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El diseño industrial como parte de la estrategia de innovación de la empresa Manuel Zahera Director de Promoción de la Fundación Cotec.

Las empresas deben conceder un mayor valor a la incorporación del diseño a los productos, pero lo importante es que entiendan la necesidad de su gestión y, sobre todo, de integrarla en la estrategia de innovación de la empresa.

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a competencia por costes resulta difícil de superar cuando los competidores proceden de países con mano de obra muy barata o con acceso fácil a fuentes de energía y de materias primas. En una empresa espa­ ñola, en pleno siglo xxi, la base de la competitividad es­ triba en la creación de valor para los usuarios de su pro­ ducto o de su servicio, es decir, en el proceso de innova­ ción. La creación de valor para el usuario, para el con­ sumidor, es lo que permite que éste sea capaz de pagar un precio mayor para obtener el producto. A este valor, definido como la relación entre las funciones (de uso,

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simbólicas y psicológicas) y el coste del producto o servi­ cio, puede contribuir de forma significativa el diseño in­ dustrial. El diseño industrial consiste en definir las caracterís­ ticas estructurales, fisonómicas y funcionales (de utili­ dad, simbólicas, estéticas) necesarias para que un pro­ ducto pueda materializarse con la máxima eficacia y efi­ ciencia. Según un reciente estudio de la Sociedad Estatal pa­ ra el Desarrollo del Diseño y la Innovación (DDI) sobre el impacto del diseño en España, el 68% de las empre­

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La competencia por costes resulta difícil de superar cuando los competidores proceden de países con mano de obra muy barata o con acceso fácil a fuentes de energía y de materias primas sas consultadas afirman tener bastante o muy en cuen­ ta el diseño en su estrategia empresarial. Esas mismas empresas consultadas perciben la función del diseño en relación con aspectos externos como la mejora de la ima­ gen y de las ventas. Según se desprende del mismo es­

tudio, en los sectores industriales de bienes de equipo y de bienes de consumo es donde más importancia se concede al diseño como factor de éxito de la empresa. Como dato más preciso, el estudio destaca que las em­ presas que más han crecido son las mayores consumi­ doras de diseño en general y que más del 75% de las empresas que han visto crecer sus ventas en los últimos años consideran el diseño un aspecto relevante.

La gestión de la innovación en la empresa Existen muchos trabajos que estudian y analizan el pro­ ceso de innovación en la empresa y la aportación de la tecnología a ese proceso. Un reciente informe de la Fun­ dación Cotec reconoce la importancia de que la estrate­ gia tecnológica esté integrada en la estrategia general de

Cuadro 1

Esquema de modelo de gestión de la innovación tecnológica

Diseño industrial

Vigilancia

Colaboración Estrategia tecnológica

Desarrollo de productos

Recursos humanos

Innovación de procesos

Adquisición de tecnología Gestión de proyectos Calidad/indicadores Organización

Fuente: Gestión de la innovación y la tecnología en la empresa (Informes sobre el sistema español de innovación, Fundación Cotec, Madrid, 2001) y elaboración propia.

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la empresa e íntimamente ligada al desarrollo de pro­ ductos y a los procesos productivos. De esta forma, la estrategia tecnológica, la adquisición de tecnología, el desarrollo de nuevos productos o la mejora de los exis­ tentes y la innovación en procesos conforman lo que se denominan los “procesos nucleares”, en torno a los cua­ les gira todo el proceso innovador de la empresa. En apo­ yo a estos procesos nucleares se encuentran los proce­ sos y prácticas facilitadores, como la estructura organi­ zativa, los recursos humanos, la vigilancia comercial y tecnológica, las colaboraciones externas, la gestión de proyectos, la calidad y su medición, las actividades de diseño industrial, etc. Por ello, cuando se habla de desarrollo de productos, se reconoce que en ese proceso están implícitas las ac­ tividades del diseño industrial que lógicamente afectan al producto, en sus distintas facetas, como diseño con­ ceptual, diseño funcional, rediseño, etc. En este artículo se trata de profundizar en el trata­ miento que se da al diseño industrial dentro de la estra­ tegia de la empresa con el fin de determinar cuál debe ser la relación entre las actividades de diseño y la alta di­ rección de la empresa. El producto es el centro de la actividad de la empresa industrial, su razón de ser, y, aunque en algunas ocasio­ nes se descuide, debería ser el centro de atención de la dirección. Algunos empresarios deberían dedicar más recursos a qué se debe hacer (el producto) que a cómo se debe hacer (la producción). El diseño del producto consiste en la planificación y la concepción, en definir el concepto de producto, es de­ cir, el significado que ha de tener para el consumidor, y posteriormente en la definición de sus prestaciones, su uso, su forma y su construcción. En el proceso de dise­ ño se crea el valor del producto, que es la relación, cons­ ciente o inconsciente, que tiene el consumidor entre las funciones físicas o psicológicas que aporta el producto y el coste, también real o percibido, que supone para es­ te consumidor. Una mayor dedicación al diseño y una mejor calidad de éste son formas evidentes de incrementar realmen­ te las funciones y disminuir el coste. Dar la imagen de ambos resultados, es decir, que un producto tenga efec­ tivamente mayor valor y que así sea percibido por el con­ sumidor en relación con otros productos, constituye su garantía de éxito.

El desarrollo de productos Un estudio de Deloitte que analiza 650 organizacio­ nes de Norteamérica y Europa pertenecientes a los

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más variados sectores (productos de consumo, auto­ moción, químico y farmacéutico), así como empresas basadas en nuevas tecnologías, muestra que las em­ presas que han introducido el diseño en sus produc­ tos y servicios han obtenido mejores resultados, con índices de rentabilidad hasta un 73% más altos. Según apunta el mismo informe, estas empresas actúan me­ diante la sincronización de dos factores: por una par­

El diseño del producto consiste en la planificación y la concepción del significado que ha de tener para el consumidor y, posteriormente, en la definición de sus prestaciones, su uso, su forma y su construcción te, la complejidad por la globalización de la cadena de valor y, por otra, las capacidades o habilidades dentro de la cadena de valor (entendiendo por cadena de valor no solamente la cadena de suministro, sino también la investigación y desarrollo, la ingeniería o el márke­ ting). Los autores Wheelwright y Clark mantienen que, pa­ ra el éxito en el desarrollo de nuevos productos, la direc­ ción de la empresa debe prestar atención a influir sobre todo en las etapas iniciales. Si no es así, la falta de aten­ ción de la dirección en esas etapas iniciales provoca en muchos casos el fracaso de los proyectos, es decir, el fra­ caso del producto en el mercado. Dicho de otro modo, a veces, la dirección de la em­ presa se ocupa de los nuevos desarrollos solamente en las etapas finales, cuando ya los posibles errores de par­ tida no tienen solución. La implicación en las etapas pre­ liminares conlleva lógicamente la asunción de un ma­ yor riesgo por parte del equipo directivo. La reflexión y el análisis de estos autores nos llevan a valorar muy positivamente la fase de definición del pro­ yecto que se pone en marcha para el desarrollo del nue­ vo producto y, por tanto, a reconocer la importancia de la parcela del diseño del producto que se inserta en di­ cha fase. Debemos asumir que, en algunos sectores, todavía los productos industriales españoles arrastran algunos

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inconvenientes del pasado, como una calidad técnica y formal menor que la de sus competidores, productos fabricados con licencias extranjeras, y un volumen alto de productos “copiados” de otros extranjeros; productos que, al no ser diferenciados, cuando no son competiti­ vos en costes, tienen muy difícil la competencia en el mercado global, como ya apuntaba en su momento Oriol Pibernat. En una empresa como Indo, el diseño de productos afecta a todas las unidades de forma bien diferente. En las lentes, el diseño industrial afecta fundamentalmen­ te al envase del producto; en las gafas, un producto de gran consumo y especialmente sujeto a las tendencias, el diseño es muy importante, pero más como producto de moda que como producto industrial; en los bienes de equipo es donde el impacto del diseño industrial re­ sulta determinante, tanto en los aspectos ergonómicos y de uso como en los aspectos emocionales, dando una imagen de calidad y de marca. Por ello, en esta empre­ sa destaca la importancia del diseño en el desarrollo de nuevos productos y como factor determinante de inno­ vación y, en consecuencia, la importancia que la direc­ ción presta a la gestión del diseño.

El diseño como factor de innovación Ante esto surgen cuestiones y preguntas que debemos resolver: ¿cómo y en qué áreas es eficaz el diseño como factor de innovación? y ¿cómo puede influir el diseño

Según Wheelwright y Clark, para el éxito en el desarrollo de nuevos productos, la dirección de la empresa debe prestar atención a influir sobre todo en las etapas iniciales en el comercio exterior y en la capacidad exportadora de los productos españoles? En este sentido, Oriol Pibernat apunta tres formas en las que el diseño actúa como factor de innovación: introduciendo elementos de calidad y valores formales en el producto; optimizando el proceso productivo y ampliando las posibilidades de la tecnología de base; y mejorando y facilitando la fluidez de la comunica­

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ción del producto y de la empresa en la red comercial y en el mercado. Por todo ello, la dimensión del diseño como factor de innovación es evidente. Sin embargo, no siempre se re­ conoce esta importancia en todas las instancias de la empresa y, sobre todo, en la alta dirección. El propio Oriol Pibernat reconoce que “la incomprensión de la di­ mensión económica de los bienes intangibles no sólo implica una confusión crítica en el campo teórico, sino que también conlleva errores, más críticos aún, en el campo de la acción concreta”. En algunos sectores empresariales españoles –toda­ vía cuantitativamente significativos– suele entenderse aún el diseño como un valor superficial y aleatorio, con­ sistente en un mero embellecimiento del producto por parte de unos “artistas”. En el extremo opuesto de la con­ ciencia empresarial (por ejemplo, en las industrias avan­ zadas de los países desarrollados), el diseño es integra­ do, en cambio, como una disciplina perfectamente en­ cuadrada en los procesos productivos y relacionada con otras áreas funcionales, y se valora estratégicamente su capacidad de operar en ellos transformaciones de efica­ cia indudable. Por su parte, Juan Manuel Ubiergo nos recuerda que el diseño industrial es la actividad mediante la cual se genera valor añadido en una fase concreta de ese proce­ so, la de definición y generación de los conceptos de pro­ ducto. El desarrollo de nuevos productos o la modificación de los ya existentes constituyen retos a los que las em­ presas de todos los sectores deben enfrentarse. “Las razones que llevan a esta situación pueden ser bien in­ ternas, esto es, nacidas en el seno de la propia empre­ sa, buscando un mejor aprovechamiento de la capaci­ dad productiva o de la red comercial, las posibles me­ joras en productos ya establecidos, etc.; o externas, co­ mo pueden ser la necesidad de sustituir un producto cuyo ciclo de vida se ha agotado, el efecto de las inno­ vaciones de la competencia, los avances tecnológicos”, que vienen a resolver nuevos retos y traen soluciones a viejos problemas, tomando una cita de Ion Sojo. Felip y Gimmy van más lejos al considerar que el di­ seño ofrece no sólo una alta contribución al proceso in­ novador y un eficiente y eficaz desarrollo de producto, sino también un apoyo considerable para que las em­ presas depuren su estructura organizativa, para elevar la motivación de sus empleados y para atraer profesio­ nales de gran valía. También explican que “el valor es­ tratégico del diseño y su importante potencial a la hora de contribuir al proceso de innovación sólo pueden de­ sarrollarse si la empresa lo entiende y lo trata como un

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Cuadro 2

Articulación entre producción y mercado en el diseño de productos

Márketing

Diseño

Producción

Fuente: Diseño e Innovación. La gestión del diseño en la empresa, Fundación Cotec, 2008.

método orientado a resolver problemas y a establecer conceptos de base y no simplemente como una contri­ bución visual o estética al producto”. Como ejemplo, la empresa Simon, fabricante de pe­ queño material eléctrico, reconoce que “el diseño tiene un papel importante en este proceso de innovación, por­ que proporciona ventajas prácticas y técnicas, estéticas y simbólicas”. Sobre todo estas últimas son importan­ tes, porque son más difíciles de copiar.

La articulación entre producción y mercado en el diseño de productos La industria moderna, inmersa en la sociedad del cono­ cimiento, ha transformado el modo y el objeto de la pro­

Las posibilidades productivas conducen a formas de consumo masivo y, a su vez, el consumo determina las decisiones de producción, obligando a una constante transformación de los productos ya existentes y a la introducción de nuevas mercancías 36

ducción. Así, el avance tecnológico, la nueva organiza­ ción del trabajo y la producción en grandes series, por una parte, y la fabricación flexible, las tecnologías de la información y de la comunicación, etc., por otra, han creado unas nuevas condiciones en la concepción y fa­ bricación de productos. Las posibilidades productivas conducen a formas de consumo masivo y, a su vez, el consumo determina las decisiones de producción, obligando a una constante transformación de los productos ya existentes y a la in­ troducción de nuevas mercancías. Conviene recordar que “ya no se vende lo que se produce, sino que se pro­ duce lo que se vende”. Producción y mercado no son, por tantos, comparti­ mentos estancos y la gestión empresarial busca con in­ sistencia los nexos de relación que permitan estructurar globalmente las decisiones de la empresa. El diseño del producto pone en contacto la producción y el márketing, de la misma manera que pone en con­ tacto el mundo físico de las funciones y de los costes con el de las percepciones. El diseño hace que un producto sirva para aquello para lo que fue concebido y, al mismo tiempo, tenga algún significado para el usuario. El diseño ocupa un lugar prominente como recurso de articulación de ambos compartimentos: • La automatización y la robotización de la producción (procesos seriados y procesos flexibles) exigen la con­ cepción del producto y de su proceso de fabricación con todos los pormenores (materiales, formas, técni­ cas y maquinaria que se va a utilizar, suministro de piezas, etc.).

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Cuadro 3

Relación entre la creatividad, el diseño y los resultados de la empresa I+D

Innovación

Productividad

Ambiente creativo

Resultados de la empresa

Diseño

Creatividad

Fuente: P. Swann y D. Birke: How do Creativity and Design Enhance Business Performance? A Framework for Interpreting the Evidence. Citado en Diseño e Innovación. La gestión del diseño en la empresa, Fundación Cotec, 2008.

• El proceso para satisfacer las necesidades del merca­ do, mediante la renovación e innovación de produc­ tos, el estudio riguroso de sus posibilidades de inser­ ción en el mercado, etc. requieren un conjunto de ex­ pertos de distintas áreas funcionales tanto en la defi­ nición del producto como en su desarrollo y en su lan­ zamiento comercial, lo que va a ayudar a minimizar los riesgos derivados de la aceptación del mercado. El diseño industrial se sitúa así como actividad téc­ nica de interacción entre la capacidad productiva y las estrategias de mercado de la empresa. El trabajo del diseñador parte de un compromiso entre los fines y objetivos definidos por los departamentos comerciales y de márketing, con lo que colabora en la definición “del perfil del producto”, y los recursos financieros e industriales de la empresa. Esta doble dimensión del diseño lo vincula, por un lado, a las actividades de las áreas de producción e innovación y desarrollo, y, por otro, a las áreas comerciales y de márketing. Sin em­ bargo, según se constata en el estudio de impacto del

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DDI, en el área de márketing es donde en mayor me­ dida se integran las funciones de diseño en las empre­ sas españolas. En la citada empresa Simon se constata que “para hacer cosas nuevas debemos ser muy creativos y no sólo el departamento técnico y el departamento de már­ keting. Hemos de ser una organización creativa, des­ de el primer empleado hasta el último, de la misma forma que el diseño ha de estar en toda la empresa: en

El diseño del producto pone en contacto la producción y el márketing, de la misma manera que pone en contacto el mundo físico de las funciones y de los costes con el de las percepciones 37

El diseño industrial como parte de la estrategia de innovación de la empresa

la fábrica, en las oficinas, en los catálogos y en los pro­ ductos”.

El diseño industrial y la estrategia de innovación de la empresa Con esta perspectiva, debe entenderse el diseño indus­ trial como una actividad transformadora y promotora, comunicadora, al mismo tiempo, cuya presencia es inex­ cusable en las empresas del sector manufacturero. Por todo ello, observamos que en torno al diseño gi­ ran muchos procesos y actividades diversas de la em­ presa, lo que exige una adecuada coordinación de recur­

En torno al diseño giran muchos procesos y actividades diversas de la empresa, lo que exige una adecuada coordinación de recursos humanos procedentes de las áreas funcionales implicadas 38

sos humanos procedentes de las áreas funcionales im­ plicadas. Convenimos con Jordi Montaña en que “el diseño in­ dustrial es un conjunto de procesos dentro del proceso de innovación de la empresa, que intervienen en la ge­ neración de nuevos conceptos, en el desarrollo de nue­ vos productos, en la redefinición de los procesos de co­ mercialización y en la gestión del conocimiento y de la tecnología”. Las actividades básicas del proceso de diseño se pue­ den clasificar de la siguiente forma: proceso inicial o conceptual, estrategia de diseño, recursos internos y ex­ ternos, implementación y valoración de resultados. Durante el proceso conceptual será conveniente el concurso de expertos de varias especialidades (diseña­ dores, ingenieros de producto, especialistas de márke­ ting, etc.), que actúen coordinadamente en la fase pre­ via (más conceptual) y en la de definición del proyecto, y, sobre todo, y esto es lo importante, que cuenten con la implicación de la dirección de la empresa. Una ma­ yor dedicación al diseño y una mejor calidad de éste pueden, sin duda, incrementar las funciones del pro­ ducto y reducir el coste, lo que inducirá el aumento de su valor; si, además, se da la imagen de ambos efectos, se logrará que el consumidor lo perciba con relación a otros productos.

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El diseño industrial como parte de la estrategia de innovación de la empresa

La empresa, en su gestión ligada al desarrollo de pro­ ductos, debe cuestionar y revisar actuaciones anteriores y plantear una estrategia que permita la consolidación de los productos que incorporen factores de carácter fuertemente innovador, en especial dentro del contexto del diseño. Como sostienen Bessant y Bruce, “si la estrategia de diseño está integrada en la estrategia de innova­ ción de la empresa, la implicación de la dirección en el desarrollo de los nuevos productos estará asegura­ da y, en todo caso, las nuevas propuestas conceptua­ les estarán en línea con la estrategia de la compañía, la imagen corporativa, los condicionantes medioam­ bientales, etc.”. El gestor del proyecto deberá decidir los recursos re­ queridos, tanto humanos como materiales y financie­ ros. En este punto conviene señalar las necesidades que se requieren con el fin de contar con las capacida­ des adecuadas en las distintas especialidades, que pue­ den ser internas o bien proporcionadas por colabora­ dores externos que deben trabajar con el equipo de pro­ yecto, como bien señala Alison Rieple, que destaca que en muchas ocasiones la colaboración de equipos híbri­ dos entre empresas y consultores de diseño es una ga­ rantía de éxito en el desarrollo de nuevos productos. En este sentido, el estudio del DDI antes citado desta­ ca que la contratación de servicios de diseño a un pro­ fesional nacional es cada vez más habitual en las em­ presas españolas. Para la correcta implementación y desarrollo del pro­ ducto, no se deben olvidar las metodologías de gestión de proyectos, como son la planificación y el control, lo que conlleva una correcta programación de los trabajos, el seguimiento por hitos, el respeto de los presupuestos y una atención rigurosa a la ejecución. Durante la eje­ cución no hay que olvidar que, como en todo proyecto, habrá cuestiones de organización del equipo de trabajo y de gestión y coordinación de recursos humanos que se deberán atender. La coordinación y el trabajo en equi­ po, tanto con los recursos internos como con los exter­ nos, son fundamentales para lograr el éxito que se pre­ tende. Este conjunto de actividades forman parte de la acti­ vidad de innovación de la empresa y su gestión también forma parte de la gestión de la innovación de ésta, tal co­ mo nos recuerda la Fundación Cotec en su Informe sobre la gestión de la innovación y la tecnología en la empresa, en la que participan tanto las actividades nucleares como las actividades facilitadoras citadas al principio. Otros autores también señalan la importancia de fo­ mentar la innovación y la creatividad cuando se lleva a

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cabo una política empresarial del diseño en la estrategia de la empresa. El éxito en el mercado del nuevo produc­ to es el que medirá el tipo de resultado alcanzado, lo que permitirá su evaluación. Un ejemplo de integración del diseño en la estrate­ gia de innovación de la empresa lo constituye el fabri­ cante de grifería Supergrif: “Del análisis del mercado

Para la correcta implementación y desarrollo del producto, no se deben olvidar las metodologías de gestión de proyectos, como son la planificación y el control, lo que conlleva una correcta programación de los trabajos, el seguimiento por hitos, el respeto de los presupuestos y una atención rigurosa a la ejecución internacional deducíamos que gran parte de la deman­ da de los países europeos, norteamericanos y asiáticos quería productos de calidad y con un diseño muy cui­ dado. Esto nos hizo apostar por diseñar líneas nuevas y destinar todos los recursos disponibles, tanto económi­ cos como humanos, al diseño. Con nuestra dimensión no podíamos competir en costes, ni en valor de marca; sólo podíamos competir en diferenciación de nuestro producto por medio de su diseño y crear una marca só­ lida en los segmentos de calidad en los que pudiéramos penetrar. Comenzamos haciendo un análisis exhausti­ vo de la competencia. Y descubrimos que unos buenos ejes de posicionamiento eran la relación calidad/precio y el diseño”. En el informe sobre el diseño en España del DDI, se constata que las empresas de mayor crecimiento son las que mejor organizan internamente esta función, lo cual nos lleva a pensar que una buena organización interna estará lógicamente en consonancia con la estrategia de desarrollo de productos de la empresa. En el mismo tra­ bajo también se constata que en las empresas medianas es donde más se relaciona el personal de diseño con el

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resto, mientras que en las más grandes es donde dicho personal trabaja de forma más aislada.

Conclusiones La integración del diseño industrial en la estrategia de la empresa es una necesidad en el mundo actual que viene dada por los condicionantes del desarrollo de pro­ ductos, por las necesidades de coordinación interna en­ tre las diferentes áreas de la empresa, por las necesida­ des del mercado y por la exigencia constante de creati­ vidad. Sin embargo, se asume que en muchas empresas existe un problema cultural por el cual no se reconoce convenientemente el valor de la actividad del diseño in­ dustrial para la empresa, lo que hace que no sea tenida en cuenta dentro de la estrategia. El diseño industrial debe ser entendido por la empre­ sa como una actividad que hay que gestionar al mismo nivel que otras áreas y, sobre todo, como factor de éxito en el lanzamiento de nuevos productos o en el replan­ teamiento de los productos existentes. Tal como se constata, si existe un compromiso de la empresa (de su dirección) con la innovación y con el de­ sarrollo de productos, habrá entonces un compromiso de la empresa con el diseño industrial en sus diferentes facetas, lo que sin duda conllevará la integración del di­ seño en la estrategia de la empresa al más alto nivel. Por último, conviene llamar la atención sobre el he­ cho de que las empresas deben conceder un mayor va­ lor a la incorporación del diseño a los productos, pero

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lo importante es que entiendan la necesidad de su ges­ tión y, sobre todo, de gestionarlo de forma integrada con la estrategia de innovación de la empresa.

Bibliografía Bessant, J. y Bruce, M.: Design in Business: Strategic innovation through design, FT Prentice Hall, 2002. DDI: Estudio del impacto económico del diseño en España 2005, So­ ciedad Estatal para el Desarrollo del Diseño y la Innovación, Ma­ drid, 2005. Fundación Cotec: Gestión de la innovación y la tecnología en la empresa, Informes sobre el Sistema Español de Innovación, Funda­ ción Cotec, Madrid, 2001. Montaña, J. y Moll, I.: Diseño e Innovación. La gestión del diseño en la empresa, Documentos de Oportunidades Tecnológicas, nú­ mero 25, Fundación Cotec, Madrid, 2008. Von Stamm, B.: Managing Innovation, Design and Creativity, John Wiley and Sons, 2003.

«El diseño industrial como parte de la estrategia de innovación de la empresa». © Ediciones Deusto. Referencia n.O 3551.

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