El Desafio Del Liderazgo

El desafío del liderazgo

JAMES M. KOUZES BARRY Z. POSNER

El desafío del liderazgo Cómo obtener permanentemente logros extraordinarios BIBLIOTECA TES-CI

rj/)'/1 ADQ. Director de colecció n:

Emes/o C>>>>-

Desafiar el proceso Inspirar una visión compartida Habilitar a otros para actuar Servir de modelo Brindar aliento

cAPITULO 1

LAS PRÁCTICAS Y COMPROMISOS DEL LI DERA ZGO EJEMPLAR Las mayores recompensas sólc provienen de les ma:yores compromisos. ARLENEBLUM

Alpinista, líder de la Expedición de Mujeres Norteamericanas al Himalaya

Los empleados de Synergistic Syst~ms, In c. (SSI), ubicado en el valle de San Fernand o, en Los Angeles, siempre han considerado aJean Campbell, fundadora y CEO ( ChiefExecutive Officer, o directivo de alta jerarquía), como positiva, organizada, entusiasta, agradable y amable. El liderazgo de Campbell ha sido puesto a prueba muchas veces desde 1984, cuando inició y comenzó a impulsar una compañía de facturación médica por sistemas informáticos. Hoy la compañía es una firma prestigiosa que emplea a 200 personas y maneja más de doscientos millones de dólares para 1.200 profesionales de 84 grupos médicos en Norteamérica. No obstante, Campbell nunca vivió un desafío mayor que el de los días que siguieron al lunes 17 de enero de 1994, cuando a las 4:31 de la madrugada el valle de San Fernando fue sacudido por un violento terremoto . . Ese lunes por la tarde, mientras se dirigía al dañado edificto de SSI, ubicado en la castigada zona de Northridge, C~mpbell ya iba formulando alternativas para que los chentes estuviesen informados sobre las condiciones de la ~o~pañía. Sus principales metas eran mantener el flujo .e mgresos para sus clientes y volver a estar en pleno funCionamiento dentro de los quince días. También sabía que sus empleados necesitarían dinero; quería que todos 29

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tuviesen sus cheques en el menor plazo posible. No obstante, al encontrarse con el enorme cielorraso desmoronado, la pared sur de dos metros y medio arrancada de sus cimientos, los escritorios dados vuelta, los archivos desparramados y las cañerías rotas, comprendió que la empresa estaba "fuera de servicio". Considerando el alcance de los daños a algunas personas podía haberles parecido imposible su objetivo de volver a funcionar én quince días, pero paraJean Campbell esto se transformó en una misión. Trabajando junto con los Servicios de Recuperación de Empresas de IBM, Campbell comenzó a hacer un examen ~~ los principales requisitos empresariales. Con la compama ~~ un estado caótico, organizó, escuchó, tranquilizó y mot:lvo a los empleados y al personal contratado para que los servicios esenciales estuviesen reparados en cuarenta y ocho hora~. Luego se ocupó de dar instrucciones para que todo estuVIese en pleno funcionamiento en diez días hábiles. ¿Cómo hicieron Campbell y su equipo para restablecer los servicios tan rápida y eficientemente? Según recuerda Larry Meyer, de IBM, 'Jean conoce su negocio de arriba abajo y pudo tomar decisiones rápidas en la emergencia. Conoce a su gente y sabe lo que cada uno es capaz de hacer. Escuchó las recomendaciones de los expertos y aceptó los consejos aun cuando ellos no coincidiesen co~ sus reacciones instintivas. Cuando la gente volvió a u·abaJar,Jean estuvo allí para recibirlos. La lealtad funciona en ambos sentidos."! · Mientras trabajaba el personal de IBM, las oficinas de la administración se trasladaron a la parte trasera del edificio. Entonces se convocó a los empleados para que reanudasen los servicios esenciales en lugares temporarios pero seguros. La sala ele conferencias contigua a la oficina ele Jean Campbell se co.nvi~tió e~ o~cina para que las facturaciones y cobros prostgutesen sm mterTUpción. La zona de aparcamiento se convirtió en comedor público, con empresas ele catering

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ntratadas para dar de comer a los empleados ele SS!, a la

c~nte de IBM y a los obreros que trabajaban en la reconstruc~ión del edificio. SegúnJ im Long, el contratista de la empreconscructora: "Sin lugar a duelas el corazón de SS! yace en ~:camaradería que está fomentada por el sincero interés y la preocupación que Jean Campbell_ ~ene por_s;ts empleados. Esto se percibe en toda la compama, y abarco a los obreros de la constrUcción que estaban felices ele hacer su trabajo y formar parte del proyecto. En ocasiones parecía que estaban allí casi tanto por sus sentimientos como por el pago que recibían. El proceso de reconstrucción generaba emociones altamente positivas, lo cual a su vez creaba una enorme energía para cumplir con la tarea." Las pequeñas cosas, como los cascos usados tanto por los empleados como por los obreros, hicieron que el ambiente cambiara del de un edificio sitiado a uno en construcción. La gente decoró sus cascos y se vistió con prendas de colores al tono; algunos incluso le añadieron unas orejas de Mickey Mouse. La empleada Kristy Bmvler recuerda: 'Jean facilitó mucho las cosas. Se hacía cargo de las necesidades como agua, comida y confort, y verificaba que todos estuviésemos bien después de cada temblor." Campbell también se ocupó de otras cosas: como sabía que muchos empleados tenían importantes reparaciones que efectuar en sus propias casas, estipuló que sus cheques les fuesen entregados cada semana en lugar de cada quince días como era habitual. Finalmente el 2 de febrero, cuando la reconstrucción estuvo completa, J ean Campbell reunió a todo el personal Y declaró: "Es hora de celebrar nuestra victoria junto con todos aquellos que nos ayudaron a alcanzarla, y de expresar un profundo agradecimiento a tantas personas." Al presentar a los colaboradores que habían formado parte integral del proceso de recuperación, Campbell habló con gran orgullo recordando aquellos días posteriores al terremoto:

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"Nos hemos convertido en una organización estrechamente colaboradora. No existieron divisiones, excepto las de las fajas amarillas (la zona de construcción). Existía la determinación de sobrevivir; la organización entera estaba en juego. Synergistic Systems afecta las vidas de miles de médicos y sus familias, pacientes y grupos familiares de nuestra propia organización. El servicio al cliente no podía verse comprometido." Su preocupación por los clientes y su orgullo por los logros del equipo fueron evidentes cuando J ean recordó un incidente en particular: "El doctor Isi Russ nos visitó el 17 de enero por la tarde preguntando por el personal y las instalaciones, y se encontró respondiendo a mi pregunta: '¿Qué se puede hacer por el bienestar de los clientes?' Su respuesta fue: 'Utilizar el correo y no dejar de hacer los depósitos'. Y tal como sabéis, ¡eso fue exactamente lo que hicimos!" Cuando se produjo el terremoto de Northridge, Campbell inyectó tanta energía a sus empleados, proveedores y cl ientes que juntos lograron superar la devastación producida por las fuerzas de la naturaleza. Campbell demostró una capacidad de liderazgo ejemplar, y pudo guiar a un equipo de gente talentosa y comprometida hacia el logro de metas excepcionalmente difíciles. Ella sirve como modelo del modo en que los líderes consiguen cosas extraordinarias en un mundo de caos y cambios constantes. Aunque Campbell es una persona verdaderamente notable, su historia no lo es. Hemos descubierto que los logros semejantes constituyen un lugar común. Existe una miriada de historias de éxito en prácticamente cada área de la actividad organizada: firmas con fines de lucro y sin él, fabricación y servicios, gobiernos y empresas, educación y entretenimientos, trabajo y servicios comunitarios. Hay líderes en cada ciudad y en cada país, en todos los puestos y lugares. Son empleados y voluntarios, jóvenes y viejos, mujeres y hombres. El liderazgo no conoce fronteras raciales,

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. ·osas étnicas o culturales, tal como queda demostrado re lIgt ' . el siguiente ejemplo. en En Metalsa, una compama _, automotnz . d e Monterrey, M'xico, la sacudida no provino de un terremoto sino de ~tonio Zárate. Ante el mundo exter~or él es el P,~ncip~l directivo, pero internamente es conocido como el coordiador del equipo orientador". Su título dice mucho respec~0 de sus valores y los de la compañía. De inmediato, uno empieza a comprender que en Metalsa todas las personas son iguales; sólo lo que hacen es diferente. En Metalsa, el cambio comenzó realmente después de que Zárate, entonces director de operaciones, visitó Japón en 1985: "Las firmas japonesas eran un poco diferentes de Metalsa, no sólo en herramientas sino también en valores", observa Zárate. "La gente que vi parecía interesada una en la otra; el equipo era más importante que el individuo, y las personas eran muy honestas." Zárate sabía que los mexicanos compartían esos valores, pero que tenían inhibiciones para expresarlos en el trabajo. Sospechaba que la naturaleza autocrática y burocrática de las prácticas empresariales tradicionales impedían que las organizaciones contaran con los mejores esfuerzos y la buena voluntad de la gente. Para que Metalsa llegase a competir en los mercados internacionales, esto tendtia que cambiar. Todo se inició con un cambio en los valores. En 1986, Zárate empezó a promover una nueva filosofía en las operaciones de la empresa. En 1987, cuando fue designado CEO, comenzó a difundir ese nuevo credo por otros sectores de la compañía. Zárate resume el esti lo de Metalsa con esta fórmula: CFV = CPT + CTC + LZG y en Metalsa todos saben lo que significa: "Calidad como forrna de vida" resulta de "calidad personal total" más "control

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total de calid ad" más "liderazgo". Según Zárate: "Creemos que los productos y servicios de calidad sólo pueden ser producidos por personas de calidad". Esta filosofía es elaborada en un conjunto de valores culturales que abarcan toda la corporación (confianza, solidaridad, servicio e instrucción), y una combinación de valores personales que incluyen responsabilidad, puntualidad, honestidad, humildad, austeridad, paciencia, servicio y la búsqueda de una "calidad personal total". Para difundir el cambio, Zárate sabía que debía transmitir este mensaje directamente a cada miembro. "Me pareció que la gente necesitaba comprobar que dedicaba tiempo para hablarles personalmente sobre calidad, filosofía y la forma en que íbamos a seguir adelante", explica Zárate. Les imploró a los empleados que se concentrasen en perfeccionar la calidad de la persona que llevaban d entro. Sabía que si lo hacían y si adoptaban un elevado espíritu de servicio, sus actitudes comenzarían a reflejar su propia calidad como personas. También les aseguró que si cada día practicaban la actitud correcta en las pequeñas cosas, poco a poco todo iría mejorando. En todas las conversaciones sobre la nueva filosofía, Zárate también transmitió su idea de que el servicio al cliente era tan importante como la calidad material del producto. Según sus palabras: "Si mejoramos el servicio mejorarán nuestras ganancias, no a la inversa." Zárate era igualmente inflexible en lo que se refería a la solidaridad. "Cuando quieres conquistar a tu enemigo tratas de dividirlo, ¿entonces por qué dividir a tu propia compañía?", preguntaba en forma retórica. Las cosas empezaron a cambiar. Los directivos comenzaron a servir al cliente y dejaron de ser burócratas. Ya no perdían el tiempo en papeleos innecesarios. Los relojes registradores fueron arrancados de la pared, y los equipos empezaron a regular sus propios registros de asistencia. Se 34

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. · aron los inspectores y supervisores, y sus roles fueron ehrntn'dos por los miembros de los eqmpos. · E n e1 proceso, asurnt . . d . . ., '1 Metalsa redujo sus siete n~veles de a mmtstraciOn a so o tro ' incluyendo el de Zarate. cuaAparte · - se e 1·tmi-· de los niveles administrativos, tam b'ten niveles sociales. El estatus resulta central en todas n~ n los . ·erarquías, y se muestra bastante pronunciado en la so1as J . d' .. , ¡· . d ciedad mexicana. Por lo tanto la pnmera tvtston e tmma a or Zárate fue el estatus. Por ejemplo, en el antiguo orden p . fu esen regtstra . d os era común que los asistentes a una JUnta en las actas según su posición. Ahora todo es por orden alfabético. Ya no hay espacios de aparcamiento reservados para los directivos; están d isponibles para tod os. La gente no tiene un título laboral; todos son coordinadores. Sobre esta nueva base de valores claros, Zárate ha guiado a los. trabajadores de Metalsa para que en lugar de tener un futuro dudoso, la empresa alcanzase un reconocimiento internacional como fabrica nte de productos de calidad para la industria automotriz, además de convertirse en un modelo de eximio empleador mexicano. Cuando Antonio Zárate ingresó como gerente en 1978, Metalsa operaba tan solo una planta, tenía 23 millones de dólares en ventas locales, sólo vendía 23 dólares por empleado, no exportaba, empleaba a 1.000 operarios y tenía un 10% de índice de devolución. Para 1994, tras siete años bajo el liderazgo de Zárate, Metalsa operaba seis plantas, había incrementado sus ventas a más de 140 millones de dólares (con un 40% de exportaciones), tenía más de 2.000 empleados, sus ventas por empleado subieron a 70 dólares, la productividad mejoró en un 200%, su índice de rechazo disminuyó a un 0,1% y g~nó numerosos premios de calidad, incluyendo el prestigioso QSP otorgado por General Motors a sólo 171 de sus 30.000 proveedores del mundo entero. Hoy el futuro de Metalsa se proyecta mucho más bri11ante que hace una década, y la compañía está en una

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excelente posición para competir en el mercado interna. cional. "En Metalsa la calidad es una forma de vida", afirma Zárate :on orgullo, "basados en la convicción de que para compeur en el mercado es necesario servir. Nosotros deci. mos que la gente tiene que vivir para servir, en lugar de vivir para ser servida." Enfrentados con diferentes culturas y circunstancias difíciles, tanto Jean Campbell como Antonio Zárate aprovecharon la oportunidad para conducir. Eligieron un camino pionero y llevaron a sus organizaciones a nuevas cumbres de excelencia. Y aunque sus culturas y circunstancias son particulares, podemos aprender importan tes lecciones de Campbell, de Zárate y ele los miles más que nos contaron sus mejores experiencias personales como líderes. De ellos podemos aprender lo que se necesita para movilizar a otra gente por la fuerza de su propia voluntad, a pesar del trabajo duro y los posibles riesgos. En nuestros estudios sobre las mejores expeliencias de liderazgo, hemos descubierto que la gente común que guía a otros en travesías pioneras sigue senderos bastante similares. Aunque cada caso que examinamos era único en su expresión, cada camino estaba marcado por ciertos patrones comunes de conducta. Nosotros hemos convertido esas pautas generales en un modelo de liderazgo, un camino pa· ra los líderes que intentan marcar su propio rumbo y guiar a otros hacia logros descollantes.

Las cinco prácticas fundamentales del liderazgo ejemplar Al observar en profundidad el proceso dinámico del liderazgo mediante el análisis de casos y encuestas, reconocimos cinco prácticas fundamentales a través de las cuales los líderes logran realizar cosas extraordinarias. El modelo del

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cobró vida carácter y color cuando empezamos a liderazg0 , . b , las historias de personas cornentes que o teman r h escuc fuera a · de lo común. En sus meJores momentos, 1os r1logrosque estudiamos eran capaces de: de res • • • • •

Desafiar el proceso. Inspirar una visión compartida. Habilitar a otros para actuar. Servir de modelo. Brindar aliento.

Estas prácticas, discutidas brevemente ~n este c~pítulo y ampliadas en los siguientes, no son propiedad pnvad.a de las personas que estudiamos ni de unos pocos escogidos. Han pasado la prueba una y otra vez, y están a disposición de cualquiera que acepte el desafío del liderazgo, en cualquier organización o situación.

Desafiar el proceso

Los líderes corren riesgos. Aunque muchas personas en nuestros estudios atribuyen sus éxitos a la "suerte" o a "estar en el lugar correcto en el momento indicado", ninguna de ellas permanece sentada esperando a que el destino les sonría. Los que conducen a otros hacia la grandeza buscan Yaceptan los desafíos. Jean Campbell, por ejemplo, estuvo a la altura de la situación cuando las fuerzas naturales arrancaron a SSI de sus cimientos. En el proceso, también encontró métodos innovadores para manejar los negocios. Antonio Zárate causó un terremoto propio al enfrentar a una cultura tradicional con ciertas ideas drásticas y nuevas. Cada uno de los casos que recogimos implicaron alguna cl~e de desafío. Éste podía haber sido un producto nuevo e Innovador, un servicio nunca antes visto, una legislación

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transformadora, una campaña para conseguir el apoyo de los adolescentes en un proyecto ambiental, un giro revolucionario en un burocrático programa militar o la puesta en marcha de un a nueva planta o empresa. Cualquiera fuese el desafío, todos los casos implicaron un cambio en el statu quo. Ni. una sola pers~na afirmó haber logrado lo mejor mantemendo las cosas Igual. En resumen, todos los líderes des0r fían el proceso. Los líderes son pioneros; son personas que están dispuestas a avanzar hacia lo desconocido. Están preparados para aceptar los riesgos, para innovar y experimentar con miras a encontrar nuevas y mejores formas de hacer las cosas. Pe ro no es necesario que siempre sean creadores de nuevos productos, servicios o procesos. En realidad, es tan probable que lo sean como que no. Las innovaciones en productos y servicios suelen provenir de clientes, vendedores, empleados de laboratorios y personal común, mientras que las novedades en los procesos suelen provenir de las personas que hacen el trabajo. Algunas veces, lo que nos arroja en una condición drásticamente nueva es un dramático suceso externo. La contribución principal de los líderes está en el reconocimiento de las buenas ideas, en el apoyo brindado a las mismas y en la disposición a desafiar el sistema con el objetivo de lograr que se adopten nuevos productos, procesos, servicios y sistemas. Por lo tanto, sería más correcto decir que los líderes son los primeros en adoptar una innovación. Ellos saben muy bien que los experimentos y los cambios tienen un porcentaje de riesgo y de fracaso, pero de todos modos actúan. Sería Iidículo afirmar que aquellos que fallan una y otra vez, con el tiempo tienen .éxito como líderes. En cualquier empresa, el triunfo no es una simple cuestión de comprar los suficientes billetes de lotería. La clave que abre la puerta a las oportunidades es el aprendizaje. En su propio estu· 38

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dio sobre las prácticas ?el l.iderazgo ej.emp~ar, el profeso.r Warren Bennis de la U mvers1dad de Cahforma del Sur escnb . " .. Jos líderes aprenden conduciendo, y aprenden mejor ~~nd~ conducen en medio de obstáculos. Así como las inclemencias climáticas dan forma a las montañas, los proble~as dan forma a los líderes. jefes difíciles, directivos con escasa visión y virtud, circunstancias que escapan de control y los propios errores constituyen el principal currículum de los líderes".2 En otras palabras, los líderes son personas que aprenden, tanto de sus fracasos como de sus éxitos.

Inspirar una visión compartida Cuando las personas nos describían sus mejores experiencias personales de liderazgo, hablaban de veces en que imaginaban un futuro atractivo y emocionante para su organización. Tenían imágenes y sueños de lo que podía ser. Ellos creían absoluta y totalmente en esos sueños, y confiaban en sus propias capacidades para hacer que ocurriesen cosas extraordinarias. Cada organización, cada movimiento social, comienza con un sueño. Ellos son la fuerza que crea el futuro. En los escombros, Campbell fue capaz de ver una empresa nueva y más flexible; Zárate imaginó una compañía con gente de calidad total fabricando productos de calidad total. L~s líderes insj;iran una visión compmtida. Ellos son capaces de aVIStar más allá del horizonte del tiempo e imaoinan las at · ' o· d racnvas oportunidades que les esperan, a ellos y a sus pod erdantes, al llegar a d estino. Los líderes albergan el deseo e hacer que algo ocurra, de cambiar la forma en que son 1 as c.osas: de crear algo que nunca nadie haya creado antes. . En Cierto sentido, los líderes viven sus vidas hacia atrás. T Ienen una. . .. ciad Imagen del resultado mcluso antes de haber mijo t~ pro~ecto, así como el arquitecto dibuja un bosque0 e rngemero construye un modelo. Esta visión clara del

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futuro es la que los impulsa hacia adelante. No obstante, las imágenes que sólo son vistas por los líderes no alcanzan para crear un movimiento organizado o un cambio significativo en una compañía. Una persona sin poderdantes no es un líder, y la gente no sigue a nadie hasta que acepta una visión como propia. Los líderes no pueden exigir compromiso, sólo inspirarlo. Para congregar personas en torno a una visión, los líderes deben conocer a sus poderdantes y hablar su lenguaje. La gente necesita creer que los líderes comprenden sus necesidades y se preocupan por sus intereses. Sólo mediante un profundo conocimiento de sus sueños, esperanzas, aspiraciones, visiones y valores, el líder está en condiciones de conseguir su apoyo. El liderazgo es un diálogo, no un monólogo. Los conductores insuflan vida en las esperanzas y sueños de otras personas, y las ayudan a ver las emocionantes posibilidades que encierra el futuro. Los líderes forjan una unidad de objetivo mostrando a los poderdantes que el sueño es para el bien común. No se puede encender la llama d e la pasión en otras personas sin expresar entusiasmo por la visión del grupo. Los líderes comunican su pasión mediante un lenguaje vívido y un estilo expresivo. Sin excepciones, las personas de nuestro estudio informaron que experimentaban un entusiasmo increíble respecto de sus proyectos. Éste era contagioso: pasaba del líder a los poderdantes. Su fe y entusiasmo eran las chispas que encendían la llama de la inspiración.

Habilitar a otros para actuar Los individuos d e nuestro estudio reconocen que los grandes sueños no se convierten en realidades signifi cativas por

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ciones de un solo líder. El liderazgo es un esfuerzo de las a·C Después d e revisar mas , de 2.500 casos d e extto , · equtp 0 · . . ersonal, elaboramos una prueba stmple para detectar SI ~ ien está en camino d e convertirse en líder. Esa prueba ~ frecuencia con que se usa la palabra nosotros. es Los líderes ejemplares consiguen el apoyo y la ayuda de dos aquellos que deberán hacer funcionar el proyecto. to sentido de equipo va mucho mas , a lla, d e unos cuantos El informes directos. En la organización "virtual" de hoy, la cooperación no puede restringirse a un pequeño grupo de leales; debe incluir a pares, managers, clientes, proveedores, ciudadanos ... todos aquellos que tienen intereses en la visión. De alguna manera, los líderes comprometen a todos los que deberán vivir con los resultados, y posibilitan que otras personas hagan un buen trabajo. Ellos saben que nadie da lo mejor de sí cuando se siente débil, incompetente o aislado, que para producir un buen resultado es necesario albergar un sentimiento de propiedad. David Butler, director de Plextor, nos contó lo siguiente: "Como economía social y global, hemos progresado más allá de la revolución industrial. Las estructuras de control y las técnicas de managem ent pertenecientes a esa época ya no se aplican más ... Hay que dar a la gente la imagen y la instrucción apropiadas, y luego delegarles responsabilidad para que puedan tomar decisiones." Los líderes reconocen la validez de la afirmación de Butler, y hacen que la gente se sienta fuerte, capaz y comprometida. Ellos habilitan a otros para actuar, no acaparan el poder sino que lo entregan. Cuando las personas tien en más albedrío, más autoridad e información, es mucho más probable que empleen sus energías para producir resultados extraordinarios. En los casos que analizamos, los líderes hablaron con orgullo sobre el trabajo en equipo, la confianza y la cesión del poder como elementos esenciales de su trabajo. Para los poderdantes esta capacidad de sus líderes también resulta 4

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fundamental: en realidad, desde su punto de vista, ésta es la más si~?ificativa de las cinco prácticas. El liderazgo es una relacwn fundada en la confianza. Sin ella, la gente no acepta correr riesgos. Sin riesgos, no hay cambio. Sin cambio, las organizaciones y movimientos mueren.

Servir de modelo Los títulos se otorgan, pero el respeto sólo se gana a través d~ la propia conducta. Esto es lo que nos contó Gayle Hamllton, gerente de división de la compañía Pacific Gas & Electric: ."Nun~a le pediría a nadie que hiciese algo que yo no estuVIera dispuesta a hacer primero." Los líderes marchan adelante. Dan el ejemplo y generan compromiso a tr~vés de actitu~es simples y cotidianas, creando progreso e rmpulso. Los lúieres szrven de modelo a través del ejemplo per- · sonal y la consagración a la tarea.

Para servir como modelo, primero los líderes deben tener en claro sus principios orientadores. Se supone que e.llos son per.sonas q~e ~efienden sus creencias, por lo que sm duda es 1mprescmd1ble que tengan creencias que defender. No alcanza con dar elocuentes discursos sobre los valores comunes. Los actos de los líderes son mucho más importantes que sus palabras, y deben ser coherentes con ellas. Toni-Ann Lueddecke sabe que, en los esfuerzos de una organización por alcanzar la excelencia, no existen tareas poco importantes. A través de sus actitudes diarias, ella demuestra esto a los empleados de sus siete Gymboree ~lay ~enters ele Nueva Jersey. Por dar sólo un ejemplo, ella hmp1a el suelo con tanta frecuencia como dicta clases. Varios años atrás en una asamblea académica de la Universidad de Santa Clara, el reverendo WilliamJ. Rewak, entonces presidente, habló con elocuencia sobre los cambios que esperaba ver en el campus. Después de mostrar diapo-

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'tivas de los nuevos edificios y jardines dijo: "La visión re51 iere administración, electricidad y cemento." Los granqu , . 1' des sueños, nos recor~o, no pued_en c~nvertlrs~ en rea Idades significativas solo con bno. Sm trabaJO duro y ersistencia, es imposible crear un nuevo futuro. Todos Fos casos de éxito personal que recopilamos en nuestra investigación se distinguieron por un esfuerzo implacable, constancia, competencia y atención a los detalles. Los líderes necesitan planes operativos. Deben impulsar los proyectos en una dirección determinada, evaluar el desempeño, brindar feedback y adoptar medidas correctivas. No obstante, los casos que examinamos no incluían grandes planes estratégicos o cambios impresionantes en las organizaciones; más bien se parecían a historias de acción y aventura. Hablaban del poder de las pequeñas cosas que, sumadas unas a otras, daban como resultado algo grande. Al concentrarse en producir pequeños triunfos, los líderes generan tanta confianza que hasta los mayores desafíos pueden ser enfrentados. Y al hacerlo, refuerzan el compromiso con el futuro a largo plazo.

Brindar aliento La escalada hasta la cima es ardua y larga. La gente se siente fatigada, frustrada y desencantada. Con frecuencia tiene la tentación de renunciar. Los líderes brindan aliento a sus poderdantes para seguir avanzando. Ante un charlatán que sólo ~lardea, las personas se alejan. Pero los gestos genuinos de Interés producen alegría y ganas de seguir adelante. Recordemos que cuando la reconstrucción estuvo completa, 1~~~1 Campbell reun.ió a su gente para "celebrar la victona ; en Metalsa, Antonio Zárate "estimula la autoestima". El estímulo puede provenir de grandes gestos o de actitudes simples. Cuando era gerente de planta en la División 4:

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Alambres y Cables de la Corporación Raychem, cada tanto Phil Turner se vestía con un disfraz de payaso y regalaba globos a sus empleados. Todavía disfruta celebrando los acontecimientos importantes de diversas maneras, y la gente se divierte con sus ocurrencias. H eather Gioia, presidente ele TPG/ Sistemas de Aprendizaje, es una maestra en brindar reconocimiento. Cuando la gente marca algún hito, ella les obsequia etiquetas engomadas, muñecos, máscaras, botones, juguetes y cualquier otro premio imaginable . Parte ele la tarea del líder es mostrarle a las personas que sun capaces de triunfar. En los casos qu e reun imos, h ay miles ele ~jemplos de reconocimiento individual y celebración co1~unta. Para estimular a la gente a qu e siga triunfando, usted puede usar bandas musicales, campanas, camisetas, La1jetas, agradecimientos personales y muchas otras recompensas. No obstante, el reconocimiento y los festejos son algo muy serio. Con ellos, los líderes vinculan visiblememe las recompensas con el desempeño. Al esforzarse por elevar la calidad, recuperarse del desastre, poner en marcha un nuevo servicio o realizar cualquier cambio drástico, los líderes procuran que las personas se beneficien si la conducta se muestra acorde con los valores más es Limados. En los casos que examinamos, no sólo vimos evidencias del estímu lo brindado por los líderes a otros sino también del aliento que se clan a sí mismos. Cuando le preguntamos a George Gananian, dueño de Star Graphics, por qué trab'tiaba tan duro, él nos respondió: "Me encanta poner la llave en la cerradura y encender la cafetera." Es posible que el amor -por sus productos, sus servicios, sus poderdantes, sus clientes y su trabajo- sea el secreto mejor guardado del liderazgo.

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Mitos, tradiciones y realidades prácticas fundamentales del liderazgo, reveladas en nuestro examen de las expe1·ien~ias de éxito personal ele los líderes, ofrecen esperanza. Mas que nunca, la gente necesita aprovechar oportunidades para conducirnos a la grandeza. Nuestros vecinos, amigos y colegas nos han mostrado la forma. No obstante, cada vez con más frecuencia escuchamos la pregunta: ¿Por qué no hay más líderes? ¿Por qué la gente se muestra reacia a responder al llamado del liderazgo? Creemos que este recelo no proviene de una falta ele valentía o competencia, sino ele nociones obsoletas sobre el liderazgo. Casi todo lo que nos han enseñado de management tradicional tiende a imped irnos que nos convirtamos en líderes efectivos. Y casi todas las nociones populares sobre liderazgo son un m ito. Nuesu·o primer desafío es desembarazarnos de estas tradiciones y mitos. Ellos promueven un modelo de liderazgo que es contrario al modo en que operan los líderes de la vida real. También crean barreras innecesarias que frenan las revitalización de nuestras organizaciones. Las enseñanzas del management tradicional sugieren que la organización ideal es ordenada y estable, que sus procesos pueden y deben ser instrumentados de modo que las cosas funcionen como un reloj. No obstante, cuando la gente común relata sus logros personales como líder, habla de desafiar el proceso, cambiar las cosas y sacudir la organización. Al mismo tiempo, un mito popular retrata al líder como a un renegado que atrae a una banda de segu idores con actos de valentía. De h echo, los líderes no atraen a los poderdantes debido a su resistencia porfiada sino a través ele una profunda fe en la capacidad human a para adaptarse, crecer Yaprender. EstaS

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Las enseñanzas del management tradicional concentran nuestra atención en el corto plazo, los analistas de Wall Street, la declaración trimestral y el informe anual. Sin embargo, todos los líderes efectivos que hemos conocido tuvieron una orientación a largo plazo hacia el futuro. Su mirada pudo traspasar el horizonte del presente. Un folklore nuevo e igualmente ficticio al respecto sugiere que los líderes son visionarios con poderes mágicos. Sin duda ellos deben tener una visión, algo tras lo cual orientarse, pero la imagen no tiene por qué revelar ninguna aptitud psíquica. Puede surgir de una idea original o representar la inspiración de otra persona. Puede ser algo celestial o mundano. El managemen t tradicional enseña que los líderes deben ser fríos, distantes y analíticos; que ellos separan las emociones d el trabajo. N_o obstante, cuando los líderes de la vida real discuten los mejores momentos de sus propias carreras, describen sentimientos de inspiración, pasión,júbilo, intensidad, desafio, interés, afecto ... y sí, también de amor. Otro mito dice que los líderes son "carismáticos", que poseen algún don especial. En el mejor de los casos, esto distorsiona nuestra evaluación de los líderes. En el peor, puede conducir a la adoración del héroe y a la devoción por un culto. Por supuesto que los líderes deben ser enérgicos y entusiastas, pero su dinamismo no proviene de poderes especiales sino de la fuerte creencia en un objetivo y la disposición a expresar esa convicción. Las ensei1anzas del management tradicional sugieren que el control es la tarea fundamental de los conductores: control de recursos, incluyendo el tiempo, de dinero, de materiales y de personas. No obstante, los líderes de carne y hueso saben que cuanto más controlen a los demás, menos confianza recibirán. Ellos no mandan y controlan; ellos sirven y apoyan: 46

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Otro mito que generalmente se acepta nos dice que la bre es muy solitaria. No es verdad. Los líderes más efeccum , ·d · d . uvos que conocemos estan compromeu. os y comumca os aquellos a quienes conducen. Se mteresan profundacon . e: • mente por los otros, y con fr.e~uenCia se reJ.Ieren a su eqm0 de trabajo como a la fam1ha. _ p La tradición sugiere que la tarea de los lideres es desrenderse del trabajo cotidiano e inventar un gran plan esptratégico. Se supone que una gran po 1'1Uca . promueve e1 rogreso. Pero nosotros sabemos que los actos de los líde~es son mucho más importantes que sus palabras. La credibilidad en los actos es lo que determina si un líder será se. ., guido con el correr del tiem~o. Otro mito más asocia al liderazgo con una pos1c1on superior. Supone que la palabra se escribe con L mayúscula, y que aquellos que están en la cima se convierten en líderes en forma automática. Pero el liderazgo no es un lugar, es un proceso. Comprende aptitudes y capacidades que resultan útiles, ya sea que uno vista un traje de ejecutivo o de obrero. Y el mito más pernicioso de todos es el que dice que el liderazgo sólo está reservado para unos pocos. Esta fábula se perpetúa todos los días, cada vez que alguien pregunta: "¿Los líderes nacen o se hacen?" Por cierto que el liderazgo no se transmite en los genes, y tampoco es un código secreto que no pueda ser comprendido por la gente común. Muy por el contrario, nuestra investigación ha demostrado que el liderazgo es un conjunto de prácticas que pueden observarse y aprenderse. En más de diez años de investigaciones, hemos tenido la suerte de escuchar y leer las historias de más de 2.500 personas corrientes que han conducido a otras para lograr cosas extraordinarias. Y existen millones más. La Idea de que la capacidad de conducción no puede aprenderse es un impedimento mucho más poderoso del desarrollo que la naturaleza misma del liderazgo. Si existe una

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lección que puede extraerse de todos los casos que hemos reunido es ésta: el liderazgo es asunto de todos.

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Diez compromisos del liderazgo

,_pRÁCTICAS

Los diez compromisos del liderazgo Junto con las cinco prácticas fundamentales del liderazgo, ya analizadas, existen conductas que pueden servir como base para aprender a conducir. A éstas las hemos denominado los Diez Compromisos del Liderazgo. Estos diez compromisos, tal como se muestra en la página siguiente, sirven como guía para nuestro análisis del modo en que los líderes logran que se realicen cosas extraordinarias en las orga nizacio nes, y también como estructura para lo que vendrá después. En los Capítulos 3 a 12 exploramos en profundidad cada uno de estos compromisos. No obstante, antes de ahondar más en las prácticas y compromisos, consideremos el liderazgo desde el punto de vista del poderdante. ¿Qué busca la gen te en los líderes, y qué admira en ellos? ¿Qué necesitan las personas para estar dispuestas a continuar la travesía?

Desafiar el proceso

COMPROMISOS l.

Salir a la búsqueda de oportunidades que presenten el desafío de cambia1~ crecer, innovar y mejorar.

2. Experimemar, correr riesgos y aprender de los errores que se producen. Inspirar una visión compartida

Habilitar a otros para actuar

3. Imaginar un futuro edificante y e nnoblecedor.

4.

Reunir a otros e n torno a una visión común apelando a sus valores, intereses, esperanzas y sueños.

5.

Fomentada colaboración mediante la promoción de metas cooperativas y la gene ración de confianza.

6. Fortalecer a las personas mediante la cesión de poder, la posibilidad de elección, el desarrollo de la competencia, la adjudicación de tareas críticas y el ofrecimiento de apoyo. Servir de modelo

Brindar aliento

7.

Dar el ejemplo comportándose en formas coherentes con los valores compartidos.

8.

Obtener pequeños triunfos que promuevan el progreso firme y generen compromiso.

9.

Reconocer las conuibuciones individuales al éxito ele cualquier proyecto.

10. Cele brar los logros del equipo e n forma regular. Fuente: The LeadershifJ Challenge, de James M. Kouzes y Barry Z.

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Posnet~ © 1995. 4

cAPITULO 2

LO QUE LOS PODERDANTES ESPERAN DE LOS LÍDERES CONOCER LA OTRA MITAD DE LA HI STORIA Sin ctr!dibilídad, no puedes conducir: BRIAN CARROLL

Presidente de la Banca Minorista Challenge Bank, Australia

Desafiar el proceso, inspirar una visión compartida, habilitar a otros para actuar, servir de modelo y brindar aliento: éstas son las prácticas que emergen de los casos de éxito personal en el liderazgo. Pero ellas sólo pintan una imagen parcial. El retrato sólo estará completo y vívido cuando los poderdantes vean representadas sus propias ideas, porque el liderazgo es un proceso recíproco entre aquellos que eligen conducir y aquellos que eligen seguir. Cualquier análisis de liderazgo debe tomar en cuenta la dinámica de esta relación. Las estrategias, tácticas, aptitudes y prácticas son huecas a menos que comprendamos las aspiraciones humanas básicas que vinculan a líderes y poderdantes. Para equilibrar nuestra comprensión del liderazgo, investigamos las expectativas que ponen los pode rdan tes en s~ líderes. Les pedimos que nos dijeran qué buscan y ad~Iran en un líder. Sus respuestas afirman y enriquecen la Imagen de éxito personal emergida ele nuestros estudios. Es evidente que aquellos que aspiran a conducir, deben abrazar las expectativas de sus poderdantes.

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•

EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

Características de los líderes admiradas por los poderdantes Empezamos nuestra investigación a principios de los '80, encuestando a varios miles de directivos empresarios y gubernamentales. A todos les formulamos la siguiente pregunta: "¿Qué valores (rasgos personales o características) busca y admira en sus superiores?"I (Como se podrá ver, hemos modificado la perspectiva y la elección de metáforas desde entonces.) En respuesta a esa pregunta, los managers identificaron más de 225 valores, rasgos y características diferentes. Subsiguientes análisis realizados por profesionales indepe ndientes redttieron estos ítems a quince categorías. En estudios posteriores elaboramos algunas de ellas y agregamos unas cuantas características nuevas que originalmente no estaban incluidas. La versión actual contiene una lista de veinte. Hemos repartido este cuestionario, en su forma final, entre más de 20.000 personas de cuatro con tinentes. Pedimos a los participantes que imaginen que están eligiendo un consejo líder de siete miembros, y que hay veinte candidatos propuestos. Sin embargo, estos candidatos no representan a individuos específicos sino a cualidades ideales. En ton ces pedimos a los encuestados que elijan las siete cualidades "que más buscan y admiran en un líder~ en alguien cuya dirección estuviesen dispuestos a seguir voluntariamente". Como muestra el Cuadro 2.1, los resultados de estas encuestas han mostrado una regularidad sorprendente con el correr del tiempo. Parece ser que una persona debe pasar varias pruebas fundamentales antes de que los demás estén dispuestos a otorgarle el título de líder.

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LO QUE LOS PODERDANTES ESPER AN DE LOS LIDERES

Cuadro 2.1. Características de los líderes admirados

earacteríscica HONESTO PROGRESISTA INSPIRADOR co:MPETENTE Justo Que brinda apoyo Liberal Inteligente Franco Cumplidor Intrépido Cooperador Imaginativo Atento Decidido Maduro Ambicioso Leal Controlado Independiente

Encuestados de 1995 Porcent'-1ie de personas que eligen

Encuestados de 1987 Porcentaje de persona~ que eligen

88

83 62 58 67 40 32 37 43 34 32 27 25

75

68 63 49 41 40 40 33

32 29 28 28 23 17 13 13 11 5 5

34

26 20 23 21 11

13 10

Nota: Estos porcent~es representan a encuestados ele cuatro continentes: América, Asia, Europa y Australia. Sin embargo la mayoría son norteamericanos.

Para comprender mejor -desde la perspectiva d el poderdante- las actitudes con que los líderes demuestran estas car~cterísticas, en los años '90 empezamos a ampliar nuestra mvestigación para incluir casos escritos de líderes admirados. La gente respondió a preguntas sobre conductores co~ quienes había ten ido una experiencia personal, y por quienes se n t'1a una gran a d rmrac10n . . , y respeto. Sus respues~s~ma e . ron 10rma como estudios de casos. De ellos (que ya suman mas de 400) reunimos ejemplos específicos de la

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El DESAFIO DEL LIDERAZGO

forma de actuar de los líderes admirados, información so. bre la naturaleza afectiva de las relaciones líder-poderdante y detalles sobre los tipos de proyectos o programas implicados. Estos datos provinieron de fuentes en Norteamérica, México, Europa Occidental, Asia y Australia. Además, mantuvimos exhaustivas entrevistas con más de 40 líde res respetados, y les pedimos que como poderdantes nos comentaran las actitudes que, según consideraban, ejemplificaban mejor las cualidades del liderazgo. A través de una serie de estudios cuantitativos, logramos una mayor comprensión ele las acciones del liderazgo que influyen sobre la evaluación de credibilidad que hacen las personas. En nuestro libro C1·edibility: How Leaders Gain and Lose It, Why People Demand It,2 analizamos en detalle estos hallazgos y sus implicaciones. En este capítulo resumimos breveme nte los resultados ele estos diversos estudios, así como sus relaciones con las cinco prácticas fundamentales del liderazgo ejemplar. Tal como sugiere el Cuadro 2.1, la mayoría de nosotros admira y sigue voluntariamente a líderes que so n: • • • •

H onestos. Progresistas. Inspiradores. Competentes.

Estos temas están entretejidos en el texto de los siguientes capítulos, así como lo están en los lugares de trabajo. No obstante, aquí nos concentraremos en el sentido y las implicaciones de estas cualidades más seleccionadas en el liderazgo.

LO QUE L~'~S. PODERDANTES ESPERAN DE LOS LIDERES

ser honesto as las encuestas que realizamos, la honestidad fue En to d _ . . - · ·da con mas frecuenc ia que mnguna otra caractensue}eg¡ .1. del liderazgo; una y otra vez, emergw como e mgrecad. te más importante en la relación líder-poderdante. ¡en . · ¡ da claro que para que estemos d1spuestos a seguir a a Que · ¡ guien - ya sea en la ?atalla o e~ la. sala de _sesiOnes, en_ as aulas 0 en el gimnasiO, en la pnnCipal oficma o en la uenda- primero procuramos asegurarnos de que la pers~n~ es digna de nuestra confianza. Q~er~~os saber ~ue esta Siendo veraz, ética y leal a sus pnncip10s. Necesitamos tener una confianza absoluta en la integridad de nuestros líderes, cualquiera sea el contexto. El hecho de que casi un 90% de los poderdantes quieren que, antes que nada, sus líderes sean honestos, es un mensaje que todos los que lideran deben tomar a pecho. Sin embargo, ¿cómo evalúan los poderdantes una característica tan subjetiva como la honestidad? En nuestras conversaciones con los encuestados, comprendimos que lo que proporciona la evidencia es la conducta del líder. En otras palabras, independientemente de lo que los líderes digan sobre su propia integridad, la gente espera a verlo y observa su conducta. Es la coherencia entre las palabras y los actos lo que nos sirve para juzgar la honestidad de alguien. Si los líderes predica n ciertos valores pero practican otros, consideramos que son falaces. Si practican lo que predican, estamos más dispuestos a confiarles nuestra carrera, nuestra seguridad y e n ocasiones incluso nuestra vida. Esta expectativa se corresponde directamente con la práctica de servir de modelo, que analizaremos en los Capítulos 9 y 10. La honestidad también está relacionada con los valores Yla ética. Apreciamos a las p erso nas que adoptan posición sobre ptincipios importantes. Nos negamos decididamente

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5.

lO QUE lOS PODERDANTES ESPERAN DE lOS LIDERES

El DESAFIO DEL LIDERAZGO

a seguir a aquellos que carecen de confianza en sus propios principios. La confusión sobre la posición del líder genera tensión; no saber cuáles son sus creencias contribuye al conflicto, la indecisión y la rivalidad política. Simplemente no confiamos en las personas que no nos comunican sus valores, su ética y sus modelos.

Ser progresista

Un 75% de nuestros encuestados escogieron la capacidad de mirar al futuro como uno de sus rasgos más buscados en el liderazgo. Esperamos que quienes nos conducen tengan un sentido de orientación y un interés por el mañana de la organización. Esta expectativa se corresponde directamente con la capacidad para imaginar el futuro, descripta por los líderes en sus casos de éxito personal. Pero ya sea que llamemos a esa facu ltad una visión, un sueño, una vocación, un objetivo o una agenda personal, el mensaje está claro: los líderes deben saber adónde van si esperan que otros estén dispuestos a seguirlos en el viaj e. Dos estudios que realizamos con directivos superiores sirvieron para reforzar la importancia de la claridad en el objetivo y en el rumbo. En uno, casi 300 directivos afirmaron que "desarrollar un plan estratégico y tener capacidad de previsión" era su principal preocupación. Cuando se les pidió que eligieran la característica más importante en un CEO, los mismos managers respondieron "un estilo de lide· razgo con honestidad e integridad" en primer lugar, y "una visión a largo p lazo y una orientación para la compañía" en segundo.3 Nuestra propia investigación h a sido confirmada por un estudio conjunto de Korn/Ferry y la Universidad de Columbia. Allí, un 75% de Jos encuestados consideró "trans· mite una fuerte imagen del futuro" como una cualidad muy importante para los CEO de la actualidad; esta característi· 56

ca también recibió un casi unamme 98% para el año 2.000.4 El carácter deseable de esta aptitud no varió en más de tres puntos a través de toda la zona estudiada (Japón, Europa Occidental, Latinoamérica y Estados Unidos). Por la capacidad de ser jJrogresista, la gente no se refiere a los poderes mágicos de u n profeta visionario. La realidad es mucho más práctica; se trata de la capacidad de establecer o elegir un destino deseable en pos del cual debe orientarse la compañía, la agencia, la congregación o la comunidad. La visión es el pol o magnético que otorga la capacidad de encauzar el rumbo hacia el futuro. Como poderdantes, pedimos que un líder tenga una orientación bien definida hacia el mañana. Queremos saber cómo se verá la organización cuando anibe a su meta en seis meses o en seis años. Queremos que nos la describan en todo detalle para que sepamos cuándo h emos ll egado y para poder elegir el mejor camino que nos lleve allí.

Ser inspirador

También esperamos que nuestros líderes sean entusiastas , . ' ener!?cos. y positivos respecto del futuro. Que remos que sean msp1radores y nos conduzcan con alegria. No alcanza e?? que un líder tenga un sueño respecto del futuro. Tam~Ien d~be ser capaz de comunicar la imagen ele modo que os estimule a comprometernos por mucho tiempo. En los casos de éxito personal, insjJirar una visión compartida era una práctica común; cuando los líderes insuflan vida en los s~eños, }' aspiraciones ele los poderdantes, éstos están mue 0 mas dispuestos a unirse al movimiento. En su libro Working, Studs Terkel cita a Nora Watson una editora: "Creo que casi todos estamos buscando un~ Vocación , no un tra b~o . . Cas .• todos ... tenemos empleos que son d emas1a · d o pequenos para nuestro espíritu. Los 57

EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

empleos no son lo bastante grandes para la gente."5 Sus pa. labras resaltan lo importante que es encontrar un objetivo más trascendente en nuestra vida laboral. Aunque es posible que el entusiasmo, la energía y la actitud positiva de un buen líder no cambien el contexto laboral, sin duda harán que e l trabajo se vuelva más significativo. A algunas personas les incomoda la idea de que ser inspirador sea una cualidad esencial del liderazgo. El principal directivo de una gran corporación incluso nos dijo: "No confío en las personas que son inspiradoras." Seguramente esto es una respuesta a viejos cruzados que llevaron a la gente a la muerte o la destrucción. Otros nos dijeron que no confiaban en su propia capacidad para inspirar a otros. Esta falta de fe en los demás y en nosotros mismos constituye un e rror tenible. En definitiva, los líderes deben inspirar nuestra confianza en la v.alidez del objetivo. El entusiasmo es esencial, e indica el compromiso personal de l líder. Si éste no muestra pasión por una causa, ¿por qué iban a hacerlo los demás?

Ser competente Para unirnos a la causa de otro, debemos creer que esa persona es lo bastante competente como para conducirnos en la dirección e legida. Necesitamos ver que el líder es capaz y efec tivo. Si dudamos de sus capacidades, resulta poco probable que nos unamos a la cruzada. Tal como lo expresa Ken Nissley, d e Expresiones Creativas J ames River: "No se puede otorgar credibilidad a la gente sin que existan antecedentes de logros". La competencia del líder no siempre está basada e n sus capacidades tecnológicas. De hecho, el tipo de competencia exigida parece variar con la posición de cada uno y las condiciones de la organización. Por ejemplo, se espera que

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LO QUE LOS PODERDANTES ESPERAN DE LOS LIDERES

· rios demuestren aptitudes e n planificación esfunciOna _, . 1os , . eación de políticas. Si una compama necesita tegica y cr . ., t.ra damente meiorar su postcton en el mercado, un desespera ;.~ .. d pue e ser conCEO con astucia en marketing compeoovo , . d un buen líder. Pero e n las areas donde la gente stdera o · · d ' apotu es estrate· orientación técnica ' estas mtsmas necesita , . resultarán insuficientes. Un hde r e n la planta o en me~ , , t>to con los clientes tendra que contar con mas comcontac . , . . d d" etencia técnica que algu1en que no esta 1~p11ca o Irecp nte en proporcionar servicios o fabncar productos. tame . , . . Sin embargo no es necesano que el hder tenga el m1smo mResulta ve1 de competencia técnica que los poderdantes. . mucho más importante que dedique su tlempo a c~n?~er el negocio y las operaciones del mismo antes de miCiar cambios y tomar decisiones que afecten a todos. No obstante, notamos la tendencia a requerir más competencia técnica de los líderes. La era del manager con aptitudes y conocimientos variados puede estar llegando a su fin, especialmente en las industrias del_conoci~iento. ~u~­ que en una compañía de alta tecnolog1a no es Imprescmdible que un líder efectivo sea un especialista en programación, esa persona debe comprender las implicaciones del intercambio electrónico de datos y de los sistemas en red. Un buen líder en una firma de servicios profesionales puede tener poca responsabilidad directa con los clientes, pero resulta fundamental que cuen te con una gran capacidad como consultor. Hemos acuñado la expresión comjJetencia de valor añadido para refe1irnos a los líderes. La competencia funcional puede ser necesaria, pero no es suficiente; el líder debe traer cierto valor añadido al puesto. Contar con buenos antecedentes de triunfos es el método más seguro para ser considerado competente. La pe ricia e n las mismas aptitudes del liderazgo es otra dimensión de la competenci~·- Y para que los líderes sean considerados capaces, tamb1en

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

deben demostrar aptitudes para desafiar, inspirar, habilitar a otros, servir de modelo y brindar aliento.

Todo en conjunto: credibilidad Honesto, progresista, inspirador y competente: en las últimas dos décadas, estas cuatro características han sido permanentemente elegidas por todos los encuestados como los requisitos previos más esenciales en el liderazgo. Aunque las cuatro cualidades se han mantenido al tope de la lista a lo largo de todos los años que lleva nuestra investigación, la importancia relativa de ser progresista e inspirador ha crecido co n el tiempo. Ahora hay más gente que quiere que sus líderes le proporcionen orientación y le muestre entusiasmo. Estos tiempos de transición requieren líderes con la visión y la energía suficientes para mantener viva la esperanza. Cualquiera sea el orden en que se las considere, estas características conforman lo que los expertos en comunicación denominan "credibilidad de origen". Al eva luar la confiabil idad de las fuentes de comunicación - ya sea que se trate de periodistas, vendedores, gerentes, médicos, políticos o sacerdotes- los investigadores suelen evaluar a las personas según tres criterios: su integridad, su dinamismo y su peticia. Los que obtienen las valoraciones más altas en estas dimensiones son considerados las fuentes más creíbles de información. Observemos la notable similitud de estas tres características con ser honesto, inspirador y competente, tres de los ítems se leccionados con más frecuencia en nuestro estudio. En nuestra investigación de las cualidades admiradas en el liderazgo hemos descubierto que, por encima de todo, queremos líderes que sean creíbles. Necesitamos pensar que puede confiarse en su palabra, que harán lo que dicen, que está n entusiasmados con la dirección en que nos encam ina60

LO QUE LOS PODERDANTES ESPERAN DE LOS LIDERES

rnos y que poseen los conocimientos y las aptitudes para conducir. A esto lo hemos denominado Primera ley del liderazgo: si no creemos en el mensajero, no creeremos en el mensaje. Este es un principio que debe ser reconocido por todo líder. Como parte de nuestra investigación cuantitativa, utilizamos una evaluación conductual de la credibilidad. Hablamos con miembros de diversas organizaciones y les preguntamos hasta qué punto su superior inmediato exhibía conductas mejoradoras de la credibilidad.6 Descubrimos que cuando las personas consideran que su supe rior inmediato goza de una buena credibilidad, es mucho más probable que: • Estén orgullosos de decir que forman parte ele la organización. • Muestren un fuerte espíritu ele equ ipo. • Consideren que sus valores personales se corresponden con los ele la organización. • Se sientan ligados y comprometidos con la organización. • Consideren a la organización como algo propio. Por otro lado, cuando las personas perciben que su superior tiene escasa credibilidad, es mucho más probable que: • Sólo produzcan si son vigilados ele cerca. • Su motivación principal sea el dinero. • Hablen bien en público de la organización pero la critiquen en privado. • Consideren la posibilidad ele buscar otro empleo si la organización enfrenta problemas. • Sientan que no son apoyados ni apreciados.

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

Estas diferencias proporcionan razones muy claras para que los líderes de las organizaciones consideren seriamente el modo en que los poderdantes perciben su credibilidad. La lealtad, el compromiso, la energía y la productividad dependen de ello. Pero por más que exijamos credibilidad para aceptar lo que una persona nos dice, esto solo no nos satisface; también reclamamos algo más. Como hemos observado, exigimos que los líderes sean progresistas: que tengan una orientación clara, una visión del futuro. Por ej emplo, esperamos que los periodistas creíbles sean independientes cuando nos informan lo que ocurre en el día; no obstante queremos que los líderes tengan una opinión sobre los eventos, y también que sean firmes sobre el destino de nuestra nación u organización. Es posible que queramos que ciertas personas sean frías y objetivas, pero necesitamos que los líderes articulen las emocionantes posibilidades. Ellos no sólo transmiten las noticias: las crean. Los líderes progresistas son parciales ... parciales respecto del futuro. Ellos aspiran a cambiar las cosas y guiarnos hacia un mañana mejor. Pero esta admirable cualidad implica que, con frecuencia, los líderes se convierten en blanco de aquellos que proponen un futuro distinto. Por lo tanto, cuando un líder adopta cierta posición sobre un tema, cuando tiene un punto de vista claro y un sentido partisano del rumbo que debe tomar el país, la comunidad o la compañía, ese individuo será considerado menos creíble que alguien que no adopta ninguna posición. En consecuencia -por más irónico que parezca- por la misma naturaleza ele su rol, los líderes siempre verán cuestionada su credibilidad por aquellos que se oponen a ellos.7 ¿Qué implica esto para los aspirantes a líderes? Primero, que colocamos a los conductores en una posición difíci l. Les exigimos que sean creíbles, pero contribuimos a socavar su credibilidad esperando que se concentren en una

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LO QUE LOS PODERDANTES ESPERAN DE LOS LIDERES

orientación clara para el futuro. Los líderes deben aprender a equilibrar su deseo personal de lograr objetivos importantes con la necesidad de los poderdantes de creer que e] líder se preocupa por los intereses de los demás. Segundo, debido a este dilema, los líderes deben ser muy diligentes en el cuidado de su credibilidad. Su capacidad para adoptar posturas fuertes - desafiar el statu quo, orientarnos por nuevos rumbos- depende de que sean considerados altamente creíbles. Si los líderes piden a otros que lo sigan hacia un futuro incierto -un futuro que puede no verse realizado en el transcurso de sus vidas y que elemandará sacrificios- ¿no es razonable que los poderdantes necesiten creer en ellos? Para creer en las emocionantes posibilidades futuras presentadas por los líderes, primero los poderdantes deben creer en la integridad, la pericia y el dinamismo de quien los conduce. Esto no pretende sugerir ni por un instante que el liderazgo sea un concurso de popularidad. Ningún líder puede esperar que el 100% de los poderdantes potenciales se unan a su causa. Deben aprender a trabajar con las tensiones entre su propia vocación y la voz del pueblo. Las opiniones sobre los que lideran también tienden a variar con los sucesos.s Cuando corren buenos tiempos, la ~ente muestra más confianza en sus líderes; cuando los tiempos son malos, ocurre lo contrario. Cuanto más severos los eventos y más cortos los plazos, mayor cinismo aparece en la gente. Y los cínicos muestran mucha menos confi~nza que los optimistas en quien los conduce. Casi la mnad de los cínicos tiene dudas sobre la veracidad de lo que ~icen los líderes, y sólo un tercio cree que éstos poseen .tnteg. n'da d . --r. . . que Jos pnncipa1es directivos· h ~ res¡ cuartos constderan · · Importarles · . acen o que qmeren, sm lo que Piense la gente.9 Por lo tanto es comprensible que dentro de una reestructuració d - · n rasuca, con d espt·d os masivos y una reduc63

El DESAFIO DEL LIDERAZGO

ción en el ingreso fami liar, haya declinado la credibilidad de los líderes empresariales, laborales, eclesiásticos y gubernamentales. Una desconfianza natural hacia el poder y la confluencia de los sucesos (como los escándalos políticos y financieros de los afios '80 y '90) si rven para explicar el descenso en la credibilidad de los líderes. Muchas veces, los malos tiempos resultan tan dañinos como los malos actos. No obstante, los problemas de la credibilidad no dependen exclusivamente de los tiempos. En cualquier circunstancia, éste es uno de los atributos más difíciles de obtener. Y también es la más frágil de las cualidades humanas. Se gana minuto a minuto, hora a hora, mes a mes y año a año. Pero si se descuida, puede perderse en un plazo muy breve. Estamos dispuestos a perdonar unas cuantas transgresiones menores, un desliz, una palabra dicha en un contexto equivocado, una actitud descuidada. Pero llega un momento en que se colma el vaso. Y cua ndo los líderes han gastado toda su credibilidad, resulta casi imposible recuperarla.

La esencia de l liderazgo Casi todos podemos ponernos de acuerdo en qué queremos de nuestros líderes. Buscamos que sean creíbles y queremos que tengan un sen tido de orientación. Deben ser capaces de expresar con co nfianza una image n atractiva del futuro, y nosotros necesitamos creer que poseen la capacidad de llevarnos hasta allí. Existen muchas relaciones sorprendentes entre lo que los líderes afirman hacer cuando dan lo mejor de sí y lo q ue la o- Ocúpese usted mismo de buscar ideas Cualquiera sea el método que use, debe convertir el acopio de nuevas ideas en una prioridad personal. Si real. mente quiere promover la innovación y hacer que los otros escuchen lo que pasa fuera de la organización, en sus reu. niones de personal procure dedicar al menos un 25 por ciento del tiempo a escuchar ideas que mejoren procesos tecnológicos y desarrollen nuevos productos o servicios. No permita que se conviertan en una simple lectura de infor· mes sobre lo que ocurre en el presente. Invite a personas de otros departamentos a ofrecer sugerencias para mejorar su unidad. Convierta la recolección de nuevas ideas en parte de su programa diario, semanal y mensual. Llame a tres clientes que no hayan utilizado sus servicios por un tiempo y pregúnteles por qué. Llame a tres clientes que hayan hech~ compras recientes y pregúnteles lo mismo. Salga de recom· da con uno de sus vendedores o repartidores. Trabaje en el mostrador y pregunte a la gente qué le agrada y qué le disgusta de su organización. Compre en la tienda de un co~ petidor. Mejor aún, en forma anónima compre su pr~pl0 producto y escuche lo que dicen los vendedores de la nen· da sobre él. Llame a su organización y compruebe cómo se atienden los teléfonos y se manejan las averiguaciones. Mary Ann Corley,jefe de sucursal en el Departamento Ed~ cativo de Maryland, pidió a sus poderdantes que comple~ sen el Inventario de Prácticas del Liderazgo como mecanlS' mo para obten~r ideas.. . _ , . sUS Si usted qmere reCibir senales fuertes y debiles de dr poderdantes o del mercado, mantenga la antena exten 100

LA B0SOUEDA DE OPORTUNIDADES

da. Nunca se sabe en qué momento o dónde aparecerá una nueva idea. Cuando era gerente general de la división de fotografía profesional en la compañía Eastman Kodak, Raymond H. DeMoulin obtuvo una idea del mercado de pescado de Tokio. Notó que un fotógrafo que sólo podía usar una mano tenía problemas para abrir una película, y finalmente debió usar los dientes. DeMoulin tomó nota mental del incidente e hizo elaborar una tapa más flexible.29

>- Salga a buscar algo que necesite arreglo Nada obstruye más la innovación que la actitud que dice: "Si no está roto, no lo arregles". En toda organización siempre hay algo que necesita repararse. Vaya a buscarlo en su organización. Recorra la planta, la tienda, la sucursal, los pasillos o la oficina. Busque cosas que no le parezcan bien. Formule preguntas. Sondee. Cuando Phil Turner pasó a ser gerente de planta en la división alambres y cables de la Corporación Raychem, dedicó bastante tiempo para acostumbrarse a los s~nidos y olores del lugar. Al principio no d istinguía un somdo de otro; todo le parecía un ruido indistinguible. Pero pr?nt? fue capaz de reconocer la música especial de cada maquma, así como un director llega a conocer los instrumentos de la orquesta. Turner descubrió que las máquinas usadas para ovillar el alambre no funcionaban a toda su ve~~cid~d. Cuando preguntó por qué, le dijeron que nadie sal Ia co~o repararlas y tenían miedo de que se rompiesen si as hacian funcionar al máximo de su capacidad. Turner se puso . . , un programa de instru .en , mare h a d e .mme d.1ato e .IniCIO u CClon para que, en caso de que alguna máquina sufriese ra~~~vería, su operador estuviese en condiciones de repaUna nuev . ., 1 . apre d a as1gnac10n es a oportumdad perfecta para dos tn er. Cuando alguien no conoce las operaciones, to1 o eran las preguntas tontas como "¿por qué hacemos 101

EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

esto, y por qué hacemos aquello?" De este modo lograr;¡ descubrir algunas mejoras que su organización está neces¡. tan do.

>- Asigne personas a las oportunidades Típicamente, las organizaciones designan a sus mejores empleados para solucionar los problemas: la línea de pro. duetos que no cumple las expectativas, la antigua tecnolo. gía que está siendo superada por alguna innovación o la fundación fi lantrópica que ya no tiene las prioridades de antes. Sin embargo, nadie es asignado a las "oportunida. des". El viejo experto en management, Peter Drucker, na. ma a esto un "pecado mortal de las empresas". Él dice que las oportunidades producen crecimiento, mientras que la solución de problemas se parece más a la contención de daños. so Prepare una lista con las oportunidades que existen en su organización. Asegúrese de que usted también, al igual que los otros, trabaje en ellas con el mismo vigor y los recursos que han sido asignados a los problemas. Por ejemplo, Hewlett-Packard desafió la idea de quepa· ra ser competitivos en la alta tecnología hay que fabricar en el extranjero. Para esto buscó oportunidades en cada aspec· to de las operaciones de su planta de Roseville (California). Nada se consideró sagrado; no quedó ninguna posibilidad sin explorar. La organización elaboró un acuerdo median· te el cual un proveedor enviaba partes a Hewlett-Packard en un envase que podía volverse a usar para despachar el producto terminado. De este modo se ahorraron miles de dólares y se eliminó una considerable cantidad de residuo! plásticos y de cartón. Al buscar las oportunidades, la gente de H-P renovó toda su forma de fabricar los productos; redttieron los papeleos en un 90% y el tiempo de mano de obra necesario para construir las terminales en un 75%· Más aún, gracias a que mejoró la calidad de los productoS. ahora apenas un 4% de los operarios se dedican a repa~ 102

LA BÚSQUEDA DE OPORTUNIDADES

rtes defectuosas (comparado con el 20% formalmente pa uerido). Como resultado de estos cambios, las nuevas req rrninales de H-P cuestan de 5% a 45% menos que los pro~ ctos de la competencia, muchos de los cuales están fabric:dos en plantas extranjeras. 31 ,.. Renueve sus equipos de trabajo Los equipos parecen tener ciclos de vida, al igual que los productos. Hasta el mejor de ellos se estanca y necesita ser renovado.32 No permita que ningún equipo se desconecte de la información exterior. Procure que los miembros asistan a conferencias profesionales, participen en programas de instrucción y visiten a sus colegas de otras partes de la organización. Cuando llegan los tiempos difíciles existe la tentación de cortar los presupuestos para juntas, entrenamiento y viajes, pero tenga cuidado: puede pagar el precio de perder aún más en la carrera competitiva. Para mantenerse adelante necesitará conocer muy bien la tecnología y el mercado. Cada par de años, incorpore uno o dos miembros nuevos al grupo. Haga rotar alguna gente. Los nuevos integrantes -en especial los que no están habituados a su forma de ~acer las cosas-lo ayudarán a obtener una nueva perspecnva de la situación. Si no puede incorporar y sacar gente y d~be conducir un grupo que trabaja desde hace muchos ~nos, insista en que salgan a buscar nuevos procesos o meJoras para los productos. Fuércelos a interactuar con otras personas, y bríndeles toda la información posible sobre nuevos desarrollos en el tema. Haga que todos asistan a un ~¿o de creatividad. Bríndeles los conocimientos, las aptigenes Y~~s herramientas que necesitan para contribuir a la curseracton de nuevas ideas. También hágalos asistir a un 0 idea ~oncte se enseñe a escuchar. Nunca entró una buena a a cabeza a través de una boca abierta.

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LA BOSQUEDA DE OPORTUNIDADES

El DESAFIO DEL LIDERAZGO

>- Añada aventura y diversión al trabajo Los líderes no son los únicos que dan lo mejor de sí an. te los desafíos. A todos nos pasa lo mismo. Para trab":jar bien, la gente debe encontrar intrínsecamente motivador lo que hace, gratificante por sí mismo. Busque formas de añadir desafío a las tareas de la gente. Para esto puede pedir ayuda para resolver problemas 0 iniciar un nuevo servicio o proceso, puede solicitarles ideas creativas o delegar algo más que las tareas rutinarias (como llenar formularios). En el terreno del management de calidad total (MCT), la magia está en el desafío. En organizaciones de MCT, las personas participan en la solución de los problemas y aprovechan las oportunidades para contribuir. No obstante, primero procure averiguar qué motiva a cada uno de los miembros de su equipo. Esto significa que deberá pasar cierto tiempo con cada uno, porque los desafíos no son los mismos para todos. Llegue a conocer sus niveles de capacidad. Lo que resulta una condena para una persona es demasiado sencillo para la otra. Haga que la aventura sea divertida. Si usted - y los otros- no se divierten mientras trabajan, es muy probable que nadie esté dando lo mejor de sí. No hablamos de una fiesta: cada momento no puede ser divertido, pero es im· portante disfrutar la experiencia en general. No obstante el humor y la risa no deben confundirse con la frivolidad. Los investigadores han descubierto que el humor "apropiado" puede conducir a la cohesión y los lazos estrechOS entre compañeros de trabajo.33 Hacer del trabajo algo divertido es uno de los valores principales de una gran compañía aérea norteamericana· En realidad, el sen ti do del humor es una de las cualidadeS que Southwest Airlines toma en cuenta al contratar pers~ nal. Por ejemplo, en cierta ocasión el directivo Herb ~e her reunió a 500 empleados para que lo alentasen rn¡ell'

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luchaba contra otro directivo por los derechos de un tras ., en un lerna de marketing (en lugar de reso1ver la cuestJ.on tribunal) .34 Sólo por el placer de hacerlo, prepare una lista con tod las actividades que le resulten divertidas. Pida a sus col~ que hagan lo mismo. E~tonces elija u?a ~ ?usque la manera de integrarla al trabaJO en su orgamzacwn.

>- Tome una clase; aprenda una nueva habilidad Inscdbase en una clase, curso, taller o seminario que trate sobre un tema del cual no sepa nada (o sólo conozca en forma vaga). Al aprender una nueva disciplina o aptitud, preste ate nción a la experiencia de ser un alumno. ¿Cómo vive la sensación de ser incompetente (después de haber pasado toda la vida buscando la maestría)? ¿Es usted capaz de reconocer su incapacidad? ¿Cómo se maneja con estos sentimientos, y cómo puede ayudar a otros a aprender? Despué:; de todo, la educación es un concepto de liderazgo: la palabra educación significa "conducir fuera de la ignorancia".35 Es fundamental que usted continúe aprendiendo. Al igual que el capital en equipos, si no se actualizan, reemplazan o revisan, estos recursos personales se desvalorizan con el correr del tiempo. Las técnicas que los líderes pueden usar para buscar oportunidades y enfrentar el statu quo son ilimitadas; sólo hemos descripto algunas de ellas. Al ser divertidos, emocio~an~es Ydt:safiantes los proyectos suelen plantear riesgos, y ~s hderes deben saber equilibrar los innumerables benefiCios , . , 1o, exammaremos . , rn y pelt'gros. E• n e 1 prox1mo capttu cohace~ los líderes para evaluar los riesgos implicados en e:xpenmentos e innovaciones.

s::

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

cAPfTULO 4

EXPERIMENTAR Y CORRER RIESGOS Compromiso Número 1 Buscar oportunidades desafiantes p ara cambiar, crecer, innovar y mejorar

>- Tratar a cada empleo como a una aventura. >- Tratar a cada nueva asignación como a un lugar de

APRENDER DE LO S ERRORES Y LOS ÉXITOS Si usted cree que algo tiene que cambiar; debt>ría Lratm· de cambiarlo a pesar de que existan riesgos. JOSÉ LUIS GUERRERO

Líder local Unión Nacional Sinarquista, México

partida, aunque no lo sea.

>- Cuestionar el statu quo. >- Envíe a la gente "de compras" en busca de nuevas >>>>>>-

•

ideas. Ocúpese usted mismo de buscar ideas. Salga a buscar algo que necesite arreglo . Asigne personas a las oportunidades. Renueve sus equipos de tr:abajo. Añada aventura y diversión al trabajo. Tome una clase; aprenda una nueva habilidad.

Fuente: The Leadership C!tallenge, de James M. Kouzes y Barry Z. Posner. © 1995.

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La búsqueda de oportunidades más allá de la tradición es una exploración de lo nuevo. Requiere creatividad individual e innovación organ izacional. Los líderes están dispuestos a escuchar las nuevas ideas; ellos intentan enfoques que no han sido probados y aceptan los riesgos que acompañan a todos los experimentos. Cuando las personas dan lo mejor de sí como líderes, sus proyectos poseen el tipo de pensamiento amplio y creativo que Brian Biro describe en su libro Beyoncl Success: The Fifteen Secrets of a Winning Lije (Más allá del éxito: los quince secretos de una vida triunfadora). Aquí ofrecemos un caso ilustrativo presentado por Biro (y que hemos usado en clases y talleres). Imaginemos que la figura siguiente representa un pastel. . Su tarea es dividir el pastel en la mayor cantidad de porCIOnes posibles sin usar más que cuatro cortes rectos. ¿Cuántas porciones puede obtener? ¿Ocho? ¿Nueve?

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

¿Diez? ¿Once? ¿Doce? Si es muy eficiente como pensador unidimensional, es posible que haya obtenido once porciones de pastel, tal como se muestra en la figura siguiente:

EXPERIM ENTAR Y CORR ER RIESGOS

Si luego piensa en forma tridimensional y realiza un cuarto corte h orizontal, obtendrá catorce porciones.

:•

¿El hecho de recordar que los pasteles tienen tres dimensiones le p ermite intentar un nuevo enfoque? Si sus primeros tres cortes son verticales, tal como se ha mostrado, obtendrá siete porciones.

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Esto es bastante d istinto de las ocho porciones que hubiese servido en la cena. Pero, tal como observa Biro, aquí no termina el ejercicio. Veamos lo que dice: He presentado este ejercicio en muchos seminatios a través de los años, y pensaba que ya sabía todo lo que había que saber al respecto. Recientemente, una participante me sorprendió volviéndome a demostrar cómo el dominio de la flexibilidad es capaz de crear nuevos resultados. Completamente seguro de que las catorce porciones eran la respuesta "correcta", pregunté si alguien había dividido el pastel en diez porciones y casi todas las manos del salón se levantaron. Entonces pregunté si algunos la habían panido en once partes, y se alzaron unas cuantas manos más. Po r fin, cuando pregunté si alguien había encontrado más de once, una joven levantó la mano. Cada tanto un participan te da con la respuesta correcta, y yo suelo invit~rlo al estrado para que demuestre su pensamiento multidimenStonal. Esta ba a punto de felicitarla por la flex ibilidad de su enfo~ ue al haber hallado las calOrce porciones cuando le pregunté: ¿Cuántas porciones logró obtener?" "¡Dieciséis!", exclamó ella. De inmediato, supuse que debía haber cometido un error. Después de todo, yo conocía la respuest.:'l correcta. No quise avergon-

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

zarla frente a todos, por lo que le dije: "Me parece sorprendente pero durante el descanso tendré que examinar cómo pudo obt~ ner las catorce porciones. Tal vez haya entendido mal mis instruc. dones". Entonces procedí a demostrar cómo cortar "correctamen. te" el pastel en catorce partes. Una vez más, disfruté con la reacción sorprendida de los participantes, y luego seguimos adelante con el seminario. En el descanso, la mujer se me acercó para hablar sobre su so. lución de dieciséis porciones. Para ese entonces yo casi lo había 0 ¡. vidado. Supuse que había hecho un corte curvo, o aplicado cinco cortes en lugar de cuatro. Rápidamente, procedió a sorprenderme en el acto de un pensamiento inflexible. Usando cuatro tajos perfectamente rectos, partió el pastel en dieciséis porciones. Para ello incorporó una dimensión que, en las muchas veces que yo había jugado con el ejercicio, nunca había descubierto: ¡apilar las porciones!1

EXPERIMENTAR Y CORRER RIESGOS

Este problema también es una metáfora para las limitaciones autoimpuestas por reglas, rutinas y suposiciones, mencionadas al final del capítulo anterior. Los procedimientos operativos corrientes son los "hábitos" de las organizaciones. Hasta las más liberales de ellas adoptan prácticas que se convierten en su segunda naturaleza. Estas. normas culturales operan en formas sutiles pero poderosas, restringiendo nuestro pensamiento. Son barreras especialmente potentes en tiempos donde se requiere la innovación. Para alcanzar soluciones creativas a problemas difíciles es necesario identificar estas limitaciones autoimpuestas y librarse de ellas. Para ser innovadores, tenemos que ver más allá del modo habitual de hacer las cosas. La innovación requiere correr riesgos, lo cual resulta fundamental para la salud y el desarrollo de una organización. Sin innovación constante en productos, servicios y procesos laborales, las organizaciones se atrofian.

La importancia de correr riesgos Cada vez que los líderes experimentan con formas innovadoras de hacer las cosas, corren un riesgo y se lo hacen co~er a los demás. No obstante, si queremos mejorar, debe~s estar dispuestos a ello; parafraseando a Eleanor d osevelt, debemos hacer las cosas que creemos que no poemas hacer.

..

Al intentar resolver un problema como éste, mucha5 personas se encuentran atadas por limitaciones autoi~ puestas que les imposibilitan encontrar la solución. So cuando eliminamos esas limitaciones es que podemos esperar encontrar nuevos modos de dividir el pastel. 110

el .L?s estudios demuestran que el ambiente laboral para · d o por un sistema · d e retn·b uc1on ·• eq ex. u o está carae t enza Uitativo d d . • bién ~n e se reconoce la excelencia, como as1 tamideas~or la disposición a correr riesgos y experimentar con tre el :~novadoras. 2 Una de las principales diferencias entirnuta1 er Yel burócrata es la inclinación del primero a es1 se avenr a exposición al riesgo, a exhortar a otros para que turen h ac1a · 1o desconocido . en lugar de apostar a lo 111

EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

seguro. Los líderes llegan a conocer las aptitudes y tareas motivadoras de sus poderdantes. Establecen metas más altas que los niveles corrientes, pero no tanto como para que las personas se frustren. Los líderes elevan la barra en for. ma gradual y ofrecen instrucción para generar las aptitu. des que permiten pasar de nivel. Reno Taini y Randi DuBois conocen sobre riesgos. Su organización, Pro-Action, patrocina programas de desarrollo para directivos que incluyen, entre otras cosas, desafíos al aire libre. A través de estos programas, los participantes aprenden sobre confianza, toma de riesgos, solución de problemas grupales y trabajo en equipo. Taini comenzó a experimentar con aventuras al aire libre mientras era profesor de secundaria. Como biólogo consideraba que el aprendizaje en las aulas no era suficiente para que los jóvenes apreciasen las maravillas de la naturaleza. Entonces empezó a programar excursiones en las que junto a sus alumnos escalaba montañas, cruzaba desiertos y navegaba en balsa por ríos turbulentos, programa que denominó "Escuela de la vida silvestre". Taini también condujo a sus alumnos por la selva urbana, por sitios de la ciudad donde los jóvenes se vieron enfrentados a los desafíos de la pobreza y el desamparo. Preparaban comidas especiales para los ancianos y recogían la basura de las calles públicas. En el proceso, los estudiantes hicieron algo más que aprender sobre naturaleza, humanidad y supervivencia: también tuvieron experiencias directas. Entonces Taini empezó a trabajar con DuBois, una especialista en recreación, para ampliar su escuela a toda la comunidad. Los primeros en participar fueron muchos de los padres y amigos de sus alumnos, quienes querían pasar por aventuras similares. Taini y DuBois crearon el Curso de Sogas en un térreno de La Honda, California. Se trata de un laberinto de sogas, cables, neumáticos, troncos, árboles, plataformas, escalerillas y otros objetos reunidos de wdl!S

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EXPERIMENTAR Y CORRER RIESGOS

artes, desde buques hasta estaciones de bomberos. Taini, buBois y su equipo han servido a más de 50.000 personas. A través de esta forma tan poderosa y original de educaoión, los directivos de algunas de las principales corporaciones norteamericanas han aprendido a confiar y a aceptar los riesgos. Taini y DuBois también han trabajado con veteranos de Vietnam que están en sillas de ruedas, con vietnamitas emigrados a Estados Unidos y con mujeres víctimas de abusos que sufren heridas emocionales. A través de este curso, niños de cinco años y adultos de setenta han experimentado la emoción de la aventura compartida y la búsqueda del autodescubrimiento. Taini y DuBois alientan a los que participan en su programa para que hagan las cosas que nunca antes han hecho, que experimenten con ellos mismos, que fuercen y quiebren las limitaciones que ellos mismos se han impuesto. Por ejemplo, los invitan a caminar por un cable tendido entre dos árboles a diez metros de altura, o que salten para sujetarse de un aro desde una plataforma a nueve metros. Cada evento está preparado para brindar una máxima seguridad, y nunca nadie ha salido lastimado de ellos. En nuestros programas de desarrollo del liderazgo también usamos eventos similares, y a través de ellos los líderes tienen la ocasión de experimentar personalmente el sentimiento de intentar algo nuevo. Para la mayoría de los participantes, es la primera vez que caminan por una cuerda floja o trepan un muro de cinco metros de altura. La lección que emerge es que nuestro miedo y aprensión constituyen obstáculos más insuperables para alcanzar el éxito que la verdadera dificultad o el peligro del experimento mismo. DuBois lo expresa de este modo: Pennanentemente, observamos que el músculo más débil del cuerp~ es el que está entre las orejas. Las limitaciones y creencias aut~lmpuestas frenan a la mayoría de las personas. Cuando los indiVIduos sienten el flt~o de adrenalina y los fuertes latid.os del

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

corazón, suelen interpretar estos síntomas como miedo. Nosotros los alentamos para que exploren y fuercen sus propios límites. Al traducir esos sentimientos como emoción, comienzan a descubrir el júbilo de la victoria sobre la duda paralizante ... y las consecuen. cias en sus respectivos trabajos son enormes.

La clave del éxito de DuBois y Taini está en lograr que la gente se aven tu re a traspasar los límites que normalmen. te se impone. Ellos comenzaron por considerar a la biología como una aventura y a la recreación como una oportu. nidad de éx-ito personal; ahora manejan una empresa creativa que permite a otros experimentar la victoria sobre la duda. En esta empresa, ellos demuestran que todos los líderes ejemplares: • Aprenden de los errores (y estimulan a otros para que hagan lo mismo) . • Promueven la audacia y fomentan la decisión de cc:r rrer riesgos. • Hacen que algo ocurra. Al igual que todos los líderes, Taini y DuBois utilizan estos tres elementos esenciales para convertir las incertidumbres en resultados positivos.

Aprender de los errores Los riesgos implicados en el Curso de Sogas son com~ los que los líderes deben correr cuando aprenden a dommar el cambio: cometer un error, o peor aún, fracasar. No cai ben dudas de que el fracaso puede ser muy costoso. P~ra e individuo que lidera un proyecto fallido, puede sigmfic~ un obstáculo en su carrera o incluso perder su empleo. pa ra un líder audáz, puede implicar la pérdida de bienes P~r· 0 sonales. En el caso de los alpinistas y otros aventureros, que está en juego es la vida. 114

EXPERIMENTAR Y CORRER RIESGOS

No obstante, correr riesgos es algo absolutamente esencial. Una y otra vez, las personas de nuestro estudio nos recalcaron lo importantes que habían sido los errores y fracasos para su éxito. Sin esas experiencias, nunca hubiesen sido capaces de lograr sus aspiraciones. Puede parecer irónico, pero muchos repitieron las palabras de Mike Markkula, presidente del directorio de Apple Computer: "Creo que la calidad general del trabajo mejora cuando se da a la gente la ocasión de fallar". Los estudios de los procesos innovadores subrayaron esto con más fuerza aún: "El éxito no proviene del éxito sino del fracaso. Es el fracaso el que engendra el éxito". 3 Si este consejo le parece muy absurdo, piense en las carreras de muchos u·iunfadores famosos (como se muestra en el Cuadro 4.1).

•

Cuadro 4.1. El fracaso como precursor del éxito • En su vida de beisbolista profesional, Babe Ruth lanzó 1.330 veces. En medio de sus lanzamien tos, realizó 714jonrones. • Martina Navratilova perdió veintiuno de sus primeros vein ticuatro partidos contra su rival Chris Evert. Resolvió cambiar su juego y ganó a Evert treinta y nueve de sus siguientes cincuenta y siete partidos. Ninguna tenista femenina ha ganado tantos enfrentamientos o torneos -incluyendo el récord de nueve triunfos en Wimbledon- como Navratilova. • R. H. Macy fracasó siete veces en el comercio minOJ;sta antes de que su tienda de Nueva York se convirtiera en un éxito. • Abraham Lincoln fracasó dos veces como comerciante y fue der~·otado en seis elecciones estatales y nacionales antes de ser eleg¡do presidente de Estados U nidos. • La. familia de Louisa May Aleo u insistía para que ella buscase trabdstia una clara diferencia de actitud en tre el grupo 118

alto estrés/escasa enfermedad y el de alto estrés/alta enfermedad, diferencia que ellos denominaron audacia psicológica. Los ejecutivos del primer grupo tuvieron estas características en común: • Estaban comprometidos con las diversas facetas de sus vidas. • Sentían que ejercían control sobre las cosas que pasaban en sus vidas. • Experimentaban el cambio como un desafio positivo. Por otro lado, los ejecutivos con alto estrés/alta enfermedad se sentían aislados e impotentes, y para ellos el cambio era más una amenaza que un desafío. Estudios recientes con grupos diversos como oficiales de policía, jugadores de básquetbol, mujeres trabajadoras, soldados del ejército israelí y conductores de autobuses metropolitanos también muestran diferencias notables entre los individuos psicológicamente audaces y los que no lo son. 5 Más aún, los investigadores también han descubierto que esta característica contribuye más a resistir el estrés que la constitución fisica, la vida sana o el apoyo social. Maddi y Kobasa describen cómo funciona este proceso: A las persona fuertemente comprometidas les result.-'1 sencillo interesarse en lo que hacen y pueden participar de ello con enlusiasmo. Raras veces se encuemran con la sensación de "no saber qué hacer". Siempre parecen esforzarse al máximo con alegría y vigor. Por el c~ntrario, las personas aisladas encuentran las cosas aburridas y ~Clas, Ymantienen distan cia co n las tareas que deben realizar. Mue as veces no saben qué hacer con su tiempo libre. Aunque raras veces se embarcan en algo con toda su energía, con frecuencia parecen abrumadas. gente que ejerce control actúa como si pudiese influir sobre 1osLa suces · . fo

os que tienen lugar a su alrededor. Ellos s1empre buscan a su favor y nunca , as cosas por su valor nominal. Por el contrario, las personas

ele hacer que las situaciones funcionen lorrnas m~¡

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EXPER I MENTAR Y CORRER RIESGOS

EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

que se sienten impotentes actúan como si fueran víctimas pasi de fuerzas que se encuentran fuera de su control. Tienen poco~ • • • • • • 11). gemo o mtctauva y stempre se preparan para lo peor. Las personas con fuerte propensión a los desafíos consideran n tural que las cosas cambian y utilizan las nuevas situaciones corna. estímulos para el desarrollo. Para ellas la vida es ardua pero ern donante. Por el contratio, la gente que se siente amenazada con: dera natural que las cosas permanezcan estables, y teme a la posj. bilidad de cambio porque ello constituye una amenaza a s comodidad y seguridad.6 u

°

Por lo tanto, las personas con una actitud audaz no tie. nen problemas para vencer el estrés. Cuando se encuen. tran e n una si tu ación llena de tensiones (ya sea positiva 0 negativa) reaccionan de un modo similar: • Consideran el evento interesante. • Piensan que pueden int1uir sobre el resultado. • La viven como una oportunidad para desarrollarse. Estas actitudes optimistas reflejan lo que la profesora Lynn Isabella, de la Universidad de Virginia, y su colega, Ted Forbes, llaman "actitud mental de aprendizaje y desafío": formas de enmarcar los eventos que resultan cruciales para alcanzar el éxito. Isabella y Forbes descubrieron que los managers con una actitud mental propensa al aprendizaje, "caracterizados por un continuo sentido del aprendizaje y la transformación", mostraban los índices más alt~ de desempeño laboral. Después de ellos estaban los proclives a los desafíos, "caracterizados por una abrumadora inclinación hacia el desafío y la aventura".? Isabella y su equipo observaron que entre los manage!S estudiados, aquellos inclinados hacia el aprendizaje "eratl inquiridores naturales. Según decían, suele ser más irnpol" tante formular preguntas que buscar respuestas. Tendía~• considerar sus trabajos como procesos, no como una s~: ple serie de actividades y tareas ... Empleaban inforrnaCl

.

l 1

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ue provenía de una gran variedad de fuentes".S Los direcdvos con esta actitud también contaron haber vivido eventoS profundamente transformadores. Ellos se convinieron n catalizadores para el cambio, abriendo nuevas posibili~ades de aprendizaje y progreso. Aparentemente, no es sólo la inn ovación y e l desafío lo que juega. ~n papel impor~ante en nuestro progreso personal; tambten se debe considerar la forma en que enfrentamos los desafíos que se presentan en nuestro cam ino. Si los consideramos oportunidades para aprender, tendremos muchas más probabilidades de triunfar que si só lo los vemos como simples marcas en un informe. Por lo tanto, nuestra manera de enfrentar los eventos está vinculada a nuestra capacidad para manejar el estrés: con una perspectiva positiva, podemos transformar los eventos complejos en manejables o en situaciones placenteras, en lugar de retroceder o evitar el tema.

•

Fomentar la audacia

¿Cómo desarrollamos una personalidad audaz? ¿Lo traemos en los genes? ¿Lo recibimos de nuestros padres? ¿Lo aprendemos en la escuela? ¿En el vecindario? ¿Cómo llegan las personas a tener las actitudes de compromiso con' trol Ydesafío? Sdegún los investigadores, el ambieme familiar es el cam-

P0 e cult' - Importante · Cu d tvo mas para una actitud audaz. o el e t · · an ficu) n OJ no es vanado, exisLen muchas tareas de difloretad. moderada y se recibe el apoyo famil iar, la audacia ce tndep ¡· , . . , . ro aun ene tentememe del mvel socioeconomico. Peno ten que no hayamos nacido en el ambiente apropiado, ernos por , . . ~edades __ q~e res1gnarnos a t?da un a vtda_de enfer0 la auctac· estJ es sm resolver. Macldr y Kobasa senalan que Ia puede aprenderse en cualqui e r momento de la 121

EXPERIMENTAR Y CORRER RIESGOS

El DESAFIO DEL LIDERAZGO

vida y, por lo tanto ... las personas no están condenadas por una niñez desdichada".9 Aunque con frecuencia resulta difícil superar un modelo de timidez, a través del asesora. miento es posible aprender a manejarse asertivamente con eventos d ifíciles. Las organizaciones también pueden ayu. dar a sus miembros a trabajar con más eficiencia; hay tres cosas que contribuyen a crear un ambiente que favorece la audacia: • Generar compromiso ofreciendo más retribuciones que castigos. • Generar un sentido del control a través de tareas que propongan desafíos, pero siemp re teniendo en cuenta el nivel de aptitudes de las personas. • Generar una actitud de desafío mediante la idea de que todo cambio está lle!lo de posibilidades. De este trabajo sobre la audacia, podemos rescatar dos implicaciones importantes para los líderes. Primero, las personas no pueden conducir si no son psicológicamente audaces. Nadie sigue a alguien que evita las situaciones de tensión y no toma medidas decisivas. Segundo, aunque 1~ líderes sean muy audaces en lo personal, no pueden reumr y conservar a otros si no crean un ambiente que promueva la audacia psicológica. Las personas no permanecen mu· cho tiempo con una causa si ésta los angustia. Necesitan compartir el sen tido de compromiso, control y desafio ?e su líder. En resumen, para aceptar el desafio del cambiO, necesitan creer que son capaces de superar la adversi~ad. Los líderes deben crear las condiciones que hagan posible todo esto. , . . esLos ej emplos de ex1t0 personal que reummos en ~u tra investigación incluían momentos de profundo estres ~~ la vida de los líderes, momentos de un cambio persona organizacional significativo. No obstante, el 95% d e Jos e'~>'

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5

s fueron descriptos en términos que concuerdan con las

~ndiciones de la audacia psicológica. Los participantes se~alaron más compromiso que distancia, más control que ~rnpotencia y más desafío que amenaza.

i Aunque nuestros casos son una muestra parcial que sólo abarca los mejores momentos, resul ta instructivo saber que la gente asocia dar lo mejor de sí con sentimientos de plenitud, de maestría y de estímulo, que al pensar en ello las personas se inclinan hacia la audacia. Es igualmente útil saber que la gente no produce excelencia cuando se siente ajena, insignificante y amenazada. Más aún, los sentimientos de compromiso, control y desafío proporcionan pistas internas para reconocer cuándo sobresalimos y cuándo sólo cumplimos nuestras tareas del día. Indican a los líderes qué señales buscar cuando evalúan la capacid ad de sus poderdantes, y les brindan pautas que utilizar cuando crean un ambiente para el éxito. La relación entre riesgo e incertidumbre con la audacia psicológica está ilustrada gráficamente en la Figura 4.1; cuando las dos fue rzas se equilibran, las personas se sienten capaces de manejar el cambio. Nuestros casos de éxito personal implican que, al menos en algunos momentos, la mayoría de nosotros somos capaces de manejar el cambio. Nos indican que poseemos un sentido intuitivo de qué nos fortalece y qué nos debilita. El d~safío es aplicar estas lecciones con más rigor en nuestra VIda laboral cotidiana. Los líderes tienen la responsabilidad de crear un entorno que genere la audacia en forma regular, no como algo ocasional.

Hacer que algo ocurra Cuanct l . sorn .0 os tiempos son estables y seguros, no nos vemos Peñ;tldos ~ pruebas rigurosas. Es posible que nos desemrnos bten, que obtengamos una promoción o que in-

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EXPERIMENTAR Y CORRER RIESGOS

Figura 4.1. Equilibrar las fuerzas en el cambio

Alto Ansiedad

A cargo del cambio

Riesgo e incertidumbre

Aburrí miento

Bajo Alto

Bajo Destreza y confianza

Fuente: Basado en la obra de M. Csikszentmihalyi e I. S. Csikszentmihalyi, Optimal Experience: Psychological Studies of Flow in ConsciousntSS (Cambridge: Cambridge University Press, 1988), p. 74; y S. R. Maddyy S. C. Kobasa, The Hardy Executive: Health Under Stress (Chicago: Dorsey Professional Books/Dow Jones-Invin, 1984).

el uso lleguemos a amasar fama y fortuna. Pero la certidumbre y la rutina generan la complacencia. En tiempos de calma, no aprovechamos la oportunidad para ahondar en nuestro interior y d escubrir los verdaderos dones que tenemos ocultos en lo más profundo. Por el contrario, las penurias personales y laborales nos fuerzan a en f rentarnos con la persona que realmente somos y con aquella en que somos capaces dé con~ertirnos. ~ . . ~ e~ Piense en cualqu1er gran hder, art1sta, Cientlfico~ atl del activista o ciudadano. Lo más probable es que el cnsol

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principal lo~ro d~ ~sa perso_n a hay.a sido una profunda crisis, un cambio drastico, una traged1a o un gran riesgo corrido. Sólo el desafio produce la oportunidad para alcanzar la grandeza. Y considerando los enormes desafios que enfrentamos en la actualidad, el potencial para la grandeza es monumental. Tal como observajohn Huey en Fortune, al analizar los frenéticos torbellinos corporativos de los '90: "Para los sobrevivientes, la revolución provoca sentimientos como Jos siguientes: miedo, culpa, dolor, liberación, desorientación, esúmulo, poder, frustración, satisfacción, confusión, desafio. En otras palabras, es algo que se parece mucho al caos".l 0 En el proceso de transformación, las personas y sus organizaciones viven con un alto grado de ambigüedad. La innovación trastorna la estabilidad que tanto nos ha costado crear; destruye nu~stro equilibrio. Tal como señala Meg Wheatl~y e~ Le~derslnp and the N~ Science (Liderazgo y la nueva c1enc1a), Las cosas que mas tememos en las organi~~iones -fluctuaciones, desorden, falta de equilibrio- tamhien son la fuente primaria de creatividad".ll ¿Pero cómo a.~vesar este proceso para llegar a las etapas liberadoras y VlVIficantes? Afortunadamente, existen algunas pautas útiles para cruzar el abismo del cambio. T~l como hemos visto, tanto líderes como poderdantes necesitan a d · · ~ · . u aC!a ps1co 1ogiCa para manejarse bien con los =~~~ Yfracasos de la innovación y. el desafio. Los líderes oc •en d~ben tener la capacidad de hacer que las cosas Urran ba1o d" · cia E ~ con lCiones de extrema inseguridad y urgenince. n'dreahd a d • e ll"d 1 erazgo es más necesario en épocas de ru Umb · confu . ~ re que en tiempos estables: cuando abunda la . Sion sobre 1os fimes y los medios, . el liderazgo . CJa ).l2 L es esenbre Ys obs conductores dominan el cambio y la incertidum' a en bién r cuando ha llegado el momento de actuar. Tameconoce oexibilid d · n. que en esos momentos, la acción y la a son Imprescindibles para impulsar a la gente. 125

El DESAFiO DEL LIDERAZGO

EXPERIMENTAR Y CORRER RIESGOS

Tomar iniciatívas, ser flexibles y aprender disciplina

Cuando las personas sufren por una crisis corporativa, un cambio en la política nacional o una catástrofe natural, suelen tender a refugiarse en la autocompasión. Pero aquellos que se elevan sobre la adversidad no se permiten guardar resentimientos o amarguras. En lugar de ellos se comprometen y participan. El autor y editor Michael Korda escribió sobre el legendario agente de Hollywood Irving Lazar, citando las reflexiones de éste sobre su propio éxito: "En ocasiones me levanto por la mañana y no hay nada que hacer, por lo que decido hacer que algo ocurra para la hora del almuerzo".I3 La filosofía de Lazar es una actitud elegantemente simple y extraordinariamente poderosa ante la vida; ella le permitió superar a la competencia. Al igual que Lazar, los líderes hacen que algo oet~rra para la hora del almuerzo; no esperan que sean sus organizaciones las que actúen para dar vuelta la situación. La o-ente recibe inspiración de aquellos que toman la iniciati~a y arriesgan su seguridad personal por el bien de una causa. En esos tiempos de crisis y cambios, los únicos que triunfan son los que actúan con intrepidez. Sin valentía no puede haber esperanza ni muchas posibilidades ?e sobrevivir en las explosivas situaciones económicas y socta· les de la actualidad. Nadie puede pronosticar con precisión lo que pasará. Sólo los que son más ágiles y flexibles, 1?5 que se adaptan a las condiciones cambiantes, lograran triunfar. Resulta bastante instructivo notar que el último para· dio-ma productivo del mundo es llamado "fabricación ágil"· Es~e modelo permite adaptar mejor los productos, introd~· cirios en el mercado con mayor rapidez, reaccionar rn- Elimine los extinguidores

. " , Resulta muy sencillo suprjmir las nuevas Ideas: .No esta en el presupuesto", "No fun~ionará", ."Nun.~a se h1zo al?o así" " .y qué hay de las garanuas de cahdad? . Con demas1a· da fre~uencia, escriben Robert Kriegel y Loui~ Patler en If Jt Ain 't Broke.. . Break lt! (Si no está roto ... ¡rompalo!), 1~ personas se aferran a lo familiar y apuestan a lo seguro enfrentarse con el cambio. Entonces actúan como bomberos extinguiendo un fuego: apagan las ideas y extinguen el entusiasmo.!? Para lograr que todos abandonemos las z~ nas de comodidad, los líderes deben buscar formas de e J· minar los extinguidores. . , . FeMaureen Fries, administradora del Grupo MediCO . con menl.no Los Olivos ' comprendió que. antes de estar en , efec· diciones de motivar al personal y aphc~r procesos n:as ue tivos tendría que eliminar el ambiente negauvo q . ' sobre el departamento. Al ana1·¡zar como ' 1a negaoflotaba loS vidad los privaba de la energía necesaria para enfrentar .. . d 1 . "dor e•· nuevos desafíos Fries inu·odujo la 1dea e exungm . 3iuna junta. Una' integran te del personal sugirió qu~ 5 ~ue guíen era descubierto actuando de ese modo, tendna

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EXPERIMENTAR Y CORRER RIESGOS

ontribuir con veinticinco centavos para un fondo común.

~odos estuvieron de acuerdo, y la política comenzó a aplicarse de inmediato. Al avanzar la reunión, Fries escuchó con sorpresa cómo la gente empezaba a pensar con más cuidado lo que decía de modo de no ser -ni sonar- negativa. A partir de enton· ces se mantuvo esta política y por todo el departamento se escuchaban comentarios como: "¡Me debes veinticinco centavos!". Las alcancías donde se recolectaban las monedas servían para recordar la importancia de eliminar los extinguidores y mantener una actitud positiva respecto de las nuevas posibilidades. Aborde el tema de los extinguidores en su próxima reunión, y determine la mejor manera de eliminarlos en su grupo.

>- No descarte las ideas que en un principio le suenen extrañas Un suplemen to para eliminar los extinguidores es trabajar y tolerar las ideas que, en un principio, le suenen extrañas o incluso estúpidas. Caleb Atwood, presidente de una firma consultora de management en Houston, nos recordó durante nuestra investigación que las ideas no aparec.en en forma mágica, completa y listas para aplicar. Casi Siempre requieren una elaboración. Si, como pasa con frecuencia, se rechazan o ridiculizan las ideas que suenan extrañas, suelen ocurrir dos cosas:

• Se pierden ideas potencialmente buenas. • La gente deja de ofrecer ideas, por más que uno se las pida. d ~n lugar de rechazar las ideas extrañas, An.vood sugiere · " Aqm' tenemos su ejemp · 1o d e como ' f unciectr· "Bu , e no, s1... onana esto en una compañía de servicios públicos. 133

El DESAFIO DEL LIDERAZGO

Miembro del equipo: Entrenemos osos para que en invierno suban a los postes y sacudan el hielo que obstruye los cables. [¿Cuánto tiem. po sobreviviría una sugerencia así en la mayoría de las compañías?] Líder: Bueno, si logra explicar cómo haremos que los osos se suban a los postes. Miembro del equipo: Podríamos poner tarros con miel en la punta. Líder: Bueno, si encuentra una manera de subir la miel hasta allí. Miembro del equipo: Podríamos usar helicópteros. Líder: ¿El viento de las aspas no haría caer los potes de los postes? Miembro del equipo: Sí. También quitaría el hielo. Olvide los osos; usemos helicópteros para limpiar los cables.

Otra ventaja de este enfoque es que usted no tiene que decir "no" a las ideas. Si las personas tienen problemas pa· ra responder a sus preguntas, llegaran por sí solas al "no". Por supuesto que si son capaces de responder con eficacia, usted habrá llegado a la mejor de todas las situaciones posibles: ¡soluciones prácticas sugeridas por sus poderdantes!

>- Condecore a los que corren riesgos Toda organización debería tener una Galería de Innovadores Ilustres.IS Nosotros tenemos una en nuestra escuela empresaria de la Universidad de Santa Clara. Alumnos. padres, administradores, ejecutivos, invitados y profesores se detienen para leer los nombres inscriptos. Los colabora· dores también pasan por allí. Es un buen sistema para elevar los ánimos. Al elaborar su Galería de Innovadores, incluya cada tun· 01 ción de la e~presa, desde investigación y desarrollo h~ marketing, y procure que estén representados los crea.,~ res de innovaciones grandes y pequeñas, así como tarnbtC 134

EXPERIMENTAR Y CORRER RIESGOS

los que simplemente apoyaron los cambios. Coloque una vitrina en un lugar destacado de la empresa, de modo que pueda ser vista tanto por empleados como por visitantes. Llénela de trofeos, placas, fotografias y la parafernalia de la innovación. Procure recompensar los buenos intentos, no sólo los éxitos. Los esfuerzos bien intencionados que no funcionan son tan importan tes como los que son ejecutados. La mayoría de las innovaciones resultan en fracasos. Para que las personas continúen contribuyendo con nuevas ideas, deben comprobar que el fracaso no implica el destierro a Siberia.

> Investigue cada fracaso además de cada éxito Con frecuencia sugerimos a los participantes de nuestros programas que redac ten un informe sobre su peor experiencia como líderes, ya que del fracaso pueden extraerse muchas lecciones importantes. Aunque es tentadora la idea de enterrar los recuerdos dolorosos, las lecciones son demasiado preciosas como para dejarlas pasar. Al finalizar un proyecto o cada tanto durante el desarrollo del . . m·1smo, procure que su equipo haga un repaso · • p¡ am'fi que el proceso en torno a cuatro de la sttuac10n. preguntas:

-

• ¿Qué hicimos bien? • ¿Qué hicimos mal? • ¿Qué aprendimos de esto? • ~·e·omo podremos hacerlo mejor la próxima vez? Asegúrese de que to d os contn'b uyan. Registre . en un las .Ideas sar al J{:e.I Yluego reparta copias entre la gente. Al regregu¡ent a ~o tome medidas de inmediato y comience el sididas. e proyecto tomando en cuenta las lecciones apren-

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

Eso fue exactamente lo que hizo Boeing en respuesta a las dificultades de programación de horarios con los avio. nes 737 y 747. Para asegurarse de que los problemas no se repetirían, los directivos superiores crearon un equipo de alto nivel cuya tarea era comparar los procesos de desarro. llo para estos aviones con programas anteriores, más rentables. El Proyecto "Tareas para el hogar", como se denominó al grupo, elaboró un conjunto de "lecciones aprendidas" que podía utilizarse para futuros proyectos. Después de trabajar durante tres años, produjeron cientos de recomendaciones que fueron publicadas en un grueso folleto. Luego varios miembros del equipo fueron transferidos a los proyectos 757 y 767. Guiados por la experiencia, esta gente ayudó a producir el lanzamiento más exitoso y libre de errores en la historia de Boeing. British Petroleum ha ido más lejos aún, estableciendo una evaluación posterior a los proyectos donde se repasan las principales inversiones, se redactan estudios de casos y se extraen lecciones que luego son incorporadas en las pautas de planificación de la compañía. 19

EXPERIMENTAR Y CORRER RIESGOS

~

Estimule la reflexión sobre las posibilidades Para generar una actitud de desafio, impulse a la gente a ver el cambio como algo lleno de posibilidades. Tal como hemos analizado, para esto las personas deben sentirse seguras de modo que se reduzcan los costes del fracaso. Pero más allá de ello, nadie muestra mucho interés en buscar soluciones si no comprende el problema en profundidad. Dedique tiempo a dialogar sobre el proceso de cambio, de modo que todas las personas implicadas se comprometan personalmente con el éxito de la idea. Muéstrese dispuesto a ponerse en los zapatos de los otros y procure que todos conozcan los beneficios que pueden obtener. Si la gente está empantanada en el statu quo, desaliente "la reflexión del espejo retrovisor". Puede abordar este problema repasando algunos de los primeros planes estratégicos de su organización. Lo más probable es que una crítica de esos documentos demuestre que la organización enfrenta constantes cambios externos e internos. Para ilustrar la constancia del cambio, recordemos el viejo dicho: "Nunca te bañas dos veces en el mismo río, porque el agua no deja de fluir".

>- Dé el ejemplo aceptando riesgos Para estimular a otros a que corran riesgos, usted también debe hacerlo. Hemos asistido a varios programas donde el líder era un activo participante en desafiar actividades físicas, como el Curso de Sogas. En estas actividades, muchas veces el líder se hace a un lado y deja que otra persona conduzca al grupo. No obstante, es mejor que el líder se muestre vulnerable al probar (y muchas veces fallar) frente a los demás. Ya sea que decida participar en una expedición organi· zada o llamar por teléfono a un cliente dificil, demostrar que está dispuesto a arriesgarse resulta esencial para logra! que otros hagan lo mismo.

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> Ofrezca las máximas oportunidades de elección .

-....

Para que sus poderdantes se sientan fuertes y eficaces, la

~~novación y el cambio deben ser percibidos como oportu-

nidades más que como amenazas. Los programas donde los e~pleados ofrecen sugerencias y los círculos de calidad son ~etodos formales para incrementar la posibilidad de ele~r. En forma personal o con pequeños grupos, siempre pia una segunda alternativa después de escuchar la primera ~~g~rencia. Según indican las investigaciones, casi en dos rnrcios de los casos la segunda opción es superior a la priera que se ha generado.2o vas Cuando las personas comprueban que tienen alternati' es menos probable que se sientan forzadas a adoptar 137

EXPERI ME NTAR Y CORRER RIESGOS

EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

una actitud particular en contra de su voluntad. Además, si el camino tomado es el que ellos han elegido, no el pro. puesto por los directivos, será menos probable que culpen a otra persona de la organización por cualquier resultado negativo que pudiera producirse. En una perspectiva más positiva, al brindar alternativas usted pone en marcha un proceso de compromiso relacionado con los deseos de ca. da persona: "¡Esto lo elegí yo, y lo haré funcionar!"

>- Permita que los títulos y la vestimenta formal sean opcionales Durante el terremoto de 1989 en la Bahía de San Fran. cisco, los ciudadanos comunes que volvían a casa del trabajo cogieron mangueras y treparon puentes para ayudar. No importaban los títulos o las ropas de nadie. En las emergencias, no sirven de nada las viejas formalidades empresaria· les. En momentos apremiantes, la jerarquía es el peor diseño posible de una organización. Cuando se estremece el mercado internacional y se sa· cuden las organizaciones, la burocracia rutinaria -con sus reuniones programadas, sus cargos jerárquicos y otras for· malidades- es el mejor camino para apresurar el derrumbe de cualquier empresa. Las investigaciones confirman todo lo que hemos aprendido de nuestras experiencias personales con las emergencias. A medida que crece la incertidumbre, las for· mas de coordi nación burocráticas e impersonales ceden paso a actitudes más personales y grupales. Reglas, planes Y canales verticales de coordinación desaparecen rápidamen· te para ser reemplazados por reuniones imprevistas y coor· dinación horizontal entre pares.21 En momentos de caos existe el fuerte impulso de crear orden; pero si usted quiere que su organización funcione en una situación apremiante, el orden adecuado es la infor· malidad. Para que las cosas se muevan rápida y eficazrnen·

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ribe los muros funcionales, rompa la cadena de mante ' d erlimine esas corbatas ajustadas y zapatos ·mcomo ' dos, do, ede atrás d el escritorio y permita que la gente se hable salga frente a frente. Tal como hemos visto, los líderes tienen una actitud a~especto del cambio. Ellos lo ven como una oportumdaz r · · dad para innovar. Se aventuran a .abandonar 1as 1·Imt~aCiode la rutina normal y expenmentan con soluciOnes nes . creativas y riesgosas. En momentos de a d vers1'da d , su pnmemedida es crear un ambiente donde los miembros tam~én sean capaces de aceptar el desafío d~l can;bio.. . Para generar un movimiento que deje atras la mcertldumbre, los líderes también deben orientar y canalizar los esfuerzos humanos en alguna dirección. Cuando las cosas parecen derrumbarse, los líderes deben mostrarnos el mundo nuevo y emocionante que podemos crear d e los escombros. Ellos se levantan entre el caos y articulan una nueva imagen del futuro , volviendo a armar la organización. A través de medidas como las que hemos detallado aquí, los líderes nos muestran cómo al aceptar el desafío presente contribuiremos a conformar u n mañana mejor. Esto resulta crítico para los niveles de compromiso, ya que necesitamos creer que nos dedicamos a la creación de un futuro noble y significativo. Debemos sentir que aquello con lo que nos hemos comprometido merece todos nuestros esfuerzos. . En el próximo capítulo analizaremos en profundidad com? los líderes logran esto: cómo inspi·ran una visión cmnPartuia del futuro y reúnen a los demás en torno a ella. En los capítulos subsiguientes estudiaremos cómo los líderes · dllloVlTizan a otros para convertir la nueva .Imagen en reah-

-....

act.

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El DESAFIO DEL LIDERAZGO

PARTE 3 Compromiso Número 2

Inspirar una visión compartida

Experimentar, correr riesgos y aprender de los errores resultantes

>- Programar pequeños experimen tos. >- Procure que haya buenas condiciones para que los demás experimenten.

>- Elimine los extinguidores. >- No descarte las ideas que en un p rincipio le suenen >>>>>>-

extrañas. Condecore a los que corren riesgos. Investigue cada fracaso además de cada éxito. Dé el ejemplo aceptando riesgos. Estimule la reflexión sobre las posibilidades. Ofrezca las máximas oportunidades de elección. Permita que los títulos y la vestimenta formal sean opcionales.

Fuente: The Leadership Challenge, de James M. Kouzes y Barry Z. Posner. © 1995.

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> > > > >

Desafiar el proceso Inspirar una visión compartida Habilitar a otros para actuar Servir de modelo Brindar aliento

.

•...,.. ~ ....

EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

Compromiso Número 2 Experimentar, correr riesgos y aprender de los errores resultantes

> Programar pequeños experimentos. > Procure que haya buenas condiciones para que los

PARTE 3

Inspirar una visión compartida

demás experimenten.

> Elimine los extinguidores. > No descarte las ideas que en un principio le suenen > > > > > >

extrañas. Condecore a los que corren riesgos. Investigue cada fracaso además de cada éxito. Dé el ejemplo aceptando riesgos. Estimule la reflexión sobre las posibilidades. Ofrezca las máximas oportunidades de elección. Permita que los títulos y la vestimenta formal sean opcionales.

Fuente: The Leadership Challenge, de James M. Kouzes y Barry z. Posner.

© 1995.

>- Desafiar el proceso >- Inspirar una visión compartida >- Habilitar a otros para actuar >- Servir de modelo >- Brindar aliento

3..-

...

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cAPfTU LO 5

VISUALIZAR EL FUTUR O IMAGINAR LA SITU ACIÓN IDEAL Ningún sueño es demasiado viejo como pam que lle-

gue a cumplirse. SHARON WJLLIAMS

Directora ejecutiva Opportunities lndustrialization Center West

•

A primera vista, parece haber poca relación entre el deseo de Arlene Blum de escalar el Annapurna con un grupo de mujeres y el de Phil Turner de otorgar un verdadero objetivo a los empleados del departamento de mantenimiento de Raychem. ¿Existen actividades más dispares que escalar montañas y reparar retretes? Ell5 de octubre de 1978, a las 15:29, un equipo de diez mujeres alcanzó un objetivo que ningún otro grupo había logrado jamás. La Expedición de Mujeres Norteamericanas al Himalaya fue el primer equipo alpinista de Estados Unidos que alcanzó la cima del Annapurna I, la décima montaña más alta del mundo. Arlene Blum fue el líder de la expedición. Su emocionante relato de la hazaña, Annapurna: A Woman s Place (Annapurna: un lugar para mujeres), es una aclamada historia de aventuras.! ¿Pero por qué alguien, hombre o mujer, querría hacer algo así? "Para nosotras, la respuesta va mucho más allá de 'porque está allí"', dice Blum. "Todas habíamos experimentado el alborozo, la alegría y la cálida camaradería de las alturas, Y ahora estábamos en camino hacia un obj etivo fundamental Para un alpinista: el décimo pico más alto del mundo. Pero corno mujeres, enfrentábamos un desafío incluso mayor que la montaña. Debíamos creer lo bastante en nosotras

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mismas como para intentarlo a pesar de las convenciones sociales y los doscientos años de historia del alpinismo, don. de las mujeres solíamos estar relegadas a observar."2 Blurn cuenta cómo durante años a las mujeres se les dijo que no tenían la suficiente fuerza como para trasladar cargas pesadas, que no poseían la experiencia de liderazgo y la estabilidad emocional necesarias para escalar las montañas más altas. Después de subir al monte McKinley en 1970, su fe personal en las capacidades de las mujeres alpinistas se vio confirmada. Ninguna mttier había intentado subir al Annapurna, y esto proporcionó a Blum una nueva oportunidad para confirmar sus ideas. "Nuestra expedición daría a diez mujeres la ocasión de intentar uno de los picos más altos y difíciles del mundo, así como la expe-riencia necesaria para planear futuras expediciones al Himalaya. Si lo lográbamos seríamos las primeras norteamericanas en escalar el Annapurna y en alcanzar los ocho mil metros."3 Cuando entrevistamos a Phil Turner, era gerente de mantenimiento en la Corporación Raychem. Él nos describió la vida cotidiana de la gente que trabaja en esta área. Un día típico podía empezar con una llamada como la siguiente: "Phil, el retrete del baño de hombres está tapado. ¿Quieres enviar a alguien para que lo arregle?" O "Phil, el aire acondicionado de nuestro edificio está roto. Parece que hiciera cuarenta y cinco grados aquí adentro. ¿No puedes enviar a alguien para que lo arregle?" O "Phil, ¿cuándo estarán listos los planos para la nueva planta? Ya llevarnos seis meses de retraso". Uno podría pensar que la gente de Raychem es desagra· decida, que no aprecia lo duro que es el trabajo en el área de mantenimiento. "Pero", nos explicó Turner, "no es eso lo que tratan de decirnos. Pienso que el mensaje es que se preocupan por su espacio. Yo tengo una visión para este departamento. La obtuve de Bob Saldich (ex vicepresidente 1 44

VISUALIZAR El FUTURO

de Raychem). El otro día Bob vino a mi oficina. La puerta estaba abierta y él entró sin llamar. Puso la mano sobre mi hombro y dijo: 'Phil, quiero agradecerte por plantar esas flores tras la ventana de mi oficina. Me hacen sentir bien.' por eso creo que nuestro trabajo es hacer que la gente se sienta bien", declaró Phi!. "Nuestro trabajo es levantar el ánimo a las personas a través de la belleza, la higiene, la funcionalidad, el entusiasmo, la alegría y la excelencia."

La importancia de tener una visión Estos dos líderes, Blum y Turner, vieron lo que otros no habían visto. Ambos imaginaron algo que excedía lo corriente para sus grupos, que iba mucho más allá de lo que otros pensaban posible. Para Blum, se trató de probar que las mujeres son capaces de hacer lo que algunos habían considerado imposible. Para Turner, se trató de mostrar que existía un objetivo especial en un trabajo que otros habían considerado común. Blum, Turner y otros cientos de líderes en nuestro estudio comparten la característica de "visualizar el futuro", de atravesar con la mirada el horizonte del tiempo e imaginar las grandes cosas que les esperan. Por más vago que pueda parecer a la distancia, ellos vieron algo que los demás pasaron por alto. Imaginaron que eran posibles hazañas extraordinarias o que lo corriente podía ser transformado en algo noble. Los líderes que entrevistamos repitieron la perspectiva de que mejorar la vida a largo plazo es un elemento clave para lograr que se realicen cosas extraordinarias. Existe un ~onsenso abrumador sobre el hecho de que, sin visión, no t ay mucho que pueda ocurrir. Todas las empresas o proyec~s, grandes o pequeños, empiezan por formarse en la q ente; parten de la imaginación y de la certeza de que lo Ue es sólo una imagen algún día puede volverse real. 145

VISUALIZAR EL FUTURO

El DESAFIO DEl LIDERAZGO

La palabra visión no siempre ha formado parte delléx¡. co del management. En años pasados, algunas veces la escuchamos pronunciada por psicólogos o por militantes co. munistas, pero no aparecía con frecuencia en los labios de empresarios o profesionales del management. Incluso hoy algunos directivos superiores menosprecian el concepto ; · se refieren a él como "ese asunto de la visión". Pero recien. temente, al detallar lo que se describió como el "mayor giro en la historia corporativa estadounidense", la revista Portune señaló que Jack Smith, CEO de General Motors, no había mostrado timidez a la hora de usar la palabra que em. pieza con V. En realidad, establecer una visión encabezaba su lista de consejos para elliderazgo.4 Otros trabajos sobre el tema también documentan la importancia de la visión en el liderazgo.5 Por ejemplo, al estudiar las vidas de noventa líderes, los profesores "Narren Bennis y Burt Nanus descubrieron que "el esmero a traves de la visión" era una de sus estrategias principales.6 No son sólo los académicos quienes han sacado a la visión de las sombras. Hace unos años la revista Esquire dedicó todo un número a los "50 que han marcado la diferencia". En su introducción a la sección sobre nueve "visionarios", el colaborador Lee Eisenberg escribió lo siguiente: "Mientras sus contemporáneos andaban a tientaS por el presente tratando de encontrar un latido, o consideraban el pasado para discernir el camino que los trajo hasta el momento, estos noventa lograban atisbar a través del velo d el futuro. Y no porque fueran místicos. Eran mucho más mundanos que eso. Para la mayoría de ellos, la realidad era pura y simple; lo que los destacaba era la convicción de que algunos años más adelante les aguardaba una realidad más grandiosa". 7 No todos nuestros entrevistados utilizaron el términO visión al describir las prácticas de liderazgo. Algunos mencionaron objetivo, misión, legado, sueño, meta, vocación o agen146

ersonaL No obstante, independie~temente del térr~ü­ da P .d a era la misma: los líderes qmeren hacer algo sig110• la ~ e alcanzar algo que todavía no ha sido logrado ..,¡ficauvo, •• r nad.¡e.8 . . P0 demos que los poderdantes de nuestra mvesugaRecor " · " E . , es eraban que los líderes fuesen progresistas . n un ct:di:de 1994 de Jndustry Weeh, "que el management te~­ es una perspectiva a largo plazo" fue calificada como ~a ~as ga tante entre ocho características de las orgamzaClod · impor gy en otro estudio realizado entre 1.500 l'd 1 eres e vei~~ees.aíses (incluyendo J apón, Estados Unidos, Europ~ Occ1p al y Latinoamérica), el rasgo de conducta menCionado dent más frecuencia como deseable en un CEO fu e "una pocon d. . d Sh derosa visión del futuro".lOY en un estu 10 ree1ente e areholders Surveys Inc., la visión a largo plazo fue uno de los principales rasgos buscados en las compañías para efectuar inversiones. 11 Si los líderes van a llevarnos a sitios donde nunca antes hemos estado, los poderdantes de todo tipo exigen que tengan sentido de orientación. Los lídere~ desarrollan esta capacidad de visualizar el futuro a traves de dos elementos esenciales:

...

• Imaginan el ideal. • Intuyen el futuro. Es lá capacidad de mirar hacia adelante lo que distingue a los líderes creíbles.

Imaginar el ideal Cuando nos referimos a la capacidad para imaginar el ideal, preferimos usar el término visión p~rque es el má_s descriptivo que hemos encontrado. Cons1deremos lo SIguiente: 147

EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

• Visión deriva de "ver" .12 ¿Qué palabra mejor para des. cribir la capacidad de mirar y anticipar el futuro? • Visión sugiere una orientación futura. • Una visión es una imagen, un cuadro de lo que podría ser. Las metáforas visuales son muy comunes cuando hablamos de los intentos estratégicos de una· organización. • Visión connota un modelo de excelencia, un ideaL Implica una elección de valores. • Visión también posee la calidad de la originalidad. Sugiere qué convierte a algo en especial. Por consiguiente, definimos a la visión como una imagen ideal y original del futuro. Podemos pensar en ello de otra forma: suponga que tiene el deseo de participar en una expedición por lugares donde nunca ha estado. Es un anhelo que no puede evitar, algo en lo que piensa noche y día. Se despierta con esa idea y se va a dormir pensando en ello. Se convierte en una obsesión. Al principio, su deseo de enfrentar un desafío es bastante vago; no tiene un destino específico en mente. Pero pronto experimenta la necesidad de decidir qué clase de travesía quiere hacer. Repasa algunas alternativas: una expedición por las montañas, navegar por el mar, incursionar por el desierto, partir en un safari. Ya sea a través de pensa· mientos conscientes o de meditación, descubre qué es lo que más le atrae: decide, por ejemplo, que siempre quiso hacer una excursión por el Himalaya. ¿Entonces qué hace? Lo más probable es que consulte una guía de viajes, estudie mapas y mire fotografías. Habla· rá con personas que han escalado el Himalaya, leerá los relatos de aventureros que lo han hecho antes. Comienza a tener una verdadera percepción del lugar -el clima, la vestimenta, las costumbres, la comida, las condiciones del via· 148

VISUALIZAR El FUTURO

. _ todas esas impresiones que clarifican la comprensión Je bre su lugar de destino. Como no quiere que su viaje sea ~~al al de muchos otros, se propone convertirlo en algo es1 ecial. Decide que su expedición será única, algo que nun~a nadie ha intentado ... tal vez incluso algo que la National Geographic querrá cubrir. . . Entonces fija una fecha a muchos meses o incluso años de distancia. (Como su destino es el Himalaya, su viaje requiere mucha más preparación y compleja planificación que si fuese a la playa más cercana.) Usted sabe que lastravesías tan difíciles no se hacen a solas, por lo que determina quiénes podrían compartir su deseo de enfrentar desafios y en qué forma esas personas se beneficiarían con la experiencia. Logra reunir a algunos colegas, vendiéndoles la idea de la aventura. Entonces empieza la verdadera planificación. En muchos sentidos, descubrir una visión para su organización se parece ·a estas etapas iniciales de prepararse para una expedición. Interiormente se siente muy insatisfecho con la forma en que son las cosas dentro de su comunidad, congregación o compañía, y cree con firmeza que la situación puede cambiar. Visualizar el futuro empieza con un vago deseo de hacer algo que plantee un desafío, tanto para usted como para los demás. A medida que ese deseo aumenta en intensidad, lo mismo ocurre con su dete~inación. La fuerza de esta energía interna lo obliga a clanficar qué es lo que realmente quiere hacer. Empieza a tener una idea de cómo quiere que sea su organización para_ cuando el viaje haya terminado. Hasta es posible que escnba su imagen del futuro, o que dibuje un modelo de el. Como quiere que su creación sea original, busca difere?ciar a su organización o causa de otras que producen el mismo p ro d ucto, proporciOnan . . . . o h acen e1 mismo sefVlcio 1 . ~ ~Isma promesa. La suya es una visión particular. Y tamIen es ideal. Después de todo, usted quiere establecer un 149

EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

nuevo modelo de perfección, belleza o excelencia. Quiere que el suyo sea un ejemplo para otros. Lo que usted posee es una imagen ideal y única del futuro. Por supuesto que, al igual que ocurre con los vi~es, las visiones para las organizaciones son más complejas que esto. Y no siempre seguimos un proceso tan consecutivo para clarificarlas, en especial si intentamos alcanzar lo que nun. ca nadie ha logrado antes. Los pioneros no cuentan con mapas, guías de turismo ni fotografías. Ellos sólo pueden imaginar todas las posibilidades. Tal como ocurrió con los vikingos cuando se preparaban para su primer viaje, los exploradores sólo pueden soñar. Sin experiencias previas que les sirvan de guía, los pioneros pueden descubrir que sus sueños eran fantasías o que sus visiones eran mucho más inalcanzables de lo que ellos habían imaginado. No obstante, también es cierto que la falta de experiencia previa implica que los pioneros pueden crear la clase de futuro que deseen. En siglos pasados, muchas veces aquellos que partían en busca de nuevas tierras no eran muy realistas: sus barcos eran pequeños y con· taban con escasas provisiones. Pero esa falta de realismo no impidió que hicieran el viaje; en realidad los ayudó. Sus sueños encendieron su entusiasmo y los capacitaron mejoF para persuadir a otros interesados. A principios de 1992, el Grupo Avionics and Surveillan· ce de TRW hizo participar a sus 3.400 empleados en "la creación del futuro a partir del futuro", solicitando ideas sobre cómo sería la empresa en los años siguientes. El objetivo era "crear un nuevo futuro para nosotros mismos . . ,,Y luego volver a mirar el presente para encontrar el camwo · Los resultados fueron presentados bajo la forma de un in· forme anual para el año 2003. En su introducción al mismo, ei vicepresidente ejecutivo y gerente general Robert Kohler señala: "Aunque sin duda hemos insertado un fuer: te elemento de realidad, este informe no es ni verdadero ni

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VISUALIZAR EL FUTURO

fi ticio: es un invento. Nuestro futuro no puede ser adivinae. primero debe ser imaginado. No tengamos miedo de • 1 . do, . aainar cómo sera e porvemr para nosotros y para aqueJrP ó. S • •. . S ll s que nos siguen. ¿ e vera exactamente asir eguramen0 no. ¿Podría ser así? Definitivamente sí. Acompañadme a te·sualizar el futuro d e nuestra orgamzacwn . . • para ~1 ano ~003, y usémoslo como base de inspiración para hacer un trabajo extraordinario hoy" .I3 Examinemos con más atención los cuatro atributos de la visión, tal como la hemos definido: una imagen ideal y original del futuro. En el próximo capítulo analizaremos otro atributo: la naturaleza colectiva de la visión.

El ideal: la búsqueda de excelencia

Las visiones implican posibilidades, futuros deseados. Son ideales, modelos de excelencia. Como tales, son una expresión de optimismo y esperanza. Una forma de pensar basada en visiones nos abre a considerar posibilidades, no sólo probabilidades. Las jJrobabilidades deben basarse en evidencias lo bastante fuertes como para establecer conjeturas. Con las posibilidades no es necesario que sea así. Todo nuevo emprendimiento comienza con el repaso de las posibilidades, no de las probabilidades. Después de todo lo más probable es que la mayor parte de las nuevas empresas fracasen y que muy pocas reformas sociales lleguen a ~pl~carse. Si los empresarios aceptasen esta realidad, jamas Iniciarían un nuevo emprendimiento. En lugar de ello.' operan desde la suposición de que cualquier cosa es roOSl~le. Al igual que los empresarios, los líderes suponen mismo y es esta fe lo que los ayuda a atravesar los morne~tos difíciles. Este es el caso con Nolan Dishongh, quien contribuye a que sus alumnos de secundaria consideren las posibilidades.

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VISUALIZAR El FUTURO

El DESAFIO DEl liDERAZGO

Los adolescentes de Alicejohnson j unior High, a cuarenta kilómetros de Houston, tienen una merecida reputación de alborotadores, con breves lapsos de atención, bajas califica. cienes y poco interés en aprender. Muchos provienen de hogares con padres separados o abusivos, y algunos son re. conocidos miembros de pandillas. Al comienzo de cada año escolar, Dishongh pide a SUs alumnos que apoyen la cabeza sobre el escritorio. Enton. ces, con su voz profunda y tranquilizadora, les indica que piensen en sus madres, que sientan el amor de ella incluso desde antes que nacieran, que recuerden cómo los abraza. ba cuando eran bebés, cómo los amamantaba y les cantaba. Entonces les pide que recuerden cómo se sentían entonces. Los alienta a pensar en lo orgullosa que estaba cuando pronunciaron su primera palabra y dieron el primer paso. "Ved cómo sonríe", les impl0ra; "ved sus ojos brillantes mientras bate las palmas con alegría y os abraza". Entonces Dishongh les pide que piensen qué han hecho ellos para retribuir a sus madres todo lo que ellas han trabajado para criarlos, cocinarles, lavar sus ropas. "Ella os ama pase lo que pase, pero lo que la hace feliz es estar orgullosa de vosotros." Luego indica a los estudiantes que permanezcan muy quietos y respiren profundamente. "Ahora imaginad que estáis muriendo, que sólo respiraréis cuatro o cinco veces más. Al pronunciar su nombre con vuestro último aliento, ¿estáis llamando a una madre que puede estar orgullosa de lo que habéis hecho en la vida? Creo que cada uno de vosotros quiere que su madre se sienta orgullosa de él. Sé que es así. Y por eso es que estamos aquí. No se trata de califica· cienes. Se trata del orgullo de vuestras madres." Al llegar a este punto, no es raro que uno o dos mucha· chos tengan los ojos llenos de lágrimas. Dishongh les promete realizar Juntos una travesía de autodescubrimiento, un viaje que les ayudará a conocer sus propias virtudes y sil capacidad de cambio. Esa experiencia afectará sus vidas en· 152

no tan sólo un año escolar. Muy pronto los jóvenes tera5• renden que aquella no es una e1_?Se "norma1", y qu e c~rnhpngh no es un maestro "normal". El se preocupa. Cree v~ o s alumnos pueden convertirse en personas d e qme· que sutar orgulloso, en adultos llenos d e pos1·b·l·d 1 1 a d es. nes es d , . Es instructivo recordar que todos los casos e ex1to per1 que reunimos, como el de Dishongh, versaban sobre sona d . 1 . osibilidades. En todos ellos se trataba e meJorar a S1tuaP. 'n existente o de crear una . existencia completamen te ClÜ . • ueva. Los líderes que compartieron sus expenenoas esta~an caracterizados por una insatisfacción con el statu quo y la creencia de que era posible alcanzar algo mejor. En o~ras palabras, estas experiencias son ejemplos ~~ cómo c~nsJde­ rar las posibilidades. Representan la elecc10n de un 1deal. Los ideales revelan nuestras preferencias en lo que se refiere a valores, nuestras prioridades económicas, tecnológicas, políticas, sociales y estéticas. Los ideales como la ~a.z mundial, la libertad, la justicia, la calidad de vida, la fehcldad, la dignidad, etc. son las principales metas de nuestra existencia, las que tratamos de obtener a largo plazo. Son declaraciones de los objetivos ideales que esperamos alcanzar a través de medidas prácticas.

Originalidad: el orgullo de ser diferentes

Las visiones comunican lo que nos vuelve singulares y únicos; son lo que nos distingue de todos los demás. Para atraer y conservar empleados, voluntarios, clientes, donadores o inversores, las visiones deben diferenciarnos del resto. No existe ventaja en trabajar, comprar o invertir en una organización que hace exactamente lo mismo que la de la acera ele enfrente. La gente sólo se asocia a nosotros cuando comprende que somos verdaderamente originales, que nos destacamos entre la muchedumbre. Después ele 153

El DESAFIO DEL LIDERAZGO

VISUALIZAR EL FUTURO

t~do, ¿le gustaría ir a trabajar cada día si sobre la puerta h btese un cartel que dijera: "Bienvenidos a nuestra empr 'U-

Somos iguales a todos los demás"? esa, . La originalida~ fomenta el orgullo. Incrementa la di. m dad. y 1~ _autoesuma de todas las personas asociadas a ~ orgamzacwn. Cuanto más orgullosos estemos del Iu ar donde compramos, de los productos o servicios que recfb· ~os, de la escuela a que asistimos (nosotros o nuestros~ JO~), .de la co:nunidad en que vivimos o del lugar donde trabaJamos, mas lealtad es probable que mostremos. Pa descubrir la originalidad en la visión de su organización e~ ra . mtence por preguntar por qué sus clientes desean comprar su producto o servicio, participar de su programa o escu. char su sermón. Una de nuestras respuestas favoritas a esa pregunta es la declaración simple y a la vez elocuente de Edward Goeppner, de la cadena de florerías Podesta Baldocchi: "Nosotros no vendemos flores, vendemos belleza". Aunque los clientes de una florería entregan dinero a cambio de una docena de r?sas, lo que en realidad compran es algo más que es?: qmeren embellecer sus hogares, expresar sus sentimientos por alguien o iluminar el día. No se necesita visión para vender una flor en una esquina, pero resulta imprescindible para vender belleza. La originalidad también permite que las unidades me~ores dentro de organizaciones importantes o los vecinda~os de las grandes ciudades posean sus propias imágenes sm abandonar la visión colectiva. Aunque cada unidad den~~ de ~n.a corporación, una agencia pública, una institucwn rehg¡osa, una escuela o una asociación de voluntarios d.e,be estar .~lineada con la visión general de la organiza· CIOn, ta~bien puede expresar su objetivo propio dentro d~l COI1j~nto. Cada función y cada departamento pueden diferenCiarse encontrando sus cualidades más distintivas· Todos pueden estar orgullosos de su imagen ideal y única 154

orientación futura

Tal como hemos vi~to, l.?s poderdantes q~it~r~_n que ~us líderes sean "progresistas , que tengan una VISIOn u or:entaión a largo plazo". No obstante, a pesar de que la onenta~ión futura es muy necesaria, los profesionales de estrategia Gary Hamel y C. K Prahalad observan que los directivos superiores dedican men?s de un 3% de su ~nergía a gene~ar una perspectiva colecuva del futuro, y adVIerten sobre lo mconveniente de la situación.I4 Los líderes deben pensar activamente en el futuro, y este imperativo aumenta junto con la esfera de acción y el nivel de responsabilidad. Naturalmente, desde todos los roles es necesario prestar atención al presente y al futuro; lo único que varía es la proporción. Tal como se ilustra en la Figura 5. 1, cuando el líder tiene un papel estratégico (como ocurre con un CEO, un presidente o un investigador científico, por ejemplo), la orientación temporal es más a largo plazo y más a futuro que en el caso de un líder cuyo papel es táctico (por ejemplo, un supervisor de producción o un gerente de operaciones). Como método práctico, creemos que los líderes deberían ponerse como objetivo desarrollar su capacidad para visualizar el futuro en el plazo de tres o cinco años. Las visiones son manifestaciones sobre el destino , el propósito de nuestros esfuerzos; por lo tanto están orientadas h.acia el futuro y se concretan en plazos diferentes según las Circunstancias. Pueden pasar tres años desde el día en que de Cl·d·trnos escalar una montaña hasta el momento en que ~lcanzamos la cima. Un nuevo coche puede estar listo para a Producción en dos o tres años. Para construir una comnta puede necesitarse una década. Un bosque necesita pa~-

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El DESAFIO DEL LIDERAZGO

VISUALIZAR EL FUTURO

un siglo para crecer, y deben pasar generaciones para Iib rara un pueblo. Los líderes comunitarios que visualizan e. 'd'.\le. cm anos sm cnmenes, donde los niños pequeños camin solos .hasta la tienda ~e la esquina,. pueden necesitar to~ una VIda para ver reahzadas sus aspiraciones. Lo importa te es que los líderes se ocupen de pensar en el futuro, y se tomen capaces de proyectarse hacia adelante en el tiem. po. El resul tado de esto es lo que llamamos "visión".

qu:

Figura 5.1. Combinación de orientaciones presente-futuro de los líderes

Futuro

Futuro

Orientación temporal

Presente

Líderes tácticos

Líderes estratégicos

Roles de/liderazgo

Imaginación: representaciones del futuro Los líderes suelen hablar de cuestiones futuras en términOS de previsión, mira, puntos de vista, visiones y perspectivaS·

156

E todos los casos se trata d e referencias visuales. ¿No es nrprendente la forma en que el idioma refleja la naturale. .. fuza visual de nuestros pensamientos so b relas s1tuacwnes

50

tu ras?

pruebe este experimento. Por unos instantes deje de leer y piense en la ciudad de París, Francia. ¿Qué le viene a la mente de inmediato? Cuando proponemos este ejercicio con grupos, la gen te suele respondernos que piensa en la Torre Eiffel, el Arco de Triunfo, el Sena, Notre Dame, la buena comida, el vino y el romance. En todos los casos son imágenes de lugares y sensaciones reales. Observe que la gente no menciona los kilómetros cuadrados, la población o el producto bruto de París. Los números no son lo primero que nos viene a la mente. ¿Por qué? La memoria humana se almacena en imágenes y sensaciones, no en números. Recordamos las imágenes de la realidad, no sus abstracciones. ¿Y qué significa esto para los líderes? Que para \~suali­ zar el futuro, debemos ser capaces de recurrir al proceso mental tan natural de creación de imágenes. Cuando inventamos el futuro y antes de iniciar la travesía, necesitamos tener una representación mental de cómo serán lascosas. Las imágenes son nuestras ventanas al mundo del mañana. Cuando hablamos de ir a lugares donde nunca hemos estado -se trate de una montaña jamás escalada o d:I pináculo en una industtia completamente nueva- imaginamos cuál será su aspecto. Representamos las posibilidades. Aquellos que por naturaleza son más auditivos se refieren a esto como "llamamiento". al _Todos nosotros nos esforzamos por ver el futuro, no en gun sentido místico sino en forma cognoscitiva. Lo hace~os cada vez que planeamos un viaje de vacaciones o depo~tamos dinero para nuestra jubilación. Aunque algunos u ngan una imaginación más creativa que otros, se trata de na aptitud más común de lo que generalmente se piensa.

...

157

VISUALIZAR El FUTURO

EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

Por lo tanto, las visiones son conceptualizaciones. So imágenes mentales, impresiones y representaciones. ~ vuelven realidad cuando los líderes las expresan en tértn¡. nos concretos ante sus poderdantes. Así como los arquitec. tos dibujan planos y los ingenieros construyen modelos, l0s líderes encuentran formas de dar expresión a sus esperan. zas para el futuro.

Reunirlo todo

Maureen Saltzer Brotherton nos proporcionó un ejemplo de cómo un líder puede combinar todos estos elementos en una elocuente declaración de visión. Cuando trabajaba en el Valley Times de Pleasanton, California, era la gerente general más joven de todos los periódicos norteamericanos. Antes había orquestado el rentable lanzamiento de un semanario sensacionalista cuya circulación era de 6.500 ejemplares. (Esto es especialmente notable, ya que en el mundo periodístico los lanzamientos de periódicos renta· bies son poco comunes.) "Teníamos la oportunidad de crear algo a partir de la nada", explica Brotherton al anali· zar el lanzamiento del periódico, "y logré que el personal creyera en sí mismo y viera que los otros también tenían confianza en sus capacidades". Aquí hay unos cuantos pasajes de lo que ella dijo a sus colegas en el Valley Times, en un momento en que habían al· canzado un hito importante de circulación:

sos resultados. Cuando triunfemos uiunfarán nuestros disttibuido-

~y nuestro personaJ de circulación: porque 1~ rutas se.rán lo bastan· te lucrativas como para que tengamos una lista de cbentes en cada distrito. Cuando triunfemos triunfará nuestro cuerpo de redacción: orque dispondrán del espacio para todas sus notas significativas, ~ro fundas y emocionantes. Nuestros fotógrafos podrán exhibir su arte. Cuando triunfemos triunfarán nuestros vendedores: porque· estos emisarios tendrán clientes felices y harán nuevos clientes. Cuando triunfemos incluso encontraremos tiempo para agradecer a aquellos que solemos olvidar, nuesu·o personal de apoyo. Cuando triunfemos senmwsel pulso del valle: con la imagen, la participación en el mercado y las retribuciones financieras que obtienen los triunfadores. y vamos a uiunfar. Vamos a ser el pulso del valle. Pero sólo debido a vosotms... Vosotros ya ofrecéis tanto. Y podéis ofrecer mucho más para que apresuremos la marcha: vender más anuncios, repartir todos los periódicos, buscar las mejores notas y fotografías. Fundamentalmente, podéis ayudaros unos a otros. Yo estaré allí con vosotros, en cada paso del camino: escucharé vuestras frustraciones, actuaré según vuestros pedidos, os respaldaré con medidas concretas y mantendré el camino lo más despejado posible. Juntos, somos el equipo ganador que convertirá a The Va/ley Times en el pulso del valle.

Al crear esta declaración de visión, Brotherton clarificó su imagen ideal y original del futuro para todos los que formaban el Valley Times. Con ella, los ayudó a ver el mañana.

••

Intuir el futuro

la intuición es el manantial de la visión. En realidad, por Quería que realmente llegásemos a ser el equipo ganador. Ser la Primera Alternativa, la única buena alternativa local. Ser el pulso del valle. Cuando triupfemos triunfarán nuestros lecton!s. obtendrán más de todo, porque tendremos el espacio como para dárselos. Cuan· do uiunfemos triunfarán nuestros anunciantes. obtendrán resulta· dos, porque tendremos los lectores leales para proporcionarles

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definición ambas palabras están directamente conectadas. En su raíz latina "intuición" significa "mirar a"l5, y al igual que visión se refiere a nuestra capacidad para representar lllentalmente e imaginar. . A pesar de que tanto la in nüción como la visión son Identificadas por los líderes como importantes, estas cuali159

VISUALIZAR EL FUTURO

El DESAFIO DEL LIDERAZGO

dades no han sido objeto de estudios serios en el mundo de los negocios. Tal corno observa el profesional de manage. rnent de la Universidad McGill, Henry Mintzberg: "No habrá mucho avance en el campo del rnanagernent si mana. gers e investigadores continúan buscando la clave del tema a la luz de un análisis ordenado. Gran parte permanecerá inexplicado a la sombra de la intuición".1 6 Mintzberg basa esta afirmación e n su propia investigación sobre la naturaleza d e l trabajo directivo, y concluye que "los principales procesos directivos son terriblemente complejos y misteriosos (para mí corno investigador así corno para los managers, que son quienes los llevan a cabo). Recurren a las informaciones más vagas y utilizan los procesos mentales menos inteligibles. Estos procesos parecen ser más correlativos y holísticos que ordenados y consecutivos, y más intuitivos que intelectuales; al parecer, son más característicos de la actividad del hemisferio derecho".1 7 Visualizar e intuir no son actividades lógicas. Resultan extremadamente difíciles d e estudiar, explicar y cuantificar. Muchos investigadores las ignoran o no las tornan en serio. No obstante, aquellos que las han abordado descubren que los directivos superiores suele n confesar haberse guiado por la intuición e n la mayoría de sus decisiones importantes. lB Sin embargo muchos de ellos prefieren no hablar del tema, ya que lo consideran un proceso demasiado místico como para reconocerlo públicamente. La intuición es como ese gran elefante en medio del salón: todos pueden verlo, pero como no se supone que deba estar allí, n adie lo menciona. Vamos a examina rlo un poco.

Aceptar que la experiencia es el mejor maestro A pesar de la cautela de muchos directivos, la intuición no es un proceso místico. En realidad se trata de un fenórne160

comprensible. A medida que adquirimos experiencia en

no organizacion, ' en una pro1es10n e .' . d . o b tenemos om ustna, una ,

. formación sobre lo que ocurre, sobre corno ocurren las n sas y sobre quién las hace ocurrir. Cuanto más tiempo pacornos en una organización, profesión o industria y cuanto :ás variadas son nuestras experiencias, más amplia y profunda se vuelve nuestra comprensión. Cuando se presenta un problema que nos resulta desconocido, consciente (o inconsciente mente) recurrimos a esas experie ncias para que nos ayuden a resolverlo. Escogemos información, hacemos comparaciones e integramos la experiencia con la situación actual. Para el líder experimentado, todo esto puede ocurrir en cuestión de segundos. Pero son los años de contacto directo con una gran valiedad de problemas y situaciones lo que proporciona al líder su percepción especial. Escuchar, leer, oler, palpar y gustar el negocio: estas actividades perfeccionan nuestra visión. La intuición es la reunión de conocimientos y expeliencias para producir nuevas pe rcepciones internas ( insights). Es lo que p ermite ser capaz de participar plenamente en las pruebas y tribulaciones de la vida, tamizar mentalmente los hechos o eventos y apre hender lo que ha sido experimentado. Es lo que permite ser capaz de distinguir las expeliencias buenas de las malas, y desarrollar una comprensión de ese proceso de clasificación. Muchos d e nuestros e ntrevistados mencionaron que el ejercicio de analizar sus mejores experiencias como líderes les resultaba muy esclarecedor: al destacar las principales lecciones del pasado, gen eraban un mapa para recorrer las ~tas todavía inexploradas del liderazgo. La experiencia dtrecta con la organización, la industria o la profesión es ~na i~portante fuente de conocimientos para comprener como se manejan las operaciones. Es p or eso que , c.uancto los directivos supeliores reciben una lista de veintitrés cualidades utilizadas al seleccionar un CEO y se les 1

...

161

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pide que las clasifiquen según su importancia, colocan "sa. ber cómo opera la compañía" en el tercer puesto y "conoce la industria" en el séptimo; es por eso que adjudican 1~ puestos dieciséis y diecisiete a "instrucción académica" y "co. nocer la ciencia del management".19 Una vez almacenados en el subconsciente, los conocimientos obtenidos a partir de la experiencia directa y la búsqueda activa se convierten en la base para la intuición, el insight y la visión del líder.

Utilizar los conocimientos pasados La investigación realizada por Ornar A. El Sawy, de la Universidad de California del Sur, amplía nuestra comprensión de lo importante que es la experiencia pasada en la planifi. cación del futuro.20 El Sawy estttdió a treinta y cuatro CEO, dividiéndolos en dos grupos iguales. Entre las pruebas que repartió a los dos subgrupos había una llamada Vista Test, diseñada para evaluar su orientación en el tiempo. En una parte de la prueba se pedía a los participantes que imagina· sen su futuro personal, que pensaran en las cosas que podían ocurrirles más adelante. En otra parte se les indicaba que recordasen su pasado, las cosas que les habían ocurri· do antes. En cada caso debían enumerar diez sucesos y fechar cada uno. Un grupo empezó por enumerar los sucesos pasados; el otro enumeró primero los futuros. Entonces El Sawy com· paró la extensión de los horizontes temporales para los dos grupos. Tal como se ilustra en el Cuadro 5.1, los CEO que enumeraron primero sus eventos pasados tuvieron hori· zontes significativamente más alejados en el futuro: más de cuatro años de diferencia. Los dos grupos mostraron hori· zontes similares· para el pasado. El Sawy denomina la dife· rencia en los horizontes futuros "efecto ] ano", en honor al dios romano de dos caras que veía el pasado y el porvenir. 162

VISUALIZAR EL FUTURO

De las diversas explicaciones posibles para el efecto JaEl Sawy cree que su investigación verifica la "hipótesis ~el espejo de una sola dirección". Esta hipótesis afirma lo siguiente: "Otorgamos sentido a nuestro mundo en forma retrospectiva ... Construimos el futuro por una especie de extrapolación, en la cual el pasado es el prólogo y nuestra manera de mirar el futuro es hacia atrás".2I Parece ser que cuando examinamos primero nuestro pasado, alargamos nuestro futuro. También enriquecemos el porvenir y le incorporamos detalles al recordar las riquezas de nuestras experiencias pasadas. 0

Cuadro 5.1. El efecto Jano

Lapso promedio en el futuro Lapso máximo en el futuro Lapso mínimo en el futuro

Miraron al futuro primero

Repasaron el pasado primero

1,8 años 5,1 años 0,2 años

3.2 años 9,2 años 0,4 años

,

....

En otras palabras, reflexionar sobre nuestro pasado puede mejorar nuestra capacidad para ser progresistas. Tal como observa El Savvy: "Si queremos planificar el futuro distante Yqueremos que los participantes alarguen el horizonte temporal en su imagen del futuro, permitámosle hablar de su h.Istona . pnmero. . D ejemos . que recorran su pasado y reflexionen sobre él antes de pensar en el porvenir". 22 Con esto no se-pretende decir que el pasado sea nuest~o futuro. Adoptar esta perspectiva sería muy peligroso, parecido a tratar de conducir nuestro futuro mirando r~ 0 el espejo retrovisor. De hacerlo, segu ramente nos caearnos por un despeñadero junto con la organización. Lo

:.7°

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

que indica el efecto Jano es que nuestra memoria está compuesta por imágenes almacenadas de nuestras exp~ rienda. Resulta difícil, si no imposible, imaginar que va. mos a un lugar que nunca hemos experimentado, directa o indirectamente. Por lo tanto, los líderes deben reunir la mayor riqueza posible de experiencias. Cuanto más amplia sea su gama y mayor su red de conexiones, más larga será la distancia a su horizonte temporal.

Explotar el presente

Las visiones no brotan completamente formadas de nues:tro pasado. Aunque los conocimientos y la experiencia son los recursos de la intuición, no alcanzan por sí solos para producir una imagen ideal del futuro. Corno toda materia prima, primero debe ser extraída, refinada y procesada; sólo entonces sirve para producir una idea utilizable. Aunque el pasado es el prólogo, el presente es la oportunidad. El pasado nos brinda los conocimientos y la experiencia a los cuales recurrir; el presente ofrece la posibilidad de aplicarlos. El pasado es nuestra fuente de luz (piense en la luz solar, que en realidad es "vieja" para el momento en que llega a la tierra); el presente es la apertura en la puerta a través de la cual puede brillar la luz. Por lo tanto, la principal acción ejecutiva es abrir esa puerta. La oportunidad llama con frecuencia, pero nunca espera mu· cho tiempo. Si mantenernos cerradas nuestras diversas puertas a la oportunidad, la luz nunca podrá brillar sobre nosotros. Abrir esas puertas es lo que muchas personas describen como "confiar en la intuición". Don Bennet•. un empresario de Seattle y el prime: ?¡scapacitado en escalar el pico volcánico del monte Ra101er, de más de 4.000 metros de altura, describe cómo tuvo la idea de crear la Liga de Futbolistas Amputados: 164

VISUALIZAR EL FUTURO

cuando bajé de la montaña me encontraba en excelentes condiciones. Nunca en mi vida me había sentido en tan buen estado. Por eso de inmediato, como estaba en una sintonía positiva, mi cabeza empezó a pensar: "¿Qué puedo hacer para mantenerme en este estado?" ¿De dónde venía? Creo que hubo un relámpago en medio de la noche. Lo único que tuve fue la inspiración. No sabía mucho de fútbol. Ni siquiera sabía que existían dos tamaños de pelota ... Entonces la siguiente inspiración fue "sal y empieza a hacer algo". y lo que hice fue coger un teléfono, llamar a algunos amigos y decirles: "¿Por qué no os reunís conmigo en la isla Mercer? Tengo una idea. Realmente la siento." Cuando vinieron, saqué una pelota de fútbol. Ellos usaban sus muletas, y empezamos a pateada ... Entonces las cosas empezaron a ocurrir.

La descripción de Bennet coincide con muchas otras descripciones que hemos escuchado en nuestro estudio. Hubo un momento de inspiración -un relámpago- y luego la acción (no la planificación) par~ poner a prueba la idea. Tal como dijo Bennet: "Uno tiene que patear la pelota para saber lo que se siente. Para ver si le gusta ... Las inspiraciones llegan pateando la pelota". ¿Y cómo se pone en marcha la acción? Uno debe experimentar un profundo sentimiento por la idea. Ya sea que la inspiración haya llegado como un rayo o se haya cristalizado con el tiempo, usted debe sentir que vale la pena. A menos que crea firmemente en el valor de su idea, en que debe hacer algo con ella, no actuará. Si dice: "No, nunca nadie me comprará eso", tendrá razón. ¡La gente no lo comprará porque usted no querrá venderlo! Tal como veremos en el próximo capítulo, las personas no siguen a aquellos que carecen de convicción en sus propios ideales.

..

APlicar la visión al futuro

Las VIsiones ·· son reflejos de nuestras creencias fundamenta1 es sobre la naturaleza humana, la tecnología, la economía,

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VISUALIZAR El FUTURO

EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

la ciencia, la política, el arte y la ética. Dos líderes de la mis. ma organización pueden tener experiencias y oportunida. des idénticas, y al mismo tiempo poseer visiones completa. mente distintas del futuro de la organización. La razón de su divergencia puede basarse en que operan bajo premisas básicamente distin tas. Es posible que tengan visiones muy diferentes del modo en que funciona el mundo.23 Nuestras creencias influyen sobre lo que prevemos para nuestros grupos y organizaciones. Aquellos que ven un po. tencial ilimitado a su alrededor (como Dishongh con SUs alumnos) tendrán una visión muy distinta del futuro que los que sólo encuentran limitaciones. Antes de que una oportunidad pueda aprovecharse, los líderes deben supo. ner que se puede ganar algo; y el "algo" que espera cada. persona, es decir la visión, depende de las creencias básicas de cada una. Pero entonces, ¿cuál es la fuente de nuestras visiones? Ellas manan del depósito de nuestros conocimien· tos y experiencias. Se combinan con nuestras convicciones y se filtran a través de nuestras premisas. Toman fonna cuando abrimos las puertas de la oportunidad. En la vida de las organizaciones, el rol más importante de las visiones es concentrar la energía humana en un foco. Ellas son como lentes que concentran los rayos de luz. Pa· ra que todas las personas relacionadas con una empresa puedan ver más claramente qué les aguarda, los líderes deben poseer esa aptitud. John Cardozo se ocupó de que su visión para un nuevo producto fuese cristalina desde el comienzo. Cardozo ha· bía trabajado seis años en Power Up, una pequei1a compa· ñía de software, cuando se hizo cargo del programa Cale~· dar Creator (Creador de almanaques) para Windows. El visualizó un p~oducto que excedía en mucho una simple versión para Windows del programa existente para DOS· Soñó con crear un producto de alta calidad y máximas ven· tas que incluyese todas las funciones necesarias para que la 166

te pudiese crear, utilizar y publicar almanaques. Creía gen , . e el producto podía a1canzar un exlto enorme, tanto en q~minos de la utilidad ofrecida a los clientes como en venpara la compañía. Su principal desafio sería lograr que u equipo de desarrollo visualizase el proyecto con la mis~a perspectiva y con la misma emoción que experimentaba él. Cardozo tomó las medidas necesarias para que cualquiera que ingresase en su área pudiera ver a qué se dedicaba el equipo. También colgó una copia con la lista de los más vendidos en la industria, donde podía verse resaltado a1 Calendar Creator de DOS. Con esto los miembros del equipo -tanto los viejos como los nuevos- tuvieron presente todo el tiempo el objetivo buscado. Además, Cardozo aprovechó cada oportunidad para analizar con la gente las muchas aplicaciones potenciales del producto, así como lo valioso que podía resultar para futuros usuarios. Para que estos análisis fuesen tangibles, Cardozo reunió una enorme cantidad de almanaques de todo tipo y los exhibió en un lugar visible. Hizo que los miembros del equipo visitasen librerías y tiendas de artículos para oficinas para que también estudiasen almanaques que no estaban en su colección, y les pidió que pensaran en los usos que les daba la gente. También ideó varias pruebas de utilidad para el calendario de vVindows (donde los ingenieros observaban a clientes potenciales que utilizaban el producto) de modo que la gente comprendiera exactamente cómo sería empleado su programa. Considerando las fuertes convicciones de Cardozo y su capacidad para visualizar el futuro, no resulta sorprendente que el Calendar Creator de Windows llegara rápidamente a estar entre los más vendidos de la industria. El éxito superó las expectativas, y todos los costes de desarrollo se ~ecuperaron en los tres primeros meses de ventas. Cardoo había visto lo que otros no pudieron ver, y fue capaz de

:S

1.

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El DESAFIO OH LIDERAZGO

volver su visión tan tangible como para que los d emás e8. tuviesen dispuestos a hacerla propia. Por el contrario, imagine una exhibición de diapositivas donde el proyector está fuera de foco. ¿Qué pensaría si tuviese que observar imágenes borrosas y vagas durante toda una presentación? H emos experimentado con esto en algu. nos de nuestros programas de liderazgo. La reacción es fácil de predecir. La gente expresa frustración, impaciencia confusión, ira e incluso náuseas. Evitan la situació n apar: tando la vista. Cuando les preguntamos de quién es la responsabilidad de enfocar el proyector el voto es unánime: "el líder, la persona que tiene a mano el botón del foco". AJ. gunas personas se levan tan de la silla, se acercan al proyector y lo enfocan por su cuenta, pero esto no cambia lo que sienten: siguen molestos porque la persona que tiene a mano el botón -el líder- no h a enfocado el proyector.

Comprometerse con el desafío: enfocar la visión La tarea del líder es mantener el proyector enfocado. No importa cuál sea el compromiso de otras personas en dar forma a una visión , esperamos que el líder sea capaz de articularla. Lo que nosotros llamamos el principio del rompecabezas ayuda a ilustrar la n ecesidad de liderazgo en cuestiones relacionadas con la visión: resulta más sencillo armar un rompecabezas si uno puede ver el dibujo en la tapa. En cualquier organización, las personas poseen diferentes piezas d el juego. Es posible que cuenten con descripciones detalladas de sus roles y responsabilidades, pero con frecue n· cia carecen de la información sobre "el cuadro total", sobre el propósito o vi~ión general de la organización. Aunque es posible que la ge nte pueda trabajar con el rompecabezas de todos modos, colocando las piezas al azar hasta que encajan, por lo general carece de la informació11 168

VISUALIZAR EL FUTURO

esencial que le permitiría contribuir al conjunto. Es posible que después de muchos intentos al azar, finalmente los pocos que aún persistan logren armar el rompecabezas. De todos modos es muy probable que muchos otros participantes se frustren, pierdan interés y renuncien. La tarea del líder es mostrar el cuadro total, transmitir la visión, brindar una idea clara del aspecto que tendrá el rompecabezas cuando todos hayan puesto las piezas en su lugar. Una visión es una imagen men tal del aspecto que tendrá el mañana. Expresa nuestros modelos y valores más elevados. Nos distingue del resto y nos hace sentir especi ales. Abarca varios años y nos mantiene concentrados en el futuro. Y para que resulte atractiva a un número significativo de personas, debe atraer a todos los que tienen intereses en ella. Ya sea que usted lidere un pequeño departam ento de quince personas, una gran organización de quince mil o una comunidad con ciento cincuenta mil, su visión establece el programa y brinda orientación y sentido a toda la emp_r:sa. Como líder, debe crear una visión para su organizaClOn: una que esté basada en imágenes ideales y originales de un fu turo común. Las visiones surgen de nuestra intuición. Si la necesidad es la madre del invento, la intuición es la madre de la visión. La experiencia alimenta nuestra intuición y realza nuestro insight. El pasado es el prólogo d el futuro , y los líde~es que estudian su propia h istoria y la de la organización estan más capacitados para ver hacia el futuro. Las visiones de las organi zaciones están influenciadas ~o: nuestras premisas sobre las personas y el mundo en que Vlmo~. Por más grande que sea la oportunidad, si un líder no esta ab·1ert o a e 11a se 1·Imi· tara- 1a VISIOn · · - que permitiría desafrrrollar esa oportunidad. En el siguien te compromiso o .ecemo - practica - . que 1o ayudara, a desarrollar su Vi _ s una gma 810 11 Y prepararse para avanzar con ella hacia el futuro.

..

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El DESAFIO DEL LIDERAZGO

Con las medidas prácticas que sugerimos, usted podrá rn~ jorar su capacidad para visualizar el futuro.

Compromiso Número 3 Visualizar un futuro edificante y ennoblecedor

>- Primero piense en su pasado Tal como hemos visto, los líderes con los horizontes temporales más alejados son los que comprenden su pasado. Antes que intente redactar su declaración de visión, le recomendamos que anote sus eventos pasados significativos. Nos gusta especialmente el ejercicio "línea vital" desarrollado por Herb Shepard yJ ack Hawley.24 Aquí le ofrecemos una versión abreviada: • Dibuje su línea vital como un gráfico, donde los picos representan los mejores momentos de su vida y los valles indican los momentos más bajos. Empiece tan atrás como recuerde y deténgase en el presente. • J unto a cada pico, escriba una o dos palabras que identifiquen la experiencia. Haga lo mismo con los valles. • Ahora vuelva a pensar en cada pico, y escriba unas líneas sobre por qué considera a cada uno un buen momento. • Analice sus notas. ¿Qué temas y patrones quedan re· velados por los picos en su vida? ¿Qué importantes virtudes personales descubre a través de ellos? ¿Qué le indican esos temas y patrones respecto de lo que, probablemente, le resultará atractivo en el futuro? Los participantes en nuestros talleres de liderazgo han encontrado que éste ejercicio les resultaba extremadamen· te revelador y útil. Todos ellos lo utilizaron al prepararse pa· ra clarificar sus visiones del futuro. 170

VISUALIZAR El FUTURO

También hemos aplicado este proceso a las organizadoAl repasar la historia de la misma, los miembros eones. ·1enzan a ver sus virtudes y defectos, los patrones que los ~ llevado hasta el presente. Después de ello conocen me.:r la base sobre la cual están construyendo el futuro de la J . ., orga111zac10n.

11

.,.. Determine lo que quiere ¿Asiste a su trabajo para hacer algo, o va buscando algo que hacer? Si su respuesta es "para hacer algo", coja un papel y escriba en la parte superior: "Lo que quiero lograr". Ahora haga una lista con todas las cosas que quiere conseguir en su trabajo. Para cada ítem pregúntese: "¿Por qué quiero esto?" Siga preguntando hasta que se quede sin razones. Al hacer este ejercicio, es probable que descubra los valores u objetivos ideales por los que se esfuerza. Aquí le ofrecemos algunas preguntas más que podrá usar como catalizadores al clarificar su visión: • ¿En qué forma me gustaría cambiar el mundo para mí mismo y para mi organización? • Si pudiera inventar el futuro, ¿qué porvenir inventaría para mí mismo y para mi organización? • ¿Qué misión en la vida me obsesiona por completo? • ¿Cuál es mi sueño respecto de mi trabajo? • ¿Cuál es el rol o la aptitud distintiva de mi organización (departamento, planta, proyecto, compañía, agencia, congregación, comunidad? • ¿Cuál es mi pasión más ardiente? • ¿Qué trabajo me resulta cautivante, subyugante? ¿Qué ocurrirá en diez años si permanezco cautivado Ysubyugado por ese trabajo? • ¿Cómo es mi organización ideal? • ¿Cuál es mi programa personal? ¿Qué quiero demostrar?

.

•,. .."

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El DESAFIO DEL LIDERAZGO

El ejemplo de Jack Haderle refleja claramente su deseo d hacer algo. Al analizar su papel como guardabosques de e . . Foresta1 norteamencano, . SerVIcxo responsable por la retun restación de Forest Hill (en el Bosque Nacional Tahoe) deo. pués de un incendio, dijo que el trabajo era por "una grascausa. No se trata de lanzar algún nuevo producto ni de r ll parar algo en una compañía sólo para que vuelva a rompe: se en el futuro. Se trata de ayudar a las futuras generado. nes, de hacer que la vida sea mejor para otros a largo plazo". Haderle sabía lo que quería hacer.

>- Escriba rm artículo sobre el modo en que usted ha marcado rma diferencia Seguramente, sus respuestas a las preguntas anteriores le brindarán algunas pistas sobre lo que le gustaría lograr en la vida (y por qué). Ahora dé Hn paso más. Imagine que es el año 2007 y que ha sido premiado como una de las cin· cuenta personas que han marcado una diferencia en el si· glo veinte. Imagine que una revista nacional ha escrito un artículo sobre el cambio que usted ha producido en su or· ganización, familia o comunidad. Escriba ese artículo. No se censure. Permítase esta oportunidad para registrar sus sueños y esperanzas aunque el proceso le resulte al· go embarazoso. Cuanto más cómodo se sienta al analizar sus más profundos deseos, más fácil le resultará comunicar esa visión a otras personas. Al escribir su artículo formúlese las siguien tes preguntas:

• ¿De qué está más orgulloso? • ¿Cuál es su mayor contribución al crecimiento de su comunidad u organización? Luego, después de haber respondido a estas preguntaS y otras similares, proyecte sus respuestas al futuro.

172

VISUALIZAR H FUTURO

Escribir este artículo -y luego leerlo ante sus colegas- es edio poderoso para clarificar qué es verdaderamente un rn 'd ¡rnportante para usted. Al hacder un rep~so dde ~u VIS a, se _enta cara a cara con el lega o que qmere epr. u arucufren , e1an'd ad esa h erenCia. . lo debe enfocar con mas Escriba una breve declaración de visión .,. Con toda la información anterior, escriba su imagen ideal y original del futuro para usted y para su organ.i~a­ ción. Recomendamos que sea breve para poder transmlt1rla a otras personas en cinco o siete minutos. Si es más extensa, es probable que sus oyentes pierdan interés. Cuando la haya escrito trate de dibujarla. Busque una imagen que se parezca a ella, o cree un símbolo que la represente. Por fin, invente un lema breve (de cinco a nueve palabras) que capture la esencia de su visión. Lo que tenemos en mente es algo similar a lo de Edward Goeppner: "No vendemos flores, vendemos belleza". Un lema breve resulta muy útil en la comunicación. Él no sustituye una declaración completa, pero contribuye a que ou·os recuerden la razón esencial por la que existe la organización.

>- Actúe en base a su intuición

.."

Las visiones suelen tardar bastante en tomar forma. Necesitamos todavía más antes de poder formularlas en una declaración. En lugar de pelear con las palabras sobre un papel, haga algo para actuar en base a su intuición. Actúe c?mo Don Bennet cuando siguió su inspiración de inme?Iato y creó la Liga de Futbolistas Amputados. Si siente la Inspiración de hacer algo, inténtelo. Empiece a patear la ~elo~._Entonces comprobará si está en el camino indicado. arnb1en podrá verificar si los otros experimentan el mismo ~?tusiasmo que usted. Al igual que ocurre con los objetos lstantes, las visiones se aclaran más y más a medida que avanzamos hacia ellas. Hable con la gente. Comparta sus

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El DESAFIO DEL liDERAZGO

pensamientos. Escriba a su representante en el congreso 0 a su periódico local. ¡Desafíe el proceso!

> Ponga a prueba sus premisas Nuestras premisas son como pantallas mentales que ant. plían o limitan lo posible. Para determinar su validez con respecto a su visión, tome las siguientes medidas: • Haga una lista con las premisas implícitas en su visión. • Examine cada premisa: pregúntese qué considera cierto o falso respecto de sus poderdantes y su orga. nización, sobre ciencia y tecnología, sobre economía y política, sobre el futuro mismo. • Converse con algunas personas y pídales opinión sobre sus premisas: ¿Están de acuerdo con usted o no? ¿Por qué? • Ponga a prueba sus premisas con algún experimento. Don Benne t suponía que los discapacitados eran ca· paces de hacer más de lo que ellos mismos pensaban, como jugar al fútbol. Entonces puso a prueba su premisa pateando la pelota. Ahora hay un torneo mun· dial de futbolistas amputados que se juega cada año. Recuerde que sus premisas pueden impedir que vea una nueva solución. Aprenda la lección de Brian Biro, quien fue sorprendido cuando alguien le mostró una for· ma completamente nueva de cortar el pastel. Quítese las anteojeras.

> Conviértase en un futurista

Pregúntese eh qué se basa el programa de su organi~ ción (de su congregación, comunidad, departamento tiagencia). ¿Es su propia imagen del futuro o es la perspec

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VISUALIZAR EL FUTURO

va de algún otro (como por ejemplo la competencia)?b¿.La

· ación tiene una comprensión clara de 1os cam 1os organtzeden producirse en un plazo de d'1ez anos. - ns queOpu'pese de dedicar algún tiempo a estudiar el futuro. ·, cu . e . docenas de libros y otras fuentes de mJ.ormac10n. E~1sten , le ofrecemos algunos por donde puede empezar: AqUl • John Naisbitt, Megatrends (New York: Warner Books, 1988). • Alvin Toffler, The Third Wave (New York: Morrow, 1980) y Powershft (NewYork: Bantam, 1990). • Para una excelente colección de arúculos sobre el uso de "conferencias en busca del futuro" para reunir a la gente y lograr descubrimientos en la visión compartida, ver M. R. Weisbord y otros, Discovering Common Ground: How Future Search Conferences Bring PeojJle Together to Achieve Breakthrough Innovation, Empowerment, Shared Vision, and Collaborative Action (San Francisco: Berrett-Koehler, 1993). Nuestro colega Jim Smith, de Business Futures Network, recomienda los siguientes libros:

..•

• Sheila Moorcroft, comp., Visions for the 21st Century (England: Adamantine Press, 1992). • Pe ter Schwartz, The Art of the Long View (N ew York: Doubleday, 1991 ). • john Stoffels, Strategic Issues jVJ.anagement: A Comprehensive Cuide to Environmental. Scanning (Elmsford, N .Y.: Pergamon Press, 1994). • Boward Rheingold, The Virtual Community: Homesteading on the Electronic Frontier (Reading, Mass.: AddisonWesley, 1993). • Michael Rothschild, Bionomics: Economy as Ecosystem (New York: H enry Holt and Company, 1990). 175

El DESAFIO DEL LIDERAZGO

Además, las siguientes revistas abordan el tema del futt¡ ro: American DemograjJhics proporciona demografía sobre el presente y el futuro, Utne Readerofrece un compendio de 1 prensa alternativa, Scientific American se ocupa de los des a rrollos científicos, y Wired está dedicada a los fanáticos de~· informática. En New Perspectives Quarterly se incluyen e a o. mentanos mteresantes de pensadores de todo el mundo so. bre importantes cuestiones culturales y sociales, mientras que el Economist proporciona una amplia cobertura de los eventos internacionales, con estudios periódicos sobre una variedad de temas. Las siguientes organizaciones publican informes periódicos sobre tendencias similares relacionadas con las em. presas. Recomendamos que les eche un vistazo: o

o

• • • •

Business Futures Net:work (San Francisco/London). ·Global Business Network (Emeryville, Calif.). Weiner, Eclrich, Brown, Inc. (New York City). SRI International Business Intelligence Center (Menlo Park, Calif.). • The Futures Group (Glastonbury, Conn.). • Institute for the Future (Menlo Park, Calif.). • The World Futures Society (Washington, D.C.). Organizaciones tales como Prodigy, CompuServe, America On-Line y The vVELL también proporcionan acceso a numerosas conferencias electrónicas on-line, donde se era· tan muchos temas relacionados con el futuro. Cree un comité de investigación sobre futuro en su or· ganización. Allí podrá estudiar cuestiones relacionadas con desarrollo y cambios potenciales en áreas que afectan a su empresa. Hace unos años, el Consejo Norteamericano_de Seguros de Vida creó el Proyecto de Análisis de Tendencla5· Un equipo compuesto por más de 100 personas comenzó a seguir sesenta publicaciones que representaban nuevas

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VISUALIZAR El FUTURO

• sobre tendencias en la sociedad norteamericana, re1dea5 , 1 L . , ·endo los articu os. u ego un eqUipo mas pequeno suflllsformó los resumenes , . e en mtormes que po d'tan uti"1"tzartra~ planificar y tomar decisiones. Usted puede adaptar esse ~dea a sus necesidades. Pida a los miembros de su orga1 W; ación que recorten todos los artículos que encuentren mzbre el tema en peno . 'd"ICOS y revistas. . N avegue por I ntersoet. Haga circular las 1"d eas generad as por este seguimiento n analice las tendencias e impactos sobre su producto, seryvicio, tecnologia, ' departamento, agenc1a, compama y1o comunidad. Utilice este material para contribuir a que su organización desarrolle la capacidad de pensar a largo plazo. o

o

o

_,

,.. Ensaye con visualizaciones y aHrmaciones Cuando tenga clara su visión, una de las cosas que más contribuyen a realizarla es el ensayo mental: el acto de practicar mentalmente una aptitud, una secuencia de aptitudes o una actitud, usando la imaginación o las sensaciones cinestéticas. Esto se emplea con frecuencia en el entrenamiento deportivo para mejorar el desempeño de los atletas. Al visualizarse a usted mismo haciendo un movimiento perfecto o alcanzando un objetivo deseado, aumenta sus posibilidades ele lograr que la idea se vuelva realidad. Don Bennet nos contó que se imaginaba en la cima del monte Rainier mil veces diarias antes de iniciar el ascenso. Adapte esta técnica a su situación: imagine cómo será cuando usted y su organización realicen su visión. Vuelva a ensayarlo una y otra vez. ?tra técnica práctica es la afirmación: la declaración ~Sitiva de que algo ya se ha cumplido. Es una manera de r~~r aquello que usted imagina para el futuro. Una afir:acion, en ocasiones llamada conversación positiva con ~no mismo, puede ser hecha por escrito, en silencio o en tioz alta. Independientemente del modo, es más efectiva en empo presente, como si el estado deseado ya existiese.

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

VISUALIZAR El FUTURO

Escriba varias afirmaciones sobre la imagen ideal y or;. ginal d e su organización. Expréselas en forma positiva, en términos de lo que desea. Hágalas breves, y repítalas una y otra vez para usted mismo. Para empezar, aquí le ofrecemos algun as afirmaciones de liderazgo: • Estoy seguro de que estoy encontrando oportunida. des emocionantes al aceptar estos nuevos desafíos. • Aprendo de mis errores al experimentar con nuevos métodos e ideas. • Estoy creando entusiasmo al comunicar mi visión del futuro. Estas y otras afirmaciones pueden utilizarse como parte de la meditación para perfeccionarse. Las técnicas que hemos presentado le ayudarán a concentrar su visión y crear expectativas positivas respecto del futuro. Ellas y otras parecidas no sustituyen la convicción y la esencia personal, pero resultan extremadamente útiles para ayudarlo a permanecer concentrado en lo que desea crear. Cuanto más positivo sea su sentimiento respecto del futuro que visualiza, más capacitado estará para comunicárselo posi tivamente a los demás. Pero incluso armados con todas las técnicas, los líderes se encuentran con que no hay ninguna autopista que los lleve al futuro. Tampoco hay mapas o carteles indicador_es. Los exploradores sólo cuentan con una brújula y un suen~· La visión de una organización actúa como su polo magn~ rico. Posee la extraordinaria capacidad de atraer la er.erglll humana. La visión en el liderazgo es necesaria para que una ganización avance resueltamente hacia su destino comun, pero no resulta suficiente. La capacidad para comunic~ esa visión a otras personas es igualmente importante o rn

, Después de todo, hasta que el líder describe. su visión, aun. derdantes no tienen por qué conocerla. Tal como nos ~~~pon operario de montaje una vez: "Una de las tareas del 0 u dU . 1os d'1recnvos . 'd es tener una visión. Pero en ocas10nes h er .ores ven una manzana. Cuando llega a 1os d'1recnvos · supe n intermedios es una naranja. Para cuando llega a nQsotros es un limón". La imagen que los poderdantes desarrollan depende en an medida de la capacidad del líder para describir una granzana, de modo que no se represente como otra fruta las mentes de los demás. Esta capacidad es fundamental ~uando se trata de reunir a otros en torno a una visión del futuro. Para que el objetivo resulte atractivo para todos, los sueños y aspiraciones de los poderdantes deben formar parte de la visión del líder. Aunque el co~ductor sea u~ maestro comunicador, la gente no mordera la manzana SI prefiere naranjas ... o si imagina que son limones. En este capítulo hemos definido la visión como una imagen ideal y original del futuro. No obstante, para completar nuestra definición debemos agregar una frase más: la visión es una imagen ideal y original del futuro que busca el bien común. En el próximo capítulo analizaremos ese bien común. También examinaremos la forma en que los líderes lo definen y comunican su visión para que los otros la compartan y la consideren propia.

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El DESAFIO DEL LIDERAZGO

RECL UTAR A OT RAS PERSO NAS Compromiso Número 3

ATRAER GENTE HACI A UN OBJETIVO COMÚN

Visualizar un futuro edificante y ennoblecedor

>- Primero piense en su pasado. >- Determine lo que quiere. >- Escriba un artículo sobre el modo en que usted ha >>>>>-

marcado una diferencia. Escriba una breve declaración de visión. Actúe en base a su intuición. Ponga a prueba sus premisas. Conviértase en un futurista. Ensaye con visualizaciones y afirmaciones.

-

Fuente: Tite Leadership Challenge, de James M. Kouzes y Barry Z. Posner. © 1995.

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Los líderes deben comunicar su visión de un modo que atraiga y entusiasme a los miembros de la organización. DAVID

E.

BERLEW

Presidente Rath & Strong

El 25 de agosto de 1993 una nueva sucursal de la tienda de comestibles Kroger abrió sus puertas por primera vez en un pequeño pueblo de New Albany, Indiana. Aquel terminó por ser un día histórico en la vida de The Kroger Co, que lleva 110 años funcionando como una de las principales cadenas de comestibles en Estados Unidos. El gerente de la sucursal y su equipo de sub-gerentes, managers de departamento y 250 empleados batieron todos los récords de venta tanto en el día de la inauguración como en la primera semana. La venta total en los siete primeros días excedió ampliamente lo que los "expertos" habían anticipado: por ejemplo, ¡se vendieron más de 116 toneladas de carne, 150.000 kilos de frutas y verduras frescas y 3 toneladas de ensalada del salad bar! Según Conrad: "Se demostró lo que ~~urre cuando el equipo trab~a unido en torno a una viSion inspiradora de lo que desea lograr". los departamentos de las tiendas de comestibles, como ~or ejemplo carnes, almacén, frutas y verdu ras, etc., n o Siempre se comumcan . b"1en o tra b aJan . con o b"~euvos . comu~~· Pero esto cambió para el equipo de New Albany, ya que d". 05 participaron en un programa conjunto que se exten10 \!arios meses antes de la inauguración.! Tras dos días de 181

El DESAFIO DEL LIDERAZGO

RECLUTAR A OTRAS PERSONAS Compromiso Número 3

ATRAER GENTE HACIA UN OBJETIVO COMÚN

Visualizar un futuro edificante y ennoblecedor

> Primero piense en su pasado. > Determine lo que quiere. > Escriba un artículo sobre el modo en que usted ha

> > > > >

marcado una diferencia. Escriba una breve declaración de visión. Actúe en base a su intuición. Ponga a prueba sus premisas. Conviértase en un futurista. Ensaye con visualizaciones y afirmaciones.

-

Fuente: T he Leadership Challenge, de James M. Kouzes y Barry Z. Posner.

© 1995.

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Los líderes deben comunicar su visión de un modo que atraiga )' entusiasme a les miembros de [4. organización. D AVID

E. B ERLEW

Presidente Rath & Strong

El25 de agosto de 1993 una nueva sucursal d e la tienda de comestibles Kroger abrió sus puertas por primera vez en un pequeño pueblo de New Albany, Indiana. Aquel terminó por ser un día histórico en la vida de The Kroger Co, que lleva 110 años funcionando como una ele las principales cadenas de comestibles en Estados Unidos. El gerente de la sucursal y su equipo de sub-gerentes, man agers ele departamento y 250 empleados batieron todos los récords ele venta tanto en el día ele la inauguración como en la primera semana. La venta total en los siete primeros d ías excedió ~pliamente lo que los "expertos" habían anticipado: por eJemplo, ¡se vendieron más d e 116 toneladas ele carne, 150.000 kilos ele frutas y verduras frescas y 3 toneladas de ensalada del salad bar! Según Conrad: "Se d emostró lo que ~~urre cuando el equipo trabaia unido en torno a una viSlo · · :.J n msptradora de lo que desea lograr". Los departamentos de las tiendas de comestibles, como Por · si eJemplo carnes, almacén, frutas y verduras, etc., no nernpre se comunican bien o trabajan con objetivos comuto~· Pero esto cambió para el equipo ele New Albany, ya que dióos ~articiparon en un programa conjunto que se extenvanos meses antes de la inauguración.! Tras dos días de 181

EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

estudiar liderazgo en un ambiente de equipo, explica Co rad, "realmente cristalizó al grupo directivo y los jefes dn. departamento en un grupo más confiado, donde reinaba ~ apoyo y el entusiasmo en torno a los objetivos comunes" e Conrad describió el evento como la inauguración m'ás grata de la que hubiese participado jamás. Los gerentes d departamento se pusieron a la altura de las circunstanci~ cuando se inició la inesperada oleada de ventas, con la cua) se produjeron tremendos problemas de reabastecimiento. Conrad aseguró que el equipo de liderazgo evitó el estrés habitual de tal situación y trabajó en armonía toda la sema. na de la inauguración. Según él fue el taller de liderazgo lo que marcó la diferencia, ya que además de generar confian. za y capacitar a los empleados, los directivos lograron transmitir su visión de que la tienda sería el mejor lugar del pueblo donde comprar y trabajar.Al conversar en el taller, los miembros del equipo intentaron dibujar bosquejos y símbolos para sus ideas. Cuando alguien dibujó el puente Sherman-Mitten, un hito local que comunica a New Albany con Louisville, al otro lado del río Ohio, todos se entusiasmaron; todos supieron que estaban en el camino correcto. Con papel periódico, papel de colores, lápices de fibra, goma de pegar y brillantina, crearon la imagen de un gran puente bajo un cielo estrellado. Sobre él estaba el logo de la compañía, y debajo del pue~ t~ se leía el lema: "Tendiendo New Albany hacia el futuro· Esta era una imagen tangible de cómo la nueva tienda J{roger podía marcar una diferencia en la comunidad, Y les brindaba un tema en torno al cual enfrentar el desafio de abrir un nuevo mercado. Pero todavía no habían acabado con esta "visión de una imagen ideal y original del futuro que busca el bien e~ mún". Un empleado creó una pintura al óleo donde se"~~ el puente y el lema; era hermosa e inspiradora ... pero to avía no era suficiente, según el equipo. Gary Hettinger, Jll

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RECLUTAR A OTRAS PERSONAS

ager del departamento de fiambrería, coordinó la cons-

~cción de una réplica del puente de 2,50 metros de largo

or 1,20 de alto. La misma incluía un logo de neón, postes

~e alumbrado y coches en miniatura. Hettinger mantuvo a

todos entusiasmados llevando fotograffas a la tienda para que los demás pudiesen ver los progresos de la réplica. Cuando todo el equipo de liderazgo viajó a la sede central de Louisville para asistir a la junta de planificación tradicional, el nuevo puente viajó con ellos. Equipados con iluminación especial, máquina de humo y telones, esperaron el momento indicado y lo descubrieron ante la sorpresa de los directivos supetiores, quienes rápidamente decidieron incorporar el tema del puente en la promoción que se estaba realizando en los medios para el lanzamiento. De este modo, el equipo de la nueva tienda consiguió el sólido apoyo del managemen t superior. El ritmo se aceleró al acercarse el día de la inauguración. Decididos a compartir su visión con la comunidad, los miembros del equipo exhibieron el puente en el vestíbulo de la nueva tienda, completo con su cielo estrellado, el cartel de neón y el lema. El lugar se convirtió en una especie ~e capilla que recordaba al equipo su compromiso con el hderazgo, el trabajo en grupo y la idea de que tendían un pu:nte al futuro para los compradores de la tienda. (Desrues de ello, el puente sirvió como orientación para todos ?5• ?uevos empleados, como una manera de compartir la Vlston.) 1 C~ando llegó el día de la inauguración, fue el turno de ~chentes para apreciar el puente y la visión que representas a. Los empleados de servicio al cliente vistieron camisedr con el puente y el lema impresos en la espalda, y el cuaen~ del vestíbulo se reprodujo en folletos que eran ltlactegados a todos los concurren tes. La respuesta fue a brutos dora: comentarios positivos de los clientes, ofrecimiene comprar el puente, un pedido del alcalde para exhi-

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El DESAFIO DEL LIDERAZGO

birlo e n la biblioteca del pueblo . .. ¡y ventas de comestibles en cantidades nunca igualadas! Aunque la "capilla del puente" ya ha sido retirada, la v¡. sión de liderazgo, trabajo en equipo y servicio al cliente Ya la comunidad sobrevive. El liderazgo de la tienda cree fir. memente que la visión adecuada fomenta un cambio pos¡. tivo, ya que concentra la energía de la gente y genera con¡. promiso con el éxito de la empresa.

Desarrollar un sentido de destino común En los casos d e éxito personal que reunimos, la gente men. donó con frecuencia de la necesidad de "vender" la visión, o de "reclutar a otros" en el sueño. Hablaron sobre cómo debían comunicar el objetivo. y generar apoyo para la con· ducción. Tal como nos dijo Barry Mitchelson, profesor del Depar tamento d e Educación Física y Estudios Deportivos en la Universidad de Al berta, Edmonton: "No alcanza con que el líder te nga una visión; para que una organización utilice su potencial y aplique el cambio con éxito, sus miembros deben comprender, aceptar y comprometerse con la visión". Barbara Brodsky Jungert, directora adjunta de ~ig Brothers/ Big Sisters, dice simplemente: "H ay que ensenar la visión de uno a los demás". Pero enseñar la visión -Y confirmar que sea compartida- no es un proceso en una dirección; por el co ntrario, se trata de embarcar a los poderdantes en conversaciones sobre sus vidas, sobre sus~: d¡a· peranzas y sueños. Recordemos que el liderazgo es u__n d 1 logo, no un monólogo. No se trata de imponer el sueno e líder sino de desarrollar un sentido de destino común. Pr~ , . ínterocura reclutar a. otros y hacer1es ver como sus propws ses y aspiraciones coinciden con la visión, de modo de J1lra 3 vilizarlos a comprometer sus energías individuales P 184

RECLUTAR A OTRAS PERSONAS

realidad. Una visión incluye las aspiraciones de los . . 1 d 1 c. ,.., derdantes; es una imagen 1.d ea1 y ongma e u.lturo en pO ca del bien común. . .. , bUS Cuando los líderes son efectivos al c~mumcar la VlSlOn sea a una persona, a un grupo pequeno o a una gran or...ya. ción-, esa imagen produce efectos muy poderosos. ganl~s descubierto que cuando los líderes articulan clara¡.{ernte su visión para la organización, los poderdantes muesroen , 1 . . u-an niveles significativamente mas altos en o siguiente: .~¡ver1a

• • • • • • • •

Satisfacción laboral. Motivación. Compromiso. Lealtad. Espíritu de equipo. Claridad sobre los valores de la organización. Orgullo en la organización. Productividad.

Evidentemente, transmitir a otros la visión produce resultados poderosos. No obstante, esta aptitud no siempre se utiliza con eficacia. Por ejemplo, en nuestra investigación hemos descubierto que inspirar una visión compartida es la práctica aplicada con menos frecuencia entre las cinco prácticas ~ndamentales del liderazgo ejemplar. La gente también mforma que es la práctica que más incómoda resulta. Y cuando preguntamos a las person as si se consideran inspiradoras, sólo un 1O% responde que sí. La gente parece no consi~erarse personalmente estimulante, y sin duda recibe muy poco aliento o instrucción para rnostrar esa cualidad en el trabajo. Lo que quizás haya sido natural en la juventud, se extingue en los adultos. Pero es Posible que la gente se subestime en esa área: h emos desCUb' teno que muchas personas que se conside ran faltas d e 185

EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

ins~iración de~ue_stran t~do lo contrario al hablar de SUs

meJores expenenc1as de liderazgo o de su futuro ideal. Al relatar esperanzas, sueños y éxitos, la gente suele ser Ill expresiva y emotiva. La expresividad aparece naturalrneuy ~ te en 1as perso~as que habl~n de sus profundos deseos pa. ra el futuro. Se mclman haCia adelante en la silla y mueve los brazos, sus ojos se iluminan, sus voces resuenan dne ., emoc10n y en sus rostros aparece una sonrisa. En esas cir. c~nstancias.' las p ersonas son entusiastas, expresivas, optj. mistas y estimulantes. En resumen, ¡las p ersonas son insp~ radoras! Esta contradicción es muy intrigante. ¿Por qué la gen. te no parece encontrar conexión entre la conducta entu. siasta con que describe sus propios sueños y la capacidad para entusiasmar a otros? Creemos que la mayoría han atribuido algo místico al proceso de inspirar una visión com partida. Parecen considerarlo algo sobrenatural, como una gracia que proviene de los dioses. Esta idea inhibe a la gente mucho más que la falta de talento natural. Creemos que no es necesario ser una persona famosa y carismá· tica para inspirar una visión compartida. Sí es necesario creer y desarrollar la capacidad de transmitir esa creencia. Este entusiasmo es lo que impulsa movimientos y otorga energía a las empresas. Es esta pasión genuina lo que per· mi te que la visión cobre vida para todos. Al tratar de apren· der cómo llegar a la gente tal como hacen los líderes, estu· diamos a un maestro en ese arte: el reverendo Dr. Martin Luther King, Jr. El 28 de agosto de 1963, en la escalinata del Lincoln Memorial de Washington, D.C., frente a una multitud de 250.000 personas, Martín Luther King,Jr. proclamó su s~e­ ño ante el mundo. Tal como diio ese día' era "un sueno . ~ ,, A. profundamente arraigado en el sueño norteamericano· medida que él hablaba, mientras miles de personas aplatt; dían y gritaban, una nación se conmovía. Ese discurso es~ 186

RECLUTAR A OTRAS PERSONAS

e las presentaciones públicas más inspiradoras debido ,, apacidad del disertante, de su ex1to para conmover a a la ediencia. El discurso ed1"fi cante d e Ki ng tamb'' 1en 1·1ustra la, au la capacidad de eJercer . . fl . . 'fi una m uenCia VIVI cante es0 corn d . , arraigada en valores fun amental es, en tra d.lCiones cu1tufa les y en la convicción personal. . ra En todos nuestros programas de desarrollo del lideraz0 reproducimos una cinta con las pala?ras de Ki?g. ~ien­ ~ los participantes escuchan.' le~ ?ed1mo~ que 1n:agmen ser investigadores de la comumcac10n estudiando como los líderes reclutan poderdantes. Les indicamos que presten ranta atención al contenido como a la forma, y que noten el uso de diversas técnicas retóricas. Les pedimos que se imaginen en la escalinata del Lincoln Memorial y que traten de percibir la reacción de la audiencia ante el discurso "Tengo un sueño" de King: ~~

o

Hoy os digo, mis amigos, que a pesar de las dificultades y frusu·aciones del momento todavía tengo un sueúo. Es un sueúo profundamente arraigado en el sue1i.o norteamericano. Tengo un sueúo en el que un día, esta nación se levantará y vivirá con el verdadero sentido de su credo: "Sostenemos estas verdades como manifiestas; que todos los hombres han sido creados iguales". Tengo un sueúo en el que un día, sobre las colinas rojas de Georgia, los hijos de los antiguos esclavos y los hijos de los antiguos amos podrán sentarse juntos ante la mesa de la hennandad. Tengo un sueúo en el que un día, incluso el estado de Mississippi, un desierto sofocante por el calor de la injusticia y la opresión, será transformado en un oasis de libertad y justicia. Tengo un sueúo en el que un día, mis cuatro hijitos vivirán en una nación donde no serán juzgados por el color de su piel sino Por el contenido de su carácter. Tengo un suei1o hoy. Tengo un sueúo en el que un día, el estado de Alabama, cuyo ~obernador se llena la boca con las palabras de la interposición y a anulación, se transformará en una situación donde los niños ne·

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El DESAFIO DEL LIDERAZGO

gros se darán la mano con los niños blancos para marchar jun como hermanos. los Tengo un sueúo hoy. Tengo un sueño en el que un día, cada valle será elevado, cada colina y montaña será aplanada, los lugares escarpados se conve . rán en planicies, los lugares torcidos serán enderezados, la glo~ del _Señor será revelada y todos los hombres serán testigos de e~ Este es nuestro sueño. Esta es la fe con la cual regresaré al Sut Con esta fe seremos capaces de transformar las discordias de nues. tra nación en una hermosa sinfonía de hermandad. Con esta fe se. remos capaces de trabajar juntos, rezar juntos, Juchar juntos, ir a prisión juntos y defender la libertad juntos, sabiendo que un díase. remos libres. Éste será el día en que todos los hijos de Dios podnín cantar con un nuevo sentido: "Mi país es tu país, dulce tierra de libertad, a ti te canto. Tierra donde murieron mis padres, orgullo de los peregrinos, desde cada ladera, que resuene la libertad". Y si Estados U nidos va a convertirse en una gran nación, esto debe tornarse realidad. Así que dejemos resonar la libertad desde las prodigiosas colinas ele New Hampshire. Dejemos resonar la Iiber· tad desde las poderosas montaúas ele New York. ¡Dejemos resonar la libertad desde las alturas ele Alleghenies en Pennsylvania! ¡Dejemos resonar la libertad desde las nevadas Rockies de Colorado! ¡Dejemos resonar la libertad desde las cimas redondeadas de Ca· lifornia! Pero eso no es lo único; ¡dejemos resonar la libertad desde la Stone Mountain de Georgia! Dejemos resonar la libertad desde cada colina y cada grano de arena de Mississippi. Desde cada ladera, dejemos resonar la Jiber· tad. Cuando dejemos resonar la libertad, y cuando resuene desde cada aldea y cada villorrio, desde cada estado y cada ciudad, seremOS capaces de acelerar el día en que todos los hijos de Dios, negros Y blancos, judíos y gentiles, protestantes y católicos, unirán s~s :U~ nos para cantar con las palabras de ese viejo spiritual Negro. 1¡¡.. bres al fin! ¡Libres al fin! ¡Gracias a Dios todopoderoso, somos bres al fin!"2

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RECLUTAR A OTRAS PERSONAS

Aquí están algunas de las ~bservacion~s hechas por los participantes al comentar el discurso de King: • "Fue vívido. Utilizó muchas imágenes y palabras gráficas. Uno podía ver los ejemplos." • "La gente podía relacionarse con los ejemplos. Eran familiares para ellos ... por ejemplo los spirituals." • "Sus referencias eran creíbles. Resulta difici l discutir contra la Constitución y la Biblia." • "Habló de valores tradicionales como la familia, la iglesia, el país." • "Mencionó a los niños ... algo con lo que todos podemos relacionarnos." • "Apeló a los lazos comunes." • "Conocía a su audiencia." • "Hizo referencias geográficas a lugares con los que podían relacionarse las personas de la audiencia." • "Incluyó a todos: distintas partes del país, todas las edades, ambos sexos, las principales religiones." • "Utilizó mucha repetición: por ejemplo 'Tengo un sueño', 'Dejemos resonar la libertad'." • "Dijo lo mismo en formas diferentes." • "Comenzó con un enunciado de las dificultades y luego expresó su sueño." • "Fue positivo y optimista." • "Habló de esperanzas para el futuro, pero también dijo que la gente podía tener que sufrir para llegar allí. No prometió que sería fácil." • "Había una cadencia y un ritmo en su voz." • Pasó de hablar en primera persona del singular a hacerlo en términos de 'nosotros'." • "Habló con emoción y pasión. Expresó un profundo sentimiento." • "Estaba personalmente convencido del sueño."

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El DESAFIO DEL LIDERAZGO

Después de escuchar y comentar el discurso de King, las participantes de nuestros programas de liderazgo recono. cen q~e les resulta fácil identificar por qué el discurso es tan edificante. Notan que es sencillo descifrar el código que no existe ningún misterio en su poder. y Cuando avanzamos a la etapa siguiente -repasar la lista de observaciones- les preguntamos: "¿Vosotros sois capaces de hacerlo en vuestras propias presentaciones?". Junto - Volver tangible lo intangible Como las visiones existen en el futuro, los líderes deben reunir a otros en el presente para imaginar cómo se verá, se sentirá, sonará o incluso olerá el porvenir. En resumen, así como la calidad y el servicio son atributos que no existen en la naturaleza sino que deben ser definidos con referencia a algo concreto e identificable, su visión debe volverse tangible. Los lemas, las poesías, las citas y el humor son instrumentos poderosos que usted puede emplear para expresar la visión y los valores de su organización. Mientras utilizan muy poco estas formas de expresión, algunas personas exageran el uso de cifras y siglas, seguros de que éstas son formas más concretas o eficientes de comunicar la estrategia Y las prácticas de una organización. En realidad, las cifras Y las siglas son más abstractas y requieren más tiempo para ser comprendidas. Las imágenes, metáforas o analogías son mucho más descriptivas. Los símbolos son otra forma de expresión que puede capturar la imaginación. La Estatua de la Libertad es un símbolo de Estados Un idos como tierra de libertad y opor· tunidad. El águila simboliza la fuerza, la rama de olivo )a paz y el león el coraje. El toro es un símbolo esperanzado 212

e)evar los precios en la bolsa de valores. Wells Fargo de k utiliza una diligencia para simbolizar su espíritu pioaano Cosméticos Mary Kay usa un abejorro como símbolo ne~ ·hacer lo que los demás no creen posible. pa Robert Swiggett hizo buen uso de la metáfora para que empleados de la Corporación Kollmorgen comprendie1 os la imagen que la compañía tenía de sí misma. Cuando se~ presidente de la empresa, pedía a distintos grupos de empleados que realizasen el siguiente ejercicio, descripto :quí con sus propias palabras: Visualice una luz muy brillante. Visualice esa luz frente a usted, aproximadamente a un meu·o delante de su frente hacia el cielorraso. Es brillante, es blanca y es pur(\. Trate de visualizar el diamante más grande que jamás haya visto acercándose a ella por la derecha. Tiene unos ocho centímeu·os de largo. Su corte es muy bello. El diamante se acerca a la luz, y ésta es absorbida al corazón de ese diamante perfectamente cortado, de ocho centímetros. Visualice el diamante rotando lentamente, y cada vez que una de sus facetas queda frente a sus ojos centellea ... refulge ... una luz azul blanquecina surge del cenu·o de ese diamante. Piense en la luz blanca en un sentido verbal. Piense que significa el número uno. P1imero. Absolutamente primero. Piense en el diamante con la luz blanca en el cen u·o que significa primero. Quiero usar esa imagen mate1ial para representar nuestra visión de lo que u·atamos de hacer en nuestra compañía ... Todo parte ele la idea de ser pdmeros. Primeros con lo mejor. Y, en cierto sentido lo que tratamos ele hacer en nuesoa. empresa es compamr todo lo que hacemos con ese gran diamante en el cielo, ser los primeros con lo mejor.

. Mediante la metáfora del "diamante en el cielo" y el ~ercicio de visualización, Swiggett ayudó a que los demás p~ran el objetivo de Kollmorgen y el concepto de ser los dn~eros en todo sentido. Logró reunir a otros en su visión ,...~ a compañía. Insufló vida a la visión, la hizo centellear. "''tnu n•co · - lo que esperaba que los demás llegasen a aceptar y apoyar como propio. 213

EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

>- Escuche primero ... y con frecuencia La capacidad de escuchar es una de las principales e racterísticas de los líderes ejemplares. En nuestro anális~ relacionado con desafiar el proceso, identificamos esta a; titud como parte del repertorio del líder para comprende su entorno. Para captar lo que quieren sus poderdantes-}~ que esperan desesperadamente que usted comprenda e in. cluya en la visión- es necesario que, periódicamente, SUspenda sus actividades regulares y dedique algún tiempo a escuchar a los otros. Observe que usted posee dos orejas y una boca ... respete la proporción y asegúrese de escuchar el doble de lo que habla. Doug Podzilni, gerente de ventas de Cargill, procura hacer esto en forma espontánea, tal como en el ejemplo que describe a continuación:

RECLUTAR A OTRAS PERSONAS

Ni las personas más entusiastas logran realizar cosas exordinarias a menos que, como líderes y poderdantes, tra~en en conjunto. En el siguiente capítulo exploraremos b~Jrno hacen los líderes para fomentar la colaboración y ~~ear unidad de esfuerzos entre los miembros del grupo.

Compromiso Número 4 Reunir a otros en una visión común apelando a sus valores, intereses, sueños y esperanzas

>- Identifique a sus poderdantes. >- Busque el terreno común. >- Desarrolle su competencia interpersonal. )>

Como gerente de ventas que recorre los caminos con los vendedores, he descubierto que es fácil caer en la trampa de programar más reuniones de las que caben en un día. Recientemente, sor· prendí a un vendedor diciéndome: "Dejemos esto y hagamos algo divertido". Decidimos ir a una heladería. En ese ambiente tranquilo, hablamos de toda clase de cosas. Resultó ser que este vendedor tenía serios problemas personales que lo preocupaban. Aprovechó la ocasión para formular algunas preguntas muy sensatas respecto de su paga, su futuro con la compañía y el futuro de nuestra división. Había estado pensando en todas estas cosas desde hacía algún tiempo, pero no encontraba la oportunidad o no se sentía cómodo de preguntar. Estoy seguro de que aquello había estado afectando su productividad y su estado de ánimo.

>>>>-

Insufle vida a su visión. Hable en forma positiva. Hable con el corazón. Volver tangible lo intangible. Escuche primero ... y con frecuencia.

Fuente: The Leadership Challenge, de James M. Kouzes y Barry Z. Posner.

e 1995.

Al dedicar tiempo a escuchar a este vendedor, Podzilni pudo obtener una información que nunca hubiese logrado descubrir a través de los canales normales de comunica· ción. "Mientras comíamos sundae de chocolate", dice pod· zilni con una sonrisa, "conversamos sobre SUS inquietudeS y alineamos sus objetivos con los de la compañía".

214

215

PARTE 4

Habilitar a otros para actuar

,.. Desafiar el proceso )" Inspirar una visión compartida )"Habilitar a otros para actuar >- Servir de modelo >- Brindar aliento

FOMENTAR LA CO LABOR ACIÓN PRO MOVER METAS COOPERATIVAS Y CO NFIANZA MUTUA Necesitábamos que todos comprendiesen que era nuestro negocio. Éramos quienes controlábamos nuestro propio destino. ROBERT ÜWYANC

Manager de programas Hewlett-Packard

En los inicios de nuestra investigación, pedimos a Bill Flanagan, vicepresidente de operaciones para la Corporación Amdahl, que describiera su mejor experiencia personal. Después de unos momentos, Flanagan dijo quepo podía hacerlo. Sorprendidos, le preguntamos por qué. El respondió: "Porque no fue mi mejor experiencia personal, sino nuestrd'. En los 550 casos originales que estudiamos, no encontramos un solo ejemplo de un logro extraordinario producido sin la participación activa de muchas personas. Y esto no ha cambiado en nuestra subsiguiente investigación. En miles de historias más, con profesionales d e todas partes del mundo, la gente continuó diciéndonos: "No puedes hacerlo solo. Es un esfuerzo de equipo". Al relatar sus experiencias, nadie habló de crear competencia entre los miembros del grupo como medio para lograr mejores desempeños. Por el contrario, la gente pro~Ovió apasionadamente el trabajo en equipo como camino tnterpersonal para alcanzar el éxito en medio de condicio~es apremiantes. Tal como reconocieron nuestros encuesasdos, lograr cosas extraordinarias en las organizaciones es tr Unto de todos. Nuestros análisis empíricos confirman la eso~cha relación entre eficacia en el liderazgo y habilitar a os para que actúen. 219

EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

Al fin, la colaboración ha asumido el puesto que le co. rresponde entre los procesos para alcanzar y mantener alto nivel de desempeño. Las librerías están llenas de rna~n rial sobre equipos laborales, redes y grupos.' Hay un énr:e: sis creciente en la reestructuración, la calidad de nivel¡ a ternacional, el valor del conocimiento y la comunicación. electrónica, junto con un número cada vez mayor de alia ~ zas in ternacionales y sociedades locales. Todo esto es tes~ monio de que en un mundo más com plejo y comunicado las estrategias triunfadoras estarán basadas en la filosofi~ "no yo sino nosotros".

La colaboración mejora el desempeño Si el objetivo es mejorar el desempeño, resulta fundamental fo mentar la cooperación y no la competencia. La búsqueda de excelencia es un juego de colaboradores. El autor y catedrático Alfie Kohn lo explica de este modo: "El modo más simple de comprender por qué la com· petencia no suele promover la excelencia es entender que tmtm· de trabajar bien y tratar de superm· a otros son dos cosas distintas" .2 Una trata de lograr lo superior; la otra de lograr que otro sea inferior. Una trata sobre logro; la otra sobre su· bordinación. En lugar de concentrarse en derribar a la competencia, los verdaderos líderes procuran crear valores para sus clientes, inteligencia y capacidad en sus alumnos, bienestar en sus pacientes y orgullo en sus ciudadanos. La investigación de Kohn al respecto conduce a otra conclusión más: "La competencia también impide el uso más eficiente de los recursos, permitido por la coopera· ción". 3 En realidad, la competencia tiene objetivos opuestos al éxito. EXige más recursos que cooperación, por Jo que en un mundo que trata de hacer más con menos, sUS estrategias pierden naturalmente ante las que promueven

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FOMENTAR LA COLABORACION

laboració n. Tal vez sea por eso que vemos tantas alianla costratéoicas en estos d ías: la cooperación y la colaborat.llS e o· . . , se han transformado en un buen negociO. clO~l profesor de management Dean Tjosvold, de la Uni.dad Simon Fraser en British Columbia, describe las diversl r:. encías de conducta y resultados entre personas que traler . .. bajan Jos dos tipos de grupos, cooperativos y competitivos: En la cooperación, la gente comprende que tiene éxito cuando ou·os lo alcanzan, y se orie nta hacia la ayuda m utua para lograr un desempeño eficiente. Las personas se estimulan mutuamente porque comprenden que las prioridades de los o tros los ayudan a alcanzar el éxito. Los o bjetivos compatibles promueven la confianza. La gente espe ra ayuda de los demás, y por lo tanto confía; después de todo, los o u·os también se ocupan de sus propios intereses al biinclar apoyo. A través ele la ayuda mutua, revelan sus in tenciones y sentimientos. Son capaces de acordar intercambios que benefician a todos. Estas interacciones dan como resu ltado amistad, cohesión y buen espíritu de equipo. Por el contrario, los que compiten encuentran que el éxito de los otTos son una amenaza que puede frustrar sus propias aspiraciones. Están más cerca de alcanzar sus objetivos cuando los demás se desempeñan mal y no alcanzan los suyos. Suponen que nadie les brindará ayuda, porque al hacerlo los ou·os sólo estarían dai1ando sus propias posibilidades de éxito. Incluso puede n sen tir la tentación de enga1'iar e inter ferir para lograr lo q ue se p roponen. Se muestran reacios a analizar sus necesidades y sentimientos, como también a pedir y ofrecer ayuda. Cerrados a las influencias por miedo a ser explotados, dudan de su capacidad para influir sobre los otros salvo a u·avés de coerciones y amenazas. Estas in teracciones dan como resultado frustración, hostilidad y baja productividad, especialmente en tareas conjuntas.4

Los líderes también se benefician personalmente de su ~Onducta colaboradora. En nuestra investigación hemos escubierto que, al fomentar la cooperación, un líder tiene :Uchas más probabilidades de ser considerado cre íble que mPromueve la competencia entre los miembros de una misa organización. Como al fomentar la colaboración los

221

FOMENTAR LA COLABORACION

El DESAFIO DEL LIDERAZGO

líderes fortalecen a la gente, mejora la forma en que los derdantes evalúan su credibilidad, su influencia y su es ~~ Al . . p¡r¡. . tu d e equ1po. mismo nempo, aumentan los niveles d tisfacción laboral y compromiso entre los poderda~ sa. Dean y Mary 1Josvold describen un estudio que realiza:es· en un laboratorio médico: "Según sugieren los resultadon - re 1acwnes . 1os l1'd eres que teman cooperativas inspirabos' · y eran cons1·derados competentes. Por otro an• compromiso 1 do, los líderes competitivos e independientes eran consida erados obstructores e ineficaces".s Una investigación incluso más amplia demostró en forma convincente que tanto individuos como grupos se desempeñan mejor cuando cooperan. David W.Johnson yRoger T. Johnson, investigadores de la Universidad de Minnesota, analizaron 581 estudios empíricos que consideraban el modo en que las situa-ciones cooperativas, compe· ti ti vas y1o individualistas afectaban el logro o el desempeño.6 De los resultados sobre los efectos de la cooperación versus la competencia en la productividad, un 60% favorecía a la cooperación, un 8% a la competencia y un 32% no encontraba diferencias. En los estudios que examinaban los efectos de la cooperación versus el individualismo, un 53% favoreció a la cooperación, un 6% al individualismo)' un 41 % no encontró diferencia. Los investigadores conclu· yeron que "la cooperación promovía mayor productividad y logro que la competencia interpersonal o las actividades individualistas ... La cooperación promovía un mayor nivel de logro en todo tipo de tareas".' La cooperación también f~mentaba más calidad de razonamiento, mayores bene~· c1os en el proceso y una mejor transferencia de conoci· mientos. O tras investi.gaciones ofrecen datos igualmente drástic~s que contradicen la idea tradicional de que la competencia mejora el desempeño. Estudios que abarcaron grupos diversos como ejecutivos de empresas, investigadores cientJ·

ta?

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agentes turísticos, escolares de quinto y sexto grado y . '1' d diantes universitarios mostraron una s1m1 1tu notaestus Independientemente de que el logro sea medido en ble. · 1es, mencwnes · · d e, inos de niveles salana acad'em1cas, te~eño laboral o promedios de calificación, la coopera~~ tiene muchas más probabilidades de producir resulta~~s positivos que la competencia. Para los líderes el mensaje stá muy claro: ¡coopere para triunfar! e Por más paradójico que pueda parecer, el liderazgo reulta más esencial cuando se requiere la colaboración. Con S 1 . los múltiples grupos de poderdantes sue en aparecer mtereses diversos y con frecuencia conflictivos. Los desempeños superiores no son posibles a menos que exista el profundo sentimiento de creación y responsabilidad compartidas.9 En este proceso resulta fundamental un líder con capacidad para:

fjcOS,

• Desarrollar metas cooperativas. • Buscar soluciones integradoras. • Generar relaciones basadas en la confianza. Todos los líderes deben dominar estos tres elementos esenciales para fomentar la cooperación.

Desarrollar metas cooperativas Brian Coleman, gerente de herramientas y matrices, tuvo un problema en su planta de Ford Motor Company en Dagenham, Inglaterra. Las relaciones entre trabajadores y dir~ctivos eran hostiles, la calidad era espantosa, la productiVIdad era baja y los plazos de producción eran irregulares. Colernan fue asignado a la tarea de trabajar con un equipo de gerentes, ingenieros y capataces para reducir los costes y mejorar la productividad. 223

EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

FOMENTAR LA COLABORACION

Según cuenta Coleman: "Identificaron once siste . - el problema.mas existentes que supuestamente reso1venan llegar a ese punto le düe al grupo 'No estoy de acuerd~ ¿realmente creéis que esos once procedimientos harán 1 todo funcione bien? ¡Pero si no funcionan!"'.IO Despué;~e esa reunión inicial, el gerente de_ operaciones le pregun ~ a Coleman cómo iban las cosas. El respondió con honesi dad .. . y le solicitaron que dirigiese el programa de calidad Coleman aceptó bajo la condición de que le permiti~ sen seleccionar a su propio equipo. Lo primero que hizo fue llamar a un dirigente sindical, a quien pidió que convocase a todos los que quisiera siempre que fuesen personas interesadas en la calidad. A partir de allí, este equipo de directivos y trabajadores colaboraron estrechamente y lograron reducir los defectos en dos tercios, doblar la productividad y disminuir los reclamos -de garantía hasta un sexto de la proporción anterior. No sólo eso, el equipo ganó el premio para desarrollar el siguiente modelo de Ford para Europa. Los miembros del grupo lograron estos resultados porque compartieron el objetivo común de la calidad. Los objetivos comunes unen a la gente en actividades cooperativas. Al trabajar juntos y reconocer que se necesi· tan unos a otros para alcanzar el éxito, los individuos de convencen de que todos deben contribuir y de que, al cooperar, lograrán realizar la tarea del mejor modo posible.

°

Apoyar la reciprocidad En cualquier relación efectiva y duradera, debe haber un sentimiento de correspondencia mutua. Si una parte sieJll· pre da y la otra siempre toma, el que da sentirá que se aprovechan de él y el que toma se sentirá superior. En ese am· biente, la cooperación es prácticamente imposible. para desarrollar objetivos cooperativos, los líderes deben esta· 224

de inmediato una norma de reciprocidad entre la blecer . nte del eqmpo. , ge El científico político Robert Axelrod demostro co~ cla. del poder de la reciprocidad en el famoso estudio de ~daación conocido como "dilema del prisionero".l 1 Axelsitud ·nvitó a científicos de todo el mundo a que presentasen ro 1 trategias ganadoras para esta prueba, uu'1'Izan d o un SI-. S sus eador · d os partes de ordenador. En este expenmento, JllUl . d . (' dividuos o grupos) se ven enfrentadas a una sene e Sltn dones donde deben decidir si cooperar o no. Ninguna wa . be por anticipado lo que hará la otra. Hay dos estrategias ~sicas -cooperar o competir- y cuatro posibles resultados basados en las elecciones de los jugadores: ganar-perder, perder-ganar, perder-perd_er ~ ~anar-ganar. El máximo resultado mdlVldual se produce cuando el primer jugador elige una estrategia no cooperativa y el segundo decide cooperar de buena fe. En este desenlace "yo gano pero tú pierdes", una parte gana a expensas de la otra. Aunque esta puede parecer la mejor estrategia - al menos para el primer jugador- raras veces demuestra tener éxito a la larga, fundamentalmente porque a partir de entonces el segundo jugador dejará de cooperar. Si ambas partes deciden no cooperar, los dos procurando obtener los mejores resultados individuales, ambos pierden. Esto produce el peor resultado posible. Si las dos partes eligen cooperar, ambas ganan aunque el resultado individual para una movida cooperativa es menor que para una competitiva. "Sorprendentemente", dice Axelrod, "la ganadora fue la lllás simple de todas las estrategias planteadas: cooperar en ~a Primera movida y luego hacer lo mismo que hizo el otro JUgador en la jugada anterior. Esta estrategia ganó porque se Propone obtener cooperación de los otros, no derrotar1?8"·12 Expresado simplemente, la gente que intercambia tiene más probabilidades de alcanzar el éxito que aquella que trata de aumentar al máximo su ventaja individual. 225

EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

Debemos señalar que este dilema resuelto del mod plicado no se limita a prisioneros o a investigaciones to ~~· cas. Todos enfrentamos situaciones similares en nuest eo~ da cotidiana: ra \'í. • ¿Debo tratar de aumentar al máximo mi ganancia personal? • ¿Qué precio p~edo tener que p~gar por esta acción? • ¿Debo renunciar a algo por el bien de los otros? • ¿Los otros se aprovecharán de mí si coopero? Al igual que ocurre en el dilema del prisionero, la reciprocidad resul ta ser el enfoque más útil para estas decisiones cotidianas porque demuestra que se está dispuesto a cooperar pero que, a la vez, se es reacio a dejar que se aprovechen de uno. Como estrategia a largo plazo, la reciprocidad minimiza el riesgo de escalada: si la gente sabe que usted responderá del mismo modo, ¿por qué habría de empezar los problemas? Sin duda, para los demás el mejor modo de tratar con usted será cooperar y recibir la cooperación de su parte. A través de la reciprocidad, las relaciones también se vuelven predecibles y estables, lo cual contribuye a mejorar los vínculos y las negociaciones.Is Al desarrollar los objetivos cooperativos entre indivi· duos o grupos, no tenemos que depender del altruismo de la gente. Por ejemplo, en lugar de ello uno de los métodos usados por Antonio Zárate apela al bienestar financiero de la gente. Según Zárate, Metalsa no ha sobrepasado su presupuesto para gastos desde que redujo los complejos presu· puestos departamentales. Estos fueron transformados en planes simples gue premian los esfuerzos cooperadores pa· ra controlar los costes, realizados por individuos de cada uno de los departamentos. Al comienzo de cada mes, cada departamento recibe el monto total de su presupuestO

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FOMENTAR LA COLABORACIÓN

ensual para operaciones ... pero en dinero falso. Los deJilarr:arnentos pueden "gastar" el dinero en la forma que Pejor les parezca. (Los presupuestos para instrucción y 111 antenimiento no están afectados por este ejercicio.) Al :nalizar el año, a cambio del dinero falso que cada departaJTlento ha ahorrado Metalsa entrega un 50% en moneda legítima, la cual luego se distribuye en partes iguales entre todos los miembros del grupo. Es simple y func iona: todo el personal de Metalsa sabe que si con tribuye a que su departamento mantenga los gastos por debajo del presupuesto, al final del año recibirán un premio proporcional al éxito obtenido. Independientemente de que las recompensas sean monetarias o no, cuando la gente comprende que tiene algo que ganar a través de la cooperación se muestra más dispuesta a reconocer que los intereses de los otros son legítimos. La tarea del líder es procurar que todas las partes comprendan los intereses de las demás, y el modo en que cada una puede ganar a través de la colaboración.

Mantener vigente la interacción Se~n Axelrod, la principal estrategia para obtener coope-

rac1on es "alargar la sombra del futuro".l1 Esto se debe a que cuando la gente espera interacciones frecuentes y durables en el futuro, es más probable que coopere en el presente.

fu La certeza de que deberemos tratar con alguien en el turo -es decir que nuestras interacciones son durables.Permite que olvidemos fácilmente cuál ha sido nuestra \'Ctitud ante los otros y cómo hemos sido tratados por ellos. t cuando las interacciones durables también son frecuen~~· las consecuencias de los actos en el mañana son mucho as pronunciados. Además, las interacciones frecuentes

:o

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

promueven sentimientos positivos entre las personas,lslos estudios empíricos señalan que a m edida que aumenta 1 complejidad de las cuestiones, se requiere una mayor e a municación frente a frente para conciliar las diferencias.~ Para interactuar, las personas deben estar estrechamente unidas. Por lo tanto los líderes deben proporcionar oportu. nidades frecuentes y duraderas para que la gente se reúna y se entremezcle. Ellos son los encargados de derribar las barreras entre las personas promoviendo interacciones en. tre diversas disciplinas y departamentos. En Yhtyneet Kuvalehdet Oy, una gran editora de revjs. tas de Finlandia, hay un salón en cada piso donde periodistas, editores y otros miembros del personal se reúnen a mirar la CNN. Allí la gente conversa y discute sobre las últimas noticias. También hay un patio central que incluye un escenario, y allí suelen realizarse anuncios y conciertos. Todos deben pasar por ese patio para llegar al elevador y las escaleras. En cada piso hay balcones que se asoman a él, y la gente puede asomarse a observar lo que ocurre. Los que trabajan en ese edificio no podrían evitar la interacción aunque lo deseasen. Los líderes pueden utilizar el trazado arquitectónico (como en el ejemplo anterior), los recursos compartidos Y muchos otros mecanismos para estimular interacciones frecuentes y durables entre los empleados. Hasta algo tan simple como una pregunta resulta útil. Un gerente de fa· bricación nos contó que, con frecuencia, formulaba preguntas tales que los supervisores necesitaban reunir bastante información antes de ser capaces de responderle. Por ejemplo, podía preguntarle a un supervisor de produC· ción: "¿Qué piensa el cliente de esta nueva característica. de nuestro product??" Entonces el supervi~or debía. ~ecu~n~: marketing o a ventas para encontrar la mformacwn. El. , jetivo del gerente era crear un ambiente de comunicaClofl a todos los niveles. Comprendía que cuanto más frecuen·

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FOMENTAR LA COLABORACIÓN

f en esas clases de intyracciones, mayor sería la cootes u~~ y meior la calidad y el servicio brindados a los eraciOn :.~

~¡¡entes.

Acentuar tos resultados a largo plazo estrategia para promover la cooperación es acentuar Otra ultados a largo plazo· es decir, asegurarse de que a la tos res ' ., r los beneficios de la cooperac10n mutua sean m ayores la ~as ventaias inmediatas de aprovecharse de la otra parque( simplemente :J de no cooperar) . L os 1'1el eres que r eú0 te a sus poderdantes con una visión común del futuro nen . · en muchas más probabilidades de consegtur su coopeuen · · ración que aquellos que se concentran en 1as VIC.tonas a corto plazo. Aquí se puede ver la relación ~ecesana. ~ntre las prácticas de inspirar una visión compartida y habthtar a otros para actuar. . Los alcaldes comprenden que para carnb1ar a sus c~munidades y satisfacer los intereses de todos, ~eb~n reumr a los líderes locales más dispares: dirigentes smdtcales, activistas políticos y funcionarios de empresas, de in~titucio­ nes educativas y de salud pública. Con frecuencia, :acta uno de estos poderdantes deben permu tar ganancias a corto plazo por resultados a largo plazo. ., Poner el ace nto sobre el largo plazo tarnb1e n resulta efectivo para contribuir a que las personas hag~n frente a los reveses que se producen a corto plazo. Los hderes c?nsideran estos incidentes como experien cias de aprendizaje, a través de los cuales el equipo estará en condiciones de enfrentar desafíos más difíciles en el futuro. Al acentuar el objetivo final, ellos fortalecen la determinación de la gente.

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FOMENTAR LA CDLABDRACION

El DESAFIO DEL LIDERAZGO

te y los hizo merecedores del Premio Nobel de la Paz

Buscar soluciones integradoras El c.onflicto entre Israel y la ?rganización de Liberación p lest:ma, que surge de una VIolenta negativa a reconoce ~­ l~gítima exi~t~~C:ia del otro (y el reclamo del otro sobrerl a tierras), se m1c1o tras la creación del estado de Israel das pués de la Segunda Guerra Mundial. El crecimiento de asentamientos israelíes en los territorios ocupados tras~ guerra de 1967 agravó aún más la tensión. Por lo tanto ea 1990, cuando Shimon Peres (primer ministro de Israel) n Mahmoud Abbas (ayudante de política extranjera de 1~ OLP) comenzaron sus negociaciones históricas en Madrid parecía que el conflicto que enfrentaban era imposible 9~ resolver. Y por cierto, mientras reinase ese enfoque excluyente, no sería posible alcanzar un acuerdo. El estancamiento se quebró con la propuesta de una solución integradora, ideada en 1978 tras los acuerdos de Camp David: como la principal preocupación de Israel era proteger a sus ciudadanos de la actividad terrorista, y la OLP buscaba asegurar la autodeterminación del pueblo pa· lestino (además de ganar prestigio), ambas partes acorda· ron una etapa provisional de autonomía palestina en jericó y la Franja de Gaza, mientras se permitía que los 4.000 colonos judíos que vivían entre 900.000 árabes siguiesen bajo la protección del ejército israelí y conservasen la propiedad de sus tierras. También acordaron trabajar juntos en un plan de cinco años, a través del cual para 1998 Israel devol· vería todo el sector occidental (exceptuando el este deJe· rusalén) al gobierno palestino. El acuerdo entre Israel y los palestinos, ceremoniosa· mente firmado y sellado con un apretón de manos entre el Primer Ministr9 israelí Yitzhak Rabin y el presidente de la OLP Yasser Arafat en septiembre de 1993, es un tributo al éxito de los líderes en encontrar una solución integradora para conflictos profundamente arraigados que dividen a )a

ts.

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~~4 'uunto con Shimon Peres). 17 Los líderes que fomen-

l la colaboración buscan soluciones integradoras como ~taS· A través de ellas, la gente cambia su mentalidad ex~uyente y encuentra una perspectiva positiva para trabajar unida. concentrarse en los beneficios más que en las pérdidas Para encontrar soluciones integradoras, los líderes enmarcan las diferencias y problemas de modo que los participantes se concentren más en lo que puede ganarse que en lo que se pierde. Según Bob Phillips, socio· y manager de Phillips,Jack & Associates, una consultora sanitaria, no hay mejor manera de crear nuevas empresas de riesgo: "Cuando trato de iniciar empresas de riesgo -como un seguro de salud en el cual participan hospitales, médicos y una aseguradora- tienes que demostrar a todas las partes lo que cada una puede ganar. Y ello sólo podrá ocurrir si trabajan juntas. En la actualidad, lo importante es formar alianzas estratégicas entre antiguos competidores". La estrategia de Phillips está apoyada en investigaciones donde se demuestra que las personas responden diferente a los problemas enmarcados en términos de pérdidas que a los formulados como beneficios. la Según han descubierto los investigadores, la gente está más dispuesta a hacer concesiones cuando las negociaciones se concentran en las recompensas y no en los posibles costes. La perspectiva que ~dopta la gente tiene gran influencia sobre el resultado. La lrnportancia de la perspectiva -o del marco- sugiere que ~uando los líderes procuran obtener un acuerdo, deben ormular sugerencias para mostrar qué ganarían ambas Partes con el mismo.l9 231

EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

Compartir información y recursos En nuestros talleres, ponernos cinco personas a trabajar un proyecto donde deben construir cinco cuadrados i~n les con una variedad de piezas de rornpecabezas.2o Ca¿ persona recibe un juego diferente de piezas. Algunas 1 gran armar un cuadrado con las propias (y por lo gene~ e m prenden la tarea de inmediato); otras no lo consiguen Pero la única manera en que el grupo puede construir cin: co cuadrados es compartiendo los recursos. Los que construyen cuadrados con las piezas que han recibido deben desarmarlos para entregar partes a otros miembros, y con. fiar en que recibirán las que necesitan de alguna otra per. sona. Como pronto comprenden los participantes, para alcanzar el éxito es necesario que se comprometan y que estén dispuestos a compartir sus recursos. Las personas comprenden que pueden alcanzar metas cooperativas cuando las normas cotidianas de las organiza· ciones los alientan a compartir información, escuchar las ideas ajenas, intercambiar recursos y responder a los pedidos de otros a través de una interdependencia positiva. Como en la experiencia descripta anteiiorrnente, la gente colabora cuando puede contribuir activamente al objetivo de formar un todo a partir de sus piezas. Cuando los líderes consultan con otros y comparten in· formación, consiguen que la gente participe en las decisiones que la afectan. Esto no garantiza que una decisión final sea aceptada, pero sin duda reduce la resistencia. Al buscar diversas opiniones, los líderes también contribuyen a que las personas pongan sus naipes sobre la mesa; proporcionan un foro donde se expresan y discuten los diversos pun· tos de vista. Al conocer lo que piensa la gente, el líder puede incorporar· sus ideas al proyecto y demostrar que escucha e incluye a los demás. Buscar opiniones diversas de un grupo homogéneo es

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FOMENTAR LA COLABORACIQN

a cosa, pero lograr que grupos culturalmente diversos unartJClp . · en en la solución de los problemas .y la torna de deP. . es puede presentar un desafio muy Importante para asion · · · d' 1 1 u· o líder. Las invesugac10nes I_Il Ican que eva ern~ 1oun altoS niveles de desernpeno de grupos perteneCienteS grarlturas diferentes. En las semanas iniciales de una tarea, a cugrupos homogéneos suelen ser mas - e fi caces en· la 1'den1?~ ación de problemas, la calidad de las soluciones y el deo cpeño general.2I De un modo similar, en la fase inicial sern , · 1 de un proyecto, los grupos hornogeneos son meJores en os rocesos grupales que los grupos mixtos. No obstante, con ~1 tiempo estas diferencias desaparecen. ~bas clas_es de grupos mejoran, pero los diversos se pe rfecc10nan mas y el desempeño termina por igualarse. Tras trece semanas de trabajo, los equipos diversos se emp~rejan con los f?rmados por personas similares. Luego. comienzan a exa r~u~ar una gama más amplia de perspecuvas y a generar .rnulup~es alternativas. Después de diecisiete semanas, las diferenetas en el desempeño general suelen desaparecer. Larry Michaelsen, de la Universidad de Oklahoma, coautor de un estudio al respecto, agrega esta observación: "La perspectiva consoladora (del estudio) es que la diversidad no sólo es un imperativo social sino que también beneficia a las empresas; lo malo es que lleva un tiempo comprender los beneficios".22 A medida que nuestros lugares de trabajo y nuestras comunidades se vuelven más diversos, resulta crucial que los líderes dediquen el tiempo necesario para obtener esos beneficios. Sin duda valen la pena.

Conseguir apoyo utilizando retribuciones alternativas Resulta más fácil y efectivo conseguir el respaldo de la gente para una idea concreta que reunir un apoyo general para cualquier cosa que se quiera hacer.23 Apoyar una propuesta

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FOMENTAR LA CO LAB ÓRACION

El DESAFIO DEL LIDERAZGO

específica reduce el nivel de riesgo que cotTe la gente. y a que la idea de conseguir un respaldo amplio parece te;n.. dora, en realidad es más fácil de revocar que el apoyo es ta.. cífico: su misma amplitud genera ambigüedad y bri~e.. excusas para atacar un conjunto específico d e propuestas. a Si los líderes quieren conseguir respaldo para un pro. yecto o propuesta, deben ser capaces de satisfacer las nece.. sidades de diversos poderdantes. Es necesario que generen retribuciones alternativas, así como los agentes de seguros ofrecen pólizas especiales para satisfacer las necesidades de cada cliente. Por lo tanto, resulta crucial identificar lo que la gente quiere o necesita. En ocasiones un poderdante puede querer un beneficio específico que el líder es incapaz de proporcionarle. No obstante, si el líder logra encontrar un beneficio alternativo que sea valorado por el poderdante, el acuerdo puede ser alcanzado de todos modos. Para encontrar retribuciones alternativas es necesario que veamos las diferencias como oportunidades creativas.24 De este modo, las diferencias pueden generar más alternativas que las similitudes. Y aunque cuando nos referimos a retribuciones solemos pensar en términos de dinero, en realidad un pago puede ser intangible o tangible. Los líderes eficaces saben encontrar beneficios alternativos formulando muchas preguntas y escuchando atentamente las necesidades y problemas planteados.25 Al buscar soluciones integradoras, los líderes actuales deben ser sensibles a una amplia gama de cuestiones políticas, culturales, organizacionales y humanas. Tal como señala Rosabeth Moss Kanter, en esta economía global, "Las relaciones entre compañías son un activo empresario fu~­ damental, y saber cómo fomentarlas es una aptitud direcn· va esencial".26 Los líderes son los conectores humanos en un mundo interconectado, y a menos que posean aptitudes generadoras de relaciones, existen pocas esperanzas para las alianzas locales y mucho menos internacionales. 234

Gene ra

r relaciones basadas en la confianza

fianza es esencial para fomentar la colaboración. Es , .. con · h J.P a principal en lo que se refiere a re1ac10nes umanas el tem fuera de la orgamzac10n. . . , L a confi anza tam b'1en , es · · dentro Y . ento esencial en la eficacia de 1as orgamzac10nes. un e1e m Los individuos que so~ incap~ces de confiar en la gente llegan a convertirse en hderes. Como no toleran de~m a . . h der de las palabras y el trabaJO de otros, termman a. pen ciéndolo todo solos o supervisan y contro 1an excesivamente lo que hacen los demás. Al demostrar su falta de confianza la gente tampoco puede confiar en ellos. La importancia de restaurar la confianza

Tal como señalamos en el Capítulo 2, en las últimas décadas ha mermado la confianza en nuestros líderes y nuestras principales instituciones. Ahora pagamos el precio por ese aumento de cinismo, y las evidencias indican claramente que sólo lograremos recrear nuestras compañías y comunidades si restauramos la confianza en las relaciones. Varias investigaciones importantes han identificado el impacto que tienen esos diversos niveles de confianza interpersonal sobre la eficacia de los grupos. 27 En un estudio, varios equipos de ejecutivos hicieron un ejercicio donde recibían la misma información objetiva sobre una difícil decisión política relacionada con fabricación y marketing. Luego se les pidió que, como grupo, resolviesen un problema relacionado con esa información. A la mitad de los grupos se les indicó que esperasen encontrar una conducta confiada ("A partir de experiencias pasadas, habéis aprendido que podéis confiar en los otros directivos superiores Yque podéis expresar abiertamente vuestros sentimientos Ydiferencias"); la otra mitad debía esperar una conducta desconfiada. 235

EL DESAFIO DEL LIDER AZGO

Después de treinta minutos de discusión, cada integra te completó un breve cuestionario. Otros ejecutivos n. ' que h abIan estado observando las reuniones de equipo, tam .. b1e~ completaron el cuestionario. Las respuestas, tanto d~ los_ mtegrantes como de los observadores, fueron bastant umformes: los que habían recibido la instrucción de con~ fiar en pares y managers encontraron sus discusiones y d cisiones mucho más positivas que el otro grupo, en todos !~ factores evaluados. En el grupo de confianza: • Los mi~m?ros se mostraron más dispuestos a expresar sentlmientos. • Los miembros experimentaron mayor claridad respecto de los principales problemas y objetivos del grupo. • Los miembros buscaron más rumbos alternativos. • Como resultado de la reunión, los miembros mostraron mayores niveles de influencia en los resultados, más satisfacción, más motivación para poner en práctica las decisiones y un vínculo más fuerte como equipo de managemen t. En el grupo donde se había indicado desconfiar de los directivos, los intentos del manager por ser franco y honesto fueron ignorados o distorsionados. La desconfianza de los integran tes era tan fuerte que la sincelidad del manager era vista como una táctica calculada para engañarlos; por lo general, reaccionaban saboteando sus esfuerzos aún más. Al experimentar el rechazo, los managers respondían del mismo modo. Como dijo uno de ellos: "De haber sido por mí los hubiese despedido a todos. Eran un fiasco. Yo trata· ba de ser honesto con ellos, pero no querían cooperar. Re· chazaban todo lo que decía, y no ofrecían ninguna idea pa· ra resolver el problema".28 236

FOMENTAR LA COLABORACION

Las respuestas de los otros miembros no fueron menos . Uno diio: "Francamente, estaba esperando que lo 1es. • ''"OSO·¿·eran. Me:J enfermaba trabaJar con usted ... y so' lo h ad~:~o~ estado juntos unos di:~ minutos".29 No resulta sorb~endente que, entre los partiCipantes del gru~o desconfiap 's de dos tercios afirmaron que hab1an pensado ~ ma . '·amente en buscar otro puesto. La gente no qmere perseo er mucho tiempo en organizaciones carentes de 111anec confianza. , Lo que es importante recor~ar e~ que es~o fue solo un~ simulación; estas personas eran dtrecuvos de diversas orga~I. nes que asistían a un programa de desarrollo para ejezaclO b' d' cutivos. Respondían como lo hacían porque les ha Ian Icho que no podían confiar en la persona que a:tuaba el papel de manager. ¡Y en diez minutos ya no quenan saber nada el uno con el otro! Al parecer, la confianza o .la desconfianza pueden aparecer con una mera sugerenci~ y en cuestión de segundos. También es altamente contagiosa Y puede difundirse por todo el grupo. . . Después de esta simulación, se pidió a los partlcipant~s que pensasen en qué factores habían influid? s?bre los distintos resultados, como así también los sentimientos experimentados por los diversos grupos del .expe~imento ..Ninguno de ellos notó que la confianza hubiera s1do la vanable dominante. Un ejecutivo del estudio dijo lo siguiente: "Hasta ese ejercicio, nunca imaginé que la falta de confianza fuese nuestro problema (en el trabajo). Sabía_que las c?sas no andaban bien, pero en realidad no entendia por qu~ no lográbamos trabajar bien juntos. Después de esa expen encia, todo se aclaró".30 Al recordar que la confianza es la clave, _los líder_:s q~te generan relaciones confiables en sus eqmpos estan dispuestos a considerar opiniones alternativas y a aprovechar la experiencia de los demás. Se encuentran cómodos con el grupo, y permiten que otros ejerzan influencia en las 237

El DESAFIO DEl liDERAZGO

decisiones. Por el contrario los managers de un amb· ' tent desco?fiado su:len adoptar una postura autoprotectora. e maneJan a traves de órdenes y sujetan con fuerza las · Se das del poder. Los que trabajan para estos managers sunlen. . . . . e en reacc10nar retemendo y d1stors10nando la información 31 Tal como hemos visto, cuando los managers que no go~ de confianza tratan de ser francos y honestos sus mens · ' Incremente lall interacciones Para estar seguro de que la gente no trabaja en forma aislada, cree oportunidades físicas y psicológicas de interacción. Busque modos de crearla intencionalmente, tal vez por uno de los medios siguientes: • Creando un grupo de discusión, donde la gente pueda hablar de sus experiencias y necesidades y desarrollar un sentido de comunidad. • Utilizando oficinas abiertas, con divisiones que faciliten el acceso de los otros. • Mediante el uso de espacios comunes y oficinas agrupadas. • Mediante la planificación de reuniones regulares y horarios de consulta. • Compartiendo los recursos (por ejemplo impresoras, refrigeradores, cafeteras, ~-mail e In ternet). • Limitando el tamaño de cualquier departamento o planta a un número no muy grande de personas. (Entre los líderes que entrevistamos, más de uno afirmó que el tarnailo de cada departamento de la organización estaba limitado al número de personas cuyos nombres podían recordar.) 245

EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

FOMENTAR LA COLABORACIÓN

• Forzando a la gente que trabaja junta a discutir SUs mas abiertamente, a elaborarlos en equipos de p te. feccionamiento y otros grupos de resolución de blemas. o.

p;r·

Cree alguna manera para que toda la gente que deba colaborar se encuentre al menos una vez por mes ... , y si es posible con más frecuencia. Celebraciones periódicas, fie tas, reuniones los viernes por la tarde y almuerzos con tos exóticos son buenas técnicas para reunir a la gente. Ber. ney Rosenzweig, productor ejecutivo del programa televisivo Cagney & Lacey, ganador de un premio Emmy, tenía una máquina de rosetas de maíz fuera de su oficina. La máquina era un importante lugar de reunión para los miembros del e lenco y del equipo técnico; muchos problemas se resolvían allí. ¿Por qué no-poner una máquina de rosetas de maíz en la puerta de su oficina? Algunos líderes pueden considerar estas ideas como una pérdida de tiempo y de recursos. Pero la verdad es que no podemos estar realmente juntos a menos que estemos frente a frente, tanto en lo personal como en lo profesional. Necesitamos oportunidades para conocernos, intercambiar in· fo1mación y resolver los problemas de un modo informal. Además de estas oportunidades generales para interac· tuar, converse con cada una de las personas para demostrarles que valora su opinión. Aparte de su valor intrínseco, esta clase de comunicación frente a frente contribuye a comprender mejor a l grupo incluso cuando se presentan oposiciones o críticas. Estas consultas personales también reducen la posibilidad de que alguien lo sorprenda con un problema o una preocupación. La forma más genuina de demostrar su interés por Jos otros como seres humanos es pasar algún tiempo -con eJios. por lo que es importante incluir estos encuentros en nuet tra agenda diaria. No se trata de planificar otra junta de a

pi:

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resa; más bien, la idea es aprovechar estos momentos

P eJll · , so b re 1os otros como pad res, ara bromear y avenguar mas

Ptietas, músicos, artistas o voluntarios. Si se practica en fora a regular, cinco o diez minutos por vez son suficientes. AlJll . gunas sugerencras: • Cada día recorra los pasillos durante una media hora y deténgase para hablar con personas que no estaban en su agenda del día. • Olvide la cadena de mando: inicie conversaciones con colegas, clientes, proveedores, accionistas y la persona que esté junto a usted en el elevador. • No coma a solas en su escritOt;o; salga a almorzar con personas de otras áreas funcionales. • Deje abierta la puerta de su oficina (si es que tiene una puerta) . • Traslade su escritorio al piso de la planta. • Beba un café en el lugar de reunión de todos. • Coloque una máquina de rosetas de maíz fuera de su oficina. Cualquiera sea la técnica que utilice, procure tomar alguna medida tocios los clías para interactuar con personas que conoce (y quiere conocer mejor) y con aquellas que no (Onoce (y necesita conocer).

). Concéntrese en las ganancias, no en las pérdidas Inicie una sesión de solución de problemas preguntando a las partes interesadas en qué áreas están ele acuerdo, no CUáles son sus diferencias. Michael Doyle, un experto cons~~tor en resolución ele problemas a través de la colabora~Ion, Utiliza esta técnica simple pero extremadamente podeeosa para mantener a la gente centrada en los beneficios, no qn las pérdidas. Cada tanto, se detiene y pide a las partes ue enumeren las cuestiones en las que han alcanzado un

247

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FOMENTAR LA COLABORACION

acuerdo. De este modo, Doyle logra que las personas note cuáles son sus coincidencias en lugar de cuántas discrepa: cias les quedan por resolver. En las negociaciones externas con clientes y en las inter. nas con colegas, usted puede incrementar las soluciones donde ambas partes ganan si expresa en voz 31lta la coinci. dencia entre sus objetivos y los de los demás. Esta es una de las técnicas más efectivas para crear una sensación de co. rrespondencia. Otra técnica simple para que las interacciones se cen. tren en los beneficios es borrar la palabra pero de su vocabu. lario. En el mejor de los casos, pero estimula la discrepancia; en realidad, lo más probable es que sea el comienzo de una d iscusión. Eliminar esta palabra de su léxico le impedirá concentrarse en las limitaciones y lo obligará a considerar las alternativas. Es posible que le resulte dificil desterrarla, pero vale la pena el esfuerzo. ~

Haga nna lista de beneficios alternativos Piense en una situación actual que requiera negociación entre usted y alguna otra parte. Ahora divida una hoja de papel en cuatro secciones. En el cuadrante superior izquierdo esctiba sus necesidades; en el inferior izquierdo los de la otra parte. En el cuadrante superior derecho haga una lista de beneficios alternativos - recursos tangibles e in· tangibles- controlados por la otra parte }' que puedan satisfacer sus necesidades. En el cuadrante inferior derecho anote los beneficios alternativos controlados por usted Y que puedan satisfacer las necesidades del otro. En el Cuadro 7.lle ofrecemos un ejemplo de este esquema. Antes de entrar en negociacion es, revise los cuatro cua· drantes de su cuadro alternativo de beneficios. Entonces, durante las conversaciones, formule muchas preguntas cuche con atención cuáles son las necesidades y benefiCl que se le habían pasado por alto. En lugar de exigir Ypro-

Y.:

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Cuadro 7. l. Ejemplo d e beneficios alternativos ~ necesidades

Beneficios que el otro puede ofrecer

Que mis colegas experimen• ten más como propio el éxito de la empresa

• Dedicar tiempo a estudiar la empresa • Formular más preguntas sobre cómo está funcionando el departamento • Escuchar con atención las conversaciones sobre márgenes de ganancias • Proporcionar inf01mes oportunos y precisos de los gastos • Contribuir con ideas que reduzcan los costes • Aprender ou·as facetas del negocio

Las necesidades del otro

Beneficios que yo puedo ofrecer

• Ser recompensado equitativameme por los esfuerzos para aumentar el éxito de la empresa.

• Flexibilizar los horarios • Instituir una semana laboral de cuatro días • Incluir a los empleados en el plan de bonificaciones • Ofrecer servicios gratuitos ele cafetería • Compartir información fin anciera sobre la compañía • Mostrar más respeto • Intensificar la comunicación a través de la tecnología

~oner soluciones, busque la mejor coincidencia entre neceSidades}' beneficios alternativos. Quedará agradablemente Sorprendido ante la creatividad de la negociación y los reSUltados logrados en colaboración. 43

249

EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

> Forme sociedades de planificación y solución de problemas Edward E. Lawler III, profesor de la Universidad de C lifornia del Sur, ha dicho que las organizaciones con alto n~· vel de participación poseen la "ventaja fundamental". Co~: sidera que la participación adopta muchas forma incluyendo enriquecimiento de las tareas, grupos de pe;~ feccionamiento, equipos de trabajo, participación en las ga. nancias y ciertos sistemas de pago y diseños de planta.44 Cualquier sector de la organización puede lograr ventajas a través de un alto nivel de participación. Eche un vistazo a la forma en que resuelve los proble. mas o traza sus planes, especialmente en las áreas no directivas, y considere las siguientes preguntas:

• ¿Quiénes participan actua)mente en la planificación y resolución de problemas? • ¿Ha delegado la planificación y la resolución de problemas en alguno de los managers que dependen de usted? • ¿Esa persona trata de hacer su tarea a solas? • ¿Lo ha delegado en profesionales del equipo, en las personas que poseen la educación y la experiencia profesional y técnica? • ¿Usted evita escrupulosamente las reuniones "secretas" y las sesiones a puertas cerradas? • ¿Mantiene a la gente informada para impedir las sor· presas y reducir la amenaza que suele representar lo desconocido? • De las personas que prestan el servicio o fabrican el producto en su organización, ¿cuántas participan en resolver los problemas o panean formas innovadoras de hacer las cosas? • ¿Ha dado participación a los clientes, vendedores Y otras organizaciones internas de las cuales depende 0 que dependen de usted?

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FOMENTAR LA COLABORACION

• ¿Ha dado participación a otros poderdantes, como por ejemplo accionistas o ciudadanos?

sus respuestas a estas preguntas deberían indicar que ha otorgado participación en planificar o resolver los problemas a las personas más vinculadas a su trab~o. ¿Tiene a u,n 90% de la gente en estas condiciones? Creemos que ése debería ser su objetivo, y también una norma en su organización. Si no otorga participación a la gente en la planificación, la resolución de problemas y la ejecución de sus responsabilidades, está desaprovechando las capacidades y los talentos de su organización. Al delegar la autoridad, incluye a los demás y les demuestra su confianza en ellos. Si no posee un sistema semejante, establézcalo ya mismo. Si no posee experiencia en management de alta participación, asista a un curso sobre el tema y comience a pequeña escala. Empiece por un proyecto piloto, aprenda de esa experiencia y luego amplíe sus esfuerzos para incluir a más de sus colegas y poderdantes. Mantenga informados a sus poderdantes, incluyendo a su propio manager, sus pares y aquellos que dependen de usted. Así como compartir información con los pares genera confianza, lo mismo ocurre con los managers. Para que se muestren dispuestos a apoyarlo, es imprescindible que comprendan lo que usted se propone. Procure que la gente cuente con el material y la instrucción necesarias para apoyar eficazmente el proyecto, transmitiéndolo a los niveles superiores de la compañía y/o a poderdantes externos.

~ Verifique su nivel de colaboración . ¿Cuán colaboradora es su organización? Realice una verificación al respecto utilizando el formulario presentado ~n el Cuadro 7.2. Primero haga una lista de todas las partes tnteresadas: por ejemplo usted, sus pares de otras unidades, cualquiera que dependa directamente de usted, proveedo-

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res y clientes internos. Entonces, para cada parte interes da, responda a las preguntas incluidas en la verificación. a. . . Es i~posible exa~erar el poder de la colaboración. E! VIeJO mito norteamencano de que la competencia es el p , d 1 raiSO e os negocios ha muerto tras una larga agonía. Aho.a. ra debemos enterrarlo. Es necesario reconocer que la coi. 1 a ., b oracwn -ya sea en a escuela, la empresa, los deportes, lo servicios de salud o el gobierno- produce más gananci~ que tratar de vencer al de al lado. Cuadro 7.2. Verificación de colaboración Con una escala de l a 5, siendo l el nivel más bajo y 5 el más alto, caJj. fique a las partes interesadas en cuanto al grado en que hacen lo 5¡. guiente: l. Hablar más sobre lo que ganarán que sobre lo que perderán al trabajar juntos_ 2. Otorgar participación en las decisiones a todos los que se verán afectados por el resultado _ 3. Ofrecerse voluntaliamente para ayudar cuando otro grupo enfrenta dificultades 4. Ofrecer recursos a otras partes sin que se lo pidan __ 5. Difundir información que pueda resultar útil para ou·os grupos 6. Ofrecer ayuda cuando alguien está muy ocupado o reu·asado7. Mostrar respeto y transmitir calidez a los demás __ 8. Encontrar beneficios alternativos cuando se busca la solución a una disputa __

9. Formular muchas preguntas sobre los intereses de los demás10. Escuchar con atención las necesidades de los otros __ 11. Distorsionar información intencionalmente para confundir a lOS demás 12. Retener información que podría ser valiosa para otrosSi califica cualquiera de los ítems de l a 10 con menos de 4 puntos, d;. . ·wdm~ be reflex10nar sobre lo que puede hacer para generar una acu . coll colaboradora entre sus poderdantes. Si califica Jos ítems 11 Y 12 más de 2 puntos, tome medidas similares. _____........

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FOMENTAR LA COLABORACION

Marche primero ~ No hay un método seguro para lograr que los demás nfíen en usted. No obstante, sabemos que generar conco . d , aanza es un proceso que empieza cuan o una parte esta dispuesta a correr el riesgo de ser la primera en abrirse. Al demostrar su confianza en otras personas, usted las estimula a que le correspond an del mismo modo. Si usted , como Jíder, se muestra dispuesto a confiar y compartir su información (tanto personal como profesional), los poderdantes se sentirán más inclinados a superar sus dudas al respecto. La desconfianza es igualmente contagiosa; si se muestra receloso ante los otros, ellos no estarán tan dispuestos a fiarse de usted. Para promover la confianza en toda la organización, sea el primero en hacer lo siguiente: • Revelar información sobre quién es usted y en qué cosas cree. • Escuchar atentamente y con avidez lo que otros están diciendo. • Proponer encuentros informales para beber un café y conversar. • Invitar a las partes interesadas a las reuniones importantes. • Formular preguntas y pedir aclaraciones cuando no entiende algo. • Decir "no lo sé". • Admitir los errores. • Reconocer la necesidad de perfeccionamiento personal y pedir ayuda a los otros. • Compartir información que resulte útil para los demás. : Ofrecer una mano cuando alguien la necesita. Demostrar que está dispuesto a cambiar de opinión cuando alguien se presenta con una idea interesante.

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El DESAFIO DEL LIDERAZGO

FOMENTAR LA COLABORACI6N

• Evitar hablar en forma negativa sobre otras partes 1•n. te resadas. • Decir "podemos confiar en ellos".

torne alguna iniciativa: no espere que los otros hagan la r~rnera movida. Esto siempre implica un riesgo, pero los lí~eres consideran que vale la pena correrlo.

La confianza no puede forzarse. Si alguien tiende a in. terpretar mal a los demás y se niega a considerarlos bien in. tencionados o competentes, hay poco que usted pueda ha. cer para modificar esa percepción. Si se encuentra en un ambiente de temor y desconfianza creado por alguien, reconozca que es bastante natural que la gente implicada se muestre reacia a confiar en los demás. Deles tiempo, pero no renuncie. La gente debe sentirse segura para desarrollar confianza. Cuando las ideas y pensamientos de la gente son rechazados o ridiculizados, el ambiente no es seguro; tampoco conduce a la vulnerabilidad (que precede a la capacidad de abrirse y confiar en el otro). Las estrategias defensivas de comunicación son una señal de que en cierto sentido o a cierto nivel, no nos sentimos seguros. Cada vez que encuentre la ocasión, usted puede mitigar un ambiente defensivo a través de las siguientes medidas:

Con metas colaboradoras, pensamiento integrador y relaciones de confianza, las personas se predisponen a traba·ar juntas para hacer que ocurran cosas extraordinarias. Al Jreforzar a los demás y delegar el poder, el líder convierte esta predisposición en acción. Cómo ocurre esto y qué medidas toman los líderes en el proceso es lo que analizamos en el siguiente capítulo.

• Proporcionar comentarios descriptivos en lugar de evaluativos. • Parafrasear las ideas de otros. • Formular preguntas que aclaren las dudas. • Expresar un genuino interés. • Evitar los gestos mecáni cos (como dar palmadas en 1a espalda) y utilizar la espontaneidad.

Compromiso Número 5 Fomentar la cooperación promoviendo metas cooperativas y generando confianza

>>>>>-

Siempre hable en plural. Incremente las interacciones. Concéntrese en las ganancias, no en las pérdidas. Haga una lista de beneficios alternativos. Forme sociedades de planificación y solución de problemas. ~ Verifique su nivel de colaboración. ). Marche primero.

~19te: The Leadership Challenge, de James M. Kouzes y Barry Z. Posner. 95.

Estar dispuesto a buscar activamente, escuchar, coJJI; prender y usar las perspectivas de otros en los proyect~~i· aventuras comunes genera confianza. En definitiva, lo ~áS co que puede hacer es demostrar que confía en los de pey tener fe en que ellos le responderán del mismo modo. 254

255

cAp[TULO 8

FORTALECER A LOS DEMÁS COMPARTIR EL PODER Y LA INFORMACIÓN Comparta la infomlación de modo que sus empkados sefJan cómo ayudm: .. y ellos 11u:jorarán la empnsq. ANTONiO ZÁRATE

Coordinador del Equipo Orientador Metalsa

Para que los ciudadanos asuman responsabilidad en cuestiones de gobierno, dice Sunne McPeak, primero deben ser facultados (empowereá) para ello. Como presidente y CEO del Foro Económico de Bay Area y ex miembro de la junta de Supervisores Contra Costa County (California), McPeak se enorgullece ante los muchos de sus poderdantes que continúan participando en actividades relacionadas con el gobierno local mucho después de su partida. Ella sabe que cuando se reúnen coaliciones de intereses tan diversos ( como agricultores y ambientalistas, por ejemplo), es imposible que alcancen un consenso y forjen un acuerdo a menos que se les proporcionen las aptitudes y los conocimientos necesarios para tomar buenas decisiones. Para McPeak, mantener a la gen te informada, desarrollar relaciones personales, otorgar participación en las decisiones difíciles y reconocer las contribuciones de la gente son esenciales en cualquier proceso de reestructuración gubernamental. . liemos encontrado que, al igual que McPeak, los líderes eJemplares hacen que la gente se sienta fortalecida. Capacitan a otros para que tengan un sentido de propiedad y resPonsabilidad hacia el éxito de su grupo. Mucho antes de !a palabra empowennent ingresara al vocabulario popular, 08 hderes creíbles sabían que sólo cuando los poderdantes

(Ue

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

se sentían fuertes, capaces y eficaces era posible espe""~ que se lograsen cosas extraordinarias. Los poderdant ·"'" · d~b'l · se sienten e I es, Incompetentes e insignificantes es que b sempenan po remen te, quieren abandonar la organi'zse ..de.. . y son propensos al desencanto, mcluso a la rebelión. acion Las personas que se sienten impotentes, ya sean m gers o colaboradores independientes, tienden a at ana. esorar . . . cua1qmer vestigio .de poder que caiga en sus manos. Los· managers de este tipo suelen a adoptar un estilo mezq · lllno . . l L . . o d ICtatona . a Impotencia genera sistemas donde las aptt.· ~ . . tu d es po 1 ttlcas son esenciales, donde toda diferencia se m neja en términos de "cubrirse" y cargarle la responsabilida: a otros.! · Cuando los poderdantes tienen muy poco poder, los que ocupan puestos de autoridad no encuentran problemas para. lograr que la gente c:umpla órdenes. Bajo tales circunstanCias, las figuras con autoridad suelen atribuir las :onductas de la gente, por mejores que sean, a sus propias ordenes y no a la capacidad o las motivaciones de los poderdantes. Jeffrey Pfeffer, investigador de la Universidad de Stan~ord, ha descubierto que "si la conducta ocurre en presenCia de una gran presión externa -ya sea positiva bajo la forma de móviles monetarios o negativa como amenazas y sanciones- las personas suelen concluir que las fuerzas ex· ternas fueron las causantes de la misma y que, más aún, fueron necesarias para producirla".2 Lo peor del control externo es que en realidad erosiona la motivación interna que pudiese tener una persona p~r la tarea. En otras palabras, hasta los poderdantes comienzan a pensar que sólo están impulsados por fuerzas ex· ternas para hacer su trabajo. No obstante, la motivación in· trínseca resulta esencial para lograr cosas extraordinarias· Cuando las personas sólo hacen algo porque se lo indica· ron, no dan lo mejor de sí. Por lo tanto, con el correr del tiempo, depender del control y el poder externos -ya sea

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FORTALECER A LOS OEMAS

las autoridades o de los miembros- disminuye la capadded de los individuos y las organizaciones para sobresalir. da Este fenómeno fue ingeniosamente documentado en experimento con pequeños grupos laborales. A los emu~ ados de algunos equipos se les permitía influir sobre las ~ :isiones relacionadas con su trabajo (en otras palabras, eles otorgaba poder), mientras que a los de otros grupos se (se los volVIa ~ Impotentes . ) . Los managers d e estos u~1 tl. 0 n . mos grupos se queJaron constantemente d e que sus empleados no parecían motivados para trabajar con empeño. Estos directivos no otorgaron promociones, y evaluaron el resultado del trabajo en forma mucho menos favorable que los managers de los otros grupos. En realidad, el resultado real de ambos tipos de grupos fue bastante similar; lo que afectó la opinión de los segundos managers fue la falta de oportunidad de los empleados para ejercer influencia.3 Para fortalecer a otros, es fundamental crear un ambiente donde la gente participe y se sienta importante. Para ello los líderes utilizan el poder al servicio de la gente, no de sus propios intereses.

El poder al servicio de los otros E~ siguiente ejercicio le ayudará a entender mejor sus propias experiencias relacionadas con el poder. Divida una ho~a en dos columnas. Titule la de la izquierda "Momentos de Impotencia" y la de la derecha "Momentos de poder". Aho~ piense en su trabajo y en las situaciones donde se sintió trnpotente: débil, insignificante, como un peón de ajedrez en un juego ajeno. Escriba las condiciones que contribuyeron a que experimente ese sentimiento. Cuando haya registrado unos cuantos ejemplos, vuelva su atención a los momentos en que se sintió poderoso: fuerte, eficaz, como el

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FORTALECER A LOS DEMAS

creador de su propia experiencia.4 Escriba las condici . ones que contn'buyeron a que se stenta de ese modo. En la lista siguiente mostramos algunos ejemplos si . ficativos extractados de nuestros talleres de trabajo. egn¡. párelos con sus propias experiencias: orn. Momentos de impotencia • No tuve intervención en la decisión de contratar a alguien que depend ía directamente de mí. Ni siquiera llegué a hablar con el candidato. • AJgunas personas me c1;ticaron mientras estaba haciendo una presentación, y el director del proyecto n o me apoyó. • Me dijeron que no podía formular preguntas porque no contaba con el nivel educativo apropiado. • Nos trataron como si fuéramos hongos. Nos djeron de comer y nos mantuvieron en la oscuridad. • Entrevisté a varios candidatos para un puesto y Juego nadie me info1mó sobre los resultados • Trabajé muy duro en un proyecto urgente, y luego mi gerente se adjudicó todo el mé1ito. • Mis sugerencias -fuesen buenas o malas- eran ignoradas. • El proyecto fue vuelto a asignar sin que yo me enterara o pudiera dar una opinión. • No pude obtener respuesta a mis preguntas.

u d

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Momentos de poder • Pude tomar una importante d cisión fi nanciera por mi cuen: Extendí un cheque por 200.0- Amplíe la esfera de influencia de los demás En los hoteles Ritz-Carlton, ganadores del premio cional a la calidad Malcolm Baldrige, los empleados den~. recepción tienen la libertad y la autoridad necesaria pa a corregir un error de hasta 2.000 dólares sin consultar co~ un gerente. Nosotros conocemos muchos managers que n cuentan con esa clase de autoridad. Si realmente quiero que la gente se sienta más poderosa (y responsable) pru: be tomar estas medidas: • Incremente sustancialmente la autoridad de la gente a todos los niveles. • Elimine o reduzca los pasos innecesarios para consegu ir una aprobación. • Elimine la mayor cantidad posible de reglas. • Reduzca las tareas rutinarias. • Aumente la flexibilidad de los emp leados en los procesos. • Adjudique tareas que no sean rutinarias. • Apoye la aplicación del criterio independiente. • Estimule las solucion es creativas a los problemas. • Defina los trabajos con más amplitud. Considérelos proyectos, no tareas. • Reduzca el número de clasificaciones laborales. • Proporcione una mayor libertad de acceso, vertical Y hotizontalmente, afuera y adentro de la organiza· ción. • Abra las puertas y facilite la libertad de movimiento. Recuerde que con la dependencia aumenta la resigna· ción, }' ésta puede provocar una impotencia aprendida. ~a­ ra que la gen t_e se sienta capacitada y actúe en consecuencia, debe tener "espacio" donde maniobrar y los recursos nece· sarios para manejarse en forma autónoma. Esto significa materiales, dinero, tiempo, personas e información. Y re·

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FORTALECER A LOS DEMÁS

cuerde: no existe nada más desmoralizador que tener mucha autoridad para hacer algo pero nada que hacer con ella. ,. Asegúrese de que las tareas delegadas sean importantes Al ampliar la esfera de influencia de la gente es fundamental abarcar cuestiones importantes para la empresa. Elegir el color de la pintura puede ser un punto de partida, pero le conviene permitir que la gente tenga influencia sobre temas más esenciales también:

• Si la calidad es prioridad número uno, busque formas para que aumente la influencia de la gente en cuestiones relacionadas con el control de calid ad. • Si la innovación es una prioridad, aumente la influencia de la gente sobre el desarrollo de nuevos productos, procesos o servicios. Evalúe las tareas más importantes en su organización, y luego procure que sus poderdantes estén bien representados en los grupos de trabajo, los comités, los equipos y los grupos de resolución de problemas relacionados con ellos. Si usted participa de alguno, pida a uno o dos de sus poderdantes que lo acompañen a las reun iones. ).. Educar, educar, educar Cuando incremente la libertad y la autoridad de sus co~egas, también tendrá que aumentar los gastos dedicados a Instrucción y desarrollo. Por ejemp lo, los mejores prograrn~ de calidad se caracterizan por el hecho ele que los llltembros reciben entrenamiento básico en métodos esta~ísti~os de evaluación, aptitudes de comunicación grupal y ~ecn1cas ele resolución ele problemas. En SRC, el "El gran ~~ego ele los negocios" funciona porque la gente ha aprentdo a leer los estados financieros. Sin instrucción, la gente se 111uestra reacia a ejercer la autoridad, en parte porque

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no sabe desempeñar las principales tareas y en parte Po miedo a recibir un castigo si comete un error. r No es necesario gastar mucho dinero para obtener un buena instrucción. En los primeros tiempos de Solectrona una compañía fabricante de alta tecnología, planificamo~ una reunión a las siete de la mañana con los managers de la empresa. La primera media hora se dedicó a informar las cifras de calidad del día anterior; la segunda a aprender algo sobre management, finanzas, marketi ng, calidad, comunicaciones u otros temas importantes. El fundador y presidente, Winston Chen, se dedicaba a educar y compartir información ... y años después, los esfuerzos rindieron sus frutos ya que la empresa ganó el premio a la calidad Malcolm Baldrige.

>- Organice reuniones informales Cuando Everett T. Suters del Suters Group era CEO de una compañía pequeña pero promisoria en el sudoeste norteamericano, comprendió la gran importancia de compartir la información. Todos trabajaban horas extra y dedicaban enormes esfuerzos, pero Suters comenzó a escuchar insinuaciones que parecían decir: "Nosotros hacemos todo el trab~o, pero tú te llevas la mayor parte del mérito y del dinero". A él le irritaban estos comentarios porque no l~ consideraba ciertos, por lo que decidió reunir al equipo directivo. Una vez allí pidió a los miembros que escribie:en cuáles eran las ganancias de la compañía y cuánto cretan que ganaba él. Suters quedó sorprendido: todos habían.cal· culado mucho más en las dos cuentas. Por lo tanto distrtbu; yó copias del estado financiero de la compañía, 1? expli: línea por línea e indicó cuánto dinero se necesitana para r nanciar un fut~ro crecimiento. Todos empezaron _a haC~a preguntas y a pedir más información. Suters noto que de gen te comenzaba a interesarse más en todas las fac: tas ·ela compañía. Tiempo después, un gerente le dijo: "St tuVl

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FORTALECER A LOS OEMAS

que decirle en una sola oración por qué me motiva mi

ra bajo, es porque sé lo que ocurre y sé cuál es mí lugar en

tra . . ¡cuadro general; me h ace sentir tmportante , .34 e Organice reuniones regulares para mantener informada a la gente sobre el desempeño de su ~rga~iz~ción. cuantas más personas sepan lo que pasa, meJor. Sm .mforrnación, la gente no se muestra dispuesta a asumir responsabilidades; armados con información, sus energías creativas pueden aprovecharse para lograr resultados extraordinarios. La información otorga poder a la gente, fortalece su determinación y le proporciona los recursos necesarios para alcanzar el éxito. ,.. Establezca conexiones Estar conectado con personas capaces de abrir puertas, ofrecer apoyo, proporcionar información y brindar consejo incrementa el poder. Usted puede aumentar su propio poder formando relaciones estratégicas, y puede fortalecer a ou·os de la misma manera. Dedique tiempo a que el personal de su organización conozca a las personas indicadas. Bríndeles acceso a la gente influyente. Llévelos a las reuniones importantes, los almuerzos de negocios y las organizaciones de clientes. Busque formas de vincularlos con las fuentes de información. Aunque de ningún modo recomendamos el uso de la posición como táctica de liderazgo, es importante recordar que la gente prefiere enrolarse en causas llevadas adelante por personas influyentes. Los líderes de éxito saben que es 1 1nportante demostrar que están dispuestos a usar su poder Para ayudar a la gente a cumplir con su trabajo. Pregunte a los que trabajan para usted qué necesitan para realizar sus tareas con más eficiencia, y luego procure que lo tengan. 0 bserve cuánto mejor se desempeñan con esta clase de collexiones. Y observe también cuánto crece su reputación a los · Ojos de los demás.

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

>- Convierta en héroes a los demás El fa llecido Wilbert L. Gore, fundador y presidente d W. L. Gore & Associates, nos contó que una de sus aptitue des era "convertir a otras personas en héroes". Si hay u • frase que exprese con precisión la filosofía de fortalece:a otros, es ésta. Los líderes buscan maneras de poner de r a lieve los logros de los demás, más que los propios. Convie: ten a otras personas en los héroes y heroínas de su organi. zación. El general de división John Stanford hizo esto al usar el nombre de su edecán en la solapa. Hay miles de maneras para que usted pueda incorporar medidas similares a su rutina cotidiana. Aquí le ofrecemos unas pocas: • Cuéntele a la gente -tanto dentro como fuera de la organización- lo que están haciendo los miembros de su equipo. • Divulgue el trabajo de los miembros del equipo. • Exhiba fotografías de los miembros ejemplares. • Cuente anécdotas sobre la gente y sus logros en carteles y anuncios. • Haga referencia al equipo en conversaciones privadas y en discursos públicos. • Envíe cartas de agradecimiento a sus principales pa· trocinadores. • Exhiba las cartas de agradecimiento enviadas por los clientes a los miembros del equipo. • Prepare una vitrina para exhibir trofeos.

FORTALECER A LOS DEMAS

edidas incrementarán el poder del alud ido y generarán :n vínculo más fuerte entre usted y sus poderdantes. En los siguientes capítulos veremos que fortalecer y delegar poder en los demás también sirve para generar compromiso entre la gente. Analizaremos cómo, para hacerlo, primero usted debe demostrar su propio compromiso a través de sus palabras y sus actos.

Compromiso Número 6 Fortalecer a la gente: delegar el poder, proporcionar alternativas, desarrollar competencia, asignar tareas críticas y ofrecer apoyo visible

>- Incremente su rendimiento por metro cuadrado. >- Amplíe la esfera de influencia de los demás. >- Asegúrese de que las tareas delegadas sean importan>>>>-

tes. Educar, educar, educar. Organice reuniones informales. Establezca conexiones. Convierta en héroes a los demás.

~uente: The LeadershijJ Challenge, de James M. Kouzes y Barry Z. Posner. vl995.

Le recomendamos poner de relieve al menos a una pe~­ sona por día. B~sque alguien cuyo trabajo debería ser im~­ tado por todos (o que esté orientado en la dirección indt· cada) . Llame la atención sobre esa persona y sus tareas críticas, y demuestre a los demás que usted lo apoya. EstaS

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PARTE 5

Servir de modelo

~ ~ ~

>>-

Desafiar el proceso Inspirar una visión compartida Habilitar a otros para actuar Servir de modelo Brindar aliento

cAPITULO 9

DAR El EJEMPLO HACER LO QUE DICE QUE HARÁ Uno debe actuar como modelo para los demás. No se puede fJedir a otro que haga algo que uno mismo no estaría dispuesto a hacer. · SYLVlA YEE

Oficial supeiior de programas Evelyn and Walter Haas,Jr., Fund

Enjulio de 1992, al asumir como presidente en la Universidad Youngstown State, lo primero que hizo Les Cochran fue comprar un edificio abandonado en un extremo del terreno y dedicar los fines de semana a trabajar con un grupo de obreros para transformarlo en una residencia para su familia. Aunque no es nada extraño que los presidentes universitarios vivan cerca de la institución, la determinación de Cochran llamó la atención y definió el estilo de su conducción. Para muchos Cochran ponía literalmente en juego su vida, ya que aunque alguna vez aquel había sido un vecindario encantador, en los años '80 la economía de Youngstown había sufrido una terrible crisis y ahora el lugar estaba invadido por pandillas agresivas y crímenes relacionados con las drogas. Cochran creía que el único modo de rescatar a YSU del miedo, la desesperanza, la apatía y la desconfianza que la paralizaban tanto como a la comunidad era apropiarse de U~a parte del deteriorado vecindario. De este modo, dejó blen en claro que era un activo participante "en la tarea de c~nvertir al mundo en un lugar mejor donde vivir". Sumensa_¡e estaba claro: "Somos responsables, tanto individual co~0 colectivamente, por el destino de esta comunidad". Por 0 tanto, al ver que su filosofía coincidía con el lema 'Juntos 293

DAR EL EJEMPLO

EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

podemos cambiar las cosas", la gente supo que creía profu damente en lo que decía. Al comprar y restaurar una n. en la zona de la universidad, Cochran ponía manos ~asla

o~~

a

Cuando los líderes piden a otros que cambien tal co mo lo h .Izo eochran, no alcanza con dar un discurso 'conmove. dor. A unque 1as palabras emotivas pueden resultar esen · les para 1evant:ar el ánimo de la gente, Cochran y otros lídee~ res saben que los poderdantes se conmueven mucho más ante los hechos. La gente. :spera que lo~ ~íderes estén pre. sentes, que presten atenciOn y que participen directamente en el proceso de lograr que se realice n cosas extraord·. narias. A través de su ejemplo, los líderes aprovechan cad~ oportunidad para demostrar que están profundamente comprometidos con las aspiracion es que abrazan. A través de su ejemplo ellos vuelven tan-gibles las visiones y los valores, al mismo tiempo que proporcionan la evidencia de su compromiso personal. Y esa evidencia es lo que la gente b.t~sca y ~dm~ra en los líderes, en las personas cuya orienta· c10n estan dispuestas a seguir. En nuestra investigación sobre la credibilidad, concluí· mos sin lugar a dudas que esta cualidad es el fundamento del liderazgo. 1 Formulamos a la gente estas preguntas: • ¿Cómo sabe si alguien es creíble? • ¿Cómo definiría la credibilidad en términos de con· ducta? • ¿Cómo reconoce a los líderes creíbles? Aquí tenemos algunas de las frases con que nos respon· dieron: • "Practican lo que predican." • "Se ponen manos a la obra." 294

• "Sus actos son coherentes con sus palabras." • "Usan el dinero para lo que dijeron." • y la respuesta más frecuente: "Hacen lo que dicen que harán". Estas respuestas muestran lo esencial que resulta dar el ejemplo para.la credibilidad de un líder. Cuando se trata de decidir si alguien es creíble, primero las personas escuchan Jas palabras y luego observan los actos. Evalúan la coherencia entre ambos, y cuando ésta existe el líder es considerado "creíble". En caso contrario concluyen que (en el mejor de los casos) el líder no es serio o (en el peor) que es un hipócrita. Por lo tanto, los actos son la evid encia del compromiso del líder. Esta observación conduce a un precepto para servir de modelo: HLQDQH: Haga lo que dice que hará HLQDQH cuenta con dos elementos esenciales: deciry hacer. Para dar el ejemplo, los líderes deben tener en claro sus. valores; deben saber qué defienden. Esa es la parte relacionada con "decir". Entonces es necesario que pongan e~ práctica lo que dicen: deben actuar en base a sus creenCias y "hacer". No obstante, en el dominio del liderazgo HLQDQH es necesario pero no suficiente. Hacer lo que dice que hará puede convertirlo en creíble, pero no necesariamente en un l'der z creíble. Los líderes representan a grupos de personas, Yestos poderdantes también tienen necesidades e inte~eses, valores y visiones. Para dar el ejemplo - y ganar y reOrzar la credibilidad en el liderazgo- los que deseamos COnd . a otros debemos basar nuestros actos en un conuc1r . JUnto . . B co lect'zvo d e o b'~euvos y aspiraciones. Debemos LQNDQH: hacer lo que nosotros decimos que h aremos. 295

El DESAFIO DEL LIDERAZGO

HLQNDQH nos revela los elementos esenciales que d , ben dominar los líderes para dar el ejemplo y mantener se credibilidad. Lo hemos denominado proceso "nosotros-ct u cimas-haremos", e implica que los líderes deben ser cap:: ces de hacer lo siguiente: • Clarificar los valores personales y creencias de otros. • Unificar a los poderdantes en torno a valores campar, ti dos. • Prestar atención constantemente al modo en que todos defienden los valores, incluyendo a uno mismo. Ahora echemos un vistazo a estos elementos y a algunos instrumentos que los líderes pueden usar para dar el ejemplo a todos sus poderdantes.

Clarificar los valores: las creencias orientan decisiones y medidas Mike Leonard, director de desarrollo de Alcoa Aluminium, en Australia, nos contó lo siguiente sobre su mejor experiencia personal, un complicado proceso para diseñar una nueva planta: "Comenzamos por desarrollar una compren· sión común de nuestra filosofía básica y del modo en que manejaríamos el negocio. Estos valores sirvieron para guiarnos, no sólo en la construcción de la planta y los diseños socio técnicos sino también en las diversas estrategias de reclutamiento, promoción y compensación". En el caso de Leonard, los valores proporcionaron el patrón común a través del cual la gente podía calibrar sus decisiones Ys\lS actos. Al igual que Leonard, los otros líderes nos expresa· ron que en sus mejores experiencias, tanto ellos como sil equipo estaban orientados por un conjunto de valores cia· ro y acordado. 296

DAR EL EJEMPLO

La gente espera que sus conductores tengan el valor neesario para defender sus convicciones. Los líderes que no con claros en sus creencias suelen cambiar de parecer con ~ada moda o encuesta de opinión. Sin creencias fuertes, los líderes son considerados contradictorios y se los desprecia por mostrar una conducta "política". Por lo tanto, el primer hito en la travesía que conduce a la credibilidad en el liderazgo es la claridad de los valores personales. ¿Qué significa tener un valor? Milton Rokeach, uno de los principales investigadores y eruditos en el campo de los valores humanos, lo definió como una creencia perdurable. Observó que los valores están organizados en dos grupos: medios y fines.2 En el contexto de nuestro trabajo sobre servir de modelo, utilizamos el término valores para referirnos a las creencias "aquí y ahora" sobre cómo deben lograrse las cosas, los "medios" de Rokeach. Empleamos el término visión cuando hablamos del futuro y los "fines" a largo plazo que una organización espera alcanzar. Pero independientemente del modo en que definamos estos conceptos, las organizaciones deben contar con ambas clases de valores, los referidos a los "medios" y los relacionados con los "fines". Cuando navegamos las aguas turbulentas del cambio, la gente necesita una visión de lo que se encuentra más allá del horizonte, y debe comprender los patrones que servirán para evaluar su desempeño. Los valores nos ayudan a determinar qué hacer y qué no. Son los modelos profundamente arraigados que influYen sobre todos los demás aspectos de la vida: los juicios ~oral~s, las respuestas ante la gente, los compromisos con os objetivos personales y de la organización. Los valores establecen los parámetros para los cientos de decisiones que tomamos cada día. Las alternativas que contradicen ~Uestro sistema de valores raras veces son puestas en práctica; Y si lo son, suele hacerse con más resignación que compromiso. 3 297

DAR EL EJEMPLO

El DESAFIO DEL LIDERAZGO

Para los líderes, es tan importante expresar francarn . . . te 1os pnncipiOs que el efi enden como cuidar la cohere en. · . . el nc¡a con 1as aspiranones e sus poderdantes · Los que defiIen. el en va 1ores que no representan al conjunto, no serán p_aces de movilizar y unificar a la gen te. Los líderes dan ejemplo para todos los poderdantes basándose en u ·, . na comprens10n comjJartzda de lo que se espera. Deben ser ca paces de obtener consenso sobre una causa común · co nJunto · c1 e pnnCip!Os · · · defendido por todos. Es funda. Yun mental que sean capaces de crear una comunidad de v ¡ a ores compara.elos.

c:i

Unificar a los poderdantes: los valores compartidos marcan una diferencia La unidad es crucial en lo que se refiere a la credibilidad

t~nto para los líderes como para las organizaciones. En rea~

hd~~· la promesa del líder es la promesa de toda la organizaet~n,

ya sea un equipo de dos personas, una planta de

dosc~entas, una división de dos mil, una compañía de vein·

te .mil o una comunidad d e doscientas mil. A menos que ex1sta _acuerd~ sobre las promesas que somos capaces de cumphr, l~s hderes, los poderdan tes y sus organizaciones corren el n esgo de perder credibilidad. En nuestra propia investigación llevada a cabo durante quince años, hemos examinado con cuidado la relación en· tre lo~ valores personales y los de las organizaciones.4 Est~ estudiO ha abarcado a miles de managers de Estados um· dos _Yel_ mundo, los cuales representaban a todo tipo de or· g~mzac10n es públicas y privadas y pertenecían a todos los mveles, desde supervisores hasta directivos superiores. LOS resultados revelan claramente que cuando existe congruen· cia entre los valores del individuo y los de la organizaciÓ~· todos ob tienen réditos significativos. Los valores comparo·

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dos marcan una diferencia importante en las actitudes laborales y el desempeño: • Fomentan u n intenso sentimiento de eficacia personal. • Promueven altos niveles de lealtad hacia la compañía. • Facilitan el consenso sobre los principales obj etivos de la organización. • Estimulan una conducta ética. • Promueven normas fuertes sobre la aplicación al trabajo y el interés por el mismo. • Reducen los niveles de tensión laboral. • Fomentan el orgullo por la compañía. • Facilitan la comprensión sobre las expectativas laborales. • Fomentan el trabajo en equipo y el espúitu de grupo. En nuestros estudios con el Instituto Australiano de Management y la Asociación de Management de Hong Kong, también descubrimos que cuando los líderes buscan consenso en torno a los valores compartidos, los poderdantes se muestran más positivos. Los que pueden dialogar al respecto con sus managers generan un sentimiento de eficacia personal, mientras que los que se encuentran aislados sienten que desperdician su energía tratando de averiguar qué se espera de ellos.s Cuando hay inseguridad o confusión sobre la mejor manera de trabajar, la gen te suele dejarse llevar por la corriente. La energía dedicada a manejar valores incompatibles o a luchar contra ellos cobra su precio tanto en la eficacia personal como en la productividad de la organización. El esfuer~0 de controlar periódicamente la claridad y el consenso de 0 ~ valores bien vale la pena. Sirve para renovar el comprollliso y para que toda la institución se embarque en una discusión sobre los valores, como por ejemplo la diversidad.

299

DAR El EJEMPLO

El DESAFIO DEL LIDERAZGO

Una vez que las personas conocen los valores del líder los propios y los que todos comparten, saben lo que se e; pera de ellas y están en mejores condiciones para manejar las exigencias conflictivas del trabajo y la vida per.sonal. Pre. cisamente, todos los estudios demuestran que en ambien. tes laborales compatibles, la gente es capaz de manejar niveles más altos de estrés.6 Más aún, las investigaciones realizadas entre organiza. ciones d el sector público resaltan la importancia de los va. lores compartidos para la eficiencia general. En agencias y departamentos que funcionan bien, los empleados y managers están de acuerdo sobre la importancia de sus valores y sobre la mejor manera de ponerlos en p ráctica.? En 1990 Gustav Leven, jefe de Source Perrier, expresó los valores que sustentaron el retiro ele su producto: "No queremos que exista la menor sombra ele duda sobre Perrier". Esta convicción promovió la velocidad y la eficiencia con que Penier suspendió la producción de su planta en Francia y retiró 160 millones ele botellas de su distribución internacional, cuando la Agencia de Protección Ambiental de Estados Unidos encon tró dos y tres veces el nivel permitido de benceno carcinógeno en su agua embotellada. A pesar de que una institución como la Food and Drug Administration aseguró que el nivel de benceno presentaba un "riesgo insignificante", Perrier retiró su producto a un coste que superó los 30 millones de dólares, y ofreció un nú· mero telefónico sin cargo para que los clientes pudieran quejarse directamente a la compañía.s

¿Qué valores compartidos son importantes? Las investigaciones muestran que los valores compartidOS marcan una diferencia en la vitalidad de las organizaciones, y que los valores forman la base de su cultura.9 En un estu· 300

dio realizado du:ante c~atro años, en diez firmas pertene. ntes a veinte mdustnas, los profesores de management c~~n Kotter yJohn Heskett descubrieron que las firmas con J cultura corporativa fuerte y una base de valores compartlna ¡· 10 tidos superaban a las otras firmas por un amp 10 margen: • Sus ingresos crecían cuatro veces más rápido. • Su tasa de creación de empleo era siete veces mayor. • El precio ele sus acciones crecía veinte veces más rápido. . • Sus beneficios por desempeño eran u n 750 por Ciento más altos. ·Existe algún valor o conjunto ele valores particular que trampolín para la vitalidad ele las organizaciones? Consideremos estos ejemplos, tres compañías electrónicas cada una con un corúunto fuerte de valores:11 la primera empresa se enorgullece de sus innovaciones. técnicas, y posee una cultura dominada por valores relaciOnados con la ingeniería; de un modo informal, estimula y recompensa actividades que implican un riesgo como la experimentación. La segunda compañía es mucho más llamativa; sus valores están asociados con el marketing, y la empresa procura proporcionar un servicio excepcional al cliente. La tercera compañía hace todo "según las cifras"; sus valores principales están relacionados con la contabilidad, y las energías están aplicadas a ganar eficiencia para la organización (como por ejemplo reduciendo los costes). Estas empresas son muy diferentes y comunican claramente sus propios valores. Pero las tres compiten en el mismo mercado, )' todas tienen éxito a pesar ele que apliquen estrategias diferentes. Por lo tanto, resulta evidente que las compañías de éxito pueden tener valores muy diferentes, y que un conjunespecífico de valores que sirve a una empresa puede d anar a la otra.

si~ de

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301

EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

DAR EL EJEMPLO

Esta idea está apoyada por la investigación sobre "coll}. pañías visionarias", realizada por los profesores Jim CoUins y J erry Porras de la Universidad de Stanford. Collins y p rras descubrieron que, comparadas con compañías simi)~ res en la industria, las organizaciones de alto desempeñ contaban con una "ideología central" muy fuerte, pero n compartían la misma ideología.I2 La investigación de los profesores de managemem Da. vid Caldwell y Charles O 'Reilly demuestra que aunque las organizaciones pueden tener conjuntos diferentes de valores, existen tres temas básicos compartidos por las organiza. dones que poseen una cultura fuerte y alcanzan el éxito:I3

° °

• Patrones de alto desempeño. • Una actitud de interés hacia la gente. • Un sentimiento de originalidad y orgullo. Los valores de alto desempeño acentúan el compromiso con la excelencia; los relacionados con el interés comuni· can cómo deben ser tratados los otros; y los asociados a la originalidad hablan de cómo la organización es diferente de todas las demás. Estos tres hilos comunes parecen fun· damentales para tejer un tapiz de valores que conduzca a la grandeza. RoseAnn Stevenson, gerente de organización y desarrollo de management en Boeing, menciona cuestiones im· portantes sobre el grado de consenso en torno a los valores de la organización, ampliando aún más nuestra compren· sión sobre el tema de los valores compartidos. Stevenson realizó un análisis de las declaraciones de valores en seten· ta y siete compañías, y descubrió diecinueve valores cornll· nes a todas.I4 Aunque ningún valor aparecía en todas 1 ~ declaraciones, los ·mencionados con más frecuencia (en ~ 51% o más de las declaraciones) eran los siguientes: int~~­ dad, participación, logro, calidad, creatividad/innovac100' 302

eto, aprendizaje, justicia y servicio al cliente. El grado resp . vano . - entre u~ 30 o/c~ ( para crecimien • · de coincidencias to d e compañía) y un 82% (para mtegndad). 1 a A pesar de haber encontrado diecinueve valores iden'ficados en forma común, Stevenson notó que existía poUl . d e vaacuerdo sobre el significado de las dec1aracwnes 0 ~ores. Por eje mplo, descubrió. que sólo en torn? a la · tegridad, había 185 expectauvas de conducta diferen1~s. Los hallazgos de Stevenson sobre la diversidad en la ~nterpretación de los valores señala la imperiosa necesidad de que los líderes dialoguen al respecto con sus poderdantes. La comprensión de los valores emerge de un proceso, no de una proclama. Después de todo, si no existe acuerdo en torno a los valores, ¿qué ejemplo puede dar lln líder o cualquier otra persona? Para que los valores sean realmente compartidos, deben ser algo más que una consigna publicitaria: es necesario que sean cree ncias profundamente respaldadas sobre lo que resulta importante para nosotms. Los poderdantes deben ser capaces de enumerar los valores y de tener una interpretación común sobre el modo de ponerlos en práctica. Deben saber cómo influyen sobre su propio trabajo, y cómo contribuyen directamente al éxito de la organización. La sucursal Mountain States de AT&T comenzó su gesta para convertirse en una organización de ventas de nivel internacional con The Leadership Challenge Workshop (Taller del desafío del liderazgo). En ese taller, el equipo de management bajo la conducción de J ack Shiefer, comenzó a explorar los objetivos y valores personales. A partir de esa exPeriencia de cinco días, los miembros del equipo se embarcaron en una travesía de cuatro años con miras a desarrollar una visión y un conjunto de valores compartidos para la compañía. Pero no lo hicieron a solas: Shiefer y su equipo convocaron a todos los empleados de la organi303

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DAR El EJEMPLO

zación, e incluso a los clientes, a descubrir juntos lo qu ellos considerarían como "nivel internacional". Es esta el~ se de interacción lo que resulta esencial para generar senso en torno a los valores compartidos.

co:.

¿Los valores pueden imponerse? Muchos directivos superiores han entendido que el mensaje de los valores compartidos significa que deben hacer un retiro de una semana para formular el credo de la compañía, y luego regresar a casa para anunciarlo a sus poderdantes. Sin embargo, la experiencia nos ha enseñado que por más que la dirección apoye los valores comunes, los líderes no pueden imponérselos a los miembros de la organización. En lo que se refiere a los valores, es más difícil obtener consenso que claridad, y sin consenso resulta muy difícil lograr que los valores se apliquen de un modo consecuente en toda la organización. Los líderes deben trabajar activamente para que la gente participe en el proceso de crear los valores comunes. Imaginemos cuánto mayor sería el sentimiento de propiedad sobre la visión y los valores si los líderes otorgasen una participación activa a la gente en el proceso de desarrollo. Ahora alentamos a los líderes para que inviten a todos -o si eso no es posible a un grupo representativo de poderdantes- a discutir la visión y el futuro d e la organización, Y a ver cuáles son los temas críticos que emergen. Los valores comunes no surgen de tatjetas plastificadas, programas televisivos, carteles con letras llamativas, discursos o mesas redondas para directivos. Más bien son el resultado de escuchar, d e agradecer, de generar consenso Yde practicar la resolüción de conflictos. Para que la gente co~­ prenda los valores y llegue a coincidir con ellos, debe parucipar en el proceso: la unidad es forjada, no forzada. 304

Esto explica por qué hace poco Honeywell actualizó su declaración de valores con la ayuda de 1.200 empleados y anagers de todo el mundo. "Los empleados dicen que los Jlllores nos proporcionan postes indicadores. Nos ayudan a ~rnar decisiones por el camino que conduce a la visión, y tos permiten trabajar juntos hacia un objetivo com(m", ex;lica Michael Bonsignore, presidente y CEO. "Los empleados nos recuerdan que los valo res tienen más relación con los hechos que con las palabras." En toda la compañía se diseñó un proceso de feedback para medir los avances, tanto en la búsqueda de los valores como en la evaluación de su coherencia con las principales medidas y decisiones. Como parte de ese proceso, la congruencia de los valores h a sido integrada en la evaluación anual del desempeño de los directivos. "Nuestros actos hablan en voz bien alta sobre nuestros valores", dice Bonsignore. En Honeywell, la participación de todos los empleados en un diálogo que permita comprender los valores e integrarlos a las actividades cotidianas es un elemento fundamental del proceso de fotjar la unidad. Cuando examinamos con más atención la cuestión de los valores compartidos -o la coherencia entre los valores personales y los de la organización- descublimos que las personas con mayor clalidad al respecto eran los que tenían el mayor nivel de compromiso con la organización.l5 Consecuentemente con investigaciones anteriores, también confi~amos que los individuos que no tenían en claro sus proPios valores y los d e la organización mostraban escaso nivel de compromiso, y también eran los más enemistados con su trabajo. Para nuestra sorpresa, enco ntramos que los individuos con gran claridad sobre los valores de la organización pero no así sobre Jos propios no mostraban más compromiso que los que estaban confundidos en ambos terrenos. Aun nt• as sorprendente fue el hallazgo de que el grupo con un 305

DAR EL EJEMPLO

EL DESAFIODEL LIDERAZGO

alto nivel d e claridad en los valores personales pero meno en los de la organización mostraba tanto compromiso e~ mo el grupo con alta congruencia entre los dos. En la Fi. gura 9.1 puede verse un resumen de nuestros descubrí. mi en tos. Figura 9.1. Congruencia de valores y compromiso individual

Alto

6,26

4,87

Claridad en los valores de la organización

Bajo

4,90

6,12

Bajo

Alto

Claridad en los valores personales

Nota: las celdas representan el grado de clalidad en los valores persona· les y de la organización. En una escala de 1 a 7, siendo 1 baj o y 7 alto, los números en las celdas representan el alcance del compromiso que muestran los individuos en su organización. B. Z. Posner y W. H. Schmidt, "Values Congruence and Differen· ces Between the Interplay of Personal and Organizational Value Systems",jounwl of Business Ethics 12 (1993): 174.

Fuentff.

Por lo tanto, e.n relación a las actitudes laborales YJa conducta ética, poseer claridad en cuanto a los valores per· sonales pued e ser más importante que sólo tener en claro

306

¡os valores de la organización. En definitiva, son las personas quienes asumen la responsabilidad por las decisiones. Los individuos que tienen los valores personales más claros parecen es~r ~:jor preparados para ~o.~ar decisiones basadas en pnnc1p10s, ¡mcluyendo la dec1S10n de si los principios el~ la o.rga~~zación está~ de acuer~o con los prqpios! La 1mphcac10n para los hderes es esta: una voz unificada sobre los valores proviene del descubrimiento y el diálogo. Los líderes deben proporcionar la ocasión para que los individuos analicen el significado de los valores y el modo en que los principios de la organización influyen sobre sus creencias y conductas personales. Los líderes tamb ién deben estar preparados para analizar valores y expectativas al reclutar, seleccionar y Oiientar a los nuevos miembros. Es mejor explorar desde un principio la coincidencia entre los valores personales y de la organización que dejar que, en una noche de insomnio, los miembros d escubran que están en profundo desacuerdo por cuestiones de principios. Una advertencia: los valores nunca deben se r utilizados co-~o excusa para reprimir el disenso. El principal valor imphcito en todas las organizaciones debería ser la libertad sobre la esclavitud.

Prestar atención: los actos hablan más fuerte que las palabras "Trato de conduCir · por el eJemplo, · . s1endo como quisiera que fuesen los reclutas. Y espero mucho ele ellos." Esto dice la ~argento Jill Henderson, la primera mtuer en ganar el P~em1o anual de Ejercicios Militares. Jill es capaz de hacer ~ ~ncl~as como el mejor -treinta y cinco por minuto- y tra. - Escriba su credo del liderazgo Para clarificar los principios por los que pretende conducir a otros a lugares donde nunca antes han estado, empiece por traducir sus valores y creencias personales en un credo de una página. Piense en sus valores fundamentales imaginando que tomará seis meses de descanso durante los cuales se preparará para el desafío que le espera. Este semestre sabático lo llevará a un lugar remoto donde no existen los medios tecnológicos de comúnicación; no hay teléfonos, máquinas de fax, artefactos in alámbricos, ordenadores, e-mail, ni siquiera palomas mensajeras. No tendrá ninguna forma de comunicarse con las personas que ha dejado atrás. . Naturalmente, antes de partir querrá decir algo sobre c~mo pretende que se maneje n las cosas en su ausencia. EsCtJba un memorándum de una página para sus poderdante~, Y exprese los principios que, según usted, deberían ~~entar sus decisiones en los siguien tes seis meses. Como 0 se trata de una página no puede preparar una lista de325

EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

DAR El EJEMPLO

tallada de cosas que hacer; sólo puede incluir una colee. ción de valores y principios. En nuestros talleres, los participantes que realizan este ejercicio descubren que el mismo los ayuda a clarificar SUs creencias. Ya sea que use este método o algún otro, procu. re tomarse el tiempo para redactar esta página con su credo del liderazgo. Entonces distribúyalo entre los miembros de su equipo, sus colegas, socios, clientes o amigos y pregúnte les qué opinan al respecto. Primero averigüe si lo han comprendido bien. Entonces explique lo que necesite aclaración. Una vez que haya completado su declaración, utilícela como base para el diálogo con sus poderdantes. Muchos líderes con quienes hemos trabajado ya le han h ech o .. . y han obtenido resultados muy satisfactorios.

>- Redacte un tributo a usted mismo y otro a su organización Tal como hemos observado, antes de que usted pueda defender sus creencias debe tener creencias que defender. Es necesario que conozca con claridad los principios que habrán de gu iar cada uno de sus pasos. El primer tramo del viaje es un proceso de autodescubrimiento, una búsqueda interna de sus valores personales. U na forma de aclarar los valores es pensar primero en los ideales: su concepción de las cosas tal como deberían ser o como usted quisiera que fuesen. Empiece por la ima· gen ideal de usted mismo, por cómo le gustaría que lo vie· sen los demás. Pruebe este ejercicio: imagine que esta noche será distinguido como Líder del Año. Cientos personas se reunirán para rendir tributo a las contribu~~o­ nes que ha hecho a su familia, sus colegas, su organizae~on y su comunidad. Varios pronunciarán discursos alabando su desempeño y su personalidad. ¿Cuáles son las palabraS Y frases que más le gustaría escuchar? ¿Cómo querría que lo recordaran esta noche? ¿Qué desciipciones lo harían sen·

?e

326

órse más orgulloso? Si pudiera escribir el homenaje usted , ;> rnismo, ¿que- d'ma. Estos adjetivos y frases descriptivas bien pueden ser grandilocuentes e ideales. Esa es precisamente la idea: cuanto rnayor sea la claridad, la fe y la pasión que expeiimentamos por nuestros modelos personales de excelencia, más probable será que actuemos de acuerdo con ellos. Para identificar mejor los valores compartidos, esciiba un tributo a la organización, ya sea un pequeño equipo, un departamento, una división o una gran institución. Esto es similar al caso del tributo personal, salvo por el hecho de que se refiere a una unidad y no a una persona. Después de todo, no sólo importa lo que la gente dice sobre usted; también es importante lo que dice sobre la unidad que usted lidera. Empiece con la frase: "Nuestra organización siempre ... " y complete la idea h asta que se quede sin nada más que decir. Primero hágalo usted, y después p ida a los miembros de su equipo que lo hagan.

>- Abra el diálogo sobre valores personales y compartidos Sabemos que los valores compartidos marcan una diferencia, y que los líderes representan a los grupos. Los líderes hacen lo que nosotros decimos que haremos. Por lo tanto resulta esencial que dialogue respecto de sus creencias y las de sus poderdantes. Antes de embarcarse en un diálogo, pida a sus poderdantes que escriban sus propios credos. Entonces insista en que todos compartan en voz alta lo que han escrito. Sirva como modelo y sea el primero en hacerlo. Cuando todos ~ayan leído sus credos, intercambie opiniones. Formule las Stguientes preguntas: • ¿Qué diferencias y similitudes existen entre su propio credo y los de sus poderdantes? • ¿Cuán distintos o similares son entre sí? 327

DAR EL EJEMPLO

EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

• ¿Hay un tema que se repite? • Dentro del equipo, ¿cuánto consenso existe sobre 1 importancia relativa de los diversos criterios? a • ¿Cuán coherentes son los credos con los valores y mo. delos de toda la organización? Resuelva cualquier diferencia que exista. Si hay discre. pancia en cuestiones importantes, establezca prioridades. Proponga situaciones hipotéticas y determine dónde coin. ciden y discrepan las opiniones; entonces busque el terre. no común. Pregunte a la gente cómo hará para reconocer los valores compartidos. ¿Qué pueden hacer para practicar lo que predican? ¿Qué deberían evitar? Desafíelos a encontrar 101 formas de reconocer cada valor común. Aunque sue len resultar difíciles y tediosas, esta clase de listas resultan esenciales para pasar de lo que decimos a lo que hacemos. Reúna todos los datos que ha obtenido sobre los valores personales y de la organización y redacte un credo para su unidad. El resultado final debe ser una declaración de los valores comunes que los guiarán en las decisiones y las acciones cotidianas. Conocemos muchos grupos donde todos han firmado el credo elaborado en forma conjunta. La Constitución fue firmada por cada uno de los que participaron en su creación. ¿No debería experimentar el suficiente orgullo y con· vicción como para firmar el credo de su compañía? La visibilidad resulta fundamental si desea que los valores compartidos se conviertan en una parte prominente de la vida cotidiana de su grupo: • Exhiba el documento en oficinas, sucursales, plantas y otras instalaciones. • Prepare una cinta de vídeo para que las personas de otros lugares puedan conocer el credo. 328

• Imprima el credo en el dorso de las tarjetas empresariales. • Cree símbolos que indiquen los principales valores de su organización. • Incorpore sus valores en agendas mensuales personalizadas. Sea creativo en su manera de comunicar y reforzar los valores comunes. Procure que sus colegas, clientes, vendedores, etc. conozcan los principios fundamentales sobre los cuales se basa la organización.

>- Examine sus propios actos Es muy importante que la gente compruebe que usted practica lo que predica. Empiece por evaluar la coherencia entre sus palabras y sus actos comparando sus actividades cotidianas con la declaración de valores compartidos. Analice sus rutinas: las cosas que hace todos los días, las preguntas que siempre formula, la forma en que reacciona bajo presión y el modo en que agradece o recompensa a los demás. Estos patrones habituales de conducta, ¿coinciden con lo que, según dice, es más importante para usted y para su organización? Tal como dice el consultor de management Toro Peters: "La atención es lo principal. Uno es tan bueno, o tan malo, como su propia agenda".44 . Pruebe esta técnica. Coja un papel y trace una línea vertlcal por el medio. En la parte izquierda enumere los valor~s que predica. Ahora abra su agenda y su correspondenCia de las últimas dos semanas. A través de la información registrada allí, escriba en la columna derecha todas las cosas que ha hecho para demostrar su compromiso personal con los valores enunciados. Estime el tiempo que ha dedi~ado a servir de modelo para cada valor. Analice el resultao Yformúlese las siguientes preguntas:

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El DESAFIO DEL LIDERAZGO

• ¿Qué conclusiones obtiene al examinar su conducta diaria? ¿Qué está indicando el modo en que distribu. ye su tiempo y los temas a los que dedica su atención? • ¿Son esas las prioridades que quiere establece r? • ¿Hay coincidencia entre los valores declarados y los que se ponen en práctica? • ¿Existen grandes discrepancias en tre lo que predica y lo que practica? • ¿A qué d edica la mayor parte de su tiempo? • ¿A qué dedica poco o nada de tiempo? También puede pedir a otros que opinen sobre cómo consideran que actúa usted en relación a los valores comunes. Una técnica muy eficaz es la de "la sombra": el líder pide a un consultor calificado que lo siga durante una o dos semanas y que tome nota de sus actos, que lea sus memorandos y observe sus reun iones. Luego, el consultor ofrece su opinió n sobre la conducta del líder. Este proceso puede resul tar muy valioso para evaluar lo que, a través de la conducta, se está comunicando sobre los valores y prioridades. Es muy probable que, d espués de este análisis, usted quiera hacer algunos cambios en cuanto al modo en que utiliza su tiempo. Tal vez d eba delegar ciertas tareas para estar en condiciones de dedicarse a ou·as prioridades. Quizás tenga que cambiar sus rutinas diarias para así transmitir las señales correctas. Descarte las contradictorias y conserve las coincidentes. Establezca otras nuevas que sirvan para reforzar más los valo res y normas apropiados. Después d e todo, el propósito d el análisis es proporcionarle los datos necesarios para que sus palabras tengan mayor coherencia con sUS actos. Empiece a dedicar un 30% o un 40% de su tiempo!' su prioridad estratégica más importante. Programe sus P:oximos cuatro meses con actividades que demuestren su lfl· terés por esta prioridad. 330

DAR El EJEMPLO

Intercambie puestos ..,. Otra manera de recibir feedback y, a la vez, comprender · r el trabaio de los demás es intercambiar puestos por rneJO'a. Eso es lo :.~ que hace una vez al ano - j1m · Carreker, CEO . , b' , un d I de Aspect Telecommunications. En cierta ocas10n cam 10 de puesto con la representa~t~ de ventas Debra Knot~k. Ella cumplió con todas las ~c~VIdades ~ue Carreke.r hu?Iehecho ese día, d esde as1sor a reumones con d1recovos . . se p hasta realizar presentaciones para ~ 1t e nte~ 1mp?rtantes. udo ver el trabajo desde la perspectiva de el, Y. VIC~versa. . Esto es lo que dice Knotek sobre su expenenc1a al caminar en los zapatos de Carreker: "Ese día comprendí que h ay un mensaje permanente de nuestros líderes a. t~dos los repr.esentantes de ventas, aunque estén a 3.000 kilometros d e distancia. Es un indicio de cómo nos comunicamos, y es un mensaj e sobre el liderazgo dejim ... Cuando volví a n;i oficina, él había escrito un memo sobre todo lo que hab1a hecho. Estaba un poco n ervioso al principio; si uno comete un error en ventas, se refleja directame nte en las ganancias. Pero de todos modos hizo un muy buen u·abajo". 45 Intercambiar puestos es un método maravilloso para recibir feedback sobre lo que los otros opinan de nuestro trabajo. Es un mecanismo excelente para probar la coherencia entre el mensaje y la conducta. En lugar de intercambiar puestos cada año, cada vez que los directivos de Quad/Graphics asisten a sus sesiones anuales de planificació n estratégica, dejan en manos de sus empleados los costosos equipos de impresión y todas las decisiones sobre productos. Esta práctica de "marcharse" es ttna declaración pública sobre el grado de confianza en la responsabilidad de los empleados. ).. Sea dramático En ocasiones, los líderes deben tomar medidas dramáticas para poner el énfasis en lo que consideran los valores

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fundamentales. Esto cobra particular importancia en tiern. pos de cambio y transición. Conocemos un equipo directivo que decidió escalar una montaña para enseñar a los miembros del equipo lo que significaba correr riesgos. Jack Kahl, CEO y presidente de Manco, escogió un método rnenos riesgoso -pero igualmente dramático- para lograr que sus empleados trabajasen unidos: les prometió que si ellos alcanzaban un objetivo de 60 millones de dólares, él cruzaría nadando una laguna de patos cerca de las oficinas centrales de la compañía. Los empleados lograron el objetivo, y Kahl cumplió su palabra. Se zambulló con los patos y nadó hasta la otra orilla mientras todos lo alentaban. Elevento tuvo tanto éxito que se convirtió en una tradición, pero ahora Kahl no nada solo; otros han aceptado el desafio. Kahl añadió un poco de drama a la vida cotidiana de la compañía, y al hacerlo demostFÓ a través del ejemplo que es fiel a su palabra. Estas medidas no fueron dramáticas porque sí. Más bien fueron pensadas para atraer la atención sobre los principales valores y prioridades. En ocasiones es necesario salirse de lo establecido para transmitir un mensaje con claridad.

>- Cuente historias sobre momentos instructivos Sería agotador y requeriría mucho tiempo ocupar el centro del escenario todos los días. No obstan te, en realidad usted nunca lo abandona por completo: en el teatro del liderazgo, la magia está en el hecho de que cuando una historia ilustra una virtud importante, puede ser contada una y otra vez. La enfermera Dona Taylor, administradora en jefe del Hospital Providence, utiliza un espacio para aparcar corno forma de ilustrar el valor de la igualdad: Los espacios para aparcar nunca son suficientes, y los únicos_ que est.án reservados son para los camiones del hospital. Una man~a entré al aparcamiento justo cuando una de nuestras empleadas ¡n-

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DAR El EJEMPLO

gresaba en uno de esos espacios. Me detuve para decirle que ~se !uestaba reservado, y ella se disculpó por haber ocupado m1 espa~. y0 me reí y le dije que no tenía un espacio reservado, que naCJO , El . 'd die en el hospital lo tenía. Eramos todos iguales. • mct ente se comentó por todo el hospital ese día.

La enfermera Dona todavía relata esta historia cuando ·ere transmitir al personal que todos forman parte del qUI ·¡ mismo esfuerzo. Utiliza la anécdota -y el m~I~ento 1 ustrativo que encontró- para reforzar un valor cntlco. . Dedíquese a buscar constantemente los momentos mstructivos, esos instantes preciosos en que la conciencia de la gente puede ser elevada. Con frecuencia estos. mo~entos se producen en los picos y los valles de la expenenc1a de la organización. En la cima, es posible que deba recordar a la gente lo que ha logrado, por qué el viaje ha va~ido el es~ue~­ zo a pesar de las penurias. Por otro lado, en tiempos dlfioles puede tener que marcar la nobleza de la lucha y reestructurar los obstáculos para que se conviertan e n experiencias de aprendizaje. Cuando usted tenga en claro sus valores, le resultará más sencillo identificar esos momentos, sucesos y actividades que ocultan un gran potencial. Pero incluso entonces tendrá que mantenerse alerta como hizo el general Schwarzkopf en su carrera matutina. Nunca deje pasar un momento instructivo, y después utilícelo para narrar historias sobre el hecho. Si le intimida la idea de contar historias, siga estos consejos de la consultora Gail Wilson:4G • Utilice ejemplos de la vida real. • Reúna historias y clasifíquelas por categoría. • Acostúmbrese a llevar una libreta de anotaciones o un diario. • Asista a un espectáculo donde se narren historias. • Practique contar historias en casa.

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DAR EL EJEMPLO EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

• Busque títulos interesantes para sus relatos. • Cuando sea posible, empiece su narración diciendo· "¿Recordáis la vez en que ... ?" · • Utilice analogías directas. • Empiece con historias sobre cuestiones que conozca bien. • Recuerde quién es su audiencia. Estos consejos mejorarán sus aptitudes de narrador y le resultarán especialmente útiles. Muchos de los ejemplos brindados en éste y en otros capítulos han sido sobre pequeñas cosas. Su propósito es alentar a los líderes a buscar breves momentos de aprendizaje y aprovechar pequeñas oportunidades para convertir a otros en héroes. Al igual que ocurre en la vida, en su mayor parte el liderazgo está basado en las pequeñas cosas. Aunque los medios enfoquen nuestra atención sobre los cambios a gran escala, casi todas las innovaciones se realizan por etapas, paso a paso. La planificación juega un papel importante, en especial cuando está combinada con el pode r generado al procurar que la gente te nga pequeños triunfos. Esto se aplica tanto a las estrategias tradicionales como a las innovadoras. En el próximo capítulo hablaremos más sobre la forma de utili· zar con eficacia la estrategia de pequeños triunfos, de per· sistir en poner un pie delante del otro.

Compromiso Número 7 Dar el ejemplo a través de conductas que sean coherentes con los valores compartidos

..,. Eche un vistazo en el espejo. ..,. Escriba su credo del liderazgo . ..,. Redacte un tributo a usted mismo y otro a su organización . ..,. Abra el diálogo sobre valores personales y compartidos . ..,. Examine sus propios actos. ..,. Intercambie puestos. ..,. Sea dramático. ,.. Cuente historias sobre momentos instructivos. Fuente: The Leadership Challmge, de James M. Kouzes y Barry Z. Posner. © 1995.

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cAPITULO 10

LOGRE PEQUEÑOS TRIUNFOS GENERAR COMPROMISO EN LA ACCIÓN Uno debe generar un ambiente que sugiera que el éxi-

to es inminente. CHARLIE (CHARLENE) MAE KNfGHT

Superintendente Distrito Escolar Ravenswood

Don Bennett es el primer discapacitado que alcanzó la cumbre del monte Rainier. Eso significa que escaló más de cuatro mil metros con una pierna y dos muletas. En realidad, tuvo que cubrir esa distancia dos veces. En el primer intento, él y su equipo debieron retroceder cuando estaban a 1.500 metros de la cumbre, ya que se desató una tormenta de vientos huracanados que hacía imposible continuar. Pero Bennett no se desalentó y continuó entrenando enérgicamente durante todo ese año. En el segundo intento, tras cinco días de marcha rigurosa, logró plantar la bandera que simbolizaba su triunfo. Le preguntamos a Bennett cómo lo logró: "Un paso a la vez", respondió. "Me imaginaba en la cima de esa montaña mil veces por día. Pero cuando comencé a escalarla sólo me dije: 'Cualquiera puede avanzar desde acá hasta allí'. Y lo hacía. Cuando las cosas se ponían dificiles y me sentía verdaderamente exhausto, me volvía para mirar el camino recorrido y me decía: 'Sólo tienes que dar un paso más, y cualquiera puede hacer eso'. Y lo hacía". Bennett enfrentó un gran desafio; escalar una montaña · \'sernejante es una tarea muy ardua para cualquier persona. lllPara lograrlo es necesario contar con un equipo. Tal co0 nos dijo Bennett: "Es imposible hacerlo solo". Mucho

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antes de que el equipo comenzara a prepararse para la es. calada, Bennett había visualizado claramente el futuro. Par. te de ella era convertirse en el primer discapacitado que es. calaría el monte Rainier, pero su visión abarcaba más que eso: quería demostrar a todas las personas con incapacida. des físicas que eran capaces de hacer más de lo que pensa. ban. Y Bennett no sólo tuvo la visión sino también el rnéto. do: una vez que empezó a subir, supo que tendría que hacerlo "de a un paso por vez". El simple consejo de Bennett coincide con las observa. ciones de los psicólogos sociales sobre lo que se requiere para enfrentar los problemas "grandes". 1 Se trata de dificultades concebidas en forma tan amplia que nos abruman, anu lan nuestra capacidad hasta para pensar en lo que podría hacerse, ya ni hablemos ele empezar a hacer algo. Por ejemplo, imagine cómo resolver el problema de los desamparados, de la salud pública o ele la competitividad global. ¿Por dónde empezamos? Los líderes enfrentan un desafío similar cuando tratan de lograr lo extraordinario: la montaña parece demasiado alta y empinada como para tan siquiera pensar en escalarla. El proceso de cambiar nuestros viejos hábitos y los de los demás provoca temor. Incluso con la mejor de las intenciones, las personas tienden a recaer en los antiguos model~s que les resultan familiares. Entrenarse durante todo u~ ano para estar en condiciones físicas de escalar una montana requiere disciplina. Permanecer allí durante cin~o ~~as ~~ medio del intenso frío requiere fibra y determmacJOn. ( puede imaginar lo que significa tener que empezar todo otra vez? s Al igual que ocurre cuando uno trata de resolver 10 con· grandes problemas, lograr compromiso con nuevas lOS ductas suele ser abrumador. ¿Entonces cómo lo logr~n su líderes? ¿Cómo hacen para que la gente quiera cambiar s . tente ' orientación actual, romper con las conductas exis 338

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enfrentar grandes problemas e intentar un desempeño extraordinario? La respuesta: ¡a un paso por vez!

El gran cambio es un proceso de pequeños triunfos Los procesos de cambio más efectivos son gradu~les; desomponen los grandes problemas en pasos pequenos y facc.bles, con los cuales la gente debe decir que sí varias veces, 0 n0 sólo una. El ejemplo de Bennett ilustra la psicología , .del cambio adoptada por los líderes y aventureros con exlto. Ellos consideran el progreso como algo gradual: un paso a la vez. Los líderes ayudan a otros a ver cómo es posible avanzar si se fracciona el vi~e en metas menores. La comunidad científica siempre ha sabido que los grandes descubrimientos suelen ser el res~ltado del trabajo de cientos de investigadores: en determmado momento, las innumerables contribuciones comienzan a dar forma a la solución. Por ejemplo los avances en la medicina o en la fisica suelen comprender muchos experimentos concentrados en las diversas partes del problema. Del mismo modo, la suma total ele todas las pequeñas "mejoras" en tecnología, han contribuido más a incrementar la productividad de las organizaciones que todos los grandes inventores y sus Inventos.2

¿Qué ocurre con la planificación estratégica olos cambios de paradigmas?

El enfoque del management tradicional para alcanzar un Objetivo es empezar por la planificación estratégica. Por d~sgracia, ésta ni siquiera empieza a transmitir los sentillllentos y emociones experimentados por la gente cuando se alcanza un hito. Bennett dijo "un paso a la vez", no "un 339

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plan estratégico a la vez". Y fundamentalmente, ocurre la planificación estratégica ni siquiera funciona .. . al me~ue 08 como se supone que debería fun cionar. En su profundo tudio, el profesional de management Henry Mintzberg cubrió que "la creación de estrategias es un proceso con: piejo, interactivo y evolutivo, mejor descripto como d adaptación y aprendizaje. Se encontró que el cambio estra~ tégico es cambiante e imposible de predecir ... en especial cuando la organización enfrentaba cambios impredecibles en el entorno".3 Todavía más significativo es el hallazgo de Mintzberg de que "varios investigadores se dispusieron a demostrar que la planificación era útil, pero en forma colectiva no probaron nada parecido". 4 Al parecer, la planificación estratégica no es ninguna poción mágica. Es un proceso que separa la estrategia de las operaciones, el pensamiento de la acción. Bennett sí tenía un plan, por supuesto. Él y su equipo tuvieron que elegir la época del año más apropiada, comprar y empacar los alimentos y pertrechos necesarios y elegir el camino más seguro. Pero éste no fue un proceso separado. Al igual que todos los líderes de éxito, Bennett tenía la cabeza en las nubes (se veía en la cima de la montaña) y l0s pies en el suelo (un paso a la vez) . Pensar no estaba separa· do de hacer; Bennett se ocupaba de ambas cosas. Otía escuela de pensamiento reciente retrata a los líderes como a personas que producen cambios de paradigmas en sus poderdantes.s Esta frase ha capturado bastante la aten· ción -particularmente entre la comunidad educativa-yapa· rece como central en muchas discusiones sobre el cambio. Aunque es cierto que los avances revolucionarios en la de~· cia y la industria surgen de nuevos modelos mentales, sena un error sugerir que un requisito para el liderazgo es la .e~· pacidad de generar una revolución científica o empr~sa~~: Sin lugar a dudas, los líderes desafían los procednnte • tos normales de operación. Ellos preguntan continuarnen

d:s-

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. "·Por qué tenemos que hacerlo de este modo? ¿Por qué

te· e Y cada tanto acab an mventan . d o .m d ustnas . o tecnono asl';>" . 1

gías completamente nuevas. Pero los líderes de nuestro

~tudio no h ablaron de muchos descubrimientos por el es~}o. Estos adelantos no se producen con gran frecuencia, y ~ tuviéramos que esperar un cambio de paradigma antes ~e estar en condiciones de liderar, tal vez acabaríamos

aguardando varias décadas. El énfasis en los cambios de paradigma también contribuye a fomentar el mito de que sólo unos pocos genios pueden ser líderes. Sí, los líderes deben buscar oportunidades para crecer e innovar; es necesario que experimenten y corran Iiesgos. Pero, en la actualidad, los progresos aparecen con más frecuencia como resultado de mejoras graduales en herramientas y procesos que de movimientos tectónicos en las mentes. Y el estilo de liderazgo basado en "un paso a la vez" permite que más de nosotros, simples mortales, participemos en la alegría de transformar nuestras escuelas, congregaciones, comunidades, agencias, hospitales, corporaciones, gobiernos o pequeñas empresas en organizaciones de alto desempeño.

¿Cómo funcionan los pequeños triunfos? Otro término empleado con frecuencia para el proceso empleado por Bennett es pequeños triunfos. Los líderes no olvidan su sueño en ningún momento; luego, sobre la marcha, ~~?ían y se adaptan. El proceso de pequeños tiiunfos tamlen permite que los líderes generen compromiso entre sus ~oderdantes. Los profesionales en recaudación de fondos acen algo muy parecido cuando comienzan por pedir una ~Ontribución pequeña o indeterminada a sus nuevos donaores. Ellos saben que es más fácil volver y pedir más a las

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personas que ya han contribuido que insistir con algu¡ que ya ha dicho que no. en Cuando Charlie Mae Knight fue nombrada nueva sup rintendente del Distrito Escolar Ravenswood, en Palo Alte. 0 se convirtió en la doceava persona en ocupar el cargo e ' diez años. Se encontró con un distrito donde el 50% de 1~ escuelas estaban cerradas, y el 98% de los niños tenían ren. dimiento académico más bajo de toda California. El distri. to también era el que tenía el índice de ingresos más bajo en todo el estado. En las aulas había cubos para recoger el agua de lluvia que se filtraba por los techos; el hedor de los baños era insoportable; en los alrededores de las escuelas acampaban organizaciones de desamparados y los hurtos eran cosa de todos los días. Las ratas habían comenzado a invadir la zona. Y como si todo esto no fuese suficiente Knight debió enfrentar un pleito que ya llevaba diez años y que pretendía disolver el distrito por su mal nivel educati· vo, con lo cual los niños se verían forzados a asistir a escuelas de otras comunidades. ¿Por dónde empezaría usted en un distrito como éste? ¿Llegaría a aceptar el cargo? Al igual que otros líderes que obtienen resultados extraordinarios, Knight utilizó el proceso de pequeños triunfos. Empezó con medidas que estaban bajo su control, que eran tangibles, factibles y que pondrían la pelota a rodar. "Es dificil lograr que los demás se entusiasmen sólo con una visión. Debes mostrar que pasa algo", nos dijo. De inmediato, Knight pidió el apoyo de ciertas compa· ñías y fundaciones de la zona. Su primer proyecto fue r~s­ taurar la escuela Carden Oaks. En forma voluntaria, los~­ genieros de la Raychem Corporation repararon el te~di ~ eléctrico y el sistema telefónico. La comunidad contnbuyo con la pintura d el edificio, y algunas ferreterías donaron ac: cesorios. Cuando se terminó con la desratización y se co~ 5 pletó la restauración de la escuela, los 350 voluntariOS l

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reunieron allí con otros miembros de la comunidad para antar We Shall Overcome (Hemos de vencer). e "Triunfar al principio fue muy importante porque nos roporcionó una señal de movimiento", dijo Knight. "Te~ía que mostrar señales visibles de que se estaba produciendo un cambio, de modo de mantener el impulso y restituir la confianza en que podíamos proporcionar una educación de calidad". y funcionó. En poco tiempo, los residentes locales comenzaron a llamar para preguntar qué color se usaría en la escuela, de modo de pintar sus casas en una tonalidad acorde. Plantaron árboles y césped frente a las casas. Dejaron de arrojar los viejos sillones en el terreno de la escuela. Aparecieron nuevos líderes entre los padres, quienes empezaron a exigir que se les escuchase. Se inició un programa llamado "Horas ele esfuerzo" donde los padres podían trabajar en forma voluntaria. Los maestros comenzaron a notar que algo estaba pasando, y ellos también quisieron participar. Antes de estos triunfos los nuevos maestros evitaban el distrito como a la peste; ahora los graduados de la cercana ?_niversidacl ele Stanford querían trabajar allí. Más compamas locales se unieron a ellos. El distrito estaba movilizado. El impulso y las señales visibles han rendido sus frutos: ahora todas las escuelas del distrito están en funcionamiento. En 1987, dos años después de la llegada de Knight, todos los niños rendían al menos en un 51%; una escuela había alcanzado el 68% de rendimiento. Los ingresos :ubieron de 1.900 a 3.500 dólares por alumno. Fue una de as primeras escuelas del estado que usó tecnología en casi to?as las disciplinas, con lo cual se convirtió en una de las Pruneras en este sentido de todo California. También fue u~~ de las primeras del estado en incorporar Internet. El ~ etto ha sido abandonado. Y por primera vez en la histo~a, East Palo Alto recibió un premio estatal por su mejora n el rendimiento escolar y sus programas innovadores. 343

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¿Por qué funcionan los pequeños triunfos? ¿Lo de Knight fue un sueño? Absolutamente. ¿Fue un carn. bio de paradigma o un plan estratégico? Para nada. Lo qu funcionó en Ravenswood fueron las "señales visibles" y e~ "impulso". Pequeñas victorias sobre techos llovedizos, ratas basura y pintura descascarada propulsaron el cambio haci~ adelante. Para los profesionales de la innovación tecnológica no es ninguna novedad el hecho de que los pequeños tliunfos funcionan. Un estudio realizado en cinco plantas de Du Pont Chemicals demostró que los cambios menores (como la introducción de camiones elevadores de carga) -y no los cambios importantes (como nuevas tecnologías de procesamiento)- produjeron dos tercios de las reducciones en costes de producción en un período de treinta años.6 Los cambios técnicos menores fueron pequeñas mejoras realizadas por personas familiarizadas con las operaciones. Para producirlos se utilizó menos tiempo, capacidades, esfuerzo y gastos que para poner en marcha cambios importantes. En realidad, gran parte del proceso formó parte del proceso de aprender a través de la acción. El éxito de programas como Alcohólicos Anónimos es debido en gran parte a su filosofía del cambio gradual. Na· die insiste en que los participantes se vuelvan completa· mente abstemios por el resto de sus vidas. Aunque éste es el objetivo del programa, se pide a los alcoh ólicos que. se mantengan soblios un día por vez, o una hora por vez s1la tentación es muy grande. La aparente imposibilidád de no beber nunca más se reduce a la tarea más viable de no h~­ cerlo en veinticuatro horas. Esta perspectiva reduce drásr camente la medida de voluntad necesaria para conservar a sobriedad. .k Según señala el sociólogo organizacional Karl WeJC y un pequeño tliunfo es "un resultado concreto, completo 344

LOGRE PEQUEAOS TRIUNFOS

sto en práctica de moderada importancia".? Los pequetriunfos forman la base de un patrón permanente de ~o·sws, el cual atrae a la gente que quiere participar en el 1 ceso. La oposición se ve disuadida por una simple rap'n· ro es difícil discutir los ex1tos, ' · por lo cua1 1os pequenos z~u~fos reducen la resistencia a las propuestas subsiguientrls. Al lograrlos, los líderes identifican el lugar por donde ~~pezar. El proyecto aparece como factible con los niveles e,cístentes de aptitudes y recursos. Este enfoque reduce al mínimo el precio que se paga por los intentos y el riesgo de fracaso. Lo más emocionante del proceso es que, una vez logrado un pequeño triunfo, se ponen en movimiento fuerzas naturales que favorecen el logro de otro éxito menor. Los pequeños triunfos generan la confianza de la gente y refuerzan su deseo natural de alcanzar el éxito. Como los recursos tienden a fluir hacia los ttiunfadores, esto implica que a partir de allí puede intentarse lograr algo más importante. Por esto, una setie de pequeños triunfos proporciona el cimiento de una construcción estable. Cada éxito conserva lo que gana y dificulta la posibilidad de volver a las condiciones preexistentes. Al igual que los experimentos con miniaturas o los estudios piloto, los pequeños triunfos también proporcionan información que facilita el aprendiz3Je y la adaptación. Cuando los líderes cultivan una estrategia de pequeños triunfos, logran que la gente esté más dispuesta a aceptar sus pedidos. Si el líder pide algo que las personas son capaces de hacer, éstas expe1imentan una mayor confianza en el Posible éxito de la tarea. Por otro lado, resulta difícil obtener la cooperación de las personas que están inseguras de 8 ~ propias capacidades o consideran que los costes del poSible fracaso son muy altos. Cuando el líder reduce la dimensión del pedido (por ejemplo pintar un edificio, repatar un teléfono o no beber en veinticuatro horas) la gente no se siente abrumada por la enormidad de la tarea. Su

eue e"

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energía se aplica a realizar el trabajo en lugar de pregunt~ , h aremos para reso1ver ese problema alguna ve«tf. se "¿como z.~~

Conducir el proceso de pequeños triunfos Al igual que Knight y Bennet, los líderes de éxito utiliza activamente los pequeños triunfos para estimular a la ge~ te. A su vez, las personas que se sienten triunfadoras muestran mayor interés en continuar con la travesía. Esta simple estrategia de ganar paso a paso tiene éxito mientras fraca. san muchos proyectos gigantescos. ¿Por qué? No es sólo porque sea más sencillo. También se debe a que genera compromiso personal y gmpal. Los líderes eficaces utilizan los siguientes elementos esenciales para contribuir a que la gente cambie: • Movilizar para actuar con rapidez • Mantener el compromiso Los líderes trabajan con empeño buscando las pequeñas formas en que la gente puede cambiar su manera de hacer las cosas. A través del proceso psicológico implícito en el sistema de pequeños triunfos, también mantienen el compromiso con los sueños difíciles y lejanos.

Movilizar para actuar con rapidez

Los líderes toman ciertas medidas para procurar que la gente actúe rápida y eficientemente:

LOGRE PEQUENOS TRIUNFOS

Esto Co é"ito·

ntribuye a mantener el impulso y un alto nivel de

Experimentar continuamente La magia de los pequeños triunfos está en e~ proceso de exerirnentación, en las pmebas que permiten a la gente p render algo. Los estudios piloto, los proyectos de demos:fación, las pruebas de laboratorio, los experimentos de campo, los ensayos de mercado, etc. son procedimientos que generan muchas posibilidades. Y una de ellas puede prosperar. . ., ·Recuerda lo importante que es la expenmentac10n para Jesafiar el proceso? Bueno, tiene la misma importancia en el logro de objetivos. Tal como se ha visto, "¿Qué ha cambiado usted últimamente?" es una pregunta maravillosa para estimular la innovación. Por otro lado, si lo que quiere fomentar es la acción, pregunte: "¿Qué ha iniciado últimamente?" Cuando era vicepresidente de Mini Mart Inc., Dan McMullin quiso incrementar el promedio de ventas por transacción en las tiendas. Su equipo experimentó con varios programas de promoción, identificó los productos de "más venta" y organizó concursos con dive rsos premios. Durante cinco semanas, McMullin mismo se dedicó a atender a los clientes de las distintas sucursales, sugiriendo que probasen "los sabrosos nachos calientes". El resultado de esta campaña fue que el promedio de ventas por transacción aumentó en un 4%. Un pequeño triunfo ... y los pequeños triunfos se suman. Reducir los temas a su esencia

El ritmo del trabajo directivo es rápido e inexorable. En pro• Experimentan continuamente. • Reducen los temas a su esencia. • Actúan con un sentido de urgencia.

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tnedio, la gente tiene nueve minutos inintermmpidos para dedicar a cada tema.s Con interacciones tan breves, los líderes se ven forzados a trabajar en sus sueños de a pequeños

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impulsos. La belleza de un tliunfo menor está en el he h . l d e que es compacto, Simp e, y atrae la atención de persae o . que so'1 o cuentan con nueve mmutos para escuchar nas una I'dea o 1eer una propuesta. Aunque el tiempo total dedicad 0 a una tarea pueda ser mayor, la disciplina de concentra en breves intervalos de actividad hace que uno se apliqu rse ·¡y . . ea 1o esencia . como las tareas que Imphcan pequeños triun. fos son compactas y simples, contribuyen a mantener un . . . am b1ente optimista y poco problemático. Piense lo siguie . te: .a Knight le resultó mucho más sencillo conseguir volu~­ tanos para pintar un edificio que para intentar elevar el nivel de rendimiento académico (¡lo cual también hizo!). Para reducir un gran cambio estratégico a su esencia es necesario descubrir un tema central y, en muchos casos, una persona que porte el estandarte. Como primer tema Knight decidió restaurar la estructura edilicia y el entorn~ de una escuela. Levantó el estandarte para que todos lo viesen ... y pronto aparecieron personas que se unieron a la causa. Un método común utilizado para reducir las cosas a su esencia es el memo de una página. Para resumir sus ideas, los líderes deben simplificar los temas al máximo. Y como beneficio adicional, una página concisa tiene muchas más probabilidades de ser leída que un grueso volumen. Los líderes también saben que resulta más fácil com· prender los problemas cuando éstos están divididos en pequeñas partes. Al planificar, ellos fraccionan las tareas en pa· sos factibles con mojones. 9 El beneficio de este método está bien demostrado en la expe1iencia de LuAnn Sullivan, ge· rente de sucursal del Wells Fargo Bank. Aunque los depósi· t?s de su filial no habían aumentado en varios años, bajos? hderazgo se duplicaron en dos años. ¿Cómo lo logró? Sulh· van dividió su objetivo final en partes más pequeñas, de modo que cada persona tenía metas mensuales y semanales. pe este modo el objetivo de duplicar los depósitos se volvió fac· 348

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tibie ante sus colegas. Mary Delaney, una represen tante de servicio al cliente, contó que cuando Sullivan le habló de su objetivo final, a ella le pareció algo imposible de alcanzar. No obstante, explica Delaney: "cuando vi que era capaz de lograr mi meta semanal, el objetivo final no me pareció tan disparatado y empecé a sentirme motivada".IO

Actuar con un sentido de u1gencia Ya sea que se trate de líderes o de colaboradores independientes, las personas que logran cosas extraordinarias no se caracterizan por esperar permisos. Los pequeños triunfos facilitan la acción inmediata con éxitos claros y cercanos. Según el consultor Robert Schaffer, este proceso posee "deleite", palabra que sin duda inspira la clase de imágenes que representan a los éxitos personales.ll Por ejemplo, consideremos esta historia sobre Melissa Poe, de la escuela St. Henry en Nashville, Tennessee. El 4 de agosto de 1989, como alumna de cuarto grado atemorizada por la continua destrucción de los recursos terrestres, le escribió una carta al presidente Ceorge Bush. En ella le pedía que apoyara su campaña destinada a salvar el ambiente para las futuras generaciones. Al enviar la carta, Poe se preguntó si lograría captar la atención del presiden te. Después de todo, ella no era más ~u e una niii.a. Por lo tanto, impulsada por la urgencia de la Sl.tuación, decidió obtener el interés del presiden te exhibiendo su carta en una cartelera de anuncios. Después de trabajar con empeño, la pequeña de nueve años logró que su carta fuese publicada gratuitamente en una cartelera en septiembre de 1989. Entonces fundó Kids for a Clean Environment (Niños por un ambiente limpio), o Kids FA. C.E., una organización cuyo objetivo es desarrollar programas Para cuidar el ambiente. Casi de inmediato, Poe empezó a recibir cartas de niños que estaban tan preocupados como ella por el tema. Todos 349

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querían ayudar. Para cuando al fin Poe recibió una respues.. ta del presidente, su estilo formal fue una decepción pero no alcanzó para destruir su sueño. Ella ya no necesitaba la ayuda de alguien famoso para transmitir su m ensaje. Poe había encontrado en ella misma a la persona que necesita. ba . .. la persona poderosa capaz de inspirar a otros a partj. cipar y convertir su sueño en realidad. Para abril de 1990, más de 250 carteleras de todo el país publicaban su carta en forma gratuita, y Kids F.A.C.E. tenía cada vez más miembros. El primer proyecto de Poe fue un programa de reciclado en su escuela, el cual condujo a la creación de un manual lleno de ideas para cuidar el am. biente. Su impaciencia y su celo la motivaron a hacer algo ... y el trabajo rindió sus frutos. Hoy la organización cuenta con más de 200.000 socios con 2.000 filiales.l2 Poe es la prueba de que los pequeños triunfos funcionan ... y esto incluye a los niños. Sin lugar a dudas, el liderazgo es asunto de todos.

Mantener el compromiso

Conseguir que la gente se comprometa en forma perm~­ nente es importante para los líderes, porque el compromiso con una conducta tiene efectos sobre muchas otras. Los actos de hoy nos impulsan al porvenir. Para procurar que el futuro coincida con la visión, los líderes: • Ofrecen la posibilidad de decidir • Tornan visibles las decisiones • Procuran que resulte difícil retirarse después de haber decidido Hacer una elección nos ayuda a resolver nuestras dudas · d'1screpanoa · entre nuestras actitudeS y reconc1·1·1a cua 1qmer 350

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conductas. Al anunciar esa elección y actuar en conseyuencia se torna más difícil cambiar la decisión. e Cuando decidimos escribir este libro (fue un acto consciente de nuestra parte) hablamos de ello con cientos de ersonas (es decir, lo hicimos público). Poco después la pente empezó a preguntarnos: "¿Cómo va el libro?" En ese ~omento tuvimos que tomarlo en s.erio. Entonces firmarnos un contrato con nuestro editor, con lo cual se nos hubiese hecho más difícil aún cambiar de idea. Estábamos comprometidos. Cada uno de estos elementos -decisión, visibilidad y carácter irrevocable- resulta clave para mantener el esfuerzo. Cuando una persona se ha comprometido con un proyecto y le ha dedicado muchas horas, no es muy probable que renuncie a él fácilmente. Hacerlo implicaría admiti.r que ha cometido un error y que todos sus esfuerzos han SIdo inútiles. Comprometerse es un proceso que obliga. El enfoque de pequeños triunfos contribuye diariamente a mantener el compromiso porque facilita la tarea de dar el primer paso y los subsiguientes. Ofrecer la posibilidad de decidir Los buenos líderes no presionan a la gente para que cambie; en lugar de ello, la invitan a unirse a la aventura, y proporcionan más alternativas a lo largo del camino. El líder procura aprovechar el impulso natural de las personas hacia la autonomía: si usted y yo nos sentamos ante una mesa e intentamos adivinar el número que sacaremos de un sombrero, yo pensaré que tengo muchas más posibilidades de ganar si es mi mano la que extrae el número, no la suya (.aunque las probabilidades sean las mismas). Las personas tienden a creer que, si se les presenta la ocasión, pueden tnarcar una diferencia.l3 ¿Qué significa tener la posibilidad de decidir? Esencialll1ente, implica sentirse responsable por la decisión tomada. 351

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El dialogo interno es algo así: "Fue mi decisión. Nadie rne obligó. Tenía alternativas. Tenía una idea realista de lo que implicaría cada una de ellas, y elegí ésta. En definitiva, salvo yo mismo, no existe persona o factor a quien hacer respon. sable por el éxito o fracaso de esta d ecisión". La p osibilidad de decidir es el cemento que une los ac. tos a la persona, que motiva a los individuos a hacerse responsables de sus actos. Un buen ejemplo del poder que tiene la posibilidad de decidir en la creación de compromiso proviene de un estudio interno realizado por Texas Instru. ments. La organización descubrió que para pronosticar si un proyecto fra casaría o no, lo mejor era observar si la gente se había ofrecido como voluntaria para el trabajo o si éste le h abía sido asignado.14 Al decidir, las personas indican que se consideran capaces de cumplir los requisitos. Los que esperan triunfar tienen muchas más probabilidades de éxito que los que suponen que fracasarán. La posibilidad de decidir libera la energía de las expectativas. En e l proceso de decisión, lo importan te es procurar que la gente tenga verdaderas alternativas. Una opción forzada entre trabajar en determinado proyecto o buscarse otro empleo no sirve de nada, por lo que tampoco debe esperarse que genere compromiso. Por otro lado, si el acen· to está puesto en el crecimiento más que en los despidos Y reestructuraciones, puede generarse compromiso instando a la gente para que combine sus talentos y cree oportunida· des empresariales. Al acentuar las recompensas intrínsecas de las tareas también se generan mayores niveles d e compromiso. A la larga, los empleados que trabajan fundamentalmente por dinero no suelen ser capaces de manten er su e nergía .Y s~ esfuerzo. Para e llos es muy fác il decir: "Bueno, en reahda nunca me gustó este trabajo ni tampoco creí que pudi~ra­ mos sacarlo adelante con éxito. Sólo lo hacía p or el dJnero". Si las organizaciones esp eran obtener compromiso, sus

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iernbros n ecesitan otra razón para participar. Este motivo !lluede ser aprender a partir de un proyecto innovador, vivir emoción de inven tar un nuevo producto o tener la oca~ón de salvar un sistema escolar. Con frecuencia, estas 51 portunidades intrínsecas son las únicas "verdaderas" alteronativas ofrecidas por el h'der. Tambié n es importante que la gente tenga una imagen realista del viaje antes de embarcarse en é l. Los investigadores han descubierto que aquellos que tienen una "perspectiva realista de su trabajo futu ro" suelen permanecer más tiempo en la organización, además de presentar niveles más altos de productividad y satisfacción laboral.l5 La banca inversora Morgan Stanley, de Nueva York, alie nta a los que solicitan un empleo para que conversen con sus parejas sobre las exigencias del trabajo, porque en ocasiones los nuevos empleados trabajan h asta 100 horas semanales. Los directivos de la firma y sus esposos o esposas salen a cenar con los mejores candidatos, de modo que tengan ocasión de comprender bien lo que les espera. Quieren estar seguros de que nadie acepte ocupar un puesto en Morgan Stanley si su familia no se siente cómoda con las exigencias del trabajo.I6

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Torna1· visibles las decisiones El compromiso también es más probable si las decisiones se vuelven visibles. Al anunciarlas públicamente y exponer las medidas subsiguientes, ofrecemos una evidencia tangib~: e innegable de nuestro compromiso con la causa. Tarobien nos sometemos a las opiniones y la observación de los demás. En los programas que procuran cambiar conductas, co~0 Alcoh ólicos Anónimos y Gordos Anónimos, los testimonios exponen el nivel de compromiso de los·individuos. D e~larar cuántos días se ha estado sobrio o subirse a una alanza frente a los demás obliga más que la promesa de comportarse mejor la semana siguiente.

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A través de la visibilidad, a las personas se les torna e . · 'bl e negar su e1eCisJOn · ·' o e1ec1r · que se han olvidado d as¡ 1mpos1 ella. Cuando Shiseido de j apón decidió reformar la com e - ' para " proporciOnar · ' a 1os e1·Ientes", el código pa. ma a 1egna d vestimenta se convirtió en una señal muy visible. Ryuzab ~ ro Kaku, presidente y director representante de Cano~ Inc., n arró que "propusimos una vestimenta más informaÍ para que el ambiente d e trabajo fuese más liberal y así estj. mular una mayor libertad de pensamiento ... Considera. mos que esto era parte de todo el proceso de reforma. Aparte de las reformas que llevarían algún tiempo para concretarse, queríamos que todos los empleados sintiesen que 'la compañía volvía a nacer', y para eso introdujimos cambios específicos que podían ponerse e n práctica de inmedi ate".I7 Levi Strauss & Co. tiene ciehos mecanismos originales e innovadores para otorgar visibilidad a las decisiones. Como las "prácticas éticas de management" es uno de los valores empresariales declarados por la organización, LS&CO ofrece un programa de tres días dedicado a enseñar procesos para pensar y actuar en forma ética. Los participantes deben escribir algunos de los problemas éticos que enfrentan en su trab~o y exhibirlos sob re una "Pared de Reflexión". De allí se se leccionan los temas que los participantes deberán resolverjuntos, utilizando procesos para tomar decisiones en forma ética. Este método contribuye a que la gent~ hable más sobre las cuestiones éticas, no sólo en el taller SI· no también en su trabajo. El sistema ha permitido que LS&CO aplique su "enfoque de razonamiento ético" a nu· me rosas decisiones empresariales, incluyen do la selección de personal. . Además, co mo LS&CO suele enfrentar algunas cuesuo· nes bastante complejas, como la decisión de cerrar o 00 una planta en China debido a problemas de derechoS _hu· manos, los directivos superiores decidieron hacer púbhcas 354

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sus deliberaciones al respecto en Cabildos Abiertos: juntas donde los managers discuten los temas frente a los empleados de la compañía, y escuchan sus opiniones al respecto. Resulta fácil negar una decisión tomada en secreto; pero cuando las conversaciones son públicas, es imposible esca~~

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La "Pared de Reflexión" y los "Cabildos Abiertos" ilustran otro efecto poderoso de la visibilidad: exigen que los líderes actúen como modelos. Al mostrar su propio compromis~ en forma pública, siembran el terreno para que otros miembros de la organización demuestren en forma visible sus niveles de compromiso. Cuando vemos que en torno nuestro todo el mundo contribuye, resulta dificil encontrar una excusa para no hacer lo mismo. Los líderes fomentan la visibilidad al difundir las actividades de sus miembros. Tal como señala Sunne McPeak presiden te y _C~O del F?~o Económico de Bay Area, par~ generar coaliciOnes pohticas estables suele ser necesario hacer público el compromiso de los participantes. "La buena prensa", observa, "es una moneda esencial en la política.". Procurar buena prensa para los poderdantes es un conseJo muy sabio. La gente no sólo quiere asociarse con aquellos que tienen y proporcionan buena prensa; también muestra un mayor compromiso con las decisiones y medidas que se publican en el periódico o en la cartelera de la compañía.

Generar decisiones que sean difíciles de revocar Para que la gente se comprometa con una decisión, procurar que la misma sea pública es necesario pero no suficiente Ta b', . bi~r m_ I~n es Importante q~e la_ de.cisión no pueda camse facllmente. Cuanto mas dificil resulta modificarla mayor . . , d e una persona en ella. Las decisiones' ~ . es 1a mverswn lctCiies de . . co revertir son tomad as a 1a ligera; las otras se tratan n mucha seriedad. 355

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Piense en este ejemplo. Supongamos que durante al. gún tiempo ha considerado la posibilidad de mudarse al campo. Durante años ha explicado a sus amigos y a su fam¡. lia que está cansado de la polución, el tráfico y la congestión urbana. Cada tanto ha alquilado una casa de vacado. nes en el campo o en las montañas. Pero nunca se marcha del todo. Enton ces un día toma la decisión. Pone su vivien. da en venta y comjJra esa casa de campo. ¿Qué es más dificil de revocar: rentar la casa de campo o comprarla? Considerando la respuesta obvia, los líderes siempre procuran que la gente comjJre sus decisiones, y no que las alquile. Cu ando se trata de contratar personal, un m étodo que comunica la importancia de la decisión -además de tornarla más libre y valedera- es el proceso de entrevistas múltiples. Organizaciones grandes y pequeñas utilizan este sistema para probar si un candidato se ajusta a ellas (y si ellas se ajustan al candidato, ya que el método es efectivo en ambos sentidos) . Algunas compati.ías mantienen largas conversaciones con los aspirantes y mencionan tanto los aspectos positivos como los negativos. El proceso puede incluir hasta una semana de entrevistas, como así también un día de prueba con un vendedor experto o algún o tro miembr? del personal. Aunque este proceso ahuyenta a muchos aspirantes, la proporción de personas que aceptan los empl.eos es bastante alta. Después de todo, una vez que los candtdatos han invertido tanta energía en ser aceptados para el cargo, es mucho más probable que realme nte deseen unirse a la organización. e Dentro de una organización, los fuertes lazos sociales, interpersonales hacen que las personas se muestren .mas Propensas a permanecer en ella. El proceso de entreVIstas ' de tomúltiples contribuye a fortalecer esos lazos. Despues . rnpa· do, ¿usted se se ntiría muy comprometido con una e~y coñía que contratase al primero que pasa por la calle. .05 mo la gente está menos comprometida con sus propl 356

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actos cuando su compromiso con las personas es débil, los vínculos interpersonales fuertes sirven para reforzar las normas laborales productivas. Si nuestros pares se consagran al trabajo, lo más probable es que nosotros también lo hagamos. Cuando hemos tomado una medida que no puede revertirse fácilmente, es necesario que busquemos y aceptemos los principales argumentos que justifican nuestros actos. Este proceso resulta en una razón d e ser fuerte e internalizada que profundiza la responsabilidad personal y confirma la confianza en la corrección de nuestros actos. En oo·as palabras, nos convencemos de que el camino que hemos tomado es el adecuado, y así reducimos cualquier duda que pudiésemos albergar sobre las otras alternativas. Como los líderes comprenden la intensidad de este proceso, cuando consideran que es necesario cambiar un curso de acción -tal vez f~ado por un predecesor-, proporcionan a la gente justificativos externos para el cambio. Así como implicamos a los demás en una decisión creando justificativos internos, los desligamos para que puedan comprometerse con un nuevo rumbo a través de las explicaciones externas. Los líderes también puede n tener que separar a las personas habituadas a trabajar juntas o incorporar gente nueva para renovar el ambien te y eliminar viejos hábitos. Los motivos externos como cambios en el mercado o en las necesidades de los clientes h acen que las personas sientan que no son las únicas responsables de su propia conducta. Esto reduce el dolor asociado con el cambio, faci lita el alejamiento de la antigua posición y prePara a la gen te para comprometerse con un nuevo rumbo. Es una manera en que todos noso tros podemos salvar las a~ariencias cuando en verdad se producen grandes camb.1os y debemos abandonar algo que hemos apoyado ferVientemente.

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Comprometerse con el desafío: los pequeños triunfos fortalecen el compromiso y a las personas Liderar a través del ejemplo, como ha sido analizado en el capítulo anterior, ilustra perfectamente el proceso de corn. prometerse. Los líderes toman decisiones y son considera. dos, en especial por los poderdantes, como personas con una libertad considerable en lo que hacen y dicen. Su conducta es bastante pública y conspicua: los líderes siempre tienen una audiencia. Sus actos tienden a comprometer porque son irrevocables: los líderes adoptan una posición y la defienden aun a costa de su propia reputación. Comprometernos como líderes suele ser algo difícil, pero la lucha es un poco más sencilla cuando podemos mostrar un par de pequeñas victorias cada día. Necesitamos esas victorias. Sin ellas, el objetivo de alcanzar la cima -el mejor desempe· ño personal y de la organización- pu ede parecer una quimera. Para hacer una mella en los grandes problemas que enfrentamos es necesaria una energía tan arrolladora que muchas personas se desaniman antes de empezar el viaje. Un antiguo filósofo observó que "un viaje de mil millas empieza por el prime r paso". Los líderes lo saben ... y su tarea es ponernos en marcha. Ellos nos convencen de que lo im· posible es posible. Ellos nos muestran el camino. Lograr pequeños triunfos es la estrategia de la decisión. Ella engendra e l éxito y nos impulsa h acia adelante. Experimentos, proyectos piloto y ensayos de mercado facilitan el proceso de ponerse en marcha. Dividir los problemas en partes más manejables evita que nos sintamos abrumados. Cuando nuestra vida laboral y comunitaria es agitada Yllena de interrupciones, para lograr cosas extraordinarias debemos concentrarnos en lo que resulta esencial. Y fun~a­ mentalmente, los líderes se deciden a hacerlo. Las pequenas victorias atraen poderdantes, por lo que los líderes salen al mundo y procuran que las cosas ocurran. 358

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Lograr pequeños triunfos se basa en generar impulso y lograr que la gente se mantenga en el camino. El proceso de generar y mantener compromiso es notable mente similar al proceso de reforzar a los demás. Las personas se sienten fuertes -y comprometidas con sus tareas- cuando participan en la determinación de objetivos, cu.a ndo sus empleos ofrecen libertad de albedrío. La gente se compromete más cuando ejerce control sobre las decisiones, y es más fuerte cuando n adie la supervisa directamente. Laposibilidad de decidir nos fortalece a nosotros y a nuestros vínculos con el grupo. La visibilidad también tiene este efecto dual. Al hacer públicas las contribuciones de los otros, los líderes abren la puerta a las nuevas relaciones. El éxito es como un imán que atrae a la gente y aumenta su apego al proyecto. La notoriedad también llama la atención sobre el sentido de las acciones realizadas, creando expectativas externas e internas s~~re el valor de las mismas. Por esto el compromiso se ve fac1htado cuando la gente nota que puede decidir, cuando sus decisiones y acciones son visibles y cuando no puede retractarse fáci lmente de ellas. En este compromiso presentamos m edidas prácticas qu~ _usted puede utilizar para in crementar su propia dedicaclOn y la de los demás.

Compromiso Número 8 Lograr pequeños triunfos que promuevan un avance uniforme y generen compromiso ).. Tómelo en forma personal Bob Galvin, presidente del comité ej~cutivo de Motora1a -co -- merece d ora d e 1 premio a la calidad Malcom .mpama aldnge- ha dicho: "La calidad es una obligación personal.

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Si uno no puede hablar de calidad en primera persona entonces no ha logrado el nivel de participación en la c~Ú~ dad que resulta absolutamente esencial".lS Ya sea que usted lidere un grupo grande o pequeño, la primera "unidad" con la cual debe lograr un pequeño triunfo es usted mismo. Reemplace cualquier tema crítico en la declaración de Galvin (educación, salud, innovación utilidades, comunidad) y el mensaje será el mismo: nuestro' desafio empieza con cada uno de nosotros en forma personal. Por eso el lugar para empezar es su propio trabajo, su oficina, su casa. ¿Qué ha hecho hoy para dar un paso hacia el perfeccionamiento? ¿Qué ha hecho en los últimos cinco minutos? ¿Qué ha hecho para tomar personalmente la cuestión? ¿Qué ha iniciado hoy? Recuerde que los progresos se realizan en forma gradual, de a un paso por vez. Las-listas nos ayudan a recordar esos pasos. Haga una lista con todas las cosas simples que puede hacer para avanzar con sus poderdantes hacia la cima. Procure que sean medidas que pueda tomar por su cuenta, sin la aprobación de nadie. También puede com· pletar esta lista con un equipo donde todos proponen ideas y luego se elige un pm1ado de ellas. Sea cual sea la forma en que decide hacerlo, ¡hágalo! Los actos hablan más fuerte que las palabras. Después de todo, es a través de ellos que obtenemos credibilidad. Por esto recuerde la lección de Melissa Poe: haga algo.

>- Prepare un plan

Hemos dedicado este libro a analizar el aspecto delli~e­ razgo relacionado con la conducta. Esto ha sido intencional, ya que casi todo lo que hemos escuchado de la gente está relacionado con la dimensión humana. No obstante, sería un error decir que la gente estaría dispuesta a _co~ prometerse con un rumbo que es inconsciente y esta m expresado. Los proyectos de alto desempeño se planifical1 360

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con sumo cuidado. Ningún escalador pensaría en iniciar una expedición a la cima de una montaña sin preparar primero todos los detalles. De hecho, todos los casos que examinamos se caracterizaban por la atención a los detalles de la planificación y la preparación. Las siguientes son algunas cosas a tener en. cuenta al planificar: • Oriéntese por sus valores y por su visión, no por la técnica. Existen muchos instrumentos útiles para planificar, pero ninguno debería determinar lo que usted desea hacer. • De ser posible, incluya en el proceso de planificación a todas las personas que tendrán la responsabilidad de llevar el proyecto a la práctica. A través d e la posibili· dad de decidir se incrementa el compromiso·y el libre albedrío. • Divida el proyecto en partes más fáciles de manejar. Uno de los principales beneficios de la planificación es que se explicitan los objetivos intermedios. • Utilice el proceso de planificación para que la gente visualice el recorrido completo. Al imaginar los eventos, hitos, tareas y objetivos las personas anticipan el futuro y el éxito que les espera.

> Cree un modelo Una forma muy efectiva para iniciar el camino hacia el éxito es elegir una ubicación o un proyecto con los cuales experimentar. Utilícelo como modelo de lo que quisiera hacer en otros programas o lugares. Esto fue lo que hizo Charlie Mae Knight en la escuela Carden Oaks. Reunió algunos voluntarios y procedieron a reparar los tejados, pintar el edificio, exterminar las ratas y reparar el sistema telefónico. Pronto tuvieron algo que mostrar a los demás. Este éxito contribuyó a levantar el ánimo de la gente, y todos 361

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quisieron participar en ello. De este modo la escuela convirtió en el escaparate de un sueño. se Cuando prepare un modelo, no exija que cada proye . to subsiguiente lo imite a la perfección. La gente se co~. promete más cuando considera que su trabajo es único refleja su propia imagen. Si se ven forzados a copiar el m~ delo, no generarán un sentido de propiedad con el proyecto. Más bien, al enseñar los principios necesarios para alcanzar la excelencia, utilice el modelo como ayuda visual y luego plantee el desafío de perfeccionarlo y adaptarlo al entorno. En realidad, los modelos son experimentos. Como tales, pueden servir como laboratorios para probar, equivocarse y aprender. Proponga a su equipo distintos experimentos. Si su organización es una tienda pequeña que necesita incrementar las ventas por metro cuadrado, los miembros pueden cambiar el trazado del local, ampliar los pasillos, reorganizar los anaqueles o visitar a un competidor de la zona en busca de buenas ideas. Independientemente de lo que haga la gente, su tarea es alentarla a probar y aprender.

>- Simplifique las cosas Pruebe este ejercicio. Coja un mazo de cien naipes y cuéntelos. Ahora vuelva a hacerlo, pero esta vez divida las cartas en p ilas de diez. ¿Cuál método le resultó más rápido y sencillo? Apostamos que el segundo. ¿Por qué? Porque probablemente -como ocurre con casi todas las tareas- ha· brá sufrido alguna interrupción (aunque sólo haya sido un pensamiento) que le hizo perder la cuenta y lo obligó a empezar otra vez. Esto ilustra la utilidad de simplificar las cosas. Cuando haya establecido sus metas, avance hacia ellas en forma gradual. No trate de lograr mucho de una sola vez, en especial al principio. Divida los grandes grupos Yobjetivos en pequeños equipos cohesivos y tareas factibles. Al 362

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·niciar un nuevo proyecto, proporcione orientación y en-

~enamiento aunque los miembros del grupo sean exper-

tos. Cada nuevo proyecto pasa por un período de ajuste: es posible que las personas nunca hayan trabajado juntas y que el trabajo sea diferente al realizado hasta el momento. Para ponerse en marcha la clave está en proporcionar careas factibles. Identifique algo que las personas puedan hacer con las aptitudes y recursos existentes; de este modo la gente está más dispuesta a decir que sí. Procure incluir algunos éxitos anteriores en su plan. No hay nada más desalentador que, desde un principio, verse enfrentado a tareas que uno no sabe cómo hacer. Asignar tareas para las cuales los miembros no están equipados es como enviar a un novato a que esquíe por la pendiente para expertos. En lugar de ello, permita que la gente empiece por la pendiente para principian tes y vaya avanzando en forma gradual. Mantenga a la gente centrada en el sentido de la visión, y procure que trabajen en ello de a un día por vez (o una hora por vez, si es necesario). Ejecute las cosas en forma planificada y gradual. Por ejemplo, si su objetivo es mejorar la productividad de su planta, pintar las paredes y restaurar los baños son pequei1as tareas que lo harán avanzar en esa dirección. En Raychem, Phi! Turner hizo reparar una a una las máquinas de bobinado que estaban funcionando mal. Y tal como saben casi todos los estudiantes universitarios que han tenido que estudiar toda la noche anterior a un examen, es mucho más productivo progresar un poco cada día que intentar hacer toda la tarea de una vez. ). Pida voluntarios En lugar de ordenar mejoras en la escuela Carden Oaks o de iniciar un programa para elevar los impuestos, la superintendente Knight pidió voluntarios en las empresas de la Zona. Cuando la gen te tiene la alternativa de formar parte de los sucesos, es mucho más probable que se comprometa. La 363

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posibilidad de decidir genera compromiso y crea un sentido de propiedad, y lograr que la gente se sienta dueña de las cosas es fundamental. (¿Cuándo fue la última vez que usted lavó un coche alquilado?) A menos que las personas se sien. tan dueñas, a menos que tengan decisiones que tomar, no podrán ejercer la responsabilidad personal. Para otorgar poder de decisión, usted puede analizar los cambios con su equipo. ¿Qué es necesario hacer? ¿Quién hará cada cosa? ¿Qué decisiones deberán tomarse en el proceso? Si usted ya posee una visión clara, un consenso de equipo y un fuerte sentimiento común sobre la manera correcta de hacer las cosas en su organización, está en condiciones de aplicar la "autonomía orientada". En forma autónoma, su equipo puede determinar cómo alcanzar la cima en base a la dirección acordada por todos los miembros. Aunque las decisiones siempre son restringidas, siempre existe un espacio variable dentro del cual operar. Cuanto mayor el espacio, más amplio el espacio para maniobrar. El arte del liderazgo está en saber cómo crear un sentimiento de amplitud sin perder de vista el horizonte.

>- Utilice una pizarra de anuncios Procure que sus decisiones se tornen visibles. Recuerde: es mucho más difícil revertir una decisión que ha sido proclamada en público. Al manifestar las decisiones tomadas por la gente, usted crea una fuerza vinculante que incrementa la energía y el impulso dirigido al logro de las tareas. Cuando el equipo esté reunido, comunique las decisiones tomadas por cada uno de los miembros. Mejor aún, sugiera que ellos mismos comuniquen a sus pares lo que han decidido hacer y por qué. Publicite sus decisiones en pizarras de anuncios, memos y láminas. Recuerde lo efectivos que resultaron los anuncios de Melissa Poe para llamar la ate~­ ción y obtener compromiso. Escoja un tema y hágalo irnpi1· m ir en camisetas, jarras, gorras y placas. ¿Qué le parece un

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regenero? Y si quiere generar el. diálo?;> sobre ,~na deci-

~ 'n ·por qué no intentar su prop1a vers10n de la Pared de s1o '-- Conduzca con alegria pero a su manera . Usted. es capaz de conducir con alegría a su grupo meJOrque mnguna otra persona: ésta es otra instancia de servir ~e. modelo. N? obstante, si se basa en la perspectiva tradtciOnal, es posible que la tarea le resulte difícil. Lo primero a tener en claro son su-s valores personales y qué es lo que desea celebrar. Los festejos deben organizarse en torno a vínculos evidentes de desempeño y recompensa. Por ejemplo, en la División de Productos Químicos de Milliken & Company, todos reciben rosquillas y café gratis cuando se alcanza un hito en la calidad. También se exhibe u n cartel con el nombre del grupo responsable por el logro. Como ocurre con el reconocimiento individual, para celebrar pueden utilizarse toda clase de recompensas. Use su imaginación. Pero fu ndamentalmente, sea auténtico. Puede ser que se sien ta cómodo obsequiando placas, flores, camisetas, etc., o puede ser que no. Por lo tan to celebre ... pero hágalo a su manera. Cuando los líderes entregan premios desde el corazón, n o se equivocan. Si no se le ocurre nada para celebrar, pruebe dar una fiesta agradeciendo la llegada del lunes o festeja r lo mucho que trabaja· ron en la semana. Esto funciona tanto en los buenos tieJJl· pos como en los malos. Pruebe celebrar con champagne 0 con sidra tras el logro de cada hito, así como hizo un gru·

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de diseño en Apple Computer. Ellos pudieron festejar ~¡logro de muchos hitos. Las celebraciones como éstas son Jlledios excelentes para reconocer los progresos y los pequeños triunfos. 0

.,.. Forme parte de los que vitorean al equipo Si en la organización hay personas m ás aptas.gue usted para celebrar, bríndeles su apoyo y su estímulo. Unase a la diversión. Mientras usted forme parte d e los festejos, mostrando a la gente que está bien reír, divertirse y disfrutar la compañía de los demás, no es necesario que siempre sea el líder de la fiesta. De este modo, transmite el mensaje de que es humano, que crea una comunión importante donde se eliminan las barreras entre "nosotros y ellos" (por ejemplo directivos y trabajadores o rector y docentes) . Si quiere que la gente se una a la fiesta, procure brindarle su apoyo personal y su presencia visible. En el Fondo Global para Mujeres se llevan a cabo varias celebraciones al añó. Por ejemplo, en el solsticio d e invierno las participan tes sostienen velas y una a una se van pasando la llama, h asta que el salón se colma con la luz simbólica que la organización esparce por todo el mundo. Para su quinto aniversario, la organización también delegó poder en sus miembros a través de la celebración. El Fondo entregó 10.000 dólares a diez grupos, cada uno de los cuales conservaba 5.000 dólares y luego elegía cinco grupos a los cuales entregarles 1.000 dólares. ).. Diviértase La diversión n o es un luj o, ni siquiera en el trabajo. Casi todas las mejores experiencias d e liderazgo que n os desCribieron fue ron una combinación de trabajo duro y diversión. De h echo, la mayoría de las personas con quienes hablamos convinieron en que sin la diversión y el placer que experimen taron con el equipo, no hubieran sido ca-

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CELEBRAR LOS LOGROS

paces de mantener el nivel de compromiso y trabaio r . ~ & quendo. Las investigaciones empíricas han descubierto u na re] • ción significativa entre diversión y productividad.l9 Doua Podzilni, gerente de ventas en Cargill, decidió comprar ung bolsa de caramelos con palito y colocarlos en una sala mún de la empresa. Muy pronto, "todos tenían un palito asomando de la boca y una sonrisa en el rostro", contó. Más tarde, durante el descanso de una junta particularmente aburrida y combativa, colocó un manojo de estos dulces en el centro de la mesa. De inmediato, dijo Podzilni, la gente comenzó a buscar su sabor favorito y el tono de la reunión se volvió notablemente más cordial: "¡Es difícil ser demasiado combativo o malhumorado cuando tienes un caramelo con palito en la boca!" La diversión mantiene la productividad, pero no es necesario aceptar la palabra de Podzilni al respecto. También podemos considerar la experiencia de Nancy Tivol. Como directora ejecutiva de Sunnyvale Community Services (SCS), Tivol ha hecho un hábito de descubrir a la gente haciendo las cosas bien. Ella explica: "Si hablarnos unos con otros sólo cuando hay un problema, no funciona. Tenemos que esforzarnos en buscar lo bueno; no alcanza con saber que esta allí, hay que hacer algo ... ¡celebrar!" Y por cierto que celebra. Una de sus costumbres es crear canciones personalizadas para reconocer a los miembros del equipo y sus contribuciones. Tivol siempre encuentra la ocasión de transmitir su interés por la gente, ya sea a través de una versión de "La cucaracha" o de una giga irlandesa.

e:

>- Determine cuál es su red social... y refuércela

rn personas conversa sobre un problema laboral? Con ninguna (o no tiene empleo) (O) Con una o dos (3) Con dos o tres (4) Con cuau·o o más (5)

• De 15 a 29, su red de apoyo posee una fuerza moderada, y es probable que le proporcione apoyo suficiente excepto durante los períodos de mucho estrés. • 30 o más, su red de apoyo posee mucha fuerza, y es probable que respalde su bienestar incluso durante períodos de mucho estrés.

fu.enl.e: Adaptado de California Departm.ent of Mental Health, Friends Can Be Good Medicine (San Francisco: Pacificon Productions, 1981).

6. ¿Con cm1nta frecuencia participa en grupos sociales, comunitarios 0 deportivos? Más o menos una vez al mes (1) Raras veces (O) Una vez por semana o más (4) Varias veces por mes (2)

,... Permanezca en el amor ¿Usted trabaJa para hacer algo o para tener algo que hacer? Si su respuesta es lo primero, ¿qué es lo que quiere hacer? Sabemos que la pregunta es demasiado racional, porque gran parte del liderazgo se basa en una experiencia de "fuego en las entrañas". Debe poner su corazón en la tarea y la tarea en su corazón. Tantos líderes extraordinarios nos han dicho: "Realmente me encanta lo que hacemos". Pregúntese qué le encanta hacer. Su pasión por el liderazgo emanará de allí, por lo que debe encontrar medios para aplicarlo a su trabajo. Si descubre que no puede, cambie de actividad. Conocemos a una doctora a quien cuando le diagnosticaron una enfermedad que sólo le permitiría vivir unos pocos años, decidió que su deseo era establecer un campamento para niñas. Esto hizo y estuvo al frente de él durante cincuenta años, dejando la medicina en un segundo lugar. ¿Quién sabe si el diagnóstico fue equivocado o si el hecho de practicar su amor le alargó la vida? Ann Tompkins Gibson sin duda irradió amor y fuerza ... y fortaleció el espíritu de muchas niñas en el proceso. ·

Sume los números entre paréntesis junto a cada una de sus respu:s~: Según el Departamento Californiano de Salud Mental, si su puntaJe e· • Menos de 15, su red de apoyo social ha perdido fuerza Y es P:: bable que no le proporcione muclio respaldo. Debe pensar en tablecer más contactos sociales.

)... Planifique una celebración ahora mismo Concluimos cada uno de nuestros talleres pidiendo a los participantes que se dividan en pequeños grupos y planifiquen una celebración para el resto de sus colegas. Han creado canciones y poemas, imitado a sus instructores, ju-

2. ¿Con cuántos vecinos intercambia favores (Préstamo de herra. mientas o utensilios hogareños, viajes en coche, atención de los niños, etc.)? Con uno (1) Con ninguno (O) Con cuatro o más (3) Con dos o tres (2) 3. ¿Tiene una pareja o un socio? Va1'íos socios transitorios(2) No (O) Un socio permanente (6) Casado o vive con alguien (10) 4. ¿Con cuánta frecuencia lo visitan familiares o amigos en su.casa? Rara'> veces (O) Más o menos una vez al mes (1) Varias veces por mes ( 4) U na vez por semana o más (8) 5. ¿Con cuántos amigos o familiares habla sobre sus asuntos personales? Con uno o dos (6) Con ninguno (O) Con seis o más (10) Con tres a cinco (8)

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CELEBRAR LOS LOGROS

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EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

gado al Riesgo del Liderazgo, nos han llevado a caminar por la playa y han preparado búsquedas del tesoro. Cualquier cosa que se le ocurra, lo hemos hecho. Comprendemos que brindar aliento no necesariamente llega al final del seminario, pertenece a la conclusión del proyecto o sigue a las otras prácticas de liderazgo que hemos descripto. No es el final del proceso sino una parte constante en la travesía del liderazgo. Resulta vital que los líderes insuflen valor, difundan alegría y se preocupen por las personas, productos y procesos en todo momento.

PARTE 7

Iniciar la travesía

En el capítulo final describimos cómo puede desarrollarse como líder para asumir todas estas tareas con gracia y amor.

Compromiso Número 1O Celebrar los logros del equipo en forma regular

>>>>>>>-

Programe celebraciones. Conduzca con alegría pero a su manera. Forme parte de los que vitorean al equipo. Diviértase. Determine cuál es su red social. .. y refuércela. Permanezca en el amor. Planifique una celebración ahora mismo.

Fuente: The Leadership Challenge, de James M. Kouzes y Barry Z. Posner.

© 1995.

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> > > > >

Desafiar el proceso Inspirar una visión compartida Habilitar a otros para actuar Servir de modelo Brindar aliento

EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

gado al Riesgo del Liderazgo, nos han llevado a caminar por la playa y han preparado búsquedas del tesoro. Cualquier cosa que se le ocurra, lo hemos hecho. Comprendemos que brindar aliento no necesariamente llega al final del seminario, pertenece a la conclusión del proyecto o sigue a las otras prácticas de liderazgo que hemos descripto. No es el final del proceso sino una parte constante en la travesía del liderazgo. Resulta vital que los líderes insuflen valor, difundan alegría y se preocupen por las personas, productos y procesos en todo momento.

PARTE 7

Iniciar la travesía

En el capítulo final describimos cómo puede desarrollarse como líder para asumir todas estas tareas con gracia y amor.

Compromiso Número 1O Celebrar los logros del equipo en forma regular

>>>>>>>-

Programe celebraciones. Conduzca con alegría pero a su manera. Forme parte de los que vitorean al equipo. Diviértase. Determine cuál es su red social. .. y refuércela. Permanezca en el amor. Planifique una celebración ahora mismo.

Fuente: The LeadershijJ Clwllenge, de James M. Kouzcs y Barry z. Posner. © 1995.

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> Desafiar el proceso

> Inspirar una visión compartida > Habilitar a otros para actuar > Servir de modelo

> Brindar aliento

cAPITULO 13

TRANSFORMARSE EN UNA FUERZA POSITIVA EL LfDER QUE MARCA UNA DIFERENCIA Cada uno de nosotms tiene en su interior la capacidad de conduci1: DAVID ARONOVICI

Director de Recursos Humanos Trident Microsystems Inc.

En el horizonte del futuro puede verse un mundo cambiado, muy diferente al de la actualidad. Algunas personas son capaces de ver ese porvenir. Creen que los sueños pueden convertirse en realidad. Ellos abren los ojos y elevan nuestro espíritu. Generan confianza y fortalecen nuestras relaciones. Se mantienen firmes contra los vientos de resistencia e infunden valor para continuar con la búsqueda. A estas personas las llamamos líderes. En nuestro estudio, nos hemos propuesto descubrir qué se necesita para convertirse en uno de ellos. Queríamos conocer las prácticas corrientes de hombres y mujeres cuando vivían sus mejores experiencias de liderazgo ... cuando eran capaces de llevar a las personas a lugares donde nunca antes habían estado. Tal como hemos observado, nuestro análisis de miles de casos reveló cinco prácticas fundamentales del liderazgo ejemplar, cada una incluida en dos compromisos: ).. Los líderes desafían el proceso Buscan oportunidades para cambiar el statu quo. Buscan formas innovadoras para mejorar la organización. Experirr:entan y corren riesgos. Y como los riesgos implican la posibihdad de cometer errores y fracasar, los líderes aceptan los 429

EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

reveses inevitables y los consideran oportunidades para aprender.

> Los líderes inspiran una visión compartida Creen apasionadamente que son capaces de marca Visualizan el futuro, creando una image~ Ideal y umca de aquello en que puede convertirse la comunidad, la agencia o la organización. A través de su fuerte atracción y su serena persuasión, incorporan a otros en el sueño. Insuflan vida a la visión compartida y logran que la gente vea las emocionantes posibilidades futuras.

~na di~er~ncia.

Los líderes habilitan a otros para actuar Fomentan la colaboración y generan espíritu de equipo. En forma activa, consiguen la participación de los demás. Los líderes comprenden que el respeto mutuo es lo que sustenta los esfuerzos extraordinarios; procuran crear un ambiente de confianza y dignidad humana. Fortalecen a otros compartiendo información y proporcionando capacidad de decisión. Delegan su propio poder, con lo cual hacen que todos se sientan capaces y poderosos.

TRANSFORMARSE EH UNA FUERZA POSITIVA

rz,es que realizan los individuos en la subida a la cima. Y comocada equipo necesita compartir las recompensas por los esfuerzos, los líderes celeáran los logros. Hacen que todos se sien tan héroes.

¿Cómo aprenden estas prácticas los líderes? Y en forma más específica, ¿cómo puede hacer usted para convertirse en un líder mejor? En este último capítulo, ofrecemos ideas para contribuir al desarrollo de su capacidad para conducir, independientemente de su posición en la compañía, la comunidad o la congregación. Pero hacerlo requiere esfuerzo ... y el amor necesario para marcar una diferencia.

•

>-

Los líderes sirven de modelo Crean patrones de excelencia y luego dan el ejemplo para que otros los sigan. Establecen valores sobre cómo deben ser tratados los poderdantes, los colegas y los clientes. Como los cambios complejos pueden resultar abrumadores Y paralizar la acción, los líderes buscan obtener pequeños triunfos. Eliminan la burocracia, colocan postes indicadores Y crean oportunidades para la victoria.

>-

Los líderes brindan aliento Lograr que se realicen cosas extraordinarias en las orga· nizaciones es una tarea dificil. Para mantener viva la espe· ranza y la determinación, los líderes reconocen las contribucio-

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Los líderes marcan una diferencia En nuestras clases y talleres, pedimos a los participantes que nos cuenten una historia sobre un líder que admiran y a quien estarían dispuestos a seguir. A partir de este ejercicio, esperamos que descubran por sí mismos lo que se necesita para tener influencia sobre otros. También tenemos otro objetivo: queremos que descubran el poder que existe dentro de todos nosotros para marcar una diferencia. Todos los participantes nombraron al menos un líder que había tenido gran impacto en sus vidas. En ocasiones es una figura conocida, una figura del pasado que cambió el curso de la historia. Algunas veces es un modelo contemporáneo que sirve como ejemplo del éxito. Y otras veces es una persona que los ha ayudado personalmente a aprender: un familiar, un amigo, un miembro del clero, un instructor, un maestro o un gerente. . Verónica Guerrero nos ayudó a comprender lo extraordi.narias que pueden ser las personas que nos rodean. Ella ehgió a su padre, José Luis Guerrero, como su líder más admirado. Contó la historia de su liderazgo en la Unión 431

EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

Nacional Sinarquista (UNS), a principios de los años '40 (Hoy la UNS forma parte del Partido Demócrata Mexica~ no). Verónica narró en detalle la actuación de su padre, y luego resumió su influencia con esta recordada observa. ción de José Luis: "Pienso que el trabajo que hice en ese entonces me ayudó a elevarme a mí mismo y a otros hasta niveles que no sabía que podía alcanzar... Si sientes una intensa pasión por algo, y se trata de algo que causará un beneficio para tu comunidad y tu país, no te detengas. El miedo a fallar o el temor a lo desconocido no ayuda a nadie ... No dejes que nada ni nadie te frene". Verónica Guerrero cerró la descripción de su padre (quien en ese entonces agonizaba con un cáncer de páncreas) con esta observación: "Al escuchar su historia y ver a un hombre enfermo, cansado y débil, no pude evitar pensar que nuestra fuerza como-humanos y como líderes no tiene ninguna relación con nuestro aspecto. Más bien, se basa en lo que sentimos, en lo que pensamos de nosotros mismos ... El liderazgo es aplicable a todas las facetas de la vida". Esa es precisamente la cuestión. Para convertirnos en líderes, debemos creer que nosotros también podemos ser una fuerza positiva en el mundo. Efectivamente, el liderazgo se basa en lo que pensamos de nosotros mismos. . . , "El mismo concepto de liderazgo implica la propos1c10n de que los individuos marcan una diferencia en la historia", observó el historiador Arthur M. Schlesinger, Jr. 1 No obstante esta proposición nunca ha sido universalmente aceptada. El determinismo y el fatalismo gobiernan las mentes de muchos. Algunos emditos del management incluso ~r­ man que los líderes tienen poco efecto sobre las orgamzaciones que otras fuerzas -internas o externas- son las que deter~inan su éxito. Otros aseguran que los líderes desern· peñan un papel simbólico, incluso romántico, pero no rn~~ importante.2 Nuestras evidencias sugieren precisamente . dotes, contrario. Managers, empleados, voluntanos, sacer 432

TRANSFORMARSE EH UNA FUERZA POSITIVA

funcionarios del gobierno, maestros, rectores y otros líderes que empiezan a emplear las cinco prácticas fundamentales del liderazgo ejemplar experimentan un cambio a los ojos de los demás: • Son más eficaces para cumplir con las exigencias del trabajo. • Tienen más éxito al representar a sus unidades frente a los directivos superiores. • Crean equipos con mayor nivel de desempeño. • Fomentan una renovación en la lealtad y el compromiso. • Incrementan los niveles de motivación y la disposición a trab~ar con empeño. • Promueven un mayor nivel de participación de los padres. • Agrandan el tamaño de sus congregaciones. • Recaudan más dinero y otorgan más recompensas. • Amplían la gama de servicios de la agencia. • Reducen el ausentismo, el cambio de personal y las deserciones. • Poseen un alto grado de credibilidad personal.3 Además, las personas que trabajan con líderes que procuran guiarse por estas prácticas se muestran significativamente más satisfechas con las medidas y estrategias de sus conductores, y se sienten más comprometidas, emocionadas, vigorizadas, influyentes y poderosas. En otras palabras, cuanto más se oriente por las prácticas de los líderes ejemplares, más probable será que tenga una influencia positiva sobre la gente de la organización. , Otros investigadores también han descubierto que los hderes pueden tener un impacto muy significativo sobre las ~rganizaciones. Bernard M. Bass, destacado profesional del hderazgo y profesor emérito en la Universidad Estatal de 433

El DESAFIO DEL LIDERAZGO

TRANSFORMARSE EN UNA FUERZA POSITIVA

Nueva York, en Binghamton, ha investigado la natur 1 los efectos de dos tipos de líderes: transformadores y l~ eza y cionales. Los líderes transformadores se parecen mu a~ao. los que describimos en este libro: inspiran a otros a su~ 0 a se, brindan reconocimiento individual y estimulan a b erar. nuevas formas de pensamiento. Por otro lado, los . . d . eres transacc10na1es oen en a mantener una Situación establ suelen obtener buenos desempeños a cambio de recoe~ pensas. (El líder transaccional se parece mucho a la defi:. ción tradicional de manager.) Al evaluar la influenciad~ ambas clases de líderes, Bass y sus colegas descubrieron que, aunque los dos estaban asociados positivamente con la eficiencia, "los factores del liderazgo transformador... mostraban una mayor relación con la satisfacción y la eficiencia que los del liderazgo transaccional".4 Otros estudios revelan que el liderazgo es responsable de una mejora en el desempeño en base a una variedad de factores: ingresos netos, ventas, ganancias y activos netos; compromiso de los empleados, satisfacción laboral y clari· dad en los roles; rotación en el personal, logro de los objetivos empresariales y trabajo en equipo.s En un estudio longitudinal realizado entre sacerdotes, los investigadores descubrieron que aquellos que exhibían las principales prácticas del liderazgo tenían un efecto muy positivo sobre el desempeño de la organización: "Las iglesias conducidas por líderes superiores experimentaban en forma pe~a­ nente más generosidad, aumento en el número de miembros y desarrollo de los bienes que las otras iglesias"- 6 • Los líderes j;ueden marcar una diferencia. Si usted q~e­ re causar un efecto significativo sobre personas, c?~unl ~ des y organizaciones, debe invertir en el aprendtzaJ~ pa 0 intensificar al máximo sus aptitudes de líder. Pero pnmeVlr. · re debe creer que dentro de cada uno de nosotros stemp ve un líder.

lí;:scar

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r que es capaz de conducir con frecuencia nos preguntan: "¿Los líderes nacen o se han?" Lo que respondemos, con una sonrisa, es lo siguience. "Sí, todos los hderes , . empt, nacen. N o tenemos .eVI'dencta te· . M'as aun, , nunca nos h emos encontr-ad o rica de lo contrano. on una persona que no pueda con tarnos al menos una exeeriencia personal como l'd 1 er". p Consideremos lo que hemos aprendido al trabajar con Mary Beth Cahill-Phillips y de su estudio con doce mujeres "corrientes". 7 En su mayoría, estas mujeres eran jóvenes o de mediana edad, muchas eran madres solas, menos de la mitad se habían graduado en la universidad, muchas realizaban las tareas domésticas y todas carecían de una gran experiencia laboral, un talento profesional particular y una posición de prestigio en una organización. No habían tenido ninguna instrucción formal o preparación especial para convertirse en líderes. Basándose en un criterio a priori, no hubiesen sido señaladas del resto de la población por supotencial como líderes. No obstante, todas ellas habían sufrido la muerte o las lesiones serias de un hijo, y estaban decididas a impedir que otros padres y niños pasaran por lo mismo. Por lo tanto se convirtieron en líderes y crearon organizaciones (como Alianza de Niños Desaparecidos y la Clínica de Lesiones Cerebrales en el Hospital Infantil de San Diego) que galvanizaron a las personas y sus intereses especiales. Estos esfuerzos dieron como resultado la implantación de nuevos productos y la prohibición de otros e~ uso (por ejemplo, nuevos requisitos para recubrir las Piscinas exigidos por la Comisión de Seguridad de Productos), movimientos sociales (como Madres Contra Conductores _Alcoholizados) y legislaciones gubernamentales (como a hnea TRUSTLINE de California, donde los padres pueden 0 ?_tener antecedentes de personas que ofrecen servicios de nlnera y no poseen licencia) . Estas mujeres lograron cosas 435

EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

extraordinarias en base al amor. No hay forma de negar 1 capacidad de liderazgo que mora en su interior... y en e~ nuestro. Al igual que estas mujeres, muchos de los líderes que estudiamos no iniciaron los proyectos de liderazgo sobre los que hablaron y escribieron, pero no obstante se pusieron a la altura de las circunstancias. Algunos se enfadaron y se apasionaron. Otros aceptaron una tarea y luego descubrieron algo nuevo y desconocido en su interior. Tal vez no conozcamos nuestras verdaderas fuerzas hasta que nos vemos enfrentados a un desafío. Nos resulta interesante el hecho de que nadie nos haya preguntado: ¿El management puede enseñarse? ¿Los managers nacen o se hacen?" Estas preguntas siempre tratan sobre liderazgo y sobre líderes, nunca sobre management y managers. ¿Por qué este último es considerado un conjunto de aptitudes y capacidades, mientras el liderazgo es visto como un conjunto de características personales innatas? Como la gente supone que el management puede enseñarse, han surgido cientos de escuelas empresariales y cursos. Escuelas y compañías han educado a cientos de miles de managers, gastando miles de millones de dólares. Al suponer que la gente puede aprender las actitudes, habilidades y conocimientos asociados con las buenas prácticas de management, en general estas organizaciones han contribuido a mejorar el calibre de los managers (aunque de todos modos algunos siguen siendo mejores que otros). La instrucción en liderazgo puede lograr la misma clase de mejoras. Al considerar que el liderazgo es un conjunto de rasgos personales imposibles de aprender, hern.os creado una profecía autocumplida que condena a la soctedad a no tener más que unos pocos buenos líderes. Es rnu· cho más saludable y productivo partir del supuesto de que todos pueden aprender a conducir. De este modo, estaremos en condiciones de descubrir cuántos buenos líderes 436

TRANSFORMAR SE EH UNA FUERZA POSITIVA

"isten en realidad. Además, la escuela, la iglesia, la comu-

~dad, la agencia, la compañía, el sindicar~ o la familia se

verán beneficiados. En alguna parte, en algun momento, el Jíder que llevamos dentro puede ser llamado a dar un paso adelante. No hubiéramos escrito este libro si no creyésemos que es posible que personas corrientes a~r,endan a re~liza~ cosas extraordinarias. Tampoco lo hubteramos escnto s1 no pensáramos que la gente común puede convertirse en líderes extraordinarios. Ponemos nuestros votos del lado del optimismo y la esperanza. Y posiblemente usted también crea que el liderazgo puede aprenderse, o de otro modo no hubiese llegado hasta aquí. Después de todo, el liderazgo es un conjunto de habilidades. Y cualquier habilidad puede ser reforzada, pulida y mejorada si contamos con la motivación y el deseo adecuados, junto con práctica y feedback, personas a quienes tomar como modelo e instrucción. Nosotros creemos en la profecía autocumplida. Tanto los adultos en su trabajo como los niños en la escuela, todos tendemos a desempeñarnos según las expectativas de la figura que posee la autoridad.s Por ejemplo cuando un líder espera grandes cosas del equipo sus miembros tienen más probabilidades de producir altos niveles de desempeño (siempre y cuando estas expectativas sean consideradas posibles y realistas por los poderdantes); de un modo similar, cuando se espera poco de la gente ésta suele exhibir un desempeño pobre. Si nosotros como padres, docentes, managers y amigos, partimos de la premisa de que algunas personas "poseen" dotes de liderazgo y otras no, lo más probable es que sólo las veamos en aquellas que nos habían generado expectativas ... y exactamente en la forma que habíamos esperado. Por supuesto que no debemos engañar a la gente haciéndole creer que puede alcanzar objetivos imposibles. No obstante, tampoco debemos pensar que sólo unos pocos 437

EL DESAFIO DEL LIDERAZGO

lograrán la excelencia en el liderazgo (o en cualquier ern. peño humano). Cuando se trata de sacar a relucir lo mejor de la gente, los que tienen más éxito son los que establecen objetivos posibles y creen poseer la capacidad para desarrollar los talentos de otros.9 Sabemos sin lugar a dudas que los líderes eficaces aprenden constan temente. Todas sus tentativas son consideradas como experiencias de aprendizaje, no sólo las del aula o el taller. En forma constante, buscan medios para perfeccionarse ellos mismos y a sus organizaciones. Al leer este libro y embarcarse en otras actividades de desarrollo personal, usted está demostrando una predisposición para conducir. Por lo tanto, aunque algunas personas piensen que no son capaces de aprender a ser líderes, usted cree que puede. Y ahí es donde empieza todo ... cuando cree en usted mismo. Jim Whittaker, presidente de Whittaker/O'Malley, Inc., de Seattle y el primer estadounidense en escalar el monte Everest, una vez observó: "Uno nunca conquista a la montaña. Te conquistas a ti mismo ... a tus dudas y temores". Podríamos decir lo mismo d el liderazgo. Uno no conquista a su organización. No se conquista el liderazgo. Se conquistan las propias dudas y temores respecto de conducir.

Aprender a conducir Y entonces, ¿cómo se convierte uno en el mejor líder posi· ble? Para encontrar la respuesta a esta pregunta, pedimos a las personas de nuestro estudio que nos contaran cómo ha· bían aprendido a conducir. Entre las respuestas más comu· nes están las siguientes: . "to. • No estoy seguro de haber "aprendido a conduCir davía. He observado los métodos y aptitudes de losjefes que más he respetado. He acumulado algo d e e"· periencia (ensayo y error) desde el inicio de este 438

TRANSFORMARSE EH UNA FUERZA POSITIVA

proyecto, y antes había tomado algunos cursos en trato con la gente, comunicaciones, etc. Tom Kellelt Harshaw/FiltTOl PartnershifJ • Trabajando tesoneramen te con otros para lograr que se hagan las cosas. También he corrido riesgos, experimentado y aprendido de mis errores. Gretchen Imlay Levi Strauss & Co. • Aprendí a conducir a través de la experiencia y tratando de adaptar técnicas usadas por otros que me parecían buenas. También disfruto leyendo autobiografías de líderes que admiro, y trato de comprender su manera de pensar. Don Danielson KLA lnstruments • A través de observar a las personas que admiro y usarlas como modelo. Cindy Haverland Pacific Bell • Escuchando a los líderes con quienes trabajaba y a partir de mi propia experiencia en management... mucha práctica. Lennart Gmfstrom Organización sueca de empleadores • Leyendo, comparando a los líderes con los que no lo son; también a través de los errores y de intentar un enfoque diferente . Ruth KlopjJ DuPont

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• Observando ejemplos de un líder excelente y un manager, y el efecto que sus conductas tuvieron ~al los demás. También aprendí haciendo a tra ~o re , . ' ves de exttos y errores, y conocí a otros líderes y teorí , d .. . as sob re l1.d erazgo a traves e mi mvesugación académica

Mary Eckenrod ]ohnson Control