El Conflicto y Estrés en Las Organizaciones

EL CONFLICTO Y ESTRÉS EN LAS ORGANIZACIONES ORG ANIZACIONES Conflicto Existen mucha definiciones de conflicto sin embargo a pesar de los diversos significados que implica el termino, la mayor parte de las definiciones incluyen varios temas en común.las partes deben percibir el conflicto como tal, el hecho de que que exis exista ta o no el conf conflic lico o es cues cuesti tion on de perc percep epci ción ón.. Si nadi nadie e tiene tiene conciencia de que hay un conflicto entonces este no existe. Otros puntos en común en las definiciones son. • • •

La oposición. La incompatibilidad. La interactuación.

El conflicto es un proceso que se inicia cuando una parte percibe que otra la ha afectado de manera negativa o esta a punto de ello a alguno de sus intereses.

Transiciones Transiciones en el pensamiento acerca del conflicto . !orriente tradicional  "firma que los conflictos se deben deben evitar puesto que indican indican que algo anda mal. mal. El conflicto es un resultado disfuncional producto de la mala comunicación, falta de franque#a y confian#a de la gente y la incapacidad de los administradores para resolver necesidades de los empleados. $. !orriente de las relaciones humanas Los conflic conflictos tos son result resultado ado natura naturall e inevit inevitabl able e de cualq cualquie uierr grupo grupo y no siempre son malos, sino que se pueden transformar en una fuer#a positiva que determina el rendimiento del grupo. El conflicto no se puede eliminar e incluso es ben%fico por el desempe&o del grupo. '. !orriente interactiva Es la m(s reciente y propone que los conflictos pueden ser una fuer#a positiva en un grup grupo. o. )ara )ara que que un grup grupo o se dese desemp mpe& e&e e de mane manera ra efec efectiv tiva a es imprescindible un cierto grado de conflicto.

Causas de Conflicto .!onflicto de recursos* )ara )ara poder poder reali#a reali#arr cualqu cualquier ier traba+ traba+o, o, todos todos emplea empleamos mos recurs recursos os que van desde una ho+a de papel hasta una sala de reuniones o la ayuda de un compa& compa&ero ero,, sin embarg embargo, o, pueden pueden surgir surgir confli conflicto ctos s cuando cuando otras otras perso personas nas dentro del equipo necesitan los mismos recursos En estos casos, es muy importante el papel de lder que debe procurar que todos los miembros del

equipo utilicen los recursos eficientemente, procurando que si m(s de una persona requiere determinado recurso se pueda discutir abiertamente para establecer prioridades para el equipo y no personales. Se pueden utili#ar  m%todos de negociación como el conocido -in  -in o el modelo de persuasióninfluencia !ohen/radford. $. !onflicto de estilos* 0odos tenemos una forma diferente de traba+ar que es determinada tanto por  las necesidades de cada quien como por su personalidad. "lgunas personas son ordenadas al traba+ar, otras viven en un permanente caos, a algunos les gusta traba+ar con mucha supervisión mientras que otros prefieren traba+ar lo m(s libremente posible. )ero si tienes que compartir en el traba+o con personas que tienen estilos diferentes, los conflictos pueden surgir. Este tipo de conflictos se pueden prevenir si al formar un equipo de traba+o y asignar los diferentes roles de traba+o, se toman en consideración los diferentes estilos de traba+o de cada quien. "lgunos profesionales consideran aconse+able reali#ar  test de personalidad como el 1yers /riggs para conocer me+or las caractersticas que pueden determinar el estilo de traba+o. '. !onflicto de percepciones  "l igual que en la vida cotidiana, en el traba+o, cada uno ve las situaciones desde su punto de vista. !uando el punto de vista de dos o m(s personas se ven confrontados pueden surgir conflictos. !uando en un lugar de traba+o se da este tipo de conflicto en las percepciones, es muy probable que sean frecuentes los 2chismes3 y las 2guerras territoriales3 adem(s de terminar  afectando el desempe&o general del equipo tambi%n pueden darse que+as de los clientes.4na ve# m(s, comunicarse abiertamente con el equipo es lo m(s indicado, incluso en aquellos casos que se tienen que dar malas noticias hay que hacerlo de forma clara, si se proporciona la información necesaria, los miembros de un equipo no tendr(n la necesidad ni la tentación de hacer sus propias interpretaciones. 5. !onflictos en las metas* Este tipo de conflictos se da principalmente cuando no se respeta el principio de unidad de mando. Si un +efe les dice a sus empleados que la prioridad es aumentar la rotación de inventario, se puede generar un conflicto si otro superior dice que la prioridad es ba+ar los costes de transporte de los vendedores. 0ambi%n puede suceder que un empleado tenga diferentes tareas asignadas, cada una de ellas de cara al logro de un ob+etivo, y no haber  considerado si un ob+etivo se opone a otro ya sea de ese empleado o de otro. )or esta ra#ón, las metas deben ser muy claras y si existe algún conflicto entre ellas hablarlo abiertamente para evitar el conflicto de metas.

6. !onflicto por presión 78u% sucede si el informe que tienes que terminar para medioda depende de los datos del 9epartamento de :nform(tica pero te dicen que ahora mismo est(n ocupados con la generación otros datos que requiere tu compa&ero de oficina; Lo m(s probable es que se desarrolle un conflicto por presión. Son similares a los conflictos de metas con la diferencia que usualmente los conflictos por presión involucran situaciones que revisten de urgencia. En este caso, la solución puede ser tan simple como cambiar las fechas lmites si es posible o establecer prioridades. Esto rela+ar( la presión y por tanto evitar( o solucionar( el conflicto.