El Comportamiento de Las Personas en Las Organizaciones - Van Morlegan - Ayala

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ELCOMPORTAMIENTO DE

LAS PERSONAS EN LAS

ORGAN IZACION ES

Luis Perez van Morlegan

Juan Carlos Ayala

Mariano Bonelli

Guillermo Daud

Lalo Huber

Roberto Mazza

Claudio Moreno

Prentice Hall • Bolivia' Brasil' Chile' Colombia' Costa Rica' Guatemala' Mexico' Peru' Puerto Rico' Un.JQuav· Venezuela

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de catalogaci6n bibliografica

INDICE

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I

PEREZ VAN MORLEGAN,LUI

S;AYALA,JUAN CARLOS YOTROS

EI comportamiento de las personas en las organizaciones l!f~~

PARTE I - MARCO CONCEPTUAL........... .......................... .......................... .....................

Primera Edici6n, Buenos Aires

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Prentice Hall· Pearson Education, 2011.

ISBN: 978-987-615-134-4

xviii + 342 '" 360 paginas

Formato: 17 x 23 em

REClJF505 HUMANOS • CDD658.4

nroblematica del desempieo ...................................................................................:.............. 25

desemoleo ................................................................................................................................ 27

...................................................................................................,.................. 28

2.3 Efectos del desempleo ........................................................................................................................ 48

2.4 Una reflexi6n final: la necesidad de politicas generadoras de empleo ..........:....................,....... 57

EDICION:

Magdalena Browne; Alejandro Sabag magdalena.browne @pearsoned.cI

DISENO DE INTERIOR ES:

Gaston

DISEIiiO DE PORTADA :

......,............................................ 59

.................. 61

..................................................................... 54

69

CApiTULO 4 Estrategia empresarial y Recursos Humanos ............................................................. 85

4.1 Amllisis estrategico de empresas ......................................................... 87

...................................... .. .................................................. 96

4.2 Mapa estrategico 4.3 Diferentes herramientas de an31isis estrategico .........................................................

4.4 No confundir anal isis estratt'gico con modele de gestion ............................................. 122

(OM E(CION DE TEXTOS:

Natalia Velasquez

DR 2011 Pearson Education de Argentina AvBelgrano615,Piso 11 (1092AAG -(iudad Autonoma de Buenos Aires

I

PRINTED IN ARGENTINA

Prentice Hall

es una marca de

PEARSON ISBN; 978-987-615-134-4 Impreso en Argentina I Printed In Argentina ~t'I,

CAPITULO 3 - Responsabilidad sodal empresarial 3.1 Responsabilidad empresarial y media social 3.2 De la filantroofa a la responsabilidad social

.................,................................... 70

3.5 Procesos y gesti6n ....................................................................................................................................... 75

3.6 Modelos para la base de la pinjmide ............................... ,............................. 78

3.7 Pacto mundial . ........................ ....................................................................... .. .................... 79

Marfa Luisa Avaria

IMPRESO EN ARGENTINA

'CApiTULO 1 - Introduccion a la moderna gestion de Recursos Humanos ......................................... 3

Justificaci6n del tema.lPor que hablar de estrategia? ......................::..........................,.................... 5

1.2 Estado actual del conocimiento en el tema. Recursos Humanos 0 personal ............................. 10

1.3 Recursos Humanos con objeto propio de estudio .................................,............................................... 14

1.4 Teorfas relacionadas ...........................................,........................................................................................ 17

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PUBLICO INTERNO

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149

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EL COMPORTAMIENTO DE LAS PERSONAS EN LAS ORGAN/ZAC/ONES

" II

III

con el acceso a otros modelos de gestion, otras tecnologfas y otras informaciones de mercado que supone tamar gente de otras organizaciones, Ella motivara un cambia interno en los mandos medios, que no consideraran conve­ nieote entonces mantenerse dentro de los modelos y estilos preestablecidos sino que deberan actualizarse para no perder posiciones en la carrera gerenciai. Contra tar nueva gente que haya tenido exitos de gestion en otras puede suponer importar dicho suceso a 13 organizacion que 10 contrata, de inadaptacion cultural posibles,

Si la decision fuera desarrollar el produdendo):

YI. estrategia de Recursos Humanos

CAPiTULO 5

BIBLIOGRAFiA ALPANDER, GOUVENC.

Planeacion Estrategica de Recursos Humanos. Ed, No[ma, 1984.

HUSElIo; ULRICH. EI cuadra de mando de RR.HH. Ed. Gesti6h', 2002. DAVE.

RH Champions. Ed, Grimica. 1995,

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(para que ocupen las vacantes que se vayan'

., Se envia una senal a la organizacion ya sus miembros, en el sentido positivo que im­ las competencias como medio de acceder a posiciones mayores. • Ella supone un mas alto nivel de motivadon para los mandos medios eincluso inferio­ res al ver que las posiciones a las que aspiran no son cubiertas por personas de fuera de la organizaci6n sino que estan abiertas aellos. \I Y no corre riesgos el desarrollo de la eultura organizacional, pues las personas que oeupan los cargos ya conocen la cultura y no habria riesgos de desadaptacion en ese sentido. Este tema de la cultura supone una reflexion por separado: continuar con 18 misma proseguir con los rasgos de la cultura actual, tomar del mercado propondri camblos en esos rasgos. Cada alternativa tiene sus ventajas pero tambien sus riesgos y pro­ en este tema, primero se requerira medir el grado en que la cultura que posee es funcional 0 no a sus objetivos y a su vision. Sera entonces conveniente trabajar can el personal proplo si 10 que Sf desea es afirmar la cultura, en tanto se por la solucl6n de tomar personal de mercado si se quiere comenzar a trabajar en el cambio de esa cultura porque no es funcional a los objetivos. AI igual que en la solucion que veremos de inmediato, es artificioso definirse por una de las opeiones, yseguramente la utilizacion de una u otra alternativa, segun sea la funcionalidad de la cultura vigente, sea 18 decision mas razonable (en este espeeifico tema del impacto cultural de las incorporaciones, En esta opei6n puede encuadrarse la brecha de decision clave para la gestion de Recur­ Humanos. Porque no se trata sola mente de la opeion entre selecci6n 0 job posting, se trata de definir la forma en que se van a asignar los reeursos otorgados a la gestion de RR.HH., la filosofia motivacional de los planes de carrera internos, el valor que se dara al capital humane propio frente al capital humano del mercado y, especialmente, pautar:] los planes de t1Pc