El Cliente No Siempre Tiene La Razón (Empresa Y Gestión) (Spanish Edition) (José Ruiz Pardo (Ruiz Pardo, José) )

 

José Ruiz Pardo

2

 

Conte Contenido nido  gradecimientos  Prólogo  Introducción  Parte primera. E n la mente del cliente: estrategias para el posicionamiento 1. Neuroventas Neuroventas 1.1. El caso caso Disney University Disney University 1.2. Desmitificando Desmitificando la orientación orientación al cliente 1.3. Desmitificando Desmitificando las ventas ventas 1.4. Neuromarketing Neuromarketing 1.5. El neurocaso: neurocaso: el fin del del vendedor agresivo 1.6. Resumen 1.6.  Resumen ejecutivo 1.7. Busineshing Busineshing para personas sin tiempo (I) tiempo (I)

2. Neuroposicionamiento Neuroposicionamiento 2.1. El caso caso Hacendado 2.2. El modelo de las 5 C 2.3. Cliente 2.3.  Cliente 2.4. Manual estratégico 2.5. El caso Aquarius versión 3 2.6. Carencias 2.7. Detección Detección continua y acción 2.8. Coste 2.9. El neurocaso: la percepción de la recompensa 2.10. Resumen Resumen ejecutivo 2.11. Busineshing para personas sin tiempo (II)

3. Neurocomunicación 3.1. El caso Chatidieta 3.2. Competencia 3.3. Al manual 3.4. Canales 3.5. Categoría 3.6. El caso Yoigo 3.7. Comunicación 3.8. El neurocaso: el «filtro» cerebral 3.9. Resumen ejecutivo 3.10. Busineshing para personas sin tiempo (III)

4. Neuropublicidad 4.1. El caso Liberty Seguros 4.2. Percepción y realidad 4.3. El caso Coca-Cola 4.4. La conexión con el instinto 4.5. El divorcio marca-producto

3

 

4.6. El neurocaso: los sentidos y el marketing 4.7. Resumen ejecutivo 4.8. Busineshing para personas sin tiempo (IV)

5. Neurobranding 5.1. El caso Bollycao 5.2. El fin del imperio de las empresas: las nuevas marcas 5.3. Instintos para construir marcas 5.4. Una experiencia instintiva: la prueba de conexión 5.5. caso Mickey Mouse 5.6. El Estrategias visuales para apelar al instinto 5.7. Estrategias auditivas: el audiotipo 5.8. El caso Massimo Dutti 5.9. Estrategias olfativas 5.10. El neurocaso: el instinto placentero 5.11. Resumen ejecutivo 5.12. Busineshing para personas sin tiempo (V)

6. Neuroliderazgo 6.1. El caso Pablo Alborán 6.2. La necesidad instintiva de un referente 6.3. El caso Bill Gates 6.4. Diseñando el camino hacia el liderazgo 6.5. El caso El discurso de Stanford 6.6. Vulnerabilidad 6.7. Vestuario 6.8. Construyendo el discurso 6.9. El neurocaso: neurolíderes en la Pyme 6.10. Resumen ejecutivo 6.11. Busineshing para personas sin tiempo (VI)

7. Neuroleyenda 7.1. El caso Justin Bieber  7.2. La tribu de la marca 7.3. De inconveniente a ventaja 7.4. La paradoja de la competencia 7.5. El caso Big Mac 7.6. El poder de lo oculto 7.7. El neurocaso de la neuropolítica 7.8. A por el punto de venta 7.9. Resumen ejecutivo 7.10. Busineshing para personas sin tiempo (VII)

 Parte segunda. Con el cliente: estrategias en el punto punto de venta 8. Interior: su influencia en la venta 8.1. El caso Mercadona y sus salas de venta 8.2. Paredes 8.3. La iluminación 8.4. El caso La Caixa 8.5. Oficinas 8.6. El neurocaso: la percepción de la calidad y la marca 8.7. Resumen ejecutivo 8.8. Busineshing para personas sin tiempo (VIII)

9. Incitar a la compra

4

 

9.1. El caso Starbucks 9.2. La actitud corporativa 9.3. El protocolo de cobro 9.4. Al manual 9.5. El protocolo de venta 9.6. Ropa corporativa 9.7. El ritual de consumo 9.8. El neurocaso: vista y olfato en el ritual de compra y consumo 9.9. Resumen ejecutivo 9.10. Busineshing para personas sin tiempo (IX)

10. Insípida, es una compra sin sabor  10.1. El caso Turrón El Almendro 10.2. El sabor y el sentido del gusto 10.3. El gustotipo 10.4. Eligiendo un gustotipo 10.5. El caso Centro comercial Parque Miramar  10.6. Un gustotipo para integrar en la experiencia 10.7. Al manual 10.8. El neurocaso: el mito del chocolate 10.9. Resumen ejecutivo 10.10. Busineshing para personas sin tiempo (X)

11. Intangible, es una compra sin tacto 11.1. El caso Showrooming 11.2. El sentido del tacto 11.3. El tacto como captador de atención 11.4. Formas lisas y curvas 11.5. El caso Limón&Nada 11.6. La temperatura 11.7. El neurocaso: el sentido del tacto y la confianza 11.8. Aplicación de estrategias 11.9. Resumen ejecutivo 11.10. Busineshing para personas sin tiempo (XI)

 Parte tercera. Tipos de de ventas: algunas ventas según el neuromarketing  12. Venta online 12.1. El caso Amazon 12.2. El contenido no es el rey 12.3. Diseño 12.4. Estrategia online 12.5. El pago 12.6. El neurocaso: Ryanair.com

13. Venta impulsiva 13.1. El caso Opencor  13.2. La carencia en la compra impulsiva 13.3. Colocación 13.4. Oportunidad 13.5. El neurocaso: el vending

14. Venta en restaurantes 14.1. El caso de «El Bulli» 14.2. Creando valor  14.3. Color y sabor 

5

 

14.4. Otros factores que influyen en el sabor  14.5. La carta 14.6. El neurocaso: el postre

15. Venta neuroestratégica 15.1. Para finalizar  15.2. Manual estratégico 15.3. Neuroestrategia en tu empresa A.1. Si leíste Anexo. leísteNeuropymes Neuropymes

A.2. Integrando para ser más eficiente

Bibliografía

Créditos

6

 

A quien me ha enseñado que el amor es el sentido de la vida; con quien he descubierto que no se ama a alguien, se vive el amor con alguien. A la persona con la que quiero compartir cada día. A ti, Patri.

7

 

AGRADECIMIENTOS Gracias debería ser la palabra más pronunciada por todos. Estamos en este mundo sin haberlo pedido y sin haber hecho nada por nacer. Todo se nos ha dado, así que todo debiera ser agradecido. Incluso lo negativo que nos pasa, porque gracias a eso aprendemos y nos superamos. Por ello, tener que agradecer en unas cuantas líneas siempre me resulta muy complicado. Gracias a todos los lectores de mi anterior libro y de mis blogs  por estar ahí, por  compartir conmigo vuestras impresiones, todo lo que escribo es para vosotros. Cada uno de nosotros somos quienes somos gracias a las personas que tenemos alrededor. Gracias a mi hermana y mi familia por vuestro apoyo incondicional, que no  puede agradecerse con palabras, a Rafael y  María José, los padres de Patri, por  acogerme como uno más en la vuestra, que ya también es la mía, familia que se amplía con Mode, Santi, Jordi, Rocío, Vito, Rafa, Salva, Francis y Esther, porque vosotros sois mucho más que amigos. Qué difícil es apoyar sin condiciones, caminar junto a alguien siempre sumando y aportando, y qué fácil lo haces tú, Mónica Mendoza. Gracias por hacerme crecer   profesionalmente, pero mucho más personalmente. Gracias por cómo me tratas y me hablas, y por descubrirme una nueva dimensión en la palabra amistad. Gracias por darme  parte de tu bien más preciado, tu tiempo, por hacerme sentir así y por reír cada día conmigo. Gracias Francisco Cabrera  por tu ayuda, opiniones, consejos y apoyo. Gracias  porque siempre antepones la persona ante ante todo y por hacernos sentir tan a ggusto usto a los que tenemos la suerte de compartir momentos contigo.  No día todoa eldía, mundo poner su talento al servicioen de arte los demás, pero Gracias tú sí quepor  lo haces Rocíosabe Ruiz Vergara,   convirtiendo tu trabajo.  prestarme tu superpoder plasmado en la portada portada de este libro. Muchos hablan de inteligencia emocional, valores, personas..., pero muy pocos, además, lo sienten. Gracias Laura Chica, por sentir además de hablar, y por tenderme la mano, apoyarme, creerme y confiar en mí. Gracias por tu amistad e ilusión en mí y en mis proyectos.  No hacen falta palabras para expresar amor, ternura o ilusión. Casi no sabes  pronunciar mi nombre, pero tus ojos, tu sonrisa y tu alegría, tan incontenida que te falta cuerpo para expresarla cuando me ves, lo dicen todo. Gracias por pedirme que te lleve al  parque, por tus abrazos y tus besos. besos. Gracias, Rocío, por quererme tanto.  Ni os imagináis todo lo que me aportáis, todo lo que me enseñáis. No sé describir con  palabras lo que me hacéis sentir. Sólo sé decir que es tan grande, tan intenso, intenso, que, viva el 8

 

momento que viva, un simple recuerdo vuestro ya me hace feliz. Si tuviese que quedarme sólo con una parte de mi vida, sería: padrino. Gracias Elena, mi ahijada, y Pablo,  por poner ese «mi» delante al nombrarme y por hacer que cada día quiera ser  mejor por y para vosotros.

9

 

PRÓLOGO Conocí a José Ruiz Pardo a través del medio más inclusivo de este siglo, el Internet, y a su vez a través de la aplicación más informativa y rápida, el Twitter (@joseruizpardo). El contacto fue gracias a una gentil invitación de Antonio Postigo (@antoniogestión) y Yolanda Corral (@yocomu) para compartir nuestra visión acerca del neuromarketing y el consumidor en un hangout  (una   (una conversación distendida entre profesionales ubicados en distintos lugares del mundo conectados simultáneamente a través de una plataforma de Google, la cual permite, a través de la nube, compartir con personas interesadas en el tema y conectadas en tiempo real). Hasta ahora no conozco personalmente a José Ruiz; sin embargo, debo comentar que conozco perfectamente su visión de cómo aporta el neuromarketing al entendimiento del consumidor y al marketing en general y su constante trabajo de investigación volcado en su blog  Neuromarketing   Neuromarketing Spain. En este espacio muchas veces invita a los marketeros a salir de su zona de confort retándolos con expresiones como: «Sí, podríamos decir que los sentimientos propios de la Navidad no son los que le ayudan a vender, sino nuestra tradición y costumbre de consumir más en estos días» o «Crear experiencias no es la moda del marketing de estos tiempos, sino una forma mejor de hacerlo basada en cómo sabemos que nos relacionamos con el mundo que nos rodea». Este afán de pensar de manera distinta lo debe haber llevado a asumir el riesgo e invitarme a prologar su libro, confiando ciegamente en mí. Gracias José, realmente ha sido un altísimo honor para mí expresar lo que siento y pienso acerca de tu nuevo libro; además, un millón de gracias adicionales por permitirme gozar como primicia de este excelente trabajo. Estoy convencida que esta obra no es sólo para marketeros, sino para  personas con mente y con ganas dey cambiar su formapues de tomar de ver el mundo, ávidasabierta de cuestionamientos nuevos desafíos, desdedecisiones el enfoqueydel cerebro nos transporta por los conocimientos del neuromarketing para, luego, poder  aplicar este aprendizaje a los negocios y a nuestra vida diaria. El título de este nuevo libro no podría ser menos retador de a lo que nos tiene acostumbrados José:  El cliente NO SIEMPRE tiene la razón. Si nos damos cuenta, es un  postulado preciso y conciso. Si este postulado no fuera cierto, viviríamos desdentados, obesos y quizá muy pagados de nosotros mismos. El subtítulo, Pero el cliente no es lo primero, sino lo principal. La importancia de las neuroestrategias, es en lo que realmente se enfoca José página a página. Como lo sustento en mi libro  Brainketing,  «la neurociencia nos permite entender  cómo funciona nuestro cerebro. Es el cerebro el que percibe y crea las realidades de satisfacción, desarrollando patrones de comportamiento que cada persona representa de 10

 

una manera distinta»; es decir, nos proporciona las herramientas para entender las decisiones del consumidor. Por otro lado, Hans George Hausel, autor del libro Think   Limbic, afirma: «las decisiones de compra de los consumidores responden menos de lo que se esperaría a motivaciones como el precio o los argumentos del producto, las emociones son el factor decisivo». Estos dos postulados, José Ruiz los combina de manera impecable, y a través de casos prácticos reales, usando sushablar experiencias en neuromarketing, contesta? a la  pregunta: ¿cómo yhacer entonces para objetivamente objetivamente de algo que es subjetivo subjetivo? El neuromarketing, como él mismo afirma, trata de averiguar qué pasa en nuestro cerebro cuando compramos. Este conocimiento lo obtiene usando herramientas que miden la actividad cerebral. Este nuevo conocimiento es el que debemos aplicar para relacionar de manera adecuada al cliente con la marcas. Es importante resaltar que José sustenta de manera brillante que hoy el responsable de ventas no debe enfocarse en vender sus productos o servicios a sus clientes, sino en ofrecerles una sesión de autoayuda para entender cuáles son sus carencias y valores y cómo nuestro producto o servicio se acomoda perfectamente a ellos. Mención especial en este libro merece la presencia de una guía sumamente práctica de estrategias o acciones que pueden aplicarse para desarrollar el marketing de nuestra marca. Algunas de ellas pueden verse muy desafiantes o incluso ser cuestionadas, pero eso es lo transcendente de esta obra, abrir la puerta a mayores investigaciones, para autocuestionarnos y para entender finalmente que no podemos engañar al cliente, que su reacción consciente será cuestionarse sobre el valor de nuestra marca, y la inconsciente vernos como una amenaza para su supervivencia, pues sentirá que queremos aprovecharnos de él. Este viaje llamado  El cliente no siempre tiene la razón...,  a través de la lectura y entendimiento de cada uno de sus casos, nos deja unas enseñanzas y unas preguntas, las enseñanzas para aprender y no cometer los mismos errores, y las preguntas para inspirarnos sobre qué más podemos hacer por nuestros clientes. LILIANA ALVARADO DE MARSANO Autora de Brainketing  de Brainketing  Local Chair in Peru, Neuromarketing & Science Business Association. Directora del Área Académica de Marketing de la Escuela de Posgrado UPC Speaker Internacional en temas de Consumidor y Neuromarketing.

11

 

I NTRODUCCIÓN Permíteme que nos tuteemos. Mejor así, con un trato más cercano, ya que vamos a  pasar muchos ratos juntos. Ratos R atos que espero que, además de ser de tu agrado, te resulten útiles en tu vida profesional, en la difícil tarea de conducir una empresa, teniendo en cuenta que sin clientes, sin ventas, no hay empresa alguna. En el día a día de ese mundo de los negocios, muy frecuentemente ocurre que hacemos las cosas únicamente porque desde hace tiempo se vienen haciendo así. Nos  paramos demasiado poco a cuestionar si esas formas de hacer las cosas que fueron  buenas y eficientes en su origen, origen, lo siguen siendo. Además, vivimos en una época en la que no paramos de generar conocimiento. Conocimiento que está ahí, pero que no sirve de nada si no le encontramos una utilidad  práctica. Pero no sólo nos ha tocado vivir en la era de la generación del conocimiento, sino también en la de los mercados cambiantes. En los últimos diez años tus clientes han cambiado sus hábitos de compra más veces y más rápido que en los últimos cuarenta. Por eso, las empresas del siglo XXI, ya sean grandes, medianas o pequeñas, da igual, deben ser equipos que se planteen continuamente si están ofreciendo la mejor solución a sus clientes. Grupos que constantemente se planteen si lo que hacen sigue siendo la mejor opción para sus clientes, debiendo además usar todo el conocimiento a su disposición para ser los que mejor se adapten a éstos, ser los primeros en descubrir  nuevas necesidades en ellos, así como los primeros en ofrecerles la mejor solución. Da igual que seas una multinacional o una pequeña tienda de barrio; el mundo ha cambiado de forma que ya no triunfa el más grande, sino el más rápido, el que descubre la mejor forma de satisfacer a sus clientes y la pone en práctica antes. Ya no es importante la inversión, sino la solución. La historia reciente está llena de pequeñas empresas que se han convertido en enormes gigantes, gracias a que han sabido adaptarse a sus clientes. Ahí está Google, una de las empresas más grandes del mundo en la actualidad, que empezó como una pequeña aventura de dos personas. La clave de su éxito no es otra que haber construido la solución que buscaban sus clientes antes que nadie. Hoy todo el mundo usa Google para buscar, porque encuentra; los buscadores anteriores a él también encontraban, pero no de forma tan eficiente. Desde hace un tiempo, como veremos a lo largo de este libro, se vienen aplicando las neurociencias al mundo del marketing, para descubrir cómo nos comportamos cuando compramos y qué nos influye al hacerlo. Así, podemos descubrir cuál es la mejor forma de ofrecer lo que vendemos. Pero de nada sirve ese conocimiento si se queda en eso, en conocimiento. Debe convertirse en acción, en medidas que aplicar en el día a día de cualquier empresa. 12

 

Por eso, en la primera parte, titulada «En la mente del cliente: estrategias para el  posicionamiento», se proponen una serie de estrategias válidas para cualquier empresa. Un nuevo modelo basado en lo que el neuromarketing nos enseña sobre cómo debe ser  una empresa del siglo XXI. Una cuyo propósito es que su marca y sus productos no sólo estén en la tienda, sino en la mente del cliente. Porque ahí es donde hay que posicionarse  para vender. Si estás en la tienda el cliente puede verte o no, pero si estás en su mente  pensará ti cuando necesite lo que ofreces. y menos «neuro» contiene. Las Esta en primera parte es la algo que de más «marketing» neurociencias nos dan la base, pero es el marketing el que está llamado a transformar la empresa para adaptarse al cliente. No obstante, cada capítulo finaliza con un «neurocaso», que explica parte del fundamento científico en el que se basa el modelo. Además, capítulo a capítulo iremos descubriendo por qué muchas prácticas habituales de las empresas no funcionan. Se siguen haciendo simplemente porque siempre se hizo así. Hoy, gracias al neuromarketing, sabemos que debemos desterrarlas, y descubrimos, además, nuevas formas de hacer las cosas que nos ayudarán a vender y fidelizar clientes. En la segunda parte, que he llamado «Con el cliente: estrategias en el punto de venta», se muestran nuevas estrategias para lograr que éste repita en sus compras, para  permanecer en su mente tras cada una. Es a lo que llamamos fidelizar. Estos capítulos suponen una forma de aplicar el conocimiento que los últimos estudios de neuromarketing, unos propios y otros no, nos enseñan. Por último, en la tercera parte, «Tipos de ventas: algunas ventas según el neuromarketing», veremos tres formas diferentes de vender productos: online, por  impulso y en restaurantes. Se trata de una forma de poner en práctica las estrategias que hemos ido aprendiendo en todos los capítulos anteriores. De este modo, veremos cómo todo lo propuesto puede aplicarse a cualquier tipo de negocio, independientemente de cuál sea su tamaño o actividad. Se trata de tres ejemplos de aplicación en tres canales de venta completamente diferentes. Seguro que aunque no te dediques a ninguno de los tres, con su lectura aprenderás estrategias que puedes aplicar en la tuya. Han sido redactados  para que veas más aplicaciones prácticas en cualquier cualquier sector. Si quieres una lectura interactiva, te invito a escanear con tu smartphone los QR de los casos para ver vídeos relacionados. También puedes ir comentando conmigo la lectura a través de twitter. Así, de verdad, recorreremos juntos este camino. Para mí será un placer compartir contigo cada capítulo, cada párrafo, cada frase, pues he escrito cada  palabra con el firme propósito de servirte servirte de ayuda. JOSÉ RUIZ PARDO http://www.joseruizpardo.com http://www.twitter.com/joseruizpardo Vélez-Málaga, septiembre de 2013

13

 

EN LA MENTE DEL CLIENTE: ESTRATEGIAS PARA EL POSICIONAMIENTO

14

 

1  NEUROVENTAS «Cuando algo nos encanta, no necesitamos que nos obliguen obli guen a hacerlo.»

1.1. El caso Disney University Sí, has leído bien. Las palabras Disney y universidad en una misma frase. No sólo eso, sino que identifican a una escuela de negocios de reconocido prestigio internacional.

Cada año directivos de todo el mundo se inscriben en sus seminarios. Y no es que acudan para que Mickey Mouse les dé clases de marketing ni Donald lecciones magistrales de investigación de mercados. La Universidad Disney tiene una doble misión. Por un lado, formar a los empleados de la industria Disney en la filosofía de la empresa, en cómo hacer vivir al cliente los valores de la misma (lo que llamamos su experiencia corporativa). Por otro, enseñar a 15

 

directivos de empresas de todo el mundo cuáles son las claves de su éxito a través del Disney Institute. Si observamos los cursos que esta universidad tan particular imparte, vemos cómo todos giran en torno a la atención al cliente. ¿Qué hace una productora de películas hablando de este tema? Pues precisamente ese es uno de los pilares de su éxito. Disney es una de las empresas más yorientadas cliente, igual queasus protagonista encarna unos valores actúa paraal hacérselos vivir un películas. perfil de Cada espectador. Por eso tiene  personajes para niños, adolescentes, jóvenes y para los que algún día fuimos niños. Cada largometraje, así como cada producción en televisión, va destinado a un público muy concreto que la compañía californiana conoce muy bien. El enorme éxito de Disney fue objeto de estudio de un equipo de neurocientíficos de la University of California. Un grupo de estudiantes participó en una prueba donde se mostraban imágenes de los populares personajes. Todos los voluntarios estaban conectados a un resonador, que mide la actividad cerebral. Descubrieron que cuando aparecía en pantalla el favorito de cada uno, en su cerebro se activaba una zona relacionada con el sentido de sí mismo; es decir, los participantes identificaban consigo mismos a sus personajes predilectos. Un famoso centro de investigación en neurociencias de Atlanta replicó la prueba más tarde, sólo que en lugar de visionar personajes, usaron artículos a la venta en cualquier  tienda. Observaron que se activaba esa misma zona cuando aparecía la imagen de los  productos preferidos por los participantes. Cuando un artículo o una marca es preferido por el cliente, éste llega a considerarlo  parte de él, a identificarlo consigo mismo. Esta conexión con los clientes es una de las claves en la fidelización. El primer paso para que los clientes se identifiquen con nosotros es conocerlos bien. Disney es capaz de conseguirlo con sus personajes, gracias a la orientación al cliente de la compañía. Cuanto más cercana es una persona, más complicado es hacerle un regalo, a pesar de que sabemos más de ella. Conocemos sus preferencias y si podría tener o no lo que hemos pensado obsequiarle. Cuando se trata de alguien menos conocido tenemos menos información, con lo que nos complicamos menos la vida, aunque, eso sí, la probabilidad de equivocarse en el obsequio es mucho mayor.

16

 

https://www.youtube.com/watch?v=0nA9L9H2cWQ&list=PLdwozMDEg79oWJq6py95znfb7XUAIPIP&index=2.. oWJq6py95znfb7XUAIPIP&index=2

Orientarse al cliente y que toda la empresa gire en torno a éste es la clave del éxito de empresas como Disney.

1.2. Desmitificando la orientación al cliente Igual que cuanto mejor conocemos a alguien más difícil es el regalo, pero más  probable acertar, también es más probable tener clientes satisfechos si el grado de conocimiento que tenemos sobre ellos es mayor. Conocer más profundamente las  preferencias del cliente es algo casi imprescindible para una empresa actual, lo que ocurre es que a veces tenemos una idea equivocada de lo que esto significa. Es famosa en todo el mundo esa frase que dice: «El cliente siempre tiene la razón». Decimos eso, pero en realidad queremos decir: «démosle la razón al cliente para que nos compre y se vaya contento». Darle la razón al cliente sistemáticamente es un error, y orientarse al cliente no consiste en eso. El cliente tiene la razón, siempre que la lleve. Si éste descubre que le das la razón sin llevarla, lo que ve es que se aprovecha de ti, hecho que no construye ningún vínculo duradero. Cuando ya no pueda seguir aprovechándose, se acabó la relación. Gana el cliente, pierdes tú. Tampoco si tú te aprovechas de él conseguimos nuestro objetivo. Lo único que cimienta relaciones duraderas es que los dos ganéis. 17

 

Orientarse al cliente es llegar a tener un conocimiento profundo del mismo, tal que toda la empresa gire en torno a éste y sus necesidades. Las empresas deben dar al cliente las soluciones que éste necesita en forma de  producto o de servicio. Y eso no se puede hacer sin conocerle. Es lo mismo que cuando compramos regalos. Aún recuerdo cuando alguien, creyendo que me encantaría, me invitó a un exótico y sabroso cocktail con piña. No me gusta nada esta fruta tropical, así que resultado no fue el que boda en la que, sinLos yo decirelnada, me sirvieron otro esperaba. plato en También lugar del recuerdo que teníaaquella piña como ingrediente. recién casados, muy buenos amigos míos, me conocían muy bien y lo propusieron al restaurante. Yo salí encantadísimo. Hace diez años y aún lo recuerdo. Si esta anécdota la trasladamos a la empresa, me habrían ganado como cliente por mucho tiempo, tan sólo  por conocer mis preferencias. Kodak, Sega, RIM (Blackberry) y un largo etcétera son ejemplos famosos de empresas que fueron líderes, pero que fracasaron por no saber hacer que el cliente fuese el presidente de la empresa. Cometer este error les hizo perder su posición de liderazgo, y actualmente todas tienen un futuro empresarial muy incierto. Su fallo consistió en que quisieron imponer a sus clientes una tecnología, cuando éstos ya habían encontrado otra que les hacía sentir mejor cuando la usaban.  No importa que seas el fabricante del producto o vendas lo que otros construyen. Da igual; si te orientas al cliente, en el primer caso construirás una solución para sus necesidades, y en el segundo buscarás un artículo que las cubra y se lo ofrecerás de la mejor forma posible, pues conocerás qué le atrae.  Necesitamos hacer que nuestro cliente sea el centro de nuestra empresa. Se terminaron los organigramas ascendentes o descendentes. Los nuevos organigramas son circulares, y en el centro siempre está el cliente.

18

 

Si tienes una tienda de distribución de material eléctrico, en lugar de traer el material que tú crees que le viene bien a tus clientes, ¿no es mejor que sea él quien te proponga lo que necesita? Así tendrías menos riesgo de quedarte con productos sin vender. Claro, que muchas veces no saben lo que quieren, porque desconocen la existencia de algunos  productos o porque no saben decirte qué necesitan. El propósito de esta primera parte es solucionar ese problema, haciendo que el cliente sea el centro y estableciendo lazos que te permitan descubrir continuamente sus con necesidades. que ayuden a que su el cliente identifique tu marca y tu empresa él mismo Vínculos y que descubra en nosotros mejor opción de compra.

1.3. Desmitificando las ventas Tu empresa vive de lo que vendes a tus clientes. No te puedes permitir el lujo de dejar  de vender. La buena noticia es que todos deseamos comprar, es algo que nos encanta. Sí, a tus clientes también. Si no les vendes, será porque alguien lo hace mejor que tú. Hay una frase que empleo en numerosas ocasiones: « El hombre es el único animal

que para comer necesita comprar». Hemos hecho de la compra algo tan común que la necesitamos para cubrir una de nuestras necesidades más básicas: alimentarnos. Y he aquí la principal diferencia entre comprar y vender. El cliente compra porque le encanta y las empresas vendemos por necesidad. Y eso supone un problema. En el momento que el cliente percibe que queremos venderle o siente que tratamos de  persuadirle, ese es justo el momento en que no nos compra. Hemos perdido la venta. Si es el cliente quien elige nuestra opción o percibe que es él quien está eligiendo, entonces no sólo compra, sino que además disfruta. Por eso nuestro objetivo será lograr que sea él quien nos elija. Si comprar es algo natural, común y corriente y al cliente le encanta..., ¿por qué vender tiene que ser persuasivo, tedioso y opaco, si esto último es lo que el cliente odia con toda su alma?  — El éxito de una empresa es proporcional a la orientación al cliente que posea.  — La venta es una consecuencia, no una necesidad.

1.4. Neuromarketing Hace años comprar no era tan común y corriente. Podíamos alimentarnos con nuestro  pequeño huerto, nuestros pequeños corrales, y comprar era algo que se hacía de vez en cuando. Pero eso ya ni es así, ni volverá. Cuando el cliente compra, como decía antes, se siente bien. Pero claro, hablamos de 19

 

sentir, y los sentimientos son muy complicados. Cada uno somos de nuestro padre y de nuestra madre. Incluso dos personas, teniendo los mismos padres, no sienten igual. Mi hermana y yo, aunque físicamente nos parecemos, somos la noche y el día en nuestra forma de ser y en cómo sentimos. ¿Cómo hacer entonces para hablar objetivamente de algo que es subjetivo? Pues no nos queda más remedio que asomarnos al órgano de nuestro cuerpo que rige y controla esos sentimientos para tratar de hacerlo.

El neuromarketing, a través de herramientas que miden su actividad, trata de averiguar qué en pasa nuestroy cerebro cuando compramos, luego aplicar ese conocimiento la en empresa en el marketing. Por eso nospara apoyaremos en esta 20

 

fascinante disciplina para aprender cómo debe relacionarse nuestra empresa con los clientes. Un buen actor necesita entender qué pasa dentro de sí mismo cuando sonríe de forma espontánea. Sólo así logrará una sonrisa que parezca natural cada vez que lo desee. Si queremos que nuestras ventas se conviertan en compras naturales de nuestros clientes, necesitaremos saber qué ocurre dentro de ellos, en el órgano que dirige sus compras, sus sensaciones y sus sentimientos. El neuromarketing trata de medir objetivamente qué ocurre en nuestro cerebro, para aplicar ese conocimiento al mundo del marketing.

1.5. El neurocaso: el fin del vendedor agresivo Para entender la base del estudio que veremos a continuación, haré un resumen de cómo funciona nuestro cerebro en la toma de decisiones. Este proceso es complejo, pues intervienen en él muchos factores y más áreas y estructuras cerebrales de las que voy a citar. Pero no se trata de ser expertos en neurociencias, sino de entender de una forma sencilla el fundamento de lo que hemos visto en este capítulo. Cuando nos exponemos a un producto que deseamos, en nuestro cerebro se activan unas áreas denominadas «de recompensa». Son las mismas zonas que se activan cuando nos regalan algo o recibimos un beneficio importante. La activación de estas estructuras viene acompañada de la liberación de una serie de sustancias que nos hacen sentir bien. Cuando adquirimos eso que estamos viendo (y que nos atrae) las estructuras de recompensa se activan con más intensidad. Es decir, empezamos a sentir placer cuando vemos un artículo que deseamos, y sentimos aún más cuando ya lo tenemos en nuestras manos. cuando estamos delante de un ejemplo producto que que deseamos vemossealgo que argumenta queSino debemos comprarlo (por es muy caro), activa una zona denominada ínsula. Podríamos decir que cuando esta estructura está activa sentimos lo contrario a cuando se activan las de recompensa. Por eso la llaman la zona del «displacer». Nosotros la llamaremos del rechazo, para entendernos mejor, aunque este término no sea totalmente preciso. Cuando esta zona está activa, no es que estemos rechazando lo que vemos, sino que ya no nos provoca placer. Por desgracia, la consecuencia es la misma: que no compramos.

21

 

¿Cómo podemos saber qué estructuras están activas cuando vemos un producto? Pues usando herramientas que miden la actividad cerebral. En neuromarketing las usamos  para estudiar la reacción de un cliente ante un producto. Si vemos que se activan sus zonas de recompensa, deducimos una predisposición a la compra del mismo, que lo desea y que siente placer. Lo contrario deducimos si vemos activa la ínsula. Como veremos más adelante, las afirmaciones anteriores no son del todo exactas. No 22

 

 podemos deducir cómo y lo que siente alguien sólo viendo la activación de estas zonas,  pues éstas se activan, también, por otros motivos. Pero para empezar a entender qué se hace en los estudios de neuromarketing no está mal. Es como cuando en el colegio nos decían que después del número uno va el dos, pero unos años más tarde descubríamos los decimales, resultando que entre uno y otro hay muchísimos más números. Por eso  podríamos decir que estamos empezando a aprender los los números en neuromarketing. la pregunta es:que ¿quéestamos ocurre simplificando, en nuestro cerebro compramos y cuando nosAhora intentan vender? Ya voy acuando continuar haciéndolo con un estudio que nos da la respuesta a esta pregunta. En este caso se usó fMRI, que mide la actividad cerebral a través de resonancia magnética. A un primer grupo se le mostró un vídeo en el que un vendedor trataba de persuadir a toda costa a un señor que no estaba interesado en comprar. El producto en cuestión era un reparador de arañazos para coches. Al segundo grupo se le mostró otro producto completamente diferente. Era un breve reportaje sobre seguridad vial. Dentro de éste, uno de los conductores daba un roce superficial que arreglaba con el reparador de arañazos. Esta parte no era, ni mucho menos, el centro del vídeo, pues sólo duraba unos segundos. Los voluntarios del primer grupo (el del vendedor agresivo) mostraron activaciones en sus zonas de rechazo. No ocurrió con los del segundo, que mostraron activas las de recompensa al ver la secuencia del reparador de arañazos. De nuevo estoy simplificando mucho. Pero, de momento, quedémonos con que después del uno va el dos y no existen decimales. Cuando alguien trata de persuadirnos para vender, normalmente el efecto que consigue es justo el contrario. Odiamos que nos vendan. Más adelante veremos más herramientas de neuromarketing. En este estudio también se usaron algunas de ellas. Y esta conclusión no se puede extraer sólo de las activaciones que he narrado. Tampoco se trata de que al final del libro seamos expertos en neurociencias, sino de que entendamos el fundamento de las estrategias que vamos a ir  comentando sin ser expertos ni en marketing, ni en neurociencias ni en neuromarketing,  pero descubriendo lo que pueden aportarnos para mejorar nuestras empresas.

1.6. Resumen ejecutivo  Estrategias  — Orientación al cliente.  — Favorecer que el cliente nos compre sin que perciba que le vendemos.  Mitos desterrados  — El cliente siempre tiene la l a razón (la tendrá cuando la lleve).  — El vendedor más agresivo es el que más vende (a muy corto plazo puede que sí, pero no fideliza; de

23

 

hecho, a medio y largo es el que menos vende).  Fundamento  — La percepción de que nos intentan vender provoca rechazo en quien lo percibe hacia la persona o hacia el producto.  — Identificamos como parte de nosotros mismos aquellos objetos, logos y personajes que nos encantan.

1.7.  Busineshing  para  para personas sin tiempo (I) ¿Y esto tan raro qué es? El término busineshing viene de la unión de business y coaching. Un consultor es el que aconseja sobre la marcha y desarrollo del negocio (business). El profesional del coaching es el que se encarga de entrenarte para que consigas unas metas o habilidades concretas en el plano personal.  El busineshing, fusión de ambos conceptos, persigue que las empresas, como grupos de personas que son, ayuden a sus clientes a conseguir sus objetivos (los de los clientes, no los de la empresa). Una compañía cuya razón de ser es que sus clientes consigan metas, venderá más que otra cuyo propósito sea conseguir sus propios objetivos a costa de  El ellos. Es la orientación al cliente elevada a la máxima potencia. es, usando una frase propósito del ejercicio que vamos a hacer a continuación típica, cambiar el chip, comenzar a ver la empresa de un modo diferente.  En primer lugar nos vamos a plantear la pregunta: ¿cómo puedo hacerle la vida más ácil a mi cliente? Pero no se trata de pensarlo en un despacho y anotarlo, porque entonces lo más probable es que se quede en el papel.  Por eso, en segundo lugar, vamos a identificar esa pregunta con un objeto. Cada vez que veamos ese objeto nos acordaremos de la cuestión. El objeto debe estar presente en el lugar donde nos relacionamos con el cliente. Si eres comercial, algo que puedas llevar puesto. Si tienes una tienda o una oficina, algo que puedas colocar en ella al  alcance de tu vista. Es importante que sea algo que antes no estaba. Si lo vas a llevar  uesto, algo que no llevabas antes. Cuando lo veas y estés con el cliente, acuérdate de la pregunta. Así tendrás presente que ha venido a que le hagas la vida más sencilla. Orienta lo que vas a proponerle a conseguir esta meta.  El cambio en tu equipo empieza cuando eres consciente de lo que tienes que cambiar en ti mismo.

24

 

2  NEUROPOSICIONAMIENTO «El cliente no es lo primero, es lo principal.»

2.1. El caso Hacendado Hacendado es la conocida marca blanca de Mercadona... Un momento, ¿marca  blanca?, ¿realmente es una marca blanca?

Al final de la Segunda Guerra Mundial, Alemania era un país en crisis económica y de recursos. La marca se volvió durante esos años poco interesante, pues lo importante era alimentarse. Así nacieron las marcas blancas. Productos sin imagen, en envases  blancos (de ahí su nombre), más baratos que los envases ilustrados, con marca y a los que había que repercutir los costes de promoción y publicidad. Marca blanca es un  producto distribuido sin imagen ninguna. En un paquete de lentejas, lo máximo que aparece es esa palabra. Nada que lo diferencie de otros en una estantería de supermercado. Hacendado vende productos en envases cuidados, donde aparece el logotipo de la enseña. Todos tienen un precio lo más económico posible, dentro de unos estándares de 25

 

calidad elevados. No son productos baratos, sino que buscan la mejor relación preciocalidad. Cuando uno piensa en «Hacendado» piensa en esas cosas. Hacendado tiene imagen, se diferencia con ella en los lineales (estantes) de Mercadona y a ella se le asocian valores. Las marcas blancas no tienen nombre ni valores, no hacen sentir nada. Por eso, Hacendado no lo es. En todo caso sería una marca de distribuidor, puesto que únicamente se vende en Mercadona es de su propiedad. Sin embargo, existen diferencias entre Hacendado y las demásymarcas. Tiene un nombre propio y una imagen completamente diferente a la de la superficie donde se comercializa. Detrás del producto hay un fabricante, que es quien los hace. Siempre el mismo. No se busca el que mejores condiciones ofrezca en cada producción. Mercadona pacta con el fabricante de cada gama una relación duradera que le permita hacer un producto de la misma calidad que la de cualquier marca, pero con un precio de venta inferior. Luego tampoco es estrictamente una marca de distribuidor. Se parece, pero no es igual. Cualquier otra gran superficie no busca cuidar los valores de su marca de distribución, sino que tan sólo suele cuidar el precio. En Eroski encontramos «Consum» (su marca de distribuidor) en fregonas, pilas y galletas, y siempre estos productos tienen mejor precio, pero menor calidad que el resto. Hacendado está especializada en  productos de alimentación, pues Mercadona usa otras marcas para otras clases de  producto, aunque siempre son de calidad calidad igual o superior al resto de marcas. Si no es una marca blanca y tampoco una de distribuidor, ¿qué es Hacendado? Pues es una marca. Sin adjetivos. Una marca como Danone, como Coca-Cola o como Casa Tarradellas, quien, por cierto, comparte lineales con la propia Hacendado..., ¡y es el mismo fuet! Los clientes saben que son productos de calidad. Muchos la asocian con baratos. Pero no lo son, o al menos no son los más económicos, aunque tampoco son caros. Digamos que el cliente paga lo que es justo por la calidad de lo que está comprando, ni más ni menos (o eso es lo que percibe). Hay clientes que van a Mercadona expresamente a comprar determinados productos Hacendado. Es una marca normal, vestida de marca blanca, de distribuidor o del calificativo que queramos ponerle.

26

 

Mercadona ha posicionado su propia marca por delante, incluso, de la de quienes fabrican para ellos los productos. Es la responsable de que grandes compañías hayan incluido en su publicidad esa famosa frase de: «no fabricamos para otras marcas», para  publicitariamente competir con ellas. Muchos clientes ya asocian a Hacendado productos de marcas que nunca han llegado a trabajar para el gigante valenciano. Incluso se extienden rumores de que si Danone o Puleva envasan en secreto para ellos, cuando nunca lo han hecho. Lo que ocurre es que el cliente,marcas. cuando¡Qué los gran toma,trabajo! asocia la calidad de estos productos con la de otros de  primeras Es complicado que un cliente vea una marca desconocida como una que le puede hacer sombra a su marca favorita. Sin embargo, una marca percibida como líder sí que  puede hacerlo. Si en sus inicios Mercadona hubiese querido que su marca fuese más valorada en lácteos que Danone (por ejemplo), le hubiese costado una fortuna en  publicidad para posicionarse. Sin embargo, si mañana Hacendado se vendiese fuera de Mercadona, sería una terrible pesadilla para el resto de marcas. Llevamos años pensando en que tenemos que diferenciarnos para que nos vean distintos al líder, cuando la estrategia ganadora es diferenciarnos para que nos lleguen a ver igual que ellos. Diferenciarse para ser iguales; extraño, ¿no? Analicemos la estrategia de Hacendado. Ha creado una marca, pero la ha posicionado como lo que no es, una marca blanca. Eso que inicialmente algunos lo percibirían como 27

 

un error, es una genialidad, pues gracias a ello es vista como un líder, de las marcas  blancas, pero líder. Ya no es una desconocida, ni una una marca de segunda. Es igual de líder  que Danone, aunque Hacendado sea líder de las marcas de distribuidor y Danone de las marcas a secas. No importa. Cuando el cliente percibe que somos tan buenos como nuestra competencia, empieza a vernos como alternativa.

https://www.youtube.com/watch?v=D0Mx-6Bjyw0&list=PLdwozMDEg798IebE5aL9Bwxlmfi_MglZZ.

Para que una marca sea vista por el consumidor como alternativa a la que lidera el mercado, tiene que ser  una marca líder, aunque sea en un segmento diferente.

2.2. El modelo de las 5 C Unamos lo aprendido en el capítulo anterior con lo que Hacendado acaba de enseñarnos. Aprendimos que es imprescindible orientarse al cliente y que la empresa se comporte como un grupo de personas que tiene a éste como centro. Acabamos de ver  que para hacerle sombra a un líder, el cliente tiene que vernos como otro. Es decir, necesitamos centrar nuestra empresa en el cliente y alcanzar una posición de liderazgo. Para tratar de lograrlo vamos a seguir un modelo, el de las 5 C. Desde hace mucho tiempo se usa marketing el de Precio, las 4 P.Promoción Cada P define un aspecto del se ocupa el marketing. Sonenlas de Producto, y Distribución (en que inglés Product, Price, Promotion y Place). Se trata de un modelo de los años sesenta, y el mundo ha 28

 

cambiado mucho desde entonces. Muchos verán en las 5 C que definiré a continuación una forma diferente de nombrar  a las 4 P. Y es cierto. ¿Entonces, para qué crear un modelo nuevo? La diferencia es la  perspectiva. Mientras que el modelo de las 4 P está centrado en el producto, el de las 5 C está centrado en el cliente. El modelo clásico parte de un producto y busca un mercado para venderlo. El de las 5 C cliente, y diseña producto sino en función de locómo que éste necesita. No haybusca que un buscar clientes parao adapta lo que un vendemos, descubrir podemos cubrir  necesidades que sirvan para mejorar la vida de los clientes. Un modelo cuyo objetivo es que toda la empresa gire alrededor del cliente y no del producto, como se venía haciendo hasta hace poco.  Nokia siguió apostando por el Symbian, el sistema sistema operativo de sus teléfonos, que era muy fácil de usar. Pero lo que los clientes buscaban era poder descargar y usar  aplicaciones. Porque los móviles ya no son sólo para llamadas, sino miniordenadores. okia claudicó en favor del iOS de Apple o de Android, y terminó comprada por  Microsoft, que también se equivocó. Quiso imponer una versión de su windows para teléfonos, sin darse cuenta de que la gente no quiere usarlos igual que el ordenador,  porque asocian windows con trabajar, mientras que lo que quieren hacer con los smartphones es divertirse. Si hubiesen estado centradas en el cliente y no en el producto, no habrían cometido estos errores. Las empresas que no estén centradas en el cliente tendrán dificultades para sobrevivir,  porque tienen problemas para detectar los cambios en los clientes. Hoy se necesita una escucha permanente del mercado y capacidad para reaccionar y adaptarse rápido a sus cambios, y eso no es posible con un modelo centrado en el producto. Una vez conocida la importancia del cambio de modelo, vamos a nombrar a cada una de esas cinco C. A lo largo de este capítulo y del próximo definiremos con detenimiento cada una de ellas y, lo más importante, veremos qué utilidad tienen en el día a día de la empresa y cómo llevarlas a la práctica. Vamos allá. Las cinco C se refieren a:  —  —  —  —  —

Cliente. Carencia. Coste. Competencia. Comunicación.

El modelo de las 5 C se basa en buscar, diseñar o adaptar productos a partir de una necesidad detectada en los clientes, no al revés, como hace el modelo de las 4 P.

29

 

2.3. Cliente ¿Y cómo saber quién es nuestro cliente si no sabemos qué vender? Pregunta que es normal que te hagas si aún piensas en un modelo de empresa centrado en el producto: «yo tengo un artículo y busco quién me lo puede comprar». El nuevo modelo es justo lo contrario: «yo tengo un cliente, detecto qué necesita y se lo ofrezco».

Si tu empresa es de nueva creación, podrás escoger a qué cliente orientarte de entre todos los perfiles posibles en tu área de influencia o red de contactos. Si en tu zona hay muchas empresas de automoción, éste puede ser un buen cliente al que orientarse. Ya analizaremos luego qué necesidades puede tener. Un mercado saturado es una oportunidad de negocio si se ve desde la perspectiva del cliente. Seguramente todas esas empresas de automoción tengan una necesidad que tú  puedes cubrir. En una empresa ya existente identificaremos los distintos perfiles de clientes que acuden a nuestro negocio y nos centraremos en uno. No tiene por qué ser el más abundante, sino el que tenga más potencial. 30

 

Podemos identificar clientes atendiendo sólo a su clasificación demográfica, como,  por ejemplo: «hombre, de entre 25 y 35 años, residente en Lugo, de clase media y con vehículo propio». Pero si a la descripción anterior le añadimos «amante de la tecnología que valora los avances por encima de todo», tendremos una información mucho más completa. Si vendemos coches, este cliente prestará mayor atención a los extras tecnológicos y al diseño que a la motorización o el color. A la primera clasificación la llamaremos y a la segunda completo del target,  o  o simplemente perfil. Podemos dirigirnos, a la  vez, a un target yperfil a varios perfiles. target  Otro perfil para el mismo target  del  del ejemplo anterior sería: «hombre, de entre 25 y 35 años, residente en Lugo, de clase media y con vehículo propio, que compra en función de su utilidad». Este segundo valora los extras pensando en si son o no prácticos, mientras que el anterior los quiere tener porque son lo último, aunque no le sirvan para nada.

31

 

Hay que tener en cuenta que cuantos más perfiles tengamos, menos nos centraremos en cada uno de ellos y, por tanto, menos efectivos seremos. Un máximo de dos es lo ideal. Extiende tu radio de acción según tus recursos, para abarcar al mayor número de clientes potenciales que encajen con el perfil. Ni más de lo que puedes, ni menos. Así pues, para definir el perfil o perfiles de cliente hacia el que debemos orientar la empresa, además de los criterios demográficos definidos anteriormente hay que tener en cuenta la forma de ser de éstos. Ya sé que todos somos distintos. Pero dentro de esa variedad que hace grande al ser  32

 

humano y que le ha permitido sobrevivir hasta hoy, hay rasgos comunes. Recordemos que lo que hace que una empresa triunfe es que sus clientes  se sientan satisfechos. Digo «se sientan» porque no basta con que creamos que lo están, sino que tienen que sentirse así. Luego no vale con lo que nosotros creemos que les satisface. Hay que hacérselo sentir. Para hacer un perfil, tendremos en cuenta algo que llamaremos estilo de vida, y que no es máslaque clientes que se parecen en su forma de ser, en su forma de entender vida.unDegrupo ahí ladedenominación. Existen muchas clasificaciones por estilo de vida de los clientes. Yo suelo usar la siguiente, lo que no quiere decir que no sean válidas otras, sino que para mí, empíricamente, ésta tiene buen resultado. Es sencilla, fácil de recordar y válida en una Pyme. El listado que aparece a continuación recoge los tipos básicos de clientes, aunque uniendo varios tipos podemos obtener otros:  — Tecnólogos. Están al día de las nuevas tendencias. tendencias. Las adquieren, o no, en función de sus ingresos, pero aunque no puedan adquirirlas conocen todos los avances. Suelen valorar mucho el diseño, además de las altas prestaciones. Suelen pensar  que más caro es sinónimo de mejor, estando dispuestos a pagar más por tener lo último. Si no pueden pagar al contado, financian sus compras, todo con tal de estar  a la última. No es tan importante la calidad del producto como percibir que es lo más nuevo. Les llamo tecnólogos porque en este grupo se enmarcan muchos amantes de las nuevas tecnologías.  — Prácticos. A éstos no les importa tanto lo bonito o lo último como sí lo útil. Muchos de ellos han estudiado titulaciones cortas, para trabajar lo antes posible. Suelen prestar más atención a la relación precio-prestaciones que a la calidad precio. Les da igual que lo que usan sea novedad o no, así como si es nuevo o usado, mientras esté en buen estado y cumpla con su función.

33

 

 — Modernos. Valoran lo actual, que no necesariamente es lo último. Se preocupan  por el diseño y el aspecto de las cosas, y no sólo por su utilidad, como los  prácticos, ni únicamente porque acaba de salir, como los tecnólogos. El moderno es un práctico que valora el diseño y los avances. Se preocupa por la relación  precio-diseño-prestaciones, y nunca compra algo que no lleve ya al menos algo de tiempo en el mercado, aunque mucho menos algo anticuado. Al práctico le da igual que sea anticuado si funciona, pero al moderno no. Suele guiarse mucho por  la opinión de otros.  — Clásicos. Piensan que todo lo pasado fue mejor, que ya no se hace nada como lo 34

 

de antes. Si lo que vendes o cómo lo vendes tiene un guiño a como se hacía antes, les atraerás. Si por ellos fuese, la música se seguiría vendiendo en vinilos. Son muy nostálgicos.  — Inconformistas. Nunca están contentos con nada en absoluto. Compran valorando lo que menos aspectos negativos tiene. Mientras lo hacen, están pensando en qué va a fallar en lo que compran. La opinión de sus acompañantes es tenida en especialmente cuando con su criterio.  — cuenta, Dudosos. Son inseguros, porcoinciden lo que piensan mucho su compra ya que temen equivocarse. Cuanto mayor es el precio, mayor es la duda. Suelen comprar  acompañados, y cuando vienen solos esperan a consultar su decisión o lo hacen a través de mensajería instantánea en sus teléfonos.  — Conformistas. Siempre están de acuerdo en todo lo que les dicen. Si les va bien contigo, suelen prestar poca atención a los comentarios negativos. Pero el día que comprueban que no les va bien o que descubren que les aconsejaste buscando tu conveniencia y no la suya, ese día los pierdes como clientes para siempre. Rara vez te recomiendan cuando les va bien, pero cuando les va mal se aseguran de hacérselo saber a los que le rodean. Hay quien a estos tres últimos tipos les llama «actitud» y los combina con los otros. osotros vamos a llamar actitud a otro concepto que veremos a continuación, dejando estos seis tipos y uniendo algunos si es necesario. Por ejemplo, un moderno conformista o un práctico conformista dudoso. Si te resulta más fácil, puedes usar una de las dos tablas. Marca con «X» el estilo de vida de tu perfil o perfiles. Inconformista

Dudoso

Conformista

Tecnólogo Práctico

Tecnólogo Práctico

Moderno Clásico

Moderno Clásico

Dudoso

 No se trata de hacer una clasificación detallada y exacta que luego se queda en las  páginas de un libro, sino de hacer una muy útil y práctica que se pueda recordar con facilidad. Tras indicarte esta clasificación, te diré cómo la recuerdo. Uso la frase «la tecnología clásica es práctica en el mundo moderno si no tienes dudas conforme a su uso». Cada palabra subrayada se corresponde con un estilo de vida. Faltaría el inconformista, pero basta con recordar conformista, pues es prácticamente lo contrario. Además del estilo de vida, hay que tener en cuenta dos aspectos importantes: es lo que llamamos actitud y la motivación. Actitud es un estilo de vida para un aspecto concreto. Un mismo cliente puede ser  tecnólogo, en general, pero clásico para la ropa. En este caso, el tipo de ropa que 35

 

escogeremos para él es el que responde a su actitud. Pero, como veremos más adelante, la comunicación la orientaremos a su estilo de vida. Es importante identificar si la forma de comportarse de nuestro cliente responde a su estilo de vida o es una actitud. Respecto a la motivación, hablo de ésta y no de motivaciones, porque realmente sólo hay una razón que nos mueve a comprar. Hay muchos tipos de venta, pero únicamente una motivación: el propio beneficio y satisfacción. Nuestro cliente nos compra porque se  beneficia de la compra, porque siente placer hacerlo queGastamos lo que vendemos le da más (funcional y emocionalmente) que loal que le hay piensa costado. más en un amón que en otro, porque comerlo nos provoca más placer, o porque el que otros vean que lo hemos comprado nos hace sentir superiores. Necesitamos identificar qué es lo que  puede dar placer a nuestro cliente, para luego buscar un producto y una forma de ofrecerlo que le haga sentirlo. Hay muchísimas clasificaciones de motivaciones de compra, pero todas se resumen en esto. Fíjate si nos regimos por ese criterio, que incluso es el que usamos para «seleccionar» a la persona con la que compartiremos nuestra vida: elegimos a quien nos hace sentir mejor.  — El perfil completo del cliente o perfil es el target al que se le ha añadido el estilo de vida del cliente.  — Se pueden tener varios perfiles de cliente.  — El cliente puede mostrarse con un estilo de vida aparente (actitud).

2.4. Manual estratégico Ya está bien de tanta teoría. Vamos a empezar con la práctica. Identifiquemos el  perfil de cliente al que queremos orientar nuestra empresa. Es decir, definamos el target  y añadámosle el estilo de vida. Para definir el target,   atenderemos a sexo, edad, poder adquisitivo, localización aficiones o intereses. Una vez definido, buscaremos en ellos qué perfil es el másy numeroso y a él nos orientaremos. Si podemos calcular, de los diferentes perfiles, cuál tiene más potencial de compra, ése será nuestro segundo perfil. Abriremos un documento que llamaremos  Manual estratégico. En él pondremos un apartado denominado «perfil». Dentro, escribiremos la descripción de target + estilo (o estilos) de vida. Pero vamos a avanzar un poco más. Con la información que tenemos hasta el momento, simplemente ofreceríamos productos que encajasen con nuestro cliente entre lo que ya conocemos. Pero es posible que éste tenga otras necesidades que podamos cubrir fuera de lo conocido. Chanel era una tienda de sombreros que llevaba el nombre de su diseñadora. Más tarde lanzó el famoso perfume nº 5, porque detectó un nicho de mercado. Eso hace una empresa orientada al cliente: detectar necesidades en los clientes 36

 

y buscar el producto que las cubra, o crearlo si no existe. Si no tenemos en cuenta esas  posibles necesidades, estamos matando matando la innovación. Innovación es la adaptación continua de nuestra empresa a las necesidades de nuestro perfil de cliente.

2.5. El caso Aquarius versión 3 En el año 2006 The Coca-Cola Company cumplió su 120 aniversario, y eso había que celebrarlo por todo lo alto. Estuvo meses anunciando a bombo y platillo que el culmen sería el lanzamiento de un nuevo refresco a nivel mundial. Un tiempo más tarde anunció Aquarius versión 3, pero sin indicar qué sabor tendría. Generó, así, máxima expectación. Luego dijo que: «Versión 3 es el sabor más m ás popular de Coca-Cola en versión Aquarius». Sí, efectivamente, el gigante de refrescos creó el Aquarius sabor cola. Se lanzó como primicia en España con la campaña «Me lo prometiste». En ella CocaCola referencia a que lanzaba el refresco nivel hacía mundial los consumidores lo habían pedido.porque en varios estudios de mercado a Un producto hecho a la medida de las necesidades del consumidor, probado por los clientes de Coca-Cola antes de su lanzamiento. Cuando se presentó, los ejecutivos se frotaban las manos ante los resultados que vendrían. Era la crónica de un éxito anunciado, o eso creían. ¿Alguien se acuerda hoy en día de Aquarius v3? Dos años más tarde de su lanzamiento fue retirado del mercado debido a su escaso nivel de ventas en todo el mundo. ¿Qué pasó? Pero si era lo que los clientes querían...

37

 

La respuesta es sencilla: los estudios de mercado fallan. Cuando a un grupo de  personas que está participando en una prueba se le pregunta pregunta sobre lo que están probando, siempre responden condicionados por el contexto en el que se encuentran. Nuestro cerebro es así. Todos los clientes que participaron en las pruebas, en las encuestas, respondieron lo que ellos creían que harían cuando el producto estuviese en la calle, pero influidos  porque sabían que estaban en un estudio de mercado. Nos influye lo que los demás  piensan que debemos decir. Por eso estas pruebas no funcionan como deberían. Lo lograrían si fuesen capaces de 38

 

alterar el entorno del cliente y trasladarlo al futuro, cosa que es imposible. El neuromarketing aplicado a estudios de mercado mide la actividad cerebral de los clientes en las pruebas, para tratar de paliar ese fallo, y así intentar basarlas en lo que de verdad ocurre, no en lo que dicen o creen sentir. Estudiar el lanzamiento de nuevos productos no es preguntar y construir en función de lo que nos cuentan. Tampoco es ofrecer cosas al cliente para que nos diga si le gusta o no. Es detectar lo que el cliente necesita, para luego construir o buscar un producto en  base a esta necesidad. Coca-Cola lanzó un producto para un cliente irreal, porque los participantes en las  pruebas respondieron condicionados. Quizá por eso, hoy sea de las compañías que más invierte en neuromarketing a nivel mundial. Ha aprendido lo que no funciona y cuál es la solución.

https://www.youtube.com/watch?v=ArWXPZZmckw&list=PLdwozMDEg79_9XStpHg5mVuHzt2L71xUC.. https://www.youtube.com/watch?v=ArWXPZZmckw&list=PLdwozMDEg79_9XStpHg5mVuHzt2L71xUC

2.6. Carencias En marketing se suele hablar de necesidades: un producto tiene que satisfacer las necesidades del cliente. Pero, ¿qué necesidades? Muchas veces el cliente no sabe lo que quiere, y cuando nos responde lo hace influido por el entorno que le rodea. Decía Henry Ford: «Si hubiese preguntado a la gente lo que quería, me hubiesen dicho que un caballo más rápido». También es famosa la frase de Steve Jobs: «La gente 39

 

no sabe lo que quiere hasta que se lo enseñas».

Es un error basar el desarrollo o búsqueda de productos en las necesidades del cliente. Ya hemos visto que no es que no sepa lo que quiere, sino que no puede responder sobre algo que no conoce. Entonces, ¿qué hacemos? Henry Ford no preguntó. Descubrió que los clientes necesitaban un medio de transporte más rápido, potente y confortable. Detectó una carencia. Jobs no preguntó si sus clientes querían un iPod. Es más, si lo hubiese hecho les hubiese resultado raro. Apple fabricaba ordenadores, no reproductores de MP3. Los clientes de Apple consumían mucha música, pero, ¿qué ocurría? Que si de un disco de un artista le gustaban dos canciones, sólo tenían dos opciones: comprar el disco entero y convertir esos dos temas a formato mp3, o buscar en Internet las dos canciones y  bajárselas de forma ilegal, lo que implicaba, además, que la mayoría de las veces éstas fuesen de poca calidad, debiendo conformarse con ellas o hacer muchos intentos de descarga hasta dar con la buena. Apple detectó esa carencia y creo iTunes y el iPod. Ya existían reproductores de MP3 antes del iPod, y descargas de música antes de iTunes (aunque ilegales). En iTunes se puede adquirir legalmente cada canción para oírla cuando plazca en el iPod. Pero también escuchar música sin comprarla, de calidad y de forma también legal. Este éxito de Apple se debe a que construyó una solución para una carencia que detectó. Además, conocía perfectamente a sus clientes. El perfil de cliente de Apple era 40

 

tecnólogo, así que a este producto tecnológicamente innovador le añadió diseño. ¿Por  qué? Porque es lo que valora su perfil. Aunque éste ha sido el ejemplo, las carencias no tienen por qué estar necesariamente relacionadas con el producto. Pueden estarlo, por ejemplo, con la forma de venderlo. Las empresas de tupper sex descubrieron que sus clientes no se sentían cómodos comprando estos productos en tiendas, y empezaron a vender los mismos artículos, pero en sus casas. La carencia, en este caso, estaba en la forma de vender (o de comprar) y no en el  producto.  No hay que detectar necesidades, sino descubrir carencias. Esto es averiguar qué le hace falta al cliente para que su vida sea más cómoda, y buscar una solución o construirla si no existe. Esto es lo que ha convertido a Apple en lo que hoy es. Éxito del que se está alejando,  por cierto, por no saber mantenerse en la cresta de la ola de la innovación. Los tecnólogos, sus clientes, necesitan lo último. Hoy, Apple no es la que lanza productos más innovadores y con mejor diseño, lo que le está haciendo perder clientes frente a compañías como Samsung. Ello nos lleva a aprender que continuamente hay que estar  atento a nuevas carencias y a mejorar lo que ya hemos creado.

 No necesitamos ser un gigante como Apple Apple para detectar carencias o innovar, sino ttan an sólo conocer bien el cliente y saber qué hace y cómo usa lo que compra. La mayoría de tus clientes saben más de lo que vendes que tú mismo, incluso si eres tú quien lo diseñas y fabricas, porque lo conocen desde el punto de vista del uso, y ahí te ganan. Necesitas conocer a tu cliente, pero también saber qué hace con lo que vendes y cómo lo usa. 41

 

Abriremos en nuestro manual estratégico un nuevo apartado llamado «carencias». Lo  primero que tendremos que hacer es definir el método que usaremos para detectarlas. Revisar las reclamaciones de los clientes puede ser uno. Hacer encuestas otro, aunque éste no te lo aconsejo, pues suelen aportar poco, por no decir nada. Anotaremos en este apartado el método que usaremos. En la sección busineshing   encontrarás otro muy sencillo y práctico. Añadiremos otra sección, «detecciones», en la que anotaremos las carencias que vayamos detectando. Una vez que conocemos cuáles son las carencias del cliente es cuando buscaremos un  producto que las cubra. Fíjate la gran diferencia. Hasta no hace mucho lo primero que hacíamos era desarrollar un producto o elegir uno que comercializar, para luego buscar  el cliente. Este modelo está obsoleto. La mayoría de los productos que salen tras usar  este modelo no se adaptan a ningún cliente; únicamente al imaginario que estaba en la mente del que lo creó. Si somos desarrolladores de software y estamos creando una empresa, antes de escribir una sola línea de código tendremos que buscar al cliente, no al revés. Los comerciales  freelance, antes de elegir qué producto vender, tendrán que conocer a sus contactos y sus carencias para buscar qué producto pueden comercializar que las cubra. Con este método evitan dejarse llevar por las comisiones. Da igual que éstas sean altísimas, pues si no hay clientes la comisión siempre es cero. No van a vender ni un  producto. No quiere decir que el e l que venda tecnología se ponga a vender jamones, sino que, dentro de lo que domina, escoja el producto en función de las carencias de sus clientes.  No hay que detectar las necesidades, sino las carencias c arencias del cliente.

2.7. Detección continua y acción Tan importante como detectar carencias es hacerlo continuamente, como hemos aprendido del error de Apple. Sólo así seremos los primeros en saber que ya no somos los mejores cubriendo las carencias, o los primeros en detectarlas y, por tanto, anticiparnos a la competencia. Lo primero es que esta detección forme parte de nuestra rutina, de nuestro trabajo. Si lo hacemos únicamente una vez, servirá de poco. Por eso vamos a añadir el apartado «periodicidad». Sea cual sea el método que usemos para detectarlas, hemos de ponerlo en práctica periódicamente, de modo diario, semanal, mensual, anual o el que sea, dependiendo de cuál sea el método. Y, por supuesto, de nada sirve estar continuamente detectándolas si no planificamos acciones para buscar cómo cubrirlas. Añadiremos un apartado más, «acción», en el que 42

 

 planificaremos qué solución pondremos en marcha marc ha y cuándo. Lo veremos mejor me jor con un ejemplo. Si nuestro método de detección de carencias es analizar las reclamaciones de los clientes, no vale de nada hacerlo una vez y no repetirlo nunca más. Según el volumen de quejas que tengamos tendremos que establecer un período, una rutina; por ejemplo, mensualmente. Así pues, en método escribiríamos: «Análisis de quejas y reclamaciones»; en periodicidad: «Mensual», y planificaremos nuestro trabajo para una vez al mes sentarnos tranquilamente a leer las reclamaciones acumuladas durante dicho mes. Supongamos que en esa revisión rutinaria comprobamos c omprobamos que varios clientes se quejan de que tardamos más de dos días en servir mercancía en nuestro almacén mayorista de tubos y tuberías. Nunca le hemos prestado atención a ese asunto, porque consideramos que una obra no necesita los tubos de hoy para mañana. Sin embargo, en las reclamaciones vemos que no son constructoras quienes se quejan, sino reparadores. Analizamos nuestra cartera de clientes y descubrimos que tenemos un porcentaje  bastante alto de este tipo de profesionales. En nuestra facturación pasan desapercibidos,  porque no suponen un volumen volumen alto en las ventas totales. Pero qu quizá izá se consiga aumentar  dicho volumen si les ofrecemos una solución más acorde a sus necesidades, adaptando tiempos de entrega, cantidad mínima de pedido... Ahora hay que estudiar si merece o no la pena abrir una nueva línea de negocio para cubrirla. En detección anotaremos esa observación, y en acción: «Estudiar viabilidad de nueva línea de negocio», estableciendo una fecha para hacerlo.

2.8. Coste Ahora que ya tenemos un producto que cubre una carencia para un perfil de cliente, vamos a verAsí lo que cuesta, y sobre eselas precio fijamos el de venta. no, eso también es un error. se hacía antes, cuando empresas mandaban en elPues mercado, pero ahora mandan los clientes. Lo primero que tenemos que hacer es saber qué precio está dispuesto a pagar el perfil  por cubrir esas carencias. Se llama coste porque es lo que le cuesta al cliente, no a ti. ti. Una vez que sabemos esto, veremos nuestro precio de compra del producto (o coste del servicio) y qué margen nos queda para venderlo a un precio igual o inferior al máximo que el cliente está dispuesto a pagar por él. Si nuestros costes no nos permiten vender dentro de ese límite, entonces el producto (o servicio) que estamos estudiando no sirve. Hay que buscar otro. Si eres un fabricante de app para smartphones, da igual que la tuya sea la mejor del mundo. Si para que sea rentable tienes que venderla a un precio superior a lo que tu cliente está dispuesto a pagar, no venderás. Un poco menos de horas de desarrollo que dé 43

 

lugar a una app buena, pero no tanto, con un precio al alcance de tu cliente, te hará ganar  más. Piensa en él, no en ti. Por muy bueno que sea y por mucho que garantice que su sabor es extraordinario, nadie pagaría 1.000 euros por un melón.  — El cliente comprará solo si percibe estar recibiendo más de lo que paga.  — El precio de venta hay que fijarlo en función de lo que el cliente clie nte está dispuesto a pagar, si tu margen no te lo permite, o cambias de producto o de condiciones.

2.9. El neurocaso: la percepción de la recompensa En el neurocaso del capítulo anterior vimos que en nuestro cerebro hay unas estructuras que se activan cuando creemos que vamos a recibir un beneficio, a las que llamamos zonas de recompensa. Vamos a aprender algo más sobre qué es lo que activa estas áreas de nuestro cerebro. Daniel Kahneman es un psicólogo estadounidense que en 2002 obtuvo el premio obel de Economía. Sí, de economía a pesar de ser psicólogo. Dicho reconocimiento le fue entregado por uno de sus trabajos sobre la toma de decisiones en el ser humano. Dice este estudio que cuando decidimos no lo hacemos en  base a las leyes de la estadística y la probabilidad, sino en base a lo que hay en nuestra mente. Con estos cálculos matemáticos podemos saber qué probabilidad hay de sacar dos calcetines iguales del cajón cuando metemos la mano en él sin mirar. Pero en el momento que miramos, otros factores que condicionan la decisión entran en juego: el  pantalón que nos vamos a poner, si los calcetines son más o menos cómodos, si nos gustan más o menos...; cualquiera de estos motivos empieza a pesar en la decisión. Incluso si llevábamos un par puesto un mal día, eso puede hacer que los rechacemos. La estadística y la probabilidad no en pueden predecir este predecir comportamiento. Porcomprará eso, el marketing basado exclusivamente estas leyes no puede si el cliente o no. Además del que acabo de comentar, entre los múltiples trabajos de este premio Nobel hay uno muy interesante. Kahneman pidió a un grupo de voluntarios que calificaran la decisión de un comercio de elevar el precio de las palas de 15 a 20 dólares tras una fuerte nevada. El 82% calificó la decisión como c omo injusta o muy injusta. Después de esto, Daniel añadió una explicación a la situación anterior. Decía que se había producido la subida para evitar que se agotasen y poder satisfacer la demanda de todos, y que otra ferretería había elevado el precio exactamente la misma cantidad. En este nuevo escenario, sólo el 32% calificó la decisión como injusta o muy injusta, frente al 82% anterior. Ello demuestra que para el hombre tanto la justicia como la recompensa son percepciones. Igual que nuestra percepción de lo que es justo o injusto puede variar  44

 

en función de las circunstancias, lo que nos hace activar o no nuestras zonas de recompensa también puede cambiar. Existen muchos estudios que reproducen la situación del experimento de Kahneman u otra similar, pero con personas conectadas a un fMRI para medir su actividad cerebral. En ellos se observa cómo la percepción de justicia está asociada a los núcleos de recompensa. Estas áreas forman parte de lo que podríamos llamar nuestro cerebro emocional. Están en una parte de nuestro órgano maestro que las controla. Cuando nos sentimos  bien se activan muchas de eestas stas áreas. La percepción de justicia y de recompensa no es algo objetivo y racional, sino subjetivo y emocional. Es por eso que es importante focalizarse en un perfil de cliente y en sus carencias. Pero necesitamos conocer bien dicho perfil para que el producto que diseñemos o  busquemos cubra perfectamente esas carencias y, por tanto, tanto, «active» estas áreas.

2.10. Resumen ejecutivo  Estrategias  — Orientación al cliente y a sus carencias. carenci as.  Propuesta  — Modelo de las 5 C.  — Detección continua de carencias.  Mitos desterrados  — Hacendado es una marca blanca (es una marca, sin más).  — Modelo de las 4 P del marketing (está basado en el producto).  — Primero se escoge el producto, luego se busca el cliente (es justo al revés).  — Hay que cubrir las necesidades del cliente (no son sus necesidades, sino s ino sus carencias lo que hay que cubrir).  — Posicionarse como líder requiere de grandes inversiones en publicidad (requiere de grandes estrategias).  — Para Un mercado no es negocio un (para modelo orientado al cliente serlo).  — innovar saturado hay que invertir mucho(con dinero innovar hay que quererpuede hacerlo y ser constantes).  — La justicia y la percepción de recompensa son objetivas (son subjetivas y emocionales).  Fundamento  — Focalizarse en un perfil de cliente hace que lleguemos mejor a él y descubramos sus carencias. Algo que cubre una carencia es deseado porque cubrirla nos provoca placer.

2.11.  Busineshing  para  para personas sin tiempo (II)  El ejercicio de este apartado también es muy sencillo. Para que funcione y podamos detectar forma eficaz, yque generen oportunidades de negocio, sólo se necesitancarencias dos cosas:de 1) ser metódicos 2) ser constantes. Como es algo que no hemos hecho nunca, es probable que se nos olvide hacerlo, así  45

 

que vamos a establecer una rutina. Vamos a dedicar diez minutos diarios a observar a los clientes. Unos días lo haremos dentro de nuestro negocio y otros fuera, en lugares donde sabemos que hay clientes. Simplemente observaremos y anotaremos. Diez minutos al día son más que suficientes, lo que supone una hora a la semana. Seguro que descubres muchas cosas de sus clientes, de cómo usan sus productos y de lo que hace que te ayudan a detectar carencias. ¿Te parece una tontería? Pues haciendo esto mismo nació el bolígrafo. ¿Que no eres un gran inventor? Con el mismo método, saliendo a la calle y observando a los clientes, un panadero observó que la mayoría pellizcaba el pan cuando estaba recién hecho.  Decidió hacer unos bollitos muy pequeños que siempre estaban calientes para que las barras de sus clientes no llegasen pellizcadas a casa. Hoy ese panecillo se llama «Pellizquito», los hace con diferentes sabores y suponen más del 80% de sus ingresos. ¿Que no tienes tiempo? No se tiene tiempo o no para hacer las cosas, simplemente se les da prioridad o no respecto a otras. Por tanto, cuando digas «no me ha dado tiempo», en realidad quieres decir que has considerado que otras cosas que has hecho son más importantes. ¿No crees que sea importante detectar oportunidades de negocio?  Hablamos de sólo diez minutos al día.  Para que no se te olvide, fija esos diez minutos al iniciar cada día, o ponte una alarma en el móvil (pero no la aplaces). No habrá grandes observaciones todos los días, así que no te costará trabajo anotarlas justo antes de volver a empezar tu rutina de nuevo. Una vez a la semana lee y recuerda lo que anotaste. ¿Recuerdas el ejercicio de busineshing del capítulo anterior? Sí, ese que te hacía pensar en cómo hacer más fácil  la vida de tu cliente. Une ambos. Cuando revises lo que anotaste, pregúntate si esa observación te puede llevar a algo que mejore (aunque sea un poquito) la vida de tu cliente. Si la respuesta es sí... ¡Eureka! Anótalo en el manual estratégico en el apartado «detecciones». Cuando te toque revisarlo, ya iniciarás las acciones correspondientes ara convertirlo en negocio.

 Las grandes ideas son las más sencillas y no vienen a ti. Tienes que buscarlas.

46

 

3  NEUROCOMUNICACIÓN «Sólo un líder puede desbancar a otro líder.»

3.1. El caso Chatidieta Para introducir e ilustrar los temas que se van a tratar en cada capítulo suelo usar  ejemplos de grandes compañías, empresas muy conocidas, en muchos casos multinacionales. También ejemplos de personas famosas. La idea es que resulten cercanos y conocidos por todos los lectores. Sin embargo, usar estos ejemplos puede inducir a un error: pensar que las estrategias que en ellos se comentan sirven únicamente  para grandes empresas, pues nada más lejos de la la realidad.

Por eso, me ha parecido interesante abrir este capítulo con una Pyme. Se trata de una emprendedora en la que ella es la única empleada (por ahora). María Rojo es una especialista en dietética y nutrición en Málaga. Es pionera en su

47

 

ramo en el uso de Internet para asesorar a sus clientes. Conocida es la animadversión que los nutricionistas le tienen a la palabra dieta. La mayoría, dicen, carecen de los nutrientes necesarios para nuestra vida. Afirman que no es una práctica saludable y suelen defender que hay que aprender a comer correctamente. Desde el punto de vista del marketing, esta guerra abierta con las llamadas dietas milagro es una forma de esconderse de los clientes. Ellos piensan estar enseñando a la gente que son malas y acercándoles su trabajo, cuando realmente los alejan. Cualquier   persona que quiere perder peso piensa inmediatamente en la palabra dieta. Sea buena o mala para la salud, esa palabra está en la mente de los potenciales clientes de los nutricionistas. ¿O tú piensas en reeducación alimentaria cuando quieres adelgazar? Parte del éxito de María tiene su origen en haberse alineado con la palabra dieta. La marca de esta malagueña es: Chatidieta. Una vez que conoces la metodología, resulta que enseña a comer correctamente a sus pacientes (reeducación alimentaria). María comenzó su andadura emprendedora sin consulta, sin sitio físico, únicamente  por Internet. Se colocó donde estaban las dietas milagro. Estableció los mismos canales de comunicación que éstas: Internet y redes sociales. Cuando alguien busca perder peso, lo normal es que acuda a la red de redes. Sus potenciales clientes, buscando dietas, se encontraban con Chatidieta. Un tiempo más tarde, con su posición consolidada en Internet, María abrió su primera consulta física. Así, se lanzó al mercado ya como competencia directa del resto de nutricionistas de la zona. Es la estrategia de Hacendado, pero en una Pyme. María no es una potente empresa de distribución como Mercadona, pero no importa. Se diferenció para ser percibida como líder. Y seleccionó, para hacerse ver, los canales que sus potenciales clientes utilizaban.

48

 

https://www.youtube.com/watch?v=vkdKLAVxOrM&list=PLdwozMDEg799Rt7eHfiqCkoLrbEtGyBxC.

3.2. Competencia En el capítulo anterior identificamos a nuestro cliente, sus carencias, escogimos un  producto para cubrirlas e hicimos continua esa búsqueda. En éste implementaremos la estrategia de Hacendado o de Chatidieta en nuestra empresa. Para ello necesitamos conocer quién es el líder del mercado en el que competimos, para así saber con quién nos compararán y de quién son los clientes que queremos atraer. Blackberry es una compañía que ha perdido completamente el liderazgo del mercado de smartphones en favor de Apple y de Samsung. Intenta recuperarlo diciéndole al cliente que sus productos son tan buenos para trabajar como los de éstos. Y ya vimos que no queremos los teléfonos para trabajar, sino para divertirnos mientras trabajamos. Las nuevas versiones de los terminales y de su sistema operativo tratan de parecerse a sus competidores. Sin embargo, no consigue recuperar su posición. Al contrario, retrocede cada vez más. Blackberry, para el cliente de su competencia, es sinónimo de perdedor. Muchos de los que hoy tienen iPhone o Galaxy tuvieron terminales de esta compañía y los dejaron en favor de los nuevos líderes. No ven a esta marca como competencia, sino como algo acabado.

49

 

Recuperar clientes para esta empresa no pasa por imitar en productos a su competencia. Por eso no se recupera, porque su estrategia es equivocada. Necesita buscar  un grupo de clientes y orientarse a ellos para ser percibidos como líderes, para que los clientes de Apple y Samsung sean testigos de su resurgir. Si tú trabajas con uno de los mejores del mercado, no te planteas trabajar con otro que no sea, como mínimo, igual de bueno. Si cambias, debes hacerlo para mejorar, no para empeorar. Por muy bueno que seas, por muy buen producto que tengas, si los clientes de tu competencia te perciben sumarca marcatiene actual, cambiarán. el producto sea mejor no es suficiente, puesinferior tambiéna la quenoserlo. A quienQue conduce un BMW de alta gama le duele tener que cambiar c ambiar a un utilitario de gama baja, por muy buen coche que éste sea. Competencia es todo aquello que cubra la misma carencia que nosotros en el cliente.

3.3. Al manual La herramienta que nos hasta va a llegar permitir que los clientes de nuestra competencia descubran nuestra evolución a ser líderes es la quinta C: Comunicación, y orientarnos al cliente la que nos permite llegar a serlo.

50

 

Seamos ordenados. Antes de establecer la estrategia de comunicación, identifiquemos a nuestra competencia y a sus líderes y anotémolos. En primer lugar, abriremos un nuevo apartado en nuestro manual estratégico, al que llamaremos «competencia». ¿Quién es nuestra competencia? Aquel que cubra las mismas carencias que nosotros en nuestros clientes, aunque no emplee el mismo producto para dirigirse a ellos. Un restaurante en un paseo marítimo y un zoológico son competencia. ¿Por qué? Porque ambos ofrecen una alternativa a pasar el día al mismo target  (familias).  (familias). Y uno no puede estar a la vez en el zoológico y comiendo en el paseo marítimo, salvo que el restaurante esté dentro del zoo y se ubique junto al mar, cosa improbable. Esta es la visión de competencia en un modelo basado en el cliente y no en el producto. En uno centrado en el producto, diríamos que no lo son porque ofrecen productos diferentes. Pero en realidad están cubriendo la misma carencia y se «roban» clientes. ¿Qué o quién cubre en nuestro perfil las mismas carencias que nosotros? Esa lista es nuestra competencia. Dentro de ese listado, señalaremos quiénes, además de cubrir las carencias en el target, lo hace con productos o servicios similares. A éstos los llamaremos competencia directa. Marcaremos, también, quiénes entre ellos son percibidos como líderes por  nuestro perfil. Volvamos a la lista completa de la competencia. Eliminando la directa, ¿podemos hacer grupos entre tus rivales? Si fuésemos Hacendado, las marcas restantes las agruparíamos en marcas blancas, marcas de distribuidor y pequeñas marcas locales. Divide en subgrupos todo lo que no es tu competencia directa; después busca cuáles de esos pequeños grupos tiene más clientes y, entre ellos, escoge aquel sobre el que tienes más ventajas competitivas. Lo llamaremos «competencia peldaño», pues es el escalón  para llegar a convertirnos en amenaza para la directa. Señala Señala en el manual quiénes son. Chatidieta se convirtió en líder entre las dietas de Internet (peldaño), para plantar cara a las nutricionistas con consulta (directa). Hacendado en líder de las marcas blancas y de distribuidor (peldaño), como Danone (directa).y ahora es percibida como una líder capaz de derrotar a grandes  Nuestro objetivo será cubrir las carencias comunes de nuestra competencia directa y  peldaño. Si hemos escogido como peldaño un grupo sobre el que tenemos ventajas competitivas, nos resultará más sencillo posicionarnos entre los líderes. Ahora vamos a trabajar la C de Comunicación. Para que los clientes de nuestra competencia directa sean testigos de cómo nos convertimos en los mejores del grupo de nuestra competencia peldaño, empezaremos por uno de sus elementos más importantes.  — La estrategia de comunicación se construye a partir del cliente, sus carencias y la competencia. compete ncia.  — El objetivo es ser líder de la competencia competenci a secundaria para que los clientes de nuestra competencia directa nos vean como alternativa.

51

 

3.4. Canales Sabemos quién es nuestro perfil de cliente, y también sabemos dónde está. Pues entonces, habrá que definir cómo llegar a él. Lo que nos permi- te hacerlo y hablar con él se llama canal de comunicación (se trata de otra de las 5C). La web, las redes sociales, la radio, la televisión, la prensa, los folletos publicitarios y nosotros mismos cuando nos dirigimos al cliente, somos canales c anales de comunicación. Hay quien dice que la publicidad y los canales de comunicación tradicionales han muerto, pero no es así. Hace algún tiempo, salir con un anuncio en televisión era garantía de muchísimas ventas. En esa publicidad se alababan las ventajas del producto, y ello era suficiente para vender mucho. Hoy no es así. Cuántos miles, incluso millones, de euros en anuncios en televisión ya no producen ni una venta. ¿Ha muerto la televisión? En absoluto, pues todo el mundo sigue viéndola aunque diga lo contrario. Lo que ha muerto es la forma de hacer  anuncios, en televisión y en cualquier sitio. Y ello porque, en general, ha cambiado el espectador. El cliente (espectador) está cansado de que todas las marcas digan que son las mejores, que sus detergentes lavan mejor y más blanco o que sus frigoríficos no forman escarcha. El cliente ya no se lo cree. Todos decimos lo mismo. La publicidad nos ha convertido en incrédulos. Y para colmo, ya vimos que la persuasión produce rechazo en el cerebro de nuestros clientes, con lo que no se debe ser persuasivo. Si somos asesores fiscales, nos interesará asistir a eventos que en nuestra ciudad se organicen para empresas. Todos los asistentes son clientes potenciales. También nos interesará organizar otros, en los que podamos ofrecer asesoramiento gratuito. Ya no vale decir que somos los mejores, sino que hay que enseñarlo y demostrarlo. Estos eventos son una oportunidad para hacerlo. Además, hablaremos usando un lenguaje que nuestro perfil entienda y prestando atención a aquello a lo que sea especialmente receptivos relacionándolo con nosotros. Un asesor fiscal hablando de impuestos puede ser aburridísimo. Sin embargo, si sus clientes son tecnólogos y les cuenta cómo usa los últimos avances para hacer las declaraciones, captará la atención de su audiencia. El contenido es importante, pero no más que la forma.

52

 

Para poder saber en qué canales de comunicación está mi cliente, antes tendremos que saber cuántos existen y cuáles son. Pues vamos allá.  — Tradicionales. Prensa, radio y televisión. Hoy valoramos el diálogo más que la comunicación unidireccional, y las carencias y la marca más que el producto. Por  ello, la información aquí debe estar orientada a comunicar cómo suplimos la carencia emocional del cliente y a llamar su atención, sugiriendo un diálogo con él, y abriendo una reflexión, una incógnita que le haga pensar más allá del anuncio. ¿Te gusta conducir? Al hablar del canal tradicional, se suele hablar de medios de comunicación. En el momento en que la televisión deje de ser en un medio y se convierta en un canal, dejará de pasar dificultades económicas. Los medios de comunicación, en general, son un ejemplo de empresas que siguen orientadas al producto. Sus clientes ya no quieren ver los programas a las horas que los ofrecen, sino cuando les viene bien verlos. Además hacen zapping en los anuncios, con lo que éstos ya no son tan efectivos y se ven obligados a cobrar menos  por ellos. Ello les lleva a emitir más para mantener sus ingresos, práctica que odian los espectadores. El modelo es lo que falla. Un canal de comunicación es bidireccional. En él el cliente dice lo que quiere ver y cuándo. Al cliente le gusta ver anuncios, pero de lo que le interesa. La televisión debe

53

 

usar Internet para ser interactiva y a la carta.  — Folletos y carteles. Aunque son tradicionales, los trataremos de forma separada a los anteriores, puesto que no llegan de la misma forma al cliente. Si quieres que no  pasen desapercibidos, no vendas cosas en ellos. Haz que sea verdaderamente útil  para tu perfil y que le haga mejorar en algo su día a día, pues así asociará esa sensación con tu marca. Eso es mucho más m ás potente que una oferta. Si vendes fruta, no lances octavillas con ofertas, sino con recetas de postres con fruta como ingrediente, invitando a acercarse a la tienda a preguntar dudas, y organiza de vez en cuando pequeños cursos de cómo hacer los postres. Así conviertes en interactivo un medio tradicional, y deja de ser medio para convertirse en canal. Aumentarás la efectividad de tus acciones.  — Internet 2.0. Blogs, redes re des sociales y todos aquellos a quellos canales interactivos dentro de la red de redes, entran en este apartado. En ellos hay que hablar, interaccionar con los potenciales clientes. Si se integran con la televisión la convierten en interactiva. Pero integrarla no significa leer los tuits de los espectadores o mostrarlos en pantalla, sino mantener una relación con ellos durante el programa. Andreu Buenafuente entendió esto perfectamente con su programa «En el aire».

 — Internet 1.0. Aquí entra la web sin blog y el e-commerce, e-comm erce, que también es un canal de comunicación con el cliente. Muchos entran en nuestra web y en nuestro e-

54

 

commerce únicamente para ver fotos de los artículos, comprobar características y usar nuestro precio para compararlo con otros. Si queremos que nuestra web deje de usarse como instrumento de comparación, tenemos que diseñarla pensando en que sea útil en diseño y contenido (útil para nuestro perfil).  — Teleoperadores. Este es un canal muerto para atraer ventas. Sólo debe usarse para atención al cliente y con personal cualificado, formado tanto en el uso de este canal como en producto y perfil de cliente. Es ideal para soporte técnico, pero como herramienta para captar clientes cada vez es más odiado por todos, y por  tanto menos efectivo.  — Presenciales. Todo tipo de eventos a los que acudan un número importante de clientes que encajan con nuestro perfil, estén convocados o no por nosotros. Como hemos visto en algunos ejemplos, organizarlos nos ayuda a atraer clientes. Es uno de los canales más efectivos, mucho más que las redes sociales. Aunque también se pueden organizar eventos online, los presenciales son una fuente interesante de clientes, pues en ellos se fideliza mucho más. Escogeremos los canales de comunicación en función del perfil al que nos dirigimos. Eso no quiere decir que si tu cliente es moderno sólo tengas que estar presente en los canales más innovadores. En ellos son en los que debes centrar tu comunicación,  pudiendo tener una presencia más diluida en los demás. Para ello, vamos a ver cada  perfil y los canales donde cada uno uno es más receptivo.  — Tecnólogos. Internet 1.0 más que el 2.0, porque son ellos los primeros en probarlo y, por tanto, los primeros en opinar en sus blogs y redes sociales. Cualquiera de los otros canales no les vale, puesto que tienen el producto antes que nadie. A veces incluso compran nuevos artículos en el extranjero para ser los primeros en tener el  producto en su país. Son los otros perfiles los que consultan con él en Internet 2.0  para informarse de las novedades.  — Prácticos. Internet 2.0 y medios tradicionales, siempre que se muestren las carencias que cubren los productos y no se presenten como completamente innovadores.  — Modernos. Se ven influidos especialmente por los medios tradicionales, sobre todo por las fotografías de los artículos, cubriendo sus carencias a otros usuarios similares a ellos.  — Clásicos. Medios tradicionales e Internet 1.0 (este segundo será más o menos influyente dependiendo de la edad).  — Dudosos. Usa todos los medios a su alcance para disipar sus dudas. Nos decantaremos por unos u otros canales dependiendo de si, además de dudoso, coincide con alguno de los demás perfiles. Suele preferir la opinión de alguien en quien confía. Por ello Internet 2.0 es bueno para él, pero no los perfiles de marca, sino los de usuarios que hablan de su experiencia.  — Inconformistas. Es el perfil más complicado. Están en todos los medios pero

55

 

nunca contentos con lo que decimos. Suelen estar atentos a las opiniones en el mundo 2.0 para descubrir nuevas críticas a aspectos que ellos no habían tenido en cuenta. Una vez que han comprado usan Internet 1.0 para buscar en qué no coincide lo que se indica en una página con la realidad del producto. Además critican las diferencias en todos los canales a su alcance.  — Conformistas. Canales tradicionales e Internet 1.0. El mundo 2.0 lo usan para expresar que se han sentido defraudados por el producto, pero rara vez para descubrir críticas. Es más, si las descubren suelen justificarlas ante ellos mismos,  pero no suelen expresarlas. Recordemos que un cliente puede tener un estilo de vida, pero en nuestro mercado una actitud diferente. Supongamos que nuestro cliente es, en general, tecnólogo, pero clásico con nuestro sector. Es, por ejemplo, mi caso. Yo soy tecnólogo con todo lo relacionado con la informática y electrónica de consumo. Me gusta ser yo quien pruebe los productos antes de que estén en el mercado. Sin embargo, para lo relacionado con la salud soy completamente práctico. Es por eso que no le suelo hacer ni caso a un anuncio en Internet de un medicamento. Tampoco por televisión, si en él se dice que es el «nuevo» medicamento para... Tendrán que atraerme demostrando su efectividad, pero como soy tecnólogo captará mi atención si me dice que para su desarrollo se han utilizado las nuevas tecnologías y los últimos avances. Hay que atraer al cliente con el canal que se relaciona con su actitud, buscando un  producto que cubra una carencia pensando también en su actitud, pero al comunicar es  preciso tener en cuenta su estilo de vida. Ahora que sabemos en qué canal está nuestro cliente y el de la competencia peldaño, anotémolos en nuestro manual de estrategia. Identificaremos si el cliente de nuestra competencia directa está en otros canales diferentes. Nuestra estrategia de comunicación se centrará en todos estos canales, c anales, siendo lo normal que coincidan ca casi si todos. Para comunicarnos con nuestro cliente, estaremos presentes en los canales que éste usa para comunicarse con otros clientes.

3.5. Categoría  Nuestro cerebro almacena la información en categorías. O sea, que agrupa la información que es similar y la recupera cuando algo que percibe está relacionado con ella. Si el conocimiento de nuestra marca no está «clasificado» con el relacionado con otras líderes, difícilmente nos considerarán como ellas. Por eso es importante ser líder.  Nosotros vamos a establecer tres categorías en las que el cliente puede clasificarnos. Así, construimos un modelo práctico que nos aproxima a nuestro objetivo, sin necesidad

56

 

de ser expertos en cómo nuestro cerebro procesa la información.  — Líder. Somos uno de los que marcamos tendencia. Si comprueban que hacemos lo que predicamos serán seguidores nuestros, incluso siendo inconformistas. Muchos de ellos critican a marcas, productos, personas, pero en el fondo son sus más fieles seguidores. Si nuestro cliente nos ve así, el trabajo es mantenerse.  — empresa Perdedor.perdedora Un líder que ha sido derrotado un perdedor. puede recuperar a olossustituido clientespor queotro haescedido, pero Una con muchísimo mayor esfuerzo que la primera vez. Esta categoría no favorece en nada las ventas. Hay que centrar todo el trabajo de comunicación en mostrar nuestro resurgir y en cómo estamos girando en torno al cliente y a sus carencias.  — Neutral. Ni líder, ni perdedor. Con diferencia, lo peor que puede pasarnos es que nuestros clientes nos clasifiquen en este grupo. La indiferencia es una causa de muerte de ventas. Tenemos que ser líderes. Si no podemos, es preferible ser   perdedores a ser ignorados. Estar en medio es lo mismo m ismo que no hablarle de tú a tú a nadie. No nos conocerán ni por lo bueno, ni por lo malo. Pasamos desapercibidos, necesitando triple esfuerzo para comunicarnos con nuestros clientes. Hay que huir de esta categoría, permanecer en ella el menor tiempo y, si es posible, nunca estar. Si lo estás, duplica tu comunicación centrada en el cliente y en las carencias. Para llegar a saber cómo nos clasifican, si preguntamos a nuestros clientes nos van a dar una respuesta condicionada. No vale hablar con ellos ni hacer encuestas, pues no sirven para nada. Necesitamos observar, comprobar con quién habla nuestro cliente y qué dice. Internet y las redes sociales son una herramienta fantástica para esto. Pero ojo, no vale con ver lo que nuestros clientes dicen en nuestra página de perfil en Facebook. Muchos clientes, cuando son críticos, lo son en sus páginas o en las de otros usuarios, no en las nuestras. Hay que observar lo que dicen de nosotros. Y si no dicen nada, sin duda nos clasifican en la temida «neutral». Por eso es importante la monitorización de lo que se habla de nosotros en Internet. La escucha del cliente es la mejor herramienta para conocer la percepción que éste tiene de nosotros. Una vez conocida, hay que reaccionar tanto para cambiarla como para mantenerla. La anotaremos en nuestro manual de estrategia dentro de «categoría» (por  cierto, se trata de otra C).  — Necesitamos saber cuál es la percepción de posici posicionamiento onamiento que tiene el cliente de nosotros respecto a nuestra competencia.  — Los clientes nos clasifican como líderes, perdedores o neutrales.

57

 

3.6. El caso Yoigo En el año 2000 una nueva operadora de telefonía móvil nació en España: Xfera Móviles. Obtuvo licencias para operar sólo bajo redes 3G, que en esa época no estaban implantadas prácticamente en ninguna zona del territorio español. Las llamadas quedaban cubiertas por la red GSM («0G») de las demás compañías, pero Xfera no  poseía licencia para montar este tipo de redes. Nadie en ese tiempo tenía Internet en el teléfono, con lo que, además de caras de montar, no ofrecían ningún servicio útil. En España, todo el mundo conocía Movistar, Vodafone u Orange, pero nadie Xfera. Ni siquiera se sabía de su existencia. Durante seis años fue una empresa fantasma, sin clientes y sin resultarle rentable montar ni una antena.

Pero algo cambia en 2006. La operadora finlandesa Sonera, que posee el 16% de Xfera, se fusiona con la sueca Telia. La nueva Telia-Sonera decide ampliar su

58

 

 participación en Xfera hasta el 76%, decisión muy cuestionada entre los accionistas de la compradora, pues no es normal hacer una fuerte inversión en una empresa sin clientes, sin cota de mercado y que en seis años no había sido capaz de convertirse en nada. Sin embargo, esa decisión controvertida fue el nacimiento del mayor quebradero de cabeza de las tres grandes compañías de telefonía móvil en España, pues la sangría de clientes que han sufrido en los últimos años ha sido en favor de esta nueva Xfera. Así nació Yoigo, como pasó a llamarse comercialmente. Identificó su cliente, sus carencias, y construyó una compañía que las cubriese. Hizo acuerdos con otras operadoras para alquilar sus redes GSM y 2G, y así poder ofrecer un servicio completo. Además, comienza a alquilar sus redes 3G y 4G a otros operadores. Yoigo era (y sigue siendo) la operadora con las tarifas más simples del mercado. Subestimada inicialmente por su competencia, pronto se comprobó que Yoigo ofrecía lo que realmente buscaban los clientes. Así, «obligó» a crear las tarifas por tallas de Vodafone, o las de Orange con denominación de animales, para que los clientes las entendiesen mejor. Pero ya era tarde, pues la batalla por la simplicidad la había ganado la antigua Xfera. Sin ser una operadora virtual (una que opera exclusivamente alquilando redes de otras compañías), se identificó con ellas, con las low-cost. Así, el mercado comenzó a comparar Yoigo con Pepe Phone, Carrefour Móvil, Eroski Móvil y todas las demás operadoras virtuales. Pero con una gran diferencia: que Yoigo sí posee redes propias,  pues sólo usa las de otras compañías allí donde no tiene cobertura, y ello la coloca al frente del grupo de las operadoras virtuales, por poder suplir mejor las carencias del cliente. Por eso le resultó relativamente sencillo colocarse como líder de este grupo. Una vez percibida por todos como la líder de las low-cost, comienza a abrir tiendas. Los clientes de las grandes ya la ven como otra grande, como una operadora alternativa. Esa visión, unida a la cercanía de las tiendas y a la simplicidad de tarifas y precios, tal y como demandaban los clientes, hacen que la mayor parte de las portabilidades de Movistar, Vodafone y Orange en favor de Yoigo. En 2012 Telia-Sonera hacecaigan un intento de venta de la compañía, y recibe ofertas de Vodafone y de Orange, que ven en su adquisición una forma de recuperar los clientes  perdidos y pujan fuertemente por ella. Movistar no lo hizo porque ya había comprado Tuenti Móvil, una operadora virtual, unos meses antes. Pasó así de ser minusvalorada a deseada. En 2013, tras haberse revalorizado la compañía y no haber llegado a ningún acuerdo con ningún comprador, Telia-Sonera retira su oferta de venta y apuesta de nuevo por el crecimiento de la compañía, para lamento de las demás. Es la única operadora en Europa que ha conseguido beneficios en tan sólo cuatro años (desde su reconversión).

59

 

https://www.youtube.com/watch?v=7wTrMvE3lSM&list=PLdwozMDEg799u3x9rhy_0hpnb6OG6t8HV.

3.7. Comunicación ¿Verdad que no tendría mucho sentido haber escrito este libro en latín? Por supuesto, se trata de una lengua muy interesante, y conocerla nos aporta mucho, pues nos ayuda a entender nuestro propio idioma. Pero nadie la habla. Es más que evidente que tenemos que usar el mismo idioma, pero también el mismo lenguaje que nuestros clientes, utilizar sus palabras y decir aquello que les interesa y capta su atención. Vamos a enumerar cada perfil de cliente y veremos, en líneas generales, qué es lo que valora cada uno de ellos. Hay quien dice que el lenguaje hay que adaptarlo al canal, pero no es cierto, pues hay que adaptarlo al cliente. El canal se escogerá, también, en función de los que use el cliente para comunicarse. Un error muy frecuente de los community managers es precisamente ése, adaptar la marca a la red social, y hablarle igual a todos los perfiles de cliente. Hecha la aclaración, veamos cómo comunicarnos con cada uno de los perfiles:  — Tecnólogos. Valoran las innovaciones. Por ello, les hablaremos de lo nuevo que tenemos para ellos, de cómo estamos a la cabeza de la innovación, cómo creamos soluciones con lo último y cómo nos anticipamos al futuro con nuestras soluciones.  — Prácticos. Valoran la utilidad, por lo que les contaremos cómo cubrimos sus

60

 

carencias y les enseñaremos cómo otros clientes las cubren con nosotros.  — Modernos. Les enseñaremos, como a los prácticos, cómo cubrimos sus carencias,  pero mostrándoles también las novedades de nuestras soluciones respecto a llas as que ellos usaban o están usando, aunque sin llegar a identificarnos con las novísimas tendencias, pues pensarán que aún no están lo suficientemente probadas. Les mostraremos el diseño de los productos, en caso de que sean tangibles. Si no lo son, valorarán que sean soluciones sencillas, fáciles de entender, y algo innovadoras pero de efectividad contrastada.  — Clásicos. Les mostraremos cómo nuestra solución nace del pasado y cómo se ha ido manteniendo a lo largo del tiempo. En caso de que sea nueva, debemos hacerles ver que el diseño de la misma está basado en otro anterior, aunque no sea nuestro. Si no, no llegaremos bien a nuestro cliente. Les mostraremos de qué  producto anterior partimos. Valoran los los guiños a lo clásico en el ddiseño. iseño.  — Inconformistas. Suelen valorar las tendencias si solucionan inconvenientes de versiones anteriores del producto. Les mostraremos cómo el nuestro está en continua evolución y mejora y cómo escuchamos sugerencias. Valoran sentirse escuchados. Pero, ojo, esto debe ser así; no podemos decir que los escuchamos y luego ignorarlos. Esto hay que hacerlo en general, pero particularmente con este  perfil. Si de verdad lo escuchamos y tenemos capacidad para integrar su visión, nos ayudará a mejorar. A mí particularmente es el perfil de cliente que más me gusta, porque ve fallos donde no los hay. Así, teniendo en cuenta lo que nos sugiere, podemos construir una solución cada vez mejor.  — Conformistas. Es el cliente más sencillo de mantener, siempre que no le defraudemos. Va a valorar que trabajemos por él, así que nuestra comunicación irá enfocada a que recuerde lo bien que se siente con nosotros, pero sin caer en la crítica de los demás ni decir lo mal que se sentirían con la competencia. Ellos lo que valoran es lo bien que están, no lo mal que se está trabajando con otro. Tengamos en cuenta, como ya hemos visto en alguna ocasión, que ningún cliente  posee exclusivamente un estilo de vida concreto. Eso sí, siempre hay uno predominante, que es en el que nos centraremos. Ahora es el momento de abrir un subapartado, «estilo», donde escribiremos cómo nos dirigiremos al cliente de acuerdo a lo aprendido en cada uno de los canales que determinamos en el mismo manual.

61

 

Además, estableceremos una rutina de comunicación por cada canal. Escogeremos la frecuencia con la que nos dirigiremos a nuestros clientes en cada uno de ellos. Ahora que ya sabemos los canales y el modo en el que nos tenemos que dirigir a nuestros clientes, queda diseñar el contenido, que es lo último y no lo primero, como suele hacerse. Es lo que haremos en el próximo capítulo, aunque antes veremos unas  pequeñas consideraciones. Existe una regla, sobre todo en los canales 2.0, que dice que el ochenta por ciento de nuestros mensajes deben ser útiles para el cliente y el veinte restante publicidad o autopromoción. Esta norma no está mal, pero hay una aún mejor. Que el 100% de la información lanzada en todos los canales sea útil para nuestros clientes. Lo que haremos será destinar dos de cada cinco mensajes en cada canal a mantener o cambiar la categoría que el cliente nos tiene asignada. Hay una diferencia importante entre esta norma y la anterior. En la anterior el veinte por ciento son ofertas o decir lo  buenos que somos en lo que hacemos. En ésta, enseñamos, o sea, demostramos, nuestros avances, para mostrar que somos líderes o que aspiramos a serlo si nos califican como  perdedores. Tal y como dijimos, si nuestra categoría es la de neutro, lo que haremos será aumentar el número de mensajes que lanzamos en todos los medios, manteniendo la misma proporción en los relativos a la categoría.  — El mensaje es efectivo cuando va adaptado al cliente. cl iente.  — La estrategia de comunicación debe estar adaptada adapta da al perfil del cliente para que sea efec efectiva. tiva.

62

 

3.8. El neurocaso: el «filtro» cerebral En esta ocasión no vamos a hablar de un estudio específico, sino de una parte fundamental de nuestro cerebro. Vamos a dedicarle unas líneas a eso que he llamado «filtro» cerebral, para que nos entendamos, puesto que tiene otro nombre un poco más técnico: SAR, iniciales de Sistema Activador Reticular, o también Sistema Ascendente de Activación, o simplemente Activador de la Atención. Todos los impulsos provenientes de los sentidos pasan a través del SAR, que no es más que una red de neuronas situadas en el tronco encefálico. A este sistema llega la información de todas las terminaciones nerviosas de los diferentes órganos y partes del cuerpo. La información pasa por el SAR antes de ser procesada racionalmente o ser  enviada a los centros de respuesta automática. En términos tecnológicos, diríamos que el SAR funciona de forma totalmente transparente para nosotros. Cumple con su misión,  pero no lo vemos, de modo que no somos conscientes. ¿Y cuál es su función? Es el sistema de activación de la atención, el encargado de determinar estados de alerta y vigilancia. Siendo prácticos, diremos que si el SAR  considera que una información necesita de nuestra atención, hace que se la prestemos. Es uno de los sistemas más antiguos de nuestro cerebro y uno de los grandes responsables de nuestra supervivencia como especie. Es el que hace que atendamos a algo que está  pasando en nuestro cuerpo, o a un estímulo que viene del exterior. Pero el SAR también ha evolucionado. Ya no es sólo el responsable de hacernos estar  atentos a aquello que nos hace estar amenazados o supone un peligro. Se ha convertido en el gran filtro de la información. Cuando me compré mi primer coche, quedé enormemente sorprendido al comprobar  que muchísima gente tenía el mismo modelo que yo. Vaya,visto todostantos habían comprado el mismo. Si no, qué explicación va a tener que nunca hubiese coches como el mío hasta entonces. Los coches estaban ahí en la calle, vendidos mucho antes que el mío. Lo que ocurre es que en el momento que empecé a fijarme en él para comprarlo, mi SAR consideró que un vehículo como ese es una información relevante para mí. Así que cuando veía uno, hacía que me fijase en él, «activaba mi atención» hacia él. Lo que comunicamos a nuestros clientes, la información que les llega a través de los sentidos, también pasa a través del filtro de su cerebro, a través de su SAR. Si la considera relevante, le prestarán atención; de lo contrario, pasará completamente desapercibida. Esa es la razón por la cual no nos volvemos completamente locos con la enorme cantidad de información que recibimos continuamente en un día. El SAR de nuestro cliente puede considerar nuestra información como irrelevante,

63

 

 pero nosotros necesitamos que llegue a él, que pase ese filtro. Por eso es importante centrar la comunicación y el desarrollo del producto en su forma de ser y entender la vida, así como en sus carencias, porque así la probabilidad de que lo que estamos contando pase «el filtro» de su SAR es mucho mayor.  No olvidemos que el SAR estuvo programado, y sigue estándolo, para la supervivencia. Por eso es especialmente sensible a información que afecta al propio individuo, y por ello es mucho más útil lanzar mensajes en primera persona que en tercera.

3.9. Resumen ejecutivo  Estrategias  — Comunicación orientada al perfil de cliente.  — Posicionarse como líder.  Propuesta  — Usar como vías de comunicación los canales que usa el cliente. cl iente.  — Hablar al cliente comunicando cómo podemos cubrir sus carencias y usando su mismo lenguaje.  — Escuchar al cliente.  Mitos desterrados  — Hay que aspirar a ser un negocio pequeñito que se mantenga y luego ya se verá (si aspiras a se serr pequeño eso es lo máximo que serás).  — La publicidad ha muerto (lo que ha cambiado es la forma de hacerla, porque ha cambiado el cliente).  — Es mejor que no hablen de mí a que hablen mal (si te ignoran pasas desapercibido, nadie sabe de ti, nadie te percibe como proveedor).  — El 80% de nuestros mensajes en redes sociales deben ser útiles para el cliente y el 20% restante ofertas y autopromoción (el 100% debe ser útil, las ofertas deben ser puntuales y no hay que hacer  autopromoción, sino demostrar evolución).  Fundamento  — Nuestro cerebro escucha lo que le interesa escuchar. Por eso necesit necesitamos amos primero conocer qué es lo que al cliente le interesa.

 para personas sin tiempo (III) 3.10.  Busineshing  para Seguimos con los ejercicios simples. Bueno, de hecho todos lo son. Precisamente la clave para conseguir cosas complejas es dividirlas en muchas sencillas.  Acabamos de completar el apartado comunicación del manual estratégico. En él  hemos recogido cómo debemos hablar y dirigirnos a nuestro cliente. Cuando vayamos a reparar una campaña publicitaria, nos dirigiremos a él para ver si estamos lanzando el  mensaje queigual debemos. Cuando escribamos un mail a un Pero..., cliente, ¿ytambién consultarlo, que cuando escribamos en una red social. cuandopodemos tenemos al cliente delante? No vamos a llevar todo el día el manual impreso en papel para

64

 

leerlo. Somos animales de costumbre. Si normalmente le hablamos al cliente de una forma, inconscientemente esa es la que emplearemos siempre, sea o no la adecuada, y sea o no la que dice el manual de estrategia.  Para cambiar cosas, primero hay que querer hacerlo. También hay que estar  endiente de hacerlo hasta que se convierta en un hábito. Para cambiar la forma en la que hablas a tus clientes por la que indica el manual de estrategia, tienes que acordarte que debes hacerlo cada vez que el cliente entra por la puerta, cada vez que descuelgas el teléfono, cada vez que vas a hablarle. Vamos a usar un truco. Seguro que normalmente inicias tus conversaciones con el  mismo saludo. Puede ser un «hola» o un «buenas tardes»; todos empleamos siempre o casi siempre el mismo. ¿Qué tal si lo cambiamos y que eso nos recuerde cómo debemos hablar? ¿Te parece? Previamente, en casa, ensayaremos frases, maneras de expresarnos, según dice nuestro manual. Luego elegiremos una palabra nueva. Tu atención debe centrarse en usar esa nueva expresión. Vale cambiar un hola por un qué tal, o un qué desea por en qué le ayudo (mucho mejor ese segundo, ¿no crees?). Se trata de realizar un pequeño cambio que te recuerde que vas a cambiar tu forma de dirigirte al cliente. Cuando lleves un tiempo haciéndolo, te saldrá solo, tanto el saludo como tu nueva orma de expresarte. Es fácil, es cuestión de insistir un poco. No creo que tardes más de tres semanas en convertirlo en hábito, y entonces ya no tendrás que pensarlo, pues lo harás de forma automática.  No esperes grandes cambios sin hacer muchos pequeños.

65

 

4  NEUROPUBLICIDAD «No digas, no vendas, simplemente haz sentir.»

4.1. El caso Liberty Seguros Bajo la marca Liberty Seguros opera en España uno de los cinco grandes grupos aseguradores americanos, propietario de marcas como Génesis, Regal o la propia Liberty, claro. Aunque su especialidad son los seguros de automóviles, esta compañía trabaja prácticamente todos los ramos.

En 2010 lanza (para la marca Liberty) una campaña de publicidad en radio, televisión e Internet. El objetivo, decirle a su mercado que se trata de una empresa en la que la

66

 

atención personal es lo más importante. Para ello hace una parodia de los sistemas automáticos de teleoperadores, en los que un ordenador hace reconocimiento de voz sobre el mensaje del cliente. En uno de ellos, una asegurada llama y describe la avería diciendo: «Se me ha inundado la casa». Acto seguido aparece una imagen de varios astronautas bailando alrededor de la propietaria, con el agua por las rodillas y el sistema automático interpretando su frase como: «Que me manden una conga c onga de empleados de la asa». O uno de mis favoritos, en el que se ve a un karateka destrozando una tienda  porque el ordenador ha interpretado: «Me han destrozado con un balón el escaparate», como «Manden a un colgado campeón de karate». Dado el éxito de la campaña, en 2011 inicia una nueva. Pero esta vez quiere destacar  la preparación de sus mediadores en los problemas de los asegurados. Ahora no es una máquina la que «falla» reconociendo la voz, sino que muestra la imagen mental que el teleoperador de la competencia se hace cuando el asegurado le describe la avería. Se ve una imagen de un váter saliendo agua por la parte de arriba de la taza. Cuando la chica le dice: «El sanitario pierde agua», el operador se imagina a un médico bebiendo un vaso de agua y ésta saliendo de su cuerpo como si se tratase de una regadera. La creatividad de los publicitarios en estos spots, además de resaltar el mensaje que Liberty quería, es una muestra de cómo funciona nuestro cerebro. Cuando unos párrafos más arriba he descrito sus anuncios, si no los has visto antes en televisión, te habrás hecho una imagen mental de cómo son. Imagen que no tiene que coincidir con la real del anuncio. ¿Nunca has puesto cara a personas con las que únicamente hablas por teléfono? ¿O a locutores de radio que nunca has visto? Tu cerebro construye una cara a partir de la información que extrae de la voz y del conocimiento que tiene almacenado. Le pones una cara al locutor de radio a partir de los rostros que hay en tu cerebro de voces parecidas. Luego, cuando lo conoces en realidad, normalmente resulta ser más feo de lo que te imaginabas, porque tu cerebro tiende a fabricar rostros agradables para ti. Así funcionamos siempre. lo Nuestro cerebro es unadecir auténtica de interpretar construir realidades. Siempre hace, lo cual quiere que tumáquina cliente también se hacey una imagen mental de ti y de tu empresa.

67

 

http://www.youtube.com/watch?v=KDh43eDQZP8&list=PLdwozMDEg798Ma0Kjzs7jrNu02_h-e7fa.

4.2. Percepción y realidad El cliente siempre acude a nosotros con una idea propia de lo que va a ser nuestro servicio, nuestro producto, nuestra venta. Idea que no tiene por qué coincidir con la realidad, igual que ocurría con lo de poner caras a los locutores de radio. Y no me refiero a una imagen de si las paredes las tienes pintadas en blanco o amarillo (que también), sino a lo que va a sentir comprándote y usando lo que te compra. El cerebro de tu cliente asocia la información que recibe de tu empresa con la que hay en su mente, y construye una realidad propia. Ese conocimiento que usa para construir  esa imagen no tiene por qué estar relacionada con tu negocio directamente. Lo hace a  partir de información que se parece, que tiene algún tipo de relación. Incluso usa a tu competencia para construir su imagen mental de ti. El problema viene cuando al comprobar la realidad descubre algo peor de lo que esperaba. Es un problema, porque la decepción que se lleva tu cliente es mayor que el fallo que hayas podido cometer (si es que lo has cometido). La decepción es una enemiga de la fidelización. También puede ocurrir que el cliente se haya hecho una idea equivocada de lo que somos. Entonces es cuando un trabajo perfectamente ejecutado tiene una mala valoración, el clienteque esperaba cosa. Una vez,porque un fontanero acudíaotra a casa a repararme una avería me comentaba un  problema que le había ocurrido con una clienta. La empresa que regentaba este señor 

68

 

goza de una buenísima reputación como reparadores e instaladores de fontanería. Como se sentía orgulloso (junto a su equipo) de ser capaz de afrontar cualquier avería que se le  pudiera presentar, decía ofrecer «soluciones integrales en fontanería para el hogar». Mensaje claro, ¿no? Una señora que tenía un problema de atoro en un bajante les llamó. Él había acudido con un colaborador suyo a repararlo. Un bajante, como su propio nombre indica, es una tubería que cruza el edificio de arriba abajo recogiendo aguas y que está dentro de las paredes. Tuvo que picar la pared, descubrir la tubería, perforarla, desatorarla con agua a presión y reparar el tubo. Hasta aquí el trabajo de fontanería,  perfectamente ejecutado, y hasta aquí la clienta contenta. ¿Cuál fue el problema? Que la señora al leer la palabra «integral» supuso que el fontanero también le arreglaría el hueco abierto en la pared. «Señora, eso no es fontanería, es albañilería», le decía. Es igual, la señora hizo una interpretación de la realidad (en este caso de su actividad) diferente a la que nuestro amigo quería comunicar. Unas semanas más tarde, la comunidad de  propietarios donde esta señora residía quiso hacer un trabajo. Entre otros presupuestos, contaba con el de nuestro amigo. Pero no fue contratado porque esta vecina dijo que hacía poco había venido a casa y le había dejado el trabajo sin acabar. La clienta no interpretó bien la frase «servicios integrales en fontanería», cierto. Pero el más perjudicado fue el fontanero.

69

 

En otra ocasión, andando por la calle camino de visitar a un cliente, y pensando en que los suelos de casa necesitaban ya un buen pulimentado, vi en un local un cartel que decía: «PULIDO, presupuestos sin compromiso» y un número de teléfono. Como llevaba un tiempo buscando a alguien que hiciese este trabajo, el sistema activador de la atención de mi cerebro hizo que me fijase en el cartel. Cuando llamé, resultó ser un señor  que reparaba electrodomésticos y se apellidaba así, Pulido. El cartel que yo había visto estaba perpendicular a la pared y tapaba otro adosado a ésta que decía «Reparación de electrodomésticos» (esto lo vi otro día que volví a pasar por allí). Mi cerebro concibió la información que había recibido como suficiente, por lo que interpreté mal la realidad de esa empresa. Esto es simplemente una anécdota. Pero si el cartel tuviese un simple dibujo de un destornillador, eso habría hecho que en mi cerebro «saltase la alarma». Habría pensado: ¿un destornillador para abrillantar suelos? Esa incongruencia me hubiese hecho mirar  con más detenimiento, en busca de más información para resolver esa duda. Entonces hubiese visto el segundo cartel.

70

 

Comunicamos mucho más con los pequeños detalles que con lo que dicen las  palabras. Si yo le digo que mi empresa está a la vanguardia de la tecnología, pero lo escribo así: «A la vanguardia de la tecnología», antes siquiera de leerla tu cerebro está interpretando algo clásico. Si lo que vas buscando es innovación, el simple hecho de haber usado esa tipografía hará que no llegues ni a leer la frase. Tu sistema activador de la atención no la deja pasar, porque lo que te interesa no es lo antiguo. Justo lo contrario sucederá si te interesa la historia y el mundo clásico, pues entonces te pararás a leer lo que dice. Eso es porque nos han enseñado que esa tipografía se usaba en una época concreta de nuestra historia. Por mucho que quieras luchar contra esto, es absolutamente imposible. Por eso te decía que para interpretar la realidad, nuestro cerebro usa el conocimiento  previo. En el capítulo anterior aprendimos que, basándonos en el perfil del cliente, debemos hablarle usando el lenguaje que capta mejor su atención. Pero es que antes de entrar por  la puerta por primera vez, el cliente ya tiene una idea sobre nosotros y nuestra empresa. ¿Cómo hacer que esta idea se acerque lo más posible a la realidad? Cuidando lo que da información al pequeños. cliente sobre nosotros. Es decir, todo, tanto los grandes detalles como, sobre todo, los  Nuestro cerebro es una máquina de construir interpretaciones que no tienen por qué coincidir con la realidad.

4.3. El caso Coca-Cola

71

 

Coca-Cola nació en 1886 en una farmacia. Originalmente fue patentada como medicamento para el dolor de cabeza. Fue más tarde cuando la misma farmacia lo comenzó a comercializar como remedio para la sed. Las palabras Coca-Cola y marketing están asociadas desde los orígenes de la compañía. Griggs, famoso empresarioa de época, conocido aplicación de estrategias Asa de marketing y comunicación suslaempresas (entoncespornolaera frecuente), adquirió el refresco para comenzar a distribuirlo. Así nació la que se convertiría en la marca más reconocida en todo el mundo. Siempre ha sido una de las empresas que ha marcado tendencia en marketing, y lo sigue siendo. En 2013 adquirió cuatro laboratorios de neurociencias aplicadas al marketing. Con su famoso «Enjoy Coca-Cola» nos enseñó que su refresco no se bebe, sino que se disfruta. Porque beber lo hace cualquier animal, pero disfrutar únicamente las  personas. Consciente de lo valorada y ansiada que siempre es la felicidad, pero particularmente en tiempos de dificultades, en estos últimos meses ha apostado fuerte para que relacionemos el refresco con ella.

72

 

 No sólo sus campañas ca mpañas publicitarias relacionan directa o indirectamente la marca con este valor. También ha promovido iniciativas como el congreso de la felicidad, que convocó a neurocientíficos de todo el mundo. La estrategia de Coca-Cola en torno a la felicidad es mucho más que una campaña  publicitaria. Asocia su marca con ser feliz. ¿Por qué? ¿Para decirnos que su refresco también es ansiado y deseado? No, porque no lo es; vas a la tienda más cercana, lo compras y listo. Lo que Coca-Cola persigue con esta estrategia es identificar su marca con valores  propios de personas, porque somos seres sociales que valoramos las relaciones humanas  por encima de todo. Cuando nacemos dependemos de nuestros padres para sobrevivir, y luego buscamos a alguien con quien compartir nuestra vida y tener hijos, que a su vez dependen de nosotros. Y en medio de todo eso no paramos de relacionarnos con gente. Trabajamos por y para personas. Nos divertimos mejor acompañados. Somos individuos que forman parte de un todo. Existimos para relacionarnos con los demás. Si tienes una voz prodigiosa disfrutas cantando, pero mucho más cuando ves que los demás disfrutan con ella. Es algo innato en el ser humano. Necesitamos relacionarnos, pues nuestra vida no tiene sentido sin los demás..., y Coca-Cola lo sabe. Ver rasgos propios de seres humanos en una marca hace que nos identifiquemos mejor con ella, gracias a que, de forma instintiva, buscamos relacionarnos con humanos. Por eso, Coca-Cola trabaja para que asociemos su marca a la felicidad, porque le ayuda a seguir manteniendo su posición de liderazgo, le ayuda a vender sin vender.

https://www.youtube.com/watch?v=6RT-iuPbc6s&list=PLdwozMDEg79-ImXRSQBAOmNPGaJul6vxZ. https://www.youtube.com/watch?v=6RT-iuPbc6s&list=PLdwozMDEg79-ImXRSQBAOmNPGaJul6vxZ.

73

 

4.4. La conexión con el instinto Alineando su marca con la felicidad, Coca-Cola conecta directamente con el instinto de sus clientes. Aunque lo correcto no sería hablar de instintos, sino de motivaciones, nosotros usaremos la primera palabra, puesto que no necesita ningún tipo de aclaración y es conocida por todos.

¿Recuerdas que en la construcción de la imagen mental interviene la experiencia  previa? Ésta no está formada sólo por el conocimiento que vamos adquiriendo a lo largo de nuestra vida, sino también por el que hemos heredado de nuestros antepasados. Por  eso me encanta observar a los bebés, porque son puro instinto, y analizar su comportamiento ayuda a descubrir parte de ese conocimiento heredado. Está de moda decir que las marcas tienen que emocionar. Y es cierto, así es. Pero no emocionar por emocionar. La parte de nuestro cerebro que controla las emociones también está directamente relacionada con los instintos. Las emociones son una vía, una herramienta para conectar con éstos. Por eso, muchas marcas emocionan con su

74

 

 publicidad, pero ya está. No venden porque no apelan al instinto. El instinto llama a la acción. Coca-Cola no te dice que bebiéndola serás feliz, porque todo el mundo sabe que eso no es verdad. Tampoco vende directamente con sus anuncios, ni hace ofertas en ellos. Con su publicidad, Coca-Cola busca hacerte sentir. Además, realiza pequeñas acciones cercanas a los consumidores, como el cajero de la felicidad. Para que sientan por un momento lo que es ser feliz haciendo feliz a otro, porque haciendo sentir es como se conecta con el instinto. Querer estar bien y conservar lo máximo posible la sensación de  bienestar es algo que todos buscamos sin saber por qué, es instintivo. Coca-Cola emociona para apelar a ese instinto. ¿Y todo esto cómo lo traslado a mi empresa, si yo no tengo presupuesto para hacer  anuncios en televisión ya que lo que tengo es una pequeña tienda? Buena pregunta. Hacer publicidad no es hacer anuncios en televisión ni en radio, ni hacer folletos para  buzonear, ni poner carteles. Publicidad es la herramienta para acercar la imagen mental sobre tu empresa que tiene tu cliente a la real, independientemente del canal que se use  para ello. En el capítulo anteriorseleccionamos describimos cómo haycanales que dirigirse clientey en canal de comunicación. Además, en qué está mialcliente en cada qué lenguaje debo hablarle. Vamos a dar el siguiente paso, completando lo anotado en nuestro manual ma nual estratégico para tratar de apelar al instinto del cliente. Todas las acciones de la empresa deben ir encaminadas a conectar con el instinto del cliente.

4.5. El divorcio marca-producto Esta es la primera lección que tenemos que aprender. Ahora es más fácil divorciarse que nunca; tan fácil, que la marca se ha divorciado del producto. Hace unos años era efectivo anunciar un producto. Hoy no, salvo que sea algo completamente nuevo. Tampoco lo es publicitar precios. Si tienes una tienda de videojuegos y continuamente estás lanzando al barrio folletos con ofertas, no te quejes cuando tus clientes continuamente te estén comparando en  precio con las grandes superficies. Tú les has enseñado a que lo hagan con las  promociones permanentes. Recuerda que comunicas más con lo que haces que con lo que dices. Las grandes superficies nacieron para vender barato, tú no. No anuncies lo que vendes, anuncia tu marca, la de tu tienda, y hazlo teniendo en cuenta que tienes que hacer sentir a tus clientes. Y de vez en cuando, lanza una oferta. Pero ¿cómo hacer sentir  conCoge una cuartilla? el manual estratégico y vamos a abrir un nuevo apartado dentro de «Comunicación». No, esta vez no. El apartado que vamos a abrir no se va a llamar 

75

 

«Publicidad». Se llamará «Gesto». Anda, ¿y eso? ¿Por qué gesto?

Porque los gestos son los que demuestran las emociones. Dándote un abrazo te estoy demostrando mi aprecio. Es mucho más efectivo que decirlo. Sonriéndote te estoy demostrando que estoy bien, o que estoy a gusto contigo, o que me estás divirtiendo. ¿No hemos gestos dicho que hay que más hacery mejor. sentir? Las palabras hacen sentir, pero cuando las acompañan hacen sentir La publicidad debe convertirse en pequeños gestos que hagan sentir al cliente. Bien, ya le hemos puesto nombre. Ahora vamos a buscarlo. No te preocupes, si el gesto en el que piensas es un beso, no te voy a decir que tengas que besar continuamente a tus clientes. Vamos a buscarlo, y ya te diré lo que vamos a hacer con él. Te voy a dar tres claves para encontrarlo:  — El gesto debe hacer sentir algo positivo a ojos de tu perfil de cliente. Debe hacerle sentir bien.  — Eso que le hace sentir debe provocar una respuesta inmediata y positiva (un beso provoca unarespuesta respuestadebe en elser no se seasienta la esperada).  — siempre El resultado de esa serotro, queaunque tu cliente más a gusto contigo.

76

 

Una sonrisa mirando directamente, un choque de manos, un toque con tu mano en el hombro o en el brazo...; también vale un chiste, un gesto de amistad, de cariño. Pruébalos. Házselos a gente que conozcas que coincidan con el perfil de cliente y quédate con aquel que mejor respuesta tiene. Aquel con el que veas que cambia (para  bien) la cara de tu cliente. Aquel con el que esboza una sonrisa o hace que el ambiente sea más distendido. Eso que siente debe ser lo que tú quieres que sienta cuando recuerde tu marca, tu empresa. ¿Y esto para qué sirve? Para la prueba del gesto. Cuando hagas un simple folleto  publicitario, cuando lo tengas en tus manos, piensa en lo que tú y tu cliente sentís con el gesto. ¿El folleto te hace sentir algo parecido? Si la respuesta es no, no vale. A romperlo y empezar de nuevo. ¿Tu web pasa la prueba del gesto? ¿No? Pues no vale, porque no hace sentir lo que debe. ¿Tu imagen corporativa pasa la prueba del gesto? ¿No? Pues tampoco vale. La sensación que tienes al entrar en tu tienda o en tu oficina, ¿cumple la prueba del gesto? Pues ya sabes. ¿Y los correos electrónicos que escribes a tus clientes?, ¿pasan la prueba del gesto? ¿No? Reescríbelos. Para Emocionar eso sirve elpara gesto. Para tenery una de provocar lo que debes hacer sentir a tu cliente. hacer sentir, hacerreferencia sentir para una respuesta, la cual es instintiva. Así, apelas al instinto de tu cliente sin contratar a Coca-Cola para que te diga cómo hacerlo.  No es cuestión de presupuestos. El neuromarketing nos enseña la base. La voluntad, la creatividad y la innovación hacen el resto. La publicidad en la que se persuade al cliente, o en la que sólo se da información sobre el producto, ha muerto.

4.6. El neurocaso: los sentidos y el marketing ¿Por qué es importante usar todos los sentidos en el marketing? Porque nuestro cerebro interpreta y construye su propia realidad a través de la información que recibe de todos los sentidos. Es así como funciona cuando compramos y cuando hacemos cualquier cosa. La fMRI no es la única herramienta para medir la actividad cerebral. Ésta es muy  precisa, pero tiene el inconveniente de que el individuo tiene que estar dentro de la  propia máquina de resonancia. Los cascos ergonómicos de neuroactividad por NIRS son una alternativa para poder hacer estudios de neuromarketing en circunstancias más reales y no en laboratorio. El casco NIRS es en realidad una malla que se puede llevar cómodamente debajo de cualquier gorra y es completamente inalámbrico. La «actividad cerebral» es recibida vía

77

 

Wifi por un ordenador situado en un punto dentro del alcance de la red, pero fuera del alcance de la vista de quien lo lleva puesto. Por tanto, no hay cables. Posee una densidad de sensores alta (128 o 256), lo que hace que los datos que aporta sean muy útiles y  precisos. Voy a comentar un estudio interesante en el que se usó esta tecnología. Antes recordaré que seguimos «aprendiendo los números en neuromarketing» y que necesitamos simplificar para entenderlo. Lo que sí avanzaré es en el uso, junto a estos cascos, de otra herramienta muy utilizada, que nos permite hacer eye-tracking, esto es, un seguimiento del movimiento de los ojos. Así podemos saber dónde mira el cliente en cada momento. Se puede hacer bien mediante unas gafas que, aparentemente, son normales (parecidas a las Google Glass), o incluso con una cámara de alta resolución (que puede estar oculta) apuntando al rostro del individuo y un software que registra cuál es el movimiento de los ojos. Combinando ambos (casco y eye-tracker ) con otro software, podemos saber dónde mira el cliente y cuál es «su actividad cerebral» cuando sus ojos apuntan a un determinado punto o zona, simplificando mucho todo el proceso. Se usaron otras herramientas de éstas, pero de momento quedamos conusaba estas ni tres. La pruebaademás tuvo lugar en una tienda de ropa nos en la que no se la vista ni el olfato como herramientas de marketing. Unos clientes voluntarios acudieron a visitarla varias veces, estando conectados a los sistemas antes descritos. Se colocaron ofertas de ropa de una mala calidad a precio bajo. El precio de las prendas en cuestión no superaba los 3 euros. El cliente percibía que estaba comprando ropa de baja calidad, así lo percibía y así se le hacía saber al cliente con la forma de exponerlo. Prácticamente ninguno las adquirió. Y en casi todos los casos, las lecturas de las herramientas de neuromarketing indicaban que los voluntarios participantes «rechazaban» lo que veían. Ni siquiera el precio los atraía. Sin embargo, cuando en la tienda se liberó el mismo aroma presente en una tienda de ropa de alta calidad, que estos clientes conocían perfectamente (fue uno de los factores a tener en cuenta al seleccionar a los voluntarios), algo cambió. Si esperabas que te dijese que al liberar este aroma los clientes compraron estas  prendas, siento decepcionarte. No fue ese el resultado. Cuando los clientes se aproximaban a éstas y veían que se trataba de productos de baja calidad, seguían tomando la decisión de no comprarlas. Lo curioso estuvo ANTES de que el cliente se acercase. Al liberar este aroma presente en tiendas de una firma de prendas de alta calidad, los indicadores de que se producía rechazo en las herramientas de neuromarketing no se activaban hasta que el cliente miraba las prendas. Antes de liberarlo, estos indicadores «saltaban» nada más entrar el cliente en la sala de ventas. El aroma influye en la percepción del cliente y lo predispone a lo que va a encontrar.

78

 

¿Sólo el aroma? No, también los sentidos restantes, pero el olfato es importante. Usar los sentidos, tiene sentido (valga la redundancia) únicamente si se tiene un buen  producto. Pueden ayudar a mejorar la percepción y la predisposición de los compradores, compradores,  pero no convierten algo de baja calidad en bueno. Usar más sentidos que la vista ayuda a que la percepción del cliente se aproxime a la realidad que nosotros queremos y no a la suya propia.

4.7. Resumen ejecutivo  Estrategias  — Comunicar al cliente de forma que su idea de nuestra empresa se parezca lo máximo posible a la realidad.  — Dejar huella en el cliente, conmoverle.  Propuesta  — Comunicación orientada a mi cliente y al de la l a competencia para posicionarnos como marca líder, aunque sea de otro segmento.  — Prueba del gesto.  Mitos desterrados  — La publicidad sólo sirve para vender (también hace marca).  — La publicidad es unidireccional: yo digo, mi cliente escucha (di lo que quieras, que el cliente no te escuchará salvo que le intereses).  — Hay que hacer publicidad centrada en el producto que se vende (centrada en conmover al cliente cliente). ).  — La publicidad tiene que informar sobre el producto que vendemos (tiene que apelar al instinto del cliente  para estar presente entre sus opciones).  Fundamento  — Nuestro cerebro es una máquina de construir realidades a partir de lo que percibe por los sentidos.  — Recordamos lo que nos hacen sentir mucho más que lo que nos dicen.

4.8.  Busineshing  para  para personas sin tiempo (IV) Si la publicidad tiene que pasar la prueba del gesto, y la web, y la decoración, y la música que pones en el hilo musical, todo... Adivina, ¿y tú? ¿Pasas la prueba del gesto? Tú tienes que pasar la prueba del gesto cuando estás con un cliente. Tienes que hacerle sentir lo que tu gesto, pero sin hacerlo. Así pues, si tu gesto es un chiste, no tienes que contarle ese chiste, pero el cliente tiene que sentirse como a ti te hace sentir  ese chiste. Casi nada. ¿Qué tal si aprovechamos el busineshing anterior para esto? El nuevo saludo debe recordarte también que tienes que pasar la prueba del gesto con los clientes. No te reocupes porque no lo consigas con todos. Es normal. Pero si no lo intentas, si no descubres cómo hacerlo, no lo conseguirás nunca con ninguno.  Así que, ya sabes, realiza realiza la prueba del gesto cuando estés con el cliente.

79

 

Si cada vez que estás con un cliente intentas hacer su vida un poco mejor, alguna vez lo conseguirás.

80

 

5  NEUROBRANDING «Hacer sentir sólo tiene sentido si incita a la acción.»

5.1. El caso Bollycao PANificio RIvera COstafreda es una empresa líder en la fabricación de bollería, aunque es más conocida por las siglas escritas en mayúsculas, o sea, PANRICO. En 1970 lanza al mercado uno de esos productos que perduran en el tiempo y es conocido  por varias generaciones: el Bollycao. Es una de esas marcas que se convierte en nombre de todos los productos de su clase. Es frecuente encontrar en Internet recetas para hacer Bollycao, cuando en realidad son de  bollos de leche rellenos de crema de cacao. Lo mismo le ocurre a la crema de cacao más famosa en España: pan con Nocilla es pan con crema de cacao, sea ésta de la marca que sea.

81

 

Con tantos años en el mercado, el Bollycao ha sido parte de la infancia de muchísimos niños que hoy día ya son mayorcitos. Tanto, que ya son padres de otros niños, aunque siguen siendo jóvenes (es que yo nací sólo 8 años más tarde que el Bollycao). Más de cuarenta años en el mercado son muchos años. Los niños de hoy tienen unas  preferencias diferentes a los de antes. En estos tiempos, en bollería industrial la oferta es amplísima. Tanto, que Bollycao ha visto mermadas sus ventas. Ya no es popular entre niños y jóvenes. En 2013 Panrico dio un giro a su estrategia con esta marca. Pensó: nuestros consumidores son niños, sí, pero no nos hacen caso. Sin embargo, sus padres fueron nuestros niños-clientes hace años. Y no sólo eso, pues los pequeños no compran, sino que son sus padres los que lo hacen. Panrico hizo lo que en marketing se conoce como un remake de la marca, un cambio en el diseño de la misma. Pero en lugar de evolucionarla para dirigirla al público joven, lo hizo acercándose a las líneas clásicas. A las del Bollycao que esos padres comían cuando eran niños. Y lanzaron el mensaje: «Padres, si disfrutabais con Bollycao, podéis hacer que hacía vuestros hijos sientan lo mismo hoy». Antes referencia a Nocilla, marca que ha hecho exactamente lo mismo. En la infancia de los que hoy son padres, ésta era prácticamente la única crema de cacao en el mercado a nivel nacional en España. Han rediseñado marca, envase, todo, para parecerse a la que fue en sus orígenes, a la que está en la mente de los padres de hoy, junto a los recuerdos de su niñez, para que la compren a sus hijos y compartan infancia.

82

 

http://www.youtube.com/watch?v=4jmAczBBvcc&list=PLdwozMDEg79-gBr7l9HtcVn1dGmjZVCEI http://www.youtube.com/watch?v=4jmAczBBvcc&list=PLdwozMDEg79-gBr7l9HtcVn1dGmjZVCEI..

Construir experiencias es hacer sentir al cliente como vehículo para apelar a sus instintos y llamarlos a la acción.

5.2. El fin del imperio de las empresas: las nuevas marcas Esta estrategia de Bollycao y Nocilla no es más que un paso visible de una nueva orientación al cliente y una comunicación que apela al instinto, pues una forma de emocionar al cliente es hacerle revivir tiempos pasados que traen buenos recuerdos. En este caso, apela al instinto materno y paterno. Los progenitores quieren que su descendencia viva todo lo bueno que ellos vivieron, cosa que con toda lógica es casi imposible, pues uno vivió algo bueno porque todo el entorno y circunstancias hicieron que lo fuese, entorno y circunstancias que hoy han cambiado completamente. Pero en lo que a instintos se refiere, no sacamos conclusiones racionales. En el capítulo anterior vimos que nuestro cerebro construye realidades a través de lo que percibe por los sentidos. En neuromarketing hablamos de experiencia corporativa  para referirnos a las sensaciones que percibe el cliente con la marca dentro o fuera del  punto de venta. A través de ella es como lograremos que nuestro cliente viva la experiencia que previamente hemos diseñado y que comunicaremos a través de los cinco sentidos. En esta ocasión no voy a hablar de cómo hay que diseñar una experiencia corporativa. Eso ya lo hice y se llama  Neuropymes (Ed. Pirámide, Grupo Anaya, 2013). Pero sí que me pararé para hablar sobre esos instintos a los que debe apelar la experiencia corporativa.

5.3. Instintos para construir marcas En realidad, esto no son instintos, sino una aplicación práctica de lo que se denomina motivaciones en el ser humano. En neurociencias y en psicología hace tiempo que no se habla de instintos. Pero lo que esta palabra representa es algo conocido por todos, fácil de entender y no necesita de una explicación técnica, por eso vamos a hablar de instintos. Los dividiremos en tres grupos: individuales, sociales y culturales:  — INDIVIDUALES. Aquí se encontrarían aquellos destinados a la supervivencia y  bienestar más primarios satisfacen nuestras necesidadesindividual. más básicas.Nuestros Hablamosinstintos de:

83

 

• Alimentación Alimentación.. Es lo que nos nos mueve a buscar buscar comida comida cuando cuando tenemos tenemos hambre. hambre. Si no nos alimentamos, no sobrevivimos.

• Superación. Superación. Nos mueve mueve a superar superarnos nos pa para ra ser mejores, mejores, y sobre sobre todo todo mejores mejores que que otros. Si mejoramos respecto a lo que éramos y a los demás, la especie mejora. Por eso nos hace sentir bien el ver que somos mejores que otros. • Búsqueda Búsqueda del placer. placer. A las nnecesid ecesidades ades básicas básicas de alimentac alimentación ión o de de lucha lucha por  la mejora y la supervivencia, la especie humana añade algo que no hacen las demás: el placer. Por eso inventamos los zumos y los refrescos. Nuestra necesidad de tomar agua (no podemos vivir sin ella) se ve alterada por la  búsqueda del placer a través, en este caso, del gusto. Beber un zumo es más  placentero que beber agua. Por eso el sexo en nuestra especie busca algo más que perpetuar la especie. El reproductivo sería otro instinto, pero para la empresa es mucho más interesante evocar al placer del sexo que al fin reproductivo. La diversión también es placentera, y evocarla suele tener muy  buen resultado. duda, del placer es, en general, el instinto más interesante para Sin apelar conlala búsqueda publicidad. • Curiosidad. Curiosidad. Tenemos Tenemos una necesid necesidad ad innata innata de de conocer conocer lo que descono desconocemos. cemos.

84

 

Este instinto nos ha permitido descubrir cómo funcionamos y cómo funciona lo que hay a nuestro alrededor. Curiosidad y creación van de la mano. Cuando adquirimos conocimiento nos encanta usarlo para construir, y así nacieron la rueda, los coches, la bombilla... • Adquisició Adquisiciónn y miedo miedo a la pérdid pérdida. a. Nos gusta comprar comprar cosas, cosas, pero sobre sobre todo todo no  perder lo adquirido. No me refiero sólo a comprar, sino también a lograr cosas y mantener los logros. Por eso decimos que estamos «programados» para no  perder lo que ganamos. • Control. Control. El deseo deseo de contro controlar lar tod todo, o, aunque aunque sea incont incontrolab rolable, le, es otro otro de los los instintos individuales. No podemos predecir el futuro, pero buscamos continuamente la forma de hacerlo porque escapa a nuestro control. ¿Qué son los partes meteorológicos? Una forma de predecir el tiempo. El futuro es desconocido y produce incertidumbre. Por eso conocerlo nos hace sentir más seguros. Buscamos continuamente la seguridad o, mejor dicho, eliminar la inseguridad. De ahí que existan los horóscopos, ya que responden a este instinto. ¿Y todo esto qué lectura tiene para una marca? Una agencia de viajes puede apelar al valor de la diversión individual de los miembros de una pareja. Lo haría haciéndoles sentir  la diversión que vivirían en un resort   mientras los niños están bien atendidos (placer de la diversión + protección familiar). No hace falta hacer anuncios en televisión  para eso. Se lo puedes contar con palabras a tu cliente, o con tu web. Un centro de formación puede apelar al instinto de superación y de sentirse mejor que otro, haciendo sentir la ventaja competitiva que puede suponer tener el conocimiento que imparten, evocando en cada posible alumno lo que se siente al superarse a sí mismo, o mostrando cómo lo que han aprendido con los recursos y ayuda del centro le hacen mejor para un trabajo que a otros candidatos. Comunicar que nos haga mejor que ellasotro dentro de la apelación cualquier al instintocosa de superación. Porsentir eso son deseadas marsecasencuentra marcas de lujo, porque hacen sentir al individuo que las tiene, instintivamente, mejor que sus iguales. Un portal de citas debe evocar en el cliente lo mismo que cuando tiene pareja, pero no asegurarle que la conseguirá porque posee una base de datos de miles de usuarios. El amor que mueve a las personas no atiende a razones. Un centro deportivo no debe apelar a la pérdida de peso de la operación bikini, la cual es dolorosa y provoca rechazo. Debe apelar al éxito de la misma porque esto incentiva, mientras que el sufrimiento no. Una compañía de seguros que oriente su comunicación a decir lo que el cliente no  perderá al contratar sus pólizas tendrá más éxito que la que dice aquello que protege. os mueve más rápido el miedo a la pérdida que la necesidad de resguardar.

85

 

Faltaría el instinto de repulsión. Es al que apela tráfico con muchas de sus campañas. Sin embargo, estudios de neuromarketing demuestran que no causa el efecto deseado. Por el contrario, lo que provoca es que se ignore el mensaje, porque evitamos prestar  atención a aquello que nos hace sufrir. Si un anuncio hace sentirte superior con ese producto, inmediatamente despierta un deseo de tenerlo. Aunque luego se te olvide con el siguiente spot, lo recordarás cuando veas la marca en la tienda. Si bien pongo ejemplos con anuncios, por ser muy gráficos, insisto en que puedes usar este mismo principio en cualquier canal.  — SOCIALES. Ya sabemos que el hombre es un ser social. A pesar de que por  encima de todo valora la supervivencia individual, necesita de los demás. Aquí se encuentran los instintos de: • Pertenencia Pertenencia a un gr grupo. upo. Necesit Necesitamos amos identi identificarn ficarnos os con más personas personas:: un equipo de fútbol, un club de aficionados a un deporte, una asociación... No sabemos vivir aislados. Si conseguimos que nuestros clientes hablen de lo bien que se sienten siéndolo, eso hará que otros potenciales deseen pertenecer a este exclusivo grupo. Es una de las estrategias que emplea Apple. • Seguimiento Seguimiento.. Neces Necesitamos itamos seguir seguir a algu alguien ien que que marque marque el camino, camino, la la ruta. ruta. De este instinto y de la autoafirmación de pertenencia a un grupo hablaremos un

86

 

 poco más adelante con más detalle. • Maternal/pa Maternal/paternal ternal.. Aquí entran entran en en juego llos os valores valores familiare familiaress y los instint instintos os de  protección de los padres hacia los hijos, aquellos que nos hacen anteponer los intereses de nuestros hijos por encima de los nuestros para garantizar la supervivencia de la especie. Ver a nuestros hijos superarse y conseguir metas nos hace sentir placer, aunque muchas veces buscamos que ellos sean lo que nosotros no hemos podido ser, sin tener en cuenta lo que quieren. Lo hacemos atendiendo a nuestro instinto de superación propio. En realidad no lo hacemos  por ellos, sino por nosotros. nosotros. A un centro educativo privado le resultará más útil hacer ver que en ese colegio los niños lograrán lo que sus padres no consiguieron, porque donde ellos estudiaron carecían de la metodología y medios de ahora. Por eso tienen tanto éxito los centros que usan metodologías completamente opuestas a las vigentes cuando los papás eran estudiantes. Así hacen sentir que al menos los métodos sí serán más eficaces, puesto que con ellos no funcionaron como querían y éstos son contrarios. c ontrarios. El cuidado del otro también se encuadra en este grupo. Estamos programados para cuidar de nuestra descendencia, pero, desgraciadamente, no tanto para cuidar de nuestra ascendencia. Haríamos por nuestros hijos lo que no somos capaces, en general, de hacer   por nuestros padres. Nuestros padres ya han cumplido su misión; hay que proteger al futuro, no al pasado. Y lo mismo pensarán nuestros hijos de nosotros. Sin embargo, pese a que instintivamente no protegemos el pasado, culturalmente sí (menos mal). De ahí el siguiente grupo.  — CULTURALES. La cultura, es decir, el conocimiento adquirido y transmitido generación tras generación, lleva a modificar comportamientos individuales, como en el ejemplo anterior. Por eso, una estrategia de marca o una experiencia corporativa debe tener como centro al perfil. él se tiene en cuenta el lugar y los rasgos culturales. Cuando somos niños y másEn pequeños somos, más nos movemos  por nuestros instintos. Todos nuestros comportamientos son correctos desde el  punto de vista instintivo, pero no desde el punto de vista cultural. Nuestros padres son los primeros que nos enseñan lo que está bien o mal, de acuerdo al conocimiento que ellos han ido adquiriendo a lo largo de su vida. Así, «heredamos» comportamientos de nuestros padres. Lo escaso es mejor valorado, gracias a este grupo de instintos heredados. La generosidad es socialmente considerada una virtud, porque serlo supone una lucha contra el egoísmo innato que poseemos. capaces de hacer cosasparte que, racional por cultura, ni nos de planteamos. EseInstintivamente es uno de los seríamos papeles de la razón. Nuestra es capaz parar un comportamiento que se origina por instinto. Por eso, es más efectiva una experiencia de

87

 

marca o una experiencia corporativa que apela al instinto a la vez que da argumentos a la razón, que otra que no lo hace. Y debido a ello, por muy clara que sea la llamada al instinto, si el precio es excesivo, el cliente no compra. Sin embargo, si damos argumentos que justifiquen el precio a la vez que el cliente experimenta esa vivencia, venderemos más. La razón puede parar cualquier acción, por muy instintiva que sea. Es un error pensar que todo es emoción o instinto.

5.4. Una experiencia instintiva: la prueba de conexión Vamos a integrar este conocimiento en la estrategia de marca de nuestra empresa. En el capítulo anterior ya dimos el primer paso con «la prueba del gesto». Es una forma simple para tener en cuenta que nuestra comunicación tiene que hacer  sentir al cliente. Todo aquello que pase la prueba del gesto hace sentir, pero no necesariamente instinto. Es unpara primer la logotipo, acción que estamos  proyectando, ya apela sea un altexto publicitario la webfiltro. o un Si nuevo no para ese filtro, no vale. Ahora bien, una vez que la ha pasado, necesitamos que apele a la dualidad en la que se basa el ser humano, basándose en el instinto y en la razón. Por eso, lo primero que hay que hacer es determinar a qué acción o acciones instintivas debemos apelar. Para ello buscaremos cuáles de las anteriores están presentes en nuestra actividad comercial. No se trata de elegir una, sino de descubrirla. Así dicho,  parece mucho más complicado de lo que es. Si tenemos una tienda de souvenirs en una zona turística, ¿qué instintos podemos identificar? Preguntémonos por qué nos compran artículos. a rtículos. En primer lugar, para recordar las vacaciones. Igual que el objeto que elegimos en el  primer capítulo (busineshing) nos recordaba que debíamos tener presente cómo mejorar  la vida del cliente, un souvenir nos recuerda lo a gusto y lo bien que nos sentimos de vacaciones (evocar la diversión personal en un momento concreto). Al menos eso es lo que creemos, porque a la vuelta todos acaban olvidados y, con suerte, en un estante. Pero eso da igual. Pensamos en el momento, pues el futuro siempre es incierto y lo evitamos instintivamente. También está presente el sentirnos mejores que los demás. Muchas veces regalamos souvenirs a determinadas personas para hacerles ver que hemos estado en lugares que ellos no. Lo hacemos, aunque ni lo decimos ni lo reconocemos. Otras, lo hacemos por el simple hecho de que quien lo recibe sienta que nos hemos acordado de padres él incluso estando fuera (pertenencia a unhan grupo de lossin demás). Por eso los traen regalos a sus hijos cuando ido ydecuidado vacaciones ellos. Además, así disminuyen su sentimiento de culpabilidad por haberse ido, al hacer que

88

 

éstos se sientan bien tras abrir el presente. Es curioso cómo el valor del producto depende de quien lo compra. Una botella de licor de plátano de 3 euros comprada en las Islas Canarias, donde este fruto es típico, vale mucho más si te lo trae tu hijo que ha viajado con el colegio que si te lo trae tu cuñado, en cuyo caso lo que piensas es «pues si que se ha estirado». Los instintos están presentes en todos los actos de nuestra vida, y las actividades comerciales son uno más. Se trata de descubrirlos y orientar nuestra estrategia de marca y comunicación a apelarlos, emocionando al cliente a través de los diferentes canales que usemos. A continuación de «gesto» colocaremos aquel instinto o instintos presentes en nuestro negocio. La prueba del gesto se completa con el instinto al que debe apelar. Así, toda acción debe pasar primero la prueba del gesto y después la del instinto. A ambas juntas la llamaremos «prueba de conexión», puesto que el objetivo es conectar con el cliente, aumentar eso que en marketing se llama engagement. En el ejemplo de los souvenirs, imaginemos que nuestro gesto es un chiste y queremos apelar al recuerdo del placer de las vacaciones. A la hora de hacer la web, debe ser igual divertida que el chiste, yNosulos contenido debe recordar lo quesino se siente de vacaciones en de la ciudad donde estamos. monumentos de la ciudad, el placer  de estar de vacaciones allí. A la hora de elegir productos para vender, sí buscaremos que, además de la prueba de conexión, tengan relación con el lugar. Otra cosa más a tener en cuenta para elegir productos (además del cliente y sus carencias) es que siempre que sea posible deben pasar la prueba de conexión. Por último, identificaremos los contraargumentos racionales que el cliente pueda usar  y los tendremos en cuenta en nuestro mensaje. Primero hacer sentir llamando al instinto, y después argumentar como segundo objetivo. Con un anuncio se ve todo más claro, pero ¿cómo apelar al instinto con un logo? ¿Y a través del oído? Verificaremos cada acción desde el punto de vista emocional, instintivo y racional, en ese orden.

5.5. El caso Mickey Mouse  Nadie duda de que Walt Disney fue un auténtico genio creativo. Sólo hay que ver el éxito intemporal de sus creaciones, que siguen gustando a los niños de hoy igual que gustaban a los niños de hace veinte o treinta años. Los mismos que veíamos los dibujos comiendo Bollycaos o pan con Nocilla.

89

 

Entonces sabíamos mucho menos que hoy sobre neuromarketing. Sin embargo, en la cara de Mickey Mouse se usan algunos principios de diseño que hoy nos enseñan las neurociencias aplicadas al marketing. Disney los usó por pura intuición. Está formada por circunferencias. Su rostro es una, sus orejas dos. Y su nariz y sus ojos son elípticos. Usa lo que denominamos formas orgánicas. En la naturaleza, todo lo que tiene formas rectas es peligroso: los filos de las rocas, los pinchos...; por ejemplo, las plantas cuyas hojas son rectas suelen cortar. Sin embargo, las plantas hojas redondeadas serser suaves. Unaypiedra afectada por Si la erosión delcon agua se vuelve curva,suelen deja de cortante pasa aafilada ser lisa y suave. instintivamente tendemos a huir de lo que puede hacernos daño, también lo hacemos con aquello que tiene formas que nos lo recuerdan. Por eso, visualmente, es mucho más atractivo aquello que no amenaza, aquello que tiene formas curvas. Las medidas de la cabeza de Mickey son otra de las claves de por qué gusta tanto. Su frente guarda una proporción respecto al tamaño de sus ojos que nos hace sentir ternura,  porque nos recuerda a los cachorros. Los bebes recién nacidos tienen unos ojos muy grandes en relación al resto de la cara. Con los años, la cabeza crece más que los ojos. Esto es un mecanismo de defensa de la naturaleza. Hace que las mamás, y sobre todo los  papás, que no han llevado el niño en el vientre y no han establecido un vínculo  bioquímico con ellos, sientan sientan ternura y no ganas de comerse a sus crías. Estudios de neuromarketing demuestran que diferentes caras de Mickey, con las

90

 

 proporciones alteradas y usando más líneas rectas, no son tan «atractivas» ni «conectan» tan bien como la original. Éstas son algunas estrategias que podemos usar en la creación de la parte visual de nuestra experiencia corporativa para apelar al instinto, pero hay más.

https://www.youtube.com/watch?v=ywlzKAP6I-o&list=PLdwozMDEg7990bSl5AIoIeIMGW40v2q-F.

 — Las formas rectas y punzantes nos hacen sentir más incómodos que las curvas y suaves.  — Las formas que recuerdan a los ojos grandes mejoran la memorabilidad.

5.6. Estrategias visuales para apelar al instinto A través de la vista comunicamos con los colores y con la representación gráfica de la marca, lo que comúnmente se conoce como logotipo y ccolores olores corporativos. Siguiendo la línea abierta en el caso anterior, nos centraremos en las formas que podemos usar en la gráfica corporativa. Una representación gráfica de marca, además de evocar los valores que debe comunicar la experiencia corporativa, debe perseguir dos objetivos: ser memorable y captar la atención del perfil de cliente para el que se diseñó. Memorable es que se pueda recordar fácilmente. Si tu logo no queda grabado en la mente de tu cliente, no sirve para nada.

91

 

Si de lejos ves unas curvas amarillas sobre fondo verde, inmediatamente pensarás que allí hay un McDonalds. Luego, a lo mejor resulta que no, que era otra cosa que se  parecía. Pero pensaste en esa marca, y lo hiciste gracias gracias a que ese símbolo es memorable. Para que lo sea, debe ser sencillo. A nuestro cerebro no le gusta pensar mucho para identificar las cosas. La M amarilla de McDonalds es mucho más fácil de recordar que el escudo institucional de un país. Por eso, como marca para promocionarlo turísticamente se usa un símbolo diferente al escudo. Cuando decimos que una expresión gráfica de marca debe captar la atención, no me refiero sólo a lograr que cuando pasemos cerca la miremos, sino que debe perseguir que lo hagamos durante unos instantes, a todos o a alguno de sus elementos. Una función muy importante de nuestro cerebro es reconocer caras. Gracias a ella somos capaces de reconocer el rostro de nuestra madre entre los demás al poco tiempo de nacer. Es un cometido importante en nuestro día a día, tan importante que nos lleva a  buscar rostros en objetos inertes que carecen de ellos. ¿Nunca has dicho que un coche tiene cara de malo? Identificamos una cara en el conjunto formado por faros y parrilla delantera. Bélmez es un pueblo famoso por tener una casa con unas manchas con forma de rostros sólo humanos. En el plano muchas respecto. En al el científico una: nuestro cerebroesotérico entra enhay acción cadahipótesis vez que alalgo se parece conjunto formado por ojos, nariz y boca, y fabrica una imagen de una marca con estos elementos.

Amazon tiene una flecha naranja en la parte inferior de su logo. Esa flecha va desde la letra «a» a la «z», y sirve para indicar que esta web, famosa por vender libros y discos, lo tiene todo desde la primera a la última letra del alfabeto. Sin embargo, poca gente descubre ese significado. Lo que sí perciben todos es que el logo de esta compañía contiene una sonrisa. Cuando en neuromarketing analizamos el movimiento de los ojos al observamos en cómo la vista se ser detiene en dicha Eso en es gracias a que queverlo, nos detengamos lo que podría una cara. Fijarflecha. la mirada una parte del hace logo hace que lo recordemos mejor, incluso aunque no nos interese la marca que representa.

92

 

Si introducimos un símbolo espinoso en otro con formas curvas, la vista se centra en el primero. Instintivamente estamos identificando el peligro (formas punzantes) en un símbolo curvo (no amenazante). Usar un elemento con formas rectas en un diseño con curvas ayuda a la memorabilidad. Sin embargo, usar únicamente formas rectas y  punzantes evita que centremos la vista vista en él, pues instintivamente hhuimos uimos de la amenaza.

Del mismo modo que no entendemos una voz sin cara y nos inventamos una, tampoco entendemos una forma incompleta. El símbolo de Carrefour en realidad no es una C, sino dos flechas. Simbolizan las dos direcciones de una esquina, que es  precisamente lo que significa el nombre en francés. Sin embargo, esa «C» capta nuestra atención. Eso es porque no está definida, no hay una línea que determine su contorno, sino que es nuestro cerebro quien la construye. Eso lo hace memorable. A través de la vista debemos llamar la atención y aumentar la memorabilidad de la marca.

5.7. Estrategias auditivas: el audiotipo La construcción de esa realidad propia de la que hemos hablado en varias ocasiones está muy influida por lo que percibimos a través del oído. Incluso hay quienes soñamos

93

 

con música. Nuestro cerebro pone banda sonora a nuestros sueños, como si se tratase de una película, para hacernos vivir esas situaciones irreales con más intensidad. El cine es el «culpable» de esto. Se trata de un ejemplo más de cómo lo cultural influye en nuestras vidas y «modifica» nuestro comportamiento. Usar música en el punto de venta puede influir en el consumidor e invitar a la compra si apela a los instintos. En una tienda de ropa para bebés es mucho más efectivo usar la  banda sonora de D’artacan que la de Pocoyo, pues apela a la infancia de los que van a comprar. Los pequeños no llevan dinero. El papel del oído en el punto de venta está claro, pero, ¿y en la implantación y desarrollo de la marca? Acompañar las apariciones de la marca con una música que evoque la prueba del gesto ayudará a evocar una emoción en el potencial cliente. Es lo que se hace en  publicidad. Es el uso más evidente, siempre que el medio lo permita, aunque no es el único. Hay una práctica muy extendida entre fabricantes de vehículos para anunciar sus coches en televisión y radio. Renault, Seat, Peugeot u Opel, entre otras, terminan siempre sus anuncios con una misma melodía muy corta. Renault, por ejemplo, usa una  pequeña misma. De este modo, el espectador esté  prestandopercusión. atención alSiempre anuncio,laidentifica rápidamente deaunque qué marca se trata. Lano usaletanto en televisión como en radio y en vídeos de YouTube. Todos acaban con una animación del logotipo y el mismo sonido. Seat usaba hasta hace poco una voz sensual que decía: «Autoemoción». Samsung, Intel o Línea Directa (seguros) también emplean esta estrategia.

94

 

Es lo que denominamos audiotipo. Un sonido muy corto, pero que llega a asociarse con la marca tanto como su imagen. A estas grandes empresas, que continuamente están haciendo anuncios en radio y televisión, les resulta muy fácil usar un audiotipo, pues continuamente están presente en los medios. ¿Pero cómo hacerlo en una Pyme? Una posibilidad es usarlo en los programas de TPV, de tal modo que al finalizar una compra se oiga un sonido concreto en el punto de cobro. Muchos programas tienen esta función; sin embargo, nunca se usa. Integrar un audiotipo en ese momento y concluir los  pocos anuncios que hagamos en radios o televisiones locales con él, ayudará a que el cliente identifique el sonido con la marca. En un estudio se observó cómo el sonido de la apertura del cajón portamonedas de las cajas de los comercios activa zonas de recompensa en los empresarios y las contrarias en los clientes. Usar un audiotipo en ese momento ayuda a tapar el sonido del cajón al oído del comprador y además ayuda a fidelizar, identificando nuestra empresa con ese sonido. Al tratarse de un clip tan corto, también podemos usarlo en los vídeos que usemos en

95

 

las redes sociales. No supondrá alterar el tamaño total de los mismos ni complica su edición. Es importante que el audiotipo esté al final, porque se recuerda mejor. También que no se mezcle con la banda sonora del clip en cuestión, para que no se confunda con ésta. Si el resto de la experiencia ha logrado asociar un buen recuerdo a la marca, se convierte en una herramienta de fidelización de clientes, pues evocará en ellos esas sensaciones cada vez que lo escuchen. Ya que estamos hablando de sonido, no quisiera dejar pasar la ocasión sin hablar de un punto muy importante al trabajar con este sen-tido.  No sé si te pasa como a mí. Me encanta escuchar música m úsica en el coche. c oche. No soy de los que van con las ventanas bajadas con la música a toda pastilla. Yo lo hago con los cristales cerrados. La resonancia del habitáculo permite escucharla de una forma que es difícil hacer en casa (sin molestar a los vecinos o al resto de la familia, claro). Soy de esos que cuando va a aparcar baja el volumen de la radio. Nos pasa a muchos. Vaya tontería, ¿verdad?, ¿qué tendrá que ver el aparcamiento con el volumen? Pues este comportamiento responde también a algo instintivo. Cuando concentramos una tarea, en realidad lo que estamos haciendo es que poner  el «foco denos atención en ella».en Usando un lenguaje informático, podríamos decir la mayoría de recursos de nuestro cerebro se usan para procesar todo lo relacionado con ella. Dejamos de prestar interés a otras cosas para centrarnos en lo que estamos haciendo. Es por eso que bajamos el volumen, para que la música no nos distraiga de la maniobra de aparcamiento que vamos a comenzar unos instantes más tarde y que requiere de toda nuestra atención. Por eso, además de escoger una música adecuada para nuestro propósito, también debemos emplear un volumen adecuado y la forma en la que se usará con el cliente, para que todo el mensaje sea coherente. Un volumen excesivamente bajo hará que se oiga ruido, y uno muy alto puede hacer  que el cliente se concentre en lo fuerte que está el sonido y ello dé al traste con el resto de la experiencia. A través del oído trataremos de conseguir la mejora de la memorabilidad y de lo que siente el cliente.

5.8. El caso Massimo Dutti Massimo Dutti es una marca propiedad de Inditex. Es uno de los grupos que en España integra todos los sentidos en la estrategia de branding,  en cada una de sus marcas. Aunque en este caso tendríamos que hablar de marketing sensorial, no de neuromarketing, pues no emplea ninguna herramienta ni conocimiento de este último  para elegir los diferentes elementos (música, (música, olores, etc.).

96

 

Todas las tiendas Massimo Dutti tienen un mismo aroma presente en ellas. Es el que han elegido como odotipo. No es uno conocido, sino que ha sido creado expresamente  para ellos. La mayoría de las veces olemos, pero no somos conscientes de lo que estamos oliendo. Nosotros no, pero nuestro cerebro sí. Massimo Dutti, con el mismo aroma en todos los establecimientos, persigue que asociemos rápidamente la experiencia corporativa vivida en una tienda conocida de la cadena a cualquier otra, aunque sea la primera vez que entramos.

97

 

https://www.youtube.com/watch?v=biXIyV7JgSg&list=PLdwozMDEg799VvzYm_mIYpFbdaDlRp6GF.

5.9. Estrategias olfativas  No es necesario hacer un aroma a roma propio para integrar el olfato en nuestra experiencia corporativa y, por tanto, en nuestra estrategia de marca. Podemos usar aromas ya existentes. Lo que verdaderamente aportará, como ocurre con otros sentidos, una ventaja competitiva no es el hecho de tener un odotipo, o usar un aroma concreto en una estancia, sino cómo se hace uso del sentido del olfato en pro de la experiencia corporativa. El olfato tiene un poder evocador mucho más grande que el oído. La interconexión entre sentidos y sistema límbico hace que asociemos con facilidad aromas a hechos, a vivencias. Con lo que, conociendo al perfil de cliente, podemos usar el olfato para evocar etapas de su vida. Exactamente igual a como hacíamos con el oído, pero de una forma mucho más potente y en un plano menos consciente. En general, nuestro cerebro está a atento a los contrastes, pero ello ocurre especialmente con el olfato. Uno no se para a pensar en el olor que tiene una naranja hasta que un día huele más intensamente de lo habitual o huele mal. En ese momento somos conscientes de que ese aroma es diferente, hecho que llama nuestra atención. Si abrimos una tableta de chocolate, nuestro cerebro espera encontrar aroma a chocolate. Sin embargo, si previamente hemos rociado el interior del envoltorio con  perfume comestible de naranja, despertaremos el interés del cliente, que percibirá un aroma distinto al que esperaba, e incluso al probarla notará mucho mejor los matices a

98

 

naranja, que pasarían desapercibidos para el paladar de la mayoría. Es más, usando un olor puede que los consumidores identifiquen un sabor relacionado con éste, sin que realmente esté presente en lo que comen. En una tienda de bebé, un ligero olor a talco evoca limpieza y la infancia de los  papás. Pero es un aroma esperado. Sin embargo, no lo es tanto el de caramelo de frutas, que también evoca la misma época y es inesperado. Ello «despierta» a nuestro cerebro  para captar información, pues le resulta extraño extraño encontrarlo. Empresas como Massimo Dutti no usan esa estrategia, sino que juegan con la intensidad. Esta empresa usa su aroma propio de forma intensa. Al ser muy fuerte, la mayoría de las personas son conscientes al entrar de que hay un olor especial. Esto logra un efecto parecido al anterior, pero con un gran inconveniente: puede llegar a saturar el olfato.

Debemos usar aromas con una intensidad adecuada para que no sature la nariz del cliente. Hacerlo supone tirar por la ventana toda la estrategia. Además, usar un aroma

99

 

completamente nuevo, hecho exclusivamente para nosotros, tiene un gran inconveniente: que el cliente sólo lo olerá en nuestros establecimientos, nunca fuera. Es mucho mejor  escoger un aroma que esté presente en la vida del cliente, pero sin que sea uno muy corriente, como el del pan recién hecho. El uso de todos los sentidos posibles, integrados en una estrategia de marca, ayuda a dar credibilidad a lo que vemos. Porque pese a que, como dice el refrán, una imagen vale más que mil palabras, en lo que a marcas y publicidad se refiere nos hemos convertido en escépticos visuales. A través del olfato, trataremos de evocar el pasado conocido del cliente para completar la generación de confianza en la experiencia.

5.10. El neurocaso: el instinto placentero El famoso neurocientífico Antonio Damasio sostiene que el hombre es un ser dotado desde su nacimiento con mecanismos de supervivencia. También, que a través de la educación y la cultura adquirimos otros que se añaden o modifican a los innatos. Los mecanismos de los que habla Damasio es lo que nosotros hemos llamado instintos, los presentes desde nuestro nacimiento y los modificados culturalmente. uestro cerebro no está programado para percibir objetivamente la realidad, sólo para sobrevivir. En neurociencias no se habla de los instintos del hombre, sino de los sistemas de recompensa de nuestro cerebro, ¿te suena? Esto es porque existe una relación muy estrecha entre instinto y «sentirnos bien», entre instinto y placer.  Numerosos estudios sobre autosuperación y liderazgo demuestran que las zonas de recompensa se activan en personas que se sienten identificadas con otras que están a  punto de conseguir objetivos, y mucho más cuando los consiguen. Por eso el instinto de superación nos hace sentir bien. Un conocido estudio en el que se enseñan a una madre fotografías de su bebé y de otros, también muestra que cuando veía imágenes de los pequeños descansando y reposando tranquilamente la mamá estaba más relajada. El instinto de protección hace que la madre se sienta bien, porque le causa placer. Ya comenté que únicamente con la actividad cerebral, de momento, no podemos deducir lo que siente la persona. Necesitamos apoyarnos de otras herramientas, que denominamos biométricas para intentar deducirlas y en el análisis profundo del medio. Herramientas como los pulsómetros, que miden el ritmo cardíaco. Por eso, tras este estudio que comentaba se puede saber que la mamá se siente más relajada, al emplearse estas herramientas. En neuromarketing también se emplean GSR y otros sistemas para medir la actividad

100

 

electrodermal, que hacen mediciones relacionadas con la sudoración, ya que con determinadas emociones nuestra sudoración cambia. Esta herramienta puede detectar  simplemente si quien la porta siente o no emoción, aunque no cuál o si es positiva o negativa, únicamente «presencia» o «ausencia» de emoción (usando un lenguaje cercano). Estamos en una permanente búsqueda del placer. Continuamente deseamos hacer  cosas que hagan que nuestro cerebro desencadene mecanismos para la liberación de esas sustancias que nos hacen sentirlo. Por eso, orientamos nuestra comunicación y publicidad a hacer sentir bien, y por eso apelamos a los instintos, porque todos nos hacen sentir así. Decir que apelarlos es garantía de que el cliente actúe comprando es como decir que existe en nuestro cerebro un botón que si pulsamos el cliente automáticamente comprará. No existe ese botón mágico. Aunque lógicamente, si nos focalizamos en un perfil de cliente que conocemos, comunicamos en un lenguaje cercano a él y apelamos a sus instintos, la probabilidad de compra es mayor. No está garantizado el éxito, pero sí podemos aumentar la  probabilidad de conseguirlo. conseguirlo.

5.11. Resumen ejecutivo  Estrategias  — Apelar al instinto del cliente.  — Comunicar a través de los cinco sentidos.  Propuesta  — Experiencia corporativa.  — Prueba de conexión.  Mitos  — Lasdesterrados marcas tienen que emocionar (la emoción es la vía de apelación al instinto; el iinstinto nstinto llama a la acción; emocionar porque sí no sirve).  — Comunicamos sólo con lo que decimos (comunicamos mucho más con los pequeños detalles y con lo que hacemos).  — La vista es el principal sentido en el marketing (es el más usado, pero también el más sa saturado). turado).  — La música sirve únicamente para el punto de venta y para aacompañar compañar a la publicidad (podemos usar un audiotipo).  Fundamento  — Nuestro cerebro es una máquina de construir realidades a partir de lo que percibe por los sentidos.  — Lo instintivo genera placer y buscamos continuamente sentirlo.  — El placer es la forma que nuestro cerebro tiene de «decirnos» que le gusta que hagamos algo. a lgo.

5.12.  Busineshing  para  para personas sin tiempo (V)

101

 

 Hasta ahora hemos puesto en práctica pequeños ejercicios destinados a hacernos cambiar hábitos y aportarnos mucha información necesaria para el giro que debemos dar a nuestra empresa y que, hasta ahora, pasaba desapercibida.  Pero cuatro ojos ven más que dos. Y ocho más que cuatro. Y en nuestra empresa hay más gente que interactúa con el cliente. Por tanto, todos somos responsables de lo que  siente el cliente y cómo lo siente. Ha llegado la hora de que todos los miembros de la empresa hagan todos y cada uno de los ejercicios de busineshing que has estado haciendo. ¿Y por qué ahora y no desde el principio? Porque es mucho mejor sentir y vivir que decir. Porque el que tu equipo, tu gente, vea que van a hacer algo que tú has estado haciendo, no sólo le da más valor, sino que te da a ti más credibilidad. No dices algo que hay que hacer, sino que compartes con ellos algo que ya haces y que te ha aportado un cambio en lo personal, con el objetivo de hacer un cambio en la orientación de la empresa. Comparte los ejercicios, lo que has observado y la información que has obtenido. También el manual estratégico. No se trata de obligar a que hagan, sino que vean la utilidad de lobarco. que haces, que lo hagan por propio estamos en el mismo Todospara pertenecemos al mismo grupo,convencimiento. al mismo equipo.Todos El mismo que ahora tiene un nuevo jefe: el cliente. Tú solo no conseguirás implementar ningún cambio en ninguna organización. Ni siquiera en la tuya (que tampoco es tuya).

102

 

6  NEUROLIDERAZGO «Cuanto más dejes en manos del azar, menos habrá en las tuyas.»

6.1. El caso Pablo Alborán El malagueño Pablo Moreno de Alborán Ferrándiz, más conocido como Pablo Alborán, es un cantautor que cuenta en su haber con cuatro nominaciones a los Grammy Latinos, en el mismo año del lanzamiento de su primer disco.

Sus comienzos no vinieron ni de la mano de una productora discográfica, ni de ninguna cadena de radio o televisión, sino de Internet y YouTube. Pablo colgaba vídeos tocando sus propias canciones en la red. Nadie le conocía, no era famoso, pero sus seguidores iban viendo cómo evolucionaba, esperaban cada nuevo tema, le veían crecer  como artista.

103

 

Un tiempo más tarde se le presentó la oportunidad de grabar su primer disco. Como la Red había sido su trampolín, quiso que siguiera siendo protagonista en esta nueva etapa. Colgó vídeos de lo que quería incluir en su primer trabajo discográfico y consultó con sus fans. Seguro que algún productor hace unos años hubiese dicho: «¡Qué disparate!, si tiene los vídeos gratis en la red, ¿quién va a comprar el disco?». Cuando este primer LP vio la luz lideró las listas de ventas durante varias semanas. Su disco fue un paso más, pues él ya llevaba años haciendo marca, dándose a conocer al mercado. Cuando su trabajo se convirtió en producto, todos esos años dieron su fruto, que se tradujo en un éxito en ventas. Demostración práctica de que antes que buscar un producto o un negocio, lo que hay que buscar son clientes. Pablo componía sus canciones en función de lo que le pedía su  público. El hacerles partícipes de su historia le convirtió en un referente, en un líder para ellos. En el mundo de la empresa, en general, es frecuente oír hablar de liderazgo. Se dice que no hay que dirigir, sino liderar. También en el mundo comercial hablamos de liderar  equipos ventas.mucho. Vamos a hablar de liderazgo, pero no en ese sentido. De eso ya se ha hablado de y escrito  No es lo mismo ser el líder de tu equipo, que ser un líder para tu cliente. Ser líder en tu empresa, en tu equipo, te ayuda a que todos saquéis lo mejor de vosotros mismos, lo que, además de ser fundamental, indirectamente, te ayuda a vender. Ser un líder para tu cliente hace que directamente vendas más, como hizo el protagonista de este caso. Ser líder para el cliente no significa que seas el que más vende. Eso es ser líder del mercado. Lograr que se sientan parte de tu trabajo, ser inspirador para ellos, eso es ser  líder para el cliente. Pablo vendía porque cantaba bien, sí. Si cantase mal no lo compraría ni lo seguiría nadie. Pero la clave de su éxito no es sólo eso. Otros muchos cantan bien y no han triunfado, y mucho menos han tenido tanto éxito en ventas. Por eso, tener un buen  producto no es suficiente. Además de cubrir carencias en el cliente, hay que hacer a éste  partícipe de la vida de la empresa, compartir con con él nuestra historia.

104

 

https://www.youtube.com/watch?v=fMDEBtH-3WE&list=PLdwozMDEg7992ZP2EgKAJAnDjTSDYPUYP.. https://www.youtube.com/watch?v=fMDEBtH-3WE&list=PLdwozMDEg7992ZP2EgKAJAnDjTSDYPUYP

6.2. La necesidad instintiva de un referente El hombre es un ser social que pone al servicio de los demás sus capacidades individuales. Es decir, le damos al otro aquello que sabemos hacer bien. Para que ese gran grupo del que formamos parte avance, necesitamos que lo haga en una misma dirección. Por eso, desde que vivíamos en cavernas, siempre ha habido un líder de la manada, alguien que marca el camino a seguir al resto. En nuestros orígenes, quien marcaba el paso era el más fuerte. Los demás lo seguían  por miedo a ser reprendidos. Desde entonces hemos evolucionado. Ya no se impone la ley del garrote. Los líderes inspiran, marcan tendencias y muestran que es posible hacer  lo que predican, porque ellos son un ejemplo vivo de lucha y logro de objetivos. El propósito de la Iglesia al nombrar santos era precisamente ése, mostrar casos de  personas que habían hecho realidad su doctrina, ejemplos en el que todo el mundo  pudiese mirarse. Lo que ocurre es que tendemos a idealizar a nuestros referentes, cosa que pasó también con ellos. Nadie los ve como un igual, sino como alguien especial capaz de lograr y conceder cosas extraordinarias. Fíjate qué paradoja. Necesitamos referentes para mirarnos en ellos y ver que nosotros  podemos ser iguales. Sin embargo, de manera innata, los idealizamos, convirtiéndolos convirtiéndolos en inalcanzables. Con las marcas actuamos exactamente igual. Cuando una marca se convierte en líder   para sus clientes decimos que es una lovemark.  También la idealizamos, llegando a

ustificar sus errores. Le perdonamos sus fallos, igual que perdonamos a nuestros seres 105

 

queridos cuando su comportamiento con nosotros no es del todo correcto. También elevamos a esas marcas a los altares. Por eso, el que nuestro cliente conozca la historia de nuestra empresa, productos y servicios, ayuda a fidelizar. Porque igual que conocer la vida de alguien nos hace sentirnos un poco parte de ella, con las marcas ocurre lo mismo. Pero, ¿cómo dar a conocerla? Buscamos líderes por la necesidad instintiva de marchar como grupo en la misma dirección. Nuestros clientes, como personas que son, buscan líderes.

6.3. El caso Bill Gates Conocido en todos los sectores, por prácticamente todo el mundo, William Henry Gates (que así se llama) es co-fundador de una de las empresas más grandes del mundo, Microsoft.

106

 

A primeros de los años ochenta el mercado de PC era emergente. Bill consiguió venderle a la líder en el momento, la entonces todopoderosa IBM, un sistema operativo  para sus ordenadores, el MS-DOS. La empresa de Gates aún no tenía listo el sistema operativo cuando lo vendió, y tuvo que comprar a otro desarrollador parte de él. Gates no cedió el MS-DOS en exclusiva, sino que se reservó el derecho a venderlo a otras compañías. Grave error de IBM. Pero en ese momento, el hardware (la máquina) se consideraba lo importante, así que no vieron ningún problema. Años más tarde los malos resultados obligaron a IBM a vender sus fábricas, y actualmente se dedica en exclusiva a hacer programas y a prestar servicios informáticos a grandes corporaciones. Ha terminado pareciéndose a Microsoft, porque lo importante realmente no es la máquina, sino los programas, que son los que le dan utilidad. Lo que fue una operación tremendamente rentable a corto plazo, fue la sentencia de muerte de la división de ordenadores de IBM a largo.

107

 

Unos años después del éxito de su primer sistema operativo, Microsoft lanzó un entorno de ventanas para usarlo de una forma más sencilla. Lo llamó Windows. Se hizo tan popular por su facilidad de uso, que en 1995 MS-DOS desapareció y pasó a ser la  base del nuevo Windows 95. Nuevo, muy fácil de usar y, en gran parte, responsable re sponsable de que tener un ordenador en el hogar fuese igual de corriente que tener un frigorífico o una tostadora. Hoy lo raro es tener un solo ordenador por casa. Lo normal es tener uno y más de un dispositivo con funciones similares (tablets, smartphone...) por persona. El caso es que antes de Windows 95, todos los que trabajábamos en el sector  informático conocíamos a Bill Gates. Pero fuera de ahí, poca gente sabía quién estaba detrás de esta gran compañía. En 1996 publicó Camino al Futuro, un libro escrito por un informático, pero que no hablaba ni de librerías, ni de bits ni de nada técnico. Contaba su visión del futuro y de lo que la tecnología supondría para la humanidad. Hablaba de autopistas de la información, de un ordenador por persona (cosa que se cumplió), de su visión del mundo y del papel de lo tecnológico en la nueva era que se acercaba. Bill empezaba a dejar de ser un informático, para convertirse en un gurú tecnológico. Por primera vezdeestaba dándose a conocer público. Le estaba diciendo al mundo que detrás Microsoft, detrás del logoaldegran Windows, había caras. En concreto una, la suya. Y daba igual que fuese o no agraciado. El colocarle un rostro a su empresa, el enseñar que Microsoft era su creación, la hizo crecer.

108

 

Su ejemplo fue seguido por otros. Sin ir más lejos, Steve Jobs, su aparente archienemigo comercialmente, pero con el que, en realidad, se entendió perfectamente. Gates hizo de su nombre una marca que sirvió para acercar Microsoft a sus clientes. Ser de lamucho historiamás de la empresa o conocer trayectoria a posicionarla comotestigos líder, pero conocer quiénes están su detrás. Hacer ayuda que cuando nuestros clientes vean nuestro logo lo asocien a las personas que están dentro, fideliza mucho más m ás que cualquier otra acción.

109

 

https://www.youtube.com/watch?v=Bkgss-aoPlY&list=PLdwozMDEg7989Gt6dUvJeRriYsakzWRQA.

6.4. Diseñando el camino hacia el liderazgo Las empresas ya no son entes militares, donde un peldaño más arriba en el organigrama implica que los de abajo son subordinados que le deben sumisión. En una empresa orientada al cliente, con organigrama circular, todos están al mismo nivel. La diferencia es que los puestos de responsabilidad inspiran y motivan al resto. Pero el cambio no está únicamente en sustituir dirección por liderazgo, pues es algo aún más  profundo. Tener contacto directo con los clientes por parte de todos los que conforman la empresa apela al instinto de pertenecer al grupo, y puede hacer que los clientes  potenciales deseen formar form ar parte de esta familia que es nuestra empresa. Por eso hay que salir a la calle, hay que interaccionar en redes sociales a título personal y no sólo con la marca corporativa, hay que estar donde está nuestro perfil de cliente, sea nuestro puesto el de comercial o el de gerente, es igual. Fidelizar no es retener al cliente a costa de darle siempre lo mejor. Tampoco buscar la forma de obligar al cliente a que nos compre a nosotros con contratos de exclusividad o  permanencia, ni hacer tarjetas que dan puntos. Los programas de fidelización basados en estos principios ya no funcionan, porque el vínculo más fuerte no es el que ata, sino el que une. el Uncliente clientesigue fidelizado lo es ataduras. Enuncualquier tipoEsa de relación, siéndolo porlibremente, obligación sin o porque tiene beneficiootro extra.

relación terminará rompiéndose, mientras que la libre es duradera. Hacer que nuestro 110

 

cliente nos conozca refuerza esta unión. Los clientes buscan líderes en las empresas que satisfacen sus carencias. ¿Por qué no dárselo?

6.5. El caso El discurso de Stanford El discurso de Stanford es uno de los más famosos de la historia contemporánea. Lo  pronunció el desaparecido Steve Jobs, ante un grupo de estudiantes en la Stanford University.  Nacido en California en 1955, Steve fue confundador y alma de Apple, una de las multinacionales tecnológicas más importantes del mundo.

Protagonista del sueño americano, fundó Apple en un garaje. Fue visionario por  encima de empresario o emprendedor (y van dos en este capítulo). De esos que aparecen uno entre un millón. En 2005, a petición de la propia Universidad, Jobs pronunció el discurso de inauguración del curso académico de esta prestigiosa institución. En él, comenzaba diciendo que fue un niño no deseado. Los que toda su vida había conocido como sus  padres, eran adoptivos. Los biológicos no le quisieron y le dieron en adopción. Duro comienzo. También cuenta que nunca se graduó (recordemos que esta disertación tenía lugar en

111

 

una universidad). Explica que dejó sus estudios, pensando que todos los ahorros que sus  padres estaban invirtiendo en ellos no estaban dando frutos. No se sentía motivado con lo que hacía y creía estar perdiendo el tiempo, así que decidió dejarlos y asistir como oyente a aquellas asignaturas que le llamaban la atención. Estuvo durmiendo en el suelo,  pues ya no tenía alquilada una una habitación en el campus. Explicó cómo aquellos conocimientos adquiridos le sirvieron para entender que el Mac, uno de sus ordenadores más famosos, debía tener fuentes de letra diferentes para trabajar. Algo absolutamente pionero en su tiempo, pues los ordenadores no usaban tipografías en ese entonces, algo impensable hoy. A él le debemos el uso de tipografías, tanto si tienes Apple como si no, pues Microsoft copió la idea para Windows. Termina su relato aún con más dureza de la que empezó, contando cómo se enfrentó a una terrible enfermedad, un cáncer, que años más tarde acabó con su vida. Te recomiendo que veas el discurso completo, cuyo enlace aparece en el QR de este caso. Es toda una muestra de superación y de actitud positiva. Jobs se mostró vulnerable en Stanford. Ante toda la comunidad universitaria, se confesó incapaz de terminar sus estudios. Lejos de ser objeto de burla o mofa, reconocer  susEsta incapacidades y lopronto que aprendió de ellasallomundo. convirtióConsiguió en un mitoque vivo. conferencia dio la vuelta los partidarios lo fueran aún más. También que algunos detractores lo fuesen un poquito menos. Claro, que también hizo que otros, alegando que era puro sentimentalismo barato, estuviesen aún más en contra suya. Pero eso no es tan malo como pueda parecer, como ya veremos.

http://www.youtube.com/watch?

112

 

v=haLr63GA3r4&list=PLdwozMDEg79_VGu5Vloywa8YOCgUv6XAM&index=1.. v=haLr63GA3r4&list=PLdwozMDEg79_VGu5Vloywa8YOCgUv6XAM&index=1

6.6. Vulnerabilidad  Nuestro cerebro es enormemente curioso, así que le gusta aprender para satisfacer ese instinto. Conforme vamos saciándolo, a la vez vamos estableciendo un vínculo que nos une a los protagonistas de ese conocimiento. Todos admiramos a aquellos profesores que nos enseñaron bien. Por eso, el discurso de Stanford, además de motivador, supuso una herramienta de fidelización para Apple. Muchas personas tenían productos de la compañía de la manzana, pero no conocían la historia de su fundador. Hacerlo con el discurso anterior supuso que les uniese un nuevo vínculo, uno que es emocional, que se construye emocionando y que es mucho más fuerte que el que tenían. Tenemos que dar a conocer nuestra historia. Y la primera clave para hacerlo es que debe conmover. No conmueve el contenido, sino la forma. No conmueve lo que dices, sino cómo lo dices. Un escritor, refiriéndose a un personaje, puede decir: «... Y se enamoró perdidamente de ella»; así está contando lo que siente el protagonista. Pero también puede hacerlo de esta otra forma: «... Ella se convirtió en su motivo para despertar y sonreír cada mañana. En alguien capaz de hacer segundos las horas junto a ella y siglos las de su ausencia, y se dio cuenta de que la buscaba mucho antes de siquiera conocerla». Ambas frases dicen lo mismo. Sin embargo, la primera describe y la segunda busca conmover. Seguramente, si en lugar de haberla escrito yo lo hubiese hecho cualquier  escritor, además de intentarlo lo hubiese conseguido.  No hace falta tener una historia como la de Steve, sino buscar la forma de contar  cosas haciendo sentir a quien te escucha. Recordamos las películas que nos hacen sentir, los libros que nos conmueven, las personas que dejan huella en nosotros. Si una marca corporativa debe hacer más una personal. Muéstrate tal y como eres. Tus Lo que cuentes debesentir, pasarmucho la prueba de conexión. fallos, tus errores, aquella vez que te diste cuenta que te estabas equivocando y corregiste; aquella metedura de pata con un cliente y lo que aprendiste de ella; aquello que hiciste mal; aquello que te hace parecer frágil, fideliza. Si quieres crear un vínculo entre personas, tienes que mostrarte como una, y las personas se equivocan. Busca que quien te escucha se lleve una moraleja de lo que dices. Que vea que, si tú has podido, él también, aunque el camino no sea fácil. O simplemente que aprenda de un error tuyo para que él no lo cometa. Cuando tu cliente descubre una enseñanza en un relato que le ha hecho sentir, se siente más unido a ti. Emocionar y ser útil, esa es la clave. Abre el manual estratégico. Crearemos un nuevo apartado: «Ideas para contar». Conforme las vayas recordando, anota aquí aquellas situaciones, anécdotas o errores

cometidos. 113

 

Contar nuestros errores y lo que hemos aprendido de ellos crea vínculos emocionales con el cliente.

6.7. Vestuario Steve Jobs vestía en todas sus intervenciones vaqueros y un jersey de cuello vuelto negro. ¿Casualidad? En absoluto. Tenía un armario lleno de estas prendas, que vestía cuando iba a aparecer en público. Un vestuario coherente con la marca que representaba, pues Apple era una firma oven, y él vestía de esa forma.  Nuestro cerebro recuerda mejor si asocia lo que sabe de una persona a una misma imagen. A nuestro cerebro le es más fácil recordar a Steve Jobs siempre igual, vestido de negro, que unas veces de un color y otras de otro. Además, el negro es uno de los colores corporativos de Apple, con lo que ayuda a asociarlo a su marca. Steve Jobs tenía más ropa que ésta, pero se vestía así porque le recomendaron hacerlo. Por eso, y salvando la enorme distancia, difícilmente me verás en una conferencia o un taller con algo diferente a un traje negro con corbata morada y camisa a juego. El negro y el morado son los colores corporativos de la marca que represento. Y corbata  porque es mi prenda de vestir favorita. Tengo muchísimas, de muchos colores, pero uso las de ese concreto en estos eventos. Estar bien posicionado en la mente del cliente es un trabajo a largo plazo, donde todo está calculado y casi nada se deja al azar. Elige ropa en función de lo que quieres evocar en tus clientes. No hace falta que hagas como yo, pero sí que es recomendable que tu indumentaria incluya algo que ayude a recordar a tu cliente de dónde vienes. Por ejemplo, los directivos del Santander siempre llevan corbatas rojas en sus intervenciones públicas.  No hace que vistas un alguien logo. Esque más,intenta no es recomendable lo lleves, porque entonces te falta percibirán como venderles. Losquelíderes no venden (directamente). Jobs ni siquiera vendía productos, sólo presentaba las innovaciones de la compañía, aunque esas ideas fuesen artículos que se ponían más tarde a la venta. ¿Quiere decir esto que los uniformes con la marca corporativa no sirven? No, significa que los uniformes con la marca corporativa no son útiles para vender. En una empresa de servicios, por ejemplo, sí es bueno llevar la imagen corporativa en la ropa cuando estamos trabajando. Pero no para que lo vea el cliente, sino para que otros  potenciales clientes lo hagan. Es una forma de que comprueben que trabajamos bien y que somos nosotros. Pero previamente, cuando hemos ido a cerrar la venta, no  hemos ido vestidos con el uniforme corporativo, sino con ropa normal, de calle, acorde con nosotros y con la personalidad de nuestra empresa. Si es con algún elemento o color  distintivo que ayude a asociarla con nuestra marca, mejor.

Añade al manual estratégico otro apartado, «vestimenta», donde describas cómo vas a 114

 

vestirte acorde a ti y a tu marca corporativa. Es la que llevarás en las visitas a clientes. Con seguir siempre el mismo estilo e incluir elementos visuales que te relacionen con la marca puede ser suficiente. Recuerda siempre que tú debes ser parte de la relación con los clientes, aunque el día a día lo haga un comercial, un responsable de atención al cliente o un gestor de cuentas. Vestir de forma similar facilita que el cliente construya tu imagen en su mente y ayuda a asociarlo con tu marca.

6.8. Construyendo el discurso Pues ahora que hemos cuidado los detalles, vamos a darle contenido a lo que queremos contar. No se trata de escribir un discurso y leerlo. Pero muchas veces resulta complicado decir cosas y sobre todo hacer sentir, si antes no hemos pensado cómo vamos a hacerlo. En el apartado «ideas para contar» del manual estratégico hemos incluido hechos, situaciones que nos hayan ocurrido que puedan aportarle algo al cliente. Recuerda que no se trata de mostrarnos como ejemplo de nada, ni como perfectos. Se trata de que aprendan de nuestros errores y vulnerabilidades. También es importante contar la historia de nuestra empresa y de nuestra marca. Cómo empezamos, cómo crecimos, los hitos importantes..., eso satisface el instinto de curiosidad. Añade cada cosa que se te ocurra en la línea que hemos visto y reléelo con frecuencia. Así lograrás retener en tu memoria todas y cada una de ellas y la tendrás presente cuando haga falta, en el contexto adecuado para contarla. No se trata de hacer conferencias como el discurso de Stanford, sino de hacerlo a pequeña escala en las oportunidades que vayamos teniendo en los eventos a los que acudamos, en pequeños grupos, o a nuestros clientes cuando estemos con ellos. Centra tu discurso en decirle al potencial cliente cómo puedes hacer su vida más fácil, apelando a su instinto de la simplicidad.

6.9. El neurocaso: neurolíderes en la Pyme Hay estudios en los que se observa cómo se activan las mismas zonas en el cerebro de algunos clientes al ver logos de lovemarks y al mostrarles símbolos religiosos. También se han hecho otros en los que se observa una reacción parecida al ver 

imágenes de deportistas de elite a los que los voluntarios participantes admiraban. Pero 115

 

un gerente de una pequeña empresa no es alguien de fama mundial. ¿Cómo puede hacer  uso de esta estrategia de fidelización? A un grupo de voluntarios se le mostraron imágenes de una Pyme local, empresa donde los participantes habían comprado alguna vez. También se les mostraron imágenes de conocidos deportistas, obteniendo resultados similares a los de estas famosas pruebas. Sin embargo, tal y como se esperaba, al mostrar  imágenes de la marca local y de su propietario no se obtuvo ninguna lectura reseñable. Al menos no en el sentido que comentaba antes. Sin que supiesen que formaban parte de esta prueba y que tenían algún tipo de relación con ella y con los investigadores, se invitó a los voluntarios a participar en un evento, en el cual, tras dos pequeñas ponencias sobre temas de interés para ellos, se les invitaba a un suculento aperitivo de mano de una conocida empresa de catering. Se repitieron los actos de forma que todos los voluntarios acudieron a varios a lo largo de seis meses. En ambos el discurso era diferente, pero protagonizado por la misma  persona, el gerente de esta empresa local. Éste en ningún momento hacía publicidad de su negocio; ni siquiera hablaba de los productos que vendía, sino sobre su experiencia, susCuando errores yunos cómomeses fue construyendo pequeña compañía a partir ellos.prueba, se les más tarde lossuvoluntarios acudieron a unadenueva mostraron imágenes de este señor y de su marca, observándose activaciones similares a las obtenidas al ver a sus ídolos deportivos. Una desconocida marca local en la senda de ser una lovemark,  gracias a que su  propietario ha dado a conocer su experiencia experiencia personal.

6.10. Resumen ejecutivo  Estrategias  — Satisfacer el instinto de curiosidad por la marca.  — Establecer vínculos personales con el cliente.  Propuesta  — Relacionarnos con el cliente fuera de lo que tiene que ver con la empresa.  — Contar la historia de la empresa, de la marca y de los productos y servicios.  Mitos desterrados  — El responsable o directivo de una empresa tiene que preocuparse de su marcha y no de los clientes, cli entes, pues  para eso están los comerciales (tu cliente está deseando conocerte y saber tu historia).  — Hablar de tus errores y emociones te hace débil (te hace cercano).  — Los programas de puntos y las permanencias fidelizan (retienen, no fidelizan; no construyen relaciones relaci ones duraderas).  — Los uniformes corporativos ayudan a vender (ayudan a aumentar en el cliente la sensación de que tratamos de venderle).  Fundamento

  Continuamente buscamos referentes para aprender de ellos y grupos a los que pertenecer.  — Nos atraen más las personas que las marcas.

116

 

6.11.  Busineshing  para  para personas sin tiempo (VI) Tener preparados diferentes temas interesantes sobre nosotros y sobre nuestro negocio puedan aportar algo aly cliente, que es lo que hemos hecho a lo largo del  capítulo,que es una estrategia acertada muy habitual. También lo es tener preparado un breve discurso, corto, de menos de un minuto, que resuma quiénes somos y lo que hacemos. Es lo que se conoce como Elevator pitch o «discurso de ascensor». Debe su nombre a que es la respuesta a qué dirías si te encontraras en un ascensor con el cliente o con el inversor de tu vida si sólo tuvieses ese breve lapso de tiempo para hablar con él.  Deberíamos captar su atención, impactarle lo suficiente como para despertar el  interés necesario para lograr concertar una reunión donde podamos hablar de forma más distendida. Tenemos dos opciones. Dejamos ese discurso al azar, o lo tenemos preparado para cuando llegue la ocasión. Con la ventaja de que si optamos por lo segundo, además de tener mayor probabilidad de conseguirlo, podremos usarlo más de una vez, con muchos osibles clientes, en muchos posibles encuentros; no en ascensores, pero sí en eventos de networking. Lugares donde a veces únicamente tenemos ese minuto para intentar  despertar interés en un cliente y donde seguramente también esté nuestra competencia. Si contamos lo mismo y de forma parecida, seguramente no despertemos nada. No se trata de decir quién eres y qué haces, sino de dejar huella en él. Treinta segundos hablando son entre 75 y 110 palabras. En esa cantidad de palabras hay que decir tu nombre, la empresa a la que representas y cómo hacer más fácil la vida de tu cliente. Ah, y tu discurso debe pasar la famosa prueba de la conexión.  No se me olvidará el día en el que en un evento de networking conocí a alguien que tras decir su nombre dijo: «Yo tengo dinero y se lo doy a las empresas». Eso en plena crisis. Como te imaginarás, despertó bastante interés. Resultó ser Isabel, una chica que trabaja en un organismo oficial que apoya a los emprendedores. No va dando dinero or las esquinas, sino que tramita ayudas e incentivos para empresas. Pero despertar, despertó muchísimo interés en todos.  No eres el único que tiene que preparar este elevator pitch.  Toda la gente de tu empresa también. ¿Qué tal si lo hacéis juntos? No todos el mismo discurso, cada uno el   suyo. Pero entre todos seguro que aportáis mucho más al resultado final que individualmente. «Cuanto más entreno, más suerte tengo» (Gary Player).

117

 

7  NEUROLEYENDA «La crítica es una herramienta para fidelizar.»

7.1. El caso Justin Bieber Se está convirtiendo en costumbre esto de abrir el capítulo con un cantante. Justin Drew Bieber, o como es más conocido en el mundo del espectáculo Justin Bieber, es un cantante de pop nacido en 1994 y del que habrá oído hablar, sin lugar a dudas, si tiene una hija adolescente.

118

 

Otro salto desde Internet a los escenarios. Nuevamente comprobamos lo importante que es que el cliente conozca nuestra historia y trayectoria. Y mucho mejor que contarla es que la descubran. La Red de Redes es maravillosa para esto. Las fans de Justin, que le seguían desde sus inicios, cuando lo vieron triunfar se sintieron parte del éxito, y fueron las que más colaboraron a difundir el primer disco. A día de hoy, el canadiense es un ídolo entre las adolescentes de todo el mundo. Estas chicas se autodenominan  Believers.  Cuando un grupo se pone una denominación exclusiva es porque necesita distinguirse, porque sus miembros no se sienten iguales a los demás. No ocurre sólo con las fans de Justin, pues los hinchas más apasionados (y a veces radicales) de los equipos de fútbol todos tienen un nombre exclusivo (Frente Boquerón, UltraSur, Boixos nois...). También pasa con las marcas, cuando hablamos de makeros (Macintosh) o tuiteros (Twitter). Si hiciésemos la prueba de entrar en twitter y lanzar una crítica a Justin, el aluvión de fans que saldría en su defensa es para estar horas leyendo respuestas. Las  Believers  son muy entusiastas. Cuando alguien dice algo en contra del cantante, suelen acudir  (virtualmente) en masa a defenderle. Cada vez que una fan «venga» a Justin de una crítica, lo que hace es reafirmar lo que siente y le une a su ídolo. Bieber tiene una legión de fans a lo largo del mundo, pero también una de detractores. El mero hecho de hacer algo, lo que sea, implica que habrá gente a la que le guste eso que hagas y gente a la que no. Cuanto más incondicionales son los partidarios, más crecen los que están en contra.

https://www.youtube.com/watch?v=-h8JoTpy-qw&list=PLdwozMDEg798H9QpXhcPtN_cehuH8w_qA.

119

 

7.2. La tribu de la marca Decía Dalí: «que hablen de mí aunque sea bien». Una realidad que hay que asumir es que no vamos a gustar a todo el mundo, ni como personas, ni como marcas, ni como  profesionales. Es decir, que comentarios negativos siempre habrá. Eso hay que asumirlo,  pues es Respecto la vida misma. Todos los grandes deportistashablan tienensolos, grandes y grandes críticos. a Fernando Alonso, cuyos resultados unosfans defienden que es el mejor piloto español de todos los tiempos, mientras que otros dicen que no tanto. ¿Quién es el mejor jugador de fútbol del mundo? Pues depende, los hinchas del Barça no lo dudan: Messi; los del Madrid dirán que Cristiano Ronaldo, y ambos encontrarán en el otro algo negativo para encumbrar a su líder.

120

 

El instinto de defensa del grupo al que pertenecemos es el que hace que fabriquemos rumores y leyendas de los otros para desmerecerlos, y así autoafirmarnos en que seguimos al líder adecuado y no al equivocado. Todo esto, arrastrado desde nuestros ancestros hasta hoy, hace que los futboleros del Madrid critiquen al Barça, que los fans de Coca-Cola hagan lo propio con la Pepsi, los de McDonalds con Burger King, o los de Apple con los de Windows en los mejores tiempos del PC (hoy hacen lo propio con los de Android).

El mundo está hecho a base de contrastes. Necesitamos comparar y compararnos. 121

 

Sabemos que algo está bien porque otra cosa está mal. Hemos construido el mundo que nos rodea a base de comparaciones. Si no hay un grupo con el que comparar y reafirmar  la superioridad del nuestro, lo buscamos. Una estrategia interesante es la de aprovechar esto y posicionar nuestra marca como contraria a otra. No para atraer a sus clientes fieles, pues esos se quedarán, sino para atraer a sus Si una empresa tiene un número importante de ellos, esta estrategia serádetractores. muy efectiva. Cuida al cliente que te quiere y atrae al que no se siente a gusto en su tribu (con su marca). Habitualmente esa suma te hará tener una cuota de mercado suficiente como  para empezar a plantar cara a tu competencia. Ojo, hablo de posicionarse como opuesto a otro y asumir que habrá contrarios a nosotros, no de negar la crítica constructiva. Si un cliente nos critica y lleva razón, lo mejor que podemos hacer es reconocerlo y reparar el daño material y emocional que hemos causado. Me refiero a la crítica destructiva, al criticar por hacer daño o por  desprestigiar. Aunque estaría bien usarla en nuestro favor, ¿verdad? Pues se puede. Gestionar correctamente estos rumores puede ayudarnos a reforzar vínculos con los clientes. La crítica es una reacción instintiva para autoconvencernos de que pertenecemos al grupo correcto.

7.3. De inconveniente a ventaja ¿Qué ocurre si alguien insulta despectivamente a tu hijo o a tu madre? m adre? Pues que saltas en su defensa como un resorte, aunque, a lo mejor, esté fundamentado en una realidad. Casi mejor que nadie conocemos a nuestros hijos, y sus defectos, o a nuestras madres. Pero que los tengan no quita que no instinto los defendamos. Cuando lo hacemos obedeciendo a nuestro de defensa de lolahacemos, familia, entalrealidad, y como comentábamos antes. Si quieres tener Believers para tu marca, hay que hacer de abogado del diablo. Tienes que conocer tus puntos débiles, porque ésos son los que van a fundamentar las críticas. Si desde primera hora, sin revelar directamente la debilidad, das a tus clientes argumentos para justificarlas, entonces ellos aprenderán cómo defenderte cuando llegue el ataque. Harley Davidson siempre se ha caracterizado por el ruido de sus motocicletas, hasta el punto de que es marca registrada. Ninguna moto puede sonar igual. ¿Un gran invento de los ingenieros? No, con todo los respetos para ellos, es un gran invento de los de marketing. Haciendo característico el ruido de las motos, están dando a sus clientes el argumento perfecto para defenderse. Tu moto suena mucho. No, hombre, es que una

Harley suena así. Una debilidad (ruido excesivo), convertido en argumento para 122

 

defenderse ante la crítica. Las redes sociales son un poderoso aliado para este ejercicio. ¡Benditos Trolls! En el mundo 2.0 se llama así a quienes sistemáticamente, con o sin argumentos, critican a un usuario (tanto si es una persona como si es una marca). Si hemos hecho un buen trabajo  previo (como Harley), hacer que nuestros clientes nos defiendan consiste en algo tan sencillo como aponer en contacto a los críticosAbriremos con nuestros Volvamos nuestro manual estratégico. un fans. nuevo apartado «crítica» con dos secciones: «Debilidades» y «Fortalezas». Como si de un análisis DAFO se tratase, iremos anotando los puntos débiles y fuertes de nuestra empresa desde la perspectiva del cliente. No lo que nosotros creemos que es una fortaleza o una debilidad, sino lo que ellos perciben como tales. Cada anotación en ambas secciones la acompañaremos de una acción. En el caso de las debilidades, daremos argumentos que las justifiquen. Las fortalezas las comunicaremos tal cual. Cada una irá acompañada de un plazo para llevarla a cabo y del canal que usaremos para comunicarlo. Éstas se sumarán a las de comunicación que ya planificamos en su momento. Cuando defendemos de una crítica a la marca que admiramos, reforzamos el vínculo que nos une a ella.

7.4. La paradoja de la competencia Una vez hablaba con un amigo, un consultor y formador muy reputado. Sus alumnos son directivos de empresas, a los que forma y asesora. Para formar hay que estar  formado. Y para asesorar, además, hay que acumular años de experiencia. Llegar adonde está no le ha resultado ni mucho menos fácil. Años y años formándose y formando; años en puestos de responsabilidad en empresas que le dan un bagaje impresionante. Una combinación que hace quesepueda preverSin muchas de lasvienen situaciones viven día a día las empresas antes de que produzcan. embargo, tiemposque difíciles. Años de crisis, en los que sus clientes están mal de ánimos. Entonces llega una empresa cuya actividad básica son los juegos (sí, jugar) y no para de quitarle clientes. Sólo juegan, no sacan ninguna conclusión de estas actividades. Simplemente se ríen y se lo pasan bien. En lugar de contratarle a él para aprender, contratan a su competencia para jugar. Para defenderse, mi amigo centró su comunicación en decir que sólo divertirse no sirve de nada. Que los problemas siguen estando ahí cuando vuelvan a la rutina diaria,  puesto que no han hecho nada por solucionarlos. Su crítica, en lugar de conseguir  recuperar clientes, lo que está haciendo es afianzarlos en la competencia. Sus argumentos son correctos y no hacen más que reflejar la realidad. Pero no somos totalmente racionales. Lo que ocurre es que él centró su mensaje en la crítica. La otra empresa hizo que sus

clientes contasen lo bien que se lo pasaban. Él argumentaba, mientras que su 123

 

competencia mostraba cómo se sentían sus clientes. Nuestro amigo se convirtió en un crítico sin hacer sentir cuáles eran sus ventajas, únicamente las contaba. Se convirtió en troll. Todos alguna vez nos convertimos en uno. Dart Vader no era tan malo, es que el lado oscuro es muy tentador. Forma parte de la propia vida. Lo peor es hacerlo sin darse cuenta, en este caso (el clientes, de mi amigo, el de que Vader). Pasó depara ser ayudar alguien aque cubre lascomo necesidades de los a ser no alguien argumenta la competencia a fidelizar a los clientes que le había «robado». Igual que la crítica nos hace fidelizar, criticar a la competencia ayudará a que ésta fidelice aún más a sus clientes. La competencia puede ser buena o mala para ti. Una parte de que esa función se incline a tu favor o no depende de la gestión que hagas. No trabajes para ellos. Si te critican y sabes usarlo, ello te ayuda a fidelizar. Si criticas y el otro sabe usarlo, le ayudas a fidelizar a él, justo lo contrario a tu objetivo. Así que no critiques si no quieres ayudarles. Si eres el único, si no tienes competencia, es aún peor. Tendrás más detractores que fans. ¿Por qué? Porque tus clientes no te han elegido. Están contigo porque no hay otro. o son fieles, están cautivos. Cuando tengan la oportunidad escaparán del cautiverio. Por ejemplo, cuando se liberalizó el mercado de las telecomunicaciones en España, muchos clientes cambiaron de MoviStar a Airtel (hoy Vodafone) sólo por el hecho de que era la nueva. Estaban cansados de la suya y de no tener alternativa.  — Criticar a nuestra competencia es poner en sus manos una herramienta que refuerza el vínculo entre ellos y sus clientes.  — Criticar a la competencia nos perjudica a nosotros.

7.5. El caso Big Mac McDonald´s es una de las marcas más conocidas del mundo. La multinacional del  payaso Ronald sirve hamburguesas para goce y disfrute de familias y, sobre todo, niños. Son las famosas BigMac.

124

 

Y como todas las grandes marcas, no está exenta de polémica. A la empresa de la M amarilla la acompañan múltiples mitos y leyendas urbanas. Se ha dicho de todo. Se ha hablado de que su carne no se descompone aunque se deje años a la intemperie, de dientes que han aparecido dentro de alguna BigMac, etc. Uno de mis rumores favoritos es el de la carne de res. Se cuenta que una vez encontraron restos de carne de «extraños animales» y la empresa respondió diciendo que no hacía nada malo, puesto que advertía a sus clientes diciendo que sus hamburguesas eran de carne de «res». Pero claro, no refiriéndose al significado de esta palabra en español, sino en latín. En la lengua romance, este vocablo significa «cosa». Lo que daría cobertura a servir  hamburguesas de animales un tanto infrecuentes en las cocinas. Los mitos apuntan a roedores e incluso a lombrices. Obviamente todo son rumores y leyendas. Hace relativamente poco tiempo sanidad retiró varios productos del mercado a varias conocidas multinacionales (a McDonald´s no) porque contenían trazas de carne de caballo, perfectamente comestible y apta para el consumo humano. Lo hizo porque no se informaba de que podía contenerlas. ¿Te imaginas que hubiese pasado de haber detectado restos de lombriz en McDonald´s? Por decir, se ha llegado a rumorear que la carne que usan es sintética, que fabrican su  propia carne... ¿Cómo se fabrica carne? Afortunadamente, McDonald´s, consciente de estos mitos que circulan por la red y

Afortunadamente, McDonald s, consciente de estos mitos que circulan por la red y van de boca en boca por la calle, se ha preocupado de informar de la calidad de sus 125

 

 productos. Ha lanzado numerosas campañas donde enseña la procedencia vacuna de su carne. Además, los restaurantes McDonald´s han sido los primeros en obtener la Q de calidad, que certifica la higiene y procedencia de sus alimentos. Todas las grandes marcas tienen leyendas oscuras. Oscuridad que sirve para que sus clientes sean aún más clientes y, de paso, atraer alguno más. Es otra forma de aprovechar  la crítica.

https://www.youtube.com/watch?v=X9WDweCBPGI&list=PLdwozMDEg79-CHOoOiSXYGkIIl6MPkaRQ.

7.6. El poder de lo oculto El hombre es, por naturaleza, curioso. Quiere aprender. Cuanto más sepamos de lo que nos rodea, mejor sabremos prevenir los peligros y defendernos. Por eso nos atrae lo nuevo, lo desconocido, lo misterioso. Esa es la razón por la que vuelan rumores como los de la carne de McDonald´s. O de otros, como ese de que alguien vio explotar una persona al tomarse un caramelo concreto con una Coca-Cola o algo que pasó con Ricky Martín y una lata de paté. Somos máquinas de fabricar razones para reafirmar que no nos equivocamos, en este caso del grupo al que seguimos. Conleyendas que el misterio tenga unmucho, mínimopero fundamento (aunquepor seasifalso), creemos. Otras no las creemos las difundimos acaso.loBuscamos

explicaciones a lo desconocido, y si no las encontramos las inventamos. 126

 

Por eso, cuando ocurre algo inesperado, rápidamente nos amontonamos alrededor   para ver qué ha pasado. En muchos accidentes de tráfico, la causa de que haya sido un macroaccidente no es el primer choque, sino la disminución de la velocidad de los que iban detrás para ver lo ocurrido. Las típicas escenas de las películas en la que la gente rodea una zona en la que se ha producido una tragedia y la policía trata de despejar la aglomeración, no hacen más que reflejar la realidad. Algunos dicen que es morbo, aunque más que eso es instinto de supervivencia. Nos sentimos atraídos por el desgraciado acontecimiento para aprender y así intentar que no nos ocurra a nosotros. Construye un poco de misterio alrededor de tu marca y dalo a conocer entre tus clientes. Hazlo de forma que éstos sepan sobre él algo más que quien aún no te ha comprado. Esa posición dominante hará que tu cliente se sienta superior ante quien no lo sabe y hará correr la voz como la pólvora.

Si tenemos un restaurante, hacer secreta una receta de un plato que está muy rico hará 127

 

que muchas personas traten de averiguar sus ingredientes. Si al servirlo decimos que la receta es secreta, entonces levantaremos aún más interés por él. Construir un pequeño misterio puede ayudarnos a vender. La de Coca-Cola no es la única fórmula secreta. ¿O acaso Pepsi ha revelado cómo fabrica su refresco de cola? ¿O incluso el mismo gigante rojo ha hecho lo propio con Fanta? que sí ha Todas hecho las es decir que de su todos fórmula secreta son parasecretas. construirNadie un misterio en tornoLoa la marca. fórmulas losesrefrescos quiere que le copien. Instintivamente buscamos una respuesta a aquello que no conocemos. Crear un misterio en torno a la marca genera expectativas.

7.7. El neurocaso de la neuropolítica Se denomina así, neuropolítica, a la aplicación de las neurociencias a la política, igual que se denomina neuromarketing a la aplicación de las mismas al mundo del marketing y la empresa. ¿Eres de los que se lee los programas electorales de los partidos y en función de ellos decide su voto? Si la respuesta es sí, perteneces una pequeña minoría en todo el mundo. La decisión del voto se parece mucho a la de compra. Bueno, en realidad estás «comprando» un equipo de personas para que gobierne según crees que deben hacer. En el año 2004 se realizó en Estados Unidos un estudio con resonancias magnéticas. Ése era el año de las elecciones de George W. Bush y John Kerry. En el estudio, se mostraron a los participantes imágenes de declaraciones contradictorias de ambos candidatos. Se veían imágenes de Kerry en plena campaña electoral en senador, contra deo ladeguerra Irak e imágenes votando favor de la misma cuando era Bush de prometiendo segurosuyas de salud paraalos veteranos de la misma guerra, y luego aprobando un decreto que les dejaba sin él. Estando conectados a los aparatos de resonancia, los sujetos debían evaluar el grado de contradicción de cada uno. El resultado de esa evaluación no fue nada sorprendente. Cada uno evaluó las incoherencias del candidato del partido contrario al afín como más graves. Lo realmente interesante no es esa evaluación, de la que, por cierto, ya se podía  predecir el resultado antes de empezar con tan sólo conocer la tendencia política de cada uno. Lo verdaderamente curioso y útil fueron las mediciones de las resonancias.

128

 

Mientras se observaban las contradicciones del candidato afín, se empleaban áreas del cerebro relacionadas con el control de las emociones. ¿Qué estaba ocurriendo? Estaban fabricando una respuesta racional que justificase la incoherencia emocional de la que estaban siendo protagonistas. Cuando finalmente encontraban esa explicación, se «encendían» sus áreas de recompensa. Cuando alguien tiene una posición de liderazgo en un grupo, somos capaces de «inventar» una explicación que justifique sus errores y sus contradicciones. Explicación que nos sirve a nosotros mismos para justificar que seguimos al líder adecuado. De nuevo, se trata de la afirmación de pertenencia al grupo y seguimiento a su cabeza visible. Esto mismo ocurre también en las marcas. Cuando conseguimos una posición de liderazgo ante el cliente, éste es capaz de justificar racionalmente no sólo los errores, también las contradicciones. Se autoengaña si es necesario. De nuevo es una muestra de la dualidad emoción-razón del hombre. Y hablando de naturaleza del hombre, una vez, en un taller, estaba explicando a un grupo de quince empresarios y emprendedores esto de emoción y razón. Como ya sabemos, nuestro cerebro es muy vago, y el mío especialmente. Así que al ir a escribir en la pizarra las

 palabras emocional-racional para apoyar la explicación, abrevié y escribí emoracional. 129

 

Desde entonces empleo ese término para referirme a este aspecto del ser humano. Ya vimos que la razón puede interrumpir una decisión de compra. En este caso, vemos cómo podemos usarla para reforzar el vínculo existente entre marca-cliente. Es imposible lograrlo si el consumidor no nos ve como líderes. Por eso es esencial alcanzar  esa categoría.

7.8. A por el punto de venta Hasta ahora hemos visto acciones que tienen como fin posicionar nuestra empresa en la mente del cliente. Todas las estrategias que hemos visto tienen ese objetivo. Pero aunque estarlo es imprescindible, no lo es todo. Para tener un buen  posicionamiento, una buena consideración por por parte del cliente, también hay que trabajar  en el punto de venta. En unos casos será una tienda, en otros una oficina, o en otros las instalaciones del propio cliente, puesto que somos nosotros los que iremos a visitarle. Estrategias de posicionamiento y estrategias en el punto de venta para vender más y mejor, apoyados en el conocimiento de la manera de actuar de la especie humana y del órgano que nos dirige, nuestro cerebro. Y digo bien, que nos dirige, porque como ya hemos visto no somos plenamente conscientes de muchas actuaciones y comportamientos de nuestra vida. En las ventas, y fuera de ellas, actuamos conforme a lo que nuestro cerebro «emoracional» decide. En cualquier situación en la vida estamos captando y procesando información de forma no-consciente, información que influye en nuestras decisiones. Por eso es importante controlar todo aquello que en el punto de venta pueda influir en la percepción que el cliente pueda tener de nuestra empresa y de nuestra marca. Este es el propósito de la siguiente parte.  Notarás, a partir de ahora, que prácticamente a lo largo cada uno de los siguientes capítulos hay referencia a neurocasos. Todas las estrategias propuestas están basadas en estudios que te iré narrando. La sección correspondiente a estos trabajos, al final de cada capítulo, se convierte en un apartado más que amplía el contenido, de forma que en todo el texto se propondrán aplicaciones extraídas de estudios de neuromarketing.

7.9. Resumen ejecutivo  Estrategias  — Fidelizar con la crítica.  — Construir un misterio en torno a nuestra marca.

 Propuesta  — Hacer misterioso parte de lo que vendemos o cómo hacemos las cosas, pero mostrando un buen

130

 

resultado.  — Argumentar contra la crítica antes de que ésta se produzca.  — Convertir en sello de identidad lo aparentemente negativo.  — Posicionarnos como justo lo contrario al líder de la competencia.  Mitos desterrados  — Decidimos en base a lo lógico y lo racional (fabricamos una respuesta rac racional ional para justificar lo emocional).  — Las leyendas urbanas son dañinas (son respuestas al instinto de curiosidad y fidelizan aún más al cliente fidelizado).  — La fórmula de la Coca-Cola es la única secreta (t (también ambién lo es la de Fanta y la de Pepsi, pero no hay leyendas en torno a ellas).  — Argumentando lo que mi competencia hace mal y yo bien consigo robarle clientes (hace que él los fidelice aún más).  Fundamento  — Continuamente buscamos referentes para aprender de ellos y grupos a los que pertenecer.  — Nos atraen más las personas que las marcas.

 para personas sin tiempo (VII) 7.10.  Busineshing  para  Para finalizar esta primera parte, vamos a completar la escucha activa de nuestro mercado. Y no se trata de poner micrófonos a nuestros clientes, aunque sí de escuchar  lo que dicen de nosotros cuando no estamos presentes.  Existen multitud de herramientas, muchas gratuitas, para buscar determinadas alabras en las redes sociales. Vamos a iniciar una escucha activa. Vamos a buscar  nuestra marca o palabras con las que se nos pueda relacionar en las redes sociales, ara escuchar qué dicen de nosotros, tanto lo bueno como lo malo.  Lo bueno para saber a ciencia cierta qué estamos haciendo bien, puesto que no se trata de una respuesta condicionada como la de las encuestas, sino de un testimonio auténtico. Lo malo para corregir errores y dar argumentos a nuestros clientes para que nos defiendan.  Lo haremos con nuestro equipo. Todos debemos participar en la monitorización, orque las argumentaciones para defendernos las daremos sin venir a cuento (sin que  sea una respuesta directa a la crítica) en aquellos can canales ales donde esté nuestro client cliente. e.  Hay que distinguir bien entre crítica crítica y escuchar las necesidades del cliente. Una cosa es argumentar para defendernos y otra no escuchar al cliente. Hay que saber bien si la crítica viene de nuestro perfil o no. Una crítica de nuestro perfil puede ser síntoma de un cambio en sus necesidades. Entonces no tenemos que argumentar, sino ofrecer una  solución para cubrir la nueva carencia.  Antes de argumentar contra una crítica, debemos analizar si en realidad no es un cambio de mercado o un error que hay que subsanar. Lo que nunca debemos hacer es argumentar para justificar una crítica y luego reconocer el error y corregirlo. Antes de

actuar, analizar. 131

 

Sin datos no hay buena decisión.

132

 

CON EL CLIENTE: ESTRATEGIAS EN EL PUNTO DE VENTA

133

 

8 EN LA VENTA I NTERIOR: SU INFLUENCIA EN «Construimos la realidad a base de percepciones.»

8.1. El caso Mercadona y sus salas de venta Mercadona es una de las compañías líderes en España en distribución alimentaria. Ha apostado por supermercados de proximidad, donde los clientes pueden encontrar todos los productos necesarios para consumo doméstico, cerca de casa y, normalmente, con aparcamiento.

134

 

Fruto de su fuerte orientación al cliente, hace unos años apostó por implantar una experiencia corporativa que trajo como consecuencia un cambio en las salas de venta. LosEroski, Mercadona dejaron de ser supermercados al uso, como podíana ser grandes como Caprabo o Carrefour. La propia superficie comenzó ser otros un elemento diferenciador. A partir de entonces, las zonas de carnicería y pescadería tienen una iluminación diferente al resto. Los colores del mobiliario y paredes también son distintos, e incluso la indumentaria del personal añade un delantal diferente para cada una de estas áreas. Dejó de preocuparse por camuflar el olor a pescado del lugar donde se expone este género. Que el cliente perciba este aroma resalta el hecho de que es fresco. Quizá lo único que le falta es trabajar la experiencia en el resto de la estancia corporativa, no sólo de la sala de ventas. La mejor manera de hacer vivir una sensación es transmitir lo que uno vive. El personal tiene que vivir esas mismas sensaciones. Sin embargo, las instalaciones que no están de cara al cliente no están orientadas para hacer  vivir esa experiencia. El gerente de la tienda pasa las horas encerrado en un despacho sin

vivir esa experiencia. El gerente de la tienda pasa las horas encerrado en un despacho sin luz natural y los almacenes son eso, almacenes. El lugar donde se hace el pan tampoco es 135

 

 parte de la experiencia. Aunque la plantilla pasa la mayor parte del tiempo en la sala de ventas, integrar la experiencia corporativa en toda la estancia suele ser mucho más efectivo, pues ayuda a que vivan lo que deben transmitir al cliente. Aunque hace relativamente poco que se trabaja la experiencia en los puntos de venta, en otros ambientes hace tiempo que se hace. En las iglesias se guarda silencio para facilitar la oración.para Desde tiempos la usan iluminación de éstas la erareflexión estudiadapersonal por los yarquitectos facilitar esteinmemoriales, ambiente, y se aromas característicos como el incienso. Nos resulta complicado reflexionar en un ambiente de discoteca o entrar únicamente a tomar un café en un lugar donde hay un maitre que sale a recibirnos. El ambiente condiciona lo que hacemos en los lugares. Lo que el cliente vive con nosotros es fundamental y no debe dejarse al azar. Todo tiene que estar perfectamente estudiado y orientado a que éste viva unas sensaciones  previamente escogidas. Pero, exactamente, ¿de qué manera puede influir el entorno en la decisión de compra?

https://www.youtube.com/watch?v=cBqbeptb7nM&list=PLdwozMDEg79-GLFyX8Tnle3-tV4p15o-P.

8.2. Paredes Para empezar, que aclarar que hombres y mujeres somos en lo que a lo la compra se refiere.hay También en cómo nos influye el color de distintos las paredes cuando

hacemos (cuando compramos, quiero decir). 136

 

Los hombres solemos fijar mucho la vista en un punto. En las películas, cuando se  busca algo o a alguien en la noche, los protagonistas suelen usar unas linternas muy  potentes que emiten un haz de luz que parece una espada láser de Star Wars. Pues así suele ser la vista en el sexo masculino. La concentramos más en puntos concretos. Los antropólogos dicen que es porque durante muchos años fuimos cazadores y teníamos que centrar nuestra visión en elenblanco. Sin embargo, la vista las mujeres se dispersa. Siguiendo con el ejemplo, no sería como una potente linterna, sino como la lámpara del techo de casa, que ilumina toda la habitación. Dicen que porque ellas no cazaban, sino que se ocupaban del cuidado de la descendencia, por lo que necesitaban una visión más periférica para ver los peligros que  pudiesen acercarse. Esta visión hace que a los hombres, en general, nos afecte menos el color de las  paredes de las salas de ventas que a las mujeres. Otro aspecto que influye es el tamaño de la propia sala. Lógicamente, en una nave diáfana de 1.000 metros el efecto del color  de las paredes queda diluido, y sólo si nos encontramos cerca de éstas influirá. Sin embargo, en un local de 30 metros cuadrados afectará mucho más. Así pues, es importante conocer el sexo de nuestro perfil para decidir el color de las  paredes. Si es hombre, colores neutros, pues nos afecta menos. Si es mujer, escogeremos el color en función de la sensación que queramos que vivan durante la compra, coincida o no con los colores corporativos. Luego, ya trataremos de buscar la forma en la que el cliente lo asocie a nuestra marca. Si vendemos a ambos sexos, los escogeremos en función de ellas. Aunque es mucho mejor centrarse en un solo color.

137

 

El color rojo en el logo es buena elección si somos una marca agresiva. Sin embargo, no es interesante evocar esa sensación en los clientes, por lo que no debemos usarlos en el interior de los locales. Estaremos evocando en muchos algo que nos perjudica en la venta. Los colores de las paredes se escogerán en función de la sensación que queremos evocar en ellos. En una tienda de ropa hizopastel un estudio. zona los abrigos colocaron unas  paredes desmontables en se tonos y fríos,En y la éstos sede alternaron conseotras paredes en tonos cálidos. A igual época del año, igual afluencia de público y clima, pero se comprobó que las ventas de abrigos en mujeres aumentaban cuando los tonos de las  paredes eran fríos, porque la sensación de necesitar una prenda que abrigue era mayor. En tiendas de ropa es importante cuidar un elemento muy descuidado normalmente, el probador. Es el lugar de la estancia donde el cliente intima con su futura compra. Es donde la mayoría de las personas deciden si adquieren o no la prenda que se están  probando. Además, son superficies pequeñas, por lo que el color de las paredes influye más. Sin embargo, sobre todo las pymes no suelen prestar mucha atención a estos cubículos, cuya decoración debería actuar como un elemento más de la experiencia corporativa. Es más, muchas veces nos olvidamos de ellos y les reservamos un pequeño espacio, creyendo que es más importante tener sitio para colocar artículos. Y no es así,  pues deben ser grandes. En venta de servicios de consultoría y asesoramiento, se suele decorar, y por tanto escoger, el color de las paredes en función de los gustos de quien presta el servicio. Otro error, pues debe hacerse en función del cliente. Normalmente son despachos pequeños, ocurriendo igual que en el caso de los probadores de las tiendas de ropa. Lógicamente hablamos de factores que pueden influir en la percepción, de forma adicional a satisfacer las carencias del cliente de una forma óptima con el producto o servicio que mejor lo consigue. Por muy bien que esté diseñada la experiencia, si el consultor del ejemplo no es bueno en su trabajo, ésta no influye en nada. Todo esto son  pequeños detalles que marcan la diferencia entre entre dos buenos profesionales. En clínicas y centros sanitarios suelen pintarse las paredes en color verde claro, sólo  porque es el color de la sanidad. Otro fallo. Cuando estamos enfermos ni queremos sentirnos más enfermos ni queremos ver que otros se sienten bien, porque caemos en la cuenta de que estamos mal. Aquí necesitamos colores vitales.

138

 

Hay una tendencia, sobre todo en las oficinas, a colocar mamparas de cristal. Hablo de las mamparas que no llegan al techo. La utilidad de un despacho es dar sensación de intimidad a quien está dentro. Si la pared no llega hasta arriba o no supera en más de un metro la cabeza del cliente, esto no se consigue. Sin embargo, una separación translúcida que llega hasta arriba, sí. Da sensación de intimidad a quien está dentro, pero también hace que los clientes vean el movimiento del interior. Los despachos con paredes así colocadas en el centro del espacio, en lugar de en los laterales, despiertan el interés de los clientes (instinto curioso). Además, conseguimos que el cliente esté distraído, y la sensación de espera, en caso de producirse, será menor. Hablando de transparencia, usar paredes así en las fachadas hoy día no constituye un  problema de seguridad y es un gran acierto. No sólo dejan pasar la luz natural al interior, sino que dejan ver lo que hay dentro.SiCuando pasamos una fachada transparente, por   puro instinto, miramos dentro. encima vemosporpersonas mirando, tocando, manipulando los productos, nos lanza indirectamente un mensaje: «Si él/ella, que es igual que yo, está interesado/a, ¿por qué no voy a estarlo yo?». Apela al instinto de seguimiento e imitación de nuestros iguales. Una vez, en una conferencia, me preguntaron: ¿Y si la fachada transparente permite ver una tienda sin clientes? El problema no es tanto ver una tienda vacía de clientes como verla así cuando las de al lado están llenas a rebosar, u observar que está así a todas horas. Aunque siempre se puede dispersar esa atención colocando una pantalla con imágenes en el interior, pues nuestra vista se irá a dicha pantalla. Si la colocamos de forma que si hay clientes ésta quede tapada por ellos, habremos conseguido que desde fuera se vean o clientes o la pantalla, desapareciendo la sensación de tienda vacía.

Lo mismo ocurre si colocamos pantallas en las paredes interiores. El cliente va a mirarlas a ellas antes que a otra cosa, así que debemos usarlas en sitios donde no hay otra 139

 

cosa mejor que ver. Nunca deben estar junto a productos expuestos.  — Los colores en las paredes influyen de forma diferente en hombres y mujeres.  — Éstos deben escogerse en función de lo que se quiere evocar, no de la imagen corporativa.  — La transparencia apela al instinto de curiosidad. c uriosidad.

8.3. La iluminación Afortunadamente, hoy día ya hay alternativas al tubo fluorescente, muy práctico por  su bajo consumo y su alto grado de iluminación para el trastero de casa o el garaje, pero horrible por su parpadeo y su blanco frío para iluminar lugares donde se trabaja, y terrible para las salas de venta. Actualmente existen muchas alternativas, y con consumos incluso inferiores y duración similar. Eso sí, un poco más caros, pero merece la pena pagar un par de euros más por una bombilla adecuada. Sin embargo, pese a la diversidad de tipos de iluminación seguimos, sobre todo las pymes, sin prestarle la atención que se merece. En primer lugar, toda estancia corporativa, y mucho más la sala de ventas, debe tener  dos tipos de iluminación diferentes. La primera es la iluminación ambiental. Si tenemos la suerte de que la luz natural inunde nuestra estancia y le hemos dejado paso con la transparencia de la fachada, la luz ambiental deberá alumbrar especialmente aquellas zonas donde la luz natural no llega. Hay que tener una segunda versión que ilumine por las tardes y noches, cuando el sol ya no está o no es tan intenso. Tendremos una segunda, que funcionará todo el día, destinada a enfocar determinas zonas o determinados productos. Si colocamos un foco que ilumine directamente un maniquí vestido, el cliente centrará su vista en él. Si es hombre, fijará su vista más en  puntos del maniquí, con lo que si hay complementos, los mirará más que a la ropa. Las mujeres miran más el conjunto. Si esta segunda iluminación es móvil, por ejemplo con rieles que permitan desplazar  los focos, nos dará más juego a la hora de cambiar la disposición de artículos en la sala de ventas. Es importante que esta segunda sea capaz de concentrar la luz en puntos o zonas concretas. Hay focos especiales para ello.

140

 

Los fabricantes de lámparas suelen hacerlas con dos tipos de luz, una más blanca y otra más amarilla. Las suelen llamar fría y caliente, aunque no es técnicamente preciso el término. Si tenemos opción, escogeremos una u otra dependiendo del efecto que deseemos causar. En verano, en zonas de calor excesivo, usar iluminación fría contribuirá a que el cliente tenga más sensación de estar fresquito, completando la función del aire acondicionado. Estamos hablando de trabajar la iluminación para que el cliente concentre la vista en  puntos que nos interesan, pero no olvidemos que lo importante no es lo que el cliente ve, sino lo que cree estar viendo. Me explico. Jugando con la iluminación haremos que la vista del cliente vaya a determinados puntos, aunque lo importante es hacerlo captando su atención. Tendremos que hacer que su filtro deje pasar esa información. La sorpresa es un gran aliado; por ejemplo, en una zona blanca donde se expone ropa clara e iluminación fría, concentrar luz cálida en un maniquí vestido hará que el cliente se fije en él. Una iluminación de producto que cambie la intensidad periódicamente en momentos

determinados hará que el cliente vea más artículos. Es importante que este cambio se haga muy lento, de forma que el cliente no lo perciba. Así, si tenemos una zona 141

 

iluminada, y junto a ésta muy lentamente aumenta la intensidad lumínica hasta llegar a ser más alta que la que había, llamará la atención especialmente sobre los productos recién iluminados. Es importante no dejar a oscuras ninguna zona de la sala de ventas donde haya exposición de artículos. Tener zonas así con producto hará que pasen desapercibidos no sólo lospara artículos esadistrayéndose zona, sino también los demás. El cliente se fijará en la zona oscura ver quédehay, del resto. La iluminación de la trastienda debe ser igual que la de la sala de ventas. Cuando estamos en una tienda y se abre la puerta del almacén, ¿dónde miramos? Es nuestro instinto curioso. Y si está entreabierta, con más motivo. Si la iluminación es diferente, llama aún más la atención. Sin embargo, donde queremos que el cliente mire es a la superficie de ventas. Por ese mismo motivo es un error colocar los almacenes junto a los probadores en las tiendas de ropa. En esa zona especialmente nada debe distraer al cliente de su compra. A los almacenes debe accederse a través de la propia tienda, con puertas integradas en la decoración de la misma. Así pasan completamente desapercibidas cuando están cerradas. Debemos tener dos tipos de iluminación: una fija ambiental y una móvil que enfoque a los productos.

8.4. El caso La Caixa Las entidades financieras, por lo menos algunas, se han dado cuenta de la importancia de la experiencia que vive el cliente en las oficinas y han comenzado a trabajarla.

142

 

Este es el caso de La Caixa. Sus locales han experimentado un cambio radical en los últimos años. Tanto, que algunos clientes, los que no encajaban exactamente con el perfil al que la experiencia iba dirigida, no lo entendieron al principio y han tardado un poco en acostumbrarse. Las cajas parecen más mostradores de recepción que cajas de banco. De hecho, esa es la intención, rápidas pues escon lolos que da la bienvenida a la oficina y están pensadas para interacciones usuarios. Se han acelerado las gestiones rutinarias, y junto a la nueva caja-recepción hay una  pequeña zona de espera. Pantallas de plasma y displays led en color corporativo hacen que cuando el cliente está esperando la vista se vaya a éstas, lo que hace más corta la sensación de espera. El resto de los puntos de atención son pequeños departamentos con paredes translúcidas. Muchos clientes sentían que todo el mundo los escuchaba cuando se sentaban en la mesa de su gestor y le comentaban sus necesidades o problemas. Para evitar esta sensación, nada buena, ahora las mesas están en despachos. Paredes  parcialmente transparentes, que dejan pasar la luz, dan intimidad y despiertan la curiosidad del que está fuera, sin que pueda llegar a saber qué se hace en el interior. La iluminación de las nuevas oficinas es mucho más suave, más parecida a la que cualquiera de nosotros podría tener en la sala de estar de casa. Una gestión eficiente combinada con iluminación tenue hace que el cliente esté más relajado. La Caixa no es la única. Otras entidades, como BBVA o Banco Sabadell, también han reformado sus oficinas sin pensar únicamente en la estética, sino en lo que los clientes deben sentir cuando están dentro. Aunque, en mi opinión, la más conseguida es la de las oficinas de La Caixa.

143

 

https://www.youtube.com/watch?v=iYZEIida8EQ&list=PLdwozMDEg798L5SB-I_Rz8jZZe5vMQ38b. https://www.youtube.com/watch?v=iYZEIida8EQ&list=PLdwozMDEg798L5SB-I_Rz8jZZe5vMQ38b.

8.5. Oficinas Y es que cuando hablamos de experiencia, de lo que vive el cliente, siempre  pensamos en tiendas o supermercados, y pocas veces hablamos de la sala de ventas de estancias corporativas donde se ofrecen servicios y se trabaja; es decir, de oficinas. Por  eso, he querido dedicar un apartado para hablar de ellas. Combinar la iluminación «de techo» con lámparas de pie suele ser buena estrategia  para aumentar la sensación de tranquilidad de los clientes. Es el tipo de lámparas que usamos en casa, y por eso produce ese efecto, siempre que ninguna de las dos tenga una intensidad alta, pues entonces anula el efecto de la otra. Si pongo una luz potente en el techo, la de pie quedará relegada prácticamente al plano decorativo. Una no debe «tapar» a la otra. La zona donde el cliente interactúa con nosotros debe estar especialmente iluminada. os sentimos bien con la luz tenue, pero no cuando tenemos que hablar con alguien,  pues necesitamos verle la cara. La expresión e xpresión comunica más que nuestras palabras, y si la luz no es adecuada nos perjudicará. Con esto no quiero decir que pongamos un foco en la cara como en los interrogatorios de las películas; con escoger una luz un poco más intensa para esta parte bastará. Si, además, lo completamos con una luz hacia la mesa o la superficie en la que el cliente depositará papeles, mucho mejor.

En cuanto a la luz natural, el efecto es exactamente igual que en las salas de venta donde se exponen artículos. Si además le añadimos el hándicap de que los puntos de 144

 

atención al cliente en las empresas de servicios son a la vez puestos de trabajo, entonces la luz natural cobra especial importancia.

Esta doble función provoca que se produzcan situaciones como algunas que he vivido. Recuerdo haber llegado a oficinas donde daba hasta miedo poner las manos en la mesa porque no se sabía ni de qué color era ésta, y las montañas de papeles casi no dejaban ver a la persona que había detrás. Por mucho que esa mesa sea también de trabajo, eso no puede ser así. Una de dos, o separamos el espacio de trabajo del de atención al cliente, aunque sea dentro de la misma mesa, o usamos una mesa para trabajar y otra para atender. Existe mobiliario m obiliario preparado para eso, en las que una parte de la misma mesa se ensancha, imitando a una mesa redonda de juntas para atender en esa  parte. El tener la mesa llena de papeles despierta la curiosidad natural de nuestro cerebro,

que intentará llevarse alguna información adicional. Con ello, en primer lugar, estamos distrayendo al cliente de lo que le decimos, y, en segundo, estamos exponiendo 145

 

información que, en muchos casos, o es confidencial o no nos interesa que se conozca. En cuanto a las paredes, igual que ocurre en otras estancias corporativas, dependerá de la superficie total. A mayor superficie, menos influencia. Los criterios no se diferencian en nada de las salas de venta de producto, aunque sí me detendré en los adornos que colgamos de ellas. Lo quede colocamos las paredes información sobre un despacho un asesorenfiscal y en susrevela paredes hay cuadros de nosotros. películas, Si yaentramos sabemos aque seguramente le guste el cine. Si el que entra viene a venderle algo (y es hábil), usará ese dato para apoyar su venta. ¿ Y por qué no usarlo al revés? Si en nuestro despacho recibimos a clientes, lo que colocamos en las paredes debe revelarles información que apoye nuestra venta. Si tenemos una sala de juntas y un despacho, pero a los clientes los recibimos en la sala de juntas, entonces lo que cuelgue de las paredes del despacho podrá estar a nuestro gusto. Los cuadros o adornos que cuelgan de las paredes deben revelar información que nos interese a nosotros. Si somos ingenieros, colgar de la pared la fotografía de ese gran puente en el que participamos y en la que se nos ve a nosotros, es buena idea. Reforzará la imagen de buenos ingenieros, aunque ese sea el único puente en el que participamos y no lo hiciéramos solos. Eso sí, es importante que se nos vea, pues fotos de puentes bonitos hay muchas, pero con nosotros sólo esa. No se debe colgar publicidad en las paredes, ya que aumenta la  percepción en el cliente de que le van a vender algo. Los adornos que coloquemos sobre la mesa deben ser pocos y dar la información que queremos al cliente. Lo que pretendía el que nos regaló el portalápices con su logo es que lo tuviésemos en su mesa para que todos nuestros clientes lo viesen, pero nosotros lo  pondremos únicamente si la información que aporta eess útil para la venta; por ejemplo, si nos interesa que se sepa que trabajamos con ellos. Aunque cuidado, que la verdadera utilidad de estos regalos no es que lo vean tus clientes, sino que lo veas tú. Eso hace que la imagen de esa empresa esté presente en tu despacho día a día, posicionándose mejor  «en tu mente».  No se puede dar una imagen de profesional serio y metódico y escribir con un  bolígrafo mordido, arañado y al que se le perdió el capuchón al día siguiente de estrenarlo. Decimos mucho más con los detalles que con las palabras. ¿Y hay gente que se fija en esas cosas? Pues precisamente ese es el problema, que nadie se fija en esos detalles, pero todos extraemos información de forma no consciente de ellos. Tú le dices una cosa al cliente y éste percibe otras, gracias a todos esos detalles. Si la información que capta es contraria a la que dices, te costará más cerrar la venta. ¿No te han dicho nunca eso de que no hay  feeling ? Pues una parte del  feeling  se  se gestiona a través de esos detalles.

Una oficina es una estancia corporativa. Debe evocar en clientes y equipo valores relacionados con la marca.

146

 

8.6. El neurocaso: la percepción de la calidad y la marca Hace unos capítulos vimos cómo los sentidos influían en la percepción de la marca. De igual modo, usados en el punto de venta, influyen en la idea que el cliente tiene sobre nosotros y en sus expectativas. El producto elegirse en encima funcióndedetodo la carencia del cliente y de ningún otro factor. Hay quiendebe piensa que por deben escogerse o fabricarse productos  pensando en que sean de calidad. El problema es que ésta es una percepción subjetiva, influida por otros factores que escapan a tu control. Con un grupo de voluntarios conectados a una fMRI se hizo una cata de vino. Delante del sujeto se vertía en una copa el contenido de una botella de una marca corriente. A continuación se repitió la prueba, esta vez con una botella de vino de una marca cara y famosa. Lo que los voluntarios no sabían es que, a escondidas, esa botella se había rellenado con otra de la misma marca que la anterior. Es decir, las dos copas eran exactamente del mismo vino de gama baja. Los participantes indicaron que les parecía mejor vino el de la botella de la marca cara. Lo sorprendente es que cuando se observó su actividad cerebral, ésta indicaba que su percepción de placer y recompensa era mucho mayor en el segundo caso que en el  primero. Este estudio ha sido replicado con bombones de chocolate, con caramelos, con dulces y hasta con combustible. Es curioso cómo en este último caso los usuarios afirman que sus coches van mucho mejor con el nuevo carburante, e incluso que consume menos. Y en realidad se trata del mismo. Los que afirman que tiene un menor consumo, lógicamente, no han hecho un cálculo exhaustivo. Es su percepción. O eso, o sus coches también se sugestionan y gastan menos. un cliente califica algo como «de calidad» condicionado másCuando cosas que el propio producto, generalmente porlolahace marca, la manerapor en muchas que se muestra y por todos esos pequeños detalles a los que muchas veces no les damos la importancia que debiéramos. La construcción de una marca empleando una estrategia de comunicación adecuada influye en lo que el cliente percibe y en su valoración sobre el producto. En el punto de venta, trabajar la comunicación a través de los cinco sentidos contribuye a la sensación que el cliente tiene dentro de la superficie de venta y, por tanto, en la percepción que éste posee sobre nuestra empresa. Si queremos que nuestro cliente categorice nuestro producto o trabajo como «de calidad», tendremos que preocuparnos por lo que éste percibe, y no sólo por tener un  buen producto o hacer las cosas bien, porque, como demuestran estudios como el que

acabo de narrar, la calidad es subjetiva.

147

 

8.7. Resumen ejecutivo  Estrategias  — Aumentar la percepción sobre lo bien que cubrimos la carencia del cliente. cl iente.  — Comunicar de forma coherente a nuestro mensaje.  Propuesta  — Experiencia corporativa.  Mitos desterrados  — La iluminación sirve únicamente para iluminar la tienda (es una herramienta de ventas).  — Las fachadas transparentes son indiscretas (apelan al instinto insti nto de curiosidad y de pertenencia a un grupo).  — El sentido de la vista es igual en e n hombres y en mujeres (miramos de forma diferente).  — En mi oficina pongo los cuadros que me gustan (no, hay que colgar los que gustan a tu cliente).  — Una mesa llena de papeles es señal de que trabajo (es señal de que eres desordenado y revela información confidencial).  — Lo importante es tener un producto de calidad (la calidad es subjet subjetiva; iva; lo que importa es la percepción que el cliente tiene de tu producto, de tu empresa y de ti).  Fundamento  — Construimos nuestra propia realidad (y nos la creemos) a partir de las percepciones.

8.8.  Busineshing  para  para personas sin tiempo (VIII)  La mejor forma de que continuamente atendamos a nuestros clientes, haciéndoles  sentir de forma similar a como marca «la prueba del gesto», es comprobarlo ermanentemente.  En capítulos anteriores ya hemos comprobado cómo algo que al principio es difícil  de hacer, cuando lo convertimos en hábito nos sale solo. Vamos a establecer con todo el equipo una rutina permanente para tratar de comprobar que los clientes se sienten como deben. Las conclusiones de estas observaciones las pondremos en común en las reuniones establecidas en el manual  estratégico, y lo haremos continuamente. Ya conoces varios trucos para estar pendientes de algo los primeros días, hasta que  se convierta en rutina. Usad cualquiera de ellos. La cuestión es convertir en hábito el  tratar de averiguar en todo momento lo que siente el cliente. Tratad de hacerlo, también, de forma que un compañero observe al cliente mientras tú lo atiendes. A veces, cuando uno está en una conversación se olvida de estas cosas. uestro cerebro no sabe hacer muchas cosas a la vez.  Evaluar es tan importante como adoptar medidas.

148

 

9 I NCITAR A LA COMPRA «Que siempre se haya hecho así, no significa que sea la mejor forma de hacerlo.»

9.1. El caso Starbucks En 1971, un profesor de inglés, otro de historia y un escritor fundan una tienda de café grano, con Yel once nombre primer del Schultz, ballenerodedelprofesión capitán Ahab en Moby Dicken (Starbucks). añosdelmás tardeoficial Howard empresario, se incorpora a la sociedad. Al poco tiempo, propone a los fundadores vender café expresso, lo que fue rechazado por sus socios. Pensaron que aceptar esa propuesta supondría la transformación del negocio en una cafetería, lo que les haría perder su esencia de empresa distribuidora de café de alta calidad. Shultz, que cree firmemente en el negocio de las cafeterías, funda con éxito en 1985 su propia cadena de este tipo de establecimientos, a las que llama Il’Giornale. Por cierto, uno de los inversores locales de uno de los establecimientos de la cadena fue el padre de Bill Gates. Más tarde, Shultz compra todas las participaciones de Starbucks a los fundadores originales, integrando el negocio en su cadena de cafeterías e implantando la marca en todas ellas. Hoy, Starbucks es la mayor cadena de cafeterías del mundo, con más de 17.000 establecimientos alrededor del planeta. La cadena consigue vender a precios muchísimo más elevados que cualquier cafetería de su competencia. Logra que sus clientes busquen ese momento para tomar un café en Starbucks, aunque hacerlo cueste un poco más.

149

 

Pero a menudo los éxitos vienen tras haber aprendido de los errores cometidos. En 2000 Shultz decide dejar su puesto en la compañía, y un año más tarde adquiere un equipo de baloncesto y se dedica a él plenamente, aunque mantiene sus participaciones en la cadena. En 2008 la crisis global también afecta a Starbucks. Por primera vez tras su proceso de expansión mundial entra en pérdidas y sus acciones caen estrepitosamente. Por si eso fuera poco, se filtra un correo electrónico del fundador al director de la cadena, en la que dice: «Hemos tomado algunas decisiones que han diluido la experiencia Starbucks y comoditizado nuestra marca». Cuando el documento ve la luz, las acciones caen aún más. Hay quien dice que el comunicado no se filtró accidentalmente, sino que fue el propio fundador quien lo hizo público. Esto ya forma parte de la leyenda de Starbucks. Tras las pérdidas y la crisis abierta, Shultz regresa a la dirección de la compañía, y nada más llegar lanza el mensaje: «Hemos sido víctimas de nuestro propio éxito».

La estandarización de Starbucks para atender en todo el mundo les había hecho  perder la esencia. El café en grano se había sustituido por otro envasado, lo que eliminó 150

 

el aroma característico de los establecimientos. Las cafeteras manuales se habían sustituido por otras automáticas, con lo que se perdió el ritual de preparación de la infusión en los locales. De nuevo se recuperó ese ritual y el aroma en los establecimientos, y a cada tienda se le dio un toque local, para personalizar la experiencia del cliente. Pero «socios» la gran apuesta de Shultz los los empleados. En lamuy compañía ya porque se les llamaba desde hacía tiempo.fueron Siempre habían tenido en cuenta, son los que tienen contacto directo con el cliente y, por tanto, pueden informar de  primera mano de las necesidades y carencias de éstos. éstos. Desde 1991, los empleados podían adquirir opciones sobre acciones para convertirse en socios de verdad. También Starbucks se hacía cargo en Estados Unidos de los seguros médicos de sus trabajadores (allí no es obligatorio). Pero tras la vuelta de su fundador  adquirieron aún mayor importancia. Se trabajó con ellos, convencidos de que la mejor manera de hacer que el cliente viva una experiencia es transmitir lo que ellos mismos vivían. Dejaron de preocuparse por lo que el cliente debía vivir, para ocuparse de lo que ellos mismos sentían al trabajar en las cafeterías. Así, consiguieron evocar en los clientes la misma pasión y dedicación que ellos sentían. De este modo, Starbucks apela al instinto de pertenencia a un grupo en sus clientes, y ello es parte del éxito de la gran cadena. Esta transformación supuso, en 2010, en plena crisis mundial, el incremento de un tráfico en las Starbucks de más de un 6%. Se trata de un ejemplo de éxito basado en un modelo que considera a la empresa un grupo de personas que trabaja para otro grupo de personas, que son los clientes.

151

 

https://www.youtube.com/watch?v=FCNYlrW5wGk&list=PLdwozMDEg798RmK4eKgOcYLbQnbc3TEw3 https://www.youtube.com/watch?v=FCNYlrW5wGk&list=PLdwozMDEg798RmK4eKgOcYLbQnbc3TEw3..

9.2. La actitud corporativa Es imposible que una experiencia corporativa tenga éxito si para conseguirlo no se tiene en cuenta a quienes deben hacerla vivir a los clientes. La experiencia tiene que empezar a vivirse en el seno de la compañía, por los empleados, como hizo Starbucks.

¿De qué sirve cuidar olores, colores o imagen si cuando las personas son atendidas lo que perciben es lo contrario a lo que se pretende que vivan? Lo que nos hacen sentir  otras personas queda en nuestro recuerdo mucho más que el resto de la experiencia. Hablamos en su momento de «la prueba del gesto» para evaluar si una acción de comunicación hacía o no sentir al cliente y así nos ayudara a decidir si merecía o no la  pena ponerla en marcha. Más tarde, aplicamos dicha prueba a nosotros mismos y a nuestra actitud, nuestra forma de tratar y actuar con los clientes. Luego, trasladamos esto a nuestro equipo, y ahora ha llegado el momento de integrarla en nuestro manual estratégico. Crearemos un apartado llamado «actitud corporativa». En él, anotaremos de nuevo el

gesto (o gestos) que nos servirá para evaluar si el cliente se siente o no como indica la famosa prueba. 152

 

Haremos una evaluación cada cierto tiempo, para saber que seguimos haciendo sentir  al cliente lo que la prueba del gesto marca. Fijaremos una reunión periódica con todo el equipo, en la que pondremos en común si existen dificultades para hacer sentir al cliente de la forma prevista. Programaremos las medidas adecuadas para corregir si no lo estamos haciendo bien. Podemos en práctica nosotros mismos, o contratando loshagamos serviciosnosotros de un consultor oponerlas aunque la evaluación es importante que la coach externo, y la hagamos bien. Así podremos detectar deficiencias sin necesidad de terceros. Al apartado que acabamos de abrir le añadiremos dos secciones. Una llamada «reunión periódica», que es la reunión de equipo, y otra «acciones», donde anotaremos lo detectado en dichas sesiones, cómo las solucionaremos y cuándo. Cuando incorporemos personas en nuestro equipo es necesario evaluar, además del conocimiento y experiencia para el desempeño de su función, sus actitudes y habilidades  para hacer vivir al cliente tal y como indica indica la prueba del gesto. El período inicial de formación del personal debe hacerse en dos planos diferentes: uno sobre las funciones propias del puesto y cómo se hacen las cosas en la empresa, y otro para que se integre en el equipo y comience a sentir y hacer sentir lo que la famosa  prueba marca. Lograr que nuestro equipo viva una experiencia y lo transmita al cliente apela al instinto de pertenecer a un grupo.

9.3. El protocolo de cobro Pagar es el momento más duro de la compra. Nos gusta tener cosas, pero no pagar por  ellas. Se habla, portrata eso,del de instintivo «dolor» del pago.a perder No es que noshemos duela logrado. como cuando  pisan, sino que se miedo lo que De ahínos el interés de las grandes superficies por hacernos pagar con tarjeta, sobre todo si es la  propia de la cadena, donde no hay comisiones en los cobros. Los medios de pago electrónicos son relativamente recientes en comparación al metálico. Por eso, la sensación de pérdida es mayor cuando usamos billetes y monedas. Este es el motivo por  el que muchos jubilados, cuando le ingresan la pensión, van al banco y la piden en efectivo. Algunos, incluso, la cuentan y la vuelven a ingresar. Las Pymes tenemos más difícil tener una tarjeta propia, pero podemos «disminuir el dolor» con otras estrategias. El humor es un gran aliado; usando imágenes o mensajes divertidos en pantallas colocadas en la zona donde se cobra, o simplemente bromeando con el cliente, se conseguirá que ese efecto disminuya.

153

 

Lógicamente, ese «dolor» aumenta o disminuye con el precio a pagar, aunque también con la percepción de lo que el cliente cree que va a recibir. De este modo, desprenderse de 1.000 euros en un televisor led 3D último modelo que será la envidia de sus amigos, familiares y conocidos, le dolerá menos a un tecnólogo que gastarse 100 euros en una camisa. Si tenemos una pastelería y vendemos dulces de más calidad y, por  tanto, mayor precio que los de la competencia, enfocar la experiencia del punto de venta en despertar la gula del cliente y hacer que comience a «segregar saliva» antes de comprar hará que la percepción de «precio alto» disminuya. Claro, que podrá pensar: «Si el cliente va a pagar es porque ya ha decidido la compra; y si ya hemos vendido, ¿de qué sirve mitigar ese dolor?». Pues por dos motivos fundamentales. En primer lugar, recordemos que el cliente tiene quince días para devolver su compra, por lo que cobrar no significa que la venta esté cerrada. En segundo, hacer que ese dolor sea lo menor posible nos ayudará a fidelizar, contribuyendo a mejorar sus buenas sensaciones con nosotros. La persona que interactúa en el punto de cobro con el cliente debe tener una actitud activa, pero no agresiva o pasiva. ¿Esto qué significa? Pues que debe interactuar con el cliente. Limitarse a cobrar, lo que antiguamente se conocía como despachar, hace perder  ventas. La mayoría de los clientes comienzan a arrepentirse de su compra en el punto de cobro. Los que lo hacen puede que se lleven los artículos, pero acabarán devolviéndolos dentro del plazo legal establecido. Asociarán una mala sensación a ese momento,

echando por tierra todo lo que hemos previsto que debe sentir el cliente en nuestro manual estratégico. Para no dejar todo este proceso al azar, crearemos el protocolo de cobro. En el caso 154

 

anterior comentaba cómo Starbucks empezó, de nuevo, a preocuparse por el ritual que supone hacer el café, y cómo eso fue parte de su segundo éxito. Es algo similar, pero a la hora de cobrar. Consiste en diseñar la forma en que el producto será manipulado antes de cobrarlo y cómo y de qué le hablaremos al cliente mientras lo hacemos. El cliente viene con el artículo en susNo manos, y el que último paso antes empezar a disfrutarlo  para cobrarlo. hay nada deseemos más de cuando compramos algo es queentregárnoslo usarlo ya, o imaginar la cara de quien lo va a recibir como regalo. El protocolo de cobro debe diseñarse para potenciar esa sensación, haciendo que el cliente se enfoque, centre su atención, en esto y no en el pago. Cuando cobramos, debemos tener en cuenta que ese producto que tenemos entre manos ya no es nuestro, sino del cliente. Si cuando compramos una camisa la doblamos rápidamente, como hacemos en el almacén, y la embolsamos de mala manera, estamos maltratando algo que no es nuestro, y eso el cliente lo percibe. A veces, por tener más tiempo, incluso tratamos mejor los artículos en el almacén que en el punto de cobro.

En un estudio en tiendas de ropa en el que se usó, entre otras técnicas, eye tracking,

se observa cómo cuando el dependiente dobla y embolsa la prenda el cliente mira al artículo y pierde contacto con el empleado. Se fija más en lo que hacemos con el  producto que en lo que le dice la persona que le está cobrando. Es lógico, pues ha venido 155

 

a comprar, no a charlar con el dependiente. Para el cliente, en ese momento, el centro del universo está formado por él y su compra. Nada más. Haz la prueba, y a alguien que esté comprando mientras estás embolsando su producto hazle una pregunta. Verás cómo tarda un instante en ser consciente de la pregunta y pensar la respuesta. Y ello porque está completamente centrado en su compra. Hacer que siga centrado en ella, eliminará  parte de ese dolor pago, lo centrada cual es unenobjetivo de nuestro protocolo. Porcomprando. eso, nuestra conversación con éldeldebe estar lo que sentirá al usar lo que está ¿Nunca te pasó que pides al dependiente que te envuelva algo delicado que debes llevar en una maleta, pero que toda protección siempre te parece insuficiente? A lo mejor  no es así, pero en ese momento tú quieres a toda costa que el regalo llegue sano y salvo. Lo que buscas es esa sensación de tranquilidad por encima de la protección del artículo. El protocolo de cobro debe indicar que en estos casos se debe sobreproteger el regalo  buscando así la tranquilidad tranquilidad del cliente. La forma en la que manipulamos la compra afecta a la percepción de la empresa donde hemos comprado. Si lo que vendes son servicios, busca entregar algo físico al cliente como colofón de tu trabajo..., y que no sea la factura del mismo. Reúnete con tu cliente expresamente para dárselo.  Normalmente se suele colocar la compra en una bolsa y luego cobrar, cuando lo correcto es hacerlo al revés. Así, el «dolor» se diluye ante las ganas de tener el artículo en las manos. El protocolo debe seguirse sin transmitir sensación de agobio. Si detectamos que el cliente tiene prisa, aceleraremos un poco el ritmo, pero sin llegar a contagiarnos del agobio. El cliente debe seguir percibiendo que manipulamos su compra con pasión y delicadeza. El ser prácticos sólo embolsando el producto hace que perdamos una herramienta de venta potente, el envoltorio. Se suele envolver cuando es para regalo, cuandomuy deberíamos hacerlo siempre. Al estar tapadolaelcompra artículo, aumenta el nivel de deseo del cliente, creando así más ganas de tenerlo mientras se abre y aumentando la sensación de recompensa. Este protocolo de cobro es perfectamente compatible con una espera mínima. De media, en las Pymes, los clientes comienzan a desesperarse cuando hacen más de un minuto de cola. La solución para que el tiempo no aumente no es recortar el ritual de cobro, sino, como dijimos en el capítulo anterior, distraer al cliente en ese espacio de tiempo.  — El protocolo de cobro ayuda a disminuir «el dolor» que el cliente «siente» cuando paga.  — Se debe cobrar y luego embolsar el producto.

 — El manipulado para el embolsado debe hacerse teniendo en cuenta que el artículo ya es propiedad del cliente.

156

 

9.4. Al manual Dentro del apartado actitud, abriremos una sección llamada «protocolo de cobro» y escribiremos el nuestro. Para hacerlo, en primer lugar debemos tener en cuenta que lo  primero que haremos será cobrar el artículo. Mientras lo hacemos, hablaremos con el cliente evocando lo que sentirá cuando lo use. A continuación manipularemos, envolveremos y embolsaremos la compra, para que el cliente perciba que tratamos lo que acaba de adquirir como algo especial. Debe ver  cómo lo envolvemos con delicadeza y pasión (repito estos adjetivos porque son importantes). Anotaremos y describiremos el protocolo que diseñaremos junto a nuestro equipo. Si es posible, lo grabaremos para verlo cada cierto tiempo.  — Impregnar los embalajes con aromas presentes en la sala de ventas venta s aumenta la memorabilidad de la marca.  — Un embalaje de producto, además de la bolsa, genera más expectativas e xpectativas en el cliente cuando lo abre.

9.5. El protocolo de venta Igual que tener un protocolo de cobro ayuda a disminuir el dolor en el momento del  pago, tener otro que defina la actitud de nuestro equipo a la hora de atender al cliente nos ayudará a fidelizar. Ya tenemos claro que la actitud debe ser la definida en el famoso gesto que hemos usado hasta ahora, y que hemos incluido en el manual estratégico. Pero veamos algunos detalles extraídos de conclusiones de algunos estudios, que nos ayudarán a mejorar la forma en la que atendemos a nuestros clientes. Conozco a alguien que dice que cuando entra en una tienda los demás clientes se fijan exactamente en los mismos productos que ella. Observé con asombro que ese «poder» es cierto. ¿Fenómeno sobrenatural? No, ritual de venta. Esta persona no se dedica a la venta, pero tiene la costumbre, sobre todo en las tiendas de ropa, de coger las prendas y mirarlas puestas en la percha, extendiendo el brazo o colocándolas sobre su cuerpo. Así consigue atraer la atención, incluso, de los que están fuera del local. Cuando vemos los productos expuestos, los vemos todos juntos, bien colocados y ordenados. Nuestra atención se distrae porque hay mucho que ver, todo igual y simétrico. Cuando vemos a una persona manipulándolos, primero miramos a la persona y luego fijamos nuestra vista en lo que tiene entre manos. Eso es un imán para atraer la

atención en un producto concreto, mucho más que ver una prenda en un maniquí. Si de un modo natural, mientras ordenamos la sala de ventas, colocamos los  productos de forma que consigamos que los clientes nos vean manipularnos, entonces 157

 

haremos que los clientes fijen su atención en ellos. Tendemos a ordenar la tienda cuando está vacía, mientras que lo correcto sería ordenarla cuando hay clientes, y cuando está vacía aprovechemos para limpiar, para mirar esas facturas que tenemos pendientes o alguna otra tarea administrativa, pero no para ordenar.

Si, además, cuando interactuamos con el cliente mostramos el producto de forma que los demás también lo vean, muchos centrarán su atención sobre él. No se trata de hacer  algo exagerado, sino de enseñarlo discretamente. En el caso de las tiendas de ropa es muy útil extender el brazo o mostrar la prenda sobre el cuerpo del cliente, si las circunstancias lo permiten. Todo el personal debe conocer el ritual de compra y aprender a integrarlo en su quehacer diario. No se trata de que se comporten de un modo diferente a su forma de ser, sino de que lo hagan compatible con ella.

El objetivo del protocolo de ventas es que el cliente centre su atención en el producto sin que estemos interactuando directamente con él.

158

 

9.6. Ropa corporativa La forma en la que visten los vendedores en el interior de una tienda es muy importante. La escogeremos pensando en función del sexo de nuestro comprador   potencial. Si la tienda es de ropa, los clientes son hombres y los vendedores también, suele resultar efectivo que vistan con prendas de la propia tienda, aunque quienes se fijarán en ellos realmente sean las chicas que acudan como acompañantes. Nosotros tendemos a fijarnos menos en lo que los dependientes llevan puesto y más en lo expuesto. Si las vendedoras son chicas, ten en cuenta que los hombres miramos a la vendedora, no a lo que lleva puesto. De nuevo un acto instintivo y otro cultural que se encarga de parar su ejecución. Si la tienda es de ropa, las clientas mujeres y las vendedoras también, dependerá de la talla que éstas usen. De la talla, sí. Los hombres miramos a las vendedoras, pero las mujeres analizan a la chica y a la ropa. Si la vendedora tiene un «cuerpo Danone», es contraproducente que vista ropa de la propia tienda. Las clientas pensarán: «claro, con ese cuerpo le queda bien todo, pero a mí no». Y si realmente se prueban una prenda y no le queda como a la vendedora, la sensación será aún peor. En estos casos, es mejor optar   por ropa que no se venda en la tienda. tienda.  — Reponer los productos enseñándolos hace que los clientes se fijen en ellos.  — Se debe reponer la tienda con clientes dentro.

9.7. El ritual de consumo Igual que un protocolo de manipulación del producto en el momento del cobro o en el  punto de venta nos ayuda a centrar la atención del cliente, establecer un ritual de consumo ayudará a que el cliente disfrute más del producto y a que nos recuerde. En el interior de nuestras instalaciones, y siendo nosotros los que lo seguimos, es fácil. Pero, ¿y cuando es el cliente el que tiene que consumir en casa el producto de acuerdo al protocolo que hemos definido? ¿Cómo hacer que lo haga siguiendo un ritual que nos ayude a permanecer en su memoria? En productos de alimentación es sencillo, porque a poco que requieran un mínimo de elaboración el cliente seguirá nuestras instrucciones. Aunque nosotros lo haremos, además de pensando en la elaboración, en que el cliente viva una experiencia con todos los sentidos en el consumo. La bolsa que traen muchos productos para ser cocinados en

microondas sirve también para que, al abrirla, todo el aroma llegue a la nariz. Otro tipo de envases los apoyamos en la mesa, lo que hace que nuestro olfato esté más alejado. El simple hecho de echar azúcar, que proporcionamos en una bolsita, sobre un 159

 

 bizcocho, hace que disfrutemos con el dulce y con la forma de consumirlo. Pero, ¿cómo diseñar un ritual de consumo si lo que vendemos es un reloj, un cinturón o un destornillador? Ahí el cliente no va a seguir ninguna receta. No necesita ninguna elaboración. En estos casos lo haremos con el envase. Las pymes tendemos a olvidarnos de algo tan fundamental como es el  packaging  del  del  producto. lo sumo nos preocupamos de darle una abolsa de cliente plástico. tener un envase queAestablezca un ritual de consumo y ayude que el nosPero recuerde, es mucho más. Te voy a contar, a modo de anécdota, un pequeño estudio que se hizo para demostrar  a unos propietarios de pequeñas y medianas empresas la importancia del packaging. Una muestra de veinte clientas acudieron a comprar a una tienda de accesorios. En el  punto de cobro, apuntando a sus rostros había una cámara de seguridad de alta resolución. Sobre esas imágenes, más tarde, se aplicó un software capaz de medir el movimiento de las pupilas (eye tracking). Además, un software de reconocimiento facial de emociones permitía reconocer  automáticamente expresiones que nos aportan información sobre lo que puede estar  sintiendo el cliente. Esta herramienta es mucho menos precisa que un casco NIRS, por  supuesto, pero es muy gráfica. Interpretar correctamente las lecturas de un NIRS requiere una formación previa. Sin embargo, las expresiones capturadas por el software de reconocimiento facial se pueden mostrar directamente a clientes, con lo que ellos mismos pueden interpretar algunas expresiones. Aparte, el programa analiza los microgestos que la entrega del producto está provocando.

160

 

Se repitió la experiencia en dos jornadas diferentes. En la primera los abalorios se entregaban en una pequeña bolsa de papel con los colores corporativos. Muy curiosa,  pero similar a la que podrían entregar en cualquier tienda. En la segunda se entregaba un envoltorio de cartón, de similar coste, pero con una forma ovalada muy original. La caja era blanco brillante y en la tapa destacaba en relieve el logo corporativo. La  personalización con el logo se hacía en la propia tienda. Al ser abalorios artesanos, este toque también daría un aspecto artesano en la caja.

En la segunda jornada, cuando se daba esta caja, aparecían expresiones que mostraban satisfacción y agrado que no aparecieron en las primeras. Para descartar que este efecto se debiese a la diferencia de haber recibido un día la 161

 

compra en un envoltorio y luego en otro, se repitió la prueba un tercero con clientes que nunca habían comprado, obteniendo resultados similares. Tendemos a pensar que esos pequeños detalles no son importantes y que lo importante es el producto y la compra, cuando éstos son los que hacen que el cliente aumente su percepción de que recibe más de lo que paga. Pruebas como ésta que acabo de narrar demuestran que la experiencia corporativa influye directamente sobre la percepción de valor del producto. Hacer que el cliente consuma nuestro producto de una determinada manera aumenta la memorabilidad de la marca.

9.8. El neurocaso: vista y olfato en el ritual de compra y consumo El arrepentimiento forma parte de la compra, y mucho más en épocas en las que la situación económica del entorno no es buena. Tendemos a hacer compras más básicas y mirar más en qué invertimos cada euro. Pero, ¿qué hace el cliente cuando empieza a arrepentirse? Éste es uno de los  propósitos del trabajo que vamos a ver a continuación. Se trata un estudio en e n el que se usaron todas las herramientas portátiles de neuromarketing de las que hemos hablado hasta ahora, y alguna más de las que no he dicho nada hasta el momento. Se usaron, entre otras, un casco NIRS, eye-tracking,  GSR, pulsómetros y un software capaz de sincronizar todas ellas. Además, con las cámaras de seguridad del establecimiento se grabaron todas las compras. Más tarde se visualizaron las imágenes con los voluntarios,  para contrastar las mediciones con lo que ellos contaban sobre cómo se habían sentido. En la descripción que voy a hacer me centraré fundamentalmente en uno de los aspectos del trabajo: la mirada.  Normalmente, cuando nos encontramos a una persona miramos primero a los ojos, luego a la cara, y luego al resto del cuerpo. Esta forma de mirar que arrastramos desde nuestros antepasados sirve para detectar primero posibles peligros o amenazas en el otro. Cuando las personas empiezan a arrepentirse en el momento del cobro, los eye-trackers revelan cómo los clientes evitan mirar directamente al vendedor, pero también al  producto. Cuando el cliente se arrepiente en el lugar de pago, generalmente no deja la compra. Se la lleva, pero la devuelve al poco tiempo, si es posible evitando a la persona que le atendió. Hay incluso casos (no son mayoría, pero tampoco son pocos) en que los clientes no devuelven la compra por no volver a encontrarse con quien le atendió. Esto, que a

 priori puede parecer bueno, pues el cliente se queda con su adquisición, afecta negativamente a las ventas posteriores. Igualmente, un protocolo de compra adecuado, además de reducir ese «dolor» del que 162

 

hemos hablado, reduce el número de clientes arrepentidos. En lugares donde hay probadores, tanto a la entrada como a la salida de éstos las miradas suelen centrarse en las prendas que otras personas han dejado. Nos llama  poderosamente la atención lo que otros otros se han probado. Los clientes que entran en la tienda con una idea más o menos clara de lo que quieren  buscan inmediatamente en qué parte de la sala pueden encontrarlo. Los eye-trackers muestran cómo hacen un vista panorámica y se fijan en aquello que se parece a lo que van buscando. Cuando estos clientes encuentran una superficie de compra con secciones  poco diferenciadas, suelen desesperarse muy pronto. Esto no se detecta midiendo su actividad cerebral, pero usando todas las herramientas y haciendo un trabajo posterior  con los participantes sí. Atendiendo a los denominados patrones de activación sí que  podremos deducir emociones sólo a partir de actividad cerebral, pero aún no conocemos suficiente sobre dichos patrones como para poder usarlos en cualquier estudio y con cualquier herramienta. El neurocaso que voy narrando se completó con otro para saber qué ocurría cuando el cliente volvía a abrir la compra. Se trataba de descubrir cómo influía el aroma en momentos posteriores a la adquisición. Usar un embalaje como complemento a la experiencia corporativa hace que el cliente ansíe más tener el producto en sus manos mientras lo abre. Ello provoca que esa  percepción de recompensa cuando ya lo tiene en la mano sea mucho mayor que si, simplemente, lo saca de una bolsa. Se trata de un ejemplo más de cómo el neuromarketing nos ayuda a mejorar, enseñándonos a vender de acuerdo a cómo pensamos y sentimos. Ya intuíamos que el ackaging   era importante, pero el neuromarketing no sólo lo ha demostrado, sino que nos enseña formas de mejorarlo y sobre todo de mejorar la percepción de la compra, algo fundamental para seguir vendiendo y fidelizando.

9.9. Resumen ejecutivo  Estrategias  — Aumentar la sensación de buena compra en el cliente.  Propuesta  — Protocolo de cobro.  — Protocolo de venta.  — Ritual de consumo.  Mitos desterrados  — Lo importante es tratar bien al cliente clie nte (lo importante es tratarlo como desea ser tratado).

 

Lo importante de un empleado es el conocimiento (el conocimie conocimiento nto está al alcance de cualquiera, lo lo importante es saber qué hacer con él, sus habilidades).  — Hay que envolver el producto, embolsarlo, cobrar y dárselo al cliente (primero hay que cobrar, luego el resto).

163

 

 — Hay que reponer y ordenar la tienda en horas de poca venta (hay que hacerlo en horas punta).  — Los uniformes corporativos y con el logo ayudan a vender (ayudan que el cliente aumente su sensación de que le estamos vendiendo).  — Que mi cliente use y consuma lo que vendo como quiera (el ritual de cconsumo onsumo fideliza).  — Cómo entrego y manipulo la compra del cliente mientras cobro es lo de menos (es fundamental). fundamental ).  Fundamento  — manipula Construimos nuestra propia a partir percepciones, y extraemos información de cómo el vendedor nuestrorealidad producto antes de de las dárnoslo.  — Un buen packaging y un buen ritual aumentan la sensación de estar recibiendo mucho más de lo que da en el cliente.

 para personas sin tiempo (IX) 9.10.  Busineshing  para ¿Qué tal si empezamos a hacer al cliente partícipe de la vida de la empresa? Ya hemos hecho algo a través de las redes sociales. Hemos iniciado una escucha activa, ara ver qué dicen de nosotros. Ahora que le hemos perdido el miedo, vamos a empezar  a participar activamente. Ésta es la primera de las dos actividades del busineshing tras este capítulo.  A través de las redes sociales sociales vamos a aportar contenidos contenidos interesantes y propios para nuestros clientes, en un lenguaje que pase nuestra famosa prueba. Esto nos va a permitir  atraer clientes de nuestro perfil interesados en lo que escribimos. Es lo que llamamos inbound marketing.  Pero no sólo de Internet vive el hombre. También es interesante conocerlos conocerlos y tener la oportunidad de hablar con ellos de cosas que no sean directamente negocios. Organizar eventos en nuestras instalaciones y estar abiertos a clientes reales y otenciales suele ser una buena forma de conseguir esa intimidad que buscamos, así  como estrechar lazos con ellos y, de paso, tener nuevas oportunidades de detectar  nuevas carencias que podamos cubrir. aunque dar comida gratis ayuda. Puedes pactar   No hace falta organizar un catering, con un proveedor que te abone el importe del mismo, a cambio de que su marca o roductos estén presentes de alguna manera.  Recuerda que el objetivo del evento no es vender, sino estrechar lazos con clientes, que se conozcan entre ellos y detectar carencias. Por eso, es importante que todo el  equipo tenga presente este objetivo y que, tras el evento, tratéis de analizar si lo habéis conseguido o no, y veáis posibilidades de mejora para lograrlo en el próximo.  No te preocupes por el hecho de que tus clientes se conozcan entre sí. Hay quien iensa que eso es un peligro, porque descubrirán que no todos tienen las mismas condiciones de venta, pudiendo enterarse de que al otro le cobras más barato. Los

clientes ya saben que no tienen las mismas condiciones y saben que el otro compra más barato porque compra más. Al contrario, conocerse y conocer las condiciones puede dar lugar a incentivar a comprar más, al ver que se pueden obtener mejores condiciones 164

 

con más volumen.  La primera vez es el paso imprescindible para conseguir tus objetivos a la  segunda (o la tercera, o la cuarta...).

165

 

10 I NSÍPIDA, ES UNA COMPRA SIN SABOR  «El gusto también es un sentido. Por tanto, se usa para construir   percepciones.»

10.1. El caso Turrón El Almendro Desde 1883 la compañía alicantina «El Almendro» fabrica este producto típico navideño. Además de por sus turrones, esta empresa es conocida por una campaña  publicitaria, que repite año tras tras año, llamada: «Vuelve a casa por Navidad».

En los años ochenta esta compañía estrenó un spot en televisión, donde un hijo volvía al hogar de sus padres para la cena de Nochebuena. El anuncio iba acompañado de una canción cuya letra era el eslogan de campaña. Ha habido muchas versiones, casi una por año, y el reencuentro ya no es sólo entre  padres e hijos. Pero la esencia es la misma: la familia, las parejas, los amigos..., que

vuelven a reunirse esta época del año. por Navidad, como el turrón, producto que se consume sobre todo en ¿Qué sería de una Navidad sin turrón, verdad? Incluso hay personas a las que no les gusta demasiado, pero lo compran en esos días. Es como si una Navidad sin turrón fuese 166

 

menos Navidad. Igual que un verano sin helados. Esta asociación no se produce sólo entre productoépoca del año, sino también entre sabor y período. Los sabores, como los aromas o los colores, están presentes en nuestras vidas. Cuando almacenamos recuerdos de situaciones vividas, los asociamos a olores, colores, objetos y también sabores. Así, cuando volvemos a oler ese aroma, o paladear ese sabor, vienen a nuestra mente recuerdos de situaciones o etapas de nuestras vidas donde éstos estaban presentes. Si ese principio lo usamos para que nuestros clientes asocien un aroma, una forma (logo) o un color con nuestra empresa, ¿por qué no usar también el sabor? Igual que tenemos un olor característico para nuestro negocio (un odotipo) o una imagen corporativa, también podemos tener un sabor característico, aunque nuestra empresa no sea un restaurante. ¿Cómo elijo un sabor para mi empresa? Y, sobre todo, ¿cómo hago para que esté  presente durante la relación con el cliente? Pues ése es el propósito de este capítulo. Antes aprenderemos algo sobre el funcionamiento del sentido del gusto.

http://www.youtube.com/watch?v=sbX5p-mcc9s&list=PLdwozMDEg7986f69F6T3WHFIRPfNtKrkj.

10.2. El sabor y el sentido del gusto Aunque, como veremos, no es lo único que influye en el sabor, todo el mundo está de 167

 

acuerdo en situar el sentido del gusto en la boca. En ella hay unos receptores, denominados botones gustativos, los cuales se encuentran fundamentalmente en unas estructuras presentes en la lengua, llamadas papilas gustativas. Éstas se pueden ver a simple vista y son las que hacen que la lengua sea rugosa. También hay botones gustativos en el paladar, aunque menos.

A las papilas gustativas llegan terminaciones nerviosas. No ocurre como en el olfato, en el que estas terminaciones van directamente a los hemisferios cerebrales, concretamente a la corteza. El recorrido es más largo, terminando en el lóbulo parietal, área de nuestro cerebro especialmente activa en la elaboración de respuestas ante estímulos gustativos, pasando por otra zona, encargada de procesar emociones. Pero una cosa es el sentido del gusto y otra distinta es el sabor. En los aromas únicamente interviene el olfato, pero en los sabores el sentido del gusto no es el único  protagonista. Para poder empezar a degustar algo, tiene que ser soluble en la saliva. Sólo saboreamos aquello que nuestra saliva es capaz de disolver a una temperatura no

superior a unos treinta grados ni inferior a los veinte. Temperatura en el interior de la cavidad bucal, no en el exterior. Por tanto, temperatura y su solubilidad en la saliva influyen en el sabor. 168

 

Los alimentos tienen olores, que son detectados por nuestra pituitaria gracias a que ascienden por el tubo digestivo. O sea, que cuando comemos «olemos por dentro», pues  boca y nariz están comunicadas por el mismo conducto que va hasta el estómago. De hecho, éste forma parte de este mismo tubo. En la percepción del sabor influyen tanto el sentido del olfato como el del gusto. Es más, podemos influir en la percepción del sabor  interviniendo en el aroma. Primero «saboreamos» un alimento por la nariz, y luego por  la boca. Por eso cuando nos resfriamos no detectamos bien los sabores, porque nuestro olfato se encuentra saturado y no aporta «su parte» de la información que necesitamos  para percibir el gusto. Muchos alimentos contienen sustancias (al (algunas gunas de las famosas EXXXXX) destinadas a aromatizar los alimentos, para potenciar el sabor con el olfato. En cuanto a los tipos de sabores, tradicionalmente se ha dicho que son cuatro: dulce, amargo, ácido y salado. Esta clasificación se estableció en torno a la creencia de que había zonas de la lengua con papilas gustativas especializadas en determinados sabores. Hoy sabemos que esto no es así. No hay áreas de la lengua especializadas en sabores, igual que no sólo hay receptores de sabor en la lengua, aunque en ella se concentra la mayoría. Esta clasificación, anterior a 1900, se hizo en función de sabores típicos occidentales. Parece ser que existirían otros, como el propuesto a principios del siglo XX, presentes en algunas algas y productos típicamente orientales. Se trata del Unami. Picante es otro de esos sabores que no se han tenido en cuenta en la clasificación original. En nuestro caso, no vamos a hacer una clasificación, sobre todo porque ni los especialistas se ponen de acuerdo. Lo que sí debemos tener claro es la importancia del olfato en la percepción del sabor  y que, al igual que éste, el sentido del gusto se puede usar en el marketing para completar la experiencia. El sentido del gusto es fundamental para «extraer  información», y si no que se lo pregunten a un bebé, que se lleva todo a la boca para eso. En la percepción del sabor influyen los sentidos del gusto, la vista y el olfato.

10.3. El gustotipo El logotipo es una representación gráfica con una palabra que identifica a nuestra empresa. El odotipo es un aroma que también la identifica. Ambos, además, ayudan a que el cliente evoque al percibirlos determinadas sensaciones. El gustotipo será un sabor  que usaremos con el mismo propósito.

claro, un aroma sencillo de liberar, para están los Pero... ¿unPero, sabor? ¿Cómo se haceesque un cliente deguste algoeso mientras nosambientadores. está comprando si lo que vendemos no es comestible? Ya que hemos abierto el capítulo así, respondamos a la pregunta recordando la época 169

 

navideña. En este período es frecuente encontrar en comercios, oficinas e incluso en organismos oficiales (cortesía de los funcionarios) una bandeja con turrones, mantecados o bebidas típicas. Sabores navideños presentes en cualquier centro de trabajo, en cualquier estancia corporativa. ¿Por qué no tener el resto del año un producto con un sabor que pueda ser parte de la experiencia?

¿Y esos caramelos que se ponen sobre los mostradores para los clientes? ¿Por qué usar cualquier sabor, si podemos usar uno coherente con nuestra experiencia corporativa? ¡Si no los coge nadie! A lo mejor nadie los come porque hemos encargado los de más baja calidad, esos que no saben a nada y que nada más ver el envoltorio ya se sabe que son insípidos. A veces, movidos por la creencia que lo importante de estos caramelos es que el envoltorio lleve el logo, compramos los más económicos. Lo importante es el sabor, no que el envoltorio lleve nuestra imagen. Prueba a poner 

caramelos de una marca conocida, alguna que se anuncie en televisión, para asegurarnos que sean conocidos por el cliente y que sean de calidad. Seguro que vuelan. Y los del logo ahí llevaban meses y se iban a la basura por aburrimiento. 170

 

Con esto no quiero decir que haya que usar únicamente caramelos de marcas conocidas. Simplemente que la razón por la que los clientes no los toman es que  perciben que son malos. Nos encanta encanta lo gratis. Da igual que el producto que ofrezcamos lleve o no la imagen de la empresa. Es más, da igual que cliente lo coma o no. Con el hecho de que esté presente en el punto de venta, de forma que el cliente lo vea, es suficiente para que éste empiece a asociarlo a nosotros. Si el cliente ve un envoltorio con el logo, sabe que es un caramelo, pero no de qué sabor. Si no lo prueba no se produce asociación. Ahora bien, si mi cliente tiene una edad entre 30 y 45 años y pongo caramelos «Drácula», éste sabrá perfectamente que saben a cereza, pues seguro que estuvieron presentes en su infancia. Así conseguimos que empiece a asociar el sabor sin ni siquiera probarlos. Si queremos personalizar con el logo en el envoltorio, hagámoslo de forma que el cliente pueda saber de qué sabor se trata sin abrirlo. También podemos invitarle a tomarlos, indicando el sabor que van a encontrar, «Tome, un caramelo de café con leche», aunque esta acción suele tener menos efecto, salvo que sea un sabor que sorprenda, como «¿un caramelo con sabor a nube?». Si el sabor es lo suficientemente característico, conseguiremos, seguro, que un número importante de clientes, además de tomarlo, asocien el sabor a nuestro negocio. De este modo, cuando tomen algo de sabor similar, dirán eso de «esto me recuerda a....» ¡Ya lo tenemos!, ya hemos conseguido que el cliente nos recuerde sin venir a cuento. Y eso es lo que más fideliza, pues nos hace estar en la mente de nuestro cliente.  No es fácil lograr el efecto anterior, y por eso es importante que el producto elegido tenga un sabor que se integre en el resto de la experiencia, para que, aunque no se  produzca esa asociación, sí que sea un elemento más que ayude a que el cliente disfru disfrute. te. El mero hecho de que el comestible esté presente ya hace su función, si su envoltorio permite deducir el sabor que se va a sentir al comerlo.

10.4. Eligiendo un gustotipo Como hemos visto, en primer lugar es precioso elegir qué sabor es el que va a identificar a nuestra empresa. Luego, buscaremos de qué forma se lo podemos ofrecer al cliente (en un caramelo, un dulce, un refresco, etc.). Supongamos que tenemos una tienda de productos artesanos hechos por nosotros mismos en madera en una ciudad con muchos bosques y grandes árboles. Nos dirigimos a turistas, que buscan recuerdos de la zona. Necesitaremos evocar en los clientes el valor 

artesano y la madera de los productos, pero también que los asocien al lugar que están visitando. Destacaremos las imperfecciones en las formas de los productos para evocar  su carácter artesano, y estos artículos tendrán formas que recuerden a sitios típicos de la 171

 

localidad. Para completar esta experiencia con un gustotipo, debemos buscar un sabor que recuerde lo artesano. Un caramelo natural de sirope de arce puede ser un candidato. En este caso se trata de un sabor original, que seguramente el cliente no conoce, y que además sorprende. Definamos un método que nos ayude a elegir un gustotipo y a escoger un producto que lo contenga, adecuado a lo que queremos evocar: 1. El primer paso, como ssee comentó antes, es tener tener claro el perfil, el cliente que nos interesa atraer y fidelizar. 2. Una vez tenemos claro el perfil de cliente a quien quien nos dirigimos, hharemos aremos una lista con sabores que sabemos, seguro, están (o estuvieron) de alguna manera presentes en sus vidas. Si nuestro target  son   son niños, el sabor a cerveza no estaría en la lista,  pues no la consumen, entre otras cosas porque legalmente no les está permitido. 3. De la lista anterior eliminaremos aquellos aquellos sabores demasiado demasiado genéricos. La fresa o la menta son tan generales que el cliente no los asociará con nosotros. 4. Ahora escogeremos de esos sabores sabores cuáles se pueden identificar con algún rasgo de nuestra experiencia corporativa. Por ejemplo, una tienda de marroquinería ofrece té con menta (frío en verano y caliente en invierno). La menta fresca y el té recuerdan a Marruecos, pues son típicos de allí. Si ninguno de los de la lista cumple esta condición, entonces volvemos a empezar. 5. Una vez teng tengamos, amos, al menos, tres sabores, haremos una pequeña pequeña encuesta con nuestro equipo y descartaremos uno. 6. Ahora preguntaremos a nuestro cliente. Daremos, de alguna forma, a probar es esos os sabores a aquellos clientes con los que tengamos confianza, para que nos digan a qué les recuerda. 7. Finalmente, con el criterio de los clientes del paso 6 y el nu nuestro estro propio, aunque aunque dándole más valor al de los primeros, escogeremos uno, nuestro gustotipo.

172

 

8. ¿Lo adivinas?... ¿Pasa la prueba de la conexión? Si es qu quee no, vuelta a empezar. Evidentemente, este método no es tan efectivo como cuando hacemos estudios de neuromarketing con electroencefalografías, eye traking,  galvanometrías y demás herramientas. Pero no se trata de hacer un estudio detallado y pormenorizado del tipo de sabor que debemos escoger, ya que la asociación sabor-marca la debemos conseguir  nosotros con su implantación. Una vez que sepamos qué sabor será nuestro gustotipo, sólo queda buscar de qué forma se lo vamos a dar a los clientes. Un dulce, un caramelo, un té, una bebida... Las  posibilidades son múltiples múltiples y ninguna necesariamente cara. Para ofrecerlo, tenga en cuenta que debe invitar a que el cliente decida cogerlo, pero sin decírselo directamente. La mayoría de los clientes, si les invita a tomar un caramelo, le dirán que no. Desde pequeños nos han enseñado eso de decir que no cuando nos ofrezcan cosas en las casas de los amigos. Invita de forma sutil a que los tomen. Colocar una jarra de agua con hielo y rodajas de manzana dentro en una mesa con vasos boca abajo y otros usados en una papelera, es una forma de invitar a un refresco de manzana barato.

Lo que determina nuestro gustotipo no es el hecho de tenerlo, sino la forma en que lo mostramos y ofrecemos.

173

 

10.5. El caso Centro comercial Parque Miramar Situado en el municipio malagueño de Fuengirola, es ampliamente conocido en toda la Costa del Sol. Con 140 tiendas, 43.000 metros cuadrados de superficie comercial y 2.700 plazas de aparcamiento, se sitúa junto a la autovía A-7 y muy cerca del centro urbano de Fuengirola y de su playa.

Esta es una breve descripción de esta superficie comercial que desde 2004 presta 174

 

servicio en Fuengirola. Hasta aquí, coincide en muchos puntos con la de cualquier centro comercial de los muchos que hay en España. Pero hay algo que hace singular a Parque Miramar, algo que normalmente pasa desapercibido entre los clientes, pero que ahí está. Unos potentes difusores situados en lugares estratégicos liberan aromas diferentes según la zona donde nos encontremos. Muchas de las tiendas que hay en su interior ya cuentan con un odotipo. Son pocos los centros comerciales que han empezado a usar el sentido del olfato dentro de su estrategia de marketing, y éste es uno de ellos. En la zona de tiendas percibimos aroma a bosque, mientras que en los cines el aroma es a palomitas de maíz, que no emana de los palomiteros, sino de un ambientador.  No importa que los clientes no sean conscientes de esos olores. Seguro que la mayoría de ellos, incluso los habituales, no se han dado ni cuenta. Quizá tú seas cliente y te estás enterando ahora mismo, al leer estas líneas. Los aromas cumplen su misión, aunque no lo sepamos. Pero este capítulo va sobre el sabor... ¿Qué hacemos hablando del olor? Bien, ya hemos visto que olfato y gusto, ambos, influyen en el sabor. Por tanto, al escoger un gustotipo, si ya tenemos un odotipo es lógico que lo escojamos en función de éste. El método descrito anteriormente es para elegir un gustotipo como un paso más del diseño de una experiencia corporativa. Pero si ya tenemos un odotipo y queremos incorporar el gusto, entonces debemos hacerlo en función de éste.

https://www.youtube.com/watch?v=HThA2EIIaMw&list=PLdwozMDEg7980ByKIzg4FDDpNU3hkKAvK .

175

 

10.6. Un gustotipo para integrar en la experiencia Si el odotipo fue seleccionado en función de algo que se come, entonces el gustotipo debe ser ese mismo producto. En el caso de Parque Miramar, en la zona de los cines el sabor a palomitas será el gustotipo. Si no se relaciona con algo comestible, por ejemplo un aroma a pino que no evoca a  piñones sino a limpieza, al método anterior le añadiremos un paso entre el 5 y el 6, en el que nos preguntaremos si este sabor es coherente con nuestro odotipo. El sabor a frito, por ejemplo, no es coherente con el aroma a pino. Mientras que el odotipo evoca, como he dicho, limpieza, el sabor a frito recuerda lo grasiento del aceite. ¿Qué haríamos para escoger un gustotipo en la zona de tiendas de Parque Miramar? Recordemos que el odotipo es bosque, un aroma que evoca naturaleza. Pues escogeríamos sabores naturales, frutas, por ejemplo, o hierbas silvestres como manzanilla o tomillo, muy típicas, por otra parte, de esa zona de la Costa del Sol y, por  tanto, presente en la vida de los clientes. En el caso de escoger un sabor de fruta, escogeríamos una tropical. La Costa del Sol es muy propicia para estos cultivos. Y aunque es en la zona oriental, más que en la occidental (donde está este centro), donde se cultivan, en toda ella hay productos tropicales. Una vez escogido el sabor, lo podemos ofrecer en forma de caramelo o dulce, o incluso con un puesto de zumos naturales. El gustotipo no tiene por qué ser algo que se ofrezca de forma gratuita. Recuerda que también se come por los ojos, así que estando  presente, de forma que el cliente asocie su sabor, es suficiente. ¿Y si escogiésemos las hierbas silvestres? Podríamos elegir un caramelo que use esos sabores en algunos de sus productos. Hay fabricantes de caramelo natural que lo hacen y no son nada caros. Las infusiones aromatizadas con estas hierbas son otra opción. Sin embargo, la propuesta anterior (la de los zumos) es mucho más atractiva. El gustotipo también debe llamar la acción apelando así al instinto, y la fruta y lospor dulces más atractivos que lasahierbas aromáticas, que nos decantaríamos éstos.son mucho Odotipo y gustotipo deben estar relacionados y ser coherentes entre sí, de la misma forma que gusto y olfato también lo están.

10.7. Al manual Una vez escogido el sabor y el producto con el que lo vamos a hacer estar presente en nuestra experiencia, lo incorporaremos al manual. Abriremos un nuevo apartado, al que

llamaremos «gustotipo». En él anotaremos el sabor, el producto y el lugar y forma en la que se va a ofrecer, tal y como hemos ido viendo. Además, estableceremos una rutina, de forma que 176

 

 periódicamente comprobemos que el producto en cuestión no se ha terminado o sigue estando en perfectas condiciones. Un caramelo puesto encima de una mesa durante meses no está bueno, por mucho logotipo corporativo que tenga. Tampoco si está en una  bolsa de diez kilos en el armario desde desde hace un año. En el gustotipo es fundamental una rutina de revisión para comprobar el estado del producto.

10.8. El neurocaso: el mito del chocolate La necesidad y la ventaja de trabajar con los sentidos está ya más que demostrada y lo hemos visto en capítulos anteriores. Usar uno más, el sabor, es aumentar la potencia de la experiencia, al aumentar la probabilidad de lograr el efecto deseado en el cliente.

En esta ocasión vamos a hablar de uno concreto, mejor dicho, del alimento que lo tiene: el chocolate, producto del que se ha llegado a afirmar que si el cliente lo come 177

 

comprará más. ¿Será cierto? A los rumores les pasa como a las películas de las sobremesas en televisión. Siempre están basados en hechos reales, aunque cualquier parecido con la realidad es pura coincidencia. Si éstos fuesen como dicen, todas las tiendas del mundo deberían ofrecer   bombones a sus clientes. ¿Qué hay de cierto y qué es falso en torno al chocolate y las ventas? Dicen que el chocolate es adictivo, pero es completamente falso. Su consumo no activa zonas del cerebro relacionadas con las adicciones. Si sientes que necesitas comerlo no es porque sea adictivo, sino porque tu cerebro «te pide» su dulzor (si lo consumes con azúcar) o su sabor. Si medimos la actividad cerebral con una resonancia mientras se está consumiendo, vemos que estimula zonas diferentes en hombres y en mujeres. De ello deducimos que el chocolate es atractivo (no adictivo) para ambos sexos, aunque cada uno reacciona de forma diferente ante él. Pero el chocolate no tiene la exclusiva del placer en los alimentos. La activación de los centros de placer suele ir asociada con la liberación de neurotransmisores, que son los que activan la sensación de bienestar. Se trata de sustancias como la serotonina. Esta sensación de placer y tranquilidad provoca que en nuestro cerebro se activen antes las zonas de recompensa. Rápido, ¡todo el que venda algo que empiece a repartir chocolate! ¡Activa las zonas de recompensa!... No vayamos tan deprisa. Aunque está demostrado ese efecto en nuestro cerebro, la realidad es que comer un simple bombón, por lo general, no provoca una liberación de serotonina tal que haga que vender y fidelizar sea mucho mejor con chocolate que sin él. A esto hay que añadir la percepción de la mayoría de las personas de que el chocolate engorda. Por tanto, la mayoría de los clientes no lo tomarán, arrastrados por esa creencia. Igual que acuando el cliente tiene unasea percepción de nuestra nuestrapor marca diferente la real. Da igual cuál la realidad, pues elempresa cliente osedemueve sus  percepciones. La teobromina contenida en el chocolate es un estimulante natural, como la cafeína, con lo que podría contribuir a que el cliente estuviese más activo en la compra. Sin embargo, la concentración es pequeña. Una taza de café tiene algo más de 100 mg de cafeína. Media tableta (sí, media tableta, no medio bombón) tiene 100 mg. En efecto, la teobromina es una endorfina, provocaría adicción en los clientes, pero dada esa concentración se necesitaría para lograrlo que cliente comiese seguidas varias tabletas. Después de ingerirlas seguramente esté muy despierto, pero tendrá que usar esa concentración para buscar el baño más cercano.

En resumen, es un mito que haciendo que los clientes tomen chocolate nuestras ventas vayan a aumentar. Además, usar chocolate como gustotipo tiene otro problema más: es tremendamente 178

 

sensible a la temperatura. El calor de una lámpara encima de un mostrador puede llegar a derretirlo y hacer que su aspecto sea poco atractivo. Por tanto, el chocolate requiere un esfuerzo extra. No sólo hay que estar pendiente de que no se acabe la bandeja; también de que no le afecte la temperatura y siga teniendo  buen aspecto. Es un alimento cuyo consumo es muy recomendable, por sus propiedades, pero en casa, pues como herramienta de ventas no es nada útil.

10.9. Resumen ejecutivo  Estrategias  — Contribuir a acercar la percepción que el cliente ttiene iene sobre la empresa a la real.  Propuesta  — Integrar el sentido del gusto en la experiencia corporativa.  Mitos  — La desterrados mayoría de los clientes no toman los caramelos caramel os que ponemos gratis (no lo hacen porque no perciben que sean buenos).  — Cuando ofrezco caramelos o cualquier producto, el envoltorio debe tener mi imagen coporativa (el envoltorio debe evocar su sabor a través de la vista).  — Comemos con la boca (comemos con vista, oído, olfato y gusto).  — El producto que contiene el gustotipo debe ofrecerse gratis (no necesariamente, lo l o importante es que esté  presente y evoque el sabor con la vista o el olfato).  — El chocolate es adictivo, excitante excita nte y ayuda a vender (no hace ninguna de las tres cosas).  Fundamento  — Construimos nuestra propia realidad a partir de lo que percibimos por los sentidos.

10.10.  Busineshing  para personas sin tiempo (X)  Ha llegado el momento de dar un paso difícil, controvertido y extraño, pero a la vez innovador, efectivo y necesario. Se trata de incorporar al cliente en la toma de decisiones en la empresa. Si nuestro centro es el cliente, si nuestra razón de ser es el cliente, si nuestra empresa está orientada al cliente, no tiene sentido tomar decisiones sin contar con él. Mejor que ensar qué es lo que quiere el cliente, es hacerlo partícipe en la vida de la empresa. ¿Por qué no hay una representación del cliente en los consejos de adminsitración de las randes compañías? Están representados accionistas y trabajadores, y resulta que

aquellos ellos. que son la razón de ser de la compañía ni se contempla que pertenezcan a  Hay quien estará enormemente sorprendido por esta pregunta que acabo de hacer.  Pero el futuro de las empresas empresas pasa porque los clientes clientes sean una parte activa de ellas. 179

 

 Dejemos que los clientes participen en nuestras empresas. Sí, ya sé que en las Pymes no hay consejos de admininistración. A lo sumo, en las medianas, una junta de socios, que se reúne de vez en cuando.  No se trata únicamente de consultar decisiones con clientes y saber su opinión, sino de tenerlos en cuenta como un miembro más de la empresa que es.  Empieza por seleccionar tres clientes con los que tengas confianza. Crea con ellos una rutina para que se integren en parte de las que tienes con tu equipo. ¿Que te van a ofrecer un punto de vista que les beneficie a ellos? Pues claro que sí. Pero es que en ese unto de vista están sus carencias. Lo necesitas. Si el cliente es el jefe, ¿por qué no forma parte de las decisiones?

180

 

11 COMPRA SIN TACTO I NTANGIBLE, ES UNA COMPRA «El frío no existe»

11.1. El caso  Showrooming  Pues sí, Showrooming   no es una empresa. Es una tendencia que trae de cabeza a comercios y que ha hecho que en Estados Unidos algunas tiendas ya comiencen a cobrar  entrada. Sí, sí, a cobrar por entrar, compre el cliente o no, como si se tratase de un museo.

181

 

Es innegable la importancia que tiene el mundo online en nuestras vidas. A mí no me gusta hablar de mundo on y offline, o de vida 1.0 y 2.0, porque en realidad no hay dos mundos sino uno. Son formas diferentes de interactuar con quienes conocemos, independientemente de que nuestra relación sea a través de Internet o presencial. Internet y las redes sociales son una herramienta para la comunicación que suponen un cambio, como en su día lo fue el teléfono. Entendiendo que son dos formas de interactuar en el mismo mundo, es lógico que ocurra esto del  showrooming. Un cliente visita la tienda, ve el producto, lo toca, se lo  prueba en caso de que sea una tienda de ropa, anota talla, modelo y color y lo compra en la web, donde lo encuentre más barato. Con lo cual, el comercio tradicional asume el coste del local y del depósito de los artículos, pero la venta se la lleva otro. Las tiendas online, a priori, tienen costes de mantenimiento menores, por lo que tienen menos que repercutir al margen de venta. Por ello, en precio, son más

competitivas. Donde no pueden competir es ha en encontrado la tangibilidad del producto, tocarlo y tenerlo en nuestras manos, pero el cliente ya solución con esta en práctica. Por eso ya hay comercios en Estados Unidos que cobran por entrar. Tienen las tiendas siempre llenas, pero cada vez venden menos. Si el cliente compra, el precio de la entrada 182

 

se descuenta de la compra. Si no, pagas por entrar, ver y manipular los artículos. Si esta tendencia se extenderá o no, no lo sabemos. Lo que sí está claro es que, para que esto ocurra, son las grandes superficies quienes tienen que empezar a hacerlo. Parecía impensable pagar en un supermercado por las bolsas de plástico, hasta que las grandes superficies empezaron a cobrar por ellas. Hoy, lo raro es ir a una tienda (de gran tamaño) donde las den gratis, sobre todo en alimentación. Si las Pymes cobramos por  entrar a la tienda, lo que conseguiremos será una huida de clientes a las grandes superficies, cuando lo que perseguimos es lo contrario. La experiencia corporativa en la tienda, en este caso, sirve para combatir esta  práctica, pero sólo parcialmente. El cliente c liente vive la experiencia, gracias a ella e lla puede que vuelvan a visitarla, pero para volver a hacer  showrooming.  En alguna de esas visitas  puede que adquiera algún artículo, artículo, pero seguirá buscando en qué tienda online online comprarlo más barato. La única forma de combatir esta práctica es usar aquella famosa frase de: «Si Mahoma no va a montaña, la montaña irá a Mahoma». Potenciando la interacción online dentro de la propia tienda, lograremos que estos clientes interactúen en ella con los artículos. Usar QR (de forma parecida a como lo hacemos en este libro) puede ser una  buena práctica. O lo que se ha llamado realidad aumentada, que consiste en que, a través de nuestro smartphone, o con las famosas Google Glass, al apuntar o mirar un objeto nos aparece información adicional sobre él.

183

 

Podemos ofrecerle un precio especial, un pequeño descuento, si lo adquiere desde su terminal telefónico. Aunque ese precio sea un poco más caro que el que le ofrezcan en las tiendas online, muchos decidirán «llevárselo puesto». Cuando tenemos algo que deseamos en las manos, a nuestro cerebro le encanta tenerlo ya. Esperar supone perder  algo que ya ha conseguido, aunque esa pérdida sea de unos días. Pensamos a corto plazo, y si la diferencia en precio es poca, habremos vencido al  showrooming. La tangibilidad gana. De esta forma, los clientes tradicionales seguirán acudiendo a la tienda como siempre. Los  showroomers,  vendrán a verlos y los comprarán a un precio un poco más barato,  pero algo más caro que en Internet. En realidad r ealidad harán una compra online, pero dentro de la tienda. Se trata de un cambio de mentalidad en los comercios. Si el cliente cambia su forma de pensar y de actuar con nosotros, nosotros también debemos cambiar para dar al cliente lo que éste necesita, y así poder cubrir sus carencias. En este caso hay dos carencias diferentes: la intangibilidad de los productos en los compradores online y el  precio. Tener un producto en nuestras manos, tocarlo, aumenta el deseo de tenerlo si cumple nuestras expectativas. Se trata de aprovechar este hecho para combatir el  showrooming. Hacemos una pequeña rebaja en precio, para dar el único argumento que empuja a los clientes a comprar en otras tiendas. Es uno de los papeles del tacto en la compra. Antes de ver alguno más, aprendamos algo sobre este sentido.

https://www.youtube.com/watch?v=vdbB-kHkihw&list=PLdwozMDEg798rkC8P525YaM6zxrZfmJ7-.

184

 

11.2. El sentido del tacto El sentido del tacto tiene una doble función. Por un lado, interactuar con el exterior  informándonos de los cambios de presión y temperatura, y también de las texturas. Como reside en la piel, toda la capa externa de nuestro cuerpo es un receptor táctil, aunque no todo el cuerpo es uniforme respecto a este sentido, existiendo zonas más sensibles que otras. Esto se debe a que existen los llamados corpúsculos, los cuales están especializados en las diferentes funciones del tacto. Así pues, hay unos especializados en la presión (Corpúsculo de Pacini), otros en detectar el calor (Ruffini), otros el frío (Krause) y otros encargados de las texturas (Meissner). No tenemos la misma cantidad de corpúsculos en todas las partes de la piel. Por eso la cara es más sensible a la temperatura que las manos. El tacto tiene una segunda misión: informarnos de que algo va mal. Es el que informa del dolor físico. Gracias a él sabemos que algo no está funcionando bien o que están atravesando nuestra primera barrera de protección, que es la piel. El dolor tiene un impacto emocional enorme en nosotros. A nadie le gusta sentirlo, y esto es puro instinto de supervivencia. Aunque podemos controlar cómo nos afecta la percepción del dolor, es una práctica que requiere entrenamiento. Es un sentido fundamental en relación al mundo que nos rodea. Nos cuesta entender  el mundo sin interrelacionarnos a través del tacto. Por eso los amores a distancia son complicados. Necesitamos tocarnos, porque cuando nos tocamos nos estamos diciendo mucho más que cuando nos hablamos. Las palabras pueden despertar el amor en otras  personas, pero sólo cuando el tacto tacto interviene ese amor se consolida. Las personas podemos vivir sin vista, sin oído o sin gusto. No sin dificultad, pero  podemos. Sin tacto moriríamos. Es el único sentido vital, y, como tal, le damos gran importancia a la información que de él nos llega. El tacto es el único sentido vital. En la compra está relacionado con la confianza.

11.3. El tacto como captador de atención  Normalmente, el tacto es el último sentido que interactúa. Primero vemos, oímos u olemos algo, y luego lo tocamos. Quiere decir que nuestro cerebro, gracias a la información que ha recibido de los demás sentidos, ya presupone lo que va a ocurrir  cuando éste interviene.

185

 

Si vemos un melocotón, nuestro cerebro, por lo que percibe por la vista, ya sabe que tendrá una textura sedosa. Si, además, hemos visto sacarlo de la nevera, espera que esté frío. Si lo que vemos salir de la nevera no es un melocotón sino una manzana, nuestro cerebro espera que esté fría, pero con una textura más lisa en la piel. ¿Pero qué ocurre si vemos sacar el melocotón de la nevera y cuando lo tocamos está muyespera caliente y liso manzana?con Pasaloque hemos «engañado» a nuestro cerebro. Él algo fríocomo y seuna encuentra contrario. Como consecuencia de eso, inmediatamente reaccionará para ver qué ocurre. Quiere saber por qué no se han cumplido sus expectativas. La información que llega de los sentidos es básica para nuestra supervivencia, y a nuestro órgano maestro le llaman mucho la atención todos estos «errores». Quizá el melocotón ha salido de la nevera, pero un segundo antes estaba en el horno. Este tipo de sorpresas hace que nuestro cerebro esté especialmente  pendiente a ese melocotón y a su historia. Si hubiese estado frío y sedoso, hubiese sido un melocotón más en nuestra vida. Sorprendernos con el tacto le ha convertido en uno especial. Claro, que si no tenemos una frutería, este ejemplo nos sirve de poco. Y aun

teniéndola, no vamos a vender melocotones al horno (si lo haces cuéntame qué tal). Pero esto sí que nos da una idea de lo que podemos hacer con el tacto en las ventas, además del protagonismo que ya tiene de por sí como hemos visto en el showrooming. Una de las claves del éxito del iPhone 3 estuvo en la cubierta de cristal del dorso. 186

 

unca antes se había usado cristal en un teléfono. A lo sumo materiales plásticos transparentes en la pantalla, pero nunca en el dorso y menos cristal. Esto le dotaba de una textura especial, diferente. Años antes, Nokia hizo lo mismo usando aluminio en su E-50. Pero claro, de nuevo el dilema. Las Pymes normalmente no fabrican, distribuyen. ¿Cómo sorprender a nuestros clientes con el tacto? ¿Nunca has visto a alguien acariciando una tarjeta de visita? Yo sí. Normalmente en mis tarjetas de visita uso lacas y barnices, comunes en cualquier imprenta. Estos lacados son transparentes y, por tanto, no se ven. Pero sí se tocan. Me ha pasado muchas veces que el cliente no dice nada sobre la tarjeta, pero veo cómo mientras habla conmigo está siendo acariciada entre sus dedos pulgar e índice. Si no tuviese esa textura, esa tarjeta sería una normal y corriente, otro melocotón más en su vida. Gracias a este efecto tiene textura y podemos dar relieve a determinadas partes. Esa tarjeta ya no es una más. Es única y destaca entre las demás. Estos lacados no son nada caros, por cierto. Al contrario. Esta práctica se puede aplicar a más cosas que a una tarjeta de visita; al envoltorio de un producto, por ejemplo. Dotar de una textura especial (invisible al ojo) a la bolsa que le damos a un cliente, hace que éste le dé protagonismo a esa bolsa, e incluso que quiera conservarla. Lo que va dentro de la bolsa, el producto, seguramente no estará fabricado  por nosotros, pero la bolsa sí que es nuestra. Lo que va dentro lo tienen en otras tiendas,  pero nuestra bolsa la tenemos nosotros y sólo nosotros. De nuevo comprobamos la importancia del packaging  de  de la que hablábamos hace unas páginas. El sentido del tacto es diferente al del olfato o el gusto. Difícilmente lograremos que el cliente relacione una textura con nuestra empresa. No somos tan sensibles como para hacer esa identificación. No es ése el propósito, sino captar la atención. Por el tacto percibimos mucho más de lo que creemos. Continuamente, nuestro cerebro procesa información procedente de este sentido. Lo que ocurre es que no somos conscientes de estar haciéndolo. sólo ocurre cuando algo contrasta lo que espera, o cuando hay que dar la vozEllo de alarma. Hace calor o frío excesivo, porcon ejemplo. Las texturas imprevisibles son poderosos captadores de atención.

11.4. Formas lisas y curvas Jugar con lo que nuestro cerebro espera tocar después de haber visto no sólo tiene utilidad provocando sorpresa, como acabamos de ver. También es una buena técnica

hacer cliente toquelojusto lo que esperaatractivas encontrar,como siempre cuando lo que perciba  por la que vistaeltenga formas suficientemente suficientemente para yinvitar a que se acerque la mano del cliente. Cuando hablábamos del diseño de logos, decíamos que las curvas suelen ser más 187

 

agradables a la vista. Una nariz afilada y recta es menos atractiva que una más curva y redonda. Se podría decir que, por instinto, la curva es bella, aunque la cultura haya modificado esa percepción cuando se trata del cuerpo humano. En lo que se refiere a texturas, lo curvo y lo liso también es más agradable que lo rugoso y lo áspero. Además, en general, en la industria es mucho más caro fabricar formas curvas que rectas. Incluso en imprenta es más barato una hoja normal y corriente que una con esquinas redondeadas, porque las cuchillas que se usan habitualmente para cortar son rectas. Para hacer la curva se necesita un esfuerzo adicional, lo que hace que a ese valor  instintivo le otorguemos otro adicional. Eso le da más valor. También es efectivo usar efectos visuales que hagan parecer curvo algo que, en realidad, es recto. Hablando de imprenta, podemos usar toda una serie de efectos visuales para hacer creer al ojo que la forma que está viendo es curva. Así, al tocarla y notarla recta, conseguiremos también que el cliente se fije en el objeto en cuestión, pues no encuentra lo esperado. Esperaba algo curvo, pero se encuentra con algo recto. Los degradados usando claroscuros producen la sensación de que estamos ante algo curvo. Si a una tarjeta de visita, por ejemplo, le hacemos en los bordes un degradado de este tipo, cuando el cliente lo vea creerá que el filo es curvo, pero cuando lo toque verá que es recto. Es un captador de atención. Podemos hacer lo mismo con cualquier objeto, ya sea una tarjeta, una bolsa o un ticket de compra. Habitualmente prestamos muy poca atención a estos últimos, cuando son un elemento que el cliente debe guardar obligatoriamente por si tiene problemas con su producto. Es una tarjeta de visita que el cliente conserva por obligación legal. Es muy complicado usar diferentes texturas en tickets, pues el papel térmico tiene la que tiene, no podemos cambiarla. Sin embargo, sí que podemos usar la creatividad gráfica para hacer parecer curvo algo que luego, al tocar, es recto. Así lograremos mayor  memorabilidad entre todos los tickets que el cliente guarda. Lo liso es más agradable al tacto e invita a ser tocado.

11.5. El caso Limón&Nada Bajo el nombre Limón&Nada se esconde justo lo que su nombre indica: una limonada. Es un refresco propiedad de Minute Maid, filial de Coca-Cola especializada en la producción de zumos. La empresa buscaba una bebida veraniega, y se dieron cuenta de que lo más típico en

verano era la la clásica limonada casera. Así nació estasin bebida, que se ycomercializa dos variedades, y con hierbabuena, ambas conservantes con un éxitoeninicial  basado en el boca a boca (o boca-oreja) y en la originalidad de la marca. Más tarde comenzó a venderse también Naranja&Nada. 188

 

En 2013 lanzó una campaña de esas que son recordadas. ¡Un paloooo!, ¿te acuerdas? Limón&Nada es un refresco muy simple: limón, azúcar y agua. Haciendo gala de esa simplicidad, recuerda que lo simple es lo mejor. De ahí la idea de hablar del palo como si fuera un juguete. ¡La de partido que le saca un niño a un palo! Y no vale nada. En el spot un crío desenvolvía uno de un embalaje, como si fuese un regalo, y gritaba con alegría: «¡Un paloooo! ¡Es un palooo!». Lo sencillo nos encanta. A veces hacemos uguetes tan complicados que sólo tienen un uso: aquel para el que fueron diseñados. Los más simples son mucho más versátiles. Un palo puede ser una espada, una cuchara, un  bastón o cualquier cosa que la imaginación quiera. Cuando diseñes tu web, tus tarjetas o tus embalajes busca diseños que con su sencillez despierten la imaginación de tus clientes y capten su atención. Hasta la anterior, todas las campañas de Minute Maid para esta bebida se centraban en la sensación refrescante de beber Limón&Nada en verano. Sus campañas publicitarias se concentran en este período, aunque siempre han hecho gala de su sencillez. Por eso su botella es blanca. Su diseño es un sencillo muñeco, sólo con trazos exteriores, que en bañador recibe una ducha en la botella del refresco, para evocar así

sencillez y frescor. Este dibujo es protagonista de todas las vallas y envases. Para captar  más la atención, el agua cae de una ducha gigante cuyo difusor es medio limón. En el lanzamiento de la bebida, un enorme limón era transportado por las calles. Éste se abría, dejando ver que la mitad inferior, a modo de nevera, estaba llena de botellas de 189

 

Limón&Nada, y evoca el frescor que uno siente tras la ducha. Y es que la temperatura también es una herramienta de venta. Por motivos de ahorro energético el uso de la climatización está controlado por ley, y por tanto no podemos alterar la temperatura de la estancia. Pero sí podemos hacer como Limón&Nada y usar el sentido de la vista. Por eso, las imágenes de las campañas publicitarias de Minute Maid (anteriores a la de los juguetes simples) producen sensaciones tremendamente refrescantes siendo imágenes.

https://www.youtube.com/watch?v=iECvWfs5ncA&list=PLdwozMDEg79_1hMZqCawf2tAFAqkxYohI.

11.6. La temperatura Mes de agosto, personas en bañador, en la playa, con refrescos y un sol tremendo. En ese ambiente es complicado tratar de vender un abrigo, ¿verdad?, por muy bueno que éste sea o por muy bien que esté de precio. Muchas de las personas ni siquiera llegan a ver el importe de la prenda porque sienten calor sólo de verlo. Al contrario, en pleno invierno, en la calle, ambiente nevado, gente con abrigo, gorro y bufanda, es complicado vender un bañador... Bueno, no tanto. ¿Por qué es más fácil vender un bañador en invierno que un abrigo en verano?

Cuando en pleno invierno vemos un bañador, inmediatamente lo asociamos con vacaciones. Es más, en pleno invierno, con frío, ver un bañador es sinónimo para muchos de viajar a un lugar donde haga calor. Sin embargo, no ocurre al revés. 190

 

El sentido del tacto es el encargado de detectar el frío y el calor. Sin embargo, es nuestro cerebro quien interviene en la percepción de uno u otro. Asociamos temperaturas a lo que sentimos en determinadas estaciones, y por eso le otorgamos un significado distinto. El frío tiene connotaciones negativas y el calor todo lo contrario. Hablo de calor y frío dentro de lo normal en la climatología, no de situaciones extremas como altos hornos o cámaras de congelación. El lenguaje lo dice todo. No es lo mismo un corazón frío que uno caliente; hablamos del calor de hogar, no del frío de hogar; lo que más nos gusta de la nieve, el frío y la lluvia es observar cómo ocurren mientras estamos en casa calentitos, y lo que más nos gusta del frío es el calor. Yo siempre he dicho que el frío no existe, y no porque en física sea así, sino porque realmente lo que valoramos no es el frío sino el calor. Aunque luego, en verano, nos quejemos del calor excesivo, en general lo valoramos más que el frío excesivo. Y ello pese a que el frío siempre se soluciona abrigándose, pero el calor no se remedia quitándose ropa.  No debemos asociar nuestra marca o producto con el frío, pero sí con sensaciones refrescantes si se trata de un refresco o similar. Si vendemos helados, un esquimal con abrigo no es un buen símbolo. En verano, ver  un abrigo evoca calor, justo lo contrario a lo que queremos que sientan nuestros clientes cuando estén con nosotros. Culturalmente, en general, valoramos más lo cálido que lo frío. Sin embargo, la sensación de frescor es apreciada cuando está en contraste con temperaturas elevadas.

11.7. El neurocaso: el sentido del tacto y la confianza Vista y tacto son los dos sentidos que más influyen en la confianza del cliente. La famosa frase «si no lo veo, no lo creo» sintetiza perfectamente la importancia que tiene el sentido de la vista. La confianza, sinónimo de seguridad y de ausencia de miedo y de incertidumbre, es fundamental en la venta. Cuanto mayor sea la confianza, es decir, cuanto menores sean el miedo y la incertidumbre, mayores posibilidades de venta. Aunque no es lo único que influye en ella. Hay quien para vender se centra únicamente en eliminarlos, y eso es un error. Cuando nos centramos únicamente en la eliminación de estas emociones, a menudo despertamos la percepción de que estamos intentando persuadir. Eliminar el

miedo debe ser una consecuencia de nuestra estrategia de ventas, no el objetivo.  No obstante, pese a que la vista juega un papel fundamental, en determinados medios  pierde un poco de valor. Ver a una modelo o una actriz famosa en una portada de una revista, inmediatamente nos lleva a pensar: «Vaya photoshop que le han hecho». Las 191

 

imágenes siguen teniendo importancia, pero cuando se trata de medios de comunicación o publicidad pierde parte de ella. Quien no lo pierde es el sentido del tacto. Cuando el tacto confirma lo que el ojo ve, el grado de confianza aumenta. Con eso no quiero decir que no haya que sorprender al cliente siguiendo las estrategias que hemos comentado en este capítulo para captar la atención del cliente. Una cosa es sorprender, y otra generar confianza. Si nunca hemos comprado en una tienda online, tendremos un grado de incertidumbre ante ella. Cuando tenemos el producto en nuestras manos, confiamos, y en la siguiente compra la incertidumbre será menor. O si nunca hemos usado un determinado tejido en ropa, tenemos hacia él una cierta incertidumbre, pero cuando lo sentimos en nuestra piel y comprobamos que es tan fresquito o calentito como parecía, nuestra confianza aumenta y el miedo a equivocarse disminuye. Tacto y confianza están íntimamente relacionados. Hemos hablado anteriormente sobre las formas orgánicas, las rectas y punzantes y su efecto en nosotros. Un interesante estudio revela estas percepciones. Aunque éste se hizo usando NIRS, simplemente con observar la reacción de los participantes era suficiente. El estudio es más amplio, pero aquí narraré únicamente la parte que tiene relación con este capítulo. En la primera parte de la prueba se mostraba a los voluntarios una fotografía de una  bola con púas, como un erizo. En la imagen, las púas estaban completamente rectas y  parecían puntiagudas. En realidad, el «erizo» en cuestión era e ra de goma y además suave. La imagen mostraba rectas unas púas que realmente eran muy blandas y flexibles. Era un uguete para niños pequeños que no podía pinchar. Mientras se estaban visualizando las imágenes se lanzaba el juguete en cuestión a los  participantes, lo que provocó en muchos casos que se batiese el récord mundial de salto en una silla. Saltaban porque creía que se iban a pinchar. El simple hecho de ver formas  punzantes hace pensar que van a hacer daño, aunque, aunque, como en este caso, las púas sean de goma pinchen De laen imagen de una ser púa,delo un primero que deduce nuestroy no cerebro es nada que absolutamente. pincha. No piensa que puede material que la convierte en algo sin peligro. Otros estudios demuestran que tocar a otra persona transmite seguridad y confianza. Es así. Quizá por ello muchos creen que tocar una tarjeta de visita, como hablábamos al  principio del capítulo, genera confianza sobre la marca en el cliente; pero no es cierto. cierto. Estas estrategias sirven para captar la atención, no para generar confianza. Una cosa es que tocar de una determinada forma a una persona la transmita, y otra que tocar un cartón lo consiga. Acariciar la tarjeta no va a hacer que el cliente confíe más en quien se la ha dado. En todo caso tendría que acariciarle a la persona que se la ha dado, cosa que no suele ocurrir. Y cuando pasa, la relación es muy diferente a la de proveedor-cliente.

El tacto es un sentido enormemente curioso, muy útil en marketing, pero por su  propia naturaleza es muy diferente a los demás. Por ello, debemos usarlo de forma distinta al resto. Si con vista, oído, olfato y gusto buscamos que el cliente nos recuerde, 192

 

el tacto no sirve, como hemos visto, para este fin. También hay quienes sugieren que las personas nos valoramos mejor a nosotros mismos cuando lo hacemos sosteniendo algo suave entre las manos, que cuando lo hacemos con algo áspero. Hay un famoso estudio que demuestra que con un objeto liso entre las manos la valoración de los participantes sobre sí mismos era mejor que cuando sostenían uno rugoso. Pero esto no demuestra que las texturas lisas generen confianza, sino que lo liso es más agradable y hace sentir mejor.

11.8. Aplicación de estrategias Hasta ahora hemos visto diferentes estrategias. En la primera parte, las que nacen a nivel de dirección y tienen que ver tanto con la organización como con la forma en la que nos dirigimos al cliente. En la segunda hemos visto otras para implementar en los  puntos de venta y en la relación directa con el cliente. Además, también se ha visto la aplicación de algunas de las estrategias de la primera parte adaptadas a los puntos de venta. Ahora queda llevar todo eso a la realidad. Pero, claro, si cada persona es un mundo y una empresa es un grupo de personas, cada empresa también es un mundo. En tu negocio podrás aplicar algunas de las  propuestas y otras no, sobre sobre todo las de la segunda parte, que sson on más específicas. Está claro que no se puede escribir un libro para cada empresa. Pero sí que hay sectores y modelos de negocio en los que saber cómo adaptar estas estrategias a ellos nos  puede aportar información interesante a todos los demás. Eso es lo que haremos en la tercera parte. Aunque no tengas un restaurante o una tienda online, te resultará útil leerla. o sólo porque te aporte información curiosa, sino porque te puede ayudar a cómo aplicar lo que hemos visto a tu negocio. He escogido tres tiposendelaempresas, segúnpor la impulso forma en es la importante que venden ya restaurantes. sus clientes: tiendas online, tiendas que la venta Lógicamente hay muchos más tipos de ventas, pero estos tres me han parecido lo suficientemente interesantes como para que puedan aportar a todos los demás.  Notarás un pequeño cambio cam bio respecto a las otras partes, sobre todo en los casos. En la  primera y segunda parte son ejemplos de empresas que han implementado las estrategias que se proponen en el capítulo. En esta tercera parte son ejemplos de empresas que venden así. Bueno, pues manos a la obra. ¿Me sigues acompañando?

11.9. Resumen ejecutivo  Estrategias

193

 

 — Aumentar la sensación de buena compra en el cliente.  Propuesta  — Integrar el sentido del tacto en la experiencia corporativa.  Mitos desterrados  — Si online está más barato, el cliente cl iente siempre comprará online (la tangibilidad juega a favor de las la s tiendas físicas).  — «Acariciar» un logo en una tarjeta capta clientes (los clientes los captas tú, aunque ello ttee puede ayudar a captar su atención).  — El frío o el calor dependen de la temperatura (son una percepción).  — Si vendo cosas frías o refrescantes, debo identificar mi empresa con el frío (con la sensación refrescante, nunca con el frío, porque lo detestamos).  — Cuando tocamos generamos confianza (depende de qué toquemos y cómo lo hagamos).  — Para vender hay que centrarse en eliminar el miedo a comprarnos que tiene eell cliente (aumenta la  percepción de que le tratamos de vender y venderemos menos).  Fundamento  — Construimos nuestra propia realidad a partir de lo que percibimos por los sentidos. El sentido del ttacto acto tiene relación con el grado de confianza.

11.10.  Busineshing  para  para personas sin tiempo (XI)  Pues si ya hemos hecho lo más complicado, complicado, incorporar al cliente en las decisio decisiones nes de la empresa, lo siguiente resultará muchísimo más sencillo. Ya tenemos tres clientes incorporados al proceso de decisiones, lo que no quiere decir que no podamos consultar con otros. Con éstos lo hacemos de forma habitual, ues tenemos una rutina con ellos. Pero a los demás podemos consultarles otras decisiones menos estratégicas, pero a las que seguro tienen mucho que aportar.  Haz otra selección más grande, de unos diez clientes, con los que contarás para consultas, incluso para saber qué opinan en soluciones a problemas con otros clientes (ocultando el nombre cometas algún fallo. por privacidad). Así sabrás cómo debes actuar con ellos cuando  La diferencia entre estos diez y los otros tres (busineshing anterior) es que la integración del trío es mucho mayor. A estos diez únicamente les consultarás, mientras que a los otros los harás parte de las decisiones de la empresa.  Preguntar es la mejor forma de saber.

194

 

TIPOS DE VENTAS: ALGUNAS VENTAS SEGÚN EL NEUROMARKETING

195

 

12 VENTA ONLINE «Comodidad, rapidez y confianza: claves en la venta online.»

12.1. El caso Amazon De todos los emprendedores famosos del mundo, hay dos a los que les tengo especial aprecio, aunque no los conozco personalmente. Uno es Steve Jobs, por su capacidad de superación, y el otro es Jeff Bezos, fundador de Amazon, porque tenemos cosas comunes en nuestros inicios; ambos iniciamos nuestra andadura profesional en el sector  informático, y nuestra vida el mismo día y mes (aunque en distinto año).

Jeff Bezos nació el 12 de enero de 1964 (es mayor que yo, que conste) en Nuevo

México. Hijosudemadre madreseadolescente, sus padres apenas año juntos. Tras esa separación, casó con Mike Bezos, estuvieron de quien tomó su un apellido (al parecer de origen español). Fue uno de los estudiantes más brillantes de Princeton y se graduó en Ciencias de la 196

 

Computación. Durante algunos años estuvo trabajando en diferentes empresas del sector  financiero, donde estaba muy bien pagado. Llegó a ser el vicepresidente más joven de Wall Street cuando ocupó este puesto en De Shaw en 1990. En 1994, su espíritu emprendedor y visionario le llevó a trasladarse a Seattle y a fundar en el garaje de su casa una tienda online llamada Cadabra.com. En España deberíamos tener más casas con garajes. En ese tiempo, el posicionamiento en buscadores no era lo que es hoy. Prácticamente todos los existentes ordenaban las entradas por orden alfabético. Por ello, rebautizó su web con el nombre del río Amazonas. Empezaba por A, y eso le hizo estar en los  primeros puestos de las búsquedas. Había nacido el gigante Amazon.com... Aunque  podría haberle añadido «Abra» al antiguo antiguo nombre. Pese a nacer como una librería online, Amazon amplió líneas de negocio hasta convertirse en lo que es hoy. Igualmente fue extendiéndose por diferentes países hasta convertirse en una multinacional con casi 90.000 empleados y almacenes en América, Europa y Asia, y un beneficio neto anual en torno a los mil millones de dólares. Es una dey la lasaprovechó, mayores tiendas online del mundo. viodeenInternet Internetnouna oportunidad escogiendo un producto queJeff a losBezos usuarios les importase comprar a distancia (eligió en función del cliente). Los libros no tienen tallas, ni colores, ni hay que probárselos. Ya se vendían libros por catálogo y funcionaba muy  bien, así que ¿por qué no colgar el catálogo de una web y que el cliente c liente realizase ahí la compra? Eso pensó y le salió más que bien. Pero hoy Internet es muy diferente a esos tiempos. Existen millones de usuarios en todo el mundo. Hoy llevamos Internet con nosotros a través de smarphones y tablets, estando permanentemente conectados. Eso hace que la Red de Redes sea mucho más importante en contenidos y mucho más rica en posibilidades de negocio. Pero también hace que sea muchísimo más difícil hacerse un hueco en ella. Nuestra competencia en Internet son millones de webs y de profesionales. Se ha convertido en una globalidad localizada. El acceso es global, pero no tenemos más remedio que destacarnos localmente o por términos de búsquedas determinados. Además, los buscadores ya no ordenan por orden alfabético. El todopoderoso Google, con sus misteriosos algoritmos, usa criterios que nadie conoce. Eso hace que el llamado SEO, la pelea por tener un posicionamiento en los primeros puestos, sea muy complicada.

197

 

https://www.youtube.com/watch?v=5SS9eepJV-U&list=PLdwozMDEg79_CuYLD-EU3WBppucqnqKgP. https://www.youtube.com/watch?v=5SS9eepJV-U&list=PLdwozMDEg79_CuYLD-EU3WBppucqnqKgP.

12.2. El contenido no es el rey Que el canal de venta sea online no implica que no se deba elegir el producto en función del cliente al que nos orientamos. Lógicamente hay perfiles que tienden a comprar más en Internet y otros que sólo consultan, e incluso quienes la evitan. Si nuestros clientes son mayores de sesenta años, ya sabemos que muy pocos comprarán a través de la Red. Alguno sí, claro, pero la cuestión es si son suficientes como para tener un canal online plenamente operativo. Lo que sí que podemos hacer es orientar la web a sus hijos, para que nos tengan en cuenta, para comprarles un regalo o cuando sus padres les encarguen que compren algo que nosotros vendemos. Es decir, que podemos tener un perfil de cliente, al que se orienta nuestro negocio, y un perfil de usuario de la web, diferentes. El diseño de la web se orientará al perfil de usuario, pero el contenido, que hablando de una tienda son los productos que vendemos, girará en torno al perfil de cliente. En el ejemplo anterior, venderemos artículos para mayores de sesenta años, pero el diseño de la web se hará pensando en que quienes van a hacer la compra online son sus hijos. Un error muy común es orientar toda la web al perfil de cliente, sin tener en cuenta que

 puede el perfil de que visitant visitante e sea diferente. Hayqueplataformas ofrecen diferentes plantillas con diseños en función del contenido. Plantillas para tiendas de discos, para tiendas de artesanía... tan sólo hay que instalarla e introducir artículos. Si se usa la plantilla, tal cual, sin personalizar, se puede 198

 

cometer este error. Hay que pensar si podemos dejarla tal cual o si debemos hacer algún cambio para adaptarla al perfil de usuario. Estas plantillas, la mayoría, han sido diseñadas en función del contenido, no en función del cliente. Textos e imágenes se pondrán hablándole a nuestro perfil de visitante, coincida o no con el de cliente, dirigiéndonos a él en su lenguaje y haciéndole ver la carencia que cubrimos. Otro típico error es pensar que las imágenes forman parte del diseño y no del contenido. Deben escogerse de forma que hagan sentir al cliente, debiendo así pasar  nuestra prueba más famosa desde hace unos cuantos capítulos, además de estar  relacionadas, en este caso, con lo que vendemos. Si es una web, con la temática del texto. Si tenemos una sección con un blog o simplemente secciones con textos, hay que tener en cuenta que no leemos de la misma forma en papel que en pantallas. Los estudios de hábitos de lectura muestran que el mismo lector que lee  El Quijote completo en su casa sentado en el sofá, cuando está en una web no lee artículos de más de una página. Cuando lleva la trescierra o cuatro párrafoslaempieza queda mucho sin terminar lectura.a leer por encima los siguientes, y si ve que Tan arraigado está este hábito, que cuando leemos un libro electrónico, inconscientemente, tendemos a leer de esta forma. Esta es una de las razones por las que, al principio, nos cuesta habituarnos a los ebooks. Somos animales de hábitos y costumbres. Las primeras líneas de texto las leemos completas, pero luego vamos saltando. El texto no debe ser más largo de 500 o 600 palabras. Hay que resumir si ocupa más. Es recomendable usar negritas, de forma que si de todo el texto leemos únicamente lo resaltado captemos lo esencial. La frase «el contenido es el rey», que circula desde hace algún tiempo por Internet, induce a error. El rey es el cliente. El contenido se escogerá o creará en función del perfil de usuario.  — La web debe orientarse al perfil de usuario, que no tiene por qué coincidir con el de cliente.  — Los hábitos de lectura en dispositivos electrónicos son diferentes que en papel.

12.3. Diseño El diseño que más éxito tiene en Internet es el de Google. Simple donde los haya,

rápido de cargar y centrado en la carencia que cubre en el cliente: facilitar el acceso a información. El tiempo de carga de una tienda online influye en el éxito de la misma y en la confianza que el cliente tiene en ella. Debemos hacer diseños simples, siendo capaces de hacer diseños originales con pocos elementos. Más de tres segundos de carga 199

 

desespera al usuario, tiempo que es conocido por los diseñadores. El que no lo es tanto es este otro que se extrae de los estudios de neuromarketing en webs: dos segundos de carga completa, o menos en una tienda online, provocan que el usuario perciba que es una plataforma estable, de modo que no se va a caer en el momento de la compra, con lo que influye en el grado de confianza que el usuario tenga de esa tienda. Una tendencia completamente errónea consiste en usar los colores corporativos en todo el diseño de la tienda online. Que sean los corporativos no implica que haya que  ponerlos sí o sí. Exactamente igual a lo que ocurría en las paredes de las estancias. Que un color sea el corporativo no implica que usarlo en la web consiga hacer sentir al usuario como queremos. Si nuestro color corporativo es el azul y diseñamos toda la web en ese color, conseguiremos un sitio web incómodo. La forma que las pantallas tienen de conseguir  los colores a través de iluminar con mayor o menor intensidad tres micropuntos de color  rojo, verde o azul, hace que para conseguir una imagen con este último todos los puntos de la pantalla tengan este color encendido al máximo. Esto molesta e influye en el tiempo el usuario permanece a gusto en ella y, por un tanto, también en la que compra. Paraque diseñar una tienda online debemos escoger color principal, es el que tendrá el fondo y que por tanto será el reinante. Debe ser un color claro, a ser posible  blanco o cercano al blanco. Tampoco es conveniente que sea blanco puro, pues también daña a la vista tanta luz. Luego, un color secundario. Éste sí que puede ser uno de los colores corporativos. Puede usarse para resaltar enlaces y para elementos destacados. Antes comentaba el inconveniente de una web azul. Si hubiésemos usado el blanco como principal y éste como secundario, el cliente tendría la percepción de que es un color importante, sin causar el efecto negativo que te comentaba antes. Un tercer color complementario para aquellos detalles de la página, por ejemplo líneas o separadores, que sea más oscuro que el principal pero que destaque menos que el secundario, también resulta muy eficaz. Y ninguno más. Tres colores es la combinación óptima para una plataforma online. Máximo tres colores, con uno neutro como principal, tiempo de carga inferior a dos segundos y diseño simple pero creativo, son las claves de una tienda online exitosa.

12.4. Estrategia online

El posicionamiento en buscadores es importante. Tener una tienda fantástica y que nuestros potenciales clientes no la conozcan no sirve de nada. Pero tampoco sirve estar  el primero en las listas de resultados de Google y que cuando entre el cliente éste cierre corriendo porque no le gusta lo que ve. 200

 

Alguien que compra lo hace porque cree estar haciendo un buen negocio, y si se trata de una tienda online porque cree que el buen negocio está en el ahorro. Así de simple. Si hay igualdad de precio entre tienda física y online, el cliente lo compra en la tienda física, pues gana la tangibilidad.

Esto significa que es un error pensar: «como han bajado las ventas en mi tienda física, voy a meterme en una tienda online para vender a cualquier cliente en cualquier parte del mundo». Venderás sólo si el cliente piensa que está haciendo una buena compra, y en Internet nos hemos acostumbrado a que se encuentran las cosas más baratas. Hemos convertido a Internet en el canal del   low cost   para todo. Luchar contra esa  percepción es una lucha contra el mundo que no sirve de nada. El cliente, cuando se

sienta delante de un ordenador, busca precio. Porque desde hace años le hemos enseñado que donde se encuentran los chollos es en Internet. Así que si quieres vender en una tienda online, lo primero que tienes que plantearte es: ¿puedo vender con precios competitivos respecto a las demás tiendas online? Si la 201

 

respuesta es no, el objetivo de la web no debe ser la venta. Así de claro, pues luchar  contra las percepciones del resto del mundo es un sinsentido, excepto si vendes algo único y original; entonces el cliente no se fijará en el precio, puesto que no hay otro con el que comparar. El teléfono de atención al cliente debe estar presente y visible en todas las páginas de la tienda online. Si tenemos un 902, es recomendable indicar, además, un teléfono fijo. Inspira confianza al cliente, pues inmediatamente nos ubica por el prefijo, aunque se  pueden tener números virtuales que usan prefijos locales de otras ciudades. Pero seguimos creyendo que alguien con un 95 está en Málaga y con un 91 en Madrid. Colocar un teléfono de este tipo, aunque sea virtual, hace que el cliente sitúe la empresa en un lugar físico. La tangibilidad contribuye al nivel de confianza. Y hablando de confiar, no hay cosa que genere más que ver caras de personas. Usar  en nuestra tienda online fotografías con personas ayuda. Pero aún más que se note que esas fotografías no sean sacadas de bancos de imágenes, sino que sean reales, de  personas de la empresa. En un canal en el que no hay contacto físico ni visualización directa de«inventarle» las personaslacon quienes hablamos, nos gusta saber quién hay detrás para no tener que cara. El cliente que busca un producto en una tienda online generalmente sabe lo que compra. No necesita una página entera de descripciones y características del producto,  pues para eso está la web del fabricante. Si tienes recursos, como Amazon, para mantener actualizado todo el contenido de prestaciones de todos los artículos, entonces adelante. Pero en Internet se valora la actualización. Un contenido desactualizado  provoca que el usuario desconfíe del sitio. Así que si no disponemos de recursos como  para mantener actualizadas todas las características, entonces mejor enlazar con los fabricantes. Si el fabricante somos nosotros, entonces no nos queda otro remedio que invertir en  personal y equipos para mantener toda toda la información al día. El SEO no lo es todo. Hay que trabajar la confianza en el sitio y la percepción que el cliente tiene sobre la web y sobre quién está detrás.

12.5. El pago Este es el momento más importante para el propietario de la tienda y el momento en el que más abandonos se producen entre los usuarios. El usuario completa todo el

 proceso, cuando a producirse el pago abandona. Esto ocurredeenlosmuchos  porque lopero que el clientevaquiere comprobar es si hay gastos de gestión que no casos se ha informado durante el proceso. Con los eye-trackers  se ve cómo cuando los usuarios miran los gastos de gestión, cierran la página. 202

 

Advertir que no se cargarán gastos adicionales al final, desde el mismo momento en que comienza la compra y durante todo el proceso, ayuda a mejorar la conversión de visitas en ventas y aumentar la confianza en el sitio. Encontrar cargos inesperados es una  práctica odiada por los usuarios. Si no queremos que esa sensación sea asociada a nuestra marca, lo mejor es no usarla. Tradicionalmente se recomienda informar al cliente cuántos pasos tiene el proceso de compra y en cuál se encuentra. Cierto, pero hay que reducir el número de pasos a tres o menos de tres. Cuando el cliente ve que el proceso de pago es muy largo se desespera. A veces se queda porque no tiene otro remedio, pero esta mala sensación influye en compras futuras. Incluir una cara sonriente mejora la tasa de conversión de una tienda online. Sí, has leído bien. El momento del pago en una tienda online no sólo es doloroso por los motivos que ya hemos visto. En la tienda online se añade la incertidumbre de si llegará o no la compra. Incluir un simple dibujo de una cara, cuya sonrisa vaya aumentando en cada paso hasta convertirse, al final del proceso, en una enorme, ayuda. Nos llaman la atención las empatiza caras, aunque sean mejora dibujadas, y especialmente El cliente fija en ella, con ella, la percepción de la las webamigables. y hace más ameno se el  proceso de compra. Un proceso de pago rápido, sencillo y con elementos que capten la atención del cliente hace una tienda más efectiva.

12.6. El neurocaso: Ryanair.com La web de Ryanair es un manual de todo lo que nunca debe hacerse en una tienda online. Sin embargo, es líder en ventas de billetes de avión. Un caso curioso, sin duda. Lo que sí hace bien es no usar ninguno de sus colores corporativos como color   principal de la web. El azul y el amarillo son colores molestos. Como principal usa el gris, y el azul y el amarillo como secundarios (en este caso usa dos secundarios). Lo único que atrae y engancha al cliente en esta tienda son los precios increíblemente  bajos. Ryanair encaja perfectamente con la asociación low-cost   que hacemos con Internet. Nos encanta encontrar webs que coincidan con esa percepción. La compañía irlandesa cumple perfectamente con su cometido, con la carencia que cubre en sus clientes: viajar lejos muy barato. Sin embargo la experiencia, tanto del usuario en la web como del cliente cuando viaja, no suele evocar sensaciones agradables, pero todo tiene

su por qué. de compra busca confundir al cliente. Los botones que implican gastos El proceso adicionales están colocados en lugares donde habitualmente se ponen los de «continuar», y los de seguir sin cargos extra donde suelen estar los de «cancelar». Con lo que si 203

 

avanzamos el proceso sin prestar mucha atención acabaremos comprando hasta una maleta. La mayoría de los usuarios de entre 45 y 55 años que participaron en un estudio sobre esta tienda reservaron asiento sin querer hacerlo (con coste adicional), afirmando que no tenían otra opción. Sí la hay, pero donde normalmente está el botón cancelar. El eye mostraba que ni siquiera lo vieron. tracking  mostraba Desde luego, no puede afirmarse que el éxito de la compañía esté en la comodidad de su tienda. Toda la web está llena de banners para que el cliente acceda a compras adicionales, aunque ningún usuario los mira. Entre los diseñadores web se extiende un mito, el de que toda imagen animada llama la atención sobre el resto. Esto no es del todo cierto. En una web completamente estática, un elemento animado llama la atención. Más de tres elementos animados hacen que todos pasen desapercibidos. Sin embargo, a pesar de todo esto, Ryanair sigue siendo una de las que más vuelos vende. Que la web esté diseñada de esa forma es coherente con lo que la compañía quiere hacer Como está dije al principio, ellos cubren perfectamente la carencia de sus clientes. Y susentir. experiencia orientada a que éstos perciban que ahorran absolutamente en todo, para trasladar ese menor coste a un precio más reducido. Por eso usan todo este tipo de estrategias en la web, para que percibas que tratan de ganar a costa de todo  porque venden muy barato. Y por eso la polémica es su herramienta publicitaria. Salen en prensa continuamente; sin embargo, la mayoría de las veces no con anuncios, sino con noticias controvertidas sobre sus aviones o declaraciones de su presidente en esa misma línea. Es su forma de hacer publicidad low-cost  y  y hacerle ver al cliente que están dispuestos a todo con tal de tener precios bajos. Venden porque están completamente orientados a la percepción que quieren que el cliente tenga de ellos.

204

 

13 VENTA IMPULSIVA «La razón puede parar el impulso de compra.»

13.1. El caso Opencor Bajo la marca Opencor se encuentra un concepto, en su momento innovador en España, propiedad de El Corte Inglés. Se trata de tiendas de conveniencia en entornos urbanos con horarios ampliados.

205

 

A quién no le ha ocurrido que, estando en casa, fuera del horario comercial, se da cuenta de que le falta leche, o ese ingrediente fundamental para la cena romántica que está preparando. Opencor no se caracteriza por los precios económicos, pero sí por el horario. En el momento de su nacimiento fueron las primeras de este tipo en España. Hoy tiene una dura competencia en los denominados «chinos», aunque la oferta de  producto de Opencor es más amplia y de mayor calidad. Tiene, incluso, panadería con elaboración propia de pan y bollería. En una misma tienda se puede comprar el periódico, una barra de pan, una chocolatina y pilas. Como en cualquier supermercado, sí, pero hasta las doce de la noche. El Corte Inglés se dio cuenta de que los horarios laborales de sus clientes hacían que llegaran tarde a casa, por lo que no podían hacer esas compras puntuales, y les ofreció una solución. Los clientes de Opencor acuden a por un producto en concreto, no a hacer la compra,  por lo que para la empresa es fundamental lo que en marketing se conoce como crosselling,  en español venta cruzada. Consiste en vender productos que al cliente  puedan al que ha venido buscar.las de los supermercados. Son Por interesarle, eso, en losadicionales Opencor las cajas no sona como mostradores, donde se expone producto bajo el vendedor y a su espalda. La zona de cobro es una de las partes de una tienda donde el cliente tiene que mirar sí o sí. En tiendas de conveniencia, las ventas de un producto aumentan exponencialmente al colocarlas en este lugar, sobre todo si son de bajo precio. Esta es una de las estrategias con las que Opencor consigue que muchos de los clientes que acuden buscando un paquete de arroz, o huevos, o leche, salgan por la  puerta con más artículos de los que inicialmente había previsto adquirir. Muchas de estas compras se hacen por impulso. El cliente ve el artículo y lo compra. Es una decisión no  planeada e impulsiva (de ahí su nombre). nombre). Es frecuente confundir crosselling  con  con compra por impulso, pero no son lo mismo. El crosselling   consiste en ofrecer al cliente otro producto que creemos que necesitará. Si adquiere una barca hinchable es probable que necesite remos y un hinchador. O si compra un croissant por la mañana, quizá necesite leche, café y un periódico. A esto se le denomina crosselling . La compra por impulso es una herramienta que puede usarse  para hacer este tipo de venta.

206

 

http://www.youtube.com/watch?v=uRMRvYq8lA4&list=PLdwozMDEg79-g7-2j8kCb1e9JY5SQRLhI.

13.2. La carencia en la compra impulsiva La compra por impulso es una aliada para ampliar ventas. Es el lo vi y lo compré, algo muy rápido, casi inmediato. Es la compra más emocional de todas, pues la razón casi nunca interviene. Es frecuente creer que, favoreciendo este tipo de compra y conociendo sus secretos,  podemos vender cualquier cosa a cualquier persona. Como en todas las ventas, para que se produzca se necesita que el producto cubra una carencia del cliente y que éste deposite su confianza en la solución que le ofrecemos. Es imposible que se produzca una compra de este tipo si no cubre una carencia. Frecuentemente se piensa, también, que para vender por impulso lo más importante es la colocación de los productos que se quieren vender. Sin embargo, no es así. Por muy bien que captemos la atención del cliente y el producto esté bien colocado, no vamos a lograr vender por impulso una herradura para caballos en un supermercado de un centro comercial en una gran ciudad, pues casi con toda seguridad no cubre ninguna carencia. La primera clave para favorecer este tipo de compra está en la elección del artículo,

no en la ubicación. Como en lasuna ventas normales, necesitamos diferencia es que buscaremos carencia diferente a la queconocer cubrenalelcliente. resto La de  productos. En una gasolinera, buscamos la compra por impulso dentro de la tienda con  prensa, chocolatinas y golosinas. En una tienda de ropa con bolsos y zapatos. El cliente 207

 

ve un producto que le cubre una carencia diferente a la que él ha venido buscando, y lo compra. Por eso muchos clientes piensan que han encontrado de casualidad algo que estaban  buscando. Esa es la percepción. La realidad es otra. Al llevar tiempo buscándolo, su sistema activador de la atención hace que se sea consciente de que está ahí el producto cuando lo ve. Pero como este hecho se produce en un sitio donde hay menos variedad ese artículo, no hay dudas al comparar. Como, además, el cliente ha entrado buscando otra cosa, no está saturado de ese artículo, y ello hace que se decida a comprarlo antes. Ocurre mucho que una clienta entra en una tienda de ropa buscando faldas y sale sin ninguna falda y con unos zapatos. Tanta comparación de faldas que cumplan un criterio que está en su cabeza, hace que esté saturada de ese artículo. Sin embargo, ve unos zapatos con tacón y dorados, que también los quería pero no es lo que ha venido a  buscar, e inmediatamente se produce la compra. La tienda de faldas tiene zapatos como línea complementaria. No tiene mucha variedad. Así que la clienta ve un producto que cubre una de sus carencias, no está saturada y tiene poco con qué comparar. Y sale diciendo que tanto tiempo  precisamente por eso los habuscándolos comprado. y los encuentra hoy que buscaba otra cosa. Claro, Ya conocemos la primera clave: carencia. Conozcamos ahora las otras dos: colocación y oportunidad. Es imprescindible que el producto del que queremos favorecer la compra por impulso cubra una carencia en el cliente.

13.3. Colocación Como hemos visto, para favorecer la compra por impulso de un artículo lo colocaremos de forma que no haya mucho donde elegir. Si es un producto complementario, como en el ejemplo de los zapatos, simplemente tendremos que colocarlo en un lugar visible, donde el cliente no espere encontrarlos. Como por ejemplo, antes de entrar a los probadores. A veces, queremos vender de esta forma un artículo de los que tenemos entre nuestra gama habitual. Si quisiéramos favorecer la venta de un pegamento concreto en una superficie comercial, es mucho más efectivo colocarlo en una sección diferente a la suya habitual, donde estarán todos los otros de las demás marcas. Podemos llevarlo a la sección de droguería (por ejemplo). Tiene algún tipo de relación, el cliente no espera

encontrarlo no hay másresultado para comparar. Tambiénytiene buen colocarlos en un lugar donde no tiene absolutamente ninguna relación con los demás artículos. Este es el principio de las cabeceras de lineal en los supermercados. Por eso, vemos cómo toda la estantería tiene productos lácteos, 208

 

mientras que las cabeceras, que son otras más cortas que hay en los laterales,  perpendiculares a éstos, tienen pan de molde. En el supermercado hay otra sección con más variedad de estos panes. Pero cuando pasamos por ahí recordamos que lo necesitamos, y como no hay más para comparar, lo echamos al carro. Ese producto se ha colocado ahí para favorecer su compra por impulso. La ubicación busca captar la atención del cliente y quitarle la oportunidad de comparación con otros. Se puede, incluso, crear una pequeña experiencia en torno a ese  producto y la carencia que cubre. Así, es frecuente ver cómo en algunas superficies la lluz uz se concentra en un artículo concreto que está en medio del pasillo. Incluso le rodea un aroma que no es el corporativo. Esa pequeña experiencia busca captar la atención del comprador. En el ejemplo anterior podemos usar un ambientador que libere un leve aroma a  pegamento (sí, existen). Aunque usemos otro olor en el resto r esto de la tienda, ése destacará en esa zona sobre el otro, y recordará al cliente que está bien tener uno en casa por lo que  pueda pasar. La zona caja en de compra son muy para este tipo de venta. Elde cliente ve las lossuperficies productos mientras espera a serbuenas cobrado. Enfavorecer Pymes, donde no tenemos una superficie muy grande, podemos aprovechar la zona de cobro para ofrecer  artículos de esta forma. Aunque no dispondremos de una zona tan grande como las gasolineras o las grandes superficies de distribución, sí que podemos colocar una  pequeña selección de uno o dos productos de bajo coste y que sabemos que les puede interesar a nuestro perfil.  — Se debe colocar el producto en un lugar donde no haya posibilidad de comparar con iguales.  — Se puede usar una subexperiencia para captar la atención del cliente. cl iente.

13.4. Oportunidad Como hemos visto, las claves en la venta impulsiva son cubrir una carencia en el  perfil de cliente y colocar el artículo de forma que llame la atención y haya pocas opciones para comparar. Una tercera clave es aumentar la sensación de que se trata de una oportunidad.  No se trata de descuentos, sino sino de que perciba que el momento de comprarlo es ahora. Si con las dos primeras acciones el cliente aún no ha comprado, puede ser que esté  pensando en si lo compra ahora o en otro momento, sobre todo si se trata de un artículo

de precio alto, oenbien si la necesidad que cubre no inmediata Para influir la sensación de oportunidad sinesactuar sobre(oelambas). precio, si se trata de una superficie pequeña, es el vendedor el que debe favorecerla al interactuar con el cliente. Es importante hacerlo sin exagerar. Si le decimos que quedan tres unidades y que 209

 

no vendrán más, y éste vuelve dentro de un mes y descubre que sigue habiendo unidades y que hay más que antes, habremos perdido toda credibilidad para ventas futuras. Probablemente empecemos, también, a perder al cliente. La escasez real aumenta la oportunidad pero la imaginaria no. En la compra por impulso de artículos con precio alto éste puede provocar que se pare el proceso de compra. En este caso, sí que podremos actuar sobre el precio, a través de descuentos, promociones de dos por uno, etc. Es importante que esta promoción sea limitada (y que lo sea realmente), para que no ocurra como en el ejemplo anterior. En una tienda online, indicar el número de unidades disponibles sirve para aumentar  la sensación de oportunidad. Amazon emplea esta técnica. Te indica cuántas unidades hay disponibles del artículo que estás consultando y destaca cuando hay pocas. El mensaje «Sólo quedan 3» hace que nos fijemos en él. Aquellos clientes que están  planteándose comprar el libro para tenerlo disponible pronto, por ejemplo para leer  durante el fin de semana, puede que lo compren ya para no quedarse sin él. La percepción de oportunidad favorece la compra por impulso.

13.5. El neurocaso: el vending  Se conoce como vending   al tipo de venta a través de máquinas. Aquí es muy importante el lugar donde se colocan las expendedoras, ya que como la mayoría de las compras en ellas son impulsivas, la ubicación es una de las claves. Tanto la colocación de las máquinas (ubicación) como el producto que contienen (carencia) están pensados para favorecer la compra por impulso. Además, habitualmente están en sitios donde no hay otra alternativa para adquirir lo que venden. Por eso vemos máquinas de café en hospitales. Los pacientes y sus acompañantes están allí 24 horas al día y la cafetería sólo abre ocho (oportunidad). A veces incluso venden más caro; por eso decía que el precio no es la única forma de lograr la oportunidad. ¿Se podrán usar los sentidos como captadores de atención en el vending?  Para dar  respuesta a esta cuestión se hizo un estudio en el que se colocó un ambientador con aroma a café en una expendedora. Este liberaba el olor alrededor de la máquina y de forma no constante. A las horas en las que el aroma estaba presente, las ventas aumentaban. Se repitió la experiencia a diferentes horas, con diferentes afluencias y en diferentes máquinas (y por tanto, diferentes ubicaciones), y en todos los casos

aumentaban las ventas con el ambientador funcionando. Se hizo una experiencia similar con aroma a pan recién hecho en una máquina expendedora de bocadillos, con idéntico resultado: aumentaron las ventas cuando se usaba el aroma como reclamo. Es evidente que sí que influyen los sentidos en la venta por impulso. En una segunda 210

 

fase del estudio se quiso ver qué ocurría cuando el producto defraudaba enormemente al cliente y no superaba las expectativas del comprador. A conciencia, el café de las máquinas salía enormemente aguado y el pan de los bocadillos con «textura chiclosa». Los voluntarios iban caminando por la superficie donde se encontraban las máquinas, sin saber que el estudio se estaba realizando sobre ellas. Se les decía que paseasen libremente por el centro comercial y se les daba un importe en efectivo (diez euros) para que lo gastasen si lo deseaban. Efectivamente, las herramientas de neuromarketing usadas mostraban un rechazo total al producto que no había cumplido sus expectativas, aunque en este caso bastaba con ver la cara que ponían al tomar el café o morder el bocadillo. El trabajo de eyetracking   mostraba cómo el cliente, una vez que prueba el producto de mala calidad,  busca una marca o algo que lo identifique. identifique. Unas semanas más tarde se les invitó a café a los mismos voluntarios, esta vez conectados a un resonador. Imitando al famoso estudio con vinos, se llenaron dos jarras termo con el mismo café. La diferenciay estaba la jarra. se colocó una marca de café desconocida que se en inventó paraEnla una ocasión, y en launa otrapegatina la marcacon ficticia de la máquina de vending  que  que les defraudó unas semanas antes (que también era inventada). Todos ellos evaluaron peor el café que portaba la marca que no cumplió expectativas semanas antes y mejor el de la otra, hecho confirmado por las mediciones de los sistemas. Aunque se trate de una venta ocasional, no es conveniente defraudar al cliente. Afecta a la imagen de la empresa y, por tanto, al posicionamiento de la marca en la mente del cliente. Cuando se trata de ventas puntuales, como en una máquina de  vending, o ventas de  productos de larga duración, como piscinas, es frecuente pensar que todo vale con tal de cerrar la venta. Es evidente que es una creencia errónea, pues retenemos más información de la que creemos que afecta a ventas futuras. Y si tenemos en cuenta el mundo hiperconectado en el que vivimos, mucho más. Lanzar un tuit hablando mal de una marca multiplica el efecto devastador de la mala experiencia. No vale todo, en ningún tipo de venta.

211

 

14 VENTA EN RESTAURANTES «Un restaurante debe alimentar por los cinco sentidos.»

14.1. El caso de «El Bulli» En la cala de Montjoi, en Rosas, un pueblo de Girona, nace en 1962 el que años más tarde se convertiría gastronomía española.en el restaurante más famoso del mundo y de la historia de la

Aunque su origen fue un minigolf, desde antes de su apertura el matrimonio de fundadores ya ofrecía comidas en casa. Su nombre fue tomado de los populares  bullgdogs franceses, canes a los que les tenían un especial cariño los primeros  propietarios. 212

 

El Bulli comenzó a ser un asador en 1964, ofreciendo platos de elaboración sencilla en una gran chimenea a modo de barbacoa. La trayectoria como restaurante se fue consolidando, hasta que en 1975 logra la primera estrella Michelín con el cocinero JeanLouis Neichel al frente de los fogones. En 1981 consigue su segunda insignia estelar, con J. Paul Vinay como responsable de cocina. Este mismo año se incorpora como director y encargado de sala uno de sus actuales propietarios, Juli Soler. En 1984 llega un nuevo jefe de cocina y otro de sus actuales dueños, Ferran Adriá. En 1997 consigue la tercera estrella Michelín y alcanza un reconocimiento y prestigio internacionales por su gastronomía innovadora. Adriá es considerado uno de los mejores cocineros del mundo. En él se aúnan la  pasión por su trabajo y su capacidad innovadora. En su reinvención de la cocina no duda en buscar en el conocimiento científico la base para sus creaciones. Así, nacen sus famosas deconstrucciones y la aplicación a sus platos de la llamada «cocina molecular», que no es otra cosa que física y química aplicada. En su ha búsqueda de la innovación, lo reinventado, también buscadopermanente en las neurociencias entenderreinventando cómo percibimos el sabor,Adriá para trabajar sobre él. Somos el único animal que se alimenta de comida cocinada. La cocina es vital para nosotros. La necesitamos para sobrevivir, pero también para disfrutar. Comer nos  provoca placer. Es por eso que los restaurantes no son únicamente lugares donde alimentarnos. También sitios donde uno va a pasárselo bien. En 2011, El Bulli cierra sus puertas para reinventarse totalmente. Así, nace elBulliFoundation, una fundación que, bajo el lema «Libertad para crear», pretende ser  un centro mundial de creatividad, con el mayor innovador español de todos los tiempos al frente: Ferrán Adriá.

213

 

https://www.youtube.com/watch?v=bpZunjeg7go&list=PLdwozMDEg79_jjPqNmFWOCqmvSbwhJPFa.

14.2. Creando valor Ferrán Adriá demostró en El Bulli que una de las claves del éxito en la vida  profesional y, por supuesto, en la empresa, es lo que se conoce como aportar valor. Un concepto a veces complicado de entender, pero que se podría resumir en una frase: es aquello que convierte lo que haces en algo especial para el cliente. Tu trabajo vale más cuanto más da a quien disfruta de él. Las famosas tortillas deconstruidas de nuestro  popular cocinero son un ejemplo. No es cualquier tortilla; sabe igual que la mejor de ellas, pero aporta algo más: textura, aroma, aspecto… Adriá aporta valor en una tortilla, y lo comunica a través de los sentidos. Como ya vimos en su momento, no sirve de nada aportar valor si no es percibido por  el cliente. Por eso es necesario conocer el perfil al que va dirigido. Si Ferrán hubiese sido americano, hubiese hecho hamburguesas deconstruídas. Y es que, hablando de cocina, con el sabor no se juega. La mayoría de clientes no somos gourmets ni detectamos la mitad de los matices que se supone que tienen los  platos. Es un error pensar que aportar matices a un plato es engrandecerlo, al contrario.

ormalmente lo degradan, puesto que camuflan el sabor conocido, que es el que el cliente Paravalora. aportar valor a un plato tendremos que descubrir cuál es el sabor principal de éste, el que el cliente conoce, el que está en su mente y que incluso añora, y buscar la manera de potenciarlo. 214

 

«Del huevo a la gallina», un plato de otro genio español de la cocina como es Arzak, sorprende al cliente por la presentación, por su aroma; añade matices, pero tiene un inconfundible sabor a caldo de gallina. Si lo prueban un gourmet y alguien que no tenga el paladar habituado a detectar matices, ambos reconocerán ese sabor de forma clara. Es muy intenso en él. La trufa, que también tiene, no hace más que potenciar ese sabor. Además, de la original presentación sorprende al cliente. Así pues, las claves para que cualquier restaurante pueda aportar valor con su menú son: sabor, presentación, conquista a través de los sentidos y generación de expectativas. Ya conocemos, pues, el primer paso. Identificar el sabor que debe ser dominante y centrar la receta en potenciarlo. Algo que, sin duda, sabrá hacer un buen cocinero. Por  mucho que me guste cocinar, ya que es mi gran afición junto al bricolaje, ni soy un experto en cocina, ni éste es un libro donde se habla de este tema. Así que no vamos a centrarnos en cómo potenciar el sabor principal cocinando, pero sí en otros aspectos que influyen en la percepción de éste y que nada tienen que ver ni con la receta ni con los ingredientes. Los platos son mucho mejor valorados cuando se distingue en ellos claramente y de forma intensa un sabor conocido por el cliente.

14.3. Color y sabor Presentar un plato es mucho más que conseguir que esté bonito. Recordemos lo dicho cuando hablábamos del sabor: empezamos a comer por la vista.  No sólo cuenta el emplatado, también la forma en la que se le entrega al cliente y la experiencia que éste vive en el salón. Al ver un plato, en nuestro cerebro se genera una expectativa sobre su sabor. Nuestros antepasados aprendieron a «empezar a comer con la vista» para saber si un alimento en la naturaleza merecía la pena el esfuerzo de ser  recolectado o no. La iluminación altera la percepción del color, y los colores alteran la percepción del sabor. Una manzana con un rojo intenso nos sabe mucho mejor que otra con un rojo más  pálido, aunque sea la misma manzana ma nzana y se haya alterado el color de la piel jugando con la iluminación. El color de las paredes también influye. La luz rebota en ellas y llega a nuestro ojo alterada por el color de ésta. También las cortinas alteran la luz natural. Es lo que los decoradores denominan tamizar la luz. Por eso, la iluminación del lugar donde comemos

es importante, si Una es natural artificial. ideal laespercepción que altere lo el color de los tanto platos. paredcomo roja, en general,Loaltera delmenos color posible mucho más que una blanca. El color, mejor dicho, la percepción del color del alimento que vamos a ingerir, 215

 

influye en las expectativas que genera nuestro cerebro. No existen reglas sobre cómo influir con el color en la percepción de los sabores. Habría que hacer un estudio por cada receta. No obstante, daré unas recomendaciones generales, que deben tenerse en cuenta como lo que son: consejos muy generales. En general, los platos cocinados tienen un color dominante. El tomate es rojo, las verduras suelen ser verdes, del huevo llama la atención el naranja de la yema… La  presentación debe buscar realzar el color del sabor dominante del plato. Si vamos a  presentar un bacalao con salsa de tomate, el sabor de la salsa es mucho más potente que el del bacalao. Por eso buscaremos realzar el color rojo, y para ello lo mejor suele ser  servirlo en plato blanco.

Buscar un color en el plato que realce y contraste el color del alimento que aporta el sabor principal sería la primera de las reglas. En un helado de fresa, el color rosa sería el que debemos realzar. Presentarlo sobre color blanco recuerda a los dulces que comíamos cuando éramos pequeños, y por eso el helado de fresa servido en plato blanco suele 216

 

 percibirse más dulce. Si realzamos el rojo en un plato «salado», puede evocar sabor a tomate o a picante. En caso de platos dulces, el rojo potencia el sabor a chocolate en España. Éste es uno de los casos en los que la publicidad influye en nuestros hábitos. Desde hace muchos años, hemos asociado «la caja roja» de Nestlé a bombones. Un postre con este ingrediente en  plato rojo hace que sepa más a chocolate. Potenciar el verde en una receta con verduras hace que sean percibidas como mucho más naturales y frescas. Para conseguirlo buscaremos un color de plato que contraste con el verde. En la naturaleza, las frutas verdosas son menos dulces. Por eso no debemos hacer que este color sea protagonista en un postre. Sin embargo, si destacamos el color  amarillo, serán percibidas con un sabor más dulce, pues es el color del punto de madurez óptimo en la naturaleza. En las recetas «saladas», los tonos amarillentos, sobre todo los más cercanos al marrón, hacen que los platos se perciban más insípidos, al ser ese el color de los alimentos integrales. El color naranja altera la percepción del sabor de los enmás España, debidodea nuestra tradición de condimentarlos con azafrán. Cuanto másarroces naranja, percepción sabor tradicional. Insisto en que son recomendaciones muy generales que no deben ser tomadas como normas estrictas, pues tienen muchas excepciones. Pero sí nos da una idea de lo importante que puede llegar a ser el color de un cuenco o el de la pared del lugar donde comemos.  — La percepción del color del plato genera expectativas de sabor.  — Realzar el color que evoca el sabor principal de una receta hace que éste se detecte mejor y que se valore val ore mejor el plato.

14.4. Otros factores que influyen en el sabor Si queremos evocar el sabor tradicional de una receta usaremos platos blancos y redondos, pues es la forma y el color que tradicionalmente han tenido. Sin embargo, para realzar el toque innovador que hemos dado a una receta tradicional, usaremos vajillas con formas rectas u ovaladas. También los cubiertos influyen. Tomar una comida con una cucharilla de postre hace que parezca más dulce, y al contrario también, de modo que una tarta es percibida menos

dulce si se come con una cuchara sopera. Por eso, a muchas personas a las que les gusta más lo dulce no les gusta comer postre con cuchara grande. ¿Recuerdas cuando te conté que la música alta impide concentrarse en la maniobra de aparcamiento? Pues mucho ruido en el local impide concentrarse en el sabor de lo que 217

 

comemos. En caso de usar música de ambiente, el volumen ideal está entre 61 y 66 decibelios. Si el ruido total del ambiente (música más personas hablando) supera los 67 decibelios, a partir de ese momento comenzamos a distraernos de lo que comemos. Para que te hagas una idea, en el ambiente de una biblioteca suele haber unos 40 decibelios; una conversación normal media se hace a unos 50 dB; una gran oficina suele tener unos 70 dB, y la aspiradora en casa suele rondar los 90 dB. Casi todos estos factores también influyen en la cantidad de comida que ingerimos. Solemos comer más cuando estamos acompañados que cuando comemos solos, porque estamos más pendientes de la conversación que de la comida, y por imitación, imitamos continuamente a los demás. Por tanto, también percibimos mejor los sabores cuando estamos solos. Aunque si el sabor es muy intenso solemos, inmediatamente, prestar  atención a éste y parar la conversación por unos instantes. Cuanto más baja es la iluminación, por lo general más comemos. Cuanto más contraste hay entre el color del plato y el del alimento, mejor percibimos las cantidades. Si el margen comercial de un plato te impide servir mucha cantidad por ración, mejor  que lo sirvas un platodedetusunclientes color que no que contraste conesel muy principal del alimento, si no quieres que laenmayoría crean la ración pequeña. También el estado de ánimo influye. Personas deprimidas detectan peor el sabor  dulce, y la ansiedad nos hace más sensible a los amargos. Y al revés, la comida influye también en nuestro estado de ánimo. Comer bien hace que nuestro cerebro active los centros de placer. Es por eso que el objetivo de todo restaurante debe ser conseguir que los clientes salgan un poco más felices por la puerta. Físicamente es más que posible. La forma de los platos y el entorno influyen en la percepción del sabor.

14.5. La carta Pocas veces un cliente decide lo que va a comer en función de lo que ve, pues no siempre entra mirando los platos en otras mesas. El olfato sí que influye más en la decisión. Entrar en un restaurante y oler a barbacoa disparará las ventas de carne asada; el aroma a chimenea suele despertar el apetito de los cocidos y platos «de cuchara», aunque la herramienta de ventas más a mano (y menos tenida en cuenta) de todos los restaurantes es la carta. El formato más típico de carta es la doble. O sea, aquella que muestra el menú como

si fuese un libro. El cliente la abre y encuentra en las páginas izquierda y derecha los diferentes platos de los que dispone. Aunque podemos usar cualquier formato de carta, nos centraremos en éste por ser el más usado. La tipografía que usemos influye en la percepción del tipo de cocina. Del mismo modo que una fuente de letra influye en que lo que evoque el logotipo de una empresa, 218

 

también influye en que se perciba el tipo de platos como más o menos innovador, por  ejemplo. También el formato y grafismo de la propia carta, aunque es más corriente trabajar con tipografías, sobre todo cuando no se dispone de recursos de diseño y el  presupueto no permite subcontratar subcontratar a un diseñador. Los nombres que pongamos a los platos deben despertar la curiosidad del comensal, a la vez que dar una idea de lo que contienen. Antes cité como ejemplo un plato de Arzak  con un buen nombre: «Del huevo a la gallina». Da una idea de los ingredientes y del  plato en sí, pues los sabores principales que el cliente encontrará son éstos. El nombre «Patatas fritas del campo de Pablo, con huevo frito de corral», para unas patatas ecológicas con huevo frito, es mucho más sugerente que describirlo. En primer lugar, sugiere al cliente una historia, la del hipotético huerto, lo que despierta su curiosidad y hace que, al leerlo, el cliente se imagine el campo del tal Pablo, que a lo mejor ni existe. En segundo lugar, los huevos no pueden ser de corral, en todo caso las gallinas. Esta incongruencia también apela a nuestro instinto curioso. Si no queremos que el cliente tienda a buscar el plato más barato o a descubrir cuál es el plato caro deellacliente carta, instintivamente mejor no alinearloslos precios En en elcolumna. Cuando éstosa están así más dispuestos, compara. colegio nos enseñan  poner una cifra debajo de otra para operar con ellas. Cuando vemos cifras así dispuestas, las comparamos. Si finalmente los alineamos en columnas y deseamos vender más un producto que otro, colocaremos el que deseamos vender entre dos más caros, aunque ten en cuenta que seguramente los más caros se venderán aún menos con esta estrategia. Las cartas no se leen, como se piensa, como si fuese un libro. Es decir, empezando  por la primera línea a la izquierda y terminando por la última a la derecha. Si la hemos dividido por apartados (entrantes, primeros, segundos...), normalmente se leen antes los  primeros y segundos platos y luego los entrantes y ensaladas, o se buscan platos en la carta que puedan compartirse al centro. Como se muestra en la figura, en caso de no estar dividida en apartados (o que éstos no estén claramente diferenciados), primero se lee lo que está justo encima de la mitad de la página de la derecha. A partir de ahí se hace un recorrido hacia arriba y hacia la izquierda. A veces ese recorrido termina en X, sobre todo si abajo a la derecha hemos colocado los postres.

219

 

Y hablando de postres, éstos son la parte más importante del menú. Vamos a verlo en el neurocaso siguiente.  — el Laplato. forma en la que disponemos los platos en la carta y el diseño de ésta influye en las expectativas sobre  — El diseño de la carta influye en la percepción percepci ón de «más caro» o «más barato».

14.6. El neurocaso: el postre Tanto el hambre como la saciedad están controladas por diferentes estructuras de nuestro cerebro. Aunque el hipotálamo es el responsable de decirle a nuestro organismo que necesitamos comer, esto es tan sólo la función más básica, la responsable de que comamos cuando nuestro organismo lo necesita. Pero ni comemos únicamente cuando lo necesitamos, ni paramos de comer cuando nuestro cuerpo no necesita más. Recientemente se han descubierto grupos de neuronas que intervienen cuando, una vez saciados, decidimos comer más. Por eso se suele decir eso de que siempre hay sitio  para un postre. Cuando se entrega la carta de postres, se observa cómo la mayoría de los clientes, al estar saciados, no prestan mucha atención a lo que en ella está escrito. Sin embargo, si el camarero describe un postre con chocolate fundido sobre una base de mousse de caramelo y un dulce de crema de queso con arándanos, entonces prestará atención. Hacemos que el cliente se imagine el plato y eso despierta su gula. Entran en juego estos grupos de neuronas de los que hablaba, para volver a despertar el apetito.

Para un restaurante, esta es la comida más importante, puesto que con un buen postre casi garantizamos que el cliente se lleve un buen recuerdo de su paso. Recordamos mejor  el principio y el final de los hechos, y peor lo que está en medio. Es conveniente que los nombres de los postres estén en la carta principal, para 220

 

despertar el apetito goloso desde el primer momento. Pero al final se debe entregar una carta única de postres. A alguien que acaba de terminar term inar de comer no le gusta volver a ver  el pescado o la carne, pues eso aumenta su sensación de estar lleno. Cuando se trata de sabores dulces, una clave para triunfar es buscar sabores presentes en la infancia del cliente. Por eso en muchos restaurantes se trabaja con «peta zetas» o con dulces de cereza, que recuerdan el sabor del caramelo con palo marca Koyak. El chocolate es un clásico, porque está presente en la infancia de prácticamente todas las generaciones. Ese es el verdadero potencial del chocolate, no que sea adictivo. Algo tremendamente valorado es saber cómo están hechas las cosas. El momento  perfecto para que el jefe de cocina visite las mesas es el momento del postre. Además de que el trato personal es especialmente valorado, también lo es satisfacer la curiosidad y contar en forma de secreto algún truco. Cuando el cocinero cuenta determinados matices que debe tener el plato de acuerdo a algunos ingredientes, aumenta la irrigación sanguínea en las zonas relacionadas con los sentidos. Unaimpoluto curiosidad. Se con hizoeluna prueba la quemancha el jefe propia de cocina de ésta unas veces y otras delantal conenalguna de lasalía cocina. No sucio de no haberlo lavado en días, sino con alguna que otra gota propia de su actividad. Las miradas de los clientes se concentraban en las manchas. Pero lo más sorprendente es que, diciendo lo mismo, el grado de atención de los comensales era mucho mayor cuando el cocinero salía ligeramente manchado. Esa pequeña mancha le otorga credibilidad. Es un signo de que ha estado haciendo lo que está diciendo, aunque en realidad las manchas se habían hecho colocando el delantal sobre una mesa y usando una cuchara.

221

 

15 VENTA NEUROESTRATÉGICA «Lo importante no es lo que sabes,  sino lo que haces con eso que sabes.»

15.1. Para finalizar Espero que el rato que hemos pasado juntos a lo largo de todas estas páginas te haya resultado interesante. Pero sobre todo, espero que te haya resultado útil. Ello me recuerda otro cambio de mentalidad en las empresas. Hace años, una empresa valoraba en los miembros de su equipo el conocimiento. Era necesario buscar personas con la capacitación y el conocimiento necesarios para desarrollar los mejores productos y para ofrecer servicios mejores que la competencia. A estas alturas ya sabemos que lo importante no es el producto ni el servicio, sino que éstos cubran una o varias necesidades del cliente. Por eso, ya no es tan importante el conocimiento, sino las habilidades para relacionarse con los demás, con el resto del equipo y con los clientes, así como la de saber buscar el conocimiento y cómo aplicarlo. Estamos en la era del conocimiento, pues en los últimos cuarenta años hemos descubierto más que en los últimos cien. Lo importante ya no es saber, sino encontrar y aplicar. Por eso, antes de despedirme definitivamente, a modo de resumen me gustaría detallar todos los puntos que forman el manual estratégico. Para que una vez leído el libro, no lo tengas que leer de nuevo para buscar cada uno de los puntos del manual si quieres construir otro. Aquí lo tienes.

15.2. Manual estratégico

 — PERFIL: • Target. • Estilo de de vi vida. • (Est (Estil iloo de de vi vida 2) 2).. 222

 

• Actitud.  — CARENCIAS: • Méto Método do/p /per erio iodi dici cida dad. d. • Dete Detecc cció ión/ n/ac acci ción ón/f /fec echa ha..  — COMPETENCIA: • • • •

Direct Directaa (Marc (Marcar ar ccon on * el/los el/los líder(e líder(es). s). Grupo 1. ... Grupo X. Peldaño.

 — COMUNICACIÓN: •• Canal Can (de compete tenc ncia ia peld peldañ año) o).. Cateales ges orí(d a. e compe • Estilo.  —  —  —  —  —  —

GESTO. INSTINTOS. PRUEBA DE CONEXIÓN (+ Contraargumento). IDEAS PARA CONTAR (Releer cada X días). VESTIMENTA. CRÍTICA:

Debi Dertal bili lida dade des/ s/ac acci ción ón/f /fec echa ha.. •• Fort Fo alez ezas as/a /acci cción ón/f /fech echa. a.  — PROTOCOLOS: • • • •

Venta. Cobro. Consumo. Vestimenta.

 

ACTITUD CORPORATIVA: • Gesto. • Reu Reunió nión peri perióódica dica.. • Acciones. 223

 

 — GUSTOTIPO: • Sabor + reposició reposiciónn (cad (cadaa cuánto cuánto revisaré revisaré el product productoo del gustotipo) gustotipo)..  — WEB: • Perf Perfiil de de usu usuar ariio. • Prueb Pruebaa de ccon onex exió iónn con con este este per perfi fil. l.

15.3. Neuroestrategia en tu empresa Y ahora sí. Ya me queda poco más que añadir. Sólo insistir en que leer libros no sirve de nada si no aplicas lo que aprendes en ellos. Pero claro, en los libros es cuando está todo claro, y es la hora de poner el conocimiento en práctica cuando hay dudas. Por eso no quisiera que mi compañía se terminase en esta página si no quieres. http://www.joseruizpardo.com,, en la web de este libro, Puedes contactar conmigo en http://www.joseruizpardo.com http://www.clientenosiempre.es   o en redes sociales. Estaré encantado de conocerte, http://www.clientenosiempre.es saludarte y, si está en mi mano, resolver tus dudas. Contactes conmigo o no, quiero decirte que me ha encantado compartir contigo este tiempo. Espero haber contribuido a que veas a la empresa y a tus clientes desde una nueva perspectiva, con mirada hacia el futuro y, sobre todo, a hacer que las empresas sean algo más que entidades dedicadas a vender. Gracias por haberme hecho disfrutar tanto. Me ha encantado escribir este libro, pues lo he hecho para ti y todos los que lo han leído. Muchas gracias por dejarme formar parte de tus proyectos. Me encantaría volver a compartir contigo más momentos como éste. Como una estrategia es un camino, un rumbo para llevar a tu empresa a buen puerto, me despido diciendo: ¡Buena singladura!

224

 

A NEXO SI LEÍSTE N  EUROPYMES  A.1. Si leíste Neuropymes Si leíste Neuropymes, a lo mejor, antes de leer este libro, has saltado directamente al apéndice para ver de qué se trataba. Así que, antes de nada, quisiera agradecerte que hayas elegido mis dos primeros libros para aprender un poco más sobre cómo debe ser  una empresa y su marca en este siglo, gracias a la perspectiva que nos da el neuromarketing. Pero claro, si leíste  Neuropymes,  y sobre todo si lo pusiste en práctica, resulta que antes de empezar a leer este libro ya tienes un manual y un plan de experiencia corporativa para llevarlo a la práctica. Y ahora, además, tienes un manual estratégico (o lo vas a tener si has empezado a leer por aquí). Qué cantidad de manuales, ¿no? Tenemos poco tiempo como para tener que estar continuamente consultando documentos, así que te propongo integrar el manual estratégico (el que te propongo en este libro) en el manual y en el plan de experiencia corporativa. Así unificarás y serás más eficiente. Aunque si te apetece tener los tres no hay problema. Lo dejo a tu elección. Si quieres integrarlos, a continuación describiré cada uno de los elementos del manual m anual estratégico, y dónde y cómo colocarlos en los manuales que creaste en Neuropymes.

A.2. Integrando para ser más eficiente PERFIL. El perfil completa el target, así que debes colocar un apartado llamado así tras el target en el manual de experiencia corporativa. Dentro, como es lógico, coloca el estilo de vida y actitud. CARENCIAS. La carencia la debes integrar en el DAFO del plan de experiencia corporativa. La carencia es una oportunidad. El método de detección de carencias

sustituye al análisis de oportunidades del DAFO. COMPETENCIA. En este unadenueva para saber quién tu competencia. Identifícala conlibro los tienes criterios este perspectiva libro y colócala en el planes de experiencia corporativa. COMUNICACIÓN. Abre un nuevo apartado, «comunicación», en el manual de 225

 

experiencia corporativa, y coloca todo lo relativo a comunicación ahí, excepto las acciones de comunicación que harás y la periodicidad. Eso irá en el plan de experiencia corporativa, en los objetivos de comunicación. GESTO, PRUEBA DEL GESTO, PRUEBA DE CONEXIÓN. Todo se coloca en el manual de experiencia corporativa. IDEAS PARA CONTAR, VESTIMENTA. En el manual de experiencia corporativa, dentro del apartado relativo a la marca personal. CRÍTICA. En el plan de experiencia corporativa, en el DAFO. Son debilidades. Las acciones se incluirán entre los objetivos relacionados con éstas. é stas. PROTOCOLOS. Todos en el manual de experiencia corporativa. ACTITUD. En el manual de experiencia corporativa, dentro de marca personal y de redes sociales, donde defines cómo vas a tratar y te vas a dirigir a los clientes. Ahora esa sección es más amplia, pues ya no sólo se refiere al mundo online, sino a cómo, en general, tratarás al cliente. GUSTOTIPO. En el manual de experiencia corporativa. SONOTIPO. En el manual de experiencia corporativa.corporativa, añade lo relativo a WEB. En el apartado web del manual de experiencia los diferentes perfiles de usuario. ... Y ¡listo! Ya tienes de nuevo dos documentos que manejar. Si quieres compartirlos conmigo o consultarme, ya sabes, estoy en Internet esperándote.

226

 

BIBLIOGRAFÍA Aberdeen, N. (2010):  How the brain processes information; from ion channels to circuits to behavior. Ariely, D. (2010): Neuromarketing: The hope and hype neuroimaging in business.  Nature Review Neuroscience, Neuroscience, 11 (4), pp. 284-292. Betina Piqueras-Fiszman, C. S. (2012): The influence of the color of the cup on consumers’ perception of a hot beverage. Journal of Sensory Studies. Studies. Braidot, N. (2008): Neuromanagement. Ediciones Granica. Chapin, H., Jantzen, K., Kelso, J., Steinberg, F. y Large, E. (2010):  Dynamic emotional  and neuronal responses to music depend on performance expression and listener  experience. Choi, J. G., A Woo, B. W. y Mokn, W. (2010): AnBehavior Experiment Psychological Gaze Motion: Re-Examination of J.Item Selection of on Restaurant Customers,  Journal of Global Business Business & Technology. Crisinel, A. S. y Spence, C. (2012): Assessing the appropriateness of ‘synaesthetic’ messaging on crisps packaging. Food Quality and Preference. Currás, E. (2000): El metabolismo neuronal de la información. En Tratado sobre Ciencia de la Información. Rosario (Rep. Argentina): UNR Editora. Deco, G., Jirsa, V. K. y McIntosh, A. R. (2013): Resting brains never rest: computational insights into potential cognitive arquitectures. Trends in Neurosciences. Dispensa, J. (2007): Desarrolle su cerebro. Editorial Krier. Doidge, N. (2008):  El cerebro se cambia a sí mismo.  Madrid: Santillana Ediciones Generales,M. S. L. Drâgânescu, (2000): The brain as an information processor.  Romanian Academi.  NOESIS, XXV. Eisenberg, N. et al. (2003): Does rejection hurt: an fMRI study of social exclusion. Science, 302. Eisenberger, N. y Lieberman, M. (2004): Why rejecton hurts: a common neural alarm system for physical and social pain. Trends in cognitive sciences, 8. Haxby, J. V., Guntupalli, J. S., Connolly, A. C., Halchenko, Y. O., Conroy, B. R., Gobbini, M. I., Hanke, M. y Ramadge, P. J. (2011): Neuron, 72. Histed, M., Pasupathy, A. y Miller, E. (2009): Learning Substrates in the Primate

Prefrontal Cortex and Striatum: Sustained Activity Related to Successful Actions.  Neuron. Jankovic, D. y Markovic, S. (2001): Takete. Maluma phenomenon. Kahneman, D., Knetsch, J. L. y Thaler, R. (1986): Fairness as a Constraint on Profit Seeking: Entitlements in the Market. American Economic Review. 227

 

Kahneman, D., Knetsch, J. L. y Thaler, R. (1991): Fairness and the Assumptions of  Economics. En R. Thaler (ed.), Quasi rational economics. Nueva York: Russell Sage Foundation. Kahneman, U.D. (2011): Thinking Fast and Slow.  Nueva York: Farrar, Straus and Giroux. Kassam, K. S., Markey A. R., Cherkassky, V. L., Loewenstein, G. y Just, M. A. (2013):  Identifying Emotions on the Basis of Neural Activation. PLoS ONE. Krishna, A. (2012): An integrative review of sensory marketing: Engaging the senses to affect perception, judgment and behavior. Journal of Consumer Psychology. Levy, I., Lazzaro, S. C., Rutledge, R. B. y Glimcher, P. W. (2011): Choice from NonChoice: Predicting Consumer Preferences from Blood Oxygenation Level-Dependent Signals Obtained during Passive Viewing. The Journal of Neuroscience. Luce, M. F., James, B. y Payne, J. (2001):  Emotional Decisions: Trade off Difficulty Difficulty and  Coping in consumer choice. The University of Chicago Press. Manzano, R. (2001):  Marketing sensorial.  Comunicar con los sentidos en el punto de venta. Prentice Hall. Monge, J. y Fernández, V. (2011): Neuromarketing: tecnología, tecnología, mercado y retos. Pensar  la publicidad.  Navarrete, A., van Schaik, C. P. e Isler, K. (2011): Energetics and the evolution o human brain size. Nature. Piqueras-Fiszman, B., Velasco, C. y Spence, C. (2012): Exploring implicit and explicit crossmodal color-flavour correspondences in product packaging.  Food Quality and   Preference. Scott, B. (2010): Success Gets into Your Headand Changes It. Harvard Business Review. Serrano, N. y de Balanzó, C. (2011):  Neurociencias y estrategia publicitaria: redefiniendo el rol del incosciente. Trípodos. Spence, C. (2012): Managing sensory expectations concerning products and brands: Capitalizing on the potential of sound and shape symbolism.  Journal of Consumer   Psychology. Spence, C., Carmel, L., Maya, S. y Massimiliano, Z. (2013):  Does food color influence taste and flavor perception in humans? Tabibnia, G. y Lieberman, M. (2007):  Fairnes and cooperation are rewarding: evidence  from social cognitive neuroscience. neuroscience. Nueva York: Academy of Sciences. Timothy, J., Vickery, M. y Chun, M. (2011): Daeyeol Lee, Ubiquity and Specificity of  Reinforcement Signals throughout the Human Brain. Neuron. Salimpoor, V. N., Dagher, A., Zatorre, R. J., Kovacevic, N., McIntosh, A. R. y van den Bosch, I. (2013): Interactions Between the Nucleus Accumbens and Auditory

Cortices Predict Music Reward Value. Science. Whitworth, B. (2008): Some implications of comparing brainonand computer processing. Proceedings of the 41st Hawaii International Conferences Sytem Sciences.

228

 

Edición en formato digital: 2014 © José Ruiz Pardo Diseño de cubierta: Rocío Ruiz Vergara © De esta edición: Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S.A.), 2014 Calle Juan Ignacio Luca de Tena, 15 28027 Madrid  [email protected] ISBN ebook: 978-84-368-3122-1 Está prohibida la reproducción total o parcial de este libro electrónico, su transmisión, su descarga, su descompilación, su tratamiento informático, su almacenamiento o introducción en cualquier sistema de repositorio y recuperación, en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, conocido o por inventar, sin el permiso expreso escrito de los titulares del Copyright. Conversión a formato digital: calmagráfica

Los enlaces web incluidos en esta obra se encuentran activos en el momento de su  publicación. www.edicionespiramide.es

229

 

Índice Agradecimientos Prólogo Introducción Parte primera. En la mente del cliente: estrategias para el  posicionamiento

8 10 12 14

1. Neuroventas 1.1. El caso Disney University 1.2. Desmitificando la orientación al cliente 1.3. Desmitificando las ventas 1.4. Neuromarketing 1.5. El neurocaso: el fin del vendedor agresivo 1.6. Resumen ejecutivo 1.7. Busineshing para personas sin tiempo (I) 2. Neuroposicionamiento 2.1. El caso Hacendado 2.2. El modelo de las 5 C 2.3. Cliente 2.4. Manual estratégico 2.5. El caso Aquarius versión 3 2.6. Carencias

15 15 17 19 19 21 23 24 25 25 28 30 36 37 39

2.7. Detección continua y acción 2.8. Coste 2.9. El neurocaso: la percepción de la recompensa 2.10. Resumen ejecutivo 2.11. Busineshing para personas sin tiempo (II) 3. Neurocomunicación 3.1. El caso Chatidieta 3.2. Competencia

42 43 44 45 45 47 47 49

3.3. Al manual

50

Caatneagloesría 33..54.. C 3.6. El caso Yoigo 3.7. Comunicación

5562 58 60 230

 

3.8. El neurocaso: el «filtro» cerebral 3.9. Resumen ejecutivo 3.10. Busineshing para personas sin tiempo (III) 4. Neuropublicidad

63 64 64 66

4.1. El caso Liberty Seguros 4.2. Percepción y realidad 4.3. El caso Coca-Cola 4.4. La conexión con el instinto 4.5. El divorcio marca-producto 4.6. El neurocaso: los sentidos y el marketing 4.7. Resumen ejecutivo 4.8. Busineshing para personas sin tiempo (IV) 5. Neurobranding

66 68 71 74 75 77 79 79 81

Ell fciansodeBl oim llypcearoio de las empresas: las nuevas marcas 55..21.. E 5.3. Instintos para construir marcas 5.4. Una experiencia instintiva: la prueba de conexión 5.5. El caso Mickey Mouse 5.6. Estrategias visuales para apelar al instinto 5.7. Estrategias auditivas: el audiotipo 5.8. El caso Massimo Dutti 5.9. Estrategias olfativas 5.10. El neurocaso: el instinto placentero 5.11. Resumen ejecutivo 5.12. Busineshing para personas sin tiempo (V) 6. Neuroliderazgo 6.1. El caso Pablo Alborán 6.2. La necesidad instintiva de un referente 6.3. El caso Bill Gates 6.4. Diseñando el camino hacia el liderazgo 6.5. El caso El discurso de Stanford

8813 83 88 89 91 93 96 98 100 101 101 103 103 105 106 110 111

6.6. Vulnerabilidad

113

6.7. Vestuario 6.8. Construyendo el discurso 6.9. El neurocaso: neurolíderes en la Pyme

114 115 115

231

 

6.10. Resumen ejecutivo 6.11. Busineshing para personas sin tiempo (VI) 7. Neuroleyenda 7.1. El caso Justin Bieber 7.2. La tribu de la marca 7.3. De inconveniente a ventaja 7.4. La paradoja de la competencia 7.5. El caso Big Mac 7.6. El poder de lo oculto 7.7. El neurocaso de la neuropolítica 7.8. A por el punto de venta 7.9. Resumen ejecutivo 7.10. Busineshing para personas sin tiempo (VII)

Pa8r.tIentseergiour:nsduai.nfCo Cluoennceel rattegias eenn el punto de venta ial ecclnlileanvteen:taestra 8.1. El caso Mercadona y sus salas de venta 8.2. Paredes 8.3. La iluminación 8.4. El caso La Caixa 8.5. Oficinas 8.6. El neurocaso: la percepción de la calidad y la marca 8.7. Resumen ejecutivo 8.8. Busineshing para personas sin tiempo (VIII) 9. Incitar a la compra 9.1. El caso Starbucks 9.2. La actitud corporativa 9.3. El protocolo de cobro 9.4. Al manual 9.5. El protocolo de venta 9.6. Ropa corporativa 9.7. El ritual de consumo

116 117 118 118 120 122 123 124 126 128 130 130 131

113334 134 136 140 142 144 147 148 148 149 149 152 153 157 157 159 159

9.8. El neurocaso: vista y olfato en el ritual de compra y consumo 9.9. Resumen ejecutivo 9.10. Busineshing para personas sin tiempo (IX) 10. Insípida, es una compra sin sabor

162 163 164 166

232

 

10.1. El caso Turrón El Almendro 10.2. El sabor y el sentido del gusto 10.3. El gustotipo 10.4. Eligiendo un gustotipo 10.5. El caso Centro comercial Parque Miramar 10.6. Un gustotipo para integrar en la experiencia 10.7. Al manual 10.8. El neurocaso: el mito del chocolate 10.9. Resumen ejecutivo 10.10. Busineshing para personas sin tiempo (X) 11. Intangible, es una compra sin tacto 11.1. El caso Showrooming 11.2. El sentido del tacto Eol rtm acatos lciosamsoy ccauprtvaadsor de atención 1111..43.. F 11.5. El caso Limón&Nada 11.6. La temperatura 11.7. El neurocaso: el sentido del tacto y la confianza 11.8. Aplicación de estrategias 11.9. Resumen ejecutivo 11.10. Busineshing para personas sin tiempo (XI)

Parte tercera. Tipos de ventas: algunas ventas según el neuromarketing 12. Venta online 12.1. El caso Amazon 12.2. El contenido no es el rey 12.3. Diseño 12.4. Estrategia online 12.5. El pago 12.6. El neurocaso: Ryanair.com 13. Venta impulsiva

166 167 169 171 174 176 176 177 179 179 181 181 185 118875 188 190 191 193 193 194

195 196 196 198 199 200 202 203 205

13.1. El caso Opencor

205

13.2. La carencia en la compra impulsiva 13.3. Colocación 13.4. Oportunidad

207 208 209

233

 

13.5. El neurocaso: el vending 14. Venta en restaurantes 14.1. El caso de «El Bulli» 14.2. Creando valor

210 212 212 214

14.3. Color y sabor 14.4. Otros factores que influyen en el sabor 14.5. La carta 14.6. El neurocaso: el postre 15. Venta neuroestratégica 15.1. Para finalizar 15.2. Manual estratégico 15.3. Neuroestrategia en tu empresa Anexo. Si leíste Neuropymes

215 217 218 220 222 222 222 224 225

A s ás eficiente A..12.. S InitleegírsatendNoepuarorapysm erem

222255

Bibliografía Créditos

227 229