El Círculo de la Innovación.pdf

Capítulo 6

Todo el valor proviene de los servicios profesionales. Vaya hasta la librería de su barrio. Mire las estanterías donde están los libros de negocios.

Apuesta 1. Encontrará 10 o más libros sobre cómo crear un equipo de trabajo por autogestión en áreas de producción.

Apuesta 2. No encontrará ningún libro sobre cómo crear El GRAN Departamento de Compras… El GRAN Departamento de Finanzas… El GRAN Departamento de Ingeniería… ¿Por qué? Ni idea. Pero tratemos de resolver el problema…

Por favor, levante la mano. -----------------------------------------------Todos estamos en el negocio de los servicios profesionales… ¿¡Correcto!?

Para mi gran sorpresa, el público que asiste a mis semanarios, desde Little Rock a Lisboa, Toledo o Taipei, siempre me contesta con un firme “si” a esta pregunta. ¿Por qué? La mayoría de los departamentos en los que ellos trabajan son, de hecho, empresas de servicios profesionales… que no figuran en las Páginas Amarillas. El departamento de compras es una empresa de servicios profesionales. Lo mismo vale para el departamento de marketing. Y para el departamento de finanzas. Y el de recursos humanos. Y la unidad de logística. Etcétera. La gente de las empresas de servicios profesionales “formales” se preocupa profundamente por el tema de la mejora… y de la revolución…igual que todos los demás. Sin embargo, el departamento de una empresa puede aprender (muchísimo) de la empresa de servicios profesionales. Brindar servicios profesionales es puro trabajo cerebral. Los activos de las empresas de servicios profesionales no son “bienes durables” (estos profesionales raras veces son propietarios de las oficinas que ocupan… o de sus computadoras… o siquiera de las macetas y plantas que decoran la entrada del edificio). Todo se reduce a la pericia de su gente, que en algunos casos facturan MILES DE MILLONES DE DÓLARES. Mi objetivo es ayudarlo a aprender de lo mejor entre lo mejor de las empresas de servicios profesionales, reales y de primer nivel (KPMG, Deloitte & Touche, IDEO, Andersen Consulting, McKinsey). Y mi sugerencia es que usted contemple la posibilidad seriamente… AHORA… de transformar su departamento o su unidad en una empresa de servicios profesionales.

¿No nos queda otro remedio que ser “resabios burocráticos”?

“Todo crecimiento se limitará a los servicios con una base intelectual.”

James Brian Quinn

“Todos los elementos de la cadena de valores son… LOS SERVICIOS”

James Brian Quinn

“Todos los servicios pueden ser TERCERIZADOS”

James Brian Quinn

Renunciamos a ser competitivos en la medida en que CUALQUIER tarea de servicio no alcance el estándar de la-mejordel-mundo.

James Brian Quinn

La polvareda levantada por la implementación del gran proyecto de ingeniería en su empresa, de dos años de duración, ya se ha asentado. ¿Y? Sí sobrevivió… sigue trabajando en algo denominado…recursos humanos… compras… o finanzas… sistemas de información. ¿Correcto? Desde tiempos inmemoriales, estos “departamentos staff” han sido considerados un lastre burocrático. O… gastos fijos. O… unidades de acción lenta. Nada más. O mejor dicho: no sirven. Los tragalibros (nosotros) han ganado (Capítulo 1) QUE PASARÍA SI… ¿Qué pasaría si “esas” actividades de staff –compras, finanzas, etc. – pudieran convertirse en fuentes fundamentales de valor agregado? ¿Qué pasaría? En lugar de eso, yo pregunto: ¿Cuál es la alternativa?

James Brian Quinn, profesor emérito de management en la Amos Tuck School of Business

de

Darthmouth,

escribió

la

Biblia

sobre

la

empresa

basada

en

el

conocimiento…Intelligent Enterprise. Todo (T-O-D-O) valor, afirma, emanará de los servicios… es decir, compras, sistemas informativos, finanzas.

Además, agrega Quinn, toda compañía pierde en competitividad si cualquier actividad de servicio de su cadena de valores (nuevamente compras, recursos humanos, logística, etc.) no alcanza el estándar de “la mejor del mundo”

Los tragalibros han ganado. Pero, hasta el momento, es una victoria sin mucho contenido.

Este capítulo se divide en dos partes: un kit para convertir a su departamento/unidad en una empresa de servicios profesionales, y un kit para crear y gerenciar proyectos.

ESP 1,0 KIT DE CONVERSIÓN

Convierta su departamento en una empresa de servicios profesionales -------------------------------------------------------------------------------

ESP 1,0 O Empresa de servicios profesionales Kit de conversión / Versión 1,0

Lo que sigue es un kit. Lo denomino ESP 1,0. Desde que introduje esta idea, un año atrás, cientos de personas me han pedido el material de mi ESP 1,0… y docenas de personas me informaron sobre su puesta en práctica. Las ideas fueron tomadas de mis 23 años de carrera en los servicios profesionales (McKinsey & Co., The Tom Peters Group) y de cientos de discusiones con personas que se desempeñan en el área de los servicios profesionales. Así que… aquí va:

1.

P-i-e-n-s-e S.A.

Usted ya no es el gerente de compras. Usted ha sido

transformado, de facto/de jure en un socio Gerente de Compras S.A., una empresa de servicios profesionales. No tan rápido/no tan fácil, me contesta usted. Bien…No estoy de acuerdo. Quizás usted no lo puede registrar hoy… o mañana. Pero usted sabe muy bien (¿y quién en su posición no lo sabe?) que los de arriba están pensando en tercerizar… la capacitación, los sistemas de información, lo que fuere. Así que junte a su gente, y por lo menos, comience con el proceso psicológico de crear una “empresa” rentable como sustituto de su departamento. ¿QUÉ LO DETIENE?

2.

P-i-e-n-s-e cliente.

Las empresas de servicios profesionales viven y

respiran para sus clientes. Un caso (personal) como ejemplo: Me presenté para trabajar en McKinsey a principios de diciembre de 1974. Dos horas después de empezar mi tarea, estaba en el equipo de servicios al cliente. Permanecí en ese tipo de equipos en forma interrumpida hasta dos horas antes de dejar la empresa definitivamente, en 1981.

Vida: Servicio al cliente. Punto. El problema es que los integrantes del departamento (compras, finanzas, recursos humanos…llene los espacios en blanco) rara vez consideran como “clientes” a las personas a las que sirven. Le apuesto el precio de este libro que, si yo pasara tres horas entrevistando a la gente de tal departamento… no oiría ni una sola vez el término “cliente”. (P.D. Lo intenté en diversas ocasiones. Mi billetera sigue intacta)

3.

Visite a cada cliente.

(es decir, departamento, división, y así

sucesivamente). Inicie un diálogo. Analice trabajos anteriores. Examine los resultados obtenidos. ¿Realizó un trabajo interesante/memorable? Su trabajo ¿tuvo un impacto duradero? ¿Realizó un trabajo p-r-o-f-e-s-i-o-n-a-l? Años atrás, el co-autor de mi libro En busca de la excelencia, Bob Waterman, inició su gestión como director ejecutivo de las oficinas australianas de McKinsey visitando clientes del pasado. En varios casos, descubrió trabajos realizados como negligencia. Su respuesta inmediata fue: Hagan el trabajo de nuevo…gratis. Esa actitud causó un impacto tremendo.

4.

Convierta cada trabajo en un proyecto. La vida en una empresa de

servicios profesionales consiste, fundamentalmente, en desarrollar y ejecutar proyectos. ¡Proyectos! ¡¡Proyectos!! ¡¡¡Proyectos!!!

TODO trabajo puede ser convertido en un proyecto. Ningún trabajo es tan rutinario, tan vulgar, que no pueda ser convertido en un proyecto…UN SIGNIFICATIVO POTENCIAL DE VALOR AGREGADO. Si usted piensa de otra manera… tiene un (gran) problema. El ciento por ciento del tiempo de todo el mundo debería estar ocupado en… P-R-O-Y-E-C-T-O-S. Por ejemplo: un compañero mío de McKinsey convirtió la pequeña y tonta tarea de limpiar la biblioteca, en una proyecto estratégico para evaluar las prácticas para el desarrollo del conocimiento a través de toda la empresa de U$S dos mil millones. ¡”Lo único” que se necesita es (montones de) imaginación!

5.

Confeccione una Lista de Proyectos en Curso… o LPC. Colóquela

en un lugar visible. Llévela con usted. Conviértala en su obsesión. Su lista de Proyectos en Curso= usted. Es el departamentoconvertido-en-empresa-de-servicios-profesionales. Ponga su lista de proyectos en su computadora…en el cajón izquierdo superior de su escritorio…en su portafolio…en su bolsillo…debajo de su almohada…o, al menos, sobre su mesa de luz. Reléala… y discútala…en todas las oportunidades que se le presenten. Recuerde mi GRAN cruzada semántica: estoy tratando de darle vuelta a su cabeza. Estoy tratando de convertirlo en un…Enloquecido Fanático de Proyectos. Punto. Proyecto = Cosas hechas = Trabajo para el cliente = Puntos a favor en el currículum = Gran parte (o T-O-DO) del valor económico agregado en la economía moderna/emergente.

6.

Conduzca una Revisión Semanal de Proyectos.

Exhiba los próximos hitos de cada unos de los hombres de su equipo en forma llamativa (y electrónica). Haga que todos tomen conciencia del progreso alcanzado en los puntos clave/en la concreción del proyecto. Convierta la conclusión de las distintas etapas, por pequeñas que sean, en una celebración. Haga sonar una campana. Traiga masas o pizzas. Deje una tarjeta en el escritorio de quienes han conducido con la tarea (en tiempo y forma)

7.

Evalúe cada proyecto, cuantitativamente, por su grado de

provocación…su urgencia…y su potencial transformador.

Trabaje mano a

mano con sus clientes para evaluar cuán provocativo es el proyecto, el cumplimiento de la urgencia y su potencial transformador. Nunca permita que el trabajo en un proyecto se convierta en un trabajo rutinario y aburrido. Tuve la suerte, durante mi época en McKinsey, de trabajar con su socio, Allen Puckett, que tenia la habilidad de convertir la tarea más estúpida en una búsqueda –al estilo de Harrison Ford– del Sagrado Grial. Mantenían a sus jóvenes consultores en perpetua excitación… y siempre brindaba un servicio excelente, hasta a sus clientes más aburridos.

8.

Piense en calidad de portafolio.

La empresa de servicios

profesionales es su “portafolio” de proyectos. ¡Yo también! ¡Y también usted! En este preciso instante estoy trabajando en la versión impresa de este libro y en la destinada a la Web, en mis memorias, en un discurso que tengo que pronunciar el lunes (es decir, pasado mañana). Éstos son mis proyectos del día/del año. Estos proyectos son mi yo. ¿Cuántos son especiales? ¿Cuántos me empujan hasta mis límites? ¿Cuántos me llevan hacia nuevos rumbos? ¿Cuántos significarán una diferencia importante para mis clientes? ¿Cuántos son intelectualmente estimulantes? ¿Cuántos son aburridos? Las respuestas a estas preguntas constituyen mi estrategia empresarial. Piense en términos de portafolio de proyectos. Calidad del portafolio de proyectos de vida = Vida.

9.

Haga todo lo que hace falta.

Lo importante en los proyectos son los

resultados…hacer las cosas y terminarlas. El equipo de proyectos es el corazón y el alma de una organización de servicios profesionales. Y, créame…crea en la palabra de alguien quien pasó toda su vida en el área de servicios…Es la maldita obligación de cada uno ayudar a un equipo de proyectos que se encuentra en apuros. PU-N-T-O. Yo lo llamo cultura del “corra-a-la-escena-delcrimen”. Garry Withers, jefe de la brillante empresa de servicios de marketing Imagination, ha hecho de esto la columna vertebral de su organización. Estimula –no, exige– el individualismo

y el espíritu de emprendimiento. Sin embargo, no conocí a nadie que pusiera tanto celo en fomentar la cultura del “corra-a-la-escena-del-crimen”. Nadie –empezando por Whiters– es demasiado “jerárquico” como para no ir a sacar fotocopias o traer café (a las 2 de la mañana) cuando un equipo de proyecto necesita ayuda. ¿Y si el equipo mete la pata en gran forma? ¡No me importa! ¿Quién no se equivoca? Repito: ES SU SAGRADA OBLIGACIÓN AYUDAR A OTROS EQUIPOS EN APRIETOS, NO IMPORTA CUÁN OCUPADO ESTÉ

10.

Transfiera sus habilidades a los clientes.

La excelencia en brindar

servicios profesionales tiene que ver con dejar una herencia. Sin duda, usted habrá escuchado este viejo dicho: Dele pescado a un hombre, y lo alimentará un día. Enséñele a pescar, y lo alimentará por toda la vida. Esto también vale para los servicios profesionales. Una vez cometí el error de decir que el servicio al cliente era el sine qua non de los servicios profesionales…con una excepción…el departamento de auditoría interna. Al finalizar mi conferencia, se me acercó un auditor de IBM y me dijo: “Linda charla, Tom. Pero demostrarse tu ignorancia en lo que se refiere a auditorias. Nuestro objetivo no es `perseguir a la gente´. Es enseñarles el respeto permanente por los sistemas de registro contables, por las normas y los procedimientos”. ¡Amén! Excelencia en el servicio profesional = Enseñar/Transferir excelencia.

11.

Incluya al cliente en cada equipo de proyecto. McKinsey acaba de

aprender esto (a pesar de que ya en mi época lo ensayamos) si la transferencia de conocimientos

es

el

principal

legado

del

proveedor

de

servicios

profesionales…entonces...usted necesita…a quién transferírselos. De hecho, mi viejo compinche Bob Waterman, después de McKinsey, convirtió esto en la característica fundamental de Waterman & Associates… Trabajar codo a codo con el cliente…a lo largo de todas las etapas…para ensañarle/demostrarle un determinado enfoque de la resolución del problema…como así también brindarle LA SOLUCIÓN.

12.

Insista en que los clientes evalúen a “su” gente y a la gente

“de ellos” en cada proyecto. Lo que se evalúa, se hace. Toma una página del libro de Deloitte & Touche. Evalúe a los gerentes (a los socios de la empresa de servicios profesionales de

facto)

con

respecto

de

su

habilidad

para

crear

proyectos

impactantes/importantes/transformadores, manejar la relación con los clientes y generar una eficiencia mensurable de implementación. Ponga énfasis en la satisfacción del cliente en su evaluación de desempeño, inmediatamente después…y mucho (¡M-U-C-H-O-S = años!) tiempo después…de que el proyecto haya concluido.

13.

Incluya a gente de afuera.

Cada una de las personas que integran un

equipo de servicio profesional debería ir haciéndose de un renombre importante por lo menos a nivel local/regional. Es decir, trate de ser el mejor de todos. Por otra parte…es absurdo creer que no haya gente maravillosa fuera de su equipo. Con esto quiere decir que, en gran medida, la gran empresa de servicios profesionales es tan grande como su network de asesores externos (otras consultoras, entidades académicas o individuos de renombre mundial). Esos “mejores del mundo” deberían ser involucrados en forma regular/rutinaria en muchos proyectos (quizás en todos). Mis mejores amigos de McKinsey se caracterizaban por un rasgo distintivo: una sorprendente cantidad de contactos en el mundo académico. Por (muy) inteligentes que fuesen todos ellos, ninguno tenía el orgullo tan en alto como para no buscar, descaradamente, el mejor asesoramiento del mundo.

14.

P-i-e-n-s-e en marketing.

Los socios de las empresas se servicios

profesionales son Marketineros. Marketing = desarrollo de proyectos. Marketing = gerenciamiento de las relaciones. Marketing = las agallas de buscar algo que no sea la solución más fácil. Marketing = desarrollo del renombre. Comience…en su departamento…a… P-E-N-S-A-R en M-A-R-K-E-T-I-N-G.

15.

P-i-e-n-s-e en investigación y desarrollo.

Es el área de todo el

mundo (¡MALDITA SEA!) Muchas de las ideas que hoy en día están transformando el mundo de los negocios y las empresas provienen de lugares insólitos… Logística y distribución (¡después me hablan de revolución!)… Finanzas (es decir, el valor de los activos intangibles)… Recursos humanos. RESULTA OBVIO... para mí…que el área de investigación y desarrollo es algo por lo menos tan importante cuando se trata de distribución y logística como cuando se trata de ensayos de laboratorio.

Test: Si el jefe de recursos humanos/sistemas de información/compras/finanzas no es capaz de describir…en gran detalle…el audaz programa de R&D que se está llevando a cabo en su departamento…DEBERÍA SER SEPARADO DE SU CARGO…HOY MISMO. (No sé si queda claro…)

16.

Convierta su LPC (Lista de Proyectos en Curso) en un campo

de ensayo de investigación y desarrollo. Cree proyectos que le permitan conducir eficazmente su investigación y desarrollo a medida que trabaja en ellos. Admito que aprendí simulación del modelado por computación a costa de la Getty Oil. Se trataba del proyecto de una estrategia para la exploración petrolera (en McKinsey). Y ese colega mío –Allen Puckett – estaba decidido a perfeccionar el proyecto mediante una simulación de los modelos de los campos petroleros del mundo. Si “perdíamos”, le habríamos costado al cliente unos cuantos miles de dólares; si “ganábamos”, habríamos podido agregar unos cuantos cientos de millones al bottom line… Literalmente hablando.

17.

Dedique una gran parte de los ingresos brutos al desarrollo

del conocimiento.

Arthur Andersen han invertido una megacifra en dólares en una

campaña publicitaria que muestra, como ventaja Competitiva N° 1 del gigante Andersen… al GBP, es decir, Global Best Practices… el resultado del proceso de acumulación del conocimiento, extraordinario y sistematizado, desarrollado en esa organización.

18.

Establezca incentivos claros y fuertes para contribuir al

compartir el conocimiento…sin tener en cuenta en qué medida eso distrae del proyecto del día. Esto significa que todas las “cosas de la comunidad” son tan importantes como las “cosas del proyecto”… Y esto debería ser reforzado, en forma unívoca, en el proceso de evaluación. Momento para empezar con esto: AHORA. Nada de excusas ni de peros. Ehh… ésta es la vida que llevé en McKinsey durante más de 7 años. El proyecto que se tenía entre manos lo estresaba a uno hasta el límite… y más allá del límite. Sin embargo, la ética era muy clara: deje lo que esté haciendo (sea lo que sea)… para compartir con otros, sin mezquindades, con amplia generosidad. ¡Y si no lo hace/hizo, el hombre de la bolsa (el evaluador anual) vendrá y se lo llevará!

19.

¡Capacite! ¡Capacite! ¡Capacite! El proyecto-es-nosotros…de

modo que LA-CAPACITACIÓN-PARA-EL-PROYECTO-ES-NOSOTROS.

Dirija

gran/la mayor parte de sus esfuerzos de capacitación específicamente a la gestión del proyecto y a la participación en el proyecto. Entre las empresas de construcción, agencias de publicidad y los Seis Grandes estudios contables (entre otros), se puede sumar una notable cantidad

de

conocimientos

sobre

creación

de

proyectos/gerenciamiento

de

proyectos/participación en proyectos. Un proyecto es toda una obra de arte. (Toda cosa importante lo es.) Sin embargo, hay cientos de trucos-del-viejo-oficio que vale la pena aprender. ¿Por qué, entonces, es que me encuentro una y otra vez con que la capacitación para proyectos esta “ausente sin aviso” en la mayoría de los programas preparados por los departamento de capacitación?

20.

Capacite para la creación de proyectos. La idea es capacitar a todo

el mundo para que pueda convertir la “tarea asignada” más común y corriente en un proyecto con

potencial

transformador.

Los

mejores

consultores

que

conozco

son…en

verdad…consumados artistas en esto. (Y no sólo por el dinero… Se mueren de aburrimiento si no hacen algo “divertido”) Gary Whiters (recuerde…Imaginación) es el mejor de los mejores: puede convertir la más rutinaria “tarea de marketing” en una excusa para reinventar el mundo (por ejemplo, el de la venta al por menor).

21.

Capacite para la resolución de problemas. Los consultores Kepnet-

Tregoe han hecho una fortuna enseñando…LOS ELEMENTOS BÁSICOS PARA EL ANÁLISIS DE PROBLEMAS… a gente como Hewlett – Packard, Chrysler, Johnson & Johnson, Honda (E.E.U.U. y Japón) y Harley – Davidson. (No está mal) Andersen McKinsey, Boston Consulting Group (BCG) y otros se enorgullecen de su capacidad para tomar un problema desesperadamente complejo, abrir la niebla que lo envuelve…rápidamente…y decir algo de (gran) valor e importancia para la resolución del mismo. ¿Entonces? Mi experiencia sugiere (claramente) que éstas técnicas patentables para encarar un análisis de situación son algo totalmente desconocido para el “departamento” de servicios. Lo cual quiere decir que…LA OPORTUNIDAD ACECHA… en el desarrollo de un enfoque especifico para encarar y analizar situaciones ambiguas.

22.

Capacitación en implementación. Lograr que el consultor focalice su

atención total y absolutamente en la implementación es una tarea monumental y crítica, que tiene prioridad número uno…SIEMPRE. Los consultores Deloitte & Touche han creado una valiosa competencia especifica a partir de ser...ABURRIDOS. Es decir, la firma se enorgullece de no ser tan “sexy” como Mckinsey o BCG… pero de “estar ahí” hasta que todo el trabajo sucio (es decir, la implementación concreta de la brillante solución presentada en los papeles) haya sido llevada a cabo.

23. clientela.

Capacite en relaciones con el cliente y desarrollo de la Recuerde: la relación con/el desarrollo del cliente es el marketing del servicio

profesional…pero no es fácil. Es decir, al estilo de McKinsey o Chiat/Day, no se puede tener un verdadero impacto sobre el cliente hasta tanto no se haya estado con él durante un tiempo. Así que, la focalización conjunta (usted y el cliente) sobre el análisis de un problema y la implementación conjunta de la solución es una capacidad/competencias clave (MUY) legítima.

24.

Capacite en “agendar”.

No se equivoque

en esto. Un buen consultor sólo es bueno en función de la calidad y cantidad de las direcciones que tiene registradas en su agenda. ¿Qué le parece un curso/seminario continuo titulado “Desarrollo de la agenda de direcciones”? Comentario: ¡Lo digo en serio!

25.

¡Desafíe! ¡Desafíe! ¡Desafíe!. Las empresas de servicios profesionales

son como la NBA (National Basketball Association), al menos en uno de sus (grandes) aspectos: sus talentos. La gente lo es todo. No hay nada más importante. Sí… ya sé que todo el mundo dice lo mismo. Pero analice la contratación del personal (de los consultores de primera línea) en McKinsey: Los m-á-x-i-m-o-s directivos de la empresa dedican varias semanas, todos los años, a esta tarea. Al igual que el gerente general de una franquicia deportiva, en McKinsey y otras organizaciones de este tipo entienden que… ¡ejem!...lo que la empresa será de aquí a cinco años depende del nuevo talento que contraten hoy.

26.

Evalúe rigurosamente al “talento” después de cada

proyecto. Arriba o afuera, o sobrevive y prospera… o… ¡se va! ¡Dios mío! Esto es m-u-y-d-u-r-o. “Arriba o afuera” ha sido, desde hace tiempo, la actitud habitual en muchas empresas de servicios profesionales… incluyendo a casi todos los estudios legales. ¿Que es muy duro? Sí, lo es. ¿Que es justo? Supongo que me inclino a decir… más o menos… sí. OK… S-Í. Las empresas de servicio doméstico tienen que actuar así. Las empresas de pintura tienen que actuar así. Entonces ¿por qué no quienes prestan servicios profesionales? Usted sólo es tan bueno (o tan malo) como su último trabajo. Merryl Step lo sabe. Harrison Ford lo sabe. Jessica Lange lo sabe. Y usted también debe saberlo.

27.

¡Sea G-R-A-N-D-E!

Tal como yo lo veo, todo el que trabaja en una

empresa de servicios profesionales debería cultivar al menos una fama o reconocimiento local/regional (¡El mejor capacitador-de-jefes-de-proyecto del nordeste!)… y, en lo posible, un renombre a nivel nacional/global. Una razón fundamental para ello: ya no podemos darnos el lujo de mantener parásitos en la nómina de personal. Si usted no está decidido –TOTALMENTE DECIDIDO– a destacarse, usted “ya fue”. Recuerde lo que decía Cynthia Kellams: SI NO ES CAPAZ DE RESPONDER EN QUÉ, CONCRETAMENTE, USTED ESTÁ MEJORANDO SU EMPRESA,… USTED ESTÁ AFUERA DE CARRERA. RECUERDE: 58,6/60.

28.

Piense ¡UAUU!

No existe (absolutamente, positivamente) ninguna razón

por la cual una empresa de servicios profesionales no debería… como lo más normal del mundo… buscar el ¡UAUU! O: ¡Genial! O: ¡Fantástico! O: ¡Diez minutos! Éstos son “precisamente” los términos que debería aplicar al concluir cualquier proyecto…para Contabilidad S.A.… Compras S.A.… Marketing S.A…. o lo que sea… para quien sea… donde sea… cuando sea. ¡Un servicio profesional no tiene por qué ser aburrido! Tomemos el caso de José Ignacio (Inaki) López. Es cierto que puede terminar en la cárcel por robar los secretos de General Motors y llevárselos a Volkswagen. Pero esto confirma lo que estoy diciendo:

¡NO ES UN TIPO ABURRIDO! López habría podido salvar a GM y a VW. Sí, ¡S-A-L-V-A-R! Estaba loco (éste es el máximo elogio que puedo hacer de alguien… ¡sobre todo de alguien del área de compras!). López sometió a su patota de GM a un “régimen para guerreros” y los convirtió en cruzados. ¡ESTO ME ENCANTA! No… Si contravino la ley, no apruebo su comportamiento. Pero adoro su extravagancia… y sobre todo, el hecho de que este tipo de extravagancia brillante se haya concretado en el área de C-O-M-P-R-A-S. Sí… el ¡UAUU! Va…PERFECTAMENTE… con... COMPRAS. Y con…Sistemas de Información. Como en el caso de Max Hopper. Quien… más que cualquier otro individuo, en forma solitaria… reinventó el negocio de la aviación, después de la desregulación. Como el gurú de los sistemas de información de American Airlines, Hopper creó la “formación dinámica de precios” (“dynamic pricing”)… el modelo de formación de precios flexible que le permitió a American obtener una ventaja de varios años frente a sus competidores. (¡UAUU!) Y ¡UAUU! también va bien con…Logística. Primero, Gus Pagonis ganó la Guerra del Golfo para George Bush, Colin Powell y Norman Schwarzkopf: él fue el mago de la logística que logró trasladar a medio planeta (al menos eso es lo que parecía) al desierto… prácticamente de la noche a la mañana... prácticamente sin fallas ni contratiempos. Y ahora está haciendo lo mismo para… Sears.

¿Compras y UAUU?  ¿Servicios de información y UAUU? ¿Logística y UAUU? ¿Etc. Y UAUU?







Si usted no lo ve de la misma manera… el problema es SUYO. (Lo siento.)

El manual práctico / PSF

1.0

1. Piense como una S.A. 2. Piense en el cliente. 3. Visite al cliente. 4. Convierta cada trabajo en un proyecto. 5. Haga una Lista de Proyectos en Curso (LPC). 6. Haga una Revisión Semanal de Proyectos en Curso. 7. Analice, cuantitativamente, cada proyecto en lo que se refiere a su urgencia, al entusiasmo que genera y su potencial de transformación. 8. Piense en la calidad de su Portafolio. 9. Haga todo lo necesario. 10. Transfiera su capacidad a los clientes. 11. Incluya al cliente en cada equipo de proyecto. 12. Insista en que los clientes evalúen a “su” gente y a la gente “de ellos” en cada proyecto. 13. Recurra a terceros. 14. Piense en el marketing. 15. Piense en investigación y desarrollo. 16. Convierta su Lista de Proyectos en Curso en un área de ensayos para tareas de investigación y desarrollo. 17. Dedique una gran parte de sus ingresos brutos al desarrollar el conocimiento. 18. Establezca claros y fuertes incentivos por contribuir y compartir conocimiento. 19. ¡Capacite! ¡Capacite! ¡Capacite! 20. Capacite en creación de proyectos. 21. Capacite en resolución de problemas. 22. Capacite en implementación. 23. Capacite en relaciones con y desarrollo de clientes. 24. Capacite en “actualización de agenda de direccione” 25. ¡Desafíe! ¡Desafíe! ¡Desafíe! 26. Evalúe rigurosamente.

Las cinco “P” del

ESP 1.0 Proyectización Profesionalización Provocación Participación Performance

Resumen de ESP

1.0:

1. Transforme todo en proyectos brillantes. Denomínelo… PROYECTIZACIÓN. 2. Convierta a todo el mundo en un consultor autosuficiente, “independiente” de facto… fantásticamente bueno y eficiente en…algo. Denomínelo… PROFESIONALIZACIÓN. 3. Tómese como rutina el impulsar a los clientes…duramente…hacia extremos que ellos nunca habrían imaginado. Denomínelo…PROVOCACIÓN. 4. Haga todo con el explícito objetivo de transferir conocimiento y autosuficiencia a los clientes. Denomínelo…PARTICIPACIÓN 5. ¡Haga que las cosas se hagan! ¡Deje algo perdurable! Denomínelo…PERFORMANCE.

¡Nosotros podemos hacerlo, Tom!

He aquí una respuesta típica, recibida de una de mis presentaciones de ESP 1,0. Me fue enviada, desde Inglaterra, por Sue Newton, directora de capacitación de Asda Stores, y dice:

Querido Tom: 1) Hemos utilizado el kit de Conversión Esp 1,0 para “proyectizar” a nuestro equipo. Como primer intento, tenemos 43 proyectos en curso y a cada uno de ellos se le asignó un líder. Cada miembro del grupo es líder para por lo menos un proyecto, incluyendo los miembros de nuestro equipo de administración, que se mostraron particularmente entusiasmados con la idea. Cada proyecto deberá involucrar a otros, fuera del equipo específico, y para todos ellos hemos establecido “lo que es considerado un buen trabajo”, cosa que debe incluir el ¡UAUU! 2) Llevé a cabo una rápida y práctica sesión de capacitación sobre gestión de proyectos, pero elaboraremos un ABW (Asda Best Way/la mejor forma para Asda) en lo relacionado con la gerenciación de proyectos, para ayudar a cada nuevo miembro del equipo… ¡Todavía no sabemos de qué se trata, pero es el proyecto N°1! 3) Estamos preparando un Comité de Proyectos. 4) Estamos usando la frase de Cynthia Kellans –“Si no es capaz de decir en qué, concretamente, usted está mejorando su empresa, usted está afuera de carrera” – como la base de nuestra existencia y usaremos el enfoque de evaluación “CV” de McKinsey.

Sue

CP 1,0 / KIT PARA LA CREACIÓN DE PROYECTOS

Convierta cada trabajo en un proyecto Los proyectos son los minúsculos componentes…los átomos…las partículas básicas. (De ESP 1,0. De la vida… en la nueva economía.)Una y otra vez se pregunta: “¿Cómo e-m-p-e-z-am-o-s?” Mi respuesta: P-I-E-N-S-E EN TÉRMINOS DE P-R-O-Y-E-C-T-O. La creación de proyectos (“proyectización”) es para mí, y para la gente de las empresas de servicios profesionales en general, algo tan natural como respirar. Y he descubierto que para muchos otros (la mayoría) es chino básico. Es por eso que…en respuesta a una demanda popular…agrego, como complemento de ESP 1,0… el Kit para la Conversión/Creación de Proyectos… o sea. CP 1,0.

1.

Empiece por lo que está haciendo… en este momento. ¿ES UN

P-R-O-Y-E-C-T-O? ¿Cómo sabe si lo es o no? UN PROYECTO SE DEFINE EN TÉRMINOS DE TIEMPO ESPECÍFICO/RESULTADOS DEFINIDOS. ¿Qué es lo que constituirá un buen resultado? ¿Y cuándo? (Escríbalo…YA). ¿Un mal resultado? ¿Y cuándo? (Escríbalo…YA). ¿Un resultado ¡UAUU! (memorable)? ¿Cuándo? (Escríbalo…YA.) Los proyectos son “trozos”…”cosas que se pueden hacer”… COSAS QUE TIENEN UN HORIZONTE DE TIEMPO DEFINIDO QUE SE TRANSFORMARÁN EN PRODUCTOS FINALES MENSURABLES.

2.

Un proyecto está relacionado con hitos. Con benchmarks definidas.

Con tests… TESTS (MUY) RÁPIDOS/ (MUY) PRÁCTICOS. Así que…la pregunta más importante a formular en un proyecto…tiene que ver con…LOS PRÓXIMOS HITOS. ¿Cuándo se presenta el próximo hito? ¿Y el próximo? ¿Y el próximo? ¿Y los próximos 5 o 10? De la misma manera hay que preguntarse: ¿Cuándo se hará el primer test de la marcha del proyecto? ¿Con gente de adentro? ¿Con gente de afuera? Más vale que el “próximo test” se realice…DENTRO DE LOS PRÓXIMOS 10 DÍAS HÁBILES. (No importa cuán complejo sea el proyecto…siempre hay algo que se puede pilotear parcialmente dentro de los próximos/10 o menos días.)

3.

Un

proyecto

eficaz

está

INVOLUCRACIÓN EFICAZ DEL CLIENTE.

relacionado

con…

LA

De ahí las siguientes preguntas…QUE

DEBERÁN RESPONDERSE: ¿Cuándo fue la última vez que habló con el cliente? (Más vale que sea “ayer”/”hoy. El contacto constante es obligatorio). Asimismo: ¿Cuánto tiempo pasó…CON EL CLIENTE…definiendo el proyecto? Y… ¿Sigue afinando la definición del proyecto…A DIARIO…CON EL CLIENTE?

4.

Si bien el cliente es importante, también lo son los aportes

extravagantes/locos/creativos/interesantes de terceros.

Por lo tanto: ¿Con

qué terceros interesantes (¡chiflados!) ha trabajado en este proyecto? Una respuesta de “menos de tres o cuatro” es… ¡TOTALMENTE INACEPTABLE! Usted será tan bueno como todos esos aportes interesantes/disparatados/originales/fascinantes/inesperados/intuitivos que reciba su proyecto.

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El primer paso: tome lo que sea que esté elaborando… en este momento… y comience hoy mismo a convertirlo en un deslumbrante proyecto…utilizando los criterios antes explicados

USTED/YO/NOSOTROS ESTAMOS …EN PELIGRO USTED & YO CONTRA LOS “AGENTES” DEL SOFTWARE “El empleado capacitado para formular preguntas al cliente –mientras que un software, conectado a una vasta base de datos que se actualiza permanentemente, decide entre sofisticadas opciones–, ya ha reemplazado, en empresas de servicio tecnológicamente modernizadas, a eficientes y bien capacitados profesionales.”

Walter Russell Mead, Presidential fellow, World Policy Institute.

¿Por qué hacer “todo esto”… Es decir… ESP 1,0/CP 1,0? Muy simple. Usted no puede ser reemplazado por un software. En muchas empresas, como bien dice Walter Russell Mead, los “eficientes profesionales” están siendo rápidamente reemplazados…en forma masiva…por empleados que cobran U$S 8,00 por hora, apoyados por sistemas de software de última generación…también conocidos como los robots del cuello blanco. ¿Cuál es la alternativa? Muy simple…Conviértase en un FANÁTICO DE LOS PROYECTOS CON VALOR AGREGADOS. Entra en acción… ESP 1,0/CP 1,0.

CÍRCULO DE LA INNOVACIÓN ESP 1,0/Kit de Conversión para la empresa de Servicios Profesionales Todos estamos sometidos en Servicios Profesionales

Círculo dentro del Círculo Usted y yo VS agentes del Software Las 5 “P” del ESP. CP 1,0/Convertir todo trabajo en proyecto

Proyectización Profesionalización Provocación Participación Performance

ALERTA SEMÁNTICA N°6 Todo valor = Servicios Servicios profesionales = yo. (Punto) ESP 1,0/Kit de conversión Compras (etc.), S.A. P-I-E-N-S-E en… EL C-L-I-E-N-T-E P-I-E-N-S-E en…. EL P-R-O-Y-E-C-T-O P-I-E-N-S-E en… el Proyecto Transformador P-I-E-N-S-E en… SERVICIOS PROFESIONALES ARRIBA… O… A-F-U-E-R-A (Lo siento.) Las 5 “P”. Proyecticazion, Profesionalización, Provocación, Participación, Performance Kit de conversión CP 1,0 Usted/yo VS. Los agentes del software

Hasta aquí, hemos apuntado a la desintegración: Destrucción/descentralización (real)/olvido/transformación del empleado a empresario/empleado profesional convertido en marca con valor agregado. Ahora el enfoque se va dando vuelta a medida que nos reintegramos…empezando por reinventar el rol de las tan vituperadas áreas de servicio en una empresa de facto. (¿De jure?) de servicios profesionales y primera fuente de valor económico agregado.