El Capital Intelectual a. Brooking

EL CAPITAL INTELECTUAL El principal activo de las empresas del tercer milenio

(El capital intelectual. El principal activo de las empresas del tercer milenio. Barcelona. Paidós. 1977)

Annie Brooking

1. LA EMPRESA DEL TERCER MILENIO. Desde la llegada de los ordenadores y de la tecnología informática, la naturaleza de la empresa ha cambiado. Para llegar hasta nuestros clientes y proveerles de productos y servicios utilizamos métodos y técnicas diferentes a las de nuestros predecesores. El desarrollo de estas nuevas técnicas ha sido fruto de la tecnología de la información, la tecnología de las telecomunicaciones y la exigencia de una fuerza de trabajo más sofisticado, basada más en los conocimientos especializados y la tecnología que en el trabajo manual. IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN La tecnología de la información no se ha limitado a reemplazar los métodos de trabajo, sino que ha permitido la creación de nuevos servicios que antes no eran posibles. Entre otros ejemplos, podemos citar los servicios de la banca internacional, respaldados por las telecomunicaciones modernas, las transacciones con tarjetas de crédito de cualquier tipo e incluso la reserva de plazas para viajar en avión. Los empleados han cambiado su forma de trabajo, y algunos ni siquiera tienen ya un «lugar de trabajo», sino que trabajan en casa, comunicándose con sus directores y colegas a través de las autopistas de la información. Estos «teletrabajadores» permiten operar a la empresa con un coste extraordinariamente reducido, con menos oficinas, menos salas de reuniones, menos viajes y un enorme ahorro en tiempo y dinero. Para prestar estos servicios, hemos formado empleados con nuevas técnicas y nuevos conocimientos, y las organizaciones dependen de los individuos que usan los ordenadores como parte de su trabajo diario y cotidiano. A menudo, se suele tardar mucho en adquirir este know-how. Utilizan la tecnología para comunicarse con los clientes, entregar productos y prestar servicios. Las bases De datos nos dicen qué productos y qué servicios hay que vender a un cliente determinado y contienen un registro actualizado de su historial de compra, preferencias de productos, etc. Los ordenadores se emplean para controlar el gasto de nuestra tarjeta de crédito y detectar cambios en nuestros hábitos de compra. Esta tecnología se ha desarrollado para ayudar a las empresas de tarjetas de crédito a identificar el uso fraudulento de las mismas y sorprender al ladrón in fraganti.

Espacio de mercado en lugar de mercado Recientemente, ha surgido un nuevo lugar en el que vender productos y servicios -el «espacio de mercado»-, un mercado virtual que habita en Internet. Utilizando la web internacional, las empresas ofrecen productos y servicios a la venta y aceptan pagos. La web proporciona un área de venta virtual, mientras que la entrega de las mercancías físicas se realiza en el mundo real. Las empresas cuyos productos pueden ser digitalizados, tales como música, videojuegos y programas informáticos, pueden completar toda la transacción en el espacio de mercado, entregando los productos en el ordenador del cliente, a través de Internet, en forma digital. Lo local es más global La economía global se ha traducido en la existencia de mercados igualmente globales para las empresas. En un mercado multicultural, es necesario crear símbolos para que el cliente pueda asociarlos con la empresa, sin importar el país en el que viva o el idioma que hable. Las marcas de fábrica, como por ejemplo la estrella de Mercedes, son más valiosas para la empresa en sí que para sus factorías. La marca es el premio, mientras que la factoría simplemente es el mecanismo para entregar el vehículo que la luce. Para la empresa, el valor de las chimeneas es cada vez menor comparado con el valor de los activos inmateriales. Intangibles comerciales Cuando los personajes del cine y de los dibujos animados secomercializan, cambian de manos considerables cantidades de dinero. En 1974, el informe anual de Disney Productions registró unos ingresos por derechos de patente superiores a 15 millones de dólares, mientras que en 1978, la división comercial de Disney vendió mercancías por valor de 27 millones de dólares. Al parecer, ese mismo año, la película La guerra de las galaxias generó 25 millones de dólares en ingresos de taquilla y 22 millones de dólares en productos bajo licencia. Cy Schneider manifestó en Advertising Age que Kenner Products había vendido artículos de La guerra de las galaxias por valor de más de 100 millones de dólares. También señaló que Mary Poppins, de Walt Disney, era una auténtica «representante comercial» para 46 fabricantes, y que vendió de todo, desde paraguas y maletas hasta cera para el calzado. El valor estimado de ventas al por menor de productos y ser-vicios de los personajes de dibujos animados fue de 2. 1 00 millones de dólares en 1978 y de 3. 1 00 millones de dólares en 1979. Dichos ingresos pueden considerarse como ingresos de concepto, que sólo pueden realizarse en una economía global, donde la imagen de Mickey Mouse y sus amigos trasciende a todas las culturas y a todos los idiomas, y está posicionada en el mercado por el atractivo que tiene para el consumidor. ¿Patentar o no patentar? Las empresas viven o mueren como consecuencia de sus ventajas competitivas -o por la inexistencia de las mismas-. Muchas organizaciones potencian la investigación y el desarrollo como un medio para perfeccionar una nueva tecnología, cuando están convencidos de que puede darles una ventaja competitiva. La patente es una de las formas de protección de las innovaciones tecnológicas. En efecto, se han confeccionado tablas de clasificación que muestran quiénes suelen registrar el mayor número de patentes. En este sentido, se han vertido muchas palabras condenando

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la falta de registro de las patentes en Europa y EE.UU., comparado con Japón. Pero en realidad, ¿tienen algún sentido estas estadísticas? ¿El registro de una patente es el objetivo final del I+D (investigación y desarrollo)? ¿O lo es el desarrollo del knowhow a través del proceso de realización del I+D? Es cierto que una patente otorga al inventor un monopolio durante un número determinado de años, pero también lo es que para obtener dicho monopolio la invención tiene que ser revelada, lo que supone el fin del secreto y que la competencia sepa cómo funciona. Tabla de clasificación de registros de patentes (1993) Alemania Francia Reino Unido Japón Corea EE.UU.

48.774 16.040 34.166 380.035 47.344 191.386

Las patentes constituyen una protección muy valiosa para los inventores, una especie de señal de «prohibido el paso» para los terceros que pudieran violar el monopolio que la patente garantiza exclusivamente al inventor. Y en el caso de que alguien ignore la señal de «prohibido el paso», hay que recurrir a las acciones legales, ya sea para que cese en la infracción o para que pague por el privilegio de usar la patente. Si el respeto de la patente no viene impuesto por la ley, su valor se pone en duda de inmediato. Por otro lado, si no se demanda a los infractores, éstos seguirán adelante con sus acciones ¡lícitas. Malas noticias, pues, para el inventor que no pueda costearse un proceso legal, y más teniendo en cuenta que, al decir de muchos, el valor de una patente equivale exactamente a lo que la organización esté dispuesta a gastar para hacerla respetar. Algunas patentes son de vida corta. Para muchas tecnologías, el mercado puede ser muy reducido. Un buen número de las patentes registradas carece del potencial necesario para generar ingresos para los inventores. Las patentes se pueden asociar con un ejemplo muy descriptivo: ¡una ratonera para el ratón exigente a la hora de elegir el queso que más le gusta! Así pues, ¿cuál es el valor de una patente? Y, ¿por qué las organizaciones gastan miles de dólares anuales registrándolas? ¿Acaso las empresas que registran muchísimas patentes tienen un extraordinario margen competitivo? Algunas veces sí, como en el caso de la patente de taq. La polimerasa taq es la enzima termoestable que permite la ampliación de una secuencia genética específica en la conformación de las huellas digitales, y que también se conoce como polimerasa de reacción en cadena. Los derechos tanto sobre la enzima como sobre la polimerasa de reacción en cadena eran propiedad de la corporación Cetus. En 1991 los vendió a Roche por 300 millones de dólares. La industria farmacéutica está plagada de casos como éste, pero otros sectores no siguen su ejemplo. La Comisión Europea, en Bruselas, ha señalado que el 30% de todo el I+D realizado en Europa está duplicado. Ante estos datos, ¿por qué las empresas no sopesan las opciones de hacer-o-comprar y la tecnología bajo licencia en lugar de redescubrirla? Existen tres posibles respuestas a esta pregunta. La primera, que no conocen el trabajo que están haciendo. La

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segunda, que la organización padece el síndrome de NIA (no inventado aquí), o dicho en otras palabras, los ingenieros están convencidos de poder mejorar sobradamente lo que hicieron sus predecesores. 0 por último, que el know-how desarrollado para la consecución de una meta final es tan valioso como la meta en sí misma. Una buena parte de las empresas conceden una extraordinaria importancia a este último argumento. En nuestra economía basada en la técnica y los conocimientos, el valor del I+D debe reexaminarse. Si el know-how es el bien más valioso, entonces no nos queda otro remedio que buscarlo allí donde reside, es decir, en el interior del individuo. Microsoft: ¿una empresa del tercer milenio? Microsoft es una empresa del tercer milenio, basada en el know-how. Desde que Bill Gates y Paul Allen la fundaron en 1975, ha crecido a una impresionante tasa media del 31% anual, con unos ingresos declarados de 7.2 1 0 millones de dólares en junio de 1995. Su objetivo consiste en distribuir programas de software a usuarios informáticos sin formación técnica, y eso es lo que ha venido haciendo desde sus inicios. Además, Microsoft también es la compañía más valiosa del mundo. Sin embargo, su ventaja competitiva procede de su capacidad para diseñar y crear software informático de un nivel de calidad constante, así como para comercializarlo a través de su poderosa marca. La grabación de programas informáticos es un arte y Microsoft ha sido, y sigue siendo, lo bastante atractiva como para captar algunos profesionales de élite. Pero, ¿cuál es el valor de marca de Microsoft? Muchos dirían que el valor reside en la visión y en la fuerza impulsara de su fundador, Bill Gates. ¿Podría seguir siendo tan grande sin él? Si el valor de la compañía reside en los individuos, ¿qué ocurre cuando se marchan de la empresa? VALOR DE LOS LÍDERES En un artículo de 1995, el periódico inglés The Sunday Times hizo un estudio sobre el valor de algunos de los líderes de empresas de relieve, su remuneración y su impacto en la compañía en el caso de cesar en ella por cualquier motivo. Los resultados demostraron que, para algunos individuos clave, el antiguo refrán de que «nadie es irreemplazable» ha dejado de tener sentido. No existe ninguna duda de que el valor del know-how no está exclusivamente relacionado con los altos cargos de la compañía, tales como Richard Branson y Bill Gates. Cada organización posee sus propios individuos clave, cuya ausencia podría tener un impacto negativo en la misma. La cantidad de dinero que una organización gasta en reinventar la pericia es considerable, y va desde el cálculo de cómo se debe hacer algo trivial, como cumplimentar un pedido de compra, hasta tareas ingentes, tales como deshacerse de residuos industriales. La pérdida de la pericia, es decir, de la técnica, de los conocimientos, es un enorme problema que muy pocas empresas han intentado solucionar. Las primeras tentativas de desarrollo de sistemas expertos -sistemas informáticos capaces de emular el comportamiento, e incluso la técnica analítica, de un profesional en un campo como el del diagnóstico de defectos- tuvieron un éxito muy limitado. Eso fue debido, en

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gran parte, a la mala gestión de las previsiones por parte de los investigadores de sistemas expertos, aunque el concepto se ha probado y ha demostrado su validez. Es evidente que los sistemas informáticos tienen una importante función a desempeñar, que no es otra que la de seguir la pista de la cultura empresarial a través de una «Memoria corporativa», y más teniendo en cuenta que la memoria corporativa se convertirá en un activo clave para la empresa del tercer milenio. Los empleados se pagan por una jornada de trabajo de siete u ocho horas. Una investigación reciente, llevada a cabo por la Gottilieb Duttweiler Foundation, el comité asesor suizo que ha realizado estudios en materia de gestión de conocimientos, ha revelado que, en la práctica, sólo se usa alrededor de un 20% de los conocimientos de que dispone la empresa. Eso quiere decir que todavía queda espacio para una mayor eficacia, mayores beneficios, un mayor crecimiento y un mayor margen competitivo, entre otras muchas cosas, y que basta con gestionar más eficazmente los conocimientos internos de la organización para hacerlo realidad. Los conocimientos son un activo y, al igual que todos los activos, tienen que administrarse. Imaginemos por un momento cuáles serían las consecuencias sobre la situación de la organización si todos los activos materiales, tales como fábricas, oficinas y máquinas, sólo se utilizaran un 20% del tiempo. ____________________________________________________________________ Bill Gates. Presidente de Microsoft Ingresos de 5.000 millones de dólares anuales Valor para la compañía: Está considerado como su «general de cinco estrellas» y tiene 7.000 millones de dólares invertidos en la empresa para demostrarlo. Gates también está considerado como el director de compañía más importante del mundo. Comentarios: La pérdida de Bill Gates no sólo llevaría acarreada la de Microsoft, sino que, además, podría cambiar la naturaleza de la revolución de las comunicaciones. Martin Sorrell. Jefe ejecutivo del grupo WWP Capitalización bursátil: 875 millones de libras esterlinas Valor para la compañía: Tasada exactamente en 28 millones de libras esterlinas en el caso de conseguir Un incremento del precio de la acción por encima de 3,4 libras esterlinas y de cumplir sus objetivos de rendimiento. Paquete de primas aprobado aproximadamente por el 75% de accionistas. Comentarios: Menosprecia el viejo dicho según el cual «cualquiera puede gestionar una agencia de publicidad», y que, por cierto, le costó el puesto a Maurice Saatchi. ____________________________________________________________________ Anita Roddick. Jefa ejecutiva de Body Shop Capitalización bursátil: 250 millones de libras esterlinas Valor para la compañía: Percibió una modesta cantidad de 142.000 libras esterlinas el año pasado, pero la asociación inusualmente fuerte de Roddick con la cadena de almacenes añadió valor – posiblemente hasta 12 millones de libras esterlinas- a las acciones. Comentarios:

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Presencia exclusiva en igualdad de marca para un detallista. Una desviación podría hacer temblar la empresa. ____________________________________________________________________ Richard Branson. Presidente del Grupo Virgin Valor para la compañía: Desde el pilotaje de aviones comerciales hasta el lanzamiento de refrescos de cola y de emisoras de radio, cada producto Virgin posee el input personal de Branson. El valor de las RP* que genera personalmente Branson es de «decenas de millones de libras». Comentarios: Para muchos analistas, sin Branson no habría Virgin, aunque su efecto sobre el valor de la compañía es difícil de calcular. Tabla 1. 1. Valor de los líderes.

EL POROUÉ DE LA ORGANIZACIÓN DEL APRENDIZAJE La formación es una de las vías de desarrollo y mantenimiento del valor de un empleado para la organización. La formación corporativa está sujeta a diversas tendencias, que varían de una época a otra según los gustos. En la actualidad, las dos tendencias favoritas son la empresa del aprendizaje y el aprendizaje permanente. En la primera, la organización se ve a sí misma como un mecanismo de formación y educación de sus empleados, mientras que en la segunda se ve a sí misma como el cliente de la unidad indivisible que forma cada empleado y su pericia -el individuo es quien tiene la responsabilidad de mantenerse a sí mismo como un activo deseable-. Ambos enfoques tienen aspectos positivos, pero sólo darán resultado si se comprenden los objetivos estratégicos de la compañía. Si los empleados se consideran como un activo corporativo, la formación será, entonces, su mantenimiento. Los programas de reciclaje profesional, que se traducen en una mayor eficacia, también son activos, de manera que la formación corporativa es una de las vías principales a través de las cuales se formará a los empleados de la empresa del tercer milenio.

Pérdida de la memoria corporativa Cada vez que se nos va un empleado, perdemos una parte de memoria corporativa. A pesar de que la organización paga un salario a sus empleados -sus activos- e invierte en ellos mediante formación, planes de carrera, etc., el activo (el empleado) no es propiedad de la organización, que carece de la menor autoridad para impedir que continúe practicando sus hobbies preferidos durante los fines de semana, aunque se trate de actividades que pongan en peligro su vida, tales como el puenting o la espeleología. Si los empleados son un activo, la gestión eficaz de los mismos también será un activo. El Barings Bank es un ejemplo de vieja empresa que entró en quiebra por falta de una adecuada infraestructura de gestión.

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Nick Leeson, su representante estrella en la oficina de Singapur, era responsable de la correduría en la bolsa de valores, como agente independiente, y de la toma de decisiones internas de la propia entidad. Dicha responsabilidad, de la que supuestamente abusó, le dio la oportunidad de falsear la situación financiera de la compañía tanto ante sus compañeros como ante sus superiores. El chanchullo se completó con la asignación de miembros junior del personal a los departamentos internos del banco, empleados que carecían de la experiencia y la veteranía necesarias como para detectar cualquier tipo de anomalía en los libros y ponerlo en conocimiento de los jefes de Leeson. La inexistencia de control de gestión hizo posible la salida de la entidad de 742 millones de libras esterlinas -el doble de los activos fijos del banco-, para cubrir las especulaciones paralelas de Leeson. El verdadero desencadenante de este caso hay que buscarlo en una cuestionable decisión empresarial: colocar a la misma persona, Leeson, al frente de la gestión exterior e interior del banco; Leeson, pretendidamente, se aprovechó de la situación y, sin la ayuda de nadie, generó unas pérdidas al Barings Bank por valor de 827 millones de libras esterlinas. Dicha entidad, nacida de una sociedad comercial fundada en 1762, y con unos activos totales de 5.900 millones de libras esterlinas en 1993, se vendió el 6 de marzo de 1995 a ING -el gigante financiero holandés- por el precio simbólico de una libra. IMPACTO DE LA CULTURA CORPORATIVA La cultura empresarial de Barings Securities -la empresa para la que trabajaba Leeson- hizo posible que esta situación se prolongara durante muchísimo tiempo en Barings. Securities era una compañía integrada por gente joven que trabajaba con ahínco y jugaba duro, y que ganaba impresionantes primas sobre objetivos cumplidos en una cultura machista que animaba a los jóvenes a «ir a por ellas». Esta cultura, que se consideraba como un activo, acabó convirtiéndose en un pasivo. Además, también era incompatible con la cultura de bajo riesgo y de larga tradición del Baring Brothers Bank. El vacío de gestión, del que Leeson supuestamente sacó partido, se amplió al tomarse la decisión de fusionar las dos empresas Barings, que nada tenían en común. La cultura corporativa puede ser un activo empresarial muy valioso. Los vínculos invisibles que mantienen unida la organización resisten bien los cambios, aunque eso sólo constituye un verdadero activo si la cultura es beneficiosa para una organización saludable, pero no cuando la misma cultura constituye un peligro para el conjunto de la organización. Las investigaciones realizadas por The Technology Broker indican que el motivo principal (80%) del fracaso de las colaboraciones empresariales es la incompatibilidad de las culturas corporativas. La colaboración en la distribución, investigación, formación y otros muchos aspectos de negocio se ha convertido en una práctica empresarial común en muchas compañías, y, por lo tanto, tener una cultura que se traduzca en “es fácil trabajar conmigo” constituye un activo de negocio, aunque es necesario comprender bien sus limitaciones y maximizar sus beneficios.

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PERFIL DE LA EMPRESA DEL TERCER MILENIO Así pues, ¿cómo será la empresa del tercer milenio? Su fuerza de trabajo será muy valiosa, debido a sus conocimientos. Una formación de calidad -un buen adiestramiento- siempre es un activo, ya que mantiene la fuerza de trabajo y su knowhow. Además, los empleados no tendrán que reunirse tantas veces cara a cara como antes, sino que se comunicarán electrónicamente. Tampoco tendrán que desplazarse cada día hasta un lugar de trabajo, ya que estarán en contacto con sus colegas y directores a través de los ordenadores y las redes informáticas. Muchos de ellos serán teletrabajadores -realizarán sus tareas laborales en casa-. Las marcas comerciales que representen la empresa y su identidad pueden tener más valor que las fábricas. El negocio se realizará en un espacio de mercado, en Internet, y el servicio, prospección y comercialización de los clientes se efectuará a través de una miríada de recursos tecnológicos. Si eliminamos los sistemas informáticos, el e-mail y los conocimientos necesarios para saber utilizar los sistemas informáticos, la empresa será incapaz de funcionar; si perdemos los conocimientos especializados de los empleados, tardaremos años en reinventarlos, y si perdemos la marca, los negocios no tendrán ningún valor. Es evidente que, en muchas empresas, el valor no reside en los activos materiales, sino en los inmateriales. ¿LOS ESTADOS CONTABLES TIENEN QUE REVELAR EL VALOR AUTÉNTICO DE LA EMPRESA? No. Actualmente, los métodos de gestión y de contabilidad no están pensados para expresar el valor y el crecimiento de los activos. Los inversores en empresas tienen que ser excelentes detectives -casi sabuesos- para cuantificar el valor que se oculta en lo más recóndito de una compañía. Podría decirse que las empresas que carecen de activos inmateriales no tienen ningún valor a largo plazo. Contratamos y despedimos empleados sin tener en cuenta el impacto a largo plazo que ello pueda tener en la organización. Las compañías siguen considerando la formación como un privilegio del personal y se felicitan efusivamente por haber invertido una media de cinco días al año en la formación de cada empleado. Todavía contemplamos la empresa a través del método contable de partida doble, inventado hace quinientos años, basado en activos materiales y que no refleja el valor auténtico de la empresa del tercer milenio. Inmateriales e ignorados En un reciente estudio realizado sobre 226 empresas FT 500 (el equivalente británico del Fortune 500), el 76% no había asignado ningún valor a los activos inmateriales en el informe anual, y la mayoría de los que se incluyeron en el balance de situación, se referían al fondo de comercio generado por fusiones y adquisiciones. El fondo de comercio se suele considerar como un cajón de sastre para toda una serie de efectivos que no acaban de encajar en ningún otro apartado contable. Los directores de las compañías tienen la obligación de asegurar que los activos de las empresas que gestionan estén bien protegidos y se exploten para el beneficio de la propia empresa y de sus accionistas. Estas directrices se incluyen en documentos relativos al gobierno de la corporación. Mientras que la gestión continuada del efectivo, los edificios y la maquinaria es esencial para el éxito de las empresas del tercer milenio, eso tiene que compensarse necesariamente con una administración eficaz de los

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activos inmateriales para obtener ventajas competitivas. Hoy en día, la mayoría de las compañías desconocen sus activos inmateriales su valor y cómo se gestionan. Todo esto tiene que cambiar.

2. APARICIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL El capital intelectual no es nada nuevo, sino que ha estado presente desde el momento en que el primer vendedor estableció una buena relación con un cliente. Más tarde, se le llamó fondo de comercio. Lo que ha sucedido en el transcurso de las dos últimas décadas es una explosión en determinadas áreas técnicas clave, incluyendo los medios de comunicación, la tecnología de la información y las comunicaciones, que nos ha proporcionado nuevas herramientas con las que hemos edificado una economía global. Muchas de estas herramientas aportan beneficios inmateriales que ahora se dan por descontado, pero que antes no existían, hasta el punto de que la organización no puede funcionar sin ellas. La propiedad de tales herramientas proporciona ventajas competitivas y, por consiguiente, constituyen un activo. Con el término capital intelectual se hace referencia a la combinación de activos inmateriales que permite funcionar a la empresa. Concepto Cl 1 Empresa = activos materiales + capital intelectual

COMPONENTES DEL CAPITAL INTELECTUAL El capital intelectual de una empresa puede dividirse en cuatro categorías:    

Activos de mercado. Activos de propiedad intelectual. Activos centrados en el individuo. Activos de infraestructura.

Figura 2.1. Componentes del capital intelectual.

Activos de mercado Los activos de mercado de una organización constituyen el potencial derivado de los bienes inmateriales que guardan relación con el mercado. Entre los numerosos ejemplos, se incluyen las marcas, la clientela y su fidelidad, la repetibilidad del negocio, la reserva de pedidos, los canales de distribución, diversos contratos y acuerdos tales como licencias, franquicias, etc. 9

¿Por qué son tan importantes los activos de mercado? Los activos de mercado son importantes porque dan a la empresa una ventaja competitiva en el mercado. Las marcas denotan propiedad e identidad de los productos y servicios. La lealtad de los clientes asegura la repetición de las ventas que, a su vez, se traduce en una saludable reserva de pedidos. Un buen canal de distribución garantiza el servicio a todo el mercado de clientes potenciales y la maximización de los ingresos derivados de las ventas de productos y servicios. Los contratos favorables aseguran un servicio menos caro o garantizado, como la publicidad o las ventas de productos, que da una ventaja a una compañía sobre sus competidores, los cuales puede que no disft-uten de privilegios similares. Los activos de mercado aseguran que los clientes conozcan la identidad de la empresa y lo que hace. Sin embargo, alguna que otra vez una compañía administra mal su estrategia de marketing y crea confusión en el mercado, y cuando los clientes están confusos, no compran. Unas estrategias de posicionamiento eficaces garantizan que cuando un cliente oiga el nombre de una empresa, conciba en su mente la misma idea que la empresa quiere que tenga. Detrás de las campañas promocionales que refuerzan las estrategias de posicionamiento existen gigantescas sumas de dinero. «En Avis trabajamos más duro», «Beans quiere decir Heinz», «Intel Inside» (Inteligencia interior), etc. Activos de propiedad intelectual Los activos de propiedad intelectual (P1) incluyen el know-how, los secretos de fabricación, el copyright, las patentes y diversos derechos de diseño, así como también las marcas de fábrica y de servicios. Algunas empresas registran miles de patentes cada año, muchas de las cuales no se explotan en el mercado. Importancia de la propiedad intelectual La propiedad intelectual es el mecanismo legal destinado a la protección de innumerables activos corporativos. Los nuevos inventos, que luego se traducirán en productos, o sus componentes se pueden proteger mediante una o más patentes. Las patentes son muy valiosas, ya que dan al propietario el monopolio sobre la invención patentada durante un periodo de tiempo, que generalmente es de 17 a 20 años, aunque dicho período varía de un país a otro. Las patentes tienen una especial importancia cuando están estrechamente ligadas a los productos, puesto que, en este caso, los protegen de los terceros que pudieran tener la intención de copiar el invento. Por su parte, el copyright o derecho de autor protege la palabra escrita y es el mecanismo más comúnmente utilizado para la protección de libros, composiciones musicales y software informático. Los activos de mercado, como por ejemplo las marcas comerciales, están protegidos mediante marcas de fábrica y de servicios. Por último, los secretos de fabricación se protegen a través de acuerdos de no divulgación, lo que significa que la parte a la que le ha sido confiado el secreto acuerda no revelarlo a nadie más, exceptuando los terceros expresamente identificados en el acuerdo de no divulgación. Sea como fuere, la mejor manera de guardar un secreto de fabricación consiste en no revelarlo a nadie. La fórmula de la Coca-Cola quizá sea el secreto de fabricación más destacado y más bien guardado

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de todos los tiempos. Al parecer, lo comparten dos personas, ¡y cada una de ellas sólo conoce la mitad de la fórmula! Activos centrados en el individuo Los activos centrados en el individuo comprenden la pericia colectiva, la capacidad creativa, la habilidad para resolver problemas, el liderazgo y la capacidad empresarial y de gestión encarnados en los empleados de la organización. También incluyen los datos psicométricos y los indicadores que permiten conocer, más o menos aproximadamente, cuál sería su comportamiento ante determinadas situaciones, como por ejemplo en un equipo de trabajo o bajo tensión. Nuestro punto de vista sobre este particular se basa en que no sólo debemos contemplar al individuo como un ente concreto para el desempeño de una función de trabajo igualmente concreta, sino considerarlo como una entidad dinámica que puede adaptarse a diversos trabajos a lo largo del tiempo. Una de las responsabilidades de un buen director consiste en asegurar que cada «activo» humano tenga oportunidades de acceso a los mecanismos que permiten al empleado desarrollar al máximo su potencial dentro de la organización. Importancia de los activos centrados en el individuo Los activos centrados en el individuo son aquellas cualificaciones que conforman al hombre y que hacen que sea lo que es. Puede parecer una tontería preguntar por qué son importantes las personas, pero vale la pena reflexionar un poco sobre ello. No existe ningún negocio que pueda funcionar sin un mínimo de una persona. Sin embargo, a diferencia de los activos de mercado, de propiedad intelectual y de infraestructura, los que se centran en el individuo no pueden ser propiedad de la empresa. Eso debería ser suficiente como para pensar que reciben un tratamiento especial, aunque, por desgracia, a menudo no es así. Es caro contratar, formar y sustentar a las personas humanas, y además tienen el derecho a dejar el empleo, a enfermar, a salir de vacaciones y, en general, a poner en peligro su vida y lesionarse mediante la práctica de una amplia gama de aficiones y pasatiempos. Cuando aumenta su nivel de competencia y sobresalen en su trabajo, aprenden más y se hacen más valiosos, pero los conocimientos encerrados en la mente del individuo sólo le pertenecen a él, no a la empresa. De ahí que sea tan importante comprender y conocer a fondo las técnicas, los conocimientos y la pericia de cada individuo para saber el cómo y el porqué de su valía y qué papel debería jugar en el seno de la organización. Para la empresa, la asignación óptima de los puestos de trabajo es fundamental y su objetivo no es otro sino el de obtener el máximo beneficio de los empleados, lo que debe equilibrarse por medio de la compensación -monetaria, profesional, de desarrollo personal y de oportunidades-. Pero hacer bien todo eso, lleva tiempo. No se trata de considerar únicamente el coste, sino si la empresa del tercer milenio puede permitirse o no el lujo de no hacerlo. Activos de infraestructura Los activos de infraestructura son aquellas tecnologías, metodologías y procesos que hacen posible el funcionamiento de la organización. Entre otros muchos ejemplos, se incluye la cultura corporativa, las metodologías para el cálculo de riesgos, los

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métodos de dirección de una fuerza de ventas, la estructura financiera, las bases de datos de información sobre el mercado o los clientes y los sistemas de comunicación, tales como el e-mail y los sistemas de teleconferencia. Es decir, básicamente, los elementos que definen la forma de trabajo de la organización. Pero no estamos hablando del valor de los tangibles que integran el sistema informática, pongamos por caso, sino del modo en el que la organización usa dicho sistema. Un buen ejemplo lo tenemos en Internet. El uso de Internet es libre y, además, es algo que no pertenece a nadie. Por lo tanto, no aparecerá reflejado en el balance de situación de ninguna empresa. Sin embargo, la habilidad para vender productos a través de Internet proporciona un canal de distribución a la compañía y, por consiguiente, es un activo. Este tipo de activos es peculiar de cada negocio y el valor que tengan para la organización sólo podrá asignarse a través de un estudio económico. Por desgracia, la adquisición de activos de infraestructura es, a menudo, el resultado de alguna crisis, considerándose como un mal necesario en lugar de la estructura que fortalece y da eficacia a la organización. Importancia de los activos de infraestructura Los activos de infraestructura son importantes porque aportan orden, seguridad, corrección y calidad a la organización. También proporcionan un contexto para que los empleados de la empresa trabajen y se comuniquen entre sí. Es esencial divulgar el valor de los activos de infraestructura entre todos los individuos que integran la organización, para que comprendan lo que se espera que hagan en situaciones determinadas y cómo contribuyen a la consecución de los objetivos corporativos. Aun así, los activos de infraestructura no deberían considerarse como ley, sino como algo capaz de amoldarse para reflejar los cambios que se produzcan en el mercado y en el lugar de trabajo. Las organizaciones que no cuestionan con regularidad el valor y la eficacia de los activos de infraestructura pierden el impulso y el carácter necesarios para triunfar en el mercado. IMPORTANCIA DEL CAPITAL INTELECTUAL Cien años atrás, el trabajo era barato, y el valor de la empresa se medía en términos de chimeneas, maquinaria y dinero en efectivo. En el tercer milenio, el trabajo no será barato, y los activos centrados en el individuo, esenciales para la operatividad de la empresa, serán bienes escasos y caros. Harán falta muchos años de inversión para crear activos valiosos de mercado, de infraestructura y de capital intelectual. Muchas compañías, sobre todo las que estén orientadas al servicio, no necesitarán demasiados activos materiales para existir. Los ordenadores, las comunicaciones y los conocimientos técnicos integrarán los cimientos corporativos de las empresas del tercer milenio. El mercado se está homogeneizando, aunque no existe ninguna organización que sea capaz, por sí sola, de provocar este cambio, sino que es el resultado de la extensión del uso de las comunicaciones, de la tecnología informática y de los medios de comunicación. El mercado se ha expansionado para la mayoría de los negocios de rápido crecimiento, y, al mismo tiempo, se ha hecho más accesible. Una marca de fábrica que sólo tenía relevancia en una comunidad local a principios del siglo XX, ahora puede ser conocida en todo el globo.

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Hace veinte años, no nos preocupaba el capital intelectual, y su creciente importancia refleja la dependencia, igualmente creciente, de la organización respecto a los activos inmateriales. Cada día nacen nuevos tipos de empresas que sólo poseen activos inmateriales. Sus productos son intangibles y se pueden distribuir electrónicamente en el «espacio de mercado» vía Internet. Estas compañías, basadas en el uso intensivo de los medios de comunicación y los conocimientos técnicos, y cuyos productos están digitalizados, son empresas del tercer milenio. El mundo ha vuelto a cambiar y debemos encontrar nuevas formas de control y gestión de la organización que reflejen dicho cambio. Indicador de capital intelectual Responda verdadero o falso a las proposiciones siguientes: 1) En mi empresa, todos los empleados saben cuál es su trabajo y de qué modo contribuyen a la consecución de los objetivos corporativos. 2) En mi empresa, todos los empleados están considerados como un activo escaso, y la dirección se esfuerza para ubicar a cada individuo en su puesto de trabajo óptimo. 3) En mi empresa, todos los empleados tienen la oportunidad de diseñar un plan de carrera dentro de la compañía. 4) En mi empresa, evaluamos el RCI* sobre el I+D. 5) En mi empresa, identificamos el know-how generado por el I+D. 6) En mi empresa, sabemos quiénes son nuestros clientes habituales. 7) En mi empresa, evaluamos el RCI respecto a los canales de distribución. 8) En mi empresa, aplicamos una estrategia proactiva de capital intelectual. 9) En mi empresa, auditamos todos nuestros contratos de licencia. 10)En mi empresa, nos aseguramos de que exista sinergia entre los programas de formación a los empleados y las metas corporativas. 11) En mi empresa, la opinión que queremos que tenga el posible cliente es la misma que fomentamos. 12)En mi empresa, conocemos el valor de nuestras marcas. 13)En mi empresa, cada científico y cada ingeniero comprenden los principios básicos de la protección por medio de patente. 14)En mi empresa, generamos nuevo capital intelectual a través de la colaboración empresarial. 15)En mi empresa, los procesos de gestión nos fortalecen. 16)En mi empresa, existe una infraestructura para ayudar a los empleados a hacer bien su trabajo. 17)En mi empresa, existe un mecanismo para recoger las sugerencias de los empleados dirigidas a mejorar cualquier aspecto del negocio. 18)18. En mi empresa, se recompensa puntualmente a los empleados por ayudar a la compañía a conseguir sus fines corporativos. 19)En mi empresa, comprendemos el significado del proceso de innovación y animamos a todos los empleados para que participen en él. 20)En mi empresa, la cultura corporativa es uno de nuestros principales puntos fuertes. A mayor número de respuestas negativas, deberá concentrarse con más ahínco en potenciar el capital intelectual de su empresa.

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Concepto Cl 2 El capital intelectual afila la hoja de corte

3. ACTIVOS DE MERCADO Los activos de mercado son los que se derivan de una relación beneficiosa de la empresa con su mercado y sus clientes. Comprenden las marcas, el prestigio, la repetibilidad del negocio, los canales de distribución, los derechos favorables de patente y otros tipos de contratos que dan una ventaja competitiva a la compañía. A menudo, los activos de mercado constituyen el motivo por el que una empresa es adquirida por una suma muy superior a su valor contable. Eso sucede cuando unos terceros se dan cuenta de que una sociedad posee unos activos de mercado que no están siendo explotados al máximo y que, con otra estrategia o un equipo directivo diferente, serían capaces de generar una mayor riqueza a partir de unos activos infraexplotados. La adquisición de Rowntree por Nestlé En su informe para The David Hume Institute sobre la absorción de Rowntree por Nestlé, Evan Davis y Graham Bannock analizan las razones por las que Nestlé optó por pagar más del doble del precio cotizado por acción en su adquisición de Rowntree. El 23 de junio se hizo pública la absorción de Rowntree por Nestlé en 2.550 millones de libras esterlinas (3.800 millones de dólares americanos). Nestlé deseaba introducirse en el floreciente sector de los productos que se venden por unidades, y Rowntree contaba con un grupo de marcas de un éxito extraordinario, entre las que se incluían Kit-Kat, Aero, Polo, Yorkie, After Eiáht y Smarties. Uno de los factores más atractivos para Nestlé era la longevidad de las marcas propiedad de Rowntrec. Además, las marcas de chocolate de confitería bien introducidas en el mercado apenas notan los efectos de la inflación y pueden utilizarse como capacidad de negociación para asegurar la distribución de otras marcas propias a través de los canales de ventas. Para Nestlé, el motivo más estratégico para sumarse a la lucha por Rowntree era el de ampliar sus intereses en el sector de la confitería, especialmente en el creciente sector de mercado de los productos por unidades. Ya en 1987, Nestlé se había marcado como objetivo una alianza con Rowntree, ya que era la única vía que podría hacer posible la consecución de sus metas estratégicas, aparte del desarrollo orgánico -creación de sus propias líneas de productos por unidades-, un proceso largo, costoso y de alto riesgo. Al mismo tiempo, Rowntree también estaba intentando expansionarse en otros países de la CEE y en los EE.UU. Existía una enorme sinergia entre la necesidad de Rowntree por ampliar su canal de distribución y las necesidades de Nestlé en el mercado de los productos por unidades. Cuando Nestlé absorbió Rowntree, adquirió diversos activos de mercado muy valiosos -las marcas Rowntree, su participación y su posición de mercado y la fidelidad de su clientela. EL PODER DE LAS MARCAS

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Es probable que la marca sea el activo de mercado más evidente que la mayoría de nosotros conocemos. Entre otros muchos ejemplos podríamos citar a Coca-Cola, Marlboro, IBM, Rowntree, Yamaha y Ferrari. El rápido desarrollo de las comunicaciones y de la tecnología informática ha tenido un efecto homogeneizador en los mercados mundiales, permitiendo emprender estrategias globales de marca a las empresas. Estas estrategias ofrecen a las compañías la posibilidad de adaptar los productos y los servicios a los mercados locales. Las marcas actúan sobre los clientes a modo de poderosos recordatorios, y determinan la compra de los productos y servicios de una empresa con preferencia sobre los de otra. Consideremos dos marcas, A y B, de las que A es un 1 0% más cara que B. El contenido del producto puede ser idéntico y haber salido, incluso, de la misma línea de producción. La marca A es la dominante y posee una mayor participación de mercado y fidelidad de la clientela. El incremento de ingresos de la empresa que vende la marca A puede atribuirse al valor añadido de la marca. La marca es un activo inmaterial. Existen varios tipos de marcas, y todos ellos son activos de mercado. Marcas de producto Las marcas de producto se utilizan para diferenciar una marca de otra -Nescafé de Maxwell House, Lotus 123 de Excel, Ariel de Persil, Martini de Cinzano-. El modo en el que cada empresa posiciona y manipula sus marcas puede ser muy diferente. Algunas, como los detergentes para lavadoras, se centran en el contenido del producto -con o sin lejía, bio o no bio-, mientras que otras, como en el caso de Martini, lo hacen en el posicionamiento del producto a través de los estamentos sociales específicos que lo beben. Marcas de servicio Las marcas de servicio nos cuentan cómo es un servicio. Casi nunca nos hablan de la forma en la que se realiza, sino de su calidad, fiabilidad, etc. Entre los innumerables ejemplos de marcas de servicio figuran American Express, Hertz y Federal Express. Federal Express, que en la actualidad ha cambiado su nombre por el de FEDEX, siempre tuvo fama de fiable, eficaz y cordial en el trato. Si se necesitaba un servicio de mensajería para enviar un paquete, la gente solía decir: «fedexémoslo», incluso cuando se utilizaba otro servicio de mensajería distinto. Será interesante observar cómo van sus ingresos después del «marquicidio» -les auguramos lo mejor-. ¿Seguirá su ejemplo American Express y cambiará su nombre por el de Amex? Marcas corporativas Las marcas corporativas son aquellas en las que el nombre de la empresa tiene presencia, significado y, por consiguiente, un valor en el mercado. General Motors, IBM y Nestlé son buenos ejemplos de marcas corporativas. Los productos de estas compañías se caracterizan por estar agrupados, de tal manera que siempre existe una cierta noción de «negocio básico de la organización» -automóviles, productos informáticos y servicios, y productos alimentarios, respectivamente-. Virgin es una

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excepción. El grupo de empresas Virgin está diversificado, y entre sus intereses se incluyen hoteles, líneas aéreas, refrescos de cola, vodka, posproducción de radio, comercios de minoristas y videojuegos, por citar algunos. Cada una utiliza el nombre de marca Virgin, lo que resulta inusual, ya que lo que se está posicionando en el mercado son los atributos de la marca. NOP, una organización de estudios de mercado, llevó a cabo una encuesta para PR Week (una publicación comercial del Reino Unido), que confirmó que el 80% de los encuestados relacionaban el nombre Virgin con cordialidad, y un porcentaje similar con alta calidad. Para el 60-70%, Virgin simbolizaba innovación, diversión y bajos precios. El jefe de Virgin, Richard Branson, un profesional con un extraordinario perfil, es el empresario más mimado de los británicos. Triunfador y autodidacta, también se le conoce por sus temerarias expediciones como tripulante de acrostatos y de lanchas motoras. La gente compra un producto Virgin porque es propiedad de Richard Branson, quien, según un sondeo MORI realizado entre los jóvenes británicos para la BBC, quedó igualado con la Madre Teresa como la persona en la que más depositarían su confianza si hubiera que revisar los diez mandamientos. NUTRICIÓN Y SUSTENTO DE LAS MARCAS A menos que se mantengan activas y se alimenten, las marcas pierden valor. La publicidad y otras formas de promoción son los nutrientes fundamentales de las marcas, de tal modo que en una situación de mercado difícil, como en el caso de una recesión, los recortes presupuestarios en materia de publicidad y promoción pueden devaluarlas. Es algo parecido a lo que sucede cuando se descuida el mantenimiento de un activo material, como por ejemplo un automóvil o un edificio: transcurrido un cierto tiempo, pierde valor. Lleva mucho tiempo construir una marca valiosa, y de ahí que sea tan importante nutrirla y protegerla permanentemente. El mecanismo legal de protección de las marcas actúa a través de una marca de fábrica o de servicio, de las que hablaremos con un mayor detenimiento más adelante. Concepto Cl 3 Las marcas sobreviven a las empresas

VALÍA DE LAS MARCAS Asignar un valor a los activos de marca ayuda a tomar decisiones sobre la base de un orden de prioridades cuando los recursos para alimentarlos y protegerlos son escasos. El momento más oportuno para valorar una marca es cuando se está considerando la posibilidad de vender la compañía o sus marcas comerciales. Pero, a menos que se trate de Coca-Cola o de una marca tan conocida como ésta, su valor puede resultar una incógnita tanto para la empresa como para sus accionistas. Algunas compañías contabilizan el valor de las marcas como activos inmateriales, y otras no. En EE.UU. valorar los activos inmateriales no es una práctica habitual, a menos que se haya pagado por ellos una cantidad verificable -en cuyo caso, se habrán transformado en activos materiales.

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A pesar de lo poco práctica que resulta esta situación, todas las marcas son activos en pie de igualdad y su valor para la empresa debería medirse, no sólo por su valor de venta o de transferencia, sino a tenor de su capacidad para generar una ampliación del mercado, un aumento de la clientela y un incremento de la repetibilidad de las ventas de productos y servicios. Los propietarios de las marcas deberían efectuar auditorías de marca con regularidad, y con una mayor o menor frecuencia dependiendo de la naturaleza del mercado, de la rapidez con la que cambia y del número de competidores que concurren en él, entre otros factores. Las compañías que no someten regularmente a sus marcas a un «chequeo de salud» corren el riesgo de llegar a una situación en la que dichas marcas se vean perjudicadas, pasen de moda, queden desplazadas del mercado y, por último, tengan un impacto negativo en la participación en el mercado. Este cuestionario de auditoría de marcas puede constituir un buen punto de referencia a la hora de llevar a cabo la auditoría de marcas. Cuestionario de auditoría de marcas               

¿Tiene su empresa algunas marcas que se usen para destacar más en el mercado? ¿Cuál es el valor de la marca? ¿Cuáles son los competidores de la marca? ¿Quién es el responsable de su gestión? Relacione los 3 objetivos principales de la marca en los próximos doce meses. ¿Cómo está protegida la marca? ¿Cuál es el coste anual de protección de esta marca? ¿Qué relación existe entre esta marca y sus marcas hermanas? ¿Cómo se mide la fidelidad a esta marca? ¿Con qué frecuencia se mide la fidelidad a la marca? ¿Cómo contribuye esta marca a la consecución de los objetivos estratégicos de la empresa? ¿Existe una buena sinergia entre la empresa y sus marcas? ¿Qué sistemas se emplean para apoyar la gestión de las marcas? ¿Qué mecanismos se utilizan para asegurar el desarrollo continuado y el éxito de la marca? ¿Es una marca local o global?

VALIA DE LOS CLIENTES A menudo, se suele agrupar a todos los clientes en una misma categoría, pero lo cierto es que, fruto de la relación continuada que se establece entre los clientes, por una parte, y la empresa y su personal, por la otra, su tipología es diversa. La figura 3.1 muestra las etapas por las que tiene que pasar un hipotético antes de convertirse en influyente -el tipo más deseable de cliente-. Dependiendo del ciclo de ventas del producto, hay veces en que la captación de clientes puede ser muy cara. Por lo tanto, para comprender el valor de la base de clientes como un activo, hay que conocer el ciclo de ventas de cada producto o servicio, el coste de las ventas y el tiempo que se necesita para convertir un hipotético en un cliente real. Figura 3. l. Ciclo de desarrollo de un influyente.

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CICLO DE DESARROLLO DE UN INFLUYENTE HIPOTÉTICO»POTENCIAL»CAMPEóN»CLIENTE»INFLUYENTE Hipotéticos Un hipotético es un individuo o una organización que, por su apariencia, tiene todas las trazas de ser un objetivo para los productos y servicios de una empresa. Por ejemplo, si la compañía vende servicios contables, todas las pequeñas empresas recién fundadas entrarían dentro de la categoría de hipotéticos, puesto que sería razonable pensar que una empresa pequeña no necesitará un contable de plantilla, a plena dedicación, y podría comprar un servicio a tiempo parcial. Sin embargo, eso sólo es una hipótesis que puede ser válida algunas veces, pero no siempre, sobre todo si el fundador de la empresa es un contable experto. Cada hipotético debe investigarse a fondo para ver si tiene una necesidad real de un producto o servicio particular. Potenciales En lugar de intentar vender a todos los hipotéticos, es más fácil confeccionar el perfil detallado de un cliente concreto y luego validar el perfil de cada hipotético para convertirlo en un cliente potencial. Este método del perfil reduce considerablemente el derroche de esfuerzos de ventas en hipotéticos que, por una u otra razón, nunca llegarán a ser potenciales. Conviene recordar que la capacidad de perfilar y detectar eficazmente los clientes potenciales también constituye un activo -un activo de infraestructura que abordaremos más adelante-. Si se ha perfilado correctamente una empresa o un individuo como un potencial, es muy posible que el proceso de ventas sea satisfactorio, aunque, por otro lado, no existe ningún modo de predecir los hechos que pueden poner fin a la venta: la temible reorganización, que el cliente potencial deje la compañía, o incluso que no le guste el vendedor. Campeones Un campeón es un individuo que pertenece a la organización que se ajusta al perfil de nuestra empresa y que trabaja para apoyar la venta de los productos y servicios de una compañía externa. Los campeones siempre son deseables, porque son agentes internos con capacidad para influir en la venta. Su motivación puede ser interesada o altruista -en realidad, no importa demasiado siempre que cuente con el apoyo apropiado del vendedor-. El campeón es un individuo muy útil cuando trabaja intemamente para contribuir a que el vendedor pueda convertir un potencial en un cliente. Clientes Un cliente es un individuo que ha comprado productos o servicios. Algunas organizaciones se deshacen de los clientes después de la venta, mientras que otras prefieren alimentar la relación con el cliente, con la esperanza de convertirlo en un

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campeón o, mejor, en un influyente. La estrategia en las relaciones con el cliente dependerá, en gran parte, de la naturaleza del producto o servicio. Algunos fabricantes de automóviles llaman al cliente, después de haberle vendido uno de sus modelos, para saber si se siente satisfecho -es una buena idea-, aunque, desafortunadamente, también los hay que adoptan la actitud de: «queremos saber cómo se siente con su nuevo coche, siempre y cuando todo vaya bien» y consideran el seguimiento de la venta como una actividad de relaciones públicas. Influyentes Un influyente es un individuo que pertenece a una organización cliente y que fomenta activamente los productos y servicios de una empresa externa. Al igual que los campeones, su motivación puede responder a diversos motivos, como por ejemplo, que no le guste la competencia, que le gusten las empresas pequeñas, que mantenga un trato especialmente cordial con una persona determinada (vendedor, jefe ejecutivo, etc.) -no importa cuál sea su motivación, siempre y cuando la razón de su apoyo esté perfectamente clara y se hayan previsto planes de contingencia para el caso de que decidiera retirarlo. Concepto Cl 4 Apreciar y conservar los clientes fieles FIDELIDAD DEL CLIENTE La fidelidad del cliente es un activo, ya que conduce a la repetición del negocio y, en ocasiones, a la existencia de reserva de pedidos. Las medidas para conservar la fidelidad del cliente varían de una empresa a otra. En el caso de los productos orientados al consumidor, es importante que el nombre del producto esté invariablemente presente en su mente. Las marcas comerciales muy valiosas, como Coca-Cola y Maxwell House, gastan enormes cantidades de dinero en publicidad, para asegurarse de que su posición en el mercado se mantiene estable. Otras compañías, tales como Body Shop, fomentan la fidelidad del cliente como empresa verde, centrando toda su atención en los experimentos con animales y en los envases reutilizables. Este mensaje se refuerza en cada producto, donde figura claramente impreso el rótulo: «EN CONTRA DE LOS EXPERIMENTOS CON ANIMALES». «Intel Inside» Las empresas de alta tecnología basan la fidelidad del cliente en sus productos y servicios innovadores. La campaña «Intel Inside» de Intel, que tuvo un rotundo éxito, estaba dirigida a crear fidelidad al chip, no al ordenador -una idea muy original que les costó cara, cuando un profesor de matemáticas del Lynchburg College (Virginia) descubrió que sus tres procesadores Pentium cometían errores y difundió el hallazgo a través de Internet-. En realidad, era más una curiosidad académica que otra cosa, pero Intel había promocionado su producto como de «inigualable calidad,,. En lugar de dirigir las reclamaciones al fabricante del producto, IBM pongamos por caso, los clientes se quejaron a Intel. Evidentemente, los fabricantes de ordenadores debieron quedar encantados.

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Muchas compañías no se esmeran lo suficiente para averiguar qué es lo que haría sentirse realmente felices a sus clientes, y en una buena parte de los casos no es demasiado: información, invitaciones, o incluso una simple copa de vino gratis en un show comercial. Una vez determinada la forma de conseguir la fidelidad del cliente, el seguimiento es fundamental. En este sentido, enseguida me viene a la mente el lanzamiento del ordenador NEXT, en San Francisco. Uno de mis colegas recibió, (y aceptó) una invitación RSVP* e hizo un viaje de noventa y seis kilómetros para asistir al acto, pero los guardias de seguridad que había en la entrada le impidieron el acceso, dado que el recinto estaba hasta los topes, y no le quedó más remedio que dar media vuelta y regresar a casa. Repetibilidad del negocio La fidelidad de la clientela se mide por la repetición del negocio, y el porcentaje de la base de clientes que representa esa repetición del negocio constituye un activo. Muchos sectores empresariales basan su gestión en la repetibilidad del negocio, sobre todo las líneas aéreas, las compañías de seguros y las de servicios financieros. Skandia AFS, pionera en el ámbito del capital intelectual, elabora un informe anual en el que se detallan muchos aspectos de su CI, pero prestando una especial atención al «capital cliente», tal y como puede observarse en su anexo al informe anual de 1994. ____________________________________ Enfoque al cliente 1994 ____________________________________ Participación de mercado 2,3% Número de cuentas 14,524 Clientes perdidos 11% Activos consolidados que superan el Skandalink por cliente (SEK 000) 78% índice de satisfacción del cliente 3.95% _____________________________________ Tabla3.1. Enfoque al cliente de Skandia.

La decisión de Skandia de hacer público su enfoque en estos datos y de mejorarlos es inusual, y también demuestra que es una auténtica empresa del tercer milenio. Cuestionario de auditoría de clientes   

¿Sabemos a quiénes estamos vendiendo nuestros productos y servicios? ¿Sabemos por qué los clientes nos compran a nosotros en lugar de hacerlo a nuestros competidores? ¿Cuál es el potencial de repetición de negocio con nuestros clientes?

* En francés répondez s'il vous plait. Se trata de una invitación que solicita al invitado que confirme previamente su cita. (N. del e.)

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¿Qué porcentaje de nuestros clientes son compradores habituales? ¿Qué factores podrían generar repetibilidad de negocio? 20

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¿Cómo controlamos estos factores? ¿Cuál es el período de tiempo óptimo para contactar con un ¿Con qué frecuencia contactamos con nuestros clientes? ¿Qué actividades podrían convertir un cliente en un influyente? ¿Disponemos del mecanismo de distribución adecuado para vender a los clientes que se ajustan al perfil de nuestros productos o servicios? ¿Los colaboradores que operan en nuestro mecanismo de distribución son capaces de vender a los clientes que se ajustan al perfil de nuestra empresa? ¿Cuánto cuesta realizar una venta media a un cliente que se ajusta a nuestro perfil? ¿Cuánto le cuesta a la empresa la pérdida de un cliente? ¿Cuánto le cuesta a la empresa la pérdida de un punto de mercado?

¿MERECE LA PENA HACER UN SEGUIMIENTO Y LLEVAR UN CONTROL DE LOS CLIENTES? Sí. La tecnología de la información ha revolucionado las posibilidades operativas de los vendedores ambiciosos, recordándoles lo que han vendido, a quién lo han vendido, a quiénes tienen que llamar, etc. Las bases de datos de clientes son verdaderos activos de mercado, pero sólo si se mantienen al día. La creciente movilidad de la fuerza de trabajo hace que una base de datos de clientes quede desfasado de un año a otro. Por otro lado, para que las bases de datos tengan algún valor en una situación de ventas determinada, también requieren una actualización constante. La tecnología de la información también puede ser muy seductora. La idea de una base de datos en una empresa en la que todo el mundo la utiliza es atractiva, aunque no siempre resulta valiosa como activo de mercado. Una base de datos consistente en una colección de todas las personas que, en alguna ocasión, nos hayan dado su tarjeta de presentación es exactamente eso, un fichero de tarjetas, y no una auténtica base de datos de ventas. Para las compañías pequeñas y de rápido desarrollo, estas bases de datos también pueden ser útiles por otro motivo: el reconocimiento de la denominación social. EL SIGNIFICADO DE LA DENOMINAClóN SOCIAL Los nombres de las empresas son activos, pero no sólo activos en sí mismos, sino también por el significado que tienen en el mercado, y eso es fruto de un posicionamiento bien planificado, de unas buenas relaciones públicas y de la difusión de boca en boca. Las compañías tienen que ser conscientes de lo que significa su denominación social para los clientes y los clientes potenciales. Esta información es fundamental para aplicar una estrategia de marketing y de relaciones públicas correcta, y sin ella sería imposible diseñar una política de cambio de la percepción del cliente o del cliente potencial, o de mantenimiento de una posición de mercado favorable. Cuestionario de auditoría de denominación social  

¿Qué significado desearía que tuviera el nombre de su empresa para los clientes o los clientes potenciales? ¿Qué significado tiene la denominación social de su empresa para los clientes habituales?

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¿Qué significado tiene el nombre de su empresa para los clientes de una sola compra? ¿Qué significado tiene la denominación social de su empresa para los clientes potenciales que han comprado los productos o servicios de la competencia en lugar de los suyos? ¿Qué significado tiene el nombre de su empresa para la comunidad financiera y los inversores? ¿Tiene el mismo significado la denominación social de su empresa para los clientes de distintos sectores? ¿Tiene el mismo significado el nombre de su empresa para los clientes de distintas regiones geográficas?

RESERVA DE PEDIDOS La reserva de pedidos es la cantidad total de ventas efectuadas que deberán despacharse o realizarse en el futuro. De manera que un contrato de ser-vicios por 1 millón de libras esterlinas y por un período de dos años es un activo de mercado para la organización. El hecho de que los servicios todavía no se hayan prestado implica el riesgo de que algo pueda salir mal y de que se pierda el contrato, pero si se dispone de la infraestructura adecuada para identificar y conjurar las situaciones de riesgo, la reserva de pedidos será un activo en el sentido más amplio del término, en cuyo caso habrá que establecer los mecanismos necesarios para gestionarla e incrementarla. Cuestionario de auditoría de reserva de pedidos     

¿Cuál es el tamaño medio de la reserva de pedidos en su empresa? ¿Cuál sería el impacto financiero si fuera mayor o menor? ¿Cuál es la reserva de pedidos óptima para su empresa? ¿Cuál es el coeficiente del personal de ventas con relación a la reserva de pedidos? ¿Qué mecanismos se podrían establecer para optimizar la reserva de pedidos?

Concepto Cl 5 Considerar la distribución como un activo EL VALOR DE LA DISTRIBUCIÓN Muchas compañías se han ido a pique con fabulosos productos y servicios, porque carecían de un mecanismo apropiado para introducirlos en el mercado. Un buen canal de distribución es un activo sensacional, siempre, claro está, que haya algo que vender. Cuando una empresa monoproducto no consigue hacer las entregas a tiempo o planifica incorrectamente el ciclo de vida del producto, su activo más importante puede ser, precisamente, su mecanismo de distribución infrautilizado. Existen muchos tipos de mecanismos de distribución, tales como las ventas directas, el telemarketing, las ventas al detalle, las representaciones, el World Wide Web, ete.

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-la lista sería interminable-. Las empresas del tercer milenio deberán encontrar nuevas vías de introducción de sus productos en el mercado que sean aceptables para los clientes. Una fuerza de ventas es un activo muy caro de introducir, de desarrollar y de mantener. Las empresas de tecnología siempre han marchado a la vanguardia por lo que se refiere a la búsqueda de nuevas formas de introducción de sus productos en el mercado. Existe una marcada tendencia a separar el desarrollo y la distribución del producto y el servicio. Los revendedores de valor añadido, que operan en mercados verticales, permiten a las empresas acceder a múltiples mercados en paralelo, sin la necesidad de que sean expertas en todos y cada uno de dichos mercados. Las compañías de software prefieren utilizar los canales para mantener una pequeña cultura del desarrollo, ya que ésta conduce directamente al proceso creativo del desarrollo de programas informáticos. El riesgo de distanciar la distribución del desarrollo se traduce en una pérdida de contacto con el cliente y sus necesidades. No obstante, dicho riesgo se puede limitar con un buen equipo humano de marketing y de desarrollo del negocio. Cuestionario de auditoría de distribución          

¿En qué se ha basado la elección del mecanismo de distribución en su empresa? ¿Es adecuado para el producto o servicio? ¿Cómo se mide su eficacia? ¿Con qué frecuencia se evalúa el mecanismo de distribución? ¿Se han conseguido servicios de valor añadido derivados del mecanismo de distribución? ¿Qué ventajas tiene el mecanismo de distribución elegido con relación a otras opciones? ¿Cuál es el RCI del mecanismo de distribución? ¿Obtendría algún beneficio la empresa si utilizara mecanismos de distribución externos? Enumere 1 0 cambios que desearía realizar en la operatividad del mecanismo de distribución. Cite 10 razones por las que aquellos cambios no se han implementado.

COLABORACIONES EMPRESARIALES Las organizaciones que deciden introducir sus productos en el mercado a través de canales externos de distribución, deben estar en disposición de colaborar con sus socios. La capacidad para establecer una colaboración fluida constituye un activo empresarial, ya que permite sumar el esfuerzo de los distintos socios en la búsqueda de una oportunidad de negocio, lo cual no sería posible si cada uno de ellos actuara por separado. Es muy importante saber qué es lo que hace que una colaboración sea satisfactoria. Todas las empresas son diferentes y es esencial conocer cuáles son las limitaciones de los socios. En este sentido, es aconsejable auditar las últimas seis colaboraciones realizadas por nuestra compañía para ver si existe alguna tendencia hacia el éxito o el fracaso. Durante los tres últimos años, The Technology Broker ha auditado 80 colaboraciones entabladas por uno de sus clientes, y la razón principal por la que una acción de este tipo puede resultar menos satisfactoria de lo inicialmente esperado consiste en el choque de culturas corporativas, un tema en el que profundizaremos más adelante. Cuestionario de auditoría de colaboraciones

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¿Tiene en cuenta su empresa las opciones de compra y de establecimiento de colaboraciones al desarrollar nuevos productos y servicios? ¿Cómo realiza su empresa el seguimiento y la identificación de las oportunidades de colaboración con otros socios? ¿Podría señalar un punto extremadamente débil en algunas de las funciones operativas de la compañía? ¿En cuántas colaboraciones ha participado su empresa en los dos últimos años? ¿Cuántas resultaron satisfactorias? De las que no lo fueron, ¿cuál fue el principal motivo de su fracaso?

CONTRATOS DE FRANQUICIA Cuando pensamos en una franquicia, lo primero que nos viene a la cabeza es McDonalds o cualquier cadena de empresas de limpieza en seco, pero las franquicias no tienen por qué limitarse necesariamente a esto. The British Franchise Association ha publicado esta larga pero completa definición de franquicia: Una licencia contractual otorgada por una persona (el franquiciador) a otra (el franquiciado), que: a) permite o requiere al franquiciado que administre, durante el período de la franquicia, un negocio determinado, bajo o usando un nombre específico, que pertenece o está asociado con el franquiciador; y b) faculta al franquicíador para facilitar ayuda al franquiciado en la administración del negocio objeto de la franquicia; y c) obliga al franquiciador a facilitar ayuda al franquiciado en la realización del negocio objeto de la franquicia (respecto a la organización del negocio del franquiciado, la formación del personal, la gestión comercial, etc.); y d) obliga al franquiciado, periódicamente y durante la vigencia de la franquicia, a satisfacer al franquiciador cantidades de dinero en concepto de retribución de la franquicia, o por los productos o servicios facilitados por el franquiciador al franquiciado; y e) no es una transacción entre subsidiarias del mismo holding o entre una persona física y una empresa que se halle bajo su control. The British Franchise Association

La franquicia es una opción muy atractiva cuando la oportunidad de negocio se puede describir mediante una fórmula claramente definida, que suele documentarse por escrito y que se convierte en el manual operativo para nuevas franquicias. El valor de una franquicia dependerá de diversos factores, principalmente de la fidelidad de los clientes a la marca de la franquicia y de las estadísticas de saneamiento financiero de las primeras franquicias. Por consiguiente, la capacidad para franquiciar un negocio es un activo, ya que posibilita el desarrollo inorgánico de una persona jurídica con una única denominación social sin tener que efectuar una costosa inversión en desarrollo orgánico. Coca-Cola, Pepsi y 7- Up 24

Coca-Cola, Pepsi y 7-Up son productos que requieren grandes cantidades de agua, y eso hace que el transporte desde las centrales sea muy caro. Coca-Cola, Pepsi y 7Up utilizan el sistema de franquicias como medio de expansión. Los franquiciados compran el jarabe concentrado, elaboran el producto en sus propias plantas embotelladoras y lo distribuyen en sus mercados locales. CONTRATOS DE LICENCIA Los contratos de licencia abarcan una amplia gama de acuerdos que confieren, a una parte, el derecho de vender a terceros los productos, servicios o tecnología de otra parte, de acuerdo con las condiciones estipuladas en el acuerdo. Muchas organizaciones sólo se plantean licenciar sus productos o servicios en sus propios mercados, al considerar que carecen del tiempo o de los conocimientos técnicos necesarios para establecer el acuerdo. Como consecuencia de ello, es posible que una enorme cantidad de ingresos potenciales para la empresa nunca lleguen a materializarse. Sea como fuere, existen métodos para evitar una situación tan indeseable como ésta. La organización puede nombrar un director de desarrollo del negocio, cuya función consista en rastrear e identificar las oportunidades de negocio por cuenta de la compañía o, alternativamente, contratar los servicios de un tercero especializado en la búsqueda de contratos de licencia favorables. Esta estrategia resulta especialmente atractiva cuando las organizaciones han desarrollado tecnología, métodos, etc. por sí solas, pero tienen la posibilidad de establecer un sinfín de relaciones no competitivas con socios en diferentes mercados. CONTRATOS FAVORABLES Un contrato favorable es aquel que ha conseguido una empresa debido a la posición especial o privilegiada que ocupa en el mercado. Podríamos citar, como ejemplos, las piezas de recambio para una máquina determinada que, por una u otra razón, nadie más está en disposición de suministrar, o la publicidad a bajo precio, por el enorme potencial de compra de algunos de los mayores inversores en publicidad. Este tipo de contratos constituyen, sin lugar a dudas, una ventaja competitiva, pero también son activos de mercados. ¿ES POSIBLE CUMPLIR LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS CON ACTIVOS CENTRADOS EN EL MERCADO? Tener muchos activos de mercado es estupendo, pero sólo si contribuyen a la consecución de las metas empresariales o se pueden vender a cambio de un beneficio. A la hora de evaluar el capital intelectual de una organización, la prioridad número uno es conocer perfectamente los objetivos corporativos, porque, en última instancia, los activos de mercado que carecen de sinergia transmiten una imagen confusa al mercado y a los clientes, y eso debilita la posición de la empresa en el mercado. Por lo tanto, aunque la compañía disponga de magníficos activos de mercado, a menos que se puedan usar para alcanzar los fines corporativos y fortalecer la empresa, es preferible enajenarlos, deshacerse de ellos.

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¿SON INSUFICIENTES LOS ACTIVOS DE MERCADO PARA ALCANZAR LOS FINES CORPORATIVOS? Si la empresa encuentra la despensa un poco vacía al examina sus activos de mercado, lo primero que debe hacer es identifica las carencias y devanarse los sesos hasta dar con el escenario más adecuado para solucionar la situación. Los activos de mercado s pueden generar de varias formas, aunque antes de adquirir activo de mercado a otra empresa vale la pena analizar las razones por la cuales estamos perdiendo los nuestros, y eso se consigue realizan do una auditoría de activos de mercado, de la que hablaremos máa adelante. Una vez terminada, se puede diseñar una estrategia específicamente dirigida al incremento de los activos de mercado, jun to con un plan táctico para implementarla. Resumen de los activos centrados en el mercado               

Marcas de servicio. Marcas de producto. Marcas corporativas. Campeones. Clientes. Influyentes. Fidelidad de los clientes. Repetibilidad del negocio. Denominación social de la empresa. Reserva de pedidos. Canales de distribución. Colaboraciones empresariales. Contratos de franquicia. Contratos de licencia. Contratos favorables.

4. ACTIVOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL La propiedad intelectual (P1) es una forma de propiedad -protegida por la leyderivada del intelecto. Habitualmente, este término hace referencia a las patentes, copyrights, marcas de fábrica, secretos de fabricación, tecnología registrada y knowhow. La ley de la propiedad intelectual puede variar de un país a otro, pero sus características generales suelen ser siempre las mismas y se describen a continuación. PATENTES Una patente es un derecho de propiedad que el Estado otorga a su inventor. Se trata de un derecho exclusivo, lo que significa que el propietario tiene un monopolio durante un cierto período de tiempo, así como la facultad de excluir a terceros de la fabricación, copia o venta del invento. Para que se otorgue una patente, el invento debe ser revelado o puesto a la disposición del dominio público. Eso tiene la ventaja 26

de proteger el invento con una señal de stop, definiendo claramente las características del mismo, aunque también tiene una desventaja: la publicación pone fin al secreto. La propiedad de una patente puede ser muy valiosa, pero sólo si el propietario es activo, no pasivo. Conviene dejar constancia de que una patente es un derecho y que el propietario, como tal, debe reivindicarlo y hacerlo valer, ya que, de lo contrario, los terceros pueden infringirlo impunemente. Ante nuevos productos, hay veces en que las organizaciones prefieren proteger el proyecto con múltiples patentes, una para cada componente o parte de lo que se conoce como thicket-. La cámara Kodak instamatic, por ejemplo, fue protegida con un thicket de patentes, compuesto por más de cien registros individuales, dificultando, así, extremadamente que los competidores de Kodak pudieran copiarla. En el caso de que una empresa elija la concesión de licencias a otras empresas sobre su invento, los ingresos generados por los contratos de licencias constituyen un activo de mercado, tal y como se ha explicado en el capítulo anterior. Para que tenga valor, la patente se debe explotar y defender, y las organizaciones que no persiguen las infracciones de sus patentes no sólo dejan escapar el dinero correspondiente a los royalties no percibidos, sino que además están devaluando sus propios activos de propiedad intelectual. Los cínicos dirían que el valor de una patente equivale estrictamente a la cantidad de dinero que su propietario está dispuesto a gastar para defenderla, y hasta cierto punto tienen razón: se invierten sumas astronómicas en la protección de patentes valiosas. En realidad, una patente en sí misma no tiene ningún valor o utilidad. Los inventores altruistas pueden optar por no patentar sus inventos, sino por ponerlos a la disposición del dominio público y compartirlos con cualquiera que esté interesado en ellos, aunque, en ocasiones, esa buena acción produce el efecto contrario, ya que, sin la existencia de un monopolio garantizado, las empresas quizás no inviertan en la comercialización de un invento, puesto que se arriesgan a perder su inversión frente a un competidor más potente. Ése fue, supuestamente, el caso de la penicilina, cuyo descubridor, Alexander Fleming, eligió no patentarla, retrasando así su introducción en el mercado como un fármaco, porque las compañías se resistieron a invertir en su manufacturación. La propiedad de una cartera de patentes sólo es un activo si se gestiona adecuadamente. Es posible que con una patente se pretenda impedir que un competidor introduzca un nuevo producto en el mercado, aunque nunca se utilice en tal sentido, y también puede darse el caso de que se opte por la patente con el fin de proteger la inversión realizada en la comercialización de un invento, como por ejemplo un fármaco. En ambas hipótesis, para que la patente tenga valor, las infracciones deben denunciarse indefectiblemente. Las patentes también pueden sumir a una organización en una falsa sensación de seguridad, cuando lo cierto es que los ingresos derivados de una patente cesan en el momento del vencimiento del monopolio, es decir, cuando ya es lícito copiar el invento. Las patentes son activos potencialmente muy valiosos, siempre, claro está, que se administren como es debido. Concepto Cl 6

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Las patentes protegen los beneficios Cuestionario de auditoría de patentes         

¿Cuántas patentes tiene su organización? ¿Cuál es la razón principal por la que registran patentes? ¿Qué vínculo existe entre el registro de patentes y los objetivos corporativos? ¿Quién es el responsable de establecer las políticas de protección de las patentes? ¿Cuánto se gasta anualmente su organización en la protección de patentes? ¿Cuál es el RCI de su empresa respecto a las patentes de su propiedad? ¿Hasta qué punto se explotan óptimamente las patentes que son propiedad de su empresa? ¿Tiene su empresa alguna política de patentes que contribuya a determinar si sería preferible proteger la propiedad intelectual por la vía de las patentes o del secreto de fabricación? ¿Están familiarizados los científicos de su empresa con los fundamentos de la ley de la propiedad intelectual?

COPYRIGHTS Los copyrights protegen la expresión de una idea, no la idea en sí misma. La protección se inicia cuando dicha expresión se expone de alguna forma tangible, como por ejemplo por medio de la escritura. En algunos países, como en el caso de EE.UU., los copyrights se pueden registrar. La duración de la protección que otorga un copyright varía de un país a otro, pero en general se prolonga hasta cinco años después del fallecimiento del autor. Habitualmente, se protegen con un copyright las obras literarias, las cinematográficas, las coreografías, las obras pictóricas y escultóricas, los diseños gráficos y las obras musicales, aunque el software informática también se puede proteger mediante este mecanismo legal. El copyright es un activo, ya que las obras mencionadas en el párrafo anterior se pueden vender, distribuir o licenciar, generando un beneficio para su propietario. Entre los innumerables ejemplos, figuran los libros, cuyo autor puede autorizar a una editorial para que publique, comercialice y venda la obra a cambio de unos honorarios de royalty. Cuestionario de auditoría de copyrights      

¿Qué aspectos del negocio de su empresa están protegidos con un copyright? ¿Su empresa diseña software informática? ¿Existe algún medio de protección más eficaz que pudiera utilizarse para proteger el software, como por ejemplo la patente? ¿Conocen los empleados de su empresa los principios básicos de la protección por medio de un copyright? ¿Qué medidas adopta su empresa para evitar que se violen sus copyrights? De entre todos los copyrights que son propiedad de su empresa, ¿cuáles son valiosos?

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DISEÑOS La protección de diseños varía de un país a otro, de manera que es muy importante conocer bien la situación en el caso de las ventas internacionales. Cada país puede otorgar un tipo distinto de protección. En el Reino Unido, por ejemplo, los diseños se pueden proteger de dos formas: diseños registrados y derechos de diseño. Un diseño registrado, o patente de diseño, concede un monopolio con relación al aspecto exterior de un artículo o de un juego de artículos manufacturados a los que se ha aplicado el diseño -protege el carácter novedoso de los diseños que llaman la atención por su apariencia externa-, mientras que un derecho de diseño protege el diseño o la forma original de un artículo y confiere a su propietario la facultad de evitar que un tercero pueda copiarlo. Dado que el Reino Unido forma parte de la Comunidad Europea, cuyo objetivo es el de armonizar la legislación sobre la propiedad intelectual en todo el continente, estamos convencidos de que van a producirse ciertos cambios en Europa con relación a algunas de estas cuestiones. Cuestionario de auditoría de diseños   

¿Qué aspectos de los productos de su empresa se podrían proteger con los derechos de diseño? ¿Un derecho de diseño podría proporcionar una ventaja competitiva a su empresa en alguna área? ¿Están familiarizados sus diseñadores de productos con las ventajas que supone protegerlos con derechos de diseño?

MARCAS DE FÁBRICA Una marca de fábrica es una marca registrada y asociada a una empresa o a sus productos, que los distingue de los que son propiedad de terceros. La marca puede ser una palabra, como por ejemplo un nombre, un rótulo escrito con caracteres tipográficos estilizados, una fotografía, un dibujo, un logotipo o una combinación de distintos elementos. Los derechos exclusivos sobre las marcas de fábrica se consiguen mediante el uso continuado y se pueden registrar en la oficina de patentes. Las marcas de fábrica se usan para proteger marcas comerciales y pueden convertirse en activos muy valiosos que perduren durante mucho tiempo, aumentando de valor en el transcurso de los años. MARCAS DE SERVICIO Las marcas de servicio son similares a las marcas de fábrica, excepto en que se usan para diferenciar los servicios de una empresa de los de otra. Al igual que las marcas de fábrica, las de servicio se pueden registrar, confiriendo derechos exclusivos a quienes las han registrado y las utilizan de un modo continuado. SECRETOS DE FABRICACIÓN Un secreto de fabricación es una parte de información que no ha sido desvelada y que, por lo tanto, no se conoce en el ámbito mercantil. Se puede tratar de un invento sin patentar, de una serie de datos, de un nuevo invento, de un procedimiento, etc. Los secretos de fabricación se protegen mediante acuerdos de confidencialidad o de

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no publicación, en los que suele constar el período de vigencia del convenio y las condiciones bajo las que debe mantenerse el secreto. Hay veces en que las empresas optan por mantener como secreto de fabricación una fórmula o un procedimiento, para evitar su publicación por medio de una patente. Para determinar si constituye una protección más eficaz el secreto de fabricación o la patente, hay que comparar dos riesgos: el que supone la infracción o la amenaza de la patente con el de la publicidad del secreto. Cuestionario de auditoría de secretos de fabricación   

¿Cuándo se recurre a los secretos de fabricación o a los acuerdos de confidencialidad en su empresa? ¿Quién está autorizado para firmar los acuerdos de confidencialidad en su empresa? ¿Son conscientes sus empleados de que firman para mantener un secreto de fabricación en nombre y por cuenta de la empresa y no en su propio nombre y por su propia cuenta? ¿Dónde se guardan los acuerdos de secreto de fabricación en su empresa?

KNOW-HOW El know-how consiste en todo el acervo de conocimientos que posee un individuo sobre un tema determinado. Algunos conocimientos son relativamente fáciles de explicar (cómo rellenar una orden de pedido), mientras que otros pueden ser mucho más profundos (cómo diseñar las alas de un avión). También pueden ser tácitos, es decir, difíciles de expresar, como en el caso de definir el aroma de un buen vino o la consistencia de una nueva margarina destinada a la producción en masa. Los investigadores de inteligencia artificial se han dedicado a estudiar durante algún tiempo innumerables cuestiones relacionadas con la representación computerizada de todas las formas del conocimiento, y aunque existen algunos sistemas informáticos que hacen gala de una extraordinaria capacidad para el «aprendizaje» de conocimientos en diversas aplicaciones, el know-how sigue siendo propiedad del ser humano. Por este motivo, abordaremos más a fondo la temática del know-how al tratar de los activos centrados en el individuo. CONTRIBUCIÓN DE LOS ACTIVOS DE P1 EN LA CONSECUCIÓN DE LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS La realización de auditorías de propiedad intelectual (P1) no es algo que se haya instituido recientemente, ya que la mayoría de las empresas necesitan conocer a la perfección sus patentes y sus diseños para poder protegerlos adecuadamente. Sin embargo, en la mayor parte de las corporaciones el departamento de propiedad intelectual tiene una función protectora y no actúa con un enfoque proactivo a partir de una perspectiva empresarial. Al fin y al cabo, saber que somos propietarios de una patente no nos servirá de mucho si eso no va acompañado de la información relativa a su potencial. En este sentido, es conveniente analizar los diversos aspectos que conforman una patente, como por ejemplo la recuperación de la inversión, el potencial comercial, las ventajas competitivas, etc. Es importante resaltar que los activos de propiedad intelectual no sólo deben considerarse desde su perspectiva legal, sino que además deberían reflejar esa raison d'etre.

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¿Qué es una Xerox? Elija diez personas al azar y pregúnteles «¿qué es una Xerox?». La mayoría de ellas responderán: «una fotocopiadora», y aun en el caso de que ninguna de estas personas sea un informática, podrían añadir: «es el lugar donde existe el mejor laboratorio informática del mundo», o «un sistema informática que no consiguió triunfar». En efecto, Xerox dispone de un laboratorio informática de gran prestigio y, a principios de los años ochenta, lanzó al mercado un importante equipo con menús, ¡conos, etc., bastante más completo que el Microsoft Windows o el Apple Macintosh actuales. No obstante, pese a comercializar esta tecnología antes que todos sus eventuales competidores, el equipo nunca llegó a tener éxito. ¿Por qué? No es que no fuera un magnífico ordenador, ya que en realidad lo era, sino que Xerox es una compañía de fotocopiadores y no una empresa de informática. Años más tarde, empresas como Sun Microsystems, Apple y Microsoft explotaron una tecnología similar y dominaron el mercado. En este caso, a diferencia de Xerox, la informática sí era su negocio fundamental. Ni siquiera la mejor propiedad intelectual del planeta logrará generar ingresos si la compañía no está posicionada correctamente en el mercado para explotarla. En el tercer milenio, asistiremos a un uso creciente de los ordenadores para manipular información. Es evidente que el incremento de las transmisiones electrónicas y de la publicación digital de la información han influido en la estrategia de posicionamiento de Xerox, ya que, en la actualidad, es la «empresa documental,, en papel y electrónica por excelencia. Concepto Cl 7 La propiedad intelectual es una inversión corporativa Resumen de los activos de propiedad intelectual       

Patente. Copyright. Derechos de diseño. Secretos de fabricación. Know-how. Marcas de fábrica. Marcas de servicio.

5. ACTIVOS CENTRADOS EN EL INDIVIDUO Joe estaba terminando su presentación al cliente, cuando se dio cuenta de que éste estaba mirando las tarjetas que él y sus dos colegas le habían entregado. «¿Por qué no figura en las tarjetas el cargo que ocupan en la empresa?» -preguntó el cliente. «Bueno -dijo Joe con cautela-, somos una empresa pequeña, de sólo 15 personas, y lo hacemos todo entre todos y, en especial, intentar satisfacer las necesidades de los clientes. En realidad, no tenemos cargos predefinidos.»

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«Ya veo -contestó el cliente pensativamente-, ya veo.» Al salir del edificio, Joe se dirigió hacia el coche con aire decidido. «¡Vaya! dijo-. Si no van a darnos el negocio porque creen que somos demasiado pequeños, por mi parte no puedo esperar hasta ser mayor.» El cliente estaba almorzando con su jefe. «La próxima vez que encarguemos tarjetas de presentación creo que deberíamos prescindir de los cargos» dijo-. «¿Por qué?» -preguntó el jefe. «Pues porque eso contribuiría a quitamos de encima esa idea de que el empleado sólo se limita a hacer su trabajo, en lugar de lo que desea el cliente o necesita la empresa. Permítame hablarle de esa pequeña e interesantísima empresa con cuyos representantes he mantenido una reunión esta mañana ... » ¿CON QUIÉN COMPARTIMOS NUESTRO TRABAJO? La mayoría de la gente con la que trabajamos son unos perfectos desconocidos para nosotros, y aunque pasan una gran parte de su tiempo en el trabajo, sólo vemos unos pocos aspectos de sus capacidades. Eso es muy habitual, porque están etiquetados con cargos profesionales, lo que limita su contribución a la organización considerada en su conjunto. Les pegamos etiquetas en la frente, les asignamos una tarea y les dejamos allí, ignorando cualesquiera otras posibles contribuciones que podrían realizar para la empresa, y eso sería lo mismo que decir que el entorno en el que trabajan (y, por lo tanto, también la tarea que tienen asignada) es estática, cuando en realidad no lo es. LA FUERZA DE TRABAJO DEL TERCER MILENIO La fuerza de trabajo del tercer milenio estará basada en los conocimientos técnicos y emergerá de una población más longeva y con una mayor demanda de calidad de vida que sus predecesores. Existirán menos «trabajos» y un número muy superior de personas buscando empleo. Los trabajadores no tendrán necesariamente que desplazarse a diario a un lugar de trabajo, sino que desarrollarán sus actividades desde su propia casa, o en el domicilio social del cliente si así lo requiere el proyecto. La fuerza de trabajo será participativa, es decir, que comprenderá los objetivos de la compañía, con la consiguiente satisfacción que supone conocer la función que está desempeñando para conseguirlos. En la organización, la cultura será diferente de la de hace cincuenta años y habrá dejado de ser autoritaria para convertirse en participativa. Antes, era más formal, mucho más jerárquica, con una dirección distante, y su potencia fluía de arriba abajo. En las empresas del tercer milenio se pondrá un énfasis muy especial en el hecho de compartir, fomentando la implicación y la asunción de responsabilidades, y sabiendo apreciar las contribuciones de los empleados a la organización. LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN MANIPULAN EL MERCADO El mercado está cambiando más deprisa hoy que nunca, y está llamado a ser muchísimo más dinámico que antes. Las web de comunicaciones, que se están extendiendo por todo el planeta, han hecho que los clientes estén mejor informados que nunca acerca de los productos y servicios que compran. Actualmente, no sólo

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tienen en cuenta su propia salud al comprar un producto, sino que también se preocupan de cómo está hecho, de quién lo ha hecho y del impacto que tienen sobre el medio ambiente los métodos de fabricación utilizados. Examinemos el ejemplo del atún, el amigo de los delfines. Hace veinte años, no había demanda de atún. En aquel entonces, no existían las web que hicieron pública la crueldad con la que actúan algunas flotas atuneras respecto a los delfines. Pero el uso de los medios de comunicación por parte de los interesados creó una nueva demanda para un producto «amigo de los delfines», que nació casi de la noche a la mañana, obligando a los competidores a hacer lo mismo a las pocas semanas. Para mantenerse a flote en un mercado global, es esencial tener capacidad para cambiar rápidamente y responder a las necesidades del mercado. SE ACABARON LOS EMPLEOS Así pues, ¿cuál es el impacto de un mercado en continuo cambio sobre nuestros empleos? Según la noción tradicional de empleo, las empresas solicitan, a través de una inserción en cualquier medio de comunicación, una serie de cualificaciones y experiencia profesionales, que, en su conjunto, integran un cargo o un empleo específico, y luego juzgan el rendimiento de cada candidato empleado a tenor de aquella relación de condiciones requeridas, pongamos por caso, dos veces al año. Eso estaba bien cuando el «empleo» era estático, pero tanto hoy en día como en el futuro, puede suceder, y de hecho sucede, que en el momento en que el empleado ingrese en la empresa, la demanda del mercado haya cambiado, de tal modo que el empleo para el que fue contratado, o ha desaparecido o se ha modificado. En tal caso, es posible que el nuevo empleado no sea apto para el desempeño del nuevo empleo -y que le despidan antes de que lleguen sus nuevas tarjetas de presentación-. Por otro lado, los empresarios tienen que observar legislaciones laborales cada vez más rigurosas. Todo ello hace que la idea de contratar a alguien para un «empleo» sea realmente escalofriante. Por consiguiente, algo tendrá que cambiar, por lo menos así lo entendemos nosotros. SEGUIR ADELANTE 0 ASCENDER: UNA CUESTIÓN DE ENFOOUE De niños nos enseñaron a respetar a nuestros mayores y superiores y a aspirar a llegar hasta lo más alto. Muchas veces nos referimos a nuestros compañeros y amigos diciendo que tienen un «empleo francamente bueno». Sin embargo, tal y como hemos podido constatar durante la recesión de la década de los noventa, los buenos empleos con sus buenos salarios, coches y privilegios se pueden desvanecer en un santiamén. En el transcurso de las tres décadas anteriores, muchos empleados tenían in mente un deseo desmedido de llegar hasta la cumbre, pero lo cierto es que a pesar de que un buen número de ellos fueron ascendidos, no incrementaron su valor para la organización -sólo su coste-. Y cuando llegaron los tiempos difíciles y la organización tuvo que sopesar la valía de sus empleados, éstos tuvieron que marcharse. La destitución de mandos intermedios también es el reflejo de un cambio en la cultura global de las organizaciones, es decir, el paso del autoritarismo a la participación. Los mandos intermedios desaceleraron o incluso llegaron a bloquear esa transición necesaria. Representaban el viejo estilo. Ahora, los empleados tienen que basar su línea de actividad en seguir adelante, no en ascender, y deben saber -y entender- hacia dónde se mueve el mercado y, consiguientemente, la empresa. Tienen que ser capaces de descubrir cuál es la

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mejor manera de contribuir a que la organización satisfaga las necesidades del mercado. LA RESPUESTA A LAS NECESIDADES DEL MERCADO Para seguir siendo competitivas, las organizaciones deben estar en situación de responder a las necesidades del mercado, y eso significa que los productos y servicios también deben ser capaces de soportar el tirón. Una buena parte de las entregas realizadas por las empresas del tercer milenio consistirán en productos y servicios aportados por sus propios empleados y colaboradores. Quienes ayuden a la organización a satisfacer las necesidades del cliente se convertirán en valiosos activos y, por el contrario, la valía de quienes no lo hagan, disminuirá rápidamente. Los activos humanos valiosos son aquellos que apoyan a la organización y responden al tirón del mercado. Cuando la empresa pierde la sintonía con su mercado y el tirón disminuye, los activos humanos más valiosos son los capaces de generar nuevas estrategias, productos, servicios y tecnologías con las que propinar un buen empujón al mercado y resituarse. Cuestionario de auditoría de activos centrados en el individuo     

¿Qué porcentaje de empleados de su compañía están haciendo, realmente, el trabajo para el que fueron contratados? ¿Qué porcentaje de sus empleados podrían determinar con exactitud cuáles son los objetivos corporativos para el presente ejercicio? ¿Cómo saben los empleados de su empresa, al finalizar la jornada, que han realizado una valiosa contribución a la misma? ¿Cómo se enteran los empleados de la existencia de una necesidad en su compañía, para poder contribuir a satisfacerla? ¿De qué manera se informa a los empleados sobre todo lo que está sucediendo en el mercado en el que opera su empresa?

PENSAR EN EL INDIVIDUO Existen muchas formas de pensar en el individuo cuando se intenta determinar su valor, tanto actual como potencial para la organización. Nos referiremos a estos distintos enfoques como «aspectos». Podríamos pasar muchísimo tiempo intentando diseñar un conjunto de aspectos comunes, capaz de satisfacer las necesidades de todas las organizaciones, pero éste no es nuestro propósito. Por ahora, nos limitaremos a perfilar el conjunto básico que permita, a quienes estén involucrados en la gestión del capital intelectual, iniciar el proceso de auditoría y diseñar nuevos aspectos para añadir a su taxonomía y poder adaptar a sus respectivos negocios. Recomendamos empezar por las categorías que se relacionan a continuación y que se amplían más adelante.     

Educación. Cualificaciones profesionales. Conocimientos técnicos asociados con el trabajo. Evaluación y psicometría ocupacionales. Competencias asociadas con el trabajo.

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Hay que recalcar que los aspectos del individuo que son interesantes para la organización varían de una empresa a otra y de una época a otra. Además, las personas se desarrollan y cambian, no sólo como resultado de la educación y de la adquisición de nuevos conocimientos y de nuevas técnicas, sino también porque envejecen y adquieren más experiencia, y su personalidad puede modificarse ligeramente como el fruto de sus experiencias vitales. Eso quiere decir que cualquier ejercicio de auditoría en la gestión de activos centrados en el individuo tiene que ser continuado. EDUCACIÓN El término educación hace referencia a la educación formal que toda persona debería haber recibido en un centro escolar entre los cuatro y los dieciséis o dieciocho años, y no debe confundirse con las cualificaciones profesionales que se tratarán más adelante. La educación no prepara al individuo para realizar un trabajo determinado. Veamos algunos ejemplos de educación: Todos los métodos de comunicación a través del lenguaje.        

Matemáticas. Física. Química. Historia. Geografía. Resolución de problemas. Actividades artísticas y creativas. Socialización básica.

La educación entendida en este sentido constituye los cimientos sobre los que poder edificar otros aspectos del individuo. La educación superior aumenta el nivel de educación, pero su objetivo prioritario no suele ser profesional. Cuestionario de auditoría sobre educación del empleado     

¿Podría definir el conjunto de cualificaciones relativas a la formación educacional que mejor se adapta a cada puesto de trabajo en su empresa? ¿Hasta qué punto es necesario complementar la educación de los empleados una vez que éstos se han integrado a la empresa? ¿De qué manera se hace saber a los empleados que con una educación adicional mejorarían su rendimiento en el trabajo? ¿De qué manera se hace saber a los empleados que una educación adicional influiría directamente en su remuneración? ¿Asesora o aconseja su empresa a los empleados en cuestiones educacionales?

CUALIFICACIONES PROFESIONALES Las cualificaciones profesionales se basan en lo que el individuo realiza en su lugar de trabajo, y le permiten demostrar que comprende y domina las técnicas y los conocimientos necesarios para hacer bien su tarea. Estas técnicas y estos conocimientos se pueden verificar de muy diversas maneras, desde el examen hasta

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la evaluación continua. Las cualificaciones profesionales se pueden adquirir en una gran variedad de campos, entre los que se incluyen los siguientes:       

Viajes. Informática. Decoración. Dirección. Ingeniería mecánica. Comercio al por menor. Administración.

Durante muchas décadas, y en todo el mundo, los gremios y las corporaciones mercantiles y profesionales se han ocupado del diseño, control y gestión de las cualificaciones profesionales. Se trata, por lo tanto, de un proceso ininterrumpido. Esto puede representar un serio problema para los empresarios, ya que el desconocimiento de lo que significa una determinada cualificación en términos de técnicas diferentes aprendidas en distintos centros docentes dificulta sobremanera la comparación de las cualificaciones, y a medida que la fuerza de trabajo se globaliza más y más, el problema se magnifica, puesto que no existen estándares internacionales. Concepto Cl 8 Los empresarios y los empleados valiosos invierten en sí mismos El sistema nacional británico de cualificación profesional En 1988, el gobierno británico fundó el National Council for Vocational Qualifications («Consejo nacional de cualificaciones profesionales»). Su objetivo era desarrollar, implantar, controlar y fomentar un sistema global de cualificaciones profesionales en Inglaterra, Gales e Irlanda del Norte. El NCVQ colaboró con las organizaciones que ya llevaban años funcionando, y que ya habían diseñado y puesto en marcha distintos programas de formación profesional, con la finalidad de establecer un marco uniforme que representara los niveles de competencia sugeridos por los empresarios en un amplio abanico de sectores de negocio. Los objetivos prioritarios del nuevo marco del NVQ, tal y como se resumía en su revista Monitor, eran: «crear una clasificación coherente de cualificaciones y facilitar la transferencia y la progresión, tanto en las áreas de competencia como entre ellas». El sistema utiliza cuatro niveles de competencia para la realización de una serie de distintas actividades laborales:  

Nivel 1: competencia en la realización de una gama de diferentes actividades laborales, en su mayoría rutinarias o predecibles. Nivel 2: competencia en una gama significativa de diferentes actividades laborales, realizadas en diversos contextos. Algunas de ellas son complejas o no rutinarias e implican algún tipo de responsabilidad individual o autonomía. Su ejecución exige, a menudo, la colaboración con terceros, quizá como miembro de un grupo o equipo de trabajo.

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Nivel 3: competencia en una extensa gama de distintas actividades de trabajo, realizadas en una gama, igualmente amplia, de contextos. En su mayoría son complejas y no rutinarias. Con frecuencia, requieren una considerable responsabilidad y autonomía, así como una función de control o dirección de terceros. Nivel 4: competencia en una extensa gama de actividades laborales complejas, técnicas o profesionales, realizadas en una amplia variedad de contextos y con un grado sustancial de responsabilidad y autonomía personales. A menudo, exigen responsabilizarse del trabajo de terceros y de la asignación de recursos. Nivel 5: competencia que implica la aplicación de toda una serie de principios fundamentales importantes y técnicas complejas en una amplia y, con frecuencia, impredecible variedad de contextos. Requieren un grado de autonomía personal muy sustancial y, a menudo, asumir una considerable responsabilidad sobre el trabajo de terceros (y sobre la asignación de una notable cantidad de recursos), así como llevar las contabilidades personales para el análisis, diagnóstico, diseño, planificación, ejecución y evaluación.

El sistema no estaba pensado para crear nuevos cursos, sino para estandarizar los existentes y establecer unas directrices generales para el diseño de programas futuros. Así pues, aquellos individuos que ya estuvieran en posesión de una titulación en, pongamos por caso, ingeniería mecánica, podrían, si ése fuera su deseo, homologar dicha titulación a través de un NVO. También es importante señalar que el sistema del NVO consiste en la demostración de competencias, de manera que los exámenes son muy poco habituales y se hace un especial hincapié en los actos prácticos del empleo. Hasta la fecha, existen 135 instituciones de homologación, que son responsables de más de 800 NVO en una amplia gama de sectores. En junio de 1995, se habían expedido un total de 885.264 certificados de NVO. El sistema británico de NVQ no es único, sino que también funciona en otros países y con unos principios básicos similares, los cuales nos proporcionan una buena base para reflexionar sobre algunos activos centrados en el individuo. Cuestionario de auditoría de cualificaciones profesionales     

¿Hasta qué punto se reconocen formalmente las cualificaciones profesionales en su empresa? ¿Cómo saben sus empleados que ha llegado el momento de aprender nuevas técnicas profesionales? ¿Quién es el responsable de determinar si la fuerza de trabajo posee las cualificaciones profesionales necesarias para cumplir los objetivos corporativos? ¿Existe una política de reciclaje de la fuerza de trabajo con nuevas técnicas profesionales? ¿Cómo se informa a los empleados cuando se produce un cambio en los requisitos de capacitación profesional, para que puedan optar por reciclarse a tiempo y contribuir, así, a la consecución de los fines empresariales?

LOS CONOCIMIENTOS ASOCIADOS CON EL TRABAJO

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Los conocimientos técnicos asociados con el trabajo son aquellos que, a menudo, desempeñan una función de comprensión y ejecución de una tarea en un área determinada. Comprenden tres tipos de conocimientos: tácitos, explícitos e implícitos. Conocimientos tácitos Los conocimientos tácitos son aquellos que existen y pueden ser utilizados por los individuos, pero que resulta extremadamente difícil explicarlos, tanto oralmente como por escrito. Cuando los «registradores de conocimientos» trabajan con individuos que poseen un nivel muy elevado de conocimientos tácitos, las primeras preguntas relacionadas con su pericia especial suelen tener una respuesta característica: «Bueno, simplemente lo hago,,, acompañada de una mirada no exenta de un cierto asombro. Un cliente estaba preocupado porque en la empresa sólo había dos personas capaces de decir cuándo una cantidad experimental de una nueva margarina estaría lista para poder empezar a producirse, satisfactoriamente, a gran escala -y, además, sin otra ayuda que sus propios ojos-. Por si fuera poco, quedaron consternados al descubrir que eran incapaces de enseñar la técnica a nadie más, por mucho que los aprendices les seguían a todas partes y observaban detenidamente todo lo que hacían. Cuando los expertos se marcharon de la empresa -sin que nadie hiciera nada por retenerlos- y los aprendices ocuparon su lugar, no quedó otra alternativa que perder una extraordinaria cantidad de tiempo y dinero, puesto que el único modo de determinar si el producto podía o no podía pasar a fábrica, para su producción en serie, era la realización de una prueba tras otra. Cuando resulta difícil documentar y grabar los conocimientos tácitos es decir, siempre-, es esencial que la organización sepa quién los posee y se asegure de tratarlo como un activo muy valioso, puesto que en realidad lo es. Esta clase de activos siempre están muy solicitados por los competidores, y si no se nutren con regularidad, pueden desvanecerse. En mi opinión, los programas de recuperación pueden echar a perder activos muy valiosos. Conocimientos explícitos Los conocimientos explícitos se pueden documentar por escrito. Están bien organizados en el cerebro del individuo y también se pueden escribir en forma de libros, manuales, procedimientos, etc. Entre los ejemplos de conocimientos explícitos se incluye el manual operativo de una franquicia, ya que todos los conocimientos operativos relacionados con ella tienen que figurar por escrito y se deben entregar al franquiciado, inexcusablemente. Conocimientos implícitos Los conocimientos implícitos son aquellos que están ocultos en los procedimientos operativos, en los métodos e incluso en la cultura corporativa de la empresa, y, dado que están ocultos, el aprendiz o principiante tiene problemas para identificarlos y, por consiguiente, aprenderlos. Los individuos que poseen este tipo de conocimientos están considerados como verdaderos expertos. A ojos de los inexpertos, parecen tener magia en los dedos y conocer todo tipo de trucos ingeniosos, atajos y fórmulas magistrales para hacer su

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trabajo. Se trata de esos colaboradores a los que siempre se recurre cuando fallan los métodos tradicionales. Identificar y transferir esta clase de conocimientos de una persona a otra puede ser muy difícil, ya que, con relativa frecuencia, estos individuos son incapaces de explicar por qué saben que un determinado procedimiento va a dar resultados. Trabajar con expertos para recopilar y documentar este tipo de conocimientos es lo que se conoce como registro de conocimientos. Es una técnica utilizada a partir de principios de los años ochenta y cuyo objetivo consiste en compilar conocimientos expertos para usarlos, posteriormente, en la creación de sistemas expertos. Los sistemas expertos son sistemas informáticos que emulan los conocimientos y las técnicas de resolución de problemas de un ser humano experto. Concepto Cl 9 Los empleados ricos en conocimientos añaden valor a la empresa Sistemas expertos Los sistemas expertos se han desarrollado durante más de veinte años, y tienden a ser muy eficaces cuando el espacio del problema, o ámbito, está limitado y bien definido. Por ejemplo, elegir una línea de investigación determinada, cuando se trata de diagnosticar fallos en la vía férrea, en cuyo caso es posible levantar un muro alrededor de ese ámbito espacial y aislarlo. En cambio, diseñar un sistema experto para organizar el personal de vuelo de unas líneas aéreas resulta mucho más difícil, puesto que el problema se halla sometido a un sinfín de restricciones, muchas de ellas externas, de manera que construir un muro a su alrededor, para aislarlo, es muchísimo más complicado. Sin embargo, los sistemas expertos son de un gran interés para quienes intentan identificar y hacer extensivos los conocimientos técnicos y la pericia a toda la fuerza de trabajo. Aunque muchas clases de conocimientos son, hoy por hoy, inadecuadas para los sistemas expertos y deberían permanecer en el ámbito de la investigación, también existen numerosas aplicaciones apropiadas para este tipo de sistemas. Cuestionario de auditoría de conocimientos asociados con el trabajo            

¿De qué conocimiento técnico especial depende la operatividad de su empresa? ¿Dónde residen los activos de conocimiento en su compañía? ¿Son fáciles de identificar? ¿Se pueden describir con facilidad? ¿Existe algún modo de transferir estos activos a otro empleado? ¿Qué métodos utiliza su empresa para hacer extensivos estos activos a toda la organización? ¿Serían valiosos estos activos para un competidor? ¿Cómo se han protegido estos activos? ¿En el caso de perderse estos activos, ¿cómo se sustituirían? ¿Su pérdida tendría algún impacto sobre la marcha eficaz de la compañía? ¿Podrían reemplazarse? ¿Cuánto costaría reemplazarlos?

EVALUACIÓN Y PSICOMETRÍA OCUPACIONALES

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La evaluación ocupacional abarca un amplio abanico de tipos de evaluación objetiva, pruebas psicométricas y de personalidad, que se realizan a través de métodos de test. Estos test, que suelen usarse para complementar los procesos de selección previos a la contratación de nuevos empleados, están infrautilizados por lo que se refiere a la búsqueda de nuevas vías de reflexión sobre el individuo. En general, los test psicométricos tienen mala reputación. Somos muchos los que los asociamos con aquellos test de inteligencia a los que nos sometieron en la adolescencia, y que solían decirnos que reuníamos todas las cualidades para ser enfermeras o técnicos de laboratorio, cuando, en realidad, eran las últimas ocupaciones del planeta a las que nos hubiera gustado dedicarnos durante el resto de nuestra vida. Hoy en día, la cartera de test es mucho más sofisticado, proporcionando tanto al individuo como a la organización nuevas y estimulantes fórmulas de reflexión sobre la persona humana, sus capacidades potenciales y las formas en las que puede trabajar en el seno de la empresa. Los test de aptitud comprenden una amplísima gama de actividades, desde las técnicas más simples hasta los procesos complejos de toma de decisiones. Veamos algunos ejemplos:             

Test de dirección avanzada. Test de razonamiento crítico. Aptitudes en tecnología de la información. Relación con los clientes. Personal. Comprensión mecánica. Ofimática. Técnicas de venta. Pericia técnica. Destreza manual. Interés profesional. Orientación profesional. Idiomas modernos

sólo por citar algunos. Otros test centran su atención en el perfil caracterológico y la motivación:          

Clases de equipos, líderes, estilos de subordinación, etc. Estilos de venta y de influencia. Razonamiento crítico. Integridad personal. Personalidad objetiva, iniciativa, tenacidad, energía, etc. Perspectivas cómo ven los demás al individuo. La autopercepción frente a la percepción de un jefe, un subordinado, un colega, etc. Estilos de razonamiento. Estilos de trabajo. Factores de la motivación.

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Cajas y casilleros El uso de los test de evaluación profesional y de personalidad es muy habitual en la industria, pero resultarían muchísimo más provechosos si se extendieran a los demás sectores económicos. Por ejemplo, un individuo puede incorporarse a una empresa como técnico, pasar un período de prueba con el fin de confirmar su designación para el puesto de trabajo y, por último, ser contratado. Sin embargo, podría tener el potencial necesario para convertirse en un supervendedor, aunque nunca se le haya pasado por la cabeza considerar las ventas como una alternativa. Una vez encasillado como técnico, el paso a la organización de ventas podría ser bastante complicado, de manera que se queda donde está. El enfoque más apropiado consistiría en proponerle varios test y seguir adelante con el proceso de selección, de modo que tanto el individuo como la organización tuvieran la oportunidad de contemplarlo en toda su globalidad, y no sólo como el candidato que se adaptaba mejor al perfil requerido en la demanda de trabajo. Cuestionario de auditoría de evaluación ocupacional        

¿Qué porcentaje de empleados de su empresa han pasado por algún tipo de evaluación ocupacional? ¿Su propósito era evaluar el potencial del individuo? ¿La evaluación profesional se utiliza ea'su empresa para algo más que la contratación de personal? ¿Se realizan test de personalidad en su compañía? ¿Cómo se utiliza en su empresa la información generada por los test de personalidad? ¿Quién es el responsable de la realización de estos test? ¿Cómo se analizan los resultados de los test con las personas adecuadas? ¿Cómo se consideran estos test, como una actividad positiva o negativa?

El individuo es un gran secreto Debido a la lacra que muchos de nosotros tenemos acerca de todas las formas de test, casi siempre somos reacios a compartir información sobre nosotros mismos, sin pensar que podría ser realmente útil en el lugar de trabajo. El uso de test de personalidad y de perfiles caracterológicos como base para la discusión de problemas en el lugar de trabajo puede resultar muy revelador para individuos que tienen problemas para entender por qué sus compañeros se comportan de un modo determinado. En ocasiones, los problemas que nos han lastrado durante años se desvanecen en un abrir y cerrar de ojos cuando comprendemos mejor la perspectiva de nuestros colegas. Además, los equipos dominados por varios individuos con el mismo tipo de personalidad pueden recibir una bocanada de aire fresco si se compensan con otros que poseen diferentes atributos caracterológicos. COMPETENCIAS ASOCIADAS CON EL TRABAJO Los sistemas de tipo NVQ aportan unos cimientos innegablemente sólidos y se continuarán desarrollando en los años venideros, pero la organización requiere una información más específica sobre las capacidades de sus empleados. Necesita saber cómo se interrelacionan y cómo se utilizan en el contexto de su propio negocio las cualificaciones profesionales, los conocimientos asociados al trabajo y el perfil

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caracterológico. ¿Es capaz un empleado de hacer copias de seguridad de un sistema informática o de diseñar una estrategia de marketing para una compañía determinada? Por otro lado, un empleado puede haber adquirido «conocimientos sobre el trabajo» que sean incompletos o fragmentarios respecto a un sistema NVO, pero bastante útiles para la organización. Por último, cabe la posibilidad de que algunas técnicas se hayan desartollado específicamente por la organización y para la organización, métodos propios, etc. Estos aspectos, a los que denominamos competencias de lugar de trabajo, tienden a moverse en un nivel de abstracción más elevado que los aspectos anteriores, con los que se combinan a menudo. Los activos humanos capaces de impulsar y de responder al tirón del mercado poseen un valioso conjunto de competencias asociadas con el trabajo, y la mejor manera de definirlas es como una mezcla integrada de técnicas, rasgos creativos, atributos de la personalidad y cualificaciones profesionales. Entre los ejemplos de competencias asociadas al trabajo figuran las siguientes: 

La capacidad para diseñar una estrategia de marketing en la empresa X.

   

La capacidad para evaluar un activo en la empresa X. La capacidad para manejar una máquina en la empresa X. La capacidad para dirigir un proyecto en la empresa X. La capacidad para hablar un idioma extranjero en la empresa X.



La capacidad para trabajar bien en equipo en la empresa X.



La capacidad para enseñar una disciplina en la empresa X.



La capacidad para vender un producto determinado en la empresa X..

Con un enfoque basado en las competencias asociadas con el trabajo, en lugar de uno basado en los empleos, los equipos humanos pueden actuar juntos, codo con codo, o disolverse para satisfacer las necesidades de un cliente o dar respuesta a una nueva situación del mercado. Las competencias asociadas con el trabajo no son estáticas, sino que el desempeño de una tarea para una empresa constituye un medio para el desarrollo de una competencia en el lugar de trabajo. Es evidente que los empleados que desarrollan competencias asociadas con el trabajo al hacer cosas que les gustan, serán más felices (y, sin lugar a dudas, darán un mejor rendimiento) al ofrecer un mejor servicio al cliente. Pero considerar la fuerza de trabajo como un conjunto de competencias asociadas con el trabajo también tiene otras características interesantes. La organización tiene que ser capaz de compartir con sus empleados las técnicas y las competencias en todos los niveles en los que pueda intuir una necesidad de futuro. Por otro lado, las empresas con una buena investigación de mercado y una excelente planificación estratégica también pueden predecir los requisitos futuros de la fuerza de trabajo. Si la organización posee esa capacidad, ¡estupendo! y si no, siempre cabe la posibilidad de adquirirla orgánica o inorgánicamente. Cuestionario de auditoría de competencias asociadas con el trabajo

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      

Piense en una función importante en su empresa. ¿Qué competencias asociadas con el trabajo requiere? ¿Qué competencias asociadas con el trabajo requerirá el próximo año? ¿Dispone la empresa de todo el personal necesario para afrontar el cambio? ¿Dispone la empresa de todos los recursos necesarios para cubrir el vacío? ¿Cuánto tiempo se tardará en cubrir el vacío? ¿Qué ¡aplicaciones de coste tendrá ese vacío para la empresa? ¿Cómo se han planificado las competencias asociadas con el trabajo para el futuro? ¿Son capaces de adquirir los empleados dichas competencias a través de la formación?

DESARROLLO ORGÁNICO FRENTE A DESARROLLO INORGÁNICO El desarrollo orgánico de las competencias exige una estrecha colaboración entre el empleado y la compañía, de tal manera que aquél acepta formarse para adquirir una competencia requerida por ésta. El modo en que eso se manifieste en los programas corporativos de formación variará de una a otra organización. Existen dos requisitos indispensables para el éxito de este enfoque: 1 . La empresa informa al empleado acerca del contenido de los objetivos corporativos, para que pueda tomar una decisión fundada sobre la inversión o no de recursos personales en la adquisición de las nuevas competencias. Los empleados tienen que conocer el destino de la acción (sería absurdo planificar un viaje sin saber adónde vamos). 2. El empleado debe responsabilizarse del desarrollo de un conjunto de competencias y ser consciente de que la organización le exigirá su devolución. Por contrapartida, las competencias se convierten en bazas importantes que pueden utilizarse al negociar una remuneración. El desarrollo inorgánico de las competencias asociadas con el trabajo tiene lugar cuando éstas se adquieren fuera de la empresa, lo cual puede ser aconsejable en determinadas circunstancias. Por ejemplo, cuando se trata de una competencia a corto plazo o altamente especializada, como en el caso del uso tradicional de servicios profesionales o de la necesidad de contar con la colaboración de un individuo que posee un conocimiento técnico especial. Cuando la necesidad es a largo plazo, la organización tiene que sopesar el riesgo de contratar un nuevo empleado y el tiempo que tardará en asimilar su cultura corporativa para estar en disposición de rendir al máximo, en comparación con la curva de aprendizaje del desarrollo orgánico. Concepto Cl 10 Proteger y desarrollar las competencias fundamentales

Caer en el abismo de la competencia Los empleados que no auditan y mantienen sus competencias corren el riesgo de caer en un abismo competencias que, al final, puede conducir a un desempleo

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perpetuo. Para evitar esta situación, el individuo tiene que intentar asociarse con organizaciones que estén en situación de ofrecerle un buen asesoramiento y una buena respuesta sobre sus competencias, para poder planificar su futuro con la máxima seguridad. En este sentido, no hacer nada tiene el mismo efecto que ignorar el cuidado y la conservación de cualquier otro activo valioso, es decir, su devaluación y su postrera pérdida. Motivación y habilitación John F. Kennedy convulsionó a toda su nación cuando dijo: «No preguntéis lo que vuestro país puede hacer por vosotros, sino lo que vosotros podéis hacer por vuestro país». Los empleados quizá deberían hacerse la misma pregunta a sí mismos respecto a su empresa. Sin duda alguna, para aceptar la realidad de las compañías equipadas para operar en el tercer milenio deberá producirse un cambio de mentalidad en la fuerza de trabajo, y quienes consigan superar la transición se verán recompensados en términos de motivación y habilitación, incrementando así su valor para la organización. En realidad, las empresas necesitan más a sus empleados valiosos, que éstos a aquéllas. Aprendizaje autogestionado En el tercer milenio, el conocimiento será el activo más importante que podamos tener a lo largo de la vida, y deberíamos dedicar una proporción considerable de nuestro tiempo a su cuidado, y eso teniendo en cuenta que la mayoría de nosotros gastamos más en la conservación de las prendas de vestir o el mantenimiento del automóvil que en educación, formación y adquisición de nuevos conocimientos. La mentalidad que ha presidido el segundo milenio ha hecho recaer sobre otras personas la responsabilidad de planificar y costear nuestro desarrollo personal -padres, sistema educativo, Estado, empresario-. Recientemente, una potentísima compañía de EE.UU. hizo público que pagaba una media de cinco días anuales por empleado en el desarrollo y la formación del personal. Eso no basta. Los métodos de enseñanza convencionales son demasiado caros para empresas como para realizar una inversión de entre treinta y sesenta días al año. Afortunadamente, en el tercer milenio tendremos acceso a una gama fenomenal de mecanismos de aprendizaje sin necesidad de salir de casa, es decir, vía Intemet, a través de la TV y del ordenador. Podremos confeccionar a medida nuestros propios programas de aprendizaje autogestionado, y la cantidad de conocimientos que seamos capaces de absorber sólo estará limitada por nuestra propia voluntad. Con todo, el aprendizaje autogestionado no tiene por qué ser una experiencia solitaria, sino que resulta mucho más enriquecedora si se comparte con la organización, la cual puede aconsejar y retroalimentar al empleado. Cuestionario de auditoría sobre aprendizaje corporativo    

¿Quién diseña los programas de aprendizaje corporativo en su empresa? ¿Cómo se fomentan los objetivos de la compañía mediante el aprendizaje corporativo? ¿Cuál es la duración media de la utilidad y actualidad de los conocimientos en su organización? ¿Qué porcentaje de empleados está «en formación» en cualquier momento del año?

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     

¿De qué manera se incentivo a los empleados para que participen en los programas de aprendizaje? ¿Cómo recompensa la organización a quienes toman parte en los programas de aprendizaje? ¿Se fomenta entre los empleados la lectura de libros, periódicos y cualquier otro material relevante para el negocio en el traba . o? ¿Dispone la empresa de una biblioteca en cada centro? ¿Se informa a los empleados sobre la incorporación a la biblioteca de nuevos libros, periódicos e informes? ¿Participan los altos cargos directivos en la formación de los empleados? ¿Están presentes en los cursillos?

Oriente frente a Occidente: una actitud respecto al empleado En su libro Made in Japan; Akio Morita & Sony, Akio Morita, uno de los fundadores de Sony, comenta las diferencias filosóficas existentes entre Japón y Occidente por lo que se refiere a la forma de actuar ante un empleado que no rinde en su trabajo. En EE.UU., se le considera como un fracasado -un error- y se le despide, mientras que en Japón, es al director al que se considera como un fracasado y, acto seguido, se busca el empleo apropiado para el empleado en la organización. Esta diferencia también se refleja en las inversiones que realiza Japón en sus empleados. Lo hace de por vida, desarrollando estrategias de gran alcance que le proporcionan el espacio necesario para desarrollar a sus empleados en armonía con sus políticas. Este compromiso a largo plazo, tanto respecto a los empleados como a las estrategias, constituye uno de los principales puntos fuertes que han permitido a Japón convertirse en un líder del sector industrial en los años setenta y ochenta. En Occidente, tendemos a ser muchísimo más reactivos ante el ciclo «festín-hambre»: contratamos cuando las cosas van bien y despedimos'cuando van mal. Contratar, formar, absorber en la cultura de la empresa y, luego, despedir, supone el despilfarro de ingentes sumas de dinero. Para comprender la naturaleza de los activos centrados en el individuo en el seno de la organización, es necesario examinar los distintos aspectos que conforman al empleado. Concepto Cl 11 Gestionar los recursos humanos GESTIÓN DE LOS ACTIVOS CENTRADOS EN EL INDIVIDUO Hemos hablado de los diferentes aspectos desde los que se puede contemplar al individuo y de lo complicadísimo que puede llegar a ser. A menudo, el proceso de gestión se alimenta a través de tres vías: análisis de igual a igual, análisis del director y análisis del empleado. Este método está diseñado para crear una relación abierta entre el individuo y su director, ya que fomenta la rehabilitación del primero. Por otro lado, favorece el conocimiento, por parte del empleado, de los objetivos de la organización, así como de dónde y de qué manera podría contribuir al máximo en la positiva consecución de aquellos fines para el mutuo provecho. Los conocimientos técnicos y la pericia, que tradicionalmente se han considerado como una materia propia de los departamentos de recursos humanos, tienen que

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hacerse extensivos a toda la empresa o, como alternativa, reconsiderar la función del profesional de recursos humanos dentro de la compañía, orientándola hacia el apoyo de las necesidades de los gerentes de línea. Los profesionales de recursos humanos del tercer milenio tendrán que ser capaces de visualizar la organización como una entidad dinámica y de buscar nuevas vías de apoyo a dirección, para comprender cuál es la naturaleza de los activos centrados en el individuo de que ya disponen en la compañía, saber desarrollarlos con vistas al futuro e identificar las piezas que falten del rompecabezas. Cuestionario de auditoría de gestión de los activos centrados en el individuo   

¿Dónde se gestionarán en su empresa los activos centrados en el individuo? ¿Cuál es el número óptimo de empleados que un gerente puede dirigir con eficacia? ¿Qué función desempeñará el departamento de recursos humanos en este proceso?

¿SE PUEDEN CONSEGUIR LOS OBJETIVOS CORPORATIVOS CON LOS ACTIVOS CENTRADOS EN EL INDIVIDUO? La última pregunta, y también la más importante, es: ¿se pueden conseguir los objetivos corporativos con los activos centrados en el individuo? Muchas organizaciones son incapaces de responder a esta cuestión, porque en realidad no comprenden cuál es la naturaleza de los empleados a los que pagan cada mes y, en ocasiones, ni siquiera los fines empresariales. Parecería absurdo crear una compañía dedicada al transporte internacional con bicicletas, carretillas y dos camiones, o planificar la compra de un edificio sin tener dinero para cubrir los gastos de electricidad o de mantenimiento, y aun así, es un comportamiento que se da en más de una empresa. No existe ninguna organización que pueda vanagloriarse de tener los recursos humanos apropiados en el momento justo y con un aprovechamiento óptimo de su nivel de pericia -por lo demás, estaríamos usando más del 20% de la capacidad de nuestros empleados-. Todavía queda mucho por mejorar. Resumen de los activos centrados en el individuo      

Educación. Cualificaciones profesionales. Conocimientos asociados con el trabajo. Evaluación ocupacional. Psicometría. Competencias asociadas con el trabajo.

6. ACTIVOS DE INFRAESTRUCTURA Los activos de infraestructura constituyen el esqueleto y el «adhesivo» de la organización, fortaleciendo la empresa y creando una relación estrecha y coherente entre los individuos y sus procesos. Sin una infraestructura sólida, las compañías entregan productos y prestan servicios de escasa calidad, y, a menudo, los

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empleados se desaniman y acaban inmersos en un mar de confusiones. infraestructura corporativa se compone de los elementos siguientes:      

La

Filosofía de gestión. Cultura corporativa. Procesos de gestión. Sistemas de tecnología de la información. Sistemas de interconexión. Relaciones financieras.

FILOSOFÍA DE GESTIÓN La filosofía de gestión es la forma en la que los líderes de la compañía reflexionan acerca de su organización y de sus empleados, y tiene un efecto de primerísimo orden sobre la cultura corporativa. Las filosofías de gestión cambian con el paso del tiempo y son un fiel reflejo de los estilos de dirección y de motivación de empleados. La filosofía de gestión de la empresa puede estar hecha a medida, reflejando la filosofía de los líderes clave. de la empresa, como la de Hewlett Packard, por ejemplo, que ha sido catalogada como la filosofía que reúne todos los valores norteamericanos, aunque también pueden existir empresas con filosofías de gestión desfasaLa caída de Ratners Ratners era el mayor joyero detallista del Reino Unido y administraba una cadena de comercios especializada en regalos y artículos de joyería a bajo precio. Gerald Ratner, su propietario, ganó muchísimo dinero con este negocio, muy popular entre la gente joven y los estamentos sociales menos adinerados. El 23 de abril de 1991, en una conferencia pronunciada en The Institute of Directors, en Londres, Gerald Ratner departió con una audiencia de empresarios y líderes de opinión del Reino Unido sobre algunos de sus productos, manifestando que un estuche, con todo el aspecto exterior de un libro y con el borde de las páginas ondulado, podía ser de pésimo gusto, «pero el año pasado vendimos un cuarto de millón de unidades -añadió-. También tenemos licoreras de cristal tallado, con seis vasos a juego y una bandeja plateada, todo por 4,95 libras esterlinas. La gente me pregunta cómo es posible que pueda venderlo a un precio tan bajo. Porque es una auténtica porquería, les respondo». Este comentario tuvo un eco extraordinario en la prensa, y no fue de extrañar que, en junio de aquel mismo año, el Daily Telegraph publicara la caída del precio de la acción en 35 peniques (casi el 20%) y el descenso de las ventas en un 5%. El grupo negó que aquella observación hubiese sido el desencadenante del bajón comercial, pero lo cierto es que los analistas de la ciudad se mostraron muy escépticos. Nick Hawkins, de Kleinwort Benson, dijo: «no hay duda de que los comentarios influyeron en la venta de algunos productos, sobre todo anillos de compromiso». ¿Qué motivo iban a tener los clientes para comprarle a alguien que les estaba insultando? En la actualidad, bajo una nueva denominación social -Signet Group plc.- la empresa continúa operando. Nadie podría asegurar que la filosofía de gestión de Gerald Ratner consistiera realmente en enriquecerse a costa de sus clientes vendiéndoles «porquerías», pero eso fue precisamente lo que mucha gente dedujo de sus palabras. Cuando se trabaja con clientes, la percepción puede tener

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mucha más importancia que la realidad. Sin darse cuenta, Gerald Ratner había posicionado su compañía como vendedora de productos de baja calidad. Algunas filosofías están muy bien documentadas, como en el caso de la kaizen, la capacidad de iniciativa y la GCT (gestión de calidad total). A continuación, vamos a realizar un breve análisis de cada una de ellas y a determinar las causas por las que están consideradas como activos. Kaizen Kaizen significa mejora continua, y es el término dado a la filosofía de gestión japonesa, basada en una mejora ininterrumpida que compromete a toda la organización, desde la alta dirección hasta los trabajadores. En su libro sobre kaizen, Masaaki Imai afirma que las compañías japonesas han desarrollado una forma de reflexión orientada al proceso y que han diseñado estrategias que garantizan un perfeccionamiento continuado que implica al personal de todos los niveles de la jerarquía social de la empresa. El mensaje de kaizen consiste en que no puede transcurrir un día sin que alguien no haya conseguido algún tipo de mejora en la compañía. Desde luego, no es una filosofía de gestión habitual en las organizaciones occidentales, cuyos empleados desconfían del cambio constante y prefieren mantener el statu quo. Les gusta «saber dónde están» y critican los estilos de gestión que sitúan la empresa en un estado de cambio continuado. Las compañías cuya filosofía de gestión exige la participación activa de todo el personal, tienen un activo que la competencia es incapaz de igualar de la noche a la mañana. Concepto Cl 12 Adaptar la filosofía de gestión a las necesidades del mercado Capacidad de iniciativa Ya hemos dicho que las empresas del tercer milenio probablemente tendrán una cultura corporativa cada vez más participativa y menos autoritaria. Si la cultura de la compañía es participativa, los empleados deberán asumir la responsabilidad de sus actos y estar autorizados para realizarlos, o lo que es lo mismo, deberán tener capacidad de iniciativa. Un problema muy común en algunas organizaciones consiste en que muchos empleados creen que la responsabilidad de la rentabilidad de la empresa, del control de los gastos, etc., compete a otros. En este sentido, la filosofía de la capacidad de iniciativa crea un cambio de mentalidad en la fuerza de trabajo, exigiéndole que tome impulso para modificar -mejorando- las prácticas laborales de la compañía. Para algunos de nosotros, eso es contracultural, ya que, desde niños, nos educaron para hacer lo que nos decían que hiciéramos, y no para tomamos libertades en la confianza de que nuestro comportamiento sería coincidente con el que esperaban nuestros mayores -¡a veces, crecer puede ser muy duro! La iniciativa es un proceso bidireccional: no es suficiente con que los gestores digan a sus empleados que pueden tomarla y que confíen en que las cosas van a cambiar, sino que la responsabilidad de ponerse en marcha recae en los propios individuos. Es preferible pedir perdón que pedir permiso. Una fuerza de trabajo con capacidad de iniciativa constituye un activo extraordinario, y significa que hay individuos, en

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todos los niveles de la compañía, que cuestionan procesos y decisiones, y que hacen que las cosas sucedan, a diferencia de lo que ocurría antes, es decir, que permanecían inactivos. Gestión de calidad total (GCT) La GCT y el liderazgo eficaz es una filosofía de gestión dirigida a eliminar los puntos débiles de la organización, considerados como «los antiguos métodos», entre los que se incluyen los siguientes:     

Hacer lo que siempre se ha hecho. No comprender o ignorar las políticas de precios competitivos. Compartimentación. Intentar controlar al personal mediante sistemas. Confundir calidad con clase.

La GCT apunta a la calidad en todos los niveles del desarrollo, elaboración de productos y prestación de servicios, incluyendo la cadena de abastecimiento. Al igual que la capacidad de iniciativa, la ventaja de la GCT reside en el número de empleados implicados en los productos y servicios de la empresa y en cada uno de los aspectos de la misma. Cuando todos los empleados enfocan su actividad diaria en esta característica del negocio, el conjunto se convierte en un activo muy importante. Cuestionario de auditoría de filosofía de gestión   

¿Cuál es la filosofía de gestión de su empresa? ¿Cómo se divulga esta filosofía a todos los que trabajan en su empresa? ¿Debería difundirse esta filosofía a terceros que no trabajan en la compañía, como por ejemplo clientes y proveedores?



¿Está en consonancia la filosofía de gestión de su empresa con el logro de los objetivos corporativos? ¿Necesita una revisión la filosofía de gestión? ¿La filosofía de gestión es un activo o un pasivo?

 

Concepto Cl 13 Convertir en un activo la cultura corporativa CULTURA CORPORATIVA La cultura corporativa se puede definir a la perfección como «la forma en la que hacemos las cosas en la empresa», y comprende todos los valores, héroes, ritos y rituales aceptados y compartidos por la fuerza de trabajo. La cultura corporativa mantiene firme la empresa cuando reacciona ante los caprichos del mercado o de dirección. Una cultura corporativa sólida, basada en una filosofía de gestión bien reflexionada, constituye un activo sensacional. La cultura corporativa se crea en las

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altas esferas de la compañía y casi siempre refleja los valores de sus fundadores. Existen varios tipos de culturas y cada uno de ellos determina la forma en la que trabajan y se interrelacionan los individuos: machista, trabaja duro/juega duro, alto riesgo/alta recompensa, familiar, basada en un proceso, basada en un héroe, basada en el trabajo en equipo, etc. Los asistentes a cursillos de gestión también describieron sus culturas como «empresarial y exquisita», «honesta y digna de confianza», etc. En las grandes organizaciones, los empleados no se dan cuenta de que su departamento tiene la misma cultura que los demás, lo cual no es de extrañar, ya que en las culturas de grupo cada líder acaba imponiendo sus propios valores. Cultura corporativa: ¿activo o pasivo? La cultura corporativa es un activo cuando apoya la consecución de los fines empresariales y refleja la filosofía de gestión, pero es un pasivo cuando existe un desequilibrio entre cultura, objetivos y filosofía de gestión. Pongamos un ejemplo. Una compañía especializada en informática, con una cultura basada en un proceso, está recibiendo constantes varapalos por parte de sus competidores. Es evidente que se impone un cambio. Los inversores fichan un nuevo JE Oefe ejecutivo), que decide lanzar al mercado un nuevo equipo en un tiempo récord, con el fin de rejuvenecer la vieja línea de productos. La empresa anda escasa de recursos en I+D (investigación y desarrollo) y el flujo de tesorería se halla en muy mal estado. El JE, de tipo acusadamente machista y autoritario, ordena a la fuerza de ventas que preanuncie el equipo a los clientes. El equipo técnico responsable del diseño del ordenador y del software operativo opina que el JE es un estúpido que no tiene ni idea de lo que supone el proceso de lanzamiento al mercado de un nuevo equipo -y están en lo cierto-. De manera que sólo trata con ciertos individuos de la compañía y acomete contra cualquiera que se atreva a apuntar problemas potenciales o a quejarse. La fuerza de trabajo en pleno está desmoralizada, se respira un aire de fracaso y algunos empleados abandonan la empresa. Bajo la fuerte presión de tener que sacar el producto al mercado, a partir de las seis de la tarde el departamento de I+D es un auténtico desierto. Todo el mundo se ha marchado a casa. En realidad, no les importa si el producto tendrá éxito o no, porque están convencidos de que el JE puede despedirles en el momento menos pensado si así se le antoja. Por fin, el equipo está listo, pero todo el proceso va muy retrasado con arreglo a lo previsto y el JE ordena instalarlo en el domicilio de los clientes sin haber sido sometido a todas las pruebas de rigor. Como es natural, falla. Al final, la empresa declara la suspensión de pagos. Una situación como ésta resultaría desagradable a cualquier JE, pero lo cierto es que los inversores eligieron al individuo equivocado para afrontarla. La complejidad del momento exigla un equipo constructivo, capaz de inspirar a la fuerza de trabajo, es decir, de alguien dotado de una capacidad especial para conseguir que todos se comprometieran en el proceso como si les fuera la vida en ello y trabajaran duro hasta completar la fabricación de un producto de calidad. Desequilibrio entre la filosofía de gestión, cultura corporativa y nuevo estilo de liderazgo. Cuestionario de auditoría de cultura corporativa   

¿En qué consiste la cultura corporativa de su empresa o departamento? ¿Propicia la consecución de las metas organizacionales? ¿Quiénes son los héroes en su compañía?

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

¿Porqué lo son?

Concepto Cl 14 Colaborar para conseguir logros más importantes CULTURAS CORPORATIVAS Y COLABORACIÓN En el sector industrial, las empresas tienden a agruparse para solucionar un problema o fabricar un nuevo producto. Esta tendencia demuestra la incapacidad de las empresas actuales para resolver problemas de gran envergadura, así como un interés en ampliar las barreras de la compañía para incluir la cadena de abastecimiento. Las empresas del tercer milenio deberán ser capaces de colaborar para buscar y gestionar negocios, y esa capacidad es un activo. Que dos organizaciones puedan o no trabajar juntas satisfactoriamente es, en gran parte, una cuestión de cultura corporativa -no basta con que quieran trabajar juntas-. En sus cursos sobre colaboración, The Technology Broker auditó más de 80 colaboraciones completas con cursillistas que habían sido responsables de la marcha de este tipo de relaciones interempresariales. La causa principal del fracaso de las colaboraciones fue un desequilibrio de culturas corporativas. En algunos casos, las culturas son demasiado diferentes para que dos compañías puedan trabajar juntas, pero realizando una auditoria con un potencial colaborador antes de embarcarse definitivamente en el proyecto, es posible hacerse una idea inicial acerca de estas diferencias. Cuando las dos respuestas a las preguntas coinciden, no hay problema, pero si difieren, es aconsejable discutir la cuestión. Cultura corporativa para auditorías de colaboración Parte 1 - Estilo y práctica de gestión Socio 1 Socio 2 1 . ¿Cuál es el objetivo principal de esta colaboración?      

Ganar dinero Desarrollos técnicos Estatus Desarrollo de relaciones Prestigio industrial Otros (especificar)

2. ¿Hasta qué punto es importante el éxito del proyecto?      

Vital Muy importante Bastante importante Poco importante No es importante Otros (especificar)

3. ¿Qué motiva a los empleados?

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    

Dinero Estatus Conseguir el objetivo Prestigio industrial Otros (especificar)

4. ¿Cómo distribuye la empresa sus beneficios?  No los distribuye  Entre todos los empleados  Sólo entre los gerentes senior Otros (especificar) 5. ¿Cómo trata la empresa a sus clientes?  Con respeto  Con espíritu de servicio  Con amabilidad  Con una actitud distante  Como si fueran una molestia  Como si fueran dioses Otros (especificar) 6. ¿Cómo se mide el éxito?  Trabajo hecho  Económicamente  Objetivos logrados  Facturación  Contribución a los beneficios Otros (especificar) 7. ¿Cómo quiere la empresa que se haga el trabajo?  Por empleados  Por grupos reducidos e Por grandes grupos  Equipos  Con rapidez  Con lentitud Otros (especificar) 8. ¿Cómo está organizada la jerarquía corporativa?  Sobre la base del rendimiento  Sucesión por «muerte natural»  Por antigüedad Otros (especificar) 9. ¿Cómo se recompensa el éxito?

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 Felicitación privada  Empleado del mes (o similar) o  No se recompensa  Es lo que se espera Otros (especificar) 10. ¿Qué imagen da la empresa de sí misma al exterior?  La mejor  Profesional  Alta calidad  Bien organizada  Barato/mala calidad Otros (especificar) 11. ¿Qué trato da la empresa a sus empleados?  Como personas  Como zánganos  Como un recurso  Como una fuerza de trabajo Otros (especificar) 12. ¿Cómo se comporta la empresa cuando las cosas marchan mal?  Despide empleados  Redobla los esfuerzos  No hay ninguna diferencia Otros (especificar) 13. ¿Cómo se comporta la empresa cuando las cosas marchan bien?  Gasta dinero  Gratifica a todo el mundo  Gratifica a los empleados  Amplía el negocio Otros (especificar) 14. ¿Cómo se comunica el personal en el trabajo?     

Memorandos internos Reuniones informales Reuniones formales cuando es necesario Reuniones periódicas Otros (especificar)

15. ¿Cómo considera la empresa el desarrollo del personal?  

Importante para todos Importante para unos cuantos

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 No es importante Otros (especificar) 16. ¿De qué tipo son los coches de la empresa?  No hay  Pequeños  Grandes  Prácticos  Ostentosos  Sencillos Otros (especificar) Parte II. El personal 1. ¿Qué tipo de ropa lleva el personal? e Formal e informal?  A la moda  Clásica  Traje/traje de chaqueta  Pantalones para la mujer Otros (especificar) 2. ¿Qué tipo de chistes cuentan?  Infantiles  Groseros  Tontos  Racistas/sexistas Otros (especificar) 3. Defina la relación entre los empleados y sus superiores.  Formal  Cordial  Informal  Frecuente  Casi nunca se produce Otros (especificar) 4. ¿Cómo se relacionan los empleados entre sí?  Formalmente  Cordialmente  Informalmente  Con frecuencia  Casi nunca Otros (especificar) 5. ¿Cómo se contrata y se despide al personal?

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 Con rapidez  Con lentitud  Entrevista larga  Intemamente  Bajo recomendación Otros (especificar) 6. ¿Cómo se recompensa al personal por hacer bien su trabajo?  De palabra  Promoción  Gratificación económica  Más responsabilidades Otros (especificar) 7. ¿Cuál es el perfil característico del buen empleado?  Joven  Maduro  Brillante  Tiene ideas nuevas  Sigue las directrices de la empresa eUn solitario  Sentido del humor  Con orientación al trato personal  Con orientación a los resultados Otros (especificar) 8. ¿Qué opina el personal sobre los negocios en colaboración?  Buena oportunidad  Emocionantes  Trabajar duro  Nervios  Desconfianza Otros (especificar) ¿Por qué? 9.

¿Cómo es el horario laboral?

 Largo  Regular  Temprano por la mañana  Hasta altas horas de la noche eFines de semana  Horario flexible Otros (especificar) 10.   

¿Cuánto tiempo permanece el personal en la empresa? Menos de un año Entre uno y cinco años Entre cinco y diez años

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 Más de diez años Otros (especificar) 11. ¿Cuánto tiempo realiza cada empleado el mismo tipo de trabajo?  Menos de un año  Entre uno y cinco años  Entre cinco y diez años  Más de diez años Otros (especificar) 12. Los empleados colaboran juntos...  Con regularidad  A menudo  Casi nunca  Nunca  En pequeños grupos  En grandes grupos Otros (especificar) 13.

El ambiente de trabajo es

 Moderno  Tradicional  Agradable  Aburrido  Debería estar mejor decorado  Está bien decorado Otros (especificar) 14.

¿Existen instalaciones independientes para los directivos? e Servicios

 Cafetería  Aparcamiento Otros (especificar) 15.

El lenguaje que se utiliza es...

 Formal  Informal  Cordial  Respetuoso  Plagado de palabras soeces Otros (especificar) Una vez completadas las dos columnas, fíjese en las respuestas que difieren considerablemente entre una y otra. Estos puntos deberían tenerse en cuenta por si pudieran originar divergencias significativas en el equipo de gestión. Todo consiste en identificar las principales cuestiones en las que no coinciden las dos organizaciones y planificar la gestión del modo más apropiado.

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PROCESOS QUE IMPLEMENTAN LA FILOSOFIA DE GESTIÓN No basta con tener una cultura corporativa saludable y una filosofía de gestión en armonía con aquélla, ya que sin la existencia de procesos de gestión que implementen esa filosofía, los empleados caerán en el desánimo y tendrán la sensación de que la filosofía de gestión es puro bombo, pura palabrería, y que en realidad nunca cambia nada. Por lo tanto, es fundamental establecer mecanismos para poner en práctica la filosofía empresarial y asegurar que cada cual ocupa el puesto más adecuado para que las cosas salgan de la mejor manera posible. Es habitual que en la cúspide de una compañía siempre haya algún tipo de líder o empresario, pero también es habitual que no suela ser la persona más indicada para implementar los procesos de gestión -los gerentes, sí-. La tipología de los procesos que deben poner en marcha los gerentes es muy variada: políticas, procesos de control de calidad, una gran diversidad de procesos asociados con el individuo, prácticas kaizen, tales como buzones de sugerencias y otros procedimientos para evaluar el grado de satisfacción de los empleados en el trabajo y actuar a modo de catalizadores para propiciar los cambios, etc. Los mecanismos de feedback son imprescindibles en todos los niveles de gestión, con el fin de que la propia filosofía de gestión no pierda la sintonía con las necesidades del mercado. Cómo escuchar a los incondicionales Hemos hablado de los líderes, empresarios y gerentes, pero en realidad representan una minoría dentro de la fuerza de trabajo, puesto que la mayoría son incondicionales, y sin ellos nunca se hubiera podido hacer nada. Por otro lado, dotarles de capacidad de iniciativa -investirles de poder- podría ser delicado. En el transcurso de las tres últimas décadas, las organizaciones han adoptado una actitud paternalista con los empleados y, en especial, con los incondicionales, proporcionándoles empleos, la explotación de los servicios de la cafetería o del restaurante, automóviles y, para algunos, incluso un motivo para levantarse cada mañana. Ahora, les pedimos que pregunten, que comenten, que sugieran y que participen. Se trata de una inversión radical de su función, que supone la motivación de los incondicionales y la recompensa por su participación en un proceso de mejora continuada. En una conferencia, una empresa manufacturadora estadounidense de gran envergadura, con instalaciones en toda Asia, estaba ensalzando el éxito de su sistema de buzones de sugerencias. Identificaron a una empleada que había realizado más de 400 sugerencias anuales sobre mejoras potenciales en diversas actividades de la fábrica, implementándose más de un 80% de las mismas. Al preguntarles acerca del mecanismo que se había utilizado para recompensar a una empleada tan observadora y creativa como aquélla, más de un delegado quedó poco menos que asombrado al oír hablar del sistema de vales de comida, ¡preguntándose hasta qué punto apreciaría más de 300 vales anuales y por qué no había sido ascendida a gerente de la fábrica! Sistemas de tecnología de la información Los sistemas de TI (tecnología de la información) proporcionan los medios necesarios para implantar muchos procesos de gestión, y cuando cumplen esa función con eficacia, se convierten en un activo corporativo. En general, el equipo inforrnático

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está considerado como un activo material y aparece en el balance junto a otros activos materiales. El coste de un equipo informática, software incluido, ha caído en picado desde la llegada de los estándares de sistema, tales como MS-DOS, UNIX y Microsoft Windows, pero no es del precio de compra del hardware de lo que estamos hablando, sino de la forma en la que se utilizan las soluciones aportadas por la TI en la organización y su impacto en los niveles de eficacia, atención al cliente, satisfacción de los empleados, etc., es decir, de los beneficios inmateriales. Cuestionario de auditoría de sistemas de tecnología de la información (TI)       

Haga una relación de los sistemas de TI de su empresa. Indique quién utiliza cada sistema y por qué. Indique el número de informes generados por los sistemas de TI. Indique quién necesita y quién lee cada informe. Cuál es el coeficiente de empleados por PC en su empresa? ¿Es un coeficiente óptimo? ¿Su empresa está dividida o integrada por los sistemas de TI?

Bases de datos de clientes y seguimiento de clientes Si una organización opta por una filosofía de gestión que requiere el impulso de los clientes para funcionar, será necesario implantar una infraestructura que lo permita. La mayoría de las compañías disponen de bases de datos de clientes, pero, ¿para qué las utilizan? La cantidad de información que se suele introducir en el ordenador es ¡limitada, y no sólo se refiere a la empresa, la cuenta y el archivo histórico de compras, sino también a los responsables de las decisiones de compra, sus restaurantes preferidos, el cumpleaños de sus familiares, su handicap de golf, etc. Al fin y al cabo, es gente que compra a otra gente. Para cualquier organización eficaz, el mantenimiento actualizado de esta información constituye un activo, y para incrementar su valor, la información tiene que ser exacta. Los sistemas query (que utilizan las preguntas, la interrogación), se tienen que diseñar de tal modo que los datos consultados resulten significativos tanto para el personal de ventas como para los responsables de la planificación y para cualquiera que acceda a ellos. Estos sistemas contribuyen al mantenimiento de por vida del cliente «influyente» y a garantizar la repetibilidad del negocio, dos activos de mercado muy valiosos. Cuestionario de auditoría de bases de datos   

¿Cuántas bases de datos hay en su empresa? ¿Para qué se usan? ¿Hasta qué punto son exactas? ¿Cómo se realiza su mantenimiento? ¿Disponen de un sistema query para satisfacer las necesidades concretas del usuario? ¿Sería positivo para la empresa hacer extensivo su uso a otros empleados?

SISTEMAS DE INTERCONEXIÓN Los ordenadores aislados han dejado de ser un activo, pero su capacidad para interconectarse con otras unidades y facilitar un rápido acceso a los clientes, proveedores, otras organizaciones de I+D, bases de datos, etc., será fundamental para las empresas del tercer milenio. Las infraestructuras de las comunicaciones se pueden implantar mediante el uso del correo electrónico o de software, como por ejemplo el Lotus Notes. Dichos sistemas no sólo son más rápidos que el papel, sino que eliminan nuestra dependencia del mismo. Las compañías conectadas a Intemet

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pueden comunicarse, a bajo coste, con cualquier punto del planeta. Basta con que el destinatario tenga acceso a un ordenador. Es difícil calcular exactamente cuántas personas utilizan, hoy en día, Internet, debido a las direcciones compartidas, ordenadores, etc. Aun así, la revista británica .net ha estimado que en febrero de 1996 había 33,7 millones de usuarios, frente a los 26,2 millones de mayo de 1995. En opinión de algunos, Internet está destinado a tener el mismo impacto que el que ha tenido el teléfono. La World Wtde Web La World Wide Web (WWW) ofrece a sus usuarios la posibilidad de comunicarse entre sí no sólo por medio de texto, sino también con gráficos, animaciones, sonido y color. La utilización de la puede ser un verdadero activo, ya que las organizaciones pueden editar páginas web, que actúan a modo de postes indicadores para terceros que quizá deseen saber más sobre los productos y servicios de la empresa, sus investigaciones o su personal. La WWW puede ser una extensión del marketing corporativo, de las relaciones públicas e incluso de los canales de ventas. Se pueden ofrecer mercancías para su venta y aceptar pagos, y si el género es digital incluso puede entregarse en lo que se ha dado en llamar el espacio de mercado. Las empresas ya se están preparando para este nuevo medio de comunicación, y también los gobiernos. En sus Premios a la Calidad de 1995, la revista británica Computing otorgó al CCTA -el departamento asesor del gobierno en TI- el Premio de Oro como Usuario de Internet del año. El galardón, destinado a las organizaciones que utilizan Internet para potenciar su eficacia, se lo adjudicó CCTA por su servicio de información del gobierno, que da acceso público a 80 organizaciones del sector público, 15 departamentos del gobierno, de entre los más importantes, y 50 agencias gubernamentales. Siempre que se preste una especial atención al establecimiento de un servicio web que refleje la filosofía de gestión, el uso de la web como mecanismo de comunicaciones puede convertirse en un activo de infraestructura. Las alternativas son diversas: un servicio de información, un sistema de feedback para clientes, un mecanismo de marketing o incluso un sistema de distribución. Teletrabajo Para muchos de nosotros, la jornada de trabajo está cambiando. Podemos comunicarnos con nuestros colegas y clientes vía e-mail, Internet, web y teléfono. No nos hacen falta secretarias, porque la mayoría de nosotros sabemos utilizar un ordenador personal para redactar la correspondencia, diseñar y planificar, y con aplicaciones de grupo, que coordinan el esfuerzo de equipo, incluso podemos llegar a diseñar y elaborar productos. Si deseamos ver a nuestros colegas, podemos usar la videoconferencia o el videoteléfono. La necesidad de viajar ha disminuido notablemente, incluso la de desplazarse a una oficina. Los teletrabajadores, es decir, aquellos que realizan su tarea lejos de la oficina, permiten a la organización reducir el coste operativo de sus edificios de oficinas -carísimos, por cierto-. Así pues, la infraestructura que fomenta el incremento de la productividad de los teletrabajadores y que satisface a los empleados constituye un activo. La tecnología en la que se fundamenta el teletrabajo hace posible que las comunidades puedan trabajar desde su propio domicilio, cuando anteriormente apenas eran capaces de soportar la dureza de un horario de nueve a cinco. Entre los numerosos ejemplos figuran los

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padres, los minusválidos y quienes viven muy lejos del centro de trabajo y que, de no ser así, tendrían que realizar larguísimos desplazamientos diarios. Cuestionario de auditoría de redes informáticas      

¿Para qué se utiliza el e-mail, Internet y la WWW en su empresa? ¿Se mantiene la imagen corporativa cuando se usan estos sistemas? ¿Cómo utilizará su empresa las redes informáticas en los próximos cinco años? ¿Hay teletrabajadores en su empresa? ¿Es adecuado para su empresa tener teletrabajadores? ¿Cómo debería estar organizada una comunidad de teletrabajadores para que su empresa fuera más eficaz y satisficiera las necesidades de los empleados?

Concepto Cl 15 La infraestructura de TI es la columna vertebral de la corporación

Cambio de función del gerente de TI Históricamente, el responsable de los sistemas informáticos era el gerente de TI. Encargado de velar por el buen funcionamiento del gran ordenador central en una sala con el aire especialmente acondicionado, muchos lo considerarían, hoy en día, un anacronismo. En la actualidad, son innumerables los empleados aficionados a la informática en cualquier organización. Tienen ordenadores en casa y en la oficina, leen PC Week, Byte y MacWorld, y no necesitan el consejo de los chicos del ordenador central para comprar programas y aplicaciones. Sin embargo, conectar varios PC entre sí -tanto en la oficina como en el domicilio de los empleados-, con unidades centrales y redes de terminales, para crear una infraestructura de TI es una tarea que sólo puede encomendarse a un experto. La seguridad es una cuestión de absoluta prioridad. Si los teletrabajadores van a acceder a las bases de datos de la organización desde sus respectivos domicilios, habrá que prestar una especial atención a la protección de estos valiosos activos. Los gerentes de TI tienen muchas de las técnicas necesarias para llevar a cabo esta tarea, pero lo cierto es que su función en la empresa debe reinventarse para poder responder a la nueva forma de la compañía. El gerente de TI es el auténtico chico de la infraestructura, cuya tarea podría consistir en trabajar con grupos verticales de negocios con el fin de asegurarles una visión de la organización y de sus recursos desde cualquier ángulo necesario, así como la infraestructura óptima para la realización de sus procesos de trabajo. Cuestionario de auditoría de gerentes de TI   

¿Qué función desempeña el gerente de TI en el desarrollo e implantación de la estrategia corporativa? ¿Qué mecanismos utiliza su empresa para predecir una necesidad en infraestructura de TI en un período de tres a cinco años? ¿De qué mecanismos se vale el gerente de TI para estar al día en una tecnología, en constante evolución, que podría serle útil a su empresa? ¿Dónde se situaría su compañía en la curva de adopción de innovaciones que figura a continuación?

Figura 6. 1. Curva de la innovación.

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

¿Es adecuada esta posición para conseguir los fines corporativos?

RELACIONES FINANCIERAS Las relaciones financieras son un activo, porque cuando la empresa quiere tener espacio para maniobrar, los contactos favorables con inversores, bancos, etc., se encargan de proporcionárselo. Las relaciones con inversores son un mecanismo utilizado por la mayoría de las grandes compañías, que intentan tranquilizar a los analistas industriales dándoles a entender que los cambios en la estrategia son beneficiosos para el valor global de las acciones. Distanciarse de la comunidad financiera suele tener consecuencias fatídicas para las empresas, que se traducen en una caída del valor de las acciones. A las empresas pequeñas les compensa mantener buenas relaciones con los bancos y los «ángeles» financieros, ya que pueden ofrecerles todo tipo de asistencia. Quienes establecen una infraestructura saludable con la comunidad financiera están desarrollando un activo que está llamado a seguir dando resultados incluso después de que se hayan marchado de la empresa. ¿Contribuyen los activos de infraestructura al logro de los fines corporativos? Por último, es importante examinar si la organización posee o no los activos de infraestructura apropiados para conseguir los objetivos corporativos. Es una cuestión estratégica, de manera que la nueva función del gerente de TI ya no es sólo de implementación, sino de estrategia. Además, es un trabajo que no tiene fin, puesto que la infraestructura debe amoldarse a la organización para dar respuesta a las necesidades del mercado. Ninguna empresa puede permitirse el lujo de dormirse en los laureles y asegurar que tiene la infraestructura necesaria para conseguir los fines corporativos, y en el caso de tenerla respecto a los objetivos del presente ejercicio, lo mejor que puede hacer es estar preparada para modificarla o reemplazarla por otra el año próximo. Resumen de activos de infraestructura      

Filosofía de gestión. Cultura corporativa. Procesos de gestión. Sistemas de tecnología de la información. Sistemas de interconexión. Relaciones financieras.

7. PLANIFICACIÓN DE UNA AUDlTORíA DEL CAPITAL INTELECTUAL Transcurrió un largo rato sin que nadie hablara. Con el rabillo del ojo, Phouchg podía ver el mar de rostros tensos y expectantes, abajo en la plaza. «Nos van a linchar, ¿verdad?» -murmuró. «Era una misión muy dura» -dijo Deep Thought en un tono casi imperceptible.

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«¡Cuarenta y dos!» -gritó Loonquawl-. «¿Es eso todo lo que puedes decirnos después de siete millones y medio de años de trabajo?» «Lo he comprobado a fondo» -contestó el ordenador-, «y ésa es la respuesta definitiva. Para serles franco, creo que el problema consiste en que, en realidad, nunca entendieron cuál era la pregunta. » The Hitchhikers Guide to the Galaxy, DOUGLAs ADAMS

AUDITORÍA GENÉRICA DE CAPITAL INTELECTUAL El objetivo de una auditoría genérica de capital intelectual consiste en examinar todos los activos inmateriales de la empresa y documentar su existencia, su estado actual y, si es posible, su valor. Por lo que se refiere a los empleados, hay que prestar una especial atención a su educación, sometiéndolos a una serie de test psicométricos y de personalidad para descubrir el potencial de cada uno de ellos. Hay que detectar quién es capaz de reflexionar críticamente, vender productos y servicios, aportar conocimientos y técnicas basados en la destreza y trabajar en equipo. Los atributos del individuo resultan muchísimo más elocuentes que los propios test a la hora de evaluar la riqueza humana y profesional de los empleados. También será necesario analizar los derechos de propiedad intelectual, las marcas de fábrica y el know-how. Todo ello dará como resultado una cantidad ingente de información sobre los activos inmateriales, que deberían permitirnos determinar cuántos empleados poseen una educación superior, cuántos han prestado sus servicios a la empresa durante más de diez años, el número de clientes y de patentes de la compañía, así como su coste de mantenimiento. A corto plazo, dicha información nos va a permitir confeccionar estadísticas, que pueden resultar o no útiles para la empresa. El principal problema de las auditorías genéricas consiste en que, al tratar con intangibles, sobre todo humanos, el proceso es interminable y, por lo tanto, es importante tener un objetivo predefinido antes de planificar una auditoría. Concepto Cl 16 Identificar objetivos, auditar intangibles, evaluar potencial ¿Por qué es aconsejable hacer una auditoría de capital intelectual? El capital intelectual constituye una rica fuente de información sobre la organización y resulta especialmente valiosa en las situaciones siguientes:      

Confirmación de la capacidad de la empresa para conseguir sus metas. Planificación de la investigación y el desarrollo. Aportación de información de base para los programas de recuperación. Aportación de enfoques para los programas de formación y educación organizacional. Cálculo del valor de la empresa. Ampliación de la memoria organizacional.

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Confirmación de la capacidad de la empresa para conseguir sus metas La planificación estratégica y la determinación de objetivos son algunas de las fórmulas que utilizan las empresas para planificar su futuro. Sin embargo, de vez en cuando los planes de gestión no se pueden cumplir, no porque sean defectuosos, sino porque no existen los recursos necesarios para su éxito. Es fácil, para el especialista en estrategias corporativas, anticipar el fallo de un plan por falta de activos materiales (cash insuficiente, maquinaria inadecuada, etc.), pero no tanto determinar si se dispone de los activos inmateriales requeridos para llevarlo a cabo. ¿Serán apropiados los empleados que contratamos hoy para el éxito de la organización en el próximo siglo? ¿Disponemos de los procesos de negocio adecuados para potenciar las metas que nos hemos marcado? Las auditorías de capital intelectual nos darán información sobre estas cuestiones y nos ayudarán a identificar los vacíos que haya que cubrir para el buen fin de la estrategia empresarial. Planificación de la investigación y el desarrollo Los motivos por los cuales las organizaciones invierten en procesos de I+D no siempre son claros. La respuesta más fácil sería decir que lo hacen con la finalidad de generar nuevos productos y servicios para el futuro, pero el equilibrio entre la investigación para generar know-how y la investigación para desarrollar patentes o nuevos diseños es muy confuso. Muchas de las compañías que tienen una cartera de patentes los usan como mecanismos de defensa, como una armadura que les protege de amenazas inesperadas. No obstante, el mantenimiento de las patentes es caro y el principal beneficio del I+D puede que no sea una patente, sino el know-how generado durante el proyecto. Si el know-how refleja ventajas competitivas, las organizaciones tienen que conocer la naturaleza del mismo, y cómo protegerlo e incrementarlo para que se convierta en ventajas competitivas. En este sentido, una auditoría de capital intelectual basada en la función del I+D proporcionará los conocimientos indispensables para poder evaluar y diseñar programas de I+D. Aportación de información de base para los programas de recuperación Cuando las organizaciones deciden reducir su tamaño o establecer un programa de recuperación, deben hacerlo tomando en consideración los activos humanos. ¿Quién se queda? ¿A quién se despide? ¿Qué empleos o funciones habrá que fusionar en la nueva organización? Muchas veces, estas decisiones se toman en el vacío, puesto que los activos humanos se evalúan de un modo ad-hoc. Una auditoría de capital intelectual aportará datos muy relevantes para los ejecutivos que están planificando la recuperación o la reducción de tamaño de la compañía, asegurando que ninguno de estos procesos despoje a la organización de elementos tan valiosos como la capacidad y el know-how. Aportación de enfoques para los programas de formación y educación organizacional En la actualidad, es muy habitual que las empresas se definan a sí mismas como «organizaciones de aprendizaje». Por otro lado, se clasifican a tenor de su mayor o menor nivel de inversión en la formación de sus empleados. Pero muchas veces no se tiene en cuenta si dicha formación es o no apta para potenciar el logro de los

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objetivos corporativos. La formación y la educación constituyen un medio para perfeccionar el know-how y el valor de los activos centrados en el individuo, y así deben ser considerados. Por su parte, los conocimientos resultantes de una auditoria de capital intelectual facilitarán la planificación de programas de educación y formación, beneficiosos tanto para los empleados como para la organización. Cálculo del valor de la empresa A la hora de valorar una empresa, los hombres de negocios se guían por el valor contable, cuando lo cierto es que, aunque muchas organizaciones tienen un valor contable bajo, su valor real puede ser elevado. Entre los numerosos ejemplos figuran las compañías de software, en las que el know-how para crear nuevos programas y nuevas aplicaciones informáticas constituye el principal activo. También cabe la posibilidad de que la empresa sea joven y de que tenga pocos activos materiales, a pesar de que su personal posea un magnífico historial, que en realidad se debería contabilizar como activos inmateriales. Una auditoría de capital intelectual aporta un conocimiento profundo de los activos inmateriales de la organización, el cual se puede utilizar para potenciar los activos materiales, proporcionando a los analistas y financieros una perspectiva de la empresa rica en información.

Ampliación de la memoria organizacional Las compañías pagan enormes sumas de dinero a sus empleados para que reinventen la rueda, y los conocimientos técnicos de algunos de ellos constituyen un misterio permanente para otros, que tienen que desarrollarlos para poder realizar su trabajo. Com resultado de una auditoría de capital intelectual, se puede crea una base de conocimientos del mismo, que contenga información acerca de «quién tiene cada tipo de técnica» y que siente las base de una «memoria organizacional». Además, la auditoría también aporta el impulso necesario para incrementar en un 20% la cifra d eficacia del trabajo citada por el The Gottilieb Duttweiler Institute La tarea del personal de las empresas del futuro consistirá en con servar y actualizar la memoria organizacional, que está destinada convertirse en un activo inmaterial muy valioso. «No se puede entrar dos veces en el mismo río ... » HERÁCLITO

Una de las cosas más atractivas del hecho de trabajar con empresas es que siempre están intentando ir a alguna parte, aunque ese «alguna parte» signifique no moverse de sitio. En realidad, nada permanece inmóvil. El tiempo y el mercado cambian constantemente y, por lo tanto, tienen que existir en un estado de transición, y ese estado de transición implica una noción de movimiento, de adónde quieren ir, o lo que es lo mismo, un objetivo. Las compañías se hallan en un estado de transición tanto si lo quieren como si no, viajando por un entorno en continuo cambio -el mercado, la tecnología, los competidores, todo-. La función del JE consiste en -guiar la empresa por el interminable estado de transición, utilizando los recursos de un modo óptimo. Para el auditor de CI, ésa es una visión adecuada del mundo, ya que le proporciona

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dos componentes esenciales para el análisis del capital intelectual: una meta y un estado actual. Generalmente, el término «auditoría» se asocia con el de contabilidad, ya que su función consiste en verificar que las cuentas dan una visión cierta y justa de la situación financiera de la empresa. Sin embargo, cuando se trata del capital intelectual, el término «auditoría» se utiliza en un contexto más amplio: controlar, observar y supervisar el capital intelectual de una compañía. Los individuos que realizan auditorías de cuentas disponen de directrices que les sirven de ayuda en la evaluación de determinados activos. La superficie de un terreno o de una oficina se valora a tenor del área geográfica, los vehículos tienen un valor contable que depende del año en el que se construyeron, los ordenadores se valoran sobre la base de los años que llevan en servicio y, además, se les aplica un coeficiente de depreciación. Las auditorías de cuentas no entran en el análisis de si la flota de vehículos es o no la más indicada para el trabajo que realiza la empresa, o si una de las patentes de la empresa está generando o no su máxima rentabilidad. Sin embargo, el hecho de que los conocimientos técnicos y la pericia de un empleado estén infrautilizados es un tema de gran interés para el auditor de capital intelectual. Si auditamos el capital intelectual quiere decir que estamos interesados en que los activos inmateriales alcancen su estado óptimo, lo cual nos lleva a plantear la pregunta siguiente: «¿cómo sabemos que nuestros activos se están usando de una forma óptima?». Pues bien, existen dos vías distintas para darle respuesta. La primera consiste en abordarla como si se tratara de una cuestión filosófica y emplear muchísimo tiempo para responderla, lo que no resulta demasiado práctico. La segunda consiste en definir un estado hipotético -«los activos se utilizan óptimamente»- en el contexto de los objetivos de la organización. Denominaremos a ese estado, supervalores. Los activos inmateriales pueden marcar las diferencias entre una compañía que opere eficaz o ineficazmente. Analicemos algunos de los problemas siguientes y cómo debería actuar la empresa para lograr la transición: 





Una empresa desea cambiar de negocio, pasando de la fabricación de ordenadores a la integración de sistemas. Para conseguir la transición, decide potenciar su plantilla, creando mandos intermedios con capacidad de iniciativa que puedan gestionar colaboraciones empresariales -característico de los negocios de integradores de sistemas-. La alta dirección está convencida de haber dotado de capacidad operativa a su personal, pero en realidad el cambio necesario en su comportamiento no se ha producido. ¿Cómo determinaría cuál es el problema? Una compañía ha vendido servicios durante cinco años. El 10% de sus ingresos proceden de la repetición del negocio. Los directivos desearían incrementar ese número hasta el 30% para contribuir al recorte del coste de las ventas. ¿Cómo conseguirán ese objetivo? Una empresa manufacturera de gran envergadura, con una extensa gama de productos eléctricos y de línea blanca, posee cuatro laboratorios de investigaciones, generando, entre los cuatro, varios centenares de patentes cada año. Uno de los laboratorios decidió calcular a cuánto ascendían los ingresos generados directamente por sus patentes y descubre que sólo fueron de 250.000 dólares, cuando en realidad el coste de mantenimiento era del doble. ¿Qué debería hacer?

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Cada uno de los ejemplos anteriores requiere el análisis del capital intelectual de la compañía, para saber cómo se está utilizando y si es capaz o no de contribuir a una transición corporativa. En general, las auditorías de Cl se emplean para ver si los recursos disponibles están correctamente aplicados para realizar la transición, y para identificar los recursos que se deberían adquirir con el fin de «tapar los huecos». Dado que siempre será un objetivo, se puede visualizar un conjunto de activos óptimos, es decir, los mejores recursos posibles -sin importar que la empresa sepa o no que los posee-. Entre los diversos ejemplos de conjunto de activos óptimos, figuran los siguientes: Marca de fábrica y repetición del negocio La marca de fábrica es 100% prestigio y la repetición del negocio es 100% relación con el cliente. Eso significa que cada persona que vea la marca de fábrica, la reconoce, y que cada cliente que haya efectuado una compra, vuelve a comprar. El hecho de que esta situación pueda ser inasequible para algunas empresas carece de la menor importancia, ya que proporciona un enfoque y un medio para medir el capital intelectual respecto a un objetivo. FASES EN LA REALIZACIÓN DE UNA AUDITORÍA DE Cl Los activos inmateriales se pueden considerar de cientos de formas diferentes, como por ejemplo contando el número de empleados con un nivel educativo superior o el número de patentes registradas, pero a decir verdad, ¿qué significa eso para nosotros? Sin una «transición»* o un objetivo concretos, no mucho. Las fases siguientes describen una visión de alto nivel de una auditoría de capital intelectual. 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Identificación de la transición, objetivos, ámbito y límites. Determinación del conjunto de aspectos óptimos. Asignación de supervalores a los aspectos. Elección del método de auditoría. Auditoría de los aspectos. Documentación del valor del activo en la base de conocimientos del CI.

Figura7.1. Procesodeauditoríadelcapitalintelectual.

Cada una de estas seis etapas se analizarán en profundidad en el capítulo 8. Comentario sobre los diagramas de proceso Los diagramas de proceso son útiles porque ayudan a identificar las fases que deben seguirse para completar una tarea. Forman una cadena de información que, en ocasiones, también se conoce como diagrama de flujo. Es importante resaltar que cada bocadillo (círculo, óvalo, etc.) representa un proceso, y que las flechas que salen de un bocadillo conducen el proceso hasta el siguiente bocadillo, o lo que es lo mismo, hasta el siguiente proceso. Las flechas de flujo tienen que estar rotuladas. Cuando es difícil rotular la flecha que sale con una etiqueta distinta a la de la flecha de procedencia, es muy probable que no se trate de un proceso, en cuyo caso

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debería omitirse. En estos casos, tampoco existe flujo de control, lo que nos permite centramos en lo que hay que hacer con un alto nivel de abstracción. El proceso de auditoría del Cl supone un proceso de transición al que la mayoría de las auditorías de Cl se comprometen a dar respuesta. A continuación, vamos a examinar la terminología de la auditoría y el propio proceso. Documentación de la auditoría La auditoría genera una ingente cantidad de información y de conocimientos que hay que documentar y almacenar -desde hace unos cuantos años, en un sistema informática-. En los preparativos para la realización de esa actividad, empleamos una notación llamada orientación del objeto. Se trata de una técnica organizacional cuyo objetivo consiste en modelar la forma en la que vemos el mundo y que resulta ideal para representar el capital intelectual, ya que funciona igualmente bien con objetos simples y conceptos complejos, tales como la representación del conocimiento. Al identificar las conclusiones de la auditoría con esta notación, estamos definiendo, automáticamente, la naturaleza del sistema informático que potenciará la gestión del capital intelectual. Para comunicar las conclusiones de una auditoría de capital intelectual, empleamos una terminología aceptada que vela por la precisión y la exactitud de la comunicación. Existen unos cuantos conceptos que guardan relación con el uso de la notación:      

Tipos de conceptos o de objetos. Objetos. Asociaciones y funciones. Tipos de relaciones. Subtipos. Estados.

Tipos de conceptos o de objetos Un concepto es una idea o noción que podemos aplicar a las cosas u objetos en nuestro mundo consciente. Existen dos tipos de objetos: materiales, como una persona, o inmateriales, como una cualidad. Los objetos pueden representar sucesos, tales como el lanzamiento de un producto, y roles, como por ejemplo una gerencia. Como humanos que somos, aplicamos conceptos a objetos. Así, podemos aplicar el concepto de éxito al objeto «negocio» o «persona». En definitiva, nuestra realidad se basa en la aplicación de test conceptuales a objetos. Los conceptos son compartidos por grupos de individuos, en los que el consenso se convierte en la norma. De este modo, si un grupo de empleados en la misma empresa aplicó el mismo concepto -«la mejor reunión de la semana»- al objeto «viernes, cerveza y parranda», podríamos deducir que el elemento cultural de la organización era fuerte y sólido. Figura 7.2. Conceptos -«la mejor reunión de la semana».

Objetos

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Un objeto es aquello a lo que se aplica un concepto. Puede tratarse de una cuota de ventas, una reserva de pedidos, una patente o de cualquier otra cosa. Los objetos se pueden agrupar en conjuntos, tales como el conjunto de objetos del activo de propiedad intelectual, el conjunto de vehículos o el de empleados. Los objetos pueden pertenecer a más de un conjunto. Veamos un par de ejemplos: Andrew es miembro del conjunto «varones» y del conjunto «propietarios de un Range Rover»; el know-how pertenece al conjunto «propiedad intelectual» y al de «activos centrados en el individuo». Figura 7.3. Objetos.

Asociaciones y funciones Las asociaciones permiten vincular objetos de diversos tipos de un modo coherente. La figura 7.4 muestra dos conjuntos de objetos: uno de científicos y otro de patentes. El conjunto de patentes consta de A, B, C, D, E, F y G, mientras que el de científicos se compone de Nick, David y Peter. Las líneas indican las asociaciones entre los elementos de ambos conjuntos: David y Peter son los inventores de la patente G, Nick y Peter lo son de las patentes B y F, y Nick de la patente A. No existen asociaciones para las patentes C, D y E. Figura 7.4. Asociaciones.

Las funciones asignan objetos de tipos distintos entre sí. En la figura 7.5 podemos ver dos conjuntos: departamentos y gerentes. Cada uno de ellos consta de tres objetos. Las flechas representan una función de «gestión». Las funciones suelen implicar una función inversa, es decir, que pueden representar todos los elementos asociados con la gestión que existen entre los dos conjuntos. Figura 7.5. Funciones.

Tipos de relaciones Los tipos de relaciones son los que están compuestos por binomios, parejas unidas mediante una relación directa, como si se tratara de un matrimonio. En ocasiones, la relación está formada por más de dos parejas, en cuyo caso se denominan nbinomios. En la figura 7.6 mostramos dos conjuntos: empresa X y empresa Y. En la primera hay tres objetos (Nik, Bill y Victoria) y en la segunda hay cuatro (Julie, Peter, Edward y David). Julie, Bill y Nick están relacionados, ya que están implicados en la misma colaboración, mientras que Edward y Victoria lo están en una colab oración distinta. Las relaciones pueden tener propiedades. Así, por ejemplo, la colaboración A podría estar clasificada en el puesto 9 y la colaboración B en el puesto 10. Figura 7.6. Relaciones.

Subtipos y supertipos Los subtipos y supertipos son formas de mostrar la generalización y la especialización y de situar objetos en una jerarquía. Por ejemplo, cuando se trata de representar a los fundadores de una compañía, en la figura 7.7 se observa que todos ellos son accionistas, gerentes y empleados de la misma empresa.

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Estados Un estado es una colección de las asociaciones que tiene un objeto con otros objetos y tipos de objetos. Por ejemplo, la figura 7.8 muestra el estado de un objeto: la patente de una ratonera. Este sencillo diagrama nos permite hacer una composición gráfica del CI, que constituye un modo excelente de comunicar conocimientos complejos. Figura 7.7. Subtipos y supertipos. Figura 7.8. Estados.

Compenetración del equipo de auditoría del capital intelectual Por último, el equipo de auditores que se va a encargar del análisis del capital intelectual tiene que estar compenetrado y trabajar codo con codo. Es posible que algunas de las técnicas necesarias ya estén en la compañía, pero que otras se tengan que importar del exterior, mediante la contratación de consultores especializados. Para realizar una auditoría se requieren seis tipos distintos de técnicas: 

Especialistas

en

estrategia

corporativa.

Expertos

financieros.    

Expertos en recursos humanos. Analistas de conocimientos. Expertos en propiedad intelectual. Expertos en marketing.

La función de cada uno de ellos se explica a continuación. Figura 7.9. Equipo de auditoría del capital intelectual.

Especialistas en estrategia corporativa Los especialistas en estrategia corporativa establecen objetivos y ayudan a asignar supervalores, es decir, las unidades de medida con las que se valorarán los activos. Tienen que ser capaces de reflexionar con una visión amplia de las situaciones, saber hacia dónde quiere ir la organización y lo que hay que hacer para llegar hasta allí. Expertos financieros Los expertos en finanzas se encargan del proceso de valoración. Tienen que estar familiarizados con los aspectos legales de los activos, tales como la propiedad intelectual, para poder valorarlos correctamente. Expertos en recursos humanos

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Los expertos en recursos humanos son necesarios para programar y evaluar los test de orientación ocupacional, así como para ayudar a identificar las técnicas clave que debe tener la fuerza de trabajo para que la organización pueda conseguir sus fines. Analistas de conocimientos Los analistas de conocimientos trabajan con los empleados, en la compañía, para identificar los activos clave de conocimiento. Son los encargados de planificar y ejecutar la fase de suscitación y análisis de conocimientos del proyecto, detectando los diferentes tipos de conocimientos que son indispensables para realizar determinadas tareas. Expertos en propiedad intelectual Los expertos en propiedad intelectual son los que evalúan la solidez de una patente y de otras formas de protección de los derechos de la propiedad intelectual. No hace falta que sean abogados especializados en patentes, aunque sí es necesario que conozcan las ¡aplicaciones empresariales dimanantes del hecho de ser propietario de un certificado de la propiedad intelectual. Hay que planificar el equipo de auditoría de la propiedad intelectual como un elemento fijo e inamovible, de tal manera que su propia naturaleza multidisciplinaria permita a cada miembro aprender de los demás durante un período de tiempo determinado. Al fin y al cabo, la organización necesita individuos que posean una mezcla de técnicas, como por ejemplo marketing, propiedad intelectual y planificación estratégica, o propiedad intelectual, finanzas y estrategia corporativa, o recursos humanos, análisis de conocimientos y planificación estratégica. Así nace el auténtico profesional del capital intelectual. Concepto Cl 17 Para auditar el capital intelectual se necesitan equipos multidisciplinarios

Cuestionario para la planificación de auditoría de CI 

¿Se han acordado y documentado los motivos que justifican la realización de la auditoría?



¿Quién realizará la auditoría?



¿Dispone el equipo de un método de notación acordado para documentar y comunicar sus conclusiones?



¿A quién habrá que informar sobre las conclusiones de la auditoría?



¿Se ha identificado y acordado el estado óptimo de los activos?

8. AUDITORÍA DEL CAPITAL INTELECTUAL 70

Una vez tomada la decisión de realizar la auditoría, los motivos de la cual habrán sido debidamente explicados por la gerencia de la empresa, es el momento de poner manos a la obra. El proceso que va a seguir el equipo de auditores es el mismo de la figura 7. 1, y que se repite aquí, en la figura 8. 1. IDENTIFICACIÓN DE LA TRANSICIÓN, OBJETIVOS, ÁMBITO Y LÍMITES La transición es el cambio de estado que requiere la empresa. Entre los ejemplos de transición figuran los siguientes: 

Me gustaría que la compañía tuviera tantos beneficios el año próximo como los que ha tenido en el presente ejercicio.

Figura 8.1. Procesodeauditoríadelcapitalintelectual.

 

Me gustaría que pudiéramos reducir el coste de las ventas . La empresa debería prestar sus servicios veinticuatro horas al día.

Paradójicamente, permanecer en el mismo sitio también puede constituir una transición, ya que aun en el caso de que la empresa trate de mantenerse en el mismo lugar, el tiempo y el mercado están en movimiento. Objetivos Cuando hablamos de objetivos nos estamos refiriendo a los fines de la auditoría, que deberían ser lo más específicos posible. Aunque puede ser interesante auditar el capital intelectual para ver qué activos inmateriales tiene la empresa, sin un enfoque e proceso supondría una excesiva inversión de tiempo. Con una política de gestión inicial del capital intelectual el proceso puede seguir adelante, pero en general es más sensato empezar con un objetivo muy específico. Veamos algunos ejemplos de objetivos:      

Evaluar si los recursos son suficientes y adecuados para la consecución de los fines corporativos. Preparar una empresa para su lanzamiento. Confirmar la estrategia y los activos a los inversores. Prepararse para diseñar servicios de formación corporativa. Prepararse para la recuperación de la compañía. Evaluar una necesidad de crecimiento o de compra de activos adicionales.

Concepto Cl 18 La evaluación contribuye a identificar los activos

Ámbitos y límites

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En principio, la idea de hacer una auditoría del capital intelectual puede resultar sobrecogedora. Eso se debe a que la percepción inicial que tiene la mayoría de los empleados es que se trata de un ejercicio de enormes proporciones, que implica auditar la propiedad intelectual de cabo a rabo, con entrevistas y test exhaustivos al personal, clientes y proveedores, es decir, una tarea interminable. Una auditoría de Cl (capital intelectual) no es un ejercicio a todo o nada y, para que pueda tener solución, se deberá acotar al máximo el marco espacial del problema. En realidad, es preferible empezar centrando la atención en los aspectos importantes del negocio o en aquellos que, por una u otra razón, no están funcionando como es debido. Cuando se dispone de un tema específico para examinar, la auditoría de Cl resulta mucho más manejable -aporta enfoques-. Por otro lado, las técnicas de resolución de problemas dan resultados mucho mejores si se define el problema y su ámbito o alcance. El ámbito se refiere al «mundo» en el que habrá que considerar el problema, junto con los activos, los aspectos y sus conductas. El ámbito está rodeado por límites que restringen el marco espacial del problema. Por ejemplo, la pregunta podría ser la siguiente: ¿Cómo podríamos obtener más ingresos? Existen millones de posibles respuestas a esta pregunta, incluyendo cerrar la empresa y empezar de nuevo, aunque eso quizá no resulte aceptable para el JE Oefe ejecutivo) o para los inversores. El ámbito se identifica con los límites si se amplía la pregunta a: ¿Cómo podríamos obtener más ingresos en seis meses? ¿Cómo podríamos obtener más ingresos de nuestra propiedad intelectual sin contratar más personal? o ¿Cómo podríamos obtener más ingresos de nuestros clientes actuales? Concepto Cl 19 Saber hasta qué punto es óptimo DETERMINAR EL CONJUNTO DE ASPECTOS ÓPTIMOS Un aspecto es una faceta de un activo, Los activos tienen múltiples aspectos. El activo de mercado «base de clientes», por ejemplo, tiene los aspectos que se indican en la figura 8.2. En el transcurso de una auditoría, sólo hay que fijarse en los aspectos relevantes de los activos. Si el propósito de la auditoria es el de evaluar la fidelidad a la marca, es muy posible que el valor y los demás aspectos de la misma no sean significativos. Todo consiste en «dividir y vencer». La combinación de los aspectos de los activos que decidimos examinar en una auditoria es lo que se denomina punto de vista. Figura 8.2. Aspectos de la base de clientes.

ASIGNAR SUPERVALORES A LOS ASPECTOS 72

Los supervalores se asignan a los aspectos de un activo para proporcionar enfoques a la auditoría. Representan el estado óptimo en el que podrían hallarse los aspectos en una empresa determinada. Veamos algunos ejemplos de supervalores de un aspecto:

ACTIVO

ASPECTO

SUPERVALORES

MARCA DE FÁBRICA

VALOR EN DÓLARES

10 MILLONES DE DÓLARES

KNOW-HOW

DISEÑO DE MICROCHIPS

50 EMPLEADOS

REPETICIÓN DEL NEGOCIO

% BASE DE CLIENTES

100%

Figura 8.3. Ejemplos de supervalores asignados a aspectos de activos.

SELECCIONAR EL MÉTODO DE AUDITORIA Los métodos de auditoría permiten al auditor determinar el estado actual de un aspecto. Existen muchos métodos de auditoría y cada uno de ellos pone un especial énfasis en aspectos concretos. En la tabla siguiente se citan diversos ejemplos de métodos, agrupados por categorías más o menos homogéneas: Concepto Cl 20 Validar el mercado - Valorar los activos de mercado Métodos para evaluar los activos de mercado Figura 8.4. Métodos para auditar los activos de mercado.

Entre los métodos de auditoría de activos de mercado figuran las encuestas a los clientes, las entrevistas a los clientes, el análisis de las cifras de ventas, el análisis del coste de las ventas, la investigación de mercado, la auditoría de contratos, el análisis de la competencia, la evaluación del RCI y el análisis de los pagos. Es muy posible que el lector conozca perfectamente la mayoría de estos métodos, pero 73

aunque a simple vista pueda parecer muy fácil confeccionar un cuestionario o realizar una investigación de mercado, lo cierto es que ninguno de ellos suministrará una información útil sobre el estado de un activo a menos que el auditor de Cl haga las preguntas correctas y el método de auditoría sea capaz de darles respuesta. Algo que también da la impresión de ser sencillo, pero a decir verdad, la inmensa mayoría de los proyectos que hemos visto son incapaces de conseguirlo. De manera que cuando se ha diseñado una campaña o un cuestionario es fundamental determinar exactamente qué cuestionario o encuesta Podrá suministrar una gran cantidad de datos, pero una gran cantidad de datos útiles. Encuesta a los clientes Existen muchas razones que justifican la decisión de realizar encuestas a los clientes, aunque sólo sea para mantener el contacto con ellos. Un cliente, el JE de una vieja empresa familiar proveedora de accesorios de odontología, tenía problemas para determinar si el mecanismo de ventas directas que utilizaba era o no el apropiado, y quedó estupefacto cuando le sugirieron que preguntara a sus principales clientes, la próxima vez que les viera -aprovechando un almuerzo, por ejemplo-, si el canal de distribución que utilizaba les parecía adecuado. «Pero, no suelo almorzar con los clientes» -replicó. Ante su respuesta, le aconsejamos que planteara el tema al término de una reunión. «Tampoco me reúno con ellos -dijo-. Nunca lo he hecho, ni tampoco lo hicieron mi padre ni mi abuelo.» Entonces, fuimos nosotros los asombrados. Las encuestas a los clientes son ideales para determinar la solidez de los activos de mercado cuando las preguntas son del tipo «por qué». Por qué compran nuestros productos, marcas y servicios nuestros clientes -proporcionando información sobre el posicionamiento, la firmeza y la fidelidad a la marca, los mecanismos de distribución, el posicionamiento de la empresa, el impacto de la publicidad sobre la marca, etc.-. Entre las técnicas especializadas más utilizadas figuran los análisis de muestreos, los métodos de selección de encuestados y la fraseología de preguntas. Entrevistas a los clientes Las entrevistas a los clientes están indicadas cuando se desea obtener un perfil detallado de los mismos. Las entrevistas abordan las cuestiones que son objeto del análisis con mayor profundidad que las encuestas y, a menudo, se graban con un equipo de audio o vídeo. Los entrevistadores disponen de un juego de preguntas previamente seleccionadas, cuya respuesta es absolutamente necesaria para el buen fin del análisis, aunque eso no quiere decir que se tengan que plantear directamente al entrevistado. En efecto, las entrevistas libres, en las que el entrevistador sugiere al cliente entablar un diálogo sobre un tema específico, pueden proporcionar una enorme cantidad de información. También aquí, un tema puede erigirse en enfoque. Por lo demás, los entrevistadores con un cierto talento no pierden nunca el control de la entrevista, aunque a veces pueda parecer que se limitan simplemente a escuchar.

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Las ocasiones de tratar directamente con los clientes siempre son provechosas. Ya hemos dicho anteriormente que vivimos en una sociedad con un proceso de envejecimiento cada vez más acelerado, y una de sus consecuencias es el enorme porcentaje de conductores de automóviles de edad avanzada. En el Reino Unido, el conductor más veterano tiene ciento cuatro años -¡cada día se desplaza hasta el trabajo en su propio coche!-. Aun así, los automóviles se diseñan por y para la gente joven, de manera que la repetibilidad del negocio en este sector del mercado probablemente dependerá de hasta qué punto es capaz un conductor de edad avanzada de abrir la puerta del coche con facilidad, entrar y salir de él cómodamente, ver bien a través del parabrisas y accionar el volante sin esfuerzo. Olvidémonos, pues, de la pletina de casete y CD con diminutos controles de goma -¡con unos dedos aririticos, no sirven para nada! El principal problema que acarrea la utilización de la tecnología de audio y vídeo consiste en tener que descifrar y analizar una ingente cantidad de material. Los diseñadores de productos y el personal técnico se deberían implicar a fondo en este proceso, ya que los resultados suelen ser muy reveladores para los profesionales técnicos que casi nunca tienen un contacto directo con el cliente. Análisis de los datos de ventas El análisis de los datos de ventas es útil en algunas situaciones, como cuando se quiere conocer el porcentaje de negocio repetido, los modelos de compra o el perfil de la reserva de pedidos, así como cuando se desea calcular la rentabilidad del canal de distribución y confirmar o desmentir la eficacia de determinados contratos (franquicias, licencias, etc.). El análisis de este tipo de datos responde a las preguntas que se plantean con un «¿qué?», y de ahí que muchas veces sea una fase previa de las técnicas de encuesta y entrevista, que dan respuesta a las preguntas que se plantean con un «¿por qué?». Siempre es interesante comparar los valores relativos a las ventas proyectadas, la capacidad del canal de distribución y el cielo de ventas, sobre todo teniendo en cuenta que en todos los estudios que hemos realizado existe un desequilibrio entre los tres, lo que conduce a una interpretación errónea del rendimiento del canal. Cuando las cifras no se suman Una empresa alcanzó el 50% de las ventas proyectadas. La reacción inmediata fue la de que el canal de distribución no funcionaba y de que, efectivamente, constituía un pasivo corporativo en lugar de un activo. El departamento de marketing había proyectado unas ventas del 1 0% del mercado, de 1 00 unidades pongamos por caso, y estaba convencido de que era una cifra modesta. El producto consistía en una pieza de equipo informática, compleja y cara, que por término medio tardaba unos nueve meses en venderse, a contar desde la primera llamada y hasta el cierre de la venta. En un momento determinado, un comercial podía gestionar, a la vez, 20 ventas en fase inicial, pero el coeficiente de cierres era del 25%. Además, para cerrar 100 ventas, era necesario identificar 400 hipotéticos y poner en marcha el proceso de implicación dinámica de los mismos en el ciclo de ventas. Si el vendedor era capaz de gestionar una cartera de 20 hipotéticos al mismo tiempo, que tardaban nueve meses en cerrar el trato, y suponiendo que intentara repescar a los que habían abandonado el proceso de ventas durante el trayecto, para cerrar la venta de 1 00 unidades, la empresa necesitaría 4 o 5 representantes comerciales. En realidad tenía 2, que trabajaban desenfrenadamente. En una situación como ésta, conviene

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examinar dos cuestiones por lo que se refiere al estado de los activos. La primera es que el canal de distribución se hallaba en perfectas condiciones, aunque había que ampliarlo, siempre y cuando se pudiera determinar que el otro 5% de participación en el mercado era una realidad. La segunda es que el departamento de marketing estaba haciendo aguas, ya que era incapaz de comprender la logística asociada al proceso de venta. Análisis del coste de las ventas El análisis del coste de las ventas constituye una buena unida de medida cuando hay que determinar el valor y la eficacia del ca nal de distribución. Las empresas pueden seguir varios camino para concretar esta unidad. En estos últimos años, algunas ha elegido métodos no convencionales para vender sus productos, con un extraordinario éxito por cierto. Dell Computers ha levan tado un valioso negocio vendiendo ordenadores con las técnica de venta directa y televenta, al igual que otras muchas compañías de software, entre las que se incluyen Oracle y Gupta. Es interesante reflexionar sobre la reacción que provocó la idea de vender ordenadores y aplicaciones informáticas a través del teléfono, cuando se sugirió por primera vez en 1970. En los acuerdos de colaboración empresarial, tales como la licencia y la franquicia, siempre es aconsejable examinar si el coste de las ventas es elevado. Es evidente que no todos los negocios generan productos, servicios y propiedad intelectual apropiados para este tipo de acuerdos, pero si el canal de distribución constituye un activo de gran valor, es fundamental conservarlo en óptimas condiciones de rentabilidad tanto para la compañía como para la fuerza de ventas. Cuesta muchísimo dinero establecer un canal de este tipo y esperar a que llegue la «luna de miel» mientras el personal de ventas se adapta y se logra una reserva de pedidos. Por otro lado, sin una motivación y un mantenimiento adecuados puede desvanecerse de la noche a la mañana. Investigación de mercados La investigación de mercados es la función corporativa universal infrautilizada e infravalorada por excelencia. Es muy poco habitual encontrar empresas que utilicen este método con asiduidad. La investigación de mercados es un indicador excelente a la hora de analizar todos los aspectos de los activos de mercado. Una investigación de mercados creativa identifica perfectamente las «ráfagas», es decir, esos períodos tensos y llenos de una incontenible emoción que siempre preceden a la aparición de una tendencia o de una moda y en los que la mayoría de los indicadores clave son coincidentes. Las compañías que son capaces de identificar las ráfagas poseen una ventaja de mercado francamente inusual. Reanálisis de Body Shop Body Shop, fundada por Anita Roddick en marzo de 1976, es un buen ejemplo de ráfaga que dio paso a importantes activos de mercado, en lo que se refiere a posicionamiento, marca, canal de distribución y estrategia de embalaje.

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Rebosante de idealismo corporativo, The Body Shop presionaba a los proveedores para que adoptaran unas características éticas y ambientales similares a las suyas. Los productos se fabricaban con ingredientes naturales, fácilmente renovables y que no escaseaban ni se hallaban en peligro de extinción. La organización insistió en que los proveedores garantizaran por escrito que, ni ellos ni sus proveedores, habían realizado ensayos en animales con ninguno de los ingredientes durante los cinco años precedentes. «No me sorprendió en lo más mínimo el renovado interés por el movimiento ecologista experimentado en los años ochenta -dijo Roddick-, pero lo que sí me asombró fue lo que tardaron en darse cuenta de ello los medios de comunicación y los políticos.» Hubo que dejar sin efecto la política inicial de rellenado de botellas, ya que la compañía no podía permitirse el lujo de comprar la cantidad necesaria de envases, de manera que Body Shop empezó a fomentar el reciclado mucho antes de que se pusiera ecológicamente de moda. Se habían dado todas las circunstancias indispensables para que se produjera el cambio en The Body Shop: su postura corporativa coincidía plenamente con el ideaiio de muchos de sus clientes y se había adoptado en el momento justo. En su libro Anita Roddick - Body and Soul, la empresaria y escritora no dice haber llevado a cabo ninguna investigación de mercado o ser capaz de predecir el auge del movimiento ecologista, y de ahí que el hecho de que se haya tomado como ejemplo pueda extrañar a más de uno. ¡Sin embargo, de haberse realizado una investigación de mercado, éstas hubieran sido precisamente las ráfagas que se deberían haber identificado! La investigación de mercados como una «compresa emocional» Existe una infinidad de compañías que se dedican profesionalmente a la investigación de mercados y que venden informes con predicciones sobre el crecimiento de los mercados. Estos documentos suelen ser caros y muchos ejecutivos los utilizan a modo de «compresas emocionales», es decir, que si los informes de investigación de mercados dicen que todo va a ir bien, se lo creen a pies Puntillas y no le dan más vueltas al asunto. En realidad, los informes genéricos de investigación de mercado se reducen a eso, a proporcionar al lector una cascada de datos sobre el mercado, pero no desde el punto de vista de una empresa individual. Desafortunadamente, la investigación de mercados carece del prestigio que merece, y a pesar de que algunos colegas lo consideren como una auténtica porquería, constituye la función más importante en el negocio de la valoración de activos de mercado, demasiado como para fiarse de la palabra de un tercero. Así pues, si lo que anda buscando es una «compresa emocional>,, compre informes de investigación de mercados, pero si lo que realmente desea es información sobre su mercado y sus clientes, hágala usted mismo. Auditoría de acuerdos La auditoría de acuerdos es muy importante para asegurar que la motivación inicial que llevó a su concertación sigue vigente. A veces, las colaboraciones de gran envergadura pueden durar toda una vida. En el transcurso de los cinco últimos años, hemos auditado más de cien acuerdos de colaboración, detectando una extraordinaria reticencia a dar por terminada una relación empresarial incluso cuando ésta carece ya del menor sentido. Sin mencionar la herida infligida en el amor propio

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de los ejecutivos, la pérdida del coste de oportunidad que supone la participación en un mal proyecto sería el colmo en una economía en recesión. Es fundamental examinar la situación de todas las colaboraciones trimestralmente, incluyendo la revisión de los acuerdos, el estudio del mercado, el análisis de la competencia y todo lo que sea necesario para reafirmar su existencia. Análisis de la competencia Al igual que la investigación de mercados,'el análisis de la competencia es uno de los puntos débiles de muchas empresas, pero a diferencia de ella, el uso de una tercera parte objetiva constituye una excelente idea para el análisis de la competencia, siempre y cuando no vayan a considerarlo como la cabeza de turco que va a cargar con todas las culpas. Para potenciar la actividad empresarial y fortalecer todos los activos de mercado, no sólo hay que realizar análisis exhaustivos de la competencia, sino que también se deben actualizar con regularidad. La lista de los activos sobre los que se puede reunir información es larguísima, e incluye la posición de los competidores, la solidez de la marca, los productos, los servicios, los canales de distribución, etc. Esta información permite a la compañia autoposicionarse frente a los competidores y aporta una gran cantidad de datos para poder superar la competencia con una planificación estratégica adecuada. Evaluación del RCI La evaluación del RCI en todos los aspectos del mercado es un factor que se debe controlar periódicamente para priorizar las inversiones en todos los activos. El cálculo del RCI se tiene que hacer a la medida de cada activo y de cada empresa, ya que quizás no sea directo ni fácil de determinar. Análisis de los pagos Con un análisis de los pagos se puede saber si los acuerdos o contratos se mantienen activos y en vigor. Cuando el pago consiste en un royalty, la mayoría de los contratos prevén un mecanismo para auditar los libros del concedente de la licencia, con la finalidad de determinar que sus abonos son conformes a lo estipulado en los acuerdos. En el sector industrial existe una extraordinaria reticencia a invocar esta cláusula. En 1993, The Technology Broker publicó su primer informe sobre el control financiero de los contratos de licencia, que resumía las conclusiones obtenidas en un estudio de 55 organizaciones relacionadas con la transferencia de tecnología y las licencias, excluyendo aquellas cuya actividad tuviera algo que ver con la licencia de copyrights para el espectáculo, como por ejemplo las compañías discográficas, pero dando cabida a las empresas privadas de responsabilidad limitada y a las unidades de negocio universitarias de transferencia de tecnología y de investigaciones benéficas de una amplia base de sectores industriales de todas las áreas geográficas del Reino Unido. Entre estos sectores figuraba la biotecnología, los productos farmacéuticos, la TI, la electrónica y la ingeniería. De entre todas las empresas que concedían licencias

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sobre tecnología, el 78% (39) confirmaron que sus contratos incluían cláusulas de auditoría, otorgando el derecho a inspeccionar los libros contables a través de un auditor independiente, y el 22% (1 1) no contestaron, aunque lo más probable es que todos los contratos las incluyeran. Aunque un 68% de compañías (34) confirmaron haber utilizado o tener la intención de utilizar auditores, y un 41% de ellas (14) expresaron su preferencia por un auditor especializado en contratos de licencias, las restantes (16), pese a tener contratos legales caros, preferían recurrir a los contactos informales para recuperar sus ingresos perdidos. Sólo un 26% de las organizaciones encuestadas habían invocado las cláusulas de auditoría en alguna ocasión, y solamente un 4% lo hacía habitualmente. De las empresas que ejercitaban las cláusulas de auditoría, 6 confirmaron haber detectado un déficit importante (el promedio estimado de declaraciones que no se ajustaban a la realidad era del 12,5%). Muchas compañías se resistían a asignar un valor exacto a las sumas recuperadas, pero lo cierto es que algunas de ellas eran muy elevadas y llegaban hasta un 20% de los ingresos declarados por royalties. Una compañía petrolera multinacional mencionó el caso de un pago insuficiente superior a 600.000 dólares, mientras que una empresa de informática afirmó haber recuperado 240.000 dólares en una auditoría de dos días. Esta situación tan singular es el resultado de lo que se ha dado en llamar «vacío de confianza». Tanto el titular de la licencia como su concesionario poseen sus propios sistemas de control financiero, pero el segundo tiene que confiar en la estructura de control de la empresa del primero. Un asombroso 86% (43) confiaba exclusivamente en los datos del concesionario del contrato. Esta situación es peligrosa para ambas partes, ya que el titular puede tener un pasivo que no conoce y el otorgante no saber si el RCI es exacto. Métodos para evaluar los activos de propiedad intelectual La propiedad intelectual es el resultado de un sinfín de factores, algunos de los cuales reflejan la estrategia corporativa y otros un entusiasmo exacerbado por la invención. Entre los diferentes métodos que existen para auditar los activos de propiedad intelectual figuran los siguientes: investigación en un pull de mercados, análisis de la competencia, RCI, RCI sobre tasas legales, encuesta orientada al know-how y análisis de pagos. Todos ellos se estudian a continuación. Figura 8.5. Métodos para evaluar los activos de propiedad intelectual.

Investigación en un pull de mercados Este tipo de actividad es la que suelen realizar las empresas que han decidido conceder, por uno u otro motivo, una licencia o vender su propiedad intelectual. Es un reflejo de los métodos utilizados por los intermediarios de tecnología, cuyo

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objetivo consiste en localizar terceros interesados en comprar propiedad intelectual o suscribir un contrato de licencia como concesionarios de la misma. Una investigación en un pull de mercados implica el desarrollo de diversas hipótesis, que generan perfiles de personas físicas y de compañías que podrían estar interesadas en la adquisición de algo concreto, y luego llevar a cabo una encuesta para determinar si realmente lo están o no. Con un cuestionario bien elaborado es posible predecir las objeciones del hipotético comprador para efectuar la compra. El hecho de que un hipotético comprador tenga objeciones para comprar puede deberse a diversas razones y no es, ni mucho menos, suficiente como para refutar la validez de las hipótesis originales. Desde luego, esta actividad, como investigación exhaustiva que es, se tiene que delimitar, ya que de lo contrario correría el riesgo de no tener fin. Cuando nadie quiere adquirir la propiedad intelectual, hay que concluir que carece de valor de venta, en cuyo caso habrá que proceder al examen de otros aspectos del activo. Análisis de la competencia De vez en cuando, las empresas registran patentes, nombres, etc., no porque los necesiten, sino para evitar que los use un competidor. Las oficinas de patentes y marcas también constituyen una fuente de información acerca de las patentes que registra la competencia. Cuando se conoce la estrategia de un competidor, el examen de sus patentes puede resultar muy revelador, pero si no es posible analizarlas en algún contexto, la información carece de valor. La propiedad de una patente otorga un estado de monopolio a su inventor y puede generar una importante ventaja competitiva. Al registrar la patente, el invento se publica y los competidores pueden conocer su contenido, aunque no están autorizados para utilizarlo sin el permiso del inventor. Para conservar la ventaja competitiva, en el caso de producirse una infracción de los derechos de propiedad intelectual, se tienen que reivindicar enérgicamente por la vía legal. El derecho que la propiedad intelectual concede a su propietario sólo tiene valor si se ejerce. Concepto Cl 21 Proteger el futuro - Valorar los activos de propiedad intelectual Determinación del RCI La determinación del RCI con relación a la propiedad intelectual se puede efectuar de muchas maneras. Puede existir un beneficio directo, como en el caso del uso de una patente -en un producto, la contribución de la propiedad intelectual se puede atribuir a sus componentes-. Pero durante el proceso de descubrimiento de un nuevo invento también se producen beneficios inmateriales, que se manifiestan bajo la forma de know-how. El know-how es un activo centrado en el individuo del que hablaremos un poco más adelante en este mismo capítulo. En el desempeño de sus funciones, los auditores de Cl se ven obligados a lidiar un toro muy bravo: la determinación del RCI con relación a la investigación y el desarrollo, que, una vez más, se puede manifestar de maneras muy diversas dependiendo de los fines de la organización.

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No todos los investigadores se muestran receptivos a la idea de desarrollar uni política de I+D para conseguir las metas estratégicas de la empr-esa. En efecto, nuestra experiencia nos dice que cuando los gerentes de I+D intentan lograr los objetivos a corto, medio y largo plazo establecidos por la alta dirección de la compañía, chocan con las metas de I+D, que son un reflejo de los problemas de orden táctico subyacentes en la situación actual del mercado. En ocasiones, los expertos saben perfectamente cuál es el momento más apropiado para desarrollar una tecnología clave para la compañía, tal y como sucedió con Xerox Parc, cuya aplicación informática de menús desplegables, interfaces basados en ¡conos, documentos electrónicos, etc., no estaba adecuadamente protegida como propiedad intelectual de alto valor. Auditoría de contratos Este tema ya se ha tratado en profundidad al hablar de los activos de mercado, y es evidente que si el motivo para desarrollar y proteger la propiedad intelectual consiste en obtener ingresos de una licencia o de otras modalidades de contrato, estos acuerdos se tienen que controlar. En todo caso, habrá que clarificar y gestionar la verdadera naturaleza del «vacío de confianza». En realidad, habría que encargar la auditoría a un profesional externo, para que analizara todos los contratos en la sede social del concesionario y examinara toda la documentación significativa, no sólo los datos relativos a las ventas. Pongamos un ejemplo. Una compañía de informática concede una licencia para vender su software, incluyendo 5 copias de demostración para el escaparate. Unos años más tarde, el titular de los derechos modifica su política de demostraciones -los 200 empleados que componen la plantilla comercial disponen de portátiles y realizan las demostraciones de los programas en el domicilio de los clientes-. Aquellas 5 copias no quedarían cubiertas por el contrato original de licencia y habría que satisfacer un royalty. Quienes redactan los contratos no pueden ejecutarlos, y de ahí la importancia de revisarlos con regularidad. En todo caso, siempre es preferible encargarlo a un tercero. RCI sobre tasas legales Proteger la propiedad intelectual puede ser caro, sobre todo cuando se refiere al registro, conservación y protección de patentes de ámbito mundial. El departamento que registra y vela por la integridad de las patentes es el mismo que se suele encargar de la gestión de la propiedad intelectual. Se trata de un tipo especializado de ley, y dado que el objetivo principal de esta tarea consiste en proteger, desde una perspectiva empresarial no se aplica un enfoque proactivo. En algunos casos, los ingresos generados por una parte de la propiedad intelectual y la función protectora están gestionados por distintos departamentos, con metas diferentes, y el auditor de Cl es precisamente quien se deberá encargar de aproximar estas dos áreas y examinar la propiedad intelectual desde el punto de vista del rendimiento del capital invertido con relación a las tasas legales. Encuesta orientada al know-how Si realizara una encuesta en su empresa y pidiera a todos los empleados que hicieran una relación del know-how más valioso para la compañía, ¿qué tipo de lista obtendría? ¿Qué porcentaje de citas de la lista sería susceptible o no de ser protegido como propiedad intelectual? ¿Cómo podrían saber los empleados cuáles

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son los temas sobre lo que están autorizados a hablar libremente y qué es lo que debe permanecer exclusivamente en el seno de la organización? El know-how se puede proteger como propiedad intelectual mediante pactos de confidencialidad o no revelación. Este tipo de protección depende del contexto. Es posible que al negociar con un colaborador potencial sobre una asociación con fines tecnológicos sea necesario el establecimiento previo de un pacto de no revelación, aunque la responsabilidad de saber con antelación que la situación se debería tratar confidencialmente y de solicitar asesoramiento jurídico para la redacción de un pacto recae en el científico. Muchos hombres de ciencia, animados por la posibilidad de solucionar un problema espinoso con una simple llamada telefónica, quedan perplejos ante la reacción del departamento de propiedad intelectual, que considera la situación como si se hubiera regalado un activo corporativo, y no como ayuda a un interlocutor angustiado. Cuanto mayores sean los conocimientos del personal científico y técnico de la organización sobre el mercado y la propiedad intelectual, también serán mayores las posibilidades de proteger el know-how como propiedad intelectual. Análisis de pagos El análisis de los pagos realizados en concepto de royalties o de contratos de licencia constituyen un indicativo del valor de la propiedad intelectual objeto de la licencia. Cuando se auditan contratos de licencia y de franquicia para determinar el justiprecio correcto, es aconsejable evaluar los pagos en el contexto del coste de la auditoría, tomando en consideración el contrato y las oporiunidades perdidas con otros concedentes y franquiciadores. Métodos para evaluar los activos de infraestructura Figura 8.6. Métodos para evaluar los activos de infraestructura.

Los métodos para evaluar los activos de infraestructura son muy diversos, ya que entre los activos que forman parte de esta categoría, algunos son intangibles, como la filosofía de gestión, mientras que otros son mucho más tangibles, como en el caso de las aplicaciones para los sistemas informáticos. Investigación de modernidad Al analizar los activos de infraestructura es importante fijarse en lo que ya está implementado y en lo que sería posible implementar. En el caso de una empresa que tenga un estilo de gestión trasnochado, por ejemplo, reflejo de un estilo directivo a distancia (con el mínimo contacto directo posible con los empleados) habr que analizarla desde la perspectiva de otros estilos de gestión alternativos, para conocer qué efecto tendrían en la organización. E algo parecido a los cuestionarios de encuesta de tipo test que se utilizan cuando se hacen auditorías en un pull de mercado, en el marco de los activos de mercado. El auditor de CI pregunta: «¿Sería más eficaz y más valiosa esta empresa con otro estilo de gestión?». La comprensión de la naturaleza del vacío que existe entre la posición real de la compañía y la que sería su posición óptima facilita la clasificación de los activos al auditor.

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Lo mismo ocurre con los sistemas de TI (tecnología de la información). Una compañía puede tener varios sistemas de TI implantados que no sean de tecnología punta, de manera que si se perfeccionaran marcarían la diferencia en los servicios prestados, en la satisfacción del cliente o en su seguimiento. La identificación de oportunidades perdidas por falta de sistemas modernos sirve de indicación al auditor de Cl para determinar el valor relativo de los activos. Determinación del RCI Determinar el RCI relativo a los sistemas informáticos es bastante simple siempre que el auditor de CI conozca los beneficios que supuestamente tenía que dar el sistema y que sean cuantificables. La mayoría de los vendedores de Ti y de soluciones de redes informáticas consideran el RCI como un beneficio de la venta. El RCI del sistema se debe controlar periódicamente. Por otro lado, es posible que el despliegue de nuevos sistemas se tenga que planificar con años de antelación. Los sistemas heredados, es decir, aquellos que pasan de un equipo de gestión a otro, pueden tener veinte o treinta años de antigüedad, y su codificación informática puede ser muy valiosa, sobre todo porque es probable que la organización dependa de ella, que sus creadores ya no trabajen en la compañía y que nadie sepa a ciencia cierta cómo funciona, y que tirarlo a la basura, comprar uno nuevo y empezar desde cero implique unos costes prohibitivos. Está demostrado que los cambios de filosofía y de procesos de gestión, tales como la adopción de un sistema de gestión de calidad total, son dolorosos para la empresa y tienen un coste muy elevado. Por último, el RCI se puede contemplar de diversas formas: reducción de coste de fabricación, reducción en la calidad de los productos y reducción en los costes de personal. En una ocasión, una factoría de Black & Decker efectuó una reducción de supervisores (de 68 a 20) y luego los redestinó a gerentes de negocio. Concepto Cl 22 Disponer del equipo adecuado - Valorar los activos de infraestructura Determinación de la aptitud para el fin La «aptitud para el fin» determina si los activos de infraestructura son o no los apropiados para conseguir los objetivos corporativos. Cuando se trabaja con objetivos se puede anunciar anticipadamente el aspecto que tendrá la organización en el futuro. Este enfoque constituye la base fundamental de la recuperación empresarial, que persigue el cambio de la organización sobre la base de la asignación de objetivos. La calidad de los sistemas es muy duradera, sobre todo si su uso se refuerza mediante la cultura corporativa, y de ahí que sea necesario determinar lo que es apto para la consecución de los fines y descartar lo que no lo es. Determinación del valor añadido

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Cuando el sistema de gestión se ejerce como es debido, los sistemas de infraestructura pueden generar un valor añadido. Por ejemplo, estableciendo las conexiones apropiadas, las líneas de atención al cliente aportarían un feedback muy valioso a los diseñadores de producto, y las bases de datos contables proporcionarían excelentes mecanismos de seguimiento de las ventas. Bases de datos Las bases de datos pueden ser muy útiles y unos activos de gran valor siempre que se actualicen con regularidad. La duplicación de datos, de sistemas de seguridad y de enfoques no hace sino amargar la vida a los gerentes de infraestructura. Así, por ejemplo, en el caso de que se establecieran las conexiones adecuadas, las bases de datos contables podrían aportar mecanismos muy valiosos para el seguimiento de las ventas. Por otro lado, también habría que implantar sistemas que evitaran el mantenimiento de bases de datos «casi perfectos». La utilización de bases de datos en la empresa ha sido el objeto de miles de horas de debate y de esfuerzos, y el auditor de Cl tiene que comprobar si están al día, si son aptas para los fines y si se usan. Entrevistas a los clientes Los clientes disponen de una ventana exclusiva y privilegiada con vistas a la infraestructura de la organización, y el auditor de CI debería sondear su opinión. ¿La infraestructura corporativa es un activo o un pasivo cuando negocia con la compañía en cuestión? ¿Ha oído hablar de algún comercial que dé la impresión de estar avergonzado durante una gestión de venta, mientras el cliente potencial le comenta lo extremadamente difícil que resulta negociar con su empresa debido al exceso de burocracia que impera en la misma? ¿Cómo reacciona? ¿Pidiendo disculpas y esperando a que el cliente potencial se compadezca de él y acabe comprando, o hace alguna otra cosa más al respecto? Entrevista a los empleados Los empleados tienen un trabajo encomendado que, aunque no siempre vaya acompañado de un título o de un cargo, añade valor a la organización. Pregúnteles qué infraestructuras creen necesitar para hacer una buena tarea y luego compárelo con el sistema actual. Quizá sea posible realizar unos simples cambios en la infraestructura para añadir valor a la empresa y hacer que el trabajo sea más fácil, más agradable y más provechoso para el empleado. El auditor de Cl deberá identificar las diferencias que existen entre el sistema de infraestructura actual de la compañía y el sistema óptimo. Estándares de valoración Cuando hablamos de estándares de valoración nos estamos refiriendo tanto a los estándares internos como a los externos. Por desgracia, un estándar no es una garantía de calidad. El trabajo del auditor de Cl no consiste en determinar si el estándar satisface los requisitos previstos, sino en saber si es o no adecuado para la

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tarea que se está realizando. En estos últimos años, los estándares parecen haber enloquecido. Quienes pertenezcan al lobby de una organización estarán bastante familiarizados con la circulación de todo tipo de estándares internacionales: certificados, premios a la calidad, galardones al empleado del mes, etc., pero si los estándares no contribuyen a la consecución de los objetivos corporativos, su valor como activo será muy escaso. Métodos para evaluar los activos centrados en el individuo Tan pronto como se asocia el término cálculo o evaluación a la palabra personal, los niveles de adrenalina experimentan una brusca subida. Es una verdadera lástima y las empresas del tercer milenio se deberán esforzar por recanalizar esta situación tan negativa y tan absurda. El auditor de Cl tendrá que elegir una combinación de métodos, entre los que probablemente se incluyan los siguientes: entrevistas, test y valoraciones, recolección de conocimientos, autoevaluación, evaluación gerencial, evaluación entre iguales y análisis del historial. Figura 8.7. Métodos para evaluar los activos centrados en el individuo.

Recientemente, revisamos un expediente de valoración de puesto de trabajo para una cajera a media jornada. La empleada llevaba en la empresa más de diez años. Se establecieron varios criterios de análisis, tales como exactitud al cuadrar la caja, presencia, si trataba o no a los clientes con cordialidad -sonriendo, mirándoles a los ojos, dirigiéndose a ellos por su nombre, etc.-. La empleada tenía un historial excelente. Prestaba una atención muy especial a su aspecto físico (iba a la peluquería una vez por semana, vestía con elegancia, etc.). Le entusiasmaba su trabajo. Lo había escogido porque le gustaba mucho relacionarse con la gente y no quería trabajar en la zona destinada al personal de administración. Tal y como ella misma decía, el suyo era un empleo de cara al público y el público era su clientela. En su expediente de valoración de puesto de trabajo constaba un buen informe escrito, pero su clasificación laboral dejaba mucho que desear. Al preguntarle si sabía lo que tenía que hacer para conseguir una buena puntuación, contestó que no -nunca se había tratado ese tema-. No tenía ni idea de cómo podía mejorar su rendimiento para alcanzar la máxima categoría. Nunca había tenido la oportunidad de poder expresar su opinión sobre los métodos de trabajo de su jefe o de cualquiera de sus compañeros. Por fin, y a modo de aclaración, dijo que su jefe había dicho que los empleados a media jornada nunca podrían obtener la máxima puntuación, puesto que estaría muy mal visto por los empleados a jornada completa. Conclusión: ¡se estaba revisando su rendimiento para una tarea equivocada! Concepto Cl 23 Cultivar la capacidad del personal Valorar los activos centrados en el individuo Entrevista Entrevistando a los empleados se puede saber exactamente lo que hacen, por qué lo hacen, cuáles son sus frustraciones, etc. El auditor de Cl deberá equilibrar las necesidades de la organización y las necesidades individuales. Algunas empresas 85

prefieren el método de entrevistas estructuradas, preparando de antemano una relación de puntos a tratar. En una entrevista, lo más difícil es lograr que todas las partes comprendan que su finalidad va a reportar un beneficio mutuo y que no consiste simplemente en un mecanismo para determinar si procede o no un ascenso o una promoción profesional. En nuestra opinión, un empleado es un activo valioso e infrautilizado, y el auditor de Cl es quien tiene que identificarlo y conseguir que la organización tome conciencia del potencial y del valor absolutos del activo humano, como si en realidad se tratara de un activo de propiedad intelectual o de un activo de mercado. Eso significa iniciar un proceso de mayor y mejor comprensión acerca del modo en el que el empleado puede contribuir a la buena marcha de la compañía, aun cuando eso quede fuera del marco definido por el empleo que tiene asignado. Test y valoraciones Los test y las valoraciones constituyen un buen método para averiguar más cosas sobre los empleados y su potencial. Hay muchas empresas que ofrecen estos servicios y que enseñan a realizar test. Los test se han diseñado para distintos atributos: personalidad, orientación profesional, etc. Los test deben ser realizados y valorados por personal cualificado. Por otro lado, muchas de las compañías también organizan cursos de formación para empresas que deseen hacerlos intemamente y con garantías de eficacia. Los resultados de los test se pueden hacer públicos a todo el personal. Por nuestra parte, fomentamos muy especialmente la adopción de una actitud abierta hacia el uso de la información facilitada por los test de personalidad como un medio de práctica laboral en el seno de la organización. El enfoque práctico es el más indicado, ya que refuerza el mensaje de que nada es correcto o incorrecto, bueno o malo, sino que cada cual es como es. El auditor de CI se deberá esforzar para que los empleados tengan la oportunidad de contribuir a la buena marcha de la empresa de tantas maneras como deseen y sean capaces. Recolección de conocimientos La cosecha de conocimientos es una técnica que ha evolucionado durante los últimos veinte años y cuyo objetivo consiste en captar los conocimientos de un individuo, de tal forma que puedan ser compartidos por los demás, y que suelen acabar almacenados en una base de conocimientos técnicos. La idea que subyace detrás de esta actividad es la de crear una capacidad de duplicación o reproducción del saber humano en áreas en las que no se había cultivado anteriormente, ya sea porque los conocimientos eran altamente especializados y estaban a punto de desaparecer o porque el entorno que requería su aplicación era hostil al hombre, pero no a los ordenadores, como por ejemplo el espacio sideral, los ambientes tóxicos o las profundidades marinas. La denominación genérica con la que se conoce este campo de estudio, gestión del conocimiento, es un concepto acuñado por los científicos dedicados a la investigación de la inteligencia artificial, un tema que abordaremos más adelante. La persona encargada de llevar a cabo la cosecha de conocimientos -recolector- suele trabajar con un paradigma determinado, que, en una fase posterior, le facilita la presentación de los mismos. El auditor de Cl deberá hacer todo lo posible por identificar los conocimientos que pertenecen a individuos clave en la empresa y encontrar las vías de captación y reproducción más adecuadas

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de dichos conocimientos, de manera que puedan ser compartidos por todos los empleados de la organización.

Figura 8.8. Proceso de transmisión de conocimientos (rediseño del gráfico de Maureen Firlej y Dave Hellens, Knowledge Elicitation, publicado por Prentice Hall, 1 99 l).

Autoevaluación Los procesos de evaluación tienen que estar equilibrados, y de ahí que recomendemos tres tipos: la autoevaluación, la evaluación gerencial y, cuando resulte apropiado, la evaluación entre iguales. La autoevaluación da al empleado la oportunidad de reanalizar el éxito conseguido en el desempeño de un empleo determinado, y se puede realizar sobre la base de criterios adoptados de común acuerdo con el mismo. Todo el proceso debería ser participativo y, a ser posible, reflejar la cultura corporativa de la organización. Concepto Cl 24 La gestión tiene que ser evaluada

Evaluación gerencial La evaluación gerencial es la continuación de la autoevaluación y sienta las bases de la discusión con el empleado. No es fácil resaltar la importancia que tiene conseguir que estas discusiones se desarrollen en el ambiente y en el tono correctos. Las empresas del tercer milenio dependerán de su capacidad para lograr que las reuniones entre la dirección y los empleados sean auténticos encuentros de mutuo descubrimiento y no de evaluación autoritaria. Las reuniones de evaluación también constituyen un mecanismo para fomentar la utilización de los métodos de valoración profesional como una vía de ampliación del ámbito de alcance de las actividades de los empleados en la compañía y para ayudarles a alcanzar su máximo potencial. Evaluación entre iguales

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La evaluación entre iguales es importante cuando los individuos trabajan en equipos -en las culturas participativas la mayoría de nosotros lo hacemos así-. Conviene prestar una especial atención a las prácticas laborales del tercer milenio, tales como el teletrabajo, y al impacto que pueden tener sobre la productividad, la comunicación, etc. Algunas organizaciones prefieren adoptar el método de evaluación entre iguales y mantener un mutismo absoluto sobre sus resultados, mientras que otras optan por compartir no sólo la información, sino también la fuente. Se trata, en gran parte, de una cuestión cultural, aunque si se maneja con poco acierto se puede convertir en un tema incómodo y difícil de solucionar. Análisis del historial Llevar al día el historial, debidamente documentado, de todos los empleados constituye una actividad realmente interesante y, por lo que hemos podido comprobar, muy positiva para la buena marcha de la organización. Es tan difícil para nosotros redactar nuestro propio currículum vitae como para los empleados darse cuenta de lo que han aprendido y del reconocimiento que merecen. Haga una prueba, ayude a redactar su currículum a cualquier persona a la que conozca desde hace varios años, de los últimos toques y luego entrégueselo para que lo lea. ¿Cuál es la reacción habitual? «No sé hacer todo eso» o «ése no soy yo». A continuación, discuta con él todas sus objeciones, una por una, y verá como al final del proceso aquella persona dice: « ¡Caray, sí, si que soy yo!». Estamos programados para la autobajoestima. La empresa necesita reinvertir las capacidades del empleado en el individuo, y eso debe hacerlo llevando al día un historial profesional de pericias, éxitos y, naturalmente, también de fracasos. Por nuestra parte, hemos utilizado una relación de afirmaciones del tipo «puedo», en el sentido de «sé hacer» o «estoy preparado para hacer»:      

Puedo desarrollar una estrategia de marketing. Puedo diseñar campañas de investigación de mercados. Puedo desarrollar un proyecto internacional. Puedo desarrollar propuestas de negocio a clientes. Puedo trabajar bien, incluso bajo presión. Etc.

¿Qué hace usted cuando no hay ningún método? Lo primero que hay que hacer es tomar como ejemplo un problema similar en un ámbito distinto y ver cómo se ha solucionado. Después, trasladaremos el método de resolución al ámbito que nos ocupa y comprobaremos si se adapta al mismo. En el caso de que no sea así, habrá que inventar uno, ensayarlo, implantarlo y volver a usarlo para estar seguros de su eficacia. Lo más importante es documentarlo. Las carteras de métodos siempre evolucionan con el tiempo, y el auditor de Cl es quien tiene que adaptarlas para que se ajusten a las necesidades de la situación. Ninguno de los métodos de los que hemos hablado es nuevo, y algunos se emplean fuera de su contexto cotidiano. Auditar el capital intelectual constituye una tarea multidisciplinaria y, por consiguiente, sería absurdo intentar desarrollar toda una serie de métodos exclusivos de CI. Primero hay que observar el entorno. AUDITORIA DE ASPECTOS

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Durante esta fase, se auditan los aspectos mediante uno o más métodos de los que se han descrito anteriormente a grandes rasgos. Para comprobar los resultados, podemos elegir más de un método para auditar un aspecto. Así, por ejemplo, si estuviéramos interesados en el valor, podríamos escoger el método de actualización de flujos de fondos y el de pull de mercados. Al fin y al cabo, en una situación del mercado en la que predominan las ventas, el valor de los activos no equivale al que haya calculado la empresa, sino a lo que cualquier tercero esté dispuesto a desembolsar por ellos. DOCUMENTACIÓN DEL VALOR CONOCIMIENTOS DEL Cl

DE

LOS ACTIVOS

EN

LINA BASE DE

Después de haber auditado los aspectos y de haber determinado y representado su estatus tal y como se ha explicado en el capítulo anterior, se tienen que guardar en algún sitio, y para ello se ha creado lo que se ha dado en llamar base de conocimientos del CI. La base de conocimientos del Cl se puede documentar por escrito o mediante un soporte informática, un tema que abordaremos más adelante. Dado que siempre estamos tratando con transiciones, la base de conocimientos del Cl corre el riesgo de quedar desfasado en un abrir y cerrar de ojos, incluso antes de que se haya completado la auditoría. De ahí que sea muy importante implantar un método que permita actualizar periódicamente toda la información. Interpretación de los resultados de la auditoiía A la hora de detectar tendencias en el ámbito del capital intelectual, es esencial disponer de los métodos que posibiliten la visualización del panorama en todo su conjunto. El objetivo principal de la auditoría consiste en asignar un valor financiero a cada activo, pero existe una etapa intermedia muy útil, basada en índices, que ayuda a crear una imagen de conjunto. Es lo que se denomina indexación. Concepto Cl 25 Indice Cl = indicador de la buena marcha económica de la empresa Indexación del valor de los aspectos Todos los aspectos de cada activo tienen un índice que oscila entre el 1 y el 5 (el 5 representa el valor más elevado). Siempre que la relación entre el índice y el método de valoración esté claramente definida, no importa que el método de valoración de cada aspecto sea diferente. En el ejemplo de la figura 8.9, el activo marca de fábrica se ha descrito tomando en consideración 6 de sus aspectos: fidelidad del cliente (a la marca que custodia), protección legal, prestigio entre la clientela y prestigio a nivel internacional, potencial internacional, ingresos derivados de la licencia y estabilidad. Aunque cada aspecto tenga su propio método de evaluación, su «estado» o situación siempre se mide mediante un índice del 1 al 5. El auditor de CI, de común acuerdo con los estrategas de la empresa, determinará la combinación de aspectos que hay que tener en cuenta en la valoración de los activos, y el índice será exclusivo para cada compañía. De este modo, en nuestro ejemplo, la fidelidad del cliente se ha valorado en un 40% y ha merecido un índice 2, porque la base de clientes de esta empresa podría llegar al 90-100%, próximo a sus valores altos, mientras que el potencial internacional puede alcanzar un 4, ya que está presente en la mayoría de

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los mercados europeos. Así pues, se ha establecido esta «orientación», que se modificará al cambiar la estrategia de la organización y el mercado. Figura 8.9. Indexación del valor de los aspectos.

Combinación Algunos aspectos están estrechamente relacionados entre sí, y en ocasiones es imposible contar con un aspecto fuerte si no hay otro que, simultáneamente, también lo sea. Este vínculo de aspectos se denomina combinación. Es importante saber qué aspectos están combinados íntimamente y cuáles pueden ser independientes, ya que de lo contrario el esfuerzo y el capital invertidos en el fortalecimiento del índice de un aspecto pueden ser un desperdicio, a menos que, paralelamente, también se haga un esfuerzo para fortalecer el índice de otro aspecto. En el ejemplo de la figura 8. 1 0 se pueden apreciar dos grupos de combinaciones. El primero, entre el potencial internacional, los ingresos derivados de las licencias y el prestigio entre la clientela. El orden en el que se tiene que fortalecer el aspecto está indicado por el número que figura en la columna de combinación, de tal modo que el prestigio entre la clientela debe desarrollarse antes de incrementar el potencial internacional y de aumentar los ingresos derivados de las licencias. A su vez, este sistema establece un orden de prioridades para el equipo de CI, que luego podrá trabajar con el departamento de marketíng para decidir cuál es la mejor manera de dar un nuevo impulso a cada índice. Figura 8.10. Combinación.

Control del capital intelectual mediante índices La evolución de los índices en el tiempo refleja los cambios en el estado del capital intelectual. La figura 8.11 muestra la evolución de ocho aspectos de un activo de marca de fábrica. Hay veces en que las empresas quieren realizar un seguimiento de innumerables activos, y para poder observarlos con un nivel de abstracción superior podemos generar un índice medio por activo, promediando todos los aspectos a los que se haya asignado un índice.

Concepto Cl 26 Seguimiento continuado del capital intelectual Figura 8.1 1. Control de los aspectos de un activo mediante índices.

Los grupos de activos se pueden ordenar de esta manera, aunque también se puede clasificar así la totalidad del mercado o el conjunto de activos de la empresa. El único peligro derivado del incremento de la granularidad de este punto de vista consiste en que los aspectos con índices bajos y una combinación de uno son tan endebles como los cimientos de un castillo de naipes, que pueden echarlo abajo en 90

un santiamén. Por ese motivo no se deberían ocultar, ni tampoco habría que propiciar la deformación del punto de vista debido a una falta de detalle. Un ejemplo de esta situación lo tendríamos en el caso de que la fuerza de la protección de una patente disminuyera por algún motivo, tanto si ésta ha sido recusada, cancelada o si ha vencido. Tendencias de Cl e indicadores financieros La figura 8.12 muestra un activo -fidelidad del cliente- d que se ha realizado un seguimiento durante un período de tres años. La información para llevar a cabo las tareas de control se h obtenido mediante encuestas a los clientes, especialmente diseña das para indicar el índice de solidez de la fidelidad de la clientela una marca o producto determinado. En la curva se puede aprecia que el índice empezó a descender en el decimoctavo mes y que s ha identificado la causa que provocó dicho descenso: un producto de la competencia. La recuperación del índice se observa a partir del vigesimocuarto mes. Sería muy útil yuxtaponer otras curva que representaran la situación de los activos materiales (ventas, ingresos, etc.) para comprender la relación existente entre el activo estudiado y una marca, un producto o la organización en su con junto. Las compañías que no consiguen captar el sentido de esta relaciones se pueden llevar sorpresas muy desagradables, entre la que figuran la desaparición de un producto, la pérdida de una fuerza de trabajo e incluso la quiebra de la empresa. Figura 8.12. Seguimiento de los aspectos para predecir las tendencias.

¿Qué ocurre cuando los aspectos tienen un índice muy bajo? Una vez decidido el conjunto óptimo de aspectos, el resultado de la auditoría puede ofrecer enormes discrepancias, y en lugar de que la repetibilidad del negocio sea del 1 00% de la base de clientes, incluso podría reducirse a sólo un 2%. Entonces habrá que fijarse en los activos que tienen un elevado índice de combinación y determinar la causa del problema. Por desgracia, no existen listas de control estándares, y el auditor de CI deberá plantearse la pregunta siguiente: «¿Qué otros activos de CI influyen en la repetibilidad del negocio?». En el caso de una medicina patentada, por ejemplo, cuyo aspecto «repetibilidad del negocio» esté descendiendo, también habría que examinar los factores siguientes: -

Activos basados en el mercado: prestigio de la marca, fidelidad del cliente. Activos de infraestructura: satisfacción del cliente, redes de interconexión, distribución. Activos de,propiedad intelectual: patentes canceladas. Activos centrados en el individuo: calidad de la fuerza de ventas.

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El auditor de Cl tiene que analizar los aspectos que se combinan estrechamente entre sí, y eso puede hacer necesario el fortalecimiento del estado de varios aspectos antes de que se pueda percibir un impacto positivo en la repetibilidad del negocio. Figura 8.13. Asignación de objetivos para el capital intelectual.

La diana del capital intelectual Después de haber identificado el capital intelectual, que debería permitir a la empresa la consecución de sus fines corporativos, llega el momento de examinar el objetivo y compararlo con la situación actual. Para poder hacerlo, se han representado los activos de Cl y sus índices medios en una diana, tal y como se puede apreciar en la figura 8.13. El gráfico se compone de cinco círculos numerados del uno al cinco, con el cinco en el centro, que representa los valores altos asociados con el índice. Los colores están relacionados con cada número: Rojo = 1 Anaranjado = 2 Amarillo = 3 Verde = 4 Azul = 5 Así pues, se traza una diana para cada categoría de activos y se representa en ella cada uno de los activos. Los que tienen una media de uno con un punto rojo, los que tienen una media de dos con un punto anaranjado, y así sucesivamente hasta llegar al azul, que es el estado óptimo. De este modo, es fácil hacerse una idea general de la situación de los activos. ¡Puntos grandes y puntos pequeños! Cuando se está ante un mar, de puntos, ¿cómo se distingue lo que es importante de lo que no lo es? Respuesta: utilizando puntos de dos tamaños, grandes para los activos importantes y más pequeños para los de menor entidad. Luego se numeran y se elabora una leyenda. Detección del cuadrante dominante ¿De qué tipo es su empresa? Al auditar el capital intelectual se puede determinar si algunos tipos de CI son más importantes o no que otros. Para averiguar cuál es el cuadrante dominante, basta con fijarse en el que contiene el mayor número de puntos grandes. Cuadrante dominante en mercado Una empresa de distribución, o una cuyos productos o servicios estén asociados a una marca fuerte, podrían ser compañías dominantes en el ámbito del mercado. Cuadrante dominante en propiedad intelectual

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Una empresa cuyos productos dependieran de patentes y copyrights sería dominante en el ámbito de la propiedad intelectual. Este tipo de organizaciones suelen realizar elevadas inversiones en I+D. Cuadrante dominante en infraestructura Una empresa dominante en el ámbito de la infraestructura es aquella que se rige por sistemas, como en el caso de un banco o de una compañía de seguros. Cuadrante dominante en activos centrados en el individuo Aquí, el personal es el activo principal. Por lo tanto, se tratará de una empresa de servicios, quizá de una consultaría. Detección de los puntos fuertes y los puntos débiles El paso siguiente consiste en examinar los puntos fuertes y los puntos débiles de la organización. La figura 8.14 muestra el capital intelectual de una empresa hipotética, que ha representado en una diana los índices correspondientes a treinta activos. La diana se ha dividido en cuatro cuadrantes para reflejar las cuatro categorías de capital intelectual y cada punto equivale a cada uno de los activos que la compañía considera valiosos para la consecución de los objetivos corporativos. Hay ocho puntos grandes, la mitad de los cuales se hallan en el cuadrante de propiedad intelectual, y veintidós puntos más pequeños, que representan otros tantos activos de menor relevancia, ocho de los cuales (36%) también están en el cuadrante de propiedad intelectual. Por consiguiente, esta empresa es una organización dominante en el ámbito de la propiedad intelectual. Figura 8.14. Detección de puntos fuertes y puntos débiles.

La primera cuestión consiste en determinar si la predominancia de la propiedad intelectual es o no adecuada. Si no lo es, habrá que efectuar cambios muy rigurosos. Los activos de mercado están dispersos, con uno en la zona verde y el resto por debajo de la media. Los activos de infraestructura son muy débiles, con un 50% situado en la zona roja. El 40% de todos los activos representados son de propiedad intelectual, con el 66% por debajo de la media, incluyendo a los más significativos, lo cual, dada la naturaleza de los aspectos de propiedad intelectual, no es una buena señal, ya que la propiedad intelectual tiende a debilitarse con el tiempo, no a fortalecerse. De manera que esta empresa, que depende de su propiedad intelectual, está afrontando el último tramo de una espiral descendente por lo que se refiere a este tipo de activos. Por su parte, los activos centrados en el individuo también son débiles y, por lo tanto, podemos dar por supuesto que no existen patentes o un know-how de un gran peso específico en el horizonte. En la zona azul no hay ningún punto. El análisis de la distribución de los puntos da el resultado siguiente:

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Grandes

Pequeños

Rojo Anaranjado Amarillo Verde Azul

3 4 1 0 0

12 6 2 2 0

Total

8

22

El capital intelectual de esta compañía parece estar en bastante baja forma y con perspectivas de empeoramiento. Empresas rojas Las empresas cuyos activos están situados predominantemente en lía zona roja también se hallan en el área de peligro. Su capital intelectual es muy débil y tienen escasas posibilidades de conseguir los objetivos corporativos por sí solas. Dependiendo de la naturaleza de dicha debilidad, habrá que tomar medidas inmediatas, probablemente a corto, medio y largo plazo simultáneamente. Por lo general, exceptuando el crecimiento inorgánico, no suele haber soluciones a corto plazo para las empresas rojas y, por lo tanto, se debería considerar la posibilidad de adquirir activos mediante licencias, compra, etc. La debilidad en los activos centrados en el individuo puede ser el reflejo de una falta de calidad o de conocimientos técnicos de la fuerza de trabajo. Aquí, el tiempo es fundamental, porque las organizaciones que tienen los activos de infraestructura, los de mercado o los centrados en el individuo en la zona roja es muy probable que carezcan de tiempo para crecer y de pasar al anaranjado o al amarillo. Las empresas en las que predomina una propiedad intelectual roja podrían decidir la compra de activos o la adquisición de derechos de licencia. Empresas anaranjadas Las empresas anaranjadas también están excesivamente próximas al área de peligro y, al igual que las rojas, no les queda otro remedio que poner en marcha acciones a corto, medio y largo plazo que les catapulten hacia la zona azul. La ordenación de las actividades debe hacerse teniendo en cuenta las combinaciones de aspectos y determinando el camino crítico relativo al crecimiento del capital intelectual. Es muy probable que a las compañías dominadas por activos de infraestructura y de mercado anaranjados se les esté acabando el tiempo para crecer orgánicamente, mientras que aquellas en las que predominan activos centrados en el individuo y de propiedad intelectual anaranjados aún tienen tiempo de contratar nuevos empleados y de comprar activos o adquirir derechos de licencia. Empresas amarillas El amarillo puede ser bueno o malo dependiendo de la dirección en la que se mueva la tendencia. Las compañías amarillas tienen que poner un énfasis muy especial en la valoración, para tener la seguridad de que realmente están en los linderos de las

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zonas seguras, y saber cuáles son las tendencias a corto plazo que les condenarían a retroceder hasta el anaranjado o les permitirían convertirse en verdes. Empresas verdes Las empresas verdes están en bastante buena forma, aunque no han alcanzado sus objetivos. Si antes eran azules, algún factor ha mermado su capacidad para mantener aquella posición. ¿Se han tomado todas las medidas necesarias para evitarlo? De no ser así, podrían pasar al amarillo en breve, y entonces no quedaría tiempo para consolidar la situación antes de que ésta fuera irrecuperable. Las compañías verdes ya deben haber implantado una política de capital intelectual, realizando auditorías y revisiones con regularidad. Empresas azules El azul es el mejor. Las empresas azules han establecido objetivos y los han alcanzado. Ahora hay que replanificar las metas y crecer. El balance entre el azul y el verde como consecuencia de la replanificación de los objetivos es un factor positivo, siempre y cuando esté controlado. Las compañías azules deberían planificar a medio y largo plazo para expansionar su capital intelectual. Determinación de la estrategia de mejora El modo en que se pueda mejorar un activo depende de la naturaleza del activo y del aspecto. Así, por ejemplo, mejorar el conocimiento de una marca de bebida refrescante en China podría suponer la utilización de diversos mecanismos promocionales:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Regalar una lata de dicha bebida a todos los habitantes de China. Lanzar una campaña de radio. Lanzar una campaña de TV. Identificar un líder de opinión en China para que promocionara el producto. Realizar una gran campaña publicitaria en la prensa. Venderla a un precio más bajo que todas las bebidas refrescantes alternativas. Venderla a un precio más caro que todas las bebidas refrescantes alternativas. Regalar una lata junto con un producto que esté al alcance de todos los chinos

entre un largo etcétera. La elección dependerá de la estrategia de mercado que se haya elaborado para la bebida en cuestión. Crecimiento orgánico y crecimiento inorgánico Si un aspecto tiene una posición débil y no puede contribuir al estatus de transición deseado, habrá que averiguar si el activo se puede desarrollar orgánicamente, o si hay que comprarlo, o sea, adquirirlo inorgánicamente. Una vez más, la decisión dependerá del mayor o menor grado de combinación que exista entre éste y los demás activos de la empresa. Sí se opta por la adquisición, sería aconsejable vincularlo levemente a otros activos. Veamos un ejemplo. A veces, las patentes no circulan bien de una compañía a otra si existe un know-how muy complejo asociado a

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su implementación o manufacturación en un producto, y eso puede significar que la persona que inventó la patente tenga que desplazarse con ella -indisociabilidad de inventor e invento-. Desafortunadamente, ésta es a menudo la razón por la que la propiedad intelectual no se explota de una forma más exhaustiva en el mercado, ya que el empresario preferiría renunciar a la patente y no conceder los derechos de licencia sobre ella antes que perder el empleado o quedarse sin su tiempo de trabajo. A la organízación le puede parecer mucho mejor que los inventores se dediquen a idear nuevas creaciones que beneficien a la empresa, en lugar de tener que vender su tiempo de trabajo o perderlos como empleados. Crecimiento orgánico significa que la compañía desarrolla o determina el estado del activo por sí misma, una tarea que exige una extraordinaria inversión de tiempo, dado que implica la puesta en marcha de programas de marketing de elevado coste, la creación de infraestructura y el diseño o financiación de programas de I+D para generar nueva propiedad intelectual. La vía hacia la adquisición siempre estará determinada por el tiempo y los recursos financieros disponibles.

¿Los activos pueden determinar la estrategia? Analicemos los apuros que pasa un nuevo editor al hacerse cargo de una revista. Aspira a ampliar el negocio y a ocupar una posición privilegiada en el mercado, pero transcurrido un par de meses se da cuenta de que con su equipo de redactores no podrá alcanzar los objetivos corporativos. Así pues, decide examinar sus activos para determinar dónde radican los puntos fuertes de la revista, y luego planificar el negocio sobre la base de los mismos. ¿Es una buena idea? Una pregunta que nos hacemos a menudo: ¿es preferible planificar y desarrollar nuestros puntos fuertes o adquirir otros nuevos fuera de la organización? La respuesta depende de la transición que haya que realizar. Si el objetivo consiste en mantener el puesto de trabajo de un grupo de periodistas, siempre que exista un mercado para el producto no importará demasiado el tema de redacción, ya sea gestión, puericultura o alimentación pero si la meta del editor consiste en publicar una revista de gestión empresarial de alto nivel y sólo cuenta con un equipo humano mediocre, le resultará imposible alcanzar dicho objetivo con semejantes activos. Quizá opte por trasladar al equipo de periodistas mediocres a la redacción de una revista mediocre, liberando capital para invertirlo en un nuevo equipo de profesionales especializados. Todo es cuestión de ordenar los objetivos según su importancia y de elegir las transiciones más apropiadas. Lista de control de activos Cuestionario de auditoría de Cl  



¿Hemos determinado la transición necesaria para que la empresa alcance sus objetivos? ¿Hemos especificado los ámbitos que hay que desarrollar y documentado las limitaciones más importantes? ¿Existe un conjunto de aspectos óptimos bien definido? ¿Cómo se combinan estos aspectos entre sí.? ¿Qué metodos se emplearán? ¿Qué medidas se aplicarán a los resultados?

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9. GESTIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL Una vez que se ha identificado e indexado el capital intelectual y que se han definido las actividades para el desarrollo, gestión y adquisición de nuevo capital intelectual, se inicia el proceso de gestión de CI, el cual, tal y como se observa en la figura 9. 1, se divide en siete actividades, que se abordarán a continuación. La auditoría del capital intelectual y el desarrollo de políticas especiales son tareas verdaderamente iterativas, porque siempre es difícil desarrollar una política en el vacío. Aun así, a efectos de claridad de la explicación, se tratarán como si fueran actividades en serie.       

Identificación del capital intelectual. Desarrollo de una política de capital intelectual. Auditoría del capital intelectual. Documentación y archivo en la base de conocimientos del capital intelectual. Protección del capital intelectual. Crecimiento y renovación del capital intelectual. Divulgación.

Identificación del capital intelectual Es el primer paso hacia la comprensión de la naturaleza y el contenido del capital intelectual de la organización. Las empresas pueden tener muchísimos activos inmateriales y, aun así, seguir siendo débiles en cuanto se refiere al capital intelectual. Concepto Cl 27 Capital intelectual = Sostenibilidad corporativa Figura 9. l. Proceso de gestión del capital intelectual.

Desarrollo de una política de capital intelectual Cuando la organización ha comprendido la naturaleza de su capital intelectual, necesita una política específica para conservarlo y fomentar su crecimiento. Los objetivos de la política de capital intelectual son los siguientes:   

Asegurar la consecución de los objetivos corporativos. Asegurar que los recursos de capital intelectual estén implantados cuando sean necesarios. Asegurar que todos los miembros de la organización comprenden este proceso y la función que desempeñan en su éxito.

La interacción entre la estrategia corporativa y la fijación de objetivos se tiene que comprender y que definir hasta el más mínimo de sus detalles. La separación entre 97

estrategia y objetivos hace que la empresa pierda la noción de los activos que necesita y de los que podría prescindir. Para diseñar una política de capital intelectual se pueden realizar diversas tareas, entre las que figuran las siguientes:      

Revisión de los objetivos estratégicos y de las amenazas para su consecución (a corto, medio y largo plazo). Identificación de métodos para detectar el capital intelectual faltante y el capital intelectual superfluo. Identificación y diseño de mecanismos de feedback para asegurar que el capital intelectual se ajusta a las exigencias corporativas. Diseño de mecanismos para el crecimiento y adquisición de capital intelectual. Diseño de una política organizacional sobre la gestión del capital intelectual. Diseño de mecanismos para la formación de los empleados y colaboradores.

Mecanismos de revisión de los objetivos estratégicos y de las amenazas para su consecución Entre las diversas sugerencias de la política específica de capital intelectual se podría citar el establecimiento de un grupo de empleados cuya responsabilidad P&L dependiera de que el capital intelectual estuviera debidamente implementado cuando la empresa lo necesitara. Su función consistiría en revisar periódicamente un informe de Cl previamente elaborado, mostrando las tendencias y comparando la situación de cada momento, en constante evolución, con las necesidades de la compañía. Métodos de identificación del capital intelectual faltante y del capital intelectual superfluo Los métodos de identificación del capital intelectual faltante también incluyen un informe de situación del Cl que aún no se ha desarrollado. Se podría trazar un mapa de carreteras de capital intelectual y utilizarlo para evaluar la situación del Cl en la organización. Es posible que una parte del capital intelectual de la empresa no se use o que pueda generar un incremento en los ingresos a través del establecimiento de nuevos pactos comerciales. Por lo tanto, la política de Cl debería recomendar la utilización de una organización externa para generar dicha renta o la designación de un empleado de la compañía para que realizara esa función. Diseño de mecanismos de feedback Los mecanismos de feedback son necesarios para saber si las políticas implantadas están teniendo el efecto deseado en la situación del capital intelectual de la empresa. Las reuniones de control para evaluar los progresos de la política de Cl son un ejemplo de mecanismos de feedback. Mecanismos de desarrollo y adquisición de capital intelectual

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Determinar el modo en que se llevará a la práctica la decisión de desarrollar y adquirir nuevo capital intelectual requiere el establecimiento de unas directrices generales. Hay que tener muchísimo cuidado para no caer en la trampa NIA (no inventado aquí). Una reticencia general a la licencia de propiedad intelectual, productos y servicios constituye un extraordinario despilfarro de dinero y de oportunidades de negocio para todos los interesados. Las políticas de Cl que aconsejan evaluar los métodos de adquisición orgánicos frente a los inorgánicos deberían discutirse con calma. Política organizacional sobre la gestión del capital intelectual Es preciso implantar una política organizacional sobre el capital intelectual para garantizar que los encargados de la gestión del Cl estén investidos, a su vez, de la responsabilidad y de la autoridad necesarias para llevar a cabo las funciones que tienen asignadas. Formación de empleados y colaboradores Una vez diseñada la política organizacional, conviene hacerla extensiva tanto a los empleados como a los colaboradores. En este sentido, un programa de formación facilitará la divulgación del contenido de la política entre todos ellos y contribuirá a que comprendan la función que desempeñan en el programa y el valor añadido que supone. Auditoría del capital intelectual La mecánica de la auditoría del capital intelectual ya se ha explicado con una gran profusión de detalles, pero desde una perspectiva de gestión es preciso implantar los mecanismos para asegurar que la auditoría no se reduzca a un simple ejercicio. El proceso de gestión debe incluir un informe de situación del capital intelectual, con las recomendaciones o sugerencias oportunas para su reestructuración. Documentación y archivo en la base de conocimientos del capital intelectual Las empresas que se toman en serio la posibilidad de obtener el máximo beneficio de su capital intelectual tienen que planificar el almacenaje de la información y de los conocimientos relacionados con el mismo en un sistema informática, de tal modo que quienes necesiten acceder a ellos puedan disponer de su propio interfase a medida. El uso de un sistema informática para archivar know-how complejo es una excelente idea. Sin embargo, su diseño deberá responder a las exigencias del usuario, y éstas sólo se podrán definir cuando el usuario se familiarice con la aplicación y entienda su funcionamiento. De manera que, antes de invertir en informatización es preferible utilizar un sistema documental con soporte de papel. Empezar con un soporte de papel Utilizando el enfoque diagramático descrito en este libro, se puede empezar a documentar el capital intelectual. Normalmente, el proceso de documentación tiende a escaparse de las manos a medida que se amplía su ámbito de ejercicio, pero el equipo de gestión del capital intelectual debe intentar documentar un espectro de CI

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lo más extenso posible para llegar a saber qué es lo que espera exactamente del sistema. Creación de una base de conocimientos del capital intelectual Una vez identificado el capital intelectual de la organización y de haber experimentado un sistema de documentación con soporte de papel durante algún tiempo, el equipo gestor puede decidir el traspaso de información a un sistema informática. Para hacer un seguimiento del CI, la organización tendrá que llevar una base actualizada de conocimientos de capital intelectual. La creación de una base de este tipo implica la realización de las tareas siguientes:     

Diseño de la base de conocimientos del capital intelectual. Diseño de los interfaces de usuario. Entrada de datos en la base de conocimientos del capital intelectual. Formación del personal encargado de la administración de la base de conocimientos del capital intelectual. Programa de formación interno sobre el uso del capital intelectual destinado a todos los empleados de la empresa.

Diseño de la base de conocimientos del capital intelectual Al igual que en todos los demás sistemas informáticos, el diseño de la base de conocimientos del capital intelectual tiene que adaptarse a las exigencias del usuario eventual, y es éste quien deberá predeterminar sus características. Si la gestión del capital intelectual es una actividad nueva en la organización, el uso de un sistema de documentación con soporte de papel es un prerrequisito fundamental para su desarrollo. A pesar de que el método diagramático descrito en el presente libro constituye una buena base para el diseño del sistema, una buena parte de su éxito dependerá de la forma en que se utilice en la empresa. La mejor manera de usar el capital intelectual consiste en que quienes ya posean conocimientos los pongan al servicio de quienes los necesitan y no los tienen. Éste ha sido el método comúnmente utilizado en la creación de sistemas expertos durante los últimos veinte años. Con todo, el método empleado para diseñar la base de conocimientos dependerá siempre de los planes que tenga la empresa para su ulterior utilización. Existen muchos sistemas basados en el conocimiento que se pueden comprar «prefabricados» y que pueden dar buenos resultados siempre que su estructura resulte adecuada. Los auditores de conocimientos no deben involucrarse en el funcionamiento intemo de la base del CI, que pertenece al ámbito de la infraestructura corporativa. Por consiguiente, el responsable de la adquisición del software de infraestructura de TI será el encargado de elegir el diseño del sistema de conocimientos. Diseño de los interfaces de usuario A menudo, varios empleados desearán consultar, al mismo tiempo y por diversas razones, la base de conocimientos del capital intelectual. Cada tipo de usuario deberá disponer de su propio interfase para poder acceder a la información

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requerida. Los ejecutivos necesitarán información resumida y los profesionales encargados de la gestión de conocimientos deberán contar con la ayuda de interfaces que les permitan modificar y cambiar la información de la base de datos con facilidad. El diseño del interfase de usuario y de la base de conocimientos constituye una tarea suficientemente especializada como para que, casi con toda probabilidad, la mayoría de las empresas tengan que recurrir a la contratación de profesionales externos. Entrada de datos en la base de conocimientos del capital intelectual Esta actividad consiste en el mecanografiado en la base del Cl de los conocimientos y de la información detectados en la organización. Es muy probable que se haya incorporado un interfase que plantee preguntas a la persona encargada de entrar los datos en la base de conocimientos y que, por lo tanto, su tarea no se reduzca al simple mecanografiado. Formación del personal encargado de la administración de la base de conocimientos del capital intelectual Al igual que todos los demás sistemas informáticos, una base de conocimientos del capital intelectual necesita un soporte y un mantenimiento. Este tipo de bases, que constituyen un activo de infraestructura de primer orden, deberán disponer de un sistema de seguridad y de control de acceso de la máxima eficacia. Por otro lado, las empresas tendrán que incorporar la función del administrador de la base de conocimientos del capital intelectual al equipo de gestión de CI. Programa de formación interno sobre el uso del capital intelectual destinado a todos los empleados de la empresa Tal y como sucede con todos los demás sistemas informáticos, una base de conocimientos del capital intelectual no puede funcionar sin un manual del usuario o un cursillo de formación destinado a quienes tengan que utilizarlo. En este sentido, habrá que decidir cuál es la mejor manera de introducir al personal en el nuevo sistema y de que el programa de formación dé los resultados apetecidos. Protección del capital intelectual La protección del capital intelectual está relacionada con la salvaguardia de los activos de propiedad intelectual, de mercado, de infraestructura y los centrados en el individuo. Cada tipo de capital intelectual requiere distintas clases de protección y tiene asociados unos profesionales especializados, que son los que pueden realizar mejor la tarea. A continuación explicaremos brevemente cada una de estas categorías. Concepto Cl 28 Diferenciación a través de los activos inmateriales

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Protección de los activos de mercado Los activos de mercado se protegen mediante los derechos de la propiedad intelectual y los mecanismos de «alimentación», tales como la publicidad para las marcas de fábrica y las relaciones públicas para la denominación social de la empresa. Protección de los activos de propiedad intelectual Los activos de propiedad intelectual se protegen a través del registro de patentes, marcas de fábrica, derechos de diseño y, en algunos países, el copyright. Los secretos de fabricación se guardan por medio de pactos o acuerdos de confidencialidad. Protección de los activos centrados en el individuo Los activos centrados en el individuo se salvaguardan mediante el desarrollo de oportunidades de trabajo interesantes y bien recompensadas, que hacen que el empleado se sienta satisfecho en el desempeño de sus funciones y que tome conciencia de que su actividad constituye una valiosa aportación a la empresa. Es mucho más difícil proteger esta clase de activos que cualquier otra, aunque vale la pena el esfuerzo adicional, ya que es la más valiosa para la organización. Protección de los activos de infraestructura Los activos de infraestructura se protegen, en parte, por la dirección de la compañía, que determina la filosofía y diseña los procesos de gestión, que, a su vez, crean la cultura corporativa. Otros activos se salvaguardan mediante medidas que garantizan la seguridad de los sistemas de TI. Crecimiento y renovación del capital intelectual El crecimiento y la renovación del capital intelectual es un tema muy amplio que se trata en el capítulo siguiente. El equipo de gestión del capital intelectual no es responsable de su crecimiento, sino de su administración, para asegurar que cumpla los dictados de la política de la organización. Divulgación La responsabilidad de la divulgación de la información relativa al capital intelectual a través del know-how corresponde al equipo de gestión del CI, y los mecanismos de feedback deberían indicar el grado de éxito de su función. Los dos métodos principales de divulgación son: el uso de la base de conocimientos y el informe de capital intelectual. El equipo de gestión del capital intelectual Para llevar a cabo todas las actividades mencionadas anteriormente se necesitan los conocimientos especializados de varias disciplinas, entre las que se incluyen las siguientes:

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Gestión estratégica La gestión estratégica especializada es imprescindible para identificar y desarrollar jerarquías de objetivos y para saber cuál es la mejor manera de utilizar la filosofía de gestión, los procesos y la cultura corporativa como capital intelectual. También es necesaria a la hora de realizar recomendaciones para la reestructuración del capital intelectual. Gestión de la propiedad intelectual La gestión especializada de la propiedad intelectual es indispensable para determinar cuál es la mejor manera de proteger y de gestionar la propiedad intelectual mediante las alternativas que ofrece la ley de patentes, evaluar las patentes con conocimiento de causa, etc. Gestión de marketing La gestión especializada de marketing es esencial para identificar las oportunidades de negocio que se originen en todas las formas de activos de capital intelectual, así como para idear estrategias, crecer, adquirir y añadir valor a los activos de mercado. Gestión de la tecnología de la información La gestión especializada en tecnología de la información se necesita para identificar cuál es la mejor manera de crear sistemas de TI que reflejen con la máxima precisión los requisitos de infraestructura de la organización. Por otro lado, este tipo de gestión también es necesario para evaluar el impacto que tienen los activos de infraestructura (redes informáticas, uso de Internet, etc.) en la empresa. Gestión de recursos humanos La gestión especializada en recursos humanos es fundamental para asegurar que la organización contrata, a ministra y ve a por la evolución de activos valiosos, que se utilizan de un modo óptimo dentro de la compañía. Además, es imprescindible para localizar profesionales externos siempre que sea necesario, ya sea mediante subcontratistas o empleados a tiempo parcial. Reclutamiento del equipo de gestión del capital intelectual La mayoría de los conocimientos especializados necesarios ya existen en el seno de la empresa, pero a la hora de formar el equipo de gestión del capital intelectual es indispensable realizar algunos cambios. Es probable que estas funciones de dirección empresarial nunca hayan actuado al unísono para asumir la gestión de activos inmateriales en este nuevo contexto. Por otro lado, también podrían producirse modificaciones en la forma en la que se administran los recursos y reemplazando, principalmente, las prácticas reactivas por otras proactivas. Concepto Cl 29 La gestión del CI es un proceso continuado

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Cuestionario de auditoría de equipos de gestión del Cl     

¿Cuáles son los elementos más importantes del Cl de nuestra empresa? ¿Disponemos de una política específica para gestionar y perfeccionar la base de conocimientos del CI? ¿Existen mecanismos para identificar el Cl faltante y el Cl superfluo, respecto a nuestros objetivos corporativos? ¿Quién utilizará la base de conocimientos del CI, y cómo se les formará? ¿De qué manera informaremos a los accionistas y demás inversores sobre la situación de la base de conocimientos de nuestro CI?

10. GESTIÓN DE CONOCIMIENTOS Y MEMORIA CORPORATIVA La Oficina de Patentes del Reino Unido siempre narra esta historia en sus giras promocionales. Una empresa química británica estaba desarrollando un proceso que había perfeccionado a nivel experimental. Cuando el proceso pasó a la cadena de producción en masa, se detectó un ligero residuo en el fondo del depósito de reacción. Eso hizo que la empresa se planteara la posibilidad de implantar un programa de investigación para eliminar el problema. Uno de los investigadores había leído un anuncio del servicio de investigaciones y asesoría de la Oficina de Patentes, de manera que antes de embarcarse en un costoso programa científico, la organización realizó una consulta a este servicio para ver si alguna empresa británica había tenido problemas similares y había encontrado una solución que también pudiera resultar aplicable a este caso, directamente o por medio de una licencia. Tras la oportuna búsqueda, la Oficina de Patentes localizó una patente que demostró ser la solución perfecta. El proceso había sido desarrollado unos años atrás, y adivine quién lo había patentado: ¡la misma compañía! Esta historia no es única en su género. En el Financial Times del 21 de febrero de 1996, un artículo escrito por Tom Lester empezaba con una historia acerca de una compañía petrolífera que estaba a punto de poner en marcha un programa de investigaciones sísmicas en el Golfo de México, cuando un ejecutivo recordó «justo a tiempo» que no sólo habían examinado ya la zona con anterioridad, sino que además habían perforado algunos pozos sin obtener resultados. Su memoria ahorró un buen pico a la empresa. ¿Con qué frecuencia suelen ocurrir estos hechos y cuál es la causa? De todos los tipos de capital intelectual, el del conocimiento es el más complejo y el más difícil de gestionar. De ahí que hayamos dedicado todo un capítulo al análisis de sus peculiaridades. La disciplina de la gestión de conocimientos no es nueva, sino que sus raíces se remontan a la inteligencia artificial (IA), cuyo objetivo ha sido la sintetización del comportamiento humano mediante ordenadores. Pamela McCorduck, en su libro

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Machines who Think, ofrece una visión general -y muy fácil de leer- de la evolución de las investigaciones en esta área durante los últimos cincuenta años. La resolución de problemas humanos ha sido siempre un marco científico muy atractivo para los investigadores de la IA, ya que constituye la base de la mayoría de los sistemas. Incluso tareas de lo más trivial, tales como pasar la aspiradora por una sala, requieren un conocimiento sobre lo que es basura, lo que es mobiliario, lo que se puede mover, lo que no, cuál es el mejor trayecto alrededor de la estancia, etc. Ése es el motivo por el cual, en plena era de los microelectrodomésticos, todavía no tengamos robots que nos ayuden en las tareas de la casa. Para construir una máquina que consiguiera emular -olvidémonos por el momento de sintetizar- la conducta del hombre, habría que hacer un considerable esfuerzo para comprender cómo adquirimos, manipulamos y almacenamos los conocimientos. Los sistemas que lo hacen se denominan sistemas basados en el conocimiento, no porque se limiten a conservar los conocimientos, sino porque el modo en el que los manipulan en el interior de la máquina es diferente al funcionamiento de un sistema convencional, como por ejemplo de control de existencias o de gestión de nóminas. Y ésa también es la razón por la que el almacén que hemos elegido para guardar los conocimientos relacionados con el capital intelectual sea una base de conocimientos y no una base de datos. Existen dos grupos de investigadores interesados en la gestión de conocimientos: el primero podría equipararse con la acción de tirar y el segundo con la de empujar -equilibrio y dinamismo-. Ya hemos hablado de la facción que empuja -el grupo de la inteligencia artificial-, que intenta dar respuestas al problema de la gestión de conocimientos. Los ordenadores son, habitualmente, sus herramientas de trabajo, para unos porque el ámbito del conocimiento es complejo e ingente, y los ordenadores constituyen una herramienta muy práctica para manejarlo, y para otros porque su interés radica en construir ordenadores que piensen como el hombre. Así pues, los objetivos de ambos grupos son distintos, pero las investigaciones que realizan nos acercan cada vez más a la solución del mayor de los problemas: cómo comprender y manipular el conocimiento. El grupo que tira es el que se mueve en el ámbito de la gestión clásica. A sus defensores les interesa la gestión de conocimientos porque la consideran como un extraordinario activo corporativo. Si echamos un vistazo al índice de cualquier libro titulado «Gestión de conocimientos», enseguida nos haremos una idea acerca del grupo al que pertenecen sus autores por la forma de abordar el problema: describiéndolo o intentando darle una respuesta. La colaboración entre estas dos comunidades ya se ha iniciado y entre los numerosos ejemplos podemos citar a Karl Wiig, que dirige su propia empresa de consultaría en gestión de conocimientos en Arlington, Texas (EE.UU.) y a The Technology Broker, en Cambridge (Reino Unido). La red holandesa de gestión En 1994, la red holandesa de gestión, en la que muchas empresas y profesionales intercambian experiencias en el campo de la gestión de conocimientos, llevó a cabo una encuesta en 80 organizaciones. Su objetivo principal era investigar las cuestiones siguientes:

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  

¿Qué opinaban los gerentes sobre la relación entre el rendimiento de los procesos empresariales y los conocimientos? ¿Qué eficacia tenían las políticas actuales en el área de la gestión de conocimientos? ¿Cuáles eran los principales cuellos de botella respecto a la utilización y desarrollo de los conocimientos en el seno de las organizaciones?

Veamos algunos de los resultados más destacados de dicha encuesta: 

 

El 52% de los que respondieron a la pregunta confirmaron la existencia de dificultades para proteger los conocimientos cuando se trasladaban empleados o se reestructuraban los procesos de negocio. El 57% de los que respondieron a la pregunta constataron la incursión en costosos errores debido a la ausencia de los conocimientos en el lugar y/o tiempo necesarios. El 80% de los que respondieron a la pregunta informaron acerca del carácter crítico de los procesos de negocio en los que los conocimientos eran de la absoluta exclusividad de uno o dos individuos. Fuente: ROB VAN DER SPECK

Concepto Cl 30 Utilizar los conocimientos en todos los procesos CONOCIMIENTOS E INFORMAClóN Antes de entrar en el análisis más detallado de la gestión de conocimientos, es conveniente establecer la diferencia entre conocimientos e información. En su trilogía sobre la gestión de conocimientos, Karl Wiig sienta las bases de la reflexión sobre los conocimientos corporativos. Su definición ilustra claramente esa diferencia: Los conocimientos se componen de verdades y creencias, perspectivas y conceptos, juicios y expectativas, metodologías y knowhow. Los conocimientos se acumulan, se organizan, se integran y se conservan durante largos períodos de tiempo para estar en condiciones de ser aplicados a situaciones y problemas específicos. La información consta de hechos y datos que se organizan para describir una situación o un problema determinado.

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Posteriormente, los conocimientos se aplican para interpretar la información disponible sobre una situación concreta y decidir cómo hay que afrontarla. KARL WIIG

Ante la posibilidad de poner en marcha una estrategia de gestión de conocimientos es esencial prestar una atención muy especial al motivo que justifica la implantación del programa, ya que la gestión de todos los tipos de conocimientos podría resultar poco práctica o incluso innecesaria, de manera que es aconsejable conocer los que se utilizan en la empresa y su importancia relativa. ¿Qué es la gestión de conocimientos? La gestión de conocimientos comprende todas las actividades que se han examinado en el proceso de gestión del capital intelectual, pero este proceso es más complejo cuando se aplica a la gestión de conocimientos que a los activos de propiedad intelectual o de mercado. Para ilustrar esta diferencia deberemos profundizar más a fondo en cada uno de los miniprocesos que conforman el gran proceso del capital intelectual, y para ello recuperaremos el mismo gráfico que ya utilizamos al hablar de la gestión del capital intelectual.

Figura 1O.1. Procesodegestióndeconocimientos.

Identificación de los conocimientos El primer paso consiste en identificar los conocimientos que se pueden considerar como un activo. A su nivel, todos los conocimientos son un activo, incluso saber cómo se manda un fax, de manera que para no tener que analizar toda la ingente cantidad de conocimientos presentes en la empresa, centraremos nuestra atención en los niveles de conocimientos de Wiig. Niveles de conocimientos Los conocimientos se pueden dividir en cuatro niveles conceptuales:    

Establecimiento de objetivos o conocimientos idealistas. Conocimientos sistemáticos. Conocimientos pragmáticos. Conocimientos automáticos.

Establecimiento de objetivos o conocimientos idealistas Se refieren a los conocimientos de visión, meta y paradigma. Una parte de estos conocimientos nos es muy familiar y explícita -trabajamos deliberadamente con ella-, pero la mayoría de ellos no nos resultan tan conocidos, sino que son conocimientos tácitos -sólo son accesibles inintencionadamente-. Utilizamos estos conocimientos

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para identificar lo que es posible y crear nuestros propios objetivos y valores (conocimientos POR QUÉ). Conocimientos sistemáticos Se refieren a los conocimientos de la metodología del sistema, esquema y referencia. Nuestros conocimientos teóricos acerca de los sistemas subyacentes, principios generales y estrategias de resolución de problemas para enfocar una situación son, en buena medida, explícitos y los conocemos a la perfección. Recurrimos a estos conocimientos para analizar un razonamiento en profundidad y para sintetizar nuevos enfoques y alternativas (conocimientos QUÉ). Conocimientos pragmáticos Se refieren a los conocimientos relativos a la toma de decisiones y a los conocimientos objetivos. Son prácticos y, en su mayoría, explícitos. Los usamos en la realización de nuestro trabajo diario y para tomar decisiones explícitas (conocimiento CÓMO). Conocimientos automáticos Se refieren a los conocimientos de funcionamiento automatizado. Estamos tan familiarizados con este tipo de conocimientos que hemos llegado a automatizarlos -la mayoría de ellos se han transformado en conocimientos tácitos-. Los utilizamos para realizar tareas de un modo automático, es decir, sin razonamientos conscientes. El uso de las cuatro categorías citadas anteriormente permite ordenar los conocimientos atendiendo al grado de interés que despierta cada uno de ellos. El proceso de identificación de los conocimientos sólo es interesante cuando el tipo de conocimientos de que se trate se ha identificado y ordenado. Puede ocurrir que, a lo largo de un período determinado de tiempo, los conocimientos que solían estar bien documentados y que se hallaban en manos de unos pocos se hayan convertido en tácitos, pasando de unos pocos a muchos, enriqueciendo la organización y facultando a los empleados para llevar a cabo sus tareas con un mayor conocimiento de causa y con una información de mayor calidad. También podría darse el caso contrario, es decir, que el que otrora fue un conocimiento ampliamente compartido por toda la organización hubiese dejado de recrearse, hallándose ahora en manos de unos pocos empleados. Para formular un plan apropiado, es muy importante comprender el estatus y la tendencia. Las empresas que son conscientes de su dependencia de una gran cantidad de conocimientos pragmáticos descubren que los métodos empleados para compartir la información objetiva incrementan la calidad del rendimiento del empleado en el entorno de trabajo. Aquel tipo de conocimientos que sea el más valioso para la organización será el que determinará cuáles son las técnicas que ésta habrá de utilizar para capturarlos y documentarlos. Consistencia y competencia La consistencia, la competencia y la crucialidad son otros aspectos de los conocimientos que también hay que considerar. La consistencia se refiere al volumen del acervo de conocimientos necesario para llevar a cabo un trabajo determinado. En una consultoría de gestión, por ejemplo, habrá que disponer de

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diferentes empleados con capacidad para manejar acervos de conocimientos de distintos niveles de consistencia y competencia. En el caso de la realización de una investigación de mercado, un empleado senior puede saber cómo hay que proyectar y llevar a cabo todos y cada uno de los aspectos de la misma, desde su planificación hasta su desarrollo, mientras que un miembro junior del personal puede que sólo sepa cómo se debe realizar una pequeña par-te de la operación, como por ejemplo hacer una entrevista telefónica. El auditor de capital intelectual tiene que conocer la posición que ocupa cada cual en una escala que sea significativa a tenor de los requisitos de la empresa. Este tipo de escala sería parecida en su función a la NVO, en la que se establece una jerarquía basada en el ámbito de conocimiento y en la competencia en su aplicación. La figura 10.2 muestra un área de conocimiento para tres ámbitos científicos y proporciona una terminología específica para dicha área. Concepto Cl 31 Profundizar en los conocimientos corporativos Cuando ya tenemos una idea bastante clara acerca de los tipos de conocimientos y de la consistencia con la que se manifiestan en las funciones de trabajo, es necesario examinar la competencia. La figura 10.3 muestra cómo podría clasificarse a los individuos a tenor de su competencia y de su rendimiento, sobre la base del porcentaje del ámbito de conocimientos que dominan y que usan. La competencia se refiere al grado de comprensión de los conocimientos disponibles. Se trata del conocimiento que se tiene de los conocimientos, o lo que es lo mismo, hasta qué punto comprende el empleado lo que es imprescindible para el desempeño de su trabajo. Es muy posible que quienes se limitan a la estricta realización del trabajo no entiendan determinados aspectos teóricos del mismo, aunque son competentes y pueden hacerlo a diario. Conocimientos de ejecución significa que el empleado utiliza sus conocimientos para realizar eficazmente el trabajo, pero sin tener que reflexionar necesariamente sobre el porqué o el cómo lo está llevando a cabo. Figura 10.2. Área de conocimientos (extraída de Karl M. Wiig, Knowledge Management Foundation, publicado por Schema Press, 1993). Figura 10.3. Modelo hipotético que muestra cómo pueden crecer los conocimientos de competencia y de ejecución al aumentar el nivel de competencia (extraído de Karl M. Wiig, Knowledge Management Foundation, publicado por Schema Press, 1993).

Identificación de las funciones cruciales del conocimiento Las funciones cruciales del conocimiento son funciones empresariales que habitualmente exigen la presencia de conocimientos específicos acerca de trabajos intensivos que no se pueden realizar fácilmente con el personal disponible y apropiado o que no se prestan a ser automatizados. Eso se puede deber a que:  

Los conocimientos exigidos son muy poco usuales y los posee poca gente. En su mayor parte son tácitos y, por lo tanto, difíciles de documentar.

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

No se han identificado como cruciales.

A estas alturas, es muy probable que el lector esté empezando a darse cuenta de que la gestión de conocimientos es una disciplina extraordinariamente amplia, y en realidad lo es. Como punto de partida, nunca recomendaríamos la implantación de un programa de gestión de conocimientos a nivel de toda la organización, sino que sería mucho más sensato intentar determinar, primero, cuáles son las funciones cruciales del conocimiento en el seno de la empresa y, a continuación, procurar enriquecerlas o aumentar el número de empleados de la misma que son capaces de ejecutarlas. Como mínimo, hay que poder identificar y priorizar dichas funciones para garantizar que la capacidad de la organización para llevarlas a cabo no disminuirá o se verá destruida por la aplicación de programas de recuperación mal planificados. Auditoría de los conocimientos Existen numerosos tipos y niveles de conocimientos, demasiados para incluirlos todos en un libro de esta naturaleza, que sólo aborda el tema desde una perspectiva general. De este modo, cuando se analizan los conocimientos y su gestión en la empresa desde el punto de vista de la auditoría, lo que en realidad se está haciendo es examinar la naturaleza y el tipo de conocimientos, así como dónde se emplean, dónde no se emplean o dónde se deja sentir más su ausencia en la compañía. La filosofía de gestión y la cultura corporativa de la organización influirán directamente en la cantidad de conocimientos que se filtren por toda la empresa. Las compañías con una cultura de estilo directivo a distancia fomentarán su divulgación sobre la base de una necesidad de saber, mientras que las culturas participativas están más abiertas a hacer extensivos los conocimientos a toda la empresa. Ésta es una pregunta que todos los JE tienen que plantearse al gestionar una empresa. Los trabajadores cultos, con un buen nivel de conocimientos, es más probable que sean capaces de actuar inteligentemente que los ignorantes. El reto de la gestión no es otro que el de identificar los conocimientos óptimos que debe tener un empleado para realizar el trabajo óptimo. Documentación de los conocimientos Nuestro objetivo consiste en documentar los conocimientos relativos al capital intelectual, y de ahí que recomendemos el uso de los sistemas basados en los conocimientos. Sin embargo, lo que no forma parte de nuestros fines es la documentación de los conocimientos que comprenden una parte de los activos centrados en el individuo. Por ejemplo, si los conocimientos que necesita una empresa para funcionar consisten en saber diseñar aviones, documentaremos conocimientos relacionados con el diseño de aviones como algo perteneciente a la empresa -es de su propiedad, su nivel de competencia y rendimiento, etc.-, pero no documentaremos o modelaremos conocimientos sobre el diseño de aviones por ordenador. La memoria corporativa La memoria corporativa es una entidad orgánica, una forma de vida impredecible y descentralizada que comprende múltiples memorias independientes que pueden morir, abandonar el colectivo en cualquier momento y unirse a un competidor o

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simplemente marcharse porque les apetece hacerlo. Entendemos que estos conocimientos son demasiado valiosos para las empresas del tercer milenio como para darles este tratamiento. La memoria corporativa es un concepto que todavía no ha llegado a ser comprendido, ya que actualmente la memoria no pertenece a la corporación, sino al colectivo de individuos que trabajan en ella. A medida que las exigencias de la industria se basan cada vez más en los conocimientos, resulta muy provechoso para ella intentar hacerse con la propiedad de los conocimientos de la fuerza de trabajo. Eso se podría conseguir generando una memoria que fuese persistente, es decir, que existiera independientemente de la fuerza de trabajo. La memoria corporativa es el objetivo principal de la documentación del capital intelectual, ya que representa el momento en el que el activo se ha trasladado del ámbito del hombre a la máquina. Esto no quiere decir que documentar los conocimientos sea una actividad a todo o nada, sino que inicialmente el auditor de CI debería centrar su análisis en la documentación de metaconocimientos, es decir, del conocimiento acerca de los conocimientos, hasta que fuéramos capaces de documentar eficazmente los auténticos conocimientos. Concepto Cl 32 Crear una memoria corporativa Divulgación de los conocimientos Los conocimientos pueden ser explícitos, tácitos o implícitos. Los conocimientos tácitos están interiorizados y, por consiguiente, no están en condición de ser transferidos inmediatamente a otros. Suelen tener un extraordinario valor en el seno de la organización y de ahí que, desde la perspectiva empresarial, el hecho de no ser fácilmente transferibles resulte francamente inoportuno. Los conocimientos explícitos están al alcance de todos, puesto que los hemos formalizado en nuestra mente o documentado en libros, periódicos, etc. y, por lo tanto, se pueden divulgar mediante el debate, la enseñanza, la lectura, etc. Los conocimientos también pueden ser implícitos, lo que significa que están ocultos en el interior de procesos, prácticas de gestión o incluso en la cultura corporativa. Para facilitar la divulgación, la organización debe procurar incrementar la cantidad de conocimientos explícitos disponibles. Eso también incluye la adopción de las medidas necesarias para transformar los conocimientos implícitos y tácitos en explícitos. Para ello, habrá que trabajar con poseedores de conocimientos tácitos, ayudándoles a que expliciten sus conocimientos y, por lo tanto, a que se puedan divulgar más fácilmente. Desarrollo de una política para la gestión de conocimientos Cualquier política diseñada específicamente para la gestión de conocimientos tiene que estar en armonía con la cultura corporativa y la filosofía de gestión de la empresa. El conocimiento compartido es un aspecto característico de las filosofías de gestión participativas. Cuando los empleados identifican la pérdida de los conocimientos personales como un precursor de la pérdida del empleo, pueden llegar

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a ser muy poco o nada cooperadores por lo que se refiere a compartir conocimientos. Podemos afirmar que, en el tercer milenio, los trabajadores cuya actividad se basa en los conocimientos exigirán un nuevo marco laboral, muy diferente al actual. Una política para la gestión de conocimientos debería incluir una priorización de los mismos para su identificación, así como una declaración basada en la ética que permitiera el uso, divulgación y explotación de los conocimientos obtenidos del individuo. El futuro de la gestión de conocimientos aportará una nueva dimensión a la «gestión de la propiedad intelectual». Figura 10.4. Ilustración conceptual de la espiral de los conocimientos.

Desarrollo de la base de conocimientos corporativos Los conocimientos se pueden desarrollar de diversas maneras:        

Educación adicional. Formación adicional. Lectura de libros y periódicos. Aprendizaje de los medios de difusión y redes electrónicas. Aprendizaje en el trabajo. Aprendizaje a través de las experiencias. Investigación y desarrollo. Innovación personal.

Para desempeñar una función significativa en el proceso de gestión de conocimientos, es preciso fomentar su incremento, ya que añaden valor a los activos de la organización y fomentan la capacidad empresarial para conseguir los objetivos corporativos. Este tema se abordará más a fondo en el capítulo siguiente. Concepto Cl 33 Conocimientos significa poder y beneficios Conclusiones sobre la gestión de conocimientos La gestión de conocimientos, al igual que otras partes de la gestión del capital intelectual, es una disciplina por derecho propio, aunque lo cierto es que constituye un área de interés para los estrategas corporativos, que intentan encontrar la respuesta a algunas preguntas complejas en la comunidad investigadora. Por nuestra parte hemos realizado un planteamiento muy superficial, destinado a actuar como catalizador para dar inicio al proceso de reflexión acerca de la función y del valor que tienen los conocimientos en la corporación y el modo en que se utilizan. Cuestionario de auditoría de gestión de conocimientos 

¿Cuáles son las funciones cruciales del conocimiento en nuestra empresa?

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¿Quién posee estos conocimientos? ¿Cuál es nuestra política de gestión y divulgación de los conocimientos? ¿Cómo podríamos fomentar la integración y compartir los conocimientos en la empresa? ¿Hasta qué punto depende de los conocimientos tácitos la operatividad de la compañía? ¿Qué medidas podemos adoptar para transformar los conocimientos tácitos en conocimientos explícitos? ¿Qué debemos hacer para proteger nuestros conocimientos corporativos?

11. AMPLIACIÓN DE LA BASE DEL ACTIVO DE CAPITAL INTELECTUAL La ampliación de la base del activo de capital intelectual se puede lograr de varias maneras, aunque la situación óptima consiste en tener una empresa tan rica en ideas que el proceso de gestión del capital intelectual se vea obligado a realizar verdaderos esfuerzos para no perder el ritmo que impone aquélla. Quienes hayan trabajado alguna vez en una compañía realmente apasionante saben perfectamente lo que se siente. La creatividad y la innovación lo invaden todo. En marketing, en la fábrica o en los laboratorios de I+D (investigación y desarrollo), siempre parece que estén a punto de suceder cosas maravillosas. Se respira un aire de éxito, de movimiento y de cambio constante. Todo esto es lo que han experimentado quienes han trabajado en la puesta en marcha y durante el período inicial de operatividad de algunas empresas de Silicon Valley. Pero, ¿por qué no todas las compañías son así? ¿Qué es lo que les permite crecer, triunfar y, además, convertirse en organizaciones muy valiosas? Uno de los factores más evidentes es la juventud y energía de la plantilla, en términos de edad. La tecnología de la información es un sector que da cabida a muchísimos jóvenes, aunque lo cierto es que estos jóvenes son los encargados de que todo siga funcionando -el espectáculo debe continuar-, pero no son el personal auxiliar. Su jornada de trabajo se inicia a las 7 de la mañana y no termina hasta altas horas de la noche, y así cada día. ¿Por qué? CREACIÓN DE UNA CULTURA PARA EL CAMBIO Si la filosofía de gestión y los procesos de gestión están diseñados para animar a los empleados a afrontar los problemas abiertamente y a abordar los cambios como parte del desafío diario, la cultura corporativa les ayuda a conseguirlo. Los héroes de la empresa son los que destacan en el proceso por la calidad de su trabajo y contribuyen al triunfo y al crecimiento de la organización. Escasa innovación. Escasísimo capital intelectual Existe una relación directa entre el grado de innovación de la empresa y su capacidad para ampliar el capital intelectual. Innovación en estrategias de marketing, en marcas, en la búsqueda de elementos que puedan ser objeto de contratos de licencia, en I+D, en el uso y diseño de infraestructura y en la forma en la que estimulamos y fomentamos el desarrollo personal y profesional de los empleados para nuestro mutuo provecho. Las organizaciones innovadoras son ricas en capital intelectual, y su cultura y filosofía componen un entorno ideal para el enriquecimiento

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continuado de los activos inmateriales. Antes de entrar en los métodos específicos para ampliar el capital intelectual, es preciso abordar el tema de la innovación y la creatividad en el seno de la organización. Hablar de innovación es hablar de ideas y del proceso a través del cual éstas se hacen realidad. Si los empleados observan constantemente a sus líderes para descubrir nuevas ideas y nuevas formas de salir airosos de situaciones conflictivas, no están contribuyendo a la evolución y a la vida de la empresa. En este sentido, el grado de innovación de la compañía equivale a su fuerza vital. Podemos afirmar que las organizaciones en las que la innovación es un bien escaso están agonizando y pronto se verán definitivamente sepultadas por la competencia. En el caso de que se aprecie una reticencia general entre los empleados a innovar y a contribuir al crecimiento, al cambio y al éxito de la organización, habría que examinar la filosofía y los procesos de gestión para ver cómo se podrían modificar, con el fin de incluir el concepto de innovación como una fórmula de vida. En estos últimos años se han descrito diversos métodos diseñados específicamente para romper con los viejos hábitos y apostar por algo nuevo. Los seis sombreros pensantes El método de los «seis sombreros pensantes», de Edward De Bono, da excelentes resultados en las sesiones de brainstorming* y lo hemos utilizado en innumerables ocasiones, siempre satisfactoriamente. La idea básica consiste en «descifrar la inteligencia para que el ente pensante pueda usar un modo de reflexión cada vez, en lugar de intentar hacerlo todo al mismo tiempo». Cada uno de los seis sombreros pensantes está representado por un color:      

Sombrero blanco: blanco virgen, hechos puros, cifras e información. Sombrero rojo: calidez, emociones y sentimientos, también presentimiento e intuición. Sombrero negro: abogado del diablo, juicio, criterio u opinión negativa, por qué no va a funcionar. Sombrero amarillo: sol, brillo y optimismo, positivo, constructivo, oportunidad. Sombrero verde: fértil, creativo, plantas naciendo de las semillas, movimiento, provocación. Sombrero azul: frío y control, director de orquesta, pensar en pensar.

En el transcurso de una sesión de brainstorming los participantes siempre tienen que llevar el mismo «sombrero de color» hasta que las ideas se agoten, momento en el que pasarán al siguiente color, dependiendo del tipo de reflexión en el que haya que concentrarse a continuación. De Bono explica con detenimiento el método de los seis sombreros pensantes en su libro del mismo título, y recomendamos a los lectores que evalúen la posibilidad de que este método pudiera desempeñar una función importante como ayuda al desarrollo de nuevo capital intelectual en la empresa.

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A Kick in the Seat of the Pants (Una patada al instinto) Y A Whack on the Side of the Head (Un golpe en la cara) son los títulos de dos obras de Roger von Oech, cuya finalidad también es la de ayudarnos a romper con viejos modelos de pensamiento y utilizar roles para facilitar la identificación de una nueva * Tormenta de ideas. Sesiones en las que un grupo de individuos expone diferentes soluciones a un problema (N. del e.).

conducta pensante, necesaria para solucionar determinados problemas. Entre estos roles se incluyen los siguientes: 





El explorador: cuando haya que buscar nueva información, conviene desviarse del sendero marcado, husmear por las áreas exteriores y prestar atención a los modelos inusuales. El artista: cuando sea preciso crear una nueva idea, hay que hacerse preguntas del tipo «¿qué pasaría si ... ?» y tratar de encontrar analogías ocultas. Los artistas rompen las normas y miran las cosas del revés, añaden algo nuevo y dejan algo de lo que había en un intento por concebir una idea original. El juez: es el rol más apropiado cuando hay que decidir si vale la pena o no aplicar una idea. Los jueces analizan si el momento es el más oportuno y van en busca de lo que podría ser erróneo.

El guerrero: es el rol que pone la idea en acción y que hace todo lo necesario para alcanzar el objetivo. El uso de roles contribuye a compartimentalizar el proceso intelectual, que es el que nos ayuda a evolucionar, en lugar de renunciar a una idea antes de que haya tenido una buena oportunidad de prosperar. El poder de la innovación En su libro El poder de la innovación, el doctor Min Basadur de la Universidad McMaster, Hamilton, Ontario (Canadá) y fundador del Centro de investigación de la creatividad aplicada, nos plantea un proceso de innovación circular, de ocho niveles, llamado Simplex, y que se desarrolla a través de cuatro fases. Cada nivel está ocupado por un modelo pensante distinto y cada fase desempeña una función muy importante en el proceso de innovación. El proceso Simplex se nos presenta como una rueda transformadora que necesita seguir girando para que la empresa rebose «fuerza vital». Cada uno de nosotros es partidario de una combinación personalísima de las cuatro fases Simplex, lo que se conoce como perfil creativo de resolución de problemas. No

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estamos hablando de si somos buenos o malos, rápidos o lentos, sino de la fon-na especial con la que analizamos los problemas y las estrategias que empleamos para resolverlos. Para garantizar una buena mezcla de perfiles, siempre es útil saber cómo está equilibrado el equipo. En la figura 11.1 se muestran los cuatro cuadrantes del proceso de innovación. Figura 11.1. Loscuatrocuadrantesdelprocesodeinnovación.

El perfil creativo de resolución de problemas Basadur Simplex@ Todos tenemos nuestro propio estilo creativo. De ahí que sea interesante comprobar dónde nos ubicamos en la rueda de la innovación y, después, comparar dicha ubicación con el rol que desempeñamos en la organización. El sencillo test que muestra la figura 11.2 se puede realizar en pocos minutos, y para interpretar los resultados basta con seguir las instrucciones de la figura 11.3 y trasladarlos a los ejes de coordenadas de la misma figura. Es muy probable que cada uno de nosotros tenga un cuadrante o un estilo dominante, y la combinación personal de los cuatro cuadrantes es la que ilustrará nuestro perfil creativo de resolución de problemas. Hemos utilizado este test para determinar si, dentro del equipo, se dan todos los estilos necesarios para que la rueda siga girando ininterrumpidamente. Luego, a la vista de los perfiles del equipo, resulta muy interesante postracionalizar sobre por qué algunos componentes del mismo se han comportado de un modo determinado, por qué fracasó su relación con otros miembros del equipo, y cómo las actividades de brainstorming pueden convertirse en elementos negativos cuando faltan individuos que posean una buena capacidad de optimización e implementación. A continuación se explica el significado de cada cuadrante. Generación La generación implica mantener el proceso de innovación siempre en marcha. La reflexión generativa se basa en la reunión de información mediante la experiencia directa, la pregunta, la imaginación de posibilidades, la percepción de nuevos problemas y oportunidades y la visualización de las situaciones desde perspectivas diferentes. Los individuos y las organizaciones que poseen unas técnicas generativas sólidas y eficaces prefieren plantearse alternativas, o divergir en lugar de evaluar y seleccionar o convergir. Detectan relaciones entre casi todas las cosas y reflexionan sobre el lado positivo y negativo de la mayoría de los datos o de las cuestiones que analizan. Les desagradan los excesos de organización y delegar todo el problema, aunque siempre están dispuestos a dejar a otros el cuidado de los detalles. Les encanta la ambigüedad y es muy difícil conseguir que se definan. También les gusta hacer malabarismos con muchos proyectos nuevos simultáneamente, y Este cuestionario está diseñado para definir cuál es su método de resolución de problemas. Otorgue una puntuación más elevada a aquellos términos que describan mejor su forma de solucionar los problemas y menos puntos a los menos característicos de su estilo de afrontar las situaciones conflictivas. Es posible que le sea difícil elegir las palabras que se ajustan más a su estilo personal de resolver los problemas, porque no hay respuestas acertadas o equivocadas, sino que las

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diferentes características que integran el cuestionario son igualmente buenas. El objetivo del cuestionario es determinar cómo soluciona los problemas, pero no evaluar su capacidad de resolución de problemas. Instrucciones: El cuestionario consta de 18 grupos de 4 palabras listados horizontalmente. Puntúe con un 4 a la palabra de cada grupo horizontal que defina mejor su estilo de resolución de problemas, con un 3 a la palabra siguiente en orden descendente, con un 2 a la siguiente, y con un 1 a aquella con la que se identifique menos. No se olvide de asignar un número distinto a cada palabra de cada grupo horizontal. No vale puntuar igual dos o más palabras. Figura 11.2. CuestionariodeperfilcreativoderesolucióndeproblernasBasadur.

Puntuación: Para obtener el resultado de cada columna sume todas las cifras excepto la 1, 2, 5, 10, 14 y 17. Leyenda: El resultado de la columna 1 indica la orientación a utilizar los conocimientos para solucionar lo problemas a través de la experiencia (implicación personal directa).  El resultado de la columna 2 indica la orientación al uso de los conocimientos para solucionar los problemas aplicando la imaginación (generación de idesa sin valoración).  El resultado de la columna 3 indica la orientación a utilizar los conocimientos para solucionar los problemas mediante la reflexión (distante abstracto teórico).  El resultado de la columna 4 indica la orientación al uso de los conocimientos para solucionar los problemas por medio de la evaluación (aplicación del juicio a las ideas).  Traslade el resultyado de cada columna al eje apropiado de las coordenadas del gráfico inferior. Figura 11.3. Perfi lcreativo de resolución de problemas Basadur.

Para desarrolar su perfil creativo de resolución de problemas, una los puntos 4 con 4 líneas curvas y obtendrá un círculo mas o menos deformado. (Si el resultado de las cuatro columnas coincide, conseguirá un círculo perfecto, aunque es poco probable que sea así.) El cuadrante en el que su perfil es más dominante indica su orientación 117

más cusada, mientras que los demás cuadrantes representarán los estilos secundarios de resolución de problemas. Su perfil es el fruto de su propia combinación de los cuatro cuadrantes. Figura 11.4. Optimizador.

Cada una de las soluciones que exploran les sugiere un sinfín de nuevos problemas que habrá que solucionar. En este cuadrante, el proceso intelectivo incluye la detección de problemas y la detección de hechos. Conceptualización La conceptualización mantiene en marcha el proceso de innovación. Al igual que la generación, implica divergencia, aunque en lugar de llegar a la comprensión por medio de la experiencia directa, lo hace a través del pensamiento abstracto, agrupando ideas nuevas, detectando interioridades que contribuyen a definir los problemas y creando modelos teóricos para explicar las cosas. A los individuos y organizaciones que tienen buenas técnicas de conceptualización les encanta recoger la información dispersa por todo el gráfico desde la etapa de generación y, tras el oportuno análisis, lograr entenderla. Los conceptualizadores necesitan «comprender». Para ellos, una teoría siempre tiene que ser clara y precisa bajo la óptica de la lógica. Sólo actúan cuando tienen una idea muy clara de la situación y cuando el problema o el concepto principal está bien definido. Les desagrada tener que priorizar, impleOptimización La optimización se encarga de llevar un poco más lejos el proceso de innovación. Al igual que la conceptualización, prefiere llegar hasta la comprensión mediante el pensamiento abstracto, pero en lugar de divergir, los individuos que poseen ese estilo intelectivo optan por convergir, transformando las ideas abstractas y las alternativas en soluciones y planes prácticos. Confían más en las ideas analizadas mentalmente que en la experimentación práctica de las cosas. Quienes se decantan por el estilo optimizador prefieren concebir soluciones óptimas para problemas o cuestiones de escasa envergadura pero bien definidos, así como centrar su atención en problemas específicos y revisar grandes cantidades de información para detectar @,lo que falla,> en una situación determinada. Suelen confiar en su capacidad para realizar una evaluación lógica y equilibrada y para seleccionar la mejor alternativa o solución para cada problema. Muchas veces se muestran intolerantes con la ambigüedad y no les gusta «soñar» en ideas y puntos de vista tradicionales, o en relaciones entre las situaciones conflictivas. Creen «saber» dónde radica el problema. En este cuadrante, el proceso intelectivo incluye la evaluación y selección de ideas, así como la planificación de acciones. Implementación La implementación completa el proceso de innovación. Al igual que la optimización, opta por la convergencia, aunque prefiere el aprendizaje a través de la experiencia directa en lugar del pensamiento abstracto. Su objetivo es hacer las cosas. Quienes tienen ese estilo confían más en experimentar las cosas que en analizarlas

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mentalmente. Los individuos y organizaciones con buenas técnicas de implementación prefieren aquellas situaciones en las que, de algún modo, están obligados a hacer que las cosas funcionen. No necesitan comprender perfectamente las cosas para actuar y adaptarse rápidamente a las circunstancias cambiantes, y cuando una teoría no parece ajustarse a los hechos, la descartan de inmediato. Los demás los consideran entusiastas en la realización de su trabajo, pero también impacientes o incluso prepotentes a la hora de poner en marcha planes e ideas. No dudan en probar tantos enfoques como sean necesarios y en ceñirse a ellos cuando lo creen oportuno para asegurarse de que el nuevo procedimiento quedará definitivamente implantado. En este cuadrante, el proceso intelectivo incluye el logro de aprobación y la implantación. En una empresa es necesario que exista un equilibrio entre los cuatro cuadrantes para que la rueda de la innovación no se detenga. En el perfil creativo de resolución de problemas, cada cuadrante se caracteriza por dos actividades:    

Generación: detección de problemas y detección de hechos. Conceptualización: definición de problemas y concepción de ideas. Optimización: evaluación de ideas y planificación de acciones. Implementación: logro de aprobación e implantación.

Figura 11.5. Correspondencia entre los cuatro cuadrantes y los ocho niveles del proceso de innovación Simplex.

Concepto Cl 34 Mantener en marcha la rueda de la innovación

Este método nos gusta muchísimo, en primer lugar porque hemos descubierto que a los jugadores de equipo les encanta identificarse con un perfil determinado y, luego, enjuiciar el valor y la solidez de la capacidad de resolución de problemas de sus compañeros, en lugar de descartarlos como hacían antes. Cuando se familiarizan juntos con el método de los «seis sombreros pensantes» durante un período de tiempo, los componentes del equipo desean ansiosamente poder disfrutar del lujo de una tarde creativa y se sienten muy positivos y revitalizados al término de estas sesiones. Ésta es precisamente la clase de actitud que las organizaciones se esfuerzan por crear cuando quieren saber lo que deberían hacer para añadir valor a diversos activos de capital intelectual. Crecimiento de los activos de mercado

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Los activos de mercado tienen que alimentarse constantemente para que crezcan. Es preciso descubrir fórmulas innovadoras para añadirles valor, ya que en última instancia los activos de mercado son los que van a reflejar la mayor o menor salud de la empresa. Crecimiento de las denominaciones y las marcas Las denominaciones y las marcas se pueden fortalecer mediante la promoción, la publicidad, etc. El crecimiento en denominaciones y marcas influye directamente en la fidelidad del cliente, la repetibilidad del negocio y, por último, la reserva de pedidos. Las campañas dirigidas a aumentar el conocimiento y el valor de una marca deben controlarse constantemente a través de un método de índices. Los métodos de valoración de marcas que se analizan en el capítulo 12 también se pueden utilizar cuando la organización está interesada, por cualquier motivo, en vender sus marcas. Los activos de mercado también se pueden incrementar adquiriendo nuevas marcas y denominaciones, aunque no sería de extrañar que en la negociación de activos de mercado valiosos las primas fueran desorbitadas, tal y como se demostró en la compra de Rowntree por Nestlé. Crecimiento de campeones, clientes e influyentes El aumento de campeones, clientes e influyentes sienta unas bases muy sólidas desde las que se puede fomentar el crecimiento de otros activos de mercado. El cuidado de los clientes y los programas de satisfacción de la clientela también contribuyen a ello, al igual que el prestigio de calidad, receptividad y servicio más allá de las simples visitas de cumplido. Los libros nunca conseguirán enseñar a los ejecutivos lo que hay que hacer para que los clientes se sientan satisfechos o se conviertan en influyentes, sino que esa información tiene que emanar del propio mercado. En este sentido, es indispensable encuestar periódicamente a la clientela y a los competidores, controlando de una forma continuada los índices de satisfacción hasta alcanzar el límite máximo de perfección que la empresa pueda conseguir. Contratos de distribución, franquicia y licencia Muchas compañías no aprovechan sus activos, y la mayoría de ellas ni siquiera se molestan en llevar un inventario de activos y de su valor. Para encontrar mecanismos de distribución alternativos, habrá que recurrir a las técnicas de brainstorming, descritas anteriormente en este mismo capítulo. Con estos mecanismos, basados en el análisis del coste de las ventas y en una base de clientes cada vez más completa y sofisticado, quizá se pudieran descubrir métodos de distribución menos costosos. Las estrategias de franquicia han aumentado en estos últimos años, y quizá sea posible incrementar los ingresos analizando qué servicios y productos son adecuados para una estrategia de este tipo. También es probable que las empresas no se muestren demasiado entusiasmadas ante la perspectiva de franquiciar, porque les gusta controlar sus negocios mucho más de lo que permiten las franquicias, pero de este modo se puede conseguir un crecimiento mucho más rápido en un mayor número de zonas geográficas del que se podría esperar sobre la base de un crecimiento orgánico. Se tardan nueve meses en dar a luz,

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no importa el número de mujeres que se asignen a dicha tarea Cuando el JE quiere expansionar la empresa incrementando los activos de mercado el procedimiento normal consiste en despedir al actual ejecutivo de marketing y reclutar a uno cuyo perfil tenga todas las trazas de resultar satisfactorio. El mayor problema que plantea este procedimiento reside en que los activos de mercado aumentan como consecuencia de un cambio de estrategia y que, por otro lado, es bastante habitual confundir estrategia y táctica. Los resultados previstos llegan con demasiada lentitud y también se acaba despidiendo al nuevo ejecutivo de marketing. Los líderes suelen pecar de impaciencia y echan a la basura una estrategia tras otra con excesiva rapidez, sin esperar el tiempo suficiente para que arraiguen y empiecen a funcionar. Es una actitud eminentemente occidental que da como resultado una planificación a corto plazo y una gerencia y unos inversores con una acusada tendencia a reaccionar de forma drástica y exagerada. Se trata de una enfermedad que no parece hacer mella en los japoneses, que prefieren disponer de planes estratégicos a veinte años vista. En resumidas cuentas, si lo que se pretende es mejorar los activos de mercado mediante una nueva dirección de marketing, es fundamental prever el tiempo necesario para el desarrollo eficaz de dicha tarea. Concepto Cl 35 Las empresas ricas en Cl utilizan una perspectiva a largo plazo Crecimiento de los activos de propiedad intelectual Los activos de propiedad intelectual se pueden incrementar mediante la investigación y el desarrollo o por adquisición. Tal y como ya hemos dicho anteriormente, la compra de propiedad intelectual mediante contratos de licencia es una alternativa que todos los directores de investigación o desarrollo deberían tener en cuenta antes de embarcarse en programas patentados de I+D. A pesar de que la intermediación de tecnología es un negocio de reciente aparición, lo cierto es que ya se han producido algunos éxitos. Aun así, las empresas que utilizan compañías intermediarias para adquirir tecnología con el fin de cubrir un vacío imprevisto o que se pasó por alto al realizar la planificación, no son nada entusiastas a la hora de hacerlo público. Para las organizaciones que se consideran a sí mismas proveedoras de tecnología y que nunca se han propuesto tener un canal de distribución interior, el uso de intermediarios constituye una opción de generación de ingresos muy eficaz y de escaso riesgo. Generación de activos de propiedad intelectual mediante I+D La investigación y el desarrollo ha sido, desde hace mucho tiempo, el método más popular de generación de todas las formas de propiedad intelectual y, sobre todo, de know-how. La cuestión más importante que hay que considerar es cómo hacer el seguimiento del know-how generado mediante el I+D y el equilibrio entre patente y revelación, por una parte, y de los secretos de fabricación con un menor grado de protección, por otra. Las empresas que tradicionalmente generaban ingresos con productos cuya ventaja competitiva se protegía por medio de una patente, en la actualidad están

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reconsiderando su situación. Si el método utilizado para generar ingresos es la prestación de servicios, las patentes serán menos valiosas que el know-how. Ya hemos hablado de las dificultades que plantea la identificación y el registro del knowhow, y éste será precisamente el principal desafío que tendrán que afrontar las empresas del tercer milenio. Crecimiento de los activos de infraestructura Los activos de infraestructura se pueden dividir en dos categorías: los que describen la gestión y la cultura de la empresa y los que son el resultado de la tecnología de la información. Cambio de filosofía y de procesos de gestión, y de cultura corporativa A estas alturas, es de suponer que todas las empresas dispondrán de una filosofía de gestión, de unos procesos que apliquen dicha filosofía y de una cultura corporativa. Por consiguiente, en lugar de referimos a su «crecimiento», lo que resultaría inapropiado, es mucho más probable que lo que realmente necesiten sea un cambio. El cambio de filosofía y de procesos de gestión ha sido y sigue siendo el tema central de centenares de libros de empresa. Entre los innumerables ejemplos, figura la recuperación, el kaizen y la GCT (gestión de calidad total). Cambiar la filosofía puede ser el único modo que tenga una compañía para alcanzar sus objetivos. Estos cambios suelen tardar bastante tiempo en completarse e implican unos costes iniciales relativamente elevados. Cambiar una cultura corporativa también lleva tiempo y es caro. En su libro sobre este tema, Deal y Kennedy han calculado que para cambiar su cultura corporativa una empresa debe invertir entre el 5 y el 10% de su presupuesto medio en el personal cuyo comportamiento se supone que se va a modificar. Para una gran organización, eso equivale a millones de dólares anuales. Si la compañía tiene una cultura especialmente sólida, el cambio se puede prolongar a lo largo de varios años, y en algunos casos incluso puede ser preferible cerrar el negocio y empezar de nuevo. Una opción «sin traumas ni ganancias». En realidad, cuanto más corta es la transición, tanto mejor. Creación de infraestructuras de TI El objetivo de la creación y el diseño de los sistemas de tecnología de la información consiste en apoyar las funciones corporativas. En este sentido, la creación de un sistema de clientes puede ser muy costosa. Los sistemas de interconexión, tales como el e-mail y la , son muy caros y pueden tener una extraordinaria influencia en la infraestructura de comunicaciones en un abrir y cerrar de ojos. En las empresas del tercer milenio, los gerentes de TI serán figuras clave, ya que su función consistirá en planificar y desarrollar las infraestructuras de TI. La mayor o menor duración de los planes dependerá de la mayor o menor importancia del sistema para la marcha de la organización. Cuando los sistemas de TI constituyan el corazón de la empresa, como en el sector de las líneas aéreas, podemos asegurar que los planes van a tener una proyección a más de veinte años vista. Concepto Cl 36

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Desarrollar el capital intelectual para satisfacer las necesidades futuras Crecimiento de los activos centrados en el individuo El desarrollo del individuo se puede fomentar de diversas maneras, tales como la educación, la formacióvi, la experiencia en la realización de un trabajo y a través del proceso de conocimiento y sensibilidad ante el mundo exterior. Desde la perspectiva del individuo, el crecimiento es fundamental para poder aspirar a tener un empleo de por vida, y de ahí que la inversión continuada en la evolución personal y profesional de los empleados sea un objetivo de la máxima prioridad. Todavía son muchos los que consideran la educación como un privilegio, y eso quizá sea debido a que no todo el mundo puede disponer de tiempo para asistir a clase y de dinero para pagar las matrículas, las mensualidades y los demás gastos de escolaridad. Una buena solución podría consistir en conceder un número determinado de «días sabáticos» a los empleados (entre cinco y diez al año, por ejemplo), para que pudieran destinarlos a la realización de diferentes actividades. Asistir a cursos de formación y a conferencias o escribir un artículo para un periódico podrían ser motivos excelentes para emplear estos días. En todo caso, la forma más adecuada de ocupar el tiempo siempre se debería decidir de común acuerdo entre el empleado y la gerencia de la empresa. La clave está en usarlos para el beneficio mutuo. Por otro lado, pagar por la educación siempre es un problema, y algunos sólo están dispuestos a hacerlo cuando existe un factor de éxito preestablecido, como por ejemplo superar un examen o publicar un artículo. Desarrollo a través de la educación De niños, siempre oímos decir que una buena educación era un bien muy valioso, aunque muchos de nosotros no le prestamos la menor atención. La capacidad para comunicarse con los compañeros en todos los ámbitos y todas las formas posibles contribuye a la riqueza de la organización, y por eso los empresarios deberían discutir las distintas oportunidades educativas con el personal. Es especialmente importante ser capaz de escribir con claridad, un aspecto que muchos deberían perfeccionar. También es esencial saber analizar un problema y descomponerlo en sus partes integrantes -algo connatural para algunos, pero también un proceso susceptible de aprendizaje, para otros-. Si lo que quiere la organización es obtener el máximo beneficio de los conocimientos de sus empleados, estas cualidades y capacidades son fundamentales. Orientación ocupacional La orientación profesional u ocupacional ayuda tanto al empleado como al empresario a decidir cuál es el tipo de crecimiento y desarrollo personal que mejor se adapta a cada individuo. Una vez más, recalcamos la necesidad de utilizar una gama de test lo más amplia posible, ya que de lo que se trata es de aumentar las posibilidades del individuo y no de limitarlas. Cualificaciones profesionales Las cualificaciones profesionales son una buena fuente de enriquecimiento para los empleados. Las organizaciones deberían sopesar los costes de desarrollo y

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mantenimiento de una fuerza de trabajo rica en conocimientos frente a los riesgos asociados con la rotación del personal para adquirir nuevas técnicas. Algunas empresas se muestran reticentes a utilizar la tecnología moderna, como el e-mail y la WWW, sobre todo porque la temen. Imaginemos el caso de quien decidiera no usar el teléfono por falta de conocimientos acerca de los sistemas de conmutación digital. Los representantes de las empresas del tercer milenio deberán estar siempre en la cresta de la ola por lo que se refiere a las innovaciones en la práctica del sector, y una forma de conseguirlo es promocionando las cualificaciones profesionales. Conocimientos y competencias asociados con el trabajo Los conocimientos y las competencias asociados con el trabajo se acumulan y desarrollan a lo largo del tiempo mediante el desempeño esmerado y eficaz de un empleo tras otro. En ocasiones, las grandes compañías tienen políticas especiales para promover el cambio de empleo cada tres años de una proporción significativa de su fuerza de trabajo, y es interesante observar cómo los empleados de estas empresas dan la impresión de ser «novatos en su nuevo puesto» y afrontan los nuevos problemas con el entusiasmo característico de los recién llegados. Uno de los problemas que plantean los conocimientos y las competencias asociadas al empleo es que el empleado se convierte en un factor valioso no sólo para el empresario sino también para los competidores. El reto consiste en saber equilibrar el crecimiento de los conocimientos y las competencias con la gestión de riesgos. Lógicamente, uno de los métodos para conseguirlo consistirá en intentar captar esos activos de valor para que no sean atribuibles exclusivamente a un número reducido de individuos en la organización. Formación La formación es otra forma de divulgación entre toda la plantilla de la empresa de los conocimientos que poseen unos pocos empleados. Por nuestra parte, aconsejamos que el intercambio de los conocimientos se realice a través de sesiones informales de aprendi zaje. Una organización de alta tecnología tenía la costumbre de organizar un seminario interno cada viernes, dirigido al colectivo técnico de la compañía. Los voluntarios hablaban sobre sus proyectos e investigaciones ante una audiencia media de unas diez personas. El nuevo director de marketing, una función tradicionalmente menospreciada por el colectivo técnico' aún no había logrado reunirse con el vicepresidente de I+D o con cualquier cargo clave entre el personal técnico de la empresa. De manera que decidió dar una conferencia al grupo del seminario, titulada: «Cómo diseño la estrategia de marketing». Al llegar el día, quedó asombrado al descubrir que su ponencia se realizaría en el auditorio, ¡y ante una audiencia de ochenta personas! Todo el personal técnico de la compañía estaba allí, incluyendo al vicepresidente de I+D, siguiendo su discurso con atención y sometiéndole a un minucioso interrogatorio durante las tres horas y media que duró la sesión. Misión cumplida. Investigación y desarrollo El I+D es una de las formas principales de fomentar la evolución y el crecimiento personal y profesional de los empleados con una sólida formación. El desafío consiste en separar el conocimiento del ser humano, y diseminarlo entre los

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compañeros a quienes pueda resultar beneficioso. Para tener la seguridad de que el desarrollo de la propiedad intelectual, incluyendo el know-how, contribuye a la consecución de los objetivos corporativos, habría que analizar la relación que existe entre investigación y desarrollo, por una parte, y estrategia corporativa, por otra. Control del crecimiento del capital intelectual Para poder gestionar el crecimiento del capital intelectual hay que diseñar y controlar la ejecución de toda.una serie de proyectos de actividades que permitan establecer comparaciones con los objetivos de rendimiento, tales como los índices. En la figura 11.6, cada barra representa un proyecto diseñado para generar capital intelectual. Así, por ejemplo, el proyecto A podría estar destinado a la creación de know-how, el proyecto E a la mejora de la fidelidad del cliente, etc. Recomendamos muy especialmente empezar con proyectos cuya única finalidad sea la de incrementar la calidad y el valor del capital intelectual en sí mismo, y no sólo como producto derivado o indirecto de otra actividad. Concepto Cl 37 La capacidad de colaboración es un activo

El crecimiento a través de la colaboración La capacidad para colaborar satisfactoriamente en el desarrollo de cualquier tipo de activo constituye un verdadero activo de infraestructura por derecho propio, derivado de la cultura corporativa, as! como de la filosofía y de los procesos de gestión. Cuando varias empresas están enfrentadas en el mercado y existen buenas expectativas para establecer un proyecto de colaboración, todas las partes pueden salir beneficiadas. Por término medio, las colaboraciones empresariales no suelen durar más de cuatro años. Según nuestras investigaciones, la causa principal del fracaso de la inmensa mayoría de las colaboraciones que no llegan a fi-uctificar reside en el desequilibrio entre las culturas corporativas, y la segunda es la falta de calidad de las investigaciones de mercado que se realizan antes del inicio de la colaboración. Eso significa que o bien ya existía un producto en el mercado o la colaboración carecía de sentido y algún competidor se adelantó en su introducción en el mercado. Estas dos razones se pueden atribuir a una comprensión incorrecta de lo que representa el capital intelectual. En el primer caso, los socios se olvidaron de determinar si sus respectivas culturas les permitirían trabajar conjuntamente, y en el segundo, ninguna de las partes tenía una idea clara acerca de sus activos de mercado potenciales. Figura 11.6. Controldelcrecimientodelcapitalintelectual.

La gran apuesta Para que una colaboración tenga éxito, se debe entender como una «gran apuesta». Eso quiere decir, en el caso de que la colaboración resulte satisfactoria, que todos los socios deberán tener mucho que ganar, y mucho que perder si fracasa. Cuando una de las partes asume el riesgo principal, las bases de la colaboración se debilitan. 125

El objetivo de la colaboración tiene que ser diáfano y todos los socios tienen que suscribirlo. También aquí, en el caso de que una de las partes oculte información a las demás o se guarde un as en la manga, la colaboración resultará gravemente perjudicada. Una cultura propia Las colaboraciones que mantienen en marcha un equipo humano integrado por individuos de más de una empresa y que duran más de unos pocos meses, tienden a desarrollar una cultura propia, que suele ser un reflejo de la naturaleza de la actividad que se está llevando a cabo y de los valores de la gestión del proyecto. También puede heredar derechos y rituales de sus «progenitores», ya que la cultura del equipo vincula a sus componentes y les da la cohesión necesaria para que la colaboración sea un éxito. A su vez, esa misma cultura también deberá combatir los intentos de interrumpir o dar por terminada la actividad conjunta, aun en el caso de que parezca estar claramente predestinada al fracaso. Los objetivos de la colaboración pueden variar con el tiempo, o incluso desaparecer, y para tener la seguridad de que una colaboración no sigue adelante por simple inercia es conveniente evaluarla con regularidad. El cuestionario en forma de autotest que se incluye a continuación, y que hemos denominado evaluador de la eficacia de las colaboraciones, constituye la base para controlar periódicamente las colaboraciones empresariales. Evaluador de la eficacia de las colaboraciones           

¿Cuál es la empresa que lidera el proyecto? ¿Cuáles son los tres objetivos principales que tiene que cumplir la colaboración en el transcurso de los próximos meses? ¿Cumplirá estos objetivos la colaboración? ¿Qué es lo que convertiría a la colaboración en un gran éxito? ¿Se ha completado el plan financiero para la colaboración? ¿Cuál es el rendimiento de la colaboración respecto al plan? (ingresos y costes = % del plan) ¿Qué motivos han ocasionado la divergencia de los resultados con relación al plan? ¿Se ha planificado alguna acción para reencaminar o recuperar la colaboración? ¿De qué acciones se trata? ¿Se ha considerado la disolución del proyecto? Si la respuesta es «no», ¿por qué?

Gestión       

¿De qué recursos se dispone para gestionar esta colaboración? Miembros del consejo. Comité de dirección. Equipo de gerencia. Director de integración. Equipo de gestión. Director de colaboración.

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Cuestiones culturales        

¿Quién es el líder de esta colaboración? ¿Hay más de un líder? ¿Quiénes son los gerentes en esta colaboración? ¿Cómo describiría la cultura de su socio? ¿Cuáles son las diferencias principales entre la cultura de su socio y la suya? ¿Hay algún elemento de la colaboración que considere arriesgado debido a las diferencias existentes entre las culturas corporativas? ¿Las actividades de la colaboración se han distribuido entre diversos emplazamientos geográficos? Si la respuesta es afirmativa, ¿qué medidas se han adoptado para garantizar que todas las actividades estarán bien coordinadas?

Cuestiones técnicas Enumere los objetivos técnicos que persigue esta colaboración.      

¿Se han asignado los recursos suficientes para asegurar el éxito técnico del proyecto? Dirección. Jefatura técnica. Recursos de hardwarelsoftware. ¿Se ajusta a la realidad el programa de ejecución? ¿El proyecto de infraestructura es adecuado para esta colaboración?

Análisis de riesgos  

¿Cuáles son los riesgos principales que podrían impedir que el proyecto cumpliera el plan previsto? Enumere los planes de contención/apoyo para cada riesgo identificado.

Clasificación           

Puntúe con un número del 1 al 10 el progreso de la colaboración respecto a los elementos siguientes. Capacidad de ejecución de los socios. Cualificación técnica del equipo. Gestión del proyecto. Cuestiones de competencia. Capacidad para ceñirse al programa previsto. Compatibilidad de las culturas corporativas. Investigación de mercado. Posicionamiento de la relación empresarial en el mercado. Generación y protección de propiedad intelectual. Estructura jurídica del proyecto. Total Cuestionario autotest de proyectos de colaboración 1. Cuestiones generales 127

         

¿Se ha documentado la relación empresarial entre los colaboradores? ¿Qué duración va a tener la colaboración? ¿Es realista el período de duración establecido para esta colaboración? ¿Ha trabajado anteriormente con alguno de los colaborado res? ¿Bajo qué circunstancias se disolvería la colaboración? ¿Cuáles son los principales beneficios que le puede reporta esta colaboración? ¿Cuáles son los principales beneficios que puede reportar la colaboración a los demás socios? ¿Cuáles son los principales factores de riesgo en esta colaboración? ¿Cómo pueden contenerse estos riesgos? Enumere los riesgos principales para cada socio y las vías de contención de los mismos. ¿Están involucradas agencias externas en esta colaboración? ¿De qué manera podrían estas agencias contribuir a incrementar los riesgos?

2. Estructura jurídica de la colaboración                     

¿Cuál es la estructura jurídica de la colaboración? ¿Quién es el responsable de autorizar la «legalidad» de la colaboración? ¿Se ha formalizado el acuerdo jurídico antes del inicio de la colaboración? ¿Entiende todas y cada una de las palabras de dicho acuerdo? ¿El acuerdo jurídico ha sido firmado por todas las partes? ¿Refleja el acuerdo jurídico el motivo originario de la colaboración? ¿Hay subcontratistas? ¿Quién es el responsable de la dirección de los subcontratistas? ¿Los subcontratistas disponen de un contrato, de un programa de trabajo, etc.? ¿Han mediado acuerdos verbales entre los colaboradores? ¿Quién será el encargado de documentarlos? ¿El contrato es de productos, servicios o know-how? ¿Ha enviado cartas de intenciones o acuerdos de principios? ¿Por qué envió esto en lugar de un contrato? ¿Se han dado garantías? ¿Se sabe cuáles pueden ser sus efectos? ¿Ostenta usted una posición de propietario que le permita cumplir todos los aspectos del contrato que ha firmado? ¿Se han tenido en cuenta cuestiones tales como el incumplimiento de contrato, las indemnizaciones y la negligencia? ¿Bajo qué ley y jurisdicción se ha formalizado el acuerdo? ¿Es un contrato equilibrado? ¿Cuáles serán los costes operativos de este contrato?

3. Propiedad intelectual      

¿Este contrato generará nueva Pl (propiedad intelectual)? En caso afirmativo, ¿cuál será su naturaleza? ¿Se ha clarificado la propiedad de los derechos anteriores antes de la entrada en vigor del contrato? ¿Se ha acordado la propiedad de la nueva PI (derechos futuros)? Haga una relación con los propietarios de los derechos futuros. ¿Se ha previsto la propiedad conjunta de alguna PI?

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  

En caso afirmativo, ¿por qué? Enumere todas las situaciones en las que se podría llegar a un punto muerto. ¿Existe alguna posibilidad de que sus derechos de PI puedan poner en peligro perspectivas potenciales de negocio?

4. El acuerdo de colaboración      

¿El acuerdo de colaboración se ha diseñado específicamente para esta relación empresarial? ¿Lo han firmado todas las partes? ¿Existen terceros interesados que necesitan tener acceso a este acuerdo? ¿Refleja el acuerdo la necesidad empresarial de las partes? ¿Se ha previsto algún mecanismo de actualización del acuerdo de colaboración a lo largo de la vigencia del contrato? Entiende todas y cada una de las palabras del acuerdo de colaboración? 5. Influencia de la cultura corporativa

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  

¿Ha realizado usted una auditoria de cultura corporativa para saber cuál es el grado de afinidad de los colaboradores? ¿Ha detectado las áreas principales en las que las divergencias de la cultura corporativa podrían representar un riesgo para el proyecto? ¿Qué medidas ha adoptado para reducir el impacto de las divergencias entre las distintas culturas corporativas? ¿Existe algún riesgo para la propiedad intelectual que se pueda derivar de la disparidad de culturas corporativas? La disparidad de culturas corporativas podría provocar problemas cualitativos?

6. Estructura comercial    

Describa la estructura comercial prevista para esta colaboración. Respecto a «cuáles son los principales beneficios que puede reporiar la colaboración a los demás socios» (sección l), compruebe que la estructura comercial elegida refleja efectivamente aquellos beneficios. Realice el mismo análisis, pero esta vez con relación a los riesgos que cada socio tiene que gestionar. ¿Cómo se controlará la corrección de los estados financieros entre los socios durante el período de vigencia de la colaboración?

12. VALORACIÓN DEL CAPITAL INTELECTUAL Hemos dedicado mucho tiempo a discutir el porqué de la importancia de comprender el valor que tiene el capital intelectual e la organización. En este capítulo trataremos el tema de su valora ción en el sentido contable. En su documento de análisis sobre fon do de comercio y activos inmateriales, publicado en 1994, la U Accounting Standards Board hace constar que entre las 370 adqui siciones inspeccionadas las cantidades satisfechas en concepto d compra de fondo de comercio, como porcentaje del valor neto d preadquisición de los compradores, crecieron desde el 1% en 197 hasta el 44% en 1987. Este dato apoya nuestra premisa según el cual se ha producido un cambio sustancial en la consideración d las empresas como un bien

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valioso. En el mercado reina el conven cimiento de que en una compañía existe algo más que activos ma teriales. El problema reside en que el fondo de comercio se tiende a tratar como una especie de «cajón de sastre», de manera que aunque es posible afirmar que los activos inmateriales de la empresa tienen valor, habitualmente no se dispone de una lista pormenorizada de ellos. Aun así hay excepciones, sobre todo por lo que se refiere a las marcas y a las patentes más destacadas, aunque lo cierto es que no hace falta ser el propietario de la patente de las anillas de apertura de las latas de refrescos para considerarlas como elementos de un innegable valor. Es algo que salta a la vista. ¿Qué hacen los inversores? Los inversores siempre han valorado el capital intelectual. Cuando los capitalistas de especulación analizan una empresa de riesgo en fase inicial con un propósito de inversión, no suele haber nada material ni tangible en ella. Entonces, ¿en qué centran su atención y cómo toman las decisiones? Los capitalistas de riesgo de hoy en día se fijan, ante todo, en la gente, después en la gente y más tarde en la gente, y sólo en una fase posterior investigan la idea y el mercado. Intentan evaluar el «factor dinámico-viable,> de un equipo específico de individuos -es difícil encontrar algo más intangible que esto-, pero aun así algunos profesionales consiguen un excelente rendimiento sobre el capital invertido. Cuando un inversor arriesga su capital en un negocio en marcha, o quizá lo compra, ¿por qué lo hace? En realidad, confía en la calidad del I+D, en la vitalidad de la propiedad intelectual y en la calidad del equipo gestor, examinando los sistemas informáticos que aportan infraestructura a la empresa y asegurándose de que cumplen con su función, que son modernos, que se basan en estándares y que son ampliables. También analizan los principios básicos y la cultura de la organización, intentando determinar el mayor o menor potencial de éxito de un hipotético plan de colaboración empresarial -¿las dos culturas corporativas se adaptarían bien la una a la otra?-. En el caso de que los resultados hayan sido satisfactorios, se entrevistarán con los clientes clave y deambularán por la compañía prestando atención al estado anímico de los empleados y a la lealtad del personal a la empresa y a su equipo directivo. Finalmente, basándose en toda esta información y en un montón de datos financieros sobre los activos materiales, tomarán una decisión. Concepto Cl 38 No todo lo que es valioso es material ¿Por qué hay que valorar el capital intelectual? Aunque la valoración del capital intelectual es una actividad que se realiza desde hace muchos años, lo cierto es que sólo se utiliza cuando se juzga necesaria a efectos de venta. El hecho de que una parte muy importante de los activos corporativos sean inmateriales no significa que no haya que asignarles un valor. Entre las diversas razones que justifican la valoración del capital intelectual figuran las siguientes:

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  

Que los gestores sepan dónde reside el valor de la empresa. Disponer de una unidad de medida para calcular el éxito y el crecimiento. Como fundamento para obtener financiación o préstamos.

La cuenta de caja (cash o dinero en efectivo) es una divisa universal. Si el valor de la caja de una compañía va en aumento, también aumenta su valor. Eso es algo evidente y que no requiere más explicaciones. Pero entonces, ¿por qué las empresas no valoran sus activos inmateriales de un modo rutinario y habitual? Por dos motivos: 1. No están obligadas a hacerlo. 2. No existen métodos acordados. Cada año, las organizaciones tienen la obligación de informar a sus accionistas y al gobierno sobre la marcha del negocio. En efecto, en el balance de situación hay dos categorías de activos que se podrían utilizar para que representaran a determinadas partes del valor del capital intelectual: el fondo de comercio y los activos inmateriales. Sin embargo, las directrices para el tratamiento de estas dos categorías son anteriores a la fecha en la que el 44% del valor neto de una compañía pasó a ser inmaterial. No está de moda realizar balances de situación con este sesgo o desviación. Pero las cosas están cambiando y la misma existencia de empresas de software está amenazando algunas de estas ideas. Activos inmateriales, fondo de comercio y capital intelectual Hasta cierto punto, el concepto de desarrollo del capital intelectual valioso no concuerda con los métodos contables que se han usado tradicionalmente para los activos inmateriales y el fondo de comercio. Cuando una empresa paga una suma de dinero para comprar otra empresa y una parte de dicha cantidad se asigna al fondo de comercio y a los activos inmateriales, el coste de ambos se suele dar de baja contable de las reservas o se deprecia al cabo de un período de tiempo determinado (la práctica varía de un país a otro). Eso refleja una filosofía según la cual los activos inmateriales y el fondo de comercio pierden su valor con el paso del tiempo. En la actualidad, la tendencia se ha invertido y el valor de los activos inmateriales, sobre todo el de las marcas comerciales y de fábrica, no sólo no disminuye sino que va en aumento. Algunas marcas perduran hasta más allá de los períodos de tiempo preestablecidos legalmente para su depreciación y son notablemente más valiosas que antes. Eso es el resultado de la situación global de la economía y del uso de campañas generales de difusión que desarrollan y refuerzan las marcas y, por consiguiente, las empresas que las poseen. Otros aspectos del fondo de comercio que tradicionalmente se han depreciado con el transcurso del tiempo son los royalties derivados de la licencia de patentes. Se trata de un procedimiento que tiene su propia razón de ser, ya que, al final, la patente expirará y los royalties se extinguirán. Sin embargo, el know-how permanecerá en la empresa durante todo el tiempo que los empleados permanezcan en ella y no existe ningún mecanismo que permita asignar un valor al know-how de la fuerza de trabajo. El sistema se tendrá que revisar para adaptarlo a los requisitos de las empresas del tercer milenio. Al fin y al

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cabo, el sistema contable de partida doble ya tiene más de un siglo de antigüedad y los tiempos han cambiado. Anotación de los activos inmateriales en el balance de situación ¿Hay que incluir el capital intelectual en el balance de situación o es una ventaja competitiva que debería mantenerse en secreto? En nuestra opinión, algunos aspectos del capital intelectual tienen que figurar inexcusablemente en el balance para que todos puedan conocerlos -las marcas y los royalties ya aparecen en él-. El software informática, por ejemplo, se debería incluir cuando se trata de un producto en plena evolución. También sería aconsejable «abrir» y renombrar el contenido del fondo de comercio para ajustarlo a las exigencias actuales. Creemos que debería dejar de ser tratado como un «cajón de sastre», ya que a la larga acabará por crecer desmesuradamente. Sería contradictorio tener la mitad de las cuentas clasificadas por categorías y con una extraordinaria precisión y la otra mitad amontonadas en una sola categoría y valoradas mediante métodos ad hoc, sujetos a la influencia de las fuerzas del mercado. La solución de Skandia: si lo tienes, alardea de ello Skandia AFS concebía su capital intelectual como un inmenso activo oculto, y en 1993, bajo la dirección de Leif Edvinsson, publicó su primer informe anual sobre capital intelectual. El documento, que cualquiera puede conseguir -sin las cifras-, constituyó un evento altamente innovador para la empresa. A continuación reproducimos un pártafo textual del mismo: En Skandia AFS el capital intelectual equivale, entre otras cosas, a los conocimientos, experiencia aplicada, tecnología organizacional, relaciones con los clientes, técnicas profesionales e interculturales que poseemos en el global de nuestra organización, es decir, los conocimientos colectivos arraigados en el capital humano y el capital estructural que dan a Skandia AFS una ventaja competitiva en el mercado. El valor del capital intelectual está determinado por el mayor o menor grado en el que estos activos inmateriales pueden convertirse en ingresos financieros para AFS considerado como un conjunto. El objetivo de la función Cl consiste en el crecimiento y el desarrollo del capital intelectual como valor visible y duradero, complementario del balance de situación tradicional. En realidad, su verdadero objetivo es convertir el coeficiente de inteligencia en dinero. SKANDIA AFS

En 1994 Skandia publicó su segundo informe sobre el capital intelectual, un folleto de veintidós páginas satinadas y a todo color que explicaba las razones del mencionado informe y el porqué de algunas medidas aplicadas e indicadores utilizados en la clasificación del capital intelectual valioso para Skandia. Entre las distintas categorías figuraban las de finanzas, clientes, procesos y renovación, y objetivos de desarrollo. Es un documento muy interesante que reafirmará a la clientela de Skandia los fines prioritarios de la organización, es decir, seguir invirtiendo a largo plazo. Dado que se trata de una empresa de servicios financieros, dicha reafirmación influirá en la repetibilidad del negocio, la anulación de pólizas, etc.

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Según parece, la decisión de Skandia de compartir la información relativa a sus activos inmateriales le está dando buenos resultados. Leif Edvinsson ha invertido muchísimo tiempo y energía en la comercialización del mensaje de Skandia, y su fotografía incluso ha aparecido en la portada de la revista Fortune. Significado especial de las empresas de software La necesidad de tomar en consideración el valor financiero del capital intelectual queda claramente evidenciada con las empresas de software. Los únicos activos indispensables para una compañia de este tipo se reducen a unos cuantos ordenadores y algunas mesas de despacho, sillas y teléfonos, y siempre que se puedan comunicar entre sí y enviar códigos a través de Internet, no tienen por qué estar agrupados en un mismo sitio. Pueden hablar por teléfono y reunirse en el vestíbulo de un hotel con sus clientes potenciales, así como distribuir productos, programas informáticos y manuales electrónicamente. También pueden proporcionar apoyo técnico a la clientela a través del teléfono y de Internet, y, por último, pueden exhibir sus artículos en el inmenso escaparate de una World Wide Web. Los activos materiales de una empresa de software con seis empleados no llegan a 35.000 dólares -casi no vale la pena contratar un contable-, pero sus ventas pueden alcanzar una cifra de varios millones. Muchas compañías de programas informáticos empiezan así. Su producto, el software, es tan intangible como su copyright, y una vez que está en el mercado, se puede valorar mediante proyecciones de ventas, aunque los especialistas aún no se han puesto de acuerdo sobre cuál es el método más apropiado para asignarle un valor durante el período de diseño. En la actualidad sigue siendo un tema muy conflictivo, pero debido al volumen y al extraordinario valor que ha alcanzado el software informático, es más que probable que se llegue a un acuerdo sobre un método internacional de valoración en la próxima década. El cálculo del valor del CI depende de los objetivos de la organización y de la situación del mercado. De ahí que sea necesario diseñar unas directrices específicas de evaluación automática para cada empresa, basadas en la importancia que tenga el capital intelectual para cada una de ellas en un momento determinado. ¿Quién valora el capital intelectual? En el momento de redactar este libro, la Technology Broker es la única empresa que considera la valoración del capital intelectual como un servicio. Concepto Cl 39 La valoración hace que las cosas sean valiosas Valoración de los activos Entre los métodos de valoración de los activos figura el basado en el coste, el basado en el mercado y el enfoque de los ingresos, cada uno de los cuales se describe a continuación. El enfoque del coste

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El enfoque del coste se utiliza para establecer el valor del activo mediante la determinación de su coste de reposición, y parte de la suposición de que el precio del nuevo activo es proporcional con el valor económico del servicio que puede proporcionar durante toda su vida útil. La desventaja principal de este método reside en la correlación de coste y valor, un problema muy habitual en las áreas tecnológicas. Uno de los ejemplos más comúnmente citados sobre este particular es el intento del gobierno de EE.UU. de construir una aeronave propulsada por energía nuclear en los años cincuenta. El coste de este proyecto, finalmente frustrado, ascendió a muchos millones de dólares, aunque el valor de la aeronave, que no llegó a volar, fue cero. Incluso en los casos en los que razonablemente se puede esperar que el coste de reposición aporte valor, existe una complicación adicional. El tasador o valorador tiene que cuantificar la necesaria reducción que supone el paso desde el nuevo estado de la marca del activo de reposición hasta el estado actual del activo de que se trate, teniendo en cuenta su vida física, funcional, económica y legal. Enfoque del mercado El enfoque del mercado determina el valor de un activo mediante la obtención de un consenso basado en la cifra que han acordado asignarle las partes intervinientes en el mercado. Entre los diversos problemas que plantea este método destaca la necesidad de que exista un mercado público y dinámico, con un registro de operaciones de cambio de bienes equiparables. Enfoque de los ingresos El enfoque de los ingresos centra su atención en la capacidad para generar rentas que tienen los bienes que hay que valorar. Los beneficios económicos futuros se equiparan al valor actual de los cash flows netos esperados de la propiedad de los bienes. La cuantificación de los cash flows futuros debería tomar en consideración los activos fijos marginales y las inversiones de capital circulante. Para calcular el valor actual de los cash flows hay que utilizar un valor de descuento adecuado del factor. Este factor se puede deducir de un modelo determinado de coeficiente de ingresos, y en este sentido cada empresa tendrá su favorito. Valoración de los activos de mercado Algunos activos de mercado se han valorado desde hace mucho tiempo, y entre los ejemplos más destacados figuran las marcas comerciales y las marcas de fábrica. Pues bien, cabe la posibilidad de que quienes estén interesados en valorarlas deseen contratar los servicios de un experto en tasación de marcas. Uno de los métodos más conocidos para la valoración de las marcas consiste en puntuar siete factores o atributos de las mismas:    

Liderazgo. Estabilidad. Mercado. Internacionalidad.

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  

Tendencia. Apoyo. Protección.

El valor de la marca aumenta con su fortaleza, que se puede determinar mediante el análisis de los flujos de ingresos. La fortaleza de una marca se incremento gradualmente con el tiempo hasta que pasa a la posición número dos, o se debilita y retrocede hasta la posición número uno cuando existe un efecto exponencial que influye sobre su valor. Valoración de la repetibilidad del negocio, reserva de pedidos y fidelidad del cliente En la actualidad, el valor financiero de la fidelidad del cliente se mide mediante la repetibilidad del negocio, la cual, a su vez, se determina a través de proyecciones de ventas. La valoración por medio de proyecciones es arriesgada, ya que nadie puede predecir eventualidades tales como un conflicto bélico. La guerra del Golfo, por ejemplo, tuvo una drástica influencia en los viajes de negocios, sobre todo en los de carácter internacional, porque una buena parte de los usuarios consideraban que las líneas aéreas de los países que se habían aliado para combatir contra irak eran objetivos de primer orden para la guerrilla. La mayoría de las empresas son capaces de proyectar sus ingresos con un año de antelación, pero cualquier predicción supuestamente exacta para un período más largo carece de credibilidad para el contable profesional. Valorar la reserva de pedidos es más fácil, porque éstos ya se han recibido, ¡aunque en realidad el activo no se materializará hasta que el dine ro en efectivo se haya ingresado en el banco! Utilizando alguno o los tres métodos que se han descrito ante riormente, la mayoría de los activos de mercado no resultan exce sivamente difíciles de valorar y, por otro lado, estamos acostumbrados a pensar en los activos más o menos próximos al mercado en términos monetarios -por esa razón se denominan activos de mercado. Valoración de los activos de propiedad intelectual A la hora de valorar la propiedad intelectual, es fundamental tener en cuenta la solidez de la protección. Uno de los aspectos que se deben considerar es la fuerza y la naturaleza genérica de las reclamaciones, que confieren al propietario de la patente un amplio espectro de aplicaciones en el que poder mantener un monopolio. Otra dimensión se refiere al territorio geográfico en el que se ha registrado la patente. Sin embargo, una patente de ámbito mundial y con un amplio abanico de reclamaciones puede tener muy poco valor si no existe una demanda de aplicaciones industriales en el mercado que requieran su concurso. La longevidad esperada de una patente también determina su valor: una patente concedida con una protección de veinte años será más valiosa que una a la que sólo le falte un año para expirar. Las patentes también se pueden valorar atendiendo a los ingresos que pueden generar para su propietario (royalties) o al valor que tiene en sus manos para evitar que las utilice un competidor. En el primer caso, el valor se puede determinar mediante cualquiera de los métodos anteriormente citados, mientras que en el segundo habría que estimar el valor de la participación en el mercado que disfruta el propietario de la patente, sin amenazas por parte de sus competidores. Valoración de los activos de infraestructura 135

La valoración de los activos de infraestructura es un poco más complicada, aunque lo cierto es que algunos aspectos de la misma forman par-te de la práctica diaria habitual. Cuando una empresa adquiere un negocio en marcha, está comprando un negocio completo, es decir, con todos sus activos. Sin embargo, podría considerar que con otro equipo gestor el negocio sería más valioso. Pues bien, ésta es precisamente la base de la inversión de capital-riesgo en la compra de compañías por parte de sus ejecutivos. Por regla general, las tasaciones equiparan el valor de un negocio a su cifra de ventas del año anterior o, para quienes son muy optimistas, a la del año siguiente, de tal modo que el valor de la infraestructura estaría incluido en el valor global y la adquisición se podría contemplar como una verdadera unidad que genera valor. Por otro lado, el valor real de una empresa se podría limitar a sus activos de infraestructura (su cultura corporativa, por ejemplo, se podría considerar como un elemento valioso por el simple hecho de que se adaptaba bien a otra que el comprador había propuesto para fusionarla con ella). Las adquisiciones que a primera vista parecen muy atractivas no siempre resultan satisfactorias, sobre todo porque los adquirentes no habían pensado en la posibilidad de fusionar sus respectivas culturas. Valoración de la influencia de la infraestructura La mayoría de las compañías basan, hasta cierto punto, su operatividad en la tecnología de la información. Es evidente que algunas organizaciones, como por ejemplo los bancos, nunca estarían en disposición de ofrecer una gama de servicios tan amplia como la que ofrecen sin las soluciones que proporciona la TI, una buena parte de las cuales se diseñan a la medida de las necesidades de cada empresa. Los proveedores de soluciones de TI han desarrollado métodos de análisis de costebeneficio para convencer a los clientes sobre las ventajas que supone invertir en tecnología de la información. Cuando la infraestructura de TI permite la introducción de un nuevo servicio, su valor añadido se puede calcular mediante el enfoque del coste o de los ingresos. La sustitución de un sistema por otro o su incorporación a otro sistema se puede traducir en ventajas para toda la empresa, aunque en este caso se habrán de analizar esas ventajas adicionales con el fin de determinar si el valor añadido de la sustitución o integración justifica la inversión. Veamos un ejemplo: si un sistema de programación para la tripulación de unas líneas aéreas, que opera independientemente, se reemplaza por otro que la integra a la planificación de producción, el servicio de comidas y el inventario, antes de evaluar sus ventajas sería necesario identificar claramente el valor añadido. Por lo tanto, el auditor de CI deberá ser capaz de establecer la diferencia entre la funcionalidad adicional de lo que «es bonito» y la de lo que «es valioso», lo que puede exigir la realización de una investigación de todos los tipos de usuarios potenciales del sistema para poder identificar y medir los beneficios que aporta. Para ello, se pueden utilizar cualquiera de los métodos de valoración. Valoración de los activos centrados en el individuo El salario es la forma tradicional de asignación de valor al personal de la empresa. Los empleados más valiosos ganan más dinero que los menos valiosos. Por su parte, los individuos excepcionales, como por ejemplo los únicos que dominan una

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técnica determinada, también se consideran valiosos y su aportación a la organización merece una retribución por encima de la media. Sin embargo, ésa es una forma muy superficial de valorar al personal. Como ya hemos dicho anteriormente, los empleados acostumbran a estar infrautilizados en la compañía, y poseen un talento y un valor que quizá no se refleja en su salario simplemente porque no tienen la oportunidad de aportarlo a la organización. Para poder contemplar al personal de la empresa desde una perspectiva correcta, lo primero que hay que hacer es asignarles el que debería ser su puesto de trabajo óptimo, y luego analizar el rol que desempeñan en la organización. La siguiente fase consiste en identificar sus cualidades intangibles, como por ejemplo conocimientos técnicos, liderazgo de equipos, capacidad creativa, etc., y asignarles un valor. Se trata de un proceso ininterrumpido y de notable importancia. Una falta de conocimientos en la organización, en el lugar y el momento justos, siempre cuesta dinero, tanto si la empresa se ve obligada a reinventar tecnología como si uno solo de sus empleados pierde una hora averiguando lo que debe hacer para cursar un pedido. Para determinar qué conocimientos tienen valor y quién tiene que utilizarlos, hay que intentar poner en marcha el proceso de construcción de conocimientos ficticios, aunque sean rudimentarios, y cuando ya se sabe quién necesita y quién utiliza cada conocimiento, se puede iniciar muy lentamente el proceso de valoración. ¿Es valioso para mí tu mensaje? En ocasiones llega una información inesperada y se inicia una reacción en cadena. Una conversación casual revela la clave que puede solucionar un problema, o que incluso desencadena un nuevo y completísimo flujo de ideas. Para los investigadores que basan su trabajo en la observación, es mucho más fácil detectar este tipo de situaciones, puesto que están acostumbrados a leer y a comparar sus ideas con otros que pueden estar en disposición de resolver sus propios problemas, y viceversa. El último teorema de Fermat: mensajes desde hace más de trescientos años A la edad de diez años, mientras hojeaba algunos libros en la biblioteca pública, Andrew Wiles tropezó con el mayor problema matemático del mundo: el último teorema de Fermat, que había desconcertado a los especialistas durante más de tres siglos. Y desde aquel día, el pequeño Andrew no dejó de soñar en resolverlo. El teorema de Pitágoras para los triángulos rectángulos es la más sencilla de las ecuaciones matemáticas que se conocen: x 2 + Y2 = Z'. Sin embargo, en 1637, un matemático francés, Pierre de Fermat, dijo que aquella ecuación no se cumplía para x'+ Y3 = Z3 o para cualquier ecuación Xn + y, = z' en la que n fuera mayor que 2. Fascinado, escribió en su libro de griego: «He descubierto una prueba tan maravillosa, que sería imposible contenerla en este margen, dada su estrechez». Nadie había conseguido hallar esa prueba, y durante trescientos cincuenta años se sucedieron los intentos por demostrar el «UTF» (último teorema de Fermat), con convocatorias que premiaban el descubrimiento con ingentes sumas de dinero, aunque el resultado siempre era el mismo: soluciones erróneas y alternativas excéntricas. En resumidas cuentas, el fracaso.

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En 1986, una idea extraordinaria vinculó este enojoso problema con uno de los conceptos más profundos de la matemática moderna: la conjetura de TaniyamaShimura, denominada así en honor de un joven matemático japonés que decidió suicidarse, poniendo un trágico fin a su vida. La relación establecía que si Taniyama tenía razón, también era cierto el UTF. Durante siete años, Wiles trabajó en su estudio -una pequeña buhardilla en Princeton-. Sólo su familia sabía que vivía allí. En junio de 1993 logró su objetivo, y en una ponencia de tres días de duración, en Cambridge, esquematizó una prueba para la conjetura de Taniyama -y con ello, para el último teorema de Fermat. Pero, de repente, todo se vino abajo. Su colega, el doctor Nick Katz, le solicitó una minúscula aclaración sobre sus argumentos, y lo que al principio era minúsculo acabó abriendo una enorme brecha en la prueba. De manera que Andrew Wiles volvió a retirarse a su buhardilla. Cerró puertas y ventanas. Todo. Todo excepto Fermat y su último teorema. Un año más tarde, cuando estaba a punto de darse por vencido, tuvo una revelación. Volviendo a los principios fundamentales, decidió deshacer el camino andado y analizar una vez más la fisura de la prueba, intentando detectar exactamente la razón por la que no se cumplía. De repente, se dio cuenta de que lo que había estado sosteniendo era precisamente lo que solucionaba aquel problema y otra teoría que también había intentado resolver tres años antes, la de lwasawa. El gran error fue la clave para recuperar un proceso reflexivo que había abandonado algunos años atrás, y momentos más tarde, Fermat resultó probado. Una de las características principales de este trabajo es que engloba las ideas de muchos matemáticos, entre los que podríamos citar a Klein, Fricke, Hurwitz, Hecke, Dirichlet, Dedekind, la prueba de Langlands y Tunnell, Deligne, Rapoport, Katz, el método de Mazur, basado en la deformación de la teoría de las representaciones de Galois, Igusa, Eichler, Shimura, Taniyama, la reducción de Frey, Bloch, Kato, Selmer, Frey, y Fermat. Antes de poder valorar un mensaje, éste debe estar en el lugar apropiado. La tecnología impulsa, pero sólo si se es consciente de su existencia En los inicios de la intermediación de tecnología, estábamos convencidos de que bastaba con recorrer los principales fabricantes de ordenadores y preguntarles qué tecnología creían que iban a necesitar, pongamos por caso, en un plazo de uno o dos años. Pero en lugar de facilitarnos la «lista de la compra», respondieron con otra pregunta: «¿Qué pueden ofrecernos?». Los cínicos podrían justificar esa respuesta diciendo que en realidad no tenían la menor intención de revelarnos su estrategia, pero nosotros no creemos que ése fuera el motivo. Sabían exactamente lo que querían hacer, aunque aún no habían decidido exactamente cómo. Dependían de la tecnología. Por lo tanto, se puede concluir que este tipo de información o de tecnología sólo es valiosa cuando se halla en el lugar y en el tiempo correctos. Es pura serendipia. Agrupando bites de conocimiento y creando una memoria corporativa, podemos empezar a controlar un poco el problema. Los ICR invierten en individuos

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Por regla general, las valoraciones equiparan el valor de una empresa a su cifra de ventas del año anterior o, para los más optimistas, a la del año siguiente. En este caso,'habría que identificar los activos clave, es decir, los fundamentales para el éxito continuado del negocio. Sin duda alguna, algunos de ellos serán empleados, en cuyo caso se valorará su presencia constante en la empresa, y ese valor se podría reflejar en contratos laborales más favorables. Cuando un capitalista de especulación invierte en una compañía en plena fase de puesta en marcha, en realidad está invirtiendo en individuos y en una idea, de manera que la capitalización inicial de un negocio se puede contemplar como el valor de los individuos en el equipo. Valoración del capital intelectual: el camino hacia el futuro Ni que decir tiene que los activos inmateriales de una organización no son homogéneos y, por lo tanto, sería absurdo suponer que un mismo método puede dar buenos resultados para todos los activos. Por otro lado, es más fácil valorar algunos activos, como por ejemplo las marcas de fábrica y las patentes, que el impacto de la TI o el potencial de los conocimientos. Son muchísimas las variables que hay que tener en cuenta, aunque eso no debería ser suficiente como para intimidar al auditor de CI. Es aconsejable empezar con algo simple, y luego ir progresando paulatinamente hasta afrontar los desafíos más complejos. Muchas organizaciones han decidido aceptar el reto y valorar su capital intelectual, y es evidente que en los dos próximos años aumentará la masa crítica de expertos. Les mantendremos informados. Cuestionario de valoración del capital intelectual  

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¿Cuál es la razón principal para valorar su capital intelectual? ¿Qué metodos utilizará para valorar: - los activos de mercado? - los activos centrados en el individuo? - los activos de infraestructura? - los activos de propiedad intelectual? ¿A quién comunicará esta información? ¿De qué manera la recanalizará en el sistema de planificación corporativa?

EPÍLOGO Hemos hablado del proceso de identificación, documentación, auditoría y registro del capital intelectual. Nuestro método agrupa los activos inmateriales que ya posee la mayoría de las empresas, pero que no consigue gestionar de un modo coherente. Aún queda mucho que hacer y que aprender de la investigación. Necesitamos saber más cosas acerca de la gestión de conocimientos y la creación de memorias corporativas. Las organizaciones que son conscientes de su capacidad para triunfar en el tercer milenio estarán presididas por activos inmateriales y, en la actualidad, ya están formando sus equipos de capital intelectual. La auditoría de capital intelectual constituye la base del chequeo de la salud corporativa de las empresas del tercer milenio.

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Concepto Cl 40 El futuro es inmaterial

GLOSARIO Activo: elemento intangible capaz de aportar valor. Acuerdo de confidencialidad: sinónimo de acuerdo de secreto de fabricación. Acuerdo de no revelación: sinónimo de acuerdo de secreto de fabricación. Alianzas estratégicas: relaciones con otras empresas u organizaciones para conseguir una posición favorable en el mercado o para unir los recursos en beneficio mutuo. Ámbito: «mundo» en el que visualizamos el activo. Aspecto: atributo de un activo. Base de conocimientos de CI: lugar en el que se guardan todos los conocimientos y toda la información concernientes a un activo. Campeón: individuo que trabaja en la organización de un cliente y que actúa como catalizador de las ventas de los productos y servicios de una organización externa. Canales de distribución: mecanismo que utiliza una empresa para vender sus productos y servicios a los clientes. Clase: conjunto de activos que comparten una misma función. Clasificación de los activos: organización de los activos sobre la base de la situación anterior y posterior.

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Cliente: persona física o jurídica que ha comprado productos y servicios. Colaboración: cuando varios activos se combinan para conseguir un efecto. Combinación: interdependencia entre aspectos. Comportamiento: conducta de un activo dependiendo de las acciones que influyen sobre el mismo. Conjunto de activos óptimos: conjunto de activos óptimos para conseguir un bjetivo predefinido. Contratos favorables: contratos que dan una posición favorable a la organización, y que suelen ser fruto de su extraordinaria capacidad negociadora. Copyright: 1),derecho de propiedad otorgado al autor de una obra escrita; 2), derechos de propiedad sobre la palabra escrita. Derecho de diseño: derecho que impide que otros copien un diseño original. Desventajas: factores restrictivos que determinan el método que habrá que emplear para gestionar un activo. Diagramas de flujo: muestra las etapas de que se compone un método. Estatus: evaluación de un activo según el método utilizado. Estrategia de marca: método adoptado por una organización para alcanzar una posición deseada en el mercado. Explotación: nivel de optimización de un activo en el mercado. Fidelidad de marca: lo que hace que los clientes sigan comprando más una marca que cualquier otra. Franquicia: contrato entre un franquiciador y un franquiciado, que autoriza a este último a explotar un nombre, proceso o equipo, así como el fondo de comercio y el know-how asociados a ellos, a cambio de una suma de dinero. Hipotético: individuo cuyas características le identifican como un cliente potencial. Identidad de marca: posición y percepción de la marca en el mercado. Indice de CI: clasificación de los aspectos y activos basada en su porcentaje de consecución de los supervalores. Influyente: individuo que trabaja en la organización de un cliente y que fomenta activamente los productos y servicios de organizaciones externas, actuando asimismo como campeón.

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Infracción: violación ¡legal de la propiedad intelectual. Know-how: conocimientos técnicos que posee un individuo. Licencia:.1), autorización que otorga el titular de una propiedad intelectual concediendo determinados derechos a un tercero; 2), derechos de una empresa para fabricar, comercializar o vender productos y servicios originarios de otra compañía. Marca comercial: combinación de factores (situación, imagen, símbolo, denominación o diseño) destinados a identificar los productos o ser-vicios de los de la competencia. Marca de fábrica: marca o signo que se puede representar gráficamente y que distingue los productos de una compañía de los de otra. Marca de servicio: marca o signo capaz de ser representado gráficamente y que diferencia los servicios de una empresa de los de las demás. Método: proceso mediante el cual se miden y valoran algunos aspectos de un activo. Patente: derecho de monopolio, propiedad del titular, que se puede comprar, vender, arrendar o conceder bajo licencia. Posición: mensaje que se crea en la mente del cliente potencial cuando oye el nombre de una empresa, de un producto o de una marca. Posicionamiento de marca: mensaje creado por una marca en la mente de un cliente potencial. Potencial: individuo con un perfil determinado que posee los requisitos que se consideran necesarios para comprar productos y servicios. Punto de vista: conjunto de activos, incluyendo sus aspectos más relevantes. Registro de diseños: protege los diseños nuevos y atractivos. Repetibilidad del negocio: cuando el cliente acude de nuevo al mismo proveedor de productos y ser-vicios. Reserva de pedidos: pedidos de productos y servicios pendientes de entrega. Secreto de fabricación: secreto industrial que se suele proteger mediante un contrato. Situación anterior: estatus de los activos antes de la aplicación de un método. Situación posterior: estatus de los activos después de la aplicación de un método. Supervalores: estado óptimo de un aspecto determinado de un activo. Transición: proceso de desplazamiento de una situación a otra.

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