El Campo de La Mercadotecnia

EL CAMPO DE LA MERCADOTECNIA NATURALEZA Y ALCANCE DE LA MERCADOTECNIA En una empresa de negocios, la mercadotecnia genera los ingresos que manejan los encargados de las finanzas y que emplean los encargados de producción para crear productos o servicios. DIMENSIONES SOCIALES DE LA MERCADOTECNIA La mercadotecnia no se limita a los negocios, siempre que se intenta persuadir a alguien de que haga algo, la mercadotecnia tiene un amplio significado social.  Además de la cantidad de artículos considerados normalmente como productos y servicios, los bienes a comercializarse pueden comprender los siguientes aspectos: y

Ideas

y

Personas

y

Lugares

DEFINICIÓN DE SISTEMAS DE MERCADOTECNIA DE NEGOCIOS. La mercadotecnia consiste en la creación y distribución de un estándar de vida. Esta actitud implica: y

y

y

Descubrir las necesidades, deseos, gustos, preferencias y temores de los consumidores. Planear y desarrollar un producto o servicio para satisfacer esas necesidades. Determinar la mejor manera de fijar el precio, promover y distribuir  ese producto o servicio.

La mercadotecnia es un sistema integral de actividades de negocios, diseñado para planear, fijar precios, promover y distribuir bienes y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes actuales y potenciales. Esta definición contiene varias implicaciones significativas: y

y

y

y

Es una definición en un sistema gerencial. El sistema integral de actividades de negocios debe estar orientado hacia el mercado o hacia el cliente. La definición indica que la mercadotecnia es un proceso de negocios dinámico, total, integrado y no solamente una colección fragmentada de instituciones y funciones. El programa de mercadotecnia comienza con el nacimiento de la idea de un producto y no termina sino hasta que las necesidades de los clientes quedan satisfechas completamente.

y

La definición implica que, para lograr sus objetivos, la mercadotecnia debe optimizar los ingresos sobre las ventas a largo plazo.

EL CONCEPTO DE LA MERCADOTECNIA Conforme los empresarios actuales se han dado cuenta de que la mercadotecnia tiene vital importancia para el éxito de la empresa, ha surgido una nueva forma de pensar en los negocios que se conoce como ³ el concepto de mercadotecnia´ y que tiene como base tres fundamentos: y

y

y

Toda la planeación y las operaciones de la compañía deben estar  orientadas al cliente. El objetivo de la empresa no debe ser solo vender sino lograr un volumen de ventas que proporcione utilidades. Todas las actividades de mercadotecnia de la empresa deben ser  coordinadas para afectar a la organización como un todo.

Todas alas actividades de la compañía deben estar orientadas a encontrar  las necesidades de los clientes y a satisfacerlas, al mismo tiempo que se producen utilidades a largo plazo. El concepto de la mercadotecnia y la responsabilidad social de la compañía son compatibles si la administración procura balancear sus acciones a largo plazo para: y

y

y

Satisfacer las necesidades de los clientes. Satisfacer las necesidades de la sociedad afectada por las actividades de la empresa. Cumplir sus metas de utilidades.

EL ENTORNO DE LA MERCADOTECNIA Una de las principales responsabilidades del ejecutivo de mercadotecnia es administrar su sistema, esto significa planear ejecutar y evaluar sus sistema de mercadotecnia en la organización. ¿Qué es un sistema de mercadotecnia? ³Conjunto de entidades interdependientes, o que regularmente interactúan y que forman un todo unificado.´ En esta actividad, las entidades interdependientes o que interactúan, incluye lo siguiente: y

La organización total que realiza el trabajo de mercadotecnia

y

El producto, en servicio, la idea o la persona que se comercializara

y

El mercado meta

y

Los intermediarios que apoyan el intercambio entre la organización de mercadotecnia y su mercado.

y

Las fuerzas del entorno, como los factores demográficos, las condiciones económicas, las tendencias sociales u culturales, las fuerzas políticas y legales, la tecnología y la competencia.

El sistema de mercadotecnia más simple consta de 2 elementos que interactúan: la organización de mercadotecnia y se mercado meta. ENTORNO DE UN SISTEMA DE MERCADOTECNIA El sistema de mercadotecnia de una empresa debe operar dentro del macro de acción de las fuerzas, que constituyen el medio o entorno del sistema. Estas fuerzas pueden ser tanto internas como externas con relación a la empresa. Las fuerzas internas forman parte inherente de la organización y son controladas por la gerencia. Las fuerzas externas no pueden ser  controladas por la empresa, son susceptibles de ser divididas en dos grupos. Macro ambiente externo: Los siguientes 6 elementos interrelacionados, macro ambientales, tienen efectos considerables en cualquier sistema de mercadotecnia de la empresa. Generalmente, no son controlables por la gerencia. y

 Aspectos demográficos

y

Condiciones económicas

y

Elementos sociales y culturales

y

Elementos políticos y legales

y

Tecnología

y

Competencia

Micro ambiente externo: Tres fuerzas ambientales forman parte del sistema de mercadotecnia de la empresa pero son externas a la compañía. Estas son: y

El mercado

Representa para la mercadotecnia un objetivo que se desea alcanzar y servir eficientemente, con utilidades y responsabilidad social. y

Proveedores

Es obvio que los proveedores de productos o servicios son indispensables para el éxito de cualquier organización de mercadotecnia. y

Intermediarios

Son organizaciones de negocios independientes, que ayudan directamente al flujo de productos y servicios entre la organización de mercadotecnia y sus mercados.

ENTORNO INTERNO AJENO A LA MERCADOTECNIA Los factores internos son los recursos de la organización en las áreas que no son de mercadotecnia. Por ejemplo, el sistema de mercadotecnia es influido por sus posibilidades de producción, financiamiento y personal.

EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES El proceso de la toma de decisiones es parte del progreso gerencial y los dos términos se consideran con frecuencia sinónimos. El bienestar de la organización depende del buen sentido de las decisiones tomadas por sus gerentes. La gran mayoría de las decisiones tomadas por  los gerentes están programadas e involucran situaciones recurrentes con las cuales se ha tratado previamente. A estas situaciones las denominamos situaciones de decisión rutinaria, puesto que prácticamente no conllevan incertidumbre y tienen un bajo potencial de sorpresas. Un segundo tipo de decisiones involucra situaciones en las cuales la experiencia y el criterio son menos importantes. Estas se denominan situaciones de decisión no rutinarias. El proceso de la toma de decisiones involucra una serie de pasos: y

y

y

y

El primer paso consiste en reconocer que existe un problema de mercadeo único o que se presenta una oportunidad. Los problemas y las oportunidades de mercadeo resultan de la naturaleza dinámica de factores situacionales y/o de la implantación del programa de mercadeo. Las medidas de desempeño señalan con frecuencia la presencia de problemas, mientras que el monitoreo de los factores situacionales puede señalar la presencia de problemas y oportunidades. El segundo paso en el proceso de toma de decisiones es la definición del problema de decisión. El gerente necesita definir y clarificar los aspectos principales y los factores causales que operan en la situación de decisión. No siempre es fácil identificar cuáles son las variables fundamentales que están ocasionando problemas y que deben corregirse. El tercer paso en el proceso de decisión es la identificación de cursos alternativos de acción. En mercadeo, un curso de acción implica el especificar alguna combinación de las variables de la mezcla de mercadeo. ³No hacer nada nuevo´ es un curso de acción tan válido como el efectuar un cambio en las actividades de mercadeo. La efectividad de la toma de decisiones gerenciales está delimitada por  la calidad de las alternativas consideradas, es esencial identificar la ³mejor alternativa´. Los pasos cuarto y quinto es el proceso de decisión incluyen la evaluación de alternativas y la selección de un curso de acción. Para poder tomar una decisión, debe haber por lo menos dos cursos de acción identificados e incertidumbre con respecto a cuál curso de acción maximizará el logro de los objetivos gerenciales. La investigación de mercados es una herramienta valiosa en la evaluación de las alternativas y cursos de acción. Con frecuencia, las

situaciones de decisión no rutinarias involucran gran incertidumbre y riesgo. y

El paso final en el proceso de toma de decisiones es la implantación del curso de acción seleccionado. Nuevamente, la investigación de mercados suministra los medios para monitorear la efectividad de la acción seleccionada y las variables situacionales que influyen en el desempeño del programa.

EL PROCESO DE LA GERENCIA DE MERCADEO Proceso de toma Sistema de mercadeo de decisiones Reconocer una situación de decisión. Mezcla de Respuesta de Definir el problema de decisión. Mercadeo Comportamiento Identificar cursos alternativos de acción. Evaluar los cursos de acción. Seleccionar un curso de acción. Factores Medidas del Implantar y modificar. Situacionales desempeño

Entradas de información Experiencia y criterio de la gerencia. Sistemas de investigación de mercados. La figura anterior vincula la obtención de información de la experiencia gerencial y la investigación de mercados, el proceso de la toma de decisiones y el sistema de mercadeo. Los gerentes toman decisiones acerca del sistema de mercadeo basados en la información que tienen del sistema. Básicamente, planean sus acciones futuras y controlan el desempeño de estos planes implantados comparando el desempeño actual con los objetivos. Los datos son observaciones y evidencias con relación a algún aspecto del sistema de mercadeo. La información se refiere a los datos que disminuyen la incertidumbre en una situación de decisión. NECESIDADES DE INFORMACIÓN La investigación de mercados juega un papel fundamental en suministrar  información para las funciones de planeación y control. Como respuesta a la necesidad de una planeación y control formales, la investigación es capaz de desarrollar un enfoque sistemático con relación a las necesidades de información de la gerencia. La responsabilidad de la investigación no es únicamente el tener dicha información a la mano, sino también organizarla y presentarla de tal manera que contribuya a las actividades de planeación y control de la organización.

Las empresas recolectan información sobre todos los aspectos del sistema de mercadeo, es decir, las variables situacionales, las variables de la mezcla de mercadeo y las medidas de desempeño.

RECONOCIMIENTO DE UNA SITUACIÓN DE DECISIÓN La tarea de la persona que toma las decisiones es responder a los síntomas y analizar los problemas y las oportunidades implícitas, para determinar si existe una situación que demande una decisión. Si la respuesta es afirmativa, la persona que toma la decisión procede al segundo y tercer  paso del proceso de toma de decisiones mediante el desarrollo de una clara exposición del problema de decisión y la identificación de los cursos alternativos de acción. PROBLEMAS: La palabra ³problema´ tiene una connotación de dificultad; algo está mal y necesita atención. La existencia de un problema se detecta cuando se establecen los objetivos y una medición del desempeño indica que los objetivos no se están cumpliendo. Por problema nos referimos a aquellas variables independientes que hacen que las medidas de desempeño de la organización no alcancen los objetivos. Los problemas se deben posiblemente a un programa de mercadeo ineficaz, a los cambios en los factores situacionales o a una combinación de ambos. OPORTUNIDADES: Los gerentes toman decisiones con relación a oportunidades y problemas. Por ³oportunidad´, nos referimos a la presencia de una situación donde el desempeño puede mejorarse emprendiendo nuevas actividades. Las oportunidades se diferencian de los problemas en que es posible que el gerente no tenga que hacer nada sobre éstos. La mayor parte de las oportunidades no presionan a los gerentes tanto como los problemas, puesto que gran número de firmas tienen métodos formales para detectar la presencia de problemas a través de sus mediciones de desempeño, pero tienen métodos menos formales para el monitoreo de oportunidades. FIGURA 4-2 Vínculo entre el proceso de decisión y el proceso de investigación La diferencia entre problemas y oportunidades no están claramente definida. Se ha dicho que ³continuamente todos tenemos que afrontar una serie de grades oportunidades, brillantemente disfrazadas como problemas sin solución´. Síntoma. Un síntoma es una condición que señala la presencia de un problema o de una oportunidad. Las medidas de desempeño actúan como esta señal para la gerencia de mercadeo. Es importante reconocer que los síntomas no son lo mismo que los problemas y que las oportunidades. Los síntomas ocupan un lugar importante en el proceso de reconocer que existe una situación que requiere una decisión gerencial. Una vez reconocida la existencia de un problema u oportunidad, es necesario

identificar los aspectos principales los factores causales. La toma de decisiones depende efectiva depende de un establecimiento claro del problema u oportunidad básicos. Este establecimiento con frecuencia se desarrolla solo después de una investigación completa del programa de mercadeo y/o de los factores situacionales. En muy raras ocasiones, se puede identificar adecuadamente el problema o la oportunidad, con la sola presencia de un síntoma. Las decisiones se toman con el fin de resolver  problemas y/o aprovechar oportunidades, y no para tratar los síntomas. Con frecuencia, los síntomas precipitan el proceso de análisis diseñado para identificar y definir los problemas o las oportunidades. Durante este proceso, podemos encontrar que las variables iniciales, identificadas como causantes del síntoma, son el resultado de variables aun mas fundamentales. Una investigación exhaustiva puede revelar una complicada secuencia de influencias que interactúan para generar el síntoma. Una vez que se ha completado ese análisis, el gerente puede formular el problema de decisión y determinar el curso de acción que se espera, abordará el problema y aprovechara la oportunidad. Definición del problema de decisión. Una vez que el gerente reconoce la existencia de una situación de decisión, el siguiente paso es definir el problema de decisión. Un problema de decisión claramente definido tiene dos componentes: 1) Una completa comprensión de los objetivos que rodean la situación de decisión y 2) Un enunciado de los problemas y/o oportunidades presentes en la situación de decisión. Quien toma la decisión toma dos enfoques para definir el problema de decisión. Se puede utilizar en combinación o uno solo. El primer enfoque consiste en formular el problema de decisión basado en el análisis de la información existente, este enfoque depende de la experiencia, y criterio del gerente, además de las habilidades para el análisis de datos existentes relacionados con la situación de decisión. Si se elige la ultima posibilidad se presenta un proceso de interacción entre las hipótesis anteriormente formuladas, basadas en la información existente, y las hipótesis derivadas de los hallazgos de la investigación exploratoria. En algún punto de este proceso interactivo quien toma las decisiones debe definir claramente el problema de decisión y proceder a llevar a cabo los pasos restantes en el proceso de toma de decisiones. ¿Qué es un problema de decisión? Un problema de decisión existe siempre que la gerencia tenga un objetivo que cumplir y se enfrenta a una situación que comprenda dos o mas cursos de acción para alcanzar el objetivo.  Además debe existir incertidumbre con relación al mejor curso de acción. Si el gerente sabe cual el mejor curso de acción, no existe ningún problema de decisión. Si solo hay un curso de acción disponible y es ³el de hacer nada´, no hay problema de decisión. Los problema de decisión pueden existir en situaciones relacionadas con problemas y oportunidades. La incertidumbre puede existir con relación al mejor curso de acción para resolver un problema y como aprovechar una oportunidad. En consecuencia, el problema de decisión se presenta en situaciones relacionadas con problemas y oportunidades, siempre que el gerente se enfrenta a una opción entre cursos alternativos de acción en los cuales exista incertidumbre acerca del resultado de la decisión.

El papel de quien toma la decisión. quien toma las decisiones juega un papel fundamental en la decisión del problema de la decisión. Después de reconocer que existe un problema potencial de decisión, es su responsabilidad asegurarse de que los objetivos de la decisión sean especificados y que los problemas y oportunidades estén claramente identificados. Objetivos de la decisión. Generalmente el proceso de toma de decisiones tiene dos fuentes de objetivos. La fuente principal es la organización . la segunda fuente comprende los objetivos personales de quien (es) toma (n) las decisiones y de aquellos que influyen en esos individuos. Para poder comprender la motivación de una decisión, debemos entender al papel que juegan los objetivos, tanto de la organización como los personales. Cuando ambos grupos de objetivos coinciden , el proceso de toma de decisiones fluye con mas naturalidad que cuando se presenta un conflicto entre ambos. En muchas de la situaciones de decisión, es posible que ³quien toma la decisión ³no sea un solo individuo. En las organizaciones, la toma de decisiones puede involucrar a dos o mas personas que deben tomar las decisiones en conjunto. Otras situaciones involucran a quienes toman una decisión predominante y que pueden estar muy influidos por otros individuos que son parte del proceso de toma de decisiones. En tales situaciones, no solamente existe un conflicto potencial entre los objetivos organizacionales y personales, sino también entre los objetivos personales de los individuos involucrados en el proceso de decisión. Es un error muy grave suponer que quien toma las decisiones conoce claramente los objetivos de la organización y que podrá considerar  favorablemente el formular un presentación explicita de estos objetivos. Lo anterior puede forzar a quien toma las decisiones a eliminar los objetivos personales. Además algunos individuos pueden considerar que al hacer  explícitos algunos de los aspectos de la decisión, pueden poner en peligro su estatus y posición como persona responsable de toma de decisión. Presentación de problemas y oportunidades. El proceso de identificación de problemas y oportunidades recibe el nombre de análisis situacional. Su propósito es analizar situaciones pasadas y futuras que enfrenta una organización a fin de descubrir aquellas variables causantes del bajo desempeño o que representen oportunidades para un crecimiento futuro. El análisis situacional es proceso creativo en el cual se intenta aislar y comprender las variables causales que influyen en el sistema de mercadeo. Durante esta investigación, debemos estar consientes del hecho en que los síntomas no son los mismos que los problemas y las oportunidades. Para hacer este análisis se necesita una gran variedad de fuentes de información para poder desarrollar los conocimientos e hipótesis relacionadas con los factores causales. La flexibilidad en el pensamiento y utilización de múltiples fuentes de información con frecuencia son críticos para un exitoso análisis situacional.

Cursos de acción alternativos

Estos cursos, especifican como se deben de aprovechar los recursos de una organización en un determinado lapso. El desarrollo de cursos alternativos de acción es un paso crucial en la formulación del problema de decisión. La decisión de la gerencia no puede ser mejor que la mejor de las alternativas bajo evolución. El identificar  cursos mediocres de acción generalmente es una tarea muy fácil. La implantación de una acción mediocre puede resolver parcialmente un problema o aprovechar una oportunidad hasta cierto punto. El verdadero reto para la gerencia es identificar el mejor curso de acción que redundará en un alto desempeño y otorgara a la organización una ventaja competitiva. Se requiere de la creatividad para identificar cursos de acción innovadores altamente eficaces. Se encuentra a disposición varios enfoques que pueden estimular el proceso creativo del gerente y ampliar el rango de alternativas identificadas. La investigación exploratoria puede ser especialmente útil para identificar cursos innovadores de acción. FIGURA 4-3 Pasos preliminares en el proceso de toma de decisiones.

Los pasos restantes de la toma de decisión ¿Qué información es necesaria para seleccionar adecuadamente entre varios cursos de acción?. Esta pregunta puede responderse con ayuda de la obtención de información a partir de la experiencia y criterio de l gerente, además de la información que en ese momento se encuentra disponible, a través del sistema de investigación de mercados. Alternativamente, el gerente puede decidir que se requiere de nueva información y solicitar que se realice un estudio formal de investigación de mercados. La decisión de realizar la investigación implica que la información deseada pueda obtenerse y que el costo de demora de tiempo asociados con su recolección, están mas que compensados por su valor potencial. El valor o el beneficio de la investigación generalmente se mide por la capacidad de la información investigada para reducir la incertidumbre de la gerencia con relación a la selección de un curso de acción. Una vez que se allá obtenido esta información y presentada en un formato significativo, el gerente puede proceder a realizar el paso final del proceso de toma de decisiones, es decir, la selección del curso de acción y el desarrollo de un plan para su implantación. El estudio de investigación diseñado para evaluar los cursos alternativos de acción se denomina investigación concluyente.

CONSIDERACIONWS PRELIMINARES PARA CONDUCIR UNA INVESTIGACIÓN CONCLUYENTE La investigación concluyente suministra información que ayuda a quien toma las decisiones a evaluar y seleccionar un curso de acción. Este proyecto formal de investigación abarca una serie de pasos llamados proceso de investigación. Los nueve pasos de este proceso se enumeraron en el capítulo 3 y en la figura 3-1. en este punto, nuestro análisis estará enfocado hacia las tres etapas iniciales del proceso de investigación:( 1) establecer la necesidad de información, (2) determinar los objetivos de la investigación y(3)especificar las necesidades de información. Durante nuestro análisis de estas etapas iniciales de investigación se hará énfasis

del papal del investigador en el establecimiento de un vinculo efectivo con las etapas iniciales del proceso de toma de decisiones. Establecer la necesidad de información de investigación de mercados es un paso critico en El proceso de investigación, el conocimiento con el cual se realce el paso inicial determina en gran parte el éxito o el fracaso del proyecto de investigación. Papel del investigador. En raras ocasiones la solicitud inicial del gerente que pide ayuda establece adecuadamente la necesidad de información de investigación. En consecuencia, el investigador desempeña un papel importante al asegurarse deque verdaderamente se necesita la información y que el estudio de investigación suministrará información de gran utilidad para la toma de decisiones. Las siguientes preguntas debe formularlas completamente el investigador en esta etapa inicial: 1¿quién toma las decisiones? 2¿cuáles son sus objetivos? 3¿se ha formulado una presentación clara y concisa de los problemas y /u oportunidades? 4¿cuáles son los cursos de acción que han de evaluarse? La persona que toma decisiones. El investigador debe diferenciar entre quien toma las decisiones y aquellos que representan a esa persona. Con frecuencia , la persona que inicial mente solicita asistencia de sistema de investigación de mercados no es quien toma las decisiones . este individuo puede no conocer la forma como la persona que toma las decisiones analiza los puntos específicos de la situación de decisión . si el investigador  insiste en entrevistarse directamente con la persona que tiene la responsabilidad en las decisiones , puede ahorrar tiempo y esfuerzos valiosos.

EL AMBIENTE DE LA MERCADOTECNIA El Ambiente de la Mercadotecnia consiste en las fuerzas incontrolables que rodean a la compañía. La empresa debe partir del ambiente de la mercadotecnia, para luego  buscar oportunidades y detectar amenazas. El entorno de la mercadotecnia está compuesto por todos los actores y las fuerzas que afectan la capacidad de la empresa para realizar transacciones efectivas con el mercado meta. El ambiente de mercadotecnia de la empresa se puede dividir en Microambiente y el Macroambiente.

EL MICROAMBIENTE El Microambiente tiene cinco componentes. En primer lugar está el ambiente interno de la empresa (sus departamentos y niveles de administración) pues afecta las decisiones que se toman respecto a la administración de la mercadotecnia. El segundo componente son las empresas que fungen como canal para la mercadotecnia y que contribuyen a crear valor; los proveedores y los intermediarios para la comercialización (intermediarios, empresas, distribuidores, agencias que ofrecen servicios de mercadotecnia, intermediarios financieros). El tercer componente está formado por los cinco tipos de mercados en los que puede vender la empresa: los mercados de consumidores, de productores, de revendedores, de gobierno y los internacionales. El cuarto componente son los competidores de la empresa. El quinto componente esta formado por todos los públicos que tienen interés o influencia, presentes o futuros, en la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos. Los siete tipos de públicos serían el financiero, el de los medios, el gobierno, los grupos de acción ciudadana y los públicos locales, generales e internos.

LA COMPAÑÍA En la realización de los planes de mercadotecnia, el encargado de esta actividad en una empresa debe interrelacionarse con todo el resto de divisiones de la compañía, o sea con los altos ejecutivos de la misma, con los departamentos de finanzas, investigación, desarrollo, compras, fabricación, contabilidad, etc. Todos estos departamentos trabajando juntos, forma el microambiente. La importancia de que exista comunicación entre departamentos, es para la toma de decisiones del encargado o gerente de mercadotecnia, puesto que su trabajo en cada área aporta y repercute en los planes y medidas que se tomarán en el departamento de mercadotecnia.

PROVEEDORES Los recursos necesarios para que una empresa opere se obtienen de los  proveedores, para que esta produzca sus bienes y servicios.

or lo tanto, es importante considerar a los proveedores para conseguir buen material a bajo costo y con rapidez. Puesto que un incremento en los costos de los proveedores podrían afectar e obligar a un incremento en los precios, lo cual afectaría negativamente el volumen de ventas de la compañía. P

LOS INTERMEDIARIOS Son instituciones que facilitan el flujo de artículos y servicios y ayudan en la  promoción y venta de los productos, entre la empresa y los mercados finales. Entre ellos tenemos: mayoristas, minoristas, quienes ayudan al productor en la distribución y venta de los bienes y servicios. Así que es importante tomarlos en cuenta. or otra parte están las compañías de transporte, bodegas, aerolíneas, camiones, etc. Que se dedican a llevar nuestros productos y esto debe de ser  de una forma segura y rápida. P

Luego por último están los intermediarios financieros, que serían bancos, aseguradoras, financieras y todas las empresas que ayudan alas transacciones de este tipo a la empresa. Un problema financiero afectaría grandemente a la compañía.

LOS CLIENTES Es necesario analizar los mercados de los clientes, porque cada tipo tiene características especiales. Estos se podrían dividir en cinco: Mercados de consumidores: compran para su propio consumo. Mercados industriales: compran para procesar o utilizarlos en su producción. Mercados de revendedores: compran para revender. Mercados gubernamentales: compran para producir servicios públicos o transferir los productos a quienes lo necesitan. Mercados internacionales: consumidores, productores, revendedores y gobiernos extranjeros.

LA COMPETENCIA Los competidores influyen activamente en la elección de mercados de una empresa, en los intermediarios de la mercadotecnia, en los proveedores, en la mezcla de productos, Así como también en la mezcla de mercados. La empresa debe pugnar por entender lo que en esencia se esta vendiendo al cliente o mejor todavía, lo que el cliente esta comprando. También debe  percatarse de todas las formas en que el cliente puede obtener la satisfacción a su necesidad. Es importante conocer a nuestra competencia casi tanto como se conoce la empresa propia; la competencia en la actualidad es mucho más agresiva y es difícil subsistir sin lucha contra ella.

LOS PUBLICOS

Un público es cualquier grupo que tiene un interés real o potencial en la capacidad de una organización para lograr sus objetivos, o que pueda tener  repercusiones en ella. Estos se pueden dividen en siete: P

úblico financiero: influye en la obtención de fondos.

úblico de los medios de comunicación: permiten transmitir cualquier  mensaje de la empresa (noticia, novedad, opiniones), con cobertura nacional. P

úblicos gubernamentales: para lograr desarrollos gubernamentales,  propugnar por mejores leyes. P

úblicos de acción ciudadana: en la actualidad existen varios grupos minoristas, ecologistas, etc., con los cuales la empresa debe tener  comunicación por medio de su departamento de relaciones públicas. P

úblicos locales: las compañías pueden nombrar a un funcionario de relaciones comunitarias para atender específicamente a la comunidad para favorecer a causas útiles. P

úblicos en general: la imagen pública de la compañía influye en el comportamiento de compra. P

úblicos internos: este público incluye a obreros, oficinistas, gerentes, etc., de trabajadores en una compañía. Para que no se pierda la comunicación se  pueden realizar boletines, informes y otros medios para informarlos acerca de las actividades y de la compañía. Motivarlos es vital para que funcione bien una empresa. P

EL MACROAMBIENTE El Macroambiente de la empresa está compuesto por las fuerzas que dan forma a las oportunidades o presentan una amenaza para la empresa. Estas fuerzas incluyen las demográficas, las económicas, las naturales, las tecnológicas, las políticas y las culturales. El entorno demográfico muestra los cambios en la estructura pro edades de la  población, los cambios de las familias, los cambios geográficos de la  población, los estudios, la burocratización de la población y la gran diversidad étnica y racial. El ámbito económico muestra los cambios en el ingreso real y en los patrones de gasto de los consumidores. El ambiente natural muestra la futura escasez de ciertas materias primas, el aumento del costo de los energéticos. Los altos niveles de contaminación y la intervención del gobierno en la administración de los recursos naturales. El entorno tecnológico muestra la velocidad de los cambios tecnológicos, las infinitas posibilidades de la innovación, los abultados presupuestos para investigación y desarrollo, la  búsqueda de pequeñas mejoras y no de avances importantes, así como los múltiples reglamentos para los cambios tecnológicos. El entorno político muestra la cantidad de normas que regulan a las empresas, la aplicación de éstas por oficinas de gobierno y el crecimiento de los grupos de interés  público. El entorno cultural muestra tendencias a largo plazo hacia una sociedad de "nosotros primeros", de menos lealtad a las organizaciones, que  buscan un complacencia inmediata, ³vida fácil´, que es la tendencia a la vida

no religiosa, llevando relaciones informales, sin complicarse ni adquirir  compromisos.

AMBIENTE DEMOGRAFICO La Demografía es el estudio de las poblaciones humanas en cuanto a dimensiones, densidad, ubicación, edad, sexa, raza, ocupación y otras estadísticas. Esto involucra a las personas, y por ello que es importante su análisis, para los mercadólogos porque pueden existir cambios como crecimiento en alguno de los grupos en que se podrían resumir las  poblaciones, estos son:  Niños Jóvenes (10-19 años) Adultos jóvenes (20-34 años) rimera edad madura (40-44 años)

P

Segunda edad madura (50-64 años) Jubilados (65 años en adelante)

AMBIENTE POLÍTICO Y LEGAL El sistema político es un aspecto amplio que abarca las normas e instituciones  por medio de las cuales se gobierna una nación. Este consiste en un conjunto interactuante de leyes, agencias gubernamentales y grupos de presión que influyen y limitan la conducta de organizaciones y personas en la sociedad. Las fuerzas políticas y legales son aspectos que influyen mas en las actividades de la mercadotecnia de una empresa que en cualquier otra área de sus operaciones. Las fuerzas macroeconómicas no son controlables por la administración, es decir para muchos encargados de la mercadotecnia, estas fuerzas están fuera de su control por lo que deben adaptarse a las condiciones que se producen como consecuencias de estas fuerzas, en algunos casos la limitación es por el aspecto político. Varias de estas leyes afectan la fijación de precios, la  publicidad, las ventas personales la distribución, el desarrollo de productos y las garantías de los mismos. De hecho la legislación pretende proteger a las empresas unas de otras,  proteger a los consumidores de las empresas mediante regulaciones gubernamentales y proteger los grandes intereses de la sociedad contra el mal comportamiento de las empresas. El proceso de hacer cumplir la ley representa un elemento adicional en el medio legal. Los responsables de la mercadotecnia al tomar en cuenta las fuerzas legales del medio ambiente no deben descuidar las leyes y las agencias gubernamentales reguladoras.

AMBIENTE SOCIAL O CULTURAL

Las fuerzas sociales influyen en la estructura y en la dinámica de sus individuos y grupos y en sus problemas más importantes. Como la influencia en los valores básicos, las percepciones, preferencias y comportamiento de la sociedad. Así la sociedad espera recibir de los responsables de la mercadotecnia un alto nivel de vida y protección de la calidad general de vida que se disfruta. La gente confía en que las empresas le ayuden a obtener lo que desea, los encargados de la mercadotecnia, al tratar de brindar lo que quiere la sociedad, tiene que evitar de hacer lo que los miembros de la misma no desean. La sociedad no quiere productos defectuosos, e inseguros, publicidad engañosa, procedimientos fraudulentos de ventas o precios injustos y explotadores. ara cumplir con sus obligaciones sociales los encargados de mercadotecnia no solo tienen que determinar cuales son las características del producto que desean los consumidores, sino que tienen que tomar en cuenta la seguridad y confiabilidad del producto, deben elaborar certificados de garantía claros y escritos en lenguaje fácil de entender. P

Al tratar de cumplir en sus obligaciones sociales, los encargados de la mercadotecnia se encuentran ante el difícil problema de tratar de determinar lo que desea la sociedad y se hace difícil, debido a que los distintos grupos de la sociedad tienen necesidades diferentes.

AMBIENTE ECONOMICO Y TECNOLOGICO Las fuerzas económicas del medio influyen en la forma de reaccionar de los consumidores ante las decisiones de la mercadotecnia de una empresa, en otras palabras, las condiciones de la economía son una fuerza significativa que afecta el sistema mercadotécnico de cualquier empresa, ya sea comercial o no lucrativa. Los programas de la mercadotecnia son afectados fuertemente por factores económicos tales como: tasas de interés, oferta de dinero, inflación de precios y disponibilidad de créditos, En la mercadotecnia internacional, los tipos de cambios y políticas y evaluación monetaria tienen efectos importantes en las importaciones y exportaciones. El nivel de ingreso personal disponible, particularmente en relación con los niveles de precios y la inflación, afecta sobremanera los sistemas de la mercadotecnia. Esto es por ejemplo: una persona puede tener un ingreso adecuado para comprar un articulo, pero al tener una baja de ingreso guarda su dinero en el banco, o puede decidir gastar su dinero, temiendo que la inflación  perjudicara sus ahorros o que el producto subirá de precios al siguiente año.

Planeación estratégica de la mercadotecnia laneación estratégica: Proceso de crear y mantener una coherencia estratégica entre las metas y capacidades de la organización y sus oportunidades de marketing cambiantes. P

Implica definir una misión clara para la empresa, establecer objetivos de apoyo, diseñar una cartera comercial sólida y coordinar estrategias funcionales. ara ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior 

P

Definición de la misión de la empresa: La declaración de la misión de la empresa es la expresión del propósito de la organización; lo que ésta desea lograr en el entorno más amplio. Es de vital importancia saber ¿En qué negocio estamos? ¿Quién es el cliente? ¿Qué valora el cliente? O ¿Cuál debe ser nuestro negocio? Para tener objetivos y metas que alcanzar y saber hacia dónde vamos como organización. Fijación de objetivos y metas de la empresa: La misión de la empresa debe convertirse en objetivos detallados de apoyo para cada nivel gerencial, pues cada gerente debe tener objetivos y la obligación de alcanzarlos. Diseño de la cartera de negocios: Determinar las áreas importantes de negocio  para la empresa. Se empieza por evaluar las UEN¶S para saber cuál es la que más utilidad deja, cuál es la que tiene mayor participación de mercado, cuál es la de mayor crecimiento, etc. Y a partir de esa información tomar decisiones  para invertir o dejar de invertir en determinadas áreas o productos. laneación, marketing, y otras estrategias funcionales: El plan estratégico de una empresa establece los tipos de negocios en los que la empresa participará y los objetivos para cada uno. Luego dentro de cada unidad de negocio, se deberá elaborar una planeación más detallada. Los principales departamentos funcionales de cada unidad ± Marketing, finanzas, compras, contabilidad, y otros- deberán colaborar para alcanzar objetivos estratégicos. P

El marketing examina las necesidades del consumidor y la capacidad de la empresa para satisfacerlas; estos mismos objetivos guían la misión y los objetivos generales de la empresa.

Proceso de planeación estratégica Es el proceso de decidir sobre los objetivos de la organización, sobre los recursos usados para lograr estos objetivos y sobre las políticas que gobiernan la adquisición, uso y disposición de estos recursos. ara llevarla acabo es necesario analizar diferentes aspectos, clasificados en dos grandes etapas: P

a. Etapa primaria o de preparación b. Etapa secundaria o de operación.

La etapa primaria esta diseñada para establecer las bases necesarias sobre las cuales pueda partir la empresa y se subdivide en: y y y y

Definición

del concepto de misión Análisis de posición de la empresa Creación de escenarios Definición de objetivos estratégicos.

Cabe destacar que esta etapa no solo puede utilizarse para planeación de marketing, sino también para la elaboración de planes financieros, producción, etc. La etapa secundaria o de operación debe considerar los siguientes puntos: y y y

Establecimiento de metas de venta deseadas por la empresa Elaboración y asignación de presupuesto total de mercadotecnia Diseño de orientación estratégica, que comprende:

-Estrategias de crecimiento -Estrategias competitivas -Estrategias de mercadotecnia -Estrategias de desarrollo y y

Medidas

de control para el plan Medidas de evaluación y control

Etapa primaria o de preparación: - Concepto de misión: Antes que una empresa pueda aprovechar las oportunidades que se le presentan, debe preguntarse si realmente conoce el negocio al cual se dedica. La contestación a esta pregunta debe indicar con claridad no solo el negocio, sino que debe ser redactada en tal forma que  permita la expansión de la empresa hacia determinadas oportunidades de inversión y al mismo tiempo, que le dé una dirección hacia algo definido. - Análisis de posición: Este análisis contiene la descripción y evaluación de una serie de importantes factores, que afectan el posicionamiento de la empresa. Estos factores se dividen en: Factores externos. Pueden definirse como aquellas situaciones que afectan a la empresa y sobre las cuales no tiene ningún control, provienen del medio que la rodea y son económicos, sociales, políticos, tecnológicos, legales, geográficos. Factores internos. Situaciones o condiciones que pueden ser controladas por la  propia empresa. Los factores internos son: La empresa misma, proveedores, competidores, canales de distribución, cliente, etc. Factores clave. Para fijar objetivos, la empresa debe identificar sus áreas clave  para el éxito o supervivencia. Algunos factores clave son: y

Rentabilidad o rendimiento sobre la inversión

y

Productividad

y

Competitividad

y

Participación de

y y

mercado Desarrollo de personal Investigación y desarrollo

- Creación de escenarios: Contempla por una parte las diferentes oportunidades de negocio y por otra, el rendimiento sobre dicha inversión, su crecimiento o evolución, número de clientes actuales y potenciales, número de empresas en su giro, participación de mercado, etc. -Definición de objetivos estratégicos: La empresa debe saber en dónde se encuentra y a donde quiere llegar. El establecimiento de objetivos esta basado en los puntos revisados anteriormente. Un objetivo debe ser específico, medible, posible, y con un horizonte de tiempo para lograrlo. ara tener una idea más clara de estas dos etapas y del proceso en general para elaborar la planeación estratégica, se presenta el siguiente diagrama. P

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Misión y Visión Misión: La misión de la empresa se refiere a la forma en que la empresa está constituida, su esencia misma y la relación de ésta con su contexto social, de forma tal que podemos definirla como una filosofía relacionada con el marco contextual de la sociedad en que opera. La misión debe constituirse bajo el esquema de 5 elementos. 1.

2. 3. 4. 5.

La historia de la misma. Las preferencias actuales de la administración y de los propietarios. El entorno del mercado. Los recursos con los que cuenta la administración. Las competencias distintivas.

Visión: La visión de la empresa nos indica cual es la meta que la compañía  persigue a largo plazo, incluye la forma ñeque esta se conceptualiza a sí misma en la actualidad y a futuro. La visión no es un objetivo, pues no contiene las características del mismo, es solo la forma en que la empresa considera que sus planes y estrategias modificarán sus propiedades actuales y como se conceptualizará en el futuro. Ejemplo de misión y visión ara ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior 

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Misión: Brindar las mejores soluciones a sus necesidades y oportunidades en el cuidado de la salud aumentando la satisfacción y mejorando la calidad de vida de usted y las personas.

Visión:

Somos la mejor opción en el mercado en soluciones integrales de salud porque somos sus socios en el cuidado de la salud. ara ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior 

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Misión: Contribuir a la libertad financiera de las personas, ofreciendo servicios de aseguramiento y formación patrimonial. Visión: Ser la marca líder y modelo en el mercado asegurador, porque entendemos y satisfacemos las necesidades de nuestros clientes, brindando los mejores productos y servicios. Misión y visión Misión: En la Misión encontramos el fundamento que permite explicar a los demás el sentido de nuestra organización en la sociedad. Una organización sin misión sería como un grupo de amigos que se reúnen porque no tienen nada más que hacer, que no puedan dar cuenta del por qué se han reunido. La Misión es el presente, nos da identidad y razón de ser. Visión: Son los sueños de la organización que se piensan concretar en un  período determinado. Nos preguntamos: ¿ Para dónde queremos ir? ¿Hacia donde debe dirigirse la organización? Es conveniente utilizar la imaginación,  pues los grandes cambios históricos han comenzado con un sueño. La visión ayuda a ver el futuro de una manera más clara. Esto quiere decir que el futuro se puede programar dentro de un proceso de cambio hacia la continua mejoría. La visión se proyecta, respondiendo con claridad a la pregunta: ¿Hacia dónde queremos llegar? Es importante que fijemos una visión optimista con objetivos y metas alcanzables, con un compromiso de todos para ejecutar las acciones en una sola dirección.

Ejemplos de misión y visión ara ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior 

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Misión: Con el objetivo claro de promover una cultura de Prevención de los Defectos al Nacimiento en México, tenemos como misión participar en la lucha contra los defectos al nacimiento en nuestro  país, utilizando como estrategia fundamental la prevención.

Visión: Nuestra visión se traduce en ser promotores para la prevención de los defectos al nacimiento. Para alcanzar este fin, participamos en el estudio, la investigación, la información y la difusión de estos problemas, apoyando cualquier actividad que armonice en esta lucha. ara ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior 

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Misión: Apoyar la integración y cohesión nacional, y de México con el mundo, a través de la entrega confiable, oportuna y a precios accesibles de cartas, mensajes y envíos de la sociedad. Visión: Ser una empresa confiable que satisfaga las necesidades de correspondencia y envíos de toda la población con estándares internacionales de calidad, competentes e innovadores, teniendo un segmento prioritario en la atención de grandes usuarios, que garantice el servicio universal de correos, que permita modernizarnos, diversificarnos y consolidarnos como una organización con autonomía de gestión que cuente con un ambiente laboral  productivo. Elementos de análisis del macro ambiente y micro ambiente Micro entorno de la empresa. Proveedores: Son un eslabón importante del sistema de entrega de valor  general de la empresa a los clientes. Proporcionan los recursos que la empresa necesita para producir bienes y servicios. Es de vital importancia la relación con proveedores por que de ella dependen aspectos como calidad del abasto, conocer los precios de nuestros insumos clave, óptimos tiempos de entrega y financiamiento, etc. Intermediarios de marketing: Ayudan a la empresa a promover, vender y distribuir sus productos a los compradores finales. Incluye revendedores, empresas de distribución física, agencias de servicios de marketing, e intermediarios financieros. Clientes: Se dividen en mercados de consumo, mercados industriales, revendedores, mercados de gobierno y mercados internacionales. y

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Mercados

de consumo se forman por individuos y hogares que compran bienes y servicios para su consumo personal. Los mercados industriales compran bienes y servi cios para su procesamiento ulterior o para usarlos en su proceso de producción. Los mercados de revendedores compran bienes y servicios para revenderlos obteniendo una utilidad. Mercados de gobierno adquieren bienes y servicios para producir servicios públicos o para transferirlos a otros que los necesitan. Mercados internacionales incluye los tipos anteriores de compradores pero en otros países.

Competidores: Una empresa debe proporcionar mayor valor y satisfacción a sus clientes, por lo tanto no es suficiente adaptarse a las necesidades del  público objetivo, sino ser mejor que los demás. Públicos: un público es cualquier grupo que tiene un interés real o potencial en la capacidad de una organización para alcanzar sus objetivos, o ejerce un impacto sobre ella. Macro entorno de la empresa.

Los elementos del macro entorno moldean oportunidades y generan peligros  para la empresa. Las principales fuerzas del macro entorno son demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales.

Entorno demográfico. Es de gran interés para el mercadólogo porque incluye las personas y éstas a su vez constituyen los mercados. Entorno económico. Consiste en factores que afectan el poder de compra y los patrones de gasto de los consumidores. Entorno natural. Abarca los recursos naturales que los mercadólogos requieren como insumos. Es necesario utilizar con prudencia los recursos renovables y no renovables. Entorno tecnológico. Es tal vez la fuerza que más drásticamente esta moldeando nuestro mundo. La tecnología ha producido maravillas como antibióticos y transplantes de órganos, ha liberado horrores como las armas nucleares, y artículos tan útiles como automóviles, tarjetas de crédito, computadoras, etc. Nuestra actitud hacia la tecnología depende de si nos impresionan más sus logros que sus tropiezos. Entorno político. Los sucesos en el entorno político afectan marcadamente las decisiones de marketing. El entorno político consiste en leyes, dependencias de gobierno y grupos de presión que influyen en diversas organizaciones e individuos de una sociedad y los limitan. Entorno cultural. Se compone de instituciones y otras fuerzas que afectan los valores, percepciones, preferencias y comportamientos básicos de una sociedad. La persistencia de valores culturales entre otro s factores afectan la toma de decisiones de marketing. Hay tres tipos de planeación: Planificación estratégica, operativa y táctica. La planeación estratégica: Es comprensiva, a largo plazo y relativamente general. Los planes estratégicos se centran en temas amplios y duraderos que aseguran la efectividad de la empresa y su supervivencia durante muchos años. El plan estratégico establece típicamente la finalidad de la organización y  puede describir un conjunto de metas y objetivos para llevar adelante a la empresa hacia el futuro. Por ejemplo, puede establecer como finalidad la supremacía a nivel mundial en sus áreas específicas de producto, fijando como meta a alcanzar la de introducirse en nuevos mercados basándose en el trabajo de investigación y desarrollo realizado teniendo como objetivo al cliente. La planificación operativa: Se establece a corto plazo, es específica y está orientada a la Consecución del objetivo determinado. La planificación operativa convierte los conceptos generales del plan estratégico en cifras claras, en pasos concretos y en objetivos evaluables a corto plazo. La planificación operativa demanda una aplicación de recursos que sea eficiente y efectiva en costes en la solución de problemas y consecución de los objetivos establecidos.

La planificación táctica: Se ubica en el enlace que puede establecerse entre los  procesos De la planificación estratégica y de la planificación operativa. Es más limitada, específica y A medio plazo en comparación con la planificación estratégica. La táctica se refiere más a Asuntos relativos a la eficiencia que a la eficacia a largo plazo. Como puede apreciarse, el tipo de proceso de planificación que deba seguirse se verá condicionado por el tipo de metas y/o objetivos que se pretenden alcanzar a través del plan. Los objetivos más generales ya largo plazo requieren la planificación estratégica; los objetivos precisos ya corto plazo son  propios de la planificación operativa.

PLANEACION Y DESARROLLO DEL PRODUCTO DISEÑO Y REDISEÑO DEL PRODUCTO. El objetivo óptimo de calidad tiene que : y

Satisfacer

las necesidades de los clientes y proveedores por

y

igual. Minimizar sus costes combinados

Un grave obstáculo para alcanzar el objetivo óptimo es la suboptimización. El principal remedio a la suboptimización es la planificación conjunta. La suboptimización es un obstáculo dentro de las empresas así como entre empresas. La participación es otro remedio a la suboptimización. ara proporcionar la participación hace falta un diseño especial de organización. P

La participación se puede organizar por medio de: y

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Los coordinadores Los equipos interdepartamentales

Los participantes pueden suministrar diversos tipos de datos  para establecer los objetivos: y

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y

La detección precoz de los problemas futuros Los datos que ayudan a la optimización Un reto a las teorías.

La resolución de las diferencias entre empresas se facilita  proporcionando los datos necesarios, especialmente del análisis de la tecnología y la economía. La resolución de las diferencias dentro de las empresas se facilita buscando los obstáculos debidos al comportamiento humano.

ara resolver las diferencias es conveniente identificar las decisiones concretas y las acciones que están en juego. P

El proceso de Coonley ± Agnew para resolver las diferencias estipula tres condiciones: Las partes negociadoras tienen que identificar sus áreas de coincidencia y de desacuerdo ("el punto exacto en que la carretera se bifurca"). Las partes tienen que ponerse de acuerdo en qué no están de acuerdo. Entonces tienen que decidir qué van a hacer al respecto. Las alternativas de Follet para resolver las diferencias son: y

y

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El predominio El compromiso El conflicto constructivo

MARCA. Una marca X es un termino símbolo, diseño o una combinación de ellos que identifica los productos o servicios de un vendedor o grupo de vendedores y las diferencias de los competidores, es la parte de la marca la que aparece en forma de símbolos, diseños, color o letras distintivas.

Importancia de las marcas Las marcas facilitan que los consumidores identifiquen los  productos o servicios, las marcas también ayudan a controlar  su participación dentro del mercado, las marcas reducen la comparación de precios debido a que es muy difícil comparar dos artículos con diferente marca.

Razones para no poner marca Muchas empresas no ponen marca porque no están dispuestas o en posibilidad de tomar sobre si las dos responsabilidades principales que se presentan en propiedad de marcas:

1.

2. Promover la marca. 3. Mantener una calidad constante en su producción.

Selección de una buena marca La selección de un buen nombre de marca es una de las tareas más difícil que enfrentar en la gerencia de la mercadotecnia.

Características de una buena marca: 1. Sugerir

algo respecto al producto: su beneficio, uso o acción, el nombre debe de llegar a lograr esto sin llegar hacer descriptivo en sentido legal.

2. 3. Ser fácil de pronunciar, escribir y recordar. Los nombres sencillos y de una sola sílaba. 4. Ser distintivos. 5. Ser tan novedosa que pueda aplicarse a nuevos productos que se agregan a la línea de productos. 6. Tener requisitos para ser registrados y protegidos por la ley.

Envase. Se define como el conjunto de actividades en la planeación del producto que incluyen el diseño y producción de la caja o envoltura de un producto. Por envase se entiende el material que contiene o guarda a un producto y que forma parte integral del mismo; sirve para proteger la mercancía y distinguirla de otros artículos. En forma estricta envase es cualquier recipiente, lata, caja o envoltura propia para contener alguna materia o artículo. Existen tres motivos para envasar el producto: 1. Un motivo práctico y comercial para empaquetar un  producto es con el fin de protegerlo en su ruta del fabricante hasta el último consumidor y, en algunos casos, durante su vida con el cliente. 2. El empaque también debe formar parte del programa de mercadotecnia de una compañía.

3. La gerencia pueda envasar su producto de tal manera que aumentan sus posibilidades de utilidad. El objetivo más importante del envase es dar protección al  producto para su transportación. Las funciones del envase son: · Protección. el envase debe ser diseñado de tal modo que  proteja al producto, contra el calor, el frío, el aire, la humedad, dependiendo de la naturaleza del mismo. · Economía del envase. el envase debe de cumplir sus objetivos a un nivel eficiente de costo, de manera tal, que asegure una continuidad de ventas con un buen margen de utilidad, es decir, si existe una necesidad de envase, elegir  dentro de la gama de tamaños o marcas, el que satisfaga dicha necesidad sin afectar el margen de utilidad. · Utilización. el envase debe facilitar la distribución del  producto y contribuir a un uso más eficaz del contenido; debe facilitar su dosificación y, según sea el caso poder  abrirlo o cerrarlo y almacenarlo.

. EMPAQUE.

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Se define como el conjunto de actividades en la planeación del producto que incluyen el diseño y producción de la caja o envoltura de un producto. Hay tres motivos para empaquetar un producto: 1. Un

motivo practico y comercial para empaquetarlo es con el fin de protegerlo en su ruta de fabricante hasta él ultimo consumidor, y en algunos casos, durante su vida con el cliente.

2. 3. El empaque también debe formar parte de la mercadotecnia de una compañía. Un empaque puede ser la única manera en que una empresa pueda diferenciar su producto. 4. La gerencia puede empaquetar su producto de tal manera que puedan aumentar sus posibilidades de utilidad. Un paquete puede ser tan atractivo, que los clientes pagaron mas

solo por obtener el envase especial, aun cuando el aumento en el precio excede el costo adicional del envase.

Importancia creciente del empaquetado El empaquetado esta en el frente socioeconómico, hoy en día en relación con los temas de contaminación del medio ambiente. El empaque usado es el contribuyente principal del problema de eliminar los desperdicios sólidos. El deseo de conveniencia del consumidor (respecto de envases desechables) esta en conflicto con su deseo de un ambiente limpio.

Políticas y estrategias del empaque cambio del empaque: Actualmente sé esta favor del cambio y esta tendencia es cada vez mas aceptada. La gerencia tiene dos motivos para considerar la innovación de empaque para combatir una disminución en las ventas o un deseo de ampliar el mercado atrayendo nuevos grupos de consumidores. Empaque de la línea de productos: Una compañía debe de decidir si producir un empaque parecido en todos sus  productos. Empaque de rehuso: Otra estrategia que debe de considerarse es la del empaque que puede volver a utilizarse. Debe diseñarse y promover la compañía un empaque que debe de servir para otros propósitos después de consumir el contenido original?. Empaque múltiple: Es cuando se colocan varias unidades. El empaque múltiple también puede ayudar a introducir  nuevos productos y a ganar la aceptación por parte de los consumidores de un nuevo concepto. PRECIO. y

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Mercadotecnia

orientada a la empresa. Mercadotecnia orientada al mercado.

MERCADOTECNIA ORIENTADA A LA EMPRESA Ingresos >egresos = $ utilidad considerable Costos de producción (costo para elaborar el  producto, materia prima, mano de obra, etc.) PRECIO = + Gastos de admón.. (pago de servicios: renta, agua, luz, teléfono, etc.) + Impuesto (ISR, 2% sobre el activo, etc.) Utilidades esperadas PRECIO DE FABRICA

La mercadotecnia orientada a la empresa se caracteriza  porque realiza actividades para beneficiar a la empresa, no importa la satisfacción del cliente. Se le pega a la calidad, ya que se reducen los gastos de  producción, debido a que utilizan materia prima de baja calidad por ser más barata. MERCADOTECNIA ORIENTADA AL MERCADO Se realiza con el propósito de satisfacer las necesidades del mercado. Se reducen las utilidades, el producto tendrá buena calidad, mucho más alta, aquí se sacrifican las utilidades.

ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS EN LA FIJACIÓN DE PRECIOS. Las políticas de fijación de precios deben dar origen a  precios establecidos en forma consciente, de tal manera que ayuden a alcanzar los objetivos de la empresa. Las estrategias denotan un programa general de acción y un despliegue de esfuerzos y recursos hacia el logro de los objetivos; es decir, se refieren a la manera en que los recursos humanos y materiales serán utilizados para maximizar las probabilidades de alcanzar un objetivo  preestablecido. El desarrollo de la estrategia de fijación de precios comienza con: 1. Identificación de los objetivos de los precios. 2. Estimar la demanda, costos y utilidades. 3. Seleccionar la estrategia de precios que se utilizará. 4. Establecimiento de tácticas para afinar el precio base. Las estrategias básicas para determinar el precio de un  producto o servicio son: 1. Política de sobrevaloración del precio o descremado. Cuando los especialistas en mercadotecnia introducen un  producto nuevo, por lo común siguen una política de sobrevaloración o descremado; el término descremado se deriva de la frase ³extraer la crema de la parte superior´. El  precio se establece a un nivel alto, y el objetivo es vender  inicialmente el producto al mercado principal. Desde el punto de vista del fijador de precios, la sobrevaloración de los mismos ofrece varias ventajas: los costos de desarrollo son a menudo sustanciales en el caso de  productos nuevos y la característica favorable de ganar  ingresos con ella contribuye a recuperar los costos con rapidez. Sin embargo, a pesar de todas sus ventajas, ésta  política tiene también inconvenientes, como el de atraer  competidores.

2. Política de penetración. Esta política requiere precios  bajos y grandes volúmenes. Los encargados de fijar el precio  piensan que la atracción del precio reducido promoverá ventas de volúmenes tan grandes que el ingreso total será mayor del que obtendrían con un precio más alto. La idea es alcanzar todo el mercado con un precio bajo y generar así la mayor demanda posible. 3. Política de precios de línea. Consiste en seleccionar un número limitado de precios a los cuales una tienda puede vender su mercancía. Los precios de línea se utilizan ampliamente en la venta al menudeo de todo tipo de aparatos. El principal beneficio para el consumidor es que simplifica las decisiones de compra. Desde el punto de vista del detallista, la política es ventajosa porque ayuda a los  propietarios de la tienda a planear sus compras. El aumento de los costos puede ejercer una fuerte presión en los precios de línea, ya que resulta engorroso para una empresa cambiar sus precios cada vez que un costo aumente. En periodos de inflación continua, ésta política puede ser un  problema para las tiendas que dan importancia a las escalas de los precios. 4. Política de fijación de precios por prestigio. El precio suele ser un elemento importante para comunicar la imagen del producto, y de hecho algunos gerentes se esfuerzan por   presentar una imagen de calidad recurriendo a la etiqueta del  producto. 5. Política de liderazgo en el precio. En algunas industrias existen empresas claramente identificables que fijan los  precios para todos los competidores. Estas empresas tienden a ser las más dominantes y poderosas de sus respectivas industrias y sus precios fijan la estructura de los demás. 6. Política de fijación de precios por costumbre. En este rubro la base para determinar el precio es la tradición. Los especialistas tratan de evitar una alteración en el precio de un

 producto en su nivel aceptado y prefieren adaptar el producto en lo que respecta a tamaño y contenido. 7. Política de precios de supervivencia. Algunas empresas son lo suficientemente fuertes como para tratar de sacar a la competencia del negocio por medio de los precios; otras utilizan la política que se enfoca sencillamente a permanecer  en el negocio. 8. Política de precios relacionados con la demanda. Fijación psicológica de precios. Algunos precios tienen mayor atractivo que otros debido a que son tradicionales o satisfacen de alguna manera a los consumidores. Fijación de precios promocionales. Los productos de  precios reducidos se denominan promotores de tráfico, líder   perdedor o líder de precio. Este tipo de productos se valora  por debajo del aumento de precio total acostumbrado y se eligen por su atractivo promocional. 9. Política de precios siguiendo al competidor. Algunos autores lo denominan Statu Quo, y se refiere a salir a mercado con precios idénticos a la competencia y seguir las estrategias del líder en el mercado. La desventaja es que no se fijan adecuadamente los costos ni las utilidades, pero es la estrategia más utilizada por las empresas pequeñas. ESTABLECIMIENTO DE TÁCTICAS PARA AFINAR EL PRECIO BASE. Después que se a fijado el precio base, existen muchos factores que irán modificando este precio a corto plazo, ajustes en algunos mercados, ajustes respecto de la competencia, cambios en el precio a nivel gubernamental, cambios por diferentes promociones de la competencia, ajustes por nuevas formas de distribución, etcétera. Las tácticas más importantes para afinar el precio son: 1. Política de precios por área geográfica. Al determinar un  precio se debe considerar el factor de costos de flete causado  por el envío de la mercancía al cliente. Aquí las políticas deben establecerse de antemano, ya sea que el comprador 

 pague todo el flete, que el vendedor absorba el costo total o que las dos partes compartan el gasto. La decisión puede ser  importante con base en: Los límites geográficos del mercado de la empresa. La localización de sus instalaciones productivas. Las fuentes de sus materias primas. Su fuerza competitiva en diferentes áreas del mercado. A partir de lo anterior surgen los siguientes tipos de precio: recio libre a bordo (LAB). Sistema donde el vendedor  cotiza su precio de venta en la fábrica u otro punto de  producción y el comprador paga todo el precio de transporte, es decir, los costos de embarque de los productos en el transporte, de aquí el término libre a bordo (LAB). P

recios uniformes de entrega. El mismo precio de entrega se cotiza a todos los compradores sin importar su ubicación. Por su parte el vendedor considera un precio LAB local del comprador, y en cada venta recibe precios netos variables, según la cantidad de sus costos de embarque. P

recio de entrega por zona. El mercado de un vendedor  está dividido en un número limitado de amplias zonas geográficas y se establece un precio uniforme de entrega  para cada una. P

2. Política de un solo precio. La empresa carga el mismo  precio a todos los tipos similares de clientes que compren cantidades parecidas del producto en las mismas circunstancias. Esta política hace que el cliente confíe en el vendedor. 3. Política de precios variables. La empresa ofrece los mismos productos y cantidades a diferentes clientes con distintos precios, según su poder de compra o regateo, la amistad, la buena apariencia y otros factores. DISCRIMINACIÓN DE PRECIOS.

La mayoría de los vendedores en los mercados imperfectos competitivos descubren que pueden aumentar sus ingresos y  beneficios cobrando por sus productos un precio distinto cada vez. El hecho de cobrar diferentes precios teniendo los mismos costos se juzga como discriminación. Se presenta una discriminación de precios cuando hay diferencias de precios que no dependen o no se explican en las diferencias de costo. 1. Discriminación con base en el cliente. Se lleva a cabo en la venta al menudeo de automóviles y aparatos grandes. Cuando existe discriminación de precios entre los clientes es señal de que hay intensidad distinta en la demanda o de que hay diferencia en el conocimiento que tienen los consumidores del artículo y del precio. 2. Discriminación con base en la versión del producto. Este tipo de discriminación se emplea cuando se fijan los precios con base en versiones un poco diferentes del mismo  producto; los precios son distintos pero no están en  proporción con sus respectivos costos marginales. 3. Discriminación con base en el lugar. El lugar físico es una forma de utilidad. 4. Discriminación con base en el tiempo. La demanda de un  producto tiende a variar en intensidad según las diversas etapas del ciclo del negocio o de acuerdo con las temporadas, los días y a veces hasta las horas; de esto dependerá su precio. ara una buena consecución de la discriminación en los  precios deben existir las siguientes condiciones: P

1. El mercado debe ser divisible, y los sectores comerciales deben presentar una intensidad diferente en cuanto a la demanda y una elasticidad en los precios. 2. Los miembros del sector que pagan precios inferiores no deben tener oportunidad de vender el producto al que paga  precios más altos.

3. Debe pagarse poco margen para que los competidores vendan a precios más bajos que la firma, en el sector donde se carga el precio más alto. 4. El costo de segmentar y clasificar el mercado no debe ser  superior a los ingresos extras que pudieran producir la discriminación en los precios. 5. Esta práctica no debe provocar la antipatía o el resentimiento del cliente ni ocasionar su perdida. DESCUENTOS Y BONIFICACIONES. Ambas significan una reducción en el precio de lista; la reducción puede ser en dinero, efectivo o alguna otra accesión. 1. Los descuentos por cantidad. Reducciones en los precios de lista que los vendedores ofrecen a los clientes para motivarlos a comprar grandes cantidades o a rechazar a los vendedores de la competencia. Los descuentos pueden ser en efectivo o en unidades de compra. 2. Descuentos por cantidad acumulativa. Éstos son una ventaja para el vendedor porque crean un nexo muy fuerte con los clientes. 3. Descuentos de patrocinio. Son aquellos en que, cuanto más negocios tenga un comprador con un vendedor, mayores serán los descuentos. Se aplican especialmente a la venta de artículos perecederos. 4. Descuentos por cantidad no acumulativa. Se basa en el  pedido individual de uno o más productos. 5. Descuentos comerciales. También denominados descuentos funcionales, son una reducción en el precio de lista ofrecido al comprador en pago por las funciones de mercadotecnia que supuestamente lleva a cabo. 6. Descuentos en efectivo. Reducción concedida a los compradores por pagar sus facturas dentro de un periodo específico. El descuento se calcula sobre la cantidad neta

remanente después de haber deducido los descuentos comerciales y por cantidad del precio inicial. 7. Descuentos estacionales. Son aquellos que se conceden a un cliente que hace un pedido durante la estación en que  bajan las ventas. Los pedidos fuera de estación permiten que el fabricante utilice mejor sus instalaciones. 8. Descuentos promocionales. Reducciones de precios concedidos a los vendedores en pago por los servicios  promocionales realizados.