El ADN Del Innovador

El ADN del innovador Por Jeffrey H. Dyer; Hal B. Gregersen y Clayton M. Christensen, Harvard Business Review, 00178012, Dec2009, Vol. 87, Número 12 Jeffrey H. Dyer ([email protected]) es profesor de estrategia de la Universidad Brigham Young en Provo, Utah y profesor adjunto de la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania. Hal B. Gregersen ([email protected]) es profesor de liderazgo en Insead, Abu Dabi, EAU y en Fontainebleau, Francia. Clayton M. Christensen ([email protected]) es profesor de administración de empresas en Harvard Business School en Boston.

"¿Cuál es la mejor manera de encontrar PERSONAS INNOVADORAS para mi organización? ¿Y cómo puedo convertirme yo en una persona más innovadora?

LA IDEA BREVE Los hábitos de Steve Jobs, Jeff Bezos y otros gerentes generales innovadores revelan mucho sobre los fundamentos de su pensamiento creativo. Los estudios indican que cinco habilidades de descubrimiento diferencian a los empresarios más innovadores de los demás ejecutivos. ACTUAR >> El cuestionamiento permite a los innovadores romper el status quo y considerar nuevas posibilidades. >> A través de la observación, los innovadores detectan pequeños detalles de comportamiento (en las actividades de los clientes, los proveedores y otras compañías) que sugieren nuevas maneras de hacer las cosas. >> Al experimentar, incesantemente prueban nuevas experiencias y exploran el mundo. >> Y al establecer contacto con personas de distintos ámbitos; logran una perspectiva totalmente distinta. PENSAR >> Conjuntamente, los cuatro patrones de acción les brindan a los innovadores la posibilidad de asociar para cultivar nuevas perspectivas.

Este es el tipo de preguntas que deja perplejos a los ejecutivos, que entienden que la capacidad de innovar es el "ingrediente secreto" para el éxito empresarial. Lamentablemente, la mayoría de nosotros no sabe a ciencia cierta por qué una persona es más creativa que otra. Quizás por este motivo, admiramos a los empresarios visionarios como Steve Jobs de Apple, Jeff Bezos de Amazon, Pierre Omidyar de eBay y A.G. Lafley de P&G. ¿Cómo hacen estas personas para concebir ideas creativas y de vanguardia? Si fuera posible analizar los vericuetos de la mente de los grandes maestros, ¿qué podría aprender el resto de las personas sobre la realidad del proceso de innovación? En nuestro afán por encontrar respuestas, llevamos a cabo un estudio de seis años de duración para descubrir los orígenes de las estrategias empresariales creativas (y a menudo conflictivas) de las compañías especialmente creativas. Nuestro objetivo era poner a los empresarios innovadores bajo la lupa, examinando cuándo y cómo concibieron las ideas sobre las que cimentaron sus empresas. Queríamos determinar específicamente cómo se diferencian de otros ejecutivos y empresarios: alguien que compra una franquicia de McDonald puede ser un empresario, pero construir una compañía como Amazon requiere capacidades completamente diferentes. Estudiamos los hábitos de 25 empresarios innovadores y realizamos una encuesta entre más de 3000 ejecutivos y 500 individuos que habían puesto en marcha compañías creativas o inventado nuevos productos.

1

Nos intrigó averiguar que en la mayoría de las compañías, los principales ejecutivos no se sienten personalmente responsables de proponer innovaciones estratégicas. Más bien, se sienten responsables de facilitar el proceso de innovación. En agudo contraste, los principales ejecutivos de las compañías más innovadoras (solo el 15% en nuestro estudio) no delegan el trabajo creativo. Lo hacen ellos mismos. ¿Pero cómo lo hacen? Nuestro estudio nos llevó a identificar cinco "habilidades de descubrimiento" que distingue a los ejecutivos más creativos: asociar, cuestionar, observar, experimentar y establecer redes de contacto. Determinamos que los empresarios innovadores (que también son gerentes generales) dedican un 50% más de su tiempo a estas actividades de descubrimiento que los gerentes generales que no se destacan por su creatividad. Conjuntamente, estas destrezas conforman lo que llamamos el ADN del innovador. Y lo bueno es que si no se nace con ellas, se pueden cultivar. ¿Qué diferencia a los innovadores de los demás? Los empresarios innovadores poseen algo que se llama inteligencia creativa, que permite el descubrimiento pero que a la vez es distinto de los demás tipos de inteligencia (según sugiere Howard Gardner en su teoría de inteligencias múltiples). Es más que la capacidad cognitiva de utilizar el hemisferio derecho del cerebro. Los innovadores usan ambos hemisferios del cerebro a medida que aprovechan las cinco habilidades de descubrimiento para generar nuevas ideas. Al analizar cómo estas capacidades funcionan en conjunto, nos pareció apropiado aplicar la metáfora del ADN. La capacidad de asociar es como la columna vertebral de la doble hélice del ADN; los cuatro patrones de acción (cuestionar, observar, experimentar y establecer redes de contacto) circulan alrededor de esta columna vertebral, ayudando a generar nuevas perspectivas. Y de la misma manera que el ADN físico de cada persona es único, cada uno de los individuos que estudiamos tenía el ADN único del innovador para generar ideas empresariales de vanguardia. Imagínese que tiene un gemelo idéntico, dotado con el mismo cerebro y talento natural que usted. Ambos tienen una semana para proponer un concepto creativo para un nuevo proyecto empresarial. Durante esa semana, usted se encierra solo en su habitación para pensar en nuevas ideas. Por el contrario, su hermano gemelo (1) habla con 10 personas (incluso un ingeniero, un músico, un amo de casa y un diseñador) sobre este proyecto, (2) visita tres compañías innovadoras de reciente creación para observar su funcionamiento, (3) prueba cinco "productos de reciente introducción en el mercado", (4) muestra a cinco personas un prototipo que ha construido, y (5) se pregunta "¿qué sucederá si pruebo esto?" y "¿por qué hacen eso?" por lo menos 10 veces por día durante el período en que establece redes de contacto, observa y experimenta. ¿Quién cree que propondrá la idea más innovadora (y factible)? Los estudios de gemelos idénticos separados al nacer indican que nuestra capacidad para pensar de modo creativo proviene un tercio de la genética, pero dos tercios de la habilidad de innovación deriva del aprendizaje: primero entendiendo una habilidad determinada, luego poniéndola en práctica, experimentando y por último ganando confianza en nuestra capacidad para crear. Los empresarios innovadores en nuestro estudio adquirieron y agudizaron su capacidad creativa precisamente de esta manera. Analicemos las capacidades en detalle. Habilidad de descubrimiento 1: Asociar Asociar, o la habilidad para conectar con éxito preguntas, problemas o ideas aparentemente no relacionados entre sí, es clave para el ADN del innovador. El empresario Frans Johansson describió este

2

fenómeno como el "efecto Medici", refiriéndose a la explosión creativa en Florencia cuando la familia Medici reunió a personas de distintas disciplinas: escultores, científicos, poetas, filósofos, pintores y arquitectos. A medida que estos individuos establecieron asociaciones, florecieron nuevas ideas en las intersecciones de sus campos respectivos, dando lugar al Renacimiento, una de las etapas más creativas de la historia. Para entender cómo funciona la posibilidad de asociación, es importante saber cómo funciona el cerebro. El cerebro no almacena información como un diccionario, donde se puede encontrar la palabra "teatro" bajo la letra "T". En vez, asocia la palabra "teatro" con diferentes experiencias de nuestra vida. Algunas de estas asociaciones son lógicas ("West End" o "entretiempo"), mientras otras pueden ser menos obvias (quizás "ansiedad", debido a una mala experiencia en una obra de teatro en la escuela secundaria. Cuanto más diversos sean nuestros conocimientos y experiencias, mayor será el número de asociaciones que puede hacer nuestro cerebro. Las percepciones nuevas que registramos, impulsan nuevas asociaciones, para algunas personas esto se traduce en ideas innovadoras. Como observó Steve Job frecuentemente, "La creatividad es la posibilidad de asociar". Las compañías más innovadoras del mundo prosperan aprovechando la capacidad de asociar de sus fundadores, ejecutivos y empleados. Por ejemplo, Pierre Omidyar lanzó eBay en 1996 después de unir tres puntos que no guardaban conexión entre sí: (1) la fascinación de crear mercados más eficaces, después de haber quedado fuera de la oferta pública inicial de una compañía de internet con mucho potencial de crecimiento a mediados de la década de 1990; (2) el deseo de su novia de ubicar dispensadores Pez coleccionables y difíciles de encontrar; y (3) la ineficacia de los anuncios clasificados locales para encontrar estos objetos. De igual manera, Steve Jobs puede generar idea tras idea porque ha dedicado su vida a explorar aspectos nuevos y no relacionados entre sí: el arte de la caligrafía, las prácticas de meditación en un ashram indio, los detalles de lujo de un Mercedes Benz. La asociación es como un músculo mental que puede fortalecerse mediante el uso de otras habilidades de descubrimiento. A medida que los innovadores implementan estas conductas, desarrollan su capacidad para generar ideas que pueden recombinarse en nuevas formas. Cuanto más frecuentemente las personas en nuestro estudio intentaron entender, clasificar y almacenar nuevos conocimientos, más fácilmente podían sus cerebros generar, almacenar y recombinar asociaciones naturalmente y de modo consistente. Habilidad de descubrimiento 2: Cuestionar Hace más de 50 años, Peter Drucker describió el poder de las preguntas provocativas. "La tarea más importante y difícil no es encontrar las respuestas correctas, es encontrar la pregunta correcta", escribió él. Los innovadores constantemente se hacen preguntas que desafían el criterio común o, según las palabras de Ratan Tata presidente del Tata Group, "cuestionan lo incuestionable". Meg Whitman, ex Gerente General de eBay, ha trabajado directamente con varios empresarios innovadores, incluso los fundadores de eBay, PayPal y Skype. "Se divierten alterando el status quo", dice ella. "No lo pueden soportar. Por lo tanto dedican mucho tiempo a pensar cómo pueden cambiar el mundo. Y a medida que piensan, les gusta preguntarse: "¿Si hiciéramos esto, qué sucedería?" La mayoría de los empresarios innovadores que entrevistamos recordaban las preguntas específicas que se estaban haciendo en el momento que tuvieron la inspiración para un nuevo proyecto. Michael Dell, por ejemplo, nos comentó que su idea para fundar Dell Computer surgió de la siguiente pregunta: ¿por qué una computadora cuesta cinco veces más que la suma de sus partes? "Desarmaba computadoras... y observé que las partes que valían $600 se vendían por $3.000". Al considerar exhaustivamente esta pregunta se le ocurrió su modelo empresarial revolucionario.

3

Para hacerse preguntas de manera eficaz, los empresarios innovadores hacen lo siguiente: Se preguntan "¿Por qué? y "¿Por qué no?" y "¿Qué sucedería?" La mayoría de los gerentes se concentra en lograr que los procesos existentes (el status quo) funcionen mejor ("¿Cómo podemos mejorar las ventas de widgets en Taiwán?"). Por el contrario, es mucho más probable que los empresarios innovadores desafíen los supuestos ("Si reducimos el tamaño o el peso del widget en un 50%, ¿cómo cambiará la propuesta de valor que ofrece?"). Marc Benioff, el fundador de Salesforce.com, la compañía proveedora de software en línea, tenía muchas inquietudes después de presenciar el surgimiento de Amazon y eBay, dos compañías construidas sobre la base de servicios suministrados a través de Internet. "¿Por qué estamos cargando y actualizando software de la misma manera que lo hemos hecho hasta ahora cuando lo podríamos hacer a través de internet?", se preguntaba. Esta pregunta fundamental fue el génesis de Salesforce.com. Imaginarse opuestos. En su libro La mente oponible, Roger Martin escribe que los pensadores innovadores tienen la "habilidad para sostener dos ideas diametralmente opuestas en su cerebro". Explica Martin, "sin entrar en pánico o simplemente dejándose llevar por una alternativa o la otra, tienen la capacidad de producir una síntesis que es superior a cada idea opuesta". A los empresarios innovadores les gusta jugar a ser el abogado del diablo. "Mi proceso de aprendizaje siempre consistió en estar en desacuerdo con lo que se me decía tomando la posición contraria, y presionar a los demás para que realmente se justificaran", nos dijo Pierre Omidyar. "Recuerdo que era muy frustrante para los demás chicos cuando yo hacía esto". Tratar de imaginar o pedir a otros que imaginaran una alternativa diferente que pudiera llevar a una perspectiva verdaderamente original. Aceptar las restricciones. La mayoría de nosotros se impone restricciones sobre el pensamiento solamente cuando nos vemos forzados a abordar limitaciones de la vida real, tales como asignación de recursos o restricciones tecnológicas. Irónicamente, las grandes preguntas activamente imponen restricciones sobre nuestro pensamiento y sirven como catalizadores para nuestras perspectivas fuera de lo convencional. (De hecho, uno de los nueve principios innovadores de Google es "A la creatividad le encantan las restricciones"). Para iniciar una discusión creativa sobre las oportunidades de crecimiento, un ejecutivo innovador en nuestro estudio formuló la siguiente pregunta: "¿Qué ocurriría si se nos prohibiera legalmente vender a nuestros clientes? ¿Cómo haríamos dinero el año que viene?" Esto llevó a una exploración exhaustiva de cómo la compañía podría encontrar nuevos clientes y servir sus necesidades. Otro gerente general innovador alienta a sus gerentes a examinar las restricciones de los costos irrecuperables preguntándose, "¿Qué sucedería si no hubiera contratado a esa persona, instalado este equipo, implementado este proceso, comprado este negocio o seguido esta estrategia? ¿Haría lo mismo que está haciendo en la actualidad?"

4

Habilidad de descubrimiento 3: Observar Los ejecutivos enfocados en el descubrimiento generan ideas empresariales poco convencionales analizando fenómenos comunes, particularmente el comportamiento de los clientes potenciales. Al observar a otros, actúan como antropólogos y científicos sociales. Scott Cook, fundador de Intuit Scott Cook concibió la idea para el software financiero Quicken después de dos observaciones clave. Primero observó la frustración de su esposa mientras se esforzaba por mantener un registro de sus finanzas. "Con frecuencia las sorpresas que derivan en nuevas ideas comerciales surgen de observar a otras personas trabajar y vivir su vida cotidiana", explica Cook. "Ves algo y preguntas, '¿Por qué lo hacen?' Eso no tiene sentido". Luego, por intermedio de un amigo tuvo la oportunidad de dar un vistazo a Apple Lisa antes de su lanzamiento. Inmediatamente después de salir de la sede de Apple, Cook manejó hasta el restaurante más cercano para anotar todo lo que había observado sobre Lisa. Sus observaciones inspiraron nuevas percepciones tales como la creación de la interfaz gráfica de usuario para que tuviera el mismo aspecto que su contraparte real (una libreta de cheques, por ejemplo), y resultara de más fácil uso. Cook empezó tratando de resolver el problema de su mujer y acaparó el 50% del mercado de software financiero en el primer año. Los innovadores cuidadosamente, intencionalmente y de manera consistente tratan de identificar pequeños detalles de comportamiento (en las actividades de los clientes, proveedores y otras compañías) con el fin de profundizar su entendimiento acerca de nuevas maneras de hacer las cosas. A Ratan Tata se le ocurrió cómo construir el automóvil más barato del mundo observando el aprieto de una familia de cuatro apilada dentro de un scooter motorizado. Luego de años de desarrollo de producto, el Tata Group lanzó en el 2009 el Nano valuado en $2.500 usando un método de producción modular que podría modificar todo el sistema de distribución automotriz en India. Los observadores prueban todo tipo de técnicas para ver el mundo desde un punto de vista diferente. Akio Toyoda regularmente practica la filosofía de Toyota de genchi genbutsu: "ir al lugar y ver por tus propios ojos". La observación directa y frecuente está enraizada en la cultura de Toyota. Habilidad de descubrimiento 4: Experimentar Cuando pensamos en experimentos, pensamos en científicos con guardapolvo blanco o en grandes inventores como Thomas Edison. Al igual que los científicos, los empresarios innovadores prueban nuevas ideas creando prototipos y lanzando proyectos piloto. (Como dijo Edison, "No he fracasado. Simplemente encontré 10.000 maneras que no funcionan"). El mundo es su laboratorio. A diferencia de los observadores, que observan el mundo con intensidad, los experimentadores construyen experiencias interactivas y tratan de provocar respuestas no ortodoxas para ver qué perspectivas emergen.

Ejemplo de los empresarios innovadores analizados en nuestro estudio SAM ALLEN ScanCafe.com MARC BENIOFF Salesforce.com JEFF BEZOS Amazon.com MIKE COLLINS Big Idea Group SCOTT COOK Intuit MICHAEL DELL Dell Computer AARON GARRITY XanGo DIANE GREEN VMWare ELIOT JACOBSEN RocketFuel JOSH JAMES Omniture CHRIS JOHNSON Terra Nova JEFF JONES NxLight; Campus Pipeline HERB KELLEHER Southwest Airlines MIKE LAZARIDIS Research in Motion SPENCER MOFFAT Fast Arch of Utah DAVID NEELEMAN JetBlue; Morris Air PIERRE OMIDYAR eBay JOHN PESTANA Omniture PETER THIEL PayPal MARK WATTLES Hollywood Video COREY WRIDE Movie Mouth NIKLAS ZENNSTRÖM Skype

5

Todos los empresarios innovadores que entrevistamos participaron de alguna forma en la experimentación activa, ya sea la exploración intelectual (Michael Lazaridis reflexionando sobre la teoría de la relatividad en la escuela secundaria), los experimentos físicos (Jeff Bezos desarmando su cuna cuando era un niño o Steve Jobs desmantelando su Sony Walkman), o la observación de nuevos entornos (Howard Shultz fundador de Starbucks visitando cafés mientras recorría Italia). Como ejecutivos de empresas innovadoras, la experimentación está en el centro de todo lo que hacen. La librería en línea de Bezos no se estancó después de su éxito inicial, se metamorfoseó en una tienda de descuento en línea, que ofrecía una línea completa de productos desde juguetes a televisores hasta aparatos domésticos. El lector electrónico Kindle es un experimento que está transformando a Amazon de un negocio en línea en un fabricante innovador de electrónica. Bezos considera que la experimentación es tan fundamental para la innovación que la ha institucionalizado en Amazon. "Aliento a nuestros empleados para que se metan en callejones sin salida y experimenten", dice Bezos. "Si logramos descentralizar los procesos de manera que podamos hacer muchos experimentos sin que sea demasiado costoso, optimizaremos la creatividad". Scott Cook, también, hace hincapié en la importancia de crear una cultura que fomente la experimentación. "Nuestra cultura tiene la capacidad para absorber muchos fracasos a la vez que ampliamos nuestro entendimiento", nos dijo él. "Es la diferencia entre una cultura de innovación y una cultura corporativa convencional". Uno de los experimentos más poderosos en el que pueden participar los innovadores es vivir en el extranjero. Nuestro estudio reveló que cuántos más son los países en que ha vivido una persona, más posibilidades hay de que esa persona aproveche esa experiencia para desarrollar productos, procesos o negocios innovadores. De hecho, si los gerentes ocupan un cargo internacional antes de convertirse en gerentes generales, sus compañías obtienen resultados financieros más sólidos que las compañías dirigidas por gerentes generales sin tal experiencia: aproximadamente un rendimiento de mercado un 7% más alto que el promedio. Por ejemplo, A.G. Lafley de P&G, estudió historia en Francia y dirigió operaciones de venta al por menor en bases militares estadounidenses en Japón. Luego, regresó a Japón para dirigir todas las operaciones de Asia de P&G antes de convertirse en gerente general. Su amplia experiencia internacional le ha sido muy útil como líder de una de las compañías más innovadoras del mundo. Habilidad de descubrimiento 5: Establecer redes de contacto Dedicar tiempo y energía a encontrar y probar ideas a través de una red diversa de individuos les brinda a los innovadores una perspectiva radicalmente diferente. A diferencia de la mayoría de los ejecutivos (que establecen redes de contacto para tener acceso a recursos, para promocionarse a sí mismos o a sus compañías, o para impulsar sus carreras profesionales) los empresarios innovadores ponen todo su empeño para conocer personas con ideas y perspectivas diferentes con el fin de ampliar su propio conocimiento. Con este objetivo, hacen un esfuerzo consciente para visitar otros países y conocer gente de todos los ámbitos. También asisten a conferencias de ideas tales como Tecnología, Entretenimiento y Diseño (TED), Davos y el Festival de Ideas de Aspen. Este tipo de conferencias reúne a artistas, empresarios, académicos, políticos, aventureros, científicos y pensadores de todo el mundo, que vienen a presentar sus ideas, pasiones y proyectos más recientes. Michael Lazaridis, el fundador de Research in Motion, señala que la inspiración para el Blackberry original ocurrió en una conferencia en 1987. Un disertante estaba describiendo un sistema de datos inalámbrico que había sido diseñado para Coca Cola, que permitía a las máquinas expendedoras enviar una señal cuando necesitaban ser reabastecidas. "Fue ahí cuando se me ocurrió", recuerda Lazaridis. "Recordé lo que decía mi maestra en la escuela secundaria: 'No se

6

enfoquen demasiado en las computadoras porque la persona que logre asociar la tecnología inalámbrica con las computadoras va a lograr un paso significativo". A David Neeleman se le ocurrieron excelentes ideas para JetBlue (tales como TV satelital en cada asiento y personas que tomaban las reservaciones desde el hogar) gracias a las conexiones que estableció durante las conferencias y otros lugares. Kent Bowen, el científico fundador de tecnologías CPS (fabricante de un compuesto cerámico innovador), colgó la siguiente cita en cada oficina de su nueva empresa: "El conocimiento requerido para resolver muchos de nuestros problemas más difíciles proviene de fuera de nuestra industria y campo científico. Debemos incorporar a nuestro trabajo de modo dinámico y con orgullo los descubrimientos y adelantos que no se inventaron aquí". Los científicos de CPS han resuelto varios problemas complejos consultando con personas de otras industrias. Un experto de Polaroid con conocimientos exhaustivos de la tecnología de película supo cómo optimizar la resistencia del compuesto cerámico. Los expertos en la tecnología de congelación del esperma supieron cómo evitar el desarrollo de cristal de hielo en las células durante la congelación, una técnica que CPS ha aplicado a su proceso de manufactura con un éxito rotundo. Practicar, practicar, practicar A medida que los innovadores ponen en práctica sus habilidades de descubrimiento, estas habilidades empiezan a definirlos. Cada vez adquieren más confianza en sus habilidades creativas. Para A. G. Lafley, la innovación es la tarea clave de todo líder, independientemente del cargo que él o ella ocupa en la estructura de la empresa. ¿Pero qué sucede si usted (al igual que la mayoría de los ejecutivos) no se considera a sí mismo o a los miembros de su equipo particularmente creativos? Si bien el pensamiento innovador puede ser un don innato para algunas personas, también se puede desarrollar y fortalecer por medio de la práctica. No podemos dejar de hacer hincapié en la importancia de practicar una y otra vez las conductas descritas previamente, hasta el punto de que resulten automáticas. Esto requiere que usted y su equipo dediquen el tiempo necesario a cultivar activamente más ideas creativas. La habilidad más importante que se debe practicar es el cuestionamiento. Preguntar "por qué" y por qué no" puede ayudar a potenciar las demás habilidades de descubrimiento. Haga preguntas que impongan y eliminen restricciones; esto le ayudará a ver un problema u oportunidad desde un ángulo diferente. Trate de dedicar 15 a 30 minutos todos los días a escribir 10 preguntas nuevas que desafíen el status quo en su compañía o industria. "Si tuviera una pregunta favorita que me gusta hacer, todos la anticiparían", nos dice Michael Dell. "En vez, me gusta hacer preguntas que toman por sorpresa a los demás. Esto es un poco cruel, pero me encanta pensar en preguntas para las cuales todavía no existe una respuesta". Para agudizar su propia habilidad de observación, analice cómo ciertos clientes experimentan un producto o servicio en su entorno natural. Dedique un día entero a observar cuidadosamente las "tareas" que los clientes están tratando de realizar. Trate de no juzgar lo que ve: simplemente pretenda que es una mosca en la pared, y observe de la manera más neutral posible. Scott Cook aconseja a los observadores de Intuit a preguntarse, "¿Qué es distinto de lo que esperaban?" Siga el ejemplo de Richard Branson y adquiera el hábito de tomar notas dondequiera que vaya. O siga la consigna de Jeff Bezos: "Tomo fotografías de innovaciones realmente malas", nos dijo, "y hay muchas". Para fortalecer la experimentación, tanto a nivel individual como organizacional, afronte conscientemente el trabajo y la vida con la mentalidad de poner las hipótesis a prueba. Asista a seminarios o cursos de formación para ejecutivos sobre temas fuera de su campo de experiencia; desarme un producto o proceso que le interesa; lea libros que identifiquen tendencias emergentes. Cuando viaje, no pierda la

7

oportunidad de aprender sobre estilos de vida diferentes y el comportamiento local. Desarrolle nuevas hipótesis con el conocimiento adquirido y póngalas a prueba en la búsqueda de nuevos productos o procesos. Encuentre maneras de institucionalizar experimentos frecuentes y pequeños en todos los niveles de la organización. Reconocer abiertamente la importancia de aprender de los fracasos representa un gran avance en el camino hacia el establecimiento de una cultura innovadora. Para mejorar su capacidad para establecer redes de contacto, comuníquese con las cinco personas más creativas que conoce y pídales que compartan con usted cómo estimulan el pensamiento creativo. También puede preguntarles si estarían dispuestas a asumir el papel de mentores creativos. Le sugerimos organizar almuerzos regulares para conocer a personas de diferentes ámbitos, compañías, industrias o países e intercambiar ideas. Invítelos a comentar sobre sus ideas innovadoras y solicite retroalimentación sobre las suyas. El espíritu empresarial innovador no es una predisposición genética, es un emprendimiento dinámico. El lema de Apple "Piense diferente" es inspirador pero incompleto. Hemos descubierto que los innovadores siempre deben actuar de manera diferente para poder pensar diferente. Al entender, reforzar y modelar el ADN del innovador, las compañías pueden encontrar maneras de desarrollar con más éxito la chispa creativa que existe en cada persona.

Ponga un 'ding' en el universo ¿Por qué los innovadores cuestionan, observan, experimentan y establecen redes de contacto más que los ejecutivos típicos? A medida que analizamos qué los motiva, descubrimos dos temas comunes: (1) desean activamente cambiar el status quo, y (2) regularmente asumen riesgos para lograr que ocurra ese cambio. A lo largo de nuestra investigación, nos impresionó que los innovadores usaban el mismo lenguaje para describir sus motivaciones. Jeff Bezos quería "hacer historia", Steve Jobs "poner un 'ding' en el universo, el cofundador de Skype Niklas Zennström "perturbar, pero con el fin de que el mundo sea un lugar mejor". Estos innovadores se mantienen alejados de un sesgo cognoscitivo común llamado sesgo del status quo: la tendencia de preferir una situación existente a una alternativa. Comprometerse con el concepto de cambio permite asumir riesgos y cometer errores. La mayoría de los empresarios innovadores que analizamos no se avergüenzan de sus errores, de hecho, los consideran parte del costo de hacer negocios. Si las personas que dirigen Amazon.com no hubieran cometido errores considerables", señaló Bezos, "entonces no estaríamos haciendo un buen trabajo para nuestros accionistas porque no estaríamos siendo lo suficientemente ambiciosos". Es decir, los innovadores se basan en su "valor para innovar" (un sesgo activo contra el status quo y una voluntad inquebrantable de asumir riesgos) para transformar ideas e imprimirles un impacto poderoso.

8