Ejercicios y Casos Practicos

EJERCICIOS Y CASOS PRACTICOS CASO 1.- MANEJANDO TRANSICIONES Evalué cada una de ellas de acuerdo al impacto que aporta a la transformación de paradigmas: A (mucho), B (medio), C (poco) 1. Explicar de nuevo los cambios en un memorando cuidadosamente elaborado. Calificación A 2. Imaginarse exactamente

cómo

tendrán

que

cambiar

las

actitudes

y

el

comportamiento de los individuos para hacer que funcionen los equipos. Calificación C 3. Analizar quien puede “perder algo” balo el nuevo sistema. Calificación C 4. Reelaborar el sistema de compensaciones para recompensar de conformidad con los cambios que se produzcan. Calificación A 5. “Vende” el problema que es la razón del cambio. Calificación B 6. Traer un conferencista motivacional para charlar con los empleados acerca del trabajo en colectivo. Calificación B 7. Diseñar sistemas provisionales para detener la confusión entre el paso de una forma a otra. Calificación B 8. Usar el tempo entre el viejo sistema y el nuevo para mejorar las formas en las que se prestan los servicios por la unidad, y donde sea conveniente, crear nuevos sistemas. Calificación B 9. Cambiar el arreglo espacial de modo que los cubículos estén separados solamente por cristales o por divisiones de poca altura. Calificación B 10. Poner a todos los miembros de los equipos en contacto directo con los clientes disgustados, ya sea por teléfono o personalmente, Dejar que sean ellos los que vean el problema en primera instancia. Calificación C 11. Designar un gerente de cambio responsabilizado con ver que los cambios ocurran sin traumas. Calificación A 12. Darle a cada uno un “solapin” o pegatina con un logotipo de “trabajo en equipo”. Calificación C 13. Fraccionar el cambio en pequeñas etapas. Agrupar los primeros y los segundos posteriormente, añadir los terceros. Calificación C 14. Conversar con los individuos. Preguntarle qué clase de problemas tienen con la “agrupación en equipos”. Calificación A 15. Modificar el arreglo espacial de los cubículos individuales convirtiéndolos en espacios para equipos. Calificación A 16. Unir la mejor gente de la unidad como un equipo modelo para mostrarle a los demás cómo hacerlo. Calificación B 17. Darles a todos un seminario de como trabajar como un equipo. Calificación A 18. Reorganizar el staff General de dirección como equipo y rediseñar el trabajo del Gerente general como coordinador. Calificación A 19. Enviar representantas de los equipos a visitar otras organizaciones donde operen exitosamente equipos de servicios. Calificación C 20. Revertir toda la cuestión a los participantes individuales como grupo y pedirles que propongan un plan para convertirlos en equipos. Calificación A 21. Desechar el plan y buscar otro que sea menos disruptivo. Calificación C

22. Decirles que dejen de continuar con el paso de tortuga o tendrán que enfrentar acciones disciplinarias. Calificación C 23. Darles bonos al primer equipo que procese 100 llamadas de clientes en la nueva forma de organización. Calificación B 24. Entregarles a todos una copia del nuevo diagrama organizativo. Calificación B 25. Comenzar a realizar reuniones regulares con los equipos. Calificación A 26. Cambiar los objetivos individuales anuales en objetivos del equipo y ajustar los bonos para recompensar el desempeño de los equipos. Calificación A 27. Conversar acerca de la transición y lo que ella le ofrece a la gente. Darles a los coordinadores un seminario sobre como conducir a la gente en un proceso de transición. Calificación A Seleccione las cinco que usted aplicaría para manejar adecuadamente esa transición en orden cronológico. 

Reorganizar el staff General de dirección como equipo y rediseñar el trabajo del



Gerente general como coordinador. Revertir toda la cuestión a los participantes individuales como grupo y pedirles



que propongan un plan para convertirlos en equipos. Modificar el arreglo espacial de los cubículos individuales convirtiéndolos en



espacios para equipos. Cambiar los objetivos individuales anuales en objetivos del equipo y ajustar los



bonos para recompensar el desempeño de los equipos. Comenzar a realizar reuniones regulares con los equipos.

CASO 2.- CALIFIQUE SU DISPOSICIÓN PARA EL CAMBIO Ejercicio Ahora, para ver cómo se califica usted, tome su pluma o lápiz, ¿Listo? Empiece. En la columna de la izquierda aparecen relacionados 17 elementos clave sobre la disposición para el cambio. Califique a su organización en cada elemento. Dele 3 puntos a una clasificación alta (“somos buenos en esto, confío en nuestras habilidades aquí”); 2, a una clasificación media (“Nos destacamos aquí: podríamos mejorar o usar mejor la experiencia”) y; 1 punto, a la clasificación más baja (“Hemos tenido problemas con esto, esto es nuevo para nuestra organización”). Sea honesto. No confíe sólo en su experiencia; pregunte a otros en la organización, en todos los niveles, para clasificar también a la compañía. Los consultantes en Symmetrix opinan -no se sorprenda- que sería una buena ayuda que un extraño hiciera la evaluación con usted.

TEST PARA CALIFICAR LA DISPOSICION POTENCIAL PARA EL CAMBIO Clasificación de la disposición. Cómo hacerla:    1.

ALTA = 3 MEDIA = 2 BAJA = 1 Patrocinio

El patrocinador del cambio no necesariamente es el líder de todos los días; él o ella es el visionario, el líder principal de las ideas y pagador de promesas la persona con poder para ayudar al equipo a cambiar cuando encuentre resistencia. Dele tres puntos el cambio será más fácil si el patrocino viene de un nivel alto; por ejemplo, el ejecutivo principal, o el jefe de una unidad comercial autónoma. Patrocinadores más débiles: ejecutivos de niveles medios o funcionaros asesores. Puntuación: 1 2. Liderazgo Esto quiere decir el liderazgo día a día la persona que cita las reuniones, establece las metas, trabaja hasta la media noche. El cambio exitoso es más probable si el liderazgo es de alto nivel, tiene la “propiedad” (esto es, la responsabilidad directa por lo que hay que cambiar) y tiene clero en la menté los resultados del negocio. El liderazgo de bajo nivel, o el liderazgo que no está bien conectado a través de la organización (a través de los departamentos) o que viene del staff, es menos probable que tenga éxito y debe ser clasificado bajo. Puntuación: 1 3. Motivación Puntuación alta para un fuerte sentido de urgencia de la administración ejecutiva, el cual es compartido por el resto de la compañía y por una cultura corporativa que ya enfatiza el mejoramiento continuo. Negativo: administración y trabajadores atados a la tradición, muchos de los cuales han permanecido en sus puestos de trabajo por más de 15 años; una cultura conservadora que desalienta asumir el riesgo. Puntuación: 2 4. Dirección ¿La administración ejecutiva cree firmemente que el futuro debe ser diferente al presente? ¿Con qué claridad ve la administración el futuro? ¿Puede la administración movilizar todos los factores relevantes empleados, la junta, los clientes, etc. para la acción? Puntuación alta para las respuestas positivas a estas preguntas. Si la administración ejecutiva piensa que sólo es necesario un cambio pequeño, el resultado probable será ningún cambio; puntuación bajá para usted mismo. Puntuación: 1 5. Mediciones Tres puntos, si usted ya usa las mediciones del desempeño del tipo de las alentadas por la ACT (tasas de defectos, tiempo de tasas de defectos, etc.) y si expresan la economía del negocio. Dos puntos si existen algunas mediciones pero los sistemas de

compensación y recompensa no las fuerzan explícitamente. Si usted no tiene mediciones en uso o no sabe de lo que estamos hablando, un punto. Puntuación: 1 6. Contexto organizacional ¿Cómo se conecta el esfuerzo por el cambio con otras actividades en el desarrollo en la organización? Por ejemplo, ¿encaja con un proceso continuo do ACT? ¿Ensambla con acciones estratégicas tales como adquisiciones o nuevos líneas de productos? Las dificultades aparecen más delante, para un esfuerzo de cambio quo está aislado o si hay múltiples esfuerzos de cambio cuyas relaciones no están enlazadas estratégicamente. Puntuación: 2 7. Procesos/funciones Los cambios importantes requieren, casi invariablemente, el rediseño de los procesos de la empresa que fluyen a través de funciones tales como: compras, contabilidad, cuentas por pagar, o mercadotecnia. Si los ejecutivos funcionales tienen una conciencia rígida, el cambio será difícil. Póngase más puntos según estén más dispuestos para cambiar procesos críticos y sacrificar estímulos o poder por el bienestar del grupo. Puntuación: 1 8. Patrón del competidor Ya sea usted un líder en su industria, o un rezagado, póngase puntos por un programa continuo, que compare objetivamente el desempeño de su compañía con la de sus competidores, y que examina sistemáticamente los cambios en sus mercados. Póngase un punto si él conocimiento de las habilidades de los competidores es fundamentalmente anecdótico lo que dicen los vendedores en el bar. Puntuación: 2 9. Enfocado hacia el cliente Mientras más orientados estén todos en la compañía en el conocimiento de los clientes, más probable será que la organización esté de acuerdo con cambiar, para servirles mejor. Tres puntos, sí cada uno de la fuerza de trabajo conoce quiénes son sus clientes, cuáles son sus necesidades, y ha tenido contacto directo con ellos" Quite los puntos, si ese conocimiento está confinado a algunos sectores en la organización (ejecutivos principales de ventas y mercadotecnia). Puntuación: 3 10.Recompensas El cambio es más fácil si los administradores y los empleados son recompensados por asumir riesgos, ser innovadores y buscar nuevas soluciones. Las recompensas basadas en los equipos de trabajo son mejores que las basadas solamente en logros individuales. Reduzca los puntos si su empresa, como la mayoría, recompensa más la continuidad de lo que se hace, que el cambio, Si los administradores se hacen héroes por cumplir el presupuesto, no asumirán riesgos aún si usted les dice que lo hagan. También, si los empleados creen que los fracasos serán sancionados, reduzca la puntuación.

Puntuación: 1 11.Estructura organizacional La mejor situación es una organización flexible, con “pocas sacudidas” esto es, las reorganizaciones no son raras y bien recibidas. Adjudíquese una puntuación más baja, si tiene una estructura rígida, que no ha cambiado por más de cinco años, o ha sufrido varias reorganizaciones poco exitosas que puede identificar una cultura tímida, que enfrenta el cambio, esperando qué se vaya. Puntuación: 1 12.Comunicaciones (interpersonales) Una compañía se adaptará al cambio, mucho más rápidamente, si posee muchos medios de comunicación en dos direcciones, que llegan a todos los niveles de la organización y que todos los empleados usan y comprenden. Si los medios de comunicación son pocos, con frecuencia hojarasca qué no se lee, y casi exclusivamente en una dirección (de arriba hacia abajo), el cambio será más difícil. Puntuación: 1 13.Jerarquía organizacional Mientras menos niveles jerárquicos, será que un esfuerzo de cambio tenga éxito. Una capa gruesa de administración a niveles medios y de staff, no sólo retarda la toma de decisiones sino también crea un gran número de personas con poder para bloquear el cambio. Puntuación: 1 14.Experiencia anterior con el cambio Póngase tres puntos, si la organización ha implantado cambios importantes exitosamente en el pasado reciente. Un punto, si no hay experiencia previas con cambios importantes, o si los esfuerzos de cambio fracasaron o dejaron un legado de disgusto y resentimiento. La mayoría de las compañías tendrán dos puntos, reconociendo éxitos equivocados, en intentos previos de cambio. Puntuación: 2 15.Moral El cambio es más fácil, si los empleados disfrutan con su trabajo en la empresa y el nivel de responsabilidad es alto. Señales de poca disposición para el cambio: bajo espíritu de equipo, pocos esfuerzos voluntarios extra, y desconfianza, Busque dos tipos de desconfianza: Entre la administración y los empleados, y entre departamentos. Puntuación: 1 16.Innovación La mejor situación: la compañía está siempre experimentando; las nuevas ideas se implementan con aparente poco esfuerzo; los empleados trabajan a través de las fronteras internas, sin mucha dificultad. Malas señales: mucho papeleo; múltiples aprobaciones requeridas, antes de que las nuevas ideas se prueben; los empleados

tienen que ir por los canales y son desalentados para trabajar con sus colegas en otros departamentos o divisiones. Puntuación: 1 17.Toma de decisiones Clasifíquese alto, si las decisiones se toman rápidamente, tomando en cuenta una gran variedad de sugerencias; y está claro donde se toman las decisiones. Clasifíquese bajo, si las decisiones llegan lentamente, y son tomadas por un “equipo” misterioso; hay mucho conflicto durante el proceso y señalamientos, después que se anuncian las decisiones. Puntuación: 2 CASO 3.-

DETERMINE ALGUNAS DE LAS ETAPAS DEL EJERCICO EXTRATÉGICO

EXPLICADO. Los ejercicios estratégicos que se pueden observar son: 

Realizar la capacitación y desarrollo del personal, para mejorar la atención al



cliente. Enfocarse en resolver y priorizar los resultados de la encuesta de satisfacción del cliente, para conocer y desarrollar programas que mejoren la atención al cliente,



como también permitan atender solucionar los problemas del cliente interno. Desarrollar estrategias para aprovechar las ubicaciones geográficas



desarrollando paquetes turísticos accesibles. Crear un sistema de administración comprometida con el crecimiento del hotel,

y

donde los directivos respondan las necesidades de los clientes internos y 

externos. Realizar cambios que se desarrollen por parte de la gerencia y los trabajadores, para que sea más fácil su aplicación, y poder implementar una dirección estratégica basada