Ejercicios de Presupuestos

S emi nari o de El aboraci ón y Cont rol de P resupuest os

Ejercicios de presupuestos 7-28 Presupuesto de compras y costo de las ventas Bridgeford Co. Un mayorista de partes de automóviles, presupuestó las siguientes ventas para los meses señalados: Presupuesto de ventas para 2005 Junio Julio Agosto Ventas a crédito 1,800,000 1,920,000 2,040,000 Ventas en efectivo 240,000 250,000 260,000 Ventas totales 2,040,000 2,170,000 2,300,000 El precio de venta de las mercancías es determinado sumándole el 25% de utilidad sobre el costo. Los inventarios de mercancía al inicio de cada mes son el 30% del costo proyectado de ventas para ese mes. Calcule el costo presupuestado de los bienes vendidos para el mes de junio de 2005 2. Calcule las compras de mercancía presupuestadas para julio del 2005 1.

Eli ecer C am pos C árdenas Ph.D., MBA., CPA.

1

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SOLUCION Ventas a crédito Ventas en efectivo Ventas totales Costo de las ventas Presupuesto de compras Para las ventas del mes Inventario final Total Inventario inicial Presupuesto de compras

Junio 1,800,000 240,000 2,040,000

Julio 1,920,000 250,000 2,170,000

Agosto 2,040,000 260,000 2,300,000

1,632,000

1,736,000

1,840,000

1,632,000 520,800 2,152,800 489,600 1,663,200

1,736,000 552,000 2,288,000 520,800 1,767,200

1,840,000

Eli ecer C am pos C árdenas Ph.D., MBA., CPA.

1,840,000 552,000 1,288,000

2

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7-29 Compras y presupuesto de ventas Todas las ventas de DBS se hacen a crédito las ventas se facturan en el mismo mes. Los términos de todas las ventas son 2/10, neto 30. Con base en la experiencia anterior, el cobro de las cuentas por cobrar es el siguiente: Dentro del periodo de descuento El día 30 Incobrables

80% 18% 2%

El valor de venta de los embarques para mayo de 2005 fue de $ 750.000. Las ventas pronosticadas para los siguientes cuatro meses son: Junio Julio Agosto Septiembre

$ 800.000 900.000 900.000 600.000

El margen de utilidad sobre el precio de venta es de 20% La política de mantenimiento de inventario es de tener el 25% del costo de las ventas del mes siguiente. Todas las compras se dividen en dos partes para el pago: 50% en el mes de la compra y el 50% a 30 días. Todas las ventas y compras ocurren de manera uniforme durante todo el mes. Conteste y calcule lo siguiente: 1. ¿Cuánto de dinero planea DBS cobrar a los clientes en julio de 2005? 2. ¿Cuanto planea comprar en septiembre de las ventas efectuadas en agosto de 2005? 3. Calcule el valor presupuestado del inventario al 31 de agosto de 2005 4. ¿Cuánto debe comprar en junio de 2005? 5. ¿Cuánto debe pagar en el mes de agosto de 2005 a los proveedores de mercancías?

Eli ecer C am pos C árdenas Ph.D., MBA., CPA.

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SOLUCION

Presupuesto de ventas Ventas

Mayo 750,00 0

Junio 800,00 0

600,00 0

135,00 0 640,00 0

Julio Agosto Septiembre 900,00 900,00 0 0 600,000

Desglose de las ventas Ventas de mayo cobradas en Ventas de junio cobradas en Ventas de julio cobradas en

144,00 0 720,00 0

Ventas de agosto cobradas en Ventas de septiembre cobradas en 600,00 0

Total Descuentos Ventas de mayo Ventas de junio Ventas de Julio Ventas de agosto Ventas de septiembre

775,00 0

864,00 0

162,00 0 720,00 0 882,00 0

162,000 480,000 642,000

12,000 12,800 14,400 14,400 9,600

Incobrables

15,000

16,000

18,000

18,000

12,000

Ingresos netos de efectivo

588,00 0

762,20 0

849,60 0

867,60 0

632,400

Saldo de cuentas por cobrar-neto

135,00 0

144,00 0

162,00 0

162,00 0

108,000

Mayo 600,00 0 160,00 0 760,00 0

Junio 640,00 0 180,00 0 820,00 0 160,00 0 660,00

Julio Agosto Septiembre 720,00 720,00 0 0 480,000 180,00 120,00 0 0 0 900,00 840,00 0 0 480,000 180,00 180,00 0 0 120,000 720,00 660,00 360,000

Presupuesto de compras Para atender las ventas Inventario final deseado Total Inventario inicial Presupuesto de compras

Eli ecer C am pos C árdenas Ph.D., MBA., CPA.

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0

0

0

330,00 0

360,00 0 330,00 0 690,00 0

330,00 0 360,00 0 690,00 0

Pagos por las compras 50% contado 50% crédito a 30 días Total de los pagos

180,000 330,000 510,000

Ejercicio completo sobre preparación de presupuestos La Compañía Rilos ha decidido utilizar los presupuestos como una herramienta de planificación y control. Es la primera vez que la empresa utiliza presupuestos, su horizonte de planeación será de cuatro meses, de abril a julio. Las ventas han tenido un incremento significativo en los meses de mayo y junio, en tanto que en julio y agosto han disminuido notablemente. La cobranza en ocasiones se retrasa y por ello para financiar faltantes déficit de efectivo ha solicitado y obtenido prestamos bancarios de corto plazo. A continuación se muestra el balance general al 31 de marzo de 2007. Activos Efectivo Cuentas por cobrar a clientes ( vencen en el mes de abril) Inventario de mercancías ($ 20.000 + 80% de ventas de abril) Seguro pagado por adelantado Activos fijos Equipos Depreciación acumulada Total de los activos

Parcial 10.000 16.000 48.000 1.800 37.000 (12.800)

Pasivo y patrimonio de accionistas Pasivo circulante Cuentas por pagar a proveedores ( a pagar en el mes de 16.800 abril) Sueldos y comisiones por paga (a pagar en abril) 4.250 Capital contable Total pasivo y capital contable Ventas de marzo fue de $ 40.000. Las ventas pronosticadas son: Eli ecer C am pos C árdenas Ph.D., MBA., CPA.

Total

75.800 24.200 100.000

21.050 78.950 100.000 5

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Abril Mayo

50.000 80.000

Junio Julio

60.000 50.000

Agosto

40.000

Las ventas se hacen 60% al contado y 40% a crédito para ser cobradas en el mes siguiente. Las cuentas incobrables no se consideran relevantes. Al final del mes la compañía desea mantener un inventario base de $ 20.000 más el 80% del costo de ventas del mes siguiente. El costo de ventas representa el 70% de las ventas. Por lo tanto, el inventario en marzo es de $ 20.000 + 80% (70% x ventas de abril $ 50.000) = 20.000 + 28.000 = 48.000. El plazo del crédito que se maneja con los proveedores es de 30 días. El 50% de las compras se paga dentro del mismo mes de la compra. Sueldos y salarios se dividen en dos quincenas: salarios fijos por $ 2.500 y comisiones equivalentes al 15% de las ventas, las cuales son uniformes a través de los meses. Por lo tanto, el saldo al 31 de marzo de esta cuenta consiste en 50% x 2.500 + 50%(15% x s/. 40.000) = 1.250 + 3.000 = 4.250 que se pagarán en abril. Los sueldos y las comisiones se pagan la mitad en el mismo mes y la otra mitad en el mes siguiente. Se comprará una camioneta usada en $ 3.000 en abril. Otros gastos mensuales son: Gastos varios 5% de las ventas. Esto se paga al contado. Renta $ 2.000 que se paga al contado. Seguro $ 200, que expira por mes. Depreciación, incluyendo la camioneta, $ 500. La compañía desea mantener un saldo mínimo de efectivo de $ 10.000 al final de cada mes. Se puede conseguir dinero prestado o pagar en múltiplos de $ 1.000 a una tasa de interés del 12% anual sobre el importe pagado por el tiempo utilizado. El interés se cancela cuando se paga el capital. Se supone que los préstamos se toman al inicio del mes y los pagos se hacen al final del mes en que se paga el capital. Se pide: 1.- Utilizando los datos anteriores, prepare las siguientes cédulas: Presupuesto de ventas Cédula de cobranza Cédula de compras Cédula de pagos por compras Cédula de sueldos y comisiones Eli ecer C am pos C árdenas Ph.D., MBA., CPA.

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Cédula de pagos por sueldos y comisiones 2.- Usando los datos de las cédulas calculadas, prepare los estados financieros siguientes: Estado de resultados por los cuatro meses Flujo de efectivo proyectado mensual Balance general proyectado al 31 de julio de 2007

Solución RILOS Abril a julio de 2007

Abril

Mayo

Junio

Julio

Total

a) Presupuesto de ventas Ventas Credito 40%

50,000 20,000

80,000 32,000

60,000 24,000

50,000 20,000

240,000 96,000

Contado 60%

30,000

48,000

36,000

30,000

144,000

b) Cédula de cobranza Ventas al contado del mes Ventas a crédito del mes anterior

30,000 16,000

48,000 20,000

36,000 32,000

30,000 24,000

144,000 92,000

Total cobros

46,000

68,000

68,000

54,000

236,000

c) Cédula de compras Para las ventas del mes (70% de las ventas) Inventario final deseado Total (-) Inventario inicial

35,000 64,800 99,800 48,000

56,000 53,600 109,600 64,800

42,000 48,000 90,000 53,600

35,000 42,400 77,400 48,000

168,000 42,400 210,400 48,000

A comprar

51,800

44,800

36,400

29,400

162,400

d) Cédula por pago de las compras 50% de las compras de este mes 50% de las compras del mes pasado

25,900 16,800

22,400 25,900

18,200 22,400

14,700 18,200

81,200 83,300

Total pago por las compras

42,700

48,300

40,600

32,900

164,500

2,500 7,500

2,500 12,000

2,500 9,000

2,500 7,500

10,000 36,000

10,000

14,500

11,500

10,000

46,000

5,000 4,250

7,250 5,000

5,750 7,250

5,000 5,750

23,000 22,250

e) Cédula de sueldos y comisiones Salarios fijos Comisiones (15% de las ventas) Total f) Cédula de pago por sueldos y comisiones Importe del mes Saldo del mes anterior Eli ecer C am pos C árdenas Ph.D., MBA., CPA.

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S emi nari o de El aboraci ón y Cont rol de P resupuest os Total pagos Estado de resultados proyectado Ventas Costo de las ventas Utilidad Bruta Gastos operativos: Sueldos y comisiones Renta Gastos varios (5% de las ventas) Seguro Depreciación Total gastos operativos Utilidad operativa Gastos por intereses

9,250

12,250

13,000

10,750

45,250

50,000 35,000 15,000

80,000 56,000 24,000

60,000 42,000 18,000

50,000 35,000 15,000

240,000 168,000 72,000

10,000 2,000 2,500 200 500 15,200 -200 -140

14,500 2,000 4,000 200 500 21,200 2,800 -140

11,500 2,000 3,000 200 500 17,200 800 -130

10,000 2,000 2,500 200 500 15,200 -200 -30

46,000 8,000 12,000 800 2,000 68,800 3,200 -440

-340

2,660

670

-230

2,760

Utilidad neta

Presupuesto de flujo de efectivo Saldo anterior Cobros por las ventas Efectivo disponible Salidas operacionales Compras de mercancías Sueldos y comisiones Gastos varios Renta Total salidas de operación Salida extraordinara-Camioneta Total salidas Superávit (Déficit) Saldo mínimo Sobrante (faltante) de efectivo Préstamo Pago de principal Intereses Entradas (salidas) financieras Saldo de efectivo

Abril 10,000 46,000 56,000

Mayo 10,550 68,000 78,550

Junio 10,720 68,000 78,720

Julio 9,990 54,000 63,990

Total 10,000 236,000 246,000

42,700 9,250 2,500 2,000 56,450 3,000 59,450 -3,450 10,000 -13,450 14,000

48,300 12,250 4,000 2,000 66,550

40,600 13,000 3,000 2,000 58,600

32,900 10,750 2,500 2,000 48,150

66,550 12,000 10,000 2,000

58,600 20,120 10,000 10,120

48,150 15,840 10,000 5,840

14,000

1,000 280 -1,280

10,000 130 -10,130

3,000 30 -3,030

164,500 45,250 12,000 8,000 229,750 3,000 232,750 13,250 10,000 3,250 14,000 14,000 440 -440

10,550

10,720

9,990

12,810

12,810

10,720 32,000 53,600 1,400

9,990 24,000 48,000 1,200

12,810 20,000 42,400 1,000

40,000

40,000

40,000

Balance general Activos Efectivo 10,550 Cuentas por cobrar a clientes 20,000 Inventario 64,800 Seguro pagado por adelantado 1,600 Activos fijos Equipo 40,000 Eli ecer C am pos C árdenas Ph.D., MBA., CPA.

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S emi nari o de El aboraci ón y Cont rol de P resupuest os Depreciación acumulada Total activos Pasivo y capital Pasivo circulante Cuentas por pagar a proveedores Salarios y comisiones por pagar Deuda bancaria Total pasivo circulante Patrimonio de accionistas Utilidades

13,300 123,650

13,800 123,920

14,300 108,890

14,800 101,410

25,900 5,000 14,000 44,900 78,950 -340

22,400 7,250 13,000 42,650 78,950 2,320

18,200 5,750 3,000 26,950 78,950 2,990

14,700 5,000 0 19,700 78,950 2,760

Total pasivo y capital

123,510

123,920

108,890

101,410

8A-1.- Presupuestos flexibles y estáticos El Gerente General de la empresa reporta al Presidente el desempeño de las operaciones de la firma. La compañía usa un presupuesto basado en estimaciones detalladas para el trimestre siguiente: El gerente general acaba de recibir el reporte de desempeño trimestral condensado que se muestra en la siguiente tabla. Ventas netas Costos variables Combustible Reparaciones y mantenimiento Suministros y misceláneos Nomina variable Total de costos variables Costos fijos Supervisión Renta Depreciación Otros costos fijos Costos fijos totales Total de los costos Utilidad operativa

Presupuesto 8,000,000

Real 7,600,000

Variación -400,000

D

160,000 80,000 800,000 5,360,000 6,400,000

157,000 78,000 788,000 5,200,000 6,223,000

3,000 2,000 12,000 160,000 177,000

F F F F F

180,000 160,000 480,000 160,000 980,000 7,380,000 620,000

183,000 160,000 480,000 158,000 981,000 7,204,000 396,000

-3,000 0 0 2,000 -1,000 176,000 -224,000

D

F D F D

Aunque la Directora general estaba molesta por no haber obtenido suficientes utilidades, ella estaba satisfecha de que el desempeño de sus costos fue favorable; por otro lado, su utilidad operativa neta pudo haber sido aun peor. El Presidente estaba muy molesto e hizo notar: “yo puedo ver algún merito en comparar el desempeño real con el desempeño presupuestado porque nosotros podemos ver si la utilidad actual coincide con nuestros mejores deseos para efectos del presupuesto. Eli ecer C am pos C árdenas Ph.D., MBA., CPA.

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Pero yo no puedo ver como este reporte de desempeño me ayuda a evaluar el desempeño del control de costos”. Se requiere: Prepare un presupuesto flexible en forma de columnas a niveles de utilidad de $ 7, $8 y $9 millones. Suponga que los precios y la mezcla de productos vendidos son iguales a los precios presupuestados. 2. Exprese el presupuesto flexible para costos como formula. 3. Prepare un cuadro condensado mostrando las variaciones del presupuesto maestro (estático), la variación de actividad de ventas y la variación del presupuesto flexible. Solución 1.

Parte 1.

Cantidades del presupuesto flexible $7,000,000 $8,000,000 $9,000,000

Ventas Costos variables Combustible Reparaciones y mantenimiento Suministros y misceláneos Nomina variable Total costos variables Supervisi ón Renta Depreciación Otros costos fijos Total costos fijos Total de los costos Utilidad operativa

140,000 70,000

160,000 80,000

180,000 90,000

700,000 4,690,000 $5,600,000

800,000 5,360,000 $6,400,000

900,000 6,030,000 $7,200,000

180,000 160,000 480,000 160,000 $ 980,000 6,580,000 $ 420,000

180,000 160,000 480,000 160,000 $ 980,000 7,380,000 $ 620,000

180,000 160,000 480,000 160,000 $ 980,000 8,180,000 $ 820,000

Presupuesto flexible para el nivel de ventas reales $7,600,000 6,080,000 1,520,000 980,000 $ 540,000

Variación en la actividad de ventas (400,000) 320,000 (80,000)

Parte 2. $980,000 de costos fijos por trimestre + .80 de las ventas Parte 3.

Ventas Total costos variables Contribución marginal Costos fijos Utilidad operativa

Resultados reales $7,600,000 6,223,000 1,377,000 981,000 $ 396,000

Variaciones del presupuesto flexible (143,000) (143,000) (1,000) (144,000)

$

(80,000)

Presupuesto maestro $8,000,000 6,400,000 1,600,000 980,000 $ 620,000

Cifras en paréntesis son desfavorables Eli ecer C am pos C árdenas Ph.D., MBA., CPA.

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8-27 Presupuesto flexible básico Los precios presupuestados para materia prima y mano de obra directa por unidad son de $ 13 y $ 5 respectivamente. El gerente de producción se encuentra tranquilo por los siguientes datos.

Materia prima directa Mano de obra directa

Presupuesto maestro (estático) 104,000 40,000

Costos reales 99,000 37,600

Variación 5,000 2,400

¿La tranquilidad del gerente está justificada? Prepare un reporte que proporcione una explicación mas detallada del por que el presupuesto estático (maestro) no se alcanzó. La producción de bienes fue de 6.800 unidades

Eli ecer C am pos C árdenas Ph.D., MBA., CPA.

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Solución Cifras presupuestadas

Materia prima directa Mano de obra directa Unidades

Costo unitario presupuestado 13 5 18

Presupuesto maestro (estático) 104,000 40,000 8,000

Cifras reales Costo unitario real 14.558824 5.529412 20.088235

Costos reales 99,000 37,600 6,800

Variación 5,000 2,400 -1,200

Análisis de las variaciones Variación en cantidad Costos presupuestados Total variación en volumen

21,600.00

Variación en costos Costos presupuestados Costos reales Variación unidades producidas Variación Variación neta

18.00 20.09 -2.09 6,800.00 -14,200.00 7,400.00

Volumen Costos unitarios Total de costos variables

1,200.00 18.00

Resultados reales 6,800.00 20.09 136,600.00

Eli ecer C am pos C árdenas Ph.D., MBA., CPA.

Variaciones del presupuesto flexible

-14,200.00

Presupuesto flexible para el nivel de ventas reales 6,800.00 18.00 122,400.00

Variación en la actividad de ventas

21,600.00

Presupuesto maestro 8,000.00 18.00 144,000.00

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8-46 Variaciones de materia prima, mano de obra y gastos indirectos Posorja S.A. fabrica canoas plásticas. Los costos estándar de una canoa son:

Materias primas mano de obra Costos indirectos Costo total

Unidad medida libra horas

Cantidad 60 1.5

Costo unitario 5.5 16

Costo total 330 24

12

12 366

La tasa de gastos indirectos supone una producción de 450 canoas al mes. La función de los costos indirectos es $ 2.208 de costo fijo + $ 5,76 por canoa. Durante el mes de marzo Posorja S.A. produjo 430 canoas y obtuvo los siguientes resultados reales:

Materias primas mano de obra Costos indirectos Costo total

Unidad medida libra horas

Cantidad 27,000 660

Costo unitario 5.3 15.9

Costo total 143,100 10,494 5,335 158,929

Se requiere: 1. 2.

calcule las variaciones de materias primas, mano de obra y costos indirectos Interprete las variaciones

Eli ecer C am pos C árdenas Ph.D., MBA., CPA.

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S emi nari o de El aboraci ón y Cont rol de P resupuest os 3.

Suponga que la función de gastos indirectos variables fue de $ 3,84 por hora laboral y no $ 5,76 por canoa. Calcule la variación en eficiencia del gasto indirecto variable y la variación total del gasto en los gastos indirectos. ¿Podrían estas variaciones llevarle a una interpretación diferente sobre las variaciones de gasto indirecto a partir de la interpretación en la pregunta 2? Explique su respuesta.

Eli ecer C am pos C árdenas Ph.D., MBA., CPA.

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S emi nari o de El aboraci ón y Cont rol de P resupuest os

8-55.- Análisis de variaciones completo Bahía Video Games, fabrica maquinas de videojuegos. La saturación del mercado y las innovaciones tecnológicas han causado competencia en los precios, que han resultado en la disminución de utilidades. Para detener esto, hasta que la compañía pueda introducir productos nuevos, la dirección ha centrado su atención en la economía de la manufactura y el aumento de la producción. Para lo grar estos objetivos, creo un programa de incentivos para recompensar a los gerentes de producción que contribuyeran a aumentar la cantidad de unidades producidas y logar así, reducciones de costos. Además, la compañía instituyó un programa de compras “justo a tiempo” para adquirir las materias primas según se necesitaran. Los gerentes de producción han respondido a la presión de mejorar el desempeño de la manufactura en diversas formas, que han producido un aumento en la cantidad de unidades terminadas por encima de los niveles de producción normales. Las maquinas de videojuegos, que hace el equipo de ensamble, requieren partes del departamento de tarjetas de circuitos impresos (TCI) y del departamento de cabezas lectoras (CL). Para lograr niveles mas altos de producción, los departamentos TCI y CL comenzaron a rechazar partes de los proveedores que antes se habrían aprobado y modificado para satisfacer los estándares de manifactura. El mantenimiento preventivo de las maquinas usadas en la producción de dichas partes se ha pospuesto y solo se han realizado reparaciones de emergencia APRA mantener trabajando las líneas de producción. El personal de mantenimiento está preocupado de que haya fallas severas y condiciones de operación inseguras. Los supervisores de producción del equipo de ensamble, han presionado al personal de mantenimiento para atender sus maquinas a expensas de otros grupos. El resultado de esto ha sido que las maquinas no estén en servicio en los departamentos TCI y CL que, cuando se junta con la demanda de una entrega de partes más rápida por arte del Departamento de ensamble, ha hecho que se rechacen partes con mas frecuencia y que haya mas fricción entre departamentos. Bahía Video Games opera bajo un sistema de costeo estándar. Los costos estándar bajo un nivel de producción de 24.000 unidades anuales se detallan en la parte A a continuación:

Eli ecer C am pos C árdenas Ph.D., MBA., CPA.

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S emi nari o de El aboraci ón y Cont rol de P resupuest os Costo estándar por unidad Unidad medida A. Reporte del costo estándar Materia prima directa: Unidad de almacenaje Tarjetas de circuitos impresos Cabezas lectoras Mano de obra directa: Depto. de ensamble Departamento TCI Depto. CL Gastos indirectos: Variables Fijos Costo de manufactura por unidad Ventas y administrativo: Fijos Costo total estándar por unidad

Cantidad

Unidad Tarjetas Cabezas

Costo

Total

1 2 4

20 15 10

20 30 40

Horas Horas Horas

2 1 1.5

8 9 10

16 9 15

Horas Horas

4.5 4.5

2 4

9 18 157

10

10 167

B. Estado d resultados de mayo Ventas 2.200 unidades Costos variables: Materia prima directa Mano de obra directa Gastos indirectos variables Costos fijos Gastos indirectos Rentas y administrativos Costos totales Utilidad antes de impuestos

440,000 220,400 93,460 18,800

37,600 22,000 392,260 47,740

C. Reporte de uso de mayo Elemento de costos Materia prima directa Unidades de almacenamiento Tarjetas de circuitos impresos Cabezas lectoras Mano de obra directa Ensamble Tarjetas de circuitos impresos Cabezas lectoras Gastos indirectos: Variables Fijos Costos totales de manufactura

Cantidad real

Unidad de medida

Costo real

2,200 4,700 9,200

Unidad Tarjetas Cabezas

44,000 75,200 101,200

3,900 2,400 3,500

Horas Horas Horas

31,200 23,760 38,500 18,800 37,600 370,260

En la parte B se presenta el estado de resultados del mes de mayo, cuando la producción y las ventas alcanzaron 2.200 unidades. El Eli ecer C am pos C árdenas Ph.D., MBA., CPA.

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S emi nari o de El aboraci ón y Cont rol de P resupuest os

precio de venta presupuestado fue de $ 200 por unidad, y la producción presupuestada (normal) y las ventas fueron de 24.000 unidades al año. La dirección estaba sorprendida por las bajas utilidades a pesar del aumento de las ventas en mayo. El presupuesto original habría establecido las utilidades antes de impuestos en $ 66.000, y al sumar las ventas, el presidente esperaba por lo menos $ 72.600 de utilidad ( $ 6.600 mas de utilidad; 200 unidades extras x $ 33 por unidad). El presidente llamo al contador y al gerente financiero para que les informara sobre las razones de que las utilidades fueran menores. Después de revisar cuidadosamente los datos, el contador y el gerente financiero prepararon el reporte de la parte C. Se requiere: 1.

2.

Prepare un estado de resultados presupuestado en un formato de contribución marginal para Bahía Video Games que muestre por que la compañía esperaba que las utilidades antes de impuestos fueran de $ 66.000. Suponga que se le ha encomendado la tarea del contador y del gerente financiero. Prepare un análisis completo de explique la razón de la diferencia entre la utilidad antes de impuestos proyectada originalmente de $ 66.000 y la real $ 47.740. calcule las variaciones que sean útiles para explicar esta diferencia y explique lo que entienda a partir de esas variaciones.

Eli ecer C am pos C árdenas Ph.D., MBA., CPA.

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S em i nari o de El aboraci ón y C ont rol de P resupuest os

Solución Análisis de los resultados para mayo Unidades vendidas Precio de venta Ventas en dólares Costos variables Materia prima directa Mano de obra directa Gastos indirectos variables Costos fijos Gastos indirectos Renta y administrativos Costos totals Utilidad antes de impuestos Análisis de las variaciones Producción y ventas Materia prima directa Unidades de almacenamiento Tarjetas de circuitos impresos Cabezas lectoras Total variaciones Variacion neta Mano de obra directa Ensamble Tarjetas de circuitos impresos Cabezas lectoras Total variaciones Variacion neta

Por unidad

200.00

2,200 200 440,000

100.18 42.48 8.55

220,400 93,460 18,800

-22,400 -5,460 1,000

37,600 22,000 392,260 47,740

-1,600 -2,000 -30,460 -30,460

Cantidad real 2,200.00

El i ecer C am pos C árdenas P h.D., MBA., C PA.

Real

Variaciones del presupuesto flexible

Cantidad estándar

Variación en cantidad

Presupuesto flexible 2,200 200 440,000

Variación en la actividad de ventas 200 40,000

Presupuesto maestro 2,000 200 400,000

198,000 88,000 19,800

-18,000 -8,000 -1,800

180,000 80,000 18,000

90 40 9

36,000 20,000 361,800 78,200 Variación en cantidad dólares

0 0 -27,800 12,200

36,000 20,000 334,000 66,000

18 10

Precio real

Precio estándar

Por unidad

Variación en precio

Variación en precio dólares

2,200.00 4,700.00 9,200.00

2,200.00 4,400.00 8,800.00

0.00 -300.00 -400.00

0.00 -4,500.00 -4,000.00 -8,500.00

20.00 16.00 11.00

20.00 15.00 10.00

0.00 -1.00 -1.00

0.00 -4,700.00 -9,200.00 -13,900.00 -22,400.00

3,900.00 2,400.00 3,500.00

4,400.00 2,200.00 3,300.00

500.00 -200.00 -200.00

4,000.00 -1,800.00 -2,000.00 200.00

8.00 9.90 11.00

8.00 9.00 10.00

0.00 -0.90 -1.00

0.00 -2,160.00 -3,500.00 -5,660.00 -5,460.00

18

S emi n ari o d e E lab oraci ón y Con trol d e Presu p u estos

Ejercicio completo de análisis de presupuestos flexibles Reporte de desempeño

Unidades Ventas Costos variables Costos variables de producción Gastos de embarque (ventas) Gastos de administración Total de costos variables Contribución marginal Costos fijos Costos fijos de manufactura Costos fijos de vtas. Y admón.. Total de costos fijos Utilidad (pérdida) operativa

Real 1 7,000 217,000

Presupuesto maestro 2 9,000 279,000

Variación del presupuesto maestro 3 -2,000 -62,000

151,270 5,000 2,000 158,270 58,730

189,000 5,400 1,800 196,200 82,800

37,730 400 -200 37,930 -24,070

37,300 33,000 70,300 -11,570

37,000 33,000 70,000 12,800

-300 0 -300 -24,370

Presupuesto flexible Formula del presupuesto flexible Unidades Ventas Costos variables Costos variables de producción Gastos de embarque (ventas) Gastos de administración Total de costos variables Contribución marginal Costos fijos Costos fijos de manufactura Costos fijos de vtas. Y admón.. Total de costos fijos Utilidad (pérdida) operativa

[ Escri ba aquí ]

31.00

Presupuestos flexibles para varios niveles de actividad en unidades 7,000 8,000 9,000 217,000 248,000 279000

21.00 0.60 0.20 21.80 9

147,000 4,200 1,400 152,600 64,400

168,000 4,800 1,600 174,400 73,600

189000 5400 1800 196,200 82,800

37,000 33,000 70,000

37,000 33,000 70,000 -5,600

37,000 33,000 70,000 3,600

37,000 33,000 70,000 12,800

S emi n ari o d e E lab oraci ón y Con trol d e Presu p u estos

Presupuesto flexible con ABC Formula del presupuesto flexible Unidades Ventas ACTIVIDADES Procesamiento Nivel del causante de costos Costos variables Costos fijos Costos totales de las actividades de procesamiento Preparación Nivel del causante de costos Costo variables Costos fijos Costos totales de la actividad de preparación Marketing Nivel del causante de costos Costos variables Costos fijos Costos totales de la actividad de marketing Administración Nivel del causante de costos Costos variables Costos fijos Costos totales de la actividad d administración Costos totales Utilidad (pérdida) operativa

[ Escri ba aquí ]

31.00

Presupuestos flexibles para varios niveles de actividad en unidades 7,000 8,000 9,000 217,000 248,000 279,000

10.50 13,000

14,000 147,000 13,000 160,000

16,000 168,000 13,000 181,000

18,000 189,000 13,000 202,000

500 12,000

21 10,500 12,000 22,500

24 12,000 12,000 24,000

27 13,500 12,000 25,500

12.00 15,000

350 4,200 15,000 19,200

400 4,800 15,000 19,800

450 5,400 15,000 20,400

7,000 1,400 18,000 19,400 221,100 -4,100

8,000 1,600 18,000 19,600 244,400 3,600

9,000 1,800 18,000 19,800 267,700 11,300

0.20 18,000

S emi n ari o d e E lab oraci ón y Con trol d e Presu p u estos

Analisis de desempeño

Unidades Ventas Costos variables Costos variables de producción Gastos de embarque (ventas) Gastos de administración Total de costos variables Contribución marginal Costos fijos Costos fijos de manufactura Costos fijos de vtas. Y admón.. Total de costos fijos Utilidad (pérdida) operativa

Variaciones al presupuesto flexible 2 = 1 - 3 0 0

Presupuestos flexibles para la actividad real de vtas. 3 7,000 217,000

4=3 - 5 -2,000 -62,000

Presupuesto maestro 5 9,000 279,000

151,270 5,000 2,000 158,270 58,730

-4,270 -800 -600 -5,670 -5,670

147,000 4,200 1,400 152,600 64,400

42,000 1,200 400 43,600 -18,400

189,000 5,400 1,800 196,200 82,800

21.00 0.60 0.20 21.80 9.20

37,300 33,000 70,300 -11,570

-300 0 -300 -5,970

37,000 33,000 70,000 -5,600

0 0 0 -18,400

37,000 33,000 70,000 12,800

37,000 33,000 70,000

Resultado real 1 7,000 31 217,000 21.61 0.71 0.29 22.61 8.39

Variaciones del presupuesto flexible

Variaciones de la actividad de ventas

-5,970 -18,400 Variación total del presupuesto maestro -24,370

[ Escri ba aquí ]

Formula del presupuesto flexible

31.00

S emi n ari o d e El ab oraci ón y Con trol d e Presu p u estos

Costos estándar Insumos estándar por unidad de producción

Materia prima directa mano de obrad directa Volumen de producción

Unidad de medida Libras Horas Unidades

Cantidad 5.00 0.50 7,000

Precio estándar por unidad de producción 2.00 16.00

Costo estándar esperado por unidad de producción 10.00 8.00

Precio real por unidad de producción 1.9000 16.4000

Costo estándar esperado por unidad de producción 9.9886 8.7857

Insumos reales por unidad de producción

Materia prima directa Mano de obra directa Volumen de producción

Unidad de medida Libras Horas Unidades Costos reales

Materia prima directa Mano de obra directa Total

69,920 61,500 131,420

Cantidad 5.2571 0.5357 7,000 Presupuesto flexible

Variación del presupuesto flexible

70,000 56,000 126,000

80 -5,500 -5,420

Análisis de las variaciones Materias primas Cantidad Precio Total Mano de obra Cantidad Precio Total Resumen de las variaciones De cantidad De precio Variación neta

[Escri ba aquí ]

-3,600 3,680 80 -4,000 -1,500 -5,500

-7,600 2,180 -5,420