EJERCICIO 4.docx

EJERCICIO 4 Raimundo Correia, director presidente de Metalúrgica Santa Rita, S.A. (Mesarisa), dedicó gran parte del año a establecer y definir las bases para una política general de la empresa, así como los detalles de las principales políticas específicas (como política de ventas, política de precios, política de producción, política de inversiones, política financiera, política de almacén, etc.). En lo referente a la política de recursos humanos, el director presidente solicitó la asesoría del gerente de recursos humanos, Alberto Oliveira. Raimundo se enteró de que de todos los recursos de la empresa (recursos físicos, financieros, tecnológicos y de mercadotecnia) los únicos ad- ministrados a nivel general y no al nivel de la dirección son los recursos humanos. Raimundo se enteró también de que la Administración de los recursos humanos no era exclusiva de la Gerencia de Recursos Humanos, sino una responsabilidad de línea y una función de staff. Se enteró además de que, en la fábrica, a los obreros no calificados se les trataba con un sistema autoritario y rígido (sistema 1). A los obreros calificados, los técnicos especializados y los externos por mes se les trataba con un sistema autoritario benévolo (sistema 2). En las oficinas principales de la empresa —donde están las áreas administrativa, financiera y comercial—, los empleados eran tratados con un sistema nítidamente consultivo (sistema 3). El personal de ventas y el personal de procesamiento de datos, así como los gerentes de departamento el trato que recibían era de sistema participativo grupal (sistema 4) bastante liberal. Con todas estas características, Alberto Oliveira tra-tó de demostrarle al director presidente que para establecer las políticas de RH era imprescindible establecer primero los objetivos que la empresa pretende alcanzar por medio de sus recursos humanos. Póngase en lugar de Alberto Oliveira y esquematice los objetivos de la ARH en Mesarisa y, en función de esos objetivos, trace las líneas generales de una política de RH para toda la organización. Presente además un organigrama del Departamento de RH adecuado para la implementación de esa política.

SOLUCION 4 OBJETIVOS * Crear, mantener y desarrollar un conjunto de personas contabilidades, motivación y satisfacción suficientes para conseguir los objetivos de la organización. * Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales que permitan la aplicación, el desarrollo y la satisfacción plena de las personas y el logro de los objetivos individuales. * Alcanzar eficiencia y eficacia con los R.H disponibles. * Establecer y definir las políticas

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En respecto a la integración al gerente de R.H. le corresponde integrar con rapidez y eficacia los nuevos miembros en el ambiente interno de la organización. Conforme a lo de la planeación, distribución y traslado interno de R.H. nos dice el cómo la empresa planea programas que les ayuda a los trabajadores ejemplo: llevar a los empleados a un lugar más cercano de sus casa ya que así se gastan menos gasolina o sea los recursos son menos para la empresa. O como la determinación de alternativas posibles de oportunidades futuras de la organización. Como mantener motivada la fuerza laboral esto es algo importante para todos los trabajadores de la empresa ya que si no hay motivación de los subordinados ellos no se sienten a gusto en el ámbito laboral es necesario darles esa motivación para que ellos se hagan participe en el clima organizacional. Criterios de desarrollo R.H a mediano y largo plazo revisando el desarrollo continuo del potencial humanos en posiciones gradualmente elevadas en la organización. Como mantener una base de datos capaz de administrar la información necesaria para realizar los análisis cuantitativos y cualitativosde la fuerza laboral disponible en la organización.

ORGANIGRAMA

METALÚRGICA SANTA RITA S.A DE C.V. GERENTE DE VENTAS GERENTE DE PRODUCCION GERENTE DE FINANZAS GERENTE DE RECURSOS HUMANOS SUB- GERENTE GERENTE GENERAL

EJERCICIO 5 Después de una reunión entre el director presidente, el director industrial y el director administrativo, se le so- licitó al GRH de Metalúrgica Santa Rita S.A. (Mesarisa), Alberto Oliveira, reclutar y seleccionar candidatos para tres nuevas plazas dentro de la estructura organizacional de la empresa: un gerente del departamento de compras (que estaría subordinado al director industrial), un jefe de programación de materiales (que estaría subordinado al gerente del departamento de producción) y un supervisor de compras técnicas (que estaría subordinado indirectamente al gerente del departamento de compras).

Sin embargo, Alberto Oliveira necesitaba precisar algunos detalles: no tenía información alguna respecto a esos tres nuevos puestos, no sabía cuál sería el nivel salarial de cada uno de ellos, ni tampoco las características y requisitos que se deberían indagar en los posibles candidatos. Su principal preocupación era que últimamente el mercado de trabajo de los profesionales de compras había estado muy activo y en situación de oferta, a pesar del elevado índice de desempleo en el mercado general. Posiblemente, el jefe de programación de materiales y el supervisor de compras técnicas pueden buscarse mediante reclutamiento mixto. Pero el gerente del departamento de compras tendría que ser reclutado afuera. Para simplificar las cosas, Alberto Oliveira pensó poner sobre papel todos los detalles y acciones que tendría que coordinar con sus subordinados desde las especificaciones de puestos que deberán cubrir hasta el plan de recluta- miento a realizar, así como las técnicas de reclutamiento e incluso la redacción de un posible anuncio en el periódico. ¿Cómo organizar todas las ideas sobre este asunto?

SOLUCION 5

1. Diseñar la estructura de Metalúrgica Santa Rita DIRECTOR PRESIDENTE

DIRECTOR INDUSTRIAL

Gerente Departamento de Producción

Gerente Departamento de Compras

Jefe de programación de materiales

Supervisor de compras técnicas

Funciones de los tres nuevos cargos:

DIRECTOR ADMINISTRATIVO

Gerente Departamento de Recursos Humanos

a) Gerente de Departamento de Compras: - Planificar y coordinar la gestión de compras de materiales e insumos productivos, para logar el abastecimiento a planta de acuerdo al plan de producción.

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Monitorear el proceso integral, desde la generación de las órdenes de compra hasta la entrega (autorizaciones, costos, plazos, especificaciones, etc)

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Desarrollar la gestión a su cargo y ampliar la cartera de proveedores.

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Mantener comunicación constante con los gerentes de otras dependencias, con el fin de tratar asuntos de su competencia.

Cumplir y hacer cumplir las normas y políticas y lineamientos establecidos por la Dirección General y sus dependencias.

b) Jefe de programación de materiales: - Establecer las prioridades sobre los pedidos solicitados por las diversas áreas. - Asesorar al Dpto. de Compras, en la adquisición de productos o insumos. - Coordinación con los Almacenes para la distribución de los materiales. - Solicitar la reposición de materiales, al Dpto. de Compras. - Suministrar los datos necesarios sobre su área al área de Finanzas, para la elaboración de presupuestos anuales. - Estandarizar los tiempos mínimos y máximos para el cumplimiento de las tareas. c) Supervisor de Compras Técnicas: Garantizar que las órdenes de compra y demás correspondencia pertinente a la negociación, estén en archivo a fin de garantizar el adecuado orden de propósitos de una auditoria. - Comprobar que las especificaciones del bien adquirido sea lo suficientemente detallada para optimizar la comunicación con los posibles suplidores Garantizar la calidad de los materiales. - Analizar los posibles proveedores y la revisión anual de los proveedores existentes revisar los costos, calidad, entrega, y otros factores pertinentes. - Rendir cuentas de las actividades del área.

EJERCICIO 6 El gerente de recursos humanos de Metalúrgica Santa Rita S.A. (Mesarisa), Alberto Oliveira, había presentado a la Dirección un excelente plan de reclutamiento para tres nuevos puestos creados recientemente: un gerente del departamento de compras, un jefe de programación de materiales,

y un supervisor de compras técnicas. Este último puesto reporta al gerente del departamento de compras que responde a la dirección industrial, mientras que el jefe de programación de materiales está subordinado al gerente del departamento de producción. Los candidatos atraídos por el plan de reclutamiento no tardarían en aparecer, sin embargo, el esfuerzo de reclutamiento necesitaba ser intensificado dada la condición de oferta en el mercado de trabajo de este tipo de profesionales. Alberto Oliveira no contaba con la descripción y el análisis de puestos, por tratarse de puestos recientemente creados no sabía con exactitud cómo obtener información al respecto para formular las especificaciones que se les exigirían a los candidatos. Además, todavía no sabía qué técnicas de selección adoptar y qué investigar en los candidatos. Tampoco había pensado en la secuencia del proceso de selección, sin embargo pensaba que era una excelente oportunidad para demostrar a los directores su capacidad de planear y desarrollar un buen trabajo. Pero, ¿cómo esquematizar y detallar el asunto? Solución 6 Precisar los requisitos mínimos que deben de posser las personas que ocupen esos cargos a. Gerente de Departamentos de Compras: - Poseer Experiencia mínima de 5 años en la función. - Graduado en las carreras de Ingeniería Industrial o Administración de Empresa - Nivel avanzado de idioma inglés. - Nivel de Office Avanzado. - Tener experiencia en desarrollo de proveedores el exterior. - Será valorado un perfil negociador, ser líder de su equipo de trabajo, con buenas relaciones interpersonales, orientado a resultados y tener vocación para resolver problemas.

b. Jefe de programación de materiales: - Experiencia mínima de 4 años en la función - Formación: Ingeniería Industrial, Administración o afines. - Deseable con conocimientos adquiridos con estudios y/o experiencia en manejo de inventarios, control de almacenes. - Alta capacidad de organización y planificación, comunicación oral y escrita - Edad de 26 a 42 años - Nivel de Office Avanzado.

EJERCICIO 7 A pesar de tener cerca de 1 400 empleados —y haber llegado a un máximo de 1 900 empleados—, Metalúrgica Santa Rita, S.A. (Mesarisa) aún no contaba con un registro de sus puestos. En otras palabras, Mesarisa aún no había descrito y analizado los puestos de los empleados por hora y de los empleados por mes. Tampoco de los supervisores, jefes y gerentes. Alberto Oliveira, el GRH de la empresa, pensaba que era el momento de iniciar un trabajo de tal dimensión. Su posición e imagen ante la dirección eran excelentes y necesitaba hacer que las políticas y prácticas de RH

tuvieran un fundamento rea-lista. Sin embargo en su staff no contaba con personal preparado ni podía buscar nuevos empleados o especialistas debido a las limitaciones económicas de la empresa. De espíritu abierto y liberal, Oliveira pensaba que describir y analizar los puestos era un responsabilidad de línea de cada uno de los jefes o supervisores, ya que seguramente él podría proporcionar una función de staff con asesoría y supervisión en la realización de ese trabajo. Sin embargo, lo difícil era hacer que todos compartieran esa idea y adoctrinar a toda la organización para poder empezar con el trabajo: un amplio programa de descripción y análisis de los puestos de la empresa. Un comienzo interesante podía ser vender la idea al director presidente, de constituir una Comisión de descripción y análisis de puestos, que seguramente la aprobaría si era totalmente coordinada por Oliveira. Otra idea era hacer que la Comisión examinara y aprobara todas las etapas de la descripción y análisis de los pues- tos de toda la empresa. Una idea más, consistía en dividir los puestos en tres categorías: puestos por hora (que abarcara empleados no calificados, empleados califica- dos y empleados especializados), puestos por mes (en la fábrica o en las oficinas centrales) y ejecutivos de nivel administrativo (que abarcara supervisores, jefes y gerentes). Para cada una de las categorías habría una metodología específica para la obtención de información, para el tratamiento de la misma y con una clara participación del personal de línea. Alberto Oliveira estaba entusiasmado, pero al mismo tiempo nervioso. Como ejecutivo del staff, necesitaba presentar un plan detallado sobre el desarrollo del programa de descripción y análisis de puestos, decir cómo conformar la Comisión y, sobre todo, cómo coordinar un trabajo tan extenso con tan pocos subordinados disponibles. Además necesitaba trabajar la información obtenida de la descripción y análisis de puestos con las diversas áreas o secciones de su departamento, como recursos humanos, selección, capacitación, higiene y seguridad, administración de sueldos y salarios, evaluación del desempeño, etc. ¿Cómo puede hacer esto? SOLUCION 7 PROGRAMA DE RECOLECCION DE INFORMACION Integración de la comisión: Se creara un comité encargado por cada departamento, se escogerán las jefes de cada proceso sus funciones serán: Recolectar información de los colaboradores Clasificar la información (inicio de labor, tiempo en la compañía, tiempo de la compañía entre otros) Diligenciar formatos estándar de Recolección de información. Los archivos se clasifican de la siguiente forma:

Datos personales del colaborador Inicio de la labor Tipo de contrato Tiempo en la compañía Departamento o proceso Ubicación o ciudad donde labora Cargo Funciones Si tiene o no especializacion Horas que trabaja diarias (esto aplica en contratación por prestación de servicio) Una vez este la información clasificada de acuerdo a las especificaciones dadas, se suministrara la información al departamento de Recurso Humano para su procesamiento, estos tendrán acceso a la información de los colaboradores para poder realizar la nómina de estos, de una manera digitalizada y precisa de las horas días trabajados, fecha de vacaciones, datos de contratos, entre otros. Se realizara un manual de funciones mas detallado de la empresa.

EJERCICIO 8 Alberto Oliveira, gerente de Recursos Humanos de la Metalúrgica Santa Rita, S.A. (Mesarisa), efectivamente realizó grandes avances en su empresa. Acababa de concluir con éxito un programa de descripción y análisis de todos los puestos de la compañía y los había separado en tres categorías: personal por horas (no calificado, calificado y especializado), personal por mes (tanto de la fábrica como de la oficina central y las filiales) y personal de supervisión y jefes (supervisores de departamento, jefes de sector y gerentes de departamento). Toda la atención de la empresa estaba dirigida hacia las actividades de su departamento y Alberto llegó a la conclusión de que había llegado el momento de instituir otro sistema más: la evaluación del desempeño. Alberto era metódico, pero tenía muchas ideas en la cabeza, y no lograba coordinarlas ni ordenarlas adecuadamente para presentarlas y discutirlas en la Dirección General. Pensaba que debía solicitar una junta con todos los di- rectores para presentar un plan completo. De este modo, debía pensar en todos los detalles, pues sería muy desagradable encontrarse ante una pregunta que no pudiese responder adecuadamente. Alberto pensaba que el sistema de evaluación del desempeño enfocado en el personal por horas debía emplear el método de escalas gráficas. Aún no había definido los factores de la evaluación, pero éstos se referirían a las características del trabajo y a las personales. Cuando mucho serían diez factores con cinco calificaciones (A= malo, B = tolerable, C = regular, D = bueno, E = óptimo).

También tendría que preparar un cuestionario y un esquema de los métodos y los procedimientos que se adoptarían para que el sistema marchara sobre ruedas. El sistema de evaluación del desempeño para el personal por mes emplearía el mismo método de escalas gráficas, pero incluiría factores de evaluación adecua-dos para su tipo de trabajo y la cultura de la organización. Cuando mucho diez factores, también con cinco calificaciones, pero relacionados con las características del trabajo, las características personales y su proyección hacia el futuro. El método de evaluación del desempeño elegido para el personal de supervisión y los jefes debía ser más dinámico y profundo. Por esto, Alberto pensaba en el método de investigación de campo, que podría ser coordinado por el jefe del sector de capacitación, Paulo Rezende, que era un elemento verdaderamente indicado para este desafío. Otra alternativa podía ser la administración por objetivos Alberto también pensaba que la responsabilidad de la evaluación debe ser competencia de cada jefe, pero que sería fácil llegar al consenso en cuanto a la implantación de la evaluación en la empresa si se formara una comisión, la cual no se encargaría de hacer la evaluación, sino de planear e instituir el sistema. Sin embargo, la interrogante que constantemente se hacía era ¿cómo plasmar todas esas ideas y detalles en el papel para poder presentarlos a la Dirección? SOLUCION 8 Agrupar los cargos en tres categorías o conjuntos : Los Cargos por horas : Obreros No Calificados Obreros Calificados Obreros Especializados Los Cargos por Meses de : Fábrica Oficina Principal Empleados Administrativos : Supervisores Jefes Gerentes Planificación y preparación de equipo de trabajo

Posterior al reclutamiento Interno, Selección y entrenamiento de los analistas el equipo queda conformado por las siguientes personas: las cuales ejecutarán la misión de análisis y descripción de Cargos liderados por Alberto Oliveira : 2 Analistas y diseñadores (Gerente de Producción y Gerente RRHH) 2 Entrevistador (Supervisores y Jefaturas) Ejecución : Se recopilaran los datos ...