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Challenges and Maturity of Production Engineering: competitiveness of enterprises, working con ditions, environment .
São Carlos, SP, Brazil, 12 to 15 October – 2010 2010..
INCREMENTO DE LA PRODUCCIÓN A TRAVÉS DE RÁTIO OEE: UN ESTUDIO DE CASO EN UNA EMPRESA DEL RAMO METAL MECÁNICO Reynaldo Chile Palomino (UFS)
[email protected] Veruschka Vieira Franca (UFS)
[email protected] Bartira Barreto de Miranda (UNIVASF)
[email protected] [email protected]
El presente trabajo muestra la aplicación del rátio de eficácia global del equipo OEE en una célula de producción de una empresa del ramo metal mecánico. El principal objetivo consiste en usar el rátio OEE como forma de realizar la mejora ccontínua en los recursos productivos, maximizando su uso sin tener necesidad de comprar nuevos equipamentos. Inicialmente fue detectado el recurso cuello de botella para después con el uso de un formato, hacer un levantamiento de todas las pérdidas del equipo e identificar las principales causas de su ineficiencia. Finalmente fuerón elaboradas directrizes dir ectrizes que deberán ser seguidas para incrementar la eficiencia del recurso cuello de botella y cumplir con la demanda prevista. Palavras-chaves: OEE, Cuello de Botella, Productividad Productividad
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1. Introdução Uno de los retos que las empresas hoy en día enfrentan, es la utilización eficiente de sus recursos para cumplir con las fechas de entrega de sus productos. Para lograr este objetivo, las empresas buscan cada vez más el uso de nuevos métodos y herramientas de producción tales como la Teoría de las Restricciones(TOC), Just in Time (JIT), Mantenimiento Productivo Total (TPM), MRP II, etc, para hacer un buen uso de sus recursos. En la actualidad, la empresa en estudio, debido a la falta de un método para calcular el rendimiento real de sus máquinas, no sabe exactamente cuál es su real rendimiento, lo que termina dificultando la planificación de producción, así como llevar a creer que es necesario la inclusión de nuevas máquinas, porque al parecer están en el límite de su capacidad productiva. Así, el conocimiento de la eficiencia real de los equipos dentro de la planta es indispensable para el desarrollo de la planificación estratégica de la compañía, ya que dependiendo de esta información se puede hacerse un buen estudio de la capacidad instalada de la planta, para ver la posibilidad de poder o no aumentar su capacidad, sin necesidad de hacer nuevas inversiones en la compra de máquinas adicionales. Además, el conocimiento de la existencia de un cuello de botella de los recursos dentro de una organización es importante porque la línea de acción en la mejora de los procesos de producción debe partir del análisis de estos recursos. Un cuello de botella, es un recursos cuya capacidad es igual o inferior a su demanda (Goldratt y Cox, 2003). En la práctica hay dos maneras de identificar un cuello de botella; la primera es a través del perfil de capacidad y carga de trabajo de cada recurso y la segunda forma, y menos precisa, es a través de la identificación visual de los inventarios en proceso. Al realizar el estudio se observó un gran potencial para mejorar la utilización de sus recursos productivos, más específicamente en una célula formada por dos fresadoras, un taladro y un sector de mecanizado. El estudio de la capacidad productiva de esta célula se debió a que hubo una mayor demanda para los artículos que se producen en ella. El trabajo tendrá como objetivo determinar la capacidad real utilizado por cada puesto de trabajo dentro de la célula, a través del indicador IROG y proponer medidas para aumentar la producción y poder satisfacer la demanda prevista 2. Fundamento teórico 2.1 Pérdidas relacionadas al equipo - seis grandes perdidas Para aumentar la productividad de los equipamientos y obtener un mayor rendimiento en ellos, el mantenimiento productivo total recomienda la eliminación de seis grupos de pérdidas, como muestra Nakajima (1989). Estas pérdidas hacen reducir el tiempo efectivo del proceso y la producción óptima a alcanzar y por lo tanto la elevación del costo de producción. Estas pérdidas son: a)Averías – son las paradas ocasionadas en un equipo debido a problemas mecánicos, eléctricos, falta de materia prima, error al operar la máquina, etc. b)Esperas - estas pérdidas están relacionadas con el tiempo de cambio entre dos productos consecutivos. El tiempo de cambio puede ir definido como el tiempo comprendido entre el último producto bueno del lote anterior y el primer producto
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bueno del nuevo lote. En este tiempo está incluido el tiempo de cambio de herramientas (setup). Una técnica para la reducción de este tiempo es el uso de la técnica de SMED (en ingles Single Minute Exchange of Die). c)Microparadas - son causadas por pequeñas interrupciones en los equipos tales como bloqueos producidos por sensores de presencia o abarrotamientos en las cintas transportadoras. En la teoría, estas pequeñas paradas no son registradas por ser menores de 5 minutos. d) Reducción de la velocidad - La reducción de la velocidad se debe a la diferencia entre la velocidad fijada en la actualidad y la velocidad teórica o de diseño. Este hecho implica en tiempos de ciclo mayores que los tiempos prefijados. Algunos motivos para operar a baja velocidad son los desgastes de herramientas, exceso de carga, etc. e)Desechos (Scrap) - Desechos son aquellos productos que no cumplen los requisitos establecidos por calidad, incluso aquellos que no habiendo cumplido dichas especificaciones inicialmente puedan ser vendidos como productos de calidad menor. Un tipo específico de pérdida de calidad son las pérdidas en los arranques f)Reproceso - Los productos reprocesados son también productos que no cumplen los requisitos de calidad desde la primera vez, pero pueden ser reprocesados y convertidos en productos de buena calidad. Como en la mayoría de las empresas, la producción diaria no se corresponde con la situación ideal (esperada), es necesario mostrar porque acontece eso y buscar formas de eliminarlas. El conseguir y obtener de forma clara las Seis Grandes Pérdidas – la diferencia entre la situación ideal y la actual – es por tanto el primer paso para empezar a mejorar. Al utilizar una metodología estandarizada para medir las Seis Grandes Pérdidas, los tecnólogos pueden centrar su atención en las mismas para su eliminación ya que una vez conocidas no serán admisibles.
2.3 Índice de efectividad global del equipo El ratio de efectividad global del equipo (Overall Equipment Effectiveness - OEE) es una herramienta desarrollada por Nakajima (1989) que permite conocer el rendimiento real del equipo. Este indicador es encontrado a partir de la estratificación de las seis grandes pérdidas, y se calcula por el producto de los ratios de disponibilidad, rendimiento y calidad, como se muestra en la ecuación 1. OEE= Disponibilidad X Rendimiento X Calidad (1) El ratio de disponibilidade o ratio de tiempo operacional, representa el tiempo que un equipo realmente estubo operando dentro de um intervalo de tiempo predefinido, el qual puede ser día, semana, mês,etc. A este tiempo también se le conoce como tiempo programado para producción que resulta de la diferencia del tiempo disponible y las pérdidas ocasionadas durante el funcionamiento del equipo. El ratio de disponibilidad puede ser calculado a través de la siguiente fórmula μ1
Tiempo Operacional Tiempo programado
donde; Tiempo programado = Tiempo disponible – Pérdidas programadas
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Tiempo operacional = Tiempo disponible – Pérdidas programadas y no programadas El tiempo programado (TP), también es conocido como Tiempo de Carga (HANSEN, 2006), el cual representa una parte del tiempo disponible. El Tiempo Operacional (TO) o tiempo real de operación, tambiém llamado de runtime ou uptime, representa una parte del tiempo programado en el que el equipo está realmente produciendo. El ratio de rendimiento operativo, también llamado de eficiencia, muestra cómo el tiempo de ciclo está en relación al tiempo del ciclo teórico del equipo. En general, el tiempo de ciclo, es mayor que el tiempo del ciclo teórico debido a las microparadas y pérdidas de velocidad del equipo. El ratio de rendimiento puede ser calculado de acuerdo con la siguiente ecuación: μ2
[Cantidad producida x Tiempo de ciclo] Tiempo Operacional
Donde el numerador representa el tiempo de valor agregado (TVA). Por último, el ratio de calidad, muestra la relación entre la cantidad de productos buenos que se han producido en un determinado período de tiempo, en relación con la producción total, que incluyen defectos y retrabajos.la ecuacion aseguirmuestrasu calculo. μ3
[(Cantidad producida - Deshechos y retrabajos ) x tiempo de ciclo] [Cantidad producida x tiempo de ciclo]
Aqui, el numerador representa el tiempo de valor agregado, apenas de los productos buenos. Conocido el ratio OEE, podemos calcular la capacidad disponible (CD) del equipo en condiciones normales de funcionamento. La ecuacion 2 muestra su cálculo. CD = Tiempo programado x OEE (2) La capacidad disponible tambiém es conocida como Capacidad líquida (MOELLMANN, 2005) e representa la cantidad de tiempo standard producido, em condiciones normales de funcionamento, o sea, considerando todos los tipos de pérdidas del equipo. Para el cálculo de la capacidad disponible en unidades de producto, cuando el equipo produce apenas un único producto, basta dividir el resultado anterior por el tiempo de ciclo, o sea: CD = (Tiempo programado x OEE)/Tiempo de ciclo teórico La capacidad Bruta (CB) del equipo puede ser calculada de la siguiente manera: CB = Tiempo programado/Tiempo de ciclo (en unidades de producto) El cálculo del ratio OEE además de generar información diaria sobre el nivel de efectividad de una máquina, identifica en cuál o cuá les de las “Seis Grandes Pérdidas” se debe de centrar el análisis y solución en orden de prioridad. Cuando un equipo es considerado un cuello de botella, es usado un ratio llamado de “Productividad total efectiva del equipo (Total Effective Equipment Productivity – TEEP) y su cálculo es realizado a través de la fórmula 3.
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TEEP= Utilización X Rendimiento X Calidad (3) Segun Chile (2009) a TEEP - Total Effective Equipment Productivity – ou Produtividade efetiva total dos equipamentos, diferente del OEE, lleva en consideración, ademas de las 6 grandes pérdidas (figura 1), pérdidas de tiempo que no se refieren al funcionamento del equipo, y que son llamadas de pérdidas programadas (refrigerios, gimnasia laboral, mantenimiento preventivo, etc). Su cálculo es representado por la ecuación 4. TEEP = µ1 x µ2 x µ3(1) (4) donde: µ1 = ratio de utilización del equipo µ2 = ratio de rendimiento µ3 = ratio de calidad El ratio de utilización es calculado a través de la siguiente fórmula μ1
Tiempo Operacional Tiempo disponible
La capacidad disponible y bruta son representadas por las siguientes ecuaciones: CD = Tiempo disponible x TEEP (en unidades de tiempo) CD = {Tiempo disponible x TEEP}/tiempo de ciclo (en unidades de producto) CB = Tiempo disponible / tiempo de ciclo La sistemática del cálculo del OEE y TEEP puede ser vista a través de la figura 1. TIEMPO DISPONIBLE DEL EQUIPO (TIEMPO CALENDÁRIO) TIEMPO PROGRAMADO PARA PRODUCCIÓN
PÉRDIDAS PLANIFICADAS P O T
TIEMPO OPERATIVO
E N
PÉRDIDAS NO PROGRAMADAS C IA L D
TIEMPO OPERATIVO NETO (TAV) TIEMPO PRODUCTIVO
OEE TEEP
E
PERDIDAS DE VELOCIDAD E MICROPARADAS M E J O R A
PÉRDIDAS DE CALIDAD
S
PÉRDIDAS PÉRDIDAS Figura 1. Sistemárica de Calculo del OEE
Hansen (2006) señala que las pérdidas en los equipos, representan una fábrica oculta, es decir, representan una parte de recursos de la empresa que no está siendo utilizada a su máxima capacidad.
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A partir de esta declaración hecha por Hansen, se concluyó que la maximización de la eficiencia de los equipos se logra a través de actividades cuantitativas, aumentando la disponibilidad y la mejora de la productividad y la calidad mediante la reducción del número de defectos. La identificación de las pérdidas es por tanto, el punto de partida para restablecer las condiciones ideales de los equipos, asegurando lograr la eficiencia global, tal como se establece cuando el equipo que se compró o poco después de que fue reparado (CHIARADIA, 2004). Para realizar el cálculo correcto del ratio OEE, es necesario que todas las pérdidas de producción causadas por el tiempo de inactividad de los equipos, se registren a través de un “diario de bordo”, completada por el operador, todos los motivos de las paradas y la duración
de cada tiempo ellos. Posteriormente, el analista debe estratificar las pérdidas de producción registradas en un período de tiempo determinado, que puede ser diaria, semanal o mensual, para determinar qué tipo de parada afecta más la productividad del equipo, teniendo así las medidas correctoras para reducirlos o eliminarlos completamente. Empresas brasileñas que operan en diversos sectores de la industria metal-mecánica, textil, alimentos, calzado, muebles, entre otros, generalmente tienen un OEE insuficiente, llegando en muchos casos, trabajando con un OEE por debajo del 50% (Hansen, 2006 ). En este sentido, el uso del OEE a través de un analisis detallado de la pérdidas, y la aplicación de concptos de mejora continua (Kaizen), nos permite generar un plan de acción centrado y coherente con el objetivo de aumentar el rendimiento global de los recursos restrictivos. Al realizar el estudio, en una empresa que se dedica a la fabricación de ejes, suspensiones, tambores y piezas moldeadas en general, el objetivo es proponer la aplicación del índice OEE en una célula de producción, con el fin de mejorar el aumento de la producción.
2.4 Clasificación del OEE El valor del OEE permite clasificar un equipo, con respecto a los mejores de su clase. De esta manera se tiene la siguiente clasificación (Chile 2009): a) OEE < 65% Inaceptable. Se producen importantes pérdidas económicas. Muy baja competitividad. b) 65% < OEE < 75% Regular. Aceptable sólo si se está en proceso de mejora. Pérdidas económicas. Baja competitividad. c) 75% < OEE < 85% Aceptable. Continuar la mejora para superar el 85 % y avanzar hacia la World Class. Ligeras pérdidas económicas. Competitividad ligeramente baja. d) 85% < OEE < 95% Buena. Entra en Valores World Class. Buena competitividad. e) OEE > 95% Excelencia. Valores World Class. Excelente competitividad. 2.4 Estudio de caso em uma indústria del ramo metalúrgico El área industrial de la empresa en estudio, cubre todas las células de fabricación existentes en la producción con sus respectivas áreas de apoyo que son la calidad, el PCP y el envío. Estos sectores son interdependientes y cada uno esta centrado en su meta. Los gerentes de estas áreas buscar alternativas que mejoren el rendimiento empresarial y la calidad del producto. El interés del sector de fabricación consiste en atender a los clientes, en el menor tiempo posible y en la cantidad deseada, al menor costo posible. La entrega del producto al cliente se
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da directamente de la empresa para los clientes. En el sector e fabricación, existen células, operaciones o máquinas que son las limitaciones para la producción (cuello de botella). Estas restricciones en ciertas áreas, pueden dar lugar a tiempos ociosos en otros sectores. Para evitar tales ociosidades, la empresa controla la eficiencia de cada área y hace las correcciones necesarias siempre que ellas aparecem. Las pérdidas y los desechos son controlados internamente a través de dos indicadores, desecho y retrabajo. Los tipos más comunes de pérdidas y desperdicios de materiales se derivan de las preparaciones de las máquinas e inicio de la producción. También se producen deshechos de materias primas durante la recepción o durante el proceso de transformación debido a las faltas cometidas por los proveedores. Los principales tipos de desechos derivados del proceso de producción son pedazos de metal que resultan del proceso de corte de las laminas y que son reutilizados por la industria siderúrgica. La compañía utiliza programas de mantenimiento preventivo, predictivo y correctivo. Esta estrategia mixta de mantenimiento es adecuado para diferentes circunstancias. El sector de control de la calidad actua en el control de la calidad de materias primas, partes y componentes comprados de terceros, productos semiacabados y productos acabados. En la mayoría de los casos quien realiza la tarea de supervisar la calidad de los productos son los mismos operadores de las células de fabricación, siempre con la ayuda de expertos técnicos que actúan como agentes en facilitar el control de calidad de los productos.
2.4.1 Análisis de la situación actual El sector de producción está dividido en varias células de fabricación uno para cada tipo de producto. Estas células tienen indicadores y metas a través de los cuales se controlan los rendimientos mensuales. Uno de los indicadores de mayor importancia en el sector de producción es la eficiencia de cada célula, calculado por la ecuación 5. E
Horas Disponíveis Horas Padrão
x100
(5)
Las horas disponibles corresponden a todas las horas de todos los trabajadores que están directamente asociados con la producción de un cierto producto. Las horas standard son horas planificadas a través de órdenes de producción que una vez dadas de bajas en el sistema operacional de la empresa son acumuladas en un banco de datos Este cálculo es actualmente usado como indicador de la eficiencia de todas las células de producción en el área industrial de la empresa en estudio. Actualmente no se tiene un análisis de la capacidad individual de los equipos existentes en la empresa. Debido a no tener un indicador de desempeño para cada equipo individual, el área de métodos y procesos es probable que requiera duplicar la capacidad de una estación de trabajo con capacidad ociosa debido a que su eficacia global es muy inferior al aceptable. Este estudio de la capacidad x eficiencia global, permitirá conocer los desperdicios de tiempo y tratar de utilizarlos como horas disponibles para la oferta de nuevos productos o proporcionar un servicio de acuerdo con la política de la empresa.
2.4.2 Propuesta Debido a que las previsiones de ventas tienden a incrementarse en los próximos meses, es muy importante que la capacidad productiva de las células de producción se puedan utilizar
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con eficiencia para satisfacer la demanda de los productos. En este sentido, el presente trabajo, mediante el uso del OEE, busca saber cuál es la capacidad actual utilizada en la "célula de mecanizado que fabrica el “soporte de la cabina S01" porque la misma es responsable por satisfacer la creciente demanda de un cliente potencial para la empresa. Con la implementación de esta metodología se espera obtener una mayor precisión, del rendimiento real de los equipos utilizados en la fabricación de los productos por los cuales está célula es responsable. Antes de iniciar la colecta de datos, fue realizado un estudio de tiempos que para saber cuál es el tiempo de cada operación realizada con la fabricación de cada uno de los soportes soldados en la célula. La tabla 1 muestra el resultado de este procedimiento, el cual incluye El tiempo que un operario lleva para coger la pieza de la caja, procesarla y colocarla de vuelta en la caja. Operaciones
Setup
Fresadora Stankoimport 019 Taladro Stankoimport 030 Fresadora Heckert 021 Perfiladora Acabado e inspección
0 0 0 0 0
Tiempos de ciclo (min) Producto Producto A B 1,175 1,175 1,22 1,22 0,75 0,750 2,18 2,75 0,93 0,93
Producto C 0 0 0,378 0,285 0,53
Tabla 1- Tiempos de ciclo por operación
De acuerdo con la ecuación 2 y el uso de los tiempos de ciclo de una tabla 1, puede obtenerse la capacidad bruta de cada operación de la célula, en una jornada laboral de 24 horas, que puede verse en la Tabla 2. Productos A B C
Fresadora Stank.019 1.225 1.225 0
Taladro Stank.030 1.180 1.180 0
Capacidad bruta diaria (piezas) Fresadora Perfiladora Heck. 021 1.920 660 1.920 523 3.809 5.052
Acabado e inspección 1.548 1.548 2.716
Tabla 2- Capacidad bruta diaria de cada operación en la célula
Debido a que estas cifras no reflejan la realidad de la empresa de producción de la célula, se ha elaborado un “Formato" que permite capturar información a nivel operativo, es decir lo llena el operador y le sirve también para monitorear su desempeño. En este formato el operador debe de registrar todas las paradas e indicar la cantidad producida real por hora y analizarla contra la cantidad teórica que debió de haber producido. De esta forma, se tendrá un control total de las tareas
realizadas en la célula de producción, lo cual nos llevará a saber cuál es la capacidad disponible de cada operación. La colecta de datos en los “Formatos”, para cada equipo de la célula en estudio, fue realizado
durante un período de tres semanas. Después de procesar la información contenida en el formato, y calcular cada uno de los rátios del OEE, es posible analizar el comportamiento de la célula de producción en el decorrer del tiempo. La tabla 3 muestra el resumen de los valores encontrados en el estudio de tres semanas. Equipo
Diponibilidad
Rendimiento
Calidad
OEE
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Fresa Stank - 019 a taladro Stank - 030 i d é Fresa Heckert - 021 M Perfiladora
76,99% 78,04% 76,93% 69,00%
33,94% 37,19% 22,50% 75,84%
100,0% 100,00% 99,88% 99,74%
26,19% 27,81% 16,87% 51,82%
Tabla 3- Resumen de los ratios encontrados en las semanas en estudio
Al cuantificar el contenido de la tabla 3 se puede reflexionar sobre los valores y determinar en cuál equipo debe centrarse el plan de mejoras para poder atender a la creciente demanda. Como se observa en la tabla 3, se ve que el equipo con menor OEE, que restringe la eficacia global de la célula es la Fresa Heckert 021, con una OEE de sólo 16,87%. Analizando el ratio de disponibilidad, que fue de solo 76,93%, se puede ver que el equipo estuvo parado 23,07% del tiempo programado para la producción. El análisis de los tipos de paradas en el equipo, utilizando el diagrama de Pareto demostró que gran parte de su tiempo de inactividad se debió a problemas con el mantenimiento y la falta de operador. El ratio de rendimiento para el mismo equipo presento un valor medio de 22,50%, lo que quiere decir que se perdió 77,50% de tiempo con microparadas y baja velocidad de funcionamiento, no registradas durante el tiempo operativo Por fin, el ratio de calidad, mostro que la operación está cumpliendo satisfactoriamente con la producción de productos buenos (99,88%) En posesión de los cálculos del OEE para cada equipo, resulta fácil comprobar si la célula de producción es capaz o no de satisfacer las demandas del mercado. Basado en las previsiones de ventas para las próximas semanas, podemos verificar el comportamiento de la producción de células en relación con su capacidad actual. La Tabla 4 muestra una simulación sobre la situación de la célula para una demanda esperada (la producción programada de un día), en el caso de trabajar en tres turnos por día en la célula (tiempo disponible de 1.440 min/día y tiempo programado para la producción de 1335,6 min/día). Cabe señalar aquí, que a pesar del bajo valor del OEE de todas las máquinas, sólo la fresa 021 y la perfiladora no consiguen atender a la demanda prevista, siendo necesario de 90,33 y 77,85 minutos a más, para la fresa y la perfiladora respectivamente. Capacidade requerida por equipamento producción tiempo de ciclo (min/unid.) Producto programada fresa Taladro fresa mecanizado fresa taladro fresa mecanizado por dia 19 30 21 3601 19 30 21 3601 A 140 1,175 1,22 0,75 2,18 B 140 1,175 1,22 0,75 2,75 C 280 0,3775 0,285 Capacidad necesaria por equipo (a) Tiempo programado por dia - 3 turnos de trabaj (d) Efectividad global del equipo
(e)
Capacidad disponible del equipo (b)=(d)*(e) Exceso/falta de tiempo = (b) - (a) Tiempo medio de paradas planificadas Tiempo medio de paradas no programadas
164,5 164,5 0 329,0 1335,6 OEE 26,19% 349,8 20,8 71,6 314
170,8 170,8 0 341,6 1335,6 OEE 27,81% 371,5 29,9 71,78 300,9
105 105 105,7 315,7 1335,6 OEE 16,87% 225,4 -90,33 123,2 300,9
305,2 385 79,8 770,0 1335,6 OEE 51,82% 692,2 -77,85 104,4 414
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Tabla 4 - Resumen de los ratios encontrados en las semanas en estudio (tres turnos de trabajo)
Analizando la misma situación para dos turnos de trabajo (tiempo disponible de 960 min / día y tiempo programado para la producción de 875 minutos al día), se ve que ninguno de los cuatro centros de trabajo dan cuenta de la demanda, presentando falta de capacidad. La tabla 5 muestra los resultados. Esta verificación de la capacidad real de producción en condiciones normales de funcionamiento son muy importantes porque, si se promete una cantidad superior a la capacidad de la célula habrá un retraso en la entrega, lo que puede llevar a perder clientes, así como erosionar la imagen de la empresa. Por lo tanto, debe crearse un plan de acción para maximizar los índices que comprende el OEE, de modo a conseguir producir la demanda programada, reduciendo los costes de producción. Con base en los resultados obtenidos en las tres semanas examinadas, es necesario elaborar un plan de acción para la eliminación total de las pérdidas no programadas o al menos reducirlos al mínimo. En primer lugar, los esfuerzos deben ser dirigidos a los recursos cuellos de botella, que en el caso de trabajar en tres turnos resultó ser la fresa 021 y la perfiladora. Para estos equipos, la capacidad disponible actual, no es suficiente para atender a la demanda prevista. tiempo de ciclo (min/unid.) producción Producto programada fresa Taladro fresa mecanizado por dia 19 30 21 3601 A 140 1,175 1,22 0,75 2,18 B 140 1,175 1,22 0,75 2,75 C 280 0 0 0,3775 0,285 Capacidad necesaria por equipo (a) Tiempo programado por dia - 3 turnos de trabaj (d) Efectividad global del equipo
(e)
Capacidad disponible del equip (b)=(d)*(e) Exceso/falta de tiempo = (b) - (a) Tiempo medio de paradas planificadas Tiempo medio de paradas no programadas
Capacidade requerida por equipamento fresa 19
Taladro 30
fresa 21
mecanizado 3601
164,5 164,5 0 329,0 875 OEE 26,19% 229,1 -99,9 71,6 314
170,8 170,8 0 341,6 875 OEE 27,81% 243,4 -98,2 71,78 300,9
105 105 105,7 315,7 875 OEE 16,87% 147,7 -168,05 123,2 300,9
305,2 385 79,8 770,0 875 OEE 51,82% 453,5 -316,55 104,4 414
Tabla 5 – Resumen de los ratios encontrados en las semanas en estudio (2 turnos de trabajo)
Como se observa en el plano teórico, la OEE es la multiplicación de tres ratios, por lo que las mejoras introducidas en estos indicadores será directamente proporcional, en un primer instante, al aumento del ratio de disponibilidad de la fresa 021 y la perfiladora. Para maximizar este ratio, se debe actuar en las pérdidas más significativas, que son las pérdidas de ajuste de máquina, falta de equipo y los problemas de mantenimiento (eléctrico y mecánico). Las pérdidas por ajuste y los problemas de mantenimiento pueden ser resueltos a través de un sólido programa de mantenimiento planificado, o sea, transformar el mantenimiento correctivo, en mantenimiento preventivo y mantenimiento predictivo. Para la falta de operador, se deben establecer reglas que tornen los operadores responsables por los equipos que manejan.
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Por último, para mejorar el ratio de rendimiento se debe reducir las operaciones en vacío y hacer con que la máquina opere en su velocidad normal. Para hacer esto se debe trabajar encima de los tiempos que agregan valor al producto, es decir, en los tiempos de carga y de descarga, de modo que el producto permanezca en el equipo, solamente el tiempo necesario para agregar valor. Un análisis realizado para los datos obtenidos para tres turnos de trabajo, se percibe que es necesario un aumento en el índice OEE de 6,76% para la fresa 019 (equivalente a 90,33 minutos) y de 5,85% para la perfiladora (equivalente a 77,85 minutos). Por otra parte, si deseamos trabajar con dos turnos, los incrementos del OEE serán de 11,41% para la fresa 019, 11,23% para el taladro 30, 19,21% de la fresa 21% y 36,18 para la perfiladora. Las acciones descritas anteriormente no requieren un capital adicional en el proceso de producción, sino de un sistema ordenado de mejora continua donde hay participación de todos los involucrados, lo que resulta en una mejora significativa en el Índice de efectividad global del equipamiento (OEE).
3 Conclusiones Dado que los costes de las materias primas no son fáciles de ser reducido debido a los monopolios en varios sectores, solo resta a las empresas, realizar esfuerzos internos para reducir los costos en la fabricación. En este sentido, el artículo presenta el uso de indicador OEE como una herramienta para conocer el uso real que hacen las empresas de sus recursos productivos. Al realizar el estudio se ha hecho evidente a través del indicador OEE de que las cuatro máquinas que forman parte de la célula, presentan mucha capacidad ociosa, siendo la fresa 021 la menos utilizada (16,87%). A través de los índices que componen el cálculo del OEE se fue capaz de buscar las verdaderas causas de la baja productividad observada en los activos productivos en la producción, y por lo tanto, crear planes de acción para que estas pérdidas sean revertidas en la reducción de costes, aumento de la capacidad productiva y una mayor rentabilidad para la empresa Por ultimo, podemos ver que con un poco de esfuerzo por parte de la administración y el uso del indicador OEE como herramienta de análisis, la empresa facilmente podría funcionar con sólo dos turnos de trabajo, aumentando sus lucros. En este caso, la capacidad requerida, tanto en las fresas y el taladro, para satisfacer la demanda prevista, no será mayor que 40% de la capacidad disponible, pudiendo llegar fácilmente a este nivel, mientras que para la pefiladora, es necesario un rendimiento global de 80,31%. Referências CHIARADIA, A. J. P.. Utilização do Indicador de Eficiência Global de Equipamentos na gestão e melhoria contínua dos equipamentos: Um estudo de caso na indústria automobilística. (Dissertação de Mestrado, UFGRS) Porto Alegre, 2004 CHILE, REYNALDO PALOMINO. Apostila da disciplina de Planejamento e Controle da Produção. Curso de Engenharia de Produção, Universidade Federal de Sergipe, 2009. GOLDRATT, E. & COX, J. A meta. São Paulo, Nobel, 2003. HANSEN, R. C. Overall Equipament Effecti Veness: A Power ful Production / Maintenance. New York: Industrial Press, 2006.
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MOELLMANN, ARTUR HENRIQUE et al. Aplicação da teoria das restrições e do indicador de eficiência global do equipamento para melhoria de produtividade em uma linha de Fabricação. XII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 7 a 9 de novembro de 2005 NAKAJIMA, S. Introduction to TPM, Productivity Press. Cambridge, MA, 1993.
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