Ejemplo Tesis 3

 

UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

MEJORAS EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN PARA REDU REDUCIR CIR EL SCRAP DEL ÁREA DE NOYERÍA EN UNA EMPRESA DE FUNDICIÓN (CASO ECHLIN DE VENEZUELA)

Autores: Acosta Deisy C.I: 10.878.666 Silva Leopoldo C.I: 8.742.078

Bárbula, Diciembre de 2005

 

UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

MEJORAS EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN PARA REDU REDUCIR CIR EL SCRAP DEL ÁREA DE NOYERÍA EN UNA EMPRESA DE FUNDICIÓN (CASO ECHLIN DE VENEZUELA) Trabajo Especial de Grado presentado ante la Ilustre Universidad de Carabobo para optar al titulo de Ingeniero Industrial.

Autores: Acosta Deisy C.I: 10.878.666 Silva Leopoldo C.I: 8.742.078 Tutor: Prof. Ilse Pérez

Bárbula, Diciembre de 2005

 

UNIVERSIDAD DE CARABOBO FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL MEJORAS EN EL PROCESO DE PRODUCCIÓN PARA REDU REDUCIR CIR EL SCRAP DEL ÁREA DE NOYERÍA EN UNA EMPRESA DE FUNDICIÓN (CASO ECHLIN DE VENEZUELA) Autores: Acosta Deisy Silva Leopoldo Tutor: Prof. Ilse Pérez

RESUMEN Este trabajo tiene como fin lograr una estrategia metodológica objetiva, la cual puede aplicarse a empresas manufactureras. En este caso, el estudio se realizó en una empresa de fundición. Para esto se propuso como objetivo “Proponer Mejoras en el Proceso de Producción para Disminuir Desperdicios (scrap) en el Área de Noyería de la Empresa Echlin de Venezuela C.A.”. Con el propósito de conocer el nivel de variación, detectar rápidamente problemas en producción, como cuellos de botella,  productos defectuosos, pérdidas de tiempo y etapas críticas. El desarrollo de este trabajo se hace bajo el esquema de un proyecto de Seis Sigma en el contexto del ciclo DMAIC (definir, medir, analizar, implementar y controlar).El análisis de la situación actual se realiza bajo la herramienta ESIDE_10 (Eliminación Sistémica del Desperdicio en 10 pasos). Asimismo, se emplean las herramientas: Tormenta de Ideas, Diagrama de Pareto, Diagrama de Flujo de Procesos, Diagrama Causa-Efecto, Histograma, etc. De esta forma este trabajo logre la realización de la etapa de caracterización de un proyecto Seis Sigma dando una descripción además de las etapas de cierre de dicho proyecto, presentando el impacto económico que tiene para la empresa de implantar las mejoras propuestas, las conclusiones y recomendaciones del estudio.

Bárbula, Diciembre de 2005

 

INTRODUCCIÓN

Para cualquier empresa, sin importar el sector al cual pertenezca, es muy importante poder mantenerse en el mercado a través de la venta de su producto. Esto se refiere a aprovechar al máximo los recursos y la materia prima, minimizando o eliminando aquellos aspectos que no agregan valor y que reflejan un costo para la empresa, representando una ventaja competitiva para la misma.

La aplicación de una metodología trae consigo fortalezas y cambios positivos  para una empresa que quiera posicionarse como líder del mercado, permitiendo esto diferenciarse de las empresas de su mismo sector.

Para responder eficientemente a estos cambios, las empresas líderes han adoptado metodologías innovadoras, orientadas al mejoramiento continuo. Este nuevo enfoque ha contribuido a que estas empresas aumenten su velocidad de respuesta en su proceso de producción.

Por lo antes expuesto, en la presente investigación se planteó como objetivo  proponer una metodología de mejoramiento continuo en la empresa de fundición, Echlin de Venezuela C.A., para lograr el control de aquellas variables que inciden sobre la generación de desperdicios, para lo cual se estableció medidas preventivas y correctivas que disminuyen el scrap.

 

En el primer capítulo se observa la descripción general de Echlin de Venezuela C.A., sus bases, la integridad, organización, visión, misión y todo lo que engloba a una organización que desea posicionarse del primer lugar en manufactura y ventas de los discos de freno. Siguiendo con este esquema se resalta en el segundo capítulo el problema de estudio, definiendo su situación actual, planteando los objetivos a alcanzar, en el siguiente capitulo se mencionan y describen las herramientas y metodología a utilizar, posteriormente a éste capítulo, se hace hincapié del marco metodológico y finalmente se describe paso a paso la resolución del  problema en estudio.

CAPÍTULO I

 ASPECTOS GENERALES GENERA LES DE LA L A EMPRESA

1.1. - RESEÑA HISTÓRICA

ECHLIN DE VENEZUELA, C.A, forma parte de la CORPORACIÓN ECHLIN, fundada en el año 1924 en San Francisco, California. Esta Corporación comienza sus operaciones en Caracas, Venezuela el 4 de Septiembre de 1972, fabricando y comercializando piezas para vehículos, tales como reguladores, bobinas y condensadores.

 

En 1995 adquiere INDUMET, empresa dedicada por más de treinta (30) años a la fundición de Discos y Tam Tambores bores de Frenos para el sector automotor, Tuberías y Conexiones, para la industria de la construcción, ubicada en la ciudad de Maracay, Estado Aragua.

En Octubre de 1998, la planta pasa a ser administrada por el GRUPO DANA CORPORATION (USA), grupo empresarial líder en el Mercado Mundial de Autopartes, en el ámbito de Outsorcing. La corporación a nivel nacional encargada de la administración se llama DANAVEN y se encuentra en la ciudad de Valencia, Estado Carabobo. En Enero de 2002, se transforma el nombre, en busca de una alineación entre todas las divisiones de la CORPORACIÓN DANA, con la casa matriz, originaria y localizada en Estados Unidos a DANA BRAKE AND CHASSIS.

En Octubre de 2005, retoma su nombre original: ECHLIN DE VENEZUELA, empresa dedicada a producir y comercializar eficientemente, repuestos automotrices de alta calidad, principalmente para sistemas de frenos (Discos y Tambores), a  precios competitivos y que cumplan las normas internacionales, liderizando el mercado de reposición de Venezuela.

1.2. - UBICACIÓN 

 

ECHLIN DE VENEZUELA, C.A, está localizada en la ciudad de Maracay, Estado Aragua, en la Av. Mérida de la Zona Industrial “La Hamaca”, ocupando un área de 29.661,55 m2.

1.3. - ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

ECHLIN DE VENEZUELA, C.A, tiene una estructura organizativa en donde la máxima autoridad la posee el Gerente de Planta. Su organigrama indica de forma objetiva la jerarquía del personal.

En este sentido, el Superintendente de Manufactura y Fundición es el encargado del proceso de fundición, con responsabilidad de los discos sin mecanizar, sus actividades se reflejan desde recepción de materia prima hasta terminación; el Superintendente de Manufactura y Mecanizado, es el encargado del proceso de fabricación desde el mecanizado hasta el empacado y almacenado; y el Superintendente de Mantenimiento, es el encargado de maquinarias y equipos en el  proceso de producción de discos, éstos reportan al Gerente de Producción y Mantenimiento.

En cuanto, al Superintendente de Control de Calidad, se tiene que es el encargado de todos los procedimientos referentes a los procedimientos y normas de

 

calidad aplicadas al sistema de producción de la empresa, y reporta directamente a la Gerencia de Planta.

El Gerente Gerente de Producción y Mantenimiento se desempeña

en todo lo

relacionado al proceso productivo y el Gerente de Ingeniería y Proyectos en todo lo relacionado en planes de innovación. (Ver Fig. 1 Organigrama General).

FIGURA 1 ORGANIGRAMA GENERAL

 

GERENTE DE PLANTA

 

GERENTE DE PRODUCCIÓN Y MANTENIMIENTO

GERENTE DE INGENIERÍA Y PROYECTOS

GERENTE DE LOGÍSTICA

CONTRALOR

COORDINADOR DE LOGÍSTICA

SUPERINTENDENTE DE SUPERINTENDENTE MANUFACTURA Y FUNDICIÓN

SUPERINTENDENTE DE MANUFACTURA MECANIZADO

GERENTE DE VENTAS Y MERCADEO

SUPERINTENDENTE DE RR.HH.

SUPERINTENDENTE DE MANTENIMIENTO

REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN SISTEMA DE CALIDAD

SUPERINTENDENTE DE CONTROL DE CALIDAD

REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN SGA

 

Fuente: R.R.H.H de ECHLIN DE VENEZUELA, C.A 

1.4.- MISIÓN

 

Es fundamental para la empresa “Proveer a nuestros clientes autopartes e integración de sistema de calidad, apoyados en un recurso humano altamente altamente capacitado y comprometido”.

1.5. - VISIÓN Vale la pena destacar, que la visión de la empresa está identificada por “Ser una compañía global, exitosa por la satisfacción de todas las partes interesadas".

1.6. - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS   Consolidarse como una organización global estructurada para exportar.

•

  Alcanzar estándares financieros.

•

  Maximizar la satisfacción de los clientes.

•

  Alcanzar excelencia operacional.

•

1.7. - POLÍTICA DE CALIDAD “Maximizar la satisfacción de los clientes a través de un Modelo de Gestión orientado a cumplir sus requerimientos y expectativas actuales y futuras, con un Recurso

Humano capacitado, m motivado otivado e incentivado a mejorar y refinar

continuamente el negocio en un ambiente de trabajo seguro y participativo”.

 

  1.8. - POLÍTICA DE AMBIENTE

Es compromiso de la empresa “cumplir con la legislación y las normas ambientales, mejorando continuamente nuestros procesos para prevenir la contaminación resultante de nuestras operaciones y de aplicación de nuestros  productos en el mercado, creando crea ndo cultura y responsabilidades aambientales”. mbientales”. 

1.9. - POLÍTICA DE SEGURIDAD

En cuanto a seguridad, “Es compromiso de la empresa, cumplir con la legislación y las normas laborales, en materia de prevención del riesgo laboral resultante de nuestras operaciones, involucrando a cada uno de nuestros colaboradores, creando cultura y responsabilidad, mejorando el ambiente y la calidad del producto para nuestros clientes”

1.10. - VALORES Y CREENCIAS

En la siguiente tabla se muestran los principales valores y creencias presentes en la cultura organizacional de ECHLIN DE VENEZUELA, C.A.

Tabla N° 1. - Valores y Creencias

 

VALOR

CREENCIA

Ética

“Lo que puedes hacer frente a tus hijos”

Gente

“Nuestro activo mas valioso”

Credibilidad

“Practica lo que predicas”

Compromiso

“Iniciativa/ Agresividad/ Logro”

Cliente

“El cliente primero: Satisfacción total”

Focalización

Concentrar recursos vs. Autorización.

Respeto

Exigente con el proceso, respeto con la gente.

Comunicación

Sin sorpresa/ Informado/ Actualizado.

Ciudadanía

Protegemos a la gente, el ambiente y comunidad.

Trabajo en Equipo

Coordinar vs. Mandar

Fuente: R.R.H.H ECHLIN DE VENEZUELA, C.A 

1.11. - PRODUCTOS

ECHLIN DE VENEZUELA C.A, se dedica a la fabricación de más de sesenta y dos (62) modelos de discos de frenos para la industria automotriz, tanto para el mercado nacional como de exportación (Ver anexo Nº 1: Listado por modelo de carro). Los discos de freno están constituidos por una fundición de hierro gris. Poseen dos diámetros externos y un cilindro hueco concéntrico que da origen a dos diámetros

 

internos: el piloto y el de recámara. Forman parte básica del sistema de freno de los vehículos automotores. Va conectado a la rueda del vehículo y tiene un movimiento solidario a la misma. misma. Un par de pastillas sintéticas lo presionan lateralmente, a través del caliper, el cual transmite la presión hecha por el conductor al pisar pisar el pedal de freno.

Trabajan a altas temperaturas y tienen una gran capacidad de enfriamiento debido a su construcción abierta que permite el paso del aire entre el disco y la  pastilla de freno. Usualmente son usados en rruedas uedas delanteras, aunque aunq ue en automóviles modernos vienen instalados en ruedas traseras, para dar mayor seguridad en el frenado. (Ver Fig. 2).

Discos de freno sin cubo: son aquellos que requieren de una sola pista de rodamiento y se utilizan mayormente en vehículos pequeños o de paseo, pueden clasificarse en:

-  Disco de freno ventilado sin cubo: poseen un área de ventilación entre las pistas de frenado. -  Disco de freno sólido sin cubo: son aquellos de manufactura compacta; es decir, no poseen áreas de ventilación entre las pistas de frenado.

Discos de freno con cubo: son los discos a los cuales se les les ensambla en el  proceso de manufactura dos pistas de rodamientos con la finalidad de que puedan

 

soportar los niveles de carga que requieren los vehículos en los que son utilizados. Suelen emplearse en camiones de carga están clasificados en: -  Disco de freno ventilado con cubo: poseen áreas de ventilación entre las pistas de frenado. -  Discos de freno sólido con cubo: son discos compactos que no poseen áreas de ventilación. Figura 2. Discos de Frenos

1.12. - DESCRIPCIÓN GENERAL DEL PROCESO

 

El proceso de fabricación de Discos para Frenos que emplea ECHLIN DE VENEZUELA C.A, se puede dividir en dos (2) subprocesos: Proceso de Fundición y Proceso de Mecanizado.

PROCESO DE FUNDICIÓN: Recepción de la materia prima: El proceso se inicia con la inspección de la chatarra de hierro dulce y de hierro colado. Dicha inspección consiste en pesar el camión en la romana, verificar que no contengan otros materiales chatarra como: aluminio, plástico, madera, recipientes cerrados, motores de nevera o exceso de tierra. Así como también realizar un ensayo metalográfico metalográfico con el fin de determinar el  porcentaje de manganeso.

Aprobada la chatarra, el camión se traslada hasta los nichos, (área destinada  para almacenar chatarra). chatarr a). Clasificándola de acuerdo a los siguientes porcentaje. (Ver tabla N° 2).

Tabla N° 2. - Clasificación de la chatarra según porcentaje de manganeso Porcentaje de manganeso Clasifi Cla sificaci cación ón de chatarra chatarra

 40 %

40-60%

De bajo bajo mangane manganeso so

De man mangane ganeso so

<

 60%

>

De alt altoo mangane manganeso so

Fuente : Departamento de Proceso

Fusión:  La chatarra se transporta desde los nichos hasta la balanza, donde se  pesan los kilogramos a fundir, por medio de un electro imán que se desplaza por

 

medio de un puente grúa; éste realiza los viajes necesarios para completar la carga en la balanza de 5500 Kg, (Ver Fig. N° 3) Figura N° 3. Almacén de chatarra y nichos.

La carga debe ser balanceada de acuerdo a los parámetros de control establecidos por Ingeniería de Procesos. (Ver tabla N° 3)

Tabla N° 3. - Balance de Chatarra Opciones para la Opción  balanza de carga 1 (Kg)  Automotriz 825 Acero al carbono 2.475 Retorno Hierro gris 2.200 Total 5.500 Fuente : Departamento de Proceso

Opción 2

Opción 3

1.100 2.200 2.200 5.500

1.375 1.925 2.200 5.500

Desde el panel de control un operario acciona el movimiento vibratorio de la  balanza para tra transportar nsportar la chatarra chatarr a a una bbanda anda metálica, que a su vez ve z la pasa a otro

 

transportador vibrante denominado pivo, dosificando la caída de la chatarra al crisol. Una vez lleno el crisol N° 1, un operador gira el pivo para cargar y fundir en el crisol  N° 2. (Ver Fig. N° 4). Figura N° 4 Operario dosificando la caída de chatarra al crisol.

Fundida totalmente la chatarra, se toma una muestra en una coquilla para obtener una probeta y analizar la composición química. Mientras esto sucede se  procede a escoriar el metal líquido. Luego se realizan los ajustes necesarios de acuerdo a los resultados del análisis de la muestra, como: agregar chatarra, retorno ferro aleaciones (manganeso; ferro silicio; carbón 5-600); Para obtener la composición química deseada. (Ver tabla N° 4).

Tabla N° 4. - Composición química deseada en los crisoles

 

%

C

Si

Mn

S

P

Minn Mi

3.40 3. 40

2.0 2.000 0.450 0.450 0. 0.07 0700 0. 0.00 00

Maxx Ma

3. 3.50 50

2. 2.10 10 0. 0.55 5500 0. 0.13 13

Cu

Mo

Ni

Al

Sn

Cr

0.0 0.000

00.0 .000

0.00 0.00

0. 0.00 00

0. 0.00 00

0.0 0.000

0. 0.10 10 0. 0.30 3000 0. 0.10 1000 0. 0.20 2000 0. 0.01 0100 0. 0.12 1200 0. 0.17 17

Fuente : Departamento de Proceso 

Luego el metal líquido es transportado de los crisoles hasta los hornos canales  por medio de una olla denominada olla de transferencia. con la finalidad de que alcance una temperatura uniforme de 1.500 °C. Esta operación la realiza un operario con un control que cuelga del puente grúa, a una distancia aproximada de dos (2) metros de la olla (Ver Fig. N° .5).

Figura 1.5. Olla de transferencia

Noyería: En esta línea línea se fabrican los Noyos, ell ellos os son los moldes de los discos.

 

Figura N° 6 Noyos

±

EL proceso se inicia pesando la materia prima: 405  10 Kg de arena sílice, 4± 0,5 Kg de hexamina, 0.40 ± 0,1 Kg. de estereato de calcio; para verterse en una tolva que carga el molino, para mezclarlo con 17,5

  1Kg. de resina, a una

±

temperatura de 50° C durante 12 minutos. Al cabo de este tiempo, la la mezcla se descarga sobre un transportador vibrante, el cual transporta la la arena hasta el elevador de cangilones y éste lo lleva hasta la torre de enfriamiento  (Ver Anexo N° .2: Como se hace un disco de freno y Anexo Nº 3: Diagrama general del proceso).

Posteriormente, la arena es transportada desde la tolva tolva de almacenamiento a cada tolva de la máquina Shell, por medio de un cilindro que se traslada a través de un riel. La máquina Shell por medio de un sistema neumático, inyecta la arena a la caja de Noyos, que se encuentra a una temperatura de 250°C. Transcurrido un (1) minuto

se abre la caja y el operario extrae el noyo y lo coloca sobre la banda

transportadora, la cual lo transporta hasta el área de pintado, donde el operario le da

 

un baño de pintura al noyo sumergiéndolo en un recipiente e inmediatamente colocándolo en el horno de secado por un mi minuto nuto y quince segundos (1’:15’’), luego son retirados del horno para almacenarlos en los carros porta Noyos y llevados al área de almacén de Noyos. (Ver Fig. N° 6 Noyos Pág. 17).

Moldeo: Consiste en fabricar la mota o molde que proporciona la forma exterior a los discos de frenos. Está conformada por arena, bentonita, agua y carbón, fabricada en una máquina denominada DISA MATIC. El proceso de fabricación de las motas consiste en lo siguiente:

Se inicia con el transporte de la arena del DIDON (retorno) hasta la tolva de almacenamiento del molino, mediante un sistema de transporte compuesto por bandas transportadoras y elevador de cangilones.

Los componentes para preparar la la mezcla son transportados mediante un sistema sistema neumático a otras tolvas contiguas a las de la la arena, que son la bentonita y la de carbón. En el molino se prepara la mezcla compuesta por: 2.200 Kg de arena, bentonita (10-11)%, car carbón bón (2,8-3,40)% y agua (3,6-4)%. Transcurrido un (1) minuto la mezcla de arena es transportada al tolvin de la máquina DISA MATIC, la cual fabrica las motas en forma forma continua. A esta esta mota se le le ensambla el noyo o macho para obtener obtener el molde del disco.

El metal líquido es trasladado trasladado desde el horno canal en una olla por medio de un montacargas hasta la cuchara de la máquina DISA, que dosifica el metal líquido al molde. Una vez lleno, el molde, es empujado por la misma máquina a fabricar otras motas, recorriendo una distancia distancia de aproximadamente de diez (10) metros; sobre el transportador AMC de la máquina, donde ocurre el  proceso de solidificación solidificación del disco, disco, hasta otro transportador transportador vibrante. vibrante.

 

Desmoldeo: Cuando la pieza se ha solidificado y enfriado hasta el punto de moverse sin  peligro de modificar modificar la forma, cae del transportador AMC a un transportador vibrante, donde se inicia el proceso de desmoldeo para separar la arena de la pieza fundida, partiéndose los moldes al hacer contacto con el transportador vibrante al mismo tiempo tiempo que se traslada a un trompo rotatorio llamado DIDON, el cual posee unas estrellas de hierro internas que permiten el desmoldeo.

Resultando del DIDON, discos fundidos y colada que caen en un transportador, ubicado  perpendicularmente en la boca del trompo trompo unido a otro otro transportador vibrante vibrante ascendente que permite tanto el enfriamiento de las piezas, piezas, como la separación de colada de los discos, que caen en el cajón de la granalladora en el área de terminación. Los residuos de Noyos, arena parcialmente descompuesta, son reciclados con la arena para el proceso de elaboración de moldes.

Esmerilado: Este proceso se realiza en el área de terminación terminación y consiste en granall granallar ar y esmerilar las piezas, debido a que las piezas están ásperas, tienen incrustaciones incrustaciones de arena y rebabas. Los discos llegan a la máquina mediant mediantee un transportador vibrante, caen en la tolva para luego ser granalladas y limpiarle la arena. Una vez granalladas son transportadas por una correa hasta los esmeriles, donde se eliminan las rebabas del diámetro externo externo inferior del disco; se inspeccionan (uno a uno) y se clasifican clasifican tanto las piezas recuperables, como las de scrap y se arruman en paletas los discos para el proceso proceso siguiente (Ver Fig. N° 7).

Figura N° 7. Disco en proceso de esmerilado

 

 

PROCESO DE MECANIZADO:

herramientas eliminan material material por Mecanizado: Es el proceso mediante el cual máquinas herramientas arranque de viruta, con la finalidad finalidad de llevar una superfi superficie cie determinada a una dimensión dimensión y acabado  previamente establecidos establecidos (Ver Fig. N° .8).

Figura N° 8 Mecanizado de Disco

 

Empaquetado: Los discos ya mecanizados totalmente totalmente se trasladan al área área de empaque, donde se lavan en una máquina lavadora. Para luego colocarlos en una bolsa y sus respectivas cajas en  paletas para la venta. (Ver Fig. N°.9). N°.9).

Figura N° .9 Operario colocando Disco en Bolsa

CAPÍTULO II EL PROBLEMA 2.1. - DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO El producto final del área de Noyería es el “Noyo”, éste es una figura de arena sílice compactada por medio de la reacción de resinas, aceleradas por el uso de catalizadores. Éstos son utilizados en el área de Moldeo, sirven para dar la forma (cavidad) interna al producto final (disco de freno) de la empresa, una vez que son colocados dentro de los moldes, sobre ellos se realiza la colada.

 

Además presenta características tales como, ranuras pasantes (aletas) y una sección circular que sobresale hacia arriba en la parte central de la cara superior del noyo llamada apoyo, las cuales tienen un diámetro 7 pulgadas, entre las dimensiones principales del noyo están: - Diámetro: 12 pulgadas - Espesor: 1,5 pulgadas

Materiales o Insumos Las descripciones que se hacen a continuación son elementos que se utilizan para la elaboración de los noyos.

- Vaselina de Silicona (Pasta y Líquida).  Sus características son: Tiene gran resistencia al calor, su temperatura de descomposición es de 100 ªC e indica para cada artículo una vida más larga y calidades superiores. Su punto de revaporización revaporización es muy 300 ºC y el producto no es volátil. Por esta razón se tiene la seguridad de que la efectividad de la vaselina de silicona es de larga duración. Su consistencia es invariable, no se funde en temperaturas 200 ºC, ni endurece en el frió. Su campo de aplicación es mucho más amplio que el de grasas minerales, naturales o sintéticas. Por esta razón se usa vaselina de silicona en temperaturas extremas, donde faltan las grasas comunes. La vaselina de silicona no es sensible al agua y resistente a una gran cantidad de Productos químicos. No ataca metales, ni gomas naturales o sintéticas, materiales plásticos o cuero. Además tiene un alto poder como aislador en corrientes eléctricas, y es resistente contra rayos ultravioletas y la intemperie.

- Arena Revestida. La mezcla de la arena revestida esta conformada por: - Arena sílice: Material particularmente refractario aglomerado de tal manera para que mantenga su forma durante la colada. Está compuesta de arena, arcilla, material carbonoso y agua. La arcilla actúa como aglomerante, suministrando suministrando resistencia y plasticidad, aproximadamente de 4 a 10% de la mezcla, es arcilla.

 

  - Resina fenólica (4450): Resina sintética que actúa como aglomerante, manteniendo unidos los granos de arena.

- Estearato de Calcio: El estearato de calcio se utiliza como agente de entrecruzamiento y se agrega en la cantidad de 4 a 6% del peso de la resina. Este producto viene en sacos de 20 Kg.

- Hexamina: Actúa como catalizador entre los otros componentes (Arena sílice, Resina fenólica, Estearato de calcio) calcio) en la preparación del Bache. Este producto viene en sacos de 25 Kg.

- Pintura Basada En Grafito. Es una pintura que proviene de una pasta que una vez disuelta con el solvente se utiliza para pintar los Noyos, permitiendo eliminar la porosidad presente en los mismos , y así, garantizar una superficie lisa tanto en el noyo como en la cavidad interna de la pieza metálica. Tarda dos (2) horas para secarse a temperatura temperatura ambiente. Es de color, marrón marrón debido a la  pasta que la conforma. conforma.

- Pastina (Ceremol): Es la misma pintura basada en grafito, solo que se utiliza en pasta, es decir, no se disuelve. Se utiliza para corregir las imperfecciones en los Noyos defectuosos.

HERRAMIENTAS Son las que facilitan el trabajo de los operarios en el área y pueden ser industriales o elaboradas por ellos mismos

- Listón de madera. Este instrumento tiene forma cilíndrica maciza, cuenta con una longitud aproximada de 58 cm. y un diámetro de 2 cm. Es utilizado para golpear el apoyo del noyo mientras el molde se encuentra en el proceso de curado permitiendo que se desprenda del mismo de una manera fácil. - Piedra abrasiva: Se utiliza para limar o retirar partes sobrantes del noyo luego de haber desprendido la punta de apoyo, tiene forma desigual y es de color negro.

 

- Pieza metálica: Es utilizada para cuando el operario va a golpear la punta de noyo con el listón de madera, coloca el listón de madera donde va a dar el golpe y con la pieza golpea el listón. Esta pieza es cilíndrica, de metal con dimensiones 6,6cm de diámetro y altura de 4 cm.

- Varilla metálica: Tiene forma cilíndrica en su punta, de largo cuenta con 47 cm. y de 2 cm. de diámetro. Se usa para retirar los residuos de arena que quedan en el molde de la máquina Shalco Titán.

EQUIPOS Son las máquinas que posee la empresa para su proceso de producción

- Máquina Shalco Titán: Tiene por dimensiones 111,5 cm de ancho 285 cm de alto; esta máquina es la encargada de elaborar los Noyos (existen 7 máquinas). Esta máquina posee una válvula, que alimenta de gas a cada una de las cajas que posee la máquina (dos cajas) y enciende los quemadores de los cabezales (existe uno fijo y uno móvil) de cada caj caja. a. La máquina posee una tolva en su parte superior donde se almacena la arena revestida que luego va a ser inyectada a la máquina  por medio de un cilindro cilindro inyector (válvula (válvula neumática). neumática).

- Banda transportadora:  Consta de una banda flexible y continua, que se desplaza apoyada sobre rodillos, tiene un largo de 3310 cm, alto 84cm y de ancho 100cm.

- Molino automático: el cual tiene una capacidad de 460 Kg. - Cernidor: de aproximadamente 3 m de largo por 1 m de ancho - Elevador de cangilon de correa: de aproximadamente 4 m de alto - Polipasto eléctrico  - Tolvín cuyo volumen es de 0.39 m3

- Horno de secado de 6 m de longitud.

 

ÁREA DE TRABAJO

El área de trabajo de Noyeria se dividió en zonas, para facilitar su estudio. Esta distribución obedece a las actividades necesarias que se realizan para la fabricación y almacenamiento de los  Noyos. Éstas son:

- Zona de preparación de baches. - Zona de fabricación de Noyos. - Zona de pintado y secado. - Zona de almacenamiento.

El área de trabajo cuenta con una iluminación, tanto artif artificial icial (10 bombillas de más de 200w), como natural. En cuanto a temperatura es de 42 ºC, nivel de ruidos se encuentra en 120 d.c. aproximadamente, orden y limpieza no son los más adecuados, según lo indican estudios previos a nuestro trabajo. El área total de trabajo es de 605.38 M2. (Ver Anexos Nros 4, 5 y 6).

ACTIVIDADES Preparación de Arena Revestida El proceso se inicia inicia pesando la materia materia prima: 405 ± 10 Kg de arena sílice, 4± 0,5 Kg. de hexamina, 0.40 ± 0,1 Kg. de estearato estearato de calcio; para verterse en una tolva tolva que carga carga el molino, molino, para mezclarlo con 16 Kg. de resina, a uuna na temperatura de 50° C durante 12 minutos.

Al cabo de este tiempo, la mezcla mezcla se descarga sobre un transportador vibrante, vibrante, el cual transporta la arena hasta el elevador de cangilones y éste lo lleva hasta la torre de enfriamiento.

Posteriormente, la arena arena es transportada desde la tolva de almacenamiento almacenamiento a cada tolva de la máquina Shalco Titán, por medio de un tolvin sujeto a un puente grúa. (Ver Fig. N° 10 y N° 11)

 

 

Figura N° 10 Arena Sílice

Figura N° 11 Resina

 

 

Fabricación de Noyos

La máquina Shalco Titán por por medio de un sistema sistema neumático, inyecta la la arena a la caja de  Noyos, que se encuentra a una temperatura de 250°C. Transcurrido Transcurrido un (1) minuto se abre la caja y el operario extrae el noyo.

El operario verifica que la pieza esté libre de huecos, quemaduras, arena suelta y/o roturas. Esta inspección se realiza por medio visual, además de utilizar una especie de varilla de metal que se introduce por las ranuras del noyo para eliminar el exceso de arena que le queda, esta misma operación se realiza con los guantes, pasándolo  por la parte superior del noyo, y lo coloca sobre la banda transportadora, la cual lo transporta hasta el área de pintado. (Ver figuras N° 12 Operario en Máquina Shalco-Titan y 13 Operario Limpiando  Noyo).

Figura N° 12 Operario en Máquina Shalco Titan

Figura N° 13

Operario Limpiando

 

 Noyo

Pintado y Secado de Noyos

En el área de pintado el operario le da un baño de pintura pintura al noyo sumergiéndolo sumergiéndolo en un recipiente e inmediatamente inmediatamente colocándolo en el horno de secado por un m minuto inuto y quince segundos (1’:15’’). (Ver Fig. N° 14 y 15).

Figura N° 14 Operario Pintando Noyo

 

Figura N° 15 Horno de Secado

Almacenado de Noyos Luego son retirados del horno para almacenarlos en los carros porta Noyos y llevados al área de almacén de Noyos. (Ver Fig. N° 15 y Anexo N° 5 Flujograma del Proceso).

Figura N° 16 Salida Horno de Secado

Figura N° 17 Carro Porta Noyo

 

 

MANO DE OBRA En el área de noyeria existe un (1) encargado que supervisa en toda el área y además es operador de una de las máquinas Shalco Titán, se utiliza un (1) operario por máquina, dependiendo de la producción utilizan tres máquinas por lo que serian tres (3) operarios. Existe un (1) encargado del molino donde se prepara la arena arena revestida, un (1) operario operario en el área de pintura, pintura, secado y un (1) operario en el área de almacén.

A continuación se presenta presenta la forma forma 2.1 “Descripción “Descripción del Sistema” Sistema” del ESIDE-10 como como herramienta de resumen de información para profundizar profundizar en el conocimiento conocimiento de cada zona que compone el área de noyeria, desde la cual se hará referencia a otros diagramas, figuras o formatos utilizados para completar la información detallada del sistema objeto de estudio.

ELIMINACIÓN SISTEMÁTICA DEL DESPERDICIO EN 10 PASOS ORGANIZACIÓN : ECHILN DE VENEZUELA C.A  C.A   SISTEMA EN ESTUDIO: ÁREA DE NOYERÍA

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SUBSISTEMA SELECCIONADO: ZONA DE ARENA REVESTIDA REALIZADO POR : ACOSTA-SILVA FECHA: MARZO 2005

 

 

DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA (FORMA 2.1) PRODUCTO

INSUMO

CLIENTE

Arena sílice gruesa, arena sílice fina Resina, Hexamina Estearato de calcio PROVEEDOR

Zona fabricación de Noyos

Almacén de materia prima

Arena revestida

ACTIVIDADES Pesar los productos químicos y el sílice según parámetros, recoger la resina. Vaciar en el molino todos los productos, realizar la mezcla. Llenar la tolva transportadora, lle llevar var la mezcla en tolva hasta la máquina. RECURSOS

MANO DE OBRA

EQUIPOS Y HERRAMIENTAS

ESPACIO

Molino automático Tolvin de almacenaje 1 operario Cernidor Elevador de cangilones FUENTE. ELABORACIÓN PROPIA.

TIEMPO

12 min. preparación de un bache.

Figura N° 10 y 11.

OBSERVACIONES: El operario toma una muestra de arena revestida a la salida del cernidor para realizar el análisis de laboratorio (ensayo de tracción)

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SUBSISTEMA SELECCIONADO: ZONA DE FABRICACIÓN DE NOYOS REALIZADO POR : ACOSTA-SILVA FECHA: MARZO 2005

DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA (FORMA 2.1)

 

 PRODUCTO

INSUMO

 Noyo CLIENTE

Arena revestida Silicona (pasta y líquida) PROVEEDOR

Zona pintura y secado

Zona de Preparación arena revestida

ACTIVIDADES Activar el ciclo automático de la máquina. Retire el noyo y colóquelo en la mesa de trabajo. Inspeccione que no cumpla con las condiciones de rechazo. Limpie las aletas de ventilación y los excesos de arena. Coloque el noyo en la banda transportadora. RECURSOS

MANO DE OBRA

EQUIPOS Y

ESPACIO

TIEMPO

HERRAMIENTAS 1 operario por Shalco Titán.

Máquina Shalco Titán Listón de madera Varilla Metálica FUENTE. ELABORACIÓN PROPIA.

1 min. Curado de un noyo en la caja de la máquina.

Figura N° 12 y 13.

OBSERVACIONES: El operario contabilice los Noyos (tanto aprobados como rechazados), rebaba con galgas los Noyos que lo requieran, cada 2 ciclos limpia la caja de Noyos utilizando un sistema sistema de aireación y las lubrica con silicona.

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SUBSISTEMA SELECCIONADO: ZONA PINTADO Y SECADO REALIZADO POR : ACOSTA-SILVA FECHA: MARZO 2005

DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA (FORMA 2.1) PRODUCTO

INSUMO

 Noyo pintado

Noyos, Pintura refractaria refractaria

CLIENTE

PROVEEDOR

Zona de almacenamiento almacenamiento

Zona de fabricación de Noyos

 

ACTIVIDADES Preparación de la pintura. Seleccione manualmente los Noyos provenientes de la banda transportadora e inspecciónelo. Sumerja el noyo en el recipiente que contiene pintura refractaria hasta cubrirlo, saque el noyo y colóquelo en la cadena transportadora del horno de secado. RECURSOS

MANO DE OBRA

EQUIPOS Y

ESPACIO

TIEMPO

HERRAMIENTAS 1 operario

Tanque de pintura Horno de secado

1 min, 15 seg secado de un noyo

FUENTE. ELABORACIÓN PROPIA. Figura N° 14 y 15.

OBSERVACIONES: Se prepara pintura cada vez que se necesite en la relación correspondiente a el tipo de pintura a usar (Dural, Ceramol, Rexin).

ELIMINACIÓN SISTEMÁTICA DEL DESPERDICIO EN 10 PASOS ORGANIZACIÓN : ECHILN DE VENEZUELA C.A SISTEMA EN ESTUDIO: ÁREA DE NOYERÍA

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SUBSISTEMA SELECCIONADO: ZONA DE ALMACENADO REALIZADO POR : ACOSTA-SILVA FECHA: MARZO 2005

DESCRIPCIÓN DEL SISTEMA (FORMA 2.1) PRODUCTO

INSUMO

 Noyo almacenado

Noyo pintado

CLIENTE

PROVEEDOR

Moldeo

Zona de pintado y secado

ACTIVIDADES Tome el noyo al final del horno de secado e inspecciónelo. Seleccionar según marca o modelo. Coloque el noyo en el carro de almacenaje corresopndiente

RECURSOS

 

MANO DE OBRA

EQUIPOS Y

ESPACIO

TIEMPO

HERRAMIENTAS 1 operario

Carro de almacenaje

FUENTE. ELABORACIÓN PROPIA.

Figura N° 16 y 17.

OBSERVACIONES: Cuando todos los carros estén llenos, almacene los Noyos temporalmente a la salida de la mesa.

2.2. - PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Actualmente Echlin de Venezuela, C.A.; produce Discos y Tambores de Frenos para la industria automotriz, automotriz, con una capacidad capacidad instalada de ciento ciento cincuenta mil mil (150.000) unidades, unidades, comercializando sus productos en el mercado mercado de exportación a través de la corporación corporación Dana de Venezuela.

La empresa Echlin de Venezuela C.A., está formada por distintas áreas entre ellas podemos mencionar el área de Noyería, área de Fundición, área de Terminación, área de Mecanizado y Almacén de Productos Terminados. Según registros registros de la empresa existe un desperdicio (en unidades) del 13% en el área de Noyería, siendo ésta la de mayor porcentaje en desperdicio, lo que genera a la organización una pérdida de 219.960 $/anuales $/anuales (ver Tabla Nº 5).

Tabla Nº 5 Producción diaria, Costos y porcentaje de scrap Producción Diaria Costo Unitario (unidades)

($/unidad)

Porcentaje de Scrap

Costo por

Diario en Noyería (%)

Desperdicio ($/anuales)

 

4.700

1

13

219.960

Fuente: Dep. Ingeniería y Proyecto de Echlin Echlin de Venezuela Venezuela C.A. Año 2.004

De acuerdo al diagnóstico realizado a la situación actual, presente en el área de Noyería, y los registros que la empresa lleva de los problemas que se encuentra en cada jornada por medio de los indicadores de gestión, las causas de mayor impacto en el proceso son las siguientes:

Materiales La composición de la arena arena revestida causa fallas fallas en la elaboración de los Noyos y en las máquinas: roturas de Noyos, arrastre de arena.

En el caso de la arena revestida que queda en el cernidor no es reprocesada, ya que la misma  pierde sus propiedades propiedades en el revestimiento, revestimiento, siendo este este desperdicio de material.

En el caso de la pintura, bien sea por exceso o defecto de la misma se rompen los Noyos dentro del horno.

Máquinas  No se usan las herramientas adecuadas para la fabricación de los Noyos, utilizan un listón de madera para desprender el noyo de la caja de la máquina, produciendo con esto, algunos defectos en los Noyos.

Después de fabricar 200 noyos hacen falta quemadores, quemadores, se rompen las mangueras, mangueras, cadenas u otros implementos. implementos.

Mano De Obra

 

 

El operario manipula las máquinas de manera inadecuada, donde esto influye en la

elaboración de los Noyos, ya que ellos colocan la llama de los quemadores a su conveniencia,  provocando que el noyo se queme y además esto contribuye a que la vida útil de los quemadores sea menor porque no se le está dando el uso adecuado y por estas fallas se reduce la productividad.

Medio Ambiente

Se considera, que las condiciones ambientales que se destacan son: la iluminación, ventilación y ruido. Estas variables inciden directamente sobre el operario generando fatiga y por consiguiente una errada manipulación de las máquinas ocasionando defectos en los Noyos, tales como grietas y exceso de cocción.

Métodos

Los operarios no tienen una estandarización estandarización del proceso de fabricación fabricación de los Noyos y por ende no se están cumpliendo los procedimientos adecuados.

Por lo antes expuesto y de acuerdo a que existe la necesidad de hacer un plan de negocios en donde se determine el nivel de variabilidad del área, surge la necesidad de utilizar una metodología que englobe el control de la producción basada en el enfoque hacia el cliente, en un manejo eficiente de los datos, metodologías y diseños robustos, que permita eliminar la variabilidad en los procesos. Adicionalmente, reducción de los tiempos de ciclo, reducción de los costos, alta satisfacción de los clientes y más importante aún, los efectos dramáticos en el desempeño financiero de la organización, es por esto que será utilizada como herramienta la metodología SEIS SIGMA . Con ésta metodología y las herramientas

 

de ingeniería industrial, se busca disminuir el desperdicio (scrap), generado en ésta área, aumentando la producción.

2.3. – OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN Objetivo General Proponer mejoras en en el proceso de Producción para para disminuir el desperdicio desperdicio (scrap) en el área de Noyería de la empresa ECHLIN DE VENEZUELA VENE ZUELA C.A.

Objetivos Específicos - Diagnosticar la la situación actual del proceso producción en el área área de Noyería.

- Definir la variable que generan desperdicio en el proceso de producción.

- Analizar la variable que afecta el proceso de producción, utilizan utilizando do herramientas de gestión de calidad.

- Proponer alternativas de mejora en las etapas involucradas en el proceso producción.

- Evaluar la factibilidad factibilidad y viabilidad viabilidad de las alternativas alternativas propuestas propuestas en el proceso de  producción

2.4. - ALCANCE

El trabajo de investigación se desarrollará en el área de Noyería; sin embargo, por los problemas comunes en el área mencionada en el planteamiento del problema y por razones de tiempo, se escogieron las máquinas 1, 2, 3 y 4 como sistema piloto en estudio, de esta forma el trabajo abarcará las etapas del proceso en esta área: Baches (preparación de la mezcla del producto), Fabricación

 

(vaciado de la mezcla en las máquinas), máquinas), Pintura y Secado, Almacenado; a fin de realizar un estudi estudioo de la situación actual y determinar las necesidades respecto a la metodología SEIS SIGMA .

Queda de parte de la empresa la implementación y control de la Propuesta.

2.5. - LIMITACIONES

- Por ser un estudio piloto, la empresa requiere que el tiempo para realizar la investigación sea como máximo de cinco (5) meses.

- Limitación de información ya que existen datos y documentos que son considerados por la directiva de la empresa como información confidencial.

2.6. - JUSTIFICACIÓN

Las alternativas de mejora estarán enmarcadas dentro de un proceso de mejora continua, engloban el diseño de un conjunto de herramientas estadísticas, procedimientos y criterios, que  permitirán mantener el flujo de producción equilibrado, cumpliendo con las especificaciones; integrando al personal y realizando una mejor utilización de los recursos disponibles (equipos, materiales, insumos, etc.)

El interés de ECHLIN DE VENEZUELA C.A., es la de obtener una propuesta de mejora continua que permita disminuir disminuir el desperdicio (scrap) (scrap) y optimice optimice su producción. producción.

 

La oportunidad para los investigadores investigadores de interactuar con los procesos al aplicar las distintas distintas herramientas que conforman la filosofía SEIS SIGMA y el ESIDE 10, 10, como fuente fuente de conocimiento conocimiento y aplicación en el desarrollo profesional.

CAPÍTULO III MARCO TEÓRICO

3.1. - ANTECEDENTES

Toda investigación posee estudios previos relacionados con el problema  planteado y que guardan afinidad con el objetivo de estudio. A continuación se  presenta un breve resumen de algunas de estas investigaciones, las cuales sirvieron de  preámbulo para el siguiente trabajo:

Ordoñez, D “Incremento de la Producción en el Área de Noyería de S.H. Fundiciones”  Empresa Dana De Venezuela, División “S.H. Fundiciones” (2001), Universidad de Carabobo. El objetivo general de este proyecto consistió en proponer soluciones para incrementar la Producción en el Área de Noyería de la línea Disamatic, en la empresa S.H. Fundiciones, evaluando técnicas, métodos y prácticas de la Ingeniería Industrial, para desarrollar un modelo efectivo de producción que contribuya a aumentar la productividad y rentabilidad de la empresa.

 

Las conclusiones a las que se llegaron fueron: Se logró incrementar en un 64% la producción de Noyería de la línea Disamatic de la empresa. A través de la implementación de las mejoras se logra la reducción en un 100% del desperdicio generado por el manejo de materiales, en la zona de arena obteniéndose un ahorro de 159.742.080 Bs. /año. Con la aplicación de las mejoras en el manejo de materiales, en la zona de almacenaje, se logra la reducción de un 50% del scrap del área de  Noyería. Aportando a nuestra investigación información acerca de la reducción de desperdicio en una empresa de fundición.

Lugo, S y Saravia, K “Programa de Mejora SEIS SIGMA Aplicado a una Línea de Mecanizado de Puntas de Ejes” Empresa Dana De Venezuela, División “Traction Technologies” (2003), Universidad de Carabobo. El objetivo general de esta investigación se basó en reducir el precio de venta del producto exigido por el cliente con la apli aplicación cación de la M Metodología etodología

de Mejoramiento Continuo SEIS

SIGMA, en dicha Línea. Los resultados obtenidos con la implantación de esta metodología en la línea de trabajo son los siguientes: se logra la reducción del precio de venta exigida por el cliente, obteniéndose una reducción del costo de fabricación de un 10 %, y se logra aumentar la probabilidad de cumplir con el requisito crítico del cliente en un 39.4 %. La Metodología SEIS SIGMA permite conocer el impacto que causará el más mínimo cambio en una variable específica del proceso sobre los resultados globales y objetivos establecidos en el proyecto.

 

El manejo de la metodología Seis Sigma en un proceso de producción, fue el resultado de trabajar con ésta bibliografía.

Aljorna, A “Aplicación “Aplicación de SEIS SIGMA en el diseño de un sistema de reducción de inventario” (2003). Universidad de Carabobo. El objetivo general del  proyecto consistió con sistió en diseñar un sistema de reducción de inventario de materia prima aplicando los pasos de la Metodología SEIS SIGMA . Las conclusiones a las que se llegaron fueron: los niveles de inventarios son altos debidos al alto nivel de variación de la demanda del mercado, y ausencia de procedimientos sistematizados en el manejo de materiales; aplicando Kanban se puede controlar y reducir el nivel de inventario a tres (3) días de requerimientos de producción, obteniéndose ahorros sustanciales; la Metodología SEIS SIGMA requiere de una estructura estandarizada  para el desarrollo de proyectos de tipo transaccional.

Por tratarse de la aplicación de la metodología Seis Sigma, ya que se desglosa paso a  paso en cada una de sus etapas

 

Rincón, L y Camacho, M “Reducción del Desperdicio en el Proceso de Subdivisión y Empaque del Atamel Dispensador en Pfizer S.A.”  (2004). Universidad de Carabobo. El objetivo general de ésta investigación se basó en diseñar un conjunto de mejoras en el Proceso de Subdivisión y Empaque, para disminuir el desperdicio que se genera durante este proceso, a través de la aplicación de las herramientas de la Ingeniería Industrial.

Con ésta investigación se obtuvieron los siguientes resultados: mediante la aplicación de las herramientas aportadas por la ingeniería Industrial se espera reducir el 64,4% de desperdicio de material, 40,7% de tiempo en hora/hombre y se ahorra 50,58% del tiempo de producción. Con la ayuda de una de las herramientas de análisis, como lo es el Diagrama Causa-Efecto, se determinaron oportunidades de mejoras en los procesos. Se utilizó ésta bibliografía por tratarse de la reducción de desperdicio en un proceso de producción.

Quintana, J. y Silva, L. “Aplicación de la Metodología ESIDE-10 en el área de Noyería, Empresa Echlin de Venezuela C.A.”  (2005). Trabajo especial de laboratorio de la cátedra Ingeniería de Métodos I. Universidad de Carabobo. El objetivo de esta investigación consistió en la aplicación de la metodología ESIDE-10

 

(Eliminación Sistemática del Desperdicio en 10 pasos) en el área de noyería por  presentar

problemas de desperdicios de material, afectando esto el nivel de

 productividad y aumentando el costo de producción. Se llegó a las siguientes conclusiones: La elaboración de actividades manuales, aquellas en las que el operario tenga una mayor participación, se ven afectadas por el método de trabajo con el que son realizadas, por lo que se hace necesario un estudio detallado de las mismas en el que se determine los desperdicios y las condiciones bajo las cuales se ejecutan. Todo esto se realizó con la finalidad de reducir el costo de la operación, eliminar actividades innecesarias, incrementar la eficiencia de las actividades necesarias y por supuesto hacer el trabajo más seguro y menos fatigoso.

La Metodología ESIDE-10, permite mejorar el desempeño de los sistemas y componentes de una organización aplicada en forma sistemática, cíclica y  permanente. Aportó a la investigación, la descripción sistemática de cada una de las áreas de noyería.

2.2.- BASES TEÓRICAS Para la investigación de un estudio piloto se requiere contar con material que sustente dicha investigación, por ello se definen, en éste caso las metodologías y herramientas a utilizar.

 

 METODOLOGÍA SEIS SIGMA SIGMA

La elaboración de los productos en el área industrial involucra principalmente tres etapas: la entrada (personal, material, equipo, políticas, procedimientos, métodos y el medio ambiente), realización del producto o servicio (proceso) y la salida (brindar un servicio y/o elaboración de un  producto). En dichas etapas se pueden cometer errores qque ue afectan la calidad del prod producto ucto y/o servicio. Todos los días un defecto es creado durante un proceso, esto toma un tiempo adicional para la prueba, análisis y reparación. Estas actividades no adicionales requieren espacio, dinero, equipo, materiales y  personas.

Existen metodologías que ayudan a la prevención de errores en los procesos industriales, siendo una de ellas la SEIS SIGMA , que es una metodología de calidad de clase mundial (iniciada por Motorola en 1961), aplicada para ofrecer un mejor mejor producto o servicio, m más ás rápido y al costo más  bajo. La Sigma (σ) es una letra tomada del alfabeto griego utilizado en estadística como una medida de variación. La metodología SEIS SIGMA se basa en la curva de la distribución normal (para conocer conocer el nivel de variación de cualquier actividad), que consiste en elaborar una serie de pasos para el control de calidad y optimización de procesos industriales. En los procesos industriales se presenta el costo de  baja calidad, ocasionado ocasionado por:

- 

Fallas internas, de los productos defectuosos; retrabajo y problemas en el control de materiales.

- 

Fallas externas, de productos regresados; garantías y penalizaciones.

- 

Evaluaciones del producto, debido a inspección del proceso y producto; utilización, mantenimiento y calibración de equipos de medición de los procesos y productos; auditorias de calidad y soporte de laboratorios.

- 

Prevención de fallas, debido al diseño del producto, pruebas de campo, capacitación a trabajadores y mejora de la calidad.

 

  Debido a esto, se decide aplicar aplicar la metodología SEIS SEIS SIGMA en los procesos industriales industriales para  prevenir el costo costo de baja calidad y con ello tener procesos, productos y servicios eficientes. eficientes. Al aplicar la Metodología SEIS SIGMA SIGMA en el análisis de procesos industriales industriales se pueden detectar rápidamente problemas en producción, como cuellos de botella, productos defectuosos,  pérdidas de tiempo tiempo y etapas críticas, críticas, por esto es es de gran importancia importancia esta metodología. metodología.

Para alcanzar SEIS SIGMA , se deben utilizar ciertos parámetros: control de calidad total, cero defectos, procedimientos de ISO-9000 (procedimientos a nivel mundial de calidad del  producto, control estadístico de procesos y técnicas estadísticas). La metodología SEIS SIGMA  permite hacer comparaciones entre negocios, productos,  procesos y servicios similares o distintos. Proporciona herramientas  para conocer el nivel de calidad de la empresa y al mismo tiempo provee

 

dirección con respecto a los objetivos de crecimiento de la empresa. La misión del SEIS SIGMA es proporcionar la información información adecuada para ayudar ayudar a la implementación de la máxima calidad del producto o servicio en cualquier actividad, así como crear la confianza y comunicación entre todos los participantes, debido a que la actividad del negocio parte de la información, las ideas y la experiencia, y esto ayuda a elevar la calidad y el manejo administrativo. SEIS SIGMA es un programa que se define en dos dos niveles:

- 

Nivel operacional: se utilizan herramientas estadísticas para elaborar la medición de variables de los procesos industriales, con el fin fin de detectar detectar los defectos, defectos, el SEIS SIGMA tiene un rango rango de 3.4 defectos por cada millón (Ver tabla 6).

- 

Nivel gerencial:  se analizan los procesos utilizados por los empleados, para detectar fallas en dichos procesos, con con el fin de mejorar la calidad de los productos, procesos procesos y servicios.

Tabla N° 6 Nivel Sigma. Sigma.

Nivel en sigma  6 5 4 3 2 1

Defectos por millón de oportunidades  3,40 233 6.210 66.807 308.537 690.000

Fuente: Chowdhury, S. (2001) El Poder de SEIS SIGMA .

 

 

En la metodología SEIS SIGMA se destacan tres grandes bloques:

-  Procesos estratégicos.  Están relacionados con la identificación de los procesos críticos del negocio que tienen alto impacto en el logro de los objetivos estratégicos de la compañía. Su propósito final es identificar los core process (procesos principales), clientes y objetivos clave.

-  Procesos de mejoras. Tienen que ver con los mecanismos utilizados para medir el estado actual de los procesos claves seleccionados, valorar las posibilidades de ser optimizados, identificar las variables sobre las que se debe actuar y diseñar  planes concretos de mejoras.

-  Procesos de control. Están relacionados con las actividades de gestión de las acciones cotidianas para asegurar que los logros se mantienen a través del tiempo. LOS SEIS PRINCIPIOS DE SEIS SIGMA

 

Principio 1.  Enfoque genuino en el cliente. cliente. El enfoque principal es dar  prioridad al cliente. Las mejoras SEIS SIGMA se evalúan por el incremento en los niveles de satisfacción y creación de valor para el cliente.

Principio 2. Dirección basada en datos y hechos. El proceso SEIS SIGMA se inicia estableciendo cuáles son las medidas claves a medir, pasando luego a la recolección de los datos para su posterior análisis. De tal forma los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma más efectiva y permanente, atacando las causas raíces o fundamentales que los originan, y no sus síntomas.

Principio 3. Los procesos están donde está la acción. SEIS SIGMA

se

concentra en los procesos, dominando éstos se lograrán importantes ventajas competitivas para la empresa.

Principio 4.  Dirección proactiva. Ello significa adoptar hábitos como definir metas ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras, enfocarse en la  prevención de problemas y cuestionarse por qué se hacen las cosas de la manera en que se hacen.

 

 

Principio 5.  Colaboración sin barreras. Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que impiden el trabajo en equipo entre los miembros de la organización. Logrando de tal forma mejor comunicación y un mejor flujo en las labores.

Principio 6.  Búsqueda de la perfección. Las compañías que aplican SEIS SIGMA

tienen como meta lograr una calidad cada día más perfecta, estando

dispuestas a aceptar y manejar reveses ocasionales.

SEIS SIGMA . MEJORA EN LOS PROCESOS Medir es necesario pero no suficiente, a la larga, para estimular a las personas a que realicen cambios. El análisis de los defectos por millón y de sus correspondientes valores sigma dará una orientación acerca de cuáles son los procesos que tienen mayores potenciales de mejora; una vez hemos detectado donde están los potenciales de mejora hemos de poner en práctica los instrumentos y capacidades para mejorar estos procesos. 

SEIS SIGMA . MEJORA EN LOS PRODUCTOS

 

SEIS SIGMA

permite establecer una sistemática sistemática de mejora continua de

 productos; pero con SEIS SIGMA podemos ir mucho más allá, pues es un apoyo excelente para el diseño robusto de productos y para una dinámica de simplificación de productos.

Los ingenieros de diseño para desarrollar sus productos robustos y simplificados necesitan conocer la capacidad de los procesos, con ello pueden reducir los costes de fabricación al tiempo que diseñan productos con menor variabilidad en su proceso de fabricación.

SEIS SIGMA . MÉTODO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Cuando se presenta un problema en un proceso, lo normal es que en primer lugar se acude a la experiencia pasada para encontrar soluciones o buscar causas, luego se acude a procedimientos de análisis tipo Ishikawa, Pareto, etc. Estos métodos no siempre nos llevan a soluciones óptimas.

SEIS SIGMA nos aporta una sistemática más precisa y concluyente con la aplicación del diseño de experimentos, la utilización adecuada del análisis de regresión, CEP (Control Estadístico de Proceso) y otros muchos métodos estadísticos.

 

La sistemática de medida y resolución de problemas utilizando probadas técnicas estadísticas junto con una adecuada organización y entrenamiento de las personas es lo que en conjunto garantizan los éxitos de SEIS SIGMA .

La metodología SEIS SIGMA más difundida en la industria y negocios internacionales es la de General Electric, descrita como DIMAIC, siglas en ingles de Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar. Este método es llevado a la práctica  por grupos especialmente formados a los efectos de dar solución a los diversos  problemas u objetivos de la compañía.

El ciclo DMAIC, es la base del concepto de Seis Sigma, los cinco cinco pasos establecen que primero debemos definir lo que deseamos mejorar, después medir el desempeño actual, posteriormente analizar los procesos que traen como resultado nuestro desempeño, el siguiente paso consiste en mejorar lo que hacemos actualmente, para finalmente controlar las mejoras realizadas (Ver Fig. N° 17).

Figura N° 17 Ciclo DICMAC

 

 

- 

Definir: Se trata de identificar los procesos críticos que afectan los resultados de la función o el negocio. Una vez identificados los procesos, se definen los clientes, sus necesidades y las metas a alcanzar en la optimización de los procesos clave.

- 

Medir: Se definen definen las medidas clave clave de los procesos, sus inputs (entradas) y outputs (salidas) con el propósito de conocer el estado actual y las posibilidades de ser mejorados. Las medidas se expresan en términos de sigma.

- 

Análisis: se formulan hipótesis que se deben comprobar para identificar las variables clave que se deben optimizar.

- 

Mejora (improve): Se desarrollan actividades que permitan reducir la variabilidad de las características seleccionadas para la optimización del proceso, se implantan soluciones y diseñan sistemas de seguimiento.

- 

Control: Se utilizan herramientas para garantizar que las variables críticas permanecen a lo largo del tiempo dentro de los márgenes establecidos, una vez modificado el proceso.

Entre los indicadores a monitorear se tiene:

 

  - 

Indicadores relacionados con el costo: el mismo incluye costos correspondientes a las operaciones, las materias primas, de despilfarro y reciclaje, de comercialización, de desarrollo de  productos.

- 

Indicadores relacionados con el tiempo: de los ciclos (productivos, comerciales, de respuestas) y de cumplimiento de las etapas de los procesos de implementación de mejoras.

- 

Indicadores relacionados a las prestaciones: tales como cuota de mercado, cotización de las acciones, imagen de la empresa, niveles de satisfacción de los clientes y consumidores, y  participación de los empleados (cantidades de sugerencias por período de tiempo y niveles de ahorros o beneficios subsecuentes).

HERRAMIENTAS DE MEJORA DE PROCESOS SEIS SIGMA SI GMA

El sistema SEIS SIGMA es mucho más que un trabajo en equipo, implica la utilización de refinados sistemas de análisis relativos al diseño, la producción y el aprovisionamiento.

En materia de Diseño se utilizan herramientas tales como:

- 

Diseño de Experimentos (DDE): se utiliza utiliza para asegurar que los datos datos   se obtengan de un modo objetivo que conduzca a deducciones válidas con respecto al problema que permitan un análisis  análisis  objetivo que establecido.

 

 

-  Diseño Robusto: se aplica para que un producto o proceso funcione correctamente, aunque exista factores de distorsión (variaciones en los  parámetros, condiciones de funcionamiento, variaciones en la fabricación y cambios ambientales.

En cuanto a Producción se utilizan las herramientas básicas del control de calidad. (Ver anexo N° 8 al N° 15 Herramientas básicas del control de calidad).

Entre las cuales se encuentran:

Diagrama de Flujo de Procesos: con el cual se conocen las etapas del  proceso por medio de una secuencia secu encia de pasos, así como las etapas ccríticas. ríticas.

- 

Diagrama de Causa-Efecto: es utilizado como lluvia de ideas para detectar las causas y consecuencias de los problemas en el proceso.

- 

Diagrama de Pareto: se aplica para identificar las causas principales de los problemas en proceso de mayor a menor y con ello reducir o eliminar de una en una (empezando con la mayor y después con las posteriores o con la que sea más accesible).

 

  - 

Histograma: con el cual se observa la distribución de frecuencia frecuencia de los datos (defectos y fallas), fallas),  pudiendo observar la forma de la distribución distribución los límites inferior y superior superior y tendencia central central..

- 

Gráfica de Corrida: es utilizada para representar datos gráficamente con respecto a un tiempo,  para detectar cambios cambios significativos significativos en el proceso.

- 

Gráfica de control: se aplica para controlar la variabilidad variabilidad de proceso proceso y mantenerla dentro de los límites permisibles.

- 

Diagrama de Dispersión: con el cual se pueden relacionar dos variables y obtener un estimado usual del coeficiente de correlación.

- 

Modelo de Regresión: es utilizado para generar un modelo de relación entre una respuesta y una variable de entrada.

A las actividades y procesos de Aprovisionamiento le son aplicables:

-  CEP (Control Estadístico de Procesos): se aplica para conocer cuales son los sistema   de forma tal de  poder   ejercer un mejor factores y como funciona el sistema control control de  de los procesos los procesos y  y de los costos que estos originan. - 

DDE correspondientes a los proveedores: se aplica para realizar

análisis análisis   objetivo objetivoss que

conduzca a deducciones válidas con respecto a problema establecido con los proveedores.

 

METODOLOGÍA ELIMINACIÓN SISTÉMICA DEL DESPERDICIO EN 10 PASOS

La mejora de los procesos en las organizaciones es competencia de todos sus miembros. Desde la alta gerencia, pasando por sus mandos medios, hasta llegar a la  base, todos deben de ben estar capac capacitados itados para esta labor. Esta es una tarea muy importante, y por lo tanto amerita de una cuidadosa realización.

La metodología ESIDE-10 (Eliminación Sistémica del Desperdicio en 10  pasos),

es una metodología

con un enfoque sistémico para la eliminación o

minimización de toda forma de desperdicio presente en cualquier unidad organizacional. Consiste en diez pasos que aplicados en forma sistemática, cíclica y  permanente, permitirán mejorar el desempeño de los sistemas componentes de una organización. (Ver Fig. N° 18). Ésta herramienta servirá para vaciar la información de la descripción de la situación actual del área de noyería.

Estos se pueden dividir en tres (3) etapas:

1.  Estudio detallado del Sistema objeto de estudio .  Se selecciona el sistema a ser analizado, procediendo a recolectar y organizar la información que permita la descripción del sistema, y decidir el alcance del estudio.

2.  Identificación y análisis de los Desperdicios presente en el Sistema. Se detectan los desperdicios presentes e cada componente del sistema, cuantificando los desperdicios presentes, como una forma de medir su impacto, identificando el

 

indicador del desperdicio que mejor exprese su magnitud, procediendo a analizar cada desperdicio identificado en el sistema a través del diagrama cusa-efecto. 

3.  Búsqueda e identificación de Soluciones para minimizar los desperdicios presente.  Se puede aplicar distintas distintas soluciones para reducir o eliminar las causas de los desperdicios presentes en el sistema, se requiere fundamentalmente de la creatividad y del conocimiento del problema, se propone recopilar y organizar toda la información perteneciente a la situación propuesta y compararla con la situación actual en cuanto a mejoras que se estiman obtener, considerando los costos y desventajas que traerá implantar las propuesta. 

Figura N° 18 Metodología ESIDE-10

1.Elegir   

2. Registrar 3. Ajustar 4.Identificar 5. Cuantificar 6. Analizar

7. Diseñar 8. Evaluar 9. Planificar 10.Implantar

 

 

3.3.- DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS - 

Black belt: Persona dedicada a tiempo completo enfrentarse con oportunidades de cambio criticas y a conseguir que se logren resultados, este lidera, dirige, delega, entrena a sus colegas.

- 

Champion: Ejecutivo o directivo directivo clave que inicia y patrocina a un Black Belt o a un equipo de  proyecto.

- 

Cliente: Persona o entidad que adquiere o usa el producto que resulta de una actividad, puede ser interno o externo a la organización que lo produce.

- 

Crítico para la calidad (CTQ): Es todo aquello considerado crítico desde el punto de vista del cliente, representan el motivo por el cual el cliente compra un producto de determinada empresa, en lugar de comprarlo a un competidor.

- 

Crítico para el negocio (CTB): Es todo aquello considerado crítico desde el punto de vista del negocio o del proceso.

- 

Definición operacional: Se hace una definición operacional de una cantidad refiriendo el proceso específico por el que se obtiene su medición.

- 

Desperdicio: Todo aquello que no es la mínima cantidad de recursos (equipos, materiales, materiales, mano de obra, energía, entre otros) absolutamente esencial para agregar valor al producto o servicio, con el fin de lograr la máxima satisfacción al cliente.

 

- 

Eficacia: Es un indicador de logro, estableciendo en que medida se cumplieron las metas establecidas a través de la relación entre los resultados esperados versus los resultados obtenidos.

- 

Eficiencia: Es una medida de la utilización de los recursos en u sistema, estableciendo la relación entre los recursos que debieron emplearse y los recursos realmente empleados para obtener los  productos.

- 

Enfoque sistémico: Consiste en considerar todos los elementos que forman parte de un sistema y requiere verificar durante el análisis de cualquier situación o proceso.

- 

Ganancias rápidas: Son oportunidades de mejora que se caracterizan por ser fáciles de implantar, rápidas, económicas y están bajo el control del equipo.

- 

Green belt: Encargado de aplicar los nuevos conceptos y herramientas de la metodología SEIS SIGMA a las actividades cotidianas del negocio.

- 

Indicador de gestión: Suministran la información sobre los resultados obtenidos o desempeño de un sistema, producto de una gestión determinada.

- 

Indicador de entrada: Son medidas que evalúan hasta que punto las entradas del proceso son consistentes para producir una salida, están referidos a la materia prima que entran al proceso.

- 

Indicador del proceso: Son eventos que llevan a los resultados de salida. Se concentran en recolectar datos mas detallados sobre calidad y adecuación del tiempo.

- 

Indicador de salida: Se concentran en los resultados de un proceso. Estos indican hasta que punto el proceso atiende o supera las necesidades y requisitos del cliente.

- 

Inspección: Su propósito es comparar una actividad, insumo o producto con un parámetro o  patrón, con el fin de verificar que cumplen con las las especificaciones requeridas.

 

  - 

Manejo de Materiales: Actividad relacionada con el traslado y/o almacenamiento de material.

- 

Mantenimiento: Implica realizar el remplazo de piezas desgastadas, la limpieza y/o el engrase que necesita cualquier equipo, con la finalidad que se mantenga operando en condiciones óptimas.

- 

Matriz de relaciones: Es una herramienta que establece una relación entre los indicadores de salida con los indicadores de entrada y de proceso, de acuerdo a la fuerza que tienen unas variables respecto a las otras.

- 

Productividad: Mide la relación entre los resultados (Productos o servicios) y los recursos utilizados para obtenerlos.

- 

Proceso: Agrupación ordenada de pasos separados, pero interdependientes que permiten la transformación de los insumos en los productos específicos.

- 

Producción: Toda actividad con la cual se transforma física o químicamente, el o los materiales de un producto.

- 

Producto: Bien y/o servicio que resulta del conjunto de actividades realizadas en un sistema.

- 

Proveedor: Persona o entidad que suministra determinado producto, servicio y/o información necesaria para la realización de una actividad.

- 

Recursos: Todos los elementos que permiten la ejecución de los procesos en un sistema. Los mismos pueden ser mana de obra, equipos, herramientas, espacio, tiempo, financieros, entre otros.

 

- 

Requisitos críticos del cliente (CCR): Constituye la transformación de la voz del cliente (VoC) en expectativas específicas, precisas y mensurables, las cuales permiten evaluar el desempeño de los procesos.

- 

Sistema: Es un conjunto de elementos interrelacionados que son fácilmente diferenciables, donde cada uno juega un rol específico y contribuye al logro de un objetivo común.

- 

Subsistema: Es un conjunto del sistema que cumplen con todas las características del mismo y es objeto de interés.

- 

Team charter: Es una herramienta que provee el enfoque para el equipo y el alineamiento con los objetivos del negocio, establece un plan de trabajo inicial.

- 

Valor: Todo aquello que contribuye directamente a la función del producto o servicio y por lo cual el cliente esta dispuesto a pagar.

- 

Voz del cliente (VoC): Representa las verdaderas declaraciones y comentarios que reflejan la  percepción, gustos, gustos, necesidades y expectativas expectativas del cliente cliente sobre el producto. producto.

CAPÍTULO IV

MARCO METODOLÓGICO

4.1. -- NIVEL DE LA INVESTIGACIÓN

 

El nivel de la investigación es explicativo, ya que el estudio se basa en el la observación de variables, cuyo comportamiento se establece mediante relaciones de Causa - Efecto. Cabe destacar, que previamente se cubre un nivel descriptivo en el cual, se definen las variables que intervienen en el problema y se determina sus características y propiedades.

Las investigaciones explicativas son más estructuradas que las demás clases de estudios y de hecho implican los propósitos de ellas (exploración, descripción y correlación). Además de que proporcionan un sentido de entendimiento del fenómeno a que hacen referencia.

Para comprender lo anterior tomemos un ejemplo ejemplo de

Reynolds (1971, p. 7-8), que aunque se refiere a un fenómeno natural es muy útil para comprender lo que significa generar un sentido de entendimiento.

4.2. - DISEÑO O TIPO DE INVESTIGACIÓN

La presente investigación se establece bajo la modalidad de proyecto factible tomando como medio de apoyo las normas de investigación establecidas en el Manual de Trabajos de Grado de Especialización, Maestrías y Tesis Doctorales de la UPEL (1998) donde un proyecto factible se define como:

“El proyecto factible consiste en la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo operativo variable para solucionar problemas,

 

requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulación de políticas, programas, tecnología, metodología, métodos o procesos. El proyecto debe tener apoyo en una investigación del tipo documental, de campo o un diseño que incluya ambas modalidades”.

4.3. -- FUENTES Y TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN

Las técnicas se refieren a las distintas formas de obtener la información; los instrumentos, son los medios materiales que se emplean para recoger y almacenar los datos obtenidos (Arias, 1999; p. 39). Para la realización de la presente investigación se utilizarán dos tipos de fuentes: primarias y secundarias. La técnica de recolección de información de las fuentes primarias se realiza en forma de entrevistas directas, al personal relacionado con el proceso productivo en el área de Macho-shell o Noyería.

Además, se toma como  fuentes  secundarias: páginas de Internet, Trabajos de grado, Trabajos publicados, consultas con conocedores del tema, entre otros. Esto contribuirá a ampliar los conocimientos acerca de la metodología SEIS SIGMA .

4.4. - METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

De acuerdo con Pared y Holp (2002) “Cualquier   técnica que ayude a comprender, gestionar y mejorar un negocio o un proceso, califica para ser una herramienta SEIS SIGMA .

 

  A continuación se agrupan las principales herramientas a utilizar durante la investigación, dependiendo de la fase del proyecto.

1.  FASE I: Generar ideas y organizar información: -  Tormenta de Ideas. -  Diagrama de Afinidad. -  Votación Múltiple. -  Estructura (diagrama) en árbol. -  Mapa de Proceso a primer nivel (diagrama PEPSC) -  Mapa de Proceso (diagrama de flujo) -  Diagrama Causa Efecto

2.  FASE II: Obtención de Muestreo: -  Muestreo. -  Definición operacional. -  Métodos para obtener voz del cliente. -  Flujo de Control y Cálculo. -  Análisis del Sistema de Medidas

3.  FASE III: Proceso y Datos -  Análisis de flujo del proceso.

 

-  Análisis de valor añadido. -  Diagrama y gráficos. -  Histograma. -  Gráfica de Tendencia. -  Dispersión o correlación.

4.  FASE IV: Análisis Estadístico: -  Test de significación estadística. -  Correlación y regresión. -  Diseño de experimento.

5.  FASE V: Implementación de la Gestión de Proceso: -  Gestión de Proyecto. -  Análisis de problemas potenciales o análisis del modo de fallo y sus efectos. -  Grupos afectados. -  Campo de fuerza. -  Documentación del proceso.

Vale la pena destacar, que para la presente investigación se utiliza como herramienta a seguir la m metodología: etodología: SEIS SIGMA y la Eliminación Sistemática del Desperdicio en 10 pasos (ESIDE-10) como referencia adaptada a las necesidades de la investigación.

 

 

Metodología SEIS SIGMA .  Descrita como DMAIC, siglas en ingles que significan Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar.

Paso 1. Definir: El objetivo de esta etapa es la descripción del problema, la cuantificación de su impacto, lo que es importante para el cliente, definir el alcance del proyecto, límites y metas. -  Validar la oportunidad de negocio: Definir el cliente, los requisitos de calidad, desarrollar la declaración, las metas y las ventajas del problema, del producto o  proceso que se debe mejorar (Team Charter).

-  Documentar y analizar los procesos: Mostrar detalles del proceso incluyendo tareas y procedimientos, caminos alternativos y puntos de decisión. (Mapa de Proceso). -  Definir los requisitos del cliente: Traducir Voz (VoC) del cliente en Requisitos críticos del cliente (CCRs).

Paso 2. Medir:

Esta etapa consiste en identificar los procesos internos que influyen en llas as características críticas para la calidad que han sido definidas como tales por los

 

clientes, y medir los defectos generados relativos a estas características en el sistema existente.

Las variables que deben medirse son aquellas importantes para el negocio como: características del producto, contenido de mano de obra, tiempo de ciclo, materiales, etc, así como todo lo que sea rentable mejorar y las que sean necesarias  para garantizar que las mejoras sean duraderas. d uraderas.

-  Determinar lo que se va a medir: Identificar indicadores de entrada, proceso y salida.

-  Gerenciar la medición: Desarrollar la definición operacional y elaborar plan de medición.

-  Determinar el nivel Sigma: cuantificar el desempeño actual y calcular la meta de mejora.

Paso 3. Analizar:

El objetivo de esta fase es empezar a entender por que se generan los defectos. Mediante tormentas de ideas, herramientas estadísticas, etc, se identifican las variables claves que dan lugar a los defectos. El producto de esta etapa es la aplicación de las variables que tienen mayor probabilidad de influir en la variación

 

del proceso, con el fin de eliminar la brecha entre el desempeño actual y el objetivo deseado.

-  Análisis y estratificación del proceso: Definir los los objetivos del funcionamiento del proceso e identificar los procesos agregados. -  Determinar causas radicales: Identificar las causas de variación y defectos. -  Validar causas radicales: Proporcionar pruebas estadísticas de que las causas son reales.

Paso 4. Mejorar:

El objetivo de esta es determinar soluciones (formas de contrarrestar las causas) incluyendo niveles operativos y tolerancias. Confirmar las variables claves y luego cuantificar el efecto que tendrán sobre las características críticas de calidad, identificar los márgenes de variación máximos aceptables de las variables claves, asegurarse de que los sistemas de medición pueden medir la variación de dichas variables y modificar el proceso para permanecer dentro de los márgenes de variación aceptables. Generalmente se utilizan herramientas de gestión de procesos y métodos estadísticos para convalidar las mejoras.

 

-  Generación de ideas de mejora: Obtener una lista de opciones para una tarea o solución (Tormenta de Ideas).

-  Evaluación y selección de soluciones: Sintetizar y evaluar las soluciones (Diagrama de Afinidad).

-  Análisis de factibilidad económica de las mejoras: Determinar sus beneficios considerando los costos y desventajas comparándolas con la situación actual. -  Plan de implementación de las mejoras: Definir las acciones a seguir en la implantación de las soluciones.

-  Beneficios obtenidos y nuevo nivel sigma: Evaluar los beneficios actuales obtenidos y el nuevo nivel sigma.

Paso 5. Controlar: 

El objetivo de esta fase es garantizar que el proceso modificado permita ahora a las variables claves permanecer dentro de los márgenes de variación máximos aceptables, utilizando herramientas como el Control Estadístico de Proceso (CEP) y graficas de control; es decir, establecer controles para mantener la mejora a través del tiempo.

 

-  Verificar la mejoría del nivel Sigma de la causa raíz resultante de la aplicación de la solución.

-  Elaborar Sistemas de control y procesos: Implantar controles para la permanencia del cambio.

METODOLOGÍA ELIMINACIÓN SISTÉMICA DEL DESPERDICIO EN 10 PASOS.

ESTUDIO DETALLADO DEL SISTEMA OBJETO DE ESTUDIO  Paso Nº 1: Seleccionar el Sistema a ser analizado. En este paso se deben definir en primer lugar el sistema objeto de estudio, el cual puede estar delimitado por cualquiera de las siguientes entidades: empresa, gerencia, departamento, proceso, tarea función, actividad u operación. Al respecto es  posible delinear un sistema principal y definir el o los subsistemas de interés (Ver anexo N° 16: Forma 1.1 Identificación de prioridades de estudio). - 

Identificación del problema prioritario para el momento de estudio.

- 

Basado en el problema, selección del sistema y subsistemas en donde se refleja el problema.

- 

Selección de los indicadores que faciliten el análisis de las causas del mismo.

- 

Vaciar la información en el formato de “Identificación de Prioridades de Estudio”.

- 

En la columna “Nombre”, se colocan los indicadores de gestión.

 

- 

En la columna “unidad de Medida”, se coloca la unidad de medida del indicador.

- 

En la columna “Valor Actual”, el valor en que se encuentra el indicador actualmente.

- 

En la columna “Valor Meta”, se coloca el valor al cual se quiere llevar el indicador.

- 

En la columna “Peso Relativo”, se debe dar el grado de importancia que tiene el indicador para el estudio. Se debe sustituir en la expresión correspondiente a dicha columna las palabras subrayadas con los factores y de acuerdo a la medida obtenida asignar la ponderación.

- 

En las columnas “Subsistema”, colocar el nombre del subsistema a evaluar y sustituir en las frases subrayadas el factor para determinar la ponderación de cada indicador en el subsistema.

- 

Calcular el producto entre los puntajes asignados a las columnas “Peso Relativo” y “Subsistema”, que corresponden a cada indicador, colocando el resultado en la columna “Puntos”.

- 

Realizar la sumatoria de los productos obtenidos en el paso anterior.

- 

Dar prioridad en el estudio, al subsistema que presente mayor valor en el total, por ser el más crítico.

Paso Nº 2: Recolectar y Organizar la Información En este paso se agrega tanta información información como se requiera para tener tener una clara visión visión y conocimiento del sistema (Ver anexo N° 17: Forma 2.1 Descripción del sistema). - 

Llenar el formato “Descripción del Sistema” con la información referida al subsistema(s) seleccionado(s). En este caso tomar un formato para cada subsistema.

 

- 

Anexar tanta información como se requiera para obtener una clara visión y conocimiento del sistema. Por ejemplo: diagrama de operaciones del proceso, diagrama del proceso, descripción de equipos, etc.

-  Registrar todos los datos que se consideren de utilidad.

Paso Nº 3: Decidir el Alcance del Estudio En este paso se busca decidir cual o cuales de los elementos del sistema seleccionado son los que realmente ameritan el estudio detallado para solucionar el problema, considerando las limitaciones y restricciones existentes. - 

Para seleccionar aquellos elementos en los cuales se encuentran las causas más probables del  problema aplicar la siguiente interrogante: ¿En el desempeño actual de El Subsistema, El Elemento contribuye (n) a incrementar el problema?

Sustituir en las palabras subrayadas los factores correspondientes y de ser afirmativa la respuesta se debe considerar dicho elemento para el estudio; colocando en la columna “Elementos del Subsistema” (Ver anexo N° 18: Forma 3.1 Impacto de elementos en indicadores).

1.  Bajo el espacio del formato que dice “Indicadores de Desempeño”, colocar los nombres de los indicadores en estudio.

2.  Asignar el valor de impacto de los elementos en los indicadores, para esta asignación se debe sustituir en la expresión correspondiente mostrada en el formato, los factores en estudio, colocando el resultado en el espacio correspondiente.

 

3.  Utilizar la puntuación obtenida para cada elemento y colocarlo en la columna “Total” que le corresponde.

4.  Analizar como afectan los resultados obtenidos al estudio, considerando las limitaciones y restricciones. 5.  Establecer el alcance. 

IDENTIFICACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS DESPERDICIOS PRESENTE EN EL SISTEMA 

Paso Nº 4: Identificación de Desperdicios

A los elementos seleccionados en el paso anterior determinarles los desperdicios presentes, evaluando la “Lista de Chequeo de Desperdicios Comunes” Para la selección de los desperdicios directamente relacionados al problema, aplicar la siguiente pregunta: ¿El desperdicio contribuye al  problema?. En esta interrogante se deben sustituir los factores y de ser afirmativa la respuesta, el desperdicio es considerado en el estudio (Ver anexo N° 19:: Forma 4.1 y 4.2 Lista de desperdicios comunes).

Paso Nº 5: Cuantificación de Desperdicios

Es muy importante cuantificar el desperdicio presente, como una forma de medir su impacto. Para ello es necesario identificar el indicador del desperdicio que mejor exprese su magnitud. (Ver anexo 20: Forma 5.1: Cuantificación de desperdicios).

1.  En la columna “Elemento”, colocar el elemento estudiado. 2.  En la columna “Desperdicio”, indicar los desperdicios identificados en el paso anterior.

 

  3.  En la columna “Unidad”, señalar la unidad de medida. Si la medición es cualitativa colocar en esta columna “cualitativa”.

4.  En la columna “Cantidad”, colocar el valor de la medición, para ello aplicar la pregunta correspondiente al caso cualitativo o cuantitativo según sea el caso.

Para mediciones cualitativas: ¿El Desperdicio tiene__________(Alta, Media o Baja)influencia en el problema?.

Para mediciones cuantitativas: ¿Qué cantidad aporta el Desperdicio al problema?. En ambas interrogantes se deben sustituir los factores correspondientes, con la finalidad de obtener la fracción de desperdicios originado por el problema de estudio.

Paso Nº 6: Análisis de Desperdicios Una vez identificados los desperdicios, es importante indagar si es realmente necesario el elemento donde estos se presentan, antes de establecer las causas que los originan. 1.  Aplicar el Formato “Análisis “Análisis de Causas de Desperdicios” (Ver an anexo exo 21: Forma 6.1 Análisis de causa de desperdicio) a cada elemento en estudio.

2.  En la columna de “Desperdicios”, colocar los desperdicios identificados identificados en el elemento.

3.  En las columnas “Por Qué”, analizar las causas raíces de los desperdicios, aplicando reiteradamente el ¿por qué? al ¿por qué? obtenido con anterioridad hasta agotar la pregunta.

4.  Extraer las conclusiones correspondientes al análisis.

 

  BÚSQUEDA E IDENTIFICACIÓN DE SOLUCIONES PARA MINIMIZAR LOS DESPERDICIOS PRESENTE .

Paso Nº 7: Diseño y Selección de Soluciones

Corresponde a la generación de propuestas de solución al problema planteado utilizando las Técnicas para Eliminación de los Desperdicios (Ver anexo 22: Forma 7.1 Algunas técnicas para eliminar los desperdicios). En el caso donde se presenten diferentes soluciones a un mismo problema, aplicar el Formato 7.2 Evaluación de Alternativas (Ver anexo N° 23)

Paso Nº 8: Evaluación de Solución Consiste en evaluar la Factibilidad Técnica y Económica de cada propuesta de solución y elegir la que más se adapte a los requerimientos de la empresa. (Ver anexo N° 24: Forma 8.1 “Evaluación de soluciones”)

Paso Nº 9: Diseño del Plan de Acción

En este paso se presenta la información referida a la duración de cada actividad y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. (Ver Anexo N° 25: For Forma ma 9.1 “Plan de acción”).

Paso Nº 10: Implementación y Control de las Soluciones

Para la implementación se deben indicar los pasos a seguir para poner en marcha la propuesta y para el control se deben señalar las variables a controlar tanto en la implementación como en la ejecución.

 

  4.5. - FASES DE LA INVESTIGACIÓN

Etapa I.  Recolección y organización de la información. En esta etapa se va a recabar toda la información posible referente al funcionamiento del área de Noyería. Además se investigará todo lo concerniente a la aplicación de la metodología SEIS SIGMA y la metodología Eliminación Sistemática del Desperdicio en 10 pasos.

Etapa II.  Definición del problema. En esta etapa se definirá el problema  junto con las variables que lo afectan, además se determinará la situación que se desea mejorar. En la misma se utilizará herramientas como Tormenta de Ideas, Diagrama PEPSC, Mapa de Proceso, Diagrama Causa-Efecto.

(Paso 1 de la

Metodología SEIS SIGMA , etapa 1 de la Metodología ESIDE-10), definir estudio detallado del sistema objeto de estudio.

Etapa III.  Medición y Análisis. En esta etapa se medirán las variables para cuantificar el problema y se analizará la información recolectada, utilizando las herramientas estadísticas y de gestión de calidad, tales como pruebas de hipótesis estadísticas, Definición operacional, Análisis del Sistema de Medida, Análisis de Valor Agregado y correlaciones entre variables; para determinar las causas o raíces que inciden en el problema. (Pasos 2 y 3 de la Metodología SEIS SIGMA : medir,

 

analizar y etapa 2 de la metodología ESIDE-10 Identificación y análisis de los desperdicios presentes en el sistema).

Etapa IV.  Mejoras. En esta fase se diseñará un plan donde se incluya la mejora

que permita disminuir la producción de scrap en el área de Noyería,

utilizando herramientas de ingeniería industrial tales como: control estadístico de calidad, ingeniería de métodos, entre otros. (Paso 4 de la Metodología SEIS SIGMA y etapa 3 de la Metodología ESIDE-10 búsqueda e identificación de soluciones para minimizar los desperdicios presentes).

Etapa V.  Factibilidad y Viabilidad. En esta fase se analizarán cada una de las alternativas propuestas de soluciones para evaluar su factibilidad en cuanto a costos y beneficios que proporcionarán las mejoras en el proceso de producción para disminuir el scrap en el área de estudio (Paso 5 de la Metodología SEIS SIGMA : controlar, etapa 3 de la Metodología ESIDE-10 búsqueda e identificación de soluciones para minimizar los desperdicios presentes).

CAPÍTULO V APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA

5.1.- DEFINIR

 

 

En esta etapa se fija con precisión el planteamiento del proyecto como un todo. Aquí se aclara

y limita el proyecto, se plantean los resultados esperados, confirman el valor del negocio, fijando los límites y los recursos para el proyecto, se conforma el equipo de trabajo, además de ayudar al equipo a comunicar sus sus objetivos y planes.

De esta primera etapa, se desprenden tres partes que son muy importantes como lo son: - 

Validar la Oportunidad de Negocio.

- 

Documentar y Analizar los Procesos.

- 

Definir los Requisitos del cliente.

1.- Validar la Oportunidad de Negocio El objetivo de esta sección es justificar con base en datos reales, el problema en estudio, y determinar su impacto en las finanzas, disminuir disminuir la cantidad de scrap en el proceso de manufactura y la influencia de este desperdicio en los costos de producción.

El Departamento de Ingeniería y Proyecto de ECHLIN de VENEZUELA, esta exigiendo una reducción del 50 % de scrap en el proceso de producción de noyos, el área de Noyería presenta presenta un 13% de scrap en el proceso de manufactura de noyos, es decir, reducir del 13% a un 6.5 % el desperdicio proveniente de cada componente del sistema sistema de dicho proceso, como fue explicado anteriormente en el planteamiento planteamiento del problema, de acuer acuerdo do al diagnóstico realizado en el área de  Noyería y profundizado profundizado en la tercera tercera etapa de la Metodología Metodología Seis Sigma, Analizar.

Cabe destacar que este departamento está promoviendo la utilización de la Metodología SEIS SIGMA en todas las áreas teniendo como estudio piloto piloto el área de Noyería, por lo tanto de cumplir con esta meta, se estaría generando generando ganancias en dos sentidos; en primer lugar el ahorro, ahorro, dado que se invierte diariamente en materia prima 6.004, 8 kilogramos , de los cuales se pierden 780,62 kilogramos

 

al día y con la reducción del scrap se utilizarían 5.614.49 kilogramos al día, que representa la cantidad cantidad de 350.000.000,00 Bolivares al año y el ahorro sería de 22.749.883,4 Bolivares al año. Según datos suministrados por Departamento de Finanzas Finanzas de ECHLIN de VENEZUELA. Con base en todo lo antes descrito, se muestra en la tabla Nº 7, en una forma resumida, lo que en la Metodología SEIS SIGMA se denomina “TEAM CHARTER”. Este diagrama tiene como objetivo proveer el enfoque para el equipo y el alineamiento con los objetivos del negocio. En él se  pueden observar los siguientes puntos: Impactos del Negocio, Declaración de oportunidad, Declaración del Objetivo, Ambito Ambito del Proyecto, Plan del Proye Proyecto cto y el Equipo.

2.- Documentar y Analizar los Proceso

 

 

Para alcanzar el objetivo del proyecto, la reducción permanente de defectos, el equipo tiene

 primero que documentar documentar y analizar los procesos para determinar donde existe variación.

En primer lugar se realiza un Mapeo del Proceso de la Fabricación de los discos de freno, en él se puede observar de forma general que procesos existen en el área de Noyería, de que departamento son responsables dichos procesos, procesos, que personas personas interactúan interactúan

en el proceso, directamente directamente e

indirectamente. Además de la información actual actual del proceso y tipo de información. información. Y definir cual  proceso tiene mayor mayor prioridad de mejorarse. mejorarse. (Ver Anexo Anexo N° 26 Mapa del Proceso).

También se considera importante el Mapa de Proceso a Primer Nivel (PEPSC: Proveedor, Entrada, Proceso, Salid, Cliente). Este mapa es utilizado para mostrar las actividades principales del  proceso en estudio, junto con el marco operativo representado por los proveedores, entradas, salidas y clientes del área. Además sirve para definir los límites y los elementos críticos del proceso, de una forma global. (Ver Figura N° 19 PEPSC del Área de Noyería).

Figura N° 19 PEPSC del Área de Noyería

 

 

Luego de tener la información del proceso como un todo, se realiza un Diagrama de Bloque del Proceso, a través del cual se hace un recorrido de forma mas específica por todas las operaciones que intervienen en el proceso de Fabricación de Noyos, desde su inicio hasta su fin, tal como fue explicado en la Situación Actual Área Noyería, Noyería, en el planteam planteamiento iento del problema. (Ver Figura 20).

Figura 20 Diagrama de Bloque del Proceso Proceso

 

 

3.- Definir los Requisitos del Cliente

Ser una empresa enfocada en el cliente comienza por entender exactamente qué esperan los clientes de los productos y servicios que reciben. El área de Noyería tiene como cliente interno al área de Moldeo, quien recibe el resultado del proceso de fabricación de Noyos, como se pudo observar en el Diagrama de PEPSC. Podemos mencionar como cliente externo a “Brakes Parts” en Estados Unidos, quien es que recibe en mayor porcentaje los productos finales (Discos de Frenos)

de ECHLIN

de

VENEZUELA. Es importante resaltar que se asume que ningún ningún defecto llega llega al cliente externo, por los controles de calidad implementados por la empresa en sus procesos para el producto final.

 

  Figura N° 21 Clientes ECHLIN de VENEZUELA

CLIENTE EXTERNO: BRAKES PARTS EMPRESA: ECHLIN DE VENEZUELA CLIENTE INTERNO: AREA DE MOLDEO

La voz del cliente (VOC) representa las verdaderas declaraciones declaraciones y comentarios comentarios que reflejan la percepción del cliente sobre el producto. Es importante transformar estas declaraciones en expectativas específicas, precisas y mensurables, las cuales se denominan Requisitos Críticos del cliente (CCRs), y que permiten evaluar el desempeño de los procesos asociados.

El cliente interno (Departamento (Departamento de Ingeniería y Proyecto) Proyecto) dice (VOC): “El Porcentaje de scrap presente en el área de Noyería está en un 13 %. Se desea reducirlo.”

Transformación de la voz del cliente (VOC) en Requerimientos Críticos del cliente (CCRs): El porcentaje de scrap scrap en el área de Noyería no debe sobrepasar el 6.5 %.

Estos requerimientos críticos del cliente se pueden traducir en

ausencia de defectos,

retrabajo o scrap en el área de Noyería, para para aumentar su su productividad y disminuir sus costos de  producción.

Tabla N° 8 Transformación VOC en CCRs

 

  Cliente

El cliente dice…

Requerimiento crítico

INTERNO

“El Porcentaje de scrap presente en el área El porcentaje de scrap en el de Noyería es de un 13 %. Queremos área de Noyería no debe sobrepasar el 6.5 %.

reducirlo en un 50%.”

Después de seleccionada la característica crítica para la calidad o para el negocio, se procede a definir el problema o área a mejorar, es decir definir que es lo que hay que mejorar y por qué.

En el lenguaje SEIS SIGMA, se utiliza la simbología Y= f(x) para para ejemplificar la la relación existente entre una variable y un resultado “Y”, y las variables que afectan ese resultado “x”. Esta relación se denomina Definición de Alto Nivel. A continuación se presenta el resultado de la Definición de Alto nivel del proyecto SEIS SIGMA:

Y = f(x) Y (% Scrap) = f (Materiales, Maquinaria, Mano de obra, Métodos de trabajo, Medición, Medio ambiente) 

Para efectos del proyecto el scrap o desperdicio tanto de materia prima como de piezas en  proceso; es una variable que le ocasiona a la empresa gran cantidad de inconvenientes que aum aumentan entan sus costos, afectando su rentabilidad.

En la fase de Medir se determinara sobre cuales de esas variables se enfocaran las mediciones y las futuras mejoras.

 

  5.2.- MEDIR La etapa de Medir es una continuación lógica a la de Definir, y constituye un puente a la siguiente, Analizar. La medición medición arroja la justificación justificación y el motivo para que se identifique identifique la causa raíz de los defectos, lo que lleva a una inversión eficiente en las mejoras. La mejora de los procesos procesos y búsqueda de la Calidad SEIS SI SIGMA GMA requieren que la empresa empresa entienda y cuantifique la relación de causa y efecto de cada elemento de las operaciones asociadas al  proceso. Esto es mucho más que medir la satisfacción del cliente, significa medir todo aspecto crítico que lleva a la creación de los productos y servicio. De esta segunda etapa, se desprenden tres partes que son muy importantes, como lo son: - 

Determinar lo que se va a medir

- 

Gerenciar la medición

- 

Determinar el nivel Sigma

1.- Determinar lo que se va a Medir Se determina lo que se va a medir considerando los requisitos críticos del cliente. Esta etapa  permite que un equipo concentre las actividades en las áreas con la mayor brecha entre el desempeño del proceso esperado y el actual.

Se procede a determinar cuales son los indicadores de entrada, proceso y salida para relacionarlos con los requisitos del cliente. - Indicadores de Salida: se concentran en los resultados del proceso, ellos atienden hasta que  punto el proceso atiende atiende las necesidades del cliente. En la definición de alto nivel la la variable dependiente % Scrap representa un indicador de salida.

 

  - Indicadores del proceso se concentran en recolectar datos sobre la calidad y adecuación del tiempo que debería estar correlacionados a llas as medidas de salida pertinentes. pertinentes. En la definición de alto nivel nivel las variables independientes independientes Maquinaria, Maquinaria, Medición y Medio ambiente están representados por indicadores de proceso. - Indicadores de entrada son aquellos requisitos claves de calida y entrada referentes a la materia prima que entra en el proceso. En la definición de alto nivel la variable independiente Materiales, Mano de Obra, Método de trabajo, están representados por indicadores de entrada. En este punto es necesario determinar que indicadores de entrada y proceso, tienen más peso sobre la variable de salida, salida, a través de la herramienta herramienta Matriz Matriz de Relaciones, la cual ilustra ilustra la fuerza de la relación entre los indicadores en estudio ya señalados.

Tabla Nº Nº 9 Matriz de Relaciones

INDICADORES DE ENTRADA Y PROCESO Personal

Instrucciones,

Paradas No

Materia Prima

Entrenado

Métodos y

planificadas

Indicador de

Índicador de

Especificaciones.

Indicadores de

Entrada

Entrada

Indicadores de

Proceso

Entrada

Indicador

 

de salida

A

M

B

M

Scrap 

Leyenda: - A: Alta relación

- M: Media relación

- B: Baja relación

-N: Ninguna relación

 Nota: Las relaciones entre los indicadores, se definen en base a una unidad de medida cualitativa, como se presenta en la leyenda, siendo esta escala subjetiva, es decir, de acuerdo al criterio de los investigadores, formado en base a la observación y experiencia en el área. En base a los resultados mostrados mostrados en la matriz de relacione relacioness se pude concluir que la variable crítica “x” de la salida denominada denominada Scrap, Scrap, en la que se basará basará el estudio es: x = Materiales

Materiales: Los materiales deben cumplir con ciertas especificaciones establecidas por el departamento de calidad de la empresa. La descripción de la materia prima y su desempeño fueron  presentados en la descripción descripción de la situación actual, en el planteamiento planteamiento del problema. problema. La materia prima entra al proceso de manufactura de noyos, como arena revestida y esta es medida en el proceso de producción como un bache, el peso de un bache es igual a 405 Kg. de arena revestida, de acuerdo acuerdo al número de noyos a producir en en un día, se elabora el número número de baches requeridos para la producción. La arena revestida revestida perdida en el proceso de manufactura de noyos, debido a las causas ya mencionadas en el planteamiento planteamiento del problema, problema, es llamada en el área de Noyería, arena rechazada y representa, desperdicio de material, material, es decir scrap en el proceso. proceso. De acuerdo a lo anteriormente expuesto, finalmente se tiene la variable que será objeto de medición, utilizando de nuevo la relación:

 

Y (Scrap) = f (Kilogramos (Kilogramos de Arena rechazada). 

 

2.- Gerenciar la Medición Esta parte se concentra en el establecimiento establecimiento de un plan efici eficiente ente para la recolección de datos. De acuerdo a la Definición de Alto Nivel, recolectar los valores de materia prima, que son los de interés crítico para el proyecto.

Pero antes de comenzar el plan de medición, es necesario aclarar las Definiciones Operacionales. Estas, permiten que el equipo de trabajo este plenamente de acuerdo sobre como una determinada característica característica de un proceso debe ser medida.

- Definición Operacional:

Arena rechazada: es la cantidad de arena en Kg. que se encuentra, presente en el proceso de fabricación de Noyos en cada una de sus etapas, como como desperdicio de material.

Medición: Se prueba el sistema de medición actual, esto con la finalidad de comprobar que el  problema de scrap presente en el área de Noyería es real o se presenta porque no se ha medido bien. Validando el sistema sistema de medición medición por los investigadores. investigadores. - Repetibilidad:  Una misma persona debe poder obtener los mismos resultados dado una serie de dos mediciones al azar, del mismo set de unidades. De otra forma es muy grande el riesgo de decir que algo esta mal, cuando realmente no lo esta.

 

- Reproducibilidad: Es el mismo concepto que el anterior, pero cuando intervienen dos  personas. Si dos personas hacen el mismo proceso de medición, deben poder obtener resultados muy similares para poder decir que el sistema de medición es adecuado. - Plan de Medición: 1. Los productos Resina, Hexamina y Estearato, son pesados en el

laboratorio.

2. La arena se pesa en el área de fusión. 3. Nº de Baches: Se lleva un control de los baches producidos en el primer

turno, que es

donde se realizan los mismos. 4. Para determinar el porcentaje porcentaje de arena rechazada: se pesa el contenedor contenedor de scrap del área de pintura y secado de noyo el cual tiene un peso vació de 460 recolectado en el día y por diferencia se

Kg.

Se pesa con el material

obtendrán los Kg. de arena rechazada.

5. Para determinar % de Noyos rechazados:  Noyos Rechazados = (Arena (Arena Rechazada/ Total de Arena) x 100 6. La fuente y local de los datos son todas las las áreas que conforman conforman el área de Noyería. 7. Los datos se recolectaron todos los días de la semana. 8. Se calculo el tamaño de la muestra: Tamaño de la muestra= Turnos/día Turnos/día × días/ semana × Numero de sem semanas. anas. Tamaño de la muestra= muestra= 2 turnos/día turnos/día × 5 días/ semana semana × 4 semanas= 40 datos.

 

Como no hay disponibilidad para tomar los datos en los dos turnos, estos son tomados una vez al día, se decide tomar una muestra mayor a 30 y luego, una comprueba que la cantidad de muestra fue la

vez tomados los datos se

adecuada.

Desviación estándar estándar = 109,3  Nivel de precisión deseado (?) = 39 n = (1,96× SD/ Np) 2 =

(1,96 × 109,3/ 39) = 30 muestras.

9. Los datos son recolectados por los investigadores.  10. Los datos se recolectaron en formatos formatos elaborados por los investigadores (Ver Ane Anexo xo Nº 27 Reporte de Arena Rechazada). 11. Los datos son exhibidos en un Histograma de Frecuencia. A través de los formatos formatos de Arena Rechazada, se recopilaron recopilaron los datos y se hicieron las operaciones aritméticas aritméticas necesarias para transformar transformar en valores de Kilogramos de Arena Rechazada y Porcentaje de Noyos Rechazados, como se explicó explicó en la Definición Operacional. (Ver Anexo Nº 28 Kilogramos de Arena Rechazada y Porcentaje de Noyos Rechazados).

Estos datos se introdujeron introdujeron en una hoja de cálculo del program programaa estadístico “Minitab”, y son visualizados en un Histograma Histograma de Frecuencia. Para su posterior análisis en la siguiente etapa, etapa, Analizar. 

 

 

Figura Nº 22 Histograma de Frecuencia

6 5 4

     y      c      n      e      u 3      q      e      r       F 2

1 0 1050 1100 1150 1200 1250 1300 1350 1400 1450

ARENARECHAZADA (Kg) (Kg)

3. Determinar el Nivel Sigma El nivel sigma se calcula utilizando la medida en que los productos o servicios atienden los requisitos críticos del cliente (CCRs). Se mide determinando qué porcentaje de la salida de un proceso atiende esos requerimientos del cliente. Una vez comprobado que los datos siguen una distribución normal, se utiliza la estadística bien definida de esta curva para calcular el sigma del proceso.

 

Para comenzar es necesario comprobar que los datos obtenidos, kilogramos de arena rechazada, sean normales, es decir, se comporten comporten bajo una “Distribución Normal” Normal”,, así como estimar la Media y la Desviación Estándar. La herramienta herramienta estadísticas que utilizamos en nuestro nuestro proyecto es el software denominado “MINITAB”, el cual facilita todo el manejo de los datos, para la aplicación de las herramientas estadísticas es necesario definir que tipo de data se obtiene de los indicadores, la data puede ser continua o discreta. En nuestro estudio las variables vienen expresadas en la unidad de kilogramos, lo que es decir, una variable continúa por sus características: la data es variable, es una medida de escala,  puede ser subdividida y tener sentido, otras variables continuas son por ejemplo: días, horas, minutos, segundos, bolívares, litros, etc.

1.- Prueba de Normalidad (Anderson- Darling)

H0: Los datos siguen una Distribución Normal H1: Los datos No siguen una Distribución Normal  = 5 %

α

RD: Se rechaza H0 si p-value < 0.05

Figura N° 23 Prueba de Normalidad para los datos de Arena Rechazada (Kg)

Normal Probability Plot ,999 ,99 ,99

,95 ,95      y       t       i       l       i       b      a       b      o      r

 

,80 ,80 ,50 ,50 20

 

Como se puede observar en la figura 23, no existen evidencias suficientes para rechazar la hipótesis nula de que los datos se ajustan a una Distribución Normal, el valor de p-value obtenido es de 0.445, es decir mayor a 0.05. Luego de verificar que los datos provienen de una distribución normal, con los valores de la Media y la desviación Standard, Standard, se procedió a calcular calcular él valor Z o sigma del proceso, el cual se muestra a continuación.

Media = 1254,6 Kg. Desviación Estándar= 109,3 Kg. Requisito Critico Critico del cliente= cliente= 390,31 Kg. Estandarizando: Z= (X-X barra) / S Z= -7,90750

Sigma del proceso = -7,90750 Posteriormente, se tiene que la probabilidad de cumplir con el requerimiento crítico es la siguiente:

 

  P (Z