Ejemplo Practico Tecnicas de Gestion Industrial

 

LA EMPRESA  EMPRESA 

Es la unidad económico-productora o comercializadora de bienes y servicios con fines de lucro, en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para realizar una producción socialmente útil, de acuerdo con las exigencias del bien común.

Los elementos necesarios para formar una empresa son: capital, trabajo y recursos materiales. 

CARACTERÍSTICAS DE UNA EMPRESA

Factores activos

 

Personas físicas y/o jurídicas (entre otras entidades mercantiles, cooperativa, fundaciones, etc.) que constituyen una empresa realizando, entre otras, aportación de capital (sea puramente monetario, sea de tipo intelectual, patentes, etc.). Estas "personas" se convierten en accionistas de la empresa. Participan, en sentido amplio, en el desarrollo de la empresa:

 

 

Administradores.

 

Clientes.

 

Colaboradores y compañeros.

 

Fuente financiera.

 

Accionistas.

 

Suministradores y proveedores.

 

Trabajadores.

 

Factores pasivos  pasivos 

 

Todos los que son usados por los elementos activos y ayudan a conseguir los objetivos de la empresa. Como la tecnología, las materias primas utilizadas, los contratos financieros de los que dispone, etc.

 Organización: Organización: coordinación  coordinación y orden entre todos los

factores y las áreas.

CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS. Existen numerosas diferencias entre unas empresas y otras. Sin embargo, podemos clasificarlas de varias formas. A continuación se presentan los tipos de empresas según sus ámbitos.

SEGÚN LA ACTIVIDAD O GIRO

Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en:

  Industriales. Industriales. La  La

actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la

transformación de la materia o extracción ext racción de materias primas. Las industrias, a su vez, se clasifican en:

 



Extractivas. Cuando se dedican a la explotación de recursos naturales, ya sea renovables o no

renovables. Ejemplos de este tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etc.  



Manufactureras: Son empresas que transforman la materia prima en productos terminados, y

pueden ser: a)  De consumo final.  final.  Producen bienes que satisfacen de manera directa las necesidades del consumidor. Por ejemplo: prendas de vestir, alimentos, aparatos eléctricos, etc. b)  De producción.  producción.  Estas satisfacen a las de consumo final. Ejemplo: maquinaria ligera, productos químicos, etc.

  Comerciales. Comerciales.  

Son intermediarias entre productor y consumidor; su función primordial es la

compra/venta de productos terminados. Pueden clasificarse en:

 

 

 

Mayoristas: Venden a gran escala o a grandes rasgos.

 

Minoristas (detallistas): Venden al menudeo.

 

Comisionistas: Venden de lo que no es suyo, dan a consignación.







Servicio. Son Servicio.  Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en:

 

 

Transporte

 

Turismo

 

Instituciones financieras

 

Servicios públicos (energía, agua, comunicaciones) comunicaciones)

 

Servicios privados (asesoría, ventas, publicidad, contable, administrativo)

 

Educación

 

Finanzas

 

Salubridad

 

Estética



















SEGÚN LA FORMA JURÍDICA

Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. Podemos distinguir:

  Empresas

individuales:  si solo pertenece a una persona. Esta puede responder frente a terceros con individuales: 

todos sus bienes, es decir, con responsabilidad ilimitada, o sólo hasta el monto del aporte para su constitución, en el caso de las empresas individuales de responsabilidad limitada o EIRL. Es la forma más sencilla de establecer un negocio y suelen ser empresas pequeñas o de carácter familiar.

  Empresas

societarias o sociedades: constituidas sociedades: constituidas por varias personas. Dentro de esta clasificación están:

la sociedad anónima, la sociedad colectiva, la sociedad comanditaria y la sociedad de responsabilidad limitada.

 

 

Las cooperativas u otras organizaciones de economía social.  social.  

SEGÚN SU DIMENSIÓN

No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qué es una empresa grande o pequeña, puesto que no existe un criterio único para medir el tamaño de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, número de trabajadores, beneficios, etc. El más utilizado suele ser según el número de trabajadores. Este criterio delimita la magnitud de las empresas de la forma mostrada a continuación:  

Micro empresa: si empresa: si posee 10 o menos trabajadores.

 

Pequeña empresa: empresa: si tiene un número entre 11 y 50 trabajadores.

 

Mediana empresa: si empresa: si tiene un número entre 51 y 250 trabajadores.

 

Gran empresa: si empresa: si posee más de 250 trabajadores.

SEGÚN SU ÁMBITO DE ACTUACIÓN

En función del ámbito geográfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden distinguir  

Empresas locales  locales 

 

Regionales   Regionales

 

Nacionales   Nacionales

 

Multinacionales   Multinacionales

 

Transnacionales   Transnacionales

 

Mundial   Mundial

SEGÚN LA TITULARIDAD DEL CAPITAL

 

Empresa privada: si privada: si el capital está en manos de accionistas particulares (empresa familiar si es la familia, empresa autogestionada si son los trabajadores, etc.)

 

 

Empresa pública: si pública: si el capital y el control está en manos del Estado.

 

Empresa mixta: si mixta: si la propiedad pr opiedad es compartida

 

SEGÚN LA CUOTA DE MERCADO QUE POSEEN LAS EMPRESAS

 

Empresa aspirante:  aspirante:  aquélla cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota frente al líder y demás empresas competidoras, y dependiendo de los objetivos que se plantee, actuará de una forma u otra en su planificación estratégica.

 

Empresa especialista: aquélla especialista: aquélla que responde a necesidades muy concretas, dentro de un segmento de mercado, fácilmente defendible frente a los competidores y en el que pueda actuar casi en condiciones de monopolio. Este segmento debe tener un tamaño lo suficientemente grande como para que sea rentable, pero no tanto como para atraer a las empresas líderes.

 

Empresa líder:  líder:  aquélla que marca la pauta en cuanto a precio, innovaciones, publicidad, etc., siendo normalmente imitada por el resto de los actuantes en el mercado.

 

Empresa seguidora: aquélla seguidora: aquélla que no dispone de una cuota suficientemente grande como para inquietar a la empresa líder.

PROCESO ADMINISTRATIVO

Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeación, organización, ejecución y control. Constituyen el proceso de la administración.

PLANEACIÓN. Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado con los objetivos  

que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de que trabajo necesita hacerse? ¿Cuándo y como se hará? Cuales serán los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrón integrando predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante.

 

 

 Actividades Importantes Importantes de Planeación

a)  a)  Aclarar, amplificar y determinar los objetivos. b) b)   Pronosticar. c)  c)  Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo. d)  Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos. e) e)   Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el trabajo. f)  f)  Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño. g)  g)  Anticipar los posibles problemas futuros. h) h)   Modificar los planes a la luz de los resultados del control.

 

ORGANIZACIÓN.

Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las necesarias actividades de trabajo entre los miembros del grupo e indicar la participación de cada miembro del grupo. Esta distribución del trabajo esta guiado por la consideración de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles. Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera que un mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados se logre o que se alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él numero o en la calidad de los miembros administrativos se procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa.

 Actividades importantes importantes de organizaci organización. ón.

a)  Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos) b)  Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X depto.) c)  Reunir los puestos operativos en unidades manejables y relacionadas. r elacionadas. d)  Aclarar los requisitos del puesto. e)  Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.

 

 

f)  Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la admón.. g)  Proporcionar facilidades personales y otros recursos. h)  Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.

 

EJECUCIÓN.

Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción está dirigir, desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución.

 Actividades importantes importantes de la ejecució ejecución. n.

a)  Poner en práctica la filosofía de participación part icipación por todos los afectados por la decisión. b)  Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo. c)  Motivar a los miembros. d)  Comunicar con efectividad. e)  Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial. f)  Recompensar con reconocimiento reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho. g)  Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo. h)  Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados del control.  

CONTROL.

Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una acción correctiva.

 

 

 Actividades Importantes Importantes De Control

a)  Comparar los resultados con los planes generales. b)  Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño. c)  Idear los medios efectivos para medir las operaciones. d)  Comunicar cuales son los medios de medición. e)  Transferir datos detallados de manera que muestren las comparaciones y las variaciones. f)  Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias. g)  Informar a los miembros responsables de las interpretaciones. h)  Ajustar el control a la luz de los resultados del control

ÁREAS FUNCIONALES

Dentro de una empresa hay varios departamentos o áreas funcionales. Una posible división es: • 

Producción y logística

• 

Dirección y recursos humanos

• 

Comercial (marketing)

• 

Finanzas y administración

• 

Sistemas de información

• 

Ventas

Pueden estar juntas o separadas en función del tamaño y modelo de empresa

PLANIFICACIÓN

Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quién tiene que hacerlo, y cómo deberá hacerse. La planificación se refiere a las acciones llevadas a cabo para realizar planes y proyectos de diferente índole. La planificación ejecuta los planes desde su concepción, y si es el caso se encarga de la operación en los diferentes niveles y amplitudes de la planeación.

 

 

FACTORES DE LA PLANIFICACIÓN. P LANIFICACIÓN.

Los actores involucrados en el proceso de planificación, son encabezados por los directivos que realizan los planes con los cuales operará una organización. El actor que planifica puede en ocasiones tomar todas las decisiones, e igual no realizar este tipo de acciones. Generalmente es establecida una estructura organizacional dentro de toda institución y en ella se establecen las normas y políticas de la organización, en donde se definen las funciones, roles y alcances de los integrantes. La planificación se lleva a cabo de manera empírica en muchas situaciones cotidianas, y de manera muy seria y formal en organismos que dependen de una planificación adecuada y sistemática. La planificación se encuentra, tal como la administración, dentro de la mayoría de las actividades de las personas, instituciones y organismos de toda índole.

PLANIFICACION PLANIFICAC ION DE LA PRODUCCIÓN PRODUCCIÓN   En este proceso se determina para cada período (dependiendo de su industria puede ser año, mes, semana, día o turno): qué se va a producir, cuánto se va a producir, en qué orden o secuencia, cuánta materia prima es necesaria para esta producción, cuánto se debe ordenar y cuántos recursos serán utilizados. Para comenzar a planificar la producción se tiene que establecer la cantidad y el momento en que se van a fabricar los distintos productos teniendo en cuenta nuestra capacidad e intentando mantener un nivel de competitividad adecuado. Para poderla llevar a cabo se necesitan: Utilidades que deseen lograr. Demanda del mercado. Puestos laborales que se crean. conocer nuestros datos de capacidad disponible. Lo que se intenta es adecuar la capacidad disponible en func función ión de la situación de la demanda.

 

 

Objetivos que se persiguen: 1.  mantener los inventarios bajos 2.  mantener unas buenas relaciones labores dentro de la empresa

3.  conseguir cierta flexibilidad y obtener un buen servicio al cliente 4.  operar con costes bajos En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre: Disponer de materias primas y demás elementos de fabricación, en el momento oportuno y en el lugar requerido. Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los obreros. Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estén inactivos. Ventajas de Planear la Producción Planear la producción trae muchas ventajas para la empresa. Algunas de ellas son:  

Se define el número de unidades unidades a producir en un período. período.

 

Se pueden calcular, en forma global, las necesidades de mano de obra, materia prima, maquinaria y equipo, con base en lo producido en períodos anteriores.

 

Se planea el cumplimiento de los pedidos par las fechas estipuladas.

 

Se pueden calcular las compras de materia prima teniendo como base las existencias de la

 

materia prima necesaria para la producción estimada. Se pueden estimar los recursos económicos para financiar la producción

ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN: Capacidad instalada Días hábiles Pronostico de venta Inventarios Política de inventario

 

 

Eficiencia de la planta Ciclo de ventas Calidad de la planta DIAS HABILES Es el día laboral o día de trabajo, que no es festivo, en el cual deben desempeñarse regularmente las funciones laborales. laborales. CAPACIDAD INSTALADA Volumen de producción de bienes y/o servicios que le es posible generar a una unidad productiva del país de acuerdo con la infraestructura disponible o bajo las condiciones dadas. Se puede medir en cantidad de bienes y servicios producidos por unidad de tiempo. tiempo.   PRONOSTICO DE VENTAS Un pronóstico de ventas es una estimación o nivel esperado de ventas de una empresa, línea de productos o marca de producto, que abarca un periodo de tiempo determinado y un mercado específico. Las técnicas generalmente aceptadas para la elaboración de pronósticos se dividen en cinco categorías:  juicio ejecutivo, ejecutivo, encuestas, análisis de series series de tiempo, análisis de regresión y pruebas de mercado. La elección del método o métodos dependerá de los costos involucrados, del propósito del pronóstico, de la confiabilidad y consistencia de los datos históricos de ventas, del tiempo disponible para hacer el pronóstico, del tipo de producto, de las características del mercado, de la disponibilidad de la información necesaria y de la pericia de los encargados de hacer el pronóstico. Lo usual es que las empresas combinen varias técnicas de pronóstico.

Juicio Ejecutivo

Se basa en la intuición de uno o más ejecutivos experimentados con relación a productos de demanda estable. Su inconveniente es que se basa solamente en el pasado y está influenciado por los hechos recientes.

 

 

Encuesta de Pronóstico de los Clientes

Útil para empresas que tengan pocos clientes. Se les pregunta que tipo y cantidades de productos se proponen comprar durante un determinado período. Los clientes industriales tienden a dar estimados más precisos. Estas encuestas reflejan las intenciones de compra, pero no las compras reales. rea les.

Encuesta de Pronóstico de la Fuerza de Ventas

Los vendedores estiman las ventas esperadas en sus territorios para un determinado período. La sumatoria de los estimados individuales conforma el pronóstico de la Empresa o de la División. El inconveniente es la tendencia de los vendedores a hacer estimativos muy conservadores que les facilite la obtención futura de comisiones y bonos.

El Método Delfos (Delphi)

Se contratan expertos que hacen pronósticos iniciales que la empresa promedia y les devuelve para refinar los estimados individuales. El procedimiento puede repetirse varias veces hasta cuando los expertos trabajando por separado - lleguen a un consenso sobre los pronósticos. Es un método de alta precisión.

Análisis de Series de Tiempo  Tiempo  

Se utilizan los datos históricos de ventas de la empresa para descubrir tendencias de tipo estacional, cíclico y aleatorio o errático. Es un método efectivo para productos de demanda razonablemente estable. Por medio de los promedios móviles determinamos primero si hay presente un factor estacional. Con un sistema de regresión lineal simple determinamos la línea de tendencia de los datos para establecer si hay presente un factor cíclico. El factor aleatorio estará presente si podemos atribuir un comportamiento errático a las ventas debido a acontecimientos aleatorios no recurrentes.

 

 

Análisis de Regresión

Se trata de encontrar una relación entre las ventas históricas (variable dependiente) y una o más variables independientes, como población, ingreso per cápita o producto interno bruto (PIB). Este método puede ser útil cuando se dispone de datos históricos que cubren amplios períodos de tiempo. Es ineficaz para pronosticar las ventas de nuevos productos.

Prueba de Mercado  Mercado 

Se pone un producto a disposición de los compradores en uno o varios territorios de prueba. Luego se miden las compras y la respuesta del consumidor a diferentes mezclas de mercadeo. Con base en esta información se proyectan las ventas para unidades geográficas más grandes. gr andes. Es útil para pronosticar las ventas de nuevos productos o las de productos existentes en nuevos territorios. Estas pruebas son costosas en tiempo y dinero, además alertan a la competencia. INVENTARIOS Los inventarios representan una inversión una inversión relativamente alta y producen efectos importantes sobre todas las las funciones  funciones principales de la empresa. -Se necesitan inventarios elevados para hacer frente con rapidez a las exigencias del mercado.  mercado.  Producción.- necesitan inventarios de materias primas para garantizar la disponibilidad en las actividades de fabricación; y un colchón permisiblemente grande de inventarios de productos terminados facilita niveles de producción estables. Compras.- las compras elevadas minimizan los costos por unidad y los gastos de compras en general. Financiación.- los inventarios reducidos minimizan las necesidades de inversión (corriente de efectivo) y disminuyen los costos los costos de mantener inventarios (almacenamiento, antigüedad, (almacenamiento, antigüedad, riesgos,  riesgos, etc.)  etc.)

 

 

PLANIFICACIÓN DE LAS POLÍTICAS LAS POLÍTICAS DE INVENTARIO. LOS PROPÓSITOS DE LAS POLÍTICAS LAS POLÍTICAS DE INVENTARIOS DEBEN SER: 1.- Planificar el nivel óptimo de inversión en inventarios. 2.- A través tr avés de control, mantener los niveles óptimos tan cerca como sea posible de lo planificado.

Los niveles de inventario tienen que mantenerse entre dos extremos: un nivel excesivo que causa costos de operación, riesgos e inversión insostenibles, y un nivel inadecuado que tiene como resultado la imposibilidad de hacer frente rápidamente a las demandas de ventas y producción (Alto costo por falta de existencia). LAS FUNCIONES QUE EFECTÚA EL INVENTARIO  INVENTARIO   En cualquier organización, los inventarios añaden una flexibilidad de operación que de otra manera m anera no existiría. En fabricación, los inventarios de producto de producto en proceso son una necesidad absoluta, a menos que cada parte individual se lleve de maquina a maquina y que estas se preparen para producir una sola parte. Funciones:  

Eliminación de irregularidades en la oferta la oferta

 

Compra o producción en lotes o tandas

 

Permitir a la a la organización manejar materiales manejar materiales perecederos







 



PRONOSTICOSS DE PRODUCCIÓN PRONOSTICO PRODUCCIÓN   PRODUCCIÓN Un proceso de producción es un sistema de acciones que se encuentran interrelacionadas de forma dinámica y que se orientan a la transformación de ciertos elementos. De esta manera, los elementos de entrada (conocidos como factores) pasan a ser elementos de salida (productos), tras un proceso en el que se incrementa su valor.

 

 

Cabe destacar que los factores son los bienes que se utilizan con fines productivos (las materias primas). Los productos, en cambio, están destinados a la venta al consumidor o mayorista. Producción mensual

Prod Mes = Venta Mes + Política Inv Prox mes  –– inventario inicial BUENAS PLANIFICADAS A PRODUCIR (UBPP) UNIDADES BUENAS

Producto defectuoso

Producto bueno

  El compromiso de la empresa es que el producto bueno se vaya incrementando. Si se tienen las unidades buenas a producir se ha costeado la mayor parte de la empresa. Se debe de saber cuantas unidades o materias primas debe de introducir en el proceso para que al final se obtenga la cantidad de producto bueno que se necesita.

 

 

EJERCICO N° 1 Pronostico de producción Producto

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

Total

Sincatex

5

8

10

7

4

2

36

Cavalier

12

10

8

6

4

2

42

Lino

8

10

12

10

16

20

76

Total

25

28

30

23

24

24

154

Pronostico de ventas de Enero: 80% de diciembre Inventario al 30 de junio (yds): sincatex 500, cavalier 800 y lino 0 Defectuoso (%): sincatex 1.5, cavalier 2.0, y lino 1.0 Políticas de inventario: 5 días de venta Días laborales por mes : 20 dias

Calcular:

1. 1.   Inventario, producción y ventas  ventas  2. 2.   Pronostico de producción.  producción. 

 

 

 

 

EJERCICIO N° 2 Pronóstico de ventas para el segundo semestre de 2009(yardas por 100)  Artículo

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

Total

Sincatex

70.5

7.1

72.3

73

75

75

436.8

Cabalier

7.8

8.5

9

9

10.5

11

55.8

Burlinton

10.2

11

11

11.9

13

13

70.1

Gabardina

8.3

9

9.5

10

10.6

11

58.4

Total

96.8

99.5

101.8

103.9

109.1

110

621.1

Además, almacén y control de calidad proporciona la siguiente información al 30 de junio Articulo

Inventario

% degradado

Peso lb/yd

Hr.hom.yd

Sincatex

7000

3.5

0.63

0.12

Cabalier

400

2.5

0.69

0.14

Burlinton

600

3

0.65

0.13

Gabardina

200

0.5

0.57

0.09

Días laborales: jul. Y oct. 23, ago. 21, sep. 22, nov. Y dic. 20, enero 23 Tres turnos rotativos de 8 hrs. Cada uno Políticas de inventario de 4 días de ventas de próximo mes Pronósticos de enero es el 95% de diciembre Materia prima básica: algodón a 1.17$/lb.

 

 

Se pide: 1.  stock, producción y ventas. 2.  pronostico de producción. 3.  cantidad y costos de materias primas 4.  personal necesario a contratar por turno u tota

 

 

METODOLOGÍA PARA EL CÁLCULO DE UBPP

1. 1.   Se debe conocer el pronóstico de ventas, así como los días hábiles de cada mes y el porcentaje de defectuoso.

2. 2.   Con la formula Prod Mes = Venta Mes + Política Inv Prox mes   – inventario inicial  – inventario inicial  se conocerá la producción de cada mes en la que Política Inv Prox mes =(hrs. diarias X políticas)/días laborales, laborales, dará el dato del inventario inicial inicial del próximo mes.

3. 3.   Realizar ese procedimiento para todos los meses a evaluar. 4. 4.   5. 5.   luego calcular la UBPP con la formula UBPP= producto bueno/(1- % def.) obtenida def.) obtenida de la siguiente manera:

pd= %def pt Pt= pb + pd

pd

Pt = pb + %def pt Pt - %def pt = pb

pb pt

Pt( 1 - % def) = pb Pt = pbueno/(1- %def)

Con esto se encontrara la cantidad de unidades a producir para sacar la producción requerida tomando .

 

 

 

 

PERSONAL NECESARIO A CONTRATAR POR TURNO TURNO Sincatex: 39, Sincatex:  39, 250 yardas yar das (0.12 hr. Hombre/yarda) 4710 hr. Hombre/3 = 1570 hr. Hombre/turno 129 días (24)= 3096/3 = 1032 hrs. /turno (1570 hr. Hm.) / 1032(hrs. /turno)= 1.52 hm/turno Para sincatex = 1.52 aprox.----- 2 hm/ turno dando una totalidad de 6 hombres por jornada Cabalier: 5,500 Cabalier:  5,500 yardas (0.12 hr. Hombre/yarda) 660 hr. Hombre/ 3=220 hr. Hombre/turno 1032 hrs /turno 220 hr. Hombre /1032 hrs /turno= 0.21 hm/turno Para cabalier = 1 hombre / turno

 

 

REQUERIMIENTOS DE MP Y MO Las unidades buenas ha planificar tiene que obedecer a requerimientos de insumos (MP, MO, MQ) electricidad (energía, H O, vapor). 2

Técnica para conocer mis insumos De materia prima------------ Balance de materiales y energía. De mano de obra-------------balance de líneas o clear Channel Los enfoques para hacer un balance de materiales: Empresa Departamentos. Operación. En un balance de materiales se debe de pronosticar para que al final se obtenga la demanda que es requerida en producto bueno, y ya que siempre se dan desperdicios, y producto defectuoso, se debe preveer cuanto material utilizar para que no le reste cantidad al producto bueno a ofrecer al cliente

Bueno A Pronóstico de producción

Defectuoso BC

 

 

Los enfoques son muy importantes, y es indispensable conocer los materiales a utilizar tanto en la empresa para toda la producción en general, como lo que se requiere en cada departamento, ya que entre mas especifico e interno es el análisis, mas se puede identificar los requerimientos y problemas que puedan surgir.

DEPARTAMENTO(tejeduria)

EMPRESA

Mp Mp

Suministros Urdidora

Operación(engomado)

Hilandería Desperdicios

Suministros

Desperdicio

Suministros Engomadora

Tejeduría Desperdicio

Desperdicio Suministros Telar 

Tintorería

Desperdicio

Desperdicio Inspección defectuoso

Producto bueno

Inspección defectuoso

Producto bueno

 

 

 

BALANCE DE MATERIALES  MATERIALES 

El balance de materiales es una técnica que se encarga de validar todo aquello que dé valor al proceso productivo. Así, es utilizada para obtener un estimado preciso de los insumos a ser requeridos para la producción.

Insumos: Es Insumos:  Es un bien consumible utilizado en el proceso productivo de otro bien.

Desperdicio:   Cuando un producto o parte están fuera de especificación, el desperdicio en Desperdicio: materiales y trabajo no incluye sólo la manufactura del defectuoso, sino también el retrabajo, el desecho, y otros costos indirectos. No importa cuán determinados estemos en nuestra decisión de eliminar el desperdicio, si no conocemos qué lo constituye, no podremos hacer nada. nada. Ejemplo: Problema.- Una industria textil elabora tela a partir de poliéster y algodón en una proporción de 65%/35% respectivamente. En el primer proceso las pacas pasan por una hiladora de donde sale cono de hilo generando en este proceso un 2.5% de desperdicio y también generando reproceso no significativo. Los conos pasan a una tejeduría donde a partir de ellos se elabora tela, generando un 1.5% de desperdicio. La tala pasa a tintorería y acabado donde se generan desperdicios de 0.5% y se separa un 0.5% para muestras al cliente. Finalmente pasa a la inspección, donde existe un 0.5% de tela de grado C, 2.5% de grado B y el restante de grado A. La empresa espera suplir una demanda de 600,000 yardas mensuales. Se pide:

1.  El diagrama conceptual del proceso

 

 

Materia prima: poliéster+algodón

x1

Hilatura

D1 2.5%

97.5%

x2

Tejeduría

D2 1.5%

98.5%

x3

Tintorería

D3 0.5% D4 0.5% 98.5%

Inspección

x4 D5 0.5% (C) D6 2.5% (B)

97.0%

600,000 yds. (A)

  2. 2.  Las Las necesidades mensuales de materia prima Como una forma general, se pueden establecer las siguientes ecuacione ecuacioness para el cálculo de la materia prima requerida en el proceso productivo:

Requerimiento de materia prima = x1 x1-D1=x2 x2-D2=x3 x3-(D3+ D4)=x4 x4-(D5+ D6)=600000

A continuación, se establecen las equivalencias de los valores en las entradas y salidas del proceso en relación con las incógnitas analizadas:

 

 

D1=2.5%x1 D2=1.5%x2 D3=0.5%x3 D4=0.5%x3

D5=0.5%x4 D6=2.5%x4+

Estas relaciones se sustituyen en las ecuaciones originales, con el fin de establecer una solución para las ecuaciones: Requerimiento de materia prima = x1 x1-2.5%x1=x2 x1(1-2.5%)=x2

x2-1.5%x2=x3 x2(1-1.5%)=x3

x3-(0.5%x3 + 0.5%x3)=x4 x3(1 - 0.5% - 0.5%)=x4

x4-(0.5%x4 + 2.5%x4)=600000 x4(1 - 0.5% - 2.5%)=600000

Por último, se simultanean las ecuaciones entre sí, con el fin de hallar la solución general:

x1=600000/(1-0.5%-2.5%)(1-0.5%-0.5%)(1-1.5%)(1-2.5%) Requerimiento de materia prima = 600000/[(1-0.5%-2.5%)(1-0.5%-0.5%)(1-1.5%)(1-2.5%)] Requerimiento de materia prima = 650 584 yds.

A una relación de 0.64 libras por yarda, se tiene que se requieren 416 374 libras de MP.

 

 

Así, se tiene como solución el diagrama que muestra el material a procesar de la siguiente manera: Materia prima: 270 643 lbs. poliéster + 145 731 lbs. algodón

Hilatura 650 584 yds. 416 374 lbs. D1 2.5%

97.5%

Tejeduría 634 320 yds. D2 1.5%

98.5%

Tintorería 624 805 yds. D3 0.5% D4 0.5% 98.5%

Inspección 618 557 yds. D5 0.5% (C) 97.0%

D6 2.5% (B)

600,000 yds. (A)

 

 

 

PARA REALIZAR UN BUEN BALANCE DE MATERIALES SE REQUIERE LO SIGUIENTE:

Tener un buen conocimiento sobre el proceso, sus entradas, salidas y desperdicios. Esto se puede realizar por medio de consultas con el gerente de producción, y mediciones directas al proceso mismo. Un manejo correcto de la mano de obra, de manera que se garantice la uniformidad del proceso en todo momento, y así, que los valores medidos sean exactos. Conocimiento sobre la operación de las máquinas y un buen plan de mantenimiento. ANÁLISIS DE CAPACIDAD INSTALADA Esta técnica se utiliza para la comparación de la capacidad instalada específica de los procesos individuales dentro del proceso. Esto es útil para la toma de decisiones respecto a cómo y cuándo realizar mejoras a la capacidad instalada, en el caso que sea necesario. En estos casos, se pueden tomar decisiones sobre el cambio de maquinaria con base en la calidad y capacidad de esta, con base en los resultados que tal cambio tendrán al proceso productivo en general. Así, se obtiene una base técnica para la simulación de cambios en el proceso productivo que permitan la actualización de la capacidad instalada.

Para la compra de maquinaria, m aquinaria, además de su capacidad, se deberán tomar en cuenta diversos aspectos, por ejemplo:

Calidad Garantía del fabricante Servicios post venta Tiempo de entrega Tipo de repuestos, precios y disponibilidad Requerimientos de mantenimiento Facilidades de pago

 

 

COMPRAS DE MATERIA PRIMA Esta herramienta permite también planificar los requerimientos de insumos indirectos en la producción que son añadidos durante cualquier etapa de la fabricación y que formarán parte del

total de material dentro del proceso productivo. Asimismo, se puede lograr una correcta planificación de los pedidos, transporte y manejo de materiales dentro y fuera de la planta. Como resultado, se podrán reducir los costos asociados a la compra y manejo de la materia prima en el proceso de producción de la planta.

Factores que afectan en la empresa al momento de comprar: Naturaleza del producto. Finanzas Estación del producto. Espacio. Costo de almacén Fallo de maquina Uso. Nivel de existencia. Crisis. Se debe identificar que suministros y MP se van a comprar, además es importante saber cuanto y cuando comprar. Aspectos importantes que se deben de tomar en cuanta al momento de comprar y que son exigidas a compras: Que compre el pedido requerido. Exigir en el momento oportuno. Que lo lleve al lugar requerido. Cantidad optima

 

 

El mejor precio. Calidad Garantía

El personal de compras debe tener una buena relación con el de producción. El plan de ventas debe ajustarse a la capacidad instalada INVENTARIOS EN EL TIEMPO Es importante establecer el lote económico de compra, cuando y cuanto se debe de comprar. El problema que se tratara es como controlar las cantidades de material adquirido en un solo lote

 Aca es cuando debe de venir un nuevo lote

Q

Se debe de regular esto

p0

qo

T1=T2=Tn

 Aca debe de pedirse cuando se necesita

q01=q02=q0n

Q0

t1

t2

t3

tn  Aca se entrega pedido tarde el

q0 = lote optimo p0= punto de orden Esto es a lo que se quiere llegar.

 

 

qo1

qo2

qo3

 

t1=t2=t3 qo1= qo2=qo3

t1

t2

t3

 

El costo del lote se calcula de la siguiente manera:

Donde:

As/qo = As/qo  = pedido anual del producto Sc = costo = costo anual del material i*qo/2 = i*qo/2  = costo anual del almacenamiento de material

A su vez, el lote óptimo se calcula de la siguiente manera:

C: costo C: costo total anual A: costo A: costo del pedido S: demanda S: demanda anual qo qo:: cantidad a comprar en un solo lote c: costo c: costo unitario del producto i: i: costo  costo anual de almacenar un artículo

Ejemplo:  

 

Un producto se elaborará con varios componentes, uno de los cuales tiene un costo al ordenar de $72, y de mantenerlo en existencia cuesta el 25% del costo del mismo. Si la demanda promedio

semestral es de 150000 unidades y su costo es de $0.50 c/u.

a) 

¿A cuánto ascenderá el lote óptimo a comprarse?

b) 

¿Qué tiempo transcurrirá entre órdenes si se laboran 256 días al año? A = $72 i= 25% de $25 Días laborales= 256/año

Las compras en un departamento nacen con la necesidad del proceso en la planta, y se comunica de la siguiente manera para iniciar la gestión que logra la obtención de los bienes necesarios.

 

 

EFICIENCIA, CALIDAD Y CAPACIDAD INSTALADA

EFICIENCIA

Comprende el nivel de aprovechamiento de los recursos en la planta. Así, esta es medida según los procesos, materia prima y labor humana llevados a cabo en la planta, y categorizada según se crea que sea aceptable dentro de la producción normal. La empresa misma es la que define los rangos aceptables de eficiencia, los cuales pueden incluso variar entre uno y otro departamento de la misma empresa.

EFICIENCIA DE LA PLANTA La eficiencia se define como el nivel de aprovechamiento de los recursos, Con la eficiencia se mide si los resultados cumplen con las metas y objetivos de la empresa.

Se puede poner un nivel de eficiencia por categorías: 1.  cumple expectativas 2.  aceptable. 3.  no aceptable. 4.  intolerable. En la empresa se definen los rangos aceptables de eficiencia el cual puede variar por

 

departamento.  

El proceso que tenga menor variedad var iedad va a establecer el % de eficiencia

 

Si se mejora la eficiencia se mejora la producción, entonces ¿Qué se puede hacer para mejorar la eficiencia de la planta? Capacitaciones al personal.  

 

Disminución de desperdicios. Realizar estudios de tiempos y movimientos. Revisar los métodos actuales y mejorarlos.

Proveedores. Modernización Prestaciones e incentivos

CALIDAD

Respecto a la calidad existen varias definiciones, por ejemplo Juran dice: “Calidad es que un producto sea adecuado para su uso. Así, la calidad consiste en ausencia de deficiencias en aquellas características que satisfacen al cliente” (Juran, 1990). Por su parte, la American Society for Quality (ASQ), arifma que la “calidad es la totalidad de detalles y características de un producto o servicio que influye en su habilidad para satisfacer necesidades dadas”; mientras que

la norma ISO-9000:2000 define calidad como “el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que la confieren la aptitud para satisfacer las necesidades explícitas o implícitas preestablecidas”. En términos menos formales, la calidad la define el cliente, ya que es

el juicio que éste tiene sobre un producto o servicio que por lo general es la aprobación o rechazo. Un cliente queda satisfecho si se le ofrece todo lo que él esperaba encontrar y más. Así, la calidad es ante todo la satisfacción del cliente, la cual está ligada a las expectativas que el cliente tiene sobre el producto o servicio. Tales expectativas son generadas de acuerdo a las necesidades, los antecedentes, el precio, la publicidad, la tecnología, la imagen de la empresa, etc. Se dice que hay satisfacción si el cliente percibió del producto o servicio al menos lo que esperaba.

Calidad: es Calidad:  es la creación continua de valor para el cliente

Por tanto, se muestra la necesidad de enfocar la empresa hacia el cliente, de tal forma que el negocio se vea desde su perspectiva. Cada actividad y todos los procesos deben justificar su razón de ser en función del valor que agrega para el cliente. Así, para maximizar el valor que se entrega al cliente, se pueden escoger cuatro distintas alternativas: disminuir el precio del producto pro ducto (mejora

 

 

de procesos), incrementar los atributos de calidad (calidad de la producción) y funcionalidad del producto o servicio (diseño del producto), mejorar la imagen de la empresa (publicidad), y trabajar por una mejor atención directa con el cliente (ventas). La producción, como el área fundamental

para la creación de valor al cliente, deberá enfocarse al aseguramiento de la calidad comprendiendo las acciones encaminadas a la obtención de un proceso productivo que asegure que el producto o servicio satisfará los requerimientos de calidad necesarios. En definitiva, se dice que la calidad debe ser garantizada en cada etapa del proceso productivo, y si el proceso productivo se realizara de forma correcta, no existirán defectos algunos en los productos obtenidos.

Todo proceso productivo es un sistema formado por personas, equipos y procedimientos de trabajo. El proceso genera una salida (output), que es el producto que se quiere fabricar. La calidad del producto fabricado está determinada por sus características de calidad, es decir, por sus propiedades físicas, químicas, mecánicas, estéticas, durabilidad, funcionamiento, etc. que en conjunto determinan el aspecto y el comportamiento del mismo. El cliente quedará satisfecho con el producto si esas características se ajustan a lo que esperaba, es decir, a sus expectativas previas. Por lo general, existen algunas características que son críticas para establecer la calidad del producto. Normalmente se realizan mediciones de estas características y se obtienen datos numéricos. Si se mide cualquier característica de calidad de un producto, se observará que los valores numéricos presentan una fluctuación o variabilidad entre las distintas unidades del producto fabricado. Por ejemplo, si la salida del proceso son frascos de mayonesa y la característica de calidad fuera el peso del frasco y su contenido, veríamos que a medida que se fabrica el producto las mediciones de peso varían al azar, aunque manteniéndose cerca de un valor central.

En un proceso de manufactura intervienen elementos productivos tales como maquinaria, materias primas, procedimientos de trabajo, operarios para los equipos, equipos de medición, etc. La medición de características de calidad es importante para el control de los procesos, y para la obtención de mejor valor hacia el cliente por medio de la mejora de procesos.

 

 

CAPACIDAD INSTALADA

Comprende la producción en condiciones normales de trabajo. Esta está determinada por la maquinaria, y la mano de obra, entre otros. Se mantiene constante durante periodos prolongados de tiempo, por lo que se debe manejar la fluctuación natural producida por el mercado y por otros elementos externos que intervienen en el curso de la producción durante los ciclos de producción y venta. Las variables determinantes del tamaño de un proyecto son:

La dimensión y características del mercado. La tecnología del proceso productivo. La disponibilidad de insumos y materia prima. La localización. Los costos de inversión y de operación. El financiamiento del proyecto.

 

 

EL TAMAÑO COMO UNA FUNCIÓN DE LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN Al considerar el tamaño como una función de la capacidad de producción se debe distinguir entre capacidad teórica, capacidad normal viable y capacidad nominal máxima.

CAPACIDAD TEÓRICA. Es aquel volumen de producción que, con técnicas óptimas, permite operar al

mínimo costo unitario. Capacidad nominal máxima. Esta es la capacidad técnicamente viable y a menudo corresponde a la capacidad instalada, según las garantías proporcionadas por el abastecedor. Para alcanzar las cifras de producción máximas se necesitarían horas extraordinarias de trabajo, así como un consumo excesivo de suministros de fábrica, servicios, repuestos y partes de desgaste rápido, lo cual aumentaría el nivel normal de los costos de operación. CAPACIDAD NORMAL VIABLE. Esta capacidad es la que se logra en condiciones normales de trabajo

teniendo en cuenta no sólo el equipo instalado y las condiciones técnicas de la planta, tales como paros normales, disminuciones de la productividad, feriados, mantenimiento, cambio de herramientas, estructura de turnos deseada, y capacidades indivisibles de las principales máquinas, sino también el sistema de gestión aplicado. Así, la capacidad normal viable es el número de unidades producidas por período en las condiciones arriba mencionadas. Esta capacidad debe responder a la demanda derivada del estudio del mercado. Cuando se expresa el tamaño del proyecto se emplea el concepto de capacidad normal viable. EL TAMAÑO COMO UNA FUNCIÓN DEL TIEMPO Al considerar el tamaño como una función del tiempo es importante tener en cuenta que la estacionalidad en la disponibilidad y suministro de ciertas materias primas e insumos determina la utilización de la capacidad instalada. Es para estos períodos para los cuales se estima la capacidad de la planta y se espera que su operación sea máxima. EL TAMAÑO COMO UNA FUNCIÓN DE LA OPERACIÓN EN CONJUNTO Al considerar la operación en conjunto es posible detectar aquellos puntos críticos que conlleven a la necesidad de establecer dos o más turnos t urnos en determinadas unidades de producción.

 

 

DEFINICIONES DE CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN SEGÚN SU ADJETIVACIÓN El análisis de la capacidad de producción requiere el estudio de los diferentes tipos de capacidades:

LA CAPACIDAD TEÓRICA  es aquella capacidad máxima que en teoría se puede alcanzar con la

estructura de la empresa. No prevé la existencia de demoras, esperas, paros de mantenimiento, etc., es una situación ideal. Por ejemplo, es el rendimiento que aparece en los catálogos de las maquinarias. LA CAPACIDAD PRÁCTICA MÁXIMA  es la que se puede lograr si se trabaja con toda la potencia

productiva disponible, es la capacidad teórica adaptada a la realidad, contemplando las interrupciones normales de la operativa diaria de la empresa. LA CAPACIDAD REAL  es el nivel de actividad real medido obtenido en un período de tiempo

determinado. LA CAPACIDAD PRESUPUESTADA es el nivel de actividad proyectado que determinará el grado de uso

de los factores fijos y variables en el período de tiempo considerado. Al prefijarse el nivel de actividad se está decidiendo el uso de la capacidad para ese período y en consecuencia las condiciones de eficiencia con que la empresa gestionará la potencialidad de sus recursos fijos. La empresa puede proyectar cualquier nivel viable de uso de su capacidad, y entre estos niveles interesa destacar: LA CAPACIDAD ESTÁNDAR  que es el nivel de actividad previsto con el cual la empresa estima

alcanzar su volumen de operaciones más eficiente posible, aunque no llegue a utilizar la capacidad práctica máxima. Es la producción que se prevé alcanzar en el modelo estándar. Depende de una decisión de la dirección, condicionada por aspectos tales como la demanda del mercado, políticas de stock, posibilidades de abastecimiento, disponibilidades disponibilidades de mano de obra y fuentes de financiamiento. Determina el grado de uso de los factores fijos y de los variables en el período. Al fijarse el nivel de actividad previsto se está decidiendo el uso de la capacidad para un determinado período de tiempo.

 

 

LA CAPACIDAD NORMAL  es la capacidad promedio utilizada por la empresa en el transcurso de

varios ejercicios económicos. económicos. La capacidad normal es definida por la NIC 2 como la producción que se espera conseguir en circunstancias normales, considerando el promedio de varios períodos o

temporadas, y teniendo en cuenta la pérdida de capacidad que resulta de las operaciones previstas de mantenimiento. LA CAPACIDAD EFICIENTE  es el nivel de actividad que de acuerdo a la especificación técnica debió

utilizarse para efectuar la producción real del período. LA CAPACIDAD OCIOSA  representa aquella parte de los factores fijos estructurales u operativos no

utilizados en la producción. Puede ser expresada como la diferencia entre la capacidad práctica máxima y la capacidad real. Esta capacidad es expresada en términos de cantidad producida en la unidad de tiempo, siendo ella una característica intrínseca de cada máquina, dependiendo de su tamaño y de otras variables independientes independientes relacionadas con la operación La planificación de debe hacer con la capacidad esperada, lo mejor seria que de lo esperado se pasara a lo ideal, pero normalmente se pasa de lo lo real a lo requerido

PRODUCCIÓN Debido a que el nivel de ventas generalmente varía en un periodo determinado, la producción debe ser variable para cumplir los requerimientos del mercado. Sin embargo, la capacidad instalada actúa como un nivel de referencia para el compromiso de la empresa respecto a las ventas en un punto del tiempo.

Se debe conocer las ventas y el producto: fortalezas y debilidades, para poder proyectarse al mercado. El ingeniero industrial debe ser integral, de manera que cumpla con la producción y que esté atento a los cambios externos que presenten amenazas a las actividades empresariales, y al  

 

aprovechamiento de las oportunidades que el mercado presenta, por medio del conocimiento de la competencia y el cliente, desde el punto de vista comercial.

CLEAR CHANNEL  CHANNEL  Es un método para el balance de mano de obra en los procesos de la planta. Comprende el manejo manejo de los recursos humanos entre los procesos de la planta de m manera anera que se mantenga un equilibrio entre los distintos procesos de la planta según las necesidades de una producción variable, en virtud de la demanda del mercado durante el año. Los requisitos previos para optar a esta técnica en la planificación son las siguientes:

Todos los operarios están capacitados para realizar cualquier operación. Es necesario contar con la planificación de las unidades buenas a producir. Se debe contar con la capacidad para tomar decisiones respecto a la planificación de la producción en la planta para que los cambios surtan efecto. Existe un estudio previo de los estándares de producción, la eficiencia de los procesos de la planta, las competencias del personal, etc.

 

 

El traslado de personal entre procesos de la planta trae varios beneficios al área de producción:

Se cuenta con un plan para la sustitución rápida de operarios en casos de emergencia.

Es posible mantener a los operarios incentivados en su trabajo, al cambiarlos regularmente de actividades. Evita la dependencia de ciertos operarios a funciones específicas de la planta. Se logra encontrar al personal óptimo para un puesto de trabajo. Esta técnica es mejor aplicada a líneas de productos que sean más representativos para la producción, debido a que se requiera un mayor volumen de producción, o a que su administración haga incurrir a la empresa en un alto costo. De esta manera, se puede establecer un criterio técnico para la toma de decisiones respecto al personal, como por ejemplo, prever el pago de horas extras en el caso que se detecte que la capacidad instalada propuesta no es capaz de satisfacer la demanda, la contratación y despido de personal en el caso que sea necesaria la modificación de la capacidad instalada de la planta de forma permanente.

¿Qué se debe preguntar a la alta gerencia para una rreestructuración eestructuración de la organización? Las funciones dentro de la organización. Las cargas y perfiles del puesto. Los problemas actuales de la organización. Exigencias que presenta el mercado m ercado actualmente. Resultados del análisis de eficiencia, calidad, costos y otros índices técnicos que sean convenientes para la toma de decisiones.

METODOLOGÍA Para la utilización de la técnica, se calculan los requerimientos de mano de obra de dos modos: según la producción y el estándar de producción para el mes, y según la capacidad de mano de obra de la planta. Así, se calculan las diferencias para conocer las holguras de horas hombre disponible por cada cada proceso, y se procede a la elaboración elaboración de balances balances iterativos mensuales, mensuales, semanales o diarios, según sea conveniente.

 

 

1. 1.   Código o designación del proceso. 2. 2.   Descripción de cada proceso de producción. 3. 3.   Estándar de producción, expresado en unidades de producción por periodo finito de tiempo. 4. 4.   Horas requeridas para la producción según la producción planificada para el mes. 5. 5.   Total de horas requeridas para la producción mensual. 6. 6.   Número de operarios disponible por cada proceso en la planta. 7. 7.   Total de horas disponibles. Esta se calcula con base en el número de operarios en la planta, los días hábiles de trabajo al mes y la jornada de trabajo por turno. 8. 8.   Porcentaje de eficiencia de cada proceso de la planta. 9. 9.   Total de horas disponibles reales. Esta se calcula tomando en cuenta la eficiencia de cada proceso. 10.  Balance, o la diferencia entre el total de horas disponibles reales en la planta y el total de 10. horas requeridas.

Al calcular el total de las horas sobrantes y faltantes para cada proceso, y habiendo comprobado que existe la posibilidad para realizar los cambios, se procede a los balances mensuales, semanales y diarios. Se calculan de la siguiente manera:

1. 1.   Código del proceso. 2. 2.   Horas efectivas por operario al mes (en el caso del balance mensual; en caso contrario se calculan por semana o por día). Estas se calculan multiplicando el número de horas al mes (semana o día (según el tipo de ajuste) por la eficiencia del proceso en cuestión.

 

 

3. 3.   Número de operarios al mes disponibles. Estos se calculan hallando el valor equivalente del balance de horas totales al dividirlo por las horas efectivas por unidad de tiempo. 4. 4.   Descripción de las transferencias a ser efectuadas. Para estas, se requiere respetar ciertas

reglas: a.  Se realizan transferencias solo si el número de operarios por unidad de tiempo es mayor o igual a 1.00. b.  Se obtienen transferencias solo si el número de operarios por unidad de tiempo es mayor o igual a 1.00. c.  Las transferencias se realizan del proceso que tiene más exceso al que más necesita recurso humano. 5. 5.   Total ajustado de horas disponibles después de las transferencias de mano de obra. 6. 6.   Nuevo balance que define las nuevas diferencias entre las horas disponibles y las requeridas. Los ajustes se inician desde el momento en el que existen procesos con sobra y necesidades mayores a 1, y se terminan hasta que se agotaron las transferencias de números enteros; se procede así del balance mensual al semanal y por último al diario. Ejemplo:

Operación

Personal

Urdidor Engomador Remetido Telares Inspección

2 2 1 2 1

UBPP UNO SINCATEX GABARDINA

Junio 23,296 20,938 20,170

Eficiencia (%) 95 80 85 90 100

Estándar de operación/100yds. UNO SINCATEX GABARDINA 0.7 0.6 0.3 0.5 0.4

-0.6 0.3 0.5 0.3

0.5 -0.3 0.4 0.3

Jornada laboral: de lunes a viernes 8 horas al día. Junio tiene 22 días hábiles.

 

 

LINO 23,296 Cod

Descripción

Std.

SINCATEX 20,938

Hrs req. Std.

GABARDINA 20,938

Hrs req.

Std.

Hrs req.

-

0.5

100.85

T1

Urdidor

0.7

163.07

-

T2

Engomador

0.6

139.78

0.6

125.63

T3

Remetido

0.3

69.89

0.3

62.81

0.3

60.51

Total hrs. req.

# operarios

Total hrs. disponibles

% eficiencia

Total hrs. disponibles reales

Balance (+)

263.92

2

352

95

334.4 70.48

265.40

2

352

80

281.6 16.20

193.21

1

176

85

149.6

(-)

43.61

T4

Tejer

0.5

116.48

0.5

104.69

0.4

80.68

301.85

2

352

90

T5

Inspección

0.4

93.18

0.3

62.81

0.3

60.51

216.51

1

176

100

316.8 14.95 176

40.51

Total de

Cod.

Horas efectivas operario/ mes

Operarios/Mes (+)

T1

167.2

0.42

T2

140.8

0.12

T3

149.6

T4

158.4

T5

176

(-)

Transferencia

horas disponibl es ajustado

Balance (+)

(-)

NO EXISTE NO EXISTE 0.29

0.09

NO EXISTE NO EXISTE

0.23

NO EXISTE

En este caso, no es posible realizar un ajuste mensual.

 

 

Operarios/Mes Horas efectivas operario/se mana

(+)

T1

38

1.85

T2

32

0.51

T3

34

T4

36

T5

40

Cod.

(-)

1.28

Transferencia

32.48

281.6

16.20

1 operario/ 1 semana de T1

183.6 316.8

1.01

T1

 

(+)

7.6

9.27 2.53

T2

6.4

T3

6.8

T4

7.2

T5

8

(-)

(+)

296.4

0.42

Horas efectivas operario/día

Balance

1 operario/ 1 semana a T4

Transferencia 1 operario/ 4 días a T5/ 5 días a T3

Total de horas disponibles ajustado

14.95 40.51 Balance (+)

266

2.08

1 operario/ 2 días a T5

268.8

3.40

6.41

1 operario/ 5 días de T1/ 1 día de T4

197.2

3.99

302.4

0.55

5.06

1 operario/ 2 días a T3 1 operario/1 d.deT1/2 d.de T5/1 d.deT3

224

7.49

2.08

(-)

9.61

176

Operarios/Mes Cod.

Total de horas disponibl es ajustado

(-)

 

Para una correcta implementación de esta metodología, no solamente se deben tomar en cuenta los aspectos técnicos, sino también el aspecto humano y económico. INCENTIVOS AL PERSONAL Y BENEFICIOS PARA LA EMPRESA.   1. Al aumentar el volumen de la producción, los gastos generales y semifijos se distribuyen entre un mayor m ayor número de unidades producidas, reduciéndose en consecuencia el costo de estas. 2. 2.   La producción se acerca más a los niveles teóricos señalados a la maquinaria, lográndose un mejor rendimiento del capital invertido en ella, y reduciéndose también por ello los costos de producción. 3. 3.   Al estimular al trabajador para que desarrolle su esfuerzo normal en el trabajo, se disminuye lo que se conoce como “el desempleo oculto”, es decir: el aprovechamiento incompleto de las posibilidades

normales de eficiencia de un trabajador. 4. 4.   Los mejoramientos que se realicen en maquinaria, simplificación de métodos, etc., son realmente aprovechados para aumentar la producción, y no son dilapidados por el trabajador en disminuir su esfuerzo por abajo del que normalmente debería poner. 5. 5.   Al disminuir la necesidad de supervisar la intensidad del trabajo, la supervisión puede ser aprovechada en aspectos tales como la calidad del mismo.

PARA EL TRABAJADOR 1. 1.   Los salarios incentivos permiten derramar sobre el trabajador, en forma equitativa y fácil de computar, los incrementos que se logren en la productividad. 2.  Las remuneraciones de los trabajadores son mayores, con lo que su nivel de vida será mejor, y esto, sin que los costos tengan que agravarse, por lo que los aumentos serán reales. Incidentalmente, la empresa está en posibilidad de conseguir mejor mano de obra. 3. 3.   Como consecuencia de lo anterior, existirá mayor estabilidad de los trabajadores en la empresa y mejores relaciones con ella.

Limitaciones Hay que precisar que los salarios incentivos no son aplicables a toda clase de trabajos. Quedan fuera de su campo de aplicación, principalmente:

 

 

1. 1.   Los trabajos en que sea imposible computar el número de unidades producidas. 2. 2.   Aquellos en que la rapidez de la máquina hace que el obrero no pueda tener influencia efectiva en la cantidad de producción. 3. 3.   Las labores en que las interrupciones del trabajo son demasiado frecuentes, imposibles de evitar, o caen fuera del control del trabajador. 4. 4.   Los casos en que la calidad tiene importancia fundamental, y podría verse afectada por una mayor rapidez que se imprimiera al trabajo, con el ánimo de obtener una mayor remuneración, tal ocurre, por ejemplo, en los trabajos artísticos y de gran precisión. 5. 5.   Aquellas industrias en que el trabajo es especialmente peligroso, y los riesgos podrían aumentarse como resultado del incremento de la producción.

Para todos estos casos en que los salarios incentivos no son aplicables, suele emplearse a otros estímulos, como la calificación de méritos, m éritos, por ejemplo, procurándose vincular a ellos remuneraciones indirectas.

Requisitos previos

Para que un sistema de salarios incentivos pueda aplicarse con éxito, es indispensable lo siguiente:

1. 1.   Que los procesos y operaciones hayan sido mejorados hasta acercarse lo más que sea posible al tiempo teóricamente normal, por medio de estudios de movimientos, por sistemas de sugestiones, etc., pues de lo contrario subirían después las eficiencias y los salarios en forma desproporcionada. 2. 2.   Que los trabajos a los que van a aplicarse hayan sido previamente estandarizados, definidos y medidos, de preferencia a base de estudios de tiempos. 3. 3.   Que exista una correcta estructura de salarios, para lo que se hace indispensable una valuación de puestos. 4. 4.   Que existan buenas relaciones entre la empresa y sus trabajadores y con el sindicato de estos. No implica lo anterior que no se dé ningún conflicto, pues estos siempre podrán presentarse, sino que prive un buen espíritu de colaboración entre ellos. 5. 5.   Que el plan se dé a conocer previamente a los supervisores y a los trabajadores. 6. 6.   Que el sistema sea tan sencillo en su aplicación, que cualquier trabajador pueda calcular el salario que le corresponde. De lo contrario pueden surgir sospechas sobre la buena fe de la empresa, y con ello, descontentos.  

 

7. 7.   Que se provea algún sistema para estimular el trabajo en aquellos puestos en los que el incentivo sea imposible de aplicar. 8. 8.   Que exista un adecuado sistema de control de calidad. 9. 9.   Que se establezca un procedimiento claro, sencillo y rápido para recibir las quejas que surgirán, sobre todo al principio. 10. Que se establezcan bases de mutua garantía con el sindicato. 10.  GARANTÍAS QUE DEBEN PROVEERSE 1. 1.   Destinadas a proteger la salud y seguridad de los trabajadores. a.  Cuidar de que las normas de tiempo se fijen razonablemente, con garantía de salario mínimo adecuado, así como evitar el exceso en la rapidez del trabajo para alcanzar buena remuneración, lo cual origina peligros de accidentes.  

b. Revisar con mayor empeño las medidas de protección contra accidentes. c.  Adiestramientos especiales para aminorar los riesgos. 2. 2.   Destinados a conservar la calidad de la producción. a.  Es indispensable fijar normas de calidad, estándares de desperdicio tolerable, etc., y establecer sistemas para salvaguardar todo esto. b.  Debe estipularse el rechazo de las piezas defectuosas, o al menos alguna penalización por ellas en el incentivo. c.  Especial adiestramiento a los supervisores sobre control de calidad. 3. 3.   Destinadas a mantener la equidad y las buenas relaciones de trabajo. a.  a.  En la introducción del sistema i. 

Garantía de que el sindicato será oído o ído en la selección de los obreros que servirán de base para medir el tiempo, en el mantenimiento de condiciones normales durante el estudio, en los porcentajes que han de aplicarse por fatiga, descanso, etc., en la forma en que han de incluirse prestaciones legales como 7º día, descansos obligatorios, vacaciones, etc.

ii. 

 

Garantía de que los trabajadores no disminuirán su eficiencia al tomarse el estudio de tiempo.

 

iii. 

Garantía de un salario base, que no podrá disminuirse.

b. b.  

En el funcionamiento del sistema i. 

Garantía para los cambios de tasas t asas y primas, que solo se permiten ordinariamente: 1.  Por errores de cálculo comprobados; 2.  Por cambios en los métodos de producción; 3.  Por mutuo acuerdo.

ii. 

Garantías sobre la periodicidad con que se revisarán los tiempos fijados, y el procedimiento que se seguirá para hacer esa revisión.

iii. 

Garantías sobre la obligación de explicar el sistema a todo trabajador que lo solicite, y atender sus quejas.

iv.  v. 

Garantía de la rápida extensión del sistema a los departamentos en que pueda establecerse. Garantía de aplicar a los trabajos que no admitan incentivo económico directo, otros sistemas como la calificación de méritos ligada a primas, apreciación de realizaciones, etc.

En algunos casos, se establecen grados en la calificación calificación que excede a la normal, y se fijan porcentajes que se pagan en cada uno sobre el salario base. Pueden combinarse estos pagos con la antigüedad del trabajador.

PLAN DE MANTENIMIE MANTENIMIENTO NTO   Para determinar los requerimientos de un plan de mantenimiento en la planta, se deberán tomar en cuenta los factores productivos en la planta.

Como base para la elaboración de los planes, el analista deberá conocer las condiciones de la planta: la maquinaria, la mano de obra, las instalaciones, etc. Este proceso de apoyo es imprescindible para garantizar que el departamento de producción sea capaz de cumplir con la meta programada. Así, para la elaboración de planes de mantenimiento dentro de la planta, partiendo desde cero, se deberán tomar en cuenta cinco factores principales: 1.  Manuales 2.  Mano de obra encargada del mantenimiento m antenimiento y la operación de la maquinaria 3.  Historial de maquinaria y equipo  

 

4.  El apoyo técnico que el fabricante brinda 5.  El apoyo técnico y financiero

1.  Manuales. Para los planes de mantenimiento, es necesario conocer las especificaciones especificaciones y características de la maquinaria que se mantiene en la planta. Entre la información necesaria se encuentra: El año de fabricación de la máquina m áquina Los años de funcionamiento funcionamiento Condiciones en las cuales se ha trabajado El tipo de repuestos utilizados en las reparaciones de la máquina El tipo de mantenimiento de la planta en el pasado (preventivo, correctivo) Ajustes en los elementos electromecánicos electromecánicos Modificacioness hechas a la configuración inicial del fabricante Modificacione 2.  Mano de obra del mantenimiento Historial de trabajo Motivación Conformación del equipo de trabajo 3.  Historial de maquinaria y equipo Historial de averías Eficiencia Encargados de operación 4.  Apoyo técnico del fabricante Garantías por averías Asistencia técnica Disponibilidad de repuestos 5.  Apoyo técnico y financiero Equipo y herramientas para el mantenimiento Provisión de suministros Compra de repuestos Para la elaboración de los planes, se inicia con las actividades más fáciles. Se elaboran planes con una delegación de labores al personal de mantenimiento: Actividad Revisión eléctrica Ajuste de embrague

 

Frecuencia 3 meses 6 meses

E F M A M J J A S O N D O O X X O X X

Referencia Cap. 1 Cap. 4

 

INSINCA Vo. Bo. F._______ K1 Revisión de embrague – embrague  –Marzo Marzo de 2009 Actividades 1.   Bajar el motor 1. X 2.   Desacoplar máquina X 2. 3.  Inspeccionar _ Observaciones: Acople desajustado Repuestos consumidos La actualización del plan de mantenimiento debe ser realizada cada seis meses, o cada año. El jefe de cada sección es encargado de realizar la actualizaci actualización, ón, en apoyo con su equipo de trabajo (sus operarios, encargados de mantenimiento, etc.). Para tomar en cuenta el mantenimiento de la planta, se deberán tomar en cuenta los costos a incurrir: horas extras, suministros, repuestos, horas hombre para el mantenimiento, etc.

EFICIENCIA   EFICIENCIA La eficiencia se define como el nivel aprovechamiento de los recursos. La eficiencia como un objetivo de la empresa está fuertemente ligada a la misión y la política de calidad de la Organización. El concepto de eficiencia puede extenderse a cualquier tipo de recursos en la Organización, por ejemplo: Financieros Humanos, los cuales son considerados los más importantes en la empresa. Tecnológicos Físicos (tales como maquinaria y equipo para la producción, vehículos, etc.). Para mejorar la eficiencia de una planta, se deben considerar diversos aspectos, tales como: 1.  2.  3.  4.  5.  6. 

Capacitación de los miembros de la Organización Disminución de los desperdicios de la producción Estudios de tiempos y movimientos Estudios de métodos Mejorar la relación con los proveedores Modernización del proceso productivo

7. e incentivos a los empleados 8.   Prestaciones El uso de mejores suministros

 

 

Se deberá priorizar y ejecutar cualquiera de estos en un plan para la mejora en la empresa.

En el ejemplo, se puede observar que la capacidad instalada de los departamentos está en función de aquellos procesos con menor capacidad, lo cual los convierte en cuellos de botellas. Dentro del proceso productivo, se deberán identificar los puntos críticos del proceso. Un punto crítico se define como aquel en donde la materia prima sufre cambios drásticos (transformaciones) para lograr cumplir cony las especificaciones esperadas el cliente.para Así,la estos puntos serán los que la pauta para el proceso el análisis; es decir, será dondepor se enfocará planificación y control dedarán la producción. Por ejemplo, para mejorar la eficiencia de un telar, se pueden realizar cambios en la velocidad con la cual el motor trabaja, de las siguientes formas: Utilizando materia prima de mejor calidad, reduciendo el riesgo del aumento de velocidad. Utilizando mejores suministros para la máquina. Previniendo fallas con un buen plan de mantenimiento. De esta manera, se deberán realizar mejoras de manera que ocurra una de las siguientes condiciones: Aumenten los resultados utilizando la misma cantidad de insumos. Se mantengan los resultados disminuyendo la cantidad de insumos. Aumentando los resultados con un aumento calculado de los insumos que garantice un mayor aprovechamiento.

 

 

PLANEACION ESTRATEGICA  ESTRATEGICA  “Proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos”

La administración estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias. Certo S. la define así: “Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso.”

Stoner J. la define así: “Proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos.” Tal como se emplea en las definiciones anteriores, una

estrategia apropiada es aquella que conviene mejor a las necesidades de una organización en un momento determinado. La “administración estratégica” se define como el proceso que se sigue para asegurar de que una

organización posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso. Comunicación integral en las organizaciones, ética y responsabilidad social Antes que nada, vale la pena remitirse a la definición de comunicación integral en las organizaciones. Por comunicación integral en las organizaciones e instituciones se entiende aquella que dentro de los sectores público, privado y social se da a la tarea de fortalecer la contribución positiva de quienes integran la organización o institución y busca abrir espacios para la discusión de los temas esforzándose por lograr soluciones colectivas que las hagan más sólidas, productivas y sustentables. La comunicación integral en las organizaciones e instituciones incluye tres dimensiones: a) comunicación interna u organizacional enfocada a la búsqueda de la integración y la corresponsabilidad, b) comunicación corporativa dedicada a la creación y mantenimiento de la buena imagen de la unidad de negocios o institución, y c) la publicitaria o mercadológica cuya finalidad es la realización de los productos y servicios en el mercado o en la sociedad (Nosnik y Rebeil, 2006). El éxito o fracaso de un negocio u empresa esta dado por que tan bien se han definido las estrategias.

 

 

PRINCIPIOS ESTRATÉGICOS DE LA EMPRESA. Entre los principios fundamentales que rigen hacia donde se enfocara la empresa tenemos:  

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Misión

 

Visión Políticas de Calidad

 

Valores.

 

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Estos cuatro principios fundamentan las directrices por las cuales se dirigirá la empresa y sobre los cuales de direccionaran los esfuerzos. El objetivo de estos principios radica en la mejora de proceso los cuales al ser mejorados producirán bienes o servicios de mejor calidad. MISIÓN DE UNA EMPRESA

En primer lugar es muy útil establecer la misión o, en caso de tenerla definida, revisarla. La misión identifica el objetivo fundamental, su razón de ser de la empresa. Conviene recordar que la misión debe tomar en consideración tres aspectos: qué hacemos (los productos o servicios que ofrecemos), cómo lo hacemos (qué procesos seguimos) y para quién lo hacemos (a qué clientes nos dirigimos).

 

 

La misión de la empresa es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Asi mismo es la determinación de la/las funciones básicas que la empresa va a desempeñar en un entorno determinado para conseguir tal misión. En la misión se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar.

CARACTERÍSTICAS DE UNA MISIÓN Las características que debe tener una misión son: amplia, concreta, motivadora y posible. ELEMENTOS QUE COMPLEMENTAN LA MISIÓN M ISIÓN Con la misión conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad, y hacia qué negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto también debe ir de la mano con la visión y los valores. Visión: les Visión:  les un elemento complementario de la misión que impulsa y dinamiza las acciones que se lleven a cabo en la empresa. Ayudando a que el propósito estratégico se cumpla. Valores: en Valores:  en la misión también deben estar involucrados los valores y principios que tienen las empresas, para que todo aquel que tenga algo que ver con la organización (trabajadores, competidores, clientes, etc.) sepa las características de la misma. TIPOS DE MISIÓN Misiones muy amplias: este amplias: este tipo permite dejar unos márgenes de actuación muy flexibles a la empresa, lo que puede ocasionar confusión, porque los miembros de la empresa no tiene muy claro la visión de la organización. Misiones muy estrechas: el estrechas: el limitar la capacidad de desarrollo a futuro de la organización, permite que ésta se centre en una sola dirección, evitando confusiones. confusiones. La importancia de la misión Es esencial que la misión de la empresa se plantee adecuadamente por que permite:

 

 

 

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Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer la personalidad y el carácter de la organización, de tal manera que todos los miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus acciones.

 

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Da la oportunidad de que la empresa conozca cuales son sus clientes potenciales, ya que una vez que se ha establecido la identidad corporativa, los recursos y capacidades, así como otros factores de la empresa; es mucho más fácil acercarse a aquellos clientes que fueron omitidos en la formulación de la estrategia.

 

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Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas, el llevar una misma línea de actuación provocará credibilidad y fidelidad de los clientes hacia la empresa; logrando un relación estable y duradera entre las dos partes.

 

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La misión también nos indica el ámbito en el que la empresa desarrolla su actuación, permitiendo tanto a clientes como a proveedores así como a agentes externos y a socios, conocer el área que abarca la empresa.

 

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Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificación de la empresa.

COMO IDENTIFICAR LA MISIÓN DE SU EMPRESA Existen una serie de aspectos que le pueden ayudar a identificar la misión de su compañía, tales como: Campo de actividad: especificando los negocios en los cuales se centrara la actividad de la empresa, identificando y analizando los productos y mercado de la organización. Capacidades que están a disposición de la empresa o pueden llegar a estarlo. A través de los recursos y capacidades con los que cuenta la organización se puede saber qué ventajas competitivas se pueden alcanzar. En los casos en que la empresa cuenta con varios productos que comercializar y en diferentes mercados, es más complicado identificar cual es la misión, por lo tanto hay que desarrollar recursos y capacidades centrándose en los factores de éxito de cada mercado. Sugerencias para su misión

 

 

 

Cuando elabore su misión, trate de hacerla planificada, sólida y completa.

 

Asegúrese de que la misión sea comunicada a toda la organización (clientes de la empresa, a los

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trabajadores, proveedores, administraciones públicas y a todos los campos en los que la organización tenga algo que ver) de manera motivante y entusiasta, utilizando una comunicación simple, concisa y fácilmente comprensible.  

Recuerde que al elaborar su misión, la imagen de credibilidad ha de estar presente en todo momento.

 

De vez en cuando es conveniente repetir la declaración de la misión, para recordar a los integrantes de

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la organización, que el futuro deseado es posible.

VISIÓN DE UNA EMPRESA Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organización. La visión es creada por la persona encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su análisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organización, tanto internos como externos. La visión se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y poniéndola por escrito, a fin de crear el sueño (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa. Una vez que se tiene definida la visión de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la visión de la empresa, puede tomar decisiones acorde con ésta. IMPORTANCIA DE LA VISIÓN  VISIÓN  La importancia de la visión radica en que es una fuente de inspiración para el negocio, representa la esencia que guía la iniciativa, de él se extraen fuerzas en los momentos difíciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma dirección a todos los que se comprometen en el negocio. En sectores maduros, la importancia de la visión es relativa, no tiene mucha trascendencia, pero en sectores nuevos, el correcto planteamiento de la visión es esencial para conseguir lo que la empresa quiere.

 

 

VENTAJAS QUE TIENE EL ESTABLECER UNA VISIÓN  VISIÓN    

Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la organización.

 

Incentiva a que desde el director general hasta el último trabajador que se ha incorporado a la empresa,

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realicen acciones conforme a lo que indica la visión. Recordando que los mandos superiores tienen que predicar con el ejemplo.  

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Una adecuada visión, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario cualquier cambio esencial dejaría a los componentes de la empresa sin una guía fiable, fomentando la inseguridad general.

 

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EL PROPÓSITO ESTRATÉGICO COMO PARTE DE LA VISIÓN  VISIÓN 

Una vez que la visión ha sido creada e integrada en la actividad diaria de la empresa, aparece el propósito estratégico. Éste se refiere a buscar aspectos más concretos de la visión, materializándola. Las características esenciales del propósito estratégico son:  

Plantear metas muy ambiciosas (pero alcanzables) que llevarán a la compañía a un éxito total.

 

Tener una visión estable, si modificaciones.

 

Todos hacia una misma visión: cada uno de los recursos que componen la organización tiene que

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involucrarse totalmente en la búsqueda de la visión. Para ello desarrollarán todos los esfuerzos que estén a su alcance, compartiendo momentos de euforia y de crisis. COMO SE REALIZA LA VISIÓN DE UNA EMPRESA  EMPRESA  El contestar estas preguntas le puede orientar para definir la visión de su empresa.  

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¿Cómo será el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos años? (por lo general se plantean a 5 años pero puede varia dependiendo de la filosofía de la empresa)

 

¿Cuáles serán los principales productos y servicios que ofrezca? ¿Quiénes trabajarán en la empresa?

 

¿Cuáles serán los valores, actitudes y claves de la empresa?

 

¿Cómo hablarán de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en general que tenga relación con

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ella?

 

 

VALORES DE UNA EMPRESA Los valores son aquellos juicios éticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos más inclinados por su grado de utilidad personal y social.

Los valores de la empresa son los pilares más importantes de cualquier organización. Con ellos en realidad se define así misma, porque los valores de una organización son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes. Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo. CARACTERÍSTICAS DE LOS VALORES  VALORES   

Se desarrollan en condiciones muy complejas.

 

Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.

 

Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.

 

No son ni pueden ser un simple enunciado.

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IMPORTANCIA DE LOS VALORES EN UNA EMPRESA  EMPRESA   

Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del cómo

 

hacemos nuestro trabajo. Permiten posicionar una cultura empresarial.

 

Marcan patrones para la toma de decisiones.

 

Sugieren topes máximos de cumplimiento en las metas establecidas.

 

Promueven un cambio de pensamiento.

 

Evitan los fracasos en la implantación de estrategias dentro de la empresa.

 

Se lograr una baja rotación de empleados.

 

Se evitan conflictos entre el personal.

 

Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan más facilmente.

 

Se logra el éxito en los procesos de mejora continua.

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LA IDENTIDAD COMO PARTE DE LOS VALORES  VALORES  Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa. La identidad es un documento que recoge las variables principales de comportamiento de una organización, así como acontecimientos relevantes de la historia y la trayectoria de ésta. Este documento lo elabora el equipo directivo de la instalación, basándose en las siguientes preguntas:  

¿Quiénes son nuestros clientes?

 

¿Dónde están nuestros clientes?

 

¿Qué es lo que le ofrecemos o frecemos a nuestros clientes?

 

¿Qué deseos satisfacen nuestros clientes?

 

¿Qué deseos del consumidor aún hoy no satisfacemos?

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¿Qué es lo que nuestra instalación ofrece a sus clientes de manera diferente a los competidores? ¿Qué es lo genuino de nuestra instalación?

 

¿Qué ventajas ofrece la manera en que hacemos nuestro trabajo?

 

¿Qué le ofrecemos a nuestros trabajadores?

 

¿Cuáles son nuestros valores compartidos?

 

¿Qué es lo que debe ser nuestra organización?

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CÓMO DEFINIR LOS VALORES DE UNA EMPRESA  EMPRESA  Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la empresa entre el equipo directivo y con la mayor participación de los trabajadores posible. Se recomienda hacer una lista de entre tres y diez valores. Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrar la empresa en los próximos cinco años y especificar cuál será el comportamiento en cada caso. En base a lo anterior definir nuevamente el grado de importancia de cada valor de la lista del paso 1 y ordenarlos. or denarlos. Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuar bajo los mismos como prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de manera lógica y en base a la lista de valores.

 

 

Esta actitud hará que los valores sean congruentes con los de los clientes, trabajadores y nosotros mismos. Finalmente los valores que sobrevivan, serán los de su empresa y con lo que será mucho más claro y fácil matizar su visión y misión.

VALORES COMPARTIDOS  COMPARTIDOS  Son los que deben guiar la conducta cotidiana de todos en la empresa para realizar la misión, la visión y la identidad. Constituyen el cimiento de la organización y generan beneficios para las personas y empresas que los aplican. Para poder establecer los valores compartidos es muy importante el trabajo en equipo y especificar:  

Los valores que tiene la organización.

 

Los valores que no tiene la empresa y necesita tener.

 

Identificar y eliminar los anti valores de la organización.

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Importancia de los valores compartidos  compartidos   

Con ellos es más fácil organizarse.

 

Orientan la visión estratégica y aumentan el compromiso profesional.

 

Son una herramienta que permite identificar, promover y legitimar el tipo de cambio organizacional,

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que ayudará a implementar una dirección estratégica de la empresa.  

Ayuda a lograr y fortalecer el pensamiento estratégico en los líderes.

 

Promueven el aprendizaje continuo y el compromiso de los miembros de la empresa.

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Una vez que se han definido los valores de una empresa es importante entender que:  

Forman parte de una decisión estratégica a largo plazo.

 

Son factores que definirán la manera de cómo debe vivir la organización.

 

La voluntad y perseverancia siempre serán necesarios para ponerlos en acción.

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POLÍTICAS DE CALIDAD La Política de Calidad de una empresa es un documento auditable ya auditable ya sea por los auditores internos de la empresa o por externos en busca de una certificación , inclusive por el cliente, por este motivo moti vo este

 

 

documento debe ser entendido no aprendido a aprendido  a todos los niveles , desde el personal operario / operador hasta los altos mandos (directores, gerentes , etc.) Existen 4 pasos esenciales para lograr un fácil entendimiento y estructuración de estructuración de una política de calidad.

1 ¿A QUÉ NOS DEDICAMOS? (¿a qué me dedico?) Como primer punto se requiere una clara explicación del giro y dedicación de la empresa. Esto es muy esencial aunque parezca que no.

EJEMPLO: En la empresa "mundo de plástico" nos dedicamos a la elaboración de plásticos de la más alta calidad   calidad 3. 

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE-  CLIENTE-  (¿Qué quiero lograr?) La satisfacción del cliente es la esencia de toda

organización, un cliente satisfecho permite el crecimiento y ampliación de los beneficios de la empresa, promocionándote mediante el "efecto "efecto de ondas", un cliente satisfecho le comenta comenta de tu buen servicio de 5 a 10 personas, pero cuidado, uno insatisfecho le comenta de tu mal servicio de 10 a 20 gentes los cuales comentaran los mismo a otras. EJEMPLO: buscando la completa satisfacción del cliente mediante productos que rebasen sus requisitos  requisitos 

3 NORMA DE APLICACION (¿Bajo qué método trabajo?) Se recomienda mencionar la norma de aplicación que esté usando la empresa para promocionar sus logros y métodos de tr trabajo. abajo.

EJEMPLO: Buscando la excelencia de nuestros productos basados en los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y el cumplimiento de los objetivos de calidad  calidad 

4. MEJORA CONTINUA: Es CONTINUA: Es importante mencionar que se trabaja mediante un proceso denominado mejora continua, la mejora continua es crecer y mejorar pero de forma imparable, el estancamiento no permite nunca la mejora continua.

 

 

GESTION Y CONTROL DE PROCESOS  PROCESOS 

Identificar los procesos claves es un factor importante en el proceso de administración, ya que esto nos permite dirigir de mejor manera los esfuerzos y atracar lo medular en muestras empresas. En forma general las empresas están constituidas por 4 áreas funcionales (Producción, Finanzas, Recurso Humano y Comercialización) y a su vez estas están constituidas por una serie de procesos acorde con el tipo de empresa y productos o servicios que oferta; tal como se ve en la figura siguiente.

1. Control de la calidad 2. Mantenimiento 3. 4. Diseño Producción. 5. Bodega de producto .. Terminado (BPT)

Producción

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1. 2. 3. 4.

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Finanzas

Contabilidad Costos Créditos y Cobros Compras

1. Planillas 2. Servicios Sociales 3. Informática

Empresa

RRHH 1. 2. 3.

Comercialización

Ventas Publicidad Mercadeo

 

Un proceso proceso es  es una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en resultados.

Por lo tanto un proceso consta de:

 

 

a.  Unas entradas entradas   b. b.   Unas salidas c.  Una actividad actividad o  o proceso en si misma d.  Unos requisitos de control  control  e.  Una medición de la eficacia del eficacia del mismo f.  Un responsable responsable del  del mismo La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones de esos procesos, así como su gestión, se denomina enfoque basado en procesos.  procesos.  Para que una organización funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar un gran número de actividades relacionadas entre sí. Ejemplo: Un Ejemplo:  Un cliente realiza un pedido, y lo recibe al cabo de varios días. Los procesos dentro de nuestra organización han sido: 1.  Comercial introduce el pedido del cliente en el sistema informático. 2.  Producción, introduce el pedido en su planificación y pasa las necesidades de materia prima a Compras. 3.  Compras contacta con el proveedor y compra el material. 4.  Almacén recepciona el material, y lo entrega a Producción. 5.  Producción fabrica el material solicitado por el cliente. 6.  Control de calidad revisa el material de acuerdo a lo solicitado por el cliente, y emite un certificado de calidad. 1.  Logística se encarga de enviar el material al cliente. 2.  Finanzas envía la factura al cliente, y se encarga del cobro de la misma. El enfoque basado en procesos, soluciona uno de los problemas más comunes en nuestras organizaciones. ¿Qué pasa cuando un problema o actividad no es de un único departamento, sino que intervienen varios departamentos o responsables diferentes? El control y seguimiento de los procesos es procesos es una herramienta muy útil para la mejora interna.  interna.  La solución más sencilla para gestionarlos, es realizar un mapa de procesos, procesos, donde se ve con claridad la interrelación entre ellos.

 

 

Habitualmente, los procesos se clasifican entre: Proceso estratégicos y Proceso de control, control , soportan y despliegan las políticas y estrategias de la organización; verificando que lo planificado se cumpla.

Operativos o proceso clave, clave, constituyen la secuencia de valor añadido, desde la comprensión de las necesidades del mercado, hasta la utilización por parte de los clientes. Proceso de soporte o Proceso de apoyo, apoyo, dan soporte y apoyo a los procesos operativos Lo clave de los procesos es identificarlos y controlarlos para ello se suele utilizar el mapa de procesos. MAPA DE PROCESOS

RRHH    E    T    N    E    I    L    C    L    E    D      O    T    N    E    I    M    I    R    E    U    Q    E    R

INFORMATICA

PUBLICIDAD

CALIDAD

PROCESOS CLAVE VEN T A

CO M PRAS

MANTENIMIENTO

D IS E Ñ O

 

MERCADEO

PRODUCCION

 

LOGISTICA

BPT

R E   Q  U E  R I   M I   E  N T   O  D E  L   C  L  I   E  N T  E 

 

PROYECTOS DE INGENIERÍA  INGENIERÍA  Dentro de las muchas definiciones de Proyecto, podemos aceptar como más universal la que lo caracteriza así: "Es el conjunto de actividades no repetitivas de naturaleza técnica, administrativa y financiera, que tienen como objetivo final la obtención de determinados productos dentro de los parámetros preestablecidos".   preestablecidos". En un análisis mas exacto se trata de diferenciarlo del concepto de "design" (diseño ( diseño), ), estando más próximo a la idea de "emprendimiento "emprendimiento". ".

 

 

Análisis de valor: es valor: es conveniente que sea ejecutado desde la concepción del proyecto cuando se fijan los principales objetivos y su viabilidad, y continuado durante todas las fases siguientes. Consiste en evaluar el máximo de alternativas a cada solución a ser adoptada y su relación costo / beneficio, inclusive considerando el costo operacional de cada una de ellas. Junto con el Cronograma del proyecto, el Análisis de Valor originará el Cronograma Financiero. Planificar:   "qué", "cuánto" y "cómo" debe ser hecho, determinar el camino a seguir y los métodos de Planificar: ejecución en un proyecto es pensar para no equivocarse y tener que corregir después, es hacer bien en la primera vez dimensionando en calidad y cantidad los recursos necesarios a la ejecución de la tarea, incluyendo la división, duración y concatenación de las diferentes etapas. Programar: se Programar:  se refiere al "cuándo" debe ser hecho aquello que fue planificado. Se trata de racionalizar los recursos disponibles dentro del compromiso de calidad, plazo y costo.

Controlar: "qué", "cómo" y "cuándo" está realmente terminado. Esta fase es para evitar que las diversas actividades se desvíen de la calidad, cantidad, costo y plazo previstos, inclusive que el flujo de pagos se mantenga dentro del cronograma financiero. Calidad: esta fase sirve para atender las necesidades del usuario a un costo mínimo y dentro de los plazos previstos. Exige normalización explícita, confiabilidad, estandarización de soluciones y repeticiones. CARACTERÍSTICAS DE LOS PROYECTOS DE INGENIERÍA

Los proyectos de ingeniería no son actividades de rutina y, sus parámetros de definición y control (objeto de proyecto; presupuesto; programación, etc) exigen la participación de las más diversas áreas de la organización e institucionales para minimizar los riesgos que los proyectos envuelven (financieros, económicos, imagen de la empresa, expansiones / adecuaciones futuras, impacto ambiental, entre otros). De modo que, en la toma de decisiones son consideradas las opiniones de sectores tan diversos como: Marketing, Ingeniería del producto, Ingeniería de procesos, Operación y Mantenimiento. Un plan concebido y aprobado por todas las partes implicadas tiene más posibilidades de alcanzar el éxito. Puede realizar programas estratégicos de largo plazo, ser un monoproyecto de duración generalmente menor de 3 años o subproyectos caracterizados por esfuerzos menores a corto plazo.

 

 

Su ciclo de vida se compone de varias fases características no siempre bien diferenciadas, pero que deben ser analizadas individualmente para prever las necesidades básicas de cada una (organización, personal en cantidad y calificación, instalaciones, sistemas, etc). ETAPAS DE UN PROYECTO La idea de proyecto: Que proyecto: Que consiste en establecer la necesidad u oportunidad a partir de la cual es posible iniciar el diseño del proyecto. La idea de proyecto puede iniciarse debido a alguna de las siguientes razones 1  :  

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Porque existen necesidades necesidades insatisfechas actuales o se prevé que existirán en el futuro si no se toma medidas al respecto.

 

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Porque existen potencialidades o recursos subaprovechados que pueden optimizarse y mejorar las condiciones actuales.

 

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Porque es necesario complementar o reforzar otras actividades o proyectos que se producen en el mismo lugar y con los mismos involucrados.

Ciclo de un proyecto

Diseño:   Etapa de un proyecto en la que se valoran las opciones, tácticas y estrategias a seguir teniendo Diseño: como indicador principal el objetivo a lograr. En esta etapa se produce la aprobación del proyecto, que se suele hacer luego de la revisión del perfil de proyecto y/o de los estudios de pre-factibilidad, o incluso de factibilidad. Una vez dada la aprobación, se realiza la planificación operativa, un proceso relevante que 1

 a b  a b c  c Parodi, 2001

 

 

consiste en prever los diferentes recursos y los plazos de tiempo necesarios para alcanzar los fines del proyecto, asimismo establece la asignación o requerimiento de personal respectivo. Ejecución: Consiste Ejecución:  Consiste en poner en práctica la planificación llevada a cabo previamente.

Evaluación.  Etapa final de un proyecto en la que éste es revisado, y se llevan a cabo las valoraciones Evaluación.  pertinentes sobre lo planeado y lo ejecutado, así como sus resultados, en consideración al logro de los objetivos planteados. Durante el desarrollo de las diversas fases del ciclo de vida, los requisitos de la organización y las funciones que participan varían, pero si el proyecto es muy importante para la empresa, la estructura transitoria necesaria será en todo momento vinculada a la Dirección y/o Presidencia de la empresa. TIPOS DE PROYECTOS. Un proyecto proyecto   es una empresa planificada que consiste en un conjunto de actividades que se encuentran interrelacionadas y coordinadas2; la razón de un proyecto es alcanzar objetivos específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto y un lapso de tiempo previamente definidos. La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto 3. Existen múltiples clasificaciones clasificaciones de los proyectos, una de ellas los considera como productivos y públicos4 . Proyecto productivo:  productivo:  Son proyectos que buscan generar rentabilidad económica y obtener ganancias en dinero. Los promotores de estos proyectos suelen ser empresas e individuos interesados en alcanzar beneficios económicos. Proyecto público o social: Son social: Son los proyectos que buscan alcanzar un impacto sobre la calidad de vida de la población objetivo, los cuales no necesariamente se expresan en dinero. Los promotores de estos proyectos son los estados, los organismos multilaterales, las ONG y también las empresas, en sus políticas de responsabilidad social.

2 3 

a b c  b c Parodi, 2001, p.Institute, Guía 13  Project Management Institute,  Guía de los fundamentos de gestión de proyectos - PMBOK, - PMBOK, Tercera  Tercera Edición"  Parodi, 2001, pp. 17-18

4

 

 

Otras formas de realizar la clasificación de los proyectos son las siguientes:  

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Basándose en el contenido del proyecto o 

Proyectos de construcción

o 

Proyectos de Informática

o 

Proyectos de desarrollo de productos

o 

Proyectos de desarrollo de organización

o 

Proyectos Logísticos

o 

Proyectos de Marketing

o 

Proyectos Comunitarios

o 

Proyectos culturales

Basándose en la organización participante o 

Proyectos Internos

o 

Proyectos de departamento

o 

Proyectos de unidades cruzadas

o 

Proyectos externos (de imagen corporativa)

Basándose en la complejidad o 

Proyectos Simples

o 

Proyectos complejos

o 

Programas

o 

Mega proyectos

LA GERENCIA DE PROYECTOS La gerencia del proyecto es responsable por la relación entre los diversos parámetros a ser controlados (costos, plazos y calidad) y es en el Gerente del Proyecto en quien se concentra la principal responsabilidad por el desempeño del mismo. Muchas veces, por "industrializar" los proyectos y las actividades de construcción y montaje, se aceptan más fácilmente nuevas técnicas o equipamientos. De esta forma, pensamos que con esta aplicación ganaremos en rentabilidad de emprendimiento y cada hora invertida en la planificación, programación y control economizará muchas horas y recursos perdidos o ineficientemente empleados en el proyecto y en la ejecución del mismo.

 

 

Si la empresa tiene un programa de inversiones a largo plazo, puede ser interesante que parte de la estructura de la gerencia del proyecto se incorpore de forma estable a la organización como por ejemplo: ingeniería básica, fiscalización, compras técnicas. En caso de un proyecto puntual, es conveniente que estas funciones sean terciarizadas buscando economía y eficiencia en la contratación de especialistas solamente durante el periodo necesario. La jerarquía, los objetivos funcionales (especificaciones técnicas, contratos...) y los procedimientos operacionales dentro de una gerencia del proyecto son naturalmente diferentes a los formales dentro de la organización empresarial. La organización del proyecto está influenciada por diversos factores, entre otros: 1)  La complejidad, el porte y la duración 2)  La naturaleza del proyecto y ramo de actividad de la empresa 3)  Riesgos vinculados 4)  Localización geográfica 5)  Calificación y disponibilidad de personal Los factores están estrechamente relacionados entre sí y ello determina la complejidad de la Gerencia del Proyecto. No existe un único tipo de estructura y de ella dependerá cómo podamos definir y agrupar las tareas e integrarlas entre sí. Cuanto más indefinida sea la tarea, más necesario será procesar mayor información y más compleja será su coordinación. En los Proyectos de Ingeniería de cierta importancia es frecuente la utilización de estructuras matriciales que por ser estructuras de comandos múltiples exigen una determinada cultura y enfoque múltiple. De este modo, aprovechamos la experiencia de dos o más áreas técnicas diferentes cuando requerimos alta capacidad de procesamiento de la información y, además, por economía de escala. ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DE LA GERENCIA DEL PROYECTO P ROYECTO La organización de la Gerencia del Proyecto debe ser flexible pero definiendo las responsabilidades principales y subordinadas, lo cual deja claro las jerarquías. La autoridad efectiva del equipo se fundamenta en el conocimiento sobre la materia, en las habilidades personales y en la capacidad de resolver los conflictos que se presentan. Las funciones básicas de la Gerencia del Proyecto son las siguientes:

 

 

1)  Dirección del Proyecto 2)  Planificación 3)  Programación 4)  Controles 5)  Organización de las actividades (coordinación, inclusive de la emisión de los documentos). 6)  Informes y comunicación 7)  Administración de las Licitaciones y contratos 8)  Fiscalización y auditoria de servicios 9)  Revisiones del Proyecto 10) Reprogramación y acciones correctivas 11) Startup o entrada en operación

Planificación, programación y control Los métodos de programación y control concentran la atención y los esfuerzos del Gerente del Proyecto y de su equipo sobre aquellos elementos que son más relevantes o críticos (actuación por excepción) evitando errores o volver a rehacer el trabajo, anticipando el inicio de operación consecuentemente el retorno de la inversión. La planificación exige la división del proyecto en partes: sistemas, subsistemas y componentes, tareas, definiendo la PBS (Project Breakdown Structure), identificando así las actividades fin (el "qué") y sus mecanismos de control. A continuación, las actividades fin son analizadas por especialidades tecnológicas identificando los sectores responsables, definiendo las funciones y los documentos necesarios para ejecutar cada una de ellas, esto se conoce con el nombre de WBS (Work Breakdown Structure) y son las actividades medio (el "cómo"). Una característica destacada de la Gerencia del Proyecto al planificar es que debe tener una gran capacidad analítica sin perder la visión del conjunto en ningún momento. La programación utiliza herramientas tales como:  

Redes (PERT o CPM)

 

Diagramas de Barras (GANT)

 

Curvas "S", informes.







 

 

Tales herramientas son fundamentales por su eficacia en la comunicación de la Gerencia del Proyecto y el resto de la empresa. LOS GRÁFICOS DE GANTT

Procedimiento que consiste en representar en el eje horizontal el tiempo y en el eje vertical las actividades que lo integran. Con barras horizontales se refleja el tiempo preciso para realizar cada tarea. Las barras se pueden ir sombreando a medida que avanzan las tareas que representan y mediante una línea vertical se señala el momento actual. Así, en cualquier instante de tiempo es posible saber las actividades en las que existe un retraso y aquellas que se están realizando puntualmente. LAS TÉCNICAS PERT-CPM La Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (en Programas  (en Inglés Program Evaluation and Review Technique), comúnmente abreviada como PERT PERT,, es un modelo para la administración y gestión de proyectos inventado en 1958 por la Oficina de Proyectos Especiales de la Marina de Guerra del Departamento de Defensa de los EE. UU. como parte del proyecto Polaris de misil balístico móvil lanzado desde submarino. Este proyecto fue una respuesta directa a la crisis del Sputnik. PERT es básicamente un método para analizar las tareas involucradas en completar un proyecto dado, especialmente el tiempo para completar cada tarea, e identificar el tiempo mínimo necesario para completar el proyecto total. Este modelo de proyecto fue el primero de su tipo, un reanimo r eanimo para la administración científica, fundada por el fordismo y el taylorismo. A pesar de que cada compañía tiene su propio modelo de proyectos, todos se basan en PERT de algún modo. Sólo el método de la ruta crítica ( CPM) de la Corporación DuPont fue inventado en casi el mismo momento que PERT. La parte más famosa de PERT son las Redes PERT , diagramas de líneas de tiempo t iempo que se interconectan. PERT está diseñado para proyectos de gran escala, que se ejecutan de una vez, complejos y no rutinarios. Redes PERT Sirven para realizar la planificación de un proyecto; la cual incluye las etapas de planeación (¿Qué cursos de acción han de seguirse) y la programación (¿Cómo y Cuando deben seguirse?).

 

 

Actividad: Unidad de trabajo del proyecto que consume tiempo; aunque esta unidad de trabajo normalmente emplea recursos, lo característico de esta actividad, desde el punto de vista de métodos, es el tiempo que consume. La actividad se expresa por una flecha como se muestra en la figura siguiente.

A Tiem o

Evento: Es un instante determinado en el tiempo, en el que se han completado todos los requisitos para que una actividad comience o termine. Es decir que el evento no consumé tiempo.  ACTIVIDAD

1

2

EVENTOS 1 Y 2

 

Red: Es un modelo de un proyecto, constituido por un conjunto de eventos ligados por actividades que representan las relaciones tecnológicas y operativas que componen el proyecto.

 

 

 Actividad ficticia ficticia

1

2

2

2 2

2  

Actividad Ficticia: Es una actividad de secuencia obligatoria entre dos eventos; como es un requisito que debe estar cumplido, la actividad ficticia No Consume tiempo y no emplea recursos. MÉTODO DE LA RUTA CRÍTICA.

Podemos decir que la ruta crítica es el camino más largo en términos de tiempo para llegar del evento inicial al evento final. La ruta crítica determina la duración del proyecto y puede pasar por actividades ficticias; puede existir más de una ruta crítica para una red determinada. SIMBOLOGÍA UTILIZADA. Tiempo mas temprano= Te Tiempo mas Tarde= TL N= numero del evento Te representa el tiempo mas corto en el que puede iniciar una actividad; mientras que TL nos indica el tiempo mas tardío en que la actividad puede dar inicio.

 

 

N

Te

TL

  La ruta crítica es aquella en la cual la holgura es igual a cero. H= holgura Se calcula con base a la siguiente formula.

i

 j  

EVACUACIÓN DEL PROYECTO. Hay que tener en cuenta que para evaluar un proyecto se debe contar con valores estadísticos que nos determinen los costos que están inmersos en la ejecución del mismo y el recurso tiempo demandado. El tiempo y los costos constituyen dos aspectos claves para poder evaluar un proyecto y obtener el mayor beneficio de su ejecución.

DEFINICION DE COSTOS  COSTOS 

El término costo ofrece múltiples significados y hasta la fecha no se conoce una definición que abarque todos sus aspectos. Su categoría económica se encuentra vinculada a la teoría del valor, "Valor Costo" y a la teoría de los precios, "Precio de costo". El término "costo" tiene las acepciones básicas: 1.  La suma de esfuerzos y recursos que se han invertido para producir una cosa.

 

 

2.  Lo que es sacrificado o desplazado en el lugar de la cosa elegida. El primer concepto expresa los factores técnicos de la producción y se le llama costo de inversión, y el segundo manifiesta las posibles consecuencias económicas y se le conoce por costo de sustitución.

CLASIFICACIÓN DE LOS COSTOS Estos han sido clasificados en concordancia con: 1.  La naturaleza de las operaciones de fabricación 2.  La fecha o método de cálculo 3.  La función del negocio de que se trata t rata 4.  Las clases de negocios a que se refieren 5.  Los aspectos económicos involucrados Conceptos de costos inherentes al proyecto. Costo directo: Los que pueden identificarse específicamente en la unidad. Costos indirectos: No puede identificarse en la unidad. Costos fijos, variables y semi variables Fijos: Se Fijos:  Se supone permanecen con el mismo importe para la capacidad normal de la fábrica. Variables: Cambian Variables:  Cambian más o menos m enos directamente de acuerdo con el cambio en el volumen de producción. Semivariables: Cambian Semivariables:  Cambian según las fluctuaciones en el volumen, pero gradualmente gr adualmente y no directamente. Costo circunstancial: es el que resulta como consecuencia de una penalización o multa por una inconformidad en el tiempo de entrega un proyecto, debe evitarse incurrir en este tipo de costos, ya que este produce desprestigio para la empresa que ejecuta el proyecto. Cuando se habla de costos en el proyecto se tiene que tener en cuenta que para acelerar la realización de determinadas actividades se tiene que incurrir en gastos los cuales incrementan los costos de determinada actividad por lo cual se identifican dos tipos de costos.

 

 

Costo normal (Cn) es aquel que se genera con la ejecución del proyecto en condiciones normales; cuando estas condiciones se alteran se incurre en costos acelerados (Ca) como se esta invirtiendo mayor cantidad de recurso en una actividad especifica para reducir el tiempo en ejecución el costo acelerado es mayor en proporción al costo normal.

Costos  ($)

Ca

Cn

Ta

Tn

Tiempo

 

Para calcular el cambio en el costo de reducir una unidad de tiempo se utiliza la formula de la pendiente.

Por razones de análisis lo que nos interesa es la magnitud de la pendiente, por lo que los resultados de dicha ecuación se expresan en valores positivos, recordando que se esta trabajando con una pendiente negativa de la curva antes descrita. Puesto que la pendiente representa el costo de realizar una disminución en el tiempo, la pendiente de menor magnitud nos indica la actividad mas adecuada para realizar una compresión en el tiempo de ejecución. Cuando se trabaja con Costos normales se esta trabajando también a tiempo normal, m mientras ientras si se necesita realizar la actividad en un periodo menor, m enor, es incurrirá en tiempos acelerados y en costos acelerados.

 

 

EVALUACIÓN DE PROYECTOS: TIEMPO Y COSTO. En un proyecto de ingeniería no es adecuado trabajar con CPM (Método de la Ruta Crítica), solamente, de manera aislada, tenemos que apoyarnos en la evaluación PERT/Costo ya que de esta manera podremos mayores criterios para la toma de decisiones sobre el tiempo y acciones de ejecución. Se debe tomar en cuenta cuando se ejecuta un proyecto que las variables aceleración y posibilidad de error  error  son directamente proporcionales, por ello es importante definir el punto adecuado para llevar a cabo las actividades con el mínimo de errores posibles. EJERCICIO. La empresa ABC se encarga de realizar diversos proyectos y basados en dicha experiencia han logrado obtener algunos datos estandarizados para la ejecución de sus actividades. Tal como se muestra en el siguiente cuadro: Costo x1000, tiempo en meses. Act

Tn

Ta

Cn

Ca

A

6

4

20

25

B

3

2

33

37

C

7

5

14

16

D

3

2

26

32

E

6

4

67

71

F

5

3

42

49

G

6

5

26

29

Costos Directos Costos Indirectos (5 $/mes) Costos Circunstanciales (3,5 $/mes) Costos Fijos (6$) Costos Totales

Un cliente ha solicitado un proyecto para el cual se realizaran las actividades descritas y la secuencia se muestra en el diagrama de red siguiente.

 

 

El cliente pretende que el trabajo se realice en 12 meses por lo que se debe evaluar el proyecto, para definir si se puede cumplir con la exigencia del cliente, de lo contrario por cada mes de atrazo en la entrega del proyecto se multara a la empresa ABC con $ 3,500.00. Calculando la duración del proyecto se tiene.

La duración del proyecto con base a nuestros estándares es de 14 meses por lo que si queremos cumplir con la exigencia del cliente debemos contraer nuestra duración del proyecto. Y la ruta crítica es aquella en la cual la holgura es igual a cero. Ruta critica = A-D-F Calculamos nuestros costos de ejecución del proyecto, dicho costo nos servirá para evaluar si es conveniente desde el punto de vista económico realizar el proyecto con forme a nuestra propuesta (14 meses) o con la que el cliente espera (12 meses). 14 meses Act Tn

Ta

Cn

Ca

Tn

A

4

20

25

6

6

Rc Costo proveniente de la suma de todos los costos de las actividades de dell ro ro ecto ecto

 

Es un estándar de costos por mes en ejecución (14 meses * 5 $/mes)

 

B

3

2

33

37

3

C

7

5

14

16

7

D

3

2

26

32

3

E

6

4

67

71

6

F G

5 6

3 5

42 26

49 29

5 6

Costos Directos

228

Costos Indirectos (5 $/mes)

70

Costos Circunstanciales (3,5 $/mes)

7

Costos Fijos (6$)

6

Costos Totales

311

Con base nuestra programación de actividades en tiempo normal nuestros costos de ejecución ascienden a $311,000.00, buscando evaluar la exigencia del cliente debemos evaluar la reducción por lo que debemos comprimir nuestra ruta critica A-D-E, A-D-E, puesto que la ruta critica indica la duración del proyecto, es en ella el la que debemos actuar reduciendo una de sus actividades, reduciremos la duración del proyecto total; para determinar cual de las actividades debemos contraer debemos calcular la actividad en la cual ejercer el cambio nos contraiga el menor costo. Para determinar cual actividad me da el menor costo de contracción se ha calculado la pendiente de costo con la formula antes vista:

Pc en muestra tabla es igual a m. 14 meses 13 meses Act

Tn

Ta

Cn

Ca

Pc

Tn

Rc

Tn

Rc

A

6

4

20

25

2,5

6

1

5

1

B

3

2

33

37

4

3

C

7

5

14

16

1

7

D

3

2

26

32

6

3

1

1

 

 

E

6

4

67

71

2

6

F

5

3

42

49

3,5

5

G

6

5

26

29

3

6

Costos Directos

228

1

1

230,55 

Costos Indirectos (5 $/mes) 70 Costos Circunstanciales (3,5 $/mes) 7

65 3,5

Costos Fijos (6$)

6

6

Costos Totales

311

305

El proyecto cuesta ahora $305,000.00 lo que indica que el costo ha disminuido con respecto al año anterior como se ve en la tendencia de la grafica de costos.

Evaluando nuevamente la red se tiene.

5

 El costo directo es igual al costo de ejecución del proyecto más el valor correspondiente al incremento por la incurrir en costo acelerado (Pc=2.5)= 228+2.5 = 305