Ejemplo Estudio de Prefactibilidad Invernadero
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Evaluación Invernadero Agrícola
Indice Indice 1 I. Resumen Ejecutivo ............. ........................... ........................... ........................... ............................ ............................ ......................... ........... 5 1.1 Introducción........................... Introducción......................................... ............................. ............................. ............................ ........................... ............. 5
II.
1.2
Mercado ............ .......................... ............................ ............................ ............................ ........................... ........................... ..................... ....... 6
1.3
Tamaño del proyecto y ubicación ............. ........................... ........................... ........................... ....................... ......... 7
1.4
Proceso productivo ............ .......................... ............................ ............................ ............................ ............................ ................. ... 8
1.5
Costos: estructura y mano de obra ............. ........................... ............................ ............................ .................... ...... 9
1.6
Requisitos y permisos ............. ........................... ........................... ........................... ............................ ......................... ........... 10
1.7
Rentabilidad del proyecto............. ........................... ............................ ............................ ........................... ................... ...... 11
1.8
Estrategia .............. ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ........................... ............... 13
Identificación del proyecto .............. ............................ ............................ ............................ ............................. ........................ ......... 16 2.1 Descripción ............. ........................... ............................ ............................ ............................. ............................. ......................... ........... 16 2.2.
Oportunidad ............. ........................... ............................ ........................... ........................... ............................ .......................... ............ 17
2.3.
Antecedentes del proyecto............................. proyecto........................................... ............................ ............................. ............... 18
2.4.
Recursos disponibles para el proyecto ............. ........................... ............................. .......................... ........... 19
2.5.
Requerimientos para el estudio ............. ............................ ............................. ............................ ...................... ........ 21
2.6.
Objetivos organizacionales .............. ............................ ............................ ............................. ............................. .............. 21
2.7.
Información disponible .............. ............................ ............................ ............................ ............................ ...................... ........ 21
III. Estudio de Mercado ............. ........................... ............................ ............................ ........................... ........................... ...................... ........ 23 3.1. Análisis de Mercado .............. ............................ ............................ ............................ ............................ .......................... ............ 23 3.2.
Demanda................ Demanda.............................. ............................ ............................ ............................ ............................ ........................... ............. 24
3.2.1.
Comportamiento del Mercado Nacional ............. ........................... ............................ ......................... ........... 24
3.2.1.1. Comportamiento histórico de los principales vegetales .............. ............................ .............. 24 3.2.1.2. El tomate en Costa Rica (Programa Nacional de Tomate) ............. ....................... .......... 28 3.2.1.3. El Chile Dulce en la Región ............ .......................... ............................ ............................ ............................ .................. 29 3.2.2.
Comportamiento del Mercado Extranjero ............. .......................... ........................... ....................... ......... 31
3.2.2.1. Datos relacionados con el mercado Canadiense............ .......................... .......................... ............ 32 3.2.2.2. Datos relacionados con el mercado Estadounidense .............. ............................ ................. ... 33 3.2.2.3. Importación de vegetales en Estados Unidos ............... ............................. ............................ .............. 36 3.2.2.4. El caso del Chile en el mercado Estadounidense .............. ............................ ....................... ......... 38 3.2.2.5. Tendencias del mercado estadounidense ............... ............................. ............................ ................... ..... 39 3.2.2.6. Participación en el mercado ............. ............................ ............................. ............................. ............................ ............. 39 3.3.
Oferta (Competidores) ............ .......................... ............................ ............................ ............................ ........................ .......... 41
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3.4.
Confrontación Oferta y Demanda ............ .......................... ............................ ........................... ..................... ........ 44
3.5.
Producto / Servicio .............. ............................ ............................ ............................ ........................... ........................... ................ 44
3.6.
Precios ............ .......................... ............................ ............................ ............................ ............................ ........................... .................... ....... 45
3.7.
Comercialización .............. ............................ ............................ ............................. ............................. ............................ .................. 49
3.8.
Abastecimiento y Proveedores ............ .......................... ............................ ........................... ......................... ............ 53
3.8.1.
Insumos:.............. Insumos:............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ........................... ................ ... 53
3.8.2.
Materiales:........................... Materiales:......................................... ............................ ............................ ............................ ............................ .............. 53
3.8.3.
Equipo de fumigación:.............................. fumigación:............................................ ............................ ............................ ..................... ....... 54
3.8.4.
Herramientas:.............................. Herramientas:............................................ ............................ ........................... ........................... ..................... ....... 54
3.9.
Proveedores: ............. .......................... ........................... ............................ ............................ ............................ ......................... ........... 55
3.10.
Determinación ingresos del Proyecto .............. ............................ ............................ ........................... ............. 57
IV. Estudio Técnico ............ .......................... ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ .............. 59 4.1 Tamaño del proyecto ............ .......................... ............................ ............................ ............................ .......................... ............ 59 4.1.1.
Producción actual y proyectada para próximos 5 años .............. ........................ .......... 59
4.1.2.
Cantidad demandada ............ .......................... ............................ ............................ ............................ ...................... ........ 61
4.1.3.
Disponibilidad de insumos ............. ........................... ............................ ............................ ........................... ............. 62
4.1.4.
Canales de comercialización ............. ........................... ............................ ............................ ....................... ......... 63
4.1.5.
Crecimiento o expansión proyectada ............. .......................... ........................... .......................... ............ 64
4.1.6.
Localización .............. ............................. ............................. ............................ ............................ ............................ ................... ..... 64
4.1.7.
Origen del Cantón: ............ .......................... ............................ ............................ ............................ .......................... ............ 65
4.1.8.
Geografía: ............ .......................... ............................ ............................ ............................ ........................... ......................... ............ 65
4.1.9.
Posición Geográfica: ............ .......................... ............................ ............................ ............................ ....................... ......... 66
4.1.10.
Capacidad de Uso del Suelo:............. ........................... ............................ ............................. ....................... ........ 68
4.1.11.
Población y Actividad: .............. ........................... ........................... ............................ ............................ .................... ...... 68
4.1.12.
Insumos:............. ........................... ........................... ........................... ............................ ............................ ............................ .............. 68
4.1.13.
Proveedores de semillas e insumos: ............. ........................... ............................ ......................... ........... 69
4.1.14.
Mercado y Precios ............. .......................... ........................... ........................... ........................... ........................... ............. 70
4.2.
Proceso productivo ............ .......................... ............................ ............................ ............................ ............................ ................ 71
4.2.1.
Opciones de Proceso Existente: ............. ........................... ............................ ............................. .................. ... 71
4.2.2.
Proceso Productivo y consideraciones de respaldo: ............. ........................... ................ 71
4.2.3.
Factores Precosecha: ............. ........................... ............................ ............................ ............................ .................... ...... 72
4.2.4.
Diagrama de Proceso: ............. ........................... ........................... ........................... ............................ .................... ...... 72
4.2.5.
Insumos y Productos: ............. ........................... ........................... ........................... ............................ ...................... ........ 76
4.2.6.
Recursos humanos: .............. ............................ ............................ ........................... ........................... ....................... ......... 77
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4.2.7.
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Maquinaria y equipos ............ .......................... ............................ ............................ ............................ ...................... ........ 77
4.3.
Ingeniería del proyecto ................. ............................... ............................ ............................ ............................ ................... ..... 78
4.3.1.
Requerimientos infraestructurales .............. ........................... ........................... ............................ ................... ..... 78
4.3.2.
Distribución del espacio físico ............. ........................... ............................ ............................ .......................... ............ 78
4.4.
Estimación de costos ....................................... ..................................................... ............................ ........................... ............. 80
4.4.1.
Fijos o tangibles: equipo, terreno. ................. ............................... ............................. ............................. ................ 80
4.4.2.
Diferidos o intangibles: investigaciones, estudios, patentes, licencias,
capacitaciones, supervisión de ejecución, y otros .............. ............................ ............................ ........................ .......... 82
V.
4.4.3.
Costos de operación o funcionamiento ............. ........................... ............................ .......................... ............ 83
4.5.
Impacto ambiental.................................... .................................................. ............................ ........................... ..................... ........ 91
Estudio Legal, Organizacional – Ambiental ............................. ........................................... ......................... ........... 92 5.1 Marco legal del proyecto ....................... ..................................... ........................... ........................... ......................... ........... 92 5.1.1.
Patente Municipal.............................. Municipal........................................... ........................... ........................... ........................... .................. 92
5.1.2.
Permiso Sanitario de funcionamiento .................................... .................................................. ................... ..... 93
5.1.3.
Inversiones, costos y gastos ....................... ..................................... ............................ ............................ .................. .... 96
5.2.
Marco organizacional del proyecto ....................................... ..................................................... .................... ...... 96
5.3.
Marco ambiental del proyecto ..................... ................................... ............................ ............................ .................. .... 97
5.3.1.
Categorización del impacto ambiental .............. ............................ ............................ .......................... ............ 97
5.3.2.
Inversiones, costos y gastos ..................... ................................... ............................ ............................ .................. .... 100
VI. Estudio Financiero ............... ............................. ............................ ............................ ............................ ............................ ................... ..... 102 6.1. FLUJOS DE EFECTIVO .............. ............................ ........................... ........................... ............................ .................. .... 102 6.1.1.
Supuestos. ............ .......................... ............................. ............................. ............................ ............................ ......................... ........... 102
6.1.2.
Flujo de efectivo del proyecto (Proyecto) ............. ........................... ............................ ..................... ....... 103
6.1.3.
Financiamiento ............. .......................... ........................... ............................ ............................ ............................ .................... ...... 105
6.1.4.
Flujos de efectivo con financiamiento (Inversionista)............. ........................... ................. ... 107
6.2.
Sensibilización ............. ........................... ............................ ............................ ............................ ........................... ................... ...... 109
6.3.
Escenarios ............. .......................... ........................... ............................ ............................ ............................ .......................... ............ 110
6.3.1.
Escenario Optimista ....................................... ..................................................... ............................ ........................... ............. 110
6.3.2.
Escenario pesimista .............. ............................ ............................ ............................ ............................ ........................ .......... 112
6.4.
Análisis financiero .............. ............................ ............................ ............................ ............................ ........................... ............. 113
6.4.1.
Comparación de la evaluación e valuación de los proyectos .............. ........................... ....................... .......... 115
6.4.1.1. TIR – Tasa interna de retorno ............... ............................. ............................ ............................ ...................... ........ 116 6.4.1.2. PR - Periodo de recuperación r ecuperación ............. ........................... ............................ ............................ ....................... ......... 116 6.4.1.3. VANA – Va Valor lor Actual Neto Ajustado Aju stado ................. .............................. ........................... ......................... ........... 117 VII.
Estudio Estratégico .............. ............................ ............................ ............................ ............................ ............................ ................... ..... 118
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7.1.
Análisis PEST ......................................................................................... 118
7.1.1.
Políticos Legales ..................................................................................... 119
7.1.2.
Económicos............................................................................................. 119
7.1.3.
Socio – culturales .................................................................................... 120
7.1.4.
Tecnológicos ........................................................................................... 120
7.2.
Fuerzas competitivas de la industria ....................................................... 120
7.2.1.
Ponderación de las fuerzas competitivas. ............................................... 121
7.2.2.
Rivalidad entre competidores.................................................................. 122
7.2.3.
Poder negociador de los clientes ............................................................ 123
7.2.4.
Poder negociador de los proveedores .................................................... 124
7.2.5.
Competidores potenciales....................................................................... 126
7.2.6.
Productos sustitutos................................................................................ 126
7.2.7.
Riesgo promedio de las fuerzas competitivas ......................................... 126
7.3.
Análisis FODA......................................................................................... 129
7.3.1.
FODA ...................................................................................................... 129
7.3.2.
Matriz de impactos FODA ....................................................................... 130
7.3.3.
Evaluación de los Factores Externos (EFE) ........................................... 132
7.3.4.
Evaluación de los Factores Internos (EFI) .............................................. 133
7.4.
Cuestiones Estratégicas ......................................................................... 134
7.4.1.
¿Dónde competir?................................................................................... 134
7.4.1.1. Zona Geográfica ..................................................................................... 134 7.4.1.2. Sector competitivo................................................................................... 134 7.4.1.3. Clientes ................................................................................................... 135 7.4.2.
¿Con quién competir? ............................................................................. 135
7.4.3.
¿Cómo competir?.................................................................................... 136
VIII.
Conclusiones .................................................................................................. 138
IX.
Bibliografía / Fuentes consultadas .................................................................. 141
X.
Anexos ............................................................................................................ 143
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I. Resumen Ejecutivo
1.1 Introducción El negocio consiste en la construcción de un invernadero de 4000 metros cuadrados dedicado a la actividad agrícola. Un invernadero es una construcción con paredes y cubierta de vidrio o plástico translúcido, empleado para el cultivo y la conservación de plantas, o para forzar su crecimiento fuera de temporada. El invernadero es un proyecto personal del señor Diego Andrés Mora Rojas, él cual con el apoyo en logística y conocimiento del negocio de familiares allegados, dedicados por años al negocio de la agricultura; pretende llegar a implementar el proyecto. El proyecto incluye: 1. Compra del terreno. 2. Construcción del invernadero. 3. Inicio de la actividad agrícola. 4. Comercialización de la producción La necesidad del proyecto nace con base en el impacto del comportamiento drástico del clima, lo cual se convierte en una amenaza para cualquier cultivo que se realice a exposición de factores como luz solar, temperatura, humedad, lluvias, etc. Esta amenaza puede ser bien aprovechada por los empresarios que tiene la capacidad de cultivar en invernaderos, estructuras que mitigan el riesgo de las cosechas por la incidencia de los factores climáticos. Existe la construcción de un invernadero por parte de Alfredo Mora Ulloa, familiar y colaborador directo del proyecto. El señor Mora realizó un proyecto similar de 1000 metros cuadrados y es realmente la base para formar este nuevo invernadero en mayor escala.
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Del análisis de este proyecto del señor Mora, la inversión, los rendimientos y la operación del mismo, es que surgió la idea de crear una construcción similar y aprovechar las fortalezas del “know-how” y la experiencia previa.
1.2 Mercado En Costa Rica el mercado de las verduras y hortalizas se comporta como un Mercado de Libre Competencia, los productores de estos bienes tienen varios formas de colocar su producto como es el caso de ventas al mayoreo por medio de entidades como el CENADA, hoteles y restaurantes o bien al detalle como en las ferias del agricultor, y otros establecimientos pequeños como verdulerías y minisupers. En todos estos medios los precios se fijan en función de la oferta y demanda, variando los precios en algunas épocas del año o bien por la influencia de fenómenos naturales como sequías y temporales. Actualmente existe una demanda insatisfecha en el mercado nacional, a tal punto que los intermediarios llegan a buscar el producto hasta el invernadero, ahorrando costos de transporte, y pérdidas por manejo durante el mismo. La producción será comercializada al por mayor a intermediarios (restaurantes, supermercados, asociaciones locales, agricultores que comercializan la hortaliza) o al detalle en ferias, cuando el producto no sale por la vía de mayoreo (se tiene opción para utilizar los diferentes canales de comercialización).
De esta se tiene la opción y
capacidad para poder trabajar en cualquiera de los tres canales de comercialización identificados: •
Productor-mercado mayorista- mercado minorista- consumidor
•
Productor-feria del agricultor-consumidor
•
Productor-centro
de
acopio-abastecedor
(restaurante,
hospital,
cárcel,
supermercado)-usuario La opción de exportar es viable pero por condiciones de volumen no se considera como una de las primeras opciones, además que de acuerdo a las entrevistas y
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experiencias de personas cercanas al medio se expresa que la comercialización y salida del producto es muy efectiva, fácil y rentable en el medio nacional.
1.3 Tamaño del pro yecto y ubi cación Basado en la experiencia de siembra en ambiente controlado del señor Alfredo Mora, en un invernadero de 1,000 metros cuadrados se siembran 2,500 matas de chile, con una producción semanal de 20 javas de chile, cada java contiene en promedio 120 chiles de primera calidad. Haciendo una proyección simple por el área del nuevo invernadero, es decir, un invernadero de 4000 metros cuadrados, la cantidad de matas de chile será 10 000, para una producción de 100 javas de chiles, equivalente a 12 000 chiles. El proyecto pretende iniciar con una manzana de terreno, lo cual equivale a 7,500 metros cuadrados. Inicialmente se construirá un invernadero de 4,000 metros cuadrados, con lo cual se espera madurar en el negocio, estandarizar procesos, y crear todo un plan de cosecha óptimo. A partir de que este invernadero se encuentre estable, en materia técnica y financiera, se valorará la idea de crecer en los restantes 3,500 metros cuadrados, o comprar otro terreno para crecer en mayor tamaño. Este proceso de expansión implicaría un nuevo estudio. El invernadero constara de 12 Alas de 10 por 33.3 metros por 4.75 de altura, debido a que todavía no se cuenta con el terreno el siguiente es el diagrama propuesto ideal, para un terreno que cumpla con la un área relativamente llana de 4,000 mil metros cuadrados. Dada la dependencia del conocimiento existente con el señor Alfredo Mora, quien será el colaborador directo del proyecto, se ubica el proyecto en el cantón de Alvarado, Cartago. Esta localización ofrece ventajas al ser una zona con amplia actividad agrícola lo cual facilita encontrar elementos como la mano de obra, insumos y materias primas, clima y suelo aptos para la actividad, no obstante estas condiciones también generan una
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desventaja a considerar la cual se resume en la escasez y alto costo de terrenos para la actividad.
1.4 Proceso productivo En resumen el proceso se puede resumir de la siguiente forma. El ciclo va de 6 a 12 meses, dependiendo del cultivo seleccionado, y se debe rotar el cultivo para no agotar el terreno. El ciclo productivo da inicio una vez concluido y aprobado el invernadero (obra civil), luego se completan las siguientes etapas: a. Preparación y distribución del terreno: este se considera el paso inicial ya que consiste en colocar y distribuir los soportes, eras, drenajes entre otros. El equipo requerido se resume en herramientas para trabajar el terreno, tubería PVC, soportes de madera y amarras. b. Siembra de las plantas: este proceso consiste en colocar en el terreno cada una de las plantas, es importante cuidar las recomendaciones de separación entre cada una. En este proceso se requieren de herramientas de jardinería y las matitas para sembrar. c. Mantenimiento inicial: durante los primeros tres meses se debe dar un cuidadoso mantenimiento a las plantas ya sembradas, en este periodo no existe producto aún. Los cuidados presentes en este paso se mantienen durante todo el resto del ciclo productivo. En este punto y hasta el final del ciclo productivo se requieren de fertilizantes abono y agua de forma periódica y constante. d. Corte (cosecha): una vez concluido el periodo inicial de mantenimiento (3 meses) se inicia con el corte del producto. Esta actividad se repite de forma semanal hasta que se concluya el ciclo productivo, además se considera de mucho cuidado ya que la manipulación del producto puede generar daños importantes que limiten su venta. Los principales elementos para esta actividades son herramientas de corte (tijeras), javas. Dependiendo del estado del producto es posible una actividad de lavado o limpieza en esta etapa.
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e. Transporte y distribución: como fase final del proceso semanal se da la entrega final del producto. Esta puede darse a diferentes clientes, entre los que destacan la venta mayorista a restaurantes de la zona o a asociaciones u otros agricultores; o bien la venta minorista directa en ferias o mercados locales. En esta etapa se vuelve crítico el elemento de transporte, por lo que la cercanía a los mercados se considera estratégica para no impactar costos (consumo combustible).
1.5 Costos: estru ctur a y mano de obr a El valor de una manzana en la zona del Cantón de Alvarado, ronda los 25 millones de colones. Este valor se deriva de visitas de campo que se realizaron en los sectores de Cervantes y Pacayas, donde se consultaron los precios de terrenos de diversos tamaños, sacando en promedio un costo de 25,000.000 de colones por manzana (7500 m 2). Por su parte, el costo total del invernadero de 4000 m 2 asciende a 24,000.000 de colones, considerando irrigación con tubos plásticos por goteo, este monto es el propuesto por los constructores del invernadero del señor Alfredo Mora. El invernadero contará con una estructura metálica y bases de concreto. La cobertura es plástico blanco de 1.5 pulgadas. Los utensilios de uso extensivo tienen una vida útil de un año debido a que es importante tener los mismos en un excelente estado, para no retrasar, y mucho menos dañar el producto, estos se estiman en un costo aproximado de 125 mil colones. Los utensilios de uso menos exigente se deprecian a tres años, aunque según el experto con un mantenimiento preventivo adecuado y la capacitación respectiva para la manipulación del estos, las bombas principalmente pueden tener una vida útil de hasta cinco años, estos utensilios se estiman en unos 600 mil colones. Con respecto a la estructura de la empresa, resulta ser bastante plana y efectiva ya que se espera contar con dos peones exclusivos del invernadero, con un salario estimado de 120 mil colones mensuales, mas cargas sociales (35.97%), además se contara con un contador privado para realizar el pago a los peones y el registro contable, se estima que el costo de dicho contrato será 150 mil colones mensuales.
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1.6 Requisit os y permis os Debido al tipo, según el SETENA, Manual de Evaluación Ambiental, el proyecto se cataloga dentro de la Categoría A: Agricultura, ganadería, caza y silvicultura, División 01: Agricultura y Actividad: Cultivo de vegetales, productos agrícolas, y debido a su tamaños de cuatro mil metros cuadrados, cae dentro de una categoría B2, por lo que debe presentar el Formulario D1, elaborado con la ayuda técnica de un consultor ambiental responsable debidamente inscrito en el Registro de Consultores Ambientales del SETENA, este estudio formulario D1) ronda la inversión de 2 millones de colones ($3600). Además, cualquier actividad lucrativa requiere una licencia (o patente) de la municipalidad del cantón en el cual es desarrollada la actividad. Ella implica el pago de un impuesto durante el tiempo de operación (Código Municipal, Ley N° 7794, Artículo 79). La ley general de salud (#. 5395) y el reglamento general para el otorgamiento de permisos de funcionamiento del Ministerio de Salud, establecen que toda persona natural o jurídica debe contar con el permiso sanitario de funcionamiento para su establecimiento (comercial, industrial o de servicio). De acuerdo al Reglamento General para el Otorgamiento de Permisos Sanitarios d e Funcionamiento del Ministerio de Salud Nº 33240-S en su Artículo 5º, se considera el Grupo A (RIESGO ALTO): Establecimientos o actividades de riesgo alto: aquellas actividades o establecimientos que por sus características representan o pueden representar un riesgo potencial en forma permanente a la salud de las personas o al ambiente; ya sea por su naturaleza, materias primas, productos intermedios o finales, almacenamiento, maquinaria, equipos y sistemas empleados en la faena, así como por sus procesos, desechos o número de trabajadores, de animales o por áreas de extensión o cobertura.
Para este grupo, el plazo de vigencia del permiso de funcionamiento es de cinco años, con excepción de los establecimientos farmacéuticos (2 años), sitios de recreación (2
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años), establecimientos de alimentos (1 año), empresas de control y exterminio de fauna nociva para el hombre (1 año), regidos por reglamentos específicos. El interesado debe:
i.
Presentar el formulario de solicitud de "Permiso de Funcionamiento”, declaración jurada, copia del comprobante de pago y copia de la cédula de identidad en la ventanilla de atención al cliente en las oficinas locales del Ministerio de Salud.
ii.
Dicha unidad designa un funcionario para que realice una visita de inspección posterior y presenta un informe.
iii.
El informe indica si el proyecto o actividad cumple con los requisitos sanitarios mínimos establecidos por ley o realiza las observaciones del caso y solicita mejoras o la cancelación.
iv.
Si la información y los requisitos físicos-sanitarios se ajustan a la reglamentación vigente, la Dirección del Área concede el permiso de funcionamiento.
v.
Si el solicitante debe introducir cambios o mejoras, presenta de nuevo la solicitud, después de cumplir con ellas.
vi.
El certificado de aprobación, con las firmas de rigor, es enviado a la ventanilla de atención al cliente, en donde es retirado por el interesado.
1.7 Rentabili dad del pro yecto Se toman una serie de supuestos para poder presentar una serie de panoramas de evaluación; se realizan 4 escenarios, para abarcar una gama amplia de posibles situaciones que se podrían presentar durante la vida del proyecto. Sin embargo, el escenario más probable es el proyecto con financiamiento, el cual se llamará Inversionista. El financiamiento es por un monto de 24 000 000 de colones (utensilios patentes, terreno y capital de trabajo inicial), esto para cubrir la construcción del invernadero, esto asumiendo la compra del terreno es asumida con efectivo por el inversionista. La tasa de interés del préstamo es de 15%, derivada de un promedio de las tasas que ofrecen las entidades financieras para este tipo de proyecto de inversión.
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El préstamo se da para 5 años, con el fin de colocarlo acorde con la vida del proyecto, sin embargo, es posible que el préstamo se haga a un plazo mayor, 15 o 20 años, para disminuir la salida de flujos de efectivo y acrecentar la rentabilidad del proyecto en los primeros años. El préstamo se considera será en 5 cuotas iguales de 7,159 millones de colones. De esta forma, con este monto, plazo y tasa de interés, los flujos se verán afectados por una salida de dinero por 11,7 millones de colones (nominales) en los 5 años. No obstante, este gasto por interés generará un escudo fiscal importante para flujos de efectivo del proyecto. Con este financiamiento, otro efecto importante en los flujos será una disminución considerable en la inversión inicial, pues esta última será 24 millones de colones menor, monto abarcado por la deuda en cuestión. Con el escenario inversionista, la tasa interna de retorno es 28% por encima del costo de capital, esto crece respecto al escenario sin financiamiento (proyecto) debido a que la inversión inicial es menor. De igual forma, los márgenes de contribución son mayores, debido a una inversión de menor valor, así por cada colón invertido, el proyecto genera 88 céntimos. Por otro lado se realiza una sensibilización de variables para identificar cuáles variables afectan en mayor proporción los flujos de efectivo del proyecto. La sensibilización consta de un aumento de 10% en los valores iniciales de las variables. Con este ejercicio se llega a concluir que un aumento en los ingresos aumenta la rentabilidad del proyecto, mientras un aumento en Costos, Gastos o Interés provocan una disminución en la rentabilidad. De esta sensibilización se concluye, tal cómo se ha visto a través del estudio que el aumento en los precios de los insumos son un riesgo y una amenaza considerable de este proyecto agrícola. Por otro lado se realiza un análisis de dos escenarios (pesimista y optimista), teniéndose como elementos variables los que afectan mayormente los indices, aumento
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en los ingresos y costos de ventas, para ambos escenarios se obtienen ganancias netas positivas, para el caso específico del escenario pesimista se logran obtener 16.4 millones de colones en los 5 primeros años del proyecto. Esta ganancia representa una tasa de rentabilidad de 35.69%, 15,69 puntos porcentuales por encima del costo de capital del inversionista. Además, por cada colón invertido se reciben 47 céntimos. Es importante concluir de este escenario la solidez financiera del proyecto, el cual, a pesar de esta disminución de los flujos de efectivo por el efecto de costos e ingresos sigue generando un rendimiento por encima de las necesidades del inversionista.
1.8 Estrategia Se realiza un análisis PEST siguiendo los siguientes factores:
•
Político - Legales
•
Económicos
•
Socio – Culturales
•
Tecnológicos
Además se analizan las fuerzas competitivas de Porter aplicadas al proyecto del Invernadero. Se cuantifica el impacto de cada una de las fuerzas de la industria y su impacto en el proyecto. Posterior a este se logra identificar como principal factor de riesgo de la industria es el crecimiento de los grandes productores en ambiente controlado en el sector de Alfaro Ruiz. Ellos se diferencian del resto de productores medianos y pequeños por capacidad y cantidad de mercado. Otro factor importante de riesgo es la inestabilidad en el precio, que está determinado únicamente por oferta y demanda, donde la primera puede verse variada por la acción individual de los grandes productores y la segunda por los clientes, que comúnmente se hace por épocas, tal como la navideña, donde el consumo es mayor, y por ende el precio.
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La diferenciación en productos no es vista por consumidores nacionales especialmente, sin embargo, a nivel de exportación y algunos restaurantes ven en el cultivo en invernaderos como una diferencia significativa al momento de adquirir el producto, esto por aseguramiento de la producción y calidad. El factor determinante del riesgo en materia de poder negociador de clientes es la poca diferenciación de los productos ofrecidos. El poder de decisión o selección del cliente es fundamental, donde factores como el servicio al cliente, calidad del producto o cercanía determinarán la preferencia del cliente. En el aspecto de proveedores, se identifican dos factores principales de riesgo, el costo significativo de los insumos es el principal de ellos. Los insumos como agroquímicos y semillas son compras de un alto costo de producción, el más significativo entre todos. Por otro lado un riesgo importante es el crecimiento de competidores actuales y la aparición de nuevos competidores dado la expansión de invernaderos en el país además de las bajas barreras de entrada para el sectoe. Se identifica Alfaro Ruiz como la zona de mayor crecimiento en hectáreas dedicadas al cultivo en ambiente controlado y número de productores, además de otras zones como la de Alvarado dónde se encuentran productores formales que podrían incurrir en proyectos de invernaderos también. Por último se completa la matriz FODA, de la cual se desprende que las estrategias a aplicar son las de supervivencia principalmente. La estrategia aplicada es diferenciación por nicho, lo que se relaciona directamente con las estrategias de supervivencia, la cual pretende alejarse de los competidores más fuertes y abarcar mercados poco saturados. La fortaleza del conocimiento técnico y “know-how” del proyecto, así como la disminución de riesgo que brinda el invernadero ante plagas y contaminación son impulsores para aprovechar las oportunidades del terreno. La zona geográfica donde competir es la zona de Cartago principalmente. Accediendo el mercado local, comercializadores menores, restaurantes y agricultores del
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área que diversifiquen sus ventas en ferias cantonales y mercados del gran área metropolitana. La Localización del invernadero en el sector de Cartago, en el cantón de Alvarado permite actuar en un área alejada de los fuertes competidores. Ambos factores, Localización y Aseguramiento de la producción, soportan la Diferenciación por nicho, al tener en una zona diferenciada una forma de cultivo igualmente fuera de lo común o diferente a las prácticas que prevalecen.
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II. Identificación del proyecto 2.1
Descripción El negocio consiste en la construcción de un invernadero de 4000 metros
cuadrados dedicado a la actividad agrícola. Un invernadero es una construcción con paredes y cubierta de vidrio o plástico translúcido, empleado para el cultivo y la conservación de plantas, o para forzar su crecimiento fuera de temporada. El invernadero es un proyecto personal del señor Diego Andrés Mora Rojas, con el apoyo en logística y conocimiento del negocio de familiares allegados, dedicados por años al negocio de la agricultura. El proyecto incluye: 5. Compra del terreno. 6. Construcción del invernadero. 7. Inicio de la actividad agrícola. 8. Comercialización de la producción Compra del terreno El
terreno
para
construir
el
invernadero consta de una extensión de 7000 metros cuadrados y debe ubicarse en los alrededores de Cervantes de Alvarado, Cartago. La ubicación se debe a que la mano de obra y sobre todo, los colaboradores con la experticia viven en esta localidad. Construcción del invernadero El invernadero será de una extensión de 4000 metros cuadrados, conformado por 12 naves de alrededor de 330 metros cuadrados. Esta construcción será soportada por una estructura metálica y de concreto (esqueleto) y las paredes y techos por de plástico translúcido.
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Inicio de la actividad agrícola La primera siembra será de 16 000 plantas de chile dulce, cuya cosecha inicia en 3 meses después de su siembra y tarda 1 año produciendo. La siembra, cuido, recolección y realización general de la actividad agrícola se lleva a cabo con 3 trabajadores, conformados por 2 peones y un supervisor. Comercialización La venta de la producción se hace semanalmente. Entre los compradores están agricultores de la zona para las ferias del agricultor, cadenas de restaurantes como pizzerías, intermediarios, mercados y supermercados. Inclusive la exportación de la producción es una opción que se maneja, debido a que el cultivo en invernaderos es parte de las exigencias de los mercados internacionales. Dentro de las ventajas comerciales está la garantía que se ofrece a los compradores sobre la cosecha, pues el invernadero ofrece esa posibilidad.
2.2.
Oportunidad El comportamiento drástico del clima se convierte en una amenaza para cualquier
cultivo que se realice a exposición de factores como luz solar, temperatura, humedad, lluvias, etc. Esta amenaza puede ser bien aprovechada por los empresarios que tiene la capacidad de cultivar en invernaderos, estructuras que mitigan el riesgo de las cosechas por la incidencia de los factores climáticos. Otras oportunidades del proyecto son: 1. Conocimiento técnico de los colaboradores en actividades agrícolas en invernadero. 2. Condiciones de algunos mercados internacionales para exportación de alimentos exigen cultivos en invernaderos.
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2.3.
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Antecedentes del pro yecto Existe la construcción de un invernadero por parte de Alfredo Mora Ulloa, familiar y
colaborador directo del proyecto. El señor Mora realizó un proyecto similar de 1000 metros cuadrados y es realmente la base para formar este nuevo invernadero en mayor escala. Del análisis de este proyecto del señor Mora, la inversión, los rendimientos y la operación del mismo, es que surgió la idea de crear una construcción similar y aprovechar las fortalezas del “know-how” y la experiencia previa. Se muestran a continuación imágenes de este proyecto previo:
Imágenes del invernadero del señor Alfredo Mora. Cervantes de Alvarado, Cartago
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2.4.
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Recur sos disp onib les para el pro yecto La siguiente tabla resume y categoriza los recursos disponibles para la elaboración
del estudio. Tabla 2.1. Recursos dispo nibl es para el estudio Categoría
Recurso
Descrip ción Se cuenta con 4 estudiantes de la MAE
Equipo de trabajo Recurso Humano
del ITCR, de las áreas de Sistemas y Producción Industria. Además, se incluye
Colaboradores
en el equipo agricultores allegados, con experiencia en proyectos previos. Es un proyecto del señor Diego Mora
Organización
Proyecto personal
Rojas, lo que facilita la burocracia,
Diego Mora Rojas
consenso en toma de decisiones y búsqueda de información. Cualquier gasto en que se incurra
Financieros
Recursos propios
durante el estudio será cubierto por recursos del equipo de trabajo, por motivo de evaluación académica. Se cuenta con el apoyo de agricultores
Conocimiento técnico
Colaboradores
de la zona de Cervantes de Alvarado y Cipreses de Oreamuno que trabajan la agricultura con invernadero. Se cuenta con medios electrónicos,
Información
Diversas fuentes
organizaciones agricultores,
de ingenieros
agricultura, agrónomos,
bancos.
Tal como se mostró anteriormente los recursos que se tienen para la realización del estudio, se cuenta actualmente con recursos para la consecución del proyecto. A continuación se muestran los recursos para el proyecto.
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Tabla 2.2. Recursos dispo nibl es para el proyecto Categoría
Recurso
Descri pción El
Recurso Humano
Colaboradores
apoyo
en
logística,
operación
y
construcción del proyecto será otorgado por Alfredo Mora Ulloa, agricultor con experiencia en proyectos similares. El señor Alfredo Mora Ulloa, dada su
Técnicos
Colaboradores
experiencia apoyará el proyecto con su “Know-How”.
Tecnológicos
Según proyecto anterior
Como existe un precedente, un invernadero previamente, la tecnología utilizada será igual a la de este primer proyecto. La compra del terreno se hará con recursos
Financieros
Recursos propios
propios, al igual que el inicio de actividades agrícolas. La infraestructura se hará con financiamiento bancario.
Organizacionales
Proyecto personal
El proyecto y las decisiones dependerán únicamente de Diego Mora.
El equipo de trabajo que realizará el estudio está conformado por cuatro estudiantes de la Maestría de Administración de Empresas del Instituto Tecnológico de Costa Rica. Los miembros se desempeñan en área de Sistemas de información y Producción Industrial. A continuación se muestran las características principales del equipo de trabajo. Tabla 2.3. Equipo de trabajo Miembro del equipo Andrés González Valverde
Profesión Ingeniero Industrial
Área Gerente Regional de Logística, WalMart Centroamérica.
Esteban Leiva Vargas
Ingeniero en Computación
Diego Mora Rojas
Ingeniero en Computación
Enrique Moya Loaiza
Ingeniero Industrial
Analista/Programador de sistemas, Sykes. Consultor Senior de Sistemas ERP, Sistemas Ascomp de Centroamérica Supervisor de Calidad, Baxter Costa Rica
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Es importante mencionar que al equipo de trabajo se incorpora el señor Alfredo Mora Ulloa, agricultor de experiencia en cultivos tanto en invernaderos como convencional. Cuenta con experiencia en exportación de productos agrícolas a mercados como Nicaragua y el Caribe, además, de conocimiento y práctica de la comercialización a nivel nacional. El conocimiento del señor Mora es empírico, dado por años dedicados a trabajos agrícolas.
2.5. 2.5.
Requerim Requerim ientos para el estudio Se presenta a continuación una lista de requerimientos necesarios para lograr el
estudio del proyecto. Estos contemplan recursos con los que actualmente no se dispone. 1. Apoyo de un ingeniero agrónomo para conocimientos técnicos en el área. 2. Conocimientos técnicos generales sobre invernaderos: control de plagas, cultivos óptimos, experiencias en otras zonas. 3. Información clasificada: historia de precios de productos, historial climatológico, entre otros. Estos requerimientos se cubrirán conforme avance el estudio del proyecto.
2.6. 2.6.
Objetivos org anizacion anizacion ales ales El proyecto es personal, es una empresa totalmente nueva, un negocio que
pretende aprovechar las oportunidades del mercado y las fortalezas de los colaboradores.
2.7. 2.7.
Informació n disp onib le Se presenta a continuación una serie de fuentes secundarias de información que
serán de relevancia en la consecución de la preparación y evaluación del proyecto.
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Tabla Tabla 2.4. 2.4. Fuentes Fuentes de i nform ación prelimi nares Fuente
Información base
Importancia
Determinar condiciones y características de
Limita zonas y terrenos a
un terreno para poder soportar una
buscar, determina parte de
estructura de acero (perling) y plástico; y
los costos de inversión
sea apta para la agricultura.
inicial.
Constructores, ingenieros agrónomos. (Colegio de Ingenieros y Arquitectos o consultoría) Constructores
Determinar tipo y cantidad de materiales a
(Colegio de
que pueden ser utilizados en una obra
Ingenieros y
como requerida. Además estimar los costos
Arquitectos o
de mano de obra y requisitos de
consultoría) Legal (Consultoría) Ferreterías o depósitos de materiales. (cotizaciones) Mercado
construcción.
Determinación inicial de costos de mano de obra y otros incurridos en permisos.
Limitantes y requisitos para colocar un
Conocer la viabilidad del
vivero en una zona específica.
proyecto.
Cotizar los diferentes materiales y alternativas de materiales y distancias a transportar. Evaluar los tipos de productos que pueden
(entrevistas y
ser absorbidos por el mercado meta o
observación)
disponible.
Ingenieros
Determinar las opciones de productos que
agrónomos.
se pueden sembrar de acuerdo a las zonas accesibles.
Determinar los costos de los materiales.
Determinar productos con mayor demanda. Determinar los productos a sembrar.
Ingenieros
Determinar costos de semillas, insumos e
Determinar costos de
agrónomos.
instalaciones para el producto a sembrar.
operación.
Bancos o centros de
Opciones de préstamos: interés, plazos y
Evaluar opciones de
requisitos.
endeudamiento.
financiamiento.
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III. III. Estudi Estu dio o de Merc Mercado ado
3.1.
An A n áli ál i si s d e Mercad Mer cad o
En Costa Rica el mercado de las verduras y hortalizas se comporta como un Mercado Mercado d e Libre Competencia, Competencia , los productores de estos vienes tienen varios formas de colocar sus bienes como es el caso de ventas al mayoreo por medio de entidades como el CENADA, hoteles y restaurantes o bien al por menor como en las ferias del agricultor, y otros establecimientos pequeños como verdulerías. En todos estos medios los precios se fijan en función de la oferta y demanda, variando los precios en algunas épocas del año o bien por la influencia de fenómenos naturales como sequías y temporales.
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3.2.
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Demanda
Cuando se piensa en productos factibles para producciones en Invernaderos, que puedan ser producidos en la zona de Cervantes de Cartago, con mercado con oferta y rentables, se piensa en dos productos, el Tomate y el Chile Dulce. En esta sección, se hará un análisis de la situación histórica, actual y futura para estos dos productos. Debido al comportamiento de la Demanda de estos productos, el análisis de la Mercado, se divide en dos partes: Nacional y Extranjero.
3.2.1.
Compor tamiento del Mercado Nacional
3.2.1.1. Comportamiento histó rico de los pr incipales vegetales Históricamente, los datos de estos productos arrojan números positivos. El CENADA, principal cliente en Costa Rica, en su estudio de Productos más Comercializados en el 2005, ubica al Tomate y Chile Dulce como los productos número 2 y 6 respectivamente, colocándolos entre los principales productos agrícolas que se están produciendo en el país. En el año 2005, el CENADA comercializó 23,42 miles de toneladas métricas que representó el 9,39% del total de lo comercializado, solo superada por la Papa que movió el 12,74% en ese año. En el caso del Chile Dulce, el CENADA comercializó 8,08 miles de toneladas, que representó 4,37%.
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Cuadro 3.1. Principales pr oduct os c omercializaos en plaza.
Además, cuando se revisan los datos de hortalizas más consumidas en los hogares costarricenses entre los años 2000 – 2004 (ver cuadro 2.2), se observa que el Tomate se coloca entre los dos productos más consumidos en el periodo analizado, obteniendo en el año 2004 una participación del 12,1% del total de las hortalizas consumidas.
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Gráfico 3.1. Gráfico Comparativo de los tr es produc tos de mayor demanda en el Mercado Nacional y el Chile Dulce en los años 2001 al 2004
La tendencia del Tomate como podemos observar en el gráfico 3.1, ha sido constante y se ha colocado entre los tres productos más consumidos en estos años cuatro años analizados (2000-2004). Los otros dos productos más consumidos fueron la papa y el repollo. La papa tuvo una caída de consumo en el año 2001 que concuerde con la de más demanda del tomate al hacer el análisis porcentual.
En el caso del Chile Dulce, muestra un comportamiento estable que se mantiene entre 2% y 4% en los años 2000 – 2004. Lo más relevante del gráfico comparativo es que el Chile Dulce muestra un crecimiento sostenido en estos años, lo que indica un crecimiento en el consumo nacional y la caída de otros productos que fueron saliendo del en los años, como el Camote por ejemplo.
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Gráfico 3.2 Gráfico Comparativo de prod uctos más consum idos en el año 2005 en el Mercado Nacional
Además, este gráfico comparativo, permite observar como el tomate comercializa más de 17 mil toneladas y el Chile Dulce más de 4 mil toneladas. Aún cuando el tomate es un producto más posicionado en el mercado nacional, cuando se piensa en que incluir en las comidas diarias del hogar, el Chile Dulce es un producto más robusto y aunque se venda en menos cantidad, es un cultivo de un tratamiento menos riguroso que el Tomate. Este aspecto será aún más explicado en el estudio técnico del proyecto.
Con la información anterior se puede concluir que tanto el Tomate como el Chile Dulce son productos atractivos para ser tomados en cuenta como producto a comercializar para el estudio de factibilidad, además que este último representa una especial más robusta que permite menos daños por manejo (más fuerte).
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Cuadro 3.2. Comparativo de hortalizas más consu midas en los hogares Costarr icenses 2000 al 2004.
Fuente CNP
3.2.1.2. El tomate en Costa Rica (Progr ama Nacional de Tomate) El Ministerio de Agricultura y Ganadería impulsa un programa a nivel nacional llamado “Programa Nacional de tomate”, con lo que el 26 de abril del 2006 es creado el Programa Nacional Sectorial de Tomate y el 14 de Septiembre del 2006 se creó el PITTA TOMATE. El objetivo general de este programa se centra en orientar políticas y estrategias para fortalecer las cadenas agroalimentarias del sector tomatero, involucrando los sectores público y privado en interrelación permanente y dinámica. Según los estudios de esta entidad se considera que el área nacional dedicada a la siembra y cosecha del tomate actualmente cubre 1000 hectáreas, y en promedio cada hectárea puede producir unos 60.000 kilogramos de producto cada año. De igual forma se proyecta para los siguientes dos años un aumento de 100 a 300 nuevas hectáreas dedicadas a esta actividad.
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En el país hay zonas muy definidas para la siembra de tomate a campo abierto para mercado local. Sin embargo, de haber expectativas para exportar hacia Estados Unidos, la producción de tomate se ampliaría a regiones donde la condición de zona libre de mosca de la fruta sea prevalente y a una altitud superior del los 1400 metros.
Uno de los cultivos hortícolas que tiene un alto potencial para exportación es el tomate. Tanto el TLC con Estados Unidos, CARICOM y EUREGAPS son factibles de entrar en competencia para su exportación.
Actualmente, Estados Unidos permite que se importe producto desde nuestro país hacia ese destino, considerando una serie de regulaciones fitosanitarias para el tomate y permite abrir el mercado para tomate producido desde Costa Rica. Hasta el momento existen 2 empresas que están bajo estudio para poder exportar a Estados Unidos. No obstante, falta todavía unos 2 años de camino para iniciar las exportaciones hacia este país.
3.2.1.3. El Chile Dulce en la Regió n En la región no existen plantas industriales particularmente porque el mayor consumo del chile dulce es como fruta fresca, sin embargo, se reportan las siguientes empresas que se dedican al acopio y semi elaboración del producto:
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Cuadro 3.3. Plantas o indu strias proc esadoras Chile en Costa Rica.
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3.2.2.
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Compor tamiento del Mercado Extranjero
Cuando se analiza los principales mercados extranjeros para la exportación de vegetales, el CNP señala dos: el Estadounidense, principal socio comercial costarricense y otros como el Canadiense.
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3.2.2.1. Datos r elacionados co n el mercado Canadiense Con respecto al sector Canadiense, este año se han publicado varios artículos por parte del CNP que tienen como lema: ”La comprensión de las tenencias de consumo puede presentar nuevas oportunidades”. Dentro de los temas tratados se rescata que para el mercado Canadiense la elección de alimentos va determinada por la conveniencia, salud y bienestar, placer y valor. Los consumidores definen su estilo personal adaptando los alimentos a su estilo de vida, combinando y empatando varias características en los alimentos hasta identificar la combinación ideal para sí mismos y sus familias. El consumo de vegetales se ha incrementado en los últimos años por diversas razones, entre ellas la conciencia de los consumidores por su salud y una buena alimentación. Asimismo, se ha incrementado la población que escoge una dieta vegetariana y la demanda de productos exóticos, resultando en una variedad más amplia de las importaciones durante todos los meses del año. Datos de 2002 y 2003, demuestran que el consumidor canadiense promedio consume por año aproximadamente 93 kg de fruta y 110 kg de vegetales incluyendo la papa. En términos generales, el consumo de frutas y vegetales en la última década incrementó 15% y 5% respectivamente, (incluyendo producto fresco, congelado y procesado). La papa representa el 31% de los vegetales consumidos (tanto fresco como procesado). En el 2003, el ciudadano promedio consumió 38 kg de papa, cinco kilogramos más de lo que consumía diez años atrás. Siguiendo a la papa, se encuentran el tomate, la zanahoria, la cebolla y chalotes (pequeña cebolla pero con "dientes" como los ajos), lechuga y repollo; los anteriores juntos representan 26% de los vegetales consumidos. La mayor parte de los productos frescos se adquieren en los supermercados. Las tiendas tipo club o de descuento proveen de frutas y vegetales frescos al consumidor directamente así como a los restaurantes pequeños y otras instituciones del sector de
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comidas. Los detallistas especializan en frutas y vegetales frescos, enfocándose en el precio y el servicio al cliente. El sistema de distribución a través de tiendas detallistas ha cambiado en la industria de vegetales y frutas frescas a causa del NAFTA, un incremento de la demanda y cambios en la tecnología (emergen nuevas compañías, canales de distribución más rápidos que promueven el desarrollo de la demanda).
3.2.2.2. Datos relacion ados con el mercado Estadounidense Hablando del mercado estadounidense, el gobierno de Estados Unidos inició desde 1991 una campaña para impulsar el consumo de frutas y vegetales con el fin de alcanzar un mejoramiento en la salud de sus habitantes y reducir los riesgos de varios tipos de cáncer, presión alta, enfermedades del corazón, diabetes y otro tipo de enfermedades crónicas. En un inicio solo un 8% de la población sabía que tenía que consumir 5 porciones de frutas y vegetales al día, a los cuatro años del programa el porcentaje aumentó a un 36%. Igualmente el consumo promedio per cápita pasó de 3.9 a 4.4 porciones diarias. Actualmente se han superado las expectativas y el programa está promoviendo el consumo de 5 a 9 porciones diarias de frutas y vegetales. Analizando los datos del CNP, entre el año 2005 y 2006, indican que para el mercado estadounidense, el consumo de frutas y vegetales ha aumentado y en la actualidad se cuenta con información para el grupo de vegetales más comprados por más de 60% de los estadounidenses, se encuentran el tomate con un 81%, seguido por la zanahoria con un 79%, el chile dulce con un 68%, la lechuga con un 66% y el pepino con un 65% de los consumidores que lo compraron (ver gráfico 2.1)
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Gráfic o 3.3. Fuente CNP
Además, el CNP señala que la Tendencia del Mercado Estadounidense, en este mismo estudio de los años 2005-2006, es consumir productos orgánicos. Según el estudio los productos convencionales continúan teniendo la supremacía en el momento de la compra, de todos los productos comprados al menos ¾ partes eran productos producidos convencionalmente. Dentro de los vegetales orgánicos que más les gusta comprar a los estadounidenses están las espinacas con un 19%, la zanahoria y el tomate con un 15%, los espárragos con un 13%, el chile con un 11% y mientras que productos como el repollo tiene solo un 8% de consumidores que lo compraron de manera orgánica. Los consumidores de la región oeste son lo que tienen más preferencia por los productos orgánicos que los de otras regiones del país. Los compradores escogen productos orgánicos por varias razones entre ellas se encuentran: 1. Evitan productos químicos en sus alimentos. 2. Piensan que los orgánicos ayudan a mejorar su salud. 3. Sienten que tienen un mejor sabor. 4. Por su contenido nutricional.
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5. Piensan que tienen una responsabilidad social con la protección del medio ambiente.
Gráfic o 3.4. Fuente CNP.
Una de las formas preferidas en los que el mercado estadounidense consume los vegetales, es el Ensaladas Mixtas, que está tomando mayor posicionamiento dentro del mercado, las cuales el 69% de los consumidores las compró durante el último año. De estos un 95% prefiere comprarlas en bolsas mientras que un 18% prefiere comprarlas en cajas plásticas. Dentro de las mezclas de ensaladas más compradas se encuentran: mezclas de hojas verdes con un 73%, mezclas de iceberg con un 64%, mezclas de romana con un 57% y mezclas de espinacas con un 45%. Los principales acompañamientos de las ensaladas mixtas mencionados son: aderezos con el 85%, queso con el 78% y el crotones con 78%. La probabilidad de compra aumenta conforme aumenta el ingreso familiar, siendo mayor en los consumidores con ingresos anuales superiores a los $75.000. Entre los consumidores que compraron ensalada mixtas el 13% reportó comprar el producto orgánico.
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3.2.2.3. Importació n de vegetales en Estados Unid os El mercado de productos importados es altamente competitivo exige a los países proveedores diversificación, oferta sostenible, calidad y diferenciación de los productos, así como precios competitivos. A partir de la identificación de los productos de mayor consumo en el mercado estadounidense realizada por “The Packer”, se consideró necesario saber cuáles de estos productos tenían mayores ventajas en el mercado de importados en términos de la dinámica de precios y volúmenes, con el fin de orientar la toma de decisiones en materia de producción y comercialización. Al tament e atr activo: cuadrante superior derecho, donde se ubican los productos con dinámica de crecimiento en precio y volumen superior al promedio de la categoría. Productos con mercados en franca expansión donde debe aprovecharse el momento antes de que pierdan su dinámica y pasen a la categoría de mercado potencial, como es el caso del tomate donde muestra un gran crecimiento en volumen de importación. Se requiere de mucha capacidad del país para responder a grandes y regulares compromisos de provisión, o bien aprovechar las oportunidades que brindan ventanas especificas de mercado. Potenciales: cuadrante inferior derecho, donde se ubican los productos con tamaños de mercado crecientes pero con una dinámica de crecimiento en precio inferior a la media de la categoría. Aquí se ubican productos como el Chile con mercados internacionales maduros, cuya expansión se ha desacelerado, con tendencia a la saturación (concentración de proveedores altamente competitivos en la materia y escasa diferenciación del producto) y precios decrecientes. Es importante buscar estrategias de diferenciación (mercados muy homogéneos) que haga que el nuevo producto adquiera su propia identidad. También, puede ser de oportunidad para quienes estén en capacidad de competir con menores precios.
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Gráfico 3.5.
Actualmente en el mercado estadounidense se están dando ciertas condiciones como las que se exponen seguidamente, que abren una ventana para la exportación de nuestros productos, tales como: Cambio climático: climático: las grandes heladas en California, inundaciones en Nueva York, Nueva Jersey y Texas, así como una de las más grandes sequías en los últimos 100 años en la Florida, que son cinco de los más grandes productores de alimentos frescos en los Estados Unidos, ponen en riesgo el suministro de vegetales y frutas a los mercados locales. Al to pr eci o de lo s Combu Com bu stib st ib les : los costos de la movilización terrestre entre los diferentes Estados de la Unión Americana se ha incrementado sustancialmente, llevándolo a niveles de carga internacional o más alto. Carencia de mano de obra para la cosecha: las nuevas directrices en cuanto a las políticas de la Ley de Inmigración de los Estados Unidos han provocado una drástica
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disminución en el número de personas dedicadas a la cosecha de productos agropecuarios. Esto esta incidiendo directamente en la disminución de áreas agrícolas como el tomate en Homestead Florida, en donde los agricultores no pueden estar seguros si la producción podrá ser cosechada oportunamente. Al to s co stos st os de pr od ucci uc ci ón : los costos de producción en USA son más altos que de Centroamérica y el Caribe. · Sustitución de áreas agrícolas. Áreas que se dedicaban a la producción agrícola en USA están en proceso de ser urbanizadas por lo que dejan de ser rentables para la agricultura. Escasez de agua y restric restric cion es de uso para agric agric ultur a México con problemas de inocuidad en los alimentos: principal proveedor de hortalizas México con serios problemas de contaminación fecal en sus ríos contaminando sus productos. Crecimiento en consumo: tendencia al consumo de vegetales frescos está creciendo ascendentemente. Ad mi si bi li dad : Costa Rica tiene permiso del USDA de ingresar al mercado con tomate y chile producido en ambientes controlados a partir del 2006. Dependencia de suplidores internacionales: Crecimiento internacionales: Crecimiento de la dependencia del mercado de suplidores internacionales (off shore production).
el mercado Estadou Estadou nidense 3.2.2.4. El caso del Chile en el El Chile Dulce, así como el Tomate, tiene grandes posibilidades en el mercado estadounidense que se muestran a continuación y que hace muy atractiva las exportaciones de este producto.
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Tendenci as del mercado estadou estadou nid ense 3.2.2.5. Tendenci El 68% de los consumidores estadounidenses compraron chile dulce durante los últimos 12 meses. La probabilidad de compra según el ingreso familiar es superior al 63% para los diferentes niveles de ingreso, registrándose el mayor porcentaje (75%) en los que ganan entre $50.000 y $75.000 anuales. Mientras la mayoría de los consumidores compró el chile producido convencionalmente (87%), un 11% compró al menos una vez el chile orgánico. En cuanto a la distribución por región, el chile tiene una probabilidad de compra que varía entre el 66% en las regiones Medio Este y Sur, y un 70% para las regiones Oeste y Noreste.
Parti cipació n en el el mercado 3.2.2.6. Parti El mercado estadounidense es abastecido en su gran mayoría por la producción nacional, concentrándose la mayor oferta de mayo a noviembre, lo cual coincide con las ventanas de mayor ingreso de producto extranjero, pues de enero a abril es cuando se importa la mayor cantidad de producto. Siendo México el principal proveedor con un 73% de participación en el mercado seguido por Canadá con un 19%.
Cuadro Cuadr o 3.4.
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Gráfico 3.6.
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El volumen de las importaciones ha seguido una tendencia creciente, aumentando un 10% entre el 2005 y el 2006.
Gráfico 3.7
3.3.
Oferta (Comp etidor es)
La mayor parte de productores de Chile dulce, tanto en campo abierto como protegido se encuentran en la provincia de Alajuela, en el cantón de Alfaro Ruiz. Los cantones del Guarco y Capellades son las ubicaciones en Cartago que se siembra esta hortaliza.
Cuadro 3.5. Área de produc ción y núm ero de produ ctores d e chile dulc e 2005
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Alfaro Ruiz, Grecia y San Ramón son los cantones que concentran la mayoría de productores de chile dulce, todos cantones de la provincia de Alajuela. Alfaro Ruiz se caracteriza por la amplia cobertura de sembradío bajo el sistema de invernadero, alrededor de 30 hectáreas, dedicadas a sembradío de Chile dulce bajo ambiente protegido.
Cuadro 3.6. Áreas de producc ión y n úmero de prod ucto res a nivel de la Region al Central Occidental n ov 2007
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Detalle
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Cuadro 3.7. Áreas en ambientes protegido s, rendimientos y volú menes de prod ucci ón a nivel de la Región Central Occidental.
3.4.
Confron tación Oferta y Demanda
En estudios realizados por el PIMA, para determinar las tendencias de consumo de frutas, hortalizas y pescado en las familias costarricenses, se encontró que no existe estacionalidad en el consumo, para el caso específico del Chile Dulce en los hogares, el consumo per cápita anual es de 1.59 kg., y en el 2003 y 2004 el consumo de Chile Dulce representó el 3.9 y 4.1 % respectivamente entre las hortalizas más consumidas. El porcentaje de consumo de chile dulce paso de 2.1 en el 2000 a 4.0 en el período 2003/04.
3.5.
Producto / Servicio
Con la información analizada se puede concluir que los dos productos con mayores posibilidades para iniciar operaciones son el tomate y el chile dulce, ambos pueden ser comercializados a consumidores finales (ferias) o a intermediarios como el CENADA, supermercados o restaurantes. Se considera que los productos citados no son fácilmente sustituibles ya por sus características nutricionales, de sabor, textura y frescura no hay otros sintéticos o
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procesados que lo puedan desplazar fácilmente (ejemplo el chile dulce en una pizza o ensalada). Además se considera de gran ventaja las características obtenidas en el producto al ser producido en invernadero, ya que se protege de condiciones adversas y plagas que facilitan cantidad y calidad del producto, característica muy relevante para los clientes potenciales del producto.
3.6.
Precios
Como fue comentado en la sección A de este apartado los precios de los producto agrícolas se ven directamente afectados por la oferta de los mismos, y esta condición se rige principalmente por las temporadas y condiciones ambientales que puedan influir la producción de los mismos. Lo anterior hace muy difícil calcular o estimar el precio futuro de estos productos. Para el caso de los dos potenciales productos (Tomate y Chile Dulce) se realizó un análisis histórico de los precios ofrecidos por el mercado entre los años 2000 y 2003, la comparación se realiza por época del año (mes), ver Anexo 1 y 2. Como dato actual se adjunta el precio publicado por el CNP para los productos estudiados.
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Cuadro 3.8. Precios recientes d efinido s para el Chile Dulce (Colon es por unid ad) Lugar
Set -2007
Ene -2008
Abril -2008
Junio -2008
Chile Dulc e 1er Central Borbon Central CENADA Central Ferias Huetar Atlántica Huetar Norte Finca Central
100 53 92 85 137,5 40 ND
104 53 94 125 ND 150
125 80 115
146 103 126 ND
110 50
187,5 80
76 40 67,5 25
114 70 95,5 50
Chile Dulce 2da Central Borbon Central CENADA Central Ferias Finca Central
72 35 66,5 25 ND
71 30 65
ND: No disponible
Cuadro 3.9. Precios recientes d efinido s para el Tomate (Colones por Kilogramo)
Lugar
Set -2007
Ene -2008
Abril -2008
Junio -2008
Tomate 1er Central Borbon Central CENADA Central Ferias Huetar Atlántica Huetar Norte Finca Central
304 167 286 343 325 135
634 417 514 497 ND 550 333
652 472 566
1060 833 970
525 250
1000 722
252 125 209 90
490 275 435 200
450 325 475 175
880 650 780 550
ND
Tomate 2da Central Borbon Central CENADA Central Ferias Finca Central ND: No disponible
Cuando se revisa en específico los precios del Chile en los tres principales consumidores que son Fincas, CENADA y Ferias del Agricultor se tiene el siguiente detalle.
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Grafico 3.8 Comparativo de precios del Chile Dul ce en finc as (2000 – 2003).
Grafico 3.9. Comparativo de precios del Chile Dulce en CENADA (2000 – 2003).
ASKDJCHSAÑLDKJCAS
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Grafico 3.10. Comparativo de preci os del Chile Dulce en FERIAS (2000 – 2003)
Como se observa en los gráficos anteriores (3.8., 3.9., 3.10.) y haciendo un análisis de precios promedios por año del Chile Dulce, los mismos dependen del canal de comercialización, ya sea que la venta se realice en la propia Finca, CENADA ó Ferias del Agricultor, estos varían entre 28 (año 2000) y 34 colones (2003), como se muestra en el cuadro 3.10 y gráfico a 3.11 a continuación.
Cuadro 3.10. Comparación de pr ecios p romedios del Chile Dulce del A ño 2000 al 2003 por Canal d e Comercialización
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Gráfico 3.11. Tendencia d e precios por Canal de Comercialización del Chile Dulce entre el año 2000 y el 2003.
Esta variación en los precios entre Fincas, CENADA y Ferias tienen sentido cuando se analizan los costos que se van incrementando al agregar: -
más actividades al canal de comercialización como Transporte, Mano de Obra e Intermediarios.
-
3.7.
Volumen de productos a comercializar.
Comercialización
Por el tipo de producto (poca diferenciación) no se considera rentable la publicidad en medios públicos, y se encuentran dos posibles formas de venta, en mercado nacional o en mercado internacional.
Para el caso del mercado nacional puede ser vendido al por mayor a intermediarios (restaurantes, supermercados o comercializadores) o al detalle en ferias.
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Para el caso del mercado internacional funciona de forma similar, exportaciones en gran volumen (al menos un contenedor por semana) o la venta a una empresa conciliadora que exporte mayores volúmenes de producción.
Para el caso específico del Chile Dulce en la región no existe una asociación u organización de productores del producto que canalice, distribuya y comercialice la fruta en forma conjunta y sistematizada, en general cada productor distribuye y comercializa su producto en forma individual. Sin embargo en Alfaro Ruiz las asociaciones APROINSA, Apromeco y Apodar comercializan los productos de sus asociados incluyendo el chile dulce.
Los mercados mayoritarios existentes son: Cenada, Hortifruti, Interfrut, Fruta Internacional y Unilever, además existen las cadenas de comidas rápidas y algunos hoteles y restaurantes que son abastecidos directamente por los productores, centros de acopio y asociaciones.
Los canales de comercialización son:
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La descripción de cada elemento de los canales se resume en el siguiente cuadro.
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Cuadro 3.11. Descripci ón d e los elementos de los canales de comercialización. Cliente / Destino
Descripción
Compradores mayoristas (intermediarios).
Se encargan de comprar el producto en grandes cantidades y venderlo posteriormente a otros mercados minoristas o externos.
Asociaciones agrícolas
Son grupos de agricultores que se asocian para lograr mejores precios por ventas volumen y las ganacias de reparten porcentualmente entre los miembros o participantes.
Otros Agricultores
Agricultores de la zona que aprovechan vender otros productos además de los propios en ferias y mercados locales, y con esto tener ingresos adicionales.
Ferias, mercados, supermercados y otros.
Mercados al detalle donde se venden el produto al cliente final (personas y familias).
Abastecedor
Hospitales, hoteles, restaurantes y comercios donde se procesa y transforma el producto y se sirve en platos o producos para consumo inmediato.
Cliente final
Personas o familias que compran el producto para su consumo en hogares o de forma personal.
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3.8.
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Abast ecim iento y Pro veedores
3.8.1.
Insumos:
En todos los cantones existen suficientes expendedores de insumos para la producción de los cultivos de la región como café, caña de azúcar, hortalizas (chile dulce), fríjol, pastos y ornamentales con toda la diversidad que demanda la actividad. Plaguicidas: Cabe señalar que los productores hacen las mezclas entre éstos y con abonos foliares según las necesidades, creencias y caprichos para lograr disminuir el daño.
3.8.2.
Materiales:
Am arr a par a pl ant as: El productor ha usado desde pabilo, hilos entresacados de sacos de abono, nylon de llantas y cordel plástico que se vende en rollos por kilos y que resultan muy prácticos. Mecate para espaldera: Es un cordel de amarre de plástico llamado vulgarmente cocaleca y que reemplazo el alambre liso, debido al menor precio, aguante, resistencia al clima y maniobrabilidad. Generalmente se vende en rollos de 1 kilo a un precio moda de ¢2.000 dependiendo del lugar y cantidad requerida, en el campo se ven de color blanco, negro y anaranjado dependiendo de la disponibilidad y no de las preferencias.
Postes: Al igual que el mecate de amarra se usa como poste lo más factible, es decir, barato, disponible y práctico. Así pueden ser desde reglas sobrantes de aserraderos, caña brava y caña india. En nuestro medio, esta última se adecua a las necesidades del productor, en todo caso el material debe usarse al menos en dos cosechas para que resulte rentable. Al final de la hilera de siembra se ponen los postes más gruesos y firmes para que sirvan de apuntalamiento del resto que se colocan a tres metros unos de otros.
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Bandas plásticas: Es un material plástico transparente que se suspende sobre cruces de madera o arcos de metal encima de las líneas de siembra del cultivo y sostenidas por clavos, alambres y amarras a los postes mencionados anteriormente. Existe gran variedad de anchos de 1m para cruces de madera hasta 1.20 m para arcos de metal, calibres y tratamientos de protección según los recursos disponibles. Cruces de madera o arcos de metal: su función es mantener las bandas plásticas estiradas para lograr una mayor cobertura de las lluvias. Tinas plásticas: Se usan recipientes plásticos o tinas que encajan unas sobre otras y son equivalentes en volúmenes a las javas de madera ya desaparecidas. Sin embargo el chile dulce también se comercializa por peso en cajas plásticas de 22.5 Kg. y que contienen 150 unidades de primera o bien 250 unidades de segunda.
3.8.3.
Equipo de fumigación:
Normalmente se usan bombas de espalda manuales de 16 litros, y cuando el productor se tecnifica más usa bombas de espalda pero de motor para aumentar el rendimiento y mejorar la penetración y cobertura de los productos. Equipo de protección en general los productores no usan el equipo de protección completo a lo sumo sombrero, botas de hule y un plástico.
3.8.4.
Herramientas:
Se usan palas, cuchillos, machetes convencionales para las labores usuales, y en algunos casos se usan chapeadoras mecánicas o motoguarañas así como perforadoras de hueco mecánicas para facilitar la confección de espalderas.
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Cuadro 3.12 Costos de insu mos de pro ducci ón de chil e en invernadero de 1000 m2.
3.9.
Proveedores:
Se muestran a continuación los principales proveedores de semillas e insumos. En el caso de estudio el principal proveedor sera Linda Vista, por ubicación y experiencia de trabajo conjunto con productores de la región.
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Cuadro 3.12. Proveedores de semillas e insumos
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3.10.
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Determinación ingresos del Proyecto
Cuadro 3.13. Costos de producción ch ile dulce invernadero 1000 metros c uadrados.
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IV. Estudio Técnico 4.1
Tamaño del pro yecto
4.1.1. Producción actual y proyectada para próximos 5 años Basado en la experiencia de siembra en ambiente controlado del señor Alfredo Mora, en un invernadero de 1,000 metros cuadrados se siembran 2,500 matas de chile, con una producción semanal de 20 javas de chile, cada java contiene en promedio 120 chiles de primera calidad. Tabla 4.1. Producci ón semanal de un invernadero d e 1000 m2
Área:
1,000 m2
Siembra:
2,500 matas
Producción semanal:
25 javas
1 java:
120 chiles
Total de chiles:
2,400 chiles
Haciendo una proyección simple por el área del nuevo invernadero, es decir, un invernadero de 4000 metros cuadrados, la cantidad de matas de chile será 10 000, para una producción de 100 javas de chiles, equivalente a 12 000 chiles. Tabla 4.2. Producci ón s emanal d e un i nvernadero de 4000 m2
Área:
4,000 m2
Siembra:
10,000 matas
Producción semanal:
100 javas
1 java:
120 chiles
Total de chiles:
12,000 chiles
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Nótese que con estas proyecciones, se estima que semanalmente una mata producirá alrededor de un chile. Lo cuál es un pronóstico reservado que será con el que se trabajará en adelante, no se quiere dar un escenario supervaluado que arroje resultados inésperados en la práctica. Producc ión pr oyectada a 5 años La producción está determinada por las dimensiones del invernadero (4000 m 2), aunado a factores externos como control de plagas y calidad de la cosecha. No obstante, estos factores externos se consideran como variables controladas por producir en invernadero, por lo cual no serán factores que determinen la variación de la producción. Retomando las dimensiones de siembra, este estará limitado a 4000 m 2 y será la variable que determine la cantidad producida, de esta forma se mantendrá constante la producción. Sin embargo, se debe considerar os 3 meses que tarda una siembra en iniciar la cosecha y obtener réditos. De esta forma, se muestra a continuación la tendencia de la proyección de la producción. Tabla 4.3. Proyección de la pr oducc ión a 5 años (en javas) Añ o
Ene Feb Mar Ab r May Jun Jul Ag o Sep Oct Nov Dic
Total
2009
0
0
0 450 450 450 450 450 450 450 450 450
4050
2010
0
0
0 450 450 450 450 450 450 450 450 450
4050
2011
0
0
0 450 450 450 450 450 450 450 450 450
4050
2012
0
0
0 450 450 450 450 450 450 450 450 450
4050
2013
0
0
0 450 450 450 450 450 450 450 450 450
4050
Dados los datos proporcionados de la observación del invernadero de 1000 metros cuadrados, se obtiene que para el proyecto del invernadero con dimensiones 4 veces mayor, la producción semanal será de 100 javas, se obtiene que mensualmente se obtendrán 450 javas. Importante recalcar que la proyección considera 3 meses de siembra donde la producción será de cero.
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Cada java contiene 120 chiles aproximadamente, a continuación se muestra la proyección en cantidad de chiles producidos.
Tabla 4.4. Proyección d e la produ cción a 5 años (en canti dad de chi les) Añ o
2009 2010 2011 2012 2013
En
Fe
Ma
e
b
r
0 0 0 0 0
0 0 0 0 0
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
5400
5400
5400
5400
5400
5400
5400
5400
5400 48600
0
0
0
0
0
0
0
0
5400
5400
5400
5400
5400
5400
5400
5400
0
0
0
0
0
0
0
0
5400
5400
5400
5400
5400
5400
5400
5400
0
0
0
0
0
0
0
0
5400
5400
5400
5400
5400
5400
5400
5400
0
0
0
0
0
0
0
0
5400
5400
5400
5400
5400
5400
5400
5400
0
0
0
0
0
0
0
0
0 0 0 0 0
Total
0
0
5400 48600 0
0
5400 48600 0
0
5400 48600 0
0
5400 48600 0
0
Con esta proyección se obtiene que anualmente se producirán 486 000 chiles, valor que dado un precio promedio permitirá proyectar las ventas anuales para asuntos netamente financieros.
4.1.2. Cantidad demandada Para el caso específico del Chile Dulce en la región no existe una asociación u organización de productores del producto que canalice, distribuya y comercialice la fruta en forma conjunta y sistematizada, en general cada productor distribuye y comercializa su producto en forma individual. Esto con excepción de grandes productores en la zona de Alfaro Ruiz que mueven volúmenes considerables.
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La producción será comercializada al por mayor a intermediarios (restaurantes, supermercados, asociaciones locales, agricultores que comercializan la hortaliza) o al detalle en ferias, cuando el producto no sale por la vía de mayoreo. Como se explico en el estudio de mercado, actualmente existe una demanda insatisfecha en el mercado nacional, a tal punto que los intermediarios llegan a buscar el producto hasta el invernadero, ahorrando costos de transporte, y pérdidas por manejo durante el mismo. Por tanto se asume que toda la producción será colocada, en caso de disminuir la demanda nacional, también se demostró que existe una demanda extranjera muy alta, y una de las ventajas de la producción en invernadero es que la producción fácilmente cumple con los requisitos necesarios para ser exportada. Los mercados mayoritarios existentes son: Cenada, Hortifruti, Interfrut, Fruta Internacional y Unilever, además existen las cadenas de comidas rápidas y algunos hoteles y restaurantes que son abastecidos directamente por los productores, centros de acopio y asociaciones.
4.1.3. Disponibilidad de insumos Debido a que la zona donde se desarrollará el proyecto se dedica principalmente a la agricultura, la cantidad de proveedores e insumos no es un problema considerable, así como el acceso a precios competitivos que genera esta oferta. Se analiza la opción de realizar contratos con proveedores en un futuro, o manejar clusters de agricultores para compras masivas de insumos, sin embargo, esto será en un futuro, conforme el proyecto y los procesos maduren. Dado la gran cantidad de agricultores y tomando en cuenta que algunos son familiares y/o amigos de familiares, otra opción que se utiliza en la zona es solicitar insumos en calidad de prestamos en caso de necesidad, especialmente para no retrasar el trabajo de los peones.
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4.1.4. Canales de com ercialización Como se identificó en el estudio de mercado los canales de comercialización son: •
Productor-mercado mayorista- mercado minorista- consumidor
•
Productor - feria del agricultor - consumidor
•
Productor - centro de acopio - abastecedor (restaurante, hospital, cárcel, supermercado) – usuario
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4.1.5. Crecimiento o expansión proyectada El proyecto pretende iniciar con una manzana de terreno, lo cual equivale a 7,500 metros cuadrados. Inicialmente se construirá un invernadero de 4,000 metros cuadrados, con lo cual se espera madurar en el negocio, estandarizar procesos, y crear todo un plan de cosecha óptimo. A partir de que este invernadero se encuentre estable, en materia técnica y financiera, se valorará la idea de crecer en los restantes 3,500 metros cuadrados, o comprar otro terreno para crecer en mayor tamaño. Este proceso de expansión implicaría un nuevo estudio.
4.1.6. Loc alización
Dada la dependencia del conocimiento existente con el señor Alfredo Mora, quien será el colaborador directo del proyecto, se ubica el proyecto en el cantón de Alvarado, Cartago. Esta localización ofrece los siguientes ventajas y desventajas:
• Zona de actividad agrícola. • Facilidad de salida de productos. • Apoyo de asociaciones rurales. • Mano de obra.
• Escasez de terrenos en venta, aptos para la producción agrícola.
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4.1.7. Origen del Cantón: El Cantón 06 de la provincia de Cartago, se compone de los siguientes distritos: Tabla 4.5. Distrito s d el Cantón
Distritos Area km² Población Hombres Mujeres Habit./km² Pacayas
28.77
5,319
2,723
2,596
185
Cervantes
15.40
4,265
2,226
2,039
277
Capellades 36.89
1,986
1,042
944
54
11,570
5,991
5,579
143
Total
81.06
El origen se remonta a la primera mitad del siglo XIX, donde los pimeros pobladores se asentaron en lo que hoy se conoce como Cervantes. Posteriormente, surgieron dos pueblos que al unirse formaron un poblado llamado Fray Bernardino de Capellades, llamado hoy en día Capellades. Pacayas por su parte se conformó con habitantes provenientes de San Pedro del Mojón, (hoy Montes de Oca, San José) y de varios lugares de Cartago, como Oreamuno, Taras y Tres Ríos.
4.1.8. Geogr afía: Las coordenadas geográficas del cantón de Alvarado están dadas por 09° 56' 46" latitud norte y 83° 48' 08" longitud oeste. La anchura máxima es de dieciséis kilómetros, en dirección norte a sur, desde la confluencia de los ríos Toro Amarillo y Pilas, hasta un kilómetro al sur del poblado de Mata Guineo, sobre la línea férrea que va al litoral Caribe.
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4.1.9. Posición Geográfica: Provincia de Cartago
Canton de Alvarado
1. Cantón: Cartago, Cabecera: Cartago 2. Cantón: Paraíso, Cabecera: Paraíso 3. Cantón: La Unión, Cabecera: Tres Ríos 4. Cantón: Jiménez, Cabecera: Juan Viñas 5. Cantón: Turrialba, Cabecera: Turrialba 6. Cantón: Alvarado, Cabecera: Pacayas 7. Cantón: Oreamuno, Cabecera: San Rafael 8. Cantón: El Guarco, Cabecera: Tejar
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Cantón de Alvarado
Distrito Cervantes
1. Distrito: Pacayas 2. Distrito: Cervantes 3. Distrito: Capellades
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4.1.10.
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Capacidad de Uso del Suelo:
El sector central y este del cantón, que comprenden un 30 por ciento del territorio de Alvarado, son aptos para cualquier uso, con métodos sencillos de manejo. Otro 30 por ciento es apto para cualquier uso, excepto para cultivos anuales, debido a que son terrenos muy propensos a la erosión, así como a los suelos muy profundos. Los sectores norte y sur, el 40 por ciento, debe ser destinados a la protección de cuencas hidrográficas y vida silvestre, debido al relieve tan pronunciado. Parte del Parque Nacional Volcán Irazú y la Reserva Forestal Cordillera Central está dentro del cantón de Alvarado; ocupan el cinco por ciento, el primero, y el nueve por ciento, la segunda, de la superficie total del cantón.
4.1.11.
Población y Activi dad:
El cantón de Alvarado cuenta con alrededor de 12,000 habitantes. Las actividades económicas principales de la zona son la agricultura y la ganadería de leche. En los últimos años se ha destacado un incremento en la actividad turística, especialmente marcada por la creación de restaurantes rurales de gran atracción para extranjeros y locales.
4.1.12.
Insumos:
Una de las actividades principales del Cantón es la agricultura por lo que se cuenta con una amplia disponibilidad de insumos. A continuación se muestra una tabla con nombres y contactos de los principales proveedores y a los cuales se acostumbra comprar por parte de la familia.
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4.1.13.
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Proveedores de semillas e insumos: Tabla 4.6. Proveedor es
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4.1.14.
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Mercado y Precios
La producción será comercializada al por mayor a intermediarios (restaurantes, supermercados o comercializadores) o al detalle en ferias El mercado será los mismos revendedores o las ferias del agricultor cercanas, se buscarán alianzas con restaurantes del área, los precios en que se negociara el producto serán los publicados por Cenada Cuadro 4.7. Precios recientes defini dos para el Chile Dulce (Colon es por unid ad) – Junio 2008 Lugar
Set -2007
Ene -2008
Abril -2008
Junio -2008
Chile Dulc e 1er 100 53 92 85 137,5 40 ND
Central Borbon Central CENADA Central Ferias Huetar Atlántica Huetar Norte Finca Central
104 53 94 125 ND 150
125 80 115
146 103 126 ND
110 50
187,5 80
76 40 67,5 25
114 70 95,5 50
Chile Dulce 2da 72 35 66,5 25 ND
Central Borbon Central CENADA Central Ferias Finca Central
71 30 65
ND: No disponible
Cuadro 4.8. Precios de los últi mos 12 meses según el CNP (colones)
Ene 08
Feb 08
Mar 08
75.67
68.25
60.75
Jul 07 109.75
Ago 07 90.00
Set 07 69.40
Abr 08 59.25
Oct 07 93.50
May 08 60.75
Nov 07 132.50
Jun 08 102.60
Dic 07 160.00
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A continuación se presenta una tabla de precios proyectada tomando en cuenta una tendencia de crecimiento de precios en los últimos años de 8%, esto pues si bien la tasa de inflación muy probablemente será mayor se desea ser conservador en las proyecciones, además no se espera que el precio del chile crezca a la tasa de la inflación: Cuadro 4.9. Precios Proyectados para los sigu ientes 12 meses (colon es)
Ene-07 81.7236
Jul-08 118.53
Feb-07
Mar-07
73.71
Ago-08 97.2
65.61
Set 08 74.952
Abr-07 63.99
Oct-08 100.98
May-07
Jun-07
65.61
Nov-08 143.1
110.808
Dic-08 172.8
La tabla anterior permite definir un precio promedio de 97.42 colones, con el cual se trabajarán proyecciones en ventas.
4.2.
Proceso pro duct ivo
4.2.1. Opciones de Proceso Existente: Actualmente se cuentan con aproximadamente 127 productores de de Chile Dulce con alrededor de 170 hectáreas sembradas con la modalidad de Invernadero.
4.2.2. Proceso Productivo y cons ideraciones de respaldo: El chile es un cultivo que se adapta a un rango amplio de altitudes, desde el nivel del mar hasta los 3000 m.s.n.m de acuerdo con la variedad cultivada y el mismo es muy exigente en cuanto a luminosidad durante todo el ciclo, principalmente durante el proceso de floración. Para el cultivo del Chile, se recomiendan suelos livianos de textura areno-arcilloso, un buen proceso de drenaje y moderado contenido de materia orgánica.
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4.2.3. Factores Precosecha: Para obtener una buena cosecha de la hortaliza se deben considerar los niveles adecuados de nutrientes tomando en cuenta los elementos requeridos tales como: nitrógeno, fósforo y potasio, al mismo tiempo que, calcio, azufre y zinc en menores cantidades pero, determinantes a la vez para la producción. Se debe tomar en consideración que, a pesar que el nitrógeno es importante para la cosecha del chile, no se debe aplica en exceso ya que éste puede estimular el desarrollo vegetativo exuberante lo cual favorece el desarrollo de enfermedades (hongos) sobre todo en climas húmedos.
4.2.4. Diagrama d e Proceso:
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An áli si s d el Diagram a de Pr oc eso: En la figura anterior se detallan los pasos para completar el proceso productivo de la siembra y cosecha del producto agrícola. Es importante recalcar que el ciclo descrito va de 6 a 12 meses, dependiendo del cultivo seleccionado, y se debe rotar el cultivo para no agotar el terreno. El ciclo productivo da inicio una vez concluido y aprobado el invernadero (obra civil). a. Preparación y distribución del terreno: este se considera el paso inicial ya que consiste en colocar y distribuir los soportes, eras, drenajes entre otros. El equipo requerido se resume en herramientas para trabajar el terreno, tubería PVC, soportes de madera y amarras.
Cultivo de chile dulce en la modalidad de invernadero
b. Siembra de las plantas: este proceso consiste en colocar en el terreno cada una de las plantas, es importante cuidar las recomendaciones de separación entre cada una. En este proceso se requieren de herramientas de jardinería y las matitas para sembrar.
c. Mantenimiento inicial: durante los primeros tres meses se debe dar un cuidadoso mantenimiento a las plantas ya sembradas, en este periodo no existe producto aún. Los cuidados presentes en este paso se mantienen durante todo el resto del ciclo productivo. En este punto y hasta el final del ciclo productivo se requieren de fertilizantes abono y agua de forma periódica y constante.
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d. Corte (cosecha): una vez concluido el periodo inicial de mantenimiento (3 meses) se inicia con el corte del producto. Esta actividad se repite de forma semanal hasta que se concluya el ciclo productivo, además se considera de mucho cuidado ya que la manipulación del producto puede generar daños importantes que limiten su venta. Los principales elementos para esta actividades son herramientas de corte (tijeras), javas. Dependiendo del estado del producto es posible una actividad de lavado o limpieza en esta etapa.
Gradiente de maduración, donde se obs erva chile cele primero a la izquierda, el segundo es verde pero con madurez fisiológica, tercero, cuarto y quinto fruto con madurez que usualmente cosecha el productor y el último es un fruto completamente rojo.
Frutos de chil e con y sin estrías.
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Fruto a la derecha con corte adecuado del pedúnculo, en la parte inferior de la foto a la derecha sin pedúncu lo, a la izquierda con c orte en la zona de abscisió n y eh el centro con co rte manual mal hecho e. Transporte y distribución: como fase final del proceso semanal se da la entrega final del producto. Esta puede darse a diferentes clientes, entre los que destacan la venta mayorista a restaurantes de la zona o a asociaciones u otros agricultores; o bien la venta minorista directa en ferias o mercados locales. En esta etapa se vuelve crítico el elemento de transporte, por lo que la cercanía a los mercados se considera estratégica para no impactar costos (consumo combustible).
4.2.5. Insumos y Productos: En todos los cantones existen suficientes expendedores de insumos para la producción de los cultivos de la región como café, caña de azúcar, hortalizas (chile dulce), fríjol, pastos y ornamentales con toda la diversidad que demanda la actividad. Plaguicidas: Cabe señalar que los productores hacen las mezclas entre éstos y con abonos foliares según las necesidades, creencias y caprichos para lograr disminuir el daño.
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4.2.6. Recursos humanos: Se contara con dos peones exclusivos del invernadero, con un salario de 120 mil colones mensuales, mas cargas sociales con la siguiente distribución: Cuadro 4.10. Distri bució n Cargas Sociales
Aporte y Reservas
%
CCSS Aporte Patronal INS - Riesgos del Trabajo Reserva de Aguinaldo Reserva de Cesantía Reserva de Vacaciones
26.00% 0.31% 8.33% 0.50% 0.83% 35.97%
Además se contara con un contador privado para realizar el pago a los peones y el registro contable, se estima que el costo de dicho contrato será: Cuadro 4.11. Salario estimado Contador Contrato
Contador privado
Mesual
150,000.00
4.2.7. Maquinaria y equipos En el apartado de costos se identifica el costo de cada equipo, su depreciación y reposición proyectada. Palas
•
Cuchillos
•
Machetes
•
Chapeadoras
•
Perforadoras
•
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4.3.
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Ingeniería del proyecto
4.3.1.
Requerimientos infraestructurales
Como se identifica en el diagrama del proceso, el principal requerimiento infraestructural es el invernadero en si. Este será construido por peones y agricultores de la zona con amplia experiencia en la construcción de invernaderos.
4.3.2.
Distribución del espacio físico
El invernadero constara de 12 Alas de 10 por 33.3 metros por 4.75 de altura, debido a que todavía no se cuenta con el terreno el siguiente es el diagrama propuesto ideal, para un terreno que cumpla con la un área relativamente llana de 4,000 mil metros cuadrados. Somos concientes de que será difícil conseguir un terreno con estas características en la zona deseada, pero es completamente factible modificar este diseño para adaptarlo a otra geografía y/o relieve. Es importante al realizar esta adaptación a la geografía buscar la distribución que maximice el aprovechamiento, de espacio, recorrido de distancias por parte de los peones, costos de hechura, y riego y fumigaciones. Los utensilios como palas, bombas, tijeras, cajas y mecate, se almacenaran en una pequeña bodega ubicada en la entrada más cercana al lugar de salida del invernadero. Debido a que no se pretende contar con un alto volumen de inventario de insumos y aprovechando la alta competencia de los proveedores existentes en el área, se espera maximizar la utilización del espacio, almacenando la menor cantidad posible de insumos, y solicitando a los proveedores la entrega de los mismos en el momento de su utilización. En caso de que dichas entregas se atrasen será necesario construir rápidamente una bodega adecuada para el almacenamiento de insumos debido, a que la cosecha se podría afectar seriamente en caso de no contar con los insumos en el momento indicado, para las fumigaciones y abonos.
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Distribución Espacio Físico – Invernadero Agrícola
Dimensiones de cada Ala (mts)
1 0
. 3 3 3
g a d e o B 0 1 0 4 0
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4.4.
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Estimación de cost os
Costos por inversiones
4.4.1.
Fijos o tangib les: equipo, terreno.
Según una investigación realizada durante el estudio de mercado el valor de una manzana en la zona del Cantón de Alvarado, ronda los 25 millones de colones. Este valor se deriva de visitas de campo que se realizaron en los sectores de Cervantes y Pacayas, donde se consultaron los precios de terrenos de diversos tamaños,
sacando en
promedio un costo de 25,000.000 de colones por manzana (7500 m 2). Por su parte, el costo total del invernadero de 4000 m 2 asciende a 24,000.000 de colones, considerando irrigación con tubos plásticos por goteo, este monto es el propuesto por los constructores del invernadero del señor Alfredo Mora. El invernadero contará con una estructura metálica y bases de concreto. La cobertura es plástico blanco de 1.5 pulgadas. Cuadro 4.12. Costos estimados terreno e in fraestructur a Costo de terreno
25,000,000.00
Costo de invernadero
24,000,000.00
La hechura del terreno fue cotizada por el experto, y toma en cuenta todos los materiales necesarios para construir el invernadero. Cuadro 4.12. Costos esti mados ins umos p roceso Equipo Utensilios 1 año
unidad
Cantidad
costo unitario
costo total
Mecate Palas Tijeras Total
rollos unidad unidad
16.00 4.00 8.00
1,600.00 14,500.00 5,000.00
25,600.00 58,000.00 40,000.00 123,600.00
unidad unidad
3.00 100.00
28,000.00 5,000.00
84,000.00 500,000.00 584,000.00
Utensilios 3 años Bomba Cajas
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Los utensilios de uso extensivo tienen una vida útil de un año debido a que es importante tener los mismos en un excelente estado, para no retrasar, y mucho menos dañar el producto. Los utensilios de uso menos exigente se deprecian a tres años, aunque según el experto con un mantenimiento preventivo adecuado y la capacitación respectiva para la manipulación del estos, las bombas principalmente pueden tener una vida útil de hasta cinco años. Cuadro 4.13. Balance de equipos Activo
Valor original
Vida Útil
Valor de desecho
Depreciación anual
utensilios 1 año
123,600.00
1.00
6,180.00
117,420.00
utensilios 3 años
584,000.00
3.00
29,200.00
184,933.33
Cuadro 4.14. Reposi ción de equip os Año 1
2
Inflación acumulada
3 10%
4 30%
40%
Equipo 1 año
135,960.00 148,320.00 160,680.00
173,040.00
Equipo 3 año
759,200.00
Total
20%
5
135,960.00 148,320.00 919,880.00
Año 6 Inflación acumulada Equipo 1 año
50% 185,400.00
Equipo 3 año Total
7
8 60%
9 70%
173,040.00
10 80%
90%
197,760.00 210,120.00 222,480.00
234,840.00
934,400.00
1,109,600.00
185,400.00 1,132,160.00 210,120.00 222,480.00 1,344,440.00
Cuadro 4.15. Balance de obras físicas Invernadero Activo Hechura invernadero
Valor original
Vida Útil
Valor de desecho
Depreciación anual
24,000,000.00
50.00
500,000.00
470,000.00
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4.4.2.
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Diferidos o intangibles: investigaciones, estudios,
patentes, licenci as, capacitaciones, supervis ión d e ejecución, ejecución, y o tros Impacto Ambiental Formulario D1
$ 3.400 Cuadro 4.16. Capital de Trabajo Activo Circulante Efectivo Cuentas por cobrar Total Activo Circulante
6,691,923.33 0 . 00 6,691,923.33
Pasivo Circulante Cuentas por pagar
0.00
Otros pasivos
0.00
Total Pasivo Circulante
0 . 00
Total Ca Capital Tr Trabajo
6,691,923.33
La composición del capital de trabajo, corresponde al efectivo necesario para la compra de insumos, pago de salarios, y otros gastos necesarios para la operación anual. Existe la posibilidad de financiar los insumos (abonos y fertilizantes) por treinta días pero por ahora se pretende trabajar con efectivo. De la misma forma en caso de ser necesario desminuir el capital de trabajo se tiene la opción de tomar una línea de crédito bancaria. Como se puede notar no se cuenta con inventarios, pues debido a la gran cantidad de proveedores existentes en la zona y el alto nivel de competencia, no se considera necesario contar con inventarios de insumos, al contrario se espera solicitar los mismos lo mas cercano posible a su consumo y solicitar un precio preferencial por pago en efectivo.
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Para el capital de trabajo proyectado se toma en cuenta una inflación de un 10% para compensar las alzas en los costos de los insumos.
4.4.3.
Costos de operación operación o fu ncionamiento
Cuadro 4.17. 4.17. Salarios Salarios A dmini strativo s / Operativos (mensual) mano de obra
contrato contador salario peón cargas sociales Total
unidad
outsourcing jls
cantidad
1.00 2.00
costo unitario
120,000.00 35.97%
costo total
150,000.00 240,000.00 52,800.00 476,328.00
Cuadro 4.18. 4.18.Costo Costo d e insu mos (anual) (anual) insumo cal dolomita abono organico thimet gramoxone cascabell primera fert. 10-3010 segunda fert. 18-516-6 tercera fert. K-mag kadosin agro-k metalosato calcio metal multimineral metalosato zinc metalosato mg bellis bravonil amistar antracol cobrethane agrimicyn kilol padan muralla flete insumos Total
unidad Sacos Sacos Galon Litro Litro
Cantidad Ca ntidad 16.00 60.00 8.00 4.00 4.00
costo unitario 2,550.00 1,500.00 3,250.00 2,700.00 6,600.00
costo total 40,800.00 90,000.00 26,000.00 10,800.00 26,400.00
Sacos
8.00
7,475.00
59,800.00
Sacos Sacos Litro Kilo Litro Litro Litro Litro 200 gr Litro 100 gr Kilo Kilo 500 gr Litro Litro 500 cc
8.00 12.00 4.00 8.00 4.00 4.00 4.00 4.00 8.00 12.00 4.00 12.00 8.00 8.00 4.00 8.00 8.00
7,100.00 6,950.00 14,000.00 3,575.00 6,600.00 6,600.00 6,400.00 6,600.00 12,700.00 7,200.00 9,990.00 3,300.00 3,865.00 5,700.00 6,100.00 4,850.00 10,800.00
56,800.00 83,400.00 56,000.00 28,600.00 26,400.00 26,400.00 25,600.00 26,400.00 101,600.00 86,400.00 39,960.00 39,600.00 30,920.00 45,600.00 24,400.00 38,800.00 86,400.00 60,000.00 1,137,080.00
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Cuadro 4.19. 4.19. Balance Balance de gastos desembolsables (mensual) descripcion
costo
Agua
20,000.00
Electricidad
10,000.00
Cuadro 4.20. 4.20. Insumo Insumo s ut ilizados
Nombre
Descrip ció Descrip ción n
Imagen
Precio
Fertilizante completo que contiene 10% de Nitrógeno, 30% de Fósforo y Fertili zante 1010-
10% de Potasio
30-10
8,695.00, 45 Kg
Fertili zante 1818-
7,895.00, 50 Kg
5-15-6-2
Fertilizante con nutrientes en las siguientes porcentajes: potasio (22% Fertili Fertili zante zante K -
K2O), magnesio (11% Mg o 18%
Mag
MgO), y azufre (22% S) — permiten
7,895.00, 50 Kg
producción de altos rendimientos Es la piedra caliza molida que contiene magnesio. Principalmente es Fertilizante Cal Dolomita
usada para mejorar la capacidad
11,550.00,
tamponadora y para aplicar Mg para
45 Kg
el crecimiento del fitoplancton No tiene mayor efecto sobre el pH del agua
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Ya que es un insecticida acaricida sistémico granulado, cuyo ingrediente activo es el forato, de la familia de los organofosforados. Debido a que su movimiento dentro de la planta es acropétalo, su acción pasa de la raíz Thimet
a la parte aérea de la planta, y a
7,350.00 gal
pesar de ser aplicado en el suelo, combate
a
plagas
del
follaje
transmisoras de virus como mosca blanca, pulgones, trips, chicharritas, arañas y minadores. Además controla plagas de suelo como diabróticas y gusano de alambre Fertilizante
que
degradación
y
materiales Abon o orgánico
desechos
proviene
de
la
mineralización
de
orgánicos de
la
(estiércoles,
cocina,
pastos
25,500.00, 50 Kg
incorporados al suelo en estado verde, etc.). Es un herbicida no volátil, de contacto, que actúa rápidamente matando los tejidos verdes de las plantas. Se absorbe con mucha rapidez por lo que su acción no es Gramoxone
afectada por una lluvia que puede
3,100.00 litro
caer después de su aplicación. Queda
inactivado
al
entrar
en
contacto con el suelo, por lo que no hay riesgo de que afecte las semillas o las raíces bajo la superficie del terreno
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Es un complejo nutriente de alta tecnología con aminoácidos libres y oligopéptidos (cadenas cortas de aminoácidos de muy bajo peso Kadostim
molecular)
de
síntesis.
También
aporta Potasio. Su contenido en
15,820.00 litro
aminoácidos de síntesis lo hace la más
eficaz
fuente
de
Potasio
utilizable por los cultivos Insecticida sistémico de doble acción (larvas y adultos) para el control de Thrips y minadores en ornamentales Padan 50 SP
y hortalizas. Su modo de acción es sistémico, ocasiona
contacto
e
bloqueo
neuroreceptores,
ingestión, de
evitando
5,480.00 litro
los la
recepción del impulso nervioso Es un nutriente para aplicación foliar con alta concentración de Potasio y Fósforo. La formulación de AGRO-K con la adición de L-aminoácidos, además de los extractos de origen Ag ro-K
orgánico,
proporciona
beneficios
en
el
múltiples
desarrollo
y
4,050.00 litro
rendimiento de las plantas. AGRO-K está especialmente diseñado para aplicaciones a partir del amarre de fruto como promotor del tamaño y la calidad que demandan los mercados exigentes. Producto de avanzada tecnología cuya formulación especial, a base de Metalosate Calcio
Fósforo en forma reducida y Calcio, actúa en el cultivo donde se aplique de
dos
formas
distintas
7,500.00 litro
y
complementarias: - La primera por la metabolización y posterior sistemia
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del fosfito dentro de la planta, incrementando la resistencia de ésta frente
al
ataque
de
agentes
patógenos externos; - La segunda, como producto nutricional y corrector, ya que la sinergización de sus componentes con el fosfito, aumenta la eficacia de asimilación y transporte del Calcio La función sistémica del fosfito nos incrementa la resistencia de la planta Metalosate Magnesio
frente
al
ataque
de
agentes
patógenos externos y al mismo
7,500.00 litro
tiempo nos incrementa la eficacia de asimilación y transporte del Magnesio corrigiendo las carencias de éste es
un
fungicida,
granulado
Dispersable (WG), que controla de manera sobresaliente botritis, oídio, pudrición ácida y mildiú en vides. También Bellis
controla
botritis
y
cladosporiosis en frambuesas; botritis
14,350.00, 200 gr
en arándanos, frutillas y carozos; botritis,
oídio
y
alternariosis
en
tomate, cebollas y ajos; botritis, esclerotiniosis y alternariosis en raps, entre otras Fungicida inofensivo para una amplia gama de organismos beneficiosos, como las abejas, lombrices de tierra, escarabajos y avispas parasíticas, Bravonil
cuando
se
usa
según
las
8,150.00 litro
instrucciones en la etiqueta. Buen aplicador de seguridad, soporta la lluvia, y es seguro para las especies no objetivo. La rápida distribución por el medio ambiente, la no acumulación
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en la cadena alimentaria y es bien tolerado por una inmensa variedad de cultivos. es un fungicida sistémico para el control de enfermedades foliares, combina
la
preventiva
y
destacada
acción
antiesporulante
de
Azoxistrobina perteneciente al grupo de las estrobilurinas con el efecto curativo Amis tar
y
erradicante
del
Cyproconazole perteneciente al grupo
11,295.00, 100 gr
de los triazoles. La mezcla de ambos principios
activos
determina
una
acción combinada bloqueando el proceso respiratorio y la síntesis de ergosterol en los hongos, lo que asegura un amplio espectro de control durante un período Antracol es un fungicida orgánico contra
mildiu
en
tratamientos
preventivos con notable persistencia An tracol
y con efecto secundario contra otros
3,750.00 kilo
hongos
Fungicida de amplio espectro sobre un gran número de enfermedades fungosas. Por sus características Cobrethane
químicas
presenta
muy
buena
biológia inicial y una excelente acción
4,375.00 kilo
persistente. Igualmente tiene buena adherencia sobre las plantas y resiste las fuertes precipitaciones
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Es un producto natural orgánico cuyo componente activo es un extracto de la semilla y pulpa de toronja. 100% de origen natural.
Es
Posee
acción bactericida y fungicida de amplio espectro. antioxidante. Kilol
Posee efecto
Es biodegradable, no
se acumula en los tejidos y no deja residuos. 130°C)
Es termoestable (hasta
6,895.00 litro
No confiere olor, color, ni
sabor a los alimentos, en las concentraciones Contribuye
a
recomendadas. mantener
las
características organolépticas y la estabilidad del alimento. No altera el valor nutritivo de los alimentos
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Cuadro 4.21. Utensilios Utilizados Es un cordel de amarre de plástico llamado vulgarmente cocaleca y que
Mecate
reemplazo el alambre liso, debido al
1,800.00 rollo
menor precio, aguante, resistencia al clima y maniobrabilidad
Palas
16,385.00 unidad
Recipientes plásticos o tinas que encajan unas sobre otras y son equivalentes en volúmenes a las javas de madera ya desaparecidas.
Cajas
Sin embargo el chile dulce también se
5,650.00 unidad
comercializa por peso en cajas plásticas de 22.5 Kg. y que contienen 150 unidades de primera o bien 250 unidades de segunda.
Tijeras
5,650.00 unidad
bombas de espalda manuales de 16 litros, y cuando el productor se
Bomb a de
tecnifica más usa bombas de espalda
espalda
pero de motor para aumentar el
31,500.00 unidad
rendimiento y mejorar la penetración y cobertura de los productos
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4.5.
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Impacto ambiental
Debido al tipo, según el SETENA, Manual de Evaluación Ambiental Anexo 2 “Listado de actividades, obras y proyectos”, este Invernadero se cataloga dentro de la Categoría A: Agricultura, ganadería, caza y silvicultura, División 01: Agricultura y Actividad: Cultivo de vegetales, productos agrícolas, y debido a su tamaños de cuatro mil metros cuadrados, cae dentro de una categoría B2, por lo que debe presentar el Formulario D1, elaborado con la ayuda técnica de un consultor ambiental responsable debidamente inscrito en el Registro de Consultores Ambientales del SETENA. Por lo anterior se adjuntara cotización de elaboración de Formulario D1 y detalle del proceso en la sección legal-ambiental del proyecto, y mayor detalle en la guía de impacto ambiental.
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V. Estudio Legal, Organizacional – Ambiental 5.1
Marco legal del pro yecto
5.1.1.
Patente Munic ipal
Cualquier actividad lucrativa requiere una licencia (o patente) de la municipalidad del cantón en el cual es desarrollada la actividad. Ella implica el pago de un impuesto durante el tiempo de operación (Código Municipal, Ley N° 7794, Artículo 79). En virtud de la autonomía municipal, el trámite y requisitos para la obtención de una patente pueden variar entre una y otra municipalidad, conforme a su legislación y disposiciones administrativas. En el Anexo I de esta sección, se incluye un listado de las leyes de patentes de las 81 municipalidades existentes.
Con independencia de la heterogeneidad de estos trámites para la obtención de patentes, es común que las municipalidades soliciten los siguientes requisitos. Requisitos Comunes 1. Presentación de una certificación de la personería y cédula jurídica, o una copia de estas certificada por abogado, cuando el interesado es una persona jurídica. 2. Copia de la cédula de identidad por ambos lados, en el caso de personas físicas. Cuando el interesado es extranjero, usualmente se solicita una certificación del Departamento de Migración y Extranjería donde se demuestre que tiene residencia permanente autorizada en el país. 3. Copia del permiso de funcionamiento del Ministerio de Salud vigente, en los casos que proceda, según el Reglamento General para el Otorgamiento de Permisos Santitarios de Funcionamiento del Ministerio de Salud, Decreto Ejecutivo N° 33240-S. y sus reformas Contrato de la póliza de riesgos del trabajo y recibo cancelado, en los casos que proceda. 4. Uso de suelo o certificado de uso de suelo, que según el Artículo 28 de la Ley de Planificación Urbana y el Código Municipal, lo otorga la misma municipalidad.
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5. El solicitante y dueño de la propiedad deben estar al día con el pago de sus impuestos municipales, por tanto usualmente se les solicita aportar las constancias respectivas.
5.1.2.
Permiso Sanitario de funcionamiento
La ley general de salud (#. 5395) y el reglamento general para el otorgamiento de permisos de funcionamiento del Ministerio de Salud, establecen que toda persona natural o jurídica debe contar con el permiso sanitario de funcionamiento para su establecimiento (comercial, industrial o de servicio). Cuando el permiso se solicita por primera vez, deberá cumplir con los siguientes requisitos implícitos en la normativa nacional: 1) Llenar el Formulario Unificado de Solicitud de Permiso sanitario de funcionamiento y presentarlo en el Area Rectora de Salud respectiva. 2) Adjuntar a dicha solicitud, copia certificada de la Personería Jurídica vigente (en caso de persona jurídica) y cédula de identidad del interesado (cuando se trate de persona física). 3) Aportar copia de la Resolución de Evaluación de Impacto Ambiental (EIA) emitida por la Secretaria Técnica Nacional del Ambiente (SETENA), o en su efecto la viabilidad ambiental que establezca o recomiende dicha instancia. De acuerdo a la Ley Orgánica del Ambiente, en el Artículo 17 se establece que las actividades humanas que alteren o destruyan elementos del ambiente o generen residuos, materiales tóxicos o peligrosos, deberán contar con la evaluación de impacto ambiental realizada por parte de la Secretaria. En
el
Decreto
No.
25705
-.MINAE
“REGLAMENTO
DE
PROCEDIMIENTOS PARA LA SETENA”, se establece la lista de las actividades que deben cumplir con la presentación de lo anterior. Los requisitos del 4 al 11 se suprimieron de este documento pues no aplican para el proyecto a realizarse.
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Debido al tipo de actividad se debe cumplir con requisitos adicionales correspondientes al nivel de riesgo Sanitario Ambiental que corresponde.
Cuadro 5.1. Clasificación d e Establecimiento s y Ac tivid ades según Riesgo Sanitario Am bi ental A Ag ri cult ur a, Ganad eri a, Caza Y Silvi cult ur a División 01 Agricu ltur a, Ganadería, Caza Y Acti vidades De Servicios Conexas
Grupo Ac tividad
de riesgo
CULTIVO DE HORTALIZAS Y L EGUMBRES, ESPECIALIDADES HORTÍCOLAS Y PRODUCTOS DE VIVERO: En esta clase se incluyen únicamente los siguientes cultivos al aire libre y bajo techo: 0112
A
Cultivo de plantas que dan flores y capullos. Cultivo y producción de especialidades o semillas de flores, Cultivo de plantas para trasplante y para ornamentación. Nota: Se exonera de la presentación de los planes de emergencia, las actividades de cultivo al aire libre
Según el Reglamento General para el Otorgamiento de Permisos Sanitarios de Funcion amiento del Minis terio d e Salud Nº 33240-S en su Artículo 5º Grupo A (RIESGO ALTO): Establecimientos o actividades de riesgo alto: aquellas actividades o establecimientos que por sus características representan o pueden representar un riesgo potencial en forma permanente a la salud de las personas o al ambiente; ya sea por su naturaleza, materias primas, productos intermedios o finales, almacenamiento, maquinaria, equipos y sistemas empleados en la faena, así como por sus procesos, desechos o número de trabajadores, de animales o por áreas de extensión o cobertura.
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Requisi tos y descrip ción d el trámite. (Grupo A . Riesgo Alto ) Para este grupo, el plazo de vigencia del permiso de funcionamiento es de cinco años, con excepción de los establecimientos farmacéuticos (2 años), sitios de recreación (2 años), establecimientos de alimentos (1 año), empresas de control y exterminio de fauna nociva para el hombre (1 año), regidos por reglamentos específicos. El interesado debe:
•
Presentar el formulario de solicitud de "Permiso de Funcionamiento”, declaración jurada, copia del comprobante de pago y copia de la cédula de identidad en la ventanilla de atención al cliente en las oficinas locales del Ministerio de Salud.
•
Dicha unidad designa un funcionario para que realice una visita de inspección posterior y presenta un informe.
•
El informe indica si el proyecto o actividad cumple con los requisitos sanitarios mínimos establecidos por ley o realiza las observaciones del caso y solicita mejoras o la cancelación.
•
Si la información y los requisitos físicos-sanitarios se ajustan a la reglamentación vigente, la Dirección del Área concede el permiso de funcionamiento.
•
Si el solicitante debe introducir cambios o mejoras, presenta de nuevo la solicitud, después de cumplir con ellas.
•
El certificado de aprobación, con las firmas de rigor, es enviado a la ventanilla de atención al cliente, en donde es retirado por el interesado.
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5.1.3.
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Inversiones, costos y gastos
Según las tarifas utilizadas por el Cantón de Alvarado para los derechos de Patente Municipal y Permiso Sanitario los costos son los siguientes. Cuadro 5.2. Costos estimados para permisos m unici pales Rubro
Costo
Patente Municipal
7.000
TOTAL
7.000
Fuente: Municipalidad de Alvarado.
Para este tipo de proyectos se excluye el Permiso sanitario de funcionamiento ya que no aplica al completar el estudio EIA.
5.2.
Marco org anizacio nal del pro yecto
Debido al corte del proyecto que se está planteando, pues la estructura organizacional es muy sencilla como lo podemos notar. Inicialmente se tiene al dueño del Invernadero y teniendo a un peón que es el que hace las veces de hacer la siembra y dar mantenimiento a la plantación y la estructura interna. Además, se está agregando un Contador que da los servicios contables al negocio para llevar en orden el negocio desde el principio y un Consultor que vendría a ser el tío de Diego que es el dueño del Invernadero y el experto en el tema. Ellos figuran como “staff” debido a que no están dentro de la estructura del negocio.
Dueño del Invernadero Consultor Invernadero (Alfredo Mora – tío Diego)
Contador
Peón Invernadero
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5.3.
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Marco ambiental del pro yecto
5.3.1.
Categorización d el impacto ambi ental
Según el Anexo 2 del decreto ejecutivo 31849, “Listado de actividades, obras y proyectos”, este Invernadero se encuentra en el área de Agricultura, ganadería, caza y silvicultura.
Dentro de esta área se cataloga dentro de la Categoría A:, División 01: Agricultura y Actividad: Cultivo de vegetales, productos agrícolas, y debido a su tamaño de cuatro mil metros cuadrados, cae dentro de una categoría B1.
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Según la legislación costarricense por la categoría B1 en la cual cae el proyecto el mismo debe presentar el Formulario D1, elaborado con la ayuda técnica de un consultor ambiental responsable debidamente inscrito en el Registro de Consultores Ambientales del SETENA.
Por lo anterior se adjunta cotización de elaboración del formulario D1, realizada por la empresa “Asesores Ambientales”.
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Procedimiento de evaluación ambiental
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5.3.2.
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Inversiones, costos y gastos
Como se extrae de la oferta adjunta. Formulario D1
$ 3400
a) Preparación y entrega al cliente de una lista detallada de la información y documentación base necesaria para la elaboración de sus componentes. b) Protocolos Técnicos Estudio de Ingeniería Básica: 1. Justificación de no presentación del estudio de suelos*. 2. Estudio Hidrológico Preliminar**. 3. Análisis de Riesgo Antrópico. Estudio de Geología Básica: 1. Protocolo de Geología. 2. Protocolo de Hidrogeología. 3. Protocolo de Amenazas Naturales. Estudio de Arqueología Básica. Inspección y certificación biológica. c) Tarifa de uso para documento D1 incluyendo Declaración Jurada de Compromisos Ambientales (DJCA), según el Reglamento de Fijación de Tarifas de Servicios brindados por la Secretaría Técnica Nacional Ambiental DE-34536-S-MINAE. d) Descripción de las obras del Proyecto. •
•
• •
e) Análisis e integración de la información de cada estudio.
f) Llenado de las matrices de valoración de impactos ambientales.
g) Elaboración de las medidas de mitigación. h) Revisión de la información legal. i)
Preparación y presentación a SETENA de una copia física y una digital del documento final.
j) Entrega al cliente de una copia física y digital completa del documento presentado a SETENA. k) Revisión semanal del caso hasta su resolución final.
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Cuadro 5.3. Costos estimados para tramites y form ularios Rubro
Costo
Formulario D1
$3,400.00
Declaración
jurada
de
Compromisos
$ 200.00
Ambientales TOTAL
$ 3,600.00
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VI. Estudio Financiero
El apartado financiero del proyecto permite medir la rentabilidad del proyecto, los cual muestra al accionista la razón fundamental para realizar la inversión en el Invernadero Agrícola. Este estudio presentará una serie de supuestos, ya que es una proyección a 5 años de los flujos de efectivo (entradas y salidas de dinero). Se realizan 4 escenarios, para abarcar una gama amplia de posibles situaciones que se podrían presentar durante la vida del proyecto. Sin embargo, el escenario más probable es el proyecto con financiamiento, el cual se llamará Inversionista. Para cada escenario se mostrarán los métodos de evaluación financiera comunes, VAN, TIR, entre otros. Basándose en estos indicadores se realizará una comparación de los escenarios.
6.1.
FLUJOS DE EFECTIVO
6.1.1.
Supuestos.
Como se hace una proyección a cinco años plazo, es necesario considerar una serie de variables con valores posibles a lo largo de los años. De esta forma, las variables y supuestos más importantes se muestran en el siguiente cuadro.
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Cuadro 6.1. Variables proyectadas (Supuestos ).
Variable
Valor
Descr ipción Se considera que las ventas crecen acorde
Crecimiento Ingresos
12% anual
con el índice de precios del consumidor, ya que precio es la variable que hace crecer las ventas de este tipo de producto. Los costos son el 30% de las ventas, el
Crecimiento costos
30% de ventas
crecimiento está dado por el crecimiento en ventas. Los gastos crecen más (3%) que las
Crecimiento gastos
15% anual
ventas, esto por las tendencias actuales en materias primas e insumos. La información obtenida de entidades
Tasa de interés
15%
bancarias para prestamos hipotecarios para proyectos es en promedio 15% Diego Mora, como inversionista define si
Costo de capital
20%
mínima
rentabilidad
sobre
el
capital
invertido en 20%.
Las proyecciones anteriores se valuaron acorde con la situación financiera del proyecto y económica del país, con el fin de obtener proyecciones apegadas a la realidad.
6.1.2.
Flujo de efectiv o del pro yecto (Proyecto )
El flujo de efectivo del proyecto considera que no se utilizará financiamiento, con lo que la inversión inicial es la totalidad aportada por el socio. Además, no tendrá escudo fiscal por gastos financieros.
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Cuadro 6.2. Proyección d el flujo de efectivo para 5 primeros años (escenario Proyecto).
RUBRO Ingresos (-) Costos Utilidad Bruta
SUPUESTOS 12% de incremento 30% de las ventas
(-) Gastos (-) Gastos no desembolsables (-) Gastos por intereses Utilidad antes de impuestos
15% de incremento Por depreciación 15% tasa de interés
0
(-) Impuesto de renta Utilidad después de impuestos (+) Gastos no desembolsables Por depreciación (-) Incremento en capital de trabajo 15% de incremento (+) Recuperación del capital de trabajo (-) Nueva inversión requerida (+) Recuperación de la inversión 90% de I0 (-) Amortización a la deuda Flujo de efectivo nominal Flujo de efectivo real Acumulado flujo descontado
20% Kc
1 47,346,120 14,203,836 33, 142, 284
2 53,027,654 15,908,296 37, 119, 358
3 59,390,973 17,817,292 41,573,681
4 66,517,890 19,955,367 4 6, 562,523
5 74,500,036 22,350,011 52,150 ,026
5,073,600 480,000 0 27, 588, 684
5,834,640 480,000 0 30, 804, 718
6,709,836 480,000 0 34,383,845
7,716,311 480,000 0 3 8, 366,211
8,873,758 480,000 0 42,796 ,267
8,276,605 19, 312, 079
9,241,415 21, 563, 303
10,315,154 24,068,692
11,509,863 2 6, 856,348
12,838,880 29,957 ,387
480,000 1,003,788
480,000 1,154,357
480,000 1,176,942
480,000 1,180,330
480,000 1,180,838
0 20, 795,867
0 23, 197,6 59
0 25,725,633
0 2 8, 516,678
47,127,600 0 78,745 ,825
17,329,889 17,329,889
16,109,486 33,439,375
14,887,519 48,326,894
13,752,256 62,079,150
31,646,181 93,725,331
6,691,923 52,364,000
-59,055,923 -59,055,923
Cuadro 6.3. Valores de lo s ind icadores fin ancieros utili zados (escenario Proy ecto). Indicador
VAN
Valor ₡34,669,408
TIR
39.24%
CB
0.59
VANA
₡11,592,746
CBA
0.20
PR (años)
3.78
ID
1.59
Los flujos de efectivo del proyecto son positivos para los 5 años de proyección. La inversión inicial es de 59 millones de colones, como no se tiene financiamiento, esta I0 es cubierta en su totalidad por el inversionista.
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Por parte de los indicadores, se tiene que la suma de los flujos de efectivo descontados a un 20% es 93,725 millones de colones, es decir, al final del proyecto de 5 años el proyecto genera esta cantidad en términos reales. De esta forma, el valor actual neto, ya cubriendo la inversión inicial es de 34.6 millones de colones, lo que concluye que el proyecto, bajo estos supuestos y situaciones se acepta desde el punto de vista financiero. La tasa interna de retorno está 19.24% sobre el costo de capital del inversionista, lo que muestra que es una inversión atractiva para este último. Por cada colón invertido, el proyecto genera 59 céntimos de colón como ganancia neta. Además, los flujos reales cubren 1,59 veces la inversión inicial. De manera anual, el flujo de efectivo genera 11,5 millones de ganancia, para una contribución anual de 20 céntimos por cada colón invertido. Un indicador importante es el periodo de recuperación de la inversión, pues este escenario muestra que la I0 se cubre en 3,9 meses. Por donde quiera que se vea, los flujos de efectivo del proyecto son rentables para el inversionista.
6.1.3.
Financiamiento
El financiamiento es por un monto de 24 000 000 de colones (utensilios patentes, terreno y capital de trabajo inicial), esto para cubrir la construcción del invernadero, esto asumiendo la compra del terreno es asumida con efectivo por el inversionista. La tasa de interés del préstamo es de 15%, derivada de un promedio de las tasas que ofrecen las entidades financieras para este tipo de proyecto de inversión. El préstamo se da para 5 años, con el fin de colocarlo acorde con la vida del proyecto, sin embargo, es posible que el préstamo se haga a un plazo mayor, 15 o 20
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años, para disminuir la salida de flujos de efectivo y acrecentar la rentabilidad del proyecto en los primeros años. El préstamo se considera será en 5 cuotas iguales de 7,159 millones de colones. De esta forma, con este monto, plazo y tasa de interés, los flujos se verán afectados por una salida de dinero por 11,7 millones de colones (nominales) en los 5 años. No obstante, este gasto por interés generará un escudo fiscal importante para flujos de efectivo del proyecto. Cuadro 6.4. Proyección pagos (fin anciamiento). Principal
24000000
Tasa interés
15%
Plazo en años
5
Cuota anual #
TOTAL
Saldo
Cuota anual Interés
Amortización
1
24000000
₡7,159,573
3600000
₡3,559,573.26
2
₡20,440,426.74
₡7,159,573
3066064
₡4,093,509.25
3
₡16,346,917.49
₡7,159,573
2452038
₡4,707,535.64
4
₡11,639,381.86
₡7,159,573
1745907
₡5,413,665.98
5
₡6,225,715.88
₡7,159,573
933857
₡6,225,715.88
₡0.00 ₡35,797,866 ₡11,797,866
₡24,000,000
Con este financiamiento, otro efecto importante en los flujos será una disminución considerable en la inversión inicial, pues esta última será 24 millones de colones menor, monto abarcado por la deuda en cuestión.
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6.1.4.
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Flujos de efectivo con financiamiento
(Inversionista) Este escenario es el que mejor se adapta a la realidad del proyecto, esto debido a que como se ha mencionado, el costo de construcción de invernadero será asumido por medio de deuda financiera. Esto corresponde a un préstamo de 24 millones de colones.
Cuadro 6.5. Proyección d el flujo de efectivo para 5 primeros años (escenario inv ersionis ta). RUBRO Ingresos (-) Costos Utilidad Bruta
SUPUESTOS 12% de incremento 30% de las ventas
(-) Gastos (-) Gastos no desembolsables (-) Gastos por intereses Utilidad antes de impuestos
15% de incremento Por depreciación 15% tasa de interés
0
(-) Impuesto de renta Utilidad después de impuestos (+) Gastos no desembolsables Por depreciación (-) Incremento en capital de trabajo 15% de incremento (+) Recuperación del capital de trabajo (-) Nueva inversión requerida (+) Recuperación de la inversión 90% de I0 (-) Amortización a la deuda Flujo de efectivo nominal Flujo de efectivo real Acumulado flujo descontado
20% Kc
1 47,346,120 14,203,836 33, 142,284
2 53,027,654 15,908,296 37, 119,358
3 59,390,973 17,817,292 41,573,681
4 66,517,890 19,955,367 46,562,523
5 74,500,036 22,350,011 52,150,026
5,073,600 480,000 3,600,000 23, 988,684
5,834,640 480,000 3,066,064 27, 738,654
6,709,836 480,000 2,452,038 31,931,807
7,716,311 480,000 1,745,907 36,620,304
8,873,758 480,000 933,857 41,862,410
7,196,605 16, 792,079
8,321,596 19, 417,058
9,579,542 22,352,265
10,986,091 25,634,213
12,558,723 29,303,687
480,000 1,003,788
480,000 1,154,357
480,000 1,176,942
480,000 1,180,330
480,000 1,180,838
3,559,573 14, 716,294
4,093,509 16, 957,905
4,707,536 19, 301,672
5,413,666 21,880,877
25,527,600 6,225,716 50,266,409
12,263,578 12,263,578
11,776,323 24,039,901
11,169,949 35,209,850
10,552,120 45,761,971
20,200,942 65,962,913
6,691,923 28,364,000
-35, 055,923 -35,055,923
La inversión inicial es de 35 millones de colones la cual es asumida por el inversionista, mientras existe un financiamiento por 24 millones de colones. Este efecto crea salidas de dinero por razón de intereses y amortización de la deuda, es decir, la cuota anual del préstamo. Por otro lado, los intereses son considerados como gastos, lo cual genera un escudo fiscal al proyecto .
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Cuadro 6.6. Valores de lo s ind icadores fin ancieros util izados (escenario inversion ista). Indicadores
VAN
Valor ₡30,906,989.97
TIR
48%
CB
88%
VANA
₡10,334,670.14
CBA
29%
PRD
2.99
ID
1.88
El proyecto genera 30,9 millones de colones de ganancia al final de los 5 años ya cubriendo la recuperación de la inversión. Por esto se acepta financieramente este proyecto. La tasa interna de retorno es 28% por encima del costo de capital, esto crece respecto al escenario anterior debido a que la inversión inicial es menor. De igual forma, los márgenes de contribución son mayores, debido a una inversión de menor valor, así por cada colón invertido, el proyecto genera 88 céntimos. Anualmente el proyecto aportaría 10,3 millones de colones, para 29 céntimos por cada colón invertido anualmente. Como la inversión es menor, el periodo de recuperación se da poco antes del tercer año. El proyecto bajo estos supuestos es rentable al accionista, por tanto es financieramente aceptado.
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6.2.
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Sensibilización
Esta sección muestra una sensibilización de las variables utilizadas en los supuestos, esto con la finalidad de identificar cuáles de ellas afectan en mayor proporción los flujos de efectivo del proyecto. La sensibilización consta de un aumento de 10% en los valores iniciales de las variables. El efecto se muestra en la siguiente tabla. Cuadro 6.7. Sensibi lización d e las variables Nuevo Valor Variable
Valor origin al
TIR Original
(+10%)
TIR nuevo
Diferenci a
Ingresos
12%
48.34%
13.20%
49.50%
1.16%
Costos
30%
48.34%
33.00%
45.14%
-3.20%
Gastos
15%
48.34%
16.50%
48.11%
-0.23%
Interés
15%
48.34%
16.50%
47.89%
-0.45%
Nótese cómo un aumento en los ingresos aumenta la rentabilidad del proyecto, mientras un aumento en Costos, Gastos o Interés provocan una disminución en la rentabilidad. Las variables de mayor sensibilidad son los ingresos y los costos, la cuales crean un mayor efecto en los flujos de efectivo y la rentabilidad del proyecto. Así los costos son los más relevantes en el proyecto, ya que estos dependen son un porcentaje de las ventas, las cuales a su vez le aportan un crecimiento anual a los costos. De esta sensibilización se concluye, tal cómo se ha visto a través del estudio que el aumento en los precios de los insumos son un riesgo y una amenaza considerable de este proyecto agrícola.
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Gráfico 6.1.
El gráfico anterior muestra cómo la variación en los costos afecta en mayor proporción la rentabilidad del proyecto, además, el aumento en ingresos es la única variable que beneficia el aumento en los flujos de efectivo y por ende de la rentabilidad.
6.3.
Escenarios
Esta sección permite identificar dos escenarios alternos de los flujos de efectivo. Un primer escenario optimista, en el cual la variable ingresos se incrementa y los costos disminuyen, lo cual aumenta la rentabilidad del proyecto. Un segundo escenario que aumentan los costos y disminuyen las ventas, con lo cual la rentabilidad se ve afectada considerablemente.
6.3.1.
Escenario Optimista
Este escenario se da bajo los supuestos de que los ingresos tienen un incremento anual de 15% (antes fue de 12%) y una disminución de costos a 25% de las ventas (antes considerado 30%). Ambas variables son las de mayor impacto en los flujos del proyecto, por tanto, la rentabilidad de este escenario mejorará considerablemente.
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Cuadro 6.8. Proyección d el flujo de efectivo para 5 primeros años (escenario opti mista).
RUBRO Ingresos (-) Costos Utilidad Bruta
SUPUESTOS 15% de incremento 25% de las ventas
(-) Gastos (-) Gastos no desembolsables (-) Gastos por intereses Utilidad antes de impuestos
15% de incremento Por depreciación 15% tasa de interés
0
(-) Impuesto de renta Utilidad después de impuestos (+) Gastos no desembolsables (-) Incremento en capital de trabajo (+) Recuperación del capital de trabajo (-) Nueva inversión requerida (+) Recuperación de la inversión (-) Amortización a la deuda Flujo de efectivo nominal
Por depreciación 15% de incremento
Flujo de efectivo real Acumulado flujo descontado
20% Kc
1 2 3 4 5 47,346,120 54,448,038 62,615,244 72,007,530 82,808,660 11,836,530 13,612,010 15,653,811 18,001,883 20,702,165 35,509,590 40,836,029 46,961,433 54,005,648 62,106,495 5,073,600 480,000 3,600,000 26,355,990
5,834,640 480,000 3,066,064 31,455,324
6,709,836 480,000 2,452,038 37,319,559
7,716,311 480,000 1,745,907 44,063,429
8,873,758 480,000 933,857 51,818,879
7,906,797 18,449,193
9,436,597 22,018,727
11,195,868 13,219,029 26,123,691 30,844,400
15,545,664 36,273,216
480,000 1,003,788
480,000 1,154,357
480,000 1,176,942
480,000 1,180,330
480,000 1,180,838
3,559,573 16,373,408
4,093,509 19,559,575
4,707,536 23,073,098
5,413,666 27,091,064
25,527,600 6,225,716 57,235,938
13,644,507 13,644,507
13,583,038 27,227,545
13,352,487 40,580,032
13,064,749 53,644,781
23,001,840 76,646,621
6,691,923 28,364,000 90% de I0 -35,055,923 -35,055,923
Cuadro 6.9. Valores de lo s ind icadores fin ancieros util izados (escenario opt imis ta). Indicador
VAN
Valor ₡41,590,698
TIR
56.54%
CB
1.19
VANA
₡13,907,085
CBA
0.40
PRD
2 años 7 meses
ID
2.19
Bajo la perspectiva financiera este escenario se acepta financieramente, esto porque a lo largo de 5 años, el proyecto genera 42,5 millones de colones de ganancia, a una vez cubierta la inversión inicial. Este monto corresponde a una rentabilidad de 56.54% de rentabilidad, más de 36 puntos porcentuales por encima del costo de capital del accionista.
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Además, por cada colón invertido se obtendría 1.19 colones de ganancia. Anualmente el escenario optimista generaría una ganancia neta de 13,9 millones de
colones, para una contribución de 40 céntimos por cada colón invertido. Se nota una mejora considerable en el periodo de recuperación de la inversión, lo cual se da a los 2 años y 7 meses. Otro punto de mayor valor es el índice de deseabilidad, que cubre más de dos veces la inversión inicial. Este escenario es el que financieramente presenta una mayor rentabilidad para el accionista, dado por el crecimiento en ventas y la disminución en costos de venta.
6.3.2.
Escenario pesimista
Este escenario se da bajo los supuestos de que los ingresos tienen un incremento anual de 10% (antes fue de 12%) y un aumento en los costos a 40% de las ventas (antes considerado 30%). Ambas variables son las de mayor impacto en los flujos del proyecto, por tanto, la rentabilidad de este escenario disminuirá considerablemente.
Cuadro 6.10. Proyecció n del flu jo de efectivo para 5 primeros años (escenario pesimis ta). RUBRO Ingresos (-) Costos Utilidad Bruta
SUPUESTOS 10% de incremento 40% de las ventas
(-) Gastos (-) Gastos no desembolsables (-) Gastos por intereses Utilidad antes de impuestos
15% de incremento Por depreciación 15% tasa de interés
0
(-) Impuesto de renta Utilidad después de impuestos (+) Gastos no desembolsables (-) Incremento en capital de trabajo (+) Recuperación del capital de trabajo (-) Nueva inversión requerida (+) Recuperación de la inversión (-) Amortización a la deuda Flujo de efectivo nominal
Por depreciación 15% de incremento
Flujo de efectivo real Acumulado flujo descontado
20% Kc
1 47,346,120 18,938,448 2 8,4 07,6 72
2 52,080,732 20,832,293 31,24 8,4 39
3 57,288,805 22,915,522 34, 373 ,28 3
4 63,017,686 25,207,074 3 7,810 ,6 11
5 69,319,454 27,727,782 41,59 1,673
5,073,600 480,000 3,600,000 1 9,2 54,0 72
5,834,640 480,000 3,066,064 21,86 7,7 35
6,709,836 480,000 2,452,038 24, 731 ,40 9
7,716,311 480,000 1,745,907 2 7,868 ,3 93
8,873,758 480,000 933,857 31,30 4,057
5,776,222 1 3,4 77,8 50
6,560,321 15,30 7,4 15
7,419,423 17, 311 ,98 7
8,360,518 1 9,507 ,8 75
9,391,217 21,91 2,840
480,000 1,003,788
480,000 1,154,357
480,000 1,176,942
480,000 1,180,330
480,000 1,180,838
3,559,573 1 1,4 02,0 66
4,093,509 12,84 8,2 62
4,707,536 14,2 61 ,393
5,413,666 1 5,754 ,5 39
25,527,600 6,225,716 42,87 5,562
9,501,721 9,501,721
8,922,404 18,424,126
8,253,121 26,677,246
7,597,675 34,274,921
17,230,727 51,505,648
6,691,923 28,364,000 90% de I0 -35,0 55,92 3 -35,055,923
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Cuadro 6.11. Valores de los indi cadores financi eros util izados (escenario p esimista). Indicadores
VAN
₡16,449,725
TIR
35.69%
CB
47%
VANA
₡5,500,454
CBA
16%
PRD
4 años 1 mes
ID
1.47
A pesar del incremento de costos y disminuir los ingresos considerablemente, el proyecto genera ganancias netas por 16,4 millones de colones durante los 5 años del proyecto. Esta ganancia representa una tasa de rentabilidad de 35.69%, 15,69 puntos porcentuales por encima del costo de capital del inversionista. Además, por cada colón invertido se reciben 47 céntimos. Anualmente el proyecto generaría 5,5 millones de colones como ganancia neta, para una contribución de 16 céntimos de colón por cada uno invertido. El periodo de recuperación de la inversión se da en 4 años y un mes. Es importante concluir de este escenario la solidez financiera del proyecto, el cual, a pesar de esta disminución de los flujos de efectivo por el efecto de costos e ingresos sigue generando un rendimiento por encima de las necesidades del inversionista.
6.4.
Anális is f inanci ero
Este apartado mostrará de forma comparativa los 4 escenarios de flujos de efectivo del proyecto, flujo del proyecto, flujo del inversionista, flujo optimista y flujo pesimista.
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Posteriormente se presentará una comparación de los indicadores de evaluación financiera de proyectos con cada uno de los escenarios. El objetivo principal es demostrar la solidez financiera del proyecto en las diversas condiciones de los escenarios. Gráfico 6.2. Flujos d e efectivo 35,000,000 31,646,181
30,000,000 25,000,000 23,001,840 20,200,942
20,000,000 17,329,88 9
17,230,727 16,109,486
15,000,000 13,644,507 12,263,578
10,000,000
14,88 7,519 13,352,487
13,583,038 11,776,32 3
9,501,721
13,752,256 13,064,749
11,169,9 49
8,922,404
10,552,120
8,253,121
7,597,675
5,000,000 0
1
2
3
Proyecto
Inversionista
4 Optimista
5 Pesimista
Los flujos de efectivo del proyecto sin financiamiento son los mayores, esto debido precisamente a que no existen salidas de efectivo por pago de interés ni amortización de la deuda. Sin embargo, no necesariamente es el más rentable, ya que la inversión inicial es la mayor. Respecto con el flujo de efectivo del Inversionista, este se ubica entre el Optimista y Pesimista, ya que estos últimos son derivados del primero por medio de una mejora y disminución respectivamente en los ingresos brutos. Lo más importante del gráfico anterior y de la comparación de los flujos es que en todos los escenarios los flujos son positivos.
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6.4.1.
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Comparación de la evaluación d e los pr oyectos
La siguiente tabla resume los indicadores de evaluación financiera de cada uno de los escenarios. Se comparará cada uno de ellos respecto con el flujo del inversionista. Cuadro 6.12. Resumen de indi cadores de evaluación f inanciera Escenario Proyecto Inversionista Optimista Pesimista
VAN
TIR PR 39.24% 3.78 48.34% 2.99 56.54% 2 años 7 mes 35.69% 4 años 1 mes
₡34,669,408 ₡30,906,990 ₡41,590,698 ₡16,449,725
CB
ID 0.59 0.88 1.19 0.47
VANA 1.59 ₡11,592,746 1.88 ₡10,334,670 2.19 ₡13,907,085 1.47 ₡5,500,454
CBA 0.20 0.29 0.40 0.16
Gráfico 6.3.
VAN – Valor A ctual Neto VA N ₡45,000,000
₡41,590,698
₡40,000,000 ₡34,669,408 ₡35,000,000 ₡30,906,990 ₡30,000,000 ₡25,000,000 ₡20,000,000
₡16,449,725
₡15,000,000 ₡10,000,000 ₡5,000,000 ₡0
Proyecto
Inversionista
Optimista
Pesimista
Todos los escenarios tienen una ganancia neta real positiva, lo que implica que financieramente todos los proyectos son aceptados. El flujo del inversionista registra una ganancia de 30,9 millones de colones, por debajo del flujo del proyecto, esto debe considerarse que la inversión del Inversionista es menor por el factor financiamiento. De esta forma, lo correcto es dirigirse al TIR para identificar cuál proyecto ofrece la mayor rentabilidad. Respecto con el Optimista y pesimista, estos se ubicarán por encima y debajo del flujo de inversión, ya que son una mejora y disminución en el flujo del inversionista.
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6.4.1.1. TIR – Tasa interna de reto rn o Nótese que a pesar de que el flujo de Inversionista tiene un VAN menor que el Proyecto, la rentabilidad es mayor en el primero, esto radica en que la inversión inicial es menor, dado el financiamiento, mientras los flujos son menores por los pagos que se hacen a la deuda.
Gráfico 6.4.
Tasa Interna de Retorno
TIR 60.00%
56.54%
48.34%
50.00% 39.24% 40.00%
35.69%
30.00%
20.00%
10.00%
0.00%
Proyecto
Inversionista
Optimista
Pesimista
Importante que todas las rentabilidades están sobre el costo de capital exigido por el accionista, el cual es de 20%.
6.4.1.2. PR - Perio do de recuperación El flujo del Inversionista tiene un menor PR que el Proyecto dado que la inversión es menor. El Optimista y pesimista mejoran y empeoran dado la manipulación de las variables costos e ingresos.
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Gráfico 6.5.
Periodo de recuperación PR 4.50 4.05 4.00
3.78
3.50 2.99 3.00 2.59 2.50 2.00 1.50 1.00 0.50 0.00
Proyecto
Inversionista
Optimista
Pesimista
6.4.1.3. VANA – Valor Actu al Neto A just ado Es de suma importancia considerar el aporte anual que hace el proyecto durante sus 5 años de plazo. Dado que los flujos del Proyecto son mayores que los del Inversionista, el aporte anual será igualmente mayor. Importante destacar que todos los escenarios presentan VANA positivo. Gráfico 6.6.
Valor Actual Neto Ajustado VANA ₡16,000,000 ₡13,907,085 ₡14,000,000
₡12,000,000
₡11,592,746 ₡10,334,670
₡10,000,000
₡8,000,000 ₡5,500,454
₡6,000,000
₡4,000,000
₡2,000,000
₡0
Proyecto
Inversionista
Optimista
Pesimista
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VII. Estudio Estratégico
7.1.
Anális is PEST
El análisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar al proyecto. Los factores se clasifican en cuatro bloques:
•
Político - Legales
•
Económicos
•
Socio – Culturales
•
Tecnológicos
La siguiente figura muestra los factores del entorno que afectan al proyecto del Invernadero, distribuidos en los cuatro bloques de la metodología PEST.
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7.1.1.
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Políticos L egales
Permisos municipales de funcionamiento: para iniciar la construcción del invernadero, es necesario obtener los permisos municipales de construcción. Además, para labores agrícolas, igualmente es requerido obtener los permisos municipales correspondientes. Estas patentes no implican un costo mayor pues la zona es dedicada a actividades agrícolas. Marco legal de agroquímicos permitidos: existe una regulación nacional alrededor de los agroquímicos permitidos en labores agrícolas. Este marco legal debe ser acatado al momento de actividad agrícola. Leyes de protección al medio ambiente: se refiere al marco regulatorio nacional relacionado con la protección al medio ambiente y el tratamiento de producción agrícola. Regulaciones sobre empleo: el proyecto incluye la contratación de varios empleados, de aquí se deriva la necesidad de acatar el marco regulatorio del trabajo.
7.1.2.
Económicos
Tasas de interés: parte del proyecto se financiará con una entidad bancaria, de allí el efecto de las variaciones en las tasas de interés. Variación de precios e inflación: son factores que impactan los precios al consumidor de los productos de consumo en general. Variaciones del dólar: la incertidumbre con el tipo de cambio del dólar influye en el precio de los insumos en la producción agrícola, dado que la mayoría son productos importados. Precios de combustibles: la constante variación de los precios del petróleo provoca un crecimiento en los costos de producción por razones de precios de los insumos y costos de transporte.
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7.1.3.
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Socio – culturales
Tendencia hacia productos orgánicos y producidos en ambientes controlados: una tendencia en la preferencia de los consumidores nacionales y especialmente internacionales, es la producción de cultivos bajo ambientes controlados y sin el uso de agroquímicos. Movilidad social y estilo de vida: la emigración de los habitantes de zonas rurales hacia le Gran Área Metropolitana y la creciente gama de oportunidades de estudio en estas área provoca una disminución en la mano de obra de las actividades agrícolas.
7.1.4.
Tecnológicos
Nivel de sofisticación del invernadero: las tecnologías en ambientes controlados son variadas y abundantes, tanto en infraestructura, distribución y riego. El alcance de la tecnología es un factor determinante en el proyecto, especialmente en la inversión inicial. Producción de cultivos orgánicos: la producción de cultivos orgánicos implica conocimientos diferentes y sobretodo el cambio hacia la agricultura sin agroquímicos implica una totalmente renovada técnica de cultivo. Apoyo gubernamental a las tecnologías de ambiente controlado: esperar un fomento del apoyo del gobierno a los cultivos sembrados bajo invernaderos, apoyo en facilidad de créditos y capacitación a agricultores.
7.2.
Fuerzas com petitivas de la indust ria
Se analiza a continuación las fuerzas competitivas de Porter aplicadas al proyecto del Invernadero. Se cuantifica el impacto de cada una de las fuerzas de la industria y su impacto en el proyecto.
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7.2.1.
Evaluación Invernadero Agrícola
Ponderación d e las fuerzas competiti vas.
Se muestra a continuación la cuantificación del impacto de las fuerzas competitivas del proyecto. El ejercicio consta de distribuir 100 puntos entre las 5 fuerzas de Porter, considerando la siguiente puntuación: Cuadro 7.1. Impact o de fu erzas
Característica
Calificación
La fuerza no es significativa
Entre 5% y 10%
La fuerza tiene una significancia moderada
Entre 10% y 20%
La fuerza tiene una gran importancia
Entre 20% y 50%
De esta forma se tiene la siguiente ponderación:
Competidores potenciales: el crecimiento de los invernaderos de chile dulce y tomate en áreas como Alfaro Ruiz en la provincia de Alajuela es una amenaza real y significativa para el proyecto.
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Competidores: la rivalidad entre los competidores radica especialmente en que en la zona de Alfaro Ruiz es donde se concentra la mayor porción de productores en ambiente controlado, por tanto estos competidores tienen un amplio poder de negociación. Clientes: en agricultura, los clientes, a partir de la demanda determinan los precios de los productos. Una alta demanda provocará un crecimiento en los precios, caso contrario, una disminución. Proveedores: los proveedores de insumos son variados y abundantes. La determinación de cuál seleccionar se basa mayormente en ventajas de localización. Productos Sustitutos: los productos agrícolas como el chile dulce y el tomate son de primera necesidad para los clientes finales. Por ejemplo, un restaurante pizzería no puede producir sin chile dulce y tomate para sus pizzas. Así por el estilo, los A continuación se cuantifica el riesgo de cada una de las fuerzas, por medio de un ejercicio similar.
7.2.2.
Rivalidad entre competidores Cuadro 7.2. Riesgos del sector Ponderación
Nivel de riesgo (2 - 10)
1. Similitud de los competidores en capacidad
5%
2
2. Inestabilidad de las ventas en el sector
25%
8
3. Falta de diferenciación
20%
7
Los productos agrícolas carecen de diferenciación.
4. Aumentos de la capacidad de los competidores
40%
8
Los grandes productores de Alfaro Ruiz crecen a razón de 20 hectáreas por año, solo en producción bajo ambiente controlado
5. Altas barreras de salida
10%
2
Siempre los agricultores dependen de su producción, sin embargo bajo ambiente controlado muchos de lso riesgo de producir se ven minimizados
Factor de riesgo
Observaciones
Los mayores productores son de Alfaro Ruiz y tiene capacidades muy por encima de las demás ubicaciones Existe una grana variedad en los precios de venta a través del año, dictado por los niveles de oferta y demanda del mercado.
El principal factor de riesgo de la industria es el crecimiento de los grandes productores en ambiente controlado en el sector de Alfaro Ruiz. Ellos se diferencian del resto de productores medianos y pequeños por capacidad y cantidad de mercado.
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Otro factor importante de riesgo es la inestabilidad en el precio, que está determinado únicamente por oferta y demanda, donde la primera puede verse variada por la acción individual de los grandes productores y la segunda por los clientes, que comúnmente se hace por épocas, tal como la navideña, donde el consumo es mayor, y por ende el precio. La diferenciación en productos no es vista por consumidores nacionales especialmente, sin embargo, a nivel de exportación y algunos restaurantes ven en el cultivo en invernaderos como una diferencia significativa al momento de adquirir el producto, esto por aseguramiento de la producción y calidad. El Siguiente cuadro muestra el nivel de riesgo de los factores, identificando el aumento de capacidad de los competidores como el principal riesgo en materia de rivalidad entre competidores. Cuadro 7.3. Riesgos de rivalid ad competido res Factor
Ponderación
Riesgo
Nota
1
5%
2
1%
2
25%
8
20%
3
20%
7
14%
4
40%
8
32%
5
10%
2
2% 69%
Total
7.2.3.
Poder negoc iador de los clientes Cuadro 7.4. Poder negociador de los cli entes
Factor de riesgo
Ponderación
Nivel de riesgo (2 - 10)
1. Concentración de ventas en pocos clientes
10%
2
2. Poca diferenciación de los productos ofrecidos
50%
8
3. Productos poco significativos para el cliente
10%
2
10%
2
10%
2
4. Interés de los clientes en integrarse hacia atrás 5. Clientes conocimiento total del sector
Observaciones
Existe abundancia y diversidad de clientes, desde consumidores finales para consumo en el hogar, hasta grandes cadenas de supermercado y restaurantes. Productos agrícolas como el chile y el tomate no se diferencian entre sí, esto da al consumidor poder de selección. Son productos de primera necesidad para la mayoría de los clientes No es un negocio que llame la atención de los clientes. No es un negocio que llame la atención de los clientes.
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El factor determinante del riesgo en materia de poder negociador de clientes es la poca diferenciación de los productos ofrecidos. El poder de decisión o selección del cliente es fundamental, donde factores como el servicio al cliente, calidad del producto o cercanía determinarán la preferencia del cliente. A continuación se muestran los factores de riesgo ponderados donde se nota que es el factor de diferenciación del producto que muestra el mayor valor. Cuadro 7.5. Riesgos de prod ucto Factor
Ponderación
Riesgo
1
10%
2
2%
2
50%
8
40%
3
10%
2
2%
4
10%
2
2%
5
10%
2
2%
Total
7.2.4.
Nota
48%
Poder negociador de los proveedores
En el aspecto de proveedores, se identifican dos factores principales de riesgo, el costo significativo de los insumos es el principal de ellos. Los insumos como agroquímicos y semillas son compras de un alto costo de producción, el más significativo entre todos. Por otro lado, la preferencia por proveedores cercanos al cultivo ha provocado un desconocimiento generalizado de otras opciones de proveeduría de insumos.
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Cuadro 7.6. Poder negociador de los pr oveedores Ponderación
Nivel de riesgo (2 - 10)
1. Existencia de pocos proveedores
10%
2
Existe una buena gama de proveedores. La decisión de selección radica en ubicación y facilidade que ofrecen los proveedores.
2. Productos comprados diferenciados
10%
2
No es un factor determinante, los proveedores dan un producto poco diferenciado.
3. Las compras son un costo significativo
50%
10
Los insumos en agroquímicos y semilla son de los principales costos de producción.
Factor de riesgo
4. Interés de los proveedores de integrarse hacia delante
10%
2
5. Poco conocimiento de las ofertas de los proveedores
20%
4
Observaciones
Son pocos los proveedores dedicados directamente en el negocio. Y tampoco se indetificó un interés en iniciarlo. Es común optar por opciones de proveedores cercanos, más que buscar las mejores opciones.
La ponderación del riesgo se muestra a continuación, donde El costo significativo de las compras destaca por su impacto.
Cuadro 7.7. Riesgos pond erados Factor
Ponderación
Riesgo
1
10%
2
2%
2
10%
2
2%
3
50%
10
50%
4
10%
2
2%
5
20%
4
8%
Total
Nota
64%
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7.2.5.
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Competidores potenciales Cuadro 7.8. Competidores Potenciales
Factor de riesgo
1. Posiblidad de nuevos competidores
Ponderación
100%
Nivel de riesgo (2 - 10)
5
Nota
50%
Observaciones
En el sector de Alfaro Ruiz, el crecimiento anual de 20 hectáreas de nuevos invernaderos es un riesgo importante, dada la aparición de nuevos competidores y el crecimiento significativo de otros
Un riesgo importante es el crecimiento de competidores actuales y la aparición de nuevos competidores dado la expansión de invernaderos en el país. Se identifica Alfaro Ruiz como la zona de mayor crecimiento en hectáreas dedicadas al cultivo en ambiente controlado y número de productores.
7.2.6.
Productos sustitutos
Los productos a comercializar, como el chile dulce y el tomate, son parte del consumo diario de los costarricenses y no se identifica alguna tendencia o aparición de nuevos productos que sustituyan estos productos. Por ejemplo, una pizzería no podría dejar de consumir tomates y chile dulce para sus pizzas. Cuadro 7.9. Productos sustitutos Factor de riesgo 1. Posibilidad de que aparezcan productos que reemplacen el producto o servicio.
7.2.7.
Ponderación
100%
Nivel de riesgo (2 - 10) 2
Nota
20%
Observaciones Productos como el chile dulce y el tomate son parte del consumo diario de los costarricenses y no se vislumbra una tendencia al cambio o sustitución de estos productos.
Riesgo pr omedio d e las fuerzas comp etitivas
El siguiente gráfico ubica los porcentajes de riesgo de cada una de las fuerzas competitivas, valores derivados del análisis anterior. (Ver puntos, rivalidad de competidores y productos sustitutos).
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La siguiente tabla muestra el aporte de riesgo de cada una de las fuerzas competitivas. A partir de un 100% de riesgo, cuál es el peso de aporte al riesgo de cada uno de los factores.
Cuadro 7.10. Aportes de r iesgos Ponderación
Riesgo Promedio
Aporte de riesgo
1. Intensidad de la rivalidad
30%
69%
21%
2. Poder negociador de los clientes
35%
48%
17%
3. Poder negociador de los proveedores
5%
64%
3%
4. Competidores potenciales
25%
50%
13%
5. Productos sustitutos
5%
20%
1%
Total
54%
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Gráfico de Riesgo Promedio
La gráfica anterior muestra que los riesgo por encima del promedio de la industria se ubican en los factores de rivalidad de los competidores y poder negociador de los proveedores. La rivalidad entre los competidores se da por el crecimiento constante que ha mostrado la zona de Alfaro Ruiz en materia de cultivos bajo ambiente controlado. Los
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proveedores, son un factor de riesgo dado en alto costo de los insumos para la producción.
7.3.
Análisi s FODA
7.3.1.
FODA
El análisis FODA muestra las características del entorno y a lo interno de la empresa que pueden son o pueden llegar a ser Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas para la consecución de los objetivos del proyecto. A partir de un análisis del entorno, recopilando información en diversos medios, así como basados en percepciones del comportamiento del medio, se presenta a continuación el análisis FODA del proyecto.
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El cuadro anterior es el resultado de la priorización del análisis FODA, el cual se basó en un análisis de afinidad para identificar los principales factores que impactan las áreas de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas del proyecto.
7.3.2.
Matriz de impactos FODA
A continuación se presenta la matriz de impactos FODA. De la ponderación del impacto se nota que las estrategias a aplicar son las de supervivencia principalmente. Como se verá en la sección posterior, la estrategia aplicada es diferenciación por nicho, lo que se relaciona directamente con las estrategias de supervivencia, la cual pretende alejarse de los competidores más fuertes y abarcar mercados poco saturados. La fortaleza del conocimiento técnico y “know-how” del proyecto, así como la disminución de riesgo que brinda el invernadero ante plagas y contaminación son impulsores para aprovechar las oportunidades del terreno. Sin embargo, las debilidades respecto con dependencias técnicas de terceros, provocan un impacto considerable en el nivel de amenazas por lo cual la estrategia se dirige de tipo defensiva y supervivencia.
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COLOCAR MATRIZ
DE
IMPACTOS
por
FODA
APARTE
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7.3.3.
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Evaluación de los Factor es Externos (EFE)
Para identificar los factores de las Oportunidades y Amenazas que impactan de manera significativa el proyecto, se realizó una Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE). Esta matriz pondera el impacto de cada unos de los factores externos, por medio de la asignación de un valor de 0.0 (poco significativo) a 1.0 (más significativo) cuya sumatoria de los valores de todos los factores será 1.0 (100%). Además, se asigna una calificación a cada factor, con valores de 1 a 4, que determina el nivel de eficiencia de respuesta que tiene el proyecto para mitigar las amenazas o aprovechar las oportunidades. Cuadro 7.11. Matriz de evaluación del factor externo para proyecto i nvernadero
FACTORES EXTERNOS CLAVE
VAL OR
CL ASI FI CA CI ON
PONDERA DO
Oportunidades Creciente demanda de los m ercados internacionales. Creciente demanda por productos cultivados en ambientes controlados. Creciente demanda de cultivos orgánicas.
0.15 0.25 0.10
1 4 2
0.15 1.00 0.20
Competidores más representativos concentrados en una localidad. Recesión en Estados Unidos impactan las exportaciones. Condiciones climáticas cambiantes y drásticas; aparición de plagas. Incrementos significativos en los precios de los insumos. Crecimiento constante de los competidores más representativos. Poca disponibilidad de tierras y alto costo de adquisición.
0.07 0.03 0.00 0.15 0.10 0.15
2 3 4 3 2 3
0.14 0.09 0.00 0.45 0.20 0.45
TOTAL
1.00
Amen azas
2.68
La matriz EFE dicta que un valor ponderado total mayor que 2.5 (promedio) implica que la empresa responde de mejor manera que el promedio del sector a las amenazas y oportunidades. En este caso el proyecto del invernadero supera el promedio aunque en una manera poco significativa, cercana al 2.5 ponderado. También se deduce de la matriz la relevancia de la creciente demanda de productos cultivados en ambientes controlados como la oportunidad más destacada y a la cual el proyecto puede aprovechar de mejor forma. Las amenazas sobresalientes son el Crecimiento de los competidores (relacionado con la rivalidad de los competidores en análisis de fuerzas competitivas) y la dificultad para encontrar tierras aptas para el terreno y en precios accesibles.
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7.3.4.
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Evaluación de lo s Factores Interno s (EFI)
Para identificar los factores de las Fortalezas y Debilidades que impactan de manera significativa el proyecto, se realizó una Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI). Esta matriz pondera el impacto de cada unos de los factores internos, por medio de la asignación de un valor de 0.0 (poco significativo) a 1.0 (más significativo) cuya sumatoria de los valores de todos los factores será 1.0 (100%). Además, se asigna una calificación a cada factor, con valores de 1 a 4, que determina el nivel de eficiencia de respuesta que tiene el proyecto para disminuir las debilidades y promover las fortalezas. Cuadro 7.12. Matriz de evaluación del factor in terno para proyecto invernadero
FACTORES INTERNOS CLAVE
VAL OR
CL ASI FI CA CI ON
PONDERA DO
Fortalezas Protección contra inclemencias del clima y plagas. Se posee el Know – how . Independencia financiera de los rendimientos del proyecto. Localización permite disminuir compretencia directa con los grandes
0.15 0.10 0.20 0.25
3 2 4 4
0.45 0.20 0.80 1.00
Tiempo que se puede dedicar a la operación del proyecto. Dependencia del apoyo de entes externos en la operación
0.10 0.20
1 2
0.10 0.40
TOTAL
1.00
Debilidades
2.95
En la evaluación de los factores internos el proyecto presenta una respuesta por encima del promedio del sector para aprovechar sus fortalezas y mitigar sus debilidades. La fortaleza destacada es la independencia financiera de los rendimientos del invernadero, esto debido a que es un proyecto personal, costeado con fondos igualmente propios, provenientes de actividades ajenas al sector. Por su parte, la debilidad que sobresale es la dependencia de entes externos para la operación del invernadero, esto dado el desconocimiento que se tiene del funcionamiento de este tipo de negocio.
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7.4.
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Cuestio nes Estratégicas
7.4.1.
¿Dónde competir?
7.4.1.1. Zona Geográfica La zona geográfica donde competir es la zona de Cartago principalmente. Accediendo el mercado local, comercializadores menores, restaurantes y agricultores del área que diversifiquen sus ventas en ferias cantonales y mercados del gran área metropolitana.
Cartago será la zona geográfica de competencia
Cantón de Alvarado
7.4.1.2.
Sector competitivo
Es el sector agrícola costarricense, caracterizado por producir bajo sistema de ambiente controlado, específicamente en invernadero. Con este aspecto y la zona geográfica se delimita el alcance o diversificación de los productos a chile dulce y tomate
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principalmente, con posibilidades de diversificarse a hortalizas (lechuga, pepino, culantro, etc.).
7.4.1.3.
Clientes
Los clientes inmediatos serán agricultores de la zona que comercializan productos en las ferias del agricultor en los diferentes cantones del Gran Área Metropolitana. También, asociaciones de agricultores que unen esfuerzos para acceder a grandes consumidores. Algunos clientes potenciales son restaurantes del área, como pizzerías e italianos; y existe la posibilidad de acceder a mercados internacionales, esto cuando el proyecto adquiera madurez y las condiciones para alcanzar estos mercados.
7.4.2.
¿Con quién comp etir?
La mayor parte de productores de Chile dulce, tanto en campo abierto como protegido se encuentran en la provincia de Alajuela, en el cantón de Alfaro Ruiz. Los cantones del Guarco y Capellades son las ubicaciones en Cartago que se siembra esta hortaliza. Cuadro 7.13. Ár ea de p ro du cció n y nú mer o de pr od uc tores de c hi le dul ce
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La competencia directa serían los productores en las áreas de Capellades y el Guarco, esto por la zona geográfica de competencia. Sin embrago, en ambiente protegido, la mayoría de competencia con características similares se encuentra ubicada en la zona Central Occidental (Alfaro Ruiz, Grecia, San Ramón, Poás).
7.4.3.
¿Cómo competir?
Analizando la información del análisis del entorno, del análisis del sector y el análisis FODA se determina que la estrategia a seguir es Diferenciación por nicho. Es decir, se ubica un invernadero en el cantón de Alvarado de Cartago, una zona donde no prevalecen cultivos bajo ambiente controlado. Esta estrategia genérica se deriva de la concentración de fuertes competidores en otras zonas del país y el crecimiento de la demanda de cultivos en invernaderos. De esta forma, de las secciones de análisis (entorno, mercado y FODA) se sintetiza la estrategia del proyecto en la siguiente figura, que muestra la estrategia a seguir y los factores críticos de éxito que la soportan.
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Se identificaron dos Elementos básicos de la competencia (EBC), Aseguramiento de la producción y Localización. El primero de ellos referencia a la producción bajo ambiente controlado o invernadero, que ofrece una mayor probabilidad de asegurar la producción al proteger los cultivos de las inclemencias climáticas y gran cantidad de plagas. La Localización del invernadero en el sector de Cartago, en el cantón de Alvarado permite actuar en un área alejada de los fuertes competidores. Ambos factores, Localización y Aseguramiento de la producción, soportan la Diferenciación por nicho, al tener en una zona diferenciada una forma de cultivo igualmente fuera de lo común o diferente a las prácticas que prevalecen. Un factor crítico de éxito es el eficiente uso de los insumos, aprovechar al máximo los recursos, tanto de instalaciones como agroquímicos, agua y semillas. Es crítico dado el impacto que tienen los insumos en el costo de producción. Otro aspecto a considerar es implementar un sistema de operación que permita adquirir el know – how del negocio en la empresa, para minimizar el riesgo dado por depender del apoyo de entes externos.
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VIII. Conclusiones •
En Costa Rica el mercado de las verduras y hortalizas se comporta como un Mercado de Lib re Competencia. En todos los medios comercializadores, los precios se fijan en función de la oferta y demanda, variando los precios en algunas épocas del año o bien por la influencia de fenómenos naturales como sequías y temporales.
•
El Chile Dulce, muestra un comportamiento estable de crecimiento que se mantiene entre 2% y 4% en los años 2000 – 2004.
•
En la dinámica de la demanda de vegetales en el mercado estadounidense, el Tomate se muestra como un vegetal At racti vo y el Chi le con un comportamiento Potencial, que hace pensar a mediano plazo un poder exportar la cosecha del invernadero.
•
Los principales canales de comercialización de los Productos son la propia Finca, en el CENADA y Ferias del Agricultor.
•
Los precios entre estos canales de comercialización varían por el volumen a negociar y porque entre más cerca es el canal al consumidor final, se encarece la cadena.
•
Las principales zonas donde se produce el Chile son Alfaro Ruiz, Poás, Heredia, Paraíso, Cervantes.
•
Se considera que tanto el Chile Dulce como el Tomate no son fácilmente sustituibles ya por sus características nutricionales, de sabor, textura y frescura no hay otros sintéticos o procesados que lo puedan desplazar fácilmente (ejemplo el chile dulce en una pizza o ensalada).
•
La estrategia aplicada es diferenciación por nicho, lo que se relaciona directamente con las estrategias de supervivencia, la cual pretende alejarse de los competidores más fuertes y abarcar mercados poco saturados o nuevos.
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Se encuentra una tendencia creciente a demanda de productos cultivados en ambientes controlados como la oportunidad más destacada y a la cual el proyecto puede aprovechar de mejor forma.
•
Se destaca como una fortaleza la independencia financiera de los rendimientos del invernadero, esto debido a que es un proyecto personal, costeado con fondos igualmente propios, provenientes de actividades ajenas al sector
•
Por el tipo de producto (poca diferenciación) no se considera rentable la publicidad en medios públicos, y se encuentran dos posibles formas de venta, en mercado nacional o en mercado internacional.
•
La diferenciación en productos no es vista por consumidores nacionales especialmente, sin embargo, a nivel de exportación y algunos restaurantes ven en el cultivo en invernaderos como una diferencia significativa al momento de adquirir el producto, esto por aseguramiento de la producción y calidad.
•
El factor clave se centra en el poder negociador de clientes, debido a la poca diferenciación de los productos ofrecidos.
•
Se identifican dos factores principales de riesgo en cuanto a los proveedores: el costo significativo de los insumos y la preferencia por proveedores cercanos al cultivo, esto provoca un desconocimiento generalizado de otras opciones de proveeduría de insumos.
•
Se identifica otro riesgo importante en la posibilidad de crecimiento de competidores y aparición de nuevos, esto influenciado además por las bajas barreras de entrada para el sector.
•
Como se ha demostrado en esta sección todos los indicadores financieros del proyecto para los cuatro escenarios muestran una rentabilidad por demás atractiva para el inversionista. El inversionista exige un 20% como costo de capital y los rendimientos están muy por encima del mismo.
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Las ganancias netas son positivas en todos los escenarios e igualmente atractivas, ganancias que también permiten recuperar la inversión alrededor de los 3 años de operación del proyecto.
•
Otro punto de consideración es que la variable de costos es una amenaza importante a los flujos del proyecto, sin embargo, dichos flujos poseen una amplia solidez como para soportar considerables aumentos en costos y disminuciones en ingresos.
•
Desde la perspectiva financiera, el proyecto debe ser aceptado por parte del inversionista.
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IX. Bibliografía / Fuentes consultadas •
Gobierno de La República de Costa Rica. Declaración jurada para trámites de solicitud de permiso de funcionamiento por primera vez y solicitud de renovación del permiso sanitario
de
funcionamiento
[En
línea]
http://www.tramites.go.cr/manual/espanol/10/DeclaracionJurada.pdf (16 Agosto 2008)
•
Gobierno de La República de Costa Rica. Decreto Nº 33240-S: Reglamento General para el Otorgamiento de Permisos Sanitarios de Funcionamiento del Ministerio de Salud [En línea] http://www.tramites.go.cr/manual/espanol/legislacion/31849.pdf (16 Agosto 2008).
•
Gobierno de La República de Costa Rica. Programa de simplificación de trámites: Manual del Inversionista. http://www.tramites.go.cr/manual/espanol/frame.htm (16 Agosto 2008).
•
Gobierno de La República de Costa Rica. Programa de simplificación de trámites: Leyes de Patentes Municipales. http://www.tramites.go.cr/manual/espanol/frame.htm (16 Agosto 2008).
•
Gobierno de La República de Costa Rica. Programa de simplificación de trámites: Permisos
de
Funcionamiento,
Formularios
e
Instructivos.
http://www.tramites.go.cr/manual/espanol/frame.htm (16 Agosto 2008).
•
Gobierno de La República de Costa Rica. Tarifa de Impuestos Municipales [En línea] http://www.tramites.go.cr/manual/espanol/11/leyes/ley%207463%20.pdf (16 Agosto 2008)
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•
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Gobierno de La República de Costa Rica. Reglamento General sobre los Procedimientos de Evaluación de Impacto Ambiental (EIA) Nº 31849-MINAE-S-MOPTMAG-MEIC [En línea] http://www.tramites.go.cr/manual/espanol/legislacion/33240.pdf (16 Agosto 2008).
•
Gobierno de La República de Costa Rica. Clasificación de establecimientos y actividades
según
riesgo
sanitario
ambiental
[En
línea]
http://www.tramites.go.cr/manual/espanol/10/ListadoActividades.pdf (16 Agosto 2008).
•
Gobierno de Costa Rica. Ministerio de Agricultura y Ganadería. http://www.mag.go.cr/
•
Programa Integral de Mercadeo Agropecuario. http://www.pima.go.cr/cenada_acerca.html
•
R&M de Centroamérica. ◌http://www.rymca.com/
•
Gobierno de Costa Rica. Ministerio de Comercio Exterior. http://www.comex.go.cr/
Página 142 de 143.
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