Ejemplo 1: 24 30 22 40 18 Pólizas/día

 

Ejemplo 1 Una gran compañía de seguros procesa todas las pólizas secuencialmente mediante cuatro centros (A, B, C, D) los cuales manejan las actividades de búsqueda y registros. Las capacidades de cada centro de trabajo individual y el promedio real de pólizas procesadas por día es el que se indica. Encuentre a) la capacidad del sistema y b) su eficiencia.

 A

B

C

D

24

30

22

40

Procesado real 18 pólizas/día

Capacidad del sistema = capacidad del componente más limitado en la línea = 22pólizas/ día   18 Eficiencia del sistema = ES =  =  = 0.82 = 82%  

22

Cálculo de los requerimientos de equipo Si la producción real es especificada (por diseño), la cantidad o el tamaño del equipo que se requiere para cubrir esa producción pueden ser mejor determinados para incluir pérdidas e ineficiencias al sistema. Ejemplo 2 Un proveedor de equipo para automóviles desea instalar un número suficiente de hornos para producir 400 000 moldes por año. La operación de horneado requiere 2.0 minutos por molde, pero la producción del horno tiene regularmente 6% de defectuosos. ¿Cuántos hornos se necesitarán si cada uno está disponible durante 1 800 horas (de capacidad) por año? Capacidad que requiere el sistema = =

Convirtiendo a unidades/h,

=

ó () 400 000 0.94



 

 = 425 532 unidades/año

 ñ  1 800 ñ

425 532

 = 236 unidades/h

60 /ℎ

Capacidad de cada horno

= 2.0 ℎ−/ = 30 unidades/horno-h

Número de hornos que se requiere

=

236 /ℎ  −ℎ 

30

 = 7.9

Se tendrán que requerir unidades en hornos: 8 hornos. 4.2 Factores de la productividad Las decisiones de distribución están relacionadas en el arreglo de las instalaciones de producción, soporte, servicio al cliente, y otras. Las distribuciones pueden ser inversiones costosas, pero afectan al manejo de materiales, la utilización del equipo, los niveles de inventarios en almacén, la productividad de los trabajadores e, inclusive, la comunicación del grupo y la moral de los empleados. Cualquier cambio significativo que se haga en las operaciones (producto nuevo, cambio en la mezcla

 

de productos) puede hacer necesario que se revise la distribución existente. El tiempo de distribución es en gran parte determinado por los siguientes factores: 1) Tipo de producción (Ya sea un bien o un servicio, el diseño del producto y los estándares de calidad) 2) Tipo de proceso de producción (Tecnología, tipo de materias primas o de servicios) 3) Volumen de producción (Volúmenes grandes-continuos contra volúmenes pequeños-intermitentes) Una buena distribución manejará las materias primas, las personas y la información para que fluyan en una forma segura y eficiente. Tabla 4.1 Ventajas y desventajas de las distribuciones por proceso (funcional) Ventajas 1. Sistemas flexibles para trabajo individual. 2. Equipo menos costoso de uso general. 3. Menos vulnerabilidad ante las fallas. 4. Aumenta satisfacción en el trabajo (más diversidad y reto)

1. 2. 3. 4.

Desventajas Manejo costoso de materiales. Alto costo de la mano de obra calificada. Más alto costo de supervisión por empleado. Baja utilización de equipo.

5. Control de producción más complejo (por ejemplo, Programación, control de inventarios).

Seguridad del trabajador Seguridad trabajador y prod uctivid ad La seguridad del trabajador y la productividad son intereses básicos del diseño del trabajo. Los accidentes se derivan de la existencia de instalaciones peligrosas y empleados (o administradores) negligentes. Aproximadamente 5% de los empleados incurre anualmente en lesiones o enfermedades relacionadas con el trabajo. Además de las incontables preocupaciones que de tales situaciones surgen, el ausentismo resultante ejerce un efecto desequilibrador de la productividad. El á   consiste en el uso de métodos analíticos y cuantitativos para un estudio sistemático de los datos relacionados con la productividad de las operaciones sobre el tiempo. Los elementos clave en esta definición son: 1) é í. Son usados en el análisis de operaciones y van desde técnicas matemáticas determinísticas tales como cálculo, hasta enfoques altamente estocásticos, tales como la simulación Montecarlo. Muchos ejemplos se describen como es la aplicación de cuatro técnicas: cálculo, curvas de aprendizaje, líneas de espera y simulación. 2)    . Cualquier análisis sistemático de las operaciones implica una estructura de conocimientos y validez de datos relevantes. Los principios de economía, organización y operaciones forman la base de conocimiento que da dirección al análisis de operaciones. La base de datos

en la organización en generalmente parte de desoporte un sistema de información gerencial computarizado (SIG) o un sistema de decisiones (SSD).

 

3) . Como una relación del valor de los resultados con el costo de los insumos, la productividad es una medida de la efectividad del proceso de transformación. Aunque los beneficios y los costos son comúnmente medidos en valores económicos (tales como dinero), son muy útiles otras medidas de productividad, tales como unidades enviadas por número de empleados, producción programada comparada con producción real, o unidades inspeccionadas por hora empleada. Las medidas de productividad deben ser significativas y cuantificables. 4)    .  Un concepto fundamental que unifica el análisis es el enfoque en el tiempo, que es un periodo consistente, medido, med ido, en el cual varía la disponibilidad de los recursos. Cuando es usado eficazmente, la visión del tiempo es útil, pero cuando es usado equivocadamente, representa un costo de oportunidad. El cálculo es un medio de describir la tasa de cambio de las actividades en el tiempo. Las curvas de aprendizaje muestran el incremento de la producción sobre el tiempo. La teoría de líneas de espera nos capacita para analizar líneas de espera y tiempos de servicio. Finalmente, la simulación es una técnica para manejar un sistema a través del tiempo en una forma acelerada o aislada para que las características dependientes de aquél puedan ser estudiadas en forma aislada.

4. 4.3 3

Localiza Localización ción y diseño de las inst alaciones alaciones

Las decisiones de la localización son cruciales tanto para las instalaciones nuevas como para las existentes, ya que comprometen a la organización con costos por largos periodos, empleos y patrones de mercado. Las alternativas de localización (y relocalización) deben ser revisadas bajo condiciones de mano de obra, fuentes de materia prima o cambios en las demandas del mercado. Las empresas pueden responder a los cambios manteniendo su instalación, expandiendo o cerrando las instalaciones existentes, o desarrollando nuevas. Ningún procedimiento de localización puede asegurar que se ha escogido el lugar óptimo. Evitar una localización desventajosa (o desastrosa) es quizás más importante que encontrar el sitio ideal. Numerosas empresas se han encontrado con problemas inesperados tales como las restricciones de zona, el abasto de agua, la disposición de desperdicios, los sindicatos, los costos de transporte, los impuestos, las actitudes de la comunidad acerca de la contaminación, etcétera; problemas que debieron haberse previsto. Evitar esos problemas es la razón por la que el análisis sistemático es muy recomendado. Las empresas frecuentemente hacen primero un análisis cuantitativo para establecer la factibilidad de las alternativas de localización, y después realizan una revisión exhaustiva de los factores cualitativos (menos tangibles). Tipos de instalaciones: bienes VS servicios servicios La revisión de las instalaciones, ordenando de menor a gran producción, pasando por los factores de almacenamiento y detallistas, y por los servicios profesionales y gubernamentales, revela dos factores determinantes de una localización: