Ejecución de Proyectos PMI(2)

8/13/2015

Ejecución de Proyectos bajo estándares del PMI® Juan Santiago Posada Toro, MBA, PMP® [email protected]

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Presentación  Juan Santiago Posada Toro, MBA, PMP – Información Académica - Ingeniero de Sistemas, Universidad de Medellín. - Especialista en Alta Gerencia, Universidad de Medellín. - Magister en Administración MBA, Universidad de Medellín. - MCP 2003 - MCTS 2005 - MCPD 2005 - ITIL v3.0 Foundation Certified. - PMP (Project Management Professional).

– Experiencia laboral - EMTELCO S.A. Ingeniero Programador de Plataforma. - Corporación Universitaria Lasallista. Jefe de Programa Ingeniería Informática. - EMTELCO S.A. - UNE. Gerente de Negocio - Ejecutivo de Proyectos. - AVAYA. Engagement Manager.

– Experiencia Académica - Corporación Universitaria Lasallista. Docente Facultad Ingenierías. - Universidad de Medellín. Docente Facultad Ingenierías y Ciencias Administrativas - Escuela de Ingeniería de Antioquia. Docente Posgrado y Extensión. - Uniminuto. Docente Posgrado.

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Introducción Historia: Evolución • 1969. Se fundó el PMI (Project Management Institute). • 1983. Proyecto ESA (Ethics, Standards & Accreditation). - Código de Ética - Seis (6) áreas de conocimiento: Alcance, Tiempo, Costos, Calidad, RRHH y Comunicaciones. - Pautas para la acreditación PMP® • 1984. Se entregaron las primeras certificaciones PMP® • 1987. Publicación de “Fundamentos para la Dirección de Proyectos”. Se incluyó: - Marco Conceptual - Gestión de Riesgos y de Adquisiciones. PMBOK ® 5ª Edición.

Introducción Historia: Evolución • 1996. El PMBOK ® Guide fue reescrito completamente. - Gestión de la Integración - Los nueve componentes fueron llamados Áreas de Conocimiento - 37 Procesos de Dirección de Proyectos. Cada proceso se describió en términos de entradas, técnicas y/o herramientas, y salidas. • 2000. Actualización del PMBOK ® Guide publicado en 1996 - PMO. Oficina de Dirección de Proyectos. - Ampliación del concepto de “Valor Ganado”. - 39 Procesos de Dirección de Proyectos. - Estandarización de terminología. PMBOK ® 5ª Edición.

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Introducción Historia: Evolución • 2004. Tercera Edición del PMBOK ® Guide. - Estructura. - Nombres de los procesos. - 44 Procesos de Dirección de Proyectos. - Actualización del Glosario. • 2008. Cuarta Edición del PMBOK ® Guide. - 42 Procesos de Dirección de Proyectos. • 2013. Quinta Edición del PMBOK ® Guide. - 47 Procesos de Dirección de Proyectos.

PMBOK ® 5ª Edición.

Introducción Diferencias entre la 4ª y la 5ª Edición de la Guía PMBOK®  Se incluyó un área de conocimiento adicional “Interesados”  El número de procesos aumentó. Pasó de 42 en la 4ª Edición a 47 procesos en la 5ª Edición.  Se hicieron explícitos en procesos definidos los planes subsidiarios.

PMBOK ® 5ª Edición.

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Introducción Guía del PMBOK 5ª Edición •

La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) es un estándar reconocido en la profesión de la dirección de proyectos. Por estándar se hace referencia a un documento formal que describe normas, métodos, procesos y prácticas establecidos.

•

Toda la información contenida en esta presentación es tomada explícitamente de: Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, (Guía del PMBOK®) Quinta Edición, EE.UU, Project Management Institute PMI®. 2013.

PMBOK ® 5ª Edición.

Introducción Certificaciones

PMP® CAPM® PgMP® PfMP® PMI-SP® PMI-RP® PMI-ACP® PMI-PBA®

• Project Management Professional • Certified Associate in Project Management • Program Management Professional • Portfolio Management Professional • PMI Sheduling Professional • PMI Risk Management Professional • PMI Agile Certified Practitioner • PMI Professional in Business Analysis

www.pmi.org

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Introducción Certificación PMP®. Requisitos • PMI Member: US$ 405 • Non Member: US$ 555

Costo Educación Formal

• Título Universitario ó • Diploma de Bachiller

Educación Proyectos

• 35 Horas como mínimo con metodología del PMBOK® Guide

Experiencia Examen

• 4500 Horas (Título Universitario) • 7500 Horas (Diploma de Bachiller) • 200 Preguntas. 4 Horas. • 72 Segundos / Pregunta

www.pmi.org

Introducción Certificación PMP®. Composición del Examen Grupo de Procesos

%Preguntas

Iniciación

13%

Planificación

24%

Ejecución

30%

Control

25%

Cierre

8%

Total

100%

www.pmi.org

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Introducción ¿Por qué suelen fallar los proyectos?

Introducción ¿Por qué suelen fallar los proyectos?  Encuesta 1: (Causes of Project failure: a survey of professional engineers / Ken Black, 2006) - Planeación inadecuada - Mala definición del proyecto y su alcance - Cambios en las especificaciones - Gestión de proyectos incompetente - Cronograma irreal - Falta de participación de usuarios y otros “stakeholders” - Falta de apoyo e involucramiento de la alta gerencia - Financiación inadecuada - Fallas en la gestión de riesgos  Encuesta 2: (PMI researchs) - Factores organizacionales - Pobre identificación de las necesidades - Especificaciones inadecuadas de los requerimientos

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Introducción ¿Qué es un Proyecto? •

“Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”. Temporal: tienen un comienzo y un final (nacen y mueren); no es un esfuerzo continuo. Único: que no se repite. Nunca dos proyectos producen el mismo resultado. Se realiza una sola vez.

Ejemplos: - Construir un edificio. - Implementar un sistema de información. - Implementar un nuevo proceso de negocio. PMBOK ® 5ª Edición.

Introducción Dirección de Proyectos •

La Dirección de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.

•

Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 47 procesos de la Dirección de Proyectos, agrupados lógicamente, que conforman los 5 grupos de procesos: - Iniciación - Planificación - Ejecución - Seguimiento y Control - Cierre PMBOK ® 5ª Edición.

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Introducción Marco de Definiciones Portafolio

Programa

Proyecto

• Programa: “grupo de proyectos relacionados cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios y control, que no se obtendrían si se gestionaran en forma individual. Un proyecto puede o no formar parte de un programa, pero un programa incluye siempre proyectos”. • Portafolio: “conjunto de proyectos o programas y otros trabajos que se han agrupado para facilitar la gestión eficiente de ese trabajo para cumplir con los objetivos estratégicos de negocio”.

PMBOK ® 5ª Edición.

Introducción PMO: Definición PMO Oficina de Proyectos

• Oficina de Proyectos: es un cuerpo o entidad de la organización que tiene varias responsabilidades asignadas con relación a la dirección centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su jurisdicción. Las responsabilidades de una oficina de dirección de proyectos pueden abarcar desde realizar funciones de apoyo para la dirección de proyectos hasta la responsabilidad de dirigir proyectos directamente.

PMBOK ® 5ª Edición.

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Introducción PMO: Alcance

Introducción PMO: Construcción Valoración Estado Actual

Sistema de la Compañía

Herramientas

Identificación Brechas

Visibilidad a los Proyectos

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Introducción PMO: Servicios • Gestión de la PMO: selección de proyectos, seguimiento a los proyectos, lecciones aprendidas, gestión de activos empresariales. • Gestión de Proyectos: metodología de gestión de proyectos; gestión de alcance, tiempo y costo; gestión de riesgos, gestión de calidad. • Gestión de RRHH: asignación de recursos, capacitación del recurso humano, evaluación del equipo del proyecto. • Automatización PMO: sistema para el seguimiento de Tareas. Reporte de Horas. Sistema Documental Web. Análisis de Valor Ganado EV. Gestión de Carpetas y Movimientos.

Introducción PMO: Funciones • Gestionar recursos compartidos a través de todos los proyectos dirigidos por la PMO. • Identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas y normas para la dirección de proyectos. • Instruir, orientar, capacitar y supervisar. • Vigilar el cumplimiento de los estándares, políticas, procedimientos y plantillas de la dirección de proyectos mediante auditorías del proyecto. • Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra documentación compartida de los proyectos. • Coordinar la comunicación entre proyectos. PMBOK ® 5ª Edición.

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Introducción PMO: ¿Por qué puede fallar? • • • • • • •

La PMO no definió su propuesta de valor No hay planeación Resistencia al cambio Exceso de autoridad - Amenaza La información que provee no es la requerida La PMO no tiene apoyo de los gerentes funcionales La PMO está dedicada al Micromanagement “La PMO no debe operar proyectos, por el contrario, debe brindar directrices para operar proyectos alineados con la estrategia del negocio”.

Introducción Triple Restricción - Restricción Extendida

Costo + Riesgo

+ Calidad Alcance

Tiempo

+ Satisfacción Cliente

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Introducción Director del Proyecto: Rol • Es la persona asignada por la organización ejecutante para alcanzar los objetivos del proyecto. El rol del director del proyecto es diferente del de un gerente funcional o del de un gerente de operaciones. • Según la estructura de la organización, el director del proyecto puede estar bajo la supervisión de un gerente funcional. En otros casos, el director del proyecto puede formar parte de un grupo de varios directores de proyecto que rinden cuentas a un director del programa o del portafolio.

PMBOK ® 5ª Edición.

Introducción Director del Proyecto: Características La Dirección de Proyectos efectiva requiere que el director del proyecto cuente con las siguientes competencias: • Conocimiento: se refiere a lo que el director del proyecto sabe sobre la dirección de proyectos. • Desempeño: se refiere a lo que el director del proyecto puede hacer o lograr cuando aplica sus conocimientos en dirección de proyectos. • Actitud: se refiere a la manera en que el director del proyecto se comporta cuando ejecuta el proyecto o actividades relacionadas. La capacidad personal abarca actitudes, características básicas de la personalidad, comunicación efectiva, negociación, toma de decisiones y liderazgo. PMBOK ® 5ª Edición.

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Introducción Director del Proyecto: Habilidades Interpersonales Liderazgo Desarrollo del Espíritu de Equipo Motivación Comunicación Influencia Toma de Decisiones Conocimientos Políticos y Culturales Negociación PMBOK ® 5ª Edición.

Introducción Director del Proyecto: Habilidades Interpersonales Liderazgo • Implica dirigir los esfuerzos de un grupo de personas hacia una meta común y hacer posible que trabajen como un equipo. Es la capacidad de lograr que las cosas sean hechas por otras personas. • Los elementos de un liderazgo eficaz son el respeto y la confianza, más que el miedo y la sumisión. • Aunque el liderazgo es importante en todas las fases de un proyecto, un liderazgo eficaz resulta esencial durante las fases iniciales del proyecto, cuando se pone énfasis en comunicar la visión y en motivar e inspirar a los participantes del proyecto para alcanzar un alto desempeño. PMBOK ® 5ª Edición.

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Introducción Director del Proyecto: Habilidades Interpersonales Desarrollo del Espíritu de Equipo • Es el proceso que consiste en ayudar a un grupo de personas, unidas por la percepción común de un mismo objetivo, a trabajar de manera independiente, unos con otros, con el líder, los interesados externos y la organización. • El trabajo en equipo es el resultado de un buen liderazgo y de un buen desarrollo del espíritu de equipo. • Los resultados del desarrollo del espíritu de equipo incluyen la confianza mutua, el intercambio de información, una mejor toma de decisiones y un control eficaz del proyecto.

PMBOK ® 5ª Edición.

Introducción Director del Proyecto: Habilidades Interpersonales Motivación • Implica la creación de un ambiente del proyecto que cumpla con los objetivos del proyecto, a la vez que ofrezca una satisfacción personal máxima relacionada con lo que las personas más valoran. • Estos valores pueden incluir la satisfacción profesional, un trabajo estimulante, una sensación de realización, logro y crecimiento, una compensación financiera suficiente, y otras recompensas y reconocimientos que la persona que la persona considera necesarias e importantes.

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Introducción Director del Proyecto: Habilidades Interpersonales Comunicación • En varias ocasiones, ha sido identificada como una de las mayores y únicas razones del éxito o fracaso de un proyecto. • La transparencia en la comunicación permite el trabajo en equipo y conduce a un alto desempeño. Mejora las relaciones entre los miembros del equipo del proyecto y crea una confianza mutua. • Un componente importante de las comunicaciones consiste en escuchar. Las técnicas para escuchar proporcionan al usuario una comprensión profunda de las áreas problemáticas, de las estrategias de negociación y gestión de conflictos, de la toma de decisiones y de la resolución de problemas. PMBOK ® 5ª Edición.

Introducción Director del Proyecto: Habilidades Interpersonales Influencia • Es una estrategia que consiste en compartir la autoridad y apoyarse en las habilidades interpersonales para hacer que otros cooperen en la consecución de metas comunes. El uso de las siguientes pautas puede influenciar a los miembros del equipo: - Dirigir con el ejemplo y cumplir cabalmente los compromisos. - Aclarar la forma en que se va a tomar una decisión. - Utilizar un estilo interpersonal flexible de acuerdo con la audiencia. - Ejercer el poder con habilidad y cautela. - Pensar en relaciones de colaboración a largo plazo.

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Introducción Director del Proyecto: Habilidades Interpersonales Toma de Decisiones • Existen cuatro estilos básicos de toma de decisiones que los directores del proyecto utilizan normalmente: ordenar, consultar, consensuar y lanzar la moneda (aleatorio). • Existen cuatro factores principales que afectan el estilo de la toma de decisiones: las restricciones de tiempo, la confianza, la calidad y la aceptación. • Los directores del proyecto pueden tomar decisiones individualmente o hacer que el equipo del proyecto participe en este proceso.

PMBOK ® 5ª Edición.

Introducción Director del Proyecto: Habilidades Interpersonales Conocimientos Políticos y Culturales • El uso hábil de la política y el poder ayudan al director al director del proyecto a tener éxito. Por el contrario, ignorar o evitar la política del proyecto, así como el uso inapropiado del poder, pueden generar dificultades en la dirección de un proyecto. • Una manera eficaz de gestionar la diversidad cultural consiste en conocer a los diferentes miembros del equipo y recurrir a una buena planificación de la comunicación como parte del plan del proyecto.

PMBOK ® 5ª Edición.

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Introducción Director del Proyecto: Habilidades Interpersonales Negociación • Es la estrategia que consiste en dialogar con las partes que tienen intereses compartidos u opuestos, con el propósito de lograr un compromiso o llegar a un acuerdo. • La negociación es una parte integral de la dirección de proyectos, y bien realizada, incrementa las posibilidades de éxito de un proyecto. • Se recomienda seguir el modelo Harvard de negociación, basado en principios.

PMBOK ® 5ª Edición.

Ciclo de Vida del Proyecto Panorama General • El ciclo de vida de un proyecto es un conjunto de fases, generalmente secuenciales y en ocasiones superpuestas, cuyo nombre y número se determinan por las necesidades de gestión y control de la organización u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia del proyecto y su área de aplicación. • El ciclo de vida proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto, independientemente del trabajo específico involucrado.

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Ciclo de Vida del Proyecto Costo y Dotación de Personal

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Ciclo de Vida del Proyecto Influencia en el tiempo

PMBOK ® 5ª Edición.

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Ciclo de Vida del Proyecto Interpretación • Los niveles de costo y dotación de personal son bajos al inicio del proyecto, alcanzan su punto máximo según se desarrolla el trabajo y caen rápidamente cuando el proyecto se acerca al cierre. Está representado en el gráfico anterior con la línea punteada. • La influencia de los interesados, al igual que los riesgos y la incertidumbre son mayores al inicio del proyecto. Estos factores disminuyen durante la vida del proyecto. • La capacidad de influir en las características finales del producto del proyecto, sin afectar significativamente el costo, es más alta al inicio del proyecto y va disminuyendo a medida que el proyecto avanza hacia su conclusión. El costo de los cambios y corregir errores suele aumentar conforme el proyecto se acerca a su fin. PMBOK ® 5ª Edición.

Ciclo de Vida del Proyecto Fases del Proyecto

• Las fases del proyecto son divisiones dentro del mismo proyecto, donde es necesario ejercer un control adicional para gestionar eficazmente la conclusión de un entregable mayor. Las fases del proyecto suelen completarse de manera secuencial, pero en determinadas situaciones de un proyecto pueden superponerse. PMBOK ® 5ª Edición.

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Organización Interesados (Stakeholders)  Los interesados son personas u organizaciones (por ejemplo, clientes, patrocinadores, la organización ejecutante o el público), que participan activamente en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados positiva o negativamente por la ejecución o terminación del proyecto.  Los interesados también pueden ejercer influencia sobre el proyecto, los entregables y los miembros del equipo.  El equipo de dirección del proyecto debe identificar tanto a los interesados internos como externos, con objeto de determinar los requisitos del proyecto y las expectativas de todas las partes involucradas. PMBOK ® 5ª Edición.

Organización Interesados (Stakeholders)

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Organización Interesados (Stakeholders): Ejemplos • Clientes/Usuarios: son las personas u organizaciones que usarán el producto, servicio o resultado del proyecto. Los clientes/usuarios pueden ser internos o externos a la organización ejecutante. • Patrocinador: es la persona o grupo que proporciona los recursos financieros, en efectivo o en especie, para el proyecto. • Directores de Programa: son responsables de la gestión coordinada de proyectos relacionados, para obtener beneficios y un control que no serían posibles si los proyectos se gestionaran individualmente. • PMO: es parte interesada si tiene alguna responsabilidad directa o indirecta en el resultado del proyecto.

PMBOK ® 5ª Edición.

Organización Interesados (Stakeholders): Ejemplos • Directores de Proyecto: son designados por la organización ejecutante para alcanzar los objetivos del proyecto. • Equipo del proyecto: está conformado por el director del proyecto, el equipo de Dirección del Proyecto y otros miembros del equipo que desarrollan el trabajo. • Gerentes Funcionales: son personas clave que desempeñan el rol de gestores dentro de un área administrativa o funcional de una empresa. • Socios de negocio: también llamados aliados estratégicos o de negocio, son compañías externas que celebran un contrato para proporcionar componentes o servicios para el proyecto. PMBOK ® 5ª Edición.

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Organización Culturas y Estilos • La cultura y estilo pueden tener una alta influencia en la capacidad del proyecto de alcanzar sus objetivos. • Muchas organizaciones han desarrollado culturas únicas que se manifiestan de diferentes maneras, entre las que se incluyen: - Visión, valores, normas, creencias y expectativas compartidas. - Políticas, métodos y procedimientos. - Percepción de las relaciones de autoridad. - Ética laboral y horarios de trabajo.

PMBOK ® 5ª Edición.

Organización Estructura • La estructura de la organización es un factor ambiental de la empresa que puede afectar la disponibilidad de recursos e influir en el modo de dirigir los proyectos. • Las estructuras abarcan desde una estructura funcional hasta una estructura orientada a proyectos, con una variedad de estructuras matriciales entre ellas.

PMBOK ® 5ª Edición.

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Organización Estructura Funcional

• Cada empleado tiene un superior claramente definido. En el nivel superior, los miembros están agrupados por especialidades. PMBOK ® 5ª Edición.

Organización Estructura Matricial Débil

• El Poder recae más en el gerente funcional que en el gerente de proyectos. PMBOK ® 5ª Edición.

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Organización Estructura Matricial Balanceada

• El Poder es compartido entre el gerente funcional y el gerente de proyectos. PMBOK ® 5ª Edición.

Organización Estructura Matricial Fuerte

• El Poder recae más en el gerente de proyectos que en el gerente funcional. PMBOK ® 5ª Edición.

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Organización Estructura Proyectizada

• Es una organización cuya estructura está definida por proyectos. Los directores de proyecto tienen independencia y autoridad. PMBOK ® 5ª Edición.

Organización Activos de los Procesos de la Organización • Abarcan alguno o todos los activos relativos a procesos de alguna o todas las organizaciones participantes en el proyecto que pueden usarse para influir en el éxito del proyecto. - Procesos y procedimientos - Plantillas (riesgos, EDT, contratos, entre otros) - Lineamientos para cierre del proyecto (auditorías, validaciones) - Bases de datos de conocimiento - Lecciones aprendidas - Información histórica - Archivos del proyecto (líneas base, calendarios, riesgos)

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Organización Factores Ambientales de la Empresa • Hacen referencia a condiciones que no están bajo el control del equipo del proyecto y que influyen, restringen o dirigen el proyecto. - Cultura, estructura y gobierno de la organización - Códigos de conducta, normas de calidad - Infraestructura (instalaciones) - Recursos Humanos, administración de personal - Canales de comunicación al interior de la compañía - Clima político - Sistemas de información para la dirección de proyectos (software)

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Organización Roles de los miembros del Equipo Miembros Patrocinador (Sponsor)

ROL Quien financia (a menudo, el cliente)

Alta Dirección Cualquier superior al (Senior Management) director de proyectos Equipo (Team)

Responsabilidades Acepta el alcance y firma el Project Charter Apoya al Director del Proyecto y su equipo

Los miembros del equipo

Construyen la EDT, y ejecutan actividades

Interesados (Stakeholders)

Organización, persona o grupo de interés (afectados)

Se involucran en el proyecto acorde al perfil

Directores Funcionales

Gestionan las áreas funcional de la organización

Suelen coordinar con el PM los recursos

Gestiona el proyecto

Su nivel de autoridad depende de la estructura

Director de Proyecto (Project Manager)

Sandra Mercado, PMP®. Preparación para la Certificación.

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Procesos de la Dirección de Proyectos Marco Conceptual • Un proceso es un conjunto de acciones y actividades interrelacionadas realizadas para obtener un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso se caracteriza por sus entradas, por las herramientas y técnicas que puedan aplicarse y por las salidas que se obtienen. • Los procesos de dirección de proyectos se aplican de manera global y a todos los grupos de industrias. Buenas prácticas significa que existe un acuerdo general, en cuanto que se ha demostrado que la aplicación de los procesos de la dirección de proyectos aumenta las posibilidades de éxito de una amplia variedad de proyectos. PMBOK ® 5ª Edición.

Procesos de la Dirección de Proyectos Compromiso para ejecutar el proyecto. Define y autoriza el proyecto

Procesos de Iniciación

Enfoque para ejecutar el proyecto. Planifica el curso de acción requerido

Procesos de Planificación Desarrollo del Plan de Gestión para lograr los objetivos y el alcance

Procesos de Control Monitoreo y Control del Desempeño del proyecto para identificar desviaciones

Procesos de Ejecución

Procesos de Cierre

Aceptación Formal del producto y finalización del proyecto o fase PMBOK ® 5ª Edición.

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Procesos de la Dirección de Proyectos Grupos de Procesos

PMBOK ® 5ª Edición.

Procesos de la Dirección de Proyectos Áreas de Conocimiento Gestión de la Integración Gestión del Alcance Gestión del Tiempo Gestión del Costo Gestión de la Calidad Gestión de los RRHH

Gestión de las Comunicaciones Gestión del Riesgo Gestión de las Adquisiciones Gestión de los Interesados

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Procesos de la Dirección de Proyectos INTEGRACIÓN

INICIACIÓN

PLANEACIÓN

EJECUCIÓN

CONTROL

CIERRE

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto Realizar el Control Integrado de Cambios

Cerrar el Proyecto o Fase

ALCANCE

Planificar la Gestión de Alcance Recopilar Requisitos Definir el Alcance Crear la EDT

Validar el Alcance Controlar el Alcance

TIEMPO

Planificar Gestión Cronograma Definir las Actividades Secuenciar las Actividades Estimar Recursos de Actividades Estimar Duración de Actividades Desarrollar el Cronograma

Controlar el Cronograma

COSTO

Planificar la Gestión de Costos Estimar los Costos Determinar el Presupuesto

Controlar los Costos

CALIDAD

Planificar la Gestión de Calidad

Realizar el Aseguramiento de Calidad

RRHH

Planificar la Gestión de RRHH

Adquirir el Equipo del Proyecto Desarrollar el Equipo del Proyecto Dirigir el Equipo del Proyecto

COMUNICACIÓN

Planificar la Gestión de las Comunicaciones

Gestionar las Comunicaciones

RIESGOS

Planificar la Gestión de Riesgos Identificar los Riesgos Realizar Análisis Cualitativo R. Realizar Análisis Cuantitativo R. Planificar la Respuesta a Riesgos

ADQUISICIONES

Planificar la Gestión de las Adquisiciones

Efectuar las Adquisiciones

Administrar las Adquisiciones

Planificar la Gestión de los Interesados

Gestionar la Participación de los Interesados

Controlar la Participación de los Interesados

INTERESADOS

Identificar Interesados

Controlar la Calidad

Controlar las Comunicaciones

Controlar los Riesgos

Cerrar las Adquisiciones

Gestión de la Integración INICIACIÓN

PLANEACIÓN

EJECUCIÓN

SEGUIMIENTO Y CONTROL

CIERRE

Integración *Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

*Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

*Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto

*Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto *Realizar Control Integrado de Cambios

*Cerrar el Proyecto o Fase

“Incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección del proyecto”. PMBOK ® 5ª Edición.

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Gestión de la Integración 1

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Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto Inputs • Enunciado del Trabajo del Proyecto (SOW) • Caso de Negocio • Acuerdos • Factores ambientales de la empresa • Activos de los Procesos de la Organización

Tools & Techniques

• Juicio de Expertos • Técnicas de Facilitación

Outputs

• Acta de Constitución del Proyecto

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Gestión de la Integración

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Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto •

Definición: es el proceso que consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad para asignar los recursos a las actividades del proyecto. El proyecto se inicia con la firma del Acta. Así mismo, se selecciona y asigna un Director de Proyecto, preferiblemente durante la elaboración del acta. Incluye: - Requisitos que satisfacen las necesidades, deseos y expectativas del cliente, el patrocinador y demás interesados. - Necesidades de negocio - Finalidad o justificación del proyecto - Resumen del cronograma de hitos - Influencias de los interesados - Firmas, Aceptación PMBOK ® 5ª Edición.

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Gestión de la Integración

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Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Inputs  Enunciado del trabajo del Proyecto (SOW): es una descripción narrativa del producto/servicio que debe entregar el proyecto.  Caso de Negocio: proporciona la información necesaria desde una perspectiva comercial para determinar si el proyecto vale la pena, con un análisis costo - beneficio para justificar el proyecto.  Acuerdos: se establecen para definir las intenciones iniciales de un proyecto. Normalmente se utiliza un contrato cuando se lleva a cabo el proyecto para un cliente externo.  Factores Ambientales de la Empresa: incluyen entre otros, la infraestructura de la organización, las condiciones del mercado, las leyes y regulaciones.  Activos de los Procesos de la Organización: incluyen entre otros, plantillas, procedimientos, información histórica y lecciones aprendidas. PMBOK ® 5ª Edición.

Gestión de la Integración

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Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: T & T  Juicio de Expertos: durante este proceso, el juicio y la experiencia se aplican a cualquier detalle técnico y de gestión. Esta experiencia es proporcionada por todo grupo o individuo con conocimientos o capacitación especializados. Los expertos pueden ser: - Otras unidades dentro de la organización - Consultores - Interesados - Asociaciones profesionales - Expertos en la materia (SME) - La Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)  Técnicas de Facilitación: tormentas de ideas, solución de problemas y gestión de reuniones son ejemplos de técnicas clave.

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Gestión de la Integración Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Outputs  Acta de Constitución del Proyecto: Documento que contiene las necesidades comerciales del negocio, el conocimiento de las necesidades del cliente y el producto, servicio o resultado que el proyecto debe proporcionar. Generalmente, incluye:

- Propósito o Justificación del Proyecto - Objetivos medibles (SMART) y los criterios de éxito - Requisitos de alto nivel - Supuestos y restricciones - Descripción del proyecto de alto nivel - Resumen de cronograma de hitos - Resumen del presupuesto - Director del proyecto asignado - Nombre del Patrocinador o de quienes autorizan el Acta. PMBOK ® 5ª Edición.

Gestión de la Integración 1

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6

Desarrollar el Plan de Dirección del Proyecto Inputs • Acta de Constitución del Proyecto • Salidas de los Procesos de Planeación • Factores Ambientales de la Empresa • Activos de los Procesos de la Organización

Tools & Techniques

• Juicio de Expertos • Técnicas de Facilitación

Outputs

• Plan de Dirección del Proyecto

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Gestión de la Integración

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Desarrollar el Plan de Dirección del Proyecto •

Definición: es el proceso que consiste en definir, preparar y coordinar todos los planes secundarios e incorporarlos en un plan integral para la dirección del proyecto. El Plan de Dirección del Proyecto define la manera en que el proyecto se ejecuta, se monitorea, se controla y se cierra.

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Gestión de la Integración

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Desarrollar el Plan de Dirección del Proyecto: Inputs  Acta de Constitución del Proyecto:  Salidas de los Procesos de Planeación: las salidas de los demás procesos de Planeación se integran para crear el Plan de Dirección del Proyecto.  Factores Ambientales de la Empresa: incluyen entre otros, la infraestructura de la organización, la cultura y estructura, las leyes y regulaciones, la administración del personal y los sistemas de información.  Activos de los Procesos de la Organización: incluyen entre otros, plantillas, procedimientos de control de cambios, información histórica y lecciones aprendidas.

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Gestión de la Integración

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Desarrollar el Plan de Dirección del Proyecto: T & T  Juicio de Expertos: cuando se desarrolla el Plan de Dirección del Proyecto se usa el Juicio de Expertos para: - Adaptar el proceso para cumplir con las necesidades del proyecto - Desarrollar los detalles técnicos y de gestión - Determinar los recursos y los niveles de habilidad necesarios para llevar a cabo el trabajo del proyecto. - Determinar cuáles documentos del proyecto estarán sujetos al proceso formal de control de cambios.  Técnicas de Facilitación:

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Gestión de la Integración

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Desarrollar el Plan de Dirección del Proyecto: Outputs  Plan de Dirección del Proyecto: Es un documento formalmente aprobado que define cómo se ejecuta, monitorea y controla un proyecto. El Plan de Dirección de Proyecto integra y consolida todos los planes de gestión subsidiarios y las líneas base de los procesos de planificación. Una vez que las líneas base del Plan de Dirección han sido definidas, sólo pueden cambiarse tras la generación y aprobación de una solicitud de cambio por medio del proceso Realizar Control Integrado de Cambios.

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Gestión de la Integración 1

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Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto Inputs • Plan de Dirección del Proyecto • Solicitudes de Cambio Aprobadas • Factores Ambientales de la empresa • Activos de los Procesos de la Organización

Tools & Techniques

Outputs

• Juicio de Expertos • Sistema de Información para la Dirección de Proyectos (PMIS). • Reuniones

• Entregables • Datos de Desempeño del Trabajo • Solicitudes de Cambio • Plan de Dirección del Proyecto (Actualizaciones) • Documentos del Proyecto (Actualizaciones)

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Gestión de la Integración

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Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto 

Definición: es el proceso que consiste en ejecutar el trabajo definido en el Plan de Dirección del Proyecto e implementar los cambios aprobados para alcanzar los objetivos del mismo. Es el proceso donde se crean los entregables del proyecto y por tanto, es donde se realiza el esfuerzo más grande en términos de tiempo y recursos.

PMBOK ® 5ª Edición.

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Gestión de la Integración

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Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Inputs  Plan de Dirección del Proyecto:  Solicitudes de cambio aprobadas: son cambios documentados y autorizados para ampliar o reducir el alcance del proyecto. Son las solicitudes de cambio aprobadas en el proceso Realizar Control Integrado de Cambios.  Factores Ambientales de la Empresa:  Activos de los Procesos de la Organización:

PMBOK ® 5ª Edición.

Gestión de la Integración

3

Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: T & T  Juicio de Expertos:  Sistema de Información para la Dirección de Proyectos (PMIS): forma parte de los factores ambientales de la empresa. Proporciona acceso a una herramienta automática, tal como un software u otros sistemas automáticos en línea.  Reuniones: se utilizan para discutir y abordar los asuntos pertinentes del proyecto durante la dirección y gestión del trabajo del proyecto.

PMBOK ® 5ª Edición.

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Gestión de la Integración

3

Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Outputs  Entregables: son los productos y/o resultados del proyecto.  Datos de Desempeño del Trabajo: incluye información relacionada con el estado de los entregables, el cronograma y los costos.  Solicitudes de Cambio: cuando se detectan problemas durante la ejecución del proyecto, se emiten solicitudes de cambio que pueden modificar el alcance, tiempo, costo y la calidad del proyecto. Otras solicitudes incluyen acciones preventivas o correctivas para impedir un impacto negativo posterior en el proyecto. - Acción Correctiva - Acción Preventiva - Reparación de Defectos

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Gestión de la Integración

3

Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto: Outputs  Plan de Dirección del Proyecto (Actualizaciones):  Documentos del Proyecto (Actualizaciones): es la documentación correspondiente al proyecto, entre los cuales se incluye: - Los requisitos - Los registros del proyecto (restricciones, supuestos, cambios) - Registro de Riesgos - Registro de Interesados

PMBOK ® 5ª Edición.

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Gestión de la Integración 1

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Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto Inputs

Tools & Techniques

Outputs

• Plan de Dirección del Proyecto • Cambios Validados • Información de Desempeño del Trabajo • Factores Ambientales de la empresa • Activos de los Procesos de la Organización

• Juicio de Expertos • Sistema de Información para la Dirección de Proyectos (PMIS) • Reuniones

• Solicitudes de Cambio • Plan de Dirección del Proyecto (Actualizaciones) • Documentos del Proyecto (Actualizaciones)

PMBOK ® 5ª Edición.

Gestión de la Integración

4

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto 

Definición: es el proceso que consiste en monitorear, analizar, y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos en el Plan de Dirección del Proyecto. El seguimiento continuo proporciona al equipo de dirección del proyecto conocimientos sobre la salud del proyecto y permite identificar las áreas susceptibles de requerir una atención especial.

PMBOK ® 4ª Edición. Página 89.

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Gestión de la Integración

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Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Inputs  Plan de Dirección del Proyecto:  Cambios Validados: los cambios aprobados resultantes del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios requieren una validación para asegurar que el cambio fue correctamente implementado.  Información de Desempeño del Trabajo: son preparados por el equipo del proyecto, detallando actividades, logros, hitos, incidentes identificados, proyecciones y asuntos pendientes.  Factores Ambientales de la Empresa:  Activos de los Procesos de la Organización:

PMBOK ® 5ª Edición.

Gestión de la Integración

4

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: T & T  Juicio de Expertos: es utilizado por el equipo de dirección del proyecto para interpretar la información proporcionada por los procesos de Seguimiento y Control. El Director del Proyecto, en colaboración con el equipo, determina las acciones requeridas para asegurar que el desempeño del proyecto corresponda con las expectativas.  Sistema de Información para la Dirección de Proyectos (PMIS):  Reuniones:

PMBOK ® 5ª Edición.

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Gestión de la Integración Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto: Outputs  Solicitudes de Cambio: como consecuencia de la comparación entre los resultados planificados y los reales, es posible que se emitan solicitudes de cambio, que pueden ampliar, ajustar o reducir el alcance del proyecto o del producto.  Plan de Dirección del Proyecto (Actualizaciones):  Documentos del Proyecto (Actualizaciones):

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Realizar Control Integrado de Cambios Inputs • Plan de Dirección del Proyecto • Informes de Desempeño del Trabajo • Solicitudes de Cambio • Factores Ambientales de la Empresa • Activos de los Procesos de la Organización

Tools & Techniques

• Juicio de Expertos • Reuniones de Control de Cambios

Outputs

• Estado de las Solicitudes de Cambio (Actualizaciones) • Plan de Dirección del Proyecto (Actualizaciones) • Documentos del Proyecto (Actualizaciones)

PMBOK ® 5ª Edición.

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Gestión de la Integración

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Realizar Control Integrado de Cambios 

Definición: es el proceso que consiste en analizar todas las solicitudes de cambios, aprobar los mismos y gestionar los cambios a los Entregables, a los Activos de los Procesos de la Organización, a los Documentos del Proyecto y al Plan de Dirección del Proyecto. Este proceso mantiene la integridad de las líneas base, incorporando al Plan de Dirección del Proyecto y a los Documentos del Proyecto, únicamente los cambios aprobados. Dicha integridad, permite que la comparación de las curvas (la planeada y la real) se realice sobre curvas actualizadas.

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Gestión de la Integración

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Realizar Control Integrado de Cambios: Inputs  Plan de Dirección del Proyecto:  Informes del Desempeño del Trabajo:  Solicitudes de Cambio: todos los procesos de Seguimiento y Control, y algunos de los procesos de Ejecución, generan solicitudes de cambio como salida.  Factores Ambientales de la Empresa:  Activos de los Procesos de la Organización:

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Gestión de la Integración

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Realizar Control Integrado de Cambios: T & T  Juicio de Expertos:  Reuniones de Control de Cambios: el Comité de Control de Cambios es el responsable de reunirse y revisar las solicitudes de cambio, y de aprobar o rechazar dichas solicitudes. Todas las decisiones del Comité son documentadas y se comunican a los interesados para su información. Es conocido en inglés como, Change Control Board.

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Gestión de la Integración

5

Realizar Control Integrado de Cambios: Outputs  Estado de las Solicitudes de Cambio (Actualizaciones): el estado de todos los cambios, aprobados o no, se actualizará en el registro de solicitudes de cambio. Las solicitudes de cambio aprobadas se implementan mediante el proceso de Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto.  Plan de Dirección del Proyecto (Actualizaciones):  Documentos del Proyecto (Actualizaciones):

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Gestión de la Integración 1

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Cerrar el Proyecto o Fase Inputs

• Plan de Dirección del Proyecto • Entregables Aceptados • Activos de los Procesos de la Organización

Tools & Techniques

• Juicio de Expertos • Reuniones

Outputs

• Producto, Servicio y/o Resultado Final • Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones)

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Gestión de la Integración

6

Cerrar el Proyecto o Fase 

Definición: es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades a través de todos los grupos de procesos de la dirección de proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo. De igual forma, establece los procedimientos de análisis y documentación de las razones de las acciones emprendidas en caso de que un proyecto se de por terminado antes de su culminación. En este proceso se archiva toda la documentación del proyecto y se recogen las lecciones aprendidas para su uso futuro por parte de la organización.

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Gestión de la Integración

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Cerrar el Proyecto o Fase: Inputs  Plan de Dirección del Proyecto:  Entregables Aceptados: son los entregables que han sido aceptados por el cliente durante la ejecución del proceso Validar el Alcance.  Activos de los Procesos de la Organización:

PMBOK ® 5ª Edición.

Gestión de la Integración

6

Cerrar el Proyecto o Fase: T & T  Juicio de Expertos: se aplica cuando se realizan las actividades de cierre administrativo. Estos expertos aseguran que el cierre del proyecto o fase se realice de acuerdo con las normas apropiadas.  Reuniones:

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Gestión de la Integración Cerrar el Proyecto o Fase: Outputs  Producto, Servicio ó Resultado Final: es el producto, servicio o resultado final, que en definitiva, era la razón de ser del proyecto o de la fase.  Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones):

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Gestión del Alcance INICIACIÓN

PLANEACIÓN

EJECUCIÓN

SEGUIMIENTO Y CONTROL

CIERRE

Alcance *Planificar la Gestión del Alcance *Recopilar Requisitos *Definir el Alcance * Crear la EDT

* Validar el Alcance * Controlar el Alcance

“Incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo (y únicamente todo) el trabajo requerido para completarlo con éxito”. PMBOK ® 5ª Edición.

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Planificar la Gestión del Alcance Inputs

Tools & Techniques

• Acta de Constitución del Proyecto • Plan de Dirección del Proyecto •Factores Ambientales de la Empresa • Activos de los Procesos de la Organización

• Juicio de Expertos • Reuniones

Outputs

• Plan de Gestión del Alcance • Plan de Gestión de Requisitos

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1

Gestión del Alcance Planificar la Gestión del Alcance 

Definición: es el proceso de crear un plan para la gestión del alcance que documente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto.

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1

Gestión del Alcance Planificar la Gestión del Alcance: Inputs  Acta de Constitución del Proyecto:  Plan de Dirección de Proyecto: los planes secundarios aprobados del Plan de Dirección del Proyecto son usados para crear el plan para la gestión del alcance e influyen en el enfoque adoptado para planificar y gestionar el alcance del proyecto.  Factores Ambientales de la Empresa:  Activos de los Procesos de la Organización:

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1

Gestión del Alcance Planificar la Gestión del Alcance: T & T  Juicio de Expertos: cualquier grupo o persona con una educación, conocimiento, habilidad, experiencia o capacitación especializada en el desarrollo de planes para la gestión del alcance pueden aportar dicha experiencia.  Reuniones:

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1

Gestión del Alcance Planificar la Gestión del Alcance: Outputs  Plan de Gestión del Alcance: es un componente del Plan de Dirección del Proyecto que describe cómo será definido, desarrollado, monitoreado, controlado y verificado el alcance. Es una entrada fundamental del proceso de Desarrollar el Plan de Dirección del Proyecto y del resto de procesos de gestión del alcance. Este proceso incluye: - Proceso para elaborar un enunciado del alcance del proyecto - Proceso que permita la creación de la EDT - Proceso que especifica cómo se obtendrá aceptación formal - Proceso para controlar cómo se procesarán cambios de alcance  Plan de Gestión de Requisitos: componente del Plan de Dirección del Proyecto que describe cómo se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos. PMBOK ® 5ª Edición.

Gestión del Alcance 1

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Recopilar Requisitos Inputs

• Plan de Gestión del Alcance • Plan de Gestión de Requisitos • Acta de Constitución del Proyecto • Registro de Interesados

Tools & Techniques • Entrevistas • Grupos Focales • Técnicas grupales de Creatividad • Técnicas grupales de Toma de Decisiones • Cuestionarios y Encuestas • Observaciones • Prototipos

Outputs

• Documentación de Requisitos • Matriz de Trazabilidad de Requisitos

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Gestión del Alcance Recopilar los Requisitos 

Definición: es el proceso que consiste en definir y documentar las necesidades de los interesados a fin de cumplir con los objetivos del proyecto. El éxito del proyecto depende directamente del cuidado que se tenga en obtener y gestionar los requisitos del proyecto. Los requisitos incluyen las necesidades, deseos, y expectativas cuantificadas y documentadas del patrocinador, del cliente y de otros interesados.

PMBOK ® 5ª Edición.

2

Gestión del Alcance Recopilar los Requisitos: Inputs    

Plan de Gestión del Alcance: Plan de Gestión de Requisitos: Acta de Constitución del Proyecto: Registro de los Interesados: se usa para identificar a los interesados que pueden proporcionar información acerca de los requisitos detallados del proyecto.

PMBOK ® 5ª Edición.

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2

Gestión del Alcance Recopilar los Requisitos: T & T  Entrevistas: es una manera formal o informal de obtener información acerca de los interesados, a través de un diálogo directo con ellos.  Grupos Focales: reúnen a los interesados y expertos en la materia para conocer acerca de sus expectativas con respecto a un producto o servicio.  Cuestionarios y Encuestas: generalmente se utiliza cuando se requiere análisis estadístico y/o conocer la opinión de un gran número de personas.  Observaciones: proporcionan una manera directa de ver a las personas en su ambiente, y el modo en que realizan sus trabajos o tareas y ejecutan los procesos.  Prototipos: es un método para obtener feedback rápidamente respecto de los requisitos, proporcionando un modelo operativo del producto esperado antes de construirlo. PMBOK ® 5ª Edición.

2

Gestión del Alcance Recopilar los Requisitos: T & T  Técnicas Grupales de Creatividad: - Tormenta de ideas: usada para generar y recopilar numerosas ideas relacionados con los requisitos del proyecto. - Técnica de Grupo Nominal: mejora la Tormenta de ideas, mediante un proceso de votación que se usa para jerarquizar las ideas más útiles. - Técnica Delphi: un grupo seleccionado de expertos contesta de manera anónima cuestionarios y proporciona feedback. El objetivo es lograr consenso de manera anónima. - Mapa conceptual/mental: las ideas que surgen durante las sesiones de tormentas de ideas individuales se consolidan en un esquema único para reflejar los puntos en común y las diferencias de entendimiento, y generar nuevas ideas. PMBOK ® 5ª Edición.

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2

Gestión del Alcance Recopilar los Requisitos: T & T  Técnicas grupales de Toma de Decisiones: son usadas para generar, clasificar y dar prioridades a los requisitos del proyecto. - Unanimidad: todos están de acuerdo en seguir una única línea de acción. - Mayoría: se cuenta con el apoyo de más del 50% de los miembros. - Pluralidad: el bloque más grande toma la decisión, aun cuando no se alcance la mayoría. - Dictadura: una persona toma la decisión en nombre del grupo.

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2

Gestión del Alcance Recopilar los Requisitos: Outputs  Documentación de Requisitos: describe el modo en que los requisitos individuales cumplen con los necesidades del proyecto. Los requisitos deben ser claros (medibles y comprobables), completos, coherentes y aceptables para los interesados clave. Una práctica recomendada es la llamada SMART (specific, measurable, achievable, realistic, time bound).  Matriz de trazabilidad de Requisitos: es una tabla que vincula los requisitos con su origen y los monitorea a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Esta matriz asegura que cada requisito agregue valor a la empresa por su conexión con los objetivos del negocio y del proyecto. Incluye: identificador, descripción del requisito, responsable, el estado actual, la fecha de término y los criterios de aceptación.

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Definir el Alcance Inputs

Tools & Techniques

• Plan de Gestión del Alcance • Acta de Constitución del Proyecto • Documentación de Requisitos • Activos de los Procesos de la Organización

• Juicio de Expertos • Análisis del Producto • Generación de Alternativas

Outputs

• Enunciado del Alcance del Proyecto • Documentos del Proyecto (Actualizaciones)

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Gestión del Alcance Definir el Alcance 

Definición: es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada del proyecto. En este proceso se definen en detalle los requisitos del proyecto, los cuales guiarán el curso de acción y trabajo a realizar. La preparación de un enunciado detallado del alcance del proyecto es fundamental para su éxito, y se elabora a partir de los entregables principales, los supuestos y las restricciones que se documentan al inicio del proyecto.

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Gestión del Alcance Definir el Alcance: Inputs    

Plan de Gestión del Alcance: Acta de Constitución del Proyecto: Documentación de Requisitos: Activos de los Procesos de la Organización:

PMBOK ® 5ª Edición.

3

Gestión del Alcance Definir el Alcance: T & T  Juicio de Expertos:  Análisis del Producto: permite que el equipo logre un buen entendimiento sobre el producto. Incluye técnicas como el desglose del producto, el análisis de sistemas y el análisis de requisitos  Identificación de Alternativas: se emplea para generar diferentes enfoques para la ejecución y desarrollo del trabajo del proyecto.

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3

Gestión del Alcance Definir el Alcance: Outputs  Enunciado del Alcance del Proyecto: describe de manera detallada los entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear estos entregables. El enunciado incluye, entre otras: - Descripción del alcance - Criterios de aceptación - Entregables - Exclusiones - Restricciones - Supuestos  Documentos del Proyecto (Actualizaciones):

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Gestión del Alcance 1

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6

Crear la EDT Inputs • Plan de Gestión del Alcance • Enunciado del Alcance del Proyecto • Documentación de Requisitos • Factores Ambientales de la Empresa • Activos de los Procesos de la Organización

Tools & Techniques

• Descomposición

Outputs

• Línea base del Alcance

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Gestión del Alcance Crear la EDT 

Definición: es el proceso que consiste en subdividir los entregables del proyecto en componentes más pequeños y fáciles de manejar. El beneficio clave de este proceso es que proporciona una visión estructurada de lo que se debe entregar. En inglés WBS, Work Breakdown Structure. La EDT es un conjunto de paquetes de trabajo, los cuales pueden ser programados, monitoreados, controlados y su costo puede ser estimado.

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Gestión del Alcance Crear EDT: Inputs     

Plan de Gestión del Alcance: Enunciado del Alcance del Proyecto: Documentación de Requisitos: Factores Ambientales de la Empresa: Activos de los Procesos de la Organización:

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Gestión del Alcance Crear EDT: T & T  Descomposición: es la subdivisión de los entregables del proyecto en componentes más pequeños y más manejables.

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Gestión del Alcance Crear EDT: Outputs  EDT: es una descomposición jerárquica, basada en los entregables que debe ejecutar el equipo para lograr los objetivos del proyecto. Como es construida por el equipo del proyecto, asegura que todos entiendan el trabajo requerido. Prefactibilidad de Iniciativa 1.1. Estudio Sectorial

1.2. Estudio Técnico

1.2.1. Plan de Mantenimiento

1.3. Estudio Financiero

1.2.2. Tamaño y Localización PMBOK ® 5ª Edición.

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4

Gestión del Alcance Crear EDT: Outputs  Diccionario de la EDT: es un documento generado por el proceso Crear la EDT, cuya función es respaldar la EDT. El diccionario de la EDT proporciona una descripción más detallada de los componentes de la EDT. Incluye: el número del paquete, el responsable, el tiempo requerido, el costo asociado y una breve descripción. PROYECTO: Prefactibilidad de Iniciativa Paquete de Trabajo: 1.2.2

Nombre Paquete: Tamaño y Localización

Descripción: Análisis de las variables (clima, facilidad de transporte, acceso a servicios públicos, entre otros), que permiten determinar el tamaño y la localización óptima del proyecto, buscando una mayor utilidad y una eficiencia en costos. Recurso Asignado: Juan Santiago

Fecha Entrega: Octubre 10 de 2013

Tiempo Estimado: 10 Horas

Costo Estimado: $ 2’000.000

Entregable: Documento de Tamaño y Localización terminado.

4

Gestión del Alcance Crear EDT: Outputs  Línea Base del Alcance: es un componente del Plan de Dirección del Proyecto. La línea base del alcance está conformada por el enunciado del alcance, la EDT y el diccionario de la EDT. Enunciado del Alcance Línea Base del Alcance

EDT Diccionario de la EDT

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Validar el Alcance Inputs

Tools & Techniques

• Plan de Dirección del Proyecto • Documentación de Requisitos • Matriz de Trazabilidad de Requisitos • Entregables Verificados

• Inspección

Outputs

• Entregables Aceptados • Solicitudes de Cambio • Documentos del Proyecto (Actualizaciones)

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Gestión del Alcance Validar el Alcance 

Definición: es el proceso que consiste en formalizar la aceptación de los entregables que se han completado. En este proceso se deben revisar los entregables con el cliente o el patrocinador para asegurarse que se han completado y para obtener de ellos aceptación formal.

PMBOK ® 5ª Edición.

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Gestión del Alcance Validar el Alcance: Inputs    

Plan de Dirección del Proyecto: Documentación de Requisitos: Matriz de trazabilidad de Requisitos: Entregables Verificados: son los productos y/o servicios que han sido terminados y verificados para corroborar su cumplimiento a través del proceso Controlar la Calidad.

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Gestión del Alcance Validar el Alcance: T & T  Inspección: Se refiere a una revisión del alcance y el entregable asociado. Generalmente, se realiza mediante: - Revisiones de producto (product reviews) - Auditorías (audits) - Revisiones Generales (walkthroughs) - Pruebas de aceptación del usuario La inspección incluye: medir, examinar y validar.

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Gestión del Alcance Validar el Alcance: Outputs  Entregables Aceptados: son los entregables que cumplen con los criterios de aceptación. Los entregables que cumplen con los criterios de aceptación son formalmente firmados y aprobados por el cliente o el patrocinador.  Solicitudes de Cambio:  Documentos del Proyecto (Actualizaciones):

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Controlar el Alcance Inputs • Plan de Dirección del Proyecto • Documentación de Requisitos • Matriz de trazabilidad de Requisitos • Datos de Desempeño del Trabajo • Activos de los Procesos de la Organización

Tools & Techniques

• Análisis de Variación

Outputs • Información de Desempeño del Trabajo • Solicitudes de Cambio • Plan de Dirección del Proyecto (Actualizaciones) • Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones)

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Gestión del Alcance Controlar el Alcance 

Definición: es el proceso por el que se monitorea el estado del alcance y se gestionan los cambios a la línea base del alcance. Este proceso asegura que todos los cambios solicitados o las acciones preventivas o correctivas recomendadas se procesen a través del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. El Control del Alcance es un proceso continuo y es importante ya que aparece cada vez que el trabajo resulta distinto del alcance documentado, exista o no solicitud de cambio. Los cambios no controlados se denominan: Desfase del Alcance(Scope Creep)

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Gestión del Alcance Controlar el Alcance: Inputs     

Plan de Dirección del Proyecto: Documentación de Requisitos: Matriz de trazabilidad de Requisitos: Datos de Desempeño del Trabajo: Activos de los Procesos de la Organización:

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Gestión del Alcance Controlar el Alcance: T & T  Análisis de Variación: Se utiliza para evaluar la magnitud de la variación respecto de la línea base original del alcance, es decir, la diferencia entre lo realmente realizado y la línea base.

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Gestión del Alcance Controlar el Alcance: Outputs  Información de Desempeño del Trabajo: son las medidas del desempeño actual y real con respecto al alcance. Esta información se documenta y se comunica a los interesados.  Solicitudes de Cambio:  Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones):  Plan para la Dirección del Proyecto (Actualizaciones):

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Gestión del Tiempo INICIACIÓN

PLANEACIÓN

EJECUCIÓN

SEGUIMIENTO Y CONTROL

CIERRE

Tiempo *Planificar la Gestión del Cronograma *Definir las Actividades *Secuenciar Actividades *Estimar los Recursos Act *Estimar la Duración Act *Desarrollar Cronograma

*Controlar el Cronograma

“Gestiona el proyecto para que termine a tiempo”.

Gestión del Tiempo 1

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Planificar la Gestión del Cronograma Inputs

• Plan de Dirección del Proyecto • Acta de Constitución del Proyecto • Factores Ambientales de la Empresa • Activos de los Procesos de la Organización

Tools & Techniques

• Juicio de Expertos • Técnicas Analíticas • Reuniones

Outputs

• Plan de Gestión del Cronograma

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Gestión del Tiempo Planificar la Gestión del Cronograma 

Definición: es el proceso de establecer las políticas, los procedimientos y la documentación necesarios para planificar, desarrollar, gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona guía y dirección sobre cómo se gestionará el cronograma del proyecto a lo largo del mismo.

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1

Gestión del Tiempo Planificar la Gestión del Cronograma: Inputs  Plan de Dirección del Proyecto: entre la información del Plan de Dirección que se utiliza para el desarrollo del Plan de Gestión del cronograma, se encuentra básicamente la Línea Base del Alcance.  Acta de Constitución del Proyecto:  Factores Ambientales de la Empresa:  Activos de los Procesos de la Organización:

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Gestión del Tiempo Planificar la Gestión del Cronograma: T & T  Juicio de Expertos:  Técnicas Analíticas: involucra opciones para la estimación y planificación del proyecto, tales como metodología de planificación, herramientas y técnicas de planificación, enfoques de estimación, formatos y software de gestión de proyectos.  Reuniones:

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1

Gestión del Tiempo Planificar la Gestión del Cronograma: Outputs  Plan de Gestión del Cronograma: es un componente del Plan de Dirección del Proyecto que establece los criterios y las actividades a llevar a cabo para desarrollar, seguir y controlar el cronograma.

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Gestión del Tiempo 1

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Definir las Actividades Inputs

Tools & Techniques

• Plan de Gestión del Cronograma • Línea Base del Alcance • Factores Ambientales de la Empresa • Activos de los Procesos de la Organización

• Descomposición • Planificación Gradual • Juicio de Expertos

Outputs

• Lista de Actividades • Atributos de las Actividades • Lista de Hitos

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2

Gestión del Tiempo Definir las Actividades 

Definición: consiste en identificar las acciones específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto. Los paquetes de trabajo definidos en la EDT, se descomponen en componentes más pequeños llamados actividades. Las actividades proporcionan una base para la estimación, planificación, ejecución, seguimiento y control del trabajo del proyecto.

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2

Gestión del Tiempo Definir las Actividades: Inputs    

Plan de Gestión del Cronograma: Línea Base del Alcance: Factores Ambientales de la Empresa: Activos de los Procesos de la Organización:

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2

Gestión del Tiempo Definir las Actividades: T & T  Descomposición: consiste en subdividir los paquetes de trabajo del proyecto en componentes más pequeños y fáciles de manejar, denominados actividades. Las actividades representan el esfuerzo necesario para completar un paquete de trabajo.  Planificación Gradual: se planifica en detalle el trabajo que debe desarrollarse en el corto plazo y el trabajo futuro se planifica a un nivel superior de la EDT. Es una forma de elaboración progresiva.  Juicio de Expertos:

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2

Gestión del Tiempo Definir las Actividades: Outputs  Lista de Actividades: son las actividades necesarias que deben ser realizadas para llevar a cabo el trabajo del proyecto. Las actividades se utilizan para realizar el desarrollo del cronograma.  Atributos de las Actividades: amplían la descripción de la actividad e incluyen: identificador, responsable, actividades predecesoras y sucesoras, relaciones, fechas impuestas, adelantos, retrasos, restricciones y supuestos.  Lista de Hitos: son los momentos o eventos significativos del proyecto. Generalmente, lograr un hito implica el logro de varias actividades.

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Gestión del Tiempo 1

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7

Secuenciar las Actividades Inputs • Plan de Gestión del Cronograma • Lista de Actividades • Atributos de las Actividades • Lista de Hitos • Enunciado del Alcance del Proyecto • Activos de los Procesos de la Organización

Tools & Techniques

• Método de Diagramación por Precedencia (PMD) • Determinación de Dependencias • Adelantos y Retrasos

Outputs

• Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto • Documentos del Proyecto (Actualizaciones)

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3

Gestión del Tiempo Secuenciar las Actividades 

Definición: consiste en identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto. La secuencia de actividades se realiza mediante relaciones lógicas, y puede establecerse utilizando un software de gestión de proyectos o empleando técnicas manuales o automatizadas. Por tanto, en este proceso se realiza el Diagrama de Red del Proyecto.

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Gestión del Tiempo Secuenciar las Actividades: Inputs      

Plan de Gestión del Cronograma: Lista de Actividades: Atributos de las Actividades: Lista de Hitos: Enunciado del Alcance del Proyecto: Activos de los Procesos de la Organización:

PMBOK ® 5ª Edición.

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Gestión del Tiempo Secuenciar las Actividades: T & T  Método de Diagramación por Precedencia (PDM): es conocida también como Actividad en Nodo (en inglés, AON Activity on Node). Es utilizado para crear un Diagrama de Red del Cronograma del proyecto, el cual utiliza casillas, denominados nodos, para representar actividades, que se conectan con flechas que muestran sus relaciones lógicas.

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3

Gestión del Tiempo Secuenciar las Actividades: T & T  Método de Diagramación por Precedencia (PDM): relaciones lógicas:

incluye 4 tipos de

i) Final a Inicio - FI (en inglés FS, Finish-to-start) El inicio de la actividad sucesora depende de la finalización de la actividad predecesora. ii) Inicio a Inicio - II (en inglés SS, Start-to-start) El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora.

PMBOK ® 5ª Edición.

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3

Gestión del Tiempo Secuenciar las Actividades: T & T  Método de Diagramación por Precedencia (PDM): iii) Final a Final - FF (en inglés FF, Finish-to-Finish) La finalización de la actividad sucesora depende de la finalización de la actividad predecesora. iv) Inicio a Final - IF (en inglés FS, Finish-to-start) La finalización de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora.

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3

Gestión del Tiempo Secuenciar las Actividades: T & T  Determinación de Dependencias: se usan para determinar el orden de las dependencias. Existen 3 tipos: a. Dependencias Obligatorias (Hard Logic): son aquellas inherentes a la naturaleza del trabajo. Ej.: no es posible levantar la estructura hasta tanto no se construyan los cimientos. b. Dependencias Discrecionales (Soft Logic): se establecen con base en el conocimiento de las mejores prácticas dentro de un área de aplicación determinada. Ej.: para ir a clase no es obligatorio haber revisado material en Internet. c. Dependencias Externas: son externas y están por fuera del control y el alcance del proyecto. Sin embargo, deben tenerse en cuenta. Ej.: para ejecutar la prueba se requiere la importación de los equipos. PMBOK ® 5ª Edición.

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3

Gestión del Tiempo Secuenciar las Actividades: T & T  Adelantos y Retrasos: el equipo del proyecto determina las dependencias que pueden necesitar un adelanto o un retraso. Un adelanto permite una aceleración de la actividad sucesora, mientras que un retraso ocasiona una demora en la actividad sucesora.

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3

Gestión del Tiempo Secuenciar las Actividades: Outputs  Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto: son una representación gráfica de las actividades del cronograma del proyecto y de sus relaciones lógicas, también denominadas dependencias.  Documentos del Proyecto (Actualizaciones):

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Gestión del Tiempo 1

2

3

4

5

6

7

Estimar los Recursos de las Actividades Inputs

Tools & Techniques

• Plan de Gestión del Cronograma • Lista de Actividades • Atributos de las Actividades • Calendario de Recursos • Registro de Riesgos • Factores Ambientales de la Empresa

• Juicio de Expertos • Análisis de Alternativas • Datos de Estimación Publicados • Estimación Ascendente • Software de Gestión de Proyectos

Outputs

• Recursos Requeridos para las Actividades • Estructura de Desglose de Recursos

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4

Gestión del Tiempo Estimar los Recursos de las Actividades 

Definición: consiste en estimar el tipo y las cantidades de material, personas, equipos o suministros requeridos para ejecutar cada actividad. El beneficio clave de este proceso es que identifica el tipo, cantidad y características de los recursos necesarios para completar la actividad, lo que permite estimar el costo y la duración de manera más precisa.

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4

Gestión del Tiempo Estimar los Recursos de las Actividades: Inputs    

Plan de Gestión del Cronograma: Lista de Actividades: Atributos de las Actividades: Calendario de Recursos: especifica cuándo y por cuánto tiempo estarán disponibles los recursos identificados del proyecto durante la ejecución del mismo. Es pertinente tener en cuenta: festivos, horario laboral, vacaciones, entre otros.  Registro de Riesgos: los riesgos pueden influir en la selección y disponibilidad de los recursos.  Factores Ambientales de la Empresa:

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4

Gestión del Tiempo Estimar los Recursos de las Actividades: T & T  Juicio de Expertos:  Análisis de Alternativas: son todos aquellos métodos alternativos para realizar las actividades, tales como las habilidades, el número, la experiencia de los recursos requeridos y si estos serán propios o comprados.  Datos de Estimación Publicados: publicación del algunas empresas sobre los índices de producción y los costos unitarios de los recursos.  Estimación Ascendente: cuando no se puede estimar una actividad con un grado razonable de confianza, el trabajo de esa actividad se descompone a un nivel mayor de detalle.  Software de Gestión de Proyectos: herramienta que ayuda a planificar, organizar y gestionar los grupos de recursos, y desarrollar los estimados de los mismos. PMBOK ® 5ª Edición.

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4

Gestión del Tiempo Estimar los Recursos de las Actividades: Outputs  Recursos Requeridos para las Actividades: identifica los tipos y la cantidad de recursos necesarios para cada actividad de un paquete de trabajo.  Estructura de Desglose de Recursos: es una estructura jerárquica de los recursos identificados por categoría y tipo de recurso. Algunos ejemplos de categorías de recursos son la mano de obra, el material, los equipos y los suministros.

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Gestión del Tiempo 1

2

3

4

5

6

7

Estimar la Duración de las Actividades Inputs • Plan de Gestión del Cronograma • Lista de Actividades • Atributos de las Actividades • Recursos Requeridos para las Actividades • Calendario de Recursos • Registro de Riesgos

Tools & Techniques

• Juicio de Expertos • Estimación Análoga • Estimación Paramétrica • Estimación por Tres Valores (PERT) • Análisis de Reserva

Outputs

• Estimados de la Duración de las Actividades

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5

Gestión del Tiempo Estimar la Duración de las Actividades 

Definición: consiste en establecer la cantidad de períodos de trabajo necesarios para finalizar cada actividad con los recursos estimados.

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5

Gestión del Tiempo Estimar la Duración de las Actividades: Inputs      

Plan de Gestión del Cronograma: Lista de Actividades: Atributos de las Actividades: Recursos Requeridos para las actividades: Calendario de Recursos: Registro de Riesgos:

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5

Gestión del Tiempo Estimar la Duración de las Actividades: T & T  Juicio de Expertos:  Estimación Análoga: utiliza parámetros de un proyecto anterior similar. La estimación análoga utiliza la información histórica. Es menos costosa y requiere menos tiempo que las otras técnicas, pero es menos precisa.  Estimación Paramétrica: utiliza una relación estadística y calcula la duración mediante cálculos matemáticos, usando como base la productividad y el nivel de trabajo realizado. Construir 1 carro toma 10 días, entonces construir 3 carros toma 30 días.

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5

Gestión del Tiempo Estimar la Duración de las Actividades: T & T  Estimación por Tres Valores (PERT): utiliza 3 estimados para definir un rango estimado aproximado de duración de una actividad: estimado pesimista, más probable y optimista. PERT = (P+4M+O)/6 D = |P-O|/6 La Desviación estándar (D) indica la dispersión de los estimados. Por lo tanto, una desviación estándar alta indica un grado significativo de duda y riesgo en la estimación.  Análisis de Reserva: también conocido como Contingencia o Colchones. Es agregar un tiempo adicional a aquellas actividades sobre las cuales se identificaron riesgos. PMBOK ® 5ª Edición.

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5

Gestión del Tiempo Estimar la Duración de las Actividades: Outputs  Estimados de la Duración de las Actividades: son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de períodos de trabajo que se necesitarán para completar una actividad. Es decir, la cantidad de tiempo probable que tomará llevar a cabo una actividad.

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Gestión del Tiempo 1

2

3

4

5

6

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Desarrollar el Cronograma Inputs

Tools & Techniques

Outputs

• Plan de Gestión del Cronograma • Lista de Actividades • Atributos de las Actividades • Diagrama de Red • Requisitos de los Recursos de Actividades • Estimados de la Duración de Actividades • Registro de Riesgos

• Análisis de la Red del Cronograma • Método de la Ruta Crítica • Nivelación de Recursos • Análisis del Escenario “´Qué pasa si?” • Compresión del Cronograma • Herramienta de Planificación

• Línea Base del Cronograma • Cronograma del Proyecto • Datos del Cronograma • Documentos del Proyecto (Actualizaciones)

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6

Gestión del Tiempo Desarrollar el Cronograma 

Definición: es el proceso de analizar las secuencias de actividades, las duraciones, los requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el modelo de programación del proyecto.

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6

Gestión del Tiempo Desarrollar el Cronograma: Inputs       

Plan de Gestión del Cronograma: Lista de Actividades: Atributos de las Actividades: Diagrama de Red del Cronograma: Recursos Requeridos para las Actividades: Estimados de la Duración de las Actividades: Registro de Riesgos:

PMBOK ® 5ª Edición.

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Gestión del Tiempo Desarrollar el Cronograma: T & T  Análisis de la Red del Cronograma: técnica utilizada para generar el cronograma del proyecto.  Método de la Ruta Crítica (Critical Path): es la ruta que resulta de una combinación de actividades que de atrasarse alguna, impactará la fecha fin del proyecto. El método de la ruta crítica calcula las fechas de inicio y finalización tempranas y tardías para todas las actividades, sin considerar las limitaciones de los recursos, realizando un análisis que recorre hacia adelante y hacia atrás toda la red del cronograma.

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Gestión del Tiempo

6

Desarrollar el Cronograma: T & T  Método de la Ruta Crítica (Critical Path):

ES

Duración

EF

Actividad LS

Holgura

LF

ES: Early Start (Inicio Temprano) EF: Early Finish (Final Temprano) LS: Late Start (Inicio Tardío) LF: Late Finish (Final Tardío)

Holgura: también se conoce como Float o Slack, es el tiempo que una tarea puede atrasarse sin atrasar la fecha fin del proyecto.

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Gestión del Tiempo Desarrollar el Cronograma: T & T  Método de la Ruta Crítica (Critical Path):

Actividad

Predecesora

Duración

A

1

B

A

2

C

B

3

D

C

2

E

A

2

F

E

4

G

D,F

2

6

Gestión del Tiempo Desarrollar el Cronograma: T & T  Método de la Ruta Crítica (Critical Path): 1

2

3

3

B 0

1

3

6

C

6

2

8

D

1

8

A

2

10

G 1

2

E

3

3

4

7

F

Recorrido hacia adelante: permite calcular la duración del proyecto

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Gestión del Tiempo Desarrollar el Cronograma: T & T  Método de la Ruta Crítica (Critical Path): 1

2

3

3

B 0

1

1

1

1

1

3

6

6

C 3

3

3

3

2

8

D 6

6

8

8

A 0

2

10

G 2

E 2

4

7

8

10

F 4

4

8

Recorrido hacia atrás: permite calcular la ruta crítica del proyecto

6

Gestión del Tiempo Desarrollar el Cronograma: T & T  Método de la Ruta Crítica (Critical Path): 1

2

3

3

B 0

1

1

1

0

3

6

6

C 3

3

0

2

8

D 6

6

0

8

8

A 0

0

2

10

G 1

1

2

3

3

E 2

1

4

7

8

0

10

F 4

4

1

8

Holguras

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Gestión del Tiempo Desarrollar el Cronograma: T & T  Nivelación de Recursos: es necesaria cuando los recursos han sido sobre asignados, es decir, cuando un recurso se ha asignado a dos o más tareas para el mismo período, o cuando los recursos compartidos o críticos necesarios sólo están disponibles en ciertos períodos o cantidades limitadas.  Análisis del Escenario “Qué pasa si?”: utiliza el análisis “Montecarlo” para predecir resultados e identificar las áreas del cronograma con mayor riesgo. Se utiliza para evaluar la viabilidad del cronograma del proyecto bajo condiciones adversas, y para preparar planes de contingencia y respuesta para superar o mitigar el impacto de situaciones inesperadas.

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6

Gestión del Tiempo Desarrollar el Cronograma: T & T  Compresión del Cronograma: reduce el calendario del proyecto sin modificar el alcance del mismo, para cumplir con las restricciones, las fechas impuestas u otros objetivos del cronograma. Existen 2 técnicas para comprimir el cronograma: Técnica

Definición

Consecuencia

Intensificación (Crashing)

Agregar más recursos a las actividades

Incremento en los costos

Ejecución Rápida (Fast Tracking)

Actividades que estaban en secuencia, ahora se realizan en paralelo

Incremento del riesgo

 Herramienta de Planificación: son las herramientas automatizadas que sirven de apoyo para realizar el cronograma. PMBOK ® 5ª Edición.

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6

Gestión del Tiempo Desarrollar el Cronograma: Outputs  Cronograma del Proyecto: debe contener como mínimo, una fecha de inicio y una fecha de finalización programados para cada actividad. Generalmente, se presenta en forma gráfica en los siguientes formatos: - Diagrama de Hitos: muestra los momentos claves del proyecto. Se utiliza para reportes ejecutivos y para reportar a la Alta Gerencia. - Diagrama de Barras: conocido como “Diagrama de Gantt”, muestra la duración de las actividades. Se utiliza para monitorear el progreso y reportarle al equipo del proyecto. - Diagrama de Red: muestra la lógica de red del proyecto y las actividades del cronograma que se encuentran dentro de la ruta crítica del proyecto.

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6

Gestión del Tiempo Desarrollar el Cronograma: Outputs  Línea Base del Cronograma: es una versión específica del cronograma del proyecto desarrollada a partir del análisis de la red del cronograma. El equipo de dirección del proyecto la acepta y aprueba. Esta línea es un componente del Plan de Dirección del Proyecto.  Datos del Cronograma: abarcan, por lo menos, hitos, actividades, atributos de las actividades, documentación de supuestos, restricciones y contingencias. Sirve de soporte para conocer cómo fue generado el cronograma.  Documentos del Proyecto (Actualizaciones):

PMBOK ® 5ª Edición.

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Gestión del Tiempo 1

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Controlar el Cronograma Inputs

Tools & Techniques

Outputs

• Plan de Dirección del Proyecto • Cronograma del Proyecto • Datos de Desempeño del Trabajo • Activos de los Procesos de la Organización

• Revisiones de Desempeño • Análisis de Variación • Software de Gestión de Proyectos •Nivelación de Recursos • Análisis del Escenario “Qué pasa si?” • Compresión del Cronograma

• Información de Desempeño del Trabajo • Solicitudes de Cambio • Plan de Dirección del Proyecto (Actualizaciones) • Documentos del Proyecto (Actualizaciones)

PMBOK ® 5ª Edición.

7

Gestión del Tiempo Controlar el Cronograma 

Definición: es el proceso de monitorear el estado de las actividades del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios de la línea base del cronograma con el fin de cumplir con el plan.

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7

Gestión del Tiempo Controlar el Cronograma: Inputs  Plan de Dirección del Proyecto:  Cronograma del Proyecto:  Datos de Desempeño del Trabajo: es la información sobre el avance del proyecto.  Activos de los Procesos de la Organización:

PMBOK ® 5ª Edición.

7

Gestión del Tiempo Controlar el Cronograma: T & T  Revisiones del Desempeño: permiten medir, comparar y analizar el desempeño del cronograma, en aspectos como las fechas reales de inicio y finalización, el % completado. La revisión se hace comparando lo logrado versus lo planeado. Se utiliza la técnica de Valor Ganado, y allí se mide usando Variación del Cronograma (SV) e Índice de Desempeño del Cronograma (SPI).  Análisis de Variación: determinan la magnitud de variación con respecto a la línea base original del cronograma, y la necesidad de aplicar o no acciones preventivas o correctivas.  Software de Gestión de Proyectos: permite hacer un seguimiento de las fechas planificadas en comparación con las fechas reales.

PMBOK ® 5ª Edición.

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8/13/2015

7

Gestión del Tiempo Controlar el Cronograma: T & T  Nivelación de Recursos:  Análisis del Escenario “que pasa si”:  Compresión del Cronograma:

PMBOK ® 5ª Edición.

7

Gestión del Tiempo Controlar el Cronograma: Outputs  Información de Desempeño del Trabajo: son los valores calculados de la Variación del Cronograma (SV) y del Índice de Desempeño del Cronograma (SPI).  Solicitudes de Cambio:  Plan de Dirección del Proyecto (Actualizaciones):  Documentos del Proyecto (Actualizaciones):

PMBOK ® 5ª Edición.

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Gestión de los Costos INICIACIÓN

PLANEACIÓN

EJECUCIÓN

SEGUIMIENTO Y CONTROL

CIERRE

Costos *Planificar la Gestión de Costos *Estimar los Costos *Determinar Presupuesto

*Controlar los Costos

“Gestiona el proyecto para que se complete dentro del presupuesto aprobado”. PMBOK ® 5ª Edición.

Gestión de los Costos 1

2

3

4

Planificar la Gestión de Costos Inputs

• Plan de Dirección del Proyecto • Acta de Constitución del Proyecto • Factores Ambientales de la Empresa • Activos de los Procesos de la Organización

Tools & Techniques

• Juicio de Expertos • Técnicas Analíticas • Reuniones

Outputs

• Plan de Gestión de Costos

PMBOK ® 5ª Edición.

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1

Gestión de los Costos Planificar la Gestión de Costos 

Definición: es el proceso que establece las políticas, los procedimientos y la documentación necesarios para planificar, gestionar, ejecutar el gasto y controlar los costos del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona orientación e indicaciones sobre cómo se gestionarán los costos del proyecto a lo largo del mismo.

PMBOK ® 5ª Edición.

1

Gestión de los Costos Planificar la Gestión de Costos: Inputs    

Plan de Dirección del Proyecto: Acta de Constitución del Proyecto: Factores Ambientales de la Empresa: Activos de los Procesos de la Organización:

PMBOK ® 5ª Edición.

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1

Gestión de los Costos Planificar la Gestión de Costos : T & T  Juicio de Expertos:  Técnicas Analíticas: el desarrollo del plan de gestión de costos puede implicar la selección de opciones estratégicas para la financiación del proyecto, tales como auto-financiación, financiación a través de acciones, o financiación mediante deuda.  Juicio de Expertos:

PMBOK ® 5ª Edición.

1

Gestión de los Costos Planificar la Gestión de Costos: Outputs  Plan de Gestión de Costos: es un componente del Plan de Dirección del Proyecto y describe la forma en que se planificarán, estructurarán y controlarán los costos del proyecto.

PMBOK ® 5ª Edición.

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Gestión de los Costos 1

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3

4

Estimar los Costos Inputs

Tools & Techniques

• Plan de Gestión de Costos • Línea Base del Alcance • Cronograma del Proyecto • Plan de Gestión de RRHH • Registro de Riesgos • Factores Ambientales de la Empresa • Activos de los Procesos de la Org.

• Juicio de Expertos • Estimación Análoga • Estimación Paramétrica • Estimación Ascendente • Estimación por tres valores • Análisis de Reserva • Software de Gestión de Proyectos

Outputs

• Estimaciones de Costos de las Actividades • Bases de las Estimaciones

PMBOK ® 5ª Edición.

2

Gestión de los Costos Estimar los Costos 

Definición: consiste en desarrollar una aproximación de los recursos monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto. La exactitud de la estimación del costo de un proyecto aumenta conforme el proyecto avanza a lo largo de su ciclo de vida. - Un proyecto en su fase de iniciación puede tener una estimación aproximada de Orden de Magnitud (ROM) en el rango de -25% a +75%. - En etapas posteriores del proyecto, conforme se cuenta con más información, las estimaciones pueden reducirse a un rango de +-10%.

PMBOK ® 5ª Edición.

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2

Gestión de los Costos Estimar los Costos: Inputs  Plan de Gestión de Costos: describe la forma en que se gestionarán y controlarán los costos del proyecto.  Línea Base del Alcance:  Cronograma del Proyecto:  Plan de Gestión de RRHH: los atributos de los recursos humanos del proyecto, salarios y compensaciones/reconocimientos correspondientes son componentes necesarios para desarrollar las estimaciones de costos del proyecto.  Registro de Riesgos: es una lista de los riesgos que debe revisarse de modo tal que se tomen en cuenta los costos de mitigación de los mismos.  Factores Ambientales de la Empresa:  Activos de los Procesos de la Organización: PMBOK ® 5ª Edición.

2

Gestión de los Costos Estimar los Costos: T & T    

Juicio de Expertos: Estimación Análoga: Estimación Paramétrica: Estimación Ascendente: es un método para estimar los componentes del trabajo. El costo de cada paquete de trabajo o de cada actividad se calcula con el mayor nivel de detalle.  Estimación por Tres Valores (PERT):  Análisis de Reserva: son las reservas/provisiones para contingencias.  Software de Gestión de Proyectos: las aplicaciones de estimación de costos, las hojas de cálculo computarizadas, y las herramientas de simulación y estadísticas son utilizadas para agilizar el proceso de estimación de costos. PMBOK ® 5ª Edición.

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2

Gestión de los Costos Estimar los Costos: Outputs  Estimaciones de Costos de las Actividades: son los costos que se requieren para completar el trabajo del proyecto. Esto incluye, entre otros, el trabajo directo, los materiales, el equipamiento, los servicios, las instalaciones, la tecnología de información, el costo de financiación y las reservas para contingencia.  Bases de las Estimaciones: se refiere a la documentación que soporta los estimados y permite aclarar cómo se obtuvieron.

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Gestión de los Costos 1

2

3

4

Determinar el Presupuesto Inputs • Plan de Gestión de Costos • Estimaciones de los Costos de Actividades • Bases de las Estimaciones • Línea Base del Alcance • Cronograma del Proyecto • Calendario de Recursos • Registro de Riesgos

Tools & Techniques

• Costos Agregados • Análisis de Reserva • Juicio de Expertos • Relaciones Históricas

Outputs

• Línea Base de Costos

PMBOK ® 5ª Edición.

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Gestión de los Costos Determinar el Presupuesto 

Definición: es el proceso que consiste en sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costo autorizada. El presupuesto del proyecto constituye los fondos autorizados para ejecutar el proyecto. La línea base de costos permitirá manejar adecuadamente los flujos de los costos del proyecto.

PMBOK ® 5ª Edición.

3

Gestión de los Costos Determinar el Presupuesto: Inputs  Plan de Gestión de Costos: describe la forma en que se gestionarán y controlarán los costos del proyecto.  Estimaciones de Costos de las Actividades:  Bases de las Estimaciones:  Línea Base del Alcance:  Cronograma del Proyecto:  Calendario de Recursos: especifica cuándo y por cuánto tiempo estarán disponibles los recursos identificados del proyecto durante la ejecución del mismo. Es pertinente tener en cuenta: festivos, horario laboral, vacaciones, entre otros.  Registro de Riesgos: se debe revisar el registro de riesgos para tener en cuenta los costos correspondientes a las respuestas frente a riesgos. PMBOK ® 5ª Edición.

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Gestión de los Costos Determinar el Presupuesto: T & T  Costos Agregados: las estimaciones de costos de las actividades se suman por paquetes de trabajo de acuerdo con la EDT. Luego, se suman para los niveles superiores y finalmente para todo el proyecto.  Análisis de Reserva:  Juicio de Expertos:  Relaciones Históricas: la información que soporta las estimaciones paramétricas o análogas, puede usarse de referencia y obtener así modelos matemáticos que pronostiquen los costos totales del proyecto.

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3

Gestión de los Costos Determinar el Presupuesto: Outputs  Línea Base de Costos: es un presupuesto distribuido en el tiempo que se utiliza para medir, monitorear y controlar el desempeño de los costos del proyecto. Se conoce como BAC (Presupuesto hasta la conclusión). Es la versión aprobada del presupuesto.

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Gestión de los Costos 1

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Controlar los Costos Inputs

Tools & Techniques

• Plan de Dirección del Proyecto • Datos del Desempeño del Trabajo • Activos de los Procesos de la Organización

• Gestión del Valor Ganado • Revisiones del Desempeño • Análisis de Reserva • Software de Gestión de Proyectos

Outputs • Información de Desempeño del Trabajo • Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones) • Solicitudes de Cambio • Plan de Dirección del Proyecto (Actualizaciones)

PMBOK ® 5ª Edición.

4

Gestión de los Costos Controlar los Costos 

Definición: es el proceso que permite monitorear el estado del proyecto para actualizar el presupuesto y gestionar los cambios a la línea base de costo. El beneficio clave de este proceso es que proporciona los medios para detectar desviaciones con respecto al plan con objeto de tomar acciones correctivas y minimizar el riesgo.

PMBOK ® 5ª Edición.

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Gestión de los Costos Controlar los Costos: Inputs  Plan de Dirección del Proyecto:  Datos del Desempeño del Trabajo:  Activos de los Procesos de la Organización:

PMBOK ® 5ª Edición.

4

Gestión de los Costos Controlar los Costos: T & T  Gestión del Valor Ganado (EVM): En sus diferentes formas es un método que se utiliza para la medición del desempeño. Integra las mediciones del alcance del proyecto, costo y cronograma para ayudar al equipo de dirección del proyecto a evaluar y medir el desempeño y el avance del proyecto. La técnica establece y monitorea 3 dimensiones clave para cada paquete de trabajo. - Valor Planificado (Planned Value - PV): es el valor que fue planeado para el proyecto. - Valor Ganado (Earned Value - EV): es el valor resultante del trabajo realmente realizado. - Costo Actual (Actual Cost - AC): es el valor de los costos reales en el que ha incurrido el proyecto al momento de realizar el reporte. PMBOK ® 5ª Edición.

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Gestión de los Costos Controlar los Costos: T & T  Gestión del Valor Ganado (EVM): - Variación del Cronograma (Schedule Variance - SV): es una medida del desempeño del cronograma, y resulta de la diferencia entre lo que realmente se construyó y lo que se esperaba construir en el cronograma a un momento determinado. SV = EV – PV - Variación del Costo (Cost Variance - CV): es una medida del desempeño del costo en un proyecto, y resulta de la diferencia entre lo que se esperaba gastar en un momento determinado y lo que realmente se gastó a dicho momento. CV = EV - AC PMBOK ® 5ª Edición.

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Gestión de los Costos Controlar los Costos: T & T  Gestión del Valor Ganado (EVM): - Índice de Desempeño del Cronograma (Schedule Performance Index SPI): es una medida del avance logrado en un proyecto en comparación con el avance planificado. SPI = EV / PV - Índice de Desempeño del Costo (Cost Performance Index - CPI): es una medida del valor del trabajo completado, en comparación con el costo o avance reales del proyecto. CPI = EV / AC PMBOK ® 5ª Edición.

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Gestión de los Costos Controlar los Costos: T & T  Gestión del Valor Ganado (EVM): - Índice de Desempeño del Cronograma (SPI): SPI < 1.0  Indica que el trabajo realizado es menor al planeado. Es decir, se está avanzando con atraso. SPI > 1.0  Indica que el trabajo realizado es mayor al previsto. Es decir, se está avanzando por encima de lo planeado. - Índice de Desempeño del Costo (CPI) CPI < 1.0  Indica sobrecosto con respecto a las estimaciones. CPI > 1.0  Indica un costo inferior con respecto a las estimaciones. PMBOK ® 5ª Edición.

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Gestión de los Costos Controlar los Costos: T & T  Gestión del Valor Ganado (EVM): - Presupuesto hasta la Conclusión (Budget at Completion - BAC): es el presupuesto total del Proyecto. - Estimación a la Conclusión (Estimate at Completion - EAC): es el dinero que cuesta el proyecto en un momento dado del proyecto. EAC = BAC / CPI - Estimación hasta la Conclusión (Estimate to Complete - ETC): es cuánto más se espera gastar en el proyecto a partir de un momento dado. ETC = EAC - AC PMBOK ® 5ª Edición.

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Gestión de los Costos Controlar los Costos: T & T  Gestión del Valor Ganado (EVM): - Variación hasta la Conclusión (Variance at Completion - VAC): es la diferencia entre lo inicialmente presupuestado (BAC) y lo que se espera gastar (EAC). Es decir, cuánto más será el presupuesto al final del proyecto. VAC = BAC - EAC

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Gestión de los Costos Controlar los Costos: T & T  Gestión del Valor Ganado (EVM):

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Controlar los Costos: T & T  Gestión del Valor Ganado (EVM): - Ejemplo: se tiene un proyecto con una duración de 8 meses. Inicia en enero y termina en septiembre, el cual tiene un presupuesto total (BAC) de $12.000 millones. Se asume lo siguiente: - Costos Actuales (AC): enero $2.100, marzo $3.000 - Valor Planeado (PV): a marzo $2.800.

Sandra Mercado, PMP®. Preparación para la Certificación.

Gestión de los Costos

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Controlar los Costos: T & T  Gestión del Valor Ganado (EVM): Lo realmente logrado Si para finales de enero he logrado construir por cronograma el 10%, el valor ganado a enero será: EV = % Actual Completado x BAC = 10% x $12.000 = $1.200 Si para el mes de marzo he logrado por cronograma el 20%, el valor ganado de marzo será: EV = % Actual Completado x BAC = 20% x $12.000 = $2.400

Sandra Mercado, PMP®. Preparación para la Certificación.

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Gestión de los Costos

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Controlar los Costos: T & T  Gestión del Valor Ganado (EVM): El valor ganado para los meses de enero y marzo se reflejan en la siguiente tabla: Enero

Marzo

Valor Ganado EV

$1.200

$2.400

Costos Actuales AC

$2.100

$3.000

Mayo

Sept.

Al mes de marzo se tienen entonces los siguientes valores: PV = $2.800 EV = $2.400 AC = $3.000 Sandra Mercado, PMP®. Preparación para la Certificación.

Gestión de los Costos

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Controlar los Costos: T & T  Gestión del Valor Ganado (EVM): Aplicando Variaciones: CV = EV - AC = $2.400 - $3.000 = -$600 SV = EV - PV = $2.400 - $2.800 = -$400

CV = -$600 SV = -$400

Aplicando Índices: CPI = EV / AC = $2.400 / $3.000 = 0,80 SPI = EV / PV = $2.400 / $2.800 = 0,86

CPI = 0,80 SPI = 0,86

El proyecto al mes de marzo está presentando sobrecostos y va atrasado con respecto al cronograma planeado, ya que tanto CPI como SPI, están por debajo de 1. Sandra Mercado, PMP®. Preparación para la Certificación.

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Gestión de los Costos Controlar los Costos: T & T  Gestión del Valor Ganado (EVM): Aplicando Proyecciones: EAC = BAC / CPI = $12.000 / 0,80 = $15.000 EAC = $15.000  En marzo se espera que el proyecto cueste $15.000 ETC = EAC - AC = $15.000 - $3.000 = $12.000 ETC = $12.000  A partir de marzo, se espera gastar en el proyecto $12.000 VAC = BAC – EAC = $12.000 - $15.000 = -$3.000 VAC = -$3.000  Lo que se espera gastar en el proyecto, supera el presupuesto inicial en $3.000 de sobrecosto. Sandra Mercado, PMP®. Preparación para la Certificación.

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Gestión de los Costos Controlar los Costos: T & T  Revisiones del Desempeño: utilizando la Técnica de Gestión de Valor Ganado (EVM), se puede determinar análisis de variación y análisis de tendencias.  Análisis de Reserva: durante el control de costos se utiliza esta técnica para hacer el seguimiento del estado de las reservas para contingencias y de administración, de cara a determinar si el proyecto requiere estas reservas o si se necesitan reservas adicionales.  Software de Dirección de Proyectos:

PMBOK ® 5ª Edición.

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Gestión de los Costos Controlar los Costos: Outputs  Información de Desempeño del Trabajo: los valores calculados del CV, SV, CPI y SPI para los componentes de la EDT, se documentan y se comunican a los interesados.  Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones):  Solicitudes de Cambio:  Documentos del Proyecto (Actualizaciones):

PMBOK ® 5ª Edición.

Gestión de los Costos

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Otros Conceptos  Tipos de Costo: Es importante tener presente los diferentes tipos de costo. Tipo de Costo Fijos

Definición Costos cuyo monto permanece igual independientemente de la actividad realizada. Ej.: arrendamiento.

Variables

Costos que cambian dependiendo del volumen de trabajo. Ej.: costo de material por unidad, suministros.

Directos

Costos que pueden atribuirse directamente al trabajo del proyecto. Ej.: Material del Proyecto, Salarios.

Indirectos

Costos en los que se incurre para beneficiar varios proyectos. Ej.: Impuestos, servicios de limpieza.

Rita Mulcahy. PMP Exam Prep 8ª Edición.

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Gestión de los Costos Otros Conceptos  Valor Presente Neto VPN (Net Presente Value NPV): es la diferencia entre el valor presente de los ingresos menos el valor presente de los egresos. El VPN mayor será el mejor.  Costo de Oportunidad: es el costo de escoger un proyecto sobre otros.  Relación Beneficio Costo RBC (Benefit Cost Ratio BCR): es el cociente entre el valor presente de los ingresos menos el valor presente de los egresos. El RBC mayor será el mejor.  Tasa Interna de Retorno TIR: es la tasa que hace igual a cero “0” el valor presente neto de un proyecto.  Periodo de Recuperación (PayBack Period): es el número de períodos que toma recuperar la inversión del proyecto, antes de comenzar a acumular beneficios. Entre menor sea el número de períodos será mejor.

Gestión de la Calidad INICIACIÓN

PLANEACIÓN

EJECUCIÓN

SEGUIMIENTO Y CONTROL

CIERRE

Calidad *Planificar la Gestión de Calidad

* Realizar *Controlar la Aseguramiento Calidad de la Calidad

“Gestiona el proyecto para que cumpla los objetivos con los que fue planteado”.

PMBOK ® 5ª Edición.

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Planificar la Gestión de Calidad Inputs

Tools & Techniques

• Plan de Dirección del Proyecto • Registro de Interesados • Registro de Riesgos • Factores Ambientales de la Empresa • Activos de los Procesos de la Organización

• Análisis Costo Beneficio • Costo de la Calidad • Herramientas Básicas de Calidad • Estudios Comparativos • Diseños de Experimentos • Muestreo Estadístico • Diagramas de Flujo • Metodologías de la Gestión de Calidad

Outputs

• Plan de Gestión de Calidad • Métricas de Calidad • Listas de Verificación de Calidad •Documentos del Proyecto (Actualizaciones)

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Gestión de la Calidad Planificar la Gestión de Calidad 

Definición: es el proceso dónde el equipo del proyecto identifica los requisitos de calidad y/o normas para el proyecto y el producto. La planificación de la gestión de calidad debe realizarse en forma paralela a los demás procesos de planificación del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que proporciona orientación e indicaciones sobre cómo se gestionará y validará la calidad a lo largo del proyecto.

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Gestión de la Calidad Planificar la Gestión de Calidad: Inputs  Plan de Dirección del Proyecto: la información utilizada para el desarrollo del Plan de Gestión de Calidad incluye, pero no está limitado a: línea base del alcance, del cronograma y de costos.  Registro de Interesados: contribuye a la identificación de aquellos interesados que tienen un interés específico o impacto en la calidad.  Registro de Riesgos:  Factores Ambientales de la Empresa:  Activos de los Procesos de la Organización:

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Gestión de la Calidad Planificar la Gestión de Calidad: T & T  Análisis Costo - Beneficio: los principios beneficios de cumplir con los requisitos de calidad pueden incluir un menor reproceso, una mayor productividad, menores costos y una mayor satisfacción de los interesados. No se deben realizar actividades de calidad, cuyos costos superen los beneficios esperados.  Costo de la Calidad (COQ - Cost of Quality): incluye todos los costos en los que se ha incurrido durante la vida del producto en inversiones para prevenir el incumplimiento de los requisitos, para evaluar la conformidad del producto o servicio con los requisitos, y por no cumplir con los requisitos (reproceso).

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Gestión de la Calidad Planificar la Gestión de Calidad: T & T  Costo de la Calidad (COQ - Cost of Quality):

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Gestión de la Calidad Planificar la Gestión de Calidad: T & T  Herramientas básicas de Calidad: •

Diagramas de Control: se utilizan para determinar si un proceso es estable o no. En otras palabras, para determinar si está o no fuera de control. La media de los datos es representada por una línea. Límite Superior (especificaciones del cliente) Límite de Control Superior Media Límite de Control Inferior Límite Inferior (especificaciones del cliente)

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Gestión de la Calidad Planificar la Gestión de Calidad: T & T •

Diagramas de Control: los límites de control superior e inferior, son calculados con la desviación estándar y son establecidos por el Director del Proyecto y los Interesados apropiados. Si las medidas están por fuera de los límites de control, se dice que el proceso está fuera de control. En tal caso, deben encontrarse las causas que están originando esta situación. Regla de 7: si existe 7 o más puntos consecutivos por encima o por debajo de la media, el proceso se considera fuera de control

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Gestión de la Calidad Planificar la Gestión de Calidad: T & T •

Diagrama de Causa y Efecto: conocido también como el diagrama Ishikawa o diagramas de espina de pescado. Ilustra la manera en que diversos factores pueden estar vinculados con un problema o efecto potencial.

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Gestión de la Calidad Planificar la Gestión de Calidad: T & T •

Diagramas de Flujo: es una representación gráfica de un proceso que muestra las relaciones entre las etapas de un proceso. Ayudan a analizar cómo ocurren los problemas. Los diagramas de flujo pueden ayudar al equipo del proyecto a anticipar problemas de calidad que pueden ocurrir.

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Gestión de la Calidad Planificar la Gestión de Calidad: T & T •

Histograma: es un diagrama de barras verticales que ilustra la frecuencia de ocurrencia de un estado particular de variación. Ayuda a identificar la causa más común de los problemas en un proceso por medio del número y las alturas relativas de las barras.

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Gestión de la Calidad Planificar la Gestión de Calidad: T & T •

Diagramas de Pareto: es un tipo de histograma ordenado por frecuencia de ocurrencia. Muestra cuántos defectos se generaron por tipo o categoría de causa identificada. Regla de Pareto - Principio 80/20: El 80% de los problemas se debe al 20% de las causas.

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Gestión de la Calidad Planificar la Gestión de Calidad: T & T •

Diagramas de Dispersión (Scatter Diagram): muestra la relación entre dos variables. Permite al equipo de calidad estudiar e identificar la posible relación entre los cambios observados en dos variables.

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Gestión de la Calidad Planificar la Gestión de Calidad: T & T  Estudios Comparativos (Benchmarking): implican comparar prácticas reales o planificadas del proyecto con otros para identificar mejores prácticas y generar acciones de mejora.  Diseño de Experimentos (DOE - Design of Experiments): es un método estadístico para identificar qué factores pueden influir en variables específicas de un producto o proceso en su fase de desarrollo o producción.  Muestreo Estadístico: consiste en seleccionar una parte de la población de interés para su inspección en lugar de la población entera. Puede reducir el costo de control de calidad.

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Gestión de la Calidad Planificar la Gestión de Calidad: T & T  Metodologías propietarias de la Gestión de la Calidad: existen varias: - Six SIGMA - Lean Six SIGMA - CMMI - TQM - Mejoramiento Continuo (Kaizen) - Justo a Tiempo (JIT) - ISO 9000

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Gestión de la Calidad Planificar la Gestión de Calidad: Outputs  Plan de Gestión de Calidad: es un componente del Plan de Dirección del Proyecto que describe cómo el equipo de dirección del proyecto implementará la política de calidad de la organización.  Métricas de Calidad: es una definición operativa que describe un atributo del producto o del proyecto, y la manera en que el proceso de control lo medirá. Ej. La página Web debe permitir 1000 ingresos simultáneamente.  Listas de Verificación de Calidad: es una herramienta estructurada, que se utiliza para verificar que han sido realizados una serie de pasos. Las listas de control de calidad (listas de chequeo - Checklist) se emplean en el proceso de Controlar la Calidad.  Documentos del Proyecto (Actualizaciones):

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Realizar Aseguramiento de la Calidad Inputs

• Plan de Dirección del Proyecto • Métricas de Calidad • Mediciones de Control de Calidad

Tools & Techniques

• Herramientas de Gestión y Control de Calidad • Auditorías de Calidad • Análisis de Procesos

Outputs • Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones) • Solicitudes de Cambio • Plan de Dirección del Proyecto (Actualizaciones) • Documentos del Proyecto (Actualizaciones)

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Gestión de la Calidad Realizar Aseguramiento de la Calidad 

Definición: consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados obtenidos a partir de medidas de control de calidad, a fin de garantizar que se utilicen definiciones operacionales y normas de calidad adecuadas. Asegura que el proyecto emplee todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos. Si se asegura que haya calidad en el proceso, se está asegurando a su vez la calidad del producto. De igual forma, tener calidad en el proceso y en el producto, puede reducir los costos asociados a reparaciones.

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Gestión de la Calidad Realizar Aseguramiento de la Calidad: Inputs  Plan de Dirección del Proyecto:  Métricas de Calidad:  Mediciones de Control de Calidad: son los resultados de las actividades de Control de Calidad. Se emplean para analizar y evaluar las normas y los procesos de calidad de la organización ejecutante.

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Gestión de la Calidad Realizar Aseguramiento de la Calidad: T & T  Herramientas de Gestión y Control de calidad: las herramientas y técnicas empleadas para planificar y controlar la calidad, también pueden utilizarse para las actividades de aseguramiento de calidad.  Auditorías de Calidad: es una revisión estructurada e independiente para determinar si las actividades del proyecto cumplen con las políticas, procesos y procedimientos del proyecto y de la organización. Es la principal técnica de este proceso y puede ser realizada por agentes internos o externos (programada o aleatoria).  Análisis de Procesos: revisa el proceso de calidad para asegurar que está trabajando adecuadamente.

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Gestión de la Calidad Realizar Aseguramiento de la Calidad: Outputs    

Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones): Solicitudes de Cambio: Plan de Dirección del Proyecto (Actualizaciones): Documentos del Proyecto (Actualizaciones):

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Controlar la Calidad Inputs • Plan de Dirección del Proyecto • Métricas de Calidad • Listas de Verificación de Calidad • Solicitudes de Cambio Aprobadas • Entregables • Activos de los Procesos de la Organización

Tools & Techniques

Outputs

• Herramientas Básicas de Calidad • Muestreo Estadístico • Inspección

• Mediciones de Control de Calidad • Cambios validados • Entregables Verificados • Activos de los Procesos de la Org. (Actualizaciones) • Solicitudes de Cambio • Plan de Dirección del Proyecto (Actualizaciones) PMBOK ® 5ª Edición.

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Gestión de la Calidad Controlar la Calidad 

Definición: este proceso se enfoca en el producto. Es el proceso por el cual se monitorean y registran los resultados de la ejecución de actividades de calidad, a fin de evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios. Implica supervisar los entregables del proyecto (producto/servicio), para determinar si cumplen con los estándares de calidad. El control de calidad se lleva a cabo durante todo el proyecto. En este proceso cada entregable se inspecciona, se mide y se prueba.

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Gestión de la Calidad Controlar la Calidad: Inputs      

Plan de Dirección del Proyecto: Métricas de Calidad: Listas de Verificación de Calidad: Solicitudes de Cambio Aprobadas: Entregables: son los resultados del proyecto. Activos de los Procesos de la Organización:

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Gestión de la Calidad Controlar la Calidad: T & T  Herramientas Básicas de Calidad:  Muestreo Estadístico:  Inspección: consiste en el examen del producto de un trabajo para determinar si cumple con los estándares documentados.

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Gestión de la Calidad Controlar la Calidad: Outputs  Mediciones de Control de Calidad: son los resultados documentados de las actividades de Control de Calidad presentados en el formato especificado durante la Planificación de Gestión de calidad.  Cambios Validados: deberá realizarse una inspección antes de emitir una notificación relativa a la aceptación o rechazo de cualquier elemento que se haya cambiado o reparado.  Entregables Verificados: uno de los objetivos de control de calidad es determinar la conformidad de los entregables. Se convierte en entrada del proceso Validar el Alcance.  Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones):  Solicitudes de Cambio:  Plan de Dirección del Proyecto (Actualizaciones): PMBOK ® 5ª Edición.

Gestión de la Calidad

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Otros Conceptos  Desviación Estándar:

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Gestión de los Recursos Humanos INICIACIÓN

PLANEACIÓN

EJECUCIÓN

SEGUIMIENTO Y CONTROL

CIERRE

Recursos Humanos *Planificar la Gestión de Recursos Humanos

* Adquirir el Equipo del Proyecto * Desarrollar el Equipo del Proyecto * Dirigir el Equipo del Proyecto

“Incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto para obtener un buen rendimiento”. PMBOK ® 5ª Edición

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Planificar la Gestión de Recursos Humanos Inputs

• Plan de Dirección del Proyecto • Recursos Requeridos para las Actividades • Factores Ambientales de la Empresa • Activos de los Procesos de la Organización

Tools & Techniques

• Organigramas y Descripciones de los Puestos • Creación de Relaciones de Trabajo • Teoría de la Organización • Reuniones

Outputs

• Plan de Gestión de Recursos Humanos

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Gestión de los Recursos Humanos

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Planificar la Gestión de Recursos Humanos 

Definición: es el proceso por el cual se identifican y documentan los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones de comunicación, y se crea el plan para la dirección de personal. La planificación de los recursos humanos se utiliza para determinar e identificar aquellos recursos humanos que posean las habilidades requeridas para el éxito del proyecto.

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Gestión de los Recursos Humanos

1

Planificar la Gestión de Recursos Humanos: Inputs  Plan de Dirección del Proyecto:  Recursos Requeridos para las actividades: la planificación de los recursos humanos se basa en los requisitos de los recursos de las actividades para determinar las necesidades de recursos humanos para el proyecto.  Factores Ambientales de la Empresa:  Activos de los Procesos de la Organización:

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Gestión de los Recursos Humanos

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Planificar la Gestión de Recursos Humanos: T & T  Organigramas y Descripciones de Puestos: existen diversos formatos para documentar los roles y responsabilidades de los miembros del equipo. El más común es el matricial, el cual ilustra las relaciones entre las actividades o los paquetes de trabajo y los miembros del equipo del proyecto. Por ejemplo, la matriz RAM, relaciona los roles y en las filas relaciona los paquetes de trabajo. Un ejemplo de RAM es la matriz RACI. En ella se ilustra cada paquete de trabajo en las filas y los roles en las columnas. RACI significa: Responsible: persona responsable de ejecutar la tarea Accountable: persona con responsabilidad última sobre la tarea Consulted: persona a la que se consulta sobre la tarea Inform: persona a la que se debe informar sobre la tarea PMBOK ® 5ª Edición

Gestión de los Recursos Humanos

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Planificar la Gestión de Recursos Humanos: T & T  Organigramas y Descripciones de Puestos: algunos ejemplos de formatos de definición de roles y responsabilidades.

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Gestión de los Recursos Humanos

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Planificar la Gestión de Recursos Humanos: T & T  Creación de Relaciones de Trabajo: es la interacción formal e informal con otras personas dentro de la organización, mediante almuerzos de negocios, conversaciones informales, conferencias especializadas y simposios.  Teoría de la Organización: suministra información sobre la manera en que se comportan las personas, los equipos y las unidades de la organización. El uso eficaz de esta información puede disminuir la cantidad de tiempo, el costo y el esfuerzo necesarios para crear las salidas de la planificación de los recursos humanos.  Reuniones:

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Gestión de los Recursos Humanos

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Planificar la Gestión de Recursos Humanos: Outputs  Plan de Gestión de Recursos Humanos: documento que forma parte del Plan de Dirección del Proyecto. Este plan proporciona una guía sobre el modo en que los recursos humanos deben ser definidos, adquiridos, dirigidos, supervisados y finalmente liberados. Este plan incluye, entre otros: - Roles y Responsabilidades - Organigrama del Proyecto - Adquisición de Personal (fuente interna o externa a la organización) - Calendario de Recursos - Criterios de liberación de personal - Necesidades de capacitación y formación - Reconocimiento y recompensa - Seguridad PMBOK ® 5ª Edición

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Adquirir el Equipo del Proyecto Inputs

• Plan de Dirección del Proyecto • Factores Ambientales de la Empresa • Activos de los Procesos de la Organización

Tools & Techniques

• Asignación Previa • Negociación • Adquisición • Equipos Virtuales

Outputs

• Asignaciones de Personal del Proyecto • Calendario de Recursos

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Gestión de los Recursos Humanos

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Adquirir el Equipo del Proyecto 

Definición: es el proceso para confirmar los recursos humanos disponibles y formar el equipo necesario para completar las actividades del proyecto.

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Gestión de los Recursos Humanos

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Adquirir el Equipo del Proyecto: Inputs  Plan de Dirección del Proyecto:  Factores Ambientales de la Empresa:  Activos de los Procesos de la Organización:

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Gestión de los Recursos Humanos

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Adquirir el Equipo del Proyecto: T & T  Asignación Previa: es cuando los miembros del equipo del proyecto son seleccionados de forma anticipada, inclusive antes de comenzar el proyecto.  Negociación: en muchos proyectos, las asignaciones de personal se negocian, dentro y fuera de la organización.  Adquisición: cuando la organización no cuenta con el personal interno necesario para completar el proyecto, los servicios pueden ser adquiridos por proveedores externos.  Equipos Virtuales: son grupos de personas con un objetivo común, que pueden estar o no presentes físicamente. La disponibilidad de medios de comunicación electrónica como el correo, las audio y videoconferencias, las web conferencias, entre otras, ha hecho posible la existencia de estos equipos. PMBOK ® 5ª Edición

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Gestión de los Recursos Humanos Adquirir el Equipo del Proyecto: Outputs  Asignaciones de Personal del Proyecto: se considera que el proyecto está dotado de personal cuando las personas apropiadas han sido asignadas de acuerdo con los métodos descritos. Define y asigna cada uno de los roles requeridos para realizar el proyecto.  Calendario de Recursos: documentan los períodos de tiempo durante los cuales cada miembro del equipo puede trabajar en el proyecto. De esta manera se conoce la disponibilidad del personal.

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Desarrollar el Equipo del Proyecto Inputs

• Plan de Dirección del Proyecto • Asignaciones de Personal del Proyecto • Calendario de Recursos

Tools & Techniques • Habilidades Interpersonales • Capacitación • Actividades de Desarrollo del Espíritu de Equipo • Reglas Básicas • Reubicación • Reconocimiento y Recompensas

Outputs

• Evaluación de Desempeño del Equipo • Factores Ambientales de la Empresa (Actualizaciones)

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Desarrollar el Equipo del Proyecto 

Definición: consiste en mejorar las competencias, la interacción de los miembros del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto. Los directores del proyecto deben adquirir las habilidades necesarias para identificar, conformar, mantener, motivar, liderar e inspirar a los equipos para que logren un alto desempeño y alcancen los objetivos del proyecto.

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Gestión de los Recursos Humanos

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Desarrollar el Equipo del Proyecto: Inputs  Plan de Dirección del Proyecto:  Asignaciones de Personal del Proyecto :  Calendario de Recursos:

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Desarrollar el Equipo del Proyecto: T & T  Habilidades Interpersonales (Soft Skills): conocidas como “habilidades blandas”. Son importantes para el desarrollo del equipo. Algunas de ellas son: empatía, liderazgo, construcción de equipo, motivación, creatividad, comunicación, influencia, toma de decisiones, negociación, resolución de conflictos y escucha activa.  Capacitación: incluye todas las actividades realizadas con el fin de mejorar las competencias de los miembros del equipo del proyecto.  Actividades de Desarrollo del Espíritu de Equipo (Team-Building): básicamente, es cualquier actividad que desarrolle la cohesión del equipo. Consiste en ayudar a los miembros del equipo a trabajar en conjunto de manera eficaz.

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Gestión de los Recursos Humanos

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Desarrollar el Equipo del Proyecto: T & T * Etapas del Desarrollo del Equipo: Tuckman (1938). Etapa

Definición

Formación Forming

Es un período de orientación, donde al interior del equipo se familiarizan unos con otros y se identifican las tareas.

Adaptación / Turbulencia Storming

El equipo comienza a abordar el trabajo. Se caracteriza porque hay un nivel importante de conflicto, ya que cada persona intenta establecer su propio lugar.

Normalización Norming

Los miembros comienzan a trabajar en conjunto, se adaptan al estilo del equipo y comienzan a confiar unos en otros.

Desempeño Performing

El equipo funciona como una unidad bien organizada. Se inicia la obtención de resultados y se desarrolla cohesión del equipo.

Disolución Adjourning

El equipo completa el trabajo y finaliza el proyecto. El equipo sale del proyecto. PMBOK ® 5ª Edición

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Gestión de los Recursos Humanos

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Desarrollar el Equipo del Proyecto: T & T  Reglas Básicas (Ground Rules): establecen expectativas (reglas claras) acerca del comportamiento que se considera aceptable para el proyecto. El compromiso con pautas claras desde el comienzo reduce los malos entendidos y aumenta la productividad. Discutir las reglas básicas permite a los miembros del equipo descubrir valores que son importantes para unos y otros.  Reubicación (Colocation): implica colocar a varios o a todos los miembros del equipo en la misma ubicación física para mejorar su capacidad de trabajar en equipo. Un ejemplo común es la creación de una sala de reuniones conocida como centro de mando (War Room). Aunque la reubicación se considera una buena estrategia, a veces resulta inevitable el uso de equipos virtuales.

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Desarrollar el Equipo del Proyecto: T & T  Reconocimiento y Recompensa: implica reconocer y recompensar el comportamiento deseable. Recompensar el comportamiento facilita la cohesión del equipo del proyecto. Las estrategias de reconocimiento y recompensa, debe tener en cuenta las diferencias culturales ya que será difícil desarrollarlas en una cultura que promueve el individualismo.

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Gestión de los Recursos Humanos Desarrollar el Equipo del Proyecto: Outputs  Evaluación de Desempeño del Equipo: son evaluaciones formales e informales de la eficacia del equipo. Se espera que las estrategias y actividades eficaces de desarrollo del equipo aumenten su desempeño, lo cual incrementa la probabilidad de cumplir con los objetivos del proyecto.  Factores Ambientales de la Empresa:

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Dirigir el Equipo del Proyecto Inputs

Tools & Techniques

Outputs

• Asignaciones del Personal del Proyecto • Plan de Dirección del Proyecto • Evaluación del Desempeño del equipo • Informes de Desempeño • Activos de los Procesos de la Organización

• Observación y Conversación • Evaluaciones de Desempeño del Equipo • Gestión de Conflictos • Habilidades Interpersonales

• Factores Ambientales de la Empresa (Actualizaciones) • Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones) • Solicitudes de Cambio

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Dirigir el Equipo del Proyecto 

Definición: consiste en monitorear el desempeño de los miembros del equipo, proporcionar realimentación, resolver problemas y gestionar cambios con el fin de optimizar el desempeño del proyecto.

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Gestión de los Recursos Humanos

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Dirigir el Equipo del Proyecto: Inputs    

Plan de Dirección del Proyecto: Asignaciones de Personal del Proyecto: Evaluación del Desempeño del Equipo: Informes de Desempeño: proporcionan documentación sobre el estado actual del proyecto en comparación con las proyecciones del mismo.  Activos de los Procesos de la Organización:

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Gestión de los Recursos Humanos

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Dirigir el Equipo del Proyecto: T & T  Observación y Conversación: se utilizan para mantenerse en contacto con el trabajo y las actitudes de los miembros del equipo del proyecto.  Evaluaciones del Desempeño del Equipo: es dar realimentación constructiva al equipo sobre su rendimiento, utilizando por ejemplo, la evaluación de 360 grados. También incluye desarrollar planes de capacitación individuales y establecer objetivos específicos para períodos futuros.  Gestión de Conflictos: los conflictos son inevitables en el ambiente de un proyecto. Las reglas básicas del equipo, las normas del grupo y las prácticas de dirección de proyectos sólidas, como la planificación de comunicaciones y la definición de roles, reducen la cantidad de conflictos.

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Gestión de los Recursos Humanos

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Dirigir el Equipo del Proyecto: T & T  Gestión de Conflictos: las fuentes de conflicto más comunes son: - Cronogramas - Prioridades del Proyecto - Recursos Humanos - Opiniones Técnicas - Procedimientos Administrativos - Costo - Personalidades “Se dice que cerca del 50% de los conflictos en el proyecto vienen del cronograma, las prioridades y los recursos humanos”

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Gestión de los Recursos Humanos

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Dirigir el Equipo del Proyecto: T & T  Gestión de Conflictos: existen 6 técnicas de resolución de Conflictos. Método

Definición

Confrontar

El desacuerdo es abordado por medio de dialogo abierto. El conflicto se trata como un problema y se resuelve. Es la mejor opción.

Colaborar

Tener en cuenta múltiples puntos de vista. Conduce al conceso y al compromiso.

Forzar

Imponer un punto de vista sobre otro. Ofrece únicamente soluciones de tipo ganar-perder.

Consensuar

Busca soluciones que aportan cierto grado de satisfacción a todas las partes a fin de resolver el conflicto de manera temporal o parcial

Suavizar Smoothing

Hace hincapié en los puntos de acuerdo más que en las diferencias. Ceder en la postura propia para mantener la armonía y las relaciones.

Retirarse Withdrawal

Es retirarse de una situación de conflicto real o potencial. También, puede ser posponer una decisión o acción sobre un problema.

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Dirigir el Equipo del Proyecto: Outputs  Factores Ambientales de la Empresa (Actualizaciones):  Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones):  Solicitudes de Cambio:

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Gestión de los Recursos Humanos Otros Conceptos  Estilos de Liderazgo Estilo

Definición

Director (al iniciar el proyecto)

Decir a otros qué hacer

Facilitar (durante la ejecución)

Coordinar Input de otros

Coaching (durante la ejecución) Instruir a otros Apoyo (durante la ejecución)

Proveer asistencia a lo largo del camino

Autocrático

Tomar decisiones sin Input

Consultativo

Promover ideas de otros

Concenso

Toma de decisiones basada en acuerdo grupal

Sandra Mercado, PMP®. Preparación para la Certificación.

Gestión de los Recursos Humanos Otros Conceptos  Formas de Poder: el poder es la capacidad de influir en otros y sus conductas. Entender las formas de poder, especialmente cuando se está en organizaciones funcionales y matriciales, puede facilitar la gestión del equipo. Forma de Poder

Definición

Experto

La influencia se logra por el respeto hacia la autoridad profesional. Es la mejor opción

Recompensa

La influencia se logra por las recompensas

Formal (legítimo)

La influencia se logra por la posición

Relacional

Se basa en las relaciones o vinculaciones con otra persona que por un momento le otorga poder

Castigo (coercitivo)

La influencia se logra por medio del castigo Sandra Mercado, PMP®. Preparación para la Certificación.

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Gestión de los Recursos Humanos Otros Conceptos  Roles Constructivos Rol

Definición

Iniciador

Es aquel que inicia ideas y actividades en un proyecto. Es un rol positivo porque es proactivo y productivo.

Buscador de Información

Es aquel que obtiene más conocimiento y entendimiento sobre el proyecto. Es un rol positivo ya que fomenta entendimiento en el equipo.

Dar Información

Es aquel que de manera abierta comparte información con el equipo.

Empodera

Aquellos que mantienen una actitud positiva y real. Da moral al equipo.

Clarificador

Aquel que trabaja en que todos tengan el mismo entendimiento.

Armonizador

Aquel que maneja la información para aumentar el entendimiento.

Resumen

Es aquel que toma la información del proyecto y acertadamente puede transmitir la foto principal. Sandra Mercado, PMP®. Preparación para la Certificación.

Gestión de los Recursos Humanos Otros Conceptos  Roles Destructivos Rol

Definición

Agresor

Es la persona hostil y opositor del proyecto.

Bloqueador

Es aquel que bloquea el acceso a la información y trata de bloquear el flujo de la comunicación.

Evitador

Es quien no participa en las discusiones, soluciones o en dar ideas. Se concentra más en evitar y no participar.

Es quien está más concentrado en buscar dónde puede mostrarse en Buscador de Reconocimiento el proyecto. Le interesa más el beneficio individual que el colectivo.

Saltador

Es aquel que constantemente cambia el tema que se está tratando para ir a temas no relevantes o no importantes.

Dominante

Es aquel que interrumpe la participación del equipo, presentando sus opiniones a la fuerza. Sandra Mercado, PMP®. Preparación para la Certificación.

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Gestión de los Recursos Humanos Otros Conceptos  Abraham Maslow: Pirámide de las Necesidades

Gestión de los Recursos Humanos Otros Conceptos  Douglas McGregor: Teoría del Liderazgo (Teoría X - Y)

Teoría X: Estilo de Gestión Autoritario Las personas prefieren ser dirigidas y controladas. Los trabajadores por naturaleza tienden a ser perezosos, egoístas y no les gusta trabajar. Teoría Y: Estilo de Gestión Participativo La personas prefieren trabajar sin supervisión. Los trabajadores sienten compromiso con su trabajo, son responsables y tienen auto control.

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Gestión de los Recursos Humanos Otros Conceptos  Frederick Herzberg: Teoría de los dos factores y la motivación Factores Higiénicos o extrínsecos La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a largo plazo. Ej.: salario, beneficios, ambiente físico, seguridad laboral, estatus, relaciones laborales, prestigio. Factores Motivacionales o intrínsecos La satisfacción es principalmente el resultado de los factores de motivación. Ej.: logros, reconocimiento, independencia laboral, responsabilidad, promoción.

Gestión de los Recursos Humanos Otros Conceptos  David McClelland: Teoría de las necesidades Necesidad de Logro: es el grado al cual una persona desea realizar tareas difíciles y desafiadoras en un de alto nivel. McClelland considera que estas personas son los mejores líderes. Necesidad de Afiliación: significa que la gente busca buenas relaciones interpersonales con otras. McClelland creyó que una afiliación fuerte mina la capacidad de los gerentes para ser objetivos y tomar decisiones. Necesidad de Poder: es típica en la gente que le gusta estar a cargo como responsable. La gente con una alta necesidad de poder personal desea dirigir e influenciar a otras personas.

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Gestión de las Comunicaciones INICIACIÓN

PLANEACIÓN

EJECUCIÓN

SEGUIMIENTO Y CONTROL

CIERRE

Comunicaciones *Planificar la Gestión de las Comunicaciones

*Gestionar las Comunicaciones

*Controlar las Comunicaciones

“Incluye los procesos requeridos para garantizar que la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la información sea adecuada y oportuna”. PMBOK ® 5ª Edición

Gestión de las Comunicaciones 1

2

3

Planificar la Gestión de las Comunicaciones Inputs

Tools & Techniques

Outputs

• Plan de Dirección del Proyecto • Registro de Interesados • Factores Ambientales de la Empresa • Activos de los Procesos de la Organización

• Análisis de Requisitos de Comunicaciones • Tecnología de las Comunicaciones • Modelos de Comunicación • Métodos de Comunicación

• Plan de Gestión de las Comunicaciones

PMBOK ® 5ª Edición

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Gestión de las Comunicaciones

1

Planificar la Gestión de las Comunicaciones 

Definición: es el proceso para determinar las necesidades de información de los interesados del proyecto y para definir cómo abordar las comunicaciones. Identificar las necesidades de información de los interesados y determinar una forma adecuada de satisfacer dichas necesidades constituyen factores importantes para el éxito del proyecto.

PMBOK ® 5ª Edición

Gestión de las Comunicaciones

1

Planificar la Gestión de las Comunicaciones: Inputs    

Plan de Dirección del Proyecto: Registro de Interesados: Factores Ambientales de la Empresa: Activos de los Procesos de la Organización:

PMBOK ® 5ª Edición

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Gestión de las Comunicaciones

1

Planificar la Gestión de las Comunicaciones: T & T  Análisis de Requisitos de Comunicaciones: determina las necesidades de información de los interesados del proyecto. a. Los interesados que deben recibir información del proyecto b. Qué información deben recibir c. Cómo deben recibirla d. La frecuencia Canales de Comunicación: es un indicador de la complejidad de las comunicaciones de un proyecto, donde “n” representa la cantidad de interesados. # Canales = n (n-1) / 2

PMBOK ® 5ª Edición

Gestión de las Comunicaciones

1

Planificar la Gestión de las Comunicaciones: T & T  Tecnología de las Comunicaciones: son los métodos usados para transmitir información entre los interesados. Los factores que pueden afectar al proyecto, se incluyen: urgencia, disponibilidad de tecnología, facilidad de uso, expectativas del equipo, duración del proyecto, entorno del proyecto (equipo virtual o cara a cara). Algunos métodos son: - Conversaciones - Reuniones - Documentos - Herramientas con acceso en línea

PMBOK ® 5ª Edición

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Gestión de las Comunicaciones

1

Planificar la Gestión de las Comunicaciones: T & T  Modelo de Comunicación: es un modelo para entender cómo los mensajes son enviados y recibidos. Emisor • Codifica el mensaje • Selecciona un método de comunicación • Envía el mensaje • Confirma que el mensaje fue entendido por el receptor

Bloqueadores • Todo lo que interfiere con la codificación del emisor y/o la decodificación del receptor. Ej.: ruido, distancia, cultura.

Receptor • Decodifica el mensaje • Confirma que el mensaje fue entendido

PMBOK ® 5ª Edición

Gestión de las Comunicaciones

1

Planificar la Gestión de las Comunicaciones: T & T  Modelo de Comunicación: básicamente, se representa por medio del siguiente gráfico.

PMBOK ® 5ª Edición

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Gestión de las Comunicaciones

1

Planificar la Gestión de las Comunicaciones: T & T  Términos relacionados con las formas de comunicación: - Escucha Activa: el receptor confirma que está escuchando, que entiende, y pregunta solicitando aclaraciones. - Escucha Efectiva: mirar al emisor, sus gestos y expresiones faciales, pensando que se quiere decir antes de responder, hacer preguntas, repetir y dar realimentación. - Realimentación: decir cosas como: “me hago entender”. Usualmente lo pregunta el emisor y recibe respuesta del receptor. - Comunicación No verbal: aproximadamente el 55% de la comunicación es no verbal. - Para Lingual: corresponde al timbre y al tono de la voz. Ayuda a transmitir un mensaje. Sandra Mercado, PMP®. Preparación para la Certificación

Gestión de las Comunicaciones

1

Planificar la Gestión de las Comunicaciones: T & T  Métodos de Comunicación: se clasifican en: - Comunicación Interactiva: entre dos o mas partes que realizan un intercambio de información de tipo multidireccional. Es la manera más eficiente de comunicarse. Ej.: reuniones, llamadas telefónicas, videoconferencia, entre otros. - Comunicación tipo push: enviada a receptores específicos que necesitan recibir la información. Asegura la distribución de la información. Ej.: cartas, memorandos, correos electrónicos, informes, fax, entre otros. - Comunicación tipo pull: utilizada para grandes volúmenes de información o para audiencias muy grandes, que requieren que los receptores accedan al contenido según su propio criterio. Ej.: intranet, servidores de contenido, sitios Web. PMBOK ® 5ª Edición

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1

Gestión de las Comunicaciones Planificar la Gestión de las Comunicaciones: Outputs  Plan de Gestión de las Comunicaciones: es un componente del Plan de Dirección del Proyecto. Al igual que los demás planes, definen los cómo y las reglas a seguir. Por lo general, este plan proporciona: - Requisitos de comunicación de los interesados - Información que debe ser comunicada - Frecuencia de distribución - Responsables de comunicar y autorizar la divulgación de información - Los métodos o tecnologías utilizados para transmitir información - Los recursos asignados para las actividades de comunicación - Un glosario de la terminología común - Los diagramas de flujo de la información que circula dentro del proyecto

PMBOK ® 5ª Edición

Gestión de las Comunicaciones 1

2

3

Gestionar las Comunicaciones Inputs

Tools & Techniques

• Plan de Dirección del Proyecto • Informes de Desempeño • Activos de los Procesos de la Organización • Factores Ambientales de la Empresa

• Tecnología de las Comunicaciones • Modelos de Comunicación • Métodos de Comunicación • Sistema de Gestión de la Información

Outputs

• Comunicaciones del Proyecto

PMBOK ® 5ª Edición

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Gestión de las Comunicaciones

2

Gestionar las Comunicaciones 

Definición: es el proceso de crear, recopilar, distribuir, almacenar, recuperar y realizar la disposición final de la información del proyecto de acuerdo con el Plan de Gestión de las Comunicaciones. El beneficio clave de este proceso es que permite un flujo de comunicación eficaz y eficiente entre los interesados del proyecto.

PMBOK ® 5ª Edición

Gestión de las Comunicaciones

2

Gestionar las Comunicaciones: Inputs  Plan de Dirección del Proyecto:  Informes de Desempeño: son una recopilación de información sobre el desempeño y estado del proyecto que puede utilizarse para facilitar la discusión y crear comunicaciones.  Activos de los Procesos de la Organización:  Factores Ambientales de la Empresa:

PMBOK ® 5ª Edición

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Gestión de las Comunicaciones

2

Gestionar las Comunicaciones: T & T    

Tecnología de las Comunicaciones: Modelos de Comunicación: Métodos de Comunicación: Sistemas de Gestión de Información: la información del proyecto se gestiona y distribuye mediante la utilización de diferentes herramientas, entre las que se cuentan: - Gestión de documentos impresos: cartas, memorandos, informes. - Gestión de comunicaciones electrónicas: email, fax, correo de voz, teléfono, videoconferencias y conferencias web. - Herramientas electrónicas para la dirección de proyectos: software de planificación y control, software de soporte para reuniones y oficina s virtuales, portales y herramientas de gestión de trabajo colaborativo. PMBOK ® 5ª Edición

Gestión de las Comunicaciones

2

Gestionar las Comunicaciones: T & T Selección del Medio: depende de la información a entregar. Existen: a. Formal Escrito: usado para información que hace parte de los registros del proyecto. Ej.: contrato, documentos del proyecto. b. Informal Escrito: usado para enviar información y comunicar. Ej.: emails, memorandos. c. Formal Verbal: usado para relaciones públicas, eventos especiales. Ej.: discursos, presentaciones. d. Informal Verbal: usado para enviar información rápida y eficientemente. Ej.: reuniones, llamadas telefónicas, conversaciones. Sandra Mercado, PMP®. Preparación para la Certificación.

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2

Gestión de las Comunicaciones Gestionar las Comunicaciones: Outputs  Comunicaciones del Proyecto: entre las comunicaciones del proyecto se pueden contar los informes de desempeño, el estado de los entregables, el avance del cronograma y los costos incurridos.

PMBOK ® 5ª Edición

Gestión de las Comunicaciones 1

2

3

Controlar las Comunicaciones Inputs

• Plan de Dirección del Proyecto • Comunicaciones del Proyecto • Datos de Desempeño del Trabajo • Activos de los Procesos de la Organización

Tools & Techniques

• Sistemas de Gestión de la Información • Juicio de Expertos

Outputs

• Información de Desempeño del Trabajo • Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones) • Solicitudes de Cambio

PMBOK ® 5ª Edición

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Gestión de las Comunicaciones

3

Controlar las Comunicaciones 

Definición: es el proceso de monitorear y controlar las comunicaciones a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que se satisfagan las necesidades de información de los interesados del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que asegura, en cualquier momento, un flujo óptimo de información entre todos los participantes de la comunicación.

PMBOK ® 5ª Edición

Gestión de las Comunicaciones

3

Controlar las Comunicaciones: Inputs    

Plan de Dirección del Proyecto: Comunicaciones del Proyecto: Datos del Desempeño del Trabajo: Activos de los Procesos de la Organización:

PMBOK ® 5ª Edición

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Gestión de las Comunicaciones

3

Controlar las Comunicaciones: T & T  Sistemas de Gestión de Información: proporciona un conjunto de herramientas estándar para que el director del proyecto capture, almacene y distribuya a los interesados la información relativa de costos, avance del cronograma y desempeño del proyecto.  Juicio de Expertos:

PMBOK ® 5ª Edición

Gestión de las Comunicaciones

3

Controlar las Comunicaciones: Outputs  Información de Desempeño del Trabajo: organizan y resumen la información recopilada, y presentan los resultados de cualquier análisis realizado comparando la línea base (alcance, tiempo, costo y calidad) para la medición del desempeño. Los informes de desempeño se emiten de manera periódica y su formato puede variar desde un simple informe de estado hasta informes más elaborados.  Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones):  Solicitudes de Cambio:

PMBOK ® 5ª Edición

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Gestión de los Riesgos INICIACIÓN

PLANEACIÓN

EJECUCIÓN

SEGUIMIENTO Y CONTROL

CIERRE

Riesgos *Planificar la Gestión de Riesgos *Identificar los Riesgos *Realizar Análisis Cualitativo *Realizar Análisis Cuantitativo *Planificar la Respuesta a los Riesgos

*Controlar los Riesgos

“Gestiona las oportunidades y las amenazas presentes en el proyecto”. PMBOK ® 5ª Edición

Gestión de los Riesgos 1

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Planificar la Gestión de Riesgos Inputs • Plan de Dirección del Proyecto • Acta de Constitución de Proyecto • Registro de Interesados • Factores Ambientales de la Empresa • Activos de los Procesos de la Organización

Tools & Techniques

• Técnicas Analíticas • Juicio de Expertos

Outputs

• Plan de Gestión de los Riesgos

PMBOK ® 5ª Edición

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1

Gestión de los Riesgos Planificar la Gestión de Riesgos 

Definición: es el proceso por el cual se define cómo realizar las actividades de Gestión de Riesgos del proyecto. Una planificación cuidadosa y explícita mejora la probabilidad de éxito de los demás procesos de Gestión de Riesgos. Un riesgo es un evento o condición incierta que, si sucede, tiene un efecto en por lo menos uno de los objetivos del proyecto. Los objetivos pueden incluir: alcance, cronograma, costo y calidad.

PMBOK ® 5ª Edición

1

Gestión de los Riesgos Planificar la Gestión de Riesgos: Inputs  Plan de Dirección del Proyecto: al planificar la gestión de riesgos se deben tener en cuenta todos los planes secundarios de gestión y las líneas base aprobados, de manera que el plan de gestión de riesgos resulte consistente con ellos. El plan de gestión de riesgos es también un componente del Plan de Dirección del Proyecto.  Acta de Constitución del Proyecto:  Registro de Interesados: contiene todos los detalles relacionados con los interesados del proyecto, proporciona una visión general de sus roles.  Factores Ambientales de la Empresa:  Activos de los Procesos de la Organización:

PMBOK ® 5ª Edición

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1

Gestión de los Riesgos Planificar la Gestión de Riesgos: T & T  Técnicas Analíticas: se utilizan para entender y definir el contexto general de la gestión de riesgos del proyecto. El contexto de la gestión de riesgos es una combinación entre las actitudes de los interesados frente al riesgo y la exposición al riesgo estratégico de un determinado proyecto sobre la base del contexto general del proyecto.  Juicio de Expertos:

PMBOK ® 5ª Edición

1

Gestión de los Riesgos Planificar la Gestión de Riesgos: Outputs  Plan de Gestión de los Riesgos: describe la manera en que se estructurará y realizará la gestión de riesgos en el proyecto. El plan de gestión de riesgos incluye: metodología, roles y responsabilidades, presupuesto, calendario, categorías de riesgo, definiciones de probabilidad e impacto, formatos de informes y seguimiento, entre otros. Para categorizar los riesgos existe una herramienta llamada Estructura de Desglose del Riesgo (RBS - Risk Breakdown Structure). Enumera las categorías y subcategorías dentro de las cuales pueden surgir riesgos.

PMBOK ® 5ª Edición

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Identificar los Riesgos Inputs

Tools & Techniques

• Plan Gestión Riesgos • Línea Base del Alcance • Plan Gestión Costos • Plan de Gestión del Cronograma • Plan de Gestión de la Calidad • Plan de Gestión RRHH • Registro Interesados • Documentos Proyecto • Factores Ambientales de la Empresa

• Revisiones de la Documentación • Técnicas de Recopilación de Información • Análisis con Lista de Verificación • Análisis de Supuestos • Técnicas de Diagramación • Análisis DOFA • Juicio de Expertos

Outputs

• Registro de los Riesgos

PMBOK ® 5ª Edición

2

Gestión de los Riesgos Identificar los Riesgos 

Definición: es el proceso por el cual se determinan los riesgos que pueden afectar el proyecto y se documentan sus características. Identificar los riesgos es un proceso iterativo debido a que se pueden descubrir nuevos riesgos o pueden evolucionar conforme el proyecto avanza a lo largo de su ciclo de vida. El beneficio clave de este proceso es la documentación de los riesgos existentes y el conocimiento y la capacidad que confiere al equipo del proyecto para anticipar eventos.

PMBOK ® 5ª Edición

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2

Gestión de los Riesgos Identificar los Riesgos: Inputs         

Plan de Gestión de los Riesgos: Línea Base del Alcance: Plan de Gestión de los Costos: Plan de Gestión del Cronograma: Plan de Gestión de Calidad: Plan de Gestión de RRHH: Registro de Interesados: Documentos del Proyecto: Factores Ambientales de la Empresa:

PMBOK ® 5ª Edición

2

Gestión de los Riesgos Identificar los Riesgos: T & T  Revisiones de la Documentación: es revisar de forma estructurada toda la información del proyecto que existe a la fecha. Incluye: los planes, supuestos, los archivos de proyectos anteriores, los contratos y otra información. Esta documentación puede ser indicador de riesgo en el proyecto.  Técnicas de Recopilación de Información: entre las más utilizadas se encuentran la lluvia de ideas, técnica Delphi, entrevista a expertos y análisis causa ráiz (problema, causa, solución).  Análisis con Lista de Verificación: pueden desarrollarse basándose en la información histórica y el conocimiento acumulado a partir de proyectos similares anteriores y otras fuentes de información.  Análisis de Supuestos: cada proyecto y cada riesgo identificado se conciben y desarrollan tomando como base un grupo de hipótesis, escenarios y supuestos. PMBOK ® 5ª Edición

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2

Gestión de los Riesgos Identificar los Riesgos: T & T  Técnicas de Diagramación: - Diagramas de Causa y Efecto (Ishikawa): ayudan a identificar la causa de los riesgos. - Diagramas de Flujo: muestran cómo se interrelacionan los diferentes elementos de un sistema, y el mecanismo de causalidad. - Diagramas de Influencias: muestran las influencias causales, la cronología de eventos y otras relaciones entre las variables y los resultados.  Análisis DOFA: examina el proyecto desde cada uno de los aspectos DOFA (debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) para aumentar el espectro de riesgos identificados, incluyendo los riesgos generados internamente.  Juicio de Expertos: PMBOK ® 5ª Edición

2

Gestión de los Riesgos Identificar los Riesgos: Outputs  Registro de Riesgos: es una lista de los riesgos identificados que puede contener la categoría, descripción del riesgo y causa. ID del Riesgo 1

Categoría Dirección de Proyectos

Riesgo Estimaciones no confiables

Causa Personal sin formación

PMBOK ® 5ª Edición

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Realizar Análisis Cualitativo de los Riesgos Inputs

Tools & Techniques

• Plan de Gestión de Riesgos • Registro de Riesgos • Línea Base del Alcance • Activos de los Procesos de la Organización

• Evaluación de Probabilidad e impacto de los Riesgos • Evaluación de la Calidad de los Datos de los Riesgos • Categorización de los Riesgos • Evaluación de la Urgencia de los Riesgos • Juicio de Expertos

Outputs

• Registro de los Riesgos (Actualizaciones)

PMBOK ® 5ª Edición

3

Gestión de los Riesgos Realizar Análisis Cualitativo de los Riesgos 

Definición: es el proceso que consiste en priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores, evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos. El beneficio clave de este proceso es que permite a los directores de proyecto reducir el nivel de incertidumbre y concentrarse en los riesgos de alta prioridad.

PMBOK ® 5ª Edición

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3

Gestión de los Riesgos Realizar Análisis Cualitativo de los Riesgos: Inputs    

Plan de Gestión de Riesgos: Registro de Riesgos: Línea Base del Alcance: Activos de los Procesos de la Organización:

PMBOK ® 5ª Edición

3

Gestión de los Riesgos Realizar Análisis Cualitativo de los Riesgos: T & T  Evaluación de Probabilidad e Impacto de los Riesgos: se conoce como Matriz de Probabilidad e Impacto. Mediante esta evaluación se estudia la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo específico. La evaluación del impacto de los riesgos investiga el efecto potencial de los mismos sobre un objetivo del proyecto, tal como cronograma, costo, calidad o desempeño. ID 1

Descripción Debido que se cuenta con personal sin formación (causa), las estimaciones podrían ser no confiables, afectando el proyecto.

Plan de Respuesta

Probabilidad

Impacto

Formar al personal y/o contratar a un experto

Alta

Alto

PMBOK ® 5ª Edición

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Gestión de los Riesgos Realizar Análisis Cualitativo de los Riesgos: T & T  Evaluación de la Calidad de los Datos de los Riesgos: es una técnica para evaluar el grado de utilidad de los datos sobre riesgos para su gestión. Implica examinar el grado de entendimiento del riesgo y la exactitud, calidad, fiabilidad e integridad de los datos relacionados con el riesgo.  Categorización de los Riesgos: es categorizar los riesgos por fuente de riesgo. Ej.: utilizando la EDT, por fase de proyecto.  Evaluación de la Urgencia de los Riesgos: los riesgos que requieren respuestas a corto plazo son considerados de atención más urgente.  Juicio de Expertos:

PMBOK ® 5ª Edición

3

Gestión de los Riesgos Realizar Análisis Cualitativo de los Riesgos: Outputs  Registro de los Riesgos (Actualizaciones): es actualizar la lista de riesgos con la probabilidad, impacto y plan de respuesta.

PMBOK ® 5ª Edición

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4

5

6

Realizar Análisis Cuantitativo de los Riesgos Inputs

Tools & Techniques

• Plan de Gestión de Riesgos • Plan de Gestión de los Costos • Plan de Gestión del Cronograma • Registro de Riesgos • Activos de los Procesos de la Organización

• Técnicas de Recopilación y Representación de Datos • Técnicas de Análisis Cuantitativo de Riesgos y de Modelado • Juicio de Expertos

Outputs

• Registro de Riesgos (Actualizaciones)

PMBOK ® 5ª Edición

4

Gestión de los Riesgos Realizar Análisis Cuantitativo de los Riesgos 

Definición: consiste en analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetivos generales del proyecto. Por lo general, este proceso se realiza después del proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos. Sin embargo, en algunos casos no es necesario para desarrollar una respuesta efectiva a los riesgos.

PMBOK ® 5ª Edición

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4

Gestión de los Riesgos Realizar Análisis Cuantitativo de los Riesgos: Inputs     

Plan de Gestión de los Riesgos: Plan de Gestión de los Costos: Plan de Gestión del Cronograma: Registro de Riesgos: Activos de los Procesos de la Organización:

PMBOK ® 5ª Edición

4

Gestión de los Riesgos Realizar Análisis Cuantitativo de los Riesgos: T & T  Técnicas de Recopilación y Representación de Datos: generalmente, se utilizan las entrevistas, las cuales se basan en la experiencia y en datos históricos para cuantificar la probabilidad y el impacto de los riesgos sobre los objetivos del proyecto.  Técnicas de Análisis Cuantitativo de Riesgos y de Modelado: entre ellas están: a) Análisis de Sensibilidad: ayuda a determinar qué riesgos tienen un mayor impacto potencial en el proyecto. b) Modelado y Simulación: utiliza un modelo que traduce las incertidumbres detalladas especificadas del proyecto en su impacto potencial sobre los objetivos del mismo. La más común para simulación del cronograma es la Técnica Montecarlo.

PMBOK ® 5ª Edición

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Gestión de los Riesgos Realizar Análisis Cuantitativo de los Riesgos: T & T c) Análisis del Valor Monetario Esperado: incluye eventos inciertos y calcula un valor monetario más probable. Prob. 95%

Comprar Portátil

Impacto= $0 Prob. 5%

R: $ 1’450.000

Comprar Portátil o Desktop

Tenga Fallas $800.000

Prob. 70%

Comprar Desktop

Funciona Bien

Funciona Bien Impacto= $0

Prob. 30%

R: $ 1’300.000

Tenga Fallas $800.000

PMBOK ® 5ª Edición

4

Gestión de los Riesgos Realizar Análisis Cuantitativo de los Riesgos: T & T c) Análisis del Valor Monetario Esperado: Costos

Riesgo

Probabilidad

Total

Portátil

$1’450.000

$800.000

5%

$1’490.000

Desktop

$1’300.000

$800.000

30%

$1’540.000

En resumen, comprar el Desktop tiene un sobrecosto con respecto al Portátil, debido al alto riesgo.  Juicio de Expertos:

PMBOK ® 5ª Edición

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Gestión de los Riesgos Realizar Análisis Cuantitativo de los Riesgos: Outputs  Registro de los Riesgos (actualizaciones): es actualizar la lista de riesgos con datos cuantitativos. ID

Descripción

1

Debido que se cuenta con personal sin formación (causa), las estimaciones podrían ser no confiables, afectando el proyecto.

Plan de Respuesta

Formar al personal y/o contratar a un experto

Probabilidad

Impacto

Valor Esperado

20%

$5’000.000

$1’000.000

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6

Planificar la Respuesta a los Riesgos Inputs

• Plan de Gestión de Riesgos • Registro de Riesgos

Tools & Techniques • Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas • Estrategias para Riesgos Positivos u Oportunidades • Estrategias de Respuesta para Contingencias • Juicio de Expertos

Outputs

• Plan de Dirección del Proyecto (Actualizaciones) • Documentos del Proyecto (Actualizaciones)

PMBOK ® 5ª Edición

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Gestión de los Riesgos Planificar la Respuesta a los Riesgos 

Definición: es el proceso de desarrollar opciones y acciones para incrementar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del proyecto. El beneficio clave de este proceso es que aborda los riesgos en función de su prioridad, introduciendo recursos y actividades en el presupuesto, en el cronograma y el Plan de Dirección del Proyecto.

PMBOK ® 5ª Edición

5

Gestión de los Riesgos Planificar la Respuesta a los Riesgos: Inputs  Plan de Gestión de Riesgos:  Registro de Riesgos:

PMBOK ® 5ª Edición

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5

Gestión de los Riesgos Planificar la Respuesta a los Riesgos: T & T  Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas: a) Evitar: implica cambiar el Plan de Dirección del Proyecto, con el fin de eliminar por completo la amenaza. b) Transferir: trasladar a un tercero el impacto negativo de una amenaza, junto con la responsabilidad de la respuesta. c) Mitigar: reducir a un umbral aceptable la probabilidad y/o el impacto de un evento adverso.

PMBOK ® 5ª Edición

5

Gestión de los Riesgos Planificar la Respuesta a los Riesgos: T & T  Estrategias para Riesgos Positivos u Oportunidades: a) Explotar: puede seleccionarse para riesgos con impactos positivos cuando la organización desea asegurarse que la oportunidad se haga realidad. b) Compartir: implica asignar la propiedad de la oportunidad a un tercero mejor capacitado para aprovechar la oportunidad en beneficio del proyecto. c) Mejorar: se utiliza para aumentar la probabilidad y/o los impactos positivos de una oportunidad. Nota: la estrategia “Aceptar”, puede utilizarse tanto para riesgos negativos o amenazas como para riesgos positivos u oportunidades. PMBOK ® 5ª Edición

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5

Gestión de los Riesgos Planificar la Respuesta a los Riesgos: T & T  Estrategias de Respuesta para Contingencias: son respuestas diseñadas para llevar a cabo sólo bajo ciertas circunstancias o condiciones predefinidas. Los eventos que disparan la respuesta para contingencias, deben definirse y rastrearse.  Juicio de Expertos:

PMBOK ® 5ª Edición

5

Gestión de los Riesgos Planificar la Respuesta a los Riesgos: Outputs  Plan de Dirección del Proyecto (Actualizaciones):  Documentos del Proyecto (Actualizaciones):

PMBOK ® 5ª Edición

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5

6

Controlar los Riesgos Inputs

Tools & Techniques

Outputs

• Plan de Dirección del Proyecto • Registro de Riesgos • Datos de Desempeño del Trabajo

• Reevaluación de los Riesgos • Auditorías de los Riesgos • Análisis de Variación y de Tendencias • Análisis de Reserva • Reuniones

• Registro de los Riesgos (Actualizaciones) • Solicitudes de Cambio • Plan de Dirección del Proyecto (Actualizaciones) • Documentos del Proyecto (Actualizaciones)

PMBOK ® 5ª Edición

6

Gestión de los Riesgos Controlar los Riesgos 

Definición: es el proceso por el cual se implementan planes de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad de los mismos.

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Gestión de los Riesgos Controlar los Riesgos: Inputs  Plan de Dirección del Proyecto:  Registro de Riesgos:  Datos de Desempeño del Trabajo: incluyen entro otros, el estado de los entregables, el avance del cronograma y los costos incurridos.

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Gestión de los Riesgos Controlar los Riesgos: T & T  Reevaluación de los Riesgos: deben programarse periódicamente reevaluaciones de los riesgos del proyecto.  Auditoría de los Riesgos: examinan y documentan la efectividad de las respuestas a los riesgos identificados y sus causas, así como la efectividad del proceso de gestión de riesgos.  Análisis de Variación y de Tendencias: el análisis de Valor Ganado así como otros métodos de análisis de variación y de tendencias del proyecto pueden utilizarse para monitorear el desempeño global del proyecto.  Análisis de Reserva:  Reuniones: son reuniones periódicas para revisar el estado actual de los riesgos.

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Gestión de los Riesgos Controlar los Riesgos: Outputs    

Registro de los Riesgos (Actualizaciones): Solicitudes de Cambio: Plan de Dirección del Proyecto (Actualizaciones): Documentos del Proyecto (actualizaciones):

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Gestión de las Adquisiciones INICIACIÓN

PLANEACIÓN

EJECUCIÓN

SEGUIMIENTO Y CONTROL

CIERRE

Adquisiciones *Planificar la *Efectuar las Gestión de las Adquisiciones Adquisiciones

*Controlar las Adquisiciones

*Cerrar las Adquisiciones

Incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto.

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Gestión de las Adquisiciones 1

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Planificar la Gestión de las Adquisiciones Inputs • Plan de Dirección del Proyecto • Documentación de Requisitos • Registro de Riesgos • Recurso Requeridos para las Actividades • Cronograma del Proyecto • Estimación de Costos de las Actividades

Tools & Techniques

• Análisis de Hacer o Comprar • Juicio de Expertos • Investigación de Mercado

Outputs

• Plan de Gestión de las Adquisiciones • Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones • Documentos de las Adquisiciones • Criterios de Selección de Proveedores

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Gestión de las Adquisiciones

1

Planificar la Gestión de las Adquisiciones 

Definición: consiste en documentar las decisiones de compra para el proyecto, especificar la forma de hacerlo e identificar proveedores potenciales.

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Gestión de las Adquisiciones

1

Planificar la Gestión de las Adquisiciones: Inputs  Plan de Dirección del Proyecto: incluye entre otros, el enunciado del alcance, la EDT y el diccionario del a EDT.  Documentación de Requisitos:  Registro de Riesgos:  Recursos Requeridos para las actividades:  Cronograma del Proyecto:  Estimación de Costos de las Actividades:  Factores Ambientales de la Empresa:  Activos de los Procesos de la Organización:

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Gestión de las Adquisiciones

1

Planificar la Gestión de las Adquisiciones: Inputs  Tipos de Contrato: el riesgo compartido entre el comprador y el vendedor está determinado por el tipo de contrato. Existen generalmente, tres tipos de contratos: - Contratos de Precio Fijo - Contratos de Costo Reembolsable - Contratos por Tiempo y Materiales

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Gestión de las Adquisiciones

1

Planificar la Gestión de las Adquisiciones: Inputs  Tipos de Contrato: 1. Precio Fijo (el riesgo lo lleva el vendedor): implica establecer un precio total fijo para un producto o servicio definido que se va a prestar. Es el que proporciona menos riesgo en costos para el comprador. Se usa cuando el producto/servicio está bien definido y es completamente conocido. Existe: -FFP: Precio Fijo Cerrado: es el más común. El precio se fija al comienzo y no está sujeto a cambios, salvo que se modifique el alcance. -FPIF: Precio Fijo más honorarios con incentivos. Adicional al precio fijo, se acuerda previamente un incentivo adicional (bono/penalidad) basado en el cumplimiento de las métricas establecidas. -FPEPA: Precio Fijo más ajuste económico de precio. Para un proyecto de larga duración (años), se pueden hacer provisiones por incrementos en los costos (variables macroeconómicas) PMBOK ® 5ª Edición

Gestión de las Adquisiciones

1

Planificar la Gestión de las Adquisiciones: Inputs  Tipos de Contrato: 2. Costos Reembolsables: los costos en los que incurre el vendedor son reembolsados. El mayor riesgo es para el comprador ya que se desconocen los costos totales. -CPFF: Costo más honorarios fijos. Al vendedor se le reembolsan todos los costos autorizados para realizar el trabajo del contrato y recibe un honorario fijo calculado como un porcentaje de los costos estimados al inicio. Los honorarios se pagan y no varían en función del desempeño. -CPIF: Costo más honorarios con incentivos. Es como un contrato CPFF con un incentivo adicional (bono/penalidad) previamente acordado. -CPAF: Costo más honorarios por cumplimiento de objetivos. Los costos son reembolsados, con un honorario adicional basado en el desempeño del vendedor (calificación subjetiva por parte del comprador). PMBOK ® 5ª Edición

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Gestión de las Adquisiciones

1

Planificar la Gestión de las Adquisiciones: Inputs  Tipos de Contrato: 3. Tiempo y Materiales (el riesgo lo lleva el comprador): Similar a un contrato de Precio Fijo en que las tarifas son establecidas por anticipado. Similar a un contrato de Costo Reembolsable en que los costos totales del contrato son desconocidos. Se utiliza cuando: el alcance del trabajo no está claro y se requiere iniciar los trabajos inmediatamente.

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Gestión de las Adquisiciones

1

Planificar la Gestión de las Adquisiciones: T & T  Análisis de Hacer o Comprar: es determinar si el trabajo a realizar puede ser realizado de manera satisfactoria por el equipo del proyecto o debe ser adquirido a fuentes externas.  Juicio de Expertos:  Investigación de Mercado: incluye el estudio de las capacidades de la industria y de los vendedores específicos.

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Gestión de las Adquisiciones

1

Planificar la Gestión de las Adquisiciones: Outputs  Plan de Gestión de las Adquisiciones: describe cómo se gestionarán los procesos de adquisición, desde la elaboración de los documentos de la adquisición hasta el cierre del contrato.  Enunciado del Trabajo Relativo a las Adquisiciones: es el trabajo que va a ser realizado. Proporciona el detalle suficiente para que los vendedores determinen si están en condiciones de proporcionar el producto/servicio.  Documentos de las Adquisiciones: se utilizan para solicitar propuestas a posibles vendedores. Se incluyen: Solicitud de Propuesta (RFP), Invitación a Licitación (IFB), Solicitud de Información (RFI), cotizaciones, aviso de ofertas, entre otras.

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Gestión de las Adquisiciones

1

Planificar la Gestión de las Adquisiciones: Outputs  Criterios de Selección de Proveedores: son los documentos que apoyan los criterios de selección. Algunos ejemplos: comprensión del trabajo a realizar, capacidad técnica, enfoque de gestión, enfoque técnico, garantía, capacidad financiera, tipo y tamaño de la empresa, desempeño pasado, experiencia, referencias, calidad del personal, derechos de propiedad intelectual, entre otros.

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Gestión de las Adquisiciones 1

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4

Efectuar las Adquisiciones Inputs • Plan de Gestión de las Adquisiciones • Documentos de la Adquisiciones • Criterios de Selección de Proveedores • Propuestas de los Vendedores • Decisiones de Hacer o Comprar

Tools & Techniques

• Conferencias de Oferentes • Técnicas de Evaluación de las Propuestas • Juicio de Expertos • Publicidad • Negociación de Adquisiciones

Outputs • Vendedores Seleccionados • Acuerdos • Calendario de Recursos • Plan de Dirección del Proyecto (actualizaciones) • Documentos del Proyecto (actualizaciones)

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Gestión de las Adquisiciones

2

Efectuar las Adquisiciones 

Definición: consiste en obtener respuesta de los proponentes, seleccionar un vendedor y adjudicar un contrato. En este proceso, el equipo recibirá ofertas y propuestas y aplicará criterios de selección definidos previamente a fin de seleccionar uno o más vendedores que estén calificados para efectuar el trabajo.

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Gestión de las Adquisiciones

2

Efectuar las Adquisiciones: Inputs    

Plan de Gestión de las Adquisiciones: Documentos de las Adquisiciones: Criterios de Selección de Proveedores: Propuestas de los Vendedores: son las propuestas de los vendedores que serán calificadas por un organismo de evaluación con el fin de seleccionar uno o más licitadores (vendedores).  Decisiones de Hacer o Comprar: las organizaciones que adquieren bienes o servicios analizan la necesidad, identifican los recursos y luego comparan las estrategias de adquisición cuando deciden comprar. Las organizaciones también evalúan la necesidad de comprar productos frente a la opción de hacerlos ellas mismas.

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Gestión de las Adquisiciones

2

Efectuar las Adquisiciones: T & T  Conferencias de Oferentes: son reuniones con todos los posibles vendedores antes de la presentación de ofertas o propuestas. Se utilizan para asegurar que todos los posibles vendedores comprendan de manera clara y uniforme los requisitos técnicos y contractuales. En estas reuniones todos los vendedores deben estar en igualdad de condiciones.  Técnicas de Evaluación de las Propuestas: son las técnicas usadas para evaluar las propuestas. Generalmente se utilizan: - Sistemas de Selección: establece los criterios mínimos para uno o más criterios de evaluación. Ej.: La organización proponente debe tener 10 años de experiencia en el mercado. - Sistemas de Ponderación: es asignar un peso a cada criterio de evaluación y así calificar a cada uno de los vendedores con respecto a cada criterio. PMBOK ® 5ª Edición

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Gestión de las Adquisiciones

2

Efectuar las Adquisiciones: T & T  Juicio de Expertos:  Publicidad (advertising): para lograr un adecuado número de potenciales vendedores, se ponen anuncios en publicaciones generales o especializadas. Algunos entes gubernamentales requieren la difusión pública de ciertos tipos de artículos para adquirir.  Negociación de Adquisiones: aclaran la estructura, los requisitos y otros términos relativos a las compras, para que se logre establecer un acuerdo mutuo antes de firmar el contrato. Lo importante es lograr un relación ganar - ganar.

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Gestión de las Adquisiciones

2

Efectuar las Adquisiciones: Outputs  Vendedores Seleccionados: son los vendedores que proveerán los productos/servicios necesarios para el proyecto.  Acuerdos: es un acuerdo legal (documento formal) que menciona el trabajo a realizar.  Calendario de Recursos:  Plan de Dirección del Proyecto (Actualizaciones):  Documentos del Proyecto (Actualizaciones):

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Gestión de las Adquisiciones 1

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Controlar las Adquisiciones Inputs

Tools & Techniques

Outputs

• Plan de Dirección del Proyecto • Documentación de las Adquisiciones • Acuerdos • Informes de Desempeño del Trabajo • Solicitudes de Cambio Aprobadas

• Sistema de Control de Cambios del Contrato • Revisiones del Desempeño de las Adquisiciones • Inspecciones y Auditorias • Sistemas de Pago • Administración de Reclamaciones

• Información de Desempeño del Trabajo • Solicitudes de Cambio • Plan de Dirección del Proyecto (Actualizaciones) • Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones)

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Gestión de las Adquisiciones

3

Controlar las Adquisiciones 

Definición: consiste en gestionar las relaciones de las adquisiciones, supervisar el desempeño del contrato y efectuar cambios y correcciones según sea necesario. El beneficio clave de este proceso es que garantiza que el desempeño tanto del vendedor como del comprador satisface los requisitos de adquisición de conformidad con los términos de acuerdo legal.

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Gestión de las Adquisiciones

3

Controlar las Adquisiciones: Inputs    

Plan de Dirección del Proyecto : Documentación de las Adquisiciones: Acuerdos: Informes de Desempeño del Trabajo: son los reportes de desempeño del vendedor, es decir, cuáles entregables han sido completados y cuáles no.  Solicitudes de Cambio Aprobadas:

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Gestión de las Adquisiciones

3

Controlar las Adquisiciones: T & T  Sistema de Control de Cambios del Contrato: define el proceso mediante el cual el contrato puede ser modificado. Hace parte del Control Integrado de Cambios.  Revisión del Desempeño de las Adquisiciones: es una revisión estructurada del avance del vendedor para cumplir con el alcance y la calidad del proyecto, dentro del costo y en el plazo acordado, tomando el contrato como referencia.  Inspecciones y Auditorias: son las revisiones que se realizan con el fin de verificar la conformidad de los entregables (producto/servicio).

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Gestión de las Adquisiciones

3

Controlar las Adquisiciones: T & T  Sistema de Pago: son las revisiones y aprobaciones para que los pagos sean realizados de acuerdo con lo especificado en el contrato.  Administración de Reclamaciones: hace referencia a las reclamaciones que pueden surgir en el desarrollo de un contrato debido al alcance, impacto de los cambios e interpretaciones del contrato sobre los cuales no se ha logrado el acuerdo. Los aspectos clave de los pasos a seguir en la administración de reclamaciones deben estar definidos en el contrato. El método preferido para la resolución de todas las reclamaciones y conflictos es la negociación.

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Gestión de las Adquisiciones

3

Controlar las Adquisiciones: Outputs  Información de Desempeño del Trabajo: proporciona una base para la identificación de los problemas actuales o potenciales que servirá de respaldo para posteriores reclamaciones o nuevas adquisiciones.  Solicitudes de Cambio:  Plan de Dirección del Proyecto (Actualizaciones):  Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones:

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Gestión de las Adquisiciones 1

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4

Cerrar las Adquisiciones Inputs

• Plan de Dirección del Proyecto • Documentos de la Adquisición

Tools & Techniques

• Auditorías de la Adquisición • Negociación de Adquisiciones

Outputs

• Adquisiciones Cerradas • Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones)

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Gestión de las Adquisiciones

4

Cerrar las Adquisiciones 

Definición: es el proceso de finalizar cada adquisición para el proyecto. Brinda apoyo al proceso Cerrar el Proyecto o Fase, ya que implica verificar que la totalidad del trabajo y de los entregables sean aceptables.

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Gestión de las Adquisiciones

4

Cerrar las Adquisiciones: Inputs  Plan de Dirección del Proyecto:  Documentos de las Adquisición:

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Gestión de las Adquisiciones

4

Cerrar las Adquisiciones: T & T  Auditorías de la Adquisición: el objetivo es obtener lecciones aprendidas (éxitos o fracasos) desde la óptica contractual.  Negociación de Adquisiciones: es un objetivo fundamental de toda negociación resolver las diferentes situaciones problemáticas que surjan. En los casos en que no es factible llegar a un acuerdo mediante la negociación directa, puede examinarse el empleo de algún método alternativo para la resolución de conflictos, incluyendo la mediación o el arbitraje. Cuando todo recurso falla, iniciar un litigio en los tribunales es la opción menos deseable.

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Gestión de las Adquisiciones

4

Cerrar las Adquisiciones: Outputs  Adquisiciones Cerradas: es la documentación utilizada para cerrar formalmente el contrato realizado con el vendedor.  Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones):

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Gestión de los Interesados INICIACIÓN

PLANEACIÓN

EJECUCIÓN

SEGUIMIENTO Y CONTROL

CIERRE

Interesados *Identificar Interesados

*Planificar la Gestión de los Interesados

*Gestionar la Participación de los Interesados

*Controlar la Participación de los Interesados

“Incluye los procesos necesarios para identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el proyecto”. PMBOK ® 5ª Edición

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Gestión de los Interesados 1

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Identificar Interesados Inputs • Acta de Constitución del Proyecto • Documentos de la Adquisición • Factores Ambientales de la Empresa • Activos de los Procesos de la Organización

Tools & Techniques

• Análisis de los Interesados • Juicio de Expertos

Outputs

• Registro de Interesados

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Gestión de los Interesados

1

Identificar Interesados 

Definición: es el proceso de identificar a todas las personas u organizaciones impactadas por el proyecto, así como documentar información relevante relativa a sus intereses, participación e impacto en el éxito del proyecto. Un interesado no identificado, puede generar dificultades en el desarrollo del proyecto y/o en el cierre de este.

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Gestión de los Interesados

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Identificar Interesados: Inputs  Acta de Constitución del Proyecto:  Documentos de Adquisición: si un proyecto es el resultado de una actividad de adquisición o si se basa en un contrato establecido, las partes en dicho contrato son los interesados clave en el proyecto.  Factores Ambientales de la Empresa:  Activos de los Procesos de la Organización:

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Gestión de los Interesados

1

Identificar Interesados: T & T  Análisis de Interesados: es una técnica usada para identificar los intereses, las expectativas y la influencia de los interesados. Algunos beneficios son: - Obtener apoyo de los interesados con mayor influencia e impacto, con el fin de incrementar la probabilidad de éxito del proyecto. - Anticiparse a posibles reacciones y elaborar un plan para manejarlas. - Entendimiento claro del proyecto, mediante una comunicación temprana y permanente con los interesados. Existen múltiples modelos de clasificación utilizados para el análisis de interesados, tales como: Matriz de Poder/Interés, Matriz de Poder/Influencia y Matriz de Influencia/Impacto.  Juicio de Expertos:

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Gestión de los Interesados Identificar Interesados: Outputs  Registro de Interesados: es el documento que contiene todos detalles y/o los registros relacionados con los interesados identificados, entre ellos: - Información de Identificación: nombre, puesto, ubicación, información de contacto, rol en el proyecto. - Información de Evaluación: requisitos, expectativas, influencia. - Clasificación de los Interesados: interno/externo.

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Gestión de los Interesados 1

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4

Planificar la Gestión de los Interesados Inputs

• Plan de Dirección del Proyecto • Registro de Interesados • Factores Ambientales de la Empresa • Activos de los Procesos de la Organización

Tools & Techniques

• Juicio de Expertos • Técnicas Analíticas

Outputs

• Plan de Gestión de los Interesados

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Gestión de los Interesados

2

Planificar la Gestión de los Interesados 

Definición: es el proceso de desarrollar estrategias de gestión adecuadas para lograr la participación eficaz de los interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto, con base en el análisis de sus necesidades, intereses y el posible impacto en el éxito del proyecto.

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Gestión de los Interesados

2

Planificar la Gestión de los Interesados: Inputs    

Plan de Dirección del Proyecto: Registro de Interesados: Factores Ambientales de la Empresa: Activos de los Procesos de la Organización:

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Gestión de los Interesados

2

Planificar la Gestión de los Interesados: T & T  Juicio de Expertos:  Técnicas Analíticas: el nivel de participación actual de todos los interesados se debe comparar con los niveles de participación planificados que se requieren para concluir el proyecto con éxito. La participación de los interesados a lo largo del ciclo de vida del proyecto es crítica para el éxito del mismo.

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Gestión de los Interesados

2

Planificar la Gestión de los Interesados: Outputs  Plan de Gestión de los Interesados: es un componente del Plan de Dirección del Proyecto e identifica las estrategias de gestión necesarias para involucrar a los interesados de manera eficaz. Por lo general, este plan proporciona: - Los niveles de participación deseado y actual de los interesados clave - El alcance e impacto del cambio para los interesados - Los requisitos de comunicación de los interesados para la fase actual del proyecto. - La información a distribuir entre los interesados, incluidos el lenguaje, formato, contenido y nivel de detalle. - El método para actualizar y refinar el plan de gestión de los interesados a medida que avanza y se desarrolla el proyecto. PMBOK ® 5ª Edición

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Gestionar la Participación de los Interesados Inputs

• Plan de Gestión de los Interesados • Plan de Gestión de las Comunicaciones • Registro de Cambios • Activos de los Procesos de la Organización

Tools & Techniques

• Métodos de Comunicación • Habilidades Interpersonales • Habilidades de Gestión

Outputs • Registro de Incidentes • Solicitudes de Cambio • Plan de Dirección del Proyecto (Actualizaciones) • Documentos del Proyecto (Actualizaciones) • Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones) PMBOK ® 5ª Edición

Gestión de los Interesados

3

Gestionar la Participación de los Interesados 

Definición: es el proceso de comunicarse y trabajar con los interesados para satisfacer sus necesidades/expectativas, abordar los incidentes en el momento en que ocurren y fomentar la participación adecuada de los interesados en las actividades del proyecto a lo largo del ciclo de vida del mismo.

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Gestión de los Interesados

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Gestionar la Participación de los Interesados: Inputs  Plan de Gestión de los Interesados:  Plan de Gestión de las Comunicaciones:  Registro de Cambios: un registro de cambios se utiliza para documentar los cambios que ocurren durante el proyecto. Dichos cambios, así como su impacto en el proyecto en términos de tiempo, costos y riesgos, son comunicados a los interesados adecuados.  Activos de los Procesos de la Organización:

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Gestión de los Interesados

3

Gestionar la Participación de los Interesados: T & T  Métodos de Comunicación:  Habilidades Interpersonales (Soft Skills): el director del proyecto aplica las habilidades interpersonales para gestionar las expectativas de los interesados. Por ejemplo: generar confianza, resolver conflictos, escuchar de forma activa y superar la resistencia al cambio.  Habilidades de Gestión: el director del proyecto aplica las habilidades de gestión para coordinar y armonizar al grupo hacia el logro de los objetivos del proyecto. Por ejemplo: facilitar el consenso hacia los objetivos del proyecto, ejercer influencia sobre las personas para que apoyen el proyecto y negociar acuerdos para satisfacer las necesidades del proyecto.

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Gestión de los Interesados Gestionar la Participación de los Interesados: Outputs  Registro de Incidentes: la gestión de la participación de los interesados puede dar lugar al desarrollo de un registro de incidentes. Este registro se actualiza a medida que se identifican nuevos incidentes y se resuelven los incidentes actuales.  Solicitudes de Cambio:  Plan de Dirección del Proyecto (Actualizaciones):  Documentos del Proyecto (Actualizaciones):  Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones):

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Gestión de los Interesados 1

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Controlar la Participación de los Interesados Inputs

• Plan de Dirección de Proyecto • Registro de Incidentes • Datos de Desempeño del Trabajo • Documentos del Proyecto

Tools & Techniques

• Sistemas de Gestión de Información • Juicio de Expertos

Outputs

• Información de Desempeño del Trabajo • Solicitudes de Cambio • Plan de Dirección de Proyecto (Actualizaciones) • Documentos del Proyecto (Actualizaciones)

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Gestión de los Interesados

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Controlar la Participación de los Interesados 

Definición: es el proceso de monitorear las relaciones generales de los interesados del proyecto y ajustar las estrategias y los planes para involucrar a los interesados. El beneficio clave de este proceso es que se mantendrá o incrementará la eficiencia y la eficacia de las actividades de participación de los interesados a medida que el proyecto evoluciona y su entorno cambia.

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Gestión de los Interesados

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Controlar la Participación de los Interesados: Inputs  Plan de Dirección de Proyecto:  Registro de Incidentes:  Datos de Desempeño del Trabajo: son las observaciones y mediciones primarias identificadas durante las actividades ejecutadas para llevar a cabo el trabajo del proyecto.  Proyecciones del Presupuesto: se refiere a EAC y ETC, visto en la Gestión de Costos.  Documentos del Proyecto: para controlar la participación de los interesados se puede utilizar como entradas de apoyo múltiples documentos del proyecto procedentes de los procesos de inicio, planificación, ejecución o control. Entre ellos: cronograma, registro de interesados, registro de incidentes, registro de cambios y comunicaciones del proyecto. PMBOK ® 5ª Edición

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Gestión de los Interesados

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Controlar la Participación de los Interesados: T & T  Sistemas de Gestión de Información: proporciona una herramienta estándar para que el director del proyecto capture, almacene y distribuya a los interesados la información relativa a los costos, al avance del cronograma y al desempeño del proyecto.  Juicio de Expertos:

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Gestión de los Interesados

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Controlar la Participación de los Interesados: Outputs  Información de Desempeño del Trabajo: consiste en los datos de desempeño recopilados de varios procesos de control, analizados en contexto e integrados sobre la base de las relaciones entre áreas. De este modo los datos de desempeño del trabajo se han transformado en información de desempeño del trabajo.  Solicitudes de Cambio:  Plan de Dirección de Proyecto (Actualizaciones):  Documentos del Proyecto (Actualizaciones):

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