Einfuehrung Ins Projektmanagement

Projektarbeit im Bachelor – WS 2011

Grundlagen des Projektmanagements - Ausführliches Skript Dr.-Ing. Peter Ohlhausen 11.04.2012

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Projektmanagement

Überblick 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Grundlagen des Projektmanagements Projektorganisation und -planung Operatives Projektmanagement Netzplantechnik Menschen im Projekt Projektcontrolling

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Projektmanagement

Gliederung 1. Grundlagen des Projektmanagements  Warum Projektmanagement?  Definitorische Grundlagen  Ziele des Projektmanagements  Historie des Projektmanagements  System des Projektmanagements

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Projektmanagement

 Warum Projektmanagement? Tätigkeitsbereiche von Ingenieuren

Sonstiges 9,7% Konstruktion, Fertigung, Berechnung 20,0%

Ausbildungs-, Lehrtätigkeit 5,5%

Personalführung, Management 9,2%

F&E (inkl. Software) 20,6%

PROJEKTMANAGEMENT 20,0% Marketing, Vertrieb, Kundenbetreuung 15,0% IW Köln (1998)

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Projektmanagement

 Warum Projektmanagement?

Aufwand

Projektverwirklichung mit und ohne Projektmanagement ohne Projektmanagement

mit Projektmanagement

Dauer Fiedler (2001), S. 8

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Gliederung 1. Grundlagen des Projektmanagements  Warum Projektmanagement?  Definitorische Grundlagen  Ziele des Projektmanagements  Historie des Projektmanagements  System des Projektmanagements

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 Definitorische Grundlagen Projekt, Prozess und Produkt

Charakteristika von Projekten Lat.: projectum = „das nach vorne Geworfene“  einmaliger Ablauf  komplexe Struktur  festgelegtes Ziel  zeitliche Befristung

Charakteristika von Produkten

Charakteristika von Prozessen Lat.: processus = „fortschreiten, Fortgang“  Kennzeichnet das eigentliche Vorgehen im Projekt  Beschreibt den Planungs- und Realisierungsablauf des Projektes

Lat.: processus = „das Fortschreiten, Vorwärtsschreiten“  Unternehmerische Leistungen  Im Wertschöpfungsprozess geschaffen  Am Markt verwertbar

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Projektmanagement

 Definitorische Grundlagen Charakteristika von Projekten

Projektkennzeichen Zeitliche Begrenzung der Aufgabenstellung

Komplexe, nicht routinemäßige Aufgabe Aufgabenbearbeitung erfordert Teamarbeit (personalintensiv) Loslösen von Ressort- und Abteilungsdenken Eigenständige Projektorganisation Verantwortlicher Projektleiter

Bullinger / Warschat (Hg.) (1997), S. 68

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Projektmanagement

 Definitorische Grundlagen Projekt, Management und Projektmanagement

Projekt

Management

Einmaliger Ablauf Komplexe Struktur Festgelegtes Ziel Vorgegebener Abschlusstermin Limitierte Kosten

Planung, Überwachung und Steuerung einer Aufgabe und die Institutionen die diese Aufgabe durchführen

Projektmanagement Konzeption für die Leitung eines komplexen Vorhabens und die Institutionen, die diese Vorhaben leiten Bullinger/Warschat (1997), S. 65

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Projektmanagement

 Definitorische Grundlagen Definition nach DIN 69901 u. a.

Unter Projektmanagement versteht man alle organisatorischen Verfahren und Techniken, die mit der erfolgreichen Abwicklung eines Projektes verbunden sind. Die Norm DIN 69901 definiert entsprechend Projektmanagement als die »Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisationen, -techniken und -mitteln für die Abwicklung eines Projektes.« Der weltweit größte PM-Verband „Project Management Institute (PMI)“ grenzt den Projektmanagement-Begriff wie folgt ab: »Project Management is the application of knowledge, skills, tools and techniques to project activities to meet project requirements.«

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Projektmanagement

 Definitorische Grundlagen Eignung des Projektmanagement

Für Projekte eignen sich neue Produkte / Produktentwicklungen Erschließung neuer Vertriebswege Beteiligungen / Fusionen Innovationen Aufgaben, die nicht von einer Abteilung allein gelöst werden können nicht alltägliche Vorhaben

Für Projekte eignen sich nicht Grundlagenforschung Fließbandfertigung Serviceleistungen Einzeltätigkeiten

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Projektmanagement

 Definitorische Grundlagen Funktionales Projektmanagement

Qualitätsmanagement Projektplanung Projektcontrolling

Bestandteile des funktionalen Projektmanagements

Projektabwicklung/realisierung Projektdefinition Projektdokumentation Projektkontrolle

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Gliederung 1. Grundlagen des Projektmanagements  Allgemeine Grundlagen  Definitorische Grundlagen  Ziele des Projektmanagements  Historie des Projektmanagements  System des Projektmanagements

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Projektmanagement

 Ziele des Projektmanagements Zielgrößen des Projektmanagements

Qualität

Rahmengrößen beeinflussen sich gegenseitig

Kosten

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Zeit

Projektmanagement

 Ziele des Projektmanagements

Termintreue, Kostenbegrenzung, Qualitätsverbesserung Zusammenarbeit der Beteiligten, Delegieren von unternehmerischer Verantwortung Anpassung der Aufbau- und Ablauf-Organisation an die speziellen Probleme und Eigenarten eines Projektes

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Gliederung 1. Grundlagen des Projektmanagements  Allgemeine Grundlagen  Definitorische Grundlagen  Ziele des Projektmanagements  Historie des Projektmanagements  System des Projektmanagements

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 Historie des Projektmanagements (1)

 Erste rudimentäre Elemente des PM beim Bau der Pyramiden (z.B. Dokumentation des Arbeitslohns, des Baufortschrittes und Krisenmanagement beim vorzeitigen Tod eines Pharaos)  Ebenso beim Bau der Chinesischen Mauer  Zur Römerzeit trieben Militär-Ingenieure den Bau von Wehranlagen voran. Militäraktionen wurden systematisch geplant.

Allgemein wurde gerade bei Wehranlagen, kirchlichen und weltlichen Bauprojekten sowie der Kriegsführung versucht, Komplexität durch Systematisierung zu reduzieren. Pfeifer (2004), S. 3

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Projektmanagement

 Historie des Projektmanagements (2)

Bau des Eifelturms

ManhattanProjekt

ApolloProgramm

Bauleiter ist eigenverantwortlich

Systematische Entwicklung „generalstabsmäßig“

Wissenschaftliche Aufbereitung des PM

Zeitverlauf

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GroßbauProjekte (z.B. Stuttgart 21)

Verfügbarkeit rechnergestützter PM-Systeme heute

Projektmanagement

 Historie des Projektmanagements (3) Reines Planungs- und Steuerungsinstrument (OR und NPT) in der Luft und Raumfahrt Industrie der USA. Beispiele: Atlas Rakete, erste Atombombe, Bomber B52

NASA entwickelt PM weiter breites Publikum Übertragung auf andere Industriezweige Welle von USA nach Europa Beispiele: Anlagenbau, Groß- und Sondermaschinen

Ca. 1940-1965

Ca. 1965-1980 Zeitverlauf

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Projektmanagement

 Historie des Projektmanagements (4)

 weite Verbreitung bis in nicht-technische Projekte

 Verwendung von rechnergestützten PMSystemen

 viele PM-Richtungen und -methoden

 weitere Professionalisierung

 stärkere Team- und Verhaltensorientierung

 als Standard-Fähigkeit im Management erwartet.

 Sach-, Handlungs- und Personen Ebene Ca. 1980

Heute Zeitverlauf

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Projektmanagement

Gliederung 1. Grundlagen des Projektmanagements  Allgemeine Grundlagen  Definitorische Grundlagen  Ziele des Projektmanagements  Historie des Projektmanagements  System des Projektmanagements

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Projektmanagement

 System des Projektmanagements Unternehmenskultur

ProjektorgaProjektnisation lenkung Projektziel

Instrumente Mitarbeiter

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 System des Projektmanagements Projekte werden nach folgenden Kriterien klassifiziert und beurteilt

 Projektzielsetzung (Dringlichkeit, Wichtigkeit, Motivation)  Qualitätsanspruch (Leistung, Funktion)  Größe (Investitionsvolumen, physischer Umfang)  Komplexitätsgrad (Fachdisziplinen, Beteiligte)  Innovationsgrad (Pionier, Routine)  Ressourcenbedarf (Kapital, Material, Personal)  Realisierungsrisiko (Sicherheit, Kosten, Folgen)

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Projektmanagement

 System des Projektmanagements

 Struktur (Stufen; Anzahl der Teile / Baugruppen; Fremdleistungen / Eigenleistungen)

 Branche  Mitarbeiterzahl / -struktur

Innovationsgrad (Neuentwicklung; Weiterentwicklung; Anpassung)

 Unternehmensstruktur  Kundenkreis

Gesamtwert des Produktes

 Produktionsspektrum

Lebenserwartung des Produktes

 Marktanteil  Rechtsform  Strategische Ausrichtung  Projekt- arten (Generalunternehmer, Engineeringprojekte)  Anteil der - dauer Wertschöpfung vor Ort - anzahl

 Internationalisierung

 Erfahrung des Kunden (Technologie, PM, Risiken beim Kunden)

Projekteinflussgrößen

Projekt

- volumen - struktur (Untergliederung, Verlauf der Mitarbeiterentwicklung)

 Lieferantenintegration (Anzahl, Verhältnis)

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Technologisches Risiko (Funktionsfähigkeit; Technologieänderungen, -sprünge)  Juristisches Umfeld (Exportbeschränkungen, gesetzl. Auflagen, Genehmigungsverfahren  Politisches Umfeld (Stabilität, …)  Geografisches Umfeld (Transport, Logisitik, Infrastruktur, …)  Kulturelles Umfeld (Werte, Ansichten, Verhaltensweisen, Mentalität, …)

 Kaufmännisches Umfeld (Währung, Finanzierung, Controlling, …)

Projektmanagement

 System des Projektmanagements

Umfeld und Konkurrenz (1)

Projekt

Zunehmende Abhängigkeiten von Außenfaktoren

Zunehmend steigende Qualitätsansprüche bei gleichzeitig kürzeren Cash-Flow-Zeiten

 Globalisierung / Internationalisierung der Märkte

Kundenansprüche:

 Gesetzgebung (Umwelt)  Gesellschaft (Sensibilisierung)

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 Hohe Funktionalität und Qualität  Innovativ  Geringer Preis

Projektmanagement

 System des Projektmanagements

Umfeld und Konkurrenz (2)

Projekt

Zunehmende Komplexität, Vernetzung, Dynamik & Unsicherheit

Zunehmend Abhängigkeiten von Unternehmensfunktionen, fachund hierarchieübergreifend

Beispiel Automobil:

 Lean-Diskussion

Von 5.000 mechanischen Teilen zu 25.000 Teilen verschiedenster Disziplinen

 Kaizen (Streben nach ständiger Verbesserung)

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 System des Projektmanagements

Umfeld und Konkurrenz (3)

Projekt

Funktions- und arbeitsteilige Organisation für Routineaufgaben reicht für vernetzte, bereichsübergreifende Probleme nicht aus:  TEAM Linienorganisationen besitzen starre Kommunikations- und Entscheidungswege:  Reaktionsschnelligkeit / Kompetenz des Projektes Parallelität zwischen PO und Linie

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Projektmanagement

Buchempfehlungen (Auswahl) Burghardt, Manfred: Projektmanagement, Leitfaden für die Planung, Überwachung und Steuerung von Entwicklungsprojekten. 7., überarbeitete u. erw. Auflage, 2006, 696 Seiten, Publicis Corporate Publ.

Schelle, Heinz / Ottmann, Roland / Pfeiffer, Astrid: ProjektManager, 2. Auflage 2005, 560 Seiten, GPM, Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V.

Portney, Stanley E. / Britta Kremke: Projektmanagement für Dummies, 2. überarbeitete Auflage, 2007, 386 Seiten, Wiley-VCH Verlag GmbH & Co. KGaA, Weinheim.

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Projektmanagement

Organisationen  Weltweit gibt es zwei große Verbände zum Thema Projektmanagement:  das amerikanische »Project Management Institute« (PMI) www.pmi.org  die europäische »International Project Management Association« (IPMA) www.gpm-ipma.de Im Auftrag der IPMA bieten entsprechende Ländervertretungen Zertifizierungen auf unterschiedlichen Levels an. Beispiele:  In Deutschland die »Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement«  In Österreich die »P.M.A. Projekt Management Austria« Quelle: Wikipedia

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Projektmanagement

Weitere Vorlesungen  Simultaneous Engineering und Projektmanagement

 Technologiemanagement

 Neue Methoden des FuE-Managements

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Überblick 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Grundlagen des Projektmanagements Projektorganisation und -planung Operatives Projektmanagement Netzplantechnik Menschen im Projekt Projektcontrolling

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Projektmanagement

Gliederung 2. Projektorganisation und -planung  Erfolgsfaktoren des Projektmanagement  Projektorganisation Aspekte der Organisation im Unternehmen Organisationsformen Wahl der Organisationsform Aufteilung der Projektaufgaben  Projektplanung Projektphasen Meilensteine  F&E-Projekte

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Projektmanagement

 Erfolgsfaktoren des Projektmanagement Gründe für das Scheitern von Projekten

Ergebnis einer gemeinsamen Studie der »Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V. « (GPM) und »PA Consulting Group« (2006):

»» Jedes dritte Projekt ist nicht erfolgreich ««

Hauptursachen für das Scheitern... liegen in der Startphase:  Ziele und Anforderungen unklar  Ressourcen fehlen  Projektplanung unzureichend

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Projektmanagement

 Erfolgsfaktoren des Projektmanagement Problemstruktur der Erfolgsmessung

Kunde, Subunternehmer, Projektleiter etc.

Messsubjekt: (am Projekt beteiligte Interessengruppen bzw. Personen)

Messgröße: (ökonomische, technische und soziale)

Projekt-Ist: Kosten, Zeit, Leistung etc.

Messobjekt: (Eindeutige Definition des Gegenstandsbereiches)

Messzeitpunkt t

Projekt-Soll: Kosten, Zeit, Leistung etc.

Referenzgrößen: (ergeben sich aus dem Zielbindungsprozess; stellen Soll-Zustände dar)

Messobjekt: (Eindeutige Definition des Gegenstandbereiches)

Kunde, Subunternehmer, Projektleiter etc.

Messsubjekt: (am Projekt beteiligte Interessengruppen bzw. Personen) Crosten/Crosten/Gössinger (2008), S. 43

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Projektmanagement

 Erfolgsfaktoren des Projektmanagement Auftragnehmer  Ressourcen Know-How  Organisationsstruktur  Top-Managementunterstützung

Kontext Projektmerkmale  Relevanz  Komplexität  Innovationsgrad Projektumgebung  Technologie  Wirtschaft  Gesellschaft

 Schulung und Beratung  Zusammenarbeit der Abteilungen  Verhältnis Projekt - Linie

Erfolgsmaße

Projekt-System Projektleiter und –team  Fachkompetenz  Entscheidungskompetenz  Soziale Kompetenz  Projektdefinition  Beteiligungsdauer

Projektphase  Definition  Planung  Ablaufsteuerung und Führung

 Wirtschaftlich

Projektmanagement-Tools

 gesamt

 Technisch  Human  Zeitlich

Projekt-System Bisherige Beziehung

Verhältnis zu Projektteams

Konfliktgehalt Projekt

Crosten/Crosten/Gössinger (2008), S. 44

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Projektmanagement

Gliederung 2. Projektorganisation und -planung  Erfolgsfaktoren des Projektmanagement  Projektorganisation  Aspekte der Organisation im Unternehmen  Organisationsformen  Projektorganisationsformen  Aufteilung der Projektaufgaben  Projektplanung  Projektphasen  Meilensteine  F&E-Projekte

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Projektmanagement

 Projektorganisation

Aspekte der Organisation im Unternehmen (1)

Begriffliche Abgrenzung - Definition  Allgemein: (franz.) funktionsgemäßer Aufbau; planmäßige Gestaltung, Regelung  Gesellschaft: Verband zur Vertretung gemeinsamer Interessen und zur Erreichung gemeinsamer (sozialpolitischer) Ziele.  Wirtschafts- und Sozialwissenschaften: Die Gesamtheit der Vorgänge des ordnenden Gestaltens sowie das Ergebnis dieser Vorgänge selbst. 

Institutionaler Organisationsbegriff: Zielgerichtete soziale Systeme, in denen Menschen, Objekte dauerhaft in einem Strukturzusammenhang stehen.



Instrumentaler Organisationsbegriff: Die Regeln, die das Handeln in organisierten Systemen festlegt.



Funktionaler Organisationsbegriff: Die Tätigkeit des Gestaltens organisierter Systeme. Brockhaus (2006)

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Projektmanagement

 Projektorganisation

Aspekte der Organisation im Unternehmen (2)

Unternehmensorganisation Gestaltung von Strukturen und Prozessen

Aufbauorganisation

Ablauforganisation

z.B.

z.B.

 Staborganisation

 Informations-,

 Divisionsorganisation

 Dokumentations- und

 Matrixorganisation

 Berichtswesen

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Projektmanagement

 Projektorganisation

Aspekte der Organisation im Unternehmen (3)

Aufbauorganisation

Dauerhaft wirksame aufgabenteilige organisatorische Struktur

 Welche Organisationseinheiten (Stellen, Abteilungen, Sachmittel) gibt es?  Welche formalen statischen Beziehungen (Kompetenz, Weisungsbefugnis, Kommunikation) bestehen zwischen diesen Einheiten?  Klärt inhaltlich, WAS zu tun ist!

Ablauforganisation

Ordnungsstruktur der in Raum und Zeit ablaufenden Arbeit zur Beschreibung des dynamischen Beziehungszusammenhangs der Aufgabenerfüllungsprozesse

 Ergänzung der Aufbauorganisation um die dynamischen, raum-zeitlichen Aspekte

 Beschreibt, WIE die Aufgabe zu erfüllen ist! Quelle: Integriertes FuE-Mgt. S.6

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Projektmanagement

 Projektorganisation

Aspekte der Organisation im Unternehmen (4)

Bausteine der Organisation im Unternehmen

Hierarchische Ordnung Aufgabenteilung Koordination Kompetenz und Verantwortung Kommunikationsstrukturen Informationsstrukturen

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Projektmanagement

Gliederung 2. Projektorganisation und -planung  Erfolgsfaktoren des Projektmanagement  Projektorganisation  Aspekte der Organisation im Unternehmen  Organisationsformen  Projektorganisationsformen  Aufteilung der Projektaufgaben  Projektplanung  Projektphasen  Meilensteine  F&E-Projekte

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Projektmanagement

 Projektorganisation

Organisationsformen (1)

Strategische Netzwerke/Kooperation

Marktunsicherheit

hoch

Übersichtausgewählter ausgewählterOrganisationsformen Organisationsformen Übersicht Virtuelle Organisation

 Marktvernetzung: Kunde-Lieferant  Strategische Allianzen: Wettbewerber  Joint ventures: Partner

Hierarchische Organisation

 Aufgabenorientierte Ad-hoc-Teams  Aufgabenorientierte Ad-hoc-Kooperation

(Divisionale) Gruppenorganisation

 Koordinationsaufgabe  Modulare Organisation  Prozessorientierung

niedrig

 Massenproduktion  Standardisierte Dienstleistungen niedrig

Produktkomplexität

hoch

Lindemann, (2005)

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Projektmanagement

 Projektorganisation Linienorganisation Übersicht ausgewählter Organisationsfo rmen

Forschung Entwicklung

Organisationsformen (2)

Geschäftsleitung

Produktion

Vertrieb

Organisation

Bereichsleiter

Abteilungsleiter Gruppenleiter Sachbearbeiter

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Projektmanagement

 Projektorganisation

Organisationsformen (3)

Stab-Linienorganisation

Geschäftsleitung

Forschung Entwicklung

Produktion

Vertrieb

Organisation

= Stab

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Projektmanagement

 Projektorganisation

Organisationsformen (4)

Matrix-Organisation Geschäftsleitung

Beschaffung

Produktion

Verkauf

Produktgruppe A Produktgruppe B Produktgruppe C

= Mitarbeiter

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Projektmanagement

 Projektorganisation

Organisationsformen (5)

Empfehlungen für die Gestaltung der Aufbauorganisation (5.1) Zentrale Ausrichtung Für eine zentrale Struktur spricht, wenn:  der Markt sehr einheitlich ist,  die Produkte standardisiert sind, und  das Kundenverhalten weitgehend homogen ist

Dezentrale Ausrichtung Umgekehrt sollte die Organisationsstruktur dezentral ausgerichtet sein, wenn:  der Erfolg in erster Linie von der Anpassungsfähigkeit auf lokale Gegebenheiten abhängt und  der einheitliche Marktauftritt keine dominierende Rolle spielt.

Aufteilung nach Produkt Sind Produkte und Dienstleistungen kompliziert und infolgedessen erklärungsbedürftig, so empfiehlt sich die Ausrichtung der vertriebsnahen Organisationseinheiten nach Produktbereichen. Ansonsten besteht die Gefahr, dass die Mitarbeiter nicht genügend Know-how über die eigenen Produkte sammeln können.

Lindemann, (2005)

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Projektmanagement

 Projektorganisation

Organisationsformen (5)

Empfehlungen für die Gestaltung der Aufbauorganisation (5.2) Aufteilung nach Kunden Sind die Produkte relativ einfach zu verstehen, können die vertriebsnahen Organisationseinheiten nach Kundensegment organisiert sein. Durch den stärkeren Kundenfokus können sich die Mitarbeiter mehr mit den spezifischen Anforderungen der jeweiligen Segmente auseinander setzen.

Mittelweg Die Bedingungen in der Realität sind nicht immer klar strukturiert, deshalb sind Kombinationen der vorgestellten Strukturen üblich. Die Organisation sollte es in jedem Fall zulassen, das die Prozesse optimal ablaufen können. Es gilt der Grundsatz: Structure follows Processes!

Lindemann, (2005)

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Projektmanagement

Gliederung 2. Projektorganisation und -planung  Erfolgsfaktoren des Projektmanagement  Projektorganisation  Aspekte der Organisation im Unternehmen  Organisationsformen  Projektorganisationsformen  Aufteilung der Projektaufgaben  Projektplanung  Projektphasen  Meilensteine  F&E-Projekte

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Projektmanagement

 Projektorganisation

Projektorganisationsformen

Grundfragen der Projektorganisation

Organisatorische Gestaltung des Projektbereiches

Einordnung des Projektbereiches in die Organisationsstruktur

Verrichtungsorientiert

Stab-Projektorganisation

Objektorientiert

Matrix-Projektorganisation Linien-Projektorganisation

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Projektmanagement

 Projektorganisation

Projektorganisationsformen

Magisches Dreieck

Leistung

Termine

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Kosten

Projektmanagement

 Projektorganisation

Projektorganisationsformen

Wahl der Projektorganisationsform Projektorganisation ist die mit der Durchführung eines Projektes beauftragte Organisation und ihre Eingliederung in die bestehende Firmenorganisation. Q-Ziele Ziel ist, mit den verfügbaren Kapazitäten (Personal, Mittel, Zeit, Kosten, …) die effektive und effiziente Erfüllung des Planungsauftrages (im Sinne des Kunden) zu gewährleisten.

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Projektmanagement

 Projektorganisation

Projektorganisationsformen

Reine Projektorganisation  Projektleiter (PL) besitzt formal alle notwendigen Kompetenzen  Mitarbeiter (MA) arbeiten voll (auf Zeit) für das Projekt  MA erhalten Anweisungen nur vom PL

Vorteile:  PL und Stab fühlen sich verantwortlich  Fachtechnischer Heimathafen (flexibles Personal, Spezialwissen)  Zielgerichtete Koordination verschiedener Interessen

Nachteile:  Schwierig an Spezialisten zu kommen  MA werden zurückgehalten  Karriere nach dem Projekt?  Fehlende Anreizsysteme CSC Ploenzke Akademie

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Projektmanagement

 Projektorganisation

Projektorganisationsformen

Einfluss-Projektorganisation  Primärorganisation bleibt bestehen  PL entspricht einer Stabsstelle (keine Entscheidungs- und Weisungsbefugnis), keine Verantwortung  Reines Controlling

Vorteile:

Nachteile:

 Hohe Flexibilität des Personals (unterschiedlicher Einsatz möglich)  Erfahrungsaustausch über verschiedene Projekte einfach  Keine organisatorischen Umstellungen

 Niemand fühlt sich verantwortlich.  Geringe Reaktionsgeschwindigkeit bei Störungen (Linien)  Geringes Bedürfnis, Schwierigkeiten gemeinsam zu überwinden CSC Ploenzke Akademie

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Projektmanagement

 Projektorganisation

Projektorganisationsformen

Einfluss-Projektorganisation  Mischung aus reiner PO und PKO  Häufigste Form in der Praxis  Verantwortung und Kompetenzen werden projektbezogen zwischen PL und Linieninstanzen aufgeteilt

Nachteile: Vorteile:  PL und Stab fühlen sich verantwortlich  Fachtechnischer Heimathafen (flexibles Personal, Spezialwissen  Zielgerichtete Koordination verschiedener Interessen

 Gefahr für Kompetenz-Konflikte zwischen Linie und Projekt  Verunsicherung von Vorgesetzten und MA  Hohe Anforderung an die Kommunikationsund Informationsbereitschaft  Hohe Qualität der MA CSC Ploenzke Akademie

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Projektmanagement

 Projektorganisation

Projektorganisationsformen

Organisation von Projekten

Eine gute Projektorganisation zeichnet sich dadurch aus, dass für verschiedene Arten von Projekten verschiedene Konstellationen von Projektteams eingesetzt werden. Die Art der Projektorganisation wird bestimmt durch:  Dauer des Projekts  Wichtigkeit des Projekts für das Unternehmen  Qualität des Projektleiters  die erforderlichen Entwicklungsressourcen (Größe des Teams) [Wheelwright et al., 1994]

In der industriellen Praxis sind vier Grundformen von Entwicklungsteams zu beobachten, wobei unterschiedliche Bezeichnungen dafür zu finden sind [Wheelwright et al., 1994] und [Eversheim, 1995]:

„Funktionales Team“ oder „funktionale Struktur“ „Light-Weight-Team“ oder „EinflussProjektmanagement“ „Heavy-Weight-Team“ oder „MatrixProjektmanagement „Autonome Teamstruktur“ oder „Reines Projektmanagement

Weule (2002), S. 276ff

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Projektmanagement

Gliederung 2. Projektorganisation und -planung  Erfolgsfaktoren des Projektmanagement  Projektorganisation  Aspekte der Organisation im Unternehmen  Organisationsformen  Projektorganisationsformen  Aufteilung der Projektaufgaben  Projektplanung  Vorgehensmodelle  Projektphasen  Meilensteine  F&E-Projekte

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Projektmanagement

 Projektorganisation

Aufteilung der Projektaufgaben

Vergleich Linie mit Projektorganisation

Linie

20% Ausnahme

Projekt

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Alltagsgeschäft, Serie

80% Routine 80%

20%

Sonderaktivitäten Ausnahmen

Projektmanagement

Gliederung 2. Projektorganisation und -planung  Erfolgsfaktoren des Projektmanagement  Projektorganisation  Aspekte der Organisation im Unternehmen  Organisationsformen  Projektorganisationsformen  Aufteilung der Projektaufgaben  Projektplanung  Projektphasen  Meilensteine  F&E-Projekte

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Projektmanagement

 Projektplanung

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Projektmanagement

 Projektplanung Modell der Projektplanung Projektlenkung

Projektplanung Änderung Soll

Projektüberwachung Ist-Soll-Vergleich

Projektsteuerung

Maßnahmen

Ist

Projektdurchführung Litke (2007), S 84

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Projektmanagement

 Projektplanung Projektplanung ermöglicht höhere Erfolgswahrscheinlichkeit der Zielerreichung Verminderung des Projektrisikos Ermittlung der kritischen Arbeitspakete zielgerichteter Einsatz aller Projektressourcen sichere Aussagen zum Projektablauf reibungslose Koordination der Projektbeteiligten rechtzeitige Beschaffung notwendiger Ressourcen laufende Standortbestimmung des Projekts effiziente Projektsteuerung

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Projektmanagement

 Projektplanung Ergebnisse bei der Projektplanung Aufgabenstellung Planungsphasen

Planungsergebnisse

Beschreibung des Projektes Planung der Planung Strukturanalyse Ablaufanalyse Zeitanalyse Kapazitätsanalyse Kostenanalyse Einnahmen- und Ausgabenplanung Zusammenstellung der Planungsunterlagen und Auftragsvergabe

Pflichtenheft Planungsplan Projektstrukturplan Ablaufplan Terminplan Kapazitätsplan Kostenplan Finanzmittelbedarfsplan Aufträge und Verträge

Realisierung

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Projektmanagement

Gliederung 2. Projektorganisation und -planung  Erfolgsfaktoren des Projektmanagement  Projektorganisation  Aspekte der Organisation im Unternehmen  Organisationsformen  Projektorganisationsformen  Aufteilung der Projektaufgaben  Projektplanung  Projektphasen  Meilensteine  F&E-Projekte

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Projektmanagement

 Projektplanung

Projektphasen

Meilensteine in der Produktentwicklung

Phasenbezeichnung Innovation

Projektvorschlagsgenehmigung

Produktidee

Nullserie

Projektstart

Markteinführung

Lieferfreigabe

Projektende

Meilensteine

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Projektmanagement

 Projektplanung

Projektphasen Vorteile  Verteilung der Planungsarbeiten über

Voraussetzungen  Einzelne Phasen werden so festgelegt, dass sie überprüfbare Teilabschnitte im Projekt bilden.  Die Theorie des phasenweisen Projektablaufs wird in die Praxis umgesetzt (Phasendokumentation und Phasenunterscheidungen).

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den gesamten Projekt-Ablauf, nur die nächste Phase wird detailliert geplant, später liegende nur grob  Planwerte werden nur für einen überschaubaren Zeitraum auf der Basis der neuesten Projektdaten ermittelt und sind damit realistischer.

Aufgaben innerhalb einer Phase

Ziele  Verminderung des zeitlichen Entwicklungsrisikos  Planung des zeitlichen Ablaufs  Planung der Kosten  frühzeitiges Erkennen von Planabweichungen

 Durchführung der geplanten Arbeit  Überprüfung der in den vorangegangenen Phasen gestellten Planvorgaben  Vorschläge für die Planung der nächsten Phase

Projektmanagement

 Projektplanung

Projektphasen

Phasenentscheidung  Vergleich und Bewertung des Geplanten mit dem Erarbeiteten (Soll-Ist-Vergleich)  Bewertung der Phase (Zielerreichung, Abweichung)  Information über Projektstand  evtl. Anpassung der Projektziele an äußere und innere Veränderungen  Möglichkeit des Abbruchs für nicht lohnende Projekte

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Meilensteine  wichtige Ereignisse im Projektablauf  definiert als Anfang oder Ende von Schlüsselvorgängen  Meilensteintermine und Abhängigkeiten ergeben sich aus dem Netzplan

Projektmanagement

 Projektplanung

Projektphasen

Parameter für Arbeitspakete  Was  Wer  Womit

     

Was Wann Wo Wieviel Welche Was

sind die zu erledigenden Aufgaben? hat die Verantwortung für die Erledigung? kann die Aufgabe erfüllt werden? (Mit welchen Voraussetzungen, Ergebnissen, Mitarbeitern, Sachmitteln, Methoden usw.?) wird wo und wie dokumentiert? geschieht was? (Zeitpunkt, -dauer, -raum) geschieht was? (Ort, Raum) Aufwand/Kosten sind dafür geplant? Risiken existieren? (Zeit, Kosten, Qualität) ist besonders zu beachten?

Termine Kosten Leistung Arbeitspakete

CSC Ploenzke Akademie

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Projektmanagement

 Projektplanung

Projektphasen

Aufwandsplanung und -verfolgung Plan Soll11 Soll

ursprünglicher eingefrorener Basisplan

Soll22 Soll Sollnn Soll

Vergleich des Planes mit dem Gesamtaufwand

Ist + Rest Gesamt

letzte überarbeitete, aktualisierte, genehmigte und damit gültige Version des Basisplanes Rückmeldung der Mitarbeiter (Umlaufzettel)  aktuell zum Stichtag aufgelaufener und geleisteter Aufwand  Geschätzter und erwarteter Restaufwand  Summe erwarteter Gesamtaufwand CSC Ploenzke Akademie

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Projektmanagement

 Projektplanung

Projektphasen

Generelle Grob-Phasen

Analyse der Anfragen Marketing Und Akquisition

Projektabwicklung

Projektfeinplanung

Angebotsphase

Vor dem eigentlichen Projekt

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Vertragsabschluss

Im Projekt

Projektabschluss

Projektnachbereitung

Projektmanagement

 Projektplanung

Projektphasen

Beispiele für Projektphasen (1) Konzeptionsphase      

Aufgabenstellung analysieren und abgrenzen Lösungsalternativen ausarbeiten Durchführbarkeitsuntersuchung Auswahl von Lösungsalternativen Leistungs-, Zeitraum- und Kostenrahmen abstecken Vorschlag zur Realisierung

Definitionsphase    

Entscheidung

Ausarbeitung des Konzepts Optimierung der Aufgaben Realisierungsrisiko abdecken detaillierte Termin-, Leistungs-, Kostenplanung für nächste Phase

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Projektmanagement

 Projektplanung

Projektphasen

Beispiele für Projektphasen (2)

Realisierungsphase  

Umsetzung des ausgearbeiteten Konzepts Erprobung

Einführungs- und Versuchsphase   

Entscheidung

Markteinführung Nutzung Außerdienststellung

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Projektmanagement

 Projektplanung

Projektphasen Projektziele

Zielüberprüfung

Machbarkeitsstudie Projektgründung

Terminplanung

Kapazitätsplanung

Kostenplanung

Projektorganisation und Projektstart Projektdokumentation

Projektkontrolle und laufende Projektsteuerung

Projektstrukturplan

Projektabschluss

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Projektmanagement

Gliederung 2. Projektorganisation und -planung  Erfolgsfaktoren des Projektmanagement  Projektorganisation  Aspekte der Organisation im Unternehmen  Organisationsformen  Projektorganisationsformen  Aufteilung der Projektaufgaben  Projektplanung  Projektphasen  Meilensteine  F&E-Projekte

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Projektmanagement

 Projektplanung

Meilensteine Phase

Anstoß/Idee Projektantrag

Problem

I+E Studie/Vorschläge

0

Projektplanung I+E Fachliches Grobkonzept

1 I+E

2

Anwendungsplanung

Fachliches Feinkonzept I+E

Meilenstein I+E= Information und Entscheidung

Produktion/Test 3

Realisierung I+E

-Nächste Phase -Phase überarbeiten

Einführung 4

-In Phase zurückgehen -abbrechen

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Abnahme I+E Ende

Abbruch

Projektmanagement

Gliederung 2. Projektorganisation und -planung  Erfolgsfaktoren des Projektmanagement  Projektorganisation  Aspekte der Organisation im Unternehmen  Organisationsformen  Projektorganisationsformen  Aufteilung der Projektaufgaben  Projektplanung  Projektphasen  Meilensteine  F&E-Projekte

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Projektmanagement

 F&E-Projekte

Exkurs

„Ja, mach nur einen Plan sei nur ein großes Licht und mach dann noch 'nen zweiten Plan gehn tun sie beide nicht.“ Bertolt Brecht, Dreigroschenoper

Beispiele  A380  Toll Collect  Flughafen München (Umzug)  Stuttgart 21

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Projektmanagement

 F&E-Projekte

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Herausforderungen für neue Produkte

Projektmanagement

 F&E-Projekte

Rahmenbedingungen der Produktentwicklung

Angleich der Bedürfnisse/ Lebensverhältnisse

Gestiegener Zeitwettbewerb

Globalisierung der Märkte

Gestiegner Komplexitätsgra d der Produkte Gestiegene F&E-Kosten

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Abbau von Handelsbarrieren

Gestiegene Markteintrittsbarrieren

Projektmanagement

 F&E-Projekte

WiederholungsProjekt

Komplexität

hoch

Einordnung von F&E-Projekten

PionierProjekt

niedrig

F&EProjekt

StandardProjekt niedrig

PotenzialProjekt hoch

Neuartigkeit der Aufgabenstellung

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Projektmanagement

Zunehmende Konkretisierung in Richtung Produkt

 F&E-Projekte

Phasen des F&E-Prozesses

Entwicklung

Angewandet Forschung

Grundlagenforschung

Zunehmende Konkretisierung in Richtung Markt

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Projektmanagement

Ergebniswirkung von Abweichungen in der Produktentwicklung

Abweichung / Ergebnisseinbußen in %

 F&E-Projekte

Einfluss von Zeit- und Kostenabweichung auf den Erfolg von Entwicklungsprojekten

30%

Verlängerung der Entwicklungszeit um 6 Monate

5%

Erhöhung der Entwicklungskosten um 50% Bullinger (1997), S. 66

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Projektmanagement

Häufigkeit einzelner Zeittreiber & Einschätzung ihrer Einsparpotenziale

 F&E-Projekte 50

Unklare Ziele bei Projektbeginn

45

Produktspezifikationen unklar bzw. ändernd

Anteil der Unternehmen [in %]

40 35 Projektleitungs- und Planungsdefizite

30

0 21,5 20

Keine rechtzeitige Erstellung von produktbegleitenden Dienstleistungen

5

Ungeklärte Rechtsfragen 0

2

4

6

8

10

Mitarbeiter- und Kompetenzprobleme

Motivationsprobleme bei Projektbeteiligten

Schwierigkeiten beim Einsatz neuer Technologien

10

Technische Probleme

Fehlende Mitarbeiterkompetenzen (fachlich oder personell)

Mangelnde Zusammenführung von vorhandenen Kompetenzen

15

0

Unerwarteter technischer bzw. technologischer Anpassungsbedarf

Probleme bei Zusammenarbeit im Projektteam bzw. innerhalb des Unternehmens

25

Schnittstellenprobleme

12

14 16 0 14,8

Marktzugangsschwierigkeiten Probleme bei der Zusammenarbeit mit externen Partnern 18

20

22

24

Probleme beim operativen und strategischen Innovationsmanagement

26

Durchschnittliches Einsparungspotenzial der Produktentwicklungsdauer [in %]

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Projektmanagement

F&E-Projekte

Charakteristika von F&E-Projekten Ungenaue Zielvereinbarung

Relativ hohe/s Unsicherheit/Risiko

Dynamik

Komplexität

F&E Projekte

Interdisziplinäre Zusammenarbeit

Zeitliche Befristung Einmaligkeit der Projektaufgaben

Neuartigkeit der Aufgabenstellung

Litke (2008), S. 45

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Projektmanagement

 F&E-Projekte Planungsrisiken und technische Risiken  Projektziele unvollständig und unrealistisch  Unterlagen zur Projektdurchführung nicht vollständig  Arbeitspakete nicht vollständig  Kapazität in Quantität und Qualität nicht sichergestellt  Bedarf an Material, Leistung und Anlagen unzureichend geplant  Demonstratoren nicht eingeplant  Auftraggeber, Ansprechpartner und Auftragnehmer nicht eingebunden und informiert  Ergebnistransfer nicht organisiert  keine Ersatzziele bei Nichterreichen der geplanten Ziele  keine Patentstrategie  keine Sicherung wesentlicher Resultate durch Patente  organisatorische Abläufe nicht ausreichend definiert  kein Änderungsmanagement  Kommunikationswege und -inhalte nicht festgelegt

Risiken in Entwicklungsprojekten Terminrisiken  Zeiträume zu knapp bemessen  Verzögerungen  Meilensteine nicht mit den Auftraggebern abgestimmt  Ergebnisse der Arbeitspakete nicht detailliert und terminlich nicht prüfbar

Vertragsrisiken  Gewährleistungsansprüche (Garantie, Kulanz)  Leistungen nicht schriftlich dokumentiert  Abbruchkriterien nicht definiert

Wirtschaftliche Risiken  Kostenschätzungen unrealistisch  Preissteigerungen für Folgejahre nicht berücksichtigt  Vorfinanzierung für Teile des Projekts erforderlich  Projektbedingte Investitionen nicht berücksichtigt

Quelle: Weule FuE-Management

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Projektmanagement

Überblick 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Grundlagen des Projektmanagements Projektorganisation und -planung Operatives Projektmanagement Netzplantechnik Menschen im Projekt Projektcontrolling

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Projektmanagement

Gliederung 3. Operatives Projektmanagement  Projektphasen  Marketing und Akquisition  Analyse der Anfragen  Angebotsphase  Vertragsabschluss  Projektfeinplanung  Projektabwicklung  Projektabschluss  Projektnachbereitung  Projektinformation

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Projektmanagement

 Projektphasen

Marketing und Akquisition

Projektfeinplanung

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Überblick / Grob-Phasen Beratungsprojekt

Analyse der Anfragen

Projektabwicklung

Angebotsphase

Vertragsabschluss

Projektabschluss

Projektnachbereitung

Projektmanagement

 Projektphasen

Kunden aktiv gewinnen  Alleinstellungsmerkmale -Kundenbedürfnisse -Kundennutzen -Problemlösungskompetenz -Vertrauensbasis

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Marketing und Akquisition (1)

Q-Ziele  Kundenbedürfnisse treffen  Ausbau und Festigung von Kernkompetenzen  Sicheres, eigenverantwortliches, problem- und kundenangemessenes Auftreten

Projektmanagement

 Projektphasen

Marketing und Akquisition (2)

Akquisitionsmaßnahmen       

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Öffentlichkeitsarbeit Messen Fremdseminare Eigenseminare Inhouse-Veranstaltungen Kontaktsuche (Datenbankrecherche) Telefonkontakte

Projektmanagement

 Projektphasen

Marketing und Akquisition

Projektfeinplanung

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Überblick / Grob-Phasen Beratungsprojekt

Analyse der Anfragen

Projektabwicklung

Angebotsphase

Vertragsabschluss

Projektabschluss

Projektnachbereitung

Projektmanagement

 Projektphasen

Analyse der Anfragen

Q-Ziele Bearbeitung der Kundenfrage  Problemaufnahme  Projektchancen  Projektrisiken

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 Schnelle und effektive Analyse der Kundenanfrage  Umgehende, anfragegerechte Beantwortung  Realistische Abschätzung eines möglichen Projektes  Festlegung eines konkreten Verbleibs (Aktionen)

Projektmanagement

 Projektphasen

Marketing und Akquisition

Projektfeinplanung

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Überblick / Grob-Phasen Beratungsprojekt

Analyse der Anfragen

Projektabwicklung

Angebotsphase

Vertragsabschluss

Projektabschluss

Projektnachbereitung

Projektmanagement

 Projektphasen

Angebotsphase (1)

Angebotsvorleistungen  Fachliche Angebotskonzeption  Nachweis, Untermauerung der Machbarkeit  Angebotsbesprechung  Aufbereitung zusätzlicher Informationen - Referenzen - Grober Projektplan - Mögliches Projektteam - Veröffentlichungen  Wettbewerber/Aufwand beachten

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Q-Ziele  Attraktivität der Leistungen für den Kunden  Auftrag  evtl. Teilfinanzierung der Vorleistungen

Projektmanagement

 Projektphasen

Angebotsphase (2)

Angebotskonzeption      

Beachten der Angebotsrichtlinien Angebotsgliederung Klare fachliche Konzeption Kalkulation Leistungsversprechen vertragliche Regelungen

Q-Ziele    

Präzises Eingehen auf die Kundenbedürfnisse Eindeutige Formulierung der Leistung Vollständige Beschreibung, Abgrenzung der Aufgabe, Sicherung der Rechte Transparenz in der Vorgehensweise/Kalkulation

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Projektmanagement

 Projektphasen

Angebotsphase (2)

Beispiel einer Angebotsgliederung 1. Ausgangssituation Kurzbeschreibung, Charakterisierung des Unternehmens 2. Problembeschreibung 3. Stand der Technik 4. Zielsetzung Detaillierte Beschreibung der erwarteten Ergebnisse 5. Umfang der angebotenen Leistungen Analyse/ Konzeption/ Umsetzung 6. Kosten der Arbeiten Festpreis/ Aufwand, Kosten für Sachmittel, Recherchen, Material, Maschinen, Reisekosten 7. Zahlungsmodus 8. Beginn und Dauer der Arbeiten 9. Bedingungen

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Projektmanagement

 Projektphasen

Marketing und Akquisition

Projektfeinplanung

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Überblick / Grob-Phasen Beratungsprojekt

Analyse der Anfragen

Projektabwicklung

Angebotsphase

Vertragsabschluss

Projektabschluss

Projektnachbereitung

Projektmanagement

 Projektphasen

Vertragsabschluss

Unbedingt beachten  Aktuelle Version des Angebotes ist Grundlage für den Vertrag  Regelung mündlicher Absprachen  nur Schriftform zulassen  Berücksichtigung von Vertragsstandards der eigenen Firma

Bei Auftragserteilung beachten  Prüfung auf Modifikationen (Inhalt, Umfang, Kosten, Termine, Zahlungsmodalitäten, Reisekosten)  Prüfung der Vertragsbedingungen (Patent, Rechte, Verantwortung, Abrechnung)

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Projektmanagement

 Projektphasen

Marketing und Akquisition

Projektfeinplanung

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Überblick / Grob-Phasen Beratungsprojekt

Analyse der Anfragen

Projektabwicklung

Angebotsphase

Vertragsabschluss

Projektabschluss

Projektnachbereitung

Projektmanagement

 Projektphasen

Projektfeinplanung (1)

Projektstart  Aufbau auf den zur Angebotsabgabe erstellten Planungsunterlagen  Grundlage für kontinuierlichen Anpassungs- und Optimierungsprozess in der Projektplanung und – steuerung

Q-Ziele  vollständiges logisches Durchdenken eines Projektes (Zerlegung in überschaubare Regelkreise)  Voraussetzungen schaffen für die Transparenz, für effizienten Mitteleinsatz und Erreichen des Projektzieles (Projektaufbau und -ablauf)  Bestimmung des Detaillierungsgrades

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Projektmanagement

 Projektphasen

Projektfeinplanung (2)

Definition der Ausgangsbasis  gültiges Angebot, Auftragsbestätigung, abgeschlossener Vertrag, Leistungsversprechen  Kostenplan, Kalkulation  Rahmenterminplan

Personalfragen  Auswahl Projektleiter  Ermittlung der Personalkapazität (Rollen)  Festlegung der geforderten Qualifikation (Rollenprofile)  Personalanalyse (Erfahrungswerte/QProfile)  Personalzuordnung

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Projektaufbaustruktur     

Festlegung von PL Stellvertreter Teilprojektleiter Projektteam Projektbetreuer, Projektpate

Projektmanagement

 Projektphasen

Projektfeinplanung (3)

Offizielle Bekanntgabe der Projektorganisation    

Bekanntgabe der Projektgruppe PL erhält Verantwortung (Projektziele, Termine, Kosten, Qualität) und Kompetenz Zuordnung der MA in die Projektgruppe

Definition der Matrixorganisation (Schnittstelle zwischen Projekt- und Unternehmensorganisation)  Koordinationsstelle PL  Übertragung der projektspezifischen Weisungsrechte an PL  Übertragung von Teilaufgaben auf Fachabteilungen (Durchführungsverantwortung, aufgabengebundenes Weisungsrecht)  Festlegung von disziplinarischen (Linie) und fachlichen oder projektspezifischen Weisungsrechten  Beratung des PL durch die Fachabteilungen

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Projektmanagement

 Projektphasen

Projektfeinplanung (4)

Projektablaufstruktur Gliederung des Projektes in Teilprojekte und Phasen Zerlegung in Teilaufgaben Ableitung von Arbeitspaketen Darstellung der Abhängigkeiten für alle Vorgänge/Aktivitäten Darstellung der Abhängigkeiten zwischen den Elementen des Projektstrukturplanes bzgl. Inhalte, Termine, Kosten, Ressourcen  Festlegung der Durchführungsverantwortung  Darstellung in verketteten Balkenplänen (Netzplan)  Zusammenfassung der Arbeitspakete in Lasten- und Pflichtenheften für beteiligte Fachabteilungen / Projekt-Mitarbeiter

    

Terminplanung  Soll-Start- und Soll-End-Termine für alle Vorgänge  Berechnung des Terminplanes unter Berücksichtigung von Pufferzeiten  Festlegung von Meilensteinen, Darstellung des Planes

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Projektmanagement

 Projektphasen

Projektfeinplanung (5)

Kapazitätenplanung, Ressourcenplanung  Ermittlung der in der Firma benötigten Ressourcen und Arbeitsmittel (Einrichtungen, Betriebsmittel)  Berechnung der Kapazitätsauslastung pro Ressource  Ausgleich von Überlasten/Vorgabe von Reserven  Darstellung der Ressourcenanlastung in Form von Ressourcenplänen und Ausgleichsdiagrammen  Ermittlung zusätzlicher Ressourcen und Arbeitsmittel für alle Vorgänge und Aktivitäten

Kostenplanung  Ermittlung von Personalkosten pro Vorgang und Aktivität für die festgelegte Personalkapazität  Ermittlung von Sachkosten und Investitionsmitteln pro Vorgang und Aktivität  Ermittlung von Fremdleistungskosten  Ermittlung sonstiger Aufwendungen (Reisekosten etc.)  Berechnung der Gesamtkosten

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Projektmanagement

 Projektphasen

Projektfeinplanung (6)

Dokumentation  Festlegung der Ausführungsform  Erstellungszeitpunkt, -verantwortung  Gültigkeit

Kommunikations- und Informationsstruktur  Festlegung der Kommunikationsformen innerhalb des Projektes (Besprechungsarten, Besprechungstermine, regelmäßige Fachsitzungen, Statusbesprechungen, Planungsbesprechungen)  Festlegung von Informationsstrukturen (Protokolle, Berichte, Berichtzyklen, Fortschrittsberichte, Abnahmeprotokolle)

Verteilung der Unterlagen     

Abstimmung mit involvierten Abteilungen Verteilung der Projektunterlagen an die Projektbeteiligten Abstimmung mit Projektpartner und Unterauftragnehmer Freiräume bei der Planung berücksichtigen Revision der Pläne falls erforderlich

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Projektmanagement

 Projektphasen

Marketing und Akquisition

Projektfeinplanung

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Überblick / Grob-Phasen Beratungsprojekt

Analyse der Anfragen

Projektabwicklung

Angebotsphase

Vertragsabschluss

Projektabschluss

Projektnachbereitung

Projektmanagement

 Projektphasen

Projektabwicklung (1)

Projektabwicklung  beinhaltet die Abarbeitung und Umsetzung der in der Projektfeinplanung erarbeiteten Arbeitsinhalte

Q-Ziele  Ausrichten und Lenken des Projektfortschrittes hin auf die Erfüllung des Leistungsversprechens  vorausschauendes Denken und aktives Handeln

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Projektmanagement

 Projektphasen

Projektabwicklung (2)

Analysieren (permanent) Identifikation von Schwachstellen im Projektbearbeitungsprozess Erkennen, Darstellung zukünftiger Entwicklungen Projektfortschritt transparent halten Überprüfung auf Effizienz (»die Dinge richtig tun«) und Effektivität (»die richtigen Dinge tun«)  Analyse von geeigneten Methoden und Vorgehensweisen    

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Projektmanagement

 Projektphasen

Projektabwicklung (3)

Planen und Initiieren (permanent)  Anpassen der Planungen an aktuelle Entwicklungen und Veranlassen von Aktivitäten  »Mitlaufende Kalkulation«  Installieren und Initiieren von Rückkopplungen (Feedbacks)  Entscheidungskompetenzen prüfen und ggf. ändern  Verteilung anstehender Aufgaben  Bewusstmachung  geleisteter Arbeit (inhaltlicher Fortschritt)  Vorgehen  Planen und Initiieren von Maßnahmen aus der Projektsteuerung

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Projektmanagement

 Projektphasen

Projektabwicklung (4)

Zielorientiertes Handeln (permanent)  Kontinuierliche Verbesserung, Einleiten von Maßnahmen zur Verbesserung  Anpassung der Projektdokumentation  Eindeutiges Definieren, Veranlassen, Begleiten, Kontrollieren und Abnehmen von zu erbringenden Leistungen  Kommunikation und Kooperation pflegen und fördern  Entscheidungskompetenzen wahrnehmen und fördern  Projektablauf optimieren

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Projektmanagement

 Projektphasen

Projektabwicklung (5)

Organisieren (permanent)  Projektintern  Teamsitzungen  Besprechungen  Präsentationen  Info mit Vorgesetzten  Projektbegleitend  Auswahl und Besuche von Fachmessen  Fachseminare, Vorträge, Kongresse  Bereitstellen und Sichern von Ressourcen, die nicht in der Firma vorhanden sind  Kooperation  Leasing  Kauf/Miete

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Projektmanagement

 Projektphasen

Marketing und Akquisition

Projektfeinplanung

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Überblick / Grob-Phasen Beratungsprojekt

Analyse der Anfragen

Projektabwicklung

Angebotsphase

Vertragsabschluss

Projektabschluss

Projektnachbereitung

Projektmanagement

 Projektphasen

Projektabschluss

Aufgaben und Ergebnisse der Phase »Projektabschluss« Projektstart Aufgaben

Projektsteuerung

Projektabschluss

Ergebnisse

1. Endabnahme durchführen

Abnahmeprotokoll

2. Übergabe durchführen

Übergabeprotokoll

3. Zielerreichung überprüfen

Zielerreichungsgrad

4. Kick-Out planen, durchführen und dokumentieren

Maßnahmenempfehlungen Bereinigung der Beziehungen

5. Projektorganisation auflösen

Entlastung des Projektleiters und Projektteams (Reintegration)

6. Dokumentation vervollständigen, verteilen und ablegen

Projektordner Wiederverwendbare Produkte Projektbibliothek

7. Nachkalkulation

Projekt-Deckungsbeitrag

Erfahrungstransfer Kick-Out-Protokoll Projektabschlussbericht

Projektablage Projektlogbuch Erfahrungstransfer Quelle: CSC Ploenzke Akademie

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Projektmanagement

 Projektphasen

Projektabschluss (1)

Projektabschluss  umfasst alle Maßnahmen und Aktivitäten, die zum sachgerechten Abschluss eines Projektes notwendig sind  Darstellung der erbrachten Leistung  Abnahme durch den Auftraggeber  Abschluss der Rechnungsstellung/Bebuchungsarbeiten

Q-Ziele  Zufriedenheit des Auftraggebers und aller Beteiligten (Folgeprojekt)  Verwaltungstechnisch einwandfreier und reibungsloser Ablauf

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Projektmanagement

 Projektphasen

Projektabschluss (2)

Darstellung der Leistung  Gliederung der Unterlagen nach Vereinbarung  Hineinversetzen in Kundensicht (Bedürfnisse erkennen, Einwände voraussehen)  Vorbereitung auf mögliche Reaktionen des Kunden (Kostenaufstellung, Detailergebnisse)  Interner Kostenstand (realer Stand bei Präsentation, bei Überschreitungen begründen, zusätzlicher Kundennutzen?)  Einladung (schriftlich, Agenda, Räumlichkeiten, Teilnehmerkreis festlegen, Folgeaktivitäten)  Präsentation und Abnahme (interne Rollenverteilung definieren, Ausblick, Zufriedenheit erfragen, weitere Vorgehensweisen)

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Projektmanagement

 Projektphasen

Projektabschluss (3)

Mängel, Nachverhandlungen  Gründe hinterfragen, protokollieren, Vorschläge des Auftraggebers zur Beseitigung der Mängel erfragen und festhalten  Prüfen der Mängel, Nachvollziehen der Entwicklung, Bedeutung der Mängel, rechtliche Situation, Teilabnahmen  Vorschläge erarbeiten, Abklären mit Auftraggeber, Kostenverhandlungen  Erneute Zieldefinition, Durchführung und Präsentation

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Projektmanagement

 Projektphasen

Projektabschluss (4)

Verwaltungsabschluss      

Projektabschluss dokumentieren Protokoll verteilen und bestätigen lassen Projekt schließen (Buchungen komplett?) Soll-Ist-Vergleich durchführen Rechnungsstellung veranlassen Zahlungseingänge überwachen (ggf. Rechtsabteilung)

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Projektmanagement

 Projektphasen

Projektabschluss (5)

Endabnahme / Übergabe der Projektergebnisse

Abschlusssitzung mit dem Auftraggeber Abnahme  Sind die Ziele erreicht?  Sind die Bedingungen erfüllt?  Gibt es neue Anforderungen?  Wann und wie werden der Projektleiter und das Projektteam entlastet?

Übergabe  Wann und wie werden die Projektergebnisse übergeben?  Wer ist für die weitere Behandlung der Ergebnisse verantwortlich?  Wer braucht welche Dokumentation?  Welche Maßnahmen sind über das Projekt hinaus erforderlich (LOP)? Keine Neudefinition des Zieles am Ende des Projekts! CSC Ploenzke Akademie

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Projektmanagement

 Projektphasen

Marketing und Akquisition

Projektfeinplanung

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Überblick / Grob-Phasen Beratungsprojekt

Analyse der Anfragen

Projektabwicklung

Angebotsphase

Vertragsabschluss

Projektabschluss

Projektnachbereitung

Projektmanagement

 Projektphasen

Projektnachbereitung (1)

Projektnachbereitung  umfasst alle Maßnahmen und Aktivitäten zur möglichst reibungslosen Umsetzung, Aufarbeitung und Sicherung des gewonnenen Projekt-Know-Hows in Folgeaktivitäten

Q-Ziele  Umsetzen des Know-Hows in Folge-Projekten  Erkennen und Erschließen neuer Arbeitsfelder und Potentiale, Ausbau und Festigung von Kernkompetenzen  Einleiten und Pflege eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses

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Projektmanagement

 Projektphasen

Projektnachbereitung (2)

Analyse  Beurteilung der Kommunikation/Zusammenarbeit im Projekt  intern, übergreifend, Kunde, Dritte  Beurteilung des Projektinhaltes  Kundenzufriedenheit, Qualität der Arbeit, Verhältnis zwischen vorhandenem und neuem Know-How  Probleme durch Unvorhergesehenes  Beurteilung der Projektkosten  Verhältnis Leistung – Mittel  Abweichungen/Ursachen  Kostenentwicklung im Projektverlauf, Knackpunkte  Projekttermine  erbrachte Leistung/Zeit  Abweichungen/Ursachen  Entwicklung der Termine, Knackpunkte

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Projektmanagement

 Projektphasen

Projektnachbereitung (3)

Analyse  Ressourcenanalyse  Beurteilung der Auswahl, Zusammensetzung der Projektteams  Beurteilung der Qualifikation (fachlich, persönlich, vorher, nachher)  Einflüsse auf das Projekt durch interne organisatorischen Aspekte (Aufbau / Ablauf)  Deckung des Projektinhaltes mit den Arbeitsgebieten

Weiteres Vorgehen    

Stärken-/ Schwächenprofil Festlegung der Strategie, Abstimmung Arbeitsplan Finanzplan

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Projektmanagement

 Projektphasen

Projektnachbereitung (4)

Kick-Out Checkliste (4.1)

Rückschau auf das Projekt Was war gut? Was ist nicht so gut gelaufen? Stärken und Schwächen  fachlicher Bereich  struktureller Bereich  administrativer Bereich  psycho-sozialer Bereich Was haben wir für die weitere Arbeit gelernt?

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Projektmanagement

 Projektphasen

Projektnachbereitung (4)

Kick-Out Checkliste (4.2)

Anregungen für weitere Projekt (-arbeit)  Was würden wir heute anders machen?  Was können wir aufgrund der Erkenntnisse konkret für andere Projekte empfehlen?

Anerkennung und konstruktive Kritik  vom Projektleiter gegenüber den Projektmitarbeitern  vom Projektteam gegenüber dem Projektleiter  von den Teammitgliedern untereinander  vom Projekt gegenüber Anderen außerhalb des Projektes

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Projektmanagement

 Projektphasen

Projektnachbereitung (5)

Projektabschlussbericht Projektergebnisse

Was wurde in welcher Güte erreicht? Welche Ergebnisse wurden erzielt?

Zielerreichung

Welche weiteren Ziele wurden erreicht? Welche nicht? Warum wurden Ziele nicht erreicht?

Projektverlauf

Wie ist das Projekt abgelaufen? Ereignisse: positiv/negativ Aufgetretene Probleme  Lösungen

Projektplanung Aufwand

Termine und Meilensteine

War die Aufwandsplanung o.k.? Was wurde falsch geschätzt? Ursachen für Abweichungen (Plan/Soll/CR/ Ist/Rest/Delta)? Wurde das Projekt termingerecht abgeschlossen Wurden die Kosten eingehalten?

Vorschläge für Folgeprojekte

Was könnte im Anschluss an das Projekt gemacht werden?

Empfehlung

Was könnte man in Zukunft wie besser/ anders machen? CSC Ploenzke Akademie

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Projektmanagement

Gliederung 3. Operatives Projektmanagement  Projektphasen  Marketing und Akquisition  Analyse der Anfragen  Angebotsphase  Vertragsabschluss  Projektfeinplanung  Projektabwicklung  Projektabschluss  Projektnachbereitung  Projektinformation

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Projektmanagement

 Projektinformation Wer?

Empfänger festlegen

Wozu?

Ziel der Information nennen

Was?

Informationsinhalte bestimmen

Wie?

Kommunikationsmedium festlegen

Wieviel?

Menge der Informationen quantifizieren

Wann?

Zeitpunkt und Zeitraum der Informationen datieren

Wo?

Ort der Informationen bestimmen

Durch Wen?

Sender und Zuständigkeit festlegen CSC Ploenzke Akademie

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Projektmanagement

 Projektinformation Beispiel Statusbericht

…durch Berichte

1. xxxxxxx

2.

Grafiken

Kurzbeschreibung

xxxxxxx

Entscheidungsbedarf

3.

Zahlen

4.

»Good News«

»Bad News«

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Projektmanagement

 Projektinformation

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Beispiele zur Manipulation (1)

Projektmanagement

 Projektinformation

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Beispiele zur Manipulation (2)

Projektmanagement

 Projektinformation

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Beispiele zur Manipulation (3)

Projektmanagement

Überblick 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Grundlagen des Projektmanagements Projektorganisation und -planung Operatives Projektmanagement Netzplantechnik Menschen im Projekt Projektcontrolling

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Projektmanagement

Gliederung 4. Netzplantechnik  Projektstrukturplan  Aufbau des Projektstrukturplans  Ablauf- und Terminplanung  Vom Strukturplan zum Ablaufplan  Übung: Projektstrukturplan

 Kritischer Pfad  Übung: Kritischer Pfad  Pufferberechnung  Übung: Pufferberechnung

 Netzplantechnik  Grundlagen und Historie  Darstellungsformen  Deterministische Netzplantechnik  Vorgangsknoten  Vorgangsknotenberechnung

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Projektmanagement

 Rückblick - Meilensteine

Operatives Projektmanagement

Phasenbezeichnung Innovation

Projektvorschlagsgenehmigung

Produktidee

Nullserie

Projektstart

Markteinführung

Lieferfreigabe

Projektende

Meilensteine

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Projektmanagement

 Projektstrukturplan

Allgemeines

 Voraussetzung der Projektstrukturierung: Frühzeitiges analytisches Durchdenken komplexer Projekte vor deren eigentlicher Durchführung  Zielsetzung der Projektstrukturierung (1) Systematisches, umfassendes Ermitteln aller Projektvorgänge (2) Ableiten vieler Anordnungsbeziehungen einzelner Projektvorgänge

Ziele des Projektstrukturplans vollständige Übersicht über das ganze Projekt kleine, möglichst eigenständig zu bearbeitende Teilaufgaben Rahmen für Planung, Steuerung, Überwachung Basis für die Kontrolle der Termine, Leistungen, Kosten alle notwendigen Ressourcen für die Abwicklung des Projekts festlegen Überblick über Projektkosten Ableitung von Projektmeilensteinen Gliederung des Leistungsverzeichnisses Bullinger/Warschat (Hg.), (1997), S. 83

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Projektmanagement

 Projektstrukturplan

Allgemeines

Standardfragen  Für WELCHE Anlagen, Objekte, Produkte macht  WER  WANN  WAS mit  WELCHEN Ergebnissen zu  WELCHEN Kosten zu  WELCHEM Zeitpunkt mit  WELCHEN Hilfsmitteln?

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Diese Fragen lassen sich nur sinnvoll beantworten, wenn durch einheitliche und eindeutige Strukturierung des Projektes die Zusammenhänge und Abhängigkeiten innerhalb der Projektabwicklung dargestellt werden. Aus diesem Grund ist die Projektstrukturplanung unverzichtbare Voraussetzung für eine planbare, steuerbare und kontrollierbare Projektabwicklung.

Projektmanagement

 Projektstrukturplan

Allgemeines

Definition Der Projektstrukturplan ist das Hilfsmittel für das Projektmanagement, um  das Projekt  konsequent zu analysieren,  systematisch, hinreichend genau, reproduzierbar und umfassend zu gliedern,  die Vollständigkeit des Projektumfangs stets zu kontrollieren,  die sachlichen Zusammenhänge zwischen den Teilaufgaben transparent zu machen,  durch Zuordnung von Zuständigkeiten der projektbeteiligten Stellen zu den entsprechenden Gliederungsstufen die Verantwortlichkeiten hierarchisch zu ordnen,  mit wachsendem Informationsstand im Projektfortschritt Detaillierung einfügen zu können.

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Projektmanagement

 Projektstrukturplan

Allgemeines

Projekt-Controlling Die Projektstrukturplanung ist die Grundlage für das Projekt-Controlling, um  die Transparenz über Projektparameter in aussagekräftigen Verdichtungs-/ Detaillierungsstufen sicherzustellen,  das Reporting entscheidungsorientiert und den Nutzerbedürfnissen entsprechend zu systematisieren,  eine frühzeitige gezielte Reaktion auf Ablaufstörungen, Terminverzögerungen, Kapazitätsengpässe, Budgetüberschreitungen zu gewährleisten,  auf Grund turnusmäßiger Bewertungen von Risiken im Projektfortschritt eine vorausschauende, zukunftsorientierte Projektsteuerung zu sichern,  auf der Basis systematischer Nachkalkulationen und Analysen abgeschlossener Projekte Lernprozesse zu bewirken.

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Projektmanagement

Gliederung 4. Netzplantechnik  Projektstrukturplan  Aufbau des Projektstrukturplans  Ablauf- und Terminplanung  Vom Strukturplan zum Ablaufplan  Übung: Projektstrukturplan

 Kritischer Pfad  Übung: Kritischer Pfad  Pufferberechnung  Übung: Pufferberechnung

 Netzplantechnik  Grundlagen und Historie  Darstellungsformen  Deterministische Netzplantechnik  Vorgangsknoten

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Projektmanagement

 Projektstrukturplan

Aufbau des Projektstrukturplans

Vertikale Strukturregel

Strukturelemente

Strukturebene Horizontale Strukturregel

Arbeitspaketidentifikation Arbeitspaketbeschreibung

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Projektmanagement

 Projektstrukturplan

Aufbau des Projektstrukturplans

Projekt/Aufgabe

1. Ebene 2. Ebene

Arbeitspaket (AP)

Teilaufgabe (TA)

TA

AP 3. Ebene

AP

TA

AP

4. Ebene

AP

AP

AP

Bullinger/Warschat (Hg.) (1997), S. 84

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Projektmanagement

 Projektstrukturplan

Aufbau des Projektstrukturplans

Funktionsorientierter Projektstrukturplan Kraftfahrzeug Typ xxx Entwicklung

Produktion

Vertrieb

Vorentwicklung

Presswerk

Marketing

Konstruktion

Rohbau

Verkauf

Versuch

Oberflächenbehandlung

Kundendienst

Ausstattung

Ersatzteilwesen

Montage Projektmanagement Handbuch MB AG (1990)

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Projektmanagement

 Projektstrukturplan

Aufbau des Projektstrukturplans

Objektorientierter Projektstrukturplan Kraftfahrzeug Typ xxx

Antrieb

Aufbau

Fahrwerk

Ausstattung

Motor

Bodenanlage

Räder

Instrumente

Getriebe

Vorbau

Radaufhängung

Sitze

Kupplung

Heck

Bremssystem

Heizung/ Klima

Abgasanlage

Türen

Lenkung Projektmanagement Handbuch MB AG (1990), 58 ff.

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Projektmanagement

 Projektstrukturplan

Aufbau des Projektstrukturplans

Gemischtorientierter Projektstrukturplan Kraftfahrzeug Typ xxx

Entwicklung

Produktion

Vertrieb

Antrieb

Presswerk

Marketing

Aufbau

Rohbau

Verkauf

Fahrwerk

Oberflächenbehandlung

Kundendienst

Ausstattung

Ausstattung

Ersatzteilwesen

Montage Projektmanagement Handbuch MB AG (1990), 58 ff.

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Projektmanagement

Gliederung 4. Netzplantechnik  Projektstrukturplan  Aufbau des Projektstrukturplans  Ablauf- und Terminplanung  Vom Strukturplan zum Ablaufplan  Übung: Projektstrukturplan

 Kritischer Pfad  Übung: Kritischer Pfad  Pufferberechnung  Übung: Pufferberechnung

 Netzplantechnik  Grundlagen und Historie  Darstellungsformen  Deterministische Netzplantechnik  Vorgangsknoten

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Projektmanagement

 Projektstrukturplan

Ablauf- und Terminplanung (1)

Schritt 1

Detaillierung der Arbeitspakete Zur Planung, Überwachung und Steuerung des Projektablaufes werden einzelne Arbeitspakete in Arbeitsschritte (=Vorgänge) aufgeteilt. Ziel ist die Schaffung von Übersichtlichkeit Komplexe Sachverhalte werden visualisiert

Schritt 2

Festlegung der Abläufe und Erstellen des Ablaufplanes Der Ablaufplan stellt die sachlogische Verknüpfung der Arbeitspakete dar (Netzplan). Im Netzplan wird eindeutig festgelegt:

 Welche Abhängigkeiten zwischen den Vorgängen untereinander bestehen,  Welche Vorgänge nacheinander, parallel oder unabhängig voneinander ablaufen können,  Welche Zeitabstände zwischen den einzelnen Vorgängen erforderlich sind.

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Projektmanagement

 Projektstrukturplan

Ablauf- und Terminplanung (2)

Schritt 3

Überführung des Ablaufplans in den Terminplan  Nach Schätzung der Durchführungsdauer können für die Vorgänge Frühest- und Spätestermine ermittelt werden.

Schritt 4

Optimierung des Ablauf- und Terminplanes  Auf Basis des nun geschaffenen Terminplans können nun die einzelnen Abläufe optimiert werden.  Unter der Maßgabe der Zielgrößen Termin-Leistung-Kosten kann bspw. die Ablaufstruktur geändert werden (Überlappung der Vorgänge) oder durch Kürzung der Ausführungszeiten (Kapazitätserhöhung) die Verkürzung der Projektlaufzeit erreicht werden.

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Projektmanagement

 Projektstrukturplan

Ablauf- und Terminplanung (3)

Schritt 5

Verabschiedung des Ausführungsplanes •Durch die Verabschiedung des Ausführungsplanes erhält dieser einen verbindlichen Status. Hierauf aufbauend kann das Termincontrolling ansetzen.

Schritt 6

Termincontrolling •Termincontrolling als Teil des Terminmanagements beginnt mit der Erfassung der Ist-Termine. •Durch Vergleich der Soll- und Ist-Termine können Abweichungen festgestellt werden. •Hieraus ergeben sich Abweichungen bzgl. des Projektablaufes •Es können dabei planerisch Alternativen durchgespielt werden. •Termincontrolling fungiert als Warnsignal für die Projektleitung

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Projektmanagement

Gliederung 4. Netzplantechnik  Projektstrukturplan  Aufbau des Projektstrukturplans  Ablauf- und Terminplanung  Vom Strukturplan zum Ablaufplan  Übung: Projektstrukturplan

 Kritischer Pfad  Übung: Kritischer Pfad  Pufferberechnung  Übung: Pufferberechnung

 Netzplantechnik  Grundlagen und Historie  Darstellungsformen  Deterministische Netzplantechnik  Vorgangsknoten

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Projektmanagement

 Projektstrukturplan

Vom Strukturplan zum Ablaufplan Projektebene (Gesamtaufgabe) Teilprojektebene (Teilaufgabe)

Terminversichtung

Systemebene (Teilaufgabe)

A

B

C

Arbeitspakete (A=Terminanfang, B=Terminende) A

A

E

Arbeitspaket A

A

E

E

Arbeitspaket B

Arbeitspaket C Rackemann (2003), S. 525

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Projektmanagement

 Projektstrukturplan

Vom Strukturplan zum Ablaufplan

Detaillierungsgrade des Projektstrukturplans Projektstrukturplan

Arbeitspakete

Auftragsstadium

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Angebotsstadium

Realisierungsvorlage

Projektmanagement

 Projektstrukturplan

Vom Strukturplan zum Ablaufplan

Detaillierungsgrade des Projektstrukturplans Vorgänge Vorgang A Vorgang B Vorgang C Vorgang D Vorgang E Vorgang F Vorgang G Zeit

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Projektmanagement

 Projektstrukturplan

Vom Strukturplan zum Ablaufplan

Beispiel Terminplanung Vorgangsliste Nr.

Vorgang

1

Projektteam bilden

2

Ziele festlegen

3

Vorgänger

Dauer

Kosten

Etc.

Verantwortliche Stelle

1

0,6 KE

-

Projektleiter

1

1

0,2 KE

-

Projektleiter

Projektablauf planen

2

2

1,2 KE

-

Projektleiter

4

Erhebung, Analyse

3

4

1,9 KE

-

Projektleiter

5

Würdigung

4

2

0,4 KE

-

Projektleiter

6

Soll-Konzept

5

6

2,4 KE

-

Projektleiter

7

Systembau

6

8

13,2 KE

-

IT-Abteilung

8

Schulung

6

2

4,5 KE

-

Personalabteilung

9

Einführung

7; 8

1

3,4 KE

-

IT-Abteilung

KE = Kosteneinheit

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Projektmanagement

 Projektstrukturplan

Vom Strukturplan zum Ablaufplan

Beispiel Terminplanung Beispiel einer Darstellung der Vorgangsliste als Gantt-Diagramm mit Microsoft Projekt

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Projektmanagement

Gliederung 4. Netzplantechnik  Projektstrukturplan  Aufbau des Projektstrukturplans  Ablauf- und Terminplanung  Vom Strukturplan zum Ablaufplan  Übung: Projektstrukturplan

 Kritischer Pfad  Übung: Kritischer Pfad  Pufferberechnung  Übung: Pufferberechnung

 Netzplantechnik  Grundlagen und Historie  Darstellungsformen  Deterministische Netzplantechnik  Vorgangsknoten

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Projektmanagement

 Projektstrukturplan

Übung Projektstrukturplan

Schwerpunkt x F1 F2

Bremse

h FR FV

FH d/2

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d/2

Projektmanagement

 Projektstrukturplan

Übung Projektstrukturplan

Beschreibung 1. Aufgabenbeschreibung: Als erfahrener Mitarbeiter sind Sie mit der Planung und Steuerung eines wichtigen Projektes in Ihrem Unternehmen beauftragt worden. Hierbei wird von Ihnen innerhalb weniger Tage gefordert, die notwendige Grobplanung inkl. Risikoabschätzung zu erstellen.

2. Projektinhalt: Ziel des Projektes ist die Entwicklung eines neuen Fahrradkonzeptes (Supercycle) und die Sicherstellung der Serienproduktion innerhalb von 6 Monaten (nach Start der Entwicklung). Dieses Fahrradkonzept setzt sich aus den drei Hauptkomponenten Fahrrad auf Mountain Bike Basis, Antriebseinheit (Motor, Batterie) und der Steuerung zusammen. Während der Entwicklung müssen noch umfangreiche Design- und Marktstudien erstellt werden. Das Konzept soll in Serienreife auf einer wichtigen Messe ausgestellt werden.

3. Aufgabe  Stellen Sie eine geeignete Projektorganisation auf.  Erarbeiten Sie einen Projektstrukturplan. Beschreiben Sie den Weg zum ermittelten Projektstrukturplan.  Mit welchen Projektrisiken ist zu rechnen?  Wie sieht das Kommunikationsmodell aus?

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Projektmanagement

 Projektstrukturplan

Übung Projektstrukturplan

Beschreibung  Unternehmen bisher erfolgreich auf dem Mountain Bike Markt tätig  200 MA, davon 150 MA in der Produktion, je 20 MA in Entwicklung und Vertrieb, 10 MA in der Verwaltung  4 parallele Projekte (einschließlich Supercycle)  Kein Know-how in Steuerungstechnik und Antriebseinheit  Konzept der Antriebseinheit wird durch Kooperationspartner (Erfinder) beigesteuert.  Keine Erfahrungen im Projektmanagement  Familiengeführt

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Projektmanagement

 Projektstrukturplan

Übung Projektstrukturplan

Planung (1) 1. Schritt: Zerlegen der Aufgabenpakete in Vorgänge und Verknüpfen dieser Vorgänge in Teilnetze

Projektstrukturplan 11 111

113

13 115

131

133

15 135

151

153

Ebene 1 155

Ebene 2

Teilnetze 111

113

115

131

133

135

151

153

155

Ebene 3

2. Schritt: Verknüpfen der Teilnetze zum Gesamtnetzplan

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Projektmanagement

 Projektstrukturplan

Übung Projektstrukturplan

Planung (2) 3. Schritt: Berechnen des Gesamtnetzplans (Hier ist im Beispiel nur der erste Teil berechnet)

FA FE 15.3. 25.3. 15.3. 25.3. SA SE

25.3. 31.3. 28.3. 3.4.

31.3. 3.4. 3.4. 6.4.

3.4. 15.4. 6.4. 18.4.

25.3. 2.4. 25.3. 2.4.

2.4. 11.4. 2.4. 11.4.

11.4. 18.4. 11.4. 18.4.

18.4. 22.4. 18.4. 22.4.

25.3.10.4. 2.4. 18.4.

4. Schritt: Optimieren des Ablaufes

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Projektmanagement

Gliederung 4. Netzplantechnik  Projektstrukturplan  Aufbau des Projektstrukturplans  Ablauf- und Terminplanung  Vom Strukturplan zum Ablaufplan  Übung: Projektstrukturplan

 Kritischer Pfad  Übung: Kritischer Pfad  Pufferberechnung  Übung: Pufferberechnung

 Netzplantechnik  Grundlagen und Historie  Darstellungsformen  Deterministische Netzplantechnik  Vorgangsknoten

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Projektmanagement

 Netzplantechnik

Grundlagen und Historie

Definition des Netzplans

Definition DIN 69000 Alle Verfahren zur Analyse, Beschreibung, Planung, Steuerung und Überwachung von Abläufen auf der Grundlage der Graphentheorie, wobei Zeit, Kosten, Einsatzmittel und weitere Einflussgrößen berücksichtigt werden können. Netzplantechnik laut DIN 69900 „Die Netzplantechnik umfasst Verfahren zur Projektplanung und –steuerung. Der Netzplan ist die graphische Darstellung von Ablaufstrukturen, die die logische und zeitliche Aufeinanderfolge von Vorgängern veranschaulicht.“

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Projektmanagement

 Netzplantechnik

Grundlagen und Historie

Eigenschaften von Netzplänen Eigenschaften  Zwingt Mitarbeiter zu logischem Durchdenken des Projektablaufs.  Frühzeitige Absprache zwischen den Beteiligten an der Durchführung des Projekts.  Realistische Abschätzung der Zwischentermine und des Endtermins.  Ermittlung des zu erwartenden Betriebsmittel- und Finanzbedarfs.  Graphische Darstellungsübersicht über die Teilarbeiten und deren Abhängigkeiten.  Projektsteuerung aufgrund der gewonnenen Daten.  Sichtbarmachen von Abweichungen

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Projektmanagement

 Netzplantechnik

Grundlagen und Historie

Historie der Netzplantechnik

1970er Jahre

1975er Jahre

1980er Jahre

GERT = Graphical Evaluation and Review Technique

MPM = Metra Potential Method

CPM = Critical Path Method GAN = General Activity Networks PERT = Program Evaluation and Review Technique

Zeitverlauf

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heute

Projektmanagement

 Netzplantechnik

Grundlagen und Historie

Historie von CPM, MPM und PERT (1)  Ursprünge der Netzplantechnik lagen in den 70ern in den USA und Frankreich.  Als Väter der Critical Path Methode (CPM) werden J.E. Kelly und M.R. Walker gehandelt.  Sie entwickelten diese Methode erstmalig zur Planung einer chemischen Fabrik im Auftrag von DuPont.  Erstmalig gelang es lang andauernde, risikobehaftete Bauprojekte mit vielen Zulieferern und Subunternehmern in Hinblick auf das Projektziel transparent zu machen.

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Projektmanagement

 Netzplantechnik

Grundlagen und Historie

Historie von CPM, MPM und PERT (2)  Kurz nach der CPM wurde durch die USMarine die Program-Evaluation and Review Technique (PERT) entwickelt.  Sie kam erstmals zur Planung des Polaris-UBoot-Waffensystems zum Einsatz. Man nimmt an PERT verkürzte die Entwicklungszeit um ca. 1,5 Jahre.  Ca. 11.000 Auftragnehmer waren damals zu koordinieren.  Federführend war dabei der Rüstungskonzern Lockheed.

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Projektmanagement

 Netzplantechnik

Grundlagen und Historie

Historie von CPM, MPM und PERT (3)  Zur selben Zeit entstand in Frankreich die Metra Potential Method (MPM).  Diese Planungsmethode wurde zuerst für die Errichtung von Kernkraftwerken genutzt.

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Projektmanagement

Gliederung 4. Netzplantechnik  Projektstrukturplan  Aufbau des Projektstrukturplans  Ablauf- und Terminplanung  Vom Strukturplan zum Ablaufplan  Übung: Projektstrukturplan

 Kritischer Pfad  Übung: Kritischer Pfad  Pufferberechnung  Übung: Pufferberechnung

 Netzplantechnik  Grundlagen und Historie  Darstellungsformen  Deterministische Netzplantechnik  Vorgangsknoten

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Projektmanagement

 Netzplantechnik

Darstellungsformen

Bestandteile des Netzplans Netzpläne können eingeteilt werden in:  Funktionale Elemente = Vorgang, Ereignis, Anordnungsbeziehung  Formale Elemente

= Knoten, Pfeile Ein Netzplan besteht aus

 Knoten: Knoten sind sowohl ein zeitaufwendiges Geschehen mit Anfang und Ende als auch Ereignisse (bestimmter Zustand auf der Zeitachse in Form eines Anfangs- und Endereignisses).  Pfeile: Pfeile repräsentieren Vorgänge oder Anordnungsbeziehungen.  Vorgänge: Vorgänge beschrieben ein Geschehen mit definiertem Anfang und Ende.  Ereignisse: Ein Ereignis ist ein definierter Zustand im Projektablauf.  Anordnungsbeziehungen: Die Anordnungsbeziehung charakterisiert die Beziehung zweier Vorgänge bzw. Ereignisse zueinander.

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Projektmanagement

 Netzplantechnik

Darstellungsformen

Ergebnisse der Netzplanverfahren / Terminberechnung Netzplanverfahren Vorgangspfeilnetz Die Vorgänge werden beschrieben und durch Pfeile dargestellt.

Vorgangsknotennetz Die Vorgänge werden beschrieben und durch Knoten dargestellt.

Ereignisknotennetz Die Ereignisse werden beschrieben und durch Knoten dargestellt.

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Ergebnisse der Terminberechnung  Frühester Anfangszeitpunkt (FAZ)  Frühester Endzeitpunkt (FEZ)  Spätester Anfangszeitpunkt (SAZ)  Spätester Endzeitpunkt (SEZ)  Pufferzeit (Zeit, um die der Vorgang ohne Auswirkungen für den Endtermin verschoben werden kann)  Freier Puffer (FP), Gesamtpuffer (GP)

Projektmanagement

 Netzplantechnik Vorgang 2

Darstellungsformen eines Netzplans Vorgang 4

Vorgangsknotennetz

Vorgang 5

Vorgang 1 Vorgang 3 Vorgang 4

Vorgangspfeilnetz

Vorgang 5

Vorgang 1

Projektbeginn

Vorgang 1 beendet

Vorgang 2 beendet

Vorgang 4 beendet

Vorgang 5 beendet

Projekt-ende

Ereignisknotennetz

Vorgang 3 beendet

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Projektmanagement

 Netzplantechnik Netzplanverfahren Vorgangspfeilnetz Die Vorgänge werden beschrieben und durch Pfeile dargestellt

Darstellungsformen eines Netzplans Darstellung

Beispiel

Graben ausheben

Rohre verlegen

CPM

Vorgangsknotennetz Die Vorgänge werden beschrieben und durch Knoten dargestellt.

Graben ausheben

Rohre verlegen

PDM

Graben ist ausgehoben

Rohre sind verlegt

PERT

Ereignisknotennetz Die Ereignisse werden beschrieben und durch Knoten dargestellt.

Fiedler (2001), S. 65

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Projektmanagement

 Netzplantechnik

Darstellungsformen eines Netzplans

Verfahrensgruppen der Netzplantechnik Darstellungsformen lassen sich in vier Verfahrensgruppen unterteilen:  Einerseits die Erwartung über die Parameter der Aktivität  Andererseits der Umfang der Aktivitätsausführung Erwartung Aktivität

Alle Aktivitäten sind durchzuführen

Nur ein Teil der Aktivitäten ist durchzuführen

Einwertig Deterministische Netzplantechnik (z. B. CPM, MPM)

Stochastische Netzplantechnik mit deterministischen Parametern (z. B. GAN)

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Mehrwertig Deterministische Netzplantechnik mit stochastischen Parameter (z. B. PERT) Rein stochastische Netzplantechnik (z. B. GERT)

CPM = Critical Path Method GAN = General Activity Networks GERT = Graphical Evaluation and Review Technique MPM = Metra Potential Method PERT = Program Evaluation and Review Technique

Projektmanagement

 Netzplantechnik

Darstellungsformen eines Netzplans

Verfahrensgruppen der Netzplantechnik In der Praxis zeigt sich ein klare Tendenz hin zu Vorgangsknotennetzen. Grund hierfür ist, dass diese gegenüber Vorgangspfeilnetz und Ereignisknotennetz folgende Vorteile aufweisen: Die Darstellung der Vorgänge ist einfacher. Alle Informationen über einen Vorgang sind in einem Knoten enthalten. Die Netzplanänderung ist einfacher (bei Änderung der Logik müssen nur die Pfeile geändert werden). Die Scheintätigkeiten entfallen Die Vorgangsnummern einer Tätigkeit können eindeutig auf den Strukturplan bezogen werden. Es sind mehrere Anordnungsbeziehungen darstellbar (z.B. Überlappung).

Dagegen lassen sich jedoch auch zwei Hauptnachteile nennen. Ereignisse sind nicht mehr klar erkennbar (nur eingeschränkte Zeitachse). Gründe für Minimal- bzw. Maximalbestände d. Vorgangsarten sind nicht mehr klar erkennbar.

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Projektmanagement

Gliederung 4. Netzplantechnik  Projektstrukturplan  Aufbau des Projektstrukturplans  Ablauf- und Terminplanung  Vom Strukturplan zum Ablaufplan  Übung: Projektstrukturplan

 Kritischer Pfad  Übung: Kritischer Pfad  Pufferberechnung  Übung: Pufferberechnung

 Netzplantechnik  Grundlagen und Historie  Darstellungsformen  Deterministische Netzplantechnik  Vorgangsknoten

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Projektmanagement

 Netzplantechnik

Deterministische Netzplantechnik

Deterministische Netzpläne sind:  einwertig, d.h. alle Aktivitäten sind bekannt, weiter  müssen alle Aktivitäten ausgeführt werden. Beispiel:  Critical Path Method (CPM)  Metra Potential Method (MPM)

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Projektmanagement

 Netzplantechnik

Deterministische Netzplantechnik

CRM-Knoten (Vorgangspfeilnetz)

Knoten-Nr.

FAZ

SEZ

FAZ

= Frühester Anfangszeitpunkt

SEZ

= Spätester Endzeitpunkt

Pufferzeit

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Projektmanagement

 Netzplantechnik

Deterministische Netzplantechnik

Beispiel für ein Vorgangspfeilnetz

10 0

0 0

1 0

0 0

Zieldefinition 1

Ausarbeitung Pflichtenheft 1

10 0

0 0

LieferantenVerhandlung 1

0

0 0

10

2 0

10

0

0

0 0

0

10 0

0 0

Vorgang Scheinvorgang

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Projektmanagement

 Netzplantechnik

Deterministische Netzplantechnik

Vorwärts- und Rückwärtsrechnung Vorwärtsrechnung

2

9 5

0

4

3

7

9 -

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5 = 4

7

4

4

Rückwärtsrechnung

+ 5 = 9

0

0

Vorwärtsrechnung

4

Rückwärtsrechnung

3

1

4

9

8

8 0

Projektmanagement

Gliederung 4. Netzplantechnik  Projektstrukturplan  Aufbau des Projektstrukturplans  Ablauf- und Terminplanung  Vom Strukturplan zum Ablaufplan  Übung: Projektstrukturplan

 Kritischer Pfad  Übung: Kritischer Pfad  Pufferberechnung  Übung: Pufferberechnung

 Netzplantechnik  Grundlagen und Historie  Darstellungsformen  Deterministische Netzplantechnik  Vorgangsknoten

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Projektmanagement

 Netzplantechnik

Vorgangsknoten

Verschiedene Formen von Vorgangsknoten FAZ Vorgangsnummer Vorgangsbeschreibung FAZ

D

FEZ

V.Nr.

V

FEZ

V.Nr

D

Vorgang

Vorgangsbeschreibung

P.Nr.

FAZ

GP

FEZ

SAZ

FP

SEZ

D

GP

FP

FRP

SAZ

Wichtig: die Wahl des Vorgangsknoten hängt vom Anwendungsfall sowie den geplanten Rechenoperationen ab. Vorgangsknoten können in verschiedenen Dimensionen erweitert werden.

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UP SEZ

V.Nr.

Vorgangsnummer

V

Verantwortlicher

D

Dauer

FAZ

Frühester Anfangszeitpunkt

FEZ

Frühester Endzeitpunkt

SAZ

Spätester Anfangszeitpunkt

SEZ

Spätester Endzeitpunkt

GP

Gesamt Puffer

FP

Freier Puffer

FRP

Freier Rückwärtspuffer

UP

Unabhängiger Puffer

Projektmanagement

 Netzplantechnik

Vorgangsknoten

Beispiel: Vom Projektstrukturplan zum Netzplan Netzplananalyse des Fahrradkonzeptbeispiels mit Hilfe des Vorgangskontennetzes.

F2

Bremse

h

2r

Aufgabenbeschreibung: Als erfahrener Mitarbeiter sind Sie mit der Planung und Steuerung eines wichtigen Projektes in Ihrem Unternehmen beauftragt worden. Hierbei wird von Ihnen innerhalb weniger Tage gefordert, die notwendige Grobplanung zu erstellen.

Schwerpunkt x F1

FR FV

FH d/2

d/2

Projektinhalt: Ziel des Projektes ist die Entwicklung eines neuen Fahrradkonzeptes und die Sicherstellung der Serienproduktion innerhalb von 6 Monaten (nach Start des Projektes). Dieses Fahrradkonzept setzt sich aus den drei Hauptkomponenten Fahrrad auf Mountain Bike Basis, Antriebseinheit (Motor, Batterie) und der Steuerung zusammen. Während der Entwicklung müssen noch umfangreiche Design- und Marktstudien erstellt werden. Das Konzept soll in Serienreife auf einer wichtigen Messe ausgestellt werden.

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Projektmanagement

 Netzplantechnik

Vorgangsknoten

MPM-Knoten (Vorgangsknotennetz) V.Nr.

V

D

Vorgang FAZ

GP

FEZ

SAZ

FP

SEZ

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D

Dauer

FAZ

Frühester Anfangszeitpunkt

FEZ

Frühester Anfangszeitpunkt

SAZ

Spätester Endzeitpunkt

SEZ

Spätester Endzeitpunkt

GP

Gesamtpuffer

FP

Freier Puffer

V

Verantwortlicher

V.Nr.

Vorgangsnummer

Projektmanagement

 Netzplantechnik

Vorgangsknoten

Organisation des Fahrradkonzeptes Projektleitung

1. Ebene 2. Ebene

Marktstudie

Entwicklung

Produktionsplanung

Konzept

3. Ebene 4. Ebene

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Antrieb

AP

Steuerung

AP

Rahmen

AP

Projektmanagement

Überblick 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Grundlagen des Projektmanagements Projektorganisation und -planung Operatives Projektmanagement Netzplantechnik Menschen im Projekt Projektcontrolling

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Projektmanagement

Gliederung 5. Menschen im Projekt  Projektleiter Aufgaben, Kompetenzen & Verantwortung  Projektteam Gruppenentwicklung Führung Hindernisse in der Teamarbeit

 Kultur  Rückblick Kulturforschung  Kulturbeschreibende Faktoren  Kulturelle Konfliktfelder  Auswirkung der Kultur auf Kooperationen

 Kommunikation Diskussionstypen Kommunikationsprobleme Gesprächsführung

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Projektmanagement

 Projektleiter

Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung

Der „perfekte“ Projektleiter Teamfähig

Handlungsorientierung  Risikobereitschaft

 Tendenziell extrovertiert

 Motivation, Energie, Tatendrang

 Rollenflexibel

 Stressresistent

Generalist

 Lobt andere

 Breites Interessenspektrum  Projektdenken

Durchsetzungsfähig  Kann überzeugen  Zielorientiert  Belohnungs-/Bestrafungsmacht

 Mut zu neuen Alternativen

Positives Selbstvertrauen  Nicht autoritätsgläubig  Erfolgszuversichtlich

Frustrationstoleranz

Vernetztes Denken

 Ausdauer und Beständigkeit

 Kann (in)direkte Konsequenzen erkennen

 Kann Misserfolg aushalten

 Zusammenhänge erkennen Litke (2005), S. 165 f.

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Projektmanagement

 Projektleiter

Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung

Befugnisse & Verantwortung des Projektleiters Aufgaben  Projektdefinition  Projektplanung  Projektdurchführung

Verantwortung Erreichung der Projektsachziele Einhaltung der Termine Einhaltung der Projektkosten/-ziele Aktueller Informationsstand des Auftraggebers

Kompetenz Arbeit zuweisen, übertragen, vorschlagen je nach PMOrganisation Zugang zu Informationen Kontrolle der Leistung der Mitarbeiter Ziele oder Vorgehen ändern Bullinger/Warschat (1997), S. 111

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Projektmanagement

 Projektleiter

Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung

Aufgabenspektrum Projektleiter & Fachabteilung Projektleitung

Fachabteilung

Gesamtleitung

Fachgerechte Durchführung der von der Projektleitung erteilten Aufträge

Koordination der Unteraufträge Aufrechterhaltung des Informationsflusses Kundenkontakte (Information des Verkaufs) Vergabe von Unteraufträgen mit Abgrenzung, Termin- und Kostenverantwortung

Laufende Information des Projektleiters Schaffung eines hohen Standard Einholung von Zusatzinformation Detail- und Ausführungsplanung Kontakte mit Unterlieferanten

Globalinformation über das Projekt

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Projektmanagement

 Projektleiter

Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung

Aufgaben & Verantwortung des Projektleiters  Planen, Leiten und Kontrollieren der Projektziele  fachlicher Inhalt und Qualität  Kosten  Termine  Umsetzung der festgelegten Projektorganisation  Zusammenarbeit und Abstimmung mit den am Projekt beteiligten Fachabteilungen  Sicherstellung der Kommunikation  Prüfung und Genehmigung der Ergebnisse (Meilensteine, Zwischenergebnisse, Endergebnisse)  Zusammenarbeit und Abstimmung mit dem Auftraggeber und Kunden  Abschätzung von Risiken und Planen von Gegenmaßnahmen  Einbeziehung von weiteren Entscheidungsträgern

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Projektmanagement

 Projektleiter

Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung

Kompetenzen des Projektleiters Projektorganisation Autonomes Projektmanagement

MatrixProjektmanagement

EinflussProjektmanagement

Kompetenz:

Kompetenz:

Kompetenz:

Projekt-Teilaufgaben an Teammitglieder delegieren Unterschriften leisten für Beträge bis zu …

den Teammitgliedern Projekt-Teilaufgaben übertragen Personalkapazität von den Fachabteilungen fordern

Projekt-Teilaufgaben vorschlagen

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Unterschrift vom Auftraggeber fordern

Projektmanagement

Gliederung 5. Menschen im Projekt  Projektleiter Aufgaben, Kompetenzen & Verantwortung  Projektteam Gruppenentwicklung Führung Hindernisse in der Teamarbeit

 Kultur  Rückblick Kulturforschung  Kulturbeschreibende Faktoren  Kulturelle Konfliktfelder  Auswirkung der Kultur auf Kooperationen

 Kommunikation Diskussionstypen Kommunikationsprobleme Gesprächsführung

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Projektmanagement

 Projektteam Teamgrundsätze

Gruppenentwicklung Leistungsresultate

 Präzise Ziele  Gemeinsamer Arbeitsansatz  Bedeutungsvoller Zweck

Kollektive Arbeitsverhältnisse

Engagement

Persönliche Entwicklung Katzenbach/Smith (1993), S. 45 ff.

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Projektmanagement

 Projektteam

Gruppenentwicklung

Gefahr von Denk- und Vorgehensfehlern Gefahr von Denkund Vorgehensfehlern

1

2

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3

5

10

20

Teamgröße

Projektmanagement

 Projektteam

Gruppenentwicklung

Gruppenentwicklung nach Tuckman 1965

1

Formierungsphase (forming)  Gruppe probiert Verhaltensmuster aus  gegenseitiges Abtasten  Man sucht die Nähe eines hervortretenden Gruppenmitgliedes (Schutzbedürfnis).

3

Normierungsphase (norming)  Gruppenzusammenhalt entwickelt sich  Widerstände sind überwunden  gegenseitige Akzeptanz  Sicherung des Fortbestandes der Gruppe

2

Konfliktphase (storming)  Konflikte zwischen Untergruppen  Rebellion gegen Führer  Gegensätzliche Meinungen/ Konflikte

4

Arbeitsphase (performing)  eigentliche Aufgabenerfüllung  interpersonelle Probleme gelöst  Rollen sind flexibel und funktional

führen zur Festlegung von Gruppennormen, die für die weitere Zusammenarbeit wichtig sind.

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Phasen überlappen sich, durch Störungen jederzeit wieder Rückfall möglich

Projektmanagement

Gliederung 5. Menschen im Projekt  Projektleiter Aufgaben, Kompetenzen & Verantwortung  Projektteam Gruppenentwicklung Führung Hindernisse in der Teamarbeit

 Kultur  Rückblick Kulturforschung  Kulturbeschreibende Faktoren  Kulturelle Konfliktfelder  Auswirkung der Kultur auf Kooperationen

 Kommunikation Diskussionstypen Kommunikationsprobleme Gesprächsführung

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Projektmanagement

 Projektteam

Führung

Führung bedeutet:

Ihre Lernbereitschaft steigern

Weiterbildung

Delegation

Den Mitarbeitern Verantwortung übertragen

Mitarbeiter in die Lage versetzen, etwas leisten zu können

Qualifikation

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Sie auf die Zukunft vorbereiten

Kooperation

Sie zur Mitarbeit gewinnen

Innovation

Ihre Zusammenarbeit verbessern

Motivation

Projektmanagement

Gliederung 5. Menschen im Projekt  Projektleiter Aufgaben, Kompetenzen & Verantwortung  Projektteam Gruppenentwicklung Führung Hindernisse in der Teamarbeit

 Kultur  Rückblick Kulturforschung  Kulturbeschreibende Faktoren  Kulturelle Konfliktfelder  Auswirkung der Kultur auf Kooperationen

 Kommunikation Diskussionstypen Kommunikationsprobleme Gesprächsführung

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Projektmanagement

 Projektteam

Hindernisse in der Teamarbeit

 Methodische Hindernisse  Verhaltenshindernisse  Konkurrenzdenken  mangelnde Kommunikationsfähigkeit  Identifikation Sache - Person  Tendenz, Mängel zu diskutieren  mangelnder Schutz der Individualität

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Projektmanagement

 Projektteam

Hindernisse in der Teamarbeit (1)

Methodische Ebene  Es fehlt oft an einer systematischen und gezielten Vorgehensweise.  Das Problem wird von »hinten« angegangen anstelle einer klar strukturierten Schritt-für-SchrittAnnäherung.

Verhaltensebene  Durch Erziehung und langjährige Gewohnheit bringen die Gruppenmitglieder individuelle Verhaltensweisen, Denkweisen und Einstellungen in die Gruppenarbeit mit ein.

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Projektmanagement

 Projektteam

Hindernisse in der Teamarbeit (2)

Konkurrenzdenken  Unerfahrene Gruppen-Teilnehmer empfinden die GruppenSituation als Test, als Gewinn- oder Verlier-Konkurrenz.  Man »verliert«, wenn Ideen von anderen kommen.  Man ist empfindlich gegenüber Kritik an seinen eigenen Ideen.  Werden eigene Ideen nicht weiterverfolgt, verliert man das Interesse aufgrund seines verlorengegangenen Prestiges.

Mangelnde Kommunikationsfähigkeit  fehlende Fähigkeit des aktiven Zuhörens  falsche Dominanz, Unterbrechungen

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Projektmanagement

 Projektteam

Hindernisse in der Teamarbeit (3)

Identifikation der Sache mit der Person  Ideen von Personen mit hohem Status (Vorgesetzte, Experten) werden schneller akzeptiert.  Kritik an eigenen Ideen = Kritik an der Person  Ideen werden von Mitarbeitern zurückgezogen, um Vorgesetzte nicht persönlich anzugreifen.  Mangelnde Sachbezogenheit endet immer in der Diskussion »Wer hat Recht?« anstelle von »Welche Idee ist sinnvoll?«.

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Projektmanagement

 Projektteam

Hindernisse in der Teamarbeit (4)

Tendenz, stets die Mängel eines Vorschlages zu diskutieren  negatives Konferenzdenken  Jede Idee hat gute und schlechte Anteile (Rosinenprinzip).

Mangelnder Schutz der Individualität  Ungenügende Führungsqualitäten bergen die Gefahr einer ideenfeindlichen Atmosphäre (Spott, Aggression, Kopfschütteln).  Ein »Aus-sich-herausgehen« ist nicht möglich.

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Projektmanagement

Gliederung 5. Menschen im Projekt  Projektleiter Aufgaben, Kompetenzen & Verantwortung  Projektteam Gruppenentwicklung Führung Hindernisse in der Teamarbeit

 Kultur  Rückblick Kulturforschung  Kulturbeschreibende Faktoren  Kulturelle Konfliktfelder  Auswirkung der Kultur auf Kooperationen

 Kommunikation Diskussionstypen Kommunikationsprobleme Gesprächsführung

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Projektmanagement

 Kommunikation Kommunikation ist alles !!! Grosse Aufruhr im Wald! Es geht das Gerücht um, der Bär habe eine Todesliste. Alle fragen sich wer denn nun da drauf steht. Als erster nimmt der Hirsch allen Mut zusammen und geht zum Bären und fragt ihn: "Sag mal Bär, steh ich auch auf deiner Liste?" "Ja", sagt der Bär, "auch dein Name steht auf der Liste." Voll Angst dreht sich der Hirsch um und geht. Und wirklich, nach 2 Tagen wird der Hirsch tot aufgefunden. Die Angst bei den Waldbewohner steigt immer mehr und die Gerüchteküche um die Frage, wer denn nun auf der Liste stehe, brodelt.

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Der Keiler ist der erste dem der Geduldsfaden reißt und der den Bär aufsucht um ihn zu fragen, ob er auch auf der Liste stehen würde. "Ja", antwortet der Bär, "auch du stehst auf der Liste". Verängstigt verabschiedet sich der Keiler vom Bären. Und auch ihn fand man nach 2 Tagen tot auf. Nun bricht die Panik bei den Waldbewohnern aus. Nur der Hase traut sich noch den Bären aufzusuchen. "Bär, steh ich auch auf der Liste?„ Ja, auch du stehst auf der Liste" "Kannst du mich da streichen?" "Ja klar, kein Problem" Kommunikation ist alles!!!

Projektmanagement

 Kommunikation

Diskussionstypen (1)

Diskussionstyp

Beschreibung

Verhalten ihm Gegenüber

Der Streitsüchtige

Widerspricht auf aggressive Art und gefällt sich im destruktiven Kritisieren.

Sachlich bleiben, Streitgespräche vermeiden, zu konstruktivem Beitrag motivieren.

Der Positive

Ist sanftmütig und selbstsicher, geht zügig auf das Ziel los.

Bewusst in die Diskussion mit einbeziehen

Der Allwissende

Weiß alles besser und unterbricht stets mit Einwänden und Behauptungen.

Nicht direkt auf die Rede eingehen, da er es sowieso besser weiß. Geschlossene Fragen stellen.

Der Redselige

Redet um des Redens willen.

Ihn taktvoll unterbrechen, Festlegen von Redezeiten, geschlossene Fragen.

Der Träge

Ist uninteressiert, wortkarg und gelangweilt.

Direkt nach seiner Meinung fragen, ihm Erfolgserlebnisse geben. Ihn ins Gespräch mit ein zu beziehen.

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Projektmanagement

 Kommunikation

Diskussionstypen (2)

Diskussionstyp

Beschreibung

Verhaltend ihm Gegenüber

Der Ablehnende

Macht auf Opposition, weißt Ideen zurück, will sich nicht in die Diskussionsrunde integrieren.

Nicht krampfhaft versuchen ihn umzustimmen bzw. ihn zu beteiligen. Geduld haben, Ehrgeiz wecken.

Der Schüchterne

Schweigt am liebsten und enthält sich der Meinung

Selbstvertrauen stärken, Erfolgsergebnisse ermöglichen. Leichte, direkte Fragen stellen.

Der Erhabene

Ist überheblich , eingebildet, dominierend und empfindlich auf Kritik.

Keine offenen Fragen stellen. Die „JaAber-Technik“ nutzen.

Der Schlaue

Wartet darf Gesprächspartner hereinzulegen.

Ruhig bleiben, konzentriert zuhören. Möglichst wenig direkte Antworten. Grenzen aufzeigen.

Litke (2007), S.194 f.

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Projektmanagement

Gliederung 5. Menschen im Projekt  Projektleiter Aufgaben, Kompetenzen & Verantwortung  Projektteam Gruppenentwicklung Führung Hindernisse in der Teamarbeit

 Kultur  Rückblick Kulturforschung  Kulturbeschreibende Faktoren  Kulturelle Konfliktfelder  Auswirkung der Kultur auf Kooperationen

 Kommunikation Diskussionstypen Kommunikationsprobleme Gesprächsführung

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Projektmanagement

 Kommunikation

Kommunikationsprobleme

Tipps für eine gute Kommunikation:

       

Klare und präzise Formulierung Pausen verwenden! Killerphrasen vermeiden Aktiv zuhören Denkanstöße geben und Fragen stellen Wünsche mitteilen Wurde der Gesprächspartner richtig verstanden? Geben Sie gegenseitig Feedback!

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Projektmanagement

 Kommunikation

Kommunikationsprobleme

Tipps für eine gute Kommunikation: Kommunikation ist … … ein Prozess, bei dem ein Sender über einen Kanal eine Nachricht auf einem bestimmten Medium aussendet, auf die der Empfänger reagiert.

4. Kanal 1. Sender

2. Nachricht/Mitteilung

2. Empfänger

5. Feedback

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Projektmanagement

 Kommunikation

Kommunikationsprobleme (1)

Sender  setzt Prozess in Gang, hat ein Ziel, wählt Übertragungsmedium, verschlüsselt seine Nachricht  Probleme: Eindeutigkeit des Zieles, Zeitpunkt, Übertragungsmedium

Empfänger  nimmt Nachricht entgegen, entschlüsselt die Nachricht  Probleme: Genauigkeit der Übertragung, Grad der Störungen im Kanal, Funktionieren der Wahrnehmungsorgane, Aufmerksamkeit

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Projektmanagement

 Kommunikation

Kommunikationsprobleme (2)

Kanal  Verbindung zwischen Sender und Empfänger, ist Transportschiene für Medium  Probleme: Störungen, Unterbrechungen, Überlastung, psychologische Störungen

Nachrichten  Form der Nachricht, Semantik, Syntax  Probleme: kein Zweckgehalt der Information für den Empfänger, unterschiedliche Grammatik, unterschiedliches Wertesystem, Maßeinheiten

Feedback  Reaktion des Empfängers, Gedanken und Gefühle

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Projektmanagement

 Kommunikation

Kommunikationsprobleme (3)

Kommunikation und Wahrnehmung »Ich weiß erst, was ich gesagt habe, wenn ich die Antwort höre!« (Norbert Wiener)

A … sagt, was er für notwendig hält

A … hört, was für ihn nützlich zu hören ist

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B … hört, was für ihn zu hören nützlich ist, was er aufzunehmen bereit ist, was in sein Konzept passt

B … antwortet, auf das, was er hört, nicht auf das was A sagte

Projektmanagement

 Kommunikation

Kommunikationsprobleme (4)

Kommunikation und Wahrnehmung

Jedes Verhalten in einer zwischenpersönlichen Situation hat Mitteilungscharakter (Watzlawick).  Schweigen  Mimik: Stirnrunzeln, Augen kneifen, lachen, weinen  Bewegung der Hände, Füße, des Kopfes  Körperhaltung: gelöst, verkrampft, schlaff  Lautstärke, Rhythmus und Tempo der Sprache  Bewegungen des Körpers: vor- und zurücklehnen, herumrutschen

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Projektmanagement

Gliederung 5. Menschen im Projekt  Projektleiter Aufgaben, Kompetenzen & Verantwortung  Projektteam Gruppenentwicklung Führung Hindernisse in der Teamarbeit

 Kultur  Rückblick Kulturforschung  Kulturbeschreibende Faktoren  Kulturelle Konfliktfelder  Auswirkung der Kultur auf Kooperationen

 Kommunikation Diskussionstypen Kommunikationsprobleme Gesprächsführung

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Projektmanagement

 Kommunikation

Gesprächsführung (1)

Häufige Fehler eines Sprechenden:  ordnet seine Gedanken nicht, bevor er spricht  drückt sich ungenau aus  versucht zu viel in einer Aussage unterzubringen, so dass sie verwirrend wirkt  bringt in seine Äußerungen zu viele Ideen hinein, die oft zusammenhanglos sind  übersieht bestimmte Punkte der Antwort des vorausgegangenen Sprechers und antwortet daher nicht aktuell auf das, was zuletzt gesagt wurde

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Projektmanagement

 Kommunikation

Gesprächsführung (2)

Häufige Fehler auf der Seite des Zuhörers:  ist unaufmerksam  denkt schon an seine Antwort, statt aufmerksam zuzuhören, legt sich die Antwort zurecht, während der Partner noch spricht, überhört Wesentliches  neigt dazu, auf Details zu hören und über sie nachzudenken, statt den ganzen Sinn und die wesentlichen Informationen zu erfassen  denkt den Gedanken des Sprechenden schon weiter, wiederholt mehr, als der Partner gesagt hat  verharrt in gewohnter Denkweise, ordnet damit Gehörtes falsch ein, nicht offen für neue Denkstrukturen

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Projektmanagement

 Kommunikation

Gesprächsführung (3)

Nicht das Reden ist entscheidend, sondern das Zuhören!

Aktives Zuhören ist:  Gesprächspartner aussprechen lassen  Der Gesprächspartner muss die Bereitschaft spüren, dass ich auf ihn eingehe.  Als Zuhörer bin ich dafür verantwortlich, dass der Gesprächpartner das Gefühl bekommt, er sei mit seiner Nachricht präzise und vollständig angekommen.  Als Zuhörer bin ich dafür verantwortlich, dass nicht gleichzeitig von zwei oder mehreren Themen gesprochen wird.  Den Gesprächspartner verstehen heißt, den eigenen Standort verlassen zu können und sich dorthin stellen, wo der andere steht.

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Projektmanagement

 Kommunikation

Gesprächsführung (4)

Gesprächsstörer:  befehlen  herunterspielen  Schubladen-Denken  neugieriges Ausfragen  voreilig Vorschläge machen, Lösungen anbieten  Vorwürfe machen  von sich reden  überreden  warnen, drohen  Gegenbehauptungen aufstellen  Lebensweisheiten zum besten geben  verspotten, nicht ernst nehmen

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Projektmanagement

 Kommunikation

Gesprächsführung (5)

Gesprächsförderer:  wiederholen, umschreiben  zusammenfassen  klären, z. B. »Wenn ich Sie richtig verstehe …«  nachfragen  weiterführen, Denkanstoß geben, z. B. »… ich frage mich gerade … «, »… was bedeutet das für Sie …?«  Gefühle ansprechen  in Beziehung setzen »… einerseits …«, »… andererseits …«

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Projektmanagement

 Kommunikation

Gesprächsführung (6)

Konstruktiv kritisieren:  Kritikanbringung wird vom Gesprächspartner oft als Tadel, Herabsetzung oder Ablehnung empfunden.  Gefahr groß, dass reaktive Verhaltensweisen oder gar Vergeltungsmaßnahmen provoziert werden.  Muss vermieden werden, da sonst keine Bereitschaft zur Veränderung!  Ziel der Konstruktiven Kritik ist es, den Gesprächspartner zu einer Verhaltensänderung zu motivieren, Konstruktive Kritik ist damit zukunftsorientiert  Kritik in der Form einer ICH- Botschaft: » … was mich stört … «, » … von meinem Standpunkt aus … «. Dem Gesprächspartner gleichzeitig zeigen, was sein Verhalten bei mir ausgelöst hat, in der ICH-Botschaft teile ich ihm mit, was in mir vorgeht!

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Projektmanagement

 Kommunikation

Gesprächsführung (7)

Konstruktiv kritisieren:  Kritik immer sachbezogen  Gesprächspartner darf nicht als Persönlichkeit in Frage gestellt werden.  Anbieten einer Mitarbeit, gemeinsam nach einer Lösung suchen  Eine angestrebte Verhaltensänderung basiert immer auf einer Bewusstseinsveränderung auf der Seite des GP, motivieren, verdeutlichen.  Konstruktive Kritik beinhaltet immer eine Hilfestellung für den Kritikempfänger.

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Projektmanagement

 Kommunikation

Gesprächsführung (8)

Verfahren zur Zielsuche Intuitives Verfahren

Diskursives Verfahren

Thema

Ideen

Informationssammlung



Ideenzusammenstellung

Strukturierung

 

Bewertung und Auswahl





Zusammenstellung zulässiger Ziele

Projektziel

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Projektmanagement

 Kommunikation

Gesprächsführung (9)

hoch

Anpassung

Integration

Nachgeben

Kooperieren

Loose-Win

Win-Win Kompromiss

niedrig

Orientierung an Interessen der Konfliktpartner

Konfliktlösungsstrategie

Vermeidung

Dominieren

Zurückziehen

Durchsetzen

Loose-Loose

Win-Loose

niedrig

hoch

Orientierung an eigenen Interessen (Lindemann 2006)

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Projektmanagement

Gliederung 5. Menschen im Projekt  Projektleiter Aufgaben, Kompetenzen & Verantwortung  Projektteam Gruppenentwicklung Führung Hindernisse in der Teamarbeit

 Kultur  Rückblick Kulturforschung  Kulturbeschreibende Faktoren  Kulturelle Konfliktfelder  Auswirkung der Kultur auf Kooperationen

 Kommunikation Diskussionstypen Kommunikationsprobleme Gesprächsführung

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Projektmanagement

 Kommunikation

Rückblick Kulturforschung

Definition von Kultur

 Kultur umfasst das gesamte soziale Erbe, bestehend aus den Sitten und Gebräuchen, dem Wissen und den Glaubensvorstellungen einer Gesellschaft.  Verhaltensweisen und Denkmuster werden aufgenommen und verinnerlicht.  Kultur dient der Orientierung menschlichen Handelns und der Identitätsbildung.  Weiterer elementarer Bestandteil einer Kultur sind die Werte, die von ihren Mitgliedern geteilt werden. [Kulturbegriff nach Kammel]

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Projektmanagement

 Kommunikation

Rückblick Kulturforschung

… 1960 länderübergreifender Vergleich der Managementsysteme Universalisten  Kulturelle Unterschiede sind unwichtig.  Managementprinzipien sind immer und überall gleich.

Kulturisten  Kulturelle Umweltbetrachtung ist von entscheidender Bedeutung.  Gleiche Situationen werden unterschiedlich wahrgenommen; es resultieren unterschiedliche Verhaltensweisen.

… 1980 kulturvergleichende Managementforschung Ziel ist die Beschreibung des Verhaltens in Organisationen innerhalb einzelner Länder und Kulturkreise, im Vergleich dieses spezifischen Verhaltens zwischen Ländern und Kulturen und im Versuch, die Interaktionen von Mitarbeitern aus unterschiedlichen Ländern bzw. Kulturen zu verstehen und Möglichkeiten für eine Verbesserung der nicht immer reibungslosen Zusammenarbeit aufzuzeigen.

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Projektmanagement

Gliederung 5. Menschen im Projekt  Projektleiter Aufgaben, Kompetenzen & Verantwortung  Projektteam Gruppenentwicklung Führung Hindernisse in der Teamarbeit

 Kultur  Rückblick Kulturforschung  Kulturbeschreibende Faktoren  Kulturelle Konfliktfelder  Auswirkung der Kultur auf Kooperationen

 Kommunikation Diskussionstypen Kommunikationsprobleme Gesprächsführung

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Projektmanagement

 Kommunikation

Kulturbeschreibende Faktoren

 Individualismus vs. Kollektivismus [IDV]

UVI

IDV

 Maskulinität vs. Femininität [MAS]  Unsicherheitsvermeidungsindex [UVI]  Machtdistanzindex [MDI]

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MDI

MAS

Projektmanagement

Gliederung 5. Menschen im Projekt  Projektleiter Aufgaben, Kompetenzen & Verantwortung  Projektteam Gruppenentwicklung Führung Hindernisse in der Teamarbeit

 Kultur  Rückblick Kulturforschung  Kulturbeschreibende Faktoren  Kulturelle Konfliktfelder  Auswirkung der Kultur auf Kooperationen

 Kommunikation Diskussionstypen Kommunikationsprobleme Gesprächsführung

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Projektmanagement

 Kommunikation

Kulturelle Konfliktfelder

Konfliktfelder Deutsche – Franzosen (1) Was der Franzose sagt:

Was der Franzose wirklich meint:

Was der Deutsche versteht:

»Ich habe ein Konzept.«

Ich habe eine Idee.

Der andere hat einen genauen Plan.

»Ich bin nicht überzeugt, dass dieses Projekt das beste ist.«

Ich halte es für den größten Mist.

Ich muss nur noch ein paar bessere Argumente bringen.

»Wenn Sie wollen (meinetwegen)…«

Ich schalte ab.

Jetzt habe ich ihn endlich auf meiner Linie.

Es wäre vielleicht sinnvoll, sich um diese Akte zu kümmern.«

Ich möchte, das Sie das sofort erledigen.

Der andere fragt mich, wer das wohl machen könnte.

»Wir werden sehen.«

Irgendwie werden wir das schon geschaffen, Hauptsache, wir fangen endlich an.

Der andere ist verantwortungslos (konzeptlos).

»Das ist ein netter Kerl.«

Er lässt sich leicht ausnützen.

Er muss nett sein.

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Projektmanagement

 Kommunikation

Kulturelle Konfliktfelder

Konfliktfelder Deutsche – Franzosen (2) Was der Deutsche sagt:

Was der Deutsche wirklich meint:

Was der Franzose versteht:

»Hier ist mein Konzept.«

Ich habe an dem Projekt intensiv gearbeitet.

Der andere hat einen genauen Plan.

»Zunächst mal zum Prozedere.«

Ohne Ablaufplanung kein Erfolg.

Der andere will mich in sein Schema zwängen.

»Ich habe einen Verbesserungsvorschlag.«

Ich bin im Prinzip einverstanden.

Der andere will mein Projekt kippen. (Kritik wird in Frankreich meist destruktiv verstanden.)

»Ehrlich gesagt…«

Ich will ganz offen sein.

Der andere verbirgt etwas.

»Wir müssen das ausdiskutieren.«

Der Teufel steckt im Detail.

Kleinkrämerei. (Um die Einzelheiten sollen sich andere kümmern.)

»Was kommt unter dem Strich dabei heraus?«

Bleiben wir auf dem Boden der Tatsachen.

Der Deutsche hat immer nur seine Rentabilität im Kopf.

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Projektmanagement

 Kommunikation

Kulturelle Konfliktfelder

Spirale der negativen Synergie

Projektabbruch Energie wird zur Konfliktführung verwendet

Demotivation

Missverständnis Misstrauen »Dialog unter Gehörlosen«

Stress

Ziele werden nicht oder mit Verspätung erreicht

Resignation

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Projektmanagement

Überblick 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Grundlagen des Projektmanagements Projektorganisation und -planung Operatives Projektmanagement Netzplantechnik Menschen im Projekt Projektcontrolling

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Projektmanagement

Gliederung 6. Projektcontrolling  Projektcontrolling  Kapazitätsplanung  Projektrisiken  Projektfinanzierung

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Projektmanagement

 Projektcontrolling Einflussfaktoren für den Projekterfolg nach Projektphasen Aufwand

Konzeption

Wichtigkeit der Einflussfaktoren

Mission

Beziehung zum Kunden

Planung

Realisierung

 Mission

 Mission

 Unterstützung durch das TopManagement

 Führung

Abschluss

Zeit

 technische Randbedingungen

 Problemlösungsverhalten

 Mission

 Einverständnis des Kunden

 Zeitplanung

 Beziehung zum Kunden

 Wichtigkeit des Projektes

 technische Randbedingungen  Beziehung zum Kunden

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Projektmanagement

 Projektcontrolling Definition des Projektcontrollings Projektcontrolling unterstützt das Projektmanagement bei der grundsätzlichen Gestaltung und laufenden Abstimmung der Projektmanagementaufgaben Informationsversorgung Planung

Organisation Projektcontrolling

Personalführung

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Kontrolle

Projektmanagement

 Projektcontrolling Der Controllingprozess (Arzt, Controller und allgemein) Gesundheitscheck

Übergewicht, hoher Blutdruck

Diagnose: ungesunde Ernährung

Therapie: Diät

Geplante Umsätze

Ist-Umsätze

gesunkene Umsätze

Kunden kaufen bei Konkurrenz

Preise senken und zusätzl. Werbung

Plan vorgeben

Ist-Daten erfassen

Abweichungen erfassen

Abweichungen analysieren

Gegenmaßnahmen vorschlagen

Zustand des Patienten

Ganz allgemein…

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Projektmanagement

 Projektcontrolling Der Controlling-Regelkreis

Management 1. Zielplanung

4. Soll-Ist-Vergleich

Plan-Daten

Ist-Daten

2. Durchsetzung

3. Erfassen der Ist-Daten Ausführungsebene

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Projektmanagement

 Projektcontrolling Filtermodell für das strategische Projektcontrolling

Erster Filter: Auswahl geeigneter Projekte Zweiter Filter: Priorisierung und Freigabe Dritter Filter: Stopp ungünstiger Projekte

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Projektmanagement

Gliederung 6. Projektcontrolling  Projektcontrolling  Kapazitätsplanung  Projektrisiken  Projektfinanzierung

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Projektmanagement

 Kapazitätsplanung Schritte der Projektplanung

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Projektmanagement

 Kapazitätsplanung Ziele der Kapazitätsplanung 1. Ermittlung des Kapazitätsbedarfs 2. Ableitung der Unter- und Überbeschäftigung, der Potentiale durch Gegenüberstellung, der Kapazitätsnachfrage und des -angebots. 3. Anwendung von Optimierungsverfahren zur Einplanung der Aktionen unter Berücksichtigung der zu beachtenden Kapazitätsschranken. 4. Planung von Anpassungsmaßnahmen bei verbleibenden Überschreitungen oder Unterschreitungen von Kapazitätsschranken.

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Projektmanagement

 Kapazitätsplanung Schritte der Kapazitätsplanung  Bestimmung der Kapazitätsart pro Vorgang  Bestimmung der Höhe des Aufwandes pro Vorgang  Abgleich mit vorhandenen Kapazitäten (Soll-istVergleich)  Wenn notwendig Kapazitätsausgleich

Menge

Möglichkeiten des Ausgleiches:

Kapazität

 Verschiebung oder zeitliche Dehnung nicht kritischer Vorgänge im Rahmen ihrer Pufferzeit  Hinzunahme neuer Kapazitäten (z.B. Maschinen, Personal)  Unterbrechung  Auftragsvergabe an Externe

Zeit Dauer

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Projektmanagement

 Kapazitätsplanung

Ressourcen/Belastung

Ressourcen/Belastung

D F

E

F

C

B A

Kapazitätsgrenze

B

G H

I

J

ohne Projektmanagement

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A Zeit

G

E H

C I

D J

Zeit

mit Projektmanagement

Projektmanagement

Gliederung 6. Projektcontrolling  Projektcontrolling  Kapazitätsplanung  Projektrisiken  Projektfinanzierung

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Projektmanagement

 Projektrisiken Prozess des permanenten Risikomanagements Risiken erkennen

erkannte Risiken

Risiken analysieren

neue Risiken

Risiken erneut abschätzen

Fortschrittsbericht

gewichtete Risiken

Minderung planen

Risikominderungsplan

Effektivität abschätzen

Minderungsaktionen

Risiken mindern

CSC Ploenzke Akademie

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Projektmanagement

 Projektrisiken Umgang mit Projektrisiken

Projektrisiken Projektrisiken übernehmen An Dritte weitergeben An den Auftraggeber zurück geben

An Lieferanten andere Unterauftragnehmer

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Versicherungen

Vom Auftraggeber akzeptierte Risiken

Puffer in der Terminund Ressourcenplanung Risikozuschlag in der Kalkulation Einsatz qualifizierter Mitarbeiter Zusätzliche Reviews

Projektmanagement

 Projektrisiken

Eintrittswahrscheinlichkeit

Klassifizierung von Projektrisiken

hoch

wahrscheinlich

mittel niedrig

möglich

unwahrscheinlich unbedeutend

moderat

wesendlich

Intensität der Auswirkung

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Projektmanagement

 Projektrisiken Risikoabschätzung Technisches Risiko

Risikoabschätzung Projekt

Lfd. Nr. 1 2 3 …

Vorgang

4

3

2

Zeitrisiko

Kostenrisiko

Bemerkung

Produkt Projekt

1

4

3

2

1 4 3 2 1 4 3 2 1

Technische Lösung…

Zeitaufwand…

Kosten…

4

nicht bekannt

nicht einschätzbar

nicht einschätzbar

3

bekannt, bei uns bisher nicht umgesetzt

sehr unsicher zu schätzen

sehr unsicher zu schätzen

2

bekannt, übertragbar von anderem Projekt

kalkulierbar

kalkulierbar

1

Routine

bekannt

bekannt (4/3/2/1 = sehr großes/großes/geringes/kein Risiko)

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Projektmanagement

 Projektrisiken Risiken im Projekt (1) verfahrenstechnische Risiken Fertigstellungsrisiken Betriebsrisiken Marktrisiken Finanzierungsrisiken

Risiken im Projekt

geologische Risiken Force-Majeure Risiken

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Projektmanagement

 Projektrisiken Risiken im Projekt (2) verfahrenstechnische Risiken … erfassen die Gefahr, dass das geplante Leistungsniveau in qualitativer und/oder quantitativer Hinsicht nicht realisiert wird. Diese Risiken können nur erfasst werden, wenn relevante Leistungsmerkmale hinreichend genug spezifiziert worden sind.

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Fertigstellungsrisiken … beinhalten die Gefahr, dass das Projekt gar nicht oder nur mit Kostenüberschreitung fertiggestellt wird. Diese Risiken machen im Vorfeld des Projektes eine Liquiditätsprüfung erforderlich. Dabei ist darauf zu achten, dass liquide Mittel auch den Risikofall abdecken.

Projektmanagement

 Projektrisiken Risiken im Projekt (3) Marktrisiken … bezeichnen die Gefahr, die prognostizierten Erlöse am Markt nicht realisieren zu können.

Betriebsrisiken … erfassen die Gefahr der negativen Abweichung des laufenden Betriebs vom Projektplan. Unter diese Risiken fallen vor allem Beschaffungs-, Zulieferund Technologierisiken, sowie Risiken unsachgemäßer Bedienung oder Personalrisiken etc.

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Marktrisiken können über verschiedene vertragliche Konstrukte abgesichert werden (z.B. „take and pay contract“, „tolling agreement“). Allerdings setzt eine vertragliche Lösung immer die Weiterexistenz des Vertragspartners voraus (siehe Finanzkrise).

Projektmanagement

 Projektrisiken Risiken im Projekt (4) Finanzierungsrisiken … erfassen die Gefahr von Zinsänderungen und Wechselkursrisiken. Zinsänderungen können mit Festzinskrediten umgangen werden. Um Wechselkursrisiken zu umgehen bieten sich Kurssicherungsinstrumente, wie Termin- oder Optionsgeschäfte, an.

Geologische Risiken … erfassen hauptsächlich Reserve- und Abbaurisiken. Mit diesen Risiken ist vorrangig bei Rohstofferschließung und Infrastrukturprojekten zu rechnen.

Force-Majeure Risiken … erfassen Risiken der „höheren Gewalt“ (Naturereignisse, Krieg, Aufstände, Streik, Enteignung)

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Projektmanagement

Gliederung 6. Projektcontrolling  Projektcontrolling  Kapazitätsplanung  Projektrisiken  Projektfinanzierung

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Projektmanagement

 Projekfinanzierung Finanzierung Investitionsprojekt und Projektfinanzierung Finanzierung Investitionsprojekt

Projektfinanzierung

Kreditgeber Bank

Kreditgeber Bank

Kredit

Kredit Sponsoren

Kreditnehmer

Kredit + Eigenkapital Projekt

Eigenkapital Projektkreditnehmer (Projektgesellschaft)

Kredit + Eigenkapital Projekt

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Projektmanagement

 Projektfinanzierung Grundstruktur der mitlaufenden Projektkostenkalkulation Abweichung

Kostenänderung Restkosten

Projektkosten auf der Grundlage der Auftragskalkulation

Zum aktuellen Zeitpunkt diskontierte zukünftige Kosten

Gesamtkosten

Bis zum aktuellen Zeitpunkt angefallene Kosten

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Projektmanagement

 Projektfinanzierung Projektwirtschaftlichkeit Kostenvergleich

Statische Verfahren

Gewinnvergleich Rentabilitätsrechnung Amortisationsrechnung

Projektwirtschaftlichkeit

Dynamische Verfahren

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Kapitalwertmethode Interne Zinsfußmethode

Projektmanagement

 Projektfinanzierung Projekt-Cash-Flow

Bruttoerlöse (-einnahmen) durch das Projekt - Erlösminderung = Nettoerlöse (-einnahmen) - betriebsnotwendige Ausgaben (Personal-, Materialausgaben, Fremdkapitalzins, Versicherungen etc.) = Projekt-Cash-Flow vor Steuern - Steuern = Projekt-Cash-Flow

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Projektmanagement

 Projektfinanzierung Kapitalwertmethode Die Kapitalwertmethode diskontiert zukünftige Gewinne auf den Gegenwartswert ab.

Kapitalwer t  t 1(Et  At )  n

1 (1  i )t

A =Auszahlungszeitpunkt

E =Einzahlung

i = Kapitalisierungszinsfuß

n = Jahre

Kapitalwertmethode bei riskanten Projekten

C B A

optimistisch

NPV1*P1

Pessimistisch

NPV1*P2

Abbruch

NPV1*P3

Abbruch

NPV1*P4

Abbruch

NPV1*P5

A

Meilenstein Projektszenario

P (1-5)

Eintrittswahrscheinlichkeit

Summe NPV

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Projektmanagement

 Projektfinanzierung Interner Zinsfuß Zinsfuß  t 1(Et  At )  n

Mit Hilfe des internen Zinsfußes wird der Zinssatz gesucht, bei dem der Kapitalwert des Projektes Null ist.

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1 0 (1  i )t

A =Auszahlungszeitpunkt

E =Einzahlung

i = Kapitalisierungszinsfuß

n = Jahre

Projektmanagement

 Projektfinanzierung Faustregeln für die Projektauswahl Faustregeln für die Projektauswahl nach Fiedler (2001): 1. Die jährliche Kapitaleinsparung eines Rationalisierungsprojektes muss mindestens 33% betragen 2. Die Eigenkapitalverzinsung sollte bei mindestens 12% liegen. 3. Investitionsprojekte dürfen eine Amortisationsdauer von 3 Jahren nicht übersteigen. 4. Kapazitätserweiterungsprojekte dürfen nicht mehr als 50% des im Endzustand zuwachsenden Umsatzes pro Jahr ausmachen.

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Projektmanagement

 Projektfinanzierung Rechtzeitiges Erkennen einer Planabweichung unkontrollierter Verlauf

1

2

geplanter Verlauf

Verzögerungszeitraum Verzögerungszeitraum

1 rechtzeitiges Gegensteuern 2 zu spätes Gegensteuern

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Projektmanagement

 Projektfinanzierung Break-Even-Diagramm Erlöse

Erlöse/Kosten Gewinn

effektive Gesamtkosten

Fixkosten

Zeit Markteintritt

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Break-Even-Punkt

Marktaustritt

Projektmanagement

 Projektfinanzierung

Nutzwertanalyse Projekte

Projektziele

A

B

Erfüllt

Erfüllt

Muss-Ziele Kosten unter 2 Mio. Kann-Ziele

Gewich (G)

Punkte (P)

GxP

Punkte (P)

GxP

- Personalkosten senken

15

10

150

7

105

- Sachkosten senken

5

4

20

4

20

- Liegezeiten senken

25

3

75

5

125

- Bearbeitungszeiten senken

5

10

50

12

60

- Transportzeiten senken

10

3

30

2

20

- Rückfragen verringern

15

5

75

3

45

- Liefertreue erhöhen

25

2

50

2

50

Summe

100

Kosten senken

Durchlaufzeiten senken

Fehlerquote verringern

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450

425

Projektmanagement