Edward Deming

 

EDWARD DEMING BIOGRAFIA Nació el 14 de octubre de 1900 en Wyoming, Estados Unidos. Estudio física y matemática en la Universidad de Wyoming. Wyoming. En Yale Yale recibió recibió su P.h. P.h. (Doctorado)

en

física.

Trabajó

en

la

planta

Hawthorne de la Western Electric de Chicago en la cual 46,000 personas fabricaban teléfonos en un ambiente de explotación y mala remuneración.

Algunas de sus ideas de la administración surgieron de su experiencia en Hawthorne, donde los trabajadores eran remunerados de acuerdo a lo que producían. Inicio trabajando sobre el control estadístico de la calidad y tiempo después se le considera impulsor del desarrollo de la misma, motivo por el cual, es conocido como el “Padre “P adre de la Calidad”. Japón desarrollo los planteamientos de Deming

y

los

convirtió

en

el

eje

de

su

estrategia

de

desarrollo

nacional.

En 1951, en Japón, se fundó el premio a la calidad Deming, el cual se otorgaba en dos categorías, a una persona por sus conocimientos en teoría estadística e stadística y a compañías por logros obtenidos en la aplicación estadística. Falleció en diciembre de 1993, a sus 93 años de edad.

Para Deming la calidad está definida como: “Un producto o un servicio tienen calidad si sirven de ayuda a alguien y disfrutan de un mercado bueno y sostenido”. Deming dedico

su tiempo y esfuerzo a la enseñanza de los japoneses y transformo su reputación en la producción de un motivo de risa a un motivo de admiración y elogio.

Filosofía Deming define la calidad como cero defectos o menos variaciones, y se basa en el control estadístico del proceso como la técnica esencial para la resolución re solución de problemas, con el fin de distinguir las causas sistemáticas y las causas especiales. La búsqueda de la calidad 1

 

se traduce en costos más bajos, mayor productividad y el éxito en el plano competitivo. Si bien es cierto que a fin de cuentas, quien elabora los productos de calidad es el trabajador, Deming hace más énfasis en el orgullo y la satisfacción de este en la imposición de metas que sea posible medir. El enfoque general se centra en el mejoramiento del proceso, considerando que la causa de las variaciones en el proceso radica en el sistema, más que en el trabajador. Su estrategia o principales aportes se resumen en los siguientes: Los catorce Principios gerenciales de la Calidad, Ciclo o círculo de Deming, y las siete enfermedades mortales de la gerencia. Uno de sus aportes fundamentales es el de la Mejora Continua. La filosofía Deming se basa en los catorce principios gerenciales, que constituyen el pilar para el desarrollo de la calidad. 1. Ser constantes en el propósito de mejorar el producto y el servicio con la finalidad de ser más competitivos, mantener la empresa y crear puestos de trabajo. 2. Adoptar la nueva filosofía para afrontar el desafío de una nueva economía y liderar el cambio. 3. Eliminar la dependencia en la inspección para conseguir calidad. 4. Acabar con la práctica de comprar en base solamente al precio. Minimizar el coste total en el largo plazo y reducir a un proveedor por elemento estableciendo una relación de lealtad y confianza. 5. Mejorar constantemente y siempre el sistema. Esto mejorará la calidad y reducirá los costes. 6. Instituir el entrenamiento de habilidades 7. Adoptar e instituir el liderazgo para la dirección de personas, reconociendo sus diferencias, habilidades, capacidades y aspiraciones. El propósito del liderazgo es ayudar al equipo a mejorar su trabajo. 8. Eliminar el miedo, de forma que todos puedan trabajar con eficacia. 9. Eliminar las barreras entre departamentos asegurando una cooperación win-win. Las personas de todos los departamentos deben trabajar como un equipo y compartir información para anticipar problemas que pudieran afectar al uso del producto o servicio.

2

 

10. Eliminar los eslóganes y exhortaciones a la calidad. Esto solo puede dañar las relaciones ya que la mayoría de las causas de baja calidad son del sistema y los empleados poco pueden hacer. 11. Eliminar los objetivos numéricos, las cuotas y la dirección por objetivos. Sustituyen el liderazgo. 12. Eliminar las causas que impiden al personal sentirse orgullosos de su trabajo. Esto es eliminar la revisión anual de méritos o cualquier tipo de clasificación que solo creará competitividad y conflicto. 13. Instituir un vigoroso programa de educación y auto mejora. 14. Poner a todo el mundo a conseguir la transformación ya que ésta es el trabajo de todos.

EL CICLO DE DEMING Otro de los aportes significativos de Deming es el ciclo PHVA, que es de gran utilidad para estructurar y ejecutar planes de mejora de calidad a cualquier nivel ejecutivo u operativo. Es una estrategia estrategia de mejora continua continua en cuatro pasos, pasos, basados en un concepto ideado por Walter A. Shewhart El ciclo que es también conocido como: “el ciclo de calidad” y también como “Espiral de mejora continua” aunque en 1980 los japoneses le cambiaron el nombre a CICLO DE

DEMING:

3

 

PLANEAR:  Se desarrolla de manera objetiva y profunda un plan. ¿Qué hacer? ¿Cómo hacerlo?

HACER: Se comprueba en pequeña escala o sobre la base de ensayo tal como ha sido planeado. Hacer lo planificado. los efectos esperados esperados y la magnitud magnitud de los VERIFICAR: Se supervisa si se obtuvieron los mismos. Las cosas pasaron según se planificaron.  planificaron. 

ACTUAR: De acuerdo a lo anterior, se actúa en consecuencia, ya sea generalizando el plan si dio resultados y tomando medidas preventivas para que la mejora no sea reversible, o reestructurando el plan debido a que los resultados no fueron satisfactorios, con lo que se vuelve a iniciar el ciclo. ¿Cómo mejorar la próxima vez? LAS SIETE ENFERMEDADES MORTALES DE LA GERENCIA  

De los fallos que ocurren en las empresas a raiz de la lista de los 14 puntos que nos presenta Deming, se desglosan entonces lo que Deming denominó  las siete

enfermedades mortales que se oponen a la búsqueda de la calidad y que son los vicios que existen en el modelo tradicional de gerencia:



 

1.  Falta de compromiso con la calidad y el mejoramiento continuo.

La gerencia cambia de dirección constantemente. No se nota la constancia en el propósito de mejorar constantemente los procesos y los productos.  

 

2.  Énfasis en las utilidades de corto plazo. 

Estar tan preocupado por el hoy y las pérdidas mensuales o trimestrales, sin visión a largo plazo, acaba con la calidad y la productividad.  

 

3.  Estimular el desempeño del personal mediante su evaluación.

La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior da los malos resultados, hace que la evaluación del desempeño no se dé.  Los trabajadores son únicamente responsables del 15% de los errores, mientras la gestión llevada a cabo por la gerencia es la responsable del 85% de los errores o irregularidades.

4

 



 

4.  Inestabilidad y rotación de la alta administración. 

Cuando en las compañías cambian los gerentes porque buscan buenos resultados a corto plazo, nunca acabarán de entender la compañía que dirigen en profundidad, por lo tanto no serán capaces de introducir cambios a largo plazo necesarios para una adecuada gestión. 

 

5.  Administrar el negocio negocio solamente con base en indicadores visibles. 

Las cifras visibles que nos muestra la contabilidad fi financiera nanciera no reflejan lo que vale una empresa. Cuando un gerente administra solo con estas cifras, se queda sin cifras, y sin empresa que administrar.  

 

6.  Incremento en los Costos de seguridad social y ausentismo. 

El cambio en sustitución al seguro social, al concepto de médico de empresa, evita que los empleados salgan de las instalaciones.  

 

7.  Costos excesivos por reclamaciones de garantía 

Constituyen el precio directo de la no calidad. Los clientes insatisfechos deben ser resarcidos ante la imposibilidad imposibilidad de conseguir un producto o servicio que se ajus ajuste te a los requisitos marcados por el cliente.   Deming con su filosofía aportó mucho, por ello se le considera el padre de la “tercera revolución industrial “o “la revolución de la calidad”  

PHILIP CROSBY Nació el 18 de junio 1926 en Wheeling, Virginia, Estados Unidos. Graduado en pediatría, profesión de su padre, resolvió que esa carrera no era de su agrado. La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea, donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos. En 1952 llegó a ser técnico fiable para la Crosley Corporation de Richmond, Indiana. Indiana. Posterioremente, trabajó para Mar Martintin- Marietta de

5

 

1957 y para ITT de 1965 a 1979. 1 979. En esta empresa surgió un movimiento muy importante por la calidad, conocido como CERO DEFECTOS, que se enfocaba a elevar las expectativas de la administración y a motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad. Se desempeñó como gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing y se acreditó con un 25% de reducción en tasa de retorno y un 30 por ciento de reducción de costos. 

Este enfoque de la calidad fue continuado y perfeccionado por Crosby. Sus libros La calidad no cuesta, publicado en 1979 y La calidad sin lágrimas, en 1984, fueron muy populares y leídos por muchos gerentes, lo que ayudó a difundir la importancia de la calidad.

A partir de 1979 fundó su despacho de consultoría llamada Philip Crosby Association, Inc. En esta compañía, organizaba cursos educativos sobre gestión de la calidad tanto en sus locales en Winter Park, Florida, como en ocho locales en el extranjero. También, en este mismo Crosby publica su primer libro de negocios: Quality Is Free (Calidad es gratis). Este libro sería muy popular dada la crisis de la calidad en Norte América. Hacia finales de los 70 y entrados los 80, los empresarios norteamericanos estaban perdiendo mercados frente a los productos japoneses debido a la superioridad de estos últimos.   La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo correctamente la primera vez"("doing it right the first time" DIRFT). 

Murió el 18 de Agosto del 2001 en la ciudad de Winter Park, Florida, Estados Unidos.

FILOSOFÍA DE CROSBY  Cero defectos, se enfoca a elevar las expectativas expectativas de la administración administración y motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad.  



Crosby no creía que los empleados debían ser los primeros responsables por los errores que ocasiona una calidad débil. La acción ideal es el control preventivo de la calidad.

 



El fundamento anterior se resume en una de sus frases más famosas “hacer las cosas correctamente la primera vez”. Por ello, la alta gerencia debe comprometerse a: educar

y motivar a los empleados hacia el logro de este objetivo.   6

 

¿QUÉ ES CALIDAD PARA FHILIP CROSBY?   

Hacerlo bien a la primera vez.

 

Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier forma





tiene que hacer.   



Promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera vez.  

CERO DEFECTOS  “Cero defectos” no es un eslogan, constituye un estándar de performance, es decir:   

Calidad como conformidad con las especificaciones. especificaciones. 

 

Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y





repitiéndolos.  Crosby estima que en los años sesenta varias compañías japonesas aplicaron adecuadamente el principio de “cero defectos”, utilizándolo como una herramienta técnica, mientras la responsabilidad de su debida implementación se asignó a la dirección. Por el contrario, en Estados Unidos este principio se utilizó como un instrumento motivador, y la responsabilidad en caso de registrarse defectos recaía en el trabajador. Esta estrategia requiere una orientación técnica además del compromiso de la dirección. A continuación, se transcriben los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad de Crosby y sus cuatro fundamentos. fundamentos.  Para conseguir trabajar sin defectos es preciso:    

Una decisión fuerte de implantación.  Cambio de cultura o del entorno de trabajo.

 

Actitud de apoyo de la dirección. 







La calidad lo resume r esume en cuatro principios absolutos y fundamentales:  1. 

Calidad es cumplir con los requisitos del cliente. 

2. 

El sistema de calidad es la prevención. 

3. 

El estándar de desempeño es cero defectos.  

4. 

La medición de la calidad es el precio del incumplimiento. incumplimiento. 

7

 

LOS 14 PASOS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD DE CROSBY  1.  Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad 

2.  Forme

equipos

para

el

mejoramiento de la calidad con representantes

de

cada

departamento. 

3.  Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidad, actuales y potenciales. 

4.  Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como una herramienta de administración. 

5.  Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de todos los empleados. 

6.  Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos previos. 

7.  Instituya una comisión para el programa “cero defectos”.  8.  Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de mejoramiento de la calidad. 

9.  Organice una “jornada de los cero defectos” para que todos los empleados se den cuenta de que ha habido un cambio.  

10. Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para sí mismos y para sus grupos. 

11. Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que enfrenta en la prosecución de sus metas de mejoramiento. 

12. Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa.   13. Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular. 

14. Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza  jamás.

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Joseph M. Juran Biografía  Joseph M. Juran nació el 24 de diciembre de 1904 en la ciudad de Braila, Rumania, y se radicó en Estados Unidos en 1912. Graduado en ingeniería y leyes, ascendió hasta ocupar los puestos de gerente de calidad en la Western Electric Company, fue funcionario del gobierno, y profesor de ingeniería en la Universidad de Nueva York antes de iniciarse en la carrera de consultor en 1950. Juran es considerado como uno de los gestores de la revolución de la calidad en Japón, donde desde 1954 dictó conferencias y asesoró a empresas. No obstante, Juran cree que los principales responsables de la revolución de la calidad en Japón han sido los propios gerentes de operaciones y los especialistas japoneses. En 1979, fundó el Instituto Juran, donde se dictan seminarios de capacitación y se publican trabajos sobre la materia. En 1984 lo premia el emperador  japonés Hiri Hito con la orden del tesoro sagrado. Finalmente, después de una serie de lecturas triunfantes en 1993 y 1994, el tour “The Last World”, él suspendió toda

publicación reciente, para dedicarse a escribir proyectos y dedicar tiempo a sus obligaciones familiares.

Los Principios Básicos Juran considera que la calidad consiste en dos conceptos diferentes, pero relacionados entre sí: Una forma de calidad está orientada a los ingresos, y consiste en aquellas características del producto que satisfacen necesidades del consumidor y, como consecuencia de eso producen ingresos. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta más. Una segunda forma de calidad estaría orientada a los costes y consistiría en la ausencia de fallas y deficiencias. En este sentido, una mejor calidad generalmente cuesta menos. Juran señala que la administración para lograr calidad abarca tres procesos básicos: la planificación de la calidad, el control de la calidad y el mejoramiento de la calidad. (Estos procesos son comparables a los que se han utilizado durante largo tiempo para administrar las finanzas). Su “trilogía”, muestra cómo se

relacionan entre sí dichos procesos. Juran identifica los componentes de la revolución de la calidad en Japón de la siguiente manera:

9

 

1. Los directivos de más alto nivel se hicieron cargo de la administración para lograr calidad. 2. Capacitaron a toda la jerarquía en los procesos de la gestión de calidad 3. Intentaron mejorar la calidad a un ritmo revolucionario. 4. Le dieron participación a la mano de obra. 5. Agregaron metas de calidad en el plan empresarial. Juran considera que Estados Unidos y otras naciones occidentales deberían adoptar estrategias similares a fin de alcanzar y mantener un nivel de calidad de orden internacional. El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad

El enfoque de Juran para el Mejoramiento de la Calidad En la lista de prioridades de Juran, el mejoramiento de la calidad ocupa un primer lugar. En este sentido, ha elaborado una propuesta estructurada que expuso por primera vez en su libro Managerial Breakthrough (Idea revolucionaria de administración), en 1964. Esta propuesta incluye una lista de responsabilidades no delegables para los altos ejecutivos: 1. Crear una conciencia de la necesidad y oportunidad para el mejoramiento. 2. Exigir el mejoramiento de la calidad; incorporarlo a la descripción de cada tarea o función. 3. Crear la infraestructura: instituir un consejo de la calidad; seleccionar proyectos para el mejoramiento; designar equipos; proveer prove er facilitadores. 4. Proporcionar capacitación acerca de cómo mejorar la calidad. 5. Analizar los progresos en forma regular. 6. Expresar reconocimiento a los equipos ganadores. 7. Promocionar los resultados. 8. Estudiar el sistema de recompensas para acelerar el ritmo de mejoramiento.

10

 

9. Mantener el impulso ampliando los planes empresariales a fin de incluir las metas de mejoramiento de la calidad. Según Juran, la mayor oportunidad de mejoramiento  –  tanto tiempo descuidado – estriba en los procesos empresariales.

La propuesta de Juran para la Planificación de la Calidad En este sentido, Juran sigue el conocido circuito de retroalimentación: 1. Evaluar la performance real. 2. Compararla con la meta. 3. Tomar medidas sobre la diferencia. Juran promueve la delegación del control a los más bajos niveles posibles en la organización, cediendo la responsabilidad del autocontrol a los trabajadores. También promueve la capacitación de los trabajadores en la búsqueda de información y su análisis, a fin de permitirles tomar decisiones sobre la base de los hechos.

Juran y la Gestión de la Calidad Total (GCT) Juran es un firme defensor de la GCT. La define como una colección de ciertas actividades relacionadas con la calidad: 1. La calidad llega a formar parte del plan de toda alta dirección. 2. Las metas de calidad se incorporan al plan empresarial. 3. Las metas ampliadas derivan del benchmarking: el énfasis está puesto en el consumidor y en la competencia; existen metas para el mejoramiento anual de la calidad. 4. Las metas de despliegan a los niveles de acción. 5. La capacitación se lleva a cabo a todos los niveles. 6. La medición se efectúa en cada área. 7. Los directivos analizan regularmente los progresos con respecto de las metas. 8. Se reconoce la performance superior. 9. Se replantea el sistema de recompensas. 11

 

Shigeo Shingo  BIOGRAFIA  Shigeo Shingo (1909-1990), fue un ingeniero industrial  japonés que se distinguió por ser uno de los líderes en prácticas de manufactura en el Sistema de Producción de Toyota. Se le acredita haber creado y formalizado el Cero Control de Calidad, que resalta mucho la aplicación de los Poka Yoke, un sistema de inspección en la fuente. Nació en Saga, Japón, el 8 de enero de 1909. Estudió en la Escuela Técnica Superior de Ingenieros, en Saga, donde descubrió el trabajo de Frederick Taylor, fundador del movimiento conocido como "Organización Científica del Trabajo". Durante la década de los 40 Shingo estudió y aplicó el Control Estadístico de la Calidad. En 1961, luego de una visita en Yamada Electric, Shingo comenzó a introducir instrumentos mecánicos sencillos en los procesos de ensamblaje, con el objetivo de prevenir que las partes sean ensambladas erróneamente, entre otras que daban señales de alerta cuando un operario olvidaba una de las partes. En 1977, luego de una visita a la planta de la división de máquinas de lavar de Matsushita en Shizuoco, se consiguió un mes entero sin defectos en una línea de ensamblaje con 23 operarios. Así, Shingo llegó a la conclusión de que el Control Estadístico de la Calidad no era necesario para conseguir cero defectos, sino que bastaba la aplicación de Poka Yoke e inspección en la fuente, siendo esto la base del Cero Control de Calidad. Dicho autor quizá sea más conocido por sus contribuciones al área de la optimización de la producción que a la calidad total; sin embargo, el argumento cardinal de su filosofía es que una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de problemas de calidad. Su método SMED (cambio rápido de instrumental) funcionará de manera óptima si se cuenta con un proceso de cero defectos, para lo cual Shingo propone la creación del sistema poka yoke (a prueba de erroes). e rroes).

12

 

Entre las aportaciones de Shingo podemos encontrar:   Invento el Sistema Just in Time con Taichi



  El sistema maestro de la empresa Toyota con Ohno.



  Sistema de manufactura esbelta.



  Cambio rápido de instrumento ( SMED)



Su definición de desperdicio: cualquier elemento que consume tiempo y recursos, pero que no agrega valor al servicio. Su filosofía: Una de las principales barreras para optimizar la producción es la existencia de problemas de calidad

EL SISTEMA JUST IN TIME CON TAICHI Este sistema tiene una filosofía de “cero inventarios en proceso”. Este no solo es un

sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un determinado nivel de producción que nos permita cumplir el “justo a tiempo”.   Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de “cero inventarios”:  • Los defectos de la producción se reducen al 0 % porque al momento en que se presenta

uno, la producción se detiene, hasta eliminar sus causas. • Al hacer esta reducción de cero defectos, se reducen también los desperdicios y otros

materiales consumibles quedan también en ceros. • El espacio de las fábricas también se ve b eneficiado, ya que no tiene necesidad de

almacenar productos defectuosos ni materiales desviados. • Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga a

trabajar sin errores.

SISTEMA DE MANUFACTURA ESBELTA Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurus del 13

 

Sistema deProducción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos. El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en: La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio El respeto por el trabajador: Kaizen La mejora consistente de Productividad y Calidad

CAMBIO RÁPIDO DE INSTRUMENTO (SMED) SMED es el acrónimo de Single-Minute Exchange of Die: cambio de herramienta en un solo dígito de minutos. Este concepto introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de proceso debería durar no más de 10 minutos, de ahí la frase single minute. Se entiende por cambio de herramientas el tiempo transcurrido desde la fabricación de la última pieza válida de una serie hasta la obtención de la primera pieza correcta de la serie siguiente; no únicamente el tiempo del cambio y ajustes físicos de la maquinaria.

14

 

ARMAND VALLIN FEIGENBAUM Armand Vallin Feigenbaum (nacio en 1922) empresario estadounidense y experto en control de calidad. Diseño el concepto del Control Total de la Calidad, luego conocido como Administración de Calidad Total (TQM, por sus siglas en inglés). En 1944 era el principal experto en calidad de General Electric en Schenectady, Nueva York. Obtuvo el título de posgrado académico en el INstituto Tecnológico de Massachusetts en 1951. Por ese entonces escribió su obra más importante, Total Quality Control (Control de la calidad total). En 1958 fue designado ejecutivo de las operaciones industriales de General Electric a nivel mundial. En 1968, fundó la compañia General Systems en Pittsfield, Massachusetts, donde hoy cumple las funciones de presidente. La definición de Feigbaum de calidad es inequívocamente un nivel de dos definiciones. De hecho, la definición y el comentario acompañado son notables para su consistencia sobre satisfacer a las necesidades y expectaciones de los clientes. Los puntos esenciales de Feigenbaum son: La calidad debe definirse en términos de satisfacción del cliente. La calidad es multidimensional. Debe definirse comprensivamente. Porque clientes tienen necesidades cambiantes cambiantes y expectativas, la ccalidad alidad es dinámica. En eso considere, Feigenbaum escribe, "un papel de calidad crucial de dirección de la cima es reconocer esta evolución en la definición del cliente ed calidad en las fases diferentes de crecimiento del producto". Calidad lo define como "un modelo de vida corporativa, un modo de administrar una organización".

PRINCIPIOS QUE SUSTENTAN SU FILOSOFIA Liderazgo de calidad: Se debe poner énfasis en la administración y el liderazgo en calidad. La calidad tiene que ser minuciosamente planeada en términos específicos. Esta 15

 

propuesta está más orientada a la excelencia que el tradicional enfoque hacia las fallas o defectos. Lograr excelencia en calidad significa mantener una focalización constante en la conservación de la calidad.

Técnicas de calidad modernas : El departamento tradicional de control de calidad no puede resolver el 80 a 90 por ciento de los problemas de calidad. En una empresa moderna, todos los miembros de la organización deben ser responsables de la calidad de su producto o servicio. Esto significa integrar en el proceso el personal de oficina, asi como a las ingenieros y a los operarios de planta. La meta debe ser una performance libre de fallas o defectos.

Compromiso de la organización . La motivación permanente es más que necesaria. La capacitación que está específicamente relacionada con la tarea es de capital importancia. Hay que considerar a la calidad como un elemento estratégico de planificación empresarial.

CUATRO ELEMENTOS SEGÚN SU FILOSOFÍA  

La calidad tiene que ser planeada completamente con base en un enfoque orientado hacia la excelencia en lugar del enfoqué tradicional orientado hacia la falla.

 

Todos los miembros de la organización son responsables de la organización de los productos o servicios.

 

La calidadd total requiere del compromiso de la organización de proporcionar motivación continua y actividades de capacitación.

 

El control total de calidad se define como un sistema efectivo para integrar los esfuerzos del desarrollo, mantenimiento y mejoramiento de la calidad de los diversos grupos de la organización a fin de comercializar, diseñar, producir y ofrecer servicios económicos que satisfagan completamente al cliente.

CONTROL DE CALIDAD Armand Vallin Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en el que sostiene que la calidad no solo es responsable del de partamento de producción, sino que se requiere de toda la empresa y todos los empleados para lograrla. Para así construir la calidad desde las etapas iniciales y no cuando ya está todo hecho. Sostiene 16

 

que los métodos individuales son parte de un programa de control. Feigenbaum, afirma que el decir "calidad" no significa "mejor" sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la palabra "control" que representa una herramienta de la administración y tiene 4 pasos:

  Definir las caracteristicas de calidad que son importantes.



  Establecer estándares.



  Actuar cuando los estándares se exceden.



  Mejorar los estándares de calidad.



Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que afectan la calidad de los productos:

  Control de nuevos diseños.



  Control de recepción de materiales.



  Control del producto.



  Estudios especiales de proceso.



LOS CUATRO PECADOS CAPITALES  

Calidad de invernadero: La calidad llama la atencion de los altos niveles directivos a la manera de una "exhibición de fuegos artificiales". Estos programas se dejan de lado cuando es necesario aumentar la producción, u otra novedad despierta el interés de la dirección.

 

Actitud anhelante: El gobierno nacional no puede agitar la varita t desplazar a las importaciones; tampoco debería involucrarse en una actividad proteccionista. Esta complacencia más tarde resultará costosa.

 

La producción en el exterior: Una ventaja ve ntaja competitiva no se puede obtener si es otro el que pelea nuestra "guerra por la calidad". Una prueba de ello es lo que ha ocurrido con las insdustrias automotriz, de los televisores, el audio y los productos electrónicos norteamericanos.

 

Confinar la calidad a la fábrica: El mejoramiento de la calidad corresponde a todos en cada sector de la compañia.

17

 

19 PAUTAS PARA EL MEJORAMIENT MEJORAMIENTO O DE LA CALIDAD   Definición del control de la calidad total.



  Calidad versus calidad.



  Control



  Integración



  La calidad incrementa las ganancias.



  Se espera calidad, no se la desea.



  Los seres humanos influyen en la calidad.



  El CCT se aplica a todos los productos y servicios.



  La calidad abarca todo el ciclo de vida del producto.



  El control del proceso.



  Un sistema de GCT puede ser definido como.



  Beneficios.



  El coste de la calidad.



  Organice para el control de la calidad.



  Facilitadores de la calidad, no policias de la calidad.





  Compromiso permanente.   Use herramientas estadísticas.



  La automatización no es una panacea.



  El control de calidad en las fuentes.



FILOSOFIA PETER SENGE Peter M. Senge nació en 1947. Se graduó en ingeniería de la Universidad de Stanford. Hizo un Master en Social Systems Modeling en MIT donde fue del Centro de Aprendizaje Organizacional de la Sloan School of Management y fundador de la Society for Organizational Learning. Posteriormente completo su PHD en Management. Es el director del centro para el Aprendizaje Organizacional Organizacional del Instituto Tecnológico de Massachusetts Senge se volvió inmensamente popular gracias a una obra revolucionaria que la Harvard Business Review eligió, en 1997, como uno de los textos más influyentes de las últimas dos décadas: La Quinta Disciplina (The Fifth Discipline) donde desarrolla la

18

 

noción de organización como un sistema en el cual expone un dramático cambio de mentalidad profesional. Peter Senge cree que las empresas reales en los mercados de bienes frente a las oportunidades y los limites naturales para su desarrollo. La mayoría de los esfuerzos para cambiar ejecutarse directamente en los problemas interpersonales y culturales integrados en el sistema imperante que se resisten al cambio. Ninguna cantidad de asesoramiento y reflexión para que los verdaderos problemas se pueden abrir para el debate. De acuerdo con Peter Senge, hay cuatro retos para iniciar los cambios. Debe haber un caso convincente para el cambio. Tiene que ser el momento de cambiar y ayudar durante el proceso de cambio. Por último, como las barreras percibidas para cambiar se quitan, es importante que algún nuevo problema, no antes de que se considera importante o quizás incluso no reconocidos no se convierte en una barrera crítica. Peter pensaba que una organizacion que aprende es aquella cuyos miembros continuamente adquieren nuevo conocimiento, lo comparten y lo utilizan para adaptarse a un ambiente constantemente cambiando. Decia que el aprendizaje debe ser mayor o igual que el cambio ambiental, o el organismo u organizacion morirá. Una organización abierta al aprendizaje busca que las personas estén aprendiendo y poniendo en práctica todo el potencial de sus capacidades.

DADME UNA PALANCA Y MOEVRÉ EL MUNDO :"Sabiendo donde tocar (apalancar) la tarea se desarrolla más simplemente, y un toque puede reestablecer el equilibrio de sistemas complejos". Peter Senge 

ORGANIZACIÓN INTELIGENTE Como aquellas en donde la gente expande continuamente su aptitud para crear los resultados que desea, donde se cultivan nuevos y expansivos patrones de pensamiento y donde la gente aprende a aprender, enfatizando que la capacidad de aprender con mayor rapidez que los competidores quizá sea la única ventaja competitiva sostenible. Antes, las organizaciones pensaban como máquinas compuestas por partes que se podían aislar unas de otras. Los fenómenos se estudiaban en forma aislada y parcial.

19

 

Senge introdujo los conceptos de "pensamiento sistémico", "organización inteligente" y "organización abierta al aprendizaje". Para construir organizaciones inteligentes, es que se cultiven y dominen cinco disciplinas, que aunque su desarrollo se dio por separado al practicarlas en conjunto, cada cual dará una dimensión vital para la construcción de organizaciones con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar su habilidad y alcanzar mayores aspiraciones.

DISCIPLINAS DE UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE  

Dominio

personal: Permite

aclarar y ahondar continuamente nuestra visión personal, desarrollar paciencia

y

ver

la

realidad

objetivamente.  

Modelos

mentales: Disciplina de la reflexión e indagación. Empieza por volver el espejo hacia dentro para después llevar

nuestros

supuestos

a

la

superficie y someterlos a un riguroso escrutinio.  

Visión compartida: Esta disciplina colectiva enseña a nutrir un sentido de compromiso grupal, desarrollando imágenes compartidas del futuro que se desea crear y de los principios y lineamientos con los cuales se espera lograrlo.

 

Aprendizaje en equipo: Transformación de las aptitudes colectivas para el el pensamiento y la comunicación, de modo que los grupos de personas puedan desarrollar una inteligencia y una capacidad mayor que la equivalente a la suma del talento individual de sus miembros.

 

Pensamiento sistémico: Marco conceptual que ayuda a identificar patrones o tendencias totales. Integra a las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica. Es un modo de analizar un lenguaje para describir

20

 

y comprender las fuerzas e interrelaciones que modelan el comportamiento de los sistemas

KAORU ISHIKAWA Teórico de la administración de

empresas

japonés,

experto en el control de calidad. Educado en una familia con extensa tradición industrial,

Ishikawa

se

licenció en Químicas por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el ejército. Ejerció también la docencia en el área de ingeniería de la misma universidad. A partir de 1949 participó en la promoción del control de calidad, y desde entonces trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japón de la posguerra. En 1952 Japón entró en la ISO (International Standard Organization), asociación internacional internacional creada con el e l fin de fijar los estándares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y, desde 1977, fue el presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto de Tecnología Musashi de Japón. Ishikawa explicó el interés y el éxito de los japoneses en la calidad basándose en la filosofía del kanji  (escritura  (escritura de letras chinas), puesto que la dificultad de su aprendizaje favorece los hábitos de trabajo preciso. La base filosófica de sus ideas es de tipo roussoniano; el hombre es bueno por naturaleza, y se implica positivamente con aquello que le afecta. Es por ello que Ishikawa critica el modelo productivo de occidente, en el que el trabajador recibe un trato irrespetuoso con su dignidad humana. El taylorismo y fordismo, base técnica de los modelos occidentales aplicados en la segunda fase de la de la revolución industrial, se industrial, se desarrollaban a partir de concepciones en las que el hombre es malo por naturaleza. El trabajador era reducido a un objeto 21

 

desechable, a un robot atado a una cadena de montaje (Ford) cuyo (Ford) cuyo tiempo debía ser exprimido pautando al milímetro sus acciones repetitivas y mecánicas (Taylor), (Taylor), bajo el control y órdenes de los jefes. Para romper esa dinámica, Ishikawa intentaba conseguir el compromiso de los obreros como personas: solamente así los trabajadores tendrían interés en mejorar la calidad y la producción. APORTES Y CONTRIBUCIONES Ishikawa definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que él denomina, las "siete herramientas básicas de la administración de la calidad", donde se le considera una fuerte inclinación hacia las técnicas estadísticas. También fue el encargado de desarrollar el proceso de auditoría utilizado para determinar si se selecciona una empresa para recibir el Premio Deming, Premio  Deming, la  la solución  solución de problemas con base en equipos. en equipos.   Principios de calidad de Ishikawa

Algunos de los elementos clave de sus filosofías se resumen de esta manera: 1.  La calidad empieza con la educación y termina con la educación. 2.  El primer paso en la calidad es conocer lo que q ue el cliente requiere. 3.  El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección. 4.  Eliminar la causa de raíz y no los síntomas. 5.  El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las áreas. 6.  No confundir los medios con los objetivos. 7.  Poner la calidad en primer término y poner las ganancias a largo plazo. 8.  El comercio es la entrada y salida de la calidad. 9.  La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos. 10. 95% 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de análisis y de solución de problemas. 11. Aquellos Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos acontecimientos. 22

 

De entre las muchas aportaciones que contienen sus numerosos libros sobre el control de calidad, destaca su conocido Diagrama D iagrama causa-efecto (también llamado "Diagrama de espina de pescado" por su forma) como herramienta para el estudio de las causas de los problemas. Se fundamenta en la idea de que los problemas relacionados con la calidad raramente tienen causas únicas, sino que suele haber implicados en ellos, de acuerdo con su experiencia, un cúmulo de causas. Sólo hay que encontrar esta multiplicidad de causas y colocarlas en el diagrama, formando así grupos de causas a las que se aplicarán medidas preventivas.

GEN'ICHI TAGUCHI

Genichi

Taguchi

nació

en

la

ciudad

textil

de  Tokamachi,   donde de Tokamachi,

estudió

inicialmente ingeniería textil con la intención de entrar en el negocio familiar inicialmente ingeniería de kimonos. de kimonos. Sin  Sin embargo, debido a la escalada militar en la la Segunda  Segunda Guerra Mundial, Mundial, en  en 1942 fue reclutado en el Departamento de Astronomía del Instituto de Navegación de la la Armada  Armada Imperial Japonesa.  Japonesa.  Después de la guerra, en 1948, ingresó en el Ministerio el  Ministerio de Salud Pública y Bienestar Social, donde Social,  donde quedó bajo la influencia del eminente estadista eminente estadista Matosaburo  Matosaburo Masuyama,  Masuyama,  que estimuló su interés en el diseño el diseño de experimentos. También experimentos. También trabajó en el Instituto el  Instituto de Estadística Matemática durante este tiempo y colaboró en el trabajo experimental de producción de penicilina de penicilina en la farmacéutica la farmacéutica Morinaga,  Morinaga,  una empresa de Morinaga de Morinaga Seika.   Seika. 23

 

En 1950 se incorporó al Laboratorio al Laboratorio de Comunicaciones Eléctricas (ECL), de la la Nippon  Nippon Telegraph and Telephone Corporation justo en el momento en que el control de calidad estadístico estaba empezando a ser popular en Japón, en Japón,   influido por  por W. Edwards Deming y la Unión la  Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros. ECL Ingenieros. ECL era rival de de Bell  Bell Labs en el desarrollo de la barra transversal y de los sistemas de conmutación telefónica, y Taguchi pasó doce años elaborando métodos para mejorar la calidad y la fiabilidad. También en este tiempo fue consultor de Toyota, de  Toyota, uno  uno de los primeros en adoptar sus ideas. En 1954-1955 fue profesor visitante en el  el  Instituto de Estadística de la India, India,   donde trabajó con R. con R. A. Fisher y Walter A. Shewhart.  Shewhart.  Tras concluir su doctorado en la Universidad la  Universidad de Kyushu en 1962, dejó ECL, con la que siguió manteniendo una relación de consultoría. Ese mismo año visitó la Universidad la  Universidad de Princeton bajo el patrocinio de John de John Tukey, quien Tukey, quien le facilitó un periodo de estancia en los   Laboratorios Bell,  los Bell,  su antiguo rival cuando estaba en ECL. En 1964 accedió a la condición de profesor de ingeniería de  ingeniería en la Universidad la Universidad Aoyama Gakuin, Tokio. Gakuin, Tokio. En  En 1966 comienza su colaboración con Yuin con Yuin Wu, quien Wu, quien más tarde emigraría a los EE.UU.. los  EE.UU.. Yuin  Yuin Wu, en 1980, invita a Taguchi a dar una conferencia en los EE.UU. Durante su visita el propio Taguchi promueve su retorno a los Laboratorios los Laboratorios Bell, Bell, en  en los que su enseñanza había tenido un impacto poco duradero. En esta segunda vis visita ita inició una colaboración con Madhav con  Madhav Phadke y creció el entusiasmo en los Laboratorios los Laboratorios Bell por su metodología, así como en otros lugares, incluyendo la Ford la  Ford Motor Company, Company, Boeing,  Boeing, Xerox  Xerox e ITT.  Desde 1982, Genichi Taguchi fue asesor del  del   Instituto Japonés de Normas y director ejecutivo del Instituto del Instituto de Proveedores de América, una América,  una organización internacional de consultoría. APORTES Y CONTRIBUCIONES

Taguchi hizo una muy importante contribución a la estadística industrial. Los elementos clave de su filosofía de calidad son: 1. Función de pérdida de Taguchi, utilizada para medir la calidad de un producto o servicio.; 2. La filosofía del Ingeniería de la calidad fuera de línea, línea, basada en el diseño de productos y procesos de tal modo que proporcionen su función de la 24

 

manera más robusta posible, es decir, insensibles a las influencias de factores externos al diseño (factores de ruido); e 3. Innovaciones en el diseño de ex experimentos, perimentos, en particular, el uso de una matriz de factores de ruido no controlables en la vida real, pero cuya variabilidad es sistematizada en el experimento. Taguchi dice que es más barato rediseñar los procesos de fabricación y productos que realizar acciones de mejora de la calidad tras una auditoría.

La filosofía de la calidad de Taguchi: 1.

Un aspecto importante de la calidad de un un producto producto manufacturado es la pérdida total generada por ese producto a la sociedad.

2.

En una economía competitiva, el mejoramiento continuo de la calidad y la reducción de los costes son imprescindibles para subsistir en la industria.

3.

Un programa de mejoramiento continuo de la calidad incluye una incesante reducción en la variación de las características de performance del producto con respecto a sus valores objetivo.

4.

La pérdida del consumidor originada en una variación de la performance del producto es casi siempre proporcional al cuadrado de la desviación de las características de performance con respecto a su valor objetivo. Por eso, la medida de la calidad se reduce rápidamente con una gran desviación del objetivo.

5.

La calidad y el coste final de un producto manufacturado están determinados en gran medida por el diseño industrial del producto y su proceso de fabricación.

6.

Una variación de la performance se puede reducir aprovechando los efectos no lineales/conjuntos de los parámetros del producto (o proceso) sobre las características de performance. 

7.

Los experimentos estadísticamente planificados se pueden utilizar para determinar los parámetros del producto (o proceso) que reducen la variación de la performance.

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JAN CARLZON Jan Carlzon nacido en Suecia, 25 de junio de 1941 es un ex empresario Sueco. Sueco. Ocupó Ocupó el cargo de director ejecutivo del grupo SAS (Scandinavian Airlines System) entre 1981 y 1993.Fue propuesto como director ejecutivo de SAS, cargo que ocuparía durante más de diez años. Carlzon propone la transformación de la empresa mediante la creación de un modelo descentralizado en el que la toma de decisiones debe darse en todos los niveles de la estructura organizacional. Es conocido como uno de los especialistas en calidad más importantes en el área de servicios.

APORTACIONES DE CARLZON. Carlzon es el creador de momentos de la verdad, a partir de este desarrollo un programa de administración de la calidad, para empresas especialmente de servicios. Este sistema se trata de momentos en que los empleados de una organización tienen con sus clientes que duran aproximadamente 15 segundos, y son utilizados para entregar un servicio. La empresa confía en que el empleado logrará causarle una buena impresión al cliente, y toda la empresa se pone en riesgo, y depende de las habilidades que tenga el empleado, para con el cliente. La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los pasos que el cliente debe. Seguir para recibir el servicio, se le llama “el ciclo del servicio”.  

Una persona sin información no es capaz de asumir responsabilidades, una persona con información tal vez no sea de gran ayuda, pero sirve para asumir responsabilidades. No importa que tan grande o importante sea la empresa, todo dependerá de la forma en que el empleado que se encuentra frente al cliente actúe, ya sea libre, o con carisma, o todo lo contrario. 26

 

APODERAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN:  LA PIRÁMIDE INVERTIDA. Según Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy importantes dentro de la empresa, así que se considera a la motivación una pieza fundamental para lograr la calidad a través de la gente. Si damos libertades a otras personas para tomar decisiones, saldrán a flote recursos en las personas que nunca hubiéramos conocido. A los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, porque a nadie le gusta ser tratado como uno más, sino como alguien distinto, un cliente único diferente a todos los demás, por ese el empleado que se encuentre en algún mostrador, deberá de olvidarse de las políticas de que todos los clientes son iguales, porque el mejor que nadie sabrá que cada uno es distinto y tienen distintas necesidades.

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WALTER ANDREW SHEWTAR Nació el 18 de marzo de 1891 en New Canton Illinois, USA. Se graduó en licenciatura y maestría en la Universidad de Illinois y recibió el grado de doctor en física en la Universidad de California en Berkeley en 1917. Impartió clases en las universidades de Illinois y California y dirigió brevemente el Departamento de Física

en

la

Escuela

Normal

de

Winsconsin en LaCrosse. El cambio más importante y con el que surge prácticamente el control de calidad moderno, fue el llevado a cabo entre 1920 y 1940 por la Bell System, y la Western Electric al instituir un departamento de ingeniería de inspección encargado de enfrentar los problemas resultantes por la producción de artículos defectuosos y la falta de coordinación interdepartamental. Entre los miembros del staff de este departamento estaban los doctores George Edwards, Walter Shewhart, Dodge y poco después se les incorporó el Dr. Joseph Juran. Por aquel entonces los trabajos de este grupo tuvieron poca repercusión sobre la industria. Shewhart está considerado como el padre del control de calidad, ya que alteró el curso de la historia industrial. Su monumental trabajo The Economic Control of Quality of Manufactured Product, publicado por Van Nostrand en 1931, está considerado como la obra pionera más completa y acabada sobre los principios básicos del control de calidad. El Dr. Shewhart dio cátedras sobre control de calidad y estadísticas aplicadas en la Universidad de Londres, el Instituto Stevens de Tecnología, la escuela de graduados del Departamento de Agricultura de Estados Unidos y en la India. Fue miembro del comité de visitas en el Departamento de Relaciones Sociales de Harvard, porfesor honorario en Rutgers y miembro del comité consultivo del departamento de matemáticas de Princeton, además fue miembro fundador de la Sociedad Americana de Calidad (ASQ).

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Shewhart trabajó como consultor en el Departamento de Guerra de EUA, en la Organización de las Naciones Unidas, en el Gobierno de la India y fue miembro activo del Consejo Nacional de Investigación de EUA y del Instituto Internacional de Estadística. Fue miembro honorario de la Sociedad Real de Estadística de Inglaterra y de la Asociación Estadística de Calcuta. También fue socio del Instituto de Estadística Matemática, de la Asociación Americana para el Avance de la Ciencia, de la Asociación Estadística Americana, de la Sociedad Econométrica y de la Academia de las Ciencias de Nueva York. Fue profesor del Dr. Edwards Deming, Joseph Juran y Kaoru Ishikawa entre otros. Shewhart escribió el libro Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control en 1939, con el cual ganó el reconocimiento de la comunidad estadística. La Asociación Americana de Control de Calidad, creó en su honor en 1947 una medalla que lleva su nombre. El primer ganador de la Medalla Shewhart fue Leslie Simon, Director del Laboratorio de Investigación Balística en Maryland. Walter Andrew Shewhart falleció el 11 de marzo de 1967 en Troy Hill, New Jersey. La definición de calidad según Shewhart Shewhart entendía la calidad como un problema de variación, el cual puede ser controlado y prevenido mediante la eliminación e liminación a tiempo de las causas que lo provocan., Los puntos esenciales de su filosofía a cerca de la calidad son los siguientes: • Existen dos características de calidad: subjetiva (lo que el cliente quiere) y objetiva

(propiedades del producto, independientemente de lo que el cliente quiere). • Una importante dimensión de calidad es el valor recibido por el precio pagado • Los estándares de calidad deben ser expresados en términos físicos y características

cuantitativamente medibles de los productos. • La estadística debe ser usada para tomar información sobre el gran potencial que tiene

muchos productos y servicios y traducirla en características medibles de un producto específico que satisfaga al mercado.

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SUS APORTACIONES Walter Andrew Shewhart, introdujo el concepto de control estadístico de calidad en un histórico memorándum dirigido a sus superiores, en los Laboratorios Bell, el 16 de mayo de 1924 y más tarde, a principios de los años 30, comienza ya la aplicación de este concepto en la industria con el uso de las gráficas de control creadas por él mismo, las cuales desde ese entonces han sido usadas con éxito en una amplia variedad de situaciones de control de procesos, en todo el mundo. El control estadístico provee un método económico para controlar la calidad en los ambientes de producción en masa y permite el gran auge de las industrias norteamericanas durante la segunda guerra mundial. Otro de los logros más notables del Dr. Shewhart fue su famoso Ciclo de Mejoramiento PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), el cual establece una metodología para resolver los problemas de calidad de una empresa y conduce al mejoramiento continuo. El ciclo PHVA, se refiere a lo siguiente: P Planear: Planificar, definir objetivos y las acciones a desarrollar para alcanzarlos. H Hacer: Hacer según lo planificado. V Verificar: Evaluar o comprobar los resultados y compararlos con lo planificado. A Actuar: Ajustar o decidir lo que hay que mantener y lo que hay que corregir, es decir, sacar aprendizaje de nuestra experiencia.

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