Edición 83 - Revista Conocimiento & Dirección

Franc Ponti - EADA Business School “7 Movimientos para construir una empresa innovadora”

Generando Cultura de Alto Rendimiento Implementar un enfoque unificado para el desarrollo del talento -uno que incluya aprendizaje, desempeño y compensaciónrepresenta la nueva herramienta para maximizar la productividad y el valor de cada individuo.

NUEVAS PRÁCTICAS EMPRESARIALES Hacia una Empresa Familiarmente Responsable TALENTO Social Talent ESTRATEGIA Más allá del socio estratégico, el nuevo rol de los RH. COMUNICACIÓN El Impacto de la Comunicación Diádica MANAGEMENT Modelos Organizativos

Comunidad C&D C&D Comunidad Comunidad C&D Comunidad C&D Visita www.conocimientoydireccion. www.conocimientoydireccion. Visita

Visita www.conocimientoydireccion. Visita www.conocimientoydireccion.com y forma parte de com forma parte parte de de la la comunidad comunidad de profeprofecom yy forma de y forma parte de la comunidad de profela com comunidad de profesionales de Recursos Humanos más sionales de de Recursos Recursos Humanos Humanos más más grande grande de de sionales grande de Latinoamérica, que registro ¡1000 miembros tan sólo sionales de Recursos más de Latinoamérica: ¡1030Humanos miembros en 33grande meses! ¡1030 miembros en meses! enLatinoamérica: los meses de Septiembre y Octubre! Dónde encontrarás Latinoamérica: ¡1030 miembros encompartirás 3 meses! Encontrarás temas de actualidad, actualidad, temas de actualidad, compartirás experiencias relacionadas al Encontrarás temas de compartirás Encontrarás temas de actualidad, compartirás management gestión de recursos humanos, talento, innovación experiencias relacionadas relacionadas al al management, management, gesexperiencias gesexperiencias relacionadas al management, gesy prácticas de liderazgo. tión de recursos humanos y comunicación orga-

C&D también C&D también C&D también C&D también enLINKENDIN LINKEDIN!!! en !!! en LINKEDIN!!! en LINKEDIN!!!

Comparte en línea, realiza

Comparteenen línea, realiza Comparte línea, realiza debates, Comparte en línea, realiza debates, actualízate actualízate y debates, yexpertos actualízate y contacta a debates, y contacta aactualízate a expertos expertos dentro dentro contacta dentro del mundo empresarial contacta a expertos dentro del mundo empresarial del mundo empresarial yy y de del mundo empresarial y recursos humanos. recursos humanos. recursos humanos. recursos humanos. y ¡¡¡336 miembros miembros ¡¡¡336 y ¡¡¡336 miembros y seguimos creciendo!!! creciendo!!! seguimos seguimos creciendo!!! ¡¡¡500 miembros y

Destacados

Destacados seguimos creciendo!!! Destacados

C&D invita invita aa Speakers Speakers C&D C&D invita a Speakers Profesionales sumarse Profesionales aa sumarse a sumarse a nuestro nuestro catálogo catálogo de Destacados aProfesionales de a nuestro catálogo de Conferencistas para ofrecer Conferencistas para ofrecer Conferencistas para ofrecer C&D invita a Speakers Proeste servicio a más de 30.000 este servicio a más de 30.000 este servicio a másde de 30.000 empresas de C&D en fesionales aclientas sumarse aC&D nuestro empresas clientas en empresas clientas de C&D en todo Latinoamérica. Latinoamérica. todo catálogo de Conferencistas para todo Latinoamérica. El futuro futuro de RRHH RRHH está El está ofrecer este de servicio a más de El futuro de aquí. Hoy por porRRHH hoy, lalaestá aquí. Hoy hoy, 30.000 empresas clientes de C&D aquí. Hoy por hoy, de la estratégica función de RRHH, RRHH, estratégica función enestratégica toda Latinoamérica. función de RRHH, apunta aa alinearse alinearse con con elel apunta apunta apero alinearse con negocio, pero parece noel negocio, parece no Si te cansa leer: negocio, pero parece no tener claro como. William tener claro como. William ¡Escucha C&D! Ahora puedes tener claro como. William Rothwell, abanderado de los los Rothwell, abanderado de escuchar los mejores artículos de Rothwell, abanderado de los RRHH a nivel global, ensaya RRHH a nivel global, ensaya RRHH a nivel global, ensaya lacuatro Revista C&D. Sólo ingresa a cuatro pistas pistas para para mejorar mejorar los los cuatro pistas para mejorar los servicios en las las organizaciones www.conocimientoydireccion.com servicios en organizaciones en las organizaciones y cómo cómo deberían ser en elel el yservicios ser en en el paneldeberían de música eligiendo y cómo deberían ser en el futuro. futuro.de su preferencia o desde artículo futuro. IESE-Adecco: “Las “Las empresas empresas IESE-Adecco: www.audioediciones.com.mx para IESE-Adecco: “Las empresas buscan talento, valía buscan talento, valía descargártelos en tuNuevas IPOD. talento, valía y honestidad”. honestidad”. ybuscan Nuevas y honestidad”. Nuevas tendencias en la gestión de tendencias en la gestión de tendencias en la gestión de personas. personas. personas.

4 44 4

tión de recursos humanos y comunicación orgatión de recursos humanos y comunicación organizacional. nizacional. Incrementarás de manera efectiva tu red profesional de connizacional. Podrás hacer contactos incrementar tu red red tactos, compartirás videos, podcasts, eventos, tu foros y disPodrás hacer contactos ee incrementar Podrás hacer contactos e incrementar tu red cusiones encaminadas a las prácticas empresariales requeprofesional, compartir compartir videos, videos, podcasts, podcasts, evenevenprofesional, profesional, compartir videos, podcasts, evenridas hoy día. tos, foros. foros. Integrarte Integrarte aa Grupos Grupos especializaespecializatos, tos, foros. Integrarte a yGrupos especializados: Compensaciones Beneficios, Relaciones y Compensaciones y Beneficios, Relaciones Tedos: integrarás a Grupos Especializados: Compensaciones dos: Compensaciones y Beneficios, Relaciones Laborales, GestiónLaborales, del Talento, Talento, entre otros. entre Beneficios, Relaciones Gestión del Talento, Laborales, Gestión del entre otros. Laborales, Gestión del Talento, entre otros. otros. Además de información diaria sobre Management y Además, información información diaria diaria sobre sobre Management, Management, Además, Además, información diaria sobre Management, oportunidades profesionales en México, Europa ypara EE.UU. ofertas de de trabajo trabajo en en Europa Europa EE.UU. proofertas yy EE.UU. para proofertas de trabajo en Europa y EE.UU. para profesionales de Recursos Humanos. fesionales de Recursos Humanos. fesionales de Recursos Humanos.

Plan Estratégico del Departamento Departamento de Personal * Charting the Course-Croussing the Boundary. (Trazar elde rumbo de cruzar el límite) Plan Estratégico del Personal Plan Estratégico del Departamento de Personal Por Flint Por:Victor Dr. Earl R. Flores Smith II(México) (USA)

Por Victor Flint Flores (México) Por Victor Flint Flores (México) Uno de de los los principales principales factores factores que que inciden inciden en en lala poca poca proyección proyección (en (en términos términos Uno Una debilidad común defactores casi todas lasinciden teorías de es que son una Uno de los principales en gestión la poca (enconcepción términos de influencia influencia y coordinación) coordinación) de deque los Departamentos Departamentos de proyección Personal (DP) (DP) hacia el de y los de Personal hacia esencialmente de un proceso Como tales, la ignorancia enel lugar de influencia yestática coordinación) de losdinámico. Departamentos decultivar Personal (DP) hacia el resto de lala organización, organización, así como como de una limitada limitada colaboración colaboración en los los objetiresto de así de una en objetide promover la innovación y el fracaso en lugar de éxito." Usted deberá profesionalizar resto de la organización, así como unade limitada colaboración en elaboración los objeti-su vos estratégicos institucionales es lalade falta formulación débil vos estratégicos es falta formulación oo lala débil elaboración cultura corporativainstitucionales y expulsar las tendencias dede aficionados.” vos estratégicos institucionales falta de formulación o la débiltienen elaboración de un un Plan Estratégico Estratégico (PE). ¿En ¿Enes tulaempresa, empresa, en tu tu departamento, departamento, un de Plan (PE). tu en tienen un de unEstratégico Plan Estratégico (PE). ¿En tu empresa, en tu departamento, tienen un Plan de Personal? Plan Estratégico de Personal? Plan Estratégico Personal? a los mejores *Captar, Retenerde y Gestionar Por: Pilar Rojo (España)

Desarrollo de de Competencias (Método (Método CORE) CORE) Desarrollo Desarrollo de Competencias Competencias CORE) El responsable Recursos Humanos de cualquier(Método empresa o institución ha tenido siemPor Pablo Buolde(Argentina)

Por Pablo Buol (Argentina) pre, Pablo tiene actualmente y tendrá en el futuro, como reto fundamental el de captar, retener Por Buol (Argentina) Mucho se ha avanzado, en los los últimos últimos años, en enlaboral gestión por contribuyan competencias. Mucho se avanzado, en lala gestión por competencias. y gestionar ahalos mejores profesionales del años, mercado para que con su Mucho se ha avanzado, en los últimos años, enrecorrer, la gestión por competencias. Sin embargo, queda aún un largo camino por especialmente en lo lo que que conocimiento competencia a lalargo creación de valor a los objetivos estratégicos Sin embargo,yqueda aún un camino pordiferencial recorrer, yespecialmente en Sin embargo, queda aún unAlgo largo camino por recorrer, especialmente enel lo que se refiere a la implementación de políticas y entrenamiento para el desarrollo de las empresas a largo plazo. que a futuro se hace más complejo dado que talento se refiere a la implementación de políticas y entrenamiento para el desarrollo se refiere aserá la implementación de políticas entrenamiento para el desarrollo de competencias. cualificado cada vez un bien más escaso eny nuestro país. de competencias. de competencias. *An Incomplete for Growth. La GestiónManifesto Humana y las las PYMES PYMES La Gestión Humana yy (Un manifiesto incompleto para el crecimiento) La Gestión Humana las PYMES Por Félix Socorro, PhD

Por Socorro, PhD Por:Félix Internal Comms Por Félix Socorro, PhD Para hacer hacer justicia, justicia, como como corresponde, corresponde, alal trabajo trabajo yy aa lala inteligencia inteligencia de de quienes quienes Para Para hacerresponsabilidad justicia, como corresponde, al trabajo ydebo a la inteligencia de tienen de gestionar una PYME, señalardel que talquienes insistenSe tratalala deresponsabilidad una redacción ágilde y algo provocadora, del estilo del Manual Trainee o las 11 tienen gestionar una PYME, debo señalar que tal insistentienen la responsabilidad de gestionar una una PYME, debo que tal insistencia enpara repetir las mismas mismas acciones responde que enylas lasseñalar empresas reglas la vida. Son 43 ideas para pensarlas a una, ver lagrandes posibilidad de aplicarlas cia en repetir las acciones responde aa que en grandes empresas yy cia enenrepetir mismas acciones responde ade que en las grandespor empresas yen corporaciones tales prácticas no solo sonlugar exitosas sino efectivas, lo que que en tanto nuestralas vida diaria, como ensolo nuestro trabajo. corporaciones tales prácticas no son exitosas sino efectivas, por lo corporaciones tales prácticas no solo son exitosas sino efectivas, por lo que en la academia, ya sea formal (universidades) o comercial (empresas didácticas) se la academia, ya sea formal (universidades) o comercial (empresas didácticas) se la academia, ya sea formal (universidades) o hacer comercial (empresas didácticas) se les exhorta a los responsables de las PYMES uso de las formulas que han les exhorta a los responsables de las PYMES hacer uso de las formulas que han les exhorta a losa70 responsables de las PYMES hacer uso de lasdeformulas que han hecho exitosas tanblogs! reconocidas firmas. ¡Nada más lejano verdad! ¡Más otros hecho exitosas a tan reconocidas firmas. ¡Nada más lejano de lala verdad! hecho exitosas a tan reconocidas firmas. ¡Nada más lejano de la verdad!

Más otros 70 70 blogs! Más Más otros otros 70 blogs! blogs! C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

C&D79 79 C&D www.conocimientoydireccion.com C&D 79 www.conocimientoydireccion.com www.conocimientoydireccion.com

Editorial

Editorial

Staff

Editorial

Staff Staff

DIRECTOR

Marcelo A. Natalini

DIRECTORA ADJUNTA

Alto Rendimiento AFRONTAR AFRONTAR versus Talento LOS LOS DESAFÍOS DESAFÍOS La transición hacia un nuevo panorama laboral, está ligado a la identificación A periodo partir del periodo de inestabilidad que estamos viviendo; A partir de inestabilidad que estamos viviendo; y aceptación de losdel constantes cambios y prácticas empresariales, enfocadas al éxiy tomando como referencia que muchas organizaciones reducomo referencia muchas organizaciones reduto de ylastomando organizaciones. Cerrar ciclosque para que ideas frescas nos invadan, es la jeron planteles y actividades; aexternos la conclusión mejorjeron respuesta unsus escenario “post crisis”. Losllegamos cambios simbolizan sus ante planteles y actividades; llegamos a la conclusión queque más que empleos perdidos, o fuentes de trabajo cerradas, lo y procesos de creatividad e innovación. la incertidumbre, másinternos que empleos perdidos, o fuentesGestionemos de trabajo cerradas, lo realmente fue la basada fuga delentalento. miremos hacia unaque nueva culturaprevaleció, organizacional, la gestión del talento que realmente prevaleció, fue la fuga del talento. y en prácticas de liderazgo.

Debemos entender que las organizaciones, requieren de un Debemosflujo entender queinnovadora; las organizaciones, requieren de un de energía y sí esa energía se ve limitada, Richard Oyen de SumTotal Systems nosenergía presenta sulimitada, artículo “Genemuy difícilmente podrán mantenerse ense elenve escenario actual. Es flujo de energía innovadora; y sí™, esa rando una Cultura de Alto Rendimiento”, una reflexión acertada sobre su imasí, que deberían primero prever un periodo de inestabilidad muy difícilmente podrán mantenerse en el escenario actual. Es yde plementación en las empresas, partiendo del conjunto de valores ytodos conductas por ende, atender las necesidades de talento en los niveasí, que Siguiendo deberían en primero prever periodo deacadémico inestabilidad y los empleados. la misma línea,unFranc Ponti, del EADA les de su organización.

Business detalla la las importancia de reinventar nuestra organización en “7 por School, ende, atender necesidades de talento en todos los nivePartiendo de esta premisa, José Luis Chávez, presenta un Movimientos para construir una empresa innovadora”. les de su organización. análisis de aplicación de una cultura de desempeño en tiempos

Partiendo estaBlanco, premisa, José Luis Chávez, un del de de incertidumbre. Por su parte, Luis Roces, Vicerrector Por su parte, Alejandro Consultor yJosé Director depresenta Grupo Actual ™, Tecnológico de Buenos (ITBA); detalla una nos relata en “Social Talent”, la una revolución tecnológica que generan los persblogs análisis de Instituto aplicación de cultura deAires desempeño en tiempos pectiva conJosé respecto talento, e Ysmael López, personales, en las áreas de generacional Recursos Humanos, poniendo a suVicerrector disposición, canales de incertidumbre. Por su parte, Luis alRoces, del de atracción de talento, obligando a las empresas uso de las redes sociales, nos muestra su visión particularaldel talento humano, comocomo Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA); detalla una persuna estrategia organizacional. encontrará también, clave de éxito En paraesta las edición organizaciones del siglo XXI. el análisis pectiva de generacional con respecto alaltalento, e Ysmael López,como vanguardista JoséDamos Luis Chávez, enfocado nuevo rol de los RRHH, lugar también a Howard Wallack y Brian Glade: nos muestra su visión particular del talento humano, como resultado de un equilibrio en la organización y su entorno. La visión de María de quiénes ofrecen una visión de las tendencias mundiales de los los Angeles del IAE School, sobre papel que están adoptanclave Destéfano, de éxito para lasBusiness organizaciones del el siglo XXI. recursos humanos; y los nuevos modelos organizativos, como do las empresas familiares, hacia un ejercicio de “Responsabilidad Empresarial nos refiere Javier Fernández Aguado. Damos lugar también Howard Wallackeny “Capacitación Brian Glade: y DesaFamiliar”. Y la opinión de Martha aBeatriz Valderrama, quiénes ofrecen una visión de las tendencias mundiales de los es C&D está convencido de que la innovación y creatividad, rrollo: factor de Retención del Talento Humano”. la mejor arma delmodelos mercado organizativos, mundial en el quecomo competirecursos humanos; y losdentro nuevos mos. LoFernández invitamos aAguado. descubrir que hay, más allá de gestionar Denos estarefiere manera, invito a los directivos de RRHH, a pensar y discutir sobre Javier lo retos que nos presenta el 2010. Será necesario esforzarnos y conocer aún más el talento humano. Seamos Talentosos…prendamos nuestro C&D está convencido de que la innovación y visión creatividad, es el lenguaje del negocio y interno! la estructura empresarial, desde la del liderazgo, switch sin descuidar iniciativas nos permitan construir relaciones fuertes la mejoraquellas arma dentro delque mercado mundial en el que competiy duraderas, basadas en la confianza. Fomentemos nuevas Cautivemos a mos. Lo invitamos a descubrir que hay, más alláideas. de gestionar nuestros clientes.humano. Generemos Oportunidades, basadas una Cultura Marcelo Andreaen Natalini el talento Seamos Talentosos…prendamos nuestrode Alto Rendimiento, después de haber superado tantosDIRECTOR obstáculos. GENERAL switch interno! Las notas firmadas son de exclusiva responsabilidad del autor y no reflejan necesariamente las opiniones del director. Prohibida la reproducción total o parcial sin previa autorización por escrito. Revista Andrea Natalini Conocimiento y Dirección,Marcelo es una publicación publicación bimestral en Argentina, Chile, Colombia, España, Ecuador, México, Uruguay y USA porGENERAL Edulaboris Internacional S.A.P.I. y sus empresas filiales, DIRECTOR representantes y licenciatarios.A efectos legales informamos que en Argentina, Revista Conocimiento y Dirección es distribuida por Integrar Inteligencia Estratégica S.A., Licenciatario de las Marcas propiedad de Edulaboris Internacional S.A.P.I. con oficinas en Avda. Las Heras 2126,7º A (C.P.1127AAQ) de la C.A. de Buenos Aires. Registro de Propiedad Intelectual: 900.986 - Marca registrada Nº 1.740.648. ISSN: 1515503X.Queda prohibida su reproducción, utilización de la Marca y/o cualquier uso de la misma que no sea Las notas firmadas sonexpresamente de exclusiva responsabilidad autor y no& reflejan las opiniones autorizado por Grupodel conocimiento Direcciónnecesariamemnte S.A. y sujeto a las penalidades de la Ley del director. Prohibida ladereproducción total o responsabilidad parcial sin previa del autorización escrito. Revista Conocimiento & Propiedad Intelectual Las notas firmadas son de exclusiva autor y por no reflejan necesariamente las opiN° 11.723 y sus modificatorias. www.conocimientoydireccion.com Dirección, es una bimestralladistribuida en Argentina, Bolivia, sin Chile, Colombia, España,por Ecuador, niones del publicación director. Prohibida reproducción total o parcial previa autorización escrito.México, Revista

Uruguay y USA por Grupo Conocimiento & Dirección y sus empresas bimestral filiales, representantes y licenciatarios. Conocimiento y Dirección, es una publicación publicación en Argentina, Chile, Colombia, España, Ecuador, México, y USA por Edulaboris Internacional S.A.P.I. y sus empresas filiales, A efectos legales informamos que Uruguay en México, es distribuida por Edulaboris Internacional Sapi de C.V., con oficinas 6 representantes y licenciatarios.A efectos legales informamos que en Argentina, Revista Conocimiento y centrales en Oaxaca Nº 69. 6° Piso, Col. Roma, C.P. 06700, México, Distrito Federal. Dirección es distribuida por Integrar Inteligencia Estratégica S.A., Licenciatario de las Marcas propiedad o y Constancia de Registro N 993, expedida el 17 de junio de 2004, por la Comisión Calificadora de Publicaciones de Edulaboris Internacional S.A.P.I. con oficinas en Avda. Las Heras 2126,7º A (C.P.1127AAQ) de la C.A. de Revistas Ilustradas, Secretaría de Gobernación. Distribución en México locales cerrados: Publicaciones Citem SA Buenos Aires. Registro de Propiedad Intelectual: 900.986 - Marca registrada Nº 1.740.648. ISSN: 1515de CV,503X.Queda Av. del Cristoprohibida 101, Col.suXocoyahualco, Edo. de México, CP 54080. reproducción,Tlanepantla, utilización de la oMarca y/o cualquier uso de la misma que no sea Registro de propiedad intelectual:por 900.986 Marca registrada N 759900 expresamente autorizado Grupo- conocimiento & Dirección S.A. y sujeto a las penalidades de la Ley www.conocimientoydireccion.com de Propiedad Intelectual N° 11.723 y sus modificatorias. www.conocimientoydireccion.com

66

DIRECTOR DIRECTOR Marcelo A. Natalini Lic. Teresita Serrano Marcelo A. Natalini DIRECTORA ADJUNTA EDITORES

DIRECTORA ADJUNTA Lic. Teresita Serrano Adriana Guzmán Lic. Teresita Serrano EDITORES

Alejandro Natalini

Adriana Guzmán EDITORES CORRECCIÓN Alejandro Natalini Adriana Guzmán Alejandro Natalini CORRECCIÓN Alejandro Natalini Alejandro Natalini TRADUCCIONES

CORRECCIÓN TRADUCCIONES Patricia Lhomy Alejandro PatriciaNatalini Lhomy

ARTE Y DIAGRAMACIÓN

ARTE Y DIAGRAMACIÓN TRADUCCIONES Ay Serbiano Tursi Ay Serbiano Patricia Lhomy Tursi DISEÑO DE TAPA DISEÑO DE TAPA

ARTE Y DIAGRAMACIÓN Alejandro Gomez Alejandro Gomez Jorge AndrésCOMERCIAL Almaraz Ríos DIRECCIÓN DIRECCIÓN COMERCIAL

Teresita Serrano Teresita DISEÑO DESerrano TAPA COLABORARON EN Jorge Andrés Almaraz RíosEDICIÓN COLABORARON ENESTA ESTA EDICIÓN

José Luis Chávez Vázquez (México) José Luis Chávez Vázquez (México) DIRECCIÓN COMERCIAL Héctor Cobián (México) Héctor Cobián Teresita Serrano Horacio Cortese(México) (Argentina)

Horacio Cortese (Argentina)

Héctor Debernardo (México) DIRECCIÓN DE MERCADOTECNIA Héctor Debernardo (México) Javier Fernández Aguado (España) Mauricio Lopez

Brian Fernández Glade (Estados Unidos)(España) Javier Aguado

COLABORARON EN ESTA EDICIÓN Jen Harwood (Australia) Brian Glade (Estados Unidos) Margarita Hurtado (México) Alberto Blanco (España) Jen Harwood (Australia) Oscar Isoba (Argentina) Travis Bradberry (USA) (México) Margarita Hurtado Michael Kissida (Estados Unidos) José LuisIsoba Chávez (México) Oscar (Argentina) Ysmael Antonio López ( Venezuela) Eduardo Cupailo (Brasil) Michael Kissida Hugo Nisembaum(Estados (Brasil) Unidos) María los Ángeles Destéfano (Argentina) JosédeLuis Roces (Argentina) Ysmael Antonio López ( Venezuela) Lourdes Molinero (España) Howard A. Wallack (Estados Hugo Nisembaum (Brasil) Unidos) Richard Oyen (USA)(Argentina) José Luis EQUIPO DERoces GESTIÓN MÉXICO Franc PontiA. (España) Howard Wallack (Estados Unidos) PRESIDENTE Bob SeldenA.(Australia) Marcelo Natalini EQUIPO DE GESTIÓN Felix Socorro (Venezuela)MÉXICO [email protected] PRESIDENTE Roderick K. Swaab (Países Bajos) Y COMUNICACIÓN REL. INSTITUCIONALES, MARKETING Marcelo A.Natalini Natalini Martha Beatriz Valderrama (México) Alejandro (Internacional) [email protected] [email protected]

Teresita Serrano (Centro y Norte América) COMITÉ EDITORIAL REL. INSTITUCIONALES, MARKETING Y COMUNICACIÓN [email protected] Laura Barbieri,Natalini Directora(Internacional) de RH, JW Marriott Hotel Alejandro ADMINISTRACIÓN Domingo Diego, Director RH, Cinemark [email protected] [email protected] Pablo Sillas, Director(Centro RH, J&J y Norte América) Teresita Serrano ASESOR LEGAL Germán Pineda, Director de RH, Xerox Mexicana [email protected] Lic. Luis Manuel Guaida Escontría Héctor Cerviño, Director RH, Compartamos Banco [email protected] ADMINISTRACIÓN José Luis Chávez, Director de RH y Planeación Estratégica, ITR Guaida y Asociados [email protected] Alejandra Cruz, Gerente de Gestión del Talento y Liderazgo, ASESOR DE MARCAS, PATENTES, ASESOR LEGAL Volkswagen PROPIEDAD INTELECTUAL E INDUSTRIAL Lic. Luis Manuel Guaida Lic. Eduardo Cervera Aguirre Patricia Blázquez, Directora deEscontría Recursos Humanos [email protected] [email protected] Rosa Atri, Directora de RH, Metronet ® Cervera-Gonzalez-Hurtado & Terranova Guaida y Asociados Tere Bazán, Subdirectora de Gestión del Talento Metlife SUSCRIPCIONES, Y ATENCIÓN AL CLIENTE ASESOR DE MARCAS, PATENTES, Veronica Ponce dePUBLICIDAD León, Experto en D.O. Telefónica Movistar PROPIEDAD INTELECTUAL E INDUSTRIAL MÉXICO

RioEduardo Rhin (2° of 2) MÉXICO Lic. Cervera Aguirre EQUIPO DE 56 GESTIÓN

Col. Cuauhtémoc (06500) DF [email protected]

PRESIDENTE Tel: (5255) 1997- 9486 Cervera-Gonzalez-Hurtado & Terranova® [email protected] Marcelo A. Natalini SUSCRIPCIONES, PUBLICIDAD Y ATENCIÓN AL CLIENTE [email protected] ARGENTINA

MÉXICO REL. INSTITUCIONALES Y COMUNICACIÓN Avda. Las Heras 2126, 7º A Rio 56 6841 (2°(Internacional) of0310 2) Tel:Rhin (54-11) Alejandro Natalini Col. Cuauhtémoc DF de Buenos Aires (C1127AAQ) Ciudad(06500) Autónoma [email protected] [email protected] Tel: (5255) 19979486 Teresita Serrano (Centro y Norte América) [email protected] CHILE [email protected]

Avda. Irarrázaval 2384, Nuñoa, Santiago

ADMINISTRACIÓN Tel: (56-2) 386-6000/6040 / 386-6028 ARGENTINA [email protected] [email protected] Avda. Las Heras 2126, 7º A

COLOMBIA Tel: (54-11) ASESOR LEGAL6841 0310 [email protected] (C1127AAQ) CiudadEscontría Autónoma de Buenos Aires Lic. Luis Manuel Guaida ECUADOR [email protected] [email protected] Av. Amazonas Nº 31-132 y Mariana de Jesús Guaida y Asociados CHILE

Ed. Pradera Ed. 402, Quito

Avda. Irarrázaval 2384, Nuñoa, Santiago Tel. 00593 2 323 7819 Tel: (56-2) 386-6000/6040 / 386-6028 [email protected] SUSCRIPCIONES, PUBLICIDAD Y ATENCIÓN AL CLIENTE [email protected] ESPAÑA MÉXICO Las Matas 504 - Urb. Río Cofio COLOMBIA (28294) Chavela, Oaxaca Nº 69.Robledo 6° Piso .de Col. Roma Madrid [email protected] Tel/Fax: 918998698 - 677814339 México, Distrito Federal . C.P. 06700 ECUADOR [email protected] [email protected]

Av. Amazonas Nº 31-132 y Mariana de Jesús Ed. Pradera Ed. 402, Quito C&D 81 Tel. 00593 2 323 7819 ARGENTINA [email protected] www.conocimientoydireccion.com [email protected]

BOLIVIA [email protected] ESPAÑA CHILE [email protected] Las Matas 504 - Urb. Río Cofio ECUADOR [email protected] (28294) Robledo de Chavela, Madrid ESPAÑA [email protected]

Tel/Fax: 918998698 - 677814339 [email protected]

C&D 81 C&Dwww.conocimientoydireccion.com 83 www.conocimientoydireccion.com

Sumario

10

sumario

8 3

DIRECCIÓN ESTRATEGICA

32

CAPACITACIÓN

Generando una Cultura de Alto Rendimiento

Capacitación y Desarrollo como Factor para la Retención del Talento Humano

Por: Richard Oyen - U.S.A.

Por: Martha Beatriz Valderrama Sánchez - México

La creación de una cultura de alto rendimiento podría ser considerada el pináculo de cualquier iniciativa de desarrollo de talento. En esta clase de entorno, usted implementa un conjunto de valores y conductas en el lugar de trabajo que llevan al empleado a tener éxito.

“Para que una empresa tenga éxito es necesario que se rodee de tres activos relacionados con la capacidad intelectual: Conceptos, Competencias y Conexiones”

INNOVACION

7 Movimientos para Construir una Empresa Innovadora ..................................................14 Por: Franc Ponti - España

Innovar está de moda, sin duda. No hay conferencia, seminario o congreso de dirección de empresas en que no se hable del tema. Libros, artículos y expertos insisten también sobre los grandes beneficios de la innovación. Sin embargo, ¿cuántas empresas han conseguido innovar de forma sistemática y regular? Me temo que, en el mundo latino, muy poquitas. NUEVAS PRÁCTICAS EMPRESARIALES

Hacia una Empresa EFR ..............................18 Por: Ángeles Destéfano - Argentina

El ritmo de trabajo en las corporaciones y el incremento de los estándares de calidad de vida, condicionan cada vez más la perfomance de los empleados dentro de las organizaciones. Las personas están decidiendo cada vez más equilibrar su trabajo y su vida personal, en lugar de perseguir únicamente objetivos profesionales.

MUJER Y LIDERAZGO

La Mujer en la Dirección de Empresas .......36 Por Lic. Lourdes Molinero - España

La mujer tuvo y tiene una activa participación en el desarrollo de la humanidad. La historia nos muestra un sinfín de mujeres talentosas y exitosas, que paralelamente a su desarrollo personal, han sabido involucrarse en un mercado laboral competido. MANAGEMENT

Los Modelos Organizacionales y la Gestión del Talento Humano.....................................40 Por. Dr. Félix Socorro - Venezuela

Resulta sumamente interesante observar cómo el pensamiento humano ha evolucionado tan rápidamente, especialmente en los últimos cincuenta años, con relación a la importancia e impacto que poseen las personas en las organizaciones; y en los modelos organizacionales que se han creado para gestionar el talento. TALENTO

Social Talent “La Multiplicación del Talento” ......................................................................48 Por: Alberto Blanco - España

ESTRATEGIA

Del Socio Estratégico del Negocio, Al nuevo rol de la función de RH.................................24 Por: José Luis Chávez - México

El siguiente artículo presenta un nuevo rol en el área de Recursos Humanos, reflexiona sobre su pasado, presente y futuro y analiza el papel que esta función ha jugado en la estrategia, el liderazgo, el engagement, la ejecución, la sustentabilidad y la ética.

8

Hoy día, nos resulta fácil comprender que las personas se relacionan de forma distinta a como lo hacían no hace más de una década. Sin embargo, algunos elementos que caracterizan estas nuevas formas de interactuar con los demás, están elevando esta evolución a la categoría de revolución.

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

56

74

PANORAMA INTERNACIONAL

CONSULTORAS INSIGHT

El Rebotar de la Recesión Por: Travis Bradberry - Estados Unidos

De este lado de la recesión, la perspectiva de la mayoría de los líderes es excesivamente oscura y deprimente. Pero como en todos los ciclos de negocios, esto también pasará. La pregunta es: ¿quién estará listo para movilizarse cuando llegue el nuevo ciclo? y ¿quién pasará meses y años agonizando sobre si es seguro o no salir a jugar de nuevo y arriesgarse? ESTRATEGIA

Estilos de Aprendizaje ¿Un término equivocado o una útil Estrategia de Negocios?..........60 Por Bob Selden - Australia

Cuando hablamos de “estilos de aprendizaje”, nos referimos generalmente al método que cada uno de nosotros utiliza para identificar un nuevo conocimiento. Es decir, un conjunto de estrategias que nos permita desarrollar una habilidad, aplicarla y volverla útil para ciertos aspectos de nuestra vida. GESTIÓN

Geometría organizacional...................................66 Por: Eduardo Cupaiolo - Brasil

La comunicación empresarial, se hace estratégica en la medida que sabemos donde estamos y a dónde queremos llegar. Vislumbrar la comunicación con los diferentes públicos, se vuelve más que una herramienta, una necesidad ejercida por los responsables de gestionar y promover los valores globales de la empresa.

Resultados de la encuesta regional “La gestión empresarial en tiempos de crisis” Por: Redacción C&D - Argentina

Aún en un contexto de crisis, un 41,6 % de los encuestados se inclina por un crecimiento de su empresa en los próximos dos años. El área comercial se reconoce como la más estratégica, con una fuerte tendencia a la reorientación del negocio para llegar al mercado y fidelizar a los clientes. CUMBRE DE COMPENSACIONES Y BENEFICIOS 2010

Towers Watson...............................................76 Hay Group.......................................................80 Hewitt..............................................................84 Mercer.............................................................88 MICHAEL PAGE

¿Qué prefieren los ejecutivos al buscar empleo?...............................................................69 EXPERIMENTA

Generando una cultura de motivación empresarial...............................................................92 PAE

Servicios Integrales. Beneficios Tangibles...94 BERLITZ

COMUNICACIÓN

El impacto de las normas grupales....................70 Por Roderick K. Swaab - Países Bajos

Este artículo explora el impacto de las conversaciones en las normas grupales, en grupos de tres y cuatro personas. El autor propone una relación entre la comunicación diádica y las normas de grupo La comunicación acentúa el sentido de unidad y hace que lo colectivo, en vez de lo individual aliente una norma de unidad grupal.

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

Soluciones más allá del Idioma. Berlitz Cultural Consulting.................................................96 ADEMÁS:

On-line...............................................................4 Editorial.............................................................6 Sumario.............................................................8

9

Línea de Fuego

Estados Unidos

Generando Cultura de Alto Rendimiento La creación de una cultura de alto rendimiento podría ser considerada el pináculo de cualquier iniciativa de desarrollo de talento. En esta clase de entorno, usted implementa un conjunto de valores y conductas en el lugar de trabajo que llevan al empleado a tener éxito. Su organización recompensa a los ejecutantes, reduce cambio de personal, responde más rápidamente a las oportunidades y amenazas, y sustancialmente mejora el servicio a los clientes. ¿La mejor parte? Al maximizar la productividad – y el valor consecuente- de sus empleados individuales, usted puede llevar a cabo un aumento colectivo en el rendimiento general de la compañía. En otras palabras, cuando su mano de obra sobresale, vale más el negocio que la suma de sus partes.

10

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

Por: Richard Oyen

Esto puede sonar sencillo, pero la realidad es que construir una cultura de alto desempeño requiere planeamiento, diligencia y esfuerzo. ¿Por qué? Porque su mano de obra no consta de una sola clase de trabajadores. Usted no puede motivar, dirigir o desarrollar a todos de la misma manera. Su tarea es identificar los tipos de trabajadores que tiene, y luego implementar planes de desarrollo de talento que, en consecuencia, atraigan a todas las clases de empleados. Este artículo le muestra cómo clasificar a los empleados por nivel de rendimiento y luego aplicar una hoja de ruta funcional hacia la creación de una cultura de rendimiento. Construida efectivamente, esta cultura podría dar serios resultados. En sus inversiones de desarrollo de talento. Los Empleados Estrella: ¿Conoce quiénes son las estrellas en su organización? Generalmente, son el 15 % de los empleados, los que regularmente van por encima y más allá de sus obligaciones para producir resultados cuantificables que a menudo sobrepasan las expectativas. Usted podría tentarse a sentir que los empleados de ese calibre requieren poca dirección, pero no los olvide. Usted necesita y aprecia a este grupo de trabajadores – entonces, ¿cómo motivarlos? Porque ellos son sus estrellas, usted necesita permitirles brillar cuando sea posible. Reconozca claramente su valor para el negocio. Salga de lo establecido y comparta los objetivos y estrategias de la compañía con ellos: compénselos por sus contribuciones. No los condene a tareas simples y mundanas. En cambio déles trabajo interesante que los desafíe y estimule intelectualmente. Descubra qué los motiva y luego póngalos a trabajar, para que no cambien

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

País: Estados Unidos

de barco. Y recuerde, estos trabajadores prosperan cerca de otras estrellas, y se pueden frustrar cuando se los obliga a compensar la flojera de los demás. HOJA DE RUTA PARA EL ALTO RENDIMIENTO: ƒƒ Usted está aquí: justo ahora, concéntrese en evaluar la compensación para asegurar que sus empleados estrella reciben un buen salario. No se arriesgue a perder un trabajador de calidad por un tema de compensación fácilmente reparable. ƒƒ A la vuelta de la esquina: en los próximos meses, comience a buscar el desarrollo de habilidades potenciales para roles futuros. Motive a sus empleados estrella a tener conversaciones sobre el futuro para ver quién aspira a tener una posición de liderazgo. ¿Quién está interesado en liderar una parte de la organización? ¿Quién preferiría permanecer como un contribuyente de alto nivel individual? ƒƒ Trace su curso: a largo plazo, asegúrese de que sus mejores empleados entienden claramente sus caminos para el avance de sus carreras. Esto significa asegurarse que tienen las herramientas del desarrollo y los recursos de aprendizaje disponibles para lograr el éxito. ƒƒ Otras claves: a través de tutorías o asignaciones rotativas, los RR.HH o ejecutivos senior pueden darles visibilidad a los empleados estrellas a otras partes de la organización. Ningún director debería acaparar sus valiosos recursos – por más que pueda ser tentador hacerlo. Recuerde que, a pesar de sus éxitos actuales, sus trabajadores estrella podrían tener potencial por descubrir.

11

Línea de Fuego

Estados Unidos

Los Colaboradores Estándar: Considerados el 75% de su población de empleados, sus contribuyentes estándar son vitales para el negocio. Sin sus esfuerzos constantes, su compañía no sobreviviría mucho tiempo – entonces no los ignore por prestar atención completa a los mejores trabajadores. Su objetivo primario con este grupo es identificar las brechas de habilidades y desarrollar las competencias para así aumentar el desempeño y la productividad. Nunca se conforme con el mínimo de cualquiera de estos empleados. En cambio, diríjalos para agrandar y perfeccionar sus habilidades. Busque nuevas áreas donde sus contribuciones efectivas puedan ayudar a satisfacer las demandas organizacionales.

HOJA DE RUTA HACIA EL ALTO DESEMPEÑO ƒƒ Usted está aquí: justo ahora, usted necesita identificar sistemáticamente formas prácticas de conseguir lo mejor de estos empleados. El estatus quo nunca es suficiente. En cambio, presiónelos para superarse un poco cada año. ¿Cuáles son sus objetivos de rendimiento? ¿Puede usted ayudarlos a alinearlos con los de la compañía? ƒƒ A la vuelta de la esquina: en los próximos meses, considere cómo expandirá los roles de estos empleados para atraerlos y hacer que crezca su potencial. ¿Qué habilidades necesitarán? Reduzca el foco para tener mayor claridad. Sus esfuerzos de desarrollo deberían centrarse en una o dos habilidades o competencias. ƒƒ Trace su curso: confirme las trayectorias profesionales de estos trabajadores mientras el año progresa. Su plan a largo plazo es dirigir evaluaciones constantes para asegurarse de que los empleados están en las funciones adecuadas. Recuerde, mientras un empleado está subdesarrollado para su posición actual, podría tener las habilidades necesarias para obtener mayor productividad en otra parte de la organización. ƒƒ Otras claves: su trabajo es ayudar a que este grupo de empleados aumente su valor. Cuando ciertos trabajadores exhiban un fuerte potencial, aproveche las oportunidades. Impulse su motivación, y déles las herramientas que necesitan para convertirse en las nuevas estrellas.

12

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

Los Trabajadores Flojos Nadie quiere estar en el último 10% de la fuerza laboral de una organización, pero estos trabajadores existen y usted necesita saber cómo tratarlos. Después de todo, están abajo del nivel de productividad por una razón. ¿Su trabajo? Descubrir por qué y luego arreglar los problemas. Cuando se permite a estos empleados mejorar sus habilidades y obtener las competencias necesarias para satisfacer las expectativas, usted podría resolver asuntos preexistentes de desempeño. Sino, considere que estos empleados podrían estar en las funciones equivocadas. Vea si hay otras áreas en la compañía que sea más adecuada para sus habilidades – y luego reorganice. Usted quiere a estas personas en una posición en la que puedan hacer el mejor aporte posible para el negocio en general.

HOJA DE RUTA HACIA EL ALTO RENDIMIENTO ƒƒ Usted está aquí: su primera tarea inmediata es implementar Planes de Mejora del Rendimiento (PMR) que ayude a estos empleados a definir mejor sus objetivos y a concentrarse en sus actividades. Comunique claramente sus expectativas, para que sepan precisamente lo que deben hacer para que les vaya mejor en sus funciones. Recuerde, los temas del rendimiento nunca desaparecen solos. Identifíquelos y hágales frente proactivamente. ƒƒ A la vuelta de la esquina: en el plazo intermedio, déle a los empleados con desempeño pobre la oportunidad de desarrollar las habilidades necesarias para satisfacer las expectativas en sus puestos actuales. Esto significa capacitarlos y asegurarles que están disponibles los recursos apropiados que les permitan crecer.

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

ƒƒ Trace su curso: a lo largo del año, revise su progreso. Si no ve los resultados deseados con un empleado en particular, verifique sus opciones. ¿Hay otros puestos en la compañía que le den mayor beneficio al individuo y a la organización? ƒƒ Otras claves: ¿no ve mejoras a pesar de sus mejores esfuerzos? No les permita estancarse si se transforman en un detrimento para la moral o productividad del equipo; corte las pérdidas y que sigan otros caminos.

El desarrollo del talento puede ser un proceso muy intricado cuando se considera la variedad de trabajadores que se emplean en una organización. Algunos parecen brillar naturalmente, mientras que otros requieren una dirección cercana. Algunos empleados hacen sólo lo que se les pide, sin motivación para extender sus habilidades o sus contribuciones para el bien de la compañía. Transformar esta amalgama en un equipo cohesivo y unificado en el deseo de tener éxito es, sin duda, un esfuerzo difícil. Si usted quiere alentar una cultura de alto rendimiento, sin embargo, usted irónicamente debe juntar toda su mano de obra y segmentarla por grupos de empleados y dirigirlos como corresponde. En general, su objetivo será implementar un enfoque unificado para el desarrollo del talento –uno que incluya aprendizaje, desempeño y compensación- para maximizar la productividad y el valor subsecuente de cada individuo. No sólo sus empleados serán más leales y estarán más comprometidos, sino que su negocio cosechará las recompensas. © C&D/2009

El Autor Richard Oyen. Director de SumTotal Systems y responsable del Talent Development Program (Programa del Valor del Cliente SumTotal) dando consejos sobre qué necesitan sus clientes para obtener lo mejor de las iniciativas de desarrollo de talento. Cuenta con más de 20 años de experiencia en RRHH y en Dirección de Desempeño, en compañías de renombre como Oracle, Walgreens y Keynote Systems. Se ha desempeñado como profesor adjunto en RRHH en la Universidad de San Francisco, Estados Unidos.

13

Innovación

España

Innovar está de moda, sin duda. No hay conferencia, seminario o congreso de dirección de empresas en que no se hable del tema. Libros, artículos y expertos insisten también sobre los grandes beneficios de la innovación. Sin embargo, ¿cuántas empresas han conseguido innovar de forma sistemática y regular? Me temo que, en el mundo latino, muy poquitas. En mi opinión la innovación sigue siendo una asignatura pendiente. Lo malo es que, en la actual situación de crisis, aprender a innovar se hace más necesario que nunca.

14

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

Por: Franc Ponti

Innovar es desarrollar ideas creativas, originales y que aporten valor, para conseguir nuevos productos, servicios o estrategias que nos permitan ganar más dinero y tener una empresa sana y competitiva. La innovación, cuando llega a ser una práctica extendida a toda la empresa, hace que la gente trabaje con más sentido e implicación. Innovar no es una teoría ni una serie de complicadas elucubraciones sobre el futuro. Innovar es acción, es poner manos a la obra, romper las barreras de lo convencional y conseguir resultados. En mi opinión, la innovación pasa por siete movimientos bien definidos. En primer lugar, es necesario tener un RUMBO claro. ¿Por qué queremos innovar? ¿En qué vamos a hacerlo? ¿Quién lo hará? ¿Cuál es nuestro actual modelo de negocio y hacia dónde va a evolucionar? ¿Tenemos una arquitectura de innovación definida? El concepto de “arquitectura de innovación” se refiere a la construcción de 3 ó 4 vectores que definen el armazón base de innovación sobre el que una empresa va a construir sus políticas de futuro al respecto. Empresas como NOKIA o APPLE poseen espléndidas arquitecturas de innovación que les permiten navegar con velocidad por los turbulentos mares de la innovación.

País: España

gente. Este paso es esencial, puesto que sin un equipo de gente altamente motivada hacia la creatividad y la innovación no es posible construir, poco a poco, una cultura realmente innovadora, capaz de hacer cosas extraordinarias y de enamorar constantemente a los clientes, diferenciándose de los competidores. Algunas de las empresas más innovadoras del mundo tienen poderosos equipos de innovación que dirigen todo el proceso de forma meticulosa: CEMEX, WHIRLPOOL o el mítico CIRQUE du SOLEIL. En tercer lugar, hay que implementar los CAMBIOS necesarios para innovar. ¿Qué nos impide conseguir nuestras metas innovadoras? ¿Burocracia, jerarquía, existencia de reinos de taifas? ¿Quizá hay que conseguir estar más cerca del cliente, como hace Procter & Gamble con su programa “Connect & Develop”? ¿Qué es lo que hay que modificar para dar paso a una estructura organizativa permeable a la filosofía de la innovación? Organizaciones líderes como GORE-TEX o WHOLE

Una vez que tenemos claro nuestro norte, es necesario crear un EQUIPO. Se trata de un conjunto de personas entusiasmadas que van a ser capaces de expandir la innovación por doquier y de dirigir las políticas innovadoras de la empresa, así como a formar en creatividad e innovación a la

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

15

Innovación

1

España Rumbo

2

7

1 Resultado

Equipo

2

7

3

6 Proyecto

3

6

El Autor

Cambios

Franc PontI Profesor del Departamento de Dirección de personas de EADA. También es Director de los Programas de Negociación y de los programas de Creatividad e Innovación. Imparte clases en los programas de Dirección General y Executive MBA de EADA así como para los programas internacionales de HENLEY Management College (Reino Unido), EURO MBA y la Escuela Superior de Comercio de Nantes (Francia). Experto en metodologías activas de aprendizaje como son la teatralización, roleplaying, outdoor training y múltiples métodos creativos. Ha trabajado con importantes empresas españolas y multinacionales (Henkel Ibérica, BASF, MANGO, Televisión Española, Almirall Prodesfarma, Inditex, Editorial Planeta, Abertis, Televisió de Catalunya, Panrico, Universitat Oberta de Catalunya (UOC) entre otras.

16

5 Creatividad

5

FOODS han sabido crear estructuras orga-

nizativas simples, basadas en la fuerza de los equipos y no en la jerarquía, capaces de conseguir resultados fuera de lo común. Estos tres primeros movimientos son esenciales si queremos lograr una empresa realmente capaz de innovar. A partir de aquí, debemos enfocar nuestro esfuerzo a desarrollar productos o servicios innovadores. ¿Cómo? El siguiente paso es la TENDENCIA, y consiste en analizar inteligentemente los elementos del entorno que influyen en lo que nuestra empresa hace. Tener plataformas de reflexión o coolhunting es, en este sentido, esencial. Sin conocer lo que está pasando por el mundo (Open Innovation) podemos cometer errores de peso en nuestros procesos de innovación. Empresas como IBM, el restaurante español El Bulli o IKEA tienen una habilidad extraordinaria en adaptar sus negocios a tendencias de consumo, de diseño, de tecnología.

4 4

Tendencia

Sólo si analizamos las tendencias de futuro de forma adecuada estaremos preparados para la CREATIVIDAD, el quinto movimiento. Es el momento de desafiar lo convencional, de pensar fuera de la caja, de buscar soluciones disruptivas y sorprender a todo el mundo. Porque la innovación es, ante todo, sorpresa. Pero, en la mayoría de las empresas, hay dificultades serias para que la gente trabaje de forma creativa y eficaz. Los egos, la autocensura y los juicios prematuros a ideas aparentemente demasiado atrevidas suponen un freno a la libertad y autenticidad que toda reunión de creatividad debería tener. Como afirma el maestro Edward de Bono: “la creatividad es algo serio, no es un simple juego. Hay que aprender a comportarse de forma creativa y a obtener resultados poderosos”. La empresa de juguetes española IMAGINARIUM o la norteamericana IDEO son ejemplos extraordinarios de organizaciones que confían en la capacidad creativa de sus empleados.

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

Una vez que hemos dado con las mejores ideas, hay que convertirlas en un PROYECTO. Es decir, hacerlas realidad. ¿Una máquina para hacer café de forma diferente? ¿Una oficina bancaria realmente acogedora? ¿Un hotel ultra-personalizado? Cualquier idea, por absurda que parezca, puede convertirse en una innovación. Debemos, en primer lugar, creer en ella, y después trabajar duro para transformarla en una realidad que, además, sea atractiva. Es interesante conocer en detalle de qué manera desarrollan sus proyectos de innovación reconocidas empresas como NESTLÉ, GOOGLE o APPLE. Llegamos a nuestro séptimo y último movimiento, el RESULTADO. La innovación debe ser, por pura lógica, exitosa. Hay que, por tanto, medir los resultados de la innovación (ventas de productos o servicios innovadores, cantidad de ideas gene-

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

radas y de ideas implementadas, etc.) y, en especial, hay que procurar que la innovación llegue a su destino final que es, casi siempre, la satisfacción del cliente. Sin resultado (cash-flow, mejora incremental, producto o servicio de prestigio, etc.) la innovación no tiene sentido. Es hora de dejarse de teorías más o menos brillantes y poner manos a la obra. La situación actual de la economía internacional requiere de empresas inteligentes, capaces de ir más allá de lo establecido y romper los moldes de sus sectores para, de esa manera, aumentar su competitividad. Es hora de sacarnos el miedo de encima, actuar con valentía y lograr que una auténtica democracia de ideas supere las viejas y anticuadas fórmulas de gestión empresarial. ¿Lo conseguiremos? © C&D/2009

Liderazgo Nuevas prácticas empresariales

Argentina

Hacia una Empresa Familiarmente Responsable

18

El ritmo de trabajo en las corporaciones y el incremento de los estándares de calidad de vida, condicionan cada vez más la perfomance de los empleados dentro de las organizaciones. Las personas están decidiendo cada vez más equilibrar su trabajo y su vida personal, en lugar de perseguir únicamente objetivos profesionales.

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

Por: Ángeles Destéfano

Este tema tiene implicancias tanto para la persona como para la organización. La incorporación masiva de la mujer al mercado laboral ha afectado a todos los ámbitos: social, familiar, personal y empresarial. Se ha incrementado el número de mujeres que poseen una formación avanzada y tienen mejores oportunidades de acceder a puestos directivos, tendencia que se refleja también al casarse con hombres profesionales, conformando más familias con doble ingreso. Sin embargo, no todos los cambios necesarios para armonizar esta nueva situación se están produciendo al mismo ritmo. Estas tensiones entre los diferentes roles llevan a que algunos ejecutivos decidan renunciar a sus metas profesionales o vivan sometidos a un nivel de estrés que repercute en su gestión como directivos y hasta en su salud y bienestar físico. Las organizaciones no son ajenas a esta situación. La rotación, el ausentismo, la desmotivación o la falta de implicación con los objetivos de la empresa son sólo algunas de las manifestaciones de esta realidad. Esto obliga a las empresas a trabajar sobre la integración familiar y el trabajo al momento de retener a sus colaboradores claves; y atraer a las nuevas generaciones profesionales. Hoy los jóvenes tienen una actitud diferente hacia el trabajo, después de haber vivido en sus propias familias las crisis de sus padres: empleados “full life” y padres “ausentes”, que de pronto quedaron “desocupados” por los diferentes procesos de downsizing, rightsizing, reengineering o mergers & acquisitions. A menos que se encuentren soluciones para los conflictos entre el trabajo y la familia, las compañías se enfrentarán a costos crecientes con una productividad en descenso, una peor calidad de vida, y una pérdida de personal que se vuelve más exigente.

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

País: Argentina

¿CÓMO PRODUCIR EL CAMBIO?

En un contexto competitivo como el actual, retener con base al salario, tal como tradicionalmente se ha venido haciendo, ya no es suficiente ni sostenible. Hay que abordar el paquete de compensación considerando la parte del salario emocional, aquel que viene a facilitar que las personas puedan dar satisfacción a sus necesidades trascendentes. Un factor clave del salario emocional es el desarrollo integral de la persona.

Las empresas necesitan considerar a su capital humano como el auténtico y diferencial factor de competitividad. La captación y retención del talento es un nuevo enfoque en la gestión de las personas en las organizaciones, que ayuda a considerar a éstas en su complejidad y en su diversidad. Por tanto, las políticas de dirección de personal deben encaminarse hoy no sólo a retener talento a través de formación, incentivos económicos y variables, sino más bien facilitando la vida personal y familiar del empleado mediante políticas de flexibilidad, ayudas y apoyos diversos a la maternidad, seguros familiares y cursos de gestión de tiempo o del estrés, entre otros. Este grupo de iniciativas y acciones que la empresa tiene a su alcance, es lo que le permitirá ser “familiarmente responsable”. A través del desarrollo de políticas y prácticas familiarmente responsables la organización será capaz de llevar adelante este cambio cultural, sobre la base de que la familia del empleado es un público objetivo interesante para la empresa porque empleados motivados son empleados comprometidos. Las empresas familiarmente responsables (EFR) han dado respuesta a este desafío incluyendo en sus estrategias y en sus in-

El Modelo EFR Desde 1999, el IESE, y más concretamente desde el International Center of Work and Family (ICWF) se ha impulsado una línea de investigación sobre conciliación de la vida laboral, familiar y personal a través del estudio IFREI (IESE Family-Responsible Employer Index), el cual pretende detectar, analizar, evaluar y, en la medida de lo posible, sugerir aquellas políticas que desde la empresa favorecen la armonía entre el ámbito familiar y laboral. Desde el 2005 esta investigación se ha extendido en varios países del mundo. En la Argentina, esta iniciativa es promovida desde el Centro de Conciliación Familia y Empresa del IAE Business School. Las empresas interesadas pueden participar vía web www.iae.edu.ar/Website/ Encuestas/enc_IFREI.nsf/

19

Liderazgo Nuevas prácticas empresariales

Argentina

trategias (políticas que persiguen el involucramiento y compromiso de los empleados) a la familia del empleado como algo que tiene interés para la empresa (como un proveedor, un cliente o un accionista). Estas empresas se basan en aspectos como la flexibilidad en el tiempo y en el espacio; beneficios sociales o extrasalariales; apoyo profesional, y otros servicios complementarios, tal y como lo cita Nuria Chinchilla (1) El modelo EFR© está basado en investigaciones académicas y cubre aspectos relacionados con el contexto (ecología empresarial), la estrategia y toma de decisiones trabajo-familia (individuales y en familia), la motivación de los empleados, la gestión del cambio, y las políticas de conciliación. Este estudio académico permite a las compañías contar con un diagnóstico organizacional en función a cuatro elementos: Políticas, Facilitadores, Cultura (Frenos e Impulsores) y Resultados.

Las distintas políticas formales consideradas familiarmente responsables, se pueden agrupar en cuatro grandes categorías (3) 1.- Flexibilidad Laboral: políticas a través de las cuales los horarios estrictos y controles presenciales y de horas trabajadas se sustituyen por horarios flexibles, autocontrol y evaluación basada en objetivos. Se otorga así al empleado flexibilidad tanto horaria como de espacio. 2.- Apoyo Profesional: políticas a través de las cuales la organización asesora en diversos ámbitos a sus empleados, a fin de proporcionarles la ayuda necesaria para conciliar eficazmente el trabajo y sus responsabilidades familiares. 3.- Servicios Familiares: políticas que apuntan a reducir la carga del empleado fuera de la empresa, con la premisa de que cuanto menor sea ésta, menos preocupado estará el empleado y más disponible estará para afrontar las responsabilidades del trabajo.

1. Políticas

2. Facilitadores

Flexibilidad laboral

Apoyo profesional

Liderazgo

Comunicación

Sevicios familiares

Beneficios Extrasalariales

Responsabilidad

Estrategia

Frenos

3. Cultura

4.Resultados

Modelo EFR©

Impulsores

Modelo desarrollado por los Profesores Mª Nuria Chinchilla y Steven Poelmans, como base de investigación (2)

20

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

4.- Beneficios Extrasalariales: ayudas económicas que la empresa otorga a sus empleados, con el objetivo de que éstos puedan cubrir los gastos del cuidado de sus familiares.

Es importante destacar que este modelo trabaja sobre un cambio cultural ya que una EFR no solamente tiene una política formal de flexibilidad en el lugar de trabajo, sino que ofrece también clima de respeto por la conciliación entre trabajo y familia que se refleja en las decisiones de cada día. Es allí donde cobran un valor significativo los facilitadores organizacionales. Tiene en cuenta, además, los factores claves que conducen u obstaculizan el crecimiento de una cultura familiarmente responsable. EL modelo EFR© es de suma utilidad ya que permite a la organización (4): ƒƒ Identificar las necesidades de conciliación de las personas que integran la organización: las actuales y su evolución previsible ƒƒ Conocer el grado de satisfacción de las personas con las políticas de conciliación ya existentes en la empresa ƒƒ Saber si se obtienen las ventajas esperadas de la puesta en marcha de acciones de conciliación ƒƒ Verificar el funcionamiento de los canales de comunicación interna en la organización en lo relativo a los temas de conciliación ƒƒ Identificar oportunidades de mejora ƒƒ Evolucionar hacia una cultura empresarial flexible y familiarmente responsable Los cambios en la cultura de una organización son los más complejos y profundos de todos cuantos se pueden proponer.

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

17

Nuevas prácticas empresariales

Argentina La Autora Lic. Ángeles Destéfano. Investigadora Asociada Centro Standard Bank de Conciliación Familia y Empresa, IAE Business Scholl. Consultora Senior en Más Valores consultora especializada en brindar soluciones eficaces a organizaciones y a las personas para su integración, desarrollo y satisfacción; ayudando a lograr: la armonía entre la Vida laboral y la Vida Familiar. A lo largo de su carrera se ha desempeñado en el área de Recursos Humanos, llegando a ocupar cargos gerenciales en empresas como Siemens, Cadbury Stani Adams, Air Liquide, Telecom Personal, desarrollando una sólida experiencia en Gestión y Desarrollo de Talentos.

Por ello, en algunas ocasiones, para llevar a la organización a ser una empresa familiarmente responsable (EFR©) será necesario un proceso de transformación basado en un cambio de paradigma, en el que se requerirá una nueva mentalidad, una nueva forma de afrontar la dirección de personas y sus necesidades familiares. Un modo muy apropiado de enfrentar este verdadero desafío es con la puesta en práctica de un proceso dinámico de mejora continua, en el que a través de distintas fases la organización va poco a poco avanzando en la consecución de este cambio cultural. Se trata de un proceso amplio, que no aborda únicamente el uso o implantación de una política en particular, sino que da una respuesta integral a la nueva realidad que enfrentan las empresas hoy. El liderazgo, es una pieza clave para el modelo de EFR© y como tal debe ser tomado como un valor necesario en los directivos ya que ellos actúan como ejemplo de acción para todo el personal. Los líderes se deben convertir en verdaderos agentes de cambio ya que en sus manos está que la empresa sea o no flexible, para poder configurarse de esta manera como una organización gestora de grandes cambios sociales y económicos; en muchas organizaciones las políticas existen pero no son aplicadas o en la mayoría de los casos son malinterpretadas.

Los profesionales que eligen trabajar para una EFR, aumentan su motivación profesional, reducen el nivel de inseguridad y sufren menos enfermedades y problemas relacionados con el estrés. Después de varios años de implementación, los investigadores han llegado a la conclusión de que una EFR se beneficia de una mayor motivación por parte de los empleados, aumenta el nivel de compromiso de éstos hacia el crecimiento y la productividad de la empresa y disminuye dramáticamente los costos al reducir la rotación y las bajas por ausentismo. Es por esto necesario repensar la empresa entre hombres y mujeres, para encontrar modos menos rígidos que permitan la integración de la vida laboral, familiar y personal. Para mayor información sobre la temática. Consultar IESE Business School, International Center of Work and Family (ICWF) www.iese.edu/es/ Research/CentersandChairs/Centers/ICWF/Home/ Home.asp IAE Business School, Centro Standard Bank de Conciliación Familia y Empresa (Confye) www.iae.edu.ar/PI/centros/Paginas/ConFyE.aspx Fuentes Chinchilla, Nuria y León Consuelo (2007) Guía de Buenas Prácticas de la Empresa Flexible. Comunidad de Madrid© C&D/2009

22

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

Estrategia

México

DEL SOCIO ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO, AL NUEVO ROL DE LA FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

24

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

Por: José Luis Chávez

País: México

El siguiente artículo presenta un nuevo rol en el área de Recursos Humanos, reflexiona sobre su pasado, presente y futuro y analiza el papel que esta función ha jugado en la estrategia, el liderazgo, el engagement, la ejecución, la sustentabilidad y la ética. También cuestiona si estamos asumiendo ya este nuevo rol y si esta nueva responsabilidad incrementará la influencia e importancia del área de Recursos Humanos en las organizaciones. Durante toda su historia, la función de Recursos Humanos se ha enfrentado a diferentes retos y cambios; en todos ellos ha tenido que encontrar la forma de generar valor y justificar su existencia dentro de las organizaciones. La efectividad con la que Recursos Humanos ha probado su valor, ha variado en mayor o menor grado, con base en esta variante, ha ido evolucionando, creciendo o decreciendo y modificando la forma en que impacta a la organización. Esta evolución ha sido la base para definir las diferentes estrategias que se han implementado para administrar al capital humano, y paralelamente han definido el perfil de los profesionales en esta área. Observando esta evolución, es posible trazar una línea que va de lo operativo a lo estratégico y del bajo impacto al alto impacto. Personas como Taylor, Maslow, Pfeffer, Ulrich, Collins y Wright han documentado esta línea y han establecido los marcos teóricos que nos pueden ayudar a entender nuestro origen, en donde nos encontramos y lo más importante, hacia dónde vamos. Es este último punto, hacia dónde vamos, el principal objetivo de nuestra reflexión.

As long as we are persistence in our pursuit of our deepest destiny, we will continue to grow. We cannot choose the day or time when we will fully bloom. It happens in its own time. Denis Waitley En los últimos tiempos, la tendencia en la evolución del área de Recursos Humanos ha estado orientada a convertirla en un socio estratégico de la organización y a que contribuya de manera tangible y rentable a las metas de la misma. La posibilidad de que esta tendencia continúe y se fortalezca, así como la probabilidad del área de incrementar o disminuir su importancia e influencia, depende en gran medida de la respuesta a las siguientes preguntas. ¿Por qué Recursos Humanos debe ser un socio estratégico? ¿Es realmente Recursos Humanos un socio estratégico? ¿Ser un socio estratégico es suficiente o nuestra responsabilidad va más allá?

Leaders establish the vision for the future and set the strategy for getting there. John P. Kotter

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

25

Estrategia

México ¿Por qué Recursos Humanos debe ser un socio estratégico? Liderazgo, Engagement y Ejecución.

hacernos la segunda pregunta: ¿Es realmente Recursos Humanos un socio estratégico?

Stephen Covey y Peter Drucker mencionan que uno de los principios del liderazgo es establecer prioridades, y John C. Maxwell nos recuerda que liderazgo es influencia. Si unimos estos dos conceptos, podemos resumir que un líder es una persona o un grupo de personas que establecen una serie de metas y que deben ser capaces de persuadir a otras personas de dirigirse a esas metas.

Change is not a destination, just as hope is not a strategy.

Al ser persuadidas y enfocadas hacia un destino, estas personas se deben desarrollar y fomentar una serie de comportamientos comunes que al difundirse en la organización, establezcan una cultura enfocada, motivada y comprometida. Al proceso de creación de esta cultura, le podemos llamar engagement. Con el soporte de esta cultura, la estrategia tiene que ser ejecutada de la manera en que fue diseñada. Esto requiere generar capacidades organizacionales que sinergicen los diferentes elementos de la organización, y que a través de esta sinergia se logren los resultados que son necesarios para alcanzar las metas. Esto significa que alguien tiene que ser capaz de identificar talento, ayudar a definir y comunicar sus metas, identificar sus fortalezas y debilidades, potenciar aquellas que contribuyan a incrementar su influencia y capacidad de ejecución, reconocer y recompensar el logro, y crear y fomentar una cultura organizacional enfocada, motivada y comprometida. Este alguien sin duda es el área de Recursos Humanos. Una vez clarificado el Rol estratégico del área de Recursos Humanos, podemos 26

Rudy Giuliani Esta pregunta, es muy difícil, y probablemente sea incorrecto responderla con un absoluto sí o no, analizando únicamente la forma en que nuestra área de Recursos Humanos responde a las desafíos del negocio, podremos identificarlo. A manera de ejemplo, analizaré la situación de ITR, empresa aeroespacial, donde me encuentro laborando, donde hemos establecido iniciativas no sólo para administrar la elaboración de la estrategia del negocio, sino para desplegarla, comunicarla y hacerla parte fundamental del día a día de la organización. Estas iniciativas las hemos canalizado a través de la herramienta Balanced Scorecard, de la cual somos responsables, y la que nos ha ayudado a que en nuestra organización las personas estén enfocadas, sepan cual es su contribución, tengan la preparación y los conocimientos para ejecutarla y estén conscientes de las consecuencias de llegar o no a una meta. En paralelo, hemos iniciado la medición del compromiso del personal con esta estrategia y cuál es el grado de satisfacción que tienen al ejecutarla. Esta medición, la hemos enmarcado en nuestra iniciativa de Engagement. En esta estructura, incluimos esfuerzos e implementación de sistemas para identificar el talento, con el objeto de desarroC&D 83

www.conocimientoydireccion.com

C&D 81

www.conocimientoydireccion.com

21

Estrategia

México llarlo en habilidades de liderazgo, trabajo en equipo y conocimientos técnicos. Buscando con esto, asegurar la capacidad organizacional de ejecutar la estrategia.

versidad de Michigan y Patrick Wright de la Universidad de Cornell, y con este marco de referencia, es posible determinar de una manera objetiva si vamos o no por el camino correcto.

Para saber si nuestras iniciativas y esfuerzos nos hacen un socio estratégico, podemos confrontarnos con los roles que han documentado Dave Ulrich de la Uni-

En resumen, los roles que proponen Ulrich y Wright son:

Mapa Estratégico ITR

Incrementar la rentabilidad de forma sustentable

Optimizar los costos de la cadena de valor

Incrementar volumen de ventas de Fabricación e Ingeniería

Incrementar ventas de MRO

Incrementar la participaci[on de mercado en servicios de mantenimiento (con las capacidades actuales)

F3

Lograr una participación significativa en el diseño y fabricación de LPTs, externals, componentes conplejos y servicios de ingeniería

Contar con una cartera de clientes diversificada

AyC

Procesos Internos

Calidad

28

Lead Time

OTD

Responsiveness

Excelencia Operativa

Asegurar la lealtad del cliente

Servicio al cliente

Relación con el cliente

Excelencia con los clientes

Lobbying

P1

P5 P4

P3

Experiencia

P2

P7 Robustecer relaciones con instituciones públicas y privadas

P6

Mejora Continua

P9

P8

Humano

P10

Organizacional

Atraer, desarrollar y retener al mejor talento A1

Potenciar el ambiente de orgullo, integración y servicio al cliente en ITR a través de los valores organizacionales

P11

Información

A2

A3

Competir y gestionar información confiable y conocimiento

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

Establecer credibilidad, convirtiéndose uno mismo en ejemplo de los valores organizacionales, para generar resultados y comunicarlos efectivamente. Desarrollar y fomentar una cultura que se adapte rápidamente al cambio, y que pueda tomar y hacerse responsable de sus decisiones, con una orientación al cliente que responda de manera eficiente a las necesidades del negocio. Ser consultor, coach, constructor de coaliciones y porrista. La evaluación de qué tan efectivos somos con estos roles, no debe ser hecha por el área de Recursos Humanos, sino por la organización en conjunto. Podemos afirmar en mayor o menor medida, que está claro cuál ha sido la evolución de nuestra área, cuál es el rol que se espera de nosotros, los esfuerzos que estamos realizando para cumplir con este rol y la manera en que la organización puede medir la eficacia con la que lo estamos logrando. Pero, esto es suficiente o hay algo más, lo que nos lleva a la tercera y última pregunta ¿Es suficiente ser un socio estratégico o nuestra responsabilidad va más allá?

A system is in equilibrium when the forces constituting it are arranged in such a way as to compensate each other, like the two weights pulling at the arms of a pair of scales.” Rudolf Arnheim

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

Existe en la naturaleza un animal llamado “Lemming”, este roedor, tiene un instinto biológico que le induce a desplazarse invariablemente en una dirección o ruta concreta, esta ruta es independiente de los cambios que se puedan producir en su ecosistema. Esto provoca a veces situaciones en las cuales los grupos de lemmings se precipitan invariablemente hacia un río, un despeñadero o cualquier otro accidente sobre el terreno. Casos similares se han producido en las organizaciones, donde independientemente de tener una estrategia clara, bien comunicada y de ejecutarla con total diligencia, el negocio termina despeñándose y llevándose consigo a todas aquellas personas que dependieron, creyeron y trabajaron en la consecución de las metas. Precisamente en situaciones como ésta, la búsqueda del equilibrio, la ética, la sustentabilidad de la organización y los factores que le afectan (empleados, sociedad, clientes y proveedores) deben ser la principal preocupación del profesional de Recursos Humanos.

29

Estrategia

México

El autor José Luis Chávez. Strategic H.R. Planning (University of Michigan). ITR Human Resources & Strategic Planning Director. Cuenta con más de quince años de experiencia asesorando organizaciones y creando valor en el personal por competencias.

30

Esta preocupación refleja un nuevo rol en nuestra función y como tal debemos implementarlo y fomentarlo, buscando la trascendencia y el bien común como fin último de todas nuestras acciones. Puede sonar idealista y utópico, pero en realidad, la historia nos ha enseñado que no hay nada más importante, y que las organizaciones que quieran sobrevivir y hacer sobrevivir a sus comunidades, deben reflexionar un poco más en las consecuencias de sus actos.

nuestra área, queda a juicio de la historia, pero cada uno de nosotros debemos reflexionar acerca de que no hay futuro para Recursos Humanos si no hay un futuro para la organización y la comunidad que la aloja. © C&D/2009

Si Recursos Humanos puede o no cumplir con este rol, (ser la conciencia de la organización), y si esto impulsará o debilitará a

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

Capacitación

México

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

COMO FACTOR PARA LA RETENCIÓN DEL TALENTO HUMANO “Para que una empresa tenga éxito es necesario que se rodee de tres activos relacionados con la capacidad intelectual: Conceptos, Competencias y Conexiones” - Profa. Rosabeth Moss Kanter, Harvard Business School

32

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

Por: Martha Beatriz Valderrama Sánchez

Es evidente que el tema del Talento Humano es uno de los principales que deben considerarse dentro del Plan Estratégico de cada organización. El no otorgar la importancia necesaria a este tema puede generar serios problemas y pérdidas a las empresas; mientras que el atenderlo de manera oportuna no sólo le permitirá a los empleados aumentar las posibilidades de crecimiento y desarrollo profesional, sino contribuirá también con la generación de mayores utilidades para la compañía. Al hablar del talento humano en las empresas la rotación laboral constituye uno de los principales desafíos, ya que los recursos destinados a la captación, atracción y capacitación del talento llegan a ser muchas veces incosteables para empresas en vías de desarrollo y a generar pérdidas sustantivas para las empresas consolidadas Según estudios realizados por la firma de recursos humanos y bolsa de trabajo en línea Bumeran, el 45% del personal permanecerá menos de seis meses en su empleo, mientras que el 16.15% mantendrán su trabajo entre seis meses y un año y sólo el 11.80% estima quedarse más de cinco años trabajando donde lo hace ahora.

País: México

nificativas, innovación, libertad de decisión y participación, mismas que se satisfacen de manera más clara y directa, justamente cumpliendo con las demandas de transformación del trabajo. Así pues, estas necesidades son precisamente las capacidades que las organizaciones demandan para poder ser más productivas y competitivas en un mundo globalizado y acelerado por la marcada competencia. Satisfacer las necesidades de los empleados, como consecuencia, genera un mayor compromiso con el presente y el futuro de la organización. Diego Díaz de Cossio, Socio Director de Health Strategy México, S. A. de C. V, menciona que las personas comprometidas “normalmente son aquellas que han tenido una experiencia positiva de forma consistente con todo lo que está en su entorno. Entre las dimensiones que generan el compromiso de la gente, además de su participación e involucramiento en la definición del rumbo y las estrategias de la compañía, se encuentran el aprecio y motivación por sus propias funciones y responsabilidades asignadas, destacando la existencia de planes de capacitación y desarrollo de carrera”.

Al analizar estas cifras, resulta de suma importancia considerar los factores sociodemográficos que motivan a los empleados a percibir de una u otra forma la satisfacción laboral dentro de una compañía. Uno de estos factores es la diferencia de percepción de necesidades y expectativas derivada de la brecha generacional. Las necesidades de la “nueva generación” de profesionistas, impone nuevos retos a las instituciones. Como signo de los nuevos tiempos, esas necesidades son: autonomía, autoaprendizaje, capacidad para trabajar en equipo, desarrollo de relaciones laborales duraderas y sig-

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

33

Capacitación

México La Autora Martha Beatriz Valderrama Sánchez.

Coordinadora de la Maestría en Dirección Estratégica de Capital Humano. Universidad Anáhuac México Sur. Desde 1995 es Directora General de Beza Consultoría y Capacitación, S.C., organización orientada a la consultoría en Factor Humano, ofreciendo servicios de: Evaluación del Talento, Capacitación, Desarrollo Organizacional, Desarrollo Humano y Seguridad e Higiene Laboral. Se desempeñó como Presidenta del Comité Técnico Nacional de Capital Humano del Instituto Mexicano de Ejecutivos de Finazas (IMEF), durante el periodo de 2004 al 2006; y actualmente funge como Vice-Presidenta del Comité de Membresía. Ha escrito artículos relacionados con el Estrés Laboral, Factor Humano y Ambiente Laboral, Calidad de Vida en el Trabajo, Salud Laboral y Competitividad, publicados en la revista Ejecutivos de Finanzas y en el periódico El Financiero.

34

La capacitación y desarrollo del talento en las organizaciones permite la colaboración eficaz de las personas para alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. y significa la preparación de la persona para el desempeño de su cargo. Con frecuencia, la capacitación se enfoca a la actualización y mejoramiento de capacidades de los empleados; sin embargo, como consecuencia del desarrollo de nuevas tecnologías y cambios en modelos organizacionales y de producción, el enfoque moderno busca incentivar la innovación, creatividad y de desarrollo nuevas competencias que permitan dar respuesta oportuna a los cambios vertiginosos en nuestro entorno. En la sociedad del conocimiento los retos de las instituciones educativas, las necesidades de los empleadores, y las expectativas de las personas se complementan de manera natural como se aprecia en la tabla siguiente: Cada día resulta más evidente que los profesionistas no sólo buscan desarrollo personal y calidad de vida, sino también retos y experiencias enriquecedoras, incremento de su empleabilidad a través de la capacitación y hasta certificaciones promovidas por sus empleadores y en última instancia mejorar su posicionamiento en el mercado laboral mundial. Los individuos en el entorno actual buscan adaptarse rápidamente a un mundo cambiante que les obliga a muchas veces adquirir conocimientos o habilidades muy distintas a las de su rama de formación original, no una, sino varias veces en el transcurso de su vida laboral. Los empleadores desean que su ta-

lento adquiera conocimientos y habilidades nuevas con mayor rapidez y también valoran la heterogeneidad de las credenciales se sus colaboradores buscando una certificación que documente la habilidad o conocimiento que los candidatos le ofrecen. Resulta imperante mover nuestra atención a una reflexión que la Lic. Ana Lilia Baños Villar sugirió, que es la importancia de autoevaluarnos realizando las siguientes preguntas: ¿Qué segmentos de la fuerza laboral generan valor y se traducen en el diferenciador de la empresa en el mercado?, ¿Qué áreas del negocio tendrían mayor impacto frente a las olas de retiro masivo de personal?, ¿Qué se está haciendo para preparar a los cuadros de reemplazo?, ¿Qué impacto tendrá el retiro del personal clave en las habilidades, conocimientos, productividad y demanda futura de los clientes? A manera de conclusión debemos destacar la importancia de proveer a nuestro talento de capacitación y desarrollo profesional, para así invertir en el principal activo de nuestra organización, dado que a través de éste se impulsará una mejora exponencial en el desempeño de los colaboradores, lo que generará un aumento de productividad que se verá reflejado no sólo en el retorno del capital invertido, sino en un incremento en las utilidades, desarrollando así un modelo sustentable de Responsabilidad Empresarial que conlleve una mejor calidad de vida del personal y un superior posicionamiento para la empresa en un mercado global de alta competitividad. © C&D/2009

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

Mujer y Liderazgo

España

EN LA DIRECCIÓN DE EMPRESAS La mujer tuvo y tiene una activa participación en el desarrollo de la humanidad. La historia nos muestra un sinfín de mujeres talentosas y exitosas, que paralelamente a su desarrollo personal, han sabido involucrarse en un mercado laboral competido.

36

En el siglo XX, Alice Paul y Lucy Burns lucharon junto con otras audaces por lograr que las mujeres tuvieran derecho al voto: sorprende que en tiempos tan cercanos no fuese ya una realidad. Arriesgaron sus propias vidas, pero al final sus esfuerzos consiguieron el éxito. Una aportación esencial La reivindicación de los derechos de la mujer ha sido en ocasiones muy visceral; pero

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

Por: Lourdes Molinero

hay que entender que encontrar su lugar en el ámbito público no ha sido para la mujer un sendero hacedero. En la actualidad, seguimos encontrando posturas que podríamos calificar de fundamentalistas. No es mi caso. Considero que la presencia de la mujer en el mundo laboral y, en general, en el ámbito de las decisiones privadas y públicas no es una intromisión, sino una gran aportación que no puede ser soslayada. A lo largo de los años, las tendencias del management, en las que no han participado las mujeres, han ido evolucionando desde una concepción mecanicista, donde el hombre era un elemento más de la cadena de producción, hasta una concepción humanista (autores europeos, fundamentalmente españoles- lideran este profundo movimiento cultural). Por otro lado, he considerado que hasta hace relativamente pocos años, la presencia de la mujer en puestos directivos, y en la empresa en general era meramente testimonial. Esas tendencias están cambiando a buen ritmo. La cuestión que ahora planteo es ¿la presencia y aportaciones de la mujer en el mundo organizativo puede suponer una ventaja clara en la búsqueda de la excelencia? Muchos autores han analizado las características psicológicas y de comportamiento de las mujeres, contraponiéndolas a las de los hombres. Las percepciones de unas y otros son tan complementarias que resulta plausible que el hecho de trabajar juntos, pueda beneficiar a las organizaciones. La diferencia no rompe la necesaria unidad del proyecto, ya que tanto hombres como mujeres alcanzan igual Cociente Intelectual, pero activando diferentes regiones cerebrales. Los tipos de cerebro masculino y femenino son equivalentes intelectualmente, difieren en cuanto a la organización de cada uno de los hemisferios,

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

País: España

razón por la que no procesan de igual forma una misma información. La profesora López Moratalla, ha mostrado, de forma brillante, “la igualdad esencial entre el varón y la mujer”. La noción de persona -dice- ha de dar razón de que la persona real se da en dos formas corporales ‘ontológicamente’ distintas. Varón y mujer se distinguen en la relación mutua original; es decir: son iguales en cuanto personas, pero se diferencian en el modo en que cada uno se abre a la relación con los demás y su entorno, precisamente por la diferencia corporal. Diferencia que no rompe la igualdad esencial. Entre algunas características de la mujer quiero resaltar la habilidad de organizar e innovar. Más focalizada habitualmente en los detalles, la mujer es capaz de percibir aspectos y matices que un varón nunca lograría. En buena medida se incluye aquí el concepto de que existen diversos estilos de poder. El masculino estaría más fundamentado en la jerarquía y en una confrontación continua. El femenino, por el contrario, se fundamentaría con frecuencia en la conciliación. Aquí la profesora López Moratalla aporta dos motivos científicos: a) Las mujeres poseen una mayor conexión que los hombres, lo que significa una mayor capacidad para controlar las reacciones emocionales. b) El cerebro femenino, en las relaciones personales, reacciona con una alarma mucho más negativa que el masculino ante la idea de cualquier conflicto y al estrés. En otras características como la tolerancia a la ambigüedad, la adaptabilidad a situaciones novedosas, la fortaleza ante la adversidad y la perseverancia, la profesora López Moratalla, en una investigación nos demuestra que “el

37

Mujer y Liderazgo

España cerebro de las mujeres está mejor equipado para tolerar el estrés crónico, que el de los hombres; considerando desde esta perspectiva en qué medida y cómo, puede diferir en ambos sexos el ambiente óptimo para el aprendizaje”. La persona, esencial en las organizaciones La Autora Lourdes Molinero. Socia directora de la empresa de formación y consultoría Ágathos. Licenciada en Ciencias Económicas por la Universidad Complutense de Madrid y MBA por el IESE. Fue Directora General de DDI Ibérica, donde introdujo el concepto de competencias. A su vez fue directora del Nebrija Business School (Madrid, España). Más tarde dirigió la Fundación de esa misma Escuela. Como socia del Grupo BLC, trabajó con diversas organizaciones de primer nivel como Omron, Lease Plan, Vodafone, El Corte Inglés. En la actualidad, forma parte de diversos Consejos de Administración y es miembro del Top Ten Consejeras Independientes, que, dentro de la plataforma Top Ten Business Experts, acoge a diez de las Consejeras más relevantes en España.

38

Durante bastante tiempo, se olvidó que sólo existe un elemento de indefinida capacidad en las organizaciones. Y ese elemento son precisamente las personas que trabajan en ellas. Sólo en los hombres y mujeres existe una capacidad prácticamente ilimitada de crecimiento. La tarea del directivo es, en buena medida: proyectiva, se encuentra lanzada a la acción y a su resultado, al cálculo de consecuencias. Entre todos los elementos con los que cuenta, son precisamente los hombres y las mujeres, es decir, el Capital Humano, aquel al que se debe prestar mayor atención. Ese Capital Humano no está compuesto sólo por hombres, sino también por mujeres y son ellas las que, normalmente se dan más fácilmente cuenta del componente humano y dirigen en consecuencia. Sin las mujeres y hombres que las componen, una organización es poco más que un organigrama. Las organizaciones son esencialmente la suma de las personas que las dirigen y que en ellas trabajan. De hecho la labor específica de los directivos es convertir el conocimiento en una realidad productiva: transformar, en fin, el capital intelectual en algo provechoso para los clientes. Si únicamente se cuenta con las aportaciones intelectuales de los hombres, sin tener en cuenta todo lo que las mujeres pueden y deben aportar, se estaría traicionando el objetivo mismo de la organización.

En tiempos de crisis, como son los que estamos viviendo en los momentos en que escribo estas líneas, puede soslayarse la atención a las personas. Sin embargo, cuando vuelvan períodos de estabilidad, se volverán a tener más en cuenta las aportaciones de las mujeres y los hombres que trabajan en las organizaciones. Las empresas y organizaciones en general, que aspiren a consolidarse en el tiempo, deben ser instituciones en las que sus miembros tienen la continua posibilidad de desarrollar sus capacidades, de crear los resultados, donde se alimentan estimulantes y novedosos modelos de pensamiento, donde las manifestaciones colectivas y personales se presenten con libertad, y la gente está interesada en aprender y compartir sus conocimientos con los demás. Y dentro de esos aprendizajes se encuentra el que las aptitudes que aporta la mujer pueden ser muy relevantes para el buen desarrollo de la organización y de la sociedad en su conjunto. Estos conceptos, muchas veces son asumidos y desarrollados más fácilmente por una mujer que por un varón. Entre otros motivos por la capacidad de no centrarse únicamente en la rentabilidad de cada una de sus acciones, gracias a la mayor perspectiva con la que pueden contemplar la realidad en su conjunto. No trato de presentar el avance en términos de enfrentamiento, sino dentro de unas coordenadas de mutua conveniencia, pues en la medida en que la mujer aporte ideas y propuestas, y se encuentre presente en los puntos clave de decisión, la sociedad en su conjunto se verá beneficiada. Se trata, por tanto, de sumar, no de quitar a los hombres para dar a las mujeres. © C&D/2009

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

35

Management

Venezuela

LOS MODELOS ORGANIZACIONALES Y LA GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO:

UNA VISIÓN CRÍTICA

Resulta sumamente interesante observar cómo el pensamiento humano ha evolucionado tan rápidamente, especialmente en los últimos cincuenta años, con relación a la importancia e impacto que poseen las personas en las organizaciones; y en los modelos organizacionales que se han creado para gestionar el talento. Es como si de pronto se hubiese despertado de un largo letargo que impedía comprender que la gente que hace posible a la empresa, no pertenecía a una raza ajena a nuestra especie sino que era simplemente un reflejo de nosotros mismos.

40

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

Por: Félix Socorro

Sin embargo, si se comparara este espectro evolutivo con las doce horas dibujadas en un reloj, a este avance en cuanto a la manera en que se observa el talento humano y su relación con los modelos organizacionales, sólo le corresponderían unos pocos minutos. Ha costado mucho llegar allí. Y aún falta mucho que recorrer. No fue sencillo entender que la gente es la empresa, de hecho aún hay organizaciones (en el concepto tradicional de la palabra) cuya visión está a años luz de esa contundente premisa y todavía se vislumbran en los albores de lo que ha sido todo este inmenso camino andado y reanudado por las mentes más revolucionarias, que ha producido el ejercicio de la administración del talento humano y quienes han imaginado y hecho posible a las empresas. No basta sólo con echar una mirada al pasado, se necesita una intensa e incisiva visión retrospectiva para tratar de explicar en unas líneas cómo ha sido el génesis y la evolución del pensamiento administrativo y de los modelos adoptados para gestionarlos; para comprender lo que llevó a las personas de simples piezas sin valor a convertirse en el verdadero sentido de toda organización, independientemente de la forma en que ésta estuviese estructurada.

Tal vez las líneas que siguen, no abarquen todo lo que significa escudriñar el pasado y dibujar el génesis de lo que hoy se comprende acerca de nuestra concepción de la empresa: la gestión del talento humano y su relación con los modelos existentes: pero sin duda ayudará a darnos una idea de lo que fue, ha sido, es y será. Si la idea es deambular por la incógnita del pasado, conocer como hemos llegado a desarrollar los modelos organizacionales que rigen nuestra sociedad y pensamiento laboral, hay que comenzar por el asentamiento humano en

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

País: Venezuela

la más temprana era de su aparición y una vez superado el aislamiento y la concepción social que había ofrecido el hombre de Neandertal a sus grupos. Según se especula, la aparición del homo sapiens representó el inicio de comunidades más organizadas y transformadoras del medio ambiente totalmente distante de los primeros brotes inteligentes de nuestra especie. Mas, aun cuando no tardó en aparecer la sociedad compleja (valga la expresión) regida por fenómenos naturales, incomprensibles para el momento, o expresiones de egocentrismo que asimilaban tales maravillas a una persona como representante de su poder en la tierra; es imposible olvidar que para ese entonces la gente cazaba y consumía más como una consecuencia del instinto de supervivencia que por la necesidad de alimentarse para tener fuerzas, ingenio y construir imperios. Las sociedades de ese entonces no estaban lejos del concepto de “la manada” y por lo tanto las expresiones básicas del “trabajo en equipo” surgían como todavía pueden apreciarse en los leones, tigres y otros depredadores existentes en su hábitat natural. No es fácil precisar cuándo o cómo las comunidades dejaron tras de sí la vida silvestre y salvaje, y tal vez no sea necesario, lo que sí es un hecho es que después de muchos años empezaron a aparecer asentamientos humanos que desarrollaron

41

Management

Venezuela la tecnología y los conocimientos necesarios para ser recordados en el tiempo. Prácticamente de la noche a la mañana los Sumerios, cerca del -2750 a.C., comenzaron a dejar códigos escritos en lenguaje cuneiforme y superaron las rústicas expresiones de talla y grabados que habían dejado atrás sus ancestros en sus expresiones pictóricas. Estos ocupantes de la región mesopotámica crearon una sociedad donde las personas eran dirigidas y utilizadas para cumplir con las metas de un dios o de varios de ellos y, sin percatarse de ello, pusieron la simiente de los paradigmas dominantes que de alguna forma ha quedado inamovible en el ADN humano y que reza: 1. La gente trabaja para terceros, no para sí. 2. El poder parte de una fuente única y debe preservarse a toda costa. 3. La gente necesita ser dirigida, de lo contrario no se conseguirán los objetivos planteados

Independientemente de lo que se diga, crea o haga, la mayoría de los modelos organizacionales presentes en nuestro temprano siglo XXI aún respetan este patrón, no importa si son piramidales, planos, circulares, multidimensionales o cualquier otra forma que se le imprima. Los paradigmas sumerios persisten. El proceso de desarrollo de esa línea de pensamiento –la desarrollada por los sumerios–, se extendió como pólvora en el mundo entero, todas las expresiones culturales que se dieron cita en el pasado conservaron la dominante estampa de este rígido patrón. Desde las encumbradas civilizaciones Mayas, Aztecas e Incas hasta las ostentosas dinastías

42

chinas, pasando por los imperios romanos, las expresiones griegas y las legendarias figuras egipcias, el principio era el mismo: un importante grupo de personas, usualmente numerosas y fuertes, se rendían ante unas pocas que poseían un poder casi ilimitado el cual era alimentado y respetado por todos o casi todos. La esclavitud y/o el trabajo para complacer a los dioses fue la más primitiva expresión de la utilización del talento humano en beneficio de una empresa y de hecho el primer modelo organizacional como tal. No se necesitaba mucha inteligencia o conocimientos profundos para saber que sín la gente no sería posible arar la tierra, cocer el barro, alzar monumentos, obeliscos o construir ciudades. Es difícil pensar que no existiera una reflexión conciente de ello, definitivamente se necesitaba de la gente para todo, pero ello requería una inversión. Debió ser una cifra de cuidado y preocupación para las primeras expresiones administrativas, porque los grandes reyes y líderes del pasado se las arreglaron para someter y disponer de la gente a su antojo, comprendiendo casi automáticamente que a la par de utilizar a las personas se debía ofrecer alguna especie de motivación que los mantuviera “atados” al régimen por más absurdo y descabellado que éste fuera, por lo que no tardaron en aparecer, en su mayoría, expresiones de represión, obligaciones religiosas y morales, impuestos, ofrendas y toda clase de condiciones que sometían la voluntad y exigían ser respetadas para pernoctar en la sociedad y sobrevivir en ella.

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

Management

Venezuela

Pasaron siglos antes de que se comprendiera que el trabajo debía poseer una contraprestación que beneficiara a quien lo realizara, pues no hay que olvidar que todavía existía la esclavitud cuando se comenzó a pagar con sal y se mantuvo esa expresión de sometimiento por mucho tiempo aun después de ser el dinero un concepto social y laboralmente aceptado. Pero comprender tal elemento diferenciador entre un esclavo y un trabajador no trajo consigo la valoración ni un mejor trato para la gente, el pago por los servicios se hizo desigual y desproporcionado hasta el punto en que ser esclavo podía ser, en ocasiones, más atractivo, pues se contaba con cobijo y alimento y no era necesario hacer ningún esfuerzo extraordinario al que ya correspondía por la condición de esclavo.

Los modelos organizacionales – en ese momento- se orientaban principalmente a satisfacer los, proyectos del patrono, convirtiéndose en un modelo dominante(…)

44

En algún momento de la historia se habló de igualdad de derechos y oportunidades antes que tales consignas fueran el motor de la Revolución Francesa. Los griegos imaginaron al pueblo ejerciendo el poder en todas sus expresiones, ello incluía el trato justo en la expresión laboral y la valoración por méritos. Espartaco, en el imperio romano, intentó crear una sociedad autogestionada y auto-administrada, así como otros tantos intentos que sirven de antecedentes al pensamiento que rige el mundo contemporáneo. Siempre estuvo presente la inquietud que señalaba a las personas como el elemento esencial, aún cuando tan importantes muestras de lucidez fueron bloqueadas y obstaculizadas de manera férrea y sistemática. Si se observa con detenimiento el mensaje de los personajes inspiradores que han existido y cuya existencia ha marcado importantes cambios en las sociedades, desde Confucio hasta Sai Baba, el centro del espiral se concentra en la importancia de las personas y el impacto que la manera de gestionar los intercambios genera en las comunidades de cualquier índole. Pero los modelos organizacionales –como ya se señaló–, no observaban a las personas como parte de sí sino como un ingrediente más en lo que se refería al logro de los objetivos. Lo que sí se comprendió y se practicó en muchas culturas con rapidez fue el concepto de la motivación por intercambio (¡aún presente!) no importa si se habla de los bárbaros o los etruscos, de los romanos o los vikingos; las sociedades del pasado pensaron y comprendieron que sólo podían mantener atados a un grupo importante de personas si a cambio de su fuerza y fiereza se le ofrecían bienes y riquezas, ya fuesen efímeras o de larga data. Estas

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

regalías sirvieron para “motivar” a pueblos enteros a extender los dominios de sus líderes y monarcas. Otras civilizaciones utilizaron las creencias religiosas o el temor a lo desconocido para mantener sometida a la masa trabajadora y hacerles creer que su esfuerzo sería recompensado en otro mundo. Y por mucho tiempo se creyó así.

En el presente los modelos organizacionales utilizan las contrataciones colectivas e individuales para garantizar el mismo resultado. Con la llegada de la era industrial de manera formal, pues ya en Asia existían expresiones similares antes de declararse como tal en Europa y Estados Unidos, la empresa como medio de enriquecimiento y poder dejó a un lado, aunque no del todo, las guerras y las conquistas que ocupaban el primer lugar para tal fin. Otro tipo de ba-

talla habría de librarse en el mundo y esta no tenía bajas humanas en el sentido tradicional. El principio era el mismo: intercambio de trabajo por manutención y una vida digna o al menos cercana a ese concepto. Es

obvio, no todos vivían los infortunios de las tempranas expresiones de “administración del personal”, siempre se contó con individuos hábiles e inteligentes que hicieron la diferencia. Pero fuese en el siglo II a.C. o en 1960, el principio era el mismo: La gente era un recurso para el trabajo y como tal era considerado, hasta el punto de que aún hoy persiste la costumbre de llamarlo Recurso Humano. Típica frase de los modelos

piramidales que aún dominan el mundo. De una manera lenta y sumamente elaborada se entendió que el hombre necesitaba de ciertas condiciones para el trabajo y fue ahí cuando surgió el término de Re-

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

laciones Industriales, esa vinculación entre la gente (a un lado) y la empresa (del otro lado), dos entes diferenciados por el poder y la necesidad de subsistir.

No tardó en aparecer el Departamento de Personal (expresión por demás errada) en los modelos que se plantearon para concebir a la empresa “moderna”; éste era una suerte de unidad pagadora de salarios y recolectora de la información básica de la gente, que imitaban a las carpetas que resumían la vida del estudiante en las universidades. Posteriormente se vio otra luz en el pensamiento humano y se comenzó a reforzar el concepto de recurso, la idea inicial era valorar al ser humano por su condición única y tratarlo como lo que se merecía, esto ocurrió aún cuando el modelo predominante era el piramidal, pero los recursos se agotan y, alguno de ellos son susceptibles a ser sustituidos. Lamentablemente esa “luz” no fue lo suficiente intensa y justamente se pensó que el hombre como recurso era “renovable”, paradigma que aún se encuentra en expresiones comunes como “nadie es indispensable para la empresa” y otras como “el que se fue no hace falta”.

Posteriormente se comenzó a escuchar expresiones como Capital Humano, el cual aparece justo cuando entran en boga los modelos organizacionales planos y se empieza a hablar del downsizing y rightsizing; se buscaba disociar la idea del crecimiento vertical para hablar del horizontal, haciendo hincapié en que lo importante era el desarrollo, pero una vez más el termino se prestaba a interpretaciones diversas, pues “el capital” también se agota si no es debidamente utilizado; hay que incrementarlo o es susceptible a presentar mermas de acuerdo a los acontecimientos. El capital es transferible y negociable (principio fundamental del outsourcing) y, finalmente,

45

Management

Venezuela El Autor Dr. Félix Socorro. Es consultor, asesor y conferencista internacional en los temas que investiga y expone. Doctor en Ciencias Administrativas, Magíster Scientiarum en Ciencias Gerenciales. Mención en Recursos Humanos. Especialista en Gerencia, mención en Gestión de Negocios. Licenciado en Administración mención Recursos Humanos y Técnico Superior Universitario en Administración mención Gerencia Administrativa (Graduado con honores). Posee un Diplomado en Docencia y en Human Resources Management (Cornell University).

el capital forma parte del concepto contable de las cuentas, por lo que puede ser visto como un “objeto”, de hecho la expresión inglesa headcount tiene su raíz en esa línea de pensamiento, pues no se trata de contar personas, en el más puro estilo ganadero, se trata de “contar cabezas”. Pero en los últimos cincuenta años el pensamiento organizacional ha evolucionado hasta el punto de que las empresas ahora pueden escoger dentro de una gama de modelos probados e innovadores, van desde el tradicional concepto piramidal pasando por el plano u horizontal, el circular de Ackoff, el multidimensional de William C Groggin, el Ad Hoc y el más recientemente planteado, el modelo del Zeitgeist Gerencial. En ellos es común la expresión “Talento Humano”. En estos modelos ya no se oye hablar de administrar el talento sino de gestionarlo; no se escucha hablar de invertir en el capital humano sino en desarro-

llarlo, pues finalmente se entendió que si la gente crece la empresa también lo hace, si la gente es prospera la empresa también lo será, pues al final de la historia sin las personas no hay empresa, no hay trabajo, ni empleo, ni ganancias, ni perdidas. Las organizaciones y por ende los modelos organizacionales existen para satisfacer a otras que demandan productos o servicios que están compuestas por personas, es así de simple. Por lo tanto, y en unas pocas líneas puede decirse que las personas pasaron de ser peones en un tablero de ajedrez para convertirse en la razón de librar y ganar el juego, que pasaron de ser la base para ser la meta, como una confirmación de aquella visión maravillosa del Renacimiento donde, como ya se dijo, el hombre era el centro de todo, visión que emergió después de la obscura Edad media y murió con el Absolutismo, lo cual se espera no sea el destino de todo este importante avance cultural en la era del conocimiento y la información. © C&D/2009

46

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

Participe del mayor encuentro de RH sudamericano! 18 al 21 de mayo de 2010 Centro de Eventos de la UFRGS Gramado, RS

BRASIL Por la primera vez en el mercado de trabajo, cuatro generaciones están conviviendo en un mismo espacio. El ESARH 2010 quiere saber quales son las diferencias, buscar puntos de convergencia y elementos de complementación, identificando donde y como cada generación podrá contribuir más y mejor: LA INTEGRACIÓN ENTRE LAS GENERACIONES EN EL MUNDO CORPORATIVO

EJES DE SUSTENTACIÓN TEMÁTICA

EVENTOS SIMULTÁNEOS

Decifrando las generaciones bajo diferentes perspectivas Mudanza de actitudes: medios para la busquedá de sinergia 2º Foro Nacional de Aprendices y Pasantes

Gestión del conocimiento y creación de comunidades de aprendizaje Prácticas integradoras en la gestión de personas

PREMIO ESARH – 34 AÑOS

Foro de Equipos en la Gestión Publica

El Premio ESARH busca incentivar y reconocir las mejores prácticas en Gestión de Personas y Responsabilidad Social en la America Latina, estimulando el pensamiento crítico y la mensuración de los resultados y acciones importantes para el escenario actual. Propuestas para Coordinación de Talleres Vivenciales hasta 20/01/2010. Reglamento y sus criterios en el sitio www.esarh.com.br / email : [email protected]

FERIA DE CONOCIMIENTOS Y SERVICIOS La 17ª edición de la feria representa uno de los puntos destacados del evento, constituindo-se en un espacio de marketing, para un público calificado de Brasil y América Latina. Mucho más que buenos negócios!

!Inscríbase! !Descuentos especiales para antecipación! Apoyo

Ingrese en

www.esarh.com.br

y manténgase informado para garantizar su participación en este encuentro Promoción y Realización

Coaching

España

SOCIAL TALENT.

LA MULTIPLICACIÓN DEL TALENTO Hoy día, nos resulta fácil comprender que las personas se relacionan de forma distinta a como lo hacían no hace más de una década. Sin embargo, algunos elementos que caracterizan estas nuevas formas de interactuar con los demás, están elevando esta evolución a la categoría de revolución.

48

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

Por: Alberto Blanco

País: España

en la red, compartiendo de forma natural su vida con los demás, llegando casi a una especie de hipermnesia voluntaria y consentida. Los que somos algo menos jóvenes no hemos escapado a esta transformación, y con mayor o menor intensidad, hemos incorporado a nuestras relaciones personales y profesionales, nuevos hábitos y canales con los qué amplificar nuestra interacción con los demás. Tanto de forma extensiva como intensiva, hemos aprendido a compartir nuestras vivencias, emociones, éxitos y fracasos como nunca antes habíamos podido hacerlo. En lo que respecta a las relaciones profesionales, y –particularmente- entre las organizaciones y las personas, también estamos viviendo esta evolución. Quizás de una forma más reactiva, menos apasionada; pero trazando un nuevo paradigma en la forma en que las organizaciones identifican, atraen y desarrollan el talento. Un nuevo talento que bien podríamos identificar como Social Talent.

El Social Talent es lo que buscan las organizaciones para afrontar su futuro, por medio de sinergias y participación de las personas.

Las generaciones más jóvenes han sido y están siendo las precursoras de este cambio en el modo de relacionarnos. Fueron los que hace algunos años enseñaron a las compañías telefónicas de todo el mundo, que para comunicarse con sus amigos, además de hablar, podían intercambiar mensajes cortos de no más de 160 caracteres. Ellos son los que han crecido

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

Por un lado, este nuevo talento demuestra tener una necesidad continua, casi una obligación de ser visible y diferenciarse ante los demás. Por otro lado, muestra una gran necesidad de pertenecer a una comunidad, compartiendo su existencia y reclamando constantemente un sitio junto a los demás. Este escenario dicotómico plantea a los departamentos de Recursos Humanos un verdadero reto ante la gestión de este Social Talent, añadiendo nuevas variables a la ya compleja ecuación diferenciación-inclusión.

49

Coaching

España Las organizaciones deben identificar, diferenciar y apostar por los mejores (talento) y desplegar políticas que promuevan que cualquier persona se sienta activamente involucrada en su organización” Multiplicar Talento Las organizaciones donde el valor del talento es verdaderamente parte de su cultura, ya trabajan en la identificación, la atracción y el desarrollo, como parte de un proceso continuo de Multiplicación de Talento. Identificación de las Necesidades de Talento Conocer las necesidades de una organización, es relativamente sencillo en lo que se refiere a su cadena de suministro de bienes y servicios. Sin embargo, este ejercicio es mucho más complejo cuando nos referimos a las personas y a los aspectos que conforman el talento: conocimientos, capacidades, aptitudes, actitudes, habilidades, desempeño, potencial, etc. Un buen proceso de identificación comienza con la definición de las necesidades de talento a partir de sus objetivos estratégicos y de las necesidades de cada una de las áreas de negocio. Tradicionalmente las organizaciones han realizado este análisis poniendo el foco de referencia para la organización. Uno de los elementos que ha sustentado durante años este modelo de análisis de necesidades, ha sido la homogeneidad de los equipos de trabajo, y de esos modelos de éxito. Sin embargo, desde hace algunos años, esta homogeneidad ha ido desapareciendo dando paso a organizaciones que cuentan con una amplísima diversidad de

50

personas, caracterizadas por variables demográficas, regionales y educativas. Por tanto si hablamos de identificar las necesidades de talento, las organizaciones se ven ahora obligadas a ampliar su definición de necesidades, mirando hacia fuera e incorporando otras variables que se acercan al denominado Social Talent. Las variables de este nuevo talento que inciden en los comportamientos de las personas y en un desempeño de éxito, no son muy distintas a las que ya contemplan las organizaciones en la gestión de su capital humano. Como ejemplo, las competencias profesionales (orientación al logro), capacidad de análisis, toma de decisiones o planificación. El siguiente paso es incluir en el modelo, las competencias de este nuevo talento: el networking, la creatividad y la orientación al aprendizaje. Sin embargo, es en los aspectos de motivación y en las necesidades, donde se abre un nuevo conjunto de variables que formarán parte de lo que también será considerado talento para las organizaciones. Hablamos de la necesidad de participar, de compartir, de contribuir, de la instantaneidad, de buscar sinergias. También de la necesidad de cambio, de protagonismo, de pertenecer a grupos, o de relacionarse constantemente con los demás. Con los intereses ocurre algo parecido, este nuevo talento propone trabajar en una cultura menos formal, más flexible y más horizontal. Prefieren una contraprestación no relacionada con los horarios, sino con los objetivos, y apuestan por la innovación como algo más que un lema. En definitiva, quieren un trabajo que sea algo más que su puesto de trabajo.

Fuentes y Canales de Atracción de Talento Ante la diversidad existente y su tendencia creciente, los procesos de búsqueda de talento deberán ser diseñados con una perspectiva global, pero sin perder de vista los problemas de escasez local. El primer paso a analizar es el posicionamiento de la organización como empleador. Un proceso de revisión y adaptación cultural permitirá a la organización situarse de forma coherente, como una empresa atractiva para trabajar. A partir de aquí, la revolución tecnológica que han supuesto la Web 2.0 y los Social Media, pone a disposición de las organizaciones las fuentes y canales de atracción del talento con la mejor relación costebeneficio de los hasta ahora existentes. Estos medios permiten a la organización multiplicar el talento interactuando con las personas mediante una comunicación multidireccional, alimentada de forma continua y no sólo cuando existe la necesidad de una vacante. Fomentan la reciprocidad, a través del networking y además conviven con las fuentes y canales tradicionales de búsqueda de talento. Medios como Linkedin, Twitter, TwitterJobSearch, Facebook o YouTube, permiten a las organizaciones acceder a una red global de personas, localizar talento anticipándose a la necesidad, y ampliar la visión de los candidatos hasta sus intereses y motivaciones. El estudio realizado por la compañía CareerBuilder a mediados de 2009, concluía que el 45% de las empresas en USA utilizan las redes sociales para reclutar candidatos. Podríamos pensar que el resultado aún no es representativo, sin embargo analizando el mismo estudio realizado en 2008, que arrojaba un porcentaje del 22%, podemos asegurar que el crecimiento de estas fuentes de talento es ya imparable.

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

Evaluar el Talento El objetivo principal de un proceso de evaluación del talento, es medir el conjunto de variables que hacen que una persona pueda lograr un desempeño exitoso. Dentro del modelo de Multiplicación del Talento, la evaluación posiblemente es el proceso más crítico, pues establece el diagnóstico que sirve de base para el desarrollo profesional de las personas, permite a las organizaciones construir mapas de talento, e identifica el talento necesario en el momento adecuado para abordar planes de sucesión eficaces. Por tanto, la evaluación del talento bien construida debe ser capaz de medir, conocer y predecir. Medir para ofrecer información cuantitativa fiable y válida. Conocer para ofrecer información cualitativa precisa y objetiva. Y predecir para tomar decisiones con el nivel más bajo de incertidumbre. La evaluación del talento no es responsabilidad exclusiva de los departamentos de Recursos Humanos, debe ser una tarea compartida con el negocio, articulando Talent Reviews en los que comités mixtos de evaluación del talento, contrasten y consensúen las decisiones a adoptar. Un elemento clave de cualquier modelo de evaluación es el proceso de Feedback, más si hablamos de Social Talent. Esta práctica permite construir un espacio de confianza mutua en el que la información fluye de forma abierta y transparente, reforzando el compromiso de la persona con su propio desarrollo. Existen múltiples modelos de evaluación. Desde los que están basados en técnicas de Assessment Center, centrados en la observación del desempeño de la persona, pasando por la evaluación multifuente de los procesos 360º, hasta herramientas de autoevaluación construidas sobre teorías psicométricas, que permiten alcanzar niveles exce-

51

Coaching

España lentes de fiabilidad y validez, maximizando la relación coste-beneficio. Las nuevas tecnologías también han hecho su aportación a la evaluación del talento, revolucionando algunos modelos mediante el diseño de sistemas de Assessment Online basados en entornos de simulación, que permiten a las organizaciones desplegar procesos de evaluación antes impensables por coste y tiempo. Propuesta para el Empleado Los puntos anteriores se han centrado en la multiplicación del talento desde la perspectiva de la organización. Sin embargo hemos visto que una de las principales características que distingue a este nuevo Social Talent es la diferenciación. Por tanto, las organizaciones se enfrentan al reto de gestionar la individualidad del trabajador dentro de la organización, armonizando las necesidades y expectativas del individuo con las del resto de personas, y sobre todo con las de la propia organización.

52

No es sencillo, se requiere segmentar considerando necesidades, preferencias, variables demográficas, personales o familiares. Esta segmentación es la que permitirá definir una propuesta para el empleado menos generalista y más ajustada a su demanda. Pero además, esta segmentación tendrá que ser consistente con las resultantes de los procesos de identificación, atracción, evaluación y desarrollo del talento. Y es aquí donde está la mayor dificultad. En cualquier caso, es una misión a la que las organizaciones no pueden renunciar, porque la escasez de talento sigue estando presente incluso en momentos de contracción del mercado como el presente. Desarrollo del Talento Después de varios años en los que las organizaciones han venido realizando inversiones millonarias para desarrollar su talento, en muchos casos sin identificarlo previamente, cuando no sin evaluarlo, nos encontramos en un contexto económico de reducción drástica de recursos. Sin embargo, y por paradójico que parezca, en momentos como

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

Coaching

España el presente es cuando las organizaciones tienen una necesidad mayor de conseguir el mejor desempeño de sus empleados.

El Autor Alberto Blanco. Director de Grupo ACTUAL, compañía especializada en el diseño de soluciones y servicios de gestión del Capital Humano. Ha dirigido proyectos en España y Latinoamérica en compañías internacionales como Santander, Gas NaturalUnión Fenosa, Barclays, British Petroleum, Kone, Philips o Verizon, entre otras. Tiene publicados artículos en los principales medios españoles especializados en gestión del Talento, revista Capital Humano, revista Training & Development, diario Expansión & Empleo, diario El Economista y diario RRHHDigital. Se ha desempeñado como consultor en empresas líderes en su sector como Bull España y Atos Origin, donde ha llevado a cabo la integración de procesos y sistemas de información para las diferentes áreas de negocio de la compañía.

54

Parece claro entonces que el modelo de “café para todos”, aplicado durante estos últimos años, ahora no es viable. En realidad nunca lo fue, pero la abundancia de recursos nos hizo pensar que sí. En estos momentos, cualquier política de desarrollo del talento que quiera ser efectiva pasa por integrarse en un modelo de Multiplicación del Talento. Alineándose con la identificación de necesidades de talento y con sus políticas de atracción. Integrándose con los procesos de evaluación del talento, poniendo el foco en los gaps identificados en los procesos de evaluación, y demostrando que aporta valor mediante su evaluación posterior. Las nuevas políticas de desarrollo de personas que ya empiezan a aplicarse en algunas organizaciones, están sustentadas en tres pilares: autodesarrollo, aprendizaje informal y productividad. El autodesarrollo, como palanca que implica y establece un compromiso de la persona con su propio desarrollo, compartiendo la responsabilidad del mismo con la organización. El aprendizaje informal como vehículo para acceder a los conocimientos y a las experiencias existentes dentro y fuera de la organización. A través de procesos continuos de aprendizaje, basados en la combinación de prácticas que van más allá del aula y el formador, se potencia el aprendizaje en el puesto de trabajo, el acceso a directorios de expertos, la participación en comunidades de conocimiento, las lecturas, y por supuesto las posibilidades que brindan las nuevas tecnologías 2.0. La cuestión es hacer presente el aprendizaje en cualquier momento y en cualquier lugar.

La etiqueta de informal no debe confundirnos. El éxito de este modelo de aprendizaje dependerá en gran medida de las estrategias que diseñe la organización para que las personas sean capaces de optimizar las oportunidades de aprender y desarrollarse, y de compartir su conocimiento y experiencia con los demás. Por último, la productividad. El objetivo principal de cualquier plan de desarrollo es conseguir que las personas se desarrollen profesional y personalmente, y por tanto asegurar que se produce una mejora del desempeño de la persona en la organización. Las prioridades por tanto, deben estar en la mejora del desempeño. Otros aspectos más tangenciales pasan a un segundo plano. De nuevo, la evaluación del talento se convierte en un factor clave para contrastar el impacto de las políticas de desarrollo en la mejora de la productividad de las personas. Action this day Históricamente la evolución de muchas políticas de gestión del talento, ha sido la de ir detrás de los cambios de ciclo económico, de las tendencias del mercado, de las decisiones del negocio, o de la aparición de nuevas formas de entender el talento. Los procesos de multiplicación del talento están basados en la revisión y en la mejora continua, y persiguen anticiparse a los cambios en vez de seguirlos. Pero para eso es necesario que las organizaciones consideren cada día, como el primero de un nuevo reto en el que mejorar la gestión de su talento, del que ya tienen y del que vendrá. Y eso precisamente es lo que significa Action this day… acción desde hoy. © C&D/2009

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

Contáctenos Departamento Comercial E-mail: [email protected] Tel.: 5091 - 6620 Lada sin costo: 01 800 800 RRHH (7744) www.bumeran.com

Consultoras Insight

Estados Unidos

De este lado de la recesión, la perspectiva de la mayoría de los líderes es excesivamente oscura y deprimente. Pero como en todos los ciclos de negocios, esto también pasará. La pregunta es: ¿quién estará listo para movilizarse cuando llegue el nuevo ciclo? y ¿quién pasará meses y años agonizando sobre si es seguro o no salir a jugar de nuevo y arriesgarse?

56

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

Por Travis Bradberry

Como reconoció sabiamente Franklin Delano Roosevelt al asumir en 1933, la recuperación emocional ante un periodo de recesión o crisis, debe preceder la recuperación económica. La misma verdad se aplica a los ejecutivos que desean sobresalir cuando la economía retrocede. Las emociones no manejadas nublan el juicio Cuando la economía se da vuelta, no será anunciado en los titulares de los diarios. Será – y es – una transición lenta y sombría. Ya sea en la práctica del baloncesto o en los negocios, los mejores rebotadores son los que juzgan correctamente cuándo es el momento ideal para saltar, atreverse. Considere este reciente descubrimiento de los investigadores: ƒƒ 70% de los encargados más hábiles para tomar decisiones, también tienen un alto puntaje en inteligencia emocional (IE) – la habilidad de una persona de identificar y comprender sus propias emociones y las de los demás. ƒƒ 0% de los líderes con inteligencia emocional baja son hábiles en tomar decisiones. Algunos líderes nerviosos con una pobre comprensión de sus emociones, fracasarán en reconocer que su opinión se ve afectada por sentimientos de impaciencia, y retrocederán demasiado pronto. Otros, que estaban demasiado sacudidos emocionalmente por el descenso, dejarán que el miedo inutilice su habilidad de moverse hacia adelante cuando sea apropiado. Ambas clases de líderes con IE baja, justificarán sus acciones usando toda clase de racionalización, engañándose al creer que su opinión está basada en la lógica. Entonces, ¿Cómo identificar los que tienen IE alta y baja?

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

País: Estados Unidos

Las Personas con IE baja… ƒƒ Declaman aún cuando esto no ayuda. ƒƒ No hacen caso a las personas que les molestan. ƒƒ Niegan que sus emociones impactan sus pensamientos. ƒƒ Entran en la defensiva cuando se les desafía. ƒƒ Se concentran sólo en las tareas e ignoran a las personas. ƒƒ Son ajenos a la tensión no expresada Las Personas con IE alta… ƒƒ Sólo hablan cuando hacerlo ayuda en la situación. ƒƒ Mantienen las líneas de comunicación abiertas cuando están frustrados. ƒƒ Reconocen cuando otras personas afectan su estado emocional. ƒƒ Están abiertos a la retroalimentación ƒƒ Demuestran a los demás que se preocupan. ƒƒ Levantan la atmósfera de una sala. Las emociones positivas estimulan la productividad La IE se considera el ingrediente secreto para llevar una organización de “buena” a “genial”, ya que representa tanto como el 58% del rendimiento en todos los tipos de trabajos. Su Coeficiente Emocional (CE) es crítico para volver a saltar, ya que es un súper cargador de productividad. Coca Cola, por ejemplo, aumentó un 30% en la productividad de las divisiones cuyos líderes fueron capacitados en reconocer sus emociones en comparación con los que no. En Fortune Brands, el 87% de los ejecutivos que participaron en un programa para aumentar sus habilidades de IE experimentaron mejoras en el rendimiento que llevó a

57

Consultoras Insight

Estados Unidos

ascensos, contra el cero % de los no capacitados. Después de que T-Mobile desarrolló habilidades de IE en sus representantes de servicio al cliente, triplicaron la productividad del departamento de servicios. Los empleados con bajo CE no pueden arreglárselas con su volatilidad emocional, que afecta su trabajo drásticamente. Un bajo CE no sólo agrava cuestiones de desempeño en épocas de inactividad, sino que también lleva a una baja en la productividad cuando regresan los buenos tiempos. Todo el conocimiento y habilidades técnicas en el mundo no pueden tratar un asunto tan arraigado en los pobres mecanismos emocionales. La recuperación emocional comienza Ya

El Autor Dr. Travis Bradberry. Autor ganador de premios, cuyo libro Emotional Intelligence 2.0 tiene un solo propósito – aumentar su CE. Presidente de TalentSmart, grupo experto global y consultor que se dedica al estudio científico de la excelencia individual y rendimiento de la compañía que ayuda a más del 75% de las 500 compañías de Fortune.

58

Mientras que es casi seguro que las emociones contraproducentes en el ámbito de trabajo de hoy en día resultan directamente de factores económicos estresantes, es decididamente falso que manejar esas emociones requiere esperar hasta que las dificultades financieras se calmen. Aquí hay unos pocos consejos para que usted pueda liderar la recuperación emocional desde ahora:

La belleza de la auto conciencia es que sólo pensar en ella ayuda a mejorarla. 2. Imponga un Tono Positivo: Si usted está visiblemente tenso, también lo estará su personal. Trate de generar confianza, pero asegúrese de que es real. Si está simulando confianza, su gente lo notará. Detectarán su falta de sinceridad o pensarán que usted ha perdido contacto con la realidad. En cambio, tómese unos minutos al comienzo de cada día para pensar en unas pocas cosas qué andan bien y anótelas. Luego mire la lista un par de veces al día para evitar hacer una catástrofe y contagiar la ansiedad. 3. Muestre que le importa: la tendencia de muchos líderes en tiempos como éstos es presionar en las tareas que tienen a mano porque esa clase de perseverancia y resiliencia ha sido clave para su éxito. Sin embargo, usted no puede focalizarse mucho en las tareas, ya que puede terminar alienando a la gente en la que confía. Estos son tiempos difíciles para muchas personas, y reconocer abiertamente que usted comprende lo que sus empleados están pasando los ayudará a calmarse. © C&D/2009

1. Sea Conciente de sus Emociones: Las respuestas negativas como estallidos de enojo o decisiones lamentables suelen suceder bajo nuestra propia conciencia. Para que sus sentimientos estén en órbita, pídale a alguien en quien confía que lo observe y le dé feedback (retroalimentación). Pídale que preste especial atención a ciertos comportamientos como: • Moverse nerviosamente. • Evitar contacto visual • Elevar la voz. • Interrumpir a las personas. • No hacer caso a los demás en las situaciones difíciles

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

Estrategia

Australia

Estilos de Aprendizaje:

¿Un término equivocado o una útil estrategia de negocios? 60

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

Por: Bob Selden

Cuando hablamos de “estilos de aprendizaje”, nos referimos generalmente al método que cada uno de nosotros utiliza para identificar un nuevo conocimiento. Es decir, un conjunto de estrategias que nos permita desarrollar una habilidad, aplicarla y volverla útil para ciertos aspectos de nuestra vida. Aunque las estrategias concretas que utilizamos varían según lo que queramos aprender, cada uno de nosotros tiende a desarrollar unas preferencias globales. Esas preferencias o tendencias a utilizar, se vuelven nuestro estilo de aprendizaje. ƒƒ ¿Cómo son las orejas de un pastor alemán? ƒƒ ¿Quién tiene una voz más profunda: su mejor amigo o su jefe? ƒƒ ¿Cómo se ata los cordones cada mañana? Mientras lee estas preguntas, hay una posibilidad de que acceda a su memoria de tres formas diferentes –visualmente (por las orejas del perro), de manera auditiva (para comparar las voces de su amigo y su jefe) y de manera cinestésica (tal vez haya hecho la mímica de atar los cordones). Todos almacenamos recuerdos en tres formatos: visual, auditivo y cinestésico. Aunque cada uno de nosotros usa los tres cada día, tendemos a tener mejor acceso a nuestra memoria según eventos específicos, y usamos una de las tres modalidades. Muchos escritores, particularmente en el área de desarrollo de profesores, han sugerido que nuestra preferencia por el uso de una de las tres modalidades de la memoria también nos ayuda a aprender mejor. Dada esta premisa, se desarrolló el concepto de “estilos de aprendizaje”. Esto ha sido transferido al ámbito laboral. Los entrenadores sugieren que para satisfacer todos los estilos de aprendizaje, necesitamos

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

País: Australia

presentar la información en una variedad de formas. Piense un momento sobre la última reunión a la que fue, donde la presentación no lo haya impresionado: ¿qué formato usó el presentador? ¿qué tan interesado e involucrado en la presentación estuvo usted? ¿por qué no le impresionó?. Ahora piense en una de las mejores presentaciones en las que haya estado: ¿qué diferencias hubo entre las dos? Por favor, deténgase un momento antes de seguir leyendo. Piense un poco más sobre las diferencias entre las dos reuniones. Regresaremos a sus pensamientos pronto. Si usted ha estado sentado por un momento leyendo la revista C&D, tal vez quiera tomar un descanso, o compartir sus pensamientos con un amigo antes de continuar leyendo este artículo. (Estoy tomando mi propio consejo y yendo por una taza de café). Bienvenido de vuelta (al menos de sus pensamientos) Muchos de ustedes han aprendido un segundo idioma. Tal vez está leyendo este artículo en su segundo idioma. Si aprendió el segundo idioma de adulto, piense en la mejor clase que haya tenido. ¿Aprendió mejor leyendo un texto, escuchando una cinta (o a la profesora) o quizás tomando oraciones muy parecidas y comparándolas y analizándolas con un amigo? Si ahora revisa su pensamiento sobre cómo accedió a su memoria en los dos ejemplos – las dos reuniones de negocios y el aprendizaje de un segundo lenguaje – debería empezar a tener alguna idea de su estilo preferido – visual, auditivo o cinestésico. Esto tiene importantes consecuencias, en la forma en la que nos comunicamos, particularmente dentro del negocio y

61

Estrategia

Australia

en gran medida, cuando intentamos influir en el comportamiento de un colega, socio de negocios o accionista (¿tal vez nuestro jefe?). El Autor Bob Selden. Autor de más de 50 artículos sobre gerencia, gestión y dirección empresarial. Consultor en Desarrollo Organizacional, formador y entrenador. Ha trabajado para organizaciones pequeñas, medianas y grandes; así como en la mayoría de las industrias en los cuatro diversos continentes. Su libro “What To Do When You Become The Boss”, fue finalista en los Premios de INDIE Books 2008, descrito por Business Executive Magazine como “uno de los mejores libros sobre la gestión que hemos visto en mucho tiempo”. Ha facilitado programas como el Middle Manager Development Program en Australian Graduate School of Management, en Sydney Australia.

62

Cualquiera que sea el tema discutido, no importa qué simple o qué complejo sea; usted y su audiencia estarán usando un estilo preferido para llegar a recuerdos pasados y obtener sentido del tema actual. Sin embargo, los críticos de la teoría del estilo de aprendizaje, tales como el profesor Daniel T. Willingham, de la Universidad de Virginia, dicen que cuando las profesoras la usan por ejemplo en el salón de clase, no funciona. Como un “estilo de aprendizaje” tal vez tenga razón. Lo que Willingham acepta es que: ƒƒ El 90% de la gente cree intuitivamente en la teoría. ƒƒ Algo cercano a la teoría está bien. La gente puede aprender de formas diferentes y algunos son específicamente buenos en aprender ciertos tipos de información. ƒƒ Si usted es de los que creen, probablemente interpretará situaciones ambiguas como consistentes con la teoría – por ejemplo, usar una analogía visual para ayudar a alguien a entender un tema complejo, puede llevarlo a asumir erróneamente que tiene un estilo de aprendizaje visual.

Aunque parece tener sentido, numerosos exámenes sobre el aprendizaje no han probado la teoría que la gente aprende de formas diferentes. Estos estudios podrían haber probado algo erróneo, por ejemplo, el “aprendizaje” por sí mismo. En el salón, por ejemplo, la profesora tiene la necesidad de ayudar a los alumnos a que aprendan información “basada en significado” - ¿es eso lo que hacemos en los negocios? Entonces, tal vez es un concepto de “estilo de comunicación” (para asistir a la gente a llegar a recuerdos del pasado y obtener significados del presente) en vez de “estilo de aprendizaje”, lo que tiene una particular relevancia para la comunicación de negocios. Generalmente, no estamos tratando de enseñar a las personas. Tratamos de influenciarlas. Y para lograrlo, necesitamos estrategias y tácticas que les atraigan. Esto es donde los estilos de preferencias juegan un rol importante. Como el escritor de este artículo por ejemplo, estoy en el proceso de tratar de influenciarlo en los méritos del estilo de preferencia como una herramienta de comunicación. Si usted revisa lo que ya ha leído, verá que he tratado de que usted accediera a las tres modalidades tan pronto como sea posible (la palabra “ver” ya delata mi propia preferencia). Usar el estilo de preferencia en los negocios para influir en los demás integra dos etapas: 1. identificar el estilo preferido de la otra persona 2. usar diferentes formas de comunicación para cubrir las tres modalidades.

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

S TA N D S

DE CALIDAD

SIN INTERMEDIARIOS

• STANDS SISTEMA Y CUSTOM • EXPOS • CONGRESOS • SHOW ROOM • MOBILIARIO • • EVENTOS PRIVADOS • DECORACION COMERCIAL • TODA LA REPUBLICA • • PAQUETES ANUALES A SU MEDIDA •

5239 7050 al 52 [email protected]

www.meroforma.com.mx

Hay una gran diferencia entre: hacer lo posible y hacerlo posible

Estrategia

Australia ¿CÓMO IDENTIFICAMOS RÁPIDAMENTE EL ESTILO PREFERIDO DE LOS DEMÁS?

LA GENTE QUE PREFIERE…

… PROBABLEMENTE USEN PALABRAS Y ORACIONES COMO…

VISUAL (ver y leer)

“Veo lo que quieres decir” “Voy a ver” “El futuro luce brillante” “La solución brilló ante mis ojos”. “Muéstrame.”

AUDITIVA (escuchar y hablar)

“Escucho lo que estás diciendo.” “Te escucho fuerte y claro.” “Está afinado.” “Dime.” “Escucha que te explico.”

KINESTESICA (tocar y hacer)

“Tengo la manija del asunto.” “No puedo meter mano en esto.” “Espera un segundo.” “Se cómo te sientes.” “¿Puedo intentarlo?”

Al practicar escuchar cómo los demás describen cosas (y tal vez ver lo que hace usted) comenzará a mejorar en identificar los estilos preferidos. ¿CÓMO USA USTED LA PREFERENCIA DE ESTILOS PARA INFLUIR EN LOS DEMÁS? Las siguientes ideas sólo son sugerencias. Funcionarán en algunas situaciones y en otras no. Sin embargo, debería empezar a ver la importancia de variar su comunicación; hablar con colegas sobre el uso de los estilos de comunicación preferidos e intentar probarlos en un número de situaciones de negocios tales como reuniones, negociaciones y presentaciones formales. Para alguien que está en el negocio de influir a las personas, una de las estrategias esenciales sería: 3. Desarrollar un entendimiento de los estilos preferidos de las personas. 4. Aprender a identificarlos en usted mismo y en los demás y 5. Emplear modos de comunicación que mejor se adapten a sus objetivos.

64

Además cualquiera que sea el tema a discutir, no importa qué tan simple o complejo, usted y su audiencia estarán usando un estilo preferido para llegar a sus recuerdos para sacar significado del tema actual. Generalmente, no tratamos de enseñar a las personas, intentamos influenciarlas. Y para hacerlo, necesitamos usar estrategias y tácticas que les sean atractivas. Es acá donde las preferencias juegan un papel importante. Si conoce que alguien prefiere el estilo visual… Use un medio cara a cara, que incluya la voz y lo visual (por ejemplo Skype); gráficos, modelos visuales y para explicar conceptos – diga “si les gustaría tomar apuntes mientras hablamos, por favor, háganlo.” – Use pizarras blancas y cuadros para resumir puntos clave; color para destacarlos y dé marcadores (si es apropiado) – intente usar mapas conceptuales para desarrollar temas – si ha llegado a un acuerdo en un tema clave, sugiera que lo escriban – pida que describan cómo ven la solución en la práctica.

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

Para alguien que parece tener una preferencia auditiva… Pregunte más – tenga más discusiones – también aliente la discusión entre colegas – pida que le den informes verbales – haga que participen en paneles – si trabaja en un grupo grande, sepárelos en grupos más pequeños para discutir ciertos puntos – pida que resuman verbalmente los puntos discutidos y que le digan cómo le contarán a los demás que funcionará la solución en la práctica. Para los que tienen preferencia kinestética… Manténgalos activos – aliéntelos a involucrarse al hacer modelos – asegúrese de que son capaces de moverse regularmente - haga que demuestren lo que quieren decir y cómo le mostrarían a los demás la forma en que funcionará la solución. Para combinar las tres modalidades y particularmente cuando se presenta nueva información a un grupo, asegúrese de usar analogías o metáforas que incluyan ver, escuchar y hacer. Sobre el uso de Power Point en las presentaciones: evite repetir en la pantalla lo que va a decir. Refuerce el mensaje auditivo – use más gráficos y dibujos que palabras – genere interacción con la audiencia. © C&D/2009

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

Gestión

Brasil

GEOMETRIA ORGANIZACIONAL La comunicación empresarial, se hace estratégica en la medida que sabemos donde estamos y a dónde queremos llegar. Vislumbrar la comunicación con los diferentes publicos, se vuelve más que una herramienta, una necesidad ejercida por los responsables de gestionar y promover los valores globales de la empresa. Los modelos organizacionales aplicados en ellas, nos permiten ubicar las funciones de cada persona. Lamentablemente, no todos funcionan así.

66

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

Por: Eduardo Cupailo

Esta semana fui invitado por una Universidad a dar una charla para una clase de Marketing. Pensé que siendo profesor y que estando en una institución de enseñanza tendría más sentido si diera una clase. Obviamente no resistí la tentación de tratar el por qué un triángulo rectángulo obedece el Teorema de Pitágoras. Felizmente – para mí y para ellos – tuvimos tiempo para tratar otro asunto igualmente relevante para los objetivos académicos y profesionales, tanto actuales como futuros de los alumnos.

País: Brasil

La clase siguió bien por unos cinco o seis minutos, hasta que yo irresponsable e ingenuamente, pinté una pirámide con el vértice hacia abajo. Fue ahí que sentí un aliento caliente justo en mi nuca y ni tuve que voltearme para tener la seguridad que encontraría una cantidad de bocas abiertas. No es que yo no esperase alguna fricción como reacción al dibujo, solo me impactó el choque provocado en gente tan joven. No imaginaría encontrar gente nacida en los años 80 atadas por vendas enyesadas en ideas momificantes como sus ancestros.

En especial discutimos sobre las diferencias radicales entre el ayer y el hoy de la organización. Un paralelo ítem a ítem soEl hecho es que nuestros jóvenes aún bre lo que acostumbraba llamarse “La Era piensan como los antiguos. Aún creen en del Producto” y “La Era del Conocimienla jerarquía de acuerdo con su significato”. Referencias directas a lo que las emdo original y compuesto por autoridad sapresas produjeron y producen cada una. Ayer los productos, hoy conocimiento. Ayer lo tangible, hoy lo intangible. El producto se convirtió apenas en Allá parte del servicio. El servicio Alláááááá se convirtió en un conjunto de arriba el Presidente. Uno solo. Después, abajo de él, los Directores. Mas o menos unos 5. productos y actividades para Enseguida, abajo de ellos - subordinados - percibe la idea? - los gerentes. ofrecer una solución completa Abajo de ellos, los supervisores, y de ellos, los jefes, y de ellos, grupos y de ellos, practicantes. a las infinitas necesidades de Y allá, allá, alláááááááááááá abajo, gráfica, física, filosoficamente, aminorada, apretada por la pirámide. la sociedad. Fue por esto que comenzamos a hablar sobre el resto de la sociedad modelos estructurales de las organizaciones. Hablar sobre ayer fue muy Y completando el modelo: fácil. Bastó diseñar una pirámide. Representar la organiLos proveedores zación como una estructura antes de la pirámide, a la izquierda piramidal es un paradigma mipues hacen parte de las entradas lenario, tan fuerte en nuestras mentes como Keops, Kefren y Mikerinos están sólidas en el desierto de Gizé. Y de la misma forma que unas y otras hayan sido desgastadas por el viento de los tiempos y por el tiempo de los vientos, continúan firmes y en pie. Solid as rock, como podría decir Indiana Jones.

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

Los clientes después de la pirámide a la derecha pues hacen parte de las salidas

67

Gestión

Brasil

El Autor Eduardo Cupailo. Maestro en Liderazgo Organizacional por la Azusa Pacific University, California, Estados Unidos. Se ha desempeñado como Gerente en Proyectos de consultoría en IBM Consultin Group y en Pricewaterhouse. Coopers Merecedor del premio IBM Engagement Excellent Award. Fundador y Director- Presidente de People Side, Human and Organizational Development y The Coaching Office. Ha elaborado más de 80 seminarios para ejecutivos y directivos de las principales organizaciones nacionales y multinacionales, entre ellas: Ernst & Young, IBM Brasil, Oxford University Press, Unilever, entre otras. Autor del libro “Contrate Perezosos-Consejos poco ortodoxos que vuelven el ambiente de trabajo más humano y productivo”. Ganador del Premio Arete de Literatura 2007 en la categoría de Autor Revelación.

grada y lo que no es sagrado no es bueno que cambie. Por lo tanto no hay como describir una organización de otra forma, que siempre fue y siempre será así. Resumiendo, en este milenario modelo, la organización es siempre piramidal, cerrada en sus muros, ensimismada, administrada top-down y la sociedad, los proveedores y los clientes, permanecen del lado de afuera. Preguntemos mientras tanto, si ya no es razonable entender este modelo dadas las múltiples estructuras de hoy día en las organizaciones. Si me permiten, visualicemos las organizaciones de otra forma. Para iniciar (preservando el modelo triangular), dibujándolo invertido, colocando “allá arriba” a la sociedad y clientes, ampliamente soportados por la línea del frente de la organización. Y ¿“abajo”? Todo el mundo debajo de la línea: ¿Los gerentes? Los directores? ¿el presidente? Si y No.

Si todo el mundo abajo, pero formando la línea del frente, hombro a hombro, trabajando juntos co-laborando Todos, incluyendo a los gerentes, directores y hasta el propio presidente, todos actuando para que el cliente sea debidamente atendido. Avancemos entonces un poco. Acostemos la pirámide como su vértice para la derecha. Así en vez de pirámide, de la noción top down, ella se convierte en una flecha dando la noción de estar dirigida para un objetivo. Concentrando recursos, acciones e intenciones en dirección a un punto: llevando a cabo la visión

todos, sin el peso de las cadenas de la jerarquía. O en formato celular, donde como organismos vivos y saludables, ellas se dividen y crean nuevas células. Permanentes o temporales. Apenas por el tiempo necesario para alcanzar sus objetivos. Mezclándose y separándose. Yendo y viniendo de acuerdo a la necesidad. En cualquiera de estos modelos, coloquemos a todos dentro. Expandamos las fronteras de la organización. O mejor, acabemos con ellas. Pensemos hacia fuera. En todo y en todos. Aceptemos que precisamos trabajar juntos para producir algo de valor para todos. Recomiendo a los escépticos, el contacto con la realidad ya vivida por los optimistas. A los optimistas, la prudencia madurada de los escépticos. A los escépticos la disposición de probar lo nuevo, a los optimistas el coraje de avanzar más y más. Al final si hay buenas experiencias, mucho más hay por hacer. El desafío no es nada pequeño. Durante milenios, las personas de “allá arriba” mandaron en las personas “acá abajo”. Se dividieron las clases e intereses. Es necesario no solo salir por ahí diciendo que el mundo cambió, debemos actuar ya que el mundo cambió. No por completo, es verdad, pero cambió al fin de cuentas. Y no apenas en el campo de las ideas. La construcción de modelos en los que el sacrificio de muchos, sirva apenas a las razones egoístas y egocéntricas de unos pocos.

de grupo compartida por todos.

Revolucionemos un poco más. Pensemos en un formato circular, en el que todos interactúan con

68

Triangular, en zeta, circular o celular, no importa el diseño. Importa necesariamente que la organización, cualquiera, sea construida en forma de gente y para la gente. © C&D/2009

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

¿Por qué las personas buscan empleo a pesar de estar ya contratadas? Michael Page encontró que las razones para cambiar de empleo son diversas, siendo la principal motivación la búsqueda de crecimiento, el 41% de los candidatos esta dispuesto a renunciar a su actual trabajo si se les presenta alguna oportunidad en donde la exposición profesional sea más atractiva. Una mejor remuneración lograría que el 25% cambiara de empleo, mientras que el 25% busca una mejor calidad de vida al tener un empleo que les permita poder tener un balance entre la vida personal y la profesional, un 7% busca explorar nuevas áreas o sectores y tan sólo un 2% considera una nueva oportunidad para cambiar de jefe y equipo de trabajo. Con el tiempo han cambiado las tendencias en el mercado laboral, tanto para las empresas como para los candidatos. Buscar empleo no es tarea sencilla, ya que se necesita un fuerte compromiso en términos de tiempo y profesionalismo.

La encuesta demuestra la importancia que tiene para los profesionistas, el crecimiento profesional, en términos de mayor responsabilidad, equipos más grandes a su cargo y nuevos retos por desafiar, lo que se traduce por consiguiente, en una mayor remuneración.

La empresa Michael Page International, firma a nivel mundial en reclutamiento especializado en gerencia media y alta dirección, realizó una investigación con el objetivo de conocer los efectos que ha tenido la crisis en el tema del empleo, así como el cambio de patrones en los candidatos que han surgido a raíz de la situación que hemos atravesado en el reciente año.

“Lo anterior demuestra una fuerte ambición de los candidatos que me parece muy sano, pero ellos necesitan pensar en su desarrollo profesional a mediano y largo plazo, evaluar su momento profesional y el tiempo indicado para tomar nuevas responsabilidades y retos con madurez profesional”, comenta Christophe Rosset, Director General de Michael Page México.

El estudio se realizó entre julio y agosto del 2009, con una muestra de más de 480 candidatos de Middle y Top Management que actúan en los nueve sectores en los que recluta la firma de carácter permanente y temporal en México; Finance & Accounting, Banking & Financial Services, Sales & Marketing, Insurance, Supply Chain & Procurement, Engineering & Manufacturing, Human Resources, Information Technology y Legal.

“El equipo de consultores de Michael Page busca en cada uno de los candidatos un equilibrio entre el momento profesional en el que se encuentran y sus motivaciones para buscar nuevos retos y así, encontrar junto con ellos oportunidades que harán que maximicen sus habilidades dentro de alguna empresa”, dice Rosset.

¿Dónde prefieren buscar oportunidades? La mayoría (70%) de los entrevistados se encuentran laborando actualmente, el 30% de candidatos entrevistados por Michael Page se encuentra desempleado. Se descubrió que por el tema de la crisis que estamos viviendo, el 53% de los entrevistados ha incrementado la frecuencia en la que buscan vacantes, a más de dos veces por semana; siendo el motor de búsqueda principal las bolsas de trabajo online (33%), el segundo método más usado por ejecutivos son headhunters (26%), el tercer medio más utilizado son las bolsas de trabajo de universidades (20%), sitios Web de redes sociales ocupan el cuarto lugar (11%) mientras que por medio de conocidos (7%) y periódico (3%) son lo menos utilizados para búsquedas activas.

Michael Page International Michael Page International es reconocida mundialmente como referencia en reclutamiento especializado de ejecutivos de gerencia media y alta dirección, tiene presencia en los cinco continentes a través de 28 países.

Oficina México Av. Paseo de la Reforma #115, piso 10 Col. Lomas de Chapultepec - México, D.F. Tel. (55) 5284 5780 www.michaelpage.com.mx [email protected]

Comunicación

Paises Bajos

Pros y contras de las conversaciones diádicas:

El Impacto de las normas grupales Este artículo explora el impacto de las conversaciones diádicas laterales en las normas grupales, en grupos de tres y cuatro personas. El autor propone una relación entre la comunicación diádica y las normas de grupo, tales como: que la ausencia de comunicación diádica fomenta una norma de unidad grupal, mientras que su presencia fomenta la formación de facciones.

70

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

Por: Roderick K. Swaab

Dos estudios demuestran que la presencia de las oportunidades de comunicación diádica puede ayudar y perjudicar el desempeño del grupo y que esto depende de la relación entre el contenido de la norma y el contexto social más amplio. En las tareas de negociación que se benefician de la unidad grupal, la ausencia de comunicación diádica resulta en un foco más fuerte en el grupo y su futuro, así también en un desempeño grupal mejor. Sin embargo, en las tareas que requieren la resolución de problemas, que se benefician de la formación de facciones, la sola presencia de las oportunidades de comunicación diádica lleva a una mayor apertura a información única, desacuerdos y desempeño grupal. Un entorno de negocios sofisticado tecnológicamente, en el cual el uso de teléfonos inteligentes y laptops ha aumentado considerablemente, impone desafíos importantes de comunicación para los directores que intentan organizar reuniones efectivas. Por ejemplo, los integrantes de un equipo pueden (y lo hacen) revisar correos electrónicos o mandar mensajes de texto durante las discusiones. Sin embargo, poco se sabe de cómo estas conversaciones diádicas influyen en las reuniones. ¿Deberían restringirse o alentarse tales conversaciones? Existe una necesidad creciente de entender si tales conversaciones influyen en las reuniones grupales, dado que la creencia popular es que perjudican el rendimiento grupal. En contraste con esas ideas, proponemos que las conversaciones diádicas también pueden ser beneficiosas. Ya que las nuevas tecnologías penetran las reuniones laborales, es teórica y prácticamente importante desarrollar una completa comprensión de su impacto en la dinámica grupal. Sostenemos que hay una relación íntima entre la posibilidad de engancharse en conversaciones diádicas y las normas

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

País: Paises Bajos

grupales. Probamos estas ideas en dos estudios experimentales. La Comunicación y las Normas Grupales La oportunidad básica de comunicarse con otros tiene, un impacto profundo en el surgimiento de las normas interpersonales y grupales para la comunicación. La investigación ha demostrado que la capacidad de comunicarse con otros, da la oportunidad de reconciliar diferencias, adoptar un estilo de trabajo más cooperativo y expresar emociones más positivas, y también le da importancia a las acciones de los demás, sus sentimientos y bienestar. La comunicación, además, aumenta los sentimientos de compromiso con el bienestar grupal, un sentido de identidad compartida y comprensión mutua entre integrantes.

La comunicación acentúa el sentido de unidad y hace que lo colectivo, en vez de lo individual aliente una norma de unidad grupal El Impacto de la Comunicación Diádica La comunicación puede llevar al desarrollo de diferentes tipos de normas grupales. Más específicamente, si los miembros del grupo saben que entrarán en discusiones monitoreadas por los demás miembros todo el tiempo, aumentará el sentido de unidad grupal. Esto, a su vez, alentará a todo el grupo a actuar de modo intragrupo, donde los integrantes interactúan para resolver un problema. No obstante, si todos los integrantes del grupo saben que pueden tener conversaciones diádicas durante las discusiones, la sola disponibilidad de estas oportunidades de comunicación puede aumentar la

71

Comunicación

Paises Bajos expectativa de que se formen diferentes facciones entre los miembros. Esto, a su vez, puede alentar a los integrantes a que perciban y actúen de modo interpersonal que hace que los miembros tengan conversaciones de uno a uno. El Impacto Moderador del Tipo de Tarea Un factor que influye en si la norma grupal se ajusta a la tarea del grupo es determinar si la tarea se beneficia con la unidad grupal o con la formación de facciones. Por ejemplo, las negociaciones grupales pueden beneficiarse de una norma de unidad grupal porque los individuos corren el riesgo de concentrarse demasiado en las diferencias mutuas, que pueden obstaculizar la toma de decisiones. Por lo tanto, se debe crear un clima donde los miembros se concentren más en el grupo como un todo y en su futuro en común. De esta forma se alienta a los miembros a llegar a acuerdos usando todos sus recursos. No obstante, no todas las tareas se benefician con la unidad grupal.

Entonces, la ausencia de conversaciones diádicas debería llevar a discusiones con un énfasis más fuerte en el grupo como un todo, y a una posibilidad creciente de acuerdo entre todos los integrantes del grupo. La formación de facciones minimiza el sentido de unidad, por lo que esperamos que los grupos que tienen conversaciones diádicas se comuniquen menos como unidad ya que así, tendrán menos oportunidades de llegar a un acuerdo. En el estudio 1, la hipótesis fue: en tareas de negociación, los grupos que no utilizan conversaciones diádicas se comunicarán más sobre:

ƒƒ el grupo como un todo, ƒƒ el futuro del grupo, y ƒƒ tendrán mejor rendimiento que los grupos que usan conversaciones diádicas En el estudio 2, la hipótesis a probar era que: en tareas ocultas, los grupos que utilizan conversaciones diádicas :

Figura 1: Modelo Teórico

Oportunidades De Comunicación

Procesos Grupales y Desempeño

Normas Grupales

72

Tipo de Tarea

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

•

estarán más abiertos a que sus integrantes tengan información única,

•

expresen más desacuerdos y

•

logren mayor rendimiento que los que no las tienen

Resultados Los resultados de ambos estudios, apoyan la idea de que hay una relación causal entre las oportunidades que las personas tienen para comunicarse con los demás y las normas grupales para la comunicación. Pero el hecho de que estas oportunidades influyan los procesos grupales y el resultado, depende del contexto social más amplio y del contenido de la norma grupal. Si la tarea grupal se beneficiara con la unidad del grupo (por ejemplo, porque esto llevaría a los integrantes a usar todos los recursos), la falta de comunicación diádica inducirá a la acción unificada, y esto es muy beneficioso. Sin embargo, en situaciones donde un fuerte sentido de unidad grupal puede ser responsable de decisiones erróneas, la presencia de conversaciones diádicas puede ser más beneficiosa. Es interesante decir que hemos encontrado que la sola disponibilidad de oportunidades múltiples de comunicación ya eran las suficientes cuando se desarrollaron las normas. Esto es, surgió una norma que favorece la formación de facciones, sin importar que los integrantes del grupo las usaran o no. Entonces, si la tarea requiere acuerdos, los integrantes del grupo deberían localizarse en la unidad dentro del grupo. No obstante, si el alto rendimiento dependiera de la participación democrática y la expresión de perspectivas únicas (por ejemplo, en equipos transversales) la sola disponibilidad ya habría sido beneficiosa porque incrementa la atención a ideas únicas.

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

Conclusiones Nuestro interés en la comunicación diádica tiene importantes implicancias en la práctica ya que arroja luz en un desafío crítico que enfrentan las organizaciones para encontrar formas constructivas de tratar con las oportunidades de comunicación en las reuniones grupales. Primeramente, los resultados indican que los integrantes del grupo deberían usar un lenguaje que refleje una estructura colectiva de referencia y que enfatice una perspectiva futura, al menos cuando se quiere llegar a una conclusión. Ambos estudios experimentales sugieren que los gerentes deberían considerar si permitir (o alentar) las posibilidades de comunicación diádica. Aunque nuestra intuición nos diga que la participación en tales conversaciones es inapropiada y deteriora la productividad de la reunión, los resultados sugieren que esto no es necesariamente cierto. Encontramos que es importante alejar a las personas de las conversaciones laterales cuando el propósito es llegar a un acuerdo. Nuestros resultados también indican que las reuniones necesitan aportes creativos y que se benefician de perspectivas diferentes; los gerentes podrían estimular el uso de las comunicaciones diádicas. Dicho esto, recomendamos que los gerentes sean transparentes y precisos sobre cómo se logra, de tal forma que las conversaciones sean usadas en beneficio de las tareas; y no para cuando se necesita un acuerdo entre las partes. Los fracasos para unir la comunicación diádica con la tarea del grupo puede no ser la única causa de molestia entre otros integrantes del grupo, sino que puede llevar a pérdidas críticas en los resultados.

El Autor Roderick K. Swaab Ph.D. Profesor Asistente de Comportamiento Organizacional del INSEAD. En el área académica se ha desempeñado como profesor en programas para MBAs, ejecutivos, estudiantes universitarios, y doctorados en una variedad de temas de Comportamiento Organizacional, tales como Negaciones, Toma de Decisiones, y Trabajo Virtual en Equipo. Cuenta con un doctorado en Ciencias de la Comunicación por la Universidad de Ámsterdam. Sus investigaciones han sido reconocidas con premios en Ciencias de la Comunicación y Gestión de Conflictos. Con menciones especiales por The Kellog School of Management y The National Sciencie Foundation. A su vez han sido publicadas en importantes revistas como Personality and Social Psychology Bulletin, The Journal of Experimental Social Psychology, entre otras. Así como en publicaciones de los Países Bajos, el Reino Unido y los Estados Unidos.

73

Panorama Internacional

Argentina

Resultados de la Encuesta Regional

“La Gestión empresarial en tiempos de crisis” Aun en un contexto de crisis, un 41,6 % de los encuestados se inclina por un crecimiento de su empresa en los próximos dos años. El área comercial se reconoce como la más estratégica, con una fuerte tendencia a la reorientación del negocio para llegar al mercado y fidelizar a los clientes. Buenos Aires, Argentina. Cicmas Strategy Group y ESAMA presentan los resultados de

la Encuesta Regional on line realizada en el sitio Gestión en Crisis®, en la cual participaron los líderes de las principales empresas de Argentina y Latinoamérica quienes profundizaron sobre la gestión empresaria en momentos turbulentos. Sobre una muestra de 149 casos respondida por Presidentes, CEOs, Gerentes, Jefes y Responsables de Áreas entre julio y agosto de 2009, las variables en estudio fueron: el impacto del nuevo contexto en el sector de negocios/ rubro de actividad, la evolución de la empresa en los próximos años, escenarios que ya han ocurrido o con alta probabilidad de ocurrencia (caída general de los volúmenes de venta, caída general de la facturación, dificultad para conseguir RR.HH. capacitados, entre otros); áreas en las que se considera realizar un cambio de estrategia, reestructuración de personal, área clave de la empresa y por último, factores que

74

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

son claves para el éxito de la empresa en un contexto de turbulencia. “Pudimos observar que muy pocas son las empresas que sostienen un impacto bajo de la crisis. En términos generales, se cree que la crisis tiene un impacto medio a alto, tanto en las compañías como en sus sectores de actividad. En este marco, un 11 % de los encuestados sostiene que dicho impacto es muy alto, mientras que un 29 % lo percibe como alto y un 42 % como medio. Asimismo, existe una alta correlación entre el impacto existente en los rubros y las propias empresas” explica Rafael Bustamante, Presidente de Cicmas Strategy Group. Sin embargo, en este contexto crítico, siguen percibiéndose oportunidades, ya que un 41,6 % de los encuestados se inclina por un crecimiento de su empresa en los próximos dos años, un 1,3 % por un crecimiento aún mayor y un 30 % sostiene que seguirá igual. Andrés Frydman, presidente y socio fundador de ESAMA agrega que “se destacan como principales problemas: la conjunción de aumento de costos (47 %), la caída general de los volúmenes de venta (53 %) y la caída general de la facturación (46,3 %). Además, aparecen problemas para concretar nuevas inversiones por ausencia de financiación a tasas convenientes (41,6 %)”. Otros resultados que se obtuvieron del estudio online “La gestión empresaria en tiempos de crisis” es que más del 60 % de los encuestados manifiesta un cambio de estrategia en sus empresas, orientado principalmente hacia la gestión comercial y a una mayor llegada al mercado, mediante la implementación de acciones de comunicación y publicidad (42,3 %).

En cuanto al estudio de la variable reestructuración de personal, 2 de cada 5 empresas habían realizado, o planeaban realizar en el corto plazo, reestructuración de personal. Predomina la reestructuración interna, no tanto en el enfoque hacia el mercado, ya que muy pocos (7%) se achicaron cerrando canales o sucursales. En ese contexto, que podría calificar de mediana incertidumbre y sin aparente necesidad de reestructuraciones drásticas o cambios abruptos en el rumbo del negocio, se remarca un foco comercial centrado en la fidelización de los clientes existentes (81,9 %) y, a su vez, en la obtención de nuevos clientes (61,1 %). A ello le sigue el desarrollo de nuevas alianzas comerciales (40,3 %) y la negociación con proveedores (38,9 %), entre otros factores. Aspectos que fueron considerados clave para el éxito de las empresas en tiempos de crisis. En tal sentido, el área comercial es reconocida como la más estratégica para el momento (79,2 %), seguida de producción/ operaciones (51 %) y marketing (51 %). “En momentos como el actual, donde el contexto cambia y emergen nuevas lógicas de mercado, Gestión en Crisis® le acerca a las empresas un modelo de trabajo pensado para optimizar costos, vender y retener clientes cuando menos compran” sostuvo Rafael Bustamante, Presidente de Cicmas Strategy Group. © C&D/2009

SOBRE EL ESTUDIO

Para obtener más información sobre la Encuesta Regional “La Gestión empresaria en tiempos de crisis” ingresar a www.gestionencrisis.com

Acerca de CICMAS Strategy Group Para más información, visite www.cicmas.com

Acerca de ESAMA Para más información visite www.esama.com

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

75

76

Una aproximación moderna a la remuneración en tiempos de incertidumbre económica. Encontrar el balance de los requerimientos de costos y talento no necesariamente es tarea fácil. Implican decisiones difíciles en tiempos difíciles. La recesión económica en la que nos encontramos inmersos, ha puesto al descubierto nuevas estrategias para administrar de manera eficiente los costos derivados del recurso humano en las empresas. Sin embargo, muchas organizaciones reconocen que no se puede comprometer la agenda de capital humano a costa de continuar deteriorando las principales palancas de motivación de los trabajadores. Si bien es cierto que se han tomado decisiones difíciles buscando minimizar el impacto de la crisis económica, podemos decir que la mayor parte de las decisiones tomadas durante el primer semestre del 2009, estuvieron enfocadas en medidas de corto plazo y de efecto in-

mediato. Medidas como recortes de personal, negociación de tiempos laborales parciales, sabáticos sin goce de salario, congelación de incrementos salariales, reducción de presupuestos de eventos y de entrenamiento, son algunas de las estrategias que muchas organizaciones ejecutaron durante los primeros seis meses del 2009. Sin embargo, todas estas estrategias tienden a aliviar el problema de manera temporal y lo que está claro, es que las repercusiones de dichas estrategias apenas están por verse. Muchas organizaciones han emprendido trabajos con el fin de desarrollar iniciativas de más largo plazo que generen un impacto de optimización y desempeño. Cada vez, más organizaciones reconocen que no se puede seguir comprometiendo la agenda de capital humano, especialmente dada la importancia de reestablecer la eficiencia de los negocios en el mediano y largo plazo y la habilidad de ejecutar las nuevas estrategias en el futuro. Así, la pregunta clave es: ¿de qué manera las organizaciones pueden cumplir sus objetivos de racionalización y optimización de costos?, mientras se debe retener y comprometer al talento clave que se requiere para navegar durante esta crisis económica y que apoye a la organización en el camino hacia el crecimiento. La respuesta recae en el tema de Optimización de ambos temas, tanto de la fuerza laboral como de los programas de remuneración. De manera más simple, “optimización” significa el asegurarse que cualquier recurso disponible se invierte para obtener el valor máximo para la organización. Para ello, las empresas tienen que tomar en consideración tres temas: 1)

Identificar al personal que contribuye

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

Por: Act. José Cano. Consultor TowersWatson Cuenta con 23 años de experiencia en beneficios para empleados, consultoría actuarial, compensación ejecutiva y estrategia humana. Ha participado en distintos proyectos incluyendo el diseño de estrategias de beneficio y retiro, compensación ejecutiva, alineación de programas de remuneración total, planeación de la fuerza laboral y planes de sucesión, gobierno corporativo medición, comunicación y administración del cambio. Algunos de los clientes con los que ha colaborado recientemente son: Alsea, American Express, BayerShering, Cemex, FEMSA-CCM, HSBC, Grupo Lamosa, Grupo ICA, Grupo Modelo, Vitro y Visteon entre otros. Ha colaborado en varias publicaciones tanto técnicas como en revistas especializadas.

2)

3)

de manera crítica al negocio y que a su vez, se desempeña en los más altos niveles, así como al personal menos crítico y con problemas de desempeño. Buscar distribuir el gasto de remuneración de manera proporcional al valor de la gente en cuanto a su contribución relativa al negocio y en cuanto a su desempeño. Analizar a la remuneración desde una perspectiva más integral, enfocándose no solo en los temas monetarios tales como el salario y los bonos, sino también a lo que denominaremos la remuneración “racional”, que tiene que ver con el desarrollo, asignaciones especiales y otros programas, que normalmente tienen un mayor impacto en retención y en los niveles de compromiso.

o agrupar a todos los roles en cuatro categorías básicas dependiendo del impacto que tienen esas posiciones en la estrategia y en la creación de valor: 1. Críticos o Estratégicos: Son aquellos roles que tienen un impacto directo y significativo en la consecución y alcance de la estrategia del negocio 2. Básicos: Estos son los roles (típicamente operativos) que tienen como principal obligación la ejecución de la estrategia 3. Soporte: Los roles de soporte (típicamente posiciones de staff) son necesarios, pero existen alternativas para administrarlos de manera más eficiente o con menores costos (ejemplo: “out-sourcing”) 4. Fuera de Foco: El rol y las habilidades de estas posiciones no tiene una alineación con la dirección estratégica de la empresa.

Análisis Pivotal de Roles En estos días, las empresas tienen cada vez más procesos y herramientas sofisticadas para identificar tanto al personal de alto desempeño como el del alto potencial. Sin embargo, el desempeño y el potencial es solo una perspectiva de segmentación de la fuerza laboral. Es igualmente importante, enfocar el análisis con una tercera dimensión que considere los roles relativos a la estrategia y a su modelo de negocio. Mientras las empresas cuentan con que sus resultados son la suma del esfuerzo individual de toda su fuerza laboral, no podemos cegarnos a la realidad, donde el nivel de contribución e impacto en el negocio varía de manera significativa por roles, nivel de experiencia y otros factores. La técnica para analizar a la fuerza laboral a través de los roles ayuda a las empresas a evaluar de manera más exacta qué familias de puestos y roles tienen el mayor impacto en la estrategia del negocio y sus resultados. Básicamente lo que sugerimos es, segmentar

Considere por ejemplo, a una línea aérea donde su estrategia de este ejemplo en particular, es el ofrecer un servicio superior a la experiencia del pasajero frecuente y de alto margen (primordialmente el pasajero de negocios) con el fin de elevar su lealtad y garantizar mayores márgenes. En este caso, al segmentar de acuerdo con las definiciones anteriores, los trabajadores “estratégicos” incluyen a aquellos que interactúan con los pasajeros, tales como las azafatas de primera clase y algunos representantes tanto de los “call-centres” como los del mostrador de primera clase. Los mecánicos especializados son posiciones “básicas”, necesarias para que se lleve a cabo el servicio, pero con limitado impacto en la experiencia del pasajero de negocios. El resto del personal lo consideraremos de soporte o que puede ser manejado por un tercero. El valor de este análisis, tiene la intención de guiar las decisiones estratégicas alrededor del

77 C&D 83

Suplemento Especial

78 que una cantidad desproporcionada de remuneración efectivamente se asigne a la gente de alto potencial y desempeño, quienes realizan funciones críticas o estratégicas.

reclutamiento, desarrollo, retención o reestructuras. Personal en roles estratégicos o en familias de puestos con habilidades especiales o conocimiento técnico representan una base de talento que demanda especial atención al

Analisis Pivotal de Roles Accion Estratégica Potencial Hoy Mañana

Segmento de Talento Familias de puestos que afectan directamente la estrategia

Estrategicos

Construir Críticos en conducir una ventaja competitiva en el largo plazo con habilidades especializadas o conocimientos técnicos críticos

Proteger

Básicos Familias de puestos afectadas por la estrategia

Soporte Son necesarios, pero su trabajo puede desarrollarse a través de otras iniciativas

Reducir / Outsource

Fuera de foco Sus habilidades ya no se alinean a la dirección estratégica de la empresa

momento de asignar los recursos en materia de remuneración, especialmente en momentos de incertidumbre económica. Optimización de la Remuneración Una vez que la empresa ha clasificado a su fuerza laboral, podemos entonces iniciar el proceso de análisis de optimización de la remuneración, dónde los objetivos son: • •

•

Reducir de manera absoluta los niveles de costos Cambiar la mezcla de costo de fija a variable a niveles aceptables y deseables Reasignar recursos para garantizar

Redirigir / Eliminar

¿Cómo podemos garantizar esto? De lo que se trata, es de diferenciar la importancia del Rol, como el Desempeño Individual. En el siguiente cuadro se ejemplifica como una empresa puede asignar sus recursos de remuneración y de elementos relacionados. Esta metodología permite diferenciar de manera dramática tanto por el nivel de remuneración como por su alcance. Una persona de alto desempeño en una posición clave puede esperar ganar 2 y hasta 3 veces más que una persona de mediano o pobre desempeño, garantizándole una o dos asignaciones especiales como parte de su plataforma de desarrollo y carrera.

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

Tanto los roles como el desempeño individual son importantes en la optimización de inversiones en talento Bajo

Bajo

Importancia del Rol

Alto

Por abajo del minimo

Alto

Desempeño Individual Minimo

Objetivo

Maximo

Por encima del maximo

Incremento modesto Sin incentivos anuales Elegible a acciones Entrenamiento normal

1x - 1.25 incremento promedio Incentivo al target 1x - 1.5 veces acciones objetivo Entrenamiento de alto desempeño Considerado para asignaciones de desarrollo

2x incremento promedio 3x Incentivo al target 3x acciones target Entrenamiento de alto desempeño Target para asignaciones de desarrollo

Sin incremento por merito Sin incentivos anuales Sin acciones Entrenamiento normal

Incremento por mérito promedio Incentivoal target Acciones al target Entrenamiento normal

1.5x incremento promedio 2x Incentivo al target 2x acciones target Entrenamiento normal Considerado para asignaciones de desarrollo

Sin incremento por mérito Sin incentivos anuales Sin acciones Entrenamiento normal

Incremento por mérito promedio Incentivoal target Acciones por debajo del target Entrenamiento normal

1x - 1.25 incremento promedio 1.5x Incentivo al target 1.5x acciones target Entrenamiento normal Elegible para asignaciones de desarrollo

Tanto los roles como el desempeño individual son importantes en la optimización de inversiones en talento”. En esencia, optimizar la remuneración significa que las empresas deben seleccionar sus apuestas en términos de aquellos segmentos de su fuerza laboral que requiere altos niveles de inversión, mientras que se reducirá de otros segmentos de la población. De esta manera, se está gastando lo mismo pero la calidad de la inversión es mejor. Desde el punto de vista de planeación del talento, analícenlo, la “diferenciación” en remuneración hace una gran “diferencia”. No es solo una herramienta efectiva de contención o control de costos, sino más importante, es un medio para retener y comprometer al talento de alto desempeño y de puestos clave en cualquier entrono o contexto de negocios – se trata

de direccionar recursos a donde serán más efectivos y de valor. Desde el punto de vista del negocio, la optimización ayuda a cumplir otros dos objetivos:

ƒƒ mejorar del flujo de caja de la empresa ƒƒ reducción de inversiones en remuneración y de gente con un impacto menos adverso Este es el reto de administrar remuneraciones en tiempos difíciles, donde los gerentes además, no desean tomar las decisiones difíciles. Desde el punto de vista de un especialista en compensaciones, sabemos que es más fácil manejar la remuneración con un toque de socialismo e incluso de paternalismo, que tomar decisiones que involucre una perspectiva pura del negocio, donde las posiciones críticas tienen un valor diferenciado y el desempeño individual tiene una liga directa con la métrica operativa y financiera de la organización. 79

C&D 83

Suplemento Especial

80

ESTRATEGIA DE COMPENSACIÓN POSTERIOR A UNA CRISIS Una de las principales decisiones que enfrenta cualquier responsable de la compensación en las organizaciones, es determinar la estrategia y el modelo de retribución más apropiado, que permitan lograr la rentabilidad operativa esperada, a un costo óptimo y sin perder capacidad (talento). Considerando los recientes acontecimientos económicos (incluyendo las reformas a la legislación fiscal mexicana), se vuelve indispensable replantearse los posibles escenarios para mantenerse como una organización atractiva en el mercado laboral interno y externo. Esto implicaría no solo una comprensión profunda y comparativa de la manera en como afrontamos los embates económicos, sino también, de qué manera reestructuramos y adaptamos los programas de compensación para hacerlos verdaderamente rentables, impulsando el compromiso de los colaboradores, sin afectar su poder adquisitivo. Para comprender de manera puntual los impactos que tiene la reciente recesión con la estrategia de compensación, es necesario considerar factores determinantes con la finalidad de replantear el modelo de retribución total.

ANTECEDENTES: Recesión en la industria

Algunos sectores como el pequeño comercio, hotelería, servicios financieros, productos químicos y de manufactura de bienes durables, han recibido un duro golpe, debido principalmente a la pérdida de empleos, la reestructuración de la organización y los recortes a los sueldos o prestaciones. Existen otros sectores (farmacéuticos, bienes de consumo, servicios de salud) que han resultado menos afectados, donde la política de compensación no necesariamente cambió, pero sí se realizaron ajustes durante la recesión para minimizar las pérdidas y contener el embate económico global. Lo verdaderamente valioso para las organizaciones en estos tiempos, será establecer elementos comparativos (principales fortalezas y debilidades) alineadas a estrategias de largo plazo, contemplando posibles escenarios que se pueden presentar durante su gestión. Por otro lado, es necesario determinar cuáles fueron los factores del 2009, que nos hicieron tomar decisiones para mantener con vida las expectativas de los colaboradores; determinando las estrategias para minimizar pérdidas (midiendo el impacto financiero y con los empleados) dentro de un entorno totalmente cambiante. Estudios recientes demuestran que la mayoría de las organizaciones han sufrido modificaciones relevantes y despidos equivalentes al 10 por ciento de la plantilla, afectando evidentemente la competitividad y desarrollo económico. Otras organizaciones han ofrecido también jubilaciones anticipadas. En ambos casos las acciones empeñadas pueden afectar el mercado.

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

Por: Gilberto Novelo Pardueles. Consultor Hay Group México. Cuenta con catorce años de experiencia en la administración de áreas relacionadas al Capital Humano. Ha colaborado en la implantación de estrategias de gestión y de herramientas de Recursos Humanos en diversas industrias, tales como Productos de Consumo, Embotelladoras, Manufactura, Salud y Sector Público, en donde ha desarrollado proyectos con total orientación al servicio, la rentabilidad y la maximización del retorno de inversión del cliente. Ha trabajado en la coordinación de procesos de gestión del Capital Humano para atraer, desarrollar y retener al talento, desarrollado y ejecutado proyectos integrales relacionados con Mapeo de procesos, Estructuras organizacionales, Modelos de competencias, Gestión de la Compensación y estructuras salariales.

Incentivos por debajo del objetivo

En una gran parte de las organizaciones, el rubro de compensación total (base más incentivos) tuvo su mayor disminución al solo pagar salarios base, debido principalmente a que el presupuesto se diseñó con programas de incentivos agresivos y que durante el primer semestre del 2009, simplemente no se alcanzaron las metas para cubrir tal inversión. Para este 2010, se espera un crecimiento -aún cuando estimamos ligeros aumentos en algunos salarios base- particularmente en posiciones estratégicas y en la compensación variable de la fuerza de ventas, con el objeto de reactivar el posicionamiento con la competencia, aprovechando la coyuntura económica. Además, se espera mayor estabilidad en los tipos de incentivos (a corto plazo) así como de los pagos reales originados por la compensación variable, para alcanzar

los estándares de desempeño. Las organizaciones de mayor presencia, y con estructuras de remuneración sólidas, estiman mantenerse a la espera de ligeros cambios en su aplicación y la adecuación sobre la marcha durante este año, especialmente en lo que se refiere a la fijación de objetivos con base en los incentivos de la remuneración total pagada en efectivo. Reducciones de los beneficios totales.

Durante el 2009 se registraron una serie de acciones que afectaron el valor de los programas de retribución total instaurados en las empresas, uno de ellos es el valor de los programas donde se reparte dinero con base al cumplimiento de las metas, aunado al valor de sus programas de prestaciones no monetarias (seguro médico, auto, etc.). El otro lado de la moneda: Ser los mejores. Aún en el peor escenario económico, dentro de las situaciones más catastróficas, existe un mercado fuerte diseñado para 81

C&D 83

Suplemento Especial

82

cesidades de las ne la c n o om ss e l pa á ñía Cu

Compensación en efectivo garantiza Compensación variable anual

Retribución motivacional

Incentivos de largo plazo

R e tr i b

Compromiso Cu ále

s so

n la s

ución Tota

n e ce sid a des d

los mejores talentos. De hecho, según los últimos estudios realizados por Hay Group, retener el talento superior es una de las principales preocupaciones de los profesionales de Recursos Humanos durante periodos complejos, sin embargo la movilidad que estos tienen, pueden generar que busquen alternativas de crecimiento, justamente aprovechando la contracción de mercado y sobretodo la falta de garantías para el desarrollo a mediano plazo. Las mejores organizaciones encaran las recesiones como una oportunidad para conseguir una ventaja sobre los competidores. Por tal motivo es necesario mantener una estrategia integral, que por un lado ayude a la organización a mantener su cadena de valor competitiva, con control de gastos y, por otro, que cada integrante en posiciones clave se retenga en el corto plazo y se desarrolle en el largo plazo.

l

Resultados

Estrategia de Retribusión total

Retorno sobre inversión

bución Total Retri

Implantación

gia de negocio Estrate Estrategia de s Humanos Recurso

Alineamiento

Gestión del cambio

do lea p el em

Implicaciones: Poder adquisitivo de los empleados

Año con año, Hay Group elabora una investigación (Global Management Pay Report) en 56 países, en donde realiza un seguimiento sobre dos indicadores clave del Mercado Global de Talento: el poder de compra de los directivos y las diferencias o brechas de pago entre los niveles directivos y el personal staff. Para esto, se utiliza una definición universal de puesto directivo, para asegurar que los resultados sean constantes alrededor del mundo. El nuevo estudio de Hay Group revela que como resultado de la crisis, la guerra por el talento sigue vigente, especialmente en economías donde hay escasez en el nivel directivo senior, además de que las leyes de la oferta y demanda tienen un peso importante cuando se trata de determinar sueldos y compensaciones.

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

En este sentido, México registra una posición relativamente baja en el poder adquisitivo, derivado de la significativa devaluación del peso mexicano respecto al dólar (aproximadamente del 30 por ciento en el 2009). Los directivos en México habían conservado una mejor posición en poder adquisitivo que los directivos estadounidenses; ahora se encuentran a la par. Al hablar de diferencias o brechas de pago, México se ubica en el lugar 17 y los sueldos de sus directivos representan 7.7 veces el sueldo del personal staff. Estos resultados demuestran que comparativamente entre los años 2007, 2008 y 2009 los puestos de más alto nivel dentro de las organizaciones han perdido poder adquisitivo en mayor medida que el personal ubicado en el nivel de staff. Las organizaciones en estos países buscan talento en economías más grandes de la región, como México y Colombia, reconociendo una mayor calidad en su capacidad de dirección, por tratarse de organizaciones más grandes y globales proporcionando a los directivos, mejor capacitación y experiencias de desarrollo. La verdadera implicación de esto nos arroja que, debemos alinear la estrategia de retribución no solo minimizando los costos y mejorando el retorno de inversión, también es necesario considerar y determinar el verdadero beneficio al colaborador.

Alineamiento: Esquema de Retribución Total La remuneración tiende a ser uno de los elementos peor gestionados dentro de la estructura de costos de una organización. Para ser eficaces, los programas de pago deben reflejar las necesidades de la empresa, ahora y en el futuro. Sólo si están vinculados estrechamente a la estrategia de la empresa, el rendimiento del negocio y las necesidades de los empleados pueden generar el retorno de la inversión que se necesita en los momentos difíciles.

Hay Group diseña programas de retribución que ayudan a las organizaciones a la alineación del valor de éstos con el rendimiento individual, empresarial y con la cultura de trabajo mediante un paquete competitivo y diferenciado denominado Retribución Total. Un enfoque equilibrado que garantiza la atención de los intereses de la empresa, al mismo tiempo que los empleados están comprometidos y motivados. Las empresas están reconsiderando su estrategia de incentivos a corto y largo plazo (que en muchos casos han sido diezmadas por la recesión). Además, los empleadores están empezando a tener una mirada más seria y focalizada de la forma en que deben aprovechar los intangibles clave, derivado de los incentivos y premios que ofrece la organización y su relación con la propuesta de valor del empleador. Basándonos en la investigación de Hay Group y en nuestra experiencia con los clientes, se prevén cambios importantes con el fin de lograr la concepción y gestión de programas de retribución durante los próximos años. Finalmente los próximos años serán difíciles para la mayoría de las organizaciones de todo el mundo. Creemos que las organizaciones necesitan ser proactivas y cambiar sus actitudes con respecto a la remuneración, teniendo un enfoque más estratégico para garantizar que sus programas permitan enfocarse a los incentivos en lugar de comprometer el éxito de sus negocios. La retribución efectiva no consiste sólo en aumentar los salarios, sino en encontrar los programas de retribución adecuados al entorno empresarial, a la orientación estratégica y a la cultura laboral de la organización. La propuesta de Hay Group ante estos retos le permite diseñar e implementar los programas de retribución total que dan cuenta de su estrategia empresarial, los resultados esperados, cultura laboral, y la huella que los diferentes empleados dejan en la organización para alcanzar la competitividad esperada.

83 C&D 83

Suplemento Especial

84

ESTRATEGIAS DE RECURSOS HUMANOS

En Latinoamérica y en el caso particular de México se observó una tendencia similar caracterizada por el menor incremento salarial de la década. Los analistas internacionales han expresado con frecuencia que México será uno de los países que tarden más en recuperar los niveles económicos anteriores a la crisis.

Para ayudar a consolidar el camino hacia la recuperación económica de las empresas

En el aspecto laboral el caso de México presenta tintes desalentadores; la disminución del empleo formal alcanzó alrededor de medio millón de empleos formales perdidos en 2009. Ello sumado a que la economía informal y el empleo que proporciona tiende a superar en el corto plazo al de la economía constituida que aporta los recursos fiscales de este país.

El fortalecimiento del liderazgo, el incremento del compromiso y la optimización de los planes de compensación y beneficios son algunas de las estrategias claves en las que deberán enfocarse las organizaciones para lograr una recuperación más rápida. 2009 fue un año histórico que será recordado por los diferentes acontecimientos que se presentaron, particularmente en la economía y en el impacto dramático que estos tuvieron en el empleo a nivel mundial. Según los resultados de la encuesta de salarios de Hewitt, (SIS por sus siglas en inglés) se observó que en Estados Unidos se dió el incremento de sueldos más bajo de los últimos 33 años (1.8%), la misma tendencia se observó en Canadá donde el incremento reportado fue de 2.2% y alrededor de un tercio de las empresas de este país consideraron la congelación de sueldos como parte de su estrategia. Globalmente el impacto económico fue similar y para inicios del segundo trimestre de 2009 el 90% de las compañías multinacionales habían considerado la reducción de incrementos salariales o la congelación de sueldos.

Algunos países emergen mas rápido que otros por lo que administrar la compensación en un año de posible repunte será un reto que veremos en el 2010.

El Gobierno está poniendo sus esfuerzos en incrementar la base de empleo formal por lo que para 2010 se espera un ligero incremento de la base laboral. Sin embargo, es importante resaltar que los expertos han puntualizado que la fase crítica del último semestre del 2009 continuará durante al menos el primer semestre de 2010. Desde la perspectiva de las empresas, 2010 será un año en el que las medidas de control de gasto interno entre ellas el congelamiento de salarios serán menos restrictivas en comparación con el 2009, en el que esta medida fue aplicada en el 34% de las empresas mientras que para 2010 se espera que sólo un 12% de ellas la ejerza. Se observan proyecciones para los incrementos salariales conservadoras a todos los niveles de las organizaciones e inclusive menores al real observado en 2009 para aquellas empresas que no consideran congelar salarios. Este año será también un año de presupuesto restringido y hoy más que nunca, es importante que las empresas eficienticen el ejercicio de sus presupuestos a través de medidas que les perC&D 83

www.conocimientoydireccion.com

Por: Alejandra Ramírez Romero, Directora de Consultoría en Capital Humano Cuenta con 14 años de experiencia en el área de Recursos Humanos colaborando en empresas multinacionales. Antes de reincorporarse a Hewitt, en 2008, estuvo a cargo de la Dirección de Recursos Humanos para Latinoamérica de Hospira, como responsable de todas las funciones y estrategias del área, incluyendo: Relaciones Laborales, Compensaciones y Beneficios, Evaluación del Desempeño, Desarrollo Organizacional, Capacitación, Reclutamiento y Selección, etc., a través del manejo de un centro de servicio regional en México. Previamente, en el año 2003 asumió la Gerencia de Compensaciones y Beneficios para Abbott Laboratories de México con responsabilidad sobre el desarrollo y administración de las estrategias y programas de compensación y beneficios.

Por: Eduardo Pascual Coronado, Consultor. Hewitt Associates, S.C. Ha desarrollado su actividad profesional como consultor por más de 20 años en proyectos de alcance nacional y regional en las disciplinas de Finanzas y Recursos Humanos. Cuenta con experiencia en el diseño y ejecución de soluciones de Recursos Humanos para las organizaciones en temas de talento y organización tales como: desarrollo organizacional, inventario y auditoría de prácticas de recursos humanos, análisis de procesos, transformación y transacción corporativa, competencias, compromiso laboral; análisis, definición y valuación de puestos, diseño de programas de compensación, estudios de competitividad de retribución total, entre otros. Cuenta también con amplia experiencia en diseño e implantación de programas de entrenamiento y orientación, como resultado de su actividad como profesor universitario. Cuenta con acreditaciones académicas en materias de liderazgo, administración de proyectos, análisis financiero.

mitan atraer y retener el talento que necesitan, manteniendo los niveles de compromiso y desempeño para lograr los resultados de negocio. Con lo limitado de los recursos disponibles es esencial identificar, diferenciar y retribuir al talento de manera precisa y efectiva. Más aún porque estos empleados son altamente demandados en el mercado laboral y con mayor razón en el contexto actual. Un estudio hecho por Adecco Group North America reveló que más de la mitad de los empleados dice estar listo para buscar nuevas oportunidades y retos en otras organizaciones en el momento en que los indicadores económicos muestren signos de recuperación pues, como era de esperarse, se sienten desmotivados por las decisiones que sus compañías han tenido que adoptar. Como respuesta a los retos que las organizaciones tendrán que encarar en el corto y mediano plazo se considera vital que concentren sus esfuerzos y recursos en acciones enfocadas a temas específicos que son claves en la estrategia para superar la crisis y retomar el crecimiento. Fortalecer el Liderazgo. Las organizaciones deberán enfocarse en la generación de líderes que creen las condiciones y el clima para el éxito futuro. Estos líderes deberán articular una visión colectiva del negocio y un conjunto de acciones de corto y largo plazo para obtener ventajas competitivas.

C&D 83

Suplemento Especial

Así, la alineación entre los principales ejecutivos de la organización y el área de Recursos Humanos en relación a su banca de talento (identificación de puestos críticos y talentos esenciales) es crucial. El mayor reto de las organizaciones será acelerar el desarrollo de la banca de talento y de empleados de alto potencial a través de programas de desarrollo cuya duración sea de entre 9 y 12 meses, tiempo en el cual deberán estar preparados para asumir mayores responsabilidades. En medio de los retos, las empresas tienen la oportunidad de maximizar la inversión en sus recursos humanos y mejorar los resultados de negocio al enfocarse en promover el “Engagement” de sus empleados. En momentos económicamente desafiantes, el nivel de “Engagement” o Compromiso de los empleados podría constituir una ventaja competitiva. Incrementar el Compromiso de los Empleados. Sabemos que existe una relación directa

entre el compromiso de los empleados y los resultados de negocio, por lo que existe la necesidad de encontrar aquellos factores que impulsan la motivación y contribución que permite a las organizaciones incrementar el compromiso para alcanzar sus metas. En este sentido, consideramos que existen algunos criterios fundamentales para que el “Engagement” sea la diferencia. En primer término debe tender hacia

85

86

un enfoque de segmentación definiendo grupos clave como son: “Alto Potencial”, “Alto Desempeño” y “Puestos Clave”.

nes, entre otros. La tendencia actual es que los beneficios formen parte integral de la Compensación Total.

El análisis de estos segmentos permite entender los aspectos que son más importantes para cada uno y los principales impulsores de su compromiso. Si bien algunos factores, como por ejemplo la buena comunicación y las actividades de trabajo desafiantes, son importantes para todos los empleados, existen algunos específicos para los segmentos clave. Por ejemplo, la investigación realizada por HEWITT ASSOCIATES para empleados de alto potencial revela que el trabajo estimulante, la compensación total, las oportunidades de crecimiento y el equilibrio entre trabajo y vida personal son los principales factores que impulsan su compromiso.

Encontramos en general dos vertientes importantes para la optimización de estos planes de beneficio: 1. Creemos que para alcanzar la recuperación ante la crisis, las empresas deben encontrar alternativas para reducir los gastos de los planes de gastos médicos que significan un alto costo, a través de la revisión detallada de sus esquemas de prevención de riesgos y mantenimiento de la salud, así como la inclusión de modelos contributorios en donde los empleados tienen una participación.

De manera particular, se identifican algunas estrategias que las organizaciones deberían considerar aplicar en relación a este tema. Ya se mencionó que la Compensación Total forma parte de los principales motivadores del “Engagement” por lo que hoy más que nunca es conveniente reforzar el pago por aquel desempeño que tiene alto impacto en los resultados del negocio. De igual manera es recomendable, establecer esquemas de compensación diferenciados por segmento conforme a la aportación que hacen a la organización.

Los planes de Beneficios Flexible son si duda el más alto nivel de individualización de la Compensación. Adicionalmente, los planes de beneficios pueden constituirse como el elemento diferenciador al direccionar el gasto de la empresa para cubrir más eficientemente las necesidades individuales de cada empleado logrando así la satisfacción de estas necesidades.

Así mismo, la empresas deberán aprovechar de la mejor manera aquellas ventajas fiscales tanto para el empleador, como para el empleado que resultan de la inclusión de conceptos de compensación como el fondo de ahorro y la previsión social, que hoy día pudieran no estar utilizando óptimamente. Optimizar los Planes de Beneficios – Gradual-

mente, los empleados han ido dando mayor importancia a la retribución no directa que reciben a través de los beneficios como seguro de vida, seguro de gastos médicos y planes de pensio-

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

Este 2010, motive a su gente con un enfoque distinto. Más de 400 especialistas de gran renombre con destacada trayectoria a nivel nacional e internacional. Christopher Lowney Autor del Libro “Liderando según los Jesuitas”

LIDERAZGO

Guitele Chernitzky Life Coach

MOTIVACIÓN

Sergio F. Ruiz Olloqui vargas

Especialista Financiero Profit

FINANZAS

Marcos Cristal

Autor del Libro “Felicidad Vs. Empresa”

SIMULACIÓN DE NEGOCIOS

Jose Luis Chavez

Human Resources & Strategic

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE RH

Claudio Ávila

Consultor de C&D Schaffer

EJECUCIÓN

Informes y Contrataciones: México: (55) 5533 7898 - o desde el exterior: (+52 55) 5533 7898 [email protected]

88

DIFERENTES RECOMPENSAS Puede haber diferentes opiniones de expertos en torno a los Recursos Humanos. Pero hay algo en lo que la mayoría está de acuerdo: trabajar con personas es todo un reto. Y si usted es de aquellos que para lograr sus objetivos depende 100% del desempeño, lealtad y compromiso de otras personas, sabe de lo que le estoy hablando y quizá también esté de acuerdo con ello. No son pocas las personas dentro de las organizaciones, cuyo éxito depende en gran medida de lo que hagan los demás. Y no me refiero sólo a aquellos que deben trabajar en equipo, sino también por ejemplo, a los directivos -quienes verdaderamente se enfocan al cumplimiento de su misión- subordinando las tareas al equipo que dirigen, y es así como sus resultados dependen directamente del desempeño de las personas. Muchos también están de acuerdo en que para que las personas demuestren toda su capacidad y talento deben estar motivadas. En otras palabras, debe haber razones muy poderosas por las cuales una persona se mantiene trabajando en la empresa en la que está y decide permanecer ahí, haciendo lo que hace. ¿Cuáles son esas razones? Evidentemente, si pudiéramos conocer con seguridad qué es lo que motiva a una persona y se lo pudiéramos ofrecer, la mantendríamos trabajando con lealtad y compromiso en nuestra organización y podríamos aprovechar al máximo su capacidad y talento. Ahora, ¿es esto posible?

Esta situación, genera un sinfín de opiniones. Algunos expertos en compensaciones, dicen que el sueldo es lo más importante para las personas; otros sostienen a la compensación variable como factor de retención en la organización, motivándolos a seguir en ella. Muchos más hablan sobre el impacto de los beneficios y las prestaciones. Sin embargo, varios especialistas aseguran que la remuneración económica no es un buen motivador por su naturaleza de corto plazo: “la felicidad generada en la persona como resultado de un incremento salarial o un atractivo bono de desempeño sólo dura… mientras se lo gasta”.

“La relación con el jefe (estilos de liderazgo) y las condiciones laborales (oportunidades de desarrollo, vida laboral) entre otros factores, resultan motivadores mucho más eficientes y poderosos que un beneficio directamente económico”. Los responsables del talento en las empresas escuchan a los expertos, voltean hacia el mercado, buscan mantenerse actualizados sobre otros sistemas de recompensas, hacen encuestas, “focus groups”, mediciones de desempeño, etc. y al final, la gran preocupación sigue siendo la escasez de talento, la fuga de personas clave, la falta de compromiso de algunas personas, poca lealtad y bajo desempeño. Parece que los motivadores con los que se busca premiar, reconocer, retener y atraer al talento, no han funcionado como se esperaba en algunos o muchos de los casos. Y sin embargo, ¿Qué pasaría si se pusieran un mayor enfoque en lo que el talento propio está demandando? ¿Qué sucedería si se comenzaran a buscar dentro de la propia organización, las respuestas que hoy se están tratando de encontrar fuera? Puedo anticipar

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

Por: Arturo Luna, Director de Retiro de Mercer. Cuenta con 9 años de experiencia en la práctica actuarial y es experto en temas de beneficios al retiro, diseño y rediseño de planes de pensiones, cajas de ahorro, planeación financiera individual a la jubilación, prestaciones de compensación diferida y beneficios patrimoniales en general. Ha participado en diversos proyectos de consultoría para grandes empresas del mercado mexicano y actualmente asesora a muchos de los clientes de la práctica de retiro de Mercer.

que este tipo de ejercicios generará grandes sorpresas, ubicando a los retos y objetivos en diferentes perspectivas. Un descubrimiento común cuando se realizan estos sondeos, y clave para el desarrollo de motivadores más eficientes, es el enfoque generacional; dado que para edades diferentes, existen intereses y preocupaciones diferentes. Si dividiéramos a la población de una empresa en cuatro grandes generaciones (entre 20 y 29 años, entre 30 y 39, entre 40 y 49 y por último, con 50 años de edad o más) descubriríamos las enormes diferencias que existen entre lo que realmente motiva a cualquiera de las generaciones, con respecto a lo que motiva a las personas de cualquier otra generación diferente. Por ejemplo, mientras que a un empleado de 25 años, que va comenzando su carrera, le puede resultar muy interesante el nivel salarial; para un empleado de 45 años puede ser más importante la seguridad en el empleo. ¿Por qué? Pues porque la persona de 25 años está pensando en su boda, en su auto y en su departamento, mientras que el empleado de 45 puede estar pensando en la universidad de sus hijos y en el pago de su hipoteca. Otro ejemplo: mientras que para un empleado de 25 años puede ser muy atractiva la posibilidad de transferencias, viajes y cambios de residencia, para la persona de 45 esto puede ser una gran carga que puede moverlo a buscar un empleo más estable. Para una persona que está en la “segunda o tercera generación” (de 30 a 49) las cosas que quizá más le interesaron cuando estaba en la primera generación no son las mismas que las que ahora les interesan a los nuevos integrantes de esa misma generación. Si fuera su caso, sólo recuerde: ¿a usted le interesaba que su computadora tuviera libre conexión a Internet para estar en contacto con sus amigos mientras trabajaba? ¿Era eso importante para ust-

ed? O bien: ¿acaso le interesaba fuertemente la responsabilidad social de la empresa en la que trabajaba, como sucede con muchos de los nuevos talentos? Y si bien esos pueden no ser los mayores motivadores, son ejemplos ilustrativos de que no sólo hay diferentes intereses para diferentes edades, sino que también los intereses cambian para las mismas edades, al pasar el tiempo. No hay que olvidar que en muchas ocasiones, las cosas que motivan a alguien a quedarse trabajando en donde está o por el contrario, lo motivan a buscar otra opción, pueden ser más emocionales que objetivas. Una mala relación con el jefe o un balance de vida inadecuado, son detonadores que mueven a las personas a cambiar de empleo, sin importar el paquete de prestaciones o remuneraciones que perciba. Tampoco hay que olvidar que lo contrario también es cierto: sentirse bien en la posición actual o satisfacer alguna necesidad emocional (como seguridad, estabilidad, etc.) pueden ser los motivos reales por los cuales algunas personas permanecen en su empresa, a pesar del paquete de prestaciones o remuneraciones que perciba. Es por eso que además de los intereses, es muy importante considerar las preocupaciones y necesidades de cada generación. Por ejemplo: las personas de la “tercera generación” (entre 40 y 49) manejan niveles de estrés mucho más altos que los de la primera generación, al grado de afectar seriamente su salud o por lo menos, ser propensos con factores de riesgo. Un plan de gastos médicos y un programa de wellness son sumamente importantes para ellos y sus familias, mientras que un esquema flexible puede ser más atractivo para aquél que por no tener dependientes económicos, preferiría ceder no sólo su plan de gastos médicos

89 C&D 83

Suplemento Especial

90

mayores sino también una parte de su seguro de vida, a cambio de recibir un mayor flujo de efectivo mensualmente. Entonces, una vez que las empresas han identificado tanto los intereses, como las preocupaciones y necesidades de sus colaboradores, y además lo han hecho desde un enfoque generacional y mediante una búsqueda hacia el interior de la organización; el siguiente paso no necesariamente es la implementación de aquellas medidas dirigidas a tener contentos y motivados a sus colaboradores actuales. En primer lugar porque las generaciones, sus intereses, preocupaciones y necesidades son dinámicos en el tiempo y las medidas que la empresa pueda tomar hoy, pueden resultar contraproducentes o poco eficientes en el futuro. En segundo lugar, porque ofrecer todo lo que se pide nunca ha sido la mejor estrategia de retención de talento y mucho menos de atracción.

Las empresas deben tomar acción en la búsqueda del beneficio a largo plazo para el personal y la empresa misma. A fin de cuentas, el objetivo último quizá sea, por encima de todos, el de lograr y garantizar la sustentabilidad y permanencia de la empresa en el futuro. Afortunadamente, hay dos opciones que pueden adaptarse fácilmente tanto a los intereses, preocupaciones y necesidades generacionales, como a los intereses y objetivos de la propia empresa y tienen que ver con dos opciones poco transitadas por las empresas: comunicación y prevención. Históricamente y con el antecedente de tantas empresas familiares en nuestro país, la comunicación abierta no era muy frecuente en las compañías. Hoy resulta necesaria en materia de los esquemas de compensación laboral. En muchas ocasiones (más de las imaginadas por los responsables de las empresas), los empleados no están bien enterados de

sus prestaciones y beneficios: no los entienden y conocen, como consecuencia natural: no los valoran. Tristemente hay empresas con prestaciones muy valiosas pero poco apreciadas por la gente.

La comunicación es fundamental, crítica y en muchos casos, es la diferencia entre estar satisfecho y motivado en una empresa o todo lo contrario. Por otro lado, está el tema de la Prevención. La cultura en nuestro país no se distingue precisamente por tener buenos hábitos o por tener una visión de largo plazo en materia de salud. Desafortunadamente, en las empresas se observan incrementos cada vez mayores a los costos médicos privados. El gasto que hacen las empresas en este rubro muestra crecimientos alarmantes. Un esquema de wellness o de contención de costos que ayude a la creación de hábitos en las personas, a la implementación de sistemas de detección oportuna de enfermedades o eliminación temprana de riesgos, aparentemente sería algo pensado en bienestar sólo de los empleados, pero en el fondo son esquemas que por lo menos en el aspecto financiero, a quien terminan beneficiando es a las empresas, por los ahorros enormes que generan en el tema de salud. Otro ejemplo, resulta la aplicación del Plan de Pensiones. Muchas veces las empresas sólo lo utilizan como elemento de retención para aquellos cercanos al retiro, pero si se diseña y se comunica adecuadamente, puede generar no sólo ahorros futuros en la compañía, sino un cambio de cultura y la creación de una visión de largo plazo, generando confianza, compromiso y arraigo de los colaboradores en la organización. La suma de medidas preventivas, la comunicación estratégica y un enfoque generacional, se vuelve todavía más importante cuando lo vinculamos al futuro

C&D 83

www.conocimientoydireccion.com

demográfico que nos espera como país y también a nivel mundial (tema de gran importancia para las naciones y grandes corporativos). Si bien es cierto que venimos de una crisis terrible; entre las malas noticias y lo grave de la situación, por lo menos esta situación sorpresa, será temporal con medidas y acciones de crecimiento. Sin embargo, la crisis del envejecimiento de la población y del deterioro de la salud será diferente: es previsible, sabemos que llegará y no será temporal: sus efectos y consecuencias serán permanentes y mucho más desastrosos tanto a nivel económico como social para empresas, individuos y naciones. Si las empresas comenzarán a tomar acciones en vista a dichas crisis, necesariamente serían encaminadas a la prevención, a la comunicación estratégica y a un cambio de cultura migrando de la visión de corto a la de largo plazo, todo esto, mediante un enfoque generacional que permita un serio proceso de educación en materia de compensaciones. Es importante actuar desde ahora. Si las empresas se ocupan de las personas y si las personas se ocupan de su salud y toman acción en su planeación financiera, tendremos un mejor equilibrio en nuestra sociedad. Planeación, Comunicación, Enfoque e introspección… pueden ser un buen comienzo.

AZA CONTADORES tiene una Solución para usted Lo más importante para nuestra firma es satisfacer las expectativas de los clientes. SERVICIOS: Contabilidad Auditoría Seguridad Social Consultorías Control Interno Impuestos Administración Outsourcing Planeación patrimonial Gestión de Fuentes de Financiamiento Soluciones Empresariales Alternativas Fiscales Capacitación

Oficinas: Anaxagoras 40 Int. 1 Col. Piedad Narvarte Del. Benito Juárez C.P.03020 Contacto: [email protected] www.azacontadores.com.mx Tels. 56391611 y 56399855

En AZA Capacitación Integral AZACI, S.C Ofrecemos capacitación integral a través de cursos, talleres, seminarios y conferencias de alto nivel profesional, basados en programas de calidad actualizados. Cursos Fiscal Contabilidad y finanzas Auditoria Ventas Desarrollo humano Administración Legal Seguridad Social Idiomas

C&D 83

Suplemento Especial

Oficinas: Anaxagoras No. 40 Int. 3 Col. Piedad Narvarte, Del. Benito Juárez, C.P. 03020 Informes y reservaciones. Tels. 56.39.35.25 y 56.39.35.30 Contacto: [email protected] y [email protected] Salón de cursos: Yucatán No. 22 3er. Piso, Col. Roma Norte, Del. Cuauhtémoc, México, D.F. www.azaci.com.mx

empresarial”. Si bien hay muchas definiciones, para nosotros se resume en algo muy sencillo: aquello que nos hace pararnos de la cama en las mañanas “.

Es común escuchar en las organizaciones, los programas de beneficios y prestaciones diseñados para los empleados que la conforman, sin embargo, hoy día, las tendencias indican que los bonos económicos o los clásicos programas de incentivos, deben reinventarse, con el firme propósito de establecer una cultura de motivación empresarial. Bajo este contexto, Francisco Schnaas, Co-Fundador y Director General de eXperimenta, nos comenta: “Como empresa dedicada a la motivación de las audiencias clave de las empresas (colaboradores, clientes y canales de venta), nos enfocamos en entender a detalle el concepto de “motivación

La realidad se traduce en la importancia de comprender el potencial de ser una organización motivada. Como referencia, según una encuesta de Gallup en EUA, solo en 29% de los empleados se pueden considerar como motivados (pasión, conexión con la empresa y el motor de innovación y productividad de las organizaciones), mientras que el 56% se consideran empleados no comprometidos (pasivos, somnolientos, ponen horas más no energía y pasión) y el 15% se contabilizan como empleados activamente descomprometidos (no solo descontentos, sino que proactivamente lo actúan y demeritan el trabajo de colegas). Con estos datos como punto de partida, es muy claro dimensionar el impacto que se puede tener en la productividad de las empresas el sumar más personas al grupo de empleados motivados. EXPERIENCIAS RECREATIVAS eXperimenta es una empresa, que se define a si misma como “un lugar donde se puede ser todo, menos convencional”. El servicio que ellos ofrecen, se traduce en experiencias que la gente transforma en vivencias, recuerdos. Pero ¿Cómo tener una organización de gente motivada? al respecto Francisco Schnaas opina: “Lamentablemente no existe una fórmula universal para la motivación dentro de las empresas; al ser personas nuestro objeto de estudio, lo que funciona para una organización no es vigente para otra. Habiendo dicho esto, en nuestra expe-

1. Definir objetivo del programa. 2. Conocer perfil de audiencia 3. Definir reglas del programa. 4. Elegir los incentivos / reconocimientos: a. Que los recipientes perciban como un lujo y normalmente no lo comprarían por si solos (aún teniendo los recursos). b. Que sea algo que se pueda compartir y/o que sea muy visible hacia compañeros de trabajo, amigos y/o familiares. c. Que tenga una alta percepción de valor. 5. Comunicar los incentivos / reconocimientos como artículos de “lujo”. 6. Administrar el programa. 7. Medir los resultados y recopilar inteligencia. 8. Ajustar el programa. 9. Apoyo en un experto.

“En la medida en que vayamos desarrollando programas que cumplan con estos objetivos, comenzaremos a reconocer a individuos motivados, los cuales se caracterizan por ser más productivos, buscan mejores maneras de realizar una tarea y tienen mayor permanencia en las empresas, en otras palabras “se ponen la camiseta”, generando un valor agregado a la organización. Nuestra experiencia nos indica que, los programas de incentivos deben de ser iniciativas permanentes que vayan evolucionando de acuerdo a las necesidades de la empresa a lo largo del tiempo. Dependiendo del objetivo que se busque lograr y de las características del programa, la frecuencia de reconocimiento irá variando. Por otro lado, “al hablar de programas de incentivos, existe la falsa concepción de que “cash is king”, si bien los incentivos económicos (ej. bonos en efectivo) son un componente muy importante de la compensación, el apoyarnos únicamente en este esquema conlleva limitaciones

importantes en la motivación. Tomando como comparativo la compensación puramente económica (bonos en efectivo), los programas de incentivos no monetarios son 46% más efectivos, esto según estudios hechos a nivel internacional, derivado de que: la compensación económica “nunca es suficiente” y se torna un modelo poco sostenible en el largo plazo; mentalmente vemos los bonos como parte de nuestro sueldo, por lo que no son diferenciales y el impacto de la compensación económica se diluye a través del tiempo y se torna poco memorable”. BENEFICIOS TANGIBLES La implementación de programas de incentivos en las organizaciones, varía de acuerdo a la cultura organizacional y típicamente es vista como un “lujo” en ciertos segmentos del mundo corporativo (ej. empresas muy pequeñas o tradicionales). Sin embargo, dado su éxito a nivel productividad, cada vez más son las compañías que reconocen el valor de invertir en ellos. Los programas de incentivos originales, motivación efectiva y lealtad que ofrece eXperimenta, se traducen en beneficios como: ƒƒ Catálogo de 300+ experiencias enriquecedoras, las cuales son la “materia prima” de todos sus programas de motivación empresarial (elementos atractivos para toda persona, independientemente de su perfil; como un vuelo en globo, una clase de cocina en grupo, un masaje en un spa). ƒƒ Servicio modular, lo cual permite apoyar a empresas en distintos tipos de proyectos independientemente de su presupuesto. A la fecha, eXperimenta Servicios Corporativos, cuenta con la experiencia colectiva de haber colaborado con más de 500 empresas

Regina Pérez Gil MKTG & PR + (52) 55-5292-5707 ext 102 Sé Todo. Menos Convencional. www.eXperimenta.com.mx

ESPACIO DE PUBLICIDAD

riencia los puntos a tener presentes en el diseño de un programa que tenga como finalidad la “motivación empresarial” son:

Servicios Integrales: Beneficios Tangibles. El Outsourcing empresarial, es aplicable hoy día, a diferentes áreas y o departamentos de la organización: compras, recursos humanos, administración de personal, soluciones de tecnología, etc. El sistema de outsourcing permite a los responsables de estas áreas, reducir y controlar gastos de operación, además de disponer de los servicios de consultoría frente a funciones difíciles o fuera de control; siendo una HERRAMIENTA INTEGRAL PARA LA EMPRESA.

Apoyar a la industria a solucionar sus necesidades en Recursos Humanos, es la filosofía de Proyección y Administración Empresarial (PAE) desarrollada con cada una de sus clientes, y dirigida hacia sus múltiples servicios, partiendo de la Comunicación y el Trabajo en Equipo, como un S.I. (Soluciones Integrales). Todos los servicios están encaminados a ofrecer y otorgar atención personalizada de acuerdo a los requerimientos de las empresas, logrando así, soluciones reales y adecuadas, basadas en decisiones inteligentes. Las empresas que trabajan bajo esquemas de outsourcing, tienen frente de sí, nuevos canales de apertura para desarrollar alternativas de negocios, tanto a nivel local, como regional e internacional, por medio del aprovechamiento de las alianzas y convenios. Los servicios que ofrece PAE, se vuelven un beneficio tangible, permitiendo la actualización de la empresa, disponiendo de servicios de información en forma rápida, considerando las exigencias del mercado. A su vez, facilita identificar y contar con personal especializado en el área. Mientras la empresa actualiza sus procedimientos, la práctica del outsourcing ayuda a enfrentar los cambios, dadas las condiciones del negocio y la competencia misma.

Actualmente los sistemas de información, son estratégicos para la mayoría de las organizaciones. Su posición en el mercado, depende de la habilidad para satisfacer la demanda creciente de los clientes con una respuesta inmediata. Conscientes de esta situación, PAE rige su modelo de outsourcing, mediante una comunicación personalizada. Logrando el cumpliendo de objetivos, siendo abiertos y trabajando conjuntamente con la empresa, compartiendo riesgos y beneficios. PAE cuenta con divisiones de servicios, clasificadas en: • Administración de Nómina. Es un sistema de control de personal, en la que PAE tiene toda la responsabilidad laboral para con los empleados contratados. Nuestros clientes reciben los beneficios desempeñándose los trabajadores en sus propias instalaciones, reduciendo costos y teniendo plantillas de trabajo más completas sin rebasar el límite de empleados autorizados. Contamos con un sistema de nómina en línea llamado ASP E-SERVICE, Herramienta de consulta, con el fin de retroalimentar al cliente de sus procesos.

• Plantillas de trabajo más completas. • nexistencia de pasivos laborales. • Reducción de PTU a repartir. Beneficios Empleados: 1. Prestaciones Ley 2. Seguro de vida 12/12 3. Seguro contra accidentes y Muerte Accidental 4. Sistema Integral de Asistencia al Empleado 5. Convenios Comerciales Beneficios Empresa 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Reclutamiento y Selección sin costo (*) Pruebas Psicométricas Referencias Laborales Acceso al Sistema ASP Ejecutivo de Nómina Ejecutivo de Reclutamiento y Selección Inplant en sus instalaciones (de acuerdo a Proyecto) 8. Garantía de reposición de personal • Maquila de Nómina (Pay Roll). Es un servicio que les permite a las empresas desligarse de la elaboración de la nómina y de los reportes que ello implica. PAE realiza esta función proporcionando al cliente la documentación inherente al proceso, logrando que el área de Recursos humanos se pueda dedicar a otras tareas más específicas sin la carga de trabajo que implican los cálculos de pago e impuestos de una nómina. Beneficios

8. Disminución en el head count de Recursos Humanos • Reclutamiento y Selección. Compromiso para cubrir las vacantes en un tiempo mínimo y con la seguridad de cumplir con el 90% del perfil requerido por el cliente. Evaluaciones psicométricas eficaces, en cuanto al diagnóstico de los candidatos, asegurando una correcta elección en el caso de selección o promoción de personal, con la finalidad de contar con pruebas confiables que proporcionen validez en sus resultados. Beneficios 1. Contar con un porcentaje de rotación menor y la contribución de mantener climas organizacionales sanos. Los ejecutivos de Recursos Humanos tendrán mayor rendimiento de su tiempo al delegar la responsabilidad del reclutamiento y selección a nuestros especialistas garantizando tres meses como periodo de prueba. Los candidatos son evaluados previamente acorde al nivel del puesto; así como la facilidad de identificar sus referencias laborales con base a sus perfiles y cargos anteriores, • Estudios Socioeconómicos y Laborales. Ofrecer a nuestros clientes información confiable y oportuna que resulte adecuada para poder tomar las mejores decisiones para contratación a nivel laboral. Beneficios 1. Fortalecimiento de los procesos de contratación y selección de personal. 2. Reducción de gastos por concepto de liquidación de personal inadecuado. 3. Ahorro de tiempo originado por el reinicio de reclutamiento. 4. Actualización de expedientes. Las empresas tienen acceso a una infraestructura flexible y de confianza. El Outsourcing a medio y largo plazo es la forma más apropiada de brindar un servicio con una multiplicidad de requerimientos en la administración del recurso humano e gestión empresarial de manera integral.

1. Equipo de trabajo altamente calificado y la mejor tecnología 2. Absoluta confidencialidad 3. Disponibilidad de consulta y uso de base de datos 4. Acceso para generación de reportes, cálculos y consultas desde su lugar de trabajo 5. Trámites oportunos (tiempo y forma) que la empresa necesita ante dependencias como el IMSS e INFONAVIT. 6. Reportes exactos y oportunos para el pago de impuestos por lo que se eliminan pagos extemporáneo y recargos. 7. Asesoría legal en el área laboral y fiscal.

PAE. Empresa líder en Recursos Humanos con más de 16 años de experiencia en la atención y solución de las necesidades de sus clientes del Sector Industrial y Empresarial, basado en un plan de acción orientado a resultados. Reconocida como Empresa familiarmente responsable (EFR). http://www.pae.cc Insurgentes Sur #1898 piso 3º, 4º y Mezanine, Colonia Florida. C.P. 01030. México D.F. Tel. 5980 4700 y 5980 4701

ESPACIO DE PUBLICIDAD

Beneficios Generales: • Reducción de costos en reclutamiento y Selección.

SOLUCIONES MÁS ALLÁ DEL IDIOMA.

BERLITZ CULTURAL CONSULTING La necesidad de generar alianzas de negocios en una economía mundial, obliga a las empresas a buscar asesoría especializada que les permita afianzar sus relaciones interculturales. Volviéndose elementos definitivamente importantes y esenciales al momento de establecer situaciones satisfactorias a nivel profesional y por ende personal. Manfred Wilhelmus, Experto en Capacitación Intercultural nos detalla la labor que Berlitz Cultural Consulting ® (BCC) realiza: “Con más de 20 años de experiencia en el campo, un programa de BCC, consiste en un entrenamiento intensivo de carácter teórico-práctico, que permitirá a la gente, desenvolverse con eficacia, en situaciones que implican algún tipo de relación con personas de entornos culturales diferentes al propio. El programa ofrece soluciones más allá del idioma, generando un entendimiento con su contraparte cultural, ya sea, un interlocutor individual o un entorno ajeno”.

PROGRAMA BCC La capacitación intercultural abarca escenarios muy variados, y Berlitz Cultural Consulting ® cuenta con dos grupos de programas bien diferenciados que permiten identificar las necesidades propias de las empresas: “El primero lo llamamos programa de reubica-

ción, ya sea de repatriación o expatriación, que implica el traslado físico con una residencia prolongada a otro país, tanto a nivel individual (empleado), como a nivel familiar (donde la pareja e hijos también se ven involucrados en este proceso). Además contamos con el programa de habilidades globales donde los participantes no necesariamente vivirán en otro país, pero se ven expuestos a interactuar de manera constante o intermitente con personas o entornos culturales diferentes al propio. Como ejemplo, podemos mencionar las negociaciones internacionales, personas con líneas de reporte en el extranjero, equipos de trabajo multiculturales (reales o virtuales), etc.”. Berlitz ® se apoya de asesores y consultores altamente capacitados, especialistas que manejan aspectos de reubicación intercultural y también de negocios internacionales, para la implementación de estos programas, los cuales se centran básicamente en las formas en que los valores culturales afectan la conducta social y comercial: “BCC adopta un enfoque eclético que incluye un segmento teórico para comprender el concepto y funcionamiento de la cultura a nivel consciente e inconsciente. Es importante a su vez, recurrir al trabajo de numerosos académicos que definen estos conceptos, proporcionando a la persona que toma este programa un marco para el análisis y reflexión. Por supuesto que también incluimos información

Los beneficios obtenidos a partir de los programas de Berlitz Cultural Consulting ® son muchos, muy claros y tangibles, entre los más importantes destacan: ƒƒ Entender el rol crucial de la cultura tanto en la vida diaria, como en los negocios. ƒƒ Fomentar el sentido de adaptabilidad y flexibilidad a la hora de interactuar con otras posturas. ƒƒ Reducir los altos niveles de estrés y frustración que genera en el individuo, lo que se conoce como “Choque Cultural”. ƒƒ Asegurar, por supuesto, el éxito de la inversión que la empresa realiza, cuando sus empleados se enfrentan a situaciones laborales interculturales. Y además permite: ƒƒ Crear equipos multiculturales de trabajo, unidos y productivos. ƒƒ Desarrollar en los empleados habilidades para relacionarse. ƒƒ Brindar apoyo a la familia del empleado para su adaptación en la nueva cultura en la que vaya a interactuar. Lamentablemente, no todas las empresas están conscientes (la mayoría de las veces) que se necesitan cubrir aspectos interculturales con sus empleados. Berlitz Cultural Consulting ®, parte de los requerimientos de una empresa o de una organización que tiene esa necesidad cultural, ofreciéndole una asesoría completa en cuestión del programa elegido. “Es importante destacar que todos nuestros programas son altamente personalizados y ajustados a los intereses y objetivos de los participantes. En el caso de los programas grupales se realizan perfiles adaptados al grupo. En el caso de un expatriado, se desarrollan actividades individuales y familiares donde se involucra a cada integrante de la familia, con los materiales y la metodología adecuados a sus necesidades. El área de RH y la compañía, nuestro asesor de ventas y consultor, resultan las piezas claves para determinar a los candidatos que tomarán un programa de Capacitación

Intercultural de BCC”.

ACERCANDO A LAS EMPRESAS MEXICANAS La situación global exige un diseño de programas de capacitación y consultoría intercultural. A medida que las economías globales se interrelacionan cada vez más, se acentúa el impacto de la cultura sobre aspectos de liderazgo, mercado y productividad laboral. Hoy día es casi imposible encontrar una organización que no posea una contraparte con un “background” cultural diferente al nuestro. Siendo necesario, tomar en cuenta las nuevas tendencias mundiales, y tratar de ir a la par de ellas. “Afortunadamente muchas empresas mexicanas están interesadas en desarrollar estos programas de capacitación y consultoría intercultural; aunque cabe mencionar que la mayor parte de las compañías que responden a estos intereses son de carácter global con oficinas en México, donde su estructura organizacional demanda la presencia de ejecutivos altamente calificados. Las empresas trasnacionales, las fusiones o adquisiciones, y las iniciativas estratégicas internacionales, requieren que los ejecutivos tengan más y mejores herramientas para ejercer su liderazgo”. “En la medida en que empleemos resultados de manera efectiva tanto a nivel personal como a nivel profesional, nos llevará a aumentar la capacidad de sensibilidad tanto cultural como a nivel organizacional, contribuyendo a la construcción de un mundo donde el respeto por las diferencias sea la moneda de uso común y así, todos podamos dedicarnos

conscientemente a un mayor entendimiento global”. Berlitz Cultural Consulting ® provee la comprensión indispensable para tratar con éxito a personas de diferentes formaciones, evitando choques culturales y errores interpersonales. El programa está diseñado para impartirse en los más de 500 centros Berlitz ® en el mundo o en las oficinas del cliente. www.berlitz.com.mx www.berlitz.com.mx/crossCultural.html

ESPACIO DE PUBLICIDAD

de índole práctica, de acuerdo al tipo de cada caso. Cabe mencionar que los programas de Berlitz Cultural Consulting ®, son interactivos, los participantes ponen en práctica lo aprendido por medio recursos que le ayudan a comprender mucho más empíricamente, como funciona esta dinámica cultural”.