E-Book Top 10 Artigos Mais Lidos de 2010 DOM Strategy Partners 2011

1 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

A

DOM/SP

é

primeira

consultoria

100%

nacional

focada

em

estratégia

corporativa.

Ela foi planejada desde seu nascimento para: •

Entregar mais por menos,

•

Ser mais rápida que a concorrência internacional, internacional,

•

•

•

Aplicar rigor intelectual, domínio de melhores me lhores práticas, domínio de metodologias internacionais internacionais e profundidade de conhecimento setorial, E ainda sim ser criativa, ágil, comercialmen c omercialmente te flexível e deter profundo entendimento dos mercados e da realidade das empresas brasileiras. Ela foi planejada desde seu nascimento para:

Linha de Ofertas

2 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

BSC 15 Anos depois: Pontos Positivos e Negativos

D

entre as metodologias de gestão mais

•

Processos Internos

•

Aprendizado

utilizadas e largamente aceitas no mercado,

podemos

destacar

o

Balanced Score Card (BSC), que visa traduzir a

Dentre seus benefícios principais, podemos

missão e estratégia de empresas num conjunto

destacar:

abrangente de medidas de desempenho que •

servem de base para um sistema de medição de

financeiras,

gestão estratégica. estratégica. O Balanced Score Card procura equilibrar os objetivos de curto e longo prazos, medidas

•

Comunicação e feedback da estratégia,

•

Vínculo da estratégia com planejamento e orçamento,

financeiras e não financeiras, entre indicadores de tendências (leading indicators) e posição •

(lagging indicators), assim como perspectivas

vetor (driver) que se refere aos fatores que impulsionam o desempenho dos indicadores.

Garantia

de

foco

e

alinhamento

organizacional

internas e externas de desempenho. Outro conceito de medida utilizado pelo BSC é o

Integração de medidas financeiras e não-

•

Monitoramento

do

progresso

na

construção de capacidades, que pode endereçar

uma

análise

de

ativos

intangíveis necessários para o crescimento

Exemplo: tempo, qualidade e preço. Um tempo

futuro (o BSC não entrega esse ponto,

adequado de resposta aos pedidos de clientes

mas pode compor o framework ideal).

afeta tanto o indicador de retenção de clientes (lagging indicator) quanto o indicador da pesquisa de satisfação de clientes (leading indicator). Suas perspectivas são (originalmente propostas): •

•

Financeira Clientes e Mercado

3 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

Uma correta implementação do BSC não garante o sucesso de uma empresa; porém, uma vez que a estratégia esteja correta, a ferramenta ajuda de forma racional na sua gestão de implementação (identificando falhas, alinhando investimentos, mensurando resultados etc), principalmente se associado a uma cultura do tipo PDCA.

Consideramos o BSC uma poderosa ferramenta

gestão, têm se provado custosas e difíceis de

de gestão, porém complementar à qualidade da

democratizar. Ademais, nem sempre é possível

formulação e da gestão da estratégia corporativa

correlacionar de forma clara e objetiva as ações,

- o BSC atua na organização de forma tática e

indicadores e metas (principalmente quando

operacional no deploy da estratégia, muitas vezes

áreas

coexistindo com outras metodologias que suprem

responsabilidades responsabilidades compartilhadas).

aspectos específicos de empresas (como a Metodologia IAM para Gestão de Intangíveis).

e/ou

departamentos

possuem

Acreditamos que a lógica e coerência do modelo BSC devem ser aproveitadas pelos gestores das

Via de regra, a aplicação da metodologia ocorre

empresas; porém, um exercício de adequação e

durante o processo de formulação fo rmulação da estratégia e

fit com a realidade e particularidades da empresa

implementação da mesma, após análises e

  – e de seus mercados - são pontos críticos,

definições como Misão, Visão e Valores e demais

podendo, em muitos casos, serem acrescentadas

análises competitivas e mercadológicas para

novas dimensões e perspectivas.

embasamento do direcionamento a ser dado. Dentre

os

aspectos

“negativos”,

Em resumo, o BSC tem se mostrado uma

podemos

poderosa metodologia, mas, em muitos casos,

destacar que a estratégia de uma empresa deve

não pode ser considerado como a única

ser um exercício contínuo de monitoramente

alternativa para a correta gestão do plano

interno e externo, enquanto que o BSC tem seu

estratégico das empresas.

foco preponderante na gestão interna – e nos resultados tangíveis de curto prazo.

O BSC deve ser compreendido como meio, uma forma estruturada de se gerenciar, organizar e

Ainda, o consenso acerca de seus conceitos é de

alinhar objetivos estratégicos com metas e ações

difícil massificação na organização, bem como a

táticas e operacionais; portanto, deve ser visto e

extração de dados e modelagens para seu

considerado sob a ótica particular de cada

“recheio”.

empresa, analisando-se e ponderando a sua

A implementação do modelo no dia a dia (e a adesão das pessoas), como também sua transformação transformação em sistemas tecnológicos de

4 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

aplicabilidade.

Colaborador 2.0 - A Redefinição do Modelo de Gestão de Recursos Humanos

A

tualmente, tornou-se senso comum

Com estas e outras interrogações em mente,

dizer que a evolução humana obtida

elaboramos o White paper “O Novo RH e o

nas últimas décadas dificilmente se

Colaborador 2.0 – A Redefinição do Modelo e da

compara com outros momentos históricos em

Gestão de Recursos Humanos”, com o objetivo de

termos

analisar

da

quantidade

(e

qualidade)

do

e

entender

novos

direcionamentos

elas de cunho humano ou tecnológico. Realmente

competitivas e tecnologias está redefinindo o

é um fato inconteste que, conforme aumenta o

modelo de gestão de recursos humanos e o papel

acesso à informação e ao conhecimento, o ser

desempenhado

humano, nos seus diversos chapéus e papeis

empresas modernas.

meio e com seus semelhantes.

pelos

mercado,

os

conhecimento e inovações desenvolvidas, sejam

sociais, evolui na forma como se relaciona com o

de

como

pressões

colaboradores

nas

Consideramos tal compreensão essencial para qualquer corporação que deseje se manter

O que nem sempre está claro é para onde este

atrativa para a nova safra de talentos, bem como

novo ser humano evolui, ou seja, quais as

rentabilizar o produto do cérebro e da produção

conseqüências e impactos que o contexto tem

de seus colaboradores, o Capital Intelectual,

em sua formação e evolução.

transformando-o em ativo estratégico de valor e

Quando olhamos o aspecto profissional – dada

diferencial diferencial competitivo relevante.

sua relevância, uma vez que é das principais

Em linhas gerais, pudemos identificar 3 grandes

dimensões humanas – nos questionamos quem

tendências

será

analisamos em detalhe:

esse

trabalhador/funcionário/colaborador

novo (o

em

Recursos

Humanos

que

que

deseja o que lhe motiva, como se relaciona com

1. Colaboração: como as novas tecnologias e

seu empregador, etc) e o que será exigido dele

ferramentas na Internet (Web 2.0: blogs,

para que possa ser bem sucedido e se realizar

comunidades, wikis, etc) estão alterando a

profissionalmente.

forma como o trabalho e a interação profissional acontece? Como as equipes

5 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

se beneficiam das redes sociais e

colaboradores

colaborativas? Como este processo de

trabalhando, produzindo, agregando valor

aprendizado contínuo agrega valor à

e maximizando sua performance?

produção dos indivíduos e times? Como este processo redefine os modelos de trabalho

e

formatos

de

interação

colaborador-empresa?

queiram

continuar

Uma vez que compreendemos estas 3 grandes vertentes de impacto, pudemos identificar as mutações pelas quais a atividade de Recursos Humanos deverá

2. Conhecimento: o Conhecimento, maior

passar rumo a um novo modelo conceitual

ativo estratégico das empresas, passa a

e de gestão. Porém, antes se faz

ser

e

necessário entender do que se trata esse

organizado para a aplicação e obtenção

novo contexto e suas variáveis de

de resultado. Como obter tais resultados?

impacto.

Como

personalizável

sistematizar

customizado

a

gestão

deste

conhecimento e torná-lo útil e aplicável

Macro Contextualização

aos colaboradores? Como componentizar

Como principais variáveis de pano de fundo e

lições aprendidas, metodologias, modelos,

premissas para este documento têm:

processos, conteúdo para replicabilidade e aceleração de produção, ganhos de escala e aceleração de aprendizado? 3. Auto-Gestão:

a

autonomia

1. Globalização, não apenas na acepção do

termo como acontecimento econômico, e

o

empowerment concedidos ao colaborador exigem novos deveres e responsabilidades responsabilidades individuais, mas também abrem portas para novas formas de evolução e

mas principalmente cultural, onde a comunicação

e

informações

atingem

personalização

disseminação níveis

próximos

de de da

individualização (proximidade), reduzindo o impacto e papel das grandes mídias e

desenvolvimento profissional.

mensagens, Qual o novo norte do colaborador? Como ele aprende e evolui? Como gerenciar o colaborador

EU

S.A.,

este

novo

colaborador fruto da reformatação dos modelos de emprego existentes? Como manter a empresa atrativa para que estes 6 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

2. Valor

Intangível,

como

centro

da

discussão dos objetivos de corporações e indivíduos, impulsionando a revisão desde modelos contábeis até indicadores de retorno de investimentos (principalmente

no

momento

impulsionada

atual pela

de

uma

sede

de

crise valores

tangíveis em detrimento do intangível),

sinergia

entre

esforços

geograficamente

e

dispersos

recursos e

que

trabalham sob ordens de valores, culturas

3. Governança Corporativa, trazendo maior

e códigos diferentes,

transparência nas práticas corporativas e

8. Trabalho Remoto e Disponibilidade 24hs,

na forma como a empresa gerencia e se

também como decorrência da existência

relaciona com seus stakeholders, dentre

das equipes globais e transnacionais,

eles

operando

seus

colaboradores

diretos

e

indiretos,

distância

do

ambiente

corporativo (valores e cultura), em locais

4. Sustentabilidade como movimenta de

ampliação da percepção de impacto e do papel das empresas e indivíduos em seu entorno,

diversos e tecnologias convergentes (casa, aeroporto, etc), 9. Funcionário 2.0, o novo funcionário, que

utiliza as ferramentas e ambientes virtuais

5. Convergência, apontando um cenário de

integração

crescente

entre

devices

(aparelhos, hardwares) e softwares no acesso e disseminação de conteúdo (informação

e

conhecimento)

em

multiformatos, redefinindo os modelos e processos

a

de

trabalho

e

interação

colaborador-empresa-equipes, 6. Movimentos

de

Consolidação

(Blogs, Foruns, Wikis, etc) para ganhar poder, gerar mídia, compartilhar opiniões e experiências, interagir com outros colaboradores, comparar situações e aumentar sua influência, 10. Geração Y, a nova força de trabalho com

novas tendências comportamentais e culturais que não atendem aos modelos

de

Mercados (Fusão e Aquisição), tendência

em 8 de 10 mercados que exige uma nova

de trabalho, remuneração e incentivo dominantes nas empresas hoje em dia, 11. Empowerment

EU

S.A.,

conformeos

engenharia de Recursos Humanos na

colaboradoresganham poder decisório e

concepção da Visão e Valores para as

autonomia,

novas empresas resultantes e na gestão

produtividade, grau de alinhamento com

fluida de Cultura Corporativa,

a visão da empresa e ainda reduzir os

7. Equipes Globais e Transnacionais, como

grande desafio para a integração e 7 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

como

garantir

riscos do processo decisório?,

sua

12. Change Management, como processo que

permeia

as

empresas

para

•

a •

muitas

experimentação

e

Uso

redes

de

relacionamento

para

atento às opções de evolução de minha

corporativos. as

à

procurar novas oportunidades e ficar

exigem mudança de mindset e hábitos

Dentre

aberto

potencialmente potencialmente infiel às empresas;

implementação de novas metodologias, modelos, tecnologias e ferramentas, que

Sou

carreira; variáveis

de

impacto,

destacamos estas 12 variáveis como as principais

•

Engajo-me em comunidades para trocar informações sobre práticas e políticas

em relação a sua influência na redefinição do

corporativas, assim como conhecimento

papel, da atividade (prerrogativa corporativa) e

temático e sobre práticas relevantes para

dos processos de Recursos Humanos.

minhas atribuições;

Nas próximas 3 seções, detalhamos como as 3 tendências centrais (Colaboração, Conhecimento

•

aquisição de informações, experiências e

e Auto-Gestão) são influenciadas. Compreendê-

conhecimento existentes e disponíveis,

las e adaptar o modelo de RH sob a visão de seu

buscando acelerar ao máximo a produção

impacto é crucial para a aderência às novas

e entrega de minhas responsabilidades; responsabilidades;

demandas competitivas.

Colaboração: O Impacto do Universo 2.0 no Trabalho

Busco aprender e evoluir a partir da

•

Prefiro trabalhar com projetos definidos e estimulantes do que em processos repetitivos e de baixo valor agregado;

Mais que uma revolução, a Internet é uma onda contínua de revoluções.

•

Gosto de usar a Web para me comparar aos meus pares dentro da empresa e com

Atualmente vivemos a onda 2.0, a onda

outras empresas;

colaborativa que alterou profundamente a forma como os colaboradores interagem entre si e com

•

Analiso elementos e características da minha empresa, trabalho e projetos que

as empresas.

participo, dividindo com meus pares e O novo colaborador, o Colaborador 2.0 tem

liderados os desafios que se apresentam;

características próprias que o distingue de seu predecessor. Quem é este colaborador 2.0 em suas próprias definições? 8 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

•

Gero mídia e conteúdo, ampliando meu poder de atuação e influência na empresa;

•

Utilizo

as

tecnologias

convergentes

para

existentes

maximizar

e

•

Interagem de forma remota com seus

minha

pares, líderes e liderados, a partir de

produção e processos de comunicação

qualquer local (casa, aeroporto, etc);

com as outras pessoas na empresa; •

•

Divulga

informações

(positivas

e

Não ligo para comunicação dirigida

negativas) sobre a empresa, sua cultura e

“chapa-branca”

(canais

princípios, seu trabalho e as pessoas que

tradicionais de comunicação unilateral da

trabalham na empresa, sejam em blogs,

empresa).

redes sociais, seja em comunidades da

da

empresa

Web; Tais características demonstram um perfil de •

Participa de comunidades temáticas e

colaborador absolutamente novo, que a maioria

profissionais na Web.

das empresas ainda não está acostumada, ou mesmo habilitada a identificar, qualificar e lidar.

A empresa deve se relacionar com este novo profissional

O grande complicador é que este colaborador 2.0 tem múltiplos chapéus sendo também o cidadão

através

de

novos

canais

e

disponibilizar os ambientes e ferramentas que incentivem sua produtividade. p rodutividade.

2.0, acionista 2.0 e o colaborador 2.0 – além de seus muitos outros chapéus. E uma vez que o

Antes a relação empresa/público interno era

componente 2.0 entra no mundo profissional, a

pautada no uso tradicional de canais off-line ou

forma de trabalhar não é mais a mesma, pois o

online unidirecionais.

colaborador 2.0: •

A

partir

da

adoção

de

ferramentas

de

diversas

informação, relacionamento relacionamento e colaboração online

ferramentas digitais (e-mail, MSN, Skype,

a empresa sofre uma revolução sem precedentes,

etc);

deixando de ser um relacionamento tradicional

Utiliza

profissionalmente

as

(off-line), estático (online 1.0) e unilateral para •

Realizam projetos e troca informações em blogs, fóruns, wikis e comunidades;

um relacionamento online 2.0 colaborativo, multi-atores, em rede, como mostra a figura abaixo.

9 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

Dessa forma, temos a evolução significativa da interação e do processo de comunicação em relação à suas características características e benefícios centrais:

 ANTES

DEPOIS

Unilateral Massificado Distante Impessoal Não Interativo Não Colaborativo Não Experiencial Passivo Informação

Multilateral Personalizado Próximo Pessoal Interativo Colaborativo Experiencial Ativo Conhecimento

O Capital Humano e a Geração do Capital Intelectual O Capital Intelectual é o resultado da produção do Capital Humano, do cérebro humano, da

investimento

no

Capital

Humano

deve

necessariamente ser traduzido em resultados de Capital Intelectual, ou seja, valor para a empresa e para o indivíduo.

multiplicação/agregação do conhecimento de

Essa concepção implica não só em uma revisão na

todos na empresa.

forma como a performance e os resultados de

Na atual conjuntura, é o elemento diferencial que lhe proporciona maior vantagem competitiva. Nesta nova dinâmica dos mercados, sob a influência e importância do valor intangível, o 10 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

cada colaborador são avaliados, como também na maneira como a organização se estrutura em redes, hierarquias e estruturas e esta nova arquitetura potencializa a qualidade de gestão de

RH

na

organização,

estratégica,

até

desde

a

a

concepção

implementação

e

monitoramento das ações e projetos.

polarizadora de diversas redes e sub-redes, um vetor multidirecional de relacionamento muitos para 1 para muitos (NX1XN).

concebidas, incentivadas e integradas, quanto maior for à capilaridade, produtividade e alinhamento de utilidade dessas redes às demandas e culturas corporativas – interna e

principais

em ambientes colaborativos, gerados a partir da participação de múltiplos usuários com pontos de vista e backgrounds distintos. Porém, a forma de potencializar e explorar o

Nessa visão de arquitetura de redes auto-

os

poderá ser extraído a partir das diversas conexões (nódulos de conhecimento), localizados

Uma empresa pode ser considerada como uma

Dentre

principalmente externa – mais conhecimento

benefícios

que

as

conhecimento gerado pelas redes e comunidades depende da expertise e capacidade de cada colaborador individualmente na forma como gerencia as Trocas, Relações e Relacionamentos com os demais participantes dessas redes e com a empresa em si.

2. Troca de experiências, melhores práticas e

corporações e colaboradores podem obter por

benchmarks

meio do uso de redes e ambientes colaborativos

finalidade,

podemos destacar:

determinada

3. Disponibilidade de informações primárias

1. Acesso a públicos heterogêneos com múltiplos

de/para

pontos

de

vista

sobre

determinado determinado tema de interesse, 11 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

e tácitas, 4. Participação em redes e comunidades de práticas,

5. Trabalho

colaborativo

em

equipes

muldisciplinares,

2. Gerenciar seu volume de trabalho e produtividade (métricas de produtividade: esforço + resultado) X demandas de

6. Auto-aprendizado,

entregas, prazos e qualidade,

7. Transbordamento dos job discriptions e expansão dos campos de especialização, especialização,

colaboradores,

8. Gestão centrada em projetos, 9. Multi-funcionalidades

X

3. Obter sinergia e integração com os demais respeitando

fusos-

horários, culturas locais e momentos multi-papéis

simultaneamente, em diferentes projetos e atribuições (líder, liderado, recurso, gestor, etc),

produtivos individuais (capacidade de passar o bastão e terminar a maratona)., 4. Formalizar e disseminar o conhecimento gerado por seu trabalho, maximizando o

10. Remuneração

variável

(modelos

e

aprendizado

dos

componentizando

finalidades).

para

Auto-Gestão: Autonomia e Empowerment ao Colaborador EU S.A.

apropriação

acelerador

demais

este

conhecimento

corporativa

produtivo

e

para

como novas

empreitadas empreitadas e projetos,

Com a tendência crescente da colaboração remota e da projetização do trabalho, a empresa cada vez mais deixa de ser responsável pelo bemestar do colaborador, na visão matriarcal do

5. Cumprir metas e prazos estabelecidos de acordo com os padrões corporativos, operando com liberdade dentro dos valores e cultura corporativa conhecidos,

termo, e passa a ter a função de disseminar de

6. Planejar seu caminho de desenvolvimento

conhecimento e ferramentas de auto-gestão

profissional, co-construindo seu plano de

essenciais para que ele tenha a autonomia e

carreira e capacitação profissional com o

empowerment necessário para atuar neste novo

RH da empresa que trabalha (ou seja,

ambiente colaborativo em redes. Dentre as

empresa momentaneamente seu talento),

principais habilidades, o colaborador deverá:

7. Gerenciar seu tempo e definir o modelo

1. Aprender os métodos de trabalho e produção

através

dos

ambientes

ferramentas ferramentas colaborativas, 12 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

e

de conciliação de sua vida pessoal e profissional (disruptura modelo 08-18h)

8. Preservar e fomentar os Valores e Cultura

a) Lideranças

Corporativa, tornando-se líder (formal ou informal) perante os demais e o mercado.

Situacionais:

Par,

Chefe,

Subordinado, Opositor, Apoiador, etc

3. Faz parte do novo pool de skills

Nesse contexto, o novo papel do colaborador

necessários para se atuar de forma

passa não só por adquirir e desenvolver estas

excelente

novas habilidades, mas sim de saber utilizá-las

corporativos.

corretamente de acordo com o contexto ao qual está inserido, principalmente ao passo em que a

nos

novos

contextos

A Nova Gestão de Recursos Humanos

desestruturação das hierarquias formais de poder, decisão e comando e a horizontalização

Uma

das

tornam

tendências de Recursos Humanos – Colaboração,

realidade. Assim, é imperativo a este novo

Conhecimento e Auto-Gestão – e seus impactos

colaborador:

na atividade e no modelo de gestão de Recursos

arquiteturas

corporativas

se

vez

compreendidas

as

3

principais

Humanos, podemos identificar que a área 1. Compreender claramente seu próprio perfil e de sua equipe (líderes, pares, liderados, etc), que poderá variar em: a) Perfis Individuais: Coach, Líder, Liderado,

a

capacidade

corretamente

os

de

diversos

interpretar contextos

situacionais e assumir seu papel ideal ou alocar seus recursos corretamente, que poderão ser:

é

responsável

por

múltiplas

atividades de naturezas e dinâmicas di nâmicas distintas, que exigem esforços específicos. Desta forma, um novo modelo de gestão se faz necessário, onde as atividades

Centralizador, Diplomata, etc

2. Ter

atualmente

de

característica

processual,

recorrente e de baixo valor agregado seriam agregadas em uma arquitetura funcional de Shared Services, enquanto as atividades de desenvolvimento do Capital Intelectual – para a geração de ativos intangíveis e ganhos de competitividade – teriam uma arquitetura específica, específica, como mostra o desenho abaixo:

13 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

A partir de tal reordenação de naturezas e

8. Alinhamento corporativo em termos de

relevâncias de atuação e gestão, as corporações e

visões, valores, princípios e cultura

seus colaboradores poderão esperar os seguintes

corporativa.

benefícios: 1. Eficiência e resultados nos processos de captação, aculturamento, treinamento, incentivo, promoção e retenção de

Os desafios se fazem presentes e a revisão dos conceitos, práticas, estruturas e prerrogativas do Novo RH, para este novo Colaborador 2.0, se tornam imperativas e decisivas na Empresa do

Recursos Humanos,

Séc. XXI. 2. Potencialização Potencialização de movimentos de Change É certo e consensado que o mercado mudou

Management (viralização),

substancialmente e, com ele, os modelos de 3. Homogeneização da cultura e dos valores corporativos, 4. Gestão

do

trabalho e as demandas estabelecidas aos colaboradores.

Conhecimento

como

acelerador de aprendizado, 5. Aumento da satisfação dos funcionários,

Uma nova Estratégia de RH, que considere variáveis como Novos Modelos de Trabalho, Alinhamento de Valores Empresa-Colaborador, Transparência e Comunicação Eficaz, Mensuração

6. Maior interação, engajamento e sinergia, si nergia,

de Performance, Associação de Ganhos Empresa-

7. Redução do turn-over,

Colaborador, Maximização

Multiplicidade do

Uso

do

de

Papéis,

Conhecimento,

Desenvolvimento de Redes Colaborativas e Apropriação Corporativa do Valor do Capital 14 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

Intelectual como Ativo de Valor não são mais

a cultura, mercado e estratégia de cada empresa,

idéias ou tendências a serem avaliadas. Ao

ser tratado como vetor fundamental para a

contrário, esses itens devem, cada qual a seu

competitividade da empresa e sua evolução

modelo, profundidade e formato, de acordo com

como organização social e produtiva.

15 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

Os 10 Mandamentos da Liderança do Século XXI

"Leadership is the art of getting someone else to

•

Líderes sonham de noite e trabalham

do something you want done because he wants to

duro de dia. Bons líderes têm senso de

do it." (Dwight Eisenhower - Presidente dos EUA e

propósito e finalidade. E senso de

Comandante Supremo das Forças Aliadas durante

urgência quando demandado.

a 2ª Guerra Mundial,)

1. Dedicação & Foco

•

•

Bons líderes estão sempre fazendo

2. Integridade e confiança

•

A integridade do líder se relaciona à

algo que contribui para o alcance dos

honestidade,

objetivos organizacionais, ao mesmo

transparência,

tempo em que inspiram os demais a

princípios morais e à percepção de

fazer o mesmo.

confiança inspirada nos demais.

Líderes ou lideram por exemplo ou

•

credibilidade, coerência,

sólidos

Líderes adotam, abraçam, divulgam e

não lideram. Pense na Marcha do Sal

praticam os Códigos de Conduta,

liderada por Gandhi em 1930.

Códigos de Responsabilidades (Civil, Trabalhista, Ambiental, etc) e de

•

Líderes são orientados a resultados,

Governança

Corporativa

que

objetivos e metas e nunca tiram folga,

defendem como obrigação de todos.

mesmo estando de folga. •

•

Líderes mantêm a palavra, respeitam

Líderes exigentes estabelecem metas

contratos e acordos, seguem as regras

superiores, porque sabe que seus

definidas por ele – ou precedentes a

liderados podem sempre entregar

ele. Líderes não traem a si próprios e

mais.

aos outros.

16 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

•

•

Líderes fortes não aceitam traição ou

•

Líderes são guardiões da Visão,

motim. Por mais duras que sejam as

Missão, dos Valores e das Marcas

medidas a serem tomadas, sempre as

Corporativas.

tomam quando necessárias, mesmo

representar a simbologia tangível da

que pessoalmente não gostem disso. E

cultura

o fazem com firmeza, propósito,

representá-la

correção e transparência. transparência.

sustentável e perene. Sua visão

Pessoas querem ser lideradas por

inspiradora

líderes íntegros, nos quais sejam

portanto, aos caminhos e alternativas

capazes de confiar.

capazes de torná-la real.

3. Visão

•

Devem,

corporativa. em

deve

um

vir

portanto,

E

devem horizonte

associada,

Lição dos líderes: ninguém chega a algum lugar... se não sabe onde está.

•

As pessoas esperam que os líderes tenham um claro senso de direção e

4. Visão compartilhada

uma preocupação para o futuro da organização e de seus membros. E isso

•

significa que o líder deve ter respostas

opinião e tampouco são profetas com

a essas preocupações. preocupações.

“revelações divinas”. •

•

Líderes não são os únicos com visão e

Os liderados devem poder participar

Por isso, o líder deve ter alta

do processo decisório, sem, contudo,

capacidade

deixarem de compreender que a

de

compreender

a

situação atual, suas forças e fraquezas,

decisão final será sempre do líder.

riscos e oportunidades e os gaps a serem vencidos.

•

Os melhores líderes são aqueles capazes

•

de

compreender

a

Líderes devem ser capazes de prever o

importância de promover e Inspirar

futuro e antecipar as oportunidades e

uma Visão Compartilhada, que emane

desafios, ao mesmo tempo em que

de si, mas que pertença a todos. tod os.

estão dispostos a quebrar paradigmas para chegar lá. 17 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

•

Os líderes modernos são aqueles

mágica escondida – ou somente melhor

capazes de dar forma e sentido às

solução possível existente.

aspirações e desejos de seus liderados, promovendo sendo de unidade e de

•

unicidade.

Para os líderes, a criatividade os permite enxergar coisas onde os demais não enxergam.

•

Líderes que são líderes vencedores

A pergunta mais importante que o líder

assumem a responsabilidade pelo

deve fazer é: “E se...?”. E a segunda mais

momento

importante é “Por que não?“

importante,

crítico, pelo

pela voto

decisão final...

e

motivam seu pessoal a darem a milha

•

extra, se necessária. •

Os

líderes

Entretanto, o bom líder sabe que deve aceitar a diversidade para encontrar a

fortes

não

criatividade numa cesta maior de opções

delegam

representatividade

e

ou

alternativas.

O líder moderno entende que deve dar

responsabilidade responsabilidade que lhes pertença.

aos colaboradores espaço e flexibilidade •

Para os líderes, vale a frase de

para os “comos”, sem, contudo, abrir mão

Romário, antes da Copa de 1994 (em

dos “o quês” - e isso inclui inclui prazos, metas,

que o Brasil foi campeão com um time

acordos, contratos, etc.

contestado e ele, Romário, seu principal jogador e artilheiro) “O sucesso é mérito de todos; o fracasso

6. Comunicação Clara e Intermitente •

é meu”.

  – em diversas mídias e formatos - de forma clara e intermitente suas visões,

5. Criatividade •

Grandes líderes são hábeis em comunicar

objetivos, intenções e expectativas. O uso criatividade,

de metáforas é um grande instrumento

habilidade que se traduz em pensar

para tal. Mas a presença física é

diferente e desafiar preconceitos que se

insubstituível.

Líderes

valorizam

a

limitam às soluções existentes. Líderes

•

Líderes íntegros não passam mensagens,

inteligentes encontram – e ajudam seus

não dão recado, não estimulam o disse

liderados a encontrarem – a solução

que disse. Conversam face a face com

18 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

seus liderados e assim garantem 100% de

•

correção na mensagem passada. •

•

Além

disso,

possuem

uma

Grandes líderes sabem que, na ausência de informações claras, seus comandados

grande

preencherão os gaps com informações

capacidade de ouvir e interpretar o que os

“inventadas” ou “inverídicas”, próprias ou

demais estão comunicando, tanto de

dadas por terceiros. Grandes líderes

forma consciente, como inconsciente. i nconsciente.

matam gaps nos seu nascedouro.

Grandes líderes também são capazes de ouvir opiniões contraditórias e priva-se de

7. O Trabalho em Grupo e os os Diferentes •

Líderes não podem fazer as coisas

realizar pré-julgamentos. Na verdade,

sozinhos. Nenhum líder em toda a história

líderes maduros evitam se expor dando

realizou algo sozinho.Quando se trata de

respostas apressadas, tergiversando sobre

alcançar desempenho superior, o líder

o

firmes

compreende

preservam sua imagem e de seu cargo.

fundamental.

que

não

sabem.

Líderes

que

a

colaboração

é

Sabem lidar com a diversidade, com o paradoxo, com o estranho. Gostam de

•

Líderes

delegam

responsabilidades,

desafios. Crescem com eles.... com

missões e tarefas... mas também meios,

responsabilidade e ousadia na medida

recursos e autoridade.

certa.

•

Líderes justos cobram de forma justa as entregas de seus liderados. Premiam e

•

A boa comunicação constrói o respeito e

punem de acordo com o combinado e

confiança mútuas e também mantém a

consensado. Líderes justos consideram

equipe provida de novas idéias que

uma tarefa delegada somente após o

possam melhorar a visão.

consenso do liderado sobre prazos, condições, dificuldades e expectativas.

•

Líderes que se comunicam estimulam a equipe

a

intermitentemente

se entre

comunicarem si,

porque

•

Líderes do Século XXI privilegiam o trabalho em grupo, mas sabem valorizar

sabem que é da troca que vêm as

as

soluções.

modelos

estrelas

solitárias. capazes

E de

diferentemente diferentemente os diferentes.

19 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

combinam tratar

devem

8. Humildade com Respeito

ser

confrontados.

Um

bom

indicador disso são aqueles membros com •

Líderes corretos afastam de si o culto ao

a mentalidade de “mas isso não é a minha

ego, ao carisma exacerbado e a imagem

função”.

de super-homem. • •

Líderes inteligentes não acreditam em

liderados que se comportem de forma

todos os elogios que recebem. E sabem

inversa aos valores cultuados no grupo e

que quanto mais poder têm, mais “amigos”

terão.

Líderes

Entretanto, líderes eficazes não suportam

na

equilibrados

organização.

Esses

são

limados

imediatamente, independente de sua

entendem que isto é parte de sua

capacidade capacidade de entrega e performance.

condição e não se deixam enganar ou ludibriar. •

Líderes

sensatos

substituem

a

mentalidade das jornadas de trabalho de •

A profissão da liderança relaciona-se,

8 horas pela mentalidade de: “Grandes

essencialmente, a servir aos outros. E a

Objetivos a serem Alcançados”.

respeitar os outros e se fazer respeitar. • •

Grandes Líderes levam sua profissão a

Líderes justos avaliam o progresso, realizam feedback e não hesitam em

sério; não a si mesmos.

realizar ajustes quando necessário.

9. Motivação, Proteção & Promoção do

10. Cuidar & Se Importar Genuinamentes

Desempenho Superior • •

Líderes de alto desempenho são abertos,

Líderes devem ser capazes de proteger e

 justos, solidários e se importam de forma

promover aqueles membros da equipe

verdadeira com sua equipe.

com desempenho superior e/ou que são capazes

de

encontrar

as

melhores

•

Líderes justos sabem reconhecer o mérito

soluções. Estes são aqueles que mantêm a

alheio e dar crédito a cada um na medida

organização prosperando.

do justo e do entregue. Igualmente, líderes justos punem, independentemente independentemente

•

Aqueles com desempenho inferior e que se preocupam somente com eles mesmos 20 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

de quem seja, àqueles que não entregam

Valores Corporativos e/ou resultados

planejam, mas gostam ainda mais de

esperados.

executar e seguir seu planejamento.

•

•

Se o Líder não ama o que faz, tampouco

Líderes são passionais pelo que fazem e se

sua equipe amará. Igualmente, se o líder

importam com o que estão fazendo; mas

não entrega o que se compromete – e não

são frios e profissionais em sua condução,

cobras as entregas pactuadas com seus

planejamento, planejamento, gestão e correção de rotas.

liderados

Líderes eficazes gostam de planejar e

entregará.

21 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

-,

tampouco

sua

equipe

Relacionamento Profissional e Relacionamento Pessoal: Existe Separação?

R

elacionamento

pessoal

e

opostas, excludentes, concorrentes. Isto se fez

relacionamento profissional têm suas

bastante aparente em diversas circunstâncias de

diferenças, mas sua inter-relação é

movimentos culturais, nas correntes filosóficas,

positiva, uma vez que permite a influência dos

nos modelos de comportamento social, nas

valores pessoais no exercício profissional, bem

tendências de gestão, na instituição família e até

como a agregação dos aprendizados corporativas

mesmo na relação ciência-religião. Uma coisa era

à vida pessoal. Afinal, o ser humano se define a

água e outra coisa era fogo.

partir das trocas de experiências que professa com o próximo.

Com o passar dos tempos e a recorrente luta pela reavaliação e renovação nos conceitos e idéias a

Por muito tempo ouvimos falar que as personas

que a humanidade tem se submetido, passamos a

profissional e pessoal dos indivíduos deveriam ser

contestar as chamadas verdades dogmáticas,

separadas conforme a chamada demanda social e

fixadas no passado como tradição intocável.

que misturar os dois mundos não seria a melhor conduta para o sucesso no mercado de trabalho.

Isso tem sido verdade em diversas searas de nossa existência, dentre as quais direito, religião,

Com isso, os profissionais deveriam aprender a

ciência, sociologia, psicologia, comportamento,

seccionar seu comportamento e atitudes em

antropologia e filosofia.

função do que deles é esperado “socialmente”. Mas essa tese á válida no mundo aberto, instantâneo e interconectado de hoje? Ao olharmos para a história da evolução humana e para a origem do pensamento racional, percebemos que, desde muito tempo, há uma nítida busca/imposição por uma separação quase que arbitrária entre as condições racionais e emocionais do ser humano. A bem da verdade, essas dimensões têm sido configuradas como 22 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

Um novo modelo de pensamento tem se aprimorado a partir das observações mais embasadas da condição humana e de seus relacionamentos. O pensamento holístico introduziu em nossas vidas a convivência com paradoxos, com a dualidade

que,

apesar

de

infalivelmente

presente, não nos era permitida vivenciar.

Como reflexo da introdução de paradoxos como

valores individuais, rotinas profissionais, com

elementos componentes de nossas vidas diárias

modelos de home - office e maior tempo com a

(e, portanto, de nossos modelos de auto-

família).

entendimento,

auto-aceitação,

convivência,

tomada de decisão, etc), passamos a ter menor linearidade em nossas análises e raciocínios (por conta das complexidades introduzidas), mas também passamos a considerar mais ricamente as opções e realidades a que estamos submetidos (e que criamos…).

Como reação, a forma não importa aqui, o que é interessante é o foco que está se dando a todas estas questões dentro do ambiente corporativo que permeia a vida das pessoas também fora do trabalho. De maneira geral, executivos e colaboradores produtivos gasta, em média, 60% de seu tempo dedicados a empresa.

Por exemplo, físicos e matemáticos conseguem conviver melhor com a religião, psicólogos conseguem unificar o estudo do indivíduo de maneira integral e, como estas, muitas outras questões passaram a ser discutidas dentro de

Falar

de

relacionamento

humano

é

algo

complicado porque cada ser tem uma visão e um entendimento da vida muito particular, além de cíclico e mutável.

mundos,

Portanto, esperar que, de forma natural, um

antagonismos, peças de um quebra-cabeças que

funcionário enxergue as coisas como seu superior

até então pareciam separadas. Com isso,

e este como o acionista é simplesmente ignorar a

oportunidades e riscos se abrem, novos prismas

condição humana; é não entender de gente.

uma

visão

aparecem,

que

versões

une

diversos

brotam,

a

pluralidade

evidencia a diversidade, agora mais aceita.

O que é correto é buscar b uscar encontrar colaboradores que estejam ao máximo alinhados alinhados com os valores

E como fica o universo corporativo nesse novo

da empresa e, portanto, que estejam dispostos a

cenário? Como reage a essas mudanças? O que

trabalhar

aceita e o que rejeita?

estratégias.

Vemos, de forma crescente, as empresas se

Aqui, não há certo ou errado, mas sim “combino

preocuparem com o bem estar de seus

e não combino”, “me faz sentido e não me faz

funcionários,

sentido”.

incentivando-os

à

evolução

profissional contínua, à educação continuada, ao auto-conhecimento e à maximização de seu potencial produtivo (alinhando objetivos pessoais com profissionais, valores corporativos com 23 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

A

cultura

por

sua

construção,

corporativa,

fruto

por

da

suas

vivência

retroalimentativa desses valores por todos, sustentada pelos exemplos e mensagens da alta-

gestão,

deve

objetivar

acolher

todas

as

diversidades, mas, ao mesmo tempo, não prostituir os valores corporativos e nem os valores pessoais de cada indivíduo.

errado com isso desde que se consiga manter este equilíbrio, que é dinâmico. Em suma, abordando a linha teórica que engloba o ser como um indivíduo único e central, será

Todas as empresas têm seu código de valores que

mais um enorme desafio para as corporações (e

deve, portanto, servir de guia, de orientação a

para os profissionais) criarem modelos para se

todos que trabalham para ela.

administrar essa questão.

Não se defende aqui a aceitação da interferência

Estimular um ambiente aberto às discussões

desmedida da vida pessoal no ambiente de

dentro do próprio trabalho é uma forma de

trabalho ou vice-versa.

conhecer melhor as pessoas e de se buscar

Na verdade, não é uma questão de se aceitar, mas de se saber conviver, porque é default. O correto é estimular um equilíbrio entre essas duas vidas, entre os dois ambientes.

discutir, checar, contestar e validar esses valores, essas questões. É verdade que para tudo existe um limite na vida. Quando falamos de ambiente corporativo, uma

Dizer que o trabalho não interfere na vida v ida pessoal

série de condutas e expectativas é criada para

e vice-versa é robotizar o ser humano, o que é

que todos convivam em “harmonia”, mas impor

inconcebível. O sucesso vem da maturidade com

que a personalidade diferenciada e alguns dos

que se consegue lidar com essas situações e com

costumes de cada colaborador sejam deixados do

a eficiência em se “ser profissional” em cada

lado de fora da empresa é perder uma excelente

demanda social, seja na empresa, seja com a

oportunidade de criar um ambiente corporativo

família, seja socialmente mesmo.

favorável a questionamentos, à interação genuína

Vale ressaltar que o “ser profissional” aqui significa viver ao máximo, com o máximo de isenção, o momento presente e tudo que este implica. É, portanto, um ato de aproximação, de mitigação; nunca uma anulação. Assim, é óbvio que levamos para casa os problemas do trabalho e trazemos para o trabalho os problemas de casa. Não há nada de 24 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

e, até mesmo, à geração de diferenciais corporativos importantes, sob o risco de produzir, no médio prazo, desestímulo e cinismo nos comportamentos, avaliações e atitudes dos colaboradores entre si e para com a empresa.

Os 10 Mandamentos da Gestão de Intangíveis

Reconheça que eles existem compreenda sua

•

sua empresa •

•

compreenda compreenda sua natureza o

o

são imateriais

•

pela dinâmica competitiva de seu

valor e não a resultados

setor

corporativa

proteger valor

orçamentos, etc)

são

habilitadores

de

•

fortalecem

a

metas,

Mapeie o impacto (trocas, relações e

cadastakeholder interno e externo

3. Conheça a realidade operacional reputação

corporativa •

(objetivos,

relacionamentos) dos intangíveis em

só têm valor se percebidos pelo observador externo

o

Contextualize-os em sua estratégia

têm função de gerar e/ou

competitividade competitividade de longo prazo o

Compare com os intangíveis exigidos

geralmente estão associados a

•

o

Identifique os intangíveis que ela detém

financeiros o

Compreenda as reais competências de

•

•

Considere-os ativos de valor

•

Como tal, objetive mensurá-los

os

atuais

donos

e

responsáveis formais ou informais

Reconheça Reconheça sua relevância estratégica

•

Identifique

Evidencie as metas consensadas e as expectativas associadas associadas

•

Compreenda como são mensurados atualmente

2. Identifique os intangíveis que detêm •

Mapeie os veículos de entrega desses ativos:

canais,

projetos,

iniciativas e processos 25 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

ações,

•

Identifique os clientes e fornecedores

•

internos , bem como os usuários e

Construa

um

dashboard

de

performance

interessados nesses ativos •

Link este dashboard à estratégia corporativa

4. Categorize-os nos Grupos de Capital de Valor •

Associe KPIs de valor para os grupos de KPIs de performance

•

•

Rankeie-os Rankeie-os por relevância estratégica Escolha métricas relevantes e viáveis

•

Construa um dashboard de valor

Exclua os menos relevantes (menor impacto, esforço, orçamento, etc)

•

•

Clusterize-os por tipo de Capital de Valor:

Institucional,

de

6. Qualifique-os para gerenciabilidade

Relacionamentos, Organizacional e Intelectual •

•

Formalize as fontes e bases de dados e

Organize-os por stakeholder e veículo

informação (sistemas, pessoas, etc)

de entrega

para os KPIs

5. Construa dashboards gerenciais

•

Oficialize sponsors

•

Oficialize gestores responsáveis

cada ativo

•

Determine o modelo de accountability

•

Isole-os por stakeholder

•

Antecipe os riscos

•

Atribua metas para cada objetivo

•

Considere o suporte de um change

•

Defina objetivos estratégicos para

estratégico •

Matricie os intangíveis por geração e/ou proteção de valor

•

Associe KPIs para a performance dos processos associados

•

management

Escolha métricas relevantes e viáveis

26 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

7. Desenvolva um modelo de gestão sistêmico

•

Identifique

os

gaps

operacionais,

•

Analise os resultados

•

Ajuste as metas de cada intangível

•

Corrija orçamentos e alocação de

gerenciais e tecnológicos •

Construa

um

plano

de

ação

e

contingência •

•

recursos e esforços

Implemente PDCA

Ajuste, retire ou agregue novos KPIs

•

Eventualmente Eventualmente ajuste as métricas

•

Prepare o novo ciclo

•

Premie a geração/proteção de valor

Crie rotinas para que se rodem os dashboards periodicament pe riodicamentee

•

•

Construa

outputs

(relatórios,

relevantes apresentações,

relevante

demonstrativos, inputs para o BSC, etc)

8. Quantifique-os

•

Atribua pesos e ponderações a cada ativo em cada Capital de Valor

•

•

•

Construa o Balanço de Intangíveis I ntangíveis

•

Associe-o ao Balanço Corporativoe Social

Rode os dashboards de performance e valor

•

10. Comunique-os e desenvolva o Balanço de Intangíveis

•

Reforce com os stakeholders internos

Aplique as Funções de Capitalcom

como esses ativos geram/protegem

essas ponderações

valor

Compare a performanceoperacional

•

Comunique aos stakeholders externos sua excelência em geração/proteção

•

Analise a geração e/ou proteção de

de valor em intangíveis (considere a

valor no período

relevância stakeholder)

9. Ajuste metas e orçamentos

27 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

específica

para

cada

•

Desenvolva

uma

estratégia

de

•

alinhamento e formação de percepção

com

as

práticas

de

governança corporativa

positiva no mercado •

•

Integre-o

Crie mensagens e rotinas com os

Crie mensagens para imprensa (PR,

acionistas e investidores (RI, CFO, CEO,

Comunicação Comunicação Corporativa, etc)

etc)

28 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

 A Meritocracia que Funciona

O

sucesso de uma empresa depende da

empresas, pois a “tal gestão de pessoas” não

capacidade

consegue gerar os resultados esperados.

de

desenvolver

competências e da qualidade da

execução.

No fundo, a resposta é tanto simples, como incômoda: os atuais modelos de gestão de

É o famoso consenso de se ter “a pessoa certa no

talentos ignoram a verdadeira natureza do animal

lugar certo”, fazendo o que faz melhor

humano, preferindo idealizar uma entidade

(maximizando seus skills), somado ao fato de esta

fictícia, inexistente no mundo real.

pessoa ter as condições, ambientes, políticas e incentivos ideais para performar acima da média de seus pares e concorrentes.

Segundo Clemente, a persona corporativa é bem diferente do que se idealiza como ser-humano do bem, tão valorizado nos programas tradicionais

Conseguir exercer a prática desse consenso,

de

entretanto, exige um trabalho enorme de gestão

relacionamento relacionamento no trabalho.

de pessoas, que vai do alinhamento estratégico e da profunda compreensão de quais perfis de pessoas são necessárias para quais desafios, responsabilidades e tarefas, até a existência de modelos

de

seleção,

gestão,

incentivos,

motivação,

qualidade

de

vida

e

O ser-humano se sabota, porque “inventa um anjo frágil, de índole boa, que faria tudo certo se não estivesse desorientado e oprimido por um ‘sistema’ injusto e massacrante”.

valorização, reconhecimento e bonificação destes

Isso, somado ao fato de as empresas não

talentos... um trabalho que pode se resumir na

possuírem processos claros de valorização e

frase simplista – simplicidade esta que pode ser

bonificação dos melhores - da ausência da

muito complexa – de Jack Welch “gerir pessoas

meritocracia - abre espaço para o protecionismo

nada mais é que saber desafiá-las, remunerá-las remunerá-las e

e para mecanismos de decisão viciados que

celebrá-las”.

contribuem para a criação de um clima de

Clemente Nóbrega, em seu livro “Empresas de Sucesso, Pessoas Infelizes?”, acrescenta que estes três verbos não têm sido bem exercitados nas

29 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

desmotivação, senso de injustiça, falta de comprometimento, perda de foco e autosatisfação em se fazer apenas o básico, ou seja, um ambiente em que há “mais calor que luz”.

No Brasil, um case de “como fazer” pessoas

esforços e resultados, sem nenhum tipo

gerarem mais resultados é o da AmBev,

de restrição ou favorecimento: é a

vencedora das edições do Prêmio Intangíveis

meritocracia.

Brasil (PIB) em 2007 e 2008 na Categoria •

Talentos.

Estimulamos a criatividade da nossa gente e valorizamos as soluções aplicáveis.

A empresa brasileira é reconhecida pela alta

Compreendemos os “erros honestos”,

competitividade interna, mas mais ainda pela -

aqueles cometidos em busca de inovações

tão perseguida - meritocracia que conseguiu

e melhorias.

implementar. A meritocracia também foi um dos pilares da filosofia de Jack Welch como principal

•

o

executivo da GE.

•

que explica sua cultura corporativa: desenvolvemos

e

mantemos

as

como

Vemos a avaliação de desempenho como

la.

Pessoa excelente e bem treinada será •

Acreditamos que, além da competência

mais importante. Além disso, gente

técnica

excelente

profissional consistente exige a habilidade habilidade

sempre

atrai

mais

gente

e

gerencial,

o

crescimento

de lidar com pessoas.

Procuramos melhor

sempre

que

nós.

recrutar

gente

Preferimos

•

ser

Agimos

como

donos

e

somos

reconhecidos reconhecidos como tal.

empurrados a ter de empurrar as pessoas. •

Queremos sempre ter donos em todas as

O “ambiente AmBev” de informalidade,

áreas da nossa empresa e não apenas

simplicidade

“executivos” ou “profissionais”.

e

meritocracia

atrai

e

mantém pessoas excelentes. excelentes. •

•

erro

e profissional de avaliadores e avaliados.

excelente.

•

o

Valorizamos cada oportunidade de utilizá-

sempre o nosso diferencial competitivo

•

Encaramos

uma ferramenta para crescimento pessoal

melhores pessoas: •

êxito.

oportunidade de aprendizado.

Vale à pena reproduzir parte do texto da AmBev

Atraímos,

Reconhecemos, celebramos e premiamos

Proporcionamos caminhos livres para que as pessoas cresçam em velocidades condizentes

com

os

seus

talentos,

30 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

O dono sempre decide melhor, pois é a “sua empresa” que está em jogo.

•

O nosso sistema de remuneração variável

 já que cerca de 25% dos funcionários que atuam

nos dá a sensação de donos do negócio:

no exterior são ex-trainees.

se

a

empresa

vai

bem,

os

que

contribuíram para isso vão bem; se a empresa vai mal, todos sofrem. •

•

•

Ao ser selecionado, o trainee já passa a integrar i ntegrar o time da empresa. O treinamento de 10 meses se divide em três fases: vivência nas unidades fabris

Atuamos como líderes. Lideramos pelo

e

exemplo pessoal.

estratégico sobre a empresa e treinamento

Acreditamos no velho ditado romano: “as

comerciais,

treinamento

corporativo

dirigido para área que escolheu trabalhar.

palavras convencem, mas o exemplo

Para estimular a capacitação e garantir o

arrasta”.

aprimoramento contínuo da Gente AmBev –

Para liderar é preciso conhecer e entender as pessoas, os processos e os mercados. Entende-se melhor aquilo que se vê.

como são chamados os colaboradores -, a Universidade Universidade Corporativa AmBev integra todos os programas de treinamento e aprendizagem da companhia. Há cursos via E-Learning, em salas de

Seu programa de trainee goza de alto nível de

aula e também a TV Universidade AmBev, que

reconhecimento no mercado. Principal porta de

conta com tecnologia de comunicação integrada.

entrada de profissionais na companhia, o disputado Programa Trainee AmBev oferece oportunidades reais de ascensão profissional e já formou mais de 500 profissionais que ocupam

A TV atinge funcionários e parceiros em todo o país e permite que o treinamento seja feito simultaneamente em qualquer local do país por meio de transmissões via satélite.

hoje importantes posições na cervejaria. Resumindo: muito do sucesso da gigante global Um detalhe: não já limite de número de vagas. A empresa contrata todos os candidatos que tenham perfil adequado para seu quadro de funcionários.

de bebidas - há anos sua taxa média de crescimento é de dois dígitos – pode ter como “culpados” uma cultura da meritocracia sem exceções (o lema lá é “tolerância zero”), a crença

Cerca de 80% dos profissionais selecionados

de que os funcionários têm de se sentir donos do

estão atualmente em cargos gerenciais, incluindo

negócio e recompensa por resultados atingidos.

o presidente geral da companhia, que entrou na primeira turma em 1991. Chance de carreira internacional também é um mérito do programa, 31 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

Há outros ingredientes, como um programa de carreiras que realmente funciona – pessoas trabalham por longos anos galgando postos.

Intangíveis: o Verdadeiro Oceano Azul das Empresas

N

as inúmeras reuniões, discussões e até

tomar mais decisões certas que erradas, quando

projetos que tenho participado nos

comparado com seus concorrentes. É igual

últimos meses, percebo os executivos

vestibular. E esse é o vestibular cada vez mais

em posição de decisão cada vez mais angustiados com sua obrigação de continuar gerando valor aos seus acionistas a partir de margens históricas

performadas em um mundo que não existe mais.

difícil dos C*Os. Esse ano foi o ano do tal “oceano azul” . Oceano

azul... Para mim, um livro requentado de conceitos tradicionais dos negócios, como

Isso pode parecer estranho, uma vez que é

diferenciação, nichos, inovação. Moda é mesmo

exatamente para isso que executivos estão onde

irracional. Por isso que é moda.

estão, fazendo o que fazem. Mas convenhamos... mesmos modelos X variáveis diferentes = conta que não fecha.

O que os autores do livro – e os vários executivos que encontramos em nosso dia a dia – aparentemente deixaram em segundo plano é a

Uma coisa é gerar valor ao acionista dominando

ciência que está por trás da decisão de se optar

um negócio, um projeto, uma empreitada.

por uma estratégia de diferenciação rumo ao

Outra coisa é ter que decidir, na velocidade da luz, sem informações completas e experiências

pregressas, a partir de uma miríade ímpar de

oceano azul e as decorrências que essa decisão

implica no curto, médio e longo prazos para toda a organização.

opções, qual o melhor caminho, a melhor

Nesta ciência, o primeiro passo é compreender

estratégia

um

que diferenciação é o caminho mais comprovado

investimento. E isso tudo sob a faca afiada de

para a evolução das empresas e que deve ser,

pressões da concorrência, dos clientes, da

portanto, o cerne das estratégias corporativas.

para

uma

empresa,

para

sociedade organizada, dos colaboradores, do modismo dos negócios que mais atrapalha do que agrega.

Diferenciação não quer dizer necessariamente inovação, idéias brilhantes ou oportunismos espetaculares. Diferenciação, na grande maioria

Qualidade de decisão gerando mais acertos. Esse

dos casos, pode significar fazer diferente, fazer

é o fiel da balança. Competitividade é sobre

mais, fazer melhor, fazer mais certo, fazer

32 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

menos... depende do caso, da empresa, do

estratégicos

produto/serviço, do cliente.

Intangíveis.

O segundo passo é definir qual a capacidade da

É na marca, no conhecimento, no modelo de

empresa

da

negócios, no chassis tecnológico, no capital

comparação realista de suas competências, seu

intelectual, na rede de relacionamentos e em

mercado, seu negócio, sua oferta com a de seus

tantos outros ativos de caráter intangível que a

concorrentes diretos e indiretos, sob a ótica dos

estratégia de médio-longo prazo das empresas

clientes e prospects, de seus desejos e

deve se ancorar, a fim de possibilitar que a

necessidades presentes e futuras. Daí o tal

empresa navegue com mais chances de sucesso

conceito de proposta de valor, de unique selling

rumo ao desejado oceano azul.

em

se

diferenciar

a

partir

 proposition. Isso porque diferenciação tem a ver

com

única,

posição

proposta única, com

posicionamento eficaz e consistente.

empresas que analisamos trata essa questão com premissas erradas. Por que? Bem, diferenciação de curto prazo, pressionada pelas metas do

quarter,

sustentável;

é

não

chamamos

de

Ativos

Ou seja, competitividade a partir de vantagens sustentáveis, de real valor percebido pelos clientes e demais stakeholders.

A questão central aqui é que boa parte das

próximo

que

é

diferenciação

oportunidade

mercadológica

Por isso, as empresas precisam de planejamento estratégico E execução operacional excelentes.

No final do mês, isso se traduz em ser capaz de aplicar a equação abaixo melhor que os concorrentes: Crescimento com Manutenção de Margens

pontual. E isso não é oceano azul.

Históricas = Resultados Superiores X Vantagens O

verdadeiro

epicentro

da

diferenciação

competitiva, aquela que alavanca o negócio das

Sustentáveis.

consigam

No mais, é pura retórica de livro. E tomemos

alcançar as margens históricas demandadas por

cuidado com isso, porque não existe oceano azul

seus acionistas é um conjunto de vetores

feito de resultados vermelhos.

empresas

garantindo

que

estas

33 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

 A Geração Y e suas Implicações Estratégicas

N

unca antes uma geração g eração exerceu tanta

Representam cerca de 20% da população

influência

brasileira (40 milhões) e outros 210 milhões no

nas

estratégias

organizacionais e no mercado de

trabalho como a Geração Y. Organizações

e

influenciadas

de

restante do mundo em desenvolvimento. Começaram a entrar no mercado de trabalho em

economias

inteiras

serão

2005 e assim continuarão até 2018. Daqui para

maneira

inédita

pelas

frente, as empresas terão cada vez mais

transformações, transformações, aspirações e motivações trazidas

membros dessa geração em suas folhas ou

à medida que essa geração se torna adulta (e ser

contratos

adulto também significa ser cidadão, consumidor,

liderança).

força de trabalho e líder).

de

pagamento

(e

posições

de

É tida por alguns como a geração na história, e

Nesse artigo buscaremos apontar as principais

em todo mundo, com o maior nível de

implicações estratégicas da emergência da

escolaridade

Geração Y como consumidora (ou seja, impactos

flexibilidade de conceitos e, portanto, menor

no

nível relativo de preconceitos.

Marketing/Branding

e

Relação

com

Stakeholders) e também como força de trabalho (ou seja, impactos na Gestão do Trabalho e Recursos Humanos).

e

formação

e

com

maior

Cresceram com disponibilidade tecnológica e acesso instantâneo a informações e foram os primeiros a adotar tecnologias como redes

Sugerimos a leitura do artigo “Dossiê Y: Breve

sociais, redefinindo a forma de pessoas se

Manual de Compreensão da Geração Y” * para

relacionarem entre si e com a tecnologia. São,

maximizar a compreensão desse artigo (ver links

portanto, o maior grupo de internautas da Web.

abaixo).

Apresentam expectativas sobre as questões de

Mas antes, vejamos alguns dados sobre a

responsabilidade social corporativa, ambiental e

Geração Y:

trabalhista mais próximas ao comportamento de

Já são considerados como o maior segmento em diversos setores da economia mundial (volume de compras e quantidade de consumidores). 34 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

membros de uma ONG do que de qualquer outro grupo. Isso se reflete em suas demandas e ações

enquanto funcionários, políticos, empresários e

Gerindo a Geração Y – Entrevista com Tammy

consumidores.

Erickson (especialita em RH e articulista da Harvard Business Review) – Duração 10 min.

A formação histórica e cultural dessa geração

Abaixo os principais impactos na Gestão do

contribui para expectativas em relação ao

Trabalho e Recursos Humanos:

equilíbrio vida pessoal e trabalho absolutamente diferentes diferentes das gerações anteriores.

Por outro lado, os hábitos e expectativas de

conteúdo e no valor desta experiência. E, além

consumo

mais

disso, esperam que as organizações assumam

e

mais responsabilidade nas grandes questões

relacionados

destes

indivíduos à

estão

experiência

envolvimento/participação social do que ao produto em si. A importância real está no

35 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

mundiais.

Todas

essas

perguntas

respostas

E, por compreender isso é que temos atuado

adjacentes se relacionam a algo maior. Como

como uma das principais vozes no País a defender

preparar a organização para o futuro? Onde

a idéia de Intangíveis**. Estamos convictos de

estará o valor no futuro? Como serão as

que “mesmos modelos X variáveis diferentes =

organizações

conta que não fecha”.

do

futuro?

e

suas

E,

ainda

mais

importante, como tudo isso se relaciona?

Entre em contato conosco para saber mais sobre

da-geracao-

nossas metodologias e soluções: contato@ec-

y/?searchterm=gera%C3%A7%C3%A3o%20y

corp.com.br . Sugestões de leitura: *http://www.domsp.com.br/midia/ultimosartigos/dossie-y-breve-manual-d artigos/dossie-y -breve-manual-de-compreensaoe-compreensao-

**http://www.domsp.com.br/midia/noticias/inta **http://www.domsp.com.br/midia/noticias/inta ngiveis-o-verdadeiro-oceano-azul-das-empresas1/?searchterm=o%20verdadeiro%20oceano%20a zul

*** ***http://www.e-con http://www.e-consultingcorp.com.br/mi sultingcorp.com.br/midia/ultimos-artigos/anywhe dia/ultimos-artigos/anywhere-office re-office 36 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

Os 10 Mandamentos do Planejamento Estratégico Corporativo

1. Selecione uma equipe multifuncional e interdepartamental, com representantes das principais áreas da empresa

•

O CEO ou Presidente da empresa deve ser

o principal sponsor do processo e o líder da

estratégia

(coordenando

idéias,

promovendo debates, colocando em •

Identifique

as

áreas

representatividade

e

com

maior

pauta as questões críticas de sucesso,

nos

monitorando os principais milestones,

impacto

negócios da empresa •

comunicando avanços, intermediando a

Identifique

e

convoque

os

líderes

funcionais

e

gerenciais

das

áreas

relação com os acionistas)

2. Saiba quem é e onde está

identificadas •

Nomeie facilitadores em cada uma das

áreas

envolvidas

e

atribua-os

•

situação atual em que a empresa se

a

encontra (sem filtros ou distorções)

convocatória para a consecução das tarefas e objetivos •

•

•

Realize um estudo interno acerca da

Analise em profundidade seu modelo de

Comunique com clareza as etapas e

negócio e sua performance competitiva

objetivos do processo, seu escopo e

perante os modelos concorrentes. Avalie

importância do trabalho que se iniciará

o fit estratégico de seu modelo com as

Promova

demandas de seus mercados de atuação e

o

engajamento

comprometimento

de

e

todo

o

perfil de operação de seu setor/indústria

os

participantes, mostrando os benefícios

•

Levante e categorize seus principais

decorrentes do sucesso do planejamento

diferenciais corporativos e seus principais

estratégico,

ativos

assim

como

os

riscos

competitivos

(tangíveis

e

associados ao seu fracasso e a parte que

intangíveis), bem como seus atributos

cabe a cada um

valorizados de marca

37 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

•

Analise os principais indicadores de

de crescimento, maiores compradores,

existentes

compradores emergentes, projeções de

performance

ligados

aos

compra para seus produtos e/ou serviços

processos-chave processos-chave de negócio e de suporte •

custos

•

etc)

Analise

orçamentos,

associados

investimentos,

aos

projetos

e

tendências de seus mercados (perfil de

operação da empresa em si

consumo,

•

Analise as principais inovações ocorridas nos últimos anos, domine os cenários

possibilidades de melhoria, o que deu

futuros e o comportamento que o

certo e o que deu errado

mercado e seus players devem vir a

possam

indicar

adotar

Colete percepções de clientes, parceiros,

posição

competitiva,

•

diferenciais

adotadas

(amplie a análise

inserindo players de outros setores diferentes diferentes do seu)

Identifique sua posição e perfil de competitividade na cadeia de valor de seu

Identifique os benchmarks e as melhores práticas

valorizados, fraquezas e falhas, etc

•

Conheça profundamente seus clientes,

setor (5 forças de Porter é um bom

potenciais clientes (inclusive os clientes da

caminho.)

concorrência), redes/comunidades,

Mapeie seus principais stakeholders e

4. Conheça seus adversários e seus gaps

•

uma

análise

de

mercado

profunda (indicadores setoriais, projeções

38 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

determinando

eles em sua operação

cada um, principalmente os transacionais

Realize

e

e potencialidades e riscos associados a

relacionamentos de sua empresa com

3. Saiba o rumo que seu mercado está tomando e conheça seus clientes

mercados

modelos de segmentação e clusterização

identifique as principais trocas, relações e

•

rupturas,

falhas,

que

da mídia, das comunidades, etc sobre sua

•

tecnologias,

regulamentações, regulamentações, etc)

Colete as percepções dos colaboradores

tácitas

•

Aproprie-se e compreenda as principais

iniciativas em curso, bem como à

nas áreas-chave e demais informações

•

•

Identifique a densidade de concorrentes em cada mercado/setor de atuação em relação aos produtos/serviços que oferta

•

Identifique e mapeie os concorrentes

maximização de cada um. Estruture seu

diretos, indiretos e potenciais entrantes

arsenal competitivo

por linha de produtos e/ou serviços, por mercados,

segmentos

de

clientes,

modelos

de

negócio,

tecnologias, inovações, etc

5. Identifique as melhores oportunidades

•

Identifique oportunidades inexploradas

(ex. criação de novos modelos de negócio, •

Compreenda

seus

principais

ativos

produtos

competitivos tangíveis e intangíveis , seu

posicionamento

corporativo

serviços),

nichos

mal

atendidos, tecnologias atrativas, novos

e

perfis

mercadológico e os atributos de valor de

de

clientes,

dentre

outros.

Selecione os melhores mercados e as

sua marca, bem como sua proposta de

potenciais

valor •

e

ofertas

vencedoras

por

mercado

Identifique elementos como amplitude, elasticidade,

•

posicionamento,

sucesso para cada segmento de cliente a

diferenciais e clientes dos serviços e

produtos

ofertados

por

Identifique as melhores oportunidades de

as alternativas e modelos de exploração

seus

para essas oportunidades (e seus riscos) r iscos)

concorrentes, bem como os processos, canais,

tecnologias

e

modelos

que

•

Identifique,

mapeie

e

antecipe

as

sustentam essas ofertas e as tornam

necessidades e expectativas de seus

competitivas

clientes

e

potenciais

clientes,

principalmente as que não são atendidas •

Qualifique sua atual situação frente a

seus

concorrentes,

benchmarks

por nenhum concorrente (ruptura de

e

novo mercado ou de não-mercado)

melhores práticas de mercado • •

Construa uma análise competitiva do tipo

atrativos competitivos

SWOT, comparando em detalhes seus

prazo) e geração de performance e

seus concorrentes concorrentes Identifique seus diferenciais competitivos reais e sustentáveis e os modelos de

39 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

ancorados em

geração/proteção de valor (visão de longo

diferenciais diferenciais e condições competitivas com

•

Construa uma visão de possibilidades e

resultados (visão de curto prazo) •

Estabeleça a melhor relação entre sua capacidade de atendimento às demandas

(produtos,

serviços,

logística,

•

comunicação, tecnologias, etc) e as

derivados e a forma como serão atingidos

necessidades e expectativas dos mercados

e avaliados

compradores •

•

Formate

os

modelos

de

Categorize os objetivos estratégicos por

dimensão

delivery

(ex:

mercadológicos,

vencedores para cada oferta, embutindo

financeiros, operacionais, institucionais,

e valorizando os diferenciais valorizados

etc)

pelos clientes que sua empresa pode •

ofertar •

Eleja os objetivos estratégicos centrais e

Desenvolva

um

posicionamento

competitivo singular e uma proposta de

Construa business cases, projetando o

valor vencedora que possam entregar os

potencial de receitas e lucratividade de

objetivos delineados

sua linha de produtos e serviços para os

7. Desdobre a estratégia em objetivos e metas

mercados e nichos desejados

6. Construa uma visão estratégica clara, atraente e factível

•

Desdobre essa visão em estratégias particularizadas por ativo (marca, capital

•

•

Formate, descreva, qualifique os cenários

intelectual, solidez financeira, inovações,

competitivos (futuros e presentes) em

tecnologias,

que você acredita

dimensão/área/função

singularidades,

dentre

por

corporativa

etc), ao longo do tempo

tempo (ex. 2 anos), considerando seus

valor,

e

(marketing, RH, TI, finanças, operações,

Formule sua visão estratégica ao longo do

ativos, atributos, diferenciais, posição de

etc)

•

Estabeleça metas claras, objetivas e

outros,

factíveis de serem alcançadas (curto,

comparativamente aos seus concorrentes

médio e longo prazo), em cada cenário,

diretos e indiretos, perante os mercados

para cada versão de desdobramento

que quer atingir e os clientes que quer

estratégico, ao longo do tempo

atender (em cada cenário privilegiado) •

Amarre

as

diversas

desdobradas em um relacionado

40 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

de

estratégias

modelo

gestão

inter-

(BSClike)

e

estabeleça relações de causa-efeito e de

•

impacto •

de recursos, investimentos, esforços, etc Trace metas claras, internas e externas

corporativo (central e por área/função) á rea/função) •

empresa,

elegendo

um

projetos,

de

indicadores

•

Selecione os KPIs mais alinhados ao modelo de gestão da empresa e seus

contribuição e interdependência de cada

comparativos no mercado e defina um

ação, programa e iniciativa frente às

cockpit corporativo de indicadores de

metas e objetivos corporativos

performance e resultados

Aproprie os membros (heads) das áreas

em questão do desenvolvimento desses planos. Faça os apresentá-los, debatê-los, aprová-los

•

Selecione os KPIs mais alinhados ao modelo de valor setorial e defina um

cockpit de geração e proteção de valor tangível e intangível (formado a partir dos

Elabore o business case das principais e

cockpits de performance)

mais relevantes ações previstas •

Tenha

sempre

de

programas e projetos

tangíveis, como intangíveis) claros

de

das áreas/funções e suas iniciativas,

orçamentos e resultados previstos (tanto

direcionamentos

cockpit

performance e resultados para cada uma

programas e iniciativas e seus respectivos

Estruture

Selecione os KPIs mais alinhados ao modelo de gestão da empresa e defina

Construa planos de ação por área/função

da

Defina as métricas de controle para o

processo de planejamento estratégico

8. Desenvolva planos de ação convergentes aos objetivos e metas corporativas

•

projetos

9. Defina as métricas e indicadores de controle e os modelos de avaliação de performance e valor

•

•

de

verticais (por área/função)

(benchamarks), (benchamarks), para cada ca da objetivo

•

PMO

gestão e acompanhamento dos projetos

Crie âncoras de retro-alimentação entre

buscando uma visão integrada e sinergias

•

um

horizontais/corporativos e modelos de

os diversos níveis de desdobramento,

•

Construa

a

mãos

planos

de

contingência e exit strategies 41 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

10. Comunique-os e desenvolva o Balanço de Intangíveis

•

Desenhe o modelo e dinâmica do PDCA

•

(PEC),

estabelecendo

e

checkpoints,

apresentações

de

resultados

•

regras

de

go/no-go

(ex.

•

Nomeie um PMO dedicado e faça-o

aplicar as melhores práticas do PMI para a gestão do processo de PEC em suas diversas dimensões

42 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

de

colaboração

particularizados por perfil e participação dos colaboradores da empresa

de

projetos, dentre outros

a serem

Defina os canais de comunicação e ambientes

trimestral), modelos de aprovação de orçamento,

conteúdo

empresa

reuniões

interativas, workshops e eventos, comitês,

e

sua hierarquia e representatividade na

periodicidades de controle, momentos de milestones

forma

passados aos colaboradores em função de

do processo de planejamento estratégico corporativo

Defina

•

Ative

este

ciclo

periodicamente

e

compare sempre os resultados, buscando agir

sempre

providenciando

preventivamente as

ações

imediatas, quando necessário

e,

corretivas

4Ps, 30Rs e 11Cs

A

o contrário do que muitos pensam, os

A Promoção refere-se aos meios utilizados para

4Ps não foram propostos por Philip

comunicar a mensagem, os atributos e a proposta

Kotler, apesar de o mesmo ter se

de valor da marca para os clientes.

tornado sinônimo do conceito.

O conceito aqui não trata apenas da promoção

Os 4Ps do Marketing, ou o composto do

como promoção de vendas, por exemplo, mas de

marketing, ou ainda o "mix" de marketing, é uma

todas as ferramentas canais, mídias e meios de

ferramenta de marketing proposta pelo Prof.

comunicação.

Jerome McCarthy, no início dos anos 60, largamente difundida e utilizada.

Por fim, a Praça, o último P, é mais conhecida como Ponto de Venda e representam os canais

O 1º (e mais conhecido) “P” refere-se ao Produto,

de distribuição ou pontos de distribuição, meios

ao objeto da transação com o consumidor.

utilizados para entregar o produto/serviço ao

Segundo o mesmo Kotler, "Produto é algo que

consumidor.

pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo", que pode ser desde um bem físico, como um carro, como algo intangível,

à

prestação

de

um

serviço.

O “P” seguinte, Preço, refere-se ao objeto de

Um conceito de negócio, como os 4Ps, com quase 50 anos de existência, apesar de ser a pedra fundamental do marketing, não poderia manter sua hegemonia ad eternum no framework das estratégias de marketing corporativas.

troca envolvido na aquisição ou obtenção do

Deveria evoluir conforme as demandas de

produto.

negócios se tornavam cada vez mais complexas. E

O preço de um produto é aquilo que a empresa

evoluiu, significativamente. significativamente.

espera receber em troca de um bem, um serviço

As inúmeras variantes como os 4Cs, 6Ps, 30Rs,

ou uma idéia e sua definição (estratégia de preço

dentre muitas outras surgidas nos mais diversos

em barganha, para penetração de mercado,

contextos mercadológicos dão a tônica desta

preço Premium, etc) determina o posicionamento

transformação.

e a percepção do consumidor.

Porém, seja qual for à abordagem para a definição do marketing mix, em um contexto

43 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

competitivo como o atual, onde a visão cliente

de relacionamento da empresa com seus

impera, a gestão dos relacionamentos empresas-

clientes.

clientes se tornam o centro das atividades das empresas e “Great brands get people talking.

•

do desenvolvimento do produto/serviço,

Great brands talk with people. Great brands

como aspectos da produção, distribuição,

listen.”, falar de marketing é falar de Cliente. E de

marketing e relacionamento. relacionamento.

relacionamento! Das diversas variantes, a que endossa o

•

•

as

estratégias

a

•

Capacidades,

garantindo

que

escala,

enfoque

e

os

qualidade

•

à

Controle do contato com os processos de

Cadeia de relacionamentos, que trata das

negócios, sociais e colaborativas com

Cuidados com os Clientes, ligado ao e

participação participação de empresas e consumidores.

relacionamento

personalizado

•

Custo, lucratividade e valor, segmentando e clusterizando os clientes de acordo com

•

ligado

cada vez mais relevantes redes de

atendimento

•

cliente,

processo básico de transação comercial.

suficientes. •

o

garantir a credibilidade e reputação do

elementos de valor estejam disponíveis em

sobre

compra/monetários, parâmetro que visa

os veículos a serem utilizados, etc. •

Cálculos

empresa e seus produtos/serviços. produtos/serviços.

serem

seguidas, os objetivos a serem alcançados, alcançados,

e

percepção do cliente em relação à

Cliente, quais os clientes que serão atendidos,

interação

divulgação do produto/serviço.

da visão de Cliente atual é o conceito dos 11Cs,

•

Comunicação,

posicionamento, referentes à forma de

marketing de relacionamento e mais se aproxima

que trata dos seguintes vetores: v etores:

Customização, enfocando desde aspectos

Categorias, definindo o alcance das ofertas de produtos/serviços a serem ofertados

seu perfil de relacionamento com a

Porém, seja qual for o conceito a ser utilizado,

empresa (RFV)

nada supera um bom processo de análise

Colaboração

e

integração,

conceito

intrinsecamente intrinsecamente alinhado à nova proposta

44 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010

estratégica que identi

Os artigos deste e-book fazem parte da série de artigos disponibilizados nas newsletters da DOM Strategy Partners (www.domsp.com.br www.domsp.com.br)). Os textos são produzidos pelos analistas do SRC (Strategy Research Center) do Grupo ECC e por seus sócios e consultores. Fale conosco pelo email [email protected]

Os artigos deste e-book, assim como todo seu conteúdo, estão sob licença Creative Commons. Commons.

45 | Top 10 Artigos Mais Lidos em 2010