Dum3013 W3

 

Kalite Yönem Sistemi

 

Kalite Yönem Anlayışı Kalite, bir

nesnenin bir dizi doğal özelliğinin gerekliliklerini yerine getrme derecesidir. (BSI, 2018). Diğer bir değişle Kalie bir ürünün amacı ve asarımı ile örüşmesidir (Haceepe, 2014). Kalie müşerinin aleplerini en yüksek seviyede karşılayarak müşeri memnuniyet sağlamakr (Juran 1998) Yönem, Bir kuruluşu yönlendirmek ve konrol emek için yapılan koordineli faaliyelerdir (BSI 2018). Yönetm; orak amaç çerçevesinde başkaları vasıasıyla iş görmektr. Yönem sistemleri, kuruluşun faaliyelerini belirli sraejiler içerisinde iyileştrme çalışmaları olarak anımlanmakadır (Karaman 2018). Bununla birlike yönetm sisemleri, çalışma oramının verimliliği ve süreçlerin sürekli iyileştrilmesini kapsamakadır (Eren 2019). Kalite Yönem Sistemi, Kuruluşun yönetm siseminin kalie ile uyumuna kalie yönetm sisemi denir (BSI 2018). Aynı zamanda Kalie Yönetm Sisemi, içinde kalie odaklı ve kurumun üyelerinin kalımı ile müşerikurum memnuniyet sağlayarak uzun vadedeüm başarıyı amaçlayan bir sisemdir (TMMOB 2020).

 Altnok, 2021 Source: Altnok,

Kalite Yönemi

 

Kalie yönetmini, Türk Türk Sandarları Enstüsü (TSE): “Bir kuruluşun kalie bakımından idare ve konrolü için koordine edilmiş faaliyeler” olarak anımlamış a nımlamışrr. o Crosby‘nin (1979:19) ifadesiyle: ―Kalie Y Yönetmi önetmi organize edilen aaktvielerin ktvielerin

o

planlandıkları planla ndıkları şekild şekilde e gerçekleşt gerçekleştğini ğini garant emeni emenin n sisematk yoludur yoludur.. Crosby kiabında vakalara, vakalara, hikayelere yer vermekle be beraber raber bir kalie olgunluk marisine de yer vermiş; rma ve kuruluşların kalie olgunluğu bakımından nerede olduklarını anlamaları için kullanabilecekleri bir öz-değerlendirme gereci sunmuşur.. Deming‘in kalie‘ye bakışında da kalie yönetm sisemi önemli yer sunmuşur

o

uar. Deming‘e göre ―Çalışanların sorumluluğu sisemin içinde çalışmakr, yönetcilerin sorumluluğu ise sisem üzerinde çalışmakr. Amerika Kalie Topluluğu‘nda (American Sociey of Qualiy) ―Kalie Yönetm Sisemini (KYS) kalie politka ve hedeerine ulaşmak için süreçleri, prosedürleri ve sorumlulukları dökumane eden formüle edilmiş bir sisem olarak anımlamışr. KYS‘nin organizasyonun aktvielerini müşerinin ve düzenlemelerin gerekliliklerini karşılayac karşılayacak ak ve ekinlik ve ekililiğini sürekli şekilde arracak

şekilde koordine ederek yönlendirmeye yardım edeceğini belirmiştr.  

 

Source:Yıldız , 2017 

Kalite Yönemi o

Juran (1986) ise kalie‘yi yöneme meodolojisi meodolojisini ni ―Juran Trilogy ile özelemiş, kalie yönetminin birbiri ile bağlanlı üç kalie sürecinden oluşuğunu belirerek bunları: kalie planlama, kalie konrol ve kalie iyileştrme olarak saymı saymışr şr.. •

•

•

Kalie planlama önceden belirlenmiş hedeere ulaşacak müşerinin/kullanıcının beklentlerine göre süreçleri oluşurmak; kalie konrol kazanımları korumak, isran ve değişkenliklerin armasına engel olmak;  kalie iyileştrme ise alınan dersleri kullanarak yenilikçi yollarla performansın daha üs seviyelerine ulaşmayı hedeer

El, Prof. Dr. İ. (2016). Toplam Kalie Yönetmi-Sekizinci Baskı. Bursa. Dora Yayınevi, s.53,

Source:Yıldız , 2017; İşler , 2018

Source:Yıldız , 2017   

Sour So urce ce:K :Kın ın ır 2020

 

Kalite Yönem Sistemi •

•

1960 ve 1970’li yıllar kalie yönetminin emellerinin aldığı yıllar olup; organizasyonlar büün yapılarında ve hiyerarşilerinde kalie alanında hızlı ilerlemeler kaydemiştr. Sadece bir ürünün kaliesini emek yerine organizasyonun kaliesini yönemekkonrol daha karlı olduğu içinbirkalie güvencesi oraya çıkmışr. 1970’lerin sonlarında kalie müşeri memnuniyet haline gelmiş olup; 1980’lerin başında kalie kavramı, daha ucuz maliye ile daha yüksek kalieye sahip olunarak rekabetn sağlanması anlamına gelmeke olup, amaç organizasyonlarda süreçlerde sürekli iyileşmenin sağlanması olmuşur. Bu yaklaşım daha ilerde Toplam Kalie Yönetmine (TKY) öncülük emiştr

Source:İşler , 2018

 

Kalite Yönem Sistemi •

Kalie Yönetm Sisemi (KYS); performansının verimliliğini ve ekinliğini sürekli iyileştrmek içiniçin birkoordine organizasyonu yönlendirmek ve konrol emek edilmiş bir dizi ekinliktr. Bu faaliyeler ekileşimde bulunurlar ve sisemde bulunmakan ekilenirler, bu yüzden her birinin ayrınlı olarak

•

izole edilmesi ve çalışrılması, anlamak için gerekli değildir. sisemi bir büün olarak KYS'nin ana itci gücü, üretldiken sonra arızalı ürünlerin veya hizmelerin espi edilmesinde değil, kalieli kalieli ürünlerin ve hizmelerin üretlmesine neden olacak süreçleri anımlamaya yöneliktr

Source:İşler , 2018  

Kalite Yönem Sistemi - Makro Boyut

Haas, O., & Kleinsorge, P. (2004). Qualiy Managemen Sysem Implemenaton Tool-2nd. Editon. Souh Africa: German Technical Co-operaton, p.8

Tool 2nd. Editon. Souh Africa: German Technical Co operaton, p.8

 

Kalite Yönem Sistemi - Mikro Boyut

Haas, O., & Kleinsorge, P. (2004). Qualiy Managemen Sysem Implemenaton

Source:İşler , 2018

Tool 2nd. Editon. Souh Africa: German Technical Co operaton, p.8

Source:İşler , 2018

 

Kalite Yönem Sistemi •

•

•

•

Kalie Yönetm Sisemi (KYS); kalie yönetmibir araçr. uygulamalarının ayrılamaz birorganizasyonda parçası olması için kullanılan araçr. KYS geçici bir vasıf olmayıp organizasyonda organizasyonda işlerin nasıl sürdürüldüğüne dair doğrudan ilişkili daimi bir parçasıdır. KYS, kalie planlaması, kalie konr konrolü, olü, kalie güvencesi ve sürekli kalie iyileştrme faaliyelerini gerçekleştrmek gerçekleştrmek için bir yapı, belirli bir kapsam, sorumluluklar, gerekli içerik ve gerekli kaynaklara sahiptr. Bir organizasyon yalnızca operasyonlarında birkaç kalie yönetm uygulamasını uygularsa, kalie yönetm sisemi uygulamalarının bulunduğunu iddia edemez. Bir KYS satk değildir, organizasyonel ekililiği ve ekinliği arrmak için anımı gereği sürekli geliştrilmelidir geliştrilmelidir.. KYS, çalışanlar için bir vizyon oluşurur, hedef ve sandarlar belirler. Kurum külürünün yönlendirilmesine yardımcı olur. Organizasyon içerisinde motvasyon sağlar. Ayrıca örgülerde değişim direncine karşı savaşmaya yardımcı olur

Source:İşler , 2018

 

Kalite Yönem Sistemi Uygulamasının Nedenleri  Organiz Organizasyonların asyonların çoğunda KYS’lerinin kurulması yönetmde d duyulan uyulan ihtyaç,

müşerilerden gelen alep veya motvasyon sağlanması sebebiyledir. sebebiyledir.  Yönetmin ürün kaliesini arrmak, pazara giriş süresini azalmak ve ürek ürekenliği enliği arrmak gibi ihtyaçları sebebiyle KYS uygulanmasına yönelik motvasyon motvasyon genellikle rekabe avanajı sağlamakadır.  Diğer araan araan yönetmin KYS uygulanmasına yönelik

motvasyonu motvasyonu organizasyonun organizasyonun rakiplerinin anınmış (örneğin ISO 9000 gibi) bir resmi KYS sisemi kurmaları ve kurma aşamasında oldukları rekabe baskısı ile yönlendirilebilmekedir.  Bir kalie yönetm siseminin uygulanabilmesi için i çin mevcu ya da poansiyel edarikçilerin müşerilerin aleplerinin kalie gereksinimlerini gereksinimlerini karşılayabilecek bir güvenceye ihtyaç duymakadır. Avrupa Birliği’ndeki çoğu alıcı edarikçilerinden edarikçilerinden ISO 9000'in 9000'i n escilli olmasını isemekedir. isemekedir. İngilere Savunma Bakanlığı, Uzay Dairesi (NASA),ABD Savunma Bakanlığı, Ulusal Havacılık ve ABD Gıda ve İlaç İdaresi (FDA), büyük yüklenicilerinin yüklenicileri nin ISO 9000'e kayılı olmasını şar koşmuşur koşmuşur.. Buna ek olarak, Ford, Chrysler ve General Moors gibi oomotv şirkeleri, şi rkeleri, edarikçilere edarikçilere endüsriye özel KYS sandardını, QS-9000'nin uygulanmasını isemekedirler isemekedirler

Source:İşler , 2018

 

Kalite Yönem Sistemi Uygulamasının Nedenleri  Bir KYS, organizasyonun sraejisinde ve politkasında

belirlemiş olduğu hedeere ve amaçlara ulaşılmasına imkan vermekedir.. Yönem, vermekedir Yönem, ekipman, ekipman, malzeme, ve diğer birçok aktvie bakımından uarlılık göserir ve memnuniye sağlar.  Müşer Müşerii iseklerinin iseklerinin belirlenmesinden itbaren organizasyonun müşeri memnuniyetni sağlamasına kadar ki her süreçe bulunan aktvie ile ekileşim içerisindedir.  İyi bir

KYS; yön belirlediğinde ve müşerilerin beklentleri karşıladığında, proses konrolünü iyileştrdiğinde iy ileştrdiğinde israf, israf, zarar, zarar, re azaldığında, maliyeler azaldığında, pazar payını arrdığında, eğitmi kolaylaşrıldığında, çalışanlar dahil edildiğinde ve moral yüksek olduğunda uygulanmış olacakr

Source:İşler , 2018  

Kalite Yönem Sistemi Gereksinimleri

Haas, O., & Kleinsorge, P. (2004). Qualiy Managemen Sysem Implemenaton T Tool-2nd. ool-2nd. Editon. Souh Africa: German Technical Co-

Source:İşler , 2018

operaton, p.10-11  

Kalite Yönem Sisteminin Uygulanmasının Faydaları

Nanda, V. (2005). Qualiy Managemen Sysem Handbook for Produc Developmen Companies. USA: CRC PRESS, p.2

Source:İşler , 2018

Toplam Kalite Yönemi Total Quality Quality Management

 

•

oplam  kelimesi herkesin Toplam Kalie Yönetmi (TKY)’deki oplam Kalienin nin daha kalım gösermesini ifade emekedir. Kalie önceki bölümlerde verilen anımlarından yola çıkar çıkarak ak müşeri ihtyaçlarına uygunluğu anlaşılabilir. Yönem  Yönem ise bu

yaklaşımın yönetm ayağını yani idarenin sorumluluklarını işare emekedir emekedir..

Toplam Kalie Yönetmi Modeli

 

Source:Türkan, 2021

Toplam Kalite Yönemi •

Toplam Kalie Yönetmi (TKY), bir ürün ya da hizmetn oraya oraya çıkma sürecinin başlangıcından bitmine kadar gerçekleş gerçekleştrilen trilen üm aşamaları kapsamakadır. Bu yeni felsefenin amacı; Müşeri ihtyaçlarının ve beklentlerinin hızlı,

sürekli ve haasız olarak Tüm çalışanların kakılarıyla Uygun bir maliyele karşılanmasını sağlamakr.

Source:Türkan, 2021  

Toplam Kalite Yönemi Yönemi Felsefesinin Gelişimi

Source:Tür ürka kan n 202 2021 1  

Toplam Kalite Yöneminin Tarihsel Gelişimi

Source:Kızılaslan, 2022

TKY’nin TEMEL ÖĞELERİ / İLKELERİ

 

LİDERLİK

AMAÇLARA GÖRE YÖNETİM

ÖNLEMEYE DÖNÜK ÇALIŞMA

MÜŞTERİ ODAKLILIK

SÜREKLİ EĞİTİM, ÖĞRENEN ORGANİZASYON

TAM KATILIM

SÜREKLİ GELİŞİM VE İYİLEŞTİRME

ÖNCE İNSAN ANLAYIŞI

BİR SONRAKİ PROSES MÜŞTERİMİZDİR

KARŞILIKLI FA FAYDA YDA

VERİ VE İSTATİSTİKİ YÖNTEMLER İLE ÇALIŞMAK

Toplam Kalite Yöneminin Amaçları

 

► İşlemede üs yönetmden saa ücreli

personele kadar büün çalışanların işbirliği içerisinde çalışmalarını sağlamak. ► Sürekli iyileştrme ve geliştrme alışkanlığını yerleştrmek . ►

Daima en üs kalie düzeyine ulaşmaya ulaşmaya çalışmak. ► Sır haayı esas almak bunun sonucunda isra önlemek. ► Çalışanların moral ve verimliliğini arrmak. ► Ürün işlem zamanlarını kısalmak ve alima hızını yükselmek. ► Maliyeleri düşürerek kalieli mamulü ucuza samak ve yüksek rekabe gücü elde emek. ► Müşerileri %100 amin ederek onların güvenini kazanmak. kazanmak. ► Şirketn belirlenen hedeerine ulaşmasını sağlamak şeklinde özelenebilir.

Sour So urce ce:K :Kın ın ır 2020

Toplam Kalite Yöneminin Temel Elemanları

 

Toplam kalie yönetmi, tüm çalışanlarının sürekli iyileşrmeye dahil olduğu müşteri odaklı bir organizasyon için yönem sistemi olarak özelenebilir. Bu sisem kalie disiplinini örgü külürü ve faaliyelerine enegre emek için sraeji, veri ve ekili iletşimi kullanmakadır. kullanmakadır. Amerikan Kalie Derneği (American Sociey for Qualiy-ASQ) Qualiy-ASQ) TKY anlayışının başarılı bir şekilde uygulanabilmesi için için çok önemli kabul edilen-olmazsa olmaz- 8 temel değeri şöyle sıralamışr:  1 - Müşteri odaklılık :Kalie düzeyini sonuça müşeri belirlemekedir. Bir organizasyon kalienin iyileştrmesini eşvik emek için ne yaparsa yapsın - çalışanların eğitlmesi, asarım sürecine 

kalienin enegre edilmesi, bilgisayarların veya yazılımın yükseltlmesi veya yeni ölçüm araçları alınması- üm bu çabaların değerli olup olmadığını müşeri mü şeri belirlemekedir  İç Müşteri - İşleme içerisinde paydaşlara da bir müşeri gibi özen göserme düşüncesidir.. İç müşeri amini; ziki çevre şarları, iletşim sisemi, ücre, ödül vs. gibi düşüncesidir motvasyon motvasyo n kaynaklarına ve yönetmin uumuna bağlıdır bağ lıdır.. Örgüün paydaşları; p aydaşları; birbirini adea bir müşeri olarak gördüğü için birbirini deneleme bilincine de sahip olmakadırlar.  Dış Müşteri - Müşeri denildiğinde zihnimizde uyanan imge olan örgüün dışındaki müşerilerdir.  2 - Tüm çalışanların kalımı: Tüm çalışanlar orak hedeer doğrulusunda çalışmakadır. Toplu çalışan bağlılığı sadece korkunun işyerinden çıkarılmasından sonra, yekilendirme meydana geldiğinde ve yönetm uygun bir b ir oram sağladığında elde edilebilir. edilebilir. Yüksek performanslı çalışma sisemleri, normal iş faaliyeleri ile sürekli iyileştrme çabalarını büünleştrmekedir. büünleştrmekedir. Kendini

yöneen iş akımları yekilendirmenin bir şeklidir. şeklidir.  

Source:Türkan, 2021

Toplam Kalite Yöneminin Temel Elemanları 3 - Süreç odaklılık : Süreç (process) odaklı düşünme TKY’nin emel parçasıdır. parçasıdır. Bir süreç; edarikçilerden edarikçiler den girdilerin (dahili veya harici) alınması ve bunların müşeriye (yine, iç veya dış) eslim edilecek çıklara dönüşürülmesi adımlarının bir serisidir. serisidir. Süreci yürümek için gerekli adımlar anımlanır ve beklenmedik değişimi algılamak için performans ölçümleri sürekli izlenir. izlenir. 4 - Bütünleşik sistem: sistem: Bir örgü genellikle dikey yapılandırılmış deparmanlar halinde ki çok sayıda farklı fonksiyonel fonksiyonel uzmanlık alanlarından oluşmasına rağmen, bu fonksiyonları birbirine bağlayan TKY’nin odağındaki yaay süreçlerdir. Mikro-süreçler daha büyük süreçlere eklenir ve üm süreçler sraejinin anımlanması ve uygulanması için gerekli olan işleme süreçleriyle birleştrilir birleştrilir.. Herkesin kalie politkaları, hedeeri ve organizasyonun organizasyonun kritk süreçlerinin yanı sıra vizyonu, misyonu ve yol göserici ilkeleri anlaması gereklidir. gereklidir. İş performansı sürekli olarak izlenmeli ve  –

 –

iletlmelidir. Büünleşik bir iş sisemi Baldrige Ulusal Kalie Programı krierleri ve / veya ISO 9000 sandarlarını bünyesine aldıkan sonra modellenebilir. modellenebilir. Her organizasyon organizasyon benzersiz bir iş külürüne sahiptr ve iyi bir kalie külürü eşvik edilmediği sürece, ürün ve hizmelerinde mükemmelliğe ulaşmak neredeyse olanaksızdır. olanaksızdır. Bu nedenle, büünleşik büünleş ik bir sisem sürekli gelişim ile müşerilerin, çalışanların ve diğer paydaşların beklentlerini aşmak için iş geliştrme elemanlarını birbirine bağlar bağ lar..

Source:Türkan, 2021  

Toplam Kalite Yöneminin Temel Elemanları - Stratejik ve sistemak yaklaşım: 5 -  yaklaşım: Bir kuruluşun vizyonu, misyonu ve hedeerine ulaşmak için sraejik sraejik ve sisematk bir yaklaşım kalie yönetminin önemli bir parçasıdır. Sraejik planlama ve sraejik yönetm adı verilen bu süreç, kalienin emel bileşen olarak enegre edilmesini sağlayan sraejik sraejik planın oluşurulmasını içermekedir.  6 -Sürekli gelişim: gelişim: TKY’nin önemli bir ime fakörü sürekli süreç iyileştrmedir. Sürekliçi iyileştrme bir organizasyonu organiz asyonu paydaşların beklentlerini karşılamada daha rekabe rekabeçi ve daha ekili olmanın yollarını bulma konusunda hem analitk hem de yaracı olmaya ier. verme: Bir kuruluşun ne kadar iyi performans 7 - Verilere dayalı karar verme: göserdiğini bilmek için, performans ölçümlerinin verileri gereklidir. TKY, bir kuruluşun karar vermedeki doğruluğunu geliştrmek, uzlaşmayı ve geçmişe dayalı ahmini sağlaması için sürekli veri oplamasını ve analiz emesini gerektrir. gerektrir. 8 - İleşim: İleşim: Günlük operasyonların operasyonların yanı sıra örgüsel değişim esnasında, ekin iletşim üm düzeylerde çalışanların moralinin yüksek uulması ve motve edilmesinde büyük bir rol oynamakadır. İletşim sraejileri, yönem ve dakiklik içermekedir.

Source:Türkan, 2021

Toplam Kalite Yönemi Yönemi Anlayışı İçinde Süreç Yaklaşımı

 

•

Sürecin (process) en genel anımı anımı ISO 9001:2000 K Kalie alie Yönetm Yönetm Sisemi kapsamında, girdileri çıklara dönüşüren, birbirleriSandardı ile ekileşimli faaliyelerin birleşimi şekilde yapılmışr yapılmışr.. rganizasyonlar rganiz asyonlarda da yürüülen faaliyelerin faaliyelerin sonucunda sonu cunda hedeenen h edeenen düzeyde çıklara ulaşılabilmesi için faaliyelerin faaliyelerin kama değer yaraacak yara acak şekilde ele alınması anlayışıdır.

Source:Ulugüner, 2021  

Yönemi Anlayışı İçinde Süreç Yaklaşımı Toplam Kalite Yönemi Avrupa

Kalie Yönetmi Vak (European Foundaton of Qualiy Managemen-EFQM) arandan ara ndan 1991 yılında kuruluşların performanslarını iyileştrme amaçlı sunulan ve sonrasında dünya çapında anınan anınan bir yönetm modeli olan EFQM Mükemmellik Modeli’ni oluşuran dokuz krierden biri b iri de süreçlerdir. süreçlerdir. Modele göre, kuruluşlar belirledikleri politka polit ka ve sraejilerini sraejilerini desekleyen, desekleyen, müşerilerinin yanı sıra iç ve dış paydaşlarını amin eden ve kama değer sağlayan biçimde süreçlerini asarlamalı, yönemeli ve iyileştrmelidir. İşlemelerin fonksiyonlarını yerine getrebilmesi ve aynı zamanda amaçladığı misyon ve vizyonuna uygun hedeeri gerçekleştrebilmesi gerçekleştrebilmesi için yyürüülen ürüülen faaliyelerin ümü için gerekli süreçlerin anımlanması ve sınıandırılması gereklidir gereklidir.. Operasy Operasyonel onel

Süreçler: Kuruluşların var olma nedenlerini gerçekleştrmek gerçekleştrmek üzere yapkları faaliyeleri kapsar. Bir işlemenin dış müşerilerinden gelen alep üzerine başlayan ve dış müşeriye bir ürün veya hizme sunulmasını sağlayan süreçlerdir. Yönetm Süreçleri: Tüm süreçlerin orak hedeer doğrulusunda faaliyeler planlamasını ve bu faaliyelerle ilgili performans gösergelerinin gösergelerinin düzenli gözden geçirilmesini ve raporlanmasını içeren süreçlerdir. Desek Süreçleri: Temel Temel ve yönetm süreçlerin yerine getrilmesi için hemen he hemen men üm kuruluşlar için orak sayılabilecek desek faaliyelerini kapsar. İşleme genelinde kaynakların en uygun kullanımının sağlanması amacıyla yapılanmış farklı uzmanlık alanlarından oluşur. oluşur.

Source:Ulugüner, 2021

 

Süreç İyileşrme Sürekli İyileşrme – Connuous Improvement •

•

Süreç iyileştrme, iş süreçlerini yalınlaşrarak ve düzene koyarak ve buradan harekele işleme imkanlarının, iş gücünün, ekipmanların, zamanın ve sermayenin ekin ve ekili kullanılmasına yönlendiren yapılandırılmış bir yaklaşımdır. Bu kapsamda örgü büününde süreçlerin sabi kalması ve kalaşmasından ziyade büüncül olarak sürekli sorgulanması ve iyileştrilmesini amaçlamışr. Bu durum, sürekli iyileştrme anlayışının emelini oluşurmuşur.

•

 süreçlerin, Sürekli iyileşrme (connuous i mprovement) improvement) uygulam uygulamaların aların olabildiğince verimli, kesin ve ekili sonuçlarmeoların vermesinive sağlama yönemidir. Bu işlem de periyodik olarak deneleyerek, süreçleri iyileştrip darboğazların önüne geçerek ve en ekili meoların avanajlarından yararlanılarak yapılır. Bu sürekli çaba sürekli iyileştrmeyi doğru anlayan organizasyonlara rekabe avanajı sağlar.

Source:Akkana, 2022 Ulugüner, 2021

 

Sürekli İyileşrme – KAIZEN Felsefesi



Japon dilinde Kai ve Zen sözcükleri sözlük



anlamı olarak “değişim” ve “daha iyisi için” demektr. Bu kapsamda Kaizen düşüncesi ise ek seferde gerçekleştrelen gerçekleştrelen büyük bir alımdan ziyade bir zaman aralığında alan sürekli ve





küçük adımlar üzerine emellenir.  Dolayısıyla sürekli bir gelişme rendine sahip olmayı hedeer . Sürekli iyileştrme felsefesi de bir nevi süreçlerin sürekli olarak ele alınıp süreçlerin iyileştrilmesini ele almakadır. KAIZEN means improvemen. Moreover, i means contnuing improvemen in personal life, home life, social life, and working life. When applied o he workplace KAIZEN means contnuing improvemen involving involving everyone – managers and workers alike.

(Masaaki Imai, Founder of Kaizen Instue)

Source:Akkana, 2022

 

 

Sürekli İyileşrme – KAIZEN Felsefesi 

Kaiz Kaizen’in en’in iki işemel özelliği, aran ve sürekliliği iyileştrme ve buhem sürece üm gücünün kalımıdır kalımıdır. . İşçiler dâhil d âhilsağlanan üm iş gücü hem üründe de süreçe iyileştrmeler için küçük ama sık değişiklik önerileri yaparak üretme kalmalıdırlar. Kaiz Kaizen en Enstüsü’nün kurucusu Masaaki Imai sürdürülebilir sürdürül ebilir kademeli iyileştrmenin, yani sürekli iyileştrme kavramının Japon külüründeki karşılığının kar şılığının Kaizen olduğu belirtlmekedir belir tlmekedir .

Source:Ulugüner, 2021

Sürekli İyileşrme - Deming(PDCA) Döngüsü

 



Bununla birlike, süreç yönetmi ve süreç iyileştrme açma-kapama mekanizmasına sahip ekinlikler değildir, değildir, diğer bir deyişle isenildiği zaman faaliyee konulup isenildiği zaman kaldırılamazlar, bunun yerine “Planla, Uygula, Konrol E, Önlem Al” (PUKÖ) (PUKÖ) döngüsü ya da “Planla-Uygula“Planla-Uygula-



Konrol e-Harekee geç” (PUKH) döngüsü içinde gerçekleştrilmelidir. Planla (Yönem): Müşeri alebi ve kuruluş politkasına uyumlu sonuçların elde edilebilmesi için gereken objektf hedef ve



proseslerin asarlanması Uygula (İşçi): Proseslerin uygulanması Kontrol Et (Denetçi): Proseslerin ve ürünün belirlenen politka, şar ve hedeere uygunluğunun uygunluğu nun incelenmesi ve raporlanması



Önlem Al (Yönem): Performansın iyileştrilmesi için gerek gereken en önlemlerin



alınması  

Sürekli İyileşrme - Gelişrme Kaizen sürecinde ilk adım sandarları korumak ve iyileştrme politkalarını uygulamakr. Bu politkaları uygularken öncelikle Deming döngüsü sürecin en önemli adımlarındandır

Source: Akpınar,  Akpınar, 2020

 

Sürekli İyileşrme - Gelişrme Japon Kaizen yönetm anlayışına genel olarak bakıldığında şu kuralla ifade edilebilir: "Sandarları korumak ve iyileştrmek." 2014). herhangi bir yeni iş süreci dengeye sahip değildir.. PUKH değildir döngüsü ile(Imai, iyileştren süreç süBaşlangıça reç sandarlaşrılmalıdır. sandarlaşrılmalıdır . Bunun için oluşurulan sandarların korunması gerekmekedir. gerekmekedir. Süreçe sorun yaşandığı zaman en önce sandarların yakalanıp yakalanamadığı soruşurulur. soruşurulur. Bu nedenle sürekli iyileştrme anlayışının diğer aşamas aşamasıı sandarlaşrma sürecidir.

 

Süreç İyileşrme Teknik – 1

Teknik - 2

Source:Çağlar ve Kılıç , 2019

 

Teknik – 3

Süreç İyileşrme

Source: a lar ve Kı Kılı lı

 

ISO 9001: 2015

2019

Source: Seyyar, 2022

 

ISO 9001: 2015 İyileşrme Faa Faaliyetleri: liyetleri: •

•

•

•

•

•

İç denetm (Uygunsuzluk espit) Eğitm Planlama Pazar payı analizleri Çalışanlardan gelen önerilerin siseme enegrasyonu Müşerilerden gelen önerilerin siseme enegrasyonu Teknolojik eknolojik yarımlar

Source: Seyyar, 2022

 

ISO 9001: 2015

Source: Seyyar, 2022

 

eknikle ikleri ri Kalite Tekn  Yönetsel

Kalite Teknikleri



Benchmarking  Değer Mühendisliği  PDCA veya Deming Döngüsü

 İstasksel Kalite

Teknikleri

 Frekans Dağılımı  Hisogram  Pareo

Analizi  Neden – Sonuç (Kılçık) Diyagramı 

V erilerin Gruplandırılması (Tabakalama)  Dağılma (Serpilme) Diyagramı 

Kalie Konrol Konrol Şemaları Şe maları

Source:Çağlar ve Kılıç , 2019  

Sürekli İyileşrme için Kullanılan Teknikler Problem Çözme Araçları İstasksel Kalite Teknikleri Kalie konrol eknikleri/uygulamaları ya da kalie konrol aracı /

isatstksel isatstksel araç olarak adlandırabileceğimiz, Kaizen’in işlemelerde uygulanma sürecinde ya da sürekli iyileştrme uygulamalarında yapılacak alanların durumunun espitnde, analiz ve değerlendirmede veya problem çözme aşamasında kullanılabilen

yönemler mevcuur. Bu araçlar, kalie birimleri arandan yaygın olarak kullanıldığı gibi, mühendisler, müdürler arandan da sıkça s ıkça araşrma geliştme, üretm planlama, üretm yönetmi, verimliliğin iyileştrilmesi, maliye azalma ve enerji asarrufu, oomasyon, iş güvenliğinin iyileştrilmesi gibi alanlarda uygulanmakadır. uygulanmakadır. Ishikawa (1976) arandan sunulan

Çeele diyagramı (frekans dağılımı) o Hisogram (süun graği) o Pareo analizi o Sebep-Sonuç analizi (balık kılçığı) o

o o

Tabakalama ((gruplandırma) gruplandırma) Serpilme (dağılma) diyagramı

yedi emel kalie konrol aracı:

o

 

Konrol grakleri

Sebep-Sonuç analizi (balık kılçığı)

Histogram (sütun graği)

 

Pareto analizi

Serpilme (dağılma) diyagr diyagramı amı

Kontrol graği

 

Kalite Yönem Teknikleri Diyagramı: Akış diyagramı bir sürecin üm emel adımlarının şematk olarak ifade edilmiş halidir ve sürecin içindeki değişik adımların birbirleriyle olan ilişkilerinin incelenmesinde önemli faydalar sağlayan bir araçr. Beyin Fırnası: Bir grup kişinin belirli bir problemi çözmek için biraray birarayaa gelerek kişisel görüş ve kirlerini kirler ini herhangi bir kısılama olmaksızın belirkleri bir çalışmadır. çalışmadır. Beyin Akış

rnası çalışması ile i le çalışanların ekiplere kalımının sağlanması ve yaracılıklarının oraya çıkarılması hedeenir. hedeenir. Beyin  rnası rnası farklı yaklaşım ve kirlerin üretlmesini sağlayan bir sisemdir. Kalite Çemberleri: Çalışma alanlarında sürekli iyileştrme faaliyelerini yürümek amacıyla her düzeyden çalışanlar arandan gönüllü olarak oluşurulan ve düzenli aralıklarla birara biraraya yaörneklerinden gr gruplar uplar kalie olarak anımlanır. anımlanır . Kalie çemberleri çve emberleri ekip çalışmasının en iyi ögelen rneklerinden biridir. biridirçemberi . Çalışanlar arasında motvasyon sorumluluk duygularının gelişmesine yardımcı olur. Ayrıca kalie çemberleri, Toplam Kalie Yönetmi anlayışında üm çalışanların kalie sağlama konusunda kakıda bulunması ve çalışanların sürece dahil edilmesi ilkesini yerine getrmede önemli faydalar sağlayan sağlayan araçlardan biridir.. Kalie çemberleri çalışma konularını kendileri belirler ya da bölüm yönetcilerinin biridir ilan edeceği konularda çalışırlar. çalışırlar. Çember üyeleri kendi çalışkları alanlarda yaşanan problemleri espi ederler eder ler ve uygun yaklaşım ve yönemleri kullanarak çözmeye çalışırlar çalışırlar..

problemleri espi ederler eder ler ve uygun yaklaşım ve yönemleri kullanarak çözmeye çalışırlar çalışırlar.. Source:Duman , 2013

 

Kalite Yönem Teknikleri Yalın Ürem (Lean Manufacturing):

Yalınhaaları üretmen emel olarak doğru yerde, doğru zamanda, doğru işler yapmayı sağlayan, aza indirmeyi hedeeyen esnek ve gelişmelere açık bir üretm sisemidir. Yalın Yönem (Lean Mana Management): gement): Yalın yönetm, minimum girdi ve maliyele en kısa zamanda en kalieli kalieli ürünü oraya çıkarmakr çıkarmakr.. Yalın kelimes kelimesinden inden anlaşılacağı anlaşıla cağı gibiideal organizas organizasyonun yonun ihtyaç olmayan her şeyden arındırılması yani eldeki kaynakların kaynakların en şekilde kullanımı demektr. Muda Yaklaşımı: Yalın yönetmin emelini Japon Moanai (Moanay) anlayışı oluşurmakadır.. Bu anlayışa göre hayaa oluşurmakadır hayaa sahip olunan her şey birer kusal emaner.. Onların en iyi şekilde değerlendirilerek kullanılmaması ise israır (Muda) emaner ve büyükkaldırılmasıdır. günahr. Yalın organizasyonda da en Muda önemliile unsur yani hizmee isran oradan kaldırılmasıdır . İyileştrmeye öncelikle yani,Muda’nın, ürüne, verilen ve müşeriye doğrudan değer kamayan kamayan işlerin oradan kaldırılması ile başlanır başlanır.. Gereksiz ekrarları ve yeniden işlemeyi oradan kaldırmak gerekir. Kanban (Stok) Sistemi: Kanban sisemi, Toplam Kalie Yönetm içinde çok önemli

bir sahiptr. Japonca’daBu yapılacak veya yapılan sırasını konrol eden karyere anlamına gelmekedir. kara parçanın ismi, işlerin numarası, mikarı ve nerede

kullanılacağı gibi eferrualı eferrualı bilgiler mevcuur. mevcuur. Source:Duman , 2013, Kıngır , 2020

Kalite Yönem Tekn eknikl ikleri eri

 



•

•

•

Al Sigma: Al Sigma bir b ir işleme ve yönetm sraejisidir; daha “ç “çok” ok” değil, daha “akıllı” çalışmaya dayalı bir felsefedir. Moorola, ürünlerine olan alebe yanı olarak 1980’lerin sonunda al sigma (six sigma (6σσ)) yaklaşımını geliştrmiştr. Al sigmanın odak nokası, ürün (kalie) özelliklerindeki değişkenliği değişk enliği azalmak, başarısızlık veya kusurları minimum seviyey seviyeye e indirmektr.. Müşeri odaklı bir yönem olan al sigma, sorunun çözümü için indirmektr müşerinin emel gereksinimlerine önem verir. Al sigma, müşeri memnuniyetni arran, paralelinde rekabe gücünde arş sağlayan ve böylece karlılık getren bir sisem olarak özelenebilir. Moorola’nın Moorola’ nın 1988 yılında Malcolm Baldrige ödülünü kazanması ile daha da yaygınlaşmışr. Sır haayı hedeeyen yönem, yönem, doğru uygulandığında oldukça başarılı sonuçlar elde emekedir. emekedir. Al sigma yaklaşımı bir milyon üründe (pars per million (ppm)) yalnızca 3.4’lük haa seviyesinde çalışmakadır. Bu bakımdan mükemmeliye mükemmeliy e hedeeyen rmalar için ercih edilen bir yaklaşımdır. Al sigma yaklaşımında da haaları düzelme yerine önleme yaklaşımını içeren proakf   gelişme gelişme modeli ercih edilmiştr. Problemlerin sonuçları

yerine nedenleri üzerine odaklanma esasr.

Al Sigma Proje Yönemi

 

•

•

•

•

•

•

Al sigma yaklaşımının uygulaması bu alanda uzmanlaşan kişiler arandan gerçekleştrilmekedir. Uzmanlar, bilgi ve donanımlarına bağlı olarak: Yeşil kuşak (Green Belts (GBs)): Projelerde kısmi zamanlı çalışan kişilerdir. Kara kuşak (Black Belts

(BBs)): İyileştrme akımının lideridir. Uzman Kara kuşak (Master Black Belts (MBBs)): Proje sorumlusu başarısı için desek ve yönlendirmeyi sağlarolarak liderlik vas mevcuur. Yönem ve araçlara hakimdir, hakimdir, eknik danışman olarak da anımlanabilir. Şampiyon (Champion): Proje uygulama ve yürüme adımlarında aktf rol oynar, oynar, sponsorluk ve liderlik rolü bulunur. bulunur. Liderlik Konseyi (Leadership Team): 6σ başarısı için desek ve yönlendirmeyi

sağlar. Source:Kızılaslan, 2022

 

Kalite Yönem Tekn eknikl ikleri eri 5S Terp Düzen: 5S, Seiri (Toparlama), Seion (Düzen), Seiso (Temizlik), Seikesu

(Sandarlaşma) ve Shisuke (Disiplin) adımlarından meydana gelmekedir. Yine bir Japon yönetm yaklaşımı olan 5S, çalışma alanlarında kalieli bir çalışma oramı oluşurmak ve bunun sürekliliğini sağlamak için kullanılan faydalı bir yönemdir. Üretmde verimliliğin ve mükemmelliğin emelinde bilimsel yönemlerle yapılan ve uygulamaya alınan görsel düzenlemelerin yer aldığı krine dayanmakadır.

Source:Duman 2013

a lar ve Kılı 2019

 



Kalite Yönem Teknikleri Tam zaman zamanında ında Tam Zamanında Ürem (Just In Time-JIT): üretm, girişimdeki üm süreçler ve üm çabaların devamlı gelişimi ve isran önlenmesi işlemine dayanan bir üretm felsefesidir. TKY’nin uygulamalarını ve prensiplerini içerir.

 

Kalite Kültürünün Oluşturulması Külür - İnsan - İnsan hayanın maddi ve manevi

her ürlü faaliye şeklini ve bunların sonunda oluşan eserlerini içine alan dinamik bir yapıdır. Kurum Külürü - bir örgüün içindeki çalışanların davranışlarını davranışlar ını yönlendiren yönl endiren normla normlarr, davranışl davranışlar ar,, değer değerler ler,, inançlar ve alışkanlıklar sisemi” olarak anımlanabilir. 

Kalie külürüTKYefelsefesi felsef esideğerleri içinde hareke harek e edenbu bir işlemenin, kaliey kalieye ilişkin öğrenmesi, değerleri yerleştrmesi ve sürekli uygulanabilir kılması sürecindeki çabaları kapsay kapsayan an ve çalışanlar arandan

paylaşılan değerleri ifade emekedir

Source:Eroğlu , 2013

 

Kurum Kültürünün İşlevleri •

•

• •

•

•

Külür şirke için bir yol gösericidir, değişen çevre koşullarında veya yapısal değişimlerde heden kaybolmamasını sağlar. Bu özelliği ile külür bir kontrol aracıdır.   aracıdır. Külür, kişiler arasındaki bağı güçlendirir. Paylaşılan değerleri arrır arrır.. belirler er.. Kişilerin nasıl davranması gerektğini belirl Ne için çaba gösterilmesi gerektğini anlar anlar.. Organizasyonel kimliği oluşurur. Çalışanlara organizasyonel aidiyet hissi verir.

 

Kalite Kültürünün Oluşturulması Kalie külürü, kalieyi sürekli olarak iyileştrmeyi iseyen ve iki unsur ile

karakerize edilen örgü külürünü ifade eder (European Universiy Associaton, 2006); (1)

kalie için orak değerler, inançlar, beklentler ve sorumluluğu içeren külürel ve psikolojik unsur, unsur, (2) kalieyi iyileştrecek ve bireysel bireysel çabaları koordine koordine emeyi amaçlayan süreçlerin anımlandığı yapısal ve yönetmsel unsur

Ancak burada önemli olan

noka kalie gelişim sürecini mevcu külüre uyarlamak değil, külürü en iyi olana ve kalieye doğru değiştrmeye

çalışmakr. Kalie külürü, amamı ile büünleşmiş sosyal ve külürel bir sisem olarak değerlendirilmekedir. Bu şekilde bir kalie külürü yaraabilmek için paylaşılan bir vizyona ve amaçların şeaaşrılmasına, iyi geliştrilmiş örgüsel kalie misyon ve hedeerine, uarlı bir örgü yapısına, performans değerlendirme ve ödüllendirme sisemlerine, uygun eknoloji ve süreç asarımına, kişilere

özel dikka göserilmesine ihtyaç duyulmakadır. Source:Eroğlu , 2013

 

Kalite Kültürünün Oluşturulması  Hangi

sekörde faaliye göserirse gösersin, göser sin, üm işlemelerin ilgi ve uğraş alanlarından biri haline gelen kalie kavramı ve anlayışının odak nokası, ürün kaliesinden, süreç kaliesine ve

oradan da ilişki kaliesine doğru gelişmekedir. Bu gelişme ve değişmenin sonucunda müşerilerin ve çalışanların (dış ve iç müşerilerin) ihtyaçlarını ihtyaçlarını ve beklentlerini amin edebilmek ve sonrasında da en yüksek poansiyele ulaşmak mümkün olabilmekedir.  Sadece dış müşeri ihtyaçlarını değil, bunun yanı sıra iç müşeri konumunda olan çalışanların da ihtyaç ve beklentlerini amin edip karşılayabilmek örgüsel başarı için

Kalite Hiyerarşisi

vazgeçilmez bir zorunlulukur. Source:Eroğlu , 2013

 

Kalite Kültürünün Oluşturulması Kalie külürünün esis edilmesinde işlemede yeni bir

kalie yönetm siseminin esis edilmesi ya da var olan o lan yönetm siseminin geliştrilmesi çoğu zaman ercih edilen bir yönemdir.

Kalie yönetm sisemi esisinden önce işlemede

dizi eğitmler verilerek hem bilgilendirme hem deçalışanlara motvasyonbir sağlanabilmekedir. Ayrıca bu eğitmlerde kalie yönetm siseminde çalışanların sahip olması o lması gereken gereken nielikler dikkae

alınarak bunların geliştrilmesine çalışılmakadır. Toplam kalienin sağlanması, emelde oplam kalie külürünün yaralmış olmasına bağlı olduğuna ve söz konusu külür, eğitmle kazandırıldığına göre bu amaçla gerçekleştrilen gerçekleştrilen eğitm ekinliklerinin sonuçlarının değerlendirilmesi yaşamsal önem

aşımakadır. Source: Uğurlu, 2016; Türkan, 2021  

Yükseköğremde Kalite Kültürü Modeli