drucker, peter - la gerencia de empresas.pdf

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PETER F. DRUCKER

LAGERENCIA

DEEMPRESAS

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EDHASA

TiroJo original: The Practice ofMlJn4gement Publinclo por I-hrpcr at Brothers Publishers, Nueva York. 1954 Tradueeion de Luis Prats Diseiio de la c.ubicrca: Ripoll Arias

PREFACIO

Primera edicion: noviembre de 1979 Primera reimpresion: scpticmbre de 1988

C> Editorial Sudamericana, S.A., 1978 Q Edhasa, 1979 Avda. Diagonal, 519·521. 08029 Barcelona Tel. 239 51 05*

ISBN: 84·3S0-H07·X Deposito legal: B. 25.118-1988 lmpreso por RomanyaIValls Verdagucr, I. Ca?ClIades (Barcelona)

1mpreso en Es pans Prinud in SpaIn

H. 1- '). D I ~

Disponemos hoy del conodmiento y la experiencia necesarios para ejercer con ~xito el arte de dirigir negocios, pero probablemente no hay otta actividad humana en la que sea mayor, 0 mas dificil de salvar, el abismo -siempre enorme- que separa el conoeimiento y las realizaciones de las personas que se destacan, del conocimiento y las realizaciones de las que pertenecen al termino medio. La idea de ampliar los horizontes del conocimiento no e9ta excluida de los fines de este libro y existe la esperanza de contribuir a ella, pem su fin primordial es acortar la distancia entre 10 que se puede hacer y 10 que se hace, entre las personas que se destacan en 1a gerencia y las que militan en e1 tennino medio_ Es este un Iibro pnictico, aunque no se ocupa de tecnica alguna. Ha sido escrito en base a muchos anos de experiencia. adquiridos trabajando con gerentes. tanto en las gerendas de cornpaiHas pequeiias cuanto en las de compafiias grandes y muy grand~. Su finalidad es servir de guia a los hombres que desempefian puestos directivos, permitiendoles analizar su propio trabajo y desempefio, diagnosticar sus debilidades y aumentar su efectividad, as! como mejorar los resultados de las empresas a Sll cargo. Este libro proporcionara a los hombres j6venes que desempenan puestos directiv09 y a aquellos que proyecten hacer de la gerencia una carrera, la vision de 10 que ella es y una guia concreta para la adquisiei6n del conocimiento, la PTaCtica y la disciplina que se requieren para poder desempenar un puesto gerencial de importancia.

8 Pero este libro h.a ~ido escrit~ tambien para quienes no tienen experiencia en la gerenda. Ellos nt',-esitan saber, quizis mas que JUdie. que es La gereneia. que hate y que se puede esperar de ella, porque la ignoranda de la funci60 que cumple, del crabajo que realiza. de sus nonnas y responsabilidades, ~ una de las debilidades mas graodes de una comunidad industrial y constituye un fenomeno c:asi univen:al. Se ha evitado MeeT llamadas. sefialar {uentes y forroular otras refereodas. exc.epto en los ca.sos en que ha sido necesario identificar una cila directa 0 en que ~ ha juzsado util orientar a1 lector hacia libros que rnlan a (ondo temas importantes que este texto sOlo toea superficialmente. Los leetores familiarizados con la obra de Jose A. Schum· peter reconocenin sin necesidad de referenda! especiales cuanto debe el autor at m:h fructffero de los economistas mooem08; para otros, una llamada que expresara eJ reco· nocimiento de esa deuda no s-erla util ni sil';nificativa. Los leetores interesados en 13 teoria de la organizaci6n no ne~~itan una equ.i.s que marque eJ Iugar en que el autor se desvia de 10 ortodoxo en esa materia. Estoy segura de que todos rnis lectorC'S comprenderan que este libro, como cualquier otto. tiene un Iinaje intelectual lejano y mutipie, y conuo en que a todos Ies importe mas que es dena que qltien esta en 10 cierto r que en conSlecuencia ni las alivie que recum a la ata de una autoridad en una materia ni les alarme que deje de hace:rlo. Deseo harer constar mi deuda de gratitud hacitl algunos amigos que desempefian cargos gerenciales en Ie>! Btados Unidos: Ch~ R. Hoo~ (hijo). aetualmenre Director Delegado del Correo de los Estados Unidos (quien trtlbaj6 anterionnente en el Ferrocarril de Chesapeake y Ohio): James C. Worthy. actualmente Subsecretario de Comercio (quien trabaj6 anterionuente en Sears. Roebuck y Cia.); Frank C. Householder (hijo). John E. Kusik y Vernon C. Mikelson. del FerrocarriJ de Chesapeake y Ohio; Fred. J. Borch, L. Byron Chery, Russell Colley, M. L. HlImi, T. M.

PJt£FAClO

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Linville, P. E. MiUs y Moorehead Right, de General Electric; Donaldson Brown. Chester F. Evans., Walter C. Morris. L. N. Laseau. Alfred P. Sloan (hijo) y el difunto Henry C. Nearer. de General Motors. Corporation; HendricJc. Porter, de Lester B. Knight y Cia.; £.rwj·ng W. Reilley, Bernard MulIer-Thym y Robert K. Stob, de Me. Kinsey y Cia.; uo Cherne. David Emery. Aaron Levenstein, Jack. Livingstone y Auren Uris, del Instituto de Investigaciones de America, y Clarence B. Caldwell, de Sears, Roebuck y Cia. E!te libro ~ basa en su pensamienrQ y en $US rnbajos relacionados con los problemas de la gerencia, que me permitieron compartir, mucho mas de 10 que podria exprcsarse en cualquier. caotidad de l1a.madas a1 pie de las paginas. Estoy en deuda can Hermine Popper. Roxanne Wright Smith, John Fis. cher, Elridge Haynes y Daniel Maue por su generosa ayuda en la preparacion y redacci6n de este libro. Sabre todo quiero reconocer la deuda que este libra y su autor tenemos can Harold F. Smiddy. de Ia Compafila Ce: neral Electric. A pesar ,de Sus reservas y sus desacuerdo!, brinct6 a este libra so consejo y su ayuda basta mucho mas ana de los deberes de la amistad. EJ es verdaderamente el padrino del libro y es mi esperanza que eJ ahijado sea digno de los cuidados que Ie ha prodigado. Montclair, Nueva Jersey Peter F. Drudc.er Marzo I, 1954

I NTROOUCCl6N

NATURALEZA DE LA GERENCIA

CAPiTULO 1 EL PAPEL DE LA GERENCIA El eleme:nto dinámico de: todo negocio - Un grupo distinto y promine:nte: - El surgimie:nto de: la gere:ncia - Los interese:s que: e:l mundo libre: tiene: depositadO!! en la gerencia_

El director o gerente es el elemento dinámico y vivificante de todo negocio. Sin su guia los "recursos de la producción" siguen siendo recursos y no se convierten nunca en producción. En un sistema económico de competencia, sobre todo, la calidad y el desempeño de los gerentes determinan el éxito de un negocio y, má9 aun, su supervivencia, porque constituyen la única ventaja que puede tener una empresa dentro de ese sistema. La gerencia constituye un grupo distinto y prominente en la sociedad industrial. Ya no hablamos de "capital" y "trabajo" sino de "gerencia" y "trabajo". Las "responsabilidades del capital" han desaparecido de nuestro vocabula· rio junto con los "derechos del capital"; oimos hablar en cambio de las "responsabiIidad~ de la gerencia" y" ([rase singularmente desafortunada) las "prerrogativa·s de la gerencia". Además, estamos erigiendo un sistema de "educación para la gerencia" comprensivo y distinto. Cuando se organizó el gobierno de Eisenhower, se lo integró conscientemente a la manera de una administración gerencial. La aparición de la gerencia como una institución esencial, distinta y prominente, rs un hecho crucial en la historia de la sociedad. Rara vez -si es que ha ocurrido- ha surgido una nueva institución básica, un nuevo grupo pro-

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LA CU.ENClA DI? EMPRESAS

minente. con tanta rapidez como lo ha hecho la ~re~cia a partir del principio del siglo. Rara vez e? l~ hlston~. humana ha demostrado una institución su Indlspensablhdad tan rápidamente, y con menor frecuencia aun se .h~ cansa· grado una institución nueva con la? poca opoolClón, tan pocas molestia,. tan poca controv.ersl~_ _ . . La gerencia seguirá siendo una mstltuClón báSica y dO~I­ nante quizás mientras la civilizaci6n occidental .sobrevl~a. porque no sólo se funda en la naturaleza del sIstema m· dustrial moderno y en las necesidades de la! empresas comerciales modernas, a las cuales el sistema industrial debe confiar sus recursos productivos. tanto humanos como materiales. sino que también es la expre,ión de cier.tas creencias básicas de la sociedad occidental. Es expresión de la creencia en la posibilidad de tener control sobre la subsistencia del hombre mediante la organización sistemática de los recuJ"50S econ6micos. E!t expresión de la creencia de que la mutación en lo econ6mico pUMe co~verti:se en la máquina más poderosa para propulsar el me~?ramlento humano y la justicia social y de que. como diJO ex.agera~do Jonathan Swiít hace doscientos cincuenta años. qUienqUiera que haga crecer dos hojas de hierba donde antes ~ecí~ una. vale más a los ojos de la humanidad que cualquler fl16sofo e!tpeculativo o cualquier constructor de sistemas meta.fí.sieos. Esta creencia en que lo material puede y debe uulizarse para el adelanto del espíritu humano no es l~ antigua. herejía llamada "materialismo". En reali~ad, es IOc.ompauble con el materialismo. tal como este ténnmo 5C ha interpreta: do. Es algo nuevo: de{inidamente moderno. definidamente occidental. Antes del Occidente moderno y fuera de él, se ha considerado a los recursos como un límite para las actividades humanas, una restricción 90bre su control del medio ambiente, antes que como una oportunidad de someter a Ja naturaleza y un instrumento para ello. Siempre se ha considerado a los recunos como inmutables y de origen divino. Casi todas las sociedades. excepto el Occidente moderno. han mirado los cambios económicos como peligros.

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PAPEL D~ LA CERENClA

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tamo para la sociedad como para el individuo, y han con· siderado responsabilidad primordial del gobierno mantener inmutable la economfa. La gerencia. que es el órgano de la sociedad encargado específicamente de hacer productivos los recursos, es decir. responsable del pr~ económico organizado. refleja como consecuencia de ello, el espIrito básico de esta era. Es una institución indispensable y ello explica por qué. una vez engendrada, creció tan rápidamente y con tan poca oposición.

lA importancia de la gerencia. La gerencia, su competencia. su integridad y sus realizaciones, tendrán un valor decisivo tanto para los Estados Unidos como para el mundo libre en las pTÓximas décad3ll. Al mismo tiempo crearán en forma continua y pronunciada las exigencias que deberá enfrentar. Una "guerra fria" de duración indefinida no sólo impone pesadu cargas a la economía. que únicamente el adelamo económico constante puede hacer soportables. sino que también exige capacidad para satisfacer las necesidades militares del país construyendo, al mismo tiempo. una economía creciente de tiempo de paz. Exige además. una capacidad sin precedentes por parte de la economía para pasar de la' producción de tiempos de paz a la de defensa y recíprocamente, con un aviso previo que en la práctica es de un instante. Esta exi~ncia. de cuya satisfacción bien puede depender nuestra supervivencia. es sobre todo, una exigen. cia impuesta a la competencia de In ~~ncias. especialmente a las de las grandes empresas. El hecho de que los Estados U nidO! marchen hoy a la cabeza. económica y socialmente, hará que las realizaciones de la gerencia sean decisivas y mucho mú difíciles. Desde arriba sólo hay un camino fácil, y es el que lleva hacia abajo. Siempre se requiere el doble de esfuerzo para permanecer en lo alto que para ascender hasta allí. En otras

lA GDENClA bE EJO"Í.ES..\S

palabras. existe un ~Iigro real de que. retrospectivamen· te, los útados Unidos de 1950 aparezcan como la Gran Br'etafta de 1880, condenados a declinar por falta de visión o esfuerzo. Hay evidencias de la existencia en este paJs de una tendencia a defender lo que tenemos, antes que a avan· zar; en muchas industrias los equipos capitales e!tán envejeciendo;" la pl"Oductividad aumenta rápidamente sólo en las industrias muy nuevas y puede estar estancada o en declinación en muchas otras. Unicamente una compél.eRcia di· ttttiva superiOl" y realizaciones dittttivas continuamente mejo1'2das pueden mantenemos en la 9CIlda del progreso y evitar que nos volvamos complacientes, satisfechos de nos· otros mismos y peretosos. Fue1'2 de Jos Estados Unidos la gerencia tiene una fun· dón más decisiva y aun más difícil. El hecho de que Europa recobre su prosperidad económica depende, sobre todo, de las realizaciones de sus gerencias. Y el que 105 paises antes coloniales y productores de materias primas tengan éxito en desarrollar sus economías como naciones libres o se tomen comunistas depende, en gran parte, de su capaci. dad par-a producir rápidamente gerentes competentes y reJo ponsables. En verdad. el mundo libre tiene inmensos intereses depositados en Ja competencia. habilidad y responsabilidad de la gerencia.

CAPlruLO 2

LAS TAREAS DE LA GERENCIA La germda es la mlMlOS conocida de nUOlras. instituciones básicas - El órpno dc la cmpf'CA. - Su primcn. [unción: la realización cc:onótnica _ Su primera tara: dirigir un negocio - El descmpci\o de la gerencia como acciÓn creadora - La gerencia por objetiVO! dircc:ciÓll de bs gcn~otCS La cmpresa como un vcrdadcro todo - Los gerentes dchcn dinglr - "Lo quc cuenta son las capaddade.. no las incapacidades" - La dirección dcl trabajador y del trabajo - Las dos dirnCJl$iones de la gerencia cn el tiempo - La naturaleza compleja dc la ~rcncia.

ra

No obslante su importancia crucial. su gran campo de acción y su espectacular encumbramiento. la gerencia es la menos conocida y menos comprendida de nuestraS instituciones básicas. Aun quieneio actúan en una empresa desconocen frecuentemente qué hace su gerencia y qué debiera estar haciendo. cómo procede y por qué. ya sea que realice una labor acercada o no. En realidad, la imágen típica de lo que ocurre "en la oficina del Crente" o en "el piso catorce" que se forma en 139 mentes de muchos empleados normalmente cuerdos. bien informados e inteligentes (incluyendo frecuentemente personas que dC5empei\an cargos gerenda· leI y especializados). guarda una noble semejanza con la imagen que tenían de Aftica los geógrafos medievales. que ~ la representaban romo la tierra hollada por el ogro de un solo ojo. el pigmeo de dos cabezas. el fénix inmortal y el huidizo unicornio. ¿Qué es entonces la gerencia? ¿Qué hace? Hay dos reiopuestas populares. Una dice que la gerencia

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LA GIllENCIA DE EMPRESAS

LAS TAJl.L\.S DE LA. GEUNCIA

es la gente que esLá arriba - con lo que la palabra "gerencia" queda como un eufemismo que designa al "patrón". La Olra define al gerente como alguien que dirige el trabajo de otros y que, según puntualiza un dicho, "rea· lita su trabajo haciendo que otraJ personas realicen el suyo". En el mejor de los casos, son estos meros esfuerzos para decimos quién pertenece a la gerencia (como veremos, ni siquiera nos dicen eso). No tratan de decimos qué es la gerencia y qué hace. Estas p~nta! sólo pueden contestarse mediante el análisit de la función de la gerencia. Porque la gerencia -es un órgano y los órganos solamente pueden describirse y definine según sus funcione!, La gerencia es el órgano específico de la empresa romercial. Siempre que hablamos de la decisión de una em· presa -digamo!t, la United States Steel Company o la Bri· tish Coal Board- de conslruir una nueva fábrica, despedir obreros o tratar honestamente a sus dientes, hablamos en realidad de una dec~sión de la gerencia, de un acto de la gerencia, de una conducta de la gerencia. La empresa puede decidir. actuar y comportarse solamente como lo hagan sus gerentes - de por si la emprna no tiene existencia efectiva. Y redprocamente toda empresa comercia!, no impor. t.., cuál sea su estructura legal, debe tener una gerencia para estar· viva y en funcionamiento. (A este respectO no existe diferencia alguna enU"e las empresas privadas, Ju industriu nacionalizadas de Gran Bretaña, los monopolios estatales establecidos hace mucho tiempo, tales como el Coneo, y los "ministerios" y "trusts" de la Rusia comunista.) El hecho de que la gerencia es el órgano específico de la empresa. comercial es tan obvio que tiende a darse por tabido. Pero ello coloca a la gerencia en un lugar distinto al de todos Jos órganos "de gobierno de todas las demás ins· titucione!. El Estado, el Ejército, la Iglesia -en realidad, cualquier institución importante-, tienen que contar con un órgano que en algunas de sus funciones no es diferente de la gerencia de la empresa comercial. Pero fa gerencia.

como tal, es la dirección de una empresa comercial. Y la razón de ser de una empresa comercial es que suministra bien~ y servicios económicos. Desde luego, la empresa romercial debe cumplir con su responsabilidad económica en [arma que fortalezca a la sociedad y esté de acuerdo :on sus creencias politieas y éticas. Pero (para usar el ténnmo de los lógicos) estas son condiciones accidentales que limi· tan, modifican, estimula.n o retardan la! actividades económieas de la empresa comercial. La esencia de la empresa comercial, el principio vital que determina su naturaleza. es la realización económica,·

Su

p,.im~a

función: la realir.ación económica.

En cada decisión y en cada acto, la gerencia debe dar el primer lugar a la realización económica. Sólo puede justi. ficar su existencia y su autoridad mediante los resultados económicos que produce. Puede haber grande!t resultados no-económicos: la felicidad de los integrantes de la em· presa, la contribución al bienestar y a la cultura de la comunidad, etc. Pero si deja de producir resultados económicos. la gerenda fracasa. fracasa si no proporciona los bienes y los servicios que desea el consumidor a lO! pre· cios que el mismo está dispuesto a pagar. Fracasa si no me-jora o por lo menO!t mantiene la capacidad de producir riquezas de los recursos económoo que se le han confiado. En esto la gerencia es única. Un Estado Mayor se pre· guntará legítimamente si sus decisiones militares básica' son compatibles con la estructura económica y el bienestar del país. Pero sería muy negligente si comenzara sus deliberaciones militares tratando Jas necesidades económicas. Las consecuencias económicas de las decisiones militares constituyen un factor secundario que las limita, pero no su punto de partida ni su fundamento. Un Estado Mayor, puesto que es el órgano etpedCico de una organización militar. debe necesariamente dar el primer lugar a la seguridad militar. Proceder de OtrO modo sería traicionar su

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LA ,GERE;NCIA DE EMPRESAS

responsabilidad y constituida un peligroso error. En forma similar la gerencia. si bien teniendo en cuenta siempre la repercusión de sus decisiones en la sociedad. tanto dentro como fuera de la empresa. debe dar siempre el primer lu· gar a la realización económica. La primera definición de la gt:rencia debe decir. por lo . tanto. que es un órgano económico, verdaderamente el órgano económico espedfico de una sociedad industrial. Cada acto. cada decisión. c.ada deliberación de la gerencia tiene como primera dimensión una dimensión económica.

Su primeTtl tarea: dirigir un negocio. Esta declaración aparentemente obvia condutt a conclusiones que están lejos de ~r obvias o generalmente aceptadas. Ella implica tanto 5t:VenJ limitaciones a los horizontes de la gerencia y del gt:rente cuanto una mayor responsabjJjdad en la acción creadora. Significa en primer lugar que la habilidad, la competencia y la experiencia de la gerencia no pueden, como tales. transferirse y aplicarse a la organización y al gobier· no de otras instituciona En particular, el éxito de un hombre en la gt:rencia nó lleva en si la promesa -ni que hablar de garanc..la- de que tendría éxito en el gobierno. Una carrera en la gerencia no es de por sí una preparación para funciones políticas importantes o para dirigir las Fuerzas Annadas. la' Iglesia o una universidad. La habilidad, la competencia y la experiencia, que son comunes y por lo tanto transferibles. son analíticas y adminisrrativu - sumamente importantes. pero secundarias para el logro de los objetivos primarios de las diversas instituciones no comerciales. En eMe país se ha discutido acaloradamente durante veinte años si Franklin D. Roosevelt rué .un gran presidente o un desastre nacional. Pero el hecho patente de que rué un administrador extremadamente malo rara vez se discute; aun sus enemigos más decididos lo considerarían fuera de lugar. Lo que está en discusión son 'us

21 decisiones políticas básicas. Y nadie sostendrJa que éstas deberían ser determinadas por el suministro de bienes y 5t:cvicios dt:!t:ados por el consumidor al precio que el mismo está dispuesto a pagar o por la conservación y la me· jora de los remrsos productores de riqueza. Lo que para el gerente es el punto principal, para el polltico es necesariamente un factor entre muchos. Una segunda conclusión negativa' es la de que la gerencia no puede ser nunca una ciencia exacta. Es cierto que el trabajo de un gerente puede analizarse y cluificarse sistemáticamente: existen, en' otras palabras. caracteristicas profesionales distintas y un aspe nomistas del siglo diecinueve (y como creen aún muchos de sus sucesores entre los economistas académicos). Lo que se necesita es una transmutación de los recursos. Y esto no puede venir de un recurso inanimado como el capital. Re. quiere dirección. Pero lambién está claro que los "recursos" susceptibles de acrecentamiento sólo pueden ser recursos humanos. Te> dos los demás recursos están regidos por las leyes de la mecánica. Pueden ser mejor o peor utilizados. pero nunca pueden tl.":ner un rendimiento superior a la suma de los consumos. Por el contrario, el problema que se presenta al reunir recursos no humanos es el de mantener en el meni· mo posible la inevitable disminución del rendimiento romo consecuencia dI.": la fricción, etc. De todos los recursos de que di!tpone el hombre. d único que puede crecer y des. arrollarse es 1.":1 hombre mismo. Solamente lo que un gran escritor político medieval (Sir John FoneKue) llamó "intendo populi", es decir, el esfuerzo dirigido, enfocado. y conjunto de los seres humanos libres, puede producir un verdadero todo. En realidad, hacer un todo que sea ma· yor que la suma de sus partes ha sido desde los dlas de PlatÓn la definición de la "Sociedad Ideal". Cuando hablamos de crecimiento y desarrollo, está implídto que el ser humano mismo determina su contribución. No obstante. definimos habitualmenle al trabajador subalterno -a diferencia del gerente- como. un hombre

Dirigir a geTentes. Para obtener una realizadón económica debe' haber una empresa. La segunda (unción de la gerencia es, por lo tan· too convertir los recursos humanos y materiales en una em·

26 LA CD..ENClA DE EMPRESAS que bace lo que se le indica, sin responsabilidad o 'parte ~n las deci9iones relativas a su trabajo o al de otros. Esto ¡ndica que consideramos al trabajador subalterno a la misma luz que a otros recurros materiales y, e~ cuanto se Tefiere a su contribución a la empresa, sometido a las leyC$ de la mecánica. 'Este e! un serio error. El mismo no radica, sin embargo, en la definición del trabajo subalterno, sino en no ver que muchas larulS suballe.mas ~n, en ef«~o, gerenciales, o que serian mlÚ productivas 51 se las convlr' liera en lales. En airas palabras, no afecta al argumenlo de que lo que hace: una empresa e3 la direcció~ ~e los ~~nles. Los términos que utilizamos para describIr las dlve~s actividades nettS3rias para constiluir una empresa activa y productiva deinu.estran que esto es cierto. Hablamos de "organización" _ la estructura formal .de ~a empresa. Pero 10 que quere:mot significjr es la orgamZ3.oón de los gere~­ tes y sus funciones; ni los trabajadores de mortero y ladn110 ni los del montón tienen lugar alguno en la estructun. de la organización. Hablamos de "condu~ión" y del "esplritu" de una compafHa. Pero la condUcCIón emana de los gtrentes y es efectiva primordialmente dentro de la gerencia, y el espíritu resulta del que impere en el grupo gerendal. Hablamos de "objetivos" de la compañia. y de. tUS realizacionC$. Pero los objetivos son metas para los mlem· bros de la ~re:ncia y las realiuciones son realiza~iones gerendales. Y si una empresa anda mal, no cambiamos los obrerO!, sino el presidente. Los ~ere:nles son tambiin el recurso más caro de la empresa. En las grandes .compañías oimos una! otra vez que un but:n ingeniero o un buen contador ron diez o d~ aftos de trabajo representan una inversión dirttta superIOr en 50.000 dólares a su contribución al éxito de la compañía hasta t:se momento. Esta cifra es, por supuesto, una mt:ra estimación, aunque el margen de error puede muy bien n? ser mayor que t:1 de un contador al calc~l~r en forma ~u. nuciosa y detallada la inversión y el rendimIento eC?nÓmICO de una máquina o una fábrica. Pero aunque la CIfra real

LAS TÁREAS DE LA GUENCtA

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fuera sólo una fracción de la enunciada, seguirla siendo ~uficientemente alta como para dar la seguridad de qut: las inversiones en gerentes, si bien nunca se asientan t:n los libros, sobrepasan a las que insumen cualquier otro recurso de, prácticamente. cualquier negocio. Aprovechar esta inversión lo mejor posible es por lo tanto una importante neo cesidad para la dirección de un negocio. Dirigir a los gerentes consiste: por 10 tanto t:n hacer produnivos los recunos, convirtiéndolos en empresas. Y la J;erencia es algo tan complejo y de tan múltiples facetas -aun en los negocios pequeños-, que dirigir a los gerentes es inevitablemente una tarea no sólo vital sino también compleja. Dirigir al trabajador en su trabajo. La función final de la gerencia es dirigir a lO! trabajadores y al trabajo. El trabajo hay que hattrlo y el recurso para ello son los trabajadores -desde los no calificados hasta los verdaderos artífices, desde los qut: empujan ca· rrt:tillas halita los vicepresidentes. Esto implica la organización del trabajo de manera tal que resulte lo más adecuado posible para los seres humanos y la organización de la gente de manera tal que traba,;en en la fonna más efectiva y productiva. Implica tambiin considerar al ser humano como un recurso, es dedr, como algo que liene propiedadesl5fisiológicas peculiarn, capacidades y limitaciones que requieren lanto planeamiento y atención como las propiedades de cualquier otro recuno, por ejemplo. el robre. Implica también considerar al recurso humano como seres humanos que tienen, a diferencia dt: todO! los demás recurros, personalidad, ciudadanía, y control sobre si tra· hajan, cuánto y cómo, y en consecuencia necesitan motivo, participación, satisfacciones, incentivos y recompensas, conducción,· estado y función. Y es la gerencia, y solamente ella, quien pueLle satisfacer tales necesidades. Porque se las debe satisfacer mediante trabajo y tareas y dentro de

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LA GUENClA DE EHPJ.LS.U

. la empresa. y la gerencia es el órgano animador de la empresa. Existe un factor muy importante en todo problema de gerencia. en toda decisión. en toda acción. No se trata. hablando con propiedad, de una cuarta funci6n de la ge. ~ncia. sino de una dimensión más: el tiempo. La geren· cia siempre tiene que considerar tanto el presente como el futuro a largo plazo. Un problema de la gerencia no se resuelve obteniendo beneficios inmediatos al precio de poner en peligro la capacidad de ganar a largo plazo y quiz.b hasta la supervivencia de la compañia. Una decisión de la gerencia es irresponsable si se expone al desastre este año en aras de un futuro grandioso. El caso demasiado corriente de la gerencia que produce grandes resultados económicos mientras gobierna la compañia. pero que deja tras sí nada más que un casco incendiado que se hunde rápidamente. constituye un ejemplo de acción gerencial irresponsable por no haber tenido en cuenta el equilibrio que debe existir entre el presente y el futuro. Lo, resul· tados económicos inmediatos son en realidad (icticios y se Jos alcanza consumiendo parte del capital. En todos los casos en que el presente y el (uturo no se tienen igual. mente en cuenta. en que sus necesidades no se annonizan o por lo menos no se equilíbran. el capital -o sea Jos re· cursos que pueden producir riquezas- se pone en peligro. se daña o se de!itruye. La dimensión tiempo es inherente a la gerencia porque ésta debe toinar decisiones para la acci6n. Y la acci6n siempre tiene por objeto resultados (muros. Toda penona cuya responsabilidad consista en hacer -en lugar de sólo conocer- opera en el (uturo. Pero hay dos motivos por los cuales la dimensi6n tiempo es de una importancia particular et). la tarea de la gerencia e implica dificultades par· ticulares. En primer lugar, el hecho de que el tiempo necesario ,para que fructifique una decisión y !t: demuestre su eficacia sea cada vez mayor, constituye la esencia del progreso econ6mico y tecnológico. Hace cincuenta años,

LAS TAREAS DE lA CERENCIA 29 Edison necesitó alrededor de dos ailos entre la iniciación de I?, trabajos de laboratorio en torno a una idea y el c~mlenzQ de las o~raciones de una planta piloto. Esto b~en puede lIev~les. hoya los suct'30res de Edison quince anos. Hace medio SIglo una fábrica .se amortizaba en dos o. tres años; ho!. con una inve~i6n de capital por obrero diez veces supenor a la de 1900. el ~rfodo de amortizaci6n en .Ia misma industria es de diez a doce años. La.s organizaciones humanas. tales «':uo .Ios grupos de ventas o las g~rencias. pueden requerir mayor tiempo para su formacl6n y su amortización. La segunda característica peculiar de la dimensión tiempo es que la gerencia tiene que vivir siempre -casi $Ola- en el presente y en el (uturo. Un conductor militar también sabe de a.mbos tiempos. Pero raramente tiene que vivir en !.os dos s~:nultáneamente. En tiempos' de paz no .sabe del presente; todo el presente consiste en la preparación para la guelTa futura. En tiempos de guerra .'1610 sabe del "fu. turo" más fugaz.: su preocup~ci6n es ganar la guerra pre. .~nte con excJUslón de cualqUIer otra cosa. Pero la gerencia debe hacer que la empresa tenga éxito y dé beneficios en el presente, o de Jo contrario no habrá empresa en el (uturo. Debe hacer que la emproa sea simultáneamente capaz de crecer y prosperar o por lo menos sobrevivir en el (uluro pues de lo contrario habrá fracasado en su responsabilidad d.e mantener productivos e incólumes los recursos produc. tlVOS. y ~abrá destruIdo un capital. (El único paralelo de esta presión del factor tiempo es el dilema del político que debe .escoger entre la responsabilidad del bien común y la nec~Sldad de ser reelecto como requisito previo para Poder r~a~lzar su contribución al bien comun. Pero el pol.ltico ClIU C? puede argüir que no liene por qué haber una gran semeJan:ca entre las promesas que se hacen a los Volantes y las realizaciones que se llevan a cabo una vez en el cargo En cambio. la acción del gerente sobre los resultados pre: s:ntes determina directamente resultados futuros y su ac. cl6n sobre los resultados (uturos -por ejemplo. los gastos

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LA GERENCIA DE EMPtu:SAS

LAS TAltUs DE LA CERENCIA

de investigación y las inversiones en fábricas- ¡nnuyen visiblemente sobre los resultados presentes.)

los ~erent~ y la dirección de los trabajadores tienen pri. maoa precl53Jllente porque la .sociedad no es una institución económica y por lo tanto tiene intereses vitales en estos dos aspectos de la gerencia, en los cuales se realizan creencias y objetivos sociales básicos. En esle libro reuniremos siempre al presente y al futuro. Pero trataremos separadamente cada una de las tres tareas principales de la gerencia: dirección del negocio. dirección de los gerentes, dirección del trabajador y del trabajo. No obst3nce. no debernos nunca olvidar que. en-la práctica. los gerences siempre realizan esta" tres tareas simultáneamente. No ~ebemos olvidar que la situación especifica del gerente conSI~te en no tener una sino tres tareas que realizar al mis. mo t1em~, que han .de ser ej~c:utadas por las mismas pero ~onas mediante las mismas declSlones. En realidad, sólo podemos co~~es~a~ la pregunta "~Qué es la gerencia y qué es 10 que hace? dICiendo que es un órgano de finalidades múlt¡. pies ~ue dirige los negocios y dirige a 109 gerentes y dirige al t:abaJador en su trabajo. Si cualquiera de estas cosas se omi. llera. ya no lendríamos gerencia. empresa o sociedad in. duslrial.

l.4 naturaleUl compleja de la gerencia. Lat tres tareas de la ~rencia: la dirección del negocio. la dirección de los gerentes y la dirección del trabajador y del trabajo. ~ pueden analizar separadamente. estudiar separadamente. valorar separadamente. En cada una de ellas puede distinguirse una dimensión presente y una futura. Pero en su labor diaria la gerencia no puede separarlas. Tampoco puede separar las decisione5 para el presente de la9 desiciones para el futuro. Cualquier decisión de la gerencia afecta a sus tres tareas y debe tener en cuenta a las tres. Y las decisiones más vitales para el futuro se toman frecuentemente en la forma de decisiones para el pre!lente. sobre presupuestos de investigación presentes o la actitud frente a una querella, sobre la promoción de un hombre o la aceptación de la renuncia de otro, sobre normas de mantenimiento o el servicio a los dientes. No se puede decir que una de esas tareas predomine o requiera mayor habilidad o competencia. Es cierto que la realización comercial ocupa el primer lugar, puesto que es el objetivo de la empresa y !U razón de ser. Pero si no existe la empresa activa, no habri realización comercial, no im· porta cuán acenada sea la gen=ncia en la dirección del negocio. Lo mismo puede decirse si el uabajo y el traba· jador son mal dirigidos. Las realizapones económicas que se alanzan dirigiendo mal a los gerentes son ilusorias y en realidad desuuyen el CJpital. Las realiuciones eronó· miau que se alcanzan dirigiendo mal al uabajo y al tra· bajador son igualmente ilusorias. No sólo aumentan los costos hasta el punlo en que la empresa dejará de poder competir, sino que al crear odio y guerra de clases tcnni· narán por hacer imposible el funcionamiento de la empresa. La dirección del negocio tiene primacia porque la em· presa es una institución económica, pero la dirección de

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CAPiTULO

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LA GERENCIA PUESTA A PRUEBA La nueva revolución industrial - La automatización: l~s fanlasJas cientificas y la realidad - ¿Qué .es la aut?ma.uzación? _ Principios conceptuales, no técnICas o arul,:,glOs _ La automatización, el plam:amil:nto y el monopolIo Lo que exige la gerencia.

En la revolución industrial inminente que llamamos "Automatización", la gerencia enfrentará la mayor prueba de su competencia y su tarea más difícil. , . . En la actualidad se escriben much3..9 fantaslas Clentfhcas más bien sombrías referentes a la "Automatización". La fábrica que funcionaría con sólo apretar un botón es la menos fantástica de ellas (aunque se trata también de algo en gran parte sin sentido). El advenimiento de la nueva tecnología ha hecho revivir todos los lemas de los "planificadores" del treinta y tantos. Está produciendo una nueva cosecha de temores de diez centavos cuya finalidad es darnos una visión de esa pesadilla, el paraíso del tecnócrata, en el cual no se necesitan decisiones humanas, ni responsabilidad humana, ni dirección humana, y en el que el botón, dirigido por su propio "cerebro electrónico" produce y distribuye abundante riqueza. Se noS' está diciendo específicamente en estos romances matemáticos que la nueva tecnología requerirá tales inversiones de capital que tornará imposible la existencia de toda empresa, salvo las gigantescas. Se nos dice -en Europa más que aquí- que hará casi inevitable la eliminación de

la competencia y hará posible y necesaria la nacionalización de los gigantescos monopolios que resulten. Se nos dice que la fábrica que funcionará con sólo apretar un botón no tendrá prácticamente obreros (aunque no se nos dice quién comprará su producción ilimitada de bienes si todos viven en inactividad forzada), Y la gente que seguirá necesitándose serán los técnicos -ingenieros electrónicos, físicos teóricos, matemáticos- o porteros. Pero los gerentes no se· rán necesarios. No importa hasta qué punto disientan en cuanto a otros aspectos, los profeta! parecen estar enfáticamente de acuerdo en que los gerentes no serán necesarios. El hecho de que tales especulaciones provengan de los defensores de la economía controlada y el planeamiento centralizado -especialmente en Europa- no es accidental. Porque cada punto de las presentes predicciones de lo que vendrá, emana de lo que los planificadores nos apremiaron a tragar ayer. Ahora que los del mundo libre no aceptamos los remedios de los planificadores como provechosos para nosotros, se intenta hacernos tragar las misma! pócimas con el pretexto de que es inevitable.

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la automatización1

Sin embargo, cada una de estas aseveraciones, conclusiones y temores es lo directamente opuesto a lo que la nueva tecnología realmente significa. En realidad, tenemos bastante! ejemplos a nuestro alrededor -en una refinerfa de petróleo, por ejemplo, o en una fábrica de goma sintéticapor lo que no tenemos que especular. Podemos mostrar qué es la automatización y cuáles serán sus efectos. La Automatización no es de carácter "técnico", Como toda tecnología, es primariamente un sistema de conceptos y sus aspectos técnico! son resultados antes que causas. El primer concepto es metafísico: que hay algo básicamente estable y previsible tras el aparante flujo de lO!' fenómenos. El segundo concepto se refiere a la naturaleza del trabajo: la nueva técnica no se concentra en la habilidad como

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principio integrante del trabajo, como lo hada la antigua producción individual. Tampoco se concentra en el producto como principio organizador, como lo hacia el concepto de producción en ma~ de Henry Ford. ~ concentra en ~I pr-ocedimiento, al cual ve como un todo mtegral y annón~. ca. Su objeti\'o es llegar al mejor procedimiento, al prottdi· miento que producid la mayor variedad de bienes con la mayor estabilidad. al menor costo y con el menor esfuuzo. Por cierto que cuanto menor variedad y fluctuación haya en el procedimiento. mayor será la variedad de bienes que se puedan producir. Finalmente, la nueva tecnología tiene un con~cepto de control para mantener el equilibrio entre los fines. y .los medios. el rendimiento y el esfuerzo. La. automatllac¡ón requiere que lo que sea significativo se determine de a~te­ mano y que se 10 utilice como un elemento preestable de buena iluminación es una necesidad importante de la industria, que wlamente puede ser satisfecha si la tarea se organiza como una función aparte. Puesto que prácticamente todos los hogares, todas las tiendas y todas las Ubricas estadounidenses tienen electricidad, la expansión del mercado y el crecimiento del negocio dependen realmente del aumento del uso de lám· paras por cliente antes que de encontrar nuevos dientes. Haber organi7.ado cualquiera de estas actividades: geren· cia de bosques en Crown-Zellerbach, obtención de capita-

¿Qut CLASE DE ESTRUCTURA? 259 1c.9 en la Bell Telephone. educación del cliente en la compaljia de lámparas, como parte de otra función, habria dado por resultado su descuido. Fueron en realidad organizadas o.:omo funciones aparte porque un análi:is de las actividades reveló que como parte de otra fundón no recibían la atención que exigía su importancia y no daban los resultados llue la compañia necesitaba. Sustituir el análisis de lu actividades realmente nece~arias por funciones típicas constituye una peligrosa pereza mental, que al final causa doble trabajo. Porque solamente un análisis minucioso y cuidadoso puede revelar qué trabajo hay que hacer. que clases de trabajo deben ir juntas. y qué énfasis debe darse a cada actividad dentro de la estructura de la organización. El análisis & actividades se nettsita más en el negocio que ya ha estado en marcha durante cierto tiempo, y especi;lI1mente en el negocio que ha marchado bien. En un negocio as!, el análisis revelará invariablemente que hay actividades importantes que no están previstas o que se dejan flotando en el aire para. realizarlas en fonna casual. Casi siempre revelará actividades que habiendo sido importantes han perdido la mayor parte de su significación, pero co~tinúan organizadas como actividades importantes. Demonran que agrupaciones históricamente significativas ya no tienen razón de ser pero que en cambio se convierten en obstáculos para el desempeño apropiado. Y por cierto que conducirá al descubrimiento de actividades innecesarias que deben ser eliminadas. El negocio nuevo también ne día tomar decisiones. Siempre iba "arriba" a buscar respuC$< tas, antes que asumir la responsabilidad de por sí. Los dos tuvieron que volver a puestos secundarios. Pero otros tres hombres a quien nadie había considerado como material para gerencia superior surgieron rápidamente como conductores cuando se les confió la gerencia general de las divisiones menores. "Adoptamos la desee n t ra 1i zación más porque se puso de moda que porque la entendiéramos -dijo recientemente el presidente de la compañía-o Ella ha desarrollado nuestro negocio casi dos veces más rápidamente de lo que nos hubiéramos atrevido a esperar. y el mayor ereómiento de las ventas y las ganancias ha tenido lugar en lineas que siempre habían tenido dificultades. Sobre todo. nos ha salvado de comeler el error de poner ~nte inadecuada arriba. Nunca volveré a tomar una decisión asl en base a mi criterio en lugar de hacerlo en base a la prueba ele desempeño en una responsabilidad independiente. Nomhramos ocho gerentes divisiona1es, sólo tres se desempeñaron como esperábamos. Dos, nuestros favoritos, nunca pudieron desempeñar sus puestos. Y 109 tres que considerábamos \Htimos resultaron ser los vencedores." Tanto los gerentes de los almacenes de Sears como los ~erentes de división de la compañía fabricante de envases saben qué se espera de ellos. porque está determinado por los objetivos de las unidades autónomas que dirigen. En tanto que alcancen esos objetivos. no tienen que preocuparse por lo que quiere el patrón, ni tienen ningún problema para llegar hasta él con sus de9COS y sus necesidades.

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Los requisitos de la descentralización federal. Cuando se define a la descentralización federal como el principio estructural según el cual se organiza el mayor número posible de unidades gerenciales como si fueran en 51 mimlas negocios, lqué se quiere significar CüncretamCnlc? lCuáles son los requisitos? ¿Cuáles las limitaciones? Los negocios varían tremendamente de tamaño en un sistema de degcentr.¡lizaciÓn federal En el extremo inferior de la escala están los pequeños almacenes de Sean, Roebuck. con menos de cincuenta empleados y ventas anuales inferiores a medio millón de dólares. En el extremo superior de la escala está la División Chevrolet d(': General Motars, con ventas anuales de cuatro mil millones. má, o menos, y veinte mil empleados o más. También varían en forma tremenda en cuanto a sus alcaner.;. Una división de repueslos de General Motors. la de bu· jías de corriente alternada. por ejemplo, es un negocio completo en sr. Puede vender la mayor parte de sus productos fuera de General Motors, directamente al público y a otras compañías que son competidoras de Ceneral Motors. Como pra su propia materia prima, hace sus propios proyectos y diseños, tiene su propia fabricación. etc. En razón de la na· tura1eza especial de sus productos. ni siquiera puede hacer mucho uso de los elementos de investigación de la compañia. Lo que utiliza son ciertos servicios lales como la puesta a prueba de sus productos, la investigación del mercado consumidor y el asesoramiento legal, cosas que de cualquier manera muchos negocios también obtienen de afuera. No realiza de por sí negociaciones de convenios laborables con los sindicalos. Pero también hay muchos negocios independientes que tienen convenios válidos para toda la industria. que han sido negociados por las asociaciones comerciales_ La división de bujías soluciona sus propios reclamos sindicales. La única función importante que un

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negocio independiente tendría que realizar y que esta división no cumple es la de obtener capital. Los fondos los proporciona General Motan. Pero las unidades descentralizadas en forma federal pueden tener una amplitud mucho menor. Un almacén de Sears. por ejemplo, aun uno de los grandes. que venda diez millones de dólares por año, no reali· za sus propias compras, ni desarrolla sus propias mercaderfas. ni selecciona sus productos. Esto 10 hace la compañia para todos los almacenes. Es la compañía má! que el gerente del almacén quien resuelve qué productos habrán de venderse en éste. y aproximadamente en qué proporción. Le guste o no, el gerente tiene que proporcionar lugar en su almacén a la "mesa de pedidos por catálogo" y aceptar pedidos para el negocio de pedidos por correo de Sean, que está en competencia directa con el almacén. Hast.. el arre~Io de los mostradores y la exhibición de las mercaderías cstán controlados en gr.m parte desde la casa matriz de Chicago. Por último, el gerente no tiene autoridad para fijar precios. Su preocupación y $U responsabilidad se rehercn a promover la venta de los productos diseñados, desarrollados, comprados y con el precio puesto por otras personas. Entre estos dos extremos se encuentran todas las varia ciones imaginables. En General Electric hay algunos negocios basados en productos que son tan autónomos como el de las bujías. Hay otros que, aunque eventualmente responsables de su comercialización, confían las ventas y el servicio a una división separada. que maneja los productos de varias divisiones de C.E. de manera muy parecida a aquella de la cual el representante de un fabricante independiente maneja cierto número de líneas complementarias producidas por distintos fabricantC$. Algunas divisiones de Ceneral Electric se ocu· pan de su propia investigación. otras la ~alizan en (arma cooperativa con divisiones vecinas o se apoyan en las instalaciones centrales de investigación de la compañia.

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La misma variedad se encuentra en algunas compañías química,. Es por cierto una gran ventaja de la descentralización federal que permita gran diversidad sin minar la unidad esencial. Hay empero \In requisito que debe ser salisfccho si la descentralización federal ha de resultar. La ,midad gerencial debe conlribuir a la compañia con lIna ganancia antes que contribuir meramente a la ganancia de la compañia. Su ganancia o pérdida debe convertiTSe inmediatamente en ~nancia o pérdida de la compañía. La ganancia total de Ja compañia debe ser la suma total de las ganancias de los negocios individuales. Y debe ser una ganancia ~enuina. no una de esa! a las cuales se llega manipulando cifras contables, sino una ganancia determinada por un criterio objetivo y definitivo del mercado. Para poder contribuir a la compañia con lIna ganancia. la unidad debe tener su propio mercado. Éste puede ser una entidad puramente geogrifica. Una Ubrica. sucursal de un fabricante de Pennsylvania de cacerolas, tiene su propio mercado a pesar de que fabrica los mismos productos que la fábrica central de Pittsburgh. Porque los netes para este producto son dema.,iado altos para pennitir embarques transcontinentales. La unidad re· gional de Adanta de una compañia de seguros tiene un mercado discinto del que tiene su unidad de Bastan. Lo mismo le ocurre al almacén de Sears en Keene, New Hamp. shire. a pesar de que hay otro almacén de Sean que ofrece los mismos productot y a los mismos precios en Fitchburg, Massachusetls, a menos de treinta millas de distancia. Pero también se puede definir un mercado por el producto. Esta es la base sobre la cual están organizadas las divisiones autónoma! de Ford y General Motors y los deparo t:lmentos de negocios por producto de General Motors. Una de las compañlas grandes de productos de goma se ha ory:a· nizado en forma federal dividiendo sus productos en cuatro Iíncas principales: neumáticos para vehlculos de pasajeros,

neumáticos para camione., comerciales, neumáticos para ca. miones especiales y mercaderías de goma distintas de los neumáticos para vehículos. Cada una de estas líneas es distinta y separada. por sus dientes. por la competencia, por SU! vías de distribución. Y los productos distintos de los neumáticas para vehículos han sido separados en seis unidades autónomas -una es la de las galochas- cada una de las cua.les tiene una línea de productot separada y su propia gerencia . . E~ algunas industria! puede haber más de un mercado distinto para la misma línea de productos y en la misma lOna geográfica. Las instituciones compradoras de sillas. tales como los hospirales, las escuelas, los rmaurantes, los hoteles, las oficinas grandes, constituyen un mercado muy diferente del illtegrado por los compradores al por menor, el cual tiene distintas vías de distribución, pagan distintos precios, compran de distinta., maneras_ Conozco una mueblerJa bastante grande que atribuye su rápido crecimiento a haber est;.hlecido la venta de muebles a instituciones y al público como dos negocios distintos, hasta el extremo de que cada división recibe las sillas de una fábrica propia, a pesar de (Iue el diseíío y la producción de las mismas son idénticos.

l.ns uglas para

SIl

aplicación_

No importa cuál sea el tamaño o el grado de autonomia de la unidad en que S(': aplique, la dt5(entralización federal debe siempre observar cinco reglas que son egenciales para su aplicación exitosa. 1) Toda organización federal requiere taRlO partes fuertes como un centro fuerte. El ténnino "descentralización" en realidad tiende a confundir, aunque es demasiado común actualmente para descartarlo. Implica un debilitamiento del centro, y ningim error podrla ser peor. L"\ descentralización federal requiere una guia fuene desde el ccntro. que se realiza mediante el establecimiento de objetivos cIa-

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LA J::STJWC'rURAC¡óN

ros. significativos y elevados para el todo. Los objetivos de· ben exigir tanto un alto grado de desempeño comercial cuanto un elevado nivel de conducla en toda la empresa. La descentralización federal también requiere un control por mediciones. Siempre que vemos una organización fede· ral en diricultades (cuando, por ejemplo. S(: apilan capas de gerencia por encima de una estructura federal) la Tazón es siempre que las mediciones de que di5'pone el centro no son lo suficientemente buenas, por lo que la supervisión personal de los gerentes ha tenido que ser reemplazada. Las mediciones disponibles tienen que ser tan precisaS' y tan pertinentes que los gerentes '1 su desempeño se puedan juzgar en forma digna de confianza por medio de ellas. 2) La unidad federal des alternal;'''' - La biisquc:da de fa mejo~ solución - las peT$Onas romo factor de la decisión - Hacer que la decisión sea dc