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Identifica la situación de la competencia y los recursos financieros en un caso. Caso: ZAP compra la empresa Electric Motorbike Inc. En el año 2000 en el mes de septiembre, ZAP adquiere Electric Motorbike Inc. Y con ello compra todos los derechos de la motocicleta eléctrica Lectra y de su diseño exclusivo de propulsión VR24. De esta forma la motocicleta empieza a ser fabricada por ZAP. Cuadro Financiero de ZAP

 Análisis de de las razones razones financieras: financieras: Las razones de liquidez son muy altas y nos muestran que la empresa tiene recursos para hacer frente a la demanda de sus acreedores, en el corto plazo, y sin necesidad de recurrir a los inventarios.

Se muestra también la disminución de inventario que se ha tenido en lis últimos dos años por la gran cantidad de demanda que se ha suscitado de sus productos a raíz de las apariciones no planeadas en televisión. El apalancamiento también se ha visto reducido en el mismo periodo de tiempo como consecuencia de las ventas, así mismo; se aprecia una disminución en la rotación de inventarios y se observa un incremento en la rotación del activo fijo por el mejor aprovechamiento que se está haciendo del equipo. La competencia: Fabricantes de automóviles eléctricos   Daimler   Toyota Tesla Motors   Nissan

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Fabricantes de motocicletas eléctricas: Harley Davidson   Bikel Motos Eléctricas AIMA

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La empresa tiene fuertes ventas después del boom de su producto Zappy y sin embargo registra pérdidas. Los gastos de venta y de administración y costos de ventas son muy altos. La inversión en Investigación y Desarrollo se está tomando como un gasto. Además de que no cuentan con un plan de mercadotecnia serio y no conocen a los clientes de sus productos.

Identifica el objetivo de la planeación estratégica del caso de análisis y las brechas que pudiera tener. La empres ZAP, cuyas siglas en inglés significan: Zero Air Pollution se posicionó en la posibilidad de alcanzar el liderazgo para el año 2000 en el ramo industrial en transportación eléctrica a corta distancia. ¿Qué hace ZAP? Diseña, produce y comercializa productos eléctricos, ej. Bicicletas, monopatines, motocicletas y otros vehículos eléctricos. 

Una línea de productos amplia y relativamente diversificada: El conjunto de productos impulsados por baterías de ZAP se encuentra entre los más amplios de cualquier productor de vehículos eléctricos, pero depende sobre todo de las ventas de dos productos: bicicletas y patines eléctr icos. La línea de productos de ZAP elevó sus probabilidades de tener algunos artículos ganadores que sobresalgan de los demás y cubrió las apuestas de la compañía (pero, al mismo tiempo, significaba dispersar los recursos en vez de concentrarlos). El limitado atractivo de cualquiera de los tipos existentes de vehículos eléctricos a baterías obligó a ZAP y a sus rivales a ampliar su base de ventas por encima de un rango de ofertas de productos en un

intento de crear una base de clientes e ingresos lo bastante grande para sostener las operaciones en un mercado incierto y en evolución. 

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ZAP ha expandido su línea de productos para incluir más de diez categorías únicas de vehículos eléctricos de corto alcance mediante los esfuerzos de desarrollo interno de productos, la adquisición de compañías pequeñas que ofrecían productos competitivos o complementarios, y a través del desarrollo de acuerdos de distribución con productores locales y extranjeros de productos complementarios. ZAP se ha propuesto fabricar y comercializar productos de alta calidad y alto desempeño. Con frecuencia, quienes ganan en el mercado de los vehículos eléctricos en auge han sido quienes tienen los mejores productos. ZAP emprendió un enfoque de varias facetas para asegurar que los mejores productos que se ofrecen al mercado estadounidense en cada una de las categorías de producto llevaran la marca ZAP. Un cambio en la estrategia de precios, alejándose del aumento de éstos (conformarse con vender menos unidades a precios que suponen márgenes elevados) y hacia la penetración (recortar los precios para elevar el volumen de unidades y cultivar una base de clientes más amplia) para las bicicletas y patines: los vehículos eléctricos exigían altos márgenes hasta la explosión del monopatín de “impulso pedestre” en el año 2000. Al aumentar la competencia en los monopatines sin motor y los participantes en el mercado se enfrascaron en una guerra de precios, los vendedores de monopatines eléctricos disfrutaron de un aumento en las ventas que se desarrolló cuando se afirmaron la conciencia y la aceptación del público. Con el aumento en la conciencia llegó la presión en los precios por parte de un público que estaba hambriento de modelos más baratos. A principios del año 2001, era posible comprar un patín con motor eléctrico por un precio menor a 200 dólares, una importante baja a partir del precio promedio de venta al detalle, que sólo un año antes superaba los 500 dólares. Los fabricantes de monopatines encontraron formas para reducir el costo global de los componentes con los que se fabricaban los monopatines y, al igual que ZAP, transfirieron la producción a Taiwán, en un esfuerzo por disminuir aún más los costos. Debido a los cambios en el paisaje competitivo, ZAP se vio obligado de inmediato a ajustar su estrategia de los precios elevados a la rápida penetración para muchos de estos productos. ZAP introdujo una alternativa menos cara al Zappy, llamada Skootr-X, para abordar las presiones por precios competitivos sin dañar la imagen de calidad implícita en el Zappy. Los precios de éste permanecieron altos, en relación con los del Skootr-X, y se ofrecía a los clientes que buscaban un patín de mayor calidad que este último. Otras compañías comenzaron a ofrecer actualizaciones para ampliar el alcance y aumentar la velocidad máxima del Zappy, que aumentó aún más su imagen como líder en cuanto a calidad y desempeño. Los precios de las bicicletas eléctricas se encontraban en un amplio rango, en el que los modelos más baratos tenían un precio de venta de 500 dólares, en tanto que los más caros podían costar más de 2 000 dólares. La disparidad en los precios se debía en gran medida a la variación en el diseño de las propias bicicletas. Las bicicletas eléctricas más sofisticadas lucían muy parecidas a una mezcla entre una motocicleta y una bicicleta, en tanto que los

modelos más sencillos parecían una bicicleta común, con un paquete de baterías colocado de manera estratégica y un motor eléctrico unido a la llanta o al cubo de la rueda. Las ofertas de bicicletas eléctricas de ZAP entraban más en esta última categoría, aunque los precios de los aparatos para el patrullaje policiaco podrían costar más de 1 500 dólares. Los precios típicos para las bicicletas de consumo de ZAP iban de 500 a 725 dólares, dependiendo del estilo del vehículo, de la potencia del motor y la duración de la batería. ZAP también ofrecía juegos adicionales para las personas partidarias del “hágalo usted mismo”, que desearan integrar la potencia de la electricidad a un marco de bicicleta no fabricado por ZAP. La estrategia de precios para los demás productos de ZAP variaba de acuerdo con el producto. El precio de las motonetas marinas iba de 500 a 1 000 dólares. Con escasa competencia y conciencia pública en este mercado, ZAP podía sostener una estrategia de aumento de precios, que obtuviera precios y márgenes elevados, en el corto plazo. El Swimmy de ZAP se comercializaba en el extremo inferior de la categoría de productos, en comparación con otros más competitivos, si bien sólo algunos de ellos podían compararse directamente en el mercado de consumo. El PowerSki, que remolcaba a los patinadores en superficies pavimentadas, se encontraba en una situación de mercado similar a la de las motonetas marinas, en lo referente a exposición limitada al mercado. Se vendía al detalle a un precio de 700 dólares, aproximadamente.

 Analiza los tipos de estrategias e identifica la que corresponde al caso. El tipo de estrategia que ocupa ZAP: Se trata de una estrategia FO en donde aprovechan al máximo sus 14 patentes y sus 10 líneas de productos que abarcan casi todos los gustos de los clientes de vehículos eléctricos.  Aunque a mi parecer sus debilidades pesan mucho y son un riesgo constante contra la empresa a pesar de sus múltiples alianzas y compras de distintas compañías. Relaciona la importancia de conocer el mercado y establecer objetivos de segmentación con el plan estratégico. La dependencia de la publicidad de boca en boca, las exposiciones y la publicidad gratuita con base en historias en los medios de comunicación, y eventos en éstos para crear conciencia del producto y reconocimiento de marca: La promoción de productos de ZAP aún no había llegado a la corriente principal de los medios de comunicación, pero ZAP ya disfrutaba de una campaña relámpago no planeada, en gran medida como resultado de la novedad de sus productos. El mercado al que se enfoca es el mercado del futuro en donde se pretende dejar de utilizar vehículos de combustión interna, la actual prohibición legal de motocicletas de combustión interna en China, representa una muy grande oportunidad para ZAP y es uno de los países en donde tiene convenios de fabricación y venta actualmente. La importancia de establecer objetivos y la segmentación en el plan estratégico para ZAP es que cuenta con un producto que puede resultar en una moda pasajera. Si éste resulta

ser el caso, ciertamente ZAP debe tener mucho cuidado acerca de realizar inversiones futuras a fin de expandir sus capacidades de recursos. ¿Para qué puede servir a ZAP establecer un objetivo? La respuesta es más que simple, es para saber y conocer el rumbo que debe tomar la empresa. Identifica y explica los elementos del diseño de una planeación estratégica. Para ello primero es necesario tener una evaluación de organización la cual es necesario partir desde el análisis FODA

Fortalezas:  Representa para lo que es bueno la empresa, cuáles son sus puntos fuerte y

lo que lo hace una empresa sustentable.

Oportunidades: Se refiere a la mejoría de la empresa, un área de oportunidad en la cual

se busca que cosas se pueden mejorar dentro de la empresa.

Debilidades:   Representa los puntos negativos de la empresa, que es lo que falla a

comparación de otras empresas o que es lo que tiene mal.

Amenazas:  Las amenazas son representadas por otras empresas o la mera competencia

o bien el público, representa algo que podría provocar que la empresa se hundiera o que lo llevara a la bancarrota.

Se deben de tener las estrategias en cuenta que se pueden utilizar en un caso, esto varía dependiendo del caso. Estrategia FO. Se trata de utilizar las fortalezas internas de la organización y aprovecharlas con las oportunidades externas. Es la estrategia más utilizada, ya que permite a la organización explotar el mercado. Estrategia FA. Se trata de que las amenazas externas impacten en menor medida, aprovechando las fortalezas internas. Estrategia DA. Se trata de defender la organización al eliminar las amenazas y reducir las debilidades. Este tipo de estrategia sólo cuando la organización está altamente amenazada y débil, y lo que busca es que la organización no desaparezca. Estrategia DO. Se trata de disminuir las debilidades de la organización, apoyándose en las oportunidades externas; se trata de que las debilidades no nos impidan aprovechar las oportunidades antes de que éstas ya no existan

Finalmente se debe tener la documentación de los pases de estos planes en un plan operativo y estratégico El plan estratégico es un conjunto de datos que van enfocados a la visión, objetivos y valores de la empresa, mientras que el plan operativo como su nombre lo indica es la guía o documentación de la serie de procesos que se llevaran a cabo para cumplir lo planteado en el plan estratégico.

Conclusiones En general una empresa debe tener los objetivos de manera: “Claramente establecidos” ya que esto puede resultar en el éxito o el fracaso de la misma. La estrategia a seguir es un elemento muy importante y el análisis FODA permite saber en dónde estamos parados para saber a su vez hacia dónde dirigirnos. En el caso de ZAP, me parece que apuestan mucho a la suert e tratando de ser una empresa Snobista de la actualidad fundamentando su éxito en la ecología o por lo menos atacando el mercado con la premisa de ser cuidadores del medio ambiente. Tiene muchos riesgos y pérdidas muy importantes a nivel mundial por lo que en mi opinión deben replantear su estrategia de mercadotecnia y publicidad para llegar a más personas. La ecología es un tema que a todos nos importa y si ZAP tuviera una estrategia más agresiva para publicitarse su producto sería un verdadero éxito en ciudades sumamente sobrepobladas como es la Ciudad de México ya que actualmente existimos muchos ciudadanos que hemos cambiado el automóvil para adquirir motocicletas; en mi caso, de haber sabido que este tipo de vehículos existía no hubiera comprado una motocicleta con motor de combustión interna, pero como a penas me enteré con esta actividad, hace meses que compré una moto de combustión.

Fuentes: file:///C:/Users/Master/Downloads/CasosEstudio03Zap.pdf  https://unadmexico.blackboard.com/bbcswebdav/institution/DCEIT/2016_S1B2/DS/05/DPES/U2/Descargables/Material_de_apoyo/U2_Steiner_G_2010_Planeacion_E strategica.pdf  https://unadmexico.blackboard.com/bbcswebdav/institution/DCEIT/2016_S1B2/DS/05/DPES/U2/Descargables/Material_de_apoyo/U2_Goodstein_1999_Plan_estrat_  aplicada.pdf  http://www.bib.uia.mx/tesis/pdf/015368/015368.pdf