D.P. Gestion Por Competencias (Final)

 

FACULTAD

:

ADMINISTRACIÓNY NEGOCIOS

CARRERA

:

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

CURSO

:

DESARROLLO ORGANIZACIONAL

PROFESOR

:

MANUAL ORTIZ TELLO

INTEGRANTES

:

DELGADO BURGA GIRALDO CASTILLO REYES LLAJARUNA, ROSMER ROBLES DIANA LARA CABERO, PAOLO

CICLO

:

IV LIMA – PERU 2013

INDICE

 

INTRODUCCIÓN

 

1 GESTION POR COMPETENCIAS Bajo el término de “competencias” se suelen englobar varios conceptos, desde los conocimientos hasta las competencias propiamente dichas. Asimismo, se menciona el término “competencias” junto con otras palabras (por ejemplo, “competencias técnicas” o “competencias de conocimiento”) para referirse a los conocimientos. En cuanto a las compet com petenc encias ias prop propiam iament ente e dic dichas, has, se las deno denomin mina a “co “compet mpetenc encias ias de gest gestión ión”” o “compet “com petenc encias ias conduct conductual uales”. es”. Para sim simpli plific ficar, ar, nos nosotr otros os usa usarem remos os los tér térmi minos nos conocimient conoci mientos os y compet competencias encias sin adita aditamento mento alguno para referi referirnos rnos a unos y a otras. Máss ad Má adel elan ante te se dará dará un una a def defin inic ició ión n pr prec ecis isa a de dell té térm rmin ino o “co “comp mpet etenc encia ias”. s”. La Lass competencias siempre se refieren al comportamiento de las personas en el trabajo o en situación de trabajo. Los conocimientos son más fáciles de detectar o evaluar que las COMPETENCIAS, y es por esto que, por ejemplo, en los procesos de selección se evalúan primero, siempre que sea posible. Es por esto que están en la parte inferior de la pirámide, CONOCIMIENTOS no porque sean menos importantes; por el contrario, son la base.

RELACIÓN ENTRE CONOCIMIENTOD Y COMPETENCIAS

COMPETENCIAS

CONOCIMIENTOS

 

EJEM EJ EMPL PLO O DE CO CONO NOCI CIMI MIEN ENTO TOS S • • • • • •

Informática Contabilidad Financiera Impuestos Leyes Laborales Cálculo Matemático Idiomas

EJEM EJEMPL PLO O DE CO COMP MPE ETE TENC NCIIAS (que se observan a través de comportamientos ) Iniciativa Autonomía Orientación al Cliente Relaciones Públicas Comunicación Trabajo en Equipo Liderazgo Habilidad Analítica •

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• • •

Las competencias difieren según las especialidades o áreas y los niveles o funciones de las personas. Las organizaciones definen sus modelos de manera diversa. En ocasion ocas iones es una mis misma may para comp compete etenci ncia, a, como com o “Lid “Lideraz erazgo”, go”, tener puede pueddiferente e ser requ requerid erida a para  jóvenes profesionales los máximos ejecutivos, pero importancia o grado entre los diversos puestos. “Capacidad de aprendizaje” puede ser definida como una competencia para niveles iniciales y no incluirse en los niveles de dirección o definirse un grado o nivel menor para éstos. A continuación haremos una breve refere ref erenc ncia ia a dife difere rent ntes es au auto tores res y algu alguno noss ejem ejempl plos os en mate materi ria a de gest gestió ión n po por  r  competencias. bien fue David McClella McClelland nd el propulsor  1.1 COMO DEFINIR UNA COMPETENCIA. Si bien de estos conceptos, comenzaremos por la definición de competencias de Spencer y Spence Spe ncer: r: com compet petenc encia ia es una cara caracte cterís rístic tica a sub subyac yacent ente e en el ind indivi ividuo duo que est está á causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o con una performance superior en un trabajo o situación. Característica subyacente significa que la competencia es una parte profunda de la pers pe rson onal alid idad ad y pu pued ede e pr pred edec ecir ir el comp compor orta tami mien ento to en un una a am ampl plia ia vari varied edad ad de situaciones y desafíos laborales. Causalmente relacionada significa que la competencia origina o anticipa el comportamiento y el desempeño. Estándar de efectividad significa que la competencia realmente predice quién hace algo bien o pobremente, medido sobre un criterio general o estándar. Ejemplos de criterios: el volumen de ventas en dólares para vendedores o el número de clientes que compran un servicio. Es importante destacar que Spencer y Spencer no incluyen en la definición

 

de comp compet etenc encia iass el co conc ncept epto o de “c “com ompor porta tami mien ento tos” s”,, aunqu aunque e lo loss me menc ncio iona na má máss adel ad elan ante te.. Sigu Siguie iend ndo o a Sp Spen encer cer y Sp Spenc encer, er, la lass co comp mpet eten enci cias as so son, n, en de defifini nititiva va,, características fundamentales del hombre e indican “formas de comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo período de tiempo”. Todas las personas tienen un conjunto de atributos y conocimientos, adquiridos o in innat natos, os, qu que e de defifine nen n su suss co comp mpet eten enci cias as pa para ra una una ciert cierta a ac actitivi vida dad. d. Si Sin n em embar bargo go,, descubrir descubr ir las compet competenci encias as no req requie uiere re est estudi udiar ar exhaust exhaustiva ivamen mente te el perf perfilil fís físico ico,, psicológico o emocional de cada persona. Solamente interesan aquellas características que hagan eficaces a las personas dentro de la organización.

1.2 CLASIFICACIÓN DE COMPETENCIAS SEGÚN SPENCER Y ESPENCER Son cinco los principales tipos de competencia. 

Motivación. Los intereses que una persona considera o desea consi con sist sten ente teme ment nte. e. La Lass mo motitivac vacio ione ness “d “dir irig igen, en, con conllllev evan an y se sele lecc ccio iona nan” n” el comportamiento hacia ciertas acciones u objetivos y lo alejan de otros. Ejemplo: las per person sonas motivada dass que desean ean éxi xitto se est sta ablecen constan cons tantem tement ente e objeti objetivos vos,, toman toman res respons ponsabi abilid lidad ad prop propia ia par para a alc alcanza anzarlo rloss y utilizan la retroalimentación para desempeñarse mejor.

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Características. Características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información Ejemplo: tiempo de reacción y buena vista son competencias físicas para los pilotos pilot os de combate. El autoco autocontrol ntrol y la iniciativ iniciativa a son “respuestas consiste consistentes ntes a situaciones” más complejas. Algunas personas no “molestan” a otras y actúan “por encima y más allá del llamado del deber” para resolver problemas bajo estrés. Estas competencias son características de los gerentes exitosos. Los motivos y las características son operarios intrínsecos o “rasgos supremos” propios que determinan cómo se desempeñarán las personas a largo plazo en sus puestos sin una supervisión cercana.

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Concepto propio o Concepto de uno mismo. Las actitudes, valores o imagen propia de una persona. Ejemplo: la confianza en sí mismo, la seguridad de poder desempeñarse bien en cualquier situación, son parte del concepto de sí mismo. Los valores de las pers pe rson onas as son son mo motitivo voss re reac actitivo voss qu que e corr corres espo pond nden en o pr pred edic icen en cómo cómo se desempeñarán en sus puestos a corto plazo y en situaciones donde otras personas están a cargo. Por ejemplo, es más probable que una persona que

 

valora ser líder demuestre un comportamiento de liderazgo si se le dice que una tarea o empleo será “una evaluación de habilidad de liderazgo”. Por lo general, la lass pe perso rsona nass que que va valo loran ran esta estarr “e “en n mana manage geme ment nt”” pe pero ro no le less gu gust sta a o no consideran consid eran influenci influenciar ar a otros a un nivel moti motivacion vacional, al, ingresan a posici posiciones ones de management pero luego fracasan.

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Conocimiento. Se refiere a  La información que una persona posee sobre áreas específicas. Ejemplo: conocimiento de la anatomía de los nervios y músculos en el cuerpo human hum ano. o. El co conoc nocim imie ient nto o es una com compe pete tenci ncia a co comp mple leja ja.. En gener general al,, la lass evaluaciones de conocimiento no logran predecir el desempeño laboral porque el conocimiento y las habilidades no pueden medirse de la misma forma en que se utilizan en el puesto. En primer lugar, muchas evaluaciones de conocimiento miden la memoria, cuando lo que realmente importa es la información. La memoria de los hechos específicos es menos importante que saber cuáles son los hechos relevantes para un problema determinado, y dónde encontrarlos cuando se necesitan. En segundo lugar, las evaluaciones de conocimiento son “respondedoras” “respond edoras”.. Miden la habilidad de las personas para determina determinarr cuál es la respuesta adecuada entre una variedad de respuestas, pero no miden si una persona puede actuar en base al conocimiento. Por ejemplo, la habilidad de determinar el mejor argumento es muy diferente a la habilidad para enfrentar  una situación conflictiva y discutir persuasivamente. En tercer y último lugar, el conocimiento predice lo que una persona puede hacer, no lo que realmente hará.

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Habilidad. Consiste en la capacidad de desempeñar cierta tarea física o mental. Ejemplo: la “mano” de un dentista para arreglar una caries sin dañar el nervio; la capacidad de un programador para organizar 50.000 líneas de código en un orden lógico secuencial. Las competencias mentales o cognoscitivas incluyen pensamiento analítico (procesamiento de información y datos, determinación de causa y efecto, organización de datos y planos) y pensamiento conceptual (reconocimiento de características en datos complejos). El tipo o el nivel de competencia tienen implicaciones prácticas para el planeamiento de recursos huma hu mano nos. s. Las Las comp compet eten enci cias as de cono conoci cimi mien ento to y ha habi bililida dad d tien tiende den n a ser  ser  caracte cara cterís rístic ticas as vis visibl ibles es y relati relativam vament ente e supe superfi rficia ciales les.. Las com compet petenc encias ias de concepto de sí mismo, características y motivaciones están más escondidas, más “adentro” de la personalidad.

 

Modelo de ICEBERG ESCONDIDAS MÁS “ADENTRO” DE LA PERSONALIDAD

El conocimiento y la habilidad son relativamente fáciles de desarrollar; la manera más econ ec onóm ómic ica a de ha hace cerlo rlo es me medi dian ante te ca capa paci cita taci ción. ón. Co Cont ntin inua uand ndo o co con n lo loss autore autoress mencionados, estos introducen el “ Modelo del iceberg”, donde muy gráficamente di divi viden den la lass co comp mpet etenc encias ias en dos grand grandes es gru grupo pos: s: la lass má máss fá fáci cile less de det detect ectar ar y desarrollar, como las destrezas y conocimientos, y las menos fáciles de detectar y luego desarrollar, como el concepto de uno mismo, las actitudes y los valores y el núcleo mismo de la personalidad. En este esquema las competencias son centrales y super su perfifici cial ales es (e (ent ntié iénda ndase se su super perfifici cial al por est estar ar en la sup superf erfic icie ie). ). Pa Para ra Spen Spencer cer y Spencer, muchas organizaciones seleccionan en base a conocimientos y habilidades (contratando masters en Administración de Empresas de buenas universidades) y asum asumen en qu que e los los nu nuev evos os em empl plea eado doss po pose seen en la mo motitiva vaci ción ón fund fundam amen enta tall y las las característi caracte rísticas cas necesa necesarias, rias, o que estas compe competencia tenciass se pueden infundir infundir median mediante te un buen management.

 

Proba Probabl blem emen ente te lo co cont ntrar rario io se sea a má máss econ económ ómic ico: o: la lass org organ aniz izaci acion ones es de deber bería ían n seleccionar en base a buenas competencias de motivación y características y enseñar  el conocimiento y habilidades que se requieren para los puestos específicos. Como dice un director de personal: “Se le puede enseñar a un pavo a trepar un árbol, pero es más fácil contratar a una ardilla”. En los puestos complejos, las competencias son más im impo port rtan ante tess que que la lass ha habi bililida dades des re rela laci cion onad adas as co con n la ta tare rea, a, la in inte teliligen genci cia a o la lass credenciales, para predecir un desempeño superior. Esto se debe al “efecto restringido de rango”. En empleos de niveles superiores técnicos, de management y profesionales, casi todos poseen un coeficiente intelectual de 120 o más y un grado avanzado de una buena universidad. Lo que distingue a los que se desempeñan mejor en estos puestos es la mo motitiva vaci ción ón y la lass ha habi bililida dades des in inte terp rpers erson onal ales es y po polílítiticas cas.. Lo Loss est estud udio ioss de competencias son la manera más económica para cubrir estas posiciones.

En síntesis, para Spencer y Spencer las competencias se pueden clasificar en: Orientación al logro Competencias de logro y

Preocupación por el orden, calidad y precisión Iniciativa

 

Búsqueda de información Competencias de ayuda y de servicios

Entendimiento interpersonal Orientación al cliente Influencia e impacto

Competencias de

Construcción de relaciones Conciencia organizacional Desarrollo de personas

Competencias gerenciales

Dirección de personas Trabajo en equipo y cooperación Liderazgo Pensamiento analítico

Competencias

Razonamiento conceptual Experiencia Técnica/profesional de dirección  Autocontrol

Competencias de eficacia

Confianza en si mismo Comportamiento ante los fracasos Flexibilidad

Expusimos hasta norteamericanos. aquí el tema de competencias en base a autores

CLAUDIE LEVY LEBOOYER (la gestión de competencias, des editions d organisation Paris 1992), esta profesora de psicología del trabajo resume el tema de la siguiente manera. -

las competencias son una lista de comportamientos que ciertas personas poseen mas que otras, que las transforman en mas eficaces para una situación dada.

 

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esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e igualmente en situaciones de evaluación. Ellos aplican de manera integral sus aptitudes, sus rasgos de personalidad y sus conocimientos adquiridos. las competencias representan un rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para conducir muy bien las misiones profesionales prefijadas.

CLAUDIE LEVY LEBOOYER, presenta un listado de competencias universales para los cuadros superiores. Presentación oral. Comunicación oral. Comunicación escrita.  Análisis de problemas de la organización. Comprensión de los problemas de la organización.  Análisis de los problemas de fuera de su organización. Comprensión de los problemas de fuera de su organización. Planificación y organización. Delegación. Control. Desarrollo de sus subordinados. Sensibilidad.  Autoridad sobre individuos.  Autoridad sobre grupos. Tenacidad. Negociación. Vocación para el análisis. Sentido común. Creatividad. Toma de riesgos.

 

Decisión. Conocimientos técnicos y profesionales. Energía.  Apertura a otros intereses. Iniciativa. Tolerancia al estrés.  Adaptabilidad. Independencia. Motivación. La autora plantea diferentes listados de competencias, otro de ellos que resulta interesante es Las supracompetencias. •

Intelectuales. Perspectiva estratégica.  Análisis y sentido común. Planificación y organización.

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Interpersonales. Dirigir colaboradores. Persuasión. Decisión. Sensibilidad interpersonal. Comunicación oral.

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Adaptabilidad.  Adaptación al medio.

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Orientación a resultados. Energía e iniciativa.

 

Deseos de éxito. Sensatez para los negocios.

¿Las competencias son individuales? Si esto es así, ¿Cuál es la relación con las empresas? Para Pa ra Lev Levy-L y-Lebo eboye yer, r, “l “las as co comp mpet eten enci cias as in indi divi vidu dual ales es y com compe pete tenc ncia iass cl clav ave e de la empres empr esa a está están n en estr estrec echa ha re rela laci ción ón:: las las comp compet eten enci cias as de la em empr pres esa a está están n const co nstititui uida dass an ante te to todo do po porr la in inte tegr grac ació ión n y la coo coord rdin inac ació ión n de la lass com compe pete tenc ncia iass individuales, al igual que, a otra escala, las competencias individuales representan una integración y una coordinación de savoir-faire, conocimientos y cualidades individuales. De ahí la importanc importancia, ia, para la empres empresa, a, de admin administrar istrar bien su stock de competenci competencias as in indi divi vidu dual ales es,, ta tant nto o ac actu tual ales es co como mo pote potenci ncial ales” es”.. En otras otras pala palabr bras, as, así así co como mo la lass competencias son la base y son muy importantes para un individuo, también lo son para la empresa. ¿Cómo se identifican unas y otras? Las competencias individuales se identi ide ntific fican an a tra través vés del aná anális lisis is de los com comport portami amient entos. os. Las compet competenc encias ias de la empresa, empres a, en cambio cambio,, utilizand utilizando o métodos de análi análisis sis de mercado y de evoluci evolución ón de los proyectos de la empresa. Los diagnósticos de competencias individuales permiten saber lo que cada individuo aporta al ejercicio de una misión que le ha sido encargada para realizarla lo mejor posible. El análisis de las competencias de la empresa permite definir los espacios del mercado en los que la empresa es competitiva a largo y corto plazo. Las competencias individuales son propiedad del individuo. Las competencias de la empresa son desarrolladas en común por los individuos, pero pertenecen a la empresa. De todos modos los diferentes autores coinciden en que la supervivencia de las empr em pres esas as de depe pend nde e de su cap capaci acida dad d pa para ra crear crear conoc conocim imie ient ntos os en su suss rec recurs ursos os humanos y utilizarlos

Para otra francesa, Nadine Jolis (compétences ( compétences et conpétitivité, Les Editions d  ´organization, Paris 1998 ) Las competencias se correlacionan entre sí y se dividen en. a) Compet Competencias encias tteóricas. eóricas. P Por or ejempl ejemplo: o: conect conectar ar saberes adq adquirido uiridoss durante la formación con la información.

 

b) Co Com mpet peten enci cias as pr prác áctticas icas.. Po Porr ejemp jemplo lo:: tr trad aduc uciir la info inform rmac ació ión n y los conocimientos en acciones operativas o enriquecer los procedimientos con calidad. c) Co Comp mpet eten enci cias as soci social ales es.. Po Porr ejem ejempl plo: o: logr lograr ar qu que e tr trab abaj aje e un eq equi uipo po o capacidad para relacionarse. d) Compet Competencias encias de dell conoci conocimient miento o (combin (combinar ar y resolver) resolver).. Por ejem ejemplo: plo: con conjugar  jugar  información con saber, coordinar acciones, buscar nuevas soluciones, poder  (y saber) aportar innovaciones y creatividad. Las tres primeras convergen en la última. El reconocimiento de las diferentes competencias tiene mucha importancia en la implementación de los procesos de recursos humanos. Para capacitar o evaluar al personal podrá ser de gran ayuda comprender las diferencias entre unas y otras, ya que pueden requerir diferentes caminos o soluciones a desarrollar.

Por últi Por último mo,, cita citare remo moss otra otra vez vez a Sp Para ra esto estoss au auto tore ress las las Spen encer cer y Sp Spen ence cer  r . Pa comp co mpet eten enci cias as pued pueden en clas clasifific icars arse e ta tamb mbié ién n en do doss cat categ egorí orías as:: “pu “punt nto o in inic icia ial” l” y “diferenciales”, según el criterio de desempeño laboral que predicen.

Competencias de punto inicial. Son características esenciales (generalmente conoc con ocim imie ient nto o o habi habililida dades des bá bási sica cas, s, co como mo la ha habi bililida dad d de le leer) er) qu que e to todo doss

 

necesitan en cualquier empleo para desempeñarse mínimamente bien. Una competencia de punto inicial es, por ejemplo, conocimiento del producto o la capacidad de hacer facturas.

Competencias diferencia Competencias diferenciales. les. Es Esto toss fa fact ctore oress dist distin ingu guen en a la lass pe perso rsona nass de niveles superiores. Por ejemplo, orientación a establecer objetivos más altos que los que ladeorganización requiere, es unadecompetencia que diferencia a las personas niveles superiores al personal ventas.

Otros autores que han abordado esta temática y que cabe mencionar son Lucia y Lepsinger (Lucía, Antoinette y, D. Lepsinger, Richard. The Art And Science Of  Competency Models. Jessy Bass/Pfeiffer. San Fransisco 1999 ) quienes aportan una mirada interesante sobre el modelo de competencias. Estos autores hacen una diferencia, en el modelo, entre las competencias innatas y las adquiridas. Presentan un gráfico ilustrativo que denominan Competency Pyramid, respecto del cual dicen: Un modelo de competencias debería incluir las habilidades innatas y las adquiridas. De este modo sería esencialmente una pirámide construida sobre la base de los talentos inherentes (innatos) y que incorporaría los tipos de habilidades y conocimientos que pueden ser adquiridos a través del estudio, el esfuerzo y la experiencia. El tope de la pirámide es un conjunto específico de comportamientos que son la manifestación de todas las habilidades innatas y adquiridas discutidas anteriormente. Expresar estas habilidades en términos de comportamientos es importante por dos razones: 1. permit permite e defini definirr ejemp ejemplos los para ssu u más sen sencilla cilla d detecci etección ón y evaluación evaluación,, y 2. los com comportam portamientos ientos se pued pueden en desa desarrollar rrollar de alguna alguna mane manera. ra.

 

Las competencias laborales Existe en diversos medios, aun en los académicos, una profund prof unda a con confus fusión ión sob sobre re términ términos os que que,, sie siendo ndo par pareci ecidos dos,, sig signif nifica ican n cosa cosass muy diferentes: las competencias laborales y las competencias conductuales. Cuando se habla de gestión por competencias competencias se hace referenc referencia ia a un modelo de manag management ement o de gestión, una manera de “manejar” los recursos humanos de una organización organización para lograr log rar alinea alinearlos rlos a la est estrat rategia egia de neg negoci ocios. os. Cua Cuando ndo est esta a modeli modelizac zación ión se hac hace e correctamente, conforma un sistema de ganar-ganar, ya que es beneficiosa tanto para la empresa como para sus empleados. La Or Organ ganiz izaci ación ón In Inte tern rnaci acion onal al de dell Tr Trab abaj ajo o im impu pulsa lsa a nivel nivel mu mund ndia iall un una a ser serie ie de programas tendientes a lograr la certificación de competencias laborales de personas que no poseen un título o certificado que les permita acreditar un conocimiento o especialidad. Estos programas de certificación son impulsados, a su vez, desde los gobiernos de los respectivos países. Existen múltiples y variadas definiciones en torno de la competencia laboral. Un concepto generalmente aceptado la establece como una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trab trabaj ajo, o, es una una capa capaci cida dad d re real al y de demo most stra rada da.. (Def (Defin inic ició ión n dada dada po porr el Ce Cent ntro ro

 

Interameric Interam ericano ano de Inv Invest estiga igació ción n y Doc Docume umenta ntació ción n sob sobre re Formac Formación ión Pro Profes fesiona ionall – Cinterfor–, perteneciente a la OIT.) La mayoría de las definiciones de competencias la labor boral ales es pl plant antean ean un una a me mezc zcla la de co conc ncept eptos os nece necesar sario ioss pa para ra de dese semp mpeñ eñars arse e adecuadamente en un puesto de trabajo: conocimientos específicos y habilidades necesarias. A modo de ejemplo comentaremos el modelo mexicano en materia de competencias laborales, presentado por el Consejo de Normalización y Certificación de Competencia Laboral (Conocer), en un documento de 1998, destinado a ser aplicado en ese país.

La definición de competencias laborales para este organismo es: Capacidad productiva de un individuo que se define y mide en términos de desempeño en un determinado contexto laboral, y no solamente de conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes; estas son necesarias pero no suficientes por sí mismas para un desempeño efectivo. Dice el mencionado documento: Se reconoce, de manera general, que una persona es competente para hacer algo cuando demuestra que lo sabe hacer. Si el algo a que se ha hecho referencia tiene que ver con el trabajo, puede decirse que la persona es competente en su trabajo; es decir, tiene o posee competencia laboral. La competencia laboral es, entonces, uno más de los diferentes atributos de la persona  – en su carácter de trabajador – y dicha competencia es, por lo tanto, identificable en la persona misma. La identificación de la competencia laboral de un trabajador, resulta posible si y sólo si está también definido el referente laboral en el que se aplicará la competencia. En otras partes del documento se plantea la necesidad de establecer parámetros comparativos por segmentos de la economía y/o por zonas geográficas. Asimismo, se consigna que la norma se refiere a un trabajador que se ha hecho en la práctica, como es frecuente que suceda en países como los nuestros (los latinoamericanos). Las competencias laborales se relacionan con oficios y por extensión se aplican a profesiones de tipo universitario; en algunos países se han aplicado al ámbito de la educación. Más allá del nivel educacional en relación con el cual se desee definir las competencias laborales, en nuestra opinión, la principal diferencia con la gestión por  competencias radica en el punto de partida, es decir, fueron creadas para un objetivo diferente difere nte que el modelo de gestió gestión n por competenci competencias. as. En la práctica, tanto académic académica a como profesional, a las denominadas “competencias conductuales” se las denomina “c “com ompet peten enci cias” as” –sin –sin adit aditam amen ento to algu alguno no–, –, y a la lass qu que e se or orig igin inaro aron n en la OIT, OIT, “competencias laborales”. Los estudios de competencias basados en las conductas se basan en los trabajos de David McClelland ( Human Motivation, obra original de 1987, y otros, posteriores, del mismo autor). Entre los principales exponentes de la temática de competencias –seguidores de McClelland– se pueden distinguir los norteamericanos Spencer y Spencer, que en una de sus obras aportan un esquema completo sobre

 

cómo implantar, en una organización, un modelo de competencias. Otro especialista muy reconocido es la profesora francesa Claude Levy-Leboyer. El modelo de competencias laborales en ningún caso se plantea como un modelo de mana ma nage geme ment nt o ad admi mini nist stra ratitivo, vo, au aunqu nque e pu pued ede e ser apli aplica cado do en el ma marc rco o de la lass organizaciones. Tan así es que, si se observa el profuso material circulante sobre el tema, se con podrá apreciar que los ejemplos se presentan sonobreros, mayoritariamente en relación posiciones de tipo operativo,que como por ejemplo enfermeros, vendedores, etc. La certificación es la culminación de un proceso de reconocimiento formal de las competencias de los trabajadores; implica la expedición por parte de una institución autorizada, de una acreditación acerca de la competencia poseída por el trabajador. En muchas instituciones de formación la certificación se otorga como un reconocimiento a la culminación de un proceso de formación, basada en el tiempo de capacitación y práctica, así como en los contenidos evaluados. El Elllo no ne nece cesa sarriam iamen entte aseg asegur ura a qu que e se es esté té ha haci cien endo do un una a ev eval alua uaci ción ón de competencias. (Definición dada por el ya citado Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación Profesional.) Por último, si bien las competencias labora lab orales les se rel relaci acionan onan con oficio oficios, s, las pers personas onas que obt obtien ienen en la cer certif tificac icación ión en competencias laborales pueden trabajar bajo la modalidad de autoempleo o como empleados en relación de dependencia dentro de una organización. En este último caso, al igual que sucede con las competencias propiamente dichas, las competencias laborales requeridas serán aquellas que permitan alcanzar los objetivos estratégicos de la organización. Aun en este último caso, que las competencias laborales se fijen en relación con los requerimientos estratégicos de la organización, no por ello constituyen un modelo de management, tal como se explica a lo largo de todo este capítulo. Los modelos de management se diseñan en función de las competencias (conductuales) y modifican los distintos subsistemas de recursos humanos de la organización.

 

Las competencias y la inteligencia emocional (Daniel Goleman) El autor no hace referencia específicamente a las competencias aunque sí menciona a David McClelland  McClelland (Obra citada. 20. Alles, Martha A., Elija al mejor. Cómo entrev ent revist istar ar por compet competenc encias ias.. Edicio Ediciones nes Gra Granic nica, a, nue nueva va edi edició ción n 2005.), quien fue su profesor en Harvard. Las reglas del trabajo están cambiando.  Ahora se nos juzga según normas nuevas: ya no importan sólo la sagacidad, la preparación y la experiencia, sino cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás. Esta norma se aplica cada vez más para decidir quién será contratado contratado y quién no, a quién se retiene y a quién se deja ir, a quién se asciende y a quién se pasa por  alto alto.. La Lass nu nuev evas as re regl glas as vati vatici cina nan n qu quié ién n tien tiene e má máss po posi sibi bililida dade dess de logr lograr ar un dese de semp mpeñ eño o este estela larr y qu quié ién n es má máss pr prop open enso so a de desc scar arri rila lar. r. Cual Cualqu quie iera ra sea sea la especialidad en la que trabajemos actualmente, miden características cruciales que nos hacen aptos para futuros empleos. Estas reglas guardan poca relación con lo que la escuela marcaba como importante; para estos patrones, la preparación académica tiene poca relevancia. La nueva medida da por sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparación técnica para desem de sempe peñar ñarno noss en el em empl pleo; eo; en ca camb mbio io,, se co conc ncent entra ra en ci ciert ertas as cu cual alid idad ades es

 

personales, como la iniciativa y la empatía, la adaptabilidad y la persuasión. No se trata de un una a mo moda da pas pasaj ajer era, a, de la panac panacea ea ge geren renci cial al de dell mo mome ment nto… o… Al coef coefic icie ient nte e intelectual debe adicionársele el coeficiente emocional que evidencia las actitudes personales y sociales. El “poder” hacer, que se deriva de la educación formal, el entrenamiento y la experiencia, se combina con el “querer” hacer representado por  competencias tales como motivación para el logro , deseo de asumir responsabilidades y honest honestidad idad en el accion accionar. ar. Estas compet competencias encias aumentan la productividad productividad,, agrega agregan n valor al trabajo y brindan satisfacción. Nos hemos referido a la empleabilidad como un factor importante, definiéndola como la chance de encontrar o no un empleo. Entre los aspectos clave para mantenerse interesante a los ojos de un futuro empleador señalamos: capacidades actualizadas permanenteme perman entemente, nte, compromi compromiso, so, disponibi disponibilidad lidad para el trabaj trabajo o y la actitud frente a una búsqueda. búsqued a. Todos estos aspectos se encuen encuentran tran dentro de los “factores emocional emocionales”. es”. Volv Vo lvie iend ndo o otra otra ve vezz a Go Gole lema man, n, el aut autor or acla aclara ra al algu gunos nos “co “conce ncept ptos os erróne erróneos os”. ”. In Inte telilige genci ncia a em emoc ocio iona nall no sign signifific ica a simp simple leme ment nte e “se “serr simp simpát átic ico”. o”. En mo mome ment ntos os estrat est ratégi égicos cos pue puede de req requer uerir, ir, por el cont contrari rario, o, enfrent enfrentar ar sin rode rodeos os a alg alguie uien n para hacerle ver emocional una verdad molesta, haya estado La inteligencia noimportante, significa daraunque rienda suelta a losque sentimientos; porevitando. el contrario, significa manejar los sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad, permitiendo que las personas trabajen juntas sin roces en busca de una meta común. Nos hemos referido además a la selección por competencias, en especial a cómo entrevistar por competencias 20 , coincidiendo con Goleman en que para seleccionar personas se evalúa cada vez más “la inteligencia emocional” – cómo nos manejamos con nosotros mismos y con los demás– para decidir quién será contratado y a quién no.

¿Quién define las competencias?   La insoslayable participación de la máxima conducción Este no es un tema menor; en todos los casos que conocemos, es imprescindible este compromiso y participación de la máxima línea de conducción. La definición de las competencias no puede dejarse en manos de un menor nivel dentro de la organización, aunque sean expertas. Si recurre a la ayuda de una consultora externa ésta deberá traba rabaja jar, r, sin sin excep xcepci ción ón,, co con n los núm númer ero o un uno o de la empr empres esa a pa para ra defin efinir ir las las compet com petenc encias ias.. Los llamad llamados os “di “dicci ccionar onarios ios de com compet petenc encias ias”” son infini infinitos tos com como o la imaginación de los distintos especialistas; por lo tanto, como la empresa no es de los consultores, será ella misma la que deberá definir sus propias competencias o factores clave del éxito. Las competencias competencias así definida definidass se aplica aplican n a las difer diferentes entes funcion funciones es y procesos de recursos humanos.

 

EVOLUC EVOL UCIÓ IÓN N DE LA LAS S CO COMP MPET ETEN ENCI CIAS AS SE SEGÚ GÚN N LO LOS S NI NIVE VELE LES  S  JERARQUICOS 

 A medida que se asciende o desciende en la escala jerárquica, según el punto de partida del análisis, las competencias pueden cambiar o cambiar el grado en el cual son nec necesar esarias ias.. Por ejempl ejemplo, o, la com compet petenc encia ia cap capacid acidad ad de apr aprendi endizaj zaje e tiene tiene un cont co nten enid ido o e im impo port rtan anci cia a di dife feren rente tess si obs observ ervam amos os a un jo jove ven n pr prof ofes esio iona nall y a un directivo de área. Del mismo modo y en sentido inverso, la competencia pensamiento estratégico, si bien es importante jóvenes, futurosaejecutivos una empresa, será un requisito excluyente cuandoenselos observa o analiza la máximade conducción de la misma. Un buen ejemplo de este concepto lo podemos encontrar en la competencia liderazgo. No se re requ quie iere re el mi mism smo o lide lidera razg zgo o pa para ra el CE CEO O (Chief executive officer o número uno de la empresa o gerente general, según las diferentes denominaciones) de la compañía que para el jefe de Empleos o el de Capacitación. Estas dos últimas posiciones requieren la competencia liderazgo, pero en un grado o nivel diferente. Así como las organizaciones son dinámicas y las personas cambian dentro de ellas, lo mismo sucede con las competencias. La visión de una competencia no es una visión estática, varía según los puestos dentro de una misma organización y varía en las personas que la poseen.

 

Grados de competencia. Además de definir las competencias, es necesario fijar  distintos grados. En todos los casos, tanto la competencia como los distintos grados en que se presenta se definen a través de frases explicativas. Por ejemplo, siguiendo la nomenclatura usada en otras partes de la obra: Liderazgo  a: Alto . Genera en todos los ámbitos y actividades un ambiente de entusiasmo, ilusión y compromiso de las personas hacia la organización. Es un modelo para los demás con la máxima credibilidad y reputación.

b: Bueno . Es reconocido en su entorno laboral como un líder y modelo a seguir. Transmite a las personas los valores y visión del negocio, y estas depositan su confianza en él. c: Mínimo necesario . Mantiene la motivación de las personas y asegura que sus necesidades sean cubiertas. Sus colaboradores reconocen su liderazgo en el grupo. d: Insatisfactorio. El grupo no lo reconoce como líder. Es ampliamente cuestionado y en él sólo se ve una figura autoritaria.  A partir de esta apertura de la competencia liderazgo en niveles, se debe, en un segundo paso, asignar los niveles requeridos a cada puesto. No se requiere el mismo grado de liderazgo en un gerente comercial que en un analista programador, por poner  dos posiciones extremas. De todos modos, el nivel D o insatisfactorio no parece adecuado o deseable para posición alguna; por lo tanto, en el ejemplo expuesto el grado D no puede ser asignado a un puesto. Si el liderazgo no fuese necesario para un puesto, simplemente no se asigna la competencia. No es una buena idea asignarla en un grado “negativo”.

Pasos necesarios de un sistema de gestión por competencias. Para trabajar con un esquema por competencias es necesario “empezar por el principio”. Esto es, definir o revisar la Visión de la empresa: hacia dónde vamos; los objetivos y la Misión: qué hacemos; y a partir de la máxima conducción de la empresa, con su participación e involucramiento, decidir cómo lo hacemos: 

Definir Visión y Misión



Definición de competencias por la máxima dirección de la compañía.



Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organización.

 



Validación de las competencias.



Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.

Para implementar la GESTION POR COMPETENCIAS se requiere.     

Definición de las competencias. Definición de grados o niveles. Descripción de puestos con su respectiva asignación de competencias y grados.  Análisis (evaluación) de las competencias del personal. Implantación del sistema. DESCRIPCIÓN DEM PUESTOS: COMPETENCIAS

 

PASOS NECESARIOS PARA LA IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA

. Definición de

. Descripción del

competencias . Definición de grados

puesto (competencia y grados) . Análisis (evaluación) de las competencias de las personas

. Implementación Implementación del sistema

En ambos esquemas es imprescindible la participación de la máxima conducción de la compañía antes y durante la implantación del sistema de gestión por competencias.

CRITERIOS EFECTIVOS PARA DEFINIR COMPETENCIAS. Los pasos necesarios son. -

Definir criterios de desempeño.

-

Identificar una muestra.

-

Recoger información.

-

Identificar tareas y los requerimientos en materia de competencias de cada una de ellas; esto implica la definición final de la competencia y su correspondiente apertura en grados.

Validar el modelo de competencias. -  Aplicar el modelo a los subsistemas de recursos humanos: selección, entrenamiento y capacitación, desarrollo, evaluación de desempeño, planes de sucesión y un esquema de remuneraciones. -

Este esquema junto con el gráfico que se incluye a continuación es el que fue utilizado en los últimos años del siglo pasado para definir y diseñar modelos de competencias. En la ac acttuali ualida dad, d, los métod étodos os av avan anza zado doss pa parra la defin efinic ició ión n de mod odel elos os de competencias – con algunas diferencias según las distintas firmas consultoras – son similares al que se describe en la parte final de este capítulo, al presentarse la metodología de la consultora Martha Alles Capital Humano.

 

Definición de los niveles de competencias La apertura en cuatro grados es arbitraria; pueden utilizarse cinco niveles o más, si se lo considera necesario. En la obra Gestión por competencias. El diccionario se presentan las competencias de dos modos diferentes. En algunos casos, con tres grados positivos y uno negativo; y en otros, abiertas grados positivos. cada caso seen deberá optar por uno u otro esquema, peroendecuatro manera uniforme. No En se recomienda una misma organización utilizar los dos modos de abrir una competencia en grados. Si la organización requiere de pocos niveles será adecuada la opción de tres grados positivos; en caso contrario – mayor cantidad de niveles y puestos–, será más conveniente la apertura en cuatro grados positivos. A continuación damos un ejemplo de apertura en niveles de la competencia. En el cuadro de la página siguiente se muestra la definición de la competencia “Trabajo en equipo”. En los recuadros señalados con las letras D, C, B y A se exp expon onen en ej ejem empl plos os de co comp mpor orta tami mien ento toss qu que e in indi dica can n la comp compet eten enci cia a en su suss diferentes grados y niveles. En síntesis, en un solo documento se combinan las dos informaciones, la competencia y los comportamientos. Como es casi obvio, en una apertura en grados como la expuesta en el gráfico precedente, donde el grado D es

 

“negativo” o “insatisfactorio”, éste no puede ser asignado a un puesto; sólo se utiliza en la evaluación de personas, que pueden tener o no una competencia determinada .

En la metodología de Martha Alles Capital Humano se confeccionan dos documentos; en uno se define la competencia y sus grados, y en el otro, la competencia y sus comportamientos. La asignación de niveles o grados a los diferentes puestos se realiza de manera “artesanal”, “artesanal”, es decir, analizando caso por caso y en relación con el puesto.  A modo de ejemplo, hemos “imaginado” para tres puestos el siguiente perfil por  competencias: 1. Jóvenes profes profesionale ionaless par para a el área d de e tec tecnologí nología a 2. Líde Líderr de p pro roye yect cto. o. 3. Ger Gerent ente e de Tec Tecnol nologí ogía a Inf Inform ormáti ática. ca. PERFIL: JOVENES PROFESIONALES PARA EL ÁREA DE TEGNOLOGÍA COMPETENCIAS Iniciativa - autonomía

A x

Habilidad analítica

x

B

C

D

 

 Trabajo en equipo equipo x Orientación al cliente x Capacidad de aprendizaje x Productividad/responsabilid ad x Las competencias mencionadas mencionadas son solo ejemplos, las letras A, D indican mayor o menor grado de cumplimiento. PERFIL: LIDER DE PROYECTOS COMPETENCIAS A B C D Iniciativa - autonomía x Dinamismo-energía x Habilidad analítica x Orientación al cliente x Capacidad de aprendizaje x Productividad/responsabilid ad x Las competencias mencionadas mencionadas son solo ejemplos, las letras A, D indican mayor o menor grado de cumplimiento.

PERFIL: GERENTE DE TECNOLOGÍA INFORMATICA COMPETENCIAS Iniciativa - autonomía Habilidad analitica  Trabajo en equipo equipo

A x x x

B

C

D

O eizaje x Caripeanctiadcaiódndael acplireenntd x Liderazgo x Las competencias mencionadas mencionadas son solo ejemplos, las letras A, D indican mayor o menor grado de cumplimiento.

UN ESQUEMA GLOBAL POR COMPETENCIAS Se relaciona con toda la organización y con todos los procesos. No es posible pensar  en implementar un esquema de gestión por competencias sin que se vean afectados y/o modificados todos los procesos de recursos humanos.

 

Las características para una implantación con éxito de un sistema de gestión de recursos humanos por competencias son: -

que el sistema sea aplicable y no teórico.

-

comprensible por todos los integrantes de la organización.

-

Útil para la empresa.

-

Fiable.

-

De fácil manejo.

-

que en su conjunto permita el desarrollo de las personas.

El propósito de la implantación de un modelo de competencias se relaciona con dos ejes básicos vinculados entre sí: por un lado, lograr que las personas que integran la org organ aniz izac ació ión n est estén én alin alinead eadas as con la estr estrat ategi egia, a, y, por otro, otro, des desarr arrol olla larr la lass capacidades de las personas a fin de que esta alineación sea más efectiva y beneficiosa. sistemas son diseñados adecuadamente llevados as lay práct prá ctic ica a de Cuando ma maner nera a los corre co rrect cta, a, la situ si tuac ació ión n qu que e se plan plante tea, a, entr entre ey em empl plea eado dos empleadores, es del tipo “ganar-ganar”; es decir, es buena para ambas partes.

CARACT CARA CTER ERIS ISTI TICA CAS S PA PARA RA UN UNA A IMPL IMPLEM EMEN ENTA TACI CIÓN ÓN CO CON N ÉX ÉXIT ITO O DE UN SISTEMA DE GESTION POR COMPETENCIAS.

APLICABLE COMPRENCIBLE UTIL

DESARROLLO DE LAS PERSONAS

FIABLE FACIL MANEJO

LA METODOLOGÍA MARTHA ALLES DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS Conocer muchos modelos diferentes, además de los nuestros, brinda un panorama muy amplio. La riqueza del conocimiento en materia de competencias se obtiene no sólo por conocer buenos métodos de trabajo, sino también aquellos que no han sido satisfactorios. Se aprende mucho al observar qué procesos no han dado resultado.

 

DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS PARA MARTHA ALLES CAPITAL HUMANO El término competencia hace referencia a características de personalidad, devenidas comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características en empresas y/o mercados distintos.

 Aunque los modelos de management en relación con competencias hacen referencia, en todos los casos, a las denominadas competencias conductuales , existen autores y profesionales del área que confunden la temática englobando bajo el nombre de competencias tanto a éstas como a los conocimientos. Si bien puede decirse que los conocim cono cimien ientos tos son com compet petenc encias ias téc técnic nicas as y las com compet petenci encias as cond conduct uctual uales es son competencias de gestión –enreferir obrasnos anteriores mencionado este este tema–, a partir  de ahora, cuando queramos referirnos a conocimient conocihemos mientos os usaremos sólo término, a los efectos de no confundir al lector, en especial al que no es un especiali especialista sta del área, al cual también dirigimos nuestro trabajo. Estamos permanentemente preocupados por  la capacitación del cliente interno; pensando en él unificaremos el uso de términos y se expondrán expondr án los tema temass dejan dejando do fuera la jerga técnica innec innecesaria. esaria. Esta obra se refiere a las personas en ámbitos laborales, y desde esta perspectiva se tratan los diferentes temas. En nuestra opinión, los conocimientos –que son más fáciles de detectar o evaluar que las competencias– constituyen la base sobre la cual se puede aplicar un modelo de competencias como el que proponemos. Por ello en el gráfico siguiente se utiliza una imagen de ladrillos o cubos donde los conocimientos están abajo, o primero que comportamientos o las locompetencias. qué? Veamos un ejemplo: de si se está los realizando una selección más sencillo ¿Por será evaluar los conocimientos la

 

persona que se postula, los cuales –por otra parte– suelen ser excluyentes en un proceso de búsqueda; por lo tanto, tanto, se sugier sugiere e comenzar el proceso de evaluació evaluación n por  lo más fácil de evaluar y que es, a su vez, excluyente: los conocimientos requeridos. De este es te modo modo lo loss can candi dida dato toss qu que e po pose sean an lo loss co conoc nocim imie ient ntos os excl excluy uyent entes es se serí rían an a continuación evaluados en sus competencias o características más profundas .

Las competencias difieren según la especialidad y el nivel de los colaboradores dentro de la organización. Ya hemos dicho que, en ocasiones, una misma competencia, como por ejemplo “Liderazgo”, puede ser requerida para jóvenes profesionales y, al mismo tiempo, para los máximos ejecutivos, pero tener diferente importancia (grado) entre ambos niveles. También puede ocurrir –con “Capacidad de aprendizaje”, por ejemplo– que sea definida como una competencia para niveles iniciales y no incluirse en los niveles de dirección. Comenzando por el principio Para la implantación de modelos de competencias existen diversos caminos, algunos ya dejados de lado al ser superados porr nu po nueva evass te tend ndenc encia ias, s, co como mo lo loss me menc ncio iona nado doss con an ante teri rior orid idad ad en este este mi mism smo o capítulo. La mayoría de los especialistas de los denominados países desarrollados,

 

donde estos métodos de trabajo fueron utilizados inicialmente, se trabaja de manera similar a la que hemos adoptado en nuestra consultora. En todos los casos se parte de la definición estratégica que cada organización posea, su Misión y Visión. LAS COMPETENCIAS CON RELACIÓN A… VISIÓ N

MISI ÓN

PLAN ESTRATEGICO

COMPETENC IAS

Para definir un modelo de competencias se parte, en todos los casos, de la información estratégica de la organización: Su Misión y Visión, y todo el material disponible con relación a la estrategia. Este punto de partida puede darse a partir de la información disponible o bien redefiniendo todos esto estoss aspe aspect ctos os,, pa para ra aseg asegur urar arse se qu que e se tr trab abaj ajar ará á en func funció ión n de info inform rmac ació ión n actualizada. El paso siguiente será involucrar a los directivos de la organización en la definición del modelo de competencias. Las competencias, definidas en función de la estrategia de cada organización, se clasifican en:

-

-

Competencias cardinal Competencias cardinales: es: aquellas que deberá deberán n poseer todos los integr integrantes antes de la organización. Competenc Compet encias ias especí específic ficas: as: par para a cier ciertos tos col colect ectivo ivoss de pers persona onas, s, con un cort corte e vertitica ver cal,l, po porr ár área ea y, ad adic icio iona nalm lmen ente te,, co con n un corte corte hori horizo zont ntal al,, po porr fu func ncio ione nes. s. Usualmente se combinan ambos colectivos.

Si bien, de en ciertos los primeros tiempos, para de competencias se de partía estudio referentes dentro de la la definición organización, esto fue dejado ladodel al

 

comprobarse que se transferían a los modelos no sólo las virtudes de estos referentes, sino también algunas características no convenientes. Asimismo, el sentido común indicó otros cambios, tales como la simplificación de las definiciones de modelos, para asegurar su puesta en marcha y posterior vigencia .

En los descriptivos de puestos, las competencias se indican con su nombre y grado o ni nive vel.l. La de defifini nici ción ón de la lass co comp mpet etenc encia ias, s, así co como mo su ap aper ertu tura ra en gr grado ados, s, se encuentran en el documento denominado diccionario o catálogo de competencias, confeccionado a medida de cada organización. Es impo import rtan ante te re rema marc rcar ar cómo cómo se de defifine ne una una comp compet eten enci cia, a, ya qu que e con con algu alguna na frecuencia se hallan organizaciones que trabajan de manera equivocada, quizá como producto de incorrectas definiciones del modelo. Si los distintos niveles se definen sólo con una palabra (por ejemplo, “grado A como un nivel excelente de la competencia”), sin una definición del grado y sin los ejemplos de comportamientos observables, no se dispone de un modelo de competencias INICIATIVA Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no solo en lo que hay que hacer en el futuro. Los niveles de actuación vas desde concretar decisiones tomadas en el pasado pas ado has hasta ta la búsqu búsqueda eda de nuevas nuevas opo oportu rtunid nidads adses es o

A

Capacidad una visiónpara a adelantarse largo plazo;a las actúsituaciones a para crcon ear opor op ortu tuni nida dade dess o ev evit itar ar pr prob oble lema mass que no so son n evidentes para los demás. Habilidad para elaborar

 

B

C

D

Capacidad para adelantarse y preparase para los acontecimientos que pueden ocurrir en el corto plazo; crear oportunidades o minimizar pr prob oble lema mass po pote tenc ncia iale les. s. Ha Habi bili lida dad d para para pa para ra evalua eva luarr las pr princ incipa ipales les con consec secuen uencia ciass de una decisión a largo plazo; ser agil en la respuesta a los cambios y aplicar distintas formas de trabajo Capacidad para tomar decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situ situacio aciones nes que pued pueden en surg surgir, ir, habi habilida lidad d para actuar rápida y decididamente en una crisis, cuando lo normal sería esperar, analizar y ver si se resuelve sola. Capacidad para tener Capacidad Capaci dad par para a abo aborda rdarr opo oportu rtunid nidade adess o pr prob oble lema mass de dell mo mome ment nto; o; re reco cono noce cerr las las oportunidades que se presentan y, o bien actuar para materializar o bien enfrentarse

NOTA: en este rango el grado D no indica ausencia de la competencia, sino que está desarrollada en el nivel mínimo.

En resumen, los pasos necesarios para implantar un sistema de gestión por  competencias con la Metodología Martha Alles Capital Humano son : -

Definición (o revisión) de la Visión y Misión de la organización.

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Definic Defin ició ión n de co comp mpet eten enci cias as por la má máxi xima ma di direc recci ción ón de la co comp mpañí añía, a, ta tant nto o cardinales como específicas.

-

Confec Conf ecci ción ón de lo loss do docu cume ment ntos os ne nece cesar sario ios: s: di dicc ccio ionar nario ioss de co comp mpet eten enci cias as y comportamientos.

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 Asignación organización.de competencias y grados o niveles a los diferentes puestos de la

 

-

-

Determinación de brechas entre las competencias definidas por el modelo y las que poseen los integrantes de la organización. Diseño de los procesos o subsistemas de Recursos Humanos por competencias: Sele Se lecc cció ión, n, Dese Desemp mpeñ eño o y De Desa sarr rrol ollo lo son son los los tr tres es pila pilare ress im impo port rtan ante tess de la metodología.

Cómo aplicar gestión por competencias en cada proceso de Recursos Humanos. Análisis y descripción de puestos   Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestión por competencias, el primer proceso que deberá encarar –una vez definidas las competencias– es la descripción de puestos por competencias. Es la piedra fundamental, ya que a partir de esta est a desc descrip ripció ción n es pos posibl ible e imp implem lement entar ar tod todos os los dem demás ás proc procesos esos de Rec Recurso ursoss Humanos. Cuando se diseña un modelo de competencias todas las que integran el modelo se abren en una cantidad fija de grados (por ejemplo, cuatro grados o niveles).

Selección Para seleccionar por competencias lo primero que se debe hacer es confeccionar los perfiles y las descripciones de puestos por competencias. A partir del perfil, el puesto a cubrir requerirá conocimientos y competencias que se evaluarán con métodos que permitan observar comportamientos. Una correcta selección deberá contemplar ambos tipos de requeri requerimient mientos os (conocimien (conocimientos tos y compet competencias), encias), ya que el conju conjunto nto conforma el perfil requerido. Observar comportamientos. Unay correcta selección ambos tipos de requerimientos (conocimientos competencias), yadeberá que el contemplar conjunto conforma el perfil requerido.

Entrevista por competencias  Hemos destinado una obra especialmente a este tema, uno de los más difíciles a la hora de entrenar especialistas. Todos ellos creen saber entrevistar. Los hábitos de entrevista están arraigados en personas con experiencia, para quienes adoptar las nuevas técnicas no es sencillo. La clave de la entrevista por competencias es detectar  a través de preguntas los comportamie comportamientos ntos observabl observables es en el pasado, en relación con la competencia que se desea evaluar. La selección de personas y la entrevista por 

 

competencias son temas abordados con mayor especificidad en mis obras Selección por competencias y Elija al mejor. Cómo entrevistar por competencias.

Evaluación de competencias  Cuando implementan un esquema de gestión por competencias, las empresas se preguntan: ¿Cómo están mis ejecutivos, gerentes y demás colaboradores en relación con las competencias definidas? ¿Las cubren? ¿Deberé reemplazarlos? ¿Es posible desarrollar las competencias? Muchas de estas preguntas sólo podrán responderse si la organización realiza una medición del nivel de desarrollo de las competencias de su personal. La medición de competencias puede realizarse a través de las siguientes herramientas. -  Assessment (ACM). -

Entrevistas por incidentes críticos (BEI).

-

Fichas de evaluación.

-

Una evaluación del desempeño por competencias.

No es esttamos amos dicie icien ndo que que la em empr pres esa a de deba ba ca cam mbiar biar su suss ejec ejecut utiv ivos os y otro otross colaboradores si el resultado de la medición no es el esperado. No. Simplemente sabrá qué debe hacer: desarrollar competencias de algún colectivo de personas en particular, cambiar de puestos a algunos colaboradores, etc. La temática de evaluaciones de competencias se encuentra tratada en las obras Selección por competencias y Elija al mejor. Cómo entrevistar por competencias, y/o se relaciona con ellas. Para la evaluación de competencias Martha Alles Capital Humano ha de desa sarr rrol olla lado do un una a seri serie e de he herr rram amen enta tale less ad adic icio iona nale less (a las las qu que e de deno nomi mina na “productos”), especialmente diseñadas para la medición del grado de desarrollo de las competencias en las personas:

Fichas de evaluación de competencias. Consiste en un documento donde el evaluado (cuando realiza su propia evaluación – autoevaluación–), el jefe o ambos eligen una serie de comportamientos representativos del cotidiano accionar del individuo sujeto a evaluación. Luego, a través de una fórmula matemática, se determina el grado o nivel de la competencia. Incluye un procesamiento vía web, lo que permite la aplicación on line del método de evaluación. Las fichas de evaluación pueden ser utilizadas, en una versión reducida, para evaluaciones o 360°. Incluye un procesamiento vía web, lo que permite la aplicación on de line90°, del 180° método de evaluación.

 

 APLICAR LA GESTIÓN GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN EN LOS DISTINTOS DISTINTOS PROCESOS DE  RECURSOS HUMANOS

AL FINAL LA IDEA CENTRAL DEL PROCESO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS.

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO Diagnosticar brechas para capacitar por  competencias.

RECLUTAMIENT O Y SELECCIÓN.  Alinear proceso de reclutamiento y selección por.  personal

PLATAFORMA DE COMPETENCIAS Identificar  competencias y perfiles.

DESARROLLO DE CARRERA Establecer planes de desarrollo.

 

GESTIÓN DE DESEMPEÑO Seguimiento y mejoramiento del desempeño.

LIBRO: AUTOR: EDICIÓN: