Dossier Final - Le Management Interculturel

Le Management  Interculturel Comportements Organisationnels Dossier 7

BOUMEDIANE Hicham FOURNIER-AYMARD Juliette GIUDICELLI Aude GOUHIER DE FONTENAY Charles HUBAU Philippe 2 ESG Classe 05

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INTRODUCTION :

Du fait de la mondialisation, on assiste de plus en plus à une diversification culturelle de la main d'œuvre. d'œuvre. Le développement des échanges, la forte mobilité géographique, la globalisation des marchés favorisent le mélange des cultures les plus diverses. Ainsi, en moins de 10 ans les managers en contact avec des cultures diverses sont passés de 5 à 50 %. Ceci reflète la nécessité des entreprises de s’adapter à cette ouverture en vue de faire de cette pluri-culturalité un atout. Ce pourquoi il est intéressant de comprendre ce qu'est le management interculturel, et de voir dans quelles mesures la pluri-culturalité peut être un atout pour une entreprise multinationale.

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I/ Le Management interculturel : 1) Qu'est ce que le management management interculturel interculturel Contexte L'internationalisation a entrainé une nouvelle organisation des entreprises et on voit émerger désormais des groupes multiculturels. Pour rester compétitives, les entreprises étendent leurs activités à l'étranger, en créant des filiales, s'associant à d'autres firmes ou encore en fusionnant. Ainsi elles peuvent partager les ressources compétences et savoir-faire. En effet le management interculturel vient aujourd'hui du fait qu'on puisse accroitre l'efficacité des équipes de travail grâce aux synergies entre cultures.

Divers échelles "d'interculturalité". "d'interculturalité".   

Au niveau mondial : l'organisation des groupes globaux évolue d'un modèle hiérarchique par pays à un système de réseau par secteurs d'activités géré mondialement. Au niveau Européen : Le management français diffèrent ce celui Nord Européen (Danemark Allemagne) et encore plus du management m anagement est européen, (Pologne, Roumanie...) Au niveau national : Le mode de vie d'un parisien ne sera pas pareil que celui d'un individu qui vient du Sud de la France.

Postes interculturels Il existe 3 catégories de postes interculturels :  Interculture local : mise en contact avec des collaborateurs locaux qui sont des expatriés. i nterlocuteurs éloignés qu'il faut souvent visiter.  Frequent flyer : mise en relation avec des interlocuteurs  Expatriation : aller travailler dans un autre pays.

2) Les facteurs de différenciation différenciation des cultures: Dans les 3 postes interculturels, la découverte d'autres cultures est un choc qui peut être de différents degrés car les facteurs de différenciation entre cultures sont très diverses. 

La religion :

Même si en Occident la religion est une affaire personnelle et n'entrave pas les décisions notamment en matière de management d'un individu, ce n'est pas le cas pour tous les pays du monde. Il y a des sociétés qu'on ne peut comprendre sans connaître un minimum leurs cultures. En effet la vision du monde, du travail, de la vie en société, peut varier considérablement selon les

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Il existe différent types de raisonnement selon les pays. Le raisonnement inductif et le raisonnement déductif. L’un va du particulier pour déduire le général et l’autre du général au particulier. Par exemple les français préfèrent s'attarder à bien poser les problèmes à résoudre tandis que les américains s'attardent sur les solutions. 

Distance hiérarchique :

Aussi appelée « power distance distance », elle mesure selon Hofstede, l’acceptation des inégalités par les personnes sur une échelle de 1 à 100. Dans un environnement multiculturel, certains facteurs prennent plus d’importance, comme la répartition du pouvoir entre les hommes et les femmes et l’acceptation des inégalités hommes/femmes est différente selon les cultures. Ainsi on observe que lorsque la distance hiérarchique est élevé, le pouvoir est vénéré et centralisé. Ce sont des sociétés où la structure est pyramidale (comme en France). Cependant, cette importante distance hiérarchique révèle de nombreux contre-pouvoirs qui soulignent les conflits entre les dirigeants et leurs subordonnés. Les pays latins la tins européens possèdent cette grande distance hiérarchique à l ’opposé des pays anglo-saxons ou scandinaves.

II/ Avantages et contraintes d’une équipe pluriculturelle

A/ Avantages d’une équipe pluriculturelle :

De nos jours, chaque grand secteur d’activité (transport aérien, banque, etc…) est dominé par un petit nombre de sociétés. Et ce phénomène va s’accentuer dans les prochaines années. Ces grandes sociétés dites « Globales » seront représentées dans plusieurs pays et cela nécessitera nécessitera donc un management pluriculturel.

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Dans une équipe pluriculturelle, chaque individu parmi le groupe apporte ses connaissances en fonction de sa culture. De ce fait, le groupe possède alors une base de connaissance très élargie qui confère à l’entreprise un avantage concurrentiel. La diversité d’une équipe permet à celle -ci de dégager un grand nombre nombre d’idées à l’inverse d’un groupe homogène. Examiner un problème problème sous des angles différents grâce à des cultures différentes amène plus de solutions. De plus, l’innovation est un facteur clé d ‘une entreprise qui marche. La diversité des membres d’une équipe permet de confronter les idées de chacun afin d’explorer de nouvelles pistes pour aboutir à des innovations. La diversité au sein d’une équipe permet de réduire le risque d’enfermement autour de sa propre culture. Les individus qui ont travaillé dans un environnement interculturel en ressortent avec de gros avantages, ils sont plus ouverts à l’extérieur et son capable de prendre du recul par rapport à leur culture.

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La pratique du management interculturel permet aux entreprises de s’adapter aux contextes locaux : La diversité culturelle apporte des connaissances ciblées sur les préférences des

consommateurs en fonction du pays et de la société. En possédant une équipe pluriculturelle, les entreprises sont plus à même de comprendre les marchés sur le squels elles comptent s’implanter. Il est vrai que maîtriser les traditions, les règles est un avantage considérable pour traiter avec les partenaires locaux. Cela permet de se faire comprendre, et de mieux adapter sa politique commerciale en fonction des valeurs et de la culture du pays.

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Attirer les cadres à haut potentiel :

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qualifiée. Les années qu’ils passeront au sein de l’entreprise doivent être une réelle expérience pour eux qui les enrichissent et les épanouissent. Une entreprise multiculturelle permet aux employés de vivre de nouvelles expériences relationnelles avec des personnes de cultures complètement différentes. De plus travailler dans un environnement interculturel permet d’acquérir une culture générale et d’apprendre sur les autres mais aussi sur soi. Enfin travailler dans une équipe multiculturelle favorise la pratique de langues étrangères et permet de mieux comprendre ses interlocuteurs.

B/ Contraintes d’une équipe pluriculturelle pluriculturelle

Les inconvénients liés à une équipe pluriculturelle sont nombreux, en effet les différences entre les employés se manifestent à de multiples reprisent. Il est également compliqué de préserver une cohésion d’entreprise tout en mettant en avant sa diversité. Tout d’abord la différence de cultures est une source d’obstacles à la communication et l’on sait combien il est important pour un manager de communiquer. Il existe la barrière de la langue mais au-delà au-delà de ça il peut y avoir différentes représentations d’un même contexte. Du temps est nécessaire pour le décodage, l’apprivoisement du langage d’une autre p ersonne (même sans barrière linguistique). De plus aller voir une personne étrangère demande un effort pour des employés, certains craignent la confrontation, ils estiment inutile d’aller vers l’autre. Cela se fait plus volontiers à l’étranger que dans notre pays ou ville, car il y a un besoin à l’étranger. Le rôle du manager est de

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Ensuite l’arrivée de personnes de cultures différentes au sein d’une équipe met en danger sa cohésion. En effet il y a un risque de tensions et de rivalités entre les employés, ce qui aura des conséquences sur la synergie et les performances de l’entreprise. De plus l’employé peut se sentir moins impliqué dans la société où il travaille car la culture de l’entreprise n’est pas l a même que la sienne, ils ne partagent pas les mêmes valeurs, son implication sera donc moindre. Des confrontations vont également se manifester entre les rituels de chacun. Les rituels concernent le fonctionnement interne de l’entreprise et marquent son organisation. Ils visent à développer le sentiment d’équipe et à renforcer les valeurs de l’entreprise. De plus lorsque des personnes d’origines différentes se côtoient des stéréotypes n aissent sur la croyance qu’ont les personnes entre elles. Ces stéréotypes sont le point de repère lors des échanges entre ces mêmes personnes, le problème est que les individus ont donc une image faussée des autres et ils ne s’appuient pas sur les caractéristiques caractér istiques propres de chacun. Enfin une entreprise pluriculturelle risque aussi de voir naitre un phénomène de minorités. En effet le groupe majoritaire aura tendance à imposer son mode de fonctionnement et ses valeurs à l’ensemble de l’équipe. C’est alors un phénomène d’acculturation qui apparait, le groupe minoritaire voit son modèle culturel initial se modifier voire disparaitre.

C/ Comment surmonter ces difficultés ? Au sein même d’une entreprise, il peut exister une réelle synergie entre différentes cultures qui aboutirait à une croissance de son efficacité. C’est pourquoi l’enjeu actuel des mangers interculturels est de réussir à créer cette synergie tout en gérant la diversité culturelle de son équipe, une diversité qui est source de multiples mu ltiples obstacles. Premièrement le manager d’équipes multiculturelles doit impérativement trouver la motivation de chacun. Pour cela, lors d’un projet, il doit réussir à valoriser les capacités de chacun et il doit connaitre leur système de motivation et de récompense. En effet les facteurs de motivation peuvent varier et s’opposer en fonction des cultures, ils peuvent reposer sur la rémunération, la reconnaissance ou la satisfaction des besoins. Deuxièmement il doit établir un climat de confiance entre les individus. La reconnaissance et le respect entre équipiers sont impératifs, c’est les clefs de bonnes relations interculturelles.

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III/ Exemples de Management Interculturel

Etude de Cas n°1 : Echange d’Employés entre Google et P&G

Un des partenariats les plus intéressants et enrichissants en matière d’échanges culturels au sein de différentes entreprises demeure celui opéré par Procter & Gamble et Google, deux multinationales ayant différentes méthodes de travail, une culture d’entr eprise totalement divergente, mais partageant des intérêts communs. Ces divergences sont multiples. Tout d’abord, Procter & Gamble est réputée pour être une entreprise rigide, dans laquelle la rigueur est incontournable. Cette entreprise stricte diffère totalement de celle de Google. En effet, Google a une méthode de travail totalement différente. Cette entreprise innovante a la particularité d’avoir une politique décontractée avec ses employés. Leurs employés étant en partie leur richesse créative, ils ont donc une marge de manœuvre plus grande que celle de P&G et bénéficient d’une ambiance détendue perçue comme étant une source de motivation selon les dirigeants de c ette prestigieuse entreprise.

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Partager les préférences des consommateurs et partager les différentes analyses et études de marché opérées par ces deux entreprises. Par exemple, Procter & Gamble pourra utiliser les archives de recherches de Google (Premier moteur de recherche mondial) afin de connaître les préférences de ces internautes et mieux répondre à leurs besoins, leurs goûts, leurs attentes et leurs préférences. Cet atout essentiel a renforcé cette envie commune de forger un partenariat.

Mais certaines différences demeurent inchangées, et la dic hotomie entre les employés se fait encore sentir. En effet, ce partenariat préconisait un échange d’employés entre ces deux entreprises. Ces derniers ayant une identité d’entreprise, une culture d’entreprise différente, un langage, des symboles, et des « rites » différents. Pour anecdote, les employés de Google ont rit aux éclats lorsqu’un des employés de P&G a diffusé une campagne publicitaire des années 50, en affirmant que c’était le meilleur moyen de communication pour toucher un large public, ce qui renforce le fossé existant entre ces deux deux entreprises. En effet, effet, dans cet exemple, cette

différence réside dans dans

l’utilisation l’utilisation et le choix des canaux de publicité, qui diffèrent selon l’entreprise. Ces différences de méthodes et de procédés forgent la dichotomie entre ces deux entreprises, d’où la nécessité d’une communication interne, et d’une formation au préalable pour mieux cerner l’identité de l’entreprise partenaire et leurs valeurs, mais également leur mode de fonctionnement. Ainsi, un des enjeux de ce partenariat est de faire de ces différences un atout, et apprendre de ces dernières. Ainsi, cette divergence culturelle doit être parfaitement gérée et maîtriser pour favoriser une entente commune et permettre un réel échange culturel entre les employés permettant ainsi d’augmenter leur productivité et leurs connaissances, tout en préservant leurs méthodes de travail trava il et leur identité d’entreprise qui qui sont une richesse indéniable. indéniable. Une stratégie a également été adoptée avec l’essor de la Mondialisation, appelée « Think Globally, Act Locally » permettant de mieux comprendre les cultures locales afin de réaliser une meilleure cohésion et et permettre une meilleure synergie.

Etude de Cas n°2 – Sanford Europe

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Après le rachat de PaperMate, Parket et Waterman par l'entreprise Sanford dans un contexte d’expansion à échelle Européenne, un des enjeux principaux a été de renforcer la synergie de ces employés faisant face à une nouvelle culture d'entreprise et à de nouveaux enjeux. La transition n'a pas été des plus simples. En effet, les employés de ces anciennes entreprises ont connu un changement radical avec le rachat par une entreprise ayant une structure totalement différente. Ainsi, le passage d'une PME à une grande entreprise opérant à échelle internationale a dû certainement faire naître des résistances face à ce changement, ou des différences au niveau des méthodes de travail, de l’âge des employés, du langage utilisé ( à savoir les procédés, le « jargon » de l’entreprise, de la langue utilisée (d’où la nécessité d’être polyglotte pour les hauts postes) etc…), qui ont indéniablement pu représenter un frein à cette cohésion de groupe, à cette synergie, et donc à terme, à la productivité globale. Le but des managers et de Gilles Dervaux, DRH européen de Sanford, a été de préserver les méthodes de travail des anciens employés, tout en développant un réel sentiment d'appartenance à cette nouvelle communauté qui est celle de Sanford Europe. Un des instruments majeurs étant la communication avec les employés pour mieux leur faire comprendre cette nouvelle nouvelle structure, les accompagner dans ce changement, mais également les aider à embrasser cette nouvelle culture d'entreprise par le partage de certains langages, certaines habitudes, certains mythes et rites qui permettent de créer un état d'esprit assurant la mobilisation du personnel et assurer leur implication au sein de l'entreprise. Ainsi, la communication permet d'inculquer notre vision au personnel. ( Ex des Community Heads utilisés par Sanford pour développer cet esprit d'appartenance à une même communauté ). Ce sentiment d'appartenance est un atout indéniable, favorisant la productivité des employés, leur implication au sein de l'entreprise et l'établissement d'une cohésion de groupe.

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Bibliographie/Webographie Cours ESG Management School en Comportement Organisationnel et Management Dossier n°7 – n°7 – Cours Comportements Organisationnels ESG 2

ème

Année

http://www.udi.hec.ulg.ac.be/cours/seminaire_echange_pratiques/fiches/2005_18.pdf  http://www.wikinomics.com/blog/index.php/2008/11/20/google-and-procter-gamble-swapemployees/

http://fr.wikipedia.org/wiki/Interculturel Oeconomia.net Le management interculturel, Gabrielle Gerard, HEC Liège. Odlv.free.fr, Mémoire sur le management interculturel, Fournier. Icra-edu.org, Equipes et décisions –  Concepts clefs, ressources Icra. http://www.metis-acie.fr/?p=34