Dominar El Cuadro de Mando Integral

Dominar el Cuadro de Mando Integral

Dominar el ndo Integral

Cuadro de Mando Integral Roben S. Kaplan David P. Norton

321 Págs.

Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral Roben S. Kaplan

David p. NortOl1 412 Págs.

El Cuadro de Mando Integral

paso a paso Paul R. Niven 416 Págs.

Dominar el Cuadro de Mando Integral

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Horváth & Partners

Dominar el Cuadro de Mando Integral Manual práctico basado en más de 100 experiencias

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La edición original de esta obra ha sido publicada en lengua alemana por SchafferPoeschel Veriag, de Stuttgart con el título: Balanced Scorecard umsetzen Traducido por: Esther Poblete Diseño cubierta:Jordi Xicart © 2001 Schaffer-Poeschel Veriag rur Wirtschaft. Stevern. Recht GmbH & Co. Kg y para la edición en lengua española © Ediciones Gestión 2000, S.A., Barcelona, 2003 ISBN: 84-8088-852-0 Depósito Legal: B-17.261-2003 Fotocomposición gama, s.l. Impreso por Liberdúplex Impreso en España - Printed in Spain

Prólogo de la edición española

El cuadro de mando como herramienta de gestión empezó a hacerse popular en Francia a partir de 1950. Se trataba del tableau de bord creado por los ingenieros franceses y constituyó una gran aportación para lafunción de control de las empresas. Sin embargo, estos cuadros de mando convencionales adolecían de integración, ya que los diversos indicadores no solían estar relacionados entre sí. No estaban claras las relaciones que mantenían los diversos indicadores entre sí. Además, se echaba de menos un enfoque global que aportara una visión de la empresa como conjunto. Esto reducía enormemente su potencial desde el punto de vista de la información y del control de la gestión. En 1992, apareció el Cuadro de Mando Integral o CMI (Balanced Scorecard, en inglés) de la mano de Robert Kaplan y David Norton. Al principio se trataba de un sistema de indicadores más completo que los que se habían planteado hasta ese momento. Sin duda, el CMI iba mucho más lejos que los cuadros de mando convencionales. A diferencia de los cuadros de mando existentes hasta ese momento, el CMI considera todos los factores clave de éxito de una empresa. Pero además, el CMI se diseña con la participación activa de la mayor parte de los directivos de la empresa y, por tanto, se basa en la implicación de un número importante de personas. De esta forma, cuando apareció el CMI ya no se trataba de una herramienta útil para la información y el control, sino que también era de gran utilidad para la coordinación de las personas y para la motivación. Sin embargo, a los pocos años se empezó a poner de manifiesto que el CMI también era de gran utilidad para alinear a las personas de forma coherente con la estrategia de la empresa y para ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos estratégicos. En la actualidad, el CMI constituye una de las herramientas más potentes que pueden utilizar las empresas para asegurar que la estrategia se implementa correctamente. De hecho, el

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problema de muchas empresas no está en diseñar la estrategia sino en cómo garantizar que la estrategia formulada será implementada con éxito. Entre las principales aportaciones del CMI cabe destacar las siguientes: - El CMI pretende traducir la misión y la estrategia de una organización en un conjunto de indicadores que informan de la consecución de los objetivos y de las causas que provocan los resultados obtenidos. - También es muy útil para comunicar la estrategia a.toda la organización. En este sentido, el CMI ayuda a traducir la visión. Es decir, ayuda a pasar de las grandes declaraciones de intenciones al trabajo diario de cualquiera de los colaboradores de una organización. Muchas veces los empleados, aunque conozcan la misión de la empresa, así como sean conscientes de la visión, no saben cómo aplicarla a su trabajo diario. Así pues, la dirección de la empresa debe traducir la visión y convertirla en estrategia. Esta estrategia debe tener sentido para aquellos que deben conseguir la visión, o sea el resto de empleados de la compañía. La estrategia hay que comunicarla a toda la organización y para alcanzar este objetivo el CMI puede ser de gran ayuda. - También sirve para que los objetivoS del empleado sean coherentes con los de la propia empresa. En este sentido, el CMI ayuda a alinear los objetivos de cada empleado con los de la organización. Esta aportación va ligada al establecimiento de una política de incentivos que sea coherente con los objetivos y la cultura de la organización, así como con el perfil de los empleados. - El CMI es algo más que un sistema de información y control, ya que además es un sistema de comunicación, de motivación y de formación. Para ilustrarlo, se podría hacer un símil entre el cuadro de mando clásico y el CM!. El primero sería como el tablero de control de un piloto de avión~ En cambio, el CMI sería como un simulador de vue. lo. El tablero de control sirve para aportar información y controlar la marcha del avión. En cambio, el simulador ayuda a desarrollar muchas más funciones (identificar las relaciones entre las diferentes variables, para aprender sobre el funcionamiento del avión, etc.). - El CMI contribuye a la revisión permanente de la estrategia. Las estrategias que eran válidas cuando fueron diseñadas pueden perder su

Prólogo de la edición española

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valor ya que la realidad cambia. No es suficiente con revisar los presupuestos, dado que éstos sólo dan información sobre una parte de la realidad y no proporcionan aprendizaje estratégico. - En definitiva, tal y como se desprende de las aportaciones anteriores, el CMI además de informar, contribuye a formular la estrategia, comunicarla, alinear objetivos de organización y empleados, motivar y formar a todos los colaboradores, mejorar continuamente y rediseñar la estrategia. En los últimos años se han publicado diversos libros sobre experiencias prácticas relacionadas con la implementación del CMI en las empresas. Por ejemplo, Kaplan y Norton escribieron Cómo utilizar el CM!, y ülve escribió Cómo implantar y gestionar el CM!. El primero se basa en experiencias en empresas esencialmente norteamericanas y el segundo en empresas nórdicas y constituyen una referencia de gran utilidad para las empresas interesadas en implantar el CM!. El libro que me complazco en prologar recoge las experiencias de la consultora Horváth & Partners en relación con implantaciones de CMI en empresas alemanas, básicamente. A lo largo de sus diferentes capítulos se sintetizan las lecciones que se pueden sacar de las experiencias de un centenar de empresas que han puesto en marcha CM!. Se trata de consejos, técnicas y soluciones que pueden ser de gran utilidad para cualquier empresa que haya decidido beneficiarse de las ventajas del CM!. El CMI puede ser de gran utilidad para muchas empresas. Sin embargo, a menudo las mejores herramientas fracasan por errores en su implementación. Por ello, es de gran utilidad este libro. Horváth & Partners es una consultora con gran experiencia en países como Alemania, Hungría y más recientemente también en España en la implantación de sistemas de control, sistemas de cálculo de costes y sistemas de generación de valor, entre otros. Esta consultora tiene la particularidad de que fue fundada hace más de dos décadas por el profesor Peter Horváth, catedrático de la Universidad de Stuttgart, autoridad mundialmente reconocida en materia de control. Esta circunstancia unida al hecho de que la mayoría de sus directivos son a su vez profesores de prestigiosas universidades explica la sensibilidad de Horváth & Partners por la transferencia de conocimiento entre el mundo académico y las empresas. Una prueba de esta transferencia de conocimiento la tenemos en este libro, en el que se exponen las principales lecciones que se desprenden de más de cien implantaciones de CM!.

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Dominar el Cuadro de Mando Integral

Se trata de una obra que es un excelente complemento, por su practicidad y enfoque europeo, de los libros seminales de Robert Kaplan y David Norton. Este libro será muy apreciado por los directivos interesados en implantar el CMI y conocer de primera mano propuestas que van a aumentar la probabilidad de que la implantación del CMI sea un éxito. Por los motivos expuestos, estoy convencido de que este libro es de lectura imprescindible para aquellos directivos que quieran beneficiarse de las aportaciones del CM!. Sin duda, muchos de los interrogantes que se producen en los procesos de diseño, implantación y mantenimiento de un CMI se pueden contestar a partir de las experiencias que se exponen en este libro. Oriol Amat i Salas Catedrático de Economía Financiera y Contabilidad de la UniversidadPompeu Fabra

Prólogo de Horváth & Partners a la edición española

Uno de los factores primordiales del gran éxito mundial del Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balanced Scorecard es la sencillez del concepto y la rápida comprensión de sus elementos. Sin embargo, cada empresa es un mundo diferente y complicado; los conceptos que son teóricamente sencillos encuentran muchas veces dificultades en su implantación práctica. Por ejemplo, es bien sencillo comprender qué es un objetivo estratégico. Pero la incorrecta definición de los objetivos estratégicos asegura el fracaso de una estrategia. O bien la selección de indicadores: ¿Cuál es la forma más correcta de medir cada uno de sus objetivos estratégicos? En estos casos la experiencia proporciona una ayuda importante para que el desarrollo del CMI sea exitoso. Horváth & Partners, con más de ci~n implantaciones en grandes empresas en todo el mundo cuando se escribió este libro (actualmente más de ciento cincuenta), es posiblemente una de las empresas europeas con mayor experiencia y que más ha ayudado al desarrollo del CM!. El éxito en grandes proyectos con clientes tan prestigiosos como Audi, Siemens, ABB, UBS o BASF avalan nuestra competencia en este campo. Además, la estrecha colaboración que desde hace años mantenemos con Dr. Robert Kaplan y Dr. David Norton a través de Harvard Business School y Balanced Scorecard Collaborative, en Boston, nos permite mantenernos a la vanguardia en el continuo avance de soluciones a través del CM!. En el libro que en este momento tiene delante hemos tratado de resumir nuestras principales experiencias para ofrecerle una guía útil en el momento que decida implantar un CMI en su empresa. Este es por lo tanto un libro práctico, cargado de ejemplos y consejos, un «manual de instrucciones» que no pretende sustituir a los libros de teoría sobre el CMI, sino que pretende complementarlos desde un punto de vista más pragmá~ tico.

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Dominar el Cuadro de Mando Integral

A mediados de los años 90 Horváth & Partners realizó su primer proyecto de consultoría en España para una importante multinacional en el marco de un amplio trabajo europeo. Pronto fueron muchos más los proyectos en España, aunque casi siempre organizados y dirigidos desde nuestra central en Alemania. Las buenas experiencias llevadas a cabo y las atractivas perspectivas del mercado nos han animado a abrir las primeras oficinas en España, concretamente en Barcelona y Madrid, desde las que queremos empezar a servir de forma más intensa al mercado de habla hispana. Aprovechando el inicio de la nueva etapa de desarrollo internacional hemos querido ofrecer esta edición en castellano de nuestro principallibro sobre Cuadro de Mando Integral, que lleva vendidos más de 10.000 ejemplares en varios idiomas y se ha convertido en uno de los más exitosos en este campo. Esperamos de esta manera contribuir en la divulgación e implantación del sensacional concepto de Cuadro de Mando Integral en España y Latinoamérica. Dr. Reinhold Mayer Dr. Oliver Greiner Klaus Drexler . Alfonso Requena Pueyo Dr. Luis Sánchez Weickgenannt

Prólogo a la segunda edición

Tan sólo un año y medio después de la aparición de la primera edición del libro Dominar el Cuadro de Mando Integral presentamos ya la. segunda edición. Se trata de un período de tiempo inusualmente corto. Ante todo, si tenemos en cuenta, que no existe, al menos a primera vista, una necesidad para hacerlo: El concepto de implementación en el que se basa ellibro ha demostrado su eficacia (yeso es laque los lectores y los usuarios nos confirman), la demanda de la primera edición sigue creciendo y, con respecto a la opinión autorizada de la crítica especializada, el libro disfruta tanto de una posición importante, como de unos comentarios positivos. y sin embargo, vemos la necesidad de actualizarlo. ¿Por qué? Porque a

lo largo del último año y medio han sucedido muchas cosas con respecto a nuestro tema. La difusión del Cuadro de Mando Integral en la práctica se ha producido a velocidad superior a la que nosotros mismos habíamos pronosticado. Según un estudio realizado por la Katholischen Universitat Eichstatt ya aplican el Cuadro de Mando Integral el 40% de las empresas del índice DAX 100. El campo de consultoría dedicado a la implementación de la estrategia y al control de la estrategia es el que más ha crecido dentro del grupo de consultoría Horváth & Partners. El fondo de experiencia en Horváth & Partners ha vuelto a incrementarse de forma importante -en estos momentos ya conocemos más de cien proyectos en los que se ha realizado la introducción del Cuadro de Mando Integral. Ahora nos proponemos transmitir una parte de estos conocimientos tan actuales. Nos alegra que el libro Dominar el Cuadro de Mando Integral muestre sus efectos. Y no se trata tan sólo de que aumente la divulgación del Cuadro de Mando Integral. No, también se acepta y se reconoce el Cuadro de Mando Integral como concepto para la gestión -y no sólo como una simple herramienta para los controllers. Las indicaciones insistentes que aparecían en la primera edición, tales como «Más importante que los indicadores es la selección de las metas estratégicas» o «El Cuadro de Mando Integral no es un sistema de informes, sino que dispone, además de otras

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Dominar el Cuadro de Mando Integral

muchas cosas, de un sistema de informes» son cosas que hoy en día ya for·man parte del conocimiento básico. El potencial de beneficios que se encuentra en el Cuadro de Mando Integral como concepto para la gestión, es algo que documentan Robert Kaplan y David Norton de una forma muy clara en su nueva obra The Strategy Focused Organization (Kaplan/Norton 2000; Cómo utilizar el Cuadrq de Mando Integral, Ediciones Gestión 2000. Barcelona, 2001). La demanda central de los dos «padres» del Cuadro de Mando Integral es la siguiente: «Conseguir que la estrategia se convierta en el trabajo diario de todo el mundo». Nos muestran cómo deben centrarse los sistemas de organización, de planificación, de dirección, de incentivos y de control con respecto a la estrategia. También en esta segunda edición del libro nos concentramos en la conversión del Cuadro de Mando Integral -como condición previa necesaria para una organización enfocada hacia la estrategia. Hemos añadido a esta segunda edición aspectos importantes del perfeccionamiento del Cuadro de Mando Integral que se han producido desde la aparición de la primera edición: - Se ha producido una adaptación del concepto de conversión en base a proyectos de implementación adicionales. El lector encontrará extensas ampliaciones, sobre todo, con respecto a los temas de roll-out del Cuadro de Mando Integral, a la utilización constante del Cuadro de Mando Integral, al sistema de informes del Cuadro de Mando Integral y a la conexión el Cuadro de Mando Integral con el concepto del valor de accionista. - A lo largo de la presente revisión también se han tenido en cuenta los conocimientos resultantes de la integración del Cuadro de Mando Integral en la organización enfocada hacia la estrategia, tal y como lo describen Kaplan y Norton. - Asimismo, el lector encontrará en esta segunda edición casos adicionales de aplicación y ejemplos prácticos. Hemos añadido, entre otras cosas, un capítulo extenso dedicado a la aplicación del Cuadro de Mando Integral en el sector público. Otros ejemplos, que también hemos añadido, proceden de empresas industriales, del sector de las empresas suministradoras de energía y de las empresas dedicadas a los servicios financieros. Con la obra Dominar el Cuadro de Mando Integral reivindicamos ser la guía práctica en la zona europea con respecto a la implementación del Cuadro de Mando Integral. Pero para poder cumplir es necesario aportar un vasto conocimiento práctico. Nosotros, como autores principales, de-

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Prólogo a la segunda edición

seamos agradecer la colaboración de los siguientes compañeros y compañeras del grupo de consultoría Horváth & Partners. Han aportado al libro en su conjunto, como coautores y como redactores de diferentes capítulos, una contribución importante con respecto a la relevancia práctica y a la orientación hacia la conversión. Son los siguientes: Dr. AH Arnaout, Dr. Michael Kieninger, Beate Krugmann, Sabine Kogler, Boris Kühnle, Barbara Lomot, Dr. Andreas Renner, Dr. Werner Seidenschwarz, Dr. Dietmar Voggenreiter, Frank Weise y Thomas Wunder. Barbara Lomot y su equipo de coautores se ocuparon de que los artÍculos llegasen a tiempo y que su contenido y sus expresiones apareciesen como surgidos de un solo autor. Borís Kühnle no sólo fue coautor del capítulo 8. Con su capacidad severa de lectura y su visión panorámica del conjunto ha conseguido de forma eficaz captar el punto de vista del lector, mejorando de forma decisiva la calidad de toda la obra, además de darle vida a nuestro estilo más bien técnico. Angelica Baur hizo un gral1 trabajo -con el soporte de ayudantes procedentes de las oficinas de Horváth & Partners- al elaborar el manuscrito y las imágenes. Nuestros interlocutores en las empresas, de las que hablamos a lo largo de la obra, han aportado una gran ayuda por su disponibilidad a la publicación de sus ejemplos, lo cual le ha dado a la obra más autenticidad y relación práctica. Marita Mollenhauer de la ~ditorial Schiiffer-Poeschel ha hecho avanzar la segunda edición del proyecto de la obra con mucha paciencia y una amable pero decidida insistencia. A todos ellos les hacemos llegar nuestro agradecimiento. Dr. Bernd Gaiser Presidente de la junta directiva de Horváth AG Oliver Greiner Director de Competence Center Strategic Management, de Horváth & Partner GmbH Carmen Andrea Fink Directora de Horváth & Partner GmbH

Stuttgart, a 24.06.2001

Nota introductoria a la primera edición

Hace diez años, David Norton y yo iniciamos la investigación que nos condujo al sistema de gestión y de medición del rendimiento estratégico del Cuadro de Mando Integral. Desde entonces numerosas empresas de América del Norte, de Europa y, cada vez más, de otros continentes han disfrutado de beneficios considerables gracias al enfoque y al alineamiento del Cuadro de Mando Integral. Hemos visto, cómo es capaz de crear una forma organizativa nueva, la «organización enfocada hacia la estrategia», que permite a las empresas implementar rápidamente las estrategias y aportar de forma eficiente beneficios sustanciales a los accionistas, a los clientes, a los proveedores y a los empleados. En esta obra nueva Horváth & Partners describen las implementaciones apasionantes e innovadoras que han llevado a cabo con docenas de empresas en los países de habla alemana. Han adaptado con éxito el concepto del Cuadro de Mando Integral al entorno y a la cultura local y ahora comparten esas experiencias con sus lectores. Este libro informará a los managers sobre cómo pueden organizar el proyecto del Cuadro de Mando Integral, construir un Cuadro de Mando Integral enlazado con su estrategia, superar las barreras organizativas para implementar el nuevo sistema de gestión en su empresa e integrar el sistema nuevo con iniciativas ya existentes de reporting y de mejoras del valor. El libro dispone de una gran cantidad de experiencias actuales de empresas. Representa una importante aportación a la literatura alemana dedicada al management. Me complace mucho esta contribución a nuestro conocimiento y a nuestra experiencia con el Cuadro de Mando Integral. Robert S. Kaplan Profesor de Leadership Development de Marvin Bower, Harvard Business School y director de Balanced Scorecard Collaborative Boston, Massachusetts Enero, 2000

Prólogo a la primera edición

«No existe nada que sea bueno, salvo que se lleve a cabo.» Esta frase de Erich Kastner podría servir como lema para el presente libro. Desde hace aproximadamente dos años estamos viviendo una verdadera avalancha de publicaciones sobre el tema del Cuadro de Mando Integral. En su totalidad estas publicaciones van, en su conjunto, desde la postura condescendiente del profesor hasta la redacción absolutamente falta de crítica de asesoría. Una característica que tienen en común casi todas estas publicaciones es la ausencia de un conocimiento concreto de aplicación. Se habla sobre los artículos conocidos o sobre la obra de Kaplan y Norton, o se hacen variaciones sobres esos trabajos, pero el propio «valor añadido» de cada uno de estos autores es, casi siempre, mínimo. A lo sumo se ofrecen uno o dos ejemplos simplificados del Cuadro de Mando Integral propiamente dicho y algunas indicaciones para su introducción, esa es toda la ayuda destinada a la implemt::ntación. ¡Así seguro que no se va a disminuir la tan deplorada laguna en la implementación! El Cuadro de Mando Integral es una técnica de management ideada por Kaplan y Norton para solucionar la problemática existente en la conversión de la estrategia. En su forma básica representa un sistema potente de hipótesis para la representación de las metas de la empresa y sus relaciones recíprocas. Las relaciones presumibles que existen entre las metas se verifican en la práctica y se convierten en objeto de los procesos de aprendizaje. El Cuadro de Mando Integral es simultáneamente una propuesta para la creación del proceso de management, así como para la derivación hacia abajo y para la especificación de una estrategia. Ambas expresiones del principio del Cuadro de Mando Integral requieren de un conocimiento basado en la experiencia, para verificar sus efectos sobre el proceso de management y, sobre todo, para acumular experiencia de implementación.

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Dominar el Cuadro de Mando Integral

Kaplan y Norton conciben la experimentación del Cuadro de Mando Integral incrustada en un «Innovation Action Research Cycle», en el que el concepto se amplía y se mejora continuamente por medio de la experiencia fruto de la implementación. Por eso fundaron una asociación para el intercambio de experiencias y para el desarrollo ulterior del Cuadro de Mando Integral, el «Balanced Scorecard Collaborative». El presente libro nos ofrece los resultados de nuestra propia «Innovation Action Research» en Horváth & Partners: Un manual de conversión que se hasa en el conocimiento obtenido a lo largo de aproximadamente cuarenta proyectos prácticos. ¡El equipo de autores ha hecho un gran trabajo! Vaya nuestro agradecimiento al Dr. Bernd Gaiser, como fundador y coordinador del proyecto. Nuestra meta es la de proporcionar una guía de actuación a modo de ayuda para la práctica. Esta guía deberá transformar nuestra experiencia, fruto de la implementación, de forma comprimida en experiencias concretas de desarrollo. El lector no debe ver nuestra exposición como algo definitivo, sino más bien como el estado provisional de nuestro proceso de experiencia. ¡También nosotros aprendemos día a día! Hemos añadido al libro numerosos ejemplos prácticos, procedentes de nuestros proyectos, para que la transferencia de conocimiento hacia el usuario resulte más fácil. El tema sobre Cuadro de Mando Integral nos ha enseñado que detrás de un principio plausible y fácil de entender destinado a la solución de un problema de management importante existen numerosas tareas de conversión de peso y complejas. Sólo cuando se pone a alguien en condiciones de solucionar la tarea de la conversión en la práctica de una empresa real, puede aplicarse de forma prometedora el Cuadro de Mando Integral. En tal caso, y según nuestra opinión y experiencia, éste se convierte en la herramienta óptima para conectar en todos los casos la estrategia con el negocio operativo. Deseamos que el máximo de lectores posibles consigan esta experiencia con la ayuda de nuestra guía. Dr. Péter Horváth Profesor universitario

Stuttgart, a 06.01.2000

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Indice

1. El sistema de gestión Cuadro de Mando Integral

1.1. ¿Dónde encontramos los problemas? 1.1.1. Los ocho problemas de la gestión desencadenantes para el Cuadro de Mando Integral.. . . . . . . . . . . . . . 1.1.2. Problemas durante la ejecución de la estrategia . . . . . 1.2. La solución: El Cuadro de Mando Integral- Un resumen breve 1.3. Implantación de la estrategia con el Cuadro de Mando Integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 1.3.1. Una estrategia es algo más que objetivos de rendimiento y crecimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 1.3.2. La presentación de la estrategia como factor de éxito . . 1.3.3. Perspectivas del Cuadro de Mando Integral: base para una reflexión estratégica y equilibrada . . . . . . . . 1.3.4. Objetivos estratégicos: la parte central de todo Cuadro de Mando Integral . 1.3.5. «Mapas estratégicos»: sólo relacionando los objetivos se explica la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.6. Indicadores: asegurar la posibilidad del seguimiento. 1.3.7. Valores de objetivos: nivel de preferencia y mando en el caso de conflictos entre objetivos 1.3.8. Acciones estratégicas: promotoras de la ejecución de la estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3.9. El Cuadro de Mando Integral desarrolla su verdadera fuerza sólo en su conjunto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 2. Resumen del modelo Horváth & Partners para la implantación del Cuadro de Mando Integral 2.1. Fase 1: crear el marco organizativo para la implantación .,.

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2.2. Fase 2: definir los principios estratégicos ;.... 2.3. Fase 3: desarrollar un Cuadro de Mando Integral 2.4. Fase 4: gestionar la implantación del Cuadro de Mando Integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 2.5. Fase 5: garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..

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3. Crear el marco organizativo para la implantación. . . . . . . . . .. 3.1. Objetivos 3.2. Determinar la estructura del Cuadro de Mando Integral. .. 3.3. Fijarla organización del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 3.4. Organizar el desarrollo del proyecto. . . . . . . . . . . . . . . . . .. 3.5. Garantizar la información, la comunicación y la participación 3.6. Estandarizar y comunicarlos métodos y los contenidos 3.7. Considerar los factores críticos para el éxito . . . . . . . . . . . .. 3.8. Aspectos destacables

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4. Definir las bases estratégicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 4.1. Objetivos 4.2. Verificar las condiciones previas estratégicas 4.2.1. Conceptos estratégicos como punto de partida para la definición estratégica. . . . . . . . . . . . . . . . . . .. .4.2.2. Anatomía de la estrategia: marco empresarial y sistema de objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 4.2.3. Necesidad de información para aclarar la definición estratégica . . . . . . . . . . . . . .. 4.3. Verificación de la estrategia, según Horváth & Partners, para la determinación de la línea estratégica de impulso .,. 4.3.1. Lógica de base. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 4.3.2. Verificación de la estrategia en seis pasos. . . . . . . . .. 4.3.3. El modelo de la satisfacción de los clientes en relación con la definición estratégica " 4.3.4. Distintas situaciones de partida estratégicas según la verificación de la estrategia . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 4.4. Integrar el Cuadro de Mando Integral en el desarrollo de la estrategia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 4.4.1. Un proceso uniforme desde la definición de la estrategia hasta su desarrollo e implantación .. ,

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Índice

4.4.2. Consejos para un desarrollo de la estrategia conforme a un Cuadro de Mando Integral 4.4.3. Hipótesis: El desarrollo de la estrategia se modificará en el contexto del Cuadro de Mando Integral 4.4.4. Punto de vista: Nuevos principios estratégicos. . . . .. 4.5. Aspectos destacables 4.6. Caso práctico «Definir las bases estratégicas» 4.6.1. Situación de partida 4.6.2. La empresa Prints GmbH 4.6.3. Definición estratégica en la empresa Prints GmbH .. 4.6.4. Entorno competitivo de la empresa Prints GmbH ... 4.6.5. El punto de vista del cliente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 4.6.6. Análisis de la cadena de creación de valor. . . . . . . . .. 4.6.7. Análisis del estado de ánimo y de las capacidades de los empleados. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 4.6.8. Especificación de las líneas estratégicas de impulso .. i . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Desarrollar un Cuadro de Mando Integral . . . . . . . . . . . . . . . .. 5.1. Objetivos 5.2. Derivar objetivos estratégicos 5.2.1. Desarrollar objetivos estratégicos 5.2.2. Seleccionar objetivos estratégicos 5.2.3. Documentar objetivos estratégicos 5.2.4. Caso práctico «Derivar objetivos estratégicos» 5.3. Construir relaciones de causa/efecto .. . . . . . . . . . . . . . . . .. 5.3.1. Representar las relaciones de causa/efecto 5.3.2. Concentrarse en las relaciones estratégicas previstas . 5.3.3. Documentar las relaciones y formular la «Historia de la estrategia» 5.3.4. Caso práctico «Construir relaciones de causa/efecto». 5.4. Seleccionar indicadores . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 5.4.1. Proponer indicadores 5.4.2. Seleccionar indicadores. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 5.4.3. Garantizar la implantación de los indicadores 5.4.4. Otras cuestiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 5.4.5. Caso práctico «Seleccionar indicadores» . . . . . . . . . .. 5.5. Fijar los valores de los objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 5.5.1. Crear una base comparativa

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5.5.2. Tenga en cuenta los diferentes desarrollos de los valores de los objetivos 5.5.3. Definir los valores límite 5.5.4. Documentar los valores de los objetivos 5.5.5: Caso práctico «Determinar valores de los objetivos» .. 5.6. Determinar acciones estratégicas 5.6.1. Desarrollar ideas para acciones estratégicas 5.6.2. Presupuestar y priorizar las acciones estratégicas . . .. 5.6.3. Documentar las acciones estratégicas 5.6.4. Caso práctico «Determinar acciones estratégicas» . . .. 5.7. Aspectos destacables

6. Gestionar la ampliación (roll-out) 6.1. Objetivos ,..................... 6.2. Introducir el Cuadro de Mando Integral en toda la empresa . . . . . . . . . . . . . .. 6.3. Derivar el Cuadro de Mando Integral hacia abajo 6.3.1. Fijar la estructura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 6.3.2. Determinar los métodos 6.3.3. Realizar la derivación hacia unidades subordinadas .. 6.3.4. Comparar los Cuadros de Mando Integral entre las unidades . . . . . . . . .. 6.3.5. Garantizar la calidad y documentar los resultados 6.4. Caso práctico «Gestionar la ampliación» . . . . . . . . . . . . . . .. 6.5. Aspectos destacables 7. Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral. . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 7.1. Objetivos 7.2. Integrar el Cuadro de Mando Integral en los sistemas de gestión y de control- Una visión de conjunto 7.3. Integrar el Cuadro de Mando Integral en el sistema de planificación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 7.3.1. Unir el Cuadro de Mando Integral coula planificación estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 7.3.2. Engranar el Cuadro de Mando Integral con la planificación operativa 7.3.3. Caso práctico «Integrar el Cuadro de Mando Integral en el sistema de planificación»

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329 329 330 342 343 346 351

Índice

7.4. Dirigir a los trabajadores con la ayuda del Cuadro de Mando Integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 704.1. Respetar las expectativas nuevas de los ,trabajadores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 704.2. Crear un ciclo de control para la dirección de Personal 704.3. Enlazar el Cuadro de Mando Integral con el Mbü . .. 7AA. Fomentar la autogestión de los empleados por medio del Cuadro de Mando Integral 7.5. Integrar el Cuadro de Mando Integral en el sistema de informes 7.5.1. Recoger la crítica al suministro existente de información 7.5.2. Reorientar el sistema de informes con el Cuadro de Mando Integral. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 7.5.3. Exigencias a un sistema de informes para la dirección basado en el Cuadro de Mando Integral . . . . . . . . . .. 7.504. Fijación organizativa de la responsabilidad de los informes 7.5.5. Errores habituales al preparar un sistema de informes de un Cuadro de Mando Integral 7.6. Enlazar el Cuadro de Mando Integral con el principio del valor para el accionista. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 7.6.1. Ejecutar con éxito la estrategia orientada hacia el valor . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 7.6.2. Integrar el Cuadro de Mando Integral en la gestión del valor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 7. 7. Aplicar de forma concertada el modelo de la European Foundation ofQuality Management (EFQM) y el Cuadro de Mando Integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 7.8. Dar soporte al Cuadro de Mando Integral con la gestión de riesgos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 7.9. Integrar el Cuadro de Mando Integral con el Target Costing. 7.10. Apoyar el Cuadro de Mando Integral por medio de IT. .. 7.11. Aspectos destacables .. ,...........................

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354 354 356 363 370 374 374 376 384 390 397 398 398 403

415 422 427 431 438

8. El Cuadro de Mando Integral en la gestión pública . . . . . . . . .. 441 8.1. Solucionar problemas de control en el sector público con el Cuadro de Mando Integral .... . . . . . . . . . . . . . . . .. 441

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Dominar el Cuadro de Mando Integral

8.1.1. ¿Dónde encontramos los puntos de partida para el Cuadro de Mando Integral en el sector público? 8.1.2. Realizar los modelos y las visiones: derivar los objetivos políticos top-down . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 8.1.3. Gestionar productos y ratios: soporte bottom-up para los objetivos políticos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 8.1.4. No sólo gestionar, sino también comunicar por medio del Cuadro de Mando Integral 8.2. Construir un Cuadro de Mando Integral a medida para la administración pública 8.2.1. Necesidad general de ajuste del Cuadro de Mando Integral para la gestión pública . . . . . . . . . . . . . . . . .. 8.2.2. Necesidad especial de ajuste del Cuadro de Mando Integral para la gestión pública . . . . . . . . . . . . . . . . ..

441 446 448 449 452 452 462

9. Perspectiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 479 Apéndice .. , .. ; . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 485 Glosario del Cuadro de Mando Integral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 485 Relación de autores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. 497

Bibliografía

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501

1 El sistema de gestión Cuadro de Mando Integral 1.1. ¿Dónde encontramos los problemas? 1.1.1. Los ocho problemas de la gestión desencadenantes para el Cuadro de Mando Integral El Cuadro de Mando Integral ya ha sobrepasado aquella fase a lo largo de la cual se discutió de forma intensiva si sólo se trataba de una moda pasajera hábilmente comercializada. Ni siquiera aquellos directivos y académicos que hasta ese momento habían invertido mucho tiempo defendiendo lo ya existente, se atreven a hacer comentarios como, por ejemplo: «En el fondo no es nada nuevo» o «El Cuadro de Mando Integral incrementa, ante todo, los ingresos de las empresas consultoras». Son las cifras las que demuestran que la idea del Cuadro de Mando Integral ya se ha integrado en la práctica habitual. Según estimaciones del Gartner Group, ya en el año 2000 e140 por ciento de las empresas del Fortune 1000 aplicaban el concepto de Cuadro de Mando Integral. Y un estudio de la Universidad de EichsUitt (véase Bilanzbuchhalter&Controller, 2/2001, págs. 34-37) llega en el añ0 2001 a la conclusión de que aproximadamente el 40 por ciento de las erupresas del DAX 100 ya utilizan el Cuadro de Mando Integral o bien están en proceso de implantación. Nuestra propia experiencia nos ha demostrado a lo largo del proceso de introducción del Cuadro de Mando Integral en más de cien proyectos en el mundo de habla alemana, en América del Norte, en el sudeste de Asia y en Hungría, lo siguiente: El Cuadro de Mando Integral es capaz de solucionar problemas reales e importantes en la gestión de empresas. Con todo lo anteriormente dicho no pretendemos afirmar que el potencial del Cuadro de Mando Integral ya esté agotado en estas empresas o que el proceso de ejecución de estrategias realizado por medio del

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Dominar el Cuadro de Mando Integral

Cuadro de Mando Integral se desarrolle, hoy en día, de una forma tan tranquila y sin problemas, como sucede ahora con la contabilidad con soporte informático. Tampoco estamos seguros de si el concepto de Cuadro de Mando Integral será capaz de mantenerse a la larga. Pero con respecto a una cosa sí estamos totalmente seguros: En el futuro, los principios del Cuadro de Mando Integral serán capaces de penetrar en la práctica habitual en la gestión estratégica incluso con más fuerza. El Cuadro de Mando Integral se utilizará en el día a día de las empresas -quizá con otro nombre o quizá sin nombre alguno- con tanta naturalidad como se utiliza un cálculo del margen de contribución o un análisis DAFü. y sin embargo, ¿qué es lo que nos permite dibujar un cuadro tan optimista con respecto al futuro del Cuadro de Mando Integral? Es su capacidad de afrontar los retos principales de las actuaciones empresariales. A lo largo de nuestros proyectos hemos identificado ocho problemas de gestión desencadenantes de la introducción del Cuadro de Mando Integral.

La estrategia debe ejecutarse

Ejecutar la estrategia en una realidad es, hoy en día, el motivo más importante para introducir el Cuadro de M~mdo Integral. La dirección de una empresa o de una unidad empresarial formula una estrategia nueva. A partir de ahí, se piensa en cómo se puede implementar ésta con la rapidez necesaria y la efectividad debida. Por supuesto, que la tarea de la ejecución de la estrategia es algo que se plantea desde que existen las estrategias. Pero esta tarea se ha vuelto más perentoria a lo largo de los últimos años. En vista de la existencia de una competencia cada vez más compleja y dinámica -hoy en día se habla de un entorno turbulento- se ha reducido de forma muy rápida el período de validez para las estrategias. Algunos factores desencadenantes de tiempos de vida media cortos para las estrategias son, por ejemplo, las fusiones que realizan los clientes o los competidores, o las posibilidades que se abren por medio de nuevas tecnologías de la información y de la comunicación. Lo normal es que aquellas empresas que forman parte de un sector con una elevada velocidad de transformación -como, por ejemplo, la industria de los semiconductoresrealicen actualmente dos veces al año una planificación estructurada de estrategias. Si tenemos en cuenta que el tiempo de vida media de la estrategia se reduce constantemente, el éxito de una empresa depende de una

El sistema de gestión Cuadro de Mando Integral

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ejecución rápida y eficiente. El punto de vista tradicional que se resume como; «No pasa nada, si hasta ahora no hemos logrado avanzar con la ejecución de la estrategia; el año que viene lo recuperaremos» tiene consecuencias devastadoras. Una capacidad apropiada para la ejecución de la estrategia es la única reacción correcta ante los tiempos breves de vida media de las estrategias. Pero simultáneamente se da el caso de que es la ejecución de las estrategias en la práctica empresarial lo que provoca la mayor parte de los problemas dentro del proceso estratégico. Éste es el resultado al que llega un estudio empírico de Al-Laham dedicado a los procesos de estrategias en las grandes empresas alemanas (véase Al-Laham, 1997, pág. 458 Y sig.). Nuestras propias encuestas sobre la capacidad para la ejecución de la estrategia, que realizamos a menudo en las empresas en las primeras fases de la implantación del Cuadro de Mando Integral, así lo confirman. Sobre los motivos para una falta de capacidad en la ejecución de la estrategia hablaremos más detalladamente en el apartado 1.1.2.

Crítica a los sistemas clásicos de los indicadores La crítica a los sistemas clásicos de los indicadores fue el factor desencadenante de la invención del Cuadro de Mando Integral por parte de Kaplan y Norton. Los dos científicos realizaron en el año 1990 un estudio con el tema «Performance Measurement» (véase Kaplan, 1998) en dos grandes empresas de Estados Unidos. El punto de partida fue el descontento existente en estas empresas con los ratios de control que se basaban exclusivamente en datos financieros. «Los indicadores financieros explican una parte, pero no toda la historia de las acciones realizadas en el pasado y no son adecuados para proporcionar una guía satisfactoria sobre las acciones que deben tomarse hoy y en el futuro para crear un valor financiero futuro» (véase Kaplan y Norton 1996, pág. 24).

El sistema de informes debe simplificarse En muchas empresas que conocimos personalmente, los directivos se mostraron muy descontentos con el sistema de informes. La correspondiente información procedía casi siempre del departamento de controlling

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Dominar el Cuadro de Mando Integral

operativo. Ésta se añ?día con la esperanza de que de este modo se transformase en información de dirección. Pero el resultado era desilusionante: una información voluminosa y a menudo de gran complejidad procedente del departamento de contabilidad de gestión y sin relevancia para el control. Ante la pregunta clave de la dirección: «¿Hasta qué punto hemos llegado con la ejecución de la estrategia?», el sistema de informes se limitaba a dar respuestas financieras: evolución de rendimientos, evolución del volumen de ventas, márgenes de contribución del centro de beneficios, evolución de los costes o, incluso, evolución de la participación en la cuota de mercado. Pero el sistema de informes no daba respuestas (o sólo daba una respuesta muy poco clara) con respecto a los motivos de estas evoluciones y a las consecuencias de los mismos para la ejecución de los objetivos estratégicos.

El proceso de planificación debe simplificarse Muchas empresas desean acelerar y simplificar el proceso de planificación. Estas empresas se quejan de que: - El tiempo necesario para la planificación estratégica y operativa, que supone cada año hasta 11 meses, es demasiado amplio como para poder reaccionar con rapidez ante situaciones nuevas de competitividad. - El empleo de recursos procedentes del equipo directivo de planificación y de los superiores directos y que se dedica al proceso de planificación es claramente superior al fruto que se obtiene. - Los planes operativos elaborados con tanto esfuerzo son considerados por los trabajadores y por los directivos de niveles medios más bien como un lastre administrativo que como un hilo conductor que les oriente en su propia forma de actuar. La introducción del Cuadro de Mando Integral tiene como resultado modificaciones importantes en el proceso de planificación. Es cierto que el Cuadro de Mando Integral, como parte de la planificación estratégica, alarga esta fase, pero también es capaz de acortar de forma clara la planificación operativa. A modo de resumen se puede decir que, en general, se produce una reducción de todo el proceso de planificación.

I

El sistema de gestión Cuadro de Mando Integral

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El sistema de informes externos debe mejorarse Durante un amplio estudio empírico se pudo constatar, en el ámbito de los gestores de inversiones, que aproximadamente un tercio de la información que éstos utilizan para realizar inversiones y desinversiones no son indicadores financieros (véase Ernst & Young, 1997). Este hecho induce a las empresas a no utilizar indicadores financieros a modo de indicadores para medir la capacidad de rendimiento financiero en sus informes destinados a accionistas e inversores potenciales. Es por ello que el Deutsche Bank ha introducido -con nuestra colaboración- indicadores que se basan en el Cuadro de Mando Integral (véase Deutsche Bank, 1998). También los analistas de los mercados de acciones y los expertos en empresas especialmente innovadoras y de muy rápido crecimiento reconocen, sobre todo a partir del desencanto que se produjo en la segunda mitad del año 2000, que es necesario hacer más transparentes los potenciales estratégicos de las empresas. Una comparación de los valores previsto/real al cierre del trimestre, según lAS (International Accounting Standards) o US-GAAP (US-General Accepted Accounting Principals), unida al hecho de sentirse como en casa dentro del campo imaginativo de la biotecnología o de internet, ya no es suficiente para dar consejos sobre la compra de acciones. Cada casoindividual es diferente. Uno sólo de los motivos enunciados o bien la unión de varios de ellos puede inducir a una empresa a introducir el Cuadro de Mando Integral. Además de la problemática antes descrita, que es válida en general, existen en el área geográfica de habla alemana una serie de retos específicos, debido a las condiciones allí existentes. A continuación comentaremos los más importantes.

El dominio de los indicadores financieros de control Especialmente en el área geográfica de habla alemana domina un sistema de informes muy orientado hacia la contabilidad (véase Gaiser, 1997). Esto se debe, por un lado, a unos sistemas de contabilidad muy diferenciados y, por otro lado, a una cultura que hasta ahora señalaba escasamente hacia una dirección de empresa con un enfoque hacia el cliente. Por eso es poco probable que se pueda realizar un control basándose en una in-

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Dominar el Cuadro de Mando Integral

formación no financiera, al contrario de lo que sucede con el Cuadro de Mando Integral. Es cierto que la presentación de más indicadores de control y no financieros significa unos gastos adicionales. Pero éstos se compensan parcialmente gracias a que cuando se realiza una orientación más fuerte hacia los indicadores no financieros, esto va acompañado de una reducción de la contabilidad interna, puesto que muchas empresas reconocen que mucha de esa información financiera detallada no es importante para el control. Utilizaremos para la estructura coordinada de indicadores no financieros de control-tanto los que proceden del Cuadro de Mando Integral para las modificaciones estratégiéas, como aquéllos para el control operativoel concepto de «Non Financial Accounting» (contabilidad no financiera).

La separación organizativa entre el equipo directivo de estrategias y el

departamento de controlling En el área geográfica de habla alemana es corriente la separación organizativa: Por un lado, existe el equipo directivo responsable de la creación de estrategias, y por otro lado, el departamento de controlling, que coordina la planificación operativa,"la contabilidad operativa y la contabilidad interna. Por lo demás, a menudo, el equipo directivo para las estrategias y el departamento de controlling se encuentran separados desde el punto de vista organizativo en diferentes secciones. Las consecuencias son problemas de interferencias resultantes de premisas poco claras para la planificación, fuentes contradictorias de información y procesos de planificación y de control que no se cotejan. Este tipo de problemas de inter~ ferencia pueden, incluso, provocar discusiones sobre responsabilidades.

La KonTraG como empuje para la introducción

La KonTraG (Ley para el control y la transparencia de las empresas, en vigor en Alemania) exige, como es sabido, a las sociedades anónimas la creación de un sistema de detección precoz y de un sistema para la gestión de riesgos. Conocemos varios casos en los que el impulso para la introducción del Cuadro de Mando Integral partió de la supervisión del sistema existente para la gestión de riesgos.

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Dominar el Cuadro de Mando Integral

todas las empresas de este sector apuestan por la difusión de los canales de distribución (sobre todo internet), por el desplazamiento hacia clientes privados importantes y por la reducción de costes en la gestión comercial. Existe una falta de idoneidad en la ejecución de estrategias cuando: - Después de conocerse la estrategia de la empresa, los directivos de nivel medio no tienen una idea clara de cuáles son sus aportaciones necesarias para la ejecución de la estrategia y cuáles son los puntos esenciales que caen dentro de sus propias áreas de responsabilidad. - Los trabajadores no saben cómo se pretende llegar a ser mejor que la competencia y cuáles son los productos verdaderamente decisivos para el gran éxito del negocio. - Al producirse una modificación de la estrategia, no se modifican el reparto de los recursos y los planes operativos de tal forma que se pueda reconocer de forma unívoca una referencia a la estrategia. ¿Cuáles son -desde nuestro punto de vista- los problemas principales en la ejecución de la estrategia tanto en empresas privadas como en organizaciones públicas?

Las personas que deben ejecutar las estrategtás no las entienden Los problemas resultantes de la ejecución de la estrategia se inician a menudo con la estrategia propiamente dicha. Y no se trata de cuestionar si la estrategia es correcta o no lo es, ya que si la aptitud en la ejecución de la estrategia es elevada, se podrá ejecutar consecuentemente y de forma excelente incluso una estrategia equivocada. Los problemas de ejecución aparecen más bien cuando la estrategia se formula de forma que no queda claro qué debe hacerse. De todos modos, incluso una estrategia que se haya formulado de forma clara, puede llegar a fracasar si no se hace partícipe de la misma a aquellas personas que deben ejecutarla. En principio, toda empresa tiene total libertad para elegir el volumen y el tipo de documentación destinado a la estrategia. No hay reglas, prácticamente no existen recomendaciones e, incluso, en la correspondiente literatura técnica especializada se encuentran muy pocas indicaciones sobre cómo deben documentarse las estrategias y sobre cómo deben formularse en concreto. Por tanto, no es raro que en los documentos destinados a la estrategia aparezcan de forma conjunta partes de la visión, acciones estra-

El sistema de gestión Cuadro de Mando Integral

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tégicas concretas, proyectos finales específicos (casi siempre rendimientos y objetivos para la participación en la cuota de mercado), relaciones sobre los valores de la empresa y otras cosas similares. Y estos documentos dan, por tanto, la idea de un collage con respecto al marco temporal ya la duración. Algunas de las etapas se pueden ejecutar en un período de dos a tres años (por ejemplo, una acción concreta para la cualificación), otras forman parte del título «Indicaciones básicas de orientación» (por ejemplo, valoración de los trabajadores). Estos documentos de la estrategia tienen su justificación a modo de resumen verbal de las líneas de impulso, los puntos esenciales, los valores, la cultura y las directrices de la empresa. En ese sentido, estos hipotéticos documentos de la estrategia sirven a modo de referencia característica que recuerda incesantemente las ideas y conceptos comunes. También pueden servir para aportar efectos elevados de motivación y una sensación reforzada de unidad dentro de la empresa. Sin embargo, su capacidad de actuación tiene sus límites: 'Py'"

- Sólo en muy pocos casos se puede verificar de forma objetiva si los puntos esenciales formulados en la estrategia se ejecutan realmente. - Los objetivos no son lo suficientemente concretos como para que los trabajadores puedan entenderlos y adecuar su comportamientó de forma consecuente hacia ellos. Lo normal es que los documentos de la estrategia contengan demasiados objetivos. Y la relación existente entre éstos es, a menudo, poco clara, como también lo es la conexión que existe entre éstos y las acciones estratégicas. El grado de prioridad de los objetivos queda oculto. - A menudo falta un enfoque con respecto a los objetivos estratégicos importantes y a las acciones estratégicas. También suele ser deficiente la concreción de los objetivos, lo cual es una condición indispensable para la consecución de los mismos y la delegación de responsabilidades. En consecuencia, falta también la base para un control estratégico.

La neutralidad de la estrategia en los sistemas de gestión

Cuando se produce un cambio de estrategia, lo que casi siempre se mantiene inalterable es el contenido de la planificación y de los inform así como los sistemas de incentivos. Independientemente de que se pro-

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Dominar el Cuadro de Mando Integral

duzca un cambio de estrategia, el contenido de los informes para la gestión se limita normalmente a comparaciones operativas de previsto/real entre los indicadores financieros a corto plazo, tales como volumen de ventas, entrada de pedidos, costes y márgenes de contribución, o bien se concentra en sucesos individuales importantes como, por ejemplo, un cambio de personal. y algo muy similar es válido también para la planificación operativa. Normalmente existe una escasa conexión entre la estrategia y la planificación operativa, sobre todo cuando se da una separación organizativa entre el controlling estratégico y el controlling operativo (véase más arriba). Las estrategias, si se entienden bien como tales, deberían desencadenar a menudo un desplazamiento masivo de recursos. Y, sin embargo, la planificación anual -que se realiza en un proceso bottom-up (proceso ascendente) y se orienta hacia una comparación con el· ejercicio anterior- se limita, casi siempre, a una mejora continua en el marco de la distribución existente de los recursos. Por tanto, lo normal es que se mantengan invariables el carácter y la función de cada una de las unidades organizativas.

Existe un problema adicional en la ejecución de estrategias, que aparece cuando los objetivos individuales y los sistemas de incentivos no van unidos a la estrategia. Los objetivos individuales se enlazan cada vez más a la remuneración por medio de bonos.p"or tanto, a las empresas se les pre; senta la tarea de formular los objetivos individuales de tal forma que su consecución sea objetivamente cuantificable. Según la opinión que mayoritariamente impera, el mejor modo de conseguirlo es por medio de los indicadores financieros. La consecuencia que acarrea esta opinión es que los objetivos individuales se expresan en forma de incrementos a corto plazo del volumen de ventas y del margen de contribución o de la reducción de los costes. Pero estos indicadores posiblemente sólo sean el reflejo de problemas mucho más profundos que deben solucionarse por medio de la ejecución de la estrategia. Ejemplo práctico . . .• Tomemos un ejemplo de nuestra propia experiencia: Una empresa del sector electrónico trabajaba en la ejecución a medio plazo de una tecnología nueva. En esta fase lo importante era, pues, acelerar el proceso de innovación. Y, sin embargo, el sistema de incentivos estaba orientado hacia un incremento a corto plazo del volumen

El sistema de gestión Cuadro de Mando Integral

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de ventas y de los márgenes de contribución. El comportamiento de los empleados se adecuaba perfectamente a esto último. En consecqencia, parecía más importante (y lucrativo) conseguir una adquisi....• ción rápida de pedidos con la tecnología antigua que colaborar en el .ámbito de los avances innovadores y en lograr la madurez del mer. cado para la nueva tecnología. Era obvio que la estrategia y el siste. ma de incentivos no eran compatibles. Por tanto, se paralizó el sis. tema de incentivos existente y todos los acuerdos que se habían . .tomado .con· respecto a los objetivos se revisaron para verificar si ...•• contenían aportaciones claras para la ejecución de la estrategia.

1.2. La solución: el Cuadro de Mando Integral - Un resumen breve El Cuadro de Mando Integr;l.1 es un tipo especial de concreción, representación y seguimiento de las estrategias. Es útil para incrementar la probabilidad de ejecución de las estrategias previstas. El concepto original lo desarrollaron, a principios de los años 90, el profesor Robert S. Kaplan y su colega David P. Norton de la Harvard Business School. El punto de partida fue la crítica ante la fuerte orientación financiera existente en los sistemas de gestión de Estados Unidos para, por ejemplo, la planificación o el sistema de informes. Para poder valorar de forma adecuada la creación de valores de una empresa, era necesario relativizar esta orientación monetaria subjetiva y ampliarla por medio de un conjunto «equilibrado» de indicadores financieros y no financieros. El concepto tenía la idea de fondo de que para valorar el rendimiento (Performance Measurement) era necesario tener en cuenta en su totalidad los diferentes temas empresariales relevantes como, por ejemplo, finanzas, clientes o procesos. Su irrupción, hasta convertirse en un instrumento de dirección mundialmente reconocido, lo consiguió el Cuadro de Mando Integral no tanto como sistema para valorar el rendimiento, sino sobre todo en relación con cuestiones sobre la implantación de las estrategias. Ya los primeros usuarios del concepto vieron que, si se realizaba una elección correcta de los objetivos y de los indicadores, el Cuadro de Mando Integral explicaba la línea de impulso de la empresa, a la vez que la hacía accesible a una medición. También se vislumbró muy pronto una segunda propiedad del concepto de Cuadro de Mando Integral: se pudo comprobar que gracias a una elección corres-

Dominar el Cuadro de Mando Integral

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pondiente de los objetivos, se podía guiar el comportamiento en la dirección de la estrategia gracias al Cuadro de Mando Integral. Porque los objetivos influyen en el comportamiento. De este modo, el concepto original experimentó un desplazamiento importante del punto central: el centro del interés se situó alrededor de los objetivos estratégicos en lugar de centrarse en una lista estructurada de indicadores. Los objetiv.os estratégicos se derivan de la visión y de la estrategia. Por tanto, se consideran como los objetivos decisivos y más críticos para el éxito de la empresa. Para poder planificar y seguir la consecución de los objetivos, se relacionan estos objetivos con los correspondientes indicadores financieros y no financieros, así como con los valores previsto/real de . esos indicadores. Las acciones estratégicas de cada uno de los objetivos deben asegurar la consecución de los mismos. A cada acción estratégica le corresponden unos datos prefijados con respecto al plazo y al presupuesto, así como un responsable. Debido a la rigurosidad del concepto durante el paso de la visión y de la estrategia a las acciones estratégicas, Kaplan y Norton subtitularon el Cuadro de Mando Integral correctamente con la tesis «Translating Strategy to Action!» (iTransformar la estrategia en acción!) . (véase la figura 1.2.). El principio del Cuadro de Mando Integral señala que los objetivos, los indicadores y las acciones estratégicas deben asignarse respectivamente a

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Figura 1.2. Los Cuadros de Mando Integral convierten la estrategia de una empresa en acciones concretas.

37

El sistema de gestión Cuadro de Mando Integral

un punto de vista concreto, es decir, a la llamada «perspectiva». La asignación a las perspectivas pretende evitar un pensamiento unilateral durante la derivación y el seguimiento de los objetivos. En lugar de eso, se documentan las relaciones más importantes con respecto a la ejecución de la estrategia, gracias a que se actúa pensando en perspectivas y enlazándolas. Basándose en la experiencia empírica, los creadores del Cuadro de Mando Integral proponen, en primer lugar, cuatro perspectivas importantes: finanzas, clientes, procesos empresariales internos así como potenciales. Por supuesto que estas perspectivas pueden adecuarse específicamente a diferentes sectores y empresas. Cuando las perspectivas se tienen en cuenta de forma equilibrada durante la derivación de los objetivos estratégicos, se consigue un sistema de objetivos ponderado. Se obtiene precisamente un «Cuadro de Mando Integral» (véase figura 1.3). Perspectlvaflllanclera Objetivo

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Figura 1.3. El Cuadro de Mando Integral (según Kaplan y Norton, 1997, pág. 9).

A lo largo del presente libro mostraremos cómo deben seleccionarse los objetivos estratégicos, los indicadores, los valores de los objetivos y las acciones estratégicas para un Cuadro de Mando Integral, para poder apoyar de forma completa una implantación con éxito de la estrategia. Para ello desarrollaremos en un proceso paso a paso un ejemplo de un Cuadro de Mando Integral para la Prints GmbH, una empresa ficticia, que trabaja en el campo del desarrollo, la fabricación y la distribución de fotocopiadoras. La figura lA. nos muestra un resumen de este proceso.

Resumen de un Cuadro de Mando Integral Perspectivas financieras:

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procesos, para poder cumplir los objetivos de las perspectivas financieras y de clientes?

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Definido en las siguientes perspectivas

Volumen de ventas total % del volumen de ventas fuera de Europa y de Estados Unidos Participación en la cuota de mercado en el segmento de gran

2.000 millones Estudio de mercado «Europa . Central y del Este» um Task Force «Pacifio> 900 > Ofensiva de marketing 12% 75 pUÍltos de . Creación de un foro de comerciantes índice

Índice de valoración de los comerciantes

Participación en la cuota de mercado dentro del segmento de precios elevados Valores de la imagen de los clientes obietivo . Cantidad de fallos Cuota de fidelidad . Visitas/ Cliente destino Costes indirectos en relación con Eselndarizar los productos los costes totales de material Costes de personal en % con Utitizar las sinérwas respecto al volumen de ventas Informe de sinergia Adecuar la intewación vertical a . Cuota de tecnología básica 80 % las aptitudes más importantes

Estudio de diseño Revisión del material de marketing Ejecución de la técnica RCP Grupo de proyecto "No excuses. Key Account Management Orientación del meeting comercial Benchmarking con Hyoto Análisis modular Elaborar guía para sinergia Iniciar círculo de sinergia

Excelente. dentro del elevados' Incrementar la se¡¡;uridad del· . . .funcionaÍnientci . Desarrollar" activo para },

Incrementar la orientación interna para los clientes

Índice de consulta de los puntos 7q Puntos de de intersección . índiee

Incrementar la idoneidad del desarrollo

Valores de subreparto (por medio de 1+ D, distribución, producción y gestión) Operaciones de pedido por medio de internet

Definición de las aptitudes principales Adaptación de la disposición de fabricación Iniciar círculo de sinergia (véase más arriba) Introducción de la gestión del proceso

Perspectivas de potenciales: Utilizar medios nuevos· ¿Qué deben fijarse, con respecto a nuestros potenciales,'para estar a la altura de los desafíos

00

ersoectivas

consumo

¿Qué objetivos deben fijarse, con respecto a la estructura y las demandas de nuestros clientes, para alcanzar nuestros objetivos

Valóres de los objetivos 2003

administración

Impulsar el crecimiento .internacional .

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Indicadores

Objetivos estratégiéos.

~~::;;:;~~~~~:;s~a~li~d~a~de empleados clave 1 ' -_ _.....:~_.

de consulta de los

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.. 85·%.delvalor· del índice" 'C

Ofensiva de selección Colaboración con la Universidad de Stuttgart Nueva creación de la pá¡(ina web Presentar de forma agresiva la presencia en la web Introducción de la consulta a los empleados Revisar los sistemas de feedback

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El sistema de gestión Cuadro de Mando Integral

39

Los objetivos estratégicos, así como sus indicadores, sus valores y sus acciones estratégicas están interrelacionados. Es decir, están estrechamente unidos por medio de relaciones causa/efecto. La consecución de un objetivo estratégico favorece la consecución de otros objetivos del sistema de objetivos equilibrado. La identificación y representación de las relaciones estratégicamente importantes es un mérito importante de la orientación. Sólo cuando se han interrelacionado los objetivos, queda la estrategia descrita en su totalidad. La figura 1.5. nos muestra la cadena causa/efecto del ejemplo anterior para Prints.

IIr----l====\--......~ Mejora eficaz del éxito de la empresa

i+----;:==~--____, Impulsar el crecimiento Internacional

.Affordable & good»: Posicionar aparatos sencillos en el mercado

Figura 1.5. Representación de una cadena de causa/efecto.

Para poder realizar la «orientación enfocada hacia la estrategia», sobre la que se discute mucho actualmente, debe desarrollarse el Cuadro de Mando Integral hasta convertirlo en un pilar básico del sistema de gestión estraté.gico moderno; pues el Cuadro de Mando Integral facilita a la empresa y a sus unidades organizativas una orientación unitaria. En teoría se pueden distinguir cuatro etapas. La primera etapa ( Especificar acciones estratégicas

Concepción e integración en sitemas de dirección

1'.,;······. liJ! ;"!.':i/\

Planificación de la implantación Abril

b.

Presentación/reunión de la comisión de dirección

...

Reunión de información

Mayo

JunIo

Julio

Agosto

Septiembre

lZfEEJ O

Concepción Realización

Figura 3.3. Creación de un Cuadro de Mando Integral para una unidad.

122

Dominar el Cuadro de Mando Integral

La elaboración de un Cuadro de Mando Integral tiene una duración, dentro de esta coyuntura, de entre 3 días y tres o cuatro meses, dependiendo de la intensidad de comunicación que se aplique para el proceso de introducción. Según nuestra propia experiencia, es necesario, para el éxito duradero del Cuadro de Mando Integral, conseguir la aceptación por medio de una comunicación intensiva e interactiva. Esto significa que se debería prever un tiempo de tratamiento de seis a doce semanas, dependiendo de cuánto tiempo puede dedicar el responsable asignado a la elaboración. Recomendamos realizar los seminarios a un ritmo de tres a cuatro semanas en sesiones de uno o dos días. Si se tienen en cuenta los esfuerzos de preparación previos y posteriores al proyecto, estamos ante una duración de aproximadamente tres a cuatro meses. La preparación posterior al proyecto debería contener, además de la evaluación, el concepto de las actividades posteriores. Si la estrategia no está lo suficientemente actualizada y completa, será necesario realizar en el precampo de la verdadera creación del Cuadro de Mando Integral la actualización de la estrategia. A lo largo de los próximos capítulos ofreceremos información detallada destinada a la clarificación de las bases estratégicas. Por tanto, de momento, sólo abordaremos los aspectos importantes para una actualización de la estrategia. Si se considera necesaria la revisión de la posición estratégica y de la línea de impulso, deberá ampliarse el proceso de creación del Cuadro de Mando Integral para admitir los elementos «Determinación de la posición estratégica» y «Asimilación de la línea estratégica de impulso». Para determinar la posición estratégica es necesario analizar el posicionamiento real de cada uno de los campos empresariales. Si no existe una definición para los campos empresariales estratégicos, en primer lugar deberán delimitarse entre ellos y a continuación deberán describirse. Para la segmentación de los campos empresariales estratégicos se pueden utilizar las dimensiones «región», «productos» o «clientes». Por medio de una valoración correspondiente basada en cuestiones que tengan en común y que vienen dadas por el mercado, pueden agruparse los productos y los grupos de productos en diferentes expresiones con respecto a campos empresariales estratégicos. Las cuestiones que tienen en común y que vienen dadas por el mercado pueden identificarse tanto desde el lado del cliente como del competidor, pero también desde el punto de vista de la distribución. Según nuestra propia experiencia, deben tenerse en cuenta para la segmentación los siguientes aspectos:

---

Crear el marco organizativo para la implantación

123

• Sólo deben definirse como campos empresariales aquellos que tendrán en el futuro una importancia estratégica especial y que deberán aportar una contribución relevante al volumen de ventas. • Los campos empresariales estratégicos deben estar unívocamente definidos y delimitados entre ellos, para evitar todas las interferencias posibles. • Los campos empresariales estratégicos deberán representarse como una dimensión de la planificación. • Los campos empresariales estratégicos tienen que ser compatibles con la estructura (futura) de dirección.

Una vez realizada la segmentación, se producirá una descripción de la posición para cada uno de los campos empresariales estratégicos. Para ello son muy apropiados los métodos clásicos SWOT (también conocido como análisis DAFO: debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades), de ciclo de vida, de aptitud principal y/o de análisis de creación de valor, tal y como los describimos detalladamente en el marco de la definición de las bases estratégicas. Por medio de diferentes imágenes futuras pueden confluir tendencias relevantes del mercado con las ideas. Las tendencias o los escenarios deberán valorarse con respecto a sus repercusiones sobre la empresa o sobre los campos empresariales estratégicos individuales y con respecto a la probabilidad de acceso. La empresa debería ponerse de acuerdo con respecto a un escenario realista y utilizarlo como base para el proceso posterior. y esto es precisamente lo que no sucedía en una determinada empresa de distribución: la dirección de la empresa no logró ponerse de acuerdo sobre el escenario relevante. Como consecuencia de esto se intentó definir opciones de modos de proceder para escenarios alternativos. Si se hubiese seguido adelante con este principio -que en realidad todavía podía evitarse- esto hubiese provocado la aparición de estrategias y Cuadros de Mando Integral alternativos. Sin la decisión sobre qué camino debía tomarse en realidad, la utilidad del Cuadro de Mando Integral como ayuda para la implantación de la estrategia se hubiese convertido en algo absurdo. Porque ¿qué es lo que debía implantarse?

A partir de los resultados del análisis real se determina la posición teórica para cada campo empresarial estratégico. Con ello, queda determinado el papel en el mercado así como en toda la empresa. En este paso deben formularse las expectativas financieras con respecto a los campos empresariales y representarse en una simulación global.

124

Dominar el Cuadro de Mando Integral

La creación del Cuadro de Mando Integral se basa exclusivamente en el posicionamiento estratégico y en la línea de impulso acordados. En la fase de la actualización de la estrategia se reduce el esfuerzo de interacción a aproximadamente dos a tres días de seminarios, siempre que se haya realizado una buena preparación de los análisis y de las valoraciones. Para ello es necesario que los participantes valoren de forma similar la situación de partida y que dispongan de un concepto comparativo de la idea del objetivo y de la estrategia. La concreción y la ampliación de la estrategia se producen, entonces, gracias al soporte del proceso del Cuadro de Mando Integral. Para realizar todo el proceso se requieren, según nuestra propia experiencia, entre aproximadamente tres a cinco meses, dependiendo de la disponibilidad de los participantes. Siguiendo el modelo de Horváth & Partners (véase capítulo 2), la introducción del Cuadro de Mando Integral no sólo incluye la creación de un Cuadro de Mando Integral, sino también su implantación para todas las unidades de la empresa, así como su integración en el sistema de dirección. La figura 3.4. documenta de forma ejemplar el orden de sucesión de un proyecto completo para un Cuadro de Mando Integral. Fase:

Fase 1: Fase previa del proyecto

I

I

Fase 2: Desarrollo de la estrategia y del Cuadro de Mando Integral para el grupo de empresa Fase 3: a) Desarrollo de la estrategia y del Cuadro de Mando Integral para las sociedades principales

I

I

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y primas

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Fase 7: Integración en la contabilidad FaseS: Integración en el sistema de acuerdos sobre objetivos

I

I

b) Desarrollo del Cuadro de Mando Integral para cooperaciones Fase 4: Comparación de las estrategias y de los Cuadros de Mando Integral Fase 5: Desplazar hacia abajo el Cuadro de Mando Integral hasta el segundo nivel de dirección Fase 6: Integración en la planificación del grupo de empresas

iciembre

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo 2001

Junio

Julio

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Agosto

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Octubre

No~~:m.

Figura 3.4. Efemplo de la planificación de un proyecto para la introducción empresarial de un Cuadro de Mando Integral.

Crear el marco organizativo para la implantación

125

El plan cronológico de una introducción a gran escala y para toda la empresa de un Cuadro de Mando Integral ambicioso nos muestra que debe contarse con una duración del proyecto de hasta un año. El proyecto del Cuadro de Mando Integral incluía, en este caso, la actualización de la estrategia y la implantación del Cuadro de Mando Integral en varias empresas filiales, la ampliación al segundo y tercer nivel de dirección, así como la integración en el sistema de dirección, ante todo, en la planificación de la empresa, en el sistema de informes y en el sistema de acuerdos sobre objetivos.

3.5. Garantizar la información, la comunicación y la participación Incluso la fase de introducción del Cuadro de Mando Integral puede provocar un cambio muy profundo en la empresa, si el proceso de creación recibe el mismo peso que el resultado (el Cuadro de Mando Integral como hoja de resultados). Hay empresas que utilizan el proceso de creación para impulsar un cambio cultural. Esto es especialmente útil cuando lo que se desea es llevar adelante, además del producto, la filosofía del Cuadro de Mando Integral: fuar para todos los niveles de dirección una forma estratégica de pensar y de actuar y, con ello, una forma empresarial, posibilitar la colaboración interactiva e interdisciplinario de diferentes responsables de funciones durante el desarrollo y la implantación de la estrategia y equilibrar los objetivos estratégicos dentro y por medio de las perspectivas. Los siguientes objetivos orientados hacia el proceso se pueden conseguir por medio de un Cuadro de Mando Integral: - Gracias a un tratamiento en común de la estrategia y del Cuadro de Mando Integral en el proceso, se consigue una aceptación y una probabilidad de ejecución más elevadas. - Gracias a la colaboración que abarque todas las funciones durante la creación del Cuadro de Mando Integral, se incrementa la comprensión de las relaciones entre las áreas. Así se fomenta la orientación hacia el proceso en la empresa. - Transferencia de know-how al incluir las unidades centrales de soporte en el proyecto como, por ejemplo, el desarrollo de la empresa, el controlling, el desarrollo del personal o el departamento organizativo.

126

Dominar el Cuadro de Mando Integral

- Conjunción de principios y proyectos individuales del desarrollo y de la implantación de la estrategia dentro de un grupo de empresas con respecto a un concepto global. - Amplia comunicación dirigida hacia el diálogo sobre la estrategia a cualquier nivel y entre los centros de decisión. y sin embargo: iDeberá crear un diseño correspondiente del proyecto! Esto afecta, por un lado, a las personas involucradas (véase la organización del proyecto) y, por otro lado, al desarrollo del proyecto en su totalidad.

Al inicio de la introducción debería producirse una determinación de puntos clave con respecto a una integración cuidadosa del proyecto en la empresa y en el día a día de los empleados. Para eso es necesario realizar un acoplamiento con el entorno actual del proyecto, pero también lo es acercar el tema al mundo laboral de los empleados. Para esto son muy útiles las reuniones informativas, los grupos de diálogo y los seminarios. En éstos se puede documentar en conjunto el estado actual de la planificación estratégica y operativa. Las posibles necesidades de acción son más fáciles de descubrir así y, por tanto, se posibilita un ajuste del proyecto con respecto a las necesidades empresariales. Otra opción la encontramos en la creación de talleres de ideas durante todo el desarrollo del proyecto. Allí se recogen las ideas, se reflejan los resultados, se transmite información y se puede producir un intercambio abierto de opiniones. Además, debe producirse una sensibilización y una formación de las personas participantes. Esto significa en concreto lo siguiente: los empleados responsables deben ser capaces de reconocer dónde se localizan los problemas dentro del área del management estratégico. Una encuesta realizada a la dirección sobre lo que espera conseguir por medio de una ejecución eficiente de la estrategia podría ser un método posible. Otra forma de sensibilizar está en realizar tests para averiguar en qué lugar se encuentra la empresa realmente con respecto a una ejecución de la estrategia con éxito. De este modo se hace visible la necesidad de actuar y las diferentes evaluaciones de los participantes y afectados. También se puede conseguir la aceptación y la sensibilidad de los participantes comparando ejemplos de aplicación con éxito con las oportunidades, los peligros, las posibilidades y los límites del Cuadro de Mando Integral. Una información amplia sobre los objetivos, el procedimiento, así como sobre los resultados esperados del proyecto completan la caja de instrumentos.

Crear el marco organizativo para la implantación

127

Una formación completa conduce a una aceptación del proyecto manifiestamente elevada. Para ello recomendamos familiarizar a todas las personas participantes e interesadas en el proyecto con el método del Cuadro de Mando Integral por medio de una formación de dos días. También recomendamos incluir un entrenamiento con respecto al modo de proceder durante la implantación utilizando para ello un caso práctico. Nosotros utilizamos durante la formación seis elementos para transmitir el conocimiento básico: 1. Presentación del Cuadro de Mando Integral. (¿Qué es el Cuadro de Mando Integral y para qué sirve?) 2. Transmisión de las bases del Cuadro de Mando Integral. (Perspectivas, ponderación, estructuras y procesos básicos, modelos de pensamiento.) 3. Demostración de la estructuración paso a paso de un Cuadro de Mando Integral. (Proceso que va desde la estrategia al Cuadro de Mando Integral). 4. Representación de ejemplos prácticos. (Ejemplos y experiencias procedentes de otras empresas). 5. Creación de un caso práctico para el desarrollo de un Cuadro de Mando Integral. (Como trabajo de grupo.) 6. Representación de la implantación en el sistema de dirección. (Planificación, contabilidad, acuerdos sobre objetivos, remuneración, etcétera.) Existen dos hechos que marcan este modo de proceder: por un lado, obtendrá un compromiso fiable por parte de los participantes y sacará el mayor provecho posible del Cuadro de Mando Integral como instrumento de gestión para el cambio. Pero, por otro lado, tendrá que asumir unos gastos elevados dedicados a la comunicación del proyecto, así como un tiempo de duración del proyecto más prolongado. Sin embargo, nosotros particularmente preferimos este principio de proyecto, porque puede ayudar a que el Cuadro de Mando Integral obtenga los resultados esperados, gracias a una aceptación amplia dentro de la empresa como instrumento duradero de dirección y no se marchite durante la implantación como una hoja más de informes. Una gran cantidad de proyectos ha demostrado que, independientemente de la posterior aplicación, se obtienen unos enormes beneficios ya durante el proceso de la introducción del Cuadro de Mando Integral debido a la discusión estructurada.

128

Dominar el Cuadro de Mando Integral

3.6. Estandarizar y comunicar los métodos y los contenidos Para realizar una introducción que lo cubra todo, deberán estandarizarse con antelación los métodos y los contenidos, para evitar costes adicionales e incompatibilidades debido a un desarrollo múltiple. Una estandarización en el ámbito de empresa engloba la comprensión de la filosofía, la ampliación de los procesos de introducción, el tipo de documentación de los resultados de trabajo, así como las nociones empleadas. Tomemos un ejemplo: para las acciones estratégicas -es decir, aquellas medidas para conseguir los objetivos del Cuadro de Mando Integral- se encuentran tanto en la literatura como en la práctica las expresiones más diversas: Proyectos, iniciativas, medidas o, simplemente, acciones estratégicas. También existen diferentes denominaciones para los indicadores: desde indicador del rendimiento hasta ratios e indicadores. Sin embargo, estas expresiones son relativamente poco problemáticas en sus respectivas delimitaciones. Mucho más apasionantes suelen ser en las empresas las diferentes interpretaciones de las siguientes expresiones: visión, identidad, autocomprensión, valores, misión, estrategia, objetivos, acción estratégica, línea estratégica de impulso, opciones y campos para el modo de proceder, etcétera. La definición de tales conceptos y, con ello, la realización de una comunicación adecuada al proyecto, deberá garantizarse, sobre todo, para la información de las personas no involucradas en el proyecto. Esto reduce la inseguridad con respecto a las actividades y evita posibles suposiciones sobre los contenidos y los objetivos. Para facilitar la comunicación se puede disponer, además de la utilización estandarizada de esas nociones, de su ilustración por medio de ejemplos. Muchas empresas preparan impresiones de las directrices, tramas, guías o manuales para la estrategia y para el Cuadro de Mando Integral. Pero también aplican la utilización de medios nuevos tales como, por ejemplo, CD-RüM, intranet, vídeos (también la televisión empresarial) para una aplicación ampliada para toda la empresa. Esto facilita la divulgación del Cuadro de Mando Integral por medio de multiplicadores propios de la empresa procedentes de las áreas correspondientes. Gracias al proceso de desarrollo y a la introducción en toda la empresa del Cuadro de Mando Integral, se modificará el día a día de la misma. Las medidas de comunicación deberán fomentar la convicción. En un proyecto ambicioso para un Cuadro de Mando Integral el concepto de ejecución de la comunicación tiene diferentes objetivos:

Crear el marco organizativo para la implantación

129

- La necesidad y la importancia del proyecto queda patente para todos los empleados. - Se fomenta la convicción de los empleados con respecto a la realidad del mercado y a las relaciones. - Las estrategias individuales son conocidas por los trabajadores en cada una de las sociedades. - La aportación de la estrategia de la sociedad correspondiente para la consecución de la estrategia del grupo se vuelve transparente, queda cotejada y se comunica. - La transparencia en la consecución de la estrategia se acepta y se aprovecha de forma constructiva. - El desplazamiento hacia abajo del Cuadro de Mando Integral hasta el segundo y el tercer nivel de dirección se realiza de forma independiente. - La ejecución de las acciones estratégicas se produce de forma comprometida, coordinada y con orientación hacia el objetivo. - La introducción de los indicadores nuevos se realiza de forma fluida. - La nueva configuración del proceso estratégico y operativo de planificación se recibe y se convierte de forma constructiva. - El acoplamiento sucesivo al sistema de estipulación de los objetivos y de remuneración se mantiene y se hace avanzar. Durante la selección de las medidas de comunicación (véase figura 3.5.) debería tenerse especialmente en cuenta que los resultados del proyecto se puedan transmitir de forma abierta a las personas que deberán tomar decisiones. De esta forma, el desarrollo del proyecto se muestra a los empleados en toda su transparencia. También deberán aplicarse aquellas medidas de comunicación que permitan dirigirse directamente a los empleados y ofrezcan tiempo y espacio suficientes para debates.

3.7. Considerar los factores críticos para el éxito La preparación cuidadosa de la introducción del Cuadro de Mando Integral es un paso importante para el desarrollo y el posterior aprovechamiento del Cuadro de Mando Integral como sistema de gestión. Ya en esta fase se ponen los fundamentos y se asegura que todas las personas participantes en el proyecto llevarán adelante la ejecución de la estrategia orientándose hacia el objetivo. A lo largo de nuestros proyectos pudimos

130

Dominar el Cuadro de Mando Integral

Figura 3.5. Medidas para la comunicación dentro del marco de una introducción de un Cuadro de Mando Integral.

identificar diferentes factores que obstaculizan o incluso impiden de forma especial la introducción y el aprovechamiento del Cuadro de Mando Integral en el día a día del management: - El desarrollo del Cuadro de Mando Integral se delega en terceros. - El departamento de Control de Gestión es quien realiza la configuración del contenido del Cuadro de Mando Integral. - El equipo de dirección sólo se involucra en el proceso de creación de forma esporádica. - El equipo del proyecto no dispone del respaldo de la dirección de la empresa para el proyecto. - No existe el tiempo necesario y la perseverancia para el desarrollo y la implantación en el día a día. - Los contenidos de los Cuadros de Mando Integral están llenos de cuestiones generales. Las particularidades de la empresa y del sector no se reflejan de forma suficiente. «El método del Cuadro de Mando Integral, en principio, parece muy sencillo y pragmático para ser integrado fácilmente en sistemas ya existentes. Pero esto sólo significa, después de la experiencia del proyecto en la empresa Fischerwerke, que el concepto es engañosamente contundente, lógico y sencillo, pero que la clave está en una implantación lograda.

Crear el marco organizativo para la implantación

-

131

contempladas en su conjunto, podemos decir que las actividades realizadas hasta ahora para el Cuadro de Mando Integral por parte de Fischerwerke se pueden valorar como productivas y futuribles para un control con éxito de la empresa.» (Véase Fink y Grundler 1998, pág. 235.) Tomando nuestra experiencia en proyectos se pueden derivar los siguientes factores importantes para una introducción con éxito de un Cuadro de Mando Integral: - Los miembros del equipo del proyecto deben conocer y comprender el concepto del Cuadro de Mando Integral. Además del método, es de vital importancia la comprensión de la filosofía de dirección que se encuentra detrás. - La composición del equipo del proyecto no debería cambiar durante el proyecto. El éxito de la introducción depende de la participación continuada y comprometida de, sobre todo, los responsables de líneas. La dirección deberá tomarse el tiempo necesario para el Cuadro de Mando Integral, tanto para la implantación como también para aprovechar sus utilidades. - El Cuadro de Mando Integral ayuda en la puesta en marcha de la operatividad de la estrategia y su fuación en la organización: «¡De la estrategia a la acción!» La estrategia es cosa del jefe. Por tanto, el Cuadro de Mando Integral tiene que partir de la cúpula de la dirección. Es un principio descendente, que no es posible si no participan lbs directivos más altos. - Si se recurre al apoyo de consultores externos, éstos deberán estar muy bien informados sobre los datos orientativos (finanzas, recursos, mercado), la evolución, los productos y los retos actuales de la unidad. - La creación de un Cuadro de Mando Integral no es algo trivial y, además, requiere un esfuerzo. Por tanto, debería quedar claro desde el principio por qué se quiere introducir y utilizar el Cuadro de Mando Integral, por ejemplo, obtener clarificación y consenso sobre la estrategia, establecer programas de cambios, introducir acuerdos sobre objetivos, etcétera. - Debe quedar claro quién (por ejemplo, qué equipo) actúa como conductor del proceso «

90,00'II.

100,00%

Categoria 3

Figura 7.48. Muestra de los riesgos con relación a un objetivo de la empresa.

- En el marco de la planificación y del control de riesgos se presenta la tarea de priorizar los riesgos (y con ello las medidas para su reducción), partiendo de la estrategia de riesgos. El «desarrollo plan» de los riesgos, tal y como se pronostican después de realizar las medidas definidas, se representa en el «gráfico de plan de riesgos». - De forma análoga a esta forma de actuar, es necesario supervisar las premisas en las que se basa la estrategia, en su desarrollo actual. Con este objetivo, recomendamos trabajar también con indicadores que anuncien la aparición de sucesos relevantes para la estrategia. - Un reporting de riesgos efectivo requiere que se definan explícitamente para los riesgos y para las premisas que se deben comunicar, los responsables, los receptores de los informes, el intervalo entre informes y los empleados responsables de la determinación de los datos. Además, es necesario determinar cuándo se va a reaccionar cuando un indicador de aviso quede excedido (valores de umbralo límites de tolerancia) y qué reacción de control deberá producirse. Los pasos representados del proceso de la gestión de riesgos muestran que el Cuadro de Mando Integral puede dar el impulso para la identificación de riesgos. Por eso entendemos el CMI como instrumento auxiliar en el marco de la gestión de riesgos. Sin embargo, según nuestra propia experiencia, éste no es apropiado como instrumento exclusivo para una ges-

427

Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral

tión de riesgos que funcione bien. El Cuadro de Mando Integral representa, ante todo, los objetivos estratégicos de una empresa. En consecuencia, sólo puede documentar los riesgos estratégicos, pero no la gran cantidad de otros riesgos operativos existentes, los cuales son también relevantes para el éxito y la existencia misma de una empresa.

7.9. Integrar el cuadro de mando integral con el Target Costing En el campo del control de empresa orientado hacia el mercado y hacia los resultados existen ya en la práctica empresarial no sólo experiencias amplias con el Target Costing y con el Cuadro de Mando Integral en sí mismos, sino también con el funcionamiento combinado de ambos principios. Como no podía ser de otra forma, existe, debido a la experiencia más larga con el instrumento del Target Costing, en el sentido de una gestión de costes orientada hacia el mercado, un mayor grado de cobertura entre el concepto metodológico y la ejecución práctica del que existe para el CM!. Antes de que, a continuación, hablemos del funcionamiento combinado entre el Target Costing y el Cuadro de Mando Integral, vamos a esbozar brevemente el concepto del Target Costing (véase Seidenschwarz, 2000). El Target Costing es un principio que se originó, en su forma de aplicación consecuente, a principios de la década de 1970, en Toyota apón), país donde se practica con éxito desde hace aproximadamente 30 años. Como éste no se puede extrapolar sencillamente desde un contexto japonés específico hasta una empresa occidental, se desarrolló en el área geográfica de habla alemana, el principio de la creación del producto adaptado al cliente y a los costes (véase Seidenschwarz, 1991, pág. 200 Y sig.; Seidenschwarz, 1997, pág. 1 Y sig.) en el sentido de una gestión de costes orientada hacia el mercado, que se ha implementado con éxito, hoy por hoy, en una gran cantidad de conocidas empresas alemanas conocidas (entre otras, Siemens, BWM, DaimlerChrysler).

a

Esencialmente Target Costing significa lo siguiente (véase Seidenschwarz, 1997, pág. 33 Ysig.): - Los precios definitivos y los costes definitivos se derivan previamente desde el mercado y no son el resultado de las realidades internas de

428

Dominar el Cuadro de Mando Integral

la empresa. La condición previa necesaria es siempre un análisis de mercado. - Los costes destino resultantes, en el sentido de costes permitidos por el mercado, se derivan hacia abajo hacia los componentes y hacia los procesos. Para ello se requiere conocer los valores de los productos, los objetivos temporales y las cualidades del objetivo. - La creación de productos con la ayuda del Target Costing se produce en equipos simultáneos de mercado desde el principio de la creación de productos, es decir, incluyendo a Marketing, Comercial, 1+ D, Construcción, Fabricación, Compras y Control de gestión. Entre el Cuadro de Mando Integral y el Target Costing existe un enlace natural: - Por medio de ambos conceptos se dispone de la oportunidad de «reinventar» una empresa. - El CMI soporta el proceso de la llamada «preestructura del mercado», ya que dentro del Target Costing se cuentan -precisamente en el campo previo de la creación del producto- cuestiones sobre el posicionamiento de productos nuevos en la cartera de 1+ D, así como en el ámbito global de la empresa. Además, se trata de verificar críticamente el conocimiento que se tiene del mercado en el que trabaja la empresa (véase, con respecto a la relación entre precios definitivos, costes definitivos y características del objetivo, Seidenschwarz, Horváth, 2000, pág. 375 Ysig.). El Cuadro de Mando Integral hace una aportación considerable para la calidad de este proceso, por medio de su punto de vista integrador y multidimensional y por medio de su enfoque estratégico.

Ejemplo práctico Para mostrar el funcionamiento combinado inicialmente mencionado entre el Target Costing y el Cuadro de Mando Integral hemos acompañado a una empresa durante su entrada agresiva en el mercado de Estados Unidos. Uno de los elementos de la entrada al mercado era la estructura del programa del producto, así como el diseño de los procesos empresariales y para la creación del producto. La unidad empresarial estratégica que surgió a partir de la entrada al mercado requería un instrumento de gestión capaz de adoptar el control empresarial continuado y para todos los productos «from

GarantizaT una aplicación continuada del CuadTO de Mando !ntegTaI

429

strategy to actino». Para ello se seleccionó -a modo de complemento del Target Costing- el Cuadro de Mando Integral. Sin embargo, el Target Costing y el Cuadro de Mando Integral no sólo son útiles para garantizar la introducción y el establecimiento en el mercado de Estados Unidos. También se utilizaron los sistemas de control combinados -en un segundo paso- para la entrada al mercado en el área asiática y -como tercer paso- para el rediseño de las actividades en Europa. Siempre se utilizó el mismo modo metodológico de actuar y las mismas estructuras conceptuales (véase figura 7.49.) Elaboración de una visión empresarial y concentración en una estrategia internacional superior

Creación de producto y de proceso en América del Norte con el soporte de la gestión de costes orientada hacia el mercado

Multiplicación del sistema global

Figura 7.49. EstTuctura de contTOI integTada paTa la gestión de costes orientada hacia el mercado y CM! paTa la estTuctura de un negocio intemacional (fuente: SeidenschwaTZ y Gleich, 1998, pág. 270).

El proyecto se inició con la elaboración de una visión del mercado internacional para las actividades empresariales globales de la empresa. Así se sentaron algunos puntos de fijación para la estructurade la estrategia empresarial. La estrategia para producto/mercado/recursos resultante sufrió, por su parte, una profundización y una concreción para el respectivo trío de mercados (Europa, Estados Unidos, Asia).

430

Dominar el Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral posibilitó un proceso estratégico de feedback, el cual garantizó un ciclo cerrado de control para, por ejemplo, la perspectiva de clientes (véase figura 7.50.). Éste -si bien es de naturaleza prominentemente cualitativa- es perfectamente comparable con el flujo cerrado de valores en relación con los procesos de control de la perspectiva financiera. Cadena de creación de valor

Pasos del proceso

Admisión de las exigencias más importantes de los clientes a través de la estructura

previa del mercado en

Realización de las exigencias de los clientes por medio de los procesos empresariales en la empresa

el proceso de Target Costlng

Admisión del feedback del cliente, con análisis rutinarios sobre la satisfacción del cliente, informes de

reclamaciones y perfiles de la competencia desde el punto de vista del cliente

~---------+~--~--~--~--~---~--~---------------------------------------------------------------Exigencias poderales de clientes

Servicio al cliente

• Qulck Dellvery Sarviee (13%) • Adheslon to old Palnt (15%)

Ejemplo

• Block REsistance (20%)

Ciclo cerrado de controlling con respecto a la perspectiva de clientes

• Dirt Pick·Up (11%) • Competente Technical Serviee (11%)

Compotidor

.........

Nosotros

Feedbllckde los clientes

¡=="-'Lt--+---+--t--t--+! QulcK 001. Sorvico

Adheslon lo old Pi.

Block Rosist

olrt Plck.Up

Figura 7.50. Circuito cerrado de clientes (fuente: Seidenschwarz, 1999, pág. 267).

En este ciclo se determinan sistemáticamente, por una parte, las exigencias de los clientes en relación con los procesos para la apertura del mercado y la creación del producto por medio de las estructuras previas del mercado; por otra parte, se puede determinar, con análisis sistemáticos del tipo más diverso sobre la satisfacción de los clientes, la reacción de los clientes a las soluciones que ofrece la empresa para los problemas. La gama va desde investigaciones sobre los índices de satisfacción de los dientes hasta una gestión sistemática de las quejas. Tanto en el ejemplo de un circuito cerrado de clientes, que acabamos de explicar, como en el funcionamiento combinado general entre el Target Costing y el Cuadro de Mando Integral tiene el modelo para el entusiasmo del cliente una importancia especial. En el apartado 4.3. encontrará una descripción detalla de este principio.

Garantizar una aplicación continuada del Cuadro de Mando Integral

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