DO CP Seven Eleven Japan, IESE 2

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SEVEN-ELEVEN JAPAN

1. Historia de la compañía ¿Puede creer que en Japón hay una cadena de tiendas de conveniencia que vende más comida rápida que McDonald’s? ¿Y que esta misma cadena minorista también es la número 2 en ventas de libros de bolsillo y número 1 en ventas de medias para señora, así como de pilas? Esta cadena minorista es Seven-Eleven Japan. La cadena ha revolucionado y dominado el sector gracias a su saber hacer en el uso de datos, logística y «merchandising» en el punto de venta. Con más de 15.000 establecimientos en todo el mundo, Seven-Eleven es la mayor cadena de tiendas de conveniencia del mundo. En Japón, Seven-Eleven Japan Co., Ltd. gestiona directamente, o en franquicia, unos 6.900 establecimientos Seven-Eleven. La mayoría de las tiendas restantes se encuentran en Norteamérica. Seven-Eleven Japan se fundó en noviembre de 1973 en virtud de un acuerdo de licencia de área entre Ito-Yokado Co., Ltd., la principal cadena de supermercados de Japón, y The Southland Corporation, que gestionaba Seven-Eleven en Estados Unidos. Bajo el sólido liderazgo del Sr. Suzuki, presidente y consejero delegado de Seven-Eleven Japan, la cadena

Traducido íntegramente con el permiso de la Graduate School of Business, Stanford University, por IESE, BarcelonaEspaña. El traductor es el único responsable de la exactitud de la traducción. Copyright de esta traducción © 2002 by Graduate School of Business, Stanford University. El caso original, titulado: Seven-Eleven Japan, Copyright © 1997 by the Board of Trustees of Stanford University, fue preparado por el Profesor Whang, con la ayuda de Hide Saito, Steve Van Horne, Casey Koshijima y Takafumi Ueda, de la Graduate School of Business, Stanford University, como base para discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Translated in full with permission of Graduate School of Business, Stanford University by IESE, Barcelona-Spain. Sole responsibility for the accuracy of the translation rests with the translator. This translation, Copyright © 2002 by Graduate School of Business, Stanford University. The original case entitled: Seven-Eleven Japan, Copyright © 1997 by the Board of Trustees of Stanford University, was prepared by the Professor Whang helped by Hide Saito, Steve Van Horne, Casey Koshjima, and Takafumi Ueda, at the Graduate School of Business, Stanford University, as a basis for class discussion rather than to illustrate either effective or ineffective handling of an administrative situation. Prohibida la reproducción.

Ultima edición: 4/3/02

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se ha mantenido en el primer puesto de las tiendas de conveniencia en Japón durante veinte años (desde que inauguró su primer establecimiento en el centro de Tokio en mayo de 1974). En 1997, las ventas totales de Seven-Eleven Japan, incluyendo las tiendas franquiciadas, ascendieron a 1,609 billones de yenes (unos 16.000 millones de dólares), con un beneficio neto récord de 55.300 millones de yenes (550 millones de dólares). Todo ello la convirtió en la mayor cadena minorista de Japón (véase Anexo 1). Seven-Eleven Japan también tenía la venta media por establecimiento y día más elevada de las tres principales cadenas de tiendas de conveniencia (es decir, Seven-Eleven Japan, Daiei Convenience Systems y Family-Mart). Con 4.000 ó 5.000 tiendas cada una, el promedio de ventas diarias por establecimiento de Daiei y de Family-Mart era de 465.000 y 513.000 yenes, respectivamente, frente a los 689.000 yenes de Seven-Eleven Japan. Del mismo modo en Seven-Eleven Japan las ventas anuales por metro cuadrado de espacio comercial fueron, en 1996, de 2.336 yenes. El mismo ratio fue de 1.681 yenes en las cadenas competidoras y de 1.098 yenes entre los cinco principales supermercados japoneses. La rotación media de inventarios de Seven-Eleven Japan era de 55 al año (comparado con 6,7 en Wal-Mart). La cotización de las acciones de Seven-Eleven Japan (después del ajuste de distribución y fraccionamiento de las acciones) empezó en 100 yenes en 1980, alcanzó 2.300 yenes en 1987, y en 1997 se acercó a 8.000 yenes. La posición dominante de Seven-Eleven Japan en el mercado, y sus buenos resultados, se deben en gran medida a que ha sido pionera en la racionalización del sector minorista de tiendas de conveniencia en Japón. The Southland Corporation The Southland Corporation introdujo el concepto de tienda de conveniencia en Japón y suministró a Seven-Eleven Japan el «know-how» necesario para ponerse en marcha. Sin embargo, las innovaciones de Seven-Eleven Japan en la gestión de la cadena de suministros enseguida la situaron muy por delante de Southland, tanto en rentabilidad como en tecnología de procesos de negocio. En la actualidad, Southland es propietaria o tiene en franquicia más de 5.400 SevenEleven y otras tiendas de conveniencia en Estados Unidos y Canadá. En 1991, Southland estaba al borde de la quiebra cuando IYG Holding Company, una filial de propiedad total de Ito-Yokado y Seven-Eleven Japan, compró una participación del 64,3% para salvar la empresa. Desde ese momento, Seven-Eleven Japan transfirió sus sistemas operativos, de desarrollo de producto y logísticos, a su antigua casa matriz, permitiendo así que Southland consiguiera unos beneficios netos de 5,5 millones de dólares en el ejercicio cerrado a 31 de marzo de 1996.

2. Estrategia minorista. Objetivo nº 1: alimentos frescos Clientes y gama de productos El 48% de los clientes de Seven-Eleven Japan viven en un radio de 500 metros de los establecimientos y el 63% a menos de 1.000 metros. El cliente medio va a la tienda 13,4 veces al mes, y en cada ocasión pasa de 5 a 6 minutos efectuando compras por un promedio de 600 a 700 yenes. El 64% de los clientes son hombres, y el 57% tiene edades comprendidas entre los 10 y los 29 años. Las ventas (en 1997) se clasifican como sigue: 1) alimentos elaborados, como bebidas, tallarines, pan y aperitivos (32,5%); 2) comida rápida, como

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«onigiri» (bolas de arroz), «bento» (recipiente con varios compartimentos para distintos tipos de alimentos) y hamburguesas (31,7%); 3) alimentos frescos, como leche y productos lácteos (12,5%), y 4) artículos no alimentarios, tales como revistas, calcetines de media de señora y material de papelería (24,3%). Apertura dominante Seven-Eleven Japan tiene su propio método, llamado «apertura dominante», para seleccionar nuevos enclaves. Seven-Eleven Japan concentra sus tiendas en áreas concretas para crear masa crítica en esas zonas. El área de ventas de cada establecimiento está dentro de un radio de 500 metros de la tienda. El objetivo final es que esas zonas de venta cubran toda un área concreta con el mínimo solapamiento1. El propósito principal de esta estrategia de apertura dominante es maximizar la eficiencia de la distribución física y minimizar la competencia. La distancia y el tiempo que los camiones emplean en sus trayectos pueden minimizarse al existir un elevado número de establecimientos en un área geográfica reducida. Esto disminuye tanto el tiempo de entrega como el número de camiones necesarios para atender a un conjunto determinado de tiendas. Esta política también permite conocer mejor las preferencias de los consumidores de una zona concreta. Como consecuencia de todo ello, los establecimientos Seven-Eleven Japan tan sólo se concentran en 25 de las 47 prefecturas del país. Frescura 1 Seven-Eleven Japan presta especial atención a la frescura del producto. Es el caso de los «bento». Puesto que muchos trabajadores y estudiantes compran «bento» en establecimientos minoristas para la hora de comer, Seven-Eleven Japan lo considera su producto estratégico más importante. El «bento» no sólo genera importantes ingresos, sino que también proporciona fidelidad del cliente y construye imagen de marca; es decir, muchas personas entran en Seven-Eleven Japan para comprar «bento». Los «bento» se entregan tres veces al día y llevan un código de color que indica la hora de llegada a la tienda (etiquetas rojas y verdes). En general, Seven-Eleven Japan mantiene los productos perecederos la mitad de tiempo que las tiendas normales. Utiliza etiquetas y tablas para asegurarse de que las franquicias mantienen la frescura de todos los productos. De los productos perecederos ofrecidos en Seven-Eleven Japan, el café es el que tiene el ciclo de vida más breve en estanterías: una hora. Pasado ese tiempo, el café se tira. Frescura 2 El concepto de Seven-Eleven Japan abarca incluso la adaptación puntual a los cambios en las necesidades y los gustos de los clientes. Para garantizar que los clientes no se cansen de la misma oferta, los artículos antiguos se retiran constantemente para dejar espacio a los nuevos. Cada año se sustituye aproximadamente la mitad de las 2.800 referencias que ofrece un establecimiento. Seven-Eleven Japan suele retirar los artículos antes que otros establecimientos, tan pronto como observa un declive de las ventas. La estrategia para mantener la frescura está respaldada por sistemas de información. 1

Por ejemplo, hay casi 3.000 tiendas en el área metropolitana (Tokio, Yokohama, Chiba y Saitama), mientras que no hay ninguna tienda en Osaka y Kobe.

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Frescura y oferta de productos Utilizando su experiencia en la frescura, Seven-Eleven Japan domina las ventas de comida rápida: arroz («sushi», «bento», bolas de arroz), pollo frito, patatas cocidas, «oden» (salchicha de pescado), frankfurts, café, helado y batidos. Gracias a su reputación de ofrecer alimentos frescos, su margen (30%) es más elevado que el de sus competidores. Un concepto similar de «frescura» se aplica a las revistas (otra línea de producto muy perecedera pero con elevados márgenes: (27%). Gracias al cuidadoso control que Seven-Eleven Japan ejerce sobre el aprovisionamiento y las ventas de revistas, la compañía se ha hecho con un 10% del mercado japonés. Disposición de los establecimientos La disposición del establecimiento está predeterminada hasta el nivel de categoría de producto. Cada «góndola» (columna de estanterías) se dedica a una categoría o categorías específicas. Por ejemplo, los tallarines instantáneos y los refrescos están siempre en la góndola más lejana de la entrada. Sin embargo, la combinación de productos de la góndola cambia constantemente.

3. Sistema de información Importancia del sistema de información Mientras que los grandes hipermercados ofrecen más de 100.000 referencias, la típica tienda de Seven-Eleven Japan (con una superficie media de 120 metros cuadrados) sólo puede permitirse 3.000. Por tanto, es muy importante decidir qué artículos deben colocarse en las estanterías, cuándo deben colocarse y qué cantidad de cada uno debe pedirse para evitar roturas o excesos de existencias. Para poder optimizar los beneficios dadas estas restricciones de espacio, Seven-Eleven Japan se centra en ofrecer productos de mucha rotación y suprimir los que no se venden bien. La filosofía básica de Seven-Eleven Japan se basa en su sistema de información que es clave para gestionar sus referencias, dado el poco espacio disponible de estantería. Gracias a las fuertes inversiones realizadas en la instalación y el mantenimiento del sistema, SevenEleven Japan ha logrado que cada anillo de su cadena de suministros, desde el punto de venta hasta el desarrollo de nuevos productos, disponga de soluciones informáticas y de comunicación perfectamente adecuadas. De hecho, este sistema ha diferenciado a SevenEleven Japan de otras cadenas de tiendas de conveniencia y otros minoristas del sector. Evolución de los sistemas de información En 1979, Seven-Eleven Japan introdujo un sistema de pedido electrónico que permitía a los gerentes de establecimiento efectuar pedidos desde terminales conectados al ordenador de la central. Este sistema permitió a Seven-Eleven Japan racionalizar su proceso de gestión de pedidos, pero no logró transformarse en un elemento diferenciador en el mercado. Posteriormente, en 1982, Seven-Eleven Japan puso a punto su sistema POS (Electrónica en el Punto de Venta) y revolucionó la gestión de cada referencia. Sin embargo,

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la comunicación se movía en un solo sentido; los enlaces eran ascendentes, no descendentes. La comunicación interactiva bidireccional llegó con la implantación de la red digital de servicios integrados (RDSI) en 1991. La comunicación bidireccional permite que las franquicias accedan directamente al ordenador central y a la base de datos que contiene tanto los datos del punto de venta como sus análisis. Configuración de los sistemas de información actuales El sistema de información actual se muestra en los Anexos 2, 3 4 y 5. El elemento central del sistema de información de la tienda es el ordenador del establecimiento o controlador del terminal, al que se conectan la caja del punto de venta, el ordenador gráfico (o terminal de pedido gráfico), el sistema de pedido electrónico y el enlace RDSI. Cada tienda tiene dos cajas registradoras, una principal y una subregistradora. La caja registradora principal tiene toda la información de precios almacenada en su interior; por tanto, la información de precios se recupera rápidamente cuando el escáner lee el código de barras. Aunque el ordenador del establecimiento falle, la tienda puede funcionar con la caja registradora principal. Si ésta sufre una avería, la subregistradora se conectará al ordenador del establecimiento. La caja registradora tiene teclas especiales que identifican artículos sin códigos de barras (por ejemplo, algunos artículos de comida rápida y algunos refrescos). Admite, como máximo, 120 de estos artículos. El ordenador gráfico ofrece información adicional en forma de gráficos y tablas (Anexos 5 y 6). Recogida de la información y bucle de retroalimentación La información sobre ventas de productos recogida en la caja registradora se transmite a la central de Seven-Eleven Japan a través de la línea RDSI. Es importante resaltar que, a la hora de cobrar, el dependiente teclea unos códigos que indican la edad y género de cada cliente de la venta. Como, en promedio, cada establecimiento recibe la visita de unos 1.000 clientes al día, la compañía recibe así más de seis millones de datos de clientes al día. Los datos sobre el punto de venta recogidos en cada establecimiento se procesan mediante el sistema informático de la propia tienda. Esto permite que el gerente de establecimiento y la central de Seven-Eleven Japan actualicen y analicen datos del punto de venta simultáneamente. Los gerentes de establecimiento pueden obtener información en tiempo real a través del ordenador gráfico de la tienda, con lo que pueden analizar los datos siguientes: –

Tendencia de ventas por hora y por artículo. Esta información puede revisarse por franjas de horas, días o semanas, y permite al gerente optimizar las planificaciones de entrega y minimizar los niveles de desperdicio. Por ejemplo, supongamos que los datos del punto de ventas muestran que los 10 sándwiches de queso entregados a las siete de la mañana se habían vendido a las 10 de mañana. Puesto que el siguiente camión de reparto no llegará hasta mediodía, el establecimiento perderá todas las posibles ventas de sándwiches hasta entonces. Así, el gerente de establecimiento puede aumentar la cantidad del próximo pedido que deberá entregarse a las 7 de la mañana. Otro ejemplo implica un análisis más sofisticado de datos de venta por cliente. Los datos del punto de venta muestran que los «onigiri» (bolas de arroz) de ciruela se empezaron a vender cuando se agotaron los «onigiri» de atún que habían entrado a la misma hora. A partir de esta información, el gerente de tienda

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puede ver que los «onigiri» de ciruela se vendían como sustitutos. La próxima vez, el gerente de establecimiento aumentará el pedido de «onigiri» de atún y reducirá el de «onigiri» de ciruela. –

Análisis de evolución de desperdicio. El análisis de desperdicio de cada uno de los artículos no sólo es importante por los costes que conlleva, sino también por los costes de oportunidad de espacio en las estanterías. Al controlar qué artículos permanecen demasiado tiempo sin venderse, el gerente de establecimiento puede abastecer mejor la tienda con productos de alta rotación.

–

Análisis de la evolución de los niveles de existencias de artículos individuales. Puede utilizarse conjuntamente con el anterior para optimizar estrategias de pedido.

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Clasificación de roturas de existencias por artículo. Esta información es especialmente importante para gestionar artículos de comida rápida que requieren frescura y entrega puntual.

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Evolución de ventas de nuevos productos. Esta información constituye la base para las decisiones de «merchandising» y desarrollo de nuevos productos.

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Evolución de ventas por hora y perfil de cliente. Esta información es útil para actividades de marketing de los fabricantes. Esta información se transmite en sentido ascendente («upstream») para su análisis.

Toda la información recogida en el punto de venta, así como los pedidos se envían en tiempo real a la central a través de una línea RDSI. La central procesa los datos y, en un primer momento, envía la información del pedido a los fabricantes, los mayoristas y los distribuidores. Los datos sobre las ventas también son procesados y se comparten con los fabricantes y con los más de 900 asesores de operaciones que trabajan para Seven-Eleven asesorando a las tiendas (más adelante se explica su función con mayor detalle). Por tanto, la cadena de suministros de Seven-Eleven Japan forma un bucle cerrado que se retroalimenta en tiempo real: la información fluye desde los establecimientos hasta la central y los fabricantes, y el material fluye desde los fabricantes hasta las tiendas. El análisis detallado de la información ayuda a Seven-Eleven Japan a perfeccionar su toma de decisiones en cuanto a control de inventarios, cambios en la disposición de los establecimientos, «merchandising» y desarrollo de nuevos productos. Por ejemplo, los datos del punto de venta pueden revelar la siguiente información sobre el consumo de leche: –

Entre las 7 y las 8:30 de la mañana, los clientes, camino al trabajo, compran envases de 350 ml (30%).

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Entre las 11:30 de la mañana y la 1 de la tarde, los alumnos de los institutos compran envases de 500 ml y sándwiches (45%).

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En el horario de tarde, las amas de casa compran envases de 1 litro (15%).

Con esta información, los gerentes de establecimiento generan una solicitud de plan de entrega para todo el día, a fin de minimizar los costes asociados con la falta o el exceso de stocks. Además, reorganizan los productos lácteos en las neveras cambiando su disposición varias veces al día, para que los clientes puedan acceder fácilmente a sus

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artículos favoritos a ciertas horas del día, algunos productos se trasladan cerca de la entrada. El análisis del comportamiento de los productos también se utiliza para la toma de decisiones de substitución de referencias o para apoyar el desarrollo de nuevos productos.

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«Merchandising» Seven-Eleven Japan lleva a cabo un seguimiento de las tendencias de ventas de cada alimento y decide si mantenerlo o retirarlo. Un nuevo producto alcanza su punto máximo de ventas en una semana o dos, y luego entra en declive. Cuando las ventas por establecimiento caen por debajo de un determinado nivel, el producto se suprime de la lista de recomendaciones. Con los años se ha observado que el ciclo de vida de los productos se acorta y que los nuevos productos se introducen y suprimen a un ritmo más rápido. Esto es especialmente cierto con el «bento» y, más recientemente, incluso con la cerveza. Quizá las generaciones más jóvenes son más impacientes y se aburren con más facilidad, según un directivo de Seven-Eleven Japan. Desarrollo de nuevos productos Seven-Eleven Japan ha desarrollado una gran competencia en analizar los datos conseguidos en el punto de venta y ayudar a los fabricantes en el desarrollo de nuevos productos. Esto incluye la capacidad de pronosticar tendencias de futuro y prever futuras necesidades de los consumidores. En la actualidad, muchos fabricantes confían en la información de Seven-Eleven Japan para el desarrollo de nuevos productos y trabajan con la organización antes del lanzamiento de sus nuevos productos. Asimismo, Seven-Eleven Japan proporciona a los fabricantes propuestas de nuevos productos basadas en los datos recogidos en el punto de venta. Por ejemplo, a comienzos de los años noventa, las ventas de tallarines semipreparados ascendían en detrimento de las de «ramen» seco (espirales de tallarines finos). En cuanto detectó esta tendencia, Seven-Eleven Japan desarrolló una nueva categoría de tallarines frescos conjuntamente con un fabricante, Nisshin.

4. Flujos de información Ciclo semanal Cada lunes, el Sr. Suzuki preside una reunión a la que asisten cien directivos de la organización. Por la mañana, revisan los resultados obtenidos por los establecimientos durante la semana anterior y, por la tarde, desarrollan estrategias para esa semana. Por ejemplo, este lunes la atención se ha centrado en los poco brillantes resultados del puente del 10 al 12 de septiembre. A pesar del buen tiempo, los resultados de ventas fueron inferiores a lo esperado. Los análisis revelan que, en otoño, salen de excursión más clientes de mediana edad (en cambio, en verano salen más los clientes jóvenes). Por tanto, deberían haber ofrecido diferentes tipos de comida, como bolas de arroz de albaricoque y de salmón. Esta circunstancia se tendrá en cuenta para el puente de otoño del próximo año. El martes, las conclusiones de la reunión se transmiten a los asesores de operaciones que se desplazan en avión a la central de Tokio. Por la tarde, se mantienen reuniones en las que se desarrollan tácticas regionales. En el análisis y el desarrollo de tácticas se tienen en cuenta factores locales como el clima, la temperatura, la eficacia de los anuncios en televisión, acontecimientos locales (por ejemplo, competiciones deportivas escolares o

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construcción de carreteras) y tendencias en los gustos de los consumidores. Por la noche todos regresan en avión a sus regiones.

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Asesores de operaciones Los asesores de operaciones desempeñan un papel muy importante como enlace con el bucle de retroalimentación de la información de Seven-Eleven Japan. Cada uno de ellos se ocupa de unos ocho establecimientos que visita como mínimo dos veces por semana. Su tarea es transmitir las conclusiones alcanzadas en la central y ayudar a implantar las tácticas recomendadas para esa semana. El asesor de operaciones recoge, además, información en las tiendas y prepara un informe semanal para el gerente de distrito (que lo da a conocer en la reunión de gerentes de los martes). Un gerente de distrito tiene unos diez asesores de operaciones a su cargo; siete u ocho gerentes de distrito dependen de un gerente de zona. En el pasado se debatió si Seven-Eleven Japan debía utilizar videoconferencias en lugar de hacer que los asesores de operaciones volaran a Tokio cada semana. Al final la propuesta se descartó: se consideró que Seven-Eleven Japan no se puede permitir perder la sutilidad y la riqueza de la interacción humana. Se llegó a la conclusión que, con las condiciones tecnológicas actuales, las tecnologías de la información se limitarán al procesamiento de tipos genéricos de información. El ancho de banda disponible de las tecnologías de la información actuales es insuficiente para manejar la enorme demanda de flujos de información en Seven-Eleven Japan. A comienzos de 1998, Seven-Eleven Japan piensa introducir la quinta generación del sistema de información, utilizando Internet, una intranet y comunicaciones vía satélite.

5. El sistema de pedido Proceso de pedido Seven-Eleven Japan adoptó desde buen principio un sistema electrónico de pedido para agilizar el proceso logístico. El sistema consiste en un ordenador de mano que pesa 280 gramos y que funciona con pilas. El gerente del establecimiento pasa por las góndolas y va introduciendo los datos para solicitar los artículos. Mientras efectúan pedidos, los gerentes pueden comprobar los niveles de existencias y las tendencias de ventas en la misma pantalla. A continuación, el operador conecta el sistema electrónico de pedido al ordenador del establecimiento y transfiere los datos. El proceso completo de pedido suele durar de hora y media a dos horas. Los pedidos se transfieren a través de la línea RDSI a la central, donde el ordenador principal los agrupa y los procesa. Los datos de los pedidos procesados en la central se transfieren a continuación a los fabricantes, los mayoristas y los centros de distribución, para utilizarlos en planificación y logística. Los pedidos de artículos de comida rápida y de alimentos frescos se efectúan tres veces al día; las revistas, una vez al día, y los artículos de alimentos elaborados, tres veces a la semana. En el caso del «bento», el pedido llega al proveedor en un plazo de 2 a 3 horas, con los datos reorganizados en albaranes, rutas de entrega, cantidades de producción, etc. Cuando los productos se entregan en las tiendas, se pasan por terminales de escaneado conectados al ordenador del establecimiento. Así, el control de inventarios puede realizarse desde dicho ordenador.

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Cada gerente de establecimiento efectúa pedidos a partir de una lista de pedidos recomendados que suministra la central. Seven-Eleven Japan utiliza los datos del punto de venta y su «know-how» acumulado para decidir qué artículos incluirá en sus recomendaciones. Después, los gerentes, con su paseo entre las góndolas, confirman o modifican la lista sugerida por la central. «Know-how» de pedido Los datos del punto de venta constituyen la base del pedido. Sin embargo, lo que diferencia a Seven-Eleven Japan de otros minoristas es su «know-how» acumulado a la hora de sacar el máximo partido de estos datos del punto de venta. Cada gerente de tienda efectúa pedidos basándose en muchos factores, como el clima, los acontecimientos que tengan lugar en escuelas y oficinas del vecindario, o la inauguración de nuevos edificios de viviendas o despachos. Por ejemplo, si la previsión meteorológica para mañana cambia de nublado a cálido y húmedo, el gerente del establecimiento puede aumentar la cantidad del pedido de tallarines fríos y «bento» de anguila que recibirá mañana. Los asesores de operaciones transmiten esta información de los cambios en la conducta del consumidor en sus dos visitas semanales a cada tienda.

6. Logística Programa de entrega conjunta desde el centro de distribución del proveedor En el sistema de distribución convencional japonés, cada fabricante suele tener sus propios mayoristas (a veces, una filial) que distribuyen en exclusiva sus productos. Este sistema planteaba muchos inconvenientes a Seven-Eleven Japan. En primer lugar, requería que, a diario, un gran número de camiones pasaran por cada establecimiento, lo que se traducía en una importante pérdida de tiempo en las fases de carga y se empleaba demasiado tiempo en la descarga de los productos. En segundo lugar, a menudo los camiones no llegaban a transportar una carga completa, con lo que se reducía la eficiencia del sistema de transporte. Por último, cada camión tenía que efectuar entregas a numerosas tiendas en diferentes rutas, con lo que el sistema de «entrega puntual» era impracticable. Seven-Eleven Japan necesitaba, además, recibir lotes pequeños (por ejemplo, cinco paquetes de «tofu» o diez paquetes de leche) debido al reducido espacio de almacenamiento de los establecimientos. Sin embargo, los fabricantes y los mayoristas japoneses estaban acostumbrados a realizar grandes entregas. Por tanto, la cadena de distribución tradicional necesitaba cambiarse de raíz si debían racionalizarse las operaciones de entrega de Seven-Eleven Japan. En 1976, Seven-Eleven Japan comenzó por implantar un programa de entrega conjunta y por área de artículos de comida rápida, como «bento» y «onigiri»2. Empezó por designar a un mayorista3 para que entregara un solo grupo de producto en un área geográfica concreta, que normalmente cubría un radio de 30 km desde el centro de distribución de los 2 3

El «bento», los «onigiri», las hamburguesas y los sándwiches se distribuyen tres veces al día a las tiendas, pues cuanto más frescos son, más se venden. Seven-Eleven Japan designó a los mayoristas ya existentes en lugar de crear o utilizar otras empresas de logística, pues los mayoristas y los distribuidores eran muy poderosos en Japón.

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proveedores. Todos los fabricantes y los mayoristas que trabajaban con ese grupo de productos entregaban sus artículos en el centro de distribución del mayorista escogido. Después, los productos de un mismo grupo se entregaban en un solo camión. Este sistema redujo el número medio de entregas a cada establecimiento de 70 a 40 al día. A comienzos de los años ochenta, Seven-Eleven Japan también puso en marcha un sistema de entrega conjunta basado en la temperatura a la que debían mantenerse los alimentos. En este sistema, los grupos de productos que requerían una misma franja de temperatura4 serían manipulados por un único centro de distribución en una zona concreta y se distribuirían mediante un solo camión. Este sistema redujo el promedio de entregas en cada tienda de 40 a 12 al día, en 1990, y a 10 al día en la actualidad. Los costes de entrega disminuyeron dos tercios, y el período de recuperación de la inversión pasó a ser de seis meses. Operaciones de entrega Seven-Eleven Japan y los proveedores suelen utilizar los servicios de otras empresas para las entregas. He aquí un ejemplo: una empresa de transportes tiene 20 camiones isotermos. Trabajan 24 horas al día en dos turnos. Un turno trabaja con 10 camiones, cada uno de los cuales efectúa entregas a unos 45 establecimientos de Seven-Eleven Japan. El otro turno efectúa entregas durante el día a unas 27 tiendas. Las entregas diurnas son más lentas, debido a que hay más tráfico. Los conductores del turno de día se presentan en la empresa a las 8:40 de la mañana. Tras comprobar los albaranes, se dirigen al centro de distribución de los proveedores a las 9:30 de la mañana. Empiezan a clasificar los artículos. Colocan cajas vacías en el suelo, siguiendo el orden de los camiones que abandonan el centro de distribución de los proveedores. Cada caja lleva una etiqueta con el nombre del establecimiento de destino. Juntos, los conductores y los trabajadores a tiempo parcial colocan los productos en las cajas, mientras que otros comprueban de nuevo los productos que están dentro de las cajas. Finalmente, los conductores cargan las cajas en los camiones y salen cuando llega su turno. La entrega se planifica cuidadosamente en cuanto a la ruta que se tomará y a la hora. Este horario se sigue estrictamente, con errores de sólo 10 minutos. El tiempo medio que los conductores pasan en una tienda es de un minuto y medio. Salen antes de que el gerente de establecimiento verifique el contenido de la caja. Los conductores que lleguen a continuación recogerán los recibos. Esto es posible porque los conductores rara vez cometen errores en las entregas. «Seguir el horario» significa llegar al establecimiento ni antes ni después de lo programado. Si llegan con demasiada antelación, los camiones esperan fuera a que sea la hora. La empresa de transportes se comunica por radio con los conductores. La central mantiene un archivo con todas las actividades de entrega. El archivo registra a qué hora llegó el conductor a la tienda, cuántas cajas trajo y llevó, etc. También registra errores de entrega y demoras. Este informe se presenta a la alta dirección de Seven-Eleven Japan. Cuando la entrega se retrasa más de treinta minutos, la empresa de transportes paga a la tienda una multa equivalente al margen bruto del producto entregado. Cuando se plantea esta situación, el conductor del camión, el gerente de la tienda y la central de Seven-Eleven Japan se ponen en contacto unos con otros para adoptar medidas especiales. 4

Las franjas de temperatura se clasifican del modo siguiente: 1) alimentos congelados = –20°C; 2) alimentos refrigerados (leche, productos lácteos y jamón cocido) = 5°C; 3) arroz («bento» y «onigiri») = 20°C; 4) productos elaborados (refrescos y pasta) = temperatura ambiente, y 5) artículos no alimentarios = temperatura ambiente.

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Modalidad de transporte diversificada Para abordar las incertidumbres de las condiciones del tráfico en Japón, SevenEleven Japan diversificó su transporte hasta incluir motocicletas, barcos y helicópteros en su flota de vehículos. Esta agilidad se aprovechó al máximo tras el terremoto de Kobe. A las 11 de la mañana de ese día, Seven-Eleven Japan había logrado entregar 64.000 bolas de arroz en distintos puntos de la ciudad. Para ello se utilizaron siete helicópteros y 125 motocicletas, ya que la velocidad media en la autopista de Kobe apenas sobrepasaba los 3 km por hora. Es importante resaltar que, Seven-Eleven Japan no tenía tiendas en la zona de Kobe y que esas bolas de arroz se entregaron gratuitamente.

7. Epílogo Seven-Eleven Japan ha conseguido desarrollar e implantar con éxito la racionalización en toda su cadena de suministros. Su tamaño y su éxito le han permitido ejercer una gran influencia entre proveedores y distribuidores y minimizar costes dentro de la cadena de suministros. Sus sistemas en el punto de venta y los ordenadores de establecimiento le han permitido importantes mejoras en el control de inventarios, tanto en el ámbito del establecimiento como en la distribución. Todo esto se ha conseguido al tiempo que se mejoraba la eficiencia de servicio y se reducía la falta de existencias y los costes de sustitución. Recientemente, Seven-Eleven Japan ha entrado en el negocio de los servicios de transacciones electrónicas, como pago de facturas de servicios públicos a través de la línea RDSI. En 1996, los clientes realizaron 24,5 millones de transacciones financieras con 42 instituciones.. Aunque hasta la fecha Seven-Eleven Japan ha tenido éxito, muchas de sus técnicas de gestión de la cadena de suministros ya han sido copiadas por sus principales competidores: Daiei y Family Mart. Por otro lado, la implantación de las estrategias de cadena de suministros de Seven-Eleven Japan sólo ha tenido un éxito modesto en Estados Unidos y en The Southland Corporation. Esto puede deberse a diferencias geográficas entre ambos países o a diferencias en las tendencias de consumo y las redes de distribución. Para que SevenEleven Japan siga siendo la primera cadena de tiendas de conveniencia, deberá seguir innovando y mejorando su cadena de suministros al tiempo que encuentra nuevos mercados, posiblemente en China y el sudeste asiático.

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Anexo 1

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SEVEN-ELEVEN JAPAN

Estados financieros de Seven-Eleven Japan (En millones de yenes y en millones de dólares)

Ejercicio cerrado a febrero de 1995 Yenes Dólares

Ventas: Total de ventas de las tiendas en franquicia Total de ventas de las tiendas de formación

1.365.027 27.285

14.123 282

–––––––– –––––– Total de ventas Ingresos: Ingresos de las tiendas en franquicia Ingresos de las tiendas de formación Otros ingresos

Ejercicio cerrado a febrero de 1994 Yenes Dólares

1.257.554 24.377

12.040 233

–––––––– ––––––

1.392.312

14.406

1.281.931

12.273

185.828 27.972 759

1.923 289 8

169.239 25.679 749

1.620 246 7

–––––––– ––––––

–––––––– ––––––

Ingresos totales

214.559

2.220

195.667

1.873

Costes y gastos: Coste de los artículos vendidos Gastos de explotación, de ventas y administrativos

20.771 106.089

215 1.098

19.217 93.980

184 900

–––––––– –––––– Total costes y gastos Ingresos por intereses, netos Otros ingresos

–––––––– ––––––

126.860

1.313

113.197

1.084

3.908 1.130

40 12

4.916 626

47 6

–––––––– ––––––

–––––––– ––––––

Beneficios antes de impuestos

92.737

960

88.012

843

Impuestos

43.212

447

41.455

397

Beneficio neto

49.525

512

46.557

446

Beneficio neto por acción ordinaria

143,89

1,49

143,89

1,49

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Anexo 2 SEVEN-ELEVEN JAPAN

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Sistema de información de Seven-Eleven Japan

Tienda Trastienda

Mostrador

Escáner de código de barras Terminales de escaneado

Caja registradora

Ordenador del establecimiento

Sistema electrónico de pedido

Ordenador personal

Terminal gráfico de pedido

Central Tienda

(RDSI) Ordenador central

Tienda

PC

PC

Fabricante

Mayorista Centro de distribución

Pedido

Pedido

Pedido

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Anexo 3 SEVEN-ELEVEN JAPAN

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Equipo del sistema en el punto de venta

Sistema de control de entradas Control de temperatura de la tienda Control de iluminación de la tienda Sistema de alarma de seguridad

Terminal gráfico de pedido

Ordenador del establecimiento Ordenador personal

Caja registradora del punto de venta

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Anexo 4 SEVEN-ELEVEN JAPAN

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Términal gráfico de pedido

Conexión al ordenador del establecimiento

Interruptor de encendido y apagado Pantalla LCD

Altavoz

Teclado

Compartimento de las pilas

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Anexo 5

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Ordenador personal

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Anexo 6

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Pantallas del ordenador personal

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