DO Caso 2

 

UNIVERSIDAD LAICA ELOY ALFARO DE MANABÍ FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

ASIGNATURA DESARROLLO ORGANIZACION ORGANIZACIONAL AL

CASO PARA ESTUDIO DISEÑANDO UN MODELO PARA DIAGNOSTICAR LA CULTURA

ESTUDIANTE BRAVO BARRETO ROMINA NICOLE CEDEÑO VASCONEZ LISBETH

SEMESTRE 8vo NIVEL “A”

DOCENTE ABG. MONICA ALEXANDRA FRANCO CHAVEZ

PERIODO ACADEMICO ORDINARIO PAO

2021-2022(2)

Fecha de investigación: 03/01/2022

 

CASO PARA ESTUDIO DISEÑANDO UN MODELO PARA DIAGNOSTICAR LA CULTURA Martin Ortiz, gerente general de la empresa “Servicios Turísticos del Centro” ha estado asistiendo en las últimas semanas a un curso de verano en el Instituto Tecnológico del Bajío sobre Desarrollo Organizacional, Organizacional, tema que le parece de gran interés. Las últimas tres sesiones han versado sobre la cultura organizacional, y lo que ahí se expresó lo ha dejado muy inquieto. Desde hace ocho años ha colaborado con su empresa en varios puestos y como gerente general desde hace 10 meses, siendo sin embargo para el totalmente novedoso el concepto. Para Martin hablar de cultura era hacer referencia a literatura, música y arte en ge gene nera ral, l, no co conc nceb ebía ía que que tuvi tuvier eraa otra otra acep acepci ción ón.. ¿T ¿Ten endr dráá su em empr pres esaa una una cu cult ltur uraa organizacional? “Es evidente que sí", piensa Martin, de una u otra forma ha sentido y experimentado mucho de lo que en su curso se ha hablado acerca de valores, principios, filosofía y demás componentes de una cultura. No obstante, en “Servicios Turísticos del Centro” no existe nada documentado al respecto, si acaso algún trabajador de los más antiguos cuenta historias y anécdotas que le tocó vivir, expresando que “ya nada es como antes”. Entusiasmado con lo hasta hoy aprendido, Martín decide lanzarse a la aventura de describir y mantener viva la cultura de su organización, para lo cual, él y un consultor  contra con tratad tadoo pa para ra tal fin dis diseñ eñaro aronn un ins instru trumen mento to cu cuant antita itativ tivoo que se cen centra tra en lo que consideraron las cuatro dimensiones más importantes de la cultura en ese momento, dado el giro de la empresa: a) Apo Apoyo yo a las tar tareas eas a co corto rto pla plazo. zo.  b) Innovación ddee las tareas a largo plazo plazo.. c) Rel Relac ación ión ssoci ocial al en uunn per period iodoo bre breve. ve. d) Libertad Libertad pe person rsonal al dur durante ante uunn peri periodo odo más eexten xtenso. so. La investigación se lleva a cabo mediante entrevistas, en las cuales los empleados valoran  primeramente la situación actual en los cuatro aspectos mencionados (cultura actual) y cómo les gustaría que fueran (cultura deseada). Las diferencias entre la cultura actual y la deseada reflejan lo que ellos han denominado “brechas cultura culturales”, les”, mismas que se analizan y discuten en eq equi uipo po pa para ra deci decidi dirr si es conv conven enie ient ntee intr introd oduc ucir ir al algu guno noss ca camb mbio ioss en la lass norm normas as,,  procedimientos,, políticas, etcéter  procedimientos etcétera. a.

 

Martin espera que lo anterior le permita ir documentando la cultura de su organización hasta llegar a contemplarla en forma total, para poder luego implementar programas de apoyo y difusión de la misma entre sus colaboradores.

PREGUNTAS 1. ¿Qué le p parec arecee este mo modelo? delo? ¿Está ¿Está de acuer acuerdo do con éél? l? ¿Por q qué? ué? El modelo de medición no está nada mal, sin embargo, no estoy totalmente de acuerdo con los autores, porque éste modelo solo se basa en un enfoque cuantitativo dejando al margen el enfoque cualitativo el cual se basa en la parte subjetiva de los trabajadores, siento ésta el  punto fuerte del estudio, ¿cómo se sienten los trabajador trabajadores es dentro de la empresa Servicios Turísticos del Centro?

2. ¿Le pa parece rece que cubre cubre la lass expe expectati ctativas vas de Martin Martin?? ¿Po ¿Porqué rqué??  No, porque a largo plazo se dará cuenta que no posee la información completa para poder  determina dete rminarr el nive nivell de cultu cultura ra orga organiza nizaciona cional, l, como las cost costumbr umbres, es, rela relacion ciones, es, sent sentirse irse identificado con ellos.

3. ¿Ser ¿Servirá virá rea realment lmentee para conoc conocerla erla cult cultura ura de “Serv “Servicios icios Tur Turístic ísticos os del Centro Centro”? ”? ¿Por qué?  No, Porque sinceramen sinceramente te pienso que este modelo implementado en la empresa Servicios Turísticos del Centro no está bien ejecutado, debido a la importancia del sentido cualitativo.

4. ¿Qu ¿Quéé otr otras as etapas etapas pos poster terior iores es debe deberá rán n llevar llevarse se a cabo cabo para tene tenerr compl completo eto el análisis de la cultura organizacional de “Servicios Turísticos del Centro”? Principalmente implementar el enfoque cualitativo al modelo de medición, seguido de la convocatoria de trabajadores de alta trayectoria dentro de la empresa para crear líderes en los distintos departamentos de la organización, generando confianza y ese sentido de pertenencia que se encuentra de manera escasa dentro de la empresa.

 

5. ¿Po ¿Podrí dríaa propo proponer ner uste usted d otr otroo mo model deloo de diagn diagnós óstic tico? o? Dis Diséñ éñelo elo y pr presé esénte ntelo lo en clase. MODELO CULTURAL DE DENISON Introducción La intención de aplicar modelos para el diagnóstico de la cultura organizacional inició en la década de los 80's, sin embargo, dicho interés persiste en este siglo, ahora con un profundo interés por parte de los consultores de poner en práctica nuevos modelos, con el fin de mejorar  la efectividad en las organizaciones. Para determinar las dimensiones más importantes de la cultura organizacional es fundamental utilizar un armazón o modelo teórico subyacente, que  pueda reducir reducir y enfocar la búsqueda de dimensione dimensioness culturales clav claves. es.

Desarrollo  

Metodología del Modelo cultural de DENISON

El reconocido Modelo de Denison (The Denison Organizational Culture Model), desarrollado en la década de los 90's por Denison y sus colegas, conocido a nivel mundial y difundido ya en distintos países de Latinoamérica. Latinoamérica. Algunos de sus seguidores lo han pretendido generalizar  y sustentar su validez en diferentes contextos económicos y políticos, así como presentar  conclusiones normativas sin que medie otro mecanismo que la aplicación del instrumento; muchas veces sin los estudios exploratorios previos y las reflexiones necesaria necesariass que tomen en cuenta las culturas particulares de los países o las regiones donde se va a aplicar el modelo. El corazón de este nuevo modelo se basa en el trabajo de Denison; se utilizan las mismas cuatro dimensiones (Misión, Consistencia, Participación y Adaptabilidad), sin embargo, cada una de éstas se divide en cuatro índices (en vez de tres como lo hace Denison), pues se ha integrado uno más a cada dimensión. Para cada índice a medir se diseñaron 5 preguntas, generando un instrumento con un total de 80 reactivos. Partiendo del hecho de que el diagnóstico de la cultura trata de observar y analizar la manifestación de lo simbólico a través de los comportamientos, se debe detener la mirada en

 

situaciones de encuentro o interacción, así como también en las prácticas cotidianas para detectar regularidades regularidades en el accionar de los sujetos. Porr tal Po tal mo moti tivo vo,, el pres presen ente te mo mode delo lo ofre ofrece ce la apli aplica caci ción ón no solo solo de una una en encu cues esta ta de diagnóstico, sino de una herramienta cualitativa, el focus group, que permitirá cumplir con esta premisa y validar lo encontrad encontradoo en el instrumento cuantitativo.  

Fases del Modelo

El presente modelo está dividido en tres amplias fases (Input, Desarrollo y Output), dentro de las cuáles se deberán realizar distintas acciones; dichas fases se describen a continuación:

a) La fas fase del Input:  El punto inicial del modelo se origina al identificar alguna necesidad para llevar a cabo un diagnóstico, que permita detectar áreas de oportunidad y con base en eso, generar un plan de acción. Para ello resulta pertinente realizar un análisis previo de la situación general de la empresa (FODA) e identificar cómo la cu cult ltur uraa ab abon onaa al logr logroo de los los resu result ltad ados os de la orga organi niza zaci ción ón.. A pa part rtir ir de es este te  prediagnóstico,  prediagnóstic o, el director deberá definir en qué grado debe estar impregnada la cultura de su empresa en cuatro dimensiones: Adaptabilidad, Misión, Participación y Consistencia, proporcionando proporcionando con esto la Visión de la cultura, es decir, el estado ideal de la misma, información que servirá de insumo para que en la fase del output pueda compararsee la cultura ideal vs. la cultura real. comparars

b) El Des esar arrroll llo: o:  Co Como mo ya se menc mencio ionó nó,, esta esta fa fase se es el co cora razó zónn de dell mode modelo lo de diagnóstico, se compone de cuatro cuadrantes (dimensiones) regidos por dos ejes; el eje horizontal va en un continuo desde la Flexibilidad (extremo izquierdo), hasta la Estabilidad (extremo derecho); mientras que el eje vertical va desde la Orientación Externa (extremo superior) hasta la Orientación Interna (extremo inferior). En el extremo superior izquierdo se encuentra la dimensión Adaptabilidad, Adaptabilidad, la cual es medida median med iante te cua cuatro tro facto factore res: s: Apr Apren endiz dizaje aje Org Organi aniza zacio cional nal,, Ori Orient entac ación ión al Cli Client ente, e, Orientación al Cambio e Innovación. En el extremo superior derecho, se localiza la dimensión nombrada Misión, la cual se evaluará mediante la Dirección Estratégica del  Negocio, las Metas Metas y Objetivos pla planteados, nteados, la Visió Visiónn y el Lidera Liderazgo zgo Empresa Empresarial. rial. Por otra parte, en los cuadrantes inferiores se encuentra en el extremo izquierdo la dimensión Participación, apreciada a través del Empowerme Empowerment, nt, Orientación al Equipo, Capacidad de Desarrollo y Liderazgo Directivo; mientras que, en el extremo derecho,

 

la Con Consis sisten tencia cia,, en donde donde se loc locali aliza zann los Val Valore ores, s, Ac Acuer uerdos dos,, Coo Coordi rdina nació ciónn e Integración y Procesos y Procedimiento Procedimientos. s. Los factores de cada dimensión serán medidos a través de un cuestionar cuestionario, io, mismo que debe ser aplicado a una muestra representativa de los empleados de la empresa (o a la  población si el tamaño de la empresa así lo permite), arrojando como resultado el grado en que estas dimensiones son aplicadas en la empresa. c) La fas fasee del del Ou Outp tput ut:: Con la información obtenida en el Focus Group y la herramienta aplicada (cuestionario ficticio), se procederá con una comparación de la cultura ideal  plasmada en la fase del Input, contra la cultura real, arrojada en las dos herramien herramientas tas aplicadas en la fase anterior (desarrollo).  

El nuevo modelo de cultura organizacional de “Servicios Turísticos del Centro”

A continuación, se muestra el modelo gráfico que se obtuvo después de una revisión de los modelos existentes de diagnóstico de cultura organizacional; aunque la propuesta de Denison es la base, se añadieron variables de otros autores, de tal manera que se generó un modelo enriquecido,, integral y de fácil comprensión. enriquecido

 

Ahora bien, para lograr un mejor entendimiento del modelo, en las siguientes líneas se explican cada una de las variables que lo integran. Se desmenuzará desmenuzará cada sección indicando lo que se debe realizar, o bien, analizar en cada una de sus partes.

1. La pr pres esenc encia ia de u una na ne neces cesida idad d late latente nte El pu punt ntoo in inic icia iall del del mo mode delo lo se orig origin inaa cuan cuando do al algú gúnn mi miem embr broo de la orga organi niza zaci ción ón (generalmente el Director General, dueño o el responsable de área de Recursos Humanos) ha detectado alguna de las siguientes situaciones: 

Modificación en los comportamientos de los empleados



Disminución de la eficiencia organizaciona organizacionall



Disminución del volumen de producción o de ventas



Obsolescencia Obsolescenc ia en la tecnología



Aparición de quejas de clientes



Rechazo de los productos o servicios por parte de los clientes

 

Falta de funcionalidad o respuesta de la estructura organización actual Procesos, procedimientos, procedimientos, normas y políticas poco funcionales,



Actividades sin responsab responsables les



Deficiente clima laboral, etc.

Por lo tanto, se identifica la NECESIDAD de llevar a cabo un diagnóstico que les permita detectar las áreas de oportunidad y, con base en eso, generar un plan de acción. Unificando la información anterior al auge del tema de las competencias que se ha tenido en estos últimos años, la administración de la cultura organizacional debería formar parte de la lista de competencias administrativas que todo director, Gerente o dueño de empresa, debe tener; de tal manera que determine cuál es el tipo de cultura más efectiva para su organización y qué cambios podría requerir la cultura actual para que la empresa mejore su efectividad.

1.1 Diagn Diagnostic osticoo La necesidad de iniciar con el estudio, ahora es clara. Se sabe que algo no se encuentra funcionando correctamente. Sin embargo, antes de iniciar con el estudio propio de la cultura organizacional, organizacio nal, es necesario conocer un poco más respecto de la empresa que se estudiará. Es como si se pretendiera tomar una radiografía de la situación particular que vive la empresa en ese momento. La matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, de acuerdo con el significado de sus siglas) es una herramienta de análisis objetiva y práctica que

 

ayudará a lograr este cometido, pues puede ser aplicada a cualquier situación o empresa, que esté actuando como objeto de estudio en un momento determinado del tiempo. Para poder conformar un cuadro de la situación actual del objeto de estudio (empresa), se deberá tener una entrevista con la persona interesada en iniciar con el proceso, que como ya se dijo, puede ser el Director, Gerente de Recursos Humanos o dueño. Los aspectos que se deben analizar, es decir, lo mínimo que se propone diagnosticar en este  paso del modelo se se muestran en la lass líneas siguiente siguientes, s, donde además además se incluyen pr preguntas eguntas que  pueden servir como como guía para deter determinar minar cuáles serán fortalezas, fortalezas, debilid debilidades, ades, oportunida oportunidades des y amenazas, a la luz del análisis que ambas partes realicen (consultor y dueño o director general de la empresa en cuestión): 

Estructura



Tecnología



Personal



Valores



Productos o Servicios



Procesos y Procedimientos



Clientes Competencia





 Normas y políticas políticas

Es preciso aclarar que esta lista de aspectos a analizar es ilustrativa más no limitativa, pues durante la entrevista de diagnóstico, podrán generarse un sinfín de variables que dada la naturaleza de la compañía sea preciso estudiarlas.  No se debe olvidar que la cultura organizacional no es un aspecto ajeno a la organización, no está sola, no es un ente distinto, sino que es parte de un todo; es decir, no se puede esperar que ex exis ista ta un ca camb mbio io de cult cultur uraa si no se hace hace encu encuen entr troo co conn la es estr trat ateg egia ia gl glob obal al de la organización, y sólo se va a lograr realizando un análisis previo de la situación general de la empresa e identificando cómo la cultura abonará al logro de los resultados de la organización. 

1.2 ¿Como debería de ser la cultura cultura de empre empresa? sa? Ahora bien, el haber confeccionado una matriz de análisis FODA, dará más luz para que tomando como base lo establecido en ésta, el director, gerente o dueño, defina en qué grado debe estar impregnada la cultura de la empresa en las cuatro dimensiones que mide el modelo: Adaptabilidad, Misión, Participación y Consistencia. El consultor que esté liderando este  proceso deberá brindar una explicación breve de lo que se refiere cada dimensión para que el mismo interesado conteste para cada subíndice con una escala del 1 al 5, donde: 1

Dim imen enssió iónn

de

la

cu cult ltuura

org rgan aniz izac acio ionnal

 

2 3 4 5

totalmente innecesaria para el desarrollo de los  proyectos. Dimensión de la cultura organizacional de poco importancia e interés para la empresa. Dimensión de la cultura organizacional de nivel de im impportan rtanci ciaa e in inte terrés med edio io pa para ra lo loss objetivos de la empresa. Dimensión de la cultura organizacional que se requiere en el unbien nivel alto, por su importancia interés para funcionamiento del negocio.e Se necesita totalmente esta dimensión para el logro de los objetivos y el buen funcionamiento de la empresa.

2. Cr Cree eenc ncia iass y Prin Princi cipi pios os Con este paso se da inicio a la fase de desarrollo del modelo. El centro del diagnóstico de la cultura son las creencias y los principios, consideradas consideradas como lo más profundo de las empresas y en muchas ocasiones difíciles de entender, pero ahí están, viven en la organización y conforman la esencia de la misma. Al hablar de creencia se está refiriendo a un elemento ideológico de un grupo social que representa una convicción de certeza, que un individuo tiene a cerca de determinada cuestión (Minsa (Mi nsall y Pér Pérez ez 2007). 2007). Apl Aplica icando ndo est estee tér términ minoo al len lengua guaje je empre empresar sarial ial,, consti constituy tuyen en un sistema de aprendizajes grabados que guían u orientan a los empleados para elegir la forma de conducta o comportamiento más adecuado para cada situación que se les presente. En el mismo orden de ideas, los principios representa representann las conviccion convicciones es de la organización; se susten sus tentan tan en una bas basee mor moral, al, con consti stituy tuyen en los pil pilar ares es de la cu cultu ltura ra cor corpor porati ativa, va, son los supuestos que están tras el conjunto de normas y reglas de conducta de la empresa. Se trata de elementos abstractos abstractos,, que constituyen el ideal de lo que deben ser los fundamentos de la organización, sirven de elementos de integración del grupo y le ofrecen cierta coherencia a todos los modelos, estructuras y acciones de la organizac organización ión (Minsal y Pérez 2007). En esta parte del modelo, el director, gerente o dueño, debe primeramente identificar cuáles so sonn lo loss pr prin inci cipi pios os y cree creenc ncia iass que que prev preval alec ecen en en su em empr pres esa, a, ex expl plic icar ar co conn qué qué comportamientos los relaciona, para posteriormente y con ayuda del consultor, realizar una definición de cada principio para que quede por escrito y en su momento se divulgue en toda la empresa.

2.1 Los eje ejess

 

Porr un lado Po lado,, en el eje eje hori horizo zont ntal al,, se encu encuen entr traa en la pa part rtee iz izqu quie ierd rdaa la Flex Flexib ibil ilid idad ad,, refiriéndose al grado en que la organización permite cambiar o modificar, hacia el interior o exter ext erior ior,, prá prácti cticas cas,, produ producto ctos, s, ac actit titude udes, s, tec tecnol nologí ogía, a, por por men mencio ciona narr alg alguno unos; s; en el otro otro extremo está la Estabilidad, es decir, la capacidad de tener arraigado datos, indicadores,  procesos, comportamien comportamientos, tos, participación de mercado, resultándole difícil a la organización organización realizar cambios drásticos. En el eje vertical, en la parte superior se encuentra lo Externo, es decir, todo lo que la empresa proyecta hacia afuera y se ve afectado por ello; mientras en la  parte inferior, se localiza lo interno a la compañía, comportamien comportamientos tos de los empleados, actividades, herramientas herramientas o mecanismos que la empresa utiliza hacia dentro de la misma.

2.2 Dimen Dimensión: sión: Mis Misión ión Dimensión que se encuentra ubicada en la parte superior derecha del cuadrante, entre la orientación externa y la estabilidad. Se refiere al sentido claro de propósito o dirección que define las metas organizacionales y los objetivos estratégicos. Se expresa en la visión de lo que la organización quiere ser en el futuro (Martínez, 2010). Denison (2001), se refiere a la Misión como quizás uno de los rasgos culturales más importantes, pues las organizaciones que no saben a dónde se dirigen, usualmente acaban en algún lugar no previsto. Es trascendental que la empresa defina su razón de ser y a dónde quiere llevarla. Esto brindará claridad a los colaboradores respecto de porqué hacen lo que hacen y su contribución al logro de la Misión. Dirección estratégica

Metas y Objetivos

Visión

Liderazgo

Son un conjunto de estrategias priorizadas que se deben diseñar para lograr la misión y visión de la empresa. Los objetivos de cada una de las áreas que conforman la empresa deben estar alineados con la estrategia global de la organización e impactar  en el logro de la visión. Una vez que se ha definido la razón de ser de la compañía, es necesario tener claro lo que se quiere lograr en el futuro, en el largo plazo. El último índice de esta dimensión es una nueva  propuesta para el presente modelo; en éste se  pretende hacer referencia al conjunto de acciones que lleva a cabo la empresa para buscar  ser líder en el mercado o industria a la que  pertenece, tomando en cuenta las l as estrategias que dirige dirige hac hacia ia el ext exteri erior, or, com comoo la inn innova ovació ción, n, desarrollo de nuevos productos, entre otros.

 

2.3 Dimen Dimensión: sión: Adaptab Adaptabilidad ilidad Dimensión localizada en el extremo superior izquierdo del gráfico, entre el continuo externo y la flexibilidad. Ante la turbulencia del entorno, las empresas deben desarrollar capacidades que les per permit mitan an adapta adaptars rsee con contin tinuam uamen ente te a nue nuevas vas sit situac uacion iones es y rea realiz lizar ar los cam cambio bioss necesa nec esario rioss par paraa respo responde nderr efica eficazme zmente nte a las exi exige genci ncias as de su amb ambien iente, te, por tal motivo motivo,, deberán debe rán empr emprende enderr estr estrateg ategias ias que les perm permitan itan adec adecuar uar sus proc procesos esos internos internos a dich dichas as exigencias. Las organizaciones adaptables son impulsadas por sus clientes, asumen riesgos, aprenden de sus errores y tienen capacidad y experiencia en la creación del cambio. Estas organizaciones están continuamente mejorando su capacidad de entregar valor a sus clientes (Martínez, 2010). Como lo define Denison (2001), es un proceso cont contin inuo uo y di diná námi mico co a trav través és de dell cu cual al la lass empres emp resas as recibe reciben, n, interp interpret retan an y transf transform orman an

Aprendizaje Organizacional

Orientación del cliente

Orientación al cambio

Innovación

seña se ñale less lade del l en ento torn rnoo y en op opor ortu tuni nida dade des s qu quee alienten innovación el crecimiento, ganando conocimiento y desarrollando sus capacidades. Como su nombre lo indica, implica el deseo por  comprender y satisfacer sus necesidades y dar  solución a ellas, realizando esfuerzos adicionales con con el fin de exc xced eder er sus ex expe peccta tati tivvas y desarrollar una relación a largo plazo. En la ac actu tual alid idad ad,, lo ún únic icoo co cons nsta tant ntee es el cambio cam bio,, por lo que las org organi anizac zacion iones es deb deben en estar abiertas a modificar conducta tass y  procedimientos, en virtud de responder a las exigencias de los clientes, competidores, etc. Una idea puede convertirse en oportunidad. Una opor oportu tuni nida dadd en pr proy oyec ecto to,, y un proy proyec ecto to en  beneficios (sea de producto, de proceso o de nueva unidad de negocio) siguiendo un proceso metodológico robusto y sistemático, convirtiendo así cualquier organización en una auténtica bomba de proyectos de innovación.

2.4 Dimen Dimensión: sión: Part Participa icipación ción Dimensión localizada en el extremo inferior izquierdo, entre el eje interno y la flexibilidad. Las personas forman parte esencial de cualquier organización, pues sin ellas las empresas no tienen sentido, es por eso que se debe asegurar que los colaboradores estén comprometidos con la empresa, desarrollar en ellos un sentido de pertenencia, generando autonomía y

 

responsabilidad entre todo el personal. Se debe lograr además que las metas individuales de los empleados estén alineadas a las metas propuestas por la organizac organización. ión. Empoderamiento

Orientación al equipo Capacidad de desarrollo

Liderazgo directivo

Los Los em empl plea eado doss de debe benn te tene nerr la au auto tori rida dad, d, autono aut onomía mía y res respon ponsab sabilid ilidad ad par paraa dirigir dirigir su  propio trabajo, dándoles la confianza para  proponer iniciativas. efinid las me oUbna jetiv tivoezs, que la se mhpan resadefin deido beo la losgrmeta ar tassunya colaboración mutua para alcanzarlos. La em empr pres esaa de debe be em empr pren ende derr un unaa se seri riee de acti activi viddad ades es orien rienta tada dass al de dessarro arroll lloo de competencias de sus colaboradores Es ne nece cesa sari rioo qu quee lo loss líde lídere res, s, re reco cono nozc zcan an la contribució contr ibución, n, esfu esfuerzo erzo y resu resultados ltados logra logrados. dos. Los empleados esperan ser reconocidos, por lo que los motivadores intrínsecos y extrínsecos no deben faltar.

2.5 Dimen Dimensión: sión: Consiste Consistencia ncia Como su ubicación dentro de los ejes lo indica, se refiere a los valores, procesos y sistemas internos que dan apoyo, integran, coordinan y controlan el comportamiento de los empleados. La consistencia consistencia a la que se refier refieree en esta dimensió dimensiónn es a la coheren coherencia cia que exis existe te entre los instrumentos gerenciales gerenciales (valores) y los comportamientos y acuerdos. El personal debe poseer  la ha habi bili lida dadd de logr lograr ar ac acue uerd rdos os (aun (aun cuan cuando do exis exista tann di dive vers rsos os punt puntos os de vi vist sta) a),, y la lass actividades de la organización deben están bien coordinadas e integradas. Las organizaciones qu quee po pose seen en es esta ta cara caract cter erís ísti tica ca tien tienen en una una cult cultur uraa di dist stin inti tiva va y fuer fuerte te que que in infl fluy uyee significativamente significativame nte en el comportamiento de las personas (Martínez (Martínez,, 2010). Valores centrales

Acuerdos

Coordinación e integración

Se refierena alos las miembros normas de de comportamiento que  permiten una organización tomar decisiones consistentes y comportarse de acuerdo a ellas. Frente a distintas perspectivas respecto de algún  problema o dificultad, los miembros de una organización, deben ser capaces de dialogar y ll lleg egar ar a un co cons nsen enso so so sobr bree la me mejo jorr op opció ciónn  posible. Incluye también la capacidad de reconc rec oncili iliar ar dif difere erenci ncias as cuando cuando ést éstas as llegan llegan a ocurrir (Denison 2001). Se forma una relación cliente-proveedor la cual debe estar debidamente integrada y coordinada  para cumplir con las metas generales de la organización. Este índice coadyuvará a evaluar la consistencia en la organización, al tener por escrito guías de

 

Procesos y procedimientos

acción, que detallan la forma exacta bajo la cual las actividades deben cumplirse. El contar con  procesos y procedimientos contribuye además a tener una buena coordinación y orden en las actividades de la organización.

3. Focus ggrroup Comoo parte Com parte de las her herram ramien ientas tas met metodo odológ lógica icass del mod modelo elo,, se propon proponee además además de la ap apli lica caci ción ón de la encu encues esta ta,, la cual cual perm permit itee obte obtene nerr da dato toss de modo modo rá rápi pido do y ef efic icaz az  proporcionándonos  proporcioná ndonos una percepc percepción ión general por parte de los colaborador colaboradores, es, la realización de un focus group que consiste en reunir a un grupo de personas intencionadas de distintas áreas de la empresa, para indagar acerca de actitudes y reacciones frente a una situación o compor com portam tamien iento. to. Las pregu pregunta ntass serán serán res respon pondid didas as por la int intera eracci cción ón de dell gru grupo po en una dinámi din ámica ca don donde de los par partic ticipa ipante ntess se sie sienta ntann cómod cómodos, os, lib libre ress de hab hablar lar y com coment entar ar sus opinio opi niones nes.. La gen gener erac ación ión de inf inform ormac ación ión se der deriva ivará rá no tan tanto to por la prese presenci nciaa de un moderador, sino de la presencia de varios participantes en un contexto de grupo. La ventaja de utilizar esta técnica permite que las respuestas surjan como reacción a las intervenciones de otros otr os mie miembr mbros os pre presen sentes tes en la reuni reunión, ón, inf inform ormac ación ión que no pud pudier ieraa produc producirs irsee en las encuestas o entrevistas individuales. Ahora bien, los resultados arrojados en este focus group, complementarán lo encontrado en las encuestas y servirán además para comprender el por qué contestaron de tal o cual manera. Es preciso aclarar que el focus group también lo ofrece Denison, pero no como parte de su modelo, sino como un servicio adicional que brinda su equipo de trabajo a las empresas.

4. Cul Cultur turaa ac actua tuall vs cult cultura ura des desea eada da En esta etapa del modelo ya se cuentan con dos datos muy importantes; por una parte, el director ya ha definido cómo quiere o debiera ser la cultura de la empresa para lograr un óptimo funcionamiento (fase del input) quedando plasmada en un gráfico; y por otra, ya se tienen los resultados tanto del instrumento aplicado como del focus group, arrojando la visión real de la cultura. Cruz (2005) manifiesta que todo estudio en el ámbito organizacional, que  pretende algún cambio o desarrollo, desarrollo, debe tener un análisis de la situación del estado actual de los fenómenos, y a ellos no escapa el diagnóstico de la cultura organizacional. La realización de estudios en las organizaciones que proporcionen elementos de análisis más específicos de su funcionamiento real y deseado, es un elemento central en cualquier proceso de cambio  planificado para para que éste se seaa más durad duradero. ero.

 

5. Ins Instru trumen mento to de diagno diagnosti stico co Para el presente modelo se tomará como base la encuesta diseñada por Denison, pero se adaptaron términos y situaciones según el comportamiento de las empresas mexicanas. Dos instrumentos aplicados con frecuencia en México para diagnosticar el clima laboral, son el Great Place to Work y el Top Companies; el autor tomando las aportaciones de estos instrumentos también validados, integra nuevos ítems a su modelo, pero sobre todo se apoya en éstos tomando en cuenta su redacción y sintaxis, para adecuar las preguntas de su propia encuesta. Dado que se integró un índice más en cada dimensión, el número de preguntas asciende a 10  preguntas, 5 por por cada índic índice. e. Respecto de la escala de evaluación se respetará la utilizada por Denison, una escala tipo Likert que se extiende en el siguiente continuo: Totalmente en desacuerdo

En desacuerdo

Neutral

De acuerdo

Totalmente de acuerdo

6. A m man aner eraa de resu resume men n A continuación, se presenta de manera sintetizada, las actividades que se deben realizar y los instrumentos que se utilizan en cada una de las fases del modelo, así como las personas involucradass en su realización. involucrada FASE INPUT

DESARROLLO

OUTPUT

ACTIVIDADES En Entr trev evis ista ta con con el Gere Gerent ntee Ge Gene nera rall para para da dar  r  seguimiento al proceso, para: a) Co Cono noce cerr la empr empres esa. a.  b) Llevar a cabo un diagnóstico de la situación actual por a que atraviesa la empr em pres esa, a, que que da orig origen en el in inic icio io de dell diagnóstico c) De Defi fini nir, r, co conn bas basee en una es esca cala la el gr grad adoo en que la cultura organizacional debe estar impregnada de cada uno de los aspectos a evaluar. Esta fase se divide en tres momentos que son el director, el dueño o el responsable del proceso, co comu muni nica cara ra al cons consul ulto torr lo loss pr prin inci cipi pios os y creenc cre encias ias que pre preval valece ecenn en su org organi anizac zación ión,, identificando aquellos comportamientos con los que los relaciona.

HERRAMIENTAS

INVOLUCRADOS

Fo Forma rmato to de eva evalua luació ciónn Responsable del de la cultura ideal  proceso y consultor. consultor. mediante el FODA.

Form Format atoo pa para ra pl plas asma mar  r  Responsable del las creencias o  proceso, consultor y  principios que  participantes.  prevalecen en la organizac orga nización. ión. Encue Encuesta sta de medición de cultura organizacional. Comparación de la cultura ideal vs la cultura Responsable del real para identificar las brechas en las que se  proceso y consultor 

 

de debe berá rá tr trab abaja ajar. r. Ela Elabo bora ració ciónn de un Pl Plan an de Formato plan de trabajo. responsable trabajo detallado.  proceso  participantes.

Conclusión Se dise diseñó ñó pu pues es un mo mode delo lo senc sencil illo lo que que perm permit ite, e, ad adem emás ás de co coad adyu yuva varr en el as aspe pect ctoo metodológico para el diagnóstico de la cultura, el autoconocimiento de la empresa “Servicios turísticos del Centro”. Es por eso, que se propuso una etapa previa a la aplicación de instrumento planteado por Denison, que permitió en primer instancia realizar el diagnóstico de dicha empresa en general, que diera luz para comprender la situación por la que atraviesa la org organi aniza zació ción, n, inc incluy luyen endo do ade ademá máss las her herram ramien ientas tas ne neces cesari arias as que au auxil xiliar iarán án en es este te  proceso, partiendo del hecho de que para que realmente sea productivo y eficaz un diagnóstico de cultura organizacional, es necesario realizar una entrevista profunda con los directivos de la empresa para determinar, entre otras cosas, el objetivo y el alcance del diagnóstico. Se concluye entonces que el diagnóstico de la cultura de una empresa va más allá que sólo la aplicación de un mero instrumento de diagnóstico. Es aquí donde recae la propuesta de un modelo completo e integral, pues como se ha presentado, se necesita de una etapa previa y una posterior a la aplicación del instrumento, para que realmente se explore, se haga un análisis y una comparación del estado ideal contra el real, que permita dejar claro las brechas que se deben cerrar.

REFERENCIAS 

Denison, Denis on, D. (200 (2001). 1). Orga Organiza nizationa tionall cultu culture: re: C. L. Coop Cooper, er, S. Cart Cartwrigh wrightt y P. Ch. Earley (Eds.), The International Handbook of Organizational Culture and Climate. Chichester: John Wiley & Sons.

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Martínez, M. (2010). Relaciones entre cultura y desempeño organizacional en una muestra de empresas colombianas: reflexiones sobre la utilización del modelo de Denison. Cuadernos de Administración, vol. 23, enero-junio. Pontificia Universidad Javeriana. Bogotá, Colombia.

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