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Dinámicas de un movimiento en la ciudad Por Timothy Keller

Misiones y movimientos El operativo misionero del siglo diecinueve ofrece importantes ventajas sobre la dinámica de movimientos efectivos. Durante ese siglo, muchas de las iglesias nuevas establecidas por misioneros occidentales en el mundo no occidental, estaban encerradas en patrones enfermizos de dependencia. Roland Allen vio que los misioneros occidentales mantenían la autoridad, el poder y el control sobre estas iglesias nuevas, y que muy paulatinamente se lo delegaban dele gaban a los líderes nacionales luego de un período definido arbitrariamente. Incapaces de sostenerse o crecer, estas iglesias siempre requerían financiación y liderazgo de la iglesia occidental. Un acercamiento alternativo a las misiones, pensado por John Nevius, Hudson Taylor, Roland Allen y otros, buscó plantar iglesias que pudieran sostenerse desde su nacimiento. La meta no es meramente plantar iglesias, sino implantar dinámicas de movimiento orgánicas, reproducibles en iglesias desde su concepción, para

que crezcan

y se reproduzcan naturalmente. El título del libro de Allen, The Spontaneous Expansion of the Church (La expansión espontánea de la iglesia) lo dice todo. La palabra ‚espont{nea‛ evoca la idea de

‚combustión espont{nea.‛ Esto es combustión sin una fuente externa de ignición. Una iglesia con dinámicas de movimiento crece espontáneamente e spontáneamente desde adentro, porque su fe y visión catalizan el compromiso, unifican a las personas en comunidades, y DNA Handbook This material is not to be reproduced in any form without consent of the author or RCPC. 

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resultan atractivas e infecciosas a las personas que se encuentran enc uentran a su alrededor. Por ende, una iglesia con dinámicas de movimiento produce sus propias prop ias ideas, líderes y recursos para llevar adelante su visión. En el idioma de los misiólogos, la iglesia es auto-gobernante, auto-financiable, auto-reproducible auto-reproducible y “auto-teolo “auto-teolo gizante.”1 Dicha iglesia

inevitablemente se reproducirá en otras iglesias que a su vez se reproducirán por el mismo motivo. Cuantas más ideas, líderes y recursos reunidos re unidos y utilizados, mayor será el fortalecimiento y avance de las dinámicas de movimiento. En tanto y en cuanto todas las iglesias que se reproducen mantengan la visión unificada, podrán pod rán crecer exponencialmente. ¿Qué son estas dinámicas de movimiento? ¿Cómo se las puede promover? Primero lo enfocaré desde cómo creo que se ve desde una iglesia o ministerio individual, y luego desde toda una ciudad que está siendo alcanzada a lcanzada por el evangelio.

I. Dinámicas de movimiento dentro de una iglesia o sistema de redes de iglesias. Mega factores. Creo que existen tres ‚mega factores‛ que factores‛ que constituyen una dinámica de movimiento en una congregación. El primero es que deben existir las dinámicas del renuevo por gracia descriptas en el capítulo 2. No hay cosa más importante que esta. Todo movimiento comienza con lo que Steve Addison ha llamado ‚Fe ardiente‛2 - los  En su libro Transforming Mission: Paradigm Shifts in Theology of Mission (La misión transformadora: los cambios paradigmáticos en la teología de misión) (Maryknoll, New York: Orbis Books, 1991), 451, David Bosch dice que una iglesia que se expande espontáneamente espontáneamente no sólo debería demostrar el modelo tripartito de ser auto-gobernante, auto-financiable auto-financiable y autoreproducible , sino también ‚auto ‚auto-teologizante. -teologizante.‛‛ Concuerdo con este concepto si se lo define de la siguiente manera: las iglesias que crecen espontáneament espontáneamentee son aquellas que contextualizados contextualiz ados han leído la Biblia muy bien, y manteniéndose manteniéndose fieles a la ortodoxia histórica cristiana, han aprendido a comunicar y aplicar la Palabra a su cultura particular de modo desafiante y convincente. Esto Esto es lo que quiero decir con ‚contextualización.‛  ‚contextualización.‛  1

2  Movements that Change the World (Movimientos que cambian al mundo)  Steve Addison, (Missional Press, 2009.) DNA Handbook This material is not to be reproduced in any form without consent of the author or RCPC. 

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fundadores tienen sentimientos profundos y fervientemente expresan sus convicciones acerca de sus ‚grandes ‚grandes ideas ,‛ e irresistiblemente e irresistiblemente las comparten con otros. No obstante, un movimiento del Espíritu Santo consiste en mucho más que conceptos infecciosos. El Espíritu de Dios honra las obras a través de la prédica del evangelio (1 Tes 1:5; 1 Pe 1:12). Y no se puede reducir al evangelio a unas cuantas propuestas, sino que debe ser declarado y aplicado como un poder viviente. Esto es fundacional para ser un ‚movimiento.‛  ‚movimiento.‛  El Segundo ‚mega factor‛ es el es el que abordamos en el capítulo 8 –la iglesia debe hacer que el evangelio sea culturalmente relevante sin hacer concesiones. No se debe adaptar demasiado a la cultura circundante c ircundante (evitando o cambiando doctrinas cristianas ofensivas a la sociedad), ni adaptar demasiado poco (manteniendo costumbres y prácticas no bíblicas de otras sociedades). Puede suceder que un grupo étnico de una gran ciudad tenga un avivamiento espiritual que no necesariamente nece sariamente se convierta en un movimiento, por no saber comunicarse comprensivamente a los miembros de las culturas que lo rodean. El tercer ‚mega factor‛ es el que queremos explorar explorar en este capítulo. Una iglesia debe encontrar el equilibrio dinámico, productor de energía, entre ser una organización y un organismo –debe ser un “organismo organizado”  de  de modo tal que la estructura siempre sirva a la causa y a la verdad, y no al revés. Durante años los sociólogos han notado como los movimientos comienzan con co n una visión, líderes carismáticos y una gran fluidez en cuanto a cómo hacer las cosas. Sin embargo, con el paso del tiempo, el movimiento mo vimiento orgánico se institucionaliza. O sea que los movimientos comienzan como algo casi completamente informal y orgánico, y eventualmente terminan siendo formales, planeados y organizacionales. Entonces una iglesia o grupo de iglesias con una dinámica de movimiento son aquellas que tienen las siguientes características: 1. Experimenta la dinámica de la renovación de d e la gracia 2. Practica una sabia y equilibrada contextualización contextualización car acterísticas del movimiento: 3. Es un “organismo organizado” con las características a. Visión y creencias unificadas b. Cooperación y catolicida catolicidad d de espíritu c. Compromiso sacrificial d. Espontaneidad y creatividad

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El siguiente gráfico contrasta un movimiento puro (u ‚organismo ‚organismo‛) con una institución pura (u ‚organización‛) según las cuatro din{micas.  din{micas.   DINÁMICA 1: UNIDAD (EL ENFOQUE)

Unicidad desde una visión y creencias en común Un movimiento es guiado por una visión clara para una realidad futura, basada en las creencias que se tienen en común.  Marcas de un movimiento

Marcas de una institución

1. Organizado alrededor de una visión en común para el futuro.

1. Organizada alrededor de leyes y reglamentacio reglamentaciones. nes.

2. Todos los líderes y jugadores principal principales es comparten las mismas metas.

2. Cada líder/departamento presiona por cumplir su propia agenda.

3. El movimiento avanza debido al consenso total o casi total respecto a

3. El movimiento avanza debido a las negociacion negociaciones es para acordar la ‚estrategia‛

cómo seguir para alcanzar la visión.

a seguir.

DINÁMICA 2: CATOLICIDAD (LA APERTURA) Se enfatiza la colaboración en todos los niveles Un movimiento es gerenciado por colaboradores que posicionan la visión más allá de las diferencias y que aprenden de y trabajan con personas que tienen otras preferencias, temperamentos y creencias secundarias.

 Marcas de un movimiento

Marcas de una institución 

4. Los líderes tienen una alta tolerancia a la

4. Los líderes tienen una alta necesidad

ambigüedad y al ‚desorden‛  organizacional; lo que interesa es‚desorden‛ la causa y la organizacion visión. El al; resultado: amplia colaboración de aquellos que están fuera de su organiza organización ción pero comparten las creencias primarias y la visión.

de y acatamiento: lo queobtener interesaclaridad es el procedimiento correcto. El resultado: poca colaboración de aquellos que no comparten creencias secundarias y terciarias.

5. Las responsabilidades de los líderes se superponen;; todos ‚son dueños‛ de la salud superponen general de la organizació organización; n; se obtiene mucha colaboración interna. El énfasis está puesto en los ‚roles‛ –quién –quién es un unoo den dentro tro d del el movi movimiento. miento. La estructura parece m{s ‚chata‛ y como una red de equipos.

5. Conciencia territorial propia; el resultado es agresividad. El énfasis está puesto puestoen en las ‚tareas‛ –lo –lo que uno hace dentro de la organización. organización. La estructura es má máss ‚de arriba hacia abajo‛ como una pirámide de individuo individuos. s.

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DINÁMICA 3: SACRIFICIO (EL COMPROMIS COMPROMISO) O) Devoción al Reino de Dios por sobre uno mismo o el grupo g rupo Un movimiento es gerenciado por trabajadores t rabajadores que colocan la visión por sobre sus intereses y necesidades personales.

 Marcas de un movimiento

Marcas de una institución

6. El sacrificio se tolera: poco pago, largas horas, condiciones condiciones no favorables. Los líderes requieren menos aprobación y aliento; iniciativa propia.

6. Las necesidades personales son más importantes que el progreso general. Los trabajadores necesitan premios y mucho control desde arriba.

7. Elevado nivel de confianza. Menos necesidad de reconocimiento y supervisión cercana.

7. Poca confianza. Reuniones numerosas numerosas,, reportes que consumen mucho tiempo, largos procesos de aprobación.

DINÁMICA 4: ESPONTANEIDAD (LA NATURALEZA ORGÁNICA) Crecimiento espontáneo sin las directivas que bajan desde arriba Un movimiento continuamente genera nuevas ideas, e iniciativas desde todos lados lados –   – no no solamente desde arriba o desde su “centro de comando.“  comando.“ 

 Marcas de un movimiento

Marcas de una institución

8. El movimiento se extiende a través del reclutamiento de redes relacionales. El crecimiento orgánico se da a través del entusiasmo de amigos y de un atractivo del compromiso sacrificial.

8. La organización crece a través de procesos formales de comunicación y palabras que apelan a los intereses personales personale s del individuo.

9. Se solicitan e incorporan ideas nuevas con rapidez. Hay mucha apertura a la creatividad; libertad de intentar y fracasar. Los líderes apoyan más que controlan.

9. La innovación es vista como una amenaza si no proviene de arriba. Hay mucho temor a fracasar. Los líderes mantienen un fuerte control y brindan poco apoyo.

10. Las relaciones son fuertes; se piensa mucho entre amigos. Los líderes atraen y ‚entrenan‛ ‚entrenan‛   nuevos líderes naturalmen naturalmente te a través de sus relaciones.

10. Pocas amistades; poca relación fuera de las reuniones. Hace falta reclutar nuevos líderes a través de procesos formales.

Recapitulación. DNA Handbook This material is not to be reproduced in any form without consent of the author or RCPC. 

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El primer y más importante rasgo r asgo en un movimiento es la visión , que es la combinación de creencias fuertes junto a una imagen concreta del futuro. Entonces, por ejemplo, una visión convincente convincente incrementaría 10 veces el número de igles iglesias ias evangélicas en Londres en una generación. El futuro concreto sería el incremento por 10 y las características que tomaría la iglesia agrandada en Londres. Las creen creencias cias fuertes serían el clásico evangelio de los avivamientos y la reforma. El contenido de la visión debe ser expresado convincentemente para que otros puedan educarse con ella y llevarla a cabo en su comunidad sin mucho control centralizado o ayuda. Entonces, por ejemplo, el concepto transformador de los ‚12 pasos‛ se expresa y expresa y explica convincentemente en innumerables libros. Una persona que tiene la visión de vidas cambiadas por tales medios puede obtener la literatura y comenzar, sin el permiso o dinero de nadie, aunque haya muchos lugares en los cuales recibir el entrenamiento para hacerlo. hacerlo . Para dar un ejemplo menos sanguinario, Al-Qaeda es efectivo porque por que disemina su poderosa e intensa visión del mundo ampliamente, y muchas personas la embeben, se educan con ella, y forman células terroristas que operan sin un control ni comunicación central. En algunos alg unos casos, se entrenarán en los campos de entrenamiento de Al-Qaeda para ser más efectivos, pero luego se les confía el trabajo de idear su propia estrategia local. La razón de estos ejemplos es que AA y Al-Qaeda son muy vitales y están en constante crecimiento eenn vez de centralizando instituciones. Este es el motivo de su efectividad, y porqué pueden crecer sin enormes cantidades de capital. cap ital. La llave, sin embargo, es e s la visión en si misma y una ‚literatura‛ –un – un currículum muy extenso que transmite, expone y aplica la visión. El segundo rasgo o dinámica de un movimiento mov imiento es su apertura a la colaboración y apertura de comunicación. Las instituciones tienen una alta necesidad de procedimientos correctos, sólo trabajan con grupos que ellos acreditan, y están prolijamente divididos en compartimentos especializados. Los movimientos, en DNA Handbook This material is not to be reproduced in any form without consent of the author or RCPC. 

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cambio, están dispuestos a tener muchos aliados, aprendiendo de y cooperando con aquellos que comparten la visión base (aunque técnicamente no sean de la organización). Las instituciones cuentan con una organización más vertical; las decisiones son tomadas ‚arriba‛ y la comunicación es entre los de ‚arriba‛ y los de ‚abajo.‛ Los movimientos son movimientos son m{s ‚horizontales‛ y est{n organizados m{s horizontalmente; sus decisiones se toman alineando los grupos y equipos e quipos a través de charlas y relaciones entre ellos. Nuevamente, la razón de esta fluidez es la preeminencia de las ‚grandes ideas‛ y la visión. La visión sirve como pegamento en vez de cualquier constitución o juego de reglamentaciones.  El tercer rasgo de un movimiento mov imiento es que evoca un compromiso sacrificial de sus participantes. Lo que le interesa a los miembros del de l movimiento no son sus propios intereses, poder y antojos, sino que la visión se lleve a cabo. Desean llevarla llevar la a cabo ellos mismos, y esa satisfacción es su principal pr incipal recompensa. La disposición de sacrificarse por parte de los colaboradores es quizás el indicio mayor de ser un movimiento o de haberse ‚institucionalizado.‛ (Interiorícese de los peligros de dar por sentado y demandar sacrificio, en vez de motivar y recibir con gratitud.) El cuarto rasgo de un movimiento es su ‚espontaneidad.‛ Como dijimos, la ‚combustión espont{nea‛ equivale a la conflagración interna, sin encendido externo. Un movimiento genera ideas, líderes e iniciativas de raíz por cualquiera de sus colaboradores. Una institución, por otro lado, tiene individuos que no pueden moverse hasta recibir una directiva –ni pueden ofrecer ideas ni proponer proyectos salvo que se les solicite. En un movimiento, las ideas idea s no sólo surgen de reuniones ‚estratégicas‛ formales, sino también de conversaciones informales entre amigos. Los movimientos, como no se basan tanto en intereses y gratificaciones personales sino en el sacrificio y una visión contagiosa, naturalmente crean c rean amistades entre sus miembros. Estas amistades se transforman en mini maquinarias que impulsan al movimiento junto a las reuniones y eventos organizados formalmente. fo rmalmente. DNA Handbook This material is not to be reproduced in any form without consent of the author or RCPC. 

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Otro aspecto de la din{mica de la ‚espontaneidad‛ es el crecimiento natural en el liderazgo. Esto no quiere decir que los movimientos mo vimientos no tengan programas formales de entrenamiento. Quiere decir que en primer lugar, la visión del movimiento (en particular cuando comienza a circular su contenido) atrae a personas con potencial de liderazgo, y en segundo lugar, que la labor misma del movimiento va revelando de modo natural a líderes emergentes y los prepara para el próximo nivel de liderazgo dentro del movimiento. Un ejemplo de esto es la Reformed University Fellowship (Hermandad de la Universidad Reformada) (RUF), un ministerio universitario de la iglesia presbiteriana en los Estados Unidos. RUF3 recluta graduados universitarios como pasantes, y muchos de ellos terminan te rminan formando parte del cuerpo universitario a tiempo completo. El trabajo dentro de las universidades es un terreno natural para el evangelismo, para el trabajo entre e ntre personas de la cultura emergente (los estudiantes e studiantes universitarios), y para ejercer el ministerio a través de procesos ágiles y no formales. Todo esto produce ministros que se sienten más cómodos cómodo s plantando nuevas iglesias en vez de trabajar en iglesias ya establecidas. Esto ha provisto un hilo conductor para nuevos plantadores de iglesias –de modo natural y regularreg ular- en la Iglesia Presbiteriana de los EEUU (PCA). Las iglesias nuevas siempre tienen más dinámicas de movimiento que el resto de la denominación, que generalmente muestra los rasgos del ‚institucionalismo.‛ Muchas otras denominaciones Presbiterianas y Reformadas carecen de un hilo conductor de desarrollo orgánico para el liderazgo como este. Para conseguir plantadores de iglesias se necesita organizar orga nizar seminarios y así reclutar

 RUF naturalmente produce plantadores de iglesias y misioneros junto a ‚Campus

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Outreach,‛ un ministerio la  denominación de la PCA. universitario no denominacional fuertemente ligado a la  DNA Handbook This material is not to be reproduced in any form without consent of the author or RCPC. 

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trabajadores formalmente, o bien atraerlos desde la RUF. Todas estas estrategias son menos efectivas que formar sus propios líderes desde adentro.4  Tensión creativa  David Hurst, un erudito de Harvard, resumió las diferencias entre los movimientos e instituciones así: la visión se transforma en estrategia, los roles en en tareas, los equipos en estructuras, las redes en organizaciones org anizaciones y el reconocimiento en compensación.5  No obstante, no es correcto trazar una línea brillante entre organización y organismo. Es mucho mejor verlas como dos puntas en un mismo espectro. Es típico de la literatura cristiana ser altamente crítica críti ca de la ‚institucionalización. ‚institucionalización.‛‛ Pero la impresión que crea es que toda autoridad, central de control y procesos formales son malos para el ministerio. La realidad es más compleja. Miremos dos de las dinámicas del movimiento –visión y espontaneidad. Por un lado, la primera dinámica requiere que el movimiento tenga una visión unificada. Si todos ‚hacen lo que les parece,‛ par ece,‛ el movimiento se cae caer{. r{. La visión y las creencias son el pegamento que debe guardarse, g uardarse, mantenerse y rearticularse. Podrán evolucionar y afilarse, pero muy lentamente y sólo por los más altos líderes. l íderes. La 4

 La mayoría de las las ‚‚escuelas escuelas formadoras formadora s de líderes‛ no.son el resultado de unelprograma plan formal. Crecen orgánicamente de los movimientos movimientos. Durante varios años, costado o evangélico de la iglesia de Escocia tuvo varias escuelas formadoras de líderes entre los ministerios universitarios, universitarios, en dos congregaciones de iglesias vitales y prominentes de Escocia. En Aberdeen (pastoreado por William Still) y en Edimburgo (pastoreado por James Philip). Estos ministerios atrajeron a muchos estudiant estudiantes es universitarios y muchos de ellos fueron inspirados a reproducir la comunidad y el ministerio de la Palabra que experimentaron. Docenas de hombres jóvenes salieron a predicar desde esas iglesias porque habían experimentado las dinámicas de movimiento allí. Reportes informales relatan que, cuando esas iglesias perdieron las dinámicas y sus conexiones c onexiones con estudiantes universitarios, universitarios, se cortaron los ‚hilos conductores,‛ y la causa evangélica en la iglesia sufrió.  5 Este es un resumen del trabajo de David K. Hurst, Crisis and Renewal (Crisis y renuevo) The Forgotten Ways: Reactivating the (Harvard Business Business School Press, 200 2002) 2) de Alan Hirsch,  Missional Church (Los modelos olvidados: olvidados: Reactivando la ig iglesia lesia misional) (Brazos, 2005) p.195. DNA Handbook This material is not to be reproduced in any form without consent of the author or RCPC. 

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din{mica de la ‚espontaneidad,‛ sin embargo, significa que nuevas y creativas ideas deben surgir a lo largo de todo el cuerpo. Hacer que las personas esperen mucho tiempo para recibir directivas ‚de  ‚de arriba‛ lograr{ aplastar sus contribuciones y mucha de la energía de un movimiento orgánico se terminará perdiendo. La necesidad de unidad casi siempre lleva al movimiento a ser una organización formal. Se necesitan escribir y codificar la visión y las creencias cr eencias y los líderes deben responder a ellas de algún modo. Pero la dinámica de la espontaneidad tiende a aplastarse cuanto más formal y codificada se hace la organización. Al ir tomando dimensiones cada vez más grandes, la unidad y espontaneidad pueden entrar en conflicto. Si una iglesia tiene cuatro ancianos, entonces ciertas decisiones serán básicamente lineales. Todos los ancianos tendrán amplio tiempo para par a debatir y consensuar. ¿Pero qué sucede cuando una iglesia crece y hay treinta ancianos? Las reuniones se hacen interminables, y consensuar puede demorar meses. Resulta normal, entonces, designar grupos de ancianos para la toma de decisiones que luego las presentarán al resto de los ancianos para su aprobación. Esto por supuesto, se parece a la estructura de un comité, que muchos (especialmente aquellos que escriben literatura cristiana) creen ser una forma de institucionalización. También puede verse más como una manera de mostrar confianza, al no controlar todo desde el centro, pareciendo una dinámica de movimiento.  Frecuentemente la literatura cristiana que describe ‚movimientos‛ insta a las iglesias y ministerios a mantenerse muy informales, sin códigos y descentralizados. Pero parte de lo que le da dinámica a un movimiento es la vvisión isión unificada, y esto requiere algo de codificación y control. c ontrol. Un movimiento fuerte, entonces, ocupa el difícil espacio entre ser un organismo con mucha libertad, y una organización muy disciplinada. Es esta tensión la que le brinda a un movimiento su energía y dinamismo. Esto implica una constante lucha –mantenerse unificado y espontaneo, centralizado y descentralizado a la vez. Un movimiento que se rehúsa a adoptar DNA Handbook This material is not to be reproduced in any form without consent of the author or RCPC. 

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ciertas características de organización –autoridad, tradición, unidad de creencias y control de calidad- se fragmentará fr agmentará y disipará. No obstante, un movimiento que no se resiste a la inevitable tendencia de institucionalizarse, perderá su vitalidad y efectividad también.6  Análisis bíblico teológico ¿Encontramos alguna base en la Biblia y teología cristiana para esta idea de movimiento –un ‚organismo organizado‛ viviendo en medio de la tensión? Efectivamente sí. Los escritos de Edmund P. Clowney tratan este tema efectivamente, describiendo a la iglesia como una organización vital y estructurada a la vez. 7  En Pentecostés, Dios llega a su pueblo (Hechos 2:1-5). Pentecostés vívidamente pinta a la iglesia como un organismo orga nismo vital. La alabanza es poderosa. La comunicación del evangelio dinámica y espontánea. El crecimiento por conversiones es tremendo. El Espíritu transforma a todos los creyentes en un Cuerpo (1 Cor. 12:13), una maravillosa metáfora orgánica. Todos los creyentes dependen el uno del otro en el ejercicio de la vida que tienen en Cristo.8  Sin embargo, este mismo Espí Espíritu ritu que genera todo este ministerio y crecimiento espontaneo y explosivo, es también el Dador de los dones de apostolado, profecía y pastorado/maestría (Ef. 4:11), y mediante los dones de  Muchos pensadores hoy día están tan en contra de las ‚estructuras corporativas‛ como de los comités, procesos parlamentarios, y autoridad descendente, que insisten en que las iglesias y los ministerios permanezcan extremadamen extremadamente te pequeños. Reconocen que crecer, inevitablementee genera la necesidad de mayor formalidad organizativa, entonces, leyendo inevitablement entre líneas, se puede ver como las iglesias y ministerio consideran que si no pueden reunirse en un café, o una casa, entonces son muy grand grandes. es. Irónicamente, esto es falta de flexibilidad en el pensamiento minis ministerial. terial. La experiencia muestra que iglesias y ministerios de todos los tamaños pueden tener formas institucionales institucionales o exhibir dinámicas de movimiento. 7 Ver Edmund P. Clowney. The Church: Contours of Christian Theology (La iglesia: Contornos de la teología cristiana) (Downers Grove: InterVarsity Press, 1995), especialmente capítulo 14- ‚The Structure of Christ’s Church‛ (La Church‛ (La estructura de la iglesia de Cristo), pp. 199ff. También ver 6

Living in Christ’s Church (Viviendo en la iglesia de Cristo (Great Commission, 1986) p.111-12. 8 Clowney, The Church (La iglesia), p.204. DNA Handbook This material is not to be reproduced in any form without consent of the author or RCPC. 

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liderazgo, la capacidad para presidir (Rom. 12:8). Estos son dones que la congregación reconocerá públicamente y que demandan el ejercicio de autoridad y liderazgo dentro de la iglesia. Todos los miembros, pues, tienen t ienen poder delegado por el e l Espíritu de ministrar (‚espontaneidad‛), y a su vez el Espíritu designa a otros para gobernar y liderar en la iglesia (‚unidad‛ –véase – véase Hech 20:28). Entonces, la iglesia es tanto un organismo y una organización, marcada con tanto devoción y orden. Una metáfora  bíblica combina estas ideas en 1 Pe. 2:4-5, cuando dice dice que los cristianos son ‚piedras vivas‛ en un templo nuevo. nuevo. Un templo es una metáfora no orgánica, pero en este caso, las piedras est{n vivas y entonces ‚crece‛ el templo (Ef. 2:21).  2:21).   ¿Cómo mantenemos la devoción y la pasión juntas? Tiene que ver con lo que la teología Reformada llama el el ‚oficio ‚oficio general‛ y el ‚oficio ‚oficio especial.‛ El oficio especial es quien propulsa el aspecto organizacional, mientras que el oficio general propulsa el aspecto de organismo. Una iglesia que le da mucha importancia al oficio especial (ej: limitar el liderazgo de grupos pequeños pe queños a los ancianos) está estrangulando la vitalidad orgánica de la iglesia, mientras m ientras que la que no le da suficiente importancia al oficio especial (ej: abandonar la disciplina de la iglesia y la evaluación doctrinal) gestará un desorden que eventualmente apagará la devoción. La naturaleza de los oficios sace rdote y rey.  Reúne todos los poderes de la función 1.   Jesucristo es profeta, sacerdote

ministerial en si mismo.  Ministerio profético. La función del ministerio profético es hablar la verdad y ‚bajarla‛ a los hombres hombres de parte de Dios. Jesús fue el profeta por excelencia, y por consiguiente, todo ministerio lleva en si el costado profético de llevar la Palabra de Dios a las personas poderosamente.

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Ministerio sacerdotal. Mientras que un profeta es un representante repre sentante de la causa de Dios ante la humanidad, un sacerdote es un representante de las personas ante Dios. Jesús fue el máximo sacerdote, sacerdo te, y por consiguiente todo m ministerio inisterio cristiano lleva en si el costado sacerdotal de misericordiosamente presentar las necesidades de los hombres ante Dios. Ministerio real: Jesús fue el máximo rey, quien ordena la vida de sus hijos a través de su ley, y por consiguiente todo ministerio lleva en si un costado real de ordenar toda la vida bajo el señorío/mando sanador de Cristo. 2.  Todo cristiano es profeta, sacerdote y rey. Cada cristiano debe llevar a cabo estos tres ministerios, con la ayuda del Espíritu Santo.   Ministerio profético. La Biblia llama a cada creyente profeta (en Núm 11:29 Moisés declara: ‚Ojal{ todo el pueblo de Dios fuese profeta,‛ y en Joel 2:28-29 esta bendición fue claramente augurada para la era mesiánica). Cada creyente tiene la tarea de interpretar las Escrituras y juzgar a la iglesia de acuerdo a las Escrituras. Los creyentes son responsables de dar testimonio de la verdad y confesar su fe. Cada creyente tiene la tarea de amonestar, aconsejar, nutrir, y alentar a otros creyentes desde las Escrituras (Col. 3:16; Heb. 3:13; 10:24-25). A pesar de que Jesús llamó a Juan el Bautista el más grande profeta pro feta de la historia, todo creyente es mayor en posición y llamado (Mat. 11:9-11). Ministerio sacerdotal. La Biblia llama a todo creyente sacerdote. El velo del templo se rasgó (Mat. 27:51), por consiguiente los hijos de Dios no pprecisan recisan ningún sacerdote humano para abrir camino a la presencia de Dios. Cada creyente es un sacerdote que tiene acceso a cceso en el nombre de Cristo, el gran sumo sacerdote, a la presencia de Dios (Heb. 4:14-16). Cada creyente tiene la tarea DNA Handbook This material is not to be reproduced in any form without consent of the author or RCPC. 

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sacerdotal de ofrecerse como sacrificio vivo (Rom. 12:1-2), ofreciendo sacrificio de ayuda mutua (Heb. 13:16), y ofreciendo sacrificio de alabanza a Dios (Heb. 13:15). Todo creyente tiene el derecho de participar en la adoración en público. Ministerio real. La Biblia llama a todo creyente rey. Todo creyente gobierna y reina con Cristo (Ef. 2:6) como reyes y sacerdotes (Ap. 1:5-6). Esto significa que el poder de gobernar la iglesia descansa primeramente sobre personas. Ellos escogen líderes. Cada miembro gobierna. También quiere decir que todo creyente tiene la autoridad para luchar y derrotar al mundo, la carne y al diablo. ¡Qué verdad! Todas las facetas del oficio de un creyente se resumen en 1 Pedro 2:9. Somos hechos reyes y sacerdotes –‚ –‚un un real sacerdocio< para que anunciemos las virtudes de aquel que nos llamó de las l as tinieblas‛ –y –y esta es la tarea de un profeta.

Un análisis práctico Una iglesia con mucho control desde arriba no es un movimiento. Está institucionalizada. La innovación, iniciativa y dinamismo son sofocadas bajo un tipo de burocracia. Para que un movimiento evangélico dinámico levante leva nte vuelo dentro de su iglesia, los laicos deben ser soltados para ministrar. Aún así, el movimiento debe ser unificado. La visión del evangelio debe ser uno. Si las personas meramente hacen lo que les parece correcto a sus ojos (Jue. 17:6, 21:25), el movimiento se disipará. Se disolverá. La visión unificadora de una causa y conexión en común, basada en las doctrinas y verdades sostenidas, proviene principalmente de los ministros y líderes de más arriba. ¡Cuánto cuesta mantener esta dinámica equilibrada! Iglesias, laicos y ministros ministros continuamente viven experiencias de falta de equilibrio, e quilibrio, y en respuesta a esto, salen DNA Handbook This material is not to be reproduced in any form without consent of the author or RCPC. 

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disparados o establecen un ministerio ministerio opuesto desequilibrado. Cuando Cuando un ministerio dinámico se descarrila, sus víctimas tienden a moverse hacia uno mucho más autoritario y muy controlado. Mientras tanto, los refugiados de iglesias autoritarias frecuentemente corren hacia una más libre. Cada tipo de desequilibrio ahoga la acción de un movimiento en la iglesia. Entonces, un movimiento es algo que carece de una estructura organizacional en favor de una espontaneidad pura. La espontaneidad pura no puede durar mucho. Para que un movimiento permanezca como movimiento, mo vimiento, necesita lograr y mantener el equilibrio como un organismo organizado. En el gráfico g ráfico de abajo, una iglesia impulsada por un movimiento necesitaría su ‚X‛ m{s hacia ha cia la izquierda. Ya que las iglesias generalmente migran hacia el institucionalismo, frecuentemente necesitan encaminarse hacia la dinámica de movimiento. MOVIMIENTO----------X----MOVIMIENTO---------X------------------------------------------- INSTITUCIÓN [ver comentario]  ORGANISMO-----------X---ORGANISMO----------X-------------------------------------------- ORGANIZACIÓN En la superficie, la descripción de un movimiento movim iento parece mucho más atractiva que la de una institución. En un movimiento, la estructura sirve a la causa –no así en las instituciones donde la causa sirve a la estructura- y así es como debería ser. La mayoría de las estructuras ministeriales son hechas por el hombre y negociables. Alguna estructura es bíblica, ¡pero no mucho! La Biblia ordena tener ancianos, pero virtualmente no dice nada de cómo organizarlos. No podemos permitir que estructuras hechas por el hombre se transformen en un ídolo –algo relativo y finito, elevado a la estatura de autoridad incuestionable y divina. ¿Deberían mantenerse ‚puros‛ los movimientos, para asegurar su impacto a largo plazo? A la larga, la experiencia muestra que tanto un ‚movimiento puro‛ y una ‚institución pura‛ son lugares muy incómodos de trabajo. Frecuentemente los pioneros de un movimiento son visionarios a quienes no les preocupan los detalles. de talles. DNA Handbook This material is not to be reproduced in any form without consent of the author or RCPC. 

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Son efectivos y decisivos porque nunca ven los detalles y no se enmarañan en ellos. Con el correr del tiempo y con el crecimiento de la organización, los detalles importan, y si no se los atiende, sobrevendrá el caos. Otro factor que impulsa hacia la ‚organización‛ son los fracasos y quebraduras inevitables. La respuesta previsible es una nueva regla donde antes no había ninguna. Esto efectivamente evita que ocurra otro incidente nuevamente, pero casi siempre la regla dificulta o complica alguna tarea. Otro factor que impulsa hacia lo ‚organizacional‛ ‚orga nizacional‛ es el factor del sacrificio y la compensación. Durante los primeros días de un movimiento, sus líderes frecuentemente no aceptan remuneración financiera alguna. Trabajan sin parar, viven de sus ahorros, y están dispuestos a endeudarse para que el movimiento tome vuelo. Sin embargo, si este nivel de sacrificio continua, los líderes del movimiento se distraen del movimiento por temas de salud, financieros y problemas familiares que suelen surgir en consecuencia a su labor. Los líderes originales or iginales también tienen un pago difícil de definir –control y autoridad- que compensa la falta de salario y  beneficios. Los trabajadores más nuevos y jóvenes no tienen esta recompensa. En vez de un reconocimiento grato por sus sacrificios, los jóvenes trabajadores frecuentemente sienten que los fundadores mayores presumen sobre ellos y los explotan. Si los líderes originales insisten en mantener las cosas dinámicas y espontáneas como en sus comienzos, encontrarán amotinamientos. Este fenómeno fe nómeno explica porque los movimientos siempre se enfrentan con la presión de ser más organizados, mientras que las instituciones siempre enfrentan una contra presión de ‚arrepentirse y renovarse‛ para ser espont{neas. Ambos extremos extrem os son disfuncion disfuncionales. ales. Con el paso del tiempo, el liderazgo mayor pasa de ser ‚agitadora‛ a ‚reformadora‛ a ‚gerenciadora.‛ Una vez que los gerentes ge rentes est{n liderando, todos se sienten m{s seguros y cómodos, pero se quejan de haber perdido la emoción. Algunos DNA Handbook This material is not to be reproduced in any form without consent of the author or RCPC. 

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movimientos pierden su manera de pensar de movimiento cuando los gerentes sacan a los líderes/agitadores originales. Este camino al institucionalismo es entonces muy veloz y agudo. No hay nadie que le recuerde al cuerpo de las premisas originales, que en una iglesia no son presupuestos, ordenanzas, o reuniones, sino ganar al mundo para Cristo, conversiones, y ver el nombre del Señor honrado más y más. El crecimiento en número inevitablemente implica por lo menos tres cosas:  

La comunicación tiene que ser más formal.

 

Las tareas tienen que ser más especializadas.  

 

Las reuniones de equipo ya no pueden ser generales y comprensivas (se tapan

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con detalles que individuos realizan mejor que todo el e l grupo, entonces se delegan muchas decisiones a individuos). Una de las claves prácticas prácticas para mantener un ‚organismo ‚organismo organizado‛ organizado‛ es  es la renovación periódica para la organización que paralela el modo en que cada individuo se renueva espiritualmente. Deben existir tiempos para lo que la Biblia llama ‚renovación del pacto.‛ Israel entró en su relación de pacto original con Dios en el Monte Sinaí en Éxodo 19-20. Allí fueron formados como pueblo de Dios y llamados a vivir de un determinado modo en el mundo. Cada vez que Israel tenía por delante un nuevo capítulo en su peregrinaje, vivieron un tiempo de renovación de pacto: en  Josué 24, antes de entrar en la Tierra Prometida, en 1 Samuel 12, antes de tomar un rey, y en Nehemías 8-9, al volver del exilio en Babilonia. Estos tiempos de renovación de pacto siempre constaron de tres partes. Primero, el pueblo volvía a los textos  bíblicos para recordar las cosas que Dios les había mandado hacer y ser. Segundo, miraban hacia adelante para ver los desafíos que enfrentaban. Tercero, re dedicaron sus vidas y recursos a Dios para la siguiente etapa de su peregrinaje. Algo así debe ocurrir en cualquier movimiento para que mantenga su calidad de organismo. DNA Handbook This material is not to be reproduced in any form without consent of the author or RCPC. 

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Artículo adicional: las dinámicas de movimiento y el ambiente cultural Las dinámicas de movimiento incluyen la renovación de la gracia, unidad de visión, colaboración y mentes abiertas, compromiso sacrificial y espontaneidad de raíz. Todas estas características son internas. Si una iglesia o ministerio m inisterio tiene estas cualidades, tiene dinamismo y vitalidad.  Sin embargo, los históricos y masivos movimientos siempre han contado con algunos factores ajenos a la iglesia como características de la cultura y sociedad. Un factor es el ostracismo social, la marginalización y persecución. Cuando se es excluido y particularmente despreciado por la cultura dominante, la minoría crea solidaridad y energía. Observe la cantidad inusual de creatividad e influencia de dos minorías relativamente pequeñas en nuestra sociedad –gays y judíos. Ambos grupos se fortalecieron gracias al rechazo social. Un segundo factor es una crisis de creencias dentro de la cultura dominante. Dos de los grandes gr andes movimientos –la iglesia primitiva del segundo y tercer siglo, y la iglesia en China de los siglos 20 y 21- enfrentaron estas dos condiciones culturales. En ambos casos la iglesia era perseguida. perseg uida. Al mismo tiempo, la antigua creencia pagana en los dioses romanos, y el Marxismo ortodoxo en China, literalmente estaban derrumbándose como puntos de vista mundiales. Existía Ex istía una amplia enajenación hacia las ‚fes‛ antiguas por la mayoría de la poblac ión. Esta combinación de crisis culturales y desilusión popular hacia la antigua manera de creer, pueden sobrecargar un movimiento cristiano y llevarlo a una altura que jamás lograría si ocurriera en la cultura occidental contemporánea, co ntemporánea, que es mucho más estable culturalmente, indiferente (en vez de hostil), y seductivamente cautivante para cristianos. Irónicamente, la ‚buena nueva‛ es que los cristianos se están convirtiendo cada vez más en “ personna non grata” en culturas post modernas.  Paradójicamente, es dentro de la sociedad elite –universidades que realizan investigaciones, ciudades globales- que los cristianos se sienten despreciados y discriminados ahora. Dios DNA Handbook This material is not to be reproduced in any form without consent of the author or RCPC. 

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frecuentemente usa este mal para bien, creando una comunidad más profunda y ministerio más creativo. Alan Hirsch, en The Forgotten Ways (Los métodos olvidados) nombra ‚Communitas, y no Comunidad‛ como uno de los seis factores facto res principales del ‚ADN misional.‛ Est{ hablando de la marginalización que convoca a la iglesia a formarse alrededor de una misión riesgosa y peligrosa. 9 Creo que tiene razón al convocar a todas las iglesias a misiones riesgosas, ya que en e n menor escala, recrea la tensión que produce una fuerte comunidad bajo persecución e inseguridad. Sin embargo, creo que debe notarse que este aspecto de las ‚din{micas de movimiento‛ es movimiento‛ es más una característica externa y no interna. La marginalización no es algo que la iglesia o ministerio pueda provocar con una planificación.

II. Dinámicas de movimiento en una ciudad. ¿Cómo pueden unirse las iglesias de una ciudad para ser un movimiento del evangelio, o aún un movimiento de movimientos? Catolicidad Muchos evangélicos se atoran cuando leen ‚en la santa Iglesia católica‛ en el Credo de los Apóstoles. La palabra griega katholicos no es usada en el Nuevo Testamento para describirla, no obstante eso, expresa la enseñanza bíblica de que ‚la iglesia entera es m{s que la iglesia local.‛ 10  Hechos refiere las diferentes reuniones de creyentes como la iglesia en una ciudad o región (‚Entonces ( ‚Entonces las iglesias tenían paz por toda Judea, Galilea y Samaria; y eran edificadas, andando en el temor del Señor, y se acrecentaban fortalecidas por el Espíritu Santo.‛ Hechos Hechos 9:31; también ver Hechos 11:22; 15:3).   Alan Hirsch, The Forgotten Ways: Reactivating the Missional Church (Los métodos olvidados:

9

Reactivando la Iglesia misional) (Brazos, 2006), p. 277. 10 Clowney, The Church (La Iglesia). 79. DNA Handbook This material is not to be reproduced in any form without consent of the author or RCPC. 

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Clowney escribe: ‚Catolicidad significa que la iglesia es de Cristo. No podemos excluir a aquellos que él recibe, o recibir re cibir a quienes él rechaza< rechaza < El sectarismo niega la catolicidad, ya que al rehusarse a reconocer rec onocer otras comunidades como leg legítimas ítimas iglesias de Cristo, niegan la hermandad que Cristo requiere.‛ requiere. ‛11  Agrega que ‚El racismo también niega la catolicidad. No hace hac e mucho, las iglesias blancas de los EEUU tenían ‚guardias de color‛ para prohibir la entrada a adoradores negros, explicándoles que había una congregación acorde del otro lado de las vías.‛ vías. ‛12  Además dice dice que ‚La catolicidad de la iglesia también puede ser negada, no por prejuicio, sino para facilitar el crecimiento de la iglesia. Se ha demostrado convincentemente que el crecimiento numérico tiene lugar más fácilmente fác ilmente cuando se apela a un grupo específico de personas –una unidad definida sociológicamente< El efecto resultante es que en vez de ser la manifestación en la tierra del reino de Cristo, la iglesia es un sub grupo secular de la sociedad.‛ 13  El sectarismo que niega la catolicidad, pues, provoca pro voca una división innecesaria.   Si dos iglesias difieren en sus creencias y prácticas práct icas sobre el bautismo y la Cena del Señor, entonces deberán ser dos iglesias diferentes difer entes –pero esto no debería implicar que no puedan trabajar juntas de otras maneras. Mantenerse separados separ ados o rehusar cooperar porque los verdaderos creyentes son miembros de la denominación equivocada, es negar la aceptación aceptac ión de aquellos a quienes Cristo ha recibido. La catolicidad que niega el racismo refleja una falta de fflexibilidad lexibilidad cultural. Abrazar personas de diferentes razas y culturas requiere que cada grupo cultural dentro de la iglesia sea flexible y se amolde al servicio a otros. Las diferencias culturales irán desde lo pequeño (puntualidad, por ejemplo) a lo más grande (formas (forma s musicales y letras, o las ilustraciones y aplicaciones de la Palabra predicada).  Clowney, The Church (La Iglesia). 85.

11 12 13

 Clowney, The Church (La Iglesia). 85  Clowney, Living in Christ’s Church (Viviendo en la Iglesia I glesia de Cristo) ,  , p.120-121 DNA Handbook This material is not to be reproduced in any form without consent of the author or RCPC. 

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La catolicidad que niega el mercadeo también implica que sólo se busque alcanzar una franja demográfica angosta en un vecindario. En lo que sea posible, las iglesias deberían tratar de alcanzar a las personas que viven en su propio vecindario. ¿Por qué es tan importante la catolicidad? 1.  El dinamismo del movimiento. Un movimiento necesita la dinámica de

colaboración que permite que las personas que tienen diferentes temperamentos y perspectivas trabajen juntos debido a su visión y metas en común. Es más, parte del dinamismo de un movimiento es que personas que no opinan op inan igual, logren gestar iniciativas nuevas y creativas  porque comparten una visión a pesar de ser muy diferentes en cuanto a denominaciones, temperamentos y personalidades. Si esta característica de la colaboración no está presente en una ciudad, la dinámica de movimiento se frena o erosiona. 2.  El testimonio de la unidad. La catolicidad y el no sectarismo, son importantes por otro motivo. A diferencia de la era cristiana, cr istiana, que impulsó una sensación de distinciones entre grupos cristianos, hoy día es mucho más esclarecedor y provechoso que las iglesias se definan por encima ‚del mundo‛ ––los los valores de la cultura no cristiana. Como notamos antes, si criticamos otros tipos de iglesias, se logra apoyar la opinión general de que los cristianos son todos intolerantes. ¡Si no estamos unidos, el mundo nos descarta, y posiblemente, a la luz de la oración sacerdotal de Jesús en Juan 17:23 (‚para (‚para que que sean perfectos en unidad, para que el mundo conozca que tú me enviaste‛), tienen derecho a hacerlo! Cuando es necesario alinearse en denominaciones que comparten muchos de nuestros distintivos teológicos, a nivel local, deberíamos colaborar con las otras denominaciones en nuestra área. A pesar de los temas urticantes levantados, nuestra inclinaci inclinación ón debería estar orientada a favor de la colaboración. DNA Handbook This material is not to be reproduced in any form without consent of the author or RCPC. 

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3. Una prueba piloto. La iglesia Redeemer Presbyterian (Presbiteriana

Redentor) hace varios años que aporta dinero y provee recursos a iglesias de otras denominaciones que están plantando iglesias. Hemos ayudado a comenzar iglesias pentecostales, bautistas y anglicanas, así como presbiterianas. Nuestros esfuerzos han sido motivo de mucha crítica aguda y miradas asombradas. Creemos que es una manera innovadora de practicar el tipo de catolicidad que transforma una ciudad de iglesias cristianas y denominaciones separadas en movimientos al cultivar c ultivar una de las dinámicas esenciales. Catolicidad y modelos de iglesia  A pesar de la tercera advertencia de Clowney, de concentrarse en un sector demográfico, el atractivo de una iglesia es limitado. Debido a los límites de cultura y lenguaje, escoger un lenguaje para predicar pre dicar y un tipo de música para la alabanza privilegiará la sensibilidad y cultura de algunos y logrará que otros se esfuercen más. Los límites de dones también afectan el rango de influencia. Cualquier ministro o líder laico tiene dones únicos, y por ende, un rango particular de personas a quienes puede alcanzar. No existe una manera única de hacer iglesia que sea el modelo bíblico o culturalmente correcto. Lo que la Biblia dice d ice que debe hacer la iglesia –dar testimonio, servir a los necesitados, predicar la Palabra, discipular personas, adorar- es tan rico que ninguna iglesia podrá realizarlas a todas por igual, por la simple razón de que ninguna iglesia tiene todos los dones espirituales en proporciones iguales. Mientras que ninguna iglesia puede dejar de intentar hacer todo lo que Dios la llama a hacer, ninguna iglesia desarrollará estos roles a la perfección. Es más, la ciudad necesita diferentes tipos de iglesias. Reconocer la realidad r ealidad de múltiples modelos de iglesia resulta humillante –sabemos que no podemos ser todo para todos- mientras que también nos alienta a colaborar con co n otras iglesias. A continuación mencionamos un DNA Handbook This material is not to be reproduced in any form without consent of the author or RCPC. 

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esquema de modelos de iglesia. No es e s la única manera de mirar la iglesia, sino una manera para organizar los conceptos. No olvide que la versión sana y fuerte de cada modelo citado a continuación es la de una iglesia que se destaca en un aspec aspecto to de ministerio de iglesia, mientras mantiene las otras funciones en un equilibrio relativo. re lativo. Un modelo ‚enfermo‛ ‚enfermo‛ se  se especializa casi completamente en un sólo aspecto del ministerio, ignorando las otras funciones bíblicas de la iglesia. Es más, critica a las otras iglesias que no se especializan como ellos. 1.  El modelo impulsado por lo doctrinal. El énfasis está puesto en doctrina

sana, profundidad teológica y autoridad de la iglesia. La versión más sana generalmente tiene: 1) educación, enseñanza y disciplina fuerte, 2) mucha enseñanza sólida, 3) mucha inversión de tiempo en pensamiento y reflexión teológica, 4) políticas muy bien pensadas y ejecutadas que cubren la mayoría mayo ría de las situaciones, 5) autoridad y estructura claramente delineadas; muy buena definición def inición de tareas, 6) generalmente mucho énfasis puesto en la vida de la familia tradicional, 7) buena disciplina y rendición de cuentas mutuo. En un modelo sano, el ministro ordenado debe poseer altos conocimientos teológicos, y (para protestantes) capacidad para enseñar. Aún en las versiones sanas de este modelo, modelo , el ministro es más un maestro que un predicador, dando sermones que son teológicamente complejos y más parecidos a cátedras académicas.  Las versiones menos sanas de este modelo generalmente contienen: 1) legalismo, 2) autoritarismo y abuso de autoridad y poder, 3) rigidez teológica, 4) alergia a cualquier cambio eclesiástico, con sospecha inmediata frente a la innovación. Suelen transformarse en ‚sub culturas cristianas‛ con mucha jerga teológica teol ógica en su discurso público y privado, de muy difícil acceso acc eso para los nuevos. El crecimiento eess lento y viene casi exclusivamente por atraer a cristianos de otras comunidades cuya teología es m{s ‚fofa. ‚fofa.‛ El ministro ordenado en el modelo enfermo también posee DNA Handbook This material is not to be reproduced in any form without consent of the author or RCPC. 

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altos conocimientos teológicos, pero tiende a funcionar m{s como un ‚abogado teológico‛ y est{ muy atado a la estructura. Dulles dice que en este model mode lo el ministerio est{ ‚juridizado.‛ Se percibe al procedimiento judicial y legislativo como parte de la tarea y ministerio. 2. El modelo impulsado por la adoración.  El énfasis está puesto en la adoración ado ración de

‚alto voltaje‛ –ya –ya sea una variedad mística o una expresión emocional- y mucha oración. Las versiones más sanas generalmente incluyen: 1) reuniones frecuentes/diarias de adoración y oración (en ( en las iglesias tradicionales lugares para contemplar) en la carismática, el énfasis está puesto en la adoración como cuerpo y la oración intercesora), 2) gran desarrollo de la música, 3) la esperanza como tema central, 4) mucho énfasis y confianza puesta puest a en el ministerio de la sanidad eemocional mocional y de males físicos. Dentro de las iglesias sanas, el ministro ordenado es visto como ‚padre‛ (aún si en los círculos cír culos protestantes no se le asigne el título) –quien media la presencia de Dios. El ministro debe tener un alto grado de espiritualidad y santidad personal, y ser capaz de guiar a otros mediante la alabanza a la presencia de Dios. Las versiones enfermas de este modelo tienen ‚puertas traseras‛ enormes. Muchos que son atraídos y ayudados inicialmente por el dinamismo o misticismo (o ambas) de la reunión, eventualmente se van porque por que necesitan más rendición mutua de cuentas y una teología más pensada. Ambos modelos de iglesia (tradicional y carismática) adjudican más importancia a la experiencia e xperiencia spiritual de la adoración que a la enseñanza y doctrina. Este modelo mo delo puede ser muy débil en su discipulado. d iscipulado. Otra manera en que este modelo puede estar enfermo es el ‚espect{culo‛ de la adoración, que pasa a consumir todo el tiempo, dinero y energía de la iglesia. 3. El modelo impulsado por la comunidad. El énfasis está puesto en

compromiso, relaciones estrechas en la comunidad y un ministerio recíproco entre laicos. Las versiones más sanas de este modelo: modelo : 1) hacen mucho hincapié en la comunión e intimidad, 2) perseveran en el ministerio de cada creyente, 3) tienen DNA Handbook This material is not to be reproduced in any form without consent of the author or RCPC. 

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mucha rendición mutua de cuentas (horizontal en vez de vertical, ‚arriba hacia abajo‛ como en el modelo #1), 4) generalmente enfatizan los grupos pequeños o reuniones en casa, 5) comparten las propiedades y posesiones, 6) la toma de decisiones reviste un carácter democrático y consensual. 7) Las personas viven cerca la una de la otra o comunitariamente. En las iglesias más funcionales, el ministro ordenado tiene dones pastorales muy, muy fuertes. Una predicación consistente es siempre un ‚agregado‛ pero no es esencial, reduciendo así la presión. Los dones de liderazgo son importantes, pero los dones clave tienen que ver con la promoción y facilitación del diálogo, y la edificación de la comunidad, no la visión y la estrategia. El ministro debe ser hábil para crear el consenso. La habilidad más preciada del ministro es permitir que el miembro desarrolle sus capacidades. Muchas iglesias con este modelo tienden a ser chicas, y permanecen así adrede. adr ede. El ministerio ‚profesional‛ es mucho menos importante en este modelo. Las versiones menos sanas de este modelo tienen algunas de las siguientes características: 1) Pueden crecer para adentro, logrando dificultoso el ingreso para el nuevo. 2) Ya que es una súper democracia, de mocracia, casi cualquier individuo puede absorber todo el tiempo de la comunidad con resistencia a una decisión o con problemas personales. 3) Puede resultar muy claustrofóbica y desarrollar desarro llar legalismo y abuso autoritario como el modelo número 1 enfermo. 4) Mientras que el modelo número 1 puede ser muy cognitivo, doctrinal y descuidado de las personas, este modelo puede hacer de la iglesia un enorme ‚grupo de apoyo‛ con un énfasis desproporcional puesto en las heridas, problemas y sentimientos de las personas. 4. El modelo impulsado por el evangelismo. El énfasis está puesto en la

proclamación del evangelio y maneras creativas de acercarse al no creyente. Las versiones más sanas: 1) enfatizan las verdades centrales del evangelio que llevan a la conversión (en vez de realzar diferencias denominacionales), 2) generalmente predican pensando en un público amplio, 3) son so n más capaces de procesar proce sar cambios DNA Handbook This material is not to be reproduced in any form without consent of the author or RCPC. 

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que los demás modelos, 4) tienen un alto porcentaje de laicos involucrados en alcanzar a los no creyentes, 5) generalmente están más dispuestas a ofrecer múltiples opciones en vez de demandar uniformidad, 6) son el modelo más apto a crecer con nuevos creyentes en vez de personas traídas de otras comunidades. El ministro ordenado en general (pero no siempre) tiene dones evangelísticos. De no ser así, tiene la capacidad de predicar sermones a todo tipo de personas, per sonas, y no sólo a cristianos capacitados. El ministro generalmente es un visionario y está muy abierto al cambio. La versión enferma: 1) tiene mensajes poco profundos y repetitivos, 2) es individualista, estresa la conversión y se preocupa poca por la edificación de la comunidad y los problemas sociales, 3) enfatiza el crecimiento por el crecimiento en si, 4) es tan cambiante que es inestable, 5) hace alarde del estatus célebre de la figura del pastor. El ministro ordenado de la versión enferma puede sucumbir a la presión de atraer a personas no comprometidas por: a) restarle importancia a doctrinas ‚impopulares,‛ y/o b) asignar demasiada importancia a doctrinas que producen culpa, y/o c) apuntar a las emociones con historias y retórica que evocan respuestas emocionales pero que no convencen de cambio. Otra marca de ‚enfermedad‛ es el ministro que cede al modelo de ‚celebridad‛ de variadas variadas formas, aceptando la presión que esto implica, terminando terminando agotado por la presión. Esto también es posible en el modelo número 2, y menos probable en el 1 y 3 que tienden a ser iglesias más chicas. 5. El modelo impulsado por la justicia. El énfasis está puesto en ser una señal

del reino que busca la paz y la justicia en el nombre de Jesús. Las versiones ve rsiones más sanas: 1) enfatizan el servicio no condescendiente al pobre, 2) no sólo enfatizan un ministerio compasivo que atiende las necesidades de los individuos, sino ministerios de ‚justicia‛ que atienden las desigualdades sociales, sociales, 3) fuertemente enfatizan la reconciliación racial y el ideal de una congregación multi-étnica, 4) valoran un estilo de vida sencillo y hacen un llamado a dar generosamente, 5) y enfatizan la bondad de DNA Handbook This material is not to be reproduced in any form without consent of the author or RCPC. 

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la creación de Dios. El ministro ordenado en las versiones más sanas tiene muy desarrollada la capacidad de relacionarse con personas ‚fuera de las paredes‛ de la iglesia –en la comunidad en general y en el vecindario. Como en el modelo número 3, la capacidad de comunicarse es importante, pero no tanto como su capacidad pastoral. Finalmente, su capacidad de liderazgo l iderazgo no tiene tanto que ver con la visión ni la administración, sino con el pensamiento estratégico y la edificación paciente de ministerios e instituciones (no operación, sino organización).  Las versiones menos sanas son desequilibradas por los costos emocionales/financieros que tienen los ministerios de servicio/justicia. Básicamente, la  justicia social y la consejería ahorcar el crecimiento de la congregación. Se tiende a negar el evangelismo, el crecimiento de la iglesia y discipulado personal de los creyentes. Y esto sucede en las iglesias doctrinalmente evangélicas. En las iglesias liberales,  ir en busca de la justicia social, literalmente remplaza al evangelismo y la liberales, conversión, llevando a la iglesia a una muerte eventual. El ministro ordenado en las versiones enfermas se transforma casi exclusivamente en un 1) organizador de la comunidad, 2) consejero (quizás), y 3) un generador de recursos. La inevitabilidad de los modelos de iglesia La respuesta inicial más frecuente a esta lista l ista de modelos es que ninguno de ellos es equilibrado. De hecho, Avery Dulles, el autor del libro Models of the Church (Modelos de la iglesia), luego de describir estos cinco modelos

de iglesia bajo los títulos

‚Institucional,‛ ‚Sacramental,‛ ‚Comunión mística,‛ ‚Proclamadora‛ y ‚Siervo,‛ tiene un sexto capítulo llamado ‚La comunidad de los discípulos‛ en el cual intentó imaginar una iglesia que combinara todos los elementos en un equilibrio justo.14 

 Este capítulo ‘A Community of Disciples’ (Una comunidad de discípulos) no estaba en la

14

 Models of edición original de 1978. Lo está en la segunda, la edición de 1987. Ver Avery Dulles, Models the Church: Expanded Edition (Modelos de la iglesia: Edición ampliada) (Random House, 2002.) DNA Handbook This material is not to be reproduced in any form without consent of the author or RCPC. 

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Por cierto, hasta cierto grado todas las iglesias buenas combinan estos cinco elementos y énfasis. Por esto es que bajo cada descripción definimos modelo model o ‚sano‛ como uno que enfatiza un elemento principal, pr incipal, pero también asigna un peso significativo a los otros. Algunas iglesias están tan desarrolladas en uno, dos y hasta tres áreas que se los podrían describir como co mo modelo comunitario, de justicia social, o modelo de adoración-evangelismo. Un modelo enfermo enfatiza uno o dos de estos mandatos bíblicos para la iglesia, y virtualmente ignora los otros. Sin embargo, esta encuesta revela la naturaleza e inevitabilidad de los modelos de iglesia. Ya que el mandato bíblico para la iglesia es tan amplio, probablemente ninguna congregación –pequeña o grande- tendrá todos los dones del Espíritu en proporciones iguales, así como ningún creyente tiene todos los dones del Espíritu. Además, el contexto de la iglesia impacta fuertemente al ministerio. m inisterio. Las iglesias que están geográficamente lejos de las personas pobres y necesitadas, no estarán involucradas con ellos cara a cara como co mo una iglesia ubicada en un barrio marginado. Consecuentemente, ninguna congregación local debería pensar que es la iglesia de la comunidad, más bien, debería verse como una parte de la iglesia de la ciudad  que Dios levantó en ese lugar. La mezcla de dones y el contexto de una iglesia dictarán cuáles tareas realizará mejor dentro de los ministerios y períodos de la iglesia. Los peligros de pensar en función de los modelos Hasta aquí, este escrito ha hablado favorablemente de los modelos de iglesia y ministerio. De acuerdo al entendimiento bíblico de la unidad de la iglesia, ninguna congregación o denominación en una ciudad es la iglesia. Todo el cuerpo de Cristo en una ciudad refleja lo que Dios quiere que sea la iglesia. La especialización del ministerio de una iglesia, según la distribución de dones, es tan bíblica b íblica como la especialización del ministerio de un individuo de acuerdo a los dones que recibió. DNA Handbook This material is not to be reproduced in any form without consent of the author or RCPC. 

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Diferentes grupos de personas y diferentes comunidades co munidades requieren diferentes tipos de iglesias y ministerios. Dicho esto, siempre existe el peligro de estresar, ya sea, la especialización o la contextualización o encarnación de un ministerio. El desequilibrio ocurre cuando una iglesia se especializa tanto que pierde el objetivo del ministerio como lo enseñan las Escrituras. También se desequilibra cuando se contextualiza demasiado. Esto no es poca cosa. ¡En la Biblia la sobrecontextualización sobre contextualización se llama ‚mundanalidad!‛ En nuestro deseo de adaptarnos al contexto, podemos sobre adaptarnos y sobre asimilar. Considere el siguiente escrito profético que Dulles escribió hace décadas, décad as, antes del surgimiento de las grandes iglesias. En una sociedad alta, la iglesia tiende a jerarquizar y aristocratizarse más; los obispos parecen loslos príncipes de la iglesia.toman En unaatributos sociedaddeorganizada profesionalmente, líderes eclesi{sticos líderes profesionales< [y] son comparados con abogados, doctores, y profesores; estudian griego y reciben < diplomas. En una sociedad dominada por los medios, como est{n emergiendo en el presente, puede que los líderes de la iglesia sean forzados a asumir un estilo de liderazgo más personal y espontaneo. Serán juzgados por su capacidad de generar experiencias religiosas poderosas, competirán con celebridades televisivos, y proyectarán el tipo de imagen que genera un entusiasmo popular.15  Esta afirmación asusta. La sociedad puede moldear mo ldear al ministerio sutilmente en maneras que pasan desapercibidos para nosotros. Sin embargo, embargo , ¡no estoy diciendo que hay que abandonar la contextualización! De hecho, si no se contextualiza cuidadosa y deliberadamente, inconscientemente la cultura y los tiempos lo formarán. Sí estoy diciendo que deberíamos estar tan ocupados en ser bíblicos como en estar contextualizados.  Muy pocas personas enfatizan ser bíblicos y estar contextualizados igualitariamente, porque estamos todos en una trayectoria. Muchos de nosotros  Dulles, Models of the Church (Modelos (Modelos de la iglesia) (New York: Image Books, 1978), 162.

15

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respondemos a los círculos de iglesias conservadoras que no enfatizan lo suficiente el contexto. Otros, en círculos liberales o pragmáticos que no enfatizan lo bíblico. Si uno se adapta por dem{s a una nueva situación cultural, uno ‚compra‛ sus ídolos y su lenguaje. Por otro lado, si uno se adapta de menos a una situación cultural, uno ‚compra‛ los ídolos de su propia cultura. La clave es usar las Escrituras cuidadosa y exegéticamente, de modo de no adaptarse por demás, ni de menos. Nadie puede hacer esto a la perfección, por supuesto, pero en la medida en que se contextualice  bíblicamente, será eficiente en el ministerio. Modelos y prácticas del ministerio  Resulta extremadamente importante que los ministros ordenados identifiquen las características del modelo de iglesia en la que trabajan. Muchos problemas surgen cuando se ministra como si se estuviera en un modelo mode lo en particular cuando de hecho se está en otro. Cuando yo asistía a la universidad y al seminario, se minario, participaba de la vida de iglesias que eran bastante sanas y que se asemejaban al modelo clásico impulsado por la doctrina. Priorizaban la enseñanza y una excelente exposición de la Palabra, así como el estudio bíblico intensivo. La primera iglesia en la que serví eran mayoritariamente obreros que se ubicaba en una pequeña ciudad sureña. En ese momento casi ninguno de sus miembros había asistido a la universidad, y la mayor parte de los mayores no había terminado la secundaria. Había sido una iglesia de 10 1000150 personas durante treinta años y estaba relativamente enferma. A pesar de tener noción de la diferencia entre enferma/estancada y sana/renovada, no tenía formado el concepto de modelos de iglesia. Sólo había visto iglesias sanas dentro de un marco de un modelo de iglesia en particular, y todas en ciudades universitarias llenas de profesores y estudiantes. Mi visión para la renovación de la iglesia eran grandes g randes exposiciones de la Biblia, seminarios con una temática cristiana, cr istiana, y estudios bíblicos intensivos en grupos pequeños. DNA Handbook This material is not to be reproduced in any form without consent of the author or RCPC. 

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Con el correr de los años descubrí que esta era una congregación co conn abundantes dones diaconales (dones ‚sacerdotales,‛ no ‚proféticos‛ ‚pro féticos‛ de enseñanza y conocimiento y evangelismo). Fundamentalmente era un modelo impulsado por la comunidad. Aprender esto fue un proceso lento y frustrante para mí. Al mirar para atrás, veo que aún así, mi aporte benefició a la iglesia porque ayudé a balancear su modelo comunitario con mejor (aunque ( aunque nunca excelente) enseñanza, educación y evangelismo. También, eventualmente dejé de forzar las cosas y comencé a aceptar más cómo era la iglesia. Fui muy lento y testarudo, pero finalmente cedí antes de que se enojaran demasiado conmigo. El haberme habe rme quedado nueve años en esta iglesia fue clave en este proceso. Años después de irme de la iglesia, la congregación nos hizo una recepción a Kathy y a mi por mi vigésimo quinto aniversario de ordenación. En una parte de la celebración todos compartieron algo que recordaban que había dicho durante mis años allí. ¡Me sorprendió que ninguno mencionara algo que hubiese dicho durante un sermón! Cada persona compartió algo que le había dicho personalmente como pastor. La experiencia ilustra vívidamente la diferencia de modelos de iglesia. En Nueva York las personas me permitieron pastorearlas pasto rearlas porque mis predicaciones los  bendijeron. En Hopewell, Virginia, las personas fueron bendecidas por mis cuidados pastorales. En un modelo impulsado por la comunidad el ‚pastorado‛ prepara la ‚predicación.‛  ‚concede el derecho‛ de predicar. En un modelo proclamador (usando ‚predicación.‛ la terminología de Dulles) como Redeemer (Redentor) en Nueva York, la predicación ‚allanaa el camino‛ ‚allan camino‛ para el pastorado y hasta para la conducción. Las personas lo dejarán entrar a su vida y lo seguirán si demuestra excelencia en su comunicación. Implicancias  ¿Por qué es tan esencial entender los modelos mode los de iglesia para facilitar el trabajo en unidad entre las iglesias de una ciudad? Sin este entendimiento no habrá catolicidad DNA Handbook This material is not to be reproduced in any form without consent of the author or RCPC. 

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en su ciudad. Salvo que entienda que no existe un modelo bíblico exclusivo, no verá la

necesidad de camaradería y conexión/relación co nexión/relación con otras denominaciones y redes, que generalmente tienen otros énfasis y fortalezas que su modelo, tampoco habrá catolicidad en su iglesia, denominación o movimiento.

Salvo que entienda que no existe un

solo modelo, su movimiento y red plantará iglesias similares en barrios donde ese modelo no será tan apropiado, aprop iado, o con líderes que tienen dones que no encajan. Su propio movimiento sería demasiado homogéneo, alcanzando a un sólo tipo de vecindario, o persona y no reflejaría la catolicidad –la diversidad de la humanidad en su iglesia e iglesias.

III. Movimientos cristianos generadoras de cambios en la ciudad La globalización –el incremento exponencial en la movilidad de personas, capital e ideas que cruzan barreras geopolíticas- afecta las ciudades de varias maneras específicas. Hace que las ciudades tengan más poder. Así como los asientos de corporaciones multinacionales, instituciones financieras y redes mediáticas, las ciudades ahora afectan lo que ven, piensan, hacen y consumen los residentes globales, más poderosamente que los estados nacionales. Un número relativamente r elativamente pequeño de metrópolis ejerce una influencia sobre la economía, cultura y política global. La globalización también conecta y hace que las ciudades se parezcan más entre si. Debido a que los residentes del corazón coraz ón de las ciudades de Nueva York, Yo rk, Hong Kong, Londres, Tokio, París, Sao Paulo y Johannesburgo son más parecidos entre si que lo que son los residentes suburbanos y rurales de un mismo país, el ministerio en una ciudad global es altamente transferible a otras o tras ciudades del mundo. Si busca darle forma a la cultura, cubrir las grandes necesidades, buscar  justicia, desarrollar líderes o evangelizar al mundo, debe ir al corazón de las ciudades globales y plantar iglesias nuevas. Así como le va v a a las ciudades globales, así le va al mundo.  DNA Handbook This material is not to be reproduced in any form without consent of the author or RCPC. 

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Se requiere un movimiento para alcanzar una ciudad.  Alcanzar una ciudad entera necesita más que tener iglesias efectivas, o incluso tener avivamientos explosivos y nuevos convertidos . Para cambiar una ciudad con el evangelio se requiere un movimiento creciente de ministerios y redes que se sustenten naturalmente alrededor del corazón de una nueva multiplicación de iglesia. Esta renovación puede tomar lugar sólo cuando el agente correcto se combina con una fuerza generativa propia. El agente es el ‚ADN del evangelio,‛ y la fuerza es el ‚ecosistema del evangelio.‛  evangelio.‛  El ADN del evangelio  Todas las iglesias que pueden catalizar los movimientos mo vimientos del evangelio aunque no necesariamente compartan el mismo estilo de adoración, o sean de la misma denominación o alcancen al mismo grupo de personas. Todas comparten eell mismo ADN de base: se centran en el evangelio, son urbanas, equilibradas, misionales/evangélicas, crecen y se reproducen. Estas cualidades se explican a continuación.  

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Teología del evangelio –una manera teológicamente rica de leer y predicar la

Biblia, combinando las doctrinas clásicas del evangelio- la distinción entre la ley/evangelio, justificación forense, y sustitución penal –con un entendimiento de que los propósitos de salvación de Dios son la restauración de toda la creación.   

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Predicación cristocéntrica – una una manera de predicar que es expositiva y doctrinal,

que siempre hace que el evangelio en si sea claro porque predica a Cristo en todos los textos, apuntando al corazón y a la vida haciendo la verdad real y clara. El texto siempre es aplicable tanto a cristianos como a no cristianos, beneficiándose ambos de él.

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Dinámicas de la renovación de la gracia – trae trae crecimiento personal al aplicar el

evangelio a cada área de la vida, produciendo cambios permanentes en el corazón a través del arrepentimiento y crecimiento en la fe, en vez de presionar la voluntad para tratar de vivir de acuerdo a los principios bíblicos. Cuando una cantidad importante de convertidos nominales y cristianos adormecidos son renovados en una iglesia, todo el cuerpo queda marcado por un equilibrio de profundidad teológica, adoración vibrante, comunión íntima, evangelismo vigoroso, v igoroso, cuidado del necesitado e impacto cultural.  

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Visión de la ciudad – un un modelo de crecimiento de ciudad que busca convertidos a

través del evangelismo vigoroso, y que luego los encamina a servir a la ciudad e involucrarse con la cultura. La meta no es solamente una gran iglesia, sino una gran ciudad.   

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 Modelo cultural de iglesia – es es una manera de discipular creyentes y de integrar su

fe con su trabajo, en vez de esconder sus creencias de sus vidas públicas. La meta es presencia cultural (no ausencia) y servir un bien común, mientras se señalan abiertamente los recursos que aportan las creencias cree ncias cristianas como la inspiración detrás de lo que se está haciendo.   

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Contextual y misional – ser ser misional de modo que no es menos, sino más, que ser

extremadamente evangelístico. Tal iglesia contextualiza cada parte de su vida y mensaje –educación, predicación, adoración, discipulado, toma de decisiones, discurso público, evangelismo, formación espiritual, estructuras comunitarias –de modo que la conecta efectivamente con la gente y cultura del corazón de una ciudad global, secular y pluralista. 

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 Ministerio integrado, integr ado, equilibrado – un un equilibrio singular de cuatro frentes

ministeriales. El evangelismo y adoración acercan a las personas a Dios. La formación de la comunidad conecta íntimamente a las personas la una con la otra. La integración de la fe puesta en acción conecta las creencias privadas a la vida y trabajo público. La justicia y misericordia conecta co necta los recursos de la iglesia y lo loss cristianos con las necesidades de la ciudad. Tales Ta les iglesias están comprometidas tanto con la paz y bienestar de sus vecindarios y ciudad (no así las iglesias tradicionales conservadoras) y con convertir a otros y hacerlos discípulos (no así las iglesias tradicionales liberales).   

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Unidad y catolicidad de espíritu – la la práctica de la unión visible entre todos los

cristianos que creen en el evangelio. Decidir Dec idir cooperar lo más posible muestra a otros que la iglesia no existe estrictamente para pa ra su beneficio propio, sino para enriquecer al cuerpo de Cristo y bendecir a la ciudad por su presencia.    

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Plantar Iglesias – la la práctica normal de cada iglesia de plantar iglesias nuevas

regularmente. Así como los ministerios de cada iglesia comprende la música, educación, cuidado pastoral, predicación, adoración ado ración y discipulado, también su preparación para plantar iglesias resulta tan natural y rutinaria como la plantación en si.  Ecosistemas evangélicos  ¿Qué sucede cuando el ADN del evangelio penetra cada aspecto de una ciudad? Los negocios y las entidades sin fines f ines de lucro nuevos renuevan sus cuotas de cultura de maneras grandes y pequeñas . Los creyentes integran su fe con su trabajo de modo tal que cada vocación vo cación se transforma en una actividad del reino. Los L os ministerios universitarios y de otras agencias evangelísticas producen nuevos líderes cristianos DNA Handbook This material is not to be reproduced in any form without consent of the author or RCPC. 

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que permanecen en la ciudad y se involucran en las iglesias y sus redes. Las personas usan su poder, riquezas e influencia para el bien del marginado social, para avanzar el ministerio y plantar nuevas iglesias. Las iglesias e individuos cristianos apoyan y comisionan las artes. Las Iglesias nuevas forman el corazón de estos ecosistemas evangélicos. Proveen el oxígeno espiritual a las comunidades y redes re des de cristianos que cargan con el peso, década tras década, de renovar y redimir las ciudades. Son el punto de encuentro para el discipulado y la multiplicación de creyentes, así como el motor financiero de toda iniciativa ministerial. El ecosistema es, pues, una masa crucial de iglesias portadoras de ADN. ADN. Deben centrarse en el evangelio, ser urbanas, misionales/evangelísticas, equilibradas, crecer y reproducirse de diversas maneras, atravesando tradiciones, integrando razas/clases sociales. Este es el corazón del ecosistema. El ecosistema también promueve redes y sistemas de evangelismo que evangelismo que alcanzan poblaciones específicas. Además de los ministerios universitarios, que son especialmente importantes como generadores de desarrollo de nuevos líderes , generalmente se requiere de otras agencias evangelísticas efectivas y especializadas para alcanzar las elites, los pobres, musulmanes, hindúes y otros grupos culturales/religiosos. Redes y organizaciones de líderes culturales dentro culturales dentro de campos profesionales como empresarios, academias y las artes y medios de comunicación, forman parte del ecosistema también. Es crucial que estos individuos estén involucrados en iglesias que los discipulen y apoyen para la vida pública. Estos líderes deben también apoyarse mutuamente dentro de sus áreas, área s, produciendo nuevas instituciones culturales y escuelas de pensamiento. El ecosistema también está marcado por agencias e iniciativas de cristianos que militan por la paz de la ciudad, y especialmente a favor de los pobres. Cientos y DNA Handbook This material is not to be reproduced in any form without consent of the author or RCPC. 

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miles de compañías con y sin fines de lucro deben aparecer para servir cada vecindario y a la población necesitada. Unidos y coordinados, las alianzas de iglesias apo yan en su e instituciones también sirven a individuos y familias cristianas, y los apoyan vida a largo plazo en la ciudad (ej: escuelas, universidades teológicas y otras instituciones que posibilitan la sustentabilidad sustentabilidad de la vida de los cristianos para generaciones venideras). Además, este ecosistema tiene redes tiene redes entrelazados de líderes de la ciudad. ciudad. Los líderes de movimiento de iglesia, teólogos/maestros, teólog os/maestros, cabecillas de instituciones, y líderes y patrones culturales con influencias y recursos, se conocen entre si y proveen visión y dirección para toda la ciudad.

Cuando los ecosistemas permanecen intactos, llegan a un punto de derrame Eventos aislados o entidades individuales se cristalizan en movimientos crecientes y auto sustentables cuando llegan llegan a ‚un punto de derrame. derrame.‛ Por ejemplo, los vecindarios se mantienen básicamente iguales si los tipos de residentes nuevos (más adinerados, o culturalmente diferentes al resto) componen menos del 5 por ciento de la población. Cuando el número de residentes nuevos ocupa del 5 al 25 por ciento, dependiendo de la cultura, todo el vecindario gira y experimenta cambios vertiginosos y significativos. 1.  El punto de derrame de un movimiento del evangelio. El proyecto de plantar

una iglesia se transforma en movimiento cuando los elementos eleme ntos del ecosistema están todos en su lugar y la mayoría mayor ía de las iglesias poseen la vitalidad, los líderes y la mente de plantar otra iglesia dentro de los siguientes cinco a seis años de sus propios comienzos. Cuando se llega al punto de derrame, se da lugar a un movimiento auto sustentable. Se producen suficientes creyentes, líderes, congregaciones, y ministerios para que el movimiento crezca sin un centro de comando y control. El cuerpo de Cristo en la ciudad se financia, produce sus propios pro pios líderes, y realiza su propio DNA Handbook This material is not to be reproduced in any form without consent of the author or RCPC. 

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entrenamiento. Continuamente nacen suficientes líderes dinámicos. El número de cristianos e iglesias se duplica cada siete años a diez años. ¿A cuántas iglesias hay que alcanzar para que esto e sto ocurra? Mientras resulta imposible asignar un número certero para cada ciudad y cultura, todos los elementos del ecosistema deben estar en su lugar y ser muy fuertes. 2. El punto de derrame de la ciudad. Cuando se llega al punto de derrame de un

movimiento del evangelio, es cuestión de tiempo llegar al punto de derrame de toda la ciudad. Ese es el momento mome nto en que el número de cr cristianos istianos formados a la luz del evangelio se torna tan grande que se reconoce la influencia cristiana sobre la vida cívica y social de la ciudad –y sobre la misma cultura en si. En la ciudad de Nueva York, grupos como los judíos, chinos, gay y otros producen un efecto ppalpable alpable sobre la manera en que se vive la vida cuando llegan a formar entre un 5 y 10 por ciento y  cuando los miembros participan en la vida pública. No hay manera científica de precisar con exactitud ‚el punto de derrame‛ de una ciudad –el –el punto en que el evangelio comienza a impactar visiblemente la vida de la ciudad y la cultura. Como regla general, oramos y trabajamos anticipando el momento en que el 6 por ciento de la población de una ciudad esté involucrado en una iglesia que priorice el evangelio. Para Manhattan, representaría unas 60 a 100.000 personas.

Estudio y debate 1.  ¿Qué partes del escrito le ayudaron? ¿Por qué?

2.  ¿Cuáles son algunas de las preguntas que le surgieron a raíz de la lectura?

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3.  Observe las dinámicas de movimiento para una iglesia o red en la ciudad. Debata cómo poner en práctica (o no) estas dinámicas en su red.

4. 

‚Catolicidad significa que la iglesia es de Cristo. No N o podemos excluir a aquellos a quienes Él acepta, o excluye