Norma Española
UNE-ISO 21500 Enero 2022
Gestión de proyectos, programas y carteras de proyectos Contexto y conceptos
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UNE-ISO 21500 Gestión de proyectos, programas y carteras de proyectos Contexto y conceptos Project, programme and portfolio management. Context and concepts. Management des projets, programmes et portefeuilles. Contexte et concepts.
Esta norma es idéntica a la Norma Internacional ISO 21500:2021. Esta norma, junto con la Norma UNE-ISO 21502:2022, anula y sustituye a la Norma UNE-ISO 21500:2013.
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Índice Prólogo ...................................................................................................................................................4 0
Introducción ........................................................................................................................5
1
Objeto y campo de aplicación........................................................................................5
2
Normas para consulta ......................................................................................................5
3
Términos y definiciones..................................................................................................6
4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6
Conceptos de gestión de proyectos, programas y carteras ................................8 Generalidades .....................................................................................................................8 Proyectos, programas y carteras de proyectos ......................................................9 Entorno organizativo .................................................................................................... 10 Entorno externo .............................................................................................................. 10 Implementación de la estrategia .............................................................................. 11 Enfoques integrados de gobernanza y gestión .................................................... 12
5
Normas sobre gestión de proyectos, programas y carteras de proyectos ........................................................................................................................... 13 Generalidades .................................................................................................................. 13 Visión global ..................................................................................................................... 14 Normas fundamentales ................................................................................................ 14 Normas de apoyo y vocabulario ................................................................................ 14 Beneficios de utilizar normas para la gestión de proyectos, programas y carteras. ................................................................................................... 15 Generalidades .................................................................................................................. 15 Gestión de proyectos ..................................................................................................... 15 Gestión de programas ................................................................................................... 15 Gestión de carteras ........................................................................................................ 16 Gobernanza....................................................................................................................... 16 Consideraciones organizativas para la selección ............................................... 16
5.1 5.2 5.2.1 5.2.2 5.3 5.3.1 5.3.2 5.3.3 5.3.4 5.3.5 5.4
Bibliografía ........................................................................................................................................ 18
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Prólogo ISO (Organización Internacional de Normalización) es una federación mundial de organismos nacionales de normalización (organismos miembros de ISO). El trabajo de elaboración de las Normas Internacionales se lleva a cabo normalmente a través de los comités técnicos de ISO. Cada organismo miembro interesado en una materia para la cual se haya establecido un comité técnico, tiene el derecho de estar representado en dicho comité. Las organizaciones internacionales, gubernamentales y no gubernamentales, vinculadas con ISO, también participan en el trabajo. ISO colabora estrechamente con la Comisión Electrotécnica Internacional (IEC) en todos los temas de normalización electrotécnica. En la Parte 1 de las Directivas ISO/IEC se describen los procedimientos utilizados para desarrollar este documento y aquellos previstos para su mantenimiento posterior. En particular debería tomarse nota de los diferentes criterios de aprobación necesarios para los distintos tipos de documentos ISO. Este documento ha sido redactado de acuerdo con las reglas editoriales de la Parte 2 de las Directivas ISO/IEC (véase www.iso.org/directives). Se llama la atención sobre la posibilidad de que algunos de los elementos de este documento puedan estar sujetos a derechos de patente. ISO no asume la responsabilidad por la identificación de alguno o todos los derechos de patente. Los detalles sobre cualquier derecho de patente identificado durante el desarrollo de este documento se indicarán en la Introducción y/o en la lista ISO de declaraciones de patente recibidas (véase www.iso.org/patents). Cualquier nombre comercial utilizado en este documento es información que se proporciona para comodidad del usuario y no constituye una recomendación. Para una explicación de la naturaleza voluntaria de las normas, el significado de los términos específicos de ISO y las expresiones relacionadas con la evaluación de la conformidad, así como la información acerca de la adhesión de ISO a los principios de la Organización Mundial del Comercio (OMC) respecto a los Obstáculos Técnicos al Comercio (OTC), véase www.iso.org/iso/foreword.html. Este documento ha sido elaborado por el Comité Técnico ISO/TC 258, Gestión de proyectos, programa y cartera de proyectos. Esta segunda edición, junto con la Norma ISO 21502:2020, anula y sustituye a la primera edición (ISO 21500:2012) que ha sido revisada técnicamente. Los cambios principales en comparación con la edición previa son los siguientes: – este documento proporciona una visión de conjunto del entorno para la gestión de proyectos, programas y carteras de proyectos, su gobernanza y los factores generales que impactan en el entorno más amplio; – este documento proporciona una visión de alto nivel de las relaciones entre las normas sobre gestión de proyectos, programas y carteras de proyectos elaboradas por el Comité ISO/TC 258, mientras que las directrices sobre la gestión de proyectos se proporcionan ahora en la Norma ISO 21502. Cualquier comentario o pregunta sobre este documento deberían dirigirse al organismo nacional de normalización del usuario. En www.iso.org/members.html se puede encontrar un listado completo de estos organismos.
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0 Introducción Esta norma proporciona directrices globales para el uso de las normas sobre dirección y gestión de proyectos, programas y carteras de proyectos elaboradas por el Comité ISO/TC 258, así como una visión general de estas disciplinas y la gobernanza relacionada en una organización. NOTA NACIONAL
El término project management se ha traducido como “dirección y gestión de proyectos” para el título de esta norma, conforme se acordó en el ISO/PC 236/STTF para la Norma UNE-ISO 21500:2013. No obstante, puede tener diferentes traducciones como “administración de proyectos”, “gerencia de proyectos” o “dirección integrada de proyectos”. En adelante, en esta norma, se traduce como “gestión de proyectos”, por simplicidad.
La audiencia de esta norma incluye, pero no se limita a: – los profesionales de la gestión de proyectos, la gestión de programas y la gestión de carteras de proyectos; – los ejecutivos, altos directivos, patrocinadores y otros órganos de gobierno que supervisan proyectos, programas y carteras de proyectos; – las partes interesadas en los proyectos, programas y carteras de proyectos; – el mundo académico; – los desarrolladores de normas nacionales, normas que apliquen a las organizaciones, normas industriales y políticas públicas; – los usuarios de cualquiera de las normas sobre gestión de proyectos, programas y carteras de proyectos elaboradas por el Comité ISO/TC 258.
1 Objeto y campo de aplicación Esta norma especifica el contexto organizativo y los conceptos subyacentes para llevar a cabo la gestión de proyectos, programas y carteras de proyectos. También proporciona directrices para que las organizaciones adopten o mejoren la gestión de proyectos, programas y carteras de proyectos utilizando las normas elaboradas por el comité ISO/TC 258. NOTA NACIONAL
En adelante, se emplea “carteras” como sinónimo de carteras de proyectos.
Esta norma es aplicable a la mayoría de las organizaciones, tanto públicas como privadas, independientemente del tamaño o tipo de organización. También es aplicable a cualquier proyecto, programa y cartera de proyectos, al margen de su complejidad, tamaño o duración. Las Normas ISO 21502, ISO 21503, ISO 21504 e ISO 21505 proporcionan directrices adicionales sobre la gestión de proyectos, programas y carteras de proyectos, así como sobre su gobernanza.
2 Normas para consulta No hay normas para consulta en este documento.
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3 Términos y definiciones Para los fines de este documento, se aplican los términos y definiciones siguientes. ISO e IEC mantienen bases de datos terminológicas para su utilización en normalización en las siguientes direcciones: – Plataforma de búsqueda en línea de ISO: disponible en http://www.iso.org/obp – Electropedia de IEC: disponible en http://www.electropedia.org/ 3.1 beneficio: Ventaja, valor u otro efecto positivo creados. [FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.6] 3.2 caso de negocio (business case): Justificación documentada para apoyar la toma de decisiones sobre el compromiso con un proyecto (3.15) programa (3.12) o cartera de proyectos (3.9). [FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.8] 3.3 entregable: Elemento único y verificable que debe producir un proyecto (3.15). [FUENTE: ISO 21502:2020, 3.9] 3.4 gobernanza: Principios, políticas y marco de trabajo por los que se dirige y controla una organización. [FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.25] 3.5 órgano de gobierno: Persona, grupo o entidad responsable de la gobernanza (3.4) de una organización, organizaciones o una parte de una organización. [FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.26] 3.6 oportunidad: Ocurrencia de un riesgo que tendría un impacto favorable. [FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.36] 3.7 resultado (outcome): Cambio generado por el uso de la salida (3.8) de un proyecto (3.15). [FUENTE: ISO 21502:2020, 3.10]
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3.8 salida (output): Entregables (3.3) tangibles o intangibles agregados que conforman el proyecto resultante (3.15). [FUENTE: ISO 21502:2020, 3.14] 3.9 cartera de proyectos; cartera: Conjunto de componentes de la cartera de proyectos (3.10) agrupados para facilitar su gestión y cumplir con los objetivos estratégicos. [FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.42] 3.10 componente de la cartera: Proyecto (3.15), programa (3.12), cartera de proyectos (3.9) u otros trabajos relacionados. [FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.43] 3.11 gestión de la cartera: Actividades coordinadas para dirigir y controlar el cumplimiento de los objetivos estratégicos. [FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.45] 3.12 programa: Grupo de componentes de programa (3.13) gestionados de forma coordinada para obtener beneficios (3.1). [FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.50] 3.13 componente de programa: Proyecto (3.15), programa (3.12) u otros trabajos relacionados. [FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.52] 3.14 gestión del programa: Actividades coordinadas para dirigir y controlar la materialización de los beneficios (3.1) y los entregables (3.3) identificados. [FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.54] 3.15 proyecto: Esfuerzo temporal para lograr uno o más objetivos definidos. [FUENTE: ISO 21502:2020, 3.20] 3.16 gestión de proyectos: Actividades coordinadas para dirigir y controlar el cumplimiento de los objetivos acordados. [FUENTE: ISO 21502:2020, 3.24]
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3.17 patrocinador; promotor (sponsor): Persona responsable de obtener los recursos y las decisiones ejecutivas que permitan el éxito. [FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.78] 3.18 parte interesada (stakeholder): Persona, grupo u organización que tiene interés, que puede afectar o verse afectada, o que se puede percibir como afectada, por cualquier aspecto del proyecto (3.15), del programa (3.12) o de la cartera de proyectos (3.9). [FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.79] 3.19 amenaza: Ocurrencia de un riesgo que tendría un impacto negativo. [FUENTE: ISO/TR 21506:2018, 3.83]
4 Conceptos de gestión de proyectos, programas y carteras 4.1
Generalidades
Este capítulo describe el contexto general en el que operan la gobernanza y la gestión de proyectos, programas y carteras. Además de las operaciones, la gestión de proyectos, programas y carteras proporciona un marco integrado de gestión para generar valor. Los proyectos, programas y carteras existen dentro del entorno organizativo y la organización existe dentro del entorno externo más amplio. La figura 1 ilustra que las oportunidades y amenazas pueden identificarse a través de la estrategia y los objetivos de la organización. Las oportunidades y amenazas pueden evaluarse y transformarse en requisitos y casos de negocio. Basándose en esos casos de negocio y utilizando la gestión de la cartera de proyectos u otra estructura de gestión, la organización selecciona y autoriza los proyectos y programas que aportan entregables, salidas y resultados a las operaciones. Cuando se utilizan en las operaciones, los entregables, salidas y resultados deberían contribuir a generar beneficios para las partes interesadas internas y externas. Los beneficios también pueden contribuir a un desarrollo posterior de la estrategia y los objetivos de la organización.
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NOTA 1 Las oportunidades y las amenazas se consideran desde una perspectiva estratégica. NOTA 2 Las líneas de puntos del recuadro de operaciones indican que las operaciones se pueden integrar en los proyectos, programas y carteras de proyectos (se refieren a “otros trabajos relacionados”).
Figura 1 – Ejemplo del contexto de la gobernanza y la dirección de proyectos, programas y carteras de proyectos
4.2
Proyectos, programas y carteras de proyectos
Las organizaciones llevan a cabo trabajo para alcanzar objetivos. Este trabajo puede llevarse a cabo como operaciones, un proyecto o un programa, o puede organizarse como una cartera de proyectos junto con otros trabajos relacionados. La figura 2 muestra un ejemplo de la relación entre proyectos, programas y carteras. El foco de atención de cada una de estas actividades organizativas puede resumirse de la manera siguiente. – Las operaciones se desarrollan por equipos relativamente estables, mediante procesos continuos y repetitivos, y se centran en el sostenimiento de la organización. – Los proyectos los llevan a cabo equipos temporales y generan entregables, salidas, resultados y beneficios. Un proyecto puede gestionarse como un trabajo independiente dentro de una organización o como parte de un programa o cartera más amplio.
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– Los programas son grupos de componentes del programa gestionados de manera coordinada para proporcionar ventajas y sinergias, contribuir a la consecución de objetivos estratégicos y operacionales comunes y obtener beneficios. – Las carteras son los conjuntos de proyectos, programas y otros trabajos relacionados emprendidos para contribuir a cumplir los objetivos estratégicos de una organización.
Figura 2 – Ejemplo de la relación entre proyectos, programas y carteras de proyectos
4.3
Entorno organizativo
El entorno organizativo se ve afectado por factores tanto internos como externos que influyen en las actividades organizativas y en la toma de decisiones. Una organización debería tener en cuenta las influencias internas relacionadas con la gobernanza y la gestión de proyectos, programas y carteras. El entorno interno está compuesto por las partes interesadas internas y está influido por la estructura, la cultura y los procesos de la organización. Las partes interesadas internas incluyen, entre otras, a las siguientes: – miembros del equipo directivo; – gestores, en su rol de propietarios de los recursos o en otros roles operacionales o funcionales; – patrocinadores; – gestores de proyectos, programas y carteras; – empleados de la organización a los que afecta el proyecto, programa o cartera. La estructura y la cultura de la organización afectarán al modo en que se toman decisiones, se comunica y empodera a las partes interesadas internas y otras personas involucradas en la gestión de proyectos, programas y carteras. La gobernanza de proyectos, programas y carteras refleja la estructura y la cultura de la gobernanza organizativa; dicha gobernanza debería empoderar a las partes interesadas internas y prestar apoyo para gestionar su participación y expectativas.
4.4
Entorno externo
El entorno externo de la organización que utiliza la gestión de proyectos, programas y carteras afecta a la capacidad de la organización para obtener beneficios. Los factores del entorno externo a considerar incluyen, pero no se limitan a:
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– las oportunidades y amenazas derivadas de las limitaciones económicas, políticas, sociales, tecnológicas, jurídicas y medioambientales; – las expectativas y requisitos de las autoridades gubernamentales o públicas, los clientes, los proveedores, los contratistas, otros socios comerciales y la ciudadanía; – la obtención de beneficios de los entregables, las salidas y los resultados producidos por los proyectos y los programas para las partes interesadas externas; – los proyectos en los que participan múltiples organizaciones con el fin de colaborar con partes del entorno externo.
4.5
Implementación de la estrategia
Las organizaciones pueden establecer una estrategia basada en su misión, visión y factores del entorno interno y externo. La tarea de cumplir la estrategia y sus objetivos se denomina implementación de la estrategia. Los objetivos estratégicos de la organización pueden alcanzarse mediante la implementación de proyectos, programas y actividades operativas o varias combinaciones de éstos. La figura 3 representa la consecución de la estrategia y los objetivos mediante una cartera de proyectos y programas. Los objetivos estratégicos deberían guiar la identificación de posibles proyectos y programas, que pueden agruparse en una o más carteras de proyectos (véase la Norma ISO 21504). Los factores que deben tenerse en cuenta al seleccionar proyectos y programas incluyen, pero no se limitan a: – los costes frente a los beneficios; – los tipos de beneficios; – el nivel aceptable de riesgo y exposición al riesgo; – la alineación con los objetivos estratégicos; – la disponibilidad de recursos; – el calendario de los costes y la realización de los beneficios. La organización puede utilizar la gestión de la cartera de proyectos para: – planificar la asignación de recursos y el calendario de obtención de beneficios; – evaluar y mitigar la exposición general al riesgo; – coordinar el calendario de proyectos, programas y otros trabajos relacionados; – ayudar a la organización a tomar decisiones activas y conscientes sobre la selección, la priorización y el cierre de proyectos, programas y otros trabajos relacionados.
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NOTA Las oportunidades y las amenazas se ven desde una perspectiva estratégica.
Figura 3 – Ejemplo de implantación de la estrategia
4.6
Enfoques integrados de gobernanza y gestión
Los conceptos subyacentes deberían guiar el pensamiento y el comportamiento para la gobernanza y la gestión de proyectos, programas y carteras. Estos conceptos incluyen, pero no están limitados a: – alineación estratégica: los proyectos, programas y carteras deberían estar vinculados a la estrategia y los objetivos de la organización; – justificación continua: la justificación de negocio continua debería utilizarse para confirmar que pueden obtenerse los beneficios previstos y pueden gestionarse los riesgos, y debería utilizarse para concluir el trabajo cuando la justificación de negocio ya no esté respaldada; – marco adecuado: los marcos y controles de gobernanza y gestión deberían ser proporcionales y adecuados al trabajo que se está realizando, a los riesgos asociados al mismo y al nivel aceptable de riesgo de la organización; – compromiso y comunicaciones con las partes interesadas: los entregables, salidas y resultados deberían satisfacer las necesidades acordadas expresadas por la organización patrocinadora y deberían ser aceptados por las partes interesadas;
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– funciones y responsabilidades claras: la autoridad y la rendición de cuentas deberían definirse y asignarse, así como ser coherentes y trazables en todos los niveles de un proyecto, programa o cartera; – planificación y gestión adecuadas: el trabajo debería planificarse de manera adecuada y la calidad debería gestionarse de forma activa; los métodos de trabajo deberían adaptarse para maximizar la probabilidad de éxito dentro del entorno de un proyecto, programa o cartera; – mejora continua: la experiencia y las lecciones aprendidas deberían recogerse en la base de conocimientos de la organización, que debería compartirse y utilizarse para fomentar la mejora de la ejecución de futuros proyectos, programas o carteras. Un enfoque integrado de gobernanza y gestión de proyectos, programas y carteras, que incluya los conceptos anteriores, debería contribuir a: – generar un entendimiento común de las estrategias, los objetivos, los planes y las hojas de ruta de la organización; – enfocarse al logro de los objetivos estratégicos; – propiciar la transparencia y la alineación de las contribuciones a los objetivos estratégicos; – facilitar la comunicación; – propiciar la transparencia del uso de recursos y las razones para su uso; – hacer los progresos más claros mediante una presentación de informes, unos puntos de decisión y unos procedimientos para elevar los asuntos coherentes. El uso de la gestión de proyectos, programas y carteras, combinada con la gobernanza, puede proporcionar directrices, marcos, procesos y herramientas para crear entregables, salidas y resultados con el fin de obtener los beneficios previstos. Adoptar un enfoque integrado puede apoyar la implementación de la estrategia como se muestra en la figura 3.
5 Normas sobre gestión de proyectos, programas y carteras de proyectos 5.1
Generalidades
Las normas sobre gestión de proyectos, programas y carteras elaboradas por el comité ISO/TC 258 están formadas por el presente documento (la norma marco general) y cuatro normas fundamentales (ISO 21502, sobre gestión de proyectos; ISO 21503, sobre gestión de programas; ISO 21504, sobre gestión de carteras de proyectos; e ISO 21505, sobre gobernanza), complementadas por normas de apoyo y de vocabulario (véase la figura 4). Este capítulo proporciona una visión global y orientaciones de uso de las normas de gestión de proyectos, gestión de programas, gestión de carteras de proyectos y gobernanza.
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Figura 4 – Normas sobre dirección de proyectos, programas y cartera de proyectos
5.2
Visión global
5.2.1
Normas fundamentales
La Norma ISO 21502 sobre gestión de proyectos proporciona orientación sobre los conceptos y las prácticas de gestión de proyectos que son importantes e influyen en el éxito de la entrega de un proyecto. La Norma ISO 21503 sobre gestión de programas proporciona orientación para apoyar el establecimiento y el seguimiento de los componentes del programa integrados y la obtención de beneficios. La Norma ISO 21504 sobre gestión de carteras de proyectos proporciona orientación sobre la gestión de carteras de proyectos. Aborda la necesidad de un enfoque coherente en la gestión de la alineación estratégica de los proyectos, los programas, las carteras y otros trabajos relacionados. La Norma ISO 21505 sobre gobernanza proporciona contiene orientación relativa a una mejor rendición de cuentas y transparencia, y sobre la autorización, dirección, delegación de responsabilidades, supervisión y limitación de la gestión de proyectos, programas y carteras de proyectos. 5.2.2
Normas de apoyo y vocabulario
Las normas de apoyo proporcionan orientación sobre el uso de diversas prácticas de gestión de proyectos, programas y carteras. EJEMPLO
Las Norma ISO 21508 e ISO 21511.
Una norma de apoyo puede aplicarse a la gestión de proyectos o programas dentro de una organización, según se necesite dentro de la estructura de gobernanza de esa organización.
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La Norma ISO/TR 21506 define los términos utilizados en la gestión de proyectos, programas y carteras de proyectos, así como en la gobernanza asociada.
5.3 5.3.1
Beneficios de utilizar normas para la gestión de proyectos, programas y carteras. Generalidades
Aunque existen muchas formas de aplicar la gestión de proyectos, programas y carteras y la gobernanza asociada, el uso de las normas elaboradas por el comité técnico ISO/TC 258 proporciona un enfoque estructurado que puede contribuir a aumentar los beneficios. En este capítulo, se describen los beneficios específicos de utilizar las Normas ISO 21502, ISO 21503, ISO 21504 e ISO 21505. Entre otros beneficios, estas normas proporcionan un marco de referencia común y reconocido a nivel internacional sobre los conceptos, directrices, marcos de trabajo y procesos que cubren la aplicación de la gestión de proyectos, programas y carteras, así como la gobernanza asociada. 5.3.2
Gestión de proyectos
Entre los beneficios de utilizar la norma ISO 21502 están los siguientes: – promover oportunidades de transformar ideas en entregables, salidas, resultados y beneficios tangibles e intangibles; – aumentar la fortaleza de la organización mediante la implementación de proyectos; – posibilitar la gestión integrada de la planificación, los beneficios, el alcance, los recursos, el cronograma, el coste, el riesgo, las incidencias, el control de cambios, la calidad, la participación de las partes interesadas, la comunicación, el cambio organizativo y social, la presentación de informes, la información y la documentación, las adquisiciones, las lecciones aprendidas y otras prácticas de gestión de proyectos. 5.3.3
Gestión de programas
Entre los beneficios de utilizar la Norma ISO 21503 están los siguientes: – iniciar y coordinar proyectos para contribuir a lograr un resultado deseado; – mantener una supervisión coherente de los proyectos que contribuyen de forma conjunta a lograr el resultado deseado; – fomentar prácticas de gestión para la gestión integrada de proyectos relacionados u otros componentes del programa; – reforzar la ventaja estratégica y posibilitar el cambio sostenible; – desarrollar el alineamiento entre la estrategia y los resultados mediante la gestión de los beneficios; – aumentar la participación de las partes interesadas mediante la implantación coordinada de proyectos, programas y otros trabajos relacionados; – propiciar la generación de valor en la organización.
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Gestión de carteras
Entre los beneficios de utilizar la norma ISO 21504 están los siguientes: – seleccionar proyectos y programas para contribuir a la estrategia y los objetivos organizativos acordados; – mantener una supervisión coherente de los proyectos y programas que contribuyen de forma conjunta a la consecución de la estrategia y los objetivos acordados; – desarrollar una metodología sistemática para seleccionar y priorizar los proyectos, programas y carteras entre oportunidades competidoras; – establecer y alinear proyectos, programas y carteras con los objetivos estratégicos de la organización; – propiciar la alineación entre la gobernanza de la organización y la gestión de proyectos y programas; – mejorar la alineación de la estrategia y los entregables, salidas y resultados mediante la gestión del valor y los beneficios. 5.3.5
Gobernanza
Entre los beneficios de utilizar la Norma ISO 21505 están los siguientes: – aclarar la rendición de cuentas; – implantar transparencia; – mejorar la interacción con las partes interesadas internas y externas; – gestionar la exposición de la organización al riesgo; – aclarar los valores, la ética y los procesos organizativos.
5.4
Consideraciones organizativas para la selección
La selección de la norma o normas aplicables a una determinada organización puede depender de varias consideraciones, entre ellas: – los objetivos estratégicos que deben cumplirse; – el rango de opciones para cumplir los objetivos estratégicos y el rango de proyectos y programas que apoyan estos objetivos; – la necesidad de integración entre dos o más proyectos, programas y otros trabajos relacionados, tanto interno como externo a la organización; – el entorno del proyecto que existe a nivel interno y externo de la organización; – la estructura de gobernanza de la organización;
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– los enfoques de gestión; – la cultura y los valores organizativos; – las consideraciones de recursos; – las relaciones contractuales. El análisis de estos puntos y otras consideraciones particulares de la organización deberían fundamentar la selección de las normas aplicables y su implementación dentro de la organización. Las Normas ISO 21502, ISO 21503 e ISO 21504 contienen prerrequisitos para la práctica de gestión de proyectos, gestión de programas y gestión de carteras, con el fin de ayudar a la selección y el uso de las normas. Una vez que la organización ha determinado la norma o normas que van a utilizar, debería remitirse a la norma sobre gobernanza ISO 21505 para implementar el marco para los procesos, procedimientos y prácticas que posibilitan la gobernanza de los proyectos, programas y carteras como una parte integrada en la gobernanza global de la organización.
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Bibliografía [1]
ISO 21502, Project, programme and portfolio management. Guidance on project management.
[2]
ISO 21503, Project, programme and portfolio management. Guidance on programme management.
[3]
ISO 21504, Project, programme and portfolio management. Guidance on portfolio management.
[4]
ISO 21505, Project, programme and portfolio management. Guidance on governance.
[5]
ISO/TR 21506, Project, programme and portfolio management. Vocabulary.
[6]
ISO 21508, Earned value management in project and programme management.
[7]
ISO 21511, Work breakdown structures for project and programme management.
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