Trabajo de Cuadro de Mando Integral

INTRODUCCION Kaplan y Norton nos muestran como la planificación marca de forma determinante el rumbo de una organización, de acuerdo a los diferentes extractos que se pueden hallar en sus escritos; es por ello que es de necesaria comprensión los pasos y estrategias ofrecidas para obtener óptimos resultados en la gestión de una empresa. Antes de entrar en materia, es recomendable definir lo que sería Estrategia hallando como concepto "...son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica…” (H. Koontz. Estrategia, planificación y control, 1991). El presente trabajo se desarrolló en base a los nuevos criterios de estrategias que rodean y se unen al mismo tiempo con la planificación, enmarcada en los pilares que conforman la empresa como lo es la Visión, la Misión y en base a ello, las diferentes perspectivas (consumidor, procesos internos, mejoramiento y financiera) que lleva a la consolidación de la meta y el alcance de los objetivos. Estos puntos como otros desarrollados en el trabajo, tales como los indicadores, establecerán puntos claros que definirán el modelo de Kaplan y Norton con respecto a al Cuadro de Mando Integral.

DEFINICIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI) 1

Es una herramienta de trabajo que apoya las distintas situaciones que se presentan en la directiva al suministrar datos constantes sobre el nivel de cumplimiento

de

los

objetivos

anticipadamente

constituidos

a

través

indicadores. Los mismos admite cambios de planes en la organización como los objetivos fijados y el análisis de la relación entre los diferentes indicadores. Los indicadores almacenan condiciones tanto financieras como no financieras, ayuda la

nitidez en la gestión, la determinación de un equilibrio entre las

medidas inmediatas y las líneas estratégicas. Como herramienta de gestión, es una percepción eficiente que da un soporte constante a la toma de decisiones, ayuda que las personas intervengan en la elaboración y en el seguimiento de las estrategias. Existen diferentes tipos de CMI: Operativos: ventajosos para las novedades en la

organización, pueden

realizarse en etapas breves de tiempo. Estratégicos: especifican los objetivos esenciales de la organización vinculados con su misión y visión a largo plazo. Departamentales: concretos para un área específica de la organización, como la financiera, dirección, recursos humanos, etc. Organizativos: se determina según los niveles de compromiso. Herramientas: La herramienta primordial del CMI son los que representan la actuación de distintas variables bien sea por parámetro directo de una variable (primarios) o por comparación entre variables (secundarios). Es necesario que los indicadores sean de naturaleza numérica, de esta manera permite determinar los niveles de tolerancia o de desviaciones aprobadas dentro del CMI,

deberán seleccionarse aquellos que sean: relevantes,

pertinentes, unívocos, objetivos, precisos y accesibles.

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Los indicadores según su naturaleza pueden evaluar la eficacia, la eficiencia, la economía, la efectividad con la finalidad de lograr y cumplir objetivos, medir el impacto sobre la organización. UTILIDAD DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El Cuadro de Mando Integral (CMI). Es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados entre sí, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización con la estrategia de la empresa. Se trata de una herramienta de control de gestión, cuya función primordial es la implantación y comunicación de la estrategia a toda la empresa. El Cuadro de mando integral es de gran utilidad ya que es como la herramienta que proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. Traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición estratégica. Además, añaden que el Cuadro de Mando mide la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formación y crecimiento. Igualmente, aclara que “el Cuadro de Mando llena el vacío que existe en la mayoría de sistemas de gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en práctica y obtener feedback sobre la estrategia. Los procesos de gestión alrededor del Cuadro de Mando permiten que la organización se equipare y se centre en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo. Utilizado de este modo, el Cuadro de Mando se convierte en los cimientos para gestionar las organizaciones de la era de la información” El Cuadro de mando integral contempla la actuación de la organización desde cuatro perspectivas:

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Lo más habitual en las organizaciones que disponen de cuadros de mando es que estén basados en indicadores económico-financieros, con lo cual se tiene una visión corto-placista del potencial de la organización. El modelo de CMI diseñado por Kaplan y Norton (Balanced Scorecard) busca un cuadro de mandos “Balanceado”, dónde además de la perspectiva Financiera se tienen en cuenta las otras tres grandes áreas a nivel estratégico dentro de las organizaciones: clientes, procesos y recursos. PERSPECTIVA DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral permite contemplar y proporciona información de la empresa sobre cuatro ángulos diferentes e importantes. El CMI está constituida por cuatro perspectivas (Financiera, clientes / usuarios, Procesos Internos, Formación y Crecimiento), que se relacionan con la misión, visión y objetivos. Perspectiva Cliente: ¿qué esperan de la empresa? Es probable que la Misión destaque sobre este particular. Los clientes esperan productos de óptima calidad, con un costo adecuado, que se entreguen a tiempo y que su rendimiento sea el convenido. En otras palabras se refiere la satisfacción, lealtad, negocio con nuevos clientes y la rentabilidad que aporta la organización para cada uno de ellos. Estas estrategias de clientes apoyadas en el mercado aportan utilidades financieras a futuros de alta calidad.

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Perspectiva Proceso Interno: ¿en qué podemos destacarnos? ¿Qué hacer dentro de la empresas para cumplir con las expectativas de los clientes? Los Procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para conseguir la satisfacción de los consumidores. Indica los procesos internos críticos que satisface al cliente y al logro de los objetivos financieros de una organización. Para cada proceso se debe establecer un responsable que indique de su organización, la funcionalidad y resultados. Es necesario que para cada proceso existente posea una estrategia que indique los nuevos procesos, de forma tal que al haber cambios en el mercado puedan ser solucionados, tomando en cuenta que se debe revisar los procesos que existen con la finalidad de mejorarlos. Perspectiva de crecimiento y aprendizaje: ¿Qué se debe continuar mejorando? Los productos cumplen su ciclo de vida y es necesario disponer de unos nuevos, con capacidades mayores y atractivas. Señala la inmediatez

de la información veraz y útil, la adquisición de los

conocimientos de cursos de formación, habilidades realizadas por los empleados y ejecutadas en su área de trabajo, crecimiento del rendimiento, mejora del perfil competitivo de cada individuo y la necesidad de promover al personal para el nuevo ambiente profesional. Perspectiva Financiera: ¿Qué esperan los accionistas? Quienes invierten su dinero esperan, en forma legítima un rendimiento adecuado. Si esto no se complace, es probable que inviertan su dinero en una empresa diferente. Deben estar relacionados con los objetivos de la organización. La creación de programas de calidad o de mejora no certifica óptimos resultados económicos si estos no se han apoyado en el entorno financiero de la organización, en sus recursos, directrices y en la condiciones del mercado. La metodología general para construir un Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, parte de la definición de la visión, misión de la Empresa;

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resaltando que para ello es recomendable realizar un diagnóstico interno y de su entorno de mercados previos. MODO DE ANALIZAR EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL El CMI es un sistema de administración de empresas tanto a corto como a largo plazo, que muestra desde diferentes puntos de vista en qué punto se encuentra nuestra organización a nivel de cumplimiento de objetivos, a la vez que otorga inteligencia en el proceso de toma de decisiones. Así, de forma global, el cuadro de mando integral ofrece a todos los miembros de la plantilla, y en especial a los altos directivos, una información precisa sobre la estrategia de la compañía, la eficacia de los procesos de producción o servicios, la satisfacción de los empleados, los clientes y los resultados económicos. A la hora de confeccionar y analizar un cuadro de mando integral podemos usar infinidad de indicadores. A continuación vamos a resumir, según las cuatro perspectivas que forman el CMI, (interna, cliente, financiera y desarrollo) cuáles son los que consideremos principales. Indicadores de la perspectiva interna: Pregunta a responder: ¿Cómo podemos ser los mejores dentro de nuestro mercado? Dentro de este punto de vista se analizan todos los procesos internos de la organización para obtener el rendimiento esperado y la satisfacción de los clientes. Trataremos de controlar aquellos indicadores internos que tengan que ver con la calidad del proceso, entendiendo como excelente obtener la mayor calidad posible del producto al menor coste. Los indicadores de productividad principales a analizar serían: calidad del producto,

coste

del

producto,

eficiencia

del

proceso

de

fabricación,

productividad, tiempos de entrega, indicadores de seguridad e higiene, calidad de materias primas, la repetibilidad de los procesos, mantenimiento de productos, indicadores medioambientales, etc. Indicadores de la perspectiva del cliente:

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Pregunta a responder: ¿Qué necesidades debemos satisfacer para que nuestros clientes estén contentos con nosotros? Aquí entrarían en juego cualquier indicador que diera solución a satisfacer las necesidades de los clientes así como mejorar nuestra cuota de mercado. Para ello, lo más importante es definir bien quienes son nuestros clientes reales para luego definir sus expectativas e intentar poner solución a estas. Para ello aparecen en escena la calidad, la atención al cliente y por supuesto el precio de nuestro producto o servicio. Algunos indicadores que consideramos relevantes analizar dentro de esta perspectiva son: fidelidad del cliente, satisfacción del cliente, el precio de nuestro producto o servicio, la calidad de nuestro producto o servicio, el precio, la imagen que tienen los clientes de nosotros, publicidad de nuevos productos, nuevos clientes potenciales, atención al cliente, etc. Indicadores de la perspectiva financiera: Pregunta a responder: ¿Qué objetivos financieros debemos lograr para ser exitosos? Tradicionalmente, la única visión que tenían en cuenta las empresas para la supervisión estratégica y de los objetivos, relegando a un segundo plano a todos aquellos indicadores que poco o nada tenían que ver con los datos numéricos de la compañía. Es importante saber que no todos los indicadores expuestos a continuación son válidos para todo tipo de empresas o departamentos. Así pues, no podemos exigir que la rentabilidad de la inversión de una planta petroquímica por ejemplo sea igual que la inversión de una organización dedicada a la fabricación de tornillos. Los objetivos e indicadores deben ceñirse a la realidad del mercado, y deben ser por tanto accesibles y realistas para la compañía en cuestión. Todos aquellos indicadores que tengan que ver con la contabilidad y finanzas entrarán dentro de esta categoría siempre y cuando reflejen la situación económica de la empresa. También se tendrán en cuenta por ejemplo: ampliaciones de capital, salidas a bolsa, fusiones o absorciones, creación de filiales, gestión del riesgo, nuevos equipamientos, indicadores de

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ventas, indicadores de liquidez, indicadores de endeudamiento, gasto en publicidad etc. Indicadores de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje: Pregunta a responder: ¿Qué acciones debemos realizar para seguir creciendo, aprendiendo y mejorando? Estos indicadores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organización de la habilidad para mejorar y aprender. Principalmente, este punto de vista tiene una incidencia directa en las personas, así como su motivación e implicación con los valores de la compañía. Así, los indicadores a analizar serían: formación y preparación de los empleados, motivación laboral de la plantilla, satisfacción y productividad, capacidad de trabajar en equipo, salarios e incentivos, condiciones de trabajo, política de prestaciones sociales, índices de bajas y absentismo, etc. DIFERENCIA ENTRE CONTROL DE GESTIÓN EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Y PRIVADA La Gestión Estratégica es un enfoque administrativo que con adaptaciones se ha trasladado del Sector Privado al Sector Público (Echabarría y Mendoza, 1999). Sin embargo atendiendo a las discrepancias entre estas no puede aplicarse de igual forma. Es una alternativa de enfoque para ambas que puede dotarlas de una visión estratégica y de intervenciones para logro de resultados esperados. (Arellano. 2004). Sector Público se puede decir que es el conjunto de actividades económicas que están bajo el control del Estado. El Sector Público comprende el gobierno en sí, con su estructura centralizada de poder, los gobiernos

locales, las

empresas públicas que proveen bienes y servicios para los ciudadanos. Sector Privado es el sistema económico integrado por empresas y consumidores distintos al Estado y sus dependencias. El Sector Privado

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constituye el eje y la parte más dinámica de la economía, basándose normalmente en las transacciones de mercado. En base a lo anterior, las organizaciones públicas y privadas presentan similitudes y diferencias que inciden en cómo deben ser administradas. Gestión Estratégica Pública es el diseño que incluye la determinación de los estados futuros deseados y las intervenciones en un contexto proclive a la turbulencia, necesarios para lograr esos estados futuros. Gestión Estratégica Privada es el patrón de decisiones en una empresa; que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, produce las principales políticas para lograr esos objetivos; y define el rango de actividad de la empresa a seguir; el tipo de desarrollo económico y la organización humana que tiene la intención de aportar a sus accionistas, empleados y comunidad, con la finalidad de lograr la competitividad estratégica y obtener un rendimiento superior al promedio. Similitudes: Estrategia organizativa: Un organismo público o una empresa tiene en común una serie de funciones en la medida que ambos deben gestionar su estrategia organizativa: estructura, recursos humanos, operaciones, procesos, sistemas de información y comunicación, sistemas de control de gestión. Componentes externos: unidades descentralizadas, relaciones con otras organizaciones y relaciones con los medios de comunicación. Elaboración de la visión: En ambas organizaciones sean públicas o privadas debe hacerse el ejercicio de identificar cuáles son sus características actuales y cuáles se considera tener a futuro. Las tendencia burocráticas, la centralización la jerarquía y la especialización están presente en ambos sectores. Se debe justificar los recursos que consume en relación a los resultados que obtiene. Están sujetas a la aprobación de la opinión pública, de los medios de comunicación con lo que su obligación de brindar información a la sociedad.

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Diferencias: Estructura administrativa: es más compleja en el Sector Público, lo que dificulta el diseño de sus procedimientos de operación. También la diversidad de atribuciones, y por tanto, de actividades, hace difícil determinar las fuentes de decisión, y las líneas de comunicación con frecuencia se confunden, son más lentas. Además es frecuente la falta de coordinación entre las diversas partes del organismo cuando estas intervienen en un mismo asunto, situación que se agrava más cuando son dos o más dependencias. Toma de decisiones las decisiones fundamentales que afectan la operación de una empresa pública no se toman dentro de la misma organización como en el sector privado, si no que son derivadas de políticas generales. Una diferencia mas entre los dos sectores radica en el tiempo que ocupa llevar a cabo una actividad, en el sector público surgen retrasos para las autorizaciones correspondientes. Términos de beneficio en las organizaciones públicas se expresan en la mayoría de los casos en términos de bienestar público e interés social mientras que en la iniciativa privada son de orden económico. Resultados en la administración pública en contraste las relaciones entre los programas y los resultados son vagas. Las metas con frecuencia no son claras o son puramente retóricas, lo cual conduce a una ampliación de los procedimientos y los formalismos. Es más fácil obtener los logros en la gestión privada porque allí se tiene una percepción mucho más clara de los resultados y de la relación entre las acciones y sus consecuencias en cuanto a los resultados. La empresa privada no puede pensar en términos de beneficio como único parámetro de evaluación de su actividad y al revés, las organizaciones públicas tienen que justificar los recursos que consumen en relación a los resultados obtenidos. Las diferencias entre las organizaciones públicas y privadas son considerables, sin embargo en las 3 últimas décadas, las restricciones

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impuestas a las organizaciones públicas se empieza a parecer más a las de la iniciativa privada. Entre ellas figuran: 

Limitaciones presupuestales.



Sistemas de Control.



Análisis costo beneficio.



Cambiantes expectativas de los consumidores y



Un marco macro-económico menos favorable.

En razón de la anterior la receptividad de las organizaciones públicas para adoptar técnicas de planeación y mercadotecnia es mayor, lo que hace que una empresa pública se asemeje a una corporación privada. Los funcionarios públicos pueden mirar hacia las técnicas administrativas exitosas del sector privado y, con las adecuaciones pertinentes, aplicarlas en sus organizaciones. Inclusive pueden considerar la posibilidad de contratar a individuos que han ocupado cargos de alta gerencia en la iniciativa privada como asesores, directores o jefes de área. La Gestión estratégica es una de las mayores innovaciones para la administración pública, que promete los beneficios de una técnica de dirección orientada al futuro, racional, creativa y altamente estructurada. CONCLUSIÓN La planificación estratégica forma parte fundamental para cada una de las organizaciones, pudiendo ser estas de índole público o privado, para ambas es necesario el establecimiento de metas considerando que la parte fundamental son los indicadores, los cuales servirán de referencia para cada una de las metas que se planteen y para comparar con los resultados obtenidos en cada ejercicio.

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Kaplan y Norton nos suministran herramientas para ubicar los grandes rasgos que conforman la empresa: Procesos Internos, Mejoramiento, Clientes y la sección económica. Nos indican que a partir de este modelo, ubicado en un mapa estratégico tomando en consideración los indicadores, nos permitirá visualizar mejor a la empresa y a través de ello cumplir con la misión y la visión de una organización, considerando primero su compresión, saber el ¿Por qué existimos? Y el ¿Qué queremos lograr?. Definidos los aspectos anteriores y tomando en consideración las herramientas ofrecidas por estos autores, la organización sea cual sea su forma y tipo, obtendrían los resultados que se esperan.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

 Koontz y Weihrich, 1994. Administración: una perspectiva global. Extraído el 22 de febrero de 2013 desde http://www.metabase.net/docs/unibe/01301.html.  (http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/).

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 Kaplan & Norton (1993) ‘Putting the Balanced Scorecard to work’ a Harvard Business Review, sept-oct. 1993.  Vivas (1998) ‘La práctica del Cuadro de Mando Integral en organismos públicos’ a Harvard Desuto Finanzas y Contabilidad, mar-abr. 1998.

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