Pmbok Resumen PDF

anexo

6

P MBOK

Anexo 6: PMBOK 191

I ntroduc c ión El presente anexo extiende una explicación sobre las generalidades del PMBOK como fuente de creación del manual de prácticas del Modelo S&S. El PMBOK es una guía utilizada por los gestores de proyectos para dirigir el proceso de un proyecto de éxito, y se caracteriza por la definición de procesos y áreas de conocimiento de las cuales se generan prácticas. La ventaja de utilizar el PMBOK para proyectos es que éste es de aplicación general, es decir que las prácticas y conocimientos descritos en él pueden ser, en su mayoría, adaptados a muchas realidades organizacionales. Además, puede decirse que existe una conciencia global acerca de su valor y utilidad. La información presentada en este anexo corresponde al documento del PMBOK, edición 2000.

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Anexo 6: PMBOK 192

1

D e finiciones y C o nc e ptos

El Instituto de Gestión de Proyectos (PMI por sus siglas en inglés), publicó en 1996 el Project Managament Body of Knowledge (PMBOK), que es un término inclusivo que describe la suma de conocimiento adquirido en la profesión de administración de proyectos. Incluye conocimiento de prácticas tradicionales probadas que son aplicadas en la gestión de proyectos en general, así como el conocimiento de prácticas innovadoras y avanzadas que son aplicables en casos un poco más específicos. El PMBOK se estructura por procesos de gestión de proyectos y áreas de conocimiento, temas que se explicarán más adelante. A continuación, se desarrollarán las definiciones de proyecto y gestión de proyectos bajo el enfoque del PMBOK.

1.1

¿Qué es un Proyecto?

Las organizaciones desarrollan trabajos. Generalmente los trabajos envuelven operaciones y/o proyectos. Estas operaciones y proyectos comparten ciertas características: •

Son desarrollados por personas

•

Están restringidos por recursos limitados

•

Son planificados, ejecutados y controlados

Más sobre el PMI en http://www.pmi.org/

Los proyectos son tomados a cualquier nivel de la organización, pueden involucrar a una o cientos de personas, puede requerir menos de cien horas para ser completados o más de diez millones. Los proyectos pueden involucrar una o varias unidades de la organización y a su vez pueden pasar los límites de la misma a través de sociedades.

1.2

Proyecto2 Esfuerzo temporal iniciado para crear un único producto o servicio.

¿Qué es la Gestión de Proyectos?

La gestión de proyectos es la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas para las actividades de un proyecto con el objeto de satisfacer o superar las necesidades y expectativas de los inversores del proyecto. El término gestión de proyectos es utilizado para describir un acercamiento organizacional para la administración de operaciones actuales. Este acercamiento, llamado administración por proyectos, trata varios aspectos u operaciones actuales como proyectos con la finalidad de aplicarles gestión de proyectos a los mismos.

2

E str uctur a para la Ge stión de Pr o yec t os

2.1

La diferencia entre las operaciones y los proyectos es que en las primeras los trabajos son repetitivos y continuos mientras que en los segundos, el trabajo es temporal y único. Se entiende por proyecto a un esfuerzo temporal iniciado para crear un único producto o servicio.

1

El hecho que sea temporal implica que tenga un comienzo y un fin. El fin es alcanzado cuando los objetivos de proyecto son cumplidos o cuando queda claro que estos no podrán ser cumplidos.

Fases y Ciclo de Vida PMI1

Como los proyectos son iniciativas únicas, envuelven un cierto grado de incertidumbre. Las organizaciones que realizan proyectos generalmente los dividen en fases para proveer un mejor control administrativo y mejores accesos a las diferentes operaciones que se realizan en los proyectos.

2

(PMI, 2000)

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Asociación líder mundial sin fines de lucro experta en gestión de proyectos, establecida desde 1969 en Philadelphia, USA.

Anexo 6: PMBOK 193

Cada fase de un proyecto está marcada por la finalización de uno o algunos entregables. Un entregable es un trabajo tangible y verificable como un estudio realizado, un diseño detallado o un prototipo. Los entregables son parte de una secuencia lógica general diseñada para garantizar la definición apropiada del producto del proyecto. fase

nivel de costo y personal

fases intermedias

inicial

fase final

•

Los trabajos técnicos que deben ser realizados en cada fase

•

Quién debe estar involucrado en cada fase

Las descripciones del ciclo de vida pueden ser generales o detalladas. Cuando son detalladas existen varios formularios, diagramas y/o listas de chequeo que ayudan a proveer consistencia. A este nivel de detalle se lo llama metodología de gestión de proyecto. La mayoría de las descripciones de los ciclos de vidas tienen varias características en común (Ver Figura A6.1):

inicio

tiempo

•

Los niveles de costos y de personal son bajos en el comienzo, aumentando en la finalización y bajan rápidamente mientras el proyecto obtiene sus conclusiones.

•

La habilidad de los asociados para influenciar en las características finales del producto del proyecto y en el costo final del proyecto es más alta en el principio y empieza a disminuir progresivamente mientras el proyecto continúa.

fina l

Figura A6.1. Ciclo de vida genérico de un proyecto (PMI, 2000).

Las conclusiones de una fase son generalmente marcadas por una revisión de los entregables y del desarrollo del proyecto con la finalidad de: •

Determinar si el proyecto debe continuar hacia la siguiente fase

•

Detectar y corregir errores efectivamente

Entregable3

Cada fase normalmente incluye un conjunto de productos definidos, diseñados para establecer el nivel de control deseado. El ciclo de vida del proyecto sirve para definir el comienzo y final de un proyecto. Por ejemplo, cuando una organización identifica una oportunidad que puede ser aprovechada, generará un estudio para decidir si debe ejecutar un proyecto. Además, la definición del ciclo de vida determina qué acciones transitorias deben ser incluidas en la finalización del proyecto. El ciclo de vida de un proyecto generalmente define:

3

(PMI, 2000)

No hay que confundir el ciclo de vida del proyecto con el ciclo de vida del producto.

2.2

Tipos de Procesos Existentes

El PMBOK describe la gestión de proyectos en términos de sus procesos componentes y de sus interacciones con la finalidad de enfatizar la importancia de la integración.

Trabajo tangible y verificable como un estudio realizado o un diseño detallado que se entrega al final de una fase de un proyecto.

Se entiende como proceso a una serie de acciones que dan un resultado. Los procesos de un proyecto son desarrollados por personas y generalmente caen en una de las siguientes categorías: •

Procesos de gestión de proyectos, que están enfocados a describir y organizar el trabajo de un proyecto

•

Procesos orientados a productos, enfocados en especificar y crear el producto del proyecto

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Anexo 6: PMBOK 194

Los procesos de gestión proyectos y los orientados a productos interactúan entre sí a lo largo del proyecto para lograr los objetivos planteados.

2.3

Procesos de Gestión de Proyectos

Los procesos están relacionados por los resultados que producen. A su vez, los resultados o outputs de ciertos procesos son los inputs de otros. Estos procesos no son eventos de una sola ocurrencia: ocurren en diferentes niveles de intensidad a lo largo de todas las fases de un proyecto (Ver Figura A6.2). Proceso de

Los procesos de gestión de proyectos definidos por el PMBOK como los más comúnmente utilizados son los siguientes:

Ejecución Proceso de

Iniciación

nivel de actividad

Planificación Proceso de

Proceso de

Iniciación

Cierre

Se reconoce que un proyecto o una fase debe comenzar.

Proceso de Control

Planificación fase inicial

Se mantiene un esquema trabajable para cumplir las necesidades del negocio sobre las cuales el proyecto debe tratar.

tiempo

Figura A6.2. Procesos y fases.

Ejecución Se coordinan personas y otros recursos para llevar a cabo el plan.

2.4

Control Se asegura que los objetivos del proyecto están siendo satisfechos mediante el monitoreo y medición progresiva y tomando acciones correctivas cuando sea necesario.

Cierre Se formaliza la aceptación del proyecto o de la fase siendo llevada a una finalización ordenada.

Cada uno de estos puntos incluye actividades y subprocesos.

4

(PMI, 2000) MODELO DE MADUREZ DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO v1.1 Universidad Santa María, Campus Guayaquil http://www.usm.edu.ec/tesis-ss

Proceso4

Serie de acciones que dan un resultado. En los proyectos, los procesos son desarrollados por personas fase final

Anexo 6: PMBOK 195

2.5

Interacción de Procesos de Gestión de Proyectos

Además de los procesos (Ver Figura A6.3), los subprocesos están relacionados unos con otros por medio de sus inputs y outputs. El PMBOK describe estas relaciones como: •

Inputs: documentos mediante los cuales se actuará.

•

Herramientas y técnicas: mecanismos aplicados a los inputs para crear los outputs.

•

Outputs: documentos que son el resultado de los procesos.

Iniciación

Planificación

Control

Ejecución

Cierre

Figura A6.3. Relación entre procesos.

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Anexo 6: PMBOK 196

3

D e scr ipción de los Pr o c esos

plan. Así por ejemplo, si la fecha inicial de finalización no es aceptada, los recursos de proyectos, costos y hasta el alcance pueden necesitar ser redefinidos. Proceso de Planificación Subprocesos Básicos

3.1

Proceso de Iniciación

Planificación del alca n ce

Particularmente, el proceso de Iniciación contiene un único subproceso (Ver Figura A6.4): •

Defin ición del alca n ce

Planificación de recu rsos

Iniciación, comprometiendo a la organización para iniciar la siguiente fase del proyecto.

Desa rrollo cron ogra ma

Est. du ra ción activ ida des Estimación de costos

Presup u esto del costo

Desa rrollo plan proyecto

Subprocesos de facilitación

Iniciación

Figura A6.4.

S ecu en cia liz . activ ida des

Planif. gestión riesgos

Proceso de Iniciación

3.2

Defin ición d e activ ida des

Planificación de ca lid ad

Planificación orga n iza c.

Ad quisición del p ersona l

Planificación con secu ción

Planificación solicita ción

Planificación de comu n ic .

Id en tific. del riesgo

An á lisis cu a lit . riesgos

An á lisis cu a ntit. riesgos

Planificación resp . riesgos

Proceso de Iniciación.

Proceso de Planificación

Figura A6.5. Proceso de Planificación.

La planificación es de gran importancia para un proyecto ya que este posiblemente involucra hacer algo que no ha sido hecho anteriormente. Por esta razón existe una gran cantidad de subprocesos en este punto. Sin embargo, el número de subprocesos no implica que la gestión de proyectos es meramente planificar; la cantidad de planificación realizada debe ser equivalente con el alcance del proyecto y la utilidad que brinde su información. La Figura A6.5 muestra claramente la relación entre los subprocesos. Estos subprocesos están sujetos a frecuentes interacciones previas a la finalización del

La planificación no es una ciencia exacta; es posible que dos equipos diferentes generen dos planes totalmente diferentes para un mismo proyecto.

Subprocesos básicos Algunos subprocesos de planificación tienen una dependencia clara que requiere que estos sean desarrollados esencialmente en el mismo orden en la mayoría de proyectos. Por ejemplo, las actividades deben ser definidas antes de ser costeadas u organizadas en un cronograma. Estos subprocesos son:

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Anexo 6: PMBOK 197

•

Planificación del alcance, se desarrolla una declaración escrita del alcance como base para la toma de decisión para el futuro.

Aunque estos subprocesos de facilitación son ejecutados de forma intermitente y cuando son necesarios durante la planificación del proyecto, no son opcionales. Los subprocesos son:

•

Definición del alcance, se dividen los entregables del proyecto en componentes más pequeños y manejables.

•

•

Definición de las actividades, se identifican las actividades específicas que deben ser desarrolladas para producir los entregables del proyecto.

Planificación de la calidad, se identifican qué estándares de calidad son importantes para el proyecto y se determina cómo se los va a satisfacer.

•

•

Planificación organizacional, se identifican, documentan y asignan roles, responsabilidades y relaciones de reportes del proyecto.

Secuencialización de actividades, se identifican y documentan dependencias interactivas.

•

•

Adquisición del personal, se obtiene el recurso humano requerido para trabajar en el proyecto.

Estimación de la duración de actividades, se estima el número de periodos de trabajo que van a ser necesarios para completar actividades individuales.

•

•

Desarrollo del cronograma, se analizan las secuencias de actividades, duración, y recursos necesarios para crear el cronograma de proyecto. Planificación de los recursos, se determina qué recursos (personas, equipos, materiales) y qué cantidad de cada uno debe ser utilizado para desarrollar las actividades del proyecto.

Planificación de la comunicación, se determina la información y comunicación requerida para los asociados al proyecto: quién necesita qué información, cuándo va a ser necesitada, y cómo debe ser entregada.

•

Identificación de riesgos, se determinan qué riesgos pueden afectar al proyecto y se documentan las características de los mismos.

•

Análisis cualitativo de riesgos, se evalúa el efecto que puede tener un riesgo sobre el proyecto.

•

Análisis cuantitativo de riesgos, se evalúan los riesgos y las interacciones que puedan afectar los resultados del proyecto.

•

Planificación de respuesta a riesgos, se definen los pasos a realizar para responder ante las amenazas de riesgos.

•

Planificación de consecución, se determina qué conseguir y cuándo.

•

Planificación de solicitación, se documentan los requerimientos del producto y se identifican fuentes potenciales.

•

•

Estimación de costos, se estima el valor de los costos asociados a la realización del proyecto.

•

Presupuesto del costo, se determina el costo total estimado.

•

Desarrollo del plan de proyecto, se toman los resultados de otras planificaciones de procesos y se lo incluye en un documento consistente y coherente.

Subprocesos de facilitación Las interacciones de los siguientes subprocesos dependen de la naturaleza del proyecto. Por ejemplo, cuando en cierto proyecto se determina un riesgo pequeño o no identificable hasta el momento de terminar la planificación, pero el equipo reconoce que el costo y el cronograma son extremadamente agresivos y que envuelven un alto riesgo.

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Anexo 6: PMBOK 198

3.3

Proceso de Ejecución

El proceso de ejecución incluye subprocesos básicos y de facilitación (Ver Figura A6.6). Proceso de Ejecución Ejecución del plan de proyecto

Subprocesos de facilitación

Distrib ución de información

Desarrollo de equipo

Aseguramiento de la calidad Verificación

Solicitación

Selección de la fuente

del alcance

Planificación del contrato

Figura A6.6. Proceso de Ejecución.

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Anexo 6: PMBOK 199

Subprocesos básicos •

Ejecución del plan de proyecto, se lleva a cabo el plan de proyecto desarrollando las actividades incluidas.

Subprocesos de facilitación •

Verificación del alcance, se formaliza la aceptación del alcance del proyecto.

•

Aseguramiento de la calidad, se evalúa el desarrollo general del proyecto en una base regular para brindar seguridad que el proyecto satisface los estándares de calidad.

•

Desarrollo de equipo, se desarrollan habilidades grupales e individuales para mejorar el desenvolvimiento del equipo.

•

Distribución de la información, se hace disponible toda información necesaria para los asociados con el proyecto.

•

Solicitación, se obtienen ofertas, propuestas.

•

Selección de la fuente, se escoge de algunos vendedores potenciales.

•

Administración de contrato, se administra la relación con los vendedores.

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Anexo 6: PMBOK 200

3.4

puede generar cambios en la planificación del personal, cambios entre el presupuesto y los objetivos del cronograma.

Proceso de Control

El desenvolvimiento del proyecto debe ser medido regularmente para identificar variaciones con respecto al plan. El proceso de Control contiene subprocesos básicos y de facilitación (Ver Figura A6.7). Proceso de Control

Controlar incluye tomar acciones preventivas en anticipación a posibles problemas.

Subprocesos básicos •

Control de cambios generales, se coordinan cambios a lo largo de todo el proyecto.

•

Reportes de desenvolvimiento, se colecta y difunde información de desenvolvimiento.

Subprocesos Básicos

Con trol d e ca mbios genera les

Subprocesos de facilitación Reportes de d esenv olv imien to

Subprocesos de facilitación

Con trol d e ca mbio d el a lca nce

Con trol d e ca lida d

Con trol d e cron ogra ma

Con trol d e costos

M onitoreo y control de riesgos

•

Control de cambio del alcance, se controlan los cambios referentes al alcance del proyecto.

•

Control de cronograma, se controlan cambios del cronograma del proyecto.

•

Control de costos, se controlan los cambios referentes a los costos del proyecto.

•

Control de calidad, se monitorean resultados específicos del proyecto para determinar si cumplen con los estándares de calidad establecidos y se identifican formas de eliminar causas de un desenvolvimiento insatisfactorio.

•

Monitoreo y control riesgos, se responde a los cambios de riesgos durante el curso del proyecto.

Figura A6.7. Proceso de Control.

El proceso de control se alimenta de estas variaciones a partir de varias áreas de conocimiento (de las cuales se habla más adelante). Una vez que las variaciones son observadas, los ajustes son realizados al plan repitiendo los procesos apropiados de planificación de proyectos. Así por ejemplo, una actividad faltante

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Anexo 6: PMBOK 201

3.5

Proceso de Cierre

Los subprocesos del proceso de Cierre son (Ver Figura A6.8):

4

Á r e as de Conoc i mie n to

•

Cierre administrativo, se genera, reúne y difunde información para formalizar la finalización del proyecto.

El PMBOK define áreas de conocimiento ("Knowledge Areas") en función de sus prácticas y sus procesos (definidos anteriormente).

•

Cierre del contrato, se completa el contrato incluyendo resoluciones de cualquier tema pendiente.

Las áreas de conocimiento de los proyectos según el PMBOK son (Ver Figura A6.9):

Gestión de Integración

Proceso de Cierre

Cierre del contrato

Figura A6.8. Proceso de Cierre.

Cierre ad ministrativ o

Describe los procesos requeridos para asegurar que todos los elementos del proyecto están propiamente coordinados. Abarca los subprocesos: desarrollo del plan de proyecto (Planificación), ejecución del plan del proyecto (Ejecución) y control de cambios generales (Control).

Gestión de Alcance Describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido para completar el proyecto exitosamente. Abarca los subprocesos: iniciación (Iniciación), planificación del alcance (Planificación), definición del alcance (Planificación), verificación del alcance (Ejecución) y control de cambio del alcance (Control).

Gestión de Tiempo Describe los procesos requeridos para asegurar los tiempos completados del proyecto. Abarca los subprocesos: definición de actividades (Planificación), secuencialización de actividades (Planificación), estimación de duración de actividades (Planificación), desarrollo del cronograma (Planificación), control de cronograma (Control).

Gestión de Costos Describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto es completado dentro del presupuesto aprobado. Abarca los subprocesos: planificación de los recursos (Planificación), estimación de costos

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Anexo 6: PMBOK 202

(Planificación), presupuesto del costo (Planificación), control de costos (Control).

Gestión de Calidad Describe los procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisfará las necesidades para las cuales fue concebido y puesto en marcha. Abarca los subprocesos: planificación de la calidad (Planificación), aseguramiento de la calidad (ejecución), control de calidad (Control).

Gestión de Recursos Humanos Describe los procesos requeridos para hacer el uso más efectivo de las personas involucradas en el proyecto. Abarca los subprocesos: planificación organizacional (Planificación), adquisición del personal (Planificación) y desarrollo de equipo (Ejecución).

Gestión de Comunicación Describe los procesos requeridos para asegurar la generación, recopilación, difusión, almacenamiento y disposición de la información del proyecto de una manera puntual y apropiada. Abarca los subprocesos: planificación de la comunicación (Planificación), distribución de la información (Ejecución), reportes de desenvolvimiento (Control) y cierre administrativo (Cierre).

Gestión de Riesgos Describe los procesos concernientes con la identificación, análisis y respuesta hacia los riesgos que podrían afectar al proyecto. Abarca los subprocesos: planificación de gestión de riesgos (Planificación), identificación de riesgos (Planificación), análisis cualitativo de riesgos (Planificación), análisis cuantitativo de riesgos (Planificación), planificación de respuesta a riesgos (Planificación), monitoreo y control riesgos(Control).

Gestión de Consecución Describe los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios de entidades externas a la organización. Abarca los procesos: planificación de consecución (Planificación), planificación de solicitación (Planificación), solicitación (Ejecución), selección de la fuente (Ejecución), administración de contrato (Ejecución) y cierre del contrato (Cierre).

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Anexo 6: PMBOK 203

GESTIÓN DE PROYECTOS

4. Gestión de Integración del P royecto

6. Gestión de Tiempo del P royecto

5. Gestión de Alcance del P royecto

4.1. Desarrollo del plan de proyecto

6.1. Definición de actividades

5.1. Iniciación

4.2. Ejecución del plan de proyecto

6.2. Secuencialización de actividades

5.2. Planificación del alcance

4.3. Control de cambios generales

6.3. Estimación duración de actividades

5.3. Definición del alcance

6.4. Desarrollo del cronograma

5.4. Verificación del alcance

6.5. Control de cronograma

5.5. Control de cambio del alcance

7. Gestión de Costos del P royecto

9. Gestión de RR HH del P royecto

8. Gestión de Calidad del P royecto

7.1. Planificación de los recursos

9.1. Planificación organizacional

8.1. Planificación de la calidad

7.2. Estimación de costos

9.2. Adquisición del personal

8.2. Aseguramiento de la calidad

7.3. Presupuesto del costo

9.3. Desarrollo de equipo

8.3. Control de calidad

7.4. Control de costos

10. Gestión de Comunicación del P royecto

12. Gestión de Consecución del P royecto

10.1. Planificación de la comunicación

12.1. Planificación de ??

10.2. Distribución de la información

12.2. Planificación de solicitud

10.3. Reportes de desenvolvimiento

12.3. Solicitud

10.4. Cierre administrativo

12.4. Selección de fuente 12.5 Administración de contrato 12.6. Cierre de contrato

11. Gestión de Riesgos del P royecto 11.1. Planificación de gestión de riesgos 11.2. Identificación de riesgos 11.3. Análisis cualitativo de riesgos 11.4. Análisis cuantitativo de riesgos 11.5 Planificación respuesta a riesgos 11.6. M onitoreo y control de riesgos

Figura A6.9. Áreas de conocimiento y procesos de gestión de proyectos.

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