Caso El Proyecto Jaguar

Caso

Teradyne Corporation: El Proyecto Jaguar. GRUPO 1 Nombres y apellidos: Francisco Javier Alberto Santos Luis Alfredo Arzola Rodríguez Wladimir Oré Bendaño

ACERCA DE TERADYNE CORPORATION • Teradyne fue fundada por Alex d'Arbeloff y Nick DeWolf, que eran compañeros de clase en el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) a fines de la década de 1940. • Teradyne es una corporación de 45 años de existencia. • Ventas de $ 1.8 mil millones en 2004 con más de 6000 empleados en todas sus cedes. • Corporación Teradyne tiene las siguientes unidades principales:

• Prueba de semiconductores (64% de los ingresos) • Prueba de montaje • Prueba de banda ancha • Sistemas de conexión y soluciones de diagnóstico

Acerca del Proyecto Jaguar

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El proyecto fue concebido como una especie de culminación en el esfuerzo de 8 años de Teradyne para mejorar el proceso de desarrollo de productos.

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En 2001 O 'Brien, un veterano de 25 años de la organización de ingeniería de Teradyne es nombrado líder del proyecto.

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Compañía decidió terminar los mercados plataforma centrada en segmentos en un único grupo de ingeniería de plataforma.

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Gerencia senior de Teradyne tomó una decisión estratégica fundamental para adoptar una estrategia de plataforma flexible adaptando a las necesidades.

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El énfasis principal fue utilizar herramientas de gestión de proyectos para agilizar las actividades de desarrollo de productos.

COMPARA Y CONTRASTA LA ESTRATEGIA DE GESTIÓN DE PROYECTOS TRADICIONAL DE TERADYNE CON LA APROXIMACIÓN UTILIZADA POR JAGUAR. PUEDES ELABORAR UNA TABLA COMPARATIVA: Estrategia

Ejecución de proyecto tradicional

Ejecución del proyecto Jaguar

Definiciones de objetivo y alcance de Teradyne

Las metas y los ámbitos no estaban definidos claramente por adelantado. la ingeniería y otras partes interesadas agregaron muchas características durante el desarrollo, lo que aumentó el tiempo y la calidad de la entrega.

Los requisitos y el alcance están muy claramente definidos. Las fechas de entrega muy bien definidas y alcanzables.

Herramientas de gestión de proyectos

La cultura de Teradyne era ordenar el uso de herramientas, dependiendo de las divisiones individuales y los gerentes decidir el paso siguiente.

Se utilizan herramientas de gestión de proyecto formalizadas como la EDT, estimación de 3 puntos, análisis de ruta crítica, análisis de valor ganado o curva S.

Estrategia

Ejecución de proyecto tradicional

Ejecución del proyecto Jaguar

Visibilidad a la alta gerencia en dirección

Hubo mucha menos visibilidad para la alta Clara visibilidad y seguimiento fue gerencia en el estado y la fase del posible por las plataformas equipadas. proyecto.

Seguimiento del estado del proyecto

El seguimiento del progreso fue muy variable incluso dentro de las divisiones, algunos usaban el modelo de puerta de fase, la planificación detallada del proyecto, las revisiones de la acción posterior a la entrega.

Estrategia de prueba

Plataforma centrada en el segmento de Adopte una estrategia de plataforma mercado para la prueba. flexible y de mutua colaboración Había una plataforma de prueba diferente para cada segmento del mercado a atender.

Asignación de recursos

Mayormente sobre comprometido. Algunas veces hasta el 300%

Uso de herramientas que dan como resultado un seguimiento casi preciso del estado del proyecto en tiempo casi real.

Se evidencia un compromiso alineado y correcto, aunque hubo forzosos compromisos que salían del mundo real

¿CUÁL ES EL IMPACTO QUE LAS HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE PROYECTOS TIENEN EN EL PROYECTO JAGUAR? ESPECÍFICAMENTE, ¿CÓMO CAMBIARON ELLOS EL COMPORTAMIENTO? ¿CÓMO IMPACTARON EL DESEMPEÑO Y LOS RESULTADOS?

• La atención de la alta gerencia a los datos provistos para las herramientas de gestión de proyectos y no entendieron las métricas definidas. • Mucho tiempo en la reunión buscando encontrar la herramienta adecuada. • La cultura de contribución individual de Teradyne se estaba desacelerando y el equipo no se hace responsable de los plazos de entrega del proyecto. • El sistema de hardware ayudo en el seguimiento de los plazos del proyecto. • El equipo de trabajo de desarrollo de software estaba bajo presión para mantener los plazos de entrega. • Se requiere aprender la nueva plataforma de software como Windows NT atrasando las entregas de los proyectos. • Las unidades de hardware tardaron en llegar a tiempo por ello el retraso en el software. • El uso del proyecto se retrasó 6 meses para los sistemas "Ultra Flex".

¿Cuáles fueron las consecuencias no deseadas de utilizar herramientas de gestión de proyectos? • Equipos de gestión no entendieron parte de la métrica y optaron por usar las métricas, lo cual fue más fácil y comprensible para ellos. Esto no se reflejó en el estado correcto del proyecto

• Se desperdiciaron más recursos de desarrollo debido a la reunión de capacitación, seguimiento y actualización de estado.

• Los empleados y los equipos de desarrollo no consideran que sea su responsabilidad la entrega del proyecto y la administración superior que se espera que gobierne.

• La necesidad de actualizar el estado y mantener las herramientas de gestión del proyecto creó una distracción para los equipos de desarrollo de los problemas reales

Lecciones deben tomar Teradyne del proyecto Jaguar • El uso de herramientas de gestión de proyectos requirió un cambio cultural. • Existe una necesidad de monitoreo continuo del progreso del proyecto.

• El valor de las herramientas de gestión de proyectos debe enseñarse a los equipos de gestión de proyectos. • La necesidad de comprender e informar la métrica más importante tiene que ser la capacitación. • seguimiento y evaluación de la madurez de la gestión del proyecto para identificar fortalezas y debilidades. • Áreas de mejora en la práctica de gestión de proyectos.

• Proceso no es importante, pero las personas capaces deben estar allí para ejecutar este proceso. • Se debe evitar la sobrecarga de información. • Las herramientas implementadas de administración de proyectos no se pueden usar para el desarrollo de proyectos inciertos.

Conclusiones • Existió un desacuerdo en cuanto a las capacidades que se generaron para futuros proyectos, no se realizo una gestión del cambio correctamente para reducir los factores de rechazo que suelen haber por el miedo a lo nuevo, así como entender cuáles son las expectativas que tiene los encargados y de como ir adaptándose de a poco a lo que genera el proyecto. • La manera en como se da el monitoreo al progreso del proyecto también es una situación a revisar. La capacitación es un punto importante para lograr la meta y tener la capacidad de compartirlo a partir de metrcias y progresos a todo el equipo. • Podemos reflexionar sobre el recurso humano en las organizaciones y en la visión de la forma de que proyectos prosperen es generar en la conciencia de los involucrados la importancia y necesidad de esos cambios. • También tomar en cuenta las herramientas en favor de desarrollar los proyectos futuros.

Bibliografía Gino, F. (2006). Teradyne Corporation: El Proyecto Jaguar. Harvard Bussines School [Educación]. Disponible en: https://cb.hbsp.harvard.edu Gido, J., & Clements, J. P. (2003). Administración exitosa de proyectos. Cengage Learning Editores. Biafore, B. (2013). Microsoft project 2013: The missing manual. O'Reilly Media. Guest. (2020). Teradyne Corporation: The Jaguar project - PDFCOFFEE.COM. Pdfcoffee.com; PDFCOFFEE.COM. https://pdfcoffee.com/teradyne-corporation-the-jaguar-project--pdf-free.html ‌