Apostila - Sustentabilidade - e - Gestao - de - Riscos - Na - Cadeia - de - Suprimentos - Ajustada

Como citar este material: ABREU, Chrystyane Gerth Silveira. Sustentabilidade e gestão de riscos na cadeia de suprimentos. Rio de Janeiro: FGV, 2023. Todos os direitos reservados. Textos, vídeos, sons, imagens, gráficos e demais componentes deste material são protegidos por direitos autorais e outros direitos de propriedade intelectual, de forma que é proibida a reprodução no todo ou em parte, sem a devida autorização.

INTRODUÇÃO Estudaremos o tema gestão de riscos em cadeias suprimentos. Para tanto, durante a disciplina serão apresentados os conceitos de cadeia de suprimentos; riscos; gestão de risco; e sustentabilidade e suas relações. Serão abordados os aspectos econômico, social e ambiental da sustentabilidade, uma vez que a visão tradicional da gestão do risco (econômica) se mostra ineficiente e pouco competitiva. No cenário atual, muitas restrições são impostas aos produtores em favor de ações mais sustentáveis. Isso tem ocorrido em função de pressões da sociedade como um todo em prol da adoção de medidas ambientalmente corretas, socialmente justas e economicamente viáveis, por parte das empresas. A cadeia de suprimentos está inserida nesse contexto, o que traz um olhar diferenciado para o futuro, levando as empresas que atuam em operações desse tipo a se adequarem à nova realidade do mercado competitivo. Os riscos inerentes ao sistema também precisam ser identificados, avaliados, monitorados e tratados. Assim, os gerentes de operações estarão um passo à frente de muitos concorrentes, trazendo vantagens às práticas das empresas em que atuam e, consequentemente, a estas. Do contrário, estarão fadados a práticas reativas que, por sua vez, tendem a gerar muita ineficiência à cadeia. As mudanças dinâmicas e estruturais que envolvem as atividades relacionadas às cadeias de suprimentos também precisam ser observadas, pois aqueles que conseguirem antever essas mudanças e se adequarem a elas navegarão em um oceano azul por algum tempo. Ou seja, sem concorrência, torna-se mais fácil agregar valor às partes interessadas, também conhecidas como stakeholders, relacionadas à cadeia de suprimentos. O objetivo geral do presente curso se dá no sentido de entender os fundamentos e as premissas da gestão da cadeia de suprimentos, ressaltando a importância da adoção de práticas sustentáveis na cadeia. Além disso, o curso oferece subsídios para a compreensão dos riscos envolvidos na cadeia e propõe uma reflexão sobre como as dinâmicas de continuidade da evolução na gestão da cadeia de suprimentos atuam em uma economia globalizada.

Os objetivos específicos do curso são:  descrever os fatores críticos de sucesso para a gestão da cadeia de suprimentos;  identificar os elementos de coordenação entre os elos da cadeia de suprimentos;  descrever os arranjos estruturais envolvendo os atores da cadeia de suprimentos e a interação entre eles;  refletir sobre os mecanismos relacionais por meio dos quais as empresas focais coordenam as iniciativas de sustentabilidade nas cadeias de suprimentos;  refletir sobre os impactos dos riscos e  identificar ferramentas para mitigar os riscos; e entender sobre os riscos potenciais na gestão da cadeia de suprimentos.

SUMÁRIO MÓDULO I – GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ...................................................................... 7 INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 7 CADEIA DE SUPRIMENTOS ..............................................................................................................10 ESTRATÉGIA DA CADEIA DE SUPRIMENTOS .................................................................................17 INTEGRAÇÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS................................................................................20 MÓDULO II – SUSTENTABILIDADE NA CADEIA DE SUPRIMENTOS ............................................... 27 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................27 ESG – ENVIRONMENTAL, SOCIAL AND GOVERNANCE ......................................................................31 INDICADORES DE SUSTENTABILIDADE NA CADEIA DE SUPRIMENTOS ....................................32 CONFIGURAÇÕES DA CADEIA DE SUPRIMENTOS SUSTENTÁVEIS .............................................44 MECANISMOS DE GOVERNANÇA ...................................................................................................48 MÓDULO III – GESTÃO DE RISCOS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS ............................................... 53 INTRODUÇÃO.....................................................................................................................................53 IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS ..........................................................................................................54 AVALIAÇÃO DOS RISCOS .................................................................................................................59 CONTROLE DOS RISCOS..................................................................................................................61 MONITORAMENTO DOS RISCOS ....................................................................................................66 MÓDULO IV – DESAFIOS FUTUROS................................................................................................ 69 INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................69 DINÂMICAS ESTRUTURAIS, TECNOLÓGICAS E RELACIONAIS .....................................................73 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................ 79 SUGESTÃO DE LEITURA ...................................................................................................................81 PROFESSOR-AUTOR ....................................................................................................................... 83 CHRYSTYANE GERTH SILVEIRA ABREU ..........................................................................................83 FORMAÇÃO ACADÊMICA .........................................................................................................83 EXPERIÊNCIAS PROFISSIONAIS ...............................................................................................83

MÓDULO I – GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS A gestão da cadeia de suprimentos representa um grande desafio no que diz respeito à competitividade das empresas inseridas em um mercado global. O entendimento sobre os elos das cadeias de suprimentos bem como as formas de gerenciamento que envolvem esses entes são de grande relevância para uma gestão mais eficiente, gerando ganhos às partes envolvidas nesses processos. O módulo 1 abordará os conceitos relacionados à gestão da cadeia de suprimentos, começando pela definição desta, passando pelas estratégias adotadas e terminando na integração da cadeia.

Introdução Nas últimas três décadas, o conceito e a teoria da gestão de negócios passaram por profundas mudanças e desenvolvimento. Muitas formas antigas de fazer negócios foram esquecidas e outras tantas novas ideias e abordagens foram criadas, entre elas, a Reengenharia de Processos de Negócios, o Gerenciamento Estratégico, o Pensamento Enxuto, a Fabricação Ágil, a Estratégia do Oceano Azul. O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM – Supply Chain Management) é, sem dúvida, uma das abordagens novas e bem desenvolvidas de gerenciamento que surgiram e se desenvolveram rapidamente em todos os setores do mundo. Administrar os fornecedores e a cadeia de distribuidores é um jogo difícil de aprender e lidar. Além disso, requer uma enorme quantidade e variedade de materiais a serem movidos de maneira muito rigorosa, e esses movimentos devem ser coordenados com muita precisão, para que cada componente esteja no lugar certo, em conformidade, na quantidade ideal e no momento certo. Embora, teoricamente, as regras do jogo sejam fáceis de entender, a dificuldade em administrá-lo e liderá-lo se dá pelo fato de a capilaridade dele ser muito ampla e, na maioria dos casos, em larga escala, ou seja, todo o planeta.

Felizmente, as regras do jogo – descrição, variedade e maneira pela qual os materiais devem ser colocados no espaço e tempo – são fáceis o suficiente para serem apresentados (dependendo dos fluxos envolvidos). Em essência, as cadeias de fornecedores e distribuidores são feitas de elos economicamente dependentes de produção e venda, mas juridicamente independentes, conectados por meio de transporte, sendo a razão da existência delas sustentar o fluxo de demanda, oferta e capital. A figura a seguir ilustra o exposto. Figura 1 – A cadeia de suprimentos

Fonte: BEZERRA, 2017, p. 25.

A dificuldade em administrar as cadeias de fornecedores e distribuidores vem da complexidade das estruturas de que elas são feitas e da variabilidade que caracteriza os fluxos materiais, financeiros e informacionais. Essas duas características – complexidade e variabilidade – na maioria das vezes determina a transformação de um jogo no nível iniciante em um jogo difícil de implementar e gerenciar. A primeira aparição da nomenclatura Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, como a conhecemos hoje, publicada em mídias e literaturas reconhecíveis, remonta ao início dos anos 1980. Mais precisamente, ela apareceu pela primeira vez em um artigo do Financial Times, escrito por Oliver e Webber, em 1982, descrevendo a gama de atividades realizadas pela organização na aquisição e no gerenciamento de suprimentos. No entanto, as primeiras publicações do SCM na década de 1980 foram focadas principalmente em atividades de compra e atividades relacionadas à redução de custos. O grande desenvolvimento e os aumentos significativos de publicações nas áreas de Integração da Cadeia de Suprimentos e de Relacionamento Fornecedor-Comprador ocorreram na década de 1990, quando o conceito como o conhecemos hoje foi gradualmente estabelecido. Fica claro que o SCM não é uma das disciplinas acadêmicas herdadas há centenas ou milhares de anos, mas uma disciplina jovem e até nascente. Só recentemente o mundo dos negócios começou a usar esse conceito. Portanto, a pergunta é: Por que agora? Uma resposta convincente a essa pergunta é que nosso ambiente de negócios mudou, o que inclui globalização, concorrência mais severa, mais expectativa por parte do cliente, impacto tecnológico, fatores geopolíticos e assim por

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diante. Sob um ambiente de negócios tão renovado, uma abordagem de gerenciamento focada na organização não é mais adequada para oferecer a competitividade necessária. Os gerentes devem, portanto, entender que os negócios deles são apenas parte das cadeias de suprimentos das quais participaram e são elas que ganham ou perdem a concorrência. Assim, a arena da concorrência está passando de organização contra organização para cadeia de suprimentos contra cadeia de suprimentos. A sobrevivência de qualquer empresa hoje não depende mais apenas da própria capacidade delas de competir, mas da capacidade de cooperar na cadeia de suprimentos. A relação aparentemente independente entre as organizações na cadeia de suprimentos se torna cada vez mais interdependente. Você afunda ou nada com a cadeia de suprimentos. É por esse motivo que surge a necessidade de gerenciamento dessa cadeia. Consequentemente, aspirar a se tornar um excelente negócio simplesmente por meio de uma abordagem de gerenciamento totalmente voltada para o interior pode ser muito ilusório. A maneira mais prática e realmente mais segura de gerenciar melhor um negócio é gerenciá-lo conjuntamente à cadeia de suprimentos por meio de posicionamento estratégico apropriado, configuração estrutural adequada, colaboração, integração e liderança. A importância primordial de fazer isso não deriva das teorias ou do raciocínio, mas é suportada pela melhoria do desempenho dos negócios e pelos resultados medidos pelo mercado por intermédio dos clientes. São os benefícios tangíveis e o sucesso que eles oferecem que tornam o assunto importante. O SCM também é difundido e onipresente. Dificilmente se encontra qualquer aspecto do negócio que não tenha nada a ver com ele. Tome um exemplo de gerenciamento de qualidade – uma parte muito importante do gerenciamento de negócios atual – e faça a si mesmo uma pergunta: É possível gerenciar e melhorar o padrão de qualidade do produto ou serviço medido pelo consumidor final sem gerenciar os fornecedores e os compradores em toda a cadeia de suprimentos? Claro que não. A criação de valor comercial é sempre uma contribuição coletiva de toda a cadeia de suprimentos envolvida. Assim, fica evidenciada a relevância da cadeia. Além disso, as atuais tendências socioeconômicas e políticas globais destacam a necessidade de uma melhor compreensão dos desenvolvimentos futuros dos sistemas econômicos globais na perspectiva da sustentabilidade. Devido à alta complexidade dos processos de transformação para os sistemas econômicos sustentáveis, os desafios de longo prazo são caracterizados pela incerteza e pela complexidade, e devem ser discutidos. Os cenários futuros não devem abordar apenas as incertezas e os riscos das mudanças de longo prazo, mas também contemplar a exploração de diferentes vias alternativas. O SCM pode ser usado para definir o processo de transformação da produção sustentável e inovadora e os sistemas de consumo. Além disso, é considerado um conceito relevante e de alta complexidade no que tange à criação de valor das redes. Portanto, esta disciplina contribui para aprimorar os conhecimentos em torno dos conceitos de SCM bem como os riscos relacionados a essa cadeia e as medidas a serem inseridas nas atividades dela visando a tornarem as práticas mais sustentáveis.

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Cadeia de suprimentos Ao longo das últimas décadas, o escoamento da produção se tornou cada vez mais complexo, dado que: se antes o usual era o produtor entregar ao consumidor o que era produzido, hoje vemos diferentes elos na cadeia para efetivar a entrega de determinado produto a quem o comprou. Percebemos diversos intermediadores atuando nas cadeias de valores produtivas significando que, se, por um lado, ampliou o tamanho do mercado; por outro, o gerenciamento dessas variáveis tornou-se mais difícil. Nesse contexto, a cadeia de suprimentos engloba todas as partes envolvidas que direcionam esforços para adicionarem valor aos produtos ou serviços finais que são exigidos pelos consumidores. Dessa forma, algumas características devem ser explicitadas para retratar uma cadeia de suprimentos. De acordo com o International Center for Competitive Excellence, Cadeia de Suprimentos se define como a integração dos processos do negócio desde o usuário final até os fornecedores originais que produzem e entregam os produtos, serviços e informações, a fim de agregar valor para o cliente. Além disso, a gestão da cadeia de suprimentos se apresenta, no atual ambiente de negócios, como uma ferramenta que permite ligar o mercado, a rede de distribuição, ao processo de produção e à atividade de compra de tal modo que os consumidores tenham um alto nível de serviço ao menor custo total, simplificando assim o complexo processo de negócios e ganhando eficiência. Vale ressaltar que uma cadeia de suprimentos só pode ser formada se nela houver mais de um elo participante. As empresas constantes na cadeia normalmente não fazem parte de uma mesma estrutura proprietária, gerando, então, independência entre elas. Por fim, esses elos estão interconectados com o compromisso comum de gerar valor ao processo de transformação do produto ou serviço por meio do fluxo de informações e materiais que percorrem a cadeia de suprimentos. Para cada elo da cadeia, esse fluxo de materiais e informações é visto como insumos transformados em saídas com valores agregados. A figura a seguir ilustra o modelo genérico da cadeia de suprimentos. Nela se percebe que a cadeia de suprimentos apresenta elos que são empresas que estão interconectadas para adicionar valor ao processo. O fluxo de materiais tem início com o primeiro fornecedor e fim quando chega até o consumidor, tendo normalmente o elo de fabricante de equipamentos no meio da cadeia. No fim, um produto ou serviço é gerado pela cadeia de suprimentos para o consumidor.

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Figura 2 – Modelo genérico da cadeia de suprimentos

Fonte: Adaptado de Lu (2011).

Cumpre dizer que no mundo real a cadeia de suprimentos é muito mais complexa do que a explicitada na figura anterior. Na verdade, ela está mais próxima de um formato de rede, ao se considerar que são múltiplos fornecedores e múltiplos consumidores, do que do formato de cadeia. Também é possível que a apresentação se dê na forma de uma rede de cadeias, por exemplo, no caso de uma cadeia de suprimentos relacionada à fabricação de motores que faz parte de uma rede na fabricação de automóveis. Se a cadeia de suprimentos for vista basicamente como uma cadeia de atividades que adicionam valor, ela deve ser caracterizada como cadeia de valor. Porém, se ela for percebida como uma cadeia de suprimentos com demanda contínua originada pelo consumidor chegando aos fornecedores, então a cadeia de suprimentos pode ser caracterizada como gestão da demanda. Toda cadeia de suprimentos possui um fluxo de materiais que vai desde a matéria-prima (início da cadeia) até o produto acabado (fim da cadeia). Uma fábrica de móveis terá a madeira cortada como início da cadeia e o móvel pronto como final da cadeia. Cada produto ou serviço possui uma cadeia diferente, pois o fluxo de materiais que percorre a cadeia depende do item produzido. O objetivo fundamental em administrar a cadeia de fornecedores é obter um fluxo ordenado de mercadorias, começando pelos extratores de matérias-primas até os consumidores finais, razão pela qual não devemos nos surpreender pelo fato de que maiores desafios estão nas rotas a serem encontradas pelo transporte e na responsabilidade da administração em mover produtos finitos para o próximo anel da cadeia. Por isso, no transporte, a administração do tempo fundiu com uma função – administração de materiais, a fim de criar uma disciplina fronteiriça entre a Logística e o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, ciências que lidam com o fluxo de materiais desde os fornecedores até os clientes, organizados na forma de uma árvore, a fim de obter uma gestão mais acessível dos estoques.

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O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos é diferente de Gerenciamento de Materiais. Até a maneira pela qual ele se concentra igualmente em três outros fluxos: o fluxo de demanda, o fluxo de capital e o fluxo de informação na parte superior da cadeia. Sem esses fluxos, os bens nunca seriam movimentados: a demanda é a causa do movimento, o capital é a motivação para o movimento, e a informação viabiliza o movimento. O grande segredo na administração de fornecedores e distribuidores da cadeia reside na sincronização dos fluxos de mercadorias. Esta sincronização se torna difícil quando há um grande número de organizações em qualquer um dos elos da cadeia. A operação básica da cadeia de fornecedores é dada pela demanda que se move ao longo da cadeia e desencadeia o movimento da oferta no sentido oposto. Depois de atingir os fornecedores como destino, o capital se move na direção oposta ao longo da cadeia e cobre os gastos dos fornecedores. Com algumas exceções, como o óleo se movendo ao longo de um tubo, os três fluxos na cadeia de fornecedores são mais distintos do que contínuos, o que significa que eles se movem em pacotes distintos que são transportados em determinadas quantidades e em determinados momentos. A demanda geralmente é repassada por meio de pedidos, a oferta por transportes e o capital por pagamentos. A maior parte da administração da cadeia de fornecedores lida com o equilíbrio das trocas entre o tamanho e a frequência desses pacotes. Por exemplo, economias menores tendem a fazer pedidos menos frequentes e de grandes quantidades de materiais, para reduzir os custos de transporte e de estoque, enquanto as outras optam por transportes mais frequentes e em quantidades menores. Não importa o tamanho do fluxo, quanto menor os pacotes, mais contínua e funcional a cadeia se torna. Como pode ser facilmente percebido, toda troca de demanda, oferta e capital é feita entre um cliente e um fornecedor. É por isso que esses termos se referem às partes de uma transação ao longo da cadeia, sem levar em consideração a posição dos elos entre as quais a troca está ocorrendo. Após essa explanação, a definição de cadeia de suprimentos torna-se de fácil compreensão, porém, na prática, a implementação da integração entre os clientes e os fornecedores não é tão simples. Normalmente, as empresas operam em um sistema contraproducente no qual uma atua contra a outra, mesmo que na situação de fornecimento de um bem ou serviço (empresa 1) a um cliente (empresa 2). Assim, uma mudança de paradigma é esperada em prol de uma alteração na cultura empresarial. As barreiras supracitadas tendem a ser contornadas na medida em que as empresas entendem as oportunidades que o gerenciamento da cadeia de suprimentos traz ao sistema produtivo. Os fornecedores costumam ficar com a maior parcela dos custos relacionados à implantação das alterações requeridas para tornar a cadeia de suprimentos mais eficiente. Porém, a expectativa desse elo é que ocorra um aumento nas vendas, recuperando assim o investimento realizado.

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Após a implementação de um sistema produtivo eficiente, em que clientes e fornecedores adotam uma estratégia do tipo ganha-ganha, ou seja, ambas as partes ganham com o modelo de gestão, em vez da tradicional ganha-perde, em que uma das partes sempre perde algo, algumas características são comumente encontradas, entre elas:  diminuição da quantidade de fornecedores que participam da cadeia, dado que pode haver uma falta de preparo por parte deles, ou pela dificuldade no gerenciamento das integrações de processos, seja pelo alto número de fornecedores, seja pelo alto número de produtos ou serviços;  redução do estoque já que o compartilhamento de informações aumenta a confiabilidade dos dados relacionados aos inventários, diminuindo os custos de manter estoques e manter a qualidade do serviço;  aumento de programas de qualificação de fornecedores de modo a agilizar as mudanças requeridas e otimizar os resultados esperados; e  Parcerias em projetos de novos produtos e serviços entre clientes e fornecedores, reduzindo os custos e diminuindo os prazos dos projetos. Vale ressaltar que não é com todos os fornecedores que esse tipo de aliança estratégica ocorre. De um modo geral, ela se dá com fornecedores que apresentam algum grau de criticidade para os clientes, seja por serem únicos, seja por fazerem a oferta com elevado padrão de qualidade, seja por atenderem a requisitos exigidos, seja por qualquer outro motivo que torne esse fornecedor um aliado estratégico importante para o cliente. Por exemplo, uma fabricante de celulares possui diversos componentes para a produção dos aparelhos. Entre os componentes, estão as telas dos aparelhos, que são normalmente fornecidas por determinada empresa. Esta é uma fornecedora estratégica para a fabricante de celulares, pois atende aos padrões estabelecidos pela empresa (de tecnologia, de qualidade, ambientais, entre outros) para a produção dos principais produtos relacionados à marca. Ocorre que a empresa fornecedora das telas pode simplesmente não entregá-las, entregá-las com defeito ou fora do padrão estabelecido pelo cliente, utilizar mão de obra infantil na produção, provocar grandes impactos ambientais relacionados à produção. Esse é um risco que a fabricante de celulares corre e, por isso, deve ser estrategicamente minimizado por meio de alianças. Estas também beneficiam os fornecedores, uma vez que eles dependem de que os clientes comprem os produtos para garantir a sustentabilidade das operações. Os pedidos abrem o fluxo de mercadorias, mas, dependendo da estratégia de produção, eles podem ou não disparar a produção imediata para o fornecedor. Em estratégia de produção que mantém estoque (produção empurrada), o fornecedor fabrica os produtos antes da demanda e os deixa em estoque, satisfazendo a demanda desse estoque à medida que os pedidos chegam. Na produção puxada, o fornecedor não deve produzir até que um bem seja pedido. Na realidade, uma estratégia intermediária pode ser usada, a de montagem dependendo das ordens. Quando a mercadoria é parcialmente produzida, antes de o pedido feito pelo consumidor, mas a montagem

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final é adiada até que o pedido seja recebido. Algumas empresas usam uma combinação dessas três técnicas, e escolhem uma como estratégia principal. Por exemplo, a Sony utiliza a produção empurrada, a Boeing produz com base na produção puxada e a Dell com base em pedidos, deixando parte de seus componentes preparados para a montagem. A produção puxada é muitas vezes relacionada ao modelo JIT (just in time), em que a produção ocorre a partir da demanda do mercado consumidor, pois ajuda na redução do risco da movimentação de produtos em que não haveria demanda, reduzindo a probabilidade de gerar itens não utilizados. Para aplicar esse modelo produtivo, a cadeia de suprimentos deve estar bem sincronizada e com o fluxo de informações bem definido e acessível para diminuir as consequências do efeito chicote (bullwhip effect), apresentado no gráfico a seguir. Gráfico 1 – Efeito Chicote

Fonte: MAGALHÃES et al., 2013, p. 32

Esse efeito acontece quando há variação dos pedidos relacionados às vendas (por exemplo, as lojas) em função das mudanças ocorridas na demanda do mercado. Os primeiros elos que sofrem com as alterações da demanda são o mercado e a rede varejista que não ofertam o que o consumidor deseja. Esses elos cobram dos antecessores (distribuidores, montadores e fornecedores) a produção e, consequentemente, entrega dos bens e serviços de acordo com a necessidade dos clientes. Dessa forma, os fabricantes lidam com flutuações maiores nos pedidos do que as que efetivamente acontecem.

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A discrepância de informações e de produtos disponíveis pode gerar diversos problemas, tais como:  aumento do custo de estoques, já que a variabilidade na quantidade de pedidos aumenta o estoque dos produtos;  aumento do tempo de ressuprimento devido à variação que dificulta o cumprimento dos cronogramas;  aumento no custo de transportes relacionados à falta de previsibilidade e à grande variação na quantidade a ser entregue;  falta de disponibilidade do produto, pois uma grande demanda por determinado produto pode causar a falta deste nas prateleiras; e  dificuldade no relacionamento com os fornecedores, já que a falta dos produtos pode estressar a relação entre os elos da cadeia de suprimentos. A escolha da estratégia de produção tem um maior impacto na dinâmica da cadeia de fornecedores. Na estratégia clássica de estoque na produção, os produtos são fabricados com antecedência e empurrados pela cadeia em direção aos consumidores, para que possam estar à mão quando os clientes vão às compras. Essa estratégia pressupõe que algumas previsões foram feitas para determinar quantos bens devem ser produzidos e onde eles podem ser armazenados. Na produção com base em pedidos, os bens são puxados a corrente por meio de ordens com efeito imediato. As previsões são menos importantes nessa estratégia, pois não há perigo em produzir demais ou muito pouco, embora previsões de longo prazo sejam importantes para estabelecer os níveis corretos da capacidade de produção. A figura a seguir ilustra os dois tipos de produção: puxado e empurrado. Figura 3 – Produção puxada e produção empurrada

Fonte: MAGALHÃES et al., 2013, p. 29.

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Essa dinâmica é frequentemente usada para caracterizar os fornecedores da cadeia, que estão ou empurrando ou puxando itens, mas cada um é uma combinação de puxar e empurrar. Enquanto os consumidores puderem escolher os produtos e o momento da compra, o último anel da cadeia será sempre o que puxa. No outro extremo da cadeia, a matéria-prima e a extração de materiais são quase sempre feitas antes da demanda dos produtos finitos. Consequentemente, os consumidores puxam e os fornecedores pressionam. Em algum lugar entre os dois, é possível descobrir onde o fluxo de mercadorias passa de puxado pelos consumidores para empurrado pelos fornecedores. Em uma estratégia de montagem baseada na demanda, essa fronteira reside na fábrica de montagem final. A cadeia de fornecedores da Ford é uma corrente que empurra todo o caminho para as salas de exposição, enquanto apenas alguns anéis puxam. Por exemplo, a Johnson Controlls constrói uma cadeira a partir de matérias-primas e a entrega à Ford apenas quatro horas após a demanda, permitindo que a empresa forneça cadeiras à Ford com base nos pedidos recebidos para configurações específicas. No contexto de uma enorme cadeia de fornecedores, que inclui dezenas de milhares de empresas que produzem com base na antecipação da demanda, a Johnson Controlls é capaz de fornecer um determinado componente com base na tração. Dos três principais fluxos da cadeia de fornecedores, o fluxo de capital é aquele que recebe o mínimo de atenção. Isso é compreensível: as cadeias de fornecedores existem para mover produtos e os pedidos são os que desencadeiam esse movimento. O capital é o coordenador de todo o processo: se o retirássemos da equação, toda a operação seria interrompida rapidamente. Além dos três fluxos principais que existem, tem-se outra coisa que se move ao longo da cadeia – a informação. Na verdade, a informação está implícita nos três fluxos: os pedidos são informações sobre a demanda iminente; certos produtos podem ser transmitidos como informação e até o capital pode ser trocado como informação. O tipo mais interessante de informação não é parte real das transações. Essa informação inclui previsões, planos de produção, promoções e todos os tipos de relatórios. Diferentemente dos três fluxos principais, as informações podem se mover ao longo da cadeia a qualquer momento, sem fazer parte de uma determinada transação, e não são forçadas a se mover sequencialmente para cima ou para baixo na cadeia. Pelo contrário, elas podem ser transmitidas simultaneamente a qualquer subdivisão da cadeia, garantindo que todos operem com a mesma informação e ao mesmo tempo. Nas cadeias de fornecedores, as informações podem ser substituídas muitas vezes pelos estoques. Em vez de perguntar a cada membro da cadeia se deve manter um estoque de segurança para cobrir uma variação imprevisível da demanda, essa variação pode ser reduzida se houver transmissão de informações entre os membros, a fim de antecipar as mudanças na demanda, na oferta e no capital. As informações são muito mais baratas que as ações e têm a vantagem de estar em vários lugares ao mesmo tempo. O resultado: substituir informações por ações é uma técnica crucial para melhorar o comportamento da cadeia de fornecedores, e terá cada vez mais importância no aumento da competitividade da empresa no futuro.

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Estratégia da cadeia de suprimentos Diante das mudanças no cenário do ambiente de negócios em âmbito mundial, mudanças estratégicas têm ocorrido. De um modo geral, existem pelo menos quatro desafios estratégicos primordiais que impactarão no longo prazo a arquitetura e a gestão das cadeias de suprimentos globais. Esses desafios estratégicos tendem a estar relacionados de maneira intrínseca e dinâmica entre eles. A magnitude desses desafios varia de indústria para indústria e de tempos em tempos. Os tópicos a seguir vão ilustrar esses quatro desafios. I. Mercado A volatilidade contínua da demanda no mercado mundial dificulta a habilidade responsiva da gestão da cadeia de suprimentos de maneira eficiente. Isso significa que a flutuação da demanda em nível de mercado consumidor traz desafios severos em termos de avaliação da configuração da cadeia de suprimentos, de capacidade de sincronização e de gerenciamento do tempo de espera. O efeito chicote tem ocorrido mais frequentemente na cadeia de suprimentos, resultando em altos custos operacionais e insatisfação na entrega de produtos e serviços. As principais causas da volatilidade da demanda no mercado mundial são normalmente imprevisíveis e menos controláveis. O entendimento do cenário econômico é um fator chave para prospecções do mercado consumidor. As crises no cenário econômico mundial levam boa parte das cadeias de suprimentos a operarem em sobrecapacidade por um período. Além disso, instabilidades geopolíticas também têm contribuído para a volatilidade do mercado em certas indústrias. O desenvolvimento tecnológico e a constante inovação dos produtos podem criar novos mercados e destruir antigos em uma velocidade tão rápida que as cadeias de suprimentos não conseguem acompanhar. Vale ressaltar que as economias emergentes estão produzindo agressivamente produtos e serviços, gerando rivalidades em termos de preço e qualidade entre as empresas. Com o advento da internet, os diversos canais de distribuição e outros meios de marketing digital que ela oferece, os consumidores passaram a ter mais facilidade para trocar os produtos costumeiros por outros de diversas marcas, tornando-se menos fiéis a estas. Isso ocorre também por muitos produtos serem comoditizados, ou seja, vários competidores oferecem produtos similares, levando os consumidores a procurarem por preços menores. As dificuldades em prever a demanda e a falta de ferramentas acuradas para o planejamento dessa demanda têm contribuído para o problema em que cliente e fornecedores não estão preparados para mudanças inesperadas na demanda.

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II. Tecnologia A tecnologia e o nível de sofisticação em inserir novas tecnologias para atingir vantagens competitivas são reconhecidos como fatores chaves para os desafios estratégicos da cadeia de suprimentos. Esses desafios são três: O primeiro é o desafio do tempo de processamento, também conhecido como lead time, em que o tempo para testar ideias inovadoras, fazer protótipos, produzir e fazer o marketing tem diminuído significativamente. Pode-se dizer que isso ocorre devido a uma colaboração global em prol do desenvolvimento tecnológico e, consequentemente, à comercialização e à disseminação de novos produtos. As empresas que conseguem desenvolver novas tecnologias detêm as primeiras vantagens e formam novas barreiras de entrada àqueles que desejam utilizá-las. Figura 4 – Lead time

Fonte: (ÁVILA, 2018, on-line).

O segundo desafio vem do poder da disrupção, pois o produto ou o serviço desenvolvidos por meio de novas tecnologias podem não agradar os consumidores. Existe um dilema (dilema do inovador) associado a essa questão: as empresas podem optar por desenvolverem a tecnologia e gozar de vantagens competitivas por serem as primeiras do mercado e correrem o risco de não conseguirem a aderência dos consumidores, ou seguirem os desenvolvedores e não usufruírem das vantagens em serem as primeiras a disponibilizar determinada tecnologia. O terceiro desafio está na rede da cadeia de suprimentos, tendo em vista que cada fornecedor e comprador tem a própria cadeia de valor e são eles que decidirão sobre a adoção de novas tecnologias baseados nas necessidades dos consumidores. A estrutura dessas redes está associada a custos, podendo diminuir os lucros, limitando a atratividade da adoção dessas tecnologias. Se a margem de lucro for pequena, a estratégia preponderante será a de diminuir os custos utilizando as tecnologias existentes em vez de tomar o risco de adotar novas tecnologias. Vale ressaltar que a decisão em desenvolver ou adotar novas tecnologias pode lançar, manter ou extinguir uma empresa do mercado em que ela atua. Há algum tempo, as pessoas ouviam músicas pelo walkman, que possuía toda uma cadeia de suprimentos associada a ele. Hoje, é muito comum que as músicas sejam disponibilizadas pelos telefones por meio de programas de streaming, que tem uma cadeia de suprimentos com uma configuração bem diferente da anterior.

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III. Recursos No contexto discutido neste material, o termo recursos significa recursos importantes estrategicamente, tais como recursos financeiros, recursos humanos, recursos intelectuais, recursos materiais, recursos naturais, infraestrutura, avaliações relacionadas aos recursos e assim por diante. A jusante, a cadeia de suprimentos está relacionada com um produto (ou serviço) e a fabricação (de maneira eficiente) deste pelo uso interno de recursos. O mesmo nível de recursos pode agora ser utilizado para satisfazer um mercado maior e com mais amplitude quando considerados o volume, a variedade, a qualidade e as funções. Entretanto, os recursos internos apresentam desafios maiores, quando inseridos em um mercado global, do que em mercados regionais ou locais. Esses desafios são referentes às dificuldades em se competir de maneira igualitária com empresas multinacionais e às mudanças às quais o ambiente de negócios global está sujeito. Uma boa estratégia da cadeia de suprimentos a montante é adquirir recursos escassos ou qualquer outro tipo por um custo mais baixo. Não obstante, muitas multinacionais têm buscado por mão de obra, materiais e energia em outros continentes no intuito de diminuir consideravelmente os custos, obtendo, então, vantagens competitivas. Entretanto, muitos efeitos da terceirização ainda são incompreendidos, tornando difícil uma avaliação mais precisa. IV. Tempo A maioria dos desafios da cadeia de suprimentos está relacionada com o tempo. Se todas as outras variáveis pertencentes à gestão da cadeia de suprimentos forem constantes, a variável tempo pode otimizar ou piorar a cadeia. Na visão interna da cadeia de suprimentos, o custo e as competências fundamentais deste são normalmente medidas em função do tempo. Os custos de inventário aumentam se os materiais não se movimentarem com a rapidez estabelecida; o tempo de resposta da cadeia pode ser significativamente impactado pelo tempo de processamento do pedido, também conhecido como lead time, o momento em que o cliente faz o pedido e a entrega do produto. De fato, um dos fatores chaves da gestão da cadeia de suprimentos diz respeito à agilidade e ao tempo de resposta relacionado a ela, ou seja, o quão rápido a cadeia de suprimentos é capaz de responder a um evento inesperado ou responder às mudanças repentinas advindas da demanda. O tempo medido em quesitos operacionais é um dos maiores desafios para os gerentes dessas cadeias, por exemplo, o tempo entre o pedido de um cliente e a entrega do produto é uma variável desafiadora. Muitas vezes, quanto menor esse tempo, maior a satisfação do cliente, menor o custo, maiores a eficiência e a produtividade. As compras realizadas pela internet trazem novas questões associadas ao local de produção e distribuição logística. Por exemplo, as compras feitas em sites chineses que revendem produtos de todo o mundo e entregam no Brasil têm os preços dos produtos reduzidos; em contrapartida, o tempo de entrega tende a ser alto. A complexidade de uma operação como essa e a necessidade de sincronização das informações mostram a relevância em se estabelecer parcerias estratégicas ao longo da cadeia.

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Diante dos desafios ilustrados aqui, percebe-se que as quatros questões abordadas como estratégicas são inter-relacionadas e interdependentes entre elas. Os desafios estratégicos aumentam o nível de risco em uma cadeia de suprimentos global e carecem de uma análise mais precisa e detalhada, que será exposta em outro capítulo da apostila.

Integração da cadeia de suprimentos Uma relação próxima entre os membros de uma cadeia de suprimentos é parte indispensável para a integração da cadeia, e essa integração é imprescindível para o sucesso dos negócios. As empresas precisam desenvolver uma coordenação efetiva com aquelas que elas se relacionam na cadeia para maximizar os ganhos e, assim, converter as vantagens competitivas em lucro. A integração visa a minimizar o excesso produtivo, reduzindo o estoque, aumentando o nível de serviço prestado ao consumidor, por meio da sincronização das necessidades dos clientes com o fluxo de materiais disponibilizados pelos fornecedores. De maneira mais pragmática, a integração da cadeia de suprimentos significa a coordenação das empresas integrantes, que atuam de maneira independente, da cadeia de suprimentos, em prol de atender a um objetivo comum, envidando esforços para a maximização de valor dos serviços prestados. O quadro a seguir explicita as diferenças entre os modelos tradicionais e aqueles que possuem uma integração entre os elos da cadeia. Quadro 1 – Cadeias de suprimentos tradicionais versus Cadeias de suprimentos integradas tradicional esforços independentes

minimizar custos da

fatores chaves

integrada

gerenciamento de

reduções conjuntas nos

estoque

canais de estoques

custo total

eficiência de custos por

empresa

todo o canal

curto prazo

estratégia

longo prazo

necessidades das

informações e

planejamento e

transações atuais

monitoramento

monitoramento contínuo

baseado nas transações

planejamento conjunto

baseado na continuidade

irrelevantes

valores empresariais

compatíveis

desnecessários

canais de distribuição

necessários

independentes

riscos e retornos

compartilhados

20

tradicional armazenagem

fatores chaves operações e fluxo de

integrada canais de distribuição

estoques independentes

sistemas de informação

compartilhados

grande

distância dos

baixa

fornecedores Fonte: COOPER; ELLRAM, 2013, p. 8

As melhorias implantadas com a integração da cadeia de suprimentos estão relacionadas com a aproximação dos mercados em decorrência da globalização, do aumento da comercialização de produtos via internet e da necessidade em atender a uma demanda maior e cada vez mais exigente. A figura a seguir elucida a evolução das práticas relacionadas à gestão da cadeia de suprimentos. As atividades eram fragmentadas até o início de 1960, quando, a partir daí, passaram a ser gradualmente integradas. Hoje, espera-se que as atividades sejam contempladas pelo gerenciamento da cadeia de suprimentos, ressaltando que o termo logística se distingue de gerenciamento da cadeia de suprimentos. A logística cuida da administração dos processos e das atividades, enquanto o SCM vai além desse conceito, coordenando as funções empresariais, ou seja, colabora e desenvolve o relacionamento entre as mais diversas áreas da empresa e, coordena as organizações, isto é, gerencia os fluxos dos produtos entre os membros do canal. Examinando o cenário da pesquisa em áreas relacionadas ao domínio Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – especificamente as áreas de Operações, Gerenciamento de Compras e Suprimentos, Logística e Cadeia de Suprimentos – muita coisa mudou desde 1971. A gestão da cadeia de suprimentos a termo apareceu pela primeira vez na literatura em 1985. A nomenclatura gerenciamento da cadeia de suprimentos apareceu pela primeira vez em um artigo em 1997, porém, a terminologia SCM ganhou lentamente tração nos anos 1990, quando se tornou habitual, embora inúmeras mudanças de nome e várias definições tenham sido sugeridos ao longo do tempo. Quando o termo SCM começou a ganhar popularidade, outras áreas funcionais o reivindicaram como parte do domínio delas. Uma dessas áreas é a Gestão de Operações (O&M), que existe de alguma forma desde que haja empresas que produzem produtos e prestam serviços. Como o gerenciamento da cadeia de suprimentos oferece vínculos entre aqueles que fornece todos os recursos para fazer as coisas, a O&M faz parte do SCM há muito tempo, então, com o tempo, ela adotou o SCM como parte do domínio ou um subcampo dela. Em 2016, ainda havia discussões em andamento entre os membros do grupo da Academy of Management Operations Management sobre se havia uma necessidade de alterar o nome do grupo de Operations Management para Operações e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, uma vez que o SCM fazia parte da O&M.

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Antes de 1998, a logística também alegava que o SCM fazia parte do domínio dela, e que logística e SCM eram sinônimos. Em 1998, o Conselho Logistics Management mudou a definição de logística para indicar que esta faz parte do SCM e, em 2005, mudou o próprio nome para Conselho para Profissionais de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (CSCMP). Marketing e compras não foram tão rápidos em fazer uma reivindicação direta ao SCM ou declarar que ele fazia parte do domínio deles. A nomenclatura gerenciamento da cadeia de suprimentos não é necessariamente popular no marketing, pois o próprio nome enfatiza o fornecedor a montante voltado para a cadeia de suprimentos, e não a jusante, voltado para o cliente da cadeia de suprimentos, embora a definição de SCM abranja ambos. Estudiosos de marketing sugeriram que o SCM representa uma integração de marketing e logística, coordenando informações e fluxo de produtos, com resposta eficiente do consumidor. Os pesquisadores de marketing também sugeriram que um novo termo seja necessário para o gerenciamento de cadeia de demanda, para refletir adequadamente a fusão de pontos fortes de marketing e SCM que se concentra, na demanda dos clientes como dirigindo a cadeia. Figura 5 – Evolução da cadeia de suprimentos

Fonte: BALLOU, 2007, p. 257.

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Na figura a seguir, percebe-se que, se antes as atividades eram tratadas individualmente, hoje elas fazem parte de uma área estratégica empresarial, que é o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos. Essa área é a responsável não só por encadear essas atividades, como também por disponibilizar essas informações a outras empresas consideradas parceiras estratégicas das operações. Assim, a competitividade é alcançada por empresas que conseguem gerir suas cadeias de suprimentos com excelência. Uma melhor integração ocorre em empresas cuja escolha dos parceiros é acertada; nas quais existe uma organização de redes e colaboração entre as empresas; e há estabelecimento de novos conceitos de liderança para alinhar as estratégias entre os parceiros. A coordenação dos fluxos de materiais e de informações deve usar novas tecnologias de informação e comunicação, ser orientada por processos e prezar por um planejamento de produção e distribuição eficazes. A figura a seguir sintetiza o exposto e complementa que, além das questões elucidadas, um SCM eficiente possui fundações, como as atividades de compras, suprimentos, logística, marketing, teoria organizacional e pesquisa operacional, entre outras. Figura 6 – O gerenciamento da cadeia de suprimentos

Fonte: Adaptado de Stalder; Kilger (2005).

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Uma cadeia de suprimentos integrada preza pelo cumprimento do que foi estabelecido desde o momento da compra até o fim da cadeia de suprimentos, sincronizando a produção e o fornecimento dos bens para garantir a entrega dos produtos no lugar certo, no dia e hora previamente acordados e pelo preço cobrado. O sistema de rastreamento de vendas permite que os fornecedores se diferenciem dos concorrentes que possuem uma entrega lenta, já que eles podem responder rapidamente a eventuais problemas que possam ocorrem durante o processo produtivo, incluindo questões logísticas. A integração deve considerar oito áreas: relacionamento com o cliente; atendimento ao cliente; compras; vendas; produção; relação com os fornecedores; desenvolvimento de produtos e comercialização; e devoluções. A figura a seguir estrutura essas oito áreas e a direção das informações. Figura 7 – Modelo de integração da cadeia de suprimentos

Fonte: Adaptado de Lu (2011).

O processo de gerenciamento da demanda envolve subprocessos, como a previsão de vendas, a elaboração de planejamento agregado (plano mais robusto que envolve todos os produtos e recursos de uma unidade produtiva a médio prazo), a manufatura, as compras, os recursos e a revisão periódica do planejamento agregado.

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O gerenciamento de pedidos se trata do recebimento de pedidos (produto final ao cliente), recebimento e classificação dos pedidos, produtos e materiais relacionados aos consumidores. Já no caso do gerenciamento do fluxo de produção, a manufatura do produto é observada; as capacidades em termos de recursos humanos e materiais são verificadas; e os materiais e os produtos devolvidos são reprocessados. As aquisições respondem pela aquisição de serviços para a manufatura e de matéria-prima; pela gestão de estoques e armazenagem; e pela gestão de materiais para recuperação. A gestão do fluxo de produção é responsável por garantir a entrega dos produtos acabados aos clientes; realizar as operações logísticas; e selecionar os meios de transporte. O relacionamento e o serviço ao consumidor tratam de todos os processos que têm como interface o cliente, tais como: obtenção de informações; análise das informações; seleção de clientes; relação contratual com os clientes; e métricas de desempenho relacionadas aos consumidores. Por fim, a gestão dos fornecedores identifica o fornecedor; o valida e o classifica; é responsável pelo relacionamento entre ele e a indústria; monitora os serviços; e analisa as informações dos fornecedores.

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MÓDULO II – SUSTENTABILIDADE NA CADEIA DE SUPRIMENTOS As preocupações acerca da sustentabilidade do planeta têm sido crescentes nas últimas décadas. Nesse contexto, a cadeia de suprimentos é uma variável importante que pode contribuir bastante para o atingimento de metas e de objetivos definidos em acordos globais, com a adoção de medidas em prol da sustentabilidade. O módulo 2 explicitará o conceito de sustentabilidade e como ela está inserida na cadeia de suprimentos, por meio dos indicadores de sustentabilidade, além de ilustrar as configurações da cadeia de suprimentos sustentáveis. O módulo também discorrerá sobre a importância dos mecanismos de governança para o sistema como um todo.

Introdução Ao longo das últimas décadas, tem sido crescente a preocupação com os impactos causados pelas empresas e as operações internas delas com os fornecedores. A contribuição para o aquecimento global e a degradação dos recursos naturais das atividades relacionadas à cadeia de suprimentos, isto é, a utilização de recursos não renováveis, e a produção de resíduos e rejeitos pela distribuição, pelo transporte e pelo manuseio de materiais é preocupante. Se, por um lado, a sociedade tem se tornado mais consciente, passando a exigir mudanças nos padrões estabelecidos, por outro, as empresas vêm buscando se adaptar às novas demandas do mercado, utilizando os recursos de maneira mais eficiente. Nesse contexto, utiliza-se a abordagem do triple bottom line (ELKINGTON, 1997) segundo a qual o negócio é sustentável quando atinge prosperidade econômica, qualidade ambiental e justiça social. A figura a seguir explicita o modelo em que se afirma que não há sustentabilidade se todos esses eixos não forem contemplados.

Figura 8 – Tripé da sustentabilidade

Fonte: (BERLATO et al., 2017, on-line).

Nas últimas décadas, as preocupações acerca das mudanças climáticas têm sido crescentes. O setor de transportes é um dos grandes atores que podem colidir com questões relativas a esse fenômeno. De acordo com o IPCC (2014), as atividades relacionadas ao setor foram responsáveis por aproximadamente 23% das emissões totais de gases de efeito estufa em 2010. Nesse ínterim, medidas em prol da sustentabilidade no setor começaram a ser alvo de muitas discussões no cenário mundial (inclusive nos âmbitos de organismos supranacionais). A definição mais conhecida de desenvolvimento sustentável está descrita no Relatório de Brundtland. Segundo esse documento da ONU, afirma-se que sustentável é um modelo de desenvolvimento “[...] que procura satisfazer as necessidades da geração atual, sem comprometer a capacidade das gerações futuras de satisfazerem as suas próprias necessidades” (WCED, 1987). Para atingir esse propósito, foi assinado por 193 países, em setembro de 2015, um plano global contendo 17 objetivos e 169 metas para o alcance do desenvolvimento sustentável em todos os âmbitos até 2030. A figura a seguir ilustra esses 17 objetivos.

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Figura 9 – Objetivos de desenvolvimento sustentável

Fonte: (ONU, 2015, on-line).

O primeiro objetivo, a erradicação da pobreza, é visto pela ONU como um dos maiores desafios para o desenvolvimento sustentável. Assim, uma das metas relacionadas a esse objetivo propõe a construção de parcerias para viabilizar a criação de programas e políticas que tornem possível a diminuição em 50% da situação de pessoas que vivem em situação de pobreza. O segundo objetivo, fome zero e agricultura sustentável, possui como uma das metas desenvolver programas e políticas para dobrar a produtividade dos pequenos agricultores e, assim, diminuir o número de pessoas com fome no mundo. A saúde e o bem-estar são vistos como o terceiro objetivo do documento. Ele pretende “[...] assegurar uma vida saudável e assegurar o bem-estar para todos e em todas as idades”. A educação de qualidade está presente no documento como o quarto objetivo e visa a “[...] assegurar a educação inclusiva e equitativa de qualidade, e promover oportunidades de aprendizagem ao longo da vida para todos”. O quinto objetivo se preocupa com a igualdade de gênero, e ele pretende “[...] alcançar a igualdade de gênero e empoderar todas as mulheres e meninas”. O objetivo presente em sexto lugar se preocupa com o acesso à água potável e ao saneamento por mais pessoas. Assim, ele pretende “[...] assegurar a disponibilidade e gestão sustentável da água e saneamento para todos”. O documento fomenta o uso de energia limpa e acessível. Para isso, o sétimo objetivo visa a “[...] assegurar o acesso confiável, sustentável, moderno e a preço acessível à energia, para todos”.

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O oitavo objetivo tem como proposta “[...] promover o crescimento econômico sustentado, inclusivo e sustentável, emprego pleno e produtivo, e trabalho decente para todos”. Para isso, ele tem como uma de suas metas apoiar “[...] o empreendedorismo, criatividade e inovação, e incentivar a formalização e o crescimento das micro, pequenas e médias empresas, inclusive por meio do acesso a serviços financeiros”. O objetivo de número nove traz discussões relacionadas à indústria, inovação e infraestrutura. Ele tem como propósito “[...] promover o crescimento econômico sustentado, inclusivo e sustentável, emprego pleno e produtivo, e trabalho decente para todos”. A redução das desigualdades é vista no objetivo de número dez. Ao tratar desse tema, o objetivo pretende “[...] reduzir a desigualdade dentro dos países e entre eles”. Nesse contexto, pretende-se também estreitar a troca entre pessoas que ocupam territórios diferentes ao redor do mundo, sejam elas nativas ou imigrantes. O décimo primeiro objetivo aborda as cidades e comunidades sustentáveis, em que pretende-se “[...] tornar as cidades e os assentamentos humanos inclusivos, seguros, resilientes e sustentáveis”. O consumo e a produção responsáveis foram contemplados pelo décimo segundo objetivo. Nele, a proposta é “[...] assegurar padrões de produção e de consumo sustentáveis”, por meio de uma das metas que visa a “[...] reduzir substancialmente a geração de resíduos por meio da prevenção, redução, reciclagem e reúso”. O décimo terceiro objetivo é intitulado como ação contra a mudança global do clima. Ele pretende “[...] tomar medidas urgentes para combater a mudança do clima e seus impactos”, por meio do, dentre outras medidas, aumento nos investimentos dos países no desenvolvimento de tecnologias que permitam reduzir o desgaste do planeta. O décimo quarto e o décimo quinto objetivos tratam da vida na água e terrestre, respectivamente. O primeiro visa a “[...] conservar e usar sustentavelmente os oceanos, os mares e os recursos marinhos para o desenvolvimento sustentável”, enquanto o segundo pretende “[...] proteger, recuperar e promover o uso sustentável dos ecossistemas terrestres, gerir de forma sustentável as florestas, combater a desertificação, deter e reverter a degradação da terra, e deter a perda de biodiversidade”. Temáticas como a paz, justiça e instituições eficazes são abordadas no décimo sexto objetivo. Ele propõe “[...] promover sociedades pacíficas e inclusivas para o desenvolvimento sustentável, proporcionar o acesso à justiça para todos e construir instituições eficazes, responsáveis e inclusivas em todos os níveis”. Por fim, o décimo sétimo objetivo traz as parcerias e os meios de implementação como desafios. Esse objetivo visa a “[...] fortalecer os meios de implementação e revitalizar a parceria global para o desenvolvimento sustentável”. As temáticas propostas por todos os objetivos para o alcance do desenvolvimento sustentável são totalmente aderente ao propósito desta disciplina, visto que a cadeia de suprimentos pode contribuir para que todos eles sejam atingidos, dada a importância e a vastidão das atividades dela.

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ESG – Environmental, social and governance O principio do ESG é um sistema estruturado que inclui fatores ambientais (E), sociais (S) e de governança corporativa (G). O ESG resulta de um investimento responsável, em que os três fatores são considerados importantes para as empresas e investidores. O fator ambiental (environmental) se refere à forma como a empresa gerencia os seus impactos ambientais, como o uso de recursos naturais, a emissão de gases de efeito estufa, a poluição e o gerenciamento de resíduos. A empresa pode adotar políticas e práticas que minimizem esses impactos, como a redução do consumo de energia, a promoção da reciclagem e o uso de tecnologias limpas. O fator social (social) se refere à forma como a empresa se relaciona com os seus funcionários, os seus clientes, os seus fornecedores, as comunidades locais e outros grupos de interesse. A empresa pode adotar políticas e práticas que promovam a igualdade de oportunidades, a diversidade, a segurança e o bem-estar dos funcionários, a transparência nas relações com clientes e fornecedores e o engajamento com as comunidades locais. O fator de governança (governance) se refere à forma como a empresa é gerenciada e governada, incluindo a estrutura de governança, a ética empresarial, a transparência e a responsabilidade corporativa. A empresa pode adotar políticas e práticas que promovam a independência dos membros do conselho de administração, a transparência nas divulgações financeiras e a conformidade com as leis e regulamentações aplicáveis. O ESG é considerado um critério importante para investidores que buscam empresas socialmente responsáveis e sustentáveis, que gerenciam seus riscos e impactos ambientais, sociais e de governança corporativa de forma adequada. Além disso, empresas com boas práticas de ESG tendem a ter melhor desempenho financeiro a longo prazo e são mais resilientes a riscos e incertezas. Os princípios para o investimento responsável são definidos como “uma estratégia e prática para incorporar fatores ambientais, sociais e de governança nas decisões de investimento e propriedade ativa” EBA (2021). Portanto, ESG geralmente é um padrão e uma estratégia usada por investidores para avaliar o comportamento corporativo e o desempenho financeiro futuro. Como conceito de investimento para avaliação do desenvolvimento sustentável das empresas, os três fatores básicos da ESG são os pontoschaves a serem considerados no processo de análise de investimento e tomada de decisão. Além disso, fatores ambientais, sociais e de governança (ESG) ajudam a medir a sustentabilidade e o impacto social das atividades empresariais. Os fatores relacionados ao ESG estão associados a questões ambientais, sociais ou de governança que podem ter um impacto positivo ou negativo no desempenho financeiro ou na solvência de uma entidade, soberana ou individual EBA (2021). Portanto, como um valor de desenvolvimento sustentável e coordenado que leva em consideração os benefícios econômicos, ambientais, sociais e de governança, ESG é uma filosofia de investimento que busca o crescimento de valor de longo prazo e é abrangente, concreta e direta.

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Vale ressaltar que a cada dia cresce o interesse pelo assunto ESG, observa-se muitas notícias, lives, podcast e reportagens que abordam o tema de forma superficial do seu desdobramento. Desde que o princípio ESG foi formalmente proposto em 2004, ele tem sido praticado ativamente na Europa, América e outros países desenvolvidos. Uma série de conquistas promovem o desenvolvimento e a maturidade dos fatores ambientais, sociais e de governança, bem como ESG integralmente, como o estabelecimento do sistema de avaliação ESG, os padrões de divulgação ESG e o sistema de índice ESG. Esses fatores estão constantemente construindo um novo padrão de desenvolvimento sustentável. Com o conceito de ESG gradualmente se tornando dominante, essa temática tem sido amplamente examinada, praticada e popularizada no campo prático e tem despertado o interesse principalmente de instituições financeiras de todo o mundo. Existem muitas maneiras pelas quais os fatores ESG podem ser aplicados na gestão da cadeia de suprimentos. No que diz respeito ao fator ambiental, as empresas podem adotar práticas ambientais mais sustentáveis nas suas operações de cadeia de suprimentos, como a implementação de programas de reciclagem de materiais, a redução do consumo de energia e água, o uso de embalagens mais sustentáveis e a avaliação dos impactos ambientais dos fornecedores. Já sobre o fator social, as empresas podem implementar políticas e práticas sociais que promovam a igualdade e diversidade, tais como garantir que os fornecedores cumpram com as normas trabalhistas, avaliar a condição de trabalho dos empregados das empresas parceiras e garantir a segurança dos trabalhadores. Além disso, podem buscar o engajamento com as comunidades locais onde operam e adotar uma abordagem transparente nas suas relações com clientes e fornecedores. Por fim, ao considerar o fator de governança, as empresas podem estabelecer diretrizes claras de governança na sua cadeia de suprimentos, definindo responsabilidades e expectativas, além de cumprir as leis e regulamentações. Além disso, podem avaliar o desempenho dos seus fornecedores quanto à ética empresarial e à conformidade com as leis e regulamentações. Vale ressaltar que as empresas estão cada vez mais reconhecendo a importância desses fatores na criação de uma cadeia de suprimentos sustentável e responsável, e estão trabalhando para integrálos nas suas operações e estratégias de negócios.

Indicadores de sustentabilidade na cadeia de suprimentos O SCM se insere no contexto de procedimentos e práticas necessárias ao alinhamento de esforços individuais que empresas parceiras de negócios devem fazer para atingir objetivos comuns, relacionados ao atendimento de clientes e usuários finais. Esses objetivos comuns devem considerar capacidades e interesses individuais, o que torna mais complexo o ambiente de gestão.

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O ambiente competitivo, complexo e diversificado exige que as empresas adotem procedimentos e práticas cooperativas, minimizando os riscos e otimizando o uso de recursos, fato esse que aumenta a competitividade na indústria. A combinação de práticas cooperativas em ambientes competitivos alinha o uso de estratégias comuns, englobando fornecedores, fabricantes, montadores, distribuidores e varejistas, estendendo a cadeia desde o fornecedor do fornecedor até o cliente do cliente, ou seja, o consumidor final. As principais premissas da gestão da cadeia são a redução de custo global e o aumento do nível de serviço ao consumidor. Isso pode ser alcançado por meio de ações estratégicas específicas elaboradas dentro das empresas individuais, mas que repercutem na cadeia como um todo. Alguns exemplos de vantagens competitivas que têm sido observadas em cadeias de suprimentos são:  redução de desperdícios oriundos de falta de informação;  redução de inventário;  redução da incerteza na previsão de demanda; e  redução de desperdícios e de ataques ambientais. As parcerias permitem atingir os objetivos propostos os quais, provavelmente, as empresas individualmente não teriam capacidade de alcançar. A figura a seguir apresenta alguns dos componentes integradores que são observados na gestão de cadeia de suprimentos. Figura 10 – Principais componentes da cadeia de suprimento

Fonte: Adaptado de Mehrjerdi (2009).

Em uma visão mais ligada a processo, a cadeia de suprimentos é definida como o fluxo de bens, pagamentos e informações, que fluem desde a exploração da matéria-prima até o consumidor final. A cadeia resultante dos fluxos é constituída de organizações independentes que geram relações entre organizações. A figura a seguir explicita uma estrutura que esquematiza o fluxo na cadeia de suprimento.

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Figura 11 – Estrutura da Cadeia de Suprimento

Fonte: Adaptado de Ballou (2000).

Atualmente, no Brasil, em observação à Política Nacional de Resíduos Sólidos, algumas operações na cadeia incluem:  retorno de produtos não vendidos ou devolvidos por clientes;  retorno de resíduos de produtos:  encaminhamento de itens para descarte;  reúso de materiais e subsistemas;  reutilização de matérias-primas reprocessadas;  remanufatura; ou  simplesmente redução dos impactos ambientais das operações. Além disso, o acompanhamento dos impactos ambientais do produto durante o ciclo de vida dele se faz necessário. Tal cenário remete ao Gerenciamento Verde da Cadeia de Suprimentos (GSCM – Green Supply Chain Management). É por meio dele que os membros compartilham estratégias, informações e cooperam para o atingimento de metas comuns que dizem respeito ao meio ambiente e à proteção ambiental. Além de práticas ambientais, ações socioambientais podem ser incluídas no GSCM. Em síntese: a implementação do GSCM incorpora objetivos ambientais, indo além do atendimento dos objetivos de negócios da cadeia, tais como: lucratividade, qualidade e cooperação entre membros. O gerenciamento verde da cadeia de suprimentos tem como objetivo principal tornar a cadeia ecoeficiente, ou seja, que atenda ao mesmo tempo questões ambientais e econômicas, melhorando indicadores ambientais da empresa e dos parceiros dela sem deixar de aumentar os lucros e a participação no mercado. O GSCM é a integração do pensamento ambientalmente amigável aos processos gerenciais de negócios usualmente desenvolvidos nas empresas, desde o projeto do produto, passando pela seleção dos insumos, pelos processos de manufatura, pelo transporte, pela entrega, pelo

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atendimento do consumidor final e, por fim, a destinação final de resíduos e produtos não usados. O GSCM, como a integração dos planos de compra e de produção da empresa com as atividades ambientais no SCM, a fim de melhorar o desempenho ambiental de fornecedores e clientes. As atividades do GSCM compreendem as seguintes fases:  design de produto;  seleção de matéria-prima;  compras verdes;  manufatura verde;  distribuição verde; e  logística reversa. O GSCM se preocupa desde concepção do produto, tratando antecipadamente do descarte, da desmontagem ou do reúso de partes e componentes. Ademais, o GSCM trata do desenvolvimento de parceiros ao longo da cadeia para atender às compras verdes, buscando estimular a adoção e a compra de insumos de clientes que possuem certificações da categoria ISO 14000 ou que tenham qualquer tipo de preocupação com a redução do impacto ambiental. A figura a seguir apresenta um modelo funcional do GSCM, integrando as diversas modalidades de operações com escopo ambiental. Na figura, observam-se as diversas etapas englobadas pelo GSCM, iniciando no design do produto e passando pela aquisição de insumos e matérias-primas, pela manufatura, pelo transporte e chegando até a logística reversa. Figura 12 – Modelo funcional da cadeia de suprimento com a integração das práticas ambientais

Fonte: Adaptado de Sarkis (2003).

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No quesito implantação do GSCM, o principal motivador continua sendo a construção de vantagem competitiva baseada na redução de custo oferecida pela redução de insumos, energia e matérias-primas e pelo uso alternativo de materiais refugados ou resíduos de outras indústrias. Novas oportunidades de mercado baseadas em atributos verdes também são motivadores de iniciativas de cadeias sustentáveis. Os principais objetivos da função compras têm sido garantir a qualidade do produto adquirido; zelar pelo cumprimento de prazos de entrega; e obter preços satisfatórios. No GSCM, surge um objetivo adicional para a função: contribuir para a sustentabilidade da cadeia. A compra verde assegura que a empresa agregue considerações ambientais aos demais critérios de compra, tais como: custo, qualidade e entrega. No primeiro momento, a empresa focal deve selecionar aquelas empresas que possuem potencial para se tornarem fornecedores verdes. No segundo momento, a empresa focal deve priorizar compras verdes, ou seja, aumentar as fatias de fornecimento daquelas empresas que se potencializaram para atividades ambientalmente amigáveis. Tal priorização está baseada na integração das políticas de compras da empresa focal com o desempenho ambiental da cadeia. Um dos objetivos de uma política de compras verdes é facilitar os processos futuros de reutilização, reciclagem e redução de recursos naturais e energéticos. As atividades de compras verdes podem ser definidas como as práticas que integram aspectos de consciência ambiental à função compras, assegurando que os produtos ou os materiais adquiridos estejam alinhados com propósitos ambientais, tais como: redução de resíduos e de insumos; promoção da reutilização e da reciclagem; e eficiência energética. O SCM tem se preocupado em integrar objetivos em prol de processos mais sustentáveis, observando questões econômicas, ambientais e sociais. Porém, gerenciar práticas sustentáveis é tido como um desafio às cadeias de suprimentos globais, como pode ser evidenciado por escândalos conhecidos mundialmente, tais como o caso da Nike, em que uma das fornecedoras dela utilizava mão de obra infantil nos processos produtivos nos anos 1990. As cadeias de suprimentos globais são complexas, compostas por diferentes organizações alocadas em múltiplos níveis e diferentes localizações. Elas são cadeias que vão além das fronteiras locais. A distância entre compradores e fornecedores na cadeia geram desafios para a gestão da sustentabilidade. Variáveis ambientais e sociais têm a frequente necessidade de serem avaliadas no momento da produção, enquanto elementos culturais têm diferentes visões entre compradores e fornecedores. A globalização levou a um rápido aumento de fornecedores offshore, pois as empresas focais buscam obter vantagem competitiva escolhendo fornecedores competentes e de baixo custo localizados em todo o mundo. A distância que separa uma empresa dos fornecedores é maior, assim como o número de camadas na cadeia de suprimentos. Muitas vezes, as empresas são organizações grandes, bem conhecidas e altamente visíveis para os consumidores finais, cujos resultados de sustentabilidade ao longo das dimensões ambiental, social e econômica são uma das principais preocupações analisadas pelas partes interessadas.

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A Gestão da Cadeia de Suprimentos Sustentável (SSCM – Sustainable Supply Chain Management) propõe integrar as preocupações das partes interessadas com a obtenção de lucro às preocupações com os impactos ambientais e sociais das operações internas e de gerenciamento de suprimentos de uma empresa. Ela também pode ser entendida como: “[...] a gestão de fluxos de materiais, informação e capital, através da cooperação entre empresas da cadeia de suprimentos, que leva em conta as metas de todas as três dimensões do desenvolvimento sustentável (ambiental, social e econômica) derivadas dos requisitos dos clientes e das partes interessadas” (KOBERGI & LONGONI, 2019, p. 1085). Os resultados da sustentabilidade abrangem a adoção de práticas ambientalmente corretas e socialmente responsáveis bem como a realização de medidas economicamente viáveis. As práticas ambientais incluem investimentos em controle e prevenção de poluição, adoção de sistemas de gestão ambiental e obtenção de certificações ambientais, como ISO14001. Já no caso das práticas socialmente responsáveis, estas incluem o cumprimento das leis trabalhistas locais e a adoção de padrões sociais, como a ISO26000. A ISO 14001 é uma norma que oferece requisitos com orientações para uso em sistemas de gestão ambiental. Ela é baseada nos conceitos de melhoria contínua, ilustrada na próxima figura, que tem início com a elaboração de uma política ambiental para a empresa. Após, é feito um planejamento do escopo a ser certificado, com a formulação de indicadores, objetivos e metas que devem ser atingidos. Após o planejamento vêm a implementação e a operação de tudo o que foi planejado, para que se alcance o que foi proposto na etapa anterior. Posteriormente, a verificação dos resultados é aferida no intuito de atingir os objetivos e as metas elaborados. Por fim, é feita a análise do tudo o que foi planejado e executado e, nesse momento, sugestões de melhorias são bemvindas para o reinício dos passos anteriores.

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Figura 13 – Melhoria contínua da ISO 14001

Fonte: Adaptado de ABNT (2015).

A ISO 26000 é uma norma internacional que fornece diretrizes sobre responsabilidade social para todos os tipos e todos os portes de organizações. Como os clientes e/ou fornecedores são vistos como partes interessadas, o SSCM está inserido nesse contexto, no qual a integração, a implementação e a promoção de práticas socialmente responsáveis em toda a organização, por meio das políticas e das práticas na esfera de influência dela, é uma das diretrizes evidenciadas pela norma. A figura a seguir relaciona a organização com os princípios da responsabilidade social no contexto da governança organizacional, de acordo com a ISO 26000.

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Figura 14 – Temas centrais da ISO 26000

Fonte: Adaptado de ABNT (2010).

O desempenho é geralmente definido como a execução de sucesso ou resultado do trabalho realizado. Por exemplo, se formos mensurar o quanto um aluno foi bem em uma prova, podemos usar como medida de desempenho o percentual de acertos nela. No caso do desempenho ambiental, considera-se a eficiência na utilização de recursos, na reciclagem e na redução de poluição, resíduos e emissões. Já o desempenho social leva em consideração direitos humanos, práticas trabalhistas e impacto nas comunidades locais. O desempenho econômico, por sua vez, pode ser operacionalizado em termos de métricas de mercado, operacionais ou contábeis. Além das normas de responsabilidade social, há também normas passíveis de certificação que tem como foco a saúde e segurança do trabalhador: OHSAS 18001 e ISO 45001. Os principais objetivos de um Sistema de Gestão de Saúde e Segurança Ocupacional estão relacionados à identificação de riscos nas operações das organizações, de modo a atuar preventivamente na saúde e segurança do trabalhador.

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A norma OHSAS 18001 foi substituída pela ISO 45001, e a maior diferença entre elas é que a nova ISO 45001 tem como base os padrões da ABNT, contemplando os principais itens a seguir: 1. escopo; 2. referências normativas; 3. termos e definições; 4. contexto organizacional; 5. liderança; 6. planejamento; 7. recursos; 8. operação; 9. avaliação de desempenho e 10. melhoria. Os relatórios de sustentabilidade no modelo GRI (Global Reporting Initiative) possuem indicadores sugeridos nos âmbitos econômico, social e ambiental. As normas GRI são divididas em quatro séries:  normas universais: série 100;  normas específicas:  série 200 – tópicos econômicos;  série 300 – tópicos ambientais e  série 400 – tópicos sociais. Figura 15 – Visão geral das normas GRI

Fonte: GRI (2018).

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Para os indicadores ambientais, existe uma seção específica para os fornecedores que trata de avaliação ambiental por parte deles, já que a organização pode estar envolvida com impactos ambientais, pelas próprias atividades ou como resultado dos negócios relacionados com outras partes. A devida diligência é esperada da organização, a fim de prevenir e mitigar impactos ambientais negativos, no fornecimento, relacionados à cadeia. Isso inclui impactos que a organização causar ou com os quais contribuir, para produtos ou serviços, pelo relacionamento dela com um fornecedor, ou que estão diretamente ligados às atividades dela. O quadro 2, traz alguns exemplos de indicadores de sustentabilidade de acordo com o manual do GRI. Quadro 2 – Exemplos de indicadores de sustentabilidade de acordo com o manual do GRI Normas específicas

Tópicos materiais Materiais

Ambiental

Exemplos Materiais renováveis/ não renováveis utilizados

Energia

Consumo de eletricidade

Águas e efluentes

Consumo de água

Biodiversidade

Área de proteção ambiental

Emissões

Emissões diretas e/ou indiretas

Resíduos

Conformidade ambiental

Avaliação ambiental de fornecedores Desempenho econômico Econômico Presença no mercado

Peso total dos resíduos gerados Valor monetário total das multas significativas Número de fornecedores avaliados com relação aos impactos ambientais. Receitas, Custos, dentre outros (Salário mais baixo/saláriomínimo local), por gênero

41

Normas específicas

Tópicos materiais Impactos econômicos indiretos Prática de compra

Econômico

Combate à corrupção

Concorrência desleal

Tributos

Exemplos Investimento em infraestrutura, empregos indiretos % de fornecedores locais Riscos relacionados à corrupção Número de ações judiciais antitruste e antimonopólio Riscos fiscais, estrutura de governança

Emprego

Taxa de novas contratações

Relações de trabalho

% de novos acordos coletivos

Saúde e segurança

Riscos ocupacionais

Capacitação

Diversidade Social Não Discriminação

Média de horas de capacitação por empregado Proporção entre o salário-base e a remuneração por categoria Número total de casos de discriminação Medidas tomadas para apoiar

Liberdade Sindical

a liberdade de associação e a negociação coletiva Riscos significativos de

Trabalho infantil

ocorrência de casos de trabalho infantil

42

Normas específicas

Tópicos materiais

Exemplos Riscos significativos de

Trabalho forçado

ocorrência de casos de trabalho forçado ou análogo ao escravo Percentual do pessoal de

Práticas de segurança

segurança que recebeu capacitação formal Número total de casos

Direitos de povos indígenas

identificados de violações de direitos dos povos indígenas

Avaliação de direitos Humanos

% de empregados treinados em políticas de direitos humanos

Comunidades locais Social Avaliação social de Fornecedores

% de operações que implementaram engajamento Percentual de novos fornecedores selecionados com base em critérios sociais Valor monetário total de

Políticas públicas

contribuições políticas financeiras

Saúde e segurança do

Número total de casos de não

consumidor

conformidade

Marketing e rotulagem

Privacidade do Cliente

Origem de componentes do produto ou serviço Número total de vazamentos de dados

Conformidade

Valor monetário total de

socioeconômica

multas significativas

Fonte: GRI (2018).

43

No entanto, prevenir resultados ambientais e sociais negativos e melhorar o desempenho de sustentabilidade nas cadeias de suprimentos globais é um desafio. A visibilidade gerencial da base de fornecimento é reduzida, o poder da empresa focal é diluído em vários níveis e as expectativas de sustentabilidade podem divergir devido às diferentes localidades.

Configurações da cadeia de suprimentos sustentáveis A configuração mais prevalecente representa a cadeia de suprimentos tradicional, na qual o comprador tem um vínculo apenas com fornecedores de primeira linha e nenhum vínculo direto com subfornecedores. Diferentes configurações de gerenciamento da cadeia de suprimentos caracterizam cadeias de suprimentos em várias camadas. Essa configuração de SSCM é denominada de aberta. Em configurações de SSCM abertas, as empresas focais envidam esforços para estender a sustentabilidade aos fornecedores de primeira linha, conforme evidenciado na figura a seguir. Fornecedores de primeiro nível, por sua vez, podem ser encarregados de estender a sustentabilidade aos próprios fornecedores. Figura 16 – Configuração aberta de SSCM

Fonte: Adaptado de Koberg; Longoni (2019).

A segunda configuração é caracterizada pela inclusão de atores não econômicos na cadeia de suprimentos. Nessa configuração, a empresa compradora pode colaborar com atores como as ONGs para oferecer aos fornecedores treinamento e assistência destinados a melhorar os resultados sustentáveis ou delegar a avaliação de fornecedores a terceiros, como organizações de padronização. A figura a seguir ilustra essa configuração, ressaltando que foi chamada de terceira-parte essa categoria de atores não econômicos constantes nas cadeias.

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Figura 17 – Configuração de terceira-parte de SSCM

Fonte: Adaptado de Koberg; Longoni (2019).

A terceira configuração que surgiu durante a nossa revisão, denominada pelo termo fechada é caracterizada por compradores que estabelecem vínculos formais com fornecedores de primeiro nível e subfornecedores. As evidências disponíveis sugerem que, em cadeias de configurações fechadas de SSCM (próxima figura), o comprador estabelece contato direto com os subfornecedores e tenta gerenciar o relacionamento por meios formais ou informais para melhorar os resultados de sustentabilidade a montante. Figura 18 – Configuração fechada de SSCM

Fonte: Adaptado de Koberg; Longoni (2019).

Os diferentes tipos de configurações SSCM foram relacionados a diferentes dimensões de resultados em prol da sustentabilidade. Além disso, apresentam diferentes frequências e resultados, como evidenciado no quadro a seguir.

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Quadro 3 – Configurações e dimensões de resultados de sustentabilidade em SSCM

dimensão

sustentável

ambiental e econômico

ambiental e social

aberta

terceira-parte

fechada

É usada por compradores

A colaboração do

Ênfase na

com poucos fornecedores

comprador com a

dimensão social

de nível 1 e poucas

terceira-parte facilita

e em variáveis

variáveis ambientais.

o sucesso da

do tripé da

implementação da SSCM.

sustentabilidade.

Amplia práticas de negócios

Compradores com um

ambientalmente adequados

alto número de

para gerar benefícios ao

fornecedores são mais

desempenho econômico e

propensos a utilizar

ambiental dos fornecedores.

esse modelo.

Compradores normalmente

Engajamento entre

Gerencia variáveis

confiam nos fornecedores de

compradores e

ambientais e

nível 1 para propagar

terceira-parte facilita

sociais de

práticas ambientais e sociais.

a implementação

fornecedores

do SSCM.

intermediários.

-

Melhorias em variáveis social e econômico

-

sociais e econômicas aumenta a interação com

-

múltiplos stakeholders. Práticas ambientais estão ambiental

associadas a investimentos

-

-

pelos fornecedores.

social

Limita a capacidade dos

Terceira-parte exerce

compradores em endereçar

pressão coerciva para

questões sociais nos

compradores e

territórios dos

fornecedores adotaram

fornecedores.

práticas de SSCM.

Fonte: Adaptado de Koberg; Longoni (2019).

46

-

As cadeias de suprimentos globais que exibem configurações abertas são utilizadas especificamente por empresas focais que envolvem apenas fornecedores de primeiro nível, cujos esforços de sustentabilidade não envolvem contato direto com subfornecedores. Em contrapartida, configurações abertas utilizadas em cadeias de suprimentos globais apresentam uma taxa maior de rotatividade de fornecedores, o que dificulta a eficácia dos esforços de SSCM. Elas são indicadas quando os compradores têm poucos fornecedores, os quais exibem forte capacidade de gestão da sustentabilidade. O papel dos fornecedores de primeiro nível na disseminação da sustentabilidade para os subfornecedores é identificar variáveis internas e contextuais que influenciem os fornecedores de primeiro nível a disseminar, com sucesso, os requisitos de sustentabilidade do cliente para os subfornecedores. Das três dimensões da sustentabilidade, as configurações abertas são mais apropriadas para gerenciar os resultados na dimensão ambiental, porque a não conformidade do fornecedor com as práticas ambientais é mais fácil de ser rastreada (ela pode ser detectada nos produtos finais, por exemplo). Porém, a não conformidade do fornecedor com as práticas sociais é mais difícil de ser detectada, geralmente exigindo verificação no local. Uma maior rastreabilidade torna, assim, mais fácil para o comprador confiar em fornecedores de primeira linha para gerenciar resultados de sustentabilidade de subfornecedores. As cadeias de suprimentos globais que exibem configurações de terceiros são caracterizadas pela presença de atores não tradicionais, como ONGs ou organizações governamentais, como parte da cadeia de suprimentos. Nesses casos, a empresa compradora delega ou colabora com terceiros para gerenciar resultados de sustentabilidade. A gestão da sustentabilidade dos fornecedores em todas as três dimensões da sustentabilidade nas cadeias de suprimentos globais exige que as empresas compradoras interajam com terceiros. Os terceiros presentes são ONGs, auditores e organizações certificadoras independentes e associações industriais locais. As configurações de terceira-parte consideram outros atores que só recentemente começaram a ser explorados. Esse modelo reconhece a importância da pressão do comprador para a adoção de práticas sustentáveis pelos fornecedores, mas enfatiza a importância das instituições locais, como associações de produtores. O envolvimento direto de sustentabilidade de uma empresa focal com subfornecedores (fornecedores de segundo nível, por exemplo) caracteriza as cadeias de suprimentos globais que exibem configurações fechadas. As configurações fechadas são usadas em estruturas mais estáveis que as configurações abertas. Como a falta de conformidade do fornecedor com práticas socialmente responsáveis é difícil de rastrear e pode exigir verificação no local, os compradores usam configurações fechadas para superar desafios específicos no gerenciamento de resultados, em prol da sustentabilidade, relacionados a subfornecedores que contemplem a dimensão social.

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De maneira geral, a configuração aberta foi proposta para ser mais eficaz em resultados ambientais e menos eficaz ao considerar conjuntamente múltiplas dimensões de sustentabilidade. A configuração de terceiros foi sugerida como eficaz em vários resultados de sustentabilidade em conjunto, e a configuração fechada foi sugerida como eficaz em resultados sociais. Diferentemente dos resultados ambientais, que são frequentemente rastreáveis e observáveis em produtos finais, aspectos sociais e situações complexas que abordam múltiplos resultados de sustentabilidade requerem abordagens estruturais da cadeia de suprimentos que facilitam:  uma conexão mais forte entre fornecedores e compradores de múltiplas camadas (isto é, configuração fechada); e  o apoio de outras partes da configuração (isto é, configuração de terceiros).

Mecanismos de governança A governança corporativa lida com as maneiras pelas quais os agentes financeiros asseguram a obtenção de retorno sobre os investimentos por parte das corporações. Além disso, esse conceito avançou a partir da necessidade de encontrar uma melhor forma de proteger os interesses dos investidores, considerando também a opinião de outras partes interessadas, como: funcionários, fornecedores, clientes e credores, entre outros. O engajamento dos stakeholders, isto é, das partes interessadas, e a discussão acerca da sustentabilidade, que preza pelo atendimento das necessidades das atuais gerações sem comprometer as necessidades das gerações futuras (BRUNDTLAND, 1987), tem sido crescente nas últimas décadas. A governança deve compor esses eixos, tendo em vista que pelos indicadores relacionados a ela, uma boa estrutura administrativa pode colaborar na avaliação do desempenho sustentável das empresas. As empresas, ao adotarem os princípios de governança adequados (levando em consideração a teoria das agências e a dos stakeholders), ou seja, utilizando padrões e ferramentas para promover práticas empresariais responsáveis, asseguram um ambiente de negócios sustentável. Uma dessas práticas é a publicação de relatórios de sustentabilidade das ações empresariais. O GRI (2016) estabelece diretrizes às empresas que desejam publicar relatórios de uma maneira padronizada. As informações contidas nos relatórios de sustentabilidade são decisivas sob a perspectiva dos investidores e diretamente relacionadas ao desenvolvimento do mercado de capitais. Então, para analisar os relatórios de sustentabilidade, a análise de conteúdo é frequentemente utilizada. As diretrizes contidas nos manuais desenvolvidos pelo GRI, pioneiro na avaliação de desempenho em sustentabilidade, contam com uma base simples e flexível, resultando em um modelo conceitual genérico que pode ser adaptado para necessidades específicas. Os relatórios de sustentabilidade podem ajudar as organizações a medir, entender e comunicar o desempenho econômico, ambiental, social e de governança; e definir metas e gerenciar as mudanças com mais eficiência. Um relatório de sustentabilidade é a principal plataforma para comunicar o desempenho e os impactos da sustentabilidade – positivos ou negativos.

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A governança aplicada aos fornecedores caracteriza-se pela reunião de informações para monitorar e avaliar o desempenho ambiental e social do fornecedor, bem como a adesão aos códigos de conduta da empresa focal e a normas privadas. A colaboração de fornecedores é caracterizada pela comunicação, pelo compartilhamento de conhecimento, pelo treinamento e pelo suporte fornecido pela empresa focal, para melhorar as capacidades do fornecedor ou o desempenho relacionado a metas ambientais, sociais e econômicas. Uma iniciativa multistakeholder visa a colaborar com outras corporações, organizações da sociedade civil e outros atores, como o governo, a academia ou os sindicatos, para melhorar os resultados ambientais, sociais ou econômicos da cadeia de suprimentos. As empresas focais também contam com mecanismos de governança em SSCM desenvolvidos por terceiros para gerenciar resultados de sustentabilidade. Esses mecanismos podem ser específicos do setor, ou aplicáveis a vários setores, como ISO26000, SA8000 e Comércio Justo. A SA 8000 também é uma norma de cunho internacional que visa a incentivar as organizações a desenvolver, manter e aplicar práticas socialmente responsáveis nas empresas que optarem por ter essa certificação. Além de levar em consideração as práticas adotadas na organização, a norma afirma que as condições sob as quais os funcionários, os parceiros e os fornecedores trabalham devem ser observadas. A norma é composta por nove requisitos que devem ser seguidos pelas organizações que decidem implementar a SA8000. A figura a seguir explicita esses requisitos: Figura 19 – Requisitos da norma SA8000

Fonte: SAI, 2014, p. 5.

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Os principais benefícios que as organizações devem obter ao implementarem a SA8000 estão relacionados a:  promoção de melhorias em práticas relacionadas à ética e a negócios responsáveis;  aumento da eficiência;  otimização de tempo e recursos;  aumento da produtividade;  diminuição do risco reputacional;  aumento das vantagens competitivas;  impulsionamento da colaboração entre as partes interessadas; e  redução de tarefas duplicadas. O comércio justo é um certificado para os produtos que atendem aos requisitos estabelecidos pela International Federation of Alternative Trade, no intuito de evidenciar uma parceria comercial baseada em diálogo, transparência e respeito, contribuindo para o desenvolvimento sustentável de toda a cadeia produtiva. Os produtos podem ser certificados pelo selo Fair Trade, pelo licenciamento concedido por iniciativas nacionais, ou seja, movimentos organizados que mantêm entidades de certificação e promovem as empresas e produtos, ou pela Fairtrade Labelling Organizations International (FLO). Os princípios a serem seguidos pelo comércio justo estão expostos na figura a seguir.

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Figura 20 – Princípios de Fair Trade

Fonte: Adaptado de Sebrae (2016).

Os mecanismos de governança em SSCM foram agrupados em dois: diretos e indiretos. Os mecanismos diretos de governança em SSCM exigem que a empresa focal invista tempo e recursos na gestão de relacionamentos com fornecedores. Em contrapartida, os mecanismos de governança em SSCM indiretos são baseados em padrões de terceiros e não exigem que a empresa focal invista tempo e recursos na gestão dos resultados de sustentabilidade dos fornecedores. O relatório de sustentabilidade, um mecanismo de governança indireto, é um relatório publicado por uma empresa ou organização sobre os impactos econômicos, ambientais e sociais causados pelas atividades cotidianas dela. Esse relatório também apresenta os valores e o modelo de governança e demonstra a ligação entre a estratégia e o compromisso da organização com uma economia global sustentável. Portanto, os mecanismos de governança em SSCM podem ser definidos como práticas e iniciativas usadas pela empresa focal para gerenciar relacionamentos com membros da cadeia de suprimentos e partes interessadas com o objetivo de melhorar os resultados em prol da sustentabilidade.

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Quadro 4 – Identificação dos tipos de mecanismo de governança em SSCM mecanismo de governança em SSCM

tipo

avaliação de fornecedores, códigos de conduta e padrões de empresas privadas colaboração de fornecedores

direto

iniciativas das partes interessadas certificações de terceiros específicas do setor certificações de terceiros para vários setores

indireto

Fonte: Adaptado de Koberg; Longoni (2019).

A literatura concorda que os mecanismos diretos de governança em SSCM, para alcançar os resultados nas três dimensões da sustentabilidade (social, econômica e ambiental), consistem na avaliação do fornecedor e na colaboração do fornecedor. Porém, diversos estudos tentaram diferenciar as implicações da avaliação e da colaboração dos fornecedores nos resultados da sustentabilidade. A implementação de códigos de conduta precisa ser complementada pela colaboração com os fornecedores. A avaliação do fornecedor é ineficaz se for realizada para alcançar a conformidade com os códigos de conduta. Note que é importante complementar a avaliação com incentivos de produção para alcançar a conformidade do fornecedor, em que a colaboração é mais eficaz para que ele obtenha a conformidade com os códigos de conduta. Construir e manter a confiança nas empresas e nos governos é fundamental para alcançar uma economia e um mundo sustentáveis. Todos os dias, as decisões são tomadas por empresas e governos que têm impactos diretos sobre os stakeholders, como instituições financeiras, organizações trabalhistas, sociedade civil e cidadãos, e o nível de confiança que eles têm neles. Essas decisões raramente são baseadas apenas em informações financeiras. Elas são baseadas em uma avaliação de risco e oportunidade, usando informações sobre uma ampla variedade de questões imediatas e futuras. Os desafios relacionados aos mecanismos de governança são muitos. Por exemplo, os recursos limitados e falta de assistência aos compradores impedem os fornecedores de adotarem práticas sustentáveis. Além disso, a ausência de assistência técnica e financeira ao comprador limitam que os fornecedores dos países em desenvolvimento melhorem os resultados ambientais. O valor do relatório de sustentabilidade é que este garante que as organizações considerem os impactos nessas questões de sustentabilidade e permite que elas sejam transparentes sobre os riscos e oportunidades que enfrentam. As partes interessadas também desempenham um papel crucial na identificação desses riscos e oportunidades para as organizações, particularmente aquelas que não são financeiras. Esse aumento da transparência leva a uma melhor tomada de decisão, o que ajuda a criar e manter a confiança nas empresas e governos.

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MÓDULO III – GESTÃO DE RISCOS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS Os riscos estão presentes em todas as atividades humanas. Dessa forma, reconhecer que eles existem e dispor de medidas que podem ajudar a minimizá-los é imprescindível para as atividades da cadeia suprimentos. O módulo 3 traz uma discussão para auxiliar os alunos na identificação, na avaliação, no controle e no monitoramento dos riscos.

Introdução A ideia de gerenciar os riscos envolvidos na produção e no transporte de mercadorias remonta a tempos antigos, quando as caravanas de mercadores viajavam por longas distâncias para comercializar bens. Essas caravanas estavam sujeitas a uma série de riscos, como roubos, desastres naturais e ataques de animais selvagens, e os mercadores tiveram de desenvolver estratégias para minimizar esses riscos. No início do século XX, a gestão de riscos na cadeia de suprimentos começou a se tornar mais formalizada, à medida que as empresas começaram a se concentrar cada vez mais na eficiência e na eficácia das suas operações. Com a globalização e a complexidade crescente das cadeias de suprimentos, a gestão de riscos se tornou ainda mais importante. As empresas começaram a perceber que os riscos nas suas cadeias de suprimentos poderiam ter um impacto significativo em nas operações, levando a interrupções na produção, perdas financeiras e danos à reputação. Na década de 1980, o conceito de gerenciamento de cadeia de suprimentos (SCM) começou a surgir como uma abordagem mais integrada e colaborativa para gerenciar as atividades de produção e distribuição de bens. A gestão de riscos tornou-se um elemento importante do SCM, com as empresas buscando formas de identificar e mitigar os riscos em toda a cadeia de suprimentos. Isso levou ao desenvolvimento de ferramentas e técnicas específicas de gestão de riscos na cadeia de suprimentos, como a análise de riscos, a gestão de continuidade de negócios e a gestão de riscos cibernéticos.

Hoje, a gestão de riscos na cadeia de suprimentos é uma parte essencial das operações de muitas empresas em todo o mundo. As empresas trabalham constantemente para identificar e mitigar esses riscos, a fim de garantir a continuidade das operações e minimizar o impacto dos riscos sobre as suas atividades. Em um cenário competitivo do mercado, empresas buscam a otimização dos recursos para obter sucesso no negócio. Mas, durante a execução das atividades, enfrentam imprevistos, oriundos de fatores internos ou externos, que podem inviabilizar o alcance das metas planejadas. Essas adversidades não esperadas podem ser chamadas de risco, que consiste na possibilidade de os resultados se tornarem diferentes dos esperados, podendo envolver graves perdas ou então novas oportunidades. Adicionalmente, o risco nas organizações é a incerteza inerente às perdas e aos ganhos resultantes das ações e escolhas.

Identificação dos riscos Empresas estão expostas a riscos rotineiramente durante a realização das atividades, das operações e dos investimentos. As causas são diversas, podendo os riscos ser classificados como:  operacional – consiste na perda de processos internos inadequados ou falhas no controle interno, que podem ser provocados por pessoas, ferramentas, métodos, procedimentos e sistemas;  de mercado – segundo o glossário do Banco Central do Brasil (BC, 2020, on-line), é a possibilidade de desvalorização de instrumento financeiro ou de carteira de instrumentos financeiros, tanto nas operações ativas como também passivas, decorrente de variação nas taxas de juros, nas taxas de câmbio, nos preços de ações ou nos preços de mercadorias;  de liquidez – fundamenta-se na incapacidade para satisfazer as exigências de caixa, quando necessário, podendo ser caracterizado como insuficiência de recursos disponíveis para o cumprimento das obrigações da instituição;  legal – configura-se como a possibilidade de ocorrerem perdas decorrentes de multas, penalidades ou indenizações resultantes de ações de órgãos de supervisão e controle, além de processos judiciais ou administrativos;  estratégico – é considerado uma incerteza em implementar uma estratégia malsucedida ou ineficaz para alcançar os retornos pretendidos;  de reputação – chamado também de risco de imagem, decorre da veiculação de informações que afetam negativamente a imagem da instituição; e  de crédito – referente à possibilidade de determinados fatores contribuem para que o concessor do crédito não receba do devedor o pagamento na época acordada.

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Conforme descrito no início deste capítulo, a ocorrência desses tipos de riscos com causas distintas pode promover perdas financeiras para a corporação. Empresas renomadas, como a Enron e a Worldcom, conviveram com esse problema e acabaram decretando falência. Esse cenário não se restringe a essas duas empresas, fazendo com que a exposição às incertezas e ao risco seja um dos maiores desafios à sobrevivência das organizações. Por isso, a implementação da gestão de riscos corporativos se torna relevante para permitir a identificação, o gerenciamento e a resposta de uma forma eficaz. A gestão do risco envolve processos, políticas e estruturas que possibilitam o conhecimento do nível empresarial de todos os riscos. Assim, os gestores conseguem priorizar e investir apropriadamente o capital, e os gerentes de nível inferior conseguem administrar os possíveis riscos nas respectivas áreas. O gerenciamento de riscos é um conjunto de métodos, conhecimentos e processos organizados para aumentar os benefícios e reduzir os prejuízos na concretização dos objetivos estratégicos. A relação entre a estratégia da companhia e a gestão de risco é tão intensa que a implementação desta é considerada completa somente quando o conceito de gestão de risco está incorporado aos processos de planejamento estratégico corporativo e à tomada de decisão. Ainda nesse sentido da implementação da estrutura alinhada com o planejamento estratégico, vale enfatizar a relevância do papel do conselho de administração e da diretoria em estabelecer uma filosofia de governança e gestão de risco no ambiente interno da organização, que incluem o apetite e a tolerância a risco. Esse ambiente interno é tido como a cultura da organização, a filosofia de gestão de riscos, o apetite a risco, a supervisão do conselho de administração, a integridade, os valores éticos, a competência das pessoas, a estrutura organizacional, a atribuição de alçadas e responsabilidades e a gestão de pessoas. A norma NBR ISO 31000 (ABNT, 2009) atribui a eficácia dessa estrutura no ambiente corporativo ao atendimento de alguns princípios em todos os níveis. São eles:  criar e proteger valor;  tornar-se parte integrante de todos os processos organizacionais;  tornar-se parte da tomada de decisões;  abordar explicitamente a incerteza;  ser sistemática, estruturada e oportuna;  basear-se nas melhores informações disponíveis;  ser feita sob medida;  considerar fatores humanos e culturais;  ser transparente e inclusiva;  ser dinâmica, interativa e capaz de reagir a mudanças; e  facilitar a melhoria contínua da organização. Além disso, a gestão efetiva dos riscos também passa pela aplicação de todas as etapas do processo que compreende a identificação, a análise, o desenvolvimento de respostas e o monitoramento dos riscos.

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Em complemento, o Guia de Orientação para Gerenciamento de Riscos Corporativos (IBGC, 2007) e a norma NBR IS0 31000 (ABNT, 2009) são mais específicos quanto à divisão das etapas do processo de gestão de risco. Na avaliação de ambos, existem seis fases para serem realizadas de maneira integrada com a governança, a estratégia e o planejamento da companhia. São elas:  identificação – levantamento e mapeamento por parte da organização quanto às fontes de risco, áreas de impactos, eventos (incluindo mudanças nas circunstâncias) e as causas e as consequências potenciais. Essa fase permitirá identificar quando, onde, como e por que determinados eventos podem atrapalhar, impedir ou, até mesmo, melhorar a consecução dos objetivos;  análise – após a etapa de identificação dos riscos, ocorre a análise quantitativa, qualitativa ou mista para apreciação das causas, das consequências positivas e negativas, e das respectivas probabilidades;  avaliação/mensuração – realizar uma comparação entre os níveis de risco, que significa uma medição de grau de risco ou exposição a perdas, em relação aos critérios estabelecidos de aceitabilidade, além de promover um balanço entre os resultados adversos e benefícios potenciais. Assim, auxilia na tomada de decisões em relação aos riscos passíveis de tratamento e quais são prioritários para a organização; e  tratamento – busca direcionar e priorizar esforços relacionados a novos planos de ação com a intenção de minimizar os efeitos de determinados eventos e maximizar aqueles que podem proporcionar benefícios para a organização. Além disso, o IBGC (2007) recomenda o alinhamento da estrutura de controles internos com os objetivos estratégicos e o nível de exposição vislumbrado pela organização. Esse tratamento também pode respaldar a alta direção em suas decisões quanto aos efeitos e à resposta aos riscos por meio de uma análise de custo-benefício. Não adianta implantar controles expressivos para mitigar riscos com potenciais de perda reduzidos. Conforme o IBGC (2007) e a norma ISO 3100 (ABNT, 2009), os tipos de tratamento de risco são:  evitar – não realizar uma operação ou avaliar alternativas devido ao nível de risco elevado, como operações com probabilidade e impacto muito altos;  mitigar – agir para reduzir a probabilidade e/ou o impacto de um risco, trazendo o nível de risco para um patamar considerado aceitável;  transferir/compartilhar – ocorre quando há um repasse integral ou de parte do risco para outra organização, que, mediante contrato, obriga-se a indenizá-la caso o risco se materialize;  aceitar – não adotar ação em relação ao risco;  monitorar e controlar – depois da realização de todas etapas descritas anteriormente, se inicia um trabalho de monitoramento constante desses riscos para assegurar a presença

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e o funcionamento de todos os componentes ao longo do tempo. O IBGC (2007) considera que o monitoramento regular ocorre no curso normal das atividades gerenciais, mas o escopo e a frequência das avaliações dependem de uma análise quanto ao perfil de risco e à eficácia dos procedimentos, podendo ocorrer de maneira periódica ou para um fato específico; e  informar e comunicar – divulgação entre as partes interessadas, os acionistas, os reguladores, os analistas financeiros e outras entidades externas, com a finalidade de permitir avaliações mais rápidas e objetivas a respeito dos riscos a que está exposta a organização. O conteúdo da comunicação com o ambiente externo e interno reflete as políticas, a cultura e as atitudes desejadas e valorizadas pela alta administração. Entre os benefícios obtidos com a adoção dessas etapas e o comprometimento do conselho de administração e da diretoria estão:  o alinhamento da estratégia de negócio com o apetite a risco;  a relação do crescimento da organização com os aspectos de risco e retorno;  o aperfeiçoamento das decisões de resposta ao risco;  a redução tanto das despesas como dos imprevistos ligados aos riscos operacionais;  a identificação e o gerenciamento das ameaças para a organização;  a integração entre as respostas para essas situações; e  o aprimoramento quanto à utilização de capital. Em contrapartida, um único ponto fraco nessa cadeia pode levar a empresa ao colapso, pois o gerenciamento inadequado ou a ineficiência de determinadas etapas pode proporcionar uma falsa sensação de segurança. Por isso, esse processo deve ser o mais transparente possível, devendo o gestor de riscos ter autoridade e independência para realizar as atividades que lhe competem. Caso não existam esses requisitos, já configura como um risco operacional. A figura a seguir sintetiza um passo a passo para a identificação dos riscos no contexto organizacional.

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Figura 21 – Passo a passo para a identificação de riscos

Fonte: Adaptado de Rocha (2018).

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Avaliação dos riscos Entre todos os riscos apresentados anteriormente, o estudo e a compreensão do ambiente operacional são um importante ponto de partida no desenvolvimento do perfil de risco empresarial. Essas ameaças estão associadas às condições operacionais dos processos, dos controles, dos sistemas e das informações. Os problemas relacionados às operações surgem em função da atenção inadequada com relação aos sistemas e aos processos, além de falhas provocadas por recursos humanos no desempenho das atividades ou na especificação das atribuições. As perdas financeiras ou os danos à reputação que a organização pode sofrer devido a falhas no cumprimento de regulamentos, normas internas e códigos de conduta, chamados de risco de compliance ou regulamentação, também são caracterizados como operacionais. Adicionalmente, os riscos relacionados às operações são compostos por subáreas, diversificadas e abrangentes, como:  relacionados à proteção patrimonial – risco de overload, risco de obsolescência, risco de equipamento e risco de catástrofe;  relacionados à segurança das informações – risco de presteza e confiabilidade e risco de modelagem;  decorrentes diretamente da administração dos recursos humanos – risco de erro não intencional, risco de fraudes e risco de qualificação; e  provocados pela atividade fim da organização e suas estratégias – risco de produtos e serviços, risco de regulamentação, risco de liquidação financeira, risco sistêmico, risco de concentração, risco de imagem. De acordo com as subáreas descritas por Brasiliano (2003), é evidente que todas se relacionam com as estratégias e o core business da corporação, visando à manutenção da finalidade principal, seja pela prestação de serviços, seja pela produção de bens. Apesar disso, o risco operacional ainda está em processo de evolução de definições e de metodologias, por estar numa fase de acumulação de dados e possuir história mais recente. Em instituições financeiras, tem recebido menor ênfase em comparação aos riscos financeiros, embora, com base no histórico, o risco operacional seja o responsável por enormes desastres ocorridos tanto nas instituições financeiras como também nas não financeiras. Os casos do Banco Barings e da Enron não foram gerados por causa de eventos de risco de mercado ou risco de crédito. Apesar da relevância dos riscos financeiros nesses desastres, os principais motivos foram inadequação dos processos internos, falha humana e sistemas, ou seja, casos de risco operacional. Após a identificação e a descrição dos processos e dos recursos operacionais, tornam-se necessárias a descoberta e a verificação dos riscos capazes de afetar o desempenho desses processos e operações. Assim, o conhecimento do impacto de cada tipo de risco é relevante para o gerenciamento adequado.

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A gestão do conhecimento pode ser vista como uma ferramenta de auxílio no processo de gestão de risco, pois visa à garantia da sustentabilidade da organização. Especialistas reforçam essa ideia ao afirmar que essas práticas ajudam a reduzir a exposição dos riscos operacionais de uma organização. A infraestrutura tecnológica funciona como uma ferramenta de auxílio na gestão de riscos operacionais, pois permite à corporação melhores monitoramento e gerenciamento dos processos do negócio, reduzindo, dessa forma, a probabilidade de ocorrência de problemas provenientes de falha humana. A apólice de seguro é mais uma ferramenta para mitigar riscos operacionais, pois estes podem ser tipificados em perda esperada, inesperada e catastrófica. Os processos de gestão de risco se responsabilizam por proteger a organização em relação às perdas esperadas. Entretanto, as catastróficas não são previsíveis, sendo necessária a aquisição de seguros para enfrentar esses tipos de problema. Além disso, a cultura de consciência de risco é uma ferramenta de auxílio nos estudos, porque, independentemente das metodologias de medição adotadas, a gestão eficaz dos riscos operacionais requer uma abordagem integrada para o desenvolvimento das competências dos recursos humanos empregados em cada processo. Vale ressaltar que é necessário que os funcionários da organização tenham uma consciência mínima dos riscos, para que possam colaborar em evitá-los. Outra ferramenta é o mapeamento de risco, pois, a partir disso, consegue-se obter todos os componentes relevantes do gerenciamento do risco operacional na sequência: identificação, avaliação, acompanhamento/elaboração de relatórios e mitigação. Os passos fundamentais para o mapeamento de risco se resumem em:  identificação das principais atividades (mapeamento de processos);  análise dos responsáveis pelo risco (pessoas, processos ou sistemas);  análise dos fatores de risco (quantidade, qualidade, criticidade e fracasso);  identificação dos riscos; e  identificação e análise das perdas. A realização e a descrição da mensuração qualitativa de riscos em uma matriz que será composta por variáveis de probabilidade e impacto, além de serem associadas aos eventos de perda inerentes ao processo analisado, são imprescindíveis. A tabulação dos riscos em uma matriz permite a clara e ordenada identificação dos riscos que podem afetar a companhia de acordo com a probabilidade e o impacto. Em paralelo a essa matriz, pode-se aplicar, como ferramenta de auxílio na gestão de risco, controle interno. Este possui cinco componentes que podem ser implementados nas organizações:  ambiente de controle;  avaliação de riscos;  atividades de controle;  informação e comunicação; e  supervisão.

60

As atividades de controle são definidas como políticas e procedimentos que contribuem para assegurar a realização das respostas aos riscos. Esses controles ocorrem em todos os níveis e funções da organização, compreendendo atividades distintas, desde a aprovação e a autorização até a avaliação de desempenho, os indicadores e a segregação de funções. Conforme a apostila Controles internos, da Escola Nacional de Seguros (Funenseg), em 2010, existem quatro tipos de controle para tratamento dos riscos identificados, conforme mostrado no quadro a seguir. Quadro 5 – Descrição dos tipos de controle tipo de controle preventivo

descrição Tende a agir sobre a probabilidade de ocorrência de um determinado evento, impedindo ou minimizando o risco da ocorrência.

detectivo

Visa a detectar um evento no momento que ele ocorre, de forma a mitigar a severidade dele.

corretivo

Projetado para detectar eventos após a ocorrência e desenvolver ações que diminuam a severidade do problema.

compensatório

Existe para contrabalancear uma falha na estrutura de controles, impedindo que eventos de risco ocorram ou diminuindo a severidade deles. Fonte: (FUNENSEG, 2010, on-line).

Mesmo com a aplicação desses controles, alguns riscos ainda podem ser significativos para a companhia. Então, a aplicação de uma técnica qualitativa, conhecida como Autoavaliação de Controle (CSA – Control Self Assessment), para avaliar a efetividade dos controles e das potencialidades dos riscos, é relevante. Essa técnica permite a detecção de exposições indesejadas e a implementação de medidas corretivas, mesmo após a aplicação de controles, ou seja, serve como uma atividade de monitoramento e melhoria contínua da estrutura de gestão de risco. Esse processo de autogestão pode ser implantado por meio de dois métodos: o mapeamento de processos e a aplicação de questionários de controles internos.

Controle dos riscos Após a identificação dos riscos, os executivos, em conjunto com o gestor de risco e os gestores do processo, iniciam a etapa de análise e de mensuração dos riscos apontados. Nesse momento, a organização consegue avaliar quais são os riscos mais significativos para o não cumprimento dos objetivos estabelecidos conforme o modelo de negócio.

61

A avaliação dos riscos pode ser feita qualitativa ou quantitativamente. No caso da matriz de risco, é utilizado um método qualitativo para classificar cada uma dessas incertezas, por meio de uma análise subjetiva dos donos do processo e do entrevistador, considerando a frequência (ou probabilidade de ocorrência) e o impacto (ou severidade) do evento. A probabilidade ou frequência do risco vai relacionar a quantidade de vezes que este pode se materializar dentro de um espaço de tempo, gerando, consequentemente, um evento desejável ou não. Por isso, baseado nas diretrizes do mercado, a organização possui uma parametrização de frequência mínima e máxima para a ocorrência de cada um desses eventos com a classificação e o peso determinados conforme exposto na tabela a seguir. Tabela 1 – Parâmetros de frequência pesos

classificação

frequência mínima

frequência máxima

1

raríssimo

-

1 / ano

2

raro

> 1 / ano

1 / semestre

3

eventual

> 1 / semestre

1 / mês

4

frequente

> 1 / mês

1 / semana

5

muito frequente

> 1/ semana

-

Fonte: Rocha, 2018, p. 43.

A frequência de cada risco é informada pelo gestor do processo, com base na quantidade de casos já identificados e enquadrada em uma dessas classificações apresentadas na tabela. A alocação do peso maior é diretamente proporcional à máxima frequência, ou seja, os casos de maior vulnerabilidade da organização e também os mais recorrentes. Além da indicação da probabilidade, para realizar a avaliação do risco, classifica-se o impacto que essa incerteza poderia gerar na organização caso ocorresse a perda do objetivo. Esses impactos possuem magnitudes diferentes conforme o tamanho da empresa estudada, ou seja, uma empresa de grande porte irá classificar a consequência de um evento diferentemente de um microempreendedor. Para realizar essa mensuração do impacto financeiro, pode-se utilizar, por exemplo, o lucro antes dos impostos do exercício anterior como parâmetro para a definição do limite de risco. Esse limite de risco, definido pelos executivos da companhia, corresponde a 0,4% do lucro líquido antes dos impostos. Digamos que uma empresa teve um lucro líquido sem tributação de R$ 66.300.000,00. O limite de risco calculado sobre esse lucro será de R$ 265.000,00. A partir desse limite de risco (LR) obtido, o impacto é classificado com base nos parâmetros percentuais sobre o valor do limite, conforme ilustrado na tabela a seguir.

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Tabela 2 – Parâmetros de impacto pesos

classificação

impacto mínimo

impacto máximo

1

muito baixo

<

10% LR (R$ 27 mil)

2

baixo

> 10% LR (R$ 27 mil)

20% LR (R$ 53 mil)

3

médio

> 20% LR (R$ 53 mil)

50% LR (R$ 133 mil)

4

alto

> 50% LR (R$ 133 mil)

100% LR (R$265 mil)

5

muito alto

> 100% LR (R$265 mil)

-

Fonte: Rocha, 2018, p. 46.

Com o auxílio desses limites de impacto máximo e mínimo, o dono do processo, seguindo a mesma linha de raciocínio da frequência, faz a avaliação de cada risco identificado de acordo com as experiências existentes na companhia e provisionando qual o valor aproximado de uma perda, caso a operação seja afetada pela materialização desse risco. Dessa forma, o dono do processo e o entrevistador poderão classificar o impacto do evento conforme os parâmetros estabelecidos pela organização. Conforme ilustrado na tabela, o impacto só é considerado muito alto para a companhia quando o evento pode gerar uma perda operacional maior que 265 mil reais. Esse valor corresponde a 0,4% do total de lucro líquido sem tributação da empresa. Então, caso o impacto do risco seja classificado com esse maior limite, irá possuir maior peso, ou seja, quanto maior o intervalo de limite de risco, maior será o peso. Com essas informações, torna-se viável mensurar os riscos inerentes a cada um dos processos analisados a partir da multiplicação dos pesos delimitados no impacto e na frequência. O resultado dessa operação matemática possibilita a classificação desses riscos em alto, médio e baixo, conforme os parâmetros estabelecidos na tabela a seguir. Tabela 3 – Nível de risco nível de risco NRI ≥ 12

risco alto

≥ 5 NRIz < 12

risco médio

NRI < 5

risco baixo Fonte: Rocha, 2018, p. 48.

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As cores apresentadas na tabela para cada risco foram adotadas por conveniência, ou seja, não há uma regra específica para associação do vermelho ao risco alto, o amarelo ao médio e o verde ao baixo. Esses limitantes, em conjunto com as informações de impacto e frequência, possibilitam a esquematização de uma tabela, como está ilustrado na tabela a seguir, para avaliar, futuramente, por meio de um gráfico, a quantidade de riscos inerentes ao negócio de acordo com a respectiva classificação.

impacto

Tabela 4 – Classificação de riscos (impacto versus frequência) muito alto

5

5

10

15

20

25

alto

4

4

8

12

16

20

médio

3

3

6

9

12

15

baixo

2

2

4

6

8

10

1

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

raro

eventual

frequente

muito baixo

raríssimo

muito frequente

frequência Fonte: Rocha, 2018, p. 48.

O número inserido em cada célula da tabela é resultante da multiplicação do peso do impacto com o peso da frequência, conforme descrito anteriormente. Já as cores de cada célula, adotadas por conveniência, retratam a classificação de cada risco conforme os limites de nível de risco determinados pela empresa na tabela 3. A partir de todas essas informações, inicia-se a elaboração da segunda parte da matriz de risco com a classificação do impacto ou severidade, da probabilidade ou frequência e dos riscos inerentes (risco antes do tratamento) a cada processo destacado. A partir da matriz de risco elaborada, verifica-se que a empresa do exemplo possui 10% dos riscos inerentes classificados como altos, conforme os parâmetros apresentados nas tabelas 3 e 4. Entre os altos riscos, três pertencem ao processo de pagamento de benefício da companhia, que possui também o maior número de riscos identificados.

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Além disso, dos sessenta riscos identificados nos processos analisados pelo estudo, vinte e quatro foram avaliados como médios e trinta como baixos, ou seja, a maior quantidade de riscos mensurados é baixa. Então, esses riscos podem ser esquematizados em uma tabela, seguindo os parâmetros estabelecidos na tabela 4, para ilustrar e facilitar a análise do grau de exposição da seguradora, de acordo com os riscos identificados e mensurados na matriz de risco, conforme apresentado a seguir. Tabela 5 – Risco inerente (impacto versus frequência) muito

5

38-39-52-54-55

12-22

13-23

alto

4

1-2-24-27-43-53

4-8-26-31-32

9

médio

3

6-37-40-42-45-

5-10-14-30-

46-49-59

34-48

baixo

2

3-11-29

15-19-33

impacto

alto

muito

1

7-20

44-50

16-17-18-2125-28-35

56

36-57

58

41-47-51-60 5

baixo 1 raríssimo

2

3

4

raro

eventual

frequente

muito frequente

frequência Fonte: Rocha, 2018, p. 49.

A partir da tabela apresentada, percebe-se onde está concentrada a maior parte dos riscos inerentes a três processos e quais deles requerem mais preocupação, conforme a respectiva classificação, por parte da organização. Segundo os dados disponibilizados, a organização tem maior quantidade de riscos classificados como baixos devido a um impacto médio com frequência raríssima. Mas, apesar de o maior volume de risco inerente ser baixo, seis riscos foram avaliados como altos, conforme exposto na tabela 5, com os números inseridos nas células vermelhas. Ou seja, são casos que podem gerar perdas significativas para a empresa. Com essas informações contidas nas matrizes de risco e com o recurso visual da tabela, os executivos da companhia podem analisar quais riscos precisam ser tratados prioritariamente para que se evitem consequências graves quanto ao atingimento dos objetivos estabelecidos no modelo de negócio.

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Monitoramento dos riscos Após as etapas de identificação e mensuração dos riscos, inicia-se o tratamento, caso necessário, para mitigá-los. Nesse momento, criam-se ou estabelecem-se controles com características diferentes para evitar a materialização desses riscos. Esse controle pode ser feito por meio da automação da operação, de melhorias de processo, de treinamento de colaboradores, de segregação de função e de muitos outros planos de ação. Entretanto, a aplicação de um controle é analisada conforme o custo-benefício da possível perda e o valor para a implantação, ou seja, não é vantajoso para a empresa criar um controle complexo para mitigar um risco muito baixo e que não irá gerar impactos significantes para o negócio. Por isso, a companhia possui um apetite a riscos, estabelecido pelos executivos, que consiste na quantidade de risco que a empresa está disposta a aceitar na busca da missão/visão. No exemplo demonstrado, o apetite é baixo para riscos de conformidade, porque eles podem impactar a imagem da companhia perante os clientes e parceiros. Esses riscos de conformidade também estão diretamente ligados aos riscos operacionais, pois muitas atividades desempenhadas nesses processos operacionais analisados são provocadas por exigências do mercado regulador. Além disso, a companhia possui maior capacidade para aceitar riscos provenientes da criação/aperfeiçoamento dos produtos e serviços de forma a atender às necessidades dos clientes. Em contrapartida, não tolera riscos classificados como altos, ou seja, todos os riscos classificados principalmente dessa forma, necessitam da implantação de controles para serem mitigados. Esse posicionamento dos executivos não limita a aplicação de controles somente para riscos altos, podendo ser aplicados controles para riscos médios e baixos. Esses controles possuem algumas particularidades quanto ao tipo, ao objetivo e à frequência. O controle pode ser classificado de quatro maneiras diferentes quanto ao objetivo. São eles:  preventivo;  detectivo;  compensatório; e  corretivo. Entretanto, na empresa estudada, são utilizados somente controles detectivos e preventivos. O controle compensatório seria aplicável para os casos de resseguro em que a organização divide a cobertura do risco com uma resseguradora, mas não existe essa possibilidade para os processos analisados e contemplados no presente estudo. Já em relação ao controle corretivo, foi uma decisão da diretoria não aplicá00-lo, pois esse tipo de medida é tomada somente após a ocorrência do evento e da perda financeira efetiva.

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Além disso, os controles podem ser automáticos, manuais ou híbridos (parcialmente sistematizados e parcialmente manuais). No caso dos automáticos, o controle é realizado por sistemas e sem a interferência de pessoas, diferentemente do manual que é desempenhado somente por pessoas. Porém, cada um desses tipos e objetivos proporciona uma mitigação diferente do risco, conforme apresentado na tabela a seguir. Tabela 6 – Classificação de controle (tipo e objetivo) tipo descrição

objetivo % mitigação

descrição

% mitigação

automático

30%

preventivo

10%

híbrido

20%

detectivo

5%

manual

10% Fonte: Rocha, 2018, p. 51.

Esses percentuais serão importantes para calcular o risco residual, ou seja, o risco após a implantação de controles. Quanto maior for esse percentual de mitigação, menor será o risco ao qual a companhia estará exposta. Os controles automáticos possuem uma capacidade de mitigação maior que o parcial e o manual; entretanto, é mais complexo e necessita de apoio tecnológico para a implantação. Isso pode ser um impedimento em conjunto com o custo. Quanto ao objetivo, o controle preventivo possui maior probabilidade de impedir a ocorrência de um evento do que o detectivo. Isso pode ser explicado pelo fato de o preventivo tomar medidas para prevenir e o detectivo ser realizado somente no momento que se identifica uma falha ou um possível evento de perda. Além dessas duas características, o controle também possui uma frequência para a realização. Essa frequência será baseada na periodicidade em que o controle, independentemente do objetivo e do tipo, irá verificar se a atividade desempenhada está correta e se o risco está sendo gerenciado adequadamente. Essa frequência influencia o grau de mitigação do controle, conforme apresentado na tabela a seguir.

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Tabela 7 – Classificação de controle (frequência) frequência descrição

% mitigação

por transação

60%

diário

50%

semanal

40%

quinzenal

30%

mensal

25%

bimestral

20%

trimestral

15%

semestral

10%

anual

5%

sem periodicidade

0% Fonte: Rocha, 2018, p. 52.

De acordo com a ilustração, nota-se que o maior percentual de mitigação possível é por transação, ou seja, toda vez que a atividade é executada ou está havendo alguma operação exposta a determinado risco, o controle está sendo desempenhado, seja de maneira automática, manual ou híbrida. Dessa forma, torna-se mais difícil a possibilidade de ocorrência do evento. O somatório desses percentuais das frequências e do tipo e do objetivo desses controles irá gerar o total de capacidade de mitigação do evento.

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MÓDULO IV – DESAFIOS FUTUROS

Em uma economia globalizada, as mudanças têm acontecido muito rapidamente. Nesse sentido, entender como as dinâmicas estruturais podem afetar a cadeia de suprimentos e antever possíveis mudanças e se adequar a elas é imprescindível para as empresas que desejam sobreviver ao mercado competitivo em que estão inseridas. O módulo 4 trará reflexões acerca das dinâmicas estruturais, tecnológicas e relacionais às quais as cadeias de suprimentos estão expostas.

Introdução A era digital da indústria, ou Indústria 4.0, é uma tendência em gestão da cadeia de suprimentos. As oportunidades em torno do mundo digital permitiram a essas cadeias acessar, armazenar e processar uma grande quantidade de dados de dentro de uma empresa e fora dela. Por exemplo, as empresas de manufatura agora podem obter informações individualizadas, como dados do cliente, para personalizar o processo de vendas, o design do produto e o serviço. Uma aplicação disso se dá por meio de dispositivos inteligentes que registram e compartilham dados para identificar oportunidades usando algoritmos de aprendizado. As ferramentas digitais também permitem que as informações sejam compartilhadas diretamente com os fabricantes, resultando em menor tempo de troca e em um nível de serviço aprimorado. A quantidade de dados armazenados e disseminados também melhorou tanto que antecipou a implantação de medidas e soluções de problemas. Em um mundo VUCA, ou seja, um mundo cada vez mais complexo, volátil, incerto e ambíguo, as empresas enfrentam desafios significativos em termos de planejamento estratégico, gerenciamento de riscos e adaptação às mudanças.

A volatilidade do mundo VUCA pode afetar a demanda por produtos e serviços, bem como a disponibilidade de recursos e matérias-primas. Dessa forma, as empresas precisam ser capazes de lidar com flutuações rápidas na demanda e na oferta para evitar interrupções na cadeia de suprimentos e garantir a entrega de produtos e serviços de alta qualidade. Já a incerteza pode tornar difícil prever eventos futuros e planejar estrategicamente. Por isso, as empresas também precisam ser capazes de se adaptar rapidamente a mudanças repentinas nas condições de mercado, para garantir a continuidade da cadeia de suprimentos e a satisfação dos clientes. A complexidade da cadeia de suprimentos aumentou com a globalização e a terceirização, tornando mais difícil rastrear e gerenciar todas as etapas da cadeia de suprimentos. Nesse contexto, as empresas precisam adotar uma abordagem colaborativa e transversal para gerenciar a complexidade da cadeia de suprimentos e trabalhar em estreita colaboração com os fornecedores e parceiros de negócios para garantir a entrega de produtos e serviços de alta qualidade. A ambiguidade no mundo VUCA, por sua vez, pode tornar difícil interpretar e entender as informações que as empresas recebem, o que pode levar a decisões imprecisas ou erradas. As empresas precisam adotar uma abordagem analítica para interpretar as informações e dados da cadeia de suprimentos e tomar decisões com base em evidências. A gestão da cadeia de suprimentos em um mundo VUCA exige uma abordagem mais ágil, flexível e colaborativa para lidar com a complexidade, incerteza, volatilidade e ambiguidade do ambiente de negócios atual. Para ter sucesso nesse ambiente, as empresas precisam trabalhar em estreita colaboração com os fornecedores e parceiros de negócios para gerenciar a cadeia de suprimentos de forma eficaz e garantir a entrega de produtos e serviços de alta qualidade aos clientes. O futuro do gerenciamento da cadeia de suprimentos é o futuro do gerenciamento de negócios, dado que não haverá negócios que não façam parte dessa cadeia. O paradigma de gerenciamento de negócios em breve será convergido para o paradigma de gerenciamento da cadeia de suprimentos. Adivinhar o futuro dessas cadeias não faz sentido. O que é útil é identificar e explorar alguns desafios para os quais nos preparamos melhor. Três desafios principais foram identificados e discutidos aqui: dinâmicas estruturais, tecnológicas e relacionais. O primeiro desafio que os gerentes da cadeia de suprimentos estão enfrentando é transformar as cadeias centradas no fornecedor em centradas no cliente. Tradicionalmente, as cadeias de suprimentos são desenvolvidas desde a fábrica para que o modelo de negócios da empresa possa ser continuado sem grandes mudanças. A ênfase do gerenciamento consiste em garantir que o processo de produção possa ser executado com mais eficiência e que os produtos possam ser distribuídos com a melhor relação custo-benefício. A partir daí, o marketing atua para encontrar o cliente que se encaixa nos produtos, em vez de torná-los adequados ao mercado.

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No mercado global altamente competitivo de hoje, o mercado favorece qualquer cadeia de suprimentos que melhor o satisfaça. O objetivo estratégico das cadeias de suprimentos deve estar nos níveis mais altos de resposta do cliente. Assim, a agilidade, e não o custo, torna-se o principal componente a ser avaliado. As cadeias de suprimentos devem ser projetadas para colocar o cliente como prioridade. A coordenação e a integração operacional dos membros da cadeia de suprimentos devem ser significativamente fortalecidas para contrabalançar o aumento da volatilidade do comportamento do mercado. Prevê-se que haverá uma mudança de cultura em direção ao gerenciamento da cadeia de suprimentos no século XXI. Com essa mudança, que já está em andamento, espera-se que o modelo de negócios se transforme de fornecedor para o cliente. A ideia de centralização no cliente representa um novo paradigma que terá implicações profundas em todos os aspectos do gerenciamento da cadeia de suprimentos. Pesquisas mostram que a estreita conectividade com o cliente melhorará significativamente a eficácia da cadeia de suprimentos e o desempenho do mercado. Tradicionalmente, essa tarefa de conexão com o cliente é deixada para apenas uma pequena parte da cadeia de suprimentos. Revendedores e oficinas de serviços/reparos têm mais informações sobre o consumidor, com OEMs e fornecedores com o mínimo. No entanto, na cadeia de suprimentos do futuro, mais informações são compartilhadas em toda a rede. Com comunidades on-line, sistemas embarcados, configuração on-line conectada e pedidos da futura cadeia de suprimentos terão mais informações sobre os consumidores do que nunca. Mais importante, ela terá análises mais inteligentes e melhores para sintetizar e usar as informações. Em todos os setores, o planejamento da demanda com clientes no centro se tornará um processo padrão para sincronizar a oferta e a demanda. A centralização no cliente também desempenhará um papel central na colaboração do cliente na inovação de produtos. Cada vez mais cadeias de suprimentos irão oferecer suporte à configuração e à especificação de produtos do cliente e irão colaborar extensivamente com os clientes no design do produto. Embora muitos modelos de eficácia organizacional possam ser usados para transformar a organização, um que persistiu é a estrutura do McKinsey 7S. Desenvolvido no início dos anos 1980 por Tom Peters e Robert Waterman, dois consultores que trabalhavam na empresa de consultoria McKinsey & Company, o modelo tem como premissa básica que existem sete aspectos internos de uma organização que precisam ser alinhados para que ela obtenha sucesso. Três deles são o que chamam de elementos hard e quatro são soft. Os elementos hard são mais fáceis de definir ou identificar, e a gerência pode influenciá-los diretamente. Normalmente, eles são declarações de estratégia, organogramas e relatórios, e processos formais e sistemas de TI. Já os elementos soft podem ser mais difíceis de descrever e são menos tangíveis e mais influenciados pela cultura. No entanto, esses elementos soft são tão importantes quanto os elementos hard para a organização ter sucesso.

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Figura 22 – O modelo 7-S McKinsey

Fonte: Adaptado de Lu (2011).

Vamos analisar cada um dos elementos especificamente para ver como uma cadeia de suprimentos centrada no cliente pode ser alcançada:  estratégia – do topo da organização, uma estratégia orientada para o cliente deve ser traçada e comunicada por todo o ambiente organizacional. A estratégia deve incluir como a organização deve alinhar a estratégia com os fornecedores e clientes para ter visibilidade e capacidade de resposta às demandas dos consumidores finais;  estrutura – para a organização, a estrutura dinâmica horizontal alinhada aos produtos e ao segmento de mercado é melhor do que as verticalizadas; para a cadeia de suprimentos, a estrutura flexível em rede com pequeno espaço de integração vertical é mais responsiva à demanda do cliente;  sistemas – os procedimentos e atividades diárias devem estar em sintonia com a percepção de

mercado; as reclamações e solicitações dos clientes devem ser tratadas por um procedimento de rotina fixo e sistemático; um processo conjunto de previsão e introdução de novos produtos deve ser estabelecido de forma colaborativa em toda a cadeia de suprimentos;  valores compartilhados – o atendimento ao cliente e o valor do cliente devem ser consagrados no principal valor organizacional; deve se tornar a cultura e o segundo propósito para as pessoas agirem sobre qualquer coisa relacionada ao cliente e ao consumidor final com a maior prioridade;

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 estilo – o estilo de liderança adotado deve se encaixar na cultura da orientação ao cliente

e ser centrado neste. Os líderes e a equipe de gerenciamento devem seguir o que se está falando e se tornar o modelo para se preocupar com o cliente;  staff – os colaboradores e as capacidades deles são os ativos da organização. As pessoas são a única força ativa no atendimento ao cliente. A mudança do desempenho organizacional depende quase inteiramente das mudanças na compreensão, no conhecimento e na atitude das pessoas; e  habilidades – a qualidade dos produtos e o nível de satisfação do cliente dependem das habilidades da força de trabalho, as quais, por sua vez, determinam as competências da organização e da cadeia de suprimentos na entrega dos produtos e serviços.

Dinâmicas estruturais, tecnológicas e relacionais O segundo desafio é assumir toda a rede de suprimentos e gerenciá-la como uma entidade integrada. Os gerentes veem que a única plataforma legítima para exercer controle é a própria organização, em vez de olharem para a cadeia de suprimentos da qual participam. Esse escopo limitado de gerenciamento de negócios está ultrapassado. As empresas não ficarão sozinhas na competição. Goste ou não, a concorrência será travada apenas entre a cadeia de suprimentos com a cadeia de suprimentos. A sobrevivência dessa cadeia é a sobrevivência das organizações inseridas nela. Portanto, o novo paradigma competitivo coloca a empresa no meio de uma rede interdependente – uma confederação de competências e capacidades mutuamente complementares – que compete como uma cadeia de suprimentos integrada contra outras cadeias de suprimentos. Gerenciar em uma estrutura competitiva radicalmente revisada exige claramente habilidades e competências diferentes daquelas usadas na estrutura tradicional. Para alcançar a futura liderança global do mercado no ambiente competitivo em rede, é necessário um modelo de gerenciamento focado na rede e nos processos de gerenciamento associados. Uma das principais características cognitivas de qualquer rede é a configuração desta, que especifica como uma cadeia de suprimentos é construída em termos de modelo de fluxo. Essa dimensão da estrutura da rede determina o tamanho da base de suprimentos; quão ampla é a extensão da integração vertical; qual é o nível de terceirização; onde os fornecedores estão localizados; quão próximas são as relações diádicas; quais são os canais de conexão para a rede, entre outros. Por acaso, a globalização impulsionou, entre muitas outras forças, algumas mudanças sem precedentes na estrutura e na configuração da rede. Evidências de inúmeras pesquisas e estudos de caso mostram que mais e mais empresas de ponta estão terceirizando funções estrategicamente importantes e desintegrando verticalmente a cadeia de suprimentos para destinos geográficos, econômicos e culturalmente remotos.

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Esse movimento deu origem a novos desafios na reformulação do gerenciamento de rede. A formulação de estratégias de negócios deve ser realizada coletivamente com os membros da rede. É necessário um nível significativamente mais alto de desenvolvimento estratégico conjunto para que a rede seja realmente eficaz. Outro desafio é que as redes se libertem da natureza muitas vezes contraditória dos relacionamentos comprador-fornecedor. Existe agora uma percepção crescente de que a cooperação entre parceiros de rede geralmente leva a um melhor desempenho geral. O resultado desse desempenho precisa ser compartilhado entre os membros da rede para que se alcance o que é chamado de ganha-ganha. Desenvolver o sistema de informações compartilhadas para o gerenciamento de rede é outro desafio. Informações de previsão, informações de capacidade e informações de produção podem ser gerenciadas coletivamente para reduzir os níveis de estoque e obter um menor tempo de entrega e de entrega JIT (just in time). Em todo o suprimento, os fluxos de material devem ser gradualmente deslocados pelo fluxo de informações. Enquanto a rede de suprimentos se torna mais enxuta em termos de materiais menos redundantes no processo, o investimento nos sistemas de informação e em seu gerenciamento aumenta cada vez mais. Coordenar a compatibilidade do sistema de TI, a atualização de software, a manutenção e o serviço podem exigir muitos recursos. No entanto, o ganho na operação muito mais coordenada e na capacidade de resposta da cadeia de suprimentos é entendido como maior do que o custo. À medida que a complexidade e a incerteza da rede de suprimentos se tornam cada vez mais persistentes, os desafios no gerenciamento de riscos da cadeia de suprimentos também surgem. Isso é particularmente verdadeiro quando as cadeias de suprimentos se tornam mais dependentes das redes virtuais. O futuro modelo emergente de gerenciamento de riscos para cadeias de suprimentos não pode ser um esquema de compra de uma apólice de seguro; nem seria uma experiência de jogo. As empresas que aspiram à posição de liderança da cadeia de suprimentos no futuro são aquelas que mitigarão o risco criando várias formas de reservas, incluindo estoque, capacidade, fornecedores redundantes, mas, entretanto, mantendo uma força competitiva na eficiência e na capacidade de resposta dos negócios.

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Os gerentes devem, portanto, ficar atentos à relação entre o risco e o custo da construção de uma reserva, para mitigá-la. Com tantos riscos relacionados e abordagens de mitigação de riscos a serem consideradas, sugere-se que os gerentes façam duas coisas quando começarem a construir uma estratégia de gerenciamento de riscos da rede de suprimentos. Primeiro, eles devem criar um entendimento compartilhado em toda a organização do risco da cadeia de suprimentos. Em seguida, eles devem determinar como adaptar as abordagens gerais de mitigação de risco às circunstâncias da empresa em particular. O terceiro desafio é sobre como sobreviver à dinâmica da evolução interminável da cadeia de suprimentos. O futuro dessa cadeia será enfrentar dinâmicas sem precedentes em termos de dinâmica estrutural, dinâmica tecnológica e dinâmica de relacionamento, para dizer o mínimo. Do ponto de vista da dinâmica do sistema, a estrutura de fluxo de uma cadeia de suprimentos é um sistema dinâmico típico com estoques mínimos; existem feedbacks e atrasos. Do ponto de vista da experiência gerencial, é ainda mais: há flutuações de demanda, superprodução, alto estoque, falta de correspondência de capacidade, pedidos em atraso, pedidos não atendidos, atraso na entrega e assim por diante. O problema é que a estrutura de suprimentos é cada vez mais complexa e a volatilidade do mercado também deve aumentar. Há pouca dúvida de que o comportamento dinâmico de uma cadeia de suprimentos só deve ser evoluir. Vários fatores estão em jogo, e isso contribui continuamente para o aumento da dinâmica estrutural.  O primeiro fator é que os negócios em todo o mundo estão se tornando mais especializados em consequência das vantagens competitivas, da utilização de recursos e do retorno do investimento. Essa tendência está levando a mais interconexões da operação especializada nas redes da cadeia de suprimentos. A especialização gera a necessidade de coordenação entre elas. Assim, aumenta a complexidade do sistema e mais gatilhos para mudanças dinâmicas.  A expansão geográfica das cadeias de suprimentos em todo o mundo também agrava o comportamento dinâmico, na medida em que os atrasos na logística e as visibilidades são prejudicadas. Há outros fatores instáveis, como diferentes sistemas jurídicos e financeiros, conflitos culturais e religiosos e questões éticas relacionadas ao mercado indígena.  As crescentes preocupações ambientais em todo o mundo já começaram a reformular as cadeias de suprimentos. Não apenas as estratégias de recursos mas também os processos de produção e logística sentiram um impacto significativo. A pegada de carbono tornouse o KPI (Key Performance Indicator) de muitas cadeias de suprimentos em todos os setores, da qual nunca tinham ouvido falar apenas alguns anos atrás. Consequentemente, a estrutura das cadeias de suprimentos terá de mudar.

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Inovação e avanço tecnológico têm sido ótimas notícias para os negócios e para os consumidores, na maioria dos casos. Mas a mudança para novas tecnologias pode ser um processo muito doloroso, pois induz a uma série de mudanças dinâmicas nas cadeias de suprimentos. Com demasiada frequência, o avanço tecnológico disruptivo viola o modelo operacional existente e invalida os mercados existentes. A dinâmica de mudança aplicada à cadeia de suprimentos pode ser observada a partir de várias direções:  mudança repentina no cenário da concorrência em decorrência do avanço da nova tecnologia que auxilia os concorrentes a atualizar as respectivas ofertas no mercado;  troca de fornecedor da manufatura devido à necessidade desesperada da nova tecnologia na base de suprimentos, a fim de manter a competitividade;  surgimento repentino do novo requisito de investimento devido à pressão para a atualização dos equipamentos e das instalações para atender à nova tecnologia; e  revelação de uma lacuna significativa de habilidades na força de trabalho devido ao despreparo da tecnologia. Muitas pessoas acreditam que o núcleo operacional do gerenciamento da cadeia de suprimentos é o relacionamento com os fornecedores e os compradores, incluindo os consumidores finais. Portanto, o gerenciamento de relacionamento comercial externo de uma empresa se tornou a peça central do gerenciamento de hoje e, possivelmente, do futuro da cadeia de suprimentos. No entanto, o alinhamento desse conceito no meio acadêmico e entre os profissionais sempre foi desafiador, pois existem muitas abordagens aparentemente conflitantes para o gerenciamento dos relacionamentos. Nenhum modelo de relacionamento existente, até o momento, pode atender a todas as necessidades de negócios devido ao dinamismo subjacente. Existem basicamente dois dinamismos fundamentais na gestão de relacionamentos: um é o dinamismo do portfólio; o outro é o dinamismo longitudinal. O dinamismo do portfólio trata de um portfólio sob diferentes abordagens de relacionamento que se ajustam a um portfólio correspondente de modelos de negócios. Assim, muitas vezes, os negócios precisam aproveitar diversos relacionamentos diferentes da cadeia de suprimentos com diferentes fornecedores, com base em categorias de produtos, segmentações de mercado, estratégias de desenvolvimento e circunstâncias financeiras, entre outros. O dinamismo longitudinal aborda a mudança da postura do relacionamento ao longo do tempo. Dessa maneira, o gerenciamento de relacionamento se torna um instrumento poderoso para alcançar a capacidade de resposta da cadeia de suprimentos e a agilidade dela. Prevê-se que a futura gestão do relacionamento com fornecedores se baseie em uma abordagem combinada que lide com os dinamismos do portfólio e longitudinal. Então, como sobreviver à dinâmica da cadeia de suprimentos?

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O modelo de cadeia de suprimentos Triple-A proposto pelo professor Hau Lee (2007), da Universidade de Stanford, é um modelo útil para sobreviver à dinâmica da cadeia de suprimentos.  O triplo-A significa agilidade, adaptabilidade e alinhamento. Uma cadeia de suprimentos deve ser ágil o suficiente para responder rapidamente à dinâmica das flutuações da demanda e às mudanças repentinas de oferta. A agilidade é um recurso da cadeia de suprimentos que lida com as interrupções externas inesperadas de maneira suave e econômica. Permite que a cadeia de suprimentos sobreviva ao impacto da dinâmica externa e possa se recuperar de qualquer choque inicial.  A adaptabilidade difere da agilidade na medida em que lida com mudanças mais fundamentais e de longo prazo no ambiente externo geral, o que geralmente é irreversível. A adaptabilidade exige que a organização e a cadeia de suprimentos iniciem grandes mudanças estratégicas em tecnologia, posicionamento no mercado, aprimoramento radical de habilidades e mudança de competência. Ajuda a cadeia de suprimentos a sobreviver às longas ondas da dinâmica externa.  O alinhamento é um recurso da cadeia de suprimentos que coordena e equilibra os interesses de todos os membros. Ele aborda a dinâmica interna da cadeia de suprimentos e garante que ela permaneça como um todo estável e coeso. Também significa alinhar todos os recursos complementares e otimizar a eficácia operacional e o relacionamento para proporcionar a vantagem competitiva. Por fim, a gestão da cadeia de suprimentos é uma área que está constantemente evoluindo e se adaptando às mudanças nas demandas dos consumidores, às tecnologias emergentes e a outros fatores. A automação e a inteligência artificial estão cada vez mais presentes em toda a cadeia de suprimentos, desde o gerenciamento de estoque até a entrega final ao cliente. Essas tecnologias podem ajudar a aumentar a eficiência, melhorar a visibilidade da cadeia de suprimentos e reduzir erros e custos. A sustentabilidade tende a ser uma preocupação cada vez mais crescente para muitas empresas e consumidores. No futuro, espera-se ver mais inovações em materiais sustentáveis, embalagens e cadeias de suprimentos éticas e responsáveis. A logística de última milha, ou seja, a entrega de produtos ao cliente final, é uma área que tem tido muitas inovações recentemente. Com o crescimento do comércio eletrônico, há uma demanda cada vez maior por entregas mais rápidas e eficientes. A tecnologia de drones e veículos autônomos pode desempenhar um papel importante aqui. A tecnologia de blockchain tem o potencial de tornar as cadeias de suprimentos mais transparentes e seguras. Com o uso de contratos inteligentes e registros imutáveis, os dados da cadeia de suprimentos podem ser compartilhados com mais confiança entre as partes interessadas.

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Os consumidores cada vez mais exigentes e com expectativas por experiências de compra personalizadas. Neste caso, a gestão da cadeia de suprimentos pode desempenhar um papel importante, permitindo que as empresas ajustem suas ofertas de produtos e serviços para atender às necessidades individuais dos clientes. Em linhas gerais, espera-se mais inovações na gestão da cadeia de suprimentos que visam melhorar a eficiência, reduzir os custos, aumentar a transparência e a responsabilidade social, e melhorar a experiência do cliente.

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Sugestão de leitura BALLOU, R. Gerenciamento da cadeia de suprimento: planejamento, organização e controle da cadeia de suprimento. 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. A obra aborda o triângulo logístico, ou seja, as três grandezas da logística (o estoque, o transporte e a localização), com foco na oferta de melhores níveis de serviços. Além disso, a obra apresenta os aspectos operacionais, táticos e estratégicos da cadeia de suprimentos. BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; COOPER, M. B.; BOWERSOX, J. C. Gestão da logística e da cadeia de suprimentos. Porto Alegre: Bookman, McGraw-Hill, 2014. Esse livro sintetiza anos de trabalho e pesquisa dos autores no que diz respeito à logística empresarial e à gestão da cadeia de suprimentos. Nesse contexto, a obra lança um olhar especial sobre os aspectos que geram competitividade às empresas. CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gestão da cadeia de suprimentos: estratégia, planejamento e operações. 4. ed. São Paulo: Pearson, 2011. Nessa obra, a gestão da cadeia de suprimentos é abordada de maneira ampla, integralizada e globalizada, retratando as estratégias adotadas, o planejamento e as operações que o tema envolve. A obra conta com exemplos atualizados e tendências a serem seguidas pelo mercado globalizado. LEITE, P. R. Logística reversa: sustentabilidade e competitividade. 3. ed. Rio de Janeiro: Saraiva, 2017. O livro foca na recuperação do valor da natureza econômica, da prestação de serviços e do cumprimento da legislação no que tange à logística reversa. Segundo o autor, assim as empresas garantem um posicionamento ambientalmente sustentável, tornando-as mais competitivas e com uma imagem fortalecida no mercado em que atuam.

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NOVAES, A. G. Logística e gerenciamento da cadeia de distribuição. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2007. A obra discorre sobre os avanços tecnológicos que a cadeia de suprimentos vivencia e os impactos e mudanças aos quais o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (SCM) está sujeito. Ela aborda também o surgimento de novos sistemas logísticos e as novas forma de operar que essas atividades passam a adotar.

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PROFESSOR-AUTOR CHRYSTYANE GERTH SILVEIRA ABREU FORMAÇÃO ACADÊMICA  Doutora em Engenharia de Produção pelo Instituto Alberto

Luiz Coimbra de Pós-Graduação e Pesquisa de Engenharia da Universidade Federal do Rio de Janeiro (Coppe/ UFRJ).  Mestre em Engenharia Civil.  MBA em Gestão de Negócios Sustentáveis.  Engenheira de Produção pela Universidade Federal Fluminense (UFF).

EXPERIÊNCIAS PROFISSIONAIS  É professora, pesquisadora e extensionista do Departamento de Engenharia de Produção    

do Centro Federal de Educação Tecnológica Celso Suckow da Fonseca (Cefet/RJ). É professora, pesquisadora e orientadora do Programa de Pós-Graduação (mestrado e doutorado) em Sistemas de Gestão da Universidade Federal Fluminense (UFF). Atua como pesquisadora-líder no Núcleo de Economia Criativa, Stakeholders, Organizações e Sociedade (Necsos). É diretora da Sustentabile – Inteligência para Negócios Sustentáveis. Foi pesquisadora de Pós-Doutorado em Sistemas de Gestão Sustentáveis pela UFF.

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