Administracion 2edicion Ebook PDF

Administración De lo simple a lo complejo

Administración De lo simple a lo complejo

Victor Martínez

(2da Edición)

Martinez, Victor Francisco Administracisn : de lo simple a lo complejo / Victor Francisco Martinez. - 2a edicisn para el alumno - Ciudad Autsnoma de Buenos Aires : Pluma Digital Ediciones, 2020. Libro digital, PDF Archivo Digital: descarga ISBN 978-987-3645-49-5 1. Administracisn de Empresas. I. Tmtulo. CDD 658.001

Dirección editorial Osvaldo Pacheco [email protected] Diseño de interior y cubierta Laura Restelli

ISBN: 978-987-3645-49-5

Queda hecho el depósito que marca la ley 11723 No se permite la reproducción parcial o total.

Índice Prólogo del Prof. Martín López Armengol .................................... 13 Introducción ................................................................................ 17 Capítulo 1: La organización y su administración 1.1. ¿Por qué estudiar administración? ............................. 19 1.2. El dilema del administrador ........................................ 21 1.3. El administrador y la labor gerencial .......................... 22 1.4. Habilidades requeridas por el administrador ............ 25 1.5. Los Roles de Minztberg ............................................... 27 1.6. Evolución de la Disciplina Administración .................. 36 1.7. Administración: ciencia, técnica y arte ....................... 37 1.8. Encuadres teóricos relevantes .................................... 38 1.9. Teoría general de sistemas ......................................... 45 1.10. La organización vista como un sistema .................... 48 1.11. Diferentes tipos de organizaciones ........................... 51 Capítulo 2: El Administrador y la Toma de Decisiones 2.1. Toma de decisiones .................................................... 57 2.2. Resolución de problemas ............................................ 58 2.3. El proceso de toma de decisiones ............................... 60 2.4. Tipos de decisiones ..................................................... 63 2.5. El Gerente como tomador de decisiones .................... 65 2.6. Estilos gerenciales en la toma de decisiones ............. 68 2.7. Desempeño y evaluación organizacional .................... 71 2.8. Dimensiones del trabajo gerencial ............................. 75 2.9. Gerenciamiento en empresas de familia .................... 76 Capítulo 3: Ambiente y responsabilidad social 3.1. Caracterización del ambiente ..................................... 89 3.2. Tipos de ambiente ....................................................... 89 3.3. Ambiente percibido ...................................................... 93 3.4. Enfoque de contingencia ............................................. 95 3.5. Aplicaciones del enfoque de contingencia .................. 96 3.6. Globalización. La administración en un entorno global 98 3.7. Responsabilidad social corporativa. Modelo de Carroll 102

3.8. Obligación, sensibilización y responsabilidad ............. 105 3.9. Responsabilidad social frente a sensibilidad social ... 107 3.10. De la responsabilidad social a la creación de valor social 109 3.11. Categorías de responsabilidad social ....................... 110 3.12. Comportamiento ético ............................................... 115 Capítulo 4: Planificación y Control 4.1. Introducción a la planificación .................................... 121 4.2. Naturaleza de la Planificación..................................... 122 4.3. Proceso de planificación.............................................. 125 4.4. Tipos de planes............................................................. 126 4.5. Objetivos....................................................................... 128 4.6. Características de los objetivos................................... 130 4.7. Jerarquía de objetivos.................................................. 131 4.8. Misión, Visión y Valores................................................ 132 4.9. Tipos de objetivos......................................................... 143 4.10. Implementación y Gestión.......................................... 146 4.11. Control........................................................................ 151 4.12. El proceso básico de control...................................... 152 4.13. Tipos de control y estándares.................................... 154 Capítulo 5: Estrategia 5.1. Administración estratégica ......................................... 161 5.2. Integración “Estrategia – Estructura – Cultura”......... 163 5.3. Proceso de administración estratégica....................... 164 5.4. Estrategias genéricas................................................... 166 5.5. Otros tipos de estrategias............................................ 174 5.6. Análisis externo e interno ........................................... 184 5.7. Análisis de sectores industriales ................................ 186 5.8. Análisis PESTEL........................................................... 192 5.9. Cadena de valor............................................................ 193 5.10. Análisis y matriz FODA............................................... 199 5.11. Ciclo de vida del producto y Matriz BCG.................... 206 5.12. Océano rojo y océano azul.......................................... 209 5.13. Modelo CANVAS.......................................................... 211 Capítulo 6: Estructura 6.1. Diseño de la Estructura Organizacional. .................... 221 6.2. Variables estructurales................................................ 223 6.3. División del trabajo (Especialización)........................... 224 6.4. Departamentalización (Diseños).................................. 226

6.5. Jerarquía (Tramo de control)....................................... 232 6.6. Coordinación................................................................. 235 6.7. Herramientas para la departamentalización............... 237 6.8. Autoridad y bases para su aceptación......................... 238 6.9. Distintos tipos de autoridad y relaciones..................... 240 6.10. Delegación. Centralización y descentralización de autoridad................................................................ 243 Capítulo 7: Cultura Organizacional 7.1. Cultura organizacional................................................. 249 7.2. El modelo de Schein..................................................... 252 7.3. Las organizaciones vistas como un mosaico cultural. Una muestra de su complejidad................................... 256 7.4. Tipos de cultura organizacional................................... 258 7.5. Funciones de la cultura organizacional....................... 260 7.6. Dimensiones de la cultura organizacional................... 261 7.7. Formación y mantenimiento de la cultura organizacional 268 7.8. Transmisión de la cultura organizacional.................... 271 7.9. Cultura Emprendedora................................................. 275 7.10. Cultura organizacional vs. cultura del ambiente....... 278 Capítulo 8: Comportamiento Organizacional 8.1. Comportamiento organizacional.................................. 285 8.2. Motivación..................................................................... 286 8.3. Jerarquía de Necesidades ........................................... 287 8.4. Teoría de los Factores.................................................. 288 8.5. Satisfacción Laboral y Productividad........................... 290 8.6. Sentido de pertenencia................................................ 292 8.7. Teorías X e Y ................................................................. 296 8.8. Equipos de Trabajo....................................................... 296 8.9. Características de los equipos exitosos....................... 297 8.10. Teorías y estilos de liderazgo. ................................... 299 8.11. Conflicto. .................................................................... 308 8.12. Comunicación............................................................. 314 8.13. Evaluación del desempeño y plan de carrera............ 315 8.14. Cambio Organizacional............................................... 317 8.15. Estrés laboral............................................................. 323 8.16. Innovación................................................................... 326 Bibliografía ................................................................................. 333

Si no lo puedes explicar con simplicidad es que no lo entiendes bien. Albert Einsten

Agradecimientos Esta obra ha significado un importante esfuerzo y no hubiera sido posible sin la colaboración directa o indirecta de muchas personas a las que debo agradecer de corazón. En mi primer lugar, a mi familia, que al igual que en muchas de las cosas que hago, debió hacer el sacrificio de no contar con tiempos que uno hubiese querido darle. Sin la comprensión y apoyo de mi esposa Noemí y de mi hijo Victor, este y muchos otros proyectos en los que me he involucrado, no podrían haber visto la luz. En segundo lugar, a mis alumnos, que a través de sus preguntas me llevan constantemente a trabajar para darles lo mejor que esté a mi alcance, y desde ese lugar, siento que sus comentarios han sido, son y serán, una gran fuente de motivación para avanzar en la línea de la producción académica. También debo agradecer a varios de mis colegas, quienes tuvieron en sus manos la primera edición, y aportaron a la misma o bien la utilizaron en sus aulas. Entre ellos quiero destacar especialmente a Jorge Romo de la Universidad Nacional de La Pampa, quién me honró con sus palabras escribiendo el prólogo de la primera edición, a Juan Carlos Ayala, de la Universidad Nacional de Buenos Aires, que sin conocerme en aquel momento, se tomó el trabajo de hacer la nota de contratapa, lo que desde ya para mi fue un gran orgullo, a Patricia Azparren y a su equipo de la Universidad Nacional de Luján, que fueron los primeros en adoptar mi libro para el dictado de sus materias y ahora me gratifican con sus palabras en la contratapa de esta nueva edición, y a Martín Lopez Armengol de la Universidad Nacional de La Plata, con quién compartí varios paneles en congresos de ADENAG hablando sobre

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planes de estudios y también trabajamos juntos en la FACPCE, quien se tomó la molestia de leer las dos ediciones del libro, para luego elaborar el prólogo de la presente, lo que obviamente para mi tiene un enorme valor. Seguramente, al no nombrarlos, estoy siendo injusto con muchos otros colegas de otras universidades que de una u otra forma me alentaron y contribuyeron a que avance en este camino, espero sepan disculpar que no los mencione, pero sepan que mi agradecimiento está y es genuino. Desde ya, además debo agradecer a mi equipo de cátedra de la Universidad Nacional de Tucumán, que también me dio sus aportes a esta nueva edición. De corazón, nuevamente gracias a todos.

Prólogo Martín López Armengol Vicepresidente Universidad Nacional de La Plata Ex – Decano Facultad de Ciencias Económicas UNLP Director General CENADMIN - FACPCE

13 Prólogo

Cuando Henry Fayol incluía “La necesidad y posibilidad de una enseñanza administrativa” en el tercer capítulo de su libro “Administration Industrielle et Générale. Prévoyance. Organisation. Commandement. Coordination. Contrôlé” (1916), se iniciaba una larga y sinuosa carrera conducente a destacar lo relevante que es la profesionalización de la gestión para el buen funcionamiento de las organizaciones. Esto significa, que quienes tienen la enorme responsabilidad de definir sus objetivos, tomar decisiones, planificar y controlar las actividades, organizar el trabajo y coordinar las tareas y esencialmente dirigir a las personas al cumplimiento de los objetivos, tengan formación previa en instancias educativas formales que les permitan adquirir las capacidades administrativas para poder realizar eficientemente estos procesos. El pensamiento academizado por Fayol en el año 1916 y compartido por muchos autores de época, hoy se ha instalado en muchos colegios secundarios y en universidades de gestión estatal y privada, colaborando de esta forma a fortalecer el posicionamiento de una disciplina conducente a administrar racional y eficientemente el funcionamiento de las organizaciones: ADMINISTRACION DE ORGANIZACIONES.

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Toda nuestra vida siempre estará determinada por la influencia de las organizaciones. Somos seres organizacionales y en este sentido condicionamos nuestras posibilidades de crecer y desarrollarnos a la interacción que podamos lograr con las organizaciones que forman parte de nuestro contexto mediato e inmediato. Ninguno de nosotros podría tener una vida plena sin el contacto con escuelas, clubes, organismos públicos, empresas, cooperativas, mutuales, organizaciones de la sociedad civil, etc. En este sentido, la administración se origina como una disciplina creada por las personas para poder garantizar el buen funcionamiento de las organizaciones y de esta manera contribuir al crecimiento y desarrollo individual y colectivo, logrando con una gestión profesional y responsable, satisfacer necesidades sociales. Ahora bien, ¿es la administración de las organizaciones un invento de finales del siglo XIX y de principios del siglo XX? Contestar esta pregunta de manera afirmativa, sería desconocer el aporte realizado por las distintas civilizaciones a lo largo de toda la historia de la humanidad. ¿No hubo organización del trabajo cuando se emprendió la construcción de la Gran Muralla China? ¿No hubo planificación, estrategias y tácticas militares cuando Napoleón intentó ser dueño de Europa? Siempre existieron: la toma de decisiones; el concepto de que para ser más eficiente hay que coordinar las tareas; la consideración del control como proceso necesario para que las cosas se hagan conforme a lo previsto; la comunicación y la influencia como dos mecanismos clave para dirigir y de esta manera ayudar a que se consigan los objetivos. Sin embargo, es a principios del Siglo XX cuando se inicia el estudio de la administración y el análisis de las organizaciones en el marco de un conjunto sistematizado de conocimientos. Este concepto de administración y sus aportes, ha ido evolucionando durante todo este siglo, conforme ha ido también evolucionando el contexto, transformándose en un proceso

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de cambio y adaptabilidad recursivo y cíclico. Los cambios sociales afectan a la organización y la gestión responde, generando también nuevos cambios sociales. Este nuevo libro, escrito por mi colega Víctor Martínez, transita el camino conducente a fortalecer la importancia de academizar la gestión organizacional y logra explicar y transmitir la necesidad de aprender Administración para analizar científicamente las organizaciones y cómo aplicar los procesos y las técnicas administrativas en una gestión humana y eficiente. La narrativa del autor cuenta con una pluma clara y comprensible tanto para alumnos, graduados y docentes universitarios, como para emprendedores y gestores en general. El libro también aporta múltiples ejemplos que confirman que la profesionalización de la administración, en particular de los instrumentos y las herramientas de gestión, no son exclusivos de las grandes empresas de capitales nacionales o multinacionales, sino que pueden –y deben– aplicarse en cualquier organización, más allá de la tipología que se defina. Estos primeros veinte años del Siglo XXI, nos muestran organizaciones y contextos muy diferentes a las de hace 100 años. La velocidad y complejidad de los cambios tecnológicos y sociales; el predominio de culturas organizacionales innovadoras; roles más flexibles, y que en algunos casos ponen en duda las jerarquías tradicionales; la reconversión de los espacios de trabajo; y estilos de liderazgo transformacionales que cuestionan y se enfrentan a estilos transaccionales proponen nuevos paradigmas en las relaciones interpersonales y en los modelos de gestión. Definitivamente, este mundo organizacional no es el mismo que vivieron los grandes pioneros del pensamiento administrativo. Pero sí lo es la convicción de que sólo la profesionalización de la gestión administrativa puede conducirlo eficientemente.Y en eso, a pesar de no ser un camino fácil, seguiremos trabajando.

Introducción

17 Introducción

En 2016, cuando salió a la luz la primera edición de este libro, explícitamente había señalado que el público objetivo de este trabajo eran alumnos de primer año de cualquier facultad de ciencias económicas y también “Doña Rosa” que podría estar interesada en el mundo de la Administración por tener un emprendimiento. Con ese claro propósito en mente, el reto a mi entender consistía en transmitir de una forma simple los contenidos de Administración General, sin perder por eso rigurosidad académica. Sería el público, obviamente, a través de sus comentarios, los que en definitiva dirían si este objetivo se materializaba o no. Lo que finalmente sucedió, dada su aceptación en varias universidades de Argentina, lo que por supuesto me gratificó enormemente. Soy un ferviente creyente en la mejora continua y en ese sentido creo que es bueno ser un inconformista, que busca siempre hacer mejor las cosas. Al respecto, muchas veces, escuchamos que: “el desafío es renovarse”, y alcanzado por dicha frase, entiendo que ha llegado el momento de plantear una propuesta superadora para este libro, y es así como en 2020, les traigo la segunda edición de “Administración – De lo simple a lo complejo”, el cuál llega con nuevos temas, con ejemplos reformulados, y con mayores precisiones en muchos aspectos. Debo aclarar que la preocupación de origen subsiste: “exponer las ideas, los modelos y las propuestas de la Administración con la mayor claridad posible”.

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A ella, le sumo en esta edición, el reto de evidenciar que las herramientas del mundo de la Administración son aplicables en todo tipo de organizaciones, inclusive en el terreno de las pymes y de los emprendedores que recién comienzan, donde a veces se consideran que los modelos no son de aplicación concreta. En el libro encontrarán varios ejemplos en esta línea. A mi juicio, motivar a los lectores es una obligación de todo autor, interesándolos en la temática que se plantea y en este caso en particular, desmitificando ciertos aspectos que a veces parecen ser demasiados complejos y de utilidad incierta si no se es conocedor en profundidad del tema. La Administración está al alcance de todos, desde ya, que como en todos los aspectos valederos de la vida, debe realizarse un esfuerzo para llegar a ella, lo que sin duda vale la pena, ya que sus enseñanzas ayudarán a los alumnos y a “Doña Rosa” a inspirarse y a trabajar de una manera más profesional. Espero que esta nueva versión de mi libro, sea de su interés, pero sobre todo de utilidad. Este libro, solo pretende ser un inicio, en el fantástico mundo de la Administración, que, de lograr captar el interés de los alumnos y de “Doña Rosa”, desde ya les recomiendo que busquen profundizar los contenidos de los temas que aquí se tratan, en el caso de los alumnos, con estudios de licenciatura, de especialización o maestría y en el caso de “Doña Rosa” con capacitaciones y lecturas de calidad.

Capítulo 1

La organización y su administración

1.1. ¿Por qué estudiar Administración?

Históricamente, el ser humano estudia algo cuando necesita conocerlo en profundidad a efectos de solucionar un problema que le aqueja. Es así como, por ejemplo, la medicina tiene raíces ancestrales, dado que desde que somos seres conscientes advertimos que nuestro cuerpo es débil y necesita ayuda constante. Nuestros antepasados ya a muy temprana edad de nuestra especie se preocuparon por vivir más y mejor, debido a que nos enfermábamos, teníamos accidentes y nos moríamos. Esta temprana preocupación, nos llevó, como especie, a estudiar el cuerpo humano, el lugar donde suceden las cosas, las enfermedades, qué son los problemas y así nació la medicina, que se convirtió en la ciencia que proporciona métodos y técnicas para curarnos. En el mismo sentido, empezamos a estudiar Administración para resolver un problema, el problema administrativo. En sus orígenes la demanda de productos y servicios superaba a la oferta en gran medida con lo cual con el solo hecho de conocer un oficio era suficiente para ganarse la vida, ya que nuestros productos serían comprados porque la demanda estaba dada.

19 La organización y su administración

La organización como unidad social.

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Esta situación, se mantuvo más o menos de esta manera hasta la revolución industrial, momento en el cuál se produjo una explosión de la oferta, aparecieron, entonces, métodos y tecnologías que permitían incrementar la producción de forma exponencial, y, con ella surge la competencia, ya que el cliente tenía la posibilidad de elegir. Esta posibilidad de elegir hace que, desde las organizaciones comiencen a preocuparse por hacer mejor las cosas, y es allí donde surge el problema administrativo. Es allí, donde advertimos que debemos conducir de la mejor forma posible nuestra organización, dado que, de otra manera, nuestro potencial cliente no nos elegirá, ya que podrá optar por nuestro competidor y esto nos llevaría a la desaparición. Como puede verse, es tan dramático como la vida misma, el ser humano estudió el cuerpo humano e inventó la medicina para salvarse y vivir más, de la misma forma, a partir de la revolución industrial estudia a las organizaciones e inventa la Administración para que estas vivan más. Por lo tanto, la Administración es para las organizaciones lo que la medicina es para el ser humano, y es absolutamente impensado imaginarse un mundo sin medicina. Otra mirada acerca de por qué estudiamos Administración, surge del hecho de que todos somos partes de organizaciones. Estas nos ayudan a lograr nuestros objetivos y participamos en un gran número de organizaciones, por ejemplo, como estudiantes integramos la organización escuela, colegio o universidad, vamos a un club donde practicamos algún deporte o realizamos alguna actividad recreativa, tenemos un trabajo y somos parte de la organización donde llevamos a cabo dicha tarea, integramos una comunidad religiosa y así podemos seguir incorporando organizaciones a nuestra vida. En cada una de estas organizaciones tenemos un rol, pero, sobre todo, tenemos un interés, que es el que nos llevó a incorporarnos a la misma. Dado ese interés, se establece una relación de mutua colaboración ya que, si a ella le va bien, a nosotros nos irá bien.

Es precisamente este interés el que nos impulsa a que pongamos nuestro esfuerzo y conocimiento para que le vaya bien a las organizaciones de las que somos parte y es ahí donde está nuestro interés por conocer más sobre ellas y conocer también sobre cómo pueden conducirse con éxito, lo que nos lleva a preocuparnos por su administración y a estudiar esta temática.

1.2. El dilema del administrador

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Muchas veces hemos escuchado que para ser un buen administrador o gerente debemos contar con ciertas habilidades innatas, frase que por cierto pone de manifiesto que solo algunos que vienen con esas condiciones desde la cuna podrán desempeñarse adecuadamente como administradores. Otras veces, escuchamos, en contrapartida, que el administrador se hace, se forma, como si hubiese una fábrica de gerentes que puede producirlos, de ser así estas “fábricas” serían las universidades, las escuelas de negocios y algunas empresas consultoras, entre otras, que proponen carreras y cursos de capacitación con los cuáles “aseguran” que los que por allí pasen saldrán con los conocimientos y las habilidades pertinentes para ser administradores. A otros, entre los que me incluyo, nos gusta pensar que el administrador se hace y también nace, que ambas cosas se combinan. Es innegable la presencia de habilidades innatas en casos como el de Steve Jobs, que renunció incluso a sus estudios universitarios, pero sin la necesidad de irnos a casos tan extremos como el de Jobs, a diario vemos casos de empresarios exitosos que no terminaron sus estudios. Sin embargo, también sabemos de la importancia y del valor que tiene la formación sistemática en el mundo de la administración, de hecho, sin temor a equivocarme el posgrado que más demanda tiene en el mundo es el conocido bajo el nombre de

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MBA, Master in Business Administration, que es cursado no solo por profesionales en ciencias económicas, sino que tiene una gran demanda de parte de profesionales que provienen de otras disciplinas. A su vez, vemos inclusive cómo algunas universidades presentan en sus ofertas curriculares especializaciones para profesionales de las más diversas ramas del conocimiento, pero dirigidas no a su disciplina de base, sino al problema administrativo, es así como encontramos ofertas como Dirección de Sistemas de Salud1, o Agronegocios2, o Gerenciamiento para ingenieros.3 Finalmente, si ponemos la mira en las carreras de grado, en Argentina, existe la carrera Licenciatura en Administración o similar, que se dicta en la gran mayoría de las universidades públicas y privadas, la cual año tras año, despierta mayor interés y su matrícula crece de forma importante.

1.3. El administrador y la labor gerencial A través de los años se han planteado muchas definiciones de lo que es administrar y acerca de lo que es un administrador o un gerente. Henry Mintzberg4 lo resume en los siguientes términos: Henry Fayol vio a la administración a través del ejer-

1 Especialización en Dirección de Sistemas de Salud. Carrera de posgrado de la Facultad de Medicina de la UNT. 2 Programa de Agronegocios y Alimentos de la Facultad de Agronomía de la UBA que fue creado en el año 1999 (Resolución CD 1766/99). 3 Especialización en Ingeniería Gerencial. Carrera de posgrado de la Universidad Tecnológica Nacional. Facultad Regional Tucumán. 4 Henry Mintzberg (nacido en Montreal, 2 de septiembre de 1939) es un profesor académico internacionalmente reconocido y autor de varias publicaciones sobre negocios y gestión. En la actualidad, es profesor de la cátedra Cleghorn de

cicio del control, mientras que Tom Peters la visualizó como hacer. Michael Porter en cambio la ha equiparado con pensar, específicamente analizar. Warren Bennis la ha descripto como liderar, al tiempo que Herbert Simon la ve como tomar decisiones. Todos se han equivocado porque todos estaban en lo correcto. Administrar no es ninguna de estas cosas sino todas ellas, es controlar y hacer, es manejar y pensar, es liderar y decidir y muchas más, no agregadas sino mezcladas. Si se quita alguna de estas actividades no se tiene completa la labor del administrador. 5

Estudios de Gestión en la Universidad McGill en Canadá, donde ha estado enseñando desde 1968, luego de obtener su graduación en Gerencia y el Ph.D. de la MIT Sloan School of Management, en 1965 y 1968 respectivamente. 5 Henry Mintzberg, Simply Managing: What Managers Do and Can Do Better, Berrett-Koheler Publishers, Inc., San Francisco 2013, p. 23.

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La actividad administrativa es llevada a cabo por el administrador, y de acuerdo con lo expresado por Mintzberg, un administrador es quien controla, ejecuta, maneja, analiza, comunica, vincula, planifica, lidera, negocia, motiva y toma decisiones, entre muchas otras actividades, dentro de una organización, un área, unidad o departamento, con el propósito de alcanzar determinados objetivos. Si bien podemos encontrar muchas definiciones para esta actividad, a los efectos de este libro, la actividad administrativa está relacionada con la toma decisiones, al manejo de recursos (en particular de los recursos humanos) y la coordinación de los recursos y actividades para el logro de los objetivos. El administrador o gerente, realiza esta actividad, con independencia del nivel en el cual se encuentre en la organización, por lo tanto, todos los responsables del trabajo de otro, en todos los niveles y en cualquier organización, son administradores o gerentes.

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Si pensamos en la típica figura piramidal para ilustrar los niveles organizacionales y con ellos los niveles gerenciales, nos encontramos con: • Gerentes de nivel alto: son los responsables de tomar decisiones, establecer objetivos y planes que afectan a toda la organización (presidentes, vicepresidentes, directores, vicedirectores, rectores). • Gerentes de nivel medio: gerentes que se encuentran entre el nivel más bajo y los más altos de la organización, son quienes dirigen el trabajo de los gerentes de primera línea (gerente de planta, gerente regional). • Gerentes de primera línea: nivel más bajo de administración que dirige el trabajo del personal que realiza actividades operativas (supervisores, jefes, capataces).

Fuente: Elaboración propia para el presente libro.

1.4. Habilidades requeridas por el administrador

6 Harvard Business Review es una revista gerencial publicada desde 1922 por Harvard Business School Publishing, empresa propiedad de Harvard Business School. Es una revista de investigación enfocada en los profesionales de las empresas, en todos los niveles, siendo respetada por los altos ejecutivos, los académicos y los consultores. 7 Harvard Business Review. Artículo Skills of an Effective Administrator. Robert L. Katz. 1974. p. 68

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Más allá de la discusión original de que si las habilidades venían con uno o podíamos adquirirlas, lo que está claro es que las necesitamos. Ahora, ¿cuáles son las habilidades que requiere un administrador? Como respuesta a esta pregunta, Robert Katz en setiembre de 1974 presentó en Harvard Business Review6 un artículo titulado Habilidades de un Administrador Efectivo7, donde nos plantea un modelo con tres tipos de habilidades esenciales para que el administrador pueda ejecutar eficazmente el proceso administrativo, Katz señala que el administrador necesita habilidades técnicas, humanas y conceptuales. Lo interesante de la propuesta de Katz es que dichas habilidades se requieren en dosis diferentes de acuerdo a la posición que tenga el administrador dentro de la organización. Como recordarán, para nosotros, administrador, no solo es el número uno de la organización, aquel que se encuentra en la cúspide de la misma, sino que administrador es todo aquel que ejerce la labor administrativa, esto es que toma decisiones, que maneja recursos y, en particular, que tiene recursos humanos a su cargo. Por lo tanto, tenemos administradores en los distintos niveles de la organización, en el más alto, en el nivel medio y en el más bajo.

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Fuente: Adaptado de Katz. Artículo Skills of an Effective Administrator. Harvard Business Review. 1974.

Insisto en que no se debe perder de vista que todo administrador o gerente requiere los tres tipos de habilidades, sin embargo, lo que señala el modelo es que de acuerdo con el nivel que tenga en la organización el administrador va a requerir más de un tipo de habilidad que de otra. Veamos cada una de estas habilidades y su nivel de requerimiento en cada caso. Habilidad técnica: Consiste en utilizar los conocimientos, métodos, técnicas y equipos necesarios para la realización de las tareas específicas. Esta es una habilidad que se requiere en mayor medida en los puestos gerenciales de nivel inferior. Habilidad humana: Consiste en la capacidad y el discernimiento para trabajar con personas, comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar un liderazgo eficaz.

Habilidad conceptual y de diseño: Consiste en la habilidad para comprender las complejidades de la organización global y en el ajuste del comportamiento de la persona dentro de la organización. Esta habilidad permite que la persona se comporte de acuerdo con los objetivos de la organización total y no apenas de acuerdo con los objetivos y las necesidades de su grupo inmediato. Esta habilidad es de mayor utilidad en los niveles gerenciales superiores.

1.5. Los roles de Minztberg.

Roles interpersonales:Tienen que ver con aquellos roles que hacen directamente al trato con los recursos humanos. Como se sabe, existe un consenso acerca de que estos son los recursos más importantes de cualquier organización. En esta categoría, Minztberg, identifica tres roles que el administrador lleva a cabo. 1) El administrador como cabeza visible de la organización: Como cabeza de una unidad organizativa, todo administrador debe realizar labores de representación. El presidente de un país o el gobernador de una provincia recibe a autoridades de otros

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Henry Minztberg advierte que, si bien es cierto que las actividades del administrador tienen que ver con el proceso administrativo, no son las que diariamente desarrolla un administrador. En este sentido, Minztberg, en 1973 realizó estudios empíricos sobre el comportamiento gerencial e identificó diez roles o papeles, mediante los cuales se describe el trabajo del administrador. Estos roles, los agrupa en 3 categorías: a) interpersonales, b) informativos y c) decisorios.



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estados y a personalidades de diversos tipos de actividades, el gerente de ventas de una empresa almuerza con un cliente importante, el gerente financiero es quien representa habitualmente a la empresa antes los bancos y entidades financieras en general, un jefe de área asiste a la boda de un operario, etc. Estos deberes pueden ser a veces rutinarios, a veces, no parecen ser muy relevantes e inclusive en algunos casos parecer ser informales, sin embargo, son importantes para el buen funcionamiento de una organización y no pueden ser ignorados. Mientras vivía Steve Jobs, e inclusive en la actualidad, hablar de Apple es hablar de Jobs. Claramente vemos aquí el rol de cabeza visible. Para no quedarnos en los ejemplos empresariales, el Papa Francisco es la cabeza visible de la Iglesia Católica, dejó de ser Jorge Mario Bergoglio para transformarse en el representante del catolicismo, es así como se puede aseverar que cuando él habla, lo hace la Iglesia Católica, no lo hace Jorge Mario Bergoglio.

2) El administrador como líder: Los administradores son responsables del trabajo de las personas de su unidad. Sus acciones, en este sentido, constituyen las del papel de líder. Algunas de estas medidas implican liderazgo directo, por ejemplo, en la mayoría de las organizaciones los gerentes son responsables de la contratación y la formación de su propio personal. Además, está el ejercicio indirecto de la función de líder, por ejemplo, cada gerente debe motivar y alentar a los empleados, y debe también encargarse de la conciliación o equilibrar de las apetencias individuales con las metas de la organización. 3) El administrador como enlace: En este rol el administrador hace contactos fuera de la cadena vertical de mando. Los directivos pasan tanto tiempo con sus

compañeros y otras personas fuera de sus unidades como lo hacen con sus propios subordinados y muy poco tiempo con sus propios superiores. Roles informativos: El manejo de la información es una parte clave del trabajo del administrador. De hecho, la información es reconocida actualmente como uno de los recursos más relevantes de cualquier organización, junto con los recursos humanos bien se podría señalar que constituyen los recursos estratégicos de cualquier organización. Aquí encontramos tres roles que son:

8 Serie de televisión de drama y fantasía medieval, multipremiada, creada por David Benioff y D. B. Weiss y producida por la cadena HBO. Su argumento está inspirado en la serie de novelas Canción de hielo y fuego, escrita por el estadounidense George R. R. Martin, y relata las vivencias de un grupo de personajes de distintas casas nobiliarias en el continente ficticio de Poniente para tener el control del Trono de Hierro y gobernar los siete reinos que conforman el territorio.

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4) El administrador como monitor: El administrador, como monitor, está analizando constantemente el entorno para obtener información, esto se da en gran parte como resultado de su red de contactos personales. En este rol, el administrador toma contacto con todo tipo de información, tanto interna como externa, evalúa la misma y distingue cuál es verdaderamente relevante. Le da uso para tener un seguimiento de lo que sucede en el contexto de su organización y también internamente, de allí la idea de monitor. Esta información puede llegar de diversas maneras, en algunos casos formalmente, pero muchas veces accede a ella informalmente, inclusive en formato de chisme, rumor o especulación. En este sentido, en la ficción es interesante ver a Lord Varys, personaje ficticio de la serie televisiva Game of Thrones8, quien tiene una aceitada red de espías que le proporcionan información





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estratégica y lo convirtieron en una de las personas más poderosas de la saga. Famoso por poseer lo que él llama “Pajaritos”, informantes que tiene por todos los rincones de los Siete Reinos e incluso más allá de éstos. Su red de contactos es tan poderosa que el personaje recibe el apodo de “Araña”, dado que teje una poderosa red de información. En la realidad, el periódico Ámbito Financiero9, cuenta con una sección denominada “Charlas de quincho”, la cuál es rica en chimentos que hacen a la realidad económica y financiera de Argentina, que evidencian el valor que posee la información. Si esto da para un segmento, que es tradicional hace muchos años en este periódico especializado, se puede advertir con claridad el altísimo valor, que tienen las conversaciones que suelen darse en ámbitos formales e informales, de las personas que ocupan espacios de decisión en las distintas organizaciones.

5) El administrador como difusor de información: En el papel de difusor o divulgador, el administrador distribuye información privilegiada directamente a los subordinados, quienes, de otra manera, no tendrían acceso a ella. Esta información puede ser interna o externa. Sería interna, por ejemplo, si un jefe de área informa a sus colaboradores que se está pensando y desarrollando a nivel de gerencia, el jefe accedió a esa información y posteriormente se la retransmite a las personas que trabajan con él. 6) El administrador como portavoz: En el papel de portavoz o vocero, el administrador envía información al exterior de la organización. Un presidente hace un 9 Ámbito Financiero es un diario argentino especializado en economía, fundado el 9 de diciembre de 1976 por el periodista y economista Julio Ramos.







10 Walter Isaccson. Fue presidente de la CNN y Director Ejecutivo de la revista Time. Autor de varios libros entre ellos, Steve Jobs. La Biografía. 11 Timothy Donald Cook, más conocido como Tim Cook (Mobile, Alabama, 1 de noviembre de 1960), es el actual director ejecutivo de Apple Inc. Ingresó en marzo de 2010 en la compañía, donde actuó como director ejecutivo provisional en 2010 y 2011, en sustitución de Steve Jobs, que se encontraba en tratamiento médico. En agosto de 2011 tomó el poder de la mesa ejecutiva de Apple.

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discurso para presionar por una causa organizacional, un supervisor sugiere a un proveedor una modificación de un producto o de las condiciones de entrega. Sabemos que Steve Jobs era un maestro de la presentación, cada vez que lanzaba un producto al mercado, personalmente lo presentaba en sociedad y para ello desarrollaba un espectáculo muy bien montado. Muchos recuerdan el Big Brother, por ejemplo, de hecho, Walter Isaacson10, que escribió la biografía autorizada de Steve Jobs en 2011, a pedido del propio Jobs, nos muestra con lujo de detalle en distintas partes de su obra como Jobs veía estos especiales momentos. ¿Qué podemos aprender de Steve Jobs? En primera instancia podemos señalar que era una persona apasionada y que expresaba su pasión con mucha intensidad, a punto tal que podemos decir que amaba sus productos, creía firmemente en ellos y lo que ellos representaban. Cada lanzamiento estaba meticulosamente estudiado y ensayado, de manera tal que nada saliera mal, Jobs entendía a la perfección la importancia de ser un gran comunicador, sin embargo, cometía errores, como cualquier ser humano, y cuando esto sucedía, sonreía y seguía adelante, mostraba espontaneidad. El CEO actual de Apple, Tim Cook11, sigue los pasos de Steve Jobs en cuanto a la forma de lanzar al mercado los nuevos productos de la empresa. Sin dudas, el lanzamiento de una nueva propuesta comercial es una de las cosas más importantes de cualquier organización, en Apple, se toman muy en serio esto, y por ende le prestan atención hasta el más mínimo de los detalles.

Roles decisorios: La toma de decisiones es intrínseca a la labor del administrador, recordemos que en su momento Herbert A. Simon12, planteó que administrar es sinónimo de decidir. Los restantes cuatro roles están relacionados a la toma de decisiones:

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7) El administrador como emprendedor: El administrador debe buscar mejorar su unidad (o la organización como un todo), para adaptarla a las condiciones cambiantes del entorno. Esto se da a través del desarrollo de nuevos productos, nuevas formas de realizar procesos claves, reorganizaciones de un departamento o reestructuraciones corporativas, fusiones o adquisiciones y campañas de relaciones públicas, entre otras. “Emprender es hacer”, y para ello no es necesario ser dueño del capital. Señalo esto, porque es muy común asociar la idea de emprendedor al que invierte, cuando ello no necesariamente es así. De hecho, hay inversores que no son emprendedores, como así mismo, hay emprendedores que son empleados, conocidos estos últimos como intrapreneur. Un gran ejemplo de emprendedor fue Walt Disney, que supo decir: “si puedes soñarlo puedes hacerlo” y creó el fantástico mundo de Disney. Walter Elias Disney nació el 5 de diciembre de 1901 en Chicago, Illinois. Cuarto de los cinco hijos que tuvieron Elias y Flora Disney, su infancia transcurrió entre apuros económicos y bajo la severidad de su padre, carpintero de profesión, que probó suerte en toda clase de negocios que fracasaron uno detrás de otro. Eternamente menospreciado por su padre, Walt creció

12 Herbert Alexander Simon (1916 – 2001), economista, politólogo y teórico de las ciencias sociales estadounidense. En 1978 le fue concedido el Premio Nobel de Economía por ser “uno de los investigadores más importantes en el terreno interdisciplinario” y “porque su trabajo ha contribuido a racionalizar el proceso de toma de decisiones”.



8) El administrador como solucionador de anomalías o problemas: Los problemas, las crisis, son factores que deben ser tenidos en cuenta y deben saberse manejar. En este rol el administrador busca hacer que los retos y problemas que enfrenta la organización o su área sean tomados de la mejor manera por su equipo y que las transiciones sean tan positivas como puedan serlo. Siempre habrá imprevistos, situaciones que no pensamos que se darían y aparecen modificando nuestro equilibrio organizacional. Es de suma importancia, que el administrador sepa enfrentar estas situaciones, y pueda salir relativamente airoso de los desafíos que se le presenten por más difíciles que parezcan. Muchas personas, ante los problemas se dan por vencidos antes de enfrentarlos, esto no es algo que pueda ni deba hacer un administrador. Podría decirse que un administrador debería estar convencido de que nada es imposible de realizar.

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muy unido a su madre, una antigua maestra descendiente de alemanes, y a su hermano Roy, ocho años mayor que él. Inquieto e innovador por naturaleza, en 1953, después de ganar un nuevo Oscar al mejor documental con “El desierto viviente”, inició conversaciones con la cadena televisiva ABC para ceder la emisión de sus películas al nuevo invento. A diferencia de otros productores de Hollywood, que la consideraban una amenaza, Disney creyó que la televisión era un excelente medio para difundir sus productos. Un año después inició la realización de filmes específicamente para televisión, la parte de su producción artística más denostada por los críticos. Pero a Disney no le importaba, porque esas películas le daban el dinero que necesitaba para hacer realidad un proyecto que acariciaba desde hacía tiempo: construir un enorme parque de atracciones basado en sus personajes, hoy todos sabemos lo que significan los parques de Disney.

En este sentido, Muhammad Ali13 supo señalar: “Imposible es sólo una palabra que usan los hombres débiles para vivir fácilmente en el mundo que se les dio, sin atreverse a explorar el poder que tienen para cambiarlo. Imposible no es un hecho, es una opinión. Imposible no es una declaración, es un reto. Imposible es potencial. Imposible es temporal. Nada es imposible”.

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9) El administrador como asignador de recursos: Desde la Economía sabemos que vivimos en un mundo de fines múltiples y recursos escasos. Una de las labores claves del administrador es manejar adecuadamente esos recursos con el propósito de alcanzar los objetivos que persigue la organización. En este rol decidirá quién recibirá qué, en términos de recursos, humanos, financieros y de cualquier otro tipo, incluyendo su propio tiempo. Sabemos que vivimos en un mundo de recursos escasos y fines múltiples. Este rol pone especial énfasis en cómo administrar con recursos escasos, ya que es fácil hacer cosas cuando los recursos son abundantes, pero hacerlo cuando éstos son pocos o inexistentes, solo los buenos administradores pueden lograrlo. Un claro ejemplo de esto lo encontramos en lo que realiza Margarita Barrientos14 con su comedor social Los Piletones donde 13 Muhammad Ali o Mohamed Ali (1942- 2016​), conocido al principio de su carrera como Cassius Clay, fue un boxeador estadounidense, considerado uno de los mejores de todos los tiempos. Fue una figura social de enorme influencia en su generación, en la política y en las luchas sociales o humanitarias a favor de los afroamericanos y del islam. 14 Margarita Barrientos (nacida el 12 de octubre de 1961). Fue premiada con el galardón Mención de Honor “Senador Domingo Faustino Sarmiento” a las mujeres destacadas argentinas por el Senado de la Nación Argentina en 2011, fue elegida “Mujer del Año” por la Cooperadora de Acción Social (COAS) en

diariamente alimenta a más de 2.000 personas. Margarita, en sus inicios se mantenía del cirujeo y con lo que de ello obtenía, sin ninguna otra entrada de dinero daba de comer a quince chicos. Su obra fue tomando notoriedad y comenzó a buscar donaciones hasta alcanzar los niveles que hoy tiene.



1999 y nombrada Ciudadana ilustre de la Ciudad de Buenos Aires en 2011 por la Legislatura de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. En marzo de 2014 fue homenajeada en la Cámara de Diputados de la Nación Argentina por su trayectoria y mérito en la ayuda social. 15 Pamela Lyndon Travers (nacida Helen Lyndon Goff; Maryborough, Queensland, 9 de agosto de 1899 - Londres, 23 de abril de 1996) fue una escritora, actriz y periodista australiana, creadora de la famosa niñera de ficción Mary Poppins, en el libro del mismo nombre. Sus populares libros han sido adaptados muchas veces, en especial con Mary Poppins, el filme de 1964 protagonizado por Julie Andrews. Por sus servicios a la literatura, Travers fue nombrada Oficial de la Orden del Imperio Británico por la Reina Isabel II en 1977.

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10) El administrador como negociador: Sea que trate de conseguir un nuevo cliente, un nuevo empleado o intente cerrar un contrato con un proveedor, el administrador siempre estará negociando. La negociación forma parte del quehacer gerencial, es una constante en la vida organizacional. Habrá negociaciones de distinta envergadura, algunas más importantes que otras, por el tiempo que demande, por lo que se encuentre en juego, por cuestiones económicas, o por los motivos que sean. Una negociación muy famosa, dado que el proceso le llevó muchos años a Walt Disney, fue la que él mantuvo con Pamela Travers15, autora de la novela Mary Poppins. Esta historia fue llevada al cine en 2013, bajo el título de Saving Mr. Banks (El sueño de Walt fue su título para Hispanoamérica).

La historia cuenta los años y el gran esfuerzo que le demandó a Walt Disney convencer a Travers para que llevara al cine a Mary Poppins, mostrando con claridad las marchas y contramarchas que tuvo esta negociación, que finalmente tuvo un final feliz, por la tenacidad que evidenció Walt Disney en todo ese tiempo.

1.6. Evolución de la disciplina Administración:

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Junto con la Revolución Industrial nacieron muchas cosas, entre otras la necesidad de las organizaciones, en particular las empresas, de ser más competitivas (Léase eficaces y eficientes). Aún existen algunas diferencias entre los historiadores en que fechas situar los períodos de inicio y finalización de la primera y segunda revolución industrial, sin embargo, se puede señalar que las fechas más aceptadas indican que la segunda revolución parte a mediados del siglo XIX y finaliza a comienzos del siglo XX, siendo el año 1914 (coincidente con el comienzo de la Primera Guerra Mundial), el que la gran mayoría considera que fue el momento de finalización de la misma. Claramente se puede decir que, la preocupación por administrar tal como se conoce en la actualidad nace en aquellos días, siendo Frederick Taylor16, a quién muchos le atribuyen ser el padre de la Administración, uno de sus principales exponentes. De hecho, señalan que la fecha de nacimiento de la disciplina Administración, fue en 1911 cuando él publicó su libro “Los Principios de la Administración Científica”.

16 Frederick Winslow Taylor (Marzo 20, 1856 – Marzo 21, 1915). Ingeniero Mecánico y Economista estadounidense, promotor de la organización científica del trabajo. Es considerado el padre de la Administración Científica.

1.7. Administración: ciencia, técnica y arte Si buscamos en el diccionario de la Real Academia Española, el significado de la palabra ciencia, en su primera acepción encontraremos: “Conjunto de conocimientos obtenidos mediante la observación y el razonamiento, sistemáticamente estructurados y de los que se deducen principios y leyes generales con capacidad predictiva y comprobables experimentalmente”.

Después de más de 100 años de existencia como disciplina, sin temor a equivocarnos podemos señalar que la Administración cumple con los preceptos indicados en la definición de ciencia precedente. Hay un conjunto importante de conocimientos, los cuáles fueron obtenidos por medio de observación y del razonamiento, se encuentran estructurados en diversas áreas y subáreas y pueden deducirse de ellos determinados principios y leyes generales con capacidad de predecir y ser comprobados de forma experimental.

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A partir de ese acontecimiento, comenzaron a aparecer varias corrientes o escuelas, que fueron contribuyendo al cuerpo de conocimientos que en la actualidad la define como disciplina. Entre las primeras se pueden citar las escuelas: clásica, burocrática, de relaciones humanas y del comportamiento, posteriormente vieron la luz las de planeamiento estratégico, desarrollo organizacional, de sistemas, estructuralistas y más cercanas a nuestro tiempo se puede hablar de calidad, procesos de negocios y administración estratégica, solo por citar las más relevantes. Por ende, lo que hoy conocemos como la disciplina Administración es una de las más nuevas, si se tiene en cuenta que recién comienza a tratarse de forma sistemática a partir de principios del siglo XX.

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Además, como bien señala Kast, la administración se basa en el estudio de las organizaciones, y por lo tanto se trata de una ciencia aplicada porque el conocimiento que se obtiene se aplica a la solución de problemas y a la toma de decisiones en empresas o instituciones (Kast & Rosenzweig, 1996). Por su parte, la palabra técnica según la Real Academia Española significa en su primera acepción: “Perteneciente o relativo a las aplicaciones de las ciencias y las artes”. Siendo otro de sus significados, de acuerdo con la misma fuente: “Conjunto de procedimientos y recursos de que se sirve una ciencia o un arte”. En cualquiera de los casos, es algo que también se manifiesta en la Administración, de hecho, en sus orígenes, como podrá verse más adelante en el presente libro, la administración fue concebida como un conjunto de técnicas, de la mano de sus primeros impulsores provenientes de la ingeniería. Finalmente, en lo relativo al arte, al recurrir a la Real Academia Española, encontramos que en su diccionario dice al respecto, que arte es la “Capacidad, habilidad para hacer algo”. También lo define como “Conjunto de preceptos y reglas necesarios para hacer algo”, y como “Maña, astucia”. Podría decirse que hay arte en la labor gerencial, dado que además de lo técnico y científico, se requiere cierta dosis de astucia, es necesario contar con capacidades y habilidades que van más allá de lo que se pueda transmitir por la vía formal. Todo esto, me lleva a pensar que la administración, es ciencia, es técnica y es arte. Las tres cosas a la vez.

1.8. Encuadres teóricos relevantes Escuela Clásica: El primero de los encuadres, es el conocido como escuela clásica, siendo sus exponentes más relevantes Taylor y Fayol.

17 Karl Heinrich Marx, (Mayo 5, 1818 – Marzo 14, 1883), fue un filósofo, intelectual y militante comunista alemán de origen judío. En su vasta e influyente

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Como ya se señaló, Frederick Taylor, fue uno de los primeros en incursionar por el mundo de la administración, su obra: “Los Principios de la Administración Científica”, describía el uso del método científico para definir la mejor forma de hacer las cosas, de realizar el trabajo. Taylor, de profesión ingeniero mecánico, se disgustaba por las ineficiencias de los trabajadores. Estos utilizaban técnicas muy diferentes para hacer las cosas, ya que en esa época no había estándares laborales. Taylor pensaba que podía incrementar su productividad si lograba uniformizar la forma de trabajar, utilizando alguna técnica más elaborada. Por esto Taylor se propuso aplicar el método científico al trabajo de los obreros y pasó una parte importante de su tiempo buscando la “mejor forma” de realizar un trabajo. Es así como tuvo la oportunidad de experimentar en Midvale y Bethlehem Stell, empresas de Pennsylvania donde realizó el experimento sobre “los lingotes de hierro”. Según los datos que se contaban, los trabajadores cargaban lingotes de hierro y los subían al ferrocarril, siendo la carga promedio por persona de 12,5 toneladas por día. Taylor estaba convencido de que con la técnica correcta para manipular los lingotes un trabajador podría aumentar su producción a 47 o 48 toneladas diarias, algo que logró. Una de las claves para este éxito fue hacer que “el trabajador siguiera con exactitud sus instrucciones”, sumado a un pequeño incentivo económico. En este ejemplo puede verse con claridad que Taylor veía al trabajador como “el apéndice de una máquina”. Esto va muy de la mano del pensamiento que expuso en su momento Marx17, cuando señalaba que un elemento central del capitalismo es

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que convierte al trabajo en mercancía. Tener un empleado es como tener una máquina más, que se puede programar, y que utiliza un combustible denominado salario. De hecho, no se debe perder de vista que Taylor era ingeniero mecánico, de ahí su idea de experimentar con el trabajador como si fuese una máquina, a la cual puede programar dándole las instrucciones correctas y controlar buscando que esas instrucciones se cumplan. Posteriormente aparece Henry Fayol18, quién fue el primero en señalar cuáles son las tareas de un administrador, al decir que la labor del mismo se resumía en cinco funciones básicas a las que él denominó el Proceso Administrativo. Estas funciones son planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar. • Planificar: anticipar el futuro y trazar el plan de acción. • Organizar: mantener tanto la estructura material como social de la empresa. • Dirigir: guiar y orientar al personal. • Coordinar: armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. • Controlar: verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas.

obra, incursionó en los campos de la filosofía, la historia, la ciencia política, la sociología y la economía Sus escritos más conocidos son el Manifiesto del Partido Comunista (en coautoría con Engels) y El Capital. 18 Henri Fayol (29 de julio de 1841 – 19 de noviembre de 1925) fue uno de los principales contribuyentes al enfoque clásico de la Administración. Se graduó en ingeniería de minas a los 19 años,1 en el año 1860, e ingresó a una empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrolló toda su carrera. A los 25 años fue nombrado gerente de las minas y a los 47 ocupó la gerencia general de la Compagnie Commentry Fourchambault et Decazeville, que entonces se hallaba en situación difícil. Su administración fue muy exitosa.

Fuente: Elaboración propia para el presente libro.

Henry Fayol también proporcionó una lista de los principios de la administración, que son los siguientes: • Unidad de mando: Cada empleado tiene que responder a un solo jefe. • Autoridad y responsabilidad: Quien tiene el poder avalado por un cargo, tiene que responder por los resultados de su gestión. • Unidad de dirección: Todos los miembros de una organización deben trabajar a favor de los mismos objetivos. • Centralización: Se refiere a la afluencia hacia la cabeza de mando quien tomara las decisiones. Cuanto más grande sea la organización menor será la centralización. • Subordinación del interés particular al general: Son prioritarios los intereses de la organización y luego los personales. • Disciplina: Se requiere orden, constancia, método de trabajo. En algunos países se habla de la ética del trabajo.

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• División del trabajo: Induce a la especialización y por lo tanto promueve eficiencia. • Orden: Se puede sintetizar con la frase “un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”. De esta forma se evitan demoras en búsquedas infructuosas de, por ejemplo, las herramientas de trabajo. • Jerarquía: Representa la cadena de mando, quién manda a quién. Hay que respetarla dirigiéndose al inmediato superior/inferior. • Justa Remuneración: La retribución por el trabajo debe ser acorde a las tareas desempeñadas y justas. • Equidad: Es sinónimo de justicia y trato igualitario para con todos los empleados. • Estabilidad del personal: Se le debe dar al trabajador el tiempo suficiente para aprender y asimilar las tareas encomendadas. • Iniciativa: Se debe estimular y valorar los aportes efectuados por el personal que favorezcan a la empresa. • Trabajo en Equipo: Se refiere a la armonía en los vínculos para que el ambiente laboral sea agradable. Fayol, al igual que Taylor, venía de la ingeniería, sin embargo, el dato sobresaliente de Fayol es su labor siempre fue más gerencial. Visto con los ojos de la modernidad, podría decirse que Taylor fue lo más parecido a un consultor, un asesor, en los términos actuales, mientras que Fayol, fue claramente un gerente y/o empresario. Como se indicó, Taylor y Fayol se enmarcan en lo que hoy conocemos como las escuelas clásicas del pensamiento administrativo. Desde ya que, muchas cosas han cambiado y evolucionado desde aquellos tiempos, de hecho, surgieron otras corrientes de pensamiento, ambos se habían caracterizado por asemejar al hombre a una máquina, muy probablemente influenciados por su visión de ingenieros.

Escuela de las Relaciones Humanas:

Escuela del Comportamiento: Esta escuela es la continuación y profundización de la mirada de Elton Mayo, y sin dudas una de las que conserva mayor

19 George Elton Mayo (1880 - 1949), fue un teórico social, sociólogo y psicólogo industrial australiano, especializado en teoría de las organizaciones, las relaciones humanas y el movimiento por las relaciones humanas.

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En la evolución lógica de la disciplina, comienzan a aparecer otras miradas, que ubican al trabajador en un lugar diferente, mostrando que “no es una máquina”, sino que se trata de algo que hoy es obvio, pero evidentemente en las primeras épocas no tanto, “es un ser humano”. La escuela de las relaciones humanas es la corriente que busca el equilibrio, al fuerte acento a lo procedimental que habían puesto los clásicos, su voz destacada fue Elton Mayo19, quién estudió el impacto de las condiciones físicas del trabajo en relación con la productividad. Demostró que no existe cooperación de los trabajadores en los proyectos, si éstos, no son escuchados ni considerados por parte de sus superiores. Puesto en términos simples, fue el primero en mostrar que el buen trato al personal incrementa la productividad. Descubrió, que el aumento de la productividad se explica mejor a partir de factores sociales como la moral de los empleados y la existencia de buenas interrelaciones entre los miembros de un equipo, lo que en la actualidad podríamos denominar sentido de pertenencia. Por lo tanto, un buen administrador, debe preocuparse por comprender el comportamiento humano y la dinámica de las relaciones humanas en el lugar de trabajo. La validez de estos hallazgos, hoy ya no se discuten, existe un amplio consenso al respecto, por lo que claramente, sus descubrimientos y enseñanzas, nos acompañan hasta nuestros días.

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actualidad. Si bien, el grueso de los aportes de esta corriente será desarrollada en profundidad en el capítulo 8 del presente libro, es pertinente comentar brevemente algunas de sus contribuciones de la mano de sus respectivos autores. El primero en sumar a esta línea de pensamiento fue Abraham Maslow20 de la Humanistic School of Psychology, quién aportó su mirada respecto a las necesidades humanas (Maslow, 1954). Douglas McGregor21, en su obra “El lado humano de las organizaciones” de 1960, describe dos formas de pensamiento de los directivos, a las que denominó «Teoría X» y «Teoría Y». Son dos teorías contrapuestas de dirección, en la primera, los directivos consideran que los trabajadores sólo actúan bajo amenazas, y en la segunda, los directivos se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar. La Teoría X lleva implícitos los supuestos de Taylor, y presupone que el trabajador es pesimista, estático, rígido y con aversión innata al trabajo, evitándolo si es posible. Por lo tanto, para alcanzar los objetivos de la empresa, se debe programar, presionar, controlar, dirigir y amenazar con castigos al trabajador. La Teoría Y es la aplicación práctica de la propuesta de Maslow y, contrariamente a la teoría X, se caracteriza por considerar al trabajador como el activo más importante de la organización. A los trabajadores se les considera personas optimistas, dinámicas y flexibles. Por lo tanto, los trabajadores se comprometen, se responsabilizan, pueden autogestionar su trabajo si están bien dirigidos, pueden ser creativos, lo que lleva a pensar, que la mejor forma de conducirlos es utilizando un estilo participativo de gestión. 20 Abraham Maslow (1908 - 1970) fue un psicólogo estadounidense conocido como uno de los fundadores y principales exponentes de la psicología humanista. 21 Douglas McGregor (1906 - 1964) fue un economista de Estados Unidos. Profesor en la Escuela de Gestión Sloan del MIT de Administración y presidente del Antioch College desde 1948 hasta 1954. Enseñó también en el Instituto Indio de Gestión de Calcuta.

Una mirada sistémica sobre el trabajador la aportó Herbert A. Simon, quién analiza al hombre en su lugar de trabajo, y muestra la relación existente entre la persona y la cultura organizacional en la que se encuentra. En este sentido, Simon dijo que no podemos comprender ni lo que un empleado recibe ni lo que aporta, si no entendemos la organización en la que trabaja, porque su comportamiento y el efecto que este produce en los demás son funciones de su situación dentro de ella (Simon, 1976). Por último, en esta escuela tenemos a Frederick Herzberg22, que habla de la existencia de dos tipos de factores (Herzberg, 1959) la que se relaciona íntimamente con las necesidades de Maslow como se verá en el ya mencionado capítulo 8 de este libro.

1.9. Teoría general de sistemas La teoría general de sistemas surge de los trabajos del biólogo alemán Ludwig von Bertalanffy23, publicados entre 1950 y 1968. Este autor define a la Teoría General de Sistemas como: El estudio interdisciplinario de los sistemas en general. Su propósito es estudiar los principios aplicables a los sistemas en cualquier nivel en los distintos campos de investigación24.

Es importante comenzar definiendo un “sistema”, para lo cual podemos encontrar muchas definiciones, pero a los efectos de 22 Frederick Irving Herzberg (1923 – 2000) fue un renombrado psicólogo que se convirtió en uno de los hombres más influyentes en la gestión de empresas. Es especialmente reconocido por su teoría del enriquecimiento laboral y la teoría de la Motivación e Higiene. 23 Karl Ludwig von Bertalanffy (Viena, 19 de septiembre de 1901-Búfalo (Nueva York), 12 de junio de 1972) fue un biólogo y filósofo austríaco, reconocido fundamentalmente por su teoría de sistemas. 24 Bertalanffy Ludwid. Teoría general de los sistemas. Fondo de cultura económica. México 1996. P 37

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nuestra temática, la definición más apropiada sería: “Un conjunto de partes interrelacionadas. Es un todo organizado y complejo”. ¿Qué significa esto? Que cada una las partes impactan en el resto, al estar unidas entre sí, generan entre ellas interacción e interdependencia. Es importante destacar que el enfoque de sistema es una idea integral, nos lleva a ver el todo, a no detenernos en las partes que lo componente, si bien no se niega su existencia. En este sentido, el término “Gestalt” 25, aparece como sinónimo de sistema, pero de mayor aplicación al campo de la psicología y por ende del comportamiento. Otro concepto que va en el mismo sentido es el de “holística”, que resalta la idea de que el sistema solo puede ser explicado desde su totalidad. Al interior del sistema, habrá conflictos de intereses, dado que cada una de las partes que conforman el sistema tendrán sus propios objetivos y lucharán por alcanzarlos, a su vez, el sistema como un todo (esto es visto como una Gestalt o bien holísticamente), también tiene sus propios objetivos que a veces van a contraponerse con los objetivos de las partes. Dado que por su conformación holística vamos a explicar y entender al sistema como un todo, debe priorizarse los objetivos del todo (sistema) sobre los objetivos de sus partes (elementos), por lo tanto, el sistema debe procurar maximizar sus objetivos, minimizando los objetivos de las partes.Volveremos a tratar este tema en el capítulo 4 (Planificación y Control). Complementariamente, a lo que se acaba de señalar, los sistemas presentan dos fenómenos sumamente importantes, la entropía y la homeostasis.

25 Gestalt.Término alemán que significa configuración o modelo. Una gesltat, es una entidad o un todo organizado, aunque diferenciables, son interdependientes.

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Al respecto, podemos decir que “entropía”, es la tendencia natural que tienen los sistemas al desgaste, a la desintegración, a la desaparición o a la muerte. A medida que la entropía aumenta los sistemas se descomponen. Dado que este es un fin no deseado por los sistemas, algunos generan negentropía o entropía negativa, que busca anular a la entropía, siendo un medio o un instrumento de ordenación del sistema para asegurar su subsistencia. Por su parte, “homeostasis” es equilibrio dinámico. Los sistemas tienden a adaptarse con el propósito de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos que se producen en el ambiente. De la mano de la homeostasis, aparece la “adaptabilidad”, que es la cualidad que debe poseer el sistema, mediante el cual es capaz de evolucionar dinámicamente en el ambiente en que el sistema se encuentra. De allí esta idea de que los sistemas exitosos son los que logran adaptarse a su ambiente. A su vez, otra cosa a tener en cuenta es que los sistemas son condicionados por el ambiente. En este sentido, aparece otro aspecto importante en materia de sistema que es el concepto de límite. Los “límites” son las fronteras que separan al sistema de su ambiente. Los mismos pueden ser “permeables” que son propios de los sistemas abiertos o “impermeables” que corresponden a los sistemas cerrados. Para su subsistencia, y a los efectos de lograr el equilibrio dinámico, es necesario contar con límites permeables, que faciliten la interacción del sistema con su ambiente. Un sistema cerrado no presenta intercambio alguno con su ambiente. Por lo tanto, no recibe influencia del mismo y tampoco influencia al ambiente. También, quiero referirme al concepto de “sinergia”, que significa que el todo es más que la simple suma de las partes. Lo contrario es el “elementarismo”, que considera al total como la suma de sus partes individuales.

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La idea de sinergia se encuentra en la misma razón de ser de los sistemas, dado que podría tomarse como sinónimo de holismo y Gestalt. En el mismo sentido de totalidad también puede hablarse de organicismo. A efectos de sobrevivir, como ya se dijo, los sistemas deben alcanzar el equilibrio dinámico (homeostasis), para lo cuál es imprescindible que cuenten con límites permeables (es decir que sean sistemas abiertos), y si además esperan crecer y desarrollarse van a requerir del efecto sinérgico, lo que equivale a decir que se potencien, produciendo y entregando al ambiente mucho más de lo que de él reciben. Para lograr estos objetivos vitales, como ser la supervivencia primero y posteriormente el crecimiento, los sistemas cuentan con diversos caminos, y eso es lo que se entiende por “equifinalidad”. Existe más de una manera de hacer las cosas y lograr las metas.

1.10. La organización vista como un sistema Ahora pensemos a la organización como un sistema. La organización es un sistema socio técnico que se encuentra, al igual que cualquier sistema, en un ambiente determinado. Kast y Rosenzweig, en su libro Administración en las Organizaciones26, presentan a la organización como un sistema compuesto por cinco partes o subsistemas: meta y valores, técnico, psicosocial, estructural y el administrativo o coordinador central.

26 Kast y Rosenzweig, Administración en las organizaciones, 4ª. edición, McGraw Hill, México 1996.

Modelo de Sistema Organizacional

Fuente: Adaptado de Kast y Rosenzweig, Administración en las Organizaciones. 4ª Edición. Editorial McGraw Hill, México 1996.

El Subsistema Metas y Valores, es el que determina los objetivos que pretende alcanzar el sistema. El Subsistema Técnico proporciona las distintas habilidades y conocimientos que son necesarios para que el sistema pueda operar y alcanzar así sus objetivos. El Subsistema Psicosocial es donde encontramos a las personas. Aparecen aquí la motivación, los intereses personales, la forma de relacionarse desde lo informal, etc. El Subsistema Estructural define las relaciones formales entre los individuos que conforman la organización. Allí están las normas, los procedimientos de trabajo, las relaciones de autoridad, etc. Finalmente está el Subsistema Administrativo que tiene la misión de coordinar la organización en su conjunto.

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A su vez dado que el sistema organizacional se encuentra en un ambiente y, como sistema, al ser abierto interactúa con el mismo, podemos ver a la organización como un sistema de transformación que desarrolla un ciclo de actividad, mediante el cual toma recursos, insumos y otros elementos de su ambiente, los transforma mediante una serie de actividades que se producen dentro de la organización y los envía como salida a su ambiente transformados en productos, servicios y otros elementos que el ambiente demande. Es así como tenemos un proceso de transformación de entrada–transformación–salida. El ambiente toma lo producido (salidas) por el sistema organizacional y le otorga una retroalimentación, con la cuál vuelve a darse el proceso de entrada – transformación – salida.

Fuente: Adaptado de S.P. Robbins y M. Coulter, Administración. 10ª Edición. Editorial Pearson. Mexico 2010.

1.11. Diferentes tipos de organizaciones Formal e Informal:

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Existen diferentes formas de ver y clasificar a las organizaciones, una de ellas está relacionada con el tipo de relaciones que podemos encontrar dentro de las mismas, es así como se puede advertir que existe una organización formal y otra informal. La organización formal, es la estructura intencional que representa la división del trabajo, siguiendo algún criterio de departamentalización (este tema se verá en el capítulo 6 – Estructura). Aquí pueden verse las líneas de autoridad, las diferentes áreas y sectores de la empresa, los niveles de la misma y los circuitos y procedimientos de trabajo. Encontramos también, las descripciones de puestos, con sus correspondientes tareas y responsabilidades formalizadas, y en el caso de que se encuentren especificados aquí también pueden verse los objetivos organizacionales y departamentales. En resumen, comprende todo lo que de una u otra manera está formalizado, documentado, sistematizado. Por otro lado, como ya se dijo, tenemos la organización informal, que es la red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por una organización formal pero que surge espontáneamente de la asociación entre sí de las personas que componen la institución. Aquí pueden verse las relaciones de amistad, las influencias positivas y negativas, los liderazgos naturales, los grupos no formalizados, los usos y costumbres no escritos, etc. Muchos sostienen, algo que comparto, que esta es la verdadera organización. Cuando veamos cultura organizacional (capítulo 7), trataremos mas profundamente este asunto, solo aprovecho para adelantar que una cosa es lo que se dice o se muestra, y otra cosa es lo que se hace.

En esta lógica de formal e informal, lo primero es lo que se muestra, lo que se declara, mientras que otra es la se hace, donde radica la verdadera cultura organizacional y por ende la realidad de la organización. También suele sostenerse, que formal e informal, son dos caras de una misma moneda, toda organización cuenta con ambas caras, y eso es lo que le da su identidad.

Por tipo de sector en la que se desempeña:

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Otra forma de clasificar a las organizaciones es por el tipo de sector en el cual se encuentran, identificando en dicho caso, tres sectores claramente diferentes uno de otro: privado, público y no gubernamental En el sector privado encontramos a las empresas, cuyo común denominador es que tienen un fin de lucro. A su vez podríamos separar a las empresas por su tamaño, y desde dicha óptica tenemos micro, pequeñas, medianas y grandes empresas. Respecto a esta clasificación, a lo largo del tiempo han variado los criterios para determinar el tamaño de empresa, hubo ocasiones en las que se tomó la cantidad de empleados, en otras oportunidades el capital invertido, y en los últimos tiempos se consideran los niveles de ventas. Lo más lógico sería pensar en una combinación de todos estos factores y eventualmente algún otro, como una suerte de fórmula polinómica, pero como ya señalé, los criterios han ido cambiando, lo que muestra que no hay un gran consenso al respecto. Después está el sector público, conformado por las agencias gubernamentales. Incluye las organizaciones pertenecientes al estado en cualquiera de sus formas, ya sea por tipo de poder (Ejecutivo, Legislativo o Judicial) o por su alcance (Nacional, Provincial o Municipal / Comunal).

53 La organización y su administración

Estas organizaciones no persiguen un fin de lucro, sino que se supone que buscan el bienestar de los ciudadanos. No contar con un fin de lucro no quiere decir que no estén interesadas en obtener superávits, sino que de lo que se trata es sobre el uso que se le dará a dicho superávit. En el caso del sector privado, puede ser retirado por sus dueños, mientras que, en el sector público, los resultados positivos deberían volver en términos de nuevos, más y mejores beneficios para los ciudadanos. Por último, tenemos al tercer Sector, el constituido por las ONG (Organizaciones no Gubernamentales), que al igual que el sector público, no persiguen un fin de lucro, aquí tenemos a los clubes, asociaciones civiles de todo tipo, fundaciones, gremios, etc. Es importante destacar, que los tres casos citados son formas puras de organización, encontrándose también determinadas formas mixtas. Por ejemplo, nuestra legislación admite la constitución de organizaciones que reúnan la característica de público – privado, por ejemplo, hay canales de TV particularmente en el interior de Argentina, como es el caso del Canal 10 de Tucumán, que pertenecen en parte a la UNT, al Gobierno de la Provincia y a un inversor privado, que normalmente hace las veces de operador técnico. En la misma línea de ejemplos, en los últimos años el Ministerio de Ciencia y Tecnología de la Nación, incentivó la constitución de Consorcios y/o Agencias Público – Privada, para el estudio de determinados temas de interés sectorial, es así como se armaron alianzas entre universidades públicas y empresas, entre fundaciones y empresas, entre cámaras empresariales y organismos gubernamentales, etc.

Caso: El día de un gerente27

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Sebastián Brito es un gerente de nivel medio de una empresa argentina con asiento en Buenos Aires. Su vida laboral es muy agitada, constantemente va de un lado a otro, por ejemplo, ayer al llegar a primera hora a su oficina estaba a su disposición un informe de investigación de mercado, que debía leer rápidamente ya que debía realizar una presentación ante los accionistas a mitad de mañana sobre este tema. Mientras leía el informe, preparaba un powerpoint para la presentación y tomaba un café, recibía varios llamados, de los cuáles solo contestó dos, porque eran personas a las que Sebastián había estado buscando durante toda la semana. Finalmente llegó el momento de la presentación, y al ingresar a la sala de reuniones, le dijeron que solo contaba con 20 minutos y que por favor no utilizara el power para la misma, que fuera directamente “al grano”. De hecho, cuando empezó a hablar, uno de los directivos lo saco de la lógica de su presentación preguntándole sobre un presupuesto referido a otro asunto. A pesar de todos estos inconvenientes, Sebastián pudo presentar razonablemente bien su informe y llegó a entusiasmar a los accionistas con su propuesta, sin embargo, a la tarde le esperaba otro desafío, una reunión con un importante cliente, con el que podía cerrar un contrato millonario para la empresa, o bien podía perderlo en manos de un competidor, una reunión en la que sin duda se jugaba mucho.

27 Los hechos y los personajes de este caso son ficticios. El mismo está elaborado a los efectos educativos de los temas tratados en el presente capítulo de este libro.

55 La organización y su administración

Esto lo llevó a suspender todo en su agenda y concentrarse en revisar punto por punto lo que iba a ofrecerle a su potencial cliente, como así también a realizar un minucioso análisis sobre las fortalezas y debilidades de la propuesta y de su compañía, respecto a la competencia. Lo increíble, fue qué pese a que se había propuesto prepararse de esta forma, a la siesta apareció su jefe en la oficina de Sebastián, a preguntarle como “van las cosas”, y eso le llevó prácticamente una hora. En cuanto se retiró su jefe, Sebastián regresó de lleno a su preparación y allí se acordó que tenía el número de celular de una persona que tiempo atrás había trabajado para su competidor, al cual había conocido en un seminario sobre Estrategias de Comercialización el año pasado. Decidió llamarlo y ver si podía sacarle algún dato por teléfono, más teniendo presente, que había llegado a sus oídos que esta persona no se había retirado en muy buenos términos de esa empresa. Lo llamó y obtuvo algunos datos interesantes. Finalmente llegó la hora de partir para la reunión, tenía una idea clara de qué proponer desde el principio de la reunión y qué reservarse para el avance de la negociación, como así también conocía las debilidades de su propuesta y las ventajas que la misma tenía sobre la que potencialmente le haría su competidor a este cliente. Sin embargo, en ese momento se le cruzó por la cabeza, que tal vez sería bueno no ir solo, por lo que llamó a un colaborador para que lo acompañara, quién al principio no se mostró muy predispuesto a hacerlo, motivo por el cual tuvo que apelar a una serie de argumentos sobre su futuro profesional en la empresa, para convencerlo. La reunión con el cliente fue interesante, por momentos agradable y por momentos tensa. Al salir, Sebastián tenía la satisfacción del deber cumplido, había dado lo mejor de sí, en su propia opinión, pero el desenlace aún era incierto, quedaron en llamar la semana que viene por la definición.

Se pide

1- ¿Qué roles de Minztberg identifica en el día de Sebastián Brito? 2- Tomando como base el modelo de las habilidades gerenciales, ¿cuáles acontecimientos de este día muestran que lo que el modelo propone?

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3- Dada la forma en que toman decisiones los gerentes, a su juicio, ¿cuánto de racional y cuánto de intuición tuvo la decisión de llamar a la persona que conoció en el seminario de Estrategias de Comercialización? Fundamente.

Capítulo 2

El Administrador y la Toma de Decisiones

2.1. Toma de decisiones

La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral, personal, o empresarial, en este último caso utilizando distintas metodologías que brinda la administración. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una opción entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial. Santiago Lazzati en su obra “Claves de la Decisión en la Empresa”28, define la toma de decisiones como “el núcleo de la actividad gerencial” y señala que decisión es “la elección de un curso de acción determinado”. Este autor, asocia la idea de tomar de decisiones con la de dar respuestas a los problemas que se den en materia organizacional y

28 Santiago Lazzati. Claves de la Decisión en la Empresa, Ediciones Macchi. 3º Edición. Buenos Aires. 1991.

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Herbert Simon decía que la labor del administrador es: “tomar decisiones”.

es así como en su libro “RP/TD El Proceso Decisorio”29, avanza en la idea que un gerente (administrador para nosotros), cualquiera sea su nivel dentro de la organización, dedica la mayor parte de su tiempo a la resolución de problemas y a la toma de decisiones (Lazzati, 1999). Por lo tanto, la performance de la labor gerencial depende en gran medida de cómo el mismo enfrenta los problemas, distingue con claridad las causas que los ocasionan, elabora buenas alternativas de respuesta a dichos problemas, selecciona la mejor en base a criterios claros y finalmente implementa con éxito la opción elegida.

2.2. Resolución de Problemas Administración - De lo simple a lo complejo

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Siguiendo el razonamiento precedente, no es apropiado tomar decisiones, sin previamente haber realizado un diagnóstico que indique con la mayor precisión posible que problema es el que se está tratando de resolver, lo que implica determinar las causas que originan el mismo. Como suele suceder, para el término problema suelen encontrarse muchas definiciones, en nuestro caso en particular, dado el contexto organizacional y la temática de la toma de decisiones, diremos que problema es la “brecha entre una situación actual o proyectada30 y un objetivo”. Identificar el problema implica dimensionar el nivel de impacto que tendrá dicha situación en la organización, esto visto a la luz de la definición dada, sería determinar que tan lejos se encuentra lo deseado (objetivo) de lo que ocurre (situación actual) o de lo que puede ocurrir (situación proyectada), y cuál es el perjuicio que eso ocasiona. 29 Santiago Lazzati. RP/TD El Proceso Decisorio. Ediciones Macchi. 1º Edición. Buenos Aires. 1999 30 Se entiende por situación proyectada aquella que puede llegar a ocurrir, independientemente del objetivo.

31 Negativo, Potencial, de Implementación y de Aprovechamiento de Oportunidades.

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A su vez, Lazzati distingue cuatro tipos de problemas31, de los cuáles, en el presente libro, por el momento vamos a tomar solamente dos, que a mi entender, son los que mejor se ajustan al tratamiento de la toma de decisiones vista como resolución de problemas, siendo estos el problema negativo y el problema potencial. En el primer caso, problema negativo, se da cuando la situación actual no satisface el objetivo prefijado. Es el caso más tangible, dado que está en el presente y puede identificarse con facilidad. Por ejemplo, un empleado que no está rindiendo adecuadamente, una sucursal que no está alcanzando un mínimo de ganancias, un producto que no llega a mínimo en cantidades vendidas exigido por la gerencia comercial, etc. Respecto al problema potencial, aparece cuando la situación proyectada puede ser insatisfactoria. Este caso requiere un ejercicio de anticipación. Al observar los acontecimientos del presente, se advierte que de no hacer algo concreto, llegaremos a una situación problemática. El problema aún no se ha dado, por ello es potencial, pero vamos en camino a que ocurra. Como ejemplo de problema potencial es que sabemos que un cliente importante va a dejar de comprarnos porque cierra sus operaciones en el país, el problema a analizar es cómo recuperamos el nivel de ventas que caerá por la desaparición de este cliente, otro ejemplo es que los análisis macroeconómicos de la región indican para el semestre siguiente una importante recesión que se traducirá en una significativa caída en los niveles de consumo de nuestros clientes, el propietario del local que alquilamos nos ha anticipado que quiere que desocupemos el mismo al vencimiento del contrato que operará en un año, o bien, nos dijo que debíamos pagar el

doble por el alquiler, lo que para nosotros es inviable, produciendo el mismo efecto. Lo que el administrador debe hacer en cualquiera de los dos casos (negativo o potencial), una vez identificado el problema, detectar cuáles son las causas que lo originan a efectos de buscar resolver el mismo. Esto es, determinar los posibles cursos de acción que salven la brecha entre la situación actual o proyectada y el objetivo, lo que vale decir, que permite lograr el objetivo. Es así, como la decisión aparecerá al momento de cotejar las acciones alternativas y optar por la más conveniente, siendo todo esto ya terreno del proceso de toma de decisiones.

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2.3. El proceso de toma de decisiones Siguiendo con la lógica de la toma de decisiones y su papel en las organizaciones, podemos señalar que los administrados en todos los niveles y en todas las áreas de la organización toman decisiones. En los niveles superiores toman decisiones acerca de los grandes objetivos de la organización, como por ejemplo qué productos lanzar al mercado, o si abrir o no una sucursal, y de hacerlo, dónde. La toma de decisiones no es solo escoger entre diferentes alternativas, es un proceso complejo, muchos autores lo han tratado y varios han planteado un número distinto en cuanto a la cantidad de pasos que demanda. En nuestro caso en particular, tomaremos el modelo que plantea Robbins32, que consta de ochos pasos, siendo los mismos los siguientes:

32 Robbins y Coulter. Administración. 10ª. Edición, Pearson, México 2010.

Paso 1: Identificación del problema. El proceso de toma de decisiones comienza con la presencia de un problema. Responde a preguntas del tipo: ¿qué es lo que no está funcionando?, ¿por qué no lo está haciendo?, ¿cuáles son las causas que originan este mal funcionamiento?, ¿qué se puede hacer?, ¿es posible una forma más eficaz y eficiente de hacer esto?.

Paso 2: Identificación de los criterios de decisión.

Paso 3: Ponderación de criterios. No todos los criterios que se elijan valen lo mismo para el decisor, por lo cual es relevante ponderar cada elemento a fin de asignarle la prioridad correcta en la decisión.

61 El administrador y la toma de decisiones

Una vez identificado claramente el problema, es necesario detallar los criterios de decisión para resolver dicho problema, como por ejemplo precio, modelo, garantías, condiciones, objetivos, etc. Los criterios reflejan lo que para el decisor es importante, pero también factible de realizar. Por ejemplo, estamos analizando la creación de un nuevo producto, criterios que podríamos considerar son: completar una gama de productos, el nivel de inversión necesario para lanzar el mismo y la rentabilidad esperada. Independientemente de que se declare explícitamente o no, todos nosotros al tomar decisiones utilizamos criterios que nos sirven de guía. Criterios siempre hay, lo bueno de estar explicitados, es que se pueden analizar mejor y además ayudan a la toma de decisiones grupales que habitualmente suelen ser más efectivas que las decisiones individuales. Si bien estás últimas son más rápidas que las grupales.

Paso 4: Desarrollo de alternativas. El cuarto paso requiere que la persona que toma las decisiones elabore una lista de las alternativas factibles con las que se podría resolver el problema. En este paso no se intenta evaluar cada una de esas alternativas, sino mencionarlas y desarrollar el alcance de las mismas.

Paso 5: Análisis de alternativas. Después de identificar las alternativas, el decisor debe analizar cada una de ellas. Los pro y los contra de cada alternativa resultan evidentes cuando se comparan con los criterios y ponderaciones establecidas.

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Paso 6: Selección de una alternativa. Ahora se debe escoger la mejor alternativa de las que aparecen en la lista y que fueron evaluadas en base al análisis anterior.

Paso 7: Implementación de la alternativa. Llegó el momento de poner en práctica lo decidido, es hora de implementar, no debemos perder de vista que aún es posible que una decisión fracase si no se implementa adecuadamente. La implementación incluye el hecho de comunicar la decisión a las personas afectadas y lograr que se comprometan a ponerla en práctica. Si las personas que deberán poner en práctica la decisión participan en el proceso, las probabilidades de que apoyen con entusiasmo el resultado serán mayores que si sólo se les ordena lo que deban hacer.

Paso 8: Evaluación de la efectividad de la decisión. El último paso del proceso de toma de decisiones consiste en evaluar el resultado de la decisión para ver si el problema realmente

ha sido resuelto. ¿Se obtuvo el resultado deseado mediante la alternativa elegida en el paso 6 e implementada en el paso 7?

2.4. Tipos de decisiones Como puede observarse, las decisiones son una materia importante en el mundo organizacional, y cómo resolvemos las mismas nos ayudará en nuestra gestión, para un mejor entendimiento de éstas, es interesante ver la clasificación de las decisiones en base a la frecuencia con la que se presentan, sea cual sea la situación para decidir.

Son aquellas que se toman frecuentemente, es decir son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; esto aplica para el tipo de problemas que se resuelve y se presentan con cierta regularidad y que supone que se tiene un método bien establecido de solución y, por lo tanto, ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente. Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o implícitas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen otras opciones. Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el rango salarial de un empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.

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Decisiones programadas:

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Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra” simplifica mucho las cosas.

Decisiones no programadas: También denominadas no estructuradas, son decisiones que se toman ante problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia, o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisiones para generar una solución específica para esta situación en concreto. Las decisiones no programadas abordan cuestiones que se presentan con poca frecuencia o son excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Cuestiones como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad, de hecho, los problemas más importantes que enfrenta el gerente, normalmente, requerirán decisiones no programadas.

2.5. El Gerente como tomador de decisiones. Racionalidad en la toma de decisiones

Racionalidad limitada o acotada Simon se tomó muy en serio la estructura básica de la ciencia económica, esforzándose en definirla como la ciencia de la elección, para lo cual trabajó sobre el proceso psicológico de la toma decisiones. Según Simon, la hipótesis básica de la economía neoclásica, la de que los agentes tienden a maximizar los resultados de sus

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Se supone que la toma de decisiones en el mundo de la administración es racional. De hecho, esta lógica se deriva de la visión de la economía que supone al ser humano, y más a un gerente, como un homo economicus, una persona racional, capaz de decidir y actuar, con conocimientos, que persigue beneficios personales siguiendo los principios de menor esfuerzo y mayor logro. Con esto queremos decir que los gerentes hacen selecciones consistentes con el fin de maximizar sus utilidades, actuando dentro de una seria de restricciones específicas. Una persona que tomará decisiones en forma perfectamente racional sería totalmente objetiva y lógica. Esa persona definirá cuidadosamente cada problema y tendría una meta clara y específica. Además, seguirá los pasos del proceso de toma de decisiones tal como han sido presentados precedentemente y esto lo conducirá, sin lugar a duda, a la mejor elección. En la toma de decisiones racional se supone que las decisiones se toman con miras a favorecer al máximo los intereses económicos de la organización. Para esto, es necesario estar informado constantemente y, además, se requiere acceder a toda la información disponible.

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comportamientos, es muy limitada. En la práctica, ningún ser humano está continuamente buscando la solución óptima. Aunque deseara hacerlo, el costo de informarse sobre todas las alternativas y la incertidumbre sobre el futuro lo harían imposible. De acuerdo con Simon, las personas simplemente intentan buscar una mínima satisfacción, es decir, tratan de alcanzar ciertos niveles de éxito para después, poco a poco, ir ajustando esa solución. Esta estructura de pensamiento, que Simon denominó racionalidad limitada estimuló muchos trabajos posteriores sobre el comportamiento de los individuos, las organizaciones y la sociedad. Para un mejor entendimiento, pensemos en el siguiente ejemplo, queremos comprar una computadora para la oficina, en este sentido se plantean dos situaciones, una es la cuestión técnica, que responde al interrogante sobre ¿qué comprar?, mientras que otra cosa totalmente diferente es ¿dónde comprar?, que tendrá que ver con aspectos tales como monto, financiación, plazo de entrega, etc. Siguiendo con el ejemplo, sobre esta base supongamos, que está claramente definida que computadora comprar, sus características funcionales y más aún, una marca y modelo específico. La decisión, ahora se limita a comprar dicha computadora en el establecimiento comercial que mejor oferta nos brinde en base a los criterios fijados (monto, financiación y plazo de entrega) y su ponderación. Ahora bien, podremos decir que la decisión será racional, si la comparación incluye a todos los establecimientos que tengan dicha computadora disponible para la venta. Algunas veces esto es posible, mientras que otras por el número de oferentes directamente es una utopía. Por ende, si limitamos la decisión a un número satisfactorio de opciones (3, 4, o 5 empresas), habrá racionalidad en la decisión, pero será limitada o acotada a la cantidad seleccionada de opciones. El número satisfactor, obviamente es a criterio de la organización, en algunos casos, inclusive puede estar explicitado, de hecho,

siguiendo la línea del ejemplo citado, puede que la organización cuente con un procedimiento de compras que indique que deben contarse con un mínimo de 4 presupuestos comparables para tomar la decisión. En la práctica, la verdadera aplicación de la racionalidad en la toma de decisiones se da en la versión de racionalidad limitada o acotada.

La intuición

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Si tomamos una definición de diccionario, encontraremos que la intuición es la facultad de comprender las cosas al instante, sin necesidad de realizar complejos razonamientos, por lo tanto, está en la otra vereda de la racionalidad acotada. En la toma de decisiones sería equivalente a decir, tomo esta opción porque me parece que es la más apropiada, pero no puedo explicarlo, solo sé que es la mejor. En el mundo real, la intuición es muy habitual en la toma de decisiones, de hecho muchas veces se selecciona un nuevo empleado porque hay algo que no se puede explicar con los test o con las pruebas de conocimiento, pero que nos indica que es el que debe elegirse, o se decide no abrir una sucursal en cierta ciudad, aunque los estudios de mercado indiquen que existe un importante mercado potencial, porque en este caso, algo que no podemos explicar nos dice que es mejor no abrir aún, nos dice que no es el momento. Como sabemos, la ficción muchas veces nos ayuda a ilustrar muy bien ciertos fenómenos, y esto de la toma de decisiones basada en la racionalidad versus la basada en la intuición, está magníficamente explicado en la serie de TV e infinidad de películas de la saga Star Trek o Viaje a las estrellas. En ella, los dos líderes indiscutidos de la nave USS Enterprise, representan esta dualidad, por un lado está el capitán James T. Kirk (intuitivo, impulsivo, impredecible) y por otro su primer oficial el Sr. Spock (lógico, racional).

Lo interesante y lo que considero la mejor enseñanza que nos deja Star Trek para el mundo de la administración, es que Kirk y Spock se complementan, de hecho, como lo hacen nuestros dos hemisferios cerebrales, por lo tanto, podemos decir que la racionalidad acotada y la intuición se complementan, ambas son necesarias para la toma de decisiones gerenciales. De hecho, en el mismo sentido, un modelo un poco más complejo nos plantea Edward de Bono33 en su libro Seis sombreros para pensar, publicado por primera vez en 1985, donde nos muestra seis formas complementarias de pensar, ver y analizar las cosas, cada una de estas relacionadas a un color. En la línea argumental de esta parte del libro tenemos el sombrero rojo (intuitivo) y el blanco (racional).

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2.6. Estilos gerenciales en la toma de decisiones. Al momento de tomar decisiones, además del problema, sobre el que se está por decir, otro elemento, igualmente importante, es el decisor, su personalidad, experiencias, formación, etc. Si bien es cierto que, en los últimos tiempos, en el afán de racionalizar las decisiones, se avanzó mucho en la generación de programas informáticos, que modelizan y sugieren que decisión tomar en base a la carga datos parametrizados, las decisiones, y en particular las más relevantes, siguen siendo patrimonio de los seres humanos, en el caso particular de las organizaciones, de los administradores. 33 Edward de Bono (nacido el 19 de mayo de 1933) es un prolífico escritor, psicólogo maltés por la Universidad de Oxford, entrenador e instructor en el tema del pensamiento. Es tal vez más famoso por haber acuñado el término “pensamiento lateral” en sus libros The use of Lateral Thinking (1967), Lateral Thinking (1970) y posteriormente desarrollado en Seis sombreros para pensar (1985).

Por lo tanto, debemos tener en cuenta el factor humano, el decisor y sus particulares características, en este sentido, Lazzati, nos habla de los estilos gerenciales, los que se definen en base al cruce de dos variables que son la orientación al cambio y la visión sistémica, siendo los mismos los siguientes:

Fuente: Adaptado de Santiago Lazzati. Claves de la Decisión en la Empresa, Ediciones Macchi. 3º Edición. Buenos Aires. 1991.

Estilo bombero: resistente al cambio y baja visión sistémica. Es muy argentino, es el que metafóricamente hablando está “apagando incendios”, esto es constantemente solucionando problemas aislados. Al tener una visión parcializada, es incapaz de buscar soluciones integrales, completas. Normalmente está desbordado por las circunstancias, su mirada es muy cortoplacista, le cuesta ver el largo plazo y por ende planificar. Para él lo más importante es “¿qué hago ahora?”, busca soluciones rápidas, impulsivas, sin pensar ni madurar las respuestas lo

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suficiente. Al no tener una mirada de largo plazo, sus decisiones suelen ser contradictorias, y tiene muy bajo interés en fijar objetivos, solo quiere salir del paso, resolver la situación del momento. Estilo conservador: considera al cambio algo perturbador y negativo, tiene visión sistémica. Esto último le permite tener una mirada más amplia de las cosas, y un mejor marco de referencia, pero dada su aversión al cambio, se limita a conservar lo que tiene, no avanza en nuevos desarrollos. Descarta oportunidades, ya sea por miedo o simplemente por no correr riesgos, no adhiere a la innovación, solo incursiona en temas que él considera seguros. Es un fiel representante del: “si esto funciona, porque cambiar”, lo que hace en el presente está basado en lo que se hizo antes. Valora la lógica de los procesos en la toma de decisiones y se siente cómodo planteando varias alternativas, racionalizando, y analizando en profundidad las cosas. Estilo oportunista: No le tiene miedo a los cambios, le gustan, los visualiza como posibilidades de mejora, está atento a ellos, pero su visión es limitada, no posee visión de conjunto. Ve una oportunidad, y busca aprovecharla. Está permanente en búsqueda de nuevas cosas lo que claramente es positivo, pero su falta de visión sistémica, pueden llevarlo a actuar en contra de objetivos más amplios y de lógicas organizacionales más complejas que requieren que sea capaz de ver el todo y no solo la parte. El árbol le nubla el bosque. Es rápido para accionar y reaccionar, lo que lo termina convirtiendo en impulsivo, lo que claramente no es bueno. Su forma de pensar obedece a “¿cómo podemos sacar provecho de esta situación?”. Pone un exagerado énfasis en la acción, y habitualmente hace caso omiso a los procesos de análisis. Una versión exagerada del oportunista, sin dudas es el especulador.

Estilo integrador: cuenta con una orientación positiva al cambio y una fuerte visión sistémica. Es el estilo que se debe procurar tener. Cuenta con una mirada de largo plazo lo que le permite fijar objetivos, es capaz de analizar adecuadamente el contexto organizacional y ve a la organización como un todo. Es innovador, está atento a las oportunidades, pero las analiza a la luz del conjunto. Maneja adecuadamente el equilibrio entre ser alguien de acción y ser reflexivo.

2.7. Desempeño y evaluación organizacional

• Capacidad: Conjunto de condiciones, cualidades o aptitudes, especialmente intelectuales en el particular caso de los administradores, que permiten el desarrollo de algo, el cumplimiento de una función, el desempeño de un cargo, etc. • Esfuerzo: Actitud de la persona que procura alcanzar algo. Capacidad y esfuerzo son variables controlables. • Oportunidad: Circunstancia, momento o medio oportunos para realizar o conseguir algo. La oportunidad en sí misma no es controlable, pero lo que si es manejable es la búsqueda de oportunidades. Las oportunidades no aparecen por sí solas. Un buen administrador

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Administrar es conducir. Por lo tanto, seguramente queremos saber si estamos conduciendo bien, dónde estamos y cómo estamos llevando la organización, el departamento o el área que tenemos a cargo. Para ello tenemos el desempeño, que hace referencia a la realización de las funciones propias de un cargo o trabajo. Las variables que determinan el desempeño son: capacidad, esfuerzo, oportunidad y suerte.

se encuentra atento y aprende a detectar las oportunidades para desplegar su capacidad y esfuerzo. • Suerte: Causa o fuerza que supuestamente determina que los hechos y circunstancias imprevisibles o no intencionados se desarrollen de una manera o de otra.

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Esta última es una variable no controlable, pero a la suerte también hay que ayudarla en ciertas ocasiones. Una mirada integral de los cuatro elementos nos diría que, la capacidad es importante, pero por sí sola no es suficiente, el administrador debe esforzarse. Ahora, bien, el esfuerzo también puede ser en vano, si no se realiza en el momento oportuno, motivo por el cuál detectar la oportunidad para actuar por parte del administrador es esencial. La suma de estos tres elementos, le dan al administrador un alto porcentaje de probabilidad de éxito, nunca la totalidad, ya que el factor suerte también interviene.

Ejemplo de aplicación en el mundo Pyme En 2018 asesoré a una emprendedora del rubro textil, quién bien comenzamos a trabajar me comentó como nació su idea de negocio, o puesto en otras palabras de que, manera se le presentó la oportunidad de iniciar su negocio. En el verano de 2017, ella y su madre estaban en Mar del Plata, en parte de vacaciones y en parte trabajando. Habían tomado la decisión, hasta ese momento no muy original, pero económicamente rentable de comprar y revender bikinis. En uno de esos días, apareció una clienta, que les preguntó si tenían algo para ella, ya que había recorrido un monto de lugares y no encontraba un talle especial para ella. En ese preciso instante, no contaban con un bikini para esta persona, pero se animaron a decirle que podían armarle algo a medida.

de su negocio, el cuál por cierto va bastante bien.

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Madre e hija, contaban con conocimientos de confección y no tuvieron inconvenientes en adaptar una de las prendas a lo que necesitaba su cliente. Pero lo más importante no fue eso, sino que se dieron cuenta que había un enorme vacío, en términos comerciales, un nicho de mercado, en materia de talles especiales, con lo cuál bien regresaron a su provincia, se pusieron a trabajar en el asunto. Actualmente venden bikinis, conjuntos de ropa interior, batas, babydolls, ajuares, pijamas, entre otras cosas, toda ropa a medida. Cuentan con un showroom donde las clientes ven diferentes tipos de modelos y textura, eligen las de su agrado, les toman las medidas y a los pocos días tienen la prenda buscada a su disposición. Como ya se señaló, sus productos son hechos a medidas. No solo venden talles especiales, que sin dudas es su fuerte, tanto el más chico (aproximadamente talle 75) como el más grande (alrededor del talle 130). Cuentan con una importante variedad en modelos y texturas. Si bien en Argentina, existe una ley sobre talles especiales, que al momento de su aprobación fue por unanimidad, su cumplimiento efectivo deja mucho que desear. Constantemente hemos visto reclamos de este tipo, varios de ellos tomaron importante estado público fruto de las acciones de la ONG AnyBody, que promueve una moda inclusiva y sin estereotipos, y que supo lanzar campañas tales como: “El talle único no es el único talle” y “Vestirse es un derecho, no un privilegio”. Como puede verse, la oportunidad siempre estuvo, estas emprendedoras, no solo supieron verla, sino lo que es más importante, actuaron rápidamente para convertir esa oportunidad de negocio en algo concreto. El planteo del ejemplo va más allá del mandato de la ley, está claro que, para muchos comercios, estos talles no son de interés comercial, en contrapartida para estas emprendedoras en la base

La clave está, en haber dado una respuesta satisfactoria a un grupo de consumidores que no encontraba eco a sus demandas en otros comercios, lo que permitió que se ganaran rápidamente la fidelidad de sus clientes, lo que se tradujo en nuevas ventas y recomendaciones, que a su vez derivó en el crecimiento del negocio.

Medición del desempeño Otra cosa que es relevante respecto al desempeño es cómo lo medimos, y esto se puede hacer a través de indicadores de eficacia, eficiencia y satisfacción del participante.

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• Eficacia: Medida de logro de resultados (salidas). • Eficiencia: Medida de utilización de recursos en el proceso (relación salidas con entradas). • Satisfacción del participante: Entendemos por participante a los recursos humanos que integran la organización, por lo tanto, a lo que hace referencia este punto es a la importancia que tiene que el mismo se encuentre satisfecho. Dado esto, lo que señala es que hay una correlación directa entre el nivel de satisfacción de los recursos humanos y su grado de desempeño, los empleados que se encuentren más cómodos con la organización, los que tengan mayor satisfacción, rendirán más. Cuando abordemos las distintas teorías motivacionales en el presente libro (capítulo 8 - Comportamiento Organizacional), podrá verse que la satisfacción del participante se relaciona con la Teoría Y de Mc Gregor, dado que la misma entre otras cosas señala que, si se generan las condiciones apropiadas de trabajo, el empleado tendrá un rendimiento superior.

2.8. Dimensiones del Trabajo Gerencial Rosemary Stewart desarrolló un modelo para entender mejor la naturaleza del trabajo del administrador, en el cuál identifica tres dimensiones: “exigencias, limitaciones y opciones”34. Veamos cada una de ellas:

Limitaciones: Factores internos y/o externos que limitan, condicionan, la labor del administrador. En el fondo nos lleva al terreno de lo posible, siendo esta la idea principal que existe detrás de todo límite, no se puede más allá de algo. Ejemplos: recursos, tecnologías, tiempos, cuestiones legales y sindicales, habilidades y conocimientos propios y de sus colaboradores, etc.

34 Rosemary Stewart. Choices for the Manager: A guide to Managerial Work and Behavior. McGraw Hill. Londres. 1982.

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Exigencias: Lo que se tiene que hacer en función del trabajo. Normalmente esto está expresado en la descripción del puesto. En el caso de que la organización no cuente con una redacción de funciones y responsabilidades del cargo, esto no implica que no se conozcan las exigencias del mismo, solo quiere decir que no están explicitadas. Ejemplos: cuestiones expresadas en documentos de la organización como ser declaraciones de principios, organigrama, manuales de funciones y procedimientos, objetivos (explícitos e implícitos), planes de la organización (formales o no), etc.

Opciones: También se refiere a lo que se puede hacer, pero ahora desde el punto de vista de las posibilidades. Que alternativas tiene el administrador para realizar su tarea. Ejemplos: oportunidades que se presentan, nuevas propuestas y proyectos, acceso a información privilegiada y análisis e interpretación de escenarios.

2.9. Gerenciamiento en Empresas de Familia

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Como se sabe, la actividad empresarial y economía argentina, presenta constantemente cambios estructurales, lamentablemente en nuestro país vivimos en un contexto de gran inestabilidad, lo que sumado a los cambios propios de la forma de hacer negocios derivados de la mayor utilización de la tecnología y las modificaciones de los paradigmas empresariales hacen que la sostenibilidad en el mediano y largo plazo de las empresas no sea una tarea sencilla. En dicho contexto conviven empresas grandes y Pymes, siendo estás últimas de particular interés, dado el impacto que tienen ellas en las economías regionales y en el desarrollo en general de nuestro país. Actualmente las Pymes, representan aproximadamente el 99,4% del total de empresas argentinas, aportando casi un 65% en la generación de empleo y ocupan un papel fundamental como generadoras de riqueza según diversas fuentes gubernamentales (Ministerios de Economía y de Industria). Dentro de este 99,4%, más del 80% corresponde a empresas familiares de las más diversas ramas y tamaños. La mayor participación la ostentan los sectores de servicios y comercio, puesto que los mismos agrupan una mayor cantidad de actividades que el resto de las ramas productivas. Además, fuentes periodísticas indican que aproximadamente el 30% de los emprendimientos en Argentina (también de carácter

familiar) no se encuentra registrado ante los organismos públicos correspondientes, lo que muestra a las claras la relevancia de las empresas de familia en nuestro país.

Empresa familiar

• la propiedad de la empresa está concentrada mayoritariamente (más del 50%) en un grupo familiar que, con el traspaso generacional, se divide en distintas ramas familiares o grupos; • miembros de la familia son capaces de controlar el negocio de forma sustancial; o • un núcleo familiar significativo participa activamente en el gobierno y/o en la gestión de la entidad. La empresa familiar puede ser analizada desde diferentes perspectivas, aunque quizás sea la sucesión uno de los elementos que más preocupan y que más literatura genera (Chua 2003; Brenes 2006). Hay que reconocer que el momento del relevo es uno de los momentos críticos en las empresas familiares. Muchas de ellas no sobreviven o son vendidas a terceros. Manuel Pavón Sáez afirma que la principal característica que distingue a la empresa familiar de la que no lo es radica, precisamente, en la participación de la familia en la propiedad, y muchas

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Ahora bien, ¿qué diferencia a una empresa de familia de una que no lo es? Aunque no existe una única definición sobre qué se entiende por empresa familiar, sí existe un acuerdo en aspectos básicos con relación al poder de decisión y/o de gestión, que debe estar vinculado siempre a un núcleo familiar significativo. Según la London Business School, para que una empresa se considere como familiar debe cumplir al menos uno de los siguientes requisitos (Uhlaner, 2005):

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veces también en la gestión. Esto es lo que le confiere su fuerza, puesto que se trasladan a la empresa los principios, los valores y los lazos que unen a la familia. Sin embargo, también es lo que expone a la compañía a situaciones en las que se tiene que elegir entre apoyar a la familia o a la empresa. La empresa familiar posee unos atributos ambivalentes que los podemos definir como las características únicas e inherentes a ella y que son también el origen de ventajas y desventajas. Proceden directamente de la superposición de pertenecer a la familia, a la propiedad y a la gestión de la empresa, atributos que podemos identificar como: roles simultáneos, identidad compartida, historia común de toda una vida, implicación emocional y confusión, el lenguaje privado de los familiares, conocimiento mutuo e intimidad, y significado de la familia. A su vez, el Instituto de la Empresa Familiar, de Barcelona, define a la empresa familiar como aquella en que la mayoría de la propiedad está en manos de una o más familias. Asimismo, Justin Longenecker (2001), define a la empresa familiar como una estructura que se caracteriza por la propiedad o alguna otra participación de dos o más miembros de la misma familia, en su vida y funcionamiento. Existen tres criterios que agrupan las empresas familiares en una definición común: • El control del capital por la familia. • La participación activa de la familia en el equipo de dirección de la empresa. • El vínculo estrecho que existe con la familia. Es importante resaltar que, dentro del devenir histórico, las empresas familiares han constituido la forma de organización empresarial más antigua, siendo en la mayoría de los casos, la base de los procesos de desarrollo que suceden a las grandes crisis estructurales (IFC. Banco Mundial, 2011).

Para Maciel Soto (2013), las primeras formas de organización de la actividad comercial e industrial constituyeron una extensión del sistema familiar. En el campo de la investigación académica, los países industrializados han sido los primeros en valorar el papel económico de la empresa familiar, al considerarla parte fundamental de las estructuras debido a su preponderante papel en la generación de riqueza nacional.

Importancia de la profesionalización en la empresa familiar

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La profesionalización debe entenderse como un proceso necesario para el desarrollo y evolución de la empresa familiar, el cual debe integrar metodologías de trabajo novedosas e impactantes que permitan poder estructurar un accionar estratégico acorde a los objetivos de productividad y competitividad que se deben alcanzar por las organizaciones modernas en el corto, mediano y largo plazo. La labor de profesionalizar la empresa familiar no resulta una tarea fácil, ya que por las condiciones propias de este tipo de organizaciones su estructura corporativa tiene sus cimientos en tres elementos básicos que son familia, propiedad y empresa. Tal y como lo identificó Davis & Tagiuri (1982) los individuos de la empresa familiar se deben desenvolver bajo el entorno formulado por el modelo de los 3 círculos, situación por la cual el proceso de profesionalización debe saber vincular e interpretar los intereses de cada persona y el rol que desempeña, entendiendo que cada uno de ellos pueden ser individuos con motivaciones distintas, las cuales deberían ser equilibradas y focalizadas hacia los intereses propios de la compañía (Serna y Suarez, 2005). Es por esto que el proceso de profesionalización debe ser algo motivante y gratificante para todos los integrantes de la empresa (familiares o no), ya es de esta manera que será posible garantizar los mejores resultados en términos de crecimiento para la compañía, estabilidad laboral de los trabajadores, calidad de vida, generación

de nuevos puestos de trabajo y permanencia de la organización a través del tiempo. La tarea de profesionalización de la empresa familiar debe ser un concepto claro y definido en términos de políticas corporativas, que solo puede ser llevado a cabo por personas competentes capaces de desarrollar modelos de pensamiento estratégico y toma de definiciones argumentativas.

La organización del trabajo en la empresa familiar

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La organización del trabajo en la empresa familiar se encuentra condicionada por la disponibilidad de horas de trabajo por parte de los miembros de la familia (y eventualmente, de colaboradores externos al núcleo familiar pero relacionados por vínculos de parentesco o amistad). A su vez, esta disponibilidad de trabajo familiar está determinada, entre otros factores, por el género, la edad, las expectativas y la capacitación de los miembros de la familia o el grupo de parentesco. La relación entre género y actividades laborales es un tema fundamental en la organización del proceso laboral, ya que existen situaciones en las cuales se hace una distinción entre actividades masculinas y femeninas, y otras en las que no contemplan estas diferencias. Se trata de concepciones culturales que, según la actividad específica de la empresa, pueden condicionar de diversos modos su funcionamiento. La edad de los miembros de la familia y el desempeño de actividades laborales es otro de los factores a tener en cuenta en el estudio etnográfico de la empresa familiar. Por ejemplo, en cierto tipo de unidades, los ancianos y los menores de edad llevan a cabo actividades secundarias en la operación de la empresa, y normalmente no reciben remuneración. Ello no significa que su participación sea intrascendente.

Motivo de los fracasos de las empresas de familia Estudios a nivel de Latinoamérica, efectuados por Gallo (1995), Gersik (1997), Gallo & Amat (2003) y Ward (2006), muestran que de cada 100 empresas de tipo familiar solo el 33% de ellas logran sobrevivir al proceso de cambio de segunda generación, y cerca del 95% de ellas se liquidan durante los 3 primeros años de su constitución (Cuesta & Asociados, 2007). Si ahondamos en las razones de este alarmante fracaso en las Pymes familiares latinoamericanas, es muy probable encontrar que la mayor causa del deceso empresarial radica en factores tales como la ausencia total de procesos de planeación administrativa y financiera del negocio.

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Las expectativas individuales de los miembros de la familia pueden afectar seriamente las posibilidades de continuidad de la empresa. Según el sector social al que pertenece la familia en consideración, aspectos culturales como una mayor valoración del trabajo o de la educación pueden incidir notablemente en la organización del proceso laboral. Un hijo de quien se espera que continúe al mando de la empresa pero que ha decidido estudiar una profesión ajena a la actividad de la misma puede desencadenar el fin de una tradición, o bien el comienzo de una etapa de pérdida de competitividad de la empresa ya que quien la fundó sabe que la misma no tendrá continuidad. La capacitación inadecuada de los integrantes de la familia, o peor aún la falta de capacitación, para asumir puestos en la empresa, puede comprometer seriamente su gestión. En un contexto de creciente complejidad de los procesos técnicos y de gestión, el nivel de capacitación juega un papel determinante. La disponibilidad o el rechazo de los miembros de la familia a capacitarse pueden incidir de diversas maneras en la organización del trabajo en la empresa cuando no existen recursos para contratar trabajadores asalariados.

Problemática del pase generacional en las empresas familiares en la actualidad

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Las transiciones generacionales y las presiones competitivas de la globalización están obligando a las empresas de propiedad familiar a adaptarse a una serie de problemas crecientemente complejos. Desafíos tales como planificar el retiro de los fundadores (que por años han ocupado las posiciones de liderazgo), preparar a sus sucesores para la dirección de la empresa, gestionar los conflictos presentes y futuros, y fomentar la colaboración entre los familiares (integren o no la empresa) y los no familiares (en particular los profesionales). Por ende, es necesario tomar en consideración los conflictos específicos que habitualmente presenta la empresa familiar, los cuales se derivan fundamentalmente de las relaciones entre la familia, la propiedad y la empresa. Estos mecanismos de solución pasan por la implantación y la adaptación de ciertos instrumentos y órganos de gobierno de la familia empresaria y de la empresa familiar de manera que garanticen o faciliten el desarrollo y la supervivencia de la empresa familiar. Si el empresario quiere dar continuidad a la empresa familiar deberá planificar y organizar adecuadamente aspectos como las relaciones económicas tanto suyas como la de los herederos con sus respectivos cónyuges, su sucesión, y en general, las relaciones familia - empresa. Claramente, la continuidad de los negocios familiares es baja. También es claro que la mayoría de las crisis son originadas involuntariamente, pues ningún empresario piensa en dañar su negocio o las relaciones familiares cuando decide que su familia se relacione con la empresa que él fundó. El problema esencial de la empresa familiar consiste en: sensibilizar, informar y formar a los empresarios con antelación y dedicación al cambio generacional. La idea básica es que la empresa

35 SRL: Sociedad de Responsabilidad Limitada.

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familiar tiene los mismos problemas que cualquier otra empresa y, además, tiene otros derivados del hecho de que sus dueños y gestores son miembros de la familia. Entre los problemas propios de las empresas de familia aparecen la dirección del negocio, el desarrollo gerencial y tecnológico y el grado de formalización de sus sistemas, el mayor o menor nivel de profesionalización gerencial y el traspaso entre generaciones de padres, hijos y nietos, entre otros aspectos. (Neubauer y Lank, 1998). Por lo tanto, dada la relevancia de las empresas de familia, es de interés que sean exitosas, y para esto es necesario señalar que una de las variables en el éxito o fracaso es la influencia positiva o negativa de los cambios en variables del entorno, y sin duda otra de las variables en juego es la profesionalización de su gerenciamiento. El ciclo de vida de las empresas familiares está compuesto por varias etapas. Como sabemos en los primeros tiempos, la estructura empresarial y la toma de decisiones de una empresa familiar es muy simple. El fundador moldea una empresa de la nada, habitualmente no existen sistemas ni mucho menos una planificación formal, de haber empleados se espera que todos sepan de todo, es decir, no hay una especialización laboral. La toma de decisiones es improvisada. El desorden es controlado gracias a que el fundador está al frente de todo, y él es quien toma cada una de las decisiones claves. Su temor al fracaso lo impulsa a controlar casi todas las tareas, desde las más simples hasta las más complejas. Si le va bien a la empresa, pasa de tener un sólo propietario a ser una empresa de hermanos, donde seguramente ya va a tomar alguna figura jurídica, en nuestro país lo normal es que pase a ser una SRL35, luego de seguir creciendo pasa a ser una empresa de

primos, lo que debería darse en la tercera generación a partir de la incorporación de los hijos de la segunda generación (nietos de los fundadores), allí, siempre hablando de Argentina, probablemente evolucione a una SA36. Cada una de estas transiciones generacionales enfrenta su propia serie de desafíos que amenazan la preservación de la empresa familiar, es de importancia poder anticiparse a las mismas y trabajar para que estas transiciones sean exitosas.

El Protocolo Familiar como primera herramienta de gestión concreta:

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Un paso estratégico que debería tomar toda empresa de familia es realizar un protocolo familiar, con el propósito de fortalecer el equipo familiar y acordar el futuro. Esto es hablar qué quieren hacer, acordarlo y plasmarlo legalmente. El protocolo familiar en principio es de naturaleza contractual, solo requiere para su nacimiento del acuerdo de voluntades. Claro está que, dependiendo del alcance que se le quiera dar, éstas pueden cambiar. En el caso de que se quiera dar efectos a terceros, es necesario que revista un carácter de escritura pública. Sin perjuicio de ello, lo más importante es que tenga efectos entre las partes y que se cumpla a través de las generaciones. El contenido del protocolo familiar debe ser el resultado de un proceso minucioso y claro, en el que se estudie la realidad de la familia y la empresa, para poder plasmar en este documento las necesidades y detalles que busquen mantener la familia unida y el negocio en buen estado. En el protocolo pueden acordarse muchas cosas y facilita la toma de decisiones, una de las cuestiones más delicadas a tratar es la

36 SA: Sociedad Anónima.

85 El administrador y la toma de decisiones

incorporación de las futuras generaciones a la empresa, y es bueno tratarlo ahora que esas generaciones no están presentes. La idea rectora que hoy predomina en los protocolos más exitosos es separar con claridad lo que es el derecho que tiene un hijo o cualquier persona en línea sucesoria a una participación accionaria en el negocio, de otra cosa absolutamente distinta, que es estar en la gestión de la empresa. Por ejemplo, en la actualidad los protocolos tienden a acordar que un hijo no debería ingresar a un puesto en la empresa por el solo hecho de ser hijo, sino que debe hacerlo porque tiene las competencias que demanda el puesto. En términos concretos, más allá de la redacción particular que tenga el protocolo familiar de la empresa, lo importante es el proceso de generación del mismo, que demandará muchas reuniones y acuerdos previos. Es así, como el ejercicio de reunirse con cierta periodicidad a tratar determinados temas, contribuirá a definir mejor las funciones de la empresa, ayudará a concientizar a los integrantes sobre la necesidad de profesionalizar la organización y a los integrantes de la familia que quieran sumarse a la misma, también ayudará a validar las competencias que se requieren para los distintos puestos, entre muchas otras cosas. En definitiva, el desarrollo del protocolo familiar, debidamente guiado, servirá como un ejercicio mediado de autodiagnóstico empresarial.

Caso Empresa de Familia37

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Enrique Perez comenzó como viajante de productos de librería, y con gran habilidad comercial, fue creciendo e incorporando nuevas marcas, hasta que un día decidió instalar su propio negocio y convertirse en distribuidor regional siendo sus principales clientes otras pymes (las mismas a las que él visitaba como viajante). En la actualidad, el Sr Perez, tiene una empresa unipersonal, que opera como distribuidor de varias de las marcas más importantes de su rubro, cuenta también con marcas alternativas, e inclusive en los últimos años registró una marca propia, que le puso a algunos productos que importó desde China aprovechando la oportunidad que le brindaba el tipo de cambio. A lo largo de 30 años de actividad ha experimentado un importante crecimiento, trabajando junto a su esposa e hijos, lo increíble es que esto lo hizo sin mucha planificación, pero si, con un gran impulso personal que les permitió aprovechar las oportunidades a medida que se fueron presentando. Ambos cónyuges trabajan activamente en la empresa, pero por su edad ya están pensando en retirarse. La pareja tiene 3 hijos (1 varón y 2 mujeres). El hijo varón, que a su vez es el mayor, es visto por todos como el sucesor natural. En su momento cursó estudios de contador, pero abandonó a mitad de carrera para dedicarse de lleno al negocio, siendo el único de los hermanos que siempre estuvo en el negocio (desde que era adolescente). Una de las hijas, la segunda y mayor de las mujeres, al igual que su hermano no cuenta con un título profesional,

37 Los hechos y los personajes de este caso son ficticios. El mismo está elaborado a los efectos educativos de los temas tratados en el presente capítulo de este libro.

en su caso, nunca inició estudios universitarios. Dice no está interesada en tener un rol activo en el negocio familiar. Sin embargo, influenciada por su esposo, cuando puede opinar lo hace e incluso llegar a intervenir en cuestiones operativas que no son de su conocimiento, por no estar en el negocio, pero lo hace igual, probablemente para no perder presencia.

Actualmente la empresa se encuentra en plena etapa de transición de la primera a la segunda generación. Respecto a lo patrimonial, nadie discute que a los tres les corresponde el mismo porcentaje de la empresa, lo que está en debate es otra cosa, es la conducción de la empresa, que forma jurídica tomará, quién será el gerente general, si avanzarán o no hacia la profesionalización del negocio, que harán a futuro cuando sus propios hijos (nietos de los fundadores) estén en edad de trabajar, etc. Con todos estos interrogantes y diferencias de criterio, advierten que es necesario llegar a un acuerdo sobre que hacer de aquí en más y cómo proceder, pero no saben si deben tratar de resolver entre ellos este asunto (solo los hermanos), o si deben involucrar a los padres, o si es necesario buscar ayuda (en este último caso, tampoco tienen muy claro a quién acudir).

87 El administrador y la toma de decisiones

La otra hija, la menor de los tres, es la única profesional de la familia, es Licenciada en Administración e introdujo la idea en la empresa de la necesidad de profesionalizar la misma. Hasta antes de esta situación no había tenido actividad concreta en el negocio, pero a partir de su formación y el grado de influencia que ejerció sobre sus padres pasó a tener un rol activo, lo que no fue muy bien visto por sus hermanos, en particular por el varón.

Se pide

1- Desde el punto de vista de los estilos gerenciales, ¿qué estilo es el que tiene el fundador de la empresa? 2- ¿Qué tipo de problema enfrenta la familia en este momento? Defina el misma de acuerdo con la clasificación que brinda Lazatti y describa sus principales características. 3- ¿Qué alternativas de solución les propondrían a los tres hermanos?

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4- ¿Qué bases le parece debería tener un posible protocolo familiar para este caso?

Capítulo 3

Ambiente y Responsabilidad social

3.1. Caracterización del Ambiente

3.2. Distintas clasificaciones de ambiente Micro y macro Respecto de la cercanía a la organización podemos clasificar al ambiente en micro (más cercano y particular) o en macro (más alejado y general).

89 Ambiente y responsabilidad social

Como ya se había señalado, de acuerdo a la teoría general de sistemas, ambiente es lo que rodea a un sistema, en nuestro caso, dado que consideramos a la organización como un sistema, el ambiente es donde se encuentra inserta la misma. Si es el ambiente es lo que rodea a la organización, hablar de ambiente y hablar de entorno es lo mismo, con lo cual estos términos serán utilizados indistintamente. Desde este punto de vista, el ambiente puede ser analizado desde distintas perspectivas, la primera en base a la cercanía que tiene el ambiente respecto a la organización y la otra respecto a la dinámica que presenta el mismo.

Microambiente

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El microambiente, también conocido como ambiente específico o ambiente de tareas, está compuesto por los actores que integran el sector en el cual se desenvuelve la organización, son sus principales integrantes los clientes, los proveedores y los competidores. Eventualmente, podemos encontrar allí elementos del macroambiente pero que al ser específicas del sector se convierten en micro, como es el caso de legislaciones específicas para un mercado, por ejemplo una ley que regule las estaciones de servicio forma parte de dicho microambiente. Este es el ambiente que tiene mayor influencia en la organización dada su proximidad.

Macroambiente Componen el macroambiente elementos de carácter general que no pertenecen a ningún ambiente en particular pero que por sus características influyen en las organizaciones que están en una región determinada, como por ejemplo lo son las fuerzas demográficas, económicas, naturales, tecnológicas, políticas y culturales. El macroambiente también es conocido por ambiente general. Para una mejor comprensión de estas fuerzas, se realiza una breve referencia a los mismos: El entorno demográfico: tiene que ver con el estudio de las poblaciones humanas en términos tales como magnitud, densidad, ubicación, edad, sexo, raza y ocupación. El entorno económico: afecta entre otros, el poder adquisitivo y los patrones de consumo de los clientes, las posibilidades de inversión y retorno de la misma y el tipo de cambio. Claramente no es lo mismo instalar una empresa en un entorno económicamente favorable como puede ser el caso de los países desarrollados que en uno que no lo es.

Estables y turbulentos Ahora bien, si consideramos la velocidad de cambio, tenemos que los ambientes pueden ser a su vez estables o turbulentos. Por definición, todo ambiente es cambiante, lo que se señala aquí es cuán rápido es dicho cambio. El ambiente es estable cuando su velocidad de cambio es lenta y es turbulento cuando es vertiginoso, como puede ser el caso de las industrias tecnológicas, por ejemplo, si vemos el caso de los aparatos de telefonía celular. Samsung uno de los grandes actores de dicho

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El entorno natural: abarca los recursos naturales que puede requerir la organización como el acceso a determinados insumos estratégicos. Por ejemplo, la fábrica Citric se encuentra ubicada en Tucumán, una provincia con características naturales acorde para el cultivo de cítricos lo cual le permite contar con materia prima de alta calidad, además de tener ventajas económicas en términos de fletes y logística de abastecimiento. El entorno tecnológico: hace referencia a la utilización del conocimiento y de la tecnología. Tecnología se refiere a la suma total del conocimiento que se tiene de las formas de hacer las cosas. La tecnología se manifiesta en nuevos productos, máquinas, herramientas, materiales y servicios. El acceso de una organización a nuevas tecnologías, potencialmente, la convierte en más competitiva. Por lo tanto, si una organización se encuentra en un entorno más tecnológico cuenta con una ventaja. El entorno político: está relacionado con las leyes, instituciones gubernamentales y grupos de presión que influyen en diferentes organizaciones e individuos en una determinada sociedad. El entorno cultural: tiene que ver con las instituciones y otras fuerzas que influyen en los valores, las percepciones, las preferencias y las conductas fundamentales de una sociedad.

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mercado lanza un celular por año en el segmento de alta gama, es así como en marzo de 2010 ingresó fuerte a competir en dicho segmento contra Apple con la línea S, con el lanzamiento del Samsung S1. De ahí en más al llegar al mes de febrero sacaba al mercado una versión mejorar de la línea S, hasta febrero de 2019 cuando presentó el Samsung S10. En febrero de 2020, vio la luz su continuador, que en principio no se sabía si se llamará S11 o tendría otro nombre, finalmente optaron por denominarlo S20. Es importante destacar que alrededor de situaciones como esta, hay un importante debate, ¿realmente cada nueva versión es un agregado de valor para los clientes?, o ¿se trata de un plan de obsolescencia programada38 que siguen muchas empresas, en particular las vinculadas a la tecnología? Como contrapartida al ejemplo sobre ambientes turbulentos, en el caso de los ambientes estables, nos encontramos con casos, como el de la industria azucarera que no ha presentado grandes cambios en los últimos 50 años. Respecto a esto último, es importante destacar que no es que no cambia, ya que hubo variaciones en el sector, sino que su velocidad es tan lenta, que al mirar parece como si no se modificara, es como ver un caracol, da la sensación de quietud, sin embargo, se mueve. 38 La obsolescencia programada u obsolescencia planificada es la determinación o programación del fin de la vida útil de un producto, de modo que, tras un período de tiempo calculado de antemano por el fabricante o por la empresa durante la fase de diseño del mismo, este se torne obsoleto, no funcional, inútil o inservible por diversos procedimientos, por ejemplo, por falta de repuestos, y haya que comprar otro nuevo que lo sustituya. Su función es generar más ingresos debido a compras más frecuentes que redundan en beneficios económicos continuos por periodos de tiempo más largos para empresas o fabricantes. El objetivo de la obsolescencia no es crear productos de calidad, sino exclusivamente el lucro económico, no teniéndose en cuenta las necesidades de los consumidores, ni las repercusiones medioambientales en la producción y mucho menos las consecuencias que se generan desde el punto de vista de la acumulación de residuos y la contaminación que conllevan. Esta práctica ha creado un creciente malestar entre los consumidores, por lo que en tiempos recientes, activistas, medios de comunicación, organizaciones e incluso los mismos consumidores y varias empresas están llevando acciones para revertir esta práctica.

3.3. Ambiente percibido

Una excelente ilustración de este fenómeno, lo vemos en la saga cinematográfica Matrix40 de los hermanos Wachowski, donde Morfeo (Laurence Fishburne) en diálogo con Neo (Keanu Reeves), retóricamente se pregunta, “¿Qué es la realidad?”, ante lo cual se responde: “es la interpretación que hace nuestro cerebro de la información que recibe”. En los casos organizacionales, cada administrador percibe (interpreta) la realidad de una manera diferente, y ello lo lleva a actuar también de una manera distinta, esto es lo que explica que dos administradores que trabajan en empresas similares (por ejemplo, en cuanto a estructura y montos de facturación), que compiten una versus la otra en un determinado segmento de mercado (por 39 Diccionario de la Real Academia Española on line. rae.es/?id=SX9HJy3 40 Matrix es una trilogía de películas de ciencia ficción escritas y dirigidas por los hermanos Wachowski, ellas son: The Matrix (1999), The Matrix Reloaded (2003) y The Matrix Revolutions (2003).

93 Ambiente y responsabilidad social

El administrador, en su función de conductor de la organización toma decisiones en base a lo que él cree que el ambiente es y será. La percepción que tiene el administrador de su ambiente, lo amigable o agresivo que lo ve, las oportunidades o amenazas que entiende que el ambiente le presenta influyen directamente en las decisiones gerenciales. Como sabemos, no todos los administradores perciben de la misma forma el ambiente. Si tomamos la definición del Diccionario de la Real Academia Española, vemos que percepción es: • Acción y efecto de percibir • Sensación interior que resulta de una impresión material hecha en nuestros sentidos. • Conocimiento, idea39

lo tanto sus clientes potenciales son los mismos) y que están físicamente ubicadas en la misma ciudad (con lo cuál el macroentorno es el mismo), tomen decisiones muy diferentes. Esto es así, porque cada uno de ellos interpreta la realidad que lo circunda de una forma diferente, fruto de muchos factores, entre otros sus características de personalidad, experiencias, conocimientos y la cultura organizacional (ver capítulo 7).

Ejemplo de aplicación en el mundo Pyme:

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Pensemos en dos pequeñas empresas de servicios de pintura, que trabajan en la misma ciudad, a una le va muy bien y a la otra no. Ambas, tienen estructuras similares, son atendidas por sus dueños quienes tienen solo una persona fija de su confianza y tercerizan los trabajos que van obteniendo. Una de las claves de su negocio es la fase previa de cotización, que no necesariamente implica pasar el precio más bajo, sino que en esencia es entender que es lo que quiere el cliente y a la vez determinar que es lo que necesita, a efectos de asesorarlo adecuadamente. El cliente en la gran mayoría de los casos no sabe a priori que tipo de pintura necesita técnicamente, sino más bien para que la quiere, por ejemplo, desconoce las condiciones de la superficie a pintar y que recomendaciones de pintura serían más apropiadas. Ante esta situación la fórmula del microempresario exitoso es muy simple, tener la mayor cantidad de visitas y conversaciones con el cliente, para conocer realmente lo que quiere y necesita. Esto lo lleva a tener un entendimiento del problema del cliente, pero también de sus limitaciones (por ejemplo: económicas) y por ende de la solución factible, lo que se va a traducir en un presupuesto apropiado. El no exitoso, en contrapartida, no se toma el tiempo y los contactos con el potencial cliente necesarios para establecer un buen presupuesto, ya que esto en muchos casos requiere esfuerzo y

3.4. Enfoque de contingencia. Mintzberg dijo “La mejor manera de dirigir no existe; solo depende de la situación”41. Situaciones cambiantes y diferentes requieren que los gerentes utilicen enfoques y técnicas distintas. La esencia es que no existe “una mejor manera”, no hay respuestas (recetas) de validez universal, cada organización es única, cada situación debe ser analizada por separado y requiere decisiones administrativas específicas. Si trazamos una recta que representa el modo de administrar (gerenciar), en un extremo tenemos que “hay una mejor manera de hacer las cosas”, una forma única, una suerte de receta universal, y en el otro extremo la diversidad total,“cada situación por separado”. 41 Mintzberg, Henry. Directivos, no MBAs. Una visión crítica de la dirección de las empresas y la formación empresarial. Ediciones Deusto. Barcelona 2005, p. 22.

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trabajo previo, que no siempre se puede cobrarle al cliente. Se pregunta a sí mismo, lo cual no está mal: ¿cuántos presupuestos que pasa se convierten en ventas?, y como su tasa de conversión es baja concluye que “no vale la pena hacer ese esfuerzo”. La misma pregunta, esto es: ¿cuántos presupuestos que pasa se convierten en ventas?, encuentra una respuesta diferente el microempresario exitoso: “por supuesto que vale la pena hacer el esfuerzo”. En el medio, seguramente tendremos muchos otros puntos de vista, por ejemplo, algunos cotizan el presupuesto, es decir, cobran por el envío de un técnico, a veces lo descuentan del trabajo si se contrata. Como puede verse, cada una de las acciones presentadas son consecuencia de como entiende o percibe cada uno la dinámica del ambiente en el cual se encuentra.

La contingencia está, en algún lugar en el medio.

Fuente: Elaboración propia para el presente libro.

3.5. Aplicaciones del enfoque de contingencia

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Si hablamos de empresas globales, claramente McDonald’s es una de las más representativas en este sentido, el imperio de la hamburguesa tiene productos estandarizados que uno puede encontrar prácticamente en cualquier lugar del planeta, como es el caso del Big Mac. De hecho este producto es tan global que la revista The Economist42 lo transformó en un índice43, dado que esta es una clara muestra de estandarización, debido a que el Big Mac es exactamente igual en cualquier McDonald’s del mundo, tiene la misma carne, el mismo pan, los mismos agregados y la forma de prepararlo es igual, asegurada a partir de un procedimiento estandarizado. Sin embargo, esta misma compañía que se jacta de su estandarización, ha sabido adaptarse a mercados regionales, y además de 42 The Economist es una publicación semanal británica con sede en Londres, que trata sus temas desde el marco de las relaciones internacionales y la economía. Se publica con regularidad desde septiembre de 1843, cuando fue fundado por James Wilson. En 2004, el magazín vendió alrededor de un millón de copias por semana. El 80% de sus ventas se producen fuera del Reino Unido. 43 El índice Big Mac basa su sistema en la teoría de la paridad del poder adquisitivo (PPA), que sostiene el concepto de que “el dólar debe comprar la misma cantidad de bienes o servicios en todos los países”. Está elaborado a partir de una investigación no científica, que permite comparar el poder adquisitivo de distintos países donde se vende la hamburguesa Big Mac de McDonald’s.

44 Alimento, especialmente carne, que respeta las prescripciones rituales del judaísmo y que, por tanto, puede ser consumida por los creyentes.

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contar en su cartera de productos con estas hamburguesas estándares, cuenta con productos únicos para la región o lugar específico si el McDonald’s de allí lo requiere. En este sentido, podemos dar tres ejemplos muy interesantes, uno es el Mc Fish, un producto que por sus características solo puede encontrarse en locales ubicados en ciudades costeras y, por ende, con preferencia de consumo de pescado, lo encontraremos en los McDonald’s de Río de Janeiro, pero no en los McDonald’s de Córdoba. Los otros dos casos son mucho más exclusivos y específicos. Existe un solo McDonald’s en el mundo donde se puede consumir café cubano, es el McDonald’s de Little Havana en Miami, ni siquiera en otros lugares de Miami podemos encontrar esta especialidad. Bueno, ahora con la incipiente apertura de Cuba puede ser que en un tiempo no muy lejano este McDonald’s pierda esa exclusividad y encontremos uno en la verdadera Habana o en cualquier otro lugar de la famosa isla. Por último me parece interesante considerar el caso del McDonald’s ubicado en el Shopping del Abasto en la ciudad de Buenos Aires, que es el único en Argentina que tiene hamburguesa khoser44. Todo esto tiene una lógica, no es producto del azar. El caso de Miami se explica por el hecho de que la comunidad de cubanos más grande del mundo fuera de su país está radicado en esa zona y el caso del Abasto en la importante comunidad judía que vive en la zona del shopping, de hecho, la más grande de Argentina. Lo que vemos con los ejemplos mencionados de McDonald’s, es que en definitiva no hay una fórmula universal, si hay bases y hay ciertas cosas que se van a respetar en todos los locales de esta cadena, lo que además de asegurar determinada estandarización le da una identidad a la marca, pero también hay un espacio para la adaptación de demandas que puedan ser focalizadas por una cuestión geográfica o de particularidades de cierta comunidad.

Ejemplo de aplicación en el mundo Pyme:

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Probablemente el lector en este momento valore el ejemplo de contingencia de McDonald’s porque ayuda a entender el concepto, pero no le resulta muy claro como puede llevar esto de la contingencia al mundo Pyme. La respuesta en principio es simple, pensemos en un negocio también del rubro gastronómico, podría ser una pizzería que comenzó con un local y servicio de delivery. Sus productos tienen muy buena aceptación y apuesta a abrir un segundo local en una ciudad vecina y posteriormente llega incluso a abrir su tercer local en otra provincia. Si nos guiamos, exclusivamente por el ejemplo de McDonald’s, se podría decir que por un lado, no debe renunciar a los principios básicos de la estrategia que los hizo crecer y que probablemente en lo concreto se manifiesten entre otras cosas en la ambientación del local, en la calidad de atención, en los pasos del servicio y por supuesto en ciertos productos (pizzas) que son muy ricas para sus clientes. Sin embargo, esto no necesariamente implica que deben ser 100% iguales todas y cada una de las pizzerías, al igual que en el caso McDonald’s podrían avanzar en contar con una menú diferente adaptado a las necesidades de los clientes de la zona.

3.6. Globalización. La administración en un entorno global Como diría Zygmunt Bauman45, “la globalización está en boca de todos”, (Bauman, 2010) por lo que todos tenemos una idea sobre la misma, y es así como muchas personas tienden a pensar que

45 Zygmunt Bauman (1925 – 2017),​fue un sociólogo, filósofo y ensayista polaco-británico de origen judío. Su obra, que comenzó en la década de 1950, se ocupó, entre otras cosas, de cuestiones como las clases sociales, el socialismo, el

Holocausto, la hermenéutica, la modernidad y la posmodernidad, el consumismo, la globalización y la nueva pobreza. Desarrolló el concepto de la modernidad líquida, y acuñó el término correspondiente.

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la globalización es un fenómeno moderno, sin embargo, los ámbitos académicos advierten que este proceso comenzó mucho tiempo atrás, algunos ven en los viajes de Colón el inicio de la primera fase de la globalización, y otros se remontan más atrás en el tiempo, llegando a los vikingos o a los fenicios. Los que sostienen esta corriente de opinión señalan que en la actualidad nos encontramos en la tercera fase de la globalización, la cual comenzó en 1945 con la expansión económica posterior a la finalización de la segunda guerra mundial. En aquel momento se produjeron una serie de reformas y un nuevo orden mundial vio la luz, apareciendo en escena instituciones tales como el Fondo Monetario Internacional, el Banco Mundial y Naciones Unidas. También se gestaron instituciones globales no gubernamentales, interesadas en aspectos que hacen a responsabilidades hasta ese momento olvidadas y/o desatendidas, como los derechos de los más vulnerables, la lucha contra la corrupción y la defensa del medio ambiente, dando lugar a la creación de Human Rights Watch, Amnesty International,Transparency International, y Greenpeace, entre otras. De la misma forma que la globalización permite que instituciones con fines nobles aparezcan, difundan sus ideas y expandan sus actividades, también ha permitido a otras instituciones no tan nobles hacer lo mismo. La globalización facilitó a ciertas organizaciones criminales a organizarse y transcender las fronteras de los países, y es así como en los últimos años hemos presenciado un importante crecimiento en los cárteles de droga, ingresando a lugares donde antes no se encontraban, o la trata de personas, en particular mujeres y niños con fines de explotación laboral, prostitución y venta de órganos, sin dejar de lado otras actividades como la comercialización de armas y la creación de paraísos fiscales.

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Por su parte, Eisenstadt en su obra The Civilizational Dimension of Modernity, nos habla de la importancia de reconocer la posibilidad de pertenecer a comunidades que trascienden el ámbito local, y para ello cita a Lerner (1958) y a Inkeles y Smith (1974). Es la posibilidad que tienen las personas de enterarse sobre lo que pasa en otras partes del mundo, y en caso de que eso sea de su agrado, reclamar para sí lo mismo, y en el caso de que no sea de su agrado, opinar a través de las redes sociales, es decir involucrarse, no quedarse con los brazos cruzados. (Eisenstadt, 2007). En otras palabras, nos interesa lo que pasa en otros lugares, ahora bien, podríamos discutir si nos interesa para modificarlo o nos interesa como espectadores. Lo que de alguna manera denuncia Bauman cuando le dedica al tema un capítulo en su libro “La Globalización. Consecuencias Humanas”, al que titula “Turistas y Vagabundos”, donde Bauman plantea esta idea de actor versus espectador. Como puede verse, la globalización impactó en el mundo organizacional con la creación de diversas instituciones, todas ellas de alcance global, como las ya señalas, a las deberíamos sumar las del sector privado que rápidamente se convirtieron en grandes multinacionales. En los últimos años, los casos más notorios se dieron con las empresas tecnológicas, como los paradigmáticos y muy conocidos casos de Google, Microsoft, Apple, Samsung, E-Bay, Facebook y Amazon, entre otras. Argentina no es la excepción. En nuestro país han nacido empresas tecnológicas globales que llegaron a alcanzar la denominación de unicornios46, siendo el país de Latinoamérica que más empresas de este tipo cuenta, con cinco casos47, siendo las dos más conocidas Mercado Libre y Despegar. 46 Empresas que valen más de US$ 1.000 millones. La inversionista de capital de riesgo, Aileen Lee, inventó el término para describir el camino de las start-ups desde que emprenden su marcha hasta convertirse en gigantes. 47 Unicornios de Argentina a 2020: Mercado Libre, Despegar, Globant, OLX y Auth0,

48 Información tomada de la portada de Wikipedia al 08 de marzo de 2020. Es número va a seguir creciendo.

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Todas ellas, además de los millones de dólares que hay detrás, tienen como común denominador, haber visto las inmensas posibilidades que proporciona el mundo digital y haberse concebido como globales desde su primer minuto. Algunas, como el caso de Mercado Libre y Despegar, se inspiraron en otras empresas digitales y globales que ya estaban trabajando como ser E-Bay y Expedia, e imitaron sus modelos de negocio para Latinoamérica. Vivimos en un mundo global, debemos pensar globalmente, más allá del negocio en el cual nos encontremos y del tamaño del mismo, es de suma importancia que veamos las grandes posibilidades que nos da la globalización. Desde ya que son mayores para aquellos que efectivamente pueden venderle al mundo, sin embargo, inclusive para los que no puedan hacer esto, el solo hecho de acceder a la cantidad de información que en la actualidad se encuentra disponible, es un activo relevante.Ver que hacen empresas similares a la nuestra en otros lugares, tomar cursos en universidades de otros países y eventualmente, todo esto sin moverse de mi lugar, a un solo click de distancia. Como ya vimos en el capitulo 2, la información es el insumo estratégico para la toma de decisiones, que a su vez es la labor por esencia del administrador. Por ende, acceder a más y mejor información es clave para el éxito organizacional, y en este sentido me parece importante hacer la siguiente reflexión, nos guste o no, el idioma global y por lo tanto el idioma del mundo de los negocios es el inglés. Wikipedia, la mayor enciclopedia del mundo (digital, por cierto), cuenta con 6.024.00048 artículos en inglés al 08 de marzo de 2020. A la misma fecha, nuestro idioma español tiene 1.579.000 artículos, es decir que quien tiene conocimientos de inglés accede a casi 4 veces más de información que el que no cuenta con este

conocimiento. Si bien existen traductores que podrían disminuir este efecto, obviamente el resultado no es el mismo. Para que queda claro, que no es solo en tema de nuestro idioma, el segundo idioma en cantidad de artículos en Wikipedia a la misma fecha es el alemán que llega a los 2.403.000 artículos. Como diría Peter Drucker49, “estamos en la sociedad del conocimiento”. Por lo tanto, como ciudadanos globales, ya debería estar más que claro que con un solo idioma no es suficiente, más si aspiramos a desempeñarnos en puestos de decisión en el mundo organizacional.

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3.7. Responsabilidad social corporativa En un intento de encontrar una real definición del concepto de responsabilidad social empresaria, se puede señalar que no hay una definición universalmente aceptada, razón por la cual tomamos como válidos los conceptos brindados por distintos organismos e instituciones vinculadas a la problemática social de la empresa, así encontramos: Instituto Ethos de Empresas y Responsabilidad Social de Brasil: la define como una forma de gestión definida por la relación ética y transparente de la empresa con todos los públicos con los cuales se relaciona, y por el establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollo sustentable de la sociedad, preservando recursos ambientales y culturales para las futuras generaciones, respetando la diversidad y promoviendo la reducción de las desigualdades sociales. Comisión de las Comunidades Europeas Libro Verde: la entiende como la integración voluntaria, por parte de las empresas, de 49 Peter Ferdinand Drucker. (1909 – 2005) fue un abogado y tratadista austríaco, quien es considerado el mayor filósofo de la administración en el siglo XX. Fue autor de más de 35 libros, y sus ideas fueron decisivas en la creación de la Corporación moderna.

50 https://es.wikipedia.org/wiki/Responsabilidad_social_corporativa 51 González, Ignacio y otros, Responsabilidad social empresaria. Análisis, comparaciones sobre el comportamiento sistémico. Normativas. Una visión integral incluyendo Argentina, Buenos Aires, 2003, p. 19.

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las preocupaciones sociales y medioambientales en sus operaciones comerciales y sus relaciones con sus interlocutores. Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas. Comisión de Responsabilidad Social Corporativa - Marco conceptual de la responsabilidad social corporativa, es el compromiso voluntario de las empresas con el desarrollo de la sociedad y la preservación del medioambiente, desde su composición social y un comportamiento responsable hacia las personas y grupos sociales con quienes se interactúa. Wikipedia: La responsabilidad social corporativa (RSC) también llamada responsabilidad social empresarial (RSE), se define como la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de mejorar su situación competitiva, valorativa y su valor añadido50. Esto implica que un proceso productivo o de prestación de servicios será válido, aceptado y exitoso si es económicamente rentable, ambientalmente factible y socialmente justo. De esta forma, la organización inserta en la sociedad podrá contribuir al desarrollo sostenido de la misma, priorizando los requerimientos y exigencias de ella. A su vez, esta sociedad no sólo ve a las organizaciones como productoras o prestadoras de servicios, generadoras de empleos y responsables impositivos, sino que considera que dicha organización debe actuar responsablemente con todo su entorno, y además debe cubrir las expectativas de la comunidad en general. Desde este enfoque, la Responsabilidad Social es una nueva visión de los negocios que incorpora el respeto por los valores éticos, las personas, las comunidades y el medioambiente, materializándose a través del desarrollo de acciones y programas relacionados con la geografía y la comunidad en la que se encuentra inserta la organización51.

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Particularmente en Argentina, el modelo de Responsabilidad Social Empresaria toma fuerza en la década del 90 con la implementación por parte del gobierno de una política económica de apertura comercial y la consiguiente instalación de empresas multinacionales, que son las que traen el tema a nuestro país. Posteriormente, a partir de la crisis económica y social que el país afrontó en el año 2001, el modelo creció considerablemente debido a que la confianza en el sector privado por parte de sociedad sólo pudo recuperarse a través de la realización de actividades éticas y transparentes. A su vez, bajo este contexto de crisis, los propios empleados de las empresas comenzaron a desarrollar programas sociales a fin de contribuir a apaliar los efectos de dicha crisis. Tales actividades tuvieron un gran impacto sobre el entorno. Un caso con el que podemos ilustrar este punto es la labor que viene llevando a cabo Carrefour Argentina desde 2009, con un programa de responsabilidad social empresaria, que promueve la inclusión social y profesional, contribuye con la nutrición de quienes más lo necesitan y ayuda a la concientización del cuidado del medio ambiente. “Sumando Voluntades para Alimentarse y Aprender” es el programa educativo que lleva a cabo Carrefour junto a Fundación CONIN52 (Cooperadora para la Nutrición Infantil) y con el apoyo de Fundación Internacional Carrefour, que apunta a trabajar en el eje de la nutrición del programa nacional de RSE, “Sumando Voluntades”. En base a esto se desarrolló un proyecto abarcativo, completo, medi52 La Cooperadora para la Nutrición Infantil (CONIN) es una fundación sin fines de lucro argentina dedicada a la prevención y recuperación de niños desnutridos de 0 a 5 años con alto riesgo social o nutricional y la asistencia a sus familias. Fue fundada el 4 de septiembre de 1993 en la ciudad de Mendoza por el Dr. Abel Albino, siguiendo el exitoso modelo implementado por el Dr. Fernando Monckeberg en Chile, la Corporación para la Nutrición Infantil (CONIN), que funciona mediante centros de tratamiento. En Argentina se complementó el modelo chileno con centros de prevención, convirtiéndose en la primera organización en el mundo en prevenir la desnutrición infantil.

ble y de gran impacto social, que involucra el trabajo con niños de 4º a 7º grado de las escuelas públicas de todo el país. La idea de la iniciativa es proveer contenidos teóricos y prácticos para fomentar y concientizar acerca de la importancia de incorporar una alimentación saludable, un consumo responsable y actividad física en los niños, y de esta forma favorecer la prevención de patologías relacionadas con la dieta, y así lograr un óptimo desarrollo y crecimiento.

3.8. Obligación, sensibilidad y responsabilidad

53 Milton Friedman (Nueva York, 31 de julio de 1912 - San Francisco, 16 de noviembre de 2006) fue un estadístico, economista e intelectual estadounidense de origen judío que se desempeñó como profesor de la Universidad de Chicago. Liberal y defensor de su doctrina sobre el libre mercado, Friedman realizó contribuciones importantes en los campos de macroeconomía, microeconomía, historia económica y estadística. En 1976 fue galardonado con el Premio Nobel de Economía por sus logros en los campos de análisis de consumo, historia y teoría monetaria, y por su demostración de la complejidad de la política de estabilización.

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El concepto de responsabilidad social se ha descrito de varias maneras. Por ejemplo, se ha dicho que se trata de “no solo conseguir utilidades”, “ir más allá de solo conseguir utilidades”, “cualquier actividad corporativa discrecional que busque un mayor bienestar social”, y “mejorar las condiciones sociales o ambientales”. Esto lo podremos comprender mejor, si comparamos dos conceptos similares: obligación social y sensibilidad social. La obligación social es el compromiso de una empresa con acciones sociales, derivado de su obligación de satisfacer ciertas responsabilidades económicas y legales. La organización hace lo que está obligada a hacer y nada más. Esta idea refleja la visión clásica y la responsabilidad social, que dice que la única responsabilidad social de la administración es maximizar las utilidades. El más franco defensor de este enfoque, el economista y premio Nobel Milton Friedman53, argumentaba que la principal

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responsabilidad de los gerentes es operar el negocio en busca de los mejores intereses para los accionistas, cuyas principales preocupaciones son las financieras. También dijo que cuando los gerentes deciden utilizar los recursos de la organización para el “bien social”, aumentan los costos de hacer negocios, lo que tiene que reflejarse en los consumidores a través de precios más elevados, o absorbidos por los accionistas a través de menores dividendos. Es necesario que se comprenda que Friedman no dice que las organizaciones no deben ser socialmente responsables, sino que su interpretación de responsabilidad social es maximizar las utilidades para los accionistas. Los otros dos conceptos, sensibilidad social y responsabilidad social, reflejan la visión socioeconómica, que dice que la responsabilidad social de los gerentes va más allá de solo conseguir utilidades, para incluir protección y mejorar el bienestar de la sociedad. Esta visión se basa en la creencia de que las corporaciones no son entidades independientes responsables únicamente con los accionistas, sino que tienen una obligación con toda la sociedad. Sensibilidad social significa que la organización se compromete con acciones sociales en respuesta a ciertas necesidades populares. Los gerentes de estas compañías se guían por normas y valores sociales y toman decisiones prácticas, orientadas al mercado, relacionadas con sus acciones. Una organización socialmente responsable ve las cosas de modo diferente; va más allá de lo que está obligada a hacer o elige hacerlo derivado de ciertas necesidades populares, y hace lo que puede para mejorar la sociedad porque es lo correcto. Es por esto que adhiero, finalmente, a la definición que Robbins presenta de responsabilidad social como la intención de un negocio, más allá de sus obligaciones legales y económicas, para hacer las cosas correctas y actuar de modo que beneficie a la sociedad. Nuestra definición asume que un negocio respeta la ley y cuida de sus accionistas, y añade un imperativo ético para hacer aquellas cosas que hacen mejor a una sociedad y no hace aquello que la per-

judica. Una organización socialmente responsable hace lo correcto porque piensa que tiene una responsabilidad ética para hacerlo.54

3.9. Responsabilidad social frente a la sensibilidad social

Entonces, ¿cómo debemos considerar las acciones sociales de una organización? Si una empresa cumple con los estándares generales para el control de la contaminación, cumple con su obligación social, debido a que las leyes dictan estas acciones. Sin embargo, cuando proporciona instalaciones propias para guarderías para sus empleados o empaca sus productos utilizando papel reciclado, es sensible socialmente. ¿Por qué? Los padres que trabajan y los ambientalistas han expresados estas inquietudes sociales y han demandado tales acciones. Por ejemplo, en Argentina el Banco Galicia se jacta de ser el primer banco en América Latina en adherirse a la UNEP FI (Iniciativa Financiera del Programa de Naciones Unidas para el Medio Ambiente), hecho que se produjo en 2011.55

54 Robbins Stephen y Coulter Mary, Ob. Cit., p. 92. 55 Banco Galica. Informe de Sutentabilidad 2011. Buenos Aires, 2012, p. 18

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107 Fuente: Adaptado de S.L. Wartick y P.L. Cocharn. The Evolution of the Corporate Social Performance Model. Academy of Management Review. Octubre 1985. Pág. 766.

Entre muchas acciones el Banco Galicia implementó un programa de Buenas Prácticas de Consumo Responsable de Papel de Oficinas. Si bien se ha avanzado en la materia, de todas maneras, la Responsabilidad Social sigue siendo un tema polémico, con voces a favor y otras en contra, la siguiente figura extraída de Robbins y Coulter, resume los argumentos a favor y en contra.56

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Fuente: Adaptado de S.P. Robbins y M. Coulter, Administración. 10ª Edición. Editorial Pearson. Mexico 2010.

56 Robbins Stephen y Coulter Mary, Ob. Cit., p. 95.

3.10. De la responsabilidad social a la creación de valor social

57 Michael Eugene Porter (n. 1947, Ann Arbor, Michigan) ostenta la cátedra Bishop William Lawrence en la Escuela de Negocios Harvard (HBS) y dirige el Institute for Strategy and Competitiveness de la misma escuela de negocios. Es una autoridad globalmente reconocida en temas de estrategia de empresa, consultoría, desarrollo económico de naciones y regiones, y aplicación de la competitividad empresarial a la solución de problemas sociales, de medio ambiente y de salud.

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En Argentina, de acuerdo con la edición 2011 del Internacional Business Report, de la consultora Grant Thornton, la mayor parte de las empresas considera que el factor determinante en la gestión de la RSE es la opinión pública. Si bien los programas de responsabilidad social han surgido para atender a cuestiones de reputación, muchas empresas advierten que deben considerar los aspectos sociales y ambientales como una condición para su propia supervivencia, y, en consecuencia, constituyen un desafío más para quienes las administran. Es decir, que están dadas las condiciones para superar la visión estrecha de la creación de valor económico por otra más amplia de creación de valor social. Este cambio requiere de los administradores nuevas habilidades para mejorar la comprensión y la gestión de las necesidades sociales. La creación de valor social o valor compartido, como lo denomina Michael Porter57, significa crear valor económico de una manera que también aporte valor para la sociedad. No significa filantropía, va más allá de la responsabilidad social y aún de la sustentabilidad. Se trata de relacionar el éxito de los negocios con el progreso social. Requerirá nuevos enfoques, capaces de generar innovación y crecimiento para la empresa y también mayores beneficios para la sociedad. Una forma de lograrlo es por medio de los productos y servicios que satisfagan necesidades prioritarias, como alimentos saludables,

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productos amigables con el medio ambiente o de bajo costo, accesibles a sectores de menores ingresos. Otra forma de contribuir al progreso social es reconsiderar la cadena de valor, reduciendo el uso de recursos no renovables, reemplazando envases y empaque excesivo o no reciclable, reconsiderando las rutas de abastecimiento o distribución para disminuir los gases de invernadero. En el mismo sentido, se puede hacer brindando tecnología y capacitación para el desarrollo de pequeñas empresas, cooperativas de agricultores o de usuarios y otras organizaciones sociales de la comunidad donde opera la empresa o sus filiales. Un creciente número de empresas orientará sus esfuerzos en materia de responsabilidad social a alinear el desempeño corporativo con las necesidades económicas y sociales de la comunidad donde ellas operan. Así se utilizan sus habilidades y capacidades de gestión para impulsar el progreso social junto con las organizaciones sociales entidades gubernamentales.58

3.11. Categorías de responsabilidad social La teoría de la pirámide En su artículo de 1991 “La Pirámide de la Responsabilidad Social Corporativa”, el Dr. Archie B. Carroll59, un autor y profesor de gestión de negocios, identifica cuatro zonas que componen una pirámide de responsabilidad social corporativa: legal, económica, ética y filantrópica. Esta pirámide es ampliamente citada en el mundo de la administración y pretende explicar las zonas principales en las que entran las tareas de un negocio. 58 Gilli, Juan José, “La Responsabilidad Social como desafío para la Gestión”, en Consejo C.G.C.E.C.A.B.A, Buenos Aires, 2013, 30, p. 29. 59 Archie Carroll trabajó por 40 años en la Faculty of the Terry College of Business, University of Georgia.

Las responsabilidades que se encuentran en el fondo de la pirámide son la base sobre la que se apoyan otros tipos de responsabilidades. Por lo tanto, el orden de importancia de las mismas es ascendente, las más significativas están abajo en la pirámide y a medida que se cumple le van dando paso a las que se encuentran en las partes más altas. A continuación, una breve descripción de cada una de ellas:

Responsabilidades económicas

Responsabilidades legales Tienen que ver con el cumplimiento de la ley y de las regulaciones estatales, así como con las reglas básicas según las cuales deben operar los negocios.

Responsabilidades éticas Se refieren a la obligación de hacer lo correcto, justo y razonable, así como de evitar o minimizar el daño a los grupos con los que se relaciona la empresa. Estas responsabilidades implican respetar aquellas actividades y prácticas que la sociedad espera, así como evitar las que sus miembros rechazan, aun cuando éstas no se encuentren prohibidas por la ley.

Responsabilidades filantrópicas Comprenden aquellas acciones corporativas que responden a las expectativas sociales sobre la buena ciudadanía corporativa. Estas acciones incluyen el involucramiento activo de las empresas en actividades o programas que promueven el bienestar social

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Constituyen la base de la pirámide y son entendidas como la producción de bienes y servicios que los consumidores necesitan y desean. Como compensación por la entrega de estos bienes y servicios, la empresa debe obtener una ganancia aceptable en el proceso.

y mejoren la calidad de vida de la población. La diferencia entre las responsabilidades éticas y filantrópicas está en que las primeras surgen porque la empresa quiere cumplir con las normas éticas de la sociedad; mientras que las segundas no son una norma esperada en un sentido ético o moral, sino que representan más bien una actividad voluntaria de parte de las empresas, aun cuando siempre existe la expectativa social de que éstas las sigan. En resumen, de acuerdo con la teoría de la pirámide, la RSC implica el cumplimiento simultáneo de las responsabilidades económica, legal, ética y filantrópica. En otras palabras, la RSC debe llevar a la empresa a obtener ganancias, obedecer la ley, ser ética y comportarse como un buen ciudadano corporativo.

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Fuente: Elaboración propia para el presente libro.

Enfoque verde. Sensibilidad hacia el medio ambiente Cada vez más organizaciones consideran el efecto de sus actividades sobre el entorno natural, a esto le llamamos administración verde.

Freeman, Pierce y Dodd presentan su modelo utiliza distintos tonos de verde para describir los diferentes enfoques que las organizaciones pueden adoptar en materia sensibilidad ambiental. Sensibilidad hacia el Medio Ambiente

Lo que el modelo plantea es que a medida que la organización toma el verde más oscuro, la misma avanza en su sensibilidad social, por ende, el verde claro, que corresponde al primer enfoque, muestra una organización poco comprometida con su ambiente, mientras que en el otro extremo tenemos el verde oscuro, que el cuarto enfoque que incluye a las organizaciones más comprometidas. El primer enfoque, el legal (o verde claro), es sólo hacer lo que se pide legalmente. Este enfoque, ilustra la obligación social, las organizaciones muestran poca sensibilidad ambiental. Éstas obedecen las leyes, normas y reglamentaciones sin dificultad, y es el grado en que son verdes. Por ejemplo, una fábrica que pone filtros en sus chimeneas para evitar la contaminación ambiental, siguiendo la normativa vigente en la materia. El segundo enfoque es el de mercado y responde a las preferencias ambientales de los clientes. Lo que los clientes pidan en términos de productos amigables con el ambiente, eso será lo que la organización proporcione. Por ejemplo, un supermercado que en

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Fuente: Adaptado de R.E. Freeman, J. Pierce y R. Dodd. Shades of Green: Business Ethics and the Environment. New York: Oxford University Press, 1995.

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el dorso de sus tickets imprime leyendas vinculadas con el cuidado del medio ambiente. El tercer enfoque es el de las partes interesadas, una organización trabaja para cumplir las demandas ambientales de varias partes interesadas, como empleados, proveedores o la comunidad. Por ejemplo, en Argentina tenemos el caso de Villavicencio, que lanzó la rebotella, que es el primer envase de agua mineral con más del 51% de botellas recicladas en su composición. La producción de este nuevo envase es más sustentable ya que en lugar de utilizar materias primas nuevas, se reciclan materiales para darles un segundo uso. Productos reciclados y reciclables como la rebotella Villavicencio ayudan a reducir el impacto ambiental. Por último, si una organización tiene un enfoque activista (o verde oscuro), busca formas de proteger los recursos naturales terrestres. El enfoque activista refleja el grado más alto de sensibilidad ambiental e ilustra la responsabilidad social. Por ejemplo, un investigador de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo de Méjico creó ladrillos y tejas a partir de residuos de minería. Esta clase de ladrillos pueden durar hasta 250 años y permiten aprovechar los más de 100 millones de toneladas de desechos mineros que se han generado en los últimos 450 años.

Evaluación de las acciones de una administración verde Conforme las empresas se vuelven “más verdes”, suelen liberar informes detallados sobre su desempeño ambiental. Alrededor de 1500 empresas de todo el mundo informan voluntariamente de sus esfuerzos en promover la sustentabilidad ambiental, con las pautas desarrolladas por Global Reporting Initiative (GRI). Estos informes, que se pueden consultar en el sitio Web de GRI (www.globalreporting.org), describen las numerosas acciones de estas organizaciones. Otra forma en que las organizaciones muestran su compromiso de ser verdes es buscar cumplir con los estándares desarrollados

3.12. Comportamiento ético El Diccionario de la Real Academia Española cuenta con varias definiciones para la palabra ética, una de ellas dice que es el conjunto de normas morales que rigen la conducta de la persona en cualquier ámbito de la vida. Por ejemplo: ética profesional, cívica, deportiva, etc. Otra de sus definiciones señala que es lo recto, conforme a lo moral. Por lo tanto, al hablar de comportamiento ético, lo que se hace es pensar en cómo deben conducirse las personas en un ámbito determinado de acuerdo a los valores aceptados por dicho contexto, en nuestro caso las organizaciones.

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por la Organización Internacional para la Estandarización (ISO). Aunque ISO ha desarrollado más de 17000 estándares internacionales, quizás sea más conocida por sus estándares ISO 9000 (administración de la calidad) e ISO 14000 (administración ambiental). Una compañía que desee obtener una certificación ISO 14000 debe desarrollar un sistema de administración total para cumplir con los desafíos ambientales. Esto significa que debe minimizar los efectos de sus actividades sobre el ambiente y mejorar continuamente su desempeño ambiental. Si una organización puede cumplir con estos estándares, puede afirmar que tiene la certificación ISO 14000, la cual han logrado empresas de 138 países. La última forma de evaluar las acciones verdes de una empresa es a través de la lista Global 100 de las empresas más sustentables del mundo (www.global100.org). Para ser mencionada en esta lista, que se publica cada año en el renombrado Foro Económico Mundial en Davos, Suiza, una empresa debe haber mostrado una capacidad superior para manejar de forma eficaz factores ambientales y sociales.

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Si bien, todos los integrantes deberían tener un comportamiento ético, se espera más de los directivos, y esto es válido para cualquier tipo de organización, pública o privada, grande o pequeña, del rubro que sea. La única diferencia tal vez radica en cómo se llega a ser directivo, por ejemplo, en el sector público, tenemos gente que llega por carrera, mientras que otros lo hacen por haber sido elegido en elecciones, este último caso es interesante de ver, porque para llegar prometieron a su electorado comportarse de determinada forma. En el caso de las empresas, quien conduce no es elegido a través de elecciones populares, muchas veces se ubica allí porque es el dueño, o bien porque ha sido designado por autoridades superiores. El directivo de empresa ya sea dueño, gerente o jefe, cuenta, para ser aceptado, con sus antecedentes más su trayectoria. Cualquiera sea el caso, al llegar a una posición de decisión, allí empiezan sus responsabilidades y dentro de ellas, además de las inherentes al cargo o función, está la de ser ejemplo mediante su comportamiento ético. Claramente, estamos en el terreno de las conductas visibles, como ser “lo que hace” respecto del negocio y sus resultados (en el caso privado) y lo que hace respecto al estado y a la comunidad (en el caso público). Por supuesto, que también se debe tener en consideración el “cómo lo hace”, y con estos actos se convierte en modelo, para bien o para mal. Ser justos o arbitrarios, transparentes u oscuros, honestos o deshonestos, rectos o corruptos, son decisiones de carácter personal.

Código de ética La organización será tan justa, transparente, honesta y recta como sus directivos. La misma, en principio por medio de su gente y luego de la sociedad, se convierte en espejo de sus propias acciones, al igual que en el caso individual, esto puede ser para bien o para mal.

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Como las personas somos diferentes, muchas organizaciones, a efectos de impulsar determinados comportamientos éticos, no dejan esto librado a la buena voluntad o a la mera decisión individual de los directivos, sino que avanzaron en fijar pautas de comportamiento deseable, para lo cuál armaron sus códigos de ética. Un código de ética, por lo tanto, fija normas que regulan los comportamientos de las personas dentro de organización. Existen muchos modelos, algunos son más abarcativos que otros, algunos tienen mayor precisión y hay los que son más un breve listado con ciertas expresiones de deseo. Sin ánimo de indicar como debería ser un código de ética, se puede decir que podría contemplar aspectos tales como: separar cuestiones personales de las laborales, ser reservado respecto al tratamiento de los temas de la organización, no tergiversar información, respetar a toda persona con la que se interactúe ya sea compañero de trabajo, cliente o proveedor, respetar el trabajo y los tiempos ajenos, animar las buenas acciones, concientizase sobre los valores organizacionales, saber comportarse, no ejercer ningún tipo de discriminación, ni propiciar abusos de ninguna índole, entre otras cosas. Aunque la ética no es coactiva (no impone castigos legales), el código de ética supone una normativa interna de cumplimiento obligatorio, y puede haber algunos casos que, si estén vinculados como normas de carácter legal, por discriminar es un delito penado por la ley. El principal objetivo de implementar un código de ética es mantener una línea de comportamiento uniforme entre todos los integrantes de la organización.

Caso: Centro de Diagnóstico por Imágenes La Placa60

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En el sector Diagnóstico por Imágenes, que es un subsector del sector salud, existen dos tipos de prestadores, por un lado, están aquellos médicos que tienen consultorios en los que realizan diagnósticos por imágenes menores como es el caso de Ecografías o Radiologías y por otro lado están los Centros de Diagnóstico de alta complejidad, que brindan numerosas especialidades, como ser las dos ya mencionadas más resonancias, tomografías, mamografías y medicina nuclear. En una importante ciudad de Argentina, tres empresas compiten por el liderazgo de este sector, siendo ellas Análisis TM, Radiografías GG y La Placa, que cuentan con importantes centros de diagnóstico con tecnología de punta. En el mercado que se mueven estas empresas hay distintos tipos de actores. Ellos son: Instituciones intermediarias: están conformadas por empresas de medicina prepagas, obras sociales, ART, etc. Están constituidas por poblaciones de asociados y con estos paquetes negocian tipo de prestación, precio, forma de pago, generando para sus afiliados un padrón de prestadores que son los únicos con que tienen contrato y en los que se deberán realizar las prestaciones médicas, en algunos casos en forma exclusiva. Médicos solicitantes: ellos también reciben un servicio, pues el diagnóstico por imágenes ayuda a diagnosticar la patología de sus pacientes. Los médicos, por lo general, son más conocedores de las bondades de los servicios a los que derivan, conocen que centros cuentan con mejor tecnología, cuáles son más precisos en sus apreciaciones diagnósticas, etc.

60 Los hechos y los personajes de este caso son ficticios. El mismo está elaborado a los efectos educativos de los temas tratados en el presente capítulo de este libro.

Pacientes: son los verdaderos beneficiarios de los servicios. Una gran parte de la población, al desconocer los fundamentos científicos y puntualmente la tecnología o las prestaciones que realizan estos centros, en general no toma una decisión de elección entre ellos. A veces los elige porque ya asistieron en otra oportunidad y fueron bien recibidos y tratados o porque el médico que los atiende y/o la obra social o prepaga a que pertenecen los deriva. Otra parte de la población, significativamente menor, se preocupa por la calidad de los servicios a recibir exigiendo a las empresas intermediarias la atención en tal o cual centro de diagnóstico por imágenes.

Ambiente y responsabilidad social

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Se pide

1- Defina el ambiente específico que trata el caso y grafique el ciclo de actividad considerando que Ud. es el administrador de La Placa. 2- Tomando en consideración el enfoque de contingencia, ¿qué podría hacer La Placa para adaptarse mejor a su mercado y diferenciarse de sus competidores?

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3- Por el tipo de servicio que brindan, los Centros de Diagnóstico por Imágenes trabajan con radiación. Investigue que medidas desde el punto de vista del cuidado del medio ambiente y la salud de sus trabajadores, deben realizar obligatoriamente este tipo de empresas en Argentina. 4- Busque en internet empresas de este tipo argentinas o extranjeras que tengan programas de Responsabilidad Social y trate de encuadrarlos en el modelo de “Enfoques Verdes”. Justifique su elección.

Capítulo 4

Planificación y control 4.1. Introducción a la planificación 121 Planificación y control

Planificar significa que los administradores plantean anticipadamente sus objetivos y acciones, y sustentan sus actos en algún método o plan. Los planes son la guía para que la organización obtenga y utilice los recursos para alcanzar sus objetivos, para que los integrantes de la organización realicen sus tareas y tomen decisiones coherentes para el logro de los objetivos y ayuda a fijar prioridades entre otras cosas. Muchas veces se tiende a realizar las cosas sin planificar: porque existe impaciencia, porque pensar parece una actividad improductiva que no se traduce en resultados y porque generalmente ocurre que lo urgente desplaza lo importante. Toda actividad empresarial, como sabemos, está siempre expuesta a ciertos riesgos. Hay cambios imprevistos en el mercado, aumento en las tasas de interés, baja en la demanda, se instala un competidor cercano, aparece de un sustituto del producto, etc.Todos estos riesgos pueden ocasionar la quiebra o el cierre de la organización. La planificación no tiene que ver solamente con los aspectos productivos. También puede faltar dinero por no planificar financieramente y encontrarse con un “descubierto” en el banco. La falta de planificación también puede generar fallas en el diseño del producto o falta de stock justo cuando aumentan las ventas.

Como administrador, es necesario reducir la vulnerabilidad de la organización para poder hacer frente a los imprevistos cuando estos se presenten.

4.2. Naturaleza de la Planificación Si bien todos tenemos una idea genérica de lo que es la planificación, al hacer un recorrido por los principales autores del mundo de la administración advertimos que las definiciones sobre planificación son igual de diversas, veamos a continuación algunas de ellas:

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“Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas metas” (Stoner, 1996). “Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción” (Goldstein, 1998). “La planificación... se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de decidir... antes de que se requiera la acción” (Ackoff, 1981). “Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quién tiene que hacerlo, y cómo deberá hacerse” (Murdick, 1994). “Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final deseado” (Cortés, 1998).

“Es el proceso consciente de selección y desarrollo del mejor curso de acción para lograr el objetivo.” (Jiménez, 1982). “La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos” (Jiménez, 1982).

En prácticamente todas las definiciones citadas es posible hallar elementos comunes importantes: el establecimiento de objetivos o metas, y la elección de los medios más convenientes para alcanzarlos (planes y programas). Implica, además, un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsión (anticipación), visualización (representación del futuro deseado) y de predeterminación (tomar acciones para lograr el concepto de predecir el futuro). Todo plan tiene tres características: primero, debe referirse al futuro; segundo, debe indicar acciones y tercero, existe un elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo, acción y causalidad personal u organizacional son elementos necesarios de todo plan. Se trata de construir un futuro deseado, no de adivinarlo. Visto todo esto, me parece que la mejor definición y que considera todos los elementos necesarios es la aportada por Robbins y Coutler, que dice: Planeación implica definir los objetivos de la organización, establecer estrategias para lograr dichos objetivos y

123 Planificación y control

“Es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales” (Terry, 1987).

desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de trabajo. Tiene que ver tanto con los fines (qué) como con los medios (cómo) (Robbins & Coulter, 2010). Claramente se erige como puente entre el punto en que nos encontramos y aquel donde queremos ir.

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124 Fuente: Elaboración propia para el presente libro.

La planificación tiene, entre otros, los siguientes beneficios: • Ayuda a definir hacia donde se quiere ir y cuáles son los objetivos más relevantes. • Señala un camino lógico a seguir para llegar a ellos. • Mantiene informado acerca de cómo se progresa respecto del plan trazado. • Deja ver los errores primero en el papel, antes de que aparezcan en la realidad. • Permite realizar rápidos ajustes si se presentan dificultades en el curso del avance del plan. No se debe pensar en la planificación como un proceso rígido, que se hace de una vez y para siempre. Muchas oportunidades de negocios terminan en fracasos o no se llegan a concretar cuando no se logra establecer el enlace indispensable entre la innovación o el descubrimiento de una idea

interesante con los objetivos esperados y los recursos indispensables. La planificación es la forma de articular estos aspectos para minimizar el riesgo de una frustración. Un plan debe:

4.3. Proceso de planificación El proceso de planificación incluye cinco pasos principales (Cortés, 1998): • definición de los objetivos organizacionales • determinar donde se está en relación a los objetivos • desarrollar premisas considerando situaciones futuras • identificar y escoger entre cursos alternativos de acción • puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.

125 Planificación y control

• Definir diversas etapas que faciliten la medición de sus resultados. • Establecer metas a corto y mediano plazos. • Definir con claridad los resultados finales esperados. • Establecer criterios de medición para saber cuáles son sus logros. • Identificar posibles oportunidades para aprovecharlas en su aplicación. • Involucrar en su elaboración a los ejecutivos que vayan a participar en su aplicación. • Nombrar un coordinador o responsable de su aplicación. • Prever las dificultades que puedan presentarse y las posibles medidas correctivas. • Tener programas para su realización. • Ser claro, conciso e informativo.

4.4. Tipos de planes Según Robbins y Coulter los planes pueden clasificarse en cuatro categorías, de acuerdo con su alcance, marco temporal, especificidad y frecuencia de uso.

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Fuente: Adaptado de S.P. Robbins y M. Coulter, Administración. 10ª Edición. Editorial Pearson. Mexico 2010.

Según el alcance los planes pueden ser estratégicos (se aplican a toda la organización y establecen objetivos generales), u operacionales (abarcan un área operativa, por ejemplo, un plan comercial). Si tomamos el marco temporal los planes pueden ser de corto o de largo plazo. Es importante destacar que, si bien estos autores señalan que tres años o más representa el largo plazo, no hay un conceso claro sobre cuál es el tiempo que separa lo corto de lo largo, ya que esto tiene una estrecha relación con el contexto en el cual esté la organización, en contextos como el de nuestro país, eventualmente arriba de un año puede ser largo plazo. Al tener en cuenta la especificidad los planes pueden ser direccionales o concretos. Un plan concreto o específico es algo

que está claramente definido y que no da lugar a ningún tipo de interpretación, mientras que un plan direccional es más flexible, más discrecional. Finalmente, considerando la frecuencia de uso tenemos los planes de uso único, que como su nombre lo indica se utilizará por única vez, y su contracara son los planes permanentes que proporcionan una guía para las actividades que se realizan de forma repetitiva, aquí es donde encontramos políticas, reglas y procedimientos.

Planificación y niveles gerenciales. 127 Planificación y control

Los administradores de nivel superior generalmente invierten más tiempo en la planificación que los administradores de nivel bajo. Los administradores de nivel inferior se encuentran altamente implicados en las operaciones diarias de la organización y, por lo tanto, tienen menos tiempo para contribuir a la planificación de la alta dirección. Los administradores de nivel medio usualmente invierten más tiempo en la planeación que los administradores de nivel inferior, pero menos que los administradores de nivel superior. El tipo de planificación realizada por los administradores también cambia a medida que éstos ascienden en la organización. Típicamente, los administradores de nivel inferior planean a corto plazo; los administradores de nivel medio planean a un plazo un tanto más prolongado; y los administradores de nivel superior planean a largo plazo. La experiencia de los administradores de nivel inferior, al ocuparse de las operaciones cotidianas los convierte en los mejores para planear en cuanto a lo que debe hacerse en el corto plazo para alcanzar los objetivos organizacionales. Los administradores de nivel superior usualmente tienen una mejor visión de la situación organizacional como un todo y, por lo tanto, se encuentran mejor dotados para planificar a largo plazo.

4.5. Objetivos.

Administración - De lo simple a lo complejo

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Los objetivos son una parte esencial de un plan, son el lugar adónde se pretende arribar, son el futuro deseado por el cual el plan se ha diseñado. Objetivo es el fin al que se desea llegar, la meta que se pretende lograr. El objetivo es lo que impulsa al individuo a tomar decisiones o perseguir sus aspiraciones, el propósito. Objetivo es sinónimo de destino, meta, como el punto de mira de un arma, el blanco, o como el fin específico al que hay que llegar. La claridad de los objetivos incide directamente en la concreción de estos, por lo tanto, es fundamental para la planificación. En el desarrollo de trabajos de consultoría o durante la realización de cursos de capacitación, es común hacer referencia a los objetivos, tanto de las organizaciones como de las personas que las componen. En general, ante una pregunta sobre si se conocen los objetivos o si se tienen claros cuáles son los objetivos, las respuestas son positivas, pero cuando se repregunta o se buscan respuestas más específicas, comienzan las dudas, las contradicciones, las confusiones, etc., y allí podemos encontrar muchas de las causas de inefectividad que nos aquejan a diario. Pueden presentarse distintos motivos por los cuales no resulte tan fácil hacer esto. Una pregunta que me haría es si tenemos realmente un objetivo, o si lo tenemos adecuadamente definido. Puede ocurrir que no se tenga una meta definida y se hagan las cosas “sin ton ni son”. Recurramos a un ejemplo de la literatura infantil. En el libro Alicia en el País de las Maravillas, su autor, Lewis Carroll61, ocurre el siguiente diálogo entre el personaje del Gato, sentado en la rama de un árbol del bosque y Alicia, que lo estaba recorriendo: 61 Charles Lutwidge Dodgson (Daresbury, Cheshire, Reino Unido, 27 de enero de 1832-Guildford, Surrey, Reino Unido, 14 de enero de 1898), más conocido

Alicia: Querido Gato ¿quieres decirme, por favor, que camino debo tomar desde aquí? —Eso depende en gran medida de adonde quieras ir —contestó el animal con una lógica aplastante. —No me importa mucho adonde…. —dijo Alicia. —En ese caso, no importa para nada en qué dirección camines —contestó el Gato. —.............siempre que llegue a alguna parte —concluyó Alicia —¡Oh, eso es seguro, llegarás a alguna parte si caminas bastante! —finalizó el Gato.

por su seudónimo Lewis Carroll, fue un diácono anglicano, lógico, matemático, fotógrafo y escritor británico. Sus obras más conocidas son Alicia en el país de las maravillas y su continuación, Alicia a través del espejo. 62 Juan Benjamín Terán (San Miguel de Tucumán, Argentina, 26 de diciembre de 1880 - Buenos Aires, Argentina, 8 de diciembre de 1938) fue un historiador, pensador, educador, escritor, ministro de la Corte Suprema de Justicia y político de Argentina. Se graduó en derecho en 1902 con una tesis sobre la Escuela histórica en derecho y en sociología en la Universidad de Buenos Aires. También se desempeñó como profesor de lengua y filosofía y fue rector de la Universidad Nacional de Tucumán. Fue uno de los miembros principales del grupo que dio origen y fundó en 1914 la Universidad Nacional de Tucumán.

129 Planificación y control

Como puede deducirse, esto impacta directamente en la planificación y, por ende, en las acciones que se vayan a llevar a cabo. Cuando no se sabe con certeza adonde nos debemos dirigir, va a ser muy difícil que encontremos el camino apropiado que nos lleve a la meta. Esto motiva decisiones que se cambian frecuentemente (en general en líneas contradictorias) y la frustración del mal uso del tiempo y de los recursos, especialmente por no tener la satisfacción de alcanzar esa meta. A su vez, debe haber un equilibrio entre el punto de partida y el lugar que se quiere alcanzar. En este sentido, a mi juicio, es muy ilustrativa la frase de Juan B. Terán62, fundador de la Universidad Nacional de Tucumán que dijo “con los pies en la tierra y la mirada en el cielo”, que se inmortalizó en el escudo de dicha Universidad.

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Si lo pensamos, Terán nos dice que, si bien los objetivos deben ser ambiciosos, también deben ser alcanzables. Esta condición es fundamental al fijarse los objetivos, pues si éstos no lo son, se marcha directamente a una frustración que traerá consecuencias aún peores que el objetivo incumplido. Así, podríamos seguir indicando situaciones que nos lleven al incumplimiento de los objetivos y a las consecuencias que ello trae para las personas y las organizaciones. Por eso es importante definir claramente los objetivos y ser consciente de que es una tarea significativa, que merece dedicarle el tiempo suficiente y asegurarse de que se cuenta con toda la información necesaria y se han realizado todas aquellas comunicaciones que se requieren para que los involucrados en ese objetivo tomen conocimiento del rol que deben cumplir para alcanzarlos exitosamente.

4.6. Características de los objetivos Lamentablemente aún muchas personas no consideran la importancia del establecimiento de objetivos, pero éstos son indispensables para definir el rumbo que se quiere seguir y evaluar si el camino es el correcto o es necesario corregirlo. Algunas características que deben tener los objetivos son • • • • • • •

Realismo. Contemplar fines y medios. Ser mensurables. Claros, concretos, realistas y congruentes. Coherentes entre sí. Tener un tiempo definido para su logro. Tener el consenso entre los que deben alcanzarlos.

• Estar por escrito. • Ser motivadores. • Flexibles. Pero, si lo pensamos bien, todos estos puntos son adjetivos de conocimiento general y sentido común, pero, cuando hay que llevarlos a la práctica, aparecen los verdaderos problemas.

4.7. Jerarquía de objetivos

Fuente: Elaboración propia para el presente libro.

131 Planificación y control

Los objetivos son múltiples y jerárquicos, esto último implica que hay objetivos que son más importantes que otros, de hecho, al igual que muchos de otros conceptos en el mundo de la Administración, los objetivos también podemos presentarlos en una pirámide, que muestra su orden jerárquico.

4.8. Misión, Visión y Valores

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Si hablamos de futuro, una forma de aproximarnos es ver que, pasa en materia de objetivos transcendentes a nivel institucional, y la literatura en Administración al respecto señala que los mismos vienen dados por la misión y la visión. Mucho se ha escrito sobre los conceptos de misión y visión, de hecho, podemos encontrar que algunos autores, ponen primero a la misión y después a la visión, mientras que otros lo hacen al revés. Personalmente, prefiero plantearlo como un tándem que necesariamente van de la mano y por ende cuentan con el mismo nivel de importancia. Respecto a misión, son muchas las definiciones que existen, tomemos algunas de ellas para tener una primera aproximación, que posteriormente nos permita llegar a una definición propia y además nos dé la posibilidad de subrayar los elementos más relevantes de la misión. Jean Paul Sallenave63, sostiene: “Para el gerente, la misión es lo que la cancha es para el futbolista, enmarca su acción y sus movimientos. El juego no puede desarrollarse fuera de la cancha. Por lo general fracasan las compañías que cometen el error de salirse de la cancha y lanzarse a negocios que no corresponden a su misión ……” (Sallenave, 1994).

63 Jean-Paul Sallenave, diplomado en administración en E.S.S.E.C., París, tiene un M.B.A. de la Universidad de Stanford, California, y un doctorado en administración y en economía. Se ha especializado en capacitación ejecutiva, en los programas de alta gerencia de universidades norteamericanas (Columbia, Perdue, Sherbrooke y Ottawa), latinoamericanas (Universidad de los Andes, CESA, Universidad de El Salvador y Universidad Argentina de la Empresa) y europeas (Lovaina, IMaC).

A partir de allí, podemos sintetizar que la “misión es la razón de ser de la organización. Es el motivo de su existencia, da sentido y orientación a las actividades de la organización”. También podemos señalar que la misión es lo que pretende hacer la organización y para quién lo va a hacer, es lo que se pretende realizar para lograr la satisfacción de un conjunto de partes interesadas, en el caso de la Universidad: los estudiantes, los docentes, no docentes, los graduados y la comunidad en general. Visto de esta forma, la misión es la base para que todas las acciones del personal avancen hacia la misma dirección.

133 Planificación y control

Esto es el corazón, ¿qué pasa cuando se sale de esto?, en la lógica de Sallenave, se tendería al fracaso, y hay muchas experiencias que muestran que ello es así. Es pertinente recordar que Peters y Waterman utilizaron la frase “zapatero a tus zapatos” (Peters & Waterman, 1984) en reiteradas ocasiones en su libro con el propósito de resaltar la importancia que tiene concentrarse en la actividad principal y como ello significa honrar verdaderamente la misión de la institución, en el caso de una universidad sería: educación, investigación y extensión, los tres pilares básicos de la actividad universitaria. Robbins equipara la misión organizacional a su propósito fundamental y dice que “la misión es una declaración amplia que proporciona una idea general de lo que los miembros de una organización piensan que es importante” (Robbins & Coulter, 2010). Peter Drucker, formula 5 preguntas para definir la misión organizacional: ¿Cuál es nuestro negocio?, ¿quién es nuestro cliente primario?, ¿qué considera valioso el cliente?, ¿qué resultados hemos producido?, y ¿cuál es nuestro plan?

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Al igual que en el caso de misión, cuando hablamos de visión, encontramos muchas definiciones dando vuelta, por lo que nuevamente tomaremos algunas de las tantas que existen a efectos de poder construir nuestra definición y resaltar así los elementos más importantes de la visión. Para Johnson y Scholes, la visión o intención estratégica es “el estado futuro deseado para la organización. Es una aspiración en torno a la cual el estratega, puede intentar centrar la atención y energías de los miembros de la organización” (Johnson & Scholes, 2001). Según Henry Mintzberg, la manera más simple de definir la visión es que es algo que se puede ver mentalmente, debe distinguir a la organización, destacarla como una institución única (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 2008). El mismo Mintzberg, en su libro Safari a la Estrategia, señala que lo que distingue a los líderes visionarios es su capacidad para usar el lenguaje en forma simbólica, metafórica y logar así que otros (sus seguidores) puedan ver lo mismo que ellos ven, de allí, según este autor el término “visión”. Por lo tanto, la “visión se refiere al escenario que imaginamos en el cuál actuará nuestra organización y el papel que le cabe en el mismo. Qué visión tiene del futuro de nuestra actividad y qué rol jugará nuestra institución en dicho futuro. Qué queremos que nuestra organización sea en el futuro”. La visión debe representar un destino inspirador, debe abrir un espacio para que cada persona que trabaja en la organización sueñe qué quieren ser, a dónde quieren llegar y cómo va a contribuir a lograrlo.

Misión – Visión Como ya se señaló, en la literatura de administración, podemos encontrar que algunos autores, ponen primero a la Misión y después a la Visión, mientras que otros lo hacen al revés. En mi caso

personal prefiero plantearlo como un tándem que necesariamente va de la mano y por ende le proporciono el mismo nivel de importancia. A efectos solo de presentación, desarrollaré primero la misión y luego la visión.

Misión

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Son muchas las definiciones que existen de misión, tomemos dos de ellas que posteriormente nos permita llegar a una definición propia y además nos dé la posibilidad de subrayar los elementos más relevantes de la misión. Según O. C. Ferrel y Geoffrey Hirt, autores del libro Introducción a los negocios en un mundo cambiante, la misión de una organización es su propósito general. Responde a la pregunta ¿qué se supone que hace la organización? Mientras que, para Stanton, Etzel y Walker, autores del libro Fundamentos de Marketing, la misión de una organización “enuncia a qué clientes sirve, qué necesidades satisface y qué tipos de productos ofrece. Por su parte, una declaración de misión indica, en términos generales, los límites de las actividades de la organización». Complementando esta definición, los autores comentan que, en la actualidad las empresas que se atienen al concepto de marketing expresan su misión basándose en el cliente, de modo que refleje las necesidades que intentan satisfacer y los beneficios que proveen. A partir de allí, podemos sintetizar que la misión es la razón de ser de la organización. Es el motivo de su existencia, da sentido y orientación a las actividades de la organización. También podemos señalar que la misión es lo que pretende hacer la organización y para quién lo va a hacer; es lo que se pretende realizar para lograr la satisfacción de un conjunto de partes interesadas, entre las que se destacan los clientes, el personal, los accionistas y la comunidad en general.

La misión debe ser precisa, amplia, motivadora y convincente, ya que es la base para que todas las acciones del personal avancen hacia la misma dirección. Dicho esto, podemos concluir que la misión debe incluir por lo menos tres elementos, • a quienes busca atender, • qué trata de satisfacer y • cómo suministrará valor

Visión

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Al igual que en el caso anterior, encontramos muchas definiciones dando vuelta, por lo que nuevamente tomaremos dos de las tantas que existen a efectos de poder construir nuestra definición y resaltar así los elementos más importantes de la visión. Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad. Mientras que para Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado y competitividad. Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la compañía y desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir.

Por lo tanto, la visión se refiere a lo que quiere el número uno de la organización. Qué visión tiene del futuro de la misma. Qué quiere que su organización sea en el futuro. En qué negocios nuevos entrará, en qué negocios no lo hará, y cuáles mantendrá. La visión representa un destino inspirado por la pasión, busca exteriorizar el por qué estamos juntos, debe inspirar planteos y retos para su logro. La visión abre un espacio para que cada persona y cada organización sueñen qué quieren ser, adonde quieren llegar. Veamos algunos ejemplos de misión y visión

Tarjeta Naranja65

Misión Brindar a las personas en todo el mundo la oportunidad de disfrutar de alimentos y golosinas de calidad, ricos y saludables transformando así sus vínculos cotidianos en momentos mágicos de encuentro y celebración.

Visión Ser una empresa líder de alimentos y golosinas en Latinoamérica y reconocida en el mercado internacional, destacándonos por nuestras prácticas sustentables y por nuestra capacidad de ingresar en nuevos negocios.

Conectar con experiencias únicas y Ser la empresa líder en servicios financrecer a través de nuevos negocios cieros y no financieros, a la vez, la más basados en la tecnología. admirada y querida por nuestros colaboradores, nuestros clientes y la comunidad en general.

Fuente: Elaboración propia para el presente libro.

Me parece interesante contar que tanto Arcor como Tarjeta Naranja, redefinieron sus declaraciones de misión y visión en estos últimos años, siendo las mismas diferentes a la versión que estaba en mi libro del año 2016, las que se muestran a continuación:

64 Arcor. Nuestra Filosofía. https://www.arcor.com/ar/nuestra-filosofia 65 Tarjeta Naranja. Nuestra Cultura. https://www.naranja.com/cultura-naranja

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Arcor

64

Versiones anteriores66: Arcor

Tarjeta Naranja

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Misión Dar a las personas de todo el mundo la oportunidad de gratificarse con productos de calidad a un precio justo, creando valor para nuestros accionistas, colaboradores, clientes, comunidad, proveedores y medio ambiente a través de una gestión basada en procesos sostenibles. Brindar servicios financieros orientados al consumo con calidad y calidez, a través de un equipo de colaboradores capaces, alegres y motivados.

Visión Ser la empresa número 1 de golosinas y galletas de Latinoamérica y consolidar nuestra participación en el mercado internacional.

Ser el emisor líder en Argentina con presencia en todo el país, expandiendo el negocio internacionalmente.

Fuente: Elaboración propia para el presente libro.

Lo que muestra el ejemplo de Arcor y Tarjeta Naranja, es que los misión y visión, e inclusive valores corporativos, como se verá más adelante, pueden y deben evolucionar. No se modifican obviamente año tras año, su vigencia es mucho mayor, pero está claro que, si los tiempos cambian, algunos principios y la filosofía organizacional, también deberían hacerlo.

Ejemplos en el sector público y en las ONG Si bien la adhesión a estas declaraciones es mucho más fuerte en el sector privado (empresas), se pueden encontrar ejemplos en otros ámbitos, como ser el sector público y de las organizaciones no gubernamentales. Algunos de ellos son:

66 Victor Martinez. Administración de lo Simple a lo Complejo. Pluma Digital Ediciones. Buenos Aires 2016. Pág. 89

Visión Ser la institución referente y única interlocutora válida sobre todos los temas relacionados con la organización de las profesiones en Ciencias Económicas, logrando una mejor inserción de la Federación y de las entidades que la componen en su ámbito de actuación y en la sociedad en general, tanto a nivel nacional como en el exterior, a partir del reconocimiento de su idoneidad.

CONICET (Consejo Nacional de Investigaciones Científicas y Técnicas)68 y69

CONICET tendrá por misión el fomento y ejecución de actividades científicas y tecnológicas en todo el territorio nacional y en las distintas áreas del conocimiento.

Ser un actor de excelencia y referencia en investigación científica y tecnológica, contribuir a la innovación, impulsar la vinculación y transferencia de conocimientos que aporten a solucionar problemas con abordajes multidisciplinarios e interdisciplinarios, en articulación con el medio social y productivo en un marco de integración regional y cooperación internacional.

Asociación Argentina de Tenis70

La misión es desarrollar el tenis en todo el país. Al ser la entidad madre de este deporte en la Argentina, su objetivo es que cada vez haya más y mejor tenis para todas las edades y para todos los niveles. Esto significa apuntalar los tres pilares del tenis argentino: clubes, profesores y competencia continua.

La visión de la AAT es: un argentino, un tenista. Hacia esta aspiración se encaminan los esfuerzos y las acciones de todos los miembros de la organización. Esta visión aglutina los intereses de todos los agentes vinculados con este deporte. Representa la esencia que guía nuestro accionar e implica más y mejor tenis para todos

Fuente: Elaboración propia para el presente libro.67686970

67 FACPCE. Institucional. Misión, Visión y Política de Calidad. https://www. facpce.org.ar/mision-vision.php 68 CONICET. Institucional. Acerca del CONICET. Misión y Funciones https://www.conicet.gov.ar/mision-y-funciones/ 69 CONICET. Institucional. Acerca del CONICET. Visión y Valores. https:// www.conicet.gov.ar/mision-vision-y-valores/ 70 Asociación Argentina de Tenis. Institucional. http://www.aat.com.ar/aat/

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Misión FACPCE (FedePropender a la defensa constante ración Argentina de nuestras incumbencias y a la de Consejos jerarquización de las profesiones Profesionales en en Ciencias Económicas, poniénCiencias Econó- donos al servicio del bien común, micas)67 con el objeto de alcanzar una mejor calidad de vida para nuestros colegas y la sociedad en general.

Valores corporativos

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Son las prioridades filosóficas fundamentales. Plantean la manera en que la organización intenta desarrollar sus actividades, así como el accionar de las personas que la integran. En muchos casos encontraremos que los valores corporativos son simplemente un listado de valores universales, sin ningún tipo de definición, tales como excelencia, compromiso, trabajo en equipo, confianza, liderazgo, transparencia, honestidad, innovación, calidad, etc. Son lugares tan comunes, que muchas organizaciones no se toman la molestia de definirlas, siendo que no todos tenemos necesariamente la misma definición de dichos términos. En otras organizaciones, se toman este trabajo, en mi caso particular es lo que considero correcto, ya que, si bien eligen una lista de valores que para dicha organización son los relevantes, adicionalmente los definen de manera tal de que no haya lugar a duda, sobre que es Idoneidad, por ejemplo, para esta organización. A continuación, presento dos ejemplos de organizaciones que definieron sus valores corporativos de la manera que acabo de describir, como es el caso de Microsoft y Arcor.

Microsoft71 Bajo el título “Lo que valoramos”, Microsoft presenta sus valores de la siguiente manera: • Innovación. Obtenga información sobre innovaciones de nuestra organización de investigación de ciencias computacionales. Con más de 1000 investigadores en nuestros laboratorios, es uno de los más grandes del mundo. 71 Microsoft. Acerca de. Lo que valoramos. https://www.microsoft.com/es-ar/ about/values

Valores vigentes de Arcor72 • Integridad. Logramos resultados a través de una conducta transparente, coherente y responsable. • Cultura interna emprendedora. Promovemos una cultura interna de emprendedores generando el ámbito que estimula la iniciativa cuidando los recursos.Valoramos y reconocemos el trabajo en equipo, el conocimiento teórico y práctico y la intuición obtenida a través de la experiencia. • Cercanía y compromiso con la cadena de valor. Somos una compañía cercana y comprometida con toda la cadena de valor que va desde proveedores, colaboradores y 72 Arcor. Nuestra Filosofía. https://www.arcor.com/ar/nuestra-filosofia

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• Diversidad e Inclusión. Explora cómo maximizamos los aportes de cada persona, desde nuestros empleados hasta nuestros clientes, para que la forma en que innovamos incluya de forma natural un pensamiento diverso. • Responsabilidad social corporativa. Conoce cómo trabajamos para ser un socio responsable para aquellos que depositan su confianza en nosotros, realizando negocios de una forma inclusiva, transparente y respetuosa de los derechos humanos. • Obras benéficas. Averigua cómo potenciamos a las personas al invertir tecnología, dinero, talento de empleados y la voz de la empresa en programas que fomentan la inclusión digital. • Medio ambiente. Descubre cómo lideramos el camino en sustentabilidad y el uso de nuestras tecnologías para minimizar el impacto de nuestras operaciones y productos. • Computación de confianza. Revisa cómo entregamos experiencias computacionales seguras, privadas y confiables basadas en nuestros sólidos procedimientos empresariales.

accionistas hasta clientes, consumidores y comunidad en general. Estamos convencidos de que crecemos si todos crecen. • Vínculos humanos. Creemos que crecer sólo es posible mediante vínculos de confianza. Por eso, promovemos un clima colaborativo y de cercanía entre quienes trabajan en la empresa y con la comunidad en la que desarrollan su vida cotidiana. • Diversidad. Sabemos que la diversidad enriquece nuestra mirada del mundo. Por eso, fomentamos una cultura interna diversa, en la que la integración de visiones diferentes es una oportunidad de crecimiento.

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Al igual que con Misión y Visión, Arcor, contaba con otros Valores Corporativos cuando salió mi libro en 2016. Los valores actualmente vigentes, aparecen en 2017, y si bien se mantienen cinco, solo uno se corresponde con los cinco que la empresa había tomado anteriormente, siendo éste el denominado “Integridad”, pero incluso en este caso, su redacción cambió un poco. De los cuatro nuevos valores declarados por esta empresa, es interesante la presencia del valor “Diversidad”, el cuál actualmente puede apreciarse en varias empresas, en particular en aquellas de alcance global, nótese que también es un valor que tiene Microsoft, empresa que denomina al mismo como “Diversidad e inclusión”. Otro aspecto para resaltar respecto a esto es que, si bien habría una coincidencia entre Arcor y Microsoft respecto al valor “Diversidad”, noten que las definiciones que cada organización da a los mismos difieren, de allí la importancia de definir con claridad qué es cada cosa para cada organización. Es importante destacar que en todos los casos hablamos de una lista corta de valores. Si bien no hay un número, no es lógico listar todos los valores. No porque no sean importantes, sino porque es necesario resaltar aquellos que son más trascendentes para nosotros. En los ejemplos citados, Arcor optó por una lista de cinco, mientras que el Microsoft lo hizo por una de seis valores.

Respecto a la evolución en el tiempo, a continuación, se presenta la versión anterior de los valores corporativos de Arcor, para que puedan apreciarse mejor sus cambios:

Valores de Arcor hasta el año 2017

Por último, debo señalar, que hay organizaciones, como es el caso de Arcor que desarrolló un modelo de negocio basado en su Misión,Visión y Valores, como puede verse en los ejemplos citados; sin embargo, hay otras organizaciones que solo definen alguno de estos elementos y por supuesto que están aquellas, que, lamentablemente, no definen nada.

4.9. Tipos de objetivos Superada la instancia de la filosofía empresaria que estaría dada por el tándem Misión - Visión y por los Valores Corporativos, viene

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• Integridad. Asumir una conducta honesta, transparente, coherente, austera y responsable. • Compromiso. Concebir una gestión basada en el progreso continuo, estimulando la interacción, el esfuerzo y la contribución de toda su gente hacia el logro de resultados. • Respeto. Mantener una actitud prudente orientada al crecimiento con espíritu de autocrítica y conciencia de las virtudes y debilidades. • Confianza. Construir relaciones basadas en la consideración personal y profesional brindando respaldo y seguridad a todos aquellos con quienes hay vínculos. • Liderazgo. Sostener una visión de largo plazo para buscar formas innovadoras de competitividad, optimizando con creatividad e ingenio los recursos disponibles.

el turno de los otros objetivos que, en la pirámide presentada en el presente capítulo, los plantea en los siguientes términos: • • • • •

Objetivos generales. Estratégicos a largo plazo. Objetivos específicos de áreas claves. Objetivos divisionales. Objetivos departamentales. Objetivos individuales.

Objetivos verificables y no verificables

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Es necesario establecer indicadores que midan el cumplimiento de los objetivos de calidad de las organizaciones para verificar su efectividad y realizar las acciones correctivas en tiempo y forma. Los objetivos deben ser mensurables en el tiempo para poder determinar con precisión su cumplimiento. Esta es una de las condiciones básicas que deben tener los objetivos para ser realmente efectivos. Esto no presenta mayores complicaciones cuando se trata de objetivos verificables, que tienen como principal característica la de ser cuantitativos. Ejemplos: facturar $ 1 millón por año, vender 15.000 unidades del producto A en el próximo mes, alcanzar los 2.500 clientes en los próximos 60 días, disminuir los costos operativos en un 20% para el próximo trimestre, etc. En estos casos, siempre que se cuente con información oportuna y confiable, se pueden determinar indicadores que, apoyados en esa información, midan el grado de cumplimiento de los objetivos a través del tiempo de manera objetiva. Pero muchas veces es necesario fijar objetivos que no tienen, en principio, esta condición de objetividad. Si queremos medir niveles de satisfacción de clientes, el clima laboral, el desempeño del capital humano, etc., nos vamos a encontrar con la dificultad de encontrar indicadores que nos permitan medir su evolución temporal.

Conflictos de Objetivos Como se anticipó en el capítulo 1 (La Organización y su Administración), cuando se trató la teoría general de sistemas, en toda organización dado su concepción sistémica, habrá conflicto de objetivos. Por naturaleza cada una de las partes que componen una organización tienen sus propios objetivos y lucharán por alcanzarlos, generando así un primer conflicto entre las áreas que conforman la organización. Si pensamos en una empresa tipo, departamentalizada por áreas funcionales (ver capítulo 6 – Estructura), es natural encontrar objetivos en pugna entre el sector comercial y el de producción, o bien entre el de producción y finanzas y también entre comercial y finanzas, dado los propósitos y los criterios diferentes con los que cada uno de ellos se maneja. Está en la habilidad del administrador general (Gerente General, CEO, Presidente o Dueño, según sea el caso) en ejercer adecuadamente la labor de coordinador que todo administrador debe desempeñar, como también ya habíamos tratado en el capítulo 1.

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Este es el caso de los objetivos no verificables, los que por su naturaleza son de carácter cualitativo y no cuantitativo como es el caso de los objetivos verificables. Ejemplos de objetivos no verificables son incrementar las habilidades de nuestros recursos humanos, mejorar el posicionamiento de nuestra marca en el mercado en el cuál operamos, etc. De todas maneras, los objetivos no verificables, si son definidos con mayor precisión, y se buscan los instrumentos adecuados podrían también llegar a medirse. Lo recomendable es trabajar con objetivos verificables ya que nos proporcionan retroalimentación respecto a la performance de la organización, refuerzan el compromiso con la acción y facilitan la sociabilización de las metas entre los distintos integrantes de los equipos de trabajo, entre muchas otras cosas.

Pero además del natural y habitual conflicto entre las partes, está la lucha por intereses contrapuestos ahora entre las partes y el todo, y el administrador, debe tomar las acciones necesarias priorizando el logro de los objetivos organizacionales en su conjunto, anteponiendo el interés general sobre los intereses particulares de las áreas.

4.10. Implementación y Gestión

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La implementación trata sobre poner en funcionamiento las acciones necesarias para el logro de los objetivos fijados, para lo cual es de suma importancia definir con claridad cuáles van a ser esas acciones, así posteriormente se pone en funcionamiento las mismas. Definida las acciones, implementar también implica dirigir los esfuerzos de las personas para realizar dichas las acciones. Aquí debemos responder preguntas tales como: ¿quién o quiénes harán tal cosa?, ¿cuándo?, ¿cómo la llevarán a cabo?, ¿con qué recursos?, y ¿cuánto tiempo llevará hacerlo? Por todo esto, la implementación, sin dudas, es la “etapa de acción”. Debe movilizar tanto a empleados como a los administradores a poner en práctica la planificación formulada. Los planes formulados, pero no implementados no sirven de nada. Implementar es difícil, requiere de disciplina, compromiso y sacrificio. Además, como los objetivos no se alcanzan solos, sino que logran por medio del trabajo y el esfuerzo de los recursos humanos de la organización, una implementación exitosa depende de la habilidad del administrador para motivar a los empleados, tema que profundizaremos en el capítulo 8 (Comportamiento Organizacional). Poner en práctica un plan es asegurarse de que todo mundo sepa de qué debe ocuparse. Una forma de lograr esto, es mostrarle a cada uno de los colaboradores de la organización, como los objetivos estratégicos se convierten en objetivos operativos y como

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estos a su vez se transforman en acciones, a nivel de sectores, áreas e inclusive de cada uno de los empleados. Una herramienta muy potente en este sentido es la cadena medio – fines, que presenta a los objetivos en formato de cascada. Si pensamos a la organización en términos de sus niveles jerárquicos (ver capítulo 6 – Estructura), es obvio que cada nivel tiene sus propios objetivos. Habitualmente los objetivos de los niveles superiores suelen ser más amplios que los de los niveles medios e inferiores. La cadena medio – fines, plantea que los objetivos son fines para su nivel jerárquico, y son medios para el nivel inmediato superior. A medida que se desciende a lo largo de la estructura gerencial de la empresa, los objetivos se vuelven más precisos, adquieren un mayor carácter de objetivos operativos y se vuelven más urgentes. Para una mejor comprensión del tema veamos el siguiente ejemplo.Tenemos una organización del sector privado, cuyo objetivo es maximizar beneficios. Uno de los caminos posibles es aumentar el nivel de facturación de sus productos a efectos de alcanzar un monto de determinado de ventas, supongamos $ 2 millones anuales, siendo esto responsabilidad de la Gerencia Comercial. Para lograr esto, la Gerencia Comercial y la Jefatura de Ventas determinan que tienen cuatro posibilidades y se fijan objetivos en base a ello. Las posibilidades son: mejorar la frecuencia de consumo (pasar de ventas semanales a ventas cada 3 días), incrementar el consumo per cápita de los clientes (que el ticket promedio suba de $ 1.000 a $ 1.500), aumentar la cantidad de clientes (sumar 3.000 clientes más en el tiempo del plan), y desarrollar nuevos productos (ampliar la gama de ofertas para nuestros clientes, incorporando 1 o 2 nuevos productos). Si ahora pensamos ya en algo que es solo responsabilidad de la Jefatura de Ventas, podríamos tener por ejemplo acciones más concretas para alcanzar los objetivos que se marcó, si tomamos el objetivo de aumentar la cantidad de clientes, para ello podrían realizarse promociones para capturar nuevos clientes, se podría pagar

mejores comisiones que incentiven a los vendedores a esforzarse más, también se podrían hacer crecer el número de vendedores e inclusive se podría trabajar en nuevas zonas donde antes no había llegado la empresa.

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Fuente: Elaboración propia para el presente libro.

Como puede verse, si cada uno de los objetivos a su vez se expresan en términos de objetivos verificables, la cadena medio – fines es mucho más potente aún. La cadena medio – fines, nos puede llevar a una verdadera Administración por Objetivos, dado que es un método que busca establecer objetivos personales para cada empleado, con base en un plan integral. La cadena medio – fines, le proporciona coherencia a las acciones, porque se sabe para qué y por qué se hacen las cosas. La administración por objetivos es un programa que incorpora metas específicas, fijadas de manera participativa, para un

Fuente: Elaboración propia para el presente libro.

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período de tiempo explícito y que se retroalimenta con el avance hacia las mismas. Fue propuesta por primera vez por Peter Drucker en 1954, quien la definió como: “el proceso administrativo por medio del cual el Jefe y el subordinado, parten de una definición clara de las metas y prioridades de la organización establecidas en grupo por la alta administración, identifican en conjunto los resultados claves que están dispuestos a alcanzar así como los correspondientes indicadores de éxito, acuerdan una estrategia para alcanzar esos resultados, trabajan tratando de lograrlos, se da seguimiento a los esfuerzos y los resultados alcanzados y se evalúa el rendimiento del personal de dirección en función de los mismos”. De regreso a la cadena medio – fines, cuando se mira la misma de abajo para arriba, ésta nos explica el motivo de ciertas acciones y por lo tanto, sabremos “para que se hacen las cosas”, siguiendo el ejemplo que estoy presentando, ¿para qué vamos a pagar mejores comisiones?, la respuesta es “para incrementar así la cantidad de clientes y esto a su vez para aumentar el nivel de facturación”.

Si hacemos el ejercicio al revés, miramos de arriba para abajo, la cadena no dirá “cómo tenemos pensado hacerlo”. En base al mismo ejemplo, ¿cómo vamos a aumentar el nivel de facturación?, la respuesta en términos de acciones es mejorando la frecuencia de consumo de nuestros clientes, incrementando el consumo per cápita de los mismos, aumentando la cantidad de clientes y desarrollando nuevos productos que impliquen nuevas ventas.

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Fuente: Elaboración propia para el presente libro.

Otro beneficio que nos proporciona tanto la administración por objetivos como la cadena medio fines, en términos de implementación, es que se puede evaluar el rendimiento de los empleados recurriendo a un objetivo específico. De hacerlo así, pasa a funcionar como sistema de evaluación del desempeño. Por supuesto que, si avanzamos en esta línea de evaluación de los recursos humanos, no deberíamos olvidarnos de recompensar los logros. Como ya vimos en el capítulo 2 (El Administrador y la Toma de Decisiones), el desempeño organizacional está relacionado

4.11. Control El control es un proceso inherente a la dirección de las organizaciones, que tiene por objeto la evaluación constante y sistemática de la organización y sus acciones en su conjunto, para ello, el control busca verificar el grado de cumplimiento de los objetivos establecidos. A su vez, la planificación proporciona estándares, indicadores de control, contra los cuales puede medirse el desempeño. Si existe una desviación significativa entre el desempeño real y el planeado, puede tomarse una acción correctiva. El control, implica monitorear el trabajo realizado, analizando cómo el progreso se ajusta o no a lo planificado, y en el caso de no ajustarse, el control dispara las acciones correctivas que sean necesarias.

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con la satisfacción del participante, entendiendo por participante a los recursos humanos de la organización. Allí vimos, que recursos humanos con altos niveles de satisfacción tienden a ser más productivos. Esto es simple, y para ser muy claros al respecto, todos y cada uno de nosotros participamos de varias organizaciones y los hacemos por razones precisas: éxito, logros personales, beneficios económicos. Un buen administrador, puede motivar a sus colaboradores a que trabajen en pos de los objetivos comunes recurriendo a los estímulos adecuados, como incentivos y recompensas, siendo talvez las más comunes los aumentos salariales, los bonos de fin de año, los ascensos laborales, una cena en agradecimiento, un certificado por la trayectoria, etc. Está claro, que hay muchas formas de reconocimiento, no perdamos de vista la más elemental, pero a su vez una de las más efectivas de todas. Nunca olvide de decir “Gracias”. Profundizaremos este tema en el capítulo 8 de este libro, cuando veamos motivación y liderazgo.

Fuente: Elaboración propia para el presente libro.

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Por lo tanto, la planificación y el control van de la mano, es imposible controlar, si previamente no se ha definido objetivos. Visto de esta forma, el control es de suma importancia para que los administradores tomen decisiones para: • El logro de los objetivos trazados. • La redefinición adecuada de los objetivos (cambio).

4.12. El Proceso básico de control

Fuente: Elaboración propia para el presente libro.

El proceso básico de control consta de tres pasos: Paso1. Establecimiento de estándares. Las normas son criterios de desempeño, son puntos de referencia para la medición del desempeño. Estos criterios de desempeño, pueden ser objetivos organizacionales (como mínimo debemos alcanzar las 10.000 unidades producidas este mes), estándares de la industria o sector donde se encuentra la organización (la tasa de crecimiento de la industria es del 10%), antecedentes (el año pasado tuvimos un 4% de participación de mercado).

Paso 3. Corrección de las desviaciones (en base a las normas y planes). En caso de que los números obtenidos en la medición del desempeño sean los esperados, tenemos una suerte de luz verde que nos dice que podemos seguir avanzando, sin embargo, si estos no se condicen con los estándares, debemos ver que pasó, debemos ingresar en una fase de análisis y corrección de las desviaciones que se dieron. Si del análisis surge que los planes están en la línea indicada, mantendremos los mismos, pero debemos hacer los ajustes necesarios en la gestión para poder alcanzar las metas que los planes nos plantean con sus respectivos estándares. En contrapartida, si del análisis lo que se ve es que el plan estuvo mal diseñado, se pueden resolver las desviaciones rediseñando planes, modificando las metas, revisando los estándares establecidos, etc.

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Paso 2. Medición del desempeño en base a las normas. Consiste en llevar indicadores de las distintas actividades claves de la organización y ver qué números arrojan los mismos para poder compararlos con los estándares establecidos en el punto anterior.

4.13. Tipos de control y estándares Robbins y Coulter73 hablan de tres tipos de control Preventivo. El que se producen al inicio del proceso y por ende permite anticiparse. Concurrente. El que se da cuando el proceso se está desarrollando.

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Retroalimentación o control final. El que verifica los resultados una vez que el proceso ha terminado. Este último es el más habitual, dado que es el más simple de implementar, sin embargo, es el menos eficaz, ya que sus correcciones sirven para la próxima vez que se desarrolle el proceso.

Tipos de estándares Como se puede apreciar, los estándares son una parte sumamente relevante en el proceso de control, dado que son el elemento contra el cuál contrastar lo que está sucediendo en materia de gestión organizacional. Es por ello que es sumamente importante una correcta elección de estándares, para esto nos ayudará saber que hay diversos tipos. En este sentido, Koontz, Weihrich y Cannice 74 plantean los siguientes: Estándares físicos: Medidas no monetarias y comunes al nivel operativo. Utilizan materiales, mano de obra, se prestan servicios, etc. Ej.: horas de mano de obra por unidad. 73 Robbins y Coulter, Ob. cit. pp 406-407 74 Koontz, Weihrich y Cannice, Administración, 13º. Edición, McGraw Hill, México 2008. pp. 530-532.

Estándares de costos: Medidas monetarias, nivel operativo. Costos directos, indirectos. Ej.: costo de mano de obra por unidad. Estándares de capital: Aplicación de medidas monetarias a artículos físicos. Capital invertido. Relacionados con el balance general. Ej.: ROI (índice de retorno sobre la inversión). Estándares de ingreso: Surgen de asignar valores monetarios a las ventas. Ej.: ventas promedio por clientes.

Metas como estándares: Para metas cualitativas. Ej.: se cuenta o no con un plan de capacitación. Planes estratégicos. Control estratégico: Monitoreo estratégico (no solo del desempeño organizacional sino también del ambiente.

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Estándares de programas: Programa de presupuesto variables. Ej.: para desarrollo nuevos productos, para mejorar la calidad, etc. Estándares intangibles: Estándares para mediciones cuantitativas o cualitativas claras. Ej.: evaluar las acciones de relaciones públicas mediante encuestas.

Caso: Compañía Azucarera75

El Directorio de Compañía Azucarera (fábrica de azúcar) se ha planteado los siguientes objetivos: Objetivos estratégicos generales:

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• Ser una empresa líder dentro de la industria azucarera argentina, poniéndose a la cabeza del Programa Nacional de Biocombustibles. • Ser una empresa que cuente con normas y procedimientos eficaces y operativos en todos y cada uno de sus sectores, lo que posibilitará certificaciones de calidad para sus procesos productivos. Objetivos del área caña y cosecha • Mantener permanentemente abastecido el proceso productivo. • Lograr un óptimo abastecimiento de caña en los días críticos de zafra en el Ingenio; esto es, los días domingo y lunes. • Establecer bases de Planeación de Gestión de caña con horizontes de 2 a 5 años. Objetivos del área de transporte de materia prima • Lograr que todas las máquinas estén en condiciones de operar el día de arranque de zafra y bregar por el buen funcionamiento de las mismas durante la zafra. • Mantener permanentemente abastecido el proceso productivo, esto significa que tiene que haber maquinarias

75 Los hechos y los personajes de este caso son ficticios. El mismo está elaborado a los efectos educativos de los temas tratados en el presente capítulo de este libro.

de cosecha y transporte para que no haya paradas de fábrica por falta de caña. • Contratar racionalmente servicios de flete y cosecha. Basar las pautas de contrataciones tomando como parámetros los valores negociados el año anterior. Objetivos de fábrica

Objetivos del Laboratorio de Control de Calidad • Ser una unidad auxiliar de la operación y administración de planta, operando de acuerdo a procesos aprobados. • Realizar todos los procesos analíticos de control de materia prima, análisis de calidad, de procesos, de productos. • Efectuar controles de auditoría. Objetivos de finanzas • Garantizar un óptimo flujo de fondos. Debe contar con un buen servicio de tesorería, siendo una de sus preocupaciones cotidianas la provisión de fondos en tiempo y forma a las diferentes áreas. • Optimizar el uso de excedentes financieros que presente la compañía. • Minimizar los costos de endeudamiento bancario a los que deba hacer frente la compañía para financiar su actividad.

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• El tiempo aprovechado (no incluidas paradas por lluvia) deberá ser no inferior al 90%. • Deberá iniciarse la zafra dentro de los 5 días de que haya comenzado el primer ingenio. • La finalización de zafra deberá producirse dentro de los 5 días de finalizado el último ingenio. • Nivel de calidad de azúcar tipo A del 90%.

• Optimizar las potencialidades de asistencia crediticia. Contar con calificaciones aprobadas y vigentes en, por lo menos, tres bancos. • Mantener los circuitos de gestión de cobranzas funcionando adecuadamente para que los saldos de facturas sean ingresados a sus vencimientos y si existen diferencias poder accionar sobre ellas. Objetivos comerciales

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• Procurar el liderazgo de la comercialización de azúcar del país, por lo que se requiere una óptima planificación de las necesidades de producto para el presente ejercicio (tipo de productos, marcas, etc.). • Mantener una política de atomización de clientes, de tal forma de evitar fuertes concentraciones de riesgo crediticio. • Establecer políticas de ventas que optimicen el precio de azúcar a obtener en el ejercicio. • Desarrollar los mercados de alcohol fraccionado, azúcar impalpable y azúcar 6.25 gs. • Liderar el Programa Nacional de Biocombustibles. Objetivos del Área de RRHH • Capacitar al personal de la empresa, de acuerdo a las necesidades planteadas por las distintas áreas. • Determinar políticas y planes de acción para desarrollar en la empresa en los siguientes aspectos: Higiene y Seguridad, Inducción de personal, Desarrollo de Empleados, y Evaluaciones de Desempeño. • Mantener buenas relaciones con los distintos sindicatos.

Se pide

1- Clasifique los objetivos propuestos por el Directorio en verificables y en no verificables. 2- Realice un análisis crítico de los objetivos propuestos por el Directorio, para ello tomando las características que deberían tener los objetivos, distinga objetivos de acciones. Finalmente, reordene los objetivos que queden utilizando el modelo piramidal.

4- Seleccione un objetivo por área y para cada uno de ellos proponga un indicador que podría utilizarse para medir el cumplimiento de ese objetivo. Actividad Complementaria • Busque en la web tres declaraciones de misión y visión de empresas de un mismo sector. • Realice un análisis comparativo de las mismas a- Identifique qué denominadores comunes tienen las declaraciones encontradas b- Señale qué diferencias pueden detectarse entre las mismas.

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3- Seleccione tres objetivos y efectúe para éstos un cuadro precisando para cada uno de ellos diferentes alternativas de cursos de acción.

Capítulo 5

Estrategia

5.1. Administración estratégica

76 Fred R. David (USA). Licenciado en Matemáticas y Magister en Administración. Autor de varios libros que se utilizan en varias universidades, entre ellas: Harvard University, Duke University, Carnegie-Mellon University, Johns Hopkins University, University of Maryland, University of North Carolina, University of Georgia, San Francisco State University, University of South Carolina y Wake Forest University.

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Es interesante ver, como respecto a este concepto, las posiciones de los autores difieren de manera significativa. Algunos autores, utilizan el término administración estratégica para referirse a la formulación, implementación y evaluación de estrategias, presentando por ende como sinónimos, administración estratégica y planeación estratégica. Uno de los que adhiere a esta línea de pensamiento es Robbins, quien junto a Coulter, dicen que: “la administración estratégica es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estratégicas de la organización” (Robbins & Coulter, 2010). Otros, diferencian ambos conceptos, como es el caso de Fred David76, que en su libro Conceptos de Administración Estratégica, define a la misma como: “el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance sus objetivos” (David, 2013).

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Esta mira pone el foco de la administración estratégica en la integración de las distintas actividades de una organización, como la administración general, el marketing, las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y el desarrollo, los sistemas de información y muchas otras más, todo ello con el claro y único propósito de alcanzar el éxito organizacional. Héctor Alvarez, quién fuera profesor de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad Nacional de Córdoba, por su parte nos acerca una definición en la misma corriente de pensamiento de David, pero con el valor agregado, de ser mucho más explícita que la de su colega norteamericano.Textualmente Alvarez dice respecto la Administración Estratégica: “Es la suma de todas las acciones necesarias para crear y manejar los sistemas sociales productivos. Las empresas se crean conscientemente, la tarea directiva es una labor creativa. Las acciones se realizan para lograr un comportamiento orientado hacia el logro de los objetivos y la misión de la empresa como un sistema integral” (Alvarez, 1999). En mi caso particular, influenciado por una visión sistémica y tomando como base a su vez la definición de organización, que como recordarán nos aportó Kast y Rosenzweig, en la cual se presenta a la organización como un sistema compuesto por cinco partes o subsistemas: meta y valores, técnico, psicosocial, estructural y el administrativo o coordinador central (Ver capítulo 1), adhiero sin dudar a la esta línea de manejo coordinado e integrado que proponen tanto David como Alvarez. Dado este punto de vista, el propósito de la administración estratégica es crear y aprovechar oportunidades nuevas y diferentes para el futuro, en contraste, la planeación estratégica busca optimizar las tendencias de hoy para el mañana. Más adelante en este mismo capítulo se profundizará el tema de planeación estratégica.

5.2. Integración: “Estrategia – Estructura – Cultura”

163 Estrategia

Siguiendo con la idea fuerza de integralidad que planteo en el presente libro, me parece de suma importancia, resaltar la íntima relación que existe entre “Estrategia, Estructura y Cultura”. Las tres se influencian mutuamente y se requieren para que la organización en su conjunto pueda funcionar adecuadamente. La estrategia sin la presencia de la estructura y la cultura no podría implementarse, estaría limitada solamente a una cuestión de diseño. La implementación implica desarrollar una cultura que apoye la estrategia y además crear una estructura organizacional efectiva dada la estrategia y la cultura. Si se quiere hacer realidad la estrategia organizacional, se necesita de la gente, motivo por el cual es de imperiosa necesidad ver como son sus comportamientos, cuáles son los factores que los originan, cuáles son las relaciones entre las personas, entre muchas otras cosas. Todo esto hace a que la implementación sea exitosa o no, siendo los mismos, temas de patrimonio de la cultura organizacional, motivo por el cuál el administrador debe preocuparse por alinear la cultura a la estrategia. A su vez, se requiere de una clara definición estructural, que implica definiciones de puestos, responsabilidades y circuitos de trabajo, que respondan a lo que se quiere logra en términos estratégicos. Para que quede absolutamente claro, se debe ordenar el trabajo y la forma de hacerlo (estructura) a los objetivos que se persiguen (estrategia) y no al revés. No es conducente acomodar la estrategia a la estructura con la que cuenta la organización.

5.3. Proceso de administración estratégica La planeación estratégica

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Como ya señalé, para David, planeación estratégica no es lo mismo que administración estratégica. Según el autor, la planeación estratégica sólo se refiere a la formulación de estrategias (David, 2013). El término planeación estratégica se originó en la década de 1950, a lo largo del tiempo, tuvo distintos niveles de aceptación, muy fuertes al principio, después se diluyó un poco, y con la reaparición de los planes y modelos de negocio, desde 1990 en adelante, tuvo un fuerte resurgimiento que aún perdura. En esencia, un plan estratégico es el plan de juego de la organización. Así como un equipo de fútbol, básquet, rugby, o de cualquier deporte, necesita un buen plan de juego para tener una oportunidad de triunfar, una organización debe contar con un buen plan estratégico para competir con éxito. Todo esto, nos lleva a concluir que un plan estratégico es el resultado del difícil proceso de elegir entre numerosas estrategias alternativas posibles, y va a indicar el compromiso organizacional con determinados mercados, políticas y procedimientos. Por lo tanto, se entiende por planeación estratégica: “el diseño de estrategias para que las organizaciones tengan capacidad de adaptarse a las condiciones de su ambiente y a partir de ello lograr sus metas”. En base a la definición precedente, para su correcto diseño y posterior implementación, un plan estratégico requiere responder varias preguntas, entre ellas las siguientes: • • • •

¿En qué negocio se está? ¿En qué negocio se quiere y se deberá estar en el futuro? ¿Cuál es la posición estratégica actual de la organización? ¿Qué cambios se advierten como los más viables en los mercados?

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• ¿Qué fuerzas y tendencias se observan como las más factibles? • ¿Qué elementos críticos se detectan? • ¿Qué oportunidades de negocios pueden inferirse? • ¿Qué hechos probables y posibles se pueden configurar? • ¿Cómo se vislumbra el futuro de la empresa? • ¿Qué condiciones futuras pueden preverse? • ¿Qué innovaciones deben generarse? • ¿Qué acciones pueden tomarse para reencausar las operaciones para lograr las metas planteadas originalmente? • ¿Qué alternativas hay para tener operaciones más eficaces, más eficientes y con mejor economía y calidad? • ¿Qué medidas preventivas y correctivas deben efectuarse? • ¿Cómo aprovechar las fortalezas de la empresa en su conjunto? • ¿Cómo tener mejores formas de control? • ¿Cómo hacer un mejor uso de los recursos e instalaciones? • ¿Cómo tener mejores estrategias de comercialización? • ¿Cómo conocer mejor el mercado y cómo ganarlo a la competencia? • ¿Cómo aumentar las ventas y cuáles son los nuevos objetivos? • ¿Qué tipo de publicidad y promociones se necesitan? • ¿Cómo pueden detectarse las futuras estrategias de la competencia? • ¿Cómo pueden corregirse las necesidades de capacitación detectadas? • ¿Cuáles son los cursos de capacitación adecuados? • ¿Cómo puede aumentarse la productividad del personal? • ¿Cómo cubrir las necesidades de personal eficiente y responsable? • ¿Cuándo y cómo implantar procesos de mejora continua?

• • • • • • • • •

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•

¿Cómo puede generarse una cultura de calidad total? ¿Cómo mejorar el servicio? ¿Cómo desarrollar sistemas administrativos integrados? ¿Cómo detectar la necesidad de mecanización y estandarización? ¿Cómo definir las inversiones en tecnología, maquinaria y equipo? ¿Cómo empezar el desarrollo de nuevos proyectos? ¿Cómo tener mejores estrategias de compras? ¿Cómo decidir las adquisiciones estratégicas de otras organizaciones? ¿Qué acciones o costos pueden compartirse con otras organizaciones? ¿Cómo pueden cubrirse las necesidades futuras de financiamiento?

5.4. Estrategias genéricas Según Michael Porter77, aunque una empresa puede tener una multitud de puntos fuertes y débiles frente a sus rivales, hay dos tipos básicos de ventaja competitiva a su alcance: costos bajos y diferenciación. 77 Michael Porter (n. 1947, Michigan) es profesor de la Harvard Business School (HBS) y autoridad global reconocida en temas de estrategia de empresa, desarrollo económico de naciones y regiones, y aplicación de la competitividad empresarial a la solución de problemas sociales, de medio ambiente y de salud. Es presidente del Institute for Strategy and Competitiveness de la HBS, y también dirige el programa de dicha institución de la Universidad de Harvard dedicado a nuevos CEOs y presidentes de grandes corporaciones. Desde una orientación primera a temas de competitividad, con innovaciones tan importantes como la cadena de valor, el modelo de las cinco fuerzas, o los conceptos de ventaja competitiva y estrategias genéricas, Porter ha ido poniendo cada vez más el foco en el entorno social de compañías y corporaciones, siempre desde esa orientación competitiva.

Los dos tipos básicos, combinados con el ámbito de las actividades en que las empresas intentan obtenerlos, dan origen a tres estrategias genéricas78 para lograr un desempeño superior al promedio de la industria. Hay tres estrategias genéricas de éxito potencial para desempeñarse mejor que otras empresas en el sector industrial: • Liderazgo en costos • Diferenciación • Enfoque o alta segmentación

Estrategia

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Fuente: Adaptado de Michael Porter. Generic Strategics as Determinants of Strategic Group Membership and Organizational Performance. Academic of Management Journal. 1984.

En ocasiones, la empresa puede seguir con éxito más de una estrategia como su objetivo principal, aunque rara vez esto es posible. La implementación efectiva de estas estrategias genéricas requiere

78 Porter Michael, “Generic Strategic as Determinants of Strategic Group Membership and Organizational Perfomance”, en Academic of Management Journal, September 1984, pp. 467–488.

de un compromiso total y del apoyo de todos los elementos organizacionales que estarían diluidos si existiera más de un objetivo primario. Las estrategias genéricas son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector industrial; en algunas estructuras industriales significará que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que en otras, el éxito al implantar una de las estrategias genéricas puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto. A continuación, se explican cada una de ellas:

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Liderazgo en costos En palabras del propio Porter, “La primera estrategia, que ha sido muy común en la década de 1970 debido a la popularización del concepto de la curva de experiencia, consiste en lograr el liderazgo total en costos en un sector industrial mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico”79. Este liderazgo en costos posteriormente se traduce en precios bajos a los clientes, y desde ya que es algo sumamente valorado por la demanda. Si pensamos en el supermercadismo en Argentina un claro ejemplo de liderazgo en costos está dado por Super Dia, quienes se definen a sí mismo como líderes en ahorro, y a sus clientes como expertos en ahorro por adquirir sus productos en el super, que según ellos le proporciona los mismos productos al precio más bajo del mercado.

79 Porter Michael E. Estrategia Competitiva. Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. CECSA. México. 1991, p. 56

Bajo el eslogan “si pagás más es porque querés”, este supermercado, que nació en Madrid, España, en 1979 ha logrado posicionarse como un lugar donde pueden conseguirse productos a precios realmente bajos. Actualmente operan en 5 países, España, Argentina, Brasil, Portugal y China. A efectos de lograr este liderazgo en costos, Dia, definió una serie de valores corporativos, entre los que se destaca la eficacia, que de acuerdo a Dia significa: “Somos rigurosos y profesionales. Ofrecemos a nuestros clientes productos y servicios de la más alta calidad y al mejor precio”80

Esto requiere de una fuerte atención administrativa al control de costos para alcanzar estos fines. El bajo costo con relación a los competidores es el tema que recorre toda la estrategia, aunque la calidad, el servicio y otras áreas no pueden ser ignoradas. Teniendo una posición de costos bajos se logra que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio en su sector industrial, a pesar de la presencia de una intensa competencia. Su posición en costos da a la empresa una defensa contra la rivalidad entre competidores, 80 Supermercados Dia. Nuestros valores “nos hacen ser Nosotros”. http:// www.supermercadosdia.com.ar/conoce-dia/

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Para lograr el liderazgo en costos entre otras cosas se requiere: - de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente - de vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la experiencia - de rígidos controles de costos y de los gastos indirectos - evitar las cuentas marginales - y la minimización en áreas tales como I+D, servicio, fuerza de ventas, publicidad y relaciones públicas.

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ya que sus costos más bajos significan que todavía puede obtener rendimientos después de que sus competidores se deshicieron de sus utilidades por la fuerte competencia. Una posición de bajos costos defiende a la empresa contra los compradores poderosos, ya que los compradores sólo pueden ejercer presión para hacer bajar los precios, al nivel del competidor que le sigue en eficiencia. El costo bajo proporciona defensa contra los proveedores poderosos dando más flexibilidad para enfrentarse a los aumentos de costos de los insumos. Los factores que conducen a una posición de bajo costo, por lo general, también ponen sustanciales barreras de ingreso en términos de economías de escala o ventajas de costo. Además, una posición de costo bajo por lo general coloca a la empresa en una posición favorable con relación a sus competidores en el sector industrial frente a los posibles sustitutos. Por último, una posición de bajo costo protege a la empresa porque la negociación con proveedores y/o clientes sólo puede continuar para erosionar las utilidades hasta que las del competidor que siga en eficiencia sean eliminadas, y debido a que los competidores menos eficientes serán los primeros en sufrir ante las presiones competitivas.

Diferenciación Cuando trata la estrategia de diferenciación, Porter dice: “La segunda estrategia genérica consiste en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que sea percibido en el mercado como único. Los métodos para la diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño o imagen de marca, en tecnología, en características muy particulares, en servicio al cliente, cadena de distribuidores, o en otras dimensiones” 81. 81 Porter Michael E. Ob. cit, p. 58

A efectos de ilustrar este tipo de estrategia, también utilizaré el sector de los supermercados. El que sigue claramente en Argentina la estrategia de diferenciación es Jumbo, empresa que nació en Temuco, Chile, en 1960, ingresando en Buenos Aires en 1982. Jumbo ofrece a sus clientes una importante gama de productos nacionales, regionales e importados, de hecho, en estos últimos es donde podemos apreciar una de las facetas de diferenciación respecto a otros supermercados que operan en Argentina. Sin embargo, no es el único elemento diferenciador, ya que Jumbo ofrece entre otras cosas:

El eslogan que los caracteriza es “Jumbo te da más”, lo que habla de diferenciación, ya que su apuesta de “más” es vía servicios como los que se mencionaron precedentemente. 82 Jumbo Cencosud Chile. http://www.jumbo.cl/supermercado/familia_ jumbo/especiales.html

171 Estrategia

• locales amplios con una importante separación entre góndolas que facilitan el tránsito de los clientes dentro del supermercado, • personal capacitado que brinda asesoramiento, en particular en áreas de atención con ser panadería, pastas, pescadería, fiambrería, rotisería, electrodomésticos, etc. • Supermercado online, con web mobile, • Rincón Jumbo, que es un restaurante autoservicio que se encuentra ubicado dentro de sus locales, • programa de puntos con tarjeta de crédito propia en alianza con Mastercard • alianzas estratégicas con diversos bancos, • en algunos locales sistema de caja donde el cliente puede escanear sus productos lo que le permite abonar más rápidamente su compra • carros especiales para clientes con dificultades motrices82.

Esto los lleva a ser innovadores y para mostrar que no se quedan solamente con el eslogan, en el caso de Jumbo, puede verse con claridad que avanzó en servicios de alta especialización para sus clientes, por ejemplo, en Chile ya cuentan con un sistema braille para sus clientes ciegos83.

Enfoque o alta segmentación

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Finalmente, Porter señala la existencia de un tercer tipo de estrategia, que él denomina Enfoque o Alta segmentación, la que, en palabras del autor, “consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la línea del producto, o en un mercado geográfico”84 Como consecuencia de esto, la empresa que utiliza este tipo de estrategia se diferencia al atender mejor las necesidades de un mercado objetivo específico, o bien reduciendo costos a efectos de servir a este mercado. Como puede verse es la aplicación de las estrategias anteriores (liderazgo en costos o diferenciación), pero a un segmento específico de mercado, de allí el término enfoque o la característica de alta segmentación.

Ejemplo de aplicación al mundo pyme Tiempo atrás investigué la dinámica competitiva del sector cabritero en Argentina, en particular el caso de Termas de Río Hondo (Santiago del Estero), donde entre muchas otras cosas, se presentó un caso particular de visiones diferentes de la mejor estrategia de competir en dicho mercado.

83 Jumbo Cencosud Chile. http://www.jumbo.cl/supermercado/familia_ jumbo/braille.html 84 Porter Michael E. Ob. cit, p. 59

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Continuidad. Poder contar con un proveedor que todas las semanas le provea una determinada cantidad de animales. Cumplimiento de cantidades de pedido y fechas de entrega. Homogeneidad en términos de calidad de producto (cabrito). Frío y condiciones bromatológicas aceptables. Condiciones de formalidad / legalidad. Que pueda facturar, ya que su administración y contabilidad así lo demanda.

El mercado está poco desarrollado y normalmente no tienen un proveedor habitual, pero estarían dispuestos a tenerlo e incluso a pagar más, si se les brinda lo indicado, con lo cual, existe una gran oportunidad de negocios para aquel que en términos de Porter

173 Estrategia

Por un lado, teníamos a los cabriteros (faenadores y distribuidores) y por otro a sus clientes (principalmente restaurantes y hoteles). Al preguntarle a los cabriteros ¿qué compran los restaurantes y en particular los hoteles All Inclusive?, la respuesta de ellos en su gran mayoría fue que esos establecimientos están interesados en pagar lo más barato posible, con lo cual pensando en las estrategias genéricas de Porter, la competencia se da vía liderazgo en costos (versión enfoque o alta segmentación). Sin embargo, después de conversar con varios de los otros actores del sector, se advierte que ello no necesariamente es así. Un típico caso donde el vendedor (cabritero) no tiene muy en claro que necesita realmente su cliente (establecimientos). Si bien el producto base es el mismo (cabrito), los establecimientos comerciales requieren un producto ampliado, que es donde aparece una oportunidad de negocios para aquel que sepa identificar la verdadera necesidad y por ende agregar valor a su oferta base. De conversaciones con encargados de hoteles y dueños de restaurantes, en particular los que apuntan a un segmento de mayor poder adquisitivo, surge que lo que demandan es:

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busque desarrollar una estrategia de diferenciación (versión enfoque) con agregado de valor en base a los cuatro ítems señalados precedentemente. Es importante destacar que el modelo de estrategias genéricas no era y probablemente no sea aún conocido por los actores de sector cabritero. Como sabemos las decisiones que se toman están influencias por la forma en como vemos nuestro contexto y en este caso, el modelo ayuda a tener una visión diferente del mismo. Esta es una clara muestra de como, se puede tener una perspectiva distinta si se trabaja de forma más profesional, entendiendo esto, por la utilización de marcos y herramientas que proporciona el mundo de la administración a los negocios, en este caso particular las estrategias genéricas de Porter. A su vez, como dicha perspectiva, puede generar oportunidades concretas de negocio, de crecimiento y de desarrollo.

5.5. Otros tipos de Estrategias Bajo el término estrategia, y en particular en el sector privado, esto es claramente en el mundo de las empresas, y no así en el campo de actuación de otras organizaciones (públicas y ONG), surgieron muchas propuestas de aplicación. A continuación, se presentan las más conocidas y aceptadas por la comunidad de negocios en general.

A. Estrategias de Integración: Básicamente se utilizan para disminuir las amenazas que hay en el ambiente y también como medio para que las empresas puedan obtener el control y disminuir el poder negociador sobre distribuidores, proveedores y competidores. Existen tres tipos de Estrategia de Integración: Integración hacia delante, Integración hacia atrás e Integración Horizontal.

Integración vertical hacia adelante

Integración vertical hacia atrás En este caso, en la línea imaginaria que comienza en el productor y termina en el consumidor final, una estrategia de integración vertical hacia atrás es ir en la dirección del productor y de los proveedores, buscando por ejemplo autoabastecernos de materias primas o insumos claves para nuestro negocio. Es sabido que tanto los fabricantes como los minoristas compran las materias primas, los insumos y los materiales necesarios a los proveedores. Si estos elementos son claves o muy costos, porque no generar un negocio para auto proveernos. La integración vertical hacia atrás es una estrategia que busca la propiedad de los proveedores de una empresa o aumentar el control sobre ellos.

175 Estrategia

Una manera fácil e intuitiva de ver este tipo de estrategia, es pensar que avanzar (ir hacia adelante), implica acercarse al consumidor final. La integración vertical hacia adelante consiste en obtener la propiedad o aumentar el control sobre los distribuidores o minoristas. En la actualidad cada vez más fabricantes (proveedores) siguen una estrategia de integración de este tipo mediante el establecimiento de sitios Web para vender los productos directamente a los consumidores o abriendo puntos de venta físicos de venta directa al consumidor final. Por ejemplo, en centros comerciales en USA y en aeropuertos es muy común ver expendedores automáticos de Apple, Samsung o Dell, como si fueran si fueran expendedoras de gaseosas. Otro ejemplo es la venta directa que algunas terminales automotrices en Argentina realizan vía web, ofreciendo precios y/o financiación en mejores términos que sus concesionarias.

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Esta estrategia es altamente recomendable cuando los proveedores actuales de la empresa no son confiables, el suministro que ofrecen es muy costoso o no pueden cumplir con las necesidades de la empresa. Uno de los casos más conocidos en Argentina lo ilustra Arcor, empresa de alimentos con fuerte orientación al mercado de las golosinas, motivo por el cual requiere como insumo clave azúcar. Dado esto en 1994, Arcor compró el Ingenio La Providencia, ubicado en la localidad de Río Seco (Tucumán), para autoabastecerse de este insumo clave, controlando la calidad del insumo (azúcar) y además mejorando sus costos. Siguiendo una estrategia similar a la de Arcor, en el año 2017 Arca Continental, una de las licenciatarias de Coca Cola en Argentina con asiento en Tucumán, compró el Ingenio Fronterita en la localidad de Famaillá (Tucumán), con el propósito de autoabastecerse de azúcar para la fabricación es su caso de bebidas gaseosas. Otros ejemplos que ilustran este tipo de estrategia es lo que hacen varias cadenas de supermercados que cuentan con marcas propias, en algunos casos siendo estos productos fabricados por terceros, pero en otros, los productos de panificación elaborados por el mismo supermercado. Jumbo, Vea, Carrefour, Walmart, solo por citar algunos cuenta con este tipo de estrategia.

Integración horizontal La integración horizontal se refiere a una estrategia que busca adueñarse de los competidores de la empresa o de tener más control sobre ellos. Es una manera de ganar una mayor porción del mercado. Una de las tendencias seguida por muchas de las grandes empresas en distintos rubros en la actualidad es el aumento en el uso de la integración horizontal como estrategia de crecimiento.

B. Estrategias de Crecimiento – Matriz de Ansoff: La matriz de Ansoff, también conocida como Matriz Producto / Mercado, creada por Igor Ansoff85 en 1957, sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio de una organización. Es importante destacar que para muchos Ansoff es el padre de la administración estratégica.

85 Igor Ansoff (1918 - 2002) matemático y economista, de origen ruso, pero que pasó gran parte de su vida en USA. Enseñó en varias universidades de los Estados Unidos y Europa (Bélgica y Suecia), y fue asesor de las empresas Philips, General Electric, Westinghouse, IBM, Gulf Oil y Sterling

177 Estrategia

Las fusiones, adquisiciones y tomas de control entre los competidores permiten un aumento en las economías de escala y mejoran la transferencia de recursos y competencias. Es más probable que las fusiones entre competidores directos generen rendimientos que las fusiones entre negocios no relacionados, porque existe un mayor potencial para eliminar las instalaciones duplicadas y porque es más probable que la administración de la empresa compradora entienda la actividad comercial en la que se inserta. En 2016, la cadena hotelera Marriot compró a su par Sheraton, convirtiéndose así en la red más grande del mundo. Posteriormente, según el país y el posicionamiento de la marca Sheraton en cada uno, la estrategia de Marriot fue diferente, hubo lugares donde optó por quitarle el nombre Sheraton y reemplazarlo Marriot, pero en otros, como en el caso de Argentina, donde la marca Sheraton goza de un buen prestigio, prefirió conservar el nombre Sheraton. Un ejemplo más argentino fue el caso de Flecha Bus, que en 2012 adquirió a la empresa La Veloz del Norte, ampliando de esta forma su hegemonía en el sector del transporte público de pasajeros de larga distancia. En este caso, continúo con la marca (La Veloz del Norte) y con ello amplio rutas, frecuencias y destinos.

Esta matriz describe las distintas opciones estratégicas, posicionando las mismas según el análisis de los componentes principales del problema estratégico o factores que lo definen. La matriz presenta cuatro posibles estrategias, que surgen a partir de la combinación de las variables Producto y Mercado y para estas en las opciones tradicionales o actuales y nuevos.

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Fuente: Elaboración propia para el presente libro.

Veamos cada una de ellas:

Penetración de mercado Una estrategia de penetración de mercado busca aumentar la participación de mercado para los productos o servicios actuales en mercados en los cuáles ya está la empresa por medio de mayores esfuerzos comerciales. En términos muy simples es vender más de lo mismo a los clientes que ya se tienen.

Desarrollo de mercado Consiste en la introducción de productos o servicios actuales en nuevos mercados, entiendo por nuevos: áreas geográficas, clases sociales, géneros, edades, etc. Por ejemplo, abrir una sucursal en otra provincia es un desarrollo de mercado, la empresa sigue trabajando con los productos

179 Estrategia

En el fondo, se trata de intensificar las acciones comerciales, para lo cual se puede aumentar el número de vendedores, incrementar la inversión en publicidad, ofrecer productos con amplias promociones de ventas y aumentar los esfuerzos por difundir información favorable para la empresa, entre muchas otras acciones posibles. Como ejemplo, Coca Cola al igual que muchas grandes marcas, invierte millonarias sumas en acciones de comunicación, vía medios tradicionales, eventos deportivos y artísticos, redes sociales y demás canales, para incrementar el consumo de sus bebidas. Es obvio que toda empresa busca crecer y desde ese punto de vista, esta debería ser la primera estrategia a abordar, dado que en principio es la que menos esfuerzos y riesgos requiere, dado que se trata de trabajar en terreno conocido, tanto a nivel de mercado como de producto. El esfuerzo y la inversión en todo caso estará en la intensificación. Sin embargo, es claro que es una estrategia que tiene un techo. Habrá un nivel de participación de mercado, que no se podrá superar y de seguir querer creciendo la empresa deberá buscar complementar la estrategia de penetración de mercado con una de otro tipo. En este sentido, el segundo paso a dar podría ser avanzar por la línea del desarrollo de mercado o de desarrollo de productos, de acuerdo a cual sea más conveniente de abordar por parte de la empresa dada sus fortalezas. Solo por una cuestión de orden, ahora se explicará la estrategia de desarrollo de mercado.

que tiene, sabiendo que tiene un buen producto busca ofrecer el mismo a nuevos clientes para lo cual en este caso optó por un crecimiento geográfico. Otra posibilidad es agrandar el envase de manera tal de llegar a otro tipo de público, por ejemplo, una empresa que vende detergentes líquidos en envases de litro destinados a las casas de familia ahora decide envasar en contenedores más grande tipo barril y vender por mayor a empresas que brindan servicios de limpieza.

Desarrollo de productos

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El desarrollo de productos es una estrategia que busca un aumento de las ventas mejorando o modificando los productos y servicios actuales. En este caso, la empresa entiende que tiene un activo en su relación comercial con los clientes, y dado esto, ofrece a ellos nuevos productos. Parte de la base, que los clientes satisfechos confiaran en las nuevas propuestas que la empresa le haga. El desarrollo de productos generalmente supone importantes niveles de investigación y desarrollo. Un ejemplo interesante es lo realizado por la cadena McDonald’s que, a su oferta tradicional de hamburguesas y comidas rápidas en general, agregó en algunos puntos de venta, los McCafé, con una unidad de negocio especializada en cafetería, dirigida al cliente fiel de la empresa. Otro ejemplo de desarrollo de producto fue lo que hizo Coca Cola al lanzar Powerade para competir con Gatorade. Coca Cola potencia su cartera de producto con una nueva bebida, que los consumidores que valoran el respaldo de Coca Cola seguramente probarán y eventualmente adoptarán. Coca Cola hizo lo mismo al lanzar una marca de agua mineral en Argentina bajo la marca Kin, en USA bajo la marca Dasani.

Pensando en empresas pymes, un ejemplo es una distribuidora de repuestos para autos incorporara una línea de cosméticos para el automotor. Por último, después de haber dado los pasos para alcanzar el crecimiento, aprovechando las ventajas que proporcionan moverse en un mercado conocido (desarrollo de producto) y/o las facilidades que da trabajar con los productos con los que la empresa cuenta (desarrollo de mercado), de seguir aspirando al crecimiento de los negocios de la empresa, el camino a seguir ahora es la diversificación.

Diversificación 181 Estrategia

Básicamente, de lo que se trata es de incursionar en algo absolutamente diferente para la empresa, se está en el cuadrante del producto nuevo y del mercado nuevo. Desde ya que es la que mayor nivel de riesgo implica, dado que en principio no hay grandes ventajas en las cuales apoyarse, sin embargo, no todas las diversificaciones son iguales, de hecho, las hay de dos tipos: relacionadas y no relacionadas al negocio actual de la empresa. Se dice que los negocios están relacionados cuando sus cadenas de valor poseen condiciones estratégicas interempresariales valiosas competitivamente. En este caso, los negocios futuros deberían ser complementarios a los negocios actuales para que se pueda hablar de relación. En contrapartida, se dice que los negocios son no relacionados cuando sus cadenas de valor son tan distintas que no existen relaciones interempresariales competitivamente valiosas. En este caso no hay forma de completarlos o potenciarlos, y esto es así cuando la empresa decide diversificar mediante un negocio muy diferente al actual, por ejemplo, los dueños de una empresa distribuidora de comestibles deciden poner una agencia de viajes.

La mayoría de las empresas que transitan la vía del crecimiento mediante la diversificación, buscan estrategias de diversificación relacionada para poder capitalizar las sinergias, lo que puede darse de las siguientes formas:

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• Transferir competitivamente experiencia, conocimientos tecnológicos u otras capacidades de valor de una empresa a otra. • Combinar las actividades relacionadas de diferentes empresas en una única operación para conseguir costos más bajos. • Explotar el uso común de un nombre de marca conocido. • Colaborar entre las empresas para crear fortalezas y capacidades de recursos competitivamente valiosas. Entre los 50 y mediados de los 90 del siglo pasado, la estrategia de diversificación fue muy adoptada en términos generales, bajo la hipótesis de que empresarialmente era más conveniente no depender de una sola actividad. Sin embargo, precisamente a fines de los 90 esta opinión cambio y la estrategia de diversificación ya no fue tan elegida, situación que perdura en la actualidad, dado lo difícil que es administrar negocios que son muy diferentes unos de otros, la hipótesis en este caso es que es mucho más rentable focalizarse / especializarse, en definitiva, como Peters y Watermans supieron decir: “zapatero a tus zapatos”. Michael Porter, también sumo su mirada crítica a la diversificación y declaró: “La administración se dio cuenta de que no podía manejar a la bestia”. En consecuencia, se vio un fenómeno donde las empresas comenzaron a vender y/o cerrar sus diversos negocios para poder enfocarse en sus actividades comerciales básicas, que a su vez eran las más rentables.

C. Estrategias Defensivas: Si bien por naturaleza las organizaciones buscan crecer, van a existir ciertos momentos y situaciones, donde las empresas necesiten repensarse y requieran por lo tanto estrategias de carácter defensivo, que las lleven a la reducción, desinversión y/o liquidación.

Reducción

Desinversión A la venta de una división, un negocio o parte de una organización se le llama desinversión. La desinversión a menudo se utiliza para reunir capital con el fin de hacer otras adquisiciones o inversiones estratégicas. La desinversión puede ser parte de una estrategia general de reducción para deshacerse de los negocios de una organización que no son rentables, que requieren demasiado capital o que no encajan con las otras actividades de la empresa.

183 Estrategia

La reducción ocurre cuando una organización se reagrupa por medio de reducción de costos y activos para revertir los descensos en las ventas y ganancias. Está diseñada para fortalecer la competencia distintiva básica de una organización. La reducción entre otras cosas, pueden suponer la venta de terrenos y edificios para estar más líquidos en términos monetarios, reducir líneas de productos para concentrarse en las que mejor se comercializan, cerrar negocios marginales, reducir el número de empleados vía automatización y establecer severos sistemas de control de gastos orientados por una política de mayor austeridad. Como sabemos, Argentina lamentablemente está marcada por varios episodios de inestabilidad económica, que obligó en muchas oportunidades a varias empresas a desandar caminos de crecimiento, adoptando una estrategia de reducción en varios de los sentidos expresados en el párrafo anterior.

Por ejemplo, en 2019 el grupo Avianca holding, decidió salirse del mercado de cabotaje en Argentina. Si bien, Avianca continúa con las rutas internacionales que unen Buenos Aires – Lima y Buenos Aires – Bogotá, cerro las operaciones que administraba Avian Líneas Aéreas SA, que administraba la marca Avianca Argentina que contaba con varias rutas en nuestro país. En palabras de Carlos Colunga, CEO de la compañía (Avian Líneas Aéreas) de aquel entonces: “con los actuales aviones y la competencia que existe, resulta inviable continuar con las operaciones”86

Liquidación

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Vender todos los activos de la empresa, en partes y por su valor tangible, se llama liquidación. Liquidar emocionalmente es muy difícil. Sin embargo, es mejor dejar de operar que seguir perdiendo grandes cantidades de dinero.

5.6. Análisis Externo e Interno. En capítulo 4 (Planificación y Control), vimos que planificar fundamentalmente es trazar un camino que une la situación actual de la organización con la situación futura deseada que la misma pretende lograr con la concreción de sus objetivos.

Fuente: Elaboración propia para el presente libro.

86 Reportur.com.ar. News Letter turístico digital de Argentina. https://www. reportur.com/argentina/2019/06/09/avianca-argentina-deja-volar-seis-meses/

87 Porter Michael, Competitive Strategy Techniques for Analyzing Industries and Competitors, New York, The Free Press, 1980. 88 Su origen se remonta a 1968 con la publicación de un ensayo sobre marketing titulado “Análisis macroambiental en gestión estratégica” realizado por los teóricos Liam Fahey y V. K. Narayanan que fueron sus precursores.

185 Estrategia

Por lo tanto, debemos tener absoluta claridad del punto de partida, esto es de la situación actual, para lo cuál es necesario realizar un buen diagnóstico, que incluya un análisis externo e interno de la realidad organizacional. Respecto al análisis externo, dada la visión sistémica del presente libro, es importante no perder de vista que las organizaciones se encuentran insertas en un ambiente, y buen análisis de su micro y macro ambiente es clave para poder operar con éxito en el mismo. Recordemos que en el capítulo 3 (Ambiente y Responsabilidad Social) se trató sobre la importancia del microambiente, dado que es el más cercano y de mayor influencia, estando conformado básicamente por clientes (actuales y potenciales), proveedores y competidores. Estratégicamente es imperioso realizar un adecuado análisis del mismo, para lo cuál el mundo de la administración nos proporciona diferentes herramientas, siendo una de las más conocidas y aceptadas el “Análisis de Sectores Industriales”87 que propuso Michael Porter, también conocido como las “5 Fuerzas de Porter”. Como acaba de señalarse el microambiente por su cercanía y grado de influencia, es el más relevante de analizar desde el punto de vista organizacional, pero no se puede desconocer que el macroambiente también debería ser tenido en cuenta. Si bien, se está tomando conciencia respecto a esto último, lamentablemente, aún muchos de los análisis de contexto no incluyen la mirada macro. Una herramienta, de utilidad en este sentido es el “análisis PESTEL” 88, por lo tanto, a efectos de contar con un buen análisis externo recomiendo trabajar el micro y el macroambiente, a efectos de no encontrarnos con sorpresas.

Para el análisis interno, se propone utilizar otra herramienta de Porter, en este caso “La Cadena Valor” 89. Finalmente, a efectos de sacar conclusiones de carácter integral, se puede utilizar “el análisis y la matriz FODA” 90, incorporando los resultados obtenidos en los análisis externo e interno.

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Fuente: Elaboración propia para el presente libro.

Todas estas herramientas se explican en detalle a continuación.

5.7. Análisis de Sectores Industriales Porter propone un modelo integral para analizar un sector industrial que consiste en cinco fuerzas que, combinadas, nos permi89 Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, New York, The Free Press. 1985. 90 Algunos consideran que esta técnica fue originalmente propuesta por Albert S. Humphrey en la década de 1970 en los Estados Unidos durante una investigación del Instituto de Investigaciones de Stanford que tenía como objetivo descubrir por qué fallaba la planificación corporativa, sin embargo, esto no está del todo claro. Otros identifican a Learned, Christensen, Andrews y Guth como sus autores, en “Business policy, Text and cases” en 1965. La polémica aún está abierta.

ten tener claridad acerca del sector que estamos analizando, dichas fuerzas son la rivalidad entre los competidores existentes, la amenaza de nuevos competidores, la amenaza de sustitutos, el poder de negociación de los clientes y el poder de negociación de los proveedores. Las cinco fuerzas proponen un modelo de reflexión estratégica sistemática para determinar la rentabilidad de un sector, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyección futura de empresas o unidades de negocio que operan en dicho sector, o bien que pretendan ingresar al mismo.

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Fuente: Adaptado de Michael Porter. Competitive Strategic Techniques for Analizing Industries and Competitors. New York. The Free Press. 1980.

Rivalidad entre los competidores La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector. Se trata de identificar quiénes son los actuales actores de dicho sector y ver como compiten entre sí, qué tipo de estrategias desarrollan, si alguna de ellas cuenta con una posición dominante y en caso de ser así, cuál es la base de sustento de dicho posicionamiento.

Aquí también observamos el tamaño del mercado medido en términos de negocio, como ser nivel de ventas, operaciones anuales, rentabilidades, tasas de crecimiento, etc. Esto nos dará una primera mirada sobre el atractivo del sector, lo que, en caso de serlo, implicará que organizaciones que hoy no se encuentran en el mismo, estén interesadas a ingresar, lo que nos lleva a la segunda fuerza.

Amenaza de nuevos competidores

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Cuando un sector es atractivo, obviamente habrá interesados en participar de dicho negocio, y lo que también es obvio es que los que actualmente se reparten dicho negocio, no querrán que otros ingresen. Por ende, mientras más atractivo, o rentable es un sector, mayores amenazas tiene de que otros competidores quieran ingresar en él. Sin embargo, en ocasiones los actuales integrantes del sector pueden establecer barreras de entrada al sector que obstaculicen o dificulten el acceso de terceros. Entre dichas barreras encontramos: Economías de escala, diferencias de producto en propiedad, valor de la marca, patentes, requerimientos de capital, acceso a canales de la distribución, curva de aprendizaje, acceso a determinadas tecnologías, acceso a materias primas estratégicas, etc. Un buen análisis de esta fuerza implica determinar cuáles son las barreras existentes, quiénes pueden estar interesados en ingresar al sector y tienen las condiciones necesarias para superar dichas barreras, y desde ya en ese caso, cuándo podrían ingresar y cómo cambiaría la dinámica del sector al producirse esa entrada. A título ilustrativo, pensemos en el sector supermercadista de cualquier ciudad, una barrera de entrada clara es la disponibilidad de una gran superficie para instalar un nuevo supermercado, a la que se pueden sumar ordenanzas municipales que regulen dicho tipo de instalaciones.

Si una cadena de supermercados que no se encuentra en la ciudad puede superar esta barrera, y el negocio es interesante seguramente invertirá en instalar una boca de expendio allí. La apertura de una nueva boca de expendio, por sí sola, no va a ampliar el tamaño del mercado general, ya que dicho tamaño está determinado por la demanda, no por la oferta. Es decir, viendo al mercado en su conjunto, no se va a vender más por que haya más supermercados, se va a vender más solo si hay más clientes, o éstos incrementen su poder adquisitivo. Por lo tanto, dado que la demanda mantiene las condiciones de origen, el ingreso y crecimiento de un nuevo competidor al sector es a expensas de los ya existentes.

Se trata de una competencia de carácter indirecto, podemos decir que es una suerte de mercado ampliado, pero que desde ya impacta en el sector en el cual nos encontramos. Respecto al funcionamiento de los mercados, la economía nos dice que el incremento en el precio de un bien va a producir una baja en la cantidad demandada de ese bien y a su vez un aumento en la cantidad demanda del bien sustituto. Un clásico ejemplo de ello es que, cuando el precio del café sube, baja la demanda del café y aumenta la demanda del té, bien que aparece como sustituto del café. Por lo tanto, un buen análisis sectorial, debe contemplar un mercado más amplio, en el ejemplo anterior el mercado de las infusiones. Si pensamos en el caso de los supermercados, con el que ilustré el punto anterior, se puede decir que cuando los éstos presentan precios muy elevados, la gente comienza a acudir a otros lugares para hacer sus compras, va a mayoristas, por ejemplo. Un concepto de carácter económico que influye en esta fuerza es la elasticidad precio, o el grado de sensibilidad con el que varía la demanda en base a la variación del precio de un bien.

189 Estrategia

Amenaza de productos sustitutos

Como puede verse en la gráfica del modelo, la misma tiene la forma de una cruz, y al recorrer el eje vertical de la figura tenemos un análisis pormenorizado de la competencia, tanto de la actual (rivalidad de los competidores), la potencia (amenaza de nuevos competidores) y de la indirecta (amenaza de sustitutos). Sin embargo, para tener un análisis completo del sector, Porter, nos invita a ver qué sucede con los otros actores del ambiente, que son los clientes y los proveedores, en ambos casos a partir de sus poderes de negociación respecto de los que integran el sector.

Poder de negociación de los clientes

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La lógica de esta fuerza es muy simple, un mayor poder de negociación del cliente lo pone en una situación de ventaja sobre las organizaciones que integran el sector, y como consecuencia de ello, esto impacta directamente en el nivel de rentabilidad de éstas disminuyéndolas. Entre otros, debemos considerar los siguientes elementos: nivel de concentración de los compradores respecto de la concentración de empresas, grado de dependencia de los canales de distribución, posibilidad de negociación, volumen que puede manejar un comprador promedio, costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa, acceso a información por parte del comprador, capacidad de integrarse hacia atrás, existencia de sustitutivos, sensibilidad del comprador al precio y ventaja diferencial (exclusividad) del producto. A efectos de tomarlo como un caso integral al ejemplo del supermercadismo, el cliente o consumidor final, doña Rosa, no tiene ningún poder de negociación sobre las grandes cadenas. Otro ejemplo, pero ahora donde doña Rosa, tiene poder de negociación es lo que sucede con el sector turismo. Gracias al acceso a la información y las alternativas a través de internet, las agencias tradicionales han perdido terreno de manera dramática. Actualmente, cualquiera de nosotros puede armar su propio paquete, y para ello no tiene por qué hacerlo con una sola agencia, es

más no necesita agencia. Incluso existen sitios como Trivago91 que comparan por nosotros opciones de hotelería en distintas páginas web. Claramente allí, el cliente tiene un poder de negociación concreto. Tengo un amigo que arma su paquete virtual y con eso se dirige a agencias tradicionales y les plantea si pueden mejorarle el precio, según él, muchas veces esto le dio resultado, lo que ejemplifica claramente la presencia del poder de negociación del cliente en el sector.

Poder de negociación de los proveedores

91 Trivago es un comparador de precios de hoteles online que busca y compara en tiempo real los precios ofertados por las principales agencias de viajes en Internet para una habitación de hotel en la ciudad a la que el usuario desea viajar. La empresa fue fundada en Alemania en 2005.

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En este caso, el poder de negociación se refiere a una amenaza impuesta sobre el sector por parte de los proveedores, a causa del poder de que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Si retornamos a nuestro ejemplo de supermercados, normalmente, las grandes cadenas cuentan con una ventaja sobre sus proveedores, en su mayoría indiferenciados, por lo tanto, pueden optar por una gran cantidad de proveedores y de esta forma el poder de negociación de ellos es bajo. Pero si el proveedor tiene algún grado de diferenciación la cosa cambia, por ejemplo, ningún supermercado puede darse el lujo de no contar con las grandes marcas, lo que hace que allí el poder de negociación de los proveedores sea alto. Algunos factores asociados a esta segunda fuerza son: facilidades o costos para el cambio de proveedor, grado de diferenciación de los productos del proveedor, presencia de productos sustitutivos,

concentración de los proveedores, amenaza de integración vertical hacia adelante de los proveedores, amenaza de integración vertical hacia atrás de los competidores, costos de los productos del proveedor en relación con el costo del producto final.

5.8. Análisis PESTEL

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PESTEL es una sigla formada por las siguientes palabras: • P - Político • E - Económico • S - Social • T - Tecnológico • E - Ecológico • L - Legal Algunas de las cuestiones a tener en cuenta en dicho análisis son: Político: políticas generales de la provincia y el país. Como una organización que se desempeña en un determinado sector y además cuenta con cierto prestigio (o no) en la sociedad, y ¿qué rol debemos jugar y que posiciones se espera que tomemos?. Económico: ¿qué rumbo económico consideramos puede tener nuestro país? Más allá de las cuestiones inflacionarias, ¿se ven medidas reales de apoyo a las empresas (ej: Pymes)?, ¿a las economías regionales?, ¿a determinados sectores económicos (cuáles)?, y ¿Estas medidas tienden o no revalorizar la actividad en la que se encuentra la organización?. Social: la organización ¿cómo se inserta en la vida social y cultural de su comunidad (ciudad, provincia)?, ¿cómo pensamos las actividades extra - negocio?, ¿estamos siendo responsable socialmente?, y ¿qué acciones se están llevando a cabo y cuáles podrían desarrollarse?.

Tecnológico: ¿cuáles son los impactos tecnológicos más relevantes en nuestra actividad?, ¿Estos produjeron modificaciones en los hábitos de consumo?, de ser así, ¿en qué forma y medida?, y ¿cómo se visualiza el futuro tecnológico en la actividad que desarrolla la organización?. Ecológico: ¿se trata de una organización verde? y ¿en qué escala de verde se encuentra?.

5.9. Cadena de Valor La cadena de valor es otro concepto propuesto por Michael Porter, que con este modelo nos muestra las actividades relevantes de una organización, diferenciándolas en Actividades primarias y en Actividades de apoyo.

Fuente: Adaptado de Michael Porter. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Perfomance. New York. The Free Press. 1985.

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Legal: ¿cuáles son las leyes nacionales y provinciales que afectan directa e indirectamente al sector donde se encuentra la organización?, ¿qué leyes se están tratando en las legislaturas provinciales y nacionales que afectarían al sector?, ¿de qué manera se produciría dicho efecto?, y ¿qué medidas está pensando desarrollar la organización en caso de que avancen dichos proyectos?.

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Las actividades primarias son las que permiten la generación del valor, y el valor es lo que los clientes están dispuestos a pagar por lo que se le ofrece. Una buena estrategia genera valor a sus clientes, es decir que ellos perciben que lo que pagan por el producto que reciben es inferior al beneficio que ese producto les proporciona y por eso están dispuestos a comprarlo una y otra vez. Si los clientes no vieran dicho valor, no compraría el producto. A su vez, también hay un valor para la organización reflejo del precio que se cobra por el producto y de las unidades que logra vender. Una organización es rentable cuando logra ese equilibrio, es decir, cuando ofrece algo de valor a los clientes porque ellos están dispuestos a pagar un precio determinado, pero a su vez, dicho precio es superior al costo de producir el bien. El valor, y no el precio, debe utilizarse al analizar la posición competitiva, pues a menudo las organizaciones aumentan intencionalmente el precio para generar diferenciación. El margen es la diferencia entre el valor total y costo colectivo de llevar a cabo las distintas actividades de la organización. Toda actividad de valor utiliza insumos, recursos humanos (mano de obra y administradores) y alguna clase de tecnología para cumplir su función. También usa y genera información: datos referentes al cliente (recepción de pedidos), parámetros del desempeño (pruebas) y estadísticas de fracasos de productos. Como ya se señaló, las actividades planteas por Porter en su cadena de valor se dividen en dos grandes grupos: primarias y de apoyo. Las actividades primarias son las que intervienen en la creación física del producto (ya sea que se trate de un bien o de un servicio), en su venta y transferencia al cliente, así como en la asistencia posterior a la venta. Las actividades de apoyo respaldan a las primarias, le dan soporte, al ofrecer insumos, tecnologías, recursos humanos y diversas

funciones globales, sin las cuáles las actividades primarias no podrían llevarse a cabo. Hay cinco categorías genéricas de las actividades primarias, que son: Logística de entrada: incluye las actividades relacionadas con la recepción, el almacenamiento y la distribución de los insumos del producto: manejo de materiales, almacenaje, control de inventarios, programación de vehículo y devolución a los proveedores.

Logística de salida: actividades por las que se obtiene, almacena y distribuye el producto entre los clientes: almacenamiento de productos terminados, manejo de materiales, operación de vehículos de reparto, procesamiento de pedidos y programación. Mercadotecnia y ventas: actividades mediante las cuales se crean los medios que permiten al cliente comprar el producto y a la compañía inducirlo a ello: publicidad, promoción, fuerza de ventas, cotizaciones, selección de canales, relaciones entre canales y fijación de precios. Servicio: Incluye las actividades por las que se da un servicio que mejora o conserva el valor del producto, instalación, reparación, capacitación, suministro de partes y ajuste del producto. Resalto que se trata de categorías genéricas, en base al sector en el cual se encuentre la organización y estrategia que haya elegido para competir, estas categorías estarán presentes y tendrán pesos

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Operaciones: actividades mediante las cuales se transforman los insumos en el producto final: maquinado, empaquetado, ensamblaje, mantenimiento de equipo, realización de pruebas, impresión y operaciones de la planta.

relativos diferentes, por ejemplo, para un distribuidor de comestibles, la logística de entrada y salida es la más importante. Mientras que, para un restaurante, la logística de salida tal vez no exista y las operaciones sean la principal categoría. En cuanto a las actividades de apoyo, tenemos cuatro categorías:

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Abastecimiento. Función de comprar los insumos que se emplearán en la organización. Como todas las actividades, el abastecimiento se sirve de una tecnología como los procedimientos para tratar las compras, que plantea las reglas específicas a utilizar en la materia. Aquí interesa la forma en cómo se compra, y los costos que ello implica. El costo incide en el precio (a veces más otras menos) y en la diferenciación. El mejoramiento de las prácticas de abastecimiento afecta mucho al costo y a la calidad de los insumos. Un último punto al respecto es la interacción con los proveedores. Desarrollo tecnológico. Hace referencia a toda actividad relacionada con la tecnología, los procedimientos prácticos, los métodos o la tecnología integrada al equipo de procesos. Las tecnologías utilizadas en la generalidad de las organizaciones son muy diversas, abarcan desde las que sirven para preparar documentos y transportar bienes hasta las que quedan incorporadas al producto propiamente dicho. El desarrollo tecnológico es importante para la ventaja competitiva en todas las industrias, siendo el elemento clave en algunas de ellas. Administración de recursos Humanos. Esta función está constituida por las actividades conexas con el reclutamiento, la contratación, la capacitación, el desarrollo y la compensación de todo tipo al personal.



La manera en la que se gestionan los recursos humanos influye en la ventaja competitiva de la organización pues determina las habilidades y la motivación del personal, así como el costo de contratarlos, entrenarlos, desarrollarlos y en el caso de los más competitivos y productivos, el costo de retenerlos.

Infraestructura. Consta de varias actividades, entre ellas administración general, planeación, finanzas, contabilidad, administración de aspectos legales, asuntos del gobierno y administración de la calidad.

Investigar para agregar valor

¿Cómo deberíamos operar en esta realidad, de manera tal que los clientes nos elijan? Una respuesta a ello sería: analizando su conducta conocer el comportamiento del segmento de mercado al cuál vamos a dirigir nuestra oferta. Si tomamos como ejemplo el negocio de la ropa, por un lado, tenemos que el consumo está en función de los ingresos. Quien tiene un poder adquisitivo no tan alto tiende a comprar ropa clásica, mientras quien tiene la posibilidad de adquirir más de una prenda trata de

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Para agregar valor, es necesario satisfacer a nuestros clientes y, para ello, es imprescindible pensar en los términos en que lo hacen nuestros clientes, ver las cosas como ellos lo hacen. Una organización, que trata de satisfacer las necesidades de sus clientes, encuentra una realidad muy compleja. Los clientes son muy numerosos, están diseminados y sus actitudes de compra son muy variadas. Se pueden encontrar clientes que busquen variedad de marcas y otros que son fieles a alguna en especial; algunos comprarán aquellas marcas que denotan cierto “estatus”, mientras que otros tendrán más en cuenta el precio a la hora de hacerlo.

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estar más actualizado. Además, en general una persona medianamente vinculada socialmente compra prendas diferentes para tener más variedad, dado que nadie quiere verse igual dos días seguidos. También hay una relación directa en la elección de una tienda y la pertenencia a una clase social. Los clientes tienden a clasificar las tiendas con criterios de estatus y no frecuentan aquellas que no encajan en su patrón de clase social, aunque se puedan adquirir los mismos productos. Sin embargo, no debemos perder de vista, que presionados por situaciones económicas e independientemente de la clase social, los consumidores están comprando más racionalmente, por lo que le dan relevancia al precio. A su vez, las marcas son fuertes factores de influencia. Reflejan estilos de vida, estatus, poder adquisitivo, entonces aquello que se consuma determinará ante los demás, el grupo social al que se pertenece. Así, a menudo lo que se acaba comprando no es el producto en sí, ni tampoco la marca propiamente dicha, sino su valor simbólico. La marca llega a constituir un elemento más de distinción social y de estratificación. Tener ciertas marcas constituye para algunos casi un mandato. Como puede verse, son muchos los factores que se deben tener en cuenta, para el ingreso y permanencia, en el mercado de la ropa como en cualquier otro mercado. Estos factores son los que contribuyen al éxito o conducen al fracaso y deben ser conocidos y analizados por los empresarios de cada rubro, a efectos de asegurar su supervivencia y procurar su crecimiento. La pregunta que a continuación se impone es: ¿qué hacen las organizaciones para conocer a sus clientes? Las respuestas pueden ser muchas, de hecho, tal como se trató en el tópico de toma de decisiones en el presente libro, algunos administradores se guían por el instinto, mientras que otros procuran valerse de estudios objetivos que indiquen qué sucede (racionalidad limitada), lamentablemente, por ahora estas son las menos.

5.10. Análisis y matriz FODA Es una metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto, analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades). Proviene de las siglas en inglés SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities y Threats). 92 Consiste en la contratación de personal especializado que visita la empresa, pide información, compra en ella para realizar una evaluación objetiva del servicio que está desarrollando la empresa. La ventaja de esta actividad es que se puede evaluar el servicio desde el punto de vista del cliente, y los empleados involucrados no saben qué dicha evaluación es realizada por un profesional.

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Uno de los mecanismos de medición más interesantes, a mi modo de ver, es la técnica del comprador misterioso (mystery shopper92), que consiste en adquirir los productos y/o servicios de una empresa determinada y valuar en base a ello su nivel de atención. Lo atractivo de esta técnica es que al no saber quién es el comprador misterioso, el investigador es tratado como cualquier cliente, poniendo de manifiesto las buenas y las malas prácticas de la organización analizada. Debemos alentar estas iniciativas, ya que son estas las que nos llevan a la realización de una labor más profesional como administradores. No debemos perder de vista que la información útil es estratégica ya que ayuda a tomar decisiones. Si bien la intuición no debe dejarse de lado, claramente un administrador que cuente con un mayor número de técnicas tiene una ventaja competitiva sobre aquel que conoce menos, y esto se aplica a todos aspectos del conocimiento empresario, por ejemplo un administrador que conoce varias técnicas de fijación de precios aventaja a aquel que solo conoce una, y el que accede a una gama variada de proveedores seguramente comprará mejor que el que tiene opciones limitadas, y así podríamos seguir con cualquier punto de la vida organizacional.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares del negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la organización y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, línea de productos, unidades departamentales, estratégica de negocios, etc. Las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, son de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias que se diseñen para el logro de los objetivos organizacionales.

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Fuente: Elaboración propia para el presente libro.

Para un buen análisis FODA es imprescindible ser objetivo y realista en lo que se pondrá en cada cuadrante, para ellos hay diversas metodologías para hacerlo, en mi caso en particular señalo dos de las tantas posibles. La primera consiste simplemente en hacerse preguntas en respecto a cada uno de los factores, a continuación, se presenta un listado:

Fortalezas Las fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que nos diferencian de la competencia y que a su vez son valorados por el cliente.

Algunas preguntas útiles para identificarlas son: • ¿Qué cualidades tiene la empresa? • ¿Qué ventajas hay en la empresa? • ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra? • ¿A qué recursos de bajo costo o de manera única se tiene acceso? • ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza? • ¿Qué elementos facilitan obtener una ventaja?

Oportunidades

Debilidades Las debilidades se refieren a todos aquellos elementos o factores que la organización ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización, o bien aquellas cosas que

201 Estrategia

Son aquellos factores, positivos, que se generan en el entorno y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados. Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter externo no controlables por la organización, pero que representan elementos potenciales de crecimiento o mejoría. Su correcta identificación nos permite diseñar estrategias para capitalizarlas. Para saber qué oportunidades se presentan podríamos preguntarnos: • ¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa? • ¿Qué tendencias del mercado pueden favorecernos? • ¿Cómo nos afecta la coyuntura económica del país? • ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado? • ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando? • ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están presentando?

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nos faltan y que son valoradas por nuestros clientes. También pueden incluirse aquí aquellas actividades que desarrollamos de forma deficiente o que no agregan valor alguno. Las debilidades son problemas internos que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse. Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen a ubicarlas son: • ¿Qué se puede evitar? • ¿Que se debería mejorar? • ¿Qué desventajas hay en la empresa? • ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad? • ¿Qué factores reducen las ventas? • ¿Qué haces mal?

Amenazas Es necesario identificarlas para generar las acciones adecuadas para neutralizarlas en el caso de que se materialicen o bien disminuir su impacto. Las amenazas representan la suma de las fuerzas ambientales no controlables por la organización, que nos muestran un horizonte negativo, constituyendo problemas potenciales, que de no ser abordados adecuadamente y con el correcto ejercicio de anticipación, pueden ser sumamente perjudiciales para la organización. A efectos de detectar amenazas, nos ayudaría preguntarnos lo siguiente: • • • •

¿Qué obstáculos enfrenta la empresa? ¿Qué están haciendo los competidores? ¿Se tienen problemas de acceso a financiamiento? ¿Puede alguna de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?

¿Cuáles son los aspectos a considerar para realizar un análisis FODA?93 Fortalezas / Debilidades Entre otros: • Capacidades fundamentales en áreas claves. • Recursos financieros adecuados. • Buena imagen de los compradores. • Un reconocido líder en el mercado. • Estrategias de las áreas funcionales bien ideadas. • Acceso a economías de escala.

93 Thompson et. al. (1998), Dirección y administración estratégicas, conceptos, casos y lecturas, Análisis SWOT. Qué es necesario buscar para medir los puntos fuertes, débiles, las oportunidades y las amenazas de una compañía, McGraw Hill, México, p. 98.

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Otra forma de abordar el análisis FODA, que de hecho puede ser complementario a la formulación de preguntas, es utilizar otras herramientas para el análisis interno y externo y en base a los resultados que den esas herramientas, utilizar el FODA para mostrar un análisis integral. De esta manera, propongo usar el análisis de sectores industriales (cinco fuerzas) y el análisis PESTEL para el sector externo y a partir de allí determinar oportunidades y amenazas y la cadena de valor para la mirada interna y así señalar las fortalezas y debilidades. De hecho, el análisis de sectores industriales también puede contribuir a identificar fortalezas y debilidades. Sea cual fuere el camino elegido para realizar el análisis FODA, no debemos perder de vista, que los distintos factores no tienen la misma importancia.

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• • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

Propiedad de la tecnología. Ventajas en costos. Mejores campañas de publicidad. Habilidades para la innovación de productos. Dirección capaz. Posición ventajosa en la curva de experiencia. Mejor capacidad de fabricación. Habilidades tecnológicas superiores. No hay una dirección estratégica clara. Instalaciones obsoletas. Rentabilidad inferior al promedio. Falta de oportunidad y talento gerencial. Seguimiento deficiente al implantar la estrategia. Abundancia de problemas operativos internos. Atraso en investigación y desarrollo. Línea de productos demasiado limitada. Débil imagen en el mercado. Débil red de distribución. Habilidades de mercadotecnia por debajo del promedio. Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia. • Costos unitarios generales más altos en relación con los competidores clave.

Oportunidades / Amenazas Entre otros: • Atender a grupos adicionales de clientes. • Ingresar en nuevos mercados o segmentos. • Expandir la línea de productos para satisfacer una gama mayor de necesidades de los clientes. • Diversificarse en productos relacionados. • Integración vertical (hacia adelante o hacia atrás).

Matriz FODA: Por su parte, la matriz FODA resulta de combinar las distintas posibilidades que nos brinda el análisis FODA, lo que dará por resultado una serie recomendaciones estratégicas a seguir.

Fuente: Elaboración propia para el presente libro.

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• Eliminación de barreras comerciales en mercados foráneos atractivos. • Complacencia entre las compañías rivales. • Crecimiento en el mercado más rápido. • Entrada de competidores foráneos con costos menores. • Incremento en las ventas y productos sustitutos. • Crecimiento más lento en el mercado. • Cambios adversos en los tipos de cambio y las políticas comerciales de gobiernos extranjeros. • Requisitos reglamentarios costosos. • Vulnerabilidad a la recesión y ciclo empresarial. • Creciente poder de negociación de clientes o proveedores. • Cambio en las necesidades y gustos de los compradores. • Cambios demográficos adversos.

5.11. Ciclo de vida del producto y Matriz BCG94

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Fuente: Elaboración propia para el presente libro.

Con el objetivo de analizar la posición estratégica de un producto o una Unidad Estratégica de Negocios (UEN), Boston Consulting Group95, crea el modelo de análisis de la cartera de negocios, también

94 La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz de Boston Consulting Group o Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por el Boston Consulting Group en la década de 1970 y publicada por el presidente de la citada consultora, Bruce D. Henderson, en 1973. Se trata de una herramienta de análisis estratégico, específicamente de la planificación estratégica corporativa. 95 The Boston Consulting Group (BCG) es una firma de consultoría estratégica global con 82 oficinas en 46 países. La firma aconseja a clientes en los sectores privado, público y sin ánimo de lucro alrededor del mundo, incluyendo más de dos tercios de Fortune 500. Considerada una de las firmas de consultoría estratégica más prestigiosas, BCG fue clasificada segunda en las “100 mejores empresas para trabajar” de Fortune en 2015.

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conocida como “análisis de Portafolio”, en nuestro medio conocida como matriz BCG o matriz de crecimiento - participación. La matriz clasifica los productos o UEN según la tasa de crecimiento del mercado, el cual sirve de indicador de atractivo del mismo y la participación relativa o cuota de mercado que se utiliza como indicador de competitividad. A su vez los cuatro cuadrantes representan distintas categorías de las unidades estratégicas de negocios (UEN) o bien de productos muy importantes. Estas cuatro categorías, nos sirven para saber qué estrategias aplicar en cada caso y presenta una mirada comercial y financiera, dado que señala cómo generan y requieren de fondos según cada etapa del producto. La matriz es una redefinición del concepto tradicional del ciclo de vida del producto.

Fuente: Elaboración propia para el presente libro.

Veamos cada una de las cuatro posibilidades que nos presenta la matriz BCG.

Negocios o productos signo de interrogación Son productos o UEN que tiene una baja participación de mercado, pero con tasas altas de crecimiento. Por lo general se trata de productos nuevos que requieren gran cantidad de recursos para mantener su participación, y por ello, en el ciclo de vida del producto lo encontramos en su fase de introducción. Recursos que deberán ser generados por otros productos o UEN. Como su nombre lo indica, es signo de interrogación por cuanto pueden llegar a cualquier destino: puede ser éxito o fracaso.

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Negocios o productos estrella Se trata de empresas o productos de gran crecimiento y alta participación, representan la esperanza del futuro. Son productos que requieren gran atención porque debe financiarse el alto ritmo de crecimiento que tienen, en otras palabras, requieren mucho efectivo para mantener su competitividad dentro de los mercados en crecimiento. En el ciclo de vida de producto encontramos se ubican en la etapa de crecimiento. Con el tiempo su crecimiento se irá reduciendo y se convertirán en vacas lecheras.

Negocios o productos vaca lechera Los productos o negocios vaca lechera (cash-cows) son productos que tienen una posición privilegiada por su participación (productos líderes) en un mercado de bajo crecimiento o industrias maduras (por las bajas tasas de crecimiento). La mayor parte de sus clientes llevan tiempo con ellas y siguen siendo fieles, por lo cual los costos no son altos. Por tanto, generan más efectivo del que pueden reinvertir rentablemente en sus propias operaciones, por ello las vacas pueden ser

“ordeñadas” para apoyar las otras unidades estratégicas de negocios (UEN) o los otros productos que necesitan más recursos. Si consideramos el ciclo de vida de los productos la vaca lechera se ubica en el cuadrante de la madurez.

Negocios o productos perro

5.12. Océano Rojo y Océano Azul96 El océano rojo y el océano azul son estrategias diferentes para actuar en mercados competitivos y saber cómo crean nueva demanda las buenas ideas. Océano rojo es la descripción de la alta competencia, un espacio donde lo que se consigue es a costa de los demás, ya sea rebajando los precios o mejorando la calidad. Es rojo, porque está teñido de la sangre de los competidores. El Océano azul parte del océano rojo para llegar a aguas desconocidas implementando nuevas ideas. En el océano rojo existe la regla de la competencia; en el océano azul, la competencia no existe y por ello conserva su color natural que es azul. 96 W. Chan Kim y Renée Mauborgne, La Estrategia del Océano Azul, Harvard Business School Press, 2005.

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Estas UEN o productos tienen poca participación en el mercado y operan en industrias con bajas tasas de crecimiento. A una empresa no le conviene invertir mucho en esta categoría de unidades, por no ser muy rentables, de hecho, si una UEN o producto está en esta categoría por mucho tiempo los dueños o accionistas muchas veces optan por eliminarla y sacarla del mercado, este último razonamiento muestra con claridad, el motivo por el cual los productos perros se encuentran en la etapa de declive si miramos el ciclo de vida de los productos.

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Fuente: Adaptado de W. Chan Kim y Renée Mauborgne, La Estrategia del Océano Azul, Harvard Business School Press, 2005.

Océano rojo es el sector de las ideas usadas y de los productos o espacios conocidos, definidos y aceptados. A medida que se llena de competidores, la ganancia baja y la lucha se tornan feroz. Océano azul no ofrece lo que se demanda ahora sino algo mejor. Es un espacio virgen, no explorado y tiene altas perspectivas de valor para los que ingresan en él. Representa aquello que podría ser, lo desconocido. En sus aguas la demanda se crea. La clave está en inventar demanda poniendo la energía en ideas que salgan del círculo vicioso de más de lo mismo. Del lado de los clientes la costumbre les impide imaginar nuevas formas de consumo. Cuando se les pregunta suelen responder “quiero más por menos de lo conocido”. Para crear demanda fresca hay que sacar el foco del competidor, buscar alternativas y a los no consumidores de hoy. ¿Quiénes pueden crear demanda para las nuevas ideas? Todo depende de la estrategia. La creatividad siempre fue vista como una fuerza derivada de la innovación. Por el contrario, Einstein prefería la imaginación. Para muchos la creatividad es algo inestable como para fundamentar en ella la estrategia.

5.13. Modelo CANVAS97 CANVAS, es una herramienta para presentar modelos de negocio, elaborado por Alexander Osterwalder98, con amplia aceptación en la comunidad de negocios y educativa, siendo un tema que se enseña en todas las carreras de Administración del mundo, a nivel de grado y posgrado. Para avanzar en el tema, es importante en primera instancia ver ¿qué se entiende por negocio? Respecto a este punto, es de suma importancia, dejar absolutamente claro que, en la actualidad, 97 Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. Generación de Modelos de Negocio. Deusto. Barcelona, 2011. 98 Alexander Osterwalder. Nació en1974 en Suiza. Autor, conferencista, consultor y emprendedor de negocios, conocido por su Desarrollo denominado: Business Model Canvas.

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Pero no tiene que ser así. Los resultados demuestran que mirar la información desde una nueva perspectiva libera la creatividad. El mapa estratégico de un sector define qué factores influyen sobre el valor, y permite preguntarse e investigar qué cambios se deberían hacer en algunas variables: eliminarlas o reducirlas, aumentarlas o crear otras. Eliminar o reducir hacen referencia al costo, aumentar o crear se relacionan con el valor. Luego de las preguntas vendrá la acción. ¿A qué océano se orientan las buenas ideas? Una buena forma de saber si la propuesta es apropiada es examinar la curva de valor: ¿a qué se asigna importancia? ¿Cuál es el foco?, ¿la curva es diferente o parecida a las demás?, ¿el discurso es potente y el mensaje contundente? La concordancia de enfoque, divergencia y mensaje en este enfoque alternativo determina la viabilidad de la iniciativa o si está atrapada en un océano rojo.

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cuando se habla de negocios se hace referencia a la aceptación de un producto y/o servicio por parte de un mercado determinado. A su vez, al hablar de mercado no se lo hace en el sentido económico del término, se lo hace en el sentido comercial del mismo, esto es: comportamiento del consumidor, características de los clientes, procesos de ventas, satisfacción del cliente, etc. Como puede verse, esto junto a muchas otras problemáticas, muestra que la disciplina administración es algo extremadamente complejo, que al decir de muchos autores se nutre de muchas otras ciencias, tal lo observado en el capítulo 1 (La Organización y su administración), como ser la sociología, la antropología, la psicología y la filosofía, solo por citar algunas que guardan relación con lo que se estoy tratando en este momento. Un modelo de negocios es algo integral, que pone el acento en la faz comercial, que a su vez parte de las necesidades y del comportamiento de los clientes actuales y potenciales. Por lo tanto, la idea de mercado vista desde la óptica de mundo de los negocios, hace referencia a características particulares de los clientes que conforman dicho mercado, y de comprenderlas adecuadamente, la organización podrá determinar las ventajas competitivas de cada uno de los productos que allí operan en función de los beneficios que proporcionan y finalmente en base a ello definir qué acciones deben seguirse para captar a los clientes que conforman dichos mercados. Por ende, en la lógica del presente libro, la administración entiende a los negocios y a las organizaciones, como un sistema, y utilizando la “teoría general de sistemas”, como ya vimos, el principal contexto está dado por su ambiente específico, microambiente o entorno competitivo integrado por clientes actuales y potenciales (su principal actor), competidores y proveedores. Como veremos CANVAS sigue también esta lógica, acentuando la mira en los clientes, dado que todo el modelo parte de la idea de que necesidades se encuentran insatisfechas o están

Fuente: Adaptado de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. Generación de Modelos de Negocio. Deusto. Barcelona, 2011.

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inadecuadamente satisfechas, para que, a partir de esa premisa, la organización vea como va a agregar valor a su propuesta de manera tal que sea superadora a la oferta que en la actualidad brinda la competencia, siendo esta su ventaja competitiva y principal arma. Visto de esta manera, CANVAS puede convertirse en un instrumento de gestión profesional que refleje a que mercado apunta, como agrega valor y por lo tanto como compite. Es una hoja de ruta a seguir, la que se potencia por tratarse de un modelo esencialmente gráfico, donde sus componentes se plasman en un lienzo (traducción al español de CANVAS), que al verlo muestra la integralidad del negocio, dejando claramente expuestos sus fortalezas o debilidades y por ende su potencialidad o no de éxito. CANVAS divide al negocio en nueve componentes básicos interrelacionados que reflejan la lógica que sigue una organización para competir. Presenta también esta mirada integral externa e interna que se vienen desarrollando a lo largo del presente capítulo, como veremos, hay componentes que están conectados con lo exterior (mercado) y otros con el interior (organización).

1. Segmentos de clientes: se refiere a conocer bien al mercado objetivo, a quién va a ir dirigida la oferta, cuáles son las preferencias de esos clientes, sus gustos, así como cuáles serán los clientes más importantes para el negocio y su propuesta de valor. Lo que busca es detectar demandas insatisfechas, espacios de inconformidad con los productos y servicios actuales, que permitan posteriormente generar una propuesta de valor superadora.

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2. Propuesta de valor: sabiendo que es lo que falta, o que se hace mal, lo que sigue es ver cómo se puede armar una propuesta diferenciadora. Esa propuesta de valor hay que dirigirla hacia los clientes, por lo que se tiene que establecer una relación con ellos a partir de ese principal argumento de la oferta. La forma en la que se distribuye esa propuesta de valor al cliente es a través de una serie de canales. 3. Relaciones con el cliente: cómo se va a relacionar la organización con cada tipo de cliente, teniendo en cuenta sus características y sus necesidades. El tipo de relación deberá ser coherente con el segmento de clientes a los que se dirige, el tipo de propuesta de valor que se les ofrece y estará condicionada por los recursos disponibles. 4. Canales: es la forma de establecer el contacto con el cliente. Estos canales pueden ser directos, mayoristas, a través de Internet, puntos de venta propios, etc 5. Ingresos: dado los cuatros componentes mencionados, cuánto (precio) y cómo (formas de pago) está dispuesto a pagar el cliente, que volúmenes y frecuencias de consumo se estiman, por lo tanto, qué ingresos tendrá el negocio y cómo será su flujo de fondos. Todas estas cosas tienen que ser coherentes con

la propuesta de valor de la empresa. Esto nos permitirá ver el margen de las distintas fuentes de ingresos para poder tomar decisiones acerca de la rentabilidad de la organización.

7. Recursos: las actividades claves requieren recursos, por lo tanto, se trata de identificar los activos que la organización necesita tener para elaborar su propuesta de valor mediante las actividades claves. 8. Alianzas: a su vez, los recursos pueden provenir de fuentes internas o externas, y de allí surge la necesidad de establecer alianzas estratégicas, que le aseguren a la organización el suministro de los recursos, como ser: inversores, proveedores, alianzas comerciales, recursos humanos, etc. 9. Costos: los tres últimos componentes son generadores de costos, por lo tanto, una vez analizadas las actividades claves, los recursos y las alianzas, van a surgir los niveles de inversión necesarios para operar con éxito la organización en los términos planteados por el negocio. Esto a su vez se lo debe contrastar contra el componente ingresos para ver si estamos en los niveles de rentabilidad esperados.

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6. Actividades Claves: el componente denominado: propuesta de valor, funciona como interfaz entre los aspectos externos e internos que debe atender la organización. Como vimos la definición de la propuesta de valor se debe desarrollar en base a los que los clientes necesitan, siendo ese su aspecto externo. Ahora es tiempo, de definir como en términos concretos se va a presentar dicha propuesta, y es ahí donde aparecen las actividades claves, que podemos definirlas como las actividades estratégicas que se desarrollan para llevar la propuesta de valor al mercado, relacionarse con el cliente y generar ingresos.

En resumen, Osterwalder con su modelo, nos señala con absoluta contundencia que la base para el funcionamiento de un negocio es:

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• la generación de valor agregado que satisfaga las necesidades de los clientes potenciales, con lo cual la viabilidad del negocio, básicamente estará dada por definir con claridad las necesidades insatisfechas o inadecuadamente satisfechas del cliente potencial, para lo cuál además es requisito entender el comportamiento de los consumidores, • en base a ello, desarrollar un producto y/o servicio que pueda dar respuesta a esa carencia (propuesta de valor y actividades claves), • ver los medios para convencer a los clientes potenciales de la validez de esta propuesta (relaciones con el cliente: comunicación, publicidad, marketing digital y ventas) y hacerlo llegar (canales), • y por último, pero no menos importante, ver si quienes van a ejecutar el plan (modelo) de negocios, tienen las competencias (conocimientos, habilidades y actitudes) que se requieren para alcanzar los objetivos del plan (modelo) y proveerse de los recursos necesarios (recursos y alianzas). La gran ventaja del modelo CANVAS, es que la forma gráfica (lienzo), identifica y muestra las interrelaciones de los nueve componentes que hacen al negocio, lo que va a obligar a que el modelo se reformule todas las veces que sea necesario para que los componentes encajen de manera orgánica, dándole así sustento y fortaleza al negocio organizacional. Finalmente, si el contexto cambia, esto es, si se modifican las necesidades de los clientes, o estos se vuelven más exigentes por el hecho de haber recibido propuestas superadoras de la competencia, el modelo rápidamente debe repensarse y adaptarse, produciendo así una evolución de nuestro modelo de negocios.

Caso: HC – Hotel Corporativo99

99 Los hechos y los personajes de este caso son ficticios. El mismo está elaborado a los efectos educativos de los temas tratados en el presente capítulo de este libro.

217 Estrategia

HC es un hotel 4 estrellas situado estratégicamente en el corazón de una de las grandes ciudades del interior de la Argentina, capital de provincia, con fácil acceso al centro empresarial, social y cultural de la misma. Se trata de un hotel corporativo, dado el segmento de mercado al cual se dirige, compuesto por ejecutivos de empresas que viajan a la provincia por temas de negocio. De ellos, el 20% es extranjero (EE. UU., Suecia, Brasil, Chile, etc.) y el 80% nacionales principalmente de Buenos Aires y Córdoba. Esto hace que la exigencia del huésped sea mayúscula, y por lo tanto se requiere un personal altamente entrenado para poder brindar satisfacción a los clientes. Si bien en materia de estrellas compite con otros 6 con la misma categorización, su excelente ubicación lo hace el preferido de los viajeros que arriban al lugar por temas de negocios. En la actualidad, hay solamente 3 hoteles que lo superan en categorización (5 estrellas), sin embargo, estos no se encuentran ubicados en el centro de la ciudad como es el caso de HC, siendo esta su principal ventaja estratégica. HC cuenta con habitaciones de primer nivel, entre ellas 2 suites presidenciales (equipadas con bañaderas e hidromasajes), 8 suites ejecutivas y 57 habitaciones superiores). Un business center privado, carta de libros, carta de almohadas, transfer aeropuerto-hotel gratuito, babysitter, propuestas culturales y turísticas, piscina solarium, gimnasio, room service, desayuno buffet, bar-restaurante, lavandería y servicio de valet, entre otras cosas.

Se ofrece al mundo empresarial la estructura necesaria para el buen desarrollo de los negocios, con 4 salas y salones climatizados, alfombrados y equipados con mobiliario de jerarquía, presentan la posibilidad de reuniones ejecutivas, conferencias, jornadas de trabajo, capacitaciones, work shop, presentaciones de productos y entrevistas. e El hotel dispone de sistema de traducción simultánea y equipos audiovisuales. Un amplio distribuidor, brinda la comodidad para disfrutar de los servicios de coffe, refrigerios y lunch. Un reciente estudio de mercado arrojó los siguientes números en participación de mercado:

218

HOTEL

% DE PARTICIPACION

5 E1

15,45%

Administración - De lo simple a lo complejo



HC

12,00%

5 E2

11,30%

4 E1

10,00%

5 E3

9,00%

4E 2

9,00%

4E 3

8,40%

4E 4

8,35%

4E 5

6,50%

4 E6

5,00%

Otros

5,00%

Total

100,00%

En el mismo estudio se registraron los siguientes comentarios por parte de los entrevistados: “En esta ciudad existe una inadecuada relación calidad-precio que constituye un elemento de insatisfacción. Te cobran por un servicio 4 o 5 estrellas y te dan uno 3 estrellas”.

“Si bien no todos están en el centro, en general, los hoteles de la provincia están bien ubicados”. “Bajo nivel de preparación de los empleados”. “No se da un estrecho vínculo de los hoteles con la vida histórico-cultural de la ciudad. En los ratos libres que te quedan después del trabajo, en los hoteles no saben orientarte sobre qué hacer, dónde y cómo contratar.” “Cuando voy a un lugar, no me impresiona tanto la cantidad de servicios que me ofrece un hotel, sino la calidad de los mismos.”

219 Estrategia

En otro orden de cosas, la provincia está pasando por un momento de expansión económica interesante, y con grandes perspectivas de crecimiento sostenido en sus distintas actividades, lo que hace que cada vez más personas viajen por negocios a ella, y como es de suponer, cadenas hoteleras internacionales, estén analizando seriamente instalarse en la plaza.

Se pide

1- ¿Qué tipo de estrategia genérica considera que sigue HC? Justifique. 2- Desarrolle el análisis de sectores industriales para el mercado en el cual se encuentra HC. 3- Dada el contexto macro ambiental realice el análisis PESTEL. 4- Proponga la cadena de Valor de HC.

Administración - De lo simple a lo complejo

220

5- Realice un análisis FODA y la matriz FODA para HC. 6- Aplique el modelo CANVAS para HC.

Capítulo 6

Estructura

6.1. Diseño de la estructura organizacional 221 Estructura

La estructura organizacional afecta a todos en la organización. Cualquiera de nosotros toma contacto con la estructura de una empresa cuando entra en ella y un empleado de informes nos orienta sobre la localización de un departamento determinado o de la persona que reviste un cargo. Cuando un empleado nuevo ingresa a trabajar en una organización, lo primero que se le dice es “va a trabajar para el señor tal en el departamento cual”.Todo empleado debe aprender el nombre y función de los diversos departamentos y las relaciones formales existentes entre dichos departamentos. En forma simple, se puede considerar la estructura como el patrón establecido de relaciones entre los componentes o partes de la organización. Sin embargo, la estructura de un sistema social no es visible de la misma manera que un sistema biológico o mecánico. No puede ser vista, pero se infiere de las operaciones reales y el comportamiento de la organización. En las organizaciones complejas, la estructura se establece de manera inicial por medio del diseño de los principales componentes o subsistemas y luego por medio del establecimiento de patrones de relación entre estos subsistemas. Es a esta diferenciación interna y al patrón de relaciones con cierto grado de permanencia a la que

se hace referencia como estructura. La estructura formal se define a menudo como sigue:

Administración - De lo simple a lo complejo

222

• El patrón de relaciones y obligaciones formales; el organigrama de la organización más la descripción o guías de puestos. • La forma en la que las diversas actividades o tareas son asignadas a diferentes departamentos y/o personas en la organización (diferenciación). • La forma en la que estas tareas o actividades separadas son coordinadas (integración). • Les relaciones de poder, de estatus y jerarquías dentro de la organización (sistema de autoridad). • Las políticas, procedimientos y controles formales que guían las actividades y relaciones de la gente en la organización (sistema administrativo).

Papel del administrador en el diseño organizacional Se puede suponer que la estructura organizacional más apropiada debe ser predeterminada tomando en cuenta el medio, la tecnología y el personal. Pero las cosas no son así. Una de las principales funciones del administrador es estructurar la organización en respuesta a las percepciones de estos diversos factores internos y contextuales. La administración toma decisiones estratégicas que son fundamentales en la determinación del diseño de una organización. En realidad, los administradores encargados de tomar las decisiones no responden al medio ambiente objetivo, sino al medio como ellos lo perciben. El concepto de diseño de la organización implica el proceso de propiciar las relaciones y crear la estructura para lograr fines organizacionales. Por tanto, la estructura es el resultado del proceso

6.2. Variables estructurales Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la organización no están siempre al nivel que los gerentes desean. Sea que constituyen una organización nueva, que juegan con una organización existente o que cambian radicalmente el patrón de las relaciones de una organización, los gerentes dan cuatro pasos básicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar. • Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la división del trabajo.

223 Estructura

de diseño. La estructura de la organización tiene una orientación prescriptiva y de acción, está adecuada para resolver problemas y mejorar el desempeño. Los gerentes son quienes proyectan la mayor parte de las organizaciones. Aunque puede que reciban ayuda de abogados, asesores, investigadores y expertos, los administradores generalmente deben tomar las principales decisiones de diseño estructural. Son los responsables de tomar decisiones que permitan a sus organizaciones, sobrevivir y desarrollarse. El diseño de la organización nunca termina, se trata de un proceso continuo. Una organización bien planeada no radica en lograr una solución estable, sino en mantener con vida un proceso de desarrollo, sin embargo, desde ya que hay organizaciones estructuralmente hablando más flexibles que otras, siendo esto último una clara decisión estratégica por parte de la gerencia.

• Combinar las tareas en forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas se suele conocer como la departamentalización. • Especificar quién depende de quién en la organización. Esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía en la organización. • Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce como coordinación.

Administración - De lo simple a lo complejo

224

6.3. División del trabajo (Especialización): En su libro La riqueza de las naciones100, Adam Smith101 empieza con un famoso pasaje sobre la especialización del trabajo en la producción de alfileres. Smith, al describir el trabajo en una fábrica de alfileres, asentó: “Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le saca punta y otro lo aplasta n un extremo para ponerle la cabeza”. Ocho hombres trabajando de esta manera fabricaban 48.000 alfileres en un día. Sin embargo, como explica Smith, “si todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente cada uno habría producido, en el mejor de los casos 20 alfileres al día”. Como observó Smith, la gran ventaja de la división del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en operaciones pequeñas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se pueden 100 Una investigación sobre la naturaleza y causas de la riqueza de las naciones (título original en inglés: An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations), o sencillamente La riqueza de las naciones, es la obra más célebre de Adam Smith. Publicado en el 9 de marzo de 1776, es considerado el primer libro moderno de economía. 101 Adam Smith (junio de 1723 - julio de 1790) fue un economista y filósofo escocés, uno de los mayores exponentes de la economía clásica.

102 Karl Marx (Tréveris, Reino de Prusia, 5 de mayo de 1818 - Londres, Reino Unido, 14 de marzo de 1883), fue un filósofo, intelectual y militante comunista alemán de origen judío. En su vasta e influyente obra, abarca diferentes campos del pensamiento en la filosofía, la historia, la ciencia política, la sociología y la economía. Sus escritos más conocidos son el Manifiesto del Partido Comunista (en coautoría con Engels) y El Capital.

225 Estructura

especializar, la productividad total se multiplica en forma geométrica. (En la actualidad se utiliza en término “División del trabajo” en lugar de división de la mano de obra, con lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de la organización, desde la producción hasta la administración, se pueden subdividir). ¿Cómo aumenta la productividad esta división del trabajo? La respuesta es que no existe la persona que tenga la capacidad física o psicológica para realizar todas las operaciones que constituyen la mayor parte de las tareas complejas, aun suponiendo que una persona pudiera adquirir todas las habilidades requeridas para hacerlo. Por lo contrario, la división del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especialización, pues cada persona se convierte en experta en cierto trabajo. Además, como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir puestos, o ser asignadas a aquellos que se ciñan a sus talentos o intereses. Muchas personas piensan que el origen de la civilización se puede atribuir al desarrollo de la especialización, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes, las ciencias y la educación. La especialización del trabajo también tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos pequeños y discretos y si sólo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fácil que se presente la enajenación; es decir, la ausencia de una sensación de control. Karl Marx102 consideraba que este tipo de enajenación tenía su raíz en la estructura de clases de la sociedad. Como bien se sabe, a partir de las experiencias vividas, el aburrimiento puede ser un producto

secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo personal. Los investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de la especialización laboral.

6.4. Departamentalización (Diseños):

Administración - De lo simple a lo complejo

226

Departamentalización es el proceso de clasificar el conjunto total de actividades, creando subconjuntos que son subsecuentemente clasificados a su vez en unidades menores hasta que se define un cargo o posición, es decir, un conjunto de actividades que pueden ser realizadas por un solo individuo. El proceso de departamentalización es, por lo tanto, una sucesiva clasificación y subclasificación de actividades operativas. El objetivo de este procedimiento es agrupar los distintos cargos con el propósito de lograr dos fines opuestos: • maximizar las ventajas de la especialización y • minimizar el costo de la coordinación. Para desarrollar el tema de una forma intuitiva se puede pensar que el cargo es la unidad, es lo indivisible, un departamento es un conjunto de cargos, y el proceso de departamentalización, por lo tanto, consiste en la forma en cómo agrupamos dichos cargos. Supongamos que tenemos siete cargos o unidades y debemos realizar el diseño organizacional correspondiente, las alternativas para agruparlos son muchísimas, la siguiente figura muestra cuatro de muchas posibilidades existentes.

Fuente: Adaptado de Elio De Zuani. Introducción a la Administración de Organizaciones. Valetta Ediciones. Buenos Aires. 2005.

Como se puede ver, podemos diseñar varios tipos de modelos organizativos de acuerdo con el modo en que se definan sus formas de relacionarse. Insisto en que los modelos «A» «B» «C» y «D» no son los únicos que pueden surgir de relacionar las siete unidades del ejemplo. Entonces, la pregunta que aparece es: ¿qué tomamos como guía para realizar el proceso de departamentalización? Lo que vamos a tener en cuenta son los distintos tipos de criterios de departamentalización existentes, en este sentido Robbins y Coulter103 plantean la existencia distintas alternativas de departamentalización, cinco son las más comunes: 103 Robbins y Coulter , Ob. cit., p. 186.

Estructura

227

Departamentalización funcional Consiste en el agrupamiento de las actividades de acuerdo con las funciones básicas de la actividad empresarial, por ejemplo: Marketing, Producción, Finanzas y Recursos Humanos.

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Ventajas • • • • •

Es el reflejo lógico de las funciones. Se mantiene el poder y prestigio de las funciones principales. Se sigue el principio de la especialización ocupacional. Se simplifica la capacitación. Se cuenta con los medios para un riguroso control desde la cima

Desventajas • Se resta importancia a los objetivos generales de la empresa. • El punto de vista del personal clave se sobreespecializa y estrecha. • Se reduce la coordinación entre funciones. • La responsabilidad de las utilidades se concentra exclusivamente en la cima. • Lenta adaptación a nuevas condiciones. • Se limita el desarrollo de gerentes generales.

Departamentalización por proceso Dividir en unidades que generen una relación secuencial de medios a fines

• Mayor eficiencia en el flujo de actividades laborales

229

Desventajas

Estructura

Ventajas

• Sólo puede utilizarse con ciertos tipos de productos • Sólo puede aplicarse a determinadas áreas, por ejemplo, es muy usada en operaciones de fábrica y difícil de usar en otros departamentos.

Departamentalización geográfica: Consiste en agrupar y asignar a un administrador todas las actividades de un área o territorio determinado. Se emplea en empresas de gran tamaño o físicamente dispersas.

Ventajas • • • • • •

Coloca la responsabilidad a un nivel más bajo. Da importancia a mercados y problemas locales Mejora la coordinación en una región. Aprovecha las economías de las operaciones locales. Mejor comunicación frente a frente con los intereses locales. Aporta bases de capacitación conmensurables para los gerentes generales

Desventajas

Administración - De lo simple a lo complejo

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• Requiere más personas con habilidades de gerente general. • Tiende a hacer difícil el mantenimiento de servicios centrales económicos y puede requerir servicios como personal o compras a nivel regional. • Hace el control mas fácil para la alta gerencia.

Departamentalización por clientes: Los clientes constituyen el elemento clave para la agrupación de actividades. Se emplea principalmente en el área de ventas.

Ventajas • Alienta el enfoque en las necesidades de los clientes. • Da a los clientes la sensación de que tienen un proveedor comprensivo.

• Desarrolla experiencia en áreas de clientes.

Desventajas • Puede ser difícil coordinar operaciones entre demandas en competencia de los clientes. • Requiere gerentes y personal experto en los problemas de los clientes. • Los grupos de clientes pueden no estar bien definidos.

Departamentalización por productos:

Ventajas • Coloca la atención y esfuerzo en la línea de productos • Facilita el uso de capital, instalaciones, habilidades y conocimiento especializado. • Permite el crecimiento y diversidad de productos y servicios. • Mejora la coordinación de actividades y funciones. • Coloca la responsabilidad de las utilidades al nivel divisional. • Aporta terreno de capacitación conmensurable para gerentes generales.

231 Estructura

Las actividades se agrupan según productos o líneas de productos. Permite a la alta gerencia delegar a un ejecutivo divisional amplia autoridad sobre las funciones de manufactura, ventas, servicio e ingeniería relativas a determinado producto.

Desventajas • Requiere más personas con habilidades de gerente general. • Tiende a hacer difícil el mantenimiento económico de servicios centrales. • Presenta el creciente problema del control de la alta gerencia.

6.5. Jerarquía (Tramo de control):

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232

Desde los primeros días de la industrialización, los gerentes se preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podían manejar con eficacia. Para dar respuesta a este interrogante surge el tramo de control que es la cantidad de personas y departamentos que dependen, directamente, de un gerente específico. Los tramos pueden ser amplios o estrechos, siendo un tramo amplio aquel que tiene un número elevado de personas y departamentos que se supervisan de manera directa, mientras que el tramo estrecho es lo contrario, un número reducido para controlar directamente.

Fuente: Adaptado de S.P. Robbins y M. Coulter, Administración. 10ª Edición. Editorial Pearson. Mexico 2010.

233 Estructura

Si pensamos a la organización como una pirámide, el tamaño del tramo impacta en la cantidad de niveles que presenta la misma, la presencia de tramos amplios nos da una organización más plana, mientras que una pirámide más alta es producto de tramos angostos o estrechos. Como el tramo depende de cuánto se ha dividido el trabajo, mediante la creación de departamentos y cargos, y al asignar las relaciones de autoridad correspondientes, esto a su vez da lugar a otro concepto que es la cadena de mando, es decir, la que especifica quién depende de quién, estas líneas de dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama. El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce como jerarquía. En la cima de la organización se encuentran los cargos de mayor rango, responsables de las operaciones de toda la organización, a medida que descendemos en la pirámide organizacional, aparecen los cargos de rango medio y posteriormente lo hacen los niveles inferiores. Elegir un tramo de control en la jerarquía organizacional es importante por dos razones. En primer término, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un departamento específico. Un tramo demasiado amplio podría significar que los gerentes se extiendan demasiado y que los empleados reciban poca dirección o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o perdonar errores graves. Además, las actividades de los empleados quizás se vean afectadas también. En un departamento donde una docena de empleados o más están reclamando retroalimentación, existe potencial para la frustración y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque los gerentes están subutilizados. En segundo lugar, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en situaciones que implican por necesidad,

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234

diversos niveles de jerarquía organizacional. Los niveles estrechos de administración producen jerarquías altas con muchos niveles entre los gerentes del punto más alto y más bajo. En estas organizaciones una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquías planas, con menos niveles administrativos entre la cima y la base. En la actualidad existe un consenso en que no hay una extensión ideal. Escoger una extensión requiere sopesar los factores del entorno y las habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. Por ejemplo, resulta apropiada una expansión más amplia de la administración para los gerentes y empleados más experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, como lo hemos observado, es que las jerarquías altas pueden ser una barrera en la toma de decisiones rápidas. Por ello, las jerarquías y extensiones del control administrativo pueden y deben cambiarse con el tiempo.

Tramo de control y razones de la estructura piramidal El total de las actividades de todos los miembros de un organismo tiene que ser coordinada, para lograr dicha coordinación, cada miembro deberá estar tan enterado como sea posible de lo que hacen sus compañeros, a fin de sincronizar sus actividades con la de los demás. Un método para lograr la coordinación de un grupo consiste en la utilización de un supervisor para coordinar las actividades de varios cargos, esto influye en la existencia de la estructura piramidal, pero no necesariamente la explica por sí sola. No se puede perder de vista que el tramo de control tiene límites concretos, no se puede supervisar de forma directa un número infinito de cargos. De hecho, se han realizado muchos intentos para definir cuantos hombres puede controlar directamente uno solo y las cifras citadas por autoridades en la materia varían de 3 a

• la necesidad de coordinar las actividades individuales, • la eficiencia del sistema nervioso de un individuo en su calidad de mecanismo coordinador y • los límites del tramo de control eficiente.

6.6. Coordinación: La coordinación es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos independientes a efectos de perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin coordinación, la gente perdería de vista sus roles dentro de la organización y enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la organización.

235 Estructura

15, pero es evidente que, si se toma en cuenta la gran variedad de problemas y situaciones, resulta imposible fijar un número que resulte aplicable a todas las circunstancias. A medida que un grupo crece, las dificultades de comunicación entre el superior y sus subordinados van aumentando: el jefe se encuentra recargado de trabajo, la coordinación empeora y todos esos efectos se hacen visibles. En consecuencia, cuando una organización tiene un número importante de empleados, el trabajo tiene que estar dividido en grupos suficientemente pequeños como para que un solo supervisor coordine a otras personas de manera efectiva. De esta forma, esos supervisados deberán coordinar las unidades que están bajo su responsabilidad, creando así una segunda línea de supervisores, y así sucesivamente hasta llegar al nivel más bajando, dándole lugar a la figura piramidal. La forma piramidal inherente a las organizaciones es, por lo tanto, una resultante de:

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236

El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinación, mientras que, cuando el intercambio de información es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia, con menos interacción entre unidades. Un grado importante de coordinación, con toda probabilidad, beneficiará un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia. Además, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor nivel de coordinación.

Coordinación efectiva La coordinación es un complemento, incluso un contrapeso, para la división del trabajo y la especialización laboral. La especialización suele separar a las personas en las organizaciones, porque los trabajos son, por definición, un grupo de actividades particulares e identificables, mientras que la coordinación entraña volver a reunir a la gente con el propósito de asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempeñan labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a los objetivos organizacionales. A mayor especialización es más difícil la coordinación, siendo esto uno de los principales retos que enfrenta el administrador. Para lograr el equilibrio necesario entre especialización y coordinación el administrador debe ser un excelente comunicador. Por lo que se acaba de señalar, la comunicación es fundamental para una coordinación efectiva. La coordinación depende, directamente, de la adquisición, la transmisión y el procesamiento de la

información. Cuanto mayor sea la incertidumbre sobre las tareas que se coordinen, tanto mayor será la necesidad de información, por lo tanto, es conveniente pensar que la coordinación es cuestión de procesamientos de información.

6.7. Herramientas para la departamentalización Organigramas

• Desempeña un papel informativo, al permitir que los integrantes de la organización y de las personas vinculadas a ellas conozcan, a nivel global, sus características generales. • Es un instrumento para realizar análisis estructurales al poner de relieve, con la eficacia propia de las representaciones gráficas, las particularidades esenciales de la organización representada.

Manual de funciones / Descriptivos de puestos Es un instrumento que contiene definiciones claras sobre el conjunto de normas y tareas que debe desarrollar cada cargo. Es un complemento del organigrama. Su propósito es afianzar las funciones de los integrantes de una organización, proporcionándoles seguridad en lo que respecta a sus tareas, responsabilidades, comunicaciones e interacciones de carácter formal.

237 Estructura

Es la representación gráfica de la estructura de una organización. Allí podemos ver los distintos niveles, los distintos tipos de relaciones de autoridad (línea, staff y funcional) y los criterios de departamentalización utilizados. Tiene una doble finalidad:

Respecto a cada cargo, el manual de funciones, entre otras cosas, debe tener: • • • • • • •

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238

la designación formal del cargo, la descripción de las tareas del cargo, las características del trabajo a realizar, quienes dependen de él y de quién depende él, la información que debe recibir, procesar y emitir, los distintos tipos y niveles de actividad, los requisitos que debe cumplir la persona que va a desempeñar dicho cargo

En todas las organizaciones se producen casos conflictivos, situaciones de crisis, una buena combinación de organigrama y manual de funciones es útil para dirimir problemas de jurisdicción, superposición de funciones, responsabilidades y autoridad. También ayudan a la planificación, coordinación y control de la organización, dado que proveen información sobre las prácticas de la empresa.

6.8. Autoridad y bases de su aceptación La autoridad es una forma de poder. Concretamente, la autoridad formal es poder legítimo. “¿Qué le da a usted el derecho de decirme lo que debo hacer?” Esta pregunta, conocida y directa, implica que, antes de cumplir una orden, debemos estar convencidos de que la persona que emite dicha orden tiene el derecho de hacerlo, por lo tanto, es necesario tener presente ¿de dónde obtienen los gerentes y los jefes, el derecho de dirigir las actividades de los empleados? Existen dos posiciones básicas y contrapuestas respecto de la constitución de la

Tipos de poder: Poder es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las creencias y acciones de otras personas o grupos. Los tipos de poder son: Legítimo: emerge normalmente de un puesto y se deriva del sistema cultural, social, legal, etc., que nos comprende, y requiere la existencia de jerarquías. Experiencia: tanto de una persona como de un grupo. Es el poder del conocimiento. No requiere de jerarquía, por lo tanto, no necesariamente el que ocupa una posición más alta cuenta con este poder. Referente: es el poder generado por la influencia que ejercen personas porque terceros creen en ellos y en sus ideas. Al igual que el caso anterior, tampoco necesita de jerarquías. De recompensa: es producto de la capacidad de una persona de otorgar recompensas. Coercitivo: es el poder de castigar.

239 Estructura

autoridad formal en las organizaciones: la posición clásica y la posición de la aceptación. La posición clásica de la autoridad dice que la autoridad tiene su origen en un nivel muy alto y de ahí, pasa hacia abajo, lícitamente, de un nivel a otro, por ejemplo los militares llevan muchos años funcionando con este concepto clásico. La otra perspectiva del origen de la autoridad formal, la posición de la aceptación, considera que la base de la autoridad está en el influido y no en el influyente. La primera observación de esta posición es que no todas las leyes o las órdenes lícitas son obedecidas en todas las circunstancias. Algunas son aceptadas por el receptor de las órdenes, pero otras no. El punto central es que el receptor decide si las cumplirá o no.

6.9. Distintos tipos de autoridad y relaciones Línea y Staff (definiciones básicas) Línea:

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Es la autoridad clásica, vertical, o que se transfiere de superiores a subordinados y que deja en claro la ubicación jerárquica de los individuos en la organización. En un organigrama suele mostrarse con una línea llena. Un ejemplo es, el Gerente General de una empresa tiene autoridad de línea sobre los gerentes funcionales y el Gerente Comercial lo tiene sobre el Jefe de Ventas. En términos de relación, se trata de una vinculación de cargo a cargo, de tipo superior - subordinado. Es la que define niveles jerárquicos de autoridad en un modelo, y constituyen la esencia de las relaciones. Las unidades vinculadas por este tipo de relaciones se denominan unidades de líneas, y configuran la estructura de línea de un modelo, y sostienen las funciones que repercuten directamente sobre el logro de los objetivos de la organización.

Staff: Es asesor de la línea. Puede ser un individuo o una unidad. Es especialista y no tiene autoridad sobre la línea. El staff cuenta con la posibilidad de influenciar, no de decidir. En términos de relaciones, es un tipo que permite vincular a una unidad especialista en un conocimiento, técnica, disciplina, etc., con una unidad de línea. Esta relación define una función de asesoramiento, de apoyo a la unidad de línea con la cual está relacionada. Al representarlo en un organigrama, suele utilizarse la línea puntuada.

Como ejemplo una empresa cuenta con un asesor contable.

Relación funcional. Un caso particular: Es una relación de tipo persona-función, que significa una autoridad que un cargo o unidad tiene sobre una función o grupo de funciones de otro cargo, o unidad, que pueden estar ubicadas en otros niveles, áreas o sectores. Es un tipo de relación que trasciende niveles de autoridad, y que si no ha sido debidamente planeada, definida a priori y comunicada a las personas, puestos o unidades involucradas, puede llegar a generar la destrucción de la unidad de mando y de niveles jerárquicos de autoridad. Cuando en el diseño de un modelo se define una relación funcional, lo que se está expresando con ello es una facultad que se delega a una persona, puesto de trabajo o unidad para asesorar, resolver o atender determinadas tareas cuya especialidad está en sus manos. La relación funcional nace generalmente tanto de las unidades asesoras y como de unidades de líneas que tienen el carácter de servicios especialistas o apoyo al resto de las unidades que están vinculadas por las relaciones de autoridad de línea.

241 Estructura

Fuente: Elaboración propia para el presente libro.

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Un ejemplo bien podría ser el caso de un área de investigación de mercados que aporta información muy convincente que indica que la empresa puede lanzar al mercado un nuevo producto con determinadas características o bien que puede abrir una sucursal en una cierta ciudad. La gerencia general, podría considerar que en una primera etapa esta área es la que se encuentra en mejores condiciones para realizar el emprendimiento, ya que es la que más conoce del tema, y la reviste del poder necesario para hacerlo, por lo tanto, pasa de una relación staff a una funcional. Debido a las complejidades de las organizaciones modernas, sean de tipo privado o público, se generan situaciones en donde es deseable dar autoridad funcional a ciertas unidades asesoras o especialistas sobre determinadas actividades o grupos de tareas que se encuentran en otros sectores o áreas de la organización, y para las cuales se requieren ciertos conocimientos especializados. Pero si estas relaciones de autoridad funcional surgen de modo informal por la propia necesidad de funcionamiento de la organización, se traducirán en la generación de centros de poder informales. Lo que se observa en organizaciones que no han diseñado y comunicado formalmente este tipo de relación de autoridad funcional es que, cada vez que una unidad de línea tiene una necesidad de un especialista, la persona que posee la especialidad y que no ha sido comunicada formalmente de la obligación que surge de su autoridad funcional, ejerce un poder informal sobre quien solicita su apoyo para la solución del problema, que puede paralizar la actividad en una unidad o sector de la organización, y la unidad puede quedar sin ese servicio hasta que caminos informales logren la solución, con la consiguiente mala imagen para toda la organización, pues no ha podido, seguramente, responder a algún usuario o cliente de la misma.

6.10. Delegación. Centralización y descentralización de autoridad Definiciones básicas

Descentralizar: Delegar la toma de decisiones. Centralizar: Concentrarlas. Empowerment: Es fundamental que un administrador comprenda que una de sus labores no es resolver los problemas de sus subordinados, sino ayudarles a resolverlos por sí mismos. Las consultas de los colaboradores al gerente deben servirles para ampliar la perspectiva sobre la tarea y pensar nuevas alternativas de resolución, pero el problema debe continuar bajo su

243 Estructura

Delegar: Proceso a partir del cual una persona cede una o más tareas en otra asignándole, al mismo tiempo, la responsabilidad de eficacia, eficiencia y operatividad que la función exige, así como la autoridad y los medios necesarios para que la persona pueda cumplir. El que delega sigue siendo responsable ante su superior de la eficacia, eficiencia y operatividad de lo que realice su subordinado. Cuando se delega se conserva la responsabilidad de: controlar, revisar, registrar y definir lo que se delega. Si algo preocupa a todo administrador o gerente, es no tener suficiente tiempo para resolver sus asuntos más relevantes. Para disponer de más tiempo, un gerente delega tareas y proyectos en sus colaboradores. Administrando su tiempo de esta forma, el administrador se queda para sí con las tareas más relevantes, más trascendentes, las “indelegables” y delega aquellas que no son tan significativas, pero no se desentiende de ellas, sino que realiza una labor de control para verificar sus avances y resultados.



influencia y no pasar “del lado” de su superior. Esta es la única manera en que las personas incorporarán nuevas habilidades, aprenderán a pensar por sí mismas y a actuar autónoma y responsablemente. Para ayudar a los miembros de su equipo a resolver por sí mismos los problemas, un administrador necesita hacer empowerment o facultarlos.

El empowerment o facultamiento es un proceso que permite a un líder:

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244

• • • • • • •

pedir ayuda y obtenerla recibir colaboración espontánea construir confianza potenciar las capacidades y responsabilidades de su equipo multiplicar los medios y recursos para realizar su trabajo compartir el peso de las decisiones combatir la sobrecarga de tareas

Por lo tanto, empowerment significa que los empleados y administradores o equipos de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en la que se basa el empowerment, es que quienes se hallan directamente relacionados con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que poseen las aptitudes requeridas para ello. La idea del empowerment, radica en enriquecer las funciones y participación de los empleados. La delegación, como puede verse, está estrechamente relacionada con el empowerment. Tanto la delegación como el empowerment son cuestión de grado. Implican, asimismo, que empleados y equipos acepten la

responsabilidad de sus acciones y tareas. Conceptualmente, esto puede ilustrase de la siguiente manera: • El poder debe ser igual a la responsabilidad (P = R). • Si el poder es mayor que la responsabilidad (P > R) el resultado podría ser una conducta autocrítica por parte del superior, a quien no se hace responsable de sus acciones. • Si la responsabilidad es mayor que el poder (R > P), el resultado podría ser la frustración de los subordinados, dado que carecerá del poder necesario para desempeñar las tareas sobre las cuáles son responsables. 245 Estructura

Entre las razones del interés en el empowerment están la necesidad de responder rápidamente a las situaciones que se presentan en la organización y a la exigencia de mayor autonomía de parte de una fuerza de trabajo cada vez mejor preparada. El empowerment obliga a los superiores a compartir su autoridad y poder con sus subordinados. Por lo tanto, un estilo de liderazgo autocrático resulta inadecuada para las organizaciones modernas, donde los empleados desean ser tomados en cuenta y participar en las decisiones, lo que a su vez produce en ellos una sensación de pertenencia, realización y autoestima. Para una administración eficaz se requiere de la sincera aceptación del empowerment, basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisión a los empleados de la información pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes.

Caso: Concesionaria SA104

repuestos

recepción

taller Jefe de servicios Vendedores Vendedores

administración Posventa gerencia de Ventas Planes de ahorro gerencia de Ventas tradicionales

dirección comercial

gerencia de administración

gerente general

Administración - De lo simple a lo complejo

246

gerencia de Posventa

dirección Post Venta

Concesionaria SA, empresa perteneciente a una de las tantas redes de concesionarios de la industria automotriz, presenta el siguiente organigrama:

104 Los hechos y los personajes de este caso son ficticios. El mismo está elaborado a los efectos educativos de los temas tratados en el presente capítulo de este libro.

Se pide

1- ¿Qué tipo de departamentalizaciones puede identificar en el organigrama presentado? 2- Proponga un nuevo diseño estructural. Señale que criterios de departamentalización eligió. Justifique su elección. 3- Analice su propuesta de diseño en términos de tramo de control (¿es el adecuado?) y de niveles jerárquicos (¿son los correctos?). Justifique en ambos casos.

247 Estructura

4- Tomando como base el organigrama propuesto, realice la descripción del cargo de por lo menos dos gerentes. Debe incluir: objetivos, funciones y requisitos del cargo.

Capítulo 7

Cultura Organizacional

Los primeros antecedentes sobre cultura organizacional podemos encontrarlos en los orígenes de las Ciencias Sociales, en particular en la Antropología y la Sociología, dado que éstas disciplinas analizan desde diferentes puntos de vistas el comportamiento de las personas dentro de los diversos grupos sociales y con diferentes funciones, donde la cultura ha estado presente como resultado de las relaciones interpersonales. El concepto de cultura aplicado a las organizaciones se fue gestando desde el aporte de la Escuela de Administración de las Relaciones Humanas y es a partir de los experimentos de Elton Mayo que toman mayor fuerza. Gerry Johnson y Kevan Scholes, en su libro “Dirección Estratégica” toman la idea de E. Schein105, plasmada en Organizational Culture and Leadership, y definen cultura organizacional como “el nivel más profundo de los supuestos y creencias básicas compartidos por los 105 Edgar Henry Schein (nacido en marzo 5, 1928), ex profesor del MIT Sloan School of Management, con importantes trabajos en el campo de la cultura y el desarrollo organizacional.

249 Cultura organizacional

7.1. Cultura organizacional:

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250

miembros de una organización, que funcionan de manera inconsciente y se definen en una forma básica, que se considera dada, de visión de la organización y del entorno” (Johnson & Scholes, 2001). No menos importante es el enfoque de Stephen P. Robbins, que en su libro “Comportamiento Organizacional”, define cultura organizacional como “un sistema de significados compartidos entre sus miembros y que distingue a una organización de las otras”, (Robbins, 1999). El mismo autor en otro de sus libros, “Administración”, define la cultura organizacional como “valores, principios, tradiciones y formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que actúan los miembros de la organización” (Robbins, 2010). Otra interesante definición de cultura en el ámbito organizacional, nos la proporcionan Deal y Kennedy, quienes sostienen que cultura “es la forma en que nosotros hacemos las cosas aquí”, resaltando que los elementos más significativos para analizar y entender la cultura organizacional son los valores, héroes, ritos y rituales, red cultural y medio ambiente. Por lo tanto, a partir de la mirada de diversos autores, podríamos convenir en definir cultura organizacional como “el conjunto de valores, creencias y hábitos compartidos por una organización determinada” y, para averiguar los motivos de éxito o fracaso de la misma, una buena medida sería tratar de indagar sobre su cultura. Como sabemos las creencias, hábitos y los valores nos condicionan, frases como: “acá de ese tema no hablamos” seguramente han sido escuchadas y/o pronunciadas por nosotros. Las organizaciones están integradas por personas y de manera individual y colectiva, diversos procesos cognitivos, de percepción y motivación, explican su comportamiento y por ende en lo que a este libro le interesa, podrían explicar el grado de desempeño organizacional. En este sentido, existe un antecedente interesante que data de la década del 80 del siglo pasado, que fue el libro “En Busca de la Excelencia”, best seller a nivel mundial de Thomas J. Peters y

251 Cultura organizacional

Robert H.Waterman, donde los autores buscaron los atributos de la excelencia, en base a las experiencias de las empresas que, a juicio de ellos, eran las mejor gerenciadas de los Estados Unidos. Lo interesante del caso, es que los atributos que terminan reconociendo son sin duda factores culturales (Peters & Waterman, 1984). Lo que surge de leer a Peters y Waterman, es la importancia que le dan las personas a las creencias, ya que las creencias al internalizarse fuertemente en la gente se traducen en conductas. Es así como para algunos, creencias del tipo “esto no va a cambiar”, “estamos mal y cada vez vamos peor”, repercuten negativamente generando desmotivación y hacen que el fracaso se encuentre a la vuelta de la esquina. Mientras que creencias del tipo “se puede”, “el éxito está en nuestras manos”, motivan y se trasladan a comportamientos positivos que se convierten en muchos casos en resultados deseados (Peters & Waterman, 1984). Las frases en sí mismas no son necesariamente ciertas, lo único cierto en ellas es que forman parte de las creencias de quienes las formulan, y que mientras más sean lo que crean en ellas, se transformaran en modeladoras de su conducta, si consideras que puedes cambiar lo haces, y si piensas que no puedes hacerlo, no cambiaras. En este sentido es interesante ver que Alberto R. Levy en su libro “La Rutina y La Ruptura”, señala que las creencias son un conocimiento colectivo que se refiere a “lo que es y a lo que no es”, mientras que, al hablar de valores, lo plantea como “lo que debería ser y lo que no debería ser”, finalmente respecto a los hábitos los define como “las reglas aceptadas de la conducta que prescriben cuáles son las actitudes y las conductas apropiadas e inapropiadas de los miembros del grupo” (Levy, 1990). También es útil referenciar a Rob Goffee y Gareth Jones, quienes en su artículo “Creating the Best Workplace on Earth” en Harvard Business Review de mayo de 2013, postulan “Cuando las empresas tratan de adaptarse a las diferencias, demasiado a menudo se limitan a la diversidad tradicional de categorías: género, raza, edad, etnia, etc.

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Estos esfuerzos son loables, pero los ejecutivos que entrevistamos estaban detrás de algo más sutil, las diferencias en las perspectivas, los hábitos de la mente, y las hipótesis fundamentales” (Goffee & Jones, 2013). En otras palabras, las personas buscan trabajar en organizaciones que consideren auténticas, únicas, singulares. A su vez John Coleman, también en Harvard Business Review, en su versión HBR Blog Network, en el artículo denominado “Six Components of a Great Corporate Culture” señala que cada cultura es única y gran variedad de factores influyen en su creación (Coleman, 2013). De los diferentes autores, se extrae que la cultura organizacional puede asemejarse a un modelo, de ser así entonces, puede modelarse, en otros términos, puede gestionarse. Siendo este un tema que ha interesado a la sociedad en su conjunto, y en particular a las organizaciones.

7.2. El modelo de Schein: Uno de los modelos que mejor explica la cultura organizacional es el desarrollado por Edgar Henry Schein106 (Schein, 1992), contando con una amplia aceptación y difusión en todo el mundo. El modelo consta de tres niveles que el autor denomina • Artefactos • Valores Expuestos • Valores Subyacentes 106 Edgar Henry Schein (nacido en Marzo 5, 1928), fue profesor del MIT Sloan School of Management, tuvo un notable desarrollo en el campo del Desarrollo Organizacional y en muchas otras áreas, como desarrollo de carrera, procesos de grupo, y cultura organizacional. Es hijo de un antiguo profesor de Universidad de Chicago, Marcel Schein.

Los niveles muestran el grado en que la cultura es visible, por ejemplo, en el caso de los artefactos, habla de los elementos tangibles verbalmente identificables en una organización, como ser arquitectura, mobiliarios, códigos de vestimenta, bromas a nivel de oficina. Claramente es lo que uno ve, oye y siente cada vez que se encuentra con una organización. Si tomamos ejemplos universales, podemos ver el caso de las fuerzas armadas de cualquier país, que tienen su propio código de vestimenta, que es diferente entre las distintas fuerzas. El segundo nivel está dado por los valores expuestos. Se trata de principios sociales, filosofías, estándares y metas que explícitamente la organización ha decidido declarar. Ayudan a predecir la conducta observada en el nivel artefacto. Si no están basados en aprendizajes previos podrán reflejar “teorías postuladas”, que no necesariamente predecirán como actuarán los individuos en distintas circunstancias. A menudo dejan importantes áreas de conducta sin explicar, dejando el sentimiento de que sólo se comprende parte de la cultura, pero que aún no se ha captado la cultura en sí.

253 Cultura organizacional

Fuente: Adaptado de Schein Edgar. Organizational Culture and Leadership. A dynamic View. CA: Jossey-Bass. San Francisco 1992.

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Los valores expuestos son las reglas de comportamiento de la organización. Es como los miembros se ven a sí mismos y como quieren ser vistos. Esto normalmente está expresado oficialmente en la filosofía organizacional e incluso es publicada en distintos lugares, como manual de la organización, páginas web, carteles declaraciones de misión, visión y valores. Por ejemplo, en el capítulo 4 del presente libro, tratamos el caso de las declaraciones de misión, visión y valores corporativos de diferentes organizaciones, que en dicho caso publicaban estas manifestaciones de filosofía en sus respectivas páginas web. Es importante destacar, que en ocasiones estas manifestaciones, solo suelen ser meras expresiones de deseo, y no se convierten en verdaderos valores que se expresan en el quehacer cotidiano de los que trabajan en una organización determinada. Lo valedero, es cuando efectivamente los valores declarados reflejan la forma de ser de una organización y sus integrantes, como es el caso de los ejemplos citados en el mencionado capítulo (Arcor, Tarjeta Naranja y Microsoft). Finalmente tenemos los valores subyacentes, también conocido como supuestos básicos, que son los verdaderos valores compartidos por los miembros de la organización. Esto está expresado habitualmente por comportamientos que usualmente son inconscientes pero que constituyen la esencia de la cultura. Es así como hay supuestos que típicamente son integrados a la dinámica y a la lógica de determinados trabajos. Aquí están los verdaderos valores, en ocasiones coincidentes con los declarados, en otras no, precisamente por esto, en ciertas oportunidades podemos encontrar casos donde dos organizaciones cuentan con valores declarados muy similares, prácticamente idénticos, sin embargo, actúan de manera completamente diferente. Esto es así porque en realidad sus valores son diferentes, una cosa es lo declarado y otra es lo que realmente son sus verdaderos valores.

También es así, lamentablemente, porque muchas veces a la hora de realizar sus declaraciones de valores, algunas organizaciones lisa y llanamente copian lo que otras han declarado. Si realmente uno quiere entender la cultura, debe observar sistemática y detenidamente, lo que ayudará a entender los valores subyacentes. Según Schein, no hay una cultura correcta y otra incorrecta, buena o mala. Excepto en relación con lo que la organización está tratando de hacer.

Schein resume señalando:

Hecha esta introducción, la pregunta que subyace es: ¿cuáles son nuestros verdaderos valores como organización?, y junto con ella van a aparecer varias cuestiones puntuales sobre las que es interesante consultar y contrastar si el comportamiento observado se condice o no con la respuesta comúnmente esbozada. Por ejemplo, ¿nos interesa realmente lo que piensan los clientes? La respuesta obligada de cualquier organización es: Si nos interesa.

255 Cultura organizacional

La cultura de un grupo (organización) puede ser estudiada en estos tres niveles – el nivel de sus artefactos, el nivel de sus valores, y el nivel de sus supuestos básicos. Si uno no descifra el patrón de supuestos básicos que puedan estar operando, no se sabrá cómo interpretar los artefactos correctamente o cuanta credibilidad dar a los valores adoptados y declarados. En otras palabras, la esencia de la cultura radica en el patrón de supuestos básicos subyacentes, y una vez que se comprende éste, se puede comprender fácilmente los otros niveles que son más superficiales y tratar apropiadamente con ellos” (Schein, 1992, pág. 26).

Está claro, que desde el discurso los clientes son lo más importante, sin embargo, ¿cuántas veces los escuchamos?, ¿realmente los escuchamos?, ¿la organización cuenta con un sistema de encuesta u otros medios para saber que piensan sus clientes?, de ser así, ¿qué hacen con los resultados, se transforman en acciones concretas de mejora? Este sin dudas es uno de los temas más complejos. Como sabemos existe un dicho que señala: “Haz lo que yo digo, pero no lo que yo hago” y que hasta el momento viene en línea con lo planteado por Schein y otros respecto a los valores declarados y los valores expuestos y donde reside y se explica la verdadera cultura.

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7.3. Las organizaciones vistas como un mosaico cultural. Una muestra de su complejidad: Desde el punto de vista de la cultura, muchas veces se ha utilizado el término mosaico para representar la diversidad dada por las subculturas que hacen a una cultura en particular. De hecho, Kast y Rosenzweig en su libro Administración de las Organizaciones, explícitamente habla de un sistema de mosaico al referirse a la cultura, y textualmente puede leerse que ellos señalan que “En la realidad, las organizaciones complejas están compuestas por muchos grupos y departamentos diferentes que tienen sus propias subculturas” (Kast & Rosenzweig, 1996). En la misma línea, Joanne Martin y Caren Siehl dicen que “En lugar de ser un fenómeno monolítico, la cultura organizacional está integrada por varias subculturas intervinculadas, conectadas y en ocasiones en conflicto” (Martin & Siehl, 1983). Tomando esta idea de mosaico, de acuerdo a como se lo mire, cualquier organización tiene múltiples grupos y cada uno de ellos con su propia subcultura.

257 Cultura organizacional

Si la división la realizamos por departamentos tendríamos las culturas de operaciones, la de comercial y la de administración y finanzas, a su vez si la organización opera en más de un lugar, seguramente estaríamos en presencia de una cultura de la casa central o sede y otra de cada una de sus sucursales, filiales o subsedes. Desde ya que además podríamos tener la división del grupo de los profesionales de aquellos que no lo son, o por edades, y así podríamos seguir con muchas otras variantes. Veamos el caso de una Universidad, habrá una cultura de la misma, por ejemplo el conjunto de creencias, hábitos y valores compartidos por los integrantes de la UNT, pero a su vez cada Facultad tiene sus propios rasgos distintivos, por lo tanto bien podría señalarse que hay culturas a nivel de cada una de ellas, por lo que siendo así hay una cultura de la Facultad de Ciencias Económicas, que si bien comparte ciertos aspectos con las otras, la hace diferente a las demás (Facultad de Medicina, de Derecho y Ciencias Sociales, o de Artes). Podríamos seguir profundizando, y seguramente a nivel de cada Facultad, cada una de las carreras tendrá sus propias particularidades, en el ejemplo que se está desarrollando, se podría plantear la cultura de las carreras de Contador Público (CP), de Licenciado en Administración (LEA) y de Licenciado en Economía (LEE). Otra mirada posible y complementaria es particionar por tipo de empleados, con lo que obtendríamos la cultura de los docentes (D) y de los no docentes (ND). Esto podríamos hacerlo para todas y cada una de las unidades académicas, lo que evidenciaría la gran complejidad cultural de esta organización.

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Fuente: Elaboración propia para el presente libro.

7.4. Tipos de Cultura Organizacional: Al retomar algunas definiciones de cultura organizacional de las tantas que vimos al principio de este capítulo, podríamos decir que cuando hablamos de cultura organizacional hablamos de: • Creencias normativas, valores, y supuestos básicos que caracterizan a una organización. • Principios y tradiciones compartidas. • Formas de hacer las cosas que influyen en la forma en que actúan los miembros de una organización. Como puede verse, el término “valor” es algo que cruza a la cultura en todo momento, y en el marco de este trabajo los valores son: Creencias relativamente permanentes acerca de qué es apropiado y qué no, qué guía las acciones y comportamiento de los empleados en cualquier organización.

259 Cultura organizacional

Dado que los valores son algo profundo, ya que tiene que ver con aquellas cosas que tienen importancia para uno y aquellas que no. Es nuestra forma de entender las cosas, y como dicho entendimiento incide en nuestras decisiones cotidianas. Precisamente esto es lo que hace que cualquier cambio cultural requiera de mucho tiempo, porque exige cambiar valores, símbolos, mitos y comportamientos. Dicho esto, se puede señalar que, si bien hay muchas clasificaciones de cultura organizacional, la que es de interés abordar en este libro, es la tradicional, la que está condicionada por el grado de internalización que tienen los valores en los integrantes de una organización determinada. Visto de esta manera, estamos hablando de algo que es muy profundo, ya que hace a la forma en cómo nos comportamos, y dado que, como ya se señaló, podemos clasificar a las culturas organizaciones en función del grado de internalización de los valores en sus integrantes, podemos señalar que, básicamente, hay dos tipos de culturas. La primera de ellas es la “cultura fuerte”, que es aquella donde los valores fundamentales están profundamente arraigados, son realmente compartidos y por lo tanto tienen mayor influencia sobre los empleados de esa organización (Robbins & Coulter, 2010). Si quisiéramos cambiar este tipo de cultura nos llevaría un largo tiempo, precisamente por el nivel de arraigo que tienen los valores, creencias y hábitos compartidos por los integrantes de la organización. Como sinónimo, Mintzberg, habla de “cultura rica”, y la define como “un conjunto fuerte de convicciones, compartidas apasionadamente por sus miembros, que distingue a la organización de todas las otras” (Mintzberg, Ahlstrand, & Lampel, 2008). Su contracara, es la “cultura débil”, donde, los valores compartidos, no son tales, o bien están poco arraigados, se encuentran de forma superficial, no profunda.

Por lo tanto, se puede señalar que cuanto más empleados acepten los valores fundamentales de la organización y mayor es su compromiso con dichos valores, más fuerte es la cultura, y a su vez, cuanto más fuerte se vuelve una cultura, más influyente es la forma en que los gerentes realizan su trabajo (Schein, 1992). Veamos las características más comunes que tienen cada una de estas culturas organizacionales.

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Cultura fuerte

Cultura débil

• Valores ampliamente compartidos. • Comunica mensajes coherentes sobre lo que es importante. • Los empleados pueden contar historias sobre la historia o sobre héroes de la organización. • Los empleados se identifican totalmente con la cultura. • Fuerte conexión entre los valores compartidos y el comportamiento.

• Valores limitados a unas cuantas personas, en general a la alta administración. • Hay mensajes contradictorios sobre lo que es importante. • Los empleados saben poco sobre la historia o héroes de la organización. • Los empleados se identifican poco con la cultura. • Existe muy poca conexión entre los valores compartidos y el comportamiento.

Fuente: Adaptado de S.P. Robbins y M. Coulter, Administración. 10ª Edición. Editorial Pearson. Mexico 2010.

Es de suma importancia aclarar que una cultura fuerte no implica necesariamente una cultura positiva o buena, de hecho, organizaciones delictivas cumplen con las características de la cultura fuerte y claramente no son algo positivo.

7.5. Funciones de la Cultura Organizacional: Todas las organizaciones tienen cultura, podrá ser débil, pero eso no quiere decir que no la tiene, solo señala como ya se vio anteriormente, que los valores no están lo adecuadamente internalizados.

Por lo tanto, dado que hay una cultura, ¿para qué le sirve ésta a las organizaciones?, ¿qué función es la que cumple? Entre otras cosas, la cultura sirve para:

7.6. Dimensiones de la Cultura Organizacional: Chatman señala que existen siete dimensiones de la cultura organizacional, las que se manifiestan en diferentes grados: alto (es característico) o bajo (no es muy característico) (Chatman, 1994).

Fuente: Adaptado de J. Chatman. Assessing the relationship between Industry Characteristics and Organizational Culture: How different Can you be?. Academy of Management Journal. 1994.

261 Cultura organizacional

• Definir las fronteras. • Transmitir sentido de identidad a los miembros. • Facilitar la generación de un compromiso más que el interés individual. • Incrementar la estabilidad del sistema social. • Ser el pegamento social que ayuda a unir a la organización. Qué hacer y qué decir. • Proveer de un mecanismo de control y de guía ya que moldea las actitudes y el comportamiento de los empleados.

Veamos cada una de las dimensiones: Atención a los detalles: “grado que se espera que los empleados muestren exactitud, análisis y atención a los detalles”.

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Por ejemplo, una organización que ha tomado la decisión de certificar normas de calidad le está prestando atención a los detalles, porque las normas la obligan a documentar sus procesos y en dicho marco realizan procedimientos e instructivos que posteriormente sus empleados deben cumplir. En este caso, atender a los detalles es sinónimo de atender a los procedimientos, eso los llevaría a focalizarse. A su vez, es común encontrar que hay ciertas áreas en las organizaciones que son más detallistas que otras, por ejemplo, es de esperar que producción y administración esté más atentos a los detalles que el área comercial. También es de suponer que hay sectores de actividad que cuentan con esta orientación en mayor grado, como pueden ser las empresas de tecnología. Orientación a los resultados: “grado en que la dirección se centra en los resultados más que en la técnica y procedimientos”. El sentido común nos indica que todas las organizaciones buscan resultados. A lo que hace referencia la dimensión es a la velocidad con la que se buscan dichos resultados y la manera de hacerlo. En la faz deportiva suele decirse que un club de cualquier actividad (fútbol, básquet o jockey por ejemplo), está orientado a los resultados cuando invierte en adquirir jugadores consagrados o con cierta trayectoria para lograr resultados rápidos y no genera acciones para desarrollar a divisiones inferiores (juveniles). Suele verse en las organizaciones con alto contenido comercial, insertas en mercados altamente competitivos. Muestran un

marcado cortoplacismo y no están muy interesados en los métodos de trabajo, que demandan tiempo para dar sus frutos, esto las lleva muchas veces a ser desorganizadas y por ende a no contar con estructuras claras. Al igual que en la dimensión anterior, también podemos mirar que sucede habitualmente en el interior de las organizaciones. Hay áreas como de hecho la comercial que debería mostrar una marcada orientación a los resultados y otras como las de producción que no deberías esperar que esta orientación tenga grados importantes.

En términos generales esta dimensión está presente cuando una organización decide apostar fuerte al desarrollo de sus personas. Posee un departamento de Recursos Humanos con verdadero poder, cuenta con planes de capacitación sistemáticos, realiza evaluaciones de desempeño y a partir de las mismas promueve al personal en el marco de planes de carrera, etc. En referencia a casos particulares, se puede observar o no esta orientación en función de las decisiones que se tomen por ejemplo respecto a fracasos que puedan darse a nivel de equipos, áreas y/o sectores. Si la organización rápidamente sale a castigar a las personas por los resultados negativos, con fuertes sanciones y eventualmente despidos es claro que su orientación no es hacia las personas. Las organizaciones con marcada orientación hacia las personas suelen tener un muy buen clima laboral, mientras que la que tienen baja orientación hacia las personas lo que impera es el conflicto. En el mismo sentido, se puede advertir una baja tasa de desvinculaciones y sanciones cuando el grado es elevado y un alto índice de despidos y castigos cuando el nivel es bajo.

263 Cultura organizacional

Orientación a las personas: “grado en que las decisiones de los directivos y/o funcionarios son tomadas considerando los efectos en las personas”.

Orientación a los equipos: “grado en que las actividades se organizan en equipo más que individualmente”.

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Cabe señalar, que si bien el grueso de la literatura en administración hace ya mucho tiempo que recomienda e insiste en este tipo de accionar, ponderando positivamente el hecho de trabajar en equipo, nuestra sociedad en general no cuenta con “orientación a los equipos”, podría decirse que hay una cierta tendencia a trabajar de manera individual más que de forma colectiva. Este es uno de los típicos casos culturales donde al hablar con directivos, empresarios, gerentes y administradores en general, todos coinciden que se debe trabajar en equipo, pero en la práctica no es lo que se observa. Como seguramente diría Schein, una cosa son los valores declarados (alta orientación a los equipos) y otra cosa son los valores subyacentes (baja orientación a los equipos). Un ejemplo de esta orientación es cuando determinadas organizaciones deciden encarar ciertos proyectos y para ello arman equipos a los que se les encomiendan los mismos. Al respecto, es importante señalar que armar un grupo no es sinónimo de armar un equipo, esto va más allá de seleccionar un conjunto de personas para que realicen juntos una cierta tarea (este tema lo profundizaremos en el capítulo 8 - Comportamiento Organizacional). Este tipo de orientación suele encontrarse en las empresas con fuerte base tecnológica, como las que desarrollan electrónicos y software. Otro ejemplo es cuando una empresa toma la decisión de pagar comisiones por ventas por equipos y no por vendedor, un caso que se está generalizando últimamente en Argentina son los establecimientos de venta de electrodomésticos que comisionan a los equipos de sector línea blanco (cocina, heladeras, lavavajillas, microondas), y no al empleado que hizo la operación, la primera que avanzó en este tipo de incentivos fue Frávega.

Energía: “grado en que los empleados son enérgicos y competidores en lugar de cooperadores”.

Estabilidad: “grado en que decisiones y actividades tienden a mantener el status quo”. Si existe una constante en la actualidad es el cambio, y otra cosa que se sabe al respecto, es que este cada vez es más intenso y veloz. 107 OSDE es una red de servicios de atención médica de Argentina creada en 1972. En 1991 se convirtió en la primera red de servicios médico-asistenciales de Argentina, con un sistema de planes abiertos de salud.

265 Cultura organizacional

Si tomamos el último ejemplo de la dimensión anterior, un ejemplo de energía sería que la mayor parte del ingreso de los empleados se origine en las comisiones y no en sueldo fijo, y que a su vez dichas comisiones sean individuales. Esa situación va a fomentar el individualismo en detrimento de la cooperación. En términos generales no parece ser recomendable, sin embargo, hay situaciones puntuales que esto puede ser necesario de realizar. De cara al interior de las organizaciones y en particular las empresarias, el área comercial como puede apreciarse en el ejemplo antes dado, es la que suele tener un alto componente de competitividad, y se espera que los vendedores sean “agresivos comercialmente hablando”. La empresa argentina OSDE107, para muchos, líder del sector de obras sociales y medicinas prepagas de nuestro país tiene como política no pagar comisiones a sus vendedores. Es una de las muy pocas fuerzas de ventas que no reciben comisiones y todo su ingreso es por salario fijo. Al hablar con directivos de OSDE, ellos señalan que la decisión de este tipo de acción se fundamenta en el hecho de que la salud no es cualquier tipo de producto.

Ninguna organización escapa a esta realidad y debe decidir que hacer. Si adaptarse y convertirse en una organización emprendedora, ágil, que avanza, o bien mantenerse inalterable optando por la comodidad de la quietud. Tomar el camino de la quietud es la dimensión de la estabilidad. Debo decir que, si la dimensión estabilidad se la toma como algo permanente, es sumamente peligroso. es hacer pocas cosas, para que nada cambie, lo cuál en términos generales puede ser mortal dado el contexto cambiante al que ya se hizo referencia. Sin embargo, en determinadas situaciones, apostar a la estabilidad puede ser sinónimo de prudencia.

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Innovación y riesgos: “grado en que se alienta a los empleados a innovar y correr riesgos”. Si bien esta dimensión puede encontrarse en organizaciones de diferentes sectores, es habitual verla en mayor grado en las de base tecnológica donde constantemente suelen estar apareciendo novedades que cambian la dinámica del mercado, por ende, para poder competir es necesario que la organización en su conjunto sea capaz de innovar y para ello debe indefectiblemente arriesgarse. Suelen ser organizaciones activas, en constante transformación, atentas a las demandas de la sociedad y del mercado en la cual se encuentran. Apuestan a estrategias transformadoras, por ejemplo, pueden contar con áreas de investigación y desarrollo y/o participar en programas y proyectos de incentivos nacionales. Algunas apuestan e incentivan propuestas internas (de los empleados) y externas (del público en general) para avanzar en materia de innovación, siendo un caso muy conocido lo que hace Samsung Argentina con el premio “Samsung Innova”. En palabras de Sang Jik Lee, presidente de Samsung Argentina: “Samsung es sinónimo de innovación y este certamen no sólo nos representa como

compañía, sino que representa a todo un país que emprende, innova y busca hacer lo que hasta hoy resultaba imposible”108. Un caso no vinculado al sector tecnológico es el “Premio Arcor a la Innovación”109, bajo el eslogan “ideas que nutren el futuro de la alimentación”, por medio del cual el grupo Arcor junto a la Secretaría de Gobierno de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva de la Nación (van por la 6° edición), lanzan esta iniciativa, que busca reconocer y estimular el talento y las actitudes emprendedoras, promover la gestión integral de la innovación y contribuir a la vinculación de los sectores científico e industrial, facilitando la transferencia científica y tecnológica.

Finalmente, para no crear una visión errada, si bien los ejemplos dados corresponden a empresas de magnitud que en el último caso (Innovación y Riesgo), pueden financiaran áreas de investigación y desarrollo o premios como los mencionados, esta dimensión no es solamente de ese tipo de empresas. Una pyme muestra que está orientada a la innovación cuando decide participar de algún programa de incentivo de desarrollo tecnológico como los que propone el Ministerio de Ciencia y Tecnología de la Nación. Solamente por citar un ejemplo adicional de otra dimensión, una pequeña empresa puede mostrar orientación a las personas si decide preocuparse por generar espacios de sociabilización entre sus empleados, como por ejemplo invitándoles un asado no asociado a una fecha en particular, solo por el hecho de compartir.

108 Comunicado de Prensa de Samsung Argentina. https://news.samsung. com/ar/por-segundo-ano-consecutivo-samsung-innova-premio-a-proyectos-que-buscan-impactar-positivamente-a-la-sociedad 109 Arcor. Acerca de Arcor. Innovación. https://www.arcor.com/ar/innovacion

267 Cultura organizacional

Ejemplo de aplicación en el mundo Pyme

7.7. Formación y Mantenimiento de la Cultura Organizacional: Según Robbins y Coulter, la cultura de una organización nace con sus fundadores, en lo que los autores denominan la “Filosofía de los fundadores de la organización” (Robbins & Coulter, 2010).

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Fuente: Adaptado de S.P. Robbins y M. Coulter, Administración. 10ª Edición. Editorial Pearson. Mexico 2010.

A su vez, esta filosofía refleja la visión de los fundadores sobre la actividad, sus valores, como estiman ellos que se desarrollará la organización a medida que avanza el tiempo, el propósito que le dan a la misma es la forma que tienen los fundadores de darle su sello, su impronta. Pero los fundadores no están solos, trabajan con otras personas, y además no son eternos, otros los reemplazan, por lo tanto, una cosa es la formación de la cultura, que viene de la mano de sus fundadores y otras es su mantención, como va a continuar después de los mismos. Por ende, esta visión de los fundadores puede o no trascender posteriormente, de hecho, muchas organizaciones evolucionaron y muchas otras se estacaron. Si el propósito es que la filosofía de los fundadores continúe y esta impregne la cultura organizacional, Robbins y Coulter, señalan que deben seguirse básicamente tres prácticas que ayuden a este

cometido, siendo las mismas las siguientes: Proceso de selección, Actos de los directores y socialización.

Proceso de selección:

Actos de los directores: En el modelo de Robbins y Coulter, este punto se refiere a lo que los directivos dicen y cómo estos se comportan en su relación al trabajo y al uso de los recursos, por ejemplo: como enfrentan el riesgo, que posición tienen frente a la innovación y los cambios, como gestionan sus recursos humanos, etc. En referencia a esto, es importante decir que organizaciones de todo tipo, rubro y tamaño, líderes en sus mercados a nivel mundial entienden que el empleado debe tener los valores culturales del lugar donde trabajan. Saben que esto es indispensable para el crecimiento organizacional. Stephen P. Robbins (Ph.D. University of Illinois at Urbana-Champaign) y Timothy A. Judge (Ph.D. University of Illinois at Urbana-Champaign) en su libro Comportamiento Organizacional

110 Eduardo Laveglia, Como construir una marca exitosa sin publicidad. El caso Café Martínez, Pluma Digital Ediciones, Buenos Aires 2013.

269 Cultura organizacional

Los autores señalan que se deben elegir a los empleados no solo por sus destrezas y habilidades, sino por qué tan bien se puedan adaptarán a la organización, a su cultura, es decir a sus valores, hábitos y creencias. Veamos un ejemplo de esto, Eduardo Laveglia en su libro sobre Café Martínez110 nos cuenta que, al momento de seleccionar franquiciados, los Martínez ponen especial interés que los postulantes reúnan ciertas condiciones que podemos decir están alineadas a su cultura organizacional.

(2009), a la hora de evaluar el desempeño de los recursos humanos y pensar en su futuro desarrollo en la compañía, sugieren realizar preguntas del tipo: ¿Cuál es la cultura organizacional correcta para mí?, ¿Qué tan comprometido estoy con mi organización?, entre otras. Un ejemplo en esta línea de pensamiento se encuentra en el caso de la empresa AB inBev111, que cuenta con un proceso denominado OPR (Organization and People Review), mediante el cual se mide anualmente de manera sistemática el desempeño del personal. Lo interesante del caso, es que la variable más importante que, de no alcanzar los valores mínimos, implica la desvinculación inmediata del empleado, es: “el grado en que el empleado cuenta con los valores culturales de la empresa”.

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Socialización: Corresponde al proceso por el que se adaptan los empleados a la cultura de la organización según lo expresado por Robbins y Coulter. La socialización, ayuda a los empleados a asimilar la manera que tiene la organización de hacer las cosas, evita que trastornen las ideas y los usos y tiende a equiparar los valores de los empleados con lo de la organización. Son acciones que tienden a la integración entre las personas entre sí y a éstas con la organización en su conjunto. Por ejemplo: celebrar los cumpleaños de los empleados, la cena de fin de año de la organización, etc.

111 Anheuser-Busch InBev, es una empresa multinacional con sede en Lovaina, Bélgica. Es la mayor fabricante mundial de cerveza, con una cuota del mercado mundial próxima al 25%. En Argentina maneja entre otras empresas a Quilmes y Pepsi.

7.8. Transmisión de la Cultura Organizacional: Si una organización está convencida de que su cultura es la apropiada, buscará que la misma sea fuerte, que, como ya se señaló, implica un fuerte arraigo de los valores que la organización tiene. Entonces, es lógico que las organizaciones, busquen la manera de transmitir la cultura, de que sus empleados la aprendan, lo que se logra mediante los siguientes elementos, entre otros: historias, rituales, tradiciones, símbolos materiales, lenguaje y héroes.

Historias:

Rituales: Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores importantes y objetivos de la organización.

271 Cultura organizacional

Son narraciones sobre eventos o personas importantes, casos de fundadores, violación de reglas, reacciones ante errores pasados (Robbins & Coulter, 2010). Por ejemplo, como empezó la empresa, los pocos que eran y las condiciones en las que se trabajaba, pero sin embargo se obtenían los resultados. Por citar uno de los casos más conocidos a nivel mundial: “todo empezó en un garaje - Apple”. Un caso más del mundo pyme argentino, como muchos empresarios actuales empezaron trabajando muy duro, algunos como viajantes o vendedores de terceros para luego convertirse en distribuidores independientes, otros con un pequeño almacén de barrio, para pasar luego a un autoservicio y finalmente a un supermercado, o bien conduciendo un camión para contar en la actualidad con una empresa de transporte con una flota de varios vehículos. Argentina, está llena de estas historias, seguramente no tan conocidas como la de Steve Jobs y Apple, pero igualmente valiosas para la cultura de su propia organización.

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Al respecto Robbins y Coulter dicen que: Los ritos cumplen funciones importantes en las organizaciones al desarrollar los sentimientos de pertenencia al grupo organizacional, poner en relieve las cosas que son importantes para hacer circular los valores y hacer que la cultura organizacional permanezca sin fluctuaciones. El estilo de hacer las cosas, la forma de escribir o hablar, la forma de anunciar y conducir las reuniones siguiendo reglas determinadas, son ritos organizacionales. De allí que sean considerados como elemento vital en la vida de cualquier organización, ya que reflejan y expresan su cultura. Un ritual muy característico en nuestra educación primaria y secundaria es que los mejores alumnos suben o bajan la bandera, de acuerdo a si están en el turno mañana o en el turno tarde. Este ritual, desde ya que tiene su raíz en cuestiones nacionales de valorización de los símbolos patrios, pero, al mismo tiempo, aquellos que lo hacen se han ganado este derecho por representar en su accionar cotidiano los valores de la educación. Si lo pensamos un poco, es la misma lógica que tiene el ritual del empleado del mes que algunas organizaciones llevan a cabo. El empleado que se ha ganado este reconocimiento es porque en su accionar diario representa los valores de la organización y por ello se convierte en alguien a imitar por sus compañeros. En el fondo son manifestaciones de políticas de recursos humanos que premian a los empleados, con evaluaciones de desempeño que midan las competencias y su compromiso con la cultura organizacional, son prácticas repetitivas que refuerzan los valores organizacionales, la preguntar que toda organización debe hacerse es: “¿cuáles son esas prácticas?, y ¿cuáles son los valores que reflejan?”.

Tradiciones: Según Robbins y Coulter, son todas aquellas manifestaciones que existen dentro de la organización y que el personal reconoce como relevantes y participa de ellas.

Aquí pueden incluirse actos al momento del retiro de un empleado destacado, entrega de premios por haber cumplido una cierta cantidad de años en la organización, ceremonias con motivo de lanzamientos de nuevos productos (en el caso que fueran sistematizadas como lo hace Apple), etc.

Símbolos materiales:

273 Cultura organizacional

Son imágenes o figuras que materialmente representan un concepto moral o intelectual, por alguna semejanza o correspondencia que el entendimiento percibe entre este concepto y aquella figura. Los símbolos muestran la personalidad de la organización, ayuda a entender la misma, y a transmitir sus valores, están cargados de información cultural. Por ejemplo: distribución de las oficinas (tamaño, mobiliario, etc.), ropa de los empleados (formal, casual, etc.), autos de los directivos, gratificaciones a los empleados, etc. Transmiten a los empleados entre otras cosas quién y qué es importante, el tipo de comportamiento apropiado, qué se espera de ellos (por ejemplo: arriesgado, conservador, autoritario, participativo, individualista). Como argentinos conocemos varias historias a la vuelta de la gesta de Mayo de 1810, una de ellas es la que le da origen a nuestra escarapela, y que cuenta que, Domingo French y Antonio Luis Beruti repartían cintas como signo de paz y unión entre los patriotas. Se dice que Bartolomé Mitre comentaría mucho después que French y Beruti entraron en una de las tiendas de la Recova, tomaron varias piezas de cintas blancas y celestes, pusieron piquetes con estricta orden de dejar entrar solo a los patriotas y hacerles poner el distintivo. Claramente, la escarapela marcaba de cual lado se estaba. En la actualidad, además de la escarapela que suele ser lucida para el mes de Mayo en conmemoración a dicha gesta, aparecieron

unos botones, que se denominan “pin”, y que suelen ser utilizados mundialmente para identificarse con algo, pudiendo ser una organización, un evento, etc.

Lenguaje:

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Toda la organización tiene su propio lenguaje, y este sirve para identificar y unificar a los miembros de una cultura. Según Robbins y Coulter, si se aprende este lenguaje, es más fácil que los miembros aceptan y conservan la cultura. Actúa como un denominador común que une a los miembros de una cultura. Un caso interesante de señalar es Tarjeta Naranja, que incluso en su web tiene un espacio donde transmite su cultura112, el que textualmente dice Historias de Titulares Amigos de Colaboradores y Colaboradores amigos de Titulares. Historias que se crean mes a mes, y traspasan los límites de estas paredes. Nació en 1985 en Córdoba, como la tarjeta que identificaba a las cuentas corrientes de la casa de deportes “Salto 96”, fundada por dos profesores de Educación Física, David Ruda y Gerardo Asrin, estas dos personas le pusieron su impronta juvenil, informal, familiar. Actualmente, esta tarjeta compite utilizando este estilo en el mercado financiero, un mercado que siempre se caracterizó por ser una cosa de adultos, muy formal y para nada familiar. En su lenguaje, vemos que a los comercios adheridos le llevan “comercio amigo”, que la vestimenta de los empleados es informal. En este sentido es válido preguntarse: ¿qué lenguaje o jerga es usado en nuestras organizaciones?, ¿en las comunicaciones que se mantienen entre los compañeros de trabajo?, ¿qué lenguaje se utiliza con los clientes?, etc.

112 Tarjeta Naranja. Cultura Naranja. http://www.tarjetanaranja.com/para-conocernos/cultura-naranja.html

Héroes:

7.9. Cultura Emprendedora No se consigue crear organizaciones o hacer cosas con simple voluntarismo o a través de una actitud quejosa que solo ve las causas originadas en factores externos. Frecuentemente la dramaticidad de lo urgente desdibuja el impacto de lo importante y con ello la posibilidad de salir de un estado permanentemente crítico y de inacción. Para que quede claro, como ya señalé en el capítulo 1 del presente libro, en virtud de los roles de Mintzberg, en esencia: “Emprender es hacer”, y para ello no es necesario ser dueño del capital, de

275 Cultura organizacional

Deal y Kennedy, plantean que los valores comunes de la organización forman el núcleo de la cultura, la organización entonces debe trabajar sobre estos valores comunes y desarrollar “héroes” a quienes los demás puedan imitar (1982). Por lo tanto, los héroes, son aquellas personas que son puestas como ejemplo a sus iguales y recompensados por ellos con ceremonias y rituales, son los que reflejan los valores claves de la organización, en nuestro caso, son resaltados por sus valiosos aportes a la vida institucional. Algunos son héroes natos, en esta categoría ingresan los fundadores y también podemos encontramos a otras personas que con su accionar tuvieron un gran impacto y han dejado una importantísima huella en la organización. En tal sentido, Robbins y Coulter, en su libro Administración, afirman que los fundadores de una organización tienen un impacto mayúsculo en la primera etapa de su cultura, tienen una visión de lo que debe ser la organización. “En general, la fuente original de la cultura refleja la visión de los fundadores” (2010, p. 48).

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hecho, como también se dijera en el primer capítulo, hay inversores que no son emprendedores, como así mismo, hay emprendedores que son empleados, conocidos estos últimos como intrapreneurs. Por lo tanto, si hablamos de una cultura emprendedora, podemos decir que se trata de una serie de valores, hábitos y creencias que están en dirección al hacer como, por ejemplo: iniciativa, propensión a asumir riesgos, capacidad de aprender (en especial de los errores), adaptabilidad, orientación a fijarse y cumplir objetivos, visión de largo plazo, esfuerzo y compromiso, entre otros. Los países más desarrollados invirtieron fuerte en generar cultura emprendedora. Katz y Rosenzweig, en su libro hablan de que existe un “clima para crear organizaciones” (Kast & Rosenzweig, 1996, pág. 143), esto es equivalente a lo que muchos periodistas económicos en nuestro país y en otras partes del mundo denominan “Ambiente para hacer negocios”. Una de las condiciones que, según Katz y Rosenzweig, deben darse es la “educación avanzada y especializada” y es interesante ver, como por ejemplo en USA, muchas empresas e inclusive comunidades emprendedoras de alto impacto nacieron, crecieron y se desarrollaron a la vuelta de una universidad de prestigio. El caso más emblemático sin duda es la aparición y desarrollo del Silicon Valley113 a la luz de la Universidad de Stanford. Una de las primeras historias de este fenómeno, puede verse en el libro “Regional Advantage: Culture and Competition in Silicon Valley and Route 128”, de AnnaLee Saxenian114, quién cuenta que en 1939 uno

113 Silicon Valley, en el área de la bahía de San Francisco de California, es la sede de muchas compañías emergentes y globales de tecnología. Apple, Facebook y Google se encuentran entre las más destacadas.También cuenta con instituciones tecnológicas en torno a la Universidad Stanford de Palo Alto. 114 AnnaLee Saxenian. Es profesora y actual decana de la UC Berkeley School of Information. Ella es conocida por sus trabajos en clusters tecnológicos y redes sociales en Silicon Valley.

115 Frederick Emmons Terman (1900 –1982) fue profesor y administrador de la Universidad de Stanford. 116 Hewlett-Packard, más conocida como HP, fue una empresa de tecnología estadounidense, con sede en Palo Alto, California. Fabricaba y comercializaba hardware y software además de brindar servicios de asistencia relacionados con la informática. El 1 de noviembre de 2015 se hizo efectiva su división en dos empresas: HP Inc., dedicada a las impresoras y las computadoras personales, y Hewlett Packard Enterprise, dedicada a los servidores, equipos de almacenamiento y redes, programas de cómputo y servicios para terceras empresas. 117 El Instituto de Tecnología de Massachusetts (MIT por las iniciales de su nombre en inglés, Massachusetts Institute of Technology) es una universidad privada localizada en Cambridge, Massachusetts (USA).

277 Cultura organizacional

de los profesores de Stanford, de apellido Terman115 prestó dinero a unos graduados de su propio bolsillo y además los ayudó a encontrar un empleo para financiar sus experimentos iniciales, e inclusive les ayudó a gestionar el préstamo bancario que les permitió comenzar su producción y comercialización. Estos graduados se llamaban William Hewlett y David Packard, dando origen así a la firma HP116. Según AnnaLee Saxenian, entre 1973 y 1993, los académicos y alumnos de Stanford crearon más de 300 empresas, entre las que se cuentan: Sun Microsystems, Netscape, Cisco Systems y Yahoo. Hay una frase que circula en Stanford que dice: “Si quieres ser ingeniero, ve al MIT117, si quieres ser emprendedor, ven a Stanford” (Clark, 2011, p. 250) En Argentina, si bien se realizaron algunos esfuerzos estamos aún lejos de generar una fuerte corriente emprendedora del estilo de los países desarrollados. Muchos de los emprendimientos argentinos son más de carácter social derivados muchas veces de la necesidad de salir a hacer algo, y no de la convicción de hacerlo. Esto ocasiona que tengamos una alta tasa de mortalidad de emprendimientos, que no llegan a pasar el primer año de vida. En términos de lo expresado por Katz y Rosenzweig, el clima para generar negocios en Argentina no ha sido de lo mejor a lo

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largo de su historia, además de la educación de calidad que ya se mencionó, otros de los factores que los autores incluyen como necesarios son las cuestiones económicas y monetarias y por supuesto las diferentes políticas de gobierno. Por lo tanto, más allá de los emprendimientos sociales, el contexto macroeconómico y político turbulento, en el cual parece estar permanentemente inmerso nuestro país, someten a nuestros emprendedores a una constante y crucial prueba de subsistencia, que muchas veces no llegan a superar. Solo por mencionar dos situaciones que todos conocemos, como el hecho de que la carga impositiva de nuestro país es de las más elevadas del mundo, y que contamos con una burocracia que dificulta armar formalmente empresas por lo engorroso, caro y largo que son los procesos constitutivos en Argentina.

7.10. Cultura organizacional vs. Cultura del ambiente Claramente existe una íntima relación entre las organizaciones y su ambiente. El entorno le proporciona a la organización los insumos necesarios para que ésta pueda operar, siendo el insumo más relevante el recurso humano. Este recurso humano llega a la organización cargado de valores culturales que son propios del entorno en el cual vive, por lo que su accionar, en una primera instancia, estará condicionado por los mismos, es decir por sus costumbres familiares, por las experiencias que haya tenido en otras instituciones, por su educación y formación, por los vaivenes políticos – culturales generales de la región, solo por citar algunos. Es allí donde las organizaciones evaluarán, conscientes o inconscientemente, cuáles de esos valores y creencias están en línea con los suyos, y cuáles no. Por lo que buscará poner de manifiesto

279 Cultura organizacional

sus propios valores culturales y muy probablemente habrá un choque cultural. De esto se desprende que, el éxito organizacional está relacionado con lo que suceda con su ambiente, sin duda el entorno lo condiciona, pero no lo condena ni al éxito ni al fracaso. En todo caso, es la propia cultura organizacional y la forma en cómo se gestiona la misma la que repercutirá en resultados positivos o negativos, y es precisamente allí donde específicamente la cultura organizacional o la visión que la organización tiene de sí misma entra en juego y toma mayor relevancia, a punto tal de convertirse, por lo menos a mi juicio, en condicionante del éxito. Puesto en términos más simples, si una organización cuenta entre sus valores, con el esfuerzo, la dedicación, el trabajo duro y en equipo, la valoración al cliente, la calidad, entre otros elementos, tendrá grandes posibilidades de ser exitosa. En contrapartida, si no cuenta con ellos, a menos que su suerte sea monumental, las cartas estarán echadas para su fracaso. Por lo tanto, si bien ambas culturas, la del entorno y la organizacional, son necesarias para el éxito organizacional, la determinante es la cultura organizacional. El ambiente es como la tierra y la organización como la semilla. En tierra fértil muchas semillas se transformarán exitosamente en plantas y darán frutos, pero eventualmente alguna no crecerá; en tierra árida, todo se hace más difícil pero ello no implica que alguna planta no pueda nacer. Por lo tanto, se requiere de tierra y semilla, ambiente y organización para el éxito. La tierra ayudará o no, pero es la semilla la que en última instancia quiere ser y debe esforzarse, por lo tanto, es una cultura organizacional positiva la que debe prevalecer si pretendemos ser exitosos.

Caso: Sandra y un choque de culturas118 Sandra Monteros ha sido contratada como encargada de un local de comidas rápidas, y en su primer día de trabajo el Gerente General le dice: “Usted debe monitorear constantemente lo que sucede en el local, para ello haga lo siguiente:

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• Espíe si hacen las registraciones como corresponde, marcando las ventas y entregando los productos, incluso en el orden correspondiente: Marco, cobro y luego entrego. • Preste atención al estado del uniforme de los empleados, su apariencia estética, que estén peinados, debidamente afeitados, etc. • Escuche como atienden al cliente y si aplican las instrucciones del manual de funciones. • Verifique como manipulan los productos, la higiene, la pericia en la preparación, presentación, etc. • Cuando perciba que un empleado se nota descontento o reacio a realizar tareas, hágale un pequeño seguimiento, si tiene la menor duda sobre él, sanciónelo, y si es nuevo, despídalo. No invierta en preparar personal si tiene dudas sobre él, dado que cuanto más tiempo pase, más costoso es despedirlo. Durante su día de descanso, usted sigue siendo responsable del servicio en el local, incluso mientras duerme. En nuestro sistema, las reglas se cumplen y no se rompen, si no quiere fracasar como encargada, no rompa las reglas. Si no está de acuerdo con algo, lo acepta o renuncia. Así como usted no puede permitir que se discutan sus órdenes en el local, tampoco puede discutir las nuestras

118 Los hechos y los personajes de este caso son ficticios. El mismo está elaborado a los efectos educativos de los temas tratados en el presente capítulo de este libro.

mientras está en ejercicio, ya que nuestras órdenes son la reglas”. Al terminar la reunión, Sandra muy angustiada se pregunta, ¿qué hago aquí? En ese mismo momento sabía que no podría trabajar en ese lugar, por más que necesitaba el dinero, y tomó la decisión de renunciar. Un mes después, Sandra consiguió otro empleo, esta vez en una tienda de artículos deportivos, con similares responsabilidades, también sería encargada de uno de los locales de la firma. Después de su última experiencia estaba muy ansiosa por llegar al trabajo y ver con que se encontraría. Nuevamente fue recibida por el Gerente General, quién le dice:

281 Cultura organizacional

“Primero y antes que nada quiero darle la bienvenida como integrante de nuestra familia y desearle el mayor de los éxitos. Estimada Sandra, voy a contarle los fundamentos sobre los cuales se basa nuestra cultura, la cual deseamos compartir con todos los que trabajan aquí, y de este modo crear una visión más clara y definida de nuestra identidad como empresa. El objetivo principal de nuestra organización consiste en generar un crecimiento continuo, una mayor competitividad y rentabilidad. Nuestra misión, parte de un estilo de gerenciamiento que ofrece a los miembros de nuestra organización posibilidades de capacitación y crecimiento. Nuestra idea de progreso está asociada a una imagen bastante clara de cómo queremos proyectarnos a futuro: flexibles, proactivos, innovadores, trabajando en equipo, orientados al cliente y al logro de resultados. Buscamos crear competencias que permitan a la organización poner el foco en la gente y en resultados, no en puestos de trabajo y tareas. Deseamos que el concurrir al trabajo sea un verdadero placer, y crear un clima laboral óptimo.

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Creemos que este proyecto es una gran oportunidad para todos los participantes, y nuestra esperanza es que genere crecimiento y prosperidad para quienes se destaquen. Consideramos que la clave para el crecimiento y la consolidación de nuestra empresa se basa en tomar conciencia de la necesidad de entablar un diálogo más estrecho y creativo con nuestros colaboradores (empleados). Entendemos que la humildad de buscar cuales son las necesidades de los clientes es el camino directo hacia ese éxito, y no buscamos ser sólo los directivos quienes generen cambios positivos en el sistema. La mayor satisfacción es que estas mejoras surjan de todo el personal, que son quienes más contacto tienen con los clientes y quizá quienes más posibilidades tienen de descifrar las claves, nosotros solo buscamos ser coordinadores de esa energía creativa para la mejora del sistema, por supuesto, si lo logramos, los responsables serán fuertemente recompensados. Por todo esto es que tu opinión nos interesa y cuenta, desde hoy, tu primer día de trabajo Deseamos que cada uno desde su función, desempeñe un rol activo y comprometido, decididos a participar y a brindar, ideas, críticas y sugerencias que garantizarán nuestro crecimiento y beneficio compartido. Nuevamente, bienvenida, esta es tu casa”.

Se pide

1- Describa la cultura de ambas organizaciones y realice un cuadro comparativo. 2- ¿Qué opinión le merece tipos de cultura como este local de comidas rápidas? Imagine que situaciones en el pasado habrán llevado a los dueños de este negocio a conformar esta cultura.

4- ¿Es posible cambiar la cultura de ese lugar? ¿De qué depende? ¿Qué se necesitaría para lograrlo?

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5- ¿Qué opinión le merece tipos de cultura como el que muestra la casa de artículos deportivos del caso? ¿En cuánto incide las características personales de los dueños? Explique.

Cultura organizacional

3- ¿Se sentiría a gusto en un lugar así? Explique.

6- Si bien, aparentemente el clima de trabajo en la tienda de artículos deportivos es mejor que en el negocio de comidas rápidas, ¿se puede asegurar que sus resultados serán superiores? Fundamente su respuesta.

Capítulo 8

Comportamiento Organizacional

8.1. Comportamiento organizacional 285 Comportamiento organizacional

El comportamiento organizacional, se preocupa por aquello que las personas hacen en su lugar de trabajo y cómo ese comportamiento afecta el desempeño de la organización. No perdamos de vista, que en este libro cuando se habló de desempeño, se puso como una de las dimensiones la satisfacción del participante, y esto es así porque se supone que en la medida que los recursos humanos que trabajan en una organización se encuentran con un mayor grado de motivación, estos tendrán un mayor nivel de productividad y ello a su vez incidirá en un desempeño superior a nivel organizacional. Puesto en términos simples, empleados motivados será igual a alto desempeño organizacional, por lo tanto, vamos a poner la mirada en los empleados y nos interesa ver cómo se explican los niveles de productividad individual, su nivel de ausentismo, la rotación interna y externa, el grado de satisfacción laboral, manifestaciones de buen y mal comportamiento en el lugar del trabajo, etc. Reitero, en todos los casos en el centro de la escena se encuentra la persona que trabaja en un determinado lugar. Es resaltar el valor que tienen los recursos humanos para el éxito de las organizaciones.

Entonces, sería bueno definir motivación y ver qué piensa la administración de las personas.

8.2. Motivación

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La motivación se refiere al proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta.119 Esta definición tiene tres elementos clave: energía, dirección y perseverancia.120 Al respecto lo que dice Robbins es que energía es una medida de intensidad o impulso, una persona motivada pone mayor empeño y trabajo duro. Energía también hace referencia al esfuerzo. Pero dicho empeño y esfuerzo debe ir en la dirección correcta, que es la que beneficie a la organización. Finalmente, es necesaria cierta consistencia, es allí donde aparece la perseverancia, puesto en términos simples “queremos empleados que perseveren en dar su mayor esfuerzo para alcanzar esas metas”121.

El rol de la motivación: Como sabemos, la motivación laboral constituye un dinamizador e impulsador del comportamiento humano, pudiendo favorecer la participación de los individuos en el trabajo haciéndolo más eficaz y eficiente.

119 R.M. Steers, R.T. Mowday, y D.L. Shapiro, “The Future of Work Motivation Theory”, en Academy of Management Review, julio de 2004, pp. 379-387. 120 N. Ellemers, D. De Gilder, y S.A. Haslam, “Motivating Individuals and Groups at Work: A Social Identity Perspective on Leadership and Group Performance”, en Academy of Management Review, julio de 2004, pp. 459-478. 121 Robbins y Coulter, Ob. cit, p.341.

Existen diferentes teorías motivacionales que han arribado a distintas conclusiones, contribuyendo en mayor o menor medida a comprender las fuerzas que determinan ese “plus” en el trabajo del empleado que marca la diferencia y puede llegar a constituir una ventaja competitiva. No se pretende detallar cada una de las teorías de motivación (que son muchas y variadas), sino exponer una breve síntesis de las teorías más populares que se relacionan con el tema, para mostrar lo que se puede aplicar en la práctica de las empresas.

8.3. Jerarquía de Necesidades:

Fuente: Adaptado de A. Maslow. Motivation and Personality. McGraw Hill. New York. 1954.

122 A. Maslow, Motivation and Personality, McGraw Hill, Nueva York, 1954.

287 Comportamiento organizacional

Maslow desarrolló la teoría de la jerarquía de las necesidades122 afirma que existe una jerarquía de cinco necesidades: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización, que asciende desde el punto más bajo hasta el más alto de forma que, a medida que se satisface cada necesidad, esta deja de ser un motivador, y la siguiente se vuelve dominante.

También diferencia a las necesidades en: Necesidades de orden inferior: son las que se satisface externamente, y en ellas se incluyen las fisiológicas, de seguridad. Necesidades de orden superior: son las necesidades que se satisfacen de manera interna, allí están las necesidades: sociales, de estima y de autorrealización. Veamos cada una de las necesidades planteadas por Maslow:

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288

• Fisiológicas: necesidades básicas para mantener la vida, como el alimento, el agua, el abrigo, etcétera. • De seguridad: se trata de la necesidad de estar libre de daños físicos y emocionales. • Sociales: es la necesidad de afectos y sensación de pertenencia, aceptación y amistad. • De estima: tanto de uno mismo como de los demás. Esta clase de necesidad produce satisfacciones tales como poder, prestigio, posición social, y seguridad en sí mismos. • Autorrealización: es el deseo de convertirse en lo que uno es capaz de ser, desarrollar al máximo su potencial y lograr algo. Incluye el crecimiento y la autosatisfacción.

8.4. Teoría de los factores123: Otras de las teorías altamente difundidas respecto a la motivación, es la de Frederick Herzberg124, mientras Maslow sustenta su

123 F. Herzberg, B.Mausner, y B. Snyderman, The Motivation to Work, John Wily. Nueva York, 1959. 124 Frederick Irving Herzberg (1923 - 2000) fue un renombrado psicólogo que se convirtió en uno de los hombres más influyentes en la gestión de empresas. Es especialmente reconocido por su teoría del enriquecimiento laboral y la teoría

de la Motivación e Higiene. Su obra: “One More Time, How Do You Motivate Employees?” (1968) logró vender más de un millón de ejemplares.

289 Comportamiento organizacional

teoría de motivación en las diversas necesidades humanas (enfoque orientado hacia el interior de la persona), Frederick Herzberg, en su libro “The Motivation to Work” basa su aporte al tema, conocido como la “Teoría de los Factores”, en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior) (Herzberg, 1959). El habla de la existencia de dos tipos de factores que afectan las actitudes hacia el trabajo, por un lado, están los higiénicos o de mantenimiento (extrínsecos) y por otro los motivacionales (intrínsecos). Su teoría sugiere que para motivar y satisfacer a la gente en su trabajo se debe enfatizar en los factores motivacionales, pero sin perder de vista los de mantenimiento, ya que su ausencia produciría desmotivación (Herzberg, 1959). Esta teoría, tuvo como sustento los estudios que Herzberg junto con su grupo de investigación desarrollaron en empresas de Pittsburg, Estados Unidos. La investigación consistía en un cuestionario en el cual se preguntaba a ingenieros y contadores acerca de los factores que producían satisfacción e insatisfacción en su trabajo. Al clasificar los resultados se encontró con que los factores que proporcionaban satisfacción eran de naturaleza muy distinta a los que proporcionaban insatisfacción. Esto lo llevó a importantes conclusiones acerca de la satisfacción y la insatisfacción. Lo opuesto de la satisfacción no es la insatisfacción, como se creía tradicionalmente, sino que existe un continuo dual: lo opuesto de la satisfacción es la “no satisfacción” y lo opuesto a la insatisfacción es la “no insatisfacción”. Los factores que llevan a la satisfacción en el puesto son separados y distintos de los que conducen a la insatisfacción. Cuando se procura eliminar factores que crean insatisfacción no necesariamente se está motivando.

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De este modo se llamó factores higiénicos a aquellos factores, como la política y la administración de la compañía, la supervisión y el salario, que cuando son adecuados, no producen descontento, es decir, la gente no está insatisfecha, pero tampoco está satisfecha, no implica que generen la motivación necesaria para la consecución de los objetivos. En caso de que hubiera una deficiencia de ellos, y una posterior mejora, aumentará la motivación, pero sólo durante un tiempo. En un segundo grupo Herzberg enumeró ciertos factores motivacionales o “satisfactores”, relacionados con el contenido del puesto. Incluyen los logros, el reconocimiento, las tareas desafiantes, el progreso y el desarrollo en el trabajo. Su existencia produce sensaciones de satisfacción y de no satisfacción, pero no de insatisfacción. Estos son los verdaderos motivadores porque tienen el potencial de producir en la gente sensaciones intrínsecamente gratificantes. Herzberg observó también que los factores motivadores hacían referencia al trabajo en sí, mientras que los factores higiénicos hacían referencia a aspectos externos al trabajo. Esto lo llevó a afirmar la importancia que tiene el trabajo como motivador y a recomendar su “enriquecimiento”. Como resultado de su estudio Herzberg acuñó el término job enrichment (enriquecimiento del trabajo) para referirse al proceso por el que se hace más atractivo, más motivador, el contenido de un trabajo.

8.5. Satisfacción Laboral y Productividad La satisfacción laboral se refiere a la actitud general de una persona hacia su empleo. Definición amplia, pero sin dudas inherente al concepto, tal como lo expresan R. Hodson en “Workplace Behaviors” (1991) y H. M. Weiss y R. Copranzano en “Affective Events Theory: A Theorical Discussion of The Structure, Causes and Consequences of Affective Experiences at Work” (1996).

125 Albert Einstein (nació el 14 de marzo de 1879 en Alemania, falleció el 18 de abril de 1955 en USA) fue un físico alemán de origen judío, nacionalizado después suizo y estadounidense. Es considerado como el científico más conocido y popular del siglo XX.

291 Comportamiento organizacional

Muchos autores hablan de una estrecha relación entre satisfacción laboral y productividad, y al respecto afirman que existe una correlación positiva bastante fuerte entre estos dos elementos. De hecho, Stephen Robbins en su libro “Comportamiento Organizacional”, señala que las organizaciones con empleados más satisfechos tienden a ser más eficaces que las organizaciones con empleados menos satisfechos (Robbins, Comportamiento Organizacional, 1999). Antes que Robbins, Tom Lupton escribió “la productividad y la calidad de vida laboral no son objetivos incompatibles entre sí. El asunto administrativo clave es diseñar un sistema organizacional que mantenga elevados niveles de productividad y al mismo tiempo responda a las expectativas de los trabajadores con respecto a la calidad de su vida laboral” (Lupton, 1975). Por último, podemos señalar que este razonamiento llevó en su momento a Fremont Kast y James Rosenzweig a definir que una de las dimensiones del desempeño organizacional es la satisfacción de los participantes (empleados o colaboradores) (Kast, 1996). Como se sabe, por ejemplo, los empleados satisfechos tienen niveles más bajos de ausentismo que los empleados insatisfechos, lo que también repercute en la productividad de las organizaciones, dado que no es lo mismo hacerlo con la totalidad de los recursos que con recursos reducidos. Como bien dijo Einstein125, “Hay una fuerza motriz más poderosa que el vapor, la electricidad y la energía atómica: la voluntad”. Uno de los pilares más importantes de una organización son sus empleados. Si los empleados no trabajan bien, es seguro que la organización tampoco lo hará, por ello es muy importante la motivación. Es cierto que el ser humano ha llegado donde ha llegado en

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parte gracias a la capacidad de establecer racionalmente el camino a seguir, pero no somos de piedra, el ser humano es un ser pasional, capaz de realizar un importante esfuerzo sólo por alcanzar sus sueños, para hacerlos realidad. Es importante cuidar el ambiente de trabajo, para que aquellos individuos que generan esa motivación interna puedan contagiársela al resto, es por ello que en la actualidad encontramos organizaciones que “evolucionaron” en su pensamiento administrativo y entienden que generar buenas condiciones de trabajo, es bueno tanto para el trabajador como para la organización, que el trabajo dignifica y que el hombre no es un mero instrumento de producción como lo es un torno o una computadora. Pero también hoy, podemos encontrar organizaciones que no han atravesado por esta transformación. A su vez, podríamos señalar que cuando los empleados se encuentran satisfechos transmiten su satisfacción a las personas que atienden que no pertenecen a la organización, por ejemplo, si se trata de una empresa con fines de lucro, sin dudar diríamos que esto repercutiría positivamente en la atención de los clientes, y en el caso de la administración pública en una mejor atención a los ciudadanos que acuden a dichas oficinas.

8.6. Sentido de Pertenencia: La motivación es un factor que tiene fuentes internas y externas. Hay personas que por sus propias características tienden a automotivarse y presentan una actitud positiva de la vida, la visión del “vaso medio lleno”. Sin embargo, no puede negarse que existen elementos externos al ser humano que contribuyen a incrementar o a disminuir la motivación. Si analizamos el aporte de Maslow en su teoría de las necesidades, puede verse con claridad que el ser humano es un ser social,

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y que varias de las necesidades implican el reconocimiento de otros seres humanos. De allí que toma suma importancia el hecho de “sentirse parte de un todo”. Claramente las personas que generan un sentido de pertenencia respecto a su lugar de trabajo se desempeñan de manera más eficaz y eficiente, y dado que se sabe que esto es así, los que tienen responsabilidad de dirección también deben saber que es importante generar sentido de pertenencia en los empleados. Diversos autores coinciden que felicitar a los empleados por su trabajo y hacerles sentir útiles genera motivación. Herzberg, es uno de ellos, al señalar la importancia del reconocimiento como factor motivacional. Al respecto, es importante señalar que el elogio para que se efectivo debe ser medido, si es en exceso, no cumplirá con el efecto motivador que se pretende lograr, ya que cualquiera lo recibe y lo que es peor por cualquier tipo de acto. Por ende, es una “píldora” que debe suministrarse en dosis pequeñas en los momentos apropiados. Es por ello, que se recomienda que los directivos, deben elegir apropiadamente sus palabras y hacer sentir a sus empleados útiles, como la parte más importante de la organización, y tratándoles como tal. Un individuo satisfecho en su lugar de trabajo, y con aspiraciones factibles de seguir mejorando rendirá en mayor medida. En contrapartida, hay quienes afirman, que el efecto del elogio en relación con el comportamiento no es tal y lo consideran un espejismo lógico, lo que denominan el “regreso al promedio” o “regresión a la media” (Rojo, 2012). Otro factor importante para conseguir la motivación en el trabajo son los detalles. Los pequeños detalles pueden alegrar el día a los trabajadores, y eso favorecerá directamente su motivación y rendimiento laboral.

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Un empleado no está dentro de una burbuja, interactúa, se relaciona, se retroalimenta, como ya mencionamos más arriba. El salario, las tareas que realiza o su carrera laboral no son los únicos factores que determinan el bienestar del empleado, también hay que tener en cuenta el aspecto ambiental y la salubridad, y en especial el clima laboral, que implica, entre otros, buena relación con los compañeros y con los jefes. Es importante aclarar que las personas necesitan estar constantemente motivados, ya sea para trabajar, o para realizar cualquier otro tipo de actividad como ser estudiar, practicar deportes, estar con amigos, etc. La falta de motivación produce, efectos negativos que derivan en baja productividad. Por ende, motivación, sentido de pertenencia y clima laboral van de la mano, y son conceptos sumamente importantes a la hora de lograr la satisfacción de los empleados, y por lo tanto un rendimiento superior.

Ejemplo de aplicación al mundo Pyme En cierta oportunidad me tocó trabajar profesionalmente con una empresa Pyme del sector azucarero argentino que se encontraba en plena negociación salarial, condicionada por los mínimos que se proponían desde el sindicato que estaban muy lejos de sus posibilidades concretas de pago. Para entender con claridad lo que sucedía, debo decir, que los montos salariales que se proponían desde el sindicato estaban condicionados por las grandes empresas del sector, algo que era imposible de abonar como suma fija para esta pequeña empresa, y qué de hacerlo, la conduciría directamente a una situación de pérdida y posible cierre de la empresa. Desde la conducción de esta empresa, nadie discutía el valor de los recursos humanos y tampoco que debían ganar más por la situación del contexto macroeconómico del país, pero claramente el camino de abonar lo solicitado era sinónimo de quebrar.

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En dicho escenario, después de pensar y repensar que hacer, partiendo del principio que había un acuerdo de pagar lo mejor posible a los recursos humanos, por la importancia que estos tienen, pero dentro de las posibilidades de la empresa. Por lo tanto, si se quería pagar más, lo que debía hacerse era incrementar dichos límites. En este marco y ya en términos concretos, se había detectado importantes sobrecostos en energía, que podrían reducirse sensiblemente si los empleados cortaban la misma al momento de terminar sus tareas, también había sobrecostos por mantenimientos mal efectuados, por pérdidas por materias primas, insumos y productos vencidos y/o en mal estado por no haberles dado el cuidado correspondiente, etc. Con esto en mente, se nos ocurrió presentar una propuesta con dos componentes, por un lado, abonar una suma fija un poco superior a la que se pagaba en ese momento, pero que la empresa podía soportar, y segundo una suma variable en base a determinados ahorros que se pudieran realizar, en los cuáles, las acciones de los empleados, impactaba directamente en forma positiva o negativa, según fuera su comportamiento. Al sensibilizar a los empleados sobre lo que estaba pasando y sumarlos en la implementación de mejoras, fue increíble los ahorros que se obtuvieron, los que fueron repartidos 50% para la empresa y 50% para los empleados, lográndose así un incremento salarial final, superior incluso al que solicitaba el gremio. Desde ya que esto no fue sencillo de lograr. Requirió todo un proceso de diálogo sincero de todas las partes, y por supuesto también un importante involucramiento de los empleados en las propuestas de acción. No fueron bajadas de línea, sino todo lo contrario, fueron acciones que surgieron de los mismos recursos humanos. Esta experiencia en su conjunto, utilizando pensamiento creativo y dialogo sincero, contribuyó a incrementar el sentido de pertenencia, la satisfacción laboral y la productividad de los empleados y por ende de la empresa.

8.7. Teoría X e Y126 de McGregor.

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La propuesta de McGregor se basa en dos supuestos sobre la naturaleza humana, a las que él denominó Teoría X y Teoría Y. La Teoría X, es una visión negativa de las personas, dice que a los empleados les disgusta su trabajo, que son flojos, que evitan las responsabilidades y por lo tanto deben ser coaccionados para desempeñarse. La Teoría Y, tiene una mirada positiva de las personas, por lo que propone que los empleados son creativos, disfrutan su trabajo, buscan las responsabilidades y pueden hacer uso de su autodirección. Al respecto, Robbins señala que “McGregor creía que los supuestos de la Teoría Y debían guiar la práctica gerencial y proponía que la participación en la toma de decisiones, los trabajos de responsabilidad y desafíos, así como las buenas relaciones en grupo, maximizarían la motivación en los empleados”127.

8.8. Equipos de trabajo En el mundo actual, la eficacia de los grupos y el trabajo en equipo son factores fundamentales para el éxito de la organización, de cualquier naturaleza que sea. En el ámbito de las organizaciones suele emplearse la palabra “equipo” y hace referencia a cómo se relacionan las personas para realizar una tarea, cualquiera sea la forma de estructura organizativa. En este orden, se plantean temas tales como, si un grupo es o no un equipo, cuando realmente se trabaja en equipo, y en qué consiste el proceso de formar un equipo, entre otras cosas.

126 D. McGregor, The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill Nueva York, 1960. 127 Robbins y Coulter, Ob. cit, p.342.

Para que estos interrogantes tengan una respuesta positiva, es necesario la presencia y/o el desarrollo de ciertos atributos de la relación, aplicables a un grupo constituido como tal, o inclusive a otros tipos de relaciones interpersonales vinculadas con la tarea, a su vez, es necesario incursionar en los estilos y roles de los miembros del grupo en relación con el trabajo en equipo.

De qué hablamos cuando hablamos de grupos y equipos

8.9. Características de los equipos exitosos Robbins toma la idea Mathieu, Maynard, Rapp y Gilson y habla de equipos eficaces, para lo cual define características129 muy concretas, que son:

128 Robbins y Coulter, Ob. cit., p. 233. 129 J. Mathieu, M.T. Maynard, T. Rapp, y L. Gilson, “Team Effectiveness 19972007: A Review of Recent Advancements and a Glimpse into the Future”, en Journal of Management, Junio de 2008, pp. 410-476.

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Los grupos y los equipos no son la misma cosa, Robbins define un Grupo como “dos o más individuos interdependientes que interactúan para lograr objetivos específicos. Los grupos formales son grupos de trabajo, definidos por la estructura de una organización y con asignación de trabajo y tareas específicas dirigidas a cumplir los objetivos organizacionales”128 Mientras que un Equipo de trabajo es el conjunto de personas cuyos esfuerzos individuales dan como resultado un desempeño mayor que la suma de aquellas contribuciones individuales. Como puede verse el equipo es una evolución del grupo, es algo superador, es superior, y para que esto se dé, deben estar presente una serie de características.

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Objetivos Claros: Un equipo con alto desempeño tiene objetivos claros, que comprometen a los integrantes del equipo, que a su vez saben que la única forma de lograrlos es trabajando en equipo. Habilidades importantes: Los integrantes de estos equipos son competentes, cuentan con las habilidades necesarias para alcanzar sus metas, tanto las técnicas como las interpersonales. Es importante destacar que se trata de un equilibrio entre estos dos tipos de habilidades, ya que, si bien puede haber personas con las habilidades técnicas pertinentes, si no sabe trabajar en equipo no logrará resultados superiores, y esto es solo posible si cuenta con habilidades interpersonales. Confianza mutua: Los integrantes de este tipo de equipos confían entre sí. Se basan en la confianza, por lo tanto, es sumamente necesario mantener la confianza viva. Compromiso unificado: Está relacionado con la dedicación que se le da al logro de los objetivos del equipo, para lo que es necesario poner grandes dosis de energía y tiempo. Buena comunicación: La buena comunicación es esencial, tanto la verbal como la no verbal, con altas dosis de retroalimentación, lo que ayuda a comprender si los mensajes son interpretados adecuadamente y además a corregir toda vez que sea necesario hacerlo. La clave es que la gente capte la idea lo más rápido posible y después que actúe en consecuencia a lo que se solicita. Habilidades de negociación: Los equipos exitosos requieren ser flexibles, lo que lleva a que continuamente estén negociando interna y externamente. Esto los lleva a confrontar, a aceptar posiciones ajenas, a construir terceras posiciones y a reconciliarse si es necesario. Liderazgo adecuado: Liderazgo y motivación van de la mano. Los líderes de los equipos exitosos son capaces de motivar a sus integrantes para seguirlos en las situaciones más adversas. En

ello incide desde ya, contar con objetivos claros, la confianza y la buena comunicación. Apoyo interno y externo: Finalmente se requiere un buen clima laboral, un clima donde la gente perciba que existe apoyo mutuo entre los distintos integrantes del mismo, pero también el equipo requiere por parte de su líder, que éste le provea de los recursos externos necesarios para el logro de sus objetivos, siendo éste el apoyo externo al que se hace mención.

8.10. Teorías y estilos de liderazgo Definimos al liderazgo como la capacidad de influir en los demás, y el líder como alguien que cuenta con dicha capacidad, por lo tanto, un líder es en la medida que cuenta con seguidores. Para analizar el liderazgo se han creado muchas y diferentes teorías, veamos algunas de ellas:

Teoría de los rasgos Esta teoría entiende que la capacidad de liderar personas viene ya marcada desde el nacimiento, está en sus genes el ser un líder. Para ser un líder, es necesario disponer de una serie de rasgos, y estos rasgos, o se tienen, o no se tienen. Estos rasgos pueden ser físicos, sociológicos o psicológicos.

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Las características señaladas muestran que “trabajo en equipo” no significa solamente “trabajar juntos”. Trabajo en equipo es toda una filosofía organizacional, es una forma de pensar diferente, es un camino ganador que las organizaciones han descubierto para hacer realmente que los recursos humanos se comprometan de verdad con los objetivos.

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Por tanto, esta teoría trata de encontrar cuáles son estos rasgos y, de esta manera, identificar más fácilmente a las personas que habría que seleccionar como los futuros líderes de organización. Esta teoría tuvo su pico entre los años 1920 y 1930, período en el cual se desarrollaron distintas investigaciones que trataban de identificar los rasgos que diferenciaban a los líderes de los no líderes. Actualmente se considera que un líder se hace, no nace. Como todo en esta vida, los hábitos y cualidades del líder se pueden adquirir con la formación adecuada, práctica y experiencia. Esta teoría no es muy atrayente para la mayoría de los investigadores. Si bien, los que han escarbado en ella, han encontrado ciertas características comunes a los líderes. Aunque, también es cierto que hay personas con estos rasgos que jamás tienen éxito, y personas sin ellos que tienen éxito en su campo. Sin embargo, debemos reconocer que, si una persona posee las cualidades mencionadas, tiene todos los ingredientes necesarios para ser un buen líder. Independientemente de si estos rasgos se pueden aprender, o bien de que estos rasgos se hereden genéticamente.

Teorías del comportamiento Son las que proponen qué comportamientos específicos diferencian a los líderes de los que no lo son, en este sentido hay muchas, son las más conocidas las cuatro siguientes: Estudios de la Universidad de Iowa, Estudios de Ohio State, Estudios de la Universidad de Michigan y la Rejilla del Liderazgo. A continuación, se desarrolla cada una de éstas:

Estudios de la Universidad de Iowa: Identifica tres tipos de liderazgos Estilo autocrático: El líder autocrático toma decisiones, informa a los empleados lo que deben hacer y los supervisa muy de cerca.

Estilo democrático: El líder democrático alienta la participación de los trabajadores en las decisiones, trabaja con los empleados para determinar lo que hay que hacer y no supervisa muy de cerca a los empleados. Alienta y ayuda a tomar decisiones en distintas actividades, indica los pasos generales hacia los objetivos, deja la dirección del trabajo a la opinión del equipo y participa de las actividades del grupo, sin intervenir demasiado. Estilo liberal: Parte de la base de que exigiendo un mínimo esfuerzo se logra una situación adecuada el líder se abstiene de guiar, no da lineamientos y deja que el propio grupo siga sus indicaciones para evitar las situaciones conflictivas, el líder no asume ningún tipo de autoridad o control en el grupo.

Estudios de Ohio State: Concibe al liderazgo a partir de dos ejes que son la estructura de inicio y la consideración Estructura de inicio: es la medida en la cual un líder defina y estructura su papel y los de sus colaboradores en la búsqueda del logro de los objetivos. Consideración: es la medida en la cual es probable que un líder tenga relaciones de trabajo caracterizados por la confianza mutua, el respeto por las ideas de sus subordinados y el interés por sus sentimientos.

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Este líder: Determina todas las normas del grupo, dicta las técnicas y pasos de la actividad, uno a la vez, para luego incorporar un plan incierto dentro de la organización general del grupo, asignar las tareas a realizar y los compañeros de trabajo. Es subjetivo en sus elogios y críticas, se mantiene apartado de participar, excepto al demostrar las técnicas.

A partir de identificar la poca o mucha presencia de estos elementos, se conforma una matriz que define cuatro tipos de liderazgos.

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Fuente: Adaptado de S.P. Robbins y M. Coulter, Administración. 10ª Edición. Editorial Pearson. Mexico 2010.

Estudios de la Universidad de Michigan: El equipo de la Universidad de Michigan también se focalizó en dos dimensiones del comportamiento, que son la orientación al empleado y la orientación a la producción130. Los líderes orientados al empleado hacen énfasis en las relaciones interpersonales, mientras que los orientados a la producción lo hacen en las tareas inherentes al trabajo. Contrariamente a otros estudios, en Michigan concluyeron que los líderes orientados al empleado obtenían mejores niveles de

130 R. Kahn y D. Katz. “Leadership Practices in Relation to Productivity and Morale” en D. Cartwright y A. Zander (eds.) Group Dynamics: Research and Theory, 2a ed. (Elmsford, Nueva York Row, Paterson, 1960).

productividad, lo que sumado a la satisfacción del grupo, daba el mejor estilo de liderazgo.

Rejilla del Liderazgo131:

El 9.1- “Administración de Tareas” - Máxima preocupación por la producción (9) combinada con mínima preocupación por las personas (1). Según este estilo, la eficiencia en los resultados de las operaciones resulta de adecuar las condiciones de trabajo de tal forma que los recursos humanos interfieran lo menos posible. El 1.9- “Administración de un club campestre” - Mínima preocupación por la producción (1) unida a máxima preocupación por las personas (9). Este estilo propone un buen clima laboral, condiciones laborales cómodas y relaciones amistosas entre las personas. El 1.1- “Administración empobrecida” - Mínima preocupación tanto por la producción (1) como por las personas (1). Es el estilo del mínimo esfuerzo. 131 Robert R. Blake y Jane S. Mouton, Harvard Business Review, Noviembre – Diciembre de 1964, p. 136.

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Robert R. Blake y Jane S. Mouton, reconocidos por sus trabajos en la investigación, capacitación y consultoría en el campo de management, destacaron dos dimensiones fundamentales para examinar el perfil de un líder: su preocupación por la producción y su preocupación por las personas. El líder orientado a la producción es aquel que enfatiza los aspectos técnicos o laborales del trabajo, mientras que el líder orientado a las personas es aquel que enfatiza las relaciones interpersonales. A cada una de estas dimensiones le asignaron un puntaje de 1 a 9, y sobre esta base elaboraron su famosa “rejilla del liderazgo” que presenta cinco de estilos:

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El 5.5- “Administración a la mitad del camino” - Nivel aceptable, aunque mediocre, en ambas direcciones, dado que no llega a sus máximos en ninguno de los casos. El estilo se basa en la hipótesis de que el desempeño organizacional adecuado es posible gracias al equilibrio entre la necesidad de hacer el trabajo y la preocupación por las personas en un nivel satisfactorio. El 9.9- “Administración por equipos” - Integra máxima preocupación por la producción (9) con máxima preocupación por las personas (9). Señala que el trabajo realizado proviene de las personas comprometidas. A mayor nivel de compromiso por parte de las personas, mayor será su productividad y esto se potencia por relaciones de mutua confianza y respeto. Blake y Mouton sostienen que el 9.9 es el mejor estilo, por lo siguiente: • La libre elección basada en la información sirve de fundamento a la acción personal, en lugar de la obediencia forzada. • La participación activa en la solución de problemas y en la formulación de decisiones es la base del crecimiento y del desarrollo, en lugar de la aceptación pasiva de instrucciones o de la inactividad reforzada por la marginación social. • El respeto y la confianza mutua sirven de base para relaciones interhumanas equilibradas, en lugar de la desconfianza y la autodefensa. • La comunicación abierta fomenta la comprensión mutua, en contraste con la comunicación unilateral escondida, cerrada o de estilo maquiavélico, que crea cada vez mayores obstáculos para la comprensión.

La propuesta de Blake y Mouton tuvo amplia aceptación a punto tal que publicaron varias ediciones de su libro sobre la rejilla del liderazgo.

Fuente: Adaptado de Robert R. Blake y Janes S. Mouton. Harvard Business Review. Noviembre - Diciembre. 1964.

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• La actuación se desarrolla dentro de una estructura de metas y objetivos basados en la autodirección, en lugar de en la dirección por elementos exteriores. • La resolución de conflictos se realiza a través de la confrontación directa, en lugar de a través de la supresión del allanamiento temporal de los compromisos o de cualquier tipo de manipulación. • Cada uno responde ante sí mismo por su propia actuación, en lugar de ante los demás. • La crítica se utiliza para aprender de la experiencia, en lugar de repetir las equivocaciones porque no se estudian las experiencias pasadas. • Las personas participan en actividades de trabajo complejas o en una variedad de actividades, en lugar de ocuparse de actividades sencillas o de repeticiones de la misma actividad.

Teoría del liderazgo situacional132 de Hersey y Blanchard

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Paul Hersey y Kenneth Blanchard, desecharon la idea de un único mejor estilo de liderazgo y desarrollaron el modelo de Liderazgo Situacional. Este modelo sostiene que es necesario cambiar el estilo de liderazgo según la persona con quien se esté trabajando y en función de cada situación concreta. El modelo determina cuatro estilos básicos de liderazgo (identificados como E1, E2, E3 y E4) en función de cuatro niveles de desarrollo o evolución del liderado (individuo o grupo) según la combinación de la conducta respecto a la tarea (productividad) y respecto a las relaciones (compromiso de la gente). Veamos cada uno de los estilos resultantes: E1. Dar órdenes: El líder define los roles e indica qué se debe hacer, cómo hacerlo, cuándo hacerlo, etc. Esto es así por la baja madurez del colaborador y por el también bajo nivel de productividad del mismo. E2. Persuadir: El colaborador va madurando, si bien no está en su máximo nivel en cuando a la maduración, sí lo está respecto a su conducta en relación al trabajo. Ello lleva a que el mejor estilo de liderazgo para estas personas, según el modelo, sea persuadir, vender. E3. Participar: El líder y sus colaboradores toman decisiones conjuntas, aquí las funciones principales del líder son, facilitar las cosas para que los seguidores puedan participar y comunicar para que los colaborares entiendan bien que se pretende de ellos. E4. Delegar: Aquí al líder proporciona poca dirección y apoyo, dado que el colaborador puede valerse prácticamente 132 P. Hersey y K. Blanchard. “So You Want to Know Your Leadership Style?”, en Training and Development Journal, Febrero de 1974, pp 1-15. Y P. Hersey y K. Blanchard, Management of Organizational Behavior: Leading Human Resources, 8va Edición (Upper Saddle River, Nueva Jersey, Prentice Hall, 2001).

por sí solo y, de hecho, por eso se ha confiado en él y se le ha delegado cosas.

Fuente: Adaptado de P. Hersey y K. Blanchard. Management of Organizational Behavior: Leading Human Resources. 8° Edición. Upper Saddle River. NJ. Prentice Hall. 2001.

No se debe perder de vista la importancia que le dan Hersey y Blanchard al grado de madurez de las personas, lo que figura explícitamente en el modelo, donde encontramos cuatro niveles. M1. Estas personas son incapaces y están poco dispuestas a tomar responsabilidades. M2. Son personas incapaces, pero están dispuestas a realizar las tareas necesarias. Cuentan con la motivación, lo que les falta es aprender, les falta adquirir las habilidades pertinentes para la tarea. M3. Individuos capaces pero rebeldes, poco dispuestos a llevar a cabo lo que el líder requiere. M4. Recursos humanos capaces y dispuestos.

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8.11. Conflicto

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Lo primero que me parece importante señalar es que el conflicto es un fenómeno natural en todo tipo de organizaciones, es algo inherente a las interrelaciones que mantenemos los seres humanos entre sí, por lo tanto, considero necesario aceptar el conflicto, es algo inevitable. El tema no está en evitarlo, sino en tratarlo. Otra cosa que estimo necesario poner de manifiesto, es que el conflicto no es necesariamente malo, en ciertas ocasiones es beneficioso, como veremos más adelante, y en el caso de que no lo sea, lo que se debe procurar es disminuirlo a efectos de hacerlo manejable. Una forma interesante de ver el conflicto es como un proceso, que comienza con un desacuerdo. Los disensos no son malos, ayudan a crecer, el tema es como tratamos esos puntos de vistas divergentes, podemos dejar que escalen y se profundicen, con lo cual obviamente estaremos en presencia de un efecto negativo o bien podemos canalizarlo de otra manera, con el propósito de enriquecer las miradas de los temas que se traten a nivel organizacional. En definitiva, son dos o más puntos de vista que no se ponen de acuerdo y dicho desacuerdo de origen puede deberse a varios motivos, por ejemplo, objetivos contrapuestos, lucha por los limitados recursos organizacionales, interpretaciones diferentes de los hechos, desacuerdos basados en expectativas disímiles de comportamiento, estilos de gerenciamiento distintos, mala comunicación, falta de apertura y confianza entre las personas, diferencias de personalidad entre los compañeros de trabajo, etc. Como sabemos, el punto de vista tradicional del conflicto, lo plantea como algo malo, de hecho, en ciertos contextos, la palabra conflicto suele ser sinónimo de términos tales como violencia, destrucción e irracionalidad, reforzando la connotación negativa del término.

Gestión de Conflicto Kenneth Thomas y Ralph Kilmann desarrollaron un método de gestión de conflicto en 1974, que evalúa la conducta de las personas que se presenta en el momento del conflicto, al enfrentarse a una situación de intereses contrapuestos o incompatibles. El modelo se base en dos dimensiones, la primera es la “cooperación”, definida como el grado en que una parte trata de satisfacer

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Con toda esta carga emocional es difícil pensar: ¿cómo puede el conflicto actuar como una fuerza que incremente el desempeño de un equipo? Está claro que la violencia no nos conduce a ningún lugar, y por ende para que sea positivo, no debemos concebir el conflicto como algo violento. En términos positivos, lo primero que hay que señalar, es que el conflicto desafía al status quo, y por lo tanto estimula la creación de nuevas ideas y puntos de vista, promueve el reordenamiento de los objetivos y ayuda a clarificar las prioridades. El conflicto también es constructivo si proporciona un medio en el que los problemas pueden aparecer y tratarse, obviamente de forma adulta y profesional. Puede estimular la creatividad y la innovación, porque nos pone en situaciones que obligan a ser tratadas y resueltas. Pone en situación de cambio a la organización y a sus integrantes. Es importante destacar que los ejemplos dados se centran en conflictos sobre la tarea y el proceso, y excluyen la variedad de relaciones humanas.Va a ser positivo, si se deja de lado lo personal y se trata en todo caso de diferencias de apreciación de los fenómenos organizacionales. Robbins, en su libro Comportamiento Organizacional, plantea que hay evidencias que muestran que el conflicto mejora la calidad de la toma de decisiones, en la medida que permite considerar la mayor cantidad de puntos de vista posibles.

las preocupaciones de la otra, y segunda es la “asertividad”, que para los autores es el grado en que una de las partes intenta satisfacer sus propias preocupaciones. Al combinar estas dimensiones, se identifican cinco intenciones de gestión del conflicto: competir (asertiva y no cooperativa), colaborar (asertiva y cooperativa), evitar (no asertiva ni cooperativa), acomodarse (no asertiva y cooperativa), y comprometerse (punto medio entre la asertividad y la cooperación). Veamos cada una de ellas:

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Competir: Una persona está compitiendo si busca satisfacer sus propios intereses, sin que le importe el efecto sobre las otras partes del conflicto. Por ejemplo, ocurre que alguien gana una apuesta y el oponente pierde, también se conoce como juego de suma cero. Colaborar: Hay cooperación y búsqueda de un resultado mutuamente beneficioso, cuando las partes en el conflicto desean satisfacer por completo las preocupaciones de todos los que intervienen. Al colaborar, la intención de las partes es resolver un problema al aclarar las diferencias en vez de acomodar los distintos puntos de vista. Parte de la idea de tratar de encontrar una solución del tipo ganar/ganar que permita que se logren las metas de todas las partes. Evitar: Una persona reconoce que existe un conflicto y quiere salirse de él o suprimirlo. Ejemplos de evitar incluyen el intento de ignorar el conflicto y evitar a aquellos con quienes no está de acuerdo. Le cuesta enfrentar las situaciones y por ende huye de ellas sin buscar una solución a las mismas, solo está preocupado en evitarla.

Acomodarse: Cuando una de las partes busca aplacar a un oponente, está dispuesta a poner los intereses de éste por encima de los suyos. En otras palabras, con el propósito de que la relación se mantenga, una de las partes necesita estar dispuesta al autosacrificio. Por ejemplo, apoyar la opinión de alguien a pesar de nuestras reservas al respecto por el solo hecho de no ingresar en la zona de conflicto.

Thomas y Kilmann, señalan que las intenciones no siempre son fijas, el curso de un conflicto puede cambiar debido a la reelaboración de los conceptos o a una reacción emocional ante el comportamiento de la otra parte. Sin embargo, sus investigaciones indican que las personas tienen una disposición preferida para manejar los conflictos de ciertas maneras. Ellos concluyen que específicamente, las personas tienen preferencias hacia alguna de las cinco intenciones de gestión de conflicto, lo que se comprueba al observar que estas preferencias tienden a ser seguidas de forma muy consistente, y las intenciones de una persona se predicen bastante bien a partir de la combinación de características intelectuales y de personalidad.

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Comprometerse: Cuando cada parte en un conflicto busca ceder en algo y compartir los resultados, se da un resultado de compromiso. En el compromiso no hay un ganador o perdedor claro. En vez de ello, existe la voluntad de racionalizar la situación conflictiva y aceptar una solución que seguramente no es satisfactoria a las pretensiones originales de ambas partes. Entonces, la característica distintiva del compromiso es que cada parte trata de ceder algo.

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312 Fuente: Adaptado de K. Thomas. Conflict and Negotiation Processes in Organizations. Journal of Organization Behavior. Mayo 1992.

Unos párrafos sobre vida laboral y personal Además de los puntos de vista divergentes, una fuente de situaciones conflictivas radica en la falta de equilibrio en entre la relación trabajo – vida personal de los recursos humanos. La fuerza laboral actual se queja cada vez más de que la línea entre el tiempo en el trabajo y fuera de éste se ha vuelto tenue, por no decir inexistente, la que se acentúa en el caso de los directivos y en el de las empresas de familia (ver capítulo 2), lo que genera conflictos personales y altos niveles de estrés laboral. En el plano de ayudar a las personas a equilibrar los conflictos trabajo – vida, una recomendación que suele escucharse en el mundo del trabajo consiste precisamente en diferenciar la vida personal de la laboral. En lo posible, no llevar el trabajo a la casa y de la misma manera, no llevar las cuestiones domésticas al trabajo.

Políticas antidiscriminación y de apoyo a la diversidad Como sabemos, cada vez más organizaciones cuentan con una política de apoyo y fomento a la diversidad, entre las que se incluyen explícitamente aspectos tales como: género, raza / etnia, lenguaje, edad y aspecto físico. Inclusive como vimos en el capítulo 4 (Planificación y Control) hay empresas que declaran esto como un valor corporativo (recordemos los casos citados de Arcor y Microsoft). En la misma línea, la empresa AB InBev (la mayor fabricante de cerveza a nivel mundial, que entre otras controla a Quilmes en Argentina), en junio de 2019 sacó un documento de política corporativa cuyo título es: “Anheuser-Busch InBev Global Human

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Si bien, tal vez podría considerarse una situación extrema, Schein cuenta en uno de sus libros el caso de un empleado cuya mujer se suicidó y continuó yendo al trabajo como si nada hubiera pasado y sus compañeros descubrieron la tragedia seis meses después (Schein E., 1992). En el mismo libro también cuenta la experiencia de empleados de Apple, aparentemente muy cercanos entre sí durante un determinado proyecto, pero una vez terminado el mismo, la amistad también terminó. Como sabemos, en muchos lugares la gente trae su vida personal al trabajo y en otros esto no acontece. En nuestro país, lo que se puede ver es que, en el sector público, es más habitual ver que la vida personal es llevada al trabajo, dado que los jefes no ponen restricciones para que esto suceda, como suele pasar en el sector privado. Inclusive en algún momento, varias empresas del sector privado tenían declaraciones muy precisas en este sentido, como por ejemplo prohibir relaciones de pareja entre empleados, es importante destacar que formalmente esto ya no existe porque se considera discriminatorio, sin embargo, en la cultura de las organizaciones privadas esto sigue presente.

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Rights Policy”, que entre otras cosas habla sobre discriminación y señala con toda claridad que la empresa no tolera ni tolerará ninguna discriminación de raza, religión, cultura, género, edad, opinión política, nacionalidad, origen social, embarazo o maternidad, orientación sexual, identidad de género o cualquier otra arbitrariedad. En dicho documento, también se expresa que las contrataciones y decisiones relativas a los empleados, incluidas las de beneficios, promoción, entrenamiento, disciplina y terminación de la relación laboral, solamente estarán sustentadas en las competencias, habilidades y desempeño de los empleados. Al respecto cito a Scott E. Page de la Universidad de Michigan, quién habla del porqué de la diversidad e inclusión, quién dice: “A la hora de resolver problemas complejos, grupos de personas con distintas perspectivas superan consistentemente a grupos compuestos por los mejores actores individuales”.

8.12. Comunicación Como vimos, la comunicación es clave en la construcción y mantenimiento de equipos de trabajo, por lo tanto, es vital para el logro de los objetivos, de allí su relevancia en esta asignatura. El proceso de comunicación básico comienza con un emisor que tiene un propósito, en base a este propósito elabora o codifica un mensaje, el cual es transmitido por algún canal a un receptor, quien, al recibirlo, debe decodificarlo. Muchas veces, el mensaje es obstaculizado por la presencia de ruidos, que consisten en alteraciones que interfieren en la transmisión del mensaje y por lo tanto dificultan que llegue adecuadamente desde el emisor hasta el receptor. Finalmente, en el proceso está presente la retroalimentación, que permite al emisor corroborar que el mensaje llegó bien y se interpretó en los términos deseados. Si la retroalimentación indica lo contrario, el emisor debe buscar nuevas estrategias de comunicación

con el receptor para lograr su cometido, buscando otro canal, codificando de manera diferente o bien disminuyendo o eliminando los ruidos que interfieren.

Fuente: Elaboración propia para el presente libro.

Son muchos los aspectos que pueden tratarse en materia comunicacional, pero en el mundo laboral, sin duda uno de los elementos esenciales y que hace a la motivación de las personas, es si los empleados se sienten o no escuchados por sus compañeros y superiores. Adherimos a la propuesta de Robbins que plantea dos tipos de comunicación, la interpersonal, que se da entre dos o más personas y la organizacional, que son patrones, redes y sistemas de comunicación en una organización.

8.13. Evaluación del desempeño y plan de carrera Las organizaciones de mayor éxito tienen como práctica internalizada, medir el desempeño de sus recursos humanos, al respecto, textualmente Chiavenato señala: “La evaluación del desempeño es

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una sistemática apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo” (Chiavenato, 1993, pág. 75). Otra valiosa opinión pertenece al Dr. Luis del Prado, reconocido catedrático argentino en la especialidad, quien actualmente se desempeña como Rector de ESEADE (Escuela Superior de Economía y Administración de Empresas), quien en su libro Liderazgo y Gestión de Personal, publicado por Fundación OSDE, dijo lo siguiente: “La evaluación del desempeño forma parte de la naturaleza de la gestión de conducción de personal, por lo tanto, debe llevarse a cabo en forma habitual y permanente. En la mayoría de los casos existe un cierto grado de formalización en el procedimiento para homogeneizar los parámetros y comparar resultados” (1998, página 323)133. Es válido preguntarse entonces, ¿cuáles son los motivos de interés de las organizaciones para evaluar del desempeño de sus recursos humanos?, y al respecto Robbins y Judge, textualmente dicen: “La evaluación del desempeño tiene varios propósitos. Un propósito es ayudar a la dirección a que tome decisiones de recursos humanos en general. Las evaluaciones dan información para tomar decisiones importantes tales como ascensos, transferencias y despidos” (Robbins & Judge, 2009, pág. 595). Lo que evidencia una estrecha relación entre la evaluación de desempeño y los planes de carrera organizacionales, que tienen como objetivo definir los cuadros de reemplazos de la organización, para garantizar las sucesiones de las diferentes posiciones. Al respecto, hay un importante consenso en materia de recursos humanos y administración general, que en base a los requerimientos del puesto que quede vacante, la primera búsqueda laboral en todos los casos debería ser interna, a efectos de promover el desarrollo de oportunidades para los recursos humanos de la organización, 133 Del Padro, Luis. Liderazgo y Gestión del Personal. Fundación OSDE. Buenos Aires. 1998.

8.14. Cambio Organizacional Es importante comenzar señalando que el cambio es algo que se encuentra presente en todo momento en la vida organizacional, de hecho, en los primeros capítulos de este libro, señalé que las organizaciones vistas como un sistema se encuentran en un ambiente y que dichos ambientes por naturaleza son cambiantes, si bien es cierto que algunos son más turbulentos que otros.

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inclusive, priorizando en primera instancia a empleados del sector demandante y en segunda instancia a personal de otros sectores. Recién, en caso de no encontrar dentro de la organización alguien con el perfil indicado, se buscará fuera de la misma para la cobertura del cargo, utilizando para ello los métodos de búsqueda que se consideren pertinentes. En este sentido, Marta Alles, Doctora por la Universidad de Buenos Aires, y reconocida como una de las escritoras más importantes de habla hispana sobre Recursos Humanos, en su libro Diccionario de Comportamientos – Gestión por Competencias, señala que: “Si una empresa tiene descripciones de puestos por competencias, planes de carrera con relación a ellos y evalúa el desempeño de su personal por competencias, podrá desarrollar sus recursos humanos con relación a las competencias de la organización, su visión, su misión y sus valores” (Alles, 2005, pág. 41). Lo que nos muestra la relevancia que los mecanismos de evaluación del personal se encuentren alineados con los principios estratégicos básicos. De esta forma, vemos que diversos autores tienden a coincidir en que el plan de carrera es una estrategia fundamental para retener al trabajador, mejorar sus competencias y planear la ocupación de posiciones de sucesión en cargos críticos de la organización, y que para ello es de suma importancia contar con un sistema de evaluación del desempeño.

Al respecto, seguramente hemos escuchado aquella frase que dice lo único que no cambia es el cambio, lo que significa que si de algo estamos seguros es que las cosas van a modificarse. Por lo tanto, dada la relevancia del cambio y que este inexorablemente se dará, cuánto mejor si podemos anticiparlo y además planificarlo.

¿Qué es el cambio organizacional?

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Desde ya que nuestro interés se centra en el cambio organizacional, en el que se da en las organizaciones y en su entorno, y que podemos definir como “Cualquier modificación de personal, estructura o tecnología en una organización” Ante este panorama, se podría señalar que existen dos grandes posibilidades, una es dejar que las cosas pasen, que los cambios se den y después en todo caso vemos como nos adaptamos, lo que nos lleva a pensar en una posición pasiva frente al mismo. El otro camino es tener una posición activa, en la cual somos partícipes y artífices de los cambios, nos involucramos, nos arremangamos y ponemos manos a la obra. Desde ya que esta postura es más saludable para la vida organizacional y es allí donde aparecen los agentes de cambio.

Agente de cambio y proceso de cambio Seguramente podríamos encontrar muchas definiciones de agente de cambio, pero en términos simples podemos decir que es “alguien que actúa como catalizador y asume la responsabilidad de manejar el proceso de cambio”. Lo que nos lleva a otro concepto relevante, el proceso de cambio. De forma intuitiva sería el conjunto de pasos que nos llevan a pasar de una situación A, a una situación B.

Quien trabajó mucho esta temática es Kurt Lewin134 que dice que el proceso de cambio puede ser planeado. Lo presenta en tres etapas135, que son descongelar el status quo, cambiar y recongelar.

El descongelamiento es romper el status quo, es salir del equilibrio. Una vez descongelado es posible comenzar los cambios hasta llegar un punto en el cual se hayan alcanzado las metas de cambio propuesta y allí se recongela para lograr que el cambio sea perdurable, sin embargo, el solo hecho de haber implementado el cambio no garantiza que el mismo durará. Es importante destacar que las organizaciones enfrentan los cambios porque factores externos e internos generan la necesidad de cambiar.

134 Kurt Lewin (9 de septiembre de 1890, Mogilno, provincia de Poznań, Polonia - 12 de febrero de 1947, Newtonville, Massachusetts, Estados Unidos) fue un psicólogo alemán nacionalizado estadounidense. Se interesó en la investigación de la psicología de los grupos y las relaciones interpersonales. 135 Kurt Lewin, Field Theory in Social Science, Nueva York, Harper & Row, 1951.

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Fuente: Adaptado de S.P. Robbins y M. Coulter, Administración. 10ª Edición. Editorial Pearson. Mexico 2010.

Fuerzas que impulsan el cambio136 Externas - Cambios en las necesidades y gustos del cliente - Nuevas leyes gubernamentales - Cambios en la tecnología - Cambios económicos Internas - Nueva estrategia organizacional - Cambio en la composición de la fuerza de trabajo - Equipo nuevo - Cambios en las actitudes de los empleados

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Tipos de cambio organizacional Como ya se señaló el cambio organizacional es cualquier modificación de personal, estructura o tecnología137, definición que en sí misma muestra los distintos tipos de cambio organizacional que pueden darse. • De estructura: Especialización del trabajo, departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización, formalización, rediseño de puestos. • De tecnología: Procesos de trabajo, métodos y equipo. • De personal: Actitudes, expectativas, percepciones y comportamiento individual y de grupo. Desarrollo Organizacional.

136 Robbins y Coulter, Ob. cit., p. 259. 137 Robbins y Coulter , Ob. cit., p. 261.

Resistencia al cambio

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Por naturaleza, la gente se resiste a los cambios, por más que aparentemente el cambio propuesto sea beneficioso, son pocos los que se suman en primera instancia a la propuesta, son más los que se resisten, y esto es producto de distintos factores. Entre otros, uno de dichos factores es la incertidumbre que genera una situación nueva, desconocida, no saber a ciencia cierta qué es lo que producirá el cambio, más allá de las promesas que nos puedan dar aquellos que lo impulsan. Otro son los hábitos, como suele decirse, el hombre es un animal de costumbre, esto es, los hábitos, las rutinas, nos proporcionan cierta seguridad, y modificar hábitos es algo sumamente difícil y resistido, porque sacamos a las personas de su zona de confort y la ponemos en un lugar de incomodidad, de ahí la natural resistencia al cambio por dicho motivo. También genera resistencia la certeza o la creencia de que el cambio nos ocasionará pérdidas personales concretas, y por último podemos señalar que hay personas que pueden resistirse por considerar que la propuesta de cambio no es buena para la organización. A lo largo de los años han surgido numerosas explicaciones respecto a los motivos porque la gente se resiste a los cambios, la mayoría de las cuales resultan evidentes y basadas en la experiencia organizacional. Santiago Lazzati en su libro “RP/TD – El Proceso Decisorio”, señala que hay tres grandes motivos por los cuales las personas ofrecen resistencia a los cambios, siendo los mismos pérdidas personales, barreras psicológicas y barreras intelectuales. El grupo de pérdidas personales incluye pérdida de beneficios, poder, prestigio y privilegios, entre otros. En las barreras psicológicas, encontramos cosas como la falta de participación en el proceso de cambio, el hecho de confrontar con una realidad desagradable, la elección de una medida impopular, el temor a lo desconocido y el abandono de un hábito arraigado.

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Finalmente, están las barreras intelectuales, donde la resistencia deriva de la falta de conocimientos, el desacuerdo sobre premisas o razonamientos básicos que originaron el cambio y el hecho de contar con modelos mentales cerrados que le impiden ver otras perspectivas. Como sabemos, los efectos que ocasionan esta resistencia se manifiestan de múltiples formas, la más visible de todas es la inercia, el no hacer nada, el parar, ya sea por parte de un individuo, de un grupo, o de gran parte de la organización. Si el agente de cambio está convencido que el cambio propuesto es bueno, debe estar atento a estas situaciones y debe procurar desplegar acciones para lograr reducir esta resistencia que, como ya señalamos, es natural. La reducción de la resistencia al cambio, la podemos lograr mediante una buena comunicación de lo que se pretende alcanzar, un proceso de educación y sociabilización respecto al cambio propuesto, qué es, qué implica, qué beneficios traerá.Toda información que se transmita a la gente reduce la incertidumbre y por ende vuelve más tangible la propuesta. Otra acción sumamente importante es la generación de espacios de participación del personal, de manera tal que ellos sientan que esto no es ajeno, no es algo impuesto, sobre lo cual ni siquiera pudieron opinar. Desde ya que también pueden seleccionarse personas que se encuentren en la misma línea de los cambios que se proponen, lo que facilita las cosas, ya que no es necesario convencerlos ni sumarlos, dado que ya lo están. Por supuesto que también están los mecanismos más duros y poco recomendables, como ser la manipulación, la cooptación y la coerción. Para que los cambios sean realmente exitosos y duraderos, lo que se requiere es que la gente se apropie de los mismos, y eso se asemeja a procesos de convencimiento, no de imposición, es por ello que son recomendables las acciones como la educación, la sociabilización, la comunicación, la participación, etc, sin embargo,

8.15. Estrés laboral En el año 2001 Ricardo Darín138 protagonizó El Hijo de la Novia , en ella se representaba el papel de Rafael Belvedere, un cuarentón que ha heredado un restaurante por parte de su padre, sin embargo, el estrés por las nuevas exigencias del restaurante lo traen agobiado. Además, en su vida sentimental tampoco le van bien las co139

138 Ricardo Darín (Buenos Aires, 16 de enero de 1957) es un actor, director y guionista argentino destacado por sus interpretaciones en películas como Nueve reinas, El hijo de la novia, Luna de Avellaneda, El aura, El secreto de sus ojos (ganadora del premio Óscar a la Mejor película de habla no inglesa), Carancho, Un cuento chino, Elefante blanco,Tesis sobre un homicidio y Relatos Salvajes, entre otras. 139 El hijo de la novia es una película argentina del año 2001, dirigida por Juan José Campanella

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existen ocasiones en las que los tiempos no nos ayudan, y es necesario tomar medidas menos agradables, si lo pensamos adecuadamente, es como ejercitar el liderazgo situacional que proponen Hersey y Blanchard que estudiamos en el presente capítulo. Finalmente es importante no caer en la lógica binaria de blanco o negro, en este caso de estar “a favor” o “en contra del cambio”. Existen otras posiciones frente al cambio y es importante reconocer las mismas. Podemos identificar dos posiciones adicionales, los “indecisos”, que como su nombre lo indican aún no tomaron una posición concreta respecto a la propuesta de cambio y los “indiferentes”, que por sus características lo que muestra es una falta de interés. El indeciso, está interesado, si bien aún no ha tomado una posición a favor o en contra, muestra interés, y desde ese lugar se puede trabajar con dicha persona para que adopte una posición determinada. Mientras que el indiferente, lo más probable, es que haga lo que se haga, no surtirá efecto, porque no le importa la organización.

sas, ya que está divorciado, sufre presiones de su nueva novia y su madre que padece Alzheimer está internada en una residencia especial. Todo esto lo lleve a explotar en un momento determinado, donde se toma a los golpes con su contador porque descubre que no ha cubierto los cheques emitido a sus proveedores. Inmediatamente, un empleado de una cadena de restaurantes intenta comprarle el negocio. Muchas personas se identificaron con este film, y esto entre otras cosas, fue por el estrés del cual fue prisionero Belvedere (Darín).

¿Qué es el estrés?

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“Es la reacción adversa de la gente ante una presión excesiva debida a exigencias extraordinarias, restricciones u oportunidades”140, como se ilustró precedentemente con la mención de la película El Hijo de la Novia. El estrés se asocia con las restricciones y demandas. La primera le impide hacer lo que desea, y la segunda se refiere a la pérdida de algo deseado. Es una condición dinámica. Si bien el ejemplo utilizado nos remite a una situación negativa, el estrés no es necesariamente malo en sí mismo, también posee un valor positivo, de hecho, puede ser una oportunidad cuando representa una ganancia potencial, y adecuadamente manejado la adrenalina que genera el mismo puede conducirnos a que la ganancia potencial se convierta en real.

¿Cuáles son las fuentes potenciales del Estrés? El estrés puede ser ocasionado por factores ambientales, organizaciones y personales, a continuación, se presenta un cuadro que muestra algunos de ellos: 140 Adaptado del sitio web de UK National Work-Stress Network. www.workstress.net

Ambientales • Incertidumbre ambiental • Incertidumbre política • Incertidumbre tecnológica Organizacionales • Demanda de la tarea • Demanda del papel • Demandas interpersonales • Estructura organizacional • Etapa de vida de la organización

Consecuencias del estrés El estrés mal manejado trae consecuencias de diferentes tipos, manifestándose en síntomas fisiológicos (tales como dolores de cabeza, presión sanguínea alta, y problemas cardíacos), síntomas psicológicos (como ser ansiedad y depresión) y síntomas del comportamiento que repercuten directamente en el lugar de trabajo como ser baja en la productividad, incremento en el nivel de ausentismo, inconformidad laboral, rotación excesiva, generación de mal clima laboral, etc. Todo esto hace que el estrés sea un tema relevante en materia organizacional, y dado el creciente nivel de exigencias, la velocidad de cambio de los ambientes también en ascenso, el tema del estrés debe estar más que nunca en la mesa de los administradores. La preocupación, sin duda, es cómo reducirlo, a efectos de lograr un estado, un clima laboral que permita que los recursos humanos se sientan a gusto en las organizaciones y de esa forma

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Personales • Problemas familiares • Problemas económicos • Personalidad

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contribuyan de la mejor manera posible al éxito de los objetivos organizacionales. Aquí surge un punto de conexión entre este tema y otros tratados en el presente libro, como ser, que el desempeño organizacional considera a la satisfacción del participante como algo relevante y no solo se concentra en la eficacia y la eficiencia (capítulo 1) y del presente capítulo la directa relación con las teorías de liderazgo que subrayan el buen trato de las personas. Por lo tanto, dada la preocupación de la reducción del estrés, y haciendo la salvedad, como también ya se señaló que no todo estrés es malo, lo que los gerentes pueden hacer para reducir el estrés a niveles razonables, entre otras cosas, es asegurarse que los empleados cuenten con las competencias necesarias para el desarrollo de sus funciones, y si no las tienen procurar los medios para que las adquieran, vía capacitación, entrenamiento, entre otras. También pueden mejorar la comunicación para disminuir las ambigüedades sobre lo que se pide, rediseñar puestos con cargas de trabajo más equilibradas, sin perjuicio de esto con tareas más desafiantes. Al respecto de esto último, la rutina es una gran generadora de aburrimiento y estés en el mundo laboral, de hecho, muchos accidentes laborales suelen darse en las fábricas en aquellos puestos donde el trabajo es repetitivo. Como podrán verse, todos temas que se trataron en este libro en su momento.

8.16. Innovación Por último, si bien cambio puede significar muchas cosas y este término se asocia o relaciona con varios otros, una palabra que surge como algo natural a la hora de hablar de cambio es la innovación. Innovar es hacer algo nuevo, tengamos presente que lo nuevo no necesariamente es bueno, sin embargo, lo nuevo es el camino

lógico de la evolución, y eso lleva a las organizaciones a preocuparse por ser innovadoras. Como dijera el presidente de IBM, Sam Palmisano141, a una audiencia de ejecutivos en una conferencia de innovación y liderazgo en 2006: “La forma en la que usted prosperará en este entorno es mediante la innovación, innovar en tecnología, innovar en estrategias, innovar en modelos de negocio”142. Lo que nos lleva a pensar que las organizaciones deben preocuparse por estimular la innovación, y para ello deben trabajar en tres variables143 muy concretas que presento en el siguiente cuadro:

Comportamiento organizacional

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141 Samuel J. Palmisano (29 de julio de 1951) fue el administrador, director ejecutivo y actual Presidente de IBM desde octubre de 2002. 142 J. McGregor, “The World´s Most Innovative Companies”, en Business Week, 24 de Abril de 2006. p. 64. 143 Robbins y Coulter,Ob. cit., p. 272.

Caso: El nuevo director144

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Durante muchos años una escuela secundaria tipo de la Argentina había sido dirigida por Aníbal Medrano. En su papel de director era autocrático (según opinión de casi todos), pero poseía las cualidades personales necesarias para ganarse el respeto, la obediencia y fidelidad. Dictaba y hacía cumplir todas las reglas, normas y políticas. Estaba dispuesto a aceptar la plena responsabilidad no sólo de sus acciones, sino la de sus docentes, con tal que estuvieran dentro de los límites definidos por su gestión. En consecuencia, los profesores en general procuraban cumplir estrictamente los deseos del director, podría decirse que se trataba de una persona autocrática y paternalista. Sus métodos dejaban poco a la imaginación de los educadores, aquí no era válido experimentar, ni innovar, tanto en contenidos como en metodologías de enseñanza. Todos sabían exactamente qué hacer, tanto docentes como alumnos. Durante la gestión de Medrano, la rotación de personal fue baja. Un profesor llegó a decir: “En mis años de trabajo aquí, hubo momentos en los que quise matar al director, pero debo confesar, que siempre supe que quería de mi trabajo. Extraño su forma de conducir, desde ya que me gustaría volver a estar bajos sus órdenes”. Las actitudes podrían calificarse de positivas, sumisas, respetuosas, dependientes y, como se advierte en el comentario del docente, ambivalentes. Se preguntó a varios profesores si consideraban que este estilo dificultaba la enseñanza. Muy pocos opinaron que la calidad de la enseñanza habría sido mejor en un ambiente menos estricto.

144 Los hechos y los personajes de este caso son ficticios. El mismo está elaborado a los efectos educativos de los temas tratados en el presente capítulo de este libro.

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En términos de resultados concretos, los números que mostraba el establecimiento eran razonables, ni superiores, ni malos. Por ejemplo, la puntualidad del personal era la normal para este tipo de institución, así como su nivel de ausentismo. Los resultados académicos medidos en términos del porcentaje de egresados que se inscribían en la universidad y el porcentaje de los que se habían graduado en la universidad hasta la fecha, era también estándar si se los comparaba con los de otros establecimientos educativos del medio. Cuando Medrano se jubiló fue sustituido por Jorge Paz, muchos años menor, quién venía de otra institución educativa, por lo que obviamente no había vivido la experiencia de la gestión de Medrano. En la primera reunión de trabajo, Paz manifestó su adhesión a una gestión basada en el diálogo. Dijo que los objetivos de la educación moderna podrían alcanzarse en forma óptima con la cooperación de la administración y el plantel docente. Comenzó a tratar temas que nunca antes se habían hablado con Medrano, como ser presupuestos, planes de trabajo, asignaciones de tareas. Claramente Paz estaba proponiendo una mayor participación de los profesores en la toma de decisiones. En concreto, dijo que los profesores, por su conocimiento directo de las necesidades del aula, estaban en mejores condiciones que nadie de opinar sobre la asignación de fondos para la adquisición de libros, equipamiento y mobiliario, motivo por el cual invitó a todos los presentes a manifestar sus necesidades y preferencias, para establecer así el orden de prioridades. Procedió de igual forma con los otros asuntos, planes de trabajo, tareas, etc. Señaló que le gustaría introducir algunas actividades especiales y hacer innovaciones pedagógicas, por lo que se ofreció a ayudar al respecto a aquellos que estén interesados en avanzar en esta materia. Finalizó la reunión

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subrayando que es imprescindible una verdadera cooperación entre profesores y la dirección, y que eso solo se consigue participando. A los quince días, con motivo de la segunda reunión, el director Paz, comenzó solicitando aportes de los docentes en base a lo tratado en la primera reunión y se encontró con que nadie hablaba. Trató de fomentar el diálogo al plantear alternativas, pero, aun así, no hubo diálogo alguno. Encontró una férrea oposición e inclusive hubo algunos profesores que abiertamente manifestaron su convicción de que Paz debería encargarse personalmente de esos problemas, tal como lo hacía Medrano. Se observó malestar por parte de varios docentes. Después de la reunión, algunos de los profesores se reunieron informalmente en un bar cercano. Hablaron sobre varios asuntos, pero el más recurrente fue el pedido de cooperación de Paz. Para ellos era algo que no correspondía, hacer presupuestos y programación son temas que no le incumben a los docentes. Era una carga que el director debería aceptar como lo había hecho su predecesor. De hecho, alguien llegó a decir: “Cuando me paguen el sueldo de director, entonces haré el trabajo de director, antes no”.

Se pide

1- Explique la situación a la luz de cualquiera de las teorías del liderazgo expuestas en el presente capítulo. 2- Si bien la corriente actual habla de la importancia del diálogo para el liderazgo porque Paz no está logrando sumar apoyos, y en contrapartida Medrano si lo había hecho con su gestión. 3- ¿Qué debería hacer ahora el director Paz? ¿Debe renunciar a su estilo de liderazgo? ¿Qué sugerencia le haría?

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4- ¿Es posible que Paz pueda construir un equipo? De ser así, ¿qué pasos debería seguir?

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