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Cómo cambiar tu conducta para
ser la persona que quieras ser
Disparadores Marshall Goldsmith
por
onseguir un cambio conductual significativo y duradero es una de las tareas más complejas que podemos llevar a cabo, ya sea porque no sabemos cómo hacerlo o, sencillamente, porque no sabemos qué queremos cambiar. Además de nosotros mismos, debemos tener en cuenta que existen otros factores –o “disparadores”– que van a interferir en nuestro afán por realizar un cambio conductual, y uno de los principales obstáculos es el entorno.
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La mayoría de nosotros nos desenvolvemos sin ser conscientes de lo determinante que es el entorno en nuestro comportamiento y ese es, sin ir más lejos, uno de los principales objetivos del libro: aclarar la confusión a la hora de calibrar la influencia que ejerce el entorno en nosotros. El propio entorno es el que nos hace pasar de ser grandes planificadores a precarios realizadores. Una de las formas de ser más conscientes de este entorno es utilizar las preguntas activas. Estas preguntas son mecanismos disparadores de otra índole, cuyo objetivo es cambiar nuestra conducta, no las de los demás. Este tipo de autoevaluación activa puede desencadenar una nueva manera de interactuar con el mundo, puesto que las preguntas activas ponen de manifiesto qué estamos intentando cambiar y qué dejamos de lado. Adquirimos un sentido del control y la responsabilidad en lugar de caer en el victimismo. Una manera de implementar las preguntas activas en nuestro día a día para conseguir el cambio conductual deseado es emplear las Preguntas Diarias. Deberemos contestar a estas preguntas al final de cada día y comunicar los resultados a otra persona, que ejercerá como nuestro coach. Estas preguntas incorporan la responsabilidad personal y pueden ayudar a cualquier persona a mejorar, teniendo siempre en cuenta la dificultad de d e enfrentarnos a la realidad de nuestra propia conducta –y de nuestro nivel de esfuerzo– día a día. Por último, es importante entender que la estructura es una de las principales aportaciones en cualquier proceso de cambio. Limitaañadido nuestras que nocon dediquemos tiempo a asuntos secundarios. El valor deopciones aunar la para estructura nuestro deseo de cambio es que no solo aumentamos nuestra probabilidad de tri triunfar, unfar, sino que además nos convierte en trabajadores más eficientes. n www.managerfocus.com
Algunas claves
“Un disparador es cualquier estímulo que reconfigura nuestros pensamientos y acciones y que se presenta de manera súbita e inesperada” “La mayoría de nosotros nos desenvolvemos en la vida sin ser conscientes de que el entorno es el disparador más potente de nuestras vidas y de que no siempre nos beneficia” © PMP Management Factory
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La segunda verdad es que nadie puede cambiarnos si no es nuestra voluntad hacerlo. El cambio proviene de dentro y no se puede dictar, pedir ni obligar a las personas. Después de todo, es una conducta que incumbe únicamente a la persona individual. Se trata
a mayoría de los líderes de éxito están abiertos a la posibilidad de alcanzar un cambio conductual positivo y duradero, pero existen otros que comienzan siendo reticentes. Los primeros son conscientes de que cambiar su conducta los convertirá en mejores líderes y compañeros; los segundos no lo tienen tan claro. A pesar de ello, existen dos verdades inmutables. La primera es que un cambio conductual significativo es algo muy complejo. Es difícil dar el primer paso para cambiar de conducta, todavía lo es más seguir el camino marcado y lo más arduo es que el cambio sea perdurable. perdurable. Puede incluso concluirse que el cambio conductual de un adulto es el reto más exigente que puede asumir un ser humano sensible.
de uno mismo y de su hábito, un individuo solitario contra su demonio. El cambio se vuelve aún más complejo cuando hay otras personas implicadas en el proceso, personas cuyas acciones son impredecibles y están fuera de nuestro control, y cuyo rendimiento puede afectar a nuestro éxito.
Disparadores: qué son y cómo funcionan
Existen tres retos que se deben d eben alcanzar en el momento del cambio:
Un disparador es cualquier estímulo que reconfigura nuestros pensamientos y acciones y que se presenta de manera súbita e inesperada.
1. no
nos gusta admitir que necesitamos un cambio (elaboramos racionalmente excusas que rechazan su necesidad); 2. no somos conscientes del poder de la inercia sobre nosotros (ante la posibilidad de elección, rehusamos); y 3. no sabemos cómo llevar a cabo el cambio (existe una diferencia entre, por un lado, la motivación y, por el otro, la comprensión y la capacidad).
Los disparadores pueden clasificarse en internos (pensamientos, sentimientos) o externos (los que provienen del entorno); directos (estímulos que afectan directamente a nuestra conducta) o indirectos (aquellos que toman un camino más sinuoso antes de afectarnos); conscientes (de los que nos percatamos) p ercatamos) o inconscientes (que configuran nuestra conducta sin que nos demos cuenta); previsibles o inesperados; alentadores o desalentadores; y, por último, beneficiosos o perjudiciales. Los disparadores beneficiosos nos ayudan a ser la persona que queremos ser, mientras que los perjudiciales nos alejan de ello. Es necesario entender
Autor
que los disparadores no son inherentemente “buenos” o “malos”; lo importante es cómo reaccionamos ante ellos. En cuanto a su funcionamiento, siempre podemos po demos elegir, pero no es algo tan obvio cuando hablamos de disparadores y de nuestras reacciones ante ellos. Las palabras disparador y reacción sugieren una secuencia ininterrumpida de A a B en la que no caben dudas, reflexiones o elecciones.
Marshall Goldsmith es profesor en el Dartmouth College de la Tuck School of Business, socio de la National Academy of Human Resources y uno de los cinco pensadores más influyentes de hoy en día según la revista Forbes.
En el libro El poder de los hábitos, Charles Duhigg explica cómo crear o destruir hábitos. Duhigg utilizó las palabras señal, rutina y recompensa para describir la secuencia en tres partes que se conoce como “el ciclo del hábito”. hábito”. Puede que la aplicación sea certera con los hábitos, pero cambiar conductas interpersonales supone un proceso más complejo que implica a otras personas y entonces entonces se habla de “adapta “adaptación” ción”.
Editorial
Empresa Activa 250 páginas
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1. Entorno, planificación y acción
una opción, nos convertimos en maestros de la anticipación. El problema reside en que la mayor parte de nuestra vida diaria consiste en momentos menores, en los que no estamos pensando en el entorno o en nuestra conducta porque no
Las críticas son el primer paso para ser más inteligentes y conscientes de la conexión entre el entorno y nuestro comportamiento, enseñándonos a considerar el entorno como un mecanismo de disparadores.
relacionamos la situación con ninguna consecuencia. Irónicamente, esos entornos aparentemente benignos son los más peligrosos.
La mayoría de nosotros nos desenvolvemos sin ser conscientes de lo determinante que es el entorno en nuestro comportamiento. El entorno, aunque no siempre sea negativo, es un mecanismo disparador continuo cuya influencia en nuestro comportamiento es demasiado significativa como para ignorarla. Erróneamente, creemos estar en sintonía con él, considerando que lo controlamos, cuando sucede lo inverso.
• La elusión. Es famosa la frase de Peter Drucker “La mitad de los líderes que he conocido no tenían que aprender qué hacer; tenían que aprender qué no hacer”.. A menudo, la respuesta más inteligente al hacer” entorno es eludirlo. • La adaptación. Por supuesto, hay muchos momentos en la vida en los que no se puede eludir algo y tenemos que afrontarlo aunque nos aterrorice. La adaptación, si tenemos suerte, es el producto prod ucto final de la previsión, pero solo después de que hayamos anticipado el impacto del entorno y eliminado la opción de la elusión. La mayoría de nosotros seguimos con nuestra conducta errática sin hacer nada al respecto, tenemos éxito a pesar de, y no gracias a, caer en las mismas trampas conductuales constantemente.
Como disparador, el entorno puede asemejarse a un ciclo de retroalimentación que consta de cuatro elementos: prueba, relevancia, consecuencia y acción. Un claro ejemplo de los ciclos de retroalimentación son los radares pedagógicos. Los conductores reciben datos de su velocidad en tiempo real (prueba). La información les sorprende porque se adjunta el límite de velocidad estipulado y les indica si están cumpliendo la ley o infringiéndola (relevancia). Conscientes de que están superando el límite l ímite de velocidad, los conductores tienen miedo a una multa (consecuencia), así que reducen la velocidad (acción). ¿Y si pudiéramos controlar el entorno para que desencadenara la conducta que deseamos, como un ciclo de retroalimentación elegantemente diseñado?
Grandes planificadores y precarios realizador realizadores es La premisa de Hersey y Blanchard era que q ue los líderes debían adaptar su estilo a la predisposición al rendimiento de sus trabajadores, pero ¿cómo explica el liderazgo situacional que las personas no lleguen a ser lo que quieren ser?
Desde una perspectiva general, podríamos considerar el entorno como una macroesfera expansiva que viene determinada por las influencias in fluencias más importantes de nuestra conducta: familia, amigos, compañeros de trabajo... No obstante, el entorno trascendente se aprecia desde la particularidad. Es situacional y cambiante en función de las condiciones que debemos afrontar en cada situación.
El liderazgo situacional de Hersey y Blanchard es la perfecta analogía de una dinámica oculta que existe entre nosotros cuando tratamos de variar nuestra
“Después de todo, es una conducta que incumbe únicamente a la persona individual; indivi dual; se trata de
Predecir el entorno La previsión es el siguiente paso después de reconocer la influencia que el entorno tiene sobre nosotros, en la que se distinguen tres partes interconectadas:
uno mismo y solitario de su hábito, un individuo contra su demonio”
• La anticipación. Las personas con éxito no ignoran por completo su entorno. En los momentos cruciales de nuestra vida, cuando el fracaso no es © PMP Management Factory
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Disparadores que impiden el cambio conductual Nos parapetamos en un conjunto de creencias que
equivocado, cualquier día puede llevar el título de
desencadenan la negación, la resistencia, y que, en última instancia, nos desilusionan a nosotros mismos. Sin embargo, ¿cómo deberíamos denominar a las racionalizaciones que nos narramos íntimamente cuando nos decepcionamos? Una excusa explica por qué no cumplimos las expectativas después de un hecho. Nuestras creencias, por el contrario, intentan desencadenar el fracaso antes de que ocurra. Empleamos las creencias como artículos de fe para justificar justi ficar nuestra parálisis parál isis y la carencia c arencia de resultado resu ltados. s. Estas creencias son las que se denominan disparadores y son muy familiares para todos: por creencia y
“día especial”.
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con nosotros mismos porque no somos la peor persona del mundo, lo cual supone un perjuicio para la disciplina. •
Tengo fuerza de voluntad y no caeré en la tentación.
El cambio será permanente y nunca más deberé
•
preocuparme. Nos preocuparme. fijamos meta y,seremos felices erróneamente, creemos queenallalograrla siempre, lo que desencadena una sensación de falsa permanencia. •
Al eliminar los viejos problemas, no aparecerán otros nuevos. Incluso si somos conscientes de que ningún
cambio nos dará una solución permanente a nuestros problemas, olvidamos que, cuando cerramos la puerta a un problema, normalmente otro se nos cuela dentro.
Hoy es un día especial. Cuando queremos darnos
una excusa por nuestro comportamiento
conducta. Se trata de la misma dinámica; no importa import a si la denominas líder-seguidor o o planificadorrealizador, si te diriges a otros o al seguidor que eres, los escollos para lograr tus objetivos son los mismos: entorno, personas, acontecimientos poco probables...
planes fracasan es tan seguro como la muerte o los impuestos. No solo son las interrupciones del entorno o los acontecimientos imprevistos los que destruyen planes; también influye nuestro voluntarioso desprecio por las experiencias pasadas. El planificador que desea fijarse un plazo límite es el mismo realizador miope que olvida que nunca se ha puesto un plazo en la vida. El planificador cree que esta vez será diferente. El realizador se limita a sumar un fracaso más a su larga lista de despropósitos.
¿Y si el planificador en cada uno de nosotros, como si fuera un líder efectivo con sus subordinados, pudiera analizar la situación en cualquier momento del día y adoptar un estilo de dirección apropiado para el realizador que hay en nosotros? Son dos sencillos pasos: evalúa la necesidad y elige el estilo.
2. El poder de las preguntas activas
Si utilizamos el término planificador para para referirnos a la parte de nosotros que quiere cambiar
Las preguntas activas son mecanismos disparadores de otra índole cuyo objetivo es cambiar nuestra conducta, no las de los demás. El acto de autocuestionarse (tan simple, tan mal entendido, tan poco frecuente...) lo cambia todo.
nuestra conducta y realizador a la parte que de hecho lleva a cabo el cambio, llegamos a la misma premisa de la cual partíamos: somos grandes planificadores y precarios realizadores. Que nuestros www.managerfocus.com
No me distraeré y no ocurrirá nada inesperado.
Creemos que vivimos en un mundo perfecto en el que poder concentrarnos libremente; aunque este estado de soledad nunca haya tenido lugar en el pasado, hacemos planes como si en el futuro existiera un mundo gobernado por el nirvana.
Ensalzamos fuerza el autocontrol y nos burlamos delaquien node losvoluntad tiene; lasy personas que logran sus objetivos a través de su voluntad son “fuertes”, mientras que las que necesitan ayuda son “débiles”. Esto es una locura, ya que el entorno es una magnífica máquina para reducir nuestra voluntad y pocos de nosotros podemos calibrarla. •
Al menos soy mejor que... Somos condescendientes
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Preguntas Diarias
Uno de los eternos misterios del campo del o btienen las coaching es el escaso rendimiento que obtienen empresas de la inversión en formación para incrementar la implicación de los empleados. Parte del problema reside en que, a pesar del
Yo mismo mismo he sacado provecho de las preguntas preguntas activas al implementarlas en mi seguimiento a última hora del día, al que denomino Preguntas Diarias. Estas consisten en que alguien me llame, dondequiera que me encuentre, y escuche las respuestas que doy a un conjunto de preguntas que yo mismo he confeccionado con aquellos aspectos de mi vida vid a que quiero mejorar; por ejemplo, “¿He cuidado lo que debía comer hoy?”.
impresionante gasto en formación, las empresas desarrollan iniciativas que reprimen el compromiso en lugar de fomentarlo. La práctica convencional en casi todas las investigaciones organizativas es confiar en lo que se conoce como preguntas pasivas: p asivas: preguntas que describen una condición estática. La pregunta “¿Tienes objetivos claros?” es pasiva porque provoca que las personas piensen en qué se les hace a ellas en lugar de pensar en qué es lo que ellas pueden hacer personalmente.
Analizando la lista original de preguntas a la luz de la distinción entre preguntas activas y pasivas, entendí que muchas tenían una construcción pobre, demasiado pasiva. Ni inspiraban ni motivaban. No me incitaban a esforzarme extraordinariamente; solo exigían que evaluara cómo había sido mi rendimiento respecto a los objetivos establecidos.
Cuando se hacen preguntas pasivas, suelen obtenerse respuestas relacionadas con el entorno. Consecuentemente, Consecuentem ente, cuando las empresas solicitan sugerencias positivas para hacer cambios, las respuestas de los empleados se vuelven a centrar exclusivamente exclusivam ente en el entorno, no en el individuo.
Por tanto, decidí hacer un experimento y reformularlas. De pronto, ya no me preguntaba si mi rendimiento era positivo, sino cómo me estaba esforzando para que lo fuera. Las palabras “He hecho todo lo que he podido” añadían el elemento de intentarlo a la ecuación. Incorporaban la responsabilidad personal en el proceso de preguntas y respuestas. Ese proceso activo activo puede ayudar a cualquier persona a mejorar, teniendo siempre en cuenta la dificultad de enfrentarnos a la realidad de nuestra propia conducta –y de nuestro nivel de esfuerzo– día a día: “¿He hecho todo lo que he podido por cuidar lo que debía comer?”. comer?”.
No hay nada inherentemente malo o negativo en las preguntas pasivas, pero, cuando solo so lo se hacen este tipo de preguntas, se evita que los empleados puedan demostrar que asumen responsabilidades. Las preguntas activas son la alternativa, ya que q ue existe una clara diferencia entre “¿Tienes objetivos claros?” y “¿Has hecho todo lo que has podido para fijarte objetivos claros?”. claros?”. La primera trata t rata de determinar el estado mental del empleado; la segunda le reta a describir o defender sus acciones.
Ese es el secreto de las Preguntas Diarias. Si no logramos nuestros objetivos, abandonamos las
Preguntas sobre el comportamiento Una vez que se incorporan preguntas activas a los cuestionarios, se aprecia la responsabilidad del empleado por su conducta. La diferencia no estriba en lo que la empresa realiza por el compromiso de sus trabajadores, sino en qué pueden hacer los empleados para comprometerse ellos mismos.
“ El entorno, aunque no siempre sea negativo, es un mecanismo disparador continuo cuya influencia en nuestro
Un estudio muestra que una autoevaluación activa puede desencadenar una nueva manera de interactuar con el mundo, puesto que las preguntas
comporta comportamiento es demasiadomiento significativa como para ignorarla”
activas ponen de manifiesto qué estamos intentando cambiar y qué dejamos de lado. Adquirimos un sentido del control y la responsabilidad en lugar de caer en el victimismo. © PMP Management Factory
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“ ¿Y si pudiéramos controlar el entorno para que desencadenara la conducta que deseamos, como un ciclo de retroalimentación elegantemente diseñado?” preguntas o actuamos. Nos sentimos avergonzados o abochornados porque escribimos las preguntas, sabíamos las respuestas y, aun así, no superamos la prueba. Cuando la pregunta empieza con un “¿He hecho todo lo que he podido ?”, la sensación es todavía peor. Tenemos que admitir que ni siquiera hemos intentado hacer lo que sabíamos que debíamos hacer.
El papel del ‘coach’ No hay magia inherente al hecho de plasmar las Preguntas Diarias en una hoja de cálculo. El único elemento esencial es comunicar cada día de alguna
forma las puntuaciones obtenidas a otra persona. Y esa otra persona es el coach. Para algunos, el coach es poco más que un registrador de las puntuaciones, alguien a quien se las transmitimos cada noche y que no nos juzga o interviene; para otros, el coach es un árbitro, alguien que registra las puntuaciones, pero que también sopla el silbato cuando cometemos un error de bulto; y, para otros, el coach es un consejero de primer orden con quien entablamos un diálogo sobre qué hacemos y por qué. En cualquier caso, un coach es más que un mero sustituto de nuestra mala conciencia. El coach es un puente entre el planificador visionario y el realizador corto de miras que tenemos en nosotros; conecta al planificador con el realizador. Y así es como se logra un cambio cambio exitoso: en cualquier situación, importante o nimia, tomamos decisiones que aúnan la intención con la ejecución. Los coaches pueden salvar esa distancia porque son objetivos y están al margen del entorno que a menudo nos corrompe. Nos recuerdan cuáles eran nuestras intenciones originales y también todas las veces en las que hemos tenido una conducta deseable, lo cual nos refuerza la voluntad para volverlo a hacer. Es en ese
El EEAPE o cómo actuar entre el disparador y la conducta Cualquier empeño tiene un primer principio que mejora sustancialmente las posibilidades de tener éxito; en carpintería es Mide dos veces; corta una. Marshall Goldsmith tiene uno para que te conviertas en la persona que quieres ser:
tiempo para considerar una respuesta más positiva. Es muy conveniente dedicarle un análisis exhaustivo:
stoy dispuesto ¿E stoy
• E n este momento nos recuerda que estamos en el
E n
este momento A hacer la inversión necesaria P ara ara lograr una mejora positiva E n esta cuestión?
El EEAPE es el dispositivo retardador que debemos accionar en el intervalo entre el disparador y la conducta: después de que se haya creado el impulso y antes de que podamos arrepentirnos de lo que hemos hecho. El EEAPE crea un retraso de una milésima de segundo en nuestra reacción orgullosa, cínica, sentenciosa, chulesca y egoísta al mundo que nos rodea. Este retraso nos proporciona
• E stoy stoy dispuesto implica que ejercemos nuestra
voluntad, que asumimos la responsabilidad. tiempo presente; lo que tenemos entre manos ahora a hora es lo único importante. • A hacer la inversión necesaria señala que nuestra
conducta requerirá trabajo, tiempo, energía y disponibilidad. ara lograr una mejora positiva hace hace hincapié en el • P ara
lado más amable de nuestra personalidad. Nos recuerda que podemos contribuir a crear un mejor yo. cuestión nos obliga a centrarnos en lo que • E n esta cuestión
tenemos a mano.
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sin embargo, es el impacto del desgaste en la conducta interpersonal y en la capacidad de cambiar, ya que supone uno de los grandes peligros del entorno.
momento cuando al planificador y al realizador se une la figura del coach, prescindiendo de un agente externo para ello.
3. Planificar ayuda a mejorar Para superar ese desgaste podemos hacer uso de la planificación. De manera casi mágica, la planificación evita que la disciplina y el autocontrol desaparezcan fugazmente. Cuando tenemos un plan, no debemos tomar tantas decisiones; nos limitamos a seguir el plan y el resultado es que no nos desgastamos tanto. Si tenemos una planificación adecuada, no necesitamos disciplina, ya que la propia planificación nos la proporciona. Es obvio que no todo puede ser estructurado, pero todos confiamos en la planificación en algún momento del día.
Una de las ideas principales para cambiar una organización y a sus empleados es la estructura. De la misma manera que algunos cirujanos rechazan una rutina tan evidente como lavarse las manos, muchos directivos son demasiado orgullosos para admitir que necesitan una planificación. Consideran que una actividad repetitiva es banal, poco creativa; de alguna forma piensan que están por encima de ello, pero la estructura es una de las principales aportaciones en cualquier proceso de cambio. Limita nuestras opciones para que no dediquemos tiempo a asuntos secundarios.
Necesitamos ayuda, sobre todo cuando es menos probable que la obtengamos
Las personas que triunfan conocen esto de manera intuitiva; a pesar de ello, cuando queremos perfeccionar nuestra conducta interpersonal, nos olvidamos de la planificación. Sabemos que es efectiva para organizar nuestro calendario o para aprender una tarea difícil, pero para interactuar con los demás preferimos improvisar, con razones que parecen variaciones erróneas de “no debería necesitarlo”.. El valor añadido de aunar la planificación necesitarlo” con nuestro deseo de cambio es que no solo aumentamos nuestra probabilidad de triunfar, sino que además nos convierte en trabajadores más eficientes.
En la intersección en la que se encuentran la planificación y la conducta hay una paradoja. Confiamos en la planificación para regir las partes predecibles de nuestra vida y generalmente g eneralmente sabemos cómo comportarnos cuando podemos prever una situación. No obstante, ¿qué ocurre con todos los momentos imprevistos que no están marcados en nuestro calendario? He aquí la paradoja de que cuando menos probable es que recibamos ayuda es cuando más lo necesitamos. El entorno está repleto de sorpresas que provocan reacciones extrañas en las que no nos reconocemos, de forma que acabamos actuando en contra de
Una conducta bajo la influencia del desgaste
nuestros intereses. Una ser planificación que combatiera estas sorpresas debería una que, en primer lugar, anticipara que vamos a recibir un golpe de la realidad y, en segundo segundo lugar, desencadenara desencadenara una reacción
En más de una ocasión te habrá ocurrido. Después de un día agotador, repleto de reuniones y llamadas, por fin estás en casa. Todavía es pronto y quedan tres horas de luz porque es un hermoso día de verano. Puedes llamar a algún amigo para veros más tarde, pero, en lugar de hacerlo, enciendes la televisión, te hundes en el sofá y ves por enésima vez el capítulo noveno de tu serie preferida.
“El ‘coach’ es un puente entre el planificador visionario y el realizador corto de miras que tenemos
En los años noventa, el psicólogo social Roy F. Baumeister acuñó el concepto de “desgaste del yo” para explicar este fenómeno. Defendía que tenemos un recurso conceptual limitado, llamado “fuerza del yo”, que se agota a lo largo del día a causa de los
en nosotros; conecta al planificador con el realizador”
esfuerzos y la autorregulación. Como la gasolina en un depósito, el autocontrol es limitado y se agota con el uso, haciendo que al acabar el día sea más probable que tomemos decisiones erróneas. Lo que nos no s interesa, © PMP Management Factory
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Pensamos “Estaría bien llamar a mi madre”, pero, si realmente nos importara, la llamaríamos en lugar de divagar sobre ello. Deseamos, pero no hacemos.
“ En la intersección en la que se encuentran la planificación y la conducta hay una paradoja: cuando menos probable es que recibamos ayuda es cuando más lo necesitamos”
Nadie puede decirte qué debes cambiar; es una decisión personal. Podríamos repasar una lista de virtudes, como la compasión, la lealtad, lealtad, el respeto, la integridad, la paciencia, etc. Son virtudes imperecederas que nuestros padres y profesores han tratado de inculcarnos desde que somos jóvenes y maleables, lo cual no implica que tratemos de incluirlas en nuestro comportamiento. Cuando valoramos nuestro rendimiento con las Preguntas Diarias y vemos que nos quedamos cortos en algún ámbito, podemos culpar al entorno o podemos culparnos a nosotros mismos. Sin embargo, nos encanta que el entorno sea el chivo expiatorio. El talento que tenemos para echar la culpa al entorno solo se iguala a la maestría que tenemos para garantizarnos la absolución ante nuestros errores. Calibrar sinceramente la interacción entre estas dos fuerzas –el entorno y nosotros– es la manera de llegar a ser quienes queremos ser.
inteligente y productiva en lugar de una conducta estúpida. Para este caso es conveniente modificar las Preguntas Diarias, un proceso que nos hace puntuar el esfuerzo y nos conmina a estar más atentos a nosotros mismos.
El problema del “Ya está bien” En el cambio conductual no hay valores absolutos. Nunca logramos una paciencia, generosidad, empatía o humildad perfectas y tampoco es algo de lo que avergonzarse. Lo mejor que podemos esperar es un esfuerzo continuado, mejorar persistentemente. persistentemente.
También es importante destacar otros dos También objetivos que no encajan en el molde de las virtudes tradicionales y clásicas que nos enseñaron nuestros padres y que se parecen más a formas de ser positivos. El primero es la consciencia, es decir, estar atento a lo que ocurre a nuestro alrededor; pocos vivimos completamente atentos. El segundo es la implicación; debemos interactuar con el
Lo preocupante es el momento en el que abandonamos el esfuerzo, cuando fallamos con más frecuencia y empezamos a apoltronarnos en nuestra reputación. Es un momento peligroso porque podemos empezar a aceptar el “Ya está bien” cuando en el ámbito interpersonal ser bastante bueno es poner el listón demasiado bajo. Decepciona a las personas, crea tensión cuando debería haber armonía y, llevado al extremo, ex tremo, acaba acab a destruyendo destruy endo las relaciones personales.
entorno y las personas que nos rodean percibirán esta implicación. Cuando asimilamos la consciencia y el compromiso, nos encontramos en la mejor posición p osición para apreciar todos los disparadores del entorno; quizá no sepamos qué esperar, pero sabemos qué esperan los demás de nosotros.
4. Consciencia y compromiso
Por último, la interacción entre nosotros y el entorno es recíproca, un acuerdo de toma y daca que nosotros creamos en la misma medida en que nos crea. Alcanzamos un equilibrio; alcanzamos el círculo de la implicación. n
No podemos cambiar hasta que no sepamos qué cambiar. Cometemos muchos errores no forzados cuando tratamos de saber qué cambiar. Perdemos el tiempo en cuestiones que no importan tanto.
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Manager Focus es es una publicación
elaborada por directivos y profesores de las más prestigiosas Business Schools (Harvard, Berkeley, IESE, IE, ESADE, etc.) que, de forma rigurosa y gracias a su comité editorial, selecciona aquellos títulos que son valorados como los más relevantes. Pretende ser un avance de los títulos y una incitación a la lectura de dichos libros. ISSN: 2340-227X © 2016. PMP Management Factory. Ref.: 22/16
por Santiago Álvarez de Mon, profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones en IESE Business School.
on el estilo llano y sencillo que le caracteriza, en Triggers, mi admirado colega Marshall Goldsmith invita al lector a reflexionar de un modo personal y práctico
C
sobre el complejo proceso de cambio. En un ejercicio de sensibilidad, sentido común y honestidad, lejos de vender soluciones mágicas para cuestiones complejas, la propuesta de Triggers rezuma rezuma realismo y conocimiento del ser humano. Inspirado en la dilatada experiencia profesional de Goldsmith, enriquecida por la cantidad de personas que ha conocido como reputado coach, Triggers parte parte de un axioma innegociable. Por las razones que sean, a hombres y mujeres teóricamente comprometidos comprometidos con el reto de cambiar, de aprender de sí mismos, de mejorar en diversos aspectos de su vida, no les resulta nada fácil. Animales de costumbres costumbres,, deberíamos ser más conscientes del poder de la inercia, de la rutina que preside nuestros comportamient comportamientos, os, de hábitos fuertemente arraigados en nuestra psique... From planner to doer es es un paso resbaladizo que a muchos se les atraganta. La metáfora de la vida como una partida de cartas, donde no podemos cambiar estas, pero sí nuestra forma de utilizarlas –muchos se pasan el tiempo llorando su
“El arte de formular preguntas oportunas, operativas, incisivas, directas, comprometedoras... resulta crucial”
mala suerte–, es muy gráfica e ilustrativa. La secuencia trigger (disparador) (disparador)--impulse-awareness-choicebehavior resume resume la línea argumental del autor. Frente a cualquier acontecimiento o situación, surge un primer impulso que a menudo nos lleva a actuar. actuar. Entre el estímulo y la respuesta no le damos ocasión a la razón, a la inteligencia, de evaluar el desafío planteado y actuar en consecuencia, de ahí la importancia de los pasos dos y tres. Primero, ser conscientes de lo que está ocurriendo, estar mentalmente alerta, evitar secuestros emocionales que bloquean nuestra mejor versión. Segundo, ponderar los diferentes criterios de actuación, eligiendo la mejor versión. Curiosamente, este ciclo lo seguimos mejor en lo que Marshall llama big moments (una (una entrevista con el jefe, un primer cliente, una negociación con un proveedor crítico...) que en los little moments, con amigos, familiares o seres queridos. Con estos, del estímulo saltamos a la conducta. Confiados en la naturalidad, espontaneid espontaneidad ad y sinceridad de esas relaciones, afloran reacciones primitivas que pueden dar al traste con un encuentro prometedor. Siempre con el cambio en el horizonte de escritor y lector, con vistas a no desperdiciar nuestra energía y tiempo, Marshall describe cuatro verbos estratégicos. El primero, crear, inherente al genio y espíritu humano. Segundo, preservar (costumbres, (costumbres, relaciones, valores...) todo aquello que aporta estabilidad y seguridad. Tercero, Tercero, eliminar, desprender desprenderse se de vicios que nos impiden liberar tiempo y ánimo para otros menesteres. Y, cuarto, aceptar –no confundir con resignación pasiva–, respetar todo aquello que una observación atenta, madura y humilde aconseja mantener. De fondo, en la propuesta que el autor hace a su interlocutor, la importancia de un método de trabajo, de disciplina, de una estructura que fortalezca y consolide la voluntad de cambio. Si esta se deja al albur de nuestra improvisación y estado de ánimo, será una fuente de frustración y pérdida de confianza en nosotros mismos. A ese respecto, el arte de formular preguntas oportunas, operativas, incisivas, directas, comprometedoras... resulta crucial.
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En definitiva, otro éxito de Marshall Goldsmith en el que aúna densidad de pensamiento y esquema conceptual, con agilidad y facilidad de estilo, lo que permite que el lector pase un buen rato mientras reflexiona sobre sí mismo y su reto de cambio y desarrollo personal. n (© 2016)
