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CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA APLICADOS A WALT DISNEY

Presentado por: YULIETH GUTIERREZ TOVAR TANIA LISETH ROJAS LEIDY CAROLINA GARRIDO

UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA FACULTAD DE ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS NEIVA-HUILA 2016

CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA APLICADOS A WALT DISNEY

Presentado por: YULIETH GUTIERREZ TOVAR TANIA LISETH ROJAS LEIDY CAROLINA GARRIDO

Presentado a: GERMÁN DARIO HEMBUZ

Asignatura: POLITICA DE EMPRESAS

UNIVERSIDAD SURCOLOMBIANA FACULTAD DE ECONOMÍA Y ADMINISTRACIÓN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS NEIVA-HUILA 2016

TABLA DE CONTENIDO 1.

INTRODUCCION ................................................................................................................. 4

2.

RESEÑA DE LA EMPRESA .................................................................................................... 4

3.

ANALISIS DE MISION Y VISIÓN ........................................................................................... 7

4.

EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS .............................................................................. 8

4.1 Factores económicos ........................................................................................................... 8 4.2 Factores sociales, culturales, demográficos, ambientales. .................................................. 11 4.3 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales ..................................................................... 13 4.4 Fuerzas tecnológicas ......................................................................................................... 15 4.5 Fuerzas competitiva .......................................................................................................... 18 4.6 Análisis competitivo: modelo de las cinco fuerzas de Porter ............................................... 30 4.7 Matriz de evaluación de factores externos (EFE) ................................................................ 38 5.

EVALUACION INTERNA .................................................................................................... 41

5.1 Integración de la Estrategia y la Cultura Organizacional ...................................................... 42 5.2 Funciones Gerenciales ...................................................................................................... 43 5.3 Funciones de Mercado ...................................................................................................... 43 5.4 Funciones de Finanzas y Contabilidad ................................................................................ 44 5.6 Matriz de Evaluación de Factores Internos ......................................................................... 47 5.

LA MATRIZ DOFA. .......................................................................................................... 560

6.

LA MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA)……………64

BIBLIOGRAFIA......................................................................................................................... 59

1. INTRODUCCION

En este trabajo de desarrollaran las herramientas y conceptos básicos para la Administración Estratégica dentro de la Empresa Walt Disney. Este es un caso de estudio interesante ya que la compañía Walt Disney no solo es reconocida a nivel mundial por la versatilidad en sus productos, diversificación y calidad de los servicios sino por la implementación de estrategias dignas de estudio. Aplicar los conceptos vistos durante el curso “Política de la Empresa” a un caso de estudio, permite afianzar y aterrizar los conceptos para hacerlos más asimilables a nuestro entendimiento. El desarrollo de este trabajo incluye el desarrollo de la plataforma estratégica (misión, visión, valores corporativos), formulación e implementación de estrategias, análisis interno y externo situacional, elaboración de matrices entre otros.

2. RESEÑA DE LA EMPRESA Walter Elías Disney (Chicago, Illinois; 5 de diciembre de 19011 2 - Burbank, California; 15 de diciembre de 1966)1 2 fue un productor, director, guionista y animador estadounidense, de rumoreado origen español. Figura capital de la historia del cine de animación infantil, está considerado un ícono internacional gracias a sus importantes contribuciones a la industria del entretenimiento durante gran parte del siglo XX, famoso por personajes como el Pato Donald o Mickey Mouse. Fundó junto a su hermano Roy O. Disney la compañía Walt Disney Productions, que años después se convirtió en la más célebre productora del campo de la animación y en la actualidad es la mayor compañía de medios de comunicación y entretenimiento del mundo. Esta corporación, que se conoce hoy con el nombre de The Walt Disney Company, obtuvo solo en el año 2010 unos beneficios de 36 000 millones de dólares. Disney adquirió renombre como productor de cine, como innovador en el campo de la animación y como diseñador de parques de atracciones. Junto a su equipo creó algunos de los personajes de animación más famosos, en especial Mickey Mouse, una caricatura de un ratón, a la que el propio Disney puso su voz original. Durante su extensa y exitosa carrera en el cine de animación fue premiado con 26 premios Óscar de un total de 59 nominaciones, y recibió otros cuatro premios honoríficos, lo que lo convierte en la persona que más premios de la Academia ha ganado. También fue galardonado con siete premios Emmy. Walter Disney murió el 15 de diciembre de 1966 a causa de un cáncer de pulmón. DISNEYLANDIA

Ya desde los años 1940, Disney tenía la idea de construir un parque de atracciones para que sus empleados y sus familias pudieran divertirse en su tiempo libre. Con el tiempo, este proyecto más bien modesto iría creciendo hasta convertirse en Disneylandia. Dos parques suelen mencionarse como fuente de inspiración de Disney para su proyecto: Children's Fairyland en Oakland, California, construido en 1950, y los Jardines de Tivoli, en la capital de Dinamarca, Copenhague. También se ha afirmado que Disney pudo haberse inspirado para la creación de Disneylandia en el parque República de los Niños, ubicado en Manuel B. Gonnet, La Plata, Argentina, e inaugurado en 1951, aunque algunos opinan que se trata de un mito. Mientras maduraba su idea de Disneylandia, visitó numerosos parques de atracciones, pero en general le parecieron sucios y mal gestionados. Su plan original era construir el parque en un terreno cercano a los estudios, pero la ciudad de Burbank le denegó el permiso para construir, y el terreno era además demasiado pequeño, por lo cual la compañía adquirió un terreno de 160 acres (unos 730.000 m²), originalmente plantado de naranjos y nogales, en Anaheim, en el condado de Orange, vecino a Los Ángeles. En 1952 Disney creó una nueva filial de su empresa, WED Enterprises (nombrada a partir de las iniciales de su nombre: Walter Elias Disney), para ocuparse de planear y construir el parque. Algunos miembros del estudio participaron en el proyecto como ingenieros y diseñadores. La construcción de Disneylandia comenzó el 21 de julio de 1954. El parque abrió sus puertas al público el 18 de julio de 1955. PARQUES TEMÁTICOS ALREDOR DE MUNDO Anaheim California, Estados Unidos Disneyland Resort -2 Parques Temáticos (Disneyland- Disney's, California Adventure) Orlando Florida, Estados Unidos Walt Disney World Resort 4 Parques Temáticos (Magic Kingdom, Epcot, Disney Hollyood Studios (antes MGM-Studios, Disney's Animal Kingdom) 2 Parques Acuáticos (Disney's Blizzard Beach, Parque acuático Disney's Typhoon Lagoon) Tokio, Japón Tokyo Disney Resort - 2 Parques Temáticos (Tokio Disneyland, Tokio DisneySea) Paris, Francia Disneyland Resort París -2 Parques Temáticos (Disneyland Park, Walt Disney Studios Park) Hong Kong, China Hong Kong Disneyland Resort

1 Parque Temático (Hong Kong Disneyland) EXPANSIÓN Cuando Walt Disney Productions empezó a construir Disneylandia, también había empezado a interesarse por otras áreas de la industria del entretenimiento. La isla del tesoro (1950) fue la primera película de acción real de la compañía, y fue pronto seguida de otras: Veinte mil leguas de viaje submarino (en CinemaScope, 1954), The Shaggy Dog (1959) y The Parent Trap (1960). Los estudios Disney descubrieron muy pronto la importancia de la televisión. En 1950 produjo su primer programa televisivo, One Hour in Wonderland. En la cadena ABC, Disney patrocinó un programa llamado Disneyland dedicado a promocionar su nuevo parque de atracciones, en el que se emitían también secuencias de las películas antiguas. El primer programa televisivo de emisión diaria realizado por el estudio fue el popular Mickey Mouse Club, que continuaría, con varios cambios de nombre, hasta entrados los años 1990. A medida que el estudio se expandía y diversificaba su campo de acción, Disney fue prestando menos atención al departamento de animación, delegando cada vez más tareas en sus animadores de confianza, a los que llamaba «los Nueve Viejos». En vida de Disney, el departamento de animación creó varios largometrajes de éxito: La dama y el vagabundo (en CinemaScope, 1955), 101 dálmatas (1961), La bella durmiente (en Super Technirama 70mm, 1959), y Merlín el encantador (1963). La producción de cortometrajes continuó hasta 1956, cuando Disney decidió cerrar el departamento de cortometrajes. Desde entonces, solo de forma esporádica fueron realizados algunos cortos. En los primeros años sesenta, el imperio Disney era un gran éxito, y Walt Disney Productions se consolidó como la más importante empresa dedicada al entretenimiento familiar del mundo. Tras décadas de intentarlo, Disney consiguió finalmente los derechos de los libros de P.L. Travers sobre una institutriz con poderes mágicos, y en 1964 se estrenó la película Mary Poppins, que combinaba animación y acción real, y fue otro de los grandes éxitos de la factoría Disney (llegó incluso a estar nominada al Óscar a la mejor película, que perdió frente a My Fair Lady). Ese mismo año, Disney presentó varias novedades en la Feria Mundial de Nueva York, entre ellas figuras AudioAnimatronic, que después fueron utilizadas para las atracciones de Disneylandia y para el proyecto de un nuevo parque temático en la Costa Este, que Disney había estado planeando desde que se abrió Disneylandia. En 1965 se anunció la construcción del nuevo parque, Disneyworld, cerca de Orlando, en Florida, que comenzó poco después de la muerte de Disney. Poco antes de su muerte, Disney estaba interesado en abrir una estación de esquí (Disney's Mineral King Ski Resort). El proyecto fue finalmente cancelado debido a protestas de organizaciones ecologistas. Es por eso que Disney tiene 18 parques de atracciones en todo el mudo, 11 canales de televisión, 8 estudios cinematográficos y 39 hoteles. Lucasfilm se une a las otras compañías que ya posee el grupo Disney, como el canal de televisión deportivo ESPN, la cadena generalista ABC, el estudio de animación Pixar y el mundo de superhéroes de Marvel.

3. ANALISIS DE MISION Y VISIÓN The Walt Disney Company no cuenta con una declaración de misión y visión definida por lo cual decidimos establecer la siguiente.

MISIÓN PROPUESTA Walt Disney será la compañía líder mundial más exitosa, brindándole al cliente la mejor experiencia a través de su amplio portafolio de servicios y productos, logrando con esto posicionarse como una compañía que satisface las expectativas del cliente mediante la calidad, buen servicio y tecnología de punta, lo cual se ve reflejado por el direccionamiento de estrategias de crecimiento, en el cual se otorga responsabilidades individuales al recurso o talento humano para el debido desarrollo de la estrategias y los cuales también lograran satisfacer sus expectativas debido al buen trato y una debida remuneración, logrando así la integración de factores externos e interno que permitan el óptimo funcionamiento de este. Análisis: Walt Disney en su misión, recalca que es una compañía dedicada a satisfacer las necesidades de todos sus televidentes en cuanto a sus programas, otorgándolos de buena imagen, calidad y contenido que se distingan de los demás. Walt Disney se compromete a ser líder mundial. Contando con personal competitivo mediante capacitación constante y la mutua interacción y cooperación para el mejoramiento continuo de los procesos que se llevan a cabo dentro de la compañía además de aportar con la generación de empleo. Preocupándose siempre por mejorar más su posicionamiento en el mercado implementando una alta calidad de sus productos, excelente servicio al cliente, ambiente laborar y interacción con el ambiente.

VISIÓN PROPUESTA Ser líder mundial en entretenimiento familiar mediante la satisfacción total de las expectativas de los consumidores a través de rostros totalmente complacidos. Análisis: La visión de Walt Disney a largo plazo será satisfacer las expectativas de los consumidores mediante la incorporación de nuevos servicios, productos y tecnología, mediante la identificación de factores que le permitan establecer estrategias para lograr su fin primordial que se basa en el máximo entretenimiento familiar que pueda existir en la historia, por lo cual incorpora una serie de innovaciones que le permiten salirse del contexto cotidiano para vivir una experiencia de fantasía.

4. EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS Las auditorías externas buscan identificar y evaluar las tendencias y los eventos que rebasan el control de una compañía individual. Las auditorías externas o evaluación de factores externos revelan las oportunidades y amenazas clave a las que se enfrenta la compañía, permitiendo que los gerentes formulen estrategias para aprovechar esas oportunidades y evitar o reducir el impacto de esas amenazas (fred, 2013). 4.1 Factores económicos La economía de Estados Unidos a partir de la década de los sesenta del siglo XX, enfrentó una gran competencia. Primero de Europa y posteriormente de Japón. La competencia agudizó el ciclo económico a nivel mundial y se reiniciaron las crisis económicas mundiales. El inicio más evidente de las crisis fue la de los años 1974-1975. La economía de Estados Unidos empieza a crecer muy lentamente comparado con el auge de post Segunda Guerra Mundial. El crecimiento lento y las crisis cíclicas exigían la ampliación de las exportaciones y de las inversiones de Estados Unidos hacia otros países y regiones. Estos son los fundamentos económicos principales del proceso que posteriormente ha sido designado como globalización de la economía mundial. Hoy en dia los factores económicos externos pueden crear un cambio macroeconómico en un país, y esto conlleva a influenciar sobre la estabilidad de una empresa, dependiendo del sector, factores como:

Cuadro 2. (David, 2013)

El gigante del entretenimiento The Walt Disney Company ganó 6.002 millones de dólares en los nueve primeros meses de su año fiscal 2014, un 30 por ciento más que en el mismo periodo del ejercicio anterior. La empresa de Burbank (California) detalló que entre octubre y junio pasados ganó 3,4 dólares por acción, frente a los 2,61 dólares por título de los mismos nueve meses del ejercicio anterior, cuando obtuvo un beneficio neto de 4.742 millones de dólares. El grupo Disney facturó en los nueve primeros meses de su año fiscal un total de 36.424 millones de dólares, lo que representa un avance del 9% respecto a los 33.473 millones de dólares que ingresó en el mismo periodo del año fiscal 2013. En cuanto a los resultados trimestrales, a los que más atención prestaban los analistas, Disney ganó 2.245 millones de dólares (1,28 dólares por acción), un 27% más que los 1.847 millones que obtuvo de beneficio en el tercer trimestre del ejercicio anterior. El gigante del entretenimiento facturó en esos tres meses (abril-junio) 12.466 millones de dólares, lo que representa el 8% más que los 11.578 millones de dólares que ingresó en el mismo trimestre del año fiscal anterior. "Este trimestre logramos el mayor beneficio neto por acción de nuestra historia y en estos nueve meses hemos logrado un beneficio neto por acción superior al de cualquier otro año fiscal en su conjunto", dijo el presidente y consejero delegado, Robert Iger. Los ingresos del grupo en el área de cine subieron el 23% en los nueve primeros meses y se ubicaron en 5.500 millones de dólares, mientras que los resultados operativos se ubicaron en 1.295 millones de dólares, frente a los 553 millones del ejercicio anterior. En cuanto a los parques de atracciones y los centros vacacionales que posee la firma, sus ingresos crecieron el 7% hasta 11.139 millones de dólares, mientras que sus resultados operativos fueron el 20% más alto y se situaron en 1.976 millones de dólares. Los resultados superaron las previsiones de los analistas y las acciones de la empresa, que habían cerrado con un descenso del 0,52% en la Bolsa de Nueva York (NYSE), avanzaban un leve 0,02% en las operaciones electrónicas posteriores a la clausura de los mercados. Los títulos de Disney, uno de los treinta componentes del Dow Jones de Industriales, se han revalorizado el 13,55% desde que comenzó el año, mientras que en los últimos doce meses han subido el 30,43%. Por otra parte, la empresa estadounidense de entretenimiento Walt Disney registró una caída del 26% de las ganancias en el año 2009 en el tercer trimestre del ejercicio fiscal a raíz de la crisis económica, que también afectó a otras compañías de medios. Walt Disney, con sede en Burbank, en el condado de Los Angeles, indicó que en ese año se que registró beneficios por 954 millones de dólares en el tercer trimestre que finalizó el 30 de junio, en comparación con los 1.280 millones de ganancia en el mismo período del año pasado. En tanto, las ventas bajaron en ese lapso un 7%, de 9.200 millones de dólares a 8.600 millones. El sector de televisión de la empresa registró una caída

de los ingresos del 8%, mientras que los de los parques y centros vacacionales bajaron un 9% y los de los estudios cinematográficos un 12%. Estos últimos tuvieron pérdidas por 12 millones de dólares, en comparación con las ganancias por 97 millones de dólares el año pasado. Sin embargo, la empresa logró un resultado algo mejor que lo estimado anteriormente por los analistas. Todas esta fluctuaciones están afectadas por de los factores generales del entorno de la empresa, se encuentra la forma en que la sociedad en que se inserta la misma organiza la producción y distribución de los bienes y servicios. Podemos citar aquí; la evolución de la renta que actúa sobre la capacidad de consumo; la evolución y el nivel de inflación, que suele presionar a la baja sobre el margen de las empresas y sobre el poder adquisitivo de las personas; el hecho de que la economía esté en un ciclo de expansión o recesión incide considerablemente en las expectativas de las empresas y en sus proyectos de inversión. Otras variables influyentes dentro de esta dimensión pueden ser el tamaño del mercado, el nivel de desarrollo, los niveles de salarios, las telecomunicaciones, las infraestructuras, las disponibilidades de factores físicos y financieros, el precio del dinero, el índice de Inflación. Hablando más específicamente nombraremos las más prevalecientes en el caso Disney. *Disponibilidad de créditos: Al solicitar un crédito para adquirir un viaje y comúnmente si se viaja en familia tienden ser parque de diversiones los destinos predilectos. *Nivel de ingresos disponibles: No afecta a una empresa de entretenimiento porque no todas las personas ganan impuestos. * Propensión de las personas a gastar: Para una empresa de turismo es conveniente ya que las personas que quieran gastar y tengan familia normalmente les gusta salir con ellos y pasar momentos en familia * Tasas de interés: si las tasas de interés bajan en caso de los créditos de bancos, las personas tienden a pedir créditos y esto conlleva a la propensión de las personas a gastar. * Tasas del mercado de divisas: Si se maneja una moneda como el dólar la tasa influye en las personas que puedan adquirir los servicios o productos de Disney que sean de otro país y quieran cambiar su moneda nacional a dólar. * Déficits en el presupuesto gubernamental: Una empresa como Disney que es grande y se sostiene sola, en caso de un déficit podría haber impuestos extras para arreglar este problema del estado. * Tendencias de desempleo: Esto afecta a muchos sectores no solo el del entretenimiento, ya que quiere decir que ha subido la inflación o las empresas estañen problemas económicos, lo que conlleva a menos personas que ganen un salario y que gasten. * Niveles de productividad de los trabajadores: El nivel de productividad siempre ha afectado a una empresa y este casi no es la excepción, si el nivel de productividad es bajo, la demanda tan grande que tiene Disney en cuanto sus productos y servicios se verá afecta, e influye positivamente si el nivel de productividad es alto.

* Valor de la moneda nacional en los mercados mundiales: Si afecta a la empresa ya que si la moneda se valoriza y adquiere más valor, las personas de otros países pueden viajar. * Condiciones económicas internacionales: Esto afecta a la empresa en nivel de productos que venden como juguetería, ya que estas condiciones puede que no sean muy favorables. Todas ellas reflejan aspectos no controlables directamente por la empresa, ni afectan de forma distintiva a cualquiera de ellas; sin embargo, su influencia es perceptible. En cuanto a la Disney, vemos que a pesar de las condiciones económicas, el valor del dólar, las tasas de inflación, las tasas de interés, la tasa de desempleo y la variación del PIB en todos los países, el éxito futuro de Disney dependerá de su habilidad para crear y distribuir constantemente películas, programas, atracciones para sus parques temáticos, servicios de hotelería y productos de consumo. Entre los factores que atañen a los viajes y al turismo y que repercuten en el negocio de Disney se encuentran las condiciones climáticas adversas, los desastres naturales, los ataques terroristas, los problemas sanitarios, los asuntos internacionales, los desarrollos políticos o militares y la guerra. (http://www.portafolio.co/internacional/disney-ganancias-2014) 4.2 Factores sociales, culturales, demográficos, ambientales. Los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales tienen un fuerte impacto en casi todos los productos, servicios, mercados y clientes. Las organizaciones pequeñas, grandes, lucrativas y no lucrativas de todas las industrias están viéndose sacudidas por las oportunidades y las amenazas que surgen a partir de los cambios en las variables sociales, culturales, demográficas y ambientales. El mundo actual se ha transformado de las más diversas formas, y el futuro promete cambios aún mayores. Las tendencias sociales, culturales, demográficas y ambientales están dando forma a la manera en que vive, trabaja, produce y consume. Las nuevas tendencias dan lugar a un tipo diferente de consumidor y, por consiguiente, provocan el surgimiento de una necesidad de productos, servicios y estrategias distintos. Unos de los inconvenites que enfrenta la gran compañía de Disney es la diferencia de culturas en otros países por ejemlpo, Disney en Francia es un caso real que muestra la naturaleza de la cultura social y las implicaciones para la práctica de los negocios, ya que en distintas culturas se requiere de una adaptación a los sistemas de valores y normas de esos países. En cuanto a las películas de Disney, de los 67 personajes considerados como principales 38 encajarían en la clase alta, 11 en la clase trabajadora y tan solo tres serían considerados 'pobres', con Aladdin como principal representante de este colectivo en el universo animado. Un estudio publicado por investigadores de la Universidad de Duke hace este análisis sobre representación de la pobreza y desigualdad en estos filmes infantiles. Si nos ciñéramos a lo que vemos en estas películas y lo trasladáramos a la realidad, entenderíamos que: ser pobre no es un gran problema, trabajar es algo que siempre te hace feliz y, si eres una buena persona (o guapa) además de ambiciosa, llegarás a ser rico, porque la clase alta siempre te hará un hueco.

Pero volviendo al enfoque socioeconómico, la sobrerrepresentación de la riqueza en estos cuentos es especialmente llamativa, con personajes de dinero infinito como el Tío Gilito o princesas en castillos bañados de lujo como la Elsa de 'Frozen'. La coordinadora del proyecto de investigación, Jessi Streib, tiene claro el mensaje que lanzan, y es la idealización de estas situaciones: "la desigualdad es benigna". Streib lamenta que se perpetúen los mitos alrededor de la desigualdad social a través de los ojos de los niños. Estas tendencias definen la forma de vida, de trabajo y de consumo de una sociedad. En estados unidos de Norteamérica existen un sinnúmero de manifestaciones culturales que expresan la variedad étnica, religiosa, de costumbres, tradiciones y formas de vida de su población, así como su riqueza natural y diversidad de climas, geografías y paisajes, entre otros. En la actualidad en los Estados Unidos tiene 8 principales festividades al año. Homecoming Esta no es una fiesta nacional, sino que es una celebración que tiene lugar en la mayoría de High Schools y universidades americanas. Halloween, Thanksgiving Day (Acción de gracias) Christmas (Navidad), Martin Luther King Day entre otros. El turismo es una de las principales actividades económicas de la ciudad, el turismo en los alrededores de Orlando está valorado en millones de dólares. El flujo turístico doméstico e internacional durante 2004 fue de 48 millones de visitantes. La mayor parte de las atracciones turísticas de Orlando gira alrededor de los parques temáticos. El complejo de Walt Disney World Resort es el principal atractivo, compuesto por los parques de atracciones Magic Kingdom, Disney's Hollywood Studios, Epcot, Disney's Animal Kingdom y los parques acuáticos Disney's Blizzard Beach y Typhoon Lagoon. También se pueden encontrar los parques de Universal Studios y el parque dedicado a la vida marina Sea World, entre otros, podemos analizar que gracias a todas las bondades de este lugar tan deseado por muchas personas para visitar ocupa. El tercer lugar más visitado en el Mundo es Disney World en Orlando, Florida. Luego del Times Square y el Mémorial Parks de Washington, el lugar más visitado es el Disney World de Orlando, Florida. Con 110 Km², se trata del parque de diversiones más grande de la Walt Disney Company. Es una verdadera ciudad que tiene aproximadamente la superficie de París. Tiene su propia moneda, el dólar Disney, que tiene el mismo valor que el dólar americano. 17 millones de personas visitan el parque de diversiones de Orlando cada año para seguir aumentando el número de visitantes a los parques de Walt Disney, calculado en 120 millones. El parque de atracciones Disney World, de Orlando, recibe cada año a unos 17 millones de turistas, es decir, 46 500 visitantes cada día. Es el tercer lugar más visitado en el Mundo Walt Disney World, en Orlando, es una meca del turismo masivo internacional de proporciones colosales (me mandé LA frase). Norteamericanos, europeos, latinos, musulmanes, asiáticos, africanos, príncipes, princesas y ratones, todos en el mismo lugar. Con tanta gente y tanto por ver, organizarse es fundamental si se tiene pocos días en los parques (y pocos significa un parque por día). Orlando tiene un clima subtropical, siendo muy raro encontrarnos con temperaturas por debajo del punto de congelación. Casi nunca nieva. La temperatura récord más alta es 38 °C (100 °F),. Su temperatura mínima récord es -10 °C (19 °F). Las condiciones climáticas no han sido un limitante para qué muchas personas escojan este lugar para

planear unas vacaciones familiares perfectas así esta compañía cada día crece de una forma muy acelerada, claro que a la vanguardia siempre pensando en los clientes como eje dinamizador de la economía. La mayoría de la economía de Orlando está relacionada con la industria turística. En relación a manejo del medio ambiente, Disney el 22 de abril de cada año se celebra el Día de la Tierra y The Walt Disney Company organiza una serie de eventos para recordarnos lo importante que es el respeto por todos los seres vivos y por la Tierra, que es nuestro hogar. Este año, Disney tiene preparadas distintas actividades para que la familia celebre el Día de la Tierra: Osos, la nueva película de Disneynature, viaja hasta la maravillosa Alaska para relatar la increíble historia de dos osas grizzly que transmiten enseñanzas de vida a sus pequeños oseznos. 4.3 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales Los gobiernos federales, estatales, locales y extranjeros son importantes reguladores, desreguladores, subvencionadores, empleadores y clientes de las organizaciones. Por lo tanto, los factores políticos, gubernamentales y legales pueden representar oportunidades o amenazas clave para las organizaciones de todo tamaño. Los gobiernos de todo el mundo enfrentan la presión de proteger los empleos domésticos y mantener la base industrial de la nación. Los factores político-legales establecen las reglas del juego en el que se desenvuelven las empresas. En todo sistema económico, las instituciones públicas cumplen una serie de funciones, para ejercerlas, emiten normas y regulaciones. El Estado interviene en la economía de un país mediante la política monetaria y fiscal, así como mediante regulaciones de distintos mercados como el laboral (salarios mínimos, ley de huelga, derechos y obligaciones del trabajador y empresario, contratación temporal, etc.) y los mercados financieros. Ley Aplicable Estas condiciones se regirán e interpretarán de conformidad con las leyes del Estado de Nueva York y de EE.UU., con exclusión de las normas sobre conflicto de leyes. Estados Unidos es la federación más antigua del mundo. Es una república constitucional, democrática y representativa, "en la que el mandato de la mayoría es regulado por los derechos de las minorías, protegidos por la ley." El gobierno está regulado por un sistema de controles y equilibrios, definidos por la Constitución, que sirve como el documento legal supremo del país.49 En el sistema federalista estadounidense, los ciudadanos están generalmente sujetos a tres niveles de gobierno: federal, estatal y local; los deberes del gobierno local comúnmente se dividen entre los gobiernos de los condados y municipios. En casi todos los casos, los funcionarios del poder ejecutivo y legislativo son elegidos por sufragio directo de los ciudadanos del distrito. Los gobiernos federales, locales y extranjeros son importantes reguladores, desreguladores, subsidiados empleadores y clientes de las organizaciones. Los factores políticos, gubernamentales

y legales, por consiguiente, pueden representar oportunidades o amenazas clave para organizaciones grandes y pequeñas en el caso de industrias y empresas que dependen notablemente de contratos y subsidios del gobierno, los pronósticos políticos pueden ser la parte más importante de la auditoria externa. Los cambios de las leyes de patentes, leyes sobre monopolios, tarifas fiscales y actividades de cabildeo pueden afectar muchísimo a las empresas. Patentes La Oficina de Patentes y Marcas de Estados Unidos ha recibido de Disney el registro de una patente sobre una consola de videojuegos con similitudes en diseño a una Nintendo 3DS. Según las ilustraciones e información que acompañan a esta patente, este sistema podría captar con su cámara objetos de la vida real y proyectarlos sobre el espacio mediante la realidad aumentada, o incluso introducirlos en un mundo virtual. Este registro podría estar estrechamente relacionado con el proyecto ToyBox/Disney Infinity, que se presentará en apenas unos días a la prensa norteamericana, y que se había filtrado que se trataba de un mundo abierto que daría cabida a personajes de Disney y Pixar. Disney es magia: acaba de registrar patente de una torta interactiva Las tortas infantiles ya no serán solo para niños, pues Disney ha llevado este postre a otro nivel. Según la página FitPerez, la famosa compañía del ratón Mickey Mouse ha registrado una patente titulada ‘Sistemas de proyección y métodos para la producción de pasteles y otros productos alimenticios interactivos aumentados digitalmente’. Licencias WALT DISNEY COMPANY, la gran empresa de animación que ha extendido sus rubros a tantas disciplinas, tiene en Chile su filial para la región, y el objetivo de ella es otorgar licencias para la elaboración de productos que vayan con su marca registrada. Pero el tema es, precisamente, el otorgamiento de estas licencias. No cualquiera las recibe. Existen una serie de estándares de responsabilidad social que deben cumplirse para que ello ocurra. Estas condiciones deben ser acatadas por más de 20.000 fábricas en el mundo que trabajan con esta licencia y, en algunos países, estos estándares superan las legislaciones nacionales sobre la materia. DISNEY busca desarrollar "un estándar de excelencia en todos los aspectos del negocio y en todas las partes del mundo", con una "conducta ética y responsable en todas" sus operaciones, mediante el "respeto por los derechos de todas las personas y (...) por el medio ambiente". Este planteamiento ético de DISNEY trasciende la compañía. Y para que sea realmente coherente, los que reciban licencias deben cumplir con el siguiente... Código de conducta para los fabricantes que cuenten con licencia Walt Disney. Política de protección de datos personales De acuerdo con lo establecido en la Ley Orgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos de Carácter Personal (LOPD), le informamos de que los datos personales que nos facilite a través del sitio web o mediante envíos de correos electrónicos, son incorporados a un fichero automatizado titularidad de Ironika Keyword Marketing, con domicilio social en la calle Los

Balcones, Nº 8, 35001 Las Palmas de Gran Canaria, con la finalidad de gestionar, prestar, ampliar y mejorar los servicios ofrecidos en el sitio web, ejecutar los contratos que por medio de la misma se realicen, enviar formularios de encuesta, estudiar la utilización de los servicios por parte de los usuarios, el envío de actualizaciones de los servicios, así como para enviarle información publicitaria y/o promocional de los productos y servicios ofrecidos por Ironika Keyword Marketing o por terceros que tengan relación con el bienestar familiar que pueda resultar de su interés, consintiendo el usuario expresamente en el envío de dicha información por cualquier medio, incluidos los electrónicos, entre otros el correo electrónico. Ley aplicable y jurisdicción La prestación del servicio del Website y las presentes Condiciones Generales de Uso del Website se rigen por la Ley española y en particular por la Ley 34/2002 de 11 de Julio de Servicios de la Sociedad de la Información y de Comercio Electrónico, y demás normas concordantes. En la medida en que así lo permita la ley, las partes, con renuncia expresa a cualquier otro fuero que pudiera corresponderles, acuerdan someterse a la jurisdicción de los Juzgados y Tribunales de la ciudad de Las Palmas de Gran Canaria. 4.4 Fuerzas tecnológicas Las fuerzas tecnológicas representan importantes oportunidades como también amenazas las cuales deben ser consideradas al momento de formular las estrategias, debido a que los avances tecnológicos pueden afectar significativamente los productos, los servicios, los mercados, los proveedores, los distribuidores, los competidores, los clientes, los procesos de fabricación, las prácticas de marketing y la posición competitiva de las organizaciones, es por ello que se debe tener en cuenta que el ritmo de la transformación tecnológica es cada vez más rápido, y está arrasando con toda clase de negocios día tras día, por esto se hace indispensable que las empresas establezcan estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades tecnológicas para lograr ventajas competitivas y sostenibles en el mercado. En el caso de Disney, este es el conglomerado de medios más grande del mundo, ya que entre sus propiedades se encuentran:  La cadena de televisión ABC.  10 emisoras.  Canales de televisión por cable como ESPN, ABC Family y Disney Channel (con una participación del 80%).  Los estudios Walt Disney que producen películas a través de las marcas Walt Disney Pictures, Disney Animation y Pixar.  Además de su reconocida editorial de libros cómicos y productora de películas, Marvel Entertainment. Disney ha determinado dentro de sus estrategias, la importancia de contar con fuerzas tecnológicas que le permitan ser más competitivos con respecto a sus competidores logrando mediante estas mayor difusión de sus servicios y productos mediante cadenas de televisión por cable, programas

de tv nacionales, estaciones de tv nacionales, cadenas de tv por cable nacional e internacional, cadenas estaciones de radio nacionales las cuales transmiten canales infantiles y familiares dedicadas al entretenimiento familiar. Además de contar con empresas globales dedicadas al entretenimiento, noticieros, estaciones de tv, editoriales, radio y otras que desarrollan, producen y distribuyen contenidos de entretenimiento difundidos por televisión por cable y abierta así como también a través de plataformas digitales, y otros medios de comunicación como la radio satelital y la incorporación de aplicaciones móviles. La tecnología siempre ha estado presente en los inicios de Disney, ya que uno de sus personajes más representativos como lo es Mickey mouse fue la primera caricatura con sonido en 1928, luego en 1950 realizaron una película con actores reales y en 1954 incursiono en la televisión con una serie antológica, Disneyland. Además de incursionar en producciones cinematográfica que desde luego alcanzó alturas insospechadas cuando por primera vez logró encabezar las listas de ventas taquilleras de los estudios hollywoodenses. Disney también se involucró en el ramo editorial a través de la creación de Hyperion Books, Hyperion Books for Children y Disney Press, que produjeron libros relacionados con Disney y otros temas. Entre las iniciativas tecnológicas de Disney está trabajar con Apple en una fusión para promover el iPad 2 y iTunes, y adquirir Marvel por $4 300 millones. Disney tiene claro que en el mercado de entretenimiento, la publicidad a través de medios tecnológicos es vital, ya que estos están presentes en a nivel mundial, lo que les permite ofrecer sus servicios y productos a todas las personas del mundo que tienen acceso a cualquier medio de comunicación. Observando la situación financiera de Disney, el segmento de Media Networks genera la mayor parte de los ingresos y de los ingresos operacionales, en el año 2010 obtuvo ingresos de $17.162 millones incrementándose en un 6% respecto al año anterior teniendo este segmento una participación del 45% con una utilidad operativa de 68%, e ingresos operacionales de $5.132 millones incrementándose en un 8% respecto al año anterior, lo cual permite afirmar que de los cinco (5) segmentos este es el segmento que más ingresos proporciona, lo cual permite afirmar que la fuerza tecnológica es vital para este tipo de empresas que se dedican al entretenimiento familiar. Gran parte de los ingresos de Disney son provenientes de las cuotas cobradas a los proveedores de servicios de cable, satélite y telecomunicaciones. Normalmente, las cadenas de televisión por cable operan bajo contratos plurianuales lo cual ayuda a Disney a vender tiempo aire para comerciales. Según cifras, la televisión por cable de Disney reporto un aumento de 9% en sus ingresos en 2010 y las transmisiones por televisión abierta reportaron un aumento de 30% en sus utilidades de operación. El dinero de la publicidad es una importante fuente de ingresos para Walt Disney, que compite con otros medios publicitarios como periódicos, revistas, carteleras e internet ya que la industria de medios digitalizados está en casi todas las áreas y la entrega de información se ha expandido de la televisión y la radio tradicionales a los dispositivos portátiles. La industria mediática también se está beneficiando por la introducción de plataformas de televisión digitales que hacen que sea más

atractivo para las empresas desarrollar paquetes de programación exclusivos. Esto debe ayudar a las empresas a vender más tiempo publicitario a una base única de clientes. Segmento de Media Networks El segmento Media Networks de Disney incluye:      

Programas de televisión nacionales, producciones de televisión y operaciones de distribución. Estaciones de televisión nacionales. Cadenas de televisión por cable nacional e internacional Cadenas y estaciones de radio nacionales Operaciones editoriales y digitales. Produce y distribuye programas con actores reales y animados bajo las marcas ABC Studios, ABC Media Productions y ABC Family Productions.

El portafolio del grupo Disney-ABC Television Group (Disney-ABC TV) Incluye: ABC Televisión Opera más de 220 estaciones filiales en todo el país, Network ABC Owned Cuenta con 10 estaciones de televisión en Estados Unidos que incluyen WABC-TV, Television Stations KABC-TV, WLS-TV, WPVI-TV y otras. Group ABC Studios Desarrolla, produce y distribuye contenido de entretenimiento difundido por televisión abierta y televisión por cable, así como a través de plataformas digitales. Disney Channels Comprende 94 canales infantiles y familiares disponibles en 169 países y 33 idiomas. Worldwide ABC Family Transmite una combinación de series y películas. SOAP net

Transmite melodramas, desde telenovelas diurnas, telenovelas en horario estelar hasta reality shows y películas. ABC Transmite películas y programación televisiva a diferentes plataformas de medios con sede en Estados Unidos.

Disney Domestic Television Disney Media Es una distribuidora internacional de contenidos propios y de otras marcas a todas las Distribution plataformas. Hyperion Cadena Disney.

Publica libros de ficción y no ficción para adultos. Radio Está disponible en más de 40 mercados estadounidenses, y en radio satelital, aplicaciones móviles y la red. una cadena de radio 24/7 para niños, adolescentes y familias

4.5 Fuerzas competitiva Para contar con una fuerza competitiva superior a la de los competidores, es necesario realizar un análisis mediante la recopilación y evaluación de información de los mismos, con el fin de tener conocimiento sobre sus fortalezas, debilidades, objetivos y estrategias a fin de formular estrategias que le permitan a Disney aprovechar las oportunidades y afrontar o disminuir las amenazas. Por definición, los competidores son empresas que ofrecen productos y servicios similares en el mismo mercado, pero los mercados pueden estar determinados por áreas geográficas o por segmentos de producto, es por ello que se evaluara la competitividad entre las empresas, con el fin de investigar la similitud de los recursos dependiendo del segmento del producto o servicio y luego determinar al mismo tiempo cuáles son las áreas que podrían generar una ventaja competitiva dentro de la cadena de valor de cada compañía. Por ejemplo ESPN de Disney adquirió los derechos de transmisión de torneo de tenis Wimbledon por 12 años, y obtuvo la franquicia del equipo de hockey de la liga nacional Mighty Ducks ofAnaheim y adquirio el equipo de beisbol de california angels, todo esto con el propósito de ser más competitivos.

PROGRAMAS DE INTELIGENCIA COMPETITIVA La inteligencia competitiva (IC) es citada según la Society of Competitive Intelligence Professionals (SPIC) en su sitio web, como un proceso sistemático y ético para recabar y analizar información sobre las actividades y tendencias empresariales generales de la competencia, con el propósito de promover los objetivos de una compañía. Entre más información y conocimientos pueda obtener una compañía respecto de sus competidores, mayores probabilidades tendrá de formular e implementar estrategias eficaces. Las debilidades de los principales competidores pueden representar oportunidades externas, y sus fortalezas podrían constituir amenazas clave. Es por ello que las empresas necesitan un programa de inteligencia competitiva (IC) eficaz y para ello se debe tomar como base los 3 objetivos básicos de un programa de IC. El primer objetivo consiste en ofrecer una comprensión general de una industria y las compañías que compiten en ella. El segundo en identificar las áreas de vulnerabilidad de los competidores y evaluar el impacto que pudieran tener sobre éstos las acciones estratégicas que se quiere implementar, y El tercero en identificar los movimientos que pudiera realizar un competidor con el resultado potencial de poner en peligro la posición de una compañía en el mercado. Como primer punto, se realizara la comprensión general de la industria de Disney y su competencia dependiendo del segmento donde compiten. SEGMENTO DE MEDIA NETWORKS DISNEY Como anteriormente mencionábamos en el tema de fuerza tecnológica, Disney es fuerte en el segmento de Media Networks (redes de medios) siendo esta el conglomerado de medios más

grande del mundo, ya que es dueña y directora de varias empresas que se dedican a este segmento, lo que la hace tener mayores ventajas competitivas y mayor valor agregado, pero aun así, esta puede ser afectada por los desafíos tecnológicos, ya que los clientes tienden a demandar más programas y películas mediante el sistema a la carta, por lo que Disney tiene que emplear estrategias que le permitan enfrentar los cambios que la sociedad demanda. Fundo Hollywood record con el fin de producir una amplia selección musical desde rap hasta bandas sonoras de películas. COMPETIDORES CBS, News Corp. y Time Warner son competidores directos en el segmento de Disney Media Networks. COMPETIDORES EN LA CADENA DE MEDIOS

CBS

News Corp.

FORTALEZAS

CBS cuenta con una audiencia con 7.6 millones de espectadores en el horario estelar, a diferencia de la ABC de Walt Disney con 5.4 millones de televidentes por noche y News Corp. con 6,7 millones. News Corp. es dueño de MySpace.com, el popular sitio de redes sociales en internet, e IGN.com (un sitio de juegos y entretenimiento). Es propietario de Fox TV, que cuenta con una audiencia de 6.7 millones cada noche. Es dueño de Dow Jones & Co., Wall Street Journal, Liberty Media Corp. y

DEBILIDADES

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

Repartición de las regalías procedentes de la distribución de DVD entre los guionistas.

Es un enorme conglomerado internacional diversificado y dedicado a la comunicación y el entretenimiento.

La empresa ha tomado medidas decididas hacia la digitalización, como la incorporación de banda ancha, movilidad, almacenamiento y comunicación inalámbrica. Ofrece espacios publicitarios por cable a precios más bajos, y las

de 41% de DIRECTV Group, Inc. Sus ingresos anuales son de $33.000 millones, y operaciones en ocho segmentos de la industria: entretenimiento, televisión abierta, programación de televisión por cable, televisión satelital, revistas y publicaciones, periódicos, publicación de libros y otros. Es dueño de Time Inc., AOL, Warner Brothers, TBS Networks y HBO.

Time Warner

El margen bruto es superior que Disney y News Corp., es decir que por cada peso vendido se genera 44,4 centavos de utilidad. Provee redes de canales nacionales e internacionales y servicios de programación Premium para televisión de paga, a través del multicanal HBO y Cinemax.

grabadoras de video digital (DVR).

Time Warner Cable Inc. ha comenzado una disputa con varias empresas de medios grandes con respecto al derecho de transmitir canales de televisión en vivo a los iPads de Apple Inc. Esto ha creado tensión entre los participantes más importantes de la industria

Time Warner es una compañía de medios de comunicación y entretenimiento organizada en tres segmentos principales: Cadenas, Entretenimiento y Publicaciones.

Distribuye productos en videos caseros. Autorizar los derechos para la transmisión de sus películas, su programación en televisión y sus personajes. Hace énfasis en el Marketing directo. Publicar revistas acerca de celebridades, deportes, estilos de vida, belleza y moda, vida, hogar, cuerpo, alma, noticias y

Ademas de producir y distribuir películas, programas de televisión, animaciones y publicar revistas y operar diversos sitios de internet.

de televisión.

la

Su capitalización de mercado es menor a diferencia de Disney y News Corp. con tan solo 39.01B, sus ingresos también son inferiores 26.89B

eventos, desarrollos económicos y de negocios.

SEGMENTO DE PARK AND RESORTS (Parques y Centros vacacionales) DISNEY Los parques temáticos y las líneas de cruceros de Disney compiten en todo el mundo con todas las demás formas de alojamiento, turismo y actividades recreacionales. Sin embargo la rentabilidad de la industria de las actividades de ocio y esparcimiento puede verse afectada por varias variables incontrolables, tales como:   

El ciclo de negocios Fluctuaciones en el tipo de cambio Tendencias en la industria de los viajes (menor tasa de ocupación hotelera y menos días por pasajero en los cruceros)  La cantidad de tiempo libre disponible(un descenso en el volumen de ventas de membresías para vacacionar)  Los precios del petróleo y el transporte  Los patrones climáticos (Condiciones climáticas adversas, desastres naturales)  La estacionalidad es otro de los problemas de este segmento, ya que todos los parques temáticos de Disney y los hoteles operan durante todo el año. La mayor afluencia a los parques y ocupación hotelera suele ocurrir en los periodos vacacionales de verano, primavera y los primeros días del invierno. Y otros como:  Ataques terroristas  Problemas sanitarios

        

Asuntos internacionales Desarrollos políticos o militares La guerra. Condiciones económicas El valor del dólar Tasas de inflación Tasas de interés Tasa de desempleo Variación del PIB en todos los países

Walt Disney es el líder en parques temáticos con una participación de mercado de 8.4, los ingresos en este segmento se generan a partir de la venta de boletos de admisión a los parques temáticos, cargos por habitación por noche en sus hoteles, la venta de mercancías, bebida y comida, la renta y venta de las propiedades de club de vacaciones y la venta de vacaciones en crucero, el aumento en los ingresos en las operaciones internacionales se debe a un mayor gasto por huésped y a las ventas de bienes inmuebles, además el incremento de los ingresos del segmento de parks and resort aumentaron 7% a $2.600 millones, esto debido a las mejoras en las mejoras en las operaciones internacionales. Disney ha implementado estrategias que le permitan ser cada vez más competitivos en el segmento de parks and resorts como lo son:  La creación de un barco para 4 000 pasajeros Disney Dream, diseñado especialmente para familias el cual se une a Disney Magic y Disney Wonder, con otro nuevo barco, Disney Fantasy, lo que permite vivir una experiencia mágica en familia.  Agregó 481 unidades a su centro vacacional en Aulani (un centro vacacional frente al mar en Hawai);  Nuevos recorridos personales guiados  Nuevos servicios y atracciones  Asientos y pases preferenciales a los juegos  Paquetes nuevos para empresas importantes y escuelas. Y otras estrategias como:   

Crear más parques temáticos y centros vacacionales independientes en ciudades y playas zonas urbanas dedicadas a las ventas al detalle de su marca y a restaurantes parques más pequeños y sofisticados.

En general Disney desea utilizar su marca para expandirse a otras áreas de la industria turística. Disney ha creado planes de tiempos compartidos en lugares populares de Estados Unidos. Algunos de los retos en esta estrategia de marketing han sido la adaptación de las atracciones a los mercados locales, sin perder la reputación de la marca Disney.

Disney dentro de sus oportunidades y futuras fortalezas, tiene el apoyo del estado de florida que está pensando en invertir 1.300 millones en un sistema de trenes para el área de Orlando, con el fin de promover el comercio en este estado. COMPETIDORES

COMPETIDORES EN LA CADENA DE PARK AND RESORTS

SIX FLAGS

OCEAN PARK, EN HONG KONG

FORTALEZAS

DEBILIDADES

Six Flags cuenta con 20 parques en Estados Unidos, México, Canadá, y pronto en Dubái y Qatar. Cuenta con más de 1.000 millones de dólares en ingresos.

Tiene una Entretenimiento participación en parques en el mercado del 0,8%

Ocean Park es un parque temático con alrededor de 870. 000 metros cuadrados y que recibe a más de cinco millones de turistas cada año.

Entretenimiento en parques

A los residentes de Hong Kong no les ha causado una gran impresión el pequeño parque de Disney

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

Adquirió la empresa Dick Clark, y ahora produce éxitos de televisión como los American Music Awards, The Golden Globe Awards, Los Academy of Country Music Awards, Dick Clark’s New Year’s Rockin’ Eve y So You Think You Can Dance. Ocean Park tiene dos nuevos parques turísticos en Shanghái con el fin de atraer turistas de regiones como el Delta del río Yangtzé. Ocean Park está aumentando el número de atracciones turísticas de 35 a

construido ahí, ya que muchos de ellos han visitado Disneyland en Tokio o Anaheim. Es dueño de Universal Studios Hollywood y de 50% de Universal Orlando Resort, puede ser la amenaza más grande para Disney en este segmento.

NBC UNIVERSAL

Cada año, millones de personas visitan los parques temáticos de Universal en Florida, California y Japón, en lugar de ir a los parques de Disney. Universal Studios en Hollywood es “La capital del entretenimiento de Los Angeles” y el único parque temático basado en películas y programas televisivos que ofrece a sus visitantes la autenticidad de un estudio cinematográfico

70 y completará la construcción de cuatro centros temáticos entre 2010 y 2013. Comcast Corp. Entretenimiento posee 51% de NBC Universal mientras que General Electric tiene el 49%.

NBC Universal tiene acuerdos de licenciamiento con Universal Studios Japan y Universal Studios Singapore. Universal Studios Singapore tiene más de 15 atracciones nuevas, y a finales de 2011 abrió “Transformers”, una megaatracción basada en la exitosa película del mismo nombre. Universal Studios ha otorgado su licencia para abrir un parque temático en Dubái, al igual que uno en Corea. El parque temático presenta la experiencia 3-D más grande e intensa del mundo

en funcionamiento. En su interior, cobra vida la rica herencia del pasado del cine y la emoción del Hollywood de hoy

Es el operador de cruceros más grande del mundo con una docena de líneas de cruceros y alrededor de 100 embarcaciones con una capacidad total de más de 190 000 pasajeros.

Compañía cruceros

de Ofrecen servicios a pasajeros en Europa, y Cunard Line cuenta con trasatlánticos de lujo

CARNIVAL CORP

Carnival opera bajo una estructura corporativa de doble cotización con Carnival plc, con sede en Reino Unido, formando así una sola empresa bajo un equipo ejecutivo unificado. UNIVERSAL Un complejo de STUDIO , restaurantes, ISLANDS OF tiendas y ADVENTURE , entretenimiento UNIVERSAL CITY nocturno de cerca

Las atracciones más famosas son “The Simpsons Ride”, “Revenge of the Mummy – The

WALK

de 1 kilómetro cuadrado y tres hoteles temáticos: Loews Portofino Bay Hotel, Hard Rock Hotel y Loews Royal Pacific Resort.

ROYAL CARIBBEAN

Ride”, “The Incredible Hulk Coaster” y “The Amazing Adventures of Spider-Man”. El 18 de junio de 2010, Universal Orlando reveló “The Wizarding World of Harry Potter” en Islands of Adventure, un espacio dedicado a una de las historias más populares de nuestros tiempos. Compañía cruceros

de

SEGMENTO DE STUDIO ENTERTAINMENT (estudio de animación) DISNEY Disney produce películas con actores reales y películas animadas, programación en video, grabaciones musicales y obras en vivo. Y Concesiona los derechos para producir y distribuir películas a otros estudios, donde Disney obtiene las ganancias sobre estas películas, mientras que el estudio al que cede los derechos absorbe el costo de producirlas y distribuirlas. COMPETIDORES COMPETIDORES EN LA CADENA DE STUDIO ENTERTAINMENT

NBC UNIVERSAL

FORTALEZAS

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

Cuenta con cinco parques temáticos entre los que se encuentran Universal Studios

Desarrollo, producción y comercialización de entretenimiento,

Los nuevos activos de la compañía incluyen algunas de las marcas más reconocidas y valiosas de la industria,

Hollywood y Universal noticias e Orlando. información para una audiencia Los activos global. internacionales incluyen posiciones excelentes en la venta y distribución de títulos en video y DVD, programas de televisión y películas en más de 200 países; y canales de televisión distintivos en Europa, Asia y América Latina. En entretenimiento cinematográfico, Universal cuenta con producciones en vivo, como el fenómeno mundial Wicked y el musical que ha sido ganador diez veces del Tony Award, Billy Elliot the Musical.

PARAMOUNT PICTURES

Es una productora y distribuidora global de entretenimiento cinematográfico, con sólidas y multifacéticas divisiones en todas las áreas incluyendo la digital, la del entretenimiento familiar, la distribución de cadenas televisivas y televisión por cable, las operaciones de estudios, los productos de consumo y recreativos.

como la cadena de televisión NBC, Telemundo, USA Network, Sci-Fi Channel, Bravo, Trio, CNBC y MSNBC (propiedad conjunta con Microsoft); el estudio de cine Universal Pictures; los estudios de producción para televisión Universal Television y NBC Studios; un grupo de estaciones que comprende 29 estaciones NBC y Telemundo. Realizo película imágenes tridimensionales, Despicable Me.

con CGI

Paramount ha suscrito convenios de distribución con el creador de historietas cómicas Marvel Entertainment y la reconocida productora de películas animadas DreamWorks Animation.

Paramount está integrado por diversas marcas cinematográficas, como la legendaria Paramount Pictures; la marca joven, MTV Films; la marca familiar, Nickelodeon Movies; y las marcas de películas especializadas Paramount Vantage y Paramount Classics. Es el único estudio importante con sede en Hollywood, Paramount se encuentra localizado en un centro de producción y negocios de vanguardia de aproximadamente 2.5 kilómetros cuadrados. Con casi 100 años de historia, el terreno que se encuentra a sus espaldas ha servido como sitio para la producción de miles de películas, programas de televisión y comerciales. Paramount cuenta con algunos de los más talentosos y respetados directores y productores cinematográficos de la industria, entre ellos, J. J. Abrams, Brad Pitt y Martin Scorsese.

Paramount ha distribuido diversos éxitos de taquilla, aclamados por la crítica en los últimos años, como Cloverfield, Transformers, Indiana Jones & The Kingdom of the Crystal Skull, Norbit, Blades of Glory, y Disturbia. La biblioteca de Paramount cuenta con más de 1 000 títulos de películas, algunos programas de televisión y derechos de aproximadamente 2 500 películas más. Paramount tiene en su haber numerosas películas ganadoras del Oscar® SEGMENTO CONSUMER PRODUCTS 

En el segmento de productos de consumo Disney tiene alianzas con concesionarios, fabricantes, editoriales y minoristas de todo el mundo que diseñan, promocionan y venden una amplia variedad de productos basados en personajes existentes y nuevos de Disney. Además de haber lanzado al mercado una línea de juguetes que capturo la fantasea, la acción y la aventura.



Disney es quizás el mayor licenciatario de mercancías basada en personajes y distribuidor de productos basados en la película Toy Story, ofrece licencias para juguetes, ropa, adorno para el hogar, papelería, accesorios, productos para la salud y la belleza, alimentos, calzado y productos electrodomésticos. La adquisición de Marvel incremento las ventas de Disney Stores. Disney tiene programado abrir más de 25 establecimientos de Disney stores nuevos y remodelados en 2011, además de transformar sus más de 350 tiendas en todo el mundo. Publica libros y revistas infantiles en diferentes países e idiomas.

  



Es propietario y opera muchas tiendas de ventas al detalle, tanto en establecimientos tradicionales como en internet.

COMPETIDORES Warner brothers, fox, sony, marvel, nickelodeon. SEGMENTO INTERACTIVE MEDIA  



Disney crea y transmite entretenimiento a través de diferentes plataformas de medios interactivos, en especial juegos de internet. Crea, desarrolla y distribuye en todo el mundo juegos de consola, portátiles, en línea y móviles basado en personajes e historias creadas por Disney. Además de producir juegos en línea y juegos interactivos para los sitios de redes sociales en internet y jugos para plataformas de Smartphone. Disney adquirio Playdom,INC. Empresa que desarrolla y difunde juegos en línea para los sitios de redes sociales.

En última instancia, Disney debe continuar manteniendo la imagen y el nombre de la marca que Walt Disney desarrolló y a la vez asegurarles a los inversionistas y accionistas que la compañía tendrá un crecimiento sano en los años por venir. Nuevos competidores como Netflix, Dish Network y Amazon.com están ansiosos por apoderarse de los clientes de Disney 4.6 Análisis competitivo: modelo de las cinco fuerzas de Porter Aunque el entorno relevante de la empresa es muy amplio y abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el sector ó sectores en los cuales compite. La estructura de un sector tiene una fuerte influencia al determinar las reglas del juego competitivas así como las posibilidades estratégicas potencialmente disponibles para la empresa. Las fuerzas externas al sector son de importancia principalmente en un sentido relativo; dado que las fuerzas externas por lo general afectan a todas las empresas del sector, la clave se encuentra en las distintas habilidades de las empresas para enfrentarse a ellas. (Porter) La intensidad de la competencia en un sector no es ni coincidencia ni mala suerte. Más bien, la competencia en un sector industrial tiene sus raíces en su estructura económica fundamental y va más allá del comportamiento de los competidores actuales. La situación de la competencia en un sector industrial depende de cinco fuerzas competitivas básicas: Rivalidad entre empresas competidoras: Más que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro posteriores. La rivalidad define la rentabilidad de un sector: mientras menos competidores se encuentren en un sector, normalmente será más rentable y viceversa.

Entrada potencial de nuevos competidores: Este punto se refiere a las barreras de entrada de nuevos productos/competidores. Cuanto más fácil sea entrar, mayor será la amenaza. O sea, que si se trata de montar un pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores al mercado. Porter identificó siete barreras de entradas que podrían usarse para crearle a la organización una ventaja competitiva: Economías de escala/ Diferenciación del producto/ Inversiones de capital/ Desventaja en costes independientemente de la escala/ Acceso a los canales de distribución/ Política gubernamental/ Barreras a la entrada. Desarrollo potencial de productos sustitutos: Las patentes farmacéuticas o tecnológicas son muy difíciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, los siguientes factores: Propensión del comprador a sustituir/ Precios relativos de los productos sustitutos/ Coste o facilidad del comprador/ Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio/ Disponibilidad de sustitutos cercanos/ Suficientes proveedores. Poder de negociación de los proveedores: El “poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que estos disponen ya sea por su grado de concentración, por las características de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Algunos factores asociados a la segunda fuerza son: Cantidad de proveedores en la industria/ Poder de decisión en el precio por parte del proveedor/ Nivel de organización de los proveedores. Poder de negociación de los consumidores: Si los clientes son pocos, están muy bien organizados y se ponen de acuerdo en cuanto a los precios que están dispuestos a pagar se genera una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirán la posibilidad de plantarse en un precio que les parezca oportuno pero que generalmente será menor al que la empresa estaría dispuesta a aceptar. Además, si existen muchas empresas que se dedican al entretenimiento familiar, los clientes aumentarán su capacidad de negociación ya que tienen más posibilidad de cambiar de decisión y optar por ir a una empresa que le genere el mismo objetivo con mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian para las empresas que le dan el poder de negociación a sus clientes.

En el modelo de las cinco fuerzas de Porter, los tres pasos siguientes pueden indicar si el nivel de competencia en una industria determinada podría permitir que la compañía obtenga utilidades aceptables: 1. Identificar los aspectos o elementos clave de cada una de las fuerzas competitivas que impactan a la empresa. 2. Evaluar qué tan fuerte e importante es cada elemento para la compañía. 3. Tomando en consideración la fuerza conjunta de los elementos, decidir si para la empresa vale la pena entrar a una nueva industria o permanecer en la industria.

FUERZAS COMPETITIVAS

Rivalidad entre empresas competidoras.

ELEMENTOS O ASPECTOS CLAVES

NIVEL DE IMPORTANCIA DE LOS ELEMENTOS 1 menos importante / 5 muy importante 1 2 3 4

Número elevado de compañías competidoras Semejanzas en el tamaño de las compañías competidoras Reducción de la demanda de los productos o servicios Caída de los precios de productos/servicios de la industria Cuando los consumidores pueden cambiar de marca con facilidad Cuando las barreras para entrar al mercado son bajas Cuando las fusiones son comunes en la industria

Lograr rápidamente economías de escala Fuerza tecnología superior Conocimientos técnicos especializados Entrada potencial Falta de experiencia de nuevos Fuerte lealtad por parte de los consumidores competidores. Sólidas preferencias por determinadas marcas Políticas de regulación gubernamental Posesión de patentes

5 X X X X X X X

X X X X X X X X

Ubicaciones poco deseables La potencial saturación del mercado Productos de alta calidad Precios más bajos Posición fuerte en el mercado Cuando las barreras para entrar al mercado son bajas Considerables recursos de marketing. Desarrollo potencial productos sustitutos.

de

X X X X X X X

Precios más bajos Productos de alta calidad Patentes Lealtad por parte de los consumidores Mayor participación de mercado Mayor penetración del mercado. Fuerza tecnología superior Poder negociador con los proveedores Poder negociador con los clientes Mayor innovación

Mejor calidad de productos Implementación del justo a tiempo Poder de Desarrollo de nuevos o servicios negociación de los Poder de decisión en el precio por parte del proveedor proveedores. Satisfacción de las necesidades de la empresa Cantidad de proveedores en la industria Nivel de organización de los proveedores Si los clientes son pocos Si están bien organizados

X X X X X X X X X X X X X X X X X X X

Poder de Hacen alianzas en cuanto a los precios que están dispuestos a negociación de los pagar consumidores. Hay mucha competencia en el sector en el que opera la empresa TOTAL

X

X 2

1

5

6

29

En conclusión: La acción conjunta de estas fuerzas determina la rentabilidad potencial en el sector, en donde el potencial de utilidades, de beneficios se mide en términos del rendimiento a largo plazo del capital invertido. No todos los sectores del entretenimiento familiar tienen el mismo potencial; se distinguen fundamentalmente en el potencial de utilidades finales a medida que difiere la acción conjunta de dichas fuerzas, que pueden variar desde intensas hasta relativamente débiles. Lógicamente, en aquellos sectores donde la competencia es intensa, ninguna empresa obtendrá rendimientos espectaculares, mientras que en los sectores en los que la competencia es débil, son bastante comunes los rendimientos elevados. Estas cinco fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en un sector industrial va más allá de los simples competidores. Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos competidores para las empresas en un sector industrial y pueden ser de mayor o menor importancia, dependiendo de las circunstancias particulares. B

Barreras a la entrada: La entrada de nuevas empresas en un sector industrial implica la aportación al mismo de capacidad adicional, el deseo de obtener una participación en el mercado y con frecuencia, recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar los precios reduciendo la rentabilidad. También la adquisición dentro del sector industrial con la finalidad de conseguir una posición en el mercado, debe considerarse como un ingreso, aun cuando no constituya una entidad del todo nueva. La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el ingreso que estén presentes, junto a la reacción de los competidores existentes: que debe esperar el que ingresa. Si las barreras son altas y/o el recién llegado puede esperar una viva represalia por parte de los competidores establecidos, la amenaza de ingreso es baja. La diferenciación del producto: quiere decir que las empresas establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio al cliente, diferencias del producto o sencillamente por ser el primero en el sector industrial. La diferenciación crea una barrera para el ingreso obligando a los que participan en él, a realizar grandes gastos para superar la lealtad existente del cliente. Este esfuerzo por lo general implica pérdidas de iniciación y con frecuencia toma un largo periodo de tiempo. Tales inversiones al prestigiar el nombre de una marca son arriesgadas, puesto que no hay valor de rescate si falla el ingreso. Tecnología de producto patentado: se mantiene la propiedad de los conocimientos del producto o de sus características de diseño mediante patentes o secreto. Ubicaciones favorables las empresas establecidas pueden estar ubicadas en las zonas más favorables, lo que puede dar lugar a unos menores costes frente a la nueva empresa que no puede situarse en esa zona, o que lo puede hacer pero con un desembolso de capital elevadisimo. Subsidios gubernamentales; los subsidios estatales pueden otorgar a las empresas establecidas, ventajas duraderas en algunos sectores. La experiencia puede aplicarse no sólo a la producción, sino también a la distribución, logística y otras funciones. Como en el caso de las economías de escala, las reducciones de costes con la experiencia se relacionan no sólo con la empresa como un todo sino que surgen de las operaciones y funciones individuales que componen la misma. La experiencia puede hacer bajar los costes en la comercialización, y en otras áreas, así como en la producción o en las operaciones de la producción, y debe examinarse cada componente de los costes para efectos de la experiencia. Los productos sustitutivos ó sustitutos: son los productos que desempeñan la misma función para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnología diferente. Estos productos consituyen una amenaza permanente en la medida en que la sustitución pueda hacerse siempre. Esta amenaza puede agravarse cuando, bajo el impacto de un cambio tecnológico por ejemplo, la relación calidad/precio del producto o servicio sustitutivo se modifica en relación a la del producto o servicio. En realidad, los productos sustitutivos imponen un techo al precio que las empresas pueden practicar. A medida que el producto sustitutivo constituye una alternativa interesante para

el usuario, en cuanto al precio practicado, el techo con el que topan estas empresas es más resistente. Evidentemente, son los productos sustitutivos que están evolucionando en el sentido de una mejora en su relación calidad/precio en relación a la del producto, los que deben ser objeto de una vigilancia particular. La identificación de los productos sustitutivos no es siempre evidente. El objetivo es buscar sistemáticamente los productos que responden a la misma necesidad genérica ó desempeñan la misma función. La actuación frente a los productos sustitutos bien puede ser cosa de acciones colectivas en el sector industrial. Por ejemplo, aunque la publicidad de una empresa puede no ser suficiente para apoyar la posición de la industria contra un sustituto, una publicidad intensa y sostenida por parte de todos los participantes en el sector puede mejorar la posición colectiva del sector industrial. Argumentos similares se aplican a la respuesta colectiva en áreas como mejoramiento de la calidad del producto, esfuerzos de comercialización, proporcionar mayor disponibilidad del producto, y así sucesivamente. Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son aquellos que: 1) Están sujetos a tendencias que mejoran su desempeño y precio contra el producto del sector industrial; ó 2) Los producidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos.

La mano de obra también como proveedor ejerce un gran poder en muchas ramas industriales y comerciales. Existe evidencia empírica de que los trabajadores escasos, altamente especializados y/o fuertemente sindicalizados pueden negociar una parte significativa de las utilidades potenciales de una empresa. Los principios para determinar el poder potencial de los trabajadores como proveedores son similares a los recién explicados. Los elementos adicionales clave al evaluar el poder de los trabajadores son su grado de organización y si el suministro de las variedades de trabajadores que escasean puede ampliarse. Si la fuerza laboral está fuertemente organizada o la disponibilidad de trabajadores poco comunes está restringida en su crecimiento, el poder de los trabajadores puede ser mucho. La rivalidad entre los competidores existentes tiene como objetivo mejorar la posición de las empresas competidoras utilizando tácticas como la competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía. La rivalidad se presenta porque uno o más de los competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. En la mayor parte de los sectores industriales, los movimientos competitivos de una empresa tienen efectos observables sobre sus competidores y así se pueden incitar las represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento; es decir, las empresas son mutuamente dependientes. Este patrón de acción y reacción puede o no dejar a la empresa iniciadora y al sector industrial en general en mejor posición.

Algunas formas de competir, en especial la competencia en precios, son sumamente inestables y muy propensas a dejar a todo un sector industrial peor, desde el punto de vista de la rentabilidad. Las rebajas de precio son rápida y fácilmente igualadas por los rivales, y una vez igualadas, disminuyen los ingresos para todas las empresas, a menos que la elasticidad de la demanda sea lo bastante elevada. Por otra parte, las campañas publicitarias bien pueden ampliar la demanda o incrementar el nivel de diferenciación del producto en el sector industrial, para el beneficio de todas las empresas. La rivalidad en un sector tendrá alta probabilidad de ser intensa si se da la interacción de algunos de los siguientes factores estructurales: • Gran número de competidores o igualmente equilibrados. Cuando el número de empresas es numeroso, la posible rebeldía es grande y por lo general algunas empresas creen que pueden hacer jugadas sin que se noten. Incluso cuando hay relativamente pocas empresas, si están más o menos equilibradas en cuanto a tamaño y recursos percibidos, se crea inestabilidad debido a que son propensas a pelear con recíproca correspondencia y a tener los recursos para represalias sostenidas y enérgicas. Cuando el sector industrial está sumamente concentrado o dominado por una o pocas empresas, entonces, existen pocas posibilidades de error en la fuerza relativa, y el líder o líderes pueden imponer disciplina así como tener un papel coordinador en la industria mediante dispositivos como el liderazgo en precios. • Falta de diferenciación o costes cambiantes. Cuando se percibe al producto o servicio como o casi sin diferencia, la elección por parte de los compradores está basada principalmente en el precio y el servicio, y da como resultado una intensa competencia por precio y servicio. Por otra parte, la diferenciación del producto crea capas de aislamiento contra la guerra competitiva, debido a que los compradores tienen preferencias y lealtad por proveedores en particular. Los costes cambiantes, tienen el mismo efecto. • Competidores diversos. Los competidores difieren en estrategias, orígenes, personalidades y relaciones con sus compañías matrices, tienen diferentes objetivos y distintas estrategias sobre la forma de competir y pueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro. Pueden tener dificultades al interpretar con precisión sus intenciones mutuamente, y para acordar un conjunto de "reglas de juego" para el sector industrial. Las decisiones estratégicas adecuadas para un competidor pueden estar equivocadas para otros. El éxito futuro de Disney dependerá de su habilidad para crear y distribuir constantemente películas, programas, atracciones para sus parques temáticos, servicios de hotelería y productos de consumo, para ello es necesario una valiosa inversión para ganar y conservar la aceptación y atención de los consumidores, en una época en que las preferencias son más cambiantes que nunca y difieren en cada continente.

Según la evaluación de los aspectos o elementos en las cinco fuerzas competitivas, se puede deducir que Disney debe implementar mayores estrategias competitivas que le permitan tener una posición más fuerte que sus rivales y así mismo afrontar las posibles amenazas del entorno. Debe ser cada vez más moderno y para ello debe realizar un análisis sobre las preferencias de los consumidores. Si incursiona en otros mercados, es preferible que lo haga en mercados donde no haya un número elevado de compañías competidoras y que los servicios no sean semejantes para que este logre una mayor rentabilidad. 4.7 Matriz de evaluación de factores externos (EFE) La matriz de evaluación de factores externos (EFE) permite que los estrategas resuman y evalúen información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva.

FACTORES EXTERNOS CLAVES OPORTUNIDADES 1. Las cadenas de televisión por cable operan bajo contratos plurianuales. 2. Alianzas estratégicas con The University of Texas e IMG College. 3. Apple inc. Está formando sociedades con ciertas cadenas mediáticas para promover el Ipad 2 y iTunes. 4. Time Warner cable inc. Ha comenzado una disputa con varias empresas de medios grandes con respecto al derecho de transmitir canales de televisión en vivo a los ipad de Apple inc. 5. Aumento en las tarifas diarias de hospedaje y precio promedio de los boletos. 6. Mayor afluencia y ocupación hotelera. 7. Construcción del sistema de trenes en el área de Orlando florida. AMENAZAS 8. Competencia intensa por parte de NBC Universal y Paramount Pictures 9. News corp ha tomado medidas decisivas hacia la digitalización, como la incorporación de banda ancha, movilidad, almacenamiento y comunicaciones inalámbricas. 10. News corp es propietario de fox tv que cuenta con una audiencia de 6,7 millones cada noche superior a Disney que tiene 5,4 millones. 11. fluctuaciones en el tipo de cambio 12. Tendencias en la industria de viajes 13. Cantidad de tiempo libre disponible 14. Cada año, millones de personas visitan los parques temáticos de universal en florida, california, y Japón en lugar de ir a los parques de Disney 15. Condiciones económicas 16. Tasa de inflación y Tasas de interés 17. Desastres naturales 18. Ataques terroristas 19. Problemas sanitarios 20. Asuntos internacionales y Desarrollo políticos o militares TOTAL MATRIZ EFE / THE WALT DISNEY COMPANY

PONDERACIÓN

CALIFICACIÓN

PUNTUACIÓN PONDERADA

0,06

4

0,28

0,05 0,05

4 1

0,16 0,03

0,03

4

0,28

0,05

3

0,15

0,07 0,08

3 4

0,04

1

0,21 0,4 0 0,05

0,1

4

0,2

0,04

3

0,12

0,05 0,05 0,03 0,03

1 3 1 2

0,05 0,15 0,03 0,06

0,05 0,05 0,05 0,05 0,04 0,03 1,00

2 1 1 1 2 3

0,1 0,05 0,05 0,05 0,08 0,09 2,56

El factor más relevante para tener éxito en el negocio del entretenimiento familiar es la tendencia hacia la digitalización, como la incorporación de banda ancha, movilidad, almacenamiento y comunicaciones inalámbricas, como se indica con la ponderación 0,1 ya que es una gran oportunidad para competir en el mercado. También es importante observar que Disney está manejando muy bien el factor de la construcción del sistema de trenes en el área de Orlando florida con una ponderación de 0,08 ya que mediante esta construcción se lograra ampliar el mercado por la rapidez de transporte además de que este generaría ganancias económicas para la región. Teniendo en cuenta la puntuación ponderada total de 2,56 está por encima del promedio (punto medio) de 2,5, por lo que el negocio de entretenimiento familiar Disney está teniendo éxito, aprovecha las oportunidades externas y evita las amenazas a las que se enfrenta. Por supuesto hay áreas de oportunidad, ya que la puntuación ponderada total más alta sería 4.0. Como indican las calificaciones de un punto, este negocio necesita capitalizar más la oportunidad “Apple inc. Está formando sociedades con ciertas cadenas mediáticas para promover el Ipad 2 y iTunes” y la amenaza “Competencia intensa por parte de NBC Universal y Paramount Pictures”, “fluctuaciones en el tipo de cambio”, “Cantidad de tiempo libre disponible”, “Tasa de inflación y Tasas de interés”, “Desastres naturales”, “Ataques terroristas”. 4.8 Matriz de perfil competitivo

La matriz de perfil competitivo (MPC) identifica los principales competidores de la compañía, así como sus fortalezas y debilidades particulares en relación con la posición estratégica de una firma muestran. En ambos casos (MPC y EFE) las ponderaciones y las puntuaciones ponderadas totales tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores críticos de éxito en una MPC incluyen tanto cuestiones internas como externas; por consiguiente, las calificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades, donde 4 = fortaleza principal, 3 = fortaleza menor, 2 = debilidad menor y 1 = debilidad principal. A diferencia de lo que ocurre en la matriz EFE, en la MPC los factores críticos de éxito no están agrupados en oportunidades y amenazas. En la MPC las calificaciones y las puntuaciones ponderadas totales para las compañías rivales pueden ser comparadas contra la compañía muestra. Este análisis comparativo arroja importante información estratégica interna. Evite asignar las mismas calificaciones a las compañías incluidas en su análisis MCP.

Factores críticos Pondepara el éxito ración

Walt Disney

Universal Studios

Clasificación Puntuación

Clasificación

Puntuación

Clasificación

Puntuación

Universal Studios

Publicidad

0,20

4

0,8

4

O,8

3

0,6

Calidad de los productos Eficiencia a la prestación del servicio Competitividad de precios Lealtad del cliente

0,15

4

0,6

3

0,45

4

0,6

0,17

4

0,68

4

0,68

4

0,68

0,09

3

0,27

1

0,09

1

0, 09

0,08

3

0,24

1

0,08

1

0,08

Expansión global

0,19

4

0,76

1

0,19

1

0,19

Participación del mercado Capacidad de transmisión global

0,07

1

0,07

3

0,21

3

0,21

0,05

2

0,1

2

0,1

2

0,1

Total

1,00

3,52

2,6

2,55

Análisis: En esta matriz MPC tenemos en cuenta a los principales competidores que existen en el mundo, y revisamos sus fortalezas y debilidades, tomando en cuenta los factores tanto internos como externos de las empresas: Warner Bros (en todas sus áreas, televisiva y parques) y Universal Studios (también en sus áreas de televisión y parques). Además podemos concluir que la compañía Disney lidera el mercado tanto de parques temáticos como los de televisión, aunque su participación en el mercado es baja a comparación de los otros dos competidores sigue liderando con una calificación de 3,52; casi que 1,0 por encima de las otras compañías. 5. EVALUACION INTERNA

5.1 Integración de la Estrategia y la Cultura Organizacional La cultura organizacional se define como “un patrón de comportamiento desarrollado por una organización conforme ha ido aprendiendo a manejar sus problemas de adaptación externa e integración interna, y que ha funcionado lo suficientemente bien como para considerarse válido y transmitirse a los nuevos miembros como la manera correcta de percibir, pensar y sentir”. Esta definición destaca la importancia de armonizar los factores externos con los internos al momento de tomar decisiones estratégicas. (Fred R., 2013) Las relaciones entre las actividades operacionales del negocio Disney se puede ejemplificar mejor mediante la cultura organizacional. Un fenómeno interno que involucra a todos los departamentos, segmentos y divisiones de esta organización. El máximo responsable ejecutivo de Disney, Robert Iger (59 años), está llevando estrategias que para muchos pueden sonar arriesgadas pero que buscan la renovación. Por ejemplo con la Adquisición de Marvel destaca un enfoque estratégico en contenidos de calidad, la innovación tecnológica y la expansión internacional de construir valor para los accionistas plazo de duración. 1. Comunicación Corporativa Interna: Su filosofía es soñar, creer, atreverse. 2. Comunicación Directiva: Como director general y presidente de la compañía, explica todo lo que implica trabajar en Disney mediante una carta que se le da a todo nuevo miembro de esta compañía, a través de ésta logra que se cumpla la función de este punto de cohesión institucional: “que sea capaz de explicar lo que va a hacer y hacer que se entienda”. Esto aplicado a cada estrategia que persigue, que siempre la da a conocer sin temor al que digan que se está arriesgando. 3. Comunicación Gerencial 4. Comunicación Administrativa: se debe establecer la misión y la visión de Disney para que todos los empleados la conozcan. 5. Habilidades Gerenciales: Crear la universidad para que los empleados conozcan la formulación de ideas, y desarrollen estos 3 tipos de habilidades (Técnicas, humanas y conceptuales). 6. Habilidades Tecnológicas de Comunicación: la creatividad de los empleados y como esta se presenta para dar solución a los clientes. 7. Comunicación Interpersonal: The Walt Disney Company, tenga con su propia universidad: Disney University, localizada en Disney World Orlando, y otorgar un entrenamiento general a los empleados, para lograr así equipos de trabajo eficientes.

5.2 Funciones Gerenciales

PLANEACIÓN

ORGANIZACIÓN

DIRECCIÓN

CONTROL

ADMINISTRACIÓN No tiene una misión y visión establecidas Insuficiencia de objetivos claros No posee principios y propósitos corporativos establecidos Incoherencia en la estructura organizacional planteada por la empresa. Existe descentralización. Jerarquía descentralizada Mejoramiento continuo en el servicio Motivación a los empleados Delegación de funciones Consulta y evalúa resultados financieros Ejerce control sobre las áreas funcionales Se ejerce control sobre cada uno de los 5 segmentos de negocio 5.3 Funciones de Mercado

Disney es una empresa que le ha apostado a la diversificado y ampliado su negocio en el marco del entretenimiento, sintetizándolo en 5 segmentos. Como podemos observar en la siguiente imagen.

Tras la marcar Disney se oculta una empresa con grandes fines comerciales, basada en la fantasía, la calidad en la atención al cliente, la ilusión y los sentimientos de todos en el hogar.

5.4 Funciones de Finanzas y Contabilidad La condición financiera de DISNEY puede considerarse como bien posicionada y competitiva, lo que la puede hacer atractiva para los inversionistas.

Como bien sabemos el esto de resultado nos muestra ordenada y detalladamente la forma de cómo se obtuvo el resultado del ejercicio durante un periodo determinado. Con respecto a los ingresos nos muestra la relación que hay entre los años 2008, 2009, 2010 donde vemos que los ingresos van aumentando en un porciento, además también los costos y gastos en los que incurren ya sean por tecnología implementada, pago de salarios, mantenimiento entre otros que han ido incrementando en un tres por ciento, además de esto también existen los cargos por reestructuración y depreciación, además otros ingresos comparados en los años, el gatos de intereses netos ya sea pagos de interés a bancos, algunos préstamos y pagos a socios, el capital en los ingresos de las empresas participantes etc.. Lo cual con lleva a dar un ingreso neto atribuible a THE WALT DISNEY COMPANY (Disney) con un valor 3963 millones además las acciones con una ganancia de 20.7 millones y en total cuentan con 1915 acciones La liquidez, el nivel de endeudamiento, el capital de trabajo, la rentabilidad, el uso de activos, el flujo de efectivo y los fondos de DISNEY permiten tener un panorama de la situación de la empresa y son importantes a la hora de definir algunas estrategias como alternativas viables.

RAZONES DE LIQUIDEZ 2010 Razón circulante Activos circulantes pasivos circulantes

1,11136364 12225 11000

Razón de la Prueba del Ácido

0,98027273

Activos circulantes Inventario 10783 Pasivos circulante 11000

RAZONES DE APALANCAMIENTO 2010 Razón del pasivo total al activo total Total de Pasivos 31687 Total de Activos 69206

0,45786493

Razón Pasivo- Capital Total de Pasivos 31687

2,88063636

Total del Capital contable de los accionistas 11000 Razón de Cobertura de Interés

16,202934

Utilidades antes de intereses e impuestos 6627 Total cargos por interés 409 Razón del Pasivo Largo Plazo a Capital 0,1626909 Pasivos plazo

a

largo 6104

Total del Capital contable de los accionistas 37519 5.5 Situación financiera por segmentos El cuadro 4 muestra los ingresos e ingresos operacionales de Disney por segmento de negocios. Observemos que el segmento de Media Networks de Disney genera la mayor parte de los ingresos y de los ingresos operacionales, se-guido por el segmento Parks & Resorts. En el semestre que finalizó el 2 de abril de 2011, los ingresos del segmento Studio Entertainment de Disney se redujeron 6% a $3 272 millones, en tanto que los ingresos operacionales de ese segmento descendieron 3% a $452 millones. En este mismo periodo de seis meses, los ingresos operacionales del segmento de Interactive Media de Disney disminuyeron 97%, lo que representa una pérdida de $128 millones. Es evidente que existen algunos problemas en estos segmentos que necesitan ser atendidos, y además se debe mirar profundamente en que se está fallando y racionalizar perdidas que se están generando

Los ingresos y utilidades de operación por región nos muestran de que países tenemos más ingresos. Como se indica en el cuadro 5, Disney obtiene 74% de sus ingresos y 72% de sus utilidades por operación de los negocios que lleva a cabo en Estados Unidos y Canadá. Todos los segmentos geográficos incrementaron sus ingresos y ganancias en 2010, con Europa en el segundo lugar, después de Estados Unidos y Canadá. Los ingresos de Disney en 2010 procedieron de Media Networks (45%), Parks & Resorts (28%), Studio Entertainment (18%), Consumer Products (7%) e Interactive Media (2%). La utilidad operativa provino de Media Networks (68%), Parks & Resorts (17%), Studio Entertainment (9%), Consumer Products (9%), e Interactive Media (pérdida). Estos porcentajes revelan una debilidad en Studio Entertainment, ya que este segmento genera 18% de los ingresos pero sólo 9% de la utilidad por operación. El segmento Interactive Media también es un eslabón débil de la compañía, pues se identifica como una división con pérdidas.

5.6 Matriz de Evaluación de Factores Internos

MATRIZ DE EVALUACION FACTORES INTERNOS (EFI)

Factores Internos Clave

Ponderación Calificación

Puntuación Ponderada

0.02

4

0.08

0.03

4

0.12

0.04

3

0.12

0.1

4

0.4

FORTALEZAS SEGMENTOS

Media Networks

Parks and Resorts

Refleja ingresos e ingresos operacionales altos El grupo de cadenas de tv por cable de Disney genera gran parte de los ingresos 31 de sus 37 estaciones de radio son propias Es el segundo segmento con ingresos considerables

Studio Enterntaiment

Consumer Products

Interactive Media

El hospedaje y los boletos en las operaciones internacionales (Generan > consumo de los huespedes). El centro vacacional en Hawai es un atractivo por sus nuevos servicios, los recorridos personales guiados, las dos nuevas embarcaciones (Disney Dreams y Disney Fantasy), asientos preferenciales y paquetes empresariales. Películas con actores reales, películas animadas, grabaciones musicales y obras en vivo. La concesión de derechos para producir y distribuir películas La línea de juguetes lanzada al mercado basada en "Piratas del Caribe" Venta de licencias para distribuir los productos relativos a películas infantiles. La adquisición de Marvel por los productos basados en la pelicula "Toy Story" La adquisición de "Playdom, Inc" Juegos en línea para redes sociales Juegos para plataformas Smartphone

0.03

3

0.09

0.02

3

0.06

0.02

4

0.08

0.1

4

0.4

0.08

3

0.24

0.3

4

1.2

0.02

3

0.06

0.03

3

0.09

0.02

3

0.06

0.02

3

0.06

DEBILIDADES

0

SEGMENTOS Media Networks

Los ingresos en algunos segmentos se han reducido 0.04 convirtiéndose en

2

0.08

eslabones débiles de la industria.

Parks and Resorts

Studio Enterntaiment

Consumer Products Interactive Media TOTAL

Cierre de operaciones Nacionales temporal que ocasiona disminución en la venta de membresias Es un segmento debil financieramente, puesto que genera perdidas. Reducción de ingresos en (DPW) la publicación de libros y revistas infantiles. Disminución en la Utilidad por operación

0.04

1

0.04

0.02

2

0.04

0.02

1

0.02

0.05

2

0.1

1

3.34

Análisis: La compañía Walt Disney en general con respecto a la matriz de factores internos, recibe una puntuación ponderada total de 3.34 , la cual, en una escala de 1 a 4, se encuentra más de la mitad casi llegando a los 4 puntos de ponderación, lo que indica que, en definitiva, es una compañía competitiva donde tiene definida sus respectivas operaciones, estrategias, políticas y procedimientos que desarrollan dentro de esta, para un óptimo manejo.

6. MATRIZ DOFA FORTALEZAS 1. Refleja ingresos e ingresos operacionales altos 2. El grupo de cadenas de tv por cable de Disney genera gran parte de los ingresos 31 de sus 37 estaciones de radio son propias 3. El hospedaje y los boletos en las operaciones internacionales (Generan > consumo de los huéspedes). 4. El centro vacacional en Hawai es un atractivo por sus nuevos servicios, los recorridos personales guiados, las dos nuevas embarcaciones (Disney Dreams y Disney Fantasy), asientos preferenciales y paquetes empresariales. 5. Películas con actores reales, películas animadas, grabaciones musicales y obras en vivo. 6. La concesión de derechos para producir y distribuir películas

DEBILIDADES 1. Media Networks ,Los ingresos en algunos segmentos se han reducido convirtiéndose en eslabones débiles de la industria. 2. Parks and Resorts ,Cierre de operaciones Nacionales temporal que ocasiona disminución en la venta de membresías 3. Studio Enterntaiment ,Es un segmento débil financieramente, puesto que genera pérdidas. 4. Consumer Products, Reducción de ingresos en (DPW) la publicación de libros y revistas infantiles. 5. Interactive Media, Disminución en la Utilidad por operación

7. La línea de juguetes lanzada al mercado basada en "Piratas del Caribe" 8. Venta de licencias para distribuir los productos relativos a películas infantiles. 9. La adquisición de Marvel por los productos basados en la pelicula "Toy Story" 10. La adquisición de "Playdom, Inc" 11. Juegos en línea para redes sociales Juegos para plataformas Smartphone

OPORTUNIDADES 1. Las cadenas de televisión por cable operan bajo contratos plurianuales.

(F1F2-F6-O1-O5-O6O7)Disney refleja ingresos e ingresos operacionales altos, si el aprovecha las oportunidades que le brinda el mercado puede incrementar estas cifras e

Realizar estrategias de benchmarking,y las cadenas de televisión generar ingreso de forma mas equilibrada(F1,F3,O1, O4)

2. Alianzas estratégicas con The University of Texas e IMG College. 3. Apple inc. Está formando sociedades con ciertas cadenas mediáticas para promover el Ipad 2 y iTunes. 4. Time Warner cable inc. Ha comenzado una disputa con varias empresas de medios grandes con respecto al derecho de transmitir canales de televisión en vivo a los ipad de Apple inc. 5. Crecimiento de la industria de las TIC 6. Mayor afluencia y ocupación hotelera. 7. Construcción del sistema de trenes en el área de Orlando florida.

invertir más en los segmentos que no han tenido un crecimiento favorable, además puede recibir mayores ingresos al vender tiempo al aire para comerciales mediante contratos plurianuales.

Gestionar procesos de eviten el cierre de Parks and Resorts, además de usas los de trasmisión de canales de televisión logrando asegurar un aumento permanentemente en las ventas de membresía (f2, O4

Mediante el (F3-06-07) El hospedaje y aprovechamiento adecuado los boletos en las del las TIC, y alianzas operaciones estratégicas promover el internacionales (Generan reconocimiento de la > consumo de los compañía progresando huéspedes), si se logra la financieramente. (F3,O5,O2) construcción del sistema de trenes en el área de Con la cadenas de Apple inc, Orlando florida, esto ipac2 y iTunes facilitar la podría incrementar la promoción y venta de la afluencia y ocupación publicación de libros y hotelera algo muy bueno revistas infantiles.(f4,O3.O5) para Disney, ya que incrementaría sus ingresos debido al mayor consumo de productos. (F4-O6) según la nueva inversión de Disney en Hawai y sus nuevos servicios como asientos preferenciales, paquetes empresariales, los recorridos personales guiados y las dos nuevas embarcaciones (Disney Dreams y Disney Fantasy), Disney podría generar un mercado potencial en este sitio ya que es un sitio atractivo para el entretenimiento y la diversión, lo cual puede generar mayor incrementos en sus

ingresos debido a mayor afluencia ocupación hotelera.

la y

(F5-F11-F8-FO3-O4) Para potencializar las fortalezas que tiene Disney en cuanto a la distribución de películas con actores reales, películas animadas, grabaciones musicales y obras en vivo, además de los juegos en línea en redes sociales y juegos para plataformas Smartphone, Disney debe aprovechar las sociedades que está realizando Apple inc para promover el Ipad 2 y iTunes, para luego introducir sus productos dentro de estos y tener mayor reconocimiento. (F7-F9-F10-O6-O7) con la Construcción del sistema de trenes en el área de Orlando florida habrá Mayor afluencia y ocupación hotelera y por lo tanto se podrá obtener mayores ingresos con la venta de juguetes lanzada al mercado basada en "Piratas del Caribe" y productos basados en la pelicula "Toy Story".

MENZAS 1. Competencia intensa por parte de NBC Universal y Paramount Pictures 2. News corp ha tomado medidas decisivas hacia la digitalización, como la incorporación de banda ancha, movilidad, almacenamiento y comunicaciones inalámbricas. 3. News corp es propietario de fox tv que cuenta con una audiencia de 6,7 millones cada noche superior a Disney que tiene 5,4 millones. 4. Paramount ha suscrito convenios de distribucion con el creador de hostorietas comicas marvel entertainment y la reconocida productora de peliculas DreamWorks Animation 5. Tendencias en la industria de viajes 6. competencia fuerte como

(A1-A3-A4-A6-A9-F1-F2F6-F8-F9-F10) Disney refleja ingresos e ingresos operacionales altos, por lo que puede realizar adquisiciones con empresas que tienen convenios con la competencia y vender licencias para distribuir sus productos, además de realizar concesión de derechos para producir y distribuir películas, lo cual le permite ser fuerte en la industria del entretenimiento familiar logrando así una posición favorable frente a sus competidores.

Las gandes perdidas financieras, ocacionados por malsa ventas o cierres temporales hace necesario la gestionar estratregia de lograr las mejores prácticas, procesos de cualquier tipo, productos o servicios, siempre encaminada a la mejora continua y orientada fundamentalmente a los clientes ( O1, O2, O3, A7)

La forma de lidiar con la competencia( nex corp, paramount Warner Brothers, NBC Universal, Fox,Sony, Marvel y Nickelodeon) es a través de la diferenciación, es decir, (A2-F11) ofreciendo un producto o Disney ha adoptado servicio que cuente con medidas para promover características que lo haga sus servicios mediante la diferente de los demás incorporación de productos o servicios de la diferentes plataformas de competencia. En cuanto medios interactivos calidad, innovación entre donde transmite otros, siempre en pos de entretenimiento en aumentar los recursos especial juegos e internet. financieros de Disney Juegos en línea para redes (O1, O3, O4, sociales, Juegos para O5,A1,A2,A3,A4,A5,A6,A7, plataformas Smartphone, A9) lo que le permite estar a la vanguardia. Disney deberá establecer un plan que logre reducir los (A5-A7-A8-F3-F4) impactos que son Walt Disney es el líder en incontrolables como son parques temáticos con desastre naturales, una participación de problemas ambientales para mercado de 8.4%, dentro la empresa y minimizar lo de sus estrategias ha más posible los daños Implementado nuevos provocados por ellos recorridos personales ( A8,A11,A12,O2)

7.

8. 9.

10. 11. 12. 13.

Warner Brothers, Fox,Sony, Marvel y Nickelodeon Cada año, millones de personas visitan los parques temáticos de universal en florida, california, y Japón en lugar de ir a los parques de Disney Condiciones económicas Paramount cuanta con algunos de los más talentosos y respetados directores y productores cinematográficos de la industria. Desastres naturales Ataques terroristas Problemas sanitarios Asuntos internacionales y Desarrollo políticos o militares

guiados; nuevos servicios y atracciones; asientos y pases preferenciales a los juegos; así como paquetes nuevos para empresas importantes y escuelas, lo cual le permite que las personas prefieran sus servicios, a pesar de las tendencias en la industria de los viajes y las condiciones económicas, ya que este se está expandiendo lo cual le permite al consumidor encontrarlo en varios estados y países. (F4- A10) Disney se está expandiendo en otros territorios en caso tal de que suceda un desastre natural.

6. La Matriz De Posición Estratégica Y Evaluación De La Acción (PEYEA).

FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)

ratings

Incursiona miento de plataformas de televisión digital a dispositivos móviles.

3,0

La industria global de instalaciones para las actividades de ocio y esparcimiento genero un ingreso total de $ 130.700 millones en el 2009.

7,0

Los parque temáticos contribuyeron con un 18,8% o $ 24.700 millones a ese total.

4,0 14,0

FUERZA FINANCIERA (FF)

El segmento de Media Networks genera la mayor parte de los ingresos con $ 17.162 y de los ingresos operacionales, con $ 5.132 millones de dólares, un 8% más que el año anterior.

6,0 7,0

Los ingresos operacionales del segmento de interactive media disminuyeron en 97%, lo que representa una pérdida de $128 millones. 2,0 El ingreso netos en el 2010 fueron de $ 4.313 millones de dólares, 20% más que el año anterior. Disney obtiene 74% de sus ingresos y 72% de sus utilidades por operación de los negocios que lleva acabo en Estados Unidos y Canadá.

6,0

El segmento de studio Entertainment genera 18% de los ingresos pero solo 9% de la utilidad por operación.

4,0 25,0

ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE) Disminución del barril de petróleo WTI (referencia de Estados Unidos) ha caído un 48 por ciento.

- ,0

El aumento de un 5% en los ingresos reales de las familias EE.UU.

-2,0

Inversión de $1300 millones en un sistema de trenes para el área de Orlando por parte del estado de florida.

-2,0

-7,0 VENTAJA COMPETITIVA (VC) Walt Disney es el líder en parque temáticos con una participación de mercado de 8.4%.

-2,0

El mayor licenciatario de mercancía basada en personajes y distribuidor de productos relativos a películas infantiles en establecimiento de ventas al detalle.

-1,0

Disney tiene 10 estaciones de televisión, seis de la cuales operan en los 10 mercados más importantes de Estados Unidos.

-2,0

Time Warner Cable Inc. Y Comcast transmiten canales de tv en vivo a los iPads de Apple Inc.

-40 -9,0

CONCLUSIÓN La EE promedio es -7,0/3= -2.33 La VC promedio es -9,0/4= -2,25

La FI promedio es +14,0/3= 4,66 La FF promedio es +25,0/5= 5

Coordenadas del vector direccional: eje x: -2,25 + (+4,66)= +2,41 eje y: -2,33 + (+5)= +2,67

Disney se encuentra ubicado en el cuadrante de la Estrategia agresiva

ANALISIS La compañía Walt Disney Según la matriz PEYEA que realizamos, nos arroja una información muy valiosa ya que esta se encuentra ubicada en el cuadrante superior derecho (F.F) y (F.I ) nos ha dado a conocer que le compañía financieramente se encuentra sólida y que ha logrado al paso del tiempo importantes ventajas competitivas en una industria . Una empresa cuya fortaleza Financiera es un factor dominante en la industria. Podemos decir que Disney Company ya ha entrado en nuevos mercados y debe seguir fortaleciendo su posición.

BIBLIOGRAFIA Fred R., D. (2013). Conceptos de Administración Estratégica. México: Pearson. fred, d. (2013). Porter, M. (. (s.f.). Estrategia Competitiva. . Analisis de las fuerzas competitivas. Editorial Continental, S.A. de C.V. México. FRED R, DAVID, CONCEPTOS DE AMINISTRATICION ESTRATEGICA, DECIMACUARTA EDICIÓN; EDITORIAL, PERSON http://es.wikipedia.org/wiki/Walt_Disney#El_Imperio_Disney Revista Disney company--http://revistadisneycompany.blogspot.com/2009/11/mision-valores.html http://www.portafolio.co/internacional/disney-ganancias-2014 http://espiritu-viajero.com/2014/05/12/consejos-practicos-para-visitar-disney-y-universal-studiosorlando-florida/ http://es.slideshare.net/neriberth/walt-disney-company-estudio-de-caso http://es.scribd.com/doc/151741161/Ensayo-de-Walt-Disney-Completo#scribd) http://www.joseacontreras.net/direstr/cap44d.htm