DISEÑO ORGANIZACIONAL UNIDAD 1

INSTITUTO TECNOLOGICO DE CHINÁ INGENIERÍA EN DAMINISTRACIÓN DISEÑO ORGANIZACIONAL M.C ZEYLI ALEJANDRA PINEDA LEON. BLANCA FLOR ALVAREZ NOTARIO GRUPO: AD

6° SEMESTRE UNIDAD l ENTENDIENDO A LA ORGANIZACIÓN. 1.1 DIFERENTES SIGNIFICADOS DEL CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN. 1.2 POR QUE EXISTEN LAS ORGANIZACIONES Y LA CREACIÓN DE VALOR. 1.3 ORGANIZACIONES INTELIGENTES. 1.4 INNOVACIÓN Y CAMBIO. 1.5 LAS ORGANIZACIONES COMO AGENTES DE CAMBIO. 1.6 PRINCIPIOS BÁSICOS QUE SUSTENTAN LAS ESTRATEGIAS DE CAMBIO PLANEADO EN LA ORGANIZACIÓN. 1.7 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. 1.8 CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL. 1.9 CLIMA ORGANIZACIONAL E INSTRUMENTOS PARA SU MEDICIÓN

1.1 DIFERENTES SIGNIFICADOS DE CONCEPTO DE ORGANIZACIÓN CONCEPTOS Y DEFINICIONES. La organización es un proceso encaminado a obtener un fin. Fin que fue previamente definido por medio de la planeación. Organizar consiste en efectuar una serie de actividades humanas, y después coordinarlas de tal forma que el conjunto de las mismas actúe como una sola, para lograr un propósito común. La organización es un producto humano y como tal, nunca sería perfecta, pero sí perfectible, es decir, susceptible de perfeccionarse. Toda organización debe de estar encaminada a un fin. Organizar por organizar no tiene sentido. La palabra organización proviene del griego Organon que significa instrumento. De hecho la organización nos da idea de instrumento. Una definición de organización, de acuerdo con el tema, es: la estructuración técnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr la máxima eficiencia en la realización de planes y objetivos. Todo organismo, para que pueda existir como tal, necesita de los siguientes elementos: 

Partes diversas entre sí: ningún organismo se forma de partes idénticas.



Unidad funcional: estas partes diversas tienen un mismo fin.



Coordinación: para lograr ese mismo fin necesitan complementarse entre sí, no importa que sus funciones sean diversas.

Como la planeación, la organización es una actividad preejecutiva. Mediante ella, por sí misma no se logra materialmente el objetivo, sino que pone en orden los esfuerzos y se formula el armazón adecuado y la posición relativa de las actividades necesarias y dispone quién debe desempeñarlas. Si los recursos necesarios para trabajar están diseminados, la organización los reunirá ordenadamente. La organización ayuda a suministrar los medios para que los administradores desempeñen sus puestos. Las actividades que se planean, ejecutan y controlan, necesitan integrarse para que estas funciones administrativas puedan llevarse a cabo. Sin organización, los administradores sencillamente no podrán ejercer su función.

Organizar es la función de crear o proporcionar las condiciones y relaciones básicas que son requisito previo para la ejecución efectiva y económica del plan. Organizar incluye, por consiguiente, proveer y proporcionar por anticipado los factores básicos y las fuerzas potenciales, como están especificados en el plan. Organizar trae por resultado una estructura formal que debe considerarse como marco que encierra e integra las diversas funciones de acuerdo con el modelo determinado por los dirigentes el cual sugiere orden, arreglo lógico y relación armónica. Los lineamientos generales de la organización en una empresa los suministra esa estructura, la cual proporciona el marco dentro del cual la gente puede trabajar motivada y eficientemente. La estructura de organización es creada, mantenida y adaptada por los dirigentes. Se piensa en la organización como: La identificación y clasificación de las actividades requeridas El agrupamiento de las actividades necesarias para lograr objetivos. La asignación de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlo (delegación). Las medidas para coordinar horizontalmente (en el mismo nivel organizacional o en uno similar) y verticalmente, o sea, en la estructura organizacional. La estructura organizacional se debe diseñar de tal manera que aclare quien tiene que hacer determinadas tareas y quien es el responsable de ciertos resultados, lo cual elimina los obstáculos al desempeño ocasionados por la confusión y la incertidumbre de la asignación y proporciona redes de toma de decisiones y de comunicaciones que reflejen y respalden los objetivos de la empresa. El término organización implica una estructura intencional y formalizada de papeles o puestos. En primer lugar, como ya esta implícito en la definición de la naturaleza y el contenido de los papeles organizacionales, las personas que trabajan juntas deben desempeñar ciertos papeles. En segundo lugar los papeles que cumplan las personas deben diseñarse racionalmente para asegurar que se realicen actividades requeridas y que éstas se adecuen entre sí de modo que se pueda trabajar grupalmente en forma interrumpida, con eficiencia y eficacia.

La organización tiene tres objetivos, que pueden ser intercalados o ser independientes entre sí: el crecimiento, la estabilidad y la interacción. El último objetivo se refiere a las organizaciones que existen principalmente para proveer un medio para la asociación de sus miembros con otros. ORGANIZACIÓN FORMAL E INFORMAL Organización formal Organización formal significa casi siempre la estructura intencional de papeles en una empresa formalmente organizada. Sin embargo, describir una organización como “formal” no significa que hay algo inherentemente inflexible o indebidamente limitante en ella. Si el administrador organiza bien, la estructura debe proporcionar un ambiente en el que el desempeño individual, tanto actual como futuro, contribuya con la mayor eficacia a alcanzar las metas del grupo. La organización formal debe de ser flexible. En las organizaciones más formales debe darse cabida a la discrecionalidad para aprovechar los talentos creativos y reconocer las preferencias y capacidades individuales. Organización informal La organización informal se puede describir como una red de relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organización formal pero que se producen espontáneamente a medida que las personas se asocian entre si. Las organizaciones informales podrían conceptuarse como redes de alianza o esferas de influencia, que existen aunque no se hayan tomado en cuenta en el organigrama formal. Dentro de la organización existe el influjo de las presiones informales, que esta integrada por pequeños grupos de amistad, proximidad, tipo de trabajo, similitud de objetivos, etc. Estas estructuras particulares suelen no coincidir con los agrupamientos que se han asignado de manera formal. La imposición de una estructura formal y de canales de comunicación formal puede alterar gravemente la productividad y la cooperación. DIVISIÓN ORGANIZACIONAL: EL DEPARTAMENTO Un aspecto importante de la organización es el establecimiento de departamentos. La palabra departamento indica un área, división o sucursal definida de una organización

sobre la que un administrador tiene autoridad para el desempeño de actividades específicas. Un departamento, en el sentido más común del término, puede ser la división de producción, el departamento de ventas, la sucursal de la costa occidental, la sección de investigación de mercados, etc. También puede indicar relaciones jerárquicas. NIVELES ORGANIZACIONALES Y TRAMO DE ADMÓN. Si bien el propósito de organizar es otorgar eficiencia a la cooperación humana, la razón de los niveles de la organización se encuentra en las limitaciones del tramo de administración. En otras palabras, los niveles organizacionales existen porque hay un límite al número de personas que un administrador puede supervisar con eficacia, aunque este límite varía según diversas situaciones. Selección del tramo En toda la organización se debe decidir cuántos subordinados puede dirigir un superior. Los investigadores de administración saben que normalmente este número es de cuatro a ocho subordinados en los niveles más altos de la organización y de ocho a quince o más, en los niveles inferiores. Otros afirman que un administrador puede supervisar hasta veinte o treinta subordinados. El hecho de que compañías aparentemente bien administradas tienen, entre ellas y dentro de ellas, tramos muy variables indica que contar simplemente los números en las amplitudes existentes no es suficiente para establecer cuál debería ser la amplitud. Problemas con los niveles organizacionales Existe la tendencia de considerar a la organización y la departamentalización como fines en sí mismos y a medir la eficacia de las estructuras organizacionales en términos de claridad e integridad de los departamentos y de sus niveles. La división de las actividades en departamentos, su organización jerárquica y la creación de múltiples no son completamente deseables por sí mismos. En primer lugar los niveles son costosos. A medida que se aumenten, se dedica más y más esfuerzo y dinero a la admón., debido a la necesidad de los administradores

adicionales, grupos de asesores para ayudarlos y la exigencia de coordinar las actividades departamentales, además de los costos de las instalaciones para el personal. En segundo lugar, los niveles departamentales complican la comunicación. Una empresa con muchos niveles tiene una mayor dificultad para comunicar los objetivos, planes y políticas en forma descendente a través de la estructura organizacional que aquella en la que el director general se comunica directamente con los empleados. A medida que la información desciende por la línea de mando se producen omisiones y malas interpretaciones. Los niveles también complican la comunicación desde la línea de fuego hasta los estratos superiores, lo cual es tan importante como la comunicación descendente. Por último, muchos departamentos y niveles complican la planeación y el control. Un plan que en el más alto nivel puede ser definido y completo pierde coordinación y claridad a medida que se subdivide en los niveles inferiores. El control se hace más difícil conforme se añaden niveles y gerentes. PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN El diseño de organizaciones implica fundamentalmente establecer la interrelación que presentan los principios de organización al desarrollo del nuevo sistema. La finalidad de estos principios ha sido guiar a los demás en la organización y en la forma de crear sistemas de organización óptimos. Las principales guías para el establecimiento de una correcta organización son: La organización debe ser una expresión de los objetivos. La especialización individual, el desarrollo de funciones particulares debe ser requerido en lo posible. La coordinación de personas y actividades y la unidad en el esfuerzo, son propósitos básicos de la organización. La máxima autoridad debe descansar en ejecutivo, el jefe más alto con líneas claras de autoridad para cada uno dentro del grupo.

La definición de cada puesto, sus diferencias, autoridad, responsabilidad y relaciones, deben ser establecidas por escrito y puestas en conocimiento, de todos los miembros del grupo. La responsabilidad del superior por lo que respecta a la actuación de sus subordinados, es absoluta. La autoridad debe tener una responsabilidad correspondiente. Por lo que respecta a la capacidad de control, ninguna persona debe supervisar más de cinco. Es esencial que las distintas unidades de organización se mantengan en proporción a su autoridad y responsabilidad. Toda organización exige una continuidad en su proceso y estudio y en nuevas técnicas o aplicaciones. Oros principios o elementos que pueden ser tomados en consideración para el establecimiento de toda organización son: 

Toda organización deberá establecerse con un objetivo previamente definido y claro, incluyendo las divisiones que sean básicas al mismo.



La

responsabilidad

siempre

deberá

ir

acompañada

por

la

autoridad

correspondiente. 

La delegación de la autoridad deberá ser descendiente para su actuación.



La división del trabajo adecuada evitará duplicidad de funciones.



Cada empleado deberá ser responsable ante una sola persona.



No deberán ser responsables ante una misma persona más empleados de la que ésta pueda supervisar eficazmente.



Las críticas a los subalternos, siempre que sea posible, deberán ser en privado.



Debe estructurarse una organización lo más sencilla posible.



Ningún jefe puede invadir la esfera de acción que no le corresponda, ni ser crítico ni ayudante de otro a la vez.

1.2 POR QUÉ EXISTEN LAS ORGANIZACIONES Y LA CREACIÓN DE VALOR Las empresas existen porque alguien en algún día, en algún momento de su vida asume la responsabilidad de dedicar su trabajo a la puesta en marcha de una idea de negocio. En muchas ocasiones, las iniciativas son unipersonales, o cuentan con un pequeño número de socios, que tienen algún elemento en común: *su formación * su experiencia laboral * provenir de un proceso reconversión de empresas o sectores empresariales El analista sostiene que éstas existen para indagar el trabajo que se realiza en la industria de los medios, donde no existe el problema de la escasez informativa y donde la manipulación y diseminación de contenidos es cada vez más abundante. En muchos de los casos, las personas que se unen para poder desarrollar esa idea de negocio, tienen formación y/o experiencia suficiente en el campo en el que deciden desarrollar su idea empresarial, pero en raras ocasiones se da la asociación de un grupo de personas que teniendo perfiles diferentes deciden afrontar un proyecto empresarial con una organización estructurada; encontrándose en la necesidad de tener que ejercer tareas para las que no están preparadas y que además desvían su atención del fin que las llevó a la puesta en marcha de la idea de negocio. La creación de valor se crea mediante inversiones de capital al aprovechar oportunidades de lograr rendimientos en excedo, o sea, aquéllos que proporcionan ganancias por encima de las que exigen los mercados financieros para el riesgo involucrado. Los caminos para evaluar la creación de valor son el atractivo de la industria y la ventaja competitiva de la misma.

Para determinar el riesgo sistemático de un proyecto, uno puede ver compañías similares con acciones que se negocian de manera pública y derivar una tasa de rendimiento requerida sustituta para el capital, utilizando las betas de las compañías representativas. 1.3 ORGANIZACIONES INTELIGENTES Organización Inteligente Una organización inteligente es una estructura integrada, trabaja como un todo, que es capaz de tejer permanentemente la habilidad de cambiar la esencia de su carácter; tiene valores, hábitos, políticas, programas, sistemas y estructuras que apoyan y aceleran el aprendizaje organizacional. Característica de la organización inteligente es el manejo efectivo de su conocimiento, detección oportuna de necesidades de mercado y por su capacidad de innovación. Los sistemas de manejo de conocimiento permitirán lograr esta meta, facilitando el trabajo colaborativo y creativo de todos los miembros de la empresa Ventajas de la organización inteligente:



Reutilización del conocimiento y la experticia de otros integrantes de la empresa



La creación a partir de la información existente, en lugar de la creación desde cero



Toma de decisiones más informadas, y por lo tanto con mayor posibilidad de éxito



Intercambio constante de información entre los miembros de la empresa Conocimiento La diferencia competitiva se encuentra en las personas de la organización, es por eso que se debe potenciar el conocimiento de las personas como factor clave del éxito El conocimiento es un aspecto del coeficiente intelectual, pero no equivale a la inteligencia, es una síntesis de informaciones, mientras que la inteligencia es lo que hace falta para generar conocimientos. La inteligencia encierra capacidades inherentes de aprender, transferir conocimientos razonar, contemplar caminos posibles, encontrar nuevas formas de análisis, generar vías alternativas y tomar decisiones sabias Para que una persona llegue al nivel del conocimiento debe pasar primero por los datos y la información. Todo empieza por los datos, que viene a ser el primer nivel de la escalera de las decisiones y acciones. Los datos son así como las cosas que nos llegan a la puerta, no sabemos si tienen el valor del significado (para nosotros) o no. Nos llegan

provenientes del mundo, del entorno que nos rodea; a veces ni siquiera los solicitamos (como el junko mail), pero llegan, están ahí. Hay datos de origen económico, financiero,

CARACTERÍSTICAS DE LAS ORGANIZACIONES INTELIGENTES

Los sistemas burocráticos, tanto en los gobiernos como en las empresas, tienden a desaparecer.

Las

jerarquías basadas

en

el miedo,

y las

ineficiencias resultantes,

los hacen poco viables en la era de la información. Las organizaciones inteligentes promueven amplios derechos e información para todos, equipos libres, diversidad, redes de aprendizaje voluntarias y un gobierno corporativo limitado. Los empleados son libres dentro y fuera del trabajo; además son dueños de sus herramientas y de sus creaciones. Los equipos competitivos

sustituyen

Las empresas se verán beneficiadas

a

por el

los potencial

monopolios que tienen

internos. los empleados

informados y comprometidos, en contraste con la tradicional filosofía del manejo del secreto y las políticas maquiavélicas. Una organización inteligente tiene las siguientes características: 1. La verdad ante todo: los empleados deben tener acceso a los resultados financieros,

a

las medidas de

productividad

ya

las

estrategias organizacionales.2. Libertad de iniciativa: estimula las ideas y propuestas entre sus empleados estos son los dueños de sus herramientas

y

de

sus

creaciones.3. Equipos liberados:

promueve el trabajo en equipo que puedan tomar riesgos, hacer cosas nuevas y ser sinceros con sus superiores en lugar de temerles.4. Igualdad y diversidad: tiene una fuerza laboral diversa, con igualdad de derechos para

todos.5. Redes

voluntarias

de aprendizaje:

estimula el aprendizaje continuo entre susempleados.6. Auto dirección democrática: tiene empleados y equi pos capaces de

auto dirigirse,

democráticos.7. Gobierno

basados

corporativo limitado:

en la

principios

alta gerencia

se

transforma, dejando de ser tipo monárquico, para conectarse en establecer las reglas y garantiza que se cumplan.8. Libertad de comunidad: la democracia corporativa es más fuerte y más sensible que la democracia representativa (cambia votando cada cierto número de años).

1.4 INNOVACIÓN Y CAMBIO El mundo empresarial y organizacional está lleno de retos, metas, y sueños constantes. Uno de los mayores retos lo es la Innovación Organizacional. Y es que como futuros profesionales de la información debemos estar conscientes de la necesidad existente de ir a favor de la corriente, en un mundo en constante cambio, donde todos los días estamos inmersos a retos tecnológicos, empresariales, políticos, económicos, sociales, culturales, entre otros. Ante estos retos ¿qué debemos hacer?... INNOVAR... CLAVE PARA EL EXITO ORGANIZACIONAL Según Leoncio Moreno (2006) para innovar necesitamos contar con: 

Confianza: los empleados deben tener confianza para compartir sus ideas con el resto de la organización. Necesitan confiar en que pueden cometer errores sin sufrir consecuencias negativas.



Soporte de la dirección: la gerencia debe demostrar su compromiso con la innovación mediante una buena comunicación interna y externa. También deben demostrar compromiso siendo ellos mismos innovadores y fomentando la creatividad asumiendo sus riesgos.



Presupuesto: es necesario para implementar algunas ideas altamente creativas, las cuales son por naturaleza más arriesgadas que otro tipo de mejoras. El recurso dinero también es necesario para invertir en la formación y la implantación y el uso de herramientas.



Herramientas: para solicitar, almacenar, evaluar y compartir ideas de los empleados. Otras áreas que requieren el uso de herramientas son: sesiones de brainstorming, mapas mentales y otras técnicas que facilitan el pensamiento creativo y la colaboración.



Métodos de evaluación: son utilizados para evaluar las ideas generadas mediante otras herramientas.



Espacio: incluye salas de reuniones, sitio donde los empleados se puedan reunir, pizarras, material para ser utilizado en reuniones.



Reconocimiento: pequeños regalos o incentivos que motiven a los empleados a participar y a compartir ideas creativas con la organización.



Tiempo: los empleados necesitan disponer de tiempo para ser creativos

Como profesionales del campo de la información debemos tener en cuenta el aspecto de innovación en el ámbito organizacional. Cada día se hace más evidente la necesidad de cambio en las organizaciones, y el campo de la información es uno de estos. La tecnología ha sido una de las más grandes precursoras del cambio en nuestro campo de la información. Es por tal razón que debemos adoptar nuevos conocimientos, nuevas ideas y nuevas metas para no quedarnos atrás en este proceso. 1.5 LAS ORGANIZACIONES COMO AGENTES DE CAMBIO. En el análisis del desarrollo organizacional es necesario contar con un buen agente de cambio, que es aquella persona que actúa en forma deliberada sobre el entorno a fin de facilitar o propiciar la implantación del cambio proyectado. Al respecto, Roger Tessier (1973), agrega, toda persona o sistema que contribuye mediante una acción directa o indirecta a la implantación del cambio constituye un agente de cambio. No obstante, el diccionario de Aurelio Buarque de Holanda, define la palabra agente, como aquel que practica la acción, que actúa, autor, causante, promotor, propulsor, impulsor. Principio o sujeto de una acción. Sin embargarlo adaptando la acepción que hace Bennis (1966), puede decirse que el agente del desarrollo organizacional, es aquel capaz de desarrollar, en la organización, actitudes y procesos que permitan a la organización transaccionar proactivamente con los diversos aspectos del medio interno y externo (Changing Organizations, McGraw Hill, EUA). En general, el agente del desarrollo organizacional, es un consultor externo al sistema. En este caso el consultor puede pertenecer al cuadro ejecutivo de la empresa (consultor interno) o si no de afuera (consultor externo). Pero ambos actuaran como externos al sistema objetivo. El agente de D.O. puede ser también un elemento centro del sistema meta o el propio cliente, siempre que posea adecuada capacitación teórica y práctica para representar tal papel. Diversos autores utilizan la expresión “agentes de cambios” en el mismo sentido que el agente de D.O., sin embargo, Fernando Achilles (1990), prefiere esta última en lugar de la otra, porque la palabra cambio, como calificadora del papel de agente, parece impregnada de una tendencia contra la estabilidad y permanencia, como lo sugirió Argyris (1970).

Lo cierto, que los agentes podrán asumir, ya sea formal o informalmente, uno u otros de los siguientes roles: los iniciadores, los creadores-planificadores, los ejecutivos y los evaluadores. A manera de información. Los responsables son aquellos a quienes fue asignada, o quienes han decidido (cuando pueden hacerlo) asumir, la responsabilidad de la iniciativa de cambio. Ellos no necesariamente poseen un status de autoridad dentro de la organización, pero por lo menos han recibido una delegación de la autoridad, ya sea formal o no, en relación con el proyecto de cambio. En otros términos, les corresponde dirigir el proceso de toma de decisiones dentro de la intervención de cambio y responder de los resultados obtenidos. Los ejecutores son aquellos a quienes hayan sido asignados una o varias tareas específicas que habrán de ejecutar dentro de una u otra de las etapas de la intervención. En suma, ellos están prácticamente desprovistos de influencia sobre las orientaciones del cambio, y muchas veces serán persona a las que se habrá elegido por su habilidad en utilizar una técnica dada o actuar sobre una problemática específica. Los consejeros no están en si involucrados en la acción real y sus vicisitudes, su rol consiste en ayudar a los responsables y ejecutores a entregar esta acción de la manera más atinada posible, a elaborarla en referencia a ciertos conocimientos científicos y a evaluarla sobre la marcha o a su término, en relación con criterios cuya validez y cuyo rigor rebasan, por lo menos en teoría. A aquellos que dicta el mero sentido común. Se caracteriza también dentro del status de consejero en la iniciativa del cambio, el hecho de quien posea semejante rol no puede recurrir en lo que se refiere a los mecanismos de toma de decisiones más que a modo informales de influencia. No participa de la responsabilidad del proyecto, y por lo tanto, no se le reconoce derecho alguno de tomar decisiones formales. Dentro de los roles, los iniciadores son aquellos que expresan de manera explícita las necesidades que se emprendan acciones para introducir un cambio y hagan el intento de interesar al entorno en la pertenencia de tal cambio. Los creadores y planificadores por su parte, son personas dedicadas a concebir y articular los diferentes componentes de la iniciativa de cambio de un plan de acción. Los ejecutores, son personas que en la práctica habrán de ponerse en marcha los detalles de un plan de acción previamente elaborado. En suma son quienes actuarán sobre el entorno para hacerlo cambiar. Los evaluadores son aquellas personas que hayan recibido el encargo o tomen la iniciativa de evaluar en que

medida fue implantado el cambio, si esté alcanzó sus objetivos y se mejoró o no la situación. El agente de cambio puede rotarse de lo anteriormente expuesto, puede desempeñar varios roles dentro de una iniciativa de cambio planificado y puede adoptar diferentes modelos, según la importancia que se otorgue a sí mismo y a los diferentes protagonistas dentro de la estrategia del cambio. Definitivamente dado a las características turbulentas que Venezuela afronta y en donde las empresas, especialmente las pymes afrontan serias amenazas, pero también oportunidades, su gerencia, equipo de trabajo, no puede descuidar lo que el cambio representa y prepararse para enfrentarlo de tal forma que no les afecte. Sugerimos adentrarse en el alcance, repercusiones que todo cambio genera y uno como agente de cambio qué debe hacer para garantizar resultados que favorezcan a todos, los señalamientos expuestos nos ayudan a comprender el rol del cambio y cómo debe considerársele. 1.6. PRINCIPIOS BÁSICOS QUE SUSTENTAN LAS ESTRATEGIAS DE CAMBIO PLANEADO EN LA ORGANIZACIÓN. La meta que se quiere llegar es que el empleado esté dispuesto a cambiar, para así enfrentarse a cualquier situación, el uso que se le dará a este cambio es para bien ya que con esto con lleva a una buena estrategia para la organización. Si los empleados están listos para realizar las tareas encomendadas siempre se harán bien las cosas, aun que se tenga que hacer esfuerzos sobre humanos. Deben de tener puntos de vistas concretos para así generar nuevos cambios, técnicas y distintas maneras para enfrentarse a diversas situaciones con la resistencia al cambio. Una ventaja competitiva sobre las empresas que no lo son, la administración del cambio se ha convertido en uno de los principales centros de atención de las organizaciones eficaces de todo el mundo, en sí mismo quizá modifique o refuerce la cultura existente. A menos que una situación cambie en forma drástica, quizá la gente continúe respondiendo a los estímulos en sus formas habituales Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganización o a un cambio en una línea de productos puede estimular un debate saludable sobre los méritos de la idea y dar como

resultado una mejor decisión. Pero existe una desventaja definitiva en la resistencia al cambio. Obstaculiza la adaptación y el progreso. Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. En situaciones en que es grande el temor y la ansiedad de los empleados y capacitación en nuevas habilidades, la desventaja de esta táctica es que, al igual que las otras, lleva tiempo. Además es cara, y su implantación no ofrece una seguridad de éxito. Es difícil que los individuos resistan una decisión para el cambio en la que han participado. Antes de efectuar un cambio, se debe hacer que participen las personas opuestas en el proceso de decisión. Ejemplo Supongamos que los participantes tienen la habilidad para realizar una contribución significativa, su participación puede reducir la resistencia, obtener su compromiso e incrementar la calidad de la decisión del cambio. Sin embargo, contra estas ventajas están las desventajas: el potencial para una mala solución y un gran consumo de tiempo. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganización o a un cambio de una línea de producto puede estimular un debate saludable sobre los meritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión. Por ejemplo, las empresas de Brandy, una bebida que tiene una imagen muy tradicional y de persona mayor han realizado grandes esfuerzos para intentar transformarlo en un producto de consumo joven Otro curioso ejemplo es el de los fabricantes de aspiradoras. Durante años vendieron aspiradoras, pero una parte importante del negocio estaba en vender luego las bolsas. Además las bolsas no tenían un estándar lo que presentaba mayores dificultades para los consumidores. 1.7 ELEMENTOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL 1.7 Elementos De la Cultura Organizacionales. Los elementos de la cultura no siempre pueden ser aislados de todo el fenómeno cultural, y éste de todo el conjunto de los fenómenos sociales. Las manifestaciones de los elementos de la cultura los encontramos en todas partes. En toda organización, la cultura se manifiesta en dos tipos de elementos:

1.- Elementos visibles, entre los cuales se expresan las creencias, valores, ceremonias, normas, ritos, slogans, conductas, símbolos, etc., la mayor parte delas veces son observables, pero en realidad son la representación de valores, creencias, suposiciones, etc., localizadas a nivel más profundo. Estos elementos visibles explican cómo y por qué se hacen las cosas. 2.- Elementos invisibles y desarticulados, localizados generalmente a nivel más profundo en la mente de los miembros que forman la organización, en donde residen los sentimientos, temores, valores, creencias, actitudes, suposiciones, etc., que son difíciles de explicar pero que influyen en el comportamiento de los individuos en las organizaciones. Estos elementos invisibles constituyen el inconsciente organizacional. EL

MODELO

DEL

ICEBERG

DE

MANIFESTACIÓN

DE

LA

CULTURA

ORGANIZACIONAL. Si representamos en un esquema los elementos visibles y los invisibles, éste tomaría la forma de iceberg: Los artefactos son las manifestaciones visibles de la cultura de una organización, incluyéndose las conductas de los miembros que son observables, las estructuras, procedimientos, sistemas, aspectos materiales y físicos, así como las normas y reglas. Los artefactos se convierten en los símbolos tangibles que matizan la cultura, como lo afirma Westbrook (1993), los artefactos como símbolos, " indican su carácter más elocuentemente que las palabras." Las creencias son los supuestos que están en la superficie del iceberg de la cultura organizacional y comprenden todos los conocimientos, ideas, supersticiones y leyendas. Los principales.

1.8 CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL CULTURA ORGANIZACIONAL Todas las sociedades humanas requieren a fin de tener éxito en las relaciones indicadas, lenguaje, tecnología, reglas, el trabajo, la propiedad, sanciones y recompensas, conocimiento científico mitología: arte y tradiciones, costumbres etc. Todo lo anterior proporciona ciertas pautas de conducta. Entonces la cultura puede entenderse como un conjunto organizado de reacciones o maneras de conducirse característico de una sociedad.

Ideológico (Creencias, ideas, emociones, valores, palabras, símbolos escritos y modo de ver la vida).SUBSISTEMAS Sociológico (Normas, sanciones y recompensas, DE LA rol, status, rituales, costumbres). CULTURA Tecnológico. Utilización de Máquinas. ¿Qué es la Cultura Organizacional? Es el conjunto de normas, valores compartidos y forma de pensar que marca el comportamiento de las personas que prestan sus servicios en una organización y que caracterizan o dan una imagen externa de la Empresa ante sus clientes (internos y externos), proveedor y el entorno en general. Una cultura organizacional fuerte y ampliamente reconocida para los miembros de la organización suelen citarse como motivo de éxito de la organización, ocurre lo contrario si no es reconocida por los empleados. La cultura puede entonces favorecer o impedir el cambio organizacional teniendo en cuenta el grado de aceptación o rechazo de los valores en la organización, que estimulen o frenen los agentes de cambio. La cultura organizacional es un bien como una obligación. BIEN: debido a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones, simplifican la toma de decisiones. OBLIGACIÓN: las creencias y valores compartidos no concuerdan con las necesidades de la organización, sus miembros y otros elementos constitutivos. Culturas Fuertes y Débiles Aunque todas las organizaciones tienen cultura, no todas las culturas tienen el mismo impacto en los empleados. Las culturas fuertes, culturasen que los valores fundamentales están muy arraigados y difundidos, ejercen mayor influencia en los empleados que las culturas débiles. Cuanto más acepten los empleados los valores fundamentales de la organización y cuanto más se comprometan con ellos, más fuerte es la cultura. Los valores son claros y aceptados, los empleados saben que tienen que hacer y que se espera de ellos, así que pueden actuar rápidamente para resolver los problemas y con ello evitan que el desempeño disminuya. Hay un acuerdo relativamente general sobre lo que es importante, lo que define el buen comportamiento de los empleados, lo

que se requiere para salir adelante. Hay cada vez más pruebas de que las culturas fuertes se relacionan con alto desempeño. El inconveniente de una cultura fuerte es que impide a los empleados ensayar nuevos métodos, en particular durante periodos de cambio. Cuando las organizaciones no dejan en claro qué es importante y qué no, esta falta de claridad es característica de las culturas débiles, además el empleado está menos comprometido con la empresa. 1.9 CLIMA ORGANIZACIONAL E INSTRUMENTOS PARA SU MEDICION. CLIMA ORGANIZACIONAL Dentro

de

una

concepción

amplia

del clima organizacional,

las

conductas

y

las actitudes de los empleados están influidas por algo mas que la disposición y la habilidad personal,

esta

influencia

sobre

el comportamiento es

generada

por

la organización y un contexto social especifico. Las organizaciones influyen en las actitudes y las conductas de los individuos y los grupos. El clima

organizacional es

un filtro por

el

cual

pasan

los

fenómenos objetivos (estructura, liderazgo, toma de decisiones), por lo tanto, evaluando el clima organizacional se mide la forma como es percibida la organización. Las características del sistema organizacional generan un determinado clima organizacional. Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como, por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc. Con el estudio del clima organizacional en una empresa, se pretende identificar un parámetro a nivel general sobre la percepción que los individuos tienen dentro de la organización y la organización sobre ellos. Adicionalmente proporcionar retroinformación acerca

de

los procesos que

determinan

los

comportamientos

organizacionales,

permitiendo introducir cambios planificados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.( Litwin y Stinger (1978) citado por Gonçalves O).

INSTRUMENTO DE MEDICIÓN

Un instrumento de medición es aquel elemento empleado con el propósito de contrastar magnitudes físicas distintas a través de un procedimiento de medición. Se clasifican de acuerdo a la magnitud física que se desee medir:

Instrumentos desarrollados para medir la masa: BALANZA: es un tipo de palanca constituida por brazos análogos, la cual a través del equilibrio obtenido entre pesos de dos elementos permite la medición de masas. CATARÓMTERO: con este término se designa al instrumento capaz de medir ciertas concentraciones de gas, teniendo en cuenta una comparación de la conductividad térmica. BÁSCULA: la palabra proviene del francés bascule y se refiere a un dispositivo empleado para estipular la masa de un cuerpo. Suelen constituirse por una base en posición horizontal, en la cual se ubica el cuerpo a pesar. Gracias a este sistema, es posible establecer el peso de elementos de gran magnitud de manera sencilla. Instrumentos utilizados para medir el tiempo: CALENDARIO: consiste en un elemento creado con el propósito de llevar una contabilización del tiempo. La mayor parte de éstos se llaman calendarios solares. Esto es porque toman como referencia el período empleado por la tierra para dar una vuelta alrededor del sol. CRONÓMETRO: es un elemento ubicado dentro de las categorías de los relojes cuyo objetivo consiste en la medición de fracciones mínimas de tiempo. RELOJ: el término se refiere al elemento capaz de medir el tiempo, por medio de la división del mismo en horas, minutos y segundos. DATACIÓN RADIOMÉTRICA: a través de esta proceso es posible fijar con exactitud la edad de los minerales, rocas, etc. consiste en la realización de un análisis tanto de un isótopo padre como un hijo, cuya vida media es conocida. Un ejemplo de este procedimiento es la datación por radiocarbono, llevada a cabo a partir de la desintegración del carbono 14.

Instrumentos empleados para la medición de longitud:

CINTA MÉTRICA: a través de la misma es posible la medición de una superficie determinada. Se basa en una cinta graduada y de gran maleabilidad, lo cual permite medir áreas formadas por curvas.