Diseño de Redes Logísticas

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Raíz principal Objetivos de la cadena de suministros. Una cadena de abastecimiento debe proporcionar los siguientes resultados: • Costo: Optimización estratégica de los recursos económicos, así como una adecuada rotación del capital de trabajo para la obtención de costos competitivos de productos y servicios. • Capacidad de respuesta: Capacidad para cambiar rápidamente en términos de producto, volumen, combinación o ubicación, en función de las circunstancias fluctuantes del mercado. Por lo general, la capacidad de respuesta agrega mayor competitividad y eficiencia a una organización. • Seguridad: Tener la capacidad de responder ante los diferentes riesgos que pueden poner en riesgo la continuidad de la cadena de suministros, desde los proveedores hasta los clientes. Para eso se requiere realizar una planificación que permita responder a posibles variaciones en el suministro, la demanda y cualquier elemento interno y externo que pueda afectar el funcionamiento de la cadena de suministros y la reputación d e la empresa.

• Sostenibilidad: Generación de Cadenas de suministro “verdes” respetuosas con el medio ambiente, reduciendo la contaminación y contribuyendo positivamente a mejorar la calidad vida de las comunidades impactadas desde la implementación de procesos innovadores y sostenibles en el tiempo. • Capacidad de adaptación: Evitar la interrupción de la cadena de suministro, potencializando la pronta recuperación a posibles incidentes, tanto internos como externos y trastornos causados por catástrofes naturales, factores sociales, emergencias médicas, reveses económicos (la quiebra de un eslabón esencial de la cadena) o fallos tecnológicos (una crisis de software). • Innovación: Como estrategia de sostenibilidad las organizaciones deben recurrir cada vez más a la innovación de productos y servicios que satisfagan las necesidades cada vez más cambiantes del mercado. •

Raíces secundarias Raíz Secundaria 1: Principios de la gestión de valor en la cadena de suministro. Los principios rectores que inspiran el buen desempeño de la cadena de valor son conceptos que unen y normalizan las relaciones y procesos dentro de esta. Su propósito

es servir de base para lograr la satisfacción final del cliente y con ello la retroalimentación de la cadena. Estos principios son: • CONOCER AL CLIENTE. Todos los clientes son diferentes, lo mismo que lo son sus necesidades. Es necesario segmentarlos, no solo por el sector o tipo de industria, sino también por sus necesidades. La segmentación aporta valor al cliente, ya que se le conoce y personaliza. • CONSTRUIR LA LOGÍSTICA. Para poder optimizar la cadena es necesario construir los procesos logísticos teniendo en cuenta las necesidades del servicio y aportar un enfoque global del que todos los integrantes de la cadena puedan beneficiarse y a la vez construir y participar. • PLANIFICAR LA DEMANDA. La planificación de la demanda se debe gestionar como el principio de una cadena de abastecimiento competitiva que contemple como objetivo de creación de valor la integración de toda la cadena con una visión global, que satisfaga apropiadamente las necesidades del mercado. • EL CLIENTE ES EL QUE DIFERENCIA EL PRODUCTO. Calcular previsiones para las ventas y que estas sean lo más acertadas posibles, es muy

complicado. El mercado es cambiante y cada día más debido al creciente acceso a la información de todos los implicados en el mismo. Es necesario intentar estar lo más cerca posible de las necesidades del cliente final, de una manera eficiente y evitando excesos de stocks o posibles roturas de la cadena de abastecimiento. • GANA - GANA. Si queremos lograr la excelencia en la cadena de suministros debemos estrechar lazos con todos los socios de la cadena, con el fin de que todos se beneficien de las acciones y procesos. No se trata de exprimir o explotar a los socios o de buscar el beneficio egoísta, se trata de crear una cadena de suministro sólida y duradera. La comunicación, medición y control, tanto de los procesos en si, como de la comunicación entre socios, debe ser una prioridad. Mantener buenas y fructíferas relaciones, así como establecer canales por donde fluya la información y esta se pueda medir, monitoriar y traducir a resultados, es fundamental para tener una cadena bien sincronizada y eficaz. • ESTRATEGIAS COLABORATIVAS. Es fundamental contemplar estrategias comunes con los diferentes actores de la cadena de suministro, desde el proveedor de mi proveedor hasta el consumidor final del producto o servicio. Es necesario desarrollar metodologías y herramientas que permitan encontrar objetivos en común, incluyendo la sostenibilidad de la cadena en el mediano y

en el largo plazo, implementación de tecnología, sistemas de gestión, procedimientos y comunicación efectiva. La administración de la cadena de suministros - SCM es un ejercicio de visión de negocio y a la vez un buen indicador de madurez empresarial, no es fácil ceder parte del interés de una empresa al beneficio común, pero cada día es más necesario y además lo demandan los clientes. ((Gisbert C, s.f)

Raíz Secundaria 2: EFICIENCIA, EFICACIA Y VALOR. Se hace necesario unir estratégicamente los recursos y activos de una organización, buscando la satisfacción de la demanda y el cumplimiento de la promesa de valor hacia clientes y consumidores, convirtiéndose esto en una herramienta para la obtención de resultados que lleven a una compañía a ser competitiva y además de sostenible en el tiempo. Este manejo de recursos y activos se debe hace bajo el marce de la eficiencia, eficacia y valor, que son: Eficiencia significa hacer algo al costo más bajo posible. En términos generales la meta de un proceso eficiente es producir un bien o prestar un servicio utilizando la menor cantidad de insumos posible.

Eficacia significa hacer lo correcto a efecto de crear el valor máximo posible para la compañía. Cuando se maximiza la eficacia y la eficiencia al mismo tiempo muchas veces surgen conflictos entre las dos metas. El concepto de valor está ligado a la eficiencia y la eficacia, y, metafóricamente, se puede definir como la calidad dividida entre el precio. Si uno puede ofrecer al cliente un mejor automóvil sin cambiar el precio, habrá un aumento de valor. Si uno puede proporcionar al cliente un auto mejor a un precio más bajo, el valor aumentará mucho (Chase et al., 2009). En las cadenas de suministro, la frontera de la eficiencia tiene múltiples dimensiones, entre las que se destacan el inventario, entrega a tiempo, satisfacción del cliente, ganancias, ingresos, crecimiento del mercado, suavización de la producción, etc.

Raíz secundaria 3: Integración de la cadena de abastecimiento. La logística incluye todas las actividades requeridas para desplazar productos e información a, de y entre los integrantes de una cadena de suministro. Esta cadena proporciona el sistema para los negocios y sus proveedores con el fin que juntos entreguen bienes, servicios e información de manera eficaz y relevante para los clientes.

La administración de la logística de la cadena de suministro presenta la misión, las estrategias y los procesos empresariales necesarios para alcanzar una administración logística integrada (Chase et al., 2009). Las actividades logísticas pueden ser clasificadas en 5 funciones, las cuales son interdependientes y cada una afecta las otras, lo que hace necesario su manejo de manera integral, tal como se muestra a continuación.

(Bowersox, Closs y Cooper, 2012) Por su parte, la cadena de abastecimiento es el proceso de planear, implementar y controlar las operaciones de las diferentes compañías que conforman la cadena de abastecimiento de la manera más eficiente posible. Se encarga entonces de sincronizar

todo el movimiento de materias primas, productos y servicios desde las empresas que comprenden el punto de origen de las materias primas hasta los lugares de consumo. Para lograr el éxito de las cadenas de suministro se requiere un proceso de integración entre los diferentes actores de la misma (relacionamiento), el cual se encargue de planificar, organizar recursos, desplegar las acciones y controlar las acciones a desarrollar, de manera que se asegure el correcto flujo de información, productos, servicios, efectivo y conocimiento a lo largo de la cadena de suministro, tal y como se aprecia en la siguiente figura.

Bowersox et al. (2012) •

Tronco

Administración de la cadena de suministro – Supply Chain Management Generación de valor de la cadena de suministro “La administración de la cadena de suministro se encarga de planificar, organizar, ejecutar y controlar los procesos requeridos para generar valor agregado a los productos y servicios y con ello asegurar la satisfacción de las necesidades de los clientes. La creación de valor para las organizaciones parte de una adecuada gestión de procesos y recursos que se deben soportar en pilares fundamentales como: •

Gestión del talento humano.

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Gestión comercial y de mercados.

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Gestión de operaciones.

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Gestión de riesgos.

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Plan de continuidad de la organización.

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Responsabilidad social. El concepto de cadena de abastecimiento inicia desde la gestión de la demanda global y termina con la materialización del nivel de servicio objetivo para cada organización, comprende la planificación de las capacidades de producción, la selección y gestión de

proveedores, gestión del inventario, entre otras actividades. Puede definirse además como: •

El conjunto de flujos de información, financieros y físicos que conecta sistemáticamente los proveedores de los proveedores con los clientes de los clientes.

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Es el proceso de planear, implementar y controlar las operaciones de la cadena de abastecimiento de la manera más eficiente posible. Se encarga entonces de sincronizar todo el movimiento de materias primas, producto en proceso y producto terminado, desde el punto de origen hasta el punto de consumo. La cadena de suministro extendida, que involucra la integración desde los proveedores a los clientes, se encuentra en el centro de las operaciones y contribuye de manera clave al éxito de las diferentes estrategias de competitividad empresarial. En este sentido, conocer sus fundamentos operativos, sus ejes de desarrollo y la gestión más adecuada para cada empresa es imprescindible para lograr el éxito de los procesos operativos (Herrero, 2003). La generación de valor debe ser el punto central en el diseño de una cadena de suministros, lo cual se logra mediante el logro de la satisfacción de los clientes y con la reducción de los costos, que en ambos casos permiten incrementar la rentabilidad de las operaciones y de los accionistas. Para la generación de valor se requiere tener claramente

definida la estrategia logística a seguir, así como realizar diferentes esfuerzos a lo largo de todos los eslabones de la cadena de suministro, tal y como se esquematiza en la siguiente figura.

(Villareal, 2007) •

Ramas RAMA 1: Planificación de las ventas y Operaciones en la cadena de suministro. La estrategia debe describir el camino que la empresa pretende seguir a efecto de crear valor para sus accionistas y para sostenerlo. Por lo general, la estrategia se divide en tres elementos básicos: eficacia de las operaciones, administración de los clientes e innovación de productos. Es importante que la estrategia de la empresa se ajuste a su misión de servir al cliente. El hecho de que las necesidades de los clientes cambian con el transcurso del tiempo complica las cosas porque impone la necesidad de aplicar constantemente cambios a la estrategia. Es preciso señalar que la estrategia de operaciones y suministro forma parte del proceso de planificación que coordina las metas de las operaciones y las de la organización general. Dado que las metas de las organizaciones generales cambian con el transcur so del tiempo, la estrategia de las operaciones se debe diseñar de modo que anticipe las necesidades futuras. Cabe decir que las capacidades de la empresa para las operaciones son vistas como el portafolio de opciones más conveniente para adaptarse a las

cambiantes necesidades, tanto del producto y/o del servicio, de los clientes de la empresa (Chase, et al., 2009). El proceso de planificación no se queda en la definición de los elementos estratégicos ni de operaciones, sino que además se debe realizar para las actividades operativas de las funciones de inventario, almacenamiento, transporte, gestión de órdenes y diseño de la red (Bowersox, 2012). Dentro de los elementos que se planifican en la cadena de suministros, se encuentran: • Estrategias para equilibrar la oferta y la demanda satisfaciendo las necesidades de abastecimiento, producción y entrega. • Orientación de procesos y toma de decisiones. • Compras: Suministro físico para asegurar flujo de materiales. • Operaciones: Garantiza flujo de materiales e información. • Logística: Diseña y administra movimientos físicos desde y hacia. (Adelante y atrás). La planificación de estos elementos se conoce como el proceso de planificación de las ventas y las operaciones, el cual incluye todas las actividades necesarias para cumplir con los requerimientos de la demanda (Cliente o consumidor final) y a su vez cumplir con los objetivos de la cadena, entre los que se encuentran efectividad en las operaciones y el cumplimiento de las utilidades por las ventas.

Entre los elementos clave que conforman el proceso de Planificación de ventas y operaciones, están:

Unificar un plan que determine la demanda y el suministro es un proceso complejo, ya que desarrollar un plan con los aspectos necesarios para dar respuesta tanto al cliente como a los recursos para satisfacerlo. Una clave para comprender mejor el proceso de planificación de las ventas y las operaciones, es entender el proceso de administración de la demanda, el cual consiste en dar respuesta a tres preguntas básicas:

Dentro de la planificación es importante la gestión de la demanda ya que es desde allí de donde verdaderamente inicia la cadena de suministros. Los invitamos al siguiente canal de YouTube en el cual se trata este tema a profundidad.

https://www.youtube.com/channel/UC4BV51ne3wochu2ZYf_nTTQ

RAMA 2: ESTRATEGIAS DE CADENA DE SUMINISTRO. Dentro del concepto de la estrategia de operaciones y suministro, la noción del enfoque y los retos de las operaciones resultan centrales. La gerencia debe decidir cuáles parámetros del desempeño son fundamentales para el éxito de la empresa y, a continuación, debe concentrar los recursos de la empresa en esas características particulares. Por ejemplo, si una compañía desea concentrarse en la velocidad de entrega, no puede ser muy flexible en su capacidad para ofrecer una amplia variedad de productos. Por otro lado, una estrategia de bajo costo no es compatible con la velocidad de entrega ni la flexibilidad. Asimismo, se considera que la alta calidad es vista como un reto para lograr costos bajos. (Chase et al., 2009). Las estrategias de cadena de abastecimiento deben ser diferenciadas y enfocadas, lo cual permite la utilización adecuada de los recursos, obteniendo como resultado la creación valor para una organización. El valor percibido por el cliente debe ser consecuente con la creación de valor que esta tendría como resultado; estrategias de alto costo y bajo valor

percibido podrían ser consideradas como un desperdicio para una organización. El objetivo de una verdadera estrategia es la diferenciación y la sostenibilidad en el tiempo. El enfoque clásico para la formulación de una estrategia de logística consiste en comenzar con la estrategia general de la empresa y luego definir la estrategia logística que permitirá alcanzar los objetivos empresariales. De este modo, la logística se concibe como un sistema de apoyo funcional y una herramienta para la estrategia global. EN el enfoque actual de logística estratégica, esta se formula conjuntamente con la estrategia global de la empresa y se convierte en muchos casos en el eje fundamental de la acción estratégica de la empresa y su cadena de suministro. Algunas estrategias logísticas que siguen este enfoque son:

Rama 3: RETOS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO. Los gerentes de cadena de suministros se enfrentan continuamente a cambios y decisiones complejas que evolucionan continuamente de acuerdo a las condiciones del entorno, a la tecnología y a factores externos que pueden alterar los resultados de una

organización. En este sentido, dichos gerentes deben conocer e intentar hacer frente a los principales retos para las cadenas de suministros modernas, que son:

(Martín, 2017)

Otros elementos que los gerentes logísticos deben considerar de cara al futuro de las cadenas de suministro son: Las cadenas de servicio serán más importantes que las cadenas de productos: este nuevo enfoque aparece para dar respuesta a las exigencias de los consumidores, cada vez más sofisticados; que no se conforman con el bien en sí mismo, sino que buscan un servicio pre y postventa más que satisfactorio. Las empresas que sean capaces de ofrecerlos se posicionarán por delante de la competencia, por lo que las nuevas estrategias de gestión de la cadena de suministro deben tener esta tendencia en cuenta y no centrarse solamente en el producto. Las empresas tendrán que revelar el impacto de su cadena de suministro extremo a extremo: Presentar un informe completo detallando estas externalidades aportará la visibilidad necesaria sobre los efectos de los procesos de fabricación/servicio y de negocios de la organización sobre otros segmentos de la sociedad. Para ello, no sólo hay que medirlos, sino también recoger los datos y comunicarlos efectivamente. De esta manera se puede conocer el compromiso real de la empresa con el medio ambiente y la responsabilidad social en general. Globalización del trabajo del conocimiento: La intervención de los trabajadores del conocimiento en las cadenas de suministro de hoy representa aproximadamente el 40 por

ciento de las horas laborales totales. Esta importante porción de esfuerzo se dedica a realizar análisis complejos, planificar, tramitar compras y proveer servicios. La nueva corriente implica a necesidad de integración de idiomas, culturas, horarios y formas de trabajar. La microsegmentación será clave para el éxito: Conocer la parte exacta de la categoría de compra general de que desencadena la decisión de compra. Para poder contar con este dato es preciso tener un conocimiento detallado de los segmentos de consumidores o clientes individuales, también conocidos como segmentos micro; que parte de la identificación de tendencias en base al estudio de los comportamientos de consumidores y usuarios, en contraste con los datos históricos de la empresa. Partiendo de esta información es posible adquirir la capacidad de atender de manera eficaz a los clientes sobre la base de la estrategia de negocio. Las redes sociales jugarán un papel decisivo en la retroalimentación: Tener presencia en las redes sociales será tan importante como disponer de un método sistemático para estudiar los datos y difundir la información a los diversos grupos de la cadena de suministro (diseño, planificación, adquisición, servicios, manufactura, etc.). Aplicando esta forma de proceder se podrá, gracias a la retroalimentación, responder de forma

proactiva e interactuar directamente con sus consumidores y los usuarios de medios sociales. La inteligencia artificial se integrará en las actividades principales de la cadena de suministro y el internet de las cosas serán, de todos los avances tecnológicos disponibles para el sector, los que influyan de manera más decisiva en los cambios que en los próximos años se producirán en las cadenas de suministro de muchas empresas a lo largo de todo el mundo. •

Hojas Hoja 1: Planificación en la cadena de suministro. Consulte una empresa del sector logístico o que realice actividades logísticas y analice su proceso de planificación de las ventas y las operaciones. Identifique los siguientes elementos. • Diagrama de la estructura y composición del proceso de planificación. • Objetivo estratégico. • Entorno. • Principal estrategia de creación de valor. • Identificación de restricciones.

• Donde destacan eficiencia e identifican ineficiencias. • Que planes de mejora continua tienen establecidos. • Relación entre la estrategia corporativa y el proceso de planificación de las ventas y las operaciones. En caso de que la empresa no cuente con el proceso de planificación de ventas y las operaciones, diseñe un proceso para la compañía.

Hoja 2: ESTRATEGIA DE CADENA DE SUMINISTRO. Después de realizar la lectura del documento CROCS.pdf que se encuentra anexa, conteste las siguientes preguntas: • ¿Como se logró incremento de la utilidad neta sobre las ventas en Crocs? • Como impacto Crocs su cadena de abastecimiento cuando afirmaron que: “Estuvimos en todos los países que se puedan imaginar antes de que cualquier otra persona tuviera cualquier capacidad real de embarcar productos en otros países mas allá de los estados unidos” • Cuál era la estrategia para abastecer las nuevas órdenes con rapidez dentro de la misma temporada, estrategia contraria a la competencia que no tenía posibilidad para

adaptarse a cambios en una temporada de ventas. • Cual fue la estrategia de Crocs para las adquisiciones. • Porque con el modelo de la cadena de abastecimiento de Crocs, los minoristas podían colocar ordenes mas pequeñas y ordenar más si lo necesitaban. • Analice la cadena de suministro de Crocs. ¿Cómo se adaptaron los proveedores de Crocs al crecimiento explosivo de la demanda? Identifique claramente la estrategia de Crocs y mencione si considera que es apropiada o no, argumentando su respuesta.

Hoja 3: RETOS DE LA CADENA DE ABASTECIMMIENTO. Después de realizar la lectura Innovación en la cadena de suministro, conteste las siguientes preguntas: • ¿Porque es importante saber si hacer o no innovación logística, además de en qué momento hacerlo? • ¿Realmente se necesita la innovación en la cadena de abastecimiento? • ¿Por qué se dice que la innovación logística no es una opción? • Consulte y explique al menos tres ejemplos de innovación logística (Pista: busque

temas relacionados con Última milla, e-commerce, digitalización empresarial). • ¿Por qué se debe implementar la cultura de la innovación en una compañía y cuál es el principal beneficio de esta para la cadena de abastecimiento? Realice una consulte sobre que otros retos enfrentaran las empresas logísticas en el futuro, identificando posibles soluciones a los mismos.

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Raíz principal CONFIGURACIÓN DE REDES LOGÍSTICA EN LA CADENA DE SUMINISTRO Las cadenas de suministro (CS) puede ser representado como una red de actividades, recursos e instalaciones logísticas interconectadas que deben estar sincronizadas con estrategias, flujos de información, producto y dinero buscando la fabricación de productos o prestación de servicios a los clientes, incluyendo actores como proveedores, y actores relacionados (Anaya, 2009). El desarrollo de una red de cadena de suministro puede desarrollar diferentes enfoques siendo los más comunes la red de procesos logísticos, así como la estructuración de redes de información entre los actores que la conforman. En el ámbito empresarial, ambas redes deben estar sincronizadas, pero pueden tener diferente grado de importancia según los modelos de negocio, modelos de operaciones, cantidad de actores participantes, así como la estructura del portafolio de productos (Liu y Yi, 2017). La red de procesos o sistema logístico en la cadena de suministro se estructura basado en criterios de flujos de productos, recursos (equipo de manejo de materiales y personal), así como infraestructura (edificios, instalaciones) (Liu y Yi, 2017). A continuación, se representa la estructura típica de una red de cadena de suministro con este enfoque:

Figura. Estructura típica de red de cadena de suministro De la estructura de la red de cadena de suministro, se conforma por múltiples actores tales como: proveedores, plantas de producción o plataformas logísticas, así como clientes. Se detectan múltiples interacciones entre los actores que pueden contener flujos de información, productos y dinero, así como la gestión de sistemas logísticos conformados por procesos, recursos e infraestructura relacionados con logística entrada (aprovisionamiento, compras, almacenes de materias primas), logística interna, logística de salida (Centros de distribución,

transporte secundario), y logística inversa (Cortes et al., 2017). Debe resaltarse, que el transporte primario, la gestión del inventario y los pronósticos son transversales en las redes de cadena de suministro. La complejidad y estructura de la red de la cadena de suministro es variable, y depende de modelos de negocios, modelos de operaciones, portafolio de productos, entre otros, como fue descrito anteriormente. A continuación, se listan los principales componentes o factores típicos en la configuración de las redes de cadena de suministro (Anaya, 2009); Liu y Yi, 2017): •

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Ubicación y procesos en las Instalaciones logísticas: Se debe establecer sus funciones logísticas en la red del sistema logístico en la cadena de suministro, que se establece con la gestión por procesos y decisiones de ubicación. En este factor es clave la disponibilidad y calidad de la infraestructura de transporte, y sus conexiones efectivas en la red de la cadena de suministro, lo cual impacta en los costos y niveles de servicios. Gestión de capacidad de las instalaciones logísticos: Desarrollo de medición y asignación de capacidades de las instalaciones logísticas para atender la demanda de los actores de la cadena de suministro, Adicionalmente, se establecen decisiones que proveedores suministran productos o servicios a las instalaciones. Gestión de factores tecnológicos: Se consideran factores de tecnologías de producción o servucción alrededor de la logística en la cadena de suministro, y los roles de sus actores. La tecnología impacta en los volúmenes de producción, flexibilidad de referencias o configuración de pedidos, así como velocidad en la atención de los requerimientos de los clientes. Factores económicos y políticos: La configuración de los procesos, recursos e instalaciones en la red de la cadena de suministro depende de factores económicos tales como: impuestos, tasa de cambio (operaciones internacionales) y aranceles, PIB (Producto Interno Bruto), inflación, entre otros. Por su parte, los factores políticos establecen enfoques de economías de libre mercado, controlado o mixto, así como restricciones de producción o prestación de servicios, lo cual, puede limitar la estructuración de la red de la cadena de suministro. Variabilidad de la demanda: Este factor impacta directamente en la rentabilidad de la cadena de suministro, y la incertidumbre de la gestión de la capacidad, lo cual impacta en la cantidad y ubicación de las instalaciones, así como el alcance de las operaciones logísticas en la red. Factores económicos y la intensidad de la competencia son determinantes en este factor. Alta variabilidad de la demanda, aumenta la complejidad de la red de la cadena de suministro, y su gestión. Costos logísticos, tiempos de servicios y riesgos: Estos factores son claves en la configuración de la red de la cadena de suministro debido a que orientan decisiones de ubicación de instalaciones, asignación de capacidades, y diseño de procesos logísticos, así como características de los recursos. Por lo tanto, estos factores se deben medir, analizar y gestionar buscando cadenas de suministro efectivas con el menor riesgo posible.

Por su parte, la estructura de redes de información en la cadena de suministro está conformada por plataformas tecnológicas tradicionales y basadas en la nube que permite la sincronización de los procesos y recursos logísticos de las empresas, las cuales, son relevantes en empresas con modelos de negocios con comercio electrónico (B2B (Business to Business), B2C (Business to Customer), entre otros), así como onmicanalidad. A continuación, se describen algunas características de redes de información en la configuración de la cadena de suministro (Correa y Gómez, 2009; Papadopoulos et al., 2017): • • • • • •

Estrategias de tecnología en la cadena de suministro considerando capacidades tecnológicas, complejidad de la estructura, entre otros. Arquitectura empresarial de empresas que conforman la cadena de suministro. La arquitectura empresarial sincroniza los software, hardware e infraestructura de tecnologías de cada una de las empresas. Tecnologías de la Información y Comunicaciones (Software) en la cadena de suministro Hardware, equipos y dispositivos para la gestión de datos e información Tecnologías especializadas asociadas a big data, analytics, cloud computing, entre otros.

Raíces secundarias Raíz Secundaria 1: Transporte y cadenas de suministro La gestión del transporte es uno de los procesos claves en los sistemas logísticos y las cadenas de suministro, al permitir mover la carga entre puntos geográficos para satisfacer la demanda de clientes internos, así como externos de las empresas (Christopher, 2013). Según la estructura de la cadena de suministro y su sistema logístico, el transporte puede representar entre el 30 y 65 % de los costos logísticos totales de la empresa, de allí, la importancia de su adecuada gestión y configuración (Liu & Yi, 2016) La gestión del transporte en el ámbito de los negocios y la cadena de suministro está orientada principalmente al aumento de su eficiencia y eficacia implementando estrategias, así como modelos cuantitativos para soportar decisiones de ejecución y control. Desde la perspectiva de gestión, así como decisiones estratégicas y tácticas logísticas, la integración del transporte en la red de la cadena de suministro permite su operatividad efectiva y la atención de los requerimientos de los clientes en las condiciones pactadas, como se describió anteriormente. La gestión del transporte en la red de cadena de suministro está relacionada con decisiones de configuración de redes logísticas (instalaciones de proveedores, plantas de producción, almacenes (materias primas, productos en proceso y producto terminado), centros de distribución, e instalaciones de los clientes) (Castellanos Ramírez, 2009). Adicionalmente, el problema de ruteo de vehículos, así como su trazabilidad y visibilidad son claves en la efectividad de su integración en la red de la cadena de suministro.

En el presente objeto de aprendizaje, se aborda la formulación e implementación del problema de transporte como componente integrado a una red de cadena de suministro buscando la atención de la demanda de los clientes, y la capacidad logística de la empresa focal que tiene el rol de proveedor. Se desarrolla un enfoque estratégico y táctico del problema de transporte buscando el desarrollo de competencias gerenciales.

Rama secundaria 2: Operación Propia vs. Operación subcontratada (Outsourcing) en la configuración de la red de suministro: La configuración de la red de la cadena de suministro está relacionada con decisiones de desarrollas operaciones propias (internas) o subcontratadas. Por lo tanto, se debe desarrollar un análisis de estrategia de operaciones que incluye criterios de costos, efectividad y riesgos para establecer que procesos, recursos e infraestructura se debe subcontratar o desarrollar con operación propia en la cadena de suministro. A continuación, se describen los tipos de subcontratación logística que pueden apropiarse en la configuración de la red de cadena de suministro (Anaya, 2009; Mira Galiana, & Soler (2015): Subcontratación 1PL (First Party Logistics): En esta modalidad empresa desarrolla internamente sus procesos logísticos, así como la utilización de su propios recursos e infraestructura. Por lo cual, no se presenta subcontratación logística en la cadena de suministro. Subcontratación 2PL (Two Paty Logistics): Tiene como alcance prestación de servicios de bajo valor agregado logístico en la red de la cadena de suministro. Usualmente, consiste en la subcontratación de transporte, el cargue o descargue de camiones en procesos específicos de la cadena de suministro en cualquiera de sus actores (proveedores, empresa focal, clientes, entre otros). Subcontratación 3PL (Third Party Logistics): Compañías prestación de servicios logísticos clasificadas como relevantes en la cadena de suministro. La subcontratación logística 3PL, típicamente considera servicios integrados de transporte, distribución y gestión de almacenes de manera sincronizada o individual en la red de la cadena de suministro. Subcontratación 4PL (Fourth Party Logistics):

Integración del modelo de subcontratación 3PL y la sincronización con el operador logístico contratado en el diseño de estrategias y gestión de información en la red logística de la cadena de suministro. Esta modalidad de subcontratación es considerada una de las relevantes para la configuración de la cadena de suministro, debido a que requiere el modelo colaborativo buscando efectividad operacional, rentabilidad y los niveles de servicio planeados. La configuración de la red de cadena de suministro desde la perspectiva empresarial, requiere el desarrollo de operaciones propias, así como la subcontratación de operaciones, recursos e infraestructura. De allí, que se considere modelos operacionales mixtos que se configuran en la cadena de suministro considerando criterios de atención al cliente, rentabilidad, riesgos, entre otros, según las estrategias definidas. Para soportar decisiones de operación, recursos o infraestructura, se sugiere la implementación de modelos cuantitativos tales como AHP (Analytic Hierarchy Process), estudios de costos, estudios de eficiencia, entre otros.

Rama Secundaria 3: Localización de Instalaciones. La localización de las instalaciones es uno de las principales decisiones en las cadenas de suministro, ya que de esta dependen en gran medida los costos de transporte y logística en general, así como la respuesta e inclusive la calidad de los productos entregados por la empresa. La decisión de seleccionar el lugar en donde ubicar las instalaciones logísticas no es una actividad simple, ya que esta se ve influenciada por un alto número de factores como: • • • • • • • • •

Medios de transporte. Disponibilidad de mano de obra. Disponibilidad de tierra. Cercanía a los mercados. Acceso adecuado a servicios. Proximidad a fuentes de materias primas. Condiciones geográficas y climatológicas. Impuestos y consideraciones legales. Proximidad a plantas existentes.

Uno de los principales elementos a considerar en la selección de la ubicación para la selección de las instalaciones es la estrategia empresarial, la cual definirá el rumbo a seguir en la empresa, siendo necesario encontrar aquellos lugares en los cuales establecer las ubicaciones que aporten positivamente a los planes futuros de la corporación. También es importante determinar el tipo de productos a ser transportados, ya que de esto depende en donde deben ubicarse los productos. La siguiente figura representa el lugar donde deben ubicarse las instalaciones en función del tipo de producto.

Fuente: Ballou (2005)

Para desarrollar los procesos de localización existen varios métodos que pueden ser cuantitativos y cualitativos, los primeros centrados a analizar los costos de los procesos de transporte e inventario y los segundo a análisis multicriterio que permitan además de analizar los costos, considerar los factores mencionados anteriormente. •

Tronco Problema de transporte integrado en la red de cadena de suministro

El problema general del transporte y distribución en el modelamiento en el modelamiento de redes en la cadena de suministro debido a que se requiere el movimiento de carga (producto) acompañado entre los flujos de información entre los actores que la conforman (Liu & Yi, 2017). Los actores de la cadena de suministro tales como: proveedores, empresas focales y clientes principalmente utilizan recursos e infraestructura relacionada con fábricas, puntos de servicios, almacenes (materias primas, productos en proceso y terminados), centros de distribución (CEDI), centros de consolidación, transbordo, entre otros (Cortés, Gómez-Montoya, Muñuzuri, & Correa-Espinal, 2017). Por lo expuesto, se requiere la implementación de modelos cuantitativos que permitan obtener los mínimos costos posibles o los máximos niveles de eficiencia o niveles de servicios posible (Referencias). El problema general de transporte considera en su modelamiento puntos de origen y destino que pueden ser iniciales, intermedios o finales según la estructura de la cadena de suministro (Taha, 2004). Cada origen realiza transporte de una cantidad de unidades a un destino, de allí, que se genera la relación de oferta y demanda, respectivamente. Adicionalmente, junto al transporte se gestionan otros procesos logísticos en la red de la cadena de suministro tales como manipulación, gestión de almacenamiento, logística inversa, entre otros (Papadopoulos et al., 2017) A continuación, se representa la estructura básica de una red de cadena de suministro integrando el problema de transporte buscando la minimización de los costos logísticos, y garantizando la atención de los requerimientos de los clientes:

Figura. Estructura red de cadena de suministro con modelo de transporte integrado. Fuente: Elaboración propia De la estructura de la red de la cadena de suministro representada, se identifica que el transporte permite movilizar cantidades de carga (productos) desde orígenes o proveedores (internos o externos) hasta los destinos o clientes (internos o externos) para atender los requerimientos de los clientes, considerando un costo o tiempo de operación que se busca sea el mínimo para contribuir a la efectividad, rentabilidad o sostenibilidad de la cadena de suministro. Cabe anotar como se mencionó en la raíz principal, que dentro los clientes y proveedores pueden existir otras instancias como lo son plataformas de crossdocking y centros de distribución.

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Ramas Rama 1. Modelamiento matemático del problema de transporte integrado a una red en la cadena de suministro El problema de transporte busca obtener un plan que determine la cantidad de productos a movilizar desde los proveedores a los clientes (Xij), que permita generar el menor tiempo o costo posible. En la factibilidad de la solución del plan de transporte, se considera el inventario o disponibilidad de productos en los proveedores i, y los requerimientos o demandas en los clientes j (Taha, 2004). A continuación, se presentan las notaciones y conjuntos, así como la formulación algebraica del problema: Oi: Proveedor u origen i=1,…….,m Dj: Cliente o destino j=1,……….,n ai: Inventario de cada proveedor i bj: Demanda o requerimiento de cada cliente j cij: Costo o tiempo de transportar productos desde el proveedor Oi al cliente Dj

La función objetivo busca minimizar el costo o tiempo total del transporte y manipulaciones asociadas en la red de la cadena de suministro. La primera restricción controla que las cantidades que se envían desde cada planta de producción o almacén del proveedor i a cada cliente j es menor o igual al inventario disponible. Por su parte, la segunda restricción controla que la cantidad de productos o pedidos que recibe cada cliente j desde las plantas de producción o almacén de producto terminado de los proveedores. Finalmente, se establece que las cantidades de productos a enviar desde los proveedores i hasta los clientes j deben ser mayores a 0. En la literatura académica, se han identificado diferentes métodos cuantitativos para solucionar el problema de transporte en la red de cadena de suministro (Hillier et al., 2006; Taha, 2004): •

Método de la esquina Noreste: Este método cuantitativo implementa una heurística para solucionar el problema de transporte o distribución, que permite encontrar un plan factible inicial. El método Noreste es considerado el más sencillo de apropiar por la

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simplicidad interactiva de las etapas, e inicia el cálculo de la ruta en el almacén de producto terminado o CEDI del primer proveedor para atender la demanda del primer cliente de la esquina superior izquierda (x11). Las etapas del método Noreste, se describen a continuación: Etapa 1: Se selecciona el componente de la ruta de transporte (CEDI del proveedor i para atender el cliente j), y se atiende el requerimiento de la demanda restando la cantidad asignada, y se actualiza el inventario del proveedor i. Se finaliza este componente de la ruta cuando el requerimiento de la demanda es cero, o no se tiene inventario disponible. Etapa 2: Se elige el próximo componente de la ruta, es decir fila (proveedor i) o columna (cliente j). Se selecciona el próximo componente de ruta a la derecha. Si una fila o columna son simultáneamente cero, se escoge solamente uno, y se realiza la asignación de inventario para atender el cliente j desde el proveedor i en la ruta de transporte. Etapa 3: Se repiten las dos primeras etapas hasta que se atiendan los n clientes i desde los m proveedores j configurando una ruta de transporte en la red de la cadena de suministro. Método de Vogel: Este método cuantitativo desarrolla una heurística conformada por un conjunto de etapas iterativas para resolver el problema de transporte o distribución en la red de cadena de suministro, para calcular un plan de rutas de transporte factible inicial. Presenta mayor complejidad de modelamiento respecto al método de la esquina Noreste. Las etapas de este método, se describen a continuación: Etapa 1: Calcular para cada proveedor i y cliente j un indicador de penalización, que se obtiene al restar los dos costos de menor valor en las intersecciones de filas (proveedor i) y columnas (clientes j) en la red de la cadena de suministro. Este indicador de penalización, se representa en una tabla para facilitar la configuración del transporte en la red de transporte en la cadena de suministro. Etapa 2: Se selecciona la fila (proveedor i) o columna (cliente j) que presente el mayor valor del indicador de penalización, la cual, se establece como el costo mínimo cij. A este componente, se le asigna la cantidad de productos (Xij) a transportar desde el proveedor i hasta el cliente j. Adicionalmente, se procede a actualizar la demanda del cliente j y el inventario del proveedor i. Etapa 3: Se repiten las dos etapas hasta que se cubra la demanda de los clientes i desde los almacenes o CEDI de los proveedores j. A partir de estas etapas, se configuran las rutas de transporte integradas a la red de la cadena de suministro. Método SIMPLEX: Es un método cuantitativo para obtener soluciones óptimas de un problema de programación lineal de transporte en la red de la cadena de suministro. Este método ejecuta un conjunto de etapas de forma iterativa, las cuales, se evalúan y se determina si es la óptima o no para obtener el menor costo o tiempo de transbordo, así como transporte. A

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continuación, se presentan las etapas del método SIMPLEX para solucionar el problema de transporte en la red de la cadena de suministro: Etapa 1: Formulación del problema: Establecimiento de las variables de decisión, formulación de función objetivo y restricciones del problema de transporte según la estructura de la red de la cadena de suministro. Etapa 2: Representación de las ecuaciones de las restricciones de transporte asociadas a las cantidades a transportar entre proveedores i y clientes j, como igualdades, y su posterior representación como desigualdades. Adicionalmente, se igual la función objetivo a 0 como ecuación. Etapa 3: Representación de la estructura de la matriz inicial para solucionar método simplex. La matriz en su estructura establece en las columnas las variables de decisión (cantidad de productos a transportar desde los proveedores j a los clientes i). Por su parte, se establece una fila para los coeficientes de las restricciones, y una fila adicional para los coeficientes de la función de objetivo del problema de transporte en la red de la cadena de suministro. Etapa 4: Obtención de plan de transporte conformado por rutas para atender la demanda de los clientes i con el inventario de los proveedores j en la red de la cadena de suministro configurado. . Metaheurísticas y otros métodos cuantitativos integrados a Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC): En el ámbito empresarial y la literatura académica, se han desarrollado métodos cuantitativos basadas en metaheurísticas, inteligencia artificial, entre otros que integran a TIC como TMS (Transport Management System), ERP (Enterprise Resource Planning), GPS e internet de las cosas (Cortés et al., 2017). Algunos de estos enfoques solucionan el problema en tiempo real buscando el fomento de la efectividad del transporte y su red de cadena de suministro. La elección del método cuantitativo para solución problema de transporte depende de la estructura de la red de la cadena de suministro configurada, así como las capacidades técnicas, tecnológicas y económicas para su implementación. Finalmente, la solución que se genere como resultado del método cuantitativo a debe ser evaluada para establecer su impacto en la rentabilidad, servicio al cliente y riesgo en la cadena de suministro.

Rama 2: Centros de distribución y plataformas de Crossdock

En el ámbito de los sistemas logísticos en la cadena de suministro, y en su configuración, los Centros de Distribución (CEDI) son un que permite administrar inventario, así como soportar las redes logísticas para atender la demanda de los clientes efectivamente. Adicionalmente, los CEDI usualmente están conformados por estrategias, procesos, recursos e infraestructura que permiten regular la oferta y la demanda en la cadena de suministro, de allí, la importancia de su adecuado diseño, mejoramiento y gestión buscando su eficiencia y eficacia. En el siglo XXI, la gestión de los CEDI en la configuración de la cadena de suministro ha generado innovaciones, tal como la operación de cross-docking, que busca la eliminación del almacenamiento, a través de la implementación de procesos que transbordos, así como actividades de consolidación y des consolidación que buscan reducir costos logísticos, así como agilizar los tiempos en la cadena de suministro. Desde su definición conceptual, el cross-docking atiende los pedidos de los clientes directamente desde el vehículo que transporta la carga proveniente del proveedor, trasladándolos al vehiculo que realizará el despacho, evitando así el ingreso de la mercancía al almacén y reduciendo el tiempo de alistamiento de pedidos. Por lo tanto, su principal diferencia respecto a los CEDI es que no se requiere la planeación, ejecución y control de operaciones tales como almacenamiento, preparación de pedidos y gestión de inventarios, lo cual, reduce la cantidad de manipulaciones y pretende agilizar las cadenas de suministro. A continuación, se representa la estructura típica de un cross-docking en una red de configuración de la red logística en la cadena de suministro:

Figura. Estructura de plataforma de cross-docking en la red de la cadena de suministro Fuente: https://retailpanama.com/cross-docking-efectivo-aliado-del-sector-retail/ La implementación de cross-docking en los CEDI, y la configuración de la red de la cadena de suministro requiere la apropiación y sincronización de Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC) para intercambiar información entre los actores de la cadena de suministro. Esta condición ha generado dificultades para su implementación, ya que se requiere sincronizar en tiempo real información de los productos que ingresan al CEDI con el fin de atender los pedidos de clientes que suelen contener productos entregados por múltiples proveedores. Por lo tanto, el cross-docking requiere la configuración de la red logística, así como la red de tecnología en la configuración de la cadena de suministro.

RAMA 3: Localización de Instalaciones en la configuración de la red de cadena de suministro Para la selección de ubicaciones se pueden encontrar diferentes tipos de modelos, tanto del orden cualitativo como cuantitativo, donde los más importantes son: Métodos Cuantitativos A continuación, se presentan algunos de los métodos cuantitativos más relevantes en el ámbito académico y empresarial para seleccionar la localización de instalaciones en las redes logísticas en la cadena de suministro. • o o o o o

Modelo del Centro de Gravedad Modelo de la P-mediana Modelo de cobertura Modelo de localización de un eslabón y un único producto Modelo de localización de múltiples eslabones y múltiples productos

Te invitamos a revisar el siguiente vinculo para conocer como desarrollar el método de localización utilizando el centro de gravedad: https://www.youtube.com/watch?v=AklaEt9TX3E. Métodos Cualitativos Estos se basan en la experiencia, conocimiento y percepciones de los equipos de logistica en la cadena de suministro. Entre sus limitaciones, se considera la incertidumbre y riesgo que genera la toma de decisiones sin un soporte cuantitativo para asignar las localizaciones de instalaciones logísticas en la cadena de suministro. Entre los métodos cualitativos, se considera: i) consulta a expertos, ii) grupos focales, iii) benchmarking o apropiación de otras experiencias o prácticas de empresas para asignar la localización de instalaciones. Método AHP El método cuantitativo AHP (Analytic Hierarchy Process) es un modelo de toma de decisiones que puede implementar para la selección de localizaciones logísticas en la estructuración de la red de la cadena de suministro. Una característica del método AHP es que permite el

modelamiento de múltiples criterios y alternativas para la selección de localizaciones, lo cual contribuye a la toma de decisiones efectivas en la cadena de suministro. Adicionalmente, el método AHP es un método de toma de decisiones multicriterio colaborativo y objetivo que busca contribuir a la efectividad en la gestión de la cadena de suministro combinando enfoques cuantitativos y cualitativos (experiencia y conocimiento de los gerentes), ya que permite asignar pesos a los criterios y subcriterios considerando las prioridades, modelos de negocios y operaciones de las empresas participantes. •

Hojas Hoja 1: Planteamiento del problema de transporte integrado con la configuración en la cadena de suministro La segunda empresa manufacturera de productos de aseo en américa latina tiene 4 plantas de producción en las ciudades de Medellín -Colombia, Guayaquil – Ecuador, San Juan – Puerto Rico y Ciudad de México – México. Los principales clientes de esta empresa están ubicados en los mismos lugares donde se encuentran las plantas, además de Miami, Nueva York y Los Angeles– Estados Unidos, Santo Domingo - Republica dominicana, La Habana – Cuba, Ciudad de Panamá – Panamá y Caracas – Venezuela. Todas las plantas pueden producir los mismos productos que son demandados en cada una de las ciudades de los clientes, con lo cual el manejo de la demanda mensual puede hacerse de manera agregada. Las demandas y las capacidades de fabricación de cada planta se presentan a continuación. Ciudad

Medellín

Ecuador

San Juan

Cantidad

245

150

56

Ciudad de México 280

Miami 320

Nueva York 95

Los Angeles 350

Santo Domingo 78

La havana 80

Ciudad de Panama 70

Por su parte las plantas tienen unas capacidades limitadas de producción, las cuales son: Planta Capacidad producción

Medellín

de 2000

Ecuador

San Juan

Ciudad de México

600

1500

1000

Caracas 376

El costo de cada tonelada de producto en cada una de las plantas se presenta a continuación. Debido a la negociación que usted tiene con la principal naviera del mundo, el costo de transporte de cada contenedor tiene un valor de 1.3 USD/km. Planta Costo tonelada producto

Medellín

de 250.000

Ecuador

San Juan

Ciudad de México

180.000

220.000

200.000

Con base en esta información establezca un plan de distribución de la cadena de suministros, en la cual claramente determine, con base en los costos, cuales ciudades deben ser atendidas desde cuales plantas de producción.

Hoja 2. CENTROS DE DISTRIBUCIÓN Y PLATAFORMAS DE CROSSDOCK Con el fin de disminuir costos de distribución, la empresa está estudiando la posibilidad de construir un centro de distribución en el Caribe Colombiano, a partir del cual pueda atenderse a los otros países y ciudades del caribe y Norteamérica. Realice una consulta sobre cuales son elementos que deben tenerse en cuenta para el diseño de una plataforma de crossdocking. Cuales tecnologías de la información considera fundamentales para asegurar el adecuado funcionamiento de estas herramientas. La gerencia logística de la empresa no tiene claro sí construir un centro de distribución o una plataforma de crossdocking. Establezca claramente la diferencia entre estos elementos y analice los beneficios y contras que construir esta instalación generaría para la empresa, desde el punto de vista logístico y de atención al cliente.

Hoja 3: Localización de Instalaciones en la configuración de la red de cadena de suministro Después de analizar la posibilidad de establecer un centro de distribución y de comprender los beneficios que esto implica, la empresa ha determinado no solo llevar a cabo el proyecto de desarrollar una instalación de este tipo, sino que además construir una nueva planta de producción en el mismo lugar, la cual permita abastecer las demandas futuras de las ciudades existentes y las nuevas. Con base en la información que dispone de la empresa, establezca en qué lugar de américa central o del norte se debe establecer esta nueva instalación de fabricación y distribución, realizando un análisis de costos logísticos, así como un estudio del tipo multicriterio, en el cual se consideren como mínimo los siguientes factores: • • • • •

Mano de obra calificada. Cercanía a mercados importantes. Condiciones geográficas y climatológicas. Impuestos y consideraciones legales. Estructura logística disponible.

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Raíz principal Diseño de redes de transporte. El diseño de redes logísticas y de cadenas de suministro es una de las principales decisiones en las organizaciones, ya que de estas dependen el éxito de las mismas, al ser decisiones significativas y de larga duración, en las cuales se deben considerar todos los elementos logísticos, como las instalaciones, el almacenamiento, inventarios, suministro, transporte, atención al cliente, entre otros. Este diseño debe corresponderse con la estrategia empresarial como medio y para alcanzar los niveles de competitividad y los objetivos buscados por la organización (Chopra y Meindl, 2008). Entre las decisiones más importantes del diseño de la cadena de suministros se encuentran (Chopra y Meindl, 2018): • • • •

La función de las Instalaciones. Ubicación de las instalaciones. Asignaciones de capacidad. Asignación del mercado y la oferta.

La función de las instalaciones se refiere a cuál es el papel que desempeña cada una de las instalaciones, identificando entre ellos cuáles son los procesos y actividades que estas realizan. La ubicación, como se analizó en el objeto de aprendizaje anterior, se refiere a encontrar la mejor ubicación para establecer cada una de las instalaciones de las empresas participantes en la cadena de suministro. Por su parte la asignación de la capacidad se encarga de decidir sobre qué cantidad de producción o prestación de servicio se asigna a cada instalación de la red de suministro y la asignación del mercado y la oferta busca determinar cuáles mercados son atendidos por cada instalación. Todas estas decisiones están interrelacionadas entre sí, de forma que una afecta a los otras, lo que hace necesario que el proceso de diseño y planificación de las redes logísticas se haga de manera global. Es el caso, por ejemplo, de una instalación mal ubicada que implicara altos costos para la satisfacción de un mercado en específico. Tomar estas decisiones relacionadas con el diseño de una red logística no es fácil, ya que de ella dependen múltiples factores que tienen su origen al interior de la compañía como en el entorno, los cuales son la estrategia de la empresa, las tecnologías disponible,

elementos macroeconómico, la situación política de los países y las regiones, la infraestructura, la competitividad en el mercado, el tiempo de respuesta al cliente y presencia local y los costos de logística e instalaciones (Chopra y Meindl, 2008). De acuerdo con Chopra y Meindl (2008) en el momento de diseñar redes logísticas, lo gerentes, además de considerar los factores mencionados, deben tener presente los siguientes aspectos: • • • • •

No subestimar el tiempo de vida de las instalaciones. No restar importancia a las implicaciones culturales. No pasar por alto los aspectos de calidad de vida Enfocarse en los aranceles e incentivos fiscales al ubicar instalaciones

Raíces secundarias Raíz Secundaria 1: Metodologías de diseño de redes. Para el diseño de redes de suministro no es posible encontrar una única metodología universal, encontrándose varias alternativas que surgen de la experiencia de los autores que los propones, por supuesto todas buscando que los resultados arrojados por el proceso de diseño sean los mejores para las compañías de forma que se logren los objetivos estratégicos de la organización. Dos metodologías que pueden ser aplicadas para este fin son las propuestas por Bowersox et al., (2012) y por Chopra y Meindl (2008). Bowersox et al (2012) establece una metodología dividida en tres fases, las cuales son: I - Definición del problema y planificación, II Recolección de datos (información) y análisis y II – Recomendaciones e implementación. Esta metodología se esquematiza en la siguiente figura.

Bowersox et al (2012) Por su parte Chopra y Meindl presentan una metodología basada en 4 fases, tal y como se muestra en la siguiente figura:

Chopra y Meindl (2008)

Raíz secundaria 2: Integración de la red Una de las principales acciones a desarrollar en el diseño de la red logística tiene que ver con la integración de la red , ya que esta permite desarrollar sinergias entre las diferentes operaciones desarrolladas en la cadena de suministro, además de que permite direccionar la empresa hacia los objetivos estratégicos definidos por la organización. Para esto se requieren desarrollar y administrar las relaciones no solamente entre las diferentes áreas logísticas de las empresas, sino también con las otras empresas involucradas en la cadena de suministros (Bowersox et el., 2012).

“ La esencia de la cadena de suministros estriba en la capacidad para dirigir las relaciones en colaboración, tanto internas como con los participantes de la cadena de suministros” (Bowersox et el., 2012). Los principales elementos en los cuales los gerentes logísticos deben trabajar para desarrollar relaciones de cadena de suministros que permitan la integración de la red son (Bowersox et el., 2012): • • • • •

Riesgo, poder y liderazgo. La diversidad de relaciones de la cadena de suministro extendida. Sistema integrado de la cadena de suministro. El contexto operativo Desarrollo de la confianza

Mediante el trabajo en estos elementos, es posible alcanzar niveles adecuados de integración y colaboración, los cuales permiten reducir los gastos operativos, mejorar la productividad y cumplir con las expectativas de los clientes (Bowersox et al., 2012).

Raíz secundaria 3: El papel de las tecnologías en el diseño de redes Las tecnologías de la información tienen un papel determinante en el diseño e integración de la red logística, ya que mediante esta es posible desarrollar mejores procesos tendientes a optimizar la red como a su administración. En el diseño de redes, las tecnologías facilitan el modelamiento de los problemas, situaciones y componentes de la cadena, los cuales, mediante el uso de herramientas especializadas pueden ser optimizados en el momento de diseño, permitiendo de esta manera ahorros en costo y mejora en los niveles de satisfacción de las empresas. Las tecnologías en el diseño también permiten reducir los tiempos de diseño y analizar varios escenarios para asegurar la toma de la mejor decisión para la empresa (chopra y Meindl, 2008). Es importante tener en cuenta que las tecnologías utilizadas para el diseño de redes en la mayoría de los casos se basan en análisis cuantitativos de variables y factores, los cuales en muchas ocasiones no alcanzan a concebir elementos estratégicos de la organización, por lo cual los administradores no deben basar sus decisiones únicamente en los resultados entregados por estas herramientas. Se debe

desarrollar un proceso holístico en el cual estos sistemas sirvan de facilitadores de la realización de análisis, pero las decisiones finales las deben tomar las personas que realizan los diseños. Desde el punto de vista de vista de la integración de la cadena de suministros, la tecnología es un impulsador del relacionamiento entre las diferentes áreas logísticas internas en las empresas, así como de las compañías participantes. Estos sistemas permiten capturar, compartir, almacenar, administrar y trasmitir información entre todas las partes de la cadena, de forma que las decisiones que se tomen logran considerar una visión holística y asegurar el mejor desempeño de la red y no de una empresa en particular, lo que en ultimas genera mayores niveles de integración y relacionamiento entre las diferentes empresas. •

Tronco Problema de transbordo en las redes de cadena de suministro Las estrategias y configuraciones de las cadenas de suministro dependen del modelo de negocio, y los requerimientos de los clientes que atiende. La configuración de la cadena de suministro se conforma por proveedores, empresa focal y clientes que interactúan con flujos de información, productos y dinero, que se gestionan a través de procesos logísticos que cubren desde el aprovisionamiento pasando por la producción (servucción) hasta el transporte y distribución, así como la logística inversa (Prajogo & Olhager, 2012). Desde la perspectiva operacional en la red de la cadena de suministro para atender a los clientes, los proveedores con procesos logísticos, así como instalaciones propias o subcontratadas implementan puntos logísticos de transbordo o transferencia para enviar el producto para atender los requerimientos de los actores en la cadena (Cortés, Gómez-Montoya, Muñuzuri, & CorreaEspinal, 2017). Por lo expuesto, el problema de transbordo es un problema que presenta variaciones respecto al problema de transporte descrito en el objeto de aprendizaje anterior respecto a su formulación, objetivo, restricciones y estrategia de operaciones. En la red de la cadena de suministro, el transporte primario y secundario es fundamental en el flujo de productos entre los actores que la conforman (Hartl & Romauch, 2016). El transporte primario, se realiza entre proveedores y empresa focal principalmente, en unidades de carga de alto volumen o cantidades tales como: contenedores, tractomulas, entre otros. Por su parte, el transporte secundario o distribución moviliza bajas cantidades o volúmenes tales como cajas, unidades sueltas, entre otros, y se orienta a la atención de minoristas o consumidores (Mauleón Torres, 2000).

Las estrategias en la red de cadena de suministro determinan su configuración, la cual debe ser evaluada desde la perspectiva técnica, económica y la felicidad del cliente, así como los riesgos potenciales. Entre las estrategias en las redes de la cadena de suministro, se consideran las entregas directas, entregas con transbordos o plataformas logísticas, entregas con subcontratación logística (consolidación/desconsolidación), entre otros (Faisal Aqlan et al., 2016).

Estrategia de transbordos en la cadena de suministro En el entorno real actual es muy común que las cadenas de suministro requeiran procesos de transprote involucrandeo grandes distancias (cientos de kilómetros) entre los proveedores y clientes, así como requerimiento de alta velocidad o tiempo de atención, lo que hace necesario la implementación de plataformas logísticas o Centros de Distribución (CEDI) que permita el transbordo de cargas con los productos (consolidación/desconsolidación). Esta configuración de cadena de suministro puede mejorar la flexibilidad y velocidad del sistema logístico y la atención del mercado, garantizando un control de costos y gastos que permitan la rentabilidad, así como la sostenibilidad de los actores participantes A continuación, se representa la estructura de la red de cadena de suministro con transbordo:

Figura. Red de cadena de suministro con transbordo. Fuente: Elaboración propia

La estructura de la red de transbordo en la cadena de suministro, se conforma por nodos y con rutas, que permite transportar los productos en las cantidades asignadas entre los clientes, proveedores y las plataformas logísticas (almacenes o CEDI). En la estructura de la red es clave la dirección de los arcos (flechas) de los productos entre los nodos. Algunas redes de alta complejidad son bidireccionales, es decir, permiten la logístico inversa o retorno de productos mientras que otras por las características o condiciones de mercado solo permite flujos de producto unidireccional. El Problema de transporte con transbordo en la red de la cadena de suministro, requiere un enfoque de modelamiento y solución diferente al modelo tradicional de transporte. La principal diferencia consiste en la inclusión del nuevo componente de plataforma logística, almacén o CEDI que elimina los envíos directos, y genera nuevas operaciones logísticas asociadas a manipulación, cargue, descargue, así como consolidación o desconsolidación según los requerimientos operacionales o mercado. Desde la perspectiva del modelamiento, la solución del problema de transbordo en la configuración de la red requiere la inclusión de restricción de balanceo entre la oferta o inventario disponible por parte de los proveedores para atender los requerimientos o demanda de los clientes. Las restricciones de balanceo están asociadas directamente a nodos de almacenamiento, plataformas logísticas o CEDI, que deben alinearse en la cadena de suministro para obtener soluciones o planes de transporte o distribución factibles, que garanticen que la demanda se atiende con la oferta o inventario disponible y asignado. Por lo tanto, las cantidades de los productos que ingresan a la plataforma logística de transbordo deben ser igual a las que salen hacia el cliente asignado en la red de la cadena de suministro. •

Ramas Rama 1: Planteamiento del problema de transbordo en la red de la cadena de suministro El problema de transbordo en la red de la cadena de suministro puede formularse como una extensión del problema de transporte general desarrollando la siguiente estructura:

Figura. Estructura matriz de problema de transbordo en la red de la cadena de suministro. Fuente: Elaboración propia La última columna final (derecha) corresponde al inventario u oferta disponible por parte de los proveedores. Por su parte la última fila, corresponde a la demanda de los clientes en la cadena de suministro. La cantidad M corresponde a la suma total de las demandas (bj) y el sumatorio total de inventario disponible (ai). Por lo tanto, la cantidad M es un umbral o acotamiento máximo de los productos que se gestionan en la red de la cadena de suministro, es decir, que se pueden transbordar en la red logística. Los costos o tiempos de transporte en la red de cadena de suministro son datos de entrada en el problema de transporte. Los datos de la diagonal principal son cero, debido a que corresponde a tiempos o costos del mismo nodo proveedor, cliente o

transbordo. Por lo cual, la logística interna dentro de un nodo tiene un costo cero, y se asumen otros costos o tiempo de manipulación interna.

Rama 2: Formulación algebraica del problema de transbordo en la red de la cadena de suministro En esta sección, se presenta la formulación algebraica del problema de transbordo en la red de cadena suministro. Este problema, se permite el flujo de productos de los nodos de los proveedores hasta los nodos logísticos de transbordo o plataforma logística, y desde estos hacia los nodos de los clientes (Hillier et al., 2006). Por lo tanto, es clave la representación gráfica de la red de la cadena de suministro estableciendo los roles de los nodos y su sistema logístico. Notación i: proveedor u origen i j: cliente o destino j k: Nodo logístico o transbordo m: Proveedores u orígenes en la red de la cadena de suministro n: Clientes o destinos en la red de la cadena de suministro

La función objetivo tiene como propósito minimizar el costo o tiempo total de transbordo y operaciones logísticas asociadas en la red de la cadena de suministro considerando proveedores, plataformas logísticas y los clientes. La primera restricción controla que las cantidades que se envían desde cada planta de producción o almacén del proveedor i a cada plataforma de transbordo k, sea menor o igual al inventario disponible en la red de la cadena de suministro. En tanto, la segunda restricción controla que la cantidad de productos o pedidos que recibe cada cliente j desde las plataformas logísticas de transbordo k cubre la demanda bj establecida en la cadena de suministro. Finalmente, se establece que las cantidades de productos a enviar desde los proveedores i hasta los clientes j deben ser mayores a 0.

El problema de transbordo en la red en la cadena de suministro puede solucionarse como un problema de transporte general estableciendo una cota superior o máximo de flujos de productos. Por lo cual, se establece como datos de cantidad de flujo de producto que ingresa y sale de los nodos logísticos de transbordo.

Rama 3: Métodos cuantitativos para resolver el problema de transbordo en la red de la cadena de suministro Para solucionar el problema de rutas de transbordo en la red de la cadena de suministro, pueden ser implementados los siguientes métodos cuantitativos: •

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Métodos tradicionales Esquina Noreste y Vogel: Estos métodos se pueden implementar, si se modela el problema de transbordo como un problema general de transporte estableciendo las cantidades de productos a transportar desde proveedores a clientes. En este caso, las plataformas logísticas de transbordo o cross-docking tienen el rol de proveedor del cliente final, y clientes de los almacenes o CEDI de las plantas de producción (Hillier et al., 2006; Taha, 2004). Adicionalmente, se debe establecer la restricción en las plataformas logísticas una restricción que las cantidades de productos que estas reciben deben ser iguales a las que se despachan. Posterior, se implementan las etapas de los métodos como fue presentando en el objeto de aprendizaje 2. Método SIMPLEX: Es un método cuantitativo para obtener soluciones óptimas de un problema de programación lineal de transporte con transbordos en la red de la cadena de suministro (Hillier et al., 2006). Este método desarrolla iteraciones, las cuales, se evalúan y se determina si es la óptima o no para obtener el menor costo o tiempo de transbordo, así como transporte. Metaheurísticas y otros métodos cuantitativos integrados a Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC): En el ámbito empresarial y la literatura académica, se han desarrollado métodos cuantitativos basadas en metaheurísticas, inteligencia artificial, entre otros que integran a TIC como TMS (Transport Management System), ERP (Enterprise Resource Planning), GPS e internet de las cosas (Baldacci et al., 2017; Cortés et al., 2017). Algunos de estos enfoques solucionan el problema en tiempo real buscando el fomento de la efectividad del transporte y su red de cadena de suministro.

La selección del método cuantitativo para el problema de transbordo depende de la estructura de la red de la cadena de suministro configurada, así como las capacidades técnicas, tecnológicas y económicas para su implementación. Finalmente, la solución obtenida debe ser evaluada para establecer su impacto en la rentabilidad, servicio al cliente y riesgo en la cadena de suministro. A continuación, se presenta un video tutorial para la solución del caso de estudio del presente objeto de aprendizaje aplicando el método de transbordo. Para esto se presenta la plantilla en Excel a ser utilizada en el tutorial, así como las instrucciones para la activación del Solver.