Dirigir o Liderar

¿Dirigir o Liderar? Claves para la cohesión del jrupo

equipo

Con la j H L colaboración de: A IM A R , A YÁ W C C ARBO N I, tfÁ M IA f DEL P O Z O j|M É f¡f | DEL BO SO U e P d JU K IC , EUSEBIO, FERNANDO, j u a n d e r a m o s // KIKO, M AN Ér " RANIERI, II, S A S S Í k S IIBIRATS, TS, ZUBIZARRETA \RRETA /

g ym no s

José Carrascosa

COlBGOlÓn:

Aspectos Emocionales del Funcionamiento de un Equipo

José Carrascosa Oltra C

o labo rad o res:

l'nl>lo AIM A R, Fabián AYALA, Amedeo CARBONI, Yolanda DAMIA, ( (límelo DEL PO ZO , Vicente DEL BO SQ U E, Miroslav DJUKIC, IU SEB IO Sacristán, Cesar FERRANDO, JUANDE Ramos, KIKO Nniváez, José Manuel Esnal, MANÉ, Claudio RANIERI, Roberto SASSI, Javier SUBIRATS, Andoni ZUBiZARRETA O

p in io n e s

r e f e r e n c ia d a s :

J, Cruyff, J. Guardiola, R. Koeman, J.M. González "Michel", J. Saviola, Z. /idane, y otros.

Colección ASPECTOS EMOCIONALES DEL FUNCIONAMIENTO DE UN EQUIPO

¿DIRIGIR O LIDERAR?

-L

EDITORIAL J -

GYMNOS

P

r e s e n t a c ió n

Tras cumplir casi trece años trabajando en la Psicología del Deporte he querido hacer un alto para recopilar mis m ateriales de trabajo, ord en a r mis ideas , y p o n er a disposición del lector mi experiencia. M uchas son las personas que vienen animándome desde hace tiempo para que preparase una publicación. Espero no defraudarles. Ha cambiado mucho la percepción de los entrenadores y futbolistas sobre la Psicología del Deporte. Al principio no era fácil que entendieran el rol del psicólogo en el fútbol. Me miraban con escepticismo. Alguno lo veía como algo más próximo a la "bruje­ ría" que a una disciplina científica. Ahora se va teniendo más claro el papel del psicólogo en la preparación de los futbolistas y de los equipos. Se ha ¡do produciendo una demanda

creciente hacia la Psicología del Deporte por parte de e n tren a d o res, futbolistas, resp on sa b les de clu ­ b es y fam iliares de los prop ios futbolistas , que se ha multiplicado en los últimos años. Luis Aragonés, en su etapa en el Valencia C.F., comentaba que la preparación psicológica era la "pata" que le faltaba a ese banco que es el entrenamiento. A su juicio permanecía cojo sos­ teniéndose sólo en tres "patas": a preparación física, el entrena­ miento técnico y el táctico. Me parece que aún queda bastante camino por andar, en este sentido.

Me gustaría que esta publicación fuese un paso más en la dirección de concretar y sistematizar el trabajo de la prepara­ ción psicológica en un equipo. Se trata de una colección de tres libros sobre el trabajo en equipo, que la he titulado ASPECTOS E M O C IO N A L E S D E L F U N C IO N A M IE N T O D E U N E Q U IP O . El objetivo de esta colección es doble: 1)

dar a co n o ce r las claves del trabajo en equ ip o; y 2) o fre c e r las cla ves d el com portam iento em ocio­ nal que ayuda a su perar las situaciones de mayor dificu ltad o exigencia La lectura por parte del lector puede resultar una experien­ cia similar a estar en el interior de un vestuario de un equipo de fútbol. Evidentemente esta obra está vestida con el equipaje de futbolista. No obstante, invito al lector a que haga un esfuerzo en su imaginación. Ha de esperar a que este vestuario se quede vacío tras el partido, se ventile, desaparezca la humedad del agua caliente, y quede todo en silencio. El lector debe tratar de desvestir a la publicación de su apariencia futbolística. Entonces, encontrará las claves que explican el funcionamiento de cual­ quier equipo hum ano. ASPECTOS EM O C IO N A LES DEL

FUNCIONAMIENTO DE UN EQUIPO pretende se r una h erra m ien ta d e tra b a jo p a ra e n tre n a d o re s y fu tb o lista s, p e ro tam bién p a ra los p ro fe sio n a le s de cualquier otro deporte de equipo, y para cual­ q uier p rofesion al de recu rso s hum anos que tenga relación con los "equ ip os de tra b a jo " ASPECTOS EM OCIONALES DEL FUNCIONAMIENTO DE UN EQUIPO ha sido elaborado con el ánimo de guiar a los profesio­ nales por esa apasionante y enriquecedora experiencia que es el trabajo en equipo. Este es responsabilidad de todos los miem­ bros de un grupo. No es responsabilidad única del entrenador. Esta obra va dirigida a entrenadores, futbolistas y responsables

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de clubes, cómplices en la labor de "hacer equipo". Es una obra organizada en tres volúmenes: 1) ¿Dirigir o liderar?, 2) Motiva­ ción y comunicación, y 3) Saber Competir. Está elaborada desde un enfoque eminentemente práctico. En cada capítulo se

d esa rro lla n los co n te n id o s in vitan d o al le c to r a que recorra el cam ino que le lleva d esd e la revi­ sión de ideas y co n cep to s claves, p asando p o r la lectura de las reflexiones de los profesionales d es­ de la experiencia, hasta llegar a la revisión crítica de su propia exp erien cia p rofesion al Las ideas y conceptos están expuestos de forma gráfica y muy sintética. Las opiniones de los colaboradores ofrecen puntos de vista muy coincidentes, aunque con el sello de cada uno, de su forma de ser. Además, están repletas de pequeñas anécdotas muy ilustrativas. Al final de cada capítulo se ofrecen unas activi­ dades dirigidas a fomentar la reflexión del lector sobre su propia práctica profesional. Como dice Roberto Sassi, los psicólogos tendemos a hacer "tratados" que difícilmente son comprendidos y asimilados por personas que no son expertas en el tema. Resultan de escasa utilidad para otros profesionales. Asumo y comparto esta crítica.

He p reten d id o e la b o ra r un m aterial q u e re su lte fácil de leer y de comprender. El lector será quien evalúe si lo he conseguido.

La elaboración de esta obra ha sido realm ente laboriosa - Como me comentaba Andoni Zubizarreta, ha sido un parto lento que se ha hecho de esperar. Ha sido un año duro de trabajo. Muchas horas extras, ya que ha supuesto una dedi­ cación añadida a mis obligaciones profesionales. Una excelente relación con mi ordenador portátil. La revisión de gran cantidad de libros, periódicos, información en internet, ... La selección y

consulta de más de doscientas noticias de prensa relacionadas con el tema. Más de quince horas de conversación personal, en directo, con los colaboradores. Muchos metros de cinta en la que figura la grabación de estas conversaciones. Más de diez mil kilómetros recorridos (Madrid, Bilbao, Sevilla, Vitoria, Valladolid, Roccaporena -Italia-, Madrid y Albacete). Unas cuantas horas para ordenar las ideas y centrar el trabajo, a veces en compañía de mi bicicleta de montaña, en los paseos por las sierras Calderona o Espadón. Y sobre todo, la paciencia de los míos. En mi opinión, todo ello ha valido la pena. La experiencia ha resultado muy gratificante.

A SPECTOS EM O CIO N A LES DEL FU N CIO N M IEN TO D E UN EQ U IP O e s, p recisa m en te, el resu ltado de una dinámica de trabajo en equipo ■Siendo interesan­ tes por sí mismos cada uno de los ingredientes que han hecho posible esta publicación, lo más interesante creo que es el con­ junto de los contenidos. No hubiera sido posible llegar a este momento sin las aportaciones individuales. Pero éstas no se ha­ brían dado si no hubiera existido una coincidencia común.

La dinám ica su rgida en el in te rio r de los g ru ­ p os, las em ociones individuales y colectivas están ahí, aunque no sean fácilmente ob servables ■No se puede obviar el ámbito emocional, presente permanentemente en el individuo y en los grupos humanos. Espero que contribuya esta obra a desmitificar el mundo del fútbol y dar a conocer una imagen suya más cercana, más humana. Sus profesionales son personas que tienen muchas cosas en común al resto.

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Prólogo................................................................................... 15 Introducción.........................................................................1 7 1 . ¿Grupo o Equipo?.............................................................19 1.1. Los recursos humanos del equipo: el individuo y el grupo, dos realidades llamadas a entenderse..............................................................20 1.2. El grupo y el individuo, esos grandes desconocidos.................................................................................. 24 1.3. Desarrollo evolutivo del grupo..............................................27 1.4. Normas y roles, la estructura del grupo..........................29 1.5. Dinámica interna del grupo................................................... 32 1.6. Cohesión interna.......................................................................... 36 1.7. Ventajas del trabajo en equipo............................................. 39 1.8. Enemigos de la cohesión interna y del trabajo en equipo.............................................................40 1.9. Análisis y reflexiones de la exp eriencia......................... 41 A ctividades ....................................................................................................56 2 . Construir 2 .1 . ¿Q ué 2 .2 . ¿Qué 2 .3 . ¿Qué

la cohesión interna.......................................63 puede hacer el entrenador? .................................. 64 pueden hacer los futbolistas?................................. 73 puede hacer el C lu b ? ................................................. 77

2 .4 . Análisis y reflexiones desde la experiencia....................79 A ctividades ....................................................................................................97

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3 . ¿D irigir o lid e ra r?........................................................................103 3 .1 . ¿Dirigir o liderar? ................................................................... 104 3 .2 . ¿Cómo surgen los líderes?................................................. 106 3 .3 . ¿Cóm o se explica el liderazgo en un equipo de fútbol? Aplicación del Modelo Multidimensional de helladurai................107 3 .4 . Claves del liderazgo................................................................11 1 3 .5 . El entrenador: líder de líderes........................................... 11 3 3 .6 . Los "capitanes": líderes del vestuario............................ 11 7 3 .7 . Otros líderes: líderes informales.......................................118 3 .8 . Autoliderazgo: un compromiso consigo mismo........118 3 .9 . Delegar: la dirección participativa.........................¡........ 119 3.10. Inteligencia Emocional: un requisito para trabajar en equipo........................................................ 122 3.11. Análisis y reflexiones desde la experiencia.................125 A ctivid a d e s

.......................................................... ......................................149

Bibliografía B ásica..................................................................................... 1 55 Bibliografía Complementaria...............................................................157

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PRÓloqo

El olor a linimento siempre fue el símbolo identificativo de un buen v e s tu a rio de fú tb o l. A h o ra los a ro m a s de la profesionalización y los mimetismos con la élite del deporte nos ayudan a comprender los comportamientos de quienes lo inte­ gran. Este libro, que usted tiene en su m ano, compendia lo que cualquiera que haya pisado un vestuario, sea cual sea su nivel, sea cual sea su deporte, ha sentido, debió sentir o sentirá en sus propias carnes. En un tono didáctico, pero elocuente e ilustrati­ vo, el autor nos acerca a la realidad que se esconde tras las paredes de lo que Di Stéfano llamaba la fábrica. Más que lo que se oye, lo que se siente de puertas para adentro, las personas que lo integran, sus comportamientos individuales (a veces individualistas) frente a sus comportamientos grupales, los que se implican y los que no se im plican, los líderes naturales, los líderes de opinión. Am algam ar todas esas voluntades hacia un destino común desde unos principios fuertes, pero flexibles, es lo que en la vida personal llamamos fam ilia, en la vida profesional llamamos empresa o lo que en la vida deportiva, que es la que nos ocupa, llamamos equipo. Una de las evidencias más claras que he teni­ do en mi vida profesional como periodista deportivo es que los equipos son estados de ánimo. En la medida que un equipo sepa transitar sobre la nube de la alegría, esa se transmitirá hacia sus aficionados, los medios de comunicación, su entorno personal,

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en definitiva todo lo que le rodea. Los que componen dicho equipo harán buena una máxima de Jorge Valdano con la que estoy completamente de acuerdo: "cuando un equipo funciona sus jugadores parecen dos pun­ tos mejores y cuando un equipo anda mal, todos parecen dos puntos peores". Detrás de esta afirmación hay un gran mensaje hacia la im­ portancia del colectivo en el individuo. Uno tiende a pensar lo mucho que hace uno por el equipo, pero suele pensar bastante poco lo que hace el equipo por uno. Esto es extrapolable a cual­ quier ámbito y cualquier actividad. Esa es para mí la grandeza de este libro. Desde la óptica de profesionales de reconocidísimo prestigio, ya sean entrenadores o jugadores, se deslindan algunas claves de lo que es la convi­ vencia en el grupo. Animo a leer también entre líneas muchas de las afirmaciones porque ya se sabe que la perfección se com­ pone de muchos pequeños detalles. Y lo mejor es que además de esas pequeñas cosas, nos ofrece unos ejercicios prácticos que ayudan poderosamente a diagnosticar y resolver los proble­ mas de los grupos o los equipos en los que uno vive, convive o juega. Para los que dirigen, lideran o simplemente les importa con­ vivir, este libro es un manual que ayuda a desenvolverse en grupo. Q ue lo disfruten tanto como yo.

Elias Israel Director del Diario Deportivo Marca

( iN T R O d u C C iÓ N j

El Equipo es ese extraño personaje que vive en el vestuario pnro que casi nadie lo ha visto. Todos hablan bien de él. Es el más importante. Dicen de él que de su mano los profesionales llegan al éxito. Todos apelan a él cuando surgen las dificultades. Sin embargo, se le tiene bastante ignorado en el quehacer del día a día. Suele pesar más el interés individual que el bien del •quipo. Es necesario profundizar en el conocimiento de este ilustre personaje, el Equipo, un tanto desconocido y enigmático. ¿Qué diferencias existen entre un grupo y un equipo? El grupo tie­

ne en tid a d p ro p ia . Es una re a lid a d d ife re n te de los individuos , en tren a d o r, té cn ico s y ju g a d o re s. El grupo tiene su vida propia. Tiene su personalidad, sus estados de ánimo, sus motivaciones, sus conflictos internos, ... Crece y se desarrolla. Puede alcanzar su madurez o plenitud como g ru -L po cuando entre sus miembros surge la cohesión interna. Esta característica diferencia a un grupo de un equipo. Grupos hay muchos, equipos muy pocos.

Construir la cohesión interna requ iere de co n o ­ cim ientos y recu rsos técnicos de lo que se conoce como una "ingeniería grupal "■ No basta la buena vo­ luntad y la inquietud de todos los miembros de un grupo por trabajar en equipo. Debe ser un proceso largo, planificado, que

se va desarrollando temporada tras temporada. Es un proceso que implica la coordinación de los responsables del club, del entrenador y de los propios futbolistas.

Este trabajo de construir el Equipo req u iere de la a cción de todos los m iem bros d el g ru p o, p ero es n ecesa rio el protagonism o de d iferentes p e rso ­ n as con gran p o d er de in fluen cia so b re el re sto , entrenador y capitanes. El liderazgo del equipo es clave para éste funcione como tal. Grupos con problemas de liderazgo nunca llegan a funcionar como un auténtico equipo. La direc­ ción de los equipos humanos ha sufrido una evolución muy gran­ de. Ya no se habla tanto de dirigir como de liderar. ¿Qué se entiende por liderar?

El trabajo en equipo está revelándose como una fórmula de gran eficacia en la mayoría de los ám­ bitos profesionales. Las organizaciones están apostando por la filosofía de equipos de trabajo, como sistema de gestión y de producción. La coyuntura actual del fútbol, en el que puede hablarse de una etapa de penuria económica, favorece la apuesta decidida por optimizar los sistemas de trabajo que han venido empleándose hasta ahora. En la primera entrega de esta trilogía "Aspectos emocionales del funcionamiento de un equipo" se analizan las claves que favorecen la evolución de un grupo hasta llegar a ser un equipo. Un elemento decisivo entre estas claves es el liderazgo del equi­ po.

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Eouípo? J

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Otra vez de vuelta! Se inicia la pretemporada. Coinciden jugadores que ya estaban en el Club la temporada pasada con otros que son nuevos, recién fichados. Son veinticinco personas que van a trabajar ¡untas en torno a un objetivo común, dirigidos por un entrenador ¡unto a otros técnicos. Les une a todos una actividad profesional y la consecución de unos objetivos comu­ nes. Son un grupo de futbolistas que van a trabajar ¡untos. El grupo de futbolistas está integrado por personas muy dife­ rentes entre sí. Diferencias de edad, diferencias educativas, di­ ferencias en torno a las formas de pensar, a los valores y creen­ cias, ... Incluso, puede haber en el seno del grupo culturas e idiomas diferentes. Son personas con intereses diversos, incluso encontrados. No puede olvidarse la competencia que se esta­ blece entre ellos, ya que sólo pueden ¡ugar once en cada parti­ do. Recordemos que el jugador se revaloriza o se deprecia se­ gún juegue o no de forma habitual, su valor en el mercado futbolístico se incrementa o disminuye. El fútbol es una tarea de tipo colectiva, que exige un trabajo en equipo. Es un juego que exige un trabajo colectivo o coope­ rativo sobre el terreno de juego. Lo que requiere de un trabajo específico en el seno del grupo, de unos objetivos comunes, de la asignación de roles o papeles o de la distribución de tareas

individuales, del apoyo mutuo, etc... No es fácil llegar a funcio­ nar como un auténtico equipo. Muchas plantillas no pasan de ser un grupo de jugadores. Resulta difícil encontrar plantillas que funcionen como auténticos equipos.

1 .1 . L O S R E C U R S O S H U M A N O S D E L E Q U I P O : E L IN D IV ID U O Y E L G R U P O , D O S R E A L ID A D E S LLA M A D A S A EN T EN D ER SE Un plantilla está integrada por recursos individuales y colectivos. Éstos últimos suelen estar poco considerados en el trabajo diario. La importancia al “equipo" y del “trabajo en equipo" suele quedarse en una declaración de intenciones. No suele haber un trabajo progra­ mado que trate de potenciar en el día a día la cultura de trabajo en equipo. De hecho, a veces se presentan la realidad individual (el futbolista) y colectiva (el equipo) de forma enfrentada. Nada más lejos de la realidad. Están llamados a entenderse y complementarse. La calidad individual se puede comprar. El equipo, como sis­ tema de trabajo, se construye día a día.

Recursos individuales Plantilla y Cuerpo Técnico XXXXXXXXXX

[ liiiÉ í iÜ É XX.:

xxxxxx

X = Futbolista

20

X = Entrenador

X =

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E n i l v estu a h ío IUNVÍVIN f l

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iNdividuo q itip o ,

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(ITKO SE puedEN in r íq u e c ir

MUTUAMENTE.

EL

tfRUpO MEJORA CON Ia ApORTACÍÓN iNdividuAl.

EL

¡Ndividuo ES MÁS fuERTE CUANdo T R A b A jA EN EOUÍpO.

G = GRUPO I = INDIVIDUO El capital humano de un equipo de fútbol está integrado, no lólo por las personas que lo integran, futbolistas y técnicos, sino también por las dinámicas grupales que se puedan establecer en su seno. Además del gran grupo o Equipo, en el seno del mismo hay que ir dinamizando pequeños equipos de trabajo (subgrupos), que son como pequeñas "sociedades" al servicio de los objetivos del Equipo. No es inteligente renunciar a la potencialidad de algu­ nos de los recursos que hacen más valioso al capital humano del equipo. Los recursos de tipo colectivo o grupal que integran el capital humano del Equipo (vease pág. siguiente). Recursos individuales y colectivos multiplican la fuerza del equipo. Cuando ambos se suman y complementan la potenciali­ dad del equipo se multiplica. Es como si las empresas renuncia­ sen a los departamentos y áreas, o los hospitales a los servicios y especialidades. No se entendería hoy día la organización inter­ na de una empresa u organización sin estar estructurada en equipos de trabajo.

Recursos colectivos

|

= Plantilla d e ju g a d o re s

I

= E q uip o titular

= L ín e a s (p o rte ro s d efen s as,

■ I

cen tro ca m p lstas delan tero s)

= Pasillos (b a n d a d e re c h a , pasillo I

I

= E n tren a d o r y resto del C u erp o

■

T éc n ic o

it> = S e rvicios m édicos

I

= C o n s e jo Directivo, D irección D e p o rtiva

cen tral y b a n d a izq u ierd a)

^

22

= C a p ita n e s

= G ru p o s Info rm ales (am istad )

El talento o la calidad individual es más rentable en una es­ tructura de trabajo en equipo.

Recursos humanos del eauipo

1

[

rm r m ^ _____ J

uuu nnn

XXXXXXXXXX XXXXXXXXXX XXXXXX

1 .2 .

E L G R U P O Y E L E Q U IP O , E S O S G R A N D E S D E S C O N O C ID O S P a r a comprender el rendimiento individual en el ámbito de un equipo hay que conocer la naturaleza qlel grupo que lo forma.,,......................

GRUPO La característica definitoria es ia INTERACCIÓN EN TRE SU S MIEM­ BRO S. Otras características que lo definen son: A compartir objetivos comunes £1 espíritu participativo relación entre personas y tareas □ sentimientos de atracción personal □ líneas de comunicación abiertas, redes de comunicación □ sentimientos de identidad respecto a los otros miembros □ sentimientos de diferenciación respecto a personas ajenas al grupo (Carrón, 1980)

¿Q ué características definen a un equipo? ¿Cuándo un gru­ po llega a ser o a funcionar como un equipo? EQUIPO

La característica definitoria es la COHESIÓN INTERNA. Algunas características las comparte con las de un grupo. O O □ □ □ □ O □ □

existen objetivos comunes se da mayor grado de organización que en un grupo existe división de funciones y de tareas existe afinidad y coincidencia existe un clima de comunicación existen sentimientos de identidad y de unidad entre los miembros del equipo existe conciencia de “ser diferente" respecto a otros equipos se da un número fijo de miembros hay COHESIÓN

Todo equipo es grupo, pero no todo grupo es equipo

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I ulbolista y equipo se enriquecen mutuamente, aportándose #(|unllo que uno u otro es incapaz de lograr por sí solo. El futbolis­ ta no puede verse anulado o sacrificado en su creatividad por el tquipo. Este tampoco puede verse menospreciado por la calidad ;0 « l talento individual. Es preciso buscar el equilibrio entre ambos, !ya que se necesitan. Uno sin el otro se verá en la necesidad de mnunciar a algunos de los objetivos más apetecidos. ti futbolista debería darse cuenta de que lo más inteligente para él es trabajar por el éxito del equipo. El entrenador debe Convencer al futbolista de que ofrezca al equipo lo mejor de sí, ingún sus cualidades. A continuación se indican algunas de las aportaciones mutuas entre el individuo y el equipo, que suponen un enriqueci­ miento mutuo: FUTBO LISTA o

Esfuerzo Físico

0

Calidad Técnica

a

Talento Táctico

□ Creatividad u Saber competir

EQUIPO ■ Aprendizaje

□ Apoyo personal □ Función específica en el juego o Otras funciones relacio­ nadas con la dinámica interna del equipo.

■ Enriquecimiento personal

■ Mayor disfrute, satis­ facción personal

11 Motivación □ Experiencia

■ Rendimiento

m V

vi___

■ r

■ Relaciones persona­ les ' ■ Afecto ■ Título^ ■ Mayores ingresos económicos *

Reconocimiento social

IN TERACCIÓN FUTBOLISTA - EQUIPO

Lo más inteligente por parte del futbolista, incluso el más egoísta, ateniendo a sus intereses individuales, es buscar y”trabajar por el éxito del equipo.

Lo más inteligente por parte del entrenador que quiera cons­ truir un equipo fuerte es darse cuenta de la importancia que tienen la s diferentes aportaciones individuales de los futbo listas hacia el eq uipo. El egoísmo del futbolista es natural y necesario, pero hay que canalizarlo para que no se convierta en una fuerza contraria al bien común, al interés del equipo. El equipo ha de ser el vehícu­ lo que satisfaga ese egoísmo. El entrenador ha de obtener lo mejor de cada futbolista para ponerlo al servicio de un esfuerzo y trabajo colectivos, y que así el equipo, a su vez, ayude al futbolista a alcanzar sus propios objetivos.

^ ° / / V • A u í/ » Bles o roles que se le asignan a cada miembro y éste asume; 1 3 ) las normas que hacen posible la convivencia interna y evitan lo uparición de conflictos. PAPELES O ROLES Form ales

Informales

L Conjunto de conductas, litreas o funciones que se osperan de una persona por el lugar que ocupa en el grupo

Conjunto de conductas, tareas o funciones que se esperan de una persona a partir de la propia relación que se establece entre los miembros del grupo

Ejemplo: portero, defensa, oentrocampista, delantero, entrenador, capitán, dele­ gado, ...

Ejemplo: líder, chistoso, serio, soltero, veteranos, jóvenes, ... ______________/ \ _________

El funcionamiento de un equipo mejora mucho en función de cómo sus miembros entienden (claridad) y asumen o .i?.t.f.r.l?.'!¡?.?.l1...(.!l.?eptacl6ri) sus papeles o roles «MMMMMiyi

" ..... ........ _________ Claridad

Aceptación

Definición operativa y concreta de la tarea o función

Grado de acuerdo e interiorización de los pa­ peles que le han sido asignados

/

C a d a miembro debe tener claro su papel en el éxito del Equipo.

/

Aunque las funciones puedan ser diferentes, todas m erecen la misma valoración a ¡uicio del entrenador. j No debe haber unas funciones m ás importantes que otras. Todas deben ser consideradas igual de impor­ tantes. Otra cuestión diferente es la valoración que puedan hacer los medios de comunicación de las di­ ferentes funciones, lo que no debe importar en el seno del Equipo.

/

Es difícil que el delantero centro marque goles si el Equipo no trabaja bien en ataque. El lateral que sube la banda es tan importante, dentro de la distribución de tareas, como el que m arca los goles. Igual de importancia tiene, tam ­ bién, el trabajo del futbolista que siendo reserva, se incor­ pora al juego avanzada la segunda parte del partido y contribuye a que el equipo mantenga el equilibrio defen*• sa-ataque.

/

.

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Lo m ás importante es el grado de aceptación por par­ te del futbolista del rol o papel que le es a s ' 9 " ° ° 0 Hablarem os en un capítulo posterior de las habilida­ des de c o m u n i c a c i ó n en el e ntrenador. La aceptación por parte del futbolista depende mucho de la capacidad de convencimiento y de persuasión del entrena-

NORMAS

I a s normas vienen a regular el comportamiento de los |fT)lombros de un grupo o equipo. Las normas pueden estar referidas a cualquier aspecto del funcionamiento interno dol grupo. Se pueden distinguir dos tipos de normas: las formales o explícitas y las informales o implícitas. Form ales

Suelen venir dadas des­ de la dirección del club o |,desde el entrenador. Son claras. Suelen estar re­ dactadas de forma explí­ cita. Organizan el com­ portamiento de los miem­ bros del equipo de cara a la consecución de los objetivos propuestos. Contemplan posibles san­ ciones. Ejemplo: horarios, viajes, uniforme, comidas, prácti­ ca de otros deportes, ...

^

Informales

Vienen dictadas desde la convivencia interna entre los miembros del equipo. No están redactadas. Son implícitas. Pesan mucho en el funciona­ miento del equipo. Ejemplo: determinados privilegios que se asignan los veteranos, hábitos que imperan en el vestuario o en las concentraciones,... \ _____________________________ /

> En los Clubes suele existir el Reglamento de Régimen Interno. Adem ás, el entrenador suele señalar otras normas que considera necesarias para el buen fun­ cionamiento interno del "vestuario". A m bas suelen constituir la normas form ales que les suelen venir impuestas al futbolista. En el capítulo que aborda la resolución de los conflictos, en próximo volumen, se plantea lo interesante que es implicar a

los futbolistas en la organización de las normas, lo que incrementa la aceptación y el respeto posterior por su parte y potencia la cohesiónTñterna del grupo. ® Para explicar el funcionamiento del grupo también es necesario conocer aquellas norm as que, sin estar es­ critas, van influyendo en él. Suelen ser usos, prácti­ cas, hábitos, costumbres, valores y creencias, que se instalan en un vestuario y se van trasmitiendo en su seno tem porada tras tem porada. Pueden ser que contribuyan al buen funcionamiento del equi-| po, o lo contrario. El entrenador debe ser observador para co­ nocer qué se "niiisn_enja cocino". En ocasiones, hay futbolistas con mucha experiencia que no saben entender su importante papel en el equipo, también fuera del terreno de juego, e impo­ nen la "ley del veterano". Trasladar a la prensa alguna situación como medida de fuerza, dirigirse al presidente del club obvian­ do al entrenador, son algunos ejemplos de normas informales.

1 .5 .

El

D IN Á M IC A IN T E R N A D E L G R U P O

ren O a»

El liderazgo tiene que ver con la existencia de unas h a ­ bilidades personales, pero también con saber dar respuesta a unas expectativas y dem andas de los miembros del equi­ po y de su entorno. □ El entorno del equipo (Consejo Directivo, medios de comuni­ cación, aficionados,...) genera sus propias expectativas so­ bre la conducta y forma de manifestarse del entrenador y de los capitanes, líderes formales. Se puede hablar de una con­ ducta REQUERIDA o esperada desde el entorno hacia ellos, especialmente hacia el entrenador. □ El entrenador y los capitanes futbolistas no pueden liberarse de aspectos tales como su personalidad, carism a, valores y creencias personales, prestigio profesional, experiencia a n ­ terior, valores y conceptos futbolísticos,... lo que sin duda se proyecta sobre su conducta a la hora de ejercer su influencia o liderar al equipo. Se puede hablar también de una con­ ducta REAL por parte del entrenador, la que manifiesta a través de sus actos. □

\

Las características de los miembros que componen la planti­ lla de un equipo hacen que cada vestuario sea diferente. La personalidad de los futbolistas, sus valores y creencias perso­ nales, las experiencias anteriores, los aprendizajes futbolísti­ cos, los hábitos y costumbres que imperan en el vestuario,... llevan a que sus miembros prefieran determinadas conductas por parte de su entrenador y dé sus compañeros que ejercen como capitanes. Se puede hablar entonces de una conducta PREFERIDA o deseada por los miembros del equi­ po, especialmente del entrenador.

□ La eficacia en el liderazgo del equipo tiene una rela­ ción muy estrecha con la congruencia o concordancia entre las conductas REQUERIDA, REAL y PREFERIDA.

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D C ad a vez se pone m ás de manifiesto la necesidad de que el entrenador lidere al vestuario y al propio entor­ no del equipo. El poder de influencia del entrenador debe traspasar los límites del vestuario y llegar al Conasejo Directivo, a los medios de comunicación y a la ^ afición. D Es cada vez m ás necesario la colaboración real de los capitanes y de otros líderes de tipo informal en la res­ ponsabilidad que tiene el entrenador de liderar al equi­ po. Este ha de ir delegando en ellos algunas tareas pro­ pias de la dirección. El carisma y las habilidades personales del entrenador, su personalidad, es un elemento determinante en su capacidad de liderazgo. El prestigio profesional, el currículum como futbolista y entrenador, es un aspecto que puede ayudar en un primer momento para facilitar su aterrizaje en un vestuario de futbolistas profesionales, pero a la larga este aspecto es menos valorado por éstos que la capacidad de liderazgo. De la misma form a, el liderazgo en el futbolista depende sobretodo de su personalidad. Se puede ver reforzado su poder de influencia por el talento futbolístico, por la posición que ocupa en el juego del equipo, por su currículum. No obstante, hay futbolistas que siendo líderes en el terreno de juego no lo son en el vestuario. Esto de debe a variables como la personalidad, la edad, la antigüedad en el equipo, etc.... Encontrar auténticos líderes en el vestuario no es tarea fácil para el entrenador. Sin embargo, es necesario buscarlos para potenciar su capacidad de liderazgo y contar con su colaboración.

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