DIRECCION

DIRECCION DEFINICIÓN Es conducir a la empresa teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que disponga. Su objetivo es alcanzar al máximo rendimiento de todos los empleados (mediante la supervisión, la comunicación y la motivación). Significa impartir instrucciones motivar a aquellos encargados de ejecutarla, coordinar las actividades y establecer relaciones entre los ejecutivos y empleados; puede simplificarse mediante el establecimiento de prácticas estandarizadas por una parte, y por la otra el adoctrinamiento.

TIPOS DE DIRECCIÓN Dirigir significa explicar los planes a los demás y dar instrucciones para ejecutarlos teniendo como mira los objetivos por alcanzar. Los directores se encargan de dirigir a los gerentes, éstos dirigen a los supervisores y éstos a su vez a los empleados u obreros. La dirección puede presentarse en tres niveles distintos: 1. Nivel global: abarca la empresa como totalidad; es la dirección propiamente dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su área respectiva. Corresponde al nivel estratégico de la empresa. 2. Nivel departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es decir, la mitad del organigrama. Corresponde al nivel táctico de la empresa. 3. Nivel operacional: abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina supervisión. Incluye el personal de base del organigrama. Corresponde al nivel operativo de la empresa

PRINCIPIOS DE LA DIRECCION 1. De la armonía del objetivo la dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa 2. Impersonalidad de mando Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados. 3. De la supervisión directa: Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que estos se realicen con mayor facilidad. 4. De la vía jerárquica: Postula la importancia de respetar los canales de información establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondiente, con el fin de evitar conflictos. 5. De la resolución del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa a partir del momento en que aparezcan. 6. Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, que ofrece al administrador la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. 7. Principio de motivación: Entre más cuidadosamente evalúen los administradores la estructura de recompensas, entre más la consideren desde un punto de vista situacional y entre más lo integren en el sistema total de administración, más efectivos serán los planes de motivación. 8. Principio de liderazgo. Conforme mejor comprendas los administradores lo que motiva a sus subordinados, conforme mejor comprendas como operan esos motivadores y conforme más reflejen esa comprensión en la ejecución de sus actividades administrativas, más probable es que sean líderes efectivos. 9. Principio del cumplimiento de órdenes. La persona que expide una orden, tiene también la obligación de procurar que se cumpla correctamente.

10. Principio de las relaciones humanas. Tratando a los trabajadores como seres humanos, estimulando su progreso y mejoramiento, asegurándoles un trato equitativo.

CARACTERISTICAS Como lineamientos de la dirección están:       

Coordinar las actividades de la empresa de manera que se desarrollen armónica y eficientemente; Definir claramente las tareas de los empleados; Desarrollar un eficiente proceso de selección de personal; Mantener una comunicación eficaz con los empleados; Fomentar interés, iniciativa y participación en el personal; Mantener la disciplina en el grupo de trabajo; Renumerar equitativamente al personal.

PROPOSITOS 1. Integración de la metas de los demandantes: este lineamiento sugiere que la tarea de los administradores integrar las diversas metas de los demandantes de manera que satisfagan tanto sus exigencias legítimas como los intereses a largo plazo de la empresa. 2. Armonía de objetivos: Este lineamiento sugiere que una de las principales tareas de los administradores es crear un medio ambiente en el que las personas puedan utilizar sus conocimientos, capacidades e impulso, al tiempo que también al logro de las metas de la empresa. 3. Uso complementario de la organización informal. Los administradores deben aprovechar este dispositivo para corregir informaciones equivocadas y para proporcionar información que no cabría en forma apropiada en el patrón formal de comunicación. 4. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización. 5. A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional 6. La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y, consecuentemente, en la productividad. 7. Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización y en la eficacia de los sistemas de control. 8. A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione

TEORIAS DE LA DIRECCION ADMINISTRATIVA Teorías motivacionales 

Abraham Maslow. En 1943 Maslow publicó su teoría sobre la motivación humana, en la cual sostiene que las necesidades son el motor del hombre. Con base en sus teorías, jerarquizó dichas necesidades en el siguiente orden de importancia:

1. El primer motivo por el que el hombre actúa son las exigencias psicológicas a las que llamó necesidades básicas o fisiológicas, es decir, las relacionadas con la conservación de la vida: comer, dormir, sexo, etcétera. 2. Una vez que el hombre ha satisfecho dichas necesidades, tiene necesidad de seguridad para cubrir contingencias futuras de los que dependen de él. 3. En tercer lugar el hombre tiene necesidad de relaciones sociales (amor de y para los demás). Aquí se colocan las necesidades sociales o de estima. 4. En cuarto lugar el ser humano tiene necesidad de autoestima (de amor propio, tener una buena imagen de sí, aceptarse a sí mismo). 5. Por último el ser humano requiere trascender en su vida, es decir, tiene necesidad de autorrealización. 

Chris Argyris. En su libro “personality and organization”, sostiene que el hombre ha sido educado en occidente con criterios distintos de los que las organizaciones exigen. Hay, por lo tanto, un desajuste en el comportamiento humano.

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Frederick Herzberg. En 1965 F. Herzberg publicó sus investigaciones conocidas como “Las motivaciones y los factores higiénicos”, en donde, además de la teoría dual sostiene que los factores motivadores dan satisfacción cuando aparecen y no producen insatisfacción cuando desaparecen. Los factores higiénicos, en cambio, no dan satisfacción al presentarse, pero producen insatisfacción cuando desaparecen. Por esto yo los llamo saludables, cuando existen solo dan salud, pero esta no se aprecia hasta que se pierde.

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David C. McClelland. Esta teoría aparece en 1962, apoyándose en la de Max Weber, quien sostiene que el desarrollo de los países industrializados se debía a factores culturales, entre los cuales destacaba la ética protestante. McClelland afirma que los factores que motivan al hombre son grupales y culturales. Sostiene que hay tres tipos de factores: el de realización, el de afiliación y el de poder.

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Douglas McGregor Douglas McGregor es otro de los grandes pilares de la teoría moderna de la administración. McGregor escribió diversas obras entre las que destacan, “el aspecto humano de la empresa”, “el administrador profesional”, y “mando y motivación”. Una buena parte de su pensamiento y obra es fundamento de muchas técnicas actuales de dirección. Sus aportaciones a la administración son sus filosofías de dirección, la cual se divide en dos partes, la primera se basa en la teoría de Max Weber de los valores y las acciones y la segunda se basa en la pirámide de motivaciones de Maslow. McGregor nos habla de la teoría “x” la cual nos dice que la gerencia es responsable de la organización de los elementos de una empresa productiva, nos dice que debe haber respeto por las personas que laboran en la empresa, la gerencia debe motivar y apoyar a las personas para que tengan un mejor desarrollo. McGregor además nos habla de una teoría “y” la cual nos habla de que los supervisores de las empresas crearan un ambiente propicio para que los empleados aporten todo a la organización, fomentarán la toma de decisiones y darán mas libertad de acción a los subordinados.

1. La teoría x: Son las suposiciones tradicionales como:

a) Al ser humano promedio le desagrada en si el trabajo y hace todo lo posible por evitarlo. b) Debido a este característico rechazo del trabajo, y la mayoría de las personas deben ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas por castigos para hacerlas que inviertan un esfuerzo adecuado al logro de los objetivos de la organización. c) El ser humano promedio prefiere ser dirigido, desea evitar responsabilidades, tienen relativamente pocas ambiciones y desea ante todo seguridad. 2. La teoría y: Son las suposiciones contrastantes los cuales tienen mayor apoyo en los conocimientos de la ciencia qué en los de la conducta. a) El ejercicio de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar, al ser humano común no le agrada por naturaleza el trabajo. b) El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para obtener esfuerzos al logro de los objetivos de la organización. c) El compromiso con los objetivos es función de las recompensas asociadas con su logro como la satisfacción de necesidades del ego y de autorrealización pueden ser productos directos de los esfuerzos dirigidos al logro de los objetivos de la organización. d) El ser humano promedio aprende en condiciones apropiadas, no solo a aceptar sino también a buscar responsabilidades. 

Strauss y Sayles. Ellos desarrollaron una tesis intermedia que denominaron “z”, basada en la escuela de relaciones humanas. McMurray, refriéndose a esta teoría la denominó, “la autocracia benevolente”. Esta teoría nos dice que se deben elogiar los trabajos correctamente realizados, se debe mantener a los empleados de las razones de todas y cada una de las ordenes, se debe estimular el ego de los subordinados, se debe establecer el espíritu de ser una gran familia, pagara buenos salario y centralizar la toma de decisiones.

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Rensis Likert. Después de varios estudios Likert concluyó que los supervisores que se orientaban hacia un mayor interés por sus subordinados más que por la tarea, eran superiores en productividad. Likert con ayuda de su esposa propusieron los siguientes factores para el estudio del ambiente en las organizaciones, flujo de comunicación, práctica de toma de decisiones, interés por las personas, influencia en el departamento, excelencia tecnológica y motivación. Likert propone la clasificación, definiendo cuatro diferentes perfiles organizacionales. a. Autoritario coercitivo.- Es un sistema administrativo, autocrático y fuerte, coercitivo y notoriamente arbitrario que controla todo lo que ocurre dentro de la organización, este es el sistema más duro y cerrado. b. Autoritario benevolente.- Es el sistema administrativo autoritario que constituye una variación atenuada del sistema, en el fondo es un sistema condescendiente y menos rígido. c. Consultivo.- Se trata de un sistema que se inclina más hacia el lado participativo que hacia el lado autocrático e impositivo, como en los 2 sistemas anteriores, representa un gradual ablandamiento de la autoridad organizacional.

d. Participativo.- Es el sistema administrativo. Democrático por excelencia, es el más abierto de todos los sistemas anotados por likert. Modelos de madurez - inmadurez de Argyris. Plantea que el nivel de madurez de un gerente es el pronostica el grado de éxito en la Dirección, las dimensiones en la escala de madurez son:       

Pasividad - actividad. Dependencia - interdependencia. Capacidad para el comportamiento adaptativo. Amplitud de intereses. Perspectiva a corto plazo y a largo plazo. Suposición de la posición del subordinado o superior. Grado de conocimientos en si mismo.

Como se podría esperar, otros más maduros estarán orientados hacia la actividad independencia, interés profundo, perspectiva a largo plazo, conocimiento de si mismos y control, sirven en una posición superior y se comportan en varias formas. Antecedentes de los enfoques de dirección “situacional” y de “continencias” (Fayol y mary parker follet). 

Enfoques de contingencias de Fayol: El desarrollo de la reflexión en términos de contingencias (denominada también pensamiento situacional) no se puede atribuir a ninguna persona en particular, Fayol dice que podría permitirse a los administradores hacer concesiones cuando aplicará sus principios en circunstancias distintas.

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Enfoque de contingencias de Mary Parker Follet : Le propone a los administradores que su liderazgo y Dirección de los subordinados ocasionaría menores resentimientos y confusión si ellos mismos pudieran reconocer y obedecer la lógica o la ley de la situación y evitar un exceso o una carencia en la Dirección de las personas. Surge de la investigación de los estilos de liderazgo de la consideración y la estructura. Las primeras investigaciones se realizaran en las universidades de Michigan y estatal de Ohio, en empresas con distintos giros, como la fabricación de camiones o la construcción de vías ferroviarias y oficinas de seguro, el líder altamente considerado alcanza una productividad y satisfacción en el empleo, ligeramente superior.

Los enfoques “situacional” y de “contingencia” en la actualidad. Estos modelos indican que el estilo de liderazgo más apropiado depende un análisis de la naturaleza de la situación que enfrenta el líder. Primero se deben identificar factores claves en la situación. Cuando se combinan con los resultados de investigadores, estos factores indicarán que estilo es el más eficaz. 

Contribuciones de Ta Nnenbaum y Schmidt. Han ideado un modelo gráfico de comportamiento de la Dirección que toma en cuenta los rasgos personales del líder, los estilos de comportamiento y los factores situacionales.

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Modelo de liderazgo de contingencia de Fiedler. Describe a los líderes en términos de comportamiento motivado que relación a tarea. Determinó el estilo de liderazgo de una persona administrando un cuestionario que averiguaba si una persona busca desarrollar relaciones personales favorables con los compañeros del trabajo y esta motivado solo para cumplir la tarea. Concluyendo que la efectividad del estilo del liderazgo depende de la interacción del comportamiento motivacional del líder con 3 variables situacionales en la organización.   

Las relaciones líder miembro. La estructura de la tarea. Y la posición de poder del líder.

Se basa en la distinción previa entre orientación hacia los empleados y hacia el trabajo, y sugiere que el estilo de liderazgo más apropiado depende de si la situación general es favorable o desfavorable o esta en una etapa intermedia para el líder. Muestra además que la eficiencia de un líder esta determinada por lo interacción de la orientación hacia el empleado y tres variables situacionales que se relacionan con los seguidores, la tarea y la organización, que son, se trata de las relaciones entre los miembros del grupo, la estructura del trabajo y la posición de poder del líder. 

Herse y blanchard. Han formulando una teoría del liderazgo y un programa de entrenamiento acompañante que se enseña en muchas compañías, su tesis es que el estilo de liderazgo más efectivo debe variar con un nivel de madurez de los subordinados. Identifican las dos principales dimensiones del interés del líder como comportamiento de tarea y comportamiento de relación. El comportamiento de tarea es el grado hasta el cual los líderes tienen con los subordinados una comunicación unidireccional, explicando lo que cada seguidor debe hacer, cuando hacerlo y dónde y cómo deben desempeñarse en sus tareas. El comportamiento de relación se refiere a la manera en el cual los líderes se dedican a una comunicación bidireccional con los subordinados proporcionando apoyo socio emocional, golpes psicológicos y comportamiento facilitador. Hersey y blanchard insisten en que los líderes efectivos deben obtener un conocimiento íntimo de las necesidades, habilidades y demandas en los puestos de los seguidores y luego cambiar gradualmente el estilo del liderato. “Este proceso, por su propia naturaleza no puede ser revolucionario, sino evolucionario: cambios graduales de desarrollo, un resultado del crecimiento planeado y formación de confianza y respeto mutuo”. Sugiere que el factor más importante que afecta la selección del estilo de un líder es el nivel de desarrollo (madurez del subordinado) es decir la combinación de competencia y motivación que tiene el empleado para desempeñarse con relación a una tarea especifica, una vez evaluado. Utilizan una combinación de orientaciones de guía y apoyo llamados también (tarea y relación) para crear estilos principales de liderazgo.- Indicar, vender, participar, y delegar, variando el estilo de liderazgo en cada situación. El modelo es simple, se refiere intuitivamente y hace hincapié en un factor de contingencias importante (las capacidades individuales de un empleado en un trabajo especifico) que en ocasiones se pasa por alto. No cuenta con una base de investigación ampliamente acentuada.

ETAPAS DE DIRECCIÓN Toma de decisiones Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas y la responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Al tomar decisiones es necesario: 1. Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. 2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución. 3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor numero, posible de alternativas de solución, estudiar sus ventajas y desventajas así como su factibilidad de implementación, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. La evaluación se lleva a cabo a través de:  Análisis de factores tangibles o intangibles.  Análisis marginal.  Análisis costo-efectividad. 4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la más idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios; además, seleccionar dos o tres mas para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser:  Experiencia.  Experimentación.  Investigación. 5. Definir el problema. Es necesario definir perfectamente cual es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. 6. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución. 7. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor número, posible de alternativas de solución, estudiar sus ventajas y desventajas así como su factibilidad de implementación, y los recursos necesarios para llevarlos a cabo. La evaluación se lleva a cabo a través de:  Análisis de factores tangibles o intangibles.  Análisis marginal.  Análisis costo-efectividad. 8. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las alternativas, se debe elegir la más idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios; además, seleccionar dos o tres mas para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser:  Experiencia.  Experimentación.  Investigación. 9. Aplicar la decisión. Es poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. El plan comprenderá: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantación de la decisión.

Integración El administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales así como humanos, estos últimos, son los más importantes para su ejecución. Sus reglas son, que debe estar el hombre adecuado en el puesto adecuado, toda persona debe tener la provisión de los elementos adecuados para realizar sus funciones, el proceso de inducción debe ser adecuado. Motivación La motivación no es un concepto sencillo, surge de diversos impulsos, deseos, necesidades, anhelos y otras fuerzas. Los administradores motivan cuando proporcionan un ambiente que induzca a los miembros de la organización a contribuir. La cadena de necesidad-deseo- satisfacción en cierta forma se ha simplificado de manera exagerada. Ciertamente con frecuencia los motivos son opuestos. Motivar significa “mover, conducir, impulsar a la acción”. Es la labor más importante de la dirección, a la vez que la más compleja. A través de ella se logra la ejecución del trabajo tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares esperados. Entre las técnicas motivacionales especiales se incluyen el uso del dinero, la estimulación de la participación y la mejora de la calidad de vida en el trabajo. El enriquecimiento de los puestos tiene el propósito de hacer que éstos representen un desafío que tenga significado. Aunque han tenido ciertos éxitos, no se pueden pasar por alto algunas limitaciones. La complejidad de la motivación requiere de un enfoque de contingencias que tomen en cuenta los factores ambientales, entre los cuales debe incluirse el clima organizacional. Comunicación La comunicación es el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social. La comunicación en una empresa comprende múltiples interaccionares que abarcan desde las conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de información mas complicados. Para poner en marcha sus planes se necesitan sistemas de información eficaces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo. En la actualidad, la información organizacional debe fluir con mayor rapidez. Incluso una breve suspensión en una línea de producción de rápido movimiento puede resultar muy costosa, por consiguiente es necesario tener una excelente comunicación para tomar las medidas correspondientes a una situación de esta categoría. Para ser eficaz, el administrador necesita la información necesaria para llevar a cabo sus funciones y actividades. Sin embargo, incluso una mirada superficial a los sistemas de comunicación muestra que con frecuencia los ejecutivos carecen de información vital para la toma de decisiones. En una organización eficaz la comunicación fluye en varias direcciones, en forma ascendente, descendente y cruzada, la combinación de todas y cada una de estas formas de comunicación es lo ideal para la empresa, debido a que es necesario para un funcionamiento eficaz.

Existen varias barreras de la comunicación, como las mecánicas o físicas (teléfono o micrófono), las fisiológicas (sordera o habla), las psicológicas (celos, envidia, rivalidad, agresividad, timidez), las semánticas (idioma, términos técnicos, términos científicos, manera de emisión) y las socioculturales (origen, educación, costumbres, religión, ideológicas). La comunicación implícita es la de suponer o dar por hecho que la otra persona conoce nuestros pensamientos, deseos, necesidades y expectativas. La comunicación explícita es dialogar, retroalimentarse, ser empático y exponer a la otra persona a la convivencia de establecer ciertos convenios o reglas del juego en la interacción cotidiana. Las formas de comunicación pueden ser de manera verbal, formal, mímica, gesticular, visual, audiovisual, escrita o informal. Las bases para la buena comunicación son la siguientes, ser empático (comprender y ponerse en el lugar del receptor), saber escuchar (mostrar interés, educación), correcta redacción e interpretación de escritos y convencer o persuadir (ser positivo, claro, verídico y sólido. Supervisión La supervisión consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente. Este nivel aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores, aunque todo administrador, en mayor o menor grado, lleva a cabo esta función; por esto, de acuerdo con el personal criterio de los autores, se considerará la supervisión, el liderazgo y los estilos gerenciales como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos. El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante el se imprime la dinámica necesaria a los recursos humanos, para que logren los objetivos. Tipos de autoridad Suelen distinguirse cuatro tipos diversos: los dos primeros, de índole jurídica, forman la autoridad propiamente dicha: los dos últimos, forman más bien la autoridad normal, que dan el prestigio, los conocimientos etc., y son complementos que deben darse en cualquiera de los dos básicos.  Jurídica: se impone por:   

Formal Lineal. Formal Funcional. Operativa.

 Moral: se impone por convencimiento.  Técnica  Personal

a) Autoridad formal: Es aquella que se recibe de un jefe superior par ser ejercida sobre otras personas o subordinados. b) Autoridad operativa: Es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas, si no más bien da facultad par decidir sobre determinados acciones, ejemplo: autoridad para comprar, para cerrar una venta, para lanzar un producto c) Autoridad técnica: Es aquella que se tiene razón del prestigio y la capacidad que dan ciertos conocimientos, teóricos o prácticos, que una persona posee en determinada materia, es la autoridad del profesionista, del técnico, operativo-experto, cuyas opiniones se admiten por reconocerles capacidad y/o pericia.

Delegación Es en la delegación donde se manifiesta claramente la esencia de la dirección; el ejercicio de la autoridad, ya que si administrar es hacer a través de otros, la delegación es la concesión de autoridad y responsabilidad para actuar. Sus ventajas, son que permite al directivo dedicarse a las actividades de mas importancia, comparte responsabilidad, capacita a sus subordinados. Mando El ejercicio del mando asume dos formas, las ordenes, que son el ejercicio de autoridad a través de la cual un supervisor transmite a un subordinado la indicación de que una actividad debe ser realizada y las instrucciones, son las normas que habrán de observarse en situaciones de carácter repetitivo, los medio más convenientes de transmitirlas son circulares o instructivos. Liderazgo Es la influencia, arte o proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo. Componentes del liderazgo:    

Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable. Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación en distintos momentos. Capacidad para inspirar. Capacidad para actuar de forma tal que desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las motivaciones y fomentarlas

En esta función confluyen todas las etapas de dirección anteriormente estudiadas, y su importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán: la productividad del personal para lograr los objetivos, la observancia de la comunicación, la relación entre jefe-subordinado, la corrección de errores y la observancia de la motivación y del mercado formal de disciplina.