Dirección y Control

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Esta etapa del proceso administrativo, lla-

Robert B. Buchete. Comprende la in-

mada también ejecución, comando o liderazgo, l iderazgo,

fluencia interpersonal del administrador a tra-

es una función de tal trascendencia, que algu-

vés de la cual logra que sus subordinados ob-

nos autores consideran que la administración y

tengan los objetivos de la organización me-

la dirección son una misma cosa. Esto es, en

diante la supervisión, la comunicación y la mo-

gran parte, debido a que al dirigir es cuando se

tivación.

ejercen más representativamente las funciones

Burt K Scanlan. Consiste en coordinar el

administrativas, de manera que todos los diri-

esfuerzo común de los subordinados, para al-

gentes pueden considerarse administradores.

canzar las metas de la organización. organización.

Como se recordará, existen muchos crite-

Leonard J. Kazmier. La guía y supervi-

rios acerca de las etapas del proceso adminis-

sión de los esfuerzos de los subordinados, para

trativo, pero en ninguno de ellos se excluye un

alcanzar las metas de la organización.

elemento común: la dirección; porque 1a direc-

Joel J. Lerner y H.A. Baker. Consiste en

ción es la esencia misma de la administración,

dirigir las operaciones mediante la cooperación

siendo una de sus características que no puede

del esfuerzo de los subordinados, para obtener

contemplarse como una etapa aislada, ya que

altos niveles de productividad mediante la mo-

es al dirigir donde la unidad temporal se mani-

tivación y la supervisión.

fiesta en pleno. Utilizando la metodología de este texto se analizarán algunos de los conceptos más importantes, a fin de desglosar sus elementos  básicos y emitir una una definición propia:

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Elementos del concepto Si se observan las anteriores, definiciones, es

IMPORTANCIA La dirección es trascendental porque:

 posible determinar sus sus componentes componentes comunes: 1. Pone en marcha todos los lineamientos esta1. Ejecución de los planes de acuerdo con la

 blecidos durante planeación y la organización. organización.

estructura organizacional. organizacional.

2. A través de ella se logran l ogran las formas de con-

2. Motivación.

ducta más deseables en los miembros de la es-

3. Guía o conducción de los esfuerzos de los

tructura organizacional. organizacional.

subordinados.

3. La dirección eficiente es determinante en la

4. Comunicación.

moral de los empleados y, consecuentemente,

5. Supervisión.

en la productividad.

6. Alcanzar las metas de la organización.

4. Su calidad se refleja en el logró de los objetivos, la implementación de métodos de orga-

Con los anteriores elementos es posible definir

nización, y en la eficacia de los sistemas de

a la dirección como:

control.

La ejecución de los planes de acuerdo con la

5. A través de ella se establece la comunicación

estructura organizacional, mediante la guía de

necesaria para que la organización funcione.

los esfuerzos del grupo social a través de la de la motivación, la comunicación y la supervisión.

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PRINCIPIOS

2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que

1. De la armonía del objetivo o coordinación

la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen

de intereses. La dirección será eficiente en tan-

como una necesidad de la organización para

to se encamine hacia el logro de los objetivos

obtener ciertos resultados; por esto, tanto los

generales de la empresa.

subordinados como los jefes deben estar cons-

Los objetivos de la empresa sólo podrán

cientes de que la autoridad que emana de los

alcanzarse si los subordinados se interesan en

dirigentes surge como un requerimiento para

ellos, lo que se facilitará si sus objetivos indi-

lograr los objetivos, y no de su voluntad perso-

viduales e intereses personales son satisfechos

nal o arbitrio. Puntualiza la importancia de im-

al conseguir las metas de la organización y si

 personalizar las órdenes y de no involucrar si-

éstas no se contraponen a su autorrealización.

tuaciones personales ni abusar de la autoridad,

Asimismo, establece que los objetivos de todos

ya que lo anterior ocasiona conflictos y baja

los departamentos y secciones deberán relacio-

moral (fig. 5.2).

narse armoniosamente para lograr el objetivo general (fig. 5.1).

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Realización de los objetivos

supervisores inmediatos, así como pérdidas de

De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y

tiempo (fig. 5.4).

comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos datos se realicen con mayor facilidad (fig. 5.3).

5. De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no tomar una decisión en relación con un conflicto, por 4. De la vía jerárquica. Postula 1a importancia

insignificante que parezca, puede originar que

de respetar los canales de comunicación esta-

éste se desarrolle y provoque problemas graves

 blecidos por la organización formal, de tal ma-

colaterales. La anterior situación se puede

nera que al emitirse una orden sea transmitida a

asemejar a la de una pequeña bola de nieve que

través de los niveles jerárquicos correspondien-

surja en la cima de la montaña y que al ir des-

tes, a fin de evitar conflictos, fugas de respon-

cendiendo puede provocar una avalancha (fig.

sabilidad, debilitamiento de autoridad de los

5.5).

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miento 'do opciones distintas a las que aparentemente puedan existir (fig: 5.6).

6. Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema u obstáculo que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en solucio-

ETAPAS DE DIRECCIÓN

nes para el mismo, ofrece la posibilidad de vi-

Es difícil establecer la secuencia de las etapas

sualizar nuevas estrategias y emprender diver-

de dirección, ya que se dan indistintamente.

sas alternativas. Los conflictos no son más qué

Con fines metodológicos, se estudiarán como

 pequeños "focos rojos" que surgen en la vida

muestra la figura 5.7.

normal de cualquier empresa; proporcionan indicios de que algo está funcionando mal. Este  principio aconseja el análisis de los conflictos y su aprovechamiento mediante el estableci-

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 Nótese que, de acuerdo con la figura anterior,

a los gerentes, aunque resulte obvio mencionar

se estudia a la integración como parte del pro-

que a lo largo de todas las etapas del proceso

ceso de dirección cuando, para algunos autores,

administrativo se toman decisiones, y que al-

es una etapa distinta dentro de la administra-

gunos autores la consideran en la etapa de pla-

ción. En este caso se considera etapa de la di-

neación.

rección, porque una de las funciones básicas de

Inicialmente, el tomar decisiones era algo

la ejecución es la de allegarse de los recursos

aleatorio o fortuito, pero su importancia es tal

necesarios para poner en marcha lo planeado y

que para tomar decisiones en los altos niveles

organizado.

se han desarrollado numerosas técnicas, fundamentalmente a base de herramientas mate-

Toma de decisiones Una decisión es la elección de en curso de acción entre varias alternativas.

máticas y de investigación de operaciones. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación; por ejemplo: La implanta-

La responsabilidad más importante del

ción de servicio de comedor no tiene la misma

administrador es la toma de decisiones. Con

importancia que el lanzamiento de un producto

frecuencia se dice que las decisiones son algo

nuevo al mercado. Sea cual fuere su implica-

así como "el motor de los negocios"; y, en

ción, al tomar decisiones es necesario:

efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier or-

1. Definir el problema. Para tomar una decisión

ganización.

es básico definir perfectamente cuál es el pro-

Esta etapa forma parte de la dirección

 blema que hay que resolver y no confundirlo

 porque constituye una función que es inherente

con los colaterales. En esta etapa es posible

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auxiliarse de diversas fuentes de información,

4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas

así como de la observación:

las diversas alternativas, elegir la más idónea  para las necesidades del sistema, y la que redi-

2. Analizar el problema. Una vez determinado

túe máximos beneficios; seleccionar, además,

el problema es necesario desglosar sus compo-

dos o tres más para contar con estrategias late-

nentes, así como los componentes del sistema

rales para casos fortuitos. Las bases para elegir

en que se desarrolla a fin de poder determinar

alternativas pueden ser:

 posibles alternativas de solución.

• Experiencia. • Experimentación.

3. Evaluar las alternativas. Consiste en deter-

• Investigación.

minar el mayor número posible de alternativas

5. Aplicar la decisión. Consiste en poner en

de solución, estudiar las ventajas y desventajas

 práctica la decisión elegida, por lo que se debe

que implican, así como la factibilidad de su

contar con un plan para el desarrollo de la

implementación, y los recursos necesarios para

misma. Dicho plan comprenderá: los recursos,

llevarlas a cabo de acuerdo con el marco espe-

los procedimientos y los programas necesarios

cífico de la organización. La evaluación se lle-

 para la implantación de la decisión. El cuadro

va a cabo a través de:

sinóptico 5.1 muestra las herramientas que  puede utilizar el administrador para la toma de

• Análisis de factores tangibles o intangibles.

decisiones

• Análisis marginal.

 racional.

• Análisis costo-efectividad.

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chamiento de los demás recursos. Mediante la integración, la empresa obtiene el personal idóneo para el mejor desempeño de las actividades de la misma. Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr efectividad en la integración: Integración

Reglas

La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de

1. El hombre adecuado para el puesto adecua-

los recursos necesarios para poner en marcha

do.

las decisiones previamente establecidas para

Los hombres que desarrollan cualquier función

ejecutar los planes. Comprende recursos mate-

dentro de un organismo social, deben reunir los

riales así como humanos; estos últimos son los

requisitos para desempeñarla adecuadamente.

más importantes para la ejecución; por lo que

En otras palabras, los hombres deben po-

este inciso se enfocará al estudio de la integra-

seer las características que la empresa establez-

ción de recursos humanos. Aunque tradicio-

ca para desempeñar un puesto. Los recursos

nalmente se descuidaba esta función, tanto la

humanos deben adaptarse a las características

experiencia como las investigaciones demos-

de la organización y no ésta a los recursos hu-

traron que el factor humano es el aspecto más

manos.

importante para cualquier empresa, ya que de

2. De la provisión de elementos necesarios.

su desempeño dependerá el correcto aprove-

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A cada miembro de la empresa debe propor-

más idóneo para el puesto, de acuerdo con los

cionársele los elementos necesarios para hacer

requerimientos del mismo.

frente eficientemente a las necesidades de su

• Introducción o inducción. Articular o armoni-

 puesto.

zar adecuadamente al nuevo elemento con los

La dirección debe estar consciente de los

objetivos de la empresa, y con el ambiente or-

elementos que los puestos requieren para la

ganizacional.

eficiente realización del trabajo.

• Capacitación, y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades

3. De la importancia de la introducción ade-

del personal, para lograr su máxima eficiencia.

cuada. El momento en que el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental, pues de

Motivación

él dependerán su adaptación al ambiente de la

En su acepción más sencilla, motivar significa

empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y

"mover, conducir, impulsar a la acción". La

eficiencia dentro de la misma.

motivación es la labor más importante de la dirección, á la vez que la más compleja, pues a

La integración comprende cuatro etapas:

través de ella se logra la ejecución del trabajo

• Reclutamiento. Obtención de los candidatos

tendiente a la obtención de los objetivos, de

 para ocupar los puestos de la empresa.

acuerdo con los estándares o patrones espera-

• Selección. Mediante la utilización de ciertas

dos. Múltiples son las teorías que existen en

técnicas, elegir entre los diversos candidatos al

relación con la motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:

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• Teorías de contenido

tradicionales; explican la conducta con base en

• Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.

 procesos internos. Esta tendencia abarca tres grandes corrientes:

Ambos tipos de teorías han sido de gran tras-

1. Jerarquía de las necesidades, de Maslow.

cendencia en la explicación de la conducta or-

Establece que la naturaleza humana posee, en

ganizacional, ya que a través de ellas se descri-

orden de predominio, cuatro necesidades bási-

 be la razón por la cual los empleados son pro-

cas y una de crecimiento que le son inherentes:

ductivos, o lo que impulsa su conducta, a la

A. Básicas.

vez que aportan datos valiosos para mejorar

• Fisiológicas: Aquellas que surgen de la natu-

dicha conducta.

raleza física, como la necesidad de alimento,

Siendo una de las teorías básicas de la

reproducción, etc.

dirección, la guía y motivación de los recursos

• De seguridad: La necesidad de no sentirse

humanos, todo administrador debe poseer co-

amenazado por las circunstancias del medio.

nocimientos generales acerca de estas teorías,

• Amor o pertenencia: Los deseos de relaciones

las cuales se estudiarán someramente en este

afectivas con las demás personas.

texto.

• De estimación: La necesidad de confianza en sí mismo, el deseo de fuerza, logro, competen-

Teorías de contenido

cia y la necesidad de estimación ajena, que se

Éstas tratan de especificar lo que impulsa la

manifiesta en forma de reputación, prestigio,

conducta; también son conocidas como teorías

reconocimiento, atención, importancia, etc.

de explicación interna; han sido las de mayor difusión, por ello se les llama también teorías

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B. Crecimiento. • Realización personal. El deseo de todo ser

2. Teoría de motivación e higiene, de Herzberg.

humano de realizarse a través del desarrollo de

Propone dos niveles de necesidades:

su propia potencialidad.

A. Factores de higiene o mantenimiento. Que

Estas necesidades se satisfacen en el or-

son aquéllos que evitan la falta de satisfacción

den en que se han anotado; de esta manera,

 pero no motivan, tales como el tipo de admi-

cuando la necesidad número uno ha sido satis-

nistración vigente en la empresa, sus políticas,

fecha, la número dos se activa, y así sucesiva-

supervisión, salarios, etc.

mente.

B. Motivadores. Que incluyen realización, re-

Cuando las personas han cubierto suficientemente sus cuatro necesidades básicas, es

conocimiento, responsabilidad, y el trabajo mismo (fig. 5.9).

cuando se sienten motivadas por la necesidad de crecimiento. Maslow representa gráficamente su teoría mediante una pirámide (fig. 5.8).

3. Motivación de grupo. Diversos autores esta blecen que, para motivar a un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:

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A. Espíritu de equipo. El sentirse identificado

• Control excesivo.

con un grupo de trabajo para lograr fines co-

• Poca consideración a la competencia.

munes, aumenta la productividad del emplea-

• Decisiones rígidas.

do.

• No tomar en cuenta los conflictos.

B. Identificación con los objetivos de la empre-

• Cambios súbitos.

sa. El coordinar, los intereses de grupo con los individuales, y todos con los de la organiza-

Teorías del enfoque externo

ción, motivará al grupo, ya que éste se auto-

Llamadas también del aprendizaje o de la mo-

rrealizará con la obtención de los objetivos.

dificación de la conducta organizacional, par-

C. Practicar la administración por participa-

ten del supuesto de que la conducta observable

ción. Lograr que el trabajador se integre emo-

en las organizaciones, así como sus consecuen-

cional y mentalmente a la situación del grupo

cias, son la clave para explicar la motivación;

de trabajo y a los objetivos de la empresa, me-

relacionan los efectos que ejerce el ambiente

diante su participación activa en las decisiones.

sobre la conducta de los individuos. Mientras

D. Establecimiento de relaciones humanas ade-

que en la teoría tradicional las causas de la

cuadas. La implantación de sistemas adecuados

conducta son hipotéticas, en la teoría externa

de comunicación y autorrealización dentro de

los mecanismos ambientales y las conductas se

la empresa promueven la eficiencia del perso-

 pueden observar de tal manera que el individuo

nal.

 puede aprender que habrá ciertas consecuen-

E. Eliminación de prácticas no motivadoras.

cias que seguirán a determinadas conductas.

Para elevar la moral de los empleados es nece-

Los principales creadores de esta escuela son:

sario eliminar las siguientes prácticas:

Watson, Slcinner y, Luthans y Kreitner.

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Las técnicas y procedimientos básicos de mo-

La comunicación puede ser definida co-

dificación de la conducta más importantes son

mo el proceso a través del cual se transmite y

los que se presentan en el cuadro sinóptico 5.2.

recibe información en un grupo social. De tal manera vista, la comunicación en una empresa comprende múltiples interacciones que abarcan desde las conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de información más complicados. Su importancia es tal, que algunos autores sostienen que es casi imposible determinar todos los canales que transmiten y reciben información en una orga-

Se recomienda al lector interesado en es-

nización.

te tema, estudiar el libro Modificación de la

El ejecutivo, para poner en marcha sus

conducta organizacional, de Fred Luthans y

 planes, necesita sistemas de comunicación efi-

Robert Kreitner; Trillas, México, 1979.

caces; cualquier información desvirtuada origina confusiones y errores, que disminuyen el rendimiento del grupo y que van en detrimento del logro de los objetivos.

Comunicación

La comunicación consta de tres elementos bá-

La comunicación es un aspecto clave en el pro-

sicos:

ceso de dirección.

• Emisor, en donde se origina la información.

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• Transmisor, a través del cual fluye la comuni-

e, inclusive, ir en contra de ésta; el administra-

cación.

dor debe tratar de lograr que los canales de

• Receptor, que recibe y debe entender la in-

comunicación formal se apoyen en las redes

formación.

informales. Estos dos tipos de comunicación a su vez

Cualquier mínima falla en esta red de

 pueden ser:

comunicación implica la desvirtuación de la

A. Vertical. Cuando fluye de un nivel

información. Con el fin de facilitar el entendi-

administrativo superior, a uno inferior, o vice-

miento de la comunicación, se mencionará su

versa: quejas, reportes, sugestiones, órdenes,

clasificación más sencilla.

instrucciones.

1. Formal. Aquella que se origina en la estruc-

B. Horizontal. Se da en niveles jerárqui-

tura formal de la organización y fluye a través

cos semejantes: memoranda, circulares, juntas,

de los canales organizacionales, Ejemplo: co-

etc.

rrespondencia, instructivos, manuales, órdenes,

C. Verbal. Se transmite oralmente.

etc.

D. Escrita. Mediante material escrito o

2. Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales, aunque se puede referir a la organización. Ejemplo: chismes, comentarios, opiniones, etc. Este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su carácter no formal puede llegar a influir más que la comunicación formal

gráfico (cuadro sinóptico 5.3).

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ción informal para suplir canales de información de la organización formal. 4. Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para quienes resulten afectados. 5. Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo más concisa  Requisitos de la comunicación efectiva

 posible, ya que el exceso de información puede

Una buena comunicación implica la existencia

ocasionar burocracia e ineficiencia.

de los siguientes requisitos:

6. Difusión. Preferentemente, toda la co-

1. Claridad. La comunicación debe ser

municación formal de la empresa debe efec-

clara; para ello, el lenguaje en que se exprese y

tuarse por escrito y pasar sólo a través de los

la manera de transmitirla, deben ser accesibles

canales estrictamente necesarios, evitando pa-

 para quien va dirigida.

 peleo excesivo.

2. Integridad. La comunicación debe ser-

7. Evaluación. Los sistemas y canales de

vir como lazo integrador entre los miembros de

comunicación deben revisarse y perfeccionarse

la empresa, para lograr el mantenimiento de la

 periódicamente.

cooperación necesaria para la realización de los objetivos.

Autoridad

3. Aprovechamiento de la organización

La autoridad es la facultad de que está investi-

informal. La comunicación es más efectiva

da una persona, dentro de una organización,

cuando la administración utiliza la organiza-

 para dar órdenes y exigir que sean cumplidas

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 por sus subordinados, para la realización de

2. Técnica o estaf. Nace de los conocimientos

aquellas acciones que quien las dicta considera

especializados de quien la posee.

apropiadas para el logro de los objetivos del

3. Personal. Se origina en la personalidad del

grupo.

individuo.

Es el derecho de mandar y el poder de

• Delegación

hacerse obedecer. Elementos:

Es en la delegación donde se manifiesta clara-

• Mando. Ejercicio de la autoridad.

mente la esencia de la dirección y el ejercicio de la autoridad, ya que si administrar es "hacer

• Delegación. La concesión de autoridad y res-

a través de otros",

 ponsabilidad por parte de un superior hacia un

la delegación es la concesión de autoridad y

subordinado.

responsabilidad para actuar.

Tipos de autoridad:

Ventajas:

1. Formal. Cuando es conferida por la organi-

a) Permite al directivo dedicarse a las activida-

zación, es decir, la que emana de un superior

des de más importancia, en tanto que las fun-

 para ser ejercida sobre otras: personas. Puede

ciones detalladas y rutinarias se delegan. b) A

ser:

través de ella, la responsabilidad se comparte,

• Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre

haciéndose más significativa. c) Motiva a los

una persona o grupo.

subordinados al hacerlos participes del logro de

• Funcional. Ejercida por uno o varios jefes,

los objetivos, d) Capacita a los subordinados en

sobre funciones distintas.

ciertas decisiones importantes. Requisitos necesarios para delegar:

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1. Delimitar claramente la autoridad y respon-

A. La orden es el ejercicio de autoridad a tra-

sabilidad delegada, preferentemente por escri-

vés de la cual un supervisor transmite a un su-

to, a fin de evitar conflictos, duplicidad de fun-

 bordinado la indicación de que una actividad

ciones, fuga de autoridad, etc.

debe ser realizada. Para que sea efectiva, deben

2. Especificar claramente, metas y objetivos de

considerarse los siguientes factores:

la función delegada.

a) Aspectos motivacionales que deben em-

3. Capacitar al personal en quien se va a dele-

 plearse al transmitir la orden. b) Transmitirla

gar.

adecuadamente:

4. Establecer estándares de actuación de tal

• Por escrito.

manera que se fomente la iniciativa, creativi-

• Con claridad y precisión.

dad y lealtad hacia la organización.

c) Explicar y fundamentar la necesidad de que

5. Convenir sobre las áreas de no delegación.

se cumpla la orden. d) Oportunidad. Elegir el

6. El directivo deberá mostrar interés en el de-

momento y lugar más apropiados para transmi-

sempeño del empleado, en relación con la fun-

tir la orden.

ción delegada.

B. Instrucciones. Son las normas que habrán de

7. Reconocer el buen desempeño y confiar en

observarse en situaciones de carácter repetiti-

los subordinados.

vo; los medios más convenientes para transmi-

• Mando

tirlas son los instructivos y las circulares. Al

El ejercicio de la autoridad o mando, asume

emitirlas, es necesario considerar los aspectos

dos formas:

que se enunciaron en el caso de las órdenes.

• Órdenes. • Instrucciones.

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Reglas para el mejoramiento de la comunica-

8. Oportunidad en cuanto a tiempo y lugar.

ción

9. Apoyar la comunicación con las acciones

La American Management Association se re-

 propias del emisor.

fiere a las siguientes reglas como los “diez

10. Tratar no sólo de ser comprendido sino de

mandamientos de la comunicación”, y sugiere

comprender; escuchar con empatía.

que deben aplicarse al comunicar y delegar autoridad: 1. Aclarar ideas antes de comunicar.

Liderazgo-supervisión

2. Determinar y evaluar el verdadero propósito de cada mensaje.

La supervisión consiste en vigilar y guiar a los

3. Considerar el ambiente organizacional e in-

subordinados de tal forma que las actividades

dividual.

se realicen adecuadamente.

4. Planear las comunicaciones asesorándose

Este término se aplica por lo general a

con la opinión de otros miembros de la organi-

niveles jerárquicos inferiores, aunque todo ad-

zación.

ministrador, en mayor o menor grado, lleva a

5. Tener cuidado al comunicar: con las actitu-

cabo esta función; por esto, de acuerdo con el

des, sobre tonos y el contenido básico del men-

 personal criterio de los autores, se considerará

saje.

la supervisión, el liderazgo y los estilos geren-

6. Aprovechar la oportunidad para emitir algo

ciales, como sinónimos, aunque; referidos a

de valor, o ayuda al receptor.

diversos niveles jerárquicos.

7. Seguir y evaluar la comunicación.

El liderazgo, o Supervisión, es de gran importancia para la empresa, ya que mediante

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él se imprime la dinámica necesaria a los re-

lla o tablero administrativo). Después de varios

cursos humanos, para que logren los objetivos.

años de investigaciones, estos autores han con-

En esta función confluyen todas las etapas de

cluido en que existen hasta 81 estilos de super-

dirección anteriormente estudiadas, y su impor-

visión, pero que, básicamente, existen cinco de

tancia radica en que de una supervisión efecti-

cuyas combinaciones se originan todos los de-

va dependerán:

más.

• La productividad del personal para lograr los

Demuestran los estilos de gerencia en

objetivos,

una gráfica, en la que el eje horizontal consti-

• la observancia de la comunicación,

tuye el interés hacia la producción y el eje ver-

• la relación entre jefe-subordinado,

tical, el interés hacia las personas (fig. 5.10).

• la corrección de errores, • la observancia de la motivación y del marco formal de disciplina. Por tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y, de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variará el grado de eficiencia y productividad dentro de la misma. Existen distintos tipos de teorías gerenciales, una de las más importantes, relativas a la supervisión, es la que crearon Blake y Mouton y que se refiere al grid administrativo (reji-

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Reyes Ponce Agustín. Administración de

BIBLIOGRAFIA DE CONSULTA Analizan los cinco tipos básicos de supervi-

empresas. Teoría y práctica, 2a. parte. Cap. 9.

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México. Editorial Limusa. 1970.

que el mejor estilo de dirigir es el 9.9 o el de la

Sisk Henry y Mario Sverdlick. Adminis-

administración en equipo, a través del cual se

tración y gerencia de empresas. 2a edición.

incrementa la productividad y la creatividad.

E.U.A. Southwestern Publishing Co. 1976.

Como este texto es a nivel introductorio, se

Material de lectura suplementaria. Técnicas de

recomienda ampliamente la lectura de la obra

la administración moderna. México. American

El grid para la máxima eficiencia en supervi-

Management Association Inc. 1974.

sión, a través de la cual el estudiante podrá conocer mejor las variables de la supervisión.

Bibliografía de consulta Likert Rensis. New Patterns of Management. U.S.A. Mc Graw Hill. 1965.

Bibliografía básica Blake, Robert R. y Mouton, Jane S. EI

Terry George. Principios de administra-

grid para la máxima eficiencia en supervi-

ción. 5a. edición. Cap. 5. México. CECSA.

sión,Editorial Diana, México, 1975.

1970.

Buchele B. Robert. The Management of Business an Public Organization U.S.A. Mc GrawHill. 1977. Luthans Fred y Kreitner, Robert. Modificación

de

la

conducta

México.Editorial Trillas. 1979.

organizacional.