Direccion-Estrategica-R-Grant.pdf

Dirección Estratégica Robert M. Grant Ed: Thomson

Capítulo 1.El Concepto de Estrategia La suerte te da la oportunidad en un momento preciso. Pero más importante que la suerte es la habilidad para reconocer las oportunidades cuando se presentan y tener la claridad de ideas y la flexibilidad necesaria para explotar esas oportunidades. Para tener éxito, hay que tener una dirección coherente basada en una visión clara del juego en que se desarrolla, y las líneas maestras para competir y conseguir una posición de ventaja. Ej: Madonna ,General Giap. Cuatro factores del éxito: 1. Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo 2. Profundo conocimiento del entorno competitivo 3. Valoración objetiva de recursos 4. Implantación efectiva.

Para tener éxito hemos de preguntarnos a nosotros mismos (Peter Druker):

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¿Cuáles son mis fortalezas y debilidades? ¿Cómo actúo?. Comprender el proceso a través del cual uno logra resultados. ¿Cuáles son mis valores?. Quienes somos y en qué creemos. Las respuestas nos darán una guía sobre las decisiones clave que tomemos para dirigir nuestras vidas o ¿Qué quiero ser? o ¿En qué puedo contribuir? o ¿Qué clase de relaciones necesito? • • • •

Más allá del DAFO DAFO: Debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. El clasificar arbitrariamente en amenazas y oportunidades externas y fortalezas y debilidades internas, es menos importante que una identificación cuidadosa de estos factores, seguida de una valoración de su implicaciones. Es más importante la valoración y la profanidad del análisis de estos factores que la clasificación superficial en el DAFO.

Estrategia Para que una estrategia tenga éxito debe ser coherente con los objetivos y valores de la empresa, su entorno, sus recursos y capacidades y su organización y sistemas. Las decisiones estratégicas tienen tres características: 1. Son importantes 2. Comprometen recursos significativos. 3. No son fácilmente reversibles.

Niveles de estrategia

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Estrategia corporativa Define el ámbito de la empresa en términos de los sectores y mercados en los que compite. Las decisiones incluye: inversiones en diversificación, integración vertical, adquisiciones, creación de nuevas empresas, la asignación de recursos entre las diferentes actividades de la empresa y las desinversiones.

Estrategia de negocios o competitiva Se Ocupa de cómo compite la empresa en un sector o mercado determinado.

Estrategia funcional. Resulta de la implantación de la estrategia de negocios, a través de su concreción en funciones tales como I+D, marketing, recursos humanos y finanzas. Son responsabilidades de los departamentos funcionales.

Diferentes enfoques: diseño frente a proceso La clave del éxito de una empresa es la creación de ventajas competitivas. Una cosa es la estrategia deliberada (lo que pensamos) y otra es la realizada; esta suelen coincidir sólo entre un 10 y 30 por 100. El principal determinante de que la estrategia realizada no coincida con la deliberada es lo que Mintzberg denomina estrategia emergente, son los patrones de decisiones de los directivos individuales para adaptarse a cambios en las circunstancias y la forma de interpretar la estrategia deliberada.

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Múltiples funciones de la estrategia en la empresa. 1. La estrategia como soporte para la toma de decisiones La estrategia es necesaria para establecer un conjunto de directrices y criterios sobre cómo se deben tomar las decisiones individuales. 2. Estrategia como proceso para coordinar y comunicar. La estrategia da coherencia en las decisiones. 3. La estrategia como meta La estrategia consiste en mirar hacia el futuro.

El papel del análisis en la formulación estratégica El enfoque de la estrategia debe ser dinámico, flexible e innovador, debe reconocer el papel destacado que juegan los valores y los objetivos en la organizaciones y la importancia del proceso estratégico para facilitar la comunicación y la coordinación. Debe admitir la importancia de la intuición, el conocimiento tácito y el proceso de aprendizaje mediante prueba y error complementado con un análisis más científico.

I Herramientas de análisis estratégico Capítulo 2. Objetivos, valores y resultados Los objetivos han de verse desde la perspectiva de los accionistas (shareholdars) y de los grupos de interés en la empresa (stakeholders). Valor añadido = Ingresos por venta (output)-coste de los inputs= Salarios+ Intereses+Alquileres+ Royalties o licencias+ Impuestos+ Dividendos + Beneficios. Es decir que el valor añadido se reparte entre todos.

¿Qué es el beneficio? Está claro que la empresa ha de generar beneficio, pero hay muchas formas de interpretar esto: - Bº contable - Redimientos sobre los fondos propios. - Rentabilidad para el accionista, etc.

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Para medir el beneficio económico se suele usar el EVA (Economic VAlue Added): Valor económico añadido. EVA = Beneficio de explotación – Impuestos – Coste de Capital Donde Coste de Capital incluye: - Coste del capital propio - Coste del capital ajeno (ajustado por la deducción de impuestos por intereses pagados) - Coste medio ponderado del capital - Capital total empleado. Para tomar en cuenta el valor para el accionista se usa la metodología de los flujos de caja actualizados (DFC: Discounted cash flows). Es decir para maximizar el valor para el accionista, se ve la empresa como un conjuunto de proyectos de inversión, y se calcula el VAN de un empresa como conjunto de la misma forma que calculamos el VAN de un proyecto individual. V = ∑ Ct / (1+re+d)t Donde el Flujo de caja neto = beneficio operativo neto + amortizaciones – impuestos – inversiones en activos fijos y fondo de maniobra. Para calcular el valor de la participación de los accionistas se debe restar el valor del capital ajeno y de las acciones preferentes. El problema de este método es la estimación de los flujos de caja. Si se estima que el flujo de caja del año actual C0 crece a un ritmo constante g: V = C0/(1+1+re+d - g) Cuando seleccione una estrategia seleccionaría la que me proporcionase un VAN más alto. El problema es que esto no tiene en cuenta que una decisiones me generarán oportunidades en un futuro. Esta metodología tiene la ventaja que lo flujos de caja son más difíciles de manipular. Pero el beneficio económico es más simple, más práctico y da una medida útil para enjuiciar los resultados de un año. En un mundo de incertidumbres, donde una vez hechas la inversiones son irreversibles, la flexibilidad es valiosa. Hay y niveles de las opciones 1. Valor actual del rendimiento de la inversión. 2. Coste de la inversión. 3. Incertidumbre. 4. Duración de la opción. 5. Valor perdido durante la duración de la opción. 6. Tasa de interés libre de riesgo.

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McKinsey desarrolla el proceso en 4 etapas: 1. Aplicar análisis DCF al proyecto. 2. Modelar la incertidumbre usando árboles de acontecimientos. 3. Identificar las decisiones directivas clave que pueden hacerse en las diferentes fases del desarrollo del proyecto, para así convertir el árbol de acontecimientos en un árbol de decisiones. Los aspectos clave que otorgan flexibilidad a las decisiones son: el potencial para aplazar inversiones a la próxima etapa del proyecto; el potencial para expandir o contraer la escala del proyecto y la capacidad para abandonar la totalidad el proyecto. 4. Se valora el proyecto usando una cartera de réplica, que consiste en una cartera de títulos de igual valor al proyecto y analizar sus flujos de caja.

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Valores, misión y visión La maximización de los beneficios proporciona el fundamento del análisis estratégico, pero aun así no es lo que mueve a crear y mantener empresas. 1. Los valores Los valores ayudan a construir relaciones con otras empresas con las que se traaja, puede ayudar a que lo empleados se sientan comprometidos y sean leales y puede ofrecer las bases para la diferenciación. Ej: Body Shop. 2. La misión. Es la declaración del propósito de la empresa, lo que está tratando de alcanzar en el presente. 3. La visión. Ofrece un punto de vista de lo que se podría llegar a ser.

En resumen: Los objetivos de la empresa no consiste simplemente en proclamar al superioridad de los beneficios y el valor del accionista. El papel de la estrategia no solo da acceso a las fuentes de beneficio, sino también ayuda a comunicar, coordinar y motivar a la organización. En estos últimos puntes es donde son importantes los valores y la visión. Estos objetivos inmateriales son mucho más motivadores para el empresario y para los empleados. -

La maximización del valor para el accionista es el principal objetivo financiero de la empresa y un punto de partida adecuado para la formulación de la estrategia. Los flujos de caja libres y el beneficio económico son los mejores indicadores del esfuerzo de la empresa para crear valor para el accionista que el beneficio contable. El enfoque de los flujos de caja actualizados DCF para valorar empresas, unidades de negocio, proyectos y estrategias tenderá a subestimar su valor cuando se presentan opciones más importantes.

Capítulo 3. Análisis del entorno sectorial En el capítulo 3 se analiza las fuentes externas de ventajas competitivas: los factores clave del éxito son los requisitos generales para satisfacer las necesidades de los clientes y sobrevivir a la competencia en un mercado.

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El entorno de la empresa está formado por todos los factores externos que influyen sobre sus decisiones y resultados.

Análisis PEST: Político, económico Social y Tecnológico Estos factores del entorno general afectan al entorno al sector.

Para que le empresa tenga beneficios debe crear valor para sus clientes, y por tanto comprenderlos. Los beneficios ganados por las empresas en un sector están determinados por tres factores: 1. el valor del producto o servicio para el cliente 2. La intensidad de la competencia. 3. El poder de negociación relativo en los diferentes niveles de la cadena de producción.

Análisis del atractivo Sectorial: Las 5 Fuerzas de Porter. La rentabilidad de un sector está determinada por cinco fuentes de presión competitiva. 1. Productos sustitutivos 3. Propensión del comprador a sustituir el producto. 4. Precios relativos y rendimiento de los productos sustitutivos. 2. Amenaza de entrada de nuevos competidores Si en un sector el rendimiento del capital invertido es mayor que su coste, el sector actuará como un imán para las empresas que estén fuera. La rentabilidad es mayor en sectores con barreras de entrada muy altas. La intensidad del capital y de la publicidad son variables clave para aumentar las barreras de entrada y elevar la rentabilidad del sector. www.luisarimany.com

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Las principales barreras de entrada son 1. La inversión necesaria. 2. Economías de escala. 3. Ventajas absolutas en costes: relacionado con la adquisición de fuentes de materia prima a bajo coste o economías de aprendizaje 4. Diferenciación del producto. Si es diferente, el reconocimiento de la marca y fidelidad de los consumidores es muy importante. Tendré que invertir mucho en publicidad. 5. Acceso a los canales de distribución. 6. Barreras administrativas y legales 7. Represalias: bajadas drásticas de precios, aumento de la publicidad o pleitos. 3. Rivalidad entre competidores establecidos 1. Concentración. Se refiere al número y tamaño relativo de los competidores en un sector. Cuando está dominado por un pequeño grupo de empresas se llama oligopolio. 2. Diversidad de competidores. 3. Diferenciación del producto. Cuanto más semejante se la oferta entre los competidores, más dispuestos estarán los consumidores a sustituir unos productos por otros y mayores serán los incentivos que tendrán las empresas para reducir los precios con el fin de incrementar las ventas. Cuando los productos que ofertan las empresas rivales prácticamente no se diferencian, el producto es un commodity y en ese caso la única base para competir reside en el precio. Donde los productos están diferenciados, la competencia en precio tiende a ser débil aún cuando haya muchas empresas compitiendo. 4. Exceso de capacidad. Hará que las empresas bajen precio para atraer nuevos clientes y repartir sus costes fijos entre un mayor volumen de venta. 5. Barreras de salida: derechos laborales protegidos. 6. Econocmías de escala. Si se consiguen economías de escala, anima a las empresa a competir agresivamente en precios para poder obtener ahorros de coste provocados por los grandes volúmenes. Cada empresa tratará de alcanzar esa masa crítica. 4. Poder de negociación de los compradores Hay dos clases de mercados: los factores (materias primas, componentes, recursos financieros y manos de obra) y de productos (bienes y servicios). 1. Sensibilidad al precio. Depende de: a. Cuanto más peso suponga el coste de un componente respecto al coste total, mayor será la sensibilidad de los compradores. b. Cuanto menos diferenciados sean los productos, más dispuestos estarán los compradores a sustituir el producto sobre la base del precio. c. Cuanto más intensa se a la competencia entre los compradores, mayor será la presión para bajar los precios de sus compras. d. Cuanto más importante sea la calidad el producto para el comprador, menor será la sensibilidad de éste hacia el precio. 2. Poder relativo de negociación. La cuestión clave está en el coste relativo que cada parte soporta si la transacción no se realiza. e. Tamaño y concentración de los compradores respecto a los proveedores. Hay una tendencia a que se concentren los

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compradores para disminuir los preciso y beneficios de los suministradores. f. Información de los compradores g. Posibilidad de integración vertical 5. Poder de negociación de los proveedores

El mercado puede ser global (internacional) o local. Se puede plantear la cuestión de dónde trazar los límites alrededor de los sectores y mercados que se establecerá, según los propósitos y el contexto del análisis. Por ejemplo Jaguar, tendrá distinta competencia si su mercado es del los vehículos motorizados (competirá con camiones y furgonetas), coches o coches de lujo. De todas formas, los límites del sector, es decir la caja de Porter dentro de la cual los rivales compiten, no es muy importante, puesto que se incluyen fuerzas competitivas fuera de la caja (entrantes y productos sustitutivos). Así se elijo un espectro amplio, entrará la gente en competencia, pero si es un espectro pequeño entrará en sustitutivos. Ej: Teresa con el Real Madrid. En aquellos clientes que no se planteen la sustitución entre un sedán de cuatro puertas, una furgoneta y un camión pequeño, no tendría sentido ponerlos en Porter, pero si todos ellos pueden ser construidos usando plataformas comunes, cadena de fabricación y componentes, entonces para un gran número de decisiones estratégicas, puede considerarse que todos ellos compiten dentro de un mismo mercado. Mathur y Kenyon, proponen analizar a la competencia en un nivel más concreto. Analizarlo a nivel de oferta individual, donde la estrategia de marketing (diseños de producto, publicidad y distribución) será fundamental.

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Ampliación de las 5 Fuerzas de Portes. 1. Dinámica competitivita Las 5F de Porter tienen una naturaleza estática. Contemplan una estructura sectorial estable y determinada externamente. Pero la competencia es un proceso dinámico, donde la estrategia también transforma la estructura sectorial. La clave es la velocidad del cambio estructural en el sector. Si el ritmo de la transformación es rápido, las empresas entrantes socavan rápidamente el poder de mercado de las dominantes, la innovación trasforma velozmente la estructura del sector mediante cambios en la tecnología de procesos, creando nuevos productos sustitutivos y cambiando las bases sobre las que compiten las empresas. Según porter, tanto la empresa como el sector tienden a mantener los beneficios a largo plazo, es decir que la estructura actual me ayuda a predecir la rentabilidad de los años venideros. Pero no se puede hacer en sectores altamente competitivos (sectores Schmpeterianos) donde se producen rápidas innovaciones de producto y con una curva de experiencia relativamente pendiente. No se pude predecir porque la relación entre la competencia y la estructura sectorial es inestable y porque los cambios en la estructura sectorial son rápidos y difíciles de predecir. La hipercompetencia (la evolución de la idea de Shcumpeter de competencia como proceso de creación destructiva) presenta movimientos intensos y rápidos en que los competidores deben moverse rápidamente para obtener ventajas y erosionar las de sus rivales. Esto acelera la dinámica de las interacciones estratégicas entre competidores. La fuerza conductora de la competencia es la búsqueda del beneficio a través del establecimiento de ventajas competitivas. Sin embargo, la rivalidad para obtener ventajas competitivas muestra que éstas son transitorias, solo se pueden mantener a largo plazo, volviendo a crear y renovando continuamente mis ventajas competitivas. Economías de escala. Una implicación de la existencia de economías de escala es la fuerte rivalidad por la cuota de mercado. El coste fijo para desarrollar un producto sólo puede amortizarse con ventas muy elevadas, las empresas competirán enérgicamente por la cuota de mercado.

2. Externalidades 2.1. Efecto de red El valor de un bien o servicio al consumidor depende del número de usuarios del producto (ej: fax, telefonía móvil 3G). Estos efectos de red proporcionan incentivos para el dominio del mercado. 2.2 Productos complementarios El impacto de los productos complementarios es positivo. La disponibilidad de cartucho de tinta para mi impresora aumenta su valor. Los oferentes de productos complementarios no son una fuerza competitiva, al contrario, cuantos más haya y mayor sea su afinidad con los productos ofertados por el sector, mayor será su potencial para generar beneficios para el mismo. www.luisarimany.com

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Cuando los productos complementarios son muy próximos, tienen poco valor por sí solos para los clientes; los clientes valoran el sistema en su conjunto. Pueden tener poder de negociación: por ejemplo Nintendo controlaba la producción y distribución de juegos y obtenía ingresos por los derechos de los juegos vendidos. 2.3 Cambios tecnológicos El ritmo tecnológico se ha acelerado notablemente. Una consecuencia es el rápido descenso de los costes y el acortamiento de los ciclos de vida de las tecnologías y de los nuevos productos, intensificando aún más la presión competitiva. La intensa competencia basada en la información, economías de escala extremas, externalidades de red y rápida innovación tecnológica crea mercados dond3e el ganador se lo lleva todo, no le importa incurrir en pérdidas sustanciales para alcanzar la oportunidad de emerger como el ganador del sector.

Identificación de los factores clave del éxito Es sencillo y de sentido común 1. ¿Qué desean mis clientes? 2. ¿Qué necesitan la empresa hacer para sobrevivir a la competencia?

En Resumen Las cinco Fuerzas de Porten nos permiten clasificar las características relevantes de una estructura sectorial y predecir sus implicaciones para el comportamiento competitivo. El modelo es útil para: 1. Predecir la rentabilidad del sector. 2. Identificar cómo la empresa puede influir en la estructura del sector con el fin de moderar la competencia y mejorar su rentabilidad. www.luisarimany.com

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El modelo hay que ampliarlo debido al carácter dinámico de la competencia. En sectores hipercompetitivos, la estrategia competitiva crea un proceso de destrucción creativa que trasforma continuamente la estructura sectorial. La mejor comprensión de la rivalidad se pude hacer con la ayuda de la teoría de juegos y el análisis de la competencia.

Capítulo 4. Análisis Intrasectorial Las empresas no compiten en sectores claramente definidos.

La teoría de Juegos. La competencia en los mercados reales se describe menos por la estructura y resultados del sector que por las interacciones competitivas entre las empresas. La crítica más importante al modelo de la cinco Fuerzas de Porter es que no tienen en cuenta la interacción competitiva de la empresa Para ayudarnos en esto, la teoría de juegos hace dos contribuciones: 1. Permite enmarcar las decisiones estratégicas 2. Puede predecir el resultado de situaciones competitivas y permite la selección de elecciones estratégicas óptimas..

Cooperación Un defecto clave del modelo de las Cinco Fuerzas es que considera la rivalidad y la negociación exclusivamente competitivas, pero puede haber cooperación. 1. un contrincante es complementaria nuestro si los clientes valoran más nuestro producto cuando tienen el producto del otro contrincante que cuando tienen el nuestro solamente. 2. Un contrincante es competidor nuestro si los clientes valoran menos nuestro producto cuando tienen el del otro contrincante que cuando tienen el nuestro solamente. ¿Cómo resolver el dilema del prisionero? 1. Cambiando el periodo del juego. En vez de una transacción puntual pasar a una relación a largo plazo. 2. Cambiar las recompensas del juego. Ej: mafia decía que te mataría si cantabas.

Disuasión La idea de influir en el comportamiento de los rivales mediante el cambio de las recompensas que reciben es una lección clave en la teoría de juegos. El principio que subyace en la disuaión es el de imponer costes a los otros contrincantes por acciones que consideramos indeseables. La disuasión ha de ser creíble.

Compromiso. Para que la disuasión sea efectiva debe ser creíble, lo cual significa que debe estar respaldada por alguna clase de compromiso. www.luisarimany.com

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Cambio de estructura del sector. Un jugador pude cambiar la estructura del juego en el que interviene de muchos modos. Alianzas y acuerdos con los competidores puede incrementar el valor del juego, al aumentar el tamaño de los mercados y reforzar las barreras de entrada frente a posibles competidores nuevos.

Señalamiento Cómo reaccionará un competidor a una iniciativa estratégica de una empresa depende no sólo de la iniciativa, sino de cómo ese competidor la percibe. El término señalamiento se usa para describir la comunicación selectiva de información dirigida a los competidores para influir en su percepción y provocar o evitar ciertos tipos de reacción. La credibilidad de las amenazas depende mucho de la reputación de la empresa. Aunque sea costoso llevarlas a cabo y haga bajar la rentabilidad a corto plazo, crea reputación de firmeza que disuada a los competidores en un futuro. Además esa reputación la puedo trasladar a otros sectores. Ej; Procter & Gamble.

Utilidad de la teoría de juegos La teoría de juegos da buenos resultados en situaciones no excesivamente complicadas, y ha ayudado a analizar crisis del pasado, pero se ha equivocado en predicciones. Esto se debe a que la realidad es muy compleja, y la teoría de juegos puede no conducir a un equilibrio, o a varios, y además sus resultados son muy sensibles a pequeños cambios en los supuesto. Pero puede ayudarnos a comprender situaciones empresariales.

Análisis de los competidores 1. Información sobre la competencia Necesito recoger y analizar sistemáticamente información de la competencia para: 1. Prever las decisiones y estrategias futuras de los competidores. 2. Predecir las posibles reacciones de los competidores ante las iniciativas estratégicas de la empresa. 3. Determinar cómo pude influirse sobre el comportamiento de los competidores, de acuerdo con nuestros intereses. La presión competitiva y la necesidad creciente de responder rápidamente para cambiar las circunstancias competitivas ha intensificado el interés por las actividades del competidor. 2. Un modelo para predecir el comportamiento del competencia

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A veces se plantea el problema de tener demasiada información. He de tener claro que mi objetivo es comprender al rival. Los pasos que he de seguir: 1. Identificar la estrategia actual 2. Identificar los objetivos de los competidores. Ej miopía de la industria de la motos británica y americana ante la entrada de competidores japoneses. Ellos miraron la rentabilidad a corto plazo (los japoneses lo sabían y sabían que no tenían recursos para reaccionar). Por el contrario Cocacola y Procter & Gamble están obsesionados con la cuota de mercado y tienden a reaccionar agresivamente cuando un recién llegado amenaza con arrebatarles cuota de mercado. También he de ver si es una filial si tiene autonomía o no 3. Supuestos de los competidores sobre el sector Las decisiones estratégicas de un competidor están condicionadas por sus percepciones (del mundo y de ellos mismos) y por los supuestos sobre el sector y los negocios en general. 4. Identificación de los recursos y capacidades de los competidores

El análisis de la competencia es muy valioso, tanto para prever cómo se comportarán probablemente los competidores como para influir en su comportamiento. Cualesquiera que sean las fuentes de cambio, la identificación de las estrategias y metas actuales, las premisas de la empresa sobre el sector y sus capacidades proporcionarán una buena base para predecir el cambio. Luego debemos intentar predecir la reacción probable del competidor a nuestra iniciativa estratégica.

Segmentación

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La competencia tiende a darse en un nivel más localizado, por eso se necesitar segmentar los sectores y los mercados. Esta segmentación es particularmente importante si la naturaleza e intensidad de la competencia varía entre los diferentes submercados que un sector tiene. Etapas de la segmentación 1. Identificar las variables clave de segmentación. Pueden usarse criterios de producto y de cliente. Las más apropiadas son aquellas que dividen más claramente el mercado en términos de sustitución entre clientes (sustitución en el lado de la demanda) y fabricantes (sustitución del lado de la oferta). Los segmentos del mercado suelen hacerse reconocibles por las diferencias de precios. • Identificar las variables de segmentación más significativas estratégicamente. • Combinar las variables de segmentación que están correlacionadas. Ej: calidad, servicio, precio en la restauración se pueden agrupar y crear tipos de restaurante: a la carta, cafetería y comida rápida.

2. Construcción de la matriz de segmentación. 2D o 3D. 3. Análisis del atractivo del segmento Hago análisis de las 5 Fuerzas de Porter en cada segmento, teniendo en cuenta: • La presión de la competencia de los productos sustitutivos, no solo se refiere a sustituciones provenientes de otros sectores, sino principalmente a sustitutos provenientes de otros segmentos del sector. www.luisarimany.com

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Es posible que los principales entrantes potenciales sean fabricantes establecidos en otros segmentos del sector. Ahora las barreras que restringen la incursión de empresas provenientes de otros segmentos se llaman barreras de movilidad. En muchos segmentos estas barreras han menguado divido a la mayor flexibilidad del CAD y el CAM. •

La segmentación puede ser también útil para identificar oportunidades aún por explotar en un sector. Una matriz que revela un número de segmentos vacíos representa oportunidades sin explotar o refleja la falta de demanda de los clientes. 4. Identificación de los factores clave de éxito del segmento.

5. Selección del ámbito del segmento La ventaja de centrarse en un número amplio de segmentos frente a pocos segmentos depende de dos factores básicos: 1. La existencia de factores de éxito similares 2. La presencia de costes compartidos. Si es necesario tomar estrategias diferentes para distintos segmentos, esta posición no sólo crea dificultades organizativas en la empresa sin que la credibilidad de ésta en un segmento puede verse afectada negativamente por la estrategia en otro (Ej: fracaso de Harley-Davison con una moto pequeña o Mercedes con coche clase A)

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Beneficios acumulados en segmentación vertical La rentabilidad varía enormemente a través del rango de actividades verticales dentro de un sector. Es bueno hacer un mapa de las rentabilidades para analizar la estructura vertical de la rentabilidad.

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Grupos estratégicos Un grupo estratégico es el conjunto de empresas en un sector que siguen la misma o similar estrategia: amplitud del mercado del productos, la elección de los canales de distribución, el nivel de calidad del producto, el grado de integración vertical y la elección de la tecnología. El análisis de grupos estratégicos puede ayudar a la comprensión de la estructura y evolución del sector y de la estrategia de la empresa.

Resumen La teoría de juegos se usa para explorar la competencia como un proceso de interacción dinámica y para darnos cuenta de que la elección de la estrategia debe considerar las reacciones de la otra empresa. La segmentación permite a una empresa identificar los segmentos con mayor potencial de beneficios, reconocer diferencias en los factores clave de éxito entre ellos y evaluar estrategias de nicho (dirigidas a pocos segmentos), en comparación con estrategias dirigidas a múltiples segmentos.

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Capítulo 5. Análisis de los recursos y Capacidades El capítulo 5 analiza las fuentes internas de ventaja competitiva: el potencial que otorgan los recursos y capacidades de la empresa para crear y mantener una ventaja competitiva. Se habla de capacidad y competencia indistintamente.

Una empresa es esencialmente un conjunto de recursos y capacidades y esos recursos y capacidades son determinantes principales de su estrategia. Tradicionalmente las empresas han defendido sus negocios en función del mercado que atienden: ¿quiénes son nuestro clientes?. Sin embargo en un mundo donde las preferencias de los clientes son volátiles, el definir la estrategia en función de un conjunto de recursos y capacidades puede ser un punto de partida más sólido para establecer su identidad. Cuanto mayor sea la importancia de los cambios en el entorno de una empresa, mayor es la probabilidades que sus recursos y capacidades sean los cimientos seguros para su estrategia a largo plazo. Ej: empresa de máquinas de escribir. Unas siguiendo a los clientes se metieron en ordenadores, pero fracasaron. Otras, usando sus capacidades se metieron en productos de cuidado personal y triunfaron. Hasta ahora hemos visto que una rentabilidad superior puede venir de la presencia en un sector atractivos y del logro de una ventaja competitiva sobre los rivales. La visión basada en los recursos destaca el carácter único de cada empresa y propone que la clave de la rentabilidad no es hacer lo mismo que las otras empresas, sino más bien en explotar las diferencias. El conocer los recursos y capacidades proporciona unos criterios para: 1. Seleccionar una estrategia que explote los puntos fuertes clave de la empresa. www.luisarimany.com

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2. Desarrollar los recursos y capacidades de la empresa.

Los recursos de la empresa Pueden ser tangibles e intangibles

Tangibles: Financieros: capacidad de endeudamiento y de la generación de recursos internos. Físicos: restringen las posibilidades de la empresa e influyen en sus costes. o Tamaño, localización, sofisticación técnica y flexibilidad de la planta y del equipo. o Localización y usos alternativos de terrenos y edificios. o Reservas de materias primas. Intangibles: Los recursos intangibles contribuyen mucho más que los tangibles al valor de sus activos totales. • Tecnológicos. o Propiedad intelectual (patentes, secretos comerciales…) o Recursos para la innovación: instalaciones y empleados técnicos. • Reputación: Entre proveedores y clientes. La marca. • Humanos. La formación y experiencia de los empleados determinan las destrezas posibles para la empresa. o La cultura de la organización es clave. o Flexibilidad o Habilidades sociales y de colaboración. o Compromiso y lealtad El valor de la marca se puede estimar multiplicando el precio extra o sobrepecio debido a la marca y multiplicándolo por el volumen de ventas anual de la marca. Luego se calcula el valor actual de ese flujo de ingresos. • •

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Capacidades organizativas La competencia distintiva describe las cosas que una organización hace mejor que sus competidores. Se usa en relación con otras empresas. Para identificar las capacidades de una empresa se usan generalmente 2 enfoques.

1. Análisis Funcional. Identifica las capacidades organizativas en relación con cada una de las principales áres funcionales de la empresa. Area funcional Funciones directivas

Información par a la dirección Investigación y desarrollo Fabriación Diseño de Productos Marketing Ventas y distribución

Capacidad Control Financiero. Dirección estratégica Innovación estratégica Coordinación de divisiones y gestión de las unidades de negocio. • Gestión de adquisiciones Red de sistemas de información para la dirección (MIS) completa e integrada, ligada a la toma de decisiones. • Investigación. • Desarrollo de nuevos productos. • Desarrollo rápido de un nuevo producto • Eficiencia en el volumen de fabricación. • Mejoras continuas en el proceso de fabricación. • Flexibilidad y respuesta rápida Capacidad de diseño • Dirección y promoción de marcas. • Promoción y explotación de reputación de calidad. • Identificación y respuesta a las tendencias del mercado. • Promoción y realización eficaces de ventas. • Eficiencia y procesamiento rápido de pedidos. • Calidad y eficacia del servicio al cliente. • • • •

2. Análisis de cadena de valor. Divide en actividades primarias (aquellas relacionadas con la transformación de los inputs y la relación con el cliente) y relaciones de apoyo.

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Recursos Humanos Actividades de soporte

Abastecimiento Infraestructuras físicas, sistemas de información I+D, Tecnología, Finanzas, Legal, … etc Logística Entrada Transporte Gestión stocks Handling

Operaciones Fabricación Ensamblado Control de calidad Embalaje

Distribución Gestión stocks Transporte

Mktg y Ventas Publicidad Promociones Red ventas

Servicio Post venta Call Center

Actividades primarias

La capacidad como rutina Las rutinas organizativas son los patrones de actividades, regulares y predecibles, compuestos de una secuencia de acciones individuales coordinadas. Tales rutinas forman la base de muchas capacidades organizativas. Las rutinas son a la organización lo que la destreza a los individuos.

Jerarquía de capacidades. Las capacidades de más alto nivel suponen la integración de las de niveles inferiores. Por este motivo, las capacidades de alto nivel son difíciles de obtener.

Valoración del potencial de generación de beneficios de recursos y capacidades. Los beneficios que una empresa obtiene de sus recursos y capacidades dependen de tres factores: 1. establecer una ventaja competitiva. 2. Mantener la ventaja competitiva. 3. Apropiarse de los rendimientos de la ventaja competitiva.

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1. Establecimiento de una ventaja competitiva Una ventaja competitiva debe dar dos condiciones: 1. Recurso (o capacidad) escaso. Si abunda en el sector, entonces no proporciona ventaja competitiva, sino es un requerimiento del sector. 2. Relevante. El recurso (o capacidad) es valioso sólo si se relaciona con uno o más de los factores clave del éxito del sector: debe ayudar a la empresa a crear valor para sus clientes o a sobrevivir a la competencia. 2. Mantenimiento de la ventaja competitiva Depende de que los recursos y capacidades sean duraderos y que los rivales puedan imitar la ventaja competitiva (si se pueden transferir o repetir) 1. Duración 2. Movilidad. Posibilidad de imitación. Si se puede copiar la ventaja tendrá poca vida. Las capacidad organizativas, al estar basadas en equipos de recursos trabajando juntos, son menos movibles que los recursos individuales. Incluso si se transfiere el equipo entro, la red de relaciones y la cultura corporativa pueden plantear dificultades para reconstruir la capacidad de la nueva empresa. Para que sea difícil de copiar (Inmovilidad): a. Inmovilidad geográfica (recursos naturales, grandes inversiones en equipos, empleados) b. Información imperfecta respecto a la calidad y productividad de recursos. c. La complementariedad entre recursos. La separación de un recurso del equipo en el que habitualmente trabaja produce una pérdida de productividad y valor. 3. Replicabilidad 3. Apropiación de las rentas de la ventaja competitiva. Cuanto menos definidos estén los derechos de propiedad de recursos y capacidades, mayor es la importancia del poder relativo de negociación para determinar la www.luisarimany.com

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distribución de ingresos entre la empresa y sus miembros individuales. La gente se puede ir con el know how, por eso es mejor trabajar con equipos. Por eso cuanto más embebidas en las rutina organizativas estén las destrezas individuales y el conocimiento y cuanto más dependan de los sistemas corporativos y de la reputación más débil sea la posición del empleado respecto a la empresa.

Aplicación del análisis de recursos y capacidades. 1. Identificación de los recursos y capacidades clave Del lado de la demanda se puede empezar con los factores clave del éxito. Y del lado de la oferta, podríamos comenzar analizando la cadena de valor e identificando las capacidades clave de cada etapa y los recursos en los que estas capacidades se basan. 2. Valoración de recursos y capacidades Se valoran respecto a dos puntos clave : • importancia (¿Qué recursos o capacidades son más importantes para otorgar una ventaja competitiva?). No solo nos centraremos en los criterios de selección del cliente, y ver también las características estratégicas básicas de los recursos y capacidades. Valoración del potencial de generación de beneficios de los recursos y capacidades. • Valoración de importancia relativa. Hacer benchmarking. No ser víctimas de las glorias pasadas, analizar a los competidores e incorporal las mejores prácticas de las empresas que se han identificado como las mejores de sus clase. Establecer qué podemos hacer bien y establecer estrategia sobre ello. Los dos puntos lo podemos integrar en un cuadro, de forma que prestaremos atención en el lado de la derecha, que son las fortalezas clave y debilidades clave.

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3. Explotación de las fortalezas clave Tras identificar los recursos y las capacidades que son importantes para competir y conocer dónde nuestra empresa es fuerte en relación con sus competidores, la tarea clave está en formular nuestra estrategia para asegurar que estos recursos produzcan los mayores efectos. Las distintas empresas de un sector suelen tener diferentes perfiles de capacidades, lo que supone la existencia de estrategias de diferenciación. 4. Gestión de debilidades clave Se pueden cubrir las carencias invirtiendo en aquellos recursos y capacidades donde esté en desventaja con mis competidores. Convertir debilidades en fortalezas es una tarea a largo plazo. Otra opción es hacer las actividades que son fortalezas y subcontratar las debilidades. También puedo competir la debilidad en una virtud, por ejemplo Hareley Davison, como no podía tener gran I+D, y sus motores eran viejos, ha hecho una virtud de sus tecnología desfasada y diseños tradicionales. 5. Fortalezas sobrantes Las fortalezas que no parecen ser una fuente importante de ventaja competitiva, disminuyo el nivel de inversión de estas. También puedo convertir las fortalezas aparentemente inútiles en capacidades valiosa.

Desarrollo de recursos y capacidades El desarrollo de recursos y capacidades se centra en el análisis de carencias (gap analysis). Comparo mi posición relativa deseada con mi posición actual y luego determino cómo alcanzaría esa posición cubriendo las carencias de recursos y capacidades detectadas. 1. Reproducción de capacidades. Es difícil 2. Desarrollo de nuevas capacidades. Se desarrollan lentamente y son dependientes de la trayectoria seguida por la empresa. Las capacidades que una empresa poseerá dentro de 5 años dependerán de dónde esté ahora y de dónde viene. La propia empresa puede ser rígida a las nuevas capacidades, por lo que puede ser bueno hacer un grupo separado.

Cómo desarrollar recursos y capacidades. 1. Desarrollo de las competencias individuales necesarias para el desarrollo de las capacidades organizativas. Las capacidades se sustentan sobre los recursos y el más importante son los recursos humanos, por lo que para desarrollar nuevas capacidades partiremos desarrollando los recursos humanos necesarios para una determinada capacidad. 2. Adquisición de empresas www.luisarimany.com

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Las nuevas capacidades sólo se pueden desarrollar a largo plazo, por lo que para acortar el proceso puedo adquirir una empresa o unidad de negocio que ya tenga las capacidades deseadas. 3. Adquisición de capacidades mediante alianzas estratégicas Las alianzas estratégicas son una cooperación entre empresas que buscan metas comunes y en algún grado la puesta en común de recursos. 4. Incubación de capacidades. Las estructuras actuales pueden ser inadecuadas para las nuevas capacidades por lo que se desarrollan en unidades organizativas separadas. 5. Secuencia ordenada por productos. Cuando las empresas se comprometen a desarrollar nuevos productos, normalmente desarrollan las capacidades que estos nuevos productos necesitan. Por lo tanto, mediante una estrategia de desarrollo de nuevos productos se puede generar un efecto tira (pull) del desarrollo de nuevas capacidades. Las capacidades no sólo utilizan los recursos de la empresa, sino que además los aumentan a través de la creación de destrezas y conocimientos que son producto de la experiencia.

Resumen Es más importante para la construcción y mantenimiento de la ventaja competitiva que la propia ventaja inicial: el propósito estratégico, el mantenimiento y reforzamiento de recursos y crear futuro. Porter dice que la clave para la ventaja competitiva a largo plazo es la inversión continuada en recursos y capacidades.

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Gestión del conocimiento Conocimiento tácito: saber hacer (know how), viene de la experiencia. Conocimiento explícito: saber. Hay que sistematizar el conocimiento lo máximo posible, para que sea de la empresa y no solo de un empleado. Esto es lo que hace McKinsey: sistematiza y conceptualiza la base de conocimiento.

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Si el conocimiento es explícito, entonces se pude implantar mediante informes o directrices, ordenando a cada planta que adopte el nuevo procedimiento estándar de operaciones. Si el conocimiento es tácito (resultado de la experiencia o intuición del director de planta), el implantarlo en otros sitios será complicado. Los mayores retos y oportunidades residen en la gestión del conocimiento tácito (que se incluye normalmente en la mayor parte del conocimiento relevante para las capacidades organizativas). Hay que identificar este conocimiento y transmitirlo a otras partes de la organización con el fin de utilizarlo eficazmente.

Capítulo 6. Organización, Estructura y Sistemas de Gestión Una estrategia que se formule sin tener en cuenta las condiciones bajo las cuales será implantada estará mal diseñada. Si la estrategia ha sido diseñada sin tener en cuenta la capacidad de la organización para implantarla es una mala estrategia. Hay quien argumenta que la estrategia sigue a la estructura de la empresa y otros que la estructura de la empresa sigue a la estrategia, pero la clave no está en saber quién precede a quién, sino que son interdependientes. La fuente fundamental de la eficiencia productiva es la especialización, sobre todo la división del trabajo en tareas separadas. Ej en una cadena de montaje, si una persona hace todos los trabajos, su producción sería ínfima comparada con la de la cadena (ej Ford). Hay 4 mecanismos diferentes de coordinación: 1. Precio. Se asignan presupuestos y que los empleen (incluso entre departamentos9 2. Reglas y directrices www.luisarimany.com

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3. Ajuste mutuo entre personas de tareas relacionadas. 4. Rutinas. Las personas han de cooperar, pero para ello hay que dar incentivos. Hay diferentes formas para lograr que se alineen los objetivos dentro de las organizaciones: • Mecanismos de control. La supervisión jerárquica apoya en incentivos tanto positivos como negativos. • Las recompensas por resultados. • Valores compartidos. Si se comparten los valores y los objetivos, se pueden lograr altos niveles de cooperación y bajos niveles de conflicto (ej: Iglesia).

La jerarquía en el diseño organizativo La jerarquía suele tener asociaciones negativas, pero son esenciales para crear una coordinación eficiente y flexible en las organizaciones complejas. El elemento clave no es si emplear jerarquía o no, sino en cómo deberá estructurarse esa jerarquía y cómo las diferentes partes deberían relacionarse entre sí. Las estructuras jerárquicas tienen dos ventajas clave: 1. La adaptabilidad. Si se hace un diseño modular (integración débil, loose coupling), se puede fácilmente adaptar. Es como la fabricación modular de los automóviles. 2. Coordinación. Hay necesidad de menor número de comunicaciones para transmitir la información. El problema de la jerarquía es cuando se usa como mecanismo de control, ya que surge la burocracia. En la jerarquía administrativas, el poder se encuentra en la cima de la jerarquía y se delega hacia abajo. Problemas: • Burocracias. • Elimina: cooperación, innovación, personalidad, variación y emoción. • Lenta en la toma de decisiones. Tarda mucho en subir y bajar la información. • Pérdida de control a medida que la organización crece.

Jerarquías mecánica y orgánicas Característica Definición de tareas Coordinación y control Comunicación Conocimiento Compromiso y lealtad Contexto ambiental

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Mecánica

Orgánica

Flexible y definida de Rígida y muy especializada forma amplia Reglas y directrices Ajuste muto, cultura impuestas verticalmente común Vertical Vertical y horizontal Centralizada Disperso Hacia la organización y sus Hacia el superior inmediato objetivos Inestable con incertidubre Estable con escasa tecnológica y ambigüedad incertidumbre tecnológica significativas.

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El problema fundamental de una organización está en reconciliar la especialización con la coordinación y la cooperación; la solución básica es la jerarquía. Algunos criterios principales para agrupar a los empleados son: tareas comunes, productos, mercados geográficos y procesos. Primero habría que agrupar en la misma unidad las tareas que implican interdependencia recíproca, segundo habría que establecer nexos entre la unidades secuencialmente interdependientes, y finalmente, deberían agruparse las partes de la organización que son interdependientes de forma compartida (forma más relajada de interdependencia, operan independientemente pero todos dependen de los resultados de los demás para la supervivencia de los demás. Las empresas que operan en una única industria tienden a estar organizadas funcionalmente, pero a medida que comienza a diversificarse, la coordinación estrecha dentro de cada negocio llega a ser más importante que la coordinación dentro de cada función. Por lo que adoptan estructuras multidivisionales organizadas alrededor de negocios y grupos de productos. También a medida que se internacionalizan se organizan en filiales nacionales. Otros factores que influyen sobre la definición de las unidades organizativas: 1. Economías de escala. Juntar actividades que den economías de escala. 2. Economías de utilización. Eficiencia de la utilización de los empleados que resulten de la agrupación en actividades similares: ej único departamento de mantenimiento. 3. Aprendizaje. Mejora si se agrupan individuos que realizan trabajos similares. 4. Estandarización de los sistemas de control. Se tiene el mimo sistema de control.

Formas estructurales 1. Estructura funcional Las empresas de negocio único tienen a estar organizadas por líneas funcionales. Los beneficios derivan de agrupar actividades similares, por lo que se explotan economías de escala, favorece el aprendizaje, potencia la construcción de capacidades y se aplican sistemas de control estandarizados. Además el director general puede controlar bien las distintas áreas. El problema que tiene es la coordinación con otros departamentos. Se tienden a desarrollar sus propios objetivos, valores , vocabularios y normas de comportamiento que pueden dificultar la integración interfuncional. El problema aparece cuando la empresa aumenta su línea de productos y negocios, entonces aparecen divisiones basadas en productos.

2. Estructura multidivisional.

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Basada en productos, y da respuesta a los problemas de coordinación causados por la diversificación (en productos o mercados geográficos). Da un gran potencial por la descentralización de decisiones. Normalmente tiene tres niveles: el centro corporativo, las divisiones y las unidades individuales de negocio. Normalmente las empresas divisionales son híbridos, una combinación basada en productos y mercados geográficos.

3. Estructura Matricial Establece mecanismos de coordinación a lo largo de tres dimensiones: funcional, productos y área geográfica. Así por ejemplo director de una refinería de Francia da cuenta al director regional (el director de Francia), al responsable de negocio (el de refinado) y tendría relación funcional con el jefe de fabricación. Pero no se da igual de importancia a cada dimensión, hay una estructura dominante. El problema de las estructuras matriciales es que tienden a formalizar en exceso las relaciones, por lo que necesita grandes plantillas y sistemas complejos. Se puede centrar en una dimensión y las otras pueden ser informales y voluntarias.

4. Estructuras de coordinación no jerárquicas Organizaciones basadas en proyectos. Normalmente basada en departamentos funcionales, con otra temporal basada en equipos de proyecto. • Adhocracias. Orientadas hacia la innovación, de tipo extremadamente orgánico y con poca formalización • Organizaciones en forma de trébol. En una hoja, se concentran la actividades estrechamente integradas de la empresa en un núcleo profesional, en la segunda las actividades que se pueden subcontratar y la tercera formada por trabajadores temporales y a tiempo parcial que sustentan las operaciones del núcleo, pero que no precisan un alto nivel de integración con él. • Organizaciones en forma de panal: grupos autoorganizados. •

Las características de todas son: 1. Preocupación por la coordinación más que por el control 2. Confianza en la coordinación por ajuste mutuo 3. Individuos con roles organizativos múltiples.

4 Sistemas para alcanzar el control 1. Sistema de información. Realimentación de información para el individuo sobre su rendimiento en el trabajo, lo que posibilita el auto-control y la red de información que permite a los individuos que coordinen sus actividades voluntaria e informalmente sin supervisión jerárquica. 2. Sistemas de planificación estratégica El plan estratégico comprende: 1. Una declaración de objetivos 2. Un conjunto de predicciones sobre aspectos clave del entorno ante el que la empresa debe responder. 3. Una declaración cualitativa sobre cómo cambiará la configuración de los negocios en términos de áreas geográficas y líneas de negocios. www.luisarimany.com

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4. Acciones específicas sobre decisiones y proyectos con fechas específicos. 5. Un conjunto de proyecciones financieras. Debido a las turbulencias cada vez la planificación estratégica está menos formalizada. 3. Planificación financiera y sistemas de control. Control presupuestario: de gastos de capital (recursos de capital de cada división) y operativos (Beneficios o pérdidas esperados). 4. Dirección de los recursos humanos Se establecen objetivos, incentivos y se supervise el desempeño de cada empleado. Sistema de retribución vinculado a los inputs requeridos para ayudar al rendimiento efectivo en el trabajo (horas de trabajo, puntualidad, número de clientes visitados) o con outputs (nº piezas) o por comisión. También se establece una retribución con el comportamiento del equipo o del departamento, para fomentar el trabajo en equipo. Hay menos niveles jerárquicos y mecanismos de control, se confía en los incentivos financieros como mecanismo de coordinación y control. 5. La coordinación corporativa. Lleva mucho tiempo crearla, y si el entorno cambia, la cultura puede volverse disfuncional.

Resumen La esencia de la integración consiste en la desagregación de los objetivos financieros y estratégicos amplios y globales de la empresa en objetivos para los empleados individuales. Han de ser objetivos motivadores y medibles. La estructura es fundamental para alcanzar una ventaja competitiva, y la estrategia que se escoja, ha de tener en cuenta la capacidad de la organización.

II Análisis de la ventaja competitiva Capítulo 7. Naturaleza y Fuentes de la ventaja competitiva. Una empresa puede alcanzar una tasa de rentabilidad superior a su coste de capital, bien por que se sitúa en un sector atractivo o bien porque establece una ventaja competitiva sobre sus rivales, siendo esta más importante. En el capítulo 3 se analizó las fuentes externas de ventajas competitivas: los factores clave del éxito son los requisitos generales para satisfacer las necesidades de los clientes y sobrevivir a la competencia en un mercado.

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El capítulo 5 analizaba las fuentes internas de ventaja competitiva: el potencial que otorgan los recursos y capacidades de la empresa para crear y mantener una ventaja competitiva. Una empresa posee una ventaja competitiva sobre sus rivales cuando obtiene persistentemente una mayor tasa de beneficios. Para que surja alguna ventaja competitiva es necesario que se produzca alguna forma de cambio.

El mantenimiento de la ventaja competitiva Una vez creada una ventaja competitiva está sujeta a la erosión de la competencia. La velocidad con la que una ventaja competitiva se reduce depende de la habilidad de los competidores para desafiarla por medio de imitación o la innovación. Para poder mantener la ventaja en el tiempo hay que crear barreras de imitación. Para poder imitar a una empresa se han de dar 4 condiciones: 1. Identificar que un rival tiene una ventaja competitiva. 2. Incentivos. La empresa debe estar convencida de que si invierte también podrá obtener rendimientos superiores. 3. Diagnóstico de las características que proporcionan al rival una ventaja competitiva. 4. Adquisición de recursos. Para evitar la imitación: Requisito para la imitación Identificación Incentivos para la imitación

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Mecanismo de ailamiento Ocultación del rendimiento superior. • Disuasión. Señalizar de forma agresiva ante los intentos de imitación. Promesa de tomar represalias, pero ha de ser creíble (también cuenta mi reputación)

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Anticipación: explotar todas las posibles oportunidades de inversión. Nuevas variedades de producto, capacidades de producción superiores a la demanda (ej NutraSweet), patentes. Sustentar la ventaja competitiva sobre múltiples fuentes de ventaja, para crear ambigüedad causal Basar la ventaja competitiva sobre recursos y capacidades que sean inmóviles y difíciles de imitar. Si me baso en recursos complejos o específicos, la imitación será difícil •

Diagnóstico Adquisición de recursos

1. La ventaja competitiva de la capacidad de respuesta a los cambios. Cualquier cambio externo crea oportunidades para obtener beneficios, luego es una ventaja el responder rápido a los cambios. La capacidad de respuesta también supone que hay que anticiparse a los cambios temporales en las bases de ventaja competitiva. Ej: NutraSweet. Pero cuanto mayor es la flexibilidad que una empresa tiene para responder a las circunstancias cambiantes del mercado, menos dependerá de su habilidad para pronosticar. La información es necesaria para identificar y anticiparse a los cambios externos. La flexibilidad normalmente requiere pocos niveles jerárquicos, una mayor descentralización en la toma de decisiones y patrones informales de cooperación y coordinación..

2. La ventaja competitiva de la innovación El cambio interno se genera a través de la innovación. La innovación no sólo crea ventajas competitivas, sino también proporciona una base para destruir la ventaja de las otras empresas. La innovación puede cambiar las formas de juego. La innovación no sólo se refiere en el sentido técnico, sino también en nuevas formas de hacer negocios. El mayor impacto de Internet es la desintermediación.

3. Ventaja del primero en entrar Cuando los recursos son escasos el que entra primero tiene acceso a recursos y capacidades que el seguidor no tiene (ej al abrirse un centro comercial los locales) • Al entrar primero tengo un flujo de beneficios que permite a la empresa invertir en la ampliación y mejora de sus recursos. • El primero crea una reputación entre los suministradores distribuidores y clientes que el seguidor no pude inicialmente alcanzar. • Puede establecer estándares. •

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Las economías de aprendizaje sugieren que el primero pueda obtener una ventaja en costes. •

4 Ventajas competitivas en diferentes tipos de mercados

Tipo de mercado

De comercio

Fuente de imperfección de la competencia Mercado perfecto Disponibilidad imperfecta de Información Coste de transacción Tendencias sistemáticas de comportamiento Extralimitación Barreras de imitación

Mercados de producción Barreras de innovación

Oportunidad de Ventaja competitiva Ninguna Información privilegiada Minimización de costes Diagnóstico superior. Análisis de gráficos. Saber qué hace que el mercado varíe Seguir tendencias contrarias Identificar barreras de imitación: disuasión, anticipación, ambigüedad causal, inmovilidad de recursos, barreras de replicación y basar estrategia sobre ellas. Dificultada para influir o explotar.

5. Tipos de ventajas competitivas: costes y diversificación Una empresa puede lograr una tasa mayor de beneficios sobre un rival de dos formas: 1. Ventaja en costes. Suministrando un producto o servicio idéntico a un coste más bajo

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2. Ventaja en diferenciación. Suministrando un producto o servicio que se diferencia de tal modo que el cliente está dispuesto a pagar un sobreprecio que exceda el coste adicional de la diferenciación. El liderazgo en costes y l liderazgo en diferenciación son mutuamente excluyentes. Si se persiguen ambas se quedarán estancadas en le medio, con lo que tendrán baja rentabilidad.

Fuentes de Ventaja competitiva

Sector

En Costes

Diferenciación

Liderazgo en costes

Liderazgo en diferenciación

Segmento

Segmentación

Estrategia genérica

Liderazgo en costes

Elementos clave Plantas de escala eficiente Diseño para la producción Control de gastos generales Control gastos i+D Supresión de clientes marginales • • • • •

Énfasis en • publicidad de marca • diseño • servicio • calidad Diferenciación

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Requisitos de recursos y organizativos • Acceso s capital • Habilidades de ingeniería de procesos • Informes frecuentes • Rígido control de costes • Especialización de tareas y funciones • Incentivos para objetivos cuantitativos Capacidades de marketing • Habilidades de ingeniería de producto • Elevada coordinación entre funciones. • Creatividad • Capacidad de investigación. • Objetivos de rendimiento e incentivo de tipo cualitativo. •

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Una estrategia de liderazgo en costes implica normalmente una oferta estandarizada, con pocos rasgos diferenciadores y una línea de producto estrecha. Sin embargo, eso no implica que el producto o servicio sea una mercancía indiferenciada: ej IKEA y McDonals. Las empresas que optan por una estrategia de diferenciación no pueden ser insensibles a los costes. Gastos elevados en promoción y publicad pueden aumentar las cuota de mercado, lo que permite posteriormente explotar economías de escala en diferentes funciones.

Capítulo 8. Ventaja en costes Los bienes y servicios estandarizados tienen pocas oportunidades de competir en dimensiones diferentes de los costes.

La curva de la experiencia Cn= C1∙ n-a La transformación logarítmica de la curva se convierte en una línea recta

Coste por unidad de producción

Producción acumulada

Implicación de la cuota de mercado Si una empresa hace crecer su producción a una tasa mayor que sus competidores, podrá descender más rápidamente que sus rivales por la curva de experiencia y así obtener un

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diferencial de coste más amplio. Luego el objeto estratégico básico debiera ser la cuota de mercado. La cuota también tiene una implicación sobre el precio. La empresa no debería poner precio a sus productos sobre la base de los costes actuales, sino en función de los costes previstos. Pero si todos hacen lo mismo, podrá ser fatal. Economías basadas en la experiencia también apuntan hacia la ventaja de maximizar el volumen de ventas, ofreciendo una gama de productos amplia en lugar de reducida, expandiéndose internacionalmente en vez de restringir las ventas al mercado local. Hay una relación positiva entre rentabilidad y cuota de mercado. Pero si todas las empresas tienden a buscar la cuota del mercado, se perderá.

Las fuentes de ventajas en costes • • • • • • •

Economías de escala Economías de aprendizaje Tecnología y diseño de procesos Diseño de producto Coste de los inputs. Utilización de la capadita. Eficiencia directiva / organizativa.

1. Economías de escala El punto en el que las economías de escala son máximas es el tamaño mínimo eficiente de la planta.

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Coste por unidad de producción

Tamaño mínimo eficiente de la planta

Producción por periodo

Las economías de escala tienen 3 fuentes principales. 1. Relaciones técnicas input/output. En muchas actividades los incrementos de producción no requieren incrementos proporcionales de los factores empleados. Ej tanque de 10.000 litros no es 5 veces el coste de un tanque de 2.000 2. Indivisibilidades. Muchos recursos, no están disponibles en pequeñas cantidades. 3. Especialización y división de trabajo. Promueve el conocimiento, evita las pérdidas de tiempo provocadas por el cambio de actividad y facilita la mecanización y la automatización. La ventaja de escala críticas para las grandes empresas rara vez se dan en la producción, normalmente se deben a economías de escala en comercialización. La publicidad es independiente. El coste de producir y difundir un anuncio publicitario en televisión es fijo con independencia de la cuota de mercado del producto. Relacionado con las economías de escala está el I+D, por ejemplo en el mundo automovilístico, que para poder absorber los enormes costes unas empresas han sido absorbidas por otras. Las economías de escala han favorecido la globalización. Las fábricas normalmente son menores del tamaño mínimo eficiente. Los motivos por los que no se explotan completamente las economías de escala son: 1. Diferenciación del producto. 2. Flexibilidad. Las economías de escala implica equipo y mano de obra muy especializada, que suele ser inflexible.

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3. Problemas de motivación y coordinación. Las grandes unidades son difíciles de dirigir

2. Economías de aprendizaje La repetición reduce costes al disminuir el tiempo que se precisa para realizar tareas concretas, así se reducen el despilfarro y los defectos y mejora la coordinación entre las tareas. Cuanto más complejo sea el proceso o producto mayor será el potencial de aprendizaje.

3. Tecnologías de Proceso y Diseño de proceso. Para la mayoría de bienes y servicios existen varias tecnologías de proceso alternativas: Ej fabricar con intensidad de mano de obra en china o muy automatizado en Europa. Un método de producción es superior a otro cuando utiliza menos cantidad de inputs y si usa menos de unos y más de otros, dependerá del precio relativo de los inputs. Aquellas empresas que se expanden más rápidamente y poseen las mayores tasas netas de inversión, alcanzarán el liderazgo en costes frente a sus rivales más lentos.

4. Reingeniería del proceso de negocio El rediseño de los procesos podría aumentar mucho la eficiencia: Si estuviéramos empezando hoy, ¿cómo haríamos el proceso? Con la reingeniería de procesos es como se puede conseguir mayor aumento de eficiencia, calidad y rapidez. Ej: caso de préstamos en IBM de 6 días a 15 minutos (créditos fáciles) o 4 horas (créditos complejos). Proceso estaba diseñado para los casos complejos y todos los procesos pasaban por él.

5. Diseño del producto. Diseñar productos que sean fáciles de fabricar en lugar de sólo funcionales y estéticos.

6. Utilización de la capacidad En épocas de poca demanda, la capacidad está infrautilizada, lo que eleva los costes unitarios, por lo que es necesario ser capaz de ajustarla rápidamente, y saber acomodar la sobrecapacidad cíclica.

7. Coste de los factores de producción • • • •

Diferencias de precio según localización. Ej salarios China vs Europa. Propiedad de las fuentes de suministro a bajo coste Mano de obra no sindicada (si no están en sindicatos es más barato) Poder de negociación: asociación

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8 Eficiencia residual La eficiencia residual depende de la habilidad de la empresa para eliminar la ineficiencia, lo que se llama la grasa organizativa. Altos niveles de eficiencia residual son consecuencia de una cultura organizativa y un estilo de dirección que no toleran ningún coste innecesario.

Empleo de la cadena de valor para analizar costes Se identifica: • Importancia relativa de cada actividad respecto al coste total. • Los costr drivers de cada actividad y la eficiencia respecto a la competiencia • Cómo los costes de una actividad influyen en los de otra • Qué actividades han de hacerse dentro de la empresa y cuáles subcontratarse. • Oportunidades para reducir costes.

Resumen La competencia obliga a buscar continuamente nuevas oportunidades para reducir costes. La eficiencia en costes tiene menos que ver con la eficiencia incremental y más con el replanteamiento radical de las actividades llevadas a cabo por la empresa y los modos en los que las organiza. Al centrarse en las actividades en las que se posee una ventaja c costes, subcontratar las otras y aplicar técnicas de reingeniería a los procesos administrativos y de fabricación las empresas han reducido sustancialmente sus costes operativos.

Capitulo 9. Ventaja en diferenciación La ventaja en la diferenciación aparece cuando una empresa es capaz de obtener una prima sobre el precio de mercado que excede al coste de proporcionar la diferenciación. El análisis de la diferenciación deber dirigirse, tanto hacia la empresa (lado de la oferta) como hacia sus clientes (lado de la demanda). El lado de la oferta identifica el potencial de la empresa para crear algo único y el aspecto crítico es si es diferenciación crea valor para los clientes y si ese valor creado excede el coste de la diferenciación. El lado de la demanda, busca comprender lo que los clientes quieren, lo que seleccionan y cuáles son más motivadores, para poder identificar oportunidades para una diferenciación rentable. Desde el lado de la oferta, la empresa debe ser consciente de los recursos y capacidades mediante los cuales puede crear algo único y hacerlo mejor que sus competidores. Desde el lado de la demanda es clave la intuición sobre los clientes, sus necesidades y preferencias. Toda acción que se realice debe estar procesada a través de los ojos del cliente. ¿lo hará más fácil para el cliente? ¿más rápido? ¿mejor? ¿más barato? La diferenciación puede ser tangible o intangible. www.luisarimany.com

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Tangible: tamaño, diseño, tecnología, redimiendo, rapidez, duración, servicio, repidez de entrega, etc. Intangibles. Se deben a que el valor que los clientes perciben en un bien o servicio no depende exclusivamente de sus aspectos tangibles. Ej: consideraciones sociales, emocionales, psicológicas, estéticas. Deseo de status, exclusividad, individualidad, etc. Los aspectos de diferenciación vía imagen son especialmente importantes en aquellos productos o servicio cuyas cualidades y rendimiento son difíciles de comprobar. La diferenciación es distinta de la segmentación. La diferenciación se refiere a cómo una empresa compite y la segmentación se relaciona dónde una firma compite en términos de grupos de clientes, localización y tipos de productos. La ventaja en costes suele ser una base mucho menos sólida para conseguir una ventaja competitiva que la diferenciación.

Análisis de la diferenciación: el lado de la demanda. El análisis de los clientes nos permite determinar aquellas características del producto que tienen potencial para crear valor para los clientes, la disposición de éstoa a pagar la diferenciación y la posición competitiva óptima de la empresa en términos de variables de diferenciación. Todo esto se hace mediante estudios de mercado. Como los productos satisfacen múltiples necesidades el estudio ha de ser un análisis de múltiples atributos. Además es bueno hacer un análisis conjunto, identificando las combinaciones de atributos más valoradas por los clientes. Se puede incluso al análisis de precios hedónicos, que calcula el precio de cada atributo a través del estudio de los precios de los distintos competidores (cada uno con distintos atributos). El Papel de los factores sociales y psicológicos Es importante la jerarquía de necesidades de Maslow: Una vez que las necesidades básicas para la supervivencia están satisfechas, hay una progresión desde las necesidades de seguridad hacia las de pertenencia, estima y autorrealización. Hay que estudiar no solo el producto y sus características, sino también a los propios clientes y sus estilos de vida y aspiraciones y la relación del producto con esos estilos de vida y aspiraciones. Se estudian las características demográficas (edad, sexo, raza y localización) y socioeconómicas (estilo de vida y personalidad). Sin embargo más importante que los estudios estadísticos es la compresión de lo que los clientes quieren y cómo se comportan.

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Diferenciación de base amplia o diferenciación concentrada El establecimiento de alguna singularidad mientras se pretende acceder al meprcado amplio no es fácil. El reto está en que la diferenciación concentrada desplace la diferenciación amplia. El problema de la diferenciación centrada en algunos segmentos conlleva los siguientes riesgos: mayor coste unitario, riesgo de que el segmento cambie con el tiempo o se haya hecho una mala segmentación.

Análisis de diferenciación en el lado de la oferta Para crear una ventaja competitiva depende de la habilidad de la empresa para ofrecer diferenciación. Factores de singularidad que la empresa controla: 1. Características y prestaciones del producto 2. Servicios complementarios. 3. Intensidad de las actividades de marketing 4. Tecnología incorporada en el diseño y la fabricación 5. Calidad de los inputs comprados. 6. Procedimientos 7. Habilidad y experiencia de los empleados. 8. Localización. 9. Grado de integración vertical (que influye en la capacidad de la empresa para controlar inputs y procesos determinados)

Tipos de diferenciación Servicios asociados (software)

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Diferenciado

Indiferenciado

Diferenciado

Sistema

Producto

Indiferenciado

Servicio

Estandarizado

Producto (Hardware )

El producto ha de tener integridad tanto interna (que funcione, proceso de producción) y externa (encaje con simbolismo del producto, con los valores y estilo de vida del cliente). Ej: Body Shop usa los valores en la diferenciación. La señalización y la reputación La diferenciación solo es efectiva si se comunica a los clientes. Hay productos cuyas cualidades pueden determinarse mediante inspección (productos búsqueda), y productos cuyas cualidades y características sólo pueden reconocerse después de que se consuman (productos de experiencia). En estos segundos, he de señalar las ventajas y la reputación de la empresa es muy importante. La marca Es especialmente importante como señal e calidad y consistencia. Esta cobra más importancia cuanto más difícil sea percibir la calidad mediante la inspección del producto y mayor sea el coste para el cliente de comprar un producto defectuoso. La marca pude otorgar una ventaja competitiva, permitiendo sacar más rentabilidad que marcas débiles. Además estas se pueden usar en múltiples mercados, dando todavía más rentabilidad que si está solo en uno.

Los costes de la diferenciación 1. inputs de alta calidad 2. empleados bien adiestrados, 3. más publicidad 4. mejores servicios postventa 5. Si reduce el ámbito de actuación de la empresa 6. Limita el poder de explotar economías de escala 7. Si requiere mejora continua de los productos impide explotación de economías de experiencia. Un medio para reconciliar la diferenciación con la eficiencia en costes es retrasar la diferenciación hacia las últimas etapas de la cadena de valor. Hacer diseño modular,

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permitiendo economías de escala mientras se mantiene una gran variedad de productos (ej automoción).

Análisis de la cadena de valor. Usar la cadena de valor para identificar oportunidades para construir ventajas en la diferenciación.

1. Construir cadena de valor de la empresa y del cliente. 2. Identificar los determinantes de singularidad en cada actividad. 3. Seleccionar las variables de diferenciación más prometedoras para la empresa a. Identificar dónde la empresa tienen un mayor potencial para la diferenciación o puede diferenciarse con un conste menor que sus rivales. Requiere análisis de fortalezas internas de la empresa en términos de recursos y capacidades. b. Identificar las interrelaciones entre actividades, puesto que algunas variables de la diferenciación pueden implicar interacciones entre las diversas actividades. c. Facilidad para mantener formas diferentes de singularidad. Cuantas más tenga más difícil seré de imitar. 4. Localizar interrelaciones entre la cadena de valor de la empresa y de los compradores. Cadenas complejas de valor de los clientes ofrecen muchos nexos potenciales con la cadena de valor del fabricante, con considerables oportunidades de diferenciación innovadora, ayudando al consumidor a realizar su cadena de actividades. Hay que observar al cliente y sus comportamientos y clientes y usar esa información para rediseñar el producto.

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Resumen. El atractivo de la diferenciación frente los costes bajos como ventaja competitiva, reside en que s más fácil de mantener y menos vulnerable a los cambios provocados por el entorno y más difícil de imitar. El potencial de diferenciación es ilimitado. Puede implicar la diferenciación física del producto, puede hacerse mediante servicios complementarios o puede ser intangible. La esencia de la ventaja en diferenciación está en incrementar el valor percibido de la oferta a los clientes, con más eficacia o menos costes que los competidores. La cadena de valor proporciona un modelo útil para analizar la ventaja de diferenciación. Al analizar cómo se crea valor para los cliente sy hacer una valoración sistemática de las posibilidades de cada actividad de la empresa para proporcionar la diferenciación, la cadena de valor permite acomodar las fuentes de diferenciación desde el lado de la demanda y de la oferta.

Capítulo 10. Evolución del sector. La evolución de un sector se estudia para ayudarnos a dirigir el cambio.

El ciclo de vida de un sector. El ciclo de vida de un sector es igual que el de un producto, tiene forma de S

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1. Introducción. Ventas pequeñas y penetración en el mercado baja porque los productos son poco conocidos. Pequeñas escala y falta de experiencia hace que costes y precios sean altos, y calidad bajos. Cliente tiene dinero, orientado a la innovación y tolerante al riesgo. 2. Crecimiento. Penetración alta. El producto se estandariza y preciso caen. Clientes van de altos ingresos hasta maercado de masas 3. Madurez. Demanda de reposición o indirecto (nuevos clientes remplazan a los viejos) 4. Declive. Aparecen productos tecnológicamente superiores. Se tiende a converger hacia una tecnología dominante (ej VHS) y a un diseño dominante. A este efecto se llama estandarización. La estandarización reduce el riesgo de los clientes y obliga a las empresa a invertir en fabricación para ser competitivas

Los ciclos de vida cambian de un sector a otro, pero la tendencia es que los ciclos se compriman. Los patrones de evolución también difieren. Los sectores que satisfacen necesidades básicas como construcción de viviendas, alimentación y confección nunca pueden entrar en fase de declive porque es improbable que tales necesidades se vuelvan obsoletas. Otros sectores pueden rejuvenecer (ej de motos con Honda). Los cambios tecnológicos son una fuente especialmente importante en los cambios del sector, especialmente las tecnologías disruptivas (ofrecen un paquete de atributos muy

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diferente a la de la tecnología existente). Las empresas líderes establecidas en la vieja tecnología normalmente fracasan al hacer la transición hacia la nueva. Las empresas no pueden desarrollar las capacidades necesarias, además sus clientes no quieren esa nueva tecnología y la nueva tecnología no presenta un rendimiento tan bueno.

Evolución de los distintos puntos. Evolución de la estructura del sector y la competencia a lo largo del ciclo de vida

1. Evolución del producto. Se produce la estandarización, por lo que en la fase de crecimiento y madurez se incrementa la uniformidad, a menos que se desarrollen nuevas dimensiones para la diferenciación. 2. Estructura del sector y competencia El crecimiento del mercado y el cambio tecnológico son los principales determinantes de la estructura de fabricación y distribución. Al principio hay series cortas, para luego haber grandes series y gran competencia. Se tiende a la concentración de empresas, salvo que se obtengan monopolios (ej patentes). Puede reducirse la concentración si no hay casi barreras de entrada o el producto no es muy diferenciado. 3. Localización y comercio internacional Se suele seguir el siguiente patrón: 1. Sectores comienzan en países de mayores ingresos 2. La demanda que aparece en otros mercados se atiende con exportaciones.

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3. Con la estandarización, se requiere menos tecnología y mano de obra cualificada, así que la producción empieza a ser interesante en países en vías de desarrollo. 4. En la madurez no se necesita operarios cualificados y producto es indiferenciados, así que la producción se traslade a países en desarrollo, para tener mano de obra barata. 4. Naturaleza e intensidad e la competencia Hay un cambio de la competencia no basada en precios (cuando productos eran diferenciados) a una competencia basada en precios (producto indiferenciado). Además la intensidad de la competencia crece, reduciendo márgenes. En la etapa de introducción los competidores luchan por el liderazgo tecnológico y la competencia se centra en la tecnología y el diseño. Puede haber márgenes brutos altos, pero las elevada inversiones en i+D tienden a reducir la rentabilidad del capital. La fase de crecimiento favorece la rentabilidad. Con el comienzo de la madurez , el aumento de la estandarización del producto, aumenta el énfasis en la competencia den precios.

Factores clave del éxito y evolución del sector. 1. Introducción. I+D combinado con capacidad de fabricación, marketing y distribución. Gran necesidad de capital. 2. Crecimiento. Se adapta el diseño del producto y capacidad de fabricación a la producción a gran escala. 3. Madurez. Ventaja competitiva depende de la eficiencia en costes: economías de escala, salarios bajos y gastos generales bajos. 4. Declive. Potencial de competencia destructiva en precios. Las empresas se centran en sacar otras del mercado.

Cambios organizativos Las organizaciones se ajustan al cambio externo de dos formas: 1. selección. Las empresas que no encajan con las exigencias de su entorno fracasan. Pero las empresas que tienen sus capacidad adaptada, corren el peligro de la trampa de competencias, donde sus capacidades básicas se convierten en rigideces básicas. 2. Adaptación. Puede hacerse una cambio continuo, pero llega un momento en que hay que hacer un cambio de estrategia radical.

Dirigir con estrategias duales Hay que competir por el futuro, no centrarse solo en el pasado. Hay que hacer una estrategia dual, una centrada en los resultados actuales, a la veza que se hace otra en busca de la adaptación al futuro. La esencia de la estrategia es la elección.

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Para adaptarnos a los cambios se hacen análisis de escenarios. El análisis de escenarios permite agrupar ideas y perspectivas diferentes sobre el entorno del negocio y crear una consenso acerca de los resultados posibles. Además puede ayudar a evaluar opciones estratégicas alternativas.

Resumen La estrategia se refiere a cómo establecer una identidad y una dirección para el desarrollo de un negocio en el futuro. La naturaleza dual de la estrategia (maximizar el resultado competitivo en el presente, mientras se prepara para el futuro) es un dilema esencial para la dirección estratégica. Si una empresa está muy adaptada a la situación actual, le costará adaptarse a la futura.

Matriz de entornos estratégicos del BCG. La naturaleza de la ventaja competitiva en un sector es la que determina qué estrategias son viables, y ellas a su vez determinan la estructura del sector.

Matriz de entornos estratégicos Tamaño de la ventaja Pequeña

Grade

Fragmentados Muchas Fuente s de ventaja Pocas

Poca lealtad consumidor. No economías de escala. Éxito de innovadores. Soluciones: franquiciar o pasar a especializado o volumen. Ej: Joyería ropa

Especializados Ej: productos lujo, farmacéuticos

Estancados

De volumen

Altamente competitivos. Ej: Banca mayorista

Supermercados, motos

Clasificación de los sectores según la dinámica competitiva. 1. Mercados con monopolio local. La diferenciación tiende a ser alta, alta calidad, producción de bajo volumen, y la falta de competencia favorece la producción artesanal. 2. Mercados industriales tradicionales. Son grandes y no muy segmentados. Grandes tasas de innovación de producto. La competencia busca los beneficios del tamaño (economías de escala y liderazgo de marca). Productos rivales son sustitutivos próximos. Dominio de marca raramente se logra. 3. Mercados schumpeterianos o hipercompetitivos. Dominados por una tormenta de destrucción creativa. La innovación del producto es la forma dominante de la

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competencia, los productos existentes son desplazados constantemente por productos nuevos. El problema se para la estrategia y la organización es que algunos sectores son híbridos. Ej los PCs: techado (es tradicional), microprocesador (schumpeteriano) y algunas aplicaciones (artesanal).

Capitulo 11. Sectores basados en Tecnología y la Gestión de la Innovación La innovación supone la creación de productos y sectores nuevos, la potenciación de productos existentes y la aplicación de la tecnología a procesos industriales y de negocio. La innovación es responsable de la creación de nuevos sectores y crea ventajas competitivas; especialmente en las primeras fases de vida del sector. Hay que distinguir entre invención (creación de nuevos productos) de innovación (comercialización de la invención). Una vez la innovación ha surgido se propaga: desde el lado de la demanda, mediante la compra del producto o servicio y desde el lado de la oferta mediante la imitación por los competidores.

Derechos de propiedad de la innovación 1. 2. 3. 4.

Patentes Derechos de autor Marcas registradas Secretos comerciales

Si la innovación requiere recursos complementarios (ej una bombilla requiere de un casquillo), el innovador tiene que compartir sus ganancias con los proveedores de estos activos. Estrategias alternativas para explotar la innovación. Ordenadas de menos a más innovación: 1. Licencias. Es solo viable cuando una innovación tiene claramente definidos los derechos de patente. Permite que se comercialice rápidamente y la empresa no necesita desarrollar las capacidades de comercialización. 2. Externalización de algunas funciones. 3. Alianzas estratégicas 4. Joint-venture 5. Comercialización interna.

Características de la tecnología El conocimiento codificable es aquel que se puede poner por escrito. Por tanto, si no está protegido de manera efectiva por patentes o derechos es probable que la difusión www.luisarimany.com

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sea rápida y la ventaja competitiva no sea sostenible. Sin embargo las innovaciones basadas en el conocimiento tácito, se construyen sobre el saber hacer, la intuición y la perspicacia de los empleados y las rutinas organizativas y los valores que los conectan. Tales innovaciones no son fácilmente imitables, especialmente si son complejas.

Margen de tiempo. El conocimiento tácito y la complejidad no proporcionan barreras permanentes a la imitación, pero sí ofrecen tiempo al innovador. Es decir que la innovación produce una ventaja competitiva que es sólo temporal. El margen de tiempo del innovador es el tiempo que le lleva al imitador a ponerse a su nivel. Las patentes son menos eficaces para proteger las innovaciones que las ventajas que proporcionan el margen de tiempo, la curva de aprendizaje y las redes de ventas y servicios.

Dos tipos de empresas al innovar 1. El modelo centrado en la gran empresa 2. El modelo emprendedor (o Sillicon Valley) Las mejores organizaciones para la innovación son a menudo empresas pequeñas o que comienzan y no poseen la variedad de recursos necesarios para la comercialización; frente al I+D de grandes empresas. Ej: Silicon Valley (financiadas las empresas por capital riesgo). La pequeña empresa tiene mayor creatividad, carácter emprendedor, flexibilidad y diversidad para permitir que diferentes tipos de empresas exploten sus capacidades distintivas en diferentes etapas del proceso de innovación.

Liderar Vs Imitar No está claro que es mejor, en algunos casos el líder (innovador) ha sido el primero en fijar el precio y en otros ha sucumbido ante los riesgos y costes de ser el pionero.

Ventajas de ser el innovador: 1. Ventaja del margen de tiempo 2. Protección de la innovación por derechos de propiedad 3. Potencial para establecer un estándar. Cuanto mayor sea la importancia del estándar de producto, mayor será la ventaja de entrar pronto en el mercado, que ayudará a definir ese estándar. Una vez establecido un estándar es difícil desplazarlo.

Inconvenientes de ser innovador 1. Recursos. Innovar requiere recursos, y serán más grandes y más arriesgados si el producto requiere de productos complementarios. El momento óptimo depende no sólo de las características de la tecnología y del sector, sino también de los recursos y capacidades que las empresas tienen a su disposición

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2. Riesgo. El riesgo viene de dos fuentes: de la incertidumbre tecnológica (cómo evolucionará técnicamente hacia el estándar) y la incertidumbre del mercado (no se puede predecir fácilmente el crecimiento y el impacto en el mercado). Para gestionar el riesgo es fundamental: a. cooperar con los usuarios iniciales b. Limitar exposición al riesgo. Adoptar prácticas financieras que eviten su exposición a él. c. Flexibilidad. Invertir por ejemplo en tecnologías alternativas (como hace Microsoft) Las grandes empresas, a veces demoran entrar en un sector, hasta que los riesgos tecnológicos y de mercado se han reducido, y hasta que se ha alcanzado una etapa de desarrollo, donde las fortalezas de fabricar, comercializar y distribuir a gran escala pueden producir un mayor impacto.

Por qué aparecen los estándares; Externalidades de red Los estándares aparecen debido a las externalidades de red. Una externalidad de red existe cuando el valor de un producto para un cliente en particular depende del número de usuarios de ese producto. Las externalidades de red no requieren que todos utilicen el mismo producto, sino más bien que productos diferentes sean compatibles unos con otros mediante alguna forma de conexión de red. Las externalidad se deben a: 1. Productos donde hay redes de conexión entre usuarios. 2. Disponibilidad de productos complementarios. 3. Economizar costes de cambio Las externalidades producen realimentación positiva. Esto es que cuanto más intalada esté una tecnología atrae a la mayoría de los compradores nuevos debido a los beneficios que aporta ir con el líder. Además cuanto más se vea que una tecnología es minoritaria, más usuarios nuevos y existentes se pasarán al líder, haciendo que este se lleve todo el mercado. Una vez establecidos los estándares técnicos y de diseño, son muy resistentes al cambio, debido al aprendizaje y debido al bloqueo de los usuarios. Los estándares los establecen los mercados, asociaciones voluntarias, las agencias internacionales o los mercados.

Cómo ganar la guerra de los estándares. 1. Buscarse un aliado. Hacer grandes alianzas. a. Tener una política liberal de concesión de licencias con el fin de captar el mayor número de clientes y aliados. El ser más restrictivo, hace que los márgenes sean mayores a corto plazo, pero probablemente perderé la guerra como le pasó a Beta vs VHS y a Apple frente a IBM. 2. Estrategia evolutiva. Hacer que la nueva tecnología sea compatible con la anterior (como hizo Windows con DOS y Apple no hizo). www.luisarimany.com

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3. Adelantarse al mercado 4. Gestionar las expectativas, convenciendo a clientes, proveedores y fabricantes de productos complementarios que saldré victorioso. Es importante la reputación de marca. 5. Posesión de los derechos de la propiedad intelectual. 6. Ventaja de ser el primero 7. Fortaleza en los complementos 8. Seguir innovando para extender y adaptar los avances de la teconología inicial

Implantación de estrategias tecnológicas: creación de las condiciones para la innovación Hay que implantar la estrategia de innovación para que tenga éxito. Para ello hay que promocionar la innovación. Hay que combinar invención (depende de la creatividad y el conocimiento) y la innovación (involucra comercialización, fabricación y otros departamentos). Para potenciar la invención he de fomentar la creatividad y el conocimiento. Para ello puedo desarrollar redes de comunicación. He de hacer una estructura innovadora; 1. Estructura plana, sin control jerárquico. Equipos de proyecto orientados hacia las tareas. 2. Procesos flexibles. 3. Dar autonomía, reconocimiento, participación en capital en proyectos nuevos. 4. Personas: con conocimientos tecnológicos y rasgos creativos de personalidad. La comercialización de una tecnología nueva requiere que se unan la creatividad y la experiencia tecnológica con las capacidades en producción, comercialización, distribución y apoyo al cliente. Para reconciliar ambas cosas se unas: 1. Equipos ínterfuncionales de desarrollo de producto, donde estén considerados todas las funciones involucradas. No tener un aislado I+D. 2. Campeones de producto. Proporcionar los medios para la creatividad individual y el deseo de marcar una diferencia se reconcilien con los procesos organizativos. Esto se soluciona permitiendo que las mismas personas que constituyen las fuerza creativa detrás de una innovación o idea de negocio, cenan también los líderes para comercializarla ) como 3M)..

Capítulo 12. La ventaja competitiva en sectores maduros La clave del éxito en los sectores maduros es alcanzar la eficiencia operativa, al tiempo que se mantiene la innovación y la capacidad de respuesta al cliente y el logro de ventajas competitivas. Esto requiere la implantación de estructuras, sistemas y estilos de dirección que permitan engranar estos múltiples objetivos. La madurez no implica ausencia de cambio tecnológico, aunque no es grande. www.luisarimany.com

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La madurez tiene dos consecuencias para la ventaja competitiva: redución de oportunidades para establecer ventajas competitivas y combinación de diferenciación y costes (especialmente costes).

Características 1. Tiende a reducir el número de oportunidades para establecer ventajas competitivas. 1. Hay menor margen para la diferenciación debido a la estandarización, menor innovación en los productos y el mayor conocimiento de los competidores. 2. Tener y mantener ventajas en coste superiores por tecnologías de proceso avanzadas, es difícil de obtener y mantener. 3. Alta competencia. 4. Internacionalización. Aparición de competidores localizados en países con costes más bajos 2. Tendencia hacia el deterioro de la rentabilidad sectorial. En los sectores maduros tienden a reducir la rentabilidad debido al lento crecimiento de la demanda, la falta de diferenciación del producto y la competencia internacional. La cuestión clave para alcanzar beneficios es la obtención de una ventaja competitiva, debido a la internacionalización, la competencia, la estandarización. 3. Ventaja en costes. Es el factor clave en la mayoría de los sectores maduros. Los puntos más importantes son: i. Economías de escala. Vienen ayudadas por la estandarización. ii. Inputs a bajos costes. iii. Bajos costes generales. Para conseguir esto las empresas pueden seguir 3 estrategias: 1. Cirugía en activos y costes. Supresión de nuevas inversiones, recortes en i+D, etc. 2. Recorte de productos y mercados, orientándose hacia los más rentables. 3. Aumento de la productividad. 4. Segmentación y selección de clientes y mercados geográficos Aunque la rentabilidad del sector baja, puede ofrecer nichos de mercados rentables. Esto hace que el segmento cada vez se desagregue más (hasta el nivel individual). 5. Búsqueda da la diferenciación Mantener el liderazgo en costes es difícil, especialmente debido a la competencia internacional. El problema es que la estandarización deja poco margen a la diferenciación. La estandarización de los productos suele venir acompañada por un aumento de la diferenciación de los servicios complementarios. 6. Innovación. www.luisarimany.com

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El cambio tecnológico es reducido, pero la búsqueda de diferenciación obliga a la innovación en imagen, distribución y presentación (más que innovación técnica). Además la necesidad de bajar costes obliga a la innovación en el proceso. Por último aparece la innovación estratégica (cuando decaen la de producto y la de proceso).

La innovación estratégica implica: • Abarcar nuevos grupos de clientes. • Añadir productos y servicios que realizan nuevas funciones relacionadas. • Reconciliar alternativas. Ej: calidad a bajo coste (Toyota), variedad a bajo coste, rapidez a bajo coste (Benneton), etc. • Rejuvenecer. Hay que cambiar los esquemas tradicionales y acercar a la dirección a personal joven de niveles inferiores y obtener compromiso de quienes están en la periferia. 7. Eficiencia a través de la burocracia La clave del éxito en los sectores maduros es alcanzar la eficiencia operativa, al tiempo que se mantiene la innovación y la capacidad de respuesta al cliente y el logro de ventajas competitivas. Esto requiere la implantación de estructuras, sistemas y estilos de dirección que permitan engranar estos múltiples objetivos. La eficiencia se logra mediante rutinas estandarizadas, la división del trabajo y un rígido control de la dirección basado en principios burocráticos. Estrategia

El objetivo principal es la ventaja en costes mediante economías de escala y la fabricación intensiva en capital de productos y servicios estandarizados. Estructura Departamentos funcionales. Funciones de trabajo claramente definidas con fuertes relaciones verticales de subordinación/delegación Controles Por objetivos y presupuesto Incentivos Por la consecución de objetivos individuales. Comunicación Vertical para apoyar la delegación y la rendición de cuentas Alta Control y toma de decisiones estratégicas. Dirección

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El problema que aunque en el pasado la burocracia a funcionado, ahora no funciona por: • Aumento de turbulencias en el entorno. Burocracia es poco flexible, y no permite adaptarse a los cambios. • Mayor énfasis en la innovación. Burocracia puede obstaculizar la innovación • Nuevas tecnologías de proceso como fabricación asistida por ordenador y la revolución informática han reducido la burocracia. • Alineación y conflicto producidos por los niveles organizativos y el control de unos empleados por otros. Esto ha llevado al mayor énfasis del trabajo en equipo como base para la organización de actividades independiente y mayor uso de incentivos basados en los beneficios para motivar y menor énfasis en el control y la supervisión. También a una reducción del staff corporativo y mayor flexibilidad.

Sectores en declive La transición de la madurez al declive puede ser consecuencia de los cambios tecnológicos, cambios de las preferencias de los consumidores, desplazamientos demográficos o competencia extranjera. En el declive puede darse dos situaciones, una donde hay empresas con altos rendimientos y otra donde haya una agresiva competencia en precios. Esto se debe a si se ha ajustado la capacidad al declive de la demanda. Los factores que influyen en esta adaptación son: - La posibilidad de predecir el declive - Barreras de salida que impiden la reducción de capacidad del sector. Estas pueden ser activos especializados y de gran duración, coste de cierres de plantas y compromisos de la dirección (reputación y orgullo). - Las estrategias de las empresas supervivientes. Las empresas más fuertes en el sector pueden facilitar la salida de las empresas más débiles ofreciéndose a comprar plantas y relevándolas de sus compromisos con los servicios posventa. En un sector en declive generalizado puede ocurrir que haya bolsas de demanda resistentes (ej en plumas, Cross y Mont Blanc en alto poder adquisitivo). En sectores en declive se pueden hacer dos cosas: desinvertir o cosechar. Hay 4 posible estrategias en un sector en declive: 1. Liderazgo. La empresa se encuentra en una posición de liderazgo puede explotarlo adquiriendo las empresas competidoras, para luego pasar a cosechar. 2. Nicho. Identificar segmento en el que sea probable mantener demanda estable y a la que a otras empresas les sea difícil acceder. 3. Cosecha. Empresa maximiza sus flujos de caja sin invertir más. Busca subir márgenes mediante la subida de precios y reducción de costes al racionalizar el número de modelos, canales de distribución y clientes.

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4. Desinversión. Si el futuro no aparece atractivo, la mejor estrategia es la desinversión en las primeras fases del declive.

Alternativas estratégicas para sectores en declive Fortalezas para permanecer en Nicho Tiene

No tiene

Declive favorable

Liderazgo o Nicho

Cosecha O Rápida desinversión

Declive desfavorable

Nicho o Cosecha

Rápida desinversión

Estructura del sector

Resumen En sectores maduros, la competencia es normalmente fuerte (sobre todo en precios) y suele ser difícil construir y mantener ventajas competitivas: las ventajas en costes son vulnerables a las imitación y las oportunidades para la diferenciación están limitadas por las tendencias a la estandarización. La estabilidad de la ventaja competitiva se debe a la ventaja en costes procedentes de las economías de escala o de experiencia y a la ventaja en diferenciación resultante de la fidelidad de la marca. Inicialmente se gestionaba con organizaciones jerarquizadas y burocráticas, pero ahora se requiere flexibilidad (para una mayor capacidad de respuesta), innovación para buscar nuevas fuentes de diferenciación y ventaja competitiva y ser eficientes en costes. Todo ello plante complejos retos estratégicos y organizativos.

La Estrategia Corporativa La estrategia corporativa se ocupa de las decisiones sobre el ámbito de las actividades de la empresa, ¿dónde compite?, lo que incluye: 1. ámbito del producto 2. Ámbito geográfico 3. Ámbito vertical Hasta ahora se ha visto estrategia competitiva o de negocio, que se ocupa de cómo compite la empresa en un mercado determinado.

Capítulo 13. Integración vertical

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Lo que determina las actividades a realizar dentro de la empresa o contratarse a través del mercado es el coste relativo. El realizar una compra o venta supone unos costes de transacción que incluyen: costes de búsqueda, de negociación y redacción del contra, de supervisión y ejecución de costes de arbitraje y litigio que pueden surgir. Si los costes de transacción asociados a la organización mediante el mercado son mayores que los costes administrativos de organizar dentro de la empresa, entonces se debería integrar la actividad dentro de la empresa. Cuanto mayor sea la propiedad y el control de la empresa sobre etapas sucesivas de la cadena de valor de su producto, mayor es su grado de integración vertical. El alcance de la integración vertical se indica por la relación entre el valor añadido de la empresa y sus ingresos por ventas. Tienden a tener bajos gastos en la compra de bienes y servicios respecto a sus ventas. Pueden existir dos direcciones: 1. Integración hacia atrás, cuando la empresa adquiere la propiedad y el control de la producción de sus propios inputs. 2. Integración hacia delante, cuando la empresa toma la propiedad y el control de sus propios clientes. Además la integración puede ser total (cuando toda la producción de la primera fase se transfiere a la segunda etapa y no hay ventas ni compras de terceras partes) o parcial (cuando las etapas de producción no son autosuficientes internamente, y requieren proveedores tanto internos como externos).

Beneficios de la integración vertical 1. Ahorro tecnológico Hay ahorros en costes que resultan de la integración física de los procesos, por ejemplo se reducen los costes de transporte y energía. 2. Costes de transacción Si hay bajos costes de transacción, no hay ventajas significativas de la integración vertical. Cuando hay monopolios bilaterales (único fabricante unido a un único cliente), o la relación vertical entre empresas requiere que una o ambas empresas hagan inversiones que son específicas para las necesidades de la otra parte, es una situación complicada de negociación, que da lugar al oportunismo por ambas partes, a pesar de los contratos. Estas situaciones se evitan con la integración vertical 3. Desarrollo de capacidades distintivas. La integración vertical podría ayudar a desarrollar capacidades distintivas. 4. Información.

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Cuanto mayor sea la asimetría en la información, es más probable que haya comportamientos oportunistas, y por tanto sea ventajoso la integración vertical. 5. Ahorro de impuestos y regulaciones. Los impuestos y regulaciones incrementan las ventajas de la integración vertical sobre las transacciones del mercado. 6. Incertidumbre. Una mayor incertidumbre aumenta los problemas de los contratos incompletos, por tanto aumentan las ventajas de la integración vertical sobre los contratos de mercado.

Costes de la integración vertical: costes administrativos Con la integración vertical aparecen nuevos costes administrativos que dependen: 1. Diferencias en la escala óptima de operaciones entre las diferentes etapas de producción. Aunque yo requiera mucha cantidad de un proveedor, a lo mejor mi consumo es una pequeña parte de su producción, por lo que si lo integro tendré que hacer algo con las demás unidades.. A mayor desigualdad en las escalas, mayores son las desventajas de la integración vertical. 2. Dirección de negocios estratégicamente diferentes. Se hace complicada la coordinación de actividades verticales muy diferentes en términos estratégicos. 3. El problema de los incentivos. Los contratos de mercado proporcionan incentivos muy fuertes en las empresas, y estos se pierden al integrarse verticalmente. 4. Efectos competitivos de la integración vertical. Aunque, las empresas monopolistas han utilizado la integración vertical como una forma de ampliar sus posiciones de monopolio desde una a otra etapa de negocio, este caso es infrecuentes. La integración vertical puede reducir la disposición de los proveedores y clientes independientes para hacer negocios con la empresa integrada verticalmente, ya que se percibirá como un competidor. 5. Flexibilidad. Cuando se necesita capacidad de reacción rápida es mejor los recursos del mercado. También cuanto mayor sea la necesidad de un impulso emprendedor o mas impredecible es la demanda. 6. Componente de riesgo, ya que unos problemas en una etapa de la producción amenazarán a las demás fases. Cuanto mayores son las inversiones que se necesitan y mayores los riesgos independientes de cada etapa, la integración vertical es más arriesgada. Tipos de relaciones verticales.

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1. Transacciones spot. Una sola transacción, funciona bien en mercados competitivos. 2. Contratos a largo plazo. Tienen el problema que no pueden anticipar todas las posibles circunstancias que pudieran surgir durante su vigencia y se corre el riesgo de que sean: demasiados restrictivos o estén incompletos, dando lugar al oportunismo y a las interpretaciones conflictivas. 3. Asociaciones con proveedores. Importancia de la reputación. 4. Franquicias. Reconcilia la necesidad de gestionar marcas, productos y tecnologías de la información a gran escala, al tiempo que deja a la iniciativa individual poner en marcha y gestionar los concesionarios individuales. Se elige una u otra en función del riesgo y la estructura de incentivos.

Tendencias recientes y Resumen La subcontratación ha tenido como consecuencia en muchas empresas la especialización en pocas actividades de su cadena de valor; por lo que la cuestión fundamental en la estrategia vertical es decidir en qué actividades se quiere especializar la empresa. La difusión de la subcontratación y la desintegración vertical ha hecho posible la aparición de una nueva forma organización: la corporación virtual, donde la función principal de la empresa es coordinar las actividades de su red de suministradores. Internet ha jugado un papel fundamental en la reducción de los costes de transacción de los mercados, y por lo tanto de la pérdida de interés de la integración vertical. El análisis convencional de la integración vertical es: si el coste de los intercambios a través del mercado es mayor que el coste de administración interna de la empresa, la empresa debería integrar verticalmente las distintas fases. Pero actualmente existe una gran variedad de formas para estructurar las relaciones verticales de una empresa.

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Si una empresa busca mantener una ventaja competitiva debe centrarse en aquellas actividades para las que posea capacidades superiores a las de otras empresas que realicen esas actividades.

Capítulo 14. Estrategias globales y la empresa multinacional El crecimiento del comercio internacional indica un descenso sustancial de las barreras de entrada de los mercados nacionales: reducción de aranceles, caída real de los costes de trasporte, desaparición de los controles de cambio, internacionalización de estándares y la convergencia entre las preferencias de los compradores. La internacionalización aumenta la rivalidad interna en los sectores porque aumenta el número de oferentes (entran nuevos, aunque internacionalmente hay cada vez menos porque las empresas se ven obligadas a salir o a fusionarse) y aumenta la diversidad de las empresas competidoras. La internacionalización permite ejercer mayor poder de compra, reforzado por los mercados en Internet.

Patrones de internaciolanización Hay 4 tipos de sectores, según el grado de internacionalización

1. Sectores protegidos. Son nacionales e incluso locales. Son sectores protegidos o sectores de servicios fragmentados (ej peluquería) 2. Sectores internacionales. La internacionalización se da fundamentalmente mediante exportaciones e importaciones. Si el producto se puede trasportar, no está diferenciado nacionalmente y hay una ventaja de economías de escala fabricando en un único lugar. www.luisarimany.com

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3. Sectores multidomésticos. El comercio no es factible (como en los sectores servicios como hoteles) o porque están diferenciados desde el punto de vista nacional (comida, música). 4. Sectores globales. Importantes en comercio como inversión directa. La mayoría de los sectores de fabricación a gran escala tienden a evolucionar a ellos.

1. Análisis de la ventaja competitiva en un contexto internacional Ahora interviene no sólo el entorno sectorial, sino el entorno nacional y los recursos y capacidades de la empresa.

1.1 El Entorno Nacional. Influencias nacionales en la ventaja competitiva La teoría de la ventaja comparativa establece que un país tiene una ventaja comparativa en aquellos productos que hacen un uso intensivo de los recursos que son abundantes en él (ej Bangladés en mano de obra barata sin cualificación y USA en recursos tecnológicos). Si las tasas de cambio mantienen un buen comportamiento (se mantiene la paridad adquisitiva), la ventaja comparativa se puede traducir en ventaja competitiva. El tamaño del mercado interior de un país influye en la ventaja comparativa en sectores en los que el tamaño mínimo eficiente de operación es alto o en los que la demanda está muy segmentado. Esto ha sido una ventaja en las empresas americanas y por eso se ha creado Unión Europea o MERCOSUR.

1.1 El Diamante nacional de Porter El análisis de porter se basa en 3 premisas: www.luisarimany.com

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1. El entorno nacional ejerce una poderosa influencia sobre los resultados de la empresa, al proporcionar una base local, en la que desarrolla su identidad, sus recursos y capacidades y sus comportamientos directivos. 2. Ventaja dinámica: empresas deben ampliar y extender las bases de su ventaja competitiva mediante innovación y actualización de sus recursos y capacidades. 3. Impacto del entorno nacional, donde se dan condiciones dinámicas que influyen en la innovación y en la mejora.

CONDICIONES FAVORABLES DE LOS FACTORES DE PRODUCCIÓN - Recursos locales materiales - Recursos humanos desarrollados

CONDICIONES DE LA DEMANDA INTERNA DEL PAÍS

EXISTENCIA DE SECTORES CONEXOS Y AUXILIARES

- A mayor exigencia, mayor eficiencia ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD EN EL SECTOR A NIVEL NACIONAL - A mayor rivalidad, mayor eficiencia

1. Condiciones de los factores Son importantes el grado de desarrollo de los recursos locales y el papel de recursos muy desarrollados. La ausencia de recursos puede fomentar el desarrollo de capacidades sustitutivas. 2. Sectores conexos y auxiliares En muchos sectores la clave es la presencia de sectores afines y auxiliares; en estos casos las fortalezas competitivas nacionales se relacionan con los clusters (racimos) de los sectores. 3. Condiciones de la demanda Las condiciones de la demanda en los mercados nacionales proporcionan el impulso principal hacia la innovación y la mejora de la calidad. 4. Estrategia, estructura y rivalidad La competencia entre empresas nacionales impulsa la innovación y la actualización de ventajas competitivas. Cuando los gobiernos fomentan tener capeones nacionales pueden desalentar la eficiencia, la innovación y la mejora de la calidad.

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Tiene que haber congruencia entre la estrategia de la empresa y el modelo de ventaja comparativa del país.

2. La localización Los determinante de la localización geográfica de la producción son: - Disponibilidad de los recursos nacionales. - Ventajas competitivas específicas de la empresa. Dónde pueden ser mejor desarrollados estos recursos y capacidades. - Comercialización. La capacidad de localizar la producción lejos de los mercados depende de las posibilidades de transporte (costes altos pueden hacer necesario la producción local. Cada eslabón de la cadena de valor es diferente y sus inputs varían considerablemente, de tal forma que se podría pensar en establecer cada eslabón en los Países que puedan ofrecer ventajas diferenciales. Así para determinar la mejor localización de cada actividad la empresa ha de identificar los principales inputs de cada fase y a continuación compararlos con los costes y disponibilidades de inputs de cada país. Además se han de tener en cuenta las subvenciones y rebajas de impuestos, ya que afectan a estos costes. Las ventajas de romper la cadena de valor, localizando las actividades concretas en países diferentes puede quedar anulada ante los costes que surgen por disminuir la conexiones entre las fases de la cadena de valor, los costes de trasporte, el just in time (requiere concentración geográfica) y los problemas de coordinación y control que surgen de tener alejadas las actividades.

3. Forma de establecer la ventaja competitiva en un mercado exterior. Una empresa entra en un mercado exterior porque cree que será rentable: es atractivo el mercado y la empresa puede establecer una ventaja competitiva. Una empresa puede acceder a los recursos y capacidades disponibles para producir en otro país, bien por transacciones (ej: importando) o por inversión directa. Las dos razones principales de las empresas por producir en el exterior son o mano de obra barata o deseo de acceder a la tecnología. Se puede entrar en el mercado mediante transacciones comerciales (si la ventaja de la empresa tiene base nacional.) o a través de inversión directa(Si el producto no es exportable debido a altos costes de transporte o por restricciones arancelarias, entonces puede entrar con inversión en instalaciones productivas o a través de la venta de licencias.). Hay distintas formas de entrar en un mercado: - Vender de manera global concentrando la producción en el país de origen. - Establecer subsidiarias autosuficientes en cada país que operan. Son las corporaciones multidomésticas. - Tener centros geográficamente dispersos que aportan su especialización dentro de una red global. - Licencias de su marca comercial www.luisarimany.com

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Joint venture con fabricante local. Normalmente combinan la tecnología y las marcas del socio exterior con el conocimiento del mercado local y los sistemas de fabricación y distribución del socio nacional. Si la responsabilidad es compartida son propensas al fracaso. Es mejor que tengan un socio dominante o una gestión independiente. Los mayores problemas surgen en la cooperación entre empresas que además son competidoras.

Para elegir una opción u otra influyen los costes de transacción de la negociación, supervisión y cumplimiento de los acuerdos en comparación con la internacionalización a través de una subsidiaria. Las multinacionales suelen predominar en sectores que: - Los recursos intangibles como las marcas o tecnología son importantes (altos costes de transacción de las licencias) - La explotación está sujeta a costes de transacción (licencias o restricciones a la importación) - Las preferencias de los compradores son similares entre países.

4. Las ventajas de una estrategia global frente a diferenciación nacional Los distintos países tienen sus características y los productos han de adaptarse a ellas. Hay que tener en cuenta las preferencias y costumbres locales si se quiere tener éxito. De todas formas, cuando se presenta una elección entre un producto globalmente estandarizado a bajo precio y otro alternativo de mayor precio, nacionalmente diferenciado, la mayoría de los clientes optan por el global. Las empresas que compiten sólo en su país son más vulnerables de las que compiten sobre una base global. La superioridad de las empresas globales se basa principalmente en la globalización de las preferencias de los clientes y economías de escala. Ventajas una posición global. -

Reducción de costes mediante: Economías de escala en desarrollo de productos, fabricación y marketing y explotando las diferencias de coste de los factores entre países. Mejora de la calidad al tener que atender a clientes exigentes y competir con amplio abanico de competidores. Reforzar el aprecio de los clientes a través de la presencia y reconocimiento global. Apalancamiento competitivo mediante la disponibilidad de bases múltiples para ataques competitivos y la clave es la subsidiarización cruzada: la utilización de los flujos de caja de los países donde la posición de mercado es sólida para financiar la competencia frente a los rivales de ámbito nacional y otros mercados. El competidor local está en una posición débil, ya que no tienen ingresos del exterior para financiar la competencia agresiva en su mercado interior.

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Los sistemas de fabricación flexibles han reducido los costes de productos hechos a medida para cumplir con las preferencias de grupos particulares de clientes. Las empresas deben encontrar el modo de reconciliar las ventajas de la globalización con la necesidad de atender las especificidades de los mercados locales en términos de regulación, competencia, distribución y preferencias de los clientes.

5. Estrategia y organización en la corporación multinacional Hay que tener en cuenta que la estrategia de la estructura es difícil de cambiar, especialmente a corto medio plazo. Por esto las primeras decisiones en lo que respecta a la estrategia y la estructura tienen un impacto permanente en el desarrollo de las capacidad organizativa. En el último siglo se han sucedido 3 estructuras organizativa, respondiendo a las características locales de las matrices. Por definición no es mejor una que otra, depende del sector. Las ventajas relativas de cada configuración dependen del mercado y las condiciones competitivas. 1. Multinacionales europeas: federaciones descentralizadas. Antes de la guerra mundial. Cada filial nacional poseía un alto grado de independencia operativa respecto de la empresa matriz, encargándose de su propio desarrollo de producto, producción y comercialización. En esos tiempos, el transporte y las comunicaciones internacionales eran lentos, costos y poco fiables. Fortaleza: adaptación a las condiciones y requisitos de los distintos mercados de cada país. 2. Multinacionales Norteamericanas: federaciones coordinadas. Después de la guerra. Tienen un alto grado de autonomía respecto a la introducción de productos, fabricación y comercialización, pero las empresas matrices en USA ocupan una posición dominante de los grupos. Al tener las empresas americanas un mayor mercado y más rico eran la fuente de nuevos productos y tecnología de procesos para las otras empresas. Fortaleza: habilidad para trasferir tecnología y probar nuevos productos desde sus mercados nacionales. 3. Las japonesas: ejes centralizados. En los 70. Tienen estrategias globales centralizadas desde su base nacional. Fortaleza: eficiencia derivada de la integración global 4.La empresa transnacional. Trata de reconciliar las economías de escala de la integración global con las ventajas de la diferenciación de la adaptación nacional. Se convierte en una red integrada de recursos y capacites distribuidos interdependientemente.

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Las características de estas empresas son: - Cada unidad nacional es una fuente de ideas, habilidades y capacidades que pueden ser utilizadas en beneficio del conjunto de la organización. - Las unidades nacionales logran economías de escala globales al ser designadas como fuentes mundiales de la empresa para un producto, componente o actividad concreta. - La central ya no estable un estilo directivo de control, sino que su objetivos es crear un contexto organizativo encaminado a la coordinación y resolución de las diferencias. Ha de establecer objetivos corporativos claros, desarrollar a los directivos y promover normas y valores que sustenten la organización. La tarea de la tarea de la dirección de las multinacionales es establecer estructuras y sistemas que permitan la adaptación local y la iniciativa, al tiempo que mantienen una estrecha interrelación para difundir las innovaciones y las mejores prácticas e integrar el conocimiento generado en los distintos lugares. Las estructuras organizativas y los sistemas de dirección también tienen que ser consistentes con la cultura nacional. Hay dos dimensiones culturales en los países: individualistas frente a colectivistas e igualitarios frente a jerárquicos.

Resumen El potencial de la empresa para alcanzar ventajas competitivas está determinado no sólo por sus propios recursos y capacidades, sino también por las condiciones del entorno nacional en el que opera, lo que incluye precios de inputs, tipos de cambio y otra serie de factores. Las empresas han fallado por no darse cuenta de que los recursos y capacidades que sustentaban sus ventajas competitivas en su mercado doméstico no podían ser trasferidos fácilmente o reproducidos en el mercado exterior. También los problemas vinieron en el diseño de estructuras y sistemas que permitiesen implantar eficazmente la estrategia internacional.

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Capítulo 15. Estrategia de Diversificación. Para diversificarse una empresa ha de plantearse los siguientes interrogantes: • ¿Hasta qué punto es atractivo el sector en el que se va a entrar? • ¿Puede la empresa establecer una ventaja competitiva en el nuevo sector? • ¿Bajo qué condiciones la diversificación ayuda a la empresa a obtener ventajas competitivas en cada negocio?. Es decir sinergias.

Historia de la diversificación En la posguerra, muchas empresas empezaron a diversificar, buscando el crecimiento y motivados por los nuevos principios de dirección que permitían a directivos profesionales dirigir empresas muy diversificadas. Además, el benigno entorno económico de la década de los cincuenta y sesenta permitía obtener ingresos superiores al coste de capital, por lo que el accionista estaba tranquilo. En los años ochenta y noventa, se vuelve a los negocios básicos, debido a tres motivos: 3. Énfasis de la dirección en el valor del accionista más que en el crecimiento. 4. Incremento de la turbulencia en el entorno empresarial. Hubo un aumento de la especialización sectorial. Las grandes empresas diversificadas son menos eficientes, más lentas en la toma de decisiones. 5. Las nuevas ideas sobre la estrategia corporativa y la naturaleza de la empresa. Hay menos confianza en la posibilidad de aplicar un conjunto común de principios y técnicas directivas a muchos negocios diferentes y se ha dado un mayor énfasis al papel de los recursos y capacidades como base para la ventaja competitiva. Esto lleva a las empresas a concentrarse en sus mayores fortalezas en recursos y capacidades y evitar los riesgos de extender sus actividades sin una base sólida.

Razones para diversificar Hay tres motivos principales: crecimiento, reducción de riesgos y rentabilidad. El crecimiento y reducción del riesgo tienden a ser inconsistente con la creación de valor para el accionista. 1. Crecimiento. Los directivos buscan el crecimiento porque el tamaño de la empresa es una medida del estatus, da seguridad y poder a los directivos. Los directivos diversifican más por motivos personales que por el interés de la empresa, es el problema de agencia: el problema del principal (los propietarios de la empresa) es asegurar que su agente (la alta dirección) vele por el interés del principal. En sectores en declive y la aversión de los directivos a reducir tamaño, da una razón para diversificar. Pero el conflicto de intereses está limitado por dos aspectos: 1. A largo plazo la empresa debe obtener una tasa de retorno superior al coste del capital o no podrá sobrevivir.

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2. Si la dirección sacrifica la rentabilidad por otros objetivos, los directivos corren el riesgo de perder su trabajo, bien porque se rebelen los accionistas o por una adquisición. 2. Reducción del riesgo. Así se superar los ciclos y se tiene siempre flujos de caja. En una empresa marginalmente rentable, la diversificación puede ayudar a evitar las fluctuaciones cíclicas de los beneficios que pueden empujarla hacia la insolvencia temporal, pero eso beneficia más a los acreedores que a los accionistas. Este argumento es relativo, pues los accionistas pueden poseer carteras diversificadas o invertir en fondos de inversión, consiguiendo una diversificación mayor a menor coste. Además los procesos de adquisición tienen fuertes costes por el uso de bancos de inversión y asesores legales y por el pago de una prima de adquisición para alcanzar el control de un compañía independiente. Hay estudios empíricos que sostienen que generalmente la diversificación que simplemente combina negocios independientes no genera beneficios para el accionista. Ventaja por poder transferir a los empleados entre los distintos negocios de la empresa, según los ciclos económicos. Crea valor para el accionista si la empresa obtiene economías por la financiación interna de sus inversiones en lugar de recurrir a los mercados externos de capital, la estabilidad del cash-flow de la empresa como resultado de la diversificación podría reforzar su independencia de los mercados externos de capital. 3. Rentabilidad 4. Ventajas competitivas de la diversificación 4.1. Poder del Mercado Se incrementa el poder de mercado por 3 mecanismos. 1. Políticas predatorias de precios. Las empresas globales obtienen su fuerza de su capacidad para financiar batallas competitivas en mercados concretos a través de subsidios cruzados. 2. Compras recíprocas. Compras recíprocas con clientes, así se convierten en clientes leales de los demás negocios del conglomerado. 3. Contención mutua. La multiplicidad de contactos puede reducir la dureza de la competencia. 4.2 Economías de ámbito. Son como economías de escala. Son economías del coste de la fabricación por el aumento del número de productos. a. Recursos tangibles. Ofrece economías de ámbito al eliminar la duplicación entre actividades mediante la creación de una única función. Ej: redes de distribución, sistemas de tecnología de la información, fuerza de ventas, laboratorios de investigación. También surge por la provisión de servicios administrativos y de apoyo centralizados desde la sede corporativa.

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b. Recursos intangibles. Las maracas comerciales y la imagen corporativa. c. Capacidades organizativas. Las capacidades organizativas también se pueden transferir dentro de una empresa diversificada. Transferencia de las mejores prácticas entre sus distintos negocios. 4.3 Económización de los costes de transacción. Depende de la eficiencia relativa: si los costes administrativos de la intenalización, supera a los costes de de transacción. 4.4 La empresa diversificada como un mercado interno. Un ejemplo es el capital financiero. Las empresas diversificadas se pueden beneficiar de un menor coste de capital creando una cartera equilibrada entre los negocios que generan fondos y aquellos que los necesitan. Se crea un mercado interno, donde los diferentes negocios compiten por los fondos para inversión. También surge eficiencias al poder transferir empleados (en particular directivos y técnicos especialistas), ahorrándose los costes de contratación y despido. Además los traspasos son menos arriesgados que las nuevas contrataciones, ya que la empresa posee información sobre los candidatos internos. 4.5 Ventaja de la información en las empresas diversificadas Tiene mejor acceso a la información que los mercados de capitales y de trabajos externos (conoce a los empleados). Como consecuencia de esto, la empresa diversificada puede ser más eficiente en la reasignación de personal y de capital entre sus divisiones sin recurrir a los mercados externos.

Test básico de Porter sobre la decisión de diversificar. 1. Test de atractivo. Los sectores elegidos para diversificar deben ser estructuralmente atractivos o la empresa debe tener capacidad para hacerlos atractivos. Pero esto no es suficiente. 2. Test del coste de entrada. El coste de entrada no debe capitalizar todos los beneficios futuros. 3. Test de la mejora global. La nueva unidad debe obtener una ventaja competitiva de su unión a la empresa o viceversa (ej: economías de distribución). Aunque el potencial para la creación de valor a través de la explotación de interrelaciones entre los diferentes negocios puede ser considerable, la dificultad de explotar estas oportunidades en la práctica ha hecho de la diversificación un campo de minas corporativo.

Diversificación y rendimiento La diversificación tiene potencial de crear valor para los accionistas cuando explota economías de ámbito y cuando los costes de transacción en los recursos hace que se más eficiente su explicación interna. www.luisarimany.com

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Las empresas diversificadas pueden trasladar recursos desde los sectores menos atractivos a los más atractivos en cualquier momento, por lo que deberían de ser capaces de lograr mayor rentabilidad y mayor crecimiento que las empresas especializadas. Pero por otro lado, las empresas especializadas, al ser más eficientes, tienen una ventaja competitiva. En las empresa Británicas se vio que la rentabilidad aumenta con la diversificación hasta un punto donde empieza luego a caer. El efecto de la diversificación depende de la forma de diversificación. Puede hacerse diversificación relacionada o no relacionada. En principia debería de ser más rentable la diversificación en sectores relacionados, pero esto no está claro. Debido a que aunque la diversificación relacionada puede ofrecer mayores ventajas potenciales, puede plantear mayores problemas de dirección en las empresas. Además, aunque se suele llamar empresa relacionada por criterio de similitud de tecnología o de mercado (mismos clientes), las decisiones de diversificación están determinadas más por las relaciones percibidas que por las relaciones reales. La actual reducción del ámbito de negocios conlleva un aumento de rentabilidad y una mayor valoración bursátil, debido a las crecientes turbulencias del entorno empresarial y del incremento de costes de dirigir complejas empresas diversificadas.

Resumen La diversificación es atractiva, pero a menudo la experiencia ha sido decepcionante. Aunque la diversificación ha ofrecido escasas recompensas a los accionistas, es la ruta más rápida para crear vastos imperios corporativos, donde se mezclan los intereses de los directivos y la arrogancia de las empresas (el éxito de una línea de negocio suele conllevar un exceso de confianza del equipo directivo en su capacidad de lograr éxitos similares en otros negocios). Debido al entorno cambiante, las empresas tienen que redefinir las actividades en las que opera. Aunque muchas empresas han rechazado la diversificación a favor del downsizing, para sobrevivir a largo plazo, necesitan desarrollar nuevas áreas de actividad. La cuestión clave para la dirección está en evitar los errores del pasado, mediante un mejor análisis estratégico de las decisiones de diversificación: con criterios claros y explícitos (la creación de valor para los accionistas han proporcionado un criterio exigente y clarificador). Se ha de estudiar el coste de transacción de los mercados con los costes de dirección de la empresa diversificada. Esto nos puede llevar a ver que las economías de ámbito pueden ser mejor explotadas y con menor riesgo mediante acuerdos de colaboración con otras empresas en lugar de diversificar.

Capítulo 16. La dirección de la empresa diversificada

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La diversificación se basa en la habilidad de la empresa diversificada para explotar las fuentes de valor que surgen de operar en múltiples negocios de forma más efectiva que las empresas especializadas que se relacionan a través de los mercados. Las empresas diversificadas son multidivisionales. La empresa está dividida en unidades coordinadas y controladas por una sede central corporativas.

1. La estructura de la empresa diversificada El centro corporativo ejerce el control y la coordinación general, pero cada unidad de negocio toma las decisiones que afectan al negocio.

La teoría de la empresa en forma-M. Modelo tradicional Según esta teoría, la empresa multidivisional debe tener: 1. Descentralización de las decisiones, ya que los directivos no saben de todo y tienen limitaciones para procesar tanta información para tomar decisiones 2. Responsabilidad en la toma de decisiones debería estar separada según la frecuencia con que se tomen ese tipo de decisiones. 3. Minimización de los costes de coordinación. 4. Optimización global en lugar de local. Objetivos de conjunto. Estos rasgos dan solución a los problemas de empresas controladas por directivos: 1. Asignación de recursos. Se crean mercados internos 2. Resolución de problemas de agencia. Intereses particulares de altos directivos chocan con el objetivo de maximizar riqueza de los propietarios.

Rigideces de la empresa divisionalizada: 1. Restricciones en la descentralización. En la empresa en forma en M la autoridad está dispersa a nivel divisional, pero cada división sule tener un poder muy centralizado. 2. Estandarización de la dirección divisional. En principio la forma divisional favorece que las direcciones divisionales sean diferentes en función de las necesidades de la actividad, pero en la práctica tienden hacia la estandarización, debido a controles comunes, desarrollo de directivo comunes, cultura corporativa común y la tendencia del centro corporativo a promocionar al mismo perfil de directivo en los puestos más altos de cada división.

2. El papel de la dirección corporativa La empresa multinegocio agrupa una serie de negocios independientes que se ponen bajo el control de una sede central corporativa. Los beneficios adicionales generados en los distintos negocios deben ser más que suficientes para compensar los cosstes de crear y mantener una dirección corporativa.

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La dirección corporativa añade valor en 3 áreas: 1. Gestión de la cartera de negocios. 2. Estableciendo directrices y control. 3. Dirección de las conexiones entre negocios al compartir y transferir recursos y capacidades.

2.1 La Gestión de cartera Selección de la cartera de negocios (UEN’s:Unidades estratégicas de negocio). UEN’s:Unidades estratégicas de negocio. Una UEN es un negocio que consiste en una serie de productos muy relacionados, en la que la mayoría de los costes no se comparten con los otros negocios. Existen modelos de gestión de cartera que ayudan a la toma de decisiones en cuatro áreas de la formulación de la estrategia corporativa: asignación de recursos, formulación de la estrategia de negocio, establecimiento de objetivos a conseguir y análisis del equilibrio de la cartera (Cash Flow, continuidad y riesgo). MATRIZ DE MC. KINSEY POSICION COMPETITIVA MEDIA

BAJA

BAJO

ALTA

COSECHAR DESINVERTIR

MANTENER

ATRACTIVO DEL SECTOR

MANTENER

MEDIO

ALTO

MANTENER

CONSTRUIR MATRIZ DEL B.C.G.

CUOTA DE MERCADO RELATIVA ALTA ALTA

INVERTIR PARA CRECER

BAJA ANALISIS

TASA ANUAL DE CRECIMIENTO DEL MERCADO ORDEÑAR

DESINVERTIR

BAJA

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Incluso puedo representar la posición de cada unidad de negocio en relación con el crecimiento del mercado y la cuota de mercado, indicando los ingresos relativos por ventas de unidades y sus matronas de distribución, así como los movimientos en su posición estratégica a lo largo del tiempo.

Estos métodos de análisis han perdido popularidad por: - Simplificación excesiva - Posición de los negocios en la matriz depende mucho de las formas de medida elegidas (ej BMW en USA podría verse como perro, o como líder del sector de lujo) - Asume que cada negocio es independiente. Además para gestionar la carera se verá si el valor de mercado de la empresa es mayor con ese negocio o sin él. Para ver esto se suele usar el esquema pentagonal de McKinsey, que indica las 5 etapas del análisis

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3. Dirección de los negocios individuales La capacidad de la central corporativa para influir en las divisiones depende de su capacidad para: 1. Nombrar al director general de cada negocio. 2. Aprobar y rechazar presupuestos. 3. Aconsejar y ofrecer guías a seguir. 4. Influir mediante insinuaciones y presiones. 5. Influir mediante cultura corporativa. Las sedes corporativas pueden ejercer el control de dos formas. 1. Precisando qué tipos de decisiones serán remitidas hacia arriba (normalmente fijando cuantía económica) 2. Control por objetivos, respaldados por incentivos y sanciones para motivar la consecución de esos objetivos. Se puede controlar a. Los inputs (las decisiones). Control Estratégico. b. Los outputs (los resultados). Control Financiero. Control Estratégico vs Control Financiero Normalmente se combinan ambos, aunque siempre habrá uno que predomine. El problema es que la dirección estratégica suele concentrarse en el medio y largo plazo, mientras la planificación financiera controla los resultados a corto plazo. En los sectores intensivos en tecnología, los controles financieros podrían impedir el desarrollo de la innovación. En estos sectores se usan hitos, que fijan fechas para alcanzar etapas específicas del desarrollo de los proyectos. Normalmente las estrategias de negocio son iniciadas por los directivos de las divisiones y el papel de los directivos corporativos es comprobar, valorar, enmendar y aprobar las propuestas de la estrategia divisional.

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Alta Implicación corporativa en la formulación de la estrategia de negocio Baja

Planificación estratégica

Centralizada Control Estratégico

Empresa Holding

Control Financiero

Estratégico estricto

Estratégico flexible

Financiero estricto

Tipo de control de resultados

Estrategia

Control de Resultados Ventajas

Planificación Estratégica Unidades de negocio y centro corporativo están coordinados en la formulación de la estrategia. Centro es responsable de la coordinación entre las unidades de negocio. Medio y largo plazo

Planificación Financiera Estrategia a nivel de unidad de negocio. Central es reactiva y coordina poco

Innovación y posición competitiva a largo plazo.

Autonomía e iniciativa de unidades de negocio. Respuesta rápida a los cambios. Desarrolla a los directivos de las unidades de negocio, luego están altamente motivados Énfasis en el corto plazo desanima la innovación y la construcción de una posición competitiva a largo palazo y la posibilidad de compartir recursos y habilidades entre negocios. Pueden dejar terreno a determinados competidores Muchos negocios en un amplio número de sectores. Mejor si no están relacionados Sectores maduros. Sector estable sin gran competencia internacional Pequeñas inversiones con

Desventajas

Pérdida de la autonomía e iniciativa divisional. Visión unitaria. Resistencia al abandono de estrategias fracasadas.

Estructura de cartera

Numero pequeño de negocios con estrechas interrelaciones

Entorno

Competencia global y tecnológica

Inversión

Grandes proyectos con largos

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Presupuestos anuales

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Ej

plazos de recuperación BP, Shweppes.

periodos de recuperación cortos. GE

Utilización de PIMS Son programas informáticos que permiten estimar el impacto de la estrategia y la estructura de mercado sobre la rentabilidad de los negocios.

4. Gestión de las Interacciones internas. Cuanto más estrechas sean las interrelaciones entre negocios, mayores son las oportunidades para crear valor al compartir recursos y mayor será la necesidad de que la sede central corporativa gestione la coordinación de las estrategias y actividades de las divisiones. En el conglomerado hay independencia de cada negocio, lo que limita la oportunidades para gestionar las conexiones y requiere poca gente en la central. En los conglomerados suelen aparecer sinergias financieras y directivas, pero pocas operativas. Por el contrario las empresas más comprometidas a crear valor añadido a través de la corporación matriz tienden a tener más gente en la sede central. Para compartir y transferir recursos y capacidades se pueden usar equipos de trabajo interdivisionales. Para que las empresas diversificadas tengan éxito, debe haber una similitud estratégica suficiente entre los diferentes negocios de forma que la alta dirección pueda administrar la empresa con una única lógica dominante. 4.1. Hay 4 Estrategias corporativas para manejar las interrelaciones de negocios según Porter 1. Gestión de la cartera de negocios. Permite operar de forma autónoma, relacionándolas a través de un mercado de capital eficiente. Es un Holding. 2. Reestructuración. Se compran empresas mal gestionadas para intervenir en ellas, deshaciéndose de los negocios y activos con bajos rendimientos, reestructurando pasivos y cambiando la dirección y reduciendo costes en las empresas en funcionamiento. 3. Transferencia de habilidades. 4. Compartir actividades. Esta es la fuente más importante de valor al explotar economías de ámbito en recursos y actividades comunes. Se explotan in I+D, publicidad, sistema de distribución y redes de servicio. 4.2 Servicios corporativos comunes La forma más sencilla de compartir recursos en la empresa multidivisional es la provisión centralizada de servicios y funciones comunes. Así puede evitar la duplicación de las funciones, aunque tiene la desventaja de la falta de incentivos del www.luisarimany.com

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personal de la sede corporativa para explotar eficiencias en costes y atender a cada unidad de negocio.

5. Tendencias actuales: cambio organizativo Ahora no se ve como objetivo el control, sino la creación de valor al accionista. Problemas actuales de la dirección: • Control financiero lleva a eficiencia en costes y autonomía vs control flexible que da capacidad de respuesta e innovación. • Antes se basaban en explotar recursos y capacidades de mercados diferentes. Ahora, la ventaja competitiva está en crear nuevos recursos y capacidades. • Gestión de cartera basada en maximización de valor del accionista se consigue mejor con negocios independientes vs la creación de ventajas competitivas precisan cada vez más de la gestión interdependiente entre negocios. La clave está en armonizar la flexibilidad de la toma de decisiones descentralizadas con los altos niveles de coordinación que puedan aprovechar los recursos, las capacidades y el potencial de aprendizaje de las grades organizaciones. La coordinación en términos de compartir y transferir capacidades requiere una mayor comunicación y cooperación horizontal (vs jerarquía). La empresa diversificada necesita una identidad y una base lógica para dar significado a su estrategia. Por lo tanto, los papeles clave de la dirección corporativa para coordinar la empresa diversificada son proporcionar liderazgo, definir la misión y establecer un conjunto de valores y creencias para crear una cultura corporativa unificada. Aunque las similitudes estratégicas y la lógica dominante, a largo plazo en negocios distintos pueden no ser adecuadas para la creatividad. Por ejemplo GE hizo los siguientes cambios: - Reducción del número de niveles jerárquicos. - Reducción de la burocracia (informes pequeños). Sustitución por discusiones menos formales, pero más intensivas y directas. - Sede central es facilitador. Se eliminan papeles innecesarios. - El papel de la corporación es el de coordinador de negocios. Lo hicieron más informal Ejemplo de ABB: - Organización matricial. Negocio global y directores regionales. Evitando la burocracia. - Descentralización radical. Las unidades básicas de la organización de ABB no son divisiones de productos como presupone el modelo tradicional de la forma en M, sino empresas interdependientes en cada país. - Dirección de arriba-abajo. La autoridad resida en cada empresa, a diferencia de la forma-M que supone que la toma de decisiones ha sido delegada desde el nivel corporativo a las divisiones. www.luisarimany.com

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Colaboración e integración informal. Existen conexione horizontales entre las unidades de negocio.

Resumen La diversificación puede crear valor de distintos modos. La estructura y el reparto de responsabilidades en la toma de decisiones depende de: - Característica de los recursos y capacidades que se explotan en la empresa diversificada. Si son comunes los llevará la sede corporativa. - Características de los negocios. Si son muy diversos habrá alto grado de autonomía divisional, pero si son más parecidos, entonces es preferible una mayor uniformidad de sistemas y estilos. En los 70 los conglomerados que fracasaron fueron por no tener una identidad clara o una identidad relacionada demasiado con una persona. Por el contrario los que tuvieron éxito, tenían una cohesión entre los negocios de la compañía, las estrategias, la estructura de la organización y su estilo de gestión.

Capítulo 17. Tendencias actuales de la dirección estratégica Ahora vivimos en un mundo de turbulencias, con retos aún mayores que en los 90. Vivimos en una nueva economía, que es la llamada tercera revolución industrial. Inicialmente la nueva economía estaba asociada con los sectores más afectados por las tecnologías digitales y la producción basada en conocimiento, en contraposición de la vieja economía de los sectores tradicionales. Ahora se considera una acepción más amplia, en la que se refiere a las nuevas condiciones económicas que resultan de la difusión de las nuevas tecnologías y los nuevos modelos de negocio y de la transición a una economía basada en el conocimiento. Ha habido una bajada de márgenes debido a la gran competencia. Además Internet ha proporcionado un medio de comunicación y distribución que ha facilitado la entrada de nuevos competidores en mercados existentes, haciendo que sea menos costoso llegar a los consumidores y ha aumentado la transparencia en precios. Es decir estamos en un entono económico más duro, con mayor competencia, mayor incertidumbre y menor rentabilidad. En los 90 apareció la idea de la concentración de valor para los accionistas, se hizo dowsizing, reducción de costes, vuelta a los negocios básicos, subcontratación, reingeniería y reducción de niveles organizativos. Se resolvió el problema de agencia por medio de incentivos financieros, la inseguridad individual y la gestión basada en resultados.

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Las empresas han reaccionado ante el entorno turbulento aumento su agilidad, velocidad de respuesta e innovación. También han tomado medidas defensivas mediante fusiones y adquisiciones. Las fusiones se creaban para tener acceso a economías de escala y un alcance global, pero el principal impulsor es el deseo de escapar de la incertidumbre (si eres un quasimonopolio estás en un entorno estable).

1. Nuevos conceptos de empresa Ahora está apareciendo una gestión basada en una idea más social de la empresa. Se considera a la empresa como una organización en continuo aprendizaje. Se considera a la empresa como un organismo en lugar de cómo una máquina, en la que la empresa tiene la capacidad de autoorganizarse para adaptarse al cambio. Los requisitos para la autoorganización son: - Identidad. Tener un propósito que de sentido a los procesos en la organización - Información. Así se sabe cómo reaccionar ante cambios externos. - Relaciones. Ahora la empresa es muy compleja, y el CEO (Director general), es incapaz de formular una estrategia basada en un análisis racional y objetivo de la empresa y su entorno. Además se conoce que pequeños cambios exógenos (ley de distribución potencial) sulen tener escasas consecuencias, pero podrían provocar movimientos mayores (ej grano de arena sobre un montón de area). Para ayudar al CEO se pueden usar pequeñas reglas que nos digan cómo actuar, nos ayuden a priorizar y nos digan hasta dónde podemos llegar. Actualmente las empresas han de tener capacidades dinámicas. Han de tener rutinas y estrategias que les permitan evolucionar (ej 3M) para poderse adaptar al entorno. Las antiguas rutinas organizativas permitían bajar costes, pero producían rigidez. Ahora hay grandes retos en la dirección estratégica, ya que se han de conciliar numerosos conflictos: una empresa debe ser eficiente hoy, al tiempo que se adapta al mañana, debe reducir costes a la vez que debe innovar, etc. Se deben diseñar estructuras y sistemas de incentivos que lleven a la eficacia en costes. Hay dos tendencias importantes en el diseño de organizaciones: - Facilitar el desarrollo de las capacidades organizativas. - Permita una rápida adaptación. Se usa la estructura principal para explotar las tareas básicas del conocimiento: abastecimiento, distribución, ventas, distribución. Para explotar otras capacidades se está tendiendo a estructuras paralelas de aprendizaje. Ejemplos: - Estructura Informal. 3M. Para desarrollar nuevos productos se hace en una estructura informal, y si prosperan pasan a la estructura formal.

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TQM: Gestión de la Calidad Total. Es una herramienta para cambiar las prácticas de trabajo con el fin de eliminar los defectos. Se crean una estructura paralela de círculos de calidad coordinados por comités y equipos de trabajo. Work out de GE. Se crea una estructura paralela alrededor de las sesiones Work Out y se hacen fuera de le empresa para huir de la estructura formal.

También se están creando organizando estructuras en proyectos temporales. Para organizarse para la adaptación se crean estructuras informales. Pero además es importante: - Identidad - Modularidad. - Redes. Ahora la colaboración entre empresas y el personal eventual hacen que los límites de la empresa sean menos perceptibles y más permeables. Además Internet y las intranet permiten a todos compartir la información, permitiendo aumentar le eficiencia y ayuda a abordar los problemas de complejidad y de cambio acelerado.

2. Nuevas formas de liderazgo Antes los líderes tomaban las decisiones estratégicas, marcaban la dirección de las empresas y tomaban decisiones sobre adquisiciones, desinversiones y reducción de costes. Ahora el liderazgo está más orientado hacia la creación y el mantenimiento del entorno organizativo que hacia la toma de decisiones en sí. Es importante tener valores, un propósito e imaginarse el futuro. Esto no solo es la base de la estrategia, sino que sirve para unificar e inspirar los esfuerzos de los miembros de la organización. Ahora se desplazan los atributos masculinos (firmeza en toma de decisiones, conducir la estrategia, librar la batalla competitiva) hacia cualidades más femeninas (escuchar, establecer y alimentar relaciones). Ahora ya no se lleva todo sobre los hombros del CEO, sino que este crea un ambiente que facilita que otros lleven parte de la carga. Las herramientas de la dirección estratégica existente pueden mejorar con las teorías emergentes de: - teorías de la complejidad - la autoorganización - la gestión del conocimiento - liderazgo.

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Capítulos Capítulo 1.El Concepto de Estrategia................................................................................1 Capítulo 2. Objetivos, valores y resultados.......................................................................4 Capítulo 3. Análisis del entorno sectorial..........................................................................7 Capítulo 4. Análisis Intrasectorial...................................................................................13 Capítulo 5. Análisis de los recursos y Capacidades........................................................20 Capítulo 6. Organización, Estructura y Sistemas de Gestión..........................................29 Capítulo 7. Naturaleza y Fuentes de la ventaja competitiva............................................33 Capítulo 8. Ventaja en costes..........................................................................................38 Capitulo 9. Ventaja en diferenciación.............................................................................42 Capítulo 10. Evolución del sector....................................................................................47 Capitulo 11. Sectores basados en Tecnología y la Gestión de la Innovación..................52 Capítulo 12. La ventaja competitiva en sectores maduros..............................................55 Capítulo 13. Integración vertical.....................................................................................59 Capítulo 14. Estrategias globales y la empresa multinacional........................................63 Capítulo 15. Estrategia de Diversificación......................................................................70 Capítulo 16. La dirección de la empresa diversificada....................................................73 Capítulo 17. Tendencias actuales de la dirección estratégica..........................................81

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Índice Capítulo 1.El Concepto de Estrategia................................................................................1 Más allá del DAFO........................................................................................................2 Estrategia.......................................................................................................................2 Niveles de estrategia......................................................................................................2 Estrategia corporativa................................................................................................3 Estrategia de negocios o competitiva........................................................................3 Estrategia funcional. .................................................................................................3 Diferentes enfoques: diseño frente a proceso................................................................3 Múltiples funciones de la estrategia en la empresa.......................................................4 Capítulo 2. Objetivos, valores y resultados.......................................................................4 ¿Qué es el beneficio?.....................................................................................................4 Valores, misión y visión................................................................................................7 Capítulo 3. Análisis del entorno sectorial..........................................................................7 Análisis PEST: Político, económico Social y Tecnológico...........................................8 Análisis del atractivo Sectorial: Las 5 Fuerzas de Porter..............................................8 Ampliación de las 5 Fuerzas de Portes........................................................................11 1. Dinámica competitivita........................................................................................11 2. Externalidades.....................................................................................................11 Identificación de los factores clave del éxito...............................................................12 Capítulo 4. Análisis Intrasectorial...................................................................................13 La teoría de Juegos......................................................................................................13 Cooperación.............................................................................................................13 Disuasión.................................................................................................................13 Compromiso............................................................................................................13 Cambio de estructura del sector...............................................................................14 Señalamiento...........................................................................................................14 Utilidad de la teoría de juegos.................................................................................14 Análisis de los competidores.......................................................................................14 Segmentación...............................................................................................................15 Beneficios acumulados en segmentación vertical.......................................................18 Grupos estratégicos......................................................................................................19 Capítulo 5. Análisis de los recursos y Capacidades........................................................20 Los recursos de la empresa..........................................................................................21 Capacidades organizativas...........................................................................................22 1. Análisis Funcional. .............................................................................................22 2. Análisis de cadena de valor.................................................................................22 La capacidad como rutina........................................................................................23 Jerarquía de capacidades.........................................................................................23 Valoración del potencial de generación de beneficios de recursos y capacidades......23 Aplicación del análisis de recursos y capacidades......................................................25 Desarrollo de recursos y capacidades..........................................................................26 Cómo desarrollar recursos y capacidades....................................................................26 Gestión del conocimiento............................................................................................28 Capítulo 6. Organización, Estructura y Sistemas de Gestión..........................................29 La jerarquía en el diseño organizativo.........................................................................30 Jerarquías mecánica y orgánicas..................................................................................30 www.luisarimany.com

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Formas estructurales....................................................................................................31 1. Estructura funcional.............................................................................................31 2. Estructura multidivisional....................................................................................31 3. Estructura Matricial.............................................................................................32 4. Estructuras de coordinación no jerárquicas.........................................................32 4 Sistemas para alcanzar el control..............................................................................32 Capítulo 7. Naturaleza y Fuentes de la ventaja competitiva............................................33 El mantenimiento de la ventaja competitiva................................................................34 1. La ventaja competitiva de la capacidad de respuesta a los cambios....................35 2. La ventaja competitiva de la innovación.............................................................35 3. Ventaja del primero en entrar..............................................................................35 4 Ventajas competitivas en diferentes tipos de mercados.......................................36 5. Tipos de ventajas competitivas: costes y diversificación...................................36 Capítulo 8. Ventaja en costes..........................................................................................38 La curva de la experiencia...........................................................................................38 Implicación de la cuota de mercado........................................................................38 Las fuentes de ventajas en costes................................................................................39 1. Economías de escala............................................................................................39 2. Economías de aprendizaje...................................................................................41 3. Tecnologías de Proceso y Diseño de proceso......................................................41 4. Reingeniería del proceso de negocio...................................................................41 5. Diseño del producto.............................................................................................41 6. Utilización de la capacidad..................................................................................41 7. Coste de los factores de producción....................................................................41 8 Eficiencia residual................................................................................................42 Empleo de la cadena de valor para analizar costes......................................................42 Capitulo 9. Ventaja en diferenciación.............................................................................42 Análisis de la diferenciación: el lado de la demanda...................................................43 Análisis de diferenciación en el lado de la oferta........................................................44 Los costes de la diferenciación................................................................................45 Análisis de la cadena de valor.....................................................................................46 Capítulo 10. Evolución del sector....................................................................................47 El ciclo de vida de un sector........................................................................................47 Evolución de los distintos puntos................................................................................49 Factores clave del éxito y evolución del sector...........................................................50 Cambios organizativos................................................................................................50 Dirigir con estrategias duales......................................................................................50 Matriz de entornos estratégicos del BCG....................................................................51 Clasificación de los sectores según la dinámica competitiva......................................51 Capitulo 11. Sectores basados en Tecnología y la Gestión de la Innovación..................52 Derechos de propiedad de la innovación.....................................................................52 Características de la tecnología...................................................................................52 Margen de tiempo........................................................................................................53 Dos tipos de empresas al innovar................................................................................53 Liderar Vs Imitar.........................................................................................................53 Ventajas de ser el innovador:...................................................................................53 Inconvenientes de ser innovador.............................................................................53 Por qué aparecen los estándares; Externalidades de red..............................................54 Cómo ganar la guerra de los estándares......................................................................54

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Implantación de estrategias tecnológicas: creación de las condiciones para la innovación...................................................................................................................55 Capítulo 12. La ventaja competitiva en sectores maduros..............................................55 Características..............................................................................................................56 Sectores en declive......................................................................................................58 Capítulo 13. Integración vertical.....................................................................................59 Beneficios de la integración vertical...........................................................................60 Costes de la integración vertical: costes administrativos............................................61 Tendencias recientes y Resumen.................................................................................62 Capítulo 14. Estrategias globales y la empresa multinacional........................................63 Patrones de internaciolanización.................................................................................63 1. Análisis de la ventaja competitiva en un contexto internacional.............................64 1.1 El Entorno Nacional. Influencias nacionales en la ventaja competitiva............64 1.1 El Diamante nacional de Porter.........................................................................64 2. La localización.....................................................................................................66 3. Forma de establecer la ventaja competitiva en un mercado exterior...................66 4. Las ventajas de una estrategia global frente a diferenciación nacional...............67 5. Estrategia y organización en la corporación multinacional.................................68 Capítulo 15. Estrategia de Diversificación......................................................................70 Historia de la diversificación.......................................................................................70 Razones para diversificar.............................................................................................70 Test básico de Porter sobre la decisión de diversificar................................................72 Diversificación y rendimiento.....................................................................................72 Capítulo 16. La dirección de la empresa diversificada....................................................73 1. La estructura de la empresa diversificada................................................................74 La teoría de la empresa en forma-M. Modelo tradicional...........................................74 Rigideces de la empresa divisionalizada:................................................................74 2. El papel de la dirección corporativa........................................................................74 3. Dirección de los negocios individuales...................................................................77 4. Gestión de las Interacciones internas.......................................................................79 5. Tendencias actuales: cambio organizativo..............................................................80 Capítulo 17. Tendencias actuales de la dirección estratégica..........................................81 1. Nuevos conceptos de empresa.................................................................................82 2. Nuevas formas de liderazgo....................................................................................83

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