Direccion Estrategica Luis Carlos Palacios

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DIRECCION , ESTRATEGICA LUIS CARLOS PALACIOS ACERO

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Catalogacion en la publieaeion - Biblioteea Naeional de Colombia

Luis Carlos Palacios Acero Palacios Acero, Luis Carlos Direcci6n estrategica / Luis Carlos Palacios Acero. -- P. ed. -Bogota: Ecoe Ediciones, 2010. 164 p.; 24 em. Incluye bibliografia ISBN 978-958-648-669-9 1. Planificaci6n estrategica 2. Planificaci6n empresarial 3. Administracion de empresas 1. Titulo COD: 658.401 ed. 20 CO-BoBN- a722486

Coleccion: Ciencias Administrativas Area: Administrativas Primera edici6n: Bogota, D.c., julio de 2010 ISBN: 978-958-648-669-9

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Luis Carlos Palacios Acero E-mail: [email protected] Ecoe Ediciones E-mail: [email protected] www.ecoeediciones.com Carrera 19 No. 63C-32, PBX: 2481449

Coordinacion editorial: Maria del Pilar Osorio Autoedici6n: Emilse Londono Caratula: Magda Roclo Borrero Impresi6n: D'vinni SA Calle 39 Sur No. 6C-35, Tel.: 7245400 Impreso y hecho en Colombia

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Contenido Capitulo I FUNDAMENTOS DE DIRECCION ESTRATEGICA............................................. Introducci6n Evoluci6n hist6rica de la direcci6n estrategica Concepto y elementos de la estrategia Niveles de prospectiva empresarial..................................................................................... Proceso de planeaci6n estrategica Analisis de variables del ambiente externo e interno................................................... Estrategias para hacer competitivas las empresas......................................................... Modelos estrategicos de negocios Ejercicios.........................................................................................................................................

1 3 5 7 15 18 19 29 30 41

Capitulo II MODELO DE PLANEACION ESTRATEGICA...................................................... Ejercicios.........................................................................................................................................

43 63

Capitulo III CREACION DE VALOR............................................................................................................. Introducci6n Estrategias de crecimiento Ejercicios

65 67 72 88

Capitulo IV DINAMICA DE LA D1RECCION ESTRATEGICA............................................................. Dinamicas en la formaci6n de estrategias Dinamica competitiva................................................................................................................ Ejercicios.........................................................................................................................................

91 97 98 101

Capitulo V HERRAMIENTAS DE PLANEACION ESTRATEGICA 1. Metodo cartesiano 2. Brainstorming, Iluvia de ideas 0 tormenta de ideas

103 105 106

Capitulo 1

direccion estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

3. 4.

Campo de fuerzas positivas y negativas del cambio segun Kurt Lewin Frecuencia estadistica 5. Ley de Pareto 0 regia 80/20 6. GrMica Gantt 7. PERT........................................................................................................................................ 8. Diagrama causa efecto, espina de pescado 0 Ishikawa 9. Balanced Score Card (BSC) 10. Triz (Teo ria de resolucion inventiva de problemas) 11. Analisis competitive 12. Teoria de colas 13. Teoria de juegos Ejercicios Bibliografia

108 109 110

111 114 115 117 123 123

134 137 139 154

Contenido de figuras Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura

VI

1.

2.

3. 4. 5. 6.

7. 8. 9. 10. 11. 12.

13. 14. 15.

16. 17. 18. 19. 20. 21.

22. 23. 24. 25.

26. 27. 28.

Caracteristicas de la planeacion Importancia de la planeacion estrategica Estados empresariales Factores estrategicos Plan estrategico Escenarios de la estrategia Modelo estrategico de Mintzberg Plan 0 curso de accion Estrategia como patron Estrategia como pauta Estrategia como posicion Estrategia como perspectiva Elementos de la estrategia vista por Grant Coherencia estrategica Componentes del plan estrategico Niveles de estrategia corporativa Ventaja competitiva Proceso de planeacion estrategica Modelo estrategico de Mintzberg Variables ambiente externo Microambiente Analisis de variables internas Fuerzas competitivas Nuevos participantes Barreras de salida Limitacion por productos sustitutos Estrategias de actuacion Estrategias para hacer competitivas las empresas

.. .. . .. . . .. .. . .. .. .. .. .. .. . . . .. . .. .. . . .. .. . ..

3 4

4 6 7 7 9 9 10 10 11 12 12

13 14

16 17 18 19 20 22 24 25

26 27 27 28 29

Contenido

Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura

29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73.

Modelo de planeacion estrategica Cicio de vida de la empresa Administracion estrategica de Levy Modelo de planeacion estrategica Requisitos del plan estrategico Simulacion de planes Mision Mision Establecer la vision Matriz DOFA Lineas de desarrollo Proyectos Caracteristicas de los objetivos Tipos de objetivos Factores del presupuesto Implementacion estrategica Ellider Modelo de informacion sistemica Control estrategico Creacion de valor Creacion de activos Creacion de valor Contribucion cientifica y epistemica de la estrategia Conocimiento tecno-cientifico Caracteristicas de la sociedad del conocimiento Conocimiento desde la perspectiva humana Perspectiva del talento Estrategias de crecimiento Innovacion del valor Estrategias de empresas tradicionales e innovadoras Dimensiones estrategicas Trampa de la competencia Innovacion de valor Crecimiento empresarial Adquisicion de empresas Motivaciones de compra Diversificar La importancia de 10 humano Tolerancia ante las nuevs ideas Compromiso con el personal Esencia del cambio Supervivencia Fusiones Servicios suplementarios Modelo estrategico

.. . . . . .. . . . . . . .. . . .. .. .. .. . . .. .. . .. .. .. . .. . .. .. . .. . . . .. . .. .. . . .. .

Capitulo 1

32 35 40 45 45 46 47 47 48 50

51 52 53 53 55 58 59 60 62 67 67 68 69 69 70 70 71 72 73 75 75 77

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81 82 82 83 84 85 86

87 93

direcci6n estrategica

Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura Figura

74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. 89. 90. 91. 92. 93. 94. 95.

Luis Carlos Palacios Acero

Modelo dinamico Proceso de formacion de estrategias Competencias empresariales Busqueda de competencias Formacion de estrategias Dinamica competitiva Triangulo de rentabilidad Apalancamiento EI mundo de los negocios Principios del metoda cartesiano Usos del Brainstorming Campo de fuerzas Estructura del tiempo en el campo de fuerzas GrMica de Pareto GrMica Gantt EI lider Diagrama causa-efecto Diagrama espina de pescado Formulacion de planes estrategicos BSC Fuerzas del cambio Analisis de variables internas

94 95 95 96 97 98 99 100 105 106 107 108 109 111 112 113 115 116 117 118 134 135

Contenido de cuadros Cuadro 1. Cuadro 2. Cuadro 3. Cuadro 4. Cuadro 5. Cuadro 6. Cuadro 7. Cuadro 8. Cuadro 9. Cuadro 10. Cuadro 11. Cuadro 12. Cuadro 13. Cuadro 14. Cuadro 15. Cuadro 16. Cuadro 17. Cuadro 18.

VIII

Cambios estrategicos Ambitos de la estrategia Variables macroeconomicas Colombia 2000-2008.............................. Plan de accion marketing Tipos de estrategias Indicadores de gestion Modelo de presupuesto Dimensiones consensuales Las cinco dimensiones de la estrategia frente a sus dos logicas.... Proceso y manejo del Brainstorming Datos estadisticos Ejemplo para elaborar un BSC en una empresa . Matriz c1iente-producto................................................................................... Ejemplo de un mapa estrategico de una compania de aviacion... Ejemplo de un mapa estrategico de una compania de aviacion... 39 parametres tecnicos Matriz de contradicciones 40 principios de la invencion TRIZ

5 8 33 38 38 54 56 72 74 107 110 119 120 122 123 125 128 129

Fundamentos de direcci6n estrategica

Introducci6n La planeacion se caracteriza por ser: 1. Retroactiva, es decir, mirar el pasado. 2. Actual, 0 sea, responder al presente. 3. Estrategica y prospectiva para analizar las variables internas y externas, y responder at futuro. 4. Situacional, 0 sea, considera la polftica, el tiempo y el espacio. f'ilura 1. caracterfstlcu de Ia planeacl6n y

Retroactiva

Actual

PLANEAC16N

Situacional

Estrategica

)

Fuente: el autor

La preocupacion mas sobresaliente de la planeacion es el futuro, cuyo sondeo es necesario para predecir los efectos de los sucesos venideros y de ese modo capacitarse para enfrentarlos con cierto grado de exito. EI proposito es proveer informacion concerniente a las condiciones que rodean un curso de accion propuesto, de suerte que el riesgo sea conocido y fijado como una probabilidad. No elimina el riesgo perc sf 10 determina de manera mas precisa. Muchos autores sostienen que el cambio continuo caracteriza a las empresas que han de sobrevivir en el mundo globalizado, perc existen evidencias de que las organizaciones no cambian facilmente. Este libro enfatiza la necesidad de cambio estrategico para hacer sostenibles las organizaciones en el marco de la globalizacion.

Capitulo 1

direcci6n estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

Fillura 2. Importancla de la plllneaclOn estrategica ..,

Futuro

Capacitar

Informar

Ver riesgo

Fuente: el autor

EI cambio es constante e inexorable y, a pesar de la dificultad con que es percibido, se puede administrar y establecer planes y estrategias para adaptar y ajustar las empresas a su entorno con el fin de hacerlas sostenibles y rentables. La empresa, desde los tiempos de la Revolucion Industrial, ha tomado diferentes formas, caracterizadas en el grMico siguiente:

Fillura 3. Estados empresarfales ..,

MAQUINA

Empleados como maquinas. · Bajo nivel educativo. · Habilidades limitadas. · Alto grado de sumisi6n. ·· Objetivos personales sin

·

importancia. Administraci6n autoritaria.

I ~

·

·

· ·

·

SISTEMICA Objetivos y prop6sitos. Tecnico, conocimientos, metodos, maquinas y equipos. Estruetura organizacional. Personal interrelaci6nado y coordinado. Planear, organizar, dirigir, controlar.

Fuente: el autor

4

t EMPRESA

11

T

~

· · · · · · ·

SOCIAL Vida y objetivos propios. Supervivencia y crecimiento. Salud. Seguridad. Ambiente fisico y social. Capacitaci6n. Compromiso.

Fundamentos de direcci6n estrategica

Evolucion hist6rica de la direcci6n estrategica La estrategia nace primero como arte de la guerra, donde se requiere saber mas que el enemigo, y despues como arte de la paz y equilibrio social, que se orienta a la direcci6n de un asunto para concluir posteriormente como concepto base de disciplina cientifica. La estrategia esta vinculada al ambito matematico a traves de la teorfa de juegos, aplicable a la soluci6n de problemas en situaciones de conflicto o competencia.

Cuadra 1. Cambtos estra~ •

~

Politico ylegal

Econ6mico

Period

-Decada 60 -70

80

Enfoque de producci6n. Decreci6 \a demanda. Calidad total.

2000

Estruetura Capacidad organizacional

Plan de acci6n

Desarrollo del computador.

Social

I

I PoHtica de

Crecimiento rentable. Mercados mundiales.

Alta importancia a los facto res del entorno

Enfoque de mercado.

Globalizaci6n

1

Administraci6n

Miedo

Organigrama

I pobreza

nivel de vida

I

Detalle

!

I

I empresa

90

Tecnol6gico

i

Termina 2" Guerra

Necesidad de los 50 escasez

!

iI

, Estrategia. Indicador demogratico. Cliente exigente.

Autos pequerios. Fc1cil manejo y parqueo. Bajo consumo. Reingenieria.

Equipo de gente.

Cultura organizaci6n Calidad total.

n

Holfstica gerencial Liderazgo

Empoderamiento Plan estrategico. Reingenieria.

Incentivos

Marketing Sicologia organizaci6n

I Renovaci6n Mejora continua Diserio Calidad

I

Finanzas Planeaci6n Competitividad.

Fuente: el autor

La direcci6n estrategica es el arte y la ciencia de poner en practica y desarrollar todos los potenciales de una empresa que Ie aseguren su supervivencia a largo plazo, su competitividad, su eficacia, eficiencia y productividad. Las compafiias de hoy en dia se enfrentan, mas que nunca, al rete de asimilar fuertes y continuos cambios, no

Capitulo 1

direccion estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

solo del entorno interne como competidores, c1ientes, proveedores, normas, etc., sino tambien, del externo en factores sociales, tecnologicos, economicos, politicos, legales, ambientales, administrativos. Es necesario, pues, tomar decisiones dentro del ambito empresarial para poder adaptarse a este cambiante y complejo mundo. Este proceso recibe la denominacion de direccion estrategica. Es importante recordar que la estrategia tiene que ir siempre de la mana de la imaginacion, la creatividad, la innovacion y el valor agregado. Cualquier empresa que desee tener exito y busque beneficios tendra que someterse a un sistema formal de direccion estrategica. La empresa debe comprometerse no solo para obtener los niveles mas altos de eficiencia, eficacia y productividad, sino para estar segura de haber disminuido los riesgos de fracaso mediante la investigacion, la planeacion, el estudio y la innovacion. Por tanto, el proceso de direccionamiento estrategico requiere una planeacion como proceso continuo de toma de decisiones por adelantado, sobre que hacer, como hacerlo, cuando hacerlo y quien 10 va a hacer. Esta toma de decisiones estrategicas es funcion y responsabilidad de directives de todos los niveles de la organizacion, pero la responsabilidad final corresponde a la alta direccion. Es esta quien establecera la vision, la mision, los objetivos y la filosofia de la empresa.

Fitura ... Filctores estrate,lcos

~

Imaginaci6n

Creatividad

Cambia

ESTRATEGIA

Fuente: el autor

Dentro del proceso de direccion estrategica, esta el saber que herramientas utilizar para posicionar la empresa con ventaja frente a la competencia. Puede compararse con una partida de ajedrez, donde el tablero es el marco donde posicionar el mercado y la competencia, y las fichas son las herramientas estrategicas disponibles. Los movimientos que se realicen y la vision que se tenga seran 10 que permita alcanzar el exito.

6

Fundamentos de direcci6n estrategica

Fllura 5. Plan estrat'ltco

P

T

A

B

L

E

M

A

R

C

0

0

E

0

5

C

R

0

6

N

~

Herramientas estrategicas

Movimiento Fuente: el autor

En consecuencia, la implementaci6n de la estrategia consiste en la asignaci6n de acciones especificas a personas concretas de la empresa, a las que se les entregan los recursos necesarios para que alcancen los objetivos previstos por la organizaci6n.

Concepto y elementos de la estrategia Aunque la palabra estrategia, a nivel de gesti6n empresarial, tuvo un importante protagonismo a partir de 1980, sus origenes se fijan en el termino griego stratego, que significa «general" en el sentido de mando militar.

Disciplina

Paz ) ' - -

Fuente: el autor

Capitulo 1

direccion estrategica

LUIS

Carlos Palacios Acero

Tambien fueron grandes estrategas militares los chinos, principal mente encabezados por el gran Sun Tzu (arte de la guerra escrito en el siglo II a. C. y traducido en 1910), que marca los importantes pilares sobre los que se fundamenta gran parte de la estrategia empresarial actual. Trata temas sobre como ser consecuente y disciplinado, ser justa con los subalternos, los enemigos y, sobre todo, ganar la guerra evitando la batalla. Los ambitos del conocimiento y de la accion humana, propuestos por Eduardo Bueno, en los que se emplea la estrategia son: Las acciones militares 0 de guerra.

Cuadra 2. Ambltos de la estratevta •

JUEGOS

GUERRA

·· · · ·

Batallas. Conflicto, rivalidad. Recursos, capacidad. Objetivos. Conducta.

··· · ·

POLtnCA

·· ·· ·

Contienda. Partido. Rivalidad. Objetivo. Recursos, capacidad.

Campo de juego. Competici6n. Ganar. Recursos. Conducta. NEGOCIOS

·· · ·· ·

Mercado. Beneficios. Crecimiento. Sostenibilidad. Normatividad. Recursos, capacidad.

Fuente: Eduardo Bueno Reformado

La polftica. Los juegos y el deporte. La economfa y los negocios. Henry Mintzberg 1, academico canadiense, define la estrategia desde cinco perspectivas diferentes: Un plan es la intencion de realizar algo: plan de estudio, plan de trabajo, plan de desarrollo, plan de diversion. EI plan hace referencia al curso de acci6n para abordar una situacion especifica a traves de acciones previas y propositos conscientes. Un buen plan es aquel que logra elaborar un anal isis de la situacion, elegir una ruta pre-

1.

8

MINTZBERG, Henry. Canadiense, doctor en administraci6n de empresas de MIT, profesor Universidad McGraw-HilI.

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/ Fundamentos de direcci6n estrategica

eisa, dotar de los reeursos neeesarios, disefiar la estruetura organizaeional adeeuada

y obtener los resultados esperados. Flaura 7. ModltIo estratqko de MlntzberI •

Plan

Patron

Perspeetiva MODELO ESTRATEGIA DE MINTZBERG

Posicion

Pauta

Fuente: el autor

Un buen plan comprende: Prop6sitos, objetivos, programas y prioridades en la asignaei6n de reeursos. Reeonoee los segmentos de negoeio en los que opera y en los que debera operar en el futuro. Responde a las amenazas y oportunidades del entorno y a las fuerzas y debilidades internas. Define la elase de organizaei6n eeon6miea y humana que pretende ser. Compromete integralmente a todos los involucrados en el plan.

1'tJUi'lI1I. Plan 0

Objetivos

Negocio

a.rso de aCcf6n •

1 Resultado

J

PLAN

Estructura

Compromiso

Fuente: el autor

Capitulo 1

direccion estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

La estrategia, definida como patron, propugna por la existencia de un modelo de conducta que dirija un flujo de acciones y decisiones con la asignaci6n de recursos para obtener un resultado que es permanentemente comparado, monitoreado, evaluado y corregido en la ejecuci6n.

Figura 9. Estratesta como patr6n ...

Modelo

Monitoreo

Acciones

Fuente: el autor

La estrategia, contemplada como pauta, se centra en el conjunto de maniobras que debe desarrollar una organizaci6n para ganar y conseguir ventaja competitiva. Pensar estrategicamente es el arte de superar un adversario que pretende hacer 10 mismo que uno, afirman Avinash Dixit y Barry Nalebufr. Una pauta de acci6n son los movimientos de cada uno de los competidores que suscitan una reacci6n en los demas.

Figura 10. Estl'lltegla como pauta ...

Movimiento

Competidor

Ventaja

Fuente: el autor

2.

10

DIXIT, Avinash. Profesor de economia en Princeton University; NALEBUFF, Barry. Profesor de economia y direcci6n de empresas en Yale School of Management.

Fundamentos de direcci6n estrategica

La estrategia, concebida como posicion, se refiere a la forma en que una organizaci6n se relaciona con su entorno competitivo para responder a las oportunidades y amenazas externas aprovechando sus fortalezas y reduciendo sus debilidades internas. Para que la estrategia tenga validez, debe cumplir un principio de coherencia entre objetivos, valores, recursos, organizaci6n y coordinaci6n, asi como buenas relaciones con proveedores, clientes y competidores.

Fttura 11. Estl'llltella como poslc16n .,

Objetivo~

Apreciaci6n

I

POSICI6N

Entorno

Coherencia

Coordinaci6n

Organizaci6n

Valores

Recursos

Fuente: el autor

La estrategia, contemplada como perspectiva, se define como la forma en que los directivos de una organizaci6n se ven a sf mismos y al mundo que los rodea. Aparecen en consecuencia temas relacionados con la cultura y la ideologfa empresariales que identifican su comportamiento.

Capitulo 1

direcci6n estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

FIgura 12. Estrategla como perspectiva ..,

Entorno

Fuente:

Cultura

Ideologfa

el autor

Robert M. Grant 3, profesor de Mcdonough, Escuela de Negocios, identifica cuatro elementos fundamentales en las estrategias que tienen exito: Objetivos claros. Comprension del entorno. Apreciacion de las fortalezas y debilidades internas. Efectiva implementacion.

FIgura 13. Elementos de la estrategia vista par Grant ..,

Fuente:

3.

12

Aplicaci6n

Objetfvos

Aprecuiaci6n

Comprensi6n

el autor

GRANT, Robert M. Profesor Mcdonough, Escuela de Negocios. Publico Anrilisis de la Estrategia, texto utilizado en MBA en Europa y Norte America. Estructura y cambia en la industria petrolera. Miembro junta editorial de Strategic Management Journal Consultor Northern Telecom Incn. ENI., American Express Company y Amoco Corp.

Fundamentos de direccion estrategica

La estrategia es, pues, el conjunto de objetivos (prop6sitos 0 metas), planes, politicas y programas que define el campo de acci6n de los negocios, los proveedores y la organizaci6n humana, tecnol6gica y econ6mica que requiere una empresa para satisfacer a c1ientes, accionistas y empleados con ventajas competitivas. En resumen, la estrategia es util para: Lograr objetivos. Trazar alternativas de acci6n. Tomar decisiones. Evaluar alternativas. Enfrentar la competencia. Solucionar problemas. EI marco te6rico de la direcci6n estrategica se basa en el proceso de responder el siguiente cuestionamiento: lA d6nde queremos ir? lCuales son los prop6sitos y objetivos de la organizaci6n?

Fllura 14. Coherencta estrat'llca • EMPRESA

ENTORNO

Mision y vision Filosoffa Principios Objetivos Recursos y capacidades

·

·· · ··

Organizacion: Estructura. Sistemas. Estilo de direccion. Liderazgo. Motivacion. Incentivacion.

ESTRATEGIA

--

Fuerzas competitivas: 1. Especificas: Competidores potenciales. • Clientes. • Productos sustitutos. • Proveedores.

_

)

..

2. Externas: Economicas. Tecnologicas. Politicas. Culturales. Ecologicas. Sociales. Demograficas. Legales.

Fuente: el autor

lD6nde estamos hoy? lEn que tipo de ambiente se encuentra la organizaci6n? lA d6nde debemos ir? lHacia d6nde va la organizaci6n? { lA d6nde podemos ir? lA d6nde iremos?

~bjetiVO' Capitulo 1

direccion estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

LComo estamos lIegando a nuestras metas?

{ Planes

LCuales sistemas y procedimientos usaremos para lograr los objetivos? LComo vamos a lograrlo con la menor inversion en tiempo, esfuerzos y recursos? LCuanto nos demoraremos en Ilegar?

{ ;ficacia +

{

~f;c;enc;a Rentabilidad

Los componentes de la direccion estrategica son: 1. Estrategas. Son las personas Iideres que tienen capacidad de tomar decisiones relacionadas con el desempeiio presente 0 futuro de una organizacion. Deben tener una alta formacion, una gran capacidad analitica, excelentes comunicacion y una buena relacion interpersonal, respetuosa y comprometida con el logro de los objetivos de la empresa. 2. Direccionamiento estrategico. Es el proceso de ver hacia donde van los negocios para crecer, generar utilidades y permanecer en el mercado. Lo integran los principios, la vision y la mision. 3. Diagnostico. Se realiza, dentro de otras formas, a traves del anal isis FODN.

Fillura 15. Componentes del plan estrateslco ""

COMPONENTES PLAN ESTRATEGICO

Indicador

Auditoria

Diagnostico

Formulacion

Fuente: et autor

Las opciones pueden ser: Analizar el portafolio de productos. Definir los objetivos estrategicos. Determinar las estrategias y proyectos para lograr la eficiencia, la eficacia y la productividad.

4.

14

Acronimo que significa Fortalezas-Oportunidades-Debilidades-Amenazas. Creado per el profesor Robert Kaplan como herramienta de anal isis

Fundamentos de direcci6n estrategica

4.

5.

6.

Formulacion estrategica. Corresponde a las siguientes acciones: Planes de acci6n. Objetivos. Presu puestos. Ejecucion. Los proyectos estrategicos y los planes de accion deben reflejarse en el presupuesto. Indicadores de gestion. EI desempeno de la organizacion requiere monitorearse peri6dicamente y, de ser necesario, hacer las correcciones en los objetivos, los planes de accion y los presupuestos. Auditoria estrategica. Se utiliza para asegurar la persistencia, la permanencia y la continuidad del proceso.

La planeacion requiere de un espiritu emprendedor en donde las personas, por su propia iniciativa, puedan: 1. Resolver problemas. 2. Generar nuevas ideas. 3. Disenar nuevos productos y servicios. 4. Buscar nuevos caminos para satisfacer a los clientes y ser mas competitivos. 5. Enfrentar situaciones adversas. 6. Identificar las mejores oportunidades. 7. Dirigir grandes proyectos. 8. Impulsar el cambio.

Niveles de prospectiva empresarial EI aspecto jerarquico en el desarrollo de la prospectiva de la organizacion se agrupa en tres niveles que suelen denominarse institucional 0 estrategica, tactico 0 funcional y operacional. Cada uno de estos niveles de estrategia esta vinculado a la organizaci6n jerarquica de la empresa, de manera que la responsabilidad de cada uno de ellos se relaciona de modo que la comunicacion y el intercambio de informacion, entre los distintos niveles, fluya adecuadamente en ambos sentidos.

Nivel institucional a estrategico La estrategia abarca la preocupaci6n por el que hacer, es decir, busca que se implementen todos los metodos necesarios para poner en practica una idea. Es una actividad racional que implica poder identificar las oportunidades y amenazas del ambiente donde actua la empresa as! como evaluar sus limitaciones y fortalezas. Define el campo 0 ambito de actividad 0 los negocios en que compite. Se preocupa inicialmente por el que hacer, no por el como hacerlo.

Capitulo 1

direcci6n estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

Fillura 16. Nlveles de estrategia corporativa

l'

Habilidades conceptuales (Ideas y conceptos abstractos)

Presidentes directores Entorno Plan generalizado Nivel tactico 0 divisional

Nivel operacional 0 funcional

Nivel organizacional

Gerentes Unidade tacticas Su pervisores Habilidades tecnicas (Manejo de objetos fisicos)

Habilidades humanas (Relaciones interpersonales) Ambito interno

Hacer y ejecutar

1

Fuente: reform ado de Idalberto Chiavenato

Cualquier empresa nace con una decisi6n de estrategia corporativa al decidirse en que sector va a competir, a introducirse en nuevos negocios, 0 bien a abandonar algunos de ellos. Constituye el plan general para toda actividad empresarial. Se orienta a la adquisici6n de ventajas competitivas, mediante el desarrollo de las potencialidades internas, y a mini mizar las amenazas del entorno. Las estrategias corporativas recogen, basicamente, decisiones en tres ambitos: 1. Producto y su diversificaci6n. 2. Tipo de empresa, de integraci6n vertical hacia atras (fabricar algo que antes compraba), de integraci6n vertical hacia delante (montar su propio almacen) y horizontal para ocupar otros nichos de mercado. 3. GeogrMico, 0 sea, fabricar y vender productos a nivel local, nacional 0 internacional. La expresi6n central de la estrategia de negocio es la ventaja competitiva que se concentra en:

16

Fundamentos de direcci6n estrategica

FIlUra 17. Ventaja competltlva ..

Costa

Calidad

Servicio

VENTAJA COMPEmIVA

Diseiio

Precio

Fuente: el autor

La comunicacion garantiza la coordinacion y la coherencia de las estrategias empresariales, as! como la persecucion de identicos fines. Por tanto, las decisiones que se toman en los niveles superiores definiran el contexto de actuacion en los niveles inferiores. La estrategia da lugar a varias tacticas.

Nivel tactico

0

funcional

La tactica consiste en decidir que acciones se Ilevaran a cabo en cada area de la empresa (produccion, marketing, personal, finanzas y compras) para conseguir el objetivo, por ejemplo, de ser competitivo. En el ambito militar, tactica es una accion enemigo con exito en una batalla.

0

metodo empleado para enfrentar el

La tactica es una ciencia 0 tecnica que consiste en distribuir y dirigir las acciones para conseguir un objetivo. Responde ala pregunta de como Ilevar a cabo planes 0 ideas, calcula con exactitud cada movimiento.

Nivel operacional La perspectiva operacional es la que corresponde al desarrollo de las tareas con el prop6sito de darle valor agregado al producto 0 servicio. Se basa en la 16gica del sistema de optimizacion y maximizaci6n de los resultados. Su grade de libertad es bajo porque se deben obtener resultados; es por ello que la direccion en este nivel debe tomar decisiones a corto plaza. Su amplitud es solo hacia una tarea u operaciOn. Por esta ultima razon el nivel operacional se orienta hacia la eficiencia. La

Capitulo 1

direcci6n estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

planeacion operacional esta constituida por numerosos planes operacionales que proliferan en las diversas areas y funciones de la empresa. (ada nivel se relaciona con los otros, de modo que tratan distintos aspectos de un mismo problema en forma coherente y coordinada mediante el intercambio de informacion y comunicacion.

Proceso de planeaci6n estrategica EI contenido de la estrategia, que compone el proceso de formacion en categorias conceptuales, contenidos teoricos y referencias practicas, puede visualizarse en el grMico siguiente:

Fillura 18. Proceso de planeacl6n

estrat~co

•

RETO ESTRATEGlCO

~

~

FACTORES EXTERNOS

FACTO RES INTERNOS

. Entorno

.

(Generico y especifico) Situaci6n de rivalidad

+

. Sistema de objetivos. . Recursos y capacidades.

, t

Estrategia

Fuente: el autor

La funcion principal del proceso estrategico se centra en 10 que entendemos por estrategia, concepto nuclear de la disciplina 0 modele de comportamiento que trata temas como la comprension de cuales son los elementos que la forman para alcanzar y mantener una ventaja competitiva. La segunda perspectiva profundiza en el proceso de formacion de la estrategia en las organizaciones en busca de metodologias que permitan la supervivencia y el exito en el largo plazo de la empresa. En entornos de fuerte rete estrategico, no solo es importante estudiar aspectos relacionados con el contenido de la estrategia, sino tambien analizar el proceso de formacion de dicho contenido. Los significados diferentes del proceso son: La logica que explica la relacion causal entre variables dependientes y variables independientes.

18

Fundamentos de direcci6n estrategica

.f1Iura 19. Modelo ~ de Mlntzberl ...

Peligros, potencialidades y debilidades Oportunidad y fortalezas

Producto y mercado

PROCESO DE PLANEACI6N ESTRATEGICA

Problemas

Momento de intuici6n

Investigaci6n y desarrollo

Pron6stico y recopilaci6n de informaci6n sistematica

Fuente: el autor

La categorizacion de variables que se refieren a acciones de individuos u organizaciones. Precedencia de eventos que describen como cambian las cosas a 10 largo del tiempo.

Analisis de variables del ambiente externe e interne EI ambiente general es el medio mas amplio que incluye a la sociedad, los paises, las organizaciones, las empresas, las comunidades, etc. Funciona como un sistema general que afecta a todos sus componentes e integrantes de modo generico. Este ambiente de variables externas es el escenario mas amplio en donde ocurren todos los fenomenos que influyen en las organizaciones.

Capitulo 1

direccion estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

Fillura 20. Variables amblente externo ~

Economia

Tecnologia

Siciales

Cultura

Legales

Fuente: el autor

Aspectos importantes del anallsis ambiental externo Todos estos factores ejercen influencia en las estrategias, por 10 cual se requiere una negociaci6n e intercambio de intereses politicos.

Ambiente economico Desarrollo econ6mico. Poblaci6n. Producto Interno Bruto (PIB) Renta Per Capita. Infraestructura social. Recursos naturales. Inflaci6n. Niveles de intereses. Niveles de salarios. Politica monetaria y fiscal.

20

Ambiente legal Legislaci6n comercial. Legislaci6n tributaria. Sistemas de impuestos y tasas. Eficacia del sistema legal.

Ambiente politico Forma de gobierno. Ideologia politica. Estabilidad del gobierno. Fuerza de los partidos politicos y la oposici6n.

Fundamentos de direcci6n estrategica

Actitud del gobierno local, regional y nacional frente a las empresas. Politica exterior.

Ambiente demografico Poblaci6n. Distribuci6n del ing reso. Receptividad de bienes y servicios. Infraestructura social.

Ambiente tecnol6gico Procedimientos. Equipos. Investigaci6n y desarrollo. Avances cientificos. Tecnologia de punta.

Ambiente ecol6gico Estado de la naturaleza. Ambiente fisico. Ambiente natural. Recursos naturales. Renovaci6n.

Ambiente social Valores. Educaci6n. Instituciones sociales. Estimdares de comportamiento. Seguridad. Desempleo.

Ambiente cultural Costumbres y normas sociales. Valores y creencias. Actitudes y motivaciones. Instituciones sociales. Simbolos de estatus y prestigio. Creencias religiosas.

Cultura organizativa es el nivel mas profundo de los supuestos y creencias basicos compartidos por los miembros de la organizaci6n.

Gr6ttco 1. £1 enfoque cultural dfrec:tM ..

Funci6n

Profesional

6rgano

INDIVIDUAL

Naci6n

Sector

Existen muchos marcos de referencia culturales que influyen en los directivos y, por consiguiente, en las decisiones estrategicas.

Capitulo 1

direcci6n estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

Analisis orga nizaciona I EI anal isis cientifico de las distintas variables organizacionales de la empresa, como su infraestructura organizacional, el desarrollo de su portafolio de productos, la informacion ordenada y actualizada como resultado de sus operaciones y la existencia de todos los recursos necesarios en el proceso productivo, constituyen buena parte de las fortalezas que requieren estudiarse cuidadosamente, asi: 1. Factores criticos de exito: Condiciones actuales y futuras de la organizacion. Recursos disponibles y necesarios. Tecnologia: potencialidades, habilidades, fortalezas y debilidades. Estructura organizacional, capacidades y competencias. Productos / servicios. Proceso, calidad, productividad, eficiencia, eficacia, costo. Clientes, competidores, proveedores. Recursos de personal capacitado. Recursos financieros propios 0 de terceros. Proveedores. Historia. Reputacion.

2. Analisis de variables micro ambientales: EI micro-ambiente es el ambiente mas cercano a cada organizacion y constituye el nicho donde desarrolla sus operaciones, obtiene sus insumos y coloca sus productos y servicios. Fljura 21. Mlcroamblente •

Proveedores

Clientes

Fuente: el autor

Este ambiente esta constituido por los siguientes factores: Los competidores, quienes desarrollan estrategias no siempre esperadas ni conocidas para ganar espacio y dominic e intervienen en el ambiente de

22

Fundamentos de direcci6n estrategica

trabajo, generando incertidumbre en sus acciones y decisiones. Conocerlos y saber tratarlos es tarea vital del estratega. Los clientes, quienes consumen 0 compran los productos 0 servicios y pueden Ilamarse usuarios, consumidores, contribuyentes 0 patrocinadores. Conseguirlos y mantenerlos es la mas importante tarea de las organizaciones. Datos deficientes

~

I

~

Sin confiabilidad

1 '---' .....

,-----'----~-

INCERTIDUMBRE

Cambios situacionales

3.

Interacci6n de variables

Los proveedores son las fuentes de insumos, energia, servicios, capital, materias primas, tecnologia, informacion, conocimientos, publicidad, etc. Es importante conocerlos, saber de su desarrollo, productividad, eficiencia y eficacia. Las agencias reguladoras, compuestas por los entes fiscalizadores del Estado, los sindicatos, las asociaciones de usuarios, los gremios, las asociaciones de proteccion del consumidor, etc. Son quienes establecen las normas, las regulan, monitorean, evaluan 0 fiscalizan las actividades de las organizaciones y por 10 tanto es importante participar y conocer sus actividades. Analisis de las variables internas: Las tareas representan una variable que se ha estudiado cientificamente a traves de la division del trabajo, los estudios de metod os, movimientos y tiempos e incentivos salariales; requieren hoy un alto grado de enriquecimiento, simplificacion y normalizacion que agregue valor al producto 0 servicio que espera el consumidor. La variable personal que representa la inteligencia, estudiada en las diferentes teorias de las relaciones humanas, como las de organizacion formal e informal, grupos y dinamica de grupos, liderazgo, motivacion y comunicacion, exige hoy un ambiente de hogar, de autonomia e independencia y de constante capacitacion, orientacion y monitoreo. EI ambiente en que vive y opera la organizacion, en plena era de la globalizacion, con los mercados en medio del camino y el constante cambio de paradigmas, refleja la necesidad de nuevas estrategias para enfrentar la incertidumbre de los negocios. La tecnologia, la creatividad y la innovacion, tan cambiante en el mundo actual, es usada en las operaciones de la empresa para satisfacer las variantes necesidades de los consumidores. EI disefio de la estructura organizacional es hoy plana, simple, agil, flexible, de trabajo en equipo, de celulas de produccion y unidades autono-

Capitulo 1

direcci6n estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

mas, ademas de centrarse en aspectos culturales, orientacion hacia metas y resultados, mejoramiento continuo y enfoque en el cliente interne y externo, compatible con las tecnologias de la informacion y comunicacion, que nos obligan a ser muy competitivos.

Fillura 22. AnAltsls de variables intemas ...

TEORIA CLAsICA • Diseiio organizacional. • Jerarquia. • Departamentalizacion principios de admon. • Organizacion formal. Estructura

TEORIA CONTINGENTE • Cambia. • Innovacion. • Admon del conflicto. Interaccion formal e informal.

ADM6N. CIENTIFICA • Division del trabajo. • Estudio de metodos, movimientos y tiempos. • Especializacion. • Incentivos.

TEORfA DE RR. HH. • Organizacion informal. Dinamica de grupos. • Comunicacion. • Liderazgo. • Motivacion. Personas

• • • •

TEORIA DE SISTEMAS Ambiente externo. Incertidumbre. Flexibilidad y ajuste. Ambiente externo.

Fuente: el autor

4.

Analisis de las fuerzas competitivas: Toda competencia, segun Porter, depende de las cinco fuerzas competitivas que interactuan en el mundo empresarial: Amenaza de nuevos entrantes. Rivalidad entre competidores. Poder de negociacion con los proveedores. Poder de negociacion con los c1ientes. Amenaza de productos 0 servicios sustitutivos.

La accion conjunta de estas cinco fuerzas competitivas son las que van a determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas:

24

Fundamentos de direccian estrategica

a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave esta en defenderse de estas fuerzas campetitivas e inclinarlas a nuestro favor. Los factores cruciales en la campetencia de una campania se pueden representar, segun PorterS, de la manera siguiente: 1. Los nuevos participantes dependen de las barreras de entrada y salida. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a un determinado sector.

F!lura 23. Fuerzas CompetltlvlS •

1. NUEVOS BARRERAS DE ENTRADA PARTICIPANTES Identidad de marca. Bajo rendimiento de capital. Difereneias de produeto. A~ee:o a c1ientes e insumos. [ Amenza ) Diseno. Polfticas de gobierno Represalias.

• • •

•

• • • • •

y

DETERMINANTES DE RNAUDAD Crecimiento. Mayor valor agregado. Concentracian. Equilibrio. Complejidad informativa. Intereses eorporativos. Costos trasladados.

5. COMPETIDORES EN EL MERCADO

~y

4. PROVEEDORES

INTENSIDAD DE LA RNALIDAD

Poder negociador DETERMINANTES DEL PODER DEL PROVEEDOR Tipos de insumos. Costos. Presencia. Variedad. Importancia. Impaeto. • Monopolio

··· · · ·

[ Amenaza )

r

3. PRODUCTOS SUSTITUTOS

[ 2. COMPRADORES )

""

I

Poder negociador

·· ·

·· ·

DET ERMINANTES DEL PO DER DEL CLIENTE Cone entracian. Volu men. Informadan. Capa cidad. Bene ficios. Ineen tivos.

Fuente: Porter reformado

Cuanto maS elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad tiene el acceso al sector. Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada: Economias de escala. Se refieren a la disminuci6n en costos unitarios de un producto cuando aumenta el volumen de campra. Diferenciaci6n de producto. Significa que las empresas establecidas tienen identificaci6n de marca y lealtad de c1iente; esto crea una fuerte

5.

PORTER, Michael. Eeonomista y profesor de U. de Harvard. Creador del modelo estrategico de las cinco fuerzas competitivas.

Capitulo 1

direcci6n estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

barrera de entrada ya que los posibles entrantes se obligan a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen de marca.

F lura 24. Nuevos partldpantes

BARRERAS DE ENTRADA

Know-how

Y

Requisitos de capital

Canal de distribuci6n

Fuente: ef autor

Requisitos de capital. Corresponde a la necesidad de invertir recursos financieros elevados, no solo para la constitucion de la empresa 0 instalaciones, sino tambien para conceder creditos a los c1ientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales. Acceso a los canales de distribucion. Es la necesidad de conseguir distribucion para su producto. La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante disminucion de precio, promociones, etc., reduciendo beneficios. Curva de aprendizaje 0 experiencia. EI know-how, 0 saber hacer de toda empresa, marca una importante limitacion a los posibles competidores que tienen que acudir a nuevas experiencias en ese mercado concreto. Politica del Gobierno. Puede limitar 0 incluso cerrar la entrada de productos con controles, regulaciones, legislaciones. Las barreras de salida son factores economicos estrategicos y emocionales que hacen que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos beneficios e incluso dando perdidas. Hay seis fuentes principales de barreras de salida: Regulaciones laborales. Suponen un alto costa para la empresa. Activos poco realizables 0 de dificil reconversion. Activos altamente especializados con pequeno valor de liquidacion. Compromisos contractuales a largo plazo con los c1ientes. Implican permanecer mas tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricacion y los costos de produccion en que se incurre. Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional, por parte de la direcci6n, a una salida que esta economicamente justificada y que no se quiere Ilevar a cabo por lealtad a los empleados, por temor a la perdida de prestigio, por orgullo.

26

Fundamentos de direcci6n estrategica

Fpa 2.5. Barrwras de salida " [

Perdida de empleo

interrelaciones

-

)

BARRERAS DESALlDA

Activos irrealizables

Compromiso con los c1ientes

Lealtad prestigio Fuente: el autor

2.

3.

Interrelaciones estrategicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y otras en la compania en terminos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados financieros, etc., son la causa de que la empresa conceda una gran importancia estrategica a estar en una actividad con creta. Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del Gobierno a decisiones de salida, debido a la perdida de puestos de trabajo, a efectos econ6micos regionales, etc. Los compradores 0 c1ientes. Son quienes compran 0 adquieren los productos o servicios y pueden Ilamarse usuarios, consumidores, contribuyentes 0 patrocinadores. Conseguirlos y mantenerlos es la mas importante tarea de las organizaciones. Pero los clientes son inteligentes y buscan valores agregados al negociar. Los productos sustitutivos. Limitan el potencial de una empresa. La politica de productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma funci6n que el que fabrica la empresa en cuesti6n. Este concepto es el que hace que entre en competencia directa can el producto al que se Ie presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma funci6n dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relaci6n precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestion.

FIpn 26. Ltll'lttact6n par productos sustltutos "

BARRERAS DE SALIDA

Fuente: el autor

Capitulo 1

direcci6n estrategica

4.

5.

luis Carlos Palacios Acero

Un ejemplo clave 10 tenemos con los productos genericos que el sector farmaceutico comercializa con el beneplacito del Gobierno. Los proveedores, como ya 10 advertimos, son los que proporcionan insumos, energia, servicios, capital, materias primas, tecnologia e informacion, conocimientos, publicidad, etc., y ejercen una influencia en los suministros por cantidad, calidad, precio y servicio. Las estrategias de actuacion, 0 la postura frente a la competencia. Se c1asifican en cuatro tipos distintos de estrategias: Estrategia de lider. EI lider es aquel que ocupa una posicion dominante en el mercado, reconocida por el resto de las empresas. Un Iider se enfrenta a tres retos: EI desarrollo de la demanda generica. Desarrollo de la totalidad del mercado, captando nuevos consumidores 0 usuarios del producto. Desarrollo de nuevos usos del mismo producto 0 incremento de su consumo.

Fillura 27. Estrateglas de actuad6n

Seguidor coexiste

~

J----J~I Especialista hueco

de mercado

Fuente: el autor

Proteger la participacion del mercado, con respecto al cual puede adoptar diversas estrategias como la innovacion, la distribucion intensiva, la confrontacion abierta con respecto a los precios, etc., y ampliar la participacion del mercado, aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones monopolisticas. Estrategia de retador. Consiste en querer sustituir al Iider ya que no se domina el mercado. Con ello trata de incrementar su participacion de mercado mediante estrategias agresivas. Estas pueden consistir en: Ataque frontal, utilizando las mismas armas que el Iider. Ataques laterales, teniendo como objetivo los puntos mas debiles del competidor, pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la guerrilla.

28

Fundamentos de direcci6n estrategica

Estrategia de seguidor. EI seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de mercado mas reducida que el Iider. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones con respecto a las dellider. No ataca: coexiste con el para repartirse el mercado. Trata de desarrollar la demanda generica concentrandose en segmentos del mercado en los que posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia. Estrategia de especialista. EI especialista es aquel que busca un hueco en el mercado en el que pueda tener una posicion dominante sin ser atacado por la competencia. Se concentra en un segmento del mercado, dominandolo y sirviendolo con una gran especializacion y obteniendo suficiente potencial de beneficio. I

Estrategias para hacer competitivas las empresas I. Verificar - evaluar 1.

2. 3. 4. 5. 6. 7.

T

Estructura organizacional (division del trabajo, coordinaci6n e informacion). Cultura organizacional. Estilo administrativo. Relacion con el ambiente. Innovaci6n. Tecnologia. Compromiso.

Ftaura 28. Estratqlas para hacer competttfvas las ~ .,

DISENO, CAUDAD SERVICIO, CONFIABIUDAD

COSTO, PRODUCTIVIDAD AUTOMATIZAR ROBOTIZAR

Producto

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Focalizaci6n

Fuente: el autor

Capitulo 1

direcci6n estrategica

LUIS

Carlos Palacios Acero

D. Estrategias alternativas .. 1.

2. 3.

4.

Crecimiento en negocios. Estabilizaci6n, ambiente receptivo, bajar riesgos y aumentar tiempo para consolidar. Atrincheramiento. Aumentar eficiencia y desempeno. Desinversion. Eliminar UEN (Unidad Estrategica de Negocios), buscar oportunidad. Estrategias combinadas. Crecimiento, estabilidad, permanencia.

DI. Habilidades administrativas + competencias .. 1.

2. 3.

4. S.

6.

Capacidad de interacci6n. Coordinar, irradiar empatia, negociar el mejor camino. Capacidad de asignacion. Recursos, programar trabajo, tiempo y dinero. Monitoreo. Comparacion con el patron, control del avance y correcci6n. Organizacion. Crear red de personas como equipo. Procesos organizacionales y comportamientos. Patrones y medidas, motivacion e incentivos, sistemas de control, desarrollo del personal. Eficiencia en el costo. Economia de escala, costa de aprovisionamiento, diseno de producto/proceso, experiencia.

Modelos estrateg icos de negocios Ante la imposibilidad de conocer el futuro con los metodos tradicionales, diversos investigadores y estudiosos del tema han disenado modelos de direccion estrategica que, aunque no prevean ciertamente el futuro, sf permiten enfrentarlo con a/gun grade de exito. Los modelos estrategicos buscan elaborar anal isis internes (de fortalezas y debilidades de las empresas y los negocios) y externos (de oportunidades y amenazas del entorno del mercado) para establecer estrategias en las distintas actividades empresariales y de negocios. Estos modelos serviran de guia para establecer los objetivos y metas a lograr, con el fin de obtener ventajas frente a la competencia y el exito en las utilidades de las empresas y los negocios. Los modelos contribuyen al diagnostico estrategico, al establecimiento del plan estrategico, y a la formulaci6n de objetivos y planes tacticos que garanticen el compromiso de su implementaci6n y el control estrategico en su aplicaci6n.

30

Fundamentos de direcci6n estrategica

Ejemplos I. Modelo de planeaci6n estrategica de Eduardo Troncoso .... Consiste en elaborar analisis externo e internos, matriz DOFA y el plan de ace ion

marketing. EI modele sirve de guia con el proposito de alcanzar 0 superar las metas propuestas. EI plan de accion marketing propone diversas estrategias que deben representar ventajas competitivas.

1. Objetivos corporativos Consiste en hacer un diagnostico estrategico, en el que se analiza la situacion interna y externa de una compania y se compara con la competencia para trazar los planes que Ie permitan enfrentar el rete en el mercado cada vez mas exigente. En la formulacion de los planes se deben involucrar todas las areas con el fin de garantizar el compromiso con la ejecucion. Finalmente se debe monitorear el plan y efectuar los correctivos necesarios conforme a la evolucion del mismo.

2. Investigacion extern a Comprende la presentacion del pais donde se pretende posicionar la compania. Por ejemplo, si es en Colombia se debe poder identificar los sfmbolos patrios como la bandera, el escudo, ellema "Libertad y orden", posicion geogrMica, coordenadas: 40 39'N 74 0 3'0, capital: Bogota, poblacion: 43.430.000 aproximadamente, idioma oficial: espanol, forma de gobierno: democratico presidencial, mandatarios, declaracion de independencia de Espana: 20 de julio de 1810, definicion: 7 de agosto de 1819, superficie: 1.141.748 km2, fronteras: 6.004 km, costas: 3.208km, poblacion: 42'888.592 (censo 2005), densidad: 38 hab./Km. PIB total: US$ 422.483 millones (2008), ingreso per capita: US$ 9.327 (2008), moneda: peso colombia no, gentilicio: colombiano/a, dominio Internet: .co, prefijo telefonico: HJA-HKZ-5JA-5KZ, miembro de CSN, ONU, OEA, CAN, FLAR, MERCOSUR, UL, ABINIA, OlEA, BCIE, CIN, OEI, G-7, IADB, IBRD, ICAO, IFAD, IFC, IFRCS, IHO, ILO, IMF, IMO, INTERPOL, ISO, ITU, NAM, OPANAL, UNCTAD, UNESCO, UNHCR, UNIDO, UPU, OMS, WIPO, WMO, OMC, OMT. Colombia, oficialmente Republica de Colombia, es un pais ubicado en la zona noroccidental de America del sur. Limita al este con Venezuela y Brasil, al sur con Peru y Ecuador y al noroeste con Panama. Su superficie terrestre es de 2.070.408 km 2, que corresponden a su territorio continental, y su extension maritima es de 928.660 km 2, para un total de 2.999.068 km 2•

Capitulo 1

direcci6n estrategica

LUIS

Carlos PalaCIos Acero

Fillura 29. Modelo de planeacl6n estrateslca6 •

[

1. Objetivos corporativos

I y

[

2 Externa

t

[

•

Econ6mico Social Politico Tecnol6gico Cultural legal Ambiental Ecol6gico Demografico

t

l y

l

J t

y

.,

[' 6. Antedecentes Histona

[ 4. Mercado

3. Entorno )

•

Investigaci6n

}

S.Interna

) y

J

Consumidor Canales Competencia

7. Base de datos

8. Marketing mix

y

y

Volumen venta Canales Participaciones

Cicio de vida Posicionamiento Comunicaci6n

T

9. Analisis DOFA

t

y

t

Interno Fortalezas Debilidades

10. Estrategia global

f

1

Externo Oportunidades Amenazas

11. Revisar Posicionamiento Comunicaci6n

I

12. Presupuesto Ventas/Gastos/lnversiones

I

13. Plan de acci6n Objetivos/Estrategias/Costos/Fechas/Responsables para cada evento del marketing mix

6.

32

TRONCOSO, Bernal Eduardo. Modelo de planeaci6n estrategica, 2009.

Fundamentos de direcci6n estrategica

Es el unico pais suramericano que contiene costas en el oceano Pacifico y en el oceano Atlimtico a traves del mar Caribe. Su capital es Bogota. Es el cuarto pais mas grande de America del Sur. Forman parte de su territorio los archipielagos de San Andres y Providencia, soberania reafirmada por la CD el 13 de diciembre de 2007, EI Rosario y San Bernardo, en el Caribe y las islas de Gorgona, Gorgonilla y Malpelo en el Pacifico.

3. Entorno econ6mico Moneda ($), PIB (del ano total y per capita). En el caso de Colombia la distribuci6n par actividad econ6mica fue 13.9% en agricultura, 30.3% en industria y 55.8% en servicios. La devaluaci6n (para el ano), crecimiento (para el ano), deficit fiscal (para el ano), y banda cambiaria (para el ana). Dos de los principales productos colombianos: el cafe y el petr6leo, afrontan un futuro incierto, en tanto que los ingresos provenientes de la producci6n cafetera se han vista afectados par los bajos precios internacionales. Se estima que el petr61eo disminuira como consecuencia del agotamiento gradual de los principales campos petroleros y la sustituci6n de combustibles. EI TLC entre Colombia y Estados Unidos, que esta pendiente de ratificaci6n par el Congreso Estadounidense, ha generado posiciones encontradas en el pais. EI desempleo se ha venido incrementando hasta hoy en el 16%.

Cuadro 3. VamlJIes macroecon6mtcas. Colombia 2000-2008 ... PIS Mill. $

%

%

Inflaci6n

Devaluaci6n

2000

8,75

18,70

2001

7,65

10,17

188.558.786

2002

6,99

9,05

203.451.414

Ano

I

174.896.258

,

I De~da ext.

Salario Minimo USD

i MIII.USD

i I

Salario Minimo$

36.130

124,60

260.100

39.097

124,36

286.000

37.325

123,21

309.000

2003

6,49

14,75

228.516.603

38.008

2004

5,50

-8,74

257.746.373

39.441

-11,63

285.312.864

38.456

164,39

i

381.500

1,60

321.130.302

40.154

173,03

I

408.000

2005

4,85

2006

4,48

2007

5,69

2008

2.37

2009

1.92

2010

,

-11,86

-8.89

!

I

115,37

332.000

136,32

358.000

44.553

208,68

433.700

46.374

230,75

461.500

51.204

496.900

i

515.000

Capitulo 1

/

direcci6n estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

Tendencias econ6micas La desaceleracion de la economia colombiana ha side mas fuerte de 10 que nadie esperaba, aunque no se ha sentido completamente el impacto de la baja en las exportaciones, la inversion extranjera y las remesas. EI Gobierno contribuira a la desaceleracion con menor crecimiento del gasto publico y el Banco de la Republica bajara las tasas de interes para moderar el impacto economico. Las cifras de desaceleracion a partir del 2004 han side dramaticas, mostrando una devaluacion de -11.86% en el 2007, y una caida en el PIB del 8% al 3.7% del cuarto trimestre del 2007 al segundo trimestre del 2008. La actividad industrial cayo 9% en el ana y los indicadores de confianza empresarial se han desplomado, segun la ultima encuesta de opinion de Fedesarrollo. Tambien ha caido la demand a domestica, la inversion, y el consumo privado y publico. EI panorama que se avecina es dificil, dada la caida de la inversion extranjera, la suspension del credito privado externo por causa de la crisis financiera internacional, la desaceleracion en EE.UU. y Europa pronosticada por el Fondo Monetario Internacional y la baja en las exportaciones men ores con nuestros vecinos de Venezuela y Ecuador. La suerte de Colombia y America Latina esta cada vez mas Iigada al Asia, si continua su rapido crecimiento, porque habra precios aceptables para nuestras exportaciones y continuara Ilegando inversion extranjera. La estrategia del Gobierno colombiano para enfrentar la situacion consistira en aumentar la inversion publica y hacer que el Banco de la Republica flexibilice el apreton economico por cuenta de la menor inflacion del proximo ana a causa de la desaceleracion domestica y de la caida de los precios internacionales energeticos y de alimentos. Para 2009 el escenario de la economia pintaba como uno de los mas volatiles y de peor desempeno de los mercados financieros mundiales en los ultimos diez anos. La crisis hipotecaria norteamericana, que termino afectando a Europa, produjo la quiebra de varias entidades bancarias, la nacionalizacion de otras y condujo a que los bancos centrales alrededor del mundo redujeran sus tasas de intervencion y al mismo tiempo se ofrecieran paquetes de rescate para los bancos, tratando de restablecer el flujo de credito y la confianza de los inversionistas.

4. Mercado Consumidor, competencia, produccion nacional, importaciones, exportaciones, calculo del mercado correspondiente al tema de investigacion particular.

34

Fundamentos de direccion estrategica

Competencia (amllisis c/u) Lista de competidores, organizacion, estructura de ventas, eventos, participacion en ferias, origen del competidor, calidad, apoyos publicitarios, capacitacion, estados financieros, volumenes de ventas, etc.

5. Investigacion interna Vision historica de la empresa, mision, vision, principios, filosoffa, objetivos, productos, procesos, caracterfsticas especiales, organigrama, precios, comparacion de los diferentes precios del mercado relacionados con la calidad. 6. Antecedentes Historia del tema de investigacion, mercado, investigaciones, agencias comerciales o regionales. 7. Estadisticas Volumenes de ventas, canales de distribucion, participaciones.

8.

Elementos del marketing mix Politica de marca. Empaque y embalaje. Precio y condiciones de venta. Distribucion. Publicidad. Promocion. Merchandising. Producto. Canal.

Cicio de vida de la empresa AlUra JO. CIcio de vtcIa «Mia ~ .. Desempeno Clientes Prod./serv. Finanzas. Instalaciones Estructura. Personal. Predo. Decisiones. _-"--='--

Estabilidad. Demanda. Tecnica. Distribudon. Lealtad.

Capacidad. Credibilidad. Delegacion. Equipo. Inversion.

-'-

Cambio. Revision. Bajar costos. Cobranza. Flujo efectivo. Rotacion. Rendimiento. Riesgo.

,

Tiempo

Fuente: el autor

35

Capitulo 1 I

direccion estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

EI cicio de vida de la empresa, tal como ocurre con los productos, las modas, las personas, tiene distintas fases que permiten tener una idea precisa de los movimientos, cambios y desplazamientos.

Cicio de vida del producto Variables que influyen en cada etapa del cicio de vida del producto: Producto, modificaciones, calidad, mejoras. Marca. Embalaje. Precios. Distribuidores. Publicidad. Promoci6n. Consumidores. Necesidades de capital. Utilidades. Estrategia de la empresa. $

Ventas Beneficios

-I---------=~==___ Lanzamiento Introducci6n

Ofrecimiento Aceptaci6n

Estabilidad Madurez

Saturaci6n Declive

~

Tiempo

Decadencia Obsolecencia

Posicionamiento Es como queremos que el consumidor / usuario perciba el producto en relaci6n con todos los demas que satisfacen las mismas necesidades. EI posicionamiento es muy importante porque a medida que aumenta el numero de productos y competidores se hace mas dificil resaltar las ventajas de calidad. Por consiguiente, el posicionamiento ayuda a: Decidir las ventajas que el consumidor reconoce del producto en relaci6n con los de los competidores. Dirigir todos los elementos del marketing mix hacia la forma de comunicaci6n en la que el producto es djferente y mejor.

36

Fundamentos de direcci6n estrategica

La estrategia de posicionamiento se reduce a saber: Quien sera el usuario del producto para saber, quien queremos que 10 utilice yen lugar de que. Marketing mix completo: distribucion, publicidad, promocion, merchandising, para 10 cual se deben tomar decisiones sobre los elementos de posicionamiento: Publico objetivo. Beneficios ofrecidos a los intermediarios y consumidores. Garantia de por vida. Categoria de producto. Modos y momentos de uso. Nivel de precios. Identificacion con la empresa y los productos de la gama. Tomar decisiones sobre las facetas del posicionamiento: 1). En relacion con todos los competidores que satisfacen necesidades similares: publico objetivo, beneficios esenciales para el consumidor, categoria de productos, modos y momentos de consumo, nivel de precios. 2). En relacion con la empresa y los otros productos de la gama.

Objetivos de comunicacion Convencer al cliente de la ventaja sustancial de los productos de la empresa frente a la competencia.

9. Analisis DOFA Descripcion de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas del producto y de la empresa. 10. Estrategia global Propuestas de proveedores e interes de crecimiento, que tanto representa para los proveedores y para la empresa. Participacion en congresos, conferencias, exhibiciones, material de apoyo, apertura de nuevas plazas, apoyo de casa matriz en concursos, catalog os, conferencias, donaciones de promocion, empaques, presupuestos publicitarios, libros, software.

11. Revision posicionamiento Estudio e investigacion permanente de los gustos del consumidor. 12. Presupuestos Master largo plaza. Por ario, distribuido mensual mente, de ingresos y egresos.

Capitulo 1

direccion estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

13. Plan de accion marketing

Cuadro 4. Plan de acd6n marketing ""

Objetivo

Estrategia

Costa

,

Responsable

Inicio

Finalizaci6n

Produeto Politica de marca I

Embalaje Politica de precios Publicidad Distribuci6n Promoci6n Relaciones publicas Punto de venta

I

Estudio de mercado

I

Objetivos especificos Deben ser alcanzables, medibles, a un tiempo determinado, con un responsable que los impulse y que logre beneficios.

Estrategias Cuadro 5. TIpos de estratqtas ""

Estrategia

Perspectiva

38

Productos

Atender eficientemente al c1iente

Mercado

Ofrecer bienes / servicios que lIamen la atencion de los clientes

Finanzas

Como financiar las operaciones de la empresa, control de costos

Organizacion

Estructura apropiada de la empresa

Personal

Capacitado, motivado, incentivado, eficaz, productivo, desempeiio

Crecimiento

Cuando, que tan rapido y en donde crecer

Relaciones publicas

Acercamiento al publico, al gobierno, a los gremios, imagen

I

Fundamentos de direccion estrategica

14. Comunicaci6n del plan Convencer al cliente de las ventajas sustanciales de los productos / servicios versus los demas fabricantes, marcas y competidores. Deben ser resaltados en toda la publicidad y comunicaciones de la organizaci6n. 15. Controlar Es realizar la comparaci6n con los patrones, estandares hacer las correcciones correspondientes.

0

indicadores de gesti6n y

16. Corregir / actualizar Realizar auditorias para mejorar, corregir y actualizar. 17. Informes varios Resultados, publicaciones, noticias, investigaciones, descubrimientos, cotizaciones especia les.

D. Modelo estrategico de Levy7 T Para empresas ya establecidas, un plan bien disenado ha de ser la base sobre la que se levanten proyectos de crecimiento 0 diversificaci6n de la actividad principal. Constituye la intenci6n 0 prop6sito de realizar una acci6n, tratamiento 0 disposici6n detallada de una obra. Las condiciones que debe tener todo plan para que tenga utilidad son: Calidad de la informaci6n. La informaci6n y redacci6n ofrecida debe ser clara, concisa, veraz y comprobable. Actualidad. EI plan debe ser un documento que recoja informaci6n y datos actualizados, ya que un desfase, aun pequeno, en los mismos, sobre todo en proyectos de alto contenido tecnol6gico, 10 hace poco util. Totalidad en la informaci6n. EI plan abarcara todas las areas de la actividad empresarial, con el fin de que el mismo sea completo.

7.

LEVY, Alberto. Licenciado en Administracion, contador publico y doctor en Ciencias Economicas, Universidad de Buenos Aires. Master en Psicologia Cognitiva, Universidad de Buenos Aires. Master Consultant, Institute for Organizational Development, Israel. Master honoris causa en Direccion de Empresas, Escuela de Negocios del Foro Europeo, Espana. Postgrado en el Graduate School of Management de la Universidad de California y Universidad de Harvard en Economia Empresarial-centralizada en los problemas de Desarrollo y Diseno Organizacional, Estrategia Competitiva y Planeamiento Estrategico. Es psic610go social graduado en la Escuela Argentina de Psicologia Social con especializacion en Psicologia Organizacional y Pragmatica de la Comunicaci6n Humana, de acuerdo a la corriente de la Psicologia Sistemica-Cognitiva, en el Mental Research Institute de Palo Alto, California, donde ha realizado el Residency Program y en el Ackerman Institute for the Family de Psicologia Sistemica, New York. Es miembro summa cum laude de Sigma Epsylon Omega, la sociedad de honor en Ciencias de la Organizacion. Es academico de numero de la Academia de Estrategia.

39

Capitulo 1 I I

direccion estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

F1llura 31. Administracl6n estrateglca de levy

'I'

AMBIENTE GENERAL

Posicionamiento

'"

/

A

Ad,p'"

/

/

Fuente: el autor

Unidad de criterio en la redacci6n. EI plan se suele dirigir a mas de un lector, por 10 que es importante utilizar un lenguaje que sea inteligible por inversionistas, bancos, proveedores, tecnicos, etc. Es tam bien importante realizar un anal isis organizacional que responda a los siguientes cuestionamientos: lQue produce? Productos, servicios, atenci6n, empleos, imagen. lComo produce? Con calidad, bajos costos, con alta productividad, precios competitivos. lPara quien produce? Cliente 0 usuario, responsabilidad social, competidores, agencias reguladores.

40

Fundamentos de direccion estrategica

LCon que recursos? Personas, tecnologia, recursos fisicos y financieros, proveedores.

UI. Modelo estrategico de Liliana Cabrera .... Otro modele de planeacion estrategica es el planteado por Liliana Cabrea, que consta de las siguientes eta pas: Establecimiento de objetivos. Formulacion de estrategias. Desarrollo de planes de operacion. Establecimiento de propuestas financieras. Ejecucion de las operaciones.

EJERCICIOS ...

1. Levantar la historia, desde su creacion hasta hoy, de una empresa existente. Analizar su posicion situacional y su proyeccion futura.

2. Establecer por que es necesario aplicar la planeacion estrategica a la empresa del ejercicio 1.

3. LCual es el estado de desarrollo y las principales caracteristicas de la empresa a la que Ie levanto su historia?

4. Conforme al cuadro de cambios estrategicos. Establecer uno similar para la decada actual.

5. Disefiar la estrategia, teniendo en cuenta los factores guia, para que la empresa tenga exito y beneficios.

6. Identificar el marco de posicionamiento del mercado y la competencia, las

7. 8.

9. 10. 11. 12. 13. 14.

herramientas estrategicas que utiliza y los movimientos y vision que Ie permiten a una empresa tener ex ito. Establecer los escenarios y pilares sobre los que se fundamente la estrategia de una empresa actual. Aplicar el modelo de planeacion estrategica de Mintzberg. Desarrolle el plan, el patron, la posicion, la perspectiva y la validez estrategica de una empresa actual. Investigar los pilares sobre los que se asienta la estrategia empresarial actual, en su region 0 en su pais. Investigar los elementos de la estrategia vistos por Grant y determinar su utilidad en una empresa actual. Establecer la coherencia estrategica para una empresa actual. Con base en la coherencia estrategica, idear un modelo de planeacion estrategica para aplicarlo a una empresa de libre eleccion. Calcular la rentabilidad de una empresa actual, teniendo en cuenta los resultados obtenidos por objetivos, planes, eficacia y eficiencia de la empresa. Investigar 0 proponer los componentes de la direccion estrategica para una empresa actual.

Capitulo 1

direccion estrategica

15. Detecte 16. 17.

18. 19.

20. 21.

22. 23. 24. 25. 26. 27. 28.

42

Luis Carlos Palacios Acero

0 establezca el espiritu emprendedor de una empresa actual conforme a los requerimientos de la planeaci6n estrategica. Investigar cuales deben ser las habilidades conceptuales que deben tener los directores 0 presidentes de una compania actual. Investigar cuales deben ser las habilidades humanas de un gerente en el nivel tactico 0 divisional de una empresa actual. Investigar cuales deben ser las habilidades tecnicas que debe tener un ejecutivo en el nivel operative de una empresa actual. Establecer las estrategias para una empresa actual conforme al proceso de formaci6n de categorias conceptuales, contenidos te6ricos y referencias practicas. Identificar una caracteristica de cada una de las variables externas que puedan afectar el buen desempeno de una organizaci6n actual. Senalar las caracteristicas de cada una de las variables internas que puedan afectar una empresa en el nicho donde desarrolla las operaciones, obtiene los insumos y coloca sus productos 0 servicios. Establecer los factores criticos de exito para una empresa actual. Hacer un anal isis de los factores micro-ambientales de una empresa actual. Hacer un anal isis de las variables internas de una empresa actual. Hacer un anal isis de las cinco fuerzas competitivas de Porter a una empresa actual. Establecer las estrategias que permitan hacer competitiva una empresa actual. Aplicar el modele completo de planeaci6n estrategica de Eduardo Troncoso a una empresa actual. Aplicar el modele completo de planeaci6n estrategica de Levy a una empresa actual.

Modelo de planeaci6n estrategica

Realizar planes estrategicos es una emocionante aventura que tiene el proposito de ayudar a pasar de una vision funcional a una vision estrategica global para lograr, por un lado, altos resultados de eficiencia, eficacia y productividad, y, por otro, la supervivencia, rentabilidad y crecimiento de las organizaciones en la dina mica competitiva actual.

Ftpra 32. Modelo de pIaneact6n estrat'B!ca

~

Programas

Control

~

9

---~~

2

Informaci6n

Proyectos

8

3

Resultados

Objetivos

7

4 Implementar

Presu puesto

6

5

Fuente: el autor

La formulacion del plan estrategico comprende las siguientes fases:

1.

Formulacion de planes Plan es la intencion de realizar algo: plan de estudio, plan de desarrollo, plan de diversion, plan de trabajo.

FlJura 33. Requlsltos del plan estrat6llc;o

Establecer indicadores y criterios de evaluaci6n

REQUISITOS PLAN ESTRATEGICO

~

Plan a mas de 5 arios con ajustes anuales

Fuente: el autor

Capitulo 2

direccion estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

Un buen plan es aquel que logra elaborar un excelente analisis de la situaci6n interna y extern a, pasada y presente, y que en consecuencia permite trazar en el futuro una ruta precisa, preyer el diseno de planes de contingencia, sistemas de monitoreo y una estructura organizacional descentralizada y flexible como complemento.

F lura 34. Slmulacl6n de planes ..

Ambiente: Dinamico. • Complejo. • Competitivo.

Estructura Descentralizada y flexible

Analisis dela situaci6n

Mision Vision Filosofia • Valores • Supuestos Creencias • Cultura Principios Etica Normas Politicas

Fuente: el autor

Consiste, pues, en planear todas las operaciones y actividades, en un ambiente dinamico, complejo y competitivo, para proporcionar el rumbo y la continuidad a la organizaci6n en el camino al exito. Con este prop6sito requiere: a. Definir la misi6n de la instituci6n. Es la declaraci6n formal y escrita que representa el credo y la identidad de la organizaci6n. Es la raz6n de ser de la empresa, que condicionara sus actividades presentes y futuras; proporciona unidad, senti do de direcci6n y gufa en la toma de decisiones estrategicas. (Ver figura pagina siguiente) La misi6n representa el quehacer de la entidad, responde a preguntas tales como: ~para que existe?, ~cual es su negocio?, ~cuales son sus productos y mercados?, ~cual es su prioridad?, ~cuales son sus val ores?, ~quienes son sus c1ientes y con quien estan compitiendo?, ~cuales son los deberes y derechos de sus proveedores?, tcuales sus objetivos organizacionales?, y tcual su responsabilidad social y ambiental? La misi6n debe ser objetiva, clara, posible, consultada, inspiradora, comprensible, y un reflejo del quehacer.

46

Modelo de planeaci6n estrategica

Fllura 35. Mtsl6n •

Misi6n

]

'------"'"

1

Objetivos

lQue hay en el ambiente?

lQue tenemos en la empresa?

Amenazas y oportunidades en el ambiente: mercados, c1ientes, competidores, riesgos

Fortalezas y debilidades Recursos disponibles Capacidades y conocimientos

lQue hacer?

F1aura 36. MIsI6n •

lCual es su prioridad?

lCuales sus valores?

lCual es su negocio?

lCuales sus productos y mercados?

lQuienes son sus c1ientes?

lPara que existe la empresa?

lCuales sus objetivos organizacionales?

tCuales 105 deberes y derechos de sus colaboradores?

lCual es su responsabilidad social?

Capitulo 2

direcci6n estratE§gica

b.

Luis Carlos Palacios Acero

Establecer la vision. Es el acto de verse en el tiempo y el espacio. Debe ser amplia, retadora, posible, concreta. Es la identificacion clara de 10 que la organizacion quiere lograr en un tiempo determinado. Sirve de rumbo, guia 0 brujula; orienta, conquista, prepara y da imagen.

F1lura 37. Establecer la vtst6n ...

I I

Estrategias

I ...

I

I

L APRENDlZAJE ESTRATEGICO J Actualizando 10 estrateg ico

I

SSC Cuadro de mando integral (CMn

Enlace de los presupuestos con las estrategicas Aumento de metas Iniciativas estrategicas Ajustes de los pron6sticos Asignaci6n de recursos

i

f

Presupuesto

I I ...

Gesti6n de las operaciones

r

I

Operaciones

\ J

I

1

I

Revisando, aprendiendo y adaptando los enlaces. Simulaciones dinamicas. Analisis de negocios. Estrategias emergentes. Revisando nuevas hip6tesis Retroa Iimentaci6n estrategica. Reuniones de gesti6n. Transparencia y responsabilidades. Ajustes peri6dicos

Fuente: el autor

c.

48

La vision de la empresa es el resultado de un proceso de busqueda, un impulso intuitivo que resulta de la experiencia y la acumulacion de la informacion. Debe ser conocida por todos, inspiradora de la accion y el compromiso. Analiza de donde viene, donde esta ahora y a donde quiere Ilegar. Una herramienta de apoyo es el diagnostico estrategico. Fijar la filosofia de la empresa. Es aquella que define el sistema de valores, supuestos, creencias, cultura y principios, que nos hace saber quienes somos y en que creemos, es decir, nuestras ideas y valores, y nos permite saber cuales son los preceptos, asi como conocer nuestros compromisos y nuestras responsabilidades con nuestros c1ientes tanto internos como externos, con los proveedores, con los inversionistas, con el Estado, la sociedad y el medio ambiente. As! pues, la filosofia de la empresa es la que establece el marco de relaciones entre la empresa y

Modelo de planeaci6n estrategica

d.

sus sod os: accionistas, empleados, clientes, proveedores, gobierno, sociedad en general. Valores. Son el conjunto de cualidades que hacen que una organizacion sea apreciada y reconocida. Supuestos. Sobre los que se basa 0 10 que se dice. Creencias. Representan el firme sentimiento y conformidad con las fortalezas de la entidad. Es el m§dito prestado a un hecho 0 noticia. Pueden ser de responsabilidad, calidad, costos, seguridad, ambiente y oportunidad. Cultura. Es el nivel mas profundo de los supuestos y creencias basicas compartidos por los miembros de la organizacion. Comprende todas las formas de vida y expresiones de una sociedad determinada. Incluye costumbres, practicas, codigos, normas y reglas de la manera de ser, expresarse, hablar, vestirse, credos y rituales. Principios. Representan la idea fundamental que sirve de base a un orden determinado de conocimientos sobre los que se apoya la empresa. Es una norma 0 idea fundamental que rige el pensamiento o la conducta de la institucion en calidad, eficiencia, rentabilidad, servicio. La etica. Es el codigo moral que establece estandares de conducta y principios de comportamiento deseables como la honradez, honestidad, tolerancia, respeto, solidaridad, lealtad, responsabilidad, amistad, agradecimiento, bond ad, Iibertad, amor. Fijar las normas y politicas direccionadoras. Son los criterios 0 reg las de comportamiento que orientan y encausan el pensamiento y la accion para el logro de los objetivos. Como herramienta se puede utilizar el modelo de Administracion Estrategica de Levy, que se sustenta en: Recursos. EI interior. Mercados. EI exterior. Cultura (creencias). EI por que. Estructura organizacional. EI como. Estrategia. Es el que.

La estrategia es la respuesta de una organizacion a un entorno que varia por la influencia de su medio, sus ejecutivos y su interaccion. Los aspectos importantes del anal isis organizacional consisten en responder a los cuestionamientos siguientes: lQue produce?: productos, servicios, atencion, empleos, imagen. lComo produce?: con calidad, bajos costos, alta productividad, precios justos y competitivos. lPara quien produce?: cliente 0 usuario, responsabilidad social, competidores, agencias reguladoras. iCon que recursos?: personas, tecnologia, recursos fisicos y financieros, proveedores.

Capitulo 2

direcci6n estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

Matriz DOFA Los redactores de planes que tengan como objeto productos 0 servicios de alto contenido tecnol6gico, deberim hacer un esfuerzo especial por acercar su terminologfa a un lenguaje comprensible por todos los colectivos interesados. Una herramienta de apoyo es la matriz DOFA usada para: Examinar las caracteristicas de una instituci6n y el entorno en el cual se encuentra inmersa. Aplicarla en todos los niveles de la instituci6n. Aplicarla en diferentes unidades como: procesos, productos, divisiones, secciones. Aplicarla a nivel personal 0 profesional.

Fillura 38. Matrtz DOFA .,.

USTA DE FORTALEZAS

FACTORES INTERNOS

USTA DE DEBILIDADES

F1

01

F2

02

FACTORES EXTERNOS

FO (MAXI-MAXI)

LISTA DE OPORTUNIDADES 01

Estrategias para maximizar las fortalezas y oportunidades.

02

DO (MINI-MAXI)

I I

I

FA (MAXI-MINI)

LISTA DE AMENAZAS

Al

DA (MINI-MINI) I

A2

I

Estrategias para maximizar fortalezas y minimizar amenazas.

I

Estrategias

para

minimizar

I amenazas y debilidades.

I

I 50

Estrategias para minimizar debilidades y maximizar oportunidades.

Modelo de planeaci6n estrategica

2.

Programas 0 lineas de desarrollo Es el desenvolvimiento analitico y temiltico del plan (pro: delante, gramma: escritura). Indica los pormenores de un proyecto determinado. Se debe hacer la lista detallada de las distintas partes del trabajo que ha de ejecutarse (check list). Corresponde a campos de acci6n, areas 0 frentes de trabajo propios de la organizaci6n. Un programa esta constituido por un conjunto de proyectos. Es la guia basica de la realizaci6n de las actividades previstas en el plan que especifica las acciones de los program as de corto, mediano y largo plazo.

Ftaura 39. llneas de desarrollo "

Campos de acci6n

Proyectos

PROGRAMAS GU1A o DERROTERO

Frentes de trabajo

Fuente: el autor

Los programas pueden ser de tipo econ6mico, politico, social, cultural, ambiental, de infraestructura, etc.

3.

Proyectos Es el conjunto de actividades concretas que se realizan con el prop6sito de producir determinados bienes 0 prestar servicios capaces de satisfacer necesidades 0 resolver problemas. En su desarrollo requieren recursos, pianos y documentos relativos a [a obra para realizarla de acuerdo con las instrucciones dadas en el programa. De [os programas 0 Uneas de accion salen los proyectos, que son los escenarios en que se mueve la organizaci6n y que se deben definir en 10 clave y fundamental para obtener exito. Puede preguntarse: ~que es clave para el negocio en 10 comercial, 10 financiero, 10 tecnol6gico y 10 humano? ~Hacia d6nde debe enfocarse? ~A que debe prestar especial atenci6n? ~Que es 10 fundamental yen que debe fijar la atenci6n?

EI proceso para Ilevar a cabo los proyectos comprende los siguientes pasos: Identificar los proyectos, definir el periodo de tiempo en el que se realizaran, los recursos requeridos y el presupuesto. Iniciar el proyecto con metas c1aras y un equipo de personal comprometido y motivado.

Capitulo 2

direcci6n estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

F1llura 40. Proyectos .,

Objetivos

y metas

t Presupuesto

Tiempo

Informacion

Recursos

Corregir

Estandares, indicadores

Monitorear, evaluar Fuente: el autor

Programar y presupuestar las tareas con herramientas grMicas y de analisis que puedan ayudar a conocer el alcance de proyectos de todo tipo y tamario (Gantt, PERT, Proyet, etc.) Ejecutar el proyecto segun los objetivos fijados. Controlar el proyecto monitoreando la ejecucion, comparandolo con los estandares establecidos y corrigiendo las desviaciones. Evaluar el proyecto realizado y cosechar las recompensas de un trabajo bien hecho. Aplicaciones y uso de tecnologias de la informacion en el proyecto. 4.

Objetivos estrategicos Los objetivos 0 acciones a realizar a corto, mediano y largo plazo, se obtienen normal mente a partir del anal isis DOFA. No deben ser muy ambiciosos ni muy pesimistas; deben ser concretos, cuantificables 0 cualificables, para ser cumplidos en un determinado tiempo, con un responsable que los impulse, y reportar beneficios mayores que la inversion requerida. Los objetivos a largo plazo son los institucionales, globales 0 estrategicos. Nacen a partir de las oportunidades y amenazas del entorno externo de la organizacion y constituyen la categoria de objetivos innovadores. Requieren de sentido imaginativo, inventivo y creador. Pueden cambiar el caracter de la organizaci6n y son la esencia para el crecimiento de la empresa.

52

Modelo de planeaci6n estrategica

Flaln 41. CarKtemt1cu de \01 objet1vos .. Concretos

Beneficio

) Medibles

)

OBJETIVOS

Responsable

Aplazo convenido

Fuente: el autor

Los objetivos de mediano plazo son intermedios, funcionales 0 t,3cticos. Normalmente surgen de las fortalezas y debilidades de la organizacion. Pertenecen a la categoria de objetivos de resoluci6n de problemas. Son objetivos de mejoramiento, curativos y restablecedores. Generalmente incluyen declaraciones tales como: Mejorar la eficacia, la eficiencia y la productividad. Reducir los costas y los desperdicios. Reducir las tasas de accidentalidad. Bajar los niveles de quejas. Mejorar las condiciones ambientales, etc. Estas son las metas que restauran la normalidad, arreglan las cosas que no estan bien, reparan los desperfectos, vendan las heridas de la organizacion y atajan la sangre. Cuando las cosas se apartan de los estandares las corrigen.

Fljura 42. 11pos de objettvos ..

Innovadores Largo plaza

Tacticos Mediano plazo

TIPOS DE OBJETIVOS

Operacionales Corto plazQ

Fuente: el autor

Los objetivos de corto plaza son los operacionales 0 regulares. Se relacionan con las responsabilidades cotidianas, continuas 0 recurrentes. Se desarrollan en el nivel de supervision y operativo. La satisfaccion de los objetivos regula-

Capitulo 2

direcci6n estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

res indica un buen desempeiio: por otro lado, cuando estos no se cumplen, se tiene un sfntoma de fallas en la supervision 0 la necesidad de una capacitacion 0 adiestramiento para otra posicion. Los indicadores de gestion pueden ser: 1. Aumentar la rentabilidad: Ratio de beneficios / ventas. Tasa de crecimiento de las ventas. 2. Satisfaccion del cliente: Retencion de clientes. Satisfaccion de los c1ientes por servicios recibidos. Posicion en ranking de prestigio.

Cuadro 6. Indicadores de gestl6n "

Perspectiva

I

Indicador

Objetivo Aumentar rentabilidad

Financiera

5atisfacer

Cliente

I c1ientes

I Minimizar

Interna

I

Meta

Iniciativa

Beneficiol ventas

Crecimiento 3%

Plan financiero

Retencion de c1ientes

Recompra

Fidelizaci6n del c1iente

Disminuir T5.

Reducir T5 5%

Plan de I & D

Incr. intranet yextranet

Desarrollo base de datos

problemas Aprendizaje y crecimiento

3.

4.

5.

Informacion estrategica

I Disponibilidad info int y ext.

I

Minimizar problemas: Tiempo del proceso de operaciones. Inversion en procesos crfticos. Porcentaje de fallas en operaciones. Informacion estrategica: Disponibilidad de informacion interna y externa. % de precision de datos segun encuesta. Tiempo de atencion de solicitudes especiales. Presupuesto Establecer los presupuestos de ingresos y egresos, de suerte que se pueda prever la adquisicion y renovacion de los equipos y la tecnologfa requerida. Los presupuestos sirven de medio de comunicacion de los planes de toda la organizacion, proporcionando las bases que permiten evaluar la actuacion de las distintas areas de actividad de la empresa. Los presupuestos se clasifican desde varios puntos de vista. EI que mas nos interesa es el presupuesto maestro.

54

Modelo de planeaci6n estrategica

Presupuesto maestro Es el que proporciona un plan global para un ejerclclo econ6mico proximo, normalmente de un ano. Es el que recoge las tendencias que presentan las entradas y salidas de recursos de las areas operativas como ventas, produccion, inversion, financiaci6n y departamentos no productivos. EI proceso presupuestario debe reflejar cuantitativamente, a traves del presupuesto, los planes, programas y objetivos fijados. Existen diferentes factores necesarios para establecer el presupuesto. Los mas importantes son: Tener una estructura organica clara y coherente, para fijar y delimitar la asignacion de funciones y responsabilidades. Contar con la motivacion y el compromiso para asegurar el cumplimiento de los objetivos y la ejecuci6n del presupuesto. Definir y transmitir las directrices generales para fijar los presupuestos de conformidad con tales directrices. Establecer los presupuestos de ingresos y egresos de suerte que se puedan cumplir los planes y objetivos establecidos.

Ftpra 43. Factores del prnupuesto ...

Estructura orgimica

Seguimiento

Aprobaci6n

/

PROYECTOS

Motivaci6n, compromiso

Directrices

Ingresos y egresos

Coordinar

y Negociar Fuente: el autor

Capitulo 2

)

direccion estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

Negociar los presupuestos de abajo hacia arriba, hasta consolidar los distintos planes, programas y objetivos en el presupuesto de cada nivel jerarquico. Coordinar la coherencia de los presupuestos hasta obtener el adecuado equilibrio entre las distintas areas. Lograr la aprobaci6n de la direcci6n general. Hacer el seguimiento y actualizaci6n de cad a una de las variables que 10 componen.

Cuadro 7. Modelo de presupuesto ,.

I DESe. 1AA. ENE.

I FEB. iMAR.l ABR.

;

MAY. JUN.

JUL AGO. I SEP.

I OCT.

NOV. ole. PRM.A. I

PRE I

I I

:

I I

, I

I

I

SIGLAS;

AA: MES ANO ANTERIOR. PRMA: PROMEDIO CONSUMIDO HASTA EL MES CORRESPONDIENTE. (: INDICE DE CONSUMO. PRE: PRESUPUESTO ACUMULADO AL MES CORRESPONDIENTE. I: INDICE DE CONSUMO ACUMULADO AL MES CORRESPONDIENTE.

Para poder IIegar a la presentaci6n de los estados financieros se deben desarrollar los presupuestos operativos y los presupuestos de inversiones. Los presupuestos operativos comprenden: Ventas. Es la proyecci6n estimada de las ventas a futuro por cada uno de los productos 0 servicios que se comercialicen. Debe contener igualmente los gastos de ventas y los gastos administrativos. Producci6n. Corresponde al presupuesto de recursos para atender las ventas, por linea de producci6n, ajustado por el cambio en el inventario, para obtener el numero de unidades a manufacturar durante el perfodo, comprobando primero si se tiene la capacidad de producir las unidades proyectadas. EI presupuesto incluye, tambien, los gastos directos e indirectos. Recursos. Responden, en primer lugar, a las compras de los requerimientos de materias primas e insumos para la produccion programada mas la cantidad que se desea mantener como stock de seguridad.

56

Modelo de planeaci6n estrategica ................................................................

En segundo lugar se presupuesta el numero de horas hombre necesarias para fabricar la cantidad presu puestada. En tercer lugar se presupuestan los costos indirectos de fabricacion por medio de un reparto proporcional al tiempo consumido de maquinas y demas gastos de accesorios y lubricantes necesarios. Gastos de ventas. Corresponde a los gastos ocasionados durante todo el proceso de comercializacion para asegurar la colocacion y adquisicion del producto en los mercados de consumo. Publicidad. Los gastos correspondientes a todo el material y publicidad consumidos en el periodo. Investigacion y desarrollo. La inversion en investigacion de mercados, nuevos productos, nueva tecnologia, etc. Administracion. Son los gastos que cubren la necesidad de personal para lograr la operatividad de todo el sistema. Presupuesto financiero. Consiste en fijar los estimados de ventas, de inversion, de ingresos varios, para elaborar, al final, un flujo de caja que mida el estado economico real de la empresa. Presupuesto de inversiones. Corresponde a las necesidades en bienes de capital, consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la planeacion estrategica.

6.

Implementacion estrategica Estudiar cada una de las actividades con el proposito de asegurar y mejorar aquellas que agregan valor. Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con efectividad. Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organizacion. La implementacion estrategica involucra a toda la organizacion. La alta direccion evalua y lidera el cambio, la estructura formal e informal y la cultura. Liderar es el arte de influir en las personas para que realicen determinada actividad. Ellider es eficaz cuando adapta su comportamiento a las exigencias de la situacion. Necesita: Poder para implementar de manera correcta la estrategia de la organizacion. Para ser reconocido debe demostrar habilidades, pericia, maestria, experticia, cooperacion y coordinacion. Estar informado, 0 tener dominic de las actividades internas y contactos extern os que Ie permitan tomar decisiones en ellogro de la efectividad. Compromiso con el cumplimento de los objetivos y desarrollo de la organizacion. Influencia directa para modificar, hacer cambios, recompensar, escoger seguidores fieles y recibir todo el apoyo.

Capitulo 2

direcci6n estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

Figura +4. Impl.mentacl6n estra~lca •

Aetividades que agregan valor

Cumplir objetivos

Aetividades necesarias para asegurar efeetividad

Controlar eficacia

Fuente: el autor

Carisma definido como el magnetismo, entusiasmo, convicciones, vision de futuro, competencia, comunicacion y persuasion para lograr el exito. Audacia, seguir normas, costumbres, habitos, etc., para evitar conflictos. Crear un c1ima donde se desarrollen patrones de conducta positivos. Ser reconocido par su competencia para sortear incertidumbres, regulaciones legales, costos y tecnologias.

58

Modelo de planeacion estrategica

Ftaura 45. Elltder y Poder

Incertidumbre

Crea c1ima

Compromiso

UOER

I

Carisma

Informado

Influencia

Audacia Fuente: el autor

7.

Resultados Una vez determinados los objetivos, se debe proponer: Retos concretos hasta alcanzar los resultados para cada uno de los objetivos en el periodo establecido como referencia (tiempo de vigencia del objetivo). Los resultados deben redactarse como hechos cumplidos, como logros concretos y no como intenciones 0 deseos. Pueden escribirse en forma cualitativa 0 cuantitativa, perc siempre de tal forma que sean verificables con un indicador de logro. Se deben formular diversas estrategias posibles y elegir la que sera mas adecuada para conseguir los objetivos establecidos en la mision de la empresa y desarrollar una estructura organizativa para conseguir dicha estrateg ia.

Ahora que tiene completamente formulado su plan estrategico, devuelvase en el tiempo para determinar la coherencia con la vision. Se trata de reforzar los conceptos que Ie ayudaron a realizar todo el ejercicio para ratificar 0 resaltar las prioridades de las grandes acciones sobre las cuales debe trabajar la organizacion. Por ejemplo: capacitaci6n, estudio del mercado, innovacion y desarrollo tecnologico, investigacion, eliminaci6n de desperdicios. Revise que en las interacciones de todo el personal haya un buen ambiente de trabajo y se cumplan todas las normas, principios, valores, creencias y politicas esta-

Capitulo 2

direcci6n estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

blecidas, pues elias son las que forman la cultura organizacional de la institucion y todos sus miembros estim obligados a practicarla y cumplirla. 8.

Informacion estrategica Ahora simplemente se debe preocupar de ubicar la informacion pertinente segun el orden de aparicion y verificar que sea veraz, oportuna y completa.

EI dominic historico de la informacion recafa sobre los activos tangibles, las inversiones, las propiedades, las instalaciones, el equipamiento, los gastos y los beneficios. Hoy son mas importantes los activos intangibles como el conocimiento y las estrategias de creacion de valor. La informacion se cine, entonces, sobre los siguientes principios: Traducir estrategias en terminos operativos. Alinear la organizacion con la estrategia. Hacer que la estrategia sea el trabajo diario de todos. Hacer de la estrategia un proceso continuo. Movilizar el cambio mediante elliderazgo activo de los equipos del nivel estrategico. EI punto de partida de un sistema de medicion de gestion es el direccionamiento estrategico de la compania, sus objetivos y estrategias. Los indicadores miden, a partir de las competencias basicas, como la organizacion Figura 46. Modelo de lnformacl6n sistematica.

Alineacion estrategica

Vision estrategica

Objetivos Acciones Resultados Desempeiio Fuente:

60

el autor

I~

I

'----

Patron de comparacion. · Criterios de anal isis.

·· ·· ·

Interpretar el resultado. Periodicidad. Fuente de informacion. Relacion causa-efeeto. ~

Indicadores expresados en cantidad, Proporcion tasa, %, Otros

Evaluar el producto con · base en valores de compra

· · ·

acordados can el c1iente. Definir comportamiento def producto. Generar valor agregado. Tomar decisiones.

Modelo de planeaci6n estrategica

responde 0 supera los factores c1aves de exito en el mercado y frente a sus clientes. Los indicadores se pueden clasificar en: Impulsores. Generan acciones 0 resultados de largo plazo. Coordinadores. Interpretan la estrategia y dividen su desarrollo. Son de mediano plazo. Desempefio. Miden los resultados de objetivos de corto plazo. La cultura orientada hacia los resultados es la contribucion del modele integral de medicion de gestion, en donde se miden: Los procesos como responsabilidades en cascada, 0 sea, todos. EI modelo recolector y procesador de informacion. La perspectiva externa como indicadores criticos economicos, politicos, geograficos, culturales, etc. Competitividad como comportamiento del sector, el poder de negociacion de c1ientes y proveedores, amenazas de sustitutos, barreras de entrada y salida e intensidad de la competencia. Actividad financiera con sus indices e indicadores de desempefio de la organizacion frente a sus socios (accionistas, c1ientes, proveedores, empleados, Estado, entorno). Comportamiento del mercado como aceptacion de productos 0 servicios, lealtad y satisfaccion de c1ientes. Actividad interna en eficiencia, eficacia y productividad de procesos y valor que genera. Capital intelectual como mejoramiento continuo, aprendizaje, creatividad, innovacion y crecimiento. Responsabilidad social interna y externa.

9.

Control estrategico Ahora simplemente preocupese de ubicar la informacion pertinente segun el orden de aparicion y verifique que sea veraz, oportuna y completa para ejercer un adecuado control, el cual comprende: Evaluar la eficacia del plan estrategico 0 medida del logro de los objetivos planteados. Este aspecto implica considerar la estructura convencional de todo sistema de control compuesto por los siguientes elementos: 1. Norma 0 patron establecido para ver el avance. 2. Captacion de datos en tiempo adecuado y en unidades de medida correctas. 3. Acciones correctivas para ellogro de los resultados y las rectificaciones necesarias. Identificar los resultados en cada unidad conforme a las responsabilidades asignadas. Determinar la calidad de la gestion en el desarrollo del plan estrategico mediante la identificacion de las desviaciones 0 incumplimiento de los planes establecidos.

Capitulo 2

direccion estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

Figura 47. Control estrat6jlco

~

EFlCACIA • Patr6n. Informaci6n. • Correccion. ESTRUCTURA

• Agil. •

Dinamica. Cambio.

ALERTA • Faetores int/ext. Impacto. Frecuencia • Reacci6n. • Espera. • Evaluaci6n

RESULTADOS • C/unidad. CONTROL ESTRATEGICO

GEsn6N • Cumplimiento. • Desviaciones.

Fuente: el autor

Formular un sistema de alerta conforme a: Factores de influencia internos y extern os. Impacto en los planes. Frecuencia. Reacciones. Tiempos maximos de espera. Evaluaci6n de ganancias 0 perdidas. Observar la estructura organizativa para evaluar su eficacia, eficiencia y productividad.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

62

Modelo de planeaci6n estrategica

EJERCICIOS •

1. Formule un plan estrategico. 2. Utilizando el esquema correspondiente, establezca la mision, la vision y los

3.

4.

s. 6. 7.

8. 9. 10. 11.

12.

13. 14.

objetivos de una empresa actual, despues de responder: LQue hay en el ambiente? LQue tiene el negocio? LQue hacer? LCuales seran las estrategias del negocio? Verificar que la mision establecida en el primer ejercicio sea coherente y, de conformidad con ella, responder las nueve preguntas del esquema correspondiente. Utilizando el esquema correspondiente, establecer el cuadro de mando integral, 0 SSC, el presupuesto y la asignacion de recu rsos para el negocio de libre eleccion. Establecer la filosofia que debe tener un negocio de libre eleccion en 10 que corresponde a sus valores, supuestos, creencias, cultura, principios y etica. Fijar las normas y politicas direccionadoras que debe cumplir un negocio de libre eleccion, con el fin de que su operatividad sea agil y segura. Aplicar el modelo de administracion estrategica de Levy a un negocio de libre eleccion que satisfaga todas las relaciones de interaccion entre la estrategia, la cultura, la estructura, el mercado y los recursos. Igualmente las interacciones de eficacia, eficiencia, integracion yadaptacion. Establecer los programas 0 lineas de desarrollo para un negocio de libre eleccion. Hacer un check list que comprenda el conju nto de proyectos a realizar. Fijar los objetivos a corto, mediano y largo plazo de un negocio de libre eleccion de suerte que se satisfagan las caracteristicas que debe tener un objetivo. LComo se deben mostrar los resultados de cada uno de los objetivos fijados en el ejercicio 8? Establecer un presupuesto, segun el modele correspondiente, para un negocio de libre eleccion, teniendo en cuenta las ventas, los recursos de produccion (trabajadores, materias primas y maquinas), costos indirectos de fabricacion, gastos de ventas, publicidad, investigacion y desarrollo, administracion, costa financiero e inversiones. Trazar el mapa de las actividades que agregan valor a un negocio de libre eleccion, con el fin de asegurar la efectividad de la estrategia y la eficacia de los objetivos. Realizar un informe con los datos ordenados y analizados del plan estrategico de un negocio de libre eleccion. Hacer un check list para conducir un automovil.

Capitulo 2

Creacion de valor

Introducci6n EI conocimiento de la sociedad y la economia actual se basa en la creaci6n de valor, en donde Alfred Marshalls afirma, en su libro Principios de Economia, que "el conocimiento es nuestra maquina de producci6n mas potente; nos permite someter a la naturaleza y obligarla a satisfacer nuestras necesidades".

F1jura 48. Creac16n del VlIlor ..

(

I

f

Sociedad

I

CREACI6N DEL VALOR

I

I

Economfa

I

l

Fuente: el autor

Este enfoque facilita una estructura cognitiva y una 6ptica nueva para explicar y relacionar teorias y perspectivas empresariales, sobre todo en el ambito del pensamiento estrategico. EI papel estrategico del conocimiento en los procesos creadores de valor, y el concepto de emprendimiento y de estrategia, dinamizan la empresa a traves del modelo estrategico vista en el capitulo anterior.

Conocimiento

Imaginacion + Talente

Materiales

Energfa + Capital

Actives intangibles Actives Tangibles

Fuente: el autor

8.

MARCHAL Las decisiones, pueden estar divididas en las siguientes categorias: L Alfred (18421924). Economista britanico, profesor de economia politica en Cambridge. Publico Principios de Economia. Tuvo como discipulo a Keynes.

Capitulo 3

67

direccion estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

Generar activos intangibles, a traves del conocimiento, viene siendo reconocido en forma sistemica, dando origen al capital intelectual. EI estudio de la importancia del conocimiento en el proceso de transformacion de la economia, tanto en los mercados, los procesos y las funciones, viene de muy atras, pero solo hasta finales del siglo pasado se Ie presto atencion. En el nuevo milenio nace, pues, el interes sobre el papel del conocimiento como perspectiva para explicar la teo ria de la empresa, para entender la evolucion estrategica y para analizar la organizacion como sistema.

fiiura 50. Creaci6n de valor .,

Conocimiento

Emprendimiento

Comunicaci6n ·· Visi6n · TI

Epistemol6gica Ontol6gica Sistematica Estrategica

·

Crecimiento

··

Innovaci6n de valor

· Involucrarse Asumir riesgos · Cambio

I

CREACI6N DE VALOR

~

Funciones

·· · ·· ··

Inteligencia Conocimiento Talento Competencia Saber hacer Resultados Riqueza

Estrategia

·· · ··

)

Sistema Capacidad Reto Disciplina Programa

Fuente: el autor

EI surgimiento de las lIamadas sociedades de la ciencia y de la cultura, en donde las tecnologias de la informacion, las comunicaciones y el Internet son los facilitadores de la sociedad red, deben ayudar al desarrollo de nuevo conocimiento util para la sociedad moderna. La contribucion cientifica y epistemica de la estrategia se fundamenta en: 1. La empresa como sistema de conocimiento, en creacion de valor. 2. Capacidades dinamicas estrategicas, talento y gestion empresarial. 3. Reto, proceso y desarrollo estrategico, dinamizado a partir de la perspectiva del conocimiento.

68

Creaci6n de valor

Fltul'll 51. Contrlbucl6n c1entlftca y eplsUmfca de Ia estl'lltella ..

Dirigir programa

Talento y gesti6n

Fuente: el autor

4.

Programas para dirigir y gestionar los flujos de conocimiento existentes en la organizacion.

En consecuencia, el nuevo capitalismo post-industrial, basado en el conocimiento, es el recurso principal de la economia, la produccion y el mercado. La sociedad observa que el valor en la economia se crea basicamente con recursos 0 activos de naturaleza intelectual, e intangible, con actividades que ponen en accion el conocimiento tecno-cientifico 0 la inteligencia humana.

f1II.n !1-2. Conoctml.mo tec~entlftco ..

Producci6n

Economia

Fuente: el autor

Por consiguiente, como afirma Peter Drucker9, "el recurso productivo basi co en esta epoca es el conocimiento y el talento; y la clase social dominante sera la que 10 posea, es decir, los trabajadores del conocimiento".

9.

DRUCKER, Peter Ferdinand (1909-2005). Austriaco, abogado, autor de multiples obras, profesor universitario y consultor de varias empresas en el mundo. Es reconocido como padre de fa Administraci6n Moderna.

Capitulo 3

direcci6n estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

Si se observan las estadisticas de paises avanzados se comprueba que la evolucion del empleo se relaciona directamente con el uso de la inteligencia y el conocimiento. En resumen, las caracteristicas de la sociedad del conocimiento y su papel estrategico en la creacion de valor se derivan de una sociedad: 1. Sin fronteras. 2. Con movilidad. 3. Con potencial de fracaso igual que el de exito. Figura 53. ClIraeteristlclls de IA sodedad del conoclmlento •

Sin fronteras

Exito 0 fracaso

Fuente: el autar

-

..

I SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO

Movilidad

EI conocimiento, desde la perspectiva humana, trata los siguientes aspectos: Creencias y com prom iso, como sistema de valores de la persona.

Flllura 54. Conoclmlento desde la perspeetlvlI humana •

Accion, objetivos

Saber la verdad

Fuente: el autar

Saber, como proceso dinamico en la busqueda de la verdad. Significado, creado a partir del flujo de informacion. Accion, mediante objetivos. Desde otra perspectiva, el talento como concepto evolucionado y complementario del conocimiento, trata sobre: Competencias y motivacion.

70

Creaci6n de valor

Saber hacer. excelencia. Resultados Crear riqueza.

ae

Ftgura 55. Perspecttva del talento

Crear riqueza

'*

Saber hacer

Fuente: el autor

EI conocimiento, visto desde su origen y desempeno en la creacion de valor en la empresa, trata las siguientes categorias y sus dimensiones conceptuales: La dimension epistem%gica, 0 sea, la doctrina de los fundamentos y metodos del conocimiento cientifico, de los procesos cognitivos del ser humano y sus modelos mentales. La dimension ont%gica, como la ciencia del ser general, trata de unir la cognicion individual con la social de la organizacion. La dimension sistemica pretende explicar la relacion entre dato, informacion y conocimiento, partiendo del esquema principal del concepto de sistema basico: entrada, proceso, salida. Demarca 10 interno y 10 externo al agente, individuo, grupo u organizacion considerado como sistema abierto con facilidad para obtener informacion y cerrado cuando para obtener informacion necesita condiciones especificas y unos procesos de interpretacion y de aprendizaje que, en el caso de crear un conocimiento social 0 supra-individual, deben cumplir los requisitos de comunicacion y de identidad. La dimension estrategica se relaciona con las dimensiones anteriores bajo una perspectiva transversal, vinculada a la teoria de recursos y capacidades, como explicacion de la creacion de competencias esenciales de la empresa o de su conjunto de competencias basicas distintivas, exponente del valor perseguido por el conocimiento en accion. Aqui hay que cuestionar el papel del directivo en la pretendida gestion del conocimiento, que solo puede hacerse volcandose sobre una base de datos y no sobre los modelos mentales, porque este conocimiento esta encarnado en el sujeto que 10 posee y por 10 tanto el directivo debe entrar a motivar y facilitar conversaciones asi como crear espacios de intercambio de conocimientos y de aprendizaje, en el gobierno del conocimiento organizado.

Capitulo 3

71

direcci6n estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

Cuadro 8. D1m~slones consensuales "

Dimensiones conceptuales

I

Categoria 0 c1ase de conocimiento

I

Explicito

Epistemologica

I \

I

I Ontologico

Cognitivo

Individual

Poseido

Social

Posefdo

Informacion Conocimiento

Recurso

I

I I

,

Formulado y codificado

I

I

Capacidad

I

Experimental, simultaneo y dependiente del contexto. Subjetivo, emocional y comprometido

I

Por la persona. Por los grupos

y la organizacion

Hecho

I

Elemento 0 parte (entrada)

Tratamiento

,

Y transformacion de datos (proceso)

Resultado

I

I 0 creacion de nuevo conocimiento (salida)

I Basicamente

Vision Estrategica

Tecnicoexperto

Tacito

Dato Sistemica

Objetivo

Tacito - cognitivo

Basicamente

Explfcito I

Basicamente

Tactica, tecnica, experto.

Estrateg ias de crecimiento Seguir siendo competitivos en el mundo actual, que se mueve con gran rapidez, requiere informacion y conocimientos que nos permitan ser mejores que nuestros competidores. FlilJra 56. Estrateg1as de crectmlento "

Aprovechar la cadena de valor virtual

Eliminar las imposiciones

(8)

(1)

Innovacion del valor

Aprovechar servicios suplementarios

(2)

(7)

Adquisicion de empresas (3)

Diversificar 0 no diversificar (4) Fuente: el autor

72

Creaci6n de valor

Para lograr el crecimiento rentable de las organizaciones es necesario trabajar inteligentemente en las ocho propuestas que nos senala el grafico anterior.

1.

Eliminar las imposiciones Eliminar las imposiciones es liberar valor cautivo para estimular las ventas y aumentar los beneficios. Es un principio organizador fundamental. Busca unificaci6n, comodidad, flexibilidad, y facilidad. Las imposiciones no son alternativas. Las alternativas surgen de diferencias en el diseno 0 en el costa de los materiales. EI hallazgo y eliminaci6n de las imposiciones puede desencadenar una nueva demanda y crear un crecimiento notable. Algunas ideas para identificar las imposiciones son: Compre del modo que compra el cliente. Observe el modo en que los clientes utilizan el producto/servicio. Analice las insatisfacciones de los clientes. Busque los denominadores no comunes. Preste mucha atenci6n a las anomalias. Busque desperdicios en la cadena de valor del sector. Encuentre soluciones analogas a las imposiciones del sector. P6ngase en ellugar del cliente. Articule estrategias de diferenciaci6n.

2.

Innovaci6n del valor Es la 16gica estrategia para un alto crecimiento de la empresa. Los innovadores del valor buscan los intereses comunes de los clientes. Hay que desafiar todos los convencionalismos del sector y ofrecer algo completamente diferente e irresistible, desafiando la sabiduria tradicional del sector.

FttIura 57.lnnovacl6n del valor T

Intereses de los c1ientes

GESTl6N

Innovadores del valor

Fuente: el autor

Capitulo 3

direccion estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

EI innovador de valor no se centra en competir, por eso es capaz de distinguir cuales de entre todos los factores sobre los que compite el sector son los que generan un valor superior. Las empresas que siguen la 16gica de la innovaci6n del valor liberan sus recursos y los dedican a identificar nuevas fuentes de valor y a ofrecerlas a los c1ientes. Lo mas ir6nico es que el objetivo de los innovadores del valor no es obtener ventaja sobre sus rivales, perc al final terminan alcanzando las mayores ventajas competitivas. Cuadro 9. Las cinco dlmensiones de la estrategla frlMlte a sus dos l6glcas •

Dimensioines estrategicas

L6gica convenclonal

L6gica de la innovaci6n de valor

I

Supuestos aceptados en el sector

Las condiciones y reglas del sector se consideran como algo dado e inalterable.

Es posible modificar las condiciones del sector.

EI enfoque estrateg ico

Toda empresa debe buscar ventajas competitivas. el objetivo es ganar a la competencia.

Los competidores no son el punto de referencia. toda empresa debe intentar ofrecer un saito cuantitativo en el valor, a fin de dominar el mercado.

Los c1ientes

Toda empresa debe mantener y aumentar su base de c1ientes I mediante una mayor segmentaci6n ! y personalizaci6n. debe centrar I su atenci6n en las caraeterfsticas que los c1ientes valoran de modo diferente.

Ventajas y capacidades

Toda empresa debe aprovechar al maximo sus ventajas y capacidades.

Oferta de productos y servicios

Existen unos Iimites tradicionales del sector que determinan los productos y servicios que puede ofrecer la empresa. el objetivo es maximizar el valor de esa oferta.

I I

EI objetivo del innovador del valor es la gran masa de compradores y para lograrlo acepta perder algunos de los c1ientes que ya tiene. Se centra en los aspectos c1aves valorados en comun por los I c1ientes.

I

Una empresa no debe verse limitada por 10 que ya tiene. I Se debe preguntar lque hariamos si empezaramos ahora desde cera? Un innovador del valor piensa en terminos de la soluci6n total que busca el c1iente, aunque ello Ie obligue a ir mas alia de la oferta tradicional del sector.

Los supuestos aceptados y los innovadores del valor: 1. Muchas empresas consideran que las condiciones y normas del sector son algo dado, inalterable, y plantean su estrategia de acuerdo con esa idea. Los innovadores de valor no actuan as!; buscan ideas bomba y saltos cuantitativos de valor.

74

Creaci6n de valor

FllUra 58. Estratevtas de empresas tradidonilies e InnoYlldoras '"

0

0

TRADICIONALES Estrategias segun condiciones y normas inalterables. Dejan que los competidores establezcan sus estrategias para plantear las suyas

. . 0

r I

EMPRESAS

t I

IN NOVADORAS DE VALOR Buscan ideas bomba. Saito en el valor. Conocen 10 que hacen los competidores pero no los siguen.

Fuente: el autor

2.

Muchas empresas, en el enfoque estrategico, dejan que sus competidores establezcan los parametros de su pensamiento estrategico y se centran en crear ventajas sobre ellos: "los competidores hacen esto; hagamos nosotros esto otro como respuesta". La 16gica convencional lIeva a las empresas a competir en el mismo mercado para lograr un aumento de cuota. La 16gica de la innovaci6n del valor se inicia con un afan de dominar el mercado a base de ofrecer a los clientes un tremendo saito en el valor. Conocen 10 que hace la competencia, pero no la consideran como modele a seguir.

Ftaura 59. Dlmens10nes estrlIteatcllS

'"

Supuestos aceptados (1)

La oferta de productos y selVicios

Enfoque estrategico

(/

/

Ventajas y capacidades

(2)

Clientes (3)

(4)

Fuente: el autor

Capitulo 3

/

direcci6n estrategica

LUIS Carlos PalacIos Acero

EI innovador de valor no malgasta sus recursos en ofrecer determinada caracteristica del producto 0 servicio, por el simple hecho de que eso es 10 que ofrecen sus rivales.se centra en competir, por eso es capaz de distinguir cuales de entre todos los factores sobre los que compite el sector son los que generan un valor superior. 3.

Los clientes. Aunque el objetivo de las empresas es buscar el crecimiento: A base de conservar y aumentar sus clientes. Segmentando mas el mercado. Personalizando el producto para cubrir necesidades muy espedficas de los c1ientes. Los innovadores se basan en los aspectos comunes de las caracteristicas efectivamente valoradas por los clientes, que es 10 que los une. Las diferencias entre c1ientes solo sirven para impedirnos ver 10 que es mas importante. La mayoria de las personas abandonan las diferencias si se les ofrece un aumento de valor, apuntandole as! al nucleo central del mercado.

4.

Ventajas y capacidades. No permitir que 10 que se pueda hacer ahora condicione el punto de vista sobre 10 que se necesita hacer para ganar manana. Lo importante es examinar las oportunidades del negocio sin dejarse influir 0 Iimitar por 10 que han lIegado a ser en un momenta determinado.

5.

La oferta de productos y servicios. No se debe limitar por 10 que hace el sector, sino ver donde encajan dentro de la cadena total de soluciones del cliente. Crear una nueva curva de valor olvidando todo 10 que se sepa acerca de las normas, practicas y tradiciones existentes en el sector, identificando que es 10 que desean los clientes.

La trampa de la competencia En la trampa de la competencia, tarde 0 temprano los rivales intentaran imitar la innovacion y por 10 tanto es importante no caer en el juego competitivo. Se debe examinar la curva de valor para que la empresa deje de pensar en mas innovaciones cuando todavia hay una excelente corriente de beneficios que recoger con el producto actual. En lugar de innovar, la empresa deberia lanzarse a una expansion geogrMica y a mejorar su funcionamiento, a fin de conseguir economias de escala y cobertura del mercado maxima. Esta actitud desanima a los imitadores y permite que la empresa innovadora disfrute mas tiempo de su actual innovacion del valor.

76

Creaci6n de valor

FfIUrI 60. Trampa de I. competendll ...

VALOR

INNOVACl6N

Fuente: el autor

En algunos sectores que emergen rapidamente, las empresas deben innovar con frecuencia. En muchos otros sectores las empresas pueden cosechar su exito durante mas tiempo; una curva de valor radicalmente diferente resulta diffeil de imitar por otros pretendientes y las ventajas de volumen que acompanan a la innovacion del valor hacen que la imitacion resulte muy costosa. La innovacion de valor consiste en ofrecer un valor sin precedente, no es cuestion de tecnologia 0 de conocimientos profesionales. Ni es 10 mismo que entrar de primero en un mercado.

Las tres plataformas La innovacion de valor se fundamenta en: EI producto. EI servicio: es el apoyo que recibe el producto, como el mantenimiento, el servicio al cliente, las garantias y la formacion de los distribuidores y empleados de venta al publico. La entrega incluye todos los aspectos logfsticos y los canales utilizados para hacer lIegar el producto al c1iente. Es comun que los gerentes deseen crear innovacion de valor centrandose en el producto, y descuidando el servicio y la entrega, olvidando las oportunidades que estas ofrecen en disminucion de costos de inventarios y obsolescencia.

Capitula 3

direccion estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

F1llura 61. Innovad6n del valor .,

Servicio

Entrega

Fuente: el autor

Conducir una empresa hacia un alto crecimiento Para promover las innovaciones de valor y lograr un crecimiento rentable se debe: Definir, exponer y enfrentarse claramente a la 16gica estrategica. Ver que factores, considerados imprescindibles par nuestro sector, pueden ser eliminados. Que factores deben ser reducidos, par debajo del nivel est{mdar impuesto par el sector. Que factores deben ser elevados par encima del nivel estimdar del sector. Que factores deben ser creados.

Ftllura 62. Crectmlento empresarial .,

L6gica estrategica

t Factores a reducir

Faetores a eliminar

Fuente: el autor

La innovaci6n de valor consiste en una busqueda simultanea de un valor radical mente superior para los compradores y un costa menor para la empresa. Pueden ser: Pioneros, que son los negocios que ofrecen un valor sin precedentes y constituyen las fuentes mas eficaces de crecimiento rentable.

78

Creacion de valor

Colonos, que son los negocios cuya curva de valor es muy similar a la curva basica del sector y normalmente no contribuyen mucho al crecimiento de la empresa. Si la cartera actual y la oferta prevista se componen principal mente de colonos, la empresa tendra una trayectoria de bajo crecimiento y necesitara impulsar innovaciones del valor. Emigrantes, que son negocios que extienden la curva de la empresa a base de ofrecer a los clientes mas por menos perc que no modifican la forma basica de la curva. Si las carteras actual y prevista estan compuestas por un gran numero de emigrantes, se puede esperar un crecimiento razonable, pero la empresa no estara aprovechando su potencial de crecimiento y corre un gran riesgo si surge un innovador de valor.

3.

Adquisicion de empresas La compra de una nueva empresa se basa sen cilia mente en dos criterios: Que sea pequena. Que sea sinergica. Pero las empresas que se basan solo en estos puntos de vista corren el riesgo de perder todo un mundo de valiosas oportunidades estrategicas. Para lograr que las adquisiciones funcionen se requiere centrarse en: Las tilCticas de negociacion. La estructura financiera. Los precios obtenidos. Adicionalmente requiere apoyarse en los siguientes principios: Insistir en estrategias operativas innovadoras. Realizar el trato solo si se cuenta con un lider. Ofrecer incentivos a los altos ejecutivos. Establecer compensaciones vinculadas a los cambios en el flujo de caja.

Ftaura 63. Adqulsld6n de empresas ., Precios Compradores

Incentivos Relaciones

ADQUISlCi6N

Estructura financiera

Innovador Ritmo de cambio

Compensaciones

Fuente: el autor

Capitulo 3 I I

79

direcci6n estrategica

LUIS

Carlos Palacios Acero

Ace/erar e/ ritmo de cambio. Fomentar relaciones dina micas entre los propietarios, los directivos y el consejo de administraci6n. Contratar a los mejores compradores. La adquisici6n de empresas puede estar motivada par alguna de las siguientes razones: Integraci6n horizontal. Es la compra 0 fusi6n de una empresa que compite en su mismo sector de actividad. Integraci6n vertical. Producir sus propios insumos (integraci6n hacia atras) a tamar el mercado de uno de sus distribuidores (integraci6n hacia delante).

Fliura 64. Motlvaclones de compra

~

Integraci6n Horizontal

Eliminar ineficiencias

Integracion vertical ADQUISICION

Fuente: el autor

Diversificaci6n geogrMica. Consiste en lIegar a un mercado geogrMica donde la campania adquirente no posee operaciones. Ventas cruzadas. Ocurre cuando una empresa intenta vender productos complementarios a clientes de otra 0 viceversa. Eliminaci6n de ineficiencias. Integraci6n con empresas de baja productividad.

4.

80

Diversificar 0 no diversificar Antes de una diversificaci6n se debe pensar en: Lo que la empresa hace mejor que sus competidores. t Que representan los activos estrategicos? Saber cuando, d6nde y por que diversificar. Si se puede igualar 0 superar a los competidores en su propio terreno. Si se tiene la habilidad, la potencia financiera y la c1arividencia empresarial. tSe podra diversificar con menor riesgo de fracasar?

Creaci6n de valor

La diversificacion es un juego de alto riesgo porque: Hay que tomar la decision en un ambiente propicio. La diversificacion como forma de estrategia empresarial se pone de mod a y deja de estarlo de un modo regular. Hay muy poca sabiduria convencional a la que pueden recurrir los directivos a la hora de analizar una accion.

Fftura 65. Dtverslflcar ... Diversificar Mayor valor A Habilidad A Potencia Financiera

Competencia Mayor costa

Menor calidad

y

y No diversificar Fuente: el autor

Una decision estructurada y razonada requiere: Saber que es 10 que la empresa hace mejor que sus competidores en el mercado actual. Saber cuales son los activos estrategicos que la empresa necesita para triunfar en el nuevo mercado. Saber si podemos superar a los competidores en su propio terreno. Mantener el grupo de activos estrategicos necesarios. Salir ganadores en el nuevo mercado. Estar organizado para aprender de la diversificacion.

s.

La empresa superviviente Las empresas fracasan porque sus politicas y sus practicas estan basadas en el pensamiento y el lenguaje economico; su direccion se centra en producir bienes y servicios y se olvidan de que la empresa es una comunidad de seres humanos, que esta en el negocio para sobrevivir; la direccion se preocupa solo de la tierra, el trabajo y el capital y pasa por alto el hecho del trabajo equivalente a personas reales. Las empresas que sobreviven tienen una personalidad que les permite evolucionar con armonia. Saben quienes son, como encajan en este mundo, valoran las ideas y las personas y saben ahorrar su dinero de forma que les permita gobernar su futuro. Esos rasgos de personalidad se ponen de manifiesto

Capitulo 3

direccion estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

Flaura 66 La Importanc1a de 10 humano ...

Capital

Trabajo

Fuente: el autor

en una serie de conductas disenadas para renovar la empresa a 10 largo de varias generaciones. Las empresas supervivientes producen bienes y servicios para ganarse el sustento, del mismo modo que la mayorfa de nosotros tenemos un trabajo a fin de poder vivir. Las empresas supervivientes son muy eficaces en la gesti6n para el cambio. Lo que tienen en comun son cinco rasgos de personalidad basica: Conservadurismo financiero. Tener dinero contante les permiti6 aprovechar buenas opciones en momentos en que sus competidores no podian. Los ahorros les permitian gobernar su crecimiento y su evoluci6n. Sensibilidad por el mundo que les rod ea. Las empresas eran capaces de adaptarse a los cambios que se producfan en el mundo que les rodeaba (guerras, depresiones, tecnologias y politicas). Mantenian sus antenas desplegadas al viento preparadas para captar cualquier novedad. A pesar de la dificultad para captar informaci6n se las arreglaban para reaccionar de modo oportuno a cualquier noticia que recibieran. Conciencia de su identidad. Por muy diversificadas que estuviesen las distintas empresas, todos sus empleados se sentian parte de un todo.

FIIIUfll 67. Toleranda ante las nuevas Ideas "

EMPRESA SUPERVIVIENTE

Fuente: el autor

82

Creaci6n de valor

La sensaci6n de pertenecer a una colectividad es fundamental para sobrevivir a largo plazo. Tolerancia ante las nuevas ideas. Estimular la investigaci6n, la experimentaci6n y el desarrollo de las actividades de carc'lcter marginal, amplian el conocimiento.

Ftvura 68. Compromlso con el personal

'Y

Empleados

EMPRESA SUPERVMENTE MENOR

Fuente: el autor

Hay que ser conscientes de que los nuevos negocios pueden no tener ninguna relaci6n con los actuales y que el control de la iniciaci6n de un nuevo negocio no necesita estar centralizado. La direcci6n de una empresa superviviente considera que mantenerla con vida significa traspasarla a su sucesor con la misma salud que tenia cuando se hizo cargo de ella. Para lograrlo debe: Dejar que los empleados crezcan dentro de una comunidad que se mantiene unida gracias a unos valores claramente establecidos. Dar mayor prioridad al compromiso con los empleados que a los activos. Mayor respeto por la innovaci6n que por la reverencia de la norma. Preferir el desorden del aprendizaje que la rigidez de los procedimientos. Respetar la comunidad ante las demas inquietudes. Cuando nuevas tecnologias entran en escena, los mercados cambian, el tipo de interes fluctua, el gusto de los consumidores cambia; la empresa debe entrar en una nueva etapa de su vida a fin de mantenerse sincronizada con el mundo exterior, debe modificar su estrategia de marketing, su gama de productos, su forma de organizacion, el sitio y la forma en que realiza su pro-

Capitulo 3

direccion estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

FtlUl'a 69. Esencla del cambio ..,

CAMBIO

EMPRESA • Estrategia de marketing. • Gama de productos. • Proceso de produccion. • Estructura organica. Fuente: el autor

duccion. De esta forma la organizacion ya no es la misma, ha evolucionado y esto constituye la esencia del aprendizaje. Para mejorar su capacidad de aprendizaje, una empresa debe: Permitir que sus empleados tengan la capacidad de moverse en otros escenarios. Algunas personas del grupo deben poseer la capacidad de adoptar nuevas conductas y nuevas actitudes. Estas deben estimularse para que se den en mayor medida. Se debe tener un proceso para transmitir una experiencia desde una persona a toda la comunidad. Establecer programas de desarrollo para tener la oportunidad de reunirse e intercambiar ideas. La direccion debe definir que importancia va a dar al elemento humane de su empresa, como com parte su riqueza, su informacion y su desarrollo para estimular a las personas a dar el maximo de sf mismas y de su fidelidad. Las empresas en donde la estabilidad del personal es cambiante, resulta diffcil y costoso asegurar la supervivencia. Si las personas no aportan todo /0 que pueden, 0 no com parten los valores de la comunidad, deben cambiar de empresa. EI exito se logra movilizando el maximo de la inteligencia con que cuenta la empresa. EI alto nivel de tolerancia que hay dentro de la empresa superviviente crea el ambiente necesario para un mayor aprendizaje e innovacion. Crear ese ambiente es una labor primordial para las empresas pobres en activos pero ricas en cerebros.

84

Creaci6n de valor

Fleura 70. Supervt¥enc:la ...

PRODUCTO Moda Innovaci6n Norma Precio Seguridad MERCADO Demanda Recesi6n Gusto Inflaci6n

TECNOlOG1A Atraso Avance I&D Patente

SUPERVlVENCIA 1. Refuerzo Licencias Joint venture Financiero Cooperaci6n. 2. Redespliegue Diferenciar producto Segmentar mercado Diversificar Formulas asociativas 3. Politica Las asociaciones Entes de desarrollo Mandatarios Publico consumidor

COMPETENCIA Visible Invisible Productos sustitutos

PERSONAL Resistencia al cambio Imaginaci6n Ingenio

CAPITAL Falta capital de trabajo Costo del capital Divisi6n del patrimonio Desacuerdo de accionistas

Fuente: el autor

6.

Fusiones La mayoria de las innovaciones empresariales son el resultado de docenas de experimentos por tanteo, de acciones aparentemente fortuitas, de cientos de pequei'ios ajustes casi imperceptibles, que al final terminan en un firme paso adelante. La consolidacion del sector, la globalizacion de la competencia, los avances tecnologicos y otras tendencias similares han provocado una ola de fusiones y adquisiciones que no tiene precedentes.

Capitulo 3

direcci6n estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

Fllura 71. Fuslones y

Cultural Tecnico

Gesti6n

Estructura Fuente: el autor

Fusion es la union juridica de dos 0 mas sociedades diferentes, que deciden unirse para que una de las existentes pueda crecer por absorcion de la otra. Tambien se da el caso de que todas las empresas involucradas desaparezcan como entidades juridicas independientes, creandose una diferente empresa con una nueva razon social. Las motivaciones para estos tipos de fusiones obedecen a diferentes factores: Economias de operacion y de mercado. Conocimiento. Mejor administracion. Diversificacion. Rapidez y costo. Estructura de capital. Utilidad por accion. Son ejemplos de fusiones: Banco Davivienda con el Banco Superior, constituyendose en la cuarta mayor entidad financiera del pais (activos de mas de 3.000 mil/ones de dolares) y la primera por volumen de creditos de consumo (1.4 billones). Banco Colombia, Conavi y Corfinsura, convirtiendose en el mayor banco del pais (activos por 11.500 millones de dol ares). Banco Colmena y Caja Social. Sudameris y Banco Tequendama. La experiencia en adquisicion de empresas nos muestra las lecciones: La integracion de la empresa adquirida se inicia con los estudios previos y Ilega hasta la gestion de la nueva empresa. 2. La gestion de la fase de integracion exige una dedicaci6n plena y debe ser reconocida como una funcion empresarial diferenciada, como puede ser la de producci6n, marketing 0 finanzas.

1.

86

Creaci6n de valor

3.

4.

7.

Las decisiones acerca del organigrama, los puestos clave, las relaciones de mando, los despidos, etc., afectan la carrera profesional del personal de la empresa adquirida y deben ser tomadas, anunciadas y puestas en practica 10 antes posible. Los cambios interminables, la incertidumbre y la ansiedad debilitan y hacen que su valor empiece a disminuir de inmediato. Para que una integraci6n sea un exito debe fusionarse tanto los aspectos tecnicos como los culturales y la mejor forma de lograrlo es que los empleados empiecen a trabajar juntos 10 antes posible en resolver los problemas de la empresa y conseguir resultados que antes no se habian podido alcanzar.

Aprovechar el valor de los servicios suplementarios Adaptar los productos a las necesidades del c1iente, prestar eficientes servicios manteniendo bajos sus costos y mantener bajos los precios de los productos es la clave para ganar mercados. Para lograr estos objetivos las empresas han disenado, creado 0 instalado: Sistemas de fabricaci6n flexibles. Componentes modulares. Plataformas que pueden ser compartidas con una familia de productos. Ofrecer mayor valor a los c1ientes. Gesti6n logistica. Intercambio electr6nico de datos para control y pedidos. Aprovechar los servicios que ofrecen los proveedores. Oferta flexible de servicios: estandar, opcionales y nuevos: Hacer inventario de servicios suplementarios. Calcular el valor de cada servicio y el costo de suministrarlo. Analisis de costos.

fItura 72. 5ervtdos suplementllrlos ...

Oferta

Compartir

Proveedor

Mayor valor

Datos virt. Fuente: e\ autor

Capitulo 3

direcci6n estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

Todas estas herramientas sirven para afiadir un nuevo conjunto de servicios a todos sus productos.

8.

Aprovechar la cadena de valor virtual La competencia hoy se da en forma: Real, que se puede ver y tocar. Son eslabones de una cadena de valor que describe una serie de actividades que afiaden valor y que conectan la oferta a la demanda. Virtual. Formada por informacion y que se llama mercado electronico. (ada actividad es una fase de una cadena de valor virtual que tiene lugar a traves de informacion como replica de una fase del mundo real. Los directivos que sepan como dominar ambas formas de competencia, podrim crear y obtener valor de manera mas eficaz y efectiva porque pueden ver con mas c1aridad y detalles los problemas estrategicos a los que se enfrentan sus empresas. Para disenar los procesos internos y externos con el proposito de mejorar la eficacia, los gerentes se valen del analisis de las fases de la cadena de valor virtual, porque consideran que la informacion apoya el proceso que anade valor a traves de: Recoger. Organizar. Seleccionar. Sintetizar, y Distribuir la informacion.

EJERCICIOS "

1. Investigar los factores de creacion de valor, agrupandolos bajo el conocimiento, el emprendimiento, las funciones y la estrategia, en un negocio.

2. Enumerar y describir los activos intangibles de un negocio. 3. Identificar las razones por las cuales un negocio es capaz de mantener un alto crecimiento de ventas y beneficios. Demuestrelo con dato reales.

4. Realizar la curva de valor de un negocio y establecer la corriente de beneficios que se puede lograr antes de innovar.

5. Detectar ejemplos de innovacion en productos, servicios y logfstica durante los ultimos 5 anos en una empresa actual.

6. Para conducir un negocio hacia un alto crecimiento que recomendaria desde el punta de vista: De la estrategia del negocio. De los factores del sector que pueden crearse, aumentarse, disminuirse yeliminarse.

88

Creacion de valor

7. Investigar, en una empresa actual, las estrategias de erecimiento que deberia utilizar.

8. ~Que estrategias de crecimiento recomendaria a un negocio de su elecci6n? 9. Investigar la diversificaci6n que haya tenido una empresa y verificar su conveniencia

0

inconveniencia.

10. Identificar las caracterfsticas de supervivencia que haya tenido una empresa de su conocimiento.

11. Detectar ejemplos de innovaci6n de productos, servicios y logfstica de una empresa de libre elecci6n.

12. En una empresa actual, identificar todos los potenciales factores que Ie aseguren la supervivencia, la competitividad y el erecimiento. ~Que decisiones tomaria en una empresa para que pueda asimilar los fuertes cambios y adaptarse a este variable y complejo mundo? 14. ~Cuales son las herramientas a utilizar en una empresa para posicionarla con ventaja frente a la competencia del sector donde opera? 15. Identificar las politicas que rigen en la actualidad en una empresa existente. 16. Investigar cuales serian los riesgos a los que se enfrentaria un inversionista en las condiciones actuales de su pais y que propondria para disminuirlos 0 eliminarlos.

13.

Capitulo 3

Dinamica de la direcci6n estrategica

En la dina mica estrategica cobra fundamental importancia la toma de decisiones que tiene por objeto identificar y seleccionar un curso de accion para enfrentar un problema especffico u obtener ventajas cuando se presenta una oportunidad, riesgo, preferencia, situacion, estrategia, resultado, informacion, y alternativa. La elaboracion de la estrategia se caracteriza por ser un proceso analitico que establece objetivos y planes de accion de largo alcance, separando implicitamente la formulacion y la aplicacion. FiIlUf'8 13. ModeIo estnltftlco

.,

DIRECCl6N ESTRATEGICA

Aplicaci6n y control

EMERGENTE

PLANEADA ESTRATEGIA

Fuente: el

autor

Se espera que este proceso origine: Intenciones claras y articuladas. Planes detaliados en los distintos niveles de la organizacion. Control formal que permita revisar la estrategia durante la fase de aplicacion. Una decision puede ser calculada por compromiso, inspiracion

0

juicio.

Las importantes decisiones estrategicas en las organizaciones se deben adoptar en forma conjunta, buscando un beneficio para toda la organizacion y coordinando las diversas iniciativas para que su ejecucion resulte acorde con /0 planeado. En entornos de elevado dinamismo y complejidad se hace fundamental: La division del trabajo con delegacion de responsabilidad y autoridad. Coordinaci6n con autonomia en la resoluci6n de problemas en forma inmediata. Aprendizaje dentro del proceso estrategico Atencion a los acontecimientos inesperados.

Capitulo 4

direccion estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

FtlUl1l 74. Modelo dtn!mtco

· · ·

· · · · ·

COMPETENCIAS Conocimientos. Tecnologfa. Comunicacion. ResoJucion de problemas.

Y

RECURSOS Humanos. Intangibles. Materiales. Financieros.

[ ~

MODELO DINAMICO

1 I

·· ···

CAPACIDADES Instalaciones. Equipos. Mano de obra. Estructura. Direcci6n

VENTAJAS COMPETlTIVAS

hoy · yCompetencias futuro. Pensamiento · estrategico.

·

·

Logros s6lidos, rentables, motivadores. Aprendizaje constante.

Fuente: el autor

EI modelo dinamico del proceso de formaci6n de la estrategia, presentado por BuenolO, Casani y Lizcano, comprende cuatro categorfas conceptuales del proceso estrategico que no sigue una secuencia en la formaci6n de la estrategia: Recursos: Tangibles: fisicos y financieros. Intangibles: tecnologia, reputaci6n y cultura. Humanos: conocimientos, destrezas, comunicaci6n, relaci6n y motivaci6n. Barney expone los recursos como un esquema analitico que debe generar una ventaja competitiva, sostenible, altamente eficiente, efectiva y productiva. Capac ida des. Las instalaciones y equipos. Las destrezas personales. Las capacidades organizativas. Las capacidades de direcci6n.

10. BUENO Campos, Eduardo. Profesor U. Autonoma de Madrid.

94

Dinamica de la direcci6n estrategica

FlIura 75. Proceso de formacl6n de estratellas ... Valor agregado

,.

Cambio

Fuente: el autar

Las capacidades dinamicas se definen como las habilidades para integrar, reconstruir y reconfigurar la facultad de competir, 0 como los procesos empresariales, actividades y funciones que toman los recursos especificamente para ser integrados, redisenados, aumentados y liberados con el fin de poder competir y crear el nivel de rendimientos que exigen los cambios del mercado. Competencias empresariales. Deben fundamentarse en conocimientos, tecnologias, comunicaci6n y resoluci6n de problemas. Ademas deben cumplir las siguientes condiciones: Ser percibidas por los clientes. Diferenciarse de la competencia. Aplicables a varias lineas de productos y servicios.

Flaura 76. Competenctas ~ ...

Diferencia Competencia

Percepci6n c1iente

Soluci6n problemas

Comunicaci6n

Aplicable a productos

Fuente: el autar

Capitulo 4

direcci6n estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

Las empresas deben facilitar a sus empleados, de todos los niveles, los medios para aprender actuando, innovando y evaluando su desempefio en la tarea. EI empleado combinara, de su parte, sus propios atributos (actitudes, conocimientos, capacidades, habilidades, talento, experiencias, etc.), de la empresa, los recursos (tecnologias, procesos, documentos, bases de datos, informaciones, etc.) y, del entorno, innovacion (redes de expertos, investigaciones, nuevas tecnologfas, etc.) Ventajas competitivas. Las empresas deben buscar que competencias dominar hoy y cuales en el futuro para diferenciarse y responder a los cambios y mejoras que los clientes sabran apreciar. EI rete se sustenta en el pensamiento estrategico definido por los dirigentes de la empresa y se traduce en el como y en que condiciones la empresa piensa competir ahora y en el futuro.

fillura 77. Busqul!da de competenclas ...

Conocimientos Competencias

Fuente: el autor

96

Dinamica de la direcci6n estrategica

Los logros Ilegarim cuando el pensamiento estrategico, ideologico y organizativo sea coherente con la vision corporativa y constituya un proyecto de empresa solido, rentable y motivador para los empleados y aceptado y valorado por el mercado. EI rete estrategico, expresado en la mision de la empresa, es el paso del pensamiento estrategico al plan tactico, canalizado a traves de la filosofia corporativa, y distribuido a nivel operative para su ejecucion. La empresa debe mantenerse en constante aprendizaje, pues el conocimiento no tiene Iimites: nunca se acaba de aprender. Requiere del compromiso, motivacion y participacion de todo el personal que forma parte de la empresa.

Dinamicas en la formacion de estrategias 1.

2.

Sistema formal de planificacion. Entorno estable y grade de rivalidad bajo presentado en sectores maduros, muy estructurados, sin animo de lucro, con objetivos claros y rete estrategico bajo. Planificacion en ausencia de cambio. Ausencia de cambio, empresas antiguas o de gran tamano, en sectores maduros muy estructurados.

flIura 78. Formact6n de estnIbIIas y FORMAL • Sector maduro. Entorno estable. • Baja rivalidad. • Sin animo de lucro.

• • • •

SIN CAMBIO Antiguas. Gran tamano. Maduras. Estructuradas.

FLEXIBLE • Planes. • Acciones emergentes.

EMERGENTE • Coyuntural. • Habitual.

DINAMICA Aprovecha oportunidad. • Consolida cambio.

BUROCRAnCA • Emergente. • Cambio. • Incertidumbre

INCIERTA No preparada para el cambio. Fuente: el autor

Capitulo 4

direccion estrategica

3.

4.

s. 6.

7.

8.

Luis Carlos Palacios Acero

Planificacion emergente. Planificacion habitual que no se logra en la pr,'lctica y donde la estrategia es fruto de decisiones coyunturales y no de planes teoricos. Planeacion burocratica. Estrategia emergente propia de entornos de rapido cambio y elevada incertidumbre. Planificacion en entornos inciertos. Se presenta en organizaciones cuya cultura organizacional no esta preparada para el cambio. Planeacion oportunista 0 situacional. Su gestion esta orientada a la realidad cotidiana y corresponde a empresas pertenecientes a entornos muy inciertos y con elevadas tasas de cambio. Planeacion dinamica oportunista. Responde a empresas que actuan aprovechanda las oportunidades que se les presentan y a partir de las cuales formuIan una estrategia que les permita consolidar el camino emprendido. Planeacion flexible. Ocurre en un sistema formal que genera planes y un sistema flexible que genera acciones emergentes.

En conclusion, las dinamicas constituyen pensamiento estrategico que se produce principal mente con analisis y planeacion estrategica.

Dinamica competitiva Las empresas compiten mediante cuatro recursos: 1. Bienes y servicios ofrecidos a los c1ientes. 2. Diseno del producto, originalidad del posicionamiento 0 eleccion de los canales de distribucion. 3. Recursos financieros para facilitar toda la operacion. 4. Atencion y servicio eficiente en el nicho de mercado existente, en la busqueda de nuevos mercados, 0 en la diversificacion.

Figura 79. Dtnamlca competltlva

Finanzas

Fuente: el autor

98

Diseiio

9

Dinamica de la direcci6n estrategica

La competencia es incierta. Explotar con exito una ventaja competitiva marca la diferencia, que proviene del mejor uso de los cuatro recursos que haga cada empresa y que representa la estrategia utilizada. EI estratega empresarial debe conocer las fuentes de ventajas competitivas y comprender los mecanismos por los cuales esas ventajas pueden multiplicarse. Las ventajas competitivas pueden ser: Estructurales, como el tamano de la empresa, la estructura financiera, la organizacion, las condiciones ambientales, sociales, politicas, economicas. Funcionales, como imagen, marca, avance tecnologico, eficacia del sistema de distribucion, etc. Para conocer y multiplicar la ventaja competitiva se utiliza: EI triangulo de la rentabilidad constituido por: La creacion de valor. Una empresa existe porque 10 que vende tiene valor a juicio de los consumidores. Ese valor 10 constituye: La concepcion del producto 0 servicio. EI posicionamiento, 0 sea, presentar el producto en la mejor forma al consumidor en el segmento de mercado adecuado y con originalidad para diferenciar el producto. Posicionar la marca es muy importante por el reconocimiento de los productos, la mayor lealtad de los c1ientes y, por supuesto, la mayor rentabilidad. La eficiencia de las operaciones. La utilidad que puede medirse mediante la siguiente ecuacion: U == (Pv - Cu) V

Fteura 80. 1HinlUlo de rentabfUdad ...

Ventaja competitiva

Eficiencia de operaciones

Fuente: el autor

Donde: U Pv Cu V

== utilidad. == Precio de venta. == costa unitario total. == cantidad vendida.

Conseguir un buen precio, vender un buen volumen y controlar los costos es la manera de lograr mejores utilidades. Se requiere aprovechar todos los recursos:

Capitulo 4

direcci6n estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

Tecnologia. Controlar los inventarios. Estandarizar. Analisis de valor en materiales y mana de obra. La ventaja competitiva es el resultado de: Intercambio electr6nico de datos para control y pedidos. Aprovechar los servicios que ofrecen los proveedores. Oferta flexible de servicios: estandar, opcionales y nuevos: Hacer inventario de servicios suplementarios. Calcular el valor de cada servicio y el costa de suministrarlo. Analisis de costos.

Teoria de las palancas En la teoria de las palancas hay diferentes apalancamientos: Apalancamiento financiero. Es un multiplicador de los recursos de la empresa que convierte la rentabilidad econ6mica en una mayor rentabilidad financiera. Pero cuando la tasa de interes sube, en period os de inflaci6n, se vuelve en contra y aumenta el riesgo. Apalancamiento de producci6n. Existe cuando un productor acumula experiencia a un ritmo mas acelerado que otro. Esto Ie permite disminuir el costa unitario mas rapidamente y, en igualdad de precio de venta, obtener mayor margen de utilidad. Otra manera de elevar el margen es aumentando los precios de venta, pero esta limitado por la presi6n de los competidores y la regulaci6n estatal. Tres factores se combinan para bajar el costa unitario: APALANCAMIENTO FINANCIERO = _A_C:::...T.:..:N--"O_S_ PATRIMONIO

OEUOAS + PATRIMONIO PATRIMONIO

= 1 + _0_ P

Fllura 81. Apalancamtento

~

Financiero

Operacional

Marketing

APALANCAMIENTO FINANCIERO

= _A_C:::...T.:..:N_O_S_ PATRIMONIO

Fuente: el autor

100

OEUOAS + PATRIMONIO PATRIMONIO

= 1 + _0_

P

Dim\mica de la direcci6n estrategica

Las economfas de escala hacen que a medida que se fabriquen mas productos, los costos fijos se dividen por un numero mayor de unidades, 10 que hace que el costa unitario sea menor. EI aprendizaje hace mas habil a la mana de obra, permitiendole mejorar el proceso, adquirir experiencia y en consecuencia disminuir el costa por unidad. EI costo de capital disminuye a medida que crecen los activos de la empresa. EI patrimonio cuesta dividendos, las deudas cuestan intereses, las cuentas por pagar no aprovechan los descuentos por pago de contado. Apalancamiento de marketing. Tiene dos efectos: EI sistema de distribucion. Los dos componentes dela rentabilidad economica son: la tasa de rentabilidad de las ventas UTILIDAD / VENTAS Y la tasa de rotacion de los activos VENTAS / ACTIVOS La rentabilidad del activo (Ra) sera: Ra = UTILIDAD / ACTIVOS = (UTILI DAD / VENTAS) X (VENTAS / ACTNOS) Precio de venta, depende de: * La cantidad de dinero que las personas esten dispuestas a pagar para obtener el producto. Su determinacion influye directamente sobre el nivel de demanda, el costo, el posicionamiento deseado, el nivel de diferenciacion, la estrategia y la competencia. * Objetivos de precios, como utilidades, ventas, participacion, imagen, etc. * Factores de influencia, como demanda, precio del mercado, elasticidad, canales de distribucion, comunicaciones, etc.

EJERCICIOS ... 1. Identifique una decision calculada, una por compromiso y una de inspiracion o juicio en una empresa de su eleccion. 2. Describa los factores que permiten esperar que una decision sea eficiente y bien tomada.

3. Identifique una empresa de elevado dinamismo y complejidad. Sefiale los factores fundamentales sobre los que deberia tomar decisiones.

4. Establezca las categorfas conceptuales de un proceso estrategico en una empresa de su eleccion. S. En una empresa de su eleccion, establezca el esquema analitico de Barney que genere ventaja competitiva, sostenibilidad, eficiencia, eficacia y productividad. 6. Disefie, en una empresa de su eleccion, la manera de medir la capacidad de las instalaciones, los equipos, las personas, la organizacion y la direccion. 7. Plantear, en una empresa de su eleccion, las competencias empresariales, fundamentadas en el conocimiento, tecnologia, comunicacion y resolucion

Capitulo 4

direccion estrategica

8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

102

Luis Carlos Palacios Acero

de problemas, de suerte que sean percibidas por los clientes, diferenciadas de la competencia y aplicables a los productos 0 servicios. Determine como y en que condiciones una empresa de su eleccion puede competir ahora y en el futuro. Describa los objetivos y la estrategia de una empresa en un entorno estable, de baja rivalidad, sector maduro y estructurado. Disene un sistema de planeacion en una empresa tradicional, estructurada, antigua, de gran tamano y sector maduro. Descubra ejemplos de empresas donde se practique la planeacion emergente como fruto de decisiones coyunturales. Investigue empresas que practican la planeacion burocratica debido a entornos de rapido cambio y elevada incertidumbre. Investigue empresas que practican la planeacion dinamica oportunista para aprovechar las oportunidades que se les presentan. Investigue empresas que practican la planeacion flexible como sistema formal y acciones emergentes.

Herramientas de planeaci6n estrategica

Actualmente, en la planeacion estrategica y en el mundo de los negocios intervienen, entre otros facto res, el mercado, la tecnologfa, el capital y las personas; se debe trabajar en ellos para alcanzar la eficiencia, la eficacia, la productividad, el crecimiento, la sostenibilidad y la competitividad.

Fttura 82. El munclo de los neaoctos •

Mercado

Tecnologia

Capital

Personas

Fuente: el autor

Las tecnicas que contribuyen al trabajo en equipo y a la solucion de problemas, mas conocidas son:

1. Metoda cartesiano Consiste en so meter cada problema a las preguntas: LQUe? LPor que? LComo? LCuando? LQuien? LDonde? LPara que? Utiliza una serie de principios que contribuyen a encontrar la solucion adecuada: Duda metodica. Metodo seguido per Descartes para la comprobacion de la verdad de sus creencias y el descubrimiento de una verdad absolutamente indudable: "pienso, luego existo". Rechaza como inadecuado todas aquellas creencias de las cuales pueda plantearse alguna duda. Analisis. Es el metoda de investigacion consistente en dividir cada una de las dificultades encontradas en tantas partes como se pueda hasta Ilegar a los elementos mas simples, cuya verdad es posible establecer mediante un acto de intuicion. Sfntesis. Se refiere ala composicion de un cuerpo 0 de un conjunto a partir de sus elementos separados en un previa proceso de analisis.

Capitulo 5

105

direccion estrategica

LUIS

Carlos Palacios Acero

Ftaura 83. Princlplos del metodo carteslano

Enumeraci6n

~

Analisis

Fuente: el autor

Enumeraci6n. Consiste en ir desagregando una a una las partes que constituyen un todo.

~_R_ _~ Iluvia de ideas Es una herramienta de trabajo en equipo que facilita el surgimiento de nuevas y numerosas ideas sobre un tema 0 problema determinado en corto tiempo. Sirve para obtener ideas originales en un ambiente relajado. Es utiI cuando se desea la participaci6n de todo un grupo y puede ser aplicado en cualquier etapa del proceso de soluci6n de problemas. Fue creado en 1941 por Alex F. Osborne. EI c1ima de participaci6n y motivaci6n generado por la lIuvia de ideas asegura mayor calidad de las decisiones tomadas por el grupo, con mayor compromiso por la actividad y un sentimiento de responsabilidad compartido por todos. La tecnica consiste en: Estimular el mayor numero de ideas. Liberarse de normas, paradigmas 0 convenciones. Incentivar la participaci6n. Eliminar la crftica, la censura y la prohibici6n. Hacer que todos participen. Contribuir a que todos pierdan el miedo de hablar libremente sinjuicios de 10 bueno 0 10 malo. Usar fichas escritas para reflexionar antes de expresarse y guardar el anon imato, que da mas libertad de expresi6n.

106

Herramientas de planeacion estrategica

Cuadro 10. PnlCeso y manejo del Brainstorming ..

1. Introduccion

2. Generacion de ideas.

3. Revision de las ideas expuestas. 4. Analisis y selecciOn.

5. Ordenar las ideas.

Secretos para la conducci6n

Metodo

Etapa

Promover un c1ima tranquilo · yagradable.

Explicar los objetivos, exponer las preguntas 0 problemas que van a ser discutidos y las reg las de juego que se usariln.

Si alguien no tiene nada que decir, apoyarlo para que 10 haga mas tarde.

·

Estar segura que todos han entendido el tema que va a ser tratado. Redefinir el problema si fuere necesario.

· un ritmo agil en la · Mantener recoleccion y registro de las i

·

ideas. Ordenar las fichas en el orden de presentacion.

Preguntar si hay dudas y si fuere necesario aclararlas.

EI objetivo es tener c1aros los conceptos sin juzgarlos.

el grupo a discernir las · L1evar ideas y escoger las mejores.

Agrupar las ideas semejantes. · Impedir · imposicionel monopolio de alguien.

· · ·

0

Utilizar el consenso en la seleccion. Solicitar el am\lisis de las ideas que permaneceran. Prom over la prioridad de las ideas, solicitando que cad a uno seleccione las tres mas importantes.

Se hara votacion solo cuando no se haya logrado el consenso.

Flp_ 84. Usos cit lrainrtormfng ..

• • • • •

Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

--I

APLICACIONES

ll------:~I

• • • • •

Creatividad Reunir datos Analizar datos Tomar decisiones Planear Trabajar en equipo

Fuente: el autor

Capitulo 5

direccion estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

3. Campo de fuerzas pasitivas y negativas del cambia segun Kurt Lewin EI procedimiento consiste en establecer un mapa de fuerzas positivas para aprovecharlas y reforzarlas, y fuerzas negativas para convertirlas, disminuirlas 0 eliminarlas. Se utiliza para interactuar con los miembros del equipo, en uno 0 mas grupos de la organizacion, a fin de desarrollar 0 describir la vision de como se desea que la organizacion sea en el futuro.

Figura 85. Campo de fuerza •

Aumentarlas AI Fuerzas positivas

Disminuirlas

1 Fuerzas Negativas

Fuente: el autor

Es un modelo para comprender una situacion problematica y planificar acciones correctivas. La tecnica se basa en varias hipotesis: EI estado actual de las casas (Ia condicion actual). Es un equilibrio casi estacionario que representa una resultante del campo de fuerzas opuestas. Un estado futuro de cosas (Ia condicion deseada). Solo se puede lograr desplazando el equilibrio actual hacia el estado deseado y estabilizando el equilibrio en este punto. Para mover el nivel de equilibrio de la condicion actual a la deseada, se debe alterar el campo de fuerzas anadiendo fuerzas impulsoras y convirtiendo, eliminando 0 disminuyendo fuerzas restrictivas. La estructura del tiempo puede variar de 6 meses a 5 anos 0 mas, en el futuro. A manera de ejemplo, el procedimiento cansta de cuatro pasos: 1. Vision. Se anotan las caracteristicas que les gustaria ver que tuviera la organizacion dentro de un ano 0 dentro de cinco 0 mas anos a partir de ahara.

108

Herramientas de planeaci6n estrategica

Representa la visi6n estrategica que se desea lograr 0 el problema que se piensa resolver. Fuerzas impulsoras que Ilevan a la situaci6n ideal deseada. Lograr acuerdo en equipo usando sistemas de consenso. Con un marcador se hacen visibles las fuerzas elegibles. Fuerzas restrictivas. Listar todo 10 que impide lograr el objetivo, p. e.: acciones, conocimientos, procedimientos, cultura, equipamiento, reglamentos, hilbitos, etc. Reporte.

2.

3.

4.

FlJura 86. E'structura del t1empo en .1 campo de fuerus

.

. --

.

FUERZAS IMPULSIRAS Escriba las fuerzas que puden lIevar a la situaci6n ideal, pueden ser internas o externas.

VISI6N Situaci6n ideal que se quiere lograr. Problema que se desea resolver.

.

-t ~I

LECTURA DEL TIEMPO

l ESTADO ACTUAL Escriba la situaci6n actual

Y

}-

FUERZAS FRENADORAS Escriba las fuerzas que estim restringiendo la situaci6n ideal. Priorice las fuerzas que puedan ser fortalecidas.

.

~~

Fuente: el autor

4. Frecuencia estadistica Se llama frecuencia a la cantidad de veces que se repite un determinado valor de la variable. Se suelen representar con histogramas y con diagramas de Pareto. En estadistica se pueden distinguir hasta cuatro tipos de frecuencias: Frecuencia absoluta (n) de una variable Xj' Es el numero de veces que aparece en el estudio este valor. A mayor tamano de la muestra, aumentara el tamano de la frecuencia absoluta; es decir, la suma total de todas las frecuencias absolutas debe dar el total de la muestra estudiada (N). Frecuencia relativa (f). Es eJ cociente entre la frecuencia absoluta y el tamafio de la muestra (N). Es decir:

Capitulo 5

direccion estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

Siendo el ~ para todo el conjunto j. Se presenta en una tabla una distribuci6n de frecuencias.

0

nube de puntas en

Si multiplicamos la frecuencia relativa por 100 obtendremos el porcentaje 0 tanto por ciento (p) que representan estas caracteristicas respecto al total de N, es decir, el 100% del conjunto. Frecuencia absoluta acumulada (N). Es el numero de veces nj en la muestra con un valor igual 0 men or a la de la variable. La ultima frecuencia absoluta acumulada debera ser igual a N. Frecuencia relativa acumulada (F). Es el cociente entre la frecuencia absoluta J acumulada y el numero total de datos N. Es decir:

Con la frecuencia relativa acumulada por lOOse obtiene el porcentaje acumulade (P), que al igual que Fj debera resultar al final e1100% de N. Cuadro 11. Datos A

B

XJ

n

I

fJ

J

1

12

2

15

I

PJ

I

N,

FJ

12/50

0.24

12

12/50 I 24%

0.30

27

27/50

I

I

----.

54%

3

13

13/50

0.26

40

40/50

4

7

7/50

0.14

47

47/50

94%

5

3

3/50

I 0.06

50

50/50

100%

0

regia 80/20

5. Ley de Pareto

I

Tiene por objeto hacer una lista de los hechos darle prioridad al desarrollo de los vitales.

0

..

PJ

15/50

--t-

~tadfsticos

80%

actividades vitales y triviales para

EI diagrama de Pareto 0 diagrama ABC, 80/20, 70/30, es una grMica para organizar datos, de forma que estos queden en un orden descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades. Un ejemplo simple de un diagrama de Pareto usando datos hipoteticos sobre las causas por las que los empleados "egan tarde a su trabajo se muestra en el siguiente grMico: las frecuencias relativas en barras y las frecuencias acumuladas en linea.

110

Herramientas de planeaci6n estrategica

Flaura 87. Gr6ftca de Pareto ... Frecuencia relativa

Frecuencia Ii.

100% 90% 80% 70% ' 60% 50% 40% 30% 20% TrMico pesado

Despachar ninos

Tratico publico

Clima Iluvioso

10% Emergencia Retardo

Causas

EI diagrama permite Ilevar a cabo el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos graves. Mediante la grafica colocamos los poco vitales a la izquierda y los muchos triviales a la derecha. EI diagrama constituye una buena herramienta de trabajo que facilita el estudio comparativo de los numerosos procesos que se dan en industrias, asi como fenomenDs naturales que precisen de esta utilidad. Hay que tener en cuenta que tanto la distribucion de los efectos como sus posibles causas no son un proceso que podamos denominar lineal sino que el 20% de los efectos totales hace que sean originadas por el 80% de las causas. I

6. Grafica Gantt EI grafico Gantt fue ideado durante la Primera Guerra Mundial por Henry L. Gantt, uno de los precursores de la direccion cientifica, como respuesta a los primitives metodos de programacion, que se limitaron al registro de produccion, existencias, costos, primas, etc. Es un instrumento efectivo de planificacion y programacion para operaciones de produccion que impliquen un minima de interrelaciones 0 para cualquier actividad a la que se requiera hacer control 0 seguimiento para cumplirla en un determinado tiempo. Su objeto es permitir una comparacion inmediata entre el programa y la realidad, 10 cual se consigue senalando en el programa la evolucion real del trabajo.

Capitulo 5

111

direcci6n estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

Consta de una grMica de doble entrada donde las filas representan recursos como maquinas, personas, departamentos, procesos 0 cualquier recurso que sea necesario para cumplir una tarea. Las columnas definen los period os en horas, dias, semanas 0 meses que se requieran. EI trabajo que se planea y el que se hace se muestran en el mismo espacio en su relaci6n mutua y en relaci6n con el tiempo. EI trabajo programado durante cualquier periodo de tiempo se representa por lineas finas. Las lineas gruesas muestran la cuantia acumulativa de trabajo realizado y su relaci6n con la cuantia programada que ha de hacerse hasta determinada fecha. De este modo el grMico muestra la proporcion de tiempo invertido en el trabajo hecho. Ademas, puesto que el conocimiento de 10 que ha acontecido y cuando ha acontecido ocasiona accion, el pasado se proyecta en el futuro y las anotaciones consignadas de esta manera en el grMico se tornan dinamicas. Ejemplo: Se dibuja una linea horizontal sobre la cual se muestran las cifras de los pedidos u 6rdenes programadas para su proceso en el recurso correspondiente. Una segunda linea, que representa el progreso en comparacion con el programa, se dibuja a medida que avanza y se anota la cifra lograda para mostrarse en cualquier instante.

Fltura 88. Gr6flca Gantt ... I Orden de Actividad I trabajo I

001

I Actividad 1

002

Actividad 2

003

I Actividad 3

004

005

Martes

I

I Actividad 4 I Aetividad 5 I I

Lunes

Miercoles

Jueves

Viernes

70 67 50 55

I

I , 45 45 30 - 3_0_, 50 50

Fuente: el autor

Los grMicos pueden ser: De registro de maquinas. Ideado para indicar la utilizacion de maquinas u equipos y las razones de su inactividad. De registro de persona. Ideado para poner de manifiesto si una persona hace o no el trabajo normal en la jornada y, en caso contra rio, la razon del por que no 10 logro.

112

Herramientas de planeaci6n estrategica

De distribucion en planta. Se empleo para ayudar a planear el trabajo de suerte que pudiera hacerse el mejor uso de los trabajadores y maquinas disponibles. Ademas, se empleo para ordenar los pedidos de modo que cualquier entrega, dentro de la capacidad de la planta, pudiera lograrse. De carga. Indica solo el trabajo que debe hacerse para advertir la carga de trabajo en perspectiva, a fin de tomar medidas eficaces de aprovechamiento de capacidad. No muestra detalles, sino c1ases de maquinas y las horas de trabajo asignadas a las mismas por perlodo de tiempo. De proceso. Su objeto es mostrar el proceso que se esta haciendo en la ejecucion de un plan 0 programa. Compara 10 que se hace con 10 que debiera haberse hecho, permitiendo preyer futuros acontecimientos con exactitud. Indica el efecto de resoluciones pasadas y las medidas que deberan tomarse en el futuro. De planificacion de proyecto. Su objeto es indicar las medidas necesarias para completar a tiempo el plan. Cuando se precisa un plan, porque la capacidad no esta definitivamente limitada, y cuando ha de tenerse en cuenta la puesta a punto de las diversas partes de un proyecto relacionadas entre 51, la grafica Gantt es un valioso instrumento para la consecucion del plan.

Flaura 89. E11fder •

Tablero

Trabajo

Proyecto

Planta

Fuente: el autor

Tablero mecanico. Cuenta con dispositivos mecanicos que se mueven sobre una escala de tiempo segun las necesidades a programar, pero no tiene la flexibilidad de los diagramas en computador 0 con papel y lapiz. EI perfeccionamiento mas notable del grafico Gantt ha estado en su adaptacion a la mas amplia variedad de usos en toda clase de empresas e instituciones y en su comprension y aceptacion como herramienta de apoyo a la programacion y control de diferentes proyectos y programas de actividad.

Capitulo 5

direcci6n estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

7. Pert Es un metoda usado para planificar, acompanar y evaluar el avance de los programas y los proyectos en relaci6n con los estimdares de tiempo predeterminados, integrando adecuadamente las actividades para lograr la ejecuci6n del proyecto sin retrasos. Ademas de ser una herramienta de planeaci6n, sirve para localizar los desvios y aplicar las acciones correctivas necesarias. A manera de ejemplo se describen los pasos necesarios para realizar todos los calculos necesarios para obtener soluciones a diferentes problemas que se presentan en la vida cotidiana de las empresas. Supongamos que el proyecto consiste en el lanzamiento de un nuevo producto, el cual tiene 11 eventos, actividades, secuencia y tiempo en dias. EI procedimiento en la programaci6n PERT es el siguiente: 1. Diagrama de flechas. Representa los pasos secuenciales para ejecutar el proyecto. Consta de: • Eventos 0 puntos de decisi6n representados por Actividades que corresponden a los esfuerzos fisicos 0 mentales y se representa por N ~ Relaciones, que senala la secuencia de eventos y actividades en la red. 2. Estimar la duraci6n t (i, j) de cada actividad. 3. Calcular los tiempos 10 mas pronto posible para empezar t(i) y terminar tU) una actividad;

®

tU) = max( to) + t(i, J)) Cuando j = 1, 2, 3, ......,n

4.

Calcular el tiempo 10 mas tarde posible t* para terminar y comenzar una actividad, a fin de evitar que un retraso en cualquier actividad pueda atrasar a la ultima actividad. EI calculo se hace desde el final del proyecto hacia el comienzo, restando el tiempo de cada actividad. En el primero y el ultimo evento el tiempo 10 mas pronto posible es igual que el mas tarde posible. En resumen, el c6mputo del tiempo 10 mas tarde permisible de una actividad se obtiene eligiendo el minimo resultado de las diferencias entre las actividades posteriores y las duraciones correspondientes a las actividades que lIevan a estas. t*(i) = min(t*U) - t(i, j)) cuando i = 1, 2, 3, ......., (n-1)

5.

Calculo de holguras. Es la flexibilidad de cuando se puede empezar 0 terminar una actividad que se vuelve critica. Existen dos clases de holgura: a. Holgura del suceso. Es la diferencia entre el tiempo 10 mas tarde permisible y el tiempo 10 mas pronto posible del mismo suceso. Hs = t*U) - tU) b.

114

Holgura de la actividad. Es el tiempo 10 mas tarde permisible del suceso final para terminar una actividad, menos el tiempo 10 mas pronto posible

Herramientas de planeaci6n estrategica

del suceso inicial de la misma para comenzar, y menos la duracion de la actividad mencionada. Ha = t*U) - t(i) j) C§lculo del camino critico. Es la union de todas las actividades cuyas holguras de actividad son cero.

to,

6.

8. Diagrama causa efecto, espina de pescado a Ishikawa EI objetivo del diagrama es subdividir un problema en causas y sub-causas para encontrar las mas influyentes y resolverlas por partes. EI diagrama procura, a partir de los efectos (sintomas de los problemas), identificar todas las causas posibles que provocan esos efectos. La metodologia se basa en diferentes categorias de problemas, cada una de las cuales se analiza segun la incidencia de diferentes factores que pueden intervenir en las categorias.

Flaura 90. D1qnsma causa-etecto " Comunicaci6n

Aprendizaje

Motivaci6n

~. E h mlsor scuc ar

\ Autoestima_\ Pensar ---"...

Habilidades

Satisfacci6n ~ Necesidad • ...

\

Tecnica \ .......f - - - -

\... Receptor \

Aceptaci6n ' \ . \ Seguridad TeorfaX, Y, Z\oC ... Hacer InspiraCion Conceptual • Y Canal Negociar ... . ,oC \ ---. torrealizaci6n~ Ammo \ Creatlvo Internacionalizaci6n ~verificar • oC \~ -----~.. Mensaje' Retener \ \\

cambiO~\ Planear

Autorrealizaci6~\

\~.-\

Actuar

---. _--

Legiti~m!carismatico ...

Experto

--I·I Coercitivo

Democratico

•

Poder

~Humanistlca

~'4/(Leer

...

Premiador

-~\

Redactar~ PROCESO DE

Profesional

DI~Eca6N

Duro IDelicado

~{:uteloso

./~

Relacionado

...

Bur6crata./oC / Sinergico Integrador

I

~

Actitud

\\

\ \

\

_--

>

Grupo tadurez

- ~rdenador

Equipo /:..,/

...

Persuadir_; !...Participar

/

Delegar /Iool'.c-----"---Comportamiento

115

Capitulo 5 I

direcci6n estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

EI diagrama se compone de: Una flecha principal 0 columna vertebral del problema, a donde confluyen las categorias, espinas, causas 0 subcausas del problema. Lineas de categorias a 70° (grados) que apuntan al eje principal. Lineas de causas de problemas que apuntan a las lineas de categorias. Subcausas especificas del problema que confluyen a las lineas de causas. Los pasos en la construcci6n del diagrama son: Identificar y definir con exactitud el problema, fen6meno 0 evento que se desea analizar. Identificar las principales Iineas de categorias de causas del problema 0 agentes generales que dan origen al problema y que desembocan en la flecha principal. Identificar las causas y subcausas que confluyen en las Ifneas de categorias. Analizar y discutir en grupos el diagrama para realizar las modificaciones que fueren necesarias y formular hip6tesis. Generar los planes de acci6n. Describir con una frase corta y sencilla el problema a resolver escribiendolo dentro de la flecha principal 0 al final de la misma. Las aplicaciones mas importantes del diagrama son: Organizar un mapa conceptual del problema. Descubrir las verdaderas causas de un problema 0 suceso. Ver las relaciones causales entre dos 0 mas fen6menos. Motivar el anal isis y discusi6n grupal. Visualizar las razones, motivos 0 factores principales 0 secundarios.

Flllura 91. Dlllllfllmll ~plnll de pescado

Metodos

Mano de obra

"-

~

Mantenimiento

Supervisi6n

Operarios

/

No capacitados

Uso

..

Mantenimiento

..

Especificaciones

..

Medici6n

:;;" Cantidades

Materiales

116

Temperatu~a

Medio ambiente

Servicio defectuoso

Herramientas de planeaci6n estrategica

Identificar posibles soluciones. Tomar decisiones. Organizar planes de accion.

9. Balanced Score Card (SSC) EI objetivo del BSC es planificar a futuro, conforme a las perspectivas seleccionadas, las diferentes metas que una organizacion se propone alcanzar en un periodo de tiempo determinado; su realizacion requiere que: Los indicadores tengan sentido 0 establecer relacion de causa-efecto entre ellos. Mientras ISO contiene indicadores operacionales, BSC contiene indicadores estrategicos del negocio, de manera que es practicamente un plan de negocios. BSC integra el desarrollo y establece la cadena logica de control y causa y efecto de los indicadores. Segun Norton y Kaplan, en la tabla de presentacion del BSC se recomienda no colocar mas de 12 indicadores en total. AI momenta de formular los planes estrategicos de las organizaciones la metodologfa requiere desarrollar los objetivos conceptuales siguientes:

F1aUra 92. F'ormulacl6n de ptMes estridIk»s y

Iniciativas

Mapa estrategico

Metas

Temas Vectores

Fuente: el autor

Perspectivas. Se refiere a un aspecto clave para la formulacion de la estrategia, puede entenderse como un punto de vista, una optica, un enfoque de alguno de los actores 0 grupos de interes que tienen que ver con la empresa. Objetivos estrategicos. Corresponden a 10 que se quiere lograr, 10 que se esta persiguiendo. Mapa estrategico. Representa la vision de exito que la empresa u organizacion apunta a materializar. Se llama un mapa de enlaces estrategicos al

Capitulo 5

direcci6n estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

conjunto de objetivos estrategicos interconectados a traves de relaciones causales mostradas graficamente. Se parte de las necesidades de los c1ientes. Todos los objetivos estrategicos deben formar parte de la cadena de valor. Todos deben estar vinculados a traves de alguna relacion. Temas estrategicos. Representa la intencion estrategica, los temas estrategicos 0 vectores de la organizacion. Indicadores estrategicos. Son los indicadores de gestion definidos como un conjunto de variables que miden el nivel de logro de un proceso 0 situacion. Son utiles para hacer el seguimiento de los objetivos, reportar el desempeno de la organizacion, canalizar 0 direccionar los esfuerzos. Metas. Formular una meta es senalar cuando y euanto se quiere alcanzar, por 10 tanto eonstituyen el elemento calificador 0 euantificador de los objetivos. Iniciativas. Son las aeeiones estrategicas que apoyan ellogro de los objetivos, pues las tareas 0 actividades diarias no son suficientes. La tabla del

sse contiene cuatro tipos de perspectivas:

Finaneiera, la cual conlleva el EVA (Valor agregado economico), que apunta a

los resultados esperados por los accionistas. Clientes y mercadeo, que contiene la propuesta de valor. Proeesos, la excelencia de la operacion, gestion de c1ientes, innovacion. Personas y tecnologfas de apeye, contiene eompetencias, habilidades orienta-

das a resultados de aprendizaje y crecimiento.

Ftlura 93. B5C

~

Perspeetiva financiera Objetivos

Indicadores

I

Perspectiva interna

Perspeetiva del usuario Objetivos

los usuarios?

Objetivos

Indicadores

,c~ooo,,~~

Perspectiva aprendizaje Indicadores

Objetivos f

118

~~ LEn que debemos ~ ,ob""""

/

:

Indicadores

I

~lC6mo seguir mejorando y creando valor?

Herramientas de planeacion estrategica

Cuando se va a construir el SSC empezamos de arriba, para identificar 10 que se necesita, hacia abajo para entender que debe hacerse para lograrlo. Se verifica de abajo hacia arriba. EI SSC debe ser amigable, practico, y medir los procesos. Los indicadores deben ser medibles y faciles de extraer; tam bien se debe colocar el valor actual y el valor esperado en un periodo de tiempo (hacia el futuro). Despues de establecer los indicadores se deben establecer planes de accion (solo para Procesos, Personas y Tecnologia).

Cuadro 12. Ejemplo pal'll elaborar un ISC en una empresa • Perspectiva

Obje1ivo central

Financiera

Aumentar rentabilidad

Clientes

Aumentar la calidad del servicio

Proceso internos

Mejorar la gestion organizacional

Objetivo estrategico

I I ,t

Aprendizaje y desarrollo organizacionai

Mejorar el c1ima laboral

Meta

Incrementar ventas

Subir ventas en un 5.5%

Incrementar la relacion precio/servicio

Incrementar la relacion precio/servicio en un 9%

Intensificar la comunicacion con los c1ientes

Reducir en un 20% los reclamos

I Aumentar la satisfac! cion del personal

Disminuir en un 12% la tasa de rotacion.

i

Elementos distintivos del BSC contra la planeaci6n tradicional ... Permite operativizar la estrategia. Contiene indicadores financieros y no financieros. Contiene indicadores basados en desempefios futuros.

Principales desafios del BSC ... Cuenta con base de datos de clientes para regentar. Mision y vision. Genera sintesis DOFA. Analisis comparativo de la competencia (segmento del mercado, mezcla de producto / servicio y posicion competitiva en el mercado). Asertividad en la definicion de indicadores y metas. Distincion de objetivos de procesos de las areas funcionales. Discrimina entre objetivos, actividades y planes de accion. Jerarquizacion de los planes de accion para iniciar la ejecucion (se jerarquizan de acuerdo a matriz de impacto y factibilidad).

Capitulo 5

direcci6n estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

Organizacion para la implementacion: delegacion, desarrollo de competencias, coordinacion, evaluacion. Disponibilidad de sistemas de informacion. Contar con software para el control de la gestion. Vision: declarar en cada una de la perspectivas y luego integrar. Vision actual, vision futura. Matriz cliente-producto (para establecer la mision). Guia para establecer planes de accion. Codigo. Nombre del plan. Responsable. Equipo de trabajo. Indicadores. Meta esperada. Programa de trabajo. Recursos asignados.

Cuadra 13. Matrlz cllente-producta •

Cliente / producto

Producto 1

I

Producto 2

Producto 3

Cliente 1 Cliente 2 Cliente 3

I

Mapa estrategico

T

EI mapa estrategico es la manera de proporcionar una vision macro de la estrategia de una organizacion y proveer una expresion para describirla, antes de elegir las metricas para evaluar su desarrollo y entender la coherencia entre objetivos. Encaja las perspectivas fundamentales integrandolas en una cadena de causa-efecto asociadas a los resultados y a los impulsores de las mismas. Kaplan y Norton no definen explicitamente 10 que significa una perspectiva, pero enumeran las cuatro perspectivas principales que una organizacion (con 0 sin fines delucro) debetene~ 1. Perspectiva financiera, en organizaciones con fines de luero, esto implica a accionistas. 2. Perspectiva del dente. 3. Perspectiva del proceso interno. Implica: EI proceso de gestion de las operaciones. EI proceso de gestion de c1ientes. EI proceso de innovacion. EI proceso social y regulatorio.

120

Herramientas de planeaci6n estrategica

4.

Perspectiva del aprendizaje y crecimiento, esto implica el desarrollo de los recursos humanos, de la informacion y la organizacion.

Algunos datos importantes sobre las perspectivas y su orden son: 1. Las perspectivas se ordenan de forma descendente por su: Conmensurabilidad, capacidad de ser medida, caracteristica que vuelve ala perspectiva mas objetiva. En la medida en que la perspectiva no pueda medirse, esta se vuelve subjetiva, y por este motivo se desplaza hacia abajo en la lista. Urgencia. Tangencia, cantidad de puntas de contacto de la perspectiva con el rumbo que se quiere dar a la organizacion. Visibilidad. 2. La mision, vision, valores centrales y metas principales de la organizacion, se expresan en terminos de perspectivas mas altas. 3. Las estrategias de detalle estan en terminos de perspectivas mas bajas. La idea basica es comenzar mirando una perspectiva mas alta para identificar 10 que se necesita, e ir recorriendo la lista hacia abajo para entender que debe hacerse para lograrlo. EI mapa estrategico codifica esta informacion. Las flechas de efecto van de las perspectivas mas bajas a las mas altas, pero las flechas de inferencia estrategica (que no se dibuja explicitamente en el mapa estrategico) parten de perspectivas mas altas hacia otras mas bajas. Las perspectivas mas altas involucran a gente u otras organizaciones (en general referidos como stakeholders y shareholders). Por ejemplo, las "perspectivas financieras" involucran a los accionistas (entre otros), la "perspectiva del cliente" involucra obviamente a los clientes (los stakeholders en una corporacion son los individuos y entidades que contribuyen, voluntaria 0 involuntariamente, a la capacidad de creacion de bienes y son potenciales beneficiarios y/o portadores del riesgo.) Las perspectivas mas bajas no involucran a nadie explicitamente. La mejora en terminos de perspectivas mas bajas tiene un largo periodo de gestacion, pero es la unica manera de lograr un cambio dramatico y duradero en el funcionamiento de la organizacion. Kaplan y Norton lIaman activos intangibles a los recursos humanos mencionados en la perspectiva mas baja. Los mapas estrategicos son una manera de proporcionar: Una vision macro de la estrategia de una organizacion. Un lenguaje que describe la estrategia, antes de elegir las metricas para evaluar su rendimiento competitivo. Ej. Ser lideres indiscutibles del mercado. La transformacion en metrica sera alcanzar el 30% del mercado en un ana. La representacion final del mapa estrategico depende de la estrategia que pretende implantar la empresa. Si se trata de una sola estrategia, el mapa estrategico contendra una sola linea estrategica, con sus objetivos y relaciones entre elias; si la empre-

Capitulo 5

direccion estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

Cuadra 14. Ejemplo de un mapa estrateglco de una compa/lfa de avlad6n ~

Hacer la instituci6n autosostenible, viable, competitiva e independiente

Lograr eficacia, eficiencia y productividad

i

Obtener ingresos para punta de equilibrio y crecimiento.

Garantizar la satisfacci6n estudiantil, aumentar en cantidad y compromiso con personal vinculado

Asegurar la calidad de la enseiianza y la construcci6n del PEL

Aplicaci6n de programas de promoci6n y crecimiento.

Desarrollar programas de extensi6n.

Asegurar el cumplimiento de la misi6n ofreciendo educaci6n de calidad apoyada en procesos internos eficaces y eficientes.

Garantizar el cumplimiento de la misi6n y la visi6n mejorando las competencias del personal y los sistemas de informaci6n que generen un c1ima de accion y cambio.

Aprendizaje. Crecimiento.

Fuente: el autor

122

Generar c1ima para el cambio y la acci6n.

Herramientas de planeaci6n estrategica

sa, por ejemplo, pretende desarrollar mas de una estrategia puede elaborar un mapa con varias lineas estrategicas, una para cada estrategia. Se parte de las necesidades de los clientes. Todos los objetivos estrategicos deben formar parte de la cadena de valor. Deben estar vinculados a traves de alguna relacion. La propuesta de valor esta declarada en Expectativas de los clientes y se ejecuta en los procesos internos.

Cuadro 15. Ejemplo de un mapa estrat6B!co de una compallfa de avlacl6n •

Lograr crecimiento de las ventas

Aumentarla rentabilidad

C1ientes.

Ofrecer precios bajos.

Atraer y retener c1ientes Mejorar la atenci6n al c1iente.

Servicio a tiempo (puntualidad).

Procesos internos.

Implementar el servicio de reserva y venta de pasajes por internet.

Rediseiiar el proceso del servicio al c1iente. Incorporar linea de atenci6n (800)

Reducir tiempo de aviones en tierra.

Aprendizaje y desarrollo.

Adquirir soporte tecnol6gico segun nuevos requerimientos.

Capacitar a telefonistas en atenci6n al cliente.

Financiera

Disminuir costos

I I Capacitar al personal de mantenimiento,

i carga, de apoyo y de

i alimentos.

10. TRIZ (Teorfa de Resoluci6n inventiva de problemas) Esta tecnica fue creada en 1946 por el ingeniero Gerich Altshuller (1926- 1998), cuando trabajaba en la oficina de patentes en la antigua Union Sovietica. Sobre la base de una investigacian de mas de 2.8 millones de patentes de todo el mundo en diferentes areas del conocimiento como la quimica, la fisica, la mecanica, la dinamica, etc., extrajo los patrones de solucian de problemas, c1asificandolos por niveles de inventiva y analizandolos para determinar los principios de innovacian. De esta manera se pueden encontrar ayudas 0 pistas para solucionar problemas de modo creativo. En el marco de esta investigacian Altshuller encontra varios hallazgos importantes que se convirtieron en la base de la metodologia TRIZ. Tales hallazgos son: Una descripcian precisa de un problema conduce frecuentemente a una 50lucian creativa del mismo.

Capitulo 5

direcci6n estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

Los efectos cientfficos en campos ajenos a la actividad de anal isis tambien generan soluciones creativas. La solucion a la contradiccion se reconoce como elemento central en las actividades de innovacion. Los cambios tecnologicos de productos 0 procesos siguen ciertos patrones de evolucion predecibles. Con base en estes hallazgos Altshuller comenzo a desarrollar su teorfa, de la cual surgen diferentes herramientas como los 40 principios de innovacion y los 8 principios de evolucion tecnologica, entre otros. Finalmente TRIZ no es una sola metodologia sino un conjunto de metodos que se pueden utilizar segun cada caso de solucion de problemas EI metoda TRIZ se utiliza fundamental mente para: Los usos. Con el objeto de facilitar la utilizacion de los diferentes metodos de TRIZ se desarrollo un algoritmo Ilamado ARIZ (Algoritmo para la Resolucion de Problemas Inventivos). Este algoritmo comprende los siguientes pasos: Definicion del problema. Analisis del modele problema. Formulacion del resultado final ideal. Utilizacion de fuentes externas. Utilizacion de fuentes de informacion. Reformulacion del problema. Analisis del metodo que removio la contradiccion. Desarrollar los conceptos de solucion. Utilizar la solucion encontrada. Como se menciono anteriormente, la solucion a una contradiccion es un elemento esencial de la invencion segun TRIZ. Una contradiccion se formula cuando la mejora a un para metro tecnico implica el deterioro de otro parametro tecnico. Para esto Altshuller hizo una lista de 39 para metros tecnicos con los cuales se puede describir un problema tecnico de forma abstracta.

124

Herramientas de planeacion estrategica

Cuaclro 16. 39 par6metros tfc:nfcos

No.

1

I

Parametros tecnicos

I Peso. de un objeto en I

I I

Peso de un objeto estacionario.

en movimiento cambia su posicion per si mismo debido a una fuerza externa.

I

de un objeto en mOVlmlento.

Longitud de un objeto estacionario.

0

I Masa de un objeto en un campo gravitacional. Fuerza que un cuerpo ejerce para soportarse

0

suspenderse

I 0 sobre la superficie en la cual descansa. un objeto estacionario cambia su posicion por sl mismo

i Longit~d

4

I Masa del objeto en un campo gravitacional. Un objeto

I a una fuerza externa.

I

3

Descripcion

mOVlmlento.

I 2

'Y

I

0

debido

Medida linear de la longitud, la altura 0 el ancho de un cuerpo en direccion de movimiento. el movimiento puede ser causado por fuerzas internas 0 externas. Medida linear de la longitud, la altura 0 el ancho de

I un c~e~po que no muestra ninguna direccion de mOVlmlento.

5

Superficie de un objeto en movimiento.

6

Superficie de un objeto estacionario.

7

Volumen de un objeto en movimiento.

I

8

I

Medida de area de un nivel 0 parte del nivel de un objeto, que debido a una fuerza interna 0 externa no cambia su posici6n espacial.

I Medida de volumen de un objeto, que debido a una I fuerza intema 0

Volumen de un objeto estacionario.

externa cambia su posici6n espacial.

Medida de volumen de un objeto, que debido a una fuerza interna 0 externa no cambia su posici6n espacial.

I Duraci6n en la que una acci6n 0 un proceso se lIevan a

Velocidad.

9

Medida de area de un nivel 0 parte del nivel de un objeto, que debido a una fuerza interna 0 externa cambia su posici6n espacial.

cabo temporal mente.

10

I Fuerza.

Capacidad de modificar fisicamente un objeto 0 un sistema. EI cambio puede ser completo 0 parcial. permanente 0 temporal.

I

I 11

Tension

0

presion.

Intensidad de fuerza que se puede ejercer en un

I objeto 0 sistema, medido como compresi6n 0 tension I

I

12

Forma.

por area. La apariencia externa 0 el contorno de un objeto 0 sistema. la forma puede ser modificada mediante fuerzas total 0 parcialmente y de manera temporal permanente.

0

13

Estabilidad de la estruetura de un objeto.

Resistencia de un objeto 0 sistema frente a efectos externos.

14

Dureza.

Capacidad de un objeto 0 sistema de resistir fuerzas cargas sin romperse dentro de Hmites definidos.

Capitulo 5

0

direccion estrategica

No,

I

Parametros tecnicos

Luis Carlos Palacios Acero

I

Descripcion

15

Duracion del efecto de un I objeto en movimiento.

16

Duracion del efecto de un objeto estacionario.

Periodo de tiempo en el cual un objeto estatico esta en capacidad de cumplir con su funcion.

17

Temperatura.

Perdida 0 ganancia de calor como posibles razones para cam bios en un objeto, sistema 0 producto durante su funcionamiento.

18

Brillo.

Energia en forma de luz por superficie iluminada, calidad y caraeteristica de la luz, grado de reflexion.

Periodo de tiempo en el cual un objeto en movimiento I esta en capacidad de cumplir con su funcion.

19

I Consumo de energia de un objeto en movimiento.

Consumo de energia de un objeto 0 sistema en movimiento debido a fuerzas internas 0 extern as.

20

Consumo de energfa de un objeto estacionario.

Consumo de energfa de un objeto 0 sistema estacionario debido a fuerzas internas 0 externas.

Capacidad, potencia.

Relacion de gasto y tiempo necesarios para realizar determinada accion. Sirve para caraeterizar cambios necesarios pero no deseados en el rendimiento de un sistema u objeto.

21

I

I

I 23

I Perdida de sustancia.

Perdida 0 desperdicio de material, especial mente cuando no se trabaja 0 se produce.

24

Perdida de informacion.

Perdida 0 reduccion de informacion 0 de datos.

25

Perdida de tiempo.

Exagerada necesidad de tiempo para cumplir con una funcion dada.

Cantidad de sustancia.

Numero de elementos 0 de cantidad de un elemento necesario para la producci6n de un objeto o sistema.

27

Confiabilidad.

Capacidad para cumplir una determinada funcion de forma adecuada en una determinada cantidad de tiempo 0 numero de cidos.

28

Exaetitud de medida.

26

I

--

I

f

Grado de coincidencia entre valores medidos y reales

I de la propiedad a medir.

29

Exactitud de producci6n.

30

Factores perjudiciales actuando sobre el objeto.

31

Efectos negativos secundarios del objeto.

I Medida de coincidencia entre las caracterfsticas actuales de un objeto 0 sistema frente a las caracterfsticas especificadas 0 requeridas. I

Faetores extern os que actuan sobre la calidad y

I eficiencia de un objeto.

I Efeeto generado internamente que estorba la calidad

I y eficiencia de un objeto 0 sistema.

32

I

Facilidad de manufactura.

i Confort y facilidad con la que se puede producir

33

I

Facilidad de uso.

I

un objeto.

126

Confort y facilidad con la que se puede operar 0 usar un objeto 0 sistema.

Herramientas de planeaci6n estrategica

Parametros tecnicos

No.

I

Descripci6n

Facilidad de mantenimiento., Confort y facilidad con que un sistema 0 un objeto danado 0 desgastado pueden repararse y volver a su estado de funcionamiento normal.

34

I I

35

Adaptabilidad.

Capacidad de adaptarse a condiciones externas variables.

36

Complejidad en la estruetura.

Numero y diversidad de elementos y sus interacciones en un sistema. el usuario es considerado un elemento mas en el sistema que aumenta la complejidad. la medida para manejar el sistema es la medida de complejidad.

37

Complejidad de control. medici6n y direccion.

Numero y diversidad de elementos para el control y direcci6n del sistema, pero tam bien el esfuerzo necesario para una exaetitud aceptable en la medici6n.

38 39

I I Grado de automatizaci6n. I Productividad. II

Capacidad de funcionamiento sin intervenci6n humana. Relaci6n entre el numero de acciones realizadas y del tiempo requerido para elias.

Una vez descrito el problema con los parametros en contradicci6n, estos se identifican en la matriz de contradicciones en donde se sugieren algunos de los 40 principi os de innovaci6n para solucionar el problema.

Capitulo 5

direccion estrategica

luis Carlos Palacios Acero

Cu dro 17. Matriz de contradlccfones •

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Herramientas de planeacion estratt§gica

Cuadra 18. .w pr1nctptos de Ia lnvenct6n TRIZ

Descripci6n

Principia

No,

1

Segmentaci6n.

2

Separaci6n,

·· ·

Calidad local.

0

I•

I

4

i

Asimetria,

I j

Union.

5

· ·

la forma del objeto de simetrico a no · Cambiar simetrico. la asimetria cuando un objeto ya es · Incrementar asimetrico, Unir acoplar objetos del mismo tipo u objetos · que trabajan uno allado del otro. Fusionar unir pasos de trabajo contiguos · realizarlos al mismo tiempo). 0

Universalidad.

7

Afiadir.

· ,I I

,i

I Contrapeso.

Accion contraria preliminar.

Poner un objeto dentro de otro, • Hacer pasar un objeto por una cavidad hacia otro. hacer que un objeto fluya 0 Ilene el espacio vado de otro,

I•

Compensar el peso de un objeto mediante la fusion de otro que pueda proveer impulso. Compensar el peso de un objeto mediante contaeto o interacci6n con el entorno (fuerza aerodinamica o hidrodinamica, f1otar).

Para ciertas acciones realizar inducir una acci6n · opuesta preJiminar, eliminando efeetos perjudiciales 0

· Accion 0 efeeto preliminar.

Hacer que una parte del objeto 0 sistema real ice varias funciones, as! se eliminara la necesidad de otras partes.

· ·

10

Cambiar la estructura del objeto 0 de un entorno de uniforme a no uniforme. Hacer operar a cada parte del objeto en las condiciones mas optimas para su operaci6n. Hacer que cada parte del objeto cum pia con una funci6n util y diferente.

(0

6

9

Retirar la parte del objeto 0 la caracteristica del mismo necesario para el funcionamiento,

0

I

8

Dividir un objeto en partes id{mticas /independientes. Hacer un objeto facil de desensamblar. Aumentar el grade de fragmentaci6n 0 segmentacion de un objeto.

la parte del objeto la caracterfstica del · Retirar mismo que perjudica el funcionamiento,

·

3

~

·

de la acci6n original. Generar previamente desgaste en un objeto, de manera que se pueda reaccionar en contra de efeetos posteriores no deseados y ya conocidos (durante la operaci6n). Efectuar una accion 0 parte de ella con anticipacion, antes de ser requerida,

Capitulo 5

direcci6n estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

Principia

No,

Descripci6n

la posicion estado final de un objeto · Organizar de tal manera que este pueda entrar en 0

funcionamiento en la situacion mas conveniente y perder tiempo. 11

I

medidas de emergencia con anticipacion · Preparar para compensar la relativa baja confiabilidad de un

Acolchonamientol" preliminar.

objeto. las condiciones de operacion para que un · Cambiar objeto no tenga que elevarse bajarse durante su

"Equipotencialidad.

12

0

funcionamiento. limitar los cambios de posicion en un campo determinado (ej. campo gravitacional).

13 I

Inversion de funcion "patas arriba".

I • I

I

· Reemplazar partes superficies lineales rectas · por curvas, reemplazar formas cuadraticas por

"esferoidalidad", curvatura.

14

0

·· ·

Dinamica.

15

·

I

I

· 0

16

, Accion parcial

0

excesiva.

0

I

'-----

17

esferoidales. Utilizar rodillos, bolas, espirales, etc. Reemplazar movimientos lineales por movimientos de rotacion, utilizar la fuerza centrifuga. Permitir cambiar (0 permitir disenar) las caracteristicas de un objeto, su entorno, 0 proceso para que sean optimas 0 para que puedan encontrar unas condiciones de operacion optimas. Dividir un objeto en partes capaces de movimiento en relacion a las otras. 5i un objeto 0 proceso es estatico, hacerlo movil. 5i el objetivo a cumplir es diffcil de cumplir con exaetitud, entonces generar un poco mas 0 generar un poco menos para poder facilitar el problema (ej. producir, en vez del 100%, producir 90% 0 110%).

---

0

,

· ·

I

0 0

dos dimensiones (es decir en un area determinada). Igual que en el enunciado anterior perc pasando de un area a un volumen. Organizacion en varios niveles en vez de uno solo. Colocar el objeto a un lado 0 inclinado. Usar el lade opuesto de una parte del objeto.

Hacer que un objeto vibre u oscile. · Incrementar la frecuencia de movimiento, en caso

Oscilaciones 0 vibraciones mecanicas.

· 0

I

130

0

la dificultad de mover de posicionar un · Superar objeto en una linea pasando a movimiento en

I Paso a otras dimensiones. I

18

Invierta la accion utilizada para resolver un problema (ej. calentar un objeto en vez de congelarlo). Hacer partes moviles de un objeto (0 del entorno) inmoviles y viceversa. Invertir el objeto 0 el proceso.

de que un objeto ya vibre. introducir pausas entre los pulsos para obtener acciones adicionales.

Herramientas de planeacion estrategica

No,

19

Descripci6n

Principio

Reemplazar una accion continua por una peri6dica · (impulso)

! Accion per6dica.

I

·

I

· 20

I

21

i I Saito I

0

recorrido rapido.

I I

22

Co",,~;60 d, P"o;';o en beneficio.

! 23

·

Continuidad de las acciones utiles.

I

Retroalimentacion.

24

"Intermediario".

25

Autoservicio.

· · I · · · I

En caso de que una acci6n ya sea peri6dica, entonces cambiar su frecuencia. Usar pausas entre los pulsos para realizar diferentes acciones. Una accion debe ocurrir sin interrupciones. esto quiere decir que todas las partes del objeto deben trabajar continuamente y con una completa ocupacion. Eliminar cualquier inactividad, acciones 0 trabajo intermitente. Realizar pasos de trabajo, procesos 0 acciones peligrosas 0 perjudiciales extremadamente rapido. Utilizar factores 0 efectos del entorno perjudiciales para obtener efectos positivos. Neutralizar un factor perjudicial con otro factor perjudicial. Aumentar la cantidad de acciones perjudiciales hasta que esta deje de ser perjudicial.

retroalimentacion · Introducir Si ya hay retroalimentacion, cambiar su magnitud

· I

(feedback).

o influencia.

I • Utilizar un elemento 0 proceso intermediario. Unir 0 adherir un objeto temporalmente con otro (que pueda ser removido facilmente).

I.

Un objeto se sirve a si mismo, cumpliendo por si solo · funciones auxiliares. desperdicio perdida de recursos, energia · oUtilizar sustancia nuevamente. una copia facil y econ6mica de un objeto · enUtilizar vez de una compleja, costosa, fragi! complicada 0

26

Copia.

0

· ·

· 27

·

Objetos desechables.

I

28

Reemplazo de un efecto mecanico.

I•

I

de producir. Reemplazar un objeto por una copia optica 0 imagen suya. Cambiar la dimension de la copia (reducir 0 ampliar la imagen). Si se utiliza una copia visual, cambiar entonces por ir 0 uv. (utilizar una forma apropiada de iluminaci6n y de visualizaci6n no convencional). Reernplazar un objeto costoso por un numero de objetos mas econ6micos, algunas propiedades probablemente deben ser sacrificadas (ej. longevidad). Reemplazar un medio mecanico por uno 6ptico, acustico, olfativo 0 sensitivo.

Capitulo 5

direcci6n estrategica

-

Luis Carlos Palacios Acero

Principia

No,

Descripcion I •

I. I

0

I

I

29

I

30

Neumatica e hidn3ulica.

0

.

Membranas flexibles y delgadas.

0

31

,

Cambio de color.

0

0

0

0

I

0

I I

I

33

Homogeneidad.

34

I

Reemplazo 0 regeneraci6n de partes.

I

0

0

0

35

Cambio de parametres.

0

36

Fases de transici6n.

0

37

Dilataci6n termica.

0

0

132

Reemplazar partes ftias del objeto por gas 0 fluidos, las partes pueden usar agua 0 aire como relleno, almohadas de aire 0 hidrostaticas. Reemplazar construcciones actuales por peliculas flexibles 0 membranas delgadas. Aislar el objeto del ambiente por medio de peliculas flexibles 0 membranas.

. Hacer un objeto

Materiales porosos.

32

Usar campos electricos, magneticos 0 electromagneticos para la interacci6n con el objeto. Reemplazar campos: estacionarios por m6viles, no estructurados por estructurados, dependientes de tiempo por independientes de tiempo. emplear campos junto con particulas ferromagneticas.

0 parte de el poroso, completar objeto con elementos porosos (ej. forros). en caso de que un objeto 0 parte de el ya sea poroso, entonces lIenar sus poros previamente con alguna sustancia.

Cambiar el color de un objeto 0 de su entorno. Cambiar el grade de transparencia de un objeto o de su entorno. Incluir adiciones de color para hacer objetos 0 procesos mas faciles de observar 0 distinguir. En caso de que ya se utilicen adiciones de color, entonces utilizar menor cantidad de material fluorescente. Hacer objetos que interactuan con el objeto principal del mismo material 0 de un material con un comportamiento similar. Rechazar 0 modificar un objeto despues de que se haya vuelto inutil 0 despues de que su funci6n sobre. Reemplazar inmediatamente partes del objeto que se hayan desgastado, utilizado 0 minimizado. Cambiar el estado fisico de un objeto (s6Iido, Iiquido 0 gas), cambiar la concentraci6n 0 la consistencia, cambiar el grade de flexibilidad, cambia de temperatura. Utilizar un efeeto que aetue durante el cambio de fases (contracci6n, dilataci6n, transmisi6n de calor, cambio de volumen, etc.). Usar la dilataci6n (0 contracci6n) termica de los materiales. Si se esta usando la dilataci6n termica, utilizar materiales con diferentes coeficientes de expansi6n termica.

Herramientas de planeaci6n estrategica

No,

38

39

Principio Fuerza de medios de oxidaci6n.

Atm6sfera inerte.

Descripci6n

I.

Reemplazar aire normal por aire enriquecido (ej. con oxfgenol Reemplazar aire enriquecido por oxigeno. Usar oxigeno ionizado Reemplazar oxigeno ionizado por ozono.

· · · un entorno normal por uno inerte. · Reemplazar Realizar el proceso al vacio. · Agregar partes neutrales aditivos inertes al objeto. · 0

40

Estrueturas compuestas.

·

Reemplazar materiales 0 estructuras homogeneas por compuestas.

Como ejemplo de aplicacion del metoda TRIZ se conocen los esquies, en los que existe la contradiccion deslizante-agarre y en el que antiguamente utilizaban la cera rudimentaria que posefa las dos propiedades contradictorias mutuamente, la de agarre y la de deslizamiento.

11. Analisis competitivo Es un sistema que consiste en relacionar a la empresa con su entorno, mediante la ayuda del DOFA, para identificar fortalezas y debilidades de la empresa, asf como las oportunidades y amenazas que Ie afectan dentro de su mercado objetivo. Este analisis es la base sobre la que se disefiara la estrategia. Para ello se debe conocer 0 intuir los escenarios futuros posibles: La naturaleza y el exito de los cam bios probables que pueda adoptar el competidor. La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estrategicos que otras empresas puedan iniciar. La reaccion y adaptaci6n a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores. La competencia esta constituida por las empresas que actuan en el mismo mercado y realizan las mismas funciones dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de tecnologia empleada. No es por tanto el competidor aquel que fabrica un producto generico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que nosotros con respecto al mismo publico objetivo 0 consumidor. Por ejemplo, del cine pueden ser competencia los parques tematicos, ya que ambos estan enclavados dentro del ocio. Para dar una idea exacta de la importancia del anal isis competitivo, debemos referirnos al proceso de planificacion de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas c1aves:

Capitulo 5

/

direccion estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

Ftlura 94. Fuerzas de cambIa

~

Cambios del competidor

o Reaccion oAdaptacion a cambios competitivos

Movimientos otras empresas

Fuente: el autor

LDonde se esta? AI responder la pregunta se yerian abocados a hacer un anal isis de la situacion para responder a la posicion que se ocupa. LA donde se quiere ir 7 Supone una definicion de los objetivos que se desean alcanzar y a los que se necesita desplazar. LComo Ilegar alii? Aqui se debe seiialar el desarrollo de acciones 0 estrategias que se Ilevaran a cabo para alcanzar los objetivos, contando con que se puede aguantar el ritmo. Con respecto al analisis de la situacion, del cual se parte para la realizacion del proceso de planificacion estrategica y del que se pueden determinar las oportunidades, amenazas, debilidades y fortalezas de la organizaci6n, se centra la atencion en los anal isis internos yexternos.

12. Teoria de colas Es el estudio matematico de las lineas de espera (colas), permitiendo el anal isis de varios procesos como la Ilegada al final de la cola, la espera en la cola, la atencion o el abandono de la cola. Es una rama de investigacion de operaciones aplicable a una gran variedad de problemas en los negocios, el comercio, el transporte, las

134

Herramientas de planeaci6n estrategica

Flaura 95. AnMlsts _ variables Intemlls ...

TEORfA CLASICA • Diseno organizacional. • Jerarquia. • Departamentalizacion principios de admon. • Organizacion formal. Estruetura

TEORiA CONTINGENTE • Cambio. • In novaci6n. Admon del conflicto. Interacci6n formal e informal.

ADM6N CIENTiFICA Division del trabajo. • Estudio de metodos, movimientos y tiempos. • Especializacion. Incentivos. • • • •

TEORiA DE RR. HH. Organizaci6n informal. Dinamica de grupos. Comunicacion. Liderazgo. Motivacion.

Personas

• • • •

TEORiA DE SISTEMAS Ambiente externo. Incertidumbre. Flexibilidad y ajuste. Ambiente externo.

Fuente: el autor

telecomunicaciones, la ingenieria de redes y servicios, el manejo de inventarios, la logistica, etc. Agner Krarup Erlang, ingeniero danes, public6 el primer articulo sobre las Iineas de espera en 1909. Las colas se forman por un desequilibrio temporal entre la demanda del servicio y la capacidad del sistema para suministrarlo. Las formaciones de colas pueden ser cada vez mas largas y, a medida que transcurre el tiempo, los clientes puede que esperen temporalmente 0 que la abandonen. Los objetivos del modelo de esperas son: Identificar el nivel 6ptimo de capacidad del sistema que minimiza el costo del mismo. Establecer un balance equilibrado entre el costo y la capacidad del servicio. Contabilizar el tiempo de permanencia en la cola y en la prestaci6n del servicio.

Capitulo 5

direcci6n estrategica

Luis Carlos Palacios Acero

Evaluar el impacto de los c1ientes en la linea de espera y el costo por las alternativas de modificacion del sistema. Las principales caracteristicas del modele de lineas de espera son: Patron de lIegada de los c1ientes. Los clientes lIegan independiente osimultaneamente, es decir, la Ilegada depende de una cierta variable aleatoria 0 estocastica. Si los clientes son impacientes, cuando yen la cola demasiado larga es posib/e que se vayan, esperen un rata y decidan abandonar 0 fina/mente esperen hasta ser atendidos. Tambien, es posible que el patron de Ilegada vade con el tiempo; si se mantiene constante, 10 Ilamamos estacionario, si varia con las horas del dfa es no estacionario. Patron de servicio de los servidores. Pueden tener un tiempo de servicio variable, en cuyo caso hay que asociarle una funcion de probabilidad. Tambien puede atender en lotes 0 de modo individual. EI tiempo de servicio tam bien puede variar con el numero de c1ientes en la cola, trabajando mas rapido 0 mas lento, en cuyo caso se lIaman patrones de servicio independientes. De la misma manera que el patron de Ilegadas, el patron de servicio puede ser no estacionario, variando con el tiempo transcurrido. Disciplina de la cola. Es la manera en que los c1ientes son atendidos en el momenta de ser servidos. Las posibilidades pueden ser: FIFO, atender primero a quien Ilego primero. LIFO, atender primero al ultimo en Ilegar. Reglas de secuencia con prioridades. Secuenciar primero las tareas con menor duracion 0 segun tipos de c1ientes. Si un cliente Ilega a la cola con una orden de prioridad superior al c1iente que esta siendo atendido, suceden entonces dos cosas: el c1iente que esta siendo atendido se retira, dando paso al mas importante, 0 el c1iente con mayor prioridad espera a que acabe el que esta siendo atendido. Dos nuevos sub-casos aparecen: el c1iente retirado ha de volver a empezar 0 retoma el sitio donde se habra quedado. Capacidad del sistema. Situaciones de colas finitas, ocurre cuando existen limitaciones respecto al numero de clientes que esperan en una cola y se considera como una simplificacion en la modelizacion de la impaciencia de los c1ientes. Numero de canales de servicio. Es evidente la preferencia a utilizar sistemas multiservidos con una unica linea de espera para todos en vez de una cola por servidor.

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136

Herramientas de planeaci6n estrategica

Cuando se habla de canales de servicio paralelo se entiende, generalmente, una cola que alimenta a varios servidores, mientras que el caso de colas independientes se asemeja a multiples sistemas con un solo servidor. Numero de eta pas del servicio. Un sistema de colas puede ser uni-etapa 0 multi-etapa; el cliente puede pasar por varias eta pas.

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En algunos sistemas multi-etapa se puede admitir la vuelta atras 0 reciclado; esto es habitual en sistemas productivos como controles de calidad y reproceso.

13. Teoria dejuegos La teoria dejuegos fue desarrollada por John Von Neumann y Oskar Morgenstern y complementada por John Forbes Nash como una herramienta matematica aplicada ala econom[a, la sociologia, la biologia y la sicologia, para entender las interacciones entre individuos en la toma de decisiones estrategicas, para maxi mizar la utilidad previendo la respuesta del contendor. En la teoria de juegos existen algunas caracteristicas que determinan la forma del juego y la forma como los individuos Interactuan dentro de un marco determinado: Reglas. Estrategias. Es una combinacion de acciones durante el desarrollo del juego, que se dan a conocer al contend or para que tome las decisiones conforme a la informacion. Recompensas. Resultados. Las ideas conceptuales que se suelen tener en cuenta en los juegos son: 1. Equilibrio de Nash. Es la situacion en la que los agentes economicos interactuan entre sf y eligen cada uno su mejor estrategia, dadas las estrategias elegidas por todos los demas. Si ocurre un conjunto de estrategias tal que ningunjugador se beneficia cambiando su estrategia, sin que los demas cambien la suya, se dice que existe un equilibrio de Nash. 2. Estrategia dominante. Es la mejor estrategia de un jugador independiente de las que hayan elegido los demas.

Capitulo 5

direcci6n estrategica

3. 4.

Luis Carlos PalacIos Acero

Matriz de recompensa. Es la tabla de recompensas para cad a acci6n posible de cada jugador, tomando en cuenta la de los demas. Dilema del prisionera. Juego entre dos prisioneras que muestra 10 dificil de mantener la cooperaci6n incluso cuando es mutua mente beneficiosa.

Existen varias c1ases de juegos que se relacionan con los metodos de soluci6n utilizados: 1. Extensivos (arbol). 2. Estrategicos (normal). 3. GrMicos. 4. Coalicional. Los tres primeros son no cooperativos porque los jugadores no Ilegan previamente a acuerdos y el cuarto es cooperative porque los jugadores pueden comunicarse entre Sl y Ilegar a negociaciones con respecto a los resultados y por 10 tanto transfieren utilidad. Dentro de los no cooperativos, que no transfieren utilidad y son generalmente bipersonal es, se pueden encontrar: Simetricos 0 asimetricos, segun el resultado de los jugadores. Suma cera 0 suma no nula. De dos 0 mas estrategias. De estrategias puras 0 mixtas. De estrategias simples 0 reactivas. La teoria de juegos es, sin duda, un modelo para empresas ganadoras 0 exitosas en un ambiente competitivo. EI principal objetivo es determinar los papeles de conducta racional en situaciones de juego, en las que los resultados son condicionales a las acciones de jugadores interdependientes. Se supone que los jugadores, en un juego, son racionales, inteligentes y estan bien informados y cada uno conoce todo el conjunto de estrategias existentes y los resultados de todas las combinaciones posibles de las estrategias.

138

Herramientas de planeacion estrategica

EJERCICIOS • 1. Identificar un problema, conflicto 0 desacuerdo, en alguno de los escenarios donde habitualmente interactua y aplicar el metodo cartesiano para solucionar el problema 0 conflicto que haya detectado. Investigar y realizar un informe que describa los eventos vividos al haber sometido el problema a las diferentes preguntas y al uso de los principios de la duda metodica, el analisis, la sintesis y la enumeracion. 2. Investigar y aplicar el brainstorming para estimular el mayor numero de ideas sabre el papel de la innovacion de las empresas. Realice un informe correspondiente a la experiencia de investigacion y aplicacion del metodo. 3. Utilizando el campo de fuerzas positivas y negativas del cambia, realice la descripci6n de las fuerzas positivas y negativas existentes en Colombia para lograr el cambio hacia una nueva forma de educaci6n. LQUe decision tomaria para aprovechar las fuerzas positivas y disminuir las fuerzas negativas? 4. Aplique la ley de Pareto para investigar, en el grupo de la c1ase, las variables que sedan utilizadas para aprobar una materia en la universidad. Use los diagramas y estadisticas que sean necesarios para sustentar el resultado de su investigacion. S. Usar la grMica causa-efecto en una investigacion que 10 conduzca a resolver el problema de la paz en Colombia. 6. Investigar por 10 menos 10 patentes para desarrollar una matriz que pueda utilizarse en la resolucion inventiva de problemas. 7. Realizar el Balanced Score Card eSSC) y el mapa estrategico para una empresa de libre elecci6n. 8. Realizar la matriz FODA y establecer los objetivos a corto, mediano y largo plazo de un negocio de libre eleccion. 9. LCuales podrian ser los indicadores de gesti6n para la universidad y para un negocio de libre eleccion? 10. Programar las actividades del proyecto que los alumnos deben presentar al final del semestre, del negocio de libre eleccion, y establezca el control necesario para que se cumpla sin retraso, utilizando el diagrama Gantt. 11. Establezca un programa PERT para cumplir el desarrollo del proyecto final del semestre, controlando las actividades que muestre el camino critico. 12. Senalar las caractedsticas de cada una de las variables internas que puedan afectar una empresa de libre eleccion, en el nicho donde desarrolla las operaciones, obtiene los insumos y coloca sus productos 0 servicios. 13. Can base en la coherencia estrategica, idear un modelo de planeacion estrategica para aplicarlo a una empresa de Iibre eleccion. 14. Utilizando la figura como guia senalar los elementos diferenciadores de la estrategia en: a. Una empresa multinacional. b. Una empresa de consultoria. c. Una organizaci6n del sector publico.

Capitulo 5

139

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