Dirección Estratégica I

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Magíster en Dirección y Gestión de Empresas

Dirección Estratégica I Expositor: Pedro Diaz www.bsgrupo.com

Material de Estudio

MAGÍSTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS Dirección Estratégica I

PERFIL DEL MAGÍSTER EN DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE EMPRESAS 2010 LIMA SÍLABO I.

INFORMACIÓN GENERAL

Curso

:

Dirección Estratégica I

Código Programa

:

MBA 2010 Lima

Programa

:

Magíster en Dirección y Gestión de Empresas 2010 Lima

Profesor

:

Pedro Diaz

Email

:

[email protected]

Duración

:

32 horas

Fechas

:

Del 06 al 08 y del 20 al 22 de Agosto del 2010

II.

PRESENTACIÓN

Este curso se orienta a la entrega de los fundamentos conceptuales de la dirección estratégica de empresas, así como a la forma de aplicación de un proceso formal de dirección y de gestión estratégica.

III.

OBJETIVOS GENERALES

Al finalizar el curso los alumnos tendrán las competencias y habilidades necesarias para diseñar una estrategia corporativa, y en forma consistente, la estrategia de negocio y las estrategias funcionales que permitan a las organizaciones lograr y mantener una ventaja competitiva.

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IV.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Para lograr el objetivo general, los alumnos deberán ser capaces de: Diseñar la misión, propósito y objetivo estratégico de una organización. Analizar, desde una perspectiva estratégica, los determinantes del entorno general y el entorno sectorial de una organización. Analizar, desde una perspectiva estratégica, los recursos y capacidades de una organización. Formular el diagnostico estratégico de una organización. Diseñar la estrategia corporativa, de negocios y funcional de una organización.

V.

EVALUACIÓN Asistencia mínima : Promedio mínima aprobatoria :

70% al curso De 4.5 o 13 en escala vigesimal

La composición de la evaluación para obtener el promedio final es: Mecanismo de Evaluación

Ponderación

Asistencia

10%

Evaluación de Inicio de Sesión

10%

Evaluación Grupal

10%

Desarrollo de Casos de Estudio

35%

Evaluación Final

35%

Descripción

Fecha Aplicación Permanente

Fecha de entrega de promedio final del curso: Fecha de devolución de evaluaciones: La Evaluación de Inicio de Sesión se realizará durante la primera hora de cada sesión de clases, lo que requiere una revisión y preparación del estudiante con los materiales entregados previamente. Las fechas de evaluación son definitivas e impostergables, cualquier entrega posterior no será considerada dentro de la evaluación del curso. Es justificable el 30% de inasistencias siempre y cuando sean comunicadas con anterioridad a la fecha de inasistencia pero no en la entrega de trabajos o exámenes.

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Es responsabilidad exclusiva del alumno el no comunicar la inasistencia así como de no presentarse a la entrega de trabajos y evaluaciones.

VI.

CONTENIDO DETALLADO DEL CURSO

Contenido Teórico: SESIÓN 1 FUNDAMENTOS DE LA DIRECCION Y GESTION ESTRATEGICA · Elementos básicos de la dirección estratégica. El concepto de estrategia. La dirección estratégica. Componentes básicos de la estrategia. Los niveles de estrategia. Un marco para el análisis de la estrategia.

SESIÓN 2 EL PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA · Estrategias deliberadas y emergentes. · Fase del proceso de dirección estratégica

SESIÓN 3 LA MISION Y LOS VALORES DE LA EMPRESA · Los objetivos de la empresa La creación del valor como objetivo de la empresa Los grupos de organización La separación entre propiedades y la dirección · Determinación de la misión, objetivos y propósito estratégico.

SESIÓN 4 ANÁLISIS DE ENTORNO GENERAL · Conceptos y tipologias del entorno. · Análisis del entorno general Diagnostico de la situación El perfil estratégico del entorno

SESIÓN 5 ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECIFICO · Análisis Del Entorno Especifico Relimitación del entorno especifico Modelo de porter Análisis de la estructura de la industria

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SESIÓN 6 ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA · El diagnostico interno de la empresa · Técnicas basadas en el diagnostico interno Análisis funcional Perfil estratégico de la organización La cadena de valor

SESIÓN 7 DESARROLLO DEL DIAGNOSTICO ESTRATEGICO · Tipo de diagnostico global · Análisis FODA

SESIÓN 8 · · ·

FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS (primera parte) Estrategia y ventaja competitiva Naturaleza y fuente de la ventaja competitiva Estrategias competitivas. Estrategia de liderazgo en costos

SESIÓN 9 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS (segunda parte) · Estrategia de diferenciación. · El reloj estratégico · Evaluador del sector.

SESIÓN 10 FORMULACIÓN ESTRATEGIA DE LIDERAZGO INDUSTRIAL Y CAMPO DE ACTIVIDAD · Estrategia de innovación: pioneros, líderes y seguidores. · Componentes de la estrategia y campo de la actividad · Estrategias de desarrollo (primera parte) Direcciones del desarrollo: expansión y diversificación

SESIÓN 11 DESARROLLO ESTRATÉGICO · Estrategias de desarrollo (segunda parte) Métodos de desarrollo; crecimiento interno y externo. Acuerdos de cooperación y alianzas.

SESIÓN 12 EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS. · El proceso de selección de la estrategia. · Criterios para la evaluación de las estrategias.

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VII.

PROGRAMACIÓN DIAS

VIII.

HORARIOS

VIERNES

18:00 a 22:00 hrs.

SÁBADO (m)

09:00 a 13:00 hrs.

SÁBADO (t)

15:30 a 19:30 hrs.

DOMINGO

09:00 a 13:00 hrs.

MATERIAL DEL CURSO

Se entregará: Material de Estudio CD’s

IX.

PAUTAS COMPLEMENTARIAS

El profesor es el responsable de la elaboración del material y de las actividades; así como quien absolverá las consultas que le realicen a través del correo electrónico. Adicionalmente la Coordinadora Académica será la encargada de supervisar el cumplimiento de las tareas. Ud. podrá comunicarse con ella través de su correo electrónico.

X.

BIBLIOGRAFÍA

BÁSICA Cuervo, Álvaro (1996).- “Introducción a la administración de Empresas” 2º edición, Editorial Civitas, Madrid España.

Grant, Robert (1996). - “The strategic concept and process: a pragmatic approach”, 2º Edición, Editorial Civitas. Madrid, España. Hitt Michael: Ireland Duane (1999).- “Administración Estratégica: Competitividad y Conceptos de globalización” 2º edición, International Thomsom editores. México.

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Mintzberg, Henry (1994).- “The rise and strategic planning”, Free Press, Nueva Cork. Mintzberg, Henry; Quinn, James; Voyer, Jhon (1997).- El proceso estratégico Conceptos, contextos y casos. Pearson Education. Navas, José; Guerras Martín, Luís (2002).- “La dirección Estratégica de la Empresa: Teoría y Aplicaciones”. 3º edición. Editorial Civitas, Madrid, España. Navas, José; Guerras Martín, Luís (2002).- “Casos de Dirección Estratégica de la Empresa”. 3º edición. Editorial Civitas, Madrid, España. Pedraja Liliana (2000).- “Factores determinantes del Éxito de una estrategia de liderazgo industrial”. Publicación docente. Universidad de Tarapacá Porter, Michael (1980). - “Competitive Strategy”, Free Press, Nueva York

Artículos Colección Revista Trend Management; Años, 1999 al 2004. Colección Management en Planificación Estratégica. El Diario. Ediciones Financieras. Financial Times.

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DOCTORANDO PEDRO DÍAZ (CHILE) Doctorando en Ciencias Empresariales por la Universidad de Zaragoza - España. Posee una amplia experiencia como investigador en Ciencias Empresariales y Consultor Internacional de Empresas. Actualmente se desempeña como Representante Regional de la Compañía Manfredo Brauchie S.A, - Chile así como es docente de los programas de Post-Grado de la Universidad de Tarapacá de Chile.

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SESION Nº 1

Grant, Robert (1996).- “Dirección Estratégica: Conceptos, Técnicas y Aplicaciones” 1ª edición, Editorial Civitas, Madrid, España.

Capitulo 1: El concepto de Estrategia

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CAPITULO 1:

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA «La estrategia es la gran Tarea de la organización. En Situaciones de vida o muerte, es el Tao de la supervivencia o de la extinción. Su estudio no puede ser eludido.» SUN Tzu. en R. L. WING (1988). The Art of Strategy: A New Translation of Sun Tzu's Classic «The Art of War».

CONTENIDO DEL CAPITULO INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS EL PAPEL DE LA ESTRATEGIA EN EL ÉXITO EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Orígenes y antecedentes militares ¿Hacia una teoría general de la estrategia? El desarrollo del análisis de la estrategia empresarial EL PAPEL DE LA COMPETENCIA Y LA BÚSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA EL PROCESO ESTRATÉGICO: CRÍTICAS AL ENFOQUE «RACIONALISTA» Estrategias deliberada y emergente La estrategia como «arte» Los múltiples papeles de la estrategia EL PAPEL DEL ANÁLISIS EN LA FORMULACIÓN ESTRATÉGICA RESUMEN Y PERSPECTIVAS

Introducción y objetivos La estrategia está relacionada con el triunfo. Este capítulo investiga el papel de la estrategia en los logros de organizaciones y personas —no solamente en su contexto empresarial sino también en relación con otros campos de la actividad humana, incluyendo la guerra, el ocio y el deporte—. Examinaremos la naturaleza de la estrategia y la distinguiremos de la planificación detallada: la estrategia no es un manual de instrucciones, un plan pormenorizado de acción o un conjunto de instrucciones programadas. La estrategia es la materia unificadora que da coherencia y sentido a las decisiones individuales de una organización o una persona.

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Continuaremos examinando el papel del análisis en la formulación estratégica. Si la estrategia es puramente un problema de intuición y experiencia, entonces hay poco que estudiar en este libro —el único camino para aprender sería ir y hacerlo—. La premisa fundamental que subyace en el libro es que existen conceptos, modelos y técnicas que son inmensamente útiles en la formulación e implantación de estrategias eficaces. Al final de este capítulo el lector entenderá la contribución que la estrategia puede efectuar al logro de resultados —tanto para las organizaciones como para los individuos—. Aprenderá cómo la estrategia empresarial surgió inicialmente de la estrategia militar y cómo sus contenidos y enfoques han evolucionado durante las tres últimas décadas. Comprenderá que la estrategia tiene múltiples funciones en una organización. Su principal objetivo es facilitar el éxito de la empresa, guiando las decisiones directivas hacia la creación y el mantenimiento de una ventaja competitiva. Además, el lector entenderá cómo la estrategia es un vehículo para la comunicación y coordinación en una organización. Finalmente, estará dotado de un esquema y conjunto de ideas que le ofrecerán una nueva perspectiva acerca de los fundamentos del éxito empresarial y facilitarán las bases para continuar aprendiendo sobre cómo formular estrategias ganadoras. Como el objetivo de la estrategia es ayudamos a ganar, comencemos observando el papel de la estrategia en el éxito. El papel de la estrategia en el éxito En los casos adjuntos 1.1 y 1.2, esbozo dos ejemplos de éxito en campos bastante diferentes: Madonna en el mundo del espectáculo y él ejército norvietnamita en la guerra de Vietnam. La cuestión que deseo estudiar es si, además de ser ejemplos de logro, existe alguna explicación común de cuáles fueron las razones del éxito en ambos casos. CASO 1.1: MADONNA Madonna Louise Ciccone nació el 16 de agosto de 1958 en Michigan, en una familia de ocho hermanos. En 1978 viaja a New York para encontrar trabajo como bailarina. Una serie de trabajos de corta duración como bailarina y cantante la condujeron al final a un contrato de grabación y su primer álbum. Madonna, lanzado en 1984, vendió en su día cerca de 10 millones de copias en todo el mundo. Su segundo álbum, Like a Virgin, puesto a la venta en 1985. vendió unos 12 millones de copias. Durante los siguientes ocho años, Madonna consiguió una singular proeza. Se creó una imagen de sí misma que trascendió el campo del espectáculo. Se convirtió no solamente en una cantante pop, sino también en actriz y autora. Llegó a ser la artista mejor pagada del mundo, con unos ingresos de más de ochenta millones de dólares entre 1985 y 1991 y de veinte millones de dólares tan sólo en 1991. ¿Cómo podemos explicar este fenomenal éxito financiero y de popularidad? Es difícil atribuir el éxito de Madonna a un talento excepcional. A pesar de que ella ha pretendido compararse con estrellas del pasado —Monroe, Garbo y Mac West—, la característica más destacable en sus actuaciones ha sido su nivel aceptable más que su genialidad. Su voz no es sobresaliente, su baile es pasable y como actriz es mediocre. Con cualquier criterio convencional es difícil considerarla como una belleza excepcional. Por lo tanto, ¿qué factores pueden explicar su éxito? Una primera observación es que, a diferencia de tantos grupos y cantantes, ella no es el producto de ninguna organización de los medios de difusión, ni la protegida de ningún empresario del espectáculo. El éxito de Madonna es el resultado de su propio esfuerzo. Se abrió camino en el negocio de la música pop y desde su primer éxito ha dirigido su carrera profesional. En 1982 voló, por su propia iniciativa, a Los Ángeles para persuadir a Freddie De Mann, el manager de Michael Jackson, para que se encargara

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de ella y con el tiempo dejara a Jackson. La relación ha continuado. Madonna es la presidenta de un grupo de empresas; De Mann es su segundo. En 1992 sus empleados habían llegado a 150, todos ellos escogidos personalmente por Madonna. El dinamismo de Madonna y su franqueza indican unos objetivos claros y coherentes. Las camaleónicas transformaciones de su aspecto e imagen y sus cambios entre conciertos en directo, vídeos musicales, discos, películas y publicaciones manifiestan una excepcional dedicación a un único objetivo: la demanda de status como superstar. Durante diez años, Madonna ha trabajado sin descanso para comercializarse y mantener su imagen pública, creando, adaptando y renovando su atractivo. Es considerada en todas partes como una trabajadora obsesiva que sobrevive durmiendo poco. Excepto cortos descansos, no ha tenido vacaciones desde su luna de miel con Sean Penn en 1985: "Soy una persona muy disciplinada. Duermo un número fijo de horas cada noche, luego me gusta levantarme y continuar. Lo cual significa que estoy al tanto de todo lo que sucede.» Su motivación profesional ha prevalecido en gran parte sobre otros objetivos. La mayoría de sus relaciones sociales parecen estar relacionadas con el trabajo. Tras su llegada a Nueva York, mantuvo una relación con un rockero y más tarde con un disc jockey llamado John Benitex. Después de su triunfal entrada en la música pop, estuvo casada por poco tiempo con un actor. Sean Penn, y más larde tuvo una aventura amorosa con Warren Beatty. Estas relaciones la ayudaron a preparar su camino en el cine. Como Jeff Katzenberg, director de los estudios Disney, comentó: «Siempre ha tenido una visión de quién era exactamente, como artista o como mujer de negocios, y ha sido lo suficientemente fuerte para equilibrarlos. Cada vez que se presenta con una nueva imagen es un éxito. Cuando esto pasa una vez, vale, quizás sea suerte; pero dos veces, es una coincidencia y tres tiene que ser fruto de un talento brillante. Y en Madonna es su quinta o sexta vez.» La esmerada identificación y explotación de las claves para el triunfo en el mundo del espectáculo ha sido crucial para el éxito de Madonna. Con el fin de acceder al negocio de la música y de las películas, reconoció la importancia de los introductores a los canales de distribución en la elección de su manager, su cultivo de amistades con famosos y sus relaciones con los productores de cine y discos. Para generar el interés y conocimiento de los clientes, ha caminado por una fina línea entre lo aceptable y lo escandaloso. Ha sido común a todos los medios en los que ha actuado, una explotación descarada de la sexualidad, en especial sacándole partido al desnudo, a la desviación sexual, a imágenes pornográficas (a veces bajo el estandarte de arte). La evolución de sus ofertas al mercado ha seguido un enfoque de ciclo de vida de un producto. Cuando las ventas de sus discos descendían (sus ventas alcanzaron el punto más alto con el álbum True Blue), capitalizaba su posición de estrella reconocida para desarrollar otros medios. Cada vez que su carrera parecía estar en declive demostró una notable habilidad para los golpes publicitarios, que de alguna forma renovaban su imagen y atractivo —un ejemplo destacable es el lanzamiento en 1992 de su libro Erótica—. Al igual que la costumbre establecida por Frank Sinatra, Grateful Dead y los Rolling Stones, observó que la caída de las ventas de discos no es impedimento para actuaciones en directo cada vez más populares. Las nueve representaciones de su gira Blond Ambition, en 1991, le dieron cuarenta millones de dólares. Su habilidad para reconocer aficiones y oportunidades en el cambiante mundo del espectáculo juvenil es determinante para adaptar sus ofertas de productos a las preferencias del mercado. En lo referente a la tecnología, ha explotado con eficacia el atractivo de los vídeos musicales y la tecnología multimedia en las actuaciones en directo. En relación a inclinaciones culturales más atrevidas, ha explotado la mayor apertura y aceptación de la desviación sexual y la ambigüedad de la hetero-homosexualidad en hombres y mujeres. Su éxito también ha supuesto una explotación muy cuidadosa de sus propios talentos y cualidades. Su principal habilidad reside en diseñar y proyectar imágenes que combinan música, baile, teatro y su propia presencia física. Tales imágenes son eficaces y se necesitan para suplir sus carencias como artista. Le falta la voz de Whitney Houston o Tracy Chapman, la habilidad en el baile de Michael Jackson y el talento musical de Elton John. Sin embargo, sus discos se apoyan realmente en buenas canciones, músicos cualificados y tecnología de grabación, mientras que sus actuaciones en directo dependen de su teatralidad y de la fuerza de su personalidad. Sus limitados recursos de belleza natural

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están compensados por una fuerte confianza en la insinuación sexual y el uso innovador de su vestuario, peinado y cosmética. Sobre todo, como los demás proveedores famosos de fantasía (por ejemplo, la compañía Walt Disney), el éxito de Madonna depende de su obsesiva atención al detalle. Su insistencia por el control se refleja en la organización de sus intereses empresariales. La mayoría de sus iniciativas en el mundo del espectáculo han sido poseídas y dirigidas por sus propias compañías, entre las que se incluyen la Boy Toy Inc. (publicidad), la Siren Films y la Slutco Inc. (vídeo). En 1992 creó Maverick Inc., una joint venture con Time Warner. Además de su participación en los beneficios de Maverick, cobra un sueldo de ocho millones de dólares al año hasta 1997. Su voluntad de control comercial y artístico le ha llevado a no respaldar campañas publicitarias. La única excepción fue Pepsi-Cola que, a cambio de tres anuncios, le pagó tres millones de dólares y patrocinó su gira de conciertos. La creación de Maverick representa otra etapa en la evolución estratégica de Madonna. En el momento que la carrera de Madonna alcance cierto grado de madurez, Maverick le proporcionará un medio para desarrollar nuevos artistas y empresas utilizando su intuición creativa y experiencia promotora y la abundancia de especialistas con talento que ha reunido en torno a ella. Como Madonna dijo: «He conocido a esta gente durante mi carrera y quiero llevarlos a donde yo vaya. Deseo incorporarlos a mi pequeña fabrica de ideas. También he logrado ponerme en contado con muchos jóvenes capaces a los que deseo promocionar.» A pesar de que la fuerza de Madonna es más su atractivo popular e imagen que el beneficio y de que varios de sus proyectos han perdido grandes sumas de dinero (especialmente el libro Erótica), los ingresos del imperio empresarial de Madonna han sido impresionantes. Su fortuna personal está valorada en unos 80 millones de dólares. Como Harry Scolinos, un abogado de Los Ángeles, comenta: «Me gustaría enfrentar cualquier día su pícaro sentido de los negocios con alguien que tenga un MBA de Harvard.» Fuente: «Madonna Is America's Smartest Business Woman», Business Age. junio 1992, pp. 66-69.

CASO 1.2: EL GENERAL GIAP Y LA GUERRA DE VIETNAM (1948-1975) "En cuanto la logística y la táctica estuvieron en pleno funcionamiento triunfábamos en todo lo que nos proponíamos. En lo más crudo de la guerra, el ejército era capaz de mover casi un millón de soldados al año dentro y fuera de Vietnam, alimentarlos, vestirlos, alojarlos, suministrarles armas y municiones y generalmente mantenerlos mejor de lo que lo había hecho ningún ejercito antes... En el campo de batalla éramos invencibles. Combate tras combate las fuerzas del Vietcong y del ejército nortvietnamita habían sido rechazadas con numerosas pérdidas. Sin embargo, al final, fue Vietnam del Norte, no Estados Unidos, la que salía victoriosa. ¿Cómo pudimos lograrlo a pesar de haber fracasado tan dolorosamente?» A pesar de tener el mayor ejército del Sudeste asiático, Vietnam del Norte no era enemigo para Vietnam del Sur mientras este país estuvo apoyado por la nación industrial y militar más potente del mundo. Vietnam del Sur, y su aliado EE.UU., no fueron derrotados por los recursos superiores de su oponente, sino por una estrategia mejor. Vietnam del Norte consiguió lo que Sun Tzu consideraba como la mayor de las victorias: la huida del enemigo. El autor principal de la formulación de la estrategia militar de Vietnam del Norte fue el general Vo Nguyen Giap. En 1944, Giap se convirtió en el cabecilla de la guerrilla vietnamita y permaneció como jefe del ejército de Vietnam del Norte hasta 1974 y como Ministro de Defensa hasta 1980. La estrategia de Giap estaba basada en la teoría revolucionaria de la guerra de Mao Tse Tung, que distinguía tres fases: primera, resistencia pasiva, durante la cual se creaba y movilizaba el apoyo político; segunda, guerra de guerrillas, dirigida a debilitar al enemigo y a crear fuerzas militares propias; y finalmente, contraofensiva general. En 1954, Giap se sintió suficientemente fuerte para

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iniciar la etapa final de la guerra contra Francia y la brillante victoria en Dien Bien Phu corroboró plenamente su estrategia. Contra Vietnam del Sur y su aliado EE.UU., el planteamiento fue similar. Giap explicaba su estrategia como sigue: «Nuestra estrategia... fue mantener una larga batalla de desgaste... Sólo un largo período de guerra podía permitirnos utilizar al máximo nuestras buenas cartas políticas, sobreponemos a nuestra desventaja de falta de material, y transformar nuestra flaqueza en fortaleza. Mantener e incrementar nuestras fuerzas fue el principio al que nos adherimos, contentándonos con ataques cuando el éxito era seguro, y rehuyendo batallas en las que podíamos sufrir bajas...» La estrategia se construyó sobre un recurso en el cual los comunistas tenían una aplastante superioridad: su voluntad de luchar. Como Clausewitz, el teórico militar del siglo XIX, observó: la guerra requiere unidad de miras entre el gobierno, los militares y el pueblo. Esta unidad nunca se consiguió en los Estados Unidos. Los norvietnamitas, por el contrario, estaban unidos en una «guerra popular». Capitalizar esta fortaleza necesitaba una guerra larga. Como explicaba el primer ministro Pham Van Dong: «EE.UU. es la nación más poderosa de la Tierra. Pero a ellos no les gustan las cosas duraderas, ni incluso las guerras... Así que podemos alargarla y por ello ganarla al final.» El enfrentamiento militar dosificado y la charada de la Paz de París, ayudaron a los norvietnamitas a prolongar el conflicto, mientras los esfuerzos diplomáticos por aislar a los americanos de sus aliados de Occidente y promover el movimiento pacifista estadounidense aceleraban la destrucción del deseo de ganar de los americanos. La eficacia de la respuesta militar americana estaba limitada por dos dudas: ¿Cuáles eran los objetivos y quiénes los enemigos? ¿Era el papel de EE.UU. apoyar al régimen de Vietnam del sur, combatir el terrorismo del Vietcong, derrotar militarmente a Vietnam del Norte o erradicar el comunismo del mundo? La falta de unanimidad en los objetivos se tradujo en confusión sobre si EE.UU. combatía al Vietcong, a Vietnam del Norte, al comunismo en el Sudeste asiático o si la guerra tenía un alcance militar o político. La diversidad de opiniones y los cambios de la opinión pública y política a lo largo del tiempo fueron fatales para el establecimiento de una estrategia consistente a largo plazo. La coherencia y fortaleza de la estrategia de los norvietnamitas les permitió sobreponerse a errores de implantación. En concreto, Giap, sin duda, se precipitó al lanzar su ofensiva general. Las importantes infiltraciones en las líneas enemigas y las acciones de guerrillas de los norvietnamitas entre 1965 y 1967, fueron seguidas en 1968 por la ofensiva del Tet y en 1972 por la ofensiva en el frente del Este. Estas dos ofensivas sobre Vietnam del Sur y las posiciones de EE.UU. fueron rechazadas y produjeron grandes pérdidas. El general Giap fue sustituido como comandante en jefe por el general Van Tien Dung, quien reconoció que el escándalo Watergate había debilitado tanto a la presidencia de los EE.UU., que una respuesta americana a un nuevo ataque comunista era improbable. El 29 de abril, con la operación Viento Constante se empezó a evacuara todos los americanos de Vietnam del Sur, y a la mañana siguiente las tropas norvietnamitas entraron en el palacio presidencial de Saigón. Fuentes: Coronel Harry G. SUMMERS Jr. (1982), On Strategy, Presidio Press. Novato, CA; G. K. TANHAM (1961), Communist Revolutionary Warfare. Praeger, Nueva York; VON NGUYEN GIAP (1977), Selected Writings. Foreing Languages Publishing House. Hanoi; y J. CAMERON (1966), Here is Your Enemy, Holt. Rinehart, Winston, Nueva York.

En ningún caso, los éxitos pueden atribuirse a la aplastante superioridad de recursos: •

Madonna posee vitalidad, inteligencia y una tremenda capacidad de trabajo, pero tiene una notable carencia de atributos que se asocian normalmente con las artistas excepcionales. Su baile es aceptable, sus intervenciones flojas y su manera de cantar ha sido comparada, 7 grupo conocimiento para crecer

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por un ejecutivo de una casa discográfica, con «Minnie Mouse on helium». No escribe canciones y no es hábil con ningún instrumento en particular. •

Los recursos militares, humanos y económicos de los comunistas vietnamitas eran inferiores a los de Estados Unidos y Vietnam del Sur. En 1975 la evacuación del ejército de EE.UU. y del personal diplomático de Saigón supuso la humillación del país más poderoso del mundo por uno de los más pobres.

Tampoco puede atribuirse, exclusiva o principalmente, el éxito a la suerte. En ambas historias la suerte proporcionó oportunidades en los momentos críticos; pero ninguna de las dos estuvo sujeta a una buena suerte continuada. Más importantes fueron sus habilidades para identificar oportunidades, cuando éstas se presentaban, y tener claro el camino a seguir y la flexibilidad necesaria para explotar estas oportunidades. Mi argumento es que el elemento clave común del éxito en ambas historias es la presencia de una estrategia sólidamente formulada y eficazmente implantada. Para ninguno de los ganadores la estrategia existió como un plan y en ningún caso fue explícita. Aunque en ambas ocasiones podemos observar una dirección consistente basada en una visión clara del «juego» que se desarrollaba y las líneas maestras para competir y conseguir una posición de ventaja: •

La superioridad de Madonna como «superstar», y sus ingresos durante el período de diez años de 1984 a 1993, reflejan un abanico de actuaciones multimedia, que ha abarcado grabaciones, conciertos en directo, vídeos musicales, películas y libros. En estos mercados su aceptación pública ha sido máxima, basándose en la fuerte explotación del sexo e imágenes sexuales y en un continuo cambio de aspecto de su oferta para responder a las preferencias del momento en tecnología, moda y sociedad.

•

La victoria de las fuerzas comunistas vietnamitas sobre las francesas, y luego sobre las americanas, es un ejemplo clásico de cómo una estrategia firme seguida con total compromiso durante un largo período puede lograr la victoria a pesar de poseer recursos inferiores. La estrategia del general Ciap de emprender una guerra prolongada dosificando los enfrentamientos, fue fundamental para el éxito final de Vietnam del Norte. La estrategia fue invencible cuando comenzó a agotarse la voluntad del gobierno americano de mantener una guerra costosa e impopular, a medida que el ejercito americano era obligado, por la opinión pública nacional e internacional, a limitar su poder militar.

A pesar de todo, una estrategia puede ayudar a lograr el éxito, pero no lo garantiza. ¿Cuáles son las características de una estrategia que contribuyen al éxito? En nuestros dos ejemplos, destacan cuatro elementos críticos: •

Objetivos sencillos, coherentes y a largo plazo, Ambas iniciativas estaban asociadas con una notable claridad de objetivos. La carrera de Madonna es una implacable ascensión al estréllalo. Casi todas las otras facetas de su vida quedaron supeditadas a su carrera como artista. La mayoría de sus relaciones sociales y romances quedaron subordinados a sus objetivos profesionales. La diferencia fundamental entre el ejército norvietnamita y el americano durante la guerra del Vietnam estuvo en la claridad de sus objetivos. Vietnam del Norte nunca cuestionó su último objetivo: unir Vietnam bajo las normas del comunismo y expulsar a las tropas extranjeras del suelo vietnamita. Los esfuerzos de EE.UU. en Vietnam, por el contrario, estuvieron entorpecidos por la confusión de sus objetivos. ¿Estaban los Estados Unidos apoyando a un aliado, estabilizando el Sudeste 8 grupo conocimiento para crecer

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asiático, comprometidos en una guerra por el poder contra la URSS, o en una lucha global, en una guerra ideológica contra el comunismo? •

Profundo conocimiento del entorno competitivo. Los dos ejemplos diseñan sus estrategias en torno a una profunda y aguda apreciación del terreno en el que competían. Para la continuidad del éxito de Madonna ha sido fundamental entender correctamente qué es ser una estrella y cómo mantener y renovar el aprecio popular. Esta idea abarca reconocer el poder de atracción sexual como uno de los elementos clave del éxito de sus actuaciones en directo y la necesidad de controlar los principales canales de distribución. El general Giap comprendió a sus enemigos y las condiciones de batalla en las que podría comprometerlos. Además, el alto mando vietnamita tenía una opinión precisa sobre las presiones políticas americanas y sus prejuicios culturales, lo que supuso un elemento clave de la estrategia norvietnamita —minar la voluntad del pueblo americano de apoyar la guerra de Vietnam.

•

Valoración objetiva de los recursos. En ambas estrategias fue común el énfasis puesto en la explotación al máximo de las fortalezas internas, al mismo tiempo que se protegían los puntos débiles. Como hemos observado, los principales recursos de Madonna se basan en su habilidad para sintetizar su imagen, su actitud para autopromocionarse y su capacidad para explotar y recurrir a las preferencias del momento. Situándose ella misma como una «personalidad» y una «estrella» explota sus cualidades de una manera altamente efectiva, a la vez que evita ser juzgada simplemente como una cantante, una rockera o una actriz. La estrategia del general Giap fue diseñada cuidadosamente para protegerse contra las deficiencias que tenía su ejército en armas y equipamiento, mientras sacaba partido al compromiso y lealtad de sus tropas. En ambos ejemplos se pretendía obtener recursos críticos para fortalecer sus posiciones competitivas. Madonna formó un equipo de unos ciento cincuenta profesionales entre creadores, técnicos y directivos. El general Giap buscó atenuar su debilidad material con el apoyo de la Unión Soviética y la captura de armamento de los survietnamitas.

•

Implantación eficaz.. Pero, además, no solamente tuvieron estrategias bien fundadas, sino que también las implantaron eficazmente. Madonna y Giap fueron líderes muy eficaces: ambiciosos en la toma de decisiones. en su realización y a la hora de pedir lealtad y compromiso a sus subordinados. Los dos establecieron organizaciones que se estructuraron para llevar a cabo las estrategias con eficacia. Para ambos fueron decisivas las estructuras y sistemas que permitieron la explotación eficaz de las destrezas de los miembros de estas organizaciones, junto con la coordinación y comunicación necesarias para integrar estos esfuerzos individuales y orientarlos hacia el logro de los objetivos estratégicos esenciales.

Estas observaciones sobre el papel de la estrategia en el éxito pueden hacerse en relación con la mayor parte de las aspiraciones humanas. Si analizamos a las personas y organizaciones que logran sus propósitos en la guerra, el ajedrez, la política, el deporte o el mundo empresarial, observamos que rara vez lo consiguen de manera fortuita. Tampoco suele ser el factor determinante la dotación inicial de destrezas y recursos. Las estrategias que se elaboran sobre los cuatro elementos descritos anteriormente, casi siempre juegan un papel relevante. Observen a las personas de prestigio en cualquier actividad competitiva. Fíjense especialmente en los círculos de sus propios amigos y conocidos. Mis observaciones corroboran la opinión de que, en la mayoría de los casos, el éxito personal en términos de reconocimiento social, poder y remuneración material, normalmente no son para aquellos con 9 grupo conocimiento para crecer

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las mayores habilidades innatas. En cada una de estas actividades altamente competitivas el elemento central para el éxito personal es el empleo de estrategias que comparten los mismos elementos antes identificados: •

Tienen claros los objetivos de sus carreras profesionales a largo plazo. Estos objetivos profesionales son tan importantes que se convierten en prioritarios ante otras muchas metas de la vida —amistad, amor, tiempo libre, conocimientos, satisfacción espiritual—, metas ante las cuales la mayoría de las personas dudan en sus prioridades. Las biografías de líderes empresariales, políticos, del espectáculo y del arte enseñan a menudo que el éxito en sus carreras está unido a penosos fracasos en otros aspectos vitales, como la amistad, las relaciones familiares y el desarrollo espiritual.

•

Conocen el entorno que les rodea. Son hábiles a la hora de seleccionar las profesiones que ofrecen las mejores oportunidades y una vez en ellas, tienden a aprender rápidamente el «juego» —lo que es necesario hacer para asegurar el progreso—.

•

Se conocen muy bien a sí mismos. En especial, son conscientes de sus fortalezas y debilidades, en relación a las actividades que pueden realizar bien y a las que no.

•

Ejercen sus profesiones con entrega, constancia y determinación.

Estos mismos componentes de las estrategias de éxito —objetivos claros, comprensión del entorno, valoración de recursos y una eficaz implantación— constituirán los elementos cruciales de nuestro análisis de la estrategia empresarial. Estos principios no son nuevos; hace unos 2.000 años Sun Tzu escribió: «Conoce al otro y a ti mismo: Triunfa sin riesgo. Conoce la naturaleza y las circunstancias: Triunfa completamente» Como introducción al desarrollo de nuestro análisis de la estrategia empresarial, comencemos con la historia de la estrategia. EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL Orígenes y antecedentes militares La estrategia empresarial es un campo relativamente nuevo de estudio —incluso para las ciencias de la dirección—. Con el objeto de aclarar su significado el cuadro l.l ofrece diferentes definiciones de estrategia, referidas a un contexto genérico y empresarial. Aunque la estrategia empresarial es bastante reciente, muchos de sus conceptos y teorías tienen sus antecedentes en la estrategia militar, que se remonta a los principios enunciados por Julio César y Alejandro Magno y aún antes en el tratado clásico de Sun Tzu. escrito alrededor del 360 a. de C. La palabra «estrategia» procede de la palabra griega strategos, formada por stratos, que significa ejército, y -ag, que significa dirigir .

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La aplicación de estos principios de la estrategia militar a los negocios es un tema de continua controversia. En lo que estamos de acuerdo, sin embargo, es en que la estrategia militar puede producir nuevos enfoques importantes en el campo empresarial, siendo el más básico la distinción militar entre estrategia y táctica. Una estrategia es el plan global para establecer una posición favorable mediante el despliegue de los recursos. Una táctica es un plan para una acción específica. Mientras que las tácticas estudian las maniobras necesarias para ganar batallas, las estrategias están relacionadas con ganar la guerra. Las decisiones estratégicas, tanto en el ámbito militar como en el empresarial, comparten tres características comunes: • Son importantes. • Comprometen recursos significativos. • No son fácilmente reversibles. CUADRO 1.1: Definiciones de estrategia • ESTRATEGIA. El arte de la guerra, especialmente la planificación de los movimientos de tropas y barcos, etc., hacia unas posiciones favorables; plan de acción o política a seguir en los negocios, la política, etc. Oxford Pocket Dictionary • La definición de las metas y objetivos a largo plazo de una empresa, y la adopción de acciones y la asignación de los recursos necesarios para la consecución de estos objetivos. Alfred D. Chandler Jr., Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial Enterprise • Una estrategia es el modelo o plan que integra los principales objetivos, políticas y sucesión de acciones de una organización en un todo coherente. Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar y asignar los recursos de una organización de una forma singular y viable basada en sus capacidades y carencias internas relativas, en la anticipación a los cambios del entorno y en las eventuales maniobras de los adversarios inteligentes. James Brian Quinn, Strategies for Change: Lógical Incrementalism • La estrategia es el modelo de objetivos, propósitos o metas y de las principales políticas y planes para alcanzarlos, planteados de tal manera que definen en qué negocio está o va a estar la compañía y la clase de compañía que es o que va a ser. Kenneth Andrews, The Concept of Corporalc Sirategy • La estrategia empresarial, en una palabra, es ventaja competitiva... El único propósito de la planificación estratégica es permitir que la empresa obtenga, tan eficientemente como sea posible, una ventaja sostenible sobre sus competidores. La estrategia corporativa supone, así, un intento de alterar las fortalezas relativas de la compañía para distanciarse de sus competidores de la manera más eficiente. Kenichi Ohmac, The Mind of Strategist • El niño perdido: Julin Darling: El niño perdido: John Darling:

«¡Adelante! ¡Vamos a por ellos!» «Espera un momento. Primero debemos tener una estrategia.» «¿Uhh? ¿Qué es una estrategia?» «Es uuu... Es un plan de ataque.» Wall Disney, Peter Pan

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Ejércitos y empresas tienen similar necesidad de la estrategia. Ambos poseen unos objetivos: para el ejército, son establecidos por el gobierno, mientras que para las empresas son fijados por sus consejos de administración. Para ambos la situación competitiva surge de que los objetivos de diferentes organizaciones son incompatibles: entre 1990 y 1991, Irak quería el control de Kuwait y la ONU pretendía el restablecimiento de la soberanía kuwaití; Coca-Cola y Pepsi-Cola persiguen el liderazgo en el mercado mundial de refrescos. Tanto los ejércitos como las empresas poseen recursos que comprenden personas, bienes de equipo y habilidades técnicas. Ambos se enfrentan al entorno, determinado en parte por factores exógenos (el territorio en el conflicto militar, el mercado en la competencia empresarial) y en parte por las estrategias seguidas por los rivales A un nivel más detallado, se han aplicado una serie de principios específicos de la estrategia militar a las situaciones empresariales. Tales principios incluyen las fortalezas relativas de las estrategias ofensivas y defensivas, los méritos del ataque por los flancos —como oposición al ataque frontal—, el papel de las respuestas flexibles y graduales a las agresiones y la posibilidad de la celada, la emboscada, la extensión del conflicto y el desgaste del oponente. Las teorías aritméticas de la superioridad numérica, como las de Lanchester sobre los resultados de la batalla en función de las tropas, el potencial armamentístico y la tasa de refuerzos han sido empleadas (en particular por las empresas japonesas) para predecir los niveles críticos de cuota de mercado. Al mismo tiempo, existen diferencias bastante claras sobre la naturaleza de la competencia en la guerra y en los negocios. El objetivo de la guerra es, normalmente, derrotar al enemigo. La finalidad de la rivalidad empresarial rara vez es tan agresiva: la mayoría de las empresas limitan sus ambiciones competitivas, persiguen la coexistencia bastante más que la destrucción de su competidores. Por eso, puede encontrarse una analogía más cercana entre la diplomacia y la estrategia empresarial. La diplomacia se ocupa principalmente en el gobierno de las relaciones pacíficas; sólo cuando la diplomacia fracasa es cuando las naciones normalmente recurren a la guerra. De manera similar, las relaciones empresariales se caracterizan por la dualidad entre la cooperación y la competencia. La competencia a veces puede ser intensa, pero rara vez llega a ser destructiva entre empresas rivales bien establecidas. ¿Hacia una teoría general de la estrategia? El intento de trasladar las teorías de la estrategia militar a la dirección empresarial cuenta con la existencia de principios esenciales de estrategia que son comunes, y que incluso pueden extenderse a todas las situaciones competitivas. En 1944, dicha teoría se hizo asequible con la publicación por Von Neumann y Morgenstern de su Teoría de juegos. Durante los últimos treinta años, la teoría de juegos ha tenido un enorme impacto en el análisis de la competencia; en especial, ha revolucionado el análisis microeconómico y ha sido empleada ampliamente en análisis militares y políticos. Aunque la teoría de juegos se desarrolló a partir de las matemáticas, sus principios básicos tienen el atractivo de la intuición y son aplicables sin formalidades matemáticas. El estudio clásico de Thomas Schelling The Strategy of Conflict, formula los principales elementos de una teoría de la estrategia común a la mayoría de las situaciones competitivas, inspirándose en gran medida en las ideas que ofrece la teoría de juegos 10. La teoría de The Strategy of Conflict trata sobre los fundamentos de la negociación, las amenazas, la desconfianza mutua y el equilibrio entre la cooperación y el conflicto. 12 grupo conocimiento para crecer

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Mientras que la teoría de juegos ofrece ideas profundas en determinadas categorías de situaciones competitivas (siendo la más famosa la del dilema del prisionero), su aplicación a la dirección estratégica ha resultado decepcionante. Más que proporcionar una teoría general del comportamiento estratégico, la teoría de juegos ha desarrollado un gran número de modelos de equilibrio, muy específicos, cuyos resultados dependen en gran medida de los supuestos de partida y muchos de los cuales carecen de aplicación a situaciones reales. Algunas de las aplicaciones más valiosas de los conceptos de la teoría de juegos han servido para proporcionar una nueva perspectiva en situaciones de competencia, negociación y colaboración. En el capítulo tercero estudiaremos más a fondo los usos que se le pueden dar a la teoría de juegos en el análisis de la competencia. El desarrollo del análisis de la estrategia empresarial El interés concreto por la estrategia empresarial surgió en los EE.UU. a finales de los años cincuenta y principios de los sesenta, como respuesta a los problemas de la dirección de las grandes y complejas corporaciones. El principal problema para tales empresas era coordinar las decisiones individuales y mantener el control global de la alta dirección. El desarrollo de presupuestos financieros anuales proporcionó una herramienta esencial para tal coordinación y control; pero la coordinación de las decisiones de inversión necesitaba una planificación con un horizonte temporal mayor. El énfasis en la planificación a largo plazo durante los años sesenta reflejó el interés por lograr coordinación y coherencia de objetivos durante un período de expansión económica. La etapa de posguerra fue de una estabilidad y crecimiento sin precedentes, lo que condujo a la expansión de las grandes empresas. Como las compañías buscaban eficiencia y control del riesgo mediante la producción a escala eficiente, el marketing masivo, la integración vertical y las grandes inversiones a largo plazo en tecnología, de esta manera la planificación a largo plazo basada en las previsiones económicas y de mercado a medio plazo se hizo habitual. La forma característica era el plan quinquenal de la corporación, un documento que contenía objetivos, previsiones de las tendencias económicas claves (incluyendo demanda, cuota de mercado de la compañía, ventas y rentabilidad), establecía prioridades para los diferentes productos y áreas comerciales de la empresa y asignaba recursos. En 1963, el Instituto de Investigación de Stanford (SRI) comprobó que la mayoría de las grandes compañías de EE.UU. habían constituido departamentos de planificación. El caso 1.3 ofrece un ejemplo de esta planificación corporativa de carácter formal. Un elemento básico de esta herramienta fue la planificación y dirección del crecimiento. Por esta razón, la diversificación jugó un papel central en muchos de los planes corporativos de las empresas durante los años sesenta y setenta. De hecho, Igor Ansoff definió la estrategia en función de la elección de productos y mercados por la empresa: «Las decisiones estratégicas, principalmente, se refieren más a los problemas externos de la empresa que a los internos y específicamente a la selección de los diferentes productos (product-mix) que la empresa producirá y a los mercados en los que los venderá». En los años setenta, las matrices de planificación de cartera (véase el capítulo 15) se pusieron de moda como marco analítico para la selección de estrategias y asignación de recursos en las corporaciones diversificadas. El entusiasmo por la planificación corporativa en los años sesenta y principios de los setenta fue en paralelo con el afán de los gobiernos y autoridades públicas por la planificación económica, social y de las inversiones. Tanto en el sector privado como en el público este interés por planificar reflejaba el desarrollo de nuevas técnicas «científicas» de toma de decisiones y formulación de políticas: análisis coste-beneficio, actualización de flujos de caja, programación lineal, previsiones econométricas y política macroeconómica keynesiana. La 13 grupo conocimiento para crecer

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transición de las economías occidentales basadas en el empresario capitalista al directivo tecnocrático fue analizada por J. K. Galbraith. Desde el punto de vista de Galbraith, el tamaño, los riesgos y la dimensión temporal de las nuevas inversiones tenían como consecuencia la superioridad de la planificación empresarial sobre los comportamientos imprevistos del mercado. A mediados de los años setenta, sin embargo, las circunstancias cambiaron. La acumulación de fallos evidentes en las estrategias de diversificación para lograr sinergias frenó el avance de los conglomerados empresariales. Más importante aún fue el incremento de la inestabilidad macroeconómica (unida especialmente a la primera crisis del petróleo en 1974), que desacreditó la complicada elaboración de sistemas de planificación utilizados por muchas corporaciones importantes durante la década anterior. Cuando se inició un período de intensa turbulencia a escala mundial, las empresas se vieron obligadas a abandonar sus planes corporativos a medio plazo en favor de enfoques más flexibles. El aumento de la competencia internacional amenazó la estabilidad y supervivencia. Como la supremacía de las empresas norteamericanas en un amplio rango de sectores a nivel mundial —desde la siderurgia a la banca— estaba cada vez más amenazada el interés se desplazó desde los temas de diversificación y planificación —aumento de capacidades productivas y nuevos productos— a la necesidad de competitividad. La consecuencia fue que la alta dirección empezó a percibir su papel más en términos de dirección estratégica que de planificación corporativa. El estudio de Henry Mintzberg sobre la ascensión y caída de la planificación estratégica, que hace en su libro del mismo nombre, identifica tres «falacias de la planificación estratégica». •

La falacia de la predicción. El entorno no puede predecirse con exactitud. De hecho, teniendo en cuenta que el comportamiento de los competidores es un elemento clave del entorno, éste es intrínsecamente impredecible.

•

La falacia de la independencia. La formulación de la estrategia no puede separarse de un proceso directivo más amplio. Toda la información necesaria para la formulación estratégica no puede ser comunicada al departamento de planificación corporativa: algunos de los datos más críticos son los que los propios directores obtienen durante el proceso de dirección. La formulación de la estrategia no es un proceso de diseño formalizado cuyo resultado es un documento estratégico. La estrategia está continuamente evolucionando; debe combinar la formulación deliberada de la estrategia y los elementos que emergen a través del proceso de dirección.

•

La falacia de la formalización. Los procedimientos formales para la formulación estratégica tienen la ventaja de la sistematización; pero son inferiores a los sistemas informales, en lo que se refiere a la flexibilidad requerida para hacer frente a las discontinuidades y promover el aprendizaje de la organización a través de la estrecha relación entre pensamiento y acción.

El declive de la planificación corporativa y la aparición de la dirección estratégica ha estado asociado con los temas siguientes: •

un interés fundamental por crear una ventaja competitiva, combinando la vigilancia y el análisis del entorno sectorial con la valoración y el desarrollo de los recursos internos;

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•

un rechazo a la rigidez de los planes corporativos detallados y una aceptación de la flexibilidad;

•

una decepción con el papel de los departamentos de planificación como principal fuente de la formulación estratégica y la vuelta de ésta a las manos de los directivos que son responsables de su implantación. CASO 1.3 LA PLANIFICACIÓN CORPORATIVA EN UNA GRAN COMPAÑÍA SIDERÚRGICA DE EE.UU. EN 1965

El primer paso en el desarrollo de los planes a largo plazo era prever la demanda de producto para los próximos años. Tras calcular las necesidades de ventas en toneladas de cada distrito, para obtener la fracción objetivo de la demanda total prevista, se determinaba el nivel óptimo de producción para cada zona. Para esta tarea se usaba un programa de ordenador que incluía la demanda estimada, la capacidad productiva existente, los costes de transporte. etcétera. Una vez calculada la tasa óptima de producción en cada zona, se especificaban los bienes de equipo suplementarios que se necesitaban para producir las toneladas deseadas. Posteriormente, el responsable de ingeniería de la corporación y varios ingenieros regionales estimaban el coste de las inversiones necesarias en equipos, edificios y plantas. Las propuestas de inversión se formulaban tras considerar las disponibilidades de capital y la política de endeudamiento. Para algunas áreas se estudiaban planes alternativos para lograr los objetivos de la compañía. El vicepresidente responsable de la planificación a largo plazo recomendaba planes concretos al presidente y después la alta dirección y el consejo de administración decidían sobre ellos. Fuente: Harold W. HENRY (1967), Long Range Planning Processes in 45 Industrial Companies, Prentice-Hall, Engltwood Cliffs, Nueva York, p. 65.

A finales de los años setenta y principios de los ochenta, el mejor conocimiento del entorno supuso que la orientación principal de la dirección estratégica fuese el análisis sectorial y de la competencia. Michael Porter, de la Harvard Business School, fue el pionero en la aplicación de la organización industrial o análisis sectorial (industrial organization) (10) 16 al análisis de los determinantes de la rentabilidad de la empresa. El Strategic Planning Instituto, con su proyecto PIMS (Profit Impact of Market Strategy), que relaciona estrategia y rentabilidad empresarial, realizó importantes estudios sobre el papel de la estructura sectorial y de la posición competitiva en la rentabilidad. El Boston Consulting Group también analizó en esos años la influencia de la cuota de mercado en la ventaja competitiva y en la rentabilidad. A finales de los años ochenta y principios de los noventa, el centro de interés del análisis de la ventaja competitiva se desplazó rápidamente hacia los aspectos internos de la empresa. La ventaja competitiva se ve menos dependiente de las elecciones de la empresa sobre su posición en el mercado y más de la explotación de recursos y capacidades internos únicos. Los estudios de “la concepción de la empresa basada en los recursos” y de las competencias y capacidades organizativas ayudaron a desplazar el foco de atención de la dirección estratégica hacia los aspectos dinámicos de la ventaja competitiva, la importancia de la innovación y el papel central de los procesos internos en la empresa. El cuadro 1.2 resume el desarrollo de la dirección estratégica en el tiempo.

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EL PAPEL DE LA COMPETENCIA Y LA BÚSQUEDA DE LA VENTAJA COMPETITIVA La competencia es la razón de ser de la estrategia. Sin competencia, la estrategia —interesada principalmente en establecer objetivos, prever el entorno y planificar el empleo de los recursos— tiene escasa importancia e interés. La esencia de la estrategia es la interdependencia de los competidores: porque las acciones de un jugador afectan a los resultados de los otros participantes, las decisiones de cada jugador deben considerar las posibles reacciones de los demás jugadores. Por esto, los juegos de estrategia (póquer, ajedrez) son radicalmente distintos de los juegos de azar (bingo) y de los de habilidad (tiro con arco). Existe competencia si los recursos son limitados y los objetivos de los competidores incompatibles. Lo que diferencia a la competencia entre los seres humanos, en sociedad, de la competencia entre otras especies es la estrategia. La evolución está guiada por la competencia natural, lo que supone la inexistencia de una estrategia. La mutación genética da como resultado la diversidad y aquellas variedades de especies que mejor se adaptan al entorno multiplican su número. Las que peor se adaptan desaparecen. En nuestra sociedad la competencia es distinta. A diferencia de otros organismos vivos, los seres humanos tienen la capacidad de anticiparse a las acciones de sus competidores y, basándose en sus expectativas, ajustar su comportamiento y características. Frente a la competencia natural, que es controlada por un proceso de selección determinado por el entorno, la capacidad para el comportamiento estratégico produce una competencia estratégica o racional. Bruce Henderson, fundador del Boston Consulting Group, ha resumido los principales requisitos de la competencia estratégica: •

una masa crítica de conocimientos relacionados con el proceso competitivo;

•

la habilidad para integrar estos conocimientos y comprender las relaciones de causas y efectos;

•

imaginación para prever acciones alternativas y lógica para analizar sus consecuencias;

•

disponibilidad de recursos, más allá de las necesidades actuales, para invertir en posibilidades de futuro.

Aunque esta competencia estratégica domina el mundo de la empresa, sólo la revolución de la teoría de juegos, en los últimos veinte años, ha hecho posible que la economía enfoque sus esfuerzos al análisis de la rivalidad consciente más que a la aceptación sin más de la misma. La contribución de la teoría de juegos al análisis de la competencia estratégica será estudiada en capítulos posteriores. Por el momento, es suficiente decir que los intentos por desarrollar la teoría de juegos hacia una teoría general del comportamiento estratégico han sido superados por la absoluta complejidad de las interacciones competitivas entre empresas y el casi infinito número de resultados que se pueden generar de los diferentes supuestos sobre preferencias, distribución de información y clase de juego.

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CUADRO 1.2.—Evolución de la Dirección Estratégica Período

Años 50

Tema dominante

Planificación y control presupuestario Control financiero a través de los presupuestos

Puntos principales

Principales conceptos técnicas

Años 60

Presupuesto y financiero Planificación inversiones. Valoración proyectos

Implicaciones organizativas

Planificación corporativa

Estrategia corporativa

Finales 70 Finales 80 principios 80 principios 90 Análisis sectorial y Búsqueda de de la competencia ventaja competitiva

de Elección de sectores, mercados y segmentos de mercado y ubicación en ellos Previsiones de Unidad Estratégica Análisis de la mercado. de Negocio como estructura sectorial de Diversificación y unidad de análisis análisis de Análisis de la de sinergias Matrices de competencia. planificación de carteras. Análisis PIMS Análisis de la curva de experiencia. Ingresos y cuota de mercado

La dirección financiera clave para la función corporativa.

Planificación crecimiento

Años 70

Desarrollo departamentos planificación corporativa.

del Planificación carteras

Fuentes de ventaja competitiva en la empresa. Aspectos dinámicos de la estrategia Análisis de los recursos Análisis capacidades competencias organizativas.

de y

Análisis dinámico: velocidad de respuesta, ventaja del primer entrante. de Integración del Desinversión de Reestructuración de control financiero y unidades poco corporativa y reestratégico. atractivas. ingeniería.

Planificación Dirección Aumento de los estratégica como activos. conglomerados. diálogo entre la sede central y sus Difusión de la divisiones forma-M

de Construcción de capacidades a través de sistemas de información para la dirección, gestión de recursos humanos, alianzas estratégicas y nuevas formas organizativas.

La idea de que la competencia en los sectores con una alta rivalidad es difícil de analizar y tiene la posibilidad de producir múltiples resultados tiene una notable influencia en el énfasis que pone este libro en el análisis estratégico. En la formulación estratégica nuestra prioridad se centrará menos en hacer juegos competitivos —mediante la anticipación a los movimientos de los rivales, entreteniéndolos con fanfarronadas, engaños, amenazas y disuasiones— y más en la búsqueda del aislamiento de las incertidumbres que emanan de las interacciones competitivas, mediante el establecimiento de una posición de ventaja sostenible sobre los rivales. La idea de que el principal objetivo de la estrategia es el establecimiento de ventajas singulares sobre los competidores es coherente con una aproximación ecológica a la estrategia empresarial. Bruce Henderson sostiene que la consecuencia del Principio de Gause — competidores que tratan de vivir de la misma manera no pueden coexistir— implica que cada empresa debe diferenciarse: «Estrategia es una búsqueda deliberada de un plan de acción que cree y desarrolle una ventaja competitiva de la empresa. Para cualquier empresa, la búsqueda es un proceso iterativo que

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comienza con el reconocimiento de dónde está y qué tiene ahora. Sus competidores más peligrosos son los que más se le parecen. Las diferencias entre la empresa y sus competidores son el fundamento de su ventaja. Si tenéis empresas y son viables, ya tenéis alguna clase de ventaja, no importa cuan pequeña o sutil... El objetivo es agrandar el alcance de su ventaja, lo que sólo puede conseguirse a costa de otro».

Si el contenido de este libro pudiera resumirse en un único lema, sería: cómo tratar de identificar, establecer y sostener la ventaja competitiva. EL PROCESO ESTRATÉGICO: CRÍTICAS AL ENFOQUE «RACIONALISTA» Como su título indica, el interés de este libro reside en el análisis. Se parte del supuesto de que la alta dirección de la organización es capaz de valorar objetivamente la empresa y su entorno para formular e implantar una estrategia óptima. El tema más importante de este libro es la formulación de la estrategia, aunque como veremos formulación e implantación no pueden separarse: una estrategia bien formulada debe tener en cuenta el proceso a través del cual será implantada. En la reformulación de la estrategia de IBM, Lou Gerstner y su equipo de dirección tuvieron en cuenta la estructura organizativa de IBM, sus sistemas de dirección, personal y la cultura corporativa que influye en el comportamiento de los empleados y en la percepción de sus roles. Este acercamiento «racionalista» a la estrategia empresarial lleva implícitos determinados supuestos sobre el proceso de elaboración de la estrategia. En primer lugar, la formulación de la estrategia es el terreno acotado de la alta dirección. El director de la oficina ejecutiva o director general, Chief Executive Office (CEO), y el equipo de alta dirección son quienes analizan la situación presente y determinan el rumbo adecuado para la organización. Una vez formulada la estrategia deseada, los directivos de niveles inferiores pasan a implantarla. Para la mayoría de las organizaciones, dicho esquema es una ficción: el proceso es menos estructurado, más difuso y la dicotomía entre formulación e implantación es menos evidente. La investigación empírica de Henry Mintzberg y sus colegas de la Universidad McGill sobre el desarrollo a largo plazo de la estrategia en un grupo de organizaciones ha identificado determinadas características del proceso de elaboración de la estrategia. Estrategias deliberada y emergente La formulación racional de la estrategia, de arriba abajo, como la que se ha planteado en este capítulo, es lo que Mintzberg denomina estrategia deliberada. Incluso en este caso, no obstante, es improbable que la estrategia sea el resultado de decisiones de una sola persona o grupo, sino más bien el reflejo de un complejo proceso político de negociación, pactos, compromisos y manifestaciones externas. Sin embargo, la estrategia que observamos en el patrón de decisiones de la organización, lo que Mintzberg llama estrategia emergente, es probable que se desvíe sustancialmente de la estrategia deliberada. La desviación ocurre por muchas razones. Para empezar, ningún director general tiene suficiente información para definir completamente de manera explícita la estrategia que pretende: la implantación necesita que se formulen los detalles. En segundo lugar, ningún director general tiene pleno control sobre la organización: inevitablemente, las decisiones y actividades de los subordinados se desvían de las dictadas por los superiores. Y en tercer lugar, incluso en las organizaciones jerárquicas más rígidas, la formulación estratégica nunca es el terreno exclusivamente delimitado de la alta dirección. La alta dirección no tiene el monopolio de las buenas ideas o 18 grupo conocimiento para crecer

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decisiones; el descubrimiento de formas mejores de hacer las cosas surge en todos los niveles de la organización y se reflejará en la estrategia de la organización. El informe de Richard Pascale sobre el éxito de Honda en la invasión del mercado norteamericano de motos en los años sesenta es un ejemplo del proceso de cómo surge la estrategia. Según el Boston Consulting Group, Honda ilustra el enfoque analítico en la formulación de la estrategia, basada en la explotación de la curva de experiencia para lograr una inexpugnable posición de liderazgo en costes en el mercado mundial de motos. Sin embargo, la investigación de Pascale reveló algo distinto. La decisión inicial de entrar en el mercado de EE.UU. se basó en un breve análisis y no tenía un plan claro sobre cómo Honda construiría su posición de mercado. El éxito excepcional de la Honda fue una sorpresa para la compañía —Honda había considerado que su mayor oportunidad radicaba en la motos de gran cilindrada—. Como Mintzberg observa: «a pesar de lo genial que parece su estrategia a posteriori, los directivos de Honda cometieron casi todos los errores imaginables hasta que el mercado finalmente les golpeó en la cabeza con la fórmula correcta». La «escuela orientada al proceso» de la estrategia se centra sobre cómo surgen las estrategias en la realidad. Los temas principales son cómo se toman las decisiones estratégicas y los determinantes del cambio organizativo. Ambos campos se basan en una amplia variedad de ciencias sociales. Eisenhardt y Zbaracki identifican tres grandes aproximaciones: el enfoque basado en el conocimiento, que se centra en la racionalidad de los decisores; el enfoque político, que gira sobre el poder en las organizaciones; y el enfoque «cubo de basura», que concibe el proceso organizativo como casual o anárquico. Otras investigaciones sobre el cambio estratégico han realizado estudios longitudinales de una sola empresa (por ejemplo, el estudios de Pettigrew sobre ICI) y de grupos de compañías (por ejemplo, el estudio de Romanelli y Tushman sobre empresas de ordenadores). La estrategia como «arte» Henry Mintzberg, uno de los más destacados partidarios de la «escuela del proceso», argumenta que el racionalismo no es sólo un método erróneo para estudiar cómo se formulan actualmente las estrategias, sino que también es una pobre manera de hacer estrategia. «La idea de que lo estrategia es algo que puede ocurrir de forma casual, lejos de los detalles de dirigir una organización día a día, es una de las grandes falacias de lo dirección estratégica convencional». El problema es que la división entre formulación e implantación imposibilita el aprendizaje. En la práctica, formulación e implantación deben ir unidas, de manera que la estrategia sea ajustada y revisada constantemente a la luz de la experiencia. Mintzberg emplea la idea del «arte» para contrastar su concepción de la formulación de la estrategia con el enfoque convencional de la planificación: «Imaginemos alguien haciendo planificación estratégica. Lo que probablemente salta a nuestra mente es una imagen de pensamiento ordenado: un directivo con experiencia o un grupo de ellos, sentados en una oficina formulando líneas de acción que todos los demás implantarán según el programa. El elemento clave es la razón —el control racional—, el análisis sistemático de los competidores y mercados o los puntos fuertes y débiles de la empresa; la combinación de todos estos análisis produce una estrategia clara, explícita, hecha y derecha.

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Ahora imaginemos alguien desarrollando una estrategia artesanal. Surge una imagen totalmente diferente, tan diferente de la planificación como la artesanía de la mecanización. La artesanía supone habilidades tradicionales, dedicación, perfeccionamiento a través del dominio de cada detalle. Lo que surge en la mente no es tanto pensamiento y razón como implicación, un sentimiento de intimidad y armonía con los materiales con los que se trabaja, desarrollado gracias a una larga experiencia y compromiso. La formulación e implantación se unen en un proceso flexible de aprendizaje a través del cual emergen estrategias creativas».

El objeto de este libro es seguir un enfoque racionalista y analítico de la formulación de la estrategia, más que el acercamiento «artesanal» defendido por Mintzberg. No porque considere la planificación superior al enfoque artesanal —planificar, en un sentido detallado, no es estrategia—. Tampoco deseo minimizar el papel de la habilidad, dedicación, compromiso, armonía o creatividad. Estas cualidades son elementos esenciales de estrategias fructíferas y de empresas prósperas. El desarrollo de la estrategia es un proceso multidimensional que debe incluir tanto el análisis racional y la intuición, como la experiencia y la emoción. No obstante, tanto si la formulación de la estrategia es formal o informal, como si las estrategias son deliberadas o emergentes, existen pocas dudas sobre la importancia del análisis sistemático como un factor vital en el proceso estratégico. Sin análisis, el proceso de la formulación de la estrategia, particularmente en el nivel de alta dirección, es probable que sea caótico, sin elementos para la comparación y evaluación de las alternativas. Es más, las decisiones críticas llegan a ser sensibles a las manías y preferencias de cada director, a las modas pasajeras y a las ilusiones. Los conceptos, teorías y modelos analíticos no son alternativas ni sustitutos de la experiencia, el compromiso o la creatividad. Pero ofrecen esquemas útiles para organizar y valorar la enorme cantidad de información aprovechable de la empresa y su entorno y para guiar las decisiones e incluso pueden actuar como estímulo más que como freno de la creatividad y la innovación. El núcleo de la aproximación racional al análisis de la estrategia es la idea de que podemos analizar sistemáticamente las razones del éxito y fracaso de las empresas y aplicar las lecciones de nuestro aprendizaje a la formulación de estrategias empresariales. El problema con el enfoque racionalista, como subraya Mintzberg en sus ataques a la planificación estratégica, es que el análisis se queda corto —ha tendido a la excesiva formalización y ha enfatizado la cantidad sobre la cualidad de la información—. El riesgo del enfoque de Mintzberg es que minimiza el papel del análisis metódico y realza el papel de la intuición y de la visión, nos desplaza hacia el mundo de Shirley MacLaine a una nueva era mística (New Age) en la que la racionalidad está devaluada. El objetivo de este libro es promover un análisis sólido, lógico y aplicable. Si el análisis estratégico no tiene en cuenta el aprendizaje mediante la experiencia y la implantación práctica es un análisis pobre. De manera similar, el proceso de formulación estratégica debe incluir intuición, reflexión e interacción entre pensamiento y acción. Un buen análisis debe estimular el desarrollo de la intuición y favorecer la creatividad. El análisis también puede facilitar enormemente el proceso de formulación estratégica. El análisis facilita un marco para la discusión racional de ideas alternativas y un vocabulario para comunicar la estrategia a todas las partes de la organización. Los múltiples papeles de la estrategia Lo que resulta de la visión de la estrategia como «proceso» es la habilidad para entender a la dirección estratégica en un contexto más amplio y con una función más extensa. Podemos considerar la estrategia como el medio para realizar tres tareas directivas clave: 20 grupo conocimiento para crecer

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1. La estrategia como soporte para la toma de decisiones. Al comienzo de este capítulo he identificado la estrategia como un elemento clave del éxito. Pero, ¿por qué? La estrategia es un modelo o motivo que da coherencia a las decisiones de un individuo u organización. Pero, ¿por qué los individuos o las organizaciones no pueden tomar decisiones que sean óptimas sin tal motivo unificador? Consideremos el juego de ajedrez. Si un jugador de ajedrez fuera capaz de identificar cada movimiento posible y todas las consecuencias de cada uno de los movimientos —en pocas palabras, representar en un gran árbol de decisiones el juego completo— no sería entonces necesaria una estrategia. Para cada movimiento del oponente, el jugador podría tener identificado el movimiento óptimo a realizar. Sin embargo, los jugadores de ajedrez, incluso los grandes campeones, están sujetos a las mismas limitaciones cognoscitivas de todo ser humano: «racionalidad limitada». Lo que significa que el cerebro humano es incapaz de asimilar y analizar toda la información disponible necesaria para todas las opciones lógicas. En un mundo de racionalidad limitada, una estrategia es una solución no necesariamente óptima (secondbest) —establece una serie de guías, reglas y criterios por los cuales cada jugador puede tomar sus decisiones—. En el caso del ajedrez, tales estrategias a menudo toman la forma de simples máximas: «controlar el centro del tablero», «estar a la defensiva cuando juegan las negras», etc. En el caso de las empresas, la estrategia puede ser igualmente vista como una consecuencia de la racionalidad limitada. Incluso en la más pequeña de las empresas, se toman probablemente cada día cientos de decisiones, que van desde ofrecer un descuento a un determinado cliente a la elección de enviar el correo por servicio regular o urgente. No es posible, ni deseable, optimizar cada decisión mediante la consideración de todas las permutaciones que ofrecen cada una de las decisiones. En estas circunstancias, estrategias tales como «buscaremos el liderazgo tecnológico en las aplicaciones militares o comunicaciones radiofónicas» o «fijaremos el precio más barato de alquiler de coche en Cincinnati» simplifican la toma de decisiones: al imponer limitaciones a la gama de alternativas consideradas y mediante una actuación heurística —una regla práctica que simplifica la búsqueda de una solución aceptable a un problema—. 2. La estrategia como medio de coordinación y comunicación. La estrategia no sólo puede ayudar a crear coherencia en las decisiones a lo largo del tiempo. En las organizaciones complejas puede servir como medio útil para lograr coherencia en la toma de decisiones de los individuos de los diferentes departamentos. Como se ha señalado antes, el desarrollo de la planificación corporativa fue en parte una respuesta al aumento de tamaño y complejidad de las compañías. Una de las funciones importantes de la estrategia es facilitar una dirección común a la empresa. Para que la estrategia proporcione coordinación se requiere que el proceso estratégico actúe en la empresa como un mecanismo de comunicación. Uno de los cambios más importantes en la realización de la estrategia en las grandes empresas, durante las dos últimas décadas, ha sido el desplazamiento de la responsabilidad en la formulación de la estrategia, desde los departamentos de planificación corporativa a la línea directiva. Uno de los beneficios de esta transición es que el proceso de planificación estratégica suministra un mecanismo de alta eficacia para el diálogo entre los directores corporativos y de divisiones y entre directores generales y especialistas funcionales. Otro aspecto más controvertido de la estrategia como medio de comunicación son las declaraciones sobre la misión de la compañía. El establecimiento de la misión es una 21 grupo conocimiento para crecer

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declaración fundamental de la estrategia de la compañía. Andrew Campbell y Laura Nash, del Ashridge Strategic Management Centre, identifican cuatro elementos de la misión: • Propósito: por qué existe la compañía. • Estrategia: posición competitiva y competencia distintiva. • Valores: en que cree la compañía. • Reglas y comportamientos: las políticas y comportamientos que sostienen los valores y competencias distintivas. Como Campbell y Nash reconocen, las misiones de las compañías sirven para muchos fines —son mecanismos para alinear los objetivos y valores de los empleados con los objetivos y valores de la compañía y sirven para desarrollar un compromiso afectivo de los empleados hacia la misma—. Sin embargo, más importante aún es la declaración de misión como medio de comunicar, interna y externamente, los aspectos fundamentales y permanentes de la estrategia de la compañía. En palabras del director general de British Airways, Colin Marshall: «una misión corporativa es algo más que buenas intenciones e ideas agradables; representa el modelo para toda la empresa, los valores que impulsan a la compañía y la opinión que la compañía tiene de sí misma y de lo que puede llevar a cabo». Otros ejecutivos son menos entusiastas. Algunos observan la misión como una moda pasajera de los años ochenta o como una limitación a la libertad de los directivos y altos ejecutivos. A los pocos meses de que Lou Gerstner tomase posición como director general de IBM, comentaba: «Lo último que IBM necesita es una declaración de misión.» 3. La estrategia como meta. El concepto de estrategia se une con el de misión y visión cuando la empresa define dónde desea estar en el futuro. Dicho escenario objetivo sirve no sólo para establecer una dirección que guíe la formulación de la estrategia de la compañía sino también para fijar sus aspiraciones. Por lo tanto, una función adicional de la estrategia es entenderla como una meta para la organización. Hamel y Prahalad argumentan que un elemento crucial en las estrategias de las compañías que sobresalen por su buen hacer, es lo que ellos denominan «el propósito estratégico» —una obsesión con la consecución del liderazgo a nivel global—. El cuadro 1.3 presenta ejemplos de propósitos estratégicos expresados claramente por la alta dirección. Hamel y Prahalad van más lejos con sus argumentos. En un entorno dinámico, la aproximación tradicional a la formulación estratégica —que subraya el ajuste entre los recursos internos y las oportunidades externas— no conduce a la competitividad a largo plazo. En el éxito de compañías en rápido ascenso —como CNN en televisión, Apple en ordenadores, Yamaha en pianos y el grupo Virgin de Richard Branson en música, comercio minorista y viajes aéreos (vuelos chárter)—, es crítico el desajuste entre recursos y aspiraciones. Desajuste en el que una ambición desmesurada produce energía para la innovación, el riesgo y la mejora continua. En lugar del ajuste estratégico y de la asignación de recursos, Hamel y Prahalad hacen hincapié en aprovechar al máximo los recursos y en apalancarías.

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CUADRO 1.3.—Ejemplos de propósitos estratégicos COMPAÑÍA NASA, Programa Apolo

PROPOSITO ESTRATÉGICO Poner un hombre en la Luna antes que los soviéticos

Komatsu

Cercar a Caterpillar

Canon

Vencer a Xerox

Toyota

Llegar a ser una segunda Ford —un líder en el sector del automóvil

NEC

Lograr la convergencia de los ordenadores y las comunicaciones

Coca-Cola

Poner una Coke al alcance de la mano de todo el mundo

Fuente: G. HAMEL y C. K. PRAHALAD (1989), «Strategic Intent», Harvard Business Review, mayo-junio.

El papel análisis en la formulación estratégica El reconocimiento de la multiplicidad de fines que satisface la estrategia de una compañía — y, en especial, su función de difundir valores, comunicar propósitos y fijar aspiraciones— eleva aún más las cuestiones de la aproximación analítica a la estrategia. Después de que Abemathy y Hays identificaron las «técnicas modernas de dirección» como responsables del declive de la competitividad de las empresas norteamericanas en muchos sectores, las aproximaciones a las técnicas de dirección han sido censuradas por ser estáticas, conservadoras, adversas al riesgo, inflexibles, orientadas al corto plazo y perjudiciales para la innovación. Mi propósito en este libro no es defender la aproximación convencional al análisis de la estrategia de la empresa, sino mejorarlo. El enfoque de la estrategia debe ser dinámico, flexible e innovador; debe reconocer el papel destacado que los valores y objetivos juegan en las organizaciones y la importancia del proceso estratégico para facilitar la comunicación y la coordinación. Debe admitir la importancia de la intuición, el conocimiento tácito y el proceso de aprendizaje mediante la acción (learning by doing) complementado por un análisis más «científico». Es vital que reconozcamos las limitaciones del análisis para guiar la dirección estratégica. A diferencia de las matemáticas, la química o incluso la economía, la dirección estratégica carece de un cuerpo teórico aceptado, internamente consistente y empíricamente contrastado. Aunque emplea teoría y conceptos teóricos, éstos proceden de ciencias sociales y administrativas anteriores —sobre todo de la economía, la psicología y la teoría de la organización— y tienen principalmente una base ad hoc. Incluso como ciencia aplicada, la dirección estratégica se diferencia sustancialmente de la ingeniería y de la mayoría de las disciplinas de la dirección de orientación más técnica, como las finanzas y la dirección de la producción. La principal característica de las técnicas analíticas fundadas sobre una teoría científica es su capacidad, una vez que han sido introducidos los datos apropiados, para generar soluciones a problemas complejos y elegir entre alternativas sobre la base de criterios seleccionados previamente. Por ejemplo, la programación lineal puede determinar el programa óptimo de producción, el análisis de los" flujos de caja actualizados seleccionar entre proyectos de inversión alternativos y la teoría del muestreo establecer el tamaño y estructura adecuada de una investigación de mercado.

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Una característica fundamental de las técnicas que introduciré en este libro es que no facilitan soluciones. Al igual que las decisiones estratégicas de nuestra propia vida no pueden tratarse con técnicas de decisión cuantitativas (¿debo casarme?, ¿tener hijos?, ¿cambiar de carrera profesional?, ¿desplazarme a una nueva ciudad?), lo mismo sucede en la empresa. Sencillamente existen demasiadas variables para reducir el análisis estratégico a un algoritmo programado. El propósito del análisis estratégico no es dar respuestas sino ayudar a comprender los problemas. Muchas de las técnicas analíticas introducidas en el libro son esquemas sencillos para ayudamos a identificar, clasificar y comprender los elementos principales que afectan a las decisiones estratégicas. Tales esquemas son inestimables en la dura lucha con las complicadas decisiones estratégicas: la infinita complejidad del entorno empresarial y la maraña de personas, recursos, estructuras y tradiciones que componen la empresa. En algunos casos, la contribución más útil puede estar en ayudamos a abordar un problema: guiándonos hacia las cuestiones que necesitemos responder y facilitando un esquema en el que la información reunida pueda ser encajada. De esta manera estaremos en una posición superior a la del director que confíe exclusivamente en la experiencia y el conocimiento tácito. Finalmente, los modelos y técnicas analíticas pueden favorecer nuestra flexibilidad como directores. El análisis en este libro es de aplicación general; no es específico para sectores, compañías o situaciones concretas. Por eso, puede ayudar a aumentar nuestra confianza y eficacia en la comprensión y respuesta ante nuevas situaciones y circunstancias. En lugar de limitarlas, en este libro se fomentará la innovación, la flexibilidad y la oportunidad; mediante el estímulo para comprender en profundidad temas fundamentales referidos a la ventaja competitiva, necesidades de los clientes, capacidades organizativas y los fundamentos, conceptos, modelos y técnicas de la competencia. Resumen y perspectivas Este capítulo ha cubierto bastante terreno. Se ha introducido el concepto de estrategia, explicado su papel en el éxito, trazado su desarrollo en el tiempo y examinado un número de ideas acerca de sus propósitos y limitaciones. La premisa fundamental de este capítulo es que la estrategia es un determinante importante del éxito en la mayoría de las actividades humanas. En los conflictos militares, el deporte, la empresa y en nuestras carreras profesionales, una buena estrategia puede transformar una debilidad inicial en éxito. Las estrategias fructíferas se componen de cuatro elementos clave: • Están dirigidas hacia objetivos precisos a largo plazo. • Están basadas en un entendimiento profundo del entorno. • Están fundadas en un detallado conocimiento de las capacidades internas de la organización o de la persona. • Están implantadas con resolución, coordinación y eficaz aprovechamiento de las capacidades y compromiso de todos los miembros de la organización. Este libro se interesa por el uso del análisis sistemático en la formulación de estrategias ganadoras. En el próximo capítulo, destacaré el fundamento del análisis de la estrategia que conformará el modelo para el resto del libro.

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SESIÓN Nº 2

Grant, Robert (1996).- “Dirección Estratégica: Conceptos, Técnicas y Aplicaciones” 1ª edición, Editorial Civitas, Madrid, España.

Capitulo 2: Un marco para el análisis de la estrategia

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CAPITULO 2:

UN MARCO PARA EL ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA «La meta estratégica de una empresa es obtener una rentabilidad sobre el capital invertido, si a largo plazo esta rentabilidad no es satisfactoria, debería corregirse esa deficiencia o bien abandonar la actividad por otra más ventajosa.» Alfred P. SLOAN Jr., «Mis años con General Motors»

CONTENIDO DEL CAPITULO. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS UN MARCO PARA EL ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL El ajuste estratégico LA ESTRATEGIA COMO BÚSQUEDA DEL BENEFICIO La rentabilidad como objetivo básico de la empresa Los problemas para definir y medir el beneficio Identificación del beneficio económico Maximización del valor del accionista Los problemas de la maximización del valor del accionista Algunas reglas prácticas LAS FUENTES DE BENEFICIO Y LA DISTINCIÓN ENTRE ESTRATEGIA CORPORATIVA Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL RESUMEN Y CONCLUSIONES Apéndice: Valoración de empresas y negocios

INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS El primer capítulo estableció lo que es la estrategia y lo que puede significar para la empresa. En este capítulo, trazaré un marco para el análisis de la estrategia, en el cual se la ve como nexo de unión entre la empresa y su entorno. En el desarrollo de este marco, se realiza un supuesto esencial: que el objetivo principal de la empresa es maximizar el beneficio —o lo que es igual, maximizar el valor para el accionista—. Una parte importante de este capítulo tratará sobre la definición y medida del beneficio. Una vez que la estrategia es definida como la búsqueda de la rentabilidad, nuestra capacidad para formular la estrategia sobre una base analítica aumenta notablemente: el análisis de la estrategia depende en gran medida de la capacidad para diagnosticar las fuentes de beneficio (o renta) disponibles para la empresa. 26 grupo conocimiento para crecer

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Una vez terminado este capítulo, el lector podrá: • tener una visión de la estrategia como el nexo de unión entre la empresa y su entorno (ésta constituirá, en este libro, el marco fundamental para posteriores análisis); • familiarizarse con las diferentes medidas del beneficio, incluyendo el beneficio contable, el beneficio puramente económico y el flujo de caja; • ser capaz de aplicar los principios de maximización del valor para el accionista a la valoración de las empresas, unidades de negocio y estrategias; • reconocer la distinción entre estrategia corporativa y estrategia empresarial. UN MARCO PARA EL ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL En el análisis introductorio de las organizaciones con éxito, se identificaron cuatro elementos básico» para una estrategia triunfadora: • Objetivos claros. • Comprensión del entorno. • Conocimiento de las debilidades y fortalezas de la empresa. • Implantación eficaz. En el contexto de la empresa, podemos examinar estos componentes básicos para una estrategia de éxito concibiendo a la estrategia empresarial como el eslabón entre la empresa y su entorno (ver figura 2.1). La empresa es una institución compleja, pero para su análisis es útil distinguir precisamente tres características clave: • Sus objetivos y valores. • Sus recursos. • Su estructura y sistemas organizativos. El entorno de la empresa es también complejo: abarca todas las influencias externas que repercuten en las decisiones y resultados de la empresa, incluyendo los factores económicos, sociales, políticos y tecnológicos. Sin embargo, para la mayoría de las decisiones estratégicas, el núcleo del entorno de la empresa es su sector de actividad, que está delimitado por las relaciones de la empresa con clientes, competidores y proveedores. Por tanto, la tarea de la estrategia empresarial es determinar cómo la empresa desplegará sus recursos en su entorno para satisfacer sus objetivos a largo plazo y cómo se organizará para implantar tal estrategia.

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FIGURA 2.1.—La estrategia como eslabón entre la empresa y su entorno

EL ENTORNO SECTORIAL

LA EMPRESA Objetivos y valores Recursos y capacidades

Proveedores ESTRATEGIA

Clientes Competidores

Organización: Estructura, sistemas y estilo

El ajuste estratégico La figura 2.1 ilustra el concepto de ajuste estratégico. Para que una estrategia tenga éxito, debe ser coherente con los objetivos y valores de la empresa, su entorno, sus recursos y capacidades, y su organización y sistemas. Examinemos más detalladamente estos cuatro aspectos del ajuste estratégico. La coherencia con los objetivos y valores. En el desarrollo del análisis estratégico, mi suposición básica será que la principal responsabilidad de la empresa es la rentabilidad. Al mismo tiempo, todas las empresas poseen objetivos organizativos más amplios y valores que son parte integrante del sentido de identidad y propósito de estas empresas y que amplían, e incluso trascienden, el requisito fundamental de la rentabilidad. Tales objetivos y valores se reflejan en las estrategias de las empresas y, como veíamos en el capítulo anterior, un papel importante de la estrategia es comunicar los objetivos para así establecer un propósito estratégico y desafiar a la organización a esforzarse al máximo en su rendimiento. Unir los objetivos de beneficio a una búsqueda más amplia de propósitos organizativos puede facilitar la obtención de beneficios a largo plazo. Fijar objetivos tales como ser líder tecnológico en un determinado sector, diferenciarse en la calidad del producto y crear un ambiente de trabajo seguro y satisfactorio —en el que los trabajadores tengan oportunidades para desarrollarse y aumentar sus habilidades—, puede, mediante el establecimiento de un propósito estratégico, ayudar a hacer operativo el objetivo de beneficio e infundir un mayor compromiso y esfuerzo por parte de los trabajadores. Si en última instancia los seres humanos están más preocupados por el significado de sus vidas que por la remuneración material, entonces aquellas empresas que sepan inculcar a sus empleados un sentido del propósito estarán en ventaja sobre las que no lo hagan. En este sentido, una importante función de la declaración de misión de la compañía es articular el nexo de unión entre su estrategia y sus valores fundamentales. Para los minoristas Wal-Mart (norteamericano) y Marks & Spencer (británico), tener un sentido claro de sus valores ha proporcionado no sólo una razón de ser para las empresas, que los trabajadores pueden identificar, sino también una coherencia de la estrategia a largo plazo. De manera parecida, a comienzos del desarrollo de Apple Computer la visión de Steve Jobs de «una persona-un ordenador» proporcionó un tema de unión. En Body Shop Inc., el entusiasmo y lealtad de los clientes y el fervor de los empleados y concesionarios dependen 28 grupo conocimiento para crecer

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fundamentalmente de una estrategia creada sobre los principios de responsabilidad social y con el medio ambiente, definidos por la fundadora, Anita Roddick. La habilidad de McDonalds para vender 60.000 millones de hamburguesas en 86 países y obtener altos beneficios, tanto para la empresa como para sus franquiciados, es algo que no puede explicarse remitiéndonos sólo a los bajos costes, control de calidad o publicidad. La organización no es impulsada sólo por el beneficio ni tampoco por el deseo de sólo vender hamburguesas, sino por una filosofía que trasciende clase social y cultura nacional y que se engloba en los valores de «calidad, consistencia, limpieza y valor». Coherencia con el entorno sectorial. Los sectores se diferencian en función de la naturaleza de las necesidades de los clientes, las características del producto y la estructura competitiva. Estos factores determinan las fuentes de la ventaja competitiva en un sector. Para que una estrategia conduzca al éxito, debe explotar las oportunidades que existan en el sector para obtener ventajas competitivas. La adaptación de la estrategia a las condiciones del sector requiere un profundo conocimiento y comprensión del mismo. Philip Morris vendió su participación en Seven-Up en 1987, tras fracasar en su intento de mejorar la posición competitiva de Seven-Up siguiendo durante varios años las estrategias que le habían supuesto tantos éxitos en el sector de cigarrillos y cervezas —principalmente porque las estructuras competitivas de los mercados eran diferentes—. Las dificultades de American Express para dirigir Shearson Lehman se debieron, en gran parte, a su desconocimiento de las condiciones de éxito en la banca de inversión. Para diferentes segmentos de un mismo sector pueden ser convenientes estrategias muy distintas. El mercado de confección está fuertemente segmentado, con una gran diversidad en las necesidades de los clientes y en las condiciones competitivas. En los géneros de punto, Fruit of the Loom explota las eficiencias en costes de la producción altamente mecanizada de grandes series de buenas camisetas y sudaderas estándares; Benetton consigue una producción muy flexible, con una gran capacidad de respuesta, de una gran variedad de géneros de punto de moda; y el fabricante inglés Dawson International produce géneros de punto tradicionales y de alta calidad para el mercado mundial. La adaptación entre la estrategia y el entorno empresarial también requiere que la estrategia se ajuste (o, preferiblemente, se anticipe) a los cambios externos. La lamentable reestructuración de la mayoría de las principales compañías petroleras del mundo, durante 1986-1988, fue una consecuencia de la respuesta tardía a los cambios ocurridos diez años antes. Los infortunios de IBM, a principios de los años noventa, reflejan la lentitud de la estrategia para ajustarse a los cambios de las condiciones del mercado mundial de ordenadores. Coherencia con los recursos y capacidades. Las decisiones estratégicas suponen decisiones de inversión que comprometen recursos a largo plazo. La demanda de recursos de una estrategia debe ser coherente con la accesibilidad a los mismos por parte de la empresa, tanto en lo que se refiere a cantidad como a tipos de recursos. Gran parte de los fracasos empresariales más espectaculares son resultado de desajustes entre las necesidades de recursos y capacidades de la estrategia y la accesibilidad a los mismos por la empresa. Al nivel más elemental, los recursos financieros de la empresa deben ser capaces de cubrir las necesidades de inversión de la estrategia. Muchos fallos notables en estrategias de diversificación, como la entrada de Exxon en el sector de ordenadores y equipos de oficinas, se deben a que las empresas se diversifican sin tener las combinaciones correctas de capacidades para desarrollar sus nuevos negocios. Las diferentes etapas del desarrollo de una empresa probablemente necesiten estrategias diferentes con distribuciones distintas de recursos y capacidades. Intel comenzó su actividad con capacidades básicas fuertes en 29 grupo conocimiento para crecer

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tecnología electrónica y diseño de semiconductores. A medida que la empresa ha crecido depende, cada vez más, de las capacidades de producción y marketing. Coherencia con la organización y los sistemas. La implantación acertada de una estrategia también requiere que la organización y los sistemas sean los apropiados para la estrategia que se persigue. A principio de los años veinte. General Motors adoptó una estructura multidivisional con el fin de sustentar su estrategia de diferentes gamas de modelos de coches para distintos segmentos del mercado. Durante los años ochenta, un cambio de estrategia hacia la calidad, eficiencia en coste, mejoras tecnológicas y sensibilidad a la demanda del mercado condujo a la fusión de la mayor parte de esas divisiones, la criminación de numerosos niveles corporativos y la creación de equipos multifuncionales para impulsar la calidad y acelerar el desarrollo de nuevos productos. En general, diferentes sistemas de dirección son apropiados para diferentes tipos de estrategia empresarial. Las empresas que buscan eficiencia en la producción de productos estandarizados, como las compañías ferroviarias, cadenas de hamburgueserías o empresas distribuidoras, tienden hacia estructuras mecanicistas con sistemas de dirección relativamente burocráticos. Alternativamente, las empresas que aspiran al liderazgo tecnológico y a la rápida respuesta al cambio son más propicias a tener estructuras orgánicas, menos formales y sin mecanismos rígidos de control. La coherencia interna. Finalmente, una estrategia debe ser coherente internamente. Las estrategias funcionales deben ser coherentes con la estrategia de negocios y las estrategias de las diferentes unidades de negocios deben ser coherentes con la estrategia corporativa de la empresa en conjunto. Conseguir tal coherencia no es fácil. La coherencia entre las estrategias funcionales requiere superar la tendencia de los especialistas funcionales a la optimización parcial. Bruce Henderson, fundador del Boston Consulting Group, observa que: «El sueño de todo responsable de producción es una fábrica que siempre funcione con capacidad de hacer un único producto que no exija cambios... pero a todo comercial le gustaría dar inmediatamente a cada cliente cualquier producto que quisiera» Lograr la coherencia de objetivos y decisiones entre los diversos departamentos, unidades y miembros de la corporación puede ser una función importante de la estrategia. Aunque el énfasis de esta obra está en el papel externo de la estrategia, a través de la creación de ventajas competitivas en el sector, la estrategia también puede cumplir una importante función interna, puesto que su formulación proporciona un mecanismo para reconciliar objetivos y planes divergentes en la organización.

LA ESTRATEGIA COMO BÚSQUEDA DEL BENEFICIO La rentabilidad como objetivo básico de la empresa Las metas de la empresa reflejan los valores e intereses de las personas que la conforman y que influyen en sus decisiones. Desde el punto de vista de los agentes («stakeholders») se ve la empresa como una coalición de grupos de interés entre los que se incluyen los accionistas («shareholders») (cuyo objetivo principal es el beneficio), la alta dirección (con objetivos que abarcan salario, retribuciones no monetarias y fondos de libre disposición, prestigio y poder) y los empleados (interesados en sus salarios, condiciones de trabajo y seguridad en el empleo). 30 grupo conocimiento para crecer

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Los agentes externos, tales como clientes, proveedores y Administración pública, también pueden jugar su papel. Incluso dentro de cada grupo de agentes es posible encontrar objetivos diversos. Por ejemplo, los directivos tienden a identificarse con los intereses de sus divisiones concretas o departamentos funcionales. Cyert y March ven a la empresa como una coalición, en la que las diferentes metas operativas están relacionadas con diferentes intereses funcionales (ventas y marketing buscarían incrementar los ingresos por ventas y en cuota de mercado, producción perseguiría objetivos relacionados con el nivel y estabilidad del volumen de producción). Aunque las estrategias pueden formularse teniendo en cuenta múltiples metas, la necesidad de establecer prioridades y compensaciones (trade-offs) supone una complicación excesiva. Para evitar esta complejidad, simplificando, pero de manera realista, se supone que la empresa busca un único objetivo dominante: el beneficio. La razón para mantener que la meta principal de la empresa es el beneficio, se apoya en tres observaciones: 1. La motivación central para los propietarios de las compañías es el beneficio, ya que el beneficio establece la renta de los mismos. Aunque los accionistas no formulan las estrategias de las corporaciones, y su control sobre los directivos es limitado, en Inglaterra, Canadá, Estados Unidos y. otros países, los directivos de estas corporaciones están legalmente obligados a operar en interés de sus accionistas. 2. Aunque los diferentes agentes en la empresa probablemente tienen distintas metas, el incremento de la competencia —especialmente de la competencia internacional— causa divergencias en los intereses a cubrir. El principal interés común de todos los agentes es la supervivencia de la empresa. Y la supervivencia requiere que, a largo plazo, la empresa obtenga una tasa de beneficios que cubra su coste de capital. Durante los años ochenta, disminuyó el número de las empresas que se habían permitido el lujo de ser capaces de apartarse sustancialmente de la meta de la maximización de beneficios a largo plazo, impuesta por la necesidad de supervivencia. Durante 1991 y 1992, las rentabilidades de casi la mitad de las 50 primeras empresas de Fortune 500 no superaron sus costes de capital. 3. En la última década y media, el desarrollo de los mercados financieros y de los mercados de control corporativo ha limitado la libertad de la alta dirección para perseguir metas en conflicto con la maximización del beneficio. Las compras apalancadas (LBOs), los inversores institucionales más activos y la tendencia hacia la desinversión y la vuelta a las actividades básicas de la empresa, han provocado que la alta dirección corporativa sea más vulnerable. Efecto de tal vulnerabilidad es la mayor atención que prestan a las cotizaciones de sus acciones y a las ganancias que de ellas se derivan. El supuesto de que el objetivo de la estrategia es obtener beneficios a largo plazo, simplifica enormemente el análisis; pero ello no logra eliminar la ambigüedad. ¿Qué es lo que la empresa maximiza: el beneficio total, el margen de ventas, el rendimiento de los fondos propios o el rendimiento del capital invertido? ¿Durante qué período de tiempo? ¿Con qué tipo de riesgo? Y, de todas formas, ¿cuál es el beneficio que nos interesa: el beneficio contable, los flujos de caja o la renta económica?

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Los problemas para definir y medir el beneficio La ambigüedad de la maximización del beneficio es evidente una vez que consideramos el beneficio real de las empresas. El cuadro 2.1 recoge los resultados de algunas de las empresas que aparecen en Fortune 500. Pueden señalarse las siguientes observaciones a dicho cuadro: 1. ¿La maximización del beneficio significa que se maximiza el beneficio total o la tasa de beneficio? Si es lo segundo, ¿nos interesa el beneficio como un ratio: sobre las ventas (rendimiento sobre ventas), sobre el activo total (rendimiento del activo) o sobre el capital invertido por los accionistas (rendimiento sobre los fondos propios)? Cada uno de ellos nos llevará a resultados diferentes. El mandato de «maximizar el beneficio total» es probable que estimule la inversión en actividades rentables, salvo donde los rendimientos caigan por debajo del coste de capital. Maximizar la tasa de beneficios conducirá a la empresa a desinvertir en actividades que no son rentables para dirigirse a las que sí lo son. 2. Independientemente de cuál sea la medida de rentabilidad elegida, la especificación del período de tiempo es crucial. La orden de «maximizar el beneficio del próximo año» conducirá a una estrategia muy diferente de la que correspondería a la orden de «maximizar el beneficio durante los próximos diez años». 3. La medida del beneficio. El beneficio contable es definido por las normas contables, de las que se obtienen los estados financieros de una empresa. Cuando Daimler-Benz entró a cotizar en la Bolsa de Nueva York, en septiembre de 1993, el nuevo cálculo de sus beneficios netos según los principios contables norteamericanos, convirtió en pérdidas el beneficio considerable calculado según las normas contables alemanas. El tratamiento diferente de la inflación, impuestos, inversión, plusvalías y minusvalías, tipos de cambio y factores atípicos produce grandes variaciones en el beneficio neto. Lo cual también supone considerar con prudencia los beneficios que una empresa presenta. Identificación del beneficio económico El beneficio contable no se corresponde con el concepto de beneficio económico como simple excedente. Para distinguir el beneficio económico o puro de la convención contable de la noción de beneficio, los economistas y estrategas empresariales utilizan el término renta o renta económica para referirse al excedente que obtiene la empresa una vez que ha hecho frente a todos los costes de los inputs necesarios para la producción. La principal diferencia entre el beneficio económico (o renta) y el beneficio contable (o beneficio neto) es que este último comprende tanto el beneficio económico como el coste del capital propio empleado por la empresa. La forma más simple de medir el beneficio económico generado por una empresa es tomar el beneficio de explotación neto de impuestos y deducir el coste de todo el capital empleado — no solamente el interés pagado de la deuda sino también el coste del capital propio—. John Kay llama a esta medida de beneficio valor añadido y la consultora Stern Stewart & Company de Nueva York, lo denomina valor añadido económico 5. Kay define el valor añadido como: «la diferencia entre el valor de los outputs de una empresa y el coste de los inputs de la misma (ambos contabilizados en su totalidad). En este sentido específico, el valor añadido es tanto la verdadera motivación de la actividad corporativa como la medida de sus logros». 32 grupo conocimiento para crecer

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CUADRO 2.1.—Rentabilidades de las empresas líderes en Fortune 500 en 1993 Margen sobre ventas G. Motors Ford Exxon IBM G. Electric Mobil P. Morris Chrysler

% 1.8 2,3 5.4 (12.9) 7.1 3,7 6.1 (5,9)

Ranking 296 272 152 461 87 204 114 431

Rentabilidad del activo % Ranking 1,3 326 1.3 330 6.3 145 (10.0) 451 1,7 314 5,1 187 6,0 152 (5.8) 427

Rentabilidad del capital propio % Ranking 44,1 9 16.2 114 15,0 140 (41,0) 434 16.7 107 12.7 181 26,6 30 (37.3) 429

Rentabilidad para los accionistas % Ranking 73,2 27 55,0 48 7,9 293 15,6 183 26,0 131 31.0 118 (24,2) 400 68.7 35

Numerosas compañías —entre ellas AT & T, CSX, Briggs & Stratton, Quaker Oats y CocaCola— dan cuenta de que, mediante la adopción del beneficio económico como guía de resultados, han aumentado significativamente la eficiencia con la que emplean el capital en sus negocios, con ganancias sustanciales en bolsa. El caso 2.1 ofrece algunos ejemplos. Maximización del valor del accionista La aproximación VAN al valor del accionista. A pesar de que el concepto de beneficio económico evita muchos de los problemas inherentes al beneficio contable, no soluciona el problema del período de tiempo en el que los beneficios deben maximizarse. Para ello, se requiere que los beneficios futuros sean actualizados y que la empresa maximice su valor actual. Los principios del análisis del flujo de caja descontado (FCD) o valor actual neto (VAN), que las empresas aplican a sus proyectos de inversión individuales, pueden aplicarse a la empresa como un todo. Entonces, la selección de las estrategias debe realizarse considerando la maximización del valor actual de la empresa. CASO 2.1 APLICACIÓN DEL VALOR AÑADIDO ECONÓMICO (VAE) Para mostrar cómo se calcula el VAE o beneficio simple, tomamos el ejemplo de Anheuser-Busch: Millones de $ 1.756 (617) (904) * 235

Beneficio de explotación Menos impuestos Menos coste de capital VAE

* Coste del capital propio 14.3 por 100, coste del capital ajeno 5,2 por 100, la media ponderada del coste de capital 11,3 por 100, capital total 8.000 millones de dólares.

El coste de capital adecuado es el coste de oportunidad del capital —el rendimiento que el capital podría conseguir con un uso alternativo— que debería ser igual al del rendimiento total de una cartera de valores con un riesgo similar al de la empresa que estamos considerando. Otros ejemplos de la aplicación del VAE:

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AT & T: Para orientar a los directores hacia la necesidad del valor añadido, el consejero delegado, Robert Allen, animó a que los seis grupos de negocios en AT & T se establecieran cada uno como centro de beneficios con sus propios balances de situación. Por ejemplo, el grupo de servicios a larga distancia tiene cuarenta unidades de negocio. Según James Meenan, director financiero del grupo, «el efecto es asombroso. Es mucho más que un beneficio operativo positivo. Es saber cuándo superas el coste del capital». El enfoque tuvo un efecto particularmente espectacular en aquellas actividades que de repente encontraron que, con las nuevas reglas, habían estado teniendo una rentabilidad negativa durante años. Coca-Cola: El consejero delegado Roberto Goizueta introdujo el VAE en Coca-Cola en 1987. Las consecuencias supusieron: 1.° Desinvertir en los negocios de pasta, vino, té instantáneo, cubiertos de plástico y equipos de desalinización. Todas habían fracasado en cubrir sus costes de capital. 2.° Aumento del apalancamiento. Con el resultado de que el coste del capital descendió del 16 al 12 por 100, tras disminuir el endeudamiento. 3.º Aumento de la eficiencia del capital utilizado en once de los negocios de Coca-Cola. Por ejemplo, la producción se concentró en cuarenta plantas, frente a las cincuenta y dos de 1982. Fuente: Shawn TULLY, «The Real Key to Crealing Weallh», Fortune, 20 de septiembre de 1993, 38-50.

El atractivo de maximizar el valor actual neto de la empresa es que tal maximización se corresponde con la de su cotización y, por lo tanto, con la de la riqueza de sus accionistas. De este modo, mediante la maximización del beneficio, la empresa puede simultáneamente maximizar el valor del accionista. La maximización del valor del accionista ha recibido un amplio apoyo como meta apropiada de la empresa y como criterio principal para medir su resultado. Si las decisiones estratégicas deben guiarse por los intereses de los accionistas, entonces las empresas deberían buscar maximizar la riqueza de los accionistas mediante la maximización del valor de sus acciones en el mercado. El precio de las acciones en el mercado se determina de la misma forma que el de cualquier otro activo financiero: es el valor actualizado de sus rendimientos. A pesar de que los analistas financieros han centrado su atención en los beneficios contables (ganancias por acción) como el rendimiento adecuado del accionista para valorar las acciones, una medida más satisfactoria de los rendimientos son los flujos netos de caja. Así, el valor del capital propio de la empresa en el mercado (V) es la suma de los flujos netos de caja (C) de cada año, t, actualizados según el coste del capital de la empresa (Kc). V=∑t

Ct (1 + Kc ) t

De esta forma, la valoración de una empresa implica el mismo análisis VAN que se usa para valorar un proyecto de inversión. Con el análisis del VAN para proyectos de inversión, la medida adecuada de rentabilidad es el flujo neto de caja. Es decir: Flujo neto de caja = Beneficio neto + Amortización y otros costes no monetarios - Incremento del fondo de maniobra - Gastos financieros.

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La utilización del análisis del VAN para valorar una empresa o un negocio concreto se explica en el apéndice de este capítulo. Medidas alternativas de los flujos de caja. De la misma forma que hay numerosas medidas de beneficio, hay también otras alternativas para medir el flujo de caja. Elegir una u otra medida de rentabilidad o de flujo de caja depende del tipo de análisis que se esté utilizando. Las medidas de flujo de caja más frecuentes son: 1. Flujo de caja operativo = beneficio de explotación antes de intereses e impuestos + amortizaciones. Esta medida se utiliza para el análisis de adquisiciones y LBOs como un indicador de los máximos flujos potenciales de caja producidos por la empresa. Se supone que intereses, impuestos y coste de inversión pueden ser ajustados por una nueva dirección para maximizar el flujo neto de caja generado por un flujo de caja operativo dado. 2. Flujo de caja libre es el flujo de caja disponible para la empresa después de pagar los dividendos e intereses necesarios para poder sobrevivir. Flujo de caja libre = Beneficio neto + Amortización y otros costes no monetarios Incremento del Fondo de Maniobra - Amortización de préstamos - Dividendos. Michael Jensen, uno de los principales defensores de la teoría de la agencia, ve el conflicto entre la dirección de la empresa y los que intentan controlarla y los especialistas en LBOs, como una batalla por la propiedad de los flujos de caja libres. Mientras que la dirección prefiere minimizar los dividendos para financiar el crecimiento y acometer proyectos discrecionales, tales como lujosas oficinas centrales, accionistas como Cari Icahn, Laurence Tisch, Warren Buffett y socios de LBOs, como Kohlberg Kravis Roberts & Company y Clayton & Dubilier. intentan desviar los flujos de caja libres hacia ellos. Valoración de las estrategias. En compañías como Pepsi-Cola, el análisis del valor del accionista ha sido perfeccionado con un criterio de rendimiento, que actúa como objetivo y guía para la vigilancia de la corporación; así como control de estrategias y proyectos de inversión entre las unidades de negocio. Un punto fuerte del análisis del valor del accionista es su coherencia. La misma metodología del análisis del VAN y el mismo objetivo de maximización del valor del accionista se utilizan para evaluar proyectos individuales de inversión y estrategias alternativas y para valorar la empresa en conjunto. Los principales pasos para aplicar el análisis del valor del accionista a la valoración de estrategias de negocios suponen: •

Identificar estrategias alternativas (el análisis más sencillo es comparar la estrategia actual con la estrategia alternativa preferida).

•

Estimar los flujos de caja y el coste de capital asociado a cada estrategia.

•

Seleccionar la estrategia que genera el mayor valor actual neto.

En comparación con la valoración de proyectos individuales de inversión, los problemas aumentan en el análisis VAN de las estrategias. Mientras que los proyectos de inversión tienen una vida limitada, la vida de la empresa (o de la unidad de negocio) es mayor y las estrategias también deben elegirse para el largo plazo. Por eso, las previsiones de los flujos de caja para períodos de tiempo grandes son especialmente difíciles. El apéndice de este capítulo 35 grupo conocimiento para crecer

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explica con más detalle la previsión de los flujos de caja y la elección de las tasas de descuento. Algunas de las aplicaciones más útiles del análisis del valor del accionista están relacionadas con las decisiones de estrategia corporativa que incluyen adquisiciones, diversificaciones y desinversiones. La cuestión clave es estimar si cada una de las unidades de negocio añaden o restan valor al conjunto de la empresa. Volveremos a este problema en el capítulo. Los problemas de la maximización del valor del accionista Las estrategias como opciones. La valoración de cada una de las unidades de negocios de una compañía es una tarea más fácil que la valoración de las estrategias empresariales alternativas. Su valoración, mediante la actualización de los flujos de caja con un coste de capital apropiado, es difícil, porque la mayoría de las estrategias implican decisiones sobre asignación de recursos a lo largo del tiempo y las decisiones posteriores dependen del rendimiento y de la información generada por las inversiones iniciales. Como ya hemos comentado, en un entorno cada vez más turbulento, la estrategia es menos un programa predeterminado de planes de inversión y más una toma de posición de la empresa, que le permita obtener ventaja de las oportunidades de inversiones rentables que surjan. Desde este punto de vista de la estrategia, las inversiones en las primeras fases de los proyectos son esencialmente opciones: ofrecen a la empresa posibilidades adicionales de inversión en etapas posteriores de los proyectos. Por ejemplo, las inversiones en investigación y desarrollo (I + D) no ofrecen normalmente rendimientos directos; su valor está en la posibilidad de invertir en nuevos productos y procesos que puedan surgir de la I + D. El VAN no valora con exactitud las inversiones donde hay un importante valor de opción. Recíprocamente, los modelos estándares de precios de opción son sólo aplicables a los contratos de opción concretos ofrecidos en los principales mercados bursátiles del mundo. Para calcular el valor de las opciones estratégicas es necesario detallar las etapas sucesivas del proceso de inversión, identificar las alternativas posibles en cada etapa y precisar los posibles resultados junto con sus probabilidades. Merck & Company ha estado en primera línea en la aplicación de la teoría de opciones para analizar las inversiones en I + D. La directora financiera de Merck, Judy Lewent, señala que: «Cuando haces una inversión inicial en un proyecto de investigación estás pagando una cuota de entrada por un derecho, pero no estás obligado a continuar esa investigación en una etapa posterior». El análisis de Merck se basa en la fórmula utilizada para calcular el valor de los derechos a opción de compra de acciones. Tendencia al corto plazo. Una crítica a la aproximación del valor del accionista es que la importancia que se le da al valor de las acciones en el mercado es probable que desvíe la atención de los directivos de las cuestiones cruciales, ligadas con la dirección de la competitividad a largo plazo y la oriente hacia la gestión de la consideración que el mercado de valores tiene de la compañía. Debido a que el mercado de valores es miope y que está sujeto a un comportamiento gregario, el interés por maximizar el valor de mercado conduce a un énfasis del beneficio a corto en detrimento del beneficio a largo plazo ".La Comisión de Productividad Industrial del MIT (Massachusetts Institute of Technology) argumenta que la preocupación de las empresas norteamericanas por los beneficios a corto plazo las ha conducido a un bajo nivel de inversiones de capital, una inversión inadecuada en I + D y a ceder resignadamente mercado a los agresivos competidores asiáticos. Un reciente estudio de Michael Porter y de sus colegas de la Universidad de Harvard sobre las inversiones de las 36 grupo conocimiento para crecer

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empresas norteamericanas puso también de manifiesto la creciente predisposición hacia el corto plazo, en forma de tasas inferiores de inversión y un sesgo contrario a la inversión en activos intangibles (como conocimientos y habilidades) y en proyectos a largo plazo. Sin embargo la evidencia no es siempre así. Algunos estudios han comprobado que no existe preferencia en el mercado bursátil hacia los beneficios o inversiones a corto plazo de las empresas. La principal conclusión a la que se llega es que para que los directivos operen en interés de los accionistas no se requiere gestionar la cotización de la empresa en el mercado de valores, sino que la generación de flujos de caja determinará, en última instancia, dicha cotización. Algunas reglas prácticas Afirmar que la rentabilidad es el principal objetivo a largo plazo de la empresa es indiscutible. Las dificultades surgen al concretar la manera adecuada de medir el beneficio como indicador de resultados y en hacerla operativa en el análisis formal. Sin embargo, afortunadamente, estas distintas medidas tienden a estar fuertemente correlacionadas a lo largo del tiempo. La utilización de una u otra medida del beneficio suele ser menos importante que el reconocimiento de las limitaciones y sesgos propios de la medida empleada. Mientras que la mayoría de los debates académicos ha destacado los riesgos de las medidas prácticas del beneficio que difieren del enfoque teóricamente óptimo, John Kay se centra en la identificación de las circunstancias bajo las cuales el beneficio contable se aproxima al beneficio económico. Cuanto más amplio es el período de tiempo que se toma para medir el beneficio, mayor es la convergencia entre las distintas formas de medirlo. A lo largo de la vida de la empresa llegan a ser la misma cosa el valor actual neto de los flujos de caja de las operaciones, el beneficio económico basado en los costes históricos de cálculo del beneficio contable, el beneficio económico basado en el coste de reposición y el pago de dividendos a los accionistas. Para determinados tipos de decisiones estratégicas, especialmente aquellas que se interesan en la adquisición y desinversión de empresas y activos, es clave el cálculo preciso del impacto de estrategias alternativas sobre el valor del accionista. Sin embargo, la mayoría de las decisiones de estrategia empresarial están relacionadas con la creación de posiciones sostenibles de ventaja competitiva, donde los futuros flujos de caja asociados con estas iniciativas estratégicas son imposibles de predecir con exactitud. En tales circunstancias, un análisis financiero preciso y sofisticado es probablemente inviable e innecesario. Una aproximación más útil es establecer dos criterios generales para guiar las decisiones estratégicas: • respecto a los recursos existentes, la empresa debería buscar maximizar su tasa de rendimiento después de impuestos; • con relación a las nuevas inversiones, la empresa debería perseguir una tasa de rendimiento después de impuestos que supere su coste de capital.

LAS FUENTES DE BENEFICIO Y LA DISTINCIÓN ENTRE ESTRATEGIA CORPORATIVA Y ESTRATEGIA EMPRESARIAL Si aceptamos que el objetivo fundamental de la empresa es obtener de su capital una rentabilidad que supere al coste de oportunidad del capital, ¿qué es lo que determina la aptitud de la empresa para conseguirlo? Existen dos caminos. Primero, la empresa podría ubicarse en 37 grupo conocimiento para crecer

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un sector con condiciones favorables que le permitieran obtener una tasa de rentabilidad superior a la de la competencia. Segundo, la empresa podría alcanzar una posición de ventaja frente a los competidores de su sector que le permitiera conseguir una rentabilidad superior a la media. Estas dos fuentes de resultados superiores definen los dos niveles básicos de la estrategia en una empresa: la estrategia corporativa y la estrategia de negocios. La estrategia corporativa define el ámbito de la empresa en términos de sectores y mercados en los que compite. Las decisiones de estrategia corporativa incluyen las inversiones en diversificación, la integración vertical, las adquisiciones y creación de nuevas empresas, la asignación de recursos entre las diferentes actividades de la empresa y las desinversiones. La estrategia de negocios se ocupa de cómo compite la empresa en determinados sectores o mercados. Si la empresa existe para ganar —o incluso para sobrevivir— en un sector, debe adoptar una estrategia que le proporcione una ventaja competitiva sobre sus rivales. Por ello, a este campo de la estrategia también se le denomina estrategia competitiva. Bourgeois, usando una terminología ligeramente distinta, se ha referido a la estrategia corporativa como la tarea de selección del ámbito y a la estrategia empresarial como la tarea de la navegación en ese ámbito. FIGURA 2.2.—Fuentes de rentabilidad superior ATRACTIVO DEL SECTOR ¿En qué sectores deberíamos estar?

Estrategia corporativa

TASA DE BENEFICIOS SOBRE EL NIVEL COMPETITIVO ¿Cómo hacer dinero?

VENTAJA COMPETITIVA ¿Cómo debemos competir?

Estrategia de negocios

La distinción entre estrategia corporativa y estrategia de negocios y sus conexiones con las dos Fuentes básicas de rentabilidad pueden expresarse en términos más sencillos. El propósito y contenido de la estrategia de la empresa viene definido por la respuesta a una sencilla pregunta: ¿Cómo puede la empresa «hacer» dinero? 38 grupo conocimiento para crecer

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Este interrogante se puede ampliar con dos cuestiones adicionales: ¿En qué negocio o negocios deberíamos estar? Y dentro de cada actividad o negocio, ¿Cómo deberíamos competir? La respuesta a la primera pregunta define la estrategia corporativa de la compañía. La respuesta a la segunda, determina los temas principales de la estrategia de negocios. Mientras que la estrategia de negocios define el enfoque global de la empresa para alcanzar una ventaja competitiva que sea sostenible en el tiempo, el empleo detallado de los recursos a nivel operativo es lo que concierne a las estrategias funcionales. Este tercer nivel de estrategia integra políticas de producción, I + D, marketing, personal y finanzas en el ámbito del sector o del producto. En empresas de un solo negocio no hay diferencias entre estrategia corporativa y estrategia de negocios y en la pequeña empresa es poco probable que haya una separación organizativa entre las estrategias de negocio y funcional o, para el caso, entre decisiones estratégicas y operativas. En las grandes corporaciones se distinguen los tres niveles de estrategia. La estrategia corporativa es formulada e implantada en la corporación por la alta dirección. La estrategia de negocios, normalmente, se formula de forma conjunta por las direcciones corporativa y de la unidad de negocio y se implanta en la unidad de negocio. Las estrategias funcionales vienen dictadas, en su mayor parte, por las estrategias de negocio, pero su elaboración e implantación es principalmente responsabilidad de los departamentos funcionales. En la figura 2.3 se representan los tres niveles de estrategia y su ubicación en una estructura organizativa típica de una gran empresa. El énfasis de la mayor parte de este libro está en la estrategia de negocios bastante más que en la estrategia corporativa. Esto está justificado por mi convicción de que la clave para lograr resultados, para ganar, es la creación de ventajas competitivas. Una consecuencia del aumento de la intensidad de la competencia es que existen pocos sectores donde una rentabilidad satisfactoria está asegurada para todos los participantes; por lo tanto, la ventaja competitiva es un requisito previo para la rentabilidad a largo plazo. Una segunda razón es que, en el desarrollo de la empresa, las cuestiones de estrategia de negocios generalmente preceden a las de la estrategia corporativa. Una vez que la empresa se establece, su supervivencia y éxito dependen de la construcción de ventajas competitivas en un único mercado. Solamente cuando se tiene éxito con un producto en el mercado es cuando se puede pensar en la diversificación hacia otros campos. Por tanto, la diversificación y la asignación de recursos entre diferentes actividades empresariales atañen más específicamente a las organizaciones maduras que ya han logrado acceder a un nivel de empresa especializada. Incluso para la corporación diversificada, la estrategia de negocios debe asumir la primacía sobre la estrategia corporativa: la cuestión de asignar recursos entre diferentes actividades es un problema superfluo si la empresa es incapaz de establecer ventajas competitivas en ninguna de ellas.

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FIGURA 2.3.—Niveles de estrategia ALTA DIRECCIÓN

ESTRATEGIA CORPORATIVA

ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

División A

ESTRATEGIA FUNCIONALES

División B

I+D

I+D

Personal

Personal

Finanzas

Finanzas

Producción

Producción

Marketing/ Ventas

Marketing/ Ventas

RESUMEN Y CONCLUSIONES Para desarrollar el análisis estratégico nuestro esquema será, en la mayoría de los casos, incluso más sencillo que el que muestra la figura 2.1. El análisis que se irá desarrollando en este libro se relaciona principalmente con el papel de la estrategia de enlace entre los recursos de las empresas y su entorno. La atención a los objetivos y valores de la empresa es limitada: son más bien problemas que los directivos deben identificar más que analizar; y, en cualquier caso, he asumido ya que el objetivo básico de la empresa es la obtención de beneficios. Consecuentemente, nos centraremos en dos de los elementos ya citados de las estrategias de éxito: el análisis del entorno y el análisis de las capacidades internas. Obsérvese que este enfoque se corresponde exactamente con el conocido análisis de la estrategia, DAFO, en el que la estrategia se formula en relación a cuatro grupos de consideraciones: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Mientras que las debilidades y fortalezas se refieren a los recursos y capacidades de la empresa, las amenazas y oportunidades se refieren al entorno. El problema con el análisis DAFO radica en: 1. La dificultad de distinguir entre las fortalezas y debilidades de la empresa. ¿Michael Eisner es una fortaleza o una debilidad para Walt Disney? Como arquitecto de la reforma de Disney entre 1986 y 1992 es una fortaleza. Como consejero delegado, durante largo tiempo, con serios problemas de salud y con nuevos desafíos empresariales, es una debilidad; 2. Igualmente difícil es distinguir entre oportunidades y amenazas. La llegada de las autopistas de la información, ¿es una amenaza o una oportunidad para las compañías telefónicas existentes? Obviamente, es ambas cosas. 40 grupo conocimiento para crecer

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Por lo tanto, el análisis en esta obra se centra en dos grupos de factores: el entorno y el ámbito interno de la empresa (sus recursos y capacidades). El propósito del análisis estratégico es comprender las características cruciales del entorno externo y del ámbito interno de la empresa, en vez de hacer clasificaciones dudosas entre debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades. Un punto clave del análisis de la estrategia de este libro es la suposición de que la meta fundamental de la empresa es el beneficio. Por tanto, mi enfoque se apoya fundamentalmente en la identificación de las posibles fuentes de rentabilidad para la empresa. La diferencia fundamental entre el atractivo del sector y las ventajas competitivas, como principales fuentes posibles de rentabilidad para la empresa, define los dos campos esenciales de la estrategia: la estrategia corporativa y la estrategia de negocios. Los dos componentes de nuestro análisis estratégico —el análisis del entorno y el análisis de los recursos— constituyen el fundamento de las decisiones tanto sobre la estrategia corporativa como sobre la de negocios. En primer lugar, consideraremos el análisis del entorno sectorial y después el de los recursos y capacidades. Posteriormente, uniremos ambos análisis para considerar la naturaleza y los determinantes de la ventaja competitiva. La figura 2.4 expone la estructura del libro.

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FIGURA 2.4.—Análisis de la estrategia: estructura del libro

FUNDAMENTOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA El concepto de estrategia Capítulo 1

Un marco para el análisis de la estrategia Capítulo 2

EL ANÁLISIS SECTORIAL Y DE LA COMPETENCIA Análisis del entorno sectorial Capítulo 3

ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES Capítulo 5

Análisis interno del sector Capítulo 4

NATURALEZA Y FUENTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA Capítulo 6 Ventaja en costes Capítulo 7

Ventaja en diferenciación Capítulo 8

VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENTES CONTEXTOS SECTORIALES Ventaja competitiva y evolución del sector Capítulo 9

En sectores intensivos en tecnología y la gestión de la innovación Capítulo 10

En sectores maduros Capítulo 11

ESTRATEGIA CORPORATIVA El ámbito de la empresa: integración vertical Capítulo 12

En sectores globales Capítulo 13

Estrategia de diversificación Capítulo 14

Dirección de la corporación diversificada Capítulo 15

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APÉNDICE: VALORACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

El valor actual neto de una compañía o unidad de negocio (V) es la suma de los flujos netos de caja antes de deducir los costes financieros del capital empleado (C) en cada período de tiempo (t) descontados a una tasa igual al coste del capital (k). V=∑t

Ct (1 + K ) t

El uso de esta fórmula supone dos problemas: en primer lugar, hacer la previsión del flujo de caja en cada período a lo largo de la vida de la empresa; en segundo lugar, estimar el coste de capital. El problema de la previsión de los futuros flujos de caja en largos períodos de tiempo puede simplificarse de varias formas. Si la empresa está en una situación económica estática y espera obtener un flujo de caja constante a perpetuidad, entonces: V= C

K

En tal situación, el capital invertido de la empresa es constante, por lo tanto, la amortización es igual a la inversión de capital y es posible expresar la fórmula en términos de beneficios contables. V=

C BAIT − T I .r = = k k k

donde: BAIT es el beneficio antes de intereses e impuestos, T son los impuestos, I es el capital invertido, r es la rentabilidad del capital invertido neto de impuestos y antes de intereses r = BAIT - T I Si los flujos de caja crecen a una tasa constante (g) y t tiende a infinito, entonces: V=

C k-g

Puesto que C = BAIT - Impuestos + Amortización - Gastos de inversiones de reemplazamiento - Gastos de nuevas inversiones y, Gastos de inversiones de reemplazamiento = Amortización y, Gastos de las nuevas inversiones = g • I 43 grupo conocimiento para crecer

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entonces:

V = I (r - g) k-g

Sin embargo, por lo general, es casi imposible hacer una previsión fiable de los flujos de caja más allá de un cierto horizonte temporal de valoración. Por eso, una valoración más práctica de la empresa puede ser estimar los flujos de caja hasta un horizonte temporal (n) y entonces calcular el valor de la empresa en ese momento n (Vn), al que se le denomina valor residual o valor de continuidad: V = C0 +

Cn Vn C1 C2 + + ... + + 2 n 1 + k (1 + k ) (1 + k ) (1 + k ) n

Valor actual de los flujos netos de caja en el horizonte temporal considerado

y valor residual actualizado

El valor residual puede ser calculado de diferentes formas. Dos alternativas sencillas son: 1. Valor contable. Si la empresa se liquidase al final del período (n) o si se prevé que los ingresos disminuirán hasta un nivel que sólo cubra su coste de capital, entonces es razonable suponer que el valor del capital de la empresa según balance (o valor contable) es un indicador razonable de su valor en el momento n. 2. Crecimiento cero tras un período. Si los flujos de caja se hacen constantes después de un período de tiempo, entonces el valor actual del valor residual es: Cn k (1 + k ) n

Incluso en un período finito, la estimación del flujo de caja para cada período puede ser difícil y puede ser más sencillo aplicar una tasa de crecimiento prevista (g) a los rendimientos actuales. Así, si una empresa tiene una tasa constante (g) durante (n) años, en ese momento su valor es igual a su valor contable, entonces: V=

I (r − g ) ⎡ ⎛ 1 + g ⎞ ⎢1 − ⎜ ⎟ k − g ⎢⎣ ⎝ 1 + k ⎠

n⎤

I (1 + g ) n + ⎥ n ⎥⎦ (1 + k )

El coste apropiado de capital para la empresa o para la unidad de negocio es el coste de oportunidad del capital, que es la tasa de rentabilidad que los suministradores de capital podrían obtener con inversiones alternativas de riesgo similar. El coste de capital para la empresa es la media ponderada del coste de capital (K), que es la media ponderada del coste del capital propio (Kc) y del coste del capital ajeno (Ka). K= (1 -T) L Ka + (l - L) Kc Siendo T la tasa de impuestos que grava los beneficios de la empresa y L (leverage) el cociente entre el capital ajeno (Ca) y el pasivo total (C + Ca):

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L=

Ca Ca + C

El coste del capital ajeno es reducido, en comparación con el del capital propio, por el hecho de que los intereses de la deuda son deducibles de los impuestos, mientras que los dividendos de las acciones no. Sin embargo, esto no implica que la financiación de la deuda sea siempre preferible a la del capital propio. A medida que aumenta el apalancamiento (L), el coste de la. deuda aumenta debido al mayor riesgo de quiebra, mientras que el coste del capital propio también se eleva debido al aumento de la variabilidad de la rentabilidad del capital propio. El coste de capital propio viene determinado por dos factores: la tasa de interés sin riesgo (i) y la prima de riesgo para la empresa o para la unidad de negocio. La fórmula para estimarlo es: Kc = i + β(Rm - i) Donde β es el coeficiente beta o coeficiente de riesgo sistemático para la empresa o unidad de negocio, mientras que Rm es el rendimiento global del mercado de valores.

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SESIÓN Nº 3

Mintzberg, Herny; Quinn, James; Voyer, John (1997).- “El proceso estratégico, Conceptos, contextos y casos” Pearson Education Capitulo 1:

El concepto de Estrategia

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CAPITULO 1:

EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA ¿Qué quiere decir estrategia? La pregunta parece tonta tratándose de un texto que habla del concepto de estrategia, pero, por desgracia, la respuesta no es clara. La palabra estrategia se ha usado de muchas maneras y en diferentes contextos a lo largo de los años. Su uso más frecuente ha sido en el ámbito militar, donde la noción de estrategia lleva muchos siglos teniendo prominencia. En fecha más reciente, el término se ha usado en el contexto de los negocios. Otro uso muy conocido del término estrategia ha tenido lugar en los deportes y los juegos, sobre todo en el ajedrez. En este capítulo se analiza el significado de estrategia.

RAÍCES MILITARES

El término estrategia viene del griego strategos que significa "un general". A su vez, esta palabra proviene de raíces que significan "ejército" y "acaudillar". El verbo griego, stratego significa "planificar la destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recursos".' El concepto estrategia en un contexto militar y político es bien conocido desde hace cientos de años. En el caso de los empresarios modernos con inclinación competitiva, las raíces del concepto de estrategia tienen un atractivo evidente. Aunque los estrategas de las empresas no "proyectan la destrucción" ineludible de sus competidores, la mayoría sí tratan de vender más que sus rivales o de obtener mejores resultados que ellos. Uno de los primeros usos del concepto estrategia en un contexto mercantil se presentó en la Grecia antigua, cuando Sócrates se enfrentó al militarista griego Nicomáquides. Los atenienses acababan de sostener elecciones para elegir generales. Nicomáquides estaba molesto porque Antístenes, un empresario, le había ganado. Sócrates comparó las actividades de un empresario con las de un general y señaló a Nicomáquides que, en toda tarea, quienes la ejecutan debidamente tienen que hacer planes y mover recursos para alcanzar los objetivos. Jeffrey Bracker dice que. al parecer, este punto de vista desapareció con la caída de las ciudades-estado de Greda y que no volvió a aparecer sino hasta después de la Revolución Industrial.

PUNTOS DE VISTA MODERNOS

Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron Von Neumann y Morgenstern, en su obra sobre la teoría del juego. Ellos definieron la estrategia empresarial como la serie de actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta. Es fácil ver el origen del surgimiento de esta definición de la teoría del juego. Peter Drucker, en su libro clásico The Practico of Management, afirmaba en 1954 que la estrategia requiere que los gerentes analicen su situación presente y que la cambien en caso necesario. Parte de su definición partía de la idea de que los gerentes deberían saber qué recursos tenía su empresa y cuáles debería tener. Muchos estudiosos están de acuerdo en que la primera definición moderna de estrategia empresarial es la contenida en la obra escrita por Alfred Chandler en 1962: Strategy and 47 grupo conocimiento para crecer

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Structure. En este libro, Chandler analizaba con detenimiento las actividades de cuatro gigantes de la industria estadounidense, a principios del siglo XX: DuPont, Standard Oil of New Jersey, General Motors y Sears, Roebuck. Chandler, fundamentándose en ese estudio, definió la estrategia como el elemento que determinaba las metas básicas de una empresa, a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar. estas metas. Siete años después, Kenneth Andrews, colega de Chandler en Harvard, ofreció una definición parecida. Ésta cautivó a toda una generación de estudiantes de la Escuela de Negocios de Harvard y de todo el mundo: "La estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentándolos de tal manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa, o a la cual se dedicará, así como el tipo de empresa que es o será". Al tenor de esta definición, al estratega debe diseñar una serie de objetivos y planes que revelen el campo de actividad de la empresa, así como la forma en que enfoca esta actividad. Entre Chandler y Andrews, Igor Ansoff había ofrecido, en 1965, una definición más analítica, perfilada hacia la acción. Ansoff consideraba que la estrategia era un "hilo conductor" que corría entre las actividades de la empresa y los productos/ mercados. La estrategia se convierte así en una regla para tomar decisiones; un hilo conductor con cuatro componentes: el alcance del producto/ mercado (los productos que ofrece la empresa y los mercados en los que opera); el vector de crecimiento (los cambios que la empresa proyecta aplicar al alcance de sus productos/ mercados); la ventaja competitiva (las propiedades particulares del producto individual/ mercado que colocan a la empresa en una posición sólida ante sus competidores) y la sinergia (la medida en que las diferentes partes de la empresa pueden funcionar juntas, debidamente, para lograr más de lo que podrían lograr si operara cada una por su cuenta). EL MODELO “ESTÁNDAR” DE LA ESTRATEGIA

La definición de Andrews y la de Ansoff representaban dos formas de concebir la estrategia, estrechamente relacionadas, que dominarían en los libros de texto y las investigaciones de toda una generación. Chaffee dice que este enfoque tiene dos versiones. Ella llama al primero el modelo lineal, termino que elige porque este enfoque se dirige a la planificación y a la definición de objetivos y porque el termino lineal incluye las connotaciones de método, dirección y secuencia- Llama modelo adaptativo a la segunda versión; este enfoque trata de encontrar la adecuación más conveniente entre el ambiente de la empresa y sus recursos. Mintzberg habla del enfoque de Andrews llamándola la "Escuela del diseño" y a la de Ansoff la "Escuela de la planificación"." (En el capítulo siete, se analizarán estos dos modelos de Mintzberg con más detenimiento.) Salvo por una notable excepción, las definiciones de estrategia que se han formulado desde entonces son sólo variaciones de las defunciones de Andrews y Ansoff. Todas estas definiciones tienen cuatro elementos en común. En primer lugar está el concepto de un ambiente; es decir, una serie de condiciones ajenas a la empresa, a las que ésta debe responder. Algunas de estas condiciones son negativas (amenazas) y otras son positivas (oportunidades). En segundo. la empresa debe establecer metas u objetivos básicos. El objetivo de nivel más alto se suele conocer como la misión; es decir, una definición de la razón de existir de la empresa." En tercero, la gerencia de la empresa debe realizar un análisis de la situación, con objeto de determinar su posición en el ambiente y su cantidad de recursos. 48 grupo conocimiento para crecer

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Este análisis se suele conocer como Fuerzas, Debilidades. Oportunidades y Amenazas (SWOT por sus siglas en inglés). Por ultimo, la empresa, proyecta cómo aplicar sus recursos, a efecto de alcanzar sus metas y lograr "adecuarse" lo mejor posible a su ambiente. En el capítulo tres se analizará este enfoque de la estrategia con más detenimiento. Por el momento, basta con señalar dos de sus supuestos fundamentales. El primero es que el análisis siempre debe ir antes que la acción. La definición de metas, el análisis de la situación y la planificación siempre se deben dar antes de cualquier acción que emprenda la empresa. Esto se suele conocer como formulación de la estrategia. Todo el aprendizaje que ocurre se deriva de los esfuerzos de los planificadores, los gerentes de niveles superiores u otros analistas. No se deriva de la prueba de ensayo y error por parte de los gerentes de niveles medios o los trabajadores, ni de su retroinformación. El segundo supuesto es que la acción, con frecuencia llamada ejecución de la estrategia, corre a cargo de personas que no son analistas, gerentes de niveles superiores ni planificadores. Estas "otras" personas normalmente esperan poner en práctica sus fórmulas, con el mínimo de sorpresas posible. OTRA CONCEPCIÓN DE ESTRATEGIA

Henry Mintzberg ha elaborado un enfoque muy diferente del concepto de estrategia. Se trata de un método histórico para definir la estrategia. En su opinión, los objetivos, los planes y la base de recursos de la empresa, en un momento dado no son más importantes que todo lo que la empresa ha hecho y, en realidad, está haciendo. Define el término estrategia como "el patrón de una serie de acciones que ocurren en el tiempo". El modelo estándar concede gran importancia al análisis; el enfoque de Mintzberg enfatiza la acción. Según este punto de vista, la empresa tendría una estrategia, aun cuando no hiciera planes. Asimismo, tendría una estrategia, incluso aunque nadie en la empresa dedique tiempo a establecer objetivos formales, por no hablar de una definición de la misión. Lo único que se requiere es un patrón de una serie de actos de la organización. Un patrón implica que los actos de la empresa son congruentes; la congruencia puede ser resultado de la planificación formal o la definición de metas, o no serlo. En las definiciones que se expusieron antes, la estrategia consistía en la planificación formal y en establecer metas. Mintzberg elabora su concepto sobre el contraste entre el análisis y la acción. Una manera de concebir la estrategia es como algo fundamentado en las intenciones estratégicas. Este énfasis en la reflexión previa es típica del enfoque de la estrategia estándar. Otra forma de concebir la estrategia es como una serie convergente de las medidas que ha tomado la empresa; es decir, una estrategia realizada. Esto es típico del enfoque de Mintzberg que se perfila hacia la acción. Cuando una empresa puede formular intenciones y avanzar hacia su realización, se tendrá un ejemplo de lo que Mintzberg llama estrategia deliberada. Cuando la empresa actúa en forma consistente, con actos que no son parte de sus intenciones formales, se tendrá un ejemplo de una estrategia emergente. La estrategia adquiere forma y "ocurre" a pesar de que no existen intenciones definidas formalmente. Más adelante, la empresa quizás adopte estas estrategias emergentes de manera formal, pero, en el momento que se presentan, no son conscientes ni deliberadas. (Existe una tercera posibilidad: que la empresa no pueda poner en práctica sus intenciones estratégicas, caso que Mintzberg llama estrategia no realizada.) Mintzberg ofrece más detalles sobre su definición, así como otros enfoques, en su ensayo "Las cinco P de la estrategia", que veremos más adelante. Analicemos antes las ideas de James Brian Quinn acerca del concepto de estrategia. 49 grupo conocimiento para crecer

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ESTRATEGIAS PARA EL CAMBIO

En el ensayo "Estrategias para el cambio". James Brian Quinn analiza el concepto de estrategia desde una perspectiva tradicional, incluso recurriendo a la confrontación militar clásica, las acciones de Filipo y Alejandro en Queronea (338 a.C.) para ilustrar sus puntos. Empieza por señalar la diferencia entre la formulación de estrategias y la planificación programática. Esta segunda es a corto plazo; simplemente destina recursos con objeto de alcanzar los objetivos limitados que fluyen de un plan estratégico más amplio. El punto de Quinn es que ni siquiera se puede tener un plan inteligente, táctico o de operaciones, si antes no se cuenta con una estrategia más amplia. Una "verdadera estrategia", como dice Quinn, va mucho más allá de tan sólo coordinar planes y programas. Se traía de toda una serie de conceptos nuevos, que pretenden garantizar la eficacia de la organización. Estos conceptos nuevos se basan en las fuerzas y las debilidades de la organización, los cambios del ambiente y los movimientos de los competidores inteligentes. Este tipo de análisis tiene un alcance mucho mayor que el de cualquier plan programático. Es evidente que la definición que hace Quinn de estrategia, encaja con lo que antes se llamó el "modelo estándar" de la estrategia. Aunque esta explicación parece tradicional, Quinn argumenta que los analistas deberían estudiar los patrones, en lugar de los documentos de estrategias formales. Señala que, con frecuencia, es bastante difícil encontrar definiciones formales completas de estrategias corporativas que. de hecho, se sigan. En segundo lugar, los observadores objetivos quizá puedan deducir que existe una estrategia, incluso aunque ésta no resulte evidente a los ejecutivos que toman las decisiones criticas. Por último, Quinn explica que los documentos de las estrategias formales podrían no reflejar lo que está haciendo la empresa en realidad. En sus propias palabras: "Uno ... debe analizar el verdadero patrón que surge de las metas, las políticas y los programas básicos que operan en la empresa para poder ver cuál es la verdadera estrategia". En este caso, salta a la vista un parentesco con el enfoque de Mintzberg. Por otra parte, Quinn afirma que existe una buena analogía entre la estrategia militar y la estrategia empresarial. Así como las organizaciones militares cuentan con muchos niveles de estrategias, mandos, escenarios de guerra, áreas, combates, infantería y artillería, las organizaciones complejas también deberían tener una serie de estrategias, relacionadas por jerarquía, que se respaldaran entre sí. Así. Quinn afirma que las estrategias formales eficaces tienen tres elementos esenciales: (1) metas, (2) políticas y (3) programas. En segundo, las estrategias efectivas, al igual que los planes militares efectivos, giran en torno a unos cuantos conceptos y movimientos clave, que les confieren cohesión, equilibrio y enfoque. El tercer punto es que la estrategia no sólo trata de lo impronosticable, sino también de lo desconocido. Un general rara vez puede pronosticar el resultado de una campaña militar, y mucho menos lo que ocurrirá durante la batalla. De igual manera, en el caso de organizaciones, es imposible conocer todo lo que va a ocurrir. Como dice Quinn: "Ningún analista puede pronosticar la manera exacta en que todas las fuerzas que repercuten podrían interactuar, ser distorsionadas por la naturaleza o las emociones humanas, o ser modificadas por la imaginación y los contraataques intencionales de contrincantes inteligentes". Con estos supuestos, la estrategia eficaz consistirá en crear una organización fuerte y flexible, capaz de responder con inteligencia, independientemente de lo que pudiera ocurrir. Quinn termina su ensayo con una interesante lista de criterios para las estrategias efectivas: 1) establecer objetivos claros y decisivos. 2) conservar la iniciativa, 3) concentrarse (un mando superior establece un punto focal fino y contundente), 4) tener flexibilidad, 5) contar con un liderazgo coordinado y comprometido, 6) sorprender y 7) ofrecer seguridad (proteger los 50 grupo conocimiento para crecer

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recursos, contar con un buen sistema de inteligencia). Es fácil detectar los orígenes militares de estos criterios, pero su utilidad también es evidente. Uno de los más interesantes es la "concentración". Con mucha frecuencia, los estrategas dilapidan los recursos de su organización desperdigándolos. Casi siempre es más conveniente concentrar las fuerzas de la empresa en aquello en lo que destaca con excelencia. Más adelante, en otro capítulo, se verá este lema. al tratar la estrategia del enfoque de Michael Poner.

LAS CINCO P DE LA ESTRATEGIA

En su ensayo. Henry Mintzberg ofrece cinco concepciones diferentes sobre la naturaleza de la estrategia. Mintzberg piensa que, por regla general, la estrategia se define de una manera, pero que, implícitamente, se usa de diferentes maneras. La mayoría de las personas definen la estrategia como un plan: un curso de acción con un propósito consciente. Los planes se preparan antes que los actos a los que se aplican y se desarrollan en forma consciente, con un propósito. Lo anterior encaja muy bien con el modelo tradicional de la estrategia. La estrategia también puede ser un complot, una "maniobra" cuyo propósito consiste en ser más inteligente que un contrincante o competidor. Sin embargo, no basta con definir la estrategia como un plan. Mintzberg considera que se requiere una definición que incluya la conducía resultante. Como se dijo antes, argumenta que la estrategia puede ser el patrón de una serie de actos. Con esta definición, estrategia significa congruencia en el comportamiento, pretendido o no. En el caso de ciertas empresas, existen menos probabilidades de que haya estrategias si falta intención. Un buen ejemplo serían los servicios públicos. En gran medida, seria poco probable que hubiera falla de intención en el caso de la mayor parte de las organizaciones burocráticas y de las empresas con muchas divisiones, porque este tipo de organizaciones son muy grandes y la estandarización forma parte integral de su funcionamiento. Estos factores hacen que sea más factible y, en ocasiones incluso necesario, que se formulen las intenciones antes de la acción. Otro tipo de organizaciones, en especial las innovadoras, con frecuencia se lanzan a la acción, sin declarar antes sus intenciones formales. Cualquier tipo de empresa que enfrente un ambiente incierto y dinámico seria un buen candidato para crear estrategias con un patrón de actos y con un mínimo de intenciones. En las organizaciones más grandes y complejas, existen subunidades que muchas veces, actúan sin un conjunto explícito de intenciones por parte de los mandos superiores. Los patrones surgen de sus actividades; más adelante, estas estrategias de las subunidades podrían ser adoptadas por la organización entera. De ahí que exista la posibilidad, incluso en las organizaciones grandes, de que se creen estrategias, ante una relativa ausencia de intención. Aun cuando pocas personas definirían la estrategia así (es decir, como un patrón), al parecer, muchas sí usarían tal definición, en un momento u otro. Con fundamento en esta concepción de la estrategia. Mintzberg deriva sus ideas de la estrategia deliberada y emergente antes mencionadas. Es muy probable que las estrategias puras, deliberadas o emergentes sean algo muy raro. Es probable que la mayor parte de las estrategias dependan de un continuo entre los dos extremos. En este ensayo. Mintzberg presenta algunos detalles sobre ocho tipos de estrategia que se derivan de su definición de patrón: 1) planificadas, 2) empresariales, 3) ideológicas, 4) de protección. 5) de proceso, 6) desconectadas, 7) de consenso y 8) impuestas. La cuarta defunción de Mintzberg dice que la estrategia define una posición es decir, un 51 grupo conocimiento para crecer

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medio para ubicar a una organización en un "ambiente". Lo anterior es compatible con el enfoque analítico estándar antes mencionado. Mintzberg, alejándose un poco de ello, ofrece una quinta definición que contempla el interior de la organización, de hecho, el interior de la mente de los estrategas colectivos. La estrategia es una perspectiva, cuyo contenido no sólo consiste en una posición elegida, sino también en un modo peculiar de percibir el mundo. UNAS CUANTAS DEFINICIONES ÚTILES

Dado que las palabras estrategias, objetivos, metas, políticas y programas... poseen distintos significados para los lectores o para las diversas culturas organizacionales, de manera consistente [intentaré] utilizar ciertas definiciones, no por pedantería sino con el propósito de lograr claridad. Tales definiciones se aclaran de la manera siguiente: Una estrategia es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia adecuadamente formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas, los recursos de una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes. Las metas (u objetivos) establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán logrados. Todas las organizaciones, coexistiendo en una compleja jerarquía, poseen múltiples metas (Simón, 1964): desde objetivos en lo que se refiere a valores, mismos que expresan las amplias premisas de valores que habrán de regir a la compañía; pasando por objetivos organizacionales generales, los cuales establecen la naturaleza deseada de la empresa y las direcciones en que habrá de dirigirse hasta una serie de metas menos permanentes, y que definen tareas específicas para cada una de las unidades y subunidades organizacionales, así como todos los principales programas de actividades de cada subunidad. Las metas principales — aquellas que afectan la dirección general y viabilidad de la entidad — se llaman metas estratégicas. Las políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la acción. Estas reglas, muchas veces toman la forma de decisiones de contingencia para resolver los conflictos que existen y se relacionan entre objetivos específicos. Por ejemplo: "El inventario de cada uno de los artículos no podrá exceder, sin la autorización corporativa, el lapso de tres meses." Al igual que lo que pretenden los objetivos, las políticas existen en una jerarquía y en todos los niveles de la organización. Las políticas principales — aquellas que guían a la dirección general y la posición de la entidad y que también determinan su viabilidad — se denominan políticas estratégicas. Paso a paso los programas especifican, la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos. Los programas ilustran cómo dentro de los límites establecidos por las políticas, serán logrados los objetivos. Aseguran que se asignen los recursos necesarios para el logro de los objetivos y proporcionan una base dinámica que permitirá medir el progreso de tales logros. A los principales programas que determinan el empuje y la viabilidad de la entidad se les llama programas estratégicos.

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Las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación general de una empresa y su viabilidad máxima a la luz, tanto de los cambios predecibles como de los impredecibles que, en su momento, puedan ocurrir en los ámbitos que son de su interés o competencia. Estas decisiones son las que auténticamente moldean las verdaderas metas de la empresa y las que contribuyen a delinear los amplios límites dentro de los cuales habrá de operar. A su vez, tales decisiones son las que determinan los recursos que la empresa habrá de destinar a sus tareas y las principales partidas a las que esos recursos deberán asignarse. La efectividad de la empresa es igualmente determinada por las decisiones estratégicas — es decir, si sus esfuerzos están o no bien dirigidos y de acuerdo con sus recursos potenciales— sin importar si las larcas individuales son o no desempeñadas con eficiencia. La eficiencia administrativa, así como las innumerables decisiones que se requieren para mantener la vida diaria y los servicios de la empresa recaen en el área operativa. Estrategias versus tácticas

Normalmente las estrategias existen en casi todos los niveles de las grandes organizaciones. El gobierno, por ejemplo, tiene estrategias para el comercio mundial, la economía nacional, la tesorería, el gasto militar, las inversiones, los impuestos, la oferta monetaria, la banca, el desarrollo regional y la creación de empleos, todas ellas relacionadas jerárquicamente y entre sí de algún modo, aun cuando cada una conserve sus propias especificidades. De igual manera, los negocios poseen numerosas estrategias, desde los niveles corporativos hasta los niveles departamentales de cada división. Cabe preguntarse, si las estrategias existen en todos los niveles, ¿en qué difieren éstas de las lácticas? Casi siempre, la diferencia principal radica en la escala de acción o la perspectiva del líder. Lo que parece ser una "táctica" para el ejecutivo en jefe (o general) puede ser una "estrategia" para el jefe de mercadotecnia (o teniente) si es que ésta determina el éxito total y la viabilidad de su organización. En un sentido más preciso, las tácticas pueden surgir a cualquier nivel. Son los realineamientos de corta duración, son ajustables y asumen la acción y la interacción que las fuerzas contrarias usan para lograr metas específicas después de su contacto inicial. La estrategia define una base continua para enfocar esos ajustes hacia propósitos más ampliamente concebidos. Una estrategia genuina siempre es necesaria cuando las acciones potenciales o las respuestas de un contrincante inteligente pueden afectar de manera sustancial el resultado deseado, independientemente de la naturaleza global de las actividades de la empresa. Esta condición, por lo general, atañe a las acciones importantes que son emprendidas en el más alto nivel de las organizaciones competitivas. No obstante, los teóricos del juego no vacilan en señalar que algunas de las acciones son importantes y de alto nivel, por ejemplo, el envío en tiempo de paz de una flota a través del Atlántico, sólo requieren elaborar planes y programas de coordinación (Von Neumann y Morgenstem. 1944; Shubik, 1975; McDonald. 1950). Sin embargo, toda una serie de conceptos nuevos y una verdadera estrategia se hacen necesarios si algunas personas o naciones deciden oponerse a los propósitos de la flota. En particular, son estos nuevos conceptos lo que en gran parte distingue la formulación estratégica de la planeación programática que es mucho más sencilla. Las estrategias pueden considerarse, a priori, como guías para la acción o como los resultados, a posteriori, de un comportamiento decisorio real. En organizaciones más complejas... es difícil encontrar un planteamiento a priori de una estrategia total que sea realmente seguida al pie de la letra. Suele ocurrir que la existencia de una estrategia (o cambio de estrategia) sea percibida con claridad por un observador objetivo externo y no sea evidente para los ejecutivos que toman las decisiones importantes. Por tanto, es indispensable referirse y tener 53 grupo conocimiento para crecer

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en cuenta el patrón aparente de las metas operativas, políticas y principales programas de la empresa para ver cuál es su verdadera estrategia (Mintzberg, 1972). Este patrón, tanto si se elabora a propósito, y con antelación, como si llega a ser simplemente una integración general de todas las decisiones previas representa la auténtica estrategia de la empresa. Y son los cambios en esta planeación — digan lo que digan los escritos formales sobre estrategia — los que deberán tener a la mano los analistas y responsables de la toma de decisiones estratégicas. si desean integrar o modificar los objetivos que dan lugar a una estrategia... EL ENFOQUE CLÁSICO DE LA ESTRATEGIA

Las estrategias militar y diplomática existen desde los tiempos prehistóricos. De hecho, una de las funciones de los primeros historiadores y poetas era testimoniar y recopilar conocimientos acumulados, relativos a la vida y la muerte, tanto de las estrategias exitosas como de las fallidas, transformarlas en una sabiduría que sirviera de guía para el futuro. Con el crecimiento de las sociedades y la creciente complejidad de los conflictos sociales, generales, hombres de estado y capitanes, estudiaron, codificaron y probaron los conceptos estratégicos esenciales hasta lograr una estructura coherente de principios. La esencia de esos principios fue afinada de varias formas en las máximas de Sun Tzu (1963), Maquiavelo (1950), Napoleón (1940), Von Clausewitz (1976). Foch (1970), Lenin (1927). Han (1954), Montgomery (1958) o Mao Tse-Tung (1967). Sin embargo, salvo pocas excepciones, principalmente introducidas por la tecnología moderna, los principios básicos de la estrategia fueron aplicados y registrados mucho antes de la era cristiana. Las instituciones más modernas fueron las primeras en modificar esos conceptos para adaptarlos a sus particulares entornos. Aun cuando existen innumerables estrategias militares-diplomáticas que pueden citarse como ejemplos clásicos, las acciones de Filipo y Alejandro en Queronea (en el año 338 a.C.) contienen varios conceptos que en la actualidad siguen siendo relevantes (Vamery Alger, 1978; Green 1970)....

LA ESTRATEGIA CLÁSICA Una gran estrategia Filipo y su joven hijo. Alejandro, tenían metas claras. Aspiraban a liberar a Macedonia de la influencia de las ciudades-estado griegas y así establecer su dominio sobre lo que entonces era esencialmente el norte de Grecia. Querían también que Atenas se uniera en coalición con ellos para atacar Persia por su flanco oriental. Después de evaluar sus recursos, decidieron evitar la arrolladora superioridad de la flota ateniense y escogieron de antemano atacar las poderosas ciudades amuralladas de Atenas y Tebas, donde ni las falanges ni las caballerías de éstas — ambas muy bien adiestradas — tuvieran ventajas decisivas. Filipo y Alejandro emplearon un enfoque indirecto cuando, por invitación del consejero anfictiónico, condujeron su ejército al sur para castigar la ciudad de Anfisa. En una secuencia planeada de acciones y maniobras engañosas se desviaron del camino directo a Anfisa, evitaron al enemigo y fortificaron una base clave. Elatea. Después tomaron las medidas necesarias para debilitar a sus contrincantes política y moralmente, a través de la rápida restauración de las comunidades fenicias antes dispersadas por los tebanos e hicieron además, que a Filipo lo declararan campeón de los dioses deíficos. Luego emplearon mensajes

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engañosos para hacer creer al enemigo que se habían desplazado hacia el norte de Tracia; los macedonios también aprovecharon fuentes desarrolladas de inteligencia, y en un ataque sorpresivo, aniquilaron las posiciones griegas cercanas a Anfisa, lo cual distrajo a sus contrincantes de sus posiciones defensivas cercanas a los desfiladeros de la montaña próxima de tal modo que fuera posible consolidar sus fuerzas cerca del poblado de Queronea. Allí, una vez que determinaron la relativa fuerza de sus contrincantes, los macedonios internaron primero negociar pan alcanzar sus metas. Ante el fracaso de las negociaciones optaron por un plan de contingencia bien desarrollado sobre cómo atacar y aplastar a los griegos. Por supuestos, antes de que iodo esto aconteciera habían organizado sus tropas en las afamadas falanges y habían desarrollado toda la logística necesaria para asegurar el apoyo de campo, incluyendo el desplazamiento de una amplia punta de lanza que ayudó a las falanges macedonias a penetrar las firmes fortificaciones de las numerosas y muy cerradas columnas griegas. Aprovechando tas ventajas naturales de sus terrenos herbosos, los macedonios lograron que el apoyo que la caballería aportó a sus falanges rebasara la capacidad de los griegos. Por ultimo, empleando una ventaja relativa — la estructura de mando que su sistema social jerárquico les permitía hacerlo — contra los griegos que eran más democráticos, los nobles macedonios habían adiestrado a su personal hasta hacer de el una de las mas disciplinadas y altamente motivadas fuerzas en el mundo. La estrategia de batalla Para sustentar lo anterior podemos observar la estrategia de batalla de Queronea, la cual surgió como sigue: Filipo y Alejandro analizaron primero sus atributos y sus deficiencias especificas, así como las disposiciones estratégicas y probables movimientos de sus contrincantes. La fuerza de los macedonios se basaba en su nueva tecnología de punta de lanza, en la movilidad de sus extraordinariamente disciplinadas falanges así como en las poderosas unidades de caballería capitaneadas por Alejandro. Sus debilidades consistían en que eran excedidos en número y se enfrentaban a los bandos ateniense y tebano, una de las mejores tropas de infantería del mundo en ese entonces conocido. No obstante, sus oponentes padecían dos puntos débiles. Uno era el flanco izquierdo griego, con tropas tócales escasamente armadas, ubicadas cerca de la Acrópolis queroneana y próximas a otras mejor armadas — pero muy integradas — los hoplitas, que se enlazaban con el poderoso centro ocupado por los atenienses. El famoso ejército tebano ancló al flanco derecho griego cerca de una ciénaga en el Río Cefiso. (Véase figura 1.) Filipo y Alejandro organizaron su liderazgo para capitanear posiciones clave; Filipo tomó a su cargo el flanco derecho y Alejandro la caballería. Alinearon sus tropas en una posición especial que les permitiera aprovechar sus atributos y contrarrestar sus deficiencias. Sobre el terreno decidieron dónde concentrarían sus fuerzas, qué posiciones concederían y qué puntos clave deberían tomar y retener. Empezaron por ubicar sus unidades en la parte posterior de las líneas griegas (ver mapa), desde donde desarrollaron una defensiva general dirigida contra el flanco izquierdo griego y atacaron el punto débil de sus contrincantes — las tropas cercanas a Queronea— con las unidades macedonias mis disciplinadas, la brigada de los guardias. Después de estrechar el cerco y forzar el desplazamiento de la línea griega hacia su izquierda, la brigada de los guardias inició una retirada planeada repentina. Tal artificio hizo que los griegos al pensar que los macedonios estaban en plena retirada rompieran filas de manera precipitada. La movilización del centro griego para mantener el contacto con su flanco izquierdo y atacar a los macedonios "en fuga" hizo que los recursos de los contrincantes se dispersaran.

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FIGURA 1 La batalla de Queronea

Fuente: Modificado bajo licencia de P. Green. Alejandro B Grande, Praeger Publishers. Nueva York. 1970.

Luego, con una sincronización definida con antelación, la caballería de Alejandro atacó la línea que se habla dispersado, mientras que, al mismo tiempo, las falanges de Filipo, tal como se habla planeado, se agruparon en las altiplanicies a orillas del Río Hernón. Alejandro se abrió paso y estableció una cabeza de puente a espaldas de los griegos. Volvió a enfocar sus fuerzas contra una sección de las líneas enemigas; su caballería cercó y destruyó al bando tebano mientras la avasalladora fuerza de las falanges penetraba a través del claro que él había creado. Desde su posición segura el flanco izquierdo macedonio dio entonces la vuelta y atacó el flanco de los atenienses. Con la ayuda del plan de contraataque de Filipo, los macedonios expandieron su dominio y avasallaron el blanco principal, esto es el centro griego.

Analogías Modernas

Conceptos similares han continuado dominando el pensamiento estratégico formal de la era moderna. Al inicio de este periodo Scharnhorst insistía en señalar la necesidad de analizar las fuerzas sociales y las estructuras como base para comprender los estilos efectivos de mando y los estímulos motivacionales (Von Clausewitz, 1976: 8). Federico "El Grande" probó tales ideas en el campo de acción. Probablemente con base en dicho análisis, adoptó el adiestramiento, la disciplina y las maniobras rápidas como los conceptos medulares para la rígida y disciplinada cultura alemana que tenía que estar siempre lisia para combatir en dos frentes (Phillips. 1940). Von Bülow (1806) continuó enfatuando el papel predominante que 56 grupo conocimiento para crecer

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juegan la ubicación geográfica y el apoyo logística dentro de la estrategia. Tanto Jomini (1971) como Von Bülow (1806) destacaron los conceptos de concentración, puntos de dominación y rapidez de movimientos como aspectos centrales de la estrategia, e inclusive a partir de ellos intentaron, desarrollar principios matemáticamente muy precisos para su época. Más tarde, Von Clausewitz expuso la importancia de contar con objetivos fundamentales claros en tiempos de guerra y desarrollar estrategias de guerra que fueran también componentes de los objetivos más generales de la nación con horizontes temporales y que, a su vez se extendieran más allá de los objetivos de la propia guerra. Dentro de este contexto Von Clausewitz postuló que una estrategia efectiva debería concentrarse alrededor de importantes pero pocos principios fundamentales que pudieran crear, guiar y mantener el dominio a pesar de las enormes fricciones que ocurren al intentar ubicar o maniobrar grandes ejércitos durante las acciones de guerra. Entre algunos postulados incluyó varios de los conceptos que operaron en el tiempo de los macedonios: espíritu o moral, sorpresa, astucia, concentración en espacio, dominio sobre posiciones seleccionadas, uso de reservas estratégicas, unificación en el tiempo, tensión y relajación, etc. Von Clausewitz demostró que estos principios generales eran aplicables en muchas situaciones específicas, como los ataques defensivos, los flanqueos y las retiradas. Además, siempre acentuó lo intangible del liderazgo. Sus principios básicos sobre ubicación y organización habrían de ser combinados con la audacia, la perseverancia y la genialidad. Constantemente enfatizaba — como lo hizo Napoleón — la necesidad, una vez empezada la batalla, de una flexibilidad bien planeada. Más tarde, los analistas estratégicos adaptaron estos temas clásicos a los conflictos a gran escala. Von Schlieffen combinó los enormes atribuios numéricos y productivos de Alemania con la vasta facilidad de maniobra de los campos de Flandes y así armonizar el poder de la nación bajo una alineación peculiar de fuerzas ("una guadaña gigantesca") que flanquearía a sus adversarios franceses, atacaría sus puntos débiles (sus líneas de abastecimiento y su retaguardia), capturaría y retendría los centros políticos clave de Francia y, en el campo de batalla, dominaría o destruiría su debilitado ejército (Tuchman. 1962). Por otro lado. Foch y Grandmaison consideraron el nervio ("eran"), la moral ("élan") y los continuos ataques concentrados (attaque á outrance) como valores equitativos a la recientemente vencida, volátil y vengativa nación francesa, la cual había decidido (tanto por razones de coalición como de orden moral) establecer límites importantes sobre sus propias acciones en la Primera Guerra Mundial: es decir, no atacar primero, ni hacerlo a través de Bélgica. Al perder vigencia estas dos estrategias y la guerra volverse una matanza abierta en los combates en trincheras. Han (1954) revitalizó el enfoque indirecto, que se convirtió en el tema fundamental, entre las dos guerras mundiales, del pensamiento británico. Más tarde en Estados Unidos, a raíz del desarrollo de las gigantescas fuerzas de la Segunda Guerra Mundial, Matloff y Snell (1953) empezaron a enfatizar la planeación de coaliciones de gran escala. El grupo Enigma actuó en secreto para desarrollar la red de inteligencia que resultó tan decisiva para los resultados de la guerra (Stevenson, 1976). Sin embargo, una vez enfrascados en la guerra, George Marshall aún pensaba que la única esperanza de que los aliados lograran la victoria era mediante la concentración de tropas avasalladoras contra un solo enemigo (Alemania) primero, y luego, después de haber concedido algunas pérdidas en el Pacífico, reconcentrar las tropas aliadas en una gigantesca movilización coordinada y gradual contra Japón. En el frente oriental, Mac Arthur tropezó al principio, luego consolidó una base de operaciones, desarrolló su logística, evitó los puntos fuertes de sus contrincantes, eludió las posiciones defensivas establecidas por Japón y, mediante una gigantesca maniobra de 57 grupo conocimiento para crecer

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flanqueo, se aprestó para invadir Japón, no sin antes minar su voluntad política y psicológica por medio de bombardeos de saturación (James. 1970). Todos estos pensadores y practicantes modernos utilizaron principios estratégicos clásicos que datan de la era de la antigua Grecia, sin embargo, las analogías más sobrecogedoras de la Segunda Guerra Mundial son las que se atribuyen a las estrategias de batalla de Pailón y Rommel, las cuales fueron casi copias al carbón de los conceptos macedonios de concentración planeada, rompimiento rápido, cerco y ataque al enemigo por la retaguardia (Essame, 1974; Farago. 1964; Irving, 1977; Young, 1974). Aún prevalecen conceptos similares en estrategias correctamente concebidas, bien se trate de estrategias gubernamentales, diplomáticas, militares, deportivas o de negocios. ¿Qué paralelo más evidente que el que existe entre el caso de Queronea y una estrategia de negocios bien desarrollada que, como primera fase prescribe penetrar para indagar y, acto seguido, retirarse para determinar las fuerzas de los contrincantes, forzarlos a extremar sus compromisos y luego concentrar los recursos, atacar a campo abierto, avasallar un segmento previamente elegido del mercado, establecer posiciones defensivas dentro de ese mercado y finalmente reagruparse para, en seguida, expandirse a partir de esa base, para dominar un campo más amplio? Muchas compañías han seguido tales estrategias con gran éxito...

DIMENSIONES DE LA ESTRATEGIA

El análisis de las estrategias militar y diplomática y analogías similares en otros campos proporcionan un conocimiento fundamental de las dimensiones básicas, la naturaleza y el diseño de las estrategias formales. En primera instancia, las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales: 1) las metas (u objetivos) más importantes que deban alcanzarse, 2) las políticas más significativas que guiarán o limitarán la acción y 3) las principales secuencias de acción (o programas) que deberán lograr las metas definidas dentro del límite establecido. Como la estructura determina la orientación general y la acción central de la organización, su formulación no puede considerarse tan sólo como la mera generación y el alineamiento de programas para lograr las metas predeterminadas. El desarrollo de metas es parte integral de la formulación de estrategias.. .. En segunda, las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos clave e impulsos, eso les da cohesión, equilibrio y claridad. Algunos impulsos son temporales; otros son continuos y perseveran hasta el final de la estrategia. Algunos cuestan más por unidad de ganancia que otros. No obstante, los recursos deben ser asignados en partidas que permitan I disponer de recursos suficientes para que cada impulso tenga la posibilidad del éxito, sin importar su relativa relación costo/ utilidad. Las unidades organizacionales se deben coordinar y las acciones se deben controlar para apoyar la partida asignada a los impulsos propuestos, de lo contrario, toda la estrategia fracasará.... En tercera, la estrategia no sólo comprende lo impredecible, sino también lo desconocido. Para las estrategias empresariales fundamentales, ningún analista podría predecir, de manera precisa, cómo las faenas que se contraponen actúan entre sí o cómo serán distorsionadas o cambiadas por la naturaleza humana o las emociones, o modificadas por la imaginación y lo 58 grupo conocimiento para crecer

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determinante de los contraataques de los contrincantes hábiles (Braybrooke y Lindblom. 1963). Se ha comprobado que los sistemas de gran escala pueden reaccionar de manera contraria a la intuición (Forrester, 1971) ante acciones aparentemente racionales, o bien, ciertos eventos que parecían caprichosos pueden articularse para impedir o apoyar los éxitos (White, 1978; Lindblom. 1959).... En consecuencia, la esencia de la estrategia, ya sea militar, diplomática, de negocios, deportiva o política, es construir una posición que sea tan sólida (y potencialmente flexible) en ciertas áreas, que la organización pueda lograr sus metas a pesar de lo imprevisible del comportamiento, cuando se presenta la ocasión, de las fuerzas externas. En cuarta, a semejanza de las organizaciones militares, las empresariales cuentan con múltiples rangos de grandes estrategias de frente de combate, de áreas, de batallas, de infantería y de artillería, otras organizaciones por igual complejas deberían también tener varias estrategias jerárquicamente relacionadas y sustentables entre sí (Vancil y Lorange, 1975; Vancil, 1976). Cada una de estas estrategias debe ser más o menos completa, congruente con el nivel de descentralización deseado. No obstante, cada una debe modelarse, como un elemento de cohesión de las estrategias de alto nivel. A pesar de que, por las razones citadas, lograr una cohesión total entre las estrategias principales de una organización vendría a ser, sin duda alguna, una tarea sobrehumana para cualquier ejecutivo en jefe, es importante que existan los medios para probar cada componente de la estrategia y revisar que cumpla con los principios fundamentales de una estrategia bien desarrollada. Los criterios derivados de las estrategias militares y diplomáticas proporcionan un marco excelente para ello. Sin embargo, frecuente es comprobar que las supuestas estrategias formales que se pretenden crear en todos los niveles organizacionales de ninguna manera son estrategias; por el contrario, se trata más bien de una mezcla o mala mixtura de filosofías o simplemente de un amontonamiento de programas pues ignoran los principios estratégicos más fundamentales. Carecen de cohesión, flexibilidad, impulso, sentido de ubicación ante adversarios hábiles y de otros criterios que sugieren los analistas históricos que deben contener las estrategias eficaces. Ya sea que se deriven formal o incidentalmente, las estrategias deben ser, por lo menos, evaluadas con cordura en función de criterios adecuados. Criterios para una estrategia eficaz

Al diseñar una estrategia que tome en cuenta lo intangible, ¿qué factores se deben considerar? Aun cuando cada situación estratégica sea única, ¿existen algunos criterios comunes que tiendan a definir lo que es una buena estrategia? El hecho de que una estrategia haya funcionado no es aval suficiente para juzgar cualquiera otra estrategia. ¿Fue en realidad un mejor estratega Grant que Lee? ¿Fue la estrategia de Foch mejor que la de Von Schlieffen? ¿La estrategia de Xerxes fue superior a la de Leónidas? ¿Fue la estrategia de los rusos la que les permitió arrollar a los checoslovacos en 1968? Por supuesto, hay otros factores, además de la estrategia — incluyen la suerte, la abundancia de recursos, órdenes y maniobras excelentes o estúpidas, los errores del enemigo — que contribuyen a determinar los resultados finales. Por otra parte, a la hora de formular una estrategia, el criterio del éxito final es inaplicable, dado que el resultado en ese momento es aún incierto. Empero, es evidente que se requiere alguna guía y estudiar a conciencia experiencias anteriores para definir que es una estructura estratégica eficaz.

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Algunos estudios sugieren ciertos criterios básicos para evaluar una estrategia (Tilles, 1963; Christensen y otros. 1978). Destacan en ellos: claridad en el planteamiento, impacto motivacional, consistencia interna, compatibilidad con el entorno, disponibilidad de los recursos necesarios, grado de riesgo, congruencia con los valores personales de los directivos clave, horizonte temporal adecuado y aplicabilidad.... Además, ejemplos históricos, tanto en escenarios militares y diplomáticos como de negocios, permiten atisbar que las estrategias eficaces deben abarcar, como mínimo algunos otros factores y elementos estructurales básicos.... •

Objetivos claros y decisivos: ¿Se dirigen todos los esfuerzos hacia metas generales comprendidas con claridad que son decisivas y factibles? Las metas específicas de las unidades subordinadas pueden transformarse al calor de las campañas o la competencia; no obstante, las metas centrales de la estrategia para todas las unidades deben ser siempre lo bastante específicas y claras para que proporcionen continuidad, aglutinen y den cohesión al seleccionar las tácticas durante el horizonte temporal de la estrategia. No todas las metas requieren ser escritas o precisadas numéricamente, pero si se deben entender bien y ser decisivas, es decir, el logro de esas metas debe asegurar la viabilidad y vitalidad continuas de la empresa u organización frente a sus contrincantes.

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Conservar la iniciativa: ¿Preserva la estrategia su libertad de acción y estimula el compromiso? ¿Establece el ritmo y determina el curso de los acontecimientos en lugar de reaccionar ante ellos? Una posición reactiva prolongada engendra cansancio, hace descender la moral, cede la ventaja del tiempo y los intangibles a los contrincantes. Por último, tal posición incrementa los costos, disminuye el número de opciones disponibles y baja la probabilidad de alcanzar el éxito necesario para asegurar la independencia y la continuidad.

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Concentración: ¿Acaso la estrategia concentra el poder superior en el lugar y en el momento decisivos? ¿Define con precisión la estrategia que es lo que faculta que la empresa sea más poderosa — o que sea "mejor" en dimensiones criticas — en relación con su contrincante? Una competencia diversificada permite mayor éxito con menos recursos, lo cual representa la base fundamental para obtener mayores ganancias (o utilidades) que los competidores....

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Flexibilidad: ¿La estrategia fundamenta en particular las reservas de recursos y las dimensiones necesarias para la flexibilidad y maniobrabilidad? El reforzamiento de habilidades, un ámbito de acción planeado y la ubicación renovada permiten mantener a los contrincantes, con un mínimo de recursos, en relativa desventaja. Como corolarios de concentración y concesión, facilitan al estratega volver a emplear los mismos atributos para dominar posiciones seleccionadas en diferentes momentos. También obligan a los contrincantes menos flexibles a usar más recursos para mantener posiciones predeterminadas, a la vez que hay una asignación menor de recursos propios para propósitos defensivos.

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Liderazgo coordinado y comprometido: ¿Engendra la estrategia un liderazgo responsable y comprometido para cada una de sus metas principales?... (Los líderes deben ser seleccionados y motivados, de tal manera que sus propios intereses y valores coincidan con las necesidades del papel que se les asigne. Las estrategias exitosas requieren de compromisos, no sólo de aceptación. 60 grupo conocimiento para crecer

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Sorpresa: ¿Ha hecho uso en o durante la preparación de la estrategia de la velocidad, el silencio y la inteligencia para atacar, en momentos inesperados, a desprevenidos y desprovistos contrincantes? Junto con una correcta sincronización, la sorpresa puede alcanzar un éxito fuera de toda proporción en cuanto a la energía utilizada y puede cambiar de manera decisiva posiciones estratégicas....

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Seguridad: ¿La estrategia asegura la base de recursos y demás aspectos operativos fundamentales para la empresa? ¿Desarrolla un sistema efectivo de inteligencia suficiente para prevenir sorpresas por parte de los contrincantes? ¿Desarrolla la logística imprescindible para sustentar cada uno de sus impulsos principales? ¿Usa la coalición eficientemente como para extender, en la empresa, la base de recursos y las zonas de aceptación amistosa?...

Éstos son algunos elementos fundamentales de la estrategia, bien se trate de realizar negocios, estructurar un gobierno o hacer la guerra.

LAS CINCO P DE LA ESTRATEGIA

La naturaleza humana exige contar con una definición para cada concepto. La palabra estrategia ha sido usada de múltiples modos. Sin embargo, por tradición ha sido definida de una sola manera. El reconocimiento implícito de muy variadas definiciones puede ayudar a maniobrar en este difícil campo. Por tanto, a continuación se presentan cinco definiciones de estrategia como plan, pauta de acción, patrón, posición y perspectiva y, a su vez, se llevan a cabo algunas reflexiones sobre las interrelaciones que ello representa. - ESTRATEGIA COMO PLAN Para casi todos a quienes se les pregunte, la estrategia es un plan: una especie de curso de acción conscientemente determinado, una guía (o una serie de guías) para abordar una situación específica. Un niño tiene una "estrategia" para brincar una barda, una corporación tiene también una estrategia para captar un mercado. De acuerdo con esta definición, las estrategias tienen dos características esenciales: se elaboran antes de las acciones en las que se aplicarán y se desarrollan de manera consciente y con un propósito determinado. Muchas definiciones provenientes de varios campos refuerzan estas características. Por ejemplo: •

en la milicia: la estrategia implica "trazar el plan de guerra... dirigir las campañas individuales y, a patir de ello, decidir acerca de los compromisos individuales" (Von Clausewitz, 1976:177).

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en la teoría del juego: la estrategia es "un plan completo: que especifica las elecciones que (el jugador) hará en cada situación posible" (Von Newmann y Morgensiem. 1944:79).

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en la administración: "la estrategia es un plan unificado, comprensible e integral... diseñado para asegurar que los objetivos básicos de la empresa sean alcanzados" (Glueck, 1980:9).

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Como planes, las estrategias pueden ser generales o específicas. Existe una acepción del término en el sentido específico que es conveniente definir. Como plan, una estrategia también puede ser una pauta de acción, una "maniobra" para ganar la partida al contrincante o competidor. El niño puede usar la barda como una treta para atraer a un rufián al interior de su jardín, donde su Doberman Pinscher espera a los intrusos. De igual manera, una corporación puede amenazar con ampliar la capacidad de su planta para desanimar al competidor de construir una nueva planta. Aquí la verdadera estrategia (y que se toma como plan, es decir, la intención real) es la amenaza, no la expansión. Como tal, es una pauta de acción o maniobra. De hecho, existe cada vez más literatura en el campo de la administración estratégica, así como sobre el proceso general de negociación, que ve a la estrategia de esta manera, centrando su atención en sus aspectos más dinámicos y competitivos. Por ejemplo, en su popular libro Competitivo Strategy. Michael Porter (1980), dedica un capítulo a "Las señales del mercado", en él incluye discusiones acerca de los efectos de los movimientos publicitarios, el uso de "la marca agresiva" y el uso de "amenazas de demanda legal" de particulares a la corporación y otro a "Los movimientos competitivos", donde incluye acciones para apropiarse de antemano de la respuesta competitiva. Y Schelling (1980) dedica gran parte de su famoso libro The Strategy of Conflict, al lema de las pautas de acción para vencer a los rivales en situaciones - LA ESTRATEGIA COMO PATRÓN. Si bien las estrategias pueden ser intencionales (ya sea como planes generales o maniobras específicas) por supuesto también se pueden elaborar. En otras palabras, no basta con definir la estrategia como plan. Se requiere también una definición que abarque el comportamiento que deseamos que se produzca. Por tal motivo, se propone una tercera definición: la estrategia es un modelo, específicamente, un patrón en un flujo de acciones (Mintzberg y Waters, 1985). Según esta definición, durante un tiempo Picasso pintó en azul, esto era una estrategia, como lo fue el comportamiento de la Ford Motor Company cuando Henry Ford ofreció su Modelo T sólo en color negro. En otras palabras, de acuerdo con esta definición, la estrategia es consistencia en el comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es. Tal definición quizá parezca un tanto extraña, mas tratándose de una palabra que ha permanecido tan asociada con la noción de libre albedrío ("strategos" en griego, es decir el arte del general del ejército). Lo cierto es que, mientras que casi nadie define la estrategia en esta forma, mucha gente en una u otra ocasión suele enunciarla como si así la definiera. Consideremos la siguiente cita de un ejecutivo de negocios: "Gradualmente los enfoques exitosos se convierten en un patrón de comportamiento que se hace cada vez más nuestra estrategia. Por, supuesto que no contamos con una estrategia general para ello" (citado en Quinn. 1980:35). Este comentario es inconsistente sólo sí nos restringimos a una definición de estrategia: lo que este señor parece estar diciendo es que su empresa considera la estrategia como patrón y no como plan. O consideremos este otro comentario que apareció en la revista Business Week sobre una operación de riesgo colectivo entre General Motors y la Toyota:

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La tentativa de la Toyota puede ser muy significativa, es otro ejemplo de cómo la estrategia de la GM se reduce a hacer un poco de todo hasta que el mercado decida dónde va (Business Week. 31 de octubre de 1983). .

El periodista infirió un patrón de comportamiento de una corporación y la etiquetó como estrategia. El asunto es que cada vez que un periodista atribuye una estrategia a una corporación o gobierno y cada vez que un gerente hace lo mismo con un competidor o con algún directivo de su propia empresa, implícitamente están definiendo la estrategia como un patrón de comportamiento, esto es, infiriendo consistencia en el actuar y etiquetándola como estrategia. Es indudable que se puede imputar intencionalidad a esa consistencia, o sea, suponer que existe un plan detrás del patrón. Sin embargo, se trata de una suposición que puede resultar falsa. Por consiguiente, las definiciones de estrategia como plan o como patrón pueden ser independientes una de la otra, los planes pueden pasar desapercibidos, mientras que los patrones pueden darla impresión de surgir sin advertirlo. Parafraseando a Hume, las estrategias pueden ser resultado de las acciones humanas, pero no designios humanos (véase Majone 1976-77). Si se etiqueta la primera definición como estrategia intencional y la segunda como estrategia elaborada, como se muestra en la figura 1, entonces estaremos en condiciones de distinguir las estrategias deliberadas, donde las intenciones que existieron antes fueron conscientemente asumidas a partir de las estrategias emergentes, las cuales, en ausencia de la intencionalidad o a pesar de ella (inconsciente), se desarrollaron los patrones.

FIGURA 1: Estrategias deliberadas y emergentes

Para que una estrategia sea en realidad deliberada, o sea, que se haya asumido un patrón tal cual se planeó en forma consciente, tendría que venir de los altos mandos. Las intenciones precisas tendrían que haber sido manifestadas con antelación por los directivos de la organización; quienes tendrían que haber sido aceptados por todos los demás y después asumidos sin interferencia alguna de las fuerzas externas del mercado, de instancias tecnológicas, políticas u otras. De igual manera, una verdadera estrategia emergente implica una orden de los altos mandos, requiere consistencia en la acción, sin 63 grupo conocimiento para crecer

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intencionalidad alguna. La ausencia de consistencia significa la ausencia de estrategia o, al menos, una estrategia asumida conscientemente. Algunas estrategias, no obstante, se acercan bastante a una u otra de estas formas, mientras que otras, tal vez la mayor parte, se ubican en medio de las dos, ya que reflejan tanto aspectos deliberados como emergentes. En la tabla 1 se presentan diferentes clases de estrategias que se encuentran en dicha situación. ¿Estrategias en torno a qué?

El etiquetar las estrategias como planes o como patrones aún no contesta una de las preguntas fundamentales: ¿estrategias en torno a qué? Muchos autores intentan responder con discusiones sobre el despliegue de recursos, pero la pregunta persiste: ¿qué recursos y con qué propósitos? Un ejército puede planear una reducción en el número de los clavos de los zapatos para sus soldados, asimismo una corporación puede concebir un patrón exclusivo de ventas para productos pintados de negro, sin embargo, en ninguno de los dos casos resulta aplicable el pomposo término de "estrategia". ¿Sería válida su aplicación? Al porvenir de la disciplina militar, la palabra "estrategia" hace referencia a las cosas importantes y "tácticas", a los detalles con mayor formalidad, "la táctica enseña el empleo de las fuerzas armadas en la batalla; la estrategia y la utilización del compromiso con propósitos bélicos" (Von Clausewitz. 1976:128). Los clavos en los zapatos, el color de los autos son, en efecto detalles. El núcleo y el problema es que, vistos en retrospectiva, algunas veces los detalles resultan ser "estratégicos". Aun en la milicia: "por falta de un clavo, se perdió la herradura; por falta de una herradura se perdió el caballo...". Así sucesivamente, pasando por el jinete y el general hasta llegar a la batalla, "todo por falta del cuidado con un clavo de la herradura" (Franklin. 1977: 280). Curiosamente, una de las razones por las que Henry Ford perdió su guerra con la General Motors fue porque se negó a pintar sus autos de otro color que no fuera el negro. Rumeit (1979) hace notar que "las estrategias de una persona son las tácticas de otra, lo que es estratégico depende de dónde esté uno sentado". Asimismo, depende de cuándo se esté sentado: lo que hoy parece táctico puede resultar estratégico mañana. Lo central aquí es que las etiquetas no se deben usar para implicar que algunos aspectos son inevitablemente más importantes que otros. Hay momentos en que lo mejor es atender los detalles y dejar que las estrategias surjan por sí solas. Existe, por tanto una buena razón para referirse a los aspectos como más o menos "estratégicos", esto es, como más o menos "importantes" según el contexto, sin tomar en cuenta si la intencionalidad estuvo presente antes de la acción o si fue asumida después. Por ende, la respuesta a la pregunta, (estrategia en relación con qué?, es: potencialmente en relación con cualquier cosa. En relación con los productos y procesos, clientes y ciudadanos, responsabilidades sociales e intereses personales, en relación con el control y el color. Sin embargo es pertinente señalar dos aspectos de la estrategia debido a su particular importancia.

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TABLA 1 Diversos tipos de estrategias: desde las deliberadas hasta las emergentes* La estrategia planeada: Las ¡menciones precisas son formuladas y articuladas por un liderazgo central y se les da apoyo mediante controles formales para asegurar su implantación sin sorpresas, en un entorno que sea benigno, controlable o predecible (para asegurar que no hay distorsiones en cuanto a las intenciones): estas estrategias son muy deliberadas. La estrategia empresarial: Las intenciones existen como una visión personal y desarticulada de un solo líder y son adaptables a las nuevas oportunidades; la organización esta bajo el control personal del líder y se ubica en un nicho protegido por su entorno: estas estrategias son relativamente deliberadas, aunque también pueden surgir de manera espontánea. La estrategia ideológica: Las intenciones se dan o aparecen formando la visión colectiva de todos y cada uno de los miembros de la organización, se controlan por medio de rígidas normas que todos acatan; por lo general la organización es proactiva frente a su entorno: estas estrategias son con mucho deliberadas. La estrategia sombrilla: Un liderazgo en control parcial de las acciones de la organización es quien define los objetivos estratégicos o limites dentro de los cuales deberán actuar los demás (por ejemplo, que todos los nuevos productos sean etiquetados a precios altos y se ubiquen en la vanguardia tecnológica, aun cuando en realidad debiera permitirse que estos productos surgieran): como resultado, las estrategias son parcialmente deliberadas (los límites) y parcialmente emergentes (los patrones dentro de ellas). Esta estrategia también puede considerarse deliberadamente emergente debido a que el liderazgo permite a otros, de modo intencional, la flexibilidad para maniobrar y desarrollar patrones dentro de los parámetros establecidos. El proceso de la estrategia: El jefe controla cada uno de los aspectos del proceso estratégico, por ejemplo, quién es o será controlado, de tal manera que tiene la oportunidad de influir en la estrategia. (de decir, qué estructura se trabajará, etc.), dejando el contenido verdadero de la estrategia a otros: aquí las estrategias son de nuevo parcialmente deliberadas (en cuanto al proceso) y en parte emergentes (en cuanto al contenido) y deliberadamente emergentes. La estrategia desarticulada: Los miembros o subunidades no mantienen una cohesión real con el resto de la organización y generan patrones a partir de sus propias acciones en ausencia de, o en franca contradicción con las intenciones centrales o comunes de la organización en general: las estrategias pueden ser en este momento deliberadas para aquellos que las hacen. La estrategia de consejo: Por medio de ajustes mutuos, varios miembros convergen en patrones que penetran la organización en ausencia de intenciones centrales o comunes: tales estrategias son en gran parte de naturaleza emergente o de surtimiento. La estrategia impuesta: El entorno externo dicta los patrones de acción mediante imposiciones directas (el caso, por ejemplo, de un propietario externo o de un cliente poderoso), o bien, por otro lado, a través de decisiones o disposiciones organizacionales implícitamente llevadas a cabo (como podría suceder en una gran línea aérea que debe volar jets "jumbo" para mantenerse activa); estas estrategias son emergentes en términos organizacionales, aun cuando puedan ser interiorizadas y. por ende, tomarse en forma deliberada. _______________________ *Adaptación de Mintzberg y Waters (1985:270).

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- LA ESTRATEGIA COMO POSICIÓN La cuarta definición establece que la estrategia es una posición, en particular, un medio para ubicar una organización en lo que los teóricos de la organización suelen llamar un "medio ambiente". De acuerdo con esta definición, la estrategia viene a ser la fuerza mediadora o "acoplamiento", según Hofer y Schendel (1978: 4). entre organización y medio ambiente, o sea, entre el contexto interno y el externo. En términos ecológicos, la estrategia representa un "nicho": en términos económicos, un lugar que genera "rentas", esto es, ingresos (surgidos del un lugar "único" (Bowman. 1974: 47): en términos de administración formales, un "dominio" del producto de mercado (Thompson. 1967). o sea, el lugar en el medio ambiente donde se concentren los recursos. Nótese que esta definición de estrategia puede ser compatible con cualquiera de las anteriores (o con todas): se puede aspirar, incluso, a una posición mediante un plan o una pauta de acción, como también puede ser preseleccionada y lograda o ambas, o tal vez descubierta, en razón de un patrón de comportamiento. En términos militares o de la teoría del juego, la estrategia en general se aplica dentro del contexto llamado "juego de dos personas", mejor conocido en el ámbito de los negocios como competencia abierta (donde las pautas de acción son muy comunes). La definición de estrategia como posición, no obstante, permite en sí ampliar el concepto a lo que se conoce como juegos para n-personas (es decir, muchos jugadores). En otras palabras, una posición se puede definir en función de un solo contrincante (como en la milicia, donde una posición literalmente significa el lugar de batalla), o también ser considerada en el contexto de varios contrincantes, o en relación con los mercados de un producto o respecto a un medio ambiente determinado. Por igual, la estrategia como posición se puede ampliar más allá de la competencia, bien sea económica o de otra índole. ¿Y qué podría significar la palabra "nicho" si no una posición que es ocupada para evitar la competencia? Por tanto, es posible ir de la definición empleada por el General Ulises Grant en 1860, "La estrategia (es) el despliegue de los recursos propios de tal manera que permitan vencer al enemigo" a la del profesor Richard Rumelt en la década de 1980: "La estrategia consiste en crear situaciones económicas rentables y en discernir cómo sostenerlas", a saber, cualquier situación viable, sea o no directamente competitiva. De hecho, Astley y Fombrun (1983) dan el siguiente paso lógico al introducir la noción de estrategia "colectiva", o sea, la estrategia que busca promover la cooperación entre «organizaciones y aun entre posibles competidores (en biología equivale a los animales que para protegerse se agrupan). Tales estrategias varían "desde los acuerdos y discusiones informales, hasta la creación de instancias formales como las juntas directivas entrelazadas, los riesgos colectivos y las fusiones comerciales" (p. 577). De hecho, si se consideran desde un ángulo un tanto diferente, estas estrategias en ocasiones pueden describirse como estrategias políticas, en otras palabras, estrategias para contrarrestar las tuerzas legítimas de la competencia. - LA ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA Mientras la cuarta definición de la estrategia mira hacia afuera, buscando ubicar a la organización en un entorno externo y en posiciones concretas, la quinta mira hacia el interior de la organización, mejor dicho, hacia el interior de la cabeza del estratega 66 grupo conocimiento para crecer

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colectivo, pero con una visión más amplia. Aquí, la estrategia es una perspectiva, su contenido implica no sólo la selección de una posición, sino una manera particular de percibir el mundo. Existen organizaciones que favorecen la mercadotecnia y construyen toda una ideología alrededor de ella (una de ellas es la IBM); otra la Hewlett-Packard que ha desarrollado el "modo H-P", sustentado en su cultura de ingeniería, en tanto que McDonald's se ha hecho famosa con base en su énfasis, en la "calidad, servicio, limpieza y precio". En este sentido, la estrategia es para la organización lo que la personalidad es para el individuo. Sin duda alguna, uno de los primeros y más influyentes escritores sobre estrategia (al menos asilo reflejan sus ideas en varios escritos ampliamente conocidos) fue Philip Selznick (1957: 47), quien escribió en relación con "el carácter" de una organización, "compromisos sobre maneras de actuar y de responder" objetivos claros e integrados que se incorporan al interior mismo de la organización. Varios conceptos provenientes de otros campos también captan esta noción; los antropólogos hacen referencia a la "cultura" de una sociedad y los sociólogos a su "ideología", los teóricos militares se ocupan y escriben acerca de la "gran estrategia" de los ejércitos; y los teóricos de la administración han recurrido a términos tales como "la teoría de los negocios" y su "fuerza impulsora" (Drucker, 1974; Tregoe y Zimmerman, 1980); y son los alemanes quizá quienes capten mejor esta noción con su famosa palabra "Weltanschauung", en términos literales "visión del mundo", que significa la intuición colectiva de cómo funciona el mundo. Sobre todo esta quinta definición sugiere que la estrategia es un concepto, lo cual tiene una implicación particular, es decir, que todas las estrategias son abstracciones que existen sólo en la mente de las partes interesadas. Es importante recordar que nadie ha visto o tocado una estrategia; cada estrategia constituye una invención, un sistema creado por mentes imaginativas, ya sean estrategias concebidas con la intención de regular un comportamiento determinado antes de que tenga lugar, o conceptual izadas como patrones para describir un comportamiento que haya ocurrido. Sin embargo, lo que resulta clave en esta quinta definición es que la perspectiva es compartida. Como lo implican las palabras Weltanschauung, cultura e ideología (respecto a una sociedad) y, al contrario de la palabra personalidad, la estrategia es una perspectiva compartida por y entre los miembros de una organización, por medio de sus intenciones y sus acciones. En efecto, cuando se habla de estrategias en este contexto se entra en el ámbito de la mente colectiva; individuos unidos por afinidades de pensamiento, comportamientos o ambos. En el estudio del desarrollo de las estrategias uno de los aspectos fundamentales es, por tanto, cómo leer y desempeñar los mecanismos de la menta colectiva y así entender cómo se difunden las intenciones por medio del sistema que llamamos la organización luego de ser compartida y cómo son ejercidas las acciones que se articulan sobre bases colectivas y que deseen ser, al mismo tiempo, consistentes. INTERPELACIÓN DE LAS P

Como se sugirió antes, la estrategia, ya sea como posición o como perspectiva, resulta compatible con la estrategia como plan o como patrón. Empero, las relaciones entre estas diferentes definiciones de hecho pueden, ser mucho más profundas. Por ejemplo, mientras algunos consideran que la perspectiva es un plan (Lapierre, 1980, describe las estrategias 67 grupo conocimiento para crecer

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como "sueños en busca de la realidad"), otros las describen como las que dan origen a los planes (por ejemplo, como posiciones y/o patrones que existen en una especie de jerarquía implícita). Sin embargo, el concepto de estrategia emergente implica que un patrón puede surgir y ser reconocido de modo tal que origine un plan formal, quizás con una perspectiva global. La pregunta aquí pudiera ser respecto a cómo realmente surge la perspectiva. Es probable que surja en razón de experiencias previas: la organización intentó varias cosas en sus años de formación y de manera gradual consolidó una perspectiva acerca de lo que funcionó bien. En otras palabras, pareciera que las organizaciones desarrollarán su "carácter" así como las personas desarrollan su personalidad, interactuando con el mundo que perciben por medio de su capacidad innata y su disposición natural. Por tanto, los patrones pueden igualmente originar perspectivas, como también las posiciones. Para testificarlo está la discusión de Perrow (1970: 161) sobre los "hombres de lana" y los "hombres de seda" del gremio textil, personas que desarrollaron una dedicación casi religiosa a las fibras que producían. En realidad no importa tanto cómo surgen, lo importante es saber que si bien los planes y las posiciones se pueden modificar, las perspectivas por su parte son inmutables (Brunsson. 1982). En otras palabras, una vez que han sido establecidas resulta difícil cambiar las perspectivas. Suele ocurrir que una perspectiva se incorpore a fondo en el comportamiento de una organización, a grado tal, que las creencias implícitas en ella pasen al subconsciente de la mente de sus miembros. Cuando esto ocurre, la perspectiva se acerca más a un patrón que a un plan, es decir, se encuentra más en la consistencia de los comportamientos que en la articulación de las intenciones. Por supuesto, si la perspectiva es inmutable, entonces el cambio en el plan y en la posición dentro de la perspectiva se puede comparar con el cambio fuera de la perspectiva. El interesante caso de la compañía Egg McMuffin ilustra con precisión lo anterior. ¿Este producto, el desayuno de los estadounidenses integrado con un bollo, en su novedad, constituyó un cambio estratégico para la cadena de comidas rápidas de McDonald's? El planteamiento de esta pregunta que hace temblar a la tierra (o al menos los estómagos) evoca sin remedio acalorados debates en los cursos de posgrado en administración. La respuesta de una mayoría (casi todos simpatizantes de las comidas rápidas) fue afirmativa: introdujo a McDonald's en un nuevo mercado, el de los desayunos, ampliando así el uso de las instalaciones existentes. Los opositores respondieron que este argumento no tenía sentido; nada había cambiado, sólo algunos ingredientes; era la misma papilla en un nuevo paquete. Ambas partes, por supuesto, tenían razón y las dos estaban, a un tiempo, equivocadas. Sencillamente, todo depende de cómo se defina la estrategia. La posición cambió; la perspectiva siguió siendo la misma. Es evidente, y ésta es la clave, que la posición se podía modificar con facilidad porque era compatible con la perspectiva existente. La compañía Egg McMuffin es toda McDonald's, no sólo en cuanto a producto y paquete, sino también en cuanto a producción y propagación. Ahora bien, imagine el lector un cambio de posición en McDonald's que requiera un cambio de perspectiva, por ejemplo, la apertura de cenas con candelabros y servicio de meseros individuales (su Mcpato á I’Orange sobre pedido) con la finalidad de captar el mercado nocturno. No habría nada que decir, excepto tal vez etiquetar esto como "El síndrome Egg McMuffin". LA NECESIDAD DE ECLECTICISMO EN LA DEFINICIÓN Aunque entre las diferentes definiciones existen varias relaciones, ni una sola relación, como tampoco ninguna definición en particular, predomina sobre las otras. En cierto modo. estas 68 grupo conocimiento para crecer

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definiciones compilen (ya que unas pueden sustituir a otras), pero lo más interesante son las diversas formas en que se complementan. No todos los planes se vuelven patrones, como no todos los modelos que se desarrollan fueron planeados; algunas pautas de acción son aún menos que posiciones, mientras que otras estrategias son más que posiciones y menos que perspectivas. Cada definición añade elementos importantes a nuestra comprensión de la estrategia y, sin duda, nos anima a plantear preguntas fundamentales acerca de las organizaciones en general. Como patrón, la estrategia permite a los líderes saber cómo intentar establecer direcciones específicas para las organizaciones y así encauzarlas en cursos de acción predeterminados. La estrategia como plan también abarca el aspecto fundamental de la percepción, primordialmente como se conciben las intenciones en el cerebro humano y qué significan en realidad las intenciones. En este campo, el camino al infierno se puede pavimentar con aquellos que, al pie de la letra, toman las intenciones expresadas. Al estudiar la estrategia como plan es impórtate de alguna manera que entremos en la mente del estratega para así saber lo que en realidad pretende. La estrategia nos lleva, como pauta de acción, al plano de la competencia directa, donde las amenazas y los artificios y otras varias maniobras son empleadas para obtener ventajas. Esto ubica el proceso de desarrollo de la estrategia en su escenario más dinámico, donde los movimientos de una parte provocan los contramovimientos de la otra y así sucesivamente. Sin embargo, por irónico que parezca, la estrategia en sí es un concepto enraizado, no en el cambio, sino en la estabilidad de los planes y patrones establecidos. ¿Cómo reconciliar entonces las nociones dinámicas de la estrategia como pauta de acción con las nociones estáticas de la estrategia como patrón y otras formas de plan? Como patrón, la estrategia se centra en la acción y nos recuerda que es un concepto hueco si en él no se toma en cuenta el comportamiento. La estrategia como patrón también introduce la noción de convergencia, el logro de la consistencia en el comportamiento de una organización. ¿Cómo se desarrolló esta consistencia, de dónde proviene? La estrategia asumida conscientemente, cuando es considerada junto con la estrategia intencional, fomenta la noción de que las estrategias pueden surgir tanto de manera espontánea como ser impuestas deliberadamente. La estrategia nos incita, como posición, a considerar las organizaciones en su entorno competitivo; cómo encuentran sus posiciones y cómo las protegen para enfrentar, evitar o vencer la competencia. Todo esto permite pensar en las organizaciones en términos ecológicos, es decir, como organismos en nichos que luchan por sobrevivir en un mundo de hostilidades, incertidumbres y simbiosis. Por último, y como perspectiva, la estrategia plantea inquietantes cuestionamientos en relación con las intenciones y el comportamiento en un contexto colectivo. Si definimos una organización como una acción colectiva en busca de una misión común (una manera elegante de decir que un grupo de personas bajo una misma etiqueta — ya sea General Motors o el Luigi's Body Shop — de algún modo encuentran la manera de cooperar en la producción de artículos y servicios), entonces la estrategia, como perspectiva, postula la temática de cómo se difunden las intenciones en un grupo de personas para que éstas sean compartidas como normas y valores sociales y cómo inculcan y aprenden los patrones de comportamiento al interior de ese grupo.

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La estrategia, en consecuencia, no es tan sólo una noción de cómo enfrentar al enemigo o a un grupo de competidores o, en su defecto, un mercado, como en general se describe en la literatura sobre el tema y en el uso popular del vocablo. Desde nuestra perspectiva, la estrategia nos conduce también a algunos de los aspectos fundamentales sobre las organizaciones como instrumentos de percepción y acción colectivos. Concluyendo, mencionaremos que gran parte de la confusión que prevalece en este campo proviene de los usos contradictorios y las deficientes definiciones del término estrategia. Mediante el uso y la explicación de distintas definiciones estaremos en condición de disminuir la confusión y enriquecer nuestra capacidad para comprender y manejar los procesos mediante los cuales se desarrollan las estrategias.

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Navas, José, Guerras Martín. Luís (2002).- ''La Dirección Estratégica de la Empresa: Teoría y aplicaciones" 3a edición, Cívitas. Madrid, España Capitulo 3:

La misión y los valores de la empresa

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CAPITULO 3:

LA MISIÓN Y LOS VALORES DE LA EMPRESA

Introducción

Este capítulo está dedicado al análisis de la misión y los valores de la empresa como expresión general de los principios fundamentales en los que la empresa basa su actuación. Mediante la misión, la visión y el propósito estratégico, la empresa trata de establecer la esencia de su negocio y las metas más ambiciosas posibles. La internalización de estos planteamientos por los individuos que forman parte de la organización se consigue mediante cauces de participación y asunción de cierta responsabilidad social por parte de la empresa. Todo ello, además, debe responder a unos esquemas mínimamente éticos que hagan a la empresa ser valorada por la colectividad.

Objetivos

-

Justificar la importancia de los conceptos de misión, visión y propósito estratégico como guías de la dirección empresarial.

-

Reflexionar sobre la posible responsabilidad social que le compete a la empresa como institución.

-

Analizar los cauces de participación de sus integrantes en la empresa como mecanismos de compromiso mutuo entre los miembros y la empresa.

-

Conocer las causas y las normas de un comportamiento ético por parte de la empresa como base de su actuación competitiva.

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Introducción capítulo 1

ANÁLISIS

ESTRATÉGICO

Objetivos capítulo 2

Análisis externo capítulos 4 y 5

Misión y valores capítulo 3

Análisis interno capítulos 6 y 7

FORMULACIÓN DE Estrategias competitivas capítulos 9 y 10 Direcciones del LAS ESTRATEGIAS desarrollo capítulos 13,14 y 15

Análisis de cartera capítulo 8

LAS ESTRATEGIAS

Estrategias con base en la industria capítulo 11

Estrategias tecnológicas capítulo 12

Métodos del desarrollo capítulos 16 y 17

Internacionalización capítulos 18 y 19

IMPLANTACIÓN DE

LAS ESTRATEGIAS

Evaluación y selección capítulo 20 Diseño organizativo capítulo 21

Liderazgo y cultura capítulo 22

Planificación y control capítulos 23 y 24

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3.1. LA MISIÓN DE LA EMPRESA

Una vez analizado el principio de maximización del valor de la empresa como un objetivo genérico, consecuente con la filosofía del sistema económico de mercado, es muy importante, desde el punto de vista de la Dirección Estratégica, definir tres conceptos básicos que, también desde un punto de vista genérico, deben servir de guía de la actuación de la empresa en el futuro: la misión, la visión y el propósito estratégico. Estos tres conceptos se encuentran estrechamente vinculados entre sí, aunque pueden ser analizados separadamente. 3.1.1. Concepto de misión

La misión representa la identidad y personalidad de la empresa, en el momento actual y de cara al futuro, desde un punto de vista muy general. Se puede entender como la respuesta a la siguiente pregunta: ¿cuál es la esencia de nuestro negocio y cuál queremos que sea? Aunque ésta puede parecer a primera vista una pregunta muy simple, constituye una de las cuestiones más importantes que una empresa puede plantearse. En este sentido, su formulación debe recoger la razón de ser de la empresa y por la que se justifica su existencia, constituyendo algo así como una declaración de principios mediante la cual la empresa se presenta ante la sociedad. Seria el equivalente, en el ámbito de la empresa, de lo que para una persona es su vocación y su proyecto vital. La misión de la empresa forma parte del sistema de valores y creencias imperantes en la organización, esto es, su cultura. Aunque son conceptos distintos, se condicionan mutuamente. La cultura puede promover determinada orientación de la empresa, pero, a su vez, la misión condiciona e influye el sistema de valores y comportamientos requeridos. Por ello, es importante que la misión sea conocida por todos los miembros de la organización, ya que sirve como elemento de identificación con la filosofía de la empresa y de cohesión entre todos los participantes. En definitiva, la misión proporciona a la empresa y a sus miembros una referencia válida en cuanto a su propia identidad. En este sentido, Campbell y Tawadey (1992) proponen una serie de normas para lograr crear un sentido de misión en la empresa y que ésta sea efectiva: -

Dedicar años, no meses. Se trata de un proyecto a largo plazo.

-

Antes de empezar a trabajar hay que obtener un gran consenso en la cúpula directiva.

-

La dirección tiene que comprometerse con sus acciones en mostrar que la declaración que se formula es verdadera.

-

Continuidad en la dirección. Sin ella la misión no es tangible.

-

La declaración debe reflejar la personalidad de la empresa.

-

La estrategia y los valores que incluya la misión deben formularse juntos.

-

La dirección debe concentrarse en el enlace entre comportamiento y valores.

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En general, puede decirse que la misión tiende a ser estable en el tiempo. En cualquier caso, se debe entender como un concepto dinámico, que evoluciona como el resto de los componentes de la organización. Efectivamente, la misión puede ser replanteada como consecuencia de los cambios del entorno de dificultades manifiestas para hacerla efectiva o de cambios en la más alta dirección de la empresa. 3.1.2. Identificación de la misión

A pesar de que la misión se refiere a aspectos muy generales de la empresa, no siempre es fácil su definición. De entrada, es preciso decir que la misión no debería estar relacionada con la obtención de rentabilidad y creación de valor. Éstas son condiciones necesarias y generales para todas las empresas, que aseguran su propia supervivencia a largo plazo. La definición de la misión debe establecerse respetando su razón de ser y, por tanto, es específica para cada empresa y determina su individualidad, por lo que es frecuente encontrarse con misiones distintas para empresas que se dedican a la misma actividad. Suele hacerse normalmente a partir de las siguientes variables (Hax y Majluf, 1997:257-258): -

La definición del campo de actividad de la empresa, es decir, de los distintos negocios en los que la empresa opera o puede operar en el futuro. En la práctica, esta definición tiene que ver con los productos o servicios ofrecidos, los mercados atendidos o el ámbito geográfico cubierto.

-

La identificación de las capacidades esenciales que la empresa ha desarrollado o puede desarrollar en el futuro, que ponen de manifiesto la forma de competir en los mercados. Con base en ellas, la empresa consigue su ventaja competitiva sostenible.

El número de variables que se utilicen, así como la forma de definir dichas variables, determinan misiones muy amplias o muy estrechas. Misiones muy amplias permiten a la empresa una gran discrecionalidad en el futuro desarrollo empresarial, pero pueden generar una cierta desorientación en relación con la identificación de lo que es esencial en la empresa. Por el contrario, una misión muy estrecha puede limitar las posibilidades de desarrollo pero ayuda a centrar los esfuerzos de la organización para la consecución de sus objetivos. Aunque parece recomendable una definición explícita de la misión, que la haga fácilmente interpretable por todos los miembros de la organización, en muchas ocasiones, su definición es implícita y no escrita, estando internalizada en la mente de sus componentes. En caso de optar por su formulación escrita, también parece deseable una redacción sencilla, que sea clara y fácilmente interpretable por sus integrantes. . Un problema especial respecto a la identificación de la misión se plantea en las empresas diversificadas, sobre todo con diversificación no relacionada, en las que tanto los productos y mercados en los que se compite como las habilidades y conocimientos disponibles son muy distintos entre sí. En este caso, habría que encontrar un hilo conductor común que dé sentido al conjunto de la empresa, lo cual no siempre será fácil. La búsqueda de ese hilo conductor o aglutinador de las diferentes actividades de la empresa debe facilitarla identificación y selección de posibles opciones estratégicas de desarrollo futuro. De no ser así, es decir, si es imposible definir una razón de ser que integre todos los negocios de la empresa diversificada, será necesario establecer misiones distintas para los distintos 75 grupo conocimiento para crecer

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negocios o unidades de negocio en los que la empresa actúa. En tal caso, cada una de estas áreas de actividad justificarían su propia identidad, a su vez diferente de la de otras áreas. 3.2. La visión y el propósito estratégico

Recientemente, algunos autores han planteado la necesidad de acompañar la definición de la misión con planteamientos de futuro en los que se incorpore la percepción de lo que la empresa podría o debería llegar a ser en el futuro. Es decir, se trataría de responder a las preguntas de ¿cómo seremos, cómo deberíamos ser, qué queremos ser, adonde queremos llegaren el futuro? Las respuestas a estas preguntas se relacionan con los conceptos de “visión” y “propósito estratégico”.

APLICACIÓN 3.1 LA MISIÓN Y LOS VALORES EN EL GRUPO BBVA Y EN ALTA VELOCIDAD (AVE) DE RENFE GRUPO BANCO BILBAO VIZCAYA ARGENTARÍA Principios -

Respeto a la legalidad. Aplicación de principios de ética profesional de régimen interno, para autorregular nuestro comportamiento y garantizar una mayor transparencia y protección a nuestros clientes. Cumplimiento de nuestro Proyecto de Empresa, que define el marco de nuestros valores corporativos, el estilo de dirección y la política de recursos humanos.

Misiones -

Ofrecer una permanente y atractiva rentabilidad a nuestros accionistas, a través de una constante orientación a resultados. Mantener un alto nivel de solvencia, que garantice el cumplimiento de nuestros compromisos. Orientar la acción al servicio de nuestros clientes y de la comunidad. Buscar posiciones de liderazgo a través de la creación de ventajas competitivas sostenidas.

Valores -

Satisfacer las necesidades de nuestros clientes constituye la orientación prioritaria de toda nuestra actividad. Formar, integrar, motivar y retribuirá toda nuestra plantilla se configuran como los pilares clave de la política de recursos humanos. Alcanzar una calidad para nuestros productos y servicios que coincida con la propaganda y con la percibida por nuestros clientes. Gestionar eficientemente nuestros recursos disponibles por medio de su asignación a las actividades más productivas. Actuar con espíritu empresarial y con sentido de innovación rentable con responsabilidades permanentes de cada uno de nosotros. Aprovechar las sinergias y cooperar activamente con sentido corporativo y visión de Grupo BBVA. Asumir el compromiso y la entrega personal como pautas de nuestra actuación profesional.

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ALTA VELOCIDAD (AVE) DE RENTE Misión La misión de la Unidad de Negocios de Alta Velocidad (AVE) de RENFE es proporcionar un servicio integral de transporte, que satisfaga las necesidades y expectativas de los clientes y del conjunto de personas que trabajan en Alta Velocidad para alcanzar la rentabilidad, el liderazgo en el mercado y la estima social. Valores culturales -

El compromiso con la Calidad Total es el Objetivo estratégico. La satisfacción de los clientes, el respeto de sus derechos y el cumplimiento de los compromisos, orientan nuestras actividades. La innovación, la participación del personal, el trabajo en equipo y la mejora continua son formas de actuación para el desarrollo profesional, humano y del servicio que prestamos. La colaboración y la confianza mutua con los clientes, empleados, proveedores y sociedad, son valores compartidos. Las personas encargadas de la gestión tienen la obligación de ejercer el liderazgo, dirigir con el ejemplo y promover una comunicación abierta y sincera con los empleados, clientes, proveedores y sociedad. La eficacia en la gestión y la transparencia deben presidir nuestras actuaciones.

3.2.1. Concepto e identificación de la visión

La visión de la empresa responde principalmente a las dos primeras de las preguntas formuladas, es decir, hace referencia a la percepción actual de lo que será o debería ser la empresa en el futuro. Expresa, por tamo, la representación de las características más importantes que tendrá nuestra empresa en el largo plazo. Se asemejaría al diseño de un escenario propio en el que se describe la realidad de la empresa en el futuro. La visión refleja la imagen mental de la trayectoria de la empresa en su funcionamiento. Representa cómo debe ser la posición de la empresa en el futuro y, por tanto, establece los criterios que la organización ha de utilizar para fijar el camino a seguir. Desde este punto de vista, la visión debe ser una referencia para todas las actuaciones de los individuos de forma que, ante las diversas alternativas que se les pudieran plantear sobre cómo realizar las tareas, todos los integrantes debieran optar por aquéllas que más se le ajusten. En consecuencia, la visión identificaría las diferencias, en su caso, entre la situación actual y la deseada y, por consiguiente, marcaría la dirección a seguir por la empresa. A la vista de estos planteamientos, la visión podría inducir cambios en la definición de la misión si la situación deseable futura implica un nuevo espíritu o razón de ser de la empresa. Aunque la visión recoge la situación deseada que puede tener la empresa en el futuro, no debe ser una ilusión o una fantasía (Thompson y Strickland, 2001:34). Ciertamente, la identificación de la visión necesita de la creatividad, el instinto y el sentido intuitivo de la alta dirección, pero no debe ser el resultado de una iluminación o representación idílica en la que se recojan supuestos muy alejados de una realidad posible. 77 grupo conocimiento para crecer

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Debe ser una interpretación realista de cómo será la empresa en aquel momento. Ello implica una consideración adecuada tanto de las condiciones de mercado, tecnológicas, económicas y sociales a las cuales habrá de enfrentarse en el futuro, como de los recursos y capacidades disponibles o a los que debiera acceder. Con ello se conseguiría preparar a la organización para afrontar las distintas amenazas y oportunidades externas que se le presenten, así como saber manejar adecuadamente las potencialidades o debilidades internas que la empresa posea. Evidentemente, no es posible señalar con exactitud el horizonte temporal al que debiera referirse la visión empresarial. Cada empresa estimará el que considere más oportuno, aunque se suele recomendar que no sea inferior a una década como período mínimo sobre el que poder establecer el marco de referencia deseable. 3.2.2. Concepto e identificación del propósito estratégico

El concepto de propósito estratégico se relaciona básicamente con la idea de objetivos y resultados a conseguir por parte de la empresa en el plazo más largo posible, entendidos éstos en un sentido muy amplio. Respondería a las preguntas de ¿qué queremos ser y adonde queremos llegar? Junto con el concepto de visión, el propósito marca la trayectoria a seguir por la organización en la consecución de esa gran meta o ideal. De esta forma, trata de proporcionar a todos sus integrantes una meta digna de esfuerzo y compromiso personal. La importancia de la identificación del propósito estratégico surge de la necesidad de que la misión y la visión no queden en una saludable declaración de intenciones sino que se traduzcan en indicadores específicos a alcanzar que van marcando la dirección correcta de la compañía a muy largo plazo. Por tanto, el propósito debe integrar los contenidos de la misión y la visión acerca de la situación deseable de la empresa en un futuro lejano. Para Hamel y Prahalad (1990), el propósito estratégico reúne tres características esenciales: -

Incorpora la idea profunda de triunfo: el propósito estratégico se plantea como el reto básico de la empresa formulado generalmente en términos muy ambiciosos y siempre con la vista puesta en el futuro deseado más que en el pasado vivido.

-

Es estable a lo largo del tiempo: el reto es planteado a muy largo plazo. Aunque no sea posible definir con precisión el camino a seguir para alcanzarlo, proporciona coherencia en las decisiones tanto estratégicas como a corto plazo de la empresa.

-

Ha de merecer el esfuerzo y el compromiso del personal en su consecución: al igual que la misión, el propósito estratégico no se puede formular exclusivamente en términos de beneficio o valor para los accionistas sino que debe ser un reto del conjunto de la organización. Ésta es la única forma de conseguir el compromiso y la motivación necesaria del personal de la empresa.

A la vista de estos requisitos, el propósito estratégico representa una llamada a la acción, un compromiso de la empresa para la obtención de determinados efectos y resultados que, aun siendo definidos en términos muy generales, suponen una referencia del camino a seguir. La identificación del propósito estratégico dependerá del tipo de empresa de que se trate y de la ambición con la que cada una quiera formularlo. Así, una gran empresa podrá intentar «ser el líder nacional o mundial en su industria», otra más pequeña optará por «dominar un nicho de mercado» u otra cualquiera querrá «ganar al principal competidor». Cada una de estas 78 grupo conocimiento para crecer

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formulaciones puede ser adecuada en función de las características específicas de cada empresa. Su definición en unas pocas palabras o una frase precisa suele ser más efectiva que en un documento extenso. Obviamente, el propósito estratégico está fuera del alcance de las empresas, al menos de forma inmediata. Por ello, se puede plantear con un horizonte definido (aunque a muy largo plazo) o indefinido. En todo caso, su formulación lleva aparejada esa idea de triunfo que obliga a todos los integrantes a esforzarse al máximo y a funcionar de la mejor forma posible en la búsqueda del gran objetivo. Evidentemente, el desfase existente entre el futuro deseado por el propósito estratégico y la realidad actual de una empresa puede ser enorme, por lo que el esfuerzo necesario para conseguirlo puede ser considerable. Para superar estos desfases y avanzar en sentido correcto, la organización debe desagregar ese objetivo genérico en objetivos parciales, intermedios y menos ambiciosos, que algunos autores han denominado «retos empresariales» (Hamel y Prahalad, 1990). Por ejemplo, la mejora de la calidad, la reducción de costes, la optimización de la gestión de las existencias, etc. APLICACIÓN 3.2 EL PROPÓSITO ESTRATÉGICO EN EL BBVA Tras varios meses de rumores en el mundo financiero español, el 19 de octubre de 1999 se anunció públicamente la fusión del segundo y el tercer banco del país, Bilbao-Vizcaya (BBV) y Argentaría, para crear un nuevo grupo bancario, el Banco Bilbao-Vizcaya-Argentaria (BBVA), capaz de competir no sólo con su gran rival nacional el Santander Central Hispano (BSCH), sino también con las grandes entidades financieras europeas. Inmediatamente, los consejos de administración de los dos bancos que se integraban hicieron públicos los objetivos de la fusión que en palabras del nuevo consejero delegado Pedro Luis Uñarte se resumían en el siguiente propósito estratégico: «ser el banco más rentable y eficiente del mundo». Para conseguir este propósito genérico se proponían los siguientes ocho objetivos genéricos, definidos de forma abierta y atemporal: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)

Alta rentabilidad Elevada solvencia Mejor eficiencia Dimensión adecuada Tecnología, como oportunidad Posición competitiva privilegiada Diversificación Bajo perfil de riesgo

Estos ocho objetivos configuran un proyecto de empresa, con clara vocación de liderazgo y son la expresión del compromiso" del BBVA con el objetivo de creación de valor y con la aplicación de criterios de gestión exigentes

Estos retos empresariales fuerzan a la organización a mejorar y a dar los pasos necesarios para ir avanzando en la dirección correcta hacia la consecución del propósito estratégico. En la medida en que se vayan consiguiendo sirven de estímulo y motivación para que la 79 grupo conocimiento para crecer

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organización se plantee nuevos retos progresivamente más ambiciosos. De acuerdo con Hamel y Prahalad (1990), para que un reto empresarial sea efectivo debe reunir algunas condiciones: -

Debe crear una sensación de urgencia, o casi de crisis para que se fuerce la necesidad de mejorar en la empresa.

-

Debe desarrollar un espíritu competitivo, de modo que todo empleado debe ser capaz de establecer la valoración de su trabajo con referencia al de sus mejores competidores, de forma que el reto se convierta en personal.

-

Debe proporcionar a los empleados la capacidad profesional que necesitan para trabajar eficazmente, es decir, debe facilitarles la formación necesaria para cumplir los retos.

-

Debe dar a la organización tiempo para digerir un reto antes de lanzar otro, ya que la sobrecarga de retos puede ser perjudicial.

-

Debe establecer hitos claros y revisar los mecanismos para hacer el seguimiento del progreso y asegurarse de que el reconocimiento y las recompensas internas refuerzan el comportamiento deseado.

Sin embargo, la identificación de estos objetivos o retos empresariales plantea varios problemas acerca de su definición más adecuada que deben ser analizados. Los más relevantes son los siguientes (Thompson y Strickland, 2001:37-44): 1) Según el tipo de objetivos: hace referencia a la disyuntiva entre la fijación de objetivos financieros y objetivos estratégicos, es decir, a la consecución de objetivos directamente relacionados con la rentabilidad (como, por ejemplo, incremento del beneficio, cotización bursátil, rentabilidad sobre activos, etc.) frente a objetivos relacionados con la forma de competir en los mercados (como, por ejemplo, nuevos negocios, cuota de mercado, reducción de costes, atención al cliente, etc.). Este primer problema se refiere, por tanto, a conseguir el necesario equilibrio entre lo que son los objetivos básicos de la empresa, referidos a la rentabilidad y la creación de valor para el accionista, y los objetivos relacionados con el proceso estratégico, referidos al éxito competitivo. 2) Según el horizonte temporal: se refiere a la preferencia entre objetivos a corto plazo y objetivos a largo plazo. Normalmente, la dirección de la empresa se suele ver sometida a la presentación de resultados a corto plazo que satisfagan los intereses de los accionistas, pero ello no debería interferir en el diseño de objetivos a más largo plazo que aseguraran una buena posición de la empresa en el futuro y, en su caso, la posibilidad de obtener nuevas rentas. 3) Según el grado de concreción: se pueden plantear objetivos abiertos (por ejemplo: «mejorar día a día») u objetivos cerrados (por ejemplo: crecer un 20 por 100 anualmente). Aunque son manifiestas las ventajas de la segunda formulación, no debe menospreciarse la utilidad de un planteamiento abierto que, sí bien nunca llegará a cumplirse, precisamente por ello supone un continuo esfuerzo de superación.

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4) Según el nivel de implantación: los objetivos son necesarios en todos los niveles de la organización. Así, es necesario definir los objetivos de la empresa, referidos a la organización en su conjunto, los objetivos de las unidades de negocio, referidos al negocio o conjunto de negocios que la integren, y los objetivos funcionales, referidos a las distintas áreas funcionales. Ello debe representar un sistema integrado capaz de dar coherencia a los objetivos y las estrategias de las distintas partes de la empresa y de unificar los esfuerzos internos para conseguir el propósito estratégico elegido. Como se exponía anteriormente, todo este sistema de objetivos o retos empresariales, para que sea efectivo y el propósito estratégico se consiga a largo plazo, es indispensable que implique a todos los miembros de la organización, desde los más altos directivos hasta los empleados de más bajo nivel. La responsabilidad de la consecución del propósito implica una responsabilidad recíproca, lo cual significa ganancia compartida y sacrificio compartido.

3.3. LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA

Como puede deducirse de lo visto hasta ahora, el proyecto de empresa que se deriva de la misión, la visión y el propósito estratégico definidos, requiere para su éxito de la implicación activa de los distintos grupos que participan en la empresa, es decir, de los que hemos llamado en el capítulo anterior stakeholders. Es más, no involucrar o marginar a algunos de estos grupos, dependiendo de su mayor o menor importancia, puede poner en peligro el proyecto empresarial deseado. El concepto de responsabilidad social hace precisamente referencia a la actitud de la empresa ante las demandas de tipo social planteadas por el conjunto de la sociedad como consecuencia de sus actividades, a la evaluación y compensación de los costes sociales que la misma genera y a la ampliación del campo de sus objetivos definiendo el rol social que debe desarrollar. Certo y Peter (1996:240) la definen como «la medida en que las actividades de una organización protegen a la sociedad y la mejoran más allá de la requerida para servirlos intereses legales, económicos o técnicos de la organización». Con todo ello, la empresa conseguirá la legitimidad y responsabilidad ante los diversos grupos de poder (stakeholders) que la integran y ante la sociedad en su conjunto. La cuestión principal se centra en la aceptación o no por la empresa de obligaciones para con el resto de los stakeholders, además de con los accionistas, dado que el modelo económico de mercado afirma que trabajando con la primacía del interés de los accionistas se asegura el óptimo uso de los recursos de la sociedad. La responsabilidad social aparece para sus críticos como un autoimpuesto que reduce sus excedentes. Tradicionalmente se ha mantenido que la empresa no debiera asumir ningún tipo de responsabilidad social ya que ello es incompatible con el principio clásico de maximización del beneficio, o en su caso de creación de valor, como objetivo fundamental de la actuación empresarial. En esta línea, encontramos el planteamiento de Friedman (1966), quien afirma que la responsabilidad preferente de la empresa radica en obtenerlos mayores beneficios posibles para sus accionistas y, por lo tanto, cualquier tendencia que propugne la responsabilidad social de la empresa es una doctrina sustancialmente subversiva capaz de minar los fundamentos de la llamada sociedad libre. De acuerdo con esta postura clásica, el papel del directivo, como empleado de los accionistas, se debe reducir a actuar lo más

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eficientemente posible en los mercados de forma que consiga los mayores beneficios para sus empleadores. Frente a este planteamiento, hay que considerar que la empresa es una institución social, no ajena a los impactos políticos y sociales de su entorno (Stoner y Freeman, 1994; Claver y otros, 1998). En este sentido, la asunción de su responsabilidad no sólo puede facilitar la solución de los problemas sociales sino crear una mayor legitimidad al propio sistema empresarial. 3.3.1. Ámbito de la responsabilidad social

Si aceptamos la responsabilidad social en relación con los distintos grupos de interés con los que se relaciona, podemos considerar que existen al menos tres áreas que, en su conjunto, integran el contenido que se le suele asignar a dicha responsabilidad. Estas áreas son (Certo y Peter, 1996:257-258): 1) Área económico-funcional: relacionada con la propia actividad normal de la empresa en cuanto a la producción de bienes y servicios que necesita la sociedad. Como consecuencia de ello se produce creación de empleo tanto directo como indirecto, generación de rentas y riqueza, formación profesional de los trabajadores, aportación de fondos para políticas públicas mediante el pago de impuestos, etc. 2) Área de calidad de vida: relacionada con cómo la empresa está desarrollando o degradando el nivel de vida general de la sociedad. Producir bienes de alta calidad o socialmente aceptados, relacionarse correctamente con trabajadores, clientes o proveedores o medir el esfuerzo de preservación del medio ambiente, pueden ser indicadores de la actuación en esta área. 3) Área de inversión social: esta área está referida al grado en el cual la empresa utiliza tanto sus recursos financieros como humanos para resolver los problemas de la comunidad. Son aspectos tales como la promoción de la educación, la cultura, el deporte o el arte. A este nivel, la empresa trascendería de su función de fabricación de productos o prestación de servicios para pasar a colaborar en la resolución de problemas del conjunto de la sociedad. La extensión a estas áreas de la responsabilidad de la empresa requiere la reformulación de los principios que marcan su eficiencia hacia un nuevo sistema de valores que actúe a modo de código ético para la empresa. Esta reformulación nos enfrenta con la necesidad de ampliar el árbol de objetivos, apareciendo la necesidad de crear valor, no sólo para los propietarios de la empresa, sino para el resto de grupos sociales participantes en la misma. La empresa puede recoger de forma explícita estos objetivos sociales mediante el denominado balance social que es un documento que recoge de forma sistematizada todas las actividades llevadas a cabo desde el punto de vista social. Para su elaboración, se estiman unos indicadores que cuantifican su cumplimiento y valoran la contribución empresarial a la solución de problemas de tipo social. En los últimos años, estos indicadores suelen aparecer habitualmente en las Memorias Anuales de las empresas.

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3.3.2. Formas de participación de los trabajadores en la empresa

De entre los distintos grupos de interés, merece una especial atención el de los propios trabajadores de la empresa ya que es el grupo de interés con el que se mantiene una más estrecha y duradera relación. Tal y como hemos visto anteriormente, el logro del propósito estratégico a largo plazo requiere de la implicación y el compromiso de todos los miembros de la organización. En este sentido, puede observarse que muchas empresas hacen recaer los sacrificios de las mejoras futuras en los empleados más débiles, los cuales difícilmente suelen ser los máximos responsables de una situación crítica de la empresa. Es difícil pedir a los trabajadores compromiso con los objetivos de la empresa sin ninguna recompensa complementaria de la alta dirección en términos de incentivos, mantenimiento de puestos de trabajo, participación en los beneficios o en la toma de decisiones empresariales. Por ello, parece conveniente que la empresa, en el ámbito de su responsabilidad social, arbitre fórmulas de integración de todos sus empleados a fin de que puedan desempeñar las actitudes y esfuerzos que la misión, la visión y el propósito estratégico requieren. En tal sentido, estas vías de participación, que incluyen un amplio abanico de niveles y posibilidades, constituyen formas mediante las cuales se intenta internalizar en los individuos el compromiso de responsabilidad que se deriva del propósito estratégico de la empresa. Se pueden diferenciar en función de sus contenidos y de los niveles jerárquicos a los que afecte. Basándonos en sus contenidos, se pueden citar la participación en resultados, en el capital social o en la toma de decisiones, entre otras. Según el nivel jerárquico, pueden aplicarse tanto a los directivos, como a los mandos intermedios y al resto de trabajadores. Cada fórmula tiene, evidentemente, sus ventajas y sus limitaciones, por lo que cada empresa optara por el sistema que considere más conveniente. Sin embargo, lo que es preciso resaltar de nuevo es la conveniencia de que se considere, en mayor o menor medida, a todos los componentes de la organización, para que los individuos se sientan recompensados del esfuerzo común solicitado. Las distintas formas de participación para facilitar la implicación y el compromiso de los trabajadores pueden clasificarse en tres grupos o categorías: sistemas de incentivos, participación en la gestión y otras formas de recompensas. Veamos algunas de las formas de participación en la empresa más habituales. a) Sistemas de incentivos

Incluyen distintas fórmulas de retribución a los trabajadores vinculadas con la marcha de la empresa. Estos sistemas ya han sido considerados para el equipo directivo en el contexto del gobierno de la empresa, sistemas que pueden extenderse, en algunos casos, al resto de los trabajadores. La participación en los resultados. La participación en los resultados de la empresa consiste en distribuir entre los trabajadores una parte de los beneficios generados por la empresa al final de un ejercicio económico. Para que este sistema de participación funcione adecuadamente parece necesario que la parte a distribuir sea determinada de mutuo acuerdo, con anterioridad a la generación del mismo, fijado como un porcentaje del beneficio y verificable por parte de los trabajadores. 83 grupo conocimiento para crecer

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Estos requisitos difícilmente se dan en la realidad. Además, el beneficio final está demasiado lejos del esfuerzo individual diario del trabajador, tanto por el tiempo que transcurre entre ese esfuerzo y el beneficio final como por la aportación individual que, en grandes empresas, significa el esfuerzo de una persona concreta respecto de la capacidad total de la empresa de obtención de beneficios. Este modelo de participación está ampliamente difundido entre las empresas y suele afectar a la totalidad de la plantilla. Se persigue con ello recompensar al conjunto de los trabajadores y convertir en variables sus retribuciones en función de la buena marcha de la empresa por la rentabilidad obtenida. En otras ocasiones, esta participación se ha convertido en una paga extraordinaria que reciben los empleados que poco o nada tiene que ver con los resultados reales de la empresa. La participación en el capital. La participación en el capital o cesión de acciones consiste en adjudicar a los empleados un cierto número de acciones al final de un determinado período económico. Se trata, por tanto, de incentivar al trabajador al convertirlo en propietario de la empresa por lo que se hacen comunes los intereses de accionistas y trabajadores. Normalmente, estas cesiones de acciones incluyen unas cláusulas de que limitan la transferibilidad de las mismas, al menos durante un cierto período de tiempo, para asegurar que su poseedor siga siendo partícipe de la empresa. En la práctica, la adjudicación de acciones suele hacerse de dos formas: Individualmente, ofreciendo a cada trabajador un cierto número de acciones, bien gratuitamente, a precio inferior al de mercado o con posibles créditos de compra por parte de la empresa, o colectivamente, asignando el paquete total de acciones a un órgano representativo de los empleados. Participaciones en el incremento de valor de las acciones. Las opciones sobre acciones (stock options), ya analizadas en el capítulo anterior, están teniendo una amplia difusión en los últimos años, no sólo en los niveles medios y altos sino que su uso se está generalizando al conjunto de trabajadores de la empresa. Con las opciones sobre acciones se compromete al trabajador a seguir en la empresa durante el período de duración del plan y, por tanto, a seguir aportando su esfuerzo, el cual será recompensado proporcionalmente al incremento de valor que haya tenido la acción en el mercado. Los derechos sobre aumentos del valor o cotización de las acciones son un sistema muy similar al anterior pero en el que no se conceden a sus beneficiarios, al final del mismo, los derechos políticos derivados de la propiedad de las acciones. b) Participación en la gestión

Un sistema con un planteamiento bastante diferente a los anteriores es aquel que permite al conjunto de los trabajadores intervenir directamente en la dirección y gestión de la empresa, sin ser los propietarios de la misma. El sistema, que tradicionalmente se ha conocido como cogestión, permite a los distintos grupos sociales participar en la toma de decisiones en la empresa, incluso al más alto nivel posible como es el Consejo de Administración. El sistema, que se desarrolló principalmente en Alemania a partir de la II Guerra Mundial y posteriormente se ha ido aplicando en los distintos países europeos con distinta intensidad, abre la posibilidad a que representantes de los distintos colectivos 84 grupo conocimiento para crecer

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humanos tomen en común las decisiones relevantes que orienten a la empresa hacia su objetivo general, respetando los intereses de todos sus integrantes. La aplicación práctica de la cogestión en las legislaciones de los distintos países ha dado lugar a numerosas modalidades según que afecten a más o menos grupos sociales y que éstos tengan mayores o menores competencias en la toma de decisiones. c) Otras formas de recompensas

Un sistema complementario, que difícilmente se puede integrar en alguno de los anteriores, consiste en diseñar recompensas adicionales a las retribuciones de los individuos. Estas recompensas pueden ser tanto monetarias como no monetarias y afectar o no a toda la plantilla. Entre las primeras las más habituales son las cesiones de viviendas o automóviles, seguros, retribuciones en especie, fondos de pensiones, servicios sociales (médicos, economatos, etc.). Entre las segundas, destacan los reconocimientos públicos de la valía del trabajador y la organización de diversos actos sociales (comidas, espectáculos, etc.). Con estas formas se intenta incentivar a los trabajadores, por encima de su salario habitual, con nuevas recompensas que premien su dedicación a la empresa.

APLICACIÓN 3.3 LA PARTICIPACIÓN EN VENTAS EN IKEA La multinacional sueca del mueble IKEA decidió el día 9 de octubre de 1999 poner en marcha un original sistema de incentivos para su personal, distinto a los tradicionalmente utilizados para este objetivo, consistente en repartir entre los empleados la recaudación total de las ventas que la empresa consiguiera ese día. El sistema se aplicó a escala mundial, afectando a unos 40.000 empleados de las 150 tiendas que la empresa tenía en aquel momento en 28 países distintos, y de forma lineal para todos ellos, es decir, concediendo la misma cantidad monetaria a cada individuo independientemente de su posición jerárquica, desde el director general hasta el último operario de nivel más bajo. Además, para contribuir al mayor éxito posible de la jornada, se prepararon ciertas actuaciones encaminadas a aumentar las ventas del día como, por ejemplo, la ampliación del horario (ese día las tiendas abrieron desde las 9 de la mañana hasta las 12 de la noche) o el hecho de que los directores generales locales en cada país, ayudaran durante la jornada en labores de cafetería o de atención a clientes. Con este gesto, la empresa pretendía recompensar a los trabajadores la colaboración prestada a lo largo de los años anteriores y, en concreto, el anterior en el que se había alcanzado un récord de ventas. En el caso de los empleados españoles, la medida afectó a unos 1.100 trabajadores, que percibieron de forma lineal unos 900 euros, equivalente en aquel momento al salario medio de un mes.

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3.4. CONCEPTO DE ÉTICA DE LOS NEGOCIOS Y JUSTIFICACIÓN DE SU ESTUDIO

De igual forma que la moral hace referencia al conjunto de valores que determinan las relaciones entre los individuos, a partir de las cuales surgen las apreciaciones personales internas acerca del bien y del mal como fundamento de su conducta, la ética hace referencia a los comportamientos profesionales o públicos que llevan a identificar lo que se considera aceptable o no por la sociedad (incluyendo la ley) y por la conciencia de los actores. En esta línea y en una primera aproximación, la ética de los negocios se refiere a los fundamentos morales que caracterizan las relaciones de tipo externo que las empresas sostienen con los agentes sociales con los que se relacionan: trabajadores, clientes, proveedores, competidores, poderes públicos, etc. La actualidad de su estudio radica en el aparente proceso acelerado de degradación moral de la vida pública, puesto de manifiesto mediante escándalos empresariales de tipo financiero o de corrupción, ligados en muchas ocasiones al poder político, que conmueven a la opinión pública por la magnitud y frecuencia de los mismos. Como consecuencia de estos escándalos, la empresa llega a percibirse socialmente, en ocasiones, como actriz en un mundo salvaje y adulterado regido por una «ética mínima» consistente únicamente en evitar problemas con el ordenamiento jurídico y legal. Quienes así piensan, sostienen que los negocios vienen regidos por las restricciones legales y por las de los mercados competitivos, lo que les condiciona de modo muy amplio. Así, el agente económico que se añadiera una carga de deberes morales se arriesgaría a verse pronto eliminado por la competencia. Es, en suma, lo que expresa el dicho «los negocios son los negocios», o bien «no hay sentimientos en los negocios». A los problemas tradicionales de la honradez en los negocios, la moderna evolución de los sistemas económicos ha añadido una serie de nuevos problemas (o de nueva amplitud) que inquietan a los sistemas sociales y son ampliamente conocidos. Entre ellos, se pueden destacar la contaminación del medio ambiente, el diferencial de desarrollo económico entre los países, la seguridad de los productos respecto a los posibles efectos nocivos que puedan causar, los beneficios indebidos mediante fraudes, corrupción, privilegios, etc., los beneficios espectaculares por operaciones financieras especulativas o los rápidos enriquecimientos sin esfuerzo personal (Gelinier, 1991:13-14). Ante estas inquietudes, para las jóvenes generaciones, se plantean los siguientes interrogantes (Gelinier, 1991:15): ¿existe otro objetivo que el rápido enriquecimiento?, ¿puede uno enriquecerse honradamente con rapidez?, ¿merece la pena ser honrado?, ¿por qué medios puede mejorarse el sistema actual? Como respuesta a estas cuestiones, es preciso plantear seriamente los contenidos básicos a los que se refiere la ética de los negocios, así como las posibles vías de actuación para la mejora de los comportamientos éticos en la realidad. En una apreciación global, la ética no es otra cosa que una reflexión sobre la conducción responsable de la vida de los individuos respetando unos criterios o normas personales que hacen referencia a la bondad o maldad de sus acciones. Desde esta perspectiva, la ética de los negocios no es más que un caso complejo de este enfoque, que debe suministrar a los integrantes de la empresa criterios para identificar y analizar las implicaciones morales de las decisiones estratégicas. 86 grupo conocimiento para crecer

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Una definición más concreta la proporciona la asociación europea EBEN (European Business Ethic Network) que propone: «la ética de los negocios es una reflexión sobre las prácticas de los negocios en las que se implican las normas y valores de los individuos, de las empresas y de la sociedad» (Gelinier, 1991:45).

FIGURA 3.1.—Algunos preceptos de la ética de los negocios Niveles

Ética general

Valores Negativos a descartar

Valores positivos a promover

- No engañar, robar, traicionar, buscar - Honradez, lealtad, veracidad, venganza tolerancia, rigor, respeto a los demás

Ética profesional de - No violar. los dirigentes y • reglas del derecho asalariados. • confidencialidad de las informaciones • libertades de los demás

-

Ética de la empresa

- Jerarquía fundada en la competencia reconocida - Para los asalariados: prácticas equitativas, remuneraciones justas, participación, motivación "

- Eliminar. • discriminación, nepotismo • abuso de poder • clima de tiranía - Evitar conflictos

Servicio al cliente Respeto a las personas Relaciones jerárquicas leales Espíritu de equipo

Ética y estrategia

- Evitar estrategias fundadas en: - Estrategia de competitividad a • ventajas de pequeños engaños largo plazo fundada en: • marketing abusivo • esfuerzo de progreso y de • predación para obtener beneficio a excelencia corto plazo • percepción del entorno • privilegios concedidos por los poderes • ambición, audacia • corrupción • inversión, I + D, equipamientos, formación, innovación

Ética de los mercados

- Eliminar: • violencia, intimidación • fraude, corrupción • delitos de iniciados, privilegios • prácticas antisociales

Ética del Estado

- Eliminar. - Información y competencia • intervención económica con poder responsable más que economía político dirigida • barreras de entrada • competencia subvencionada

- Información transparente - Justicia eficaz - Regulación de los mercados libres - Ayuda a las personas (no a las empresas) afectadas por los golpes del mercado

Fuente: GELINIER (1991:60-61)

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Quienes defienden estos planteamientos piensan que sin un elevado nivel de ética, más allá de las exigencias legales, es imposible obtener la confianza de aquellos con los que se relaciona la empresa, confianza, que es condición indispensable para una alta eficacia a largo plazo en los negocios. En resumen, se trata de plantear la problemática relativa a un comportamiento honrado en el mundo de los negocios, cuyas soluciones no son evidentes y que, por tanto, conviene estudiar. En la figura 3.1 aparecen los principios básicos de la ética propia del capitalismo actual, en su doble consideración de valores negativos a descartar y valores positivos a promover. Para el cumplimiento de estos valores, en uno y otro sentido, por el conjunto de los componentes de la organización es muy importante la actitud que mantenga el equipo directivo, ya que éste suele ser el punto de referencia para el comportamiento del resto de los integrantes. Para elevar el nivel ético de los directivos se pueden utilizar desde criterios de elección y perfeccionamiento que contribuyan a tal fin hasta evaluación de los comportamientos cotidianos o acciones expresamente formalizadas que pongan de manifiesto sus principios éticos (Brown, 1992). Otro factor relevante es la relación entre ética y estrategia empresarial, ya que las exigencias de la primera no sólo influyen en la gestión ordinaria sino que pueden llevar a modificar la estrategia. La relación ética-estrategia no se limita a eliminar las estrategias contrarias a la ética, sino que orienta las opciones hacia las estrategias cuyos puntos claves para el éxito serán precisamente los valores positivos desde el punto de vista de la ética. Una posibilidad interesante es seguir la práctica, cada vez más utilizada por un buen número de empresas, de diseñarla denominada caria ética o código ético, como expresión tanto de los principios internos de su actuación como del control de las conductas desviadas respecto de tales principios. El contenido incluye tanto los compromisos de la empresa hacia sus integrantes como, lo que es más importante, los compromisos de éstos hacia la propia empresa, para el respeto escrupuloso de la ley y la ética, en sus comportamientos profesionales. En este sentido, una carta ética podría incluir: -

los comportamientos prohibidos expresamente a sus integrantes, derivados de disposiciones legales o contractuales.

-

la promoción de valores positivos que puedan ser asumidos por la empresa y que expresan su cultura y personalidad.

-

las guías de actuación para determinadas situaciones de decisiones o comportamientos profesionales, cercanas a los límites de los principios éticos.

-

Las sanciones en caso de incumplimiento.

El interés de su definición radica en que todos los integrantes de la organización van a poder conocer, de forma explícita y directa, su contenido. En caso de incumplimiento el sistema de sanciones puede incluir tanto sanciones indirectas, derivadas de la presión del entorno, como sanciones directas, bien sean de tipo directivo (advertencia, descenso de categoría, despido, etcétera) como de tipo judicial (civil, penal, administrativo, etc.).

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APLICACIÓN 3.4 CÓDIGO DE CONDUCTA DE LOS ALTOS DIRECTIVOS DEL BBVA El Banco Bilbao Vizcaya Argentaría estableció, ya a mediados de los años noventa, un código de conducta con el objeto de señalar guías de actuación de los altos directivos en situaciones de conflicto de intereses. La esencia de este código es la ética profesional, y los principios generales de actuación son: responsabilidad, independencia, profesionalidad. dedicación y confidencialidad. Responsabilidad: Dentro de este principio general se engloban una serie de deberes que el alto directivo debe asumir por razón de su cargo y por las funciones de gestión que desarrolla. Entre estos deberes de responsabilidad se encuentran los de legalidad (uso de información privilegiada), asunción del proyecto de empresa [principios, misiones y valores (ver aplicación 2.1)], la lealtad y la buena conducta social y pública (tanto con el banco como con terceros). Independencia: Con respecto á otros intereses ajenos al banco, en este apartado se enfatiza en el conflicto de intereses que un directivo puede tener entré el banco y otros aspectos personales como relaciones familiares, uso de información privilegiada, adquisición y venta de propiedades, comisiones, obsequios de clientes o proveedores, etc. El código de conducta aboga por la prioridad que en estos casos deben tener los intereses del banco con el fin de salvaguardar la independencia del directivo en su actuación. Profesionalidad: Éste es un criterio de carácter más objetivo y las normas de conducta en que se plasma van encaminadas a la consecución de una actuación de la dirección activa e innovadora. Así. algunas de las palabras utilizadas son atención a su propia formación, economía de medios en su actuación, eficiencia, búsqueda de continua innovación, cooperación con otras áreas o departamentos para conseguir sinergias, asunción de su responsabilidad respecto a motivación, desarrollo y evaluación de sus colaboradores y subordinados, e información a sus superiores de sus actividades. Por último, hace una breve reseña a la prohibición del uso de bienes del grupo para fines particulares. Dedicación: El directivo debe prestar su plena dedicación a la entidad y queda sujeto a ciertas incompatibilidades que el banco señale. Por ejemplo, realizar otros trabajos sin autorización expresa o aceptar otros cargos ajenos al banco. Asimismo, se compromete a la disponibilidad geográfica y funcional que se le requiera dentro del grupo. Confidencialidad: Aquí se hace referencia al estricto deber de no hacer pública determinada clase de información, tanto en el ámbito interno del banco como en sus relaciones con terceros. Se refiere al mantenimiento del secreto industrial respecto a las operaciones de sus clientes, informes, cuentas, planes, manuales, sistemas informáticos y demás datos confidenciales de la entidad. Corresponde a la Dirección de Recursos Humanos velar por el cumplimiento de este código, recibir la comunicación de sus posibles infracciones y proceder, en su caso, a la instrucción del expediente sancionador.

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Preguntas sobre el capítulo

-

Utilidad del concepto de misión empresarial y bases para su identificación.

-

Análisis comparativo de los conceptos de visión y de propósito estratégico.

-

Formas de identificación de la visión y el propósito estratégico.

-

Problemática de la identificación de objetivos derivados del propósito estratégico.

-

Argumentos favorables y contrarios a la asunción de responsabilidad social por parte de la empresa.

-

Análisis comparativo de las distintas formas de participación en la empresa como fórmulas de integración.

-

Justificación de un comportamiento ético en los negocios.

-

Utilidad y contenido básico de la carta ética en la empresa.

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SESIÓN Nº 4

Navas, José, Guerras Martín. Luís (2002).- ''La Dirección Estratégica de la Empresa: Teoría y aplicaciones" 3a edición, Cívitas. Madrid, España Capitulo 4:

Análisis del entorno general

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CAPITULO 4:

ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

Introducción

El objetivo del análisis externo es el diagnóstico o descubrimiento de los retos, impactos, amenazas y oportunidades que el ámbito exterior a la empresa ofrece a su desarrollo estratégico. Se suele distinguir habitualmente entre dos tipos de análisis externo, diferenciando el entorno general del entorno específico. El primero hace referencia a todo aquello que afecta a la empresa desde un punto de vista global. El segundo se identifica con las fuerzas competitivas derivadas del tipo de actividad que se desarrolla, es decir, el sector industrial. Los instrumentos de análisis de ambos tipos de entorno son bastante diferentes, razón por la cual se justifica su estudio separado. Este capítulo se dedica al análisis del entorno general.

Objetivos

-

Determinar la importancia que el entorno tiene respecto a la actuación de la empresa, para detectar amenazas y oportunidades.

-

Estudiar distintas técnicas de análisis para reconocer estas amenazas y oportunidades.

-

Analizar la metodología de los escenarios como técnica prospectiva de identificación de las características del entorno en el futuro.

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Introducción capítulo 1

ANÁLISIS

ESTRATÉGICO

Objetivos capítulo 2

Análisis externo capítulos 4 y 5

Misión y valores capítulo 3

Análisis interno capítulos 6 y 7

FORMULACIÓN DE

Análisis de cartera capítulo 8

LAS ESTRATEGIAS

Estrategias competitivas capítulos 9 y 10

Estrategias con base en la industria capítulo 11

Estrategias tecnológicas capítulo 12

Direcciones del desarrollo capítulos 13,14 y 15

Métodos del desarrollo capítulos 16 y 17

Internacionalización capítulos 18 y 19

IMPLANTACIÓN DE

LAS ESTRATEGIAS

Evaluación y selección capítulo 20 Diseño organizativo capítulo 21

Liderazgo y cultura capítulo 22

Planificación y control capítulos 23 y 24

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4.1. CONCEPTO Y TIPOLOGÍA DEL ENTORNO 4.1.1. Concepto de entorno

En una primera aproximación, el concepto de entorno se refiere a todo aquello que es ajeno a la empresa como organización (Mintzberg, 1984). El entorno así definido es algo extraordinariamente amplio, por lo que sería casi imposible de analizar desde un punto de vista operativo. Así, se puede convenir que el entorno se refiere a todos aquellos factores externos a la empresa que ésta no puede controlar y que tienen una influencia significativa en el éxito de la estrategia empresarial. De esta forma, el análisis externo se interesa solamente por aquella parte del entorno que influye de una u otra forma en la empresa, es decir, que puede resultar relevante en la definición de la estrategia empresarial. De aquí la importancia del estudio de estos factores. Se trata de investigar acerca de todas aquellas variables que definen el marco contextual en el que la empresa va a desarrollar su actividad. Son variables externas a la empresa, por lo que ésta no tiene capacidad para su determinación. Sin embargo, su análisis permite identificar las influencias positivas o negativas que ejercen y, por tanto, decidir la respuesta más adecuada a las mismas. Se suelen distinguir dos niveles en el análisis del entorno, general y específico, que tanto por su metodología como por los objetivos perseguidos justifican su diferenciación. El entorno general se refiere al medio externo que rodea a la empresa desde una perspectiva genérica, es decir, a todo lo que rodea a la empresa derivado del sistema socioeconómico en el que desarrolla su actividad. El entorno específico, sin embargo, se refiere a la parte del entorno más próxima a la actividad habitual de la empresa, es decir, al sector o rama de actividad económica al que la empresa pertenece. Dada la importancia y metodología propia del análisis del entorno específico, éste se llevará a cabo de forma más extensa en el próximo capítulo, si bien algunos de los instrumentos de análisis que van a ser planteados en este capítulo pueden ser utilizados también para dicho análisis. 4.1.2. Nivel de incertidumbre del entorno

La concepción de la empresa como un sistema abierto en permanente contacto con su medio ambiente hace necesario estudiar las condiciones externas en las que se desarrollan sus actividades. Ahora bien, estas condiciones externas suelen ser cambiantes, lo que introduce incertidumbre para la dirección de la empresa acerca de cómo gestionarlas. Por tanto, conocer cuál es el nivel de incertidumbre del entorno, cuáles son sus causas y cómo debería tratarse dicha incertidumbre constituye un problema relevante con el que se enfrenta la dirección de la empresa (Johnson y Scholes, 2001:89-90). El nivel de incertidumbre del entorno depende de las siguientes variables (Mintzberg, 1984; Bueno. 1996): -

Grado de estabilidad: el entorno puede ser estable o dinámico según que los factores que lo componen permanezcan estables o no. El entorno no es sólo dinámico porque existan cambios sino por la cantidad, profundidad, rapidez e impredecibilidad de los mismos.

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-

Grado de complejidad: el entorno puede ser simple o complejo dependiendo de sí los factores y los cambios en los mismos son más o menos comprensibles o requieren unos conocimientos sencillos o complicados.

-

Grado de diversidad: el entorno puede ser integrado o diverso según si el número de variables que lo componen es reducido o no y si son similares o distintas dichas variables.

-

Grado de hostilidad: el entorno puede ser favorable u hostil según cuál sea la mayor o menor «velocidad» y «efecto» de sus impactos y más o menos fácil sea adoptar una respuesta por parte de la empresa. La hostilidad se ve influida por la competencia y por el incremento de la amenaza de los factores competitivos.

En general, puede decirse que cuanto más dinámico, complejo, diverso y hostil es el entorno, mayor es la incertidumbre con la que se tiene que enfrentar la dirección de la empresa. En este sentido, parece lógico pensar que el entorno actual que condiciona la actuación de las organizaciones se puede catalogar como de alta incertidumbre ya que la cantidad, la complejidad, la diversidad y la velocidad de los cambios que se producen son cada vez mayores. Las causas del elevado nivel de incertidumbre que caracteriza al entorno actual se deben a múltiples factores de la evolución reciente del sistema económico, político y social. Quizás, la mayoría de ellos se pueden integrar bajo el conocido fenómeno de la globalización de la economía que hace que cada vez sean más numerosos los factores que afectan a las empresas. Entre las manifestaciones más relevantes que definen la globalización, así como otras que caracterizan el entorno actual, se pueden citar -

Progresiva eliminación de las barreras nacionales y arancelarias para competir internacionalmente, concretada en la creación de grandes zonas de libre comercio y, en el caso europeo, la aparición de la moneda única.

-

Convergencia de las preferencias y necesidades de los consumidores a escala mundial que, en bastantes sectores económicos, cada vez se parecen más.

-

Aceleración del cambio tecnológico, especialmente de las nuevas tecnologías de la información.

-

Procesos de desregulación y privatización en numerosos sectores de actividad.

-

Cambios en los valores culturales, medioambientales y éticos de la sociedad.

Todos estos factores introducen, evidentemente, nuevas influencias y perspectivas en la empresa. La dirección de la empresa deberá intentar conocer de la mejor manera posible cuáles son para gestionarlas adecuadamente. Con esta finalidad, se presentan, en el resto de este capítulo, técnicas especialmente orientadas para el análisis del entorno general, y en el siguiente, para el análisis del entorno específico.

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4.2. ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

El objetivo del análisis del entorno general es identificar los factores, que desde la perspectiva del sistema económico y social general, afectan a la actuación de la empresa. Este marco genérico determina la prosperidad y el bienestar de la economía, lo que puede afectar al potencial de rentabilidad de la empresa. El carácter dinámico del entorno, analizado anteriormente, hace conveniente estudiarlo no sólo en el momento presente sino también en el futuro, debido a que los factores varían a lo largo del tiempo y a que es principalmente a largo plazo cuando se hacen notar estas influencias en la empresa. Por tanto, con el análisis del entorno general se trata de realizar un adecuado diagnóstico de la situación actual y futura con el propósito de detectarlas amenazas y oportunidades que dicho entorno ofrece a la actuación de la empresa tanto en el momento actual como en el futuro. Para ello, se van a utilizar tres técnicas: el perfil estratégico del entorno, el diamante de Porter y los distritos industriales. 4.2.1. El perfil estratégico del entorno

El primer problema que hay que resolver para estudiar el entorno general es definir sus límites, es decir, identificar qué variables van a tener un impacto significativo en la actividad de la empresa y cuáles no. Dada la gran diversidad y complejidad que presenta el entorno general, no todos sus elementos van a tener influencia empresarial. Una primera aproximación para definir los límites tiene un carácter geográfico, determinada en función del ámbito territorial en el que la empresa desempeña su actuación. Desde este punto de vista, se suelen distinguir los siguientes niveles: mundial, área económica, país, región o localidad. La importancia de esta primera delimitación es relevante, ya que discrimina significativamente el tipo de información al que hay que acudir para llevar a cabo el análisis. No son las mismas las variables del entorno que afectan a una empresa multinacional, que a otra que desempeña su actividad en un ámbito nacional o local. Pero la aproximación más importante es, sin duda, la relativa a los tipos de variables que se deben considerar en el análisis del entorno. A dichos tipos de variables es a lo que se llama habitualmente dimensiones del entorno. No existe consenso absoluto entre los distintos autores acerca de cuáles deben ser estas dimensiones aunque, como síntesis de las distintas aportaciones, se pueden agrupar en torno a las cuatro siguientes: socio-cultural, económica, tecnológica y político-legal (Bueno, 1996). Johnson y Scholes (2001:91) denominan a este tipo de análisis con el acrónimo de Análisis PEST, a partir de las iniciales de las cuatro dimensiones consideradas. La dimensión socio-cultural recoge tanto las creencias, valores, actitudes y formas de vida de las personas que rodean a la empresa como las condiciones culturales, ecológicas, demográficas, religiosas, educativas y étnicas del sistema social en su conjunto. La dimensión económica afecta a la naturaleza y la dirección del sistema económico donde se desenvuelve la empresa. Los principales indicadores económicos serán las variables clave de esta dimensión. El marco científico y tecnológico que caracterice la situación de un sistema es el contenido de la dimensión tecnológica. Este aspecto puede ser muy importante para evitar la obsolescencia y promover la innovación a través de nuevos productos o técnicas o por la mejora de los existentes. 96 grupo conocimiento para crecer

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Por último, la dimensión político-legal integra los factores administrativos, legales y reguladores dentro de los cuales la empresa debe operar. Muchos de estos factores (impuestos, salarios mínimos, condiciones laborales, protección al consumidor, medio ambiente, etc.) pueden ser considerados como restrictivos hacia la empresa. Aunque también otros pueden ser considerados favorables, como subvenciones, ayudas públicas, protección legal, etcétera. Cada una de las anteriores dimensiones se concreta mediante un conjunto de variables o factores clave que ponen de manifiesto los aspectos más importantes que se deben considerar para su análisis. Este análisis se puede realizar mediante un instrumento sencillo pero muy útil como es el perfil estratégico. La elaboración de este perfil consta de dos fases. En la primera, se elabora una lista de lo que hemos denominado factores clave del entorno, o variables significativas del mismo. Estos factores clave suelen estar agrupados según las dimensiones del análisis del entorno antes citadas. La segunda parte consiste en valorar el comportamiento de cada uno de los factores clave en una escala que habitualmente suele ser de uno (1) a cinco (5) o, lo que es lo mismo: muy negativo, negativo, indiferente, positivo y muy positivo (Likert, 1967). Esta valoración se hace de forma subjetiva por parte de la dirección de la empresa ya que recoge la forma en que ésta percibe las distintas variables del entorno. En la figura 4.1 se recoge un ejemplo posible de perfil estratégico. En él se pueden observar y descubrir fácilmente las oportunidades (picos hacia la derecha, respecto de la situación de equilibrio) y las amenazas (picos a la izquierda). FIGURA 4.1 .—Perfil estratégico del entorno FACTORES CLAVE DEL ENTORNO

MN N

E

P MP

Dimensión socio-cultural —Valores y actitudes — Grupos sociales — Conflictividad social — Mercado de trabajo — Sindicatos — Defensa del consumidor — ... Dimensión económica: — Producto Interior Bruto — Inflación — Paro — Balanza de Pagos — Productividad — Mercado de capitales — Recursos energéticos — Política industrial — ... Dimensión tecnológica: — Política de I + D — Conocimientos cient y tecnol. — Infraestructura cient. y tecnol. — Madurez tecnologías actuales. — Disponibilidad nuevas tecnol. Dimensión político-legal: — Situación política — Política económica — Legislación económico-social — Política fiscal — ...

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El perfil estratégico del entorno es una herramienta muy sencilla y fácil de interpretar que pone de manifiesto las influencias que el entorno general ofrece a la actuación de la empresa. Sin embargo, es subjetiva y cualitativa respecto a la identificación de tales influencias, por lo que distintos analistas podrían llegar a resultados diferentes. Además, para una correcta utilización de esta herramienta, es preciso considerar tres cuestiones importantes en la medición de dichos efectos para poder decidir adecuadamente (Dess y Miller, 1993:54-55): -

Similares características del entorno general pueden tener efectos diferentes en distintas industrias. El impacto del entorno general varía significativamente incluso entre empresas situadas dentro de la misma industria. No todas las variables del entorno general afectan de forma relevante a una determinada industria o empresa por lo que la identificación de los factores relevantes habrá de hacerse para cada caso. APLICACIÓN 4.1

EFECTOS ECONÓMICOS DE LOS ATENTADOS DEL 11 DE SEPTIEMBRE DE 2001 Los históricos atentados del 11 de septiembre de 2001 contra el World Trade Center de Nueva York, que supusieron la destrucción de las famosas Torres Gemelas, tuvieron importantes consecuencias de orden económico, político y social en todo el mundo. El temor a nuevos atentados y el clima prebélico que se desarrolló en aquel momento, tuvieron decisivas influencias en determinados sectores económicos. En especial, las compañías aéreas y todos los negocios relacionados con el turismo, como hoteles, restaurantes, agencias de viajes, etc., vieron considerablemente rebajadas sus expectativas en los meses posteriores. Destacó el impacto en el sector aéreo que, según la Agencia Internacional de Transporte Aéreo (IATA), entidad que agrupaba 275 compañías aéreas de todo el mundo, se podían evaluar en unos 12.000 millones de dólares, las pérdidas esperadas por la caída de la demanda. Sin embargo, sectores como los relacionados con la defensa y la seguridad se rieron favorecidos por los mismos acontecimientos. La búsqueda de nuevos mecanismos de seguridad a partir de las nuevas tecnologías, tanto en el ámbito individual como colectivo, adquirieron gran impulso en aquel momento. Otros ámbitos de actividad, como la videoconferencia, ya que las multinacionales prefirieron sustituir los viajes de sus ejecutivos por estos sistemas de comunicación, o los artículos de carácter patriótico, ante el fervor nacionalista en Estados Unidos, también se vieron significativamente favorecidos. Pero la crisis tampoco afectó por igual a todas las empresas de un mismo sector. Si como se ha expuesto, el impacto negativo entre las compañías aéreas fue tremendo, algunas compañías como las de anones privados y aerotaxis vieron considerablemente aumentada su demanda, ante la mayor seguridad que ofrecían frente a las compañías tradicionales.

4.2.2. El diamante de Porter

El modelo conocido como «el diamante» de Porter (1990) sugiere que existen razones propias de cada país o nación para explicar por qué unos son más competitivos que otros y por qué algunas industrias dentro de cada país son más competitivas que otras. Se trata por tanto de explicar cómo influye la pertenencia a un país y a una determinada industria de ese país en la obtención de una posición ventajosa de la empresa para competir con empresas de otros países. 98 grupo conocimiento para crecer

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El modelo se representa gráficamente (fisura 4.2) en forma de un rombo que consta de cuatro atributos interconectados o factores básicos que caracterizan la competitividad del país y en los que se basan las empresas para alcanzar su ventaja. Estos factores son los siguientes (Porter, 1990:7-15): FIGURA 4.2.—Los determinantes de la ventaja nacional competitiva. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas

Condiciones de los factores

Condiciones de la demanda

Sectores afines y auxiliares Fuente: PORTER (1990:9).

1) Condiciones de los factores: Se refiere a la dotación que un país tiene de factores de producción relevantes como la mano de obra especializada, la infraestructura especializada o la base científica que atiendan a las necesidades específicas de un determinado sector. No se trata de factores de producción elementales como mano de obra o materias primas, a los que se puede acceder fácilmente con una estrategia mundial u obviarlos mediante la tecnología, sino de factores especializados que son escasos y difíciles de imitar por los competidores extranjeros y que requieren una inversión sostenida para crearlos. En este sentido, no sólo es importante la dotación de recursos del país en un momento del tiempo sino la rapidez y eficacia con las que los crea y los despliega en determinados sectores. 2) Condiciones de la demanda: Las naciones logran ventaja competitiva en los sectores donde la demanda interior da a sus empresas una imagen más clara o temprana de las nuevas necesidades de los compradores y donde éstos presionan a las empresas para que innoven con más rapidez y logren ventajas competitivas más valiosas que las de sus rivales extranjeros. La magnitud de la demanda interior resulta mucho menos importante que el carácter de dicha demanda. Es decir, será una gran ventaja para las empresas de una industria si los compradores del producto están informados y son exigentes, presionan para que se alcancen altos niveles de calidad en la industria y estimulan a las empresas a innovar y mejorar continuamente. Otro caso en el que claramente la naturaleza de la demanda interior es clave para obtener una posición de ventaja es cuando las necesidades de los consumidores nacionales prefiguran o configuran las de otras naciones, a través de la adopción en los nuevos países de los valores y gustos del país de origen.

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3) Sectores afines y auxiliares: Se refiere a la presencia o ausencia en la nación de otros sectores que proveen, colaboran o prestan sus servicios al sector de referencia, que sean internacionalmente competitivos. En el caso de los proveedores, las ventajas surgen cuando el suministro de recursos se realiza de un modo económico, eficaz o preferente. Incluso suele ser contraproducente para las empresas de un país que sus proveedores sólo sean capaces de abastecer a la industria nacional y no puedan servir a clientes extranjeros. Pero más importante que los proveedores es la existencia de otros sectores afines potentes, con los que se establecen colaboraciones o relaciones comerciales, que crean competitividad nacional a partir de unas estrechas relaciones de trabajo entre sectores mediante el aprovechamiento de unas líneas de comunicación cortas, un flujo de información rápido y un intercambio constante de innovaciones y nuevas ideas. 4) Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: La presencia de rivales nacionales fuertes es un estímulo definitivo y poderoso para la creación y persistencia de ventajas competitivas. De entre todos los vértices del rombo, la rivalidad interior es posiblemente el más importante para crear competitividad a causa del poderoso efecto estimulante que ejerce sobre las empresas. Esta rivalidad obliga a todas las empresas a reducir costes, mejorar la calidad y el servicio y crear nuevos productos y procesos. Además, y a diferencia de la rivalidad con competidores extranjeros, la interior adquiere con frecuencia connotaciones fuertemente personales que la hacen crecer en intensidad. El modelo de «el diamante» de Porter (1990) se debe entender como un sistema interrelacionado en el que el efecto de cada uno de los cuatro factores analizados depende de la situación de los demás y de cómo se refuerzan unos a otros. En efecto, la potencialidad individualmente considerada de cada factor y la fortaleza de los vínculos que se establezcan entre ellos contribuyen decisivamente a la determinación de la competitividad nacional Otro efecto de la naturaleza sistémica del modelo es que las naciones rara vez disponen de un solo sector competitivo, sino que más bien, el modelo identifica un comportamiento que promueve la formación de grupos de sectores competitivos que se apoyan mutuamente. En resumen, el modelo parte de la base de que la prosperidad de una nación en uno o varios sectores no se hereda, es decir, que en general no viene dada por naturaleza sino que se crea a partir de valores y actitudes de un conjunto de factores determinantes que son variados, complejos y, a veces difíciles de explicar. «El diamante» de Porter (1990) puede usarse de distintas formas desde las siguientes aproximaciones (Johnson y Scholes 2001:98): -

Desde el punto de vista de las administraciones públicas, los gobiernos pueden analizar las políticas a seguir para fomentar la ventaja competitiva de sus industrias. Si como se deduce del modelo, las características de la competencia nacional crean ventajas para las empresas del país, los Estados deben fomentar la competencia interna en lugar de proteger sus industrias de la competencia externa. También deberían fomentar la potencialidad de cada uno de los factores del modelo.

-

Desde el punto de vista de las empresas, el modelo trata de identificar cómo se pueden utilizar las ventajas nacionales para generar ventajas competitivas para las empresas del país frente a sus competidores extranjeros.

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APLICACIÓN 4.2 EL ÍNDICE DE PREPARACIÓN PARA EL FUTURO DE LAS NACIONES Un grupo de expertos internacional preparó para la reunión de 2001 del Foro Económico Mundial, que habitualmente se reúne todos los años en Davos (Suiza) y que congrega a los más importantes líderes políticos y económicos del mundo, un informe denominado Índice de Preparación para el Futuro en el que se valoraba la situación en la que las más importantes naciones del mundo afrontaban los retos del nuevo siglo XXI. El informe se realizó a partir de 18 parámetros que incluían indicadores económicos, políticos y sociales. Los factores utilizados, obtenidos de organismos como el Banco Mundial, el Fondo Monetario Internacional y la OCDE. y su grado de ponderación en el índice fueron los siguientes: - Potencial de desarrollo (33,3 por 100): Infraestructura tecnológica, Innovación, Envejecimiento de la población. - Sostenibilidad económica (33,3 por 100): Crecimiento económico, Renta per cápita, Mantenimiento del escenario económico. Gasto en salud, Gasto público. - Desarrollo humano (16,7 por 100): Desempleo juvenil. Educación, Expectativas de vida. Pobreza y desigualdad. Alfabetización. - Armonía social (16,7 por 100): Estrés social. Violencia individual, Estrés individual. Libertad civil, Corrupción. A partir de estos indicadores de establecía un índice que tomaba valores positivos y negativos según que el grado de preparación para el siglo xxi fuera favorable o desfavorable. Los primeros países en este ranking eran los siguientes: Preparación favorable Noruega 1,03 Suecia 0,87 Suiza 0.72 Finlandia 0.71 Estados Unidos 0,67 Dinamarca 0,66 Japón 0,60 Canadá 0.50 Holanda 0,48 Alemania 0,44 Austria 0,40 Irlanda 0,37 Reino Unido 0,29 Francia 0,20

Preparación desfavorable Bélgica -0,04 Portugal -0,13 Eslovenia -0,16 Chequia -0,19 España -0,26 Eslovaquia -0,28 Italia -0,32 Hungría -0,35 Grecia -0.37 Polonia -0.37 Rumania -0,70 Turquía -0,75 Estonia -0.79 Lituania -0.80

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4.2.3. Los distritos industriales

Un distrito industrial, también denominado cluster o cúmulo de empresas (Porter, 1999) es un grupo numeroso de empresas e instituciones afines, relacionadas con una misma actividad económica, localizadas en un entorno geográfico determinado. El distrito incluye las empresas pertenecientes al sector industrial principal que lo identifica, instituciones que sirven de apoyo a las actividades de esas empresas, así como otras empresas, pertenecientes a otros ámbitos de actividad, pero que tienen algún tipo de relación con las empresas de la industria. Por tanto, un distrito industrial suele estar compuesto por los siguientes tipos de agentes, ubicados en un mismo entorno geográfico: -

Empresas que se dedican a la misma actividad y que ofrecen productos o servicios finales. En ocasiones, puede ser una única gran empresa alrededor de la cual se constituye el distrito.

-

Diversos tipos de instituciones, tanto públicas como privadas, que facilitan información y apoyo técnico especializado, como pueden ser centros de investigación, universidades, institutos de normalización, centros de formación, asociaciones patronales, entidades financieras e instituciones de la Administración.

-

Empresas situadas tanto en la fase anterior como posterior al ciclo completo de explotación del producto principal, como son los proveedores de materiales, componentes, maquinaria y servicios especializados, o empresas de distribución y empresas clientes.

-

Empresas de sectores afines, que ofrecen productos complementarios al producto principal.

A la vista de los componentes del distrito, su análisis trasciende del de un sector industrial al incorporarse al mismo otras empresas e instituciones integradas en otros sectores industriales. Las fronteras de un distrito rara vez coinciden con las clasificaciones tradicionales de sectores económicos ya que incluyen importantes agentes institucionales y relaciones entre diferentes sectores. La importancia de su análisis radica en determinar el papel que juega la ubicación de las empresas, como elemento del entorno en el que intervienen distintos agentes, en su competitividad. Una empresa puede verse favorecida considerablemente por pertenecer a un distrito a partir de diversos factores, si bien, el papel de estos factores dependerá en gran medida de las relaciones o redes que existan dentro del distrito y de cómo funcionen éstas entre los distintos agentes e instituciones. Entre los más relevantes están los siguientes (Porter. 1999:220-231): a) Incremento de la productividad: El incremento de la productividad de las empresas pertenecientes a un distrito proviene de la facilidad de acceso a determinados recursos especializados que la cercanía geográfica hace posible y que, en otro caso, serían muy difíciles o costosos de obtener. Estos recursos pueden ser de muy diferentes categorías. La existencia de proveedores en el distrito hace que el aprovisionamiento local reduzca las existencias necesarias, disminuya el tiempo de atención post-venta o 102 grupo conocimiento para crecer

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reparación al cliente y elimine costes de retrasos o transporte en los que se incurriría en caso de aprovisionamiento remoto. Además, cuando se comparte un mismo espacio geográfico, los proveedores suelen desarrollar un trato exquisito con sus clientes que asegure la continuidad en sus relaciones e, incluso, incremente su reputación local como medio de acceder a nuevos clientes. El mismo razonamiento se puede extender a empresas de distribución y, en general, a todas aquellas situadas en un eslabón posterior de la cadena de valor. Con respecto a los recursos humanos, suele ser normal que en la zona geográfica en la que está situado el distrito aparezca una oferta de mano de obra especializada y familiarizada con las técnicas de la actividad principal. Asimismo, la concentración local favorece la movilidad del personal entre empresas sin cambiar de domicilio. El mismo distrito actúa con frecuencia de foco de atracción de técnicos y trabajadores especializados, provenientes de otras áreas geográficas, que encuentran nuevas expectativas de desarrollo profesional. En contrapartida, pudiera ocurrir que ante un incremento considerable de la demanda de personal, los recursos humanos especializados resulten insuficientes o escasos, por lo que su coste se eleve demasiado, aunque lo normal y deseable es que ante incrementos de demanda aumente paralelamente la oferta de mano de obra. También el acceso a la información especializada, ya sea por lazos comerciales, personales o sociales, que se genera habitualmente al compartir el mismo espacio geográfico y que se suele difundir rápidamente entre todos sus integrantes, es un factor relevante de productividad. Así, informaciones acerca de nuevas tecnologías, productos sustitutivos, tendencias del mercado, amenazas potenciales, necesidades de los clientes, problemas comunes, etcétera, son mucho más fáciles de obtener por la propia acumulación de intereses compartidos y de gran utilidad para todos. Por último, la disponibilidad de infraestructuras generales, normalmente suministradas por las administraciones públicas, como pueden ser redes de comunicaciones o de transportes, contribuye a mejorar la productividad de las empresas. b) Estímulo a la innovación: las empresas que pertenecen a un distrito suelen percibir, por la cercanía a centros de investigación o por las propias interrelaciones internas, las nuevas necesidades de los clientes y las nuevas tendencias de las tecnologías más rápidamente que los competidores aislados, favoreciendo con ello procesos de innovación. Por otra parte, la presión competitiva que se da entre estas empresas que se enfrentan a las mismas condiciones externas, les obliga a distinguirse de una manera más creativa, incrementándose la presión por innovar. Si bien es cierto que desde un punto de vista individual es bastante difícil mantener una posición de ventaja derivada de la innovación frente al resto de los integrantes, las réplicas y mejoras que en este sentido se producen internamente hacen que el conjunto del distrito avance más rápidamente que empresas de otros lugares. c) Creación de nuevas empresas: La propia existencia del distrito favorece la formación o entrada de nuevas empresas que se unirán a él para hacerlo más vigoroso y competitivo. Las barreras de entrada son más bajas, ya que se pueden reunir más fácilmente los recursos materiales y humanos especializados necesarios. Además la 103 grupo conocimiento para crecer

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financiación para la creación de empresas suele ser más barata ya que la prima de riesgo exigida por las entidades financieras es más baja al haber un mayor número de clientes potenciales y experiencias anteriores de otras empresas que se han creado. Aunque los empresarios naturales de la zona son los candidatos que más fácil acceso tienen al distrito, es frecuente que, antes o después, empresarios de otros ámbitos geográficos acaben entrando en el mismo, atraídos por las ventajas de su funcionamiento. Gracias a la formación de nuevas empresas, los distritos van ganando en profundidad y amplitud con el paso del tiempo, aumentando sus ventajas. En resumen, de todas las consideraciones anteriores es posible deducir que los distritos industriales son una combinación entre competencia y cooperación. En efecto, por un lado surgen relaciones de competencia directa, al ser empresas que compiten unas con otras en el mismo tipo de actividad pero, por otro lado, surgen relaciones simbióticas que favorecen a todos los integrantes. Así, la complementariedad entre todos los agentes integrantes del distrito es la condición necesaria para que el distrito tenga éxito. Deben existir por tanto actividades y capacidades de los participantes que sean complementarias entre sí y que sirvan de apoyo mutuo de tal forma que cada agente desempeñe con mayor eficiencia su actividad. El ejemplo paradigmático de esta característica se puede encontrar en el sector del turismo, donde se suele combinar una oferta amplia y variada de hoteles, restaurantes, bares, salas de música, centros de transporte, tiendas de regalos, centros de ocio, etcétera, que por estar concentrados en una zona geográfica se apoyan mutuamente. Sin embargo, las relaciones comerciales entre las empresas y el enorme flujo de información que circula entre ellas, hacen que la competencia se eleve y les incentive hacia una mayor competitividad e innovación, lo que redundará sin duda en un incremento de su eficiencia. Por otro lado, la cercanía de empresas semejantes, que se enfrentan a unas mismas circunstancias externas y un mismo mercado, favorece la comparación de resultados entre ellas, tanto financieros como de innovación, que se puede utilizar como forma de medir el rendimiento y averiguar si se puede competir todavía mejor. En el mundo empresarial actual que tiende a la globalización de los mercados, se podría pensar que la ubicación pudiera tener menos importancia debido a los avances en las comunicaciones y el transporte. Sin embargo, lejos de ser así, la competitividad de las ubicaciones (teoría bajo la cual se encuentra el concepto de distrito) demuestra el hecho de que a pesar de la existencia de rápidos transportes y comunicaciones y de mercados mundiales accesibles, la ubicación sigue siendo importante para competir. La concentración en una región determinada de técnicas y conocimientos muy especializados, empresas rivales, instituciones afines y clientes avanzados y expertos puede contribuir decisivamente a la rentabilidad empresarial. La proximidad geográfica, cultural e institucional permite un acceso y unas relaciones especiales, una mejor información, mayores incentivos y otras ventajas que son difíciles de aprovechar a distancia.

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APLICACIÓN 4.3 EL DISTRITO INDUSTRIAL DEL MÁRMOL EN MACAEL Macael es el centro geográfico de un conjunto de nueve municipios de la comarca del Almanzora, situada al noreste de Almería, cuya economía se basa casi totalmente en el mármol, producto reconocido en la zona históricamente desde hace siglos sobre todo por su belleza, dureza y resistencia. Unas 300 empresas, repartidas por los distintos municipios, desarrollan diversas actividades todas ellas relacionadas con el mármol: empresas extractoras, empresas transformadoras, talleres artesanales, suministradores de maquinaria especializada, transportistas y empresas de prestación de servicios generales. Su extracción había sido la actividad principal desarrollada durante siglos en la región, que en las últimas décadas se ha intentado complementar con procesos de elaboración y fabricación. En efecto, la mera extracción en las canteras de la sierra de Los Filabres había constituido durante largo tiempo casi la actividad única, comercializándose el producto sin tratamiento. Sin embargo, en las últimas décadas, se inició un proceso de cambio en las empresas, hacia productos más elaborados y con mayor valor añadido, que les ha abierto a nuevos mercados internacionales. Este proceso de cambio ha sido provocado por la introducción tanto de innovaciones de proceso como de producto. De proceso, destaca la incorporación de nuevas tecnologías al tratamiento de la piedra, como la utilización de máquinas diamantadas que sustituyen a los explosivos para su extracción o la rebotica que complementa el componente artesanal del tratamiento. Respecto al producto, se han investigado nuevas aplicaciones del mármol, además de las tradicionales en construcción y arte funerario, en ámbitos tan distintos como mobiliario doméstico (encimeras de cocina, chimeneas, baños, fregaderos), decoración urbana (monumentos, aceras, estatuas), búnkers de campos de golf, elaboración de pinturas, fabricación de papel o farmacia. Los empresarios que forman el distrito, herederos en varias generaciones de empresas familiares, son mayoritariamente locales y están agrupados en la Asociación de Empresarios del Mármol. El empleo también mayoritariamente es local, y la fuerte demanda por parte de las empresas de personal hace que el paro sea prácticamente nulo en la región. Existe una Escuela Taller del Mármol en la localidad vecina de Fines y un Centro Tecnológico de Investigación en Macael, aunque se pretende una mayor colaboración con la Universidad de Almería u otros centros de investigación especializados, para alcanzar un mayor grado tanto de formación del personal como de investigación y desarrollo. La colaboración de las administraciones públicas se manifiesta en que el ayuntamiento de Macael, concesionario minero de las canteras, cede su explotación a las empresas, a cambio de un canon que éstas abonan en función de la cantidad y calidad del material extraído. En resumen, la concentración geográfica de multitud de empresas todas ellas relacionadas con el tratamiento del mármol, genera una serie de interacciones internas favorecedoras del conjunto, que ha provocado en los últimos años un desarrollo espectacular de la región con un incremento generalizado de la riqueza, impensable años atrás.

4.2.4. Importancia del análisis del entorno general

El análisis sistemático del entorno general tiene una doble relevancia. En primer lugar, puede considerarse como un factor importante que influye en la competitividad general de las empresas de un determinado país o región. En segundo lugar, debe permitir la identificación de las más importantes variables que afecten a la empresa de modo que pueda decidir ésta su estrategia más adecuada.

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Efectivamente, el marco económico general constituye una de las bases que permiten impulsar o limitar la capacidad competitiva de las empresas, por lo que no todos los espacios económicos son igualmente atractivos para el desarrollo de la actividad empresarial. Entre los principales factores del entorno general que afectan a la competitividad de las empresas podemos mencionarlos siguientes (Cuervo, 1993:364-366): -

Dotaciones del país: hace referencia a la existencia y a la calidad de infraestructuras adecuadas en ámbitos como el transporte o las telecomunicaciones. También se incluiría aquí el nivel educativo del país.

-

Marco regulador de los mercados: incluye las normas que facilitan o dificultan el correcto funcionamiento de los mercados tanto de bienes y servicios como de trabajo o de factores.

-

Políticas públicas: dependen directamente de los gobiernos y se vinculan con aspectos tales como el nivel de gasto y déficit públicos, la política fiscal y monetaria o el nivel de cargas sociales asignadas a las empresas.

-

Cultura empresarial: la valoración que la sociedad hace de la actividad empresarial facilita o dificulta la tarea de los empresarios o la propensión a la creación de empresas competitivas.

-

Comportamiento de los agentes sociales: el comportamiento de agentes tales como las organizaciones empresariales o los sindicatos promueve una cultura de cooperación o de conflicto en el seno de las empresas.

Los anteriores factores deberían mover a los gobiernos, empresas y agentes sociales a favorecer con sus actuaciones la competitividad de las empresas de un país. Por otro lado, las empresas tienden a presionar a los gobiernos para que el entorno sea más favorable a sus intereses (pidiendo reducción de cargas sociales o de impuestos, solicitando nuevas infraestructuras, reclamando una devaluación de la moneda o una reducción del déficit público, etc.). Sin embargo, es preciso señalar que estos factores, con ser importantes, no constituyen el núcleo esencial de la competitividad de una empresa que está básicamente, como veremos en un capítulo posterior, en el interior de la misma y en cómo lleve a cabo sus actividades. Así, la información proporcionada por el análisis del entorno general es muy valiosa para la empresa porque permite evaluar el impacto de cada variable sobre su rentabilidad o proceso de crecimiento y, en consecuencia, tomar las medidas oportunas para que dicho efecto sea favorable. Si la empresa no puede cambiar el entorno para hacerlo más adecuado a sus intereses, debe adaptar su estrategia a las características del mismo, tratando de aprovechar sus oportunidades y evitar o soslayar sus amenazas. 4.3. ANÁLISIS DEL ENTORNO FUTURO: EL MÉTODO DE LOS ESCENARIOS

El análisis del entorno actual pone de manifiesto las oportunidades y amenazas que en el momento presente se ofrecen a la empresa. Sin embargo, parece conveniente investigar acerca de la situación que en el futuro va a afectar a la empresa, lo que permite conocer las circunstancias que diseñarán el marco de actuación para la empresa cuando la estrategia se implante. La investigación sobre el futuro es adecuada tanto para el análisis del entorno 106 grupo conocimiento para crecer

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general como del entorno específico. Sin embargo, se suele utilizar más en el primero ya que las características estructurales del sector industrial, que identifican al segundo, tienden a ser más estables en el tiempo. La metodología puede ser la misma que para la situación presente, pero el análisis es mucho más difícil de realizar por la gran cantidad de incertidumbre que puede existir respecto del futuro. Un proceso adecuado para el análisis del entorno futuro debería incluir las siguientes fases (Pearce y Robinson,1994): -

Seleccionar las variables del entorno que van a ser críticas en el futuro de la empresa.

-

Seleccionar las fuentes de información que sean significativas sobre el entorno.

-

Evaluar las técnicas de previsión disponibles.

-

Integrar los resultados de la prensión en el proceso de análisis estratégico

-

Controlar los aspectos críticos de la previsión realizada.

Las técnicas para conocer las características de los entornos futuros, dependerán del grado de estabilidad de dichos entornos. En un entorno estable, con pocos cambios, los cuales son generalmente predecibles, se requieren modelos que permitan conocer la evolución futura a partir de un comportamiento estable de las principales variables del entorno en el pasado. Se necesitan técnicas de prensión que se caracterizan por tener una visión parcial del entorno, ser básicamente cuantitativas y objetivas, suponer que las relaciones entre las variables tienen una estructura constante, asumir que el pasado explica el futuro y adoptar una actitud más pasiva y adaptativa frente al futuro (Menguzzato y Renau, 1991). El análisis de series temporales, las técnicas de regresión o los modelos econométricos son ejemplos de este tipo de instrumentos. En un entorno turbulento, en el que abundan los cambios que suelen ser muy rápidos, no esperados y desconectados de la experiencia pasada, los modelos a emplear no pueden basarse en hechos o acontecimientos pasados, ni pueden partir de la hipótesis de una permanencia en el comportamiento de los factores relevantes. Se requieren técnicas prospectivas que se caracterizan por plantear una visión más global del futuro, dan una importancia especial a los aspectos cualitativos y subjetivos tanto como a los cuantitativos y objetivos, suponen que las relaciones entre las variables son dinámicas y evolucionan en el tiempo, aceptan que el futuro depende del pasado y de las decisiones que se tomen en el presente y adoptan, por tanto, una actitud esencialmente activa y creativa frente al futuro (Menguzzato y Renau,1991). Dada la complejidad del entorno y lo incierto de su evolución, parece más adecuado la utilización de técnicas prospectivas. Entre los instrumentos que reúnen estas características y que más relevancia y difusión han tenido en los últimos años en el análisis de entornos futuros altamente cambiantes está el método de los escenarios. Podemos definir un escenario como una descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo. Definido así, un escenario no es una previsión del futuro sino un análisis cualitativo de cómo puede ser dicho futuro. La palabra escenario fue introducida en la literatura por H. Kahn, trabajando para la Rand Corporation, en los años cincuenta, en relación con estudios militares y estratégicos que esta organización hacía para el gobierno norteamericano (Grima y Tena, 1991). 107 grupo conocimiento para crecer

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En este sentido, un escenario es más bien un instrumento de enseñanza y aprendizaje que ayuda a comprender mejor la posible evolución del futuro y en el que el esfuerzo que realice la dirección de la empresa para su definición tiene tanta importancia o más que el resultado final que se pueda conseguir. Su diseño obliga a pensar sobre las variables relevantes a incorporar, su interrelación y las consecuencias sobre las decisiones estratégicas. Como se puede observar en la figura 4.3, la construcción de un escenario no es una tarea sencilla que depende de la capacidad visionaria del experto, sino que necesita del análisis racional del objeto de estudio para llegar a diseños útiles. Para que la construcción de un escenario sea útil en el análisis del entorno futuro, es preciso que reúna una serie de características (Lanford y Twiss.1978): -

Dentro del campo que abarca, un escenario debe de ser suficientemente exhaustivo, es decir, debe de identificar y recoger las principales variables que definen el entorno a analizar. Un escenario debe de ser tan probable como cualquier otro escenario exhaustivo basado en la misma serie de circunstancias. Es importante asignar probabilidades a priori a las variables clave elegidas, intentando reflejar dichas probabilidades la posible distribución de frecuencias en la ocurrencia o no de las mismas. Un escenario debe de ser consistente en sí mismo, es decir, no debe de incurrir en contradicciones estableciendo, por ejemplo, la ocurrencia simultánea de dos acontecimientos que tengan poca o nula probabilidad de suceder a un tiempo.

El diseño de escenarios es más interesante a medida que sea más importante tener una visión a largo plazo de la estrategia y que el número de factores clave que afecten a la misma sea más reducido. Pero también que exista un elevado grado de incertidumbre acerca de las influencias de estos factores. Los beneficios que se pueden extraer de la construcción de escenarios se pueden resumir en los siguientes aspectos (Johnson y Scholes, 2001:100): -

Probar la sensibilidad de las estrategias ante los distintos escenarios, respondiendo a las preguntas ¿qué hacer si...? o ¿cuál sería el efecto de...? Examinar determinadas características del entorno, que se tienen por ciertas, especialmente cuando es importante el largo plazo, lo cual fomenta una reflexión más innovadora y planteamientos más creativos de desarrollo estratégico.

La elaboración, análisis y comprensión de los escenarios debe de permitir a la dirección de la empresa analizar mejor la posible evolución del entorno. Ello debiera de conducir a una mejor definición de las estrategias empresariales, pudiendo elegir incluso diferentes estrategias para cada uno de los posibles escenarios que puedan presentarse. De esta forma, la empresa se prepara para dar una respuesta rápida y flexible a los posibles cambios del entorno. En la construcción de escenarios puede ser útil recurrir a otra conocida técnica prospectiva como es el método DELPHI para obtener información esencialmente cualitativa, pero relativamente precisa, acerca del futuro. Consiste básicamente en solicitar de forma sistemática las opiniones de un grupo de expertos, pero prescindiendo de la discusión abierta, lo que permite evitar los inconvenientes de ésta (influencia de factores psicológicos: persuasión, resistencia al abandono de las opiniones públicamente manifestadas, efecto de la opinión mayoritaria, etc.) (Lanford y Twiss, 1978).

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FIGURA 4.3.—Fases para la construcción de escenarios 1. Definir las cuestiones básicas que se desean estudiar en términos de marco temporal, alcance y variables clave de decisión. Revisar el pasado para conocer el nivel de incertidumbre. 2. Identificar los principales stakeholders, tanto los que pueden verse afectados como los que puedan influir de forma apreciable en las cuestiones a estudiar. Identificar sus actuales roles, intereses y posiciones de poder. 3. Elaborar una lista de tendencias o elementos predeterminados actuales que afectarán a la(s) variable(s) de interés. Explicar brevemente cada una de ellas, incluyendo cómo y por qué ejercen esa influencia. Construir un diagrama puede ser útil para mostrar las interrelaciones y las relaciones causales. 4. Identificar las incertidumbres claves que afectan significativamente a las variables de estudio. Explicar brevemente por qué estos eventos inciertos suceden y cómo se interrelacionan. 5. Construir dos escenarios alternativos, situando todos los resultados positivos de las incertidumbres clave en un escenario y todos los resultados negativos en el otro. Añadir las tendencias seleccionadas y los elementos predeterminados a estos escenarios extremos. 6. Valorar la consistencia interna y la plausibilidad de estos escenarios alternativos. Identificar en qué y por qué estos escenarios pueden ser internamente inconsistentes (en términos de tendencias y combinaciones de resultados). 7. Eliminar las combinaciones que sean no creíbles o imposibles, y crear nuevos escenarios (dos o más) hasta que se haya logrado consistencia interna. Asegurar que estos nuevos escenarios contienen un amplio rango de resultados. 8. Valorar los escenarios revisados en términos de cómo los principales stakeholders se comportarían en ellos. Donde sea apropiado, identificar aquellos aspectos que en un estudio posterior ofrecerían un apoyo más fuerte a sus escenarios o que podrían conducir a revisiones de los mismos. 9. Después de completar la investigación adicional, reexaminar la consistencia interna de los escenarios y valorar si ciertas interacciones debieran ser formalizadas mediante un modelo cuantitativo. Si es así, usar ese modelo para realizar algunas simulaciones de Monte Carlo, una vez estimados los niveles subjetivos de incertidumbre para las variables independientes clave. 10. Finalmente, valorar de nuevo los niveles de incertidumbre de las variables dependientes objeto del estudio y realizar otra vez los pasos del 1 al 9 para llegar a los escenarios de decisión, adecuados para la toma de decisión bajo incertidumbre. Fuente: SCHOEMAKER (1993:197).

El método DELPHI se basa en un programa cuidadosamente elaborado de preguntas recogidas en un cuestionario enviadas a los distintos expertos. Estas preguntas pueden hacer referencia, por ejemplo, a juicios acerca de la ocurrencia o no de determinados hechos, su probabilidad o las consecuencias que se pueden derivar de los mismos. Además de la ausencia de contacto directo entre los expertos consultados —se mantiene el anonimato de los mismos—, el método DELPHI introduce un procedimiento de realimentación o reconsideración de las respuestas dadas en un primer momento. Efectivamente, los expertos pueden ser preguntados sobre las razones que tuvieron para manifestar determinadas opiniones y luego presentar a cada experto un resumen del conjunto de razones, invitándole a reconsiderar y revisar, en su caso, las estimaciones que hizo. Este interrogatorio y la posterior realimentación pueden estimular a los expertos con el fin de que 109 grupo conocimiento para crecer

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consideren aquellos factores que pudieran haber sido pasados por alto en una primera reflexión por no estimarlos importantes. APLICACIÓN 4.4 ESCENARIOS PARA LA DEMANDA GLOBAL DE CAPITALES EN EL SIGLO XXI Para la conferencia del Foro del Futuro de la OCDE: Future capital shortages: fact or fiction?, que se celebró en abril de 1995 en París, el economista alemán Axel Borsch-Supan elaboró unos escenarios para analizar la demanda global de capitales en el siglo xxi de los países industrializados. Según este autor, si se mantenían las tendencias de aquel momento acerca de los déficit presupuestarios de los países y del ahorro privado, la demanda global de capitales en el año 2020 excedería considerablemente la oferta de los mismos. Con estas premisas y objetivos, se diseñaron dos escenarios alternativos, representativos respectivamente de posibles situaciones deseables y no deseables. Las variables clave utilizadas fueron: 1. Variables económicas mundiales: 2. Variables demográficas. 3. Variables socio-políticas. ESCENARIO I: Hipótesis «El déficit presupuestario llevará a una escasez global de capitales que frenará o incluso parara las economías desarrolladas». Descripción -

Descenso de la tasa de ahorro en los países industrializados. Envejecimiento de la población. Persistencia del déficit presupuestario. Fuerte demanda de capitales de los países en vías de desarrollo de Asia y América Latina y las economías de transición en Europa del Este. Los ingresos por inversiones y comercio con los países en vías de desarrollo que vuelven a la OCDE son insuficientes para realizar recortes importantes en gasto social o generar ingresos por tributación.

Consecuencias 1. Los gobiernos de la OCDE no consiguen avanzar en sus políticas de recorte del déficit y se tendrá que destinar más de dos tercios del ahorro privado para cubrir el gasto público y los pagos del servicio de la deuda. Esto lleva a una disminución de los flujos de capitales hacia los países en vías de desarrollo, lo que reducirá la repatriación de capitales hacia países de la OCDE. 2. El sector público tiene que frenar la actividad de forma considerable, para que el gasto público se reduzca y se acerque más a los ingresos, que están muy por debajo de las expectativas, y así disminuir el déficit público. 3. Dificultad en la utilización de deuda pública, para financiar el déficit, por una inflación galopante. Si se acude a la emisión de dinero, pueden aparecer más problemas a largo plazo. 4. Subida acelerada de los tipos de interés y bajo crecimiento.

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ESCENARIO II: Hipótesis «No se va a producir una escasez de capitales a corto plazo (hasta el año 2010), gracias a la disciplina fiscal y los ahorros de la generación de los baby boom». Descripción -

Los efectos demográficos a corto plazo aumentan la oferta de capitales por la generación de los baby boom (los habitantes de los países de la OCDE que nacieron después de la Segunda Guerra Mundial) que alcanzarán la vejez en las próximas dos décadas y tienden a ahorrar cada vez más a medida que envejecen.

-

Disminución paulatina del déficit presupuestario.

-

Relación simbiótica entre los países jóvenes de Asia y América Latina, cuyo crecimiento es financiado por la exportación de capitales de la OCDE, y los países maduros beneficiarios del alto crecimiento de la periferia.

Consecuencias 1. Los gobiernos superan los obstáculos políticos y recortan el gasto público. 2. Los integrantes de la generación de los baby boom ahorrarán cada vez más, a medida que envejecen. Incluso, esta generación sigue activa después de la edad de jubilación. 3. Revolución telemática (de las telecomunicaciones y de la informática) que genera fuertes aumentos de productividad, lo que da lugar a un crecimiento sostenido y no inflacionista que provocará mayores reducciones del gasto y deuda públicos. 4. Importantes ayudas para el desarrollo de los países del Tercer Mundo, lo que fomentaría el comercio mundial. 5. Mayor liberalización de los mercados da lugar a una mayor expansión del comercio mundial.

Este proceso puede repetirse, si se considera necesario, hasta que la convergencia de opiniones permita obtener una conclusión sólida. Sin embargo, cuando esto no ocurre, las opiniones suelen polarizarse en torno a dos estimaciones diferentes que expresan la existencia de dos escuelas de pensamiento con puntos de vista distintos, a que las opiniones estaban basadas en diferentes clases de datos o en distintas interpretaciones de los mismos datos. El método DELPHI constituye así un procedimiento bien definido y estructurado que puede ser descrito cuantitativamente y que puede ayudar a identificar los escenarios posibles, a asignarles una probabilidad de ocurrencia, a analizar la posible evolución de los escenarios definidos, etc., constituyendo así una técnica útil para recabar información que facilite la aplicación del método de los escenarios.

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Preguntas sobre el capítulo

-

Elegir una empresa cualquiera e identificar qué factores del entorno la afectarían y cómo.

-

Utilidad del perfil estratégico del entorno.

-

Diseñar un perfil estratégico del entorno para una industria determinada.

-

Utilidad del modelo del «diamante» de Porter.

-

Utilidad del análisis de los distritos industriales.

-

Análisis comparado del «diamante» de Porter y los distritos industriales para medir la competitividad de la localización empresarial.

-

Justificar la conveniencia de utilizar las técnicas prospectivas frente a las técnicas de prensión en el análisis del entorno futuro.

-

Ventajas e inconvenientes de la utilización del método de los escenarios en el análisis del entorno futuro.

Lecturas recomendadas

BUENO CAMPOS, E. (1996), Dirección Estratégica de la Empresa. Metodología, Técnicas y Casos, Pirámide, Madrid, 5.a edición, capítulo 3. HITT, M. A.; IRELAND, R. D.; HOSKISSON, R. E. (1999), Administración Estratégica. Conceptos, Competitividad y Globalización. Thomson. México, 3.a edición, capítulo 2. JOHNSON, G.; SCHOLES, K. (2001), Dirección Estratégica, Prentice Hall, Madrid, 5.a edición, capítulo 3. MESGUZZATO BOULARD, M.; RENAU PIQUERAS, J. J. (1991), La Dirección Estratégica de la Empresa, Ariel, Barcelona, capítulo 6.

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SESIÓN Nº 5

Navas, José, Guerras Martín. Luís (2002).- ''La Dirección Estratégica de la Empresa: Teoría y aplicaciones" 3a edición, Cívitas. Madrid, España. Capitulo 5:

Análisis del entorno especifico.

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CAPITULO 5:

ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO

Introducción

El análisis del entorno general se complementa con el análisis del sector o industria en el que opera la empresa, el llamado entorno específico. La necesidad del análisis de la estructura del sector industrial se debe al hecho de que el atractivo de éste constituye uno de los determinantes fundamentales del beneficio de la empresa. La estrategia competitiva debe surgir de la comprensión de las reglas de la competencia que determinan el atractivo del sector. Por ello, el primer objetivo del análisis del entorno específico es determinar el atractivo del sector. El segundo es identificar los factores estructurales clave del éxito, lo que incluye la capacidad competitiva o el activo estratégico relevante del sector. El análisis estructural del sector es, por tanto, uno de los soportes fundamentales para formular la estrategia competitiva de la empresa.

Objetivos

-

Delimitar los conceptos de sector industrial y entorno competitivo como bases para la identificación de los competidores de una empresa.

-

Proponer una metodología de análisis para reconocer las características específicas de las industrias que dan lugar a amenazas y oportunidades para la empresa.

-

Estudiar criterios de segmentación de una industria que conducen a la identificación de ámbitos competitivos más reducidos.

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Introducción capítulo 1

ANÁLISIS

ESTRATÉGICO

Objetivos capítulo 2

Análisis externo capítulos 4 y 5

Misión y valores capítulo 3

Análisis interno capítulos 6 y 7

FORMULACIÓN DE

Análisis de cartera capítulo 8

LAS ESTRATEGIAS

Estrategias competitivas capítulos 9 y 10

Estrategias con base en la industria capítulo 11

Estrategias tecnológicas capítulo 12

Direcciones del desarrollo capítulos 13,14 y 15

Métodos del desarrollo capítulos 16 y 17

Internacionalización capítulos 18 y 19

IMPLANTACIÓN DE

LAS ESTRATEGIAS

Evaluación y selección capítulo 20 Diseño organizativo capítulo 21

Liderazgo y cultura capítulo 22

Planificación y control capítulos 23 y 24

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5.1. DELIMITACIÓN DEL ENTORNO ESPECÍFICO

El concepto de entorno específico es fácil de comprender pero, en muchas ocasiones, difícil de delimitar para una empresa en concreto. Podemos definir la industria o el sector industrial como «el conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad económica y venden un producto bien definido o una línea de productos afines» (Bueno y Morcillo, 1994:125), esto es, que están relacionadas por el tipo de productos o procesos productivos. Para fijar los límites del sector se emplean dos criterios que pueden dar lugar a clasificaciones distintas: el criterio tecnológico y el de mercado. El criterio tecnológico se aplica desde el lado de la oferta, y define una industria como el conjunto de empresas que emplean procesos productivos o materias primas similares en la elaboración de uno o varios productos. La clave, pues, de esta definición es el grado de sustituibilidad de los procesos productivos. El criterio de mercado se aplica desde el lado de la demanda y selecciona el conjunto de empresas que fabrican productos que son sustitutos próximos unos de otros. Ambas definiciones dan lugar a la misma clasificación de industria cuando los productos son sustituibles para compradores y vendedores; pero esto no será siempre así, ya que hay casos donde el grado de sustituibilidad para unos y otros difiere bastante. Por ejemplo, para un consumidor de ocio, un libro, un disco o el cine pueden considerarse como sustitutivos cercanos, cosa que no ocurre desde el punto de vista de la oferta. El caso contrario puede ser el de la ropa de hombre y mujer, difícilmente sustituibles desde el lado de la demanda, pero en cuya producción se emplean técnicas y procesos muy similares. En relación con el criterio de mercado, puede definirse el subsector o rama de actividad como el conjunto de empresas o grupos de empresas que fabrican el mismo producto o productos que son sustitutivos cercanos. Para ayudar en esta delimitación, se han establecido clasificaciones y nomenclaturas de sectores y subsectores, tanto en el ámbito nacional como internacional. Entre ellas están las siguientes (Bueno, 1996:114): -

CIIU: Clasificación Industrial Internacional Uniforme.

-

NACE-CLIO: Similar a la anterior a nivel de la Unión Europea.

-

CNAE: Clasificación Nacional de Actividades Económicas.

Además del concepto de sector industrial aparecen otros estrechamente relacionados con él, como son los de mercado y negocio, los cuales pueden ayudar a resolver los problemas de delimitación anteriormente citados. Siguiendo el planteamiento de Abell (1980). el negocio se define a partir de tres dimensiones (figura 5.1):

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FIGURA 5.1.—Industria, negocio y mercado Funciones

Mercado Industria X Industria Y Industria Z

Negocio A

Grupos de clientes Tecnologías alternativas

Negocio B

Fuente: ABELL. (1980:197).

1) Grupo de clientes servidos, esto es, a quién se dirigen los productos o servicios. 2) Funciones que el producto o servicio cubre a dichos clientes, lo que está estrechamente relacionado con las necesidades satisfechas. 3) Tecnología empleada o cómo se ofrece el producto, es decir, la forma en que una función es cubierta. Estas tres dimensiones están relacionadas con los conceptos más tradicionales de productos y mercados (Ansoff, 1976). Efectivamente, podemos considerar que los productos se pueden describir en términos de las funciones que cubren y la tecnología empleada para ello. Por otro lado, los mercados pueden describirse en términos de funciones y grupos de clientes que se atienden. A partir de las anteriores dimensiones pueden fijarse las fronteras o límites del mercado y establecer así una tipología de los mismos. La introducción de la tecnología proporciona elementos de juicio adicionales para distinguir entre industria, negocio y mercado: -

Industria: es el conjunto de todos los grupos de clientes y todas las funciones desarrolladas por los productos elaborados a partir de la misma tecnología. En este planteamiento, la industria englobaría a distintos negocios.

-

Negocio: un negocio se define por una selección concreta de grupos de clientes y funciones que los productos de una empresa ofrecen a esos clientes, definida en función de la tecnología empleada, que habitualmente es única en cada negocio. Este concepto hace referencia básicamente al campo de actividad de una empresa, el cual puede ser definido de forma muy diferente en cada caso. Por ello, es posible encontrar que coexisten en una misma industria negocios definidos de muy diferente manera. 117 grupo conocimiento para crecer

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-

Mercado: se define por la oferta de funciones cubiertas por determinados productos a cierto grupo de clientes, incluyendo todas las tecnologías sustitutivas que permiten proporcionar dichas funciones.

Desde el punto de vista del análisis competitivo, lo más interesante es definir el entorno competitivo de la empresa. Así, éste está constituido por un conjunto de actores y factores que ejercen una influencia directa sobre los resultados de la empresa y los de sus competidores. Un entorno competitivo coincide con el concepto de mercado cuando en éste incluimos a los proveedores y el estudio de su comportamiento. El concepto de mercado que hemos definido anteriormente es, por tanto, el más próximo a la definición del entorno específico que la empresa debe analizar. Si todas las empresas de un sector industrial definen sus negocios de forma muy similar en cuanto a las tres dimensiones básicas, la identificación del entorno competitivo de la empresa no planteará dificultades. Este hecho es el que queda reflejado en la figura 5.2, en la cual todos los competidores proceden de la misma industria y cubren el mismo conjunto de funciones a unos mismos grupos de clientes. El problema se puede plantear cuando las empresas de un mismo sector industrial definen sus negocios de formas distintas y cuando los competidores directos proceden no sólo del propio sector sino de otros sectores industriales, desde el punto de vista de la oferta. Una situación como ésta es la que queda reflejada en la figura 5.3, en la cual se observa que el mercado está formado por empresas procedentes de tres sectores distintos (tecnologías alternativas), habiendo definido sus negocios de formas distintas. En esta situación, la competencia entre dichas empresas sólo se produce en aquellos negocios individuales en los que coinciden por razón de la función cubierta así como por el grupo de clientes al que se dirigen, no siendo competidores directos en el resto de sus posibles negocios. FIGURA 5.2.—Entorno competitivo homogéneo FUNCIONES

GRUPOS DE CLIENTES TECNOLOGÍAS Fuente: ABELL. (1980:200).

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FIGURA 5.3.—Entorno competitivo heterogéneo Empresa A Industria X FUNCIONES

Empresa B Industria Y

GRUPOS DE CLIENTES

TECNOLOGÍAS

Empresa C Industria Z

Fuente: Adaptado de ABELL (1980:200).

5.2. ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

El objetivo del análisis de la estructura de la industria es poner de manifiesto las oportunidades y amenazas que la misma ofrece a la empresa y que determinan su capacidad para obtener beneficios. El origen de este análisis se sitúa en distintos estudios llevados a cabo en los años treinta en la Universidad de Harvard que trataban de relacionar la estructura de la industria, el comportamiento de la empresa y sus resultados, que condujo a la formulación del conocido modelo Estructura-Conducta-Resultados. En este modelo teórico el término «estructura» hace referencia a las características de la industria, medida por factores como el número de vendedores y compradores, el grado de diferenciación de productos, las barreras de entrada, la estructura de costes y el nivel de integración vertical. La «conducta» se refiere a las decisiones de la empresa, relativas a precios, productos, inversiones y prácticas legales. El «resultado» se refiere tanto a los resultados individuales de la empresa como de la industria en su conjunto. En una industria de competencia perfecta, las alternativas disponibles para la empresa son muy escasas, limitándose a aplicar el precio de mercado, sin capacidad de influir en la oferta o la demanda. En las industrias de competencia imperfecta es donde surgen las posibilidades de

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obtener rentas superiores, si se es capaz de aprovechar las oportunidades y combatir las amenazas, adecuadamente. El análisis que planteamos a continuación parte justamente de esta hipótesis, de mercados imperfectos en los cuales es posible obtener resultados superiores a los competidores. Desde este punto de vista, las oportunidades serán, por tanto, factores que reducen la competencia y posibilitan rentas superiores a las normales. Las amenazas, justamente lo contrario. El modelo de Porter (1982), conocido como el «modelo de las cinco fuerzas», constituye una potente metodología de análisis para investigar acerca de estas oportunidades y amenazas. Según Porter, el nivel de competencia en una determinada industria viene determinado por la acción de cinco fuerzas competitivas básicas que, en su conjunto, definen la posibilidad de obtención de rentas superiores. Estas cinco fuerzas son las siguientes: la rivalidad entre los competidores existentes, la posibilidad de entrada de nuevos competidores, la amenaza de productos sustitutivos, el poder de negociación de los compradores y el poder de negociación de los proveedores. El modelo completo se representa en la figura 5.4. Si la estructura competitiva de un sector industrial fuera sólo el resultado de las características intrínsecas de la industria, la estrategia se limitaría a elegir la industria correcta y a comprender las fuerzas competitivas mejor que los competidores. De acuerdo con este modelo, las empresas de éxito serían aquellas que son capaces de aprovechar en mayor grado los factores externos favorables y/o combatir los desfavorables. En cualquier caso, la empresa puede intentar, con la definición de sus estrategias a partir de sus propios recursos, modificar convenientemente alguno de estos factores para conseguir mejores posiciones competitivas, como estudiaremos en los siguientes capítulos.

APLICACIÓN 5.1 APLICACIÓN DEL MODELO DE ABELL A LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN La figura que acompaña al recuadro refleja, de forma aproximada, la aplicación del modelo de Abell a los medios de comunicación. Éstos cumplen una serie de funciones y se dirigen a distintos tipos de clientes (hemos elegido la variable geográfica para su posible segmentación). Cada tipo de medio se puede considerar una tecnología distinta o forma específica de cubrir las funciones. De esta forma, cabría hablar de distintas industrias tales como «prensa escrita», «revistas», «radio» y «televisión». Desde cada una de ellas se puede tratar de satisfacer las distintas necesidades a los diferentes grupos de clientes. La mayoría de las funciones descritas son comunes a todos los medios. Sin embargo, cada empresa perteneciente a una de las cuatro industrias puede cubrir o no las distintas necesidades a todos o parte de los tipos de clientes. Por ejemplo, una radio pública —tal como Radio Nacional de España— no cubre la función de servir de soporte publicitario o un periódico local —como La Rioja o El Norte de Castilla— sólo atiende a un grupo reducido de clientes.

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Funciones

Compra de productos y servicios Intermediación y contactos Información de servicio Soporte publicitario

Internacional

Nacional

Información de actualidad

Local

Ocio

Regional

Cultura

Grupos de clientes

Periódicos Revistas Radio Televisión

Tecnologías

De este forma, las tres dimensiones del modelo de Abell quedan definidas como sigue: Funciones: Información de actualidad, información de servicio (farmacias de guardia, cartelera, el tiempo, el tráfico en la ciudad, etc.), ocio, cultura, soporte publicitario, compra de productos o servicios (teletienda), intermediación y contactos (teleempleo, anuncios por palabras, etc.). Grupos de clientes: local, regional, nacional, internacional. Tecnologías: periódicos (prensa escrita), revistas, radio, televisión. El negocio hace referencia a la forma en que cada empresa define su campo de actividad como conjunto de funciones, grupos de clientes y tecnologías. Algunas empresas definen su negocio de forma muy amplia como, por ejemplo, el Grupo Prisa que participa en varias industrias (£/ País, Cadena Ser, Canal +), trata de cubrir todas las funciones y se dirige a todo tipo de clientes (El País Internacional, Edición internacional de El País). Otras empresas definen su negocio de forma muy restringida. Por ejemplo, el periódico Segundamano sólo cubre las funciones de «intermediación» y «soporte publicitario» desde un soporte de prensa escrita a un grupo de clientes de carácter básicamente local (se vende casi exclusivamente en Madrid). En cuanto al concepto de mercado, éste viene definido por una función o conjunto de funciones y un grupo de clientes. Así, el mercado publicitario está referido a la función de «soporte publicitario» y dirigido, por ejemplo, a nivel nacional independientemente de la industria desde la que se cubra dicho servicio. Es preciso señalar que algunas de las funciones incluidas en la figura pueden ser cubiertas por empresas procedentes de otras industrias. Por ejemplo, la función de soporte publicitario puede ser

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cubierta también por vallas publicitarias, autobuses, etc., por lo que estas empresas compiten con los medios de comunicación por cubrir dicha función. De forma similar, la función de ocio puede ser cubierta también por otras muchas industrias, tales como el cine, el vídeo, los libros, etc., competidores directos de la radio y la televisión especialmente. Como consecuencia de todo ello, la empresa debe definir su entorno específico para cada función y grupo de clientes, es decir, para cada mercado en el que actúa. De este modo, podrá conocer quiénes son sus competidores directos e indirectos y analizar así las características —oportunidades y amenazas— del entorno en el que actúa. Esta definición no siempre es sencilla, ya que para cada combinación de funciones y grupos de clientes pueden aparecer competidores procedentes de industrias muy distintas de aquella en la que está situada la empresa.

FIGURA 5.4.—El modelo de las cinco fuerzas COMPETIDORES POTENCIALES Amenaza de nuevos entrantes

Poder negociador de los proveedores

COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA

Poder negociador de los clientes CLIENTES

PROVEEDORES Rivalidad entre los competidores Amenaza de productos o servicios sustitutivos

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Fuente: PORTER (1982:24).

A continuación, llevamos a cabo un análisis detallado de las «cinco fuerzas de Porter», planteando en cada una de ellas los factores principales de los que depende y su influencia en la estructura del sector industrial.

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5.2.1. Intensidad de la competencia actual

La primera de las fuerzas del modelo de Porter hace referencia a la actuación de los competidores existentes en la industria en un determinado momento. Aquí se estudian las características básicas de la industria que definen el marco genérico para la competencia, así como posibles acciones y reacciones de las empresas ya establecidas que puedan alterar la intensidad de la competencia. A medida que la intensidad de la competencia sea mayor, la posibilidad de obtención de rentas superiores es menor y, por tanto, el atractivo de la industria es menor. La intensidad de la competencia es el resultado de una serie de factores estructurales, tales como (Porter, 1982:38 y ss.): -

Número de competidores y equilibrio entre competidores: a medida que sea mayor el número de competidores establecidos y el equilibrio entre los mismos, la intensidad de la competencia será mayor. Este factor tiene que ver con el grado de concentración de la industria que explica cómo se distribuye la cuota de mercado entre los distintos competidores. En este sentido, las industrias pueden ser concentradas o fragmentadas. Se dice que una industria es concentrada cuando pocas empresas tienen una cuota alta del mercado, quedando el resto para un número amplio de empresas. Por el contrario, se dice que una industria es fragmentada cuando existe un gran número de empresas medianas y pequeñas y ninguna tiene una participación importante en el mercado, de modo que es necesario acumular los volúmenes de ventas de un gran número de empresas para obtener una cuota de mercado significativa. Evidentemente, las industrias no suelen ser totalmente concentradas (monopolio) ni totalmente fragmentadas (competencia perfecta), sino que adoptan grados intermedios. A medida que las industrias son más concentradas, la intensidad de la competencia se reduce.

-

Ritmo de crecimiento de la industria: a medida que el ritmo de crecimiento de la industria se reduce, la intensidad de la competencia se incrementa. Si tomamos como referencia el modelo de ciclo de vida de la industria, se puede distinguir entre industrias emergentes, en crecimiento, maduras y en declive. Se observa cómo en sectores maduros o en declive, donde el ritmo de crecimiento de la industria es menor, las condiciones de la competencia se endurecen. Cuando los niveles de crecimiento de la industria son reducidos, la lucha por ganar cuota de mercado por parte de las empresas actuantes es más fuerte, por lo que la intensidad de la competencia se incrementa. En cualquier caso, las características específicas y las estrategias para hacerles frente de cada uno de estos tipos de industrias serán estudiadas en un capítulo posterior.

-

Barreras de movilidad: barreras de movilidad son aquellos obstáculos o dificultades que impiden a las empresas moverse de un segmento a otro dentro de la misma industria. La existencia de barreras de movilidad protege la competencia dentro del segmento, por lo que su intensidad para el conjunto de la industria decrece.

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Son típicas de industrias oligopolistas, en las que mediante acuerdos tácitos ocurre un reparto del mercado, como por ejemplo el sector eléctrico, o de industrias con un alto grado de diferenciación de producto, como el sector automovilístico. -

Barreras de salida: son factores que impiden o dificultan el abandono de una industria por parte de una empresa, incluso en el caso de resultados pobres o negativos. La existencia de barreras de salida fuerza a las empresas a luchar por sobrevivir y, por tanto, seguir compitiendo en la industria por lo que la intensidad de la competencia aumenta. Las principales barreras de salida dependen de algunos factores de carácter económico, estratégico o emocional, como los siguientes (Poner 1982:40 y ss.): • Activos especializados: son activos cuya utilidad fuera de la industria es muy escasa, por lo que tienen poco valor de liquidación o altos costes de reconversión. En algunos casos, se llega a hablar de costes irrecuperables como ocurre, por ejemplo, con las siderurgias integrales. • Costes fijos de salida: relativos a aquellos que deben asumirse necesariamente para abandonar la actividad como, por ejemplo, indemnizaciones por despidos laborales, costes de reinstalación, liquidación de fondos de maniobra a bajo precio, mantenimiento de piezas de repuesto para el producto anteriormente ofrecido, etc. • Interrelaciones estratégicas: en ocasiones, existen interrelaciones estratégicas entre los distintos negocios de una empresa que la obligan a continuar en todos ellos, sin posibilidad de abandonar ninguno como sucede, por ejemplo, cuando hay que ofrecer una gama completa de productos o cuando hay que estar presente en los mismos negocios que está la empresa líder del sector. • Barreras emocionales: son factores psicológicos, que con frecuencia tienen extraordinaria fuerza, como son la identificación personal con el negocio, la lealtad hacia los empleados, el temor por la carrera profesional, el orgullo y otras razones. Este tipo de barreras hace que se siga compitiendo, a veces de forma irracional, frente a lo que sería un planteamiento estrictamente económico. • Restricciones sociales y gubernamentales: hacen referencia a las repercusiones de tipo social o político que pueda tener la decisión de abandonar una actividad. Es muy frecuente ver en la realidad cómo el cierre de una empresa genera movimientos sociales contrarios, como huelgas, manifestaciones públicas o boicots a sus productos, que implican una considerable pérdida de imagen para la empresa. En otras ocasiones, son las mismas administraciones públicas las que impiden o presionan ante el cierre de instalaciones, bien por la pérdida de empleos o por otros efectos económicos.

-

Estructura de costes de las empresas: un mayor peso dentro de la estructura de costes de las empresas actuantes de los costes fijos sobre los costes variables hace tender a las empresas a operar a plena capacidad, para intentar reducir sus costes medios. Ello tiende a incrementar los volúmenes de producción, con lo que la intensidad de la competencia aumenta. Lo mismo se podría decir ante la presencia de otros costes como los de publicidad o almacenamiento de materias primas o productos terminados. 124 grupo conocimiento para crecer

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-

Diferenciación de productos: a medida que en una industria se dé un mayor nivel de diferenciación de productos, la intensidad de la competencia se reduce ya que los clientes se fidelizan con los distintos productos diferenciados. Si no hay diferenciación de producto, la elección de los compradores se basa en el precio y en el servicio, lo que da como resultado una intensa competencia en precio y servicio.

-

Costes de cambio: de igual forma que el factor anterior, la existencia de costes de cambio de proveedores o clientes reduce la intensidad de la competencia, al vincularse más estrechamente unos y otros. La no existencia de costes de cambio intensifica la competencia en precio y servicio.

-

Capacidad productiva instalada: a medida que en una industria la capacidad productiva mínima recomendable para desempeñar la actividad sea mayor, la competencia se recrudece. Ello fuerza a todos los actuantes a movimientos competitivos para dar salida a grandes volúmenes de producción.

-

Diversidad de competidores: cuando los competidores difieren en estrategias, orígenes, personalidad, relaciones con sus compañías matrices, objetivos y formas de competir, pueden interferir continuamente unos sobre otros, provocando efectos intensificadores de la competencia. Los competidores extranjeros y las empresas de diferentes tamaños pueden acentuar esta situación.

-

Intereses estratégicos: a medida que más empresas estén interesadas simultáneamente en lograr el éxito en una industria, la competencia se intensifica, ya que estarán dispuestas a desarrollar todo tipo de acciones que las conduzcan a ese fin, aunque tengan que sacrificar temporalmente sus resultados.

5.2.2. Competidores potenciales

Los competidores potenciales hacen referencia a las nuevas empresas que quieren ingresar a competir en una industria. La existencia de nuevos entrantes es una amenaza para el sector en el sentido de que la irrupción de nuevos competidores intensificará la competencia actual y reducirá, por tanto, el atractivo de la industria. La presencia de nuevos entrantes dependerá, en primer lugar, del atractivo que ofrezca la industria medido por sus niveles de rentabilidad. Ahora bien, el acceso a la industria para estos nuevos competidores está condicionado por la existencia de dos tipos de factores: las barreras de entrada a la industria y la reacción de los competidores establecidos ante un nuevo ingreso. 1) Barreras de entrada

Podemos definir las barreras de entrada como aquellos mecanismos que dificultan el ingreso de nuevas empresas a la industria, normalmente mediante la disminución de las expectativas de rentabilidad de los posibles nuevos competidores. La existencia de barreras de entrada frena la aparición de nuevos competidores, protegiendo a los ya instalados y preservando, por tanto, sus expectativas de rentabilidad. Se pueden diferenciar dos grandes tipos de barreras de entrada:

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a) Barreras de entrada absolutas: son aquellas que son imposibles de superar, salvo en casos excepcionales. El caso más típico sería el de aquellas industrias en las que se requiere una concesión administrativa para operar, como, por ejemplo, las farmacias, las emisoras de radio, las cadenas de televisión, las estaciones de servicio, las administraciones de loterías, etc. b) Barreras de entrada relativas: son aquellas que pueden ser superables, aunque ofrezcan niveles de dificultad diferentes. Evidentemente, la distinción entre barreras absolutas y relativas es subjetiva, ya que para una empresa concreta, una barrera relativa podría significar tal grado de dificultad que la convierta en absoluta. Establecida esta diferenciación, las principales barreras de entrada a una industria pueden resumirse en las siguientes variables (Bueno y Morcillo. 1994; Ventura, 1994): -

Economías de escala y alcance: frenan el ingreso obligando al que pretende producir a hacerlo en gran escala, con los riesgos que ello conlleva, o a entrar en pequeña escala, soportando desventajas en costes. Las economías de escala se hacen visibles a través de la reducción de los costes unitarios a medida que aumenta el volumen de producción. Las economías de alcance surgen de la posibilidad de compartir recursos entre diferentes productos o actividades, de tal forma que se consigue un coste menor que la suma de los costes de producir o realizar las actividades por separado.

-

Diferenciación de producto: las empresas establecidas tienen patentes, identificación de marca, prestigio o fidelidad de los clientes. La diferenciación crea la barrera para el ingreso obligando al que se quiere incorporar a realizar grandes inversiones para superar la fidelidad existente.

-

Necesidades de capital: la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de entrada, sobre todo sí es para publicidad o I + D. Estas necesidades de capital no tienen por qué ser sólo para instalaciones productivas sino que pueden ser para financiar a los clientes, mantener existencias o cubrir pérdidas iniciales.

-

Costes de cambio: son los costes a que tiene que hacer frente el cliente al cambiar de proveedor, tales como reentrenamiento del personal, coste del nuevo equipo auxiliar, necesidad de asistencia técnica, rediseño del producto o costes psíquicos por terminar una relación. Si estos costes son elevados, los proveedores de nuevo ingreso tendrán que ofrecer una gran reducción de precios o una mejora en el rendimiento del producto para que el comprador cambie de proveedor.

-

Acceso a los canales de distribución: si los canales lógicos de distribución para el producto ya están cubiertos por las empresas existentes, las nuevas empresas deben convencer a los canales de que acepten sus productos mediante promociones, publicidad compartida, etc., lo que reduce el beneficio.

-

Desventajas en costes diferentes de las economías de escala: • Tecnología de producto patentada. • Acceso favorable a las materias primas por haber contratado las fuentes más favorables y/o a precios favorables. 126 grupo conocimiento para crecer

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• Ventajas de localización. • Subvenciones del gobierno, concedidas normalmente a empresas ya establecidas. • Curva de aprendizaje o de experiencia. -

Política gubernamental: el gobierno puede limitar o impedir la entrada a determinadas industrias mediante licencias, requerimientos mínimos de capital, limitación del acceso a materias primas, normas anticontaminación, de seguridad y eficacia, etc. Estas limitaciones pueden requerir altas inversiones, tecnología sofisticada o pueden proporcionar información a los competidores establecidos, que podrán preparar estrategias de respuesta.

2) Reacción de los competidores establecidos

El segundo de los factores que afectan a la existencia de nuevos entrantes es la reacción que pueden tener los competidores establecidos ante ellos. En la medida que los competidores actuales sean capaces de desarrollar una reacción fuerte ante los nuevos pretendientes, éstos tienden a ser disuadidos. Las condiciones que señalan una probabilidad alta de represalias son: -

Tradición de represalias en la industria, como pueden ser guerras de precios, campañas de publicidad masivas, ofertas especiales u otros aspectos emocionales o localistas, que tratan de disuadir al nuevo entrante.

-

Empresas establecidas con fuertes recursos para defenderse como, por ejemplo, exceso de liquidez, capacidad de endeudamiento no utilizada, capacidad productiva sobrada para atender necesidades futuras o ventajas en canales de distribución o clientes, que llevan a cabo estrategias defensivas.

5.2.3. Productos sustitutivos

Los productos sustitutivos hacen referencia a aquellos productos que satisfacen las mismas necesidades de los clientes que las que satisface el producto que ofrece la industria. En una primera aproximación, estos productos procederían de la diferenciación de productos que pudiera existir en la industria. Sin embargo, una aproximación más completa debe contemplar como productos sustitutivos todos aquellos que desempeñen las mismas funciones desde el punto de vista de los clientes, independientemente de la industria de la que provengan. Este planteamiento nos lleva a retomar el modelo de Abell (figura 5.1) en el que aparecen las distintas industrias desde las cuales se satisfacen las mismas funciones a los distintos grupos de clientes. En la medida en la que en una industria aparezcan productos sustitutivos, el atractivo de la misma tenderá a decrecer y, por tanto, sus expectativas de rentas superiores. La importancia del efecto de los productos sustitutivos sobre el atractivo de una industria puede depender de los siguientes factores: -

La cumplimentación de las necesidades de los consumidores de los productos sustitutivos en relación con los de la industria. 127 grupo conocimiento para crecer

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-

Los precios de los productos sustitutivos en relación con los de la industria.

-

La obsolescencia que los productos sustitutivos incorporan en los productos de la industria.

-

Los costes de cambio por consumir productos alternativos.

En determinadas ocasiones, el nivel de precios propio de la industria marca el umbral a partir del cual se pueden hacer económicamente rentables productos alternativos como ocurre, por ejemplo, con el petróleo como fuente de energía frente a otras energías alternativas como la solar o la cólica. 5.2.4. Poder negociador de los proveedores y de los clientes

Las dos fuerzas competitivas restantes del modelo de las cinco fuerzas hacen referencia al poder negociador de los proveedores y clientes de la empresa. Este análisis es importante ya que va a determinar la capacidad que tienen las empresas de una industria para influir de manera decisiva en las industrias que le preceden o siguen en el proceso de producción. En general, puede afirmarse que a medida que el poder de negociación de proveedores y clientes es mayor, el atractivo de la industria disminuye ya que serán ellos quienes impongan sus condiciones en las transacciones realizadas con las empresas de la industria analizada, captando así una parte del valor añadido generado por dicha industria. Por el contrario, una posición de debilidad en cuanto al poder negociador de los proveedores y clientes facilita a las empresas establecidas en la industria la negociación de las mejores condiciones para sus transacciones. Evidentemente, el poder negociador de proveedores y clientes no es siempre homogéneo para todos ellos, al igual que no lo es para las distintas empresas de la industria. Sin embargo, existen algunos factores que inciden, de manera general, en dicho poder negociador favoreciendo a unos agentes u otros. Podemos considerar que los factores que explican el poder negociador de proveedores y clientes son similares y están vinculados a la relación genérica proveedor-cliente. Por ello, vamos a analizarlos de forma conjunta, observando cuándo favorecen la posición del proveedor y cuándo la del cliente. De esta forma, integramos el análisis de ambas fuerzas competitivas sin más que considerar que las empresas de una industria actúan como clientes respecto de sus proveedores y como proveedores respecto de sus clientes. Los factores más importantes que afectan al poder negociador de proveedores y/o clientes son, según Porter (1982:44 y ss.), los siguientes: -

Grado de concentración en relación con la industria.

-

Volumen de transacciones realizadas con la empresa.

-

Grado de importancia de las compras efectuadas en relación con los costes del cliente.

-

Grado de diferenciación de los productos o servicios objeto de la transacción.

-

Costes de cambio de proveedor. 128 grupo conocimiento para crecer

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-

Nivel de beneficios del cliente en relación con el proveedor.

-

Amenaza real de integración vertical hacia adelante o hacía atrás.

-

Importancia del producto o servicio vendido para la calidad de los productos o servicios del comprador.

-

El producto es o no almacenable.

-

Nivel de información que tiene una de las partes en relación con la otra.

La figura 5.5 recoge los principales factores o circunstancias que afectan al poder negociador de los proveedores o clientes, señalando en cada columna la forma en que afecta positivamente —mejorando su poder negociador— a cada tipo de agente.

FIGURA 5.5.—El poder de negociación de proveedores y clientes Proveedores Proveedores concentrados Compra de pequeños volúmenes Productos diferenciados Altos costes de cambio Amenaza real integración hacia adelante No existen productos sustitutivos Producto no almacenable Producto importante para el cliente El proveedor tiene información total

Clientes Clientes concentrados Compra en grandes volúmenes Productos no diferenciados Bajos costes de cambio Amenaza real de integración hacia atrás Existen productos sustitutivos Producto almacenable Producto poco importante para el cliente El comprador tiene información total

APLICACIÓN 5.2 EL MODELO DE LAS CINCO FUERZAS EN LA INDUSTRIA DE LA DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS TEXTILES El sector de la distribución de productos textiles se refiere a todas las empresas que comercializan prendas de vestir, cualesquiera que sea su forma. Las principales características de cada una de las cinco fuerzas serían las siguientes: 1) Intensidad de la competencia -

El número de competidores existente es muy elevado. El ritmo de crecimiento del sector es reducido ya que está en fase de madurez. No existen barreras de movilidad prácticamente, por lo que las empresas pueden moverse de un segmento a otro. Las barreras de salida son escasas porque los activos son fácilmente reconvertibles y los costes de despido del personal reducidos al ser en gran parte empleo temporal. Los costes de almacenamiento son bajos al ser los productos no perecederos.

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-

No existe un grado de diferenciación apreciable en cuanto al nivel de calidad de los productos, por lo que la elección de los consumidores se basa en el precio y en la marca. Pueden aparecer deseconomías de escala por la posibilidad de cambios rápidos en los hábitos de los consumidores. Altos costes de fabricación y materias primas en el mercado nacional.

2) Competidores potenciales -

-

El mercado español no se puede considerar saturado, en comparación con los mercados propios de las empresas multinacionales. No existen prácticamente barreras de entrada por: o costes de instalación bajos para abrir una tienda o capital mínimo necesario para funcionar reducido o inexistencia de restricciones administrativas Las posibilidades de reacción de los competidores establecidos ante los nuevos entrantes son reducidas.

3) Productos sustitutivos -

En sí mismo considerados, no existen productos sustitutivos para los artículos textiles, si se considera como única la función de vestir, que sólo puede ser cubierta mediante la ropa. El sector ofrece amplias posibilidades de segmentación que hacen que, en un segundo nivel de desagregación, puedan aparecer distintas alternativas de sustituibilidad de los productos. Si se consideran otras funciones, como por ejemplo, la moda, la distinción, el diseño, esto hace que los productos no sean sustituibles entre sí.

4) Poder negociador de los clientes -

Los clientes del sector son muy numerosos y están escasamente organizados para defender sus intereses. El volumen de compra del cliente es pequeño. El cliente es el consumidor final, por lo que no aparece riesgo de integración hacia atrás. No existe prácticamente riesgo de cobro, pues la mayoría de las ventas son al contado. Cambios significativos en los hábitos de compra del consumidor por cambios demográficos, de estilos de vida, culturales o tecnológicos, que implican cambios en la demanda de productos.

5) Poder negociador de los proveedores -

Multitud de proveedores, lo que origina que el cliente presione e imponga condiciones favorables a sus intereses. Para los proveedores, los grandes almacenes e hipermercados son clientes importantes por el volumen de pedidos que les puedan demandar. Los productos que venden son almacenables y no perecederos (salvo la consideración de la moda), en su mayoría. No plantean una importante amenaza de integración hacia adelante respecto de los grandes almacenes, aunque sí a escala más reducida.

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5.2.5. Limitaciones del modelo de las cinco fuerzas

El modelo de las cinco fuerzas, aun siendo un modelo muy consistente de análisis del entorno específico de una empresa, es susceptible de ser mejorado o ampliado a través de una mayor desagregación en cada una de las fuerzas estudiadas o la consideración de algunas otras obviadas en el planteamiento original. En este sentido, algunos autores, como Bueno (1996), señalan la existencia de otros agentes distintos de los clientes y proveedores, denominados «agentes de frontera», con los que también se relacionan las empresas que constituyen la industria y que han sido olvidados en el modelo de Porten En concreto, se trata de agentes como las administraciones públicas, las organizaciones de consumidores, los grupos ecologistas y otros similares, que con sus actuaciones pueden llegar a limitar el atractivo de la industria. Hechos como sistemas impositivos, movimientos de defensa del consumidor o acciones de protección al medio ambiente pueden influir decisivamente en las posibilidades empresariales de actuación en una industria. Por otro lado. Hill y Jones (1996:85) y Hax y Majluf (1997:110-117) plantean los siguientes inconvenientes al modelo de las cinco fuerzas: -

No todas las fuerzas tienen la misma importancia y, más desagregadamente, no todos los factores que inciden sobre cada fuerza tienen la misma importancia. Hay que saber reconocer los verdaderos factores críticos que inciden decisivamente en el atractivo de la industria.

-

Representa una imagen estática de la competencia en la industria en el momento del análisis y no recoge las tendencias o cambios que pueden aparecer en el futuro. Por ejemplo, la tecnología y la innovación pueden provocar importantes cambios en la estructura de una industria, llegando incluso a configurar nuevas industrias.

-

Da una importancia excesiva a la estructura de la industria para explicar la rentabilidad de la empresa, cuando se observa en la realidad cómo empresas situadas en una misma industria obtienen niveles de rentabilidad muy diferentes. Ello se puede llegar a explicar a través de la teoría de recursos y capacidades, que estudiaremos más adelante.

5.3. LA SEGMENTACIÓN DE MERCADOS: GRUPOS ESTRATÉGICOS

Tal y como se puso de manifiesto en la primera parte del capítulo, la heterogeneidad existente en los sectores industriales en cuanto a la definición de los negocios básicos de las empresas que en él existen, supone un importante problema para realizar un análisis estructural de la industria. Por tanto, para examinar la competencia dentro de la industria de forma más precisa, y predecir así las posibilidades de beneficios, una buena opción es dividir la industria en áreas competitivas más pequeñas, es decir, identificando segmentos dentro de la misma. Esto es lo que se denomina segmentación de la industria o segmentación estratégica. Realizaremos, por tanto, un análisis de los segmentos en que podemos dividir la industria, observando las características competitivas, el atractivo y los factores clave de éxito en cada 131 grupo conocimiento para crecer

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segmento, teniendo en cuenta que las diferencias en estructura y competencia pueden significar también diferencias en los factores clave de éxito. Este análisis resultará útil para valorar el atractivo de los distintos segmentos, no sólo para las empresas que quieran entrar en una determinada industria, sino también para las empresas ya establecidas, en sus decisiones sobre qué segmentos abordar, qué segmentos abandonar y cómo repartir los recursos. Este análisis puede hacerse tanto desde el lado de la demanda como desde el de la oferta. 5.3.1. Segmentación de la demanda

El análisis de la segmentación, desde el punto de vista de la demanda, se puede realizar en cinco etapas principales (Grant, 1996:125 y ss.): 1) Identificar las variables clave para la segmentación: Para la mayoría de las industrias hay muchos criterios que pueden ser aplicados, aunque los más utilizados son los relacionados con las características del producto y las características de los clientes. Así, respecto del producto, se pueden utilizar criterios como la calidad, el precio, el tamaño físico, la presentación, el diseño tecnológico, los factores empleados, el servicio posventa, etc. Respecto de los clientes, encontramos las áreas geográficas, el canal de distribución, el estilo de vida del cliente, los tipos de población, el tamaño del cliente, etc. En la práctica, estas variables se relacionan de tal forma que las distintas combinaciones identifican distintos segmentos. 2) Construir una matriz, de segmentación: Los distintos segmentos pueden ser representados en una matriz de dos o tres dimensiones sobre la base de dos o tres variables de segmentación. La representación de la matriz da a la empresa la oportunidad de descubrir segmentos «vacíos» en los cuales no hay empresas que los provean específicamente, significando oportunidades futuras de desarrollo. Ahora bien, la existencia de segmentos «vacíos» no quiere decir que estén completamente abandonados, puesto que pueden estar cubiertos por empresas que se dedican a la industria en su conjunto. 3) Análisis del atractivo del segmento: Para realizar el estudio de los segmentos se pueden utilizar los mismos instrumentos de análisis que en la industria a través de las fuerzas competitivas básicas, por lo que todo lo expuesto anteriormente con referencia a la industria tiene la misma validez con referencia al segmento. Sin embargo, existen algunas diferencias a tener en cuenta: -

Cuando analizamos la presión competitiva de los productos sustitutivos, habrá que referimos no sólo a los sustitutos de otras industrias sino también a los sustitutos de otros segmentos dentro de la misma industria. Al analizar los competidores potenciales de un segmento, hay que tener en cuenta que la principal fuente de entradas proviene de las empresas establecidas en otros segmentos dentro de la industria. Por tanto, al discutir la amenaza de entrada, debemos fijamos en si existen restricciones a la movilidad de las empresas de un segmento a otro, es decir, si existen barreras de movilidad, distinguiéndolas de las barreras de entrada que protegen del acceso de empresas de fuera de la industria. Las barreras de movilidad son un factor clave para determinar las posibilidades que tiene un segmento de ofrecer un atractivo superior al conjunto de la industria. 132 grupo conocimiento para crecer

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4) Identificar los factores clave de éxito del segmento: Del análisis anterior se deben deducir fácilmente los factores clave de éxito del segmento respecto de otros segmentos o de la industria en su conjunto. Las diferencias en la estructura competitiva y en las preferencias de los clientes entre los segmentos también implican diferencias en las bases de la ventaja competitiva. El examen de las diferencias en los criterios de compra de los clientes entre los segmentos y las formas en que las empresas compiten revelan claras diferencias en los factores clave de éxito. 5) Especialización en un segmento o diversidad de segmentos: Una cuestión importante cuando aparece la posibilidad de segmentación de mercados es decidir si es más conveniente especializarse en un solo segmento o actuar en un conjunto de ellos. Las ventajas de la diversidad de segmentos frente a la especialización dependen de dos importantes aspectos: la similitud de factores clave de éxito y la posibilidad de compartir costes. En una industria donde los factores clave de éxito son similares entre los segmentos, una empresa puede adoptar similares estrategias con relación a diferentes segmentos. Ahora bien, si son necesarias diferentes estrategias para los distintos segmentos, se plantean dificultades organizativas para la empresa, además de perjudicar la credibilidad de la empresa en un segmento por afectar adversamente la estrategia desarrollada en otro. La posibilidad de compartir costes entre segmentos es importante ya que, si ello es posible, se pueden conseguir costes más bajos que los competidores especializados que actúan en un único segmento. APLICACIÓN 5.3 LA SEGMENTACIÓN DE LA DEMANDA EN ACEITES BORGES PONT A principios de 2002, la empresa catalana de envasado de aceite Borges Pont llegó a un acuerdo con las comunidades judías ortodoxas de Israel para suministrarles el aceite que estas comunidades consumen durante la Pascua Judía o Pesaj. Esta fiesta conmemora el éxodo de los judíos de Egipto — donde vivían como esclavos— en el año 1313 con dirección a la tierra prometida de Israel. Desde entonces, durante el Pesaj, está prohibido el consumo de alimentos con levadura y sólo se toman alimentos puros o kosher, que se supone tomaron sus antecesores durante el éxodo. Este tipo de alimentos debe estar supervisado durante su elaboración por los rabinos. Por ello, el proceso de elaboración en España debía cumplir con estos requisitos. El aceite era obtenido por la cooperativa granadina Templeoliva y durante su proceso de elaboración, los rabinos controlaban durante 24 horas al día toda la operación, desde la llegada de la aceituna, el lavado, el prensado y el vertido en los depósitos, para que todo se hiciera con la máxima limpieza e higiene. En Lleida, donde el aceite era envasado, se reproducía el control. Los rabinos exigían que las maquinarias debían ser lavadas antes de elaborar el aceite e, incluso, para su transporte desde Granada a Lleida para su envasado, los camiones no podían haber cargado antes vino, leche o grasa animal. Este acuerdo suponía para las empresas fabricantes una buena oportunidad de negocio a través de la elaboración de un producto con características específicas que atendía a unas necesidades concretas de los consumidores.

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5.3.2. Segmentación de la oferta

Un acercamiento alternativo para segmentar una industria, ahora desde el lado de la oferta, es a través del concepto de «grupos estratégicos». El análisis de grupos estratégicos puede contribuir a comprender la estructura, la dinámica de la competencia y la evolución de una industria, así como las cuestiones de dirección estratégica dentro de éstas. De acuerdo con Porter (1982:148), un grupo estratégico se define como «el conjunto de empresas en un sector industrial que siguen una misma o similar estrategia a lo largo de las dimensiones estratégicas». Estas dimensiones estratégicas pueden incluir variables tales como la línea de productos, el alcance geográfico, los canales de distribución, la calidad de los productos, la política de precios, la estructura de costes, el grado de integración vertical, la tecnología, etc. Seleccionando las más importantes dimensiones estratégicas y localizando todas las empresas de un sector dentro de ellas, es normalmente posible identificar uno o más grupos de empresas que han adoptado similares comportamientos para competir dentro de una industria. Así, el análisis de la competencia en una industria puede ser realizado desde dos perspectivas: por un lado, la competencia desarrollada entre empresas situadas en un mismo grupo estratégico; por otro, la competencia desarrollada entre empresas pertenecientes a grupos estratégicos diferentes. Para poder realizar este análisis, hay que identificar los grupos estratégicos existentes, para después estudiar el comportamiento de las empresas en cada grupo, entre grupos distintos, así como la permeabilidad de éstos. La identificación de los grupos estratégicos pasa por la previa identificación de las variables o dimensiones estratégicas que permitan definir las características específicas de las empresas de cada grupo. Una vez definidos los grupos estratégicos, hay que plantearse si es posible para una empresa trasladarse de un grupo estratégico a otro y a qué coste. Esto depende de las barreras de movilidad en la industria que son, precisamente, el conjunto de motivos por los que una empresa situada en un grupo estratégico no puede cambiar de grupo sin incurrir en un alto coste (Menguzzato y Renau, 1991:166). Las barreras de movilidad van a condicionar el comportamiento competitivo de las empresas. Si tales barreras no existen, las empresas pueden trasladarse de los grupos con menor rendimiento a los grupos con mayor rendimiento, igualándose las posibilidades de todas las empresas. Si las barreras de movilidad existen, actúan de hecho como barreras de entrada para las empresas que no están en el grupo, teniendo para las empresas del grupo las mismas consecuencias que las barreras de entrada para la industria. Por tanto, el conocimiento de los grupos estratégicos y la posición de las empresas competidoras en cada grupo, así como las posibilidades de segmentación de mercados, son factores que contribuyen a un análisis más amplio y real del entorno competitivo de la empresa dentro de un sector económico. Los grupos estratégicos de una industria se pueden representar en un mapa de grupos estratégicos en el que se eligen dos dimensiones estratégicas significativas. El diámetro de los círculos representa la participación colectiva en el mercado de las empresas pertenecientes a cada grupo estratégico. 134 grupo conocimiento para crecer

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APLICACIÓN 5.4 GRUPOS ESTRATÉGICOS EN LA INDUSTRIA DE LA DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTOS DE ALIMENTACIÓN

Dentro de la industria de la distribución de productos de alimentación se podrían establecer distintos grupos estratégicos, que tomando como variables básicas el precio de los productos y el tamaño de las empresas, quedarían como sigue:

Alto D Tiendas especializadas

C Minoristas

PRECIO

D Supermercados a Hipermercados

Bajo Grande

Pequeño TAMAÑO

Las características de los grupos representados en el mapa serían las siguientes: -

Grupo A (Hipermercados): Tamaño muy grande, precio bajo, oferta muy amplia, atención al cliente baja, localización extraurbana, servicios adicionales a la venta, horario continuo.

-

Grupo B (Supermercados): Tamaño mediano, precio medio-bajo, oferta amplia, atención al cliente baja-media, localización urbana.

-

Grupo C (Minoristas): Tamaño pequeño, precio medio-alto, oferta reducida, atención al cliente media-alta, proximidad física al cliente.

-

Grupo D (Tiendas especializadas): Tamaño pequeño, precio alto, oferta reducida (amplia en su segmento), atención al cliente alta, calidad de los productos muy alta, presentación lujosa de los productos.

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PREGUNTAS SOBRE EL CAPÍTULO

-

Ponga un ejemplo que permita distinguir los conceptos de industria, mercado y negocio.

-

Utilidad del modelo de las «cinco fuerzas» de Porter.

-

Diferencias entre los conceptos de barreras de entrada, movilidad y salida y utilidad para el análisis de la industria.

-

¿Qué son los «costes de cambio» y cómo inciden en el análisis de las cinco fuerzas competitivas?

-

Debilidades del modelo de las «cinco fuerzas» de Porter.

-

Interés de la segmentación de una industria.

-

Criterios para la identificación de segmentos en una industria y bases para la elección de en cuántos de ellos actuar.

-

Importancia de la identificación de grupos estratégicos dentro de una industria.

-

Diseñe un mapa de grupos estratégicos para una industria que conozca.

LECTURAS RECOMENDADAS

ABELL, D. F. (1980), Defining the Business, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, capítulo 8. HAX, A. C.; MAJLUF, N. S. (1997), Estrategias para el Liderazgo Competitivo, Granica, Buenos Aires, capítulo 5. PORTER, M. (1982), Estrategia Competitiva, C.E.C.S.A., México, capítulos 1

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SESIÓN Nº 6

Caso de trabajo: FALABELLA.com

Extraído de curso: Estrategia en Tiempos de Internet. Mayo 2001 La clase ejecutiva Pontificia Universidad Católica de Chile

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I.- INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA Alta Probabilidad de nuevos competidores

Probabilidad de nuevos entrantes y de tener utilidades

Probabilidad de tener utilidades

Baja

Característica del producto Commodity (papel)

Quasi Commodity (Libros, CDs Electrónica)

Productos Look&Feel (Decohogar, ropa)

Productos Look&Feel

Calidad Variable (Arte)

Fuente: "Finding sustainable profitability in Electronic Commerce" Sloan Management Review. Vol 44

I. ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA Peligro de nuevos competidores Potenciales Competidores

Poder negociador de los proveedores

Proveedores

Intensidad de la Competencia

Compradores

Poder negociador de los compradores

Sustitutos Peligro de nuevos productos o servicios

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Debe un retailer tradicional entrar en internet Atractivo de la industria Oportunidad de negocio

Capacidad para capturar valor

Impacto en el negocio Off line

I. Atractivo Económico Mercado Total

1.5M

Mercado on-line

5M Ventas on-line

Margen de Contribución

-C. Marketing Utilidad

500 M

50 M US$ x

x

Venta on-line Venta total

Margen

30%

Participación XX.com

10%

10%

-Salarios

Inversión

x

Mercado Chileno 2000 US $7,200 millones*

--

Cámara Nacional de Comercio

Sistemas Fulfillment

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II-VENTAJAS COMPETITIVAS 1.- Marketing - Marca Falabella (no marketing institucional) - Falabella Chile invierte mas de US$ 20 millones al año en marketing - Un 40% puede ser utilizado por Falabella.com (revistas, prensa, TV, diarios, tiendas, etc.) - 23 tiendas en Chile, 5 en Argentina y 4 en Perú Presupuesto inicial de falabella.com es de US$ 8 millones

2.- Conocimiento del mercado y de los hábitos de compra - 114 años de experiencia -

Equipo de especialista de compras para cada área (35 personas aprox.)

CMR tiene mas de 1,8 millones de clientes activos por lo que conoce sus hábitos de compra

3.- Economías de escala en la adquisición - Ventas Falabella Chile (US$ 700 millones) - Según estimaciones internacionales (JP Morgan) la diferencia en margen bruto de una empresa grande v/s una empresa chica es de 5-7% En productos "quasi commodities' la competencia es en base a precio.

140 grupo conocimiento para crecer

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4.- Expertise en el manejo del inventario - Softwares especialistas en retail - No hay necesidad de tener un gran inventario inmovilizado • Bodega Falabella.com

Nivel 1

• Bodega de Falabella

Nivel 2

• Tienda Parque Arauco

Nivel 3

El negocio de cualquier minorista es el manejo del inventario

5.- Expertise en distribución - 40,000 m2 de bodega - Inversión US$ 25 - Softwares especialistas en distribución - Falabella mueve 170,000 unidades diarias - Reparto a domicilio 1000 unidades diarias La distribución se puede contratar pero Falabella tiene una ventaja importante en costos

6.- Medio de Pago CMR - Gran base de clientes - Facilidad para autentificar compras fraudulentas - Data base marketing - Buen negocio Más de un 70% las ventas son con CMR 141 grupo conocimiento para crecer

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III.- IMPACTO EN EL NEGOCIO OFF-LINE

• Oportunidades - Llegar a otro perfil de clientes - Llegar a ciudades donde no hay tiendas - Personalización del servicio - Bajar los costos de marketing (marketing uno a uno) Gran oportunidad de ganar participación de mercado

• Amenazas - Integración vertical de los proveedores - Discontinuidad en la manera de competir - Aumento de costos en la operación del negocio off-line - Cambio de hábitos de los consumidores

RESUMEN:

Falabella tiene ventajas competitivas sustentables para liderar en Internet

142 grupo conocimiento para crecer

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SESIÓN Nº 7

Navas, José, Guerras Martín. Luis (2002).- ''La Dirección Estratégica de la Empresa: Teoría y aplicaciones" 3a edición, Cívitas. Madrid, España Capitulo 6:

Análisis interno de la empresa

143 grupo conocimiento para crecer

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CAPITULO 6:

ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

Introducción

El análisis interno investiga acerca de las características de los recursos, factores, medios, habilidades y capacidades de que dispone la empresa para hacer frente al entorno, tanto general como específico, que se acaba de analizar. Se refiere este análisis, por tanto, al descubrimiento de los puntos fuertes y débiles de la empresa de modo que pueda ser evaluado su potencial para desarrollar la estrategia que haya de ser finalmente elegida. Este diagnóstico se puede llevar a cabo a través de técnicas tales como el análisis de la identidad de la empresa, el análisis funcional, el perfil estratégico de la empresa, la cadena de valor, la investigación de competidores, la matriz DAFO o el análisis de los recursos y capacidades de la empresa. Dada la importancia que para la empresa tiene el análisis de recursos y capacidades, éste será objeto de tratamiento separado en el siguiente capítulo.

Objetivos

-

Justificar la importancia que el análisis interno tiene dentro del análisis estratégico, para identificar las fortalezas y debilidades de la empresa.

-

Profundizar en el estudio de las principales técnicas disponibles de análisis interno.

144 grupo conocimiento para crecer

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Introducción capítulo 1

ANÁLISIS

ESTRATÉGICO

Objetivos capítulo 2

Análisis externo capítulos 4 y 5

Misión y valores capítulo 3

Análisis interno capítulos 6 y 7

FORMULACIÓN DE

Análisis de cartera capítulo 8

LAS ESTRATEGIAS

Estrategias competitivas capítulos 9 y 10

Estrategias con base en la industria capítulo 11

Estrategias tecnológicas capítulo 12

Direcciones del desarrollo capítulos 13,14 y 15

Métodos del desarrollo capítulos 16 y 17

Internacionalización capítulos 18 y 19

IMPLANTACIÓN DE

LAS ESTRATEGIAS

Evaluación y selección capítulo 20 Diseño organizativo capítulo 21

Liderazgo y cultura capítulo 22

Planificación y control capítulos 23 y 24

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6.1. EL DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

El análisis interno persigue identificar las fortalezas y debilidades que tiene una empresa para desarrollar su actuación competitiva. Para ello, han surgido, tanto en la literatura especializada como en la práctica empresarial, una serie de técnicas de análisis que investigan, desde distintas ópticas, estos aspectos. Uno de los orígenes del análisis interno se puede situar en el trabajo de Penrose (1959) acerca del proceso de crecimiento de la empresa y sus límites. Para Penrose, éste dependía de la dotación de recursos de que disponía la empresa y de la habilidad de sus directivos para gestionarlos adecuadamente, por lo que incidía en aspectos meramente internos de la empresa para justificar su crecimiento. A continuación, estudiaremos algunas de las principales técnicas de análisis existentes. Cada una de ellas recoge aspectos parciales del interior de la empresa y presenta sus ventajas e inconvenientes. Su consideración conjunta aporta mayor riqueza al análisis. 6.1.1. La identidad de la empresa

La primera aproximación que realizamos para el estudio del ámbito interno de la empresa es la delimitación de la identidad de la empresa que corresponde, ciertamente, a una aproximación general a su estudio, y cuyo objetivo es determinar el tipo y características fundamentales del sistema empresarial. La finalidad de este análisis se orienta hacia la caracterización de la empresa, desde un punto de vista genérico, que permite identificar el soporte estratégico fundamental para su actuación competitiva. Algunas de las características básicas del sistema empresarial que pueden ser consideradas para esta descripción general son las siguientes (Bueno, 1996:242-245; De la Fuente y otros, 1997:319-339): -

Edad de la empresa: hace referencia al momento o etapa histórica en la que se encuentra la empresa. En general, las etapas básicas que pueden identificarse son: emergente, adolescente, desarrollada o equilibrada, madura o adulta y anémica o vieja.

-

Tamaño de la empresa: relativo a su dimensión, especialmente en relación con las demás empresas del sector. Desde este punto de vista, la empresa puede, con carácter muy general, ser considerada como pequeña, mediana o grande.

-

Campo de actividad: productos y mercados a los que se dedica la empresa o, alternativamente, funciones o necesidades que trata de satisfacer, grupos de clientes a los que atiende y tecnologías empleadas para ello.

-

Tipo de propiedad: según sea la empresa de propiedad pública o privada y, en su caso, según sea su estructura de propiedad: familiar, concentrada en pocos socios o de propiedad muy dispersa. Ello puede introducir problemas de agencia en la relación entre propietarios y directivos.

-

Ámbito geográfico: se refiere a la amplitud del marco geográfico que se atiende. Así, la empresa puede ser local, regional, nacional o multinacional.

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-

Estructura jurídica: según la fórmula jurídica bajo la cual se va a desempeñar la actividad tenemos sociedades anónimas, de responsabilidad limitada, cooperativas, etc. Asimismo, se puede hacer referencia a su carácter unisocietario o plurisocietario (grupo de empresas).

La consideración de estos factores define el marco genérico que envuelve a la empresa. El paso siguiente consiste en identificar las variables clave, de cuyo correcto funcionamiento depende, en mayor o menor medida, la potencialidad de la empresa para hacer frente a sus retos. En definitiva, sobre dichas variables reposan los puntos fuertes y débiles relevantes de la empresa y es sobre ellas sobre las que se efectuará un diagnóstico más profundo de la empresa. 6.1.2. El análisis funcional

Una forma de llevar a cabo la identificación de estas variables clave es a través de las áreas funcionales de la empresa. Esta metodología es lo que se conoce como análisis funcional. Evidentemente, las áreas funcionales a considerar, el número de variables a identificar y el contenido de estas variables dependen de cada empresa, ya que un mismo aspecto puede tener un grado de importancia muy diferente dependiendo del tipo de empresa de que se trate, el sector en el que opera, la forma en que se compite en el sector, etcétera. Todo ello hace que sea imposible elaborar una lista única de variables clave válidas para cualquier situación: cada empresa debe elaborar su propia lista de variables clave significativas. A modo de ejemplo, y sin ánimo de ser exhaustivos, señalamos en la figura 6.1 algunas de las variables significativas que pueden ser incluidas en un análisis funcional (Menguzzato y Renau,1991).

FIGURA 6.1.—Variables clave para el análisis funcional • Área comercial: - Cuota de mercado. - Características del producto. - Imagen de marca. - Fuerza de ventas. - Red de distribución. - Publicidad y promoción, etc. • Área de producción: - Estructura de costes. - Control de calidad. - Características del proceso de producción. - Nivel de productividad. - Situación de los bienes de equipo, etc. • Área financiera: - Estructura financiera. - Coste de capital. - Rentabilidad de las inversiones. - Solvencia financiera. - Costes financieros, etc.

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• Área tecnológica: - Tecnología disponible. - Esfuerzo en Investigación y Desarrollo. - Asimilación de tecnología adquirida, etc. • Área de recursos humanos: - Sistemas de incentivos. - Clima social (conflictividad, absentismo, etc.). - Nivel de formación. - Nivel de participación, etc. • Área de dirección y organización: - Estilo de dirección. - Estructura organizativa. - Sistemas de planificación y control. - Sistemas de información y decisión. - Cultura empresarial, etc.

6.1.3. El perfil estratégico de la empresa

El análisis funcional permite identificar y describir en su comportamiento las variables o aspectos clave sobre los que se concretan los puntos fuertes y débiles de la empresa. Este análisis puede ser adecuadamente complementado con la elaboración del perfil estratégico de la empresa, el cual tiene como objetivo principal valorar el potencial de la empresa en cada una de las variables clave, de modo que se puedan identificar claramente los puntos fuertes y débiles de la misma. Desde un punto de vista formal, la elaboración del perfil estratégico es muy similar a la del perfil del entorno descrito en el capítulo correspondiente al análisis externo, aunque, evidentemente, con otro contenido. Por tanto, la elaboración del perfil, tal y como aparece en la figura 6.2, consta de dos partes: -

Lista de variables: son los factores o aspectos clave que van a ser analizados para el diagnóstico de los puntos fuertes y débiles de la empresa. Su identificación procede del análisis funcional. Valoración de variables: la segunda parte consiste en valorar el comportamiento de las variables clave. Para ello puede utilizarse una escala de 1 a 5, representativa de un comportamiento muy negativo, negativo, equilibrado, positivo o muy positivo de cada variable, respectivamente. Esta valoración debe ser llevada a cabo por la alta dirección de la empresa en función de la percepción que tiene de la situación de cada variable.

Una vez elaborado el perfil estratégico de la empresa, la interpretación del mismo es sencilla: los picos hacia la derecha, respecto del valor «equilibrado», significan puntos fuertes, mientras que los picos hacia la izquierda son representativos de puntos débiles. En la medida en que los puntos fuertes y débiles de la empresa no tienen excesivo sentido en sí mismos si no se comparan con algo, puede ser muy útil la comparación del perfil obtenido con otro perfil de referencia. Para ello, puede tomarse como referencia el perfil de la empresa líder del sector o la media de dicho sector. Esta comparación permite, por tanto, la detección 148 grupo conocimiento para crecer

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de los puntos fuertes y débiles relativos, lo que puede dar lugar a la identificación de posibles ventajas competitivas. Otra comparación interesante puede ser la de carácter temporal. Efectivamente, el perfil estratégico refleja la situación de la empresa en un momento dado. Si superponemos los perfiles que hayan sido elaborados en años sucesivos podemos identificar la evolución que se ha seguido en cada una de las variables clave. De este modo, podemos observar cómo los puntos fuertes de la empresa se mantienen, se potencian o se debilitan a lo largo del tiempo. De forma similar puede hacerse con los puntos débiles. Finalmente, es preciso señalar que el perfil estratégico es un instrumento muy intuitivo, cualitativo y sencillo de elaborar. Su principal utilidad reside en servir de soporte mínimamente sistemático para un adecuado diagnóstico de la situación de la empresa. FIGURA 6.2.—Perfil estratégico de la empresa ÁREAS FUNCIONALES FACTORES CLAVE

MN

N

E

P

MP

Área comercial — Cuota de mercado — Imagen de marca — Fuerza de ventas — Publicidad y promoción Área de producción — Estructura de costes — Control de calidad — Productividad — Bienes de equipo Área financiera — Estructura financiera — Coste de capital — Rentabilidad inversiones — Solvencia financiera Área tecnológica — Tecnología disponible — Esfuerzo en I + D — Asimilación de tecnología Recursos humanos — Sistemas de incentivos — Clima social — Nivel de formación — Nivel de participación Dirección y Organización — Estilo de dirección — Estructura organizativa — Cultura empresarial

Empresa

Competencia

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6.2. LA CADENA DE VALOR

La «cadena de valor» constituye uno de los instrumentos más ricos y populares desarrollados para el análisis y diagnóstico interno de la empresa y s" propuesta y difusión se debe a Porter (1987). El concepto de cadena de valor hace referencia a la desagregación de la empresa en las actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio. Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y representa, asimismo, una parte del coste total de dicho producto. Si el precio que los clientes están dispuestos a pagar por el producto o servicio supera el coste de las distintas actividades, la empresa generará un margen o beneficio por su actividad (valor generado por la empresa). La cadena de valor de la empresa debe ser contemplada como una parte de un «sistema de valor» más amplio que incluye las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes fundamentalmente. El objetivo del análisis de la cadena de valor está en identificar las fuentes de ventajas competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que más contribuyen a la generación del valor total obtenido. Estas fuentes pueden estar en: -

Las actividades básicas.

-

Las interrelaciones entre actividades.

-

Las interrelaciones dentro del sistema de valor.

Veamos, a continuación, los principales elementos de la cadena de valor. 6.2.1. Las actividades de la cadena de valor

La construcción de la cadena de valor se lleva a cabo mediante la identificación de las actividades básicas de la empresa, las cuales, a su vez, pueden ser clasificadas en actividades primarias y de apoyo. Las distintas actividades básicas de la empresa pueden ser representadas como aparece en la figura 6.3 (Porter. 1987:57-61; Dess y Miller, 1993:74-84), 1) Actividades primarías: son las que forman el proceso productivo básico de la empresa desde un punto de vista físico, así como su transferencia y atención posventa al cliente. Éstas son: -

Logística interna o de entrada de factores: recepción, almacenamiento, control de existencias y distribución interna de materias primas y materiales auxiliares hasta su incorporación al proceso productivo.

-

Operaciones o producción propiamente dicha: actividades relacionadas con la transformación física de los factores en productos o servicios.

-

Logística externa o distribución: actividades de almacenamiento y distribución física a los clientes de los productos terminados. 150 grupo conocimiento para crecer

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-

Marketing y ventas: actividades encaminadas a conseguir la venta del producto.

FIGURA 6.3.—La cadena de valor de Porter

Actividades de apoyo Infraestructura de la empresa

RG

Desarrollo de tecnología

A M

Administración de recursos humanos

EN

Aprovisionamiento

Logística interna

Producción Logística externa

Comercia- Servicio lización post-venta marketing

EN G R A M

Actividades primarias Fuente: PORTER (1987:55).

-

Servicio posventa: actividades relacionadas con el mantenimiento de las condiciones de utilización del producto vendido.

2) Actividades de apoyo: sirven de soporte para las actividades primarias, garantizando el normal funcionamiento de la empresa. Éstas son: -

Aprovisionamiento: actividad de compra de factores que van a ser utilizados en la empresa. Estos factores deben ser entendidos en sentido amplio incluyendo materias primas, materias auxiliares, maquinaria, edificios, servicios de todo tipo, etc.

-

Desarrollo de tecnología: actividades encaminadas a la obtención, mejora y gestión de tecnologías en la empresa, tanto de producto como de proceso o de «gestión».

-

Administración de recursos humanos: actividades relativas a la búsqueda, contratación, formación, adiestramiento, motivación, etc., de todos los tipos de personal. Es un soporte fundamental para las actividades primarias así como para el resto de las de apoyo e. incluso, para el conjunto de la empresa.

-

Infraestructura de la empresa: actividades que pueden englobarse bajo la denominación genérica de administración y puede incluir la planificación, el control, la organización, la información, la contabilidad, las finanzas, etc. Supone un soporte para el conjunto de la empresa más que para actividades individuales.

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APLICACIÓN 6.1 LA CADENA DE VALOR DE MERCK Merck and Company es una de las mayores empresas de productos farmacéuticos del mundo. Su negocio principal está relacionado con productos para la salud humana, aunque también desarrolla otros productos químicos y veterinarios. Sus potencialidades se basan en tres áreas principales: Investigación y Desarrollo (I + D), que determina su capacidad de crear nuevos productos, Marketing, con uno de los más amplios y sofisticados sistemas de distribución de la industria, y Operaciones, sobre la base de estrictos sistemas de control de calidad y eficiencia. Recientemente, ha adquirido la compañía Medco Containment Services, una de las primeras empresas americanas de mensajería, con lo que sus capacidades de distribución se han visto ampliamente mejoradas. La siguiente ilustración representa su cadena de valor relativa a los productos para la salud humana. A C T I V I D A D E S D E A P O Y O

A C T I V I D A D E S P R I M A R I A S

Infraestructura. - Fuerte cultura corporativa - Una de las empresas americanas mejor gestionadas - Excelentes capacidades de control directivo y financiero - Estructura muy estrecha - Alto compromiso con la ética, la ecología y la seguridad Administración de recursos humanos - Relaciones laborales no conflictivas y cooperativas - Programas de reclutamiento con las más importantes universidades - Excelentes programas de formación y promoción interna - Buenos sistemas retributivos Desarrollo de tecnología - Líder tecnológico en desarrollo de nuevos productos farmacéuticos - Elevados gastos en I + D - Fortalecimiento de las capacidades tecnológicas y comerciales a través de alianzas estratégicas - Rapidez en la introducción en los mercados de los nuevos productos y en las autorizaciones administrativas Aprovisionamiento - Integración vertical en productos químicos Operaciones Logística externa Comercialización y marketing Incremento de la La adquisición - Líder en distribución de flexibilidad de productos farmacéuticos productiva y de la Medco le - Amplio departamento de reducción de costes proporciona ventas capacidades - Técnicas de marketing a únicas de nivel mundial distribución - Las bases de datos de Medco le dan información sobre pacientes, médicos y todos los que usan productos farmacéuticos.

Servicio posventa El excelente servicio de Medco ha atraído como nuevos clientes a las más importantes corporaciones y organizaciones sanitarias

Fuente: HAC Y MAJLUF (1997:159-162)

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6.2.2. Las interpelaciones de la cadena de valor

La ventaja competitiva puede provenir no sólo de una actividad concreta sino también de las distintas interrelaciones que pueden aparecer entre las actividades entre sí y/o entre el sistema de valor formado con clientes y proveedores. A dichas interrelaciones se las denomina, de forma genérica, eslabones (Porter, 1987). La ventaja competitiva a través de los eslabones se puede conseguir, básicamente, a partir de dos criterios: -

-

Optimización: El criterio de optimización se basa en que la mejor realización de una parte de la actividad de la empresa puede permitir reducir costes en la ejecución de otras actividades. Es decir, por hacer algo de una determinada manera, otra área de la empresa se realiza mejor. Coordinación: Este criterio se basa en la mera coordinación de tareas como fuente de ventajas competitivas. La ventaja surge ahora por alcanzar un alto grado de coordinación entre actividades que hace que ambas se desarrollen de forma más eficiente.

Como se puede observar, la ventaja competitiva nace, no de la realización de tareas concretas, sino de las interrelaciones que surgen entre ellas, no siendo identificable la fuente de ventaja con ninguna actividad específica sino precisamente por su relación con otras. Se pueden identificar dos tipos de interrelaciones, que analizamos a continuación. 1) Interrelaciones entre actividades

Surgen en el seno de la empresa como consecuencia de las interrelaciones entre dos o más actividades de la cadena de valor, sean éstas actividades primarias o de apoyo. A este tipo de interrelaciones se las denomina eslabones horizontales. Las formas más típicas son las relaciones de actividades básicas entre sí o de éstas con las de apoyo. En todos los casos, se pueden aplicar los dos criterios anteriores de obtención de ventaja. Ejemplos de eslabones horizontales que hacen reducir los costes podrían ser cuando el almacenamiento de materias primas está bien coordinado con el proceso productivo o cuando el control de calidad reduce la necesidad del servicio posventa. El aprovechamiento adecuado de las interrelaciones entre actividades de la empresa para obtener ventajas competitivas depende en muchos casos del sistema de información de la misma, por lo que éste se convierte en una variable clave para conseguir tanto la optimización como la coordinación de actividades. 2) Interrelaciones con el sistema de valor

También pueden encontrarse fuentes de ventajas competitivas en las interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con la de los proveedores o la de los clientes. A dichas interrelaciones se las denomina eslabones verticales (Porter. 1987). En este caso, la ventaja no surge de nuestra propia empresa sino de las relaciones que mantiene con aquellas otras con las que realiza transacciones. Si se aprovechan adecuadamente estas interrelaciones pueden verse beneficiados tanto la empresa como los proveedores o los clientes, de tal forma que el resultado favorece a ambos simultáneamente. 153 grupo conocimiento para crecer

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APLICACIÓN 6.2 EL CONTROL DE CALIDAD EN ELECTROLUX Electrolux, empresa de origen sueco, líder mundial en la fabricación de electrodomésticos de línea blanca, emprendió hace unos años un programa de calidad que pretendía reducir el índice de atención técnica a los clientes dentro del período de garantía posterior a la compra al 1 por 100. Este programa de calidad que se enmarcaba dentro del proceso denominado TQM (Total Quality Management), empezó en España en la fábrica que la empresa tiene en Fuenmayor (La Rioja) y afectaba a sus marcas más conocidas Zanussi y Corberó. El índice de atención técnica en los años anteriores se situaba en el 4 por 100. Para la implantación del programa se decidieron las siguientes acciones: -

Eliminación en el proceso productivo de los fallos más comunes detectados por los usuarios. Mejora de los manuales de usuario para hacer más fácil la utilización de los electrodomésticos. Simplificación de la gama de productos, con componentes estandarizados. Mejora de la comunicación interna entre departamentos para detectar antes los fallos

Todo ello pone de manifiesto cómo la realización de cierta forma de determinadas actividades de la cadena de valor implica una mejora en la realización de otra actividad, en este caso, el servicio posventa.

APLICACIÓN 6.3 LA RELACIÓN CON PROVEEDORES EN FORD ESPAÑA La inauguración en 1996 del parque de proveedores de la factoría que la empresa Ford tiene instalada en Almusafes (Valencia) supuso el establecimiento de un nuevo concepto de relaciones entre Ford y sus proveedores que va más allá del famoso modelo de aprovisionamiento conocido como just-in-time. En efecto, el parque de proveedores, situado físicamente alrededor de la propia factoría, implica una nueva forma de aprovisionamiento, denominada Direct Automatic Delivery (DAD), que mejora sustancialmente esta actividad. La novedad radica en la construcción de unos túneles que relacionan directamente las instalaciones de los proveedores y de Ford, de tal forma que aquellos pueden enviar sus productos por el túnel, los cuales entran directamente a la cadena de montaje de Ford. De esta forma, productos intermedios para la fabricación del coche, como asientos, salpicaderos o parachoques, pasan directamente de las instalaciones de los respectivos proveedores al interior de los vehículos, incluso sin que llegue a tocarlos ningún operario de Ford, ya que el proceso se controla mediante robots. Este sistema supone, evidentemente, ventajas para todos. Desde el punto de vista de Ford, supone el abandono progresivo de la fabricación de componentes para dedicarse sólo al ensamblaje, lo que permite reducir sus costes, pero asegurando la calidad de las piezas, mediante los oportunos acuerdos, y el suministro de las mismas ya que, en muchos casos, los proveedores sólo tienen a Ford como cliente. Desde el punto de vista de los proveedores, también aparecen ventajas en costes, relativas principalmente a la reducción de existencias de sus productos terminados, que pasan directamente a las instalaciones de Ford. A su vez, los proveedores de los proveedores están situados en las inmediaciones del parque.

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Por ejemplo, la filosofía del sistema conocido como just in time es un claro exponente de eslabón vertical, en el que se dan, simultáneamente, los criterios de optimización y de coordinación. También en el caso de las interrelaciones entre las cadenas de valor de otras organizaciones juegan un papel decisivo los sistemas de información de las distintas empresas que, actualmente gracias a las nuevas tecnologías de tratamiento de la información, proporcionan importantes actuaciones en este campo. Del análisis de las distintas actividades de la empresa en forma desagregada así como de las interrelaciones entre las mismas o con los proveedores y los clientes, la empresa puede deducir las fuentes de ventajas competitivas (puntos fuertes), así como los aspectos que pueden resultar en una desventaja competitiva o debilidad (puntos débiles). Las actividades que conforman la cadena de valor de la empresa pueden ser excesivamente generales para un análisis en profundidad, por lo que pueden desagregarse en actividades más específicas. Esta desagregación depende del nivel de detalle al que se quiera llegar en el análisis, así como a la posibilidad de encontrar ventajas competitivas en las actividades específicas o en interrelaciones entre ellas dentro de una misma actividad genérica. La desagregación en actividades específicas es, por tanto, interesante cuando éstas tengan economías diferentes, cuando constituyan posibles fuentes de ventaja para la empresa o cuando representen una parte importante o creciente del coste de la actividad genérica. 6.3. LA INVESTIGACIÓN DE LOS COMPETIDORES: EL BENCHMARKING

Por investigación de los competidores vamos a entender los métodos de análisis sobre las formas de actuar de nuestros competidores para tratar de igualar y, en su caso, superar sus fortalezas competitivas. Se trata, por tanto, de procedimientos que buscan mejorar la realización de determinadas actividades propias sobre la base de la observación de los competidores. Si bien este tipo de investigación se podría considerar dentro del análisis externo de la empresa, al tratar aspectos ajenos a la empresa sobre los cuales ésta no puede incidir, el objetivo perseguido de eliminación de debilidades y búsqueda de fortalezas, nos permite incluirlo dentro del análisis interno. Evidentemente, la aproximación se hace desde la perspectiva de aquella empresa que se siente en una posición desfavorable respecto de otros competidores e intenta compensar dicha situación tratando de imitar (o incluso superar) la actuación de sus competidores. En las últimas décadas, ha venido desarrollándose tanto en la literatura especializada como en la práctica empresarial un procedimiento más definido sobre investigación de competidores que se ha denominado el benchmarking. El benchmarking se puede decir que nace cuando en la empresa Xerox se pone en marcha, en 1979, un programa de reforzamiento de la competitividad que acaba con el desarrollo de una metodología así denominada. El término deriva de las palabras anglosajonas bench mark que significan punto de referencia o marca de altura, relativas a las ideas de que no basta con 155 grupo conocimiento para crecer

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hacer las cosas bien sino que se deben hacer mejor que los demás y, por ello, resulta imprescindible conocerlos a fondo. De alguna forma, el benchmarking constituye una forma más evolucionada y actual de los procedimientos tradicionales de investigación sobre competidores, entre los cuales podemos destacar los siguientes (Suárez-Zuloaga.1995): 1) El copiado: consiste en imitar determinados procesos que han sido desarrollados por otras empresas. Con ello se implanta en nuestra empresa una capacidad ideada por otro competidor. En principio, todo producto o proceso puede ser copiado legalmente en tanto en cuanto sus diseños y componentes no estén protegidos mediante patentes. Cuando los productos o procesos son de una cierta complejidad, la copia se puede hacer mediante lo que se conoce como «ingeniería invertida». La ingeniería invertida consiste en llevar a cabo el proceso inverso al natural para el montaje de un producto. Es decir, a partir del producto final, se trata de desmontarlo y analizarlo para llegar a descubrir el proceso original de diseño y construcción. Desde el resultado final se deduce la idea y el método original. 2) El espionaje industrial: es la variante ilegal del copiado que consiste en acceder, sin permiso del propietario, a la información confidencial a través de métodos ilegales. Evidentemente, tanto el copiado como el espionaje, no incluyen necesariamente la asimilación de las ideas básicas del diseño y la fabricación del producto o la realización de un proceso, para explotarlas adecuadamente. En cualquier caso, el propietario del conocimiento puede volver a mejorar su producto o proceso, con lo que la situación de desventaja permanecería. Frente a esta situación surge el benchmarking, entendido como el proceso continuado de medir procesos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas empresas reconocidas como líderes en sus respectivas industrias, con su consentimiento explícito. Un esquema del modelo completo puede verse en la figura 6.4. La aplicación de las técnicas de benchmarking constituye un proceso de superación de competidores. Se busca, no sólo información sobre los competidores y las posibles desventajas, sino aquella empresa que mejor desempeña la función propia que se considera deficitaria (independientemente del sector en el que opere), se consigue su colaboración para aprender de ella el proceso en cuestión, y se implanta lo aprendido en la propia empresa. A partir de las restantes técnicas de análisis interno se identifica la función o habilidad en la que se está en desventaja. Una vez localizado el objetivo y cuantificado el déficit, comienza la búsqueda de la empresa que destaque en esa operación, y que esté dispuesta a abrir sus puertas a nuestros analistas. Conseguida la colaboración, se reúnen los datos y se procede al análisis de los procesos y prácticas modélicos (el aprendizaje). La adaptación de lo aprendido a la realidad de la empresa propia permite establecer unos objetivos a conseguir y se procede a implantar las mejoras necesarias para alcanzar el objetivo acordado. Evidentemente, con carácter general, es difícil encontrar una empresa que voluntariamente esté dispuesta a enseñar a sus competidores cuáles son sus habilidades mejores en las que basa su ventaja competitiva. Por ello, habrá que buscar incentivos o contrapartidas que motiven a la empresa modelo para que su colaboración sea lo más activa posible. Entre los mecanismos 156 grupo conocimiento para crecer

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que se pueden plantear para conseguir la colaboración de la empresa modelo están los siguientes: -

Establecimiento de contratos, con contrapartida monetaria. Procesos de integración de empresas, mediante fusiones o adquisiciones. Estrategias de alianza, con contrapartidas mutuas que equilibren las prestaciones de cada uno. Contratación de personal clave de la empresa líder. Contratación de empresas de asesoría, que pudieran tener información sobre la empresa modelo. FIGURA 6.4.—El proceso de benchmarking Determine en qué actividades hacer benchmarking Determine qué factores clave medir Identifique las compañías con prácticas más avanzadas

Mida la actuación de las compañías con prácticas más avanzadas

Mida su propia actuación

Desarrolle el plan para igualar y superar, o mejorar el modelo Obtenga el compromiso de la dirección y de los empleados Ponga en practica el plan y supervise los resultados Fuente: BOXWELL (1995:18); KAISSER (1995:28).

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Como resumen de esta metodología, hay que decir que no es un proceso fácil y que pueden surgir diversos inconvenientes, derivados no sólo de la falta de colaboración de la empresa a imitar, sino de la disponibilidad de medios propios (técnicos, conocimientos, tiempo, etc.) para llevar a cabo el proceso.

APLICACIÓN 6.4 EL BENCHMARKING EN XEROX El sistema de benchmarking de la empresa Xerox trata de mejorar el desempeño interno mediante la comparación de ciertas tareas realizadas en la empresa con aquellas otras que determinadas empresas realizan mejor. Para ello siguen el siguiente procedimiento: Planificación: trata de identificar. -

Qué actividades internas van a ser objeto del benchmarking. Quién es el mejor competidor, aunque el sentido de competidor en muy amplio ya que dependiendo de la actividad a comparar puede ser un competidor directo, como Kodak o Canon, o no competidor en absoluto, como Procter and Gamble. Cómo conseguir la información, bien por estadísticas publicadas, por intercambio de información o mediante agentes.

Obtención de la información: aunque puede ser la fase más difícil, en Xerox se piensa que una vez definido claramente el objetivo del benchmarking, siempre hay una forma de conseguir la información y todo es cuestión de aplicar el esfuerzo necesario. Análisis de la información: trata de justificar por qué el competidor es superior en la realización de determinada actividad, sus causas y las lecciones que se pueden extraer. Integración: consistente en establecer los objetivos y acciones para mejorar el desarrollo habitual de las actividades. Acción: puesta en práctica y seguimiento de las acciones antes mencionadas. Madurez: como resultado del proceso, Xerox debe ser el mejor en el desempeño de la actividad que ha sido objeto del benchmarking. Como ejemplos de las actividades que Xerox ha sometido a estos procesos y las empresas que han servido de referencia tenemos los siguientes: Áreas de actividad Organización de la fabricación Gestión de la calidad Facturación e ingresos I + D del producto Plano de las fábricas Marketing Aplicación de la estrategia Sistema informático

Empresas Fuji Toyota, Komatsu American Express ATT Ford Procter and Gamble Texas Instruments John Deere

Fuente: Adaptado de GOOLD y QUINN (1993:56-57) y STRATEGOR (1993:50).

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6.4. EL ANÁLISIS DAFO

La matriz o análisis DAFO es un resumen de todo el análisis estratégico, tanto interno como externo, al presentar, de forma conjunta, las principales conclusiones que se derivan del mismo. La expresión DAFO es el acrónimo de las palabras Debilidades-AmenazasFortalezas-Oportunidades, correspondientes al original anglosajón SWOT (StrengthsWeaknesses-Opportunities-Threats). En cada una de las áreas de la matriz DAFO se representan respectivamente los puntos fuertes y débiles con los que cuenta la organización, así como las oportunidades y amenazas que la empresa puede encontrar en su entorno. El diseño de la matriz es meramente cualitativo, expresándose en cada cuadrante los aspectos más relevantes de cada factor. Un ejemplo de análisis DAFO aparece en la figura 6.5. Mediante esta matriz se consigue resumir los análisis interno y externo, proporcionando una visión global de la situación en la que se encuentra la empresa para diseñarla estrategia. Sin embargo, adolece de falta de integración entre ambos tipos de análisis al no establecer relaciones entre las variables clave que componen ambos sistemas.

FIGURA 6.5.—Análisis DAFO Puntos fuertes internos potenciales

Puntos débiles internos potenciales

• Capacidades fundamentales en actividades clave.

• No hay una dirección estratégica clara.

• Recursos financieros adecuados.

• Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia.

• Habilidades y recursos tecnológicos superiores. • Propiedad de la tecnología principal. • Mejor capacidad de fabricación. • Ventajas en costes. • Acceso a las economías de escala. • Posición de ventaja en la curva de experiencia. • Habilidades para la innovación de productos. • Buena imagen en los consumidores.

• Falta de algunas habilidades o capacidades clave. • Atraso en investigación y desarrollo (I + D). • Costes unitarios más altos en relación con los competidores directos. • Rentabilidad inferior a la media. • Debilidad de la red de distribución. • Débil imagen en el mercado.

• Habilidades de marketing por debajo de la media. • Productos (marcas) bien diferenciados y valorizados • Seguimiento deficiente en la implantación de la en el mercado. estrategia. • Líder en el mercado. • Exceso de problemas operativos internos (sistemas • Mejores campañas de publicidad. ineficientes). • Estrategias específicas o funcionales bien ideadas y • Cartera de productos limitada. diseñadas. • Instalaciones obsoletas. • Aislada, en cierta medida, de fuertes presiones • Falta de experiencia y de talento gerencial. competitivas. • ¿Otras? • Capacidad directiva. • Flexibilidad organizativa. • ¿Otras?

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Oportunidades externas potenciales

Amenazas externas potenciales

• Entrar en nuevos mercados o segmentos.

• Entrada de nuevos competidores con costes más bajos (extranjeros o no).

• Atenderá grupos adicionales de clientes.

• Ampliación de la cartera de productos para satisfacer • Incremento en las ventas de sustitutivos. nuevas necesidades de los clientes. • Crecimiento lento del mercado. • Crecimiento rápido del mercado. • Integración vertical (hacia delante o hacia atrás). • Eliminación de barreras comerciales en mercados exteriores atractivos. • ¿Otras?

productos

• Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores.

• Diversificación de productos relacionados.

• Complacencia entre las empresas rivales.

los

• Creciente poder de negociación de clientes o proveedores. • Vulnerabilidad a la recesión y al ciclo empresarial. • Cambios adversos en los tipos de cambio y en las políticas comerciales de otros países. • Incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos. • Cambios demográficos adversos.

• ¿Otras? Fuente: Adaptado de BUENO (1996:252) y THOMPSON y STRICKLAND (2001:115).

Preguntas sobre el capítulo

-

Importancia del análisis interno de la empresa. Problemas que presenta el diseño de un perfil estratégico de la empresa. Cómo se forma el valor en el análisis de la cadena de valor. Poner ejemplos de eslabones horizontales y verticales según los distintos criterios de análisis en la cadena de valor de Porter. Ventajas que ofrece el benchmarking frente a los métodos tradicionales de investigación de competidores. Utilidad del análisis DAFO.

Lecturas recomendadas

BUENO CAMPOS, E. (1996), Dirección Estratégica de la Empresa. Metodología, Técnicas y Casos, Pirámide, Madrid, 5.a edición, capítulo 7. MENGUZZATO BOULARD, M.; RENAU PIQUERAS, J. J. (1991), La Dirección Estratégica de la Empresa, Ariel, Barcelona, capítulo 6. PORTER, M. (1987), Ventaja Competitiva, C.E.C.S.A., México, capítulo 2. THOMPSON, A. A.; STRICKLAND, A. J. (2001), Administración Estratégica, McGrawHill, México, 11.a edición, capítulo 4.

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SESIÓN Nº 8

Navas, José, Guerras Martín. Luis (2002).- ''La Dirección Estratégica de la Empresa: Teoría y aplicaciones" 3a edición, Cívitas. Madrid, España Capitulo 7:

Análisis de los recursos y capacidades

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CAPITULO 7:

ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

Introducción

El análisis interno de la empresa se completa con el estudio de la teoría de recursos y capacidades que se basa en la importancia de las potencialidades propias de la empresa como soporte para la elección estratégica. Esta teoría trata de explicar los motivos por los que empresas, que desarrollan su actividad en el mismo entorno competitivo y que por lo tanto estarían sujetas a los mismos factores de éxito identificados en el sector económico, sin embargo, obtienen niveles de rentabilidad diferenciados. El análisis estratégico interno basado en un enfoque de los recursos y capacidades implica identificar los mismos y evaluar su potencial para la generación y mantenimiento de ventajas competitivas. El capítulo termina con el análisis de las implicaciones que todo lo anterior tiene, tanto para el diagnóstico de las fortalezas y debilidades de la empresa como para la formulación de la estrategia más adecuada y la preparación de la organización que quiere fundamentar su estrategia en la construcción de recursos y capacidades valiosos.

Objetivos

-

Identificar los distintos tipos de recursos y capacidades con los que cuenta una empresa.

-

Establecer criterios a partir de los cuales puedan ser valorados adecuadamente los recursos y capacidades de una empresa.

-

Estudiarlas implicaciones, tanto estratégicas como organizativas, de tales recursos y capacidades.

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Introducción capítulo 1

ANÁLISIS

ESTRATÉGICO

Objetivos capítulo 2

Análisis externo capítulos 4 y 5

Misión y valores capítulo 3

Análisis interno capítulos 6 y 7

FORMULACIÓN DE

Análisis de cartera capítulo 8

LAS ESTRATEGIAS

Estrategias competitivas capítulos 9 y 10

Estrategias con base en la industria capítulo 11

Estrategias tecnológicas capítulo 12

Direcciones del desarrollo capítulos 13,14 y 15

Métodos del desarrollo capítulos 16 y 17

Internacionalización capítulos 18 y 19

IMPLANTACIÓN DE

LAS ESTRATEGIAS

Evaluación y selección capítulo 20 Diseño organizativo capítulo 21

Liderazgo y cultura capítulo 22

Planificación y control capítulos 23 y 24

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7.1. EL ANÁLISIS DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

El propósito del análisis de los recursos y capacidades es el de identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas mediante la identificación y valoración de los recursos y habilidades que posee o a los que puede acceder. Este tipo de análisis ha sido desarrollado en los últimos años y sus aportaciones se encuadran en lo que se conoce como Teoría o Enfoque de Recursos y Capacidades. Este enfoque centra su atención en el análisis de los recursos y capacidades que poseen las empresas, así como en sus diferencias y en la importancia que este hecho tiene para explicar la evolución de sus resultados. Se adopta, por tanto, una orientación interna, más que externa, para la formulación de la estrategia de la empresa. Podemos considerar tres ideas básicas que sustentan el enfoque de recursos y capacidades. En primer lugar, las empresas son diferentes entre sí por razón de los recursos y capacidades que poseen en un momento determinado, así como por las diferentes características de los mismos (heterogeneidad). Además, dichos recursos y capacidades no están a disposición de todas las empresas en las mismas condiciones (imperfecta movilidad). Esta doble consideración permite explicar la diferencia de rentabilidad entre empresas, incluso perteneciendo a una misma industria (Barney, 1991; Ventura. 1996:83). En segundo lugar, los recursos y capacidades de una empresa juegan un papel cada vez más relevante en la definición de la identidad de la empresa. Efectivamente, ante entornos turbulentos, con incertidumbre, complejidad, competencia global, acortamiento del ciclo de vida de los productos, cambios rápidos en los gustos y necesidades de los consumidores, etc., la empresa tiene dificultades para plantearse qué necesidades quiere satisfacer, por lo que puede preguntarse, alternativamente, acerca de qué necesidades puede satisfacer. En este último caso, la orientación externa no puede ser el único fundamento de la estrategia empresarial, sino que es preciso recurrir al análisis de los recursos y capacidades disponibles para poner en marcha una estrategia. En general, puede afirmarse, como señala Grant (1996:153), que cuanto más dinámico sea el entorno de la empresa, más sentido tiene basar su estrategia en los recursos y capacidades internos frente a hacerlo sobre consideraciones de tipo externo. En tercer lugar, el beneficio de una empresa es consecuencia tanto de las características competitivas del entorno, como de la combinación de los recursos de que dispone. Si bien la competitividad empresarial puede ser explicada por factores de tipo macroeconómico, de tipo sectorial y por factores de carácter intraempresarial, no es menos cierto que cada vez se concede mayor importancia relativa a estos últimos. Efectivamente, algunos de los rasgos característicos que hacen a una industria atractiva son creados por las propias empresas participantes a partir de sus recursos y capacidades. Así, las barreras de entrada a una industria pueden ser creadas mediante economías de escala, disponibilidad de patentes o marcas diferenciadas, etc. De forma similar, el poder negociador de una empresa se vincula con su tamaño relativo (acumulación de recursos) respecto de clientes y proveedores (Grant, 1996:156). Por otro lado, se ha puesto de manifiesto cómo los estudios tradicionales de carácter sectorial de la economía industrial, no han podido explicar empíricamente las diferencias de competitividad entre empresas de una misma industria. Así, la habilidad para competir mejor 164 grupo conocimiento para crecer

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en los mercados puede descansar sobre factores tales como la posesión de plantas de escala eficiente, mejores procesos tecnológicos, ventajas de localización, propiedad o control sobre marcas o patentes, amplias redes de distribución, etc. Si esto es así, el análisis de los recursos y capacidades de la empresa se convierte en un instrumento esencial para el análisis interno y la formulación de la estrategia de la empresa. Para ello, es preciso tener en cuenta tres actividades fundamentales. Primero. la empresa debe identificar sus propios recursos y capacidades de modo que conozca con profundidad su potencial de partida para definir la estrategia. Segundo, es preciso evaluar el valor de su inventario de recursos y capacidades, es decir, determinar en qué medida son útiles y adecuados para conseguir una ventaja competitiva y poder mantenerla en el tiempo. Tercero, la empresa debe analizar las posibles opciones estratégicas disponibles a partir de la disponibilidad de recursos y capacidades y de su valor potencial. Estos tres van a ser los elementos centrales de análisis en el resto del capítulo. Antes de ello, sin embargo, conviene detenerse brevemente para resumir las principales aportaciones de la Teoría o Enfoque de Recursos y Capacidades al estudio de la Dirección Estratégica de la empresa. Así, podemos destacar las siguientes aportaciones (Ventura, 1996:83): -

El análisis interno de las organizaciones se considera el aspecto prioritario frente a la tendencia previa centrada en el estudio del entorno competitivo. Se da paso así a un nuevo enfoque, una definición de la estrategia basada en términos de lo que la empresa sabe hacer, de su potencial. A partir de ahí, la empresa puede decidir en qué industrias y a través de qué tipo de estrategias competitivas puede explotar mejor esas capacidades.

-

Como consecuencia de lo anterior, las organizaciones deberán dedicar una atención preferente a identificar, desarrollar, proteger y desplegar aquellos recursos y capacidades que aseguren el logro de una ventaja competitiva sostenible y, por tanto, rentas superiores a largo plazo.

-

Este enfoque también se caracteriza por una mayor preocupación por los procesos dinámicos y comportamientos organizativos a través de los cuales la empresa ha ido desarrollando el conjunto de recursos y capacidades que identifican y al mismo tiempo delimitan el potencial competitivo de la organización.

Por lo tanto, el propósito del enfoque de recursos y capacidades enlaza con el enfoque racional de la estrategia competitiva en lo que se refiere a la identificación del potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas, en este caso, mediante la valoración de los recursos y habilidades que posee o a los que puede acceder. Sin embargo, también se destaca la importancia de los aspectos organizativos y de aprendizaje, especialmente para generar, a partir de recursos inconexos, capacidades colectivas mediante el desarrollo de rutinas organizativas. Por ello, sería posible considerar a este planteamiento como integrador de las dos corrientes básicas del pensamiento estratégico: la racional, centrada en el contenido de las decisiones estratégicas, y la organizativa, centrada en el proceso de toma de decisiones estratégicas. En definitiva, este nuevo análisis de la empresa no supone romper con los modelos anteriores, sino superarlos. La empresa pasa a ser considerada como un conjunto de tecnologías, 165 grupo conocimiento para crecer

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habilidades, conocimientos, etc., que se generan y amplían con el tiempo; es decir, como una combinación única de recursos y capacidades heterogéneos (Grant, 1996:155). Como consecuencia de todo ello, cabe decir que el análisis de recursos y capacidades no debe considerarse solamente como un instrumento o técnica de análisis interno sino más bien como un marco conceptual integrador para el análisis, la formulación y la implantación de las estrategias empresariales. 7.2. IDENTIFICACIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

La primera etapa del análisis consiste en identificar los diferentes recursos y capacidades que están disponibles para su utilización por parte de la empresa. El primer problema con el que nos encontramos para ello es de carácter terminológico. Efectivamente, los autores que han desarrollado este enfoque han utilizado denominaciones diversas tales como activos, recursos, capacidades, habilidades o competencias, no siempre con significaciones precisas. Así, mientras que algunos autores hablan de recursos con un sentido muy general incluyendo tanto los activos como las capacidades (Barney, 1991; Hall, 1992), otros distinguen un doble nivel de análisis (Grant.1996). Nosotros seguiremos este último criterio, aceptando que ambos conceptos están interrelacionados y representan dos niveles de agregación de los elementos que determinan el potencial de la empresa para competir. En un primer nivel, estarían los recursos o activos individuales y en un segundo nivel aparecerían las capacidades, competencias o habilidades colectivas de la organización. De este modo, los recursos y capacidades de la empresa pueden entenderse como el conjunto de elementos, factores, activos, habilidades, atributos que la empresa posee o controla y que le permiten formular y poner en marcha una estrategia competitiva. Por tanto, las unidades básicas de análisis son los recursos individuales de la empresa. Éstos pueden definirse como el conjunto de factores o activos de los que dispone y que controla una empresa. Este concepto permite englobar categorías tan dispares como disponibilidades financieras, elementos físicos, patentes, marcas comerciales o recursos humanos. Pero los recursos, aisladamente considerados, no permiten sin más desarrollar determinadas actividades. Para que los recursos de una empresa sean realmente útiles deben ser adecuadamente combinados y gestionados para generar una capacidad. Así, podemos considerar que una capacidad organizativa es la habilidad de una empresa para llevar a cabo una actividad concreta (Grant, 1996:165). Este concepto de capacidad implica una conjunción dinámica de recursos y pautas organizativas mediante las cuales se logra coordinar e incentivar a los recursos y conseguir así una eficaz realización de determinada actividad (Ventura, 1996:85). La relación entre recursos, capacidades, estrategia y ventaja competitiva queda reflejada gráficamente en la figura 7.1. 7.2.1. Identificación de los recursos

Ya hemos definido los recursos de la empresa como el conjunto de factores o activos de los que dispone para llevar a cabo su estrategia competitiva. La identificación de los mismos constituye el primer paso del análisis. El objetivo, por tanto, sería elaborar un inventario de los recursos de la empresa lo que, aunque pueda parecer sorprendente, no es una tarea fácil. Efectivamente, si bien muchos de los recursos pueden ser fácilmente identificados y valorados 166 grupo conocimiento para crecer

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mediante los estados contables de la empresa, otros no suelen aparecer en dichos documentos haciendo su identificación y valoración más complicada. Para poder realizar este inventario, puede ser útil clasificar los distintos recursos por categorías, siendo la más generalmente aceptada la que distingue entre tangibles e intangibles. La figura 7.2 recoge gráficamente una clasificación de los diferentes tipos de recursos. FIGURA 7.1.—Recursos, capacidades y ventajas competitivas VENTAJA COMPETITIVA FACTORES CLAVE DE ÉXITO DEL SECTOR

ESTRATEGIA

CAPACIDADES ORGANIZATIVAS (Rutinas organizativas)

RECURSOS Tangibles

Intangibles

Fuente: Adaptado de GRANT (1996:159).

FIGURA 7.2.—Clasificación de los recursos de la empresa FÍSICOS

(máquinas, mobiliario, vehículos, edificios, etc.)

TANGIBLES FINANCIEROS

(dinero, derechos de cobro, etc.)

TECNOLOGICOS

(tecnologías, patentes, etc)

RECURSOS NO HUMANOS

ORGANIZATIVOS

INTANGIBLES

HUMANOS

(Marca, reputación de productos y empresas, etc.

(conocimientos, habilidades, motivación, etc)

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Los recursos tangibles: son los más fáciles de identificar y valorar a través de la información que nos proporcionan los estados contables. De forma específica, se encuentran identificados en el balance de situación de la empresa y valorados con criterios contables. Dentro de los recursos tangibles podemos distinguir entre los activos físicos (edificios, maquinaria, mobiliario, herramientas, etc.) y financieros (disponibilidades, derechos de cobro, capacidad de endeudamiento, etc.). El principal problema de los activos tangibles se deriva de que su valoración contable (a precios históricos) puede no ser muy significativa a efectos estratégicos. Así, la valoración estratégica de los recursos tangibles debe atender a dos consideraciones: la posibilidad de conseguir una aplicación más eficiente de los mismos y la posibilidad de que los beneficios obtenidos de ellos puedan verse incrementados mediante su utilización más productiva dentro de la empresa, su utilización más intensa a través de alianzas con otras empresas o su venta a otras compañías (Grant, 1996:161). A diferencia de los tangibles, los recursos intangibles suelen permanecer invisibles a la información contable, debido principalmente a la dificultad para su valoración. En la mayoría de los balances de situación de las empresas, la inclusión de los recursos intangibles se reduce al «fondo de comercio», siempre que haya habido de por medio una operación de adquisición de algún activo. Por este motivo, el valor real de una empresa en el mercado suele diferir bastante de su valor contable, siendo las empresas con más activos intangibles las que han creado más valor a lo largo del tiempo. Esta dificultad de identificación y valoración se debe principalmente a las características básicas que los definen y que son las siguientes: -

son activos que se sustentan sobre la información, esta información no es siempre codificable, y los derechos de propiedad sobre estos recursos no siempre están bien definidos.

Como consecuencia de estas características, los recursos intangibles son activos de lenta y costosa acumulación, de difícil venta en el mercado y susceptibles de múltiples usos, lo que tiene implicaciones tanto en el ámbito de la gestión como en el de la estrategia empresarial (Fernández Rodríguez, 1993). Dentro de los recursos intangibles, podemos diferenciar entre activos humanos y no humanos en función de su vinculación directa o no con las personas que forman parte de la empresa. Los recursos intangibles no humanos, o independientes de las personas, pueden clasificarse, a su vez, en tecnológicos y organizativos. Los primeros incluyen las tecnologías y conocimientos disponibles que permiten fabricar los productos de la empresa y que pueden concretarse en patentes, diseños, bases de datos, etc. En cuanto a los recursos intangibles organizativos podemos citar, a modo de ejemplo, la marca comercial, el prestigio, reputación o imagen corporativa, la red de relaciones con los agentes del entorno, la cartera de clientes, etc. Los recursos intangibles no humanos están en la base del éxito de alguna de las compañías más rentables del mundo. Uno de los recursos intangibles más importantes puede ser la marca comercial en las empresas que venden productos finales o el prestigio en las actividades de servicios. En cuanto a los recursos aportados por los seres humanos a la empresa, lo que se conoce en terminología económica como «capital humano», hacen referencia no tanto a las personas como tales cuanto a sus conocimientos, entrenamiento, experiencia, motivación, capacidad de 168 grupo conocimiento para crecer

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adaptación, habilidad de razonamiento y decisión, lealtad hacia la empresa, etc. Su identificación y valoración en una empresa es una tarea compleja. Las habilidades individuales pueden ser valoradas analizando los resultados del individuo en su trabajo, su experiencia y su cualificación, pero estos datos son tan sólo indicativos del potencial de una persona. El problema de conocer y medir la capacidad de un individuo se acrecienta por el hecho de que las personas trabajan juntas en la organización y es muy difícil observar en qué medida contribuye cada individuo al resultado final. Por otro lado, es necesario conocer, no sólo los resultados pasados y presentes de los empleados en sus puestos de trabajo, sino identificar el potencial de desarrollo de estas personas, es decir, su capacitación y habilidades. Otra forma habitual de clasificar los activos o recursos intangibles se establece en función de su protección legal o no. Así, algunos recursos intangibles pueden estar protegidos legalmente de modo que la empresa puede tener derechos de propiedad sobre ellos. Tal es el caso de las marcas comerciales, las patentes, los derechos de copia (copyright), diseños registrados, contratos, licencias, secretos comerciales o bases de datos. Otros recursos, sin embargo, no disfrutan de dicha protección legal o su forma de protección es mucho más vaga que en el caso anterior. Dentro de este grupo podemos incluir la información que es de dominio público, la reputación del producto o de la empresa o las redes personales y organizativas (Hall, 1993:609). 7.2.2. Identificación de las capacidades: las rutinas organizativas

El segundo nivel de análisis viene determinado por las capacidades, habilidades o competencias organizativas y que le permiten desarrollar adecuadamente una actividad a partir de la combinación y coordinación de los recursos individuales disponibles. En general, podemos señalar que las capacidades están ligadas al capital humano, se apoyan sobre todo en los activos intangibles, especialmente el conocimiento tecnológico y organizativo de la empresa, gobiernan la transformación de los factores en productos/ servicios, crean valor añadido y determinan la eficiencia y el grado de innovación de la empresa (Fernández, Montes y Vázquez. 1997:13). No siempre resulta fácil distinguir entre lo que son recursos y lo que son capacidades, por lo que muchos autores, tal y como hemos señalado con anterioridad, prefieren hablar de recursos en general para referirse a ambos conceptos. López Sintas (1996) establece dos criterios claves para distinguir entre recursos, y capacidades: -

El primero de ellos se basa en el carácter de stock de los recursos frente al carácter de flujo de las capacidades (Mahoney y Pandian, 1992:366). Esta idea viene a significar que los recursos son cosas o elementos que se poseen o controlan y existen con relativa independencia del uso concreto que se les dé en la empresa. Por su parte, las capacidades representan formas de hacer las actividades, de utilizar los recursos.

-

El segundo criterio para distinguir los recursos de las capacidades está en el carácter colectivo de éstas y el individual de aquellos. Efectivamente, frente a las habilidades individuales de cada persona, las capacidades sólo existen en la medida en que dichas personas colaboran entre sí y se coordinan para resolver un problema o realizar una actividad. Sin este carácter colectivo o grupal no existen las capacidades organizativas.

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Como consecuencia de todo lo anterior, resulta mucho más difícil identificar y clasificar las capacidades que los recursos de la empresa. En la medida en que éstas representan una habilidad para resolver determinados problemas o hacer bien determinadas actividades, la empresa debe realizar un inventario de las actividades y problemas que es capaz de llevar a cabo o resolver adecuadamente. Para ello, puede ser útil clasificar las actividades de acuerdo con un criterio funcional mediante el análisis funcional o a partir de la utilización de la cadena de valor (Grant, 1996). En cuanto a la clasificación de las capacidades, una propuesta interesante es la que se debe a Hall (1993) quien distingue entre capacidades funcionales y culturales. Las primeras son aquellas que están orientadas a resolver problemas técnicos o de gestión específicos (fabricar un producto, gestionar un préstamo, controlar la calidad, etc.). Las capacidades culturales, por su parte, se vinculan más a la actitud y valores de las personas como puede ser la capacidad para gestionar cambios organizativos, para innovar, para trabajar en equipo, etc. En cualquier caso, el reto para la dirección no se limita a identificar los recursos y capacidades de la empresa, sino descubrir cómo se pasa de las habilidades y recursos individuales a las capacidades colectivas, lo que viene determinado por las llamadas rutinas organizativas. De acuerdo con Grant (1996:168), las capacidades están organizadas en estructuras jerárquicas. A partir de recursos individuales, se crean capacidades específicas para tareas muy concretas; estas últimas, a su vez, se integran en capacidades más complejas. de mayor nivel y así sucesivamente. Para conseguir esta integración de recursos, habilidades y conocimientos, la dirección de la empresa puede recurrir a mecanismos formales de coordinación tales como normalización de tareas, manuales de organización, directivos integradores, etc. Sin embargo, estos mecanismos no suelen ser suficientes para conseguir la necesaria integración. El eslabón que permite ir creando esta jerarquía a partir de la integración de recursos y capacidades específicos está constituido por las rutinas organizativas, por lo que su importancia y consideración es clave en este análisis. A partir de una revisión y síntesis de la evolución histórica del concepto de rutina organizativa. Rico y García (1995:173) definen a ésta como los “hábitos organizativos que nacen de la experiencia pasada, constituyendo la memoria de la organización e influyendo en las acciones futuras. Procedimientos tanto formales como informales, aceptados de forma no deliberada, que pueden aparecer en todos los niveles jerárquicos de la empresa, determinando la forma de hacer las cosas y los patrones de interacción de los recursos ante situaciones concretas y repetitivas”. Tomando como punto de partida las anteriores definiciones, podemos resumir algunas ideas importantes relacionadas con las rutinas organizativas como sigue (Grant, 1996): -

La habilidad de la alta dirección para conseguir la cooperación y coordinación entre los recursos es una condición necesaria para el desarrollo de rutinas organizativas y la motivación de las personas. Es decir, la alta dirección juega un papel determinante en el hecho de que los distintos recursos se combinen entre sí y el resultado sea conveniente para la organización.

-

Las rutinas son para la organización lo que las habilidades para las personas. De este modo, se aplican de forma casi automática, sin una coordinación consciente y 170 grupo conocimiento para crecer

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deliberada, ante situaciones que son conocidas. Esto supone que las rutinas organizativas conllevan un componente alto de conocimiento implícito, lo cual limita su posibilidad de utilización para desarrollar capacidades. -

Las rutinas organizativas constituyen la forma principal de almacenamiento de información y conocimientos dentro de la organización (Nelson y Winter, 1982). De esta manera, las rutinas acumulan dichos conocimientos a lo largo de la historia de la organización e influyen en la forma actual de operar, de pensar o de resolver problemas.

-

Al igual que las habilidades individuales se adquieren a lo largo de un determinado período de tiempo, las capacidades de la organización son desarrolladas a través de la experiencia y la práctica.

-

Las rutinas organizativas, al igual que las habilidades humanas, se atrofian cuando no se usan, por lo que es difícil para las organizaciones plantear y retener respuestas coordinadas para problemas que se presentan con poca frecuencia. De ahí que sea necesario un compromiso entre flexibilidad y eficiencia. Algunas rutinas muy utilizadas pueden ser ejecutadas con una eficiencia cercana a la perfección sin que se produzca una intervención significativa de la alta dirección. Sin embargo, esa misma organización puede encontrar dificultades para dar respuesta a situaciones nuevas, para las que se requiere más flexibilidad que eficiencia.

-

Algunas capacidades derivan directamente de los recursos individuales, pero en otros casos una capacidad puede necesitar de complejas interacciones entre recursos heterogéneos o puede conllevar un conjunto integrado de rutinas. A su vez, cada rutina puede ser el resultado de la combinación de un número determinado de recursos, y así sucesivamente iríamos ganando en complejidad.

-

Las rutinas organizativas se complementan con las decisiones y elementos de la organización formal. Efectivamente, la integración de recursos para generar capacidades suele requerir tanto de mecanismos formales de coordinación como de rutinas organizativas. Igualmente, el conocimiento acumulado de la organización puede almacenarse en archivos, manuales de organización, etc. Finalmente, las normas y reglas formales de carácter explícito pueden acabar convirtiéndose mediante su aplicación continuada en rutinas tácitas al igual que éstas pueden hacerse explícitas y derivar en normas de obligado cumplimiento.

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APLICACIÓN 7.1 EL SISTEMA PRODUCTIVO DE ZARA El sistema productivo de Zara es un buen ejemplo de rutinas organizativas sobre las cuales una empresa puede crear y sostener ventajas competitivas. El sistema implica la coordinación de un complejo conjunto de tareas que incluyen el aprovisionamiento de materias primas, la confección de las prendas y la distribución de las mismas. El aprovisionamiento de materias primas se hace de forma centralizada desde La Coruña, adquiriendo casi el 90 por 100 de tales materias de países como Reino Unido. Italia, Marruecos, Turquía, China, India e Islas Mauricio. Las compras se envían a las catorce fábricas propias de la empresa, situadas diez en La Coruña y cuatro en Barcelona, para realizar aquellas fases del proceso productivo intensivas en capital, como patronaje, corte y tratamiento del color. Una vez realizada esta labor, los productos semielaborados se envían a una red de alrededor de 300 subcontratistas, situados en Galicia, norte de Portugal y Castilla y León, para las labores intensivas en mano de obra, como cosido y ensamblado. La empresa les suministra la tecnología, logística y apoyo financiero necesarios para pasar rigurosos controles de calidad. Las prendas terminadas son enviadas al almacén central en Arteijo (La Coruña) donde se realizan las últimas funciones como planchado, etiquetado y embalaje. Desde aquí, se suministra a toda la red mundial de tiendas. Todo el proceso está imbuido de la filosofía just-in-time, que permite no sólo reducir los stocks, sino variar rápidamente la producción atendiendo a cambios en la moda, con un ciclo productivo completo que dura alrededor de quince días. Este sistema productivo constituye una de las fuentes de ventaja competitiva sostenible más importante con que cuenta la empresa, en el sentido de que es único (ningún competidor completa su ciclo productivo en tan breve tiempo), es valioso (en el sector de la moda, los consumidores valoran enormemente los cambios cada quince días), es difícil de imitar (está basado en un conjunto de recursos y capacidades, tales como las compras internacionales, la red de subcontratación, el sistema de inventarios just-in-time, políticas de promoción y sistemas de diseño de productos, que se han generado lentamente a lo largo del tiempo) y que no puede ser adquirido en el mercado. Como indica un alto directivo de Zara: «que nadie trate de hacer lo que hace Zara, pues la fuente de nuestra ventaja competitiva realmente es inimitable». Fuente: BONACHE y CERVIÑO (1996).

7.3. EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

La identificación del conjunto de recursos y capacidades de la empresa es un paso necesario e importante del análisis estratégico interno. Sin embargo, no es suficiente con disponer de recursos o capacidades para disfrutar de una ventaja competitiva: es, además, necesario que los mismos sean valiosos en el sentido de ser relativamente mejores que los de otras empresas competidoras (heterogeneidad de los recursos) y relativamente inmóviles o apropiables para que la ventaja competitiva pueda ser sostenida en el tiempo. Las rentas empresariales se 172 grupo conocimiento para crecer

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derivan de la propiedad única de unos recursos y capacidades que son consecuencia de la desigualdad en las dotaciones de los recursos, resultado de las imperfecciones del mercado, de las asimetrías de información o del factor suerte (Cuervo, 1993). Así, los recursos y capacidades que permiten a la organización obtener ventajas competitivas reciben el nombre de recursos y capacidades estratégicos o distintivos. Este aspecto es importante para la empresa de cara al análisis interno. Efectivamente, la posesión de activos que son similares a los que tienen las otras empresas competidoras o que éstas pueden adquirir fácilmente en el mercado no constituye una fortaleza para la empresa porque no la sitúan en una posición privilegiada para competir. Por el contrario, si los recursos y capacidades que posee una empresa le permiten explotar las oportunidades y neutralizar las amenazas, son poseídos sólo por un pequeño número de empresas competidoras y son costosos de copiar o difíciles de obtener en el mercado, entonces pueden constituir fortalezas de la empresa y de este modo fuentes potenciales de ventaja competitiva (Barney, 1997:142). De este modo, al identificar los recursos y capacidades de la empresa y establecer así las fortalezas relativas frente a los competidores, la empresa puede ajustar su estrategia para asegurar que esas fortalezas sean plenamente utilizadas y sus debilidades estén protegidas. El análisis de los recursos y capacidades de la empresa puede ir más lejos e intentar evaluar la capacidad de los mismos tanto para generar beneficios a la compañía a largo plazo, como para mantener en el tiempo una ventaja competitiva generada. Pero, ¿qué características deben reunir los recursos y capacidades para que puedan ser considerados valiosos para la empresa? Siguiendo a Amit y Schoemaker (1993) y Grant (1996), podemos establecer los siguientes ocho criterios para evaluar los recursos y capacidades de una empresa: escasez, relevancia, durabilidad, transferibilidad, imitabilidad, sustituibilidad, complementariedad y apropiabilidad (figura 7.3). 1) Escasez: la primera condición para que un recurso sea valioso es que sea escaso. Esto implica que no está a disposición de todos los competidores. Efectivamente, si un recurso o capacidad es importante o imprescindible para desarrollar una actividad empresarial pero es accesible a todas las empresas de la industria, se convierte en una condición necesaria para competir pero no en un elemento diferencial que otorgue ventaja competitiva. Así, por ejemplo, disponer de una adecuada flota de autobuses para una empresa de transporte de viajeros por carretera no constituye un elemento distintivo si las demás empresas disponen de vehículos similares. 2) Relevancia: la relevancia de un recurso o capacidad hace referencia a su utilidad para competir en una determinada industria. Es decir, para que sea valioso tiene que estar relacionado con alguno de los factores clave de éxito de la industria en la que se compite. Así. por ejemplo, disponer de una gran capacidad de investigación y desarrollo puede ser extremadamente valioso en sectores de tecnología punta, mientras que resultaría irrelevante en industrias donde la tecnología no es la clave para competir.

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FIGURA 7.3.—Generación de rentas por los recursos y capacidades

Complementariedad

Escasez

Coincidencia con los factores estratégicos de la industria

Rentas debidas a los recursos y capacidades de la empresa (activos estratégicos)

Durabilidad

Apropiabilidad

Difícil transferibilidad

Inimitabilidad

Sustituibilidad limitada

Fuente: AMIT y SCHOEMAKER (1993:38).

3) Durabilidad: el criterio de durabilidad hace referencia a la facultad de que se mantenga en el tiempo la ventaja competitiva derivada de la posesión de ciertos recursos y capacidades. Esta duración vana de unos recursos a otros. Mientras los recursos tangibles tienden a depreciarse con el tiempo, los intangibles pueden comportarse de muy distinta forma, puesto que, por ejemplo, mientras que el valor de las patentes está siendo acortado continuamente por el desarrollo tecnológico, las marcas y los nombres comerciales están ganando en durabilidad. Un aspecto importante respecto a las rutinas organizativas es que tienden a permanecer en el tiempo, e incluso a mejorar, a medida que se utilizan repetidamente y se obtiene experiencia de su funcionamiento. 4) Transferibilidad: la habilidad de la empresa para sostener su ventaja competitiva a lo largo del tiempo, depende de la velocidad con la que sus rivales puedan adquirir los recursos y capacidades necesarios para imitar el éxito de la misma. Algunos recursos, sobre todo los tangibles, son fácilmente transferibles entre las empresas como, por ejemplo, las materias primas, los componentes, los empleados de baja cualificación, etc. Por el contrario, otros recursos no son tan sencillos de transferir. Algunos recursos tangibles, como las grandes plantas y máquinas, presentan el problema del transporte (inmovilidad geográfica). Otros recursos, como los conocimientos tecnológicos y las marcas, son activos específicos de una empresa en el sentido de que su valor se puede reducir cuando se transfieren a otra empresa. La transferencia de capacidades es especialmente difícil cuando éstas son consecuencia de un conjunto de recursos que funcionan coordinadamente como un todo. Para adquirir esta capacidad es necesario transferir todo el conjunto de recursos. 174 grupo conocimiento para crecer

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Por lo tanto, las empresas cuyas capacidades estén relacionadas con complejos conjuntos de recursos corren un menor riesgo de que dichas capacidades sean compradas por sus competidores que aquellas otras empresas cuyas capacidades dependen de recursos individuales más fácilmente transferibles. Los costes de transacción que surgen de la transferencia de estos recursos y capacidades son elevados. La dificultad de transferencia o movilidad de los recursos se deriva tanto de la especificidad de los activos, como de las características de intangibilidad. Un activo intangible, fundamentado sobre la información, no codificable y de difícil determinación de derechos de propiedad origina grandes inconvenientes para su valoración y venta, fundamentalmente derivados de las asimetrías informativas entre comprador-vendedor. 5) Imitabilidad: además de su adquisición en el mercado, una empresa puede obtener los recursos y capacidades de otra mediante su desarrollo con medios propios. En este sentido, algunos recursos o capacidades son fácilmente reproducibles, por lo que otras empresas pueden unitarios y anular así la ventaja inicialmente obtenida. Si existen barreras legales a dicha imitación, como es el caso de los productos o procesos patentados, dicha imitación es más difícil. Probablemente, las capacidades menos imitables son aquellas que se basan en el ejercicio de rutinas organizativas altamente complejas. Ya se han estudiado en capítulos anteriores conceptos tales como barreras de entrada o de movilidad que pueden servir como mecanismos de aislamiento de una industria. La aportación de la teoría de los recursos y capacidades a este respecto se basa en señalar que la mejor protección de una empresa es el desconocimiento de las empresas competidoras acerca de la base sobre la que se asienta esa ventaja. Lippmann y Rumelt (1982) introducen el término ambigüedad causal, que se refiere a la incertidumbre acerca de las causas que explican los resultados de las empresas y las diferencias entre ellas (Ventura, 1994). Aun cuando no exista ambigüedad causal y la imitación de los recursos y capacidades sea posible, el tiempo juega a favor de la empresa que ya los posee. Efectivamente, muchas capacidades complejas requieren para su desarrollo largos periodos de tiempo en los que se van acumulando activos, experiencia o conocimientos. Cuando la empresa imitadora trata de reproducir una capacidad valiosa, la empresa imitada ha tenido tiempo de seguir acumulando recursos y mantener de este modo una diferencia a su favor. 6) Sustituibilidad: si las empresas competidoras no pueden adquirir en el mercado los recursos y capacidades valiosos poseídos por otra empresa y tampoco pueden imitarlos, disponen de una tercera vía para atacar esa ventaja competitiva: buscar recursos y capacidades alternativos que produzcan los mismos servicios en condiciones similares. Al igual que un producto puede ser sustituido en el mercado, puede serlo un factor productivo. Si una capacidad hace referencia a una forma de resolver un problema, pueden encontrarse formas alternativas de abordar y resolver ese mismo problema. En la medida en que los recursos y capacidades de una empresa no tienen alternativas que los sustituyan, tienen un mayor valor para la empresa que los posee.

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APLICACIÓN 7.2 LA TRANSFERIBILIDAD DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES ENTRE TELEFÓNICA Y JAZZTEL El 4 de junio de 1999 se consumó el fichaje de un numeroso equipo de profesionales de alto nivel pertenecientes a Telefónica por parte de uno de sus competidores directos para los negocios en Internet, la empresa española Jazztel. El equipo estaba compuesto por un total de 40 personas, incluyendo periodistas, diseñadores y programadores, que dirigidos por Antonio Sáez, habían venido prestando sus servicios anteriormente en Telefónica, desarrollando uno de los portales de Internet que la operadora intentaba lanzar en aquel momento. Mundo Ole. El detonante parecía ser, por un lado, la falta de visión estratégica que Antonio Sáez observaba para el portal de Telefónica y, por otro, la interesante oferta recibida por parte de Jazztel para la creación de un portal similar dentro de esta empresa. La oferta incluía la constitución de una empresa independiente, Jazztel Internet Factory, de la cual a los nuevos empleados se les cedía el 10 por 100 del capital, además de un plan de opciones como complemento de sueldo. Con ello, el equipo en bloque, con las habilidades individuales y las rutinas colectivas, pasa a desempeñar sus tareas para una nueva empresa, además competidor directo de Telefónica. En el fondo, subyace el problema de la transferibilidad y el control de los recursos humanos por parte de una de las empresas frente a la libertad individual de los profesionales a elegir y negociar las condiciones más apropiadas para desempeñar su trabajo, sobre todo en este tipo de empresas en las que los conocimientos de las personas constituyen una parte fundamental de la esencia del negocio.

7) Complementariedad: como ya se ha señalado anteriormente, los recursos y capacidades no siempre tienen valor por sí mismos de forma separada sino que colaboran entre sí para desarrollar con éxito determinadas actividades productivas. La utilización de recursos y capacidades complementarios significa que su aportación conjunta es superior a la que harían por separado. La existencia de complementariedad entre los recursos y capacidades de una empresa hace que éstos sean más valiosos, ya que se hace necesario para los competidores disponer de todos ellos de manera simultánea para conseguir las mismas ventajas, con el consiguiente aumento de la dificultad para obtener el conjunto de recursos mediante el acceso al mercado, la imitación o la sustitución. 8) Apropiabilidad: cuando se realiza un inventario de los recursos de la empresa, un problema inmediato que se plantea es la determinación de los límites de propiedad de dichos recursos. Esta cuestión es relevante porque trae consigo la forma de reparto de rentas entre los distintos propietarios de los recursos y capacidades. De nada le sirve a una empresa disponer de recursos valiosos si no puede apropiarse de las rentas extraordinarias que generan. El problema de la propiedad no siempre es fácil de resolver. En los recursos tangibles —activos financieros y físicos— esos derechos de propiedad son fácilmente identificables. También pueden establecerse derechos de propiedad en ciertos activos intangibles a través de patentes, registro de marcas, etc.

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De todas formas, solamente una parte de la reputación y conocimiento de la empresa está legalmente protegida. Puesto que la base primaria de las capacidades de una empresa es la capacitación de sus trabajadores, el problema principal es que dicha capacitación es propiedad de sus empleados y no suya. Las consecuencias de este hecho para la empresa son dos: -

Los empleados son transferibles entre empresas, por lo que una empresa no puede establecer su estrategia sobre las capacidades específicas de los individuos que trabajan para ella.

-

Los empleados pueden colocarse en una posición que les permita negociar con la empresa sus salarios. Desde el punto de vista de la empresa, el tema clave es el grado de control que ésta puede ejercitar y a través del cual, las habilidades pueden ser mantenidas, incluso cuando los empleados dejan la empresa.

APLICACIÓN 7.3 LA APROPIABILIDAD DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES ENTRE GENERAL MOTORS Y VOLKSWAGEN El mayor fabricante de automóviles del mundo. General Motors (GM), y el mayor fabricante del mismo ramo en Europa, Volkswagen (VW), se encontraban enzarzados desde 1993 en una feroz batalla judicial desencadenada por el fichaje del directivo de GM, Ignacio López de Arriortúa y su equipo de colaboradores, por parte de VW. GM acusó a López y su equipo, responsables de haber obtenido grandes éxitos en GM en los años anteriores gracias a importantes recortes en los costes de producción, de robar secretos industriales de la empresa y ponerlos a disposición de su nueva empresa VW, uno de sus principales competidores. El ingeniero de Amorebieta pasó, por parte de su antigua empresa, de ser considerado un salvador a un traidor, miembro de una mafia criminal encargada de robar de forma premeditada los secretos de GM y entregarlos a VW. En 1996, un escrito presentado ante el tribunal federal de Michigan por GM afirmaba que el salario extraordinariamente alto que recibía de su nueva empresa, de más de 1,2 millones de euros anuales, sólo se justificaba por los secretos empresariales que el directivo se llevó a VW. Tras un largo proceso de demandas y contrademandas judiciales por parte de una y otra empresa, VW fue perdiendo terreno en la batalla legal y aceptó, el 29 de noviembre de 1996. el cese de Arriortúa, en un intento de abrir una vía de entendimiento con GM. Sin embargo, la decisión final se conoció en enero de 1997. cuando VW aceptó la rendición ante GM mediante un acuerdo extrajudicial, por el cual VW se comprometía a pagar 100 millones de dólares a la empresa americana, así como comprarle componentes por valor de 1.000 millones de dólares durante los siguientes siete años, en concepto de indemnización por los perjuicios causados. Por su parte, GM se comprometía a retirar las demandas judiciales. El acuerdo, aun significando un serio contratiempo para VW, pudo evitar un gasto mucho mayor para la empresa alemana ya que, a la vista de la marcha de las demandas, la posición de VW era cada vez más débil.

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Un asunto de importancia estratégica para la empresa es, por lo tanto, la manera por la cual puede asegurarse el control sobre esos recursos y cerciorarse de que obtiene una proporción adecuada de los beneficios que esos activos generan. Analizando la empresa como nexo contractual, es decir, como un conjunto de contratos entre los propietarios y los factores productivos, el asunto clave será encontrar las fórmulas contractuales que permitan a la empresa asegurarse a largo plazo la contribución de un recurso esencial y la apropiación de las rentas (Milgrom y Roberts, 1993). La capacidad de la empresa para apropiarse de estas rentas, viene determinada por el grado de especificidad de los activos (Ventura. 1994). Los activos específicos, aquellos en los que su aplicación a otra actividad significa una pérdida de valor, permiten comportamientos de tipo oportunista. Efectivamente, como consecuencia de la ambigüedad sobre la propiedad y control de un recurso se plantea la forma de repartir los beneficios que ese recurso proporciona. Este reparto entre la empresa y sus empleados depende del poder de negociación relativo de cada una de las partes. Si la contribución individual de un empleado a la productividad es claramente identificable. si dicho empleado puede ser captado por otras empresas y ofrecer en ellas una productividad similar, entonces, éste está en una fuerte posición para apropiarse de una porción sustancial de su contribución por medio de su salario u otro tipo de incentivos (Grant, 1996:182). En resumen podemos decir que la capacidad de la empresa para obtener rentas de unos recursos vendrá determinada por el poder de negociación de la empresa y por la existencia de recursos específicos.

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APLICACIÓN 7.4 LOS RECURSOS Y CAPACIDADES EN UN EQUIPO DEPORTIVO Para comprender mejor la Teoría de Recursos y Capacidades (RyC) vamos a suponer el caso de un equipo deportivo, por ejemplo, un equipo de fútbol. El éxito deportivo y económico de un equipo de fútbol están muy vinculados con la existencia de RyC distintivos en la entidad en mayor medida que los equipos rivales. Identificación de recursos: el éxito de un equipo de fútbol depende en buena medida de los recursos de que disponga. Estos pueden ser. -

Tangibles físicos: estadio, propiedades, etc. Tangibles financieros: disponibilidades financieras. Intangibles no humanos: prestigio (un equipo se cotiza más que otro para un partido amistoso de acuerdo con su prestigio e historial), sistemas de gestión (económica, captación de socios, etc.). Intangibles humanos: jugadores de la plantilla (cada uno con sus habilidades específicas), entrenador (capacidad de liderazgo, conocimientos técnicos), directivos.

Identificación de capacidades: el éxito de un equipo de fútbol no depende habitualmente sólo de sus recursos, sino muy especialmente de sus capacidades. Un equipo plagado de estrellas no necesariamente funciona mejor que otro con menos estrellas pero mejor conjuntado. Las capacidades representan la capacidad colectiva del equipo para jugar y ganar partidos y campeonatos. Estas capacidades serán distintivas en la medida en que sean superiores a las de sus rivales. La forma de conseguir capacidades —juego colectivo— depende básicamente de las rutinas organizativas. Éstas pueden incluir, por ejemplo, la disposición de los jugadores en el campo, el reparto de papeles entre ellos, la realización de un saque de falta o una jugada concreta ensayados, la práctica de la táctica del fuera de juego. Esta última, por ejemplo, requiere de un reconocimiento rápido por parte de cada defensa de la situación en que debe ser aplicada —habilidades individuales—, así como una coordinación tácita y perfecta de movimientos para dejar al contrario en fuera de juego —habilidad colectiva—. El más mínimo fallo en la aplicación de la táctica puede hacer vulnerable al equipo. El equipo que realiza con perfección esta táctica consigue una capacidad distintiva que reduce las posibilidades ofensivas del rival. Evaluación de los RyC: los principales criterios de evaluación de RyC aplicados a un equipo de fútbol serían: -

Escasez: los buenos jugadores no están generalmente al alcance de todos los equipos. Por ejemplo, los grandes goleadores son muy escasos en el mercado, lo que los convierten en altamente valiosos. Aquellos equipos que sean capaces de conseguirlos estarán en posición de superioridad frente al resto.

-

Relevancia: si el objetivo de un equipo es ganar los partidos, ello se consigue metiendo goles o evitando encajarlos. Ello convierte en relevantes a determinados tipos de jugadores capaces de cumplir mejor una u otra función. Así, los puestos de delantero centro, portero o defensa central suelen estar más cotizados que otros. Igual podría decirse respecto de las habilidades colectivas, en el sentido de la importancia de las tácticas para el objetivo de ganar los partidos.

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-

Durabilidad: la durabilidad de los recursos individuales —jugadores— trata de obtenerse mediante contratos de más larga duración, cláusulas de formación, etc. La durabilidad de las capacidades colectivas depende en buena medida del mantenimiento de los jugadores en la plantilla —baja rotación de jugadores—, del mantenimiento de su rendimiento —motivación, ausencia de lesiones— y del mantenimiento del entrenador en su puesto. Asimismo, influye la actitud y gestión de los directivos: planificación de recursos, cantera de jugadores, coherencia en las decisiones, visión de largo plazo, etc. En cualquier caso, debido a los anteriores factores, parece que el éxito continuado de un equipo es muy difícil, si no imposible, de conseguir (afortunadamente para los campeonatos), por lo que parece que la durabilidad, en el mejor de los casos, no es muy grande.

-

Transferibilidad: la posibilidad de que un equipo pierda sus capacidades competitivas está vinculada por la posibilidad de que otros equipos fichen a uno o varios de sus más valiosos jugadores o a su entrenador. Las capacidades son prácticamente intransferibles pues no se pueden trasladar todos los jugadores, entrenador, equipo técnico, etc., simultáneamente a otro equipo, salvo compra de aquél por éste. Así, en la medida en que el éxito de un equipo dependa de las capacidades colectivas más que de los recursos individuales, la marcha de un jugador a otro equipo no tiene por qué suponer una merma significativa —salvo en casos excepcionales— de su capacidad competitiva.

-

Imitabilidad: hace referencia a la posibilidad de que otros equipos reproduzcan las capacidades ya que la imitación de los recursos, al estar altamente individualizados, es prácticamente imposible. Cuanto más dependa el éxito de un equipo de las capacidades colectivas frente a las individuales, más difícil será para cualquier equipo contrario imitar o reproducir todos los factores de éxito de ese equipo. Los jugadores pueden ser transferidos y algunas rutinas organizativas imitadas —táctica del fuera de juego—, pero el éxito de un equipo que combine adecuadamente recursos valiosos, rutinas organizativas eficaces y capacidades colectivas distintivas, difícilmente puede ser imitado, al menos a corto plazo.

-

Sustituibilidad: aunque es posible sustituir a un jugador por otro, los jugadores más valiosos son difícilmente sustituibles dadas sus características singulares. Una forma alternativa de ganarlos partidos podría ser ejercer presiones sobre el arbitro o las entidades organizativas para inclinar favorablemente ciertas decisiones que faciliten el camino del triunfo.

-

Complementariedad: hace referencia al hecho de que ciertos jugadores son capaces de desempeñar mejor su trabajo si están acompañados de otros determinados jugadores con los cuales se complementa mejor en ese equipo que en otro. Esto mismo podría decirse de algunas tácticas de juego más adecuadas en unos equipos que en otros.

-

Apropiabilidad: derechos de propiedad sobre los servicios de los jugadores. El equipo trata de conseguir el control de los jugadores mediante contratos adecuados. Las habilidades de un jugador le pertenecen a él como persona y, por lo tanto, el equipo sólo se puede apropiar de ellas en la medida en que el jugador preste sus servicios en la entidad. Si el jugador fuera fichado por otra entidad, se llevaría consigo sus habilidades individuales, aunque no las habilidades colectivas. Un riesgo para la entidad está en que el jugador decida no poner en practica sus habilidades al servicio del colectivo. La entidad no puede obligarle fehacientemente a hacerlo. Una forma de defenderse de esta actitud es vincular la remuneración del jugador con el rendimiento individual (partidos jugados) o con el colectivo (primas por ganar partidos).

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Otro aspecto interesante de la apropiabilidad está en el reparto de rentas con los jugadores. En la medida en que la aportación individual de un jugador al éxito del equipo es más significativa y el equipo depende más de sus habilidades para obtener éxitos, el jugador puede negociar mejoras sustanciales en su contrato bajo la amenaza de fichar por otro equipo. En última instancia, es preciso reconocer que el factor «suerte» tiene un papel relevante en el éxito de un equipo en el transcurso de un campeonato. Y es que, como dicen los entendidos, ¡el fútbol es así!

7.4. IMPLICACIONES ESTRATÉGICAS Y ORGANIZATIVAS

Todo lo estudiado hasta ahora en este capítulo ha ido dirigido a destacar la importancia del análisis de los recursos y capacidades de la empresa, a identificarlos y a valorar su importancia en relación con la capacidad potencial que tienen para generar rentas y ser así la base de la ventaja competitiva de la empresa. En esta última parte, vamos a tratar de resaltar las consecuencias o implicaciones que todo el análisis anterior tiene para la formulación e implantación de las estrategias empresariales. 7.4.1. Implicaciones estratégicas

Desde el punto de vista del análisis interno, la identificación y valoración de los distintos recursos y capacidades que la empresa posee nos ha permitido diagnosticar los puntos fuertes sobre los que construir o formular la estrategia (recursos y capacidades más valiosos) y los puntos débiles (recursos y capacidades poco valiosos o que no se poseen en absoluto). Por lo tanto, en una primera aproximación, podemos señalar que, a partir del análisis realizado, las implicaciones estratégicas que de él se derivan pueden agruparse en tres aspectos clave (Grant, 1996:57); 1) Formular y elegir una estrategia que explote los principales recursos y capacidades de la empresa. 2) Asegurar que los recursos y capacidades de la empresa se emplean completamente y que están siendo plenamente explotados. 3) Construir la base futura de recursos y capacidades cubriendo las carencias actuales, mejorando el valor de los recursos ya existentes e invirtiendo en el desarrollo de nuevos recursos que puedan ser valiosos para mejorar la competitividad de la empresa y plantear nuevas estrategias. La figura 7.4 recoge de forma gráfica estos tres aspectos relevantes que van a ser tratados específicamente a continuación. El primero de los aspectos reseñados (parte izquierda de la figura 7.4) destaca la importancia de fundamentar la estrategia empresarial en la utilización de los recursos y capacidades más valiosos. Este aspecto ya ha sido analizado anteriormente cuando hemos establecido la relación entre recursos, capacidades y ventajas competitivas (ver figura 7.1).

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La segunda de las ideas nos plantea la posibilidad de que la empresa tenga recursos y capacidades excedentarios que le permiten aplicar la estrategia elegida así como dedicarlos a usos alternativos para su utilización más eficiente (parte derecha de la figura 7.4). Es preciso recordar que los recursos intangibles y las capacidades suelen estar basados en la información y el conocimiento, por lo que no tienen límites definidos en su capacidad de utilización. Por ello, la empresa puede comercializar en el exterior sus recursos mediante, por ejemplo, la cesión de tecnología a través de contratos de licencia. Pero los recursos y capacidades excedentarios de la empresa también pueden ser utilizados por la propia empresa en actividades alternativas, racionalizando de este modo los procesos de diversificación e internacionalización. La justificación de una ampliación de las actividades de la empresa hacia nuevos productos/ mercados radica en el exceso de recursos y capacidades susceptibles de múltiples usos (Ventura, 1994). Además, la base de una empresa para generar sinergias en una estrategia de diversificación relacionada está de manera importante en los recursos y capacidades intangibles que se transfieren de unos negocios a otros (Salas, 1996:18). También la internacionalización de la empresa se puede fundamentar en la disponibilidad de recursos y capacidades excedentarios que es posible aplicar a otros mercados mediante un proceso de expansión geográfica (Dunning, 1988, 1991). FIGURA 7.4.—Modelo para él análisis estratégico basado en los recursos y capacidades ANÁLISIS EXTERNO

ESTRATEGIA

VENTAJA COMPETITIVA SOSTENIBLE

¿Se requieren más recursos y capacidades para implantar la estrategia?

No

Si RECURSOS Y CAPACIDADES

¿Los recursos y capacidades actuales están siendo plenamente explotados?

Si

IMPLANTAR LA ESTRATEGIA

No ¿Los costes de transacción son elevados?

ALTERNATIVAS POSIBLES: - Adquisición vía mercado - Desarrollo interno - Absorción o fusión - Acuerdo de cooperación

No

Si

Explorar las posibilidades de diversificación o expansión geográfica

COMERCIALIZAR LOS RECURSOS

Fuente: Adaptado de VENTURA (1994:275)

El tercer aspecto nos plantea la necesidad de seguir invirtiendo en la creación y mejora de los recursos y capacidades de la empresa, de modo que ésta asiente las bases de una mejor posición competitiva en el futuro (parte central de la figura 7.4). Esta idea sugiere la posibilidad de un déficit (actual o futuro) de recursos y capacidades necesarios para implantar

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con éxito la estrategia elegida. Para superar esta situación, la empresa debe primero identificar los recursos disponibles y los complementarios para desarrollar la estrategia. Para conseguir los recursos que son o van a ser necesarios o para mejorar la disponibilidad y valor de los recursos actuales, la empresa puede recurrir a varias alternativas. La primera de ellas consistiría en desarrollar internamente dichos recursos. Ello se puede conseguir, por ejemplo, mediante inversiones en actividades de investigación y desarrollo, publicidad, formación de los trabajadores, etc. En cualquier caso, es preciso recordar, como señala Salas (1996:18), que la acumulación de activos intangibles está sujeta a algunas restricciones que es necesario gestionar adecuadamente: implican inversiones a medio y largo plazo, lo que genera una incertidumbre alta acerca de sus rendimientos, pueden dar lugar a ciertas externalidades y problemas de apropiabilidad y, finalmente, suelen ser activos con un alto grado de especificidad. Si el desarrollo interno no es posible, la empresa debe analizar otras alternativas estratégicas para acceder a dichos recursos. Una primera alternativa puede ser su adquisición directa en el mercado, si bien ésta es una vía difícil para los activos intangibles dadas sus limitaciones de transferibilidad. Por ello, las empresas suelen acudir más frecuentemente a alianzas o acuerdos de cooperación, fusión o adquisición de otras empresas para conseguir los recursos y capacidades que necesitan. En definitiva, la estrategia corporativa parte de la dotación de recursos y capacidades de que dispone la empresa en un momento determinado del tiempo para poder poner en marcha la estrategia de crecimiento. Las vías de desarrollo que siga vendrán determinadas por las características de su cartera actual de recursos, a través del método de desarrollo que minimice el coste de adquisición de los recursos que precisa. La cartera de recursos y capacidades que se logra constituir en el futuro será el resultado de este proceso (Forcadell. 2002). 7.4 2. Implicaciones organizativas

Desde un punto de vista directivo y organizativo, la estrategia de una empresa basada en los recursos y capacidades tiene importantes implicaciones. Estas implicaciones se derivan inicialmente de la necesidad de dotar a la organización de una orientación que fomente los objetivos y planteamientos a largo plazo antes que las visiones del corto plazo. Sólo de este modo se podrá invertir en la acumulación de recursos y capacidades valiosos para la empresa. Si bien serán analizados los aspectos organizativos de la implantación estratégica en los últimos capítulos, veamos brevemente algunas de las implicaciones más relevantes para la estructura organizativa, la política de recursos humanos y la cultura organizativa. En cuanto a la estructura organizativa interna, ésta debe diseñarse de modo que se facilite el flujo de conocimientos y se posibilite la flexibilidad. El primero de los aspectos implica diseñar organizaciones que eviten las unidades organizativas estancas que conciben los recursos y capacidades disponibles como exclusivos. Así, las organizaciones basadas en divisiones o unidades de negocio con gran nivel de autonomía dan paso a otras basadas en unidades organizativas construidas en torno a las competencias esenciales (Prahalad y Hamel, 1990) en las que el principio de interrelación prevalece sobre el de autonomía (Guerras y García-Tenorio, 1995a). Junto a la definición básica de la estructura formal, son también elementos importantes del diseño organizativo, la coordinación horizontal, la creación de 183 grupo conocimiento para crecer

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equipos de trabajo interunidades o interdisciplinares o la definición de sistemas de evaluación y compensación que promuevan la cooperación entre unidades. Pero no sólo la estructura organizativa interna debe responder a estos planteamientos de flexibilidad. También las relaciones interorganizativas externas deben adaptarse a esta visión mediante, por ejemplo, el establecimiento de acuerdos de cooperación estables con proveedores y clientes, la inversión conjunta con otras empresas en recursos y capacidades valiosos (formación, investigación y desarrollo, publicidad genérica, etc.) o la creación de redes de comercialización basadas en franquicias u otro tipo de acuerdos. Otro aspecto organizativo importante que se ve afectado por una estrategia basada en los recursos y capacidades es la política de recursos humanos. Efectivamente, una orientación a largo plazo de los objetivos empresariales exige algunos condicionantes en la misma que complementen las decisiones de diseño organizativo. Así, parece lógico, por una parte, establecer sistemas de evaluación, incentivos y promoción que sean consistentes con esta visión. La evaluación de objetivos a largo plazo, la promoción basada en la antigüedad, experiencia y dedicación a la empresa o el compromiso de la empresa con los empleados mediante su contratación de por vida son otros elementos de esta política (Fernández Rodríguez, 1993; Salas, 1996). Por otro lado, para facilitar el flujo de conocimientos y las interrelaciones entre unidades organizativas, los sistemas de compensaciones deben incentivar la colaboración, el aprendizaje, la mejora continua o la formación de los empleados, de modo que los activos humanos se capitalicen a lo largo del tiempo. Finalmente, la cultura organizativa debe reforzar las políticas anteriores mediante la promoción de valores y creencias que favorezcan la acumulación de conocimientos especializados y un deseo de mejora constante y de aprendizaje permanente (Fernández Rodríguez, 1993).

Preguntas sobre el capítulo

-

Justificación e importancia del análisis de recursos y capacidades.

-

Tipología de los recursos de la empresa.

-

Razonar por qué un recurso intangible puede ser mejor base de una ventaja competitiva sostenible para la empresa.

-

En una empresa cualquiera, diseñar un ejemplo de rutina organizativa, explicando el papel que cumple en relación con los recursos y capacidades de la empresa en cuestión.

-

Análisis comparativo de los criterios de evaluación de recursos y capacidades.

-

Importancia del análisis de recursos y capacidades en la formulación de la estrategia de la empresa.

-

Implicaciones organizativas del análisis de recursos y capacidades.

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Titulo Entrevista: “El compromiso es lograrlo” Autores: Viviana Alonso Revista Trend Management, Enero de 2001 Santiago de Chile

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En síntesis •

Estimular en alguien el espíritu emprendedor no significa proponerle que sea más innovador, flexible y creativo, sino explicarle cómo se identifica una oportunidad, y de qué manera se obtienen los recursos para convertirla en un negocio.

•

Las dos características principales del “entrepreneur” son la confianza en si mismo y la humildad. La primera lo impulsa a experimentar con lo desconocido. La segunda le permite reconocer sus equivocaciones y aprender de ellas.

•

Una responsabilidad del emprendedor es mantener constante la tensión dinámica generada por dos fuerzas opuestas: la conveniencia del cliente (obtener precies más bajos) y la viabilidad de la empresa (que produzca ganancias sostenidas).

El compromiso es lograrlo En esencia, el espíritu emprendedor puede definirse como una fuerte actitud hacia el riesgo y la continua búsqueda de oportunidades, más allá de los recursos de que se disponga. Algunas personas son emprendedoras innatas; en otras, es posible desarrollar esas condiciones. Entrevista a Howard H. Stevenson Howard H. Stevenson es profesor de la Escuelo de Negocios de la Universidad de Harvard, donde preside el Programo de Formación de Ejecutivos. Reconocido especialista en gestión emprendedora, Stevenson publicó seis libros y decenos de artículos. También integro el directorio de varías empresas, entre ellas Landmark Communications, Sheffield Steel y The Baupost Group. Inc.

El éxito de un emprendimiento innovador no depende de una suerte de "magia", sino de una serie de factores y condiciones —tanto personales como del negocio— que los líderes de ese tipo de proyectos deberían tomar en cuenta antes de iniciarlos. Así lo sugiere Howard H. Stevenson, un prestigioso especialista en entrepreneurial management (gestión emprendedora) que desarrolla su actividad académica en la Escuela de Negocios de Harvard. Además, preside el Programa de Formación de Ejecutivos. Ha volcado sus ideas en seis libros y en numerosos artículos, aparecidos en la Harvard Business Review en otras publicaciones. En el diálogo que sigue, Stevenson describe los factores que alientan la formación de un espíritu emprendedor y observa, desde diversos ángulos, la puesta en marcha de un emprendimiento en un contexto de cambio y de riesgo. Usted mencionó alguna vez, refiriéndose al espíritu emprendedor, que los gerentes suelen describirlo con palabras como innovación, flexibilidad, dinamismo, toma de riesgos, creatividad y orientación al crecimiento, y que el periodismo lo vincula generalmente con los nuevos negocios y proyectos. ¿Qué definición de “entrepreneurship” prefiere usted? Mi definición preferida es "la búsqueda de oportunidades más allá de los recursos de los que uno normalmente dispone". Al enseñar entrepreneurship, lo que verdaderamente queremos decir es: ¿qué es una oportunidad? ¿Cómo se calculan los recursos necesarios? ¿Cómo se logra controlar esos recursos cuando ni siquiera contamos con ellos? Esta definición es operativa. Si usted le pide a alguien que sea más innovador, más flexible y más creativo, el 186 grupo conocimiento para crecer

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otro le responderá: "Bueno, pero, ¿cómo hago?". En cambio, si le explica cómo se identifica una oportunidad, cómo se calculan los recursos necesarios y cómo se los obtiene, transmitirá un punto de vista orientado a la operatividad. La otra definición es la del emprendimiento. A mi juicio, esta última postura pone el acento en una etapa muy breve. Para triunfar, es necesario inyectar el material genético del entrepreneurship; una especie de actitud hacia el riesgo, el trato justo, la relación con el cliente y cosas por el estilo. El escritor George Bernard Shaw decía que "cualquier tonto puede empezar una historia de amor, pero se necesita un genio para terminarla exitosamente". Y pienso que hacer hincapié en el momento de creación del emprendimiento equivale a olvidar las palabras de Shaw. ¿Es posible desarrollar en alguien el espíritu emprendedor, o se trata de uno condición innata?

Hay individuos que, evidentemente, no pueden ser emprendedores. Si usted observa lo que sucedió en el mundo comunista, donde grandes líderes del partido se transformaron, repentinamente en importantes hombres de empresa, comprobara que es posible desarrollar tal espíritu. Muchos líderes de los campos de la política y de la empresa saben distinguir las oportunidades, son capaces de convencer a otros de que acepten una gran idea suya, y tienen la suficiente fortaleza como para evaluar, en forma simultanea, el éxito y el fracaso. Podríamos afirmar, por lo tanto, que existe un cierto elemento condicionante y que si alguien, por ejemplo, tiene dificultades para comunicarse con los demás, es muy difícil que se convierta en un entrepreneur. Pero, si se dan determinadas condiciones en un individuo, será posible ayudarlo a desarrollar nuevas habilidades. Para ello es necesario que esa persona posea capacidad de comunicación, que sea inteligente, trabajadora y conozca el terreno en el que tendrá que moverse. No seré un buen músico si me falta talento natural para la música. Pero, aunque lo tuviera, aún habría mucho por trabajar. En El arco de la ambición, James Champy sostiene que la ambición es la raíz del verdadero liderazgo. ¿Cuál es la raíz del verdadero espíritu emprendedor?

La búsqueda de la oportunidad es, como señale, un elemento inherente al entrepreneurship, y también esta vinculada con la ambición. Sin embargo, los conceptos del tipo de "la raíz del verdadero liderazgo es la ambición" me resultan, por lo general, frases vacías. Al parecer, una condición necesaria es que haya habido un cierto grado de insatisfacción en la vida personal del entrepreneur. Si observamos con atención, veremos que es muy poco probable que del seno de familias adineradas surjan emprendedores, y esto se debe a que allí no se verifica esa clase de insatisfacción. En cambio, tal vez, se conviertan en políticos, músicos o actores, terrenos en los cuales sí pueden experimentarla. El éxito es, probablemente, el resultado de una neurosis: quiero algo que no tengo, y deseo demostrarle al mundo que lo puedo conseguir. Las personas que realizan algo asombroso no se caracterizan por su adaptación a la sociedad. Si observamos a los triunfadores en el campo de la música, el arte o los negocios, comprobaremos que, por lo general, no se trata de gente bien adaptada a su entorno. ¿Cómo se enseña a buscar oportunidades?

No se enseña, simplemente se ayuda a la gente a identificar una oportunidad. Muchos quieren entrar en el negocio gastronómico, pero si analizamos los principios básicos de la economía de un restaurante nos daremos cuenta de lo difícil que es tener éxito en esa actividad. La cantidad de asistentes es limitada; la mercadería es perecedera: si no hay clientes, todo lo que compramos termina en la basura, pero si no compramos y vienen muchos clientes estaremos 187 grupo conocimiento para crecer

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en problemas, etcétera. Como se ve, hay una serie de parámetros que lo convienen en un negocio muy difícil. Lo que tratamos de enseñar alrededor de la búsqueda de oportunidades es la diferencia entre una idea y una oportunidad. Buscamos que se entienda el modelo económico básico que subyace en un negocio exitoso, y se sepa que hacer para que otras personas, además de uno mismo, vean la oportunidad y confíen en ella. Por ejemplo: suelo decirles a mis hijos que estoy dispuesto a poner el 50 por ciento del dinero que necesitan para alcanzar algo que desean, si antes encuentran gente que crea en su idea. Como padre, no puedo decirles que su idea es estúpida, porque los lastimaría en lo más profundo de su ser. La gente debe entender que no basta con que piensen que una idea es buena, porque tal vez no lo sea. Hay una vieja historia de un científico que había descubierto el alimento perfecto para perros, con los nutrientes en la proporción exacta. Fue a visitar a un gran entrepreneur, y este colocó la comida en el piso y llamó a sus perros, pero los animales ni la probaron. Lo siento, respondió, pero si los perros no lo comen, no es alimento para perros. Debemos comprender que algo puede ser perfecto en todos los aspectos, pero, "si los perros no lo comen, no es alimento para perros". En la década de los '80, usted citaba a Apple y a Lotus como ejemplos de entrepreneurship. Diez años mas tarde, esas dos compañías atravesaron momentos de crisis que concluyeron con la venta de la segunda y la reestructuración de la primera. ¿Qué fue lo que sucedió?

En primer lugar es natural que los cambios en el contexto afecten a las empresas. La cuestión ex cómo reaccionamos frente a ese cambio. Conozco muy bien a Mitch Kapor, el fundador de Lotus. En 1984, él ya sabía que Bill Gates se quedaría con todo. Y parte de lo que sucedió con Lotus es que Mitch decidió que Gates se quedara con todo. Vendió Lotus muy temprano , e hizo mucho más dinero después, porque fue uno de los inversores que fundaron Real Networks. Mitch tiene la capacidad de ver lo que esta sucediendo, y de jugarse por eso. Simplemente, dijo: "Bill Gates, con su personalidad tan competitiva, terminará destruyendo a todos", y así fue. Jim Manzi tomo el lugar de Mitch e hizo un buen trabajo, pero creo que no tuvo el empuje necesario. Apple es otro ejemplo muy interesante, porque la misión original de la empresa era ofrecer algo que no existía en el mercado. Pero luego se volvieron demasiado arrogantes, la diferencia con Microsoft es que Apple dijo que sólo los verdaderos "creyentes" podían desarrollar aplicaciones de software para ellos. De hecho, terminaron produciendo y originando todo su software internamente. Microsoft, por el contrario, apoyó a los desarrolladores de aplicaciones durante los primeros años, y así consiguió que todo el mundo utilizara su sistema operativo. Luego salieron al mercado, y mataron a los desarrolladores, pero eso ocurrió mucho más tarde. Apple pensó que contaba con un sistema perfectamente innovador. Y, en efecto, sigue siendo mucho mejor que el de Microsoft, pero aunque odie a Microsoft, debo seguir utilizándolo, porque todas las aplicaciones corren bajo ese entorno. En una conferencia sobre Entrepreneurship, usted señaló que un rasgo distintivo del emprendedor es la arrogancia. En el caso especifico de Apple, ¿no fue acaso la arrogancia una de las causas de la crisis?

Hablé también de dos características del entrepreneur. Por un lado, la confianza en sí mismo. Por el otro, la humildad. Me refiero a la humildad de reconocer cuando uno se equivoca. Uno debe levantarse por la mañana y decir: "'Voy a desafiar al mundo"; hay que creer en uno mismo, Lo que no podemos permitirnos es el autoengaño". Si el mundo dice que estamos equivocados, es mejor que nos adaptemos. Los grandes entrepreneurs se adaptan: obtienen información del ambiente en el que se mueven y reaccionan modificando su conducta. En el caso de Apple, no cambiaron su conducía y fracasaron. 188 grupo conocimiento para crecer

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En el corazón de una compañía actúan fuerzas contradictorias: los que impulsan el cambio y los que tienden a no innovar. ¿Cómo se logra el equilibrio?

Observe a los individuos que caminan sobre un cable de acero, y fíjese cómo mantienen el equilibrio: lo logran gracias al peso repartido en el extremo de sus brazos. Si el peso estuviera sólo en el centro de su cuerpo, no podrían hacerlo. En cuanto al accionar del entrepreneur, todo se reduce a mantener la tensión necesaria entre dos polos que compilen. Porque, si tiene éxito, tendrá que ocuparse de los recursos. Pero también querrá seguir triunfando, y para eso deberá mantener el foco en las oportunidades ¿No fue Nietzsche quien dijo que el verdadero genio es el que puede desarrollar pensamientos contradictorios en forma simultánea? En muchos casos, actuar como un emprendedor supone el reconocimiento constante de que se trata de un acto de equilibrio: tengo esto y aquello; quiero servir a mis clientes, pero también quiero obtener una ganancia por hacerlo. Y aquí se presenta una contradicción: puedo ofrecer un trato más conveniente a mis clientes si bajo mis precios, pero si los reduzco demasiado no podré mantener la viabilidad de la empresa. Esta tensión dinámica es lo más importante, siempre. Usted mencionó la búsqueda de oportunidades, más allá de los recursos disponibles. ¿Hay una relación entre la cantidad de recursos que se le destinan y el éxito de un emprendimiento?

Según una investigación, tanto la falta como el exceso de recursos representan amenazas para el éxito de los emprendimientos. Y lo mismo ocurre con los niveles de complejidad de la información: ambos extremos son peligrosos. Algunas grandes organizaciones no ponen reparos en el gasto, pues se sienten respaldadas por sus considerables recursos. Así y todo, siguen corriendo el riesgo de sufrir una humillante derrota. Los recursos constituyen una variable que debe manejarse con una cierta Flexibilidad. Al encarar un emprendimiento, el líder del proyecto dirá: "No se preocupen por los recursos, conseguiré lo necesario''. Más tarde, si la actividad comienza a tener éxito, advertirá: Todavía no somos rentables; no actuemos tontamente porque vamos camino a consumir todos nuestros recursos", e implantara un sistema de ajuste presupuestario, lo mismo sucede con la información. En un emprendimiento de Internet, hay millones de caminos diferentes por seguir. Es importante que el entrepreneur sea capaz, de decidir: "Esta es nuestra estrategia, éstas son las cosas que haremos, y hay 999.000 cosas que 'no' haremos". Y que, cuando comienzan a vislumbrarse posibilidades de éxito, manifieste: "Muy bien; estamos en el camino correcto, pero ahora debemos concentrarnos en el proceso de planeamiento estratégico". Este proceso los llevará a preguntarse si cuentan con el ambiente adecuado y los recursos necesarios, y si conocen suficientemente bien a sus clientes. Hay una empresa, Landmark, que tiene un éxito notable y es rentable y que, precisamente por eso, se pregunta constantemente si está haciendo lo correcto. La gerencia senior dedica mucho tiempo y energías a pensar si conoce a los clientes, y si ha incrementado o disminuido esa base. Lo que intentan con esto es que su gente no suponga que, porque actualmente tienen éxito, continuarán teniéndolo. Hay un cuestionamiento permanente: ¿Estoy haciendo lo correcto?". A medida que una empresa crece y va perdiendo el entusiasmo inicial ¿cómo hace poro mantener una actitud de cuestionamiento permanente?

Existe la presunción de que perder energía es un estado natural. Pero la clave está, primero, en la selección del personal, y, segundo, en el tipo de resultados que la alta gerencia considerará "satisfactorios". La cuestión es ubicarse uno mismo en mercados dinámicos. La elección de 189 grupo conocimiento para crecer

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los mercados hace que uno permanezca vivo, diciéndose "no puedo aflojar". Como sucede en la política, siempre conviene buscar una amenaza, porque es una forma de unir a la gente. En los últimos tiempos, todas las oportunidades parecen girar alrededor de internet. ¿En qué otras áreas ve usted oportunidades para emprendimientos innovadores?

En las comunicaciones, en la industria del cuidado de la salud, en la educación. Mire lo que sucede en Brasil, por ejemplo. Imagine el desafió que representaría para ese país alcanzar los niveles de escolaridad de los Estados Unidos. Piense en la cantidad de instituciones educativas que necesitaría para lograrlo. Hay una enorme tarea por delante, que no podrá llevarse a cabo de la manera tradicional. Hoy, con las herramientas de comunicación y de distribución masiva de la información de que disponemos, comienza a ser posible brindar un alto nivel de educación a la población, pero sucede que todavía no sabemos cómo hacerlo. Piense en las oportunidades que ofrece China. ¿Cuántos millonarios cree usted que hay en ese gigantesco país? Tal vez no haya mucho más de un millón de individuos que tienen más de US$ 1 millón. Una cantidad muy reducida si tenemos en cuenta que la población supera largamente los 1.000 millones. Posiblemente haya en China cerca de 900 millones de habitantes, en ciudades del interior del país, que no han recibido una buena educación secundaria. Otra área es la del cuidado de la salud. ¿Cuánta gente, en la mayoría de los países de América latina, tiene acceso a información sobre el cuidado de la salud, por no decir a un buen servicio de salud? Entonces, observemos cuáles son las necesidades tradicionales que no están bien cubiertas. Si podemos encontrar la forma de satisfacer esas necesidades obteniendo una ganancia, habrá una buena oportunidad. La comunicación, el transporte y la logística serán otros sectores clave. Recuerdo un proyecto que emprendimos una vez en Tanzania, el tercer país más pobre del mundo; aunque perdimos dinero, todavía pienso que fue una buena idea. Queríamos brindar un servicio de telefonía y, como no podíamos tender cables de cobre en casas tan precarias, tratamos de implementarlo con sistemas públicos inalámbricos que utilizaban tarjetas. No funcionó. Pero, si uno considera que el 90 por ciento del país es rural y no tiene acceso a las comunicaciones, significa que ellos ni siquiera pueden empezar a pensar en ingresar al segundo mundo. Con las comunicaciones inalámbricas, el procesamiento digital de señales y la energía solar habrá muchas posibilidades de cambiar esta situación en un futuro cercano. Pensemos en otras cosas que cambiarán. Por ejemplo, la edición de libros. Con cualquier forma de "libro electrónico", el costo marginal de los datos equivaldrá a cero. De ese modo podría incrementarse el alfabetismo en cada pueblo, sin necesidad de distribuir libros físicos. ¿Cómo se financian los emprendimientos innovadores?

Los capitalistas de riesgo financian todo lo que sea Internet y comunicaciones. Si usted tiene una gran idea para desarrollar en el ámbito del comercio minorista, seguramente le costará encontrar financiación. Los capitalistas de riesgo se han concentrado demasiado en colocar su dinero en segmentos muy estrechos del mercado. Pero, por otra parte, en los Estados Unidos, muchas personas que ganaron grandes sumas durante los últimos 15 años se han convertido en "ángel investors" (individuos que apoyan y sostienen con su inversión personal pequeños emprendimientos). Estos inversores, cuyo número crece día a día, están colocando cada año bastante más dinero que el que invertían los capitalistas de riesgo algunos años atrás. Entonces, existen diferentes canales de financiación: por un lado está el capital de riesgo; por el otro, el financiamiento aportado por un ángel investor. Los ángel investors llevan la delantera en áreas que no son de alta tecnología. Ha sido siempre la forma dominante de financiación para los emprendimientos no tecnológicos, superando en tres o cuatro veces a la 190 grupo conocimiento para crecer

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del capital de riesgo. Las tres "f": family, friends y fools (familia, amigos y tontos) son un medio de financiación muy importante. ¿Cómo se puede fomentar el espíritu emprendedor?

En el caso de las empresas, el primer paso es aceptar el riesgo. En el caso de los líderes, a estos les corresponde demostrar su compromiso con la innovación y su disposición a tomar riesgos. También deben estar dispuestos a aceptar que no tendrán en sus manos todas las respuestas en el momento de comenzar a actuar. Y tienen que atreverse a experimentar. Uno de los problemas que aparecen es que muchas empresas están satisfechas con su propio desempeño; sus responsables sienten que ya lo lograron y que no necesitan levantarse cada mañana preocupados por lo que ocurrirá ese día. Si alguien quiere alentar su propio espíritu emprendedor, es mejor que se despierte con un poco de miedo. Cuanto más éxito tenga, más fácil le resultará levantarse y decir: Todo está bien; me voy a pescar" o "No quiero que nadie me interrumpa mientras estoy jugando un partido". Y, si la alta gerencia actúa así, muy pronto este patrón será adoptado por toda la organización. ¿Bajo qué condiciones se desarrolla el espíritu emprendedor?

Pude identificar, aunque no científicamente, cuatro condiciones que favorecen su desarrollo: mayor movilidad de recursos, reinversión en la comunidad, celebración del éxito ajeno y valoración del cambio. Cuando se analizan las características de los países en los cuales el espíritu emprendedor da resultados, se observa que sus mercados de capitales son abiertos, y sus mercados de productos y su fuerza laboral son libres. India, por ejemplo, "vende" ingenieros de sistemas. En cuanto a la segunda condición, fíjese en lo que sucede en las comunidades de inmigrantes chinos: primero invierten en su propio negocio, luego en el de su familia, después en el negocio del primo, y siguen con el de los parientes del padre. Lo mismo sucede en las comunidades judías, coreanas, armenias. Invierten, en primer lugar, en el interior de la comunidad respectiva. Y ahora la comunidad de alta tecnología tiene el mismo comportamiento. Muchos analistas afirman, incluso, que una condición para el éxito de los nuevos emprendimientos es que los empleados sean dueños del negocio, pues la gran movilidad existente los impulsa a buscar otras oportunidades y a marcharse. La tercera condición es la celebración del éxito ajeno. En los últimos cuatro años, los medios de comunicación empezaron a celebrar el éxito de los entrepreneurs. Algunas "punto com" se convirtieron en estrellas, y los emprendedores reciben el reconocimiento de instituciones prestigiosas, algo impensable cinco años atrás. ¿Por qué reconocen esas instituciones a los entrepreneurs? Es como preguntarse por qué robar un banco. La respuesta es muy simple: porque allí está el dinero. Las instituciones ven en los entrepreneurs exitosos a potenciales líderes exitosos. La última condición se vincula con la gran tendencia actual hacia el cambio. Hace 25 años a nadie le hubiera importado la caída del Nasdaq. Hoy, en todo el mundo se habla de mercados libres y abiertos. Incluso muchos gobiernos están diciendo: "Es necesario cambiar, y lo que se requiere es espíritu emprendedor". © Trend Management/ Entrevista de Viviana Alonso

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SESIÓN Nº 9

Titulo Reportaje: “La estrella del Báltico” Autores: Viviana Alonso Revista Trend Management, Noviembre de 2000 Santiago de Chile

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En síntesis ƒ

A fines de los '80. Nokia era un típico conglomerado industrial: fabricaba pañuelos de papel, neumáticos, botas de goma y cables. Poco después se había convertido en una empresa de telecomunicaciones global y flexible.

ƒ

La compañía basó su reestructuración en un management sin fisuras, una estrategia de marca con un objetivo global, un diseño de productos orientado al consumidor, inversiones en tecnología y, sobre todo, clara visión del negocio.

ƒ

Hoy tiene mas de 55.000 empleados, 52 centros de IEtD, fabricas en 10 países. Es líder en telefonía celular; en 1999 facturó más de USS 19.900 millones, y su capitalización de mercado creció el 250 por ciento en 2000.

La estrella del Báltico Nokia, una de las empresas más admiradas del mundo, brilla con luz propia y atesora el secreto de la innovación. Un típico conglomerado de la era industrial que, en poco más de una década, se transformó en un competidor global en el negocio de las telecomunicaciones.

Investigación especial

En el amplio comedor, el piso de madera de cerezo hace de contrapunto al cielo que se cuela por el techo transparente. A las nueve de la mañana, el recinto, de ocho pisos de alto, parece capaz de albergara un gigante. Pero al mediodía, la interminable fila de mesas redondas apenas dará abasto para los más de 1.000 empleados que trabajaron en la sede central de la compañía. Es por eso que el edificio, terminado en 1997, pronto tendrá un ala gemela, que duplica su capacidad y mantiene la misma fisonomía: doble vidrio para dejar pasar la luz natural sin perder la temperatura interior y una decoración que aprovecha diversos materiales —algodón, lana, hilo sisal y papel reciclado—, al tono con los colores del medio ambiente. Semejante estructura bien podría ser la de alguna empresa de Silicon Valley. Incluso, los ejecutivos que recorren sus pasillos tienen el "aire de mundo" característico de los gerentes de la nueva economía. Pero se trata de la sede central de Nokia, apodada “Nokia House”, y tiene dos rasgos distintivos: una vista excepcional de pinos, lagos y mar que se extiende hasta el horizonte; y la característica genética finlandesa, reflejada en las cabezas rubias, casi blancas, y en los ojos de un azul profundo, de quienes se desempeñan allí cotidianamente. A fines de agosto, mientras en Finlandia todavía se disfruta del paisaje de verano, en las principales ciudades del mundo asoman los afiches de su última campaña publicitaria. El lema es "Reescribir las reglas", y está dirigida a los operadores de telefonía y a los proveedores del servicio de Internet. "Antes de esta iniciativa, nuestros anuncios apuntaban a comunicarnos con la gente que ocupa puestos clave en las empresas —dice Mauri Metsaranta, director de marketing de Nokia Networks—. Ahora les agregamos una nueva dimensión: la de reforzar la imagen de líder en la “sociedad móvil”. Esta ambiciosa meta no le parece inalcanzable a la empresa que fue capaz de modificar el rumbo de su destino. Todos saben cómo es Nokia hoy, 193 grupo conocimiento para crecer

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pero pocos conocen nuestro pasado", apunta Ritta Mard, gerente de comunicaciones de Nokia Networks. Y aunque sólo hace dos años que trabaja en la compañía, habla de ella como si fuera parte de su propia vida cuando afirma: "Estamos orgullosos de nuestra historia". Hasta hace poco más de 10 años, Nokia fabricaba neumáticos, botas de goma y papel. Hoy es líder indiscutida en teléfonos móviles, y su marca figura entre las más valiosas del planeta: ocupa el quinto puesto en el ranking de Interbrand, por encima de las archiconocidas Marlboro, Ford y Apple. En 1992 tuvo pérdidas cercanas a los US$ 200 millones, pero cerró el último ejercicio con ganancias cercanas a los US$ 4.000 millones. Hace una década, su mercado principal era Escandinavia; ahora está présente en más de 130 países y tiene fábricas en casi todos los continentes. Cualquiera sea el punto de partida para comparar el pasado con el presente, se llega siempre al mismo interrogante: ¿cómo hizo el cambio? La consultora Arthur D. Little responde así: "Nokia rediseñó su proceso de innovación". Al reestructurar el área de investigación y desarrollo, puso a sus ingenieros en contacto con los clientes finales y con las realidades del mercado. Y por primera vez, de manera sistemática, también vinculó a sus ingenieros con la logística de la producción y las capacidades de los proveedores. Según la consultora, los inversores valoran la innovación por encima de cualquier otro factor, y las empresas que basan su crecimiento en nuevos productos, servidos o maneras de hacer negocios, reciben un "extra por innovación". Los primeros pasos

Nokia se conformó a partir de la fusión paulatina de tres negocios independientes. La historia empezó en 1865, cuando Fredrik Idestam instaló un molino para fabricar papel a orillas de un río, al sur de Finlandia, y bautizó a su emprendimiento con el nombre de Nokia. El negocio marchó viento en popa: Idestam creó una red internacional de vendedores y exportó sus productos a Rusia, el Reino Unido, Francia y China. Este crecimiento atrajo a mucha gente y dio origen a un pueblo que adoptó el nombre de la compañía. En 1898 se estableció allí Finnish Rubber Works, una fábrica de botas de gorra y neumáticos. Aunque en ese momento no tenía vinculo alguno con el negocio del papel, en la década de los '20 empezó a usar el nombre Nokia como marca. Nokia bajo la lupa • Números del último balance - En millones de US$ Ventas netas Ganancia operativa Ganancia antes de impuestos Investigación y Desarrollo Capitalización de mercado

1999 19.930 3.939 3.875 1.769 211.045

1998 13.432 2.508 2.475 1.159 60.274

% de cambio 48 57 57 53 250

• Personal empleado, en 1999: 55.260 • Plantas fabriles: Alemania. Brasil, Corea del Sur, China, Estados Unidos, Finlandia, Hungría. Malasia, México y Reino Unido. . • Centro de Investigación y Desarrollo: 52, en 14 países.

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La tercera pieza del rompecabezas fue Finnish Cable Works, instalada en el centro de Helsinki en 1912, cuya especialidad eran los cables para redes de corriente eléctrica, telegrafía y telefonía. En 1922, Finnish Rubber Works compró la mayoría de las acciones de la empresa de cables y poco a poco, también las de la compañía papelera hasta que en 1967 cobró forma el grupo “Nokia”. Unos años antes el presidente de Finnish Cable Works había creado un departamento de productos electrónicos que producía entre otras cosas, teléfonos por radio. Antecesor del celular, este dispositivo encajaba a la perfección en Escandinavia pues la comunicación “sin cables” era la mejor opción para conectar a la población dispersa en un basto territorio. En la década de los ’70, las compañías telefónicas de los países nórdicos se aplicaron al desarrollo de un estándar común. De esa iniciativa surgió el NMT “Nordie Mobile Telephony”. La primera red de telefonía celular multinacional que ofrecía amplia cobertura y precios relativamente bajos. El NMT, empezó a operar en 1981, resulto un éxito, al poco tiempo otros países de Europa y Asia adoptaron sus especificaciones técnicas y dos empresas Escandinavas- Ericsson y Nokia pusieron un pie en el terreno de la telefonía inalámbrica. Mientras tanto, el gran conglomerado industrial finlandés seguía expandiéndose: agrego una división de productos plásticos y adquirió una empresa fabricante de televisores y una de computadoras, entre otras. Pero ni el entonces presidente ejecutivo Kari Kairamo, que provenía de la división vinculada al papel, ni su plantel de directivos, especialistas en los negocios de neumáticos y cables, estaban familiarizados con la tecnología de punta. Con gran visión Kairamo tomo la decisión de contratar a una generación de ejecutivos: Jorma Ollila se incorporo como vicepresidente de las operaciones internacionales; Peca Ala-Piete la encabezó el área de desarrollo de negocios para los teléfonos móviles; Matti Alahuhta se hizo cargo de redes de telecomunicaciones: Sari Baldauf del área de desarrollo de negocios y OlliPekka Kallasvuo ocupó un puesto clave en el departamento de finanzas. Estos hombres, que ingresaron a principios de los ’80, jugarían un papel decisivo en la transformación de Nokia. La crisis dice "presente"

A principios de los ‘90, el mercado de la telefonía inalámbrica seguía evolucionando. Motorola llevaba una clara delantera y tenía una gran base instalada de teléfonos celulares analógicos. Por su parte, los gobiernos de Europa impulsaron el desarrollo de la tecnología digital y la creación de un estándar común para la región, el GSM (Global System For Mobile Communications). Nokia participo en ese proyecto desde el principio; de hecho, la primera comunicación GSM se hizo en Finlandia, desde uno de sus teléfonos. A pesar de los avances tecnológicos, el grupo Nokia había empezado a desmoronarse, Kairamo, el líder carismático que todavía recuerdan con cariño los empleados más antiguos, se suicidó. La crisis del sistema político en la Unión Soviética, el principal socio comercial de Finlandia, complicó aún más el panorama. Los negocios tradicionales de Nokia, así como los de computación y televisión, también sufrieron una caída. Tan grave era el panorama que el principal accionista, el Unión Bank of Finlandia (ahora llamado Merita Nord Bank), intento vender sus tenencias a Ericsson; pero la compañía sueca se rehusó a comprarlas. En 1992 el directorio nombró a Jorma Ollila, entonces de 42 años, presidente ejecutivo. Sus antecedentes eran impecables; estudió ciencias políticas en la Universidad de Helsinki y luego curso un master en economía en la London School of Economics. En 1978, apenas obtuvo su título, ingresó como gerente de cuentas en la sucursal londinense del Citibank, y cinco años 195 grupo conocimiento para crecer

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mas tarde fue nombrado miembro de la alta gerencia de la filial del banco en Finlandia, posición que mantuvo hasta que ingresó a Nokia, en el '85. Allí se desempeñó sucesivamente como vicepresidente de negocios internacionales de Finanzas y presidente de la unidad de teléfonos móviles, hasta su designación como máximo responsable. Ollila organizó su equipo de management con los ejecutivos de su generación: Pekka Ala-Pictila, presidente de Nokia Mobile Phones; Matti Alahuhta, vicepresidente de Nokia Telecommunications; Sari Baldauf, presidente de Sistemas Celulares, y Olli-Pekka Kallasvuo, director de finanzas, entre otros. El primer paso en la reconversión se dio ese año. Según reza la leyenda, el futuro de Nokia quedó sellado cuando, durante una reunión para sentar las bases de la estrategia, Ollila garabateó en un papel: "Foco en las telecomunicaciones, global, con valor agregado". En los años siguientes, el grupo se deshizo de Cable Works, de las divisiones de productos de papel y de goma, y de las empresas de televisores y de computación. Camino al éxito

Hasta 1991. Nokia fabricaba teléfonos para terceros. El equipo de Ollila cambió el rumbo, y apostó al fortalecimiento de la marca y a la diferenciación. Así, mientras la mayoría de las empresas ponía el acento en disminuir el tamaño de los teléfonos, Nokia orientó el diseño hacia el consumidor, y creó dispositivos con esquinas redondeadas, visores de mayor superficie y cubiertas de colores intercambiables. "Desde el inicio vimos al negocio desde un punto de vista distinto—dice Pasi Jarvenpaa, gerente de marca y planeamiento de marketing de Nokia Mobile Phones—. La alta gerencia dedicó mucho tiempo a desarrollar los valores internos de la compañía, que luego fueron la base de la estrategia de marca. Nokia percibió que el publico consumidor le teme al inundo dominado por la tecnología, y puso el acento en el costado humano. En el terreno tecnológico, Nokia avanzaba con viento a favor el estándar GSM se había propagado por Europa y Aria, y era el más utilizado en telefonía inalámbrica. Sin embargo, adapto sus modelos para que operaran según las tecnologías predominantes en otras regiones (TDMA en los Estados Unidos, y PDS en Japón). En 1992, las ventas se repartían entre Finlandia —el 30 por ciento—, el resto de los países de Europa Occidental y la Unión Soviética. Para consolidarse en el mercado de la telefonía era imprescindible expandirse, y la estrategia fue adoptar una visión global. "La casa central marca el rumbo, pero la ejecución descansa en cada región y, en particular, en cada país —dice Jarvenpaa—. Un equipo integrado por los más altos ejecutivos de marketing de todas las divisiones es el encargado de la filosofía global. Ese grupo se reúne varias veces al año e evalúa los nuevos puntos de vista provenientes de toda la compañía." Antes de competir a escala mundial, Nokia se entrenó en su país de origen. "En Finlandia siempre tuvimos competidores; los más de 40 operadores de telefonía eran libres de elegir al proveedor que les resultara más conveniente —dice Tapani Kaskinen, gerente de comunicaciones de Nokia Corporation—. Fue duro, pero aprendimos; y cuando el mercado empezó a liberarse en otros países, ya estábamos bien preparados." En 1998. Nokia se convirtió en el fabricante de teléfonos celulares líder del mundo, superando a la hasta entonces invencible Motorola. En 1999 duplicó sus ventas (78,5 millones de unidades versus 40.8 millones del año anterior), y logró una participación de mercado cercana al 30 por ciento; más de 10 puntos por encima de la empresa norteamericana. Ese objeto de deseo

La estrategia de marca es una de las cartas del triunfo de Nokia. "La revisamos dos veces al año —comenta Jarvenpaa—, porque todo cambia muy rápido. Tenemos programas de 196 grupo conocimiento para crecer

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investigación específicos; algunos analizan el aspecto conceptual, como la orientación de la marca, pero otros son más pragmáticos y sondean, por ejemplo, si una campaña publicitaria funciona o no." Como es lógico, esas campañas se adaptan a cada región. Pero un hecho llamativo es que en Helsinki es muy difícil ver anuncios de su compañía estrella. Todo lo contrario de lo que sucede en muchas ciudades estadounidenses. Seattle, por ejemplo, es una ciudad "tomada" por Microsoft, y su aeropuerto está empapelado de afiches de esa empresa. En Vantaa, el aeropuerto internacional de la capital finlandesa, en cambio, los de Nokia brillan por su ausencia. Martín Sandelin, vicepresidente senior de Nokia Corporation, asegura que la publicidad, en la tierra natal de la compañía, "no es necesaria". Y para hacer semejante declaración se apoya en una cifra demoledora: Nokia controla más del 70 por ciento del mercado domestico. Algo que se presiente en la primera experiencia de cualquiera que visite el país: en el aeropuerto de Vantaa, mientras espera frente a la cinta transportadora de equipaje, advertirá que el resto de los pasajeros empieza a encender sus teléfonos celulares. Y en todos se distingue el sello inconfundible de Nokia. Es que la empresa logró asociar su marca a un diseño más vinculado al mundo de la moda que al de la electrónica. Por eso no es extraño que Eero Miettinen, director de diseño, se vista de manera informal, y jamás use traje y corbata. "Hace cinco años teníamos un par de modelos de teléfonos inalámbricos —apunta Miettinen—. Ahora, la variedad es muy amplia, con diferentes funciones y apariencias, y podemos segmentar el mercado." Diseñar un nuevo producto es un trabajo de equipo. "Nuestra compañía tiene la habilidad de captar ideas de todos los que trabajan en ella —añade Miettinen—. Los diseñadores no son los únicos que proponen productos, detalles y formas; toda la empresa participa. El contacto directo entre la gente es clave, sobre todo porque alienta la participación. Esta característica tal vez no sea exclusiva de Nokia. Pero ciertamente es muy poderosa. Pero en una empresa de alcance mundial, los productos se adaptan a cada país. Miettinen explica que, "en general, si un producto tiene éxito en un mercado, lo tendrá en todos. Y aunque no haya una regla explícita, podríamos decir que los productos son globales. Claro que hay excepciones, y si un mercado lo exige, creamos productos especiales". Un ejemplo es el teléfono con diseño "retro" lanzado en Japón, que apunta a los usuarios más jóvenes. El pulso de la economía

El Nokia House esta ubicado en Espoo, localidad que algunos llaman "ciudad" y otros simplemente "suburbio" de la capital. Lo cierto es que sólo se tardan 10 minutos en automóvil para llegar a la sede de Nokia desde el centro de Helsinki; y, a medida que este queda atrás, los edificios de tres o cuatro pisos y las calles angostas dan paso al bosque y la autopista. En Helsinki, todo el mundo conoce el Nokia House. De hecho, las excursiones turísticas lo señalan como una de las "atracciones" de su ruta panorámica. Pero, más que una atracción, Nokia es el motor de la economía del país. Según el ETLA (Instituto de Investigaciones de la Economia Finlandesa), la compañía es responsable del 4 por ciento del producto bruto interno, el 20 por ciento de las exportaciones y más de la mitad del valor de la Bolsa de Comercio. A principios de los ’90, la crisis de la Unión Soviética desestabilizo la economía de Finlandia; pero gracias al crecimiento sostenido del 30 por ciento anual en el sector de informática y telecomunicaciones, la recuperación fue veloz. Hoy, el país tiene una perspectiva de crecimiento del 4 al 5 por ciento anual y, según el Foro Económico Mundial, ocupa, el segundo lugar entre los países con mas creatividad económica.

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EL PESO DE LA MARCA La revista Fortune acaba de anunciar que Nokia ocupa el octavo lugar entre las empresas más admiradas del mundo. Martín Sandelin, vicepresidente senior de Nokia Corporation, revela algunos secretos. ¿Cuál fue la estrategia de Nokia paro posicionar a su marca entre las más valiosas del mundo? El rápido ascenso de nuestra marca se vincula con dos factores. El primero fue externo: el acelerado crecimiento del negocio de telefonía móvil a escala mundial, así como el mayor interés de los consumidores asociado a ese fenómeno. El segundo factor fue nuestro sistemático esfuerzo de construcción de la marca, a través de múltiples actividades de marketing: desde publicidad en televisión y medios gráficos, hasta el auspicio de exhibiciones culturales de diverso tipo, entre otras. La marca Nokia siempre estuvo muy reflejada en nuestros productos, que son altamente distinguibles, de colores, con esquinas redondeadas, pantallas de buen tamaño y fáciles, de usar. ¿En qué se diferencia la estrategia de marca que implementan en países con uno fuerte competencia instalada y la que aplican en Finlandia? En Finlandia, Nokia tiene 135 años de historia. Por lo tanto, no es necesario crear conciencia de marca a través de la publicidad. Lo que hacemos es construir contenido de marca, por ejemplo mediante la experiencia de los usuarios y los auspicios. Pero en otros mercados del mundo, en virtud de diversos factores -el tiempo que Nokia lleva en cada uno de ellos, por ejemplo-, el proceso de desarrollo de marca está en diferentes etapas. Una estrategia de marca, para ser exitosa, debe considerar esos factores, y dirigir las inversiones hacia las actividades más adecuadas en cada momento. ¿Qué desafíos debió enfrentar la empresa cuando empezó a operar a escala mundial? En el caso de Nokia, los desafíos típicos de traspasar las fronteras del mercado local se minimizaron porque siempre pensamos globalmente, incluso cuando la compañía no lo era. Nokia tenia, desde hace tiempo, la intención de convertirse en un jugador global. Traducir esa intención en estrategias, y las estrategias en planes de acción, fue el siguiente paso. De ahí en más, el secreto reside en llevar esos planes a la práctica, pero manteniendo la sensibilidad a los mercados para ajustar el rumbo si fuera necesario.

Cultura de equipo

En la sede central, los espacios para oficinas son amplios y compartidos, a fin de estimular la comunicación y la colaboración, 1a cultura laboral es muy abierta —asegura, Kaskinen—. No hay reglas fijas ni límites preestablecidos. Cada empleado pertenece a diferentes equipos, que deben cumplir con objetivos, pero gozan de total libertad para decidir cómo alcanzarlos. La gente es más innovadora cuando un jefe no le ordena de que manera hacer su trabajo. La tarea en equipo también es habitual de quienes, desde el '92, integran la alta gerencia. "El modelo anterior estaba más orientado hacia una autoridad central —explica Kaskinen—. Ahora tratamos de evitar las jerarquías, y de que la organización sea horizontal. Las decisiones no recorren todos los niveles hasta la junta directiva, para luego descender. Por el contrario, se delega la responsabilidad en los equipos, fijándoles ciertos objetivos. La única limitación es financiera. Los equipos suelen estar integrados por miembros de diferentes países y áreas, algún vicepresidente, varios gerentes y directores." Una cultura que privilegia el trabajo en equipo también ofrece recompensas grupales. Cuando la empresa alcanza los objetivos anuales (medidos en ganancias por acción), los empleados, con excepción de los que 198 grupo conocimiento para crecer

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reciben opciones en acciones, obtienen un adicional equivalente al 5 por ciento de su sueldo anual. El plan de opciones cubre a 5.000 individuos; pero aquellos que lograron las metas propuestas se hacen acreedores, además, a un incentivo que varía entre el 10 y el 30 por ciento de sus ingresos anuales.

INTERNET DESDE CUALQUIER LUGAR WAP (Wireless Application Protocol) es un estándar que permite que los dispositivos móviles (teléfonos celulares; pagers y ciertas computadoras portátiles) se conecten a Internet. Las fortalezas del WAP son dos: es abierto y es global. Un estándar abierto implica que no tiene dueño; una empresa puede fabricar dispositivos con capacidad WAP, y un sitio Web puede escribir paginas para WAP, sin necesidad de pagar derechos por el uso de esa especificación. A su vez, el carácter global alude a que ya son 500 las empresas de telecomunicaciones, de software y de hardware que han suscripta el estándar, asedándose a WAP Forum, la organización que lo promueve. Dicho de otro modo: el 90 por ciento de las empresas que fabrican dispositivos móviles son miembros del WAP Forum, y los operadores de telefonía que participan representan a más de 200 millones de abonados. Es verdad que la pantalla de un dispositivo móvil es más pequeña y tiene menor resolución que el monitor de una computadora de escritorio, si bien gradualmente aumentarán el tamaño e incorporarán color. Pero las aplicaciones WAP no apuntan a bajar de Internet imágenes de alta calidad, sino a utilizar las ventajas de la Red desde cualquier lugar, y mientras el usuario está en movimiento. Desde este punto de vista, las oportunidades parecen multiplicarse hasta el infinito: consultar el correo electrónico o comprar un libro en la sala de espera del médico, reservar pasajes aéreos o verificar cuál es el restaurante más cercano, son sólo algunas de ellas. En Suecia, los usuarios pueden utilizar sus teléfonos celulares para averiguar cuándo llegará el próximo autobús a la parada en la que esperan. Cada vehículo está equipado con un sistema de rastreo que informa cuál es su ubicación; la compañía recibe este dato y calcula el tiempo del recorrido restante. .

¿Otra característica evidente en Nokia? No penalizar los errores. Equivocarse, después de todo, es uno de los riesgos de innovar. "Nuestra cultura tolera los errores —asegura Ollila—, porque de ellos la gente aprende.'' Aprender y desarrollarse dependen de la iniciativa individual. "No hay planes predeterminados —dice Kaskinen—. El sistema apunta a que cada uno asuma activamente su capacitación; es decir, pensar en cómo mejorar las habilidades técnicas, lingüísticas o cualquier otra, y consultar en la intranet corporativa los cursos disponibles, tanto dentro de la compañía como fuera de ella, para luego presentar la propuesta al superior." Además de entrenar la mente, claro está, es posible entrenar el cuerpo. En el Nokia House hay un gimnasio y, como buena "casa" finlandesa, también cuenta con sauna. De los 55.260 empleados de la compañía, más de 23.000 trabajan en Finlandia. "Ingrese a fines de 1997 —comenta Miettinen, el director de diseño—, pero me siento relativamente 'antiguo' cuando pienso en la cantidad de gente que se incorporó después. Desde esa fecha, la empresa se ha transformado por completo; estamos en la cumbre del crecimiento, y la cuestión es cómo manejarlo. Lo concreto es que viajamos mucho más, y estamos obligados a reaccionar con mayor rapidez. En algunos casos sólo tenemos una corazonada, en otros aplicamos la experiencia, pero la mayoría de las veces es una combinación de ambas cosas."

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El próximo desafió

A principios de los '90, Europa tomó la delantera en telefonía inalámbrica digital. Ahora, el viejo continente vuelve a sacar ventaja con WAT (Wireless Application Protocol), la tecnología que permite acceder a Internet desde los dispositivos portátiles (ver recuadro "Internet desde cualquier lugar"). British Telecom inauguró el primer servicio comercial de WAP en el Reino Unido en enero de este año, y en marzo cuando lanzó una oferta de teléfonos WAP por US$ 75, sus acciones subieron el 12 por ciento. El interés que despierta WAP se basa en los 1.000 millones de usuarios de teléfonos móviles que se estiman para el año 2003, y en que la tasa de crecimiento de los celulares es mayor que la de las PCs. Nokia, uno de los miembros fundadores del WAP Forum, desde el principio asumió un papel activo en la difusión de esta tecnología. "Hace un año y medio nos acercamos a la CNN para explicar a sus directivos las ventajas de WAP —comenta Robert Ek, gerente de desarrollo de negocios de Nokia Mobile Phones—. La CNN, además de una gran masa de usuarios, tiene la mentalidad adecuada para los servicios WAP. Cuando uno viaja a los Estados Unidos puede comprar un 'pager CNN', un dispositivo que recibe on-line los titulares de las noticias en una pantalla que soporta un solo renglón. A pesar de la limitación del tamaño del visor, es posible leer información valiosa. En definitiva, lo que pretendíamos era crear mercado; porque de nada vale tener la tecnología si hay que esperar dos o tres años hasta que la empiecen a usar." WAP abre nuevas oportunidades de negocios para los operadores de telefonía, los creadores de contenido, y los fabricantes de equipos y software. "Las compañías telefónicas están buscando la manera de agregar valor, y empresas como la CNN pueden vender su servicio de contenido para WAP". añade Ek. Además de los teléfonos capaces de acceder a Internet, Nokia comercializa software que permite crear los "servidores WAP", similares a los "servidores Web". Pero la Internet móvil guarda un as bajo la manga. A medida que los teléfonos celulares incorporen nuevas funciones, necesitaran un ancho de banda de más capacidad, y será imprescindible saltar a la tercera generación (3G) de telefonía inalámbrica. La temida volatilidad A principios de agosto, las acciones de Nokia en Wall Street sufrieron un duro golpe: en un solo día cayeron casi el 26 por ciento. A pesar de anunciar resultados excelentes para el segundo trimestre del año (crecimiento del 55 por ciento en las ventas y del 60 por ciento en las ganancias operativas), algunos analistas temen que, en los próximos años, debido a una mayor complejidad de la tecnología, Nokia sea incapaz de mantener el nivel de ejecución impecable que la ha distinguido. Robert Ek no está de acuerdo con esa opinión. "Carece de asidero —dice—. No hemos tenido problemas con la tecnología WAP; de hecho, fuimos la primera compañía que lanzó un dispositivo WAP, lo que demuestra que llevamos la delantera. Además, la oferta de productos de Nokia es amplia: desde infraestructura de redes hasta teléfonos móviles." (Ver recuadro de todo y para todos") Si la historia permite anticipar el desenlace, Nokia no tiene motivos para preocuparse. En diciembre de 1995, Wall Street también le dio la espalda en menos de 24 horas, las acciones pedieron más del 20 por ciento de su valor. La cotización, que había llegado a los US$ 78, unos meses más tarde se desplomó a US$ 37. El problema parecía originarse en una desaceleración de la demanda de teléfonos móviles. Además, el retraso en la entrega de ciertos suministros electrónicos había paralizado algunas líneas de producción de la compañía, lo cual provocaba acumulación de stock de otros componentes. Según un análisis de los profesores del IMD. La prestigiosa escuela de negocios Suiza, "el tropiezo de Nokia, a fines del '95, se debió más a sus deficiencias en logística que a las condiciones externas". En 200 grupo conocimiento para crecer

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respuesta, la empresa encaró una iniciativa que apuntaba a reorganizar su cadena de abastecimiento a escala mundial, y creó cinco equipos, coordinados por un grupo central, cuya misión era encontrar la manera de reducir los inventarios y acelerar la rotación de las materias primas y los productos terminados. La estrategia se basó en establecer mejores relaciones con sus proveedores, que les permitieran acortar los tiempos de aprovisionamiento, disminuir los costos, y determinar la justa proporción entre escala global y respuesta local. A fines de 1996 la demanda de teléfonos celulares recuperó su ritmo febril. Para esa fecha, Nokia ya había concluido la reorganización logística, y forjado alianzas con los proveedores para acortar el plazo de suministro de insumos de 80 a 30 días. De cara al futuro

En su libro leading the Revolution, Gary Hamel, el reconocido especialista en estrategia, sostiene que la era del progreso quedó atrás, y que está en camino la era de la revolución, caracterizada por cambios discontinuos. En ese contexto, "una empresa que falla en una curva critica del camino, nunca podrá alcanzar al resto". Para ilustrar el concepto, Hamel se refiere a lo sucedido en la telefonía móvil: "Motorola, líder mundial a principios de la década de los '90, tardó un par de años en entender el cambio que representaba la tecnología inalámbrica digital. Fin del juego. Ganó Nokia. En ese tiempo mínimo, una empresa hasta entonces desconocida, colgada del Círculo Ártico, se convirtió en la numero uno. Una década antes, Nokia fabricaba neumáticos para nieve y botas de goma; repentinamente, fue una de las compañías de alta tecnología de más rápido crecimiento de Europa". Hamel argumenta que la innovación en los negocios gira en torno de la capacidad de crear nuevas estrategias; y que estas son, siempre, producto de la previsión y de la suerte. Nokia se benefició de ambas. Sin embargo, algunos analistas temen que, en el futuro, la situación pueda cambiar, y señalan tres amenazas: la saturación del mercado europeo de teléfonos celulares, la proliferación de diversas tecnologías 3G y el alto precio de las licencias para operar esa nueva generación de celulares. En realidad, son fantasmas menos temibles de lo que parecen. En primer lugar, si bien el mercado europeo está alcanzando los máximos índices de penetración en telefonía celular, la tendencia a reemplazar las unidades antiguas por nuevos modelos sigue en franco crecimiento. Las "actualizaciones" de los teléfonos representarán el 50 por ciento de las unidades vendidas en el 2000, y entre el 70 y 80 por ciento en los años siguientes. Segundo, en vez de frenar el despegue de la 3G, el alto costo de las licencias ejerce presión para que los operadores de telefonía se apresuren a lanzar los nuevos servicios. Por fin, es cierto que varias tecnologías rivales compilen por conquistar las vías de alta velocidad. Pero Nokia ya no es una ignota empresa que lucha por reorganizarse; su poderosa mano da forma al mundo de la tecnología. Y reescribe las reglas. ® Trend Management/ Viviana Alonso, enviada especial a Finlandia

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SESIÓN Nº 10

Caso de trabajo: BAZUCA.com Extraído de Curso: Estrategia en Tiempos de Internet. Mayo 2001 La clase ejecutiva Pontificia Universidad Católica de Chile

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Caso Bazuca.com: Transformación Interacción con el Cliente Estrategia en Tiempos de Internet

¿Qué es Bazuca.com?

•

Misión: Proveer de productos y servicios a personas que los requieren en forma urgente y no programada

•

Valor agregado al cliente: Bazuca agrega valor desde la facilidad de acceso virtual a un amplio mix de productos y servicios hasta la distribución física de los productos en menos de una hora desde su solicitud

•

Historia: El 1 de diciembre de 1999, los fundadores Nicolás Boetsch y Santiago Muzzo deciden emprender Bazuca, y el 27 de marzo inician actividades. Transcurridos 15 meses, Bazuca ha cerrado tres rondas de capital obteniendo 6.5 millones de dólares, y construido una sólida marca y base de clientes.

Formación de Bazuca 100 días ƒ

Escribir business plan

ƒ

Levantamiento capital semilla

ƒ

Incorporación legal de la empresa, marcas y sitios

ƒ

Localización y construcción centro de distribución

ƒ

Desarrollo front office y back office

ƒ

Contratación de gerentes y personal clave

ƒ

Estudio de mercado y diseño estrategia de marketing

ƒ

Compra de inventario de 4.000 skus

ƒ

Lanzamiento del sitio a fines de marzo

Posicionamiento Actual ƒ

Mercado objetivo: Actualmente Bazuca sirve a las personas de todas las edades, concentradas en el rango 15 a 35 años, que viven en una zona limitada al sector oriente de Santiago.

ƒ

Productos y Servicios: La oferta actual se concentra en cuatro secciones: Películas, Minimarket, Comida y Regalos. Los productos son despachados en menos de una hora desde su solicitud.

ƒ

Política de precios: Los precios de los productos y servicios son competitivos con los de las tiendas físicas existentes. El servicio de despacho rápido se cobra a parte.

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Las Claves en la Estrategia de Bazuca ƒ

Selección de los productos de introducción

El arriendo de películas fue excelente producto de introducción para construir marca y base de clientes debido a lo masivo de su demanda, frecuencia de uso, su característica de ser un panorama no programado, películas tienen mucho contenido asociado, etc. ƒ

Proveer un servicio al cliente superior

Marcada filosofía interna de servicio al cliente y control completo de la cadena de valor por parte de Bazuca (oferta (catálogo), manejo inventario (bodega) y distribución física (repartidores)) ƒ

Explotar la ventaja de ser los primeros

Mayor facilidad para dar a conocer la marca y atraer clientes, primera opción para establecer mejores alianzas y para levantar capital ƒ

Introducir nuevos productos y servicios

ƒ

Desarrollar servicios logísticos a terceros

Servicio al cliente superior ƒ

Bazuca pretende ser líder en servicio, lo que constituye su principal estrategia para ganar clientes y participación en ventas

ƒ

Perfeccionamiento permanente del servicio o Rapidez de respuesta ante inconvenientes o Entrenamiento de motoristas y call center o Autonomía y control de gestión de call center o Velocidad de la página o Diseño funcional de la página o Personalización de la página o Interacción de la página o Encuestas a clientes o Programa de fidelización o Mix de productos y servicios dinámico o Reducción de stock-outs

Alianzas Estratégicas ƒ COPEC ƒ Domino's Pizza ƒ Au Bon Pain ƒ Menú Express ƒ Kodak ƒ Proveedores importantes como Nestlé y Lever ƒ Falabella

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Cadena de Valor Completa ƒ ƒ

Bazuca asegura el mejor servicio al cliente al controlar directamente toda la cadena de valor: Oferta o Diseño y contenido pagina web: Contenido ordenado y focalizado de manera de hacer simple y atractiva la compra y la navegación o Call center y catálogos físicos

ƒ

Manejo de inventario o Sistema sofisticado que permite control de stocks y análisis detallados de demanda de productos o Los productos están físicamente en la bodega de Bazuca

ƒ

Distribución o Motoristas vinculados a Bazuca (contratos part-time) o Sistema de consolidación y ruteo

Ventajas Competitivas ƒ

Gestión directa de la cadena de valor completa, que permite control y gestión de todas las partes involucradas en el servicio

ƒ

Especialización en un nuevo tipo de servicio, no existente actualmente (el modelo de Blockbuster, por ejemplo, es muy distinto que el de Bazuca, ya que requiere habilidades y posicionamiento distintos)

ƒ

Capitalización de la empresa, que da una clara ventaja frente a otros proyectos de internet y protege frente posibles ataques de las empresas tradicionales que están desarrollando su canal internet

ƒ

Base sólida de clientes fieles y frecuentes

ƒ

Inversionistas con experiencia en las distintas áreas

Etapas de la Estrategia de Largo Plazo 1. Formación activos estratégicos

Marca, sistema de distribución, base de clientes, equipo de personas, alianzas, capital, inversionistas y socios estratégicos 2. Alcanzar punto de equilibrio

Consolidación del negocio proveyendo una base para un crecimiento sustentable: aumento en ventas, mejora de márgenes, optimización en el manejo de los costos

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3. Expansión del negocio

-

Oferta de nuevos productos y servicios Expansión regional, dentro y fuera del país Uso de las ventajas y experiencia para el desarrollo de servicios logísticos

Formación Activos Estratégicos

Fuentes ingresos

de

• Arriendos y ventas • Cargos por promociones

• Cargo por servicio logístico completo

• Comisiones en ventas

Orientación del negocio

Ventas B2C/ B2B Marketing B2B

Base de clientes

Marca

Distribución B2B

Infraestructura de distribución

Cimientos Equipo de Management

Alianzas

Bazuca en Números ƒ

1 bodega

ƒ

43.000 clientes inscritos, 22.000 han comprado

ƒ

11.500 órdenes al mes

ƒ

130 empleados

ƒ

Capitalización acumulada 6.5 millones de US$

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Registered Users per Month

Cumulative Registered Users 40.000 34.373

Registered Users

35.000

31.788 29.499

30.000

26.546

25.000

22.552 17.946

20.000 13.253

15.000 8.836

10.000 4.624 2.976

5.000

12.700

14.689

16.038 16.993

18.076

10.503 7.901

5.447

0.2710

0.000 Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

Month Total registered users

Users with at least one purchase

Orders per Month

Number of total Orders per Month 14.000 11.439

Number of Orders

12.000 9.744

10.000

9.634

8.561

8.000

6.496

6.000

4.561 3.718

4.000

2.741 1.479

2.000 0.000

11.139

10.755

5.129

5.768

5.422

5.226

Sep

Oct

Nov

5.893

3.118

1.998

0.169 0.073

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Dic

Month Orders

Purchasers

207 grupo conocimiento para crecer

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Revenues per month

Total revenues per Month (M$) 66.128

Total Revemues (M$)

70.000

56.613

60.000 50.000 41.163 41.045

40.000

33.503 34.924

31.962 28.971 27.822 26.778

30.000

38.809 34.284 32.818 31.658

20.000 11.032 9.997 8.266 6.976

10.000 0.000

0.394 0.393

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

Nov

Dic

Month Discounts Included

Discounts not included

Average Order Composition

Average Order Composition 100 90

Percentage

80 70 60 50 40 30 20 10 0 Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Month Rental

Sales

Delay Fees

Delivery

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Cambio relevante ƒ

En Marzo se realiza cambio en política de despacho, pasando de sistema de cobro de $600 para las órdenes de menos de $3.500 a cobro de $850 a todo evento, acompañado de una baja en los precios

ƒ

El cambio hace posible la rentabilización del despacho, ordenando la estructura de los costos

ƒ

Se produce una baja en la cantidad de órdenes, pero quedan las que hacen sustentable el sistema

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Cómo alinear la estrategia con la organización La visión estratégica no basta para que una compañía sea exitosa. Lo que distingue a las mejores son los modelos organizacionales que desarrollan para concretar sus metas. Por Jeffrey W. Bennett, Thomás E. Pernsteiner, Paúl F. Kocourek y Steven B. Hedlund

Hay pocas estrategias originales en el sector bancario. Lo único importante es la ejecución, dijo hace unos meses Sir John Bond, presidente del directorio de HSBC Holdings PLC. A pesar de que fue más directo que la mayoría de los líderes corporativos, expresaba un sentimiento frecuente entre ellos. De hedió, los principales ejecutivos de muchas grandes compañías suelen afirmar —por lo general, en privado— que lo que les quita el sueño no es la falla de una estrategia, sino la incapacidad de su organización para ejecutarla, incluso cuando consideran que la transmitieron con toda claridad. Ese nerviosismo es comprensible. Poco tiempo atrás, la revista Fortune estimó que alrededor del 70 por ciento de los fracasos experimentados por los presidentes ejecutivos no obedece a fallas en el pensamiento estratégico, sino fundamentalmente a una mala ejecución. En muchas industrias maduras, tal como reconoció Sir John Bond, el desafió estratégico es relativamente claro para todos los jugadores. Sin embargo, las estrategias que aplican no suelen lograr, por sí mismas, una mejora notable en el resultado de mercado y financiero. De hecho, por lo general lo obstaculizan. No obstante ello, en el campo del management se exalta la estrategia. Y los consultores, en particular, llegan a "endiosarla". Pero muy pocas veces— suponiendo que alguna vez lo hacemos— nos formulamos las preguntas fundamentales: ¿por qué una gran organización, compuesta por individuos supuestamente inteligentes—que, además, están mucho más cerca de los productos y los clientes que la alta gerencia o los asesores de la compañía—, no pudo ejecutar exitosamente la estrategia anterior? ¿Y por qué creemos que una nueva estrategia será implementada con más éxito? Cuando uno se plantea estos interrogantes, la búsqueda de la mejora toma un rumbo completamente diferente. Contrariamente a la premisa central de muchos estudios sobre estrategia, no es la visión o las aspiraciones de una compañía exitosa lo que la lleva a destacarse; esos objetivos —mayor participación de mercado, más productos innovadores, menores costos— suelen ser similares en la mayoría de las firmas de una industria. Lo que distingue a las de excelente performance es el "cómo": la forma en que se organizan y operan para concretar sus aspiraciones. Por lo tanto, la respuesta a "¿por qué no fuimos capaces de hacerlo mejor?", por lo general está en el interior de la organización, o, más precisamente, en el modelo organizacional, concepto que abarca todas las estructuras internas, los sistemas y las prácticas operativas que determinan el modo en que, realmente, se ejecuta el trabajo en una compañía (ver gráfico "El modelo organizacional). Muchas de las dificultades que enfrentan las empresas son, de hecho, síntomas de problemas dinámicos y complejos, enquistados en sus modelos organizacionales. Problemas difíciles de resolver porque están arraigados en la lógica económica del hecho de organizar, cuya complejidad obstaculiza una toma de decisiones efectiva.

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Al subordinar, por lo menos temporariamente, la búsqueda de un ajuste estratégico a la solución de esos males más profundos, en lugar de ocuparse de los síntomas, algunas empresas lograron crear y capturar un enorme valor para sus accionistas. Esas empresas comparten ciertas características. Primero, comprenden acabadamente la naturaleza de los desafíos que enfrentan. Segundo, los formulan y reconocen como problemas de índole organizacional. Tercero, los abordan a través de diseños adaptados a sus necesidades, que alejan la frontera de las concesiones fundamentales y les permiten operar en una "curva mejor". Este método para optimizar la performance, que inicialmente se concentra en las restricciones organizacionales, constituye la clave para superar las deficiencias de los enfoques tradicionales de la estrategia. El orden de las decisiones

La performance organizacional es el resultado de todos los "Si se investiga cómo opera esfuerzos y actividades que tienen lugar dentro de una la organización, es posible compañía. Esas acciones involucran, diariamente, miles de entender qué conductas y decisiones y concesiones individuales, que al interactuar actitudes deberían (entre sí y con el mundo exterior) determinan el modo en modificarse para liberar el que se desempeña la compañía. Aunque tales actividades se potencial de la firma." desarrollan en un medio común a todos, cada individuo tiene acceso a diferente información, persigue diferentes objetivos y puede enfrentar diferentes consecuencias por sus acciones. Cuando las estrategias no se implementan eficazmente, los líderes corporativos tienden a considerar que las personas se comportan de manera irracional. Sin embargo, habría que partir de la premisa de que esos individuos —empleados y gerentes—son actores racionales: sus elecciones reflejan decisiones sensatas, en el contexto de lo que cada uno de ellos sabe, observa y entiende. Tienen sentido para quienes las toman, aunque un observador externo, al ver el panorama general, pueda considerarlas obstinadas o azarosas. En consecuencia, la clave para mejorar la performance no radica en modificar las metas o en exhortar a la organización a que trabaje mejor. Por el contrario, la solución es cambiar el ambiente organizacional, con la finalidad de favorecer una toma de decisiones alineada con los objetivos generales de la compañía. Para este desafío de alineación resulta fundamental el concepto de "orden de las decisiones": ¿quiénes y qué decisiones toman; y qué información, restricciones, herramientas e incentivos afectan el modo en que se evalúan esas decisiones? Entonces, comprender por qué el actual orden de las decisiones (por lo general informal y no diseñado conscientemente) conduce a decisiones que están lejos del nivel óptimo, es el requisito central para rediseñar el modelo organizacional. Aplicar esta perspectiva exige un enfoque que difiere, en varios aspectos, de la estrategia tradicional. No se parte de una reevaluación de las aspiraciones, ya que sólo en raras ocasiones son las que causan deficiencias. Además, la recopilación inicial de datos no debe ser externa, sino interna, porque los principales problemas del modelo organizacional suelen estar en las practicas operativas, y no en algo que fue incapaz de descubrir la investigación de mercado. Finalmente, tampoco se trata de buscar una sola "solución", por cuanto puede conducir a una visión excesivamente simplificada de los verdaderos problemas, y causar graves e imprevistas consecuencias en el momento de implementarla. En cambio, el desarrollo del modelo organizacional correcto exige, primero, definir las actividades esenciales para ejecutar la estrategia, y luego los atributos organizacionales que hacen falta para alentar esos comportamientos. Al darle a ese modelo el nivel de detalle requerido, lo aconsejable es superar ciertos lugares comunes —como la "cultura" o la "mentalidad"—, y reestructurar las motivaciones de los individuos en las diversas funciones de la organización. 211 grupo conocimiento para crecer

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Encontrar el modelo organizacional apropiado para una compañía es difícil, pero no imposible. Si alinear a la organización con la estrategia es fundamental para el éxito, averiguar de qué manera la organización está obstruyendo la estrategia puede arrojar importantes conclusiones sobre lo que hace falta cambiar. La mayoría de las organizaciones no fueron diseñadas por expertos; evolucionaron, con el correr del tiempo, en respuesta a las fuerzas del mercado. Por lo tanto, si se investiga cómo opera la organización, es posible entender qué debería modificarse para liberar el potencial de la firma. El resultado será una organización mucho más "afín con el mercado", que asigna los recursos con eficacia y se corrige a sí misma naturalmente. La estrategia tendrá mayores probabilidades de concretarse y, además, irá desarrollándose a medida que la organización se ajuste al feedback del mundo exterior. Un ejemplo de realineación

La mayoría de los enfoques tradicionales supone que la performance de una empresa mejorará cuando, pueda descubrirse y describir en detalle la estrategia adecuada. En esencia, los estrategas de negocios confían en encontrar la "gran idea", pero omiten preguntarse por qué la organización ha sido incapaz de concretar sus actuales metas.

"Los estrategas de negocios confían en encontrarla 'gran idea', pero no se preguntan por qué motivo la organización fue incapaz, hasta el momento, de concretar sus aspiraciones."

Para entender por qué se produce tal lapsus, basta analizar un enfoque típico de desarrollo estratégico. La siguiente secuencia es una amalgama de técnicas de planificación estratégica; no pretende reflejar la metodología de una compañía en particular, pero puede resultar "familiar": • Primero, llevar a cabo varias sesiones de "brainstorming" para hablar sobre las aspiraciones de la compañía, y redactar una declaración de misión. • A continuación, recopilar una gran cantidad de datos: conseguir información sobre el mercado, los competidores, los clientes, los proveedores, los productos sustitutos. • Sintetizar algunos hallazgos obtenidos de esos datos, a fin de identificar problemas que, en alguna medida, ya son conocidos; por ejemplo, que los seis clientes principales dan cuenta del 80 por ciento de las ventas, o que los clientes están insatisfechos con la política de entregas de la compañía. • Formular algunas hipótesis o alternativas a las cuestiones identificadas. • Seleccionar una "solución" de entre esas alternativas, a menudo con una preferencia implícita por la que parezca una "gran idea". • Detallar la solución elegida, con frecuencia utilizando el enfoque de consultoría que pone el acento en los procesos, un vestigio de la reingeniería de fines de los años '80. Sin lugar a dudas, este método —y sus variaciones— puede dar resultados positivos. Muchas veces identifica oportunidades de mejora en funciones específicas, o descubre "bolsones" de valor. Sin embargo, con la misma frecuencia es incapaz de darle un nuevo rumbo a la organización. Y, aunque también puede generar una mejora en determinada área, involuntariamente sacrifícala eficacia en otras. Consideremos el caso de un distribuidor de medios de difusión. Luego de una gran reestructuración, la compañía se había centrado en su negocio más rentable: la categoría de música para grandes cadenas minoristas de venta masiva. De todos modos, incluso después de haber tomado esa decisión, tuvo que enfrentar el desafío de crear valor, más allá de la entrega 212 grupo conocimiento para crecer

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física, para preservar una posición viable entre las empresas discográficas y el comercio minorista masivo, cada vez más concentrado. Ahora, su razón de ser radicaba en manejar la compleja y dinámica categoría de la música en más de 5.000 puntos de venta individuales, cada uno de ellos con un conjunto específico de preferencias de consumidores. Como intermediario mayorista, que reponía la mercadería en forma regular, el distribuidor debía seleccionar entre casi 300.000 títulos en CDs y cassettes, a fin de promover la venta de alrededor de 3.000 items en un local típico. Para hacerlo con eficacia, tenía que equilibrar los intereses de tres sectores clave: los proveedores de música, los clientes de las cadenas minoristas y los clientes de los puntos de venta individuales. Si bien, a la larga, los intereses de esos tres grupos están alineados, en el corto plazo podían surgir conflictos, con importantes consecuencias financieras para todos ellos. Al advertir que su posición era potencialmente precaria, y que afloraban inquietudes acerca del resultado financiero, el distribuidor solicitó la ayuda de una conocida consultora, cuyos expertos demostraron que, a raíz de la concentración minorista, la "Cuando se atacan los compañía dependía de un número cada vez menor de clientes problemas profundos, masivos. Luego de entrevistar a esos clientes, los consultores la organización es descubrieron que había diversos niveles de satisfacción en mucho más afín con el términos de la performance de la empresa. De hecho, pusieron mercado, asigna los de manifiesto preocupación por la capacidad del distribuidor recursos con eficacia y para mantener un stock adecuado de productos, así como por las se corrige a si misma altas tasas de devolución. Además, esas entrevistas subrayaron naturalmente." la amenaza de que los minoristas decidieran eliminar por completo la función del distribuidor. Para abordar esas cuestiones, la consultora recomendó la creación de poderosos equipos especiales, que se encargaron de satisfacer a los clientes masivos. Tras el diseño de nuevos procesos, los equipos se armaron con el objetivo de que se convirtieran en valiosos gerentes de categoría para esas cuentas minoristas clave. Ante las objeciones internas, tanto la dirección de la empresa como los consultores respondieron que "la estrategia parecía sólida": ¿quién podía oponerse a la idea de ser más sensible a los principales clientes? A pesar de que los objetivos eran genuinos, pronto quedó claro que había un problema. Los equipos dedicados a satisfacer a los clientes coexistían con un fuerte departamento de compras, que seguía ejerciendo el control de los títulos que se adquirían y en qué cantidades. En función de sus firmes relaciones con las compañías discográficas, el sector de compras conservaría su poder para "forzar" la venta de un producto, en respuesta a los últimos éxitos. A su vez, el personal que visitaba los puntos de venta se encontró subordinado a dos jefes, y su función quedó reducida a la de "brazo ejecutor" de ambos sectores, que competían entre sí y tenían capacidad de decisión. Enfrentados a la tarea de tomar decisiones específicas para un gran número de locales minoristas, los nuevos equipos encargados de la atención de clientes tuvieron que fiarse, fundamentalmente, de las cifras nacionales promedio. Por lo tanto, sus decisiones eran, en el mejor de los casos, correctas "en promedio", pero probablemente erróneas para algunos comercios en particular. Con frecuencia, por ende, no advirtieron la oportunidad de abastecerlos de ciertos títulos, o de lanzar promociones que podrían haber sido efectivas en determinados puntos de venta. Al mismo tiempo, otros comercios minoristas recibían demasiados productos de géneros musicales específicos que no tenían salida, por cuanto quienes tomaban las decisiones ignoraban las preferencias locales. Y, peor aún, las decisiones centralizadas no siempre eran coordinadas. Debido a la superposición de responsabilidades, el departamento de compras y los equipos a cargo de la atención de clientes, sin saberlo, podían hacer un mismo pedido dos veces, razón por la cual muchos 213 grupo conocimiento para crecer

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comercios estaban visiblemente sobreabastecidos. Al visitarlos, los vendedores advertían el problema; más allá de escuchar las quejas, era poco lo que podían hacer. Recorrían las rutas asignadas y cumplían con las tareas encomendadas; pero, al ver que los problemas persistían, el entusiasmo disminuyó. En aquel momento, nuestra firma empezó a examinar las dificultades de desempeño de esa compañía. Y llegamos a la conclusión de que los problemas centrales no eran estratégicos, sino organizacionales. La "solución" de los anteriores consultores ignoró la información que procesaban, diariamente, los vendedores. Como la mayor parte de esa información es tácita y compartida por todos, la respuesta al dilema del distribuidor no era construir una base de datos gigantesca, para uso de quien centralizaba la toma de decisiones. En cambio, resultaba imprescindible autorizar a los vendedores a que actuaran sobre la base de esa información, dentro de límites claramente definidos, y para dar respuestas adecuadas a cada situación en particular. A partir de ese concepto desarrollamos e implementamos, junto con los líderes de la compañía, un nuevo modelo organizacional (ver gráfico "El nuevo esquema"), que se caracterizó por otorgarles autonomía a los gerentes de distrito, cada uno de los cuales maneja, de hecho, una cadena de 60 puntos de venta- Esos managers tienen injerencia en casi todas las decisiones que afectan el flujo de productos en los comercios a su cargo, y se los alienta a generar ideas innovadoras, tales como la comercialización de productos de nicho y las promociones a medida. La otra innovación clave fue la creación de una función central de planificación de mercadería, cuyo único propósito es coordinar las decisiones entre el departamento de compras, los equipos dedicados a los clientes y la fuerza de ventas. Esta función responde a los pedidos generados por quienes visitan los comercios, y decide cuándo ordenar mercadería para un punto de venta específico, basándose en información que tal vez no esté al alcance del representante de ventas. También actúa como un centro de coordinación para los diversos pedidos y, con el tiempo, estará en condiciones de detectar tendencias en los patrones de la demanda, así como de responder a ellas. La tensión natural entre los departamentos no desapareció, pero la nueva función contribuyó a transformarla en una fuerza constructiva para el desarrollo de respuestas a la medida de situaciones específicas. Es importante remarcar que los equipos dedicados a los clientes siguieron siendo un elemento del nuevo modelo organizacional: la disciplina y la coherencia que requerían era, de hecho, un primer paso fundamental para robustecer la performance. Sin embargo, las decisiones clave se desplazaron hacia los individuos que contaban con la mejor información, y que estaban en condiciones de implementar respuestas bien orientadas y más rápidas a situaciones específicas. Por supuesto que, en el nuevo modelo, no todos los gerentes tomarían las decisiones óptimas (en especial, al principio); pero, en promedio, serían marcadamente superiores a la ejecución estandarizada, o igual para todos, del modelo anterior. Y, a medida que se desarrollaran y aplicaran las nuevas herramientas y los programas de capacitación, las decisiones de los principales gerentes serían cada vez mejores.

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EL NUEVO ESQUEMA • Selección de nuevos lanzamientos • Plan nacional de publicidad/ promociones

Proveedores

• Respaldo catálogos productos nichos mercado

Departamento de compras • Produce catálogos para nichos de mercado política de • Negocia precios y acuerdos • Actúa sobre la base de las tendencias nacionales • Identifica las mejores prácticas para hacer nuevos lanzamientos • Recompra productos

de y para de

Equipo encargado de los clientes • Mantiene el foco estratégico • Maneja la comunicación con los clientes • Maneja las promociones nacionales

Centro Se ocupo de cuestiones que: • Incluyen mucha Información • Son conflictivas • Demandan concesiones entre las partes • Exigen análisis

Cadenas

• Plan de publicidad/ promociones locales • Desarrollo y ejecución de estrategias de comercialización • Manejo del inventario de cuentas

Fuerza de ventas • Controla las actividades "en el terreno" • Responde a las oportunidades de la demanda local • Administra la rentabilidad a escala de puntos de venta

Puntos de venta

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Los resultados fueron excelentes. En el primer año que siguió a la implementación del nuevo modelo, y en una "Un modelo organizacional industria que creció solamente el 2 por ciento, los ingresos bien diseñado mejora la de la compañía aumentaron un 10 por ciento. Además, capacidad de una compañía debido a la estrategia focalizada y al diseño organizacional para tomarlas innumerables que permite ponerla en práctica, las ganancias operativas decisiones que enfrenta, y, se triplicaron. El impacto en los empleados también fue con el tiempo, le permite positivo: la rotación de personal bajó, y es palpable la optimizar sus resultados." sensación de éxito en todos los niveles de la empresa. En realidad, la estrategia se mantuvo casi intacta. Sus elementos sustanciales —el foco en la categoría de la música y los equipos dedicados a los clientes— no se modificaron. Sin embargo, para ser efectivos, esos elementos tenían que formar parte de un modelo organizacional abarcador, que alineara el orden de las decisiones con la información disponible. En definitiva, la clave para lograr que la estrategia funcionara fue encontrar una manera de aprovechar el conocimiento existente en la organización, pero que no podía ser traducido a la acción en el modelo anterior. Cómo optimizar las decisiones

Un modelo organizacional correctamente diseñado mejora la capacidad de la compañía para tomar decisiones, muchas de las cuales implican la necesidad de hacer concesiones, luego de considerar pros y contras. De hecho, para optimizar sus resultados, todas las compañías deben lograr el equilibrio entre situaciones deseables pero incompatibles. Con frecuencia, no se trata de las grandes decisiones que captan la atención del directorio, sino de las miles de decisiones cotidianas, triviales si se las considera individualmente, pero de enorme importancia desde el punto de vista colectivo. Por ejemplo: a qué proyecto de ingeniería asignarle fondos si se tiene un presupuesto limitado, o qué esfuerzos de ventas dedicar a los clientes existentes versus los potenciales. Una de las obligaciones de la alta gerencia es verificar que todas las interacciones internas se realicen con más eficiencia que las que tendrían lugar en un "mercado abierto". En otras palabras, los ahorros en el costo de las "transacciones" (entendidas como concesiones mutuas) deben ser mayores que el incremento en los costos administrativos y que la potencial caída en la motivación. Al aplicar esta lógica a sus modelos organizacionales, muchas compañías descubren que pueden repensar correctamente sus estrategias. Pero, según nuestra experiencia, la mayoría de los equipos de management no aprecia el papel que juega la organización en la mejora de la performance, ni llega a captar la dificultad de sus desafíos organizacionales. Muchos líderes heredan modelos organizacionales, y carecen del tiempo y/o de los recursos para elaborar una evaluación detallada de su verdadero funcionamiento. Pueden sentirse frustrados por la incapacidad para concretar sus objetivos, pero raras veces identifican las hipótesis y las motivaciones que interactúan, como causas profundas, en sus organizaciones. De hecho, es un problema vinculado con la complejidad. Cuando adquieren un tamaño significativo, las corporaciones no pueden tomar, de manera unánime, todas las decisiones que incluyen concesiones. Con el fin de lograr espacios de control manejables, y beneficiarse con la especialización funcional, se ven forzadas a subdividir sus organizaciones. Pero esta subdivisión fragmenta la información, las mediciones y las recompensas que guían las decisiones individuales. Así, las personas tienden a obtener logros definidos por objetivos funcionales o por unidades de negocios, antes que por las metas generales de la compañía. A

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menudo, ello produce silos organizacionales y fricciones entre los distintos departamentos, impulsados por puntos de vista y objetivos divergentes. SÍNTOMAS CLÁSICOS DE DESALINEACIÓN Tipos de problemas

Ejemplos

• Un gran conflicto organizacional que se • Los conflictos entre funciones se ponen a resuelve a través de mecanismos "políticos", no consideración de la a gerencia, para que actúe económicos. como arbitro. • Una función o grupo es considerado el eje dominante del negocio y siempre tiene la última palabra en las principales decisiones estratégicas. • Excesiva simplificación de las reglas para • La conducta gerencial se ve limitada por políticas que son correctas en promedio, pero tomar decisiones. erróneas en muchas situaciones. • Incapacidad para identificar y capturar, a • La información sobre cómo responder con tiempo, las nuevas oportunidades. eficacia a las cambiantes demandas de los clientes no puede ser reunida y analizada en forma pertinente. • Uso ineficiente de los recursos.

• La ausencia de mecanismos para asignar el uso de los recursos compartidos conduce a un exceso de consumo. • El mal diseño de los limites organizacionales crea una demanda de recursos innecesarios.

"Si se asume que la mayor parte de la conducta observada es racional, ésta aportará información valiosa sobre el ambiente en el que operan quienes toman decisiones." Una organización que se caracteriza por este tipo de toma de decisiones es incapaz de generar un resultado óptimo para la compañía en su conjunto. Los límites de la mente humana hacen que resulte casi imposible diseñar los procesos y mecanismos para coordinar las distintas panes de una organización. Aun si fuera posible concebir el proceso ideal, no funcionaría en el momento de ser implementado, ya que las decisiones óptimas, que evalúan correctamente costos y beneficios, cambiarían con cada nueva información proveniente del mercado. No es fácil resolver esta tensión entre la motivación individual y el control centralizado. En las grandes empresas, la dirección está relativamente alejada de gran parte de la información requerida para tomar óptimas decisiones, a partir del análisis de pros y contras de transacciones individuales. En un ambiente así, el management puede apelar a diversos medios para mantenerla alineación: implementar procedimientos operativos estándar, por ejemplo, o determinar ciertas actividades. Pero, generalmente, por esa vía se limita la capacidad de la organización para adaptarse a circunstancias cambiantes. Cuando provienen de la cima de la empresa, los esfuerzos para interceder suelen fracasar, simplemente porque ninguna persona del equipo ejecutivo es capaz de absorber y procesar toda la información que 217 grupo conocimiento para crecer

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debe aplicarse a la toma de las innumerables decisiones "La combinación de diarias. Además, en la mayoría de las jerarquías hay una estrategia con un modelo tendencia a filtrar la información a medida que ésta fluye organizacional hacia arriba, lo cual distorsiona todavía más la perspectiva que complementario es capaz se tiene desde la cima y empeora el problema (ver cuadro de conducirá mejoras "Síntomas clásicos de desalineación"). Para resolver estas significativas en la dificultades hace falta un modelo organizacional abarcador, performance de una que por su naturaleza es difícil de lograr. Sin embargo, una firma." iniciativa de este upo puede acelerarse si se aprovecha al máximo el conocimiento contenido en las actuales prácticas. Si se asume que la mayor parte de la conducta observada es racional, esta aportará información valiosa sobre el ambiente en el que operan quienes toman decisiones. Cualquier intento de abordar una debilidad del negocio o una oportunidad estratégica debe considerar, explícitamente, las razones organizacionales que impiden el funcionamiento de la estrategia actual. Pero tal intento no puede partir —como ocurre con muchos enfoques tradicionales— de la conclusión de que el problema radica en la estrategia, para concentrarse de inmediato en refinar las aspiraciones o la visión de la compañía. Esa diferencia en el punto de partida, sumada al reconocimiento de que la tarea es difícil, representa una oportunidad para generar una ventaja competitiva duradera, y conduce a una manera fundamentalmente distinta de pensar, no sólo en los problemas organizacionales sino también en la estrategia. Un modelo a medida

Cada modelo organizacional tiene que ser adaptado a las necesidades de la compañía en cuestión: debe ajustarse a su posición competitiva, a sus capacidades y a sus aspiraciones. Si bien no hay un modelo único y genérico óptimo, al aplicar la teoría descrita a las situaciones de nuestros clientes quedó en evidencia un conjunto de principios prácticos de diseño: • El objetivo de crear una organización "minimalista": limitarlas actividades que se realizan dentro de la compañía a las necesarias para lograr competencia o para evitar un fracaso en el mercado. • Una fuerte tendencia hacia la autoridad descentralizada; a menos que haya razones importantes, relacionadas con la información o el fracaso en el mercado, para diseñarla de un modo distinto. • Una preferencia por mecanismos semejantes a los del mercado para asignar recursos y tomar decisiones. • Un reconocimiento explícito de la responsabilidad, como forma de atribuir las consecuencias de las decisiones a quienes las toman. Así, las decisiones adoptan una naturaleza "autocorrectiva". • Un concepto equivalente al "imperio de la ley", de modo tal que los individuos puedan actuar con la confianza de que, salvo en circunstancias extraordinarias, sus decisiones no serán anuladas. • Una clara disposición a incorporar la complejidad del negocio en la institución, y no en el individuo, para que a cada uno le resulte más fácil manejarla. Al adaptar los modelos organizacionales a partir de estos principios, las compañías pueden superar las tensiones que suelen alojarse en sus historias, capacidades y culturas. Muchas veces, los ejecutivos descubrirán que también es necesario efectuar cambios en la estrategia general. Pero, como mínimo, crearan organizaciones exitosas, que complementan y posibilitan sus estrategias. Aunque sean difíciles de alcanzar, los resultados pueden ser 218 grupo conocimiento para crecer

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eficaces. Para las firmas que lo logran, la organización no sólo está alineada con la estrategia, sino que se convierte en un elemento clave de la estrategia. Esas compañías descubren que la combinación de estrategia con un modelo organizacional complementario es capaz de conducir a drásticas mejoras en la performance. Muchas veces, estas soluciones impulsan nuevas oportunidades de crecimiento, ya que posibilitan y recompensan un comportamiento más emprendedor en múltiples niveles. Y, con el tiempo, atraen y retienen a individuos más calificados y motivados. En última instancia, un nuevo modelo organizacional es la única manera segura de alinear a la gente de una compañía con su estrategia, que —a su vez— es la única manera segura de impulsar la mejora continua. © Trend Management/ Strategy + Business

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SESIÓN Nº 11

Navas, José, Guerras Martín. Luis (2002).- ''La Dirección Estratégica de la Empresa: Teoría y aplicaciones" 3a edición, Cívitas. Madrid, España Capitulo 9:

Estrategias y ventajas competitivas (I)

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CAPITULO 9:

ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS (I)

Introducción

Las estrategias competitivas son las posibles líneas de actuación de que dispone la empresa para competir mejor en mercados determinados y con productos o servicios concretos, de tal forma que se genere una posición ventajosa para la misma. Son, por tanto, estrategias al nivel de negocio. En este capítulo, en primer lugar, estudiaremos la relación existente entre las estrategias y las ventajas competitivas a partir de la extendida propuesta de Porter (1982,1987), así como la creación de una ventaja competitiva y las barreras a la imitación para el mantenimiento de esa ventaja. En segundo lugar, se profundiza específicamente sobre el concepto, fuentes, barreras a la imitación, condiciones de aplicación y riesgos de la ventaja competitiva en costes. En el capítulo siguiente, se analizara la ventaja en diferenciación de producto, así como otras posibles actuaciones competitivas por parte de la empresa.

Objetivos

-

Conocer los conceptos y relaciones entre las estrategias y las ventajas competitivas.

-

Identificar cómo se crea y cómo se protege la ventaja competitiva.

-

Analizar con detalle las características de la ventaja competitiva en costes.

-

Analizar el efecto experiencia como una de las fuentes de coste más interesantes.

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Introducción capítulo 1

ANÁLISIS

ESTRATÉGICO

Objetivos capítulo 2

Análisis externo capítulos 4 y 5

Misión y valores capítulo 3

Análisis interno capítulos 6 y 7

FORMULACIÓN DE

Análisis de cartera capítulo 8

LAS ESTRATEGIAS

Estrategias competitivas capítulos 9 y 10

Estrategias con base en la industria capítulo 11

Estrategias tecnológicas capítulo 12

Direcciones del desarrollo capítulos 13,14 y 15

Métodos del desarrollo capítulos 16 y 17

Internacionalización capítulos 18 y 19

IMPLANTACIÓN DE

LAS ESTRATEGIAS

Evaluación y selección capítulo 20 Diseño organizativo capítulo 21

Liderazgo y cultura capítulo 22

Planificación y control capítulos 23 y 24

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9.1. ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA

Cuando la empresa ha identificado un negocio concreto como parte de la definición de su campo de actividad, deberá plantear inmediatamente cuál debe ser el comportamiento más adecuado con dicho negocio para obtener éxito en el mismo. El negocio, que normalmente está definido a partir de una tecnología única, se sitúa, por tanto, dentro de una determinada industria en la que habrá de competir. Es decir, la empresa debe definir su estrategia al nivel de negocio que la lleve a conseguir una posición de superioridad respecto de sus competidores que le garantice el éxito. Así se justifica la importancia de la identificación de las estrategias competitivas que, al nivel de negocio o unidad estratégica de negocios, permiten la consecución de ventajas competitivas como paso intermedio para el logro de rentabilidades superiores a las de sus competidores. 9.1.1. Conceptos y relaciones

De igual forma que el concepto de ventaja propiamente dicho, hace referencia a una situación de superioridad o condiciones favorables que una cosa tiene sobre otra, el concepto de ventaja competitiva de la empresa se entiende como cualquier característica de la empresa que la diferencia de otras colocándola en una posición relativa superior para competir. Por tanto, una empresa tiene una ventaja competitiva frente a otra cuando posee ciertas características que no tiene la otra o que ésta las tiene a niveles inferiores. Y además, estas características le permiten obtener un rendimiento superior a la otra en su actuación competitiva. Las múltiples definiciones existentes sobre ventaja competitiva inciden en estos dos aspectos. Así, por ejemplo. Bueno y Morcillo (1994:274) la definen como «el dominio y control por parte de una empresa de una característica, habilidad, recurso o conocimiento que incrementa su eficiencia y le permite distanciarse de la competencia». Aunque el origen de una ventaja competitiva puede estar en numerosas características de la actividad de la empresa, cualquiera de ellas conduce, de una forma u otra, a una de las dos siguientes ventajas competitivas básicas (Porter, 1982): - Liderazgo en costes. - Diferenciación de producto. La vía por la que una empresa alcanza una ventaja competitiva es la estrategia competitiva. Por tanto, la estrategia competitiva se entiende como la forma mediante la cual una empresa se enfrenta a sus competidores para intentar obtener un rendimiento superior al de ellos. Porter (1982:55) la define como el «emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa».

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Es decir, la estrategia competitiva trata de identificar la posición relativa de la empresa dentro de su industria para determinar su capacidad de obtener una rentabilidad superior a la media de la industria. La base fundamental para obtener esa rentabilidad superior es lograr una ventaja competitiva sostenida. Estas ventajas competitivas pueden conseguirse en el ámbito de toda una industria o en una parte específica de la misma o segmento de mercado. La combinación de la ventaja competitiva que se desea alcanzar con el ámbito competitivo para el que se desea conseguir dicha ventaja, conduce a la definición de las tres estrategias genéricas definidas por Porter (1982): - Liderazgo en costes. - Diferenciación de producto. - Segmentación de mercado. Sin embargo, la segmentación de mercados no se va a considerar como una estrategia competitiva independiente, ya que no es más que una estrategia de liderazgo en costes o una de diferenciación de productos cuyo ámbito no es la industria en su conjunto sino un segmento determinado, afectando por tanto al campo de actividad de la empresa. En la segmentación, la empresa selecciona un grupo de compradores, un tipo de productos o un mercado geográfico, excluyendo a los demás. La segmentación de los mercados se basa en la idea de que la empresa puede servir a su estrecho objetivo estratégico con más eficacia que los competidores que desarrollan su actividad en forma más amplia. En este sentido, las empresas que adoptan la segmentación de mercados se aprovechan de la suboptimización de las empresas de objetivos amplios, bien porque estén dejando desatendido un segmento particular, bien porque están incurriendo en costes excesivos para atender a ese segmento. FIGURA 9.1.—Estrategias competitivas genéricas VENTAJA COMPETITIVA Costes

Industria

Diferenciación

Liderazgo en costes

Diferenciación de producto

AMBITO COMPETITIVO Segmento

Segmentación de mercado

Fuente: PORTER. (1982:60).

En ocasiones, la empresa puede intentar conseguir con éxito las dos ventajas competitivas, aunque esto difícilmente ocurre. La ventaja competitiva de la empresa normalmente se deriva de un compromiso global de la organización con la estrategia elegida, por lo que es necesario optar entre las dos ventajas competitivas básicas. Lo contrario significa caer en una situación 224 grupo conocimiento para crecer

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que Porter (1982) denomina de estar «atrapado a la mitad», lo que supone no tener ventaja competitiva alguna y obtener con ello una rentabilidad inferior a la de los competidores, con el consiguiente riesgo de ser expulsado de la industria. Esta situación se ha justificado tradicionalmente a partir de dos argumentos (Day, 1989): -

Alcanzar una ventaja en diferenciación supone normalmente incurrir en mayores costes para lograr esa característica especial, y viceversa, los costes reducidos no permiten conseguir características diferenciadoras.

-

La consecución de una u otra ventaja requiere recursos y capacidades diferentes entre sí, lo que imposibilita su simultaneidad.

El análisis con más profundidad de las dos ventajas competitivas básicas, su posible incompatibilidad, así como otras consideraciones adicionales, serán tratados más adelante en este capítulo y en el siguiente. 9.1.2. Creación de la ventaja competitiva

Para que una característica empresarial pueda ser considerada como una ventaja competitiva debe reunir los tres siguientes requisitos: -

Necesita involucrar un factor clave de éxito en el mercado.

-

Debe ser suficientemente sustancial como para suponer realmente una diferencia.

-

Necesita ser sostenible frente a los cambios del entorno y las acciones de la competencia aunque, a largo plazo, ninguna es inatacable.

La aparición de una ventaja competitiva puede tener su origen en aspectos tanto externos como internos a la empresa (Grant, 1996). Como origen externo, se puede decir que a medida que en una industria se produzcan un mayor número de cambios en los factores que la caracterizan, y el alcance de estos cambios sea mayor, mayores son las posibilidades de conseguir ventajas. Sin embargo, no basta con la existencia de estos cambios en el entorno, sino que la empresa deberá tener una capacidad de respuesta rápida para aprovecharse de los mismos, anticipándose en la explotación de las oportunidades a sus competidores. La habilidad de la empresa para responder rápidamente a los cambios requiere dos condiciones (Grant, 1996:191-192): -

Un recurso clave, la información, para identificar los cambios.

-

Una capacidad clave, la flexibilidad de respuesta, para redistribuir los recursos para enfrentarse a los cambios.

En principio, la posibilidad de utilización favorable de estos factores externos por parte de todas las empresas de una industria es similar, ya que son factores ajenos a la propia empresa, aunque la información y la capacidad de respuesta sean la clave para la obtención de la ventaja. 225 grupo conocimiento para crecer

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Por ello, la consideración de factores internos como fuente de la ventaja se vuelve más importante para su creación y su posterior mantenimiento. Los factores internos de los que puede surgir la ventaja derivan de la posesión y adecuada utilización de los recursos y capacidades de la empresa, tal como se representa en la figura 9.2. La forma en la que se utilizan los recursos y capacidades disponibles para alcanzar las distintas ventajas dependen de cuatro factores genéricos que, aun teniendo en cuenta sus estrechas interrelaciones, consideramos separadamente (Hill y Jones, 1996:108-113): -

Eficiencia: referida a la productividad en la utilización de las materias primas para obtener los productos finales. Influye fundamentalmente en la ventaja en coste.

-

Calidad: los productos de calidad son aquellos que cumplen adecuadamente la función para la que se diseñaron. La calidad tiene un impacto directo sobre la ventaja en diferenciación, aunque también puede tenerlo sobre los costes, a través de una mayor eficiencia mediante la calidad en productividad.

FIGURA 9.2.—Factores internos de creación de la ventaja competitiva ORIGEN

FACTORES Ventajas competitivas genéricas

RECURSOS Y CAPACIDADES

EFICIENCIA

BAJOS COSTES

CALIDAD Proceso

INNOVACIÓN

Producto

VENTAJA COMPETITIVA (Mayor rentabilidad)

DEFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS

CAPACIDAD DE SATISFACCIÓN AL CLIENTE

-

Innovación: los cambios y novedades internas, tanto en aspectos técnicos como de gestión y administración, también son origen de ventajas. Según que la innovación sea de proceso o de producto influye en mayor medida en cada tipo de ventaja.

-

Capacidad de satisfacción al cliente: la identificación de las necesidades del cliente y la capacidad para satisfacerlas, constituyen fuente de ventaja. Esta capacidad, que incide primordialmente en la diferenciación, puede derivar de múltiples factores como eficiencia, calidad, innovación, personalización del producto, tiempo de respuesta a las necesidades, diseño superior o servicio superior. 226 grupo conocimiento para crecer

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En cualquier caso, hay que tener presente que si los mercados fueran de competencia perfecta, no hay bases para la creación de una ventaja competitiva. Las características esenciales de los mercados de competencia perfecta (homogeneidad del producto, igualdad de precios, información completa de todos los agentes, ausencia de barreras de entrada) impiden la obtención de rentas a medio y largo plazo superiores a la media de la industria. Por tanto, para que exista ventaja competitiva han de darse imperfecciones dentro del modelo de mercado perfecto, por ejemplo, mediante la existencia de costes de transacción. En este caso, la ventaja competitiva corresponde a los participantes que sean capaces de minimizar estos costes. Por último, es preciso señalar que el liderazgo en una industria no garantiza la obtención de una ventaja competitiva, esto es, no constituye por sí mismo una fuente de ventajas. Más bien al contrario, algunas ventajas competitivas sostenidas pueden llevar a la empresa al liderazgo en la industria, mientras que otras son relativamente incompatibles con tal posición. Las distintas herramientas de análisis interno estudiadas en los capítulos anteriores permiten a la empresa identificar aquellas actividades en las que se tiene un potencial de ventaja, y por tanto, en ellas se han de centrar las estrategias competitivas seguidas. 9.1.3. Mantenimiento de la ventaja competitiva

Uno de los requisitos antes expuestos que debe cumplir la ventaja competitiva es su mantenimiento en el tiempo y, aunque a largo plazo es bastante difícil mantenerla, vamos a analizar a continuación posibles mecanismos para defenderla. En múltiples ocasiones, la realidad presenta muestras en las que la aparición de una situación ventajosa por parte de una empresa resulta inexplicable, desde un punto de vista racional, acudiéndose a la suerte o el azar como el fundamento del éxito. En tales casos, la estrategia, como toma de decisión consciente y deliberada, pasaría a segundo término y perdería importancia. Si bien es cierto que la suerte puede jugar un papel decisivo en el éxito inicial de una empresa, es decir, en la creación de una ventaja competitiva, no parece lógico aceptar que la suerte es el factor determinante del mantenimiento de la ventaja en el tiempo. Según Hill y Jones (1996:118-123), el mantenimiento de la ventaja competitiva depende de tres factores: la existencia de barreras a la imitación, la capacidad de los competidores para la imitación y el dinamismo de la industria. a) Barreras a la imitación

Las barreras a la imitación se pueden definir como los obstáculos, impedimentos o problemas que impiden a los demás competidores reproducir la ventaja competitiva. Por tanto, su existencia actúa como elemento de protección y defensa de la ventaja competitiva. Rumeit (1984:567-568) introduce el término «mecanismos de aislamiento» con relación a las barreras a la imitación, definiéndolos como «las barreras que impiden un posterior equilibrio de rentas entre las empresas individuales». La importancia de estos mecanismos reside en que hacen estables y defendibles las posiciones competitivas alcanzadas. 227 grupo conocimiento para crecer

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Se pueden plantear distintos mecanismos de aislamiento o barreras a la imitación. La ambigüedad causal, el conocimiento protegido (patentes, marcas, etc.), la experiencia acumulada, la posesión de activos únicos, la cultura corporativa, la imagen externa, la información privilegiada, la concesión administrativa o las restricciones legales, pueden ser ejemplos adecuados. Quizás la ambigüedad causal, concepto ya mencionado en el capítulo 7, es el más interesante de estudiar. Se entiende por ambigüedad causal el no poder identificar las causas que generan la ventaja o no conocerlas exactamente, es decir, no poder establecer con precisión las relaciones causa-efecto entre los factores utilizados y los resultados conseguidos. Si se presenta esta situación, que incluso puede afectar a la propia empresa poseedora de la ventaja (Barney. 1991:109), las posibilidades de defensa de la misma son mayores. Reed y De Fillipi (1990:91-92) señalan que la ambigüedad causal crece cuando se dan las siguientes circunstancias: -

Cuando las competencias surgen de una acumulación implícita y no codificable de habilidades, a partir de la propia experiencia de la empresa. Es decir, cuando las competencias surgen y se mejoran por la práctica interna de la empresa pero es muy difícil explicar su proceso de creación y mejora.

-

Cuando se posee un gran número de habilidades y activos interdependientes, que se relacionan entre sí de forma compleja. Cuando se producen combinaciones muy complejas de recursos y capacidades para desarrollar determinada actividad, la relación causa-efecto tiende a ser inexplicable.

-

Según la especificidad de los activos, que alcancen su mayor rendimiento en virtud de la utilización concreta a la que se destinan y de las interrelaciones que tienen con otros activos poseídos.

En general, se puede decir que a medida que una ventaja competitiva esté basada en un mayor número, una combinación más compleja o una mayor especificidad de recursos y capacidades, más difícil será su imitación. b) Capacidad de los competidores

La capacidad de los competidores hace referencia a sus posibilidades de imitar la ventaja competitiva de quien la posee o, en su caso, de introducir innovaciones para eliminarla. Para que los competidores tengan capacidad de imitación se deben darlas siguientes condiciones (Grant, 1996:197-202): -

Identificación: se refiere a la posibilidad de que los rivales sean capaces de identificar la superior rentabilidad de un competidor. Ello deriva de la posible ocultación de información sobre resultados por parte de éste, o la reducción a corto plazo de beneficios para hacer invisible a los demás su potencial de rentas.

-

Incentivo: si una empresa es capaz de convencer o disuadir a los rivales de que difícilmente podrán alcanzar su ventaja competitiva, éstos tendrán escasos incentivos para intentar la imitación. Ello se puede conseguir mediante anticipaciones o represalias a través de estrategias ofensivas o defensivas, que serán estudiadas más adelante. 228 grupo conocimiento para crecer

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-

Diagnóstico: si los competidores tienen dificultades para diagnosticar las fuentes de éxito, es decir, las características de la estrategia que genera tales rendimientos y los recursos sobre los que está basada, les será bastante complicado desafiar la ventaja competitiva. Es la ambigüedad causal antes analizada.

-

Adquisición de recursos: si los competidores no pueden adquirir en iguales condiciones los recursos o capacidades necesarios para desafiar una ventaja competitiva, serán incapaces de imitar el éxito de la empresa. Esto hace referencia a las características de transferibilidad y reproducibilidad, especialmente de los recursos intangibles y las rutinas organizativas.

c) Dinamismo de la industria,

A medida que en una industria aparezca un mayor número de cambios, las innovaciones de producto se aceleren y los ciclos de vida se acorten, las ventajas competitivas tienden a ser más transitorias. Este factor afecta negativamente al mantenimiento de la ventaja competitiva. Sería el caso, por ejemplo, de la industria informática donde los cambios son, cada vez, cualitativamente más importantes y más rápidos. En cualquier caso, incluso aunque pueda ser imitada por los competidores o el dinamismo de la industria alto, la empresa puede intentar sostener la ventaja competitiva reforzándola con las fuentes que provienen de ella, tales como recursos financieros generados, experiencia conseguida o disponibilidad de factores productivos en condiciones favorables. Si ello no fuera posible, no cabe otra solución que la búsqueda de nuevas fuentes de ventaja competitiva que compensen la pérdida, en muchos casos inevitable, de la anterior ventaja.

9.2. LA VENTAJA COMPETITIVA EN COSTES

Esta ventaja se ha desarrollado a partir del concepto del «efecto experiencia», que estudiaremos a continuación. Una empresa tiene ventaja en costes cuando tiene costes inferiores a los de sus competidores para un producto o servicio semejante o comparable en calidad. Mediante ella, la empresa trata de tener unos costes lo más reducidos posible, lo que la situará en ventaja frente a sus competidores, proveedores y clientes (Porter, 1987). Como se muestra en la figura 9.3, la empresa A tiene unos costes unitarios inferiores a los de la empresa B para un producto similar en características y prestaciones, por lo que puede venderlo a un precio similar. Como consecuencia de la ventaja competitiva en costes de la empresa A respecto de la empresa B, la rentabilidad de aquélla es superior a la de ésta al ser su margen superior. La ventaja en costes le permite a la empresa rebajar sus precios hasta anular el margen de su competidor más próximo sin que desaparezcan, por ello, sus beneficios. Frente a los clientes, la empresa también estará en mejor situación, porque los clientes no conseguirán precios por debajo de los costes de los competidores y, a esos precios, se seguirá teniendo beneficios. Frente a los proveedores, la empresa podrá absorber con mayor facilidad incrementos en el coste de los recursos que adquiere.

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FIGURA 9.3.—La ventaja competitiva en costes

PRECIO COSTE B

MARGEN

MARGEN

COSTE A

COSTE

COSTE

EMPRESA A

EMPRESA B

La existencia de barreras de entrada basadas en economías de escala u otro tipo de ventajas en coste, contribuye al éxito de la estrategia de liderazgo en costes, impidiendo la incorporación de nuevos competidores que pudieran absorber la ventaja conseguida. 9.2.1. Fuentes de la ventaja en costes

Algunos factores que posibilitan que la empresa pueda alcanzar el liderazgo en costes pueden resumirse como sigue (Grant, 1996): - Las economías de escala existen cuando el incremento en la cantidad de inputs empleados en una producción da lugar a un incremento más que proporcional en el total de outputs producidos. Por tanto, el aumento en la escala de producción produce una disminución de los costes unitarios. Las economías de escala se han asociado convencionalmente a las operaciones de fabricación, pero también pueden aparecer en otras actividades tales como, por ejemplo, compras, investigación y desarrollo, distribución y publicidad. Las economías de escala pueden surgir de tres principales fuentes. Primero, la relación técnica input-output, de modo que en algunas actividades, los incrementos en output no requieren incrementos proporcionales en inputs. Segundo, una elevada cuota de mercado permite colocar grandes volúmenes de producción y obtener reducciones de costes. Tercero, la especialización por trabajo o división del trabajo es un factor particularmente importante para la consecución de economías de escala, ya que produce un incremento de las habilidades y permite la mecanización y la automatización. Las economías de escala son asociadas tradicionalmente con la producción en grandes masas en procesos de 230 grupo conocimiento para crecer

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fabricación y ensamblaje. Ello puede conseguirse centrándose en unos pocos productos en los que obtener grandes volúmenes de producción con costes reducidos. - El efecto experiencia también permite obtener reducciones de costes. La principal fuente de reducción de costes basada en la experiencia es el aprendizaje por los miembros de la organización. Los efectos del aprendizaje son el resultado del establecimiento y perfeccionamiento de las rutinas organizativas dentro de una empresa. - El desarrollo o adopción de una nueva tecnología productiva puede ser una importante fuente de ventaja en costes. Cada vez más, los procesos de innovación son adoptados rápidamente por los competidores, de forma que el mantenimiento como líder en costes, a través de innovaciones tecnológicas, requiere constantes avances en el proceso de innovación. Además, los nuevos métodos de producción requieren nuevas rutinas organizativas, la reestructuración de las organizaciones y cambios en la dirección de los recursos humanos. - Como consecuencia de la utilización de nuevas tecnologías productivas, surge la posibilidad del rediseño de productos, que puede ir encaminado tanto a facilitar los procesos de automatización como a ahorrar en el coste de los materiales empleados. - Condiciones favorables de acceso a las materias primas u otros suministros clave, fuentes financieras, contratos de servicios y mantenimiento, etc. - Condiciones favorables de localización de la empresa, que pueden afectar a aspectos tales como diferencias salariales, costes energéticos o de transporte, etc. - Establecimiento de relaciones con clientes o proveedores (eslabones verticales) que abaraten costes finales. Mientras que en el pasado el uso agresivo del poder de mercado era visto como la mejor forma de disminuir costes, tanto en la provisión de materias primas y otros componentes como en la relación con los clientes, los recientes desarrollos tecnológicos y organizativos han forzado a las empresas a redefinir su relación con los proveedores y clientes, fomentando la cooperación con éstos. - Rígidos controles de costes de las diferentes actividades, tales como los costes indirectos, gastos en I + D, gastos de ventas, servicio posventa, publicidad, etc. - En industrias sometidas a una importante fluctuación de la demanda, la habilidad para el ajuste de la capacidad productiva de forma rápida al nivel real de demanda puede ser una importante fuente de ventaja en costes, ya que tanto la infrautilización de las instalaciones como su sobreutilización pueden suponer unos costes unitarios superiores a los normales. - En algunas industrias, los determinantes de las diferencias en costes, tales como, escala, tecnología, diseño, coste de los inputs y utilización de la capacidad, sólo explican parte de las diferencias en costes entre las empresas. Después de tener en cuenta estos factores todavía existe un margen de diferencia en costes entre empresas que producen similares productos y que viene determinado por una ineficiencia residual denominada carencia organizativa o X-ineficiencia. Su principal fuente es simplemente el deseo de los empleados, tanto al nivel directivo como operativo, de mantener algún margen de ineficiencia en preferencia al esfuerzo de operar con la máxima eficiencia.

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APLICACIÓN 9.1 LA REDUCCIÓN DE LA X-INEFICIENCIA EN TELEFÓNICA Telefónica puso en marcha a finales de la década de los noventa un plan especial para reducir considerablemente los gastos superfinos que mantenía la empresa y, en consecuencia hacer frente de mejor manera a los nuevos competidores que entonces empezaban a aparecer en el negocio de las telecomunicaciones. El plan, denominado Proyecto PLATA (Planes de Actuación Territorial de Administración), fue diseñado por la subdirección general de auditoría y administración territorial y se basaba en los siguientes puntos principales: -

Eliminación de 1.300 puestos de trabajo dedicados anteriormente a tareas administrativas, que serían recolocados en otras áreas de la empresa o dados de baja por jubilación anticipada.

-

Reducción del parque de vehículos de la compañía hasta llegar al objetivo de 8,5 vehículos por cada 100 trabajadores en los siguientes tres años. El parque móvil de Telefónica alcanzaba las 13.000 unidades, siendo el más grande de España, lo cual significaba una tasa de cerca de 20 por cada 100 empleados.

-

Reducción en impresos y papeles utilizados en todas las áreas de la empresa, a través de su informatización, para llegar al objetivo de «oficina sin papeles».

Algunos años después, este Plan se completaba con otras actuaciones tendentes a la reducción de costes entre las que destacaba la venta de uno de los dos aviones privados que disponía la compañía para los desplazamientos de los altos ejecutivos. El avión, que había sido adquirido en tiempos de la presidencia de Juan Villalonga, había costado 22,2 millones de euros y significaba un alto coste de mantenimiento puesto que, entre otras cosas, tenía matrícula norteamericana, lo que obligaba a tener pilotos norteamericanos, y tenía su base operativa en Suiza, donde el coste de la hora de vuelo era mayor. Además, se decidió que el otro anón operara desde suelo español y se limitó su uso a vuelos estrictamente profesionales. Mediante la racionalización de estas actividades administrativas, la empresa perseguía obtener significativas reducciones en sus costes de funcionamiento.

Los costes de una empresa son el agregado de un número de diferentes actividades con distintas estructuras de costes. Por tanto, para analizar las posibilidades de ventaja en costes de una empresa, la cadena de valor constituye un marco útil para identificar (ver figura 9.4): -

Los factores que determinan los costes de las diferentes actividades, así como su importancia relativa. Por qué la empresa incurre en diferentes costes que los competidores. Qué actividades son eficientes y cuáles ineficientes. Cómo los costes de una actividad influyen en otras actividades. Qué actividades deben ser emprendidas dentro de la empresa y cuales deberían ser contratadas fuera.

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APLICACIÓN 9.2 FUENTES DE VENTAJA COMPETITIVA EN COSTES EN LAS GRANDES SUPERFICIES DE DISTRIBUCIÓN Las grandes superficies de distribución, entre las cuales encontramos empresas como Alcampo, Carrefour, Eroski, Hipercor, etc., se suelen distinguir por su política de precios reducidos en todos los productos con los que trabajan. Esta política está basada, a su vez, en una política de reducción de costes cuyas manifestaciones más significativas son las siguientes: -

Importantes economías de escala basadas en las grandes cantidades de productos manejadas. Adopción de una tecnología comercial estandarizada que hace que el cliente actúe como un operario de la empresa, a través del auto-abastecimiento. Como consecuencia de lo anterior, reducción de costes laborales por eliminación de puestos de trabajo de operarios. Estandarización de los procedimientos de cobro a clientes que permiten procesos de cobro masivos con pocos empleados. Predominio del cobro al contado, con escasos costes financieros por aplazamiento de pagos. Fuerte poder de negociación con proveedores a los cuales se les imponen exigentes condiciones de calidad, plazos de entrega y pagos. Localización en las afueras de las grandes ciudades que implica menores costes en el precio del suelo. Reducción de costes indirectos, principalmente referidos a servicio posventa.

Todas estas circunstancias permiten a estas empresas actuar con precios relativamente menores que los de sus competidores, pero mantener los márgenes de rentabilidad por la reducción en costes que consiguen.

9.2.2. Barreras a la imitación

A medida que estas fuentes de costes consideradas puedan ser utilizadas por el resto de los actuantes de la industria, la ventaja competitiva en costes tenderá a difuminarse. Por tanto, es preciso preguntarse por las barreras a la imitación que traten de defender una posición ventajosa en costes. En este caso, las barreras a la imitación pueden surgir de las siguientes situaciones (Barney, 1997): -

La escasez de determinadas fuentes de coste como, por ejemplo, la utilización del efecto experiencia en sectores emergentes o la disponibilidad de una tecnología surgida y acumulada en el seno de una empresa a lo largo de su historia.

-

La dificultad de acceso a ciertos factores de coste por parte de los competidores, como localización única, redes de distribución cerradas, acuerdos preferentes con proveedores, necesidad de cantidades mínimas o disponibilidad especial de materias primas.

-

La imposibilidad de imitar las fuentes de coste derivadas de complejos procesos de decisión tomados por la empresa a lo largo del tiempo, como reducciones en los costes indirectos o la X-ineficiencia.

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FIGURA 9.4.—Fuentes de liderazgo en costes a través del análisis de la cadena de valor

Infraestructura de 1a empresa

Una estructura organizativa plana reduce costes fijos.

Administración recursos humanos

Políticas de personal que minimicen la rotación.

Un sistema de información simplificado reduce los costes de administración. Formación del personal de producción para evitar despilfarros.

Nuevas tecnologías productivas que reduzcan los costes operativos.

Desarrollo de tecnología Aprovisionamiento

El rediseño de productos permite el uso de componentes más baratos,

Importaciones de componentes de bajo coste.

La localización de plantas en zonas rurales reduce su coste de instalación.

Una relación estable con proveedores hace que éstos trasladen a la empresa sus ahorros de costes.

Las economías de escala en planta reducen los costes de Fabricación. El efecto experiencia eleva la eficiencia a lo largo del tiempo.

El diseño de rutas por ordenador reduce castos de transporte. Los envíos masivos reducen el coste de transporte unitario.

Una campaña de publicidad muy amplia crea economías de escala en la compra de espacio/ tiempo publicitario.

Los técnicos de mantenimiento reparan adecuadamente el producto, evitando el coste de nuevas reparaciones.

Logística interna

Operaciones

Logística externa

Marketing

Servicio posventa

Fuente: DESS Y MILLER (1993:115).

-

Si bien una fuente de coste puede ser sustituida por otra para obtener un resultado similar, la sustitución es mucho más complicada cuando se utiliza una combinación compleja de múltiples fuentes.

9.2.3. Condiciones de aplicación

Según Thompson y Strickland (2001:155) la estrategia de liderazgo en costes es especialmente recomendable cuando: -

La competencia de precios entre las empresas es una fuerza competitiva dominante.

-

El producto está estandarizado y es ofrecido por múltiples oferentes.

-

Existen pocas maneras de conseguir la diferenciación de productos que sean significativas para los compradores.

-

Se incurre en bajos costes por cambio de proveedor.

-

Son muchos los compradores y tienen un importante poder de negociación para bajar los precios.

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9.2.4. Riesgos de la ventaja en costes

De todas formas, esta estrategia está sometida a algunos riesgos que pueden hacer desaparecer la ventaja competitiva. Algunos de los principales riesgos son (Poner, 1987; Ventura, 1994): -

Requiere una atención constante al proceso de producción, reinvirtiendo en equipo moderno, eliminando equipos obsoletos, adoptando rápidamente las nuevas tecnologías, etc.

-

Aparición de cambios bruscos en el producto, el proceso o el mercado que anulen la experiencia o el aprendizaje adquirido.

-

Aprendizaje rápido o imitación por parte de los competidores establecidos o de nuevos competidores.

-

No detectar o no atender a los cambios necesarios en el producto o en la comercialización por tener la atención fijada en el coste.

-

La inflación de costes puede hacer que la empresa no pueda mantener un diferencial de precio suficiente como para hacer atractivo su producto frente a otro producto diferenciado.

-

Competidores que actúen sólo en determinados segmentos pueden lograr aún menores costes en los segmentos que cubren.

9.3. EL EFECTO EXPERIENCIA

Como se dijo anteriormente, la ventaja competitiva en costes tiene su origen en el estudio e investigación sobre el denominado efecto experiencia, por lo que hacemos, a continuación, un análisis más pormenorizado de sus características y consecuencias. El efecto experiencia tiene su origen en el efecto aprendizaje. Éste fue observado ya en los años treinta en la industria aeronáutica norteamericana y generalizado posteriormente por el Boston Consulting Group a otras empresas y aplicaciones (Hirschmann, 1964). El efecto aprendizaje consiste en que el tiempo de realización de una actividad disminuye conforme se van produciendo mayor número de unidades de un producto. Es decir, el tiempo que se tarda en hacer una unidad de producto es menor si previamente se han realizado muchas otras unidades como consecuencia del aprendizaje conseguido. Esta disminución del tiempo de realización supone, por tanto, una disminución en los costes unitarios de la mano de obra directa y, en consecuencia, una disminución de los costes unitarios del producto. La intensidad con que el efecto aprendizaje se da en una actividad determinada se mide a través de la tasa de aprendizaje que indica el porcentaje al que ha quedado reducido el coste unitario cuando la producción total acumulada se ha duplicado. Por ejemplo, una tasa de aprendizaje del 80 por 100 significa que al duplicar la producción acumulada, los costes de la mano de obra se reducen en un 20 por 100. El efecto aprendizaje puede representarse gráficamente en la llamada curva de aprendizaje que relaciona la producción total acumulada de un producto con su coste unitario. 235 grupo conocimiento para crecer

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El efecto experiencia es una generalización del efecto aprendizaje. Efectivamente, éste no sólo puede aplicarse a los costes de la mano de obra directa sino a otros costes productivos, así como a los de otras actividades empresariales. En definitiva, como consecuencia de la experiencia acumulada por la empresa, el coste real del valor añadido total de la empresa disminuye en términos unitarios. Incluso si se aplica el efecto experiencia a los componentes comprados a los proveedores, se puede afirmar que el coste total real de un producto disminuye conforme aumenta la producción acumulada. De la misma manera que se ha extendido el concepto de efecto aprendizaje, pueden extenderse los de tasa y curva de aprendizaje. Así, podemos hablar de tasa y de curva de experiencia para medir y representar gráficamente, respectivamente, el efecto experiencia. Esta representación puede hacerse tanto en una escala lineal como en una doble-logarítmica, tal como puede verse en la figura 9.5, para una tasa de experiencia del 80 por 100. FIGURA 9.5.—La curva de experiencia Escala lineal 350

Coste o precio unitario

300 250 200 150 100

0

2.000

Escala doble-logarítmica

400

Coste o precio unitario

400 800 1.200 1.600 Producción acumulada total en unidades

300 200 150 100

0

200 400 800 1.600 Producción acumulada total en unidades

3.200

Fuente: AAKER (1987:257)

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APLICACIÓN 9.3 REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LA CURVA DE EXPERIENCIA EN LA CONSTRUCCIÓN AERONÁUTICA CIVIL Horas de mano de obra por libra de peso de avión fabricado

10h

MERCURE

5h 4h 3h

Lockeed Tristar DC 10 AIRBUS 300-310 AIRBUS 320-321 BOEING 747

2h 1h

BOEING 272

30min

BOEING 737

15min 12min 10 20 30 40 50

100

3.000 Número de unidades fabricadas CURVA DE EXPERIENCIA A ESCALA LOGARÍTMICA

Airbus 300-310 (750) Airbus 320-321 (800)

Horas de mano de obra por libra de peso de avión fabricado 7h 6h 30 MERCURE (121) 6h 5h 30 5h 4h 30 4h 3h 30 3h Lockeed Tristar 2h 30 (250) 2h DC 10 (450) 1h 30 1h 30min

200 300

500

Boeing 747 (1.200)

1.000

2.000

Boeing 727 (1.825)

100 200 300 400 500 600 700 800 900 1.000 1.100 1.200 1.300 1.400 1.500 1.600 1.700 1.80

CURVA DE EXPERIENCIA A ESCALA LINEAL

Boeing 737 (3.000)

3.000

Número de unidades fabricadas

Fuente : STRATEGOR (1995:56-57)

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Los motivos principales por los que puede explicarse el efecto experiencia pueden resumirse de la siguiente manera (Aaker, 1987; Abell y Hammond,1993): -

Aprendizaje: conforme una actividad se va realizando más veces, las personas la van realizando de forma más rápida y eficiente.

-

Mejora del proceso productivo: la acumulación de experiencia también permite introducir mejoras en los métodos y procedimientos formales asociados con la realización de las actividades (estudios de tiempos y movimientos, círculos de calidad, etc.). La mejora de los procesos productivos también puede introducirse a través de mejoras en los bienes de equipo (automatización de la producción).

-

Rediseño de productos: la experiencia permite mejorar el diseño de los productos facilitando la fabricación de los mismos reduciendo, por ejemplo, el número de sus componentes, sustituyendo materias primas o facilitando su control de calidad, lo que permite reducir los costes.

-

Efectos de escala: los costes fijos se pueden repartir entre más unidades cuando aumenta la producción acumulada, por lo que el coste unitario disminuye.

Desde el punto de vista del análisis estratégico, el modelo de la curva de experiencia puede tener una clara utilidad aunque también puede conducir a conclusiones erróneas para la empresa. Las principales ventajas que presenta pueden resumirse como sigue: -

Supone una causa de barrera de entrada al sector en la medida en que pueda obtenerse una ventaja en costes sostenida por la acumulación de experiencia.

-

La ventaja de costes obtenida también puede representar una mejor posición competitiva de la empresa frente a las restantes del sector si éstas no pueden acumular la misma experiencia. En este sentido, la obtención de una mayor cuota de mercado puede reforzar el efecto experiencia.

-

La estimación de la curva de experiencia puede ser útil para conocer la evolución de los costes empresariales y, a partir de ahí, diseñar una política comercial de precios adecuada.

Pero frente a las anteriores ventajas, la curva de experiencia plantea algunos problemas y riesgos en su utilización. Los más importantes son los siguientes: -

Una primera dificultad del modelo puede venir por su propia estimación, especialmente cuando varios productos utilizan recursos comunes o se montan a partir de varios componentes con curvas de experiencias diferentes.

-

La experiencia acumulada sólo constituye una fuente de ventaja competitiva para la empresa cuando es claramente superior a la de las empresas competidoras.

-

El efecto experiencia puede quedar anulado rápidamente como consecuencia de la aparición de productos sustitutivos, cambios importantes en el producto o en el proceso, diferenciación de productos por parte de los competidores, etc.

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-

La utilización excesiva del efecto experiencia puede conducir a consecuencias estratégicas perjudiciales como puede ser crecimiento sostenido no justificado, rigidez por la excesiva estandarización de productos y procesos, dificultades para aceptar y buscar innovaciones, etc.

Todos estos riesgos conducen a plantear el modelo de la curva de experiencia con precauciones. Dicho modelo es especialmente útil en determinadas situaciones tales como alto crecimiento empresarial, procesos de fabricación continua, empresas intensivas en capital o empresas que generan un importante valor añadido. Por el contrario, en sectores donde la experiencia no es un factor clave en la determinación de los costes —como ocurre en general con las empresas de servicios—, la utilización del modelo puede conducir a estrategias claramente erróneas (Aaker, 1987).

APLICACIÓN 9.4 EL EFECTO EXPERIENCIA EX FORD Uno de los ejemplos más conocidos de aplicación con éxito, pero al mismo tiempo fracaso, del efecto experiencia es el caso de Ford que, para la fabricación del famoso modelo Ford T, llegó a conseguir una tasa de experiencia del 85 por 100, entre 1908 y 1923, cuando la producción acumulada había alcanzado cerca de 8.000.000 de unidades del mismo modelo. El coste de fabricación unitario pasó, en dicho período, de 3.000 dólares a menos de 900. Los costes se redujeron como consecuencia de la aplicación de un conjunto de medidas muy específicas que incluían, entre otros, los siguientes aspectos: -

La construcción de la enorme planta de River Rouge.

-

El desarrollo, a lo largo del período, de un proceso de producción integrado y mecanizado en la cadena de producción que reducía considerablemente el tiempo empleado. El tiempo total de fabricación pasó de 21 días en 1908 a 4 días en 1923.

-

La integración vertical extensiva que involucra hornos de vapor, operaciones de silvicultura, un molino de papel, un ferrocarril, una fábrica de tejidos, hornos de carbón, plantaciones de caucho, una planta de vidrio y una planta de cemento.

-

Una reducción en el personal de dirección utilizado para las actividades de planificación y control. El porcentaje de empleados asalariados dedicados a estas tareas bajó del 5 por 100 en 1913 a menos del 2 por 100 en 1921.

Sin embargo, esta situación que se puede considerar todo un éxito en la reducción de los costes de fabricación, condujo al fracaso posterior. La estrategia de Ford en la reducción de costes fue tan dominante y la organización estuvo tan ocupada con ello que a Ford le faltaron realmente los recursos y la orientación necesarias para sentir el cambio del entorno y reaccionar ante él. A principios de los años veinte, los consumidores empezaron a modificar sus gustos, deseando coches más fuertes, más compactos, que ofrecieran mayor comodidad. Sin embargo, como decía Alfred P. Sloan, Jr., director de General Motors en este período (Sloan, 1964:162-163): «Mr. Ford... ha congelado su política en el modelo T... primordialmente un diseño de coche convenible. Con su ligero chasis, era inadecuado para ser más compacto, y así, en menos de

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dos años (hacia 1923), el automóvil compacto convirtió en no competitivo el ya obsoleto diseño del modelo T.» Como consecuencia de dicho cambio, en mayo de 1927, Henry Ford, presidente de la compañía, tuvo que cerrar su empresa durante casi un año para realizar un cambio en equipos y poder competir en el nuevo mercado. Durante el cambio de modelo, Ford perdió 200 millones de dólares, sustituyó 15.000 máquinas y reconstruyó 25.000 más y despidió a 60.000 trabajadores, solamente en Detroit (Abemathy y Wayne, 1974:115). Parece claro que las muchas decisiones que permitieron a Ford hacer descender la curva de experiencia, le dificultaron reaccionar a los cambios de los tiempos y a los de la competencia. El producto estandarizado, la integración vertical extensiva y la dedicación a las mejoras de producción tendieron a crear una organización que estaba mal preparada para responder al entorno cambiante; en realidad, una organización cuyos objetivos y empuje estaban íntimamente relacionados con la preservación del status quo del producto existente. Fuente: AAKER (1987:269-271).

Preguntas sobre el capítulo

-

Justificar por qué las ventajas competitivas se hacen visibles al nivel de negocio.

-

Comentar la situación de «atrapado a la mitad» sugerida por Porter.

-

Explicar cómo pueden crearse y/o mantenerse las ventajas competitivas.

-

Analice las fuentes de ventaja en costes que utiliza una empresa que conozca.

-

Relación entre la ventaja competitiva en costes y la cuota de mercado.

-

Fuentes de ventaja en costes que pueden ser mejor mantenidas en el tiempo.

-

Motivos para la pérdida de una ventaja en costes.

-

Significado de una tasa de experiencia del 85 por 100.

-

Problemas y riesgos en la utilización del efecto experiencia.

-

Condiciones competitivas que favorecen la aplicación del efecto experiencia.

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Navas, José, Guerras Martín. Luis (2002).- ''La Dirección Estratégica de la Empresa: Teoría y aplicaciones" 3a edición, Cívitas. Madrid, España Capitulo 10:

Estrategias y ventajas competitivas (II)

241 grupo conocimiento para crecer

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CAPÍTULO 10

ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS (II)

Introducción

En este segundo capítulo dedicado a las estrategias y ventajas competitivas se analiza, en primer lugar, el concepto, fuentes, barreras a la imitación, condiciones de aplicación y riesgos de la ventaja en diferenciación de productos. En segundo lugar, analizaremos otro tipo de elementos y variaciones en la definición de la estrategia competitiva de la empresa, ampliando la propuesta anterior de Porter, la consideración del tiempo como un tipo propio de ventaja competitiva y las estrategias defensivas y ofensivas como medio de preservar las ventajas propias y atacar las ajenas, respectivamente.

Objetivos

-

Analizar en detalle las características de la ventaja competitiva en diferenciación de productos.

-

Discutir sobre posibles situaciones intermedias respecto a las dos ventajas competitivas genéricas.

-

Estudiar si el tiempo puede ser una ventaja competitiva propiamente dicha.

-

Conocer estrategias de defensa de ventajas propias y de ataque de ventajas ajenas.

242 grupo conocimiento para crecer

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Introducción capítulo 1

ANÁLISIS

ESTRATÉGICO

Objetivos capítulo 2

Análisis externo capítulos 4 y 5

Misión y valores capítulo 3

Análisis interno capítulos 6 y 7

FORMULACIÓN DE

Análisis de cartera capítulo 8

LAS ESTRATEGIAS

Estrategias competitivas capítulos 9 y 10

Estrategias con base en la industria capítulo 11

Estrategias tecnológicas capítulo 12

Direcciones del desarrollo capítulos 13,14 y 15

Métodos del desarrollo capítulos 16 y 17

Internacionalización capítulos 18 y 19

IMPLANTACIÓN DE

LAS ESTRATEGIAS

Evaluación y selección capítulo 20 Diseño organizativo capítulo 21

Liderazgo y cultura capítulo 22

Planificación y control capítulos 23 y 24

243 grupo conocimiento para crecer

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10.1. LA VENTAJA COMPETITIVA EN DIFERENCIACIÓN DE PRODUCTOS

Esta ventaja competitiva persigue la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, o de alguno de sus elementos como la atención al cliente, la calidad, etc., haciendo que sea percibido como único en el mercado. De esta forma, los clientes están dispuestos a pagar más para obtener un producto (o servicio) de una empresa que de otra. Los productos o servicios han de ser comparables. La figura 10.1 refleja gráficamente la ventaja competitiva de diferenciación de productos. La empresa A del gráfico fabrica un producto diferenciado, es decir, apreciado de forma especial por los clientes. Por ello, puede cobrar un precio superior por dicho producto. Aun cuando los costes unitarios de la empresa A sean algo superiores a los de la empresa B —como consecuencia, por ejemplo, de un mayor esfuerzo en calidad— el aumento de precio compensa con creces el aumento del coste, por lo que la empresa A tiene un margen o rentabilidad superior al de la empresa B como consecuencia de disponer de ventaja competitiva. FIGURA 10.1.—Ventaja competitiva de diferenciación

PRECIO A COSTE B

MARGEN MARGEN

COSTE A COSTE B

COSTE

COSTE

EMPRESA A

EMPRESA B

10.1.1. Fuentes de diferenciación de productos

Una empresa puede diferenciar su oferta a los clientes en un gran número de formas, siendo determinado el potencial de diferenciación por las características técnicas de un producto, por las características de sus mercados y por las características de la propia empresa. Un resumen de estos criterios aparece recogido en la figura 10.2.

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FIGURA 10.2.—Variables para la diferenciación de productos

VARIABLES PARA LA DIFERENCIACIÓN

FÍSICAS: TAMAÑO, FORMA... RENDIMIENTO: HABILIDAD, SEGURIDAD...

CARACTERÍSTICAS DEL PRODUCTO

COMPLEMENTOS AL PRODUCTO PRINCIPAL INTANGIBLES: SOCIAL, SICOLÓGICO, ESTÉTICO PERCEPCIÓN Y VALORACIÓN DEL PRODUCTO

CARACTERÍSTICAS DEL MERCADO

VARIEDAD GUSTOS Y NECESIDADES CLIENTES

FORMA DE CONCEBIR O LLEVAR EL NEGOCIO FORMA DE RELACIONARSE CON LOS CLIENTES

CARACTERÍSTICAS DE LA EMPRESA

ÉTICA, VALORES, IDENTIDAD. ESTILO... PRESTIGIO DE LA EMPRESA

La diferenciación de productos puede estar basada en las características observables de un producto o servicio, tales como tamaño, forma, color, peso, diseño, material y tecnología, todas ellas características relevantes en el proceso de decisión del cliente. También relevante es el rendimiento del producto o servicio en términos de fiabilidad, seguridad, consistencia, durabilidad, etc. Pero también, los complementos al producto principal son importantes con relación al potencial de diferenciación, tales como servicio preventa y posventa, accesorios, disponibilidad y rapidez de entrega y crédito. Sin embargo, al centrar la diferenciación en características tangibles no podemos pasar por alto las características intangibles. Las consideraciones de tipo social, emocional, sicológico y estético están presentes en la elección de los clientes. El poder de las características intangibles en la elección es todavía mayor cuando el rendimiento del producto o servicio es difícil de averiguar, como ocurre con los cosméticos, servicios médicos y educación. La diferenciación de productos puede basarse también en las características del mercado al que se dirige. Efectivamente, la existencia de un mercado en el que se da una variedad de necesidades y gustos por parte de los consumidores puede permitir la diferenciación como consecuencia de la mejor adaptación de una empresa a los gustos y necesidades específicos de los consumidores. Además, para que exista diferenciación de producto, no basta con que éste tenga características diferentes, sino que es necesario que dichas diferencias sean positivamente percibidas y valoradas por los clientes, de modo que estén dispuestos a pagar un sobreprecio por dicho producto. Por el contrario, en algunos casos, podría ocurrir que productos objetivamente similares sean percibidos de forma diferente por los clientes, por lo que gozarían también de la característica de diferenciación. Pero el alcance de la diferenciación puede ir más allá del producto o servicio y de los mercados. Efectivamente, la diferenciación puede estar basada en las características de la 245 grupo conocimiento para crecer

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empresa que fabrica el producto o presta el servicio. Ello puede ser consecuencia de la forma en la cual la empresa concibe o realiza sus negocios, la forma en que se relaciona con sus clientes. Algunas empresas que han obtenido éxito en la implantación de una estrategia de diferenciación han construido su estrategia con base en su identidad, estilo, valores o reputación y prestigio frente a los clientes. Este aspecto está próximo a la consideración de los intangibles asociados a un producto salvo que, en este caso, los intangibles están asociados con la empresa tal como ocurre, por ejemplo, con la prestación de servicios profesionales. A pesar de la variedad de factores sobre los que se puede construir una ventaja de diferenciación de productos, no siempre es posible su consecución para una empresa concreta. En general, puede decirse que para un producto que es técnicamente simple, que satisface sencillas necesidades y que es producido con una técnica específica estandarizada, las oportunidades de diferenciación están restringidas a la técnica y a los factores de mercado. Los productos que son más complejos, que satisfacen necesidades complejas y cuya producción no se ajusta a estrictas técnicas estandarizadas, ofrecen mayores posibilidades para la diferenciación. Por tanto, puede afirmarse que a mayor complejidad y variedad de las características de los productos o servicios, de los gustos y necesidades de los clientes y de las características de las empresas oferentes, mayores son las posibilidades de obtener una ventaja competitiva de diferenciación.

FIGURA 10.3.—Fuentes de diferenciación de producto a través del análisis de la cadena de valor

Infraestructura de 1a empresa Administración recursos humanos Desarrollo de tecnología Aprovisionamiento

Una amplia base de datos sobre consumidores facilita una publicidad más efectiva. Programas de incentivos que fomenten una producción de alta calidad.

Programas de formación que mejoren la imagen de la empresa.

Productos con características innovadoras que superen en funcionamiento a los de la competencia.

Esfuerzos en I + D que den lugar a un producto de calidad superior.

La compra de componentes de marca mejora la imagen del producto terminado. La entrada de unos mejores materiales eleva la calidad de los productos terminados.

Logística interna

Una tasa baja de productos defectuosos hace que aumente la satisfacción de los consumidores. El rendimiento del producto mejora si este se ajusta a las especificaciones.

Operaciones

Un jefe «popular» refuerza la imagen de la empresa.

Compra del espacio publicitario más efectivo.

Un reparto JIT reduce pérdidas de tiempo. Unos mejores sistemas de distribución minimizan los desperfectos en el producto.

Una publicidad con impacto crea imagen. Una mejor información técnica sobre los productos ayuda al consumidor en su elección.

La amabilidad de los técnicos de mantenimiento favorece mejores relaciones con los consumidores. Unos repuestos de alta calidad garantizan la capacidad de funcionamiento del producto.

Logística externa

Marketing

Servicio posventa

Fuente: DESS Y MILLER (1993:112).

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10.1.2. Barreras a la imitación

De igual forma que ocurría respecto a la ventaja en costes, a medida que el resto de los competidores puedan acceder a las fuentes de diferenciación, la ventaja competitiva en diferenciación tendera a difuminarse. Las barreras a la imitación que protegen este tipo de ventaja derivan de las siguientes situaciones (Barney 1997): -

Una empresa con un alto nivel de creatividad puede defender su ventaja con sucesivas diferenciaciones que le hacen estar siempre por delante de sus competidores.

-

Los criterios a partir de los cuales se establece la diferenciación pueden tener distintos grados de imitación. Aquellos que están basados en interrelaciones complejas de recursos y capacidades propias como, por ejemplo, la imagen de la empresa o el grado de atención al cliente, son muy difícilmente imitables.

-

La localización es, a menudo, un criterio de diferenciación poco re-producible. Cuando es única, se convierte en irreproducible.

-

A medida que existan otras vías alternativas de diferenciación que, desde el punto de vista del cliente, cumplan la misma función que el criterio original, la ventaja tenderá a perderse.

10.1.3. Condiciones de aplicación

De forma más concreta, algunos factores que facilitan a una empresa la obtención de una ventaja por diferenciación de productos son los siguientes: -

Importancia de la calidad del producto para el comprador.

-

Posibilidad de aplicar diferentes tecnologías.

-

Utilización del producto para diferenciarse (mediante la imagen de marca en los productos de moda, por ejemplo).

-

Imposibilidad de apreciar la calidad directamente (importancia del prestigio de la marca).

-

Posibilidad de mejorar un servicio mediante tecnología compleja.

Los mayores márgenes que proporciona esta ventaja permiten una mejor posición frente a los proveedores. Permite también una mejor posición frente a los clientes ya que éstos carecen de alternativas comparables y, por ello, son menos sensibles al precio. Además, la diferenciación que consigue lealtad de los clientes pone a la empresa en mejor situación frente a la aparición de productos sustitutivos. La estrategia de diferenciación impide normalmente una participación elevada en el mercado porque exige una percepción de exclusividad que en muchas ocasiones es incompatible con una alta cuota de mercado. Pero, a cambio, crea una barrera de entrada por la lealtad a la marca, ya que el competidor tendrá que salvar ese carácter único del producto percibido por el mercado.

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La diferenciación no permite olvidarse de los costes pero, en ella, éstos no son un objetivo primordial. Efectivamente, la diferenciación proporciona lealtad de los clientes y menor sensibilidad al precio, incrementando los beneficios, por lo que evita la necesidad de costes bajos. En cualquier caso, supone una transacción con los bajos costes, pues muchas de las actividades encaminadas a lograr la diferenciación implican costes elevados. Habrá clientes potenciales que no estén dispuestos a pagar el incremento de precio exigido por la empresa. La estrategia de diferenciación de producto resulta más adecuada cuando se dan alguna de las siguientes circunstancias: -

Existe una gran amplitud de criterios para diferenciar el producto basados en las características del mismo, las características del mercado al que va dirigido o las de la propia empresa, tal y como vimos anteriormente.

-

Las costumbres y necesidades de los consumidores son muy variadas.

-

Pocos competidores eligen el mismo criterio de diferenciación.

-

Las características distintivas son difíciles de imitar, al menos con rapidez y de manera económica.

Además de estas condiciones generales, la empresa que quiera tener éxito con una estrategia de diferenciación de producto debe asumir esfuerzos importantes para mejorar las ofertas de los competidores. Estos esfuerzos pueden implicar un mayor y mejor conocimiento de las necesidades y preferencias de los consumidores, un compromiso elevado con sus clientes antes, durante y después de la operación de venta, un conocimiento a fondo de los recursos y capacidades de la empresa para su adecuada explotación o una especial orientación hacia la innovación tanto de los productos como de los procesos. 10.1.4. Riesgos de la ventaja en diferenciación

En cualquier caso, la diferenciación de productos también está afectada por una serie de riesgos que pueden reducir sus ventajas (Porter, 1987; Ventura, 1994), entre los que podemos encontrar los siguientes: -

La diferencia de precios entre los competidores que siguen una estrategia de bajo coste y la empresa diferenciada puede ser demasiado grande para que los clientes mantengan la lealtad hacia la marca. En este caso, los clientes renunciarán a alguna de las características, servicios o imagen prestados por la empresa diferenciada para conseguir ahorros en precios.

-

Se puede reducir la necesidad o la apreciación del comprador por el factor determinante de la diferenciación.

-

La imitación de los competidores limita la diferencia percibida, lo que es bastante frecuente a medida que la industria madura.

-

Los competidores con estrategia de segmentación pueden lograr mayor diferenciación en los segmentos que cubren. 248 grupo conocimiento para crecer

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APLICACIÓN 10.1 LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS EN EL CORTE INGLÉS Y DÍA Un ejemplo para entender la diferencia de actuación entre dos empresas con estrategias competitivas diferentes lo podemos encontrar al comparar, en el sector de la distribución, los supermercados de El Corte Inglés con la cadena de tiendas DÍA. La estrategia de El Corte Inglés, en general, y de sus supermercados, en particular, es claramente de diferenciación de productos, mientras que la de la cadena de tiendas DÍA se orienta hacia el liderazgo en costes. EL CORTE INGLÉS ƒ Locales e instalaciones atractivos. ƒ Gran variedad de productos. ƒ Gran variedad de marcas para cada producto. ƒ Disposición atractiva de los productos en estanterías con fácil acceso para los clientes. ƒ Bolsas de plástico para la compra gratuitas. ƒ Es posible el pago con tarjeta de El Corte Inglés o con cualquier otra existente en el mercado (VISA, etc.). ƒ Servicio a domicilio gratuito con un determinado volumen de compra. ƒ Posibilidad de compra por ordenador. ƒ Personal con funciones relativamente especializadas.

DÍA ƒ Sencillez de los locales e instalaciones. ƒ Sólo productos muy básicos. ƒ Sólo dos marcas para cada producto, una de ellas la propia de DÍA. ƒ Disposición poco atractiva de los productos con no siempre fácil acceso al ir incluidos en los embalajes generales. ƒ Bolsas de plástico para la compra al precio de 0,03 euros. ƒ No es posible el pago con tarjeta. ƒ No es posible el servicio a domicilio en ningún caso. ƒ No es posible la compra por ordenador. ƒ Personal con múltiples funciones dentro del establecimiento.

A pesar de las claras diferencias mostradas en el cuadro anterior, ambas estrategias se pueden considerar de éxito. Efectivamente, hay clientes que prefieren reducciones de precio en los productos básicos y acuden a las tiendas DÍA a pesar de la baja calidad del servicio ofrecido. Otros clientes, sin embargo, prefieren el nivel de servicio ofrecido por El Corte Inglés, aun cuando tengan que pagar por él un sobreprecio en los productos adquiridos. En cualquier caso, el funcionamiento de ambas organizaciones se orienta hacia los objetivos perseguidos. Dicho de otra forma, las diferencias mostradas por ambas organizaciones son congruentes con la estrategia competitiva seguida.

10.2. LA AMPLIACIÓN DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE PORTER: EL «RELOJ ESTRATÉGICO»

Aunque a partir de las propuestas de Porter (1982, 1987), las ventajas competitivas se reducían a los dos tipos ahora analizados —liderazgo de costes y diferenciación de productos—, siendo el esquema más ampliamente utilizado y difundido, han surgido en la literatura otros esquemas o enfoques que tratan de ofrecer visiones alternativas, ampliadas o complementarias en la definición de las estrategias competitivas.

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Si bien son numerosas las aportaciones existentes, vamos a centrar nuestra atención en tres de ellas que consideramos de especial interés: la ampliación de las estrategias de Porter a través del modelo de «reloj estratégico», la estrategia de respuesta rápida y las estrategias ofensivas y defensivas. El análisis de Porter acerca de las estrategias competitivas genéricas no deja de tener algunos inconvenientes en su concepción, de modo que se limitan sus posibilidades de aplicación. Johnson y Scholes (2001) analizan esta cuestión y sugieren los siguientes problemas básicos. Respecto de la estrategia de liderazgo en costes, Porter ha utilizado los términos de «liderazgo en costes» y «bajo precio» como conceptos intercambiables entre sí, lo cual dista de ser cierto al referirse ambos conceptos a variables distintas. El coste es una variable interna que hace referencia al consumo de recursos mientras que el precio es una variable externa dirigida hacia el cliente. Esta distinción es importante por varios motivos. En primer lugar, en sentido estricto, sólo una empresa podría ser líder en costes en una industria dada, mientras que varias empresas podrían seguir estrategias de precios bajos. Segundo, los bajos costes no dan a la empresa una ventaja competitiva inmediata si es a costa, por ejemplo, de una menor calidad de los productos, lo cual puede forzar a la empresa a reducir sus precios de forma que pierda margen respecto de sus competidores. Tercero, una empresa con bajos costes no tiene por qué reducir necesariamente sus precios, sino que puede dedicar parte del margen adicional para reinvertirlo en la empresa y mejorar su capacidad competitiva. Respecto de la diferenciación de producto, se define de tal manera que necesariamente se debería traducir en un incremento de precio por parte de la empresa, sin tener en cuenta la posibilidad de que se mantengan los precios para poder ganar cuota de mercado y poder así reducir los costes unitarios al aumentar el volumen de producción. En definitiva, se plantea la posibilidad de que las estrategias de liderazgo en costes y diferenciación no sean tan mutuamente excluyentes como sugiere Porter, pudiendo observarse en la realidad empresas de éxito sin que sean ni líderes en costes ni sus productos son los más diferenciados. Para describir el atractivo de los productos o servicios de estas empresas solemos utilizar la expresión de que tal o cual producto tiene una «muy buena relación calidad-precio». Para superar estas limitaciones, Johnson y Scholes (2001) proponen ampliar las opciones estratégicas de Porter y para ello plantean el modelo del «reloj estratégico» que es, a su vez, una ligera adaptación del esquema propuesto por Bowman (1992). La figura 10.4 recoge gráficamente este esquema que vamos a explicar brevemente en sus aspectos esenciales. Es preciso señalar, sin embargo, que dicho esquema está fuertemente basado en las ideas de Porter pero trata de matizarlas, ampliarlas y dar a sus estrategias genéricas una visión más externa —orientada al mercado— que interna.

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FIGURA 10.4.—El esquema del «reloj estratégico» ALTO DIFERENCIACIÓN HÍBRIDA

DIFERENCIACIÓN SEGMENTARIA

4

3

VALOR AÑADIDO PERCIBIDO

5

BAJO

6

2 PRECIO 7 1 BAJO PRECIO VALOR AÑADIDO

8

ESTRATEGIAS DESTINADAS AL FRACASO

BAJO

Fuente: JOHNSON y SCHOLES (2001:245).

De este modo, los clientes de una industria pueden comprar a unas empresas o a otras en función de dos criterios: a) el precio del producto o servicio es inferior al de otra empresa, o b) el producto o servicio de una empresa se valora más por parte del cliente que el de otra empresa, es decir, tiene un valor añadido percibido superior. Combinando estos dos criterios aparecen las ocho opciones estratégicas competitivas del esquema que pueden ser agrupadas, a su vez, en cuatro grupos o categorías de estrategias. 10.2.1. Estrategias orientadas a precios bajos

Este tipo de estrategias está próximo al liderazgo en costes, especialmente la segunda en la que se trata de ofrecer precios bajos pero manteniendo un cierto nivel de calidad de los productos. Efectivamente, esta opción es especialmente viable cuando la empresa es líder en costes ya que, en ese caso, los competidores no pueden imitar dicha actuación salvo que quieran entrar en una guerra de precios en la que normalmente saldrían perdiendo. La opción 1 implica bajos precios y bajo valor añadido percibido. Estas empresas, por tanto, no tratan de mantener la calidad media de los productos sino que la reducen conscientemente buscando a aquellos clientes especialmente sensibles a las reducciones de precios, sin importarles demasiado la calidad de los productos o servicios recibidos. Si bien esta opción no permite mantener un margen sobre ventas elevado como en la otra, las empresas pueden obtener una rentabilidad final alta como consecuencia de un gran volumen de ventas y una alta rotación de activos. 10.2.2. Estrategias tendentes a incrementar el valor añadido percibido

Las opciones 4 y 5 del «reloj estratégico» se pueden identificar con la estrategia de diferenciación de productos de Porter, bien referida al conjunto de la industria —opción 4— 251 grupo conocimiento para crecer

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bien a un segmento específico —opción 5—. La opción de diferenciación amplia busca crear un alto valor añadido percibido por parte del cliente, manteniendo unos precios similares o algo más altos. De esta forma, mediante la mejora de los productos o de la percepción de éstos, se consigue la diferenciación sin renunciar a aumentar la cuota de mercado de la empresa y, por tanto, el volumen de ventas. El seguimiento de esta estrategia implica una clara orientación de la empresa hacia el mercado, tratando de conocer en todo momento quiénes son los clientes a los que se dirige, cuáles son sus gustos y necesidades y qué es lo que valoran de los productos o servicios que adquieren. Por ello, a veces el elemento clave de la diferenciación no está en el producto mismo sino en la forma en que la empresa atiende o trata de satisfacer las necesidades de los clientes. La opción 5 se denomina de diferenciación segmentada y consiste en tratar de ofrecer a los clientes un alto valor añadido percibido a unos precios significativamente altos, lo que normalmente sólo se puede conseguir en segmentos específicos de alto poder adquisitivo. Los productos de lujo orientados a ofrecer la exclusividad al cliente podrían incluirse en este tipo de opción. 10.2.3. Estrategias híbridas

La opción 3 del esquema de la figura 10.4 puede considerarse híbrida entre la diferenciación y los bajos costes y consistiría en proporcionar a los clientes productos con alto valor añadido percibido pero manteniendo precios relativamente bajos. Evidentemente, esta estrategia exige una doble habilidad por parte de la empresa para captar y atender los gustos y necesidades de los consumidores a la vez que se mantiene una estructura de costes reducida, lo que no es fácil de conseguir. Además, se puede argumentar que si la empresa ha conseguido la percepción diferenciada del producto por parte del cliente y baja el precio, en realidad está trasladando o regalando parte del valor creado a éste en lugar de apropiárselo ella misma subiendo adecuadamente los precios. Aunque ciertamente esto es así, esta estrategia puede ser útil cuando la empresa consigue de esta forma un volumen de ventas superior al de sus competidores y, por tanto, mantener un margen atractivo como consecuencia de la reducción de costes conseguida. Igualmente, puede ser una estrategia válida para superar las barreras de entrada de un mercado con competidores ya establecidos mediante la oferta de productos superiores a los de los competidores a precios similares o inferiores. Una vez obtenida una cuota de mercado adecuada y un reconocimiento de una parte significativa de clientes, la empresa puede subir sus precios aumentando así su margen y rentabilidad. 10.2.4. Estrategias destinadas al fracaso

Las opciones 6, 7 y 8 del «reloj estratégico» están destinadas con toda probabilidad al fracaso. Las dos primeras implican estrategias de precios altos pero con un valor percibido por el cliente normal o bajo. Evidentemente, en esta situación, los clientes buscarán competidores que mejoren la oferta, bien sea con precios bajos o valor percibido alto. Por ello, las opciones 6 y 7 sólo se pueden mantener desde una posición de monopolio de la empresa que las desarrolla. De este modo, la empresa se apropia de parte del valor del cliente mediante subidas de precios o de reducciones de calidad de los productos, obteniendo así unos beneficios extraordinarios sin que éste tenga realmente opción de cambiar de proveedor. 252 grupo conocimiento para crecer

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Efectivamente, ésta es la situación en la mayoría de los casos de monopolio, produciéndose una evolución significativa hacia la reducción de precios y/o la mejora de la calidad cuando se eliminan las barreras y se introduce la competencia. La opción 8 supone la reducción del valor percibido por los clientes manteniendo los precios. Podrían ser seguidas por empresas con una alta reputación en el mercado pero con dificultades de rentabilidad. Mediante esta estrategia tratarían de recuperar parte del margen perdido confiando en la imagen positiva de la empresa. Evidentemente, el resultado más probable de esta estrategia es la pérdida de la imagen empresarial y de los clientes que ya no están dispuestos a pagar más por una marca si el producto no les ofrece algo distintivo, es decir, si ya no perciben un valor añadido adecuado.

APLICACIÓN 10.2 EL «RELOJ ESTRATÉGICO» EN EL TRANSPORTE AÉREO Las estrategias competitivas que siguen las distintas compañías aéreas son un buen ejemplo del esquema del «reloj estratégico» representado en la figura 10.4. En efecto, las distintas empresas actuantes en esta industria siguen estrategias bien diferentes entre sí y, a veces, contrapuestas. En primer lugar, tenemos las históricas compañías de bandera, que en el caso español viene representado por Iberia, que tradicionalmente habían venido prestando sus servicios prácticamente en régimen de monopolio, pero que ante la liberalización del sector y la aparición de nuevos competidores ha debido cambiar su estrategia. Durante décadas, la compañía Iberia había estado posicionada en estrategias cercanas a la 6 y 7 del modelo, caracterizada por altos precios y escasa calidad del servicio, que sólo era mantenible por su situación monopolística. Ante la llegada de la competencia optó básicamente por estrategias de diferenciación (4) para la mayoría de sus pasajeros o incluso de diferenciación segmentada (5) para la clase de negocios, manteniendo precios altos pero aumentando la calidad del servicio. Esta calidad se manifestaba en aspectos como aviones modernos, mayor atención al cliente a bordo, amplitud de horarios, amplitud de itinerarios, servicio Serviberia, cambios de billete, etc. En el otro extremo del modelo, en posiciones 1 y 2, se encuentran las empresas de bajo coste/ bajo valor añadido, representadas por compañías como Virgin, Easyjet, Go o las compañías de vuelos chárter. Estas empresas encontraron su hueco de mercado especialmente en vuelos regionales europeos (unas dos horas de vuelo), con ofertas de precios muy baratos, en torno a un 50 por 100 menos que las compañías de bandera, pero con importantes reducciones de coste, lo cual afectaba al servicio prestado a los pasajeros mediante la supresión, por ejemplo, de los tradicionales periódicos y servicios de comida de las demás compañías. También, el espacio de cada asiento se reducía al máximo para permitir un mayor nivel de ocupación de cada avión. La estrategia seguida por estas empresas de bajos costes y bajos precios parece haber tenido éxito en los últimos años ya que ha llegado a captar una cuota de mercado significativa, principalmente a costa de las compañías de bandera. En una situación de estrategia híbrida (3), se podrían situar otras compañías españolas como Air Europa o Spanair. En su origen, ambas nacieron como empresas de bajos costes/ bajo valor añadido, pero han ido evolucionando hacia posiciones híbridas, en las que manteniendo un relativamente bajo nivel de precios han tratado de incrementar sus niveles de calidad, en aspectos como renovación de flota, comodidad interior del avión reduciendo el número de asientos, servicio de comidas, atención a bordo, etc. Incluso, hace unos años, Air Europa retó a sus competidores con una campaña publicitaria

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en la que ofrecía la mejor relación calidad/ precio posible para sus ofertas, estando dispuesta a pagar al cliente la diferencia de precio que el consumidor encontrara en el mercado, para un servicio del mismo nivel de calidad. La actuación de estas empresas también ha minado la posición competitiva de Iberia y, en general, de todas las compañías de bandera, lo que les plantea un dilema importante. Si optan por reducir los precios manteniendo los niveles de calidad evolucionarían hacia una estrategia híbrida (3) con los riesgos que ello supone y con la dificultad de adaptar una estructura de costes relativamente rígida. Si optan por reducir la calidad para ahorrar costes manteniendo los niveles de precios similares, se arriesgan hacia la estrategia (6) condenada al fracaso ya que no podrían competir. Parece que las compañías de bandera han optado por la primera posibilidad mediante la generalización de las tarifas especiales, con ofertas promocionales de importantes reducciones de precios que, de hecho, han significado en los últimos años un porcentaje mayoritario del número de billetes vendidos, frente a aquellos que pagan la tarifa completa.

10.3. LA ESTRATEGIA DE RESPUESTA RÁPIDA

Recientemente, ha surgido en la literatura una propuesta que defiende la existencia de otra forma de ventaja competitiva alternativa a la diferenciación y los costes, denominada de respuesta rápida y que consiste en actuar mucho más rápido que los competidores (Dess y Miller, 1993). Aunque existe una relación cercana con la diferenciación, la estrategia de respuesta rápida es algo más que la propia diferenciación. Se refiere a la disponibilidad para dar una respuesta inmediata a los clientes, ya sea mediante un nuevo producto, una mejora en el producto o, incluso, acelerar una decisión. En este sentido, el tiempo se constituye en la fuente básica de obtención de la ventaja competitiva (Stalk, 1989; Stalky Hout, 1991). Esta propuesta se basa en que en diversos tipos de industrias, no es a menudo suficiente conseguir una ventaja en costes u ofrecer un producto único, sino que también es muy importante estar capacitado para responder con prontitud a las necesidades cambiantes de los consumidores. La estrategia de respuesta rápida puede tomar varias formas (Stalk, 1989; Dess y Miller, 1993:117-119): -

Desarrollo de nuevos productos, referido al tiempo empleado en la aparición de nuevos productos, a través de la aceleración de las actividades de I+D.

-

Búsqueda de mayor número de innovaciones increméntales, pero introducidas con mayor frecuencia en los mercados.

-

Métodos de fabricación flexible que permiten una mayor cantidad y variedad de productos en un menor tiempo.

-

Mejor distribución en planta de los elementos de la producción que posibilitan un acortamiento del ciclo completo de la producción.

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-

Actuaciones sobre los canales de distribución que permiten la entrega inmediata a los clientes de los productos o servicios solicitados.

-

Conexiones informáticas con los clientes que suponen una gestión más rápida de los pedidos y la facturación.

-

Respuesta inmediata a cuestiones planteadas por los clientes que les eviten pérdidas de tiempo.

El hecho de aceptar esta estrategia como una nueva fuente de ventaja competitiva no significa ignorarlas ventajas derivadas de la diferenciación o de los bajos costes. De hecho, la aceleración de las actuaciones en el tiempo lo que permite es mejorar los resultados conseguidos con las estrategias convencionales. Para entender esto, es preciso analizar el valor añadido que supone el tiempo. Por un lado, una aceleración temporal de las distintas actividades que componen la cadena de valor puede contribuir positivamente a la reducción de costes para obtener la ventaja. De igual forma, el tiempo puede afectar al grado de diferenciación deseado por velocidad de innovación, diseño precoz, imagen de la empresa, etc. Aunque la estrategia de respuesta rápida ofrece considerables ventajas, puede no ser adecuada para distintos tipos de empresas. En efecto, una estrategia como ésta requiere de unos sistemas tecnológicos y de recursos humanos muy diferentes a los que habitualmente se suelen implantar para procesos productivos convencionales. Incluso, intentar acelerar la ejecución de actividades en una empresa poco preparada para ello, puede resultar muy perjudicial para la misma. Por otro lado, el tiempo no es igual de importante en todos los mercados y para todos los clientes. En industrias estables, en las que no se han producido cambios durante años, es difícil encontrar ventajas a esta estrategia. Los clientes están acostumbrados a la forma en la que habitualmente se satisfacen sus necesidades. Por último, la aceleración de actividades produce estrés entre el personal, lo cual puede redundar en un grave inconveniente para el buen funcionamiento interno de la organización.

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FIGURA 10.5.—Fuentes de respuesta rápida a través del análisis de la cadena de valor Infraestructura de 1a empresa Administración recursos humanos Desarrollo de tecnología Aprovisionamiento

El conocimiento del sector por parte de la alta dirección supone un ajuste más rápido a las tendencias emergentes.

Los sistemas informativos de gestión proporcionan la información necesaria en «tiempo real».

Programas de formación que hagan que los empleados de producción sean eficientes de forma inmediata. Un proceso de desarrollo de productos que-da lugar a nuevos modelos más rápidamente que la competencia.

Una nueva invención en proceso que reduce el tiempo de fabricación necesario.

Cooperación con proveedores que asegure que éstos están Incorporando los últimos avances tecnológicos, Localización y funcionamiento de los almacenes que minimice retrasos en las entradas. Una relación estable con el proveedor que haga que éste localice su nueva fábrica junto a la empresa.

Logística interna

Una nueva disposición de la cadena de producción acelera el proceso productivo.

Operaciones

Un reparto JIT reduce pérdidas de tiempo. La opción del envío inmediato atrae a los clientes con pedidos urgentes.

Los pedidos automatizados de los agentes de ventas adelantan el comienzo de la producción.

Logística externa

Marketing

Una localización de los técnicos de mantenimiento que permita garantizar la respuesta inmediata a las necesidades de reparación.

Servicio posventa

Fuente: DESS Y MILLER (1993:112).

APLICACIÓN 10.3 LA ESTRATEGIA DE RESPUESTA RÁPIDA EN LA BANCA POR INTERNET La Banca por Internet, que con distintas marcas han desarrollado en los últimos años la mayoría de las entidades financieras españolas, se puede considerar un buen ejemplo de estrategia de respuesta rápida al diseñar gran parte de sus actividades con el objetivo de atender más rápidamente al cliente. Este tipo de bancos no tiene sucursales físicas y desarrolla toda su actividad a través de la línea telefónica o de Internet. Mediante estas vías, los clientes pueden ordenar todo tipo de operaciones, las mismas que habitualmente se realizan en las sucursales bancarias. Con este nuevo canal, el banco está abierto 24 horas los 365 días del año. Con ello se consiguen importantes ahorros de tiempo para el cliente, ya que se emiten las órdenes instantáneamente y se evitan desplazamientos hasta las sucursales convencionales. Además, están previstos servicios de mensajería al domicilio del cliente para operaciones de ingreso o reintegro de dinero en efectivo, que no pueden hacerse por el canal telefónico o informático. Además de la ventaja en tiempo, el banco consigue tanto ventaja en diferenciación, con mayor comodidad para el cliente y atención más profesionalizada puesto que las líneas de teléfono están atendidas por técnicos comerciales, como ventaja en costes, mediante la reducción de costes por la eliminación de sucursales. Se calcula que una operación por vía telefónica supone la mitad de coste que la realizada en la oficina tradicional y de un 10 por 100 si es por vía electrónica. Esta reducción en los costes permite, a veces, ofrecer condiciones especiales a sus clientes como eliminación de las comisiones por mantenimiento de las cuentas corrientes, transferencias, ingreso de cheques, tarjetas de crédito y otras operaciones. Por otro lado, la utilización de Internet amplía considerablemente el ámbito geográfico de actuación del banco permitiendo la oferta a nuevos clientes de ciertos servicios para los que la distancia física es irrelevante.

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10.4. LAS ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Y OFENSIVAS

Otra forma de analizar la ventaja competitiva a través de la consideración de distintas alternativas estratégicas consiste en distinguir entre estrategias ofensivas y defensivas que tratan respectivamente de proteger y asegurar dicha ventaja. Dicha clasificación ha sido analizada ampliamente por Porter (1987). 10.4.1. Estrategias defensivas

En un mercado competitivo, todas las empresas pueden sufrir ataques de sus rivales, provenientes tanto de competidores ya instalados como de competidores potenciales, que buscan mejorar su posición en el mercado. Según Thompson y Strickland (2001), el objetivo de una estrategia defensiva es disminuir el riesgo de un ataque por parte de un competidor hacia nuestra empresa, evitando los impactos negativos que pudiera ocasionar e influyendo en dicho competidor para que dirija sus esfuerzos hacia otros rivales. Aunque, por lo general, la estrategia defensiva no aumenta la ventaja competitiva de una empresa, debe ayudar a conservarla y fortalecer su posición competitiva. Existen varias formas de proteger la ventaja competitiva. Una vía es impedir las acciones de los atacantes a partir de alguna de las siguientes actuaciones (Porter, 1987): -

Ampliar la línea de productos para ocupar segmentos vacíos que pudieran tomar los atacantes.

-

Firmar acuerdos exclusivos con proveedores o distribuidores para que los competidores no puedan acudir a ellos.

-

Mantener precios reducidos en aquellos productos similares a los de los competidores.

-

Proteger los conocimientos propios sobre las tecnologías que disponga la empresa.

-

Conceder a proveedores y distribuidores facilidades especiales (descuentos, financiación, plazos y condiciones de entrega, etc.) mejores que los demás participantes.

Un segundo enfoque de la estrategia defensiva trata de responder con contraofensivas hacia el competidor que lanza un ataque. El objetivo es ahora disuadir a los competidores de llevar a cabo sus amenazas, para que elijan otras opciones con menores impactos negativos hacia nuestra empresa. En esta línea se pueden integrar actuaciones como el anuncio público por anticipado de posibles acciones a desarrollar por la empresa como pudieran ser importantes campañas de publicidad, nuevos productos, nuevas marcas, innovaciones tecnológicas, reforzamiento de la imagen, etc. Con ello, se confía en que los competidores retarden sus amenazas en espera del cumplimiento de estas actuaciones.

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10.4.2. Estrategias ofensivas

Las estrategias ofensivas, por su parte, tratan de obtener una ventaja competitiva mediante actuaciones agresivas contra los rivales, como forma de aprovecharse de una situación ventajosa antes que los rivales puedan establecer acciones defensivas. De las distintas maneras de establecer estrategias ofensivas (Thompson y Strickland, 2001), destacaremos las dos siguientes: 1) Ataque a los puntos fuertes de los rivales. Una de las estrategias ofensivas más poderosas consiste en retar a los rivales más importantes con un producto igual de bueno o mejor que el suyo, pero con un precio más bajo o mejores servicios adicionales. Se trata con ello de anular la ventaja competitiva de un rival, actuando al mismo nivel del representado por las fortalezas del competidor. Para que esta actuación tenga éxito, la empresa que lanza la ofensiva debe contar con un importante arsenal de recursos y capacidades con los que, al menos, igualar los puntos fuertes de sus rivales. La rentabilidad de esta estrategia viene dada por el hecho de que la ganancia en cuota de mercado compense los menores márgenes aplicados. 2) Ataque a los puntos débiles de los competidores. En esta opción, las empresas concentran sus esfuerzos sobre los puntos débiles de los rivales, entre los cuales se pueden citan -

Actuar en áreas geográficas donde el rival tiene una débil participación. Actuar en segmentos descuidados por los competidores. Sobrepasar a los competidores que no hayan dado un buen servicio a sus clientes, en calidad, características o rendimiento del producto. Lanzar campañas de imagen frente a aquellos que tienen escaso reconocimiento público. Completar líneas de productos no desarrolladas completamente por los competidores. Introducir mejoras en los productos para satisfacer necesidades ignoradas por los rivales.

En general, los ataques a los puntos débiles de los rivales tienen mayor probabilidad de tener éxito que los ataques a los puntos fuertes, siempre y cuando los síntomas de debilidad tengan deficiencias importantes y las empresas no puedan defenderse con rapidez. Por último, tal como señalan Thompson y Strickland (2001), es importante destacar que la estrategia ofensiva debe basarse en lo que la empresa hace mejor, sus puntos fuertes. Dichos puntos fuertes se manifestarán tanto en recursos disponibles como en capacidades que la empresa sea capaz de desarrollar.

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APLICACION 10.4 LAS ESTRATEGIAS OFENSIVA Y DEFENSIVA DE CEPSA Y REPSOL EN LA DISTRIBUCIÓN DE GAS BUTANO A finales de los años noventa, la Administración española, por imperativo de la Unión Europea, decidió la liberalización de la distribución de bombonas de gas butano, que hasta entonces había desarrollado en régimen de monopolio la empresa Repsol. Ante esta nueva situación, Cepsa decidió entrar en la industria lanzando una estrategia ofensiva, para ganarle cuota de mercado a Repsol, que atacaba uno de los puntos débiles de Repsol: el peso de la bombona tradicional. En efecto, a través de una innovación en el producto, Cepsa consiguió un nuevo envase, de color gris, que reducía a casi la mitad el peso de la bombona antigua, lo que facilitaba enormemente su manejo y distribución. En un principio, Cepsa estableció su sistema de distribución a través de su red de gasolineras, aunque tenía pensado posteriormente realizar la distribución a domicilio. Su objetivo era alcanzar un 15 por 100 de mercado en los siguientes cinco años. Ante esta estrategia ofensiva, Repsol contraatacó inmediatamente con una estrategia defensiva: diseñó una bombona más pequeña, con una considerable reducción en el peso del envase, que también distribuía mediante su red de gasolineras. Con ello, Repsol trataba de mantener su posición de privilegio ante el ataque sufrido por parte de uno de sus competidores.

Preguntas sobre el capítulo

-

Analice las fuentes de ventaja en diferenciación que utiliza una empresa que conozca.

-

Relación entre la ventaja competitiva en diferenciación y la cuota de mercado.

-

Fuentes de ventaja en diferenciación que pueden ser mejor mantenidas en el tiempo.

-

Justificación del modelo del «reloj estratégico» de Johnson y Scholes.

-

Diferencias entre la ventaja competitiva en tiempo frente a las ventajas en costes y diferenciación

-

Riesgos de la ventaja competitiva en tiempo.

-

Análisis comparativo de las estrategias defensivas y ofensivas para la protección y ataque de una ventaja competitiva.

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Grant, Robert (1996).- “Dirección Estratégica: Conceptos, Técnicas y Aplicaciones” 1ª edición, Editorial Civitas, Madrid, España.

Capitulo 7:

Ventaja en costes

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CAPITULO 7

VENTAJA EN COSTES SEARS MOTOR BUGGY POR 395 $ «Un coche equipado con neumáticos de caucho, cardán Timken, capota, parabrisas, tres lámparas de combustión de aceite, claxon y un galón de aceite. Para el que no se necesita comprar nada más que la gasolina.... Descubrimos que había un fabricante de bastidores que estaba haciendo el 75 por 100 de todos los utilizados en la construcción de automóviles en Estados Unidos. Observamos que, a causa del volumen de negocio, esta empresa podía fabricar bastidores más baratos que los propios fabricantes de automóviles. Nos dirigimos a este fabricante para solicitarle precio por el suministro de un gran volumen de bastidores para el SEARS MOTOR BUGGY. Y así hemos hecho para todos los componentes del SEARS MOTOR BUGGY. Encontrarán que cada pieza y cada parte del automóvil ha sido objeto del más cuidadoso estudio; el SEARS MOTOR BUGGY está hecho del mejor material posible; está construido para ocupar el primer puesto de los buggy; está fabricado en nuestra factoría, bajo la supervisión directa de nuestro experto, un hombre que tiene quince años de experiencia en automóviles, un hombre que, en los últimos tres años, ha trabajado con nosotros para desarrollar un buen coche con un precio al alcance de todos.»

De un anuncio en el catálogo Sears Roebuck & Co., 1909 CONTENIDO DEL CAPITULO

INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS LA CURVA DE EXPERIENCIA Trazado de una curva de experiencia Implicaciones estratégicas: la polémica sobre la cuota de mercado El valor de la curva de experiencia LAS FUENTES DE LA VENTAJA EN COSTES Economías de escala Economías de aprendizaje Utilización de la capacidad Diseño del producto El coste de los factores La tecnología de proceso Eficiencia directiva EL EMPLEO DE LA CADENA DE VALOR PARA ANALIZAR LOS COSTES LA REDUCCIÓN DE COSTES EN LOS NOVENTA: LA BÚSQUEDA DE FUENTES DINÁMICAS DE EFICIENCIA Reestructuración corporativa Reingeniería del proceso empresarial RESUMEN Y CONCLUSIONES 261 grupo conocimiento para crecer

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Introducción y objetivos

Históricamente, el análisis estratégico de la empresa ha destacado la ventaja en costes como el primer fundamento de la ventaja competitiva en un sector. Este énfasis en la ventaja en costes refleja, en parte, la visión tradicional del papel del precio como el medio principal de competir entre las empresas: la posibilidad para competir en precios depende, en último término, de la eficiencia en costes. También refleja algunas de las principales preocupaciones estratégicas de las grandes corporaciones industriales. Durante casi todo el siglo XX, las grandes corporaciones se han orientado hacia la búsqueda de economías de escala y ámbito, mediante inversiones que permitieran la producción y distribución en masa. Durante la pasada década, las grandes corporaciones han cambiado el énfasis de sus estrategias respecto a la eficiencia en costes hacia las reestructuraciones, reducciones de tamaño (downsizing), subcontratación (outsourcing), producción ajustada (lean production) y la búsqueda de fuentes de eficiencia dinámicas más que estáticas. En algunos sectores, la ventaja en costes es el fundamento primordial para la ventaja competitiva: si un producto o servicio es estandarizado, las oportunidades para competir de otra forma que no sea en costes son extremadamente limitadas. Pero incluso cuando la competencia gira en torno a la diferenciación del producto, la intensificación de la competencia convierte la eficiencia en costes en un requisito previo de rentabilidad. Durante los años noventa, la búsqueda de la eficiencia en costes se ha extendido a sectores que tradicionalmente eran relativamente inmunes a la competencia agresiva en precios: telecomunicaciones, sanidad, construcción aeroespacial y banca. Compañías como IBM, Compaq, McDonnell-Douglas, Eastman-Kodak y U.S. Surgical adoptan las mismas políticas agresivas de reducción de tamaño y de gastos generales que las empresas en sectores maduros. Los objetivos de este capítulo pretenden familiarizar al lector con las fuentes de ventajas en costes y hacerle capaz de aplicar el análisis de costes a una empresa o unidad de negocios con el fin de: • identificar los determinantes de los costes relativos en el sector o actividad; • valorar la posición relativa en costes de una empresa respecto a sus competidores e identificar los factores responsables de las diferencias de costes; • recomendar medidas de reducción de costes. El análisis que se hace en este capítulo se orienta hacia esos objetivos. Se examinarán conceptos y técnicas para: • identificar las fuentes que originan ventajas en costes en un sector; • valorar la posición en costes de una empresa en su sector, mediante la desagregación de sus actividades; • utilizar el análisis de costes y la posición relativa en costes como medios para recomendar estrategias que mejoren la competitividad en costes.

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LA CURVA DE EXPERIENCIA

Comenzaremos nuestro análisis de costes con una introducción a la curva de experiencia y su papel en el análisis estratégico. La curva de experiencia es importante, en primer lugar, por su influencia generalizada en el pensamiento estratégico durante los años setenta y primeros ochenta y, en segundo lugar, porque proporciona una introducción útil a las fuentes de ventajas en costes. Durante la década que siguió a la publicación en 1968 de Perspectivas in experience, por el Boston Consulting Group (BGC), la curva de experiencia ejerció una poderosa influencia, no sólo en el análisis de costes sino en todo el análisis estratégico. Es uno de los conceptos más conocidos y más influyentes en la historia de la dirección estratégica. Su fundamento es la reducción sistemática que se observó en el tiempo empleado para construir aviones, a finales de la década de 1930 y barcos Liberty, durante la Segunda Guerra Mundial, a medida que se construían más. Este concepto de economías de aprendizaje fue generalizado por el BCG para abarcar no solamente las horas de trabajo directo sino el comportamiento de todos los costes añadidos al aumentar el volumen de producción acumulado. En una serie de estudios sobre diversos sectores, desde tapones y frigoríficos hasta conferencias telefónicas a larga distancia y pólizas de seguros, el BCG observó una notable regularidad en la reducción de costes (y precios) que acompañaba al aumento de la producción acumulada. Duplicando la producción acumulada normalmente se reducían los costes unitarios (y los precios) entre el 20 y el 30 por 100. El BCG resumió sus observaciones en «la ley de la experiencia»: «El coste unitario del valor añadido a un producto estándar disminuye en un porcentaje constante (normalmente entre el 20 y el 30 por 100), cada vez que se duplica la producción acumulada». «El coste unitario del valor añadido» es el coste total por unidad de producción menos el coste por unidad de producción de las compras de componentes y materiales incorporados. Si los suministradores de componentes y materiales están sujetos a reducciones de costes similares a medida que aumenta el volumen, el coste unitario del valor añadido podría ser sustituido por el coste unitario en la definición anterior. La Ley de la Experiencia puede ser expresada, de un modo mas preciso, en forma algebraica: Cn = C1n-a donde: C1 es el coste de producción de la primera unidad, Cn es el coste de producción de la enésima unidad, n es el volumen de producción acumulada, a es la elasticidad del coste con respecto a la producción. Gráficamente, la curva de experiencia se caracteriza por una pendiente progresivamente descendente que, cuando se traslada a escala logarítmica, es lineal (ver figura 7.1). La magnitud del efecto experiencia se mide por la proporción en la que los costes se reducen con sucesivas duplicaciones de la producción acumulada. Las curvas de experiencia se pueden tratar para un sector o para una empresa y se pueden utilizar datos de costes o de precios. Utilizar precios en vez de costes supone asumir que los márgenes son constantes. La figura 7.2 muestra diversos ejemplos de curvas de experiencia estimadas por el BCG. 263 grupo conocimiento para crecer

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Trazado de una curva de experiencia

Construir una curva de experiencia es sencillo una vez que se dispone de los datos. Los datos requeridos son el coste por unidad de producción (o, mejor, el coste por unidad de producción menos el coste de los materiales y componentes adquiridos) y el volumen de producción a lo largo del tiempo. El coste debe estar expresado en precios constantes, para eliminar los efectos de la inflación. Los costes unitarios pueden estar expresados en unidades monetarias o como índice. El mayor problema para construir una curva de experiencia es que los datos de costes y producción deben referirse a un producto estándar. En la practica, pocos productos permanecen sin sufrir cambios durante períodos largos de tiempo. Como consecuencia, hay que ajustar los costes unitarios según sean las mejoras de calidad y otros cambios que se hayan producido en las características y diseño del producto.

Coste nacional por unidad de productos ( en $ constantes)

FIGURA 7.1.—La curva de experiencia

1980 1982

1984 1986 1988

1990

1992

Logaritmo de los costes unitarios ( en $ constantes)

Producción acumulada

1980 1982 1984 1986 1988 1990 1992

Logaritmo de la producción acumulada

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Cuando se construye la curva de experiencia de un sector, esta dificultad que produce el cambio en las características del producto hace preferible que se utilicen datos de precios en lugar de costes. Los índices oficiales de precios al por mayor se ajustan a caminos en la calidad y a las especificaciones del producto. La disponibilidad de índices de precios al por mayor y la información sobre la producción de la mayoría de los sectores industriales hacen fácil y no muy costosa la construcción de curvas de experiencia a escala sectorial. Las curvas de experiencia para una empresa presentan problemas de información más complejos. Es difícil obtener una serie temporal de datos de coste para un período de tiempo suficiente, debido a los cambios en los criterios contables, los problemas de imputación de costes en una empresa multiproducto y a las dificultades para ajustar los cambios que se producen en las características del producto. En general, la curva de experiencia para una empresa diferirá en la pendiente respecto a la curva de experiencia del sector, debido a la aptitud de las empresas para transferir experiencia —esto es, para aprender unas de otras. FIGURA 7.2.—Ejemplos de curva de experiencia Frigoríficos. Reino Unido 81957-1971)

20.000

300 200

Índice de precios

Yen (1960)

Cronómetros japoneses (1962-1972)

30.000 15.000

100k

200k

500k

100 50

1.000k

5

Producción acumulada

Coste directo por megavatio de turbina de vapor (1946-1963)

1973 1974 1975E

Coste directo por MW

1972

40 20 10 5 0.2 0.1

1

2

50

Unidades acumuladas (millones)

Tapones (Alemania Occidental) Coste del valor añadido constante, marcos 1974) 1971

10

5

380 Allis-Chalmers

340

General Electric 300 260

Westinghouse 5

15

50

Megavatios acumulados por empresas (millones)

Producción acumulada (miles de millones de tapones)

Fuente: Departament or trade and industry (1978). a reriew of Monopolies and Mergers Policy. Her Majesty's Stationery office, Londres.

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Implicaciones estratégicas: la polémica sobre la cuota de mercado

La importancia de la curva de experiencia radica en las implicaciones que tiene para la estrategia empresarial. Si el coste disminuye sistemáticamente cuando se incrementa la producción acumulada, entonces los costes relativos de una empresa respecto a sus competidores dependerán de la producción acumulada en relación a la de los competidores. Si una empresa puede hacer crecer su producción a una tasa mayor que la de sus competidores, podrá descender más rápidamente que sus rivales por la curva de experiencia y así obtener un diferencial de costes más amplio. La búsqueda de economías de costes basadas en la experiencia supone que la principal meta estratégica de una empresa debería ser la cuota de mercado. El crecimiento en la producción acumulada de una empresa comparado con el de un competidor depende de sus cuotas de mercado relativas. Si Boeing posee el 60 por 100 del mercado mundial de grandes aviones comerciales y McDonnell Douglas sólo el 10 por 100. la producción de Boeing será seis veces la de McDonnell Douglas y, a largo plazo, Boeing estará reduciendo sus costes a una tasa más rápida que McDonnell Douglas. Este razonamiento de la reducción de costes basada en la experiencia fue la base del énfasis del BCG en la importancia estratégica de la cuota relativa de mercado. La búsqueda del liderazgo en costes a través del liderazgo en cuota de mercado tiene consecuencias importantes en la política de precios. La empresa debería poner precios a sus productos, no sobre la base de los costes actuales, sino en función de los costes futuros. El BCG, en su estudio del sector de motocicletas británico, observó que los fabricantes británicos de motocicletas fijaban el precio a partir de los costes. Honda, por el contrario, establecía los precios en función de sus objetivos de cuota de mercado, bajo el supuesto de que, una vez alcanzado un volumen de ventas suficiente, los costes caerían a un nivel que ofreciera un margen de beneficio satisfactorio. La búsqueda de economías basadas en la experiencia también apunta hacia las ventajas de maximizar el volumen ofreciendo una amplia gama de productos mejor que una gama reducida y de la expansión internacional, en lugar de restringir las ventas al mercado nacional. Una serie de estudios empíricos, en particular los emprendidos por el programa PIMS, han confirmado la relación positiva entre rentabilidad y cuota de mercado. Los resultados del PIMS se resumen en la figura 7.3. La relación entre los beneficios sobre ventas y la cuota de mercado se indica en la tabla 7.1. Cuando la cuota de mercado se expresa en porcentaje de ventas, los líderes en cuota de mercado tienden a tener costes más bajos en inversiones, inventarios, marketing y compras. Además, los líderes en cuota de mercado poseen una ventaja en diferenciación que deriva de la mayor calidad percibida. A pesar de esta evidencia, hay serias dudas sobre lo acertado de buscar cuota de mercado como medio de mejorar la rentabilidad. Entre las críticas formuladas a la «doctrina de la cuota de mercado» tradicional se incluyen las siguientes: 1.

Causalidad. Asociación no es lo mismo que causalidad. ¿La cuota de mercado confiere mayor beneficio o las empresas más rentables usan sus ganancias para aumentar cuota de mercado? La explicación más convincente es que rentabilidad y cuota de mercado son consecuencia de algún factor determinante común. Por ejemplo, una mayor eficiencia o innovación tendrá como resultado tanto altos beneficios como altas cuotas de mercados.

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2.

La falta de rentabilidad de las inversiones en cuota de mercado. Si bien tas empresas que tienen grandes cuotas de mercado poseen ventajas en costes que originan mayor rentabilidad, esto no implica necesariamente que la inversión destinada a incrementar la cuota de mercado de la empresa vaya a ofrecer rendimientos atractivos. Una vez que se conoce la relación entre cuota de mercado y rentabilidad dentro de un sector, si todas las empresas tienen la oportunidad de competir para ganar cuota de mercado a través de la publicidad, fuerza de ventas, aumento de capacidad u otros factores, entonces esta competencia por la cuota de mercado erosionará rápidamente cualquier mayor rentabilidad que pudiera producir una mayor cuota de mercado.

FIGURA 7.3.—Relación entre cuota de mercado y Beneficios antes de impuestos sobre Ventas (ROS) 15

ROS (%)

10

5

0 -2

40%

Cuota de mercado

CUADRO 7.1: Relación entre posición de mercado, ventaja en costes, ventaja en precios y rentabilidad 1.º Inversión/ Ventas Cuentas a cobrar/ Ventas Inventarios/ Ventas Compras/ Ventas Marketing/ Ventas I + D / Ventas Calidad relativa (%) Precio relativo (%) Resultados antes de impuestos/ Ventas

Clasificación de cuotas de mercado

46.3 14,7 18,5 41,8 8.9 2.1 69,0 105.7 12.7

2.º

3.º

4.º

52,1 14.7 19,6 43,4 9.5 2.3 51,0 103.8 9,1

52.5 14,71 20,5 45.8 9,5 1.9 47,0 103,4 7.1

51,4 14,8 20,6 48,8 9,3 1.8 45,0 103,2 5.5

5.º o inferior 54,9 15,3 22,3 51,3 9,2 1,9 43,0 103,0 4.5

Fuente: Robert D. BUZZELL y Bradley T. GALE (1987). The PIMS Principles: Linkins Strategy to Performance, Free Press, Nueva York, p. 75.

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El valor de la curva de experiencia

Como base para la toma de decisiones estratégicas, la curva de experiencia ha provocado dos errores: 1. El error de su creación. La estrategia desarrollada por Honda de aumentar el volumen de fabricación, apoyada por políticas de precios y marketing agresivas, orientadas hacia el incremento de cuota de mercado, tuvo éxito frente a Norton-Villiers-Triumph y HarleyDavidson porque esta última seguía un sistema de precios sobre el coste dirigido a objetivos de beneficio a corto plazo. La equivocación fundamental de la doctrina del BCG sobre economías de experiencia mediante sistemas de precios para obtener cuota de mercado es que, aunque puede tener éxito en una empresa concreta, puede ser fatal cuando es seguida por varios competidores. Durante los años setenta, los productores de acero, productos petroquímicos, barcos y fibras sintéticas europeos y de EE.UU. siguieron el ejemplo de sus competidores japoneses invirtiendo fuertemente en nuevas plantas eficientes en escala, al tiempo que recortaban sus márgenes en anticipación de costes más bajos. Los resultados fueron desastrosos: la sobreinversión combinada con las crisis del petróleo de 1974 y 1979 dio como resultado un exceso de capacidad crónico y una intensa competencia en precios. En lodos estos sectores la búsqueda de ventajas en costes basadas en la experiencia contribuyó a las perdidas sufridas durante los años setenta y ochenta. 2. Las economías de experiencia no son automáticas. Un segundo error es creer que el coste baja automáticamente con los incrementos del volumen. Los costes no descienden por sí mismos, sino que deben ser dirigidos a la baja. Para el efecto experiencia es fundamental el aprendizaje, lo cual requiere el deseo de aprender y la capacidad de cambio. La aptitud de los fabricantes japoneses para conseguir continuas reducciones de costes con incrementos de producción debe mucho a la persistencia con la que han buscado una mejora incremental constante en todos los aspectos de sus operaciones. Si las economías de experiencia realmente comprenden un flujo de mejoras increméntales en destreza, organización, diseño del producto, manejo de materiales e innovación de procesos, ¿por qué la producción de un vasto número de unidades debería ser un requisito previo para concebir e implantar tales procesos? Debería ser posible «acortar el circuito» de las economías basadas en la experiencia a través de: •

Adquirir la experiencia de otros. Mediante el espionaje industrial, ingeniería inversa y el fichaje de empleados de otras empresas, una compañía puede asimilar muchos de los beneficios de la experiencia de sus competidores.

•

Transferir experiencia entre las divisiones de una compañía. La experiencia que obtuvo Honda en el liderazgo mundial de fabricantes de motocicletas fue tremendamente beneficiosa para la empresa cuando entró en los mercados de coches, generadores y cortacéspedes. Análogamente, multinacionales como General Motors, Sony y Procter & Gamble transfieren la experiencia obtenida en sus mercados nacionales hacia sus filiales exteriores.

•

Innovar para progresar en la curva de experiencia. La experiencia puede perfeccionar la tecnología existente —también puede forzar la innovación—. En el sector del acero de EE.UU., la adopción de nuevas tecnologías de proceso y nuevas prácticas de 268 grupo conocimiento para crecer

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dirección y organización han permitido a los productores de miniacerías saltarse a las siderurgias integrales, tales como USX (antiguamente, U.S. Steel) y Bethlehem, más experimentadas, para convertirse en líderes de costes del sector. La curva de experiencia es simplemente una generalización de las observaciones empíricas. No se puede dar por sentado que incrementar la producción acumulada llevará inevitablemente a reducciones de coste en una proporción predeterminada, ni se puede asumir que el crecimiento de la producción acumulada sea un requisito previo para la competitividad en costes. Incluso si la relación, basada en datos del pasado, es fuerte, eso no supone que tal relación pueda ser extrapolable al futuro. Más aún, cualquier estrategia basada en la búsqueda de reducciones de costes debidas a la experiencia debe tener en cuenta el coste de incrementar la cuota de mercado. El valor de la curva de experiencia es demostrar el potencial de reducción de costes mediante mejoras —incluso en sectores maduros—. La productividad y los costes de una empresa no son el resultado de una relación inputloutput predeterminada; la eficiencia depende de la pericia de los empleados y de lo bien que se dirija el proceso de producción. La apreciación del papel de la experiencia señala la complejidad de las operaciones diarias de la mayoría de las empresas y la magnitud de la tarea que afrontan las empresas que entran en un sector desconocido.

LAS FUENTES DE LA VENTAJA EN COSTES

La clave para el análisis de costes es superar las aproximaciones mecanicistas tales como la curva de experiencia y entender la ventaja en costes identificando los factores que determinan la posición en costes de una empresa. La curva de experiencia combina cuatro fuentes de reducción de costes: aprendizaje, economías de escala, innovación de proceso y diseño mejorado del producto. A éstos se pueden añadir tres factores adicionales que influyen en la posición en costes de una empresa en relación con sus competidores: el coste de los inputs, la utilización de la capacidad y las diferencias residuales en la eficiencia operativa. Estos factores, que determinan los costes unitarios de una empresa (costes por unidad de producto), se denominan factores de costes (cost drivers). La figura 7.4 enumera los principales factores que determinan la ventaja en costes. Como veremos, la importancia relativa de estos factores varía entre tipos de sectores diferentes y entre actividades dentro de una empresa. La identificación de los diferentes factores permitirá: 1) diagnosticar la posición en costes de una empresa, en el sentido de comprender por que los costes unitarios de una empresa divergen de los de sus competidores; y 2) hacer recomendaciones a las empresas para mejorar su eficiencia en costes. Examinemos la naturaleza y el papel de cada uno de esos factores de coste.

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FIGURA 7.4.—Los factores de la ventaja en costes Factor genérico de coste

Determinantes Indivisibilidades

ECONOMÍAS DE ESCALA

Especialización y división del trabajo Aumento de la destreza

ECONOMÍAS DE APRENDIZAJE

Mejoras increméntales en coordinación y organización Reducción del factor trabajo a través de la mecanización y la automatización

TÉCNICAS DE PRODUCCIÓN

Utilización más eficiente de las materias primas Aumento de la precisión (menor número de defectos) Diseño del producto que facilite la automatización

DISEÑO DEL PRODUCTO

Diseño del producto que reduzca el coste de los materiales

Ventajas de localización (cercanía de las fuentes de inputs de bajo coste) Propiedad de las fuentes de inputs de bajo coste

COSTE DE LOS INPUTS Poder de negociación Acuerdos de cooperación con proveedores que faciliten la coordinación y reduzcan los costes de transacción Ratio de costes fijos/ costes variables

UTILIZACION DE LA CAPACIDAD

Costes de instalación y de reducción de la capacidad

EFICIENCIA DIRECTIVA/ ORGANIZATIVA

Laxitud organizativa/ ineficiencia-X

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Economías de escala

El predominio de las grandes corporaciones en la mayoría de los sectores industriales y de servicios y el confinamiento de los pequeños empresarios y de las empresas familiares a unos pocos sectores de la economía refleja el impacto de las economías de escala. Las economías de escala existen allí donde los incrementos proporcionales en la cuantía de los inputs empleados en un proceso de producción dan como resultado un incremento más que proporcional en la producción total. Así pues, al incrementar la escala de producción, los costes unitarios caen. Las economías de escala se asocian convencionalmente con las operaciones de fabricación. La figura 7.5 muestra la relación típica entre el coste unitario y la capacidad de la planta. El punto en el que se explotan las mayores economías de escala es conocido como el tamaño mínimo eficiente de la planta (o TME). Las economías de escala también son importantes en operaciones no fabriles, tales como compras, I + D, distribución y publicidad. Las economías de escala surgen de tres fuentes principales:

1. Relaciones técnicas input/output. En algunas actividades, los incrementos en la producción no precisan necesariamente incrementos proporcionales en los factores empleados. Del mismo modo que el coste de una jarra de cristal de cinco litros no es cinco veces el coste de una jarra de cristal de un litro, las economías de escala existen en barcos de gran tonelaje, refinerías de petróleo y plantas de ensamblaje de camiones. Una relación análoga se da en la necesidad de inventarios: al incrementar las ventas y la producción, los inventarios no necesitan incrementarse proporcionalmente. 2. Indivisibilidades. Muchos factores de producción sólo se encuentran al por mayor — es decir, simplemente no están disponibles en pequeños tamaños—. Por tanto, ofrecen economías de escala al permitir a las empresas amortizar los costes de esos elementos sobre mayores volúmenes de producción. La mayoría de los bienes de equipo son indivisibles por debajo de cierto tamaño. Las indivisibilidades también derivan de las personas (una planta probablemente sólo necesita un portero y un médico por tumo), de las actividades (una compañía necesita solamente una auditoría por ejercicio contable) y de las unidades especializadas (hay un tamaño mínimo factible para un equipo de I + D eficaz en el desarrollo de fármacos antiinflamatorios). En muchos sectores, las indivisibilidades en actividades de marketing y desarrollo de nuevos productos son las principales fuentes de economías de escala. 3. Especialización. Un mayor volumen de producción requiere el empleo de más factores, lo que permite incrementar la especialización de tareas de los factores individuales. La especialización del trabajo (división del trabajo) es particularmente importante a este respecto. La producción en masa (introducida en los automóviles por Henry Ford) suponía desagregar el proceso de producción en una serie de tareas separadas que podían ser realizadas por trabajadores especialistas usando equipos especializados. La especialización del trabajo origina un aumento de destreza, evita la perdida de tiempo de la adaptación de los trabajadores entre trabajos y contribuye a la mecanización y automatización. Aunque se asocia tradicionalmente con la producción en masa, la especialización también incrementa la productividad en sectores basados en el conocimiento, como la banca de inversión, consultoría de dirección y desarrollo de software, donde las grandes empresas pueden explotar economías de especialización en «trabajadores del conocimiento». 271 grupo conocimiento para crecer

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Coste unitario de producción

FIGURA 7.5.—Una curva tipo de costes medios a largo plazo en una fábrica

Tamaño mínimo eficiente de la planta

Unidades de producción por período

Economías de escala y concentración. Las economías de escala son el determinante más importante del nivel de concentración de oferentes de un sector. El alcance de las economías de escala se indica por el TME como proporción del tamaño total del sector. El cuadro 7.2 refleja estas relaciones en algunos sectores de EE.UU. En cualquier caso, el TME se relaciona sólo con las economías de escala en producción. En muchos sectores, la alta concentración refleja las economías de escala en otras actividades. La alta concentración de la oferta de cigarrillos, detergentes domésticos, cerveza y bebidas no alcohólicas es, ante todo, un resultado de las economías de escala en marketing. Una campaña publicitaria nacional es indivisible: producir un anuncio y comunicarlo a la mayoría de los consumidores potenciales a escala nacional implica un nivel mínimo de gasto, con independencia del nivel de ventas sobre el cual se distribuyan sus costes. La figura 7.6 recoge la relación entre el volumen de ventas y el coste medio en publicidad en algunas marcas de bebidas no alcohólicas. CUADRO 7.2.—Economías de escala y concentración de oferentes en algunos sectores industriales de EE.UU. Tamaño mínimo eficiente Porcentaje de incremento índice de concentración de de planta, como porcentaje del coste unitario, a la las cuatro mayores del Output de EE.UU. mitad del TME empresas (CR4) (%) Elaboración de harina 0.7 3.0 18.0 Elaboración de pan 0.3 7.5 12.0 Impresión de papel 4.4 9.0 23.0 Acido sulfúrico 3.7 1.0 32,0 Fibras sintéticas 11.1 7.0 41.0 Neumáticos 3,8 5.0 56.0 Ladrillos 0.3 25,0 16.0 Detergentes 24 2.5 48.0 Turbogeneradores 23.0 n.d. 55.0 Motores diesel 21-30.0 4- 28.0 42.0 Ordenadores 15.0 8.0 65.0 Automóviles 11.0 6.0 85.0 Aviones comerciales 10.0 20.0 89.0 Fuente: F. M. SCHERER (1980). índustrial Market Structure and Economic Performance. 2.ª ed., Rand McNally, Chicago; Ministerio de Comercio de EE.UU.. Washington, D.C.

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FIGURA 7.6.—Economías de escala en publicidad: bebidas no alcohólicas en EE.UU., 1974 0.20

Gasto en publicidad ($ por caja)

0.20 0.10 0.08

Schweppes SF Dr. Pepper Tab Diet Pepsi

Diet 7-Up Diet Rite Fresca

0.06 0.05 0.04

Seven-Up Sprite

0.03

Dr. Pepper

Pepsi

Coke

0.02

10

20

50

100

200

500

1.000

Volumen anual de ventas (millones de cajas) Fuente: Preparado por el Boston Consulting Group para el Departamento de Comercio e Industria del Reino Unido.

En la fabricación de automóviles, los costes indivisibles asociados al desarrollo de un nuevo modelo han sido la fuerza impulsora del incremento en la concentración del sector en la última década. El coste total de un nuevo modelo (incluyendo la estampación) se ha elevado considerablemente. Por ejemplo, el coste de desarrollo (incluyendo planta y estampación) de los modelos lanzados durante los primeros años noventa suponía: Millones de dólares 2.000 6.000 5.000 1.300

Ford Escort (nuevo) ............. Ford Mondeo .................. GM Saturn .................... Chiysler Neon ..................

Los fabricantes más pequeños, tales como Seat (España), Saab (Suecia), Rover (R.U.), Jaguar (R.U.) y AMC/Jeep (EE.UU.), han sido incapaces de afrontar la inversión en un nuevo modelo y se han fusionado con fabricantes más grandes. Otros pequeños productores han llegado a acuerdos con compañías grandes para obtener licencias de sus diseños. Los enormes costes de desarrollo de un producto son también la principal fuerza impulsora de la evolución del sector aeroespacial. Los costes de desarrollo han llevado al sector a concentrarse en torno a tres compañías, tanto en fabricación de motores a reacción (General Electric, Pratt and Whitney y Rolls-Royce), como en grandes aviones comerciales (Boeing, Airbus Industrie y McDonnell Douglas). El Boeing 777 ha absorbido 4.000 millones de dólares en costes de desarrollo hasta principios de 1994. Desarrollar el modelo de «superjumbo» para 500 pasajeros costaría alrededor de 10.000 millones de dólares y requeriría la colaboración entre Boeing y Airbus. El éxito de Boeing al amortizar sus costes de desarrollo sobre grandes series de fabricación (casi 1.000 unidades del modelo 747 se 273 grupo conocimiento para crecer

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construyeron entre 1970 y 1994) es crucial para mantener su posición como líder en costes del sector. Por el contrario, la construcción de sólo 16 unidades del Concorde supersónico fue un desastre financiero para sus fabricantes, Aerospatiale y British Aerospace (así como para los gobiernos que los apoyaban). Restricciones a la explotación de las economías de escala. En la práctica, la capacidad de una empresa para explotar todo el potencial de reducción de costes que ofrecen las economías de escala está restringida. Hay tres factores especialmente importantes: 1. La diferenciación del producto. En sectores en los que las preferencias de los consumidores están diferenciadas, los clientes podrían valorar más las características diferenciadas del producto que un precio más bajo. El ascenso de General Motors hacia el liderazgo del mercado sobre Ford, durante los últimos años veinte, constituye un ejemplo claro: En confección, cosméticos, determinados tipos de coches y una completa gama de otros productos de consumo, la demanda de variedad e individualidad de los clientes provoca que las empresas y las fábricas se queden muy por debajo de los tamaños necesarios para el aprovechamiento de las economías de escala. 2. Flexibilidad. Un problema básico de la producción a escala eficiente es su especificidad y rigidez. En un ambiente estático, esto plantea pocos problemas, pero en un entorno dinámico, las empresas y plantas grandes tienen más problemas que las pequeñas para ajustarse a las fluctuaciones de la demanda, la disponibilidad de inputs, los cambios en las especificaciones del producto y los cambios en la tecnología. Como el entorno empresarial es cada vez más turbulento, el énfasis de las empresas se ha desplazado desde la eficiencia estática hacia la flexibilidad. 3. Los problemas de motivación y coordinación. Una restricción clave en la búsqueda de economías de escala en muchos sectores industriales es la mayor dificultad que plantea la dirección de plantas muy grandes. Muchos de estos problemas, como la tensión en las relaciones laborales, el incremento de los costes de supervisión y el aumento del despilfarro, se derivan de la menor motivación que se asocia a los ambientes impersonales y burocráticos de las grandes organizaciones. Cuanto más participativas son las empresas, con estructuras menos jerárquicas, la motivación y la coordinación se vuelven más importantes para la eficiencia y la eficacia. La Wolfsburg Halle 54 de Volkswagen es una de las plantas de ensamblaje de automóviles más grandes del mundo. Al mismo tiempo, sus costes son altos, como consecuencia, al menos parcial, de las dificultades que supone dirigirla.

Economías de aprendizaje

La principal fuente de reducción de costes basada en la experiencia es el aprendizaje de los miembros de la organización. La repetición reduce costes al disminuir el tiempo que se requiere para realizar tareas concretas, corrigiendo el despilfarro y los defectos, y mejorando la coordinación entre las tareas. La evidencia más interesante y convincente de la eficiencia a través del aprendizaje se deriva de las larguísimas series de equipamiento militar fabricado durante la Segunda Guerra Mundial 15. Por ejemplo, en 1943 se necesitaban 40.000 horas de trabajo para construir un bombardero Convair B-24. En 1945, sólo se requerían 8.000 horas. 274 grupo conocimiento para crecer

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Cuanto más complejo es un proceso o producto, es más probable que las economías de aprendizaje sean mayores. De este modo, los efectos del aprendizaje ejercen una influencia dominante en las economías de costes en la fabricación de aviones, construcción naval, ingeniería civil y construcción de plantas de proceso. Las eficiencias de aprendizaje pueden plantearse para establecer y mejorar las rutinas organizativas en la empresa (ver capítulo 5). Todos los procesos de producción son el resultado de una cadena coordinada de centenares de rutinas individuales. La eficiencia depende, de manera crucial, de una adecuada coordinación entre las personas en cada rutina y entre las distintas rutinas. El inicio de una empresa nueva requiere una enorme aportación de planificación y dirección consciente que permita alcanzar la coordinación necesaria para lograr el resultado previsto. Con la repetición constante, la necesidad de planificación y supervisión de la dirección se va reduciendo continuamente hasta alcanzar un punto en que la organización puede operar casi automáticamente, cuando está en «modo normal». Utilización de la capacidad

A largo plazo, las empresas pueden ajustar la escala de sus plantas para variar el volumen de producción. En el corto y medio plazo, la capacidad de la planta es más o menos fija y las variaciones en la producción están asociadas a las variaciones en la utilización de la capacidad. Durante los períodos de menor demanda, la capacidad de la planta está infrautilizada; en los períodos de mayor demanda, el volumen de producción se puede forzar operando por encima de la capacidad normal, con horas extra, turnos de noche y de fin de semana, mayor velocidad de operación con la maquinaria y reducción del tiempo de mantenimiento. Operar más allá del límite de la capacidad normal incrementa los costes unitarios. Cuando hay un exceso de capacidad, los costes fijos se tienen que repartir entre un volumen de producción menor. En negocios intensivos en capital (químicas, acero) el exceso de capacidad puede elevar los costes unitarios de manera sustancial. En algunos negocios, prácticamente todos los costes son fijos (líneas aéreas, parques temáticos). Operar por encima de los límites de la capacidad normal también eleva el coste unitario a través de gratificaciones por horas extra, aumento del coste de averías y pérdida de control de calidad. En sectores en declive o sujetos a fluctuaciones bruscas de la demanda, la habilidad para ajustar rápidamente la capacidad al nivel de demanda actual puede ser una fuente primordial de ventaja en costes. Durante los años 1985-87, la habilidad de Exxon para incrementar los beneficios, a pesar de la situación de depresión de los mercados mundiales de petróleo, se debió en gran medida a la cirugía rápida y drástica que realizó sobre el exceso de capacidad en transporte, refinería y distribución. La posición de British Steel como productor de acero más rentable de Europa durante los años ochenta fue, en parte, consecuencia de la rapidez con la que ajustó la capacidad al volumen de producción. Diseño del producto

Explotar las ventajas en productividad de las nuevas tecnologías de producción depende, de manera crucial, del rediseño de los productos: • La inserción automatizada de componentes en televisores precisa un rediseño radical del aparato empleando lodos los componentes en estado sólido y subensamblaje modular. El rediseño de televisores, realizado por los fabricantes europeos y de EE.UU. para 275 grupo conocimiento para crecer

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acompañar la adopción de métodos de producción automatizada a mediados de los años setenta, provocó una reducción del número de componentes en un monitor de TV en más del 50 por 100. • El estudio del BCG sobre las motocicletas identificaba el diseño para la fabricación de Honda, en contraposición al enfoque británico de ingeniería pura, como un factor fundamental en la enorme diferencia de costes entre los dos. • La impresora Proprinter de IBM demuestra cómo una mayor atención a la fabricación en el diseño puede llevar a reducciones de coste notables (ver caso 7.1). El rediseño de productos ha permitido a los fabricantes reconciliar las economías de escala con la diferenciación del producto. A fin de explotar las economías de escala en diseño, desarrollo y producción de componentes, los fabricantes de automóviles han reducido su número de modelos básicos, han introducido modelos únicos a escala mundial y han estandarizado los motores y los principales componentes de los diferentes modelos. Al mismo tiempo, han buscado incrementar la diferenciación ofreciendo al cliente, para cada modelo, una amplia gama de elecciones en color, accesorios y equipamiento opcional. Ford ha estimado que, en función de las opciones disponibles por los clientes respecto al color, adornos y accesorios, sería posible mantener sus plantas a plena capacidad durante todo un día, sin producir dos coches idénticos. El coste de los factores

Si las empresas de un mismo sector compran sus inputs en el mismo mercado, se puede esperar que cada empresa pague el mismo precio por factores idénticos. En la mayoría de los sectores, sin embargo, las diferencias en costes en que incurren las diferentes empresas por factores similares pueden ser una importante fuente de ventaja global en costes. Las fuentes más comunes de costes más bajos de los factores comprenden: 1. Las diferencias de localización en el precio de los factores. Las más importantes en este apartado son las diferencias en los niveles salariales entre diferentes países. En sectores intensivos en mano de obra, como textil, calzado, herramientas y juguetes, las diferencias internacionales en niveles salariales dan una ventaja en costes casi inexpugnable a los productores de países en desarrollo y de nueva industrialización. Otras diferencias de Idealización en los costes de los factores se derivan de los costes de transporte de las materias primas y las diferencias internacionales en el coste de la energía. Por ejemplo, en la producción de pasta y papel, los productores canadienses y escandinavos han aprovechado su proximidad a los bosques y energía hidroeléctrica. Un factor clave que crea diferencias internacionales en el coste de los inputs son las oscilaciones de los tipos de cambio. La rápida subida del yen durante la segunda mitad de 1993 tuvo una influencia crucial sobre la competitividad en costes de las empresas japonesas en los mercados mundiales. 2. La propiedad de fuentes de suministro a bajo coste. En los sectores donde las materias primas son un input significativo, es probable que algunas empresas alcancen una ventaja en costes por la posesión de fuentes de materia prima a bajo coste. Durante los años ochenta y principios de los noventa. Atlantic Richfield (Arco) fue una de las más rentables entre las grandes empresas petroleras de EE.UU., como consecuencia de su

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liderazgo en costes en productos refinados en la Costa Oeste, basado en las reservas de petróleo de bajo coste de Alaska.

CASO 7.1 DISEÑO PARA LA FABRICACIÓN: LA IBM PROPRINTER Cuando IBM presentó su primer ordenador personal (PC) en 1983, la impresora más barata que suministraba costaba 5.000 dólares. Por eso, el nuevo PC se suministró con una impresora de fabricación japonesa. Para afrontar el reto de ofrecer una impresora asequible para usar con su PC, IBM , creó un pequeño equipo técnico con diseñadores, ingenieros de producción y especialistas en automatización, en Charlotte (Carolina del Norte). El énfasis que puso IBM en conseguir una máquina de calidad que pudiera fabricarse a bajo coste animó a los diseñadores e ingenieros de fabricación a colaborar estrechamente. El objetivo impuesto en el diseño de la impresora era reducir los 150 componentes habituales en una impresora normal para PC a 60. Para una mayor facilidad de montaje, la impresora fue diseñada en capas, para que los robots pudieran construirla de abajo arriba. Todos los tornillos, resortes, poleas y otros cierres que tuvieran que ser insertados y ajustados con intervención de la mano de obra fueron eliminados. La eliminación de los cierres se vio facilitada por el uso de componentes de plástico moldeado que se ensamblaban. Ralph Gomory, ex vicepresidente sénior de ciencia y tecnología de IBM, señalaba en un informe que: «La Proprinter salió, esencialmente, tal como se había planificado. Constaba de sólo 62 piezas. Imprimía más rápido y tenía más prestaciones que las de la competencia —y el equipo la desarrolló en la mitad del tiempo habitual—. El producto estaba tan bien diseñado para la fabricación automática que resultó ser fácil y barato de montar a mano —tanto que, de hecho, IBM pasó, finalmente, una buena parte de la producción de la Proprinter de la planta automatizada de Charlotte a una planta manual en Lexington (Kentucky)—. Una ventaja adicional de la Proprinter es que resultó excepcionalmente fiable en su género. Menos piezas significaba menos errores de ensamblaje, menos ajustes y menor probabilidad de averías posteriores.»

El pequeño número de piezas y la facilidad de fabricación —la impresora se podía montar manualmente en tres minutos y medio— situó a IBM como líder en costes en impresoras para PC. Sólo cinco meses después de su lanzamiento, la Proprinter era la impresora más vendida del mercado. Fuentes: Ralph E. GOMORY (1989), «From the Ladder of Science to the Product Development Cycle». Harvard Business Review (noviembre-diciembre), p. 103; Comisión MIT sobre Productividad Industrial (1989), Made in América: Regaining the Productivo Edge, MIT Press, Cambridge, pp. 69-70.

3. Mano de obra no sindicada. En algunos sectores en los que los costes laborales son importantes, los líderes en costes son las empresas que han evitado la sindicación. En el sector de líneas aéreas de EE.UU., la rentabilidad de los competidores regionales, como Southwest Airlines, en comparación con las grandes transportistas, se debe principalmente a las diferencias en salarios y beneficios (ver cuadro 7.3). 4. Poder de negociación. Cuando los componentes adquiridos suponen una proporción elevada de los costes y cuando son suministrados por productores oligopolísticos, las diferencias en el poder de compra entre las empresas de un sector pueden ser una 277 grupo conocimiento para crecer

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fuente importante de ventaja en costes. El predominio de cadenas tales como WallMart, Toys-R-Us, IKEA y Home Depot en áreas concretas del comercio minorista es, en gran medida, consecuencia de un mayor poder de negociación que redunda en un coste más bajo de los bienes vendidos. 5. Relaciones con los suministradores. Los progresos recientes en tecnología y organización han llevado a los fabricantes a desarrollar relaciones mucho más estrechas y a más largo plazo con sus suministradores. Los métodos just-in-time (JIT), la gestión de la calidad total y la aceleración de los ciclos de desarrollo de productos han animado a los fabricantes a reducir notablemente su número de proveedores, para trasladar a los suministradores la responsabilidad de aportar calidad, compartir tecnología y permitir el acceso directo de los proveedores a los programas de producción del fabricante. Estas alianzas con los suministradores (a menudo, basadas en procedimientos de certificación de los suministradores) han demostrado progresos notables en calidad, ahorro de tiempo y coste.

CUADRO 7.3. Costes por plaza disponible en transporte de pasajeros de corto recorrido en 1993 Southwest Airlines (centavos)

Salarios y beneficios Combustible Propiedad de los aviones Mantenimiento de los aviones Comisiones de venta de billetes Publicidad Comida y bebida Otros Total

2.4 1.1 0,7 0.6 0,5 0,2 0.0 1.7 7.2

United Airlines (centavos) 3.5 1.1 0,8 0.3 1,0 0,2 0,5 3.1 10,5

Fuente: United Airlines.

La tecnología de proceso

Para la fabricación de la mayoría de bienes y servicios existen varias tecnologías de producción alternativas. Un método concreto de producción es técnicamente superior a otro cuando, para fabricar cada unidad de producción, emplea menor cantidad de un factor sin tener que utilizar una mayor cantidad de otro. Si un método de producción emplea algún factor en mayor grado, pero utiliza otros en menor medida, la eficiencia relativa en costes de las técnicas alternativas depende de los precios relativos de los factores. De este modo, el coste mas bajo en el montaje de aparatos de electrónica de consumo puede darse en Brasil, Filipinas y Tailandia, usando técnicas de producción sencillas e intensivas en mano de obra, o en Japón, mediante técnicas de montaje totalmente automatizadas. El desarrollo o la adopción de una técnica de producción nueva puede ser una fuente importante de ventaja en costes. El desarrollo por parte de Pilkington del sistema “float" de fabricación de cristal —a través de un revolucionario proceso en el que se coloca una capa de 278 grupo conocimiento para crecer

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cristal líquido que flota debido a su menor densidad sobre un baño de estaño fundido— le dio una ventaja en costes inexpugnable en la producción del cristal durante un importante período de tiempo. El hecho de ser los primeros en adoptar la inserción automática de componentes confirió a Matsushita y Sony una ventaja en costes sustancial sobre RCA y Zenith en el mercado estadounidense de televisores. La difusión será probablemente más rápida en la medida en que la innovación de proceso se materialice en nuevos equipos de capital. Para las empresas que se expanden más rápidamente y que, por lo tanto, poseen las mayores tasas de inversión neta, es más fácil establecer el liderazgo tecnológico sobre los rivales que crecen más despacio. No obstante, la eficacia de las nuevas tecnologías de proceso requerirá, probablemente, la introducción de cambios globales en el diseño del trabajo, los incentivos a los empleados, el diseño del producto, la estructura organizativa y los sistemas de dirección. La adopción de sistemas de producción flexibles (FMS) y fabricación integrada por ordenador (CIM) no es simplemente una cuestión de instalar nuevos equipos y nuevas plantas. Explotar las ventajas de la productividad depende, de forma crítica, del rediseño de productos, la reestructuración de las organizaciones y los cambios en la gestión de los recursos humanos. Jaikumar comprobó que el mayor rendimiento obtenido por los sistemas FMS en Japón, comparado con los de América del Norte, se podía atribuir al fracaso de las compañías norteamericanas en ajustar sus métodos de dirección a los requerimientos de la nueva tecnología. Entre 1979 y 1986. General Motors gastó 40.000 millones de dólares en tecnología nueva, plantas nuevas y rediseño de modelos, con vistas a convertirse en el fabricante de automóviles más eficiente en volumen del mundo. Una plétora de dificultades e infortunios han provocado que esta enorme inversión ofrezca una rentabilidad escasa. Por ejemplo, la moderna planta Hamtramck de la división Cadillac de GM. en Detroit, fue una pesadilla de ineficiencias, interrupciones del proceso y robots descontrolados. Después de una visita a la planta, el presidente de Toyota, Eiji Toyota. según se dice, le comentó a un colega: «Habría sido violento hacer comentarios sobre la planta». Por el contrario, otras empresas en los EE.UU. han conseguido grandes mejoras en productividad, así como en otros indicadores del rendimiento de la producción, cambiando la organización y la gestión de la producción —pero sin inversiones importantes en equipos avanzados—. Las ganancias de productividad de la planta NUMMI en Fremont (California), una joint venture entre GM y Toyota, durante los años ochenta, ofrecen un claro contraste con el decepcionante rendimiento de algunas de las plantas altamente automatizadas de GM. El hecho más destacado de la experiencia de Fremont es que se emplearon intensamente los métodos de dirección de Toyota, pero la inversión en capital fue modesta. El giro en la productividad que se alcanzó en Harley-Davidson, a mediados de los años ochenta, conllevaba algo de automatización y un gasto limitado en capital. Los cambios cruciales se dieron en: la flexibilidad de las formas de trabajo, el traspaso de la responsabilidad de la calidad y el mantenimiento a los trabajadores de la línea, la programación JIT y la formación de los operarios en el control estadístico del proceso. El papel del cambio organizativo en la innovación de procesos se volverá a tratar en la exposición posterior sobre la eficiencia dinámica. Eficiencia directiva

En muchos sectores, los determinantes básicos de coste —escala, tecnología, diseño, costes de los factores y utilización de la capacidad— no logran explicar en profundidad por qué una empresa en un sector obtiene costes unitarios más bajos que un competidor. Incluso, después de tener en cuenta las diferencias de escala, niveles salariales y demás, normalmente queda 279 grupo conocimiento para crecer

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algo por explicar, que se podría llamar eficiencia directiva, porque se relaciona fundamentalmente con la aptitud de los directivos para aproximar el negocio a su eficiencia máxima. La ineficiencia organizativa o ineficiencia-X se refiere a los costes que exceden de la actividad de eficiencia máxima. Son el resultado inevitable de la conveniencia de los empleados, tanto en los niveles directivos como en los operativos, de mantener un margen de ineficiencia en lugar del esfuerzo de operar con la máxima eficiencia. La aptitud de las empresas para alcanzar reducciones de costes drásticas cuando se enfrentan a la amenaza de su propia supervivencia es una evidencia reveladora del alcance de la ineficiencia residual. Las crisis financieras suelen provocar un giro en la estrategia corporativa que supone reducciones de costes sustanciales. La lucha de Chrysler por la supervivencia entre 1979 y 1980 es un caso clásico de cambio mediante una agresiva reducción de costes. Como consecuencia de la reducción de inventarios, cierre de plantas y recorte del 40 por 100 en empleados de áreas no relacionadas directamente con la producción, el nivel de utilización de la capacidad que cubría los costes fijos de Chrysler cayó del 80 al 55 por 100. Las reestructuraciones corporativas en la última década han supuesto una disminución fulminante de la «ineficiencia organizativa», especialmente por la reducción de costes administrativos mediante enérgicos recortes de plantilla en los niveles corporativos. Las reestructuraciones emprendidas por las compañías de petróleo supusieron una reducción en las plantillas de las oficinas centrales tan importante que Exxon, British Petroleum, Texaco. Mobil y Total trasladaron sus sedes centrales a edificios más pequeños. Algunas de las ineficiencias más notorias de las corporaciones japonesas se encuentran en sus actividades administrativas. En comparación con sus competidores norteamericanos, las sedes centrales de muchas empresas japonesas se caracterizan por una gran cantidad de empleados que realizan tareas administrativas que generan una cantidad de reuniones y un papeleo considerable. Nissan pretende elevar la productividad de los trabajadores de administración en un 30 por 100 entre 1993 y 1995.

EL EMPLEO DE LA CADENA DE VALOR PARA ANALIZAR LOS COSTES

Los costes unitarios incluyen los costes de muchas actividades diferentes. Cada una de ellas tiene una estructura de costes particular, que está determinada por factores de coste concretos. Por ejemplo, la fabricación de ordenadores personales comprende dos actividades básicas: fabricación de componentes y montaje. En la fabricación de componentes, los principales factores de costes son la escala de producción y la tecnología de proceso. En el montaje, los niveles salariales son el principal determinante de costes. Por lo tanto, para hacer un análisis detallado de la posición en costes de una empresa, la cadena de valor es un marco útil para desagregar la empresa, a fin de identificar; • la importancia relativa de cada actividad en la formación del coste total; • los factores de coste de cada actividad y por qué la empresa es comparativamente eficiente o ineficiente en actividades concretas; • cómo los costes de una actividad influyen en los costes de otra; • qué actividades deberían ser realizadas dentro de la empresa y cuáles podrían ser subcontratadas. 280 grupo conocimiento para crecer

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Las etapas principales en el uso de la cadena de valor para el análisis de costes son: 1. Desagregar la empresa en actividades separadas. Decidir la desagregación apropiada de la empresa en actividades de la cadena de valor es una cuestión de criterio. Con mucha frecuencia, la propia estructura divisional y departamental de la empresa es una guía útil. Las consideraciones principales son: • la separación de unas actividades de otras; • la importancia de una actividad; • la desigualdad de actividades, en función de los factores que determinan el comportamiento de los costes; • hasta qué punto hay diferencias en la forma en que los competidores realizan cada actividad concreta. 2. Establecer la importancia relativa de las diferentes actividades en el coste total del producto. Si el fin del análisis de costes es mejorar la eficiencia de la empresa, el análisis debería centrarse en las actividades que suponen las fuentes más importantes de coste. Para desagregar costes, Michael Porter sugiere la asignación detallada de costes de las operaciones y de activos a cada actividad de valor. Utilizando los datos de la contabilidad de costes y de gestión, puede ser un ejercicio fundamental. Si el propósito del estudio es identificar las oportunidades para mejorar el rendimiento en los costes, es posible obtener tanto una mejor comprensión como sugerir recomendaciones sin tener que hacer un análisis exhaustivo de los costes de las actividades. 3. Identificar los determinantes de costes. Para cada actividad, ¿qué factores determinan el nivel de costes de la empresa, en relación con otras? En algunas actividades, los factores determinantes de costes son evidentes, simplemente por la naturaleza de la actividad y la composición de los costes. En actividades intensivas en capital, como el manejo de una prensa de carrocería en una planta de automóviles, los costes de bienes de equipo, el volumen de producción semanal y el tiempo muerto entre cambios de troquel son, probablemente, los factores principales. En actividades de montaje, intensivas en mano de obra, los niveles salariales, la velocidad de trabajo y las tasas de defectos parecen ser críticos. 4. Identificar las interrelaciones. Los costes en una actividad pueden estar determinados, en parte, por la forma en que se llevan a cabo otras actividades. Xerox descubrió que sus altos costes de servicio, en relación con sus competidores, reflejaban la complejidad de diseño de sus copiadoras, que necesitaban 30 ajustes interrelacionados diferentes. La comprensión de estas interrelaciones puede descubrir oportunidades interesantes para conseguir la reducción de costes. Algunas de las contribuciones más importantes de la TQM a la reducción de costes se derivan del principio de que los detectes necesitan ser corregidos en la fuente. El resultado es un cuidadoso esbozo de las conexiones dentro del proceso de producción. Como consecuencia, el coste de inspección y reelaboración en el final del proceso de producción puede reducirse mejorando la precisión en cada etapa del proceso de fabricación. 5. Examinar el alcance de la reducción de costes. Una vez identificadas las actividades que son responsables de la mayor parte de los costes globales y los factores clave que

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generan costes en cada actividad, la empresa esta en disposición de identificar el potencial de reducción de costes: • ¿Se puede incrementar el volumen en las actividades donde las economías de escala son importantes? Una característica de la ambiciosa estrategia de reducción de costes de Caterpillar, en los años ochenta, fue repartir el coste de las principales actividades indivisibles, como I + D, plantas de fabricación de componentes y apoyo a distribuidores, sobre un mayor volumen de ventas, introduciendo nuevos modelos, entrando en el mercado de carretillas elevadoras y extendiendo sus ventas como fabricante de equipo original de motores diesel. • En aquellas actividades en que los costes salariales son importantes, ¿se pueden reducir los salarios, bien directamente o bien relocalizando la producción? Varias líneas aéreas, en particular, Continental, American y United, han buscado la competitividad en la desregulación del mercado de transporte aéreo de EE.UU., mediante recortes de salarios y primas a los empleados. Los fabricantes de televisores de EE.UU. buscaron sobrevivir a la competencia japonesa y coreana mediante el establecimiento de plantas de montaje en México, Taiwán y Corea, aunque sin éxito. • Si una determinada actividad no puede ser realizada de manera eficiente dentro de la empresa, ¿se puede contratar esta actividad fuera de la empresa o se puede comprar ese componente o servicio? Un elemento clave de la reestructuración emprendida por las corporaciones norteamericanas y europeas ha sido una valoración rigurosa de todas las actividades de producción y de apoyo para determinar si es posible ahorrar costes a través de la externalización. El impacto inicial de este análisis fue una desintegración extensiva de las actividades de fabricación por las compañías estadounidenses, hasta el punto de que muchas fueron denominadas «sociedades vacías». La segunda fase ha visto una creciente externalización de las actividades de apoyo, entre las que se incluyen la distribución, gestión de nóminas, servicios jurídicos y tecnología de la información. El crecimiento de la empresa de Ross Perot, EDS, ha sido impulsado por las principales compañías de EE.UU., al externalizar sus servicios informáticos. En marzo de 1994. Xerox anunció la contratación de su sistema de datos para el mundo (worldwide data system) a EDS, en un contrato valorado en tres mil millones de dólares, durante diez años. La figura 7.7 muestra cómo la aplicación de la cadena de valor en la fabricación de automóviles puede aportar sugerencias para la reducción de costes.

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FIGURA 7.7.—Empleo de la cadena de valor en el análisis de costes: un fabricante de automóviles 1 IDENTIFICAR ACTIVIDADES Establecer el marco básico de la cadena de valor, identificando las actividades principales de la empresa.

SUMINISTROS DE COMPONENTES Y MATERIALES

2 ASIGNAR COSTES TOTALES (APROXIMADAMENTE) Para hacer un análisis preliminar, basta realizar una ligera estimación del desglose del coste total de producción por actividad, que indica qué actividades ofrecen las mayores oportunidades de reducción de costes.

3 IDENTIFICAR LOS DETERMINANTES DE COSTES (VERDIAGRAMA)

COMPRAS

INVENTARIOS I+D/ DISEÑO/ INGENIERÍA FABRICACIÓN DE COMPONENTES

4 IDENTIFICAR INTERPELACIONES Algunos ejemplos: 1. Consolidación de pedidos y aumentos en los costes de inventario. 2. Los componentes de mayor calidad reducen los costes de montaje y control de calidad. 3. Menos defectos en fabricación reducen los costes de garantía en el servicio y apoyo a distribuidores. 4. El diseño de modelos de coche con componentes comunes permite explotar economías de escala en componentes. 5 FORMULAR RECOMENDACIONES PARA REDUCIR COSTES

MONTAJE

INSPECCIÓN/ CONTROL DE CALIDAD

Compras: Concentrar las compras en menos proveedores, a fin de incrementar el poder de negociación. Implantar el sistema just-in-time en el aprovisionamiento de componentes para reducir inventarios. I + D Diseño /Ingeniería: Reducir la frecuencia en los cambios de modelo. Reducir el número de modelos diferentes (p. ej.. una sola gama de modelos para todos los países del mundo). Diseño que permita el intercambio de componentes. Fabricación de componentes: Explotar economías de escala. concentrando la producción para cada tipo de componente en una única planta. Contratar fuera de la empresa la producción de todos los componentes en los que la escala de producción o el tamaño de las series estén por debajo del óptimo o cuando existían suministradores independientes que tengan ventajas tecnológicas. En aquellos componentes en los que los costes laborales son importantes (p. ej.. asientos, salpicaderos, adornos), buscar la relocalización de la producción en países con salarios bajos. Mejorar la utilización de capacidad, mediante la racionalización de las plantas o el suministro de componentes a otros fabricantes. Montaje: Incrementar la productividad de la mano de obra. mediante la automatización. Mejorar la utilización de la capacidad mediante una mejor previsión de ventas y más promoción durante los descensos estacionales de la demanda. Para reducir los costes de control de calidad y garantía, reducir defectos a través de aumentar la moral e incrementar la implicación de los empleados.

INVENTARIOS DE PRODUCTOS TERMINADOS

VENTAS Y MARKETING

Los precios de los componentes adquiridos dependen de: Tamaño del pedido Valor total de las compras en el tiempo por cada suministrador Localización de proveedores Poder relativo de negociación Alcance de la cooperación Grado de compromiso en I+D Productividad de I+D y diseño Número y frecuencia de nuevos modelos Ventas por modelo Escala de la planta para cada tipo de componente Rendimiento de la tecnología de proceso utilizada Localización de plantas Tamaño de las series de cada componente Nivel de utilización de la capacidad Escala de las plantas Número de modelos por planta Grado de automatización Nivel de salarios Compromiso y flexibilidad de los empleados Nivel de utilización de la capacidad Objetivos de nivel de calidad Frecuencia de los defectos Estacionalidad e impredictibilidad de las ventas Flexibilidad y capacidad de respuesta de la producción Disposición de los clientes a esperar su pedido

DISTRIBUCIÓN

SERVICIO Y APOYO A LOS DISTRIBUIDORES

Número de distribuidores Ventas de los distribuidores Nivel deseable de apoyo a los distribuidores Frecuencia y gravedad de los defectos reclamados por garantía de reparación o devolución

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LA REDUCCIÓN DE COSTES EN LOS NOVENTA: LA BÚSQUEDA DE FUENTES DINÁMICAS DE EFICIENCIA

Entre finales de los años ochenta y principios de los noventa, se abrió una nueva era en la gestión de la eficiencia en costes. La mayor intensidad de la competencia y la presión para crear valor para el accionista han derivado en un nuevo énfasis en la reducción de costes —en particular mediante la búsqueda de nuevas fuentes de reducción de costes—. Entre la cantidad de iniciativas y nuevas técnicas de dirección surgidas en este período se pueden distinguir tres avances: el cambio hacia fuentes dinámicas de eficiencia en costes —entre las que se incluye la gestión de la calidad total (TQM)—, la reestructuración corporativa y la reingeniería de procesos: 1. El cambio de fuentes estáticas de eficiencia en costes a fuentes dinámicas y el impacto de la TQM. Las economías de escala, los precios de los inputs y la utilización de la capacidad son determinantes estáticos de la eficiencia en costes; el aprendizaje y la innovación son dinámicos. Robert Hayes, Steven Wheelwright y Kim Clark, de la Harvard Business School, identifican el énfasis excesivo en la eficiencia estática, en detrimento de la eficiencia dinámica, como un determinante clave del declive industrial norteamericano. Desde la Segunda Guerra Mundial, el matrimonio entre la dirección científica, el progreso tecnológico y la artesanía que constituía la base del dinamismo industrial de EE.UU. durante la mayor parte del siglo XX, pasó a Japón, mientras los directivos estadounidenses trasladaban su interés principal de la producción hacia el marketing, las finanzas, la planificación corporativa y las relaciones con los gobiernos. El desplazamiento del centro de atención de la dirección desde las operaciones de fabricación a los datos financieros, los objetivos cuantitativos y las técnicas de planificación estratégica dio como resultado un cambio cultural, pasando de una cultura basada en la búsqueda de mejoras a una cultura de optimización estática. El cuadro 7.4 contrasta los enfoques dinámico y estático de la fabricación. El movimiento de la gestión de la calidad total (TQM) en los ochenta ha sido la vía principal mediante la cual los enfoques dinámicos de la fabricación han vuelto a tener vigencia en la industria de Occidente. Aunque la TQM se centra en la consecución de mejoras en calidad, tiene como efecto secundario destacado la reducción de los costes operativos. El énfasis de la TQM en el análisis riguroso de las actividades de producción, la simplificación de los procesos y la formación y el incremento de la responsabilidad y la capacidad para la toma de decisiones de los trabajadores del nivel operativo ha provocado la reducción de los costes de defectos y reelaboración, la disminución de los costes de supervisión y mantenimiento, el recorte de los inventarios y trabajo en curso y el fomento de la innovación en procesos. Reestructuración corporativa

La «reestructuración corporativa» se refiere a los drásticos cambios estratégicos y organizativos que han sufrido las corporaciones, a fin de ajustar sus estrategias, estructuras y sistemas de dirección a las condiciones de competencia, inestabilidad y bajas tasas de crecimiento económico que han caracterizado el entorno de las actividades económicas durante la mayor parte de los años ochenta y noventa. El objetivo principal de la reestructuración es el incremento de la rentabilidad y un ingrediente primordial de estas reestructuraciones ha sido la mejora de los márgenes mediante la reducción de costes. La reestructuración corporativa ha implicado varios tipos de medidas de reducción de costes: 284 grupo conocimiento para crecer

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• cierre de plantas para mejorar la utilización de la capacidad y eliminar tecnologías obsoletas; CUADRO 7.4.—Características de los enfoques dinámico y estático de la fabricación

DINÁMICO

ESTÁTICO

El sistema de producción Forma artesanal de concebir la producción: • resolución de problemas • creación de conocimiento por los trabajadores de producción • control de los trabajadores sobre el producto • orientación al producto y al cliente

El sistema de producción Producción dominada por los imperativos de la Dirección Científica: • búsqueda del «único y mejor modo» de ligar la gente a las tareas • supervisión, recompensas y sanciones para asegurar la conformidad de los esfuerzos individuales con los objetivos de la compañía • empleo del personal para planificación y control

Dirección de la tecnología Énfasis sobre: • mejora continua mediante pasos pequeños • las necesidades comerciales establecen la agenda de 1 + D (tecnología dirigida por necesidades prácticas) • innovaciones de producto y de proceso íntimamente relacionadas • trabajo en equipo y colaboración interfuncional

Dirección de la tecnología • orientación de la investigación científica hacia aplicaciones comerciales • concentración en departamentos corporativos de I + D • énfasis en la innovación de producto y en proyectos a gran escala

Fuente: Basado en las ideas y conceptos de Kim CLARK y Roben H. HAYES (1988). «Recapturing America's Manufacturing Heritage», California Management Review, verano, pp. 9-33.

• obtención externa de componentes y servicios cuando los suministradores internos son menos eficientes que los externos; • incremento cíe la eficiencia directiva, mediante la reducción del número de niveles directivos para reducir los gastos generales administrativos; y aplicación de objetivos financieros y controles rigurosos que proporcionen incentivos para una enérgica reducción de coste. El caso 7.2 describe los esfuerzos de Chevron para reducir costes mediante la reestructuración.

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CASO 7.2 RECORTE DE COSTES EN CHEVRON

Después de una década en la que tanto la rentabilidad de Chevron como los rendimientos para los accionistas fueron inferiores a los de la mayoría de las demás grandes empresas petroleras de EE.UU., Chevron anuncio en enero de 1992 un plan de acción riguroso que comprendía: • reducción de capacidad y aumento de la eficiencia en la refinería de Port Arthur, lo que incluía el despido de 700 empleados; • acelerar la venta de los yacimientos de petróleo y gas en Estados Unidos: de los 1.000 campos que tenía Chevron a principios de 1992, Derr anunció la intención de vender 600. • un programa para reducir los costes operativos en 50 centavos por barril vendido a mediados de 1993. De hecho, esta reducción de costes se consiguió antes del final de 1992. En el ejercicio de 1992, los gastos operativos se redujeron en 59 centavos por cada barril de producto vendido, aumentando en 570 millones de dólares los ingresos antes de impuestos. En 1993, se amplió el objetivo de disminuir los costes en 25 centavos por barril. Un elemento clave de la reducción de costes propuesta se encontraba en el nivel corporativo, donde se fijó un ahorro de costes del 30 por 100. En su informe del tercer trimestre de 1993, Chevron comunicó que ya había sobrepasado los objetivos de reducción de costes para 1993: los costes se habían reducido en unos 40 centavos por barril de producto vendido. Tras efectuar ajustes en algunas partidas concretas, Chevron consiguió recortar los costes operativos en un 7 por 100, durante los nueve primeros meses de 1993, en comparación con el período correspondiente de 1992. La principal reducción de costes se dio en las siguientes áreas: 1. Los gastos generales, administrativos y de ventas se redujeron desde 459 millones de dólares, durante el tercer trimestre de 1992, a 359 millones de dólares, en el tercer trimestre de 1993. El mayor ahorro de costes se produjo en la sede central de la corporación. Entre 1992 y 1993, el staff de la oficina central se redujo de 3.600 a 2.600 personas y los costes operativos de la sede pasaron de 670 a 470 millones de dólares. De las 1.000 bajas de personal de la sede central, unas 550 lo fueron por jubilación anticipada voluntaria. Los recortes se produjeron principalmente en las áreas de impuestos, tesorería, asuntos públicos, seguridad, asesoría jurídica y recursos humanos. El presidente, K. Derr, sentenció: «Lamentamos que estos cambios obligaran a despedir algunos empleados. Los recortes reflejan un ambiente empresarial que nos lleva a cambiar nuestra estructura y eliminar tareas que no son absolutamente esenciales para nuestro negocio.» 2. Chevron Information Technology Company. Una combinación de reorganización y externalización de los servicios informáticos hizo que el empleo en CITC se redujera de 2.300 puestos en 1992. a 1.800 en 1993. 3. E & P. Durante 1992, las innovaciones de los empleados, las ventas de yacimientos de petróleo y gas de alto coste y una reducción del 23 por 100 en el número de empleados recortaron los costes operativos en 400 millones de dólares, es decir, 1,18 dólares por barril de petróleo. 286 grupo conocimiento para crecer

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4. Refinería y marketing en EE.UU. Un elemento clave del objetivo de reducción de costes operativos de los productos de Chevron en EE.UU. en 300 millones de dólares, fue la reducción de la capacidad de refinado, para asegurar su total utilización, tanto en la refinería de Port Arthur como en la de Richmond (California). En lo que se refiere a ventas minoristas. Chevron redujo el número de gasolineras propias, al tiempo que centraba sus esfuerzos de marketing en 16 áreas metropolitanas clave, en el sur y el oeste de los Estados Unidos. Desde finales de 1988 hasta finales de 1992, las estaciones de Chevron, en propiedad o abanderadas, descendieron de 3.400 a 2.500. Al final de 1993. Chevron buscaba una mayor reducción de capacidad. Sus refinerías de Port Arthur, Texas y Philadelphia se pusieron en venta, así como dos pequeñas refinerías en el noroeste y seis terminales en el este. Fuente: Informe anual de la Compañía Chevron.

Reingeniería del proceso empresarial

Uno de los enfoques sobre reducción de costes que ha tenido mayor éxito durante los años noventa es la «reingeniería del proceso de negocio», que los gurús de la reingeniería, Michael Hammer y James Champy, han definido como «el replanteamiento fundamental y el rediseño radical del proceso empresarial, para alcanzar mejoras drásticas en indicadores críticos de rendimiento, como coste, calidad, servicio y rapidez» La idea es rediseñar el proceso empresarial, de modo que aumente su eficiencia en aspectos fundamentales. La idea supone asimismo hacer una abstracción de la forma en que se organiza el proceso en el presente y partir de cero, a partir de una pregunta sencilla: «Si estuviéramos empezando de nuevo, ¿cómo diseñaríamos el proceso?» Aunque no ha sido propuesta ninguna teoría general o marco de diseño para la reingeniería de procesos, las siguientes «coincidencias, temas recurrentes o características» han sido anticipadas por Hammer y Champy: • • • • •

• • • •

varios puestos de trabajo se refunden en uno; los operarios toman decisiones; los pasos del proceso se llevan a cabo en un orden natural; los procesos tienen múltiples versiones, esto es, se diseñan teniendo en cuenta situaciones diferentes; los procesos se realizan donde tienen más sentido; por ejemplo, si el departamento de contabilidad necesita lápices, probablemente sea más barato en un pedido tan pequeño ir a la tienda de la esquina, que hacer el pedido a través del departamento de compras de la empresa; las comprobaciones y controles se reducen a lo razonable desde el punto de vista económico; las conciliaciones se minimizan; un directivo de proyecto (case manager) proporciona un punto de contacto sencillo; las operaciones híbridas, centralizadas y descentralizadas a la vez, son frecuentes; por ejemplo, mediante una base de datos compartida, se pueden tomar decisiones descentralizadas, al tiempo que se mantiene la coordinación global, porque la información está a disposición de todos los decisores descentralizados. 287 grupo conocimiento para crecer

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Como ejemplo de las mejoras en eficiencia que aporta la reingeniería de procesos, véase el caso 7.3.

RESUMEN Y CONCLUSIONES

La eficiencia en costes no puede ser una garantía de seguridad y rentabilidad en los mercados de hoy, que cambian a gran velocidad, pero, en casi todos los sectores, es un requisito previo para el éxito. En los sectores donde la competencia se ha basado principalmente en el precio —acero, textil y créditos hipotecarios— la intensificación de la competencia está demandando planteamientos más radicales y mayores esfuerzos para la reducción de costes. En los sectores donde la competencia en precios no existía —líneas aéreas, banca de inversión y software de ordenador— las empresas se están viendo obligadas, por primera vez, a equilibrar la búsqueda de innovación, diferenciación y calidad en el servicio con importantes reducciones de costes. La base para la estrategia de reducción de costes debe ser la comprensión de los determinantes de costes de la empresa. El principal mensaje de este capítulo es la necesidad de mirar detrás de los datos de la contabilidad de costes y más allá del simple análisis de la eficiencia en costes de cada factor, para analizar los factores que determinan los costes unitarios relativos en cada una de las actividades de la empresa. Mientras que el análisis detallado de las actividades de la empresa y sus estructuras de coste es básico para las estrategias de reducción de coste, destaca el hecho de que tal análisis supone una aceptación de la estructura de actividades predominante en la empresa. Algunas de las fuentes de reducción de costes más interesantes y sustanciales se derivan del replanteamiento fundamental de las actividades emprendidas por la empresa y la forma en que las organiza. Poniendo el mayor énfasis en aquellas actividades en las que la empresa posee una ventaja en costes y subcontratando otras, empresas como Polaroid se concentran en la producción interna de algunos productos y componentes clave, mientras compran medios fotográficos a Kodak, electrónicos a Texas Instruments, cámaras a Timex y otros. La reingeniería del proceso empresarial puede suponer un rediseño radical de las actividades desagregadas, que puede ofrecer reducciones de costes mucho más sustanciales que el manejo de los determinantes de coste estáticos, como las economías de escala y los costes de los factores. La consecuencia es que la búsqueda de iniciativas para reducir costes debe contemplar actuaciones múltiples en diferentes niveles. Se deben analizar cuidadosamente las actividades existentes, en comparación con los competidores, a fin de determinar dónde se pueden explotar oportunidades para aumentar la eficiencia mediante fuentes estáticas de reducción de coste. Al mismo tiempo, la empresa debe buscar oportunidades para la innovación y el rediseño del producto para explotar nuevas fuentes de eficiencia dinámica. En un nivel, la empresa debe buscar las mayores reducciones de coste mediante el rediseño y la reestructuración básica. Por otra parte, debe poner en práctica iniciativas como la gestión de la calidad total, para estimular a los empleados en toda la compañía a buscar oportunidades para la mejora incremental de cada tarea y operación desagregada.

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CASO 7.3 REINGENIERIA DE PROCESOS EN IBM CREDIT

IBM Credit ofrece créditos a los clientes de IBM para la compra de hardware y software. En el sistema que empleaba anteriormente, el proceso se hacía en cinco etapas: • • • • •

El personal de ventas de IBM comunicaba por teléfono una solicitud de financiación. La solicitud se registraba en un documento escrito. La solicitud se remitía al Departamento de Crédito, donde se registraba en el ordenador y se comprobaba la solvencia del cliente. El resultado de la comprobación se escribía en un formulario y pasaba al Departamento de Procedimientos. Allí, el contrato de préstamo estándar se modificaba para adaptarlo a los términos del préstamo del cliente. La solicitud se pasaba al tasador que determinaba el tipo de interés apropiado. El personal administrativo preparaba un documento con toda la información, que se enviaba al personal de ventas.

Como este proceso tardaba una media de seis días, se perdían una serie de pedidos y se retrasaba el cierre de operaciones por parte del equipo comercial. Después de muchos esfuerzos para mejorar el proceso, dos directivos pusieron en marcha un experimento. Cogieron una solicitud de financiación y le dieron curso, saltándose los cinco pasos. ¡El proceso duró 90 minutos! A partir de esta base, se emprendió un rediseño en profundidad del proceso de aprobación del crédito. El cambio fundamental fue reemplazar a los especialistas (comprobadores de créditos, tasadores y demás) por generalistas, que afrontaban los cinco procesos. Sólo cuando la solicitud no era estándar o era más compleja de lo habitual, se recurría a los especialistas. El problema radicaba en que el sistema había sido diseñado para las solicitudes de crédito más complejas que IBM recibía, mientras en la inmensa mayoría de los casos no se requería la aportación de los especialistas —el simple trabajo de oficina, incluyendo una consulta sobre la valoración de los créditos, la introducción de los dalos en fórmulas estandarizadas y así sucesivamente. Como resultado del cambio las solicitudes de crédito se procesan en cuatro horas, en lugar de seis días, el número total de empleados se redujo ligeramente y el número total de transacciones se incrementó cien veces. Fuente: Adaptado de M. HAMMER y J. CHAMPY (1993), Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution, Harper Business, Nueva York, pp. 36-39.

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Las medidas para aumentar la competitividad no han venido La empresa eléctrica chilena Gener ha estado en las ultimas semanas en el ojo del huracán, dado el interés de importantes actores internacionales de ingresar a su propiedad sobre la base de un Proyecto de alianza estratégica impulsada por la propia compañía. Protagonista relevante en las negociaciones ha sido su gerente general el Ing. Civil Juan Antonio Guzmán Molinari quien ha estado a la cabeza de la administración de la empresa prácticamente desde su privatización, en 1998 cuando dejo de llamarse Chilectra Generación para convertirse en Chilgener. Hoy, debido a su presencia en varios países latinoamericanos “Chil” quedo obsoleto y el nombre de la empresa se redujo en letras pero amplio el contenido para pasar a ser Gener S.A. ¿Cómo aprecia la evolución de los escenarios económico y eléctrico en América Latina, mirado esto desde el punto de vista del interés que la región pudiera despertar en los grandes inversionistas?

Ese escenario ha cambiado porque América Latina perdió el atractivo que tuvo hace cinco años. Dejo de recibir recursos financieros por vía de deuda o de capital a tasas competitivas. Por ejemplo, nosotros llegamos a beneficiarnos de la misma tasa que obtenía una compañía eléctrica norteamericana y eso nos permitió crecer. Pero claramente esta situación cambio con los efectos que provoco la sucesión de crisis, primero de México, después de Rusia y luego la asiática, que hicieron que los inversionistas dejaran de percibir a Latinoamérica como una zona atractiva. Adicionalmente en el sector eléctrico que fue de mucho “boom”, con muchas privatizaciones y alto crecimiento, el mercado se puso ahora más difícil, con mas competencia, precios más bajos y menores tasas de crecimiento de la demanda, lo que también es producto de esta recesión económica. Por lo tanto, nuestro sector también dejo de ser tan atractiva. En lo que respecta particularmente a Chile, además del desinterés general de Latinoamérica, nos encontramos en una recesión de la cual no hemos podido salir. Eso genera un nuevo escenario al cual se agrega un efecto de globalización de los negocios en todo el mundo. Por ello, y como dijo un ilustre ex-senador, esto es cada vez mas pelea de perros grandes y no de quiltros. Y si bien en Gener nos quedamos como una compañía muy bien posicionada somos terceros en Latinoamérica en tamaño físico, no tenemos el espacio financiero para seguir creciendo. Por lo tanto lo que vamos a hacer es mantenernos en una posición de un desarrollo mucho más limitado y en la vitrina, para que estas grandes compañías tengan interés en comprar, y eso que ocurre hoy en el negocio eléctrico sucede en el negocio financiero y en todos los negocios. ¿Qué esta pasando específicamente en el mercado eléctrico?

Se esta consolidando y se están posicionando los grupos que serán los actores relevantes en el futuro. Ellos son, sin duda, Endesa España, que tiene 2000 megawats instalados; en segundo lugar esta AES, con algo mas de 11 mil, principalmente en Brasil, y nosotros. Ahora, 290 grupo conocimiento para crecer

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dependiendo como termine el proceso, posiblemente estarán también Tractebel, de Bélgica y uno y dos más. Asimismo estamos en el momento de mayor crisis en terminos de precio de la energía, ya que el boom de hace 5 años genero muchos proyectos y, por tanto una sobre oferta que ha tenido como consecuencia una caída en el valor de equilibrio del precio de la energia, pero eso se freno y diría que desde hace dos o tres años lo que estamos viendo es el resultado de proyectos que se idearon entre 5 y 8 años atrás. También estamos viendo un repunte de la demanda derivado del retroceso de los efectos de la crisis asiática, y también de una evolución de la economia chilena lo que se refleja en que por lo menos ya estamos con una tasa de crecimiento positivo, se aprecia un mejor horizonte – con actores grandes y fuertes – que podría dar lugar a una recuperación en un lapso de dos a tres años ¿Piensa que en los casos chileno y latinoamericano el tema de las fusiones y adquisiciones seguirá siendo una tendencia creciente?

Hoy el mundo esta de verdad globalizado. Por tanto, Latinoamérica dejo de ser una región como tal; forma parte del mundo y el gran desafió de la región es como nos integramos de la manera más rápida y adecuada. La inserción en el mundo no se hace hoy por declaraciones ni por vías diplomáticas, se realiza a través del mundo de los negocios y de la integración comercial, y eso es tarea de las empresas. El resto es adorno.

En síntesis -

"Por el contrario, algunas han ido en el sentido inverso, como ocurre con la Ley Laboral, que, a mi juicio, es lo más contrario a una iniciativa destinada a promover y generar creatividad y espíritu empresarial".

-

¿Las razones? Aquí han ocurrido algunos fenómenos, el primero de los cuales es que el cambio radical que hubo en la economía chilena en la década de los 70, que madura y se concreta en los 80 dando un tremendo empuje al desarrollo del país, se ha perdido".

-

"Gener es ahora una compañía internacional, por lo que debe tener espaldas grandes, y en eso estamos. La etapa más importante es buscar la asociación que permita emprender ese camino que es de otra escala".

En ese caso, ¿sólo las grandes corporaciones están llamadas a tener éxito?

Tendría que responde con una frase no muy católica: no lo se, y si lo supiera me habría hecho rico. Creo que la tendencia del mundo de hoy es hacia las grandes globalizaciones. El mundo tiene ciclos y las cosas vuelven. Lo que antes desapareció vuelve a aparecer. En terminos de política, luego de la elección parlamentaria de 1964 en Chile, cuando toda la derecha saco 3 diputados, nadie hubiera apostado un solo peso a que hoy esa derecha aspira tener la mitad del congreso.

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En las cosas económicas es lo mismo: ¿quién habría podido adelantar hace cinco años que las economías del sudeste asiático corrían algún riesgo de caer? Sin embargo uno o dos años después se vinieron abajo. La tendencia del mundo habría que tomarla un poco en el contexto de lo que escribió Fukuyama hace un tiempo atrás, refiriéndose al fin de la historia. El mundo esta logrando ciertas formas de convivencia social ya que no son las tradicionales de los países. Hoy tenemos un planeta abierto, donde la gente viaja y los negocios se hacen en diferentes lugares y con las más variadas contrapartes. Ese es un dato respecto del futuro y ese es el futuro que a mí me importa porque a lo mejor mis nietos verán una cosa distinta Internet esta provocando tal cambio en el proceso de globalización que en torno a él se ha creado algo que se denomina "nueva economía", dotada de características y atributos que darían para pensar en una nueva "revolución industrial". ¿Está de acuerdo con eso?

Estoy de acuerdo en que el elemento internet para mi gusto es una faceta importante, pero solo una faceta de un fenómeno mas amplio que son los sistemas de información en las comunicaciones se han constituido en un hito tremendamente importante. Dentro de eso creo que Internet juega un papel decisivo, pero no tengo claro cuál. En ese contexto se han generado mitos que luego se viene un poco abajo; hemos visto como muchas empresas “punto.com” han quemado dinero quedando luego en situaciones muy complicadas. Lo que pienso al respecto es que hay mucha plata en el mundo, y estamos en presencia de algo similar a lo ocurrido en la década de los ’80 con la biotecnología. Hoy tenemos en ese mercado a unas pocas compañías muy respetables, pero muchas desaparecieron en el proceso de generar alimento y fármacos basados en organismos modificados genéticamente. Hoy ese tema se ha apaciguado y es probable que en la próxima década veamos lo mismo a partir de ese "boom" de Internet, con una pocas compañías que se consolidan y que seguramente serán muy grandes y otras que irán desapareciendo, y en todo ello tendrá mucho que ver la enorme capacidad que posee la economía norteamericana para generar capital de riesgo. Pero, volviendo a la pregunta, creo que estamos en una etapa todavía muy incipiente y en lo que respecta a Chile, permítaseme una digresión. Llevo tres meses y tres días esperando rescatar un video comprado por internet al Discovery Channel el cual como todos los videos que llegan a Chile, debe pasar por un proceso de censura que busca elementos de pornografía. Mi video es sobre dinosaurios y no sería capaz de concebir pornografía con dinosaurios, pero mi comentario es que mientras en este país ocurran cosas como esta, no me hablen de comercio electrónico ¿Que dotación tiene Gener, y que roles caben en ese ámbito a la capacitación y la formación permanente?

Sumando las mas de 30 compañías que forman parte del Holding, el personal supera las dos mil personas de las cuales entre 500 y 600 son profesionales, principalmente ingenieros y economistas. Y la importancia que damos a la capacitación y la formación permanente es mucha aquí compartimos el que la estructura tradicional de educación que era lo que llamamos “La educación superior terminal”, es la antitesis de un mundo laboral moderno. Al terminar el colegio se entraba a la universidad y de acuerdo a la fantástica idiosincrasia de este país, al recibir el titulo uno buscaba “pega”. Es el único país del mundo donde el trabajo se llama “pega”, lo que decía relacion con que te quedabas pegado, amarrado a una cosa por toda la vida. 292 grupo conocimiento para crecer

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En el mundo actual lo más probable que a lo largo de su vida laboral las personas deban cambiar varias veces de empleador o abordar distintos tipos de trabajo, incluso con un mismo empleador. Y no es imposible que hasta tengas que cambiar de profesión. En ese contexto en Gener damos muchas facilidades en el tema educativo, que nos preocupa especialmente, tenemos un sistema de becas que hace que permanentemente haya tres o cuatro personas entrenándose en empresas amigas en Estados Unidos, a la vez que recibimos gente de afuera. Asimismo, nuestras becas de estudio llegan incluso al envió de profesionales al MIT. Lo que quiero decir es que este tema realmente nos preocupa mucho y le otorgamos gran importancia, y eso por motivos nobles y menos nobles. Los nobles consisten en que tendremos gente mucho más contenta, ya que cuando se tiene un pool profesional del tamaño del nuestro, la posibilidad de acceder a becas hace que trabajar aquí sea más a atractivo que ir a otra empresa. Y el motivo menos noble es que con este sistema la compañía se beneficia claramente de un personal mejor calificado. Lo cual deriva en mejores estrategias de administración y gestión, en la medida que el conocimiento es un activo relevante al interior de una compañía.

Si. Es lo que ocurre. Ahora, creo que las compañías tienen mucho que ver con las personas, porque cuando hablas del conocimiento del cliente o del proveedor, de uno y otro lado estamos hablando de personas. La compañía en si es un ente respeto del cual se ha dicho que nada se saca como poner un millón de dólares sobre la mesa sí al otro día esta el mismo millón. Debe haber alguien que proyectos y que utilice el capital y los activos físicos en general cosas, ideas. Diría que el principal recurso esta en contar con personas dotadas de una alta motivación respecto de lo que están haciendo y muy comprometidos con la compañía. Y contar también con una compañía que además retribuye a las personas con los adecuados incentivos. Nosotros, por ejemplo además de lo ya señalado en terminos de capacitación v formación, tenemos esquemas de participación de utilidades a todo nivel: tratamos de lograr un compromiso de la gente con la compañía. Gener ha tenido una evolución en su marca. ¿Se ha ido en busca de un nombre ideal?

No. Ha habido etapas y proyectos diferentes. Primero, Chilectra Generación, surgida de Chilectra madre fue una empresa muy tradicional mientras estuvo en manos de CORFO. Privatizada en 1988, al año siguiente entra un nuevo management que se propone realizar un proyecto distinto. Lo que se plantea es que en lugar de administrar ineficientemente estas plantas eléctricas, lo que haremos será buscar nuevos proyectos, tratar de crecer, tratar de ser una compañía más ágil y más moderna, desde ese momento y en parte gracias a la coyuntura, se nos dieron excelentes oportunidades de negocios, principalmente en Argentina, contando con financiamiento adecuado, abundante y barato. Eso fue ChilGener, que llego a tener operaciones en cuatro o cinco países. Con estas nuevas características el "Chil" dejaba de ser relevante y de ahí viene el proyecto Gener, que se inicia con una consolidación: vendemos algunos activos, ordenamos la casa y salimos en busca de una asociación estratégica: Gener es ahora una compañía internacional, por lo que debe tener espaldas grandes, y en eso estamos. La etapa más importante es buscar la asociación que permita emprender ese camino que es de otra escala. Cada nombre tiene su etapa su proyecto

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¿Que sucedió con esa gran década de las compañías chilenas saliendo al exterior?

Ese concepto de empresa local como banderita del mapa. Creo que es un concepto medio pasado. A lo mejor fue la idea de los 90 y nos sentíamos de alguna manera así. Ahora cuando vez una compañía como Gener. Una compañía internacional, y a ChilGener como la compañía partió inventando y haciendo esta expansión, te das cuenta que cuando uno habla de una compañía chilena significa que los dueños son chilenos, que la gerencia esta en Santiago de Chile y que los ejecutivos son todos chilenos. Hoy los dueños ya no son todos chilenos, ya que tenemos una parte de nuestra compañía en Nueva York, y es posible que cuando la asociación estratégica se concrete la casa matriz siga estando en Santiago, pero también puede ser que se traslade a Buenos Aires o a San Paulo. Con ello volvemos al tema de la globalización donde cada vez es menos posible hacer diferencias. Hoy la verdad es que las compañías en Argentina son argentinas y en Chile son chilenas. La propiedad es un cuento distinto y cada vez importa menos. Característica de los chilenos es ser bien provincianos, y una sorpresa que nos llevamos en Argentina fue que no encontramos ese nacionalismo que, a juicio nuestro, iba a hacer que nos miraran mal por ser chilenos. ¿No ocurre también que hemos perdido parte de esa creatividad quo nos permitió hacer cosas nuevas?

Si lo que me dice es: ¿En este mundo globalizado queda espacio para la iniciativa privada de tamaño no global? La respuesta es sí. ¿Y qué se ha perdido ese empuje de la segunda mitad de los 80 y de la primera de los 90?, yo también respondería que si. Aquí han ocurrido algunos fenómenos, el primero de los cuales es que el cambio radical que hubo en la economía chilena en la década de los 70. que madura y se concreta en los 80 dando un tremendo empuje al desarrollo del país, se ha perdido. Se ha perdido porque éramos únicos en Latinoamérica y, por tanto, los más atractivos. Como decía Hernán. Sommerville, éramos una chiquilla de 20 años a la cual no había necesidad de maquillar sino que ponerle un bonito trajecito y punto. Hoy somos una niña de 35 a la cual debemos acortarle un poco la pollera y ponerle un poco de maquillaje en el ojo, y eso no se ha hecho. ¿Por que pasó?, porque el resto de los países tomo el mismo camino que nosotros tomamos hace diez o quince años. Entonces, frente a la posibilidad de una inversión, ya como que se empieza a dudar. Claramente, países como Argentina tienen un potencial mayor, un mercado ya grande, más riquezas naturales y un mejor nivel de preparación educacional tanto a nivel medio como profesional. Seamos francos entonces, para mantener la competitividad -y ese es un tema que se a tocado muchas veces-, era necesario generar nuevas medidas que nos dieran el impulso que nos falta. Esas medidas no han venido y. al contrario, algunas han ido en el sentido contrario, como ocurre con la Ley Laboral, que, a mi juicio, es lo mas contrario a una iniciativa destinada a promover y generar creatividad y espíritu empresarial. ¿En qué ámbitos deberían producirse esas modernizaciones?

Uno, en el tema de la burocracia estatal cada vez, más creciente en la normativa ambiental de los años 90, que es discrecional y otorga gigantescas facultades administrativas a los reguladores. Tenemos proyectos que cumplen lodos los requisitos y todavía no tienen permiso 294 grupo conocimiento para crecer

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ya que CONAMA cada vez te pone otro requisito porque, en realidad, no te quiere dar esos permisos. Ese es un desastre que desincentiva, y conozco el caso de otras compañías que saben que sobra que en Chile esto es muy complicado. Esta situación no existe, por ejemplo, en Argentina donde la normativa ambiental es fácil, operativa, justa y no tiene un sesgo en contra del que hacer algo. En seguida, el tema laboral ya no da para más lo que van a conseguir las mayores restricciones que se quieren introducir es contrariamente a lo esperado, mayor desempleo. Sergio de la Cuadra terminó un estudio que dice que la tasa de creación de empleo ha bajado en los últimos 10 años de 0.6 a 0.2 por cada punto de crecimiento del producto. Con un crecimiento del 5% de la economia, el empleo aumento solo un 1%. Y se toma en cuenta que el mercado laboral crece en un 1.5% sólo por concepto de nuevas personas que ingresan al mundo del trabajo, significa que un 5% del crecimiento del producto es insuficiente para absorber a esas personas, generándose anualmente un 0.5% de cesantes. ¿Qué hacer? obviamente, crecer a tasas mas altas, para lo mal debemos ser mas competitivos, ¿Que es lo que se esta haciendo en cambio? Hacer mas caro el mercado laboral. Lo que generara más desempleo del que la economía es capaz de dar cuenta, e imponer un salario mínimo rígido y más alto y una legislación laboral rígida que no te permite flexibilizar jornadas ni horarios. Es decir, toda la creatividad de los burócratas y de una parte de los parlamentarios, porque quiero rescatar a otra, que no tiene que ver necesariamente con los partidos políticos, se gasta en inventar la manera de poner mas trabas. Tercer elemento. Esta nueva ley tributario, mal llamada ley de evasión, va absolutamente en la dirección contraria, ya que lo que en verdad hace es aumentar los tributos. Yo nunca he dejado de pagar impuestos, y pago bastante, pero no quiero invertir más aquí, ya que lo único que veo es propensión a subirme los impuestos. Y eso se contrapone con la idea de generar nuevas empresas y nuevas fuentes de trabajo. Y suma y sigue ¿Por que no hay mayor apertura en el mercado de capitales? Todas son trabas y restricciones como aquello que ha salido en los diarios, que Impuestos Internos revise declaraciones tributarias hasta por mil pesos. Démosle un mínimo de credibilidad a las personas que no son delincuentes. Además, recordando que según un estudio internacional somos un país donde el 75% de la población no es capaz de hacer una mamadera leyendo las instrucciones, ¿puede la mayoría de las personas hacer su declaración de impuestos con ese Formulario? Es también una legislación atrabiliaria, carente de la coherencia conceptual que supone el poder descontar gastos. Por ejemplo, debiera existir una democracia tributaria tal que me permita destinar el 1% de mis impuestos a una institución de beneficencia. ¿Le cabe duda a alguien que si el Hogar de Cristo tuviera US$ 100 millones anuales en lugar de los US$ 10 millones con que cuenta actualmente, no sería más eficaz que las organizaciones de gobierno en el combate contra la pobreza? ¿Y no sería lógico que los propios contribuyentes pudieran destinar una parte ínfima de sus impuestos a obras sociales? Lo que alimentamos, en cambio, es más burocracia y más controles. ¿Es posible compatibilizar medio ambiente y desarrollo?

Absolutamente sí. Lo que no es posible compatibilizar es desarrollo con una idea preconcebida antagónica al desarrollo. Cuando pones a la señora que actualmente dirige Conama, que es de reconocida trayectoria contraria a las empresas que desarrollan cosas, 295 grupo conocimiento para crecer

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claramente hay una actitud preconcebida, y nosotros lo hemos sufrido. A estas alturas, la batalla por el uso del petcoke la estamos dando por razones más conceptuales que económicas. Lo que se hace es pedirte una cosa, y cuando la cumples te autorizan pero te ponen más exigencias; tu vuelves a cumplir, te autorizan pero te ponen mas exigencias, y al final tu asumes que lo que se quiere es que yo no haga lo que estoy proyectando. Si es así, ¿Por qué no me lo dicen de un comienzo en lugar de autorizarme a operar una planta para después ponerme toda clase de dificultades? Entonces, la pregunta es si alguien va a querer construir mas plantas. Nosotros tenemos muchas dudas.

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SESIÓN Nº 12

Grant, Robert (1996).- “Dirección Estratégica: Conceptos, Técnicas y Aplicaciones” 1ª edición, Editorial Civitas, Madrid, España.

Capitulo 8:

Ventaja en diferenciación

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CAPITULO 8:

VENTAJA EN DIFERENCIACIÓN

«Si me dieran cien mil millones de dólares y me dijeran: "Quítale a Coca-Cola el liderazgo mundial en refrescos", los devolvería y diría: "No puedo hacerlo".» Warren BUFFETT, presidente de Berkshire Hathaway y el mayor accionista de Coca-Cola

CONTENIDO DEL CAPITULO

INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS LA NATURALEZA DE LA DIFERENCIACIÓN Y LA VENTAJA EN DIFERENCIACIÓN Variables que intervienen en la diferenciación Diferenciación y segmentación El mantenimiento de la ventaja en diferenciación ANÁLISIS DE LA DIFERENCIACIÓN: EL PUNTO DE VISTA DE LA DEMANDA Atributos del producto y posición en el mercado El papel de los factores sociales psicológicos Diferenciación de base amplia o especializada ANÁLISIS DE LA DIFERENCIACIÓN: EL PUNTO DE VISTA DE LA OFERTA Los determinantes de la exclusividad Diferenciación de hardware y software Integridad del producto Señalización y reputación Los costes de la diferenciación SÍNTESIS: LA CADENA DE VALOR EN EL ANÁLISIS DE LA DIFERENCIACIÓN Cadena de valor para productos de consumo RESUMEN Y CONCLUSIONES

Introducción y objetivos

Una empresa se diferencia de sus competidores «cuando ofrece algo único que es valorado por los compradores como algo mas que una simple oferta a bajo precio». La ventaja en diferenciación se da cuando una empresa es capaz de obtener una prima sobre el precio en el mercado que excede el coste de crear la diferenciación.

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Virtualmente no hay límites a las oportunidades que se presentan a la empresa para referenciar su oferta ante sus clientes y, como todas las empresas son diferentes, ese conjunto de oportunidades de diferenciación es único para cada empresa. La variedad de oportunidades de diferenciación, por supuesto, depende de las características del producto. Un automóvil o un restaurante ofrecen un mayor potencial de diferenciación que los productos altamente estandarizados como el cemento, el trigo o los chips DRAM (Dynamic Random Access Memory). Estos últimos productos se denominan commodities (productos estandarizados), precisamente por la ausencia de oportunidades de diferenciación física. Pero, incluso los productos estandarizados se pueden ofrecer de forma que creen valor para el cliente: «Cualquier cosa se puede convertir en un producto o servicio con valor añadido para un mercado bien definido o de nueva creación», afirma Tom Peters. Peters pone el ejemplo del éxito de Milliken & Company's en el segmento de mercado de toallas y material textil para fábricas, hospitales y otras instituciones. Los clientes de Milliken son lavanderías industriales que alquilan toallas a los usuarios finales. Milliken no sólo ofrece a sus clientes las toallas sino que da un servicio completo que abarca ordenación, distribución, control de inventarios, entrenamiento sobre ventas, material promocional, apoyo de audiovisuales en ventas, seminarios y datos de investigación de mercado. Así, la diferenciación se extiende más allá de las características del producto o servicio para abarcar todas las posibles interacciones entre la empresa y sus clientes. El análisis de la diferenciación desde el punto de vista de la oferta indica que puede hacer la empresa que sea diferente, pero el factor crucial es que la diferenciación sirva para crear valor para los clientes. Puesto que el propósito de la diferenciación es generar beneficios a la empresa, el centro del análisis de la diferenciación debe ser el cliente: el beneficio se genera si se crea un valor para el cliente que supere el coste en que incurre la empresa. Así, el primer centro de atención en este capítulo será la visión del mercado desde el punto de vista de la demanda. Si se comprende que quieren los clientes, cómo eligen y cuáles son sus motivaciones, se pueden identificar oportunidades para lograr una diferenciación rentable. Las estrategias de diferenciación no se basan simplemente en la búsqueda de la exclusividad sólo por ser diferente. La diferenciación se refiere al concepto del producto o servicio y a la comprensión del cliente. Para llegar hasta ese punto, la búsqueda de ventajas por diferenciación nos lleva al núcleo de la estrategia empresarial. Los fundamentos de la diferenciación son también los fundamentos de la estrategia de la empresa: ¿quiénes son nuestros clientes?, ¿cómo creamos valor para ellos? y ¿cómo lo hacemos de manera más efectiva y más eficiente que cualquier rival para que podamos obtener beneficio de ello? Como la diferenciación se refiere a cosas únicas, la ventaja en diferenciación no se consigue simplemente mediante la aplicación de esquemas, técnicas, listados de puntos a revisar y sistemas de clasificación estandarizados. La ventaja en diferenciación implica la identificación de oportunidades nuevas y únicas y el desarrollo de planteamientos innovadores para explotarlas. Esto no significa que la ventaja en diferenciación no sea susceptible de un análisis sistemático. Como se ha indicado, hay dos elementos para la creación de diferenciación rentable: desde el punto de vista de la oferta, la empresa debe ser consciente de los recursos y capacidades mediante los cuales puede crear algo único (y hacerlo mejor que los competidores); desde el punto de vista de la demanda, la clave es tener una nueva percepción y comprensión de los clientes, sus necesidades y sus preferencias. Estas dos visiones forman los componentes básicos del análisis de la diferenciación. Este análisis no 299 grupo conocimiento para crecer

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pretende restringir o suplantar la intuición y la creatividad, sino proporcionar un marco para estimular y guiar enfoques nuevos y creativos para generar valor para el cliente.

Cuando termine este capítulo, el lector será capaz de: • Entender qué es la diferenciación, sus múltiples dimensiones y su potencial para crear y mantener ventaja competitiva; • Analizar las fuentes de diferenciación en relación con las preferencias y características de los clientes y la capacidad de la empresa para ofrecer diferenciación; • Formular estrategias que creen ventajas por diferenciación relacionando la capacidad de diferenciación de la empresa con la demanda de diferenciación de los clientes.

LA NATURALEZA DIFERENCIACIÓN

DE

LA

DIFERENCIACIÓN

Y

LA

VENTAJA

EN

Variables que intervienen en la diferenciación

El potencial para diferenciar un producto o servicio, como se ha visto, está sólo parcialmente determinado por sus características físicas. En los productos que son técnicamente sencillos (un par de calcetines o un ladrillo), que satisfacen necesidades no muy complejas (un sacacorchos o un clavo) o que deben cumplir ciertos requisitos estándares (unas bujías o un termómetro), las oportunidades de diferenciación están limitadas por factores técnicos o de mercado. Los productos complejos (un avión), que satisfacen necesidades complejas (un coche o unas vacaciones), o que no necesitan cumplir estándares técnicos rigurosos (vino, juguetes) ofrecen un margen mucho mayor para la diferenciación. Más allá de estos condicionantes, el potencial de diferenciación de cualquier producto o servicio está limitado sólo por la imaginación. En el caso de productos sencillos como el champú, papel higiénico y cigarrillos, la proliferación de marcas en las estanterías de cualquier supermercado es un testimonio del ingenio de las empresas y la complejidad de las preferencias de los clientes. La diferenciación se extiende mas allá de las características físicas de un producto o servicio para abarcar todo lo que se relaciona con el mismo que pueda influir en el valor percibido por los clientes. Esto significa que la diferenciación incluye cualquier aspecto de la forma en la que una empresa hace negocio y se relaciona con sus clientes. Así, la ventaja en diferenciación de McDonald's en el negocio de comidas rápidas depende no tanto de las características de la comida y bebida que sirven ni de los servicios relacionados (rapidez en el servicio, limpieza de los restaurantes), como de la actitud que transmite de felicidad y atención a los niños. La diferenciación se construye a partir de la identidad, el estilo y los valores de una compañía. Como consecuencia, empresas que ofrecen productos básicos e indiferenciados como Volkswagen durante la década de los sesenta o Southwest Airlines a principios de los noventa, pueden lograr una gran diferenciación en las posiciones de mercado en cuanto a de percepción de los clientes. Por lo tanto, la estrategia de diferenciación no debería estar asociada simplemente con la diferenciación del producto. El núcleo de la diferenciación se refiere no sólo a los productos y 300 grupo conocimiento para crecer

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los servicios asociados con ellos sino también a la relación entre la empresa y sus clientes. En última instancia, la diferenciación comprende todo lo que se relaciona con la capacidad de la empresa para responder a las necesidades de sus clientes. Tom Peters la denomina «respuesta total al cliente»: «toda acción, no importa lo pequeña que sea, y no importa lo lejos de la línea de fuego que este el departamento que la realice, debe ser procesada a través de los ojos del cliente. ¿Lo hará esto mas fácil para el cliente?, ¿más rápido?, ¿mejor?, ¿más barato?... los beneficios a largo plazo equivalen a los ingresos, derivados de unas relaciones continuas con clientes satisfechos, menos su coste».

En el análisis de las oportunidades de diferenciación se hace una distinción, básica entre aspectos tangibles e intangibles. La diferenciación tangible se refiere a las características observables de un producto o servicio que son relevantes para las preferencias y los procesos de elección de los clientes. Entre éstas se incluyen características como tamaño, forma, color, peso, diseño, material y tecnología. La diferenciación tangible también comprende el rendimiento del producto o servicio en fiabilidad, consistencia, sabor, rapidez, duración y seguridad. Los productos y servicios que complementan al producto en cuestión son también importantes en relación con el potencial de diferenciación. Estos incluyen servicios preventa y postventa, accesorios, disponibilidad y rapidez de entrega, financiación y capacidad para actualizar los productos en el futuro. En los productos de consumo estas variables de diferenciación determinan directamente la utilidad que los clientes obtienen del producto. En los bienes de equipo las variables de diferenciación del producto afectan a la capacidad de la empresa cliente para ganar dinero en su negocio —por lo tanto, estas variables de rendimiento son fuentes valiosas de diferenciación si reducen los costes de los clientes o incrementan las posibilidades de diferenciación de sus propios productos. Las oportunidades para la diferenciación en intangibles surgen del hecho de que el valor que los clientes perciben de un producto o servicio no depende exclusivamente de los aspectos tangibles de la oferta. Hay pocos productos en los que la elección del cliente esté determinada únicamente por características observables del producto o por criterios objetivos de rendimiento. Las consideraciones sociales, emocionales, psicológicas y estéticas están presentes en todas las elecciones sobre productos y servicios. El deseo de status, exclusividad, individualidad y seguridad son fuerzas motivadoras muy poderosas en la elección de la mayoría de los productos. Cuando un producto o servicio satisface necesidades complejas de los clientes, las decisiones de diferenciación incluyen todo lo relacionado con la imagen de la oferta de la empresa. Los aspectos de la diferenciación de imagen son especialmente importantes en aquellos productos o servicios cuyas cualidades y rendimiento son difíciles de comprobar en el momento de la compra (bienes cuyas prestaciones sólo se conocen por experiencia, experience goods). Entre éstos se incluyen los cosméticos, los servicios médicos y la educación. Diferenciación y segmentación

El análisis estratégico convencional considera diferenciación y segmentación como variables estratégicas diferentes. La diferenciación se refiere a cómo compite la empresa: esto es, de qué forma la empresa puede ofrecer algo único a sus clientes. La segmentación se refiere a dónde compite la empresa: decisiones sobre el alcance del binomio producto-mercado. Mientras que las decisiones de segmentación se relacionan con la selección de segmentos por 301 grupo conocimiento para crecer

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áreas geográficas, productos o clientes, las decisiones de diferenciación se refieren a la selección de las fuentes de exclusividad que la empresa utilizará para distinguir sus ofertas de las de sus competidores. Entre éstas se podrían incluir la consistencia (hamburguesas de McDonald's), la fiabilidad (la entrega al día siguiente de Federal Express's), la concesión de status (American Express), la calidad (Marks & Spencer) y la innovación (Philips). Mientras que la segmentación es una característica de la estructura del mercado, la diferenciación es una elección estratégica de la empresa. Un mercado segmentado es aquel que se puede dividir en segmentos con distintas funciones de demanda. La diferenciación se refiere a la ubicación de una empresa dentro de un mercado o un segmento en relación con las distintas características del producto que influyen en la elección del consumidor. Sólo por localizarse en un segmento, la empresa no se diferencia necesariamente de sus competidores en él. La distinción entre diferenciación y segmentación puede considerarse también desde el hecho de que una empresa puede comprometerse en una estrategia de diferenciación y sin embargo situarse dentro del mercado masivo. IBM, General Motors y Burger King tienen una posición de diferenciación bien definida dentro de sus mercados al tiempo que se centran en conseguir el liderazgo en cuota de mercado. En muchas ocasiones, sin embargo, no es posible separar claramente las decisiones de diferenciación de la elección de los segmentos donde competir. Ofreciendo algo único en sus productos o servicios, la empresa inevitablemente debe atraer más las preferencias de algunos grupos de clientes que otros. Por lo tanto, las decisiones de diferenciación inciden sobre cuáles serán los segmentos del sector en los que se va a centrar la actividad de la empresa. Al seleccionar prestaciones, ingeniería y estilo como bases sobre las que competir en el sector del automóvil, BMW se orienta inevitablemente hacia segmentos de mercado diferentes a los de Volvo o Chrysler. Esto es válido incluso para empresas con objetivos más genéricos: en el mercado de los ordenadores personales, el compromiso de servicio a los clientes de IBM se centra más en los ordenadores para empresas que en el segmento de los ordenadores domésticos, y, dentro de ese segmento, en los usuarios que necesitan un mantenimiento mayor más que en los que buscan ordenadores baratos para estudiantes, o bien ordenadores tecnológicamente avanzados, de altas prestaciones. El mantenimiento de la ventaja en diferenciación

Aunque el análisis de la estrategia ha destacado tradicionalmente la ventaja en costes como la base fundamental para el establecimiento de una ventaja competitiva sobre los rivales, en muchos aspectos el bajo coste es una base mucho menos sólida para conseguir una ventaja competitiva sostenible que la diferenciación. El crecimiento del comercio internacional se ha mostrado como un factor particularmente importante para revelar la fragilidad de las posiciones domésticas de liderazgo en costes, que parecían sólidas. En Norteamérica y Europa Occidental, empresas cuya ventaja competitiva se basaba en ser líderes en costes mediante economías de escala y procesos tecnológicos superiores han acusado la competencia de los países de nueva industrialización. Además, en sectores donde se compite internacionalmente, el liderazgo en costes rara vez está claramente definido: los movimientos en los tipos de cambio pueden provocar cambios rápidos de la competitividad en costes. En septiembre de 1992, en unos cuantos días, la libra británica perdió un 20 por 100 de su valor frente al marco alemán. Como consecuencia. Volkswagen de repente perdió su competitividad en costes en el mercado británico, frente a sus rivales con plantas de fabricación en Gran Bretaña (Rover, Ford, GM-Vauxhall). 302 grupo conocimiento para crecer

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Incluso en relación con la competencia a escala nacional, la producción a bajo coste es una fuente de ventajas competitivas cada vez más vulnerable: • El ritmo creciente de cambio tecnológico significa que las ventajas en costes basadas en escala y experiencia pueden ser eliminadas por una innovación de procesos de los competidores. Durante la década de los setenta, algunas de las mayores empresas siderúrgicas de Europa y EE.UU. invirtieron fuertemente en grandes plantas integradas de hierro y acero, localizadas junto al mar. Sin embargo, las pequeñas acerías, empleando una tecnología muy diferente, surgieron como líderes en el sector. • En aquellos sectores donde la ventaja en costes se basa en capacidades técnicas, la incorporación de nuevas tecnologías en nuevo equipo y el incremento de la movilidad de los recursos humanos entre empresas aumenta la velocidad de transferencia de tecnología y experiencia entre empresas. La superioridad de la ventaja en diferenciación sobre la ventaja en costes se pone de manifiesto en las estrategias seguidas por las empresas de los EE.UU. que han obtenido sólidos beneficios a largo plazo. El cuadro 8.1 ofrece la lista de compañías Fortune 100, las mayores corporaciones con mayor rentabilidad para los accionistas. La lista está dominada por empresas cuya estrategia ha estado basada en diferenciación en términos de calidad, lealtad a la marca e innovación. ANÁLISIS DE LA DIFERENCIACIÓN: EL PUNTO DE VISTA DE LA DEMANDA

El éxito de la diferenciación radica en encajar la demanda de diferenciación de los clientes con la capacidad de la empresa para ofrecerla. Empezaremos por el análisis desde el punto de vista de la demanda. El análisis de la demanda de los clientes permite determinar el potencial para la diferenciación que existe en un mercado, la disposición de los clientes para pagar por ella y la mejor posición de la empresa en términos de variables de diferenciación y con respecto a los competidores. El análisis de la demanda comienza por la comprensión de las razones por las que los clientes compran un producto o servicio. ¿Qué necesidades y exigencias se satisfacen con la compra de un ordenador personal o con la elección de una agencia de publicidad por una empresa? La investigación de mercado busca explorar las preferencias y percepciones de los clientes sobre los productos existentes. Sin embargo, la clave del éxito de la diferenciación es entender a los clientes. Para comprender las necesidades y preferencias de los clientes, las preguntas sencillas y directas sobre la compra de un producto y sus prestaciones pueden ser más clarificadoras que los datos de investigaciones objetivas de mercado obtenidas a partir de amplias muestras de clientes actuales y potenciales. El caso 8.1 ofrece un sorprendente ejemplo del valor de la sencillez y la claridad en los sondeos

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CUADRO 8.1.—Empresas incluidas en el ranking Fortune 100 con mayor tasa de rentabilidad para los accionistas (1983-1993) Rentabilidad media anual (%) Gillette................................................................ Coca-Cola .......................................................... PepsiCo .............................................................. Compaq Computer ............................................ Sara Lee ............................................................. Kellogg .............................................................. Philip Morris ..................................................... Merek ................................................................ Colgate-Palmolive ............................................. Ford Motor Company ........................................ General Mills ..................................................... CPC International .............................................. Campbell Soup .................................................. Quarter Oats ...................................................... ConAgra ............................................................ Abbot Laboratorios ............................................ Kimberly-Clark ................................................. Chrysler .............................................................. Warner-Lambert ................................................ PPG Industries ...................................................

29,4 29,4 28,0 28,0 26,3 24.8 24,6 24.2 23.3 22,3 21.8 21,4 21,3 21,0 20,6 20.6 20,3 20.2 20,0 19.8

Fuente: “The Fortune 500”, Fortune. 18 de abril de 1994. pp. 220-223.

Atributos del producto y posición en el mercado

Virtualmente todos los productos y servicios satisfacen múltiples necesidades de los clientes, por lo tanto comprender las necesidades de los clientes requiere el análisis de múltiples atributos. La investigación de mercados ha desarrollado numerosas técnicas para analizar las preferencias de los clientes sobre los atributos del producto para orientar la toma de posición de los nuevos productos y revisar la posición de los ya existentes. Estas técnicas incluyen: 1. Representación multidimensional, que permite representar gráficamente las percepciones de los clientes sobre las similitudes y diferencias de los productos de la competencia y sus dimensiones para ser interpretados en términos de atributos clave de los productos. Por ejemplo, en la figura 8.1 se muestra la valoración que hacen los usuarios de diferentes calmantes, recogida en un informe de una empresa farmacéutica. 2. El análisis conjunto es un poderoso medio para analizar la fortaleza de las preferencias de los clientes por diferentes atributos de los productos. La técnica precisa, en primer lugar, una identificación de los atributos subyacentes del producto y, en segundo lugar, que los consumidores hagan una clasificación de productos hipotéticos que comprenden grupos de atributos diferentes. A partir de esos datos, se pueden analizar los cambios y realizar simulaciones para determinar la proporción de clientes que 304 grupo conocimiento para crecer

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preferirían un hipotético producto nuevo para competir con los productos ya disponibles en el mercado. Un análisis conjunto realizado por el BCG sobre compradores potenciales de ordenadores personales identificó el precio, la reputación del fabricante, el ser portátil, la capacidad de procesamiento, la capacidad de memoria, la capacidad de procesamiento de textos y la estilización como atributos críticos. Los datos recogieron las preferencias de los clientes y la comparación de factores alternativos se utilizó para predecir la cuota en las preferencias de los clientes que los productos Apple Macintosh e IBM PC Junior, de inminente salida al mercado, podrían obtener y para simular los efectos que tendrían sobre las preferencias de los clientes los cambios en las características de diseño y precio de los nuevos productos.

CASO 8.1 ENTENDER EN QUE CONSISTE UN PRODUCTO Profundizar en la estrategia significa profundizar en la comprensión de lo que es y lo que significa un producto. Hace algún tiempo, por ejemplo, una compañía japonesa de electrodomésticos estaba intentando desarrollar una cafetera de filtro. ¿Sería una cafetera como la de General Electric?, se preguntaban los ejecutivos, ¿sería del mismo tipo por goteo que fabrica Philips?, ¿más grande?, ¿más pequeña? Yo les propuse hacerse otro tipo de preguntas: ¿por qué toman café las personas?, ¿qué están buscando cuando lo hacen? Si vuestro objetivo es servir mejor a los clientes, entonces ¿no deberíais entender en primer lugar por que el cliente toma café? Entonces podríais saber el tipo de cafetera a fabricar. La respuesta fue: buen sabor. Entonces pregunte a los ingenieros de la compañía que harían ellos para ayudar a los clientes a disfrutar de un buen sabor en una taza de café. Ellos dijeron que intentarían diseñar un buen filtro. Les preguntó qué influye en el sabor de una taza de café. Ninguno lo sabía. Esto nos llevó a la siguiente cuestión que teníamos que resolver. Supimos que hay muchas cosas que pueden afectar al sabor —los granos, la temperatura, el agua—. Hicimos nuestro trabajo y descubrimos todas las cosas que afectan al sabor... De todos los factores, aprendimos que la calidad del agua aporta la mayor diferencia. La cafetera que se estaba diseñando en ese momento, sin embargo, no consideraba la calidad del agua... Descubrimos después que la distribución del grano y el tiempo entre su molido y la preparación del café era crucial. En consecuencia, empezamos a pensar sobre el producto y sus características necesarias de una nueva forma. Tenía que incorporar una función declorante. Tenía que incorporar un molinillo. Todo lo que el cliente tendría que hacer es echar el agua y el café en grano... Para empezar hay que hacer las preguntas correctas y establecer los tipos de metas estratégicas correctas. Si lo único que interesa es que General Electric ha sacado una cafetera que hace café en diez minutos, se debe conseguir que los ingenieros diseñen otra que lo haga en siete minutos. Y si se actúa con esa lógica, la investigación de mercado indicará el camino del café instantáneo... Los enfoques convencionales de marketing no resuelven el problema. Si se pregunta a la gente si quiere el café en diez minutos o en siete, dirán que en siete, por supuesto. Pero ésta sigue siendo la pregunta equivocada. Y se termina otra vez en el principio, intentando vencer a los competidores en su propio terreno. Si la prioridad es la competencia, no se preocupe por cuestiones insignificantes y pregunte qué necesidades tienen los clientes y qué es realmente el producto. Fuente: Citado por Kenichi OHMAE (1988), «Getting back to strategy», Harvard Business Review, noviembre-diciembre. p. 154.

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3. Análisis hedonista del precio. El concepto de demanda de Lancaster es el resultado de la agregación de la demanda de los atributos subyacentes que ofrece el producto. El precio al que un producto se puede vender en el mercado es la agregación de los precios cargados por cada atributo individual del producto. El análisis hedonista del precio observa diferencias de precios con los productos de la competencia, relaciona estas diferencias con las diferentes combinaciones de atributos que ofrece cada producto y calcula el precio implícito de mercado de cada atributo. Por ejemplo, se pueden relacionar las diferencias de precios de lavadoras automáticas con las diferencias en: • • • • •

Capacidad Velocidad de centrifugado Consumo de energía Prestaciones (p.ej.. número de programas, control electrónico) Fiabilidad (como la indicada por la información de las organizaciones de consumidores)

Mediante estimaciones (usando el análisis de regresión múltiple) del precio implícito de cada atributo, es posible determinar el plus en el precio que se puede cargar por añadir unidades adicionales de un atributo en particular. En Gran Bretaña, por ejemplo, una máquina que centrifugue a 1.000 rpm se vende a unos 200 dólares más que una que centrifugue a 800 rpm. Si el coste de aumentar la velocidad de centrifugado fuese sólo 50 dólares, sería rentable la diferenciación por centrifugar mas rápido. El análisis hedonista del precio permite estimar la ventaja en precio que aportará la diferenciación. En el caso de productos de consumo, es posible calcular incluso más directamente el alcance de la diferenciación en la creación de valor para el cliente. En el caso de productos industriales, crear valor para el cliente significa aumentar los beneficios marginales del cliente. Cuando la diferenciación reduce los costes de los compradores, el valor de la diferenciación se puede calcular directamente. Por ejemplo, el incremento de valor para el comprador de una fotocopiadora que ordena y grapa es equivalente al ahorro en costes laborales para realizar esas actividades por separado. FIGURA 8.1.—Percepción de los consumidores de diferentes analgésicos en una representación multidimensional Alto

Tylenol

Bajo

Bufferin

Bayer Aspirina sin marca

Aancin

Alto

Efectividad

Excedrin

Bajo Suavidad Fuente: Glen L. URBAN y John R. HAUSER (1980), Design and Marketing of New Products, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, Nueva Jersey, p. 221; Reimpreso en Ajan ROWE; Richard MASÓN; Karl DICKELy Neil SNYDER (1989). Strategic Management: A Methodological Approach, Addison-Wesley, Reading, Massachusetts, p. 125.

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El papel de los factores sociales y psicológicos

El problema del análisis de la diferenciación de productos en términos de atributos de rendimiento medibles es que no profundiza mucho en las motivaciones subyacentes en las decisiones de compra. Son muy pocos los bienes o servicios que se adquieren para satisfacer necesidades básicas para la supervivencia: la mayoría de las compras reflejan metas sociales y valores tales como el deseo de relacionarse con otras personas, establecer la propia identidad y dar sensación de bienestar y satisfacción. Algunas compras aportan información: reafirman la propia imagen, el rango y los valores. Otras marcan eventos y vínculos sociales —hacer regalos en cumpleaños y bodas, por ejemplo—. Otras —como casas y pólizas de seguros— ofrecen seguridad. El rol simbólico de la posesión personal está profunda y poderosamente asentado y se remonta al origen de las sociedades humanas. Las influencias sociales y psicológicas no están restringidas a los productos de consumo: las compras de bienes de equipo rara vez se basan exclusivamente en criterios objetivos de rendimiento. La elección de los proveedores de una empresa puede reflejar una necesidad de identidad y seguridad de la compañía y también las aspiraciones sociales y organizativas de los directores de compras. Entender la demanda de los clientes e identificar las vías potencialmente rentables para la diferenciación requiere por tanto analizar no sólo el producto y sus características, sino también los clientes y sus características. Si las decisiones de compra están dirigidas por la necesidad de identificarse con otros, de establecer una individualidad y proclamar aspiraciones es vital mirar detrás del producto e investigar el estilo de vida, personalidad y grupo social del cliente. Este análisis puede ser al mismo tiempo sistemático y cualitativo en lo que se refiere a establecer factores demográficos (edad, sexo, raza, lugar de residencia), socioeconómicos (ingresos, educación) y psicosociales (estilo de vida, personalidad) que se correlacionan con los patrones de comportamiento del comprador. Pero, a pesar de la validez estadística de las técnicas formales de investigación de mercados, la clave de una diferenciación efectiva está en desarrollar la comprensión de qué es lo que quieren los clientes y cómo se comportan. La respuesta, asevera Tom Peters, es muy sencilla: la gente del mundo de los negocios necesita escuchar a sus clientes. «Buenos oyentes», dice Peters, «que salgan de sus despachos hacia donde están los clientes... Es más, el buen oyente construye situaciones para maximizar lo escuchado, sin deformar el orden... Por último, un buen oyente proporciona un rápido feedback y actúa en consecuencia con lo que escucha». Es importante, sin embargo, que la «escucha ingenua» no se confunda con una interpretación ingenua de las necesidades de los clientes. Para entender realmente las necesidades y preferencias de los clientes, escuchar no es suficiente. Las empresas deben observar y analizar el uso que el cliente da a sus productos. Volveremos sobre este punto cuando se examine la cadena de valor en relación con el análisis de diferenciación. Los enfoques más efectivos para incrementar el grado de respuesta de los clientes se han basado en incrementar la interacción entre clientes y empleados. Estas iniciativas han incluido: involucrar al cliente en los equipos de desarrollo de nuevos productos, rotación periódica de los empleados por los departamentos de ventas y de servicios al cliente, dar a los clientes acceso directo al equipo de operaciones como parte de los servicios de apoyo al cliente e implicar a los empleados en visitas in situ a los clientes.

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La figura 8.2 resume los comentarios anteriores en forma de preguntas básicas para explorar el potencial de diferenciación desde el punto de vista de la demanda.

FIGURA 8.2.—Identificación del potencial de diferenciación desde el punto de vista de la demanda

EL PRODUCTO

¿Qué necesidades satisface el producto?

¿Cuáles son los criterios de elección?

Identificar los principales atributos del producto Identificar los modelos de preferencias de los clientes en relación con los atributos, considerados tanto individualmente como combinados Identificar el sobreprecio que se puede cargar por cada atributo

LOS CLIENTES

¿Cuáles son los factores de motivación y de otros tipos que influyen en el comportamiento del consumidor?

Identificar los factores demográficos, socioeconómicos y psicosociales que se correlacionan con el comportamiento del consumidor.

•

• •

•

FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION Seleccionar la posición del producto respecto a la elección de atributos y el nivel de cada uno de ellos Seleccionar el grupo objetivo de clientes Asegurar la compatibilidad entre los atributos del producto y las preferencias del grupo objetivo de clientes Evaluar el potencial de rentabilidad de la diferenciación con respecto a su coste

Diferenciación de base amplia o especializada

La diferenciación, como se ha indicado, puede ser compatible con un mercado amplio y atractivo o con la concentración en un segmento específico del mercado. La elección del ámbito del mercado tiene consecuencias importantes para la orientación del análisis de la demanda. Una empresa que desee establecer una ventaja en diferenciación en una posición de base amplia en un sector se preocupa principalmente de las características generales de la demanda del mercado: ¿qué necesidades generales satisfacen los productos?, ¿qué tienen en común los clientes en lo que se refiere a sus motivaciones y criterios de elección? La empresa no necesita centrarse en los factores que determinan grupos de clientes y entonces segmentar su demanda, sino en las necesidades y las aspiraciones que tienen en común. Establecer una posición diferenciada dirigida a un mercado amplio no es tarea fácil: • McDonald’s ha extendido su atractivo superando grupos de edades, grupos sociales y límites nacionales haciendo hincapié en algunas cualidades de atractivo universal: rapidez, consistencia, valor, higiene y estilo de vida familiar. • El minorista británico Marks & Spencer ha tenido un éxito similar consiguiendo una reputación en calidad de productos y buen trato que se extiende a través de la tradicional división de clases que segmenta el mercado de consumidores británico.

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• Honda y Toyota han tomado posiciones en el mercado de los EE.UU. logrando el reconocimiento generalizado del mercado en contraste con el objetivo de la mayoría de las marcas americanas y europeas de situarse en los segmentos de grupos de edad y socioeconómicos. El establecimiento de una posición diferenciada en un mercado precisa un análisis más específico: ¿cuáles son las diferencias entre las necesidades de los clientes y entre grupos de clientes?, ¿qué grupos de clientes no son atendidos adecuadamente por los oferentes actuales? El énfasis se pone sobre los factores que distinguen un grupo de otro y un conjunto de necesidades de otro. En principio, un planteamiento de diferenciación centrada debería ser opuesto a un enfoque de base amplia. Si hay una oferta amplia de productos muy orientados a grupos de clientes específicos, éstos podrían encontrar algo que se adapte mejor a sus necesidades concretas que un producto diseñado para el mercado en general. Ciertamente, la estrategia de ofrecer un rango amplio de productos para atraer un número de segmentos de clientes distintos fue rentable para General Motors cuando desplazó a Ford como líder del mercado durante las décadas de los veinte y los treinta. Al mismo tiempo, la diferenciación centrada en algunos segmentos conlleva algunos riesgos particulares. Aparte del mayor coste en que se incurre al dirigir la oferta hacia una parte limitada del mercado, existe el peligro de que el segmento de mercado cambie con el tiempo o que la empresa realice una segmentación inicial inadecuada. En la medida en que un planteamiento de segmentación se basa en la existencia de diferencias entre clientes y su demanda, se trata de una cuestión que requiere bastante prudencia. Un problema de la segmentación del mercado norteamericano que hizo General Motors era que muchos de los clientes incluidos en los segmentos objetivo de GM no se identificaban con el segmento en el que GM los había incluido. Como consecuencia, Buick, Oldsmobile y Chevrolet han tenido que realizar grandes esfuerzos para redefinir sus imágenes de marca. El peligro de todo análisis es que, a pesar de ser una guía para comprender, se distorsione por una simplificación excesiva. El ejemplo más evidente se aprecia en la aplicación de una segmentación de mercado predeterminada y en la clasificación de clientes para el análisis de su demanda. Centrando el análisis en las diferencias demográficas y de estilo de vida entre grupos de clientes, las oportunidades de compra y patrones de uso diferentes y los requisitos específicos de los diferentes canales de distribución, es posible obviar las necesidades reales y las preferencias de los clientes. La preocupación de GM por la posición de cada gama de modelos en relación con el segmento de mercado identificado por primera vez por Alfred Sloan Jr. le llevó a pasar por alto el interés creciente de los clientes por la economía, la seguridad y la fiabilidad. Si la diferenciación consiste en realidad en crear «respuesta total al cliente», el análisis debería llevarnos más cerca de los clientes y no a eclipsarlos.

ANÁLISIS DE LA DIFERENCIACIÓN: EL PUNTO DE VISTA DE LA OFERTA Los determinantes de la exclusividad

Mientras que el análisis de la demanda identifica los deseos de diferenciación de los clientes y su predisposición a pagar por ello, la creación de la ventaja en diferenciación depende fundamentalmente de la habilidad de la empresa para ofrecer diferenciación y hacerlo a un coste que no exceda a la prima de precio que crea. La identificación del potencial de la 309 grupo conocimiento para crecer

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empresa para ofrecer diferenciación requiere un examen de las actividades que realiza la empresa y los recursos de los que dispone. La diferenciación, como se ha indicado, está relacionada con la capacidad de ofrecer algo único. Las oportunidades de ofrecer algo único a los clientes no se encuentran en una actividad o función concreta de la empresa, sino que puede surgir en prácticamente todo lo que hace. Porter identifica una serie de factores de exclusividad que controla la empresa: • las características y prestaciones que ofrece el producto; • los servicios que ofrece la empresa (por ejemplo, financiación, entrega, reparaciones); • la intensidad de las acciones concretas de marketing (por ejemplo, tasa de gastos en publicidad); • contenido de las actividades (por ejemplo, tipo de servicios prevenía y postventa ofrecidos); • la tecnología del proceso de fabricación (por ejemplo, la precisión con que se fabrican los productos, informatización del procesamiento de pedidos y demás); • la calidad de los inputs incorporados; • los procesos que regulan actividades determinadas (por ejemplo, frecuencia de las inspecciones del control de calidad, procedimientos de servicio, frecuencia de visitas comerciales a los clientes); • la habilidad y experiencia de los empleados en las actividades; • los procesos de control que se usan en diferentes actividades; • la localización (por ejemplo, con tiendas de ventas al por menor); • el grado de integración vertical (que influye en la capacidad de la empresa para controlar los inputs y procesos intermedios) ". Diferenciación de hardware y software

Para analizar el potencial de la empresa para crear algo único en el mercado, es útil distinguir entre diferenciación de productos y diferenciación de servicios. Shiv Mathur observa que en la mayoría de las transacciones no interviene un único producto o servicio, sino una combinación de productos y servicios. En el análisis del potencial para la diferenciación, Mathur hace una distinción entre la diferenciación del producto (hardware) y la diferenciación de los servicios que van asociados al mismo (software). A partir de esta idea se pueden identificar cuatro tipos de transacción (figura 8.3). FIGURA 8.3.—La matriz de transacciones SOFTWARE

HARDWARE

Diferenciado

Indiferenciado

Diferenciado

SISTEMA

PRODUCTO

Indiferenciado

SERVICIO

ESTANDARIZADO

Fuente: Shiv MATHUR (1984). «Competitive Industrial Marketing Strategies», Long Range. Planning. vol. 17, núm. 4.

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La elección de las categorías de transacción por parte de la empresa es fundamental para su estrategia en el mercado. Debido a que las economías de escala normalmente tienen un mayor impacto en la producción de bienes que en la oferta de servicios, algunos sectores han tendido hacia la producción masiva relativamente indiferenciada del hardware, para diferenciarse mediante servicios complementarios. Por ejemplo, como la gasolina se ha convertido en un producto estándar, las compañías petroleras y los minoristas han buscado la diferenciación en el servicio, por el atractivo de las gasolineras y ofreciendo una gran variedad de productos de consumo como minoristas. Los tipos de transacciones predominantes en un mercado están también influidos por el grado de madurez del producto y del sector. Mathur identifica un ciclo de transacciones en torno al cual varía el alcance y la base para la diferenciación (figura 8.4). Al principio, la falta de conocimiento del cliente y la infraestructura del mercado obliga a los productores a proporcionar «sistemas» que comprenden tanto hardware como software. La expansión del mercado y el desarrollo del sector permiten la «desistematización» a través de la separación de paquetes, que pueden culminar en productos estandarizados e indiferenciados (commodities). No obstante, la sofisticación creciente de las preferencias de los clientes y la búsqueda de nuevas fuentes de ventaja en diferenciación por los fabricantes refuerza el crecimiento o «aumento» mediante la recombinación de hardware y software en nuevos sistemas. FIGURA 8.4.—El ciclo de transacciones Introducción de nuevos paquetes de hardware y software Aumento: reagrupación de hardware y software

Desistematización: algunas partes se separan SISTEMA

PRODUCTOS Y SERVICIOS

PRODUCTOS Y SERVICIOS Estandarización

Desestandarización PRODUCTO ESTANDARIZADO

Fuente: Shiv MATHUR (1984), "Competitive Industrial Marketing; Strategies». Long Range Planning. 17. num. 4.

Los ordenadores personales han seguido un ciclo como el descrito. Los primeros en entrar — Apple, Commodore, Tandy y más tarde IBM— ofrecían sistemas que comprendían hardware (ordenadores, monitores, impresoras) y software (programas, formación, servicios prevenía y postventa). Los siguientes entrantes en el sector eran tanto empresas especializadas en 311 grupo conocimiento para crecer

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hardware como especialistas en software. A finales de los años ochenta, la estandarización de la tecnología Intel/MS-DOS originó un incremento de la homogeneización. Sin embargo, estas tendencias animaron la búsqueda de una combinación novedosa de hardware y software dentro de los sistemas: equipos de impresión personales, redes de arca local e ingeniería de estaciones de trabajo adaptadas para aplicaciones particulares de cada cliente. Integridad del producto

La variedad de las oportunidades de diferenciación es amplia para cualquier empresa. El punto de partida podría ser determinar qué formas de diferenciación pueden ser más rentables para la empresa para distinguirse en el mercado y cuáles son las más apreciadas por los clientes. Para establecer una posición de diferenciación en el mercado coherente y eficaz, una empresa necesita reunir un paquete complementario de medidas de diferenciación. Si la cerveza Beck's descara diferenciarse basándose en la calidad de sus ingredientes, debería adoptar métodos de producción que fueran consistentes con la calidad de los ingredientes y envasado, publicidad y sistemas de distribución que sean apropiados para un producto de calidad con un precio mayor. La consistencia en la diferenciación de una empresa se refiere a la integridad del producto. Clark y Fujimoto se refieren a la integridad del producto como: «el equilibrio total de las numerosas características del producto incluyendo las funciones básicas, estética, simbolismo, rentabilidad y economía... La integridad de un producto tiene dos dimensiones: interna y externa. La interna se refiere a la consistencia entre la función y la estructura del producto —por ejemplo, las piezas se ajustan bien, los componentes encajan y funcionan bien juntos, la distribución aprovecha el espacio con la mayor eficiencia—. La integridad externa es una medida de cómo encajan la función del producto, la estructura y su simbolismo con los objetivos de los clientes, sus valores, sistema de producción, estilo de vida, modelo de uso e identidad propia».

Como Clark y Fujimoto analizan en su libro, conseguir simultáneamente niveles altos de integridad interna y externa es el desafío organizativo más complejo que afrontan los fabricantes de automóviles en el mundo, porque implica la colaboración de todas las funciones en la empresa así como un contacto estrecho con los clientes. Los cambios organizativos registrados entre las compañías de EE.UU. y Europa durante los últimos años ochenta y la tendencia a reforzar la función de los directivos de producto son intentos de imitar el éxito de Nissan, Toyota y Honda en la consecución de altos niveles de integración interna y externa. Conseguir niveles altos de integridad externa e interna en los productos es crucial para las empresas que buscan establecer ventajas competitivas por diferenciación. Para estas empresas es especialmente importante buscar cómo establecer una imagen de diferenciación, donde la credibilidad de la imagen dependa sobre todo de la consistencia de esa imagen. Los fabricantes de cosméticos y perfumes son maestros en la creación de imágenes que suponen un alto nivel de integridad entre lodos los aspectos del producto y el fabricante. El caso 8.2 describe un planteamiento de gran éxito y muy poco ortodoxo para conseguir diferenciación en este mercado.

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Señalización y reputación

Para que la diferenciación sea efectiva es esencial que se comunique al cliente. Pero los clientes no siempre están bien informados sobre las cualidades y características de los productos que compran. La literatura económica distingue entre productos de búsqueda — bienes cuyas prestaciones son previamente reconocidas— y productos de experiencia — bienes cuyas cualidades y características sólo se pueden conocer después de su consumo—. Entre este último tipo de bienes se incluyen los servicios módicos, los tratamientos para la calvicie, las comidas congeladas para cenar viendo la televisión y el vino. Incluso en los productos de experiencia, esa experiencia puede tardar en revelarse: sólo a través del tiempo se puede valorar la fiabilidad de un coche o la competencia de nuestro dentista. La situación es un clásico «dilema del prisionero». El fabricante tiene que elegir entre ofrecer un producto de calidad alta o baja. El cliente puede pagar por ello un precio alto o bajo. Si la calidad no puede ser apreciada, se establece un equilibrio, el cliente ofrece un precio bajo por un producto de calidad baja, incluso aunque ambos prefirieran un producto de mayor calidad vendido a un precio más alto (ver figura 8.5). FIGURA 8.5.—La calidad de un producto de experiencia: un dilema del prisionero Estrategias del fabricante Alta calidad Alto precio Estrategia consumidor

7

del Bajo precio

10

Baja calidad 7 -5

-5 3

10 3

En cada cuadrante, el beneficio para el productor se muestra arriba en la esquina derecha, y el beneficio para el consumidor abajo en la esquina izquierda.

La solución de este dilema, para los fabricantes, es encontrar alguna forma creíble de señalar la calidad al consumidor. Las señales más efectivas son las que cambian la matriz de pagos en el dilema del prisionero. Así, ofrecer una garantía es efectivo porque esta garantía podría ser más cara para el fabricante de alta calidad que para el de baja calidad. Los nombres de marcas y la publicidad que los apoyan son señales de calidad y consistencia: una marca se valora como un anuncio de la satisfacción de clientes anteriores y porque es un activo valioso como desincentivo para ofrecer menor calidad en el futuro. Otras señales de calidad son el envasado, la garantía de devolución del dinero, el tipo de minoristas que venden el producto y el patrocinio de eventos culturales y deportivos.

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CASO 8.2 BODY SHOP: UN ENFOQUE INNOVADOR DE LA DIFERENCIACIÓN Mientras Anita Roddick desprecia a los hombres de negocios y los principios de dirección, el éxito de Body Shop revela un enfoque agudo y sofisticado de la estrategia de diferenciación. En algunos aspectos la estrategia de Body Shop es parecida a la de otras empresas de cosméticos e higiene: el éxito se ha asociado siempre con el establecimiento de una fuerte imagen de producto que requiere consistencia entre el producto, el envase, la publicidad y promoción, el local del minorista y la imagen de la compañía. Hasta aquí, Body Shop no es nada novedoso: sus productos están diferenciados físicamente y esta diferenciación se aplica desde el envase hasta la decoración de las tiendas en las que se venden los productos. En efecto, Body Shop va un paso más allá que la mayoría de los competidores: sólo vende sus productos en sus propias tiendas franquiciadas. Sin embargo, en la naturaleza de su imagen se ha saltado las convenciones de su sector en lo que se refiere a la ventaja en diferenciación. Las empresas del sector han buscado diferenciar sus productos basándose en la belleza, juventud y atractivo sexual. Body Shop rechaza esta «magia»: «Mis productos sólo pueden limpiar, tonificar y proteger.» Más aún, Body Shop apela a las nociones tradicionales de acicalar, mantener y realzar cara y cuerpo mediante el uso de ingredientes naturales, muchos de cuales están asociados con la tradición de grupos étnicos de todo el mundo. Esta diferenciación del producto se apoya en un compromiso firme con la investigación y el descubrimiento que identifica y analiza el empleo y el potencial de una completa gama de productos naturales, que van desde la harina de avena a los aceites vegetales. El énfasis en las propiedades naturales de los productos se refuerza con un envase que destaca por su sencillez, economía e información. Una sensación análoga es transmitida por las tiendas minoristas de Body Shop que son uniformes, abiertas, no ostentosas y están diseñadas para animar al cliente a mirar, leer, probar y tratar con los vendedores. A pesar de la importancia que Body Shop otorga a la individualidad y la libertad de expresión, las tiendas minoristas son uniformes en su decoración y desarrollan y mantienen un enfoque común de servicio al cliente. Sin embargo, al contrario que todas las demás compañías de cosméticos, la imagen de Body Shop que transmiten estos valores es mayor que la difundida por la publicidad y las promociones. Mientras que la mayoría de las empresas de cosméticos confían ciegamente en la publicidad para identificar sus productos con belleza, elegancia y la fuente de la juventud, la imagen de Body Shop se comunica a través de estos valores. En prácticamente todas sus declaraciones y acciones, Body Shop comunica su compromiso con el medio ambiente y la responsabilidad social. El medio de comunicación principal son los empleados y franquiciados de Body Shop. Presta especial atención en la elección de sus franquiciados, rechazando a los que tengan experiencia empresarial anterior, y busca el entusiasmo y el compromiso con los ideales de Body Shop. El resultado es que Body Shop no ofrece simplemente cremas para la piel y champú, está creando una identidad con sus clientes, que se construye alrededor de los conceptos de naturaleza, responsabilidad medioambiental global, ayuda económica a los indígenas mediante el comercio y el rechazo de los principios tradicionales de los negocios, cimentados sobre la explotación de los débiles y la despreocupación por el medio ambiente. Fuente: Body Shop Intcmalional, Harvard Businc-ss School, caso 9-392-032, Bostón, 1991.

La necesidad de las variables de señalización para complementar la eficacia de las variables de diferenciación depende de la facilidad con que las prestaciones puedan ser valoradas por el comprador potencial. Se puede probar un perfume antes de la compra y apreciar su olor, pero no se puede saber si el perfume tiene la capacidad de aumentar la identidad de quien lo usa y 314 grupo conocimiento para crecer

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el impacto en sus relaciones sociales. Por lo tanto, la marca, el nombre del fabricante, el envasado, la publicidad y los abundantes eventos promocionales juegan un papel clave en el establecimiento de una identidad del perfume en términos de la personalidad implícita, el estilo de vida y las aspiraciones del cliente. La señalización y la reputación son especialmente importantes en los productos y servicios en los que la calidad es difícil de medir incluso después de la venta. En los servicios financieros, el cliente no puede medir fácilmente la honestidad, la solvencia o la competencia del intermediario, gestor de fondos o compañía de seguros. De aquí la importancia que dan las empresas de servicios financieros a los símbolos de seguridad, estabilidad y competencia: oficinas centrales grandes y bien localizadas; la decoración de las oficinas conservadora y elegante; empleados bien vestidos y arreglados; connotaciones históricas y percepción de tamaño. Las estrategias para la construcción de la reputación han sido objeto de rigurosos análisis teóricos. Algunas de las proposiciones surgidas de esta investigación son: • la señalización de la calidad es de importancia crucial en aquellos productos cuya calidad sólo se puede apreciar después de la compra («productos de experiencia»); • el gasto en publicidad es un medio efectivo para la señalización en productos de calidad superior porque los que ofrecen productos de baja calidad no esperan la repetición de la compra, por tanto no les será rentable gastar dinero en publicidad; • una combinación de mayor precio y publicidad es probable que sea mejor para señalizar la calidad que aumento de precio y publicidad por separado; • cuanto mayores sean los costes no recuperables necesarios para entrar en un mercado y mayor la inversión de la empresa, mayores serán los incentivos para no defraudar a los clientes dando mala calidad a precio alto. Los costes de la diferenciación

La diferenciación añade coste. El coste directo de la diferenciación incluye elementos como el coste de inputs de mayor calidad, el coste de inventarios mayores para garantizar la rapidez en servir los pedidos y los costes de una publicidad más intensa para mantener la fortaleza de la marca. Además, hay costes indirectos de diferenciación que surgen de la interacción de las variables de diferenciación con las de coste. En la medida en que la diferenciación supone estrechar el ámbito producto-mercado de la empresa, también limita el potencial para explotar economías de escala. Si la diferenciación requiere innovación de productos y la introducción de nuevos modelos, impide la explotación de las economías de experiencia. Sin embargo, no todos los aspectos de la diferenciación añaden costes significativos. Una de las ideas básicas de la gestión de la calidad total (TQM) es que la eliminación de defectos en el producto tiene como consecuencia un ahorro en costes. El argumento de que la calidad hace incurrir en costes que son triviales en relación con las ventajas de mercado que aporta ha recibido un amplio apoyo empírico. El programa PIMS ha identificado calidad y cuota de mercado como los principales determinantes de la rentabilidad de una unidad de negocio. La figura 8.6 muestra que la calidad añade un plus significativo en el precio, mientras que tiene un efecto escaso o nulo en el coste. Como consecuencia, la calidad está fuertemente asociada con una rentabilidad superior.

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Los costes de la diferenciación también pueden ser compensados por alguna propensión de la diferenciación a ampliar la cuota de mercado de la empresa y por tanto permitir la explotación de economías de escala. La tendencia de muchas empresas a aumentar sus presupuestos de publicidad durante las etapas de recesión refleja sus deseos de repartir sus costes fijos sobre una base de ventas mayor. Un algunas ocasiones, una estrategia de diferenciación puede mejorar la posición de costes relativa de una empresa cambiando la base de la competencia en el sector. En el capítulo 7 se estudió cómo el cambio anual de modelos de Honda y la decisión de Apple de apoyar su nuevo ordenador Macintosh con una fuerte campaña de publicidad en TV tuvieron el efecto de someter a las empresas más pequeñas a grandes presiones de coste. Una forma de reconciliar diferenciación con eficiencia en costes es posponer la diferenciación hasta las últimas etapas de la cadena de valor. Las economías de escala y las ventajas en costes de la estandarización son generalmente mayores en la producción de componentes básicos. Utilizando un diseño modular con componentes comunes, se pueden conseguir amplias economías de escala en producción, incluso si se ofrece una gran variedad de productos para satisfacer las exigencias de una amplia diversidad de clientes. Los fabricantes de automóviles han liderado este proceso. La reducción de costes de Toyota en el ejercicio de 1994, que tenía como meta reducir los gastos en 1.500 millones de dólares, contemplaba la reducción del número de plataformas básicas empleadas en la gama de modelos Toyota y la estandarización de sus componentes: por ejemplo, los modelos Corona y Carina comparten los paneles frontales y de la puerta trasera y el mismo parabrisas, y llevan el mismo cuadro de instrumentos que el Celica. La introducción de «modelos mundiales» en GM y Ford ha permitido un ahorro sustancial de costes en I + D, diseño, pruebas, estampación y fabricación de componentes. Al mismo tiempo, las compañías ofrecen características nacionales distintas, y el cliente puede elegir el color, los accesorios y los adornos entre una amplia variedad. FIGURA 8.6.—El impacto de la calidad relativa y la cuota de mercado relativa en el precio, el coste y la rentabilidad

33% Baja 19

19

19

19

19

19

19

Baja 25% 60% Alta Cuota relativa de mercado

Alta 107 67% 103 33% Baja 101

107

108

104

104

101

102

Baja 25% 60% Alta Cuota relativa de mercado

Calidad relativa del producto

Alta 19 67% 19

Coste directo relativo (%)

Precio relativo (%) Calidad relativa del producto

Calidad relativa del producto

ROI(%)

Alta 19104 103 67% 104 102 33% Baja 104

102

101 100 100

Baja 25% 60% Alta Cuota relativa de mercado

Fuente: Roben LUCHS (1986), «Successful Businesses Compete on Quality Not Cost, Long Range Planning, 19. pp. 12-24.

La aplicación de las nuevas tecnologías de producción está rompiendo la dicotomía tradicional entre eficiencia y variedad. La introducción de la producción asistida por ordenador (CAM), los programas just-in-time (JIT) y producción integrada por ordenador (CIM) ha hecho realista el objetivo de «pedido barato de una sola unidad» al tiempo que se recortan los costes unitarios simultáneamente. En la producción de electrodomésticos, 316 grupo conocimiento para crecer

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electrónica de consumo y otros muchos productos de consumo e industriales, se fabrican una serie de modelos diferentes en la misma línea de montaje con un tiempo de cambio próximo a cero. En planta de motocicletas Kawasaki en Lincoln (Nebraska), la producción cambió a un modelo mixto de producción el 1 de enero de 1983. Anteriormente, la producción se había realizado en lotes de al menos 200 unidades de cada modelo. Ahora, principalmente a través de la reorganización del proceso de producción, la adopción de programas JIT y la adaptación de algunas máquinas, la planta redujo su tiempo de cambio en la producción de estructuras de medio día a menos de diez minutos. SÍNTESIS: LA CADENA DE VALOR EN EL ANÁLISIS DE LA DIFERENCIACIÓN

No sirve de mucho identificar los atributos que los clientes valoran más si la empresa no es capaz de ofrecer estos atributos. Análogamente, no se consigue nada identificando las capacidades únicas de la empresa para ofrecer ciertos elementos de exclusividad si esos atributos no son valorados por los clientes. La clave del éxito en la diferenciación es encajar la capacidad de la empresa para crear diferenciación con la demanda potencial de diferenciación de los clientes. Para este fin, la cadena de valor ofrece un marco particularmente útil. Este análisis comprende cuatro pasos básicos: 1. Construir la cadena de valor para la empresa y el cliente sobre la base de la importancia de las diferentes actividades, la separabilidad de las diferentes actividades y las últimas etapas de la cadena de valor. Si la empresa provee a tipos diferentes de clientes (por ejemplo, si una acería ofrece planchas de acero para automóviles y electrodomésticos) trazar por separado las cadenas de valor para cada categoría importante de clientes. 2. Identificar los determinantes de la exclusividad en cada actividad. Valorar el potencial de la empresa para diferenciar su producto mediante el examen de cada actividad en su cadena de valor y la identificación de las variables y acciones que pueden proporcionarle la exclusividad respecto a la oferta de los competidores. La figura 8.7 identifica fuentes de diferenciación en la cadena de valor genérica de Porter. 3. Seleccionar las variables de diferenciación más prometedoras para la empresa. Entre los numerosos determinantes de lo exclusivo que se pueden identificar en la empresa, ¿cuáles se deberían seleccionar como base fundamental de la estrategia de diferenciación? Desde el punto de vista de la oferta, hay tres consideraciones importantes: • Primero, se debe establecer dónde la empresa tendrá un mayor potencial para la diferenciación o podrá diferenciarse con un coste más bajo que sus rivales. Se busca una ventaja competitiva, por lo tanto la diferenciación se debe basar en las fortalezas internas de la empresa en términos de recursos y capacidades. • Segundo, con el fin de determinar qué actividades se deben priorizar como fuentes de diferenciación, es necesario identificar las interrelaciones entre actividades. Por ejemplo, la fiabilidad del producto es probablemente el resultado de varias actividades relacionadas: supervisión de compras de inputs, habilidades y motivación de los trabajadores y controles de calidad y pruebas del producto exigentes. Si se busca un nivel concreto de fiabilidad, la empresa debe determinar la forma menos costosa de lograrlo y la coordinación necesaria entre actividades. 317 grupo conocimiento para crecer

ACTIVIDADES DE APOYO

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Calidad y Habilidad de componentes y materiales

COMPRAS, INVENTARIO DE MATERIALES

Producción rápida. Producción sin defectos. Capacidad para producir según las especificaciones del cliente

PRODUCCIÓN

Entrega rápida. Proceso eficiente de las órdenes de pedidos. Inventarios suficientes para atender pedidos inesperados

MAR GEN

Formación que apoye las metas de calidad y capacidad de respuesta. Incentivos consistentes con los objetivos de diferenciación Desarrollo del compromiso con el servicio al cliente

Características únicas del producto Rápido desarrollo de nuevos productos Diseño que favorezca la fiabilidad /servicio

Entrenamiento de los clientes Reparaciones rápidas y fiables Disponibilidad de recambios, Formación de agentes comerciales Crédito a los clientes

APOYO DE VENTAS Y SERVICIO AL CLIENTE

Publicidad que refuerce la reputación de la marea Fuerza de ventas eficaz. Reputación de calidad.

VENTAS Y MARKETING

RECURSOS HUMANOS

INVESTIGACIÓN, DESARROLLO, DISEÑO

ACTIVIDADES DE INFRAESTRUCTURA

Los compradores construyeren la reputación de la corporación. El sistema de información estratégica (MIS) apoya la innovación y la respuesta a las necesidades de los clientes mediante una efectiva coordinación interna.

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FIGURA 8.7: Identificación del potencial de diferenciación desde la perspectiva de la oferta: fuentes de diferenciación en la cadena de valor de Porter

Fuente: Michael E. Porter (1980) Competitive Strategy, Free Press, Nueva York, p 122.

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conocimiento para crecer

grupo

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• Tercero, se necesita valorar la facilidad para mantener estos distintos tipos de exclusividad. La mayor diferenciación es la que se basa en los recursos que son específicos de la empresa o en habilidades que incluyen la coordinación completa de un amplio número de recursos individuales, ya que será más difícil que los competidores puedan imitar esa fuente de diferenciación en particular. En este sentido, la oferta de asientos más anchos para los pasajeros de primera clase es una fuente de diferenciación fácilmente imitable. Conseguir un alto nivel de puntualidad representa una fuente de diferenciación más sostenible. 4. Localizar interrelaciones con la cadena de valor de los compradores. El objetivo de la diferenciación es lograr un sobreprecio para la empresa. Esto significa que la diferenciación de la empresa debe crear valor para el cliente. Crear valor para el cliente implica una de estas dos actividades: reducir los costes del cliente o bien facilitar la diferenciación de los productos del cliente. Por ejemplo, Hotpoint reduce los costes de sus minoristas ofreciendo una mayor rapidez en la entrega, lo que permite a los minoristas mantener stocks menores al tiempo que se intensifica la diferenciación por nombrarlos distribuidores exclusivos en localidades concretas. Para identificar las formas mediante las que una empresa puede crear valor para sus clientes, se deben identificar las interrelaciones entre la diferenciación de sus propias actividades y la reducción de costes y diferenciación de las actividades del cliente. Encontrar estas interrelaciones es también útil para evaluar la rentabilidad potencial de la diferenciación. El valor que crea la diferenciación para el cliente representa la prima máxima sobre el precio que éste estará dispuesto a pagar. Si la implantación de entregas mediante JIT cuesta 1.000 dólares más al mes, pero ahorra 6.000 dólares mensuales al fabricante de automóviles por reducción de inventarios, almacenaje y manipulación, entonces sería posible que el fabricante de componentes obtuviera una prima sobre el precio que supere claramente los costes de la diferenciación. Como ejemplo de la aplicación de la cadena de valor en el análisis de la ventaja en diferenciación, el caso 8.3 considera las oportunidades de diferenciación de que dispone un fabricante de envases de metal.

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CASO 8.3 ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR DE LAS OPORTUNIDADES DE DIFERENCIACIÓN EN LA PRODUCCIÓN DE ENVASES DE METAL El sector de envases de metal es un sector maduro altamente competitivo. Las latas no ofrecen mucho potencial para la diferenciación y los compradores (especialmente las empresas de bebidas y comidas enlatadas) son muy poderosos. Evidentemente, la eficiencia en costes es esencial, ¿pero también hay oportunidades para conseguir una mayor rentabilidad mediante la diferenciación? El análisis de la cadena de valor puede ayudar a los productores a identificar oportunidades de diferenciación rentables.

PASO 1. Construir la cadena de valor para la empresa y los clientes. Las principales actividades del fabricante y sus clientes se muestran en el diagrama. PASO 2. Identificar los determinantes de la exclusividad. Para cada actividad productiva, identificar las variables de diferenciación. En el diagrama se muestran algunos ejemplos. PASO 3. Seleccionar las variables clave. Identificar los puntos fuertes de la empresa. Si la empresa tiene una gran capacidad técnica, puede diferenciarse buscando una demanda específica y ofreciendo un alto nivel técnico a los clientes. PASO 4. Identificar interrelaciones. Para determinar la diferenciación adecuada que crea valor para el cliente, se establecen las interrelaciones entre el potencial de diferenciación de la empresa y el potencial para reducir costes o aumentar diferenciación en algunas actividades del consumidor. En el diagrama se ofrecen cinco ejemplos: 1) El diseño de latas distintivas del cliente, que puede ayudarle en sus propias actividades de marketing; 2) La calidad de las latas reduce los costes de los clientes previniendo roturas y evitando la interrupción de sus líneas; 3) Con el mantenimiento de altos stocks y ofreciendo rapidez en el servicio, los clientes pueden economizar en sus propios almacenes (incluso podrían implantar un suministro just-in-time); 4) La eficiencia en el proceso de los pedidos puede reducir los costes de los pedidos de los clientes; 5) Un servicio técnico eficiente y rápido puede reducir el coste de las averías en las líneas de envasado.

320 grupo conocimiento para crecer

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Caso 8.3 (Continuación)

1 2 3

FABRICANTE DE ENVASES

ENVASADOR

4

5

DISTRIBUCIÓN

MARKETING

ENVASADO

PROCESO

INVENTARIO

COMPRA

APOYO Y SERVICIO TÉCNICO

VENTAS

DISTRIBUCIÓN CONTROL DE INVENTAROI

PRODUCCIÓN

DISEÑO INGENIERIA

CONTROL DE INVENTARIO

PROVEEDORES DE ACERO Y ALUMINIO

Rapidez y competencia para mantener las líneas de envasado de los clientes. Calidad de servicio técnico

Alta calidad de inputs Asegurar el suministro en tiempos de escasez del metal

Orden de procesamiento rápido y fiable

Envases para usos especiales Diseño especial de los envases Envases especialmente fuertes o ligeros

Rapidez y desarrollo de la distribución Capacidad para hacer frente a pedidos inesperados de los clientes en un corto espacio de tiempo

Consistencia del producto Calidad del producto Flexibilidad de la producción

Cadena de valor para productos de consumo

Un análisis de la cadena de valor como el expuesto anteriormente es fácil de aplicar a productos industriales, donde el cliente es también una empresa con una cadena de valor fácilmente definible y donde las interrelaciones entre las cadenas de valor de oferentes y demandantes son evidentes. No obstante, el mismo análisis se puede aplicar a los bienes de consumo, con pequeñas modificaciones. Pocos productos de consumo se consumen directamente; en la mayoría de los casos, los clientes están implicados en una cadena de actividades antes del consumo final del producto. Esto es particularmente evidente en los bienes de consumo duraderos. Una lavadora se consume durante varios años al lavar la ropa en casa. El proceso empieza con la búsqueda de 321 grupo conocimiento para crecer

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actividades previas a la compra. En el proceso de lavado, la máquina utiliza además agua, detergente y electricidad para lavar la ropa, más tarde el secado y, posiblemente, planchado. El uso continuado de la lavadora requiere mantenimiento y reparaciones. Tenemos una cadena de valor compleja para el cliente con muchas conexiones potenciales entre las cadenas de valor del productor, el minorista y el cliente. Pocos productos no duraderos son consumidos directamente sin que el cliente se vea envuelto en la actividad productiva previa. Una cena congelada debe ser comprada y llevada a casa, hay que sacarla del envase y calentarla antes de su consumo. Después de cenar, el cliente debe limpiar algunos cacharros, cubiertos y otros utensilios empleados. Nuevamente, tenemos una cadena de actividades donde el fabricante tiene oportunidades de crear valor para el cliente eliminando o facilitando algunas de esas actividades. Takahiro Fujimoto ha subrayado la necesidad de integrar los procesos de diseño en las empresas con el proceso de consumo del producto. Por ejemplo, como las ventajas por diferenciación de las compañías de automóviles japoneses en términos de Habilidad y eficiencia en el consumo son cada vez más imitadas por los productores de EE.UU. y Europa, estas empresas están buscando nuevas fuentes de diferenciación. Toyota ha analizado una gran variedad de las actividades que realizan los clientes cuando utilizan el coche y las características asociadas con la satisfacción del consumidor en cada actividad. La investigación ha revelado que características, como el ruido de las puertas del coche cuando se cierran y el ruido del motor cuando el coche está en funcionamiento, son percibidas por el cliente como indicadores de calidad.

RESUMEN Y CONCLUSIONES

El atractivo de la diferenciación sobre la ventaja en costes corno base para la ventaja competitiva está, en primer lugar, en que es menos vulnerable a los cambios provocados por la turbulencia del entorno, y en segundo lugar, que es más difícil de imitar. El potencial para la diferenciación es casi ilimitado en cualquier negocio: puede incluir la diferenciación física del producto, puede hacerse a través de los servicios asociados al producto, puede ser tangible o intangible. La esencia de la ventaja en diferenciación es el incremento del valor percibido de la oferta que se hace al cliente, por ser más efectiva o por tener un precio más bajo que la oferta de los competidores. Esto requiere que la empresa coordine las necesidades y preferencias de los clientes con su propia capacidad para crear algo exclusivo. La cadena de valor ofrece un marco para el análisis de la ventaja en diferenciación. La cadena de valor permite encajar las fuentes de diferenciación por parte de la demanda y de la oferta, analizando cómo se crea valor para los clientes y evaluando sistemáticamente las posibilidades de cada una de las actividades de la empresa para lograr la diferenciación. El éxito de la diferenciación requiere una combinación de análisis profundo e imaginación creativa. No son conceptos opuestos. Un marco sistemático para el análisis de la diferenciación puede servir como estímulo para ideas creativas.

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SESIÓN Nº 13

Lectura:

Pedraja, Liliana (2001).- Factores determinantes del éxito de una estrategia de liderazgo industrial

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APUNTE DE ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

“FACTORES DETERMINANTES DE ÉXITO DE UNA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO INDUSTRIAL”

RESUMEN

Este apunte tiene como principal objetivo identificar y analizar los principales factores que inciden en el éxito o en el fracaso 'de una estrategia de liderazgo tecnológico. Efectivamente, a través de un trabajo de inducción teórica se genera un modelo explicativo que permite reflejar los factores que determinan la pertinencia de adoptar una estrategia de liderazgo en innovación y desarrollo de productos, que conduzca a un éxito sostenido. Estos factores están dados principalmente por: la capacidad directiva, la visión de futuro, la posibilidad de masificar la innovación, los recursos complementarios, la capacidad de innovación constante, la amplitud de la capacidad organizativa, la flexibilidad de la arquitectura organizativa, la flexibilidad de la red de valor, el control de los estándares tecnológicos, y el grado de protección de la tecnología. Precisamente, cada uno de estos factores es analizado y, además, en dicho análisis se presentan situaciones o estudios concretos en los cuales se refleja su importancia.

1. INTRODUCCIÓN

Si uno se pregunta: ¿qué es lo que tienen en común la industria de relojes, automóviles, servicios financieros, televisores, fotocopiadoras, etc.?, es posible que surjan múltiples respuestas. Sin embargo, probablemente un aspecto común, significativamente distintivo, estriba en que: en todas estas industrias el líder, puede convertirse rápidamente en perdedor. En efecto, si consideramos la industria del reloj, podemos visualizar que en la década de los años 70, existían en Suiza más de 1.600 firmas, las cuales contrataban a unos 90.000 empleados y controlaban el 90% del mercado. Pero, en sólo 10 años, más del 50% de estas firmas quedaron fuera del mercado, pues la tecnología dominante cambió hacia el movimiento a cuarzo y, no obstante, que la industria Suiza lo había inventado, estas empresas fueron incapaces de incorporar debidamente este avance tecnológico y debieron asumir su fracaso y salida del mercado. Tushman, (1997). En este ejemplo queda en evidencia que mantener el liderazgo implica generar y administrar flujos constantes de innovación. Por ello, el éxito no está garantizado por resultados esporádicos o singulares. Ciertamente, a este respecto, Galvin (1995) plantea que las bases para el crecimiento sostenido están dadas en el progreso científico, el que proporciona soluciones generales que la firma extrapola a casos particulares para crear nuevos productos. 324 grupo conocimiento para crecer

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Por ejemplo, Motorola ha sostenido un ritmo de crecimiento de sus ventas equivalente a un 15% anual, basándose en el concepto de innovación, renovación y creación de nuevas industrias. Queda claro entonces que el liderazgo de mercado, en una perspectiva de largo plazo, está absolutamente vinculado a la innovación y al desarrollo de productos. Sin embargo, no todas las empresas que son innovadoras logran el éxito esperado. En un estudio Tellis y Golder (1995) analizan 50 categorías de productos y señalan que: la tasa de fracaso de los pioneros es del 47%, la participación de mercado promedio de los pioneros es del 10%, y los pioneros son líderes sólo en el 11% de las categorías analizadas. Por ejemplo, Royal Crown era el líder en bebidas dietéticas desde 1961; sin embargo, en 1982 salió al mercado Diet Coca Cola y en un breve tiempo capturó el liderazgo del mercado. Por su parte, Howard Johnsson fue la mayor cadena de restaurantes del mundo, y fue la firma pionero en establecer franquicias para comercializar su marca, no obstante, hoy ese lugar le corresponde a Mc Donald's. Ahora bien, frente a las aristas descritas surgen una serie de interrogantes tales como: ¿por qué algunos pioneros triunfan y otros fracasan?, ¿cómo pueden los pioneros conservar el liderazgo de mercado?, ¿en qué situaciones es conveniente asumir una posición de liderazgo?. Precisamente este apunte pretende dar algunas respuestas tentativas a estas preguntas relevantes, identificando los factores clave que permiten evaluar la pertinencia de emprender una estrategia de liderazgo en la innovación y desarrollo de productos. II. FACTORES A EVALUAR PARA IMPLEMENTAR UNA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN I + D DE PRODUCTOS

Las respuestas a las preguntas enunciadas precedentemente tales como: ¿por qué algunos pioneros logran el éxito y otros fracasan?, ¿cómo pueden los pioneros conservar el liderazgo?, ¿en qué situaciones es conveniente asumir una posición de liderazgo?, constituyen los aspectos esenciales que permiten identificar los factores claves para una estrategia de liderazgo. Así, en este trabajo, se pretende delinear algunos aspectos que resultan esenciales para el éxito de una estrategia de liderazgo a partir de una revisión teórica, y considerando el análisis de algunos ejemplos clásicos que ilustran como en ocasiones ha sido el pionero y en otras ocasiones ha sido el seguidor quien ha logrado dominar el mercado. En efecto, considérese el siguiente cuadro, en donde se presenta un conjunto de ejemplos de introducción de nuevos productos, en los cuales se detalla el pionero, el seguidor, y el líder:

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Cuadro No 1 NUEVOS PRODUCTOS, PIONEROS, SEGUIDORES, Y GANADORES PRODUCTO

PIONERO

SEGUIDOR

Franquicia para cadenas Howard Johnsson

LÍDER

McDonald's

McDonald's

Procter & Gamble

Procter & Gamble

de comida rápida Pañales desechables

Chux

Computador personal

Micro and

instrumenstratíon Apple telemetry

I.B.M.

system

(M.I.T.S.) Videograbador

Ampex

Sony-JVC-Matsushita

Matsushita

Bebidas dietéticas

Royal Crown

Diet Coca Cola

Diet Coca Cola

Zapatillas deportivas

Nike

Muchas firmas

Nike

Cámaras fotográficas

Kodak

Muchas firmas

Kodak

Hojas de afeitar

Gillette

Wilkinson

Gillette

El cuadro 1 permite visualizar que no siempre quien asume el rol de pionero o líder tecnológico termina siendo quien domina el mercado. Por ello, siguiendo los aportes de Foster (1986), Teece (1987), Clark y Henderson (1990), Grant (1994), Christensen y Rosembloom (1995), Christensen y Bower (1996), Tellis y Golder (1996), Thusman (1997), entre otros similares, se presenta un modelo que pretende explicar cómo evaluar la pertinencia de adoptar una estrategia de liderazgo en la innovación y desarrollo de productos. El modelo generado responde, en definitiva a: ¿por qué algunos pioneros logran el éxito y otros fracasan?, ¿cómo pueden los pioneros conservar el liderazgo?, ¿en qué situaciones es conveniente asumir una posición de liderazgo?.

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Figura Nº 1 MODELO EXPLICATIVO DE LA PERTINENCIA DE ADOPTAR UNA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO TECNOLÓGICA

Naturaleza del entorno

Cambio rápido, frecuente y discontinuo

Efectos de primer orden

Información inadecuada

Efectos estratégicos

Factores clave

Fácil cometer errores

Capacidad directiva Visión de futuro

Masificación de los mercados

Estrategia

Posibilidad de masificar la información

Mayores requerimientos

Globalización de mercados

Requerimientos cambiantes

Complejas exigencias de los consumidores

Ambiente globalizado

Fuerte competencia tecnológica

Recursos complementarios Capacidad e innovación constantes

Estrategia de liderazgo o seguimiento

Amplitud de la capacidad organizativa Disminución del ciclo de vida

Flexibilidad de la arquitectura organizativa

Desarrollo tecnológico permanente

Flexibilidad de la red de valor

Disminución del tiempo de imitación

Control de los estándares tecnológicos Grado de protección de la tecnología

Fuente: Elaboración propia

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Considerando la figura 1, a continuación se analizarán los factores clave planteados. A) CAPACIDAD DIRECTIVA

El entorno actual de los negocios se caracteriza por la existencia de un cambio rápido y turbulento (Sheridan 1994). Ello se une al incremento en la intensidad de la competencia global (Krinsky y Jenkins, 1997), lo cual genera, entre otros efectos, la existencia de información incompleta e inadecuada para la toma de decisiones estratégica. En este contexto es fácil cometer errores y tomar opciones estratégicas equivocadas. Por ello, una primera condicionante para asumir una estrategia de liderazgo, consiste en disponer de una adecuada capacidad directiva. Las capacidades directivas deben ser coherentes con la estrategia, con la estructura, con los procesos organizativos y con el contexto en que compite la firma. La capacidad directiva puede ser determinante no sólo para asumir el liderazgo, sino que para la propia supervivencia de la firma. Por cierto, la alta dirección ayuda a la organización a clarificar su estrategia y a escoger acerca de la gama de productos y servicios ofrecidos, así como el segmento de consumidores al que se dirigirán los esfuerzos, la estrategia tecnológica, la visión o las aspiraciones de las unidades de negocio. Pero lo fundamental no sólo consiste en articular estas tareas, sino que en ejecutarlas. El éxito habrá de llegar cuando la organización logre consistencia interna y externa. Sin embargo, los desafíos son notoriamente diferentes cuando se trata de administrar innovaciones increméntales, que cuando se trata de administrar radicales (Thusman, 1997). Cuando se asume una estrategia de liderazgo tecnológico se debe contar con las capacidades directivas necesarias para asumir innovaciones increméntales, pero también innovaciones radicales. En un ambiente turbulento, las innovaciones radicales no son esporádicas, sino que más bien resultan ser permanentes, y es en este sentido que la capacidad directiva debe responder rompiendo el "status quo" y la inercia. Si ello no ocurre la organización puede ir al fracaso. Por ejemplo, General Radio fue formada en 1915 con una estrategia peculiar: alto precio y alta calidad. En la firma trabajaban mayoritariamente ingenieros, se tenía una estructura definida, así como claros sistemas de promoción. A fines de la 2ª guerra mundial era la compañía de equipos de prueba más rentable del mundo. Después de la guerra comenzaron a introducirse en el mercado nuevas empresas como Hewlett Packard y Tektronics. Así, General Radio fue vencida por la inercia organizativa y declinó de tal forma que en los años 70 perdió cerca del 80% de su participación de mercado, lo que le condujo a salir del mercado. Otro ejemplo similar es el de Cordado Portland Cement Company, firma que fue fundada en 1900; inicialmente, estuvo dirigida por 4 altos directivos durante 32 años; así el grupo funcionó sin mucha disidencia ni mucho conflicto, de tal forma que cuando el ambiente fue estable la congruencia estrategia-procesos-personas-estructura les condujo al éxito; sin

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embargo, frente al "crash" del año 1929, la inercia no permitió a la firma actuar en un entorno turbulento y en crisis. Por su parte, Prime Computer ha mantenido un éxito permanente en la producción de microordenadores. Nació en 1971 y en la alta dirección había un grupo de personas con una gran heterogeneidad de habilidades. Inicialmente compitió con una estrategia de alto precio y alta calidad, con una estructura simple. Funcionaron así hasta 1975, año en el cual logran ventas de 11 millones de dólares, en este mismo año cambian la estrategia, la estructura y los procesos y llegan a ventas de 267 millones de dólares. Hacia fines de los años 80 existía Prime I, Prime II y Prime III, cada una como resultado de cambios revolucionarios en el funcionamiento interno y la conformación de la alta dirección. B) VISIÓN DE FUTURO

Dado que el entorno actual de los negocios tiende cada vez más a proporcionar información incompleta e inadecuada para la toma de decisiones, es fácil cometer errores estratégicos. Por ello un aspecto fundamental que determina el liderazgo final en la introducción de un nuevo producto, es la visión de futuro que el pionero tiene sobre el posible alcance su innovación. Existen casos en los cuales el innovador ha sido capaz de proyectar adecuadamente el alcance del nuevo producto; por ejemplo, Alexander Graham Bell escribió en 1878: "... yo creo que en el futuro un hombre que esté en una parte del país podrá comunicarse mediante la palabra con otras personas de otras partes del país... " (Nacchio, 1995). Probablemente Bell se quedó corto en sus expectativas; sin embargo, estas palabras circunscritas a su tiempo y contexto prueban que desde los inicios las proyecciones que se preveían para el teléfono superaban todo lo vigente para su época. La idea de una visión trascendente implica ir más allá de los límites impuestos en el presente. Se trata de proyectar el potencial de las innovaciones en una visión de largo plazo (Krinsky y Jenkins, 1997). Por ejemplo, Kodak crea una cámara para que sea manejada por personas comunes, no sólo por profesionales de la fotografía. Por su parte, Nike proyecta las condiciones y las características que debería tener un producto para que las personas comunes eligieran una zapatilla para atletas de alto coste relativo. Esta visión de futuro no sólo debe concebirse bajo el prisma de la organización, también es relevante la visión externa de los clientes, de los aliados estratégicos, e incluso de expertos externos. Por ejemplo, Siemens ha desarrollado una práctica llamada "future scape" para identificar las megatendencias y discontinuidades a largo plazo a través de la opinión de expertos. Por su parte AT&T ha creado los centros de llamados (call centers) para recibir las sugerencias y los requerimientos de sus clientes y asumir una estrategia de liderazgo basada en la innovación como respuesta a las necesidades de los consumidores (Foster, 1995). Para innovar con acierto, se debe tener la voluntad de trascender los límites de los negocios existentes como lo hacen, por ejemplo, Procter & Gamble o Motorola ( Krinsky y Jenkins, 1997; Galvin, 1995).

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Asimismo, existen ejemplos de otros innovadores que no han sido capaces de proyectar adecuadamente el alcance ni el potencial de sus nuevos productos y han fracasado. Por ejemplo, Chux fue el pionero en el mercado de los pañales desechables y era el mejor producto en la década de los 60; pero, la firma falló al visualizar su producto como selectivo, y al no preocuparse debidamente de la búsqueda de mejoras que permitieran: la reducción de precios, el logro de economías de escala, el acceso preferente a proveedores y distribuidores, y el liderazgo de mercado (Tellis, Golder, 1996). La visión de futuro de los alcances de la innovación es necesariamente intertemporal y algunas interrogantes claves son: ¿qué es lo que esperan los clientes de la innovación, tanto en el presente como en el futuro?, ¿cuál es la tendencia o trayectoria que se espera para la innovación?, ¿se pueden realizar mejoras para llegar a un mercado masivo a bajo coste?, ¿cómo reaccionará la competencia?, etc.

C) POSIBILIDAD DE MASIFICAR LA INNOVACIÓN

Cuando la globalización se toma en un hecho inminente y las exigencias relativas sobre calidad/ precio son crecientes la posibilidad de llevar la innovación a mercados masivos es un aspecto fundamental al momento de evaluar la pertinencia de una estrategia de liderazgo. El liderazgo de mercado, típicamente, es alcanzado por aquella firma capaz de introducir la innovación en mercados masivos. Es cierto que las innovaciones pueden diferenciar un producto, y con ello ayudar a ese producto a posicionarse mejor en su segmento de mercado. Sin embargo, históricamente quienes alcanzan el liderazgo mediante la innovación, lo consiguen cuando llegan a mercados masivos y cuentan con una alta participación de mercado, lo que le permite hacer uso de las economías de escala y un acceso preferente a proveedores y distribuidores (Tellis, Golder, 1996). Por ello la visión de futuro debe responder en qué medida y de qué manera la innovación se puede comercial izar de modo masivo. El contar o no con la posibilidad de alcanzar mercados masivos es un aspecto esencial para evaluar la pertinencia de una estrategia de liderazgo. Por ejemplo, Ampex fue la empresa pionera en la comercialización de video-grabadores, pero en 1956 vendía cada unidad a 50 mil dólares, fue entonces cuando Sony se planteó realizar innovaciones que le permitieran vender cada unidad en 500 dólares, Matsushita y JVC le siguieron en esta estrategia, lo cual llevó a Ampex ha ser relegado de entre los líderes del mercado. Por su parte, Procter & Gamble comenzó a competir con Chux en la década de los años 60 en el mercado de los pañales desechables, y su estrategia consistió en masificar el empleo de "Pampers", mediante innovaciones que le permitieran la reducción del precio de cada unidad desde los 10 centavos hasta los 1,5 centavos, lo cual le permitió alcanzar un liderazgo tan rápido e inequívoco, que incluso algunos autores, ni siquiera reparan en que Chux fue el pionero en el mercado de los pañales desechables y creen que el pionero fue Procter & Gamble.

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D) RECURSOS COMPLEMENTARIOS

La innovación supone un mejoramiento respecto del método o manera actual de hacer las cosas. En esencia, la innovación supone lograr un "know-how" diferente y mejor. No obstante, éste "know-how" requiere de un conjunto de capacidades o tareas complementarias para poder conseguir el éxito en su aplicación y comercialización. Se necesitan los recursos complementarios que brinden la viabilidad no sólo técnica, sino que también la viabilidad comercial a la innovación. El disponer de los recursos complementarios es una cuestión central al definir la pertinencia de una estrategia de liderazgo, para que ella resulte exitosa. Las formas de acceso a estos recursos complementarios pueden ser muy diversas y van desde la simple posesión de los mismos, hasta la contratación de aquellos a través del mercado. Sin embargo, la forma de acceso puede ser muy relevante para definir la rentabilidad de la innovación. Por ejemplo, Diet Coca Cola dejó de lado en el año de su lanzamiento los 20 años de liderazgo de Royal Crown, básicamente porque Coca Cola cuenta con la red de distribución más grande del mundo. Por su parte, IBM pudo alcanzar el liderazgo en el mercado de los computadores personales a inicios de los años 80, por su acceso al microprocesador de 16 bits (Intel 8088) y por su empleo del sistema operativo de disco (DOS) adaptado para IBM por Microsoft. La clave del liderazgo de IBM no fue la tecnología propiamente tal, sino los recursos complementarios que la firma incorporó a los computadores personales. Sin embargo, los grandes ganadores con el liderazgo de IBM fueron Intel y Microsoft. Por ello, cuando se trata de recursos complementarios específicos, de difícil acceso en condiciones de mercado, se debe dimensionar muy bien en qué medida la innovación tendrá éxito para la empresa pionera, cuáles son las posibilidades de generar internamente los recursos complementarios o de acceder a ellos mediante la integración vertical. La posesión y el acceso a los recursos complementarios es una variable clave para adoptar con éxito una estrategia de liderazgo. E) CAPACIDAD DE INNOVACIÓN CONSTANTE

La existencia de requerimientos cambiantes por parte de los consumidores, la disminución del ciclo de vida de los productos, el desarrollo tecnológico permanente por parte de la competencia y la disminución del tiempo de imitación, exigen a quien asuma una estrategia de liderazgo el poseer una capacidad para la innovación constante. En efecto, considérese que Barclay et all (1994) hacen referencia a un estudio longitudinal sobre 189 empresas de Reino Unido, realizado por Tafl y Barclay (1992), en el cual se concluía que en 1987 el tiempo promedio para el desarrollo de nuevos productos era 23 meses, en tanto en 1992, dicho tiempo se habrá reducido a 14 meses; asimismo, en la misma investigación se reflejaba que el tiempo de vida de los nuevos productos era 12 años en 1987 y sólo 8 años en 1992. 331 grupo conocimiento para crecer

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Por su parte, Schad (1998) sostiene que el período en que los imitadores responden a la innovación es cada vez menor. Por ejemplo, en el mercado de las impresoras, Hewlett Packard cuenta con sólo 6 meses para disfrutar de sus innovaciones, pues luego éstas son rápidamente imitadas. En este contexto, quien procure un liderazgo permanente habrá de estar en condiciones de efectuar innovaciones increméntales e incluso radicales en forma constante. Por ejemplo, Hewlett Packard es un caso ilustrativo de innovación permanente. La firma ni siquiera se preocupa, mayormente, de proteger sus innovaciones, simplemente asume que las mismas serán imitadas prontamente, y que su desafío como líder del mercado consiste en generar nuevas y mejores innovaciones (Krinsky y Jenkins 1997). F) AMPLITUD DE LA CAPACIDAD ORGANIZATIVA

Teece (1996) propone un modelo que, entre otras consideraciones, sostiene que la magnitud y la dirección de la innovación dependen de los recursos humanos y de las capacidades organizativas, los cuales a su vez son incididos por la estrategia y la historia. Bajo dicho considerando, el adoptar una estrategia de liderazgo requiere disponer de una capacidad organizativa manifiesta y suficiente para tal tarea, sobre todo si se considera la existencia de un entorno con requerimientos cambiantes por parte de los consumidores, la disminución de los ciclos de vida de los productos, el desarrollo tecnológico permanente por parte de los competidores, y la disminución del tiempo de imitación. La amplitud de las capacidades organizativas debe dimensionarse no sólo desde la perspectiva del paradigma tecnológico dominante, sino que debe evaluarse la posibilidad de estas capacidades de hacer tiente a cambios en la arquitectura tecnológica. Por ejemplo, Gillette nació en 1903 y dominó rápidamente el mercado de las hojas de afeitar. En 1962 su participación de mercado llegaba al 72%. En ese año Wilkinson introdujo una hoja de afeitar de acero inoxidable, cambió la tecnología dominante y Gillette perdió cerca del 50% de su participación de mercado. Pero Gillette no cedió, y comenzó con una agresiva estrategia de innovación permanente lanzando al mercado cada vez mejores productos tales como Gillette Trac II, Atra, Gillette Sensor, etc. En la actualidad Gillette continúa siendo el líder del mercado. G) FLEXIBILIDAD DE LA ARQUITECTURA ORGANIZATIVA

En un entorno turbulento caracterizado por las exigencias cambiantes de los consumidores, la disminución de los ciclos de vida de los productos, el desarrollo tecnológico permanente por parte de los competidores, y la disminución del tiempo de imitación, resulta claro que surgirán innovaciones e inclusive nuevos paradigmas tecnológicos, por ello el grado de flexibilidad de la arquitectura organizativa puede ser esencial en la conservación del liderazgo. Así cuando se ha de emprender una estrategia de liderazgo, la estructura organizativa, la cultura y la dinámica de las organizaciones deben propender a generar flexibilidad y una rápida adecuación a los nuevos requerimientos del mercado. 332 grupo conocimiento para crecer

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Una cultura de innovación requiere adoptar una posición proactiva y progresiva ante el entorno (Dove, 1995), a su vez la estructura de la organización debe tener suficiente flexibilidad para un pronto encaje con el entorno y la estrategia. Por ejemplo, Ampex tuvo acceso a las capacidades necesarias para liderar el mercado de los videograbadores, pero sus creencias equivocadas y una estructura inapropiada frustraron su compromiso estratégico. Por su parte, Hewlett Packard, 3M, Gillette, son ejemplos claros de culturas y estructuras organizativas orientadas a una innovación constante. H) FLEXIBILIDAD DE LA RED DE VALOR

En un entorno con múltiples competidores y cambios rápidos, frecuentes y discontinuos, la posibilidad de que se generen innovaciones radicales es alta. A este respecto, cabe indicar que cuando se produce una innovación radical que redefine el nivel, la tasa y la dirección del progreso de la trayectoria tecnológica establecida, las firmas entrantes tienen ventajas sobre los pioneros, y ello no sólo responde a las nuevas habilidades requeridas, sino que el nuevo paradigma direcciona un conjunto de parámetros de desempeño valorados en nuevas redes de valor. En términos concretos, a los pioneros les resulta difícil organizar sus recursos detrás de las innovaciones y por ello pueden perder posición en el nuevo contexto a través del cual la firma compite y se vincula con los consumidores (Christensen y Rosenbloom, 1995). Cuando más flexible sea la red de valor en la cual opera la empresa, mayores posibilidades existen de no quedar desplazados y de servir a los nuevos clientes o sus nuevas necesidades. Una estrategia de liderazgo demanda de una alta flexibilidad en la red de valor de la empresa. Por ello cuando sea posible y las condiciones de mercado lo permitan resulta preferible mantener los menores compromisos económicos posibles en el sostenimiento de la red de valor. Inclusive el acceder a intermediarios puede ser una estrategia que permita mayor flexibilidad a la firma. Por ejemplo, en el mercado de las fotocopiadoras Canon ilustra la opción de competir con una red de valor flexible, por cuanto esta empresa se dedicó básicamente a ensamblar y a emplear una red de distribución externa, a la cual responsabilizó, además, de los servicios de postventa y de mantenimiento. Para ello estableció un diseño de fotocopiadoras de fácil mantenimiento. Aunque no está claro si Xerox o Canon es el líder mundial en el mercado de las fotocopiadoras, es cierto que Canon ha sido un seguidor que se ha posicionado sólidamente y que cuenta con la flexibilidad suficiente en su red de valor para asumir cambios tecnológicos que sean significativos. I) CONTROL DE LOS ESTÁNDARES TECNOLÓGICOS

La fuerte competencia y las exigencias de los consumidores llevan a que el control de los estándares tecnológicos sea un aspecto crucial para alcanzar efectivamente el liderazgo. 333 grupo conocimiento para crecer

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Luego, previo a la adopción de una estrategia de liderazgo tecnológico, es menester proyectar hasta que punto es factible alcanzar el control de los estándares, es decir, cuan viable es que la firma imponga el paradigma dominante. Esta proyección es compleja en extremo, toda vez que el paradigma que se impone domina estocásticamente a sus opciones alternativas, y no siempre se trata de aquella propuesta más adecuada desde la perspectiva tecnológica. El generar los estándares del sector o el pronto acceso a los mismos es una cuestión fundamental en la decisión de adoptar una estrategia de liderazgo, que sea realmente exitosa. Por ejemplo, Ford Motor Company en el mercado de los automóviles, JVC en el mercado de los videograbadores, o IBM en el mercado de los computadores personales, son casos concretos de firmas que han controlado los estándares tecnológicos y han logrado un éxito en sus innovaciones. Por su parte. Micro Instrumentation and Telemetry System o Sony se han visto superados en cuanto al diseño dominante. J) GRADO DE PROTECCIÓN DE LA TECNOLOGÍA

La disminución del tiempo de imitación es una resultante del competitivo entorno actual. Por ello, si los competidores cada vez cuentan con mayores habilidades para replicar las innovaciones, entonces, el grado de protección de la tecnología es un factor determinante para el éxito de una estrategia de liderazgo. Si existen fuertes derechos sobre la propiedad intelectual de las innovaciones, entonces existirán mayores incentivos para optar por una estrategia de liderazgo tecnológico. Por ejemplo, parte del fracaso de EMI para explotar su escáner se debió a la facilidad legal con que General Electric y Technicare pudieron replicar la innovación, lo que unido a mejores recursos complementarios por pone de estas empresas imitadoras, condujeron a la pérdida de liderazgo de EMI. Por su parte, el éxito de Nutrasweet se explica en gran medida por el régimen de propiedad extraordinariamente fuerte que logró imponer la empresa innovadora llamada Searle, de tal manera que cualquier imitador que pretendiera ingresar en el mercado estaba obligado a repetir los miles de ensayos realizados por la firma pionera.

III. IDEAS FINALES

Aún cuando existen trabajos que exponen algunos factores importantes para explicar el éxito de las innovaciones, en este artículo se ha pretendido establecer una visión integradora sobre el tema de estudio. Por ello, el trabajo se orienta a la construcción de un modelo que explica la pertinencia de adoptar una estrategia de liderazgo en la innovación y desarrollo de productos. En esta

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perspectiva, mediante el empleo de inducción teórica, se logran identificar un conjunto de factores que son determinantes para el éxito de una estrategia de liderazgo tecnológico. Aunque a priori no se establecen relaciones entre estos factores, es indudable que ellos conforman una cadena de interrelaciones. Ciertamente, no se define, en principio, una primacía ni una jerarquización en sí misma. Más bien, se sugiere que los distintos factores son relevantes e inciden significativamente en el buen término de una estrategia de liderazgo. El modelo planteado puede ser refinado e indudablemente, se requiere un trabajo empírico que permita: depurar los factores claves, depurar las interrelaciones existentes entre estos factores, establecer la importancia relativa que los factores pueden tener en términos prácticos, y en definitiva mejorar el modelo propuesto.

BIBLIOGRAFÍA

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Resumen de Libro: “Unleashing the killer app” Autores: Larry Downes; Chunka Mui Revista Trend Management, Noviembre de 1999 Santiago de Chile

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EL CAPITALISMO CRUJE

Los límites de los mercados

En África se dice que el hombre tiene dos apetitos que satisfacer: el mayor y el menor. El primero pide cosas, y el dinero para conseguirlas; el segundo, espera una respuesta acerca del sentido de la vida. En las sociedades capitalistas hemos asumido que como mejor podemos satisfacer el hambre mayor es atendiendo a nuestros apetitos menores. Resultado: el dinero se convierte en la medida de todas las cosas. Pero como ese apetito mayor no es una extensión del menor sino algo completamente" diferente, allí habría un límite para el crecimiento, no ya físico o ambiental sino psicológico, incluso filosófico. ¿Cómo crece la economía si la gente no demanda más cosas, de manera constante y para siempre? Por eso, a todos preocupa el hecho de que el corazón del capitalismo, el mercado y su filosofía, haya empezado a mostrar sus efectos colaterales no deseados. Las empresas viven y mueren a manos del mercado, cuyos premios y castigos son un estimulo a la invención y la mejora permanente, aun cuando muchos no sobrevivan a ese juego. No obstante, si la sociedad respondiera estrictamente a las leyes del mercado, aquellos individuos que no puedan agregar suficiente valor para cubrir sus costos deberían ser "descartados". Pero la supervivencia de escuelas y hospitales ineficientes demuestra que el mercado no funciona cuando el costo humano del fracaso es inaceptable. Aunque ha sido uno de los conceptos económicos más fructíferos de la historia de la civilización, no hay que olvidar que el mercado es sólo un mecanismo, nunca una filosofía. La "belleza" de los mercados radica en que relacionan precios y costos, aunque sólo se la ve materializada cuando los consumidores saben los precios y tienen opciones. Si alguno de estos factores falla, el esplendor se pierde. Un efecto de consecuencias complejas si se tiene en cuenta que en un mercado global también se globaliza la mano invisible del mercado, que entonces trabaja en beneficio de todos. Es más eficiente, en términos de mercado, y por lo tanto más rentable, que los pasajes aéreos se procesen en la India y no en Londres o que los autos se armen en la República Checa en lugar de Detroit. La teoría indica que los mercados fuerzan todo hacia el standard común, sea este lo mejor o lo más barato. Como consecuencia, los ganadores en función de esos estandards "toman todo", como sugiere el titulo del libro de Robert Frank y Philip Cook. Pero grandes ganancias para pocos y nada para el resto no es lo que se espera de los mercados, aun si existen consumidores dispuestos a aceptarlo. Y competencia para evitarlo. La competencia

Si uno viviera en una isla desierta, no necesitaría dinero o mercados, y tampoco los extrañaría. La vida se haría más difícil porque no habría nadie con quien compararse. La competencia genera energía, recompensa a los ganadores y castiga a los perdedores. Por eso es el combustible de la economía. No obstante, sus productos —el crecimiento y la riqueza— no necesariamente implican satisfacción. La historia de Michael es más que familiar para cualquiera que se mueva en el mundo de los negocios. Una mañana de domingo, en el desayuno, decide cuestionar los hábitos de su hija de 23 años, que trabaja todo el día pero no desaprovecha la noche para divertirse. Cuando la hija objeta la suya, se justifica: “Este negocio es como andar en bicicleta, si uno deja de pedalear, se cae”. Y agrega: "Estoy 338 grupo conocimiento para crecer

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planeando jubilarme a los sesenta años y hacer entonces todo lo que siempre he soñado". Tres horas más tarde, desde el club avisan a la familia que Michael había sufrido un infarto masivo durante el juego y había muerto antes de llegar al hospital. El caso de Michael no es raro: es la aplicación a las personas de la destrucción creativa, un concepto central del capitalismo. El darwinismo corporativo se adueña de las empresas y la competencia decreta la supervivencia del más apto y la muerte del resto. Aunque sugieran que el stress resultante consigue lo mejor de las personas —siempre y cuando no las mate—, esa lucha interna impulsa a la gente a poner el interés individual en primer termino. El corto plazo domina el pensamiento y la competencia por el reconocimiento personal divide lealtades y complica aún mas la cooperación. Se pierde la objetividad y el contacto con el mundo exterior, y la especie corporativa se aleja cada vez más de lo que los ordinarios mortales piensan y sienten. Absortos en la realidad empresarial, olvidan un detalle: la insensibilidad es tan mala para los negocios, como para las relaciones. Cuando la eficiencia es ineficaz

Es fácil encontrar candidatos a la hora de discutir la importancia del dinero y los mercados en el esquema capitalista. No son tanto los que quieran, en cambio, debatir uno de los principales resultados de la economía de mercado, la eficiencia. En Everything for Sale: The Virtues and Limits of the Markets, Robert Kuttner señala que existen tres tipos de eficiencia: la de Smith, la de Keynes y la de Schumpeter. La más frecuentada se refiere al precio como el elemento que asegura que los bienes correctos se producían en el lugar correcto al costo correcto. Es la versión de Adam Smith. La eficiencia keynesiana se centra en el resultado potencial que se pierde cuando la economía trabaja por debajo de su capacidad, sin pleno empleo. La eficiencia schumpeteriana complica más el panorama al incorporar a la tecnología como un factor de crecimiento que, a su vez, exige recursos disponibles y un horizonte temporal de largo plazo. Douglas North, el primer historiador que ganó el premio Nobel en economía, afirmó que para el crecimiento a largo plazo, la clave era la eficiencia adaptativa, es decir, la eficiencia de Schumpeter. De cualquier manera, no hay una eficiencia mejor que la otra, las tres son relevantes. La sociedad "inclinada"

Esa búsqueda de la eficiencia inclina a la sociedad afluente hacia los pocos y la aleja de los más. Hasta considerar que, en la era de la información, es posible hacerse más rico sin necesariamente volverse más grande, lo que significa que el crecimiento de la riqueza en un país no genera automáticamente más empleos. De hecho, para crecer un 3 por ciento anual en promedio, una sociedad debe mejorar su eficiencia en un 5 por ciento, a fin de mantenerse globalmente competitiva. Esta vocación por la eficiencia puede erosionar a la humanidad misma, aquella a la que en principio promueve, porque sus beneficios no se distribuyen de manera pareja. Tampoco sus costos. El 20 por ciento de la gente genera, y obtiene, el 80 por ciento de la riqueza adicional. La convivencia de esa situación desigual con la democracia es compleja, los desniveles pueden generar crisis, revoluciones o dictaduras. Francis Fukuyama autor de The End of History, sostiene que la combinación de democracia liberal de mercados libres es imbatible. En ese sentido sería el final de la búsqueda histórico de la perfección. Pero no parecen compañeros tan naturales: para nivelar sus efectos habría que restringir el libre mercado, limitar la democracia o modificar el sistema de valores vigente.

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Hágalo usted mismo

La eficiencia de una economía, aunque inclinada, tiene un aspecto positivo ya que un crecimiento anual del 3 por ciento significa mas dinero para gastar. Había menos puestos de trabajo, pero más clientes y consumidores. No hay límite, en teoría, para desarrollar productos y servicios destinados a satisfacerlos. Lo más factible es que los individuos y las pequeñas empresas se ocupen de hacerlo. En consecuencia, como los nuevos negocios, por lo general, nacidos unipersonales con el éxito generan empleo, en una sociedad de "autoempleados" habría trabajo potencial para todos. El problema es que esos autoempleados o entrepreneurs suelen ser los menos preparados, los descartados del sistema tradicional. Así, aunque la eficiencia pueda resultar vital para la continuidad de una sociedades en los últimos tiempos, no justifica o explica per se, ni en el marco del sistema económico que la sustenta, el sentido de la vida. Aquel apetito "mayor" exige sale de la esfera puramente económica y asociar la motivación al valor y la satisfacción intrínseca, haciendo del dinero y el mercado una consideración marginal. El bebé en la bañera

Los mercados y la eficiencia tienen sus fallas. No por eso el capitalismo habrá de perderse en la "bañera" de sus resultados no queridos. Se estima que los bienes y servicios se duplicarán hacia el 2020 mientras la población crecerá sólo un tercio. El standard de vida promedio aumentará entonces en dos tercios. Aun cuando gran parte del crecimiento incluya productos y servicios superfinos, representan más dinero para más gente. Pero la realidad parece demostrar que el gran obstáculo para el sueño de la prosperidad universal es político. El milagro alemán que siguió a la Segunda Guerra se suele atribuir al entonces ministro de economía y después canciller, Ludwig Erhard. Pero para Neal Ascherson fueron Karl Bode y E.E. Schumacher —más tarde autor de Small is Beatiful—, de oficiales que presidían la zona de ocupación conjunta británico-norteamericana. En un primer momento, la economía estaba estrictamente controlada, racionada y nacionalizada. Había mucha actividad y confusión pero poco movimiento. Según Schumacher, un día Bode dijo; "Liberemos los controles". Lo hicieron, y dejaron que Erhard se llevara el crédito por la explosión de creatividad y energía que siguió Silicon Valley es la "fábrica" de creatividad más reciente. Por eso los banqueros que operan en esa zona de California evalúan a sus clientes por su potencial futuro. Todos los gobiernos quieren crear su propio Silicon Valley pero no lo lograrán con planes y controles. Las oportunidades que crea el mercado y la disponibilidad de dinero para sustentarlas se constituyen en condición necesaria. Y sin mercado no habrá ninguna de los dos. No obstante sus fallas, el mercado ofrece a todos la ocasión de expresarse. Los clientes confirman si hacemos la diferencia, si nos necesitan o quieren, aprecian o respetan. Sólo así el capitalismo se recupera como filosofía diseñada para proporcionar los medios aunque no el sentido de la vida. Esa definición es patrimonio absolutamente personal. UNA VIDA PROPIA La era de la soberanía personal

La verdadera revolución social de los últimos treinta años, por la que todavía transitamos, se ha centrado en pasar de una vida, en gran medida, pro-organizada, una vez que se entraba en 340 grupo conocimiento para crecer

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el sistema, a un mundo en el que todos somos forzados a hacernos cargo de nuestro destino. La evolución de los valores sociales, impulsada por los avances de la ciencia y la tecnología —desde los anticonceptivos hasta las computadoras—, y un mundo más competitivo en el que los cambios se imponen conspiran para aflojar los lazos entre las instituciones y los individuos. Se trate del matrimonio, el empleo o la comunidad, los contratos se renegocian sin solución de continuidad. Semejante elasticidad, para algunos es una situación de libertad excitante pero, para otros la sensación es de horrible inseguridad. En el ámbito del trabajo, la relación con las instituciones nunca fue tan laxa. En los Estados Unidos, según estadísticas oficiales, el 37 por ciento de los trabajadores está fuera de la organización, como temporario o "part-time", el 26 por ciento, como "autoempleado", otro 6 por ciento, y un 5 por ciento sin empleo. En Gran Bretaña, ese porcentaje total ha alcanzado el 51 por ciento; en los demás países europeos, oscila entre esos dos porcentajes. Números que disgustan a muchos, sobre todo a los gobiernos, porque es mucho más ordenado y predecible —para los recaudadores de impuestos— que la gente trabaje "adentro" de las organizaciones. Pero éste es el signo visible de la nueva "flexibilidad", que muchos consideran esencial si lo que se pretende es mantenerse ágil para seguir el ritmo de un mundo cambiante. Asimismo la duración del empleo, en los últimos años, ha dejado de ser indefinida para estabilizarse en un promedio de seis años. Algunos optan por dejar la relación de dependencia antes de lo que solían hacerlo —cerca de los 50 años—, y los que llegan a los seis años son una selecta minoría. Queda claro que el contrato "psicológico" entre empleador y empleados ha cambiado. Hoy se habla de garantizar empleabilidad, lo que podría traducirse como "no cuente con nosotros, arréglese, que trataremos de ayudarlo, si podemos". Cambió la idea de carrera profesional. De hecho, ahora todos somos mercenarios, contratados por el mejor postor y útiles hasta que, y sólo hasta que, podamos funcionar. Como dijera Zygmunt Bauman, filósofo, en Alone Again: Ethics after Certainty, "en un mundo como este, es sabio y prudente evitar planes a largo plazo o inversiones para un futuro distante; no atarse demasiado a ningún lugar, grupo o causa, ni siquiera a una imagen de uno mismo, porque uno podría encontrarse de repente no sólo sin amarre y a la deriva sino también sin ancla. Es prudente guiarse por las elecciones del presente, y no por el deseo de controlar el futuro sino de resistirse a hipotecarlo. En otras palabras, ser prudente significa evitar el compromiso. Para ser libre de moverse cuando la oportunidad golpea. Y de irse cuando deja de golpear." Así es, hoy no pertenecemos ni estamos comprometidos con nadie salvo nosotros mismos. No obstante, sin compromiso no hay sentido de la responsabilidad frente a los otros y, sin responsabilidad, no se necesita moralidad. Parece una respuesta racional a un mundo caótico, en el que el futuro existe para ser inventado, no para ser previsto y menos aún para ser controlado. Pero que lo hace un lugar solitario, en el que el vecindario es una jungla, el extraño, una bestia de la que esconderse, y la casa, cárcel privada. De cualquier manera, es un hecho que se nos ha devuelto el control de nuestras vidas. Con know-how suficiente y una idea clara, además de energía e iniciativa, cualquiera puede, en teoría, ganarse el sustento. Sin embargo, hay grandes impedimentos estructurales para la creación individual de riqueza. La situación no es la misma para todos, por el contrario, a muchos les falta alguno de esos elementos, cuando no todos. Alguien debe ayudarlos a conseguirlos, de lo contrario la idea de soberanía personal se convierte en una broma de mal gusto.

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De dueños e inversores

Con ese cambio, parece difícil pensar que alguna empresa pueda proclamarse propietaria de lo que son sus activos invisibles: las habilidades y experiencia acumuladas, la investigación y la capacidad gerencial. Esos activos están atados a seres humanos, libres de irse de la compañía cuando quieran. En segundo lugar, la mayoría de los "propietarios" de empresas que cotizan en Bolsa, los accionistas, son inversores que rara vez reinvierten sus dividendos en el negocio como lo haría un propietario. En líneas generales, las compañías bien gerenciadas no sólo prestan especial atención a los accionistas sino a los clientes, a sus empleados, a sus proveedores y, necesariamente, a la comunidad en la que está inmersa. En tal sentido, lentamente crece nuestra dependencia de los profesionales que dirigen esas empresas. Lo que implica admitir que son responsables del destino presente y futuro de nuestra riqueza. Y, lo que es más preocupante, de su distribución. Esto es particularmente cierto en las corporaciones transnacionales, mejor llamadas supranacionales, ya que "flotan" a través de los estados, sin deberle lealtad a ninguno. Con ingresos superiores al producto bruto de más de un país, estos "semiestados" son fuerzas poderosas. Transfieren tecnología y know-how a través de las fronteras. Mueven dinero en cantidades superiores y más rápido que muchos gobiernos. Pueden hacer y deshacer alianzas, tomar decisiones e iniciar actividades nuevas con una soltura que más de un estado envidia. Y todo ello sin consultar a nadie más que los directamente interesados. No hay Naciones Unidas ni FMI. En ese sentido, empresas e individuos no difieren demasiado: son responsables de su propio destino y de su conducta, y necesitan lograr el propósito subyacente que les da carácter único. No pueden transferirle esa responsabilidad a otro y tienen muy pocas restricciones, salvo las legales. Allí radica la oportunidad, y el riesgo. La teoría del geranio

Se puede discutir el sentido de estas disquisiciones filosóficas señalando que ni unas ni otros son algo más que geranios —por elegir una flor— que se desarrollan según su propia naturaleza y que, por lo tanto, no han hecho "moralmente" nada que los distinga. Aun cuando se trate de un geranio cuyos genes lo obliguen a superarse. Richard Dawkins describe el gen "egoísta" en sus libros The Blind Watchmaker y River Out of Eden. En una línea neodarwiniana sugiere que las personas son el producto de sus genes y que hasta los impulsos religiosos reflejan tendencias heredadas. Este determinismo genético hace del sentido de la responsabilidad, simplemente, una característica hereditaria. Olvidar la educación como una forma de socialización e imputar a la genética o la fisiología cerebral la responsabilidad por los actos de cada uno, hace de cualquier política social una ilusión inútil frente a las fuerzas de la naturaleza. No habrá nada que hacer si ese sentimiento no aparece en los patrones del genotipo. Por eso el determinismo es peligroso. A las empresas en particular les atrae considerarse entidades económicas en manos de fuerzas que las superan. Son lo que deben ser para sobrevivir. Esa filosofía las autoriza a explotar a sus clientes o proveedores y a sus empleados al máximo posible. Porque al respetar las leyes del mercado, por sus propios imperativos, todo lo demás se "acomodará" naturalmente. Creen que no hace falta acto de voluntad alguno para alcanzar el éxito. En ese sentido, están convencidas de que, de la mano del mercado, permanecerán "honestas". De cualquier manera, los seres humanos son algo más que geranios animados: su capacidad autoconsciente les permite influir sobre la propia conducta, si quieren. Como dijera Jean-Jacques Rousseau, algo más dogmático: "Hay otra característica del hombre muy específica, que no admite discusión, la facultad de autosuperarse". Esa autoconciencia le permite distinguir entre el bien y el mal sin la necesidad 342 grupo conocimiento para crecer

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de considerar que esa Información es congénita. Por ella puede concebir la idea de progreso, un concepto que —los científicos coinciden— no aparece naturalmente en el proceso de evolución. Y albergar un sentido de la responsabilidad que excede la disposición genética. El determinismo le quitaría sentido a la vida. Hasta Dawkins aclaró que centró la atención en el gen egoísta no para justificarlo sino "para promover la rebelión contra la tiranía de las réplicas egoístas". Por otra parte, hay quienes sostienen que lo que determina al ser humano es su condición de instrumento de un propósito divino o social. El interés creciente en las religiones carismáticas puede ser la respuesta al aumento de la incertidumbre en el mundo moderno. Es la búsqueda de otro tipo de certezas, desconectadas del universo material. Pero la religión ofrece una certeza de segundo orden; la seguridad de que la vida tiene un propósito. No es de primer orden porque depende de la responsabilidad individual. Lo que significa que la libertad de elegir sigue siendo una espléndida prerrogativa humana. El egoísmo pertinente

Dijo Pascal que todos los males del mundo existen porque el hombre no puede soportar estar sentado solo en un salón. Por lo general, todas las cosas buenas resultan de la asociación con otras personas. En palabras del filósofo australiano Peter Singer, "ser completamente egoísta y autosuficiente equivale a pasarse la vida escribiendo una autobiografía en la que no hay nada que contar salvo el hecho de escribir esa autobiografía". Para ser uno mismo hace falta el otro. El concepto de egoísmo pertinente se basa en esa interrelación inevitable y acepta, a la vez, la necesidad individual de preocuparse por uno mismo y de encarar la búsqueda interior de la propia identidad. Al mismo tiempo reconoce que esa búsqueda debiera llevar al individuo a tomar conciencia de que el respeto por si mismo depende de la responsabilidad frente a las personas y a las cosas. Forzado a ser egoísta por el mundo circundante, el hombre debe elegir serlo de la manera correcta para que él domine el funcionamiento de los sistemas y no a la inversa. Con seguridad, la vida es la oportunidad de lograr lo mejor de cada uno. Y en cada uno está presente la tendencia hacia el bien y su opuesta, hacia el mal. En el sí mismo decente o pertinente, lo bueno se revela y lo malo se restringe. La mayoría de la gente busca estar orgullosa de sí misma. Cada vez son más, y especialmente jóvenes, los que comparten esa búsqueda, ese apetito. El egoísmo pertinente empieza por reinterpretar el interés personal sobre la base de algo más que variables económicas. La década de los '80 fue el tiempo de la "buena ambición" de Ivan Boesky, cuando el dinero era la medida del éxito y todos buscaban asegurar su futuro financiero. Muchos terminaron la década ricos pero con aquel apetito mayor todavía insatisfecho porque, como se adelantara, aunque necesario, el dinero no satisface todas las expectativas que uno pone en sí mismo. Esa definición personal de éxito es el objeto de la búsqueda, cada vez más conectada con la propia identidad. La piedra blanca

La Biblia, en uno de sus versículos, promete a quien tenga éxito, la entrega de "una piedra blanca en la que habrá un nombre escrito, un nombre que sólo será conocido por quien la reciba". Cada uno tiene la oportunidad, y el desafió, de autoformarse, incluso de reinventarse. La vida no está completamente predestinada por la ciencia o por el alma. Se la puede convertir en una obra de arte. Y la disponibilidad de esa oportunidad resulta de la 343 grupo conocimiento para crecer

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combinación de la democracia liberal y el capitalismo de mercado, siempre y cuando los hombres sean sus amos y no sus sirvientes. Es invitante la idea de alcanzar alturas insospechadas, ejercitar la autodisciplina, posponer la gratificación y eliminar la agresión para descubrir los verdaderos puntos culminantes de la vida. Conocerse debiera ser el primer paso hacia aquella "piedra blanca", no como inicio de una peregrinación sino como una advertencia: evitar llevar un sayo que no corresponda. En el rompecabezas de la propia identidad, en distintas situaciones todos somos diferentes. Como en las fotos de un general con su uniforme, o jugando con su pequeña hija en el jardín de la casa, o con su mujer en una fiesta social. Todas son reales pero de una de ellas o de su combinación surgirá el nombre escrito sobre la piedra blanca. No siempre temprano o de inmediato. Parece existir una suerte de secuencia. Francis Kinsman, en Millennium, hacia la sociedad del mañana, un libro de finales de los materialistas '80, describe tres tipos psicológicos desarrollados por el Stanford Research Institute. Esos tipos giran en torno de objetivos perfectamente diferenciados: la "supervivencia", la "realización" y la "autoexpresión". Las personas orientadas exclusivamente por la supervivencia tienen por objetivo fundamental la seguridad financiera y social. Algunos están en condiciones criticas, otros están en buena posición y sólo aspiran a mantener lo que tienen. Favorecen los clanes, se enraízan en sus costumbres y resisten el cambio. Para quienes la meta es la realización, el logro, la consideración y el status son los símbolos externos de éxito. Quieren tener las mejores cosas, o al menos las que corresponde tener. Por lo general son inteligentes, bien educados y ambiciosos. Son materialistas, salvo en aquellos círculos donde serlo fuera mal visto. Son el motor de las sociedades económicamente exitosas. El tercer tipo de personas busca dar libre expresión a sus talentos y creencias. Sin dejar de ser ambiciosos, tienden a ser menos materialistas que los otros grupos y están más preocupados por la ética y por la forma en que la sociedad se desarrolla. Sus valores giran alrededor del crecimiento personal, la autorrealización, la sensibilidad, la calidad de vida propia y de los otros. Según Kinsman, sobre esa base se construye la sociedad del futuro, en función de la tendencia y proporción de cada tipo en las distintas comunidades. En términos de desarrollo personal, Abraham Maslow insiste en que estas categorías no son excluyentes sino que se insertan una en la otra, como las cajas chinas. Nadie responde absolutamente a una categoría sino que conforma una mezcla, que además cambia a lo largo de la vida, siguiendo una secuencia idéntica al orden en que fueron presentadas. De ser ese el caso, sería altamente recomendable llegar a la autoexpresión lo más rápido posible. No obstante, eso puede significar pedir demasiado a quienes nunca probaron la sensación de ese estado mental. Tampoco parece fácil disfrutarlo si no se cubrieron antes las dos primeras dimensiones. Lo que no implica admitir que esta tercera etapa es patrimonio exclusivo de la clase inedia. En estos temas no hay códigos para ricos y códigos para pobres. La moralidad del egoísmo

Pero el egoísmo pertinente trasciende al individuo. El proceso se inicia en el "sí mismo" y se modera progresivamente a medida que el impacto de lo que creemos correcto se extiende hacia los demás. Entonces emergerá un concepto aproximado de justicia. Como sugiriera Kant, parece existir un impulso moral, un sentido de justicia innato, presente aun en la juventud. De todas formas, no debe considerarse esta búsqueda personal como un proceso puramente racional. Asignarle demasiada importancia a la racionalidad implica convertir al altruismo en un concepto vacío. Robert Frank señaló que el altruismo, los actos de genuina 344 grupo conocimiento para crecer

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bondad son el precio a pagar por tener sentimientos morales. Aunque algunos vean una explicación egoísta en ellos —sentirse mejor respecto de uno mismo—. también se los puede tomar como aspectos de uno mismo que se revelan en la conducta. El egoísmo pertinente quiere ver revelados en la acción la mayor cantidad posible de esos aspectos. De allí que exija como primer paso, la predisposición a reconocer cómo es cada uno y la voluntad de trabajar en pos de lo que cada uno desea ser. Es necesario, por tanto, determinar en primer término el significado individual del éxito. Luego, hace falta resolver la paradoja de lo "suficiente". Uno cambia de curso sólo cuando sabe que avanzó lo suficiente en el anterior. Sin una idea de qué es "suficiente", es fácil caer en la inmovilidad. En tercer lugar, se necesita probar lo "sublime" para tener un indicio de las posibilidades infinitas que da la vida. Por último, es por demás provocador el desafío de la inmortalidad: la posibilidad de dejar algo que demuestre que hicimos una diferencia, para alguien. Eso sólo se consigue concentrándose en los otros. Una forma clara de presentar la paradoja del egoísmo pertinente. Esos cuatro factores alcanzan para darle una razón a la vida. Y también a las instituciones y empresas. La doctrina de lo suficiente

Los sueños personales no son absolutamente racionales, aun cuando tengan algún contenido económico. Los entrepreneurs no ven en el éxito sólo el valor del dinero en si, sino su significación como reconocimiento. Los profesionales no necesitan todo el dinero que ganan para vivir sino para demostrar cuan exitosos son. La racionalidad tampoco explica esa inclinación ocasional hacia las buenas acciones que no reciben mayor agradecimiento ni notoriedad pública. Como dijera Pascal, el corazón tiene razones que la razón ignora y que, aunque no exista un criterio universal para definir el éxito o el "sueño" individual, a menudo los pueblan. Por eso existe el hambre "mayor". Y porque la sensación de haber alcanzado lo suficiente, impulsa hacia adelante. El crecimiento personal, la búsqueda de aquella piedra blanca, no tiene límites. Pero eso no significa conseguir más de lo mismo. Las empresas pueden crecer de manera más rentable si mejoran sus procesos o se concentran, sin aumentar su tamaño o expandirse. El gran tamaño, en los negocios como en la vida, lleva a la falta de foco, la complejidad excesiva y a la falta de control. La sociedad tiene idéntica opción, Por ejemplo, se puede elegir perder algo de eficiencia para lograr mayor justicia. Una sociedad que no reconoce la moralidad de lo "suficiente" verá en su seno excesos obscenos en el nombre del mercado. Cuando los ejecutivos de las empresas ganan veinte, cincuenta o cien veces más que los trabajadores que emplean, es difícil no sentir la diferencia como una afrenta hacia los empleados. De cualquier manera, esta filosofía de lo "suficiente" no se puede imponer a la sociedad porque no depende de leyes sino de normas que fija una élite que, a su vez, no las cambiará hasta que cambie lo que la sociedad siente frente a ellas. Lo sublime

Aunque para muchas sociedades la educación y el cuidado de la salud son los dos derechos que las hacen civilizadas, en una verdadera sociedad civilizada, se debiera garantizar el libre acceso a todo lo que reclamara la imaginación de cada uno. Eso compensaría las ineficiencias inevitables en un sistema de libre empresa, permitiría más tolerancia, estimularía la creatividad y liberaría más talentos. En su sinfonía Nº 2, Resurrección, Gustav Mahler se preguntaba: "¿Es la vida sólo un scherzo que hay que recorrer con empeño, a toda prisa y lo 345 grupo conocimiento para crecer

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más armoniosamente posible? ¿O es algo más?". Decidió contestar en el último movimiento. Es excitante, perturbador y, al mismo tiempo, "elevador". Cada uno debe hacer su propia interpretación de lo que Mahler quiso decir en ese último movimiento. Por lo menos, que la vida, más allá de sus avatares, es algo más que mera "supervivencia" —puede ser gloriosa, puede contribuir a mejorar el mundo. Una respuesta que encierra un desafío personal que también es extensible a las organizaciones, que tiene influencia sobre la vida de otros. No es suficiente ofrecerles un "scherzo". Mahler también parece sugerir que, para merecer algún tipo de inmortalidad o trascendencia. hay que aspirar a ser algo especial, a cambiar y crecer. A seguir viviendo en los otros. De algún modo, a los individuos y las sociedades no se los recuerda por la manera en que hicieron el dinero, sino por aquella en que lo gastaron. La huella que cada individuo deja en el mundo es la única forma de inmortalidad temporaria de la que puede estar seguro. Allí es donde se resume la verdadera identidad. Todo lo demás es sólo un escalón en la escalera. Quien reconozca esto, entenderá que "suficiente" significa subir un escalón. Puede ser que individuos y sociedades sólo necesiten un poco de impulso para dar expresión a los costados más creativos y altruistas de su naturaleza. El egoísmo pertinente mostrará el sentido de invertir en los otros para crear un mundo mejor para los que siguen. En ese sentido, fijar los límites de las propias necesidades y definir lo que es "suficiente" permite prestar atención a los otros, aun en propio beneficio. La combinación del interés personal y el altruismo puede ser poderosa. Los otros

Aunque se hayan pintado panoramas desalentadores, gélidos e inhumanos, para este mundo globalizado, interconectado e individualista signado por los tiempos de la tecnología, un futuro tan oscuro parece exagerado. Si resulta tan solitario, también será ineficiente. Aunque el concepto tradicional del trabajo y la forma de organizarlo cambie, siempre se trabaja para alguien o con alguien. Las empresas cambian de modelo pero para hacer las cosas sigue siendo necesaria una mezcla de habilidades y personalidades. Irónicamente, cuanto mayor es la independencia y la autonomía, mayor la necesidad de aprender a trabajar con otros. Con una menor proporción de contacto personal, todo se basa en la confianza. A la vez, parece haber una fuerte tendencia a buscar "prima donnas". Un efecto del mencionado crecimiento de los profesionales es que los mejores individuos en cada clase acceden al mercado global convirtiéndose en una elite con una opción de retribución demasiado separada de la que podrían esperar otros miembros del mismo grupo, casi pero no tan brillantes como aquellos. Consultado sobre un bonus de US$ 10 millones uno de los ejecutivos de una empresa de finanzas, su CEO justificó la cifra en el hecho de que había conseguido ganancias adicionales por más de US$ 60 millones. Sin incentivos, podría irse a otra firma. ¿Que significa la lealtad cuando los premios son tan altos? El soborno no genera lealtad ni siquiera disposición hacia algún tipo de sacrificio. Armar una bandada con "águilas" de este tipo es muy difícil. Nacieron para el impresionante vuelo solitario. Pero en la vida, como en los barcos, un timonel no brilla ni hace brillar a la tripulación si no está preparado para comprometerse con la causa común. Como las "águilas", deberá preguntarse si tamañas recompensas pagan la soledad de las alturas. Porque no todo es observar desde lo alto: para poder seguir en la cumbre hace falta "bajar". Si los amigos son sólo contactos que, a su turno, se irán cuando el "águila" ya no sea útil. Con quien no se compromete, tampoco hay compromiso. No hay confianza. Francis Fukuyama lleva la cuestión de la lealtad y la confianza más allá de los límites empresarios. A su criterio, la prosperidad de las sociedades 346 grupo conocimiento para crecer

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precisamente depende de las relaciones de confianza que exceden el marco de la familia o la organización. HACIA UNA SOCIEDAD DECENTE

Sólo podrá construirse un capitalismo decente sobre la base de empresas en la que haya hecho carne el egoísmo pertinente, que estén preocupadas, sin duda, por la supervivencia y por el logro de sus objetivos pero también por expresar aquello que consideran su personalidad, sus valores y creencias. Porque las ganancias resultan una explicación insuficiente de la razón de ser de una empresa. En realidad, el único propósito admisible debería ser crear y agregar valor. Cómo se distribuye luego ese valor es otra cuestión. Cuando una empresa deja de sumar valor, muere en manos de un mercado que no supo satisfacer. Aunque en el caso contrario, alcanzar la longevidad también exige merecerlo. Segura de sus valores centrales y ir de su razón de ser, al mismo tiempo debe estar dispuesta al cambio y sentir verdadera pasión por lo que hace. Arie de Geus las llama "empresario" porque fluyen a diferencia de las "empresas charco" que se evaporan con el calor. Y, como los individuos, las organizaciones necesitan encontrar su "piedra blanca", es decir, deben encontrar su "telos" o propósito como verdaderos "espíritus hambrientos". La compañía exitosa tratará, además, de que su "alma" y esencia perduren más allá de su gente. El "alma" es uno de esos conceptos que se diluye cuando uno trata de definirlos, pero que se reconocen cuando se enfrentan. Como la belleza. En su marco abundan los factores "E": energía, entusiasmo, esfuerzo, excitación, excelencia. El referente obligado es "nosotros" y el espíritu parece el de los Cruzados. Más allá del objetivo común, da a sus integrantes la oportunidad de descubrir en el trabajo alguna verdad individual, el camino personal hacia la "piedra blanca". Esa esencia no se limita a la "misión" o la "visión" y los "valores", ni la pueden definir consultores estratégicos. Sería como pedirle al psicoanalista que nos diga quiénes somos. Los nuevos activos

En ese sentido, en un escenario en que bienes intangibles como marcas, know-how, redes, reputación o competencias nucleares se pierden con extrema facilidad, ya que siguen a la gente que los hace posibles, no es sensato, ni moral, que la empresa proclame propiedad sobre las capacidades o experiencia de su gente. La empresa no es una máquina formada por partes absolutamente intercambiables sino un conjunto de personas. De hecho, la terminología del management está abandonando palabras como estructura, planeamiento o control para consolidar otras como liderazgo, alianzas, poder, influencia. Los individuos con talento no quieren ser un "recurso humano" ni ser gerenciados como tales. El contrato "psicológico" que une a estos trabajadores del conocimiento con las empresas ha cambiado. Se lo puede considerar una transacción comercial en sentido estricto: dinero por capacidad y tiempo, mas dinero si se consiguen mejores resultados. En principio, mercenarios que sólo son leales a sí mismos, cuyo compromiso es temporario, con el proyecto que tienen entre manos, nunca con la organización. Parece una base poco firme para la "inmortalidad" que busca la nueva empresa ya que los mercenarios no están preparados para renunciar a los beneficios de corto plazo a cambio de crecimiento en el largo plazo. Como alternativa, es bueno el momento para que las empresas empiecen a verse como ciudades y a discriminar entre "ciudadanos" y mercenarios. Los ciudadanos son los miembros plenos de la organización que disfrutan el compromiso

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recíproco. Igual que las empresas que, como ciudades en sí mismas, son ciudadanas de una sociedad mayor. Empresa y "ciudadanía"

La ciudadanía es la posibilidad de hacer la diferencia en el lugar al que se pertenece. Es a esta potencialidad a la que deben adaptarse empresas y empleados: como ciudadanos empezarán a exigir los mismos derechos, libertades y responsabilidades que se les garantizan en la sociedad. Por ejemplo, la garantía del empleo, no vitalicio porque sería poco realista, pero sí por un lapso determinado que se acerque al promedio de carrera de seis años. Una década sería ideal. El rebalanceo del poder restablece el compromiso recíproco: quienes tienen el control se comprometen para que los demás se comprometan. La ciudadanía también tiene que ver con la autonomía, la libertad para elegir la propia vida. A cambio de esta libertad, la empresa puede pedir poco pero, a menudo, esperar demasiado. Los ciudadanos de una democracia son libres de emigrar. No se los puede retener. Coordinar estos derechos con los objetivos de la empresa es el verdadero desafío de la empresa ciudadana. Un desafío que muchos gerentes preferirán no aceptar porque organizar a gente talentosa es como intentar formar un rebaño de gatos, difícil por definición. Se trata de gerenciar gente que no se puede controlar totalmente. El principio básico que lo hace posible es, una vez más, la confianza. Simple en teoría, complejo en la práctica. Tanto las empresas como los individuos deben ganarse el derecho a ser creídos. Pero en una atmósfera de achatamiento y outsourcing, la lealtad n la organización es una rara avis. Algo curioso, porque la lealtad tiene un valor monetario. Según Frederick Reichfield, la deslealtad de empleados, inversores y consumidores puede reducir hasta en un cincuenta por ciento el rendimiento y la productividad. Una organización con confianza recíproca en su base puede ser creativa y eficiente. Sus ciudadanos serán los talentosos que confíen en la organización, que estén comprometidos con sus objetivos y compartan de alguna manera los resultados de la empresa. Pero las empresas, como las ciudades, serán puntos de convergencia. Convivirán en ellas ciudadanos y mercenarios. Seguramente serán sólo los necesarios, que, a su turno, podrán convertirse en ciudadanos si demuestran merecer confianza. De allí que la confianza haya pasado a ser la corriente sanguínea de la organización. Vital, no importa cuan firme sea la estructura ósea o bien articulado esté el sistema nervioso. Sus reglas y principios deben convertirse en los mandamientos inviolables de la empresa ciudadana: 1. La confianza no es ciega

Es poco sabio creer en gente que no se conoce demasiado, a la que no se ha visto actuar durante un lapso prolongado y que no está comprometida con los mismos objetivos. En la práctica, no suelen ser más de cincuenta. En ABB los módulos que la componen respetan esa regla: las plantas agrupan cerca de 300 personas, pero ninguna de sus unidades pasa de ese tope. 2. La confianza necesita límites

En las empresas, la confianza tiene que ver con la competencia para una tarea, la capacidad de sacrificio, el compromiso con los fines de organización. La libertad

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garantizada dentro de esos límites funciona mejor en las organizaciones que se rediseñan en función de un enfoque holistico y no mecánico de la división de trabajo. 3. La confianza exige aprendizaje constante

La estructura organizacional formada por una serie de agrupamientos constantes e independientes exige capacidad de cambio. Los grupos deben ser lo suficientemente flexibles para responder a los mercados cambiantes. Y para anticiparse explorando nuevas opciones y tecnología. Eso es sinónimo de una cultura de aprendizaje continuo. 4. La confianza es despiadada

La confianza es como el cristal: una vez que se rompe nunca vuelve a ser la misma. Por eso, cuando no se puede confiar, por el bien del "todo", el individuo debe irse. 5. La confianza requiere de uniones

Esas unidades a cargo de gente confiable son los bloques que dan cuerpo a la organización. Una vez más, para beneficio del todo, los objetivos de las partes deben fundirse en los objetivos comunes. Pero esas visiones compartidas no pueden imponerse en el sentido inverso, como aquel memorándum en una gran corporación por el cual se informaba a todos sus integrantes que a partir de ese momento la empresa se embarcaba en la Teoría Y, según la cual los individuos se automotivan. 6. La confianza necesita contacto

El compromiso compartido exige contacto personal para que se sienta real. Paradójicamente, cuanto más virtual se torna una organización, mayor la necesidad de encontrarse en persona. Hasta las reuniones han cambiado: se centran más en los procesos que en las tareas, en lograr que la gente que trabaja en conjunto se conozca antes que en los resultados específicos que pudieran obtenerse. 7. La confianza debe ganarse

Es el más obvio y el más olvidado. La organización que espera que la gente confíe en ella debe primero demostrar que es digna de confianza. Las que quiebran los pactos implícitos, por ejemplo, a través del downsizing, descubrirán que los que quedan creen cada vez menos en ellas. Esta cultura de la confianza es fácil de fomentar y preservar dentro de los límites de una organización, pero se complica a medida que se desmantela el concepto y más gente queda fuera del sistema.

Una educación apropiada

En lo individual, esta visión exige que la educación fomente la responsabilidad hacia uno mismo y hacia los demás y, a la vez, alimente la imaginación e inspire el alma. Lograrlo depende del respeto de algunos principios básicos:

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1. El descubrimiento de uno misino es más importante que el descubrimiento del mundo.

Los dos son fundamentales, pero el mundo siempre estará allí. Lo que se debe construir es la fe en la propia capacidad para manejarlo. Antes, la experiencia en las empresas suplía el excesivo acento en los contenidos de la educación formal. Ahora, cuando la tendencia indica que el número de empleos de tiempo completo a largo plazo decrece, habrá que buscar ese conocimiento práctico en otra parte. 2. Todo el mundo es bueno en algo.

Howard Gardner, profesor de educación en Harvard, identificó siete "inteligencias" diferentes, a las que ahora hay que agregar la inteligencia emocional de Daniel Goleman. Las tres primeras, la inteligencia táctica, analítica y numérica, garantizan aprobar la mayoría de los exámenes. Pero hay otras: la inteligencia lingüística; la espacial, asociada al reconocimiento de patrones; la atlética; la inteligencia intuitiva, que permite percibir lo que no es obvio; la inteligencia emocional, sinónimo de autoconciencia, autocontrol, persistencia, fervor y automotivación. La lista de ninguna manera es concluyente, de allí su mensaje implícito: podemos usar cualquiera de ellas para contribuir a mejorar el mundo y hacer la diferencia. La primera obligación de la educación debiera ser ayudar a las personas a construir su perfil de inteligencia multidimensional. Una buena base para tener confianza en sí mismo. 3. La vida es una maratón, no una carrera de caballos.

En las carreras de caballos sólo cuentan los tres primeros. En una maratón todos los que completan el recorrido ganan. La mayoría compite consigo mismo, buscando mejorar metas autoimpuestas. 4. Saber "que" no es tan importante como saber "dónde", "cómo" y "por que".

Siempre se asoció a la educación con la transmisión de conocimientos e información. La vida y el trabajo, más tarde, enseñan que las cosas se aprenden cuando uno las necesita, no antes. La disponibilidad actual de información y la tecnología hace menos relevante el aprendizaje de los contenidos y más determinante la capacidad para manejar los procesos. Y también las emociones. 5. La escuela debiera ser como el trabajo, y viceversa.

Seria interesante convertir a las escuelas en fábricas de "creatividad" en las que los profesores fueran los consultores y gerentes. El trabajo se dividiría en proyectos a llevar a cabo por equipos. Habría competencia entre ellos pero cooperación interna. Los estudiantes aprenderían que los resultados se obtienen de una combinatoria de talentos diferentes y que el descubrimiento y aprovechamiento de esos talentos es un factor crítico. El aprendizaje en la sociedad es continuo y suele ser más lo que se aprende afuera que adentro de la escuela. No obstante, sigue siendo crucial para formar ciudadanos responsables. Siempre y cuando la ajustemos a la realidad circundante.

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6. La vida es un viaje.

La vida es un proceso de descubrimiento circular porque cuando nos damos cuenta de lo que somos capaces y para que existimos, se modifica la forma en que nos vemos, con lo cual es factible que decidamos iniciar una nueva búsqueda en otras direcciones, para descubrir otras capacidades y razones de vida. Este viaje en espiral constituye el verdadero significado del aprendizaje permanente. 7. El aprendizaje es la experiencia comprendida en calma.

Se aprende mediante la reflexión acerca de los hechos después de que han ocurrido. Tradicionalmente, en educación, se considera posible enseñar a vivir antes de haber vivido, o a gerenciar antes de ser gerentes. Pero no hay role-playing, estudio de casos o análisis de proyectos que supere a la vida real. La educación no sólo debe incorporar la experiencia al claustro sino generar mas oportunidad para el aprendizaje reflexivo. Lo que falta, en la vida y en las aulas, es tiempo, espacio y gente que ayude a aprender de la experiencia. Una exigencia fundamental en un mundo en el que, como nunca antes, seremos responsables de nuestro destino, nuestra propia definición de éxito y nuestro propio viaje de descubrimiento. El peligro de la educación tradicional es, entonces, que se quede atrás, en manos de gente que vivió una realidad que ya no es. El papel del gobierno

El capitalismo prospera en la desigualdad. Los mercados separan a los exitosos de quienes no lo son tanto. Este proceso competitivo crea riqueza para la nación como un todo pero no la distribuye. La responsabilidad de los gobiernos es usar parte de la riqueza creada por el mercado no para hacerle la vida fácil a todo el mundo sino para, al menos, hacerla posible a los que quedan afuera, no se trata de dar el dinero sino de invertirlo en construir una sociedad decente. Es una de las principales obligaciones del gobierno que se precie de servir a los ciudadanos. Debe crear la infraestructura para la vida y no una superestructura a la que deban alimentar. El primer paso será definir que responsabilidad asumirá esa infraestructura y qué se dejará a los individuos. El segundo será someterse al control permanente de los ciudadanos. La responsabilidad ejercida cada cuatro o seis años en las elecciones es tan minimalista que pierde sentido. Recuperar el equilibrio

En la Unión Europea, los gobiernos gastan entre 42 y 59 por ciento del producto bruto. En los Estados Unidos y Japón, "sólo" el 35. En Singapur y Hong Kong, menos del 20 por ciento. ¿Cuál es la proporción correcta? Tal vez el principal problema no sea cuánto gastan sino por que asumen la responsabilidad de hacerlo. Cuando le quitan alguna responsabilidad a los ciudadanos, implícitamente dicen que no confían en que puedan hacerse cargo de su propia vida. Incapaces de solucionar la situación de aquellos que en realidad no saben cómo llevarla adelante, la economía global está llevando a los Estados a dar marcha atrás y devolver esas responsabilidades. En la primera etapa se desprendieron de los negocios que el sector privado puede manejar bien y, casi siempre, mejor. Siguieron los servicios públicos. Pero como en muchos casos se reservó el monopolio a los nuevos operadores privados, las privatizaciones no contribuyeron a aumentar el sentido de responsabilidad personal. La tercera etapa es más prometedora, aunque no mejore demasiado las cuentas públicas, porque procura a través de algún mecanismo "semiprivatizador" incorporar la opción y la competencia a la educación y 351 grupo conocimiento para crecer

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la salud. Es precisamente en estas áreas en las cuales la infraestructura debe "inclinarse" para que más beneficios derivados de la creación de riqueza alcancen a los que quedaron afuera. Pero la verdadera revolución llega con la privatización de los sistemas de previsión social, responsables de cerca de la mitad de los egresos del Estado. Reorientar el trabajo

Esa riqueza cuya distribución se discute es generada por el trabajo, pieza clave para la construcción del sentido de responsabilidad personal. La gente necesita quedarse en la economía asalariada tanto como sea posible para asegurarse lo necesario para vivir y para reducir la carga de las generaciones futuras. Si la desigualdad social sigue aumentando, más personas sentirán que les han "burlado" una vida. Si los gobiernos pudieran mágicamente crear más puestos de trabajo, se resolverían los problemas. Pero no es tan fácil. Si no estuvieran tan concentrados en la eficiencia de las áreas no competitivas de la infraestructura y definieran los gastos extraordinarios en salud y educación como una forma de inversión, podrían crear más puestos de trabajo en función de ellos. Escuelas y hospitales serian menos eficientes en costos pero más efectivos en resultados. Otra forma de abordar el desempleo son las "mutuales de empleados" definidas por Geoff Mulgan y Tom Bentley. Se trata de organizaciones intermedias que emplean fuerza laboral pero subcontratándola. Le ofrecen capacitación, actúan como sus agentes, recaudan los pagos a su nombre, en síntesis, funcionan como base, como refugio frente a un mundo difícil. Se trata de un mecanismo que con facilidad y sin mayor costo de estructura podrían arbitrar los sindicatos. Pero todavía están demasiado concentrados en proteger al trabajador permanente. Reinventar la democracia

Reformular los mecanismos e instancias de control cívico permitiría trabajar en otros frentes. Se podría aprovechar en beneficio de todos esa disposición de los ciudadanos a pagar más impuestos siempre y cuando se usen para construir una sociedad más civilizada y pudieran confiar en los resultados por verificables. En el nivel local, por ejemplo, su aplicación es evidente y controlable. Otra herramienta interesante en la materia es la asignación de los impuestos a temas específicos. Los gobiernos usan este tipo de impuestos sólo incidentalmente porque sienten que les atan las manos. Pero si subdividieran las cuentas y la participación de cada una en el monto de la contribución —salud, educación, seguridad— podrían limitar el impuesto a las ganancias exclusivamente a los más ricos. De restringir su aplicación en tal sentido, los gastos generales serian cubiertos por impuestos al consumo, lo que alentaría a la gente a trabajar más por salarios menores y a ahorrar. Pero los impuestos al consumo son regresivos porque penalizan el consumo de ricos y pobres de manera desproporcionada. Eso exigiría introducir un ingreso mínimo como derecho, lo que sería complejo y caro. Como alternativa, en lugar de subsidiar a los consumidores, se podría subsidiar ciertos productos esenciales. A primera vista, parece una contradicción frente a las mejores prácticas del libre mercado pero no hay razón por la cual un mercado competitivo no pudiera seguir operando más allá del subsidio. Si un criterio similar se aplicara a la vivienda, el transporte y los servicios, la gente con menores ingresos contaría, una vez cubiertas sus necesidades esenciales, con algo de dinero extra. Lo que significa que, habiendo conseguido lo "suficiente" materialmente hablando, tendría más posibilidades de definir que tipo de vida quiere.

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Las estructuras del compromiso

El principio de subsidiariedad exige que las decisiones y responsabilidades se mantengan tan abajo en la pirámide del sistema como sea posible. Si aumenta el compromiso individual, el poder debe devolverse a la gente. Una población más próspera y educada espera más opciones para ser diferente si así lo quisiera. Los gobiernos centralizados sólo pueden moverse en la uniformidad, que, a su vez, ahoga a la individualidad y a la responsabilidad. La reversión del poder a la gente parece inevitable. Tal vez queden cada vez menos grandes causas pero abundarán las pequeñas y locales. La política se ocupará entonces de las "pequeñas" cosas de la vida. Lo que es, sin duda, bueno. Porque la gente se comprometerá con las cosas que más le importan. El respeto por sí mismo aumentará tanto como el respeto por los demás y la sociedad se volverá menos agresiva. El egoísmo pertinente habrá sido efectivo. No obstante, los gobiernos harán lo imposible por mantener el control. También los profesionales se resistirán a ceder sus posiciones de guardianes del conocimiento para convertirse en meros consejeros e intérpretes. Algunos sucumbirán a la tentación de complicar las cosas para prolongar la necesidad de expertos. Pero, aunque muchos no se resignen, la responsabilidad, nacida de los propios derechos, se consagrará como piedra basal de la nueva sociedad. Lo que confirma que siempre lo mejor está por venir, sobre todo si se tiene la certeza de que somos más nosotros mismos cuando nos "perdemos" en los otros.

TECNOLOGÍA Y DESPUÉS

La historia de la tecnología se ha caracterizado por sus consecuencias dramáticas e inesperadas. Los cambios nunca se dieron lentamente y de manera incremental, sino en forma discontinua y a grandes "saltos". El arco, la polea, la brújula, la máquina de vapor, los tipos móviles, el Ford T, los ascensores y la bomba atómica fueron inventos cuyo impacto se ha extendido mucho más allá de los propósitos para los cuales sus creadores los concibieron. De hecho, sus efectos sobre el sistema social, político y económico, sin duda, sobrepasaron el impacto de su uso específico. Los inversores que florecieron en Silicon Valley o la ruta 128 en Boston han dado en llamar a esos inventos "aplicaciones asesinas", más afectuosamente "killer apps". Las definen como nuevos productos o servicios que crean una categoría absolutamente diferente, a la cual, por ser primeros además, dominan, con un retorno que duplica, triplica —o más— la inversión inicial. La computadora personal, la transferencia electrónica de fondos y el primer procesador de textos son ejemplos de "aplicaciones asesinas". Pueden generar riquezas fabulosas pero pueden ser, como Shiva, regeneradoras y destructivas a la vez. Las fuerzas que impulsan su multiplicación son tanto económicas como tecnológicas. Detrás de la digitalización de la información está la industria de los semiconductores, responsable de que la información pasara a ser la base de la economía mundial, hasta entonces industrial. El aumento exponencial y constante de las mejoras en velocidad, tamaño y costo de los semiconductores respondió desde los '60 a la predicción de Gordon Moore, cofundador de Intel, sobre el ritmo futuro de la industria. Según la ley de Moore, en el futuro previsible cada dieciocho meses la densidad de los chips —y por lo tanto su capacidad— se duplicaría y los costos se mantendrían constantes. Lo que significa computadoras más potentes sin aumento de precio. Algo parecido a lo que observó Gordon Bell en el terreno del almacenamiento de datos y el ancho de banda. Otra observación clave, aunque menos conocida que la de Moore, es la que luciera Robert Metcalfe, fundador de 3Com, respecto del aumento impresionante en 353 grupo conocimiento para crecer

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el valor de las redes —de telefonía, computadoras o personas— con la incorporación de cada nodo o usuario adicional. Convertida en ley de Metcalfe, determina que el valor de la red es igual al cuadrado del número de usuarios. Una vez que un standard alcanza masa crítica su valor se multiplica exponencialmente. Desde principios de esta década, ambas leyes han operado en forma conjunta con efectos destacables. Empezando por la aplicación generalizada de la digitalización hasta el desarrollo de computadoras personales, cada vez más poderosas a precios más bajos. La proliferación de herramientas informáticas, a su vez, llevó a la búsqueda de standards que permitieran compartir sus contenidos digitales y multiplicar su valor en función de ese proceso. La consagración máxima de ese principio es, sin duda, Internet, cuya amplitud se concentra en el factor más importante de éxito. En 1993, logró masa crítica y desde entonces el valor de cada nodo y usuario adicional ha crecido tanto que terminó generando una suerte de atracción gravitacional que absorbe cuanto dispositivo o red encuentra a su paso. Esta retroalimentación entre ambas leyes, por su parte, ha permitido que los creadores de nuevos productos y standards, con entusiasmo, los pongan a disposición del gran público en la red, haciendo de ella un creciente depósito interactivo de información global, disponible a quienquiera que se conecte. Con un detalle adicional: tratándose de un mercado abierto en sentido estricto, por lo general, es gratis. A la velocidad de la ley de Moore y con la eficacia de la de Metcalfe, el mercado crece en eficiencia mientras las empresas todavía luchan meses o años para instalar las novedades informáticas, Esta brecha creciente en la adopción, que llamaremos ley de las empresas decrecientes, implica que a medida que el mercado se eficientiza, el tamaño y complejidad organizacional de las empresas industriales modernas se torna antieconómico ya que la existencia de una empresa —tal como señalara Ronald Coase en 1937— sólo se justifica en la medida en que reduzca los costos transaccionales con eficacia. Las empresas no desaparecerán pero se reducirán a su mínima expresión, "entramadas" en redes de relaciones con sus nuevos "socios": los clientes, proveedores, reguladores, accionistas, empleados y aun competidores. Además, la interacción de Moore y Metcalfe está generando poderosos electos secundarios que, de ninguna manera intencionalmente, cuestionan no sólo las bases de los negocios sino de los sistemas sociales, económicos y también políticos. Así como la máquina de vapor abrió el camino hacia el oeste norteamericano y desestabilizó el equilibrio político entre Norte y Sur forzando la resolución del problema de la esclavitud, la Web está quebrando la estructura de las industrias de los servicios financieros y de las telecomunicaciones, entre otras. La velocidad y trayectoria de la revolución digital genera ondas más frecuentes y "disruptivas" que las tecnologías anteriores. En tal sentido, la ley de la "ruptura" (disruption) señala que mientras los sistemas sociales mejoran en forma incremental, la tecnología lo hace de manera exponencial. A medida que la brecha entre ambos aumenta, crece la posibilidad de cambios discontinuos y fracturantes, de hecho, revolucionarios. Las "aplicaciones asesinas" son los mejores ejemplos de esta ley. En los negocios, desestabilizan las relaciones con los clientes, la red de distribución, la conducta competitiva y las economías de tamaño y escala. Crean competidores globales en mercados donde sólo los locales importaban. Les dan poder a los clientes, proveedores, nuevos operadores, desbaratando la cuidadosa red de relaciones construida sobre la base de una tecnología que ahora es obsoleta. Para los entrepreneurs y ejecutivos creativos, estas nuevas fuerzas liberan el potencial para una mejora radical en la capacidad de sus empresas de sobrevivir y competir en el nuevo entorno. Pero deberán abandonar el concepto tradicional de planeamiento y adoptar una estrategia digital, un nuevo modelo operativo. Y para liberar a las "aplicaciones asesinas", tendrán que dar grandes saltos y cerrar esa brecha entre el cambio incremental y el cambio exponencial. 354 grupo conocimiento para crecer

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LA ESTRATEGIA DIGITAL

El objetivo de desarrollar una estrategia digital es convertir la ansiedad de esta nueva era en una ventaja competitiva, reemplazando las actividades de planeamiento estratégico actuales por otras mejor preparadas para un entorno de aplicaciones asesinas. Cuando Christopher Brennan, gerente regional de British Petroleum, decidió aprovechar las realas laxas que se aplicaban a las "tiendas de conveniencia" de las estaciones de servicio instalando un quiosco multimedia —que, obviamente, funcionaba las 24 horas— hizo realidad una estrategia. Combinó tecnología digital y asociaciones estratégicas con marcas fuertes y tarjetas de crédito dispuestas a probar un nuevo canal de marketing. Aunque en términos tradicionales no parezca una estrategia, en el nuevo mundo, lo es. En síntesis, una aplicación, un reordenamiento creativos de relaciones, un servicio nuevo que por su sola presencia rescribe las reglas de un negocio. En los últimos años, el comercio electrónico se ha erigido como una aplicación asesina que redefinirá el ciclo de fabricación, distribución, venta y financiamiento. Moore es menos, y más

Desde 1947, cuando se inventó el transistor, la tecnología digital ha producido una "killer app" detrás de la otra, cada vez más rápido y, a menudo, como en el comercio electrónico, en forma combinada. Como la economía global se ve condicionada en forma creciente por la tecnología, se alteran todas las industrias, sin excepción. Las leyes básicas son las responsables de tal fuerza de ruptura. Cada dieciocho meses, dijo Moore, el poder de procesamiento se duplica mientras los costos se mantienen constantes. Funcionó durante mas de 30 años y según Gordon Bell, un arquitecto informático, esta preparada para mantenerse durante otras cinco o seis generaciones de procesadores. Lo que no explica la ley de Moore es por que estas aplicaciones se expanden tan rápido como lo hacen. Metcalfe observó que el valor de las nuevas tecnologías aumenta si mucha gente las usa: específicamente, la utilidad de una red es igual al cuadrado del número de usuarios. La ley de Moore Transistores por chips 1286

1.000.000.000 100.000.000 886

10.000.000

786 Pentium Pro Pentium

1.000.000

1486

100.000 10.000 1.000

1286 8086 8080 8008 4004

1386

8088

1970 1975 1980

1985 1990 1995 2000

2005 2010 2015 2020

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El cuadro que grafica esta función (ver gráfico) muestra un punto de despegue en el cual la tecnología en cuestión alcanza la masa critica. A partir de ese punto el valor crece de manera exponencial. Lo que es más, cuanto más bajo sea el precio inicial, menos tiempo llevara alcanzar esa masa crítica. Irónicamente, también desde ese momento el desarrollador puede, en teoría, aumentar el precio, porque el efecto de la red incrementa el valor. Internet es un excelente ejemplo. La ley de Metcalfe Utilidad

Utilidad = Usuario2

Usuarios

Como señalara Nicholas Negroponte, la "computación ya no se refiere a computadoras, se refiere a la vida". El paso de átomos a bits produjo una repentina ruptura en el sistema político, económico y social, producto de la brecha entre su ritmo de cambio y el de la tecnología, resumida en la ley consignada al principio. Si bien el ritmo exponencial de cambio de la tecnología, inicialmente, la afecta sólo a ellas, una vez, alcanzada la masa crítica, sus efectos se generalizan y alcanzan a otros sistemas no relacionados. La televisión redefine las relaciones familiares y comunitarias; la clonación desafía el concepto básico de persona; el comercio electrónico supera a los gobiernos locales y nacionales. Constituyen lo que el historiador Thomas Kuhn, en un contexto mucho más limitado, por primera vez, llamó, en 1962, cambios de paradigma: descubrimientos tan fundamentales que volteaban los pilares de las creencias universales, exigiendo nuevas estructuras para explicarlos. En la tecnología digital, la nueva estructura es el ciberespacio. El caldo primordial

Si el ciberespacio es el mundo del mañana, habrá que considerar a Internet como el caldo primordial que le dio origen. Nacida de un proyecto oficial en el área de defensa de los Estados Unidos, la clave de su crecimiento fue un principio de diseño: la ininterrumpibilidad. Para construir una red que no pueda "romperse", sus diseñadores evitaron que alguna conexión fuera vital. Todo lo que viaja por Internet se abre en pequeños "paquetes" que se 356 grupo conocimiento para crecer

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"enrutan" dinámicamente de una computadora a otra, con detenciones intermedias. Completamente descentralizada y sin jerarquía parece demostrar que muchos peces pueden nadar juntos, sin una cadena de mando y tampoco anarquía. La nueva economía

Sarcástico, dijo Marshall McLuhan: "No se quien descubrió el agua, pero es probable que no haya sido un pez". Es el turno ahora de descifrar por que los ejecutivos ven a la tecnología como a su principal competidor y no como un arma estratégica. La respuesta puede encontrarse a partir del trabajo del economista británico Ronald Coase. Decidido a demostrar que el Estado podía ser más eficiente que el libre mercado para manejar la economía, viajó a los Estados Unidos para observar lo menos parecido a la economía de mercado: las grandes empresas norteamericanas, por entonces, en plena expansión. Después de analizarlas, encontró que su razón de ser era corregir algunas ineficiencias del mercado que llamó costos de la transacción, entre los que incluyó los de buscarse entre sí en un mercado desordenado, de obtener información, de negociar y decidir, de fijar los standards comunes y la ejecución de las acciones que resuelvan los casos de insatisfacción o incumplimiento. Entonces, las empresas se organizaban porque resultaba menos oneroso que la sumatoria de los costos transaccionales de usar el mercado. Ahora es interesante observar a Internet como un tubo de ensayo de la nueva economía de mercado: es global, opera constantemente y esta automatizando en forma creciente los procesos de compra, venta, producción y distribución. Las industrias que usan mas intensivamente la información, léase bancos, seguros, editoriales y entretenimientos, son las que más rápidamente acusaron el impacto. La ley de la ruptura, sin piedad, abre mercados cerrados, expone las debilidades corporativas y se burla de la intervención de los gobiernos. En la industria aseguradora, por ejemplo, un operador nuevo como Quickquote esta ofreciendo venta directa de productos básicos como los seguros de vida temporarios. Mientras tanto, los grandes aseguradores están encorsetados por más de 650.000 agentes de ventas en los Estados Unidos solamente. Conclusión: las aplicaciones asesinas reducen los costos transaccionales para casi todos los productos y servicios, en muchos casos, de manera impresionante, y mucho más rápido en el mercado abierto que en las empresas. Siguiendo a Coase al relacionar costos de transacción y existencia de la empresa, puede enunciarse una tercera ley, la de las empresas decrecientes. A medida que los costos de transacción en el mercado abierto se acercan a cero, de igual manera decrece el tamaño de la empresa. Esto no implica decretar la muerte inmediata de las corporaciones. En los negocios más complejos, aun el más perfecto flujo de información deja costos transaccionales considerables. En tanto, el concepto de la empresa como entidad física también está cambiando hacia la organización virtual. Hasta alguna firma está ensayando el concepto japonés de keiretsu: los individuos integran empresas organizadas alrededor de proyectos, mas parecidos a transacciones que a aquel sentido de inmortalidad corporativa de la era anterior. Reconstruir con bits

Paralelamente, la conversión de la información en "bienes públicos" explica la multiplicación de las oportunidades de crecimiento. Como la información "quiere" ser libre, la creación del ciberespacio, un hogar viable para bits en movimiento sin restricciones, está generando una migración masiva de información. En 1997, Inter-NIC, la compañía responsable de registrar dominios en la WWW, sumó un sitio nuevo por minuto. Así como los bits están hundiendo a las empresas tradicionales, su costado de "bienes públicos" está contribuyendo a crear nuevas, 357 grupo conocimiento para crecer

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aunque en nada parecidas a sus predecesoras. A medida que la información fluye, a las organizaciones les resulta más difícil "esconder" sus costos y transferir sus ineficiencias a los clientes. Deben enfocarse, como señalan Gary Hamel y C.K. Prahalad en Compitiendo por el futuro, en aquellas actividades que realmente agregan valor y que son sus competencias centrales. Las compañías que han encarado esta lucha descubrieron que después de la primera etapa de ajuste —los empleados— llega otra mucho más difícil, la reestructuración de los activos fijos, no demasiado flexibles, en otros tiempos una ventaja, hoy un lastre competitivo. Por otro lado, el valor de los activos intangibles crece. La experiencia y el know-how, las marcas, la cartera de clientes y los procesos que, por ahora, parecen demasiado etéreos para ser incluidos en el balance, en el futuro de muchas organizaciones se convertirán en bienes y servicios por sí mismos. Para identificar esos activos hay que comenzar con las actividades que ya tienen algún componente de los bienes públicos, por ejemplo, el marketing y la publicidad. Cualquier cosa que se traslade del mundo de los átomos al de los bits en algún momento entrara en la categoría de los bienes de uso público. Cuantas más sean las funciones que se puedan reexpresar como información y pasar a bits, mayor el aprovechamiento del electo Metcalfe. La hora de la estrategia

Si el ciberespacio es el nuevo entorno de los negocios, la ley de Moore describe la conducta de sus elementos más básicos mientras la de Metcalfe explica cómo crear una reacción en cadena entre ellos. Los principios de Coase y la economía de los bienes de uso público sientan las realas básicas de supervivencia: los costos de transacción más bajos ganarán la partida y la información será la base de la nueva riqueza. Las aplicaciones asesinas son el resultado de esos principios en interacción. El planeamiento estratégico no alcanza para liberar las propias o conjurar las ajenas. Para obtener buenos resultados hace falta un cambio radical, la estrategia digital se aparta lo suficiente y necesario del enfoque tradicional. Consiste en doce principios de diseño que guían el proceso de búsqueda y desarrollo de "killer apps", y en algunas técnicas que las organizaciones de cualquier tamaño y en cualquier industria usan para conseguir dominar el mercado. Los ejecutivos de todas las áreas deben aprender que, en el nuevo mundo, la tecnología se ha convertido y seguirá siendo el agente de la ruptura de los modelos videntes y las premisas sobre las que se basan. Hace falta un plan dinámico que se repiense no regular sino constantemente. No hay un único responsable planificador: está abierto a la contribución de todos, en especial, de quienes tienen contacto con los clientes, los proveedores, los organismos de control, o quienes observan a la competencia. El horizonte temporal también cambia, ya que las aplicaciones asesinas en muchos casos alcanzan masa critica —el punto de despegue de Metcalfe— en menos de dos años. Imparable, la ley de Moore hoy lo fija entre los doce y dieciocho meses. Esta aceleración implica menos tiempo para analizar y planificar, por la cual la mayoría de los ejecutivos de esta era se permite experimentar e iniciar la implementación aun cuando el plan no se haya terminado. Christie Hefner, CEO de Playboy Enterprises, decidió iniciar 1a distribución electrónica de sus contenidos por un "sentimiento instintivo", según confesó. No quiso ceder el control a servicios comerciales online, de modo que empezó con su propio archivo de fotos en la WWW. En 1996 ya recibía 5 millones de visitas por día, lo que le permitió vender suficiente publicidad para pagar los costos de rediseño a fin de mejorar el sitio. Incorporó las mejoras tecnológicas en forma selectiva. Por ejemplo, sólo habilitó la suscripción electrónica cuando contó con un mecanismo que

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garantizara el anonimato de los suscriptores. Ahora evalúa la posibilidad de usar la tecnología de la “marca de agua” para minimizar la redistribución no autorizada. Las nuevas fuerzas

A las cinco fuerzas tradicionales de Michael Porter, se suman las tres resultantes de la interacción de la tecnología digital y los principios de Coase, la digitalización, la desregulación y la globalización. Rodean y presionan al entorno competitivo de tal forma que las reemplazan como foco del proceso de planeamiento. Mientras los costos siguen bajando hasta hacerse insignificantes, los competidores y el mercado en general fueran a las organizaciones a mitrar sus actividades relacionadas con la información no sólo a sistemas computarizados sino a redes de uso público, bases de datos abiertas y entornos cooperativos en los que la nueva economia multiplique su valor. El choque con los principios tradicionales genera un periodo de caos previo al surgimiento de nuevas relaciones, menos estables. El impacto de la globalización se siente en todo el ciclo de producción y distribución. Por su parte, la tendencia la desregulación se acentúa con el desencanto de quienes habían esperado demasiado de su contrapartida, los mercados regulados. Ese tipo de mercados, como las empresas, son soluciones ajenas a la economía de mercado que apuntan a reducir los costos de transacción de determinadas actividades. La interrelación entre las tres las hace aún mas poderosas. Las nuevas fuerzas

Las

nuevas fuerzas Las fuerzas tradicionales

Compradores

Proveedores

Usted

GLOBALIZACIÓN Nuevos operadores

DESREGULARIZACIÓN Sustitutos

Competidores

DIGITACIÓN

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ASESINA POR DISEÑO

Para diseñar una estrategia asesina hay que cubrir doce pasos, agrupados en tres etapas correspondientes a las principales tareas de cualquier problema complejo de diseño: reconfigurar el "paisaje", construir las nuevas conexiones y redefinir el interior. En el ciberespacio, el paisaje queda definido en gran medida por las organizaciones e individuos con los que la empresa interactúa. Por su parte, las interfaces para las aplicaciones asesinas se construyen en software, de bajo costo y flexible. Para remodelar el interior, la ingenuidad es fundamental. Reconfiguras el paisaje

El principal síntoma de la presión de las nuevas fuerzas es que, a medida que llevan los precios hacia abajo, crece la necesidad de reconsiderar el modelo operacional y decidir que funciones pueden ser manejadas con mayor eficiencia en el mercado, para entregárselas de inmediato. A su vez, la caída del costo de la información permite observar y medir las actividades diarias como una serie de transacciones únicas en lugar de categorías amplias, como pueden ser productos o segmentos de clientes. Y, como señalara Joe Pine, "cualquier cosa que se pueda digitalizar, se puede customizar". Esa migración de átomos a bits esta recreando la importancia de las relaciones, para generar valor a través del intercambio de información. Esa red de relaciones se optimiza si se la trata como a una comunidad y no una serie de contratos. Para las organizaciones que nacen digitales considerarse una comunidad es tan natural como respirar. A partir de estos conceptos pueden enunciarse cuatro principios a la hora de diseñar una aplicación asesina. 1. Tercerice en el cliente

En el ciberespacio, la economía del flujo de información creó una oportunidad. Las funciones de recolección de datos y servicio al cliente se pueden tercerizar, no ya entregándolas a otras empresas sino directamente al cliente. Se puede hacer a través de una interface entre los recursos informáticos de ambos. Usando la Web y sus herramientas no es caro construirla, desplegarla y operarla. El cliente se conecta con la empresa usando sus equipos, su línea telefónica, su oficina. El sistema de reservas de Holiday Inn en Internet es un ejemplo. Esto también reduce los costos de transacción para el cliente y permite generar mayor y mejor información para usos futuros: investigación de mercado, desarrollo de productos. En la mayoría de los casos, los clientes saben que necesitan y que características o funciones estarían dispuestos a pagar. Como son los usuarios finales de productos y servicios, son expertos en describir cómo funcionan los productos y cómo deberían funcionar. Y los clientes colaboran cuando les resulta cómodo y fácil y las recompensas tangibles. 2. Canibalice sus mercados

En el planeamiento estratégico tradicional, los gerentes temían, y con razón, lanzar un producto o servicio nuevo que pudiera ganar participación de mercado a costa de un producto o servicio existente. El lanzamiento del Saturn fue un éxito de marketing, salvo por el hecho de que les sacó clientes a otros modelos de General Motors. En el entorno actual, la mayoría de los ejecutivos aceptan que la tecnología esta redefiniendo el mercado, perturbando los planes actuales y permitiendo que surjan 360 grupo conocimiento para crecer

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nuevos competidores, absolutamente desconocidos, de la noche a la mañana, pero muchos parecen paralizados ante el temor de que hacer algo ahora canibalice las operaciones existentes. Por eso tratan de compensar sus apuestas con estrategias cautelosas, lentas, de riesgo bajo. Las estrategias híbridas son aceptables cuando favorecen al cliente, pero no como una pantalla protectora. No obstante, el canibalismo es moneda corriente en el ciberespacio. Charles Schwab ofrece un 20 por ciento de descuento en la comisión y un set de software a sus clientes de Internet. The Wall Strett Journal cobra US$ 49 la suscripción anual sin límite de acceso a su edición online, incluyendo un paquete de servicios que los suscriptores de su edición en papel no reciben aunque pagan US$ 1,50. De todas formas, el efecto no es tan dramático. Y tiene beneficios adicionales: es un punto de ingreso poco costoso y aumenta la base de clientes sin costos adicionales de producción o distribución. Además boy una razón por la que estas empresas han decidido romper el tabú: si no lo hacen, otro lo hará, Hewlett-Packard acaba de anunciar que acelerara su promoción de maquinas digitales. Al hacerlo presiona a Kodak que por ahora prefiere desarrollar el mercado digital a su propio ritmo. Estos "caníbales" entienden que el valor presente de los canales actuales debe compararse con la potencia no efectivizada de los activos intangibles que pueden explotar en el ciberespacio. En esa carrera, alguno corre con ventaja. Los nuevos competidores tendrán que construir la marca desde el principio mientras las empresas con historia podrán "saltar" al nuevo esquema con toda la credibilidad y la cartera de clientes propia. Ahora bien, si el mercado electrónico reemplaza por completo el negocio existente, no hay salida: es mejor ser uno más en los nuevos canales que un dinosaurio extinto por su falta de visión. 3. Tratar a cada cliente como un segmento de uno

La verdadera "aplicación asesina" en marketing es la impresionante multiplicación de líneas de productos que permite el ciberespacio. En bits, la tecnología permite crear, a bajo costo y con un criterio consistente, una oferta única no sólo una vez, sino cada vez.. Stan Davis llama a este enfoque "personalización masiva" (mass customization). A los clientes les gustan los productos personalizados, en especial, cuando ellos mismos los personalizan. La tecnología digital crea el milagro de la personalización masiva por un costo inicial nominal y un costo marginal posterior cercano a cero, aun a escala global. Por su parte, los clientes, además de hacer su propio diseño de producto, dejaran su información personal por la cual las gerencias de marketing de muchas organizaciones pagarían sin dudar. Pero entregaran esa información privada en directa proporción al valor que reciban a cambio. 4. Crear comunidades de valor

Las marcas ascienden y caen rápidamente, las comunidades crean su propio valor a medida que crecen y los bajos costos de entrada y salida cambian las realas de la competencia, agregando y desagregando los modelos existentes. El nuevo canal no sólo amplia las posibilidades de comunicación entre consumidores y empresas, sino entre los consumidores entre si. Cuanto más se acerca la oferta a las actividades que apasionan a la comunidad en cuestión, mayor el valor potencial que se puede capturar. Estas comunidades de valor cumplen un papel poderoso en el desarrollo y gestión de 361 grupo conocimiento para crecer

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una marca. Las marcas son la versión taquigráfica de las cualidades de la empresa. La tecnología digital, por un lado, hace posible comunicar la marca a un número creciente de personas a un costo rápidamente decreciente. También genera el riesgo correlativo de que competidores o consumidores comuniquen rápida y electivamente las desviaciones de esas cualidades. No es extraño que consumidores insatisfechos sin otro foro donde volcar sus quejas usen las leyes de Moore y Metcalfe y creen uno, con consecuencias inesperadas. Por eso, el gerenciamiento de marcas en el ciberespacio exige verdadero compromiso con los consumidores. Hay que asegurarse de que sus buenas experiencias se transformen en bits "positivos" y de que discretamente las malas encuentren un espacio, porque las quejas también constituyen bits tan peligrosos como valiosos. Construir nuevas conexiones

Las nuevas relaciones serán virtuales, adherentes y no víctimas de la ley de ruptura. Por eso, los principios para diseñarlas contradicen el saber convencional. La tecnología digital y un número creciente de herramientas multimediaticas permitirán construir canales de comunicación no sólo más baratos —nuevamente, por la caída de los costos transaccionales— sino con un proceso acelerado de captura de nueva información en bits, multiplicando de esa forma su valor. Ahora bien, las organizaciones deberán decidir que proporción de sus datos van a mantener detrás de la barrera "propietaria", es decir, lejos del alcance de otros miembros de la comunidad de valor que integran. Hay que tener en cuenta que mientras en el "viejo" mundo esa información era un factor clave de leverage, ahora, su valor en el tiempo cae. En cambio, el acceso abierto a sus socios en el negocio, incluyendo a la competencia, invoca a la ley de Metcalfe y genera mayor valor en tanto la información se expande. La experiencia demuestra que las empresas tienden a sobrevaluar el secreto y subestimar el valor de compartir. Por su parte mientras muchos ejecutivos confunden las supuestas dificultades técnicas y culturales tic sus socios en el negocio con las propias, los consumidores sólo esperan que la curva señale que se alcanzó la musa critica. ƒ

Reemplazar las interfaces simples por interfaces de aprendizaje

Cada contacto directo con el cliente es una oportunidad para mejorar la relación y aprender algo mas sobre sus necesidades. Las interfaces tecnológicas, aunque parezcan frías y distantes cumplen la misma función, y tienen la ventaja de ser predecibles. Numerosos emprendimientos están experimentando con interfaces de aprendizaje, por lo general con respuesta positiva. GetSmart es un servicio que ayuda a sus usuarios a encontrar la tarjeta de crédito, préstamo hipotecario o fondo mutuo que mejor se adapte a su situación. Los guía a través de los distintos criterios en el proceso de selección y clasificación, les plantea algunas preguntas de seguimiento hasta llegar a la solución más conveniente. Una de las características más valiosas de la interfaz de aprendizaje es que le da a la empresa una idea de lo que Joe Pine ha dado en llamar el "sacrificio del cliente". El sacrificio del cliente es la diferencia entre lo que el cliente obtuvo y lo que idealmente hubiera querido obtener en el mejor de los mundos. Reemplazar las interfaces humanas no es sinónimo de downsizing. El personal de contacto liberado de esas interacciones mecánicas puede concentrarse en el desarrollo de nuevos clientes y el trabajo de seguimiento de los actuales para identificar servicios 362 grupo conocimiento para crecer

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adicionales necesarios y así generar nuevas propuestas. Es más, las interfaces de aprendizaje transforman la comunicación con el cliente en un canal de doble vía que, en el largo plazo, contribuye a crear las comunidades de valor. ƒ

Asegurar continuidad al cliente, no a la empresa

Andy Lippman, director del laboratorio especializado en Vida Digital del MIT, averiguó para un cliente si a sus proveedores y consumidores les molestaba migrar a interfaces electrónicas. Los clientes no se dan cuenta del cambio si la nueva interface se diseña como una continuación de las viejas "metáforas". Las tarjetas de bingo electrónico simulan la tachadura de los números que salen. Para los consumidores, el comercio electrónico es como un catálogo interactivo complementado con audio, video y, eventualmente, interacción en tiempo real con otros compradores. Algunos nuevos negocios nacieron exclusivamente para minimizar la "ruptura". Cybercash fue creada para resolver el manejo de pagos electrónicos sin usar los sistemas de tarjetas de crédito —relativamente caros. Inicialmente ofreció un simple servicio de verificación. Desde entonces tanto Cybercash como sus rivales Digicash y Mondex han lanzado experimentos que ofrecen tecnología que funciona como dinero en electivo ("E-cash"). En cualquier caso los consumidores empezarán a acostumbrarse al E-cash con facilidad, porque simula la experiencia familiar de usar billetes y monedas. El objetivo es que se acomoden a toda una gama de servicios a su tiempo. Para que naturalmente digan como un cliente de Mondex, "la conveniencia es adictiva". Ejemplos con fallas en asegurar la continuidad para el cliente son los que sobran en Internet. Motorola es uno. Su sitio, impenetrable, está organizado alrededor de su estructura interna en lugar de seguir los caminos que intentaría un potencial cliente. Pararse en el lugar del consumidor es sólo el principio. Para lograr continuidad tiene que "traerlo" desde el viejo mundo al nuevo usando la interface. Security First Network Bank, el banco únicamente electrónico, se presentó inicialmente con el modelo tridimensional de una sucursal bancaria. Con un "click" en el mostrador de Informaciones se obtenían datos sobre el banco. El click en la "Caja" abría el procesamiento de transacciones. A medida que los consumidores se van habituando a las capacidades aumentadas del nuevo medio, el sitio minimiza la imagen de la oficina y "customiza" la interface según las actividades anteriores y las preferencias identificadas. A fines de 1997, los resultados fueron tan alentadores que vendieron el banco y se dedicaron a ayudar con software y servicios a otros bancos que procuren entrar en el ciberespacio. ƒ

Brindar tanta información como se pueda

Los sistemas cerrados están muertos. El nuevo mundo está alimentado por sistemas abiertos. Al diseñar una aplicación asesina, la regla para la interface es hacerla lo mas abierta posible, dando información en lugar de guardarla. Con la destrucción de los mercados cautivos, se inicia la declinación de los costos del cambio. Algunas organizaciones siguen comprometidas con la interacción cerrada con los clientes y parecen dispuestas a seguir resistiendo en lugar de encarar el doloroso, aunque potencialmente liberador, cambio hacia redes y standards globales. De todas formas, a menudo, hasta las empresas embarcadas en sistemas abiertos deben enfrentar su propia conducta "contraintuitiva". Hewlett-Packard estaba naturalmente lista para la revolución Internet, cuando ocurriera. Había sobrevivido al sacudón devastador de la 363 grupo conocimiento para crecer

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industria de la computación en los '80 gracias a una política de arquitecturas y standards abiertos. Los mantuvo. Ganó prestigio por su respuesta frente al consumidor y su ingeniería superior. Igual que por la innovación, que le genera los mejores rendimientos durante los primeros 180 días a partir del lanzamiento de cada producto. Pero la apertura completa se convertía en un problema: era demasiado tentadora para los competidores. Ante esa dicotomía decidió sostener su postura abierta. De todas formas, sabia que algunos competidores ya estaban "adentro": Canon, su principal competidora en impresoras a chorro de tinta, era su "socia" en esa línea de impresoras. También reconoció que el perjuicio resultante era menor al temido porque su diferenciación no se limitaba exclusivamente a la innovación en sí, sino a la velocidad con que era capaz de generarla. Una capacidad que sus competidores definitivamente no tenían. ƒ

Estructurar cada transacción como un joint-venture

Como las aplicaciones asesinas hacen desaparecer los costos de transacción mejorando la competitividad del mercado abierto a expensas de las grandes corporaciones, las organizaciones deben cambiar. La empresa del futuro será una red con tecnología que ofrezca a sus integrantes los canales de comunicación necesarios. General Motors vendió Hugues Electronics al notar que podía obtener el mismo valor a través de varias alianzas con una Hughes independiente, gracias a la tecnología digital. La reestructuración de las corporaciones es una respuesta directa a las tres nuevas fuerzas y a la ley de las empresas decrecientes: se achican cuando el tamaño no es necesario ni competitivo, Encabezadas por la digitalización de la información, las nuevas formas propugnan unidades mas enfocadas y flexibles que consideren cada transacción con la misma atención que prodigarían a un joint-venture complejo: los mejores "socios" para el negocio y la asignación de trabajo, riesgo y propiedad más conveniente. Los entrepreneurs, las empresas nuevas y los "autoempleados", sin estructuras que desmantelar, son los que mejor están aprovechando las nuevas tecnologías para la colaboración. Firmas sin oficinas, plantel de empleados o presencia física, ya hacen uso efectivo de Internet para competir frontalmente con las firmas tradicionales. Por su parte, en virtud de esas fuerzas, en poco tiempo, comenzaran a proliferar joint-ventures de corta duración, que existirán exclusivamente para una transacción. Mas que nunca la capacidad de crear y sostener relaciones saludables es un requisito fundamental, cualquiera sea el tamaño de la empresa. Y la importancia de gerenciarlas adecuadamente crece a medida que la distinción entre las organizaciones asociadas en el negocio se diluye por la profundidad, amplitud y persistencia de sus relaciones. Para diseñar una aplicación asesina, se impone agudizar la habilidad para identificar potenciales socios rápidamente, determinar el nivel de intimidad apropiado para la relación y asegurar el correspondiente nivel de compromiso sin fricciones. Los competidores están en las alas, esperando para moverse rápido ante la primera señal. En síntesis, dado que las funciones se mueven con fluidez hacia el lugar donde mejor se las desarrolla, las interfaces deben ser transparentes y adaptables a los usuarios. Al crear esas "ventanas" a la organización, hay que asegurarse de elegir los diseños apropiados aunque exijan cambios traumáticos en el interior de la empresa. También es necesario equilibrar la confidencialidad de la información con la posibilidad de 364 grupo conocimiento para crecer

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divulgarla en función del valor intrínseco de esos bits y la capacidad potencial de los socios estratégicos de multiplicarlo al usarlos. Un factor importante considerando que las transacciones se están desplazando en el espectro: antes cuidadosamente orquestadas, cada vez están mas cerca de ser ad hoc. El grado de intimidad intimidad Propiedad Participación accionario Opción Joint-venture Licencia Alianza estratégica Cliente o distribuidor Reconocimiento

Compromiso

Redefinir el interior

Los principios que siguen se concentran en la creación de una nueva identidad corporativa interna, que pase con flexibilidad a través de la barrera entre el espacio físico y el ciberespacio. Para empezar, que conozca el verdadero valor y naturaleza de sus activos. Porque la exposición a las aplicaciones asesinas pone en evidencia la falta de conexión entre los activos físicos y la capacidad de producción de la firma. Luego, deberá haber evaluado el valor que legítimamente agrega cada eslabón de su cadena. Sólo con eso, el modelo operativo de cada industria atravesará una profunda reconstrucción. Se impone la planificación anticipada de los próximos cambios mas allá del reemplazo de las "paredes" permanentes por módulos. Hace falta prever la estructura y el cronograma de inversiones en tecnología futura. Obviamente habrá que abandonar el retorno de la inversión como criterio aplicable por adelantado y pensar en términos de un portafolio que incluya opciones de bajo costo, alto riesgo pero también alto potencial para minimizar la exposición y maximizar la cobertura. Seguramente ya existen en la organización modelos de valuación de opciones: será cuestión de adaptarlos. ƒ

Tratar a los activos como obligaciones

Cuando las organizaciones se dan cuenta de que el verdadero valor de la compañía esta en su información, la buscan y encuentran hundida en los distintos "containers" y equipos usados para transformarla en productos o servicios. Pero revalorizar los bits no alcanza. También es necesario hacerlo con los átomos, algunos de los cuales seguramente no serán de utilidad en el futuro cercano. Esta reasignación de valor 365 grupo conocimiento para crecer

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también se impone en una escala mayor en cuanto el mercado "físico" —"plaza" o marketplace— de hoy se convierte en mercado virtual —"espacio" o marketspace, en la terminología de Jeffrey Rayport y John Sviokla—como resultado de la ley de ruptura. La facilidad de transporte y comunicaciones que creaba "plazas" físicas en la era digital ha generado un ciberespacio sin límites físicos. Con una idea de la forma y el ritmo con que cada industria se está moviendo hacia ese nuevo entorno, es posible identificar que activos actuales corren el mayor riesgo de perder su valor y empezar a virar hacia una existencia digital, tercerizando alguna de las funciones depreciadas como una estrategia intermedia. ƒ

Destruir la cadena de valor

Esa serie de funciones que crean y distribuyen los productos y servicios de una organización —sumando costos transaccionales internos y externos—, llamada cadena de valor, está siendo sometida a la presión disociadora de las nuevas fuerzas que operan sobre el mercado en esta era digital. Algunas empresas ya han empezado a destruir la cadena de valor preventivamente. Reconocer que el cambio llevará la infraestructura al desuso, las llevó a comoditizarla o eliminarla del proceso. Algunas "apuran" el final del viejo modelo: usan tecnología digital para quebrar las reglas explícitas e implícitas y construir nuevas relaciones con clientes y proveedores y se deshacen de las herramientas "propietarias" que no contribuyen a la evolución futura. La esperanza de estas organizaciones es que al liberar las aplicaciones asesinas por sí mismas, podrán ejercen algún control sobre su impacto. Es un hecho que si la empresa no destruye su cadena de valor, alguien lo hará por ella. En 1995, Amazon.com lanzó la primera librería virtual en la Web. Jeff Bezos, un banquero de inversión, la inició con capital que pidió prestado a su familia. A mediados de 1997 ya era la "librería más grande del planeta" con 2,5 millones de libros en el inventario, más de 340.000 clientes en 100 países e ingresos en el ejercicio '96 por US$ 16 millones y cerca del doble en 1997. Al liberar esta aplicación asesina, Amazon siguió los principios de diseño descriptos, incluyendo la destrucción de la cadena de valor vigente. Sus competidores, cadenas de librerías como Barnes & Noble y Borders, que se habían ocupado de rescribir las reglas del negocio, hasta ellas dominado por independientes, mantenían carísimos locales en múltiples ubicaciones, que abastecían mediante un elaborado sistema de distribución integrado por depósitos, camiones y gigantescos inventarios de libros. Amazon, al moverse sólo en el ciberespacio, convirtió estas otrora ventajas en desventajas. No tenía tiendas pero sus clientes podían comprar donde quisieran y a la llora que quisieran. Como el 60 por ciento de los libros que vende provienen de un único mayorista, sus costos de inventario son mínimos aunque los clientes reciban los libros a domicilio en uno o dos días. Amazon traslada esos ahorros en costos a sus clientes a través de descuentos de hasta el 40 por ciento en los 500 títulos más populares. Amazon explota las propiedades únicas de la interface tecnológica en la experiencia para nada excitante o divertida de comprar libros electrónicamente. A su vez, está construyendo una comunidad de valor al darles a los lectores y autores un foro en el cual consignar sus propios comentarios sobre los libros de su catálogo. Y aspira a organizar debates con los autores en tiempo real. Estos experimentos pueden evolucionar hasta convertirse en un conjunto de microcomunidades de interés, un número ilimitado de "clubes" ad hoc, globales y especializados. 366 grupo conocimiento para crecer

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Amazon siguió trabajando sin competencia durante un año más aun cuando su estrategia amenazaba seriamente la cadena de valor de sus rivales que, no obstante ser conscientes de ello, definieron su política en función de otras variables. Por miedo a canibalizar sus librerías, Borders no se decide todavía por el servicio virtual. Barnes & Noble empezó a trabajar online recientemente. A título anecdótico, pero ilustrativo, vale un comentario. En un gesto irónico que enfrentaba a los dos mundos, el viejo y el nuevo, el mismo día en que lanzó su sitio en Internet, Barnes & Noble demandó a Amazon.com por publicidad falsa, ya que no era la "librería más grande del mundo" porque no tenia "físicamente" los libros. ƒ

Manejar la innovación como un portafolio de opciones

Las organizaciones liberan aplicaciones asesinas cuando combinan ideas, tecnología digital y la voluntad de cambiar. En la mayoría de las empresas, las inversiones en tecnología, en innovación, siguen un modelo conservador. Hasta un 90 por ciento de los fondos invertidos se utilizan para desarrollar u operar los sistemas existentes. Del 10 por ciento restante, otro yo se aplica a estudiar tecnologías casi maduras, como la nueva versión de Windows. El problema es el desajuste entre los estilos y los instrumentos de inversión. Las inversiones en innovación se justifican, a lo sumo, con planes a cinco años y el calculo del retorno de la inversión. Si el proyecto no garantiza retornos satisfactorios, no se le asignan recursos. Aunque parezca apropiado para esfuerzos increméntales, ese criterio no funciona para las nuevas tecnologías o la innovación en general. La clave esta en invertir en docenas de desarrollos prometedores y manejarlos como un portafolio. Tim Andrews y Jay Kingley, ejecutivos de varios start-ups tecnológicos, antes de asociarse a Diamond Technology Partners desarrollaron su enfoque a partir de la experiencia, donde habían observado cómo los inversores cubrían el riesgo de perdida tomando opciones en lugar de comprar, y distribuyendo la cartera en una variedad de tecnologías. La "creación de opciones" valora el precio de la opción, el precio de ejercerla y comprar la tecnología y la volatilidad de la inversión respecto del valor potencial de la opción. Este enfoque asegura una revisión continua y frecuente del portafolio. Pero exige, además, un mecanismo para abandonar las opciones que fracasan tan rápido como sea posible. Según Andrews, "la estrategia de salida obliga a los líderes competitivos —no al equipo a cargo del proyecto— a revisitar regularmente la decisión de dejar que la opción caduque o ejercitarla convirtiendo el experimento en desarrollo de producto a escala completa". Esa fue la estrategia que Lotus Development Corporation usó en el desarrollo de Lotus Notes, un producto lanzado en 1990 que se convirtió en la principal fuente de ingresos de la empresa hasta 1994 cuando la compró IBM por US$ 3.300 millones, un precio que reflejaba claramente el valor de Lotus Notes. Un programador, Ray Ozzie, fue quien propuso la idea en 1984: quería desarrollar una forma novedosa de compartir información entre usuarios de PC en un grupo. "Parecía una idea loca. Las computadoras personales casi no habían penetrado en el mercado. Las redes LAN acababan de arrancar y no se sabía bien para que servían. Los programadores de otras empresas usaban e-mail, pero Lotus no lo hacia. Windows 1.0 parecía una idea inteligente pero pobre desde el punto de vista técnico y el producto sobre el que pensaba trabajar Ozzi dependía de las capacidades multitarea de Windows. No había mercado para el producto y nadie le encontraba sentido a prestarle atención alguna", 367 grupo conocimiento para crecer

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recuerda David Reed, un ex ejecutivo de Lotus. No obstante, Ozzie creía que la idea despegaría una vez que se alcanzara la masa crítica en PCs y aplicaciones en red con capacidad suficiente pura soportar interfaces gráficas y múltiples aplicaciones corriendo simultáneamente a un costo razonable. El fundador de Lotus, Mitch Kapor, compartía su impresión, pero ninguno de los dos podía darle un marco temporal. Kapor, líder y visionario, encontró la forma de retener a Ozzie y su idea en Lotus. La solución fue un modelo de inversión inédito que alineaba los intereses de ambas partes y, a la vez, manejaba las incertidumbres del proyecto Notes. Formó una nueva corporación llamada Iris Corp., al solo efecto de convertir el concepto Notes en un producto. Lotus se comprometía por contrato a "fondear" el desarrollo pero no era propietaria del producto. Tenía derecho a revisar el proyecto periódicamente para confirmar o suspender sus aportes. Mientras continuara fondeando el proyecto tendría derecho a lanzar el producto al mercado cuando estuviera listo. Si, en cambio, dejara de hacerlo, Iris seria libre de comercializarlo como quisiera, incluso junto a otra empresa. Microsoft, por ejemplo. Entre tanto, en Lotus los detractores de la inversión en Iris habían llegado a pedir que se corte esa partida presupuestaria. Pero había un contrato que la reposicionaba a la hora de estas discusiones ya que la decisión de Lotus dependía del valor que Notes tuviera en el mercado. Si no tuviera ninguno, Lotus podría fácilmente dejar de fondearlo. Según Reed el producto no hubiera llegado al mercado si se lo hubiera gerenciado como un proyecto interno al estilo tradicional. ƒ

Contratar a los niños

La gente joven, especialmente los niños, comprenden implícitamente la tecnología digital, de una forma que los adultos no pueden sino mirar y admirar. Lippman, del MIT, le recomendó a una gran empresa industrial alemana "contratar a los niños". Son los futuros clientes, competidores y socios estratégicos, nacidos y criados en la tecnología digital. Por eso, una forma de entender las demandas de la próxima generación es escuchándolos y creando un entorno en que puedan construir las estructuras que llevaran a la organización de hoy hacia adelante. Incluirlos en el proceso de desarrollo de productos, formación de la estrategias y diseño de lugar de trabajo es lo mas sencillo. Lo difícil es ver a través de sus ojos y tratar de vivir en su mundo. Esa es la única forma de desarrollar un proceso que soporte el descubrimiento, formación y liberación de aplicaciones asesinas. En un taller reciente sobre estrategia digital, durante la apertura de esas jornadas se llevó a calió una experiencia inusual pero elocuente. Antes de iniciar el trabajo con los gerentes y directores de la empresa, se les entregó a dos niños de alrededor de diez años sendas cajas cerradas. Cada una de ellas contenía una Play Station de Sony tal como sale de fabrica. Vale aclarar que Play Station es una poderosa computadora especialmente diseñada para jugar con mayor poder de procesamiento que la mayoría de las computadoras de escritorio. Sin mayores explicaciones, se les pidió a los cincos que las armaran, conectaran a los televisores y que jugaran. Sin ayuda de ningún adulto. Ante la vista de los asistentes, sin mayores inhibiciones, las armaron en menos de diez. minutos, describiendo paralelamente lo que hacían. "Este es el CD. No se cómo funciona pero es necesario para jugar". Durante la diaria de apertura los niños siguieron jugando una carrera en autos tridimensionales sobre el Golden Gate. Concentrados en su juego, los niños olvidaron que estaban ante una audiencia de 368 grupo conocimiento para crecer

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adultos. Ese placer de jugar era lo que se pretendía demostrar. Y también lo que se buscaba promover en los asistentes. Liberar a la asesina

Para que una estrategia digital tenga éxito, la organización debe aprender constantemente, concentrándose más en ideas y experimentos que en planes y pronósticos. Las organizaciones, en el fondo, aprenden y se reinventan una y otra vez a lo largo de su historia. En la era digital, la innovación y la tecnología son piezas fundamentales de ese proceso de reinvención. Por eso, las empresas deben desarrollar una suerte de "radar" para detectar las oportunidades de experimentación, seguir alimentando la cadena tecnológica y conseguir las inversiones y asociaciones necesarias liara maximizar su habilidad de desarrollar e implementar estrategias digitales ganadoras. No alcanza con los retiros anuales de moda: el proceso debe ser continuo, no excepcional. La estrategia digital Explotar

Explorar Estrategia

Aprendizaje

Colaboración

Arquitectura Prototipo

Despliegue

Desarrollo

En estas etapas primarias de la estrategia, es clave la actitud de la organización frente a la tecnología en sí. El trabajo estratégico, aun en los tiempos del planeamiento, siempre incorporó algún componente tecnológico pero sobre el que se trabajaba después de determinar la estrategia. En el nuevo mundo, se empieza por la tecnología. No sólo hay que "empujar" a las tecnologías que todavía no están maduras, sino a aquellas que acaban de ser gestadas. Según las leyes de Moore y Metcalfe, son las que estarán disponibles cuando se implemente la estrategia. Una vez que se identifican las tecnologías objetivo, se analiza la forma en que, combinadas con otras, pueden responder a los objetivos planteados. También se puede revertir el proceso. Esas idas y vueltas terminan convirtiéndolo en un proceso integrador de aprendizaje, durante el cual emergen nuevas opciones para el portafolio de innovación, quizá distintas a las iniciales. Un circulo virtuoso en cuyo seno late una aplicación asesina. Ahora bien, para lograr "liberarla" es necesario fortalecer la propia expertise o conocimiento técnico. Consultados sobre cómo hacerlo en una encuesta durante un congreso, los ejecutivos de una empresa industrial europea pusieron en evidencia una cierta brecha, que no parece infrecuente en el mundo empresario. El 20 por ciento de los profesionales de sistemas afirmaron que no dedicaban demasiado tiempo a desarrollar sus propias habilidades tecnológicas. Para el 50 por ciento de ellos el rol de la tecnología en la compañía era "irrelevante", mientras más del 65 por ciento de los ejecutivos de otras áreas lo consideraba crítico. Más allá de algún problema de comunicación particular de la corporación, es común que los profesionales del sector se muestren escépticos acerca de la posibilidad de que las nuevas tecnologías jueguen un rol 369 grupo conocimiento para crecer

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estratégico en el futuro de sus empresas. Sobre las razones para ello se han escrito libros, pero podría afirmarse que básicamente es un problema histórico. Los departamentos de IT nacieron en los '60 como unidades de soporte, por lo general, como "back-office" de los sistemas financieros. Y no todas las empresas han sabido reconocer su papel fundamental en la operación del negocio. Con la transformación de esa función de soporte en otra de mayor peso específico, es necesario recrear su posición para darle un mandato nuevo orientado al futuro y al crecimiento. Ahora es una fuerza disociadora del mercado. Los radares

El factor determinante en el desarrollo de una estrategia digital es que todos los involucrados no observen a la tecnología aisladamente, sino en el contexto de este nuevo mundo. Salvo las pocas organizaciones que entendieron la importancia de esa variable podría decirse instintivamente —FedEx, Charles Schwab, MasterCard, Hewlett-Packard o Amazon.com—, las demás deberán aprender a integrar las tecnologías digitales emergentes con las operaciones actuales y futuras de la empresa porque la realidad se lo impone. No tendrán escapatoria. ¿Cómo saber que se alcanzó ese objetivo? Cuando ni la organización ni su entorno puedan reconocer a ciencia cierta dónde termina el negocio y empieza la tecnología. La mejor táctica en tal sentido es el lanzamiento de un proceso destinado a concientizar a la organización sobre la importancia de avanzar en ese sentido. En lugar de esperar que las aplicaciones asesinas los despierten de un golpe o destruyan los activos, canales y bases de clientes, los gerentes deben aprender a reconocer el potencial, aun incipiente, en las oportunidades que ofrece el mercado y a tomar las decisiones necesarias para obtener más información, empezar a experimentar y, si resulta ser conveniente, explotar el campo que se abre al estar cerca de lograr una aplicación asesina. Este "radar tecnológico" es la fuente de alimentación de la estrategia digital y debe operar de manera aceitada y continua si el objetivo es sostener una ventaja competitiva. Hay que poner esta máquina en marcha desde el comienzo ya que, según un viejo dicho del mundo de la computación, "basura entra, basura sale". La información útil es lo que separa el fracaso del éxito. Los tours periódicos de estudio por el mundo real son útiles. Como lucieron las empresas postales líderes de Europa que recorrieron desde AT&T y el U.S. Post Office hasta Sun Microsystems. Identificadas las tecnologías o aplicaciones inmaduras con futuro, lo ideal es exponerlas frente a la mayor cantidad de gente posible, adentro de la corporación, y afuera, guardando aquel balance entre confidencialidad y divulgación que se mencionara. Es que construir una "aplicación asesina" exige asociaciones: la meta es tratar cada transacción como un jointventure. Consecuencia directa de la ley de las firmas decrecientes, la asociación es inevitable, en distinto grado y profundidad. Para muchas organizaciones pueden resultar intimidantes, pero son excluyentes para el diseño de un buen portafolio de innovación. Y, por lo general, ésta es el área en que más se debe trabajar antes de iniciar la implementación o el desarrollo de una estrategia digital con posibilidades de éxito. Just do it

Quienes más dinero están haciendo con la tecnología digital son aquellos que sencillamente están haciendo las cosas, aprovechando las ventajas de las nuevas tecnologías y su potencial para reducir costos o mejorar el alcance, y las dudas de los otros. Sus aplicaciones asesinas no son iniciativas tecnológicas sino de negocios. Sus gerentes saben que son una misma cosa. Hewlett-Packard, WebTV y otros cientos de nuevas empresas tecnológicas responden a este modelo operativo. Pero no hace falta ir hasta California para verlo en acción. Nike, por 370 grupo conocimiento para crecer

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ejemplo, se ha "divorciado" lentamente de todas las funciones que no constituyen un proceso central. Exploración constante

Explorar y explotar el futuro son las dos caras de un mismo proceso: el de crear prototipos, un concepto aplicable cuando la incertidumbre técnica o funcional exige versiones preliminares de un producto o sistema para verificar el ajuste entre los requerimientos, los materiales y las condiciones ambientales. Los prototipos digitales son experimentos, no pruebas. En realidad, todo es prototípico porque ninguna versión es final. Ese es el paradigma de implementación que deben seguir las organizaciones que quieren liberar sus aplicaciones asesinas. Los prototipos prueban, refinan y, en último termino, comprometen a la organización con la estrategia digital. La desafían a experimentar con nuevos modelos organizacionales a los que tienen que crearles un espacio. Si ese espacio no se puede proteger, se estará aprisionando el futuro en los paradigmas del presente. Sólo así podrán imaginar el futuro que es lo mismo que crearlo. El paso final en la liberación de las aplicaciones asesinas es simplemente "seguir haciéndolo". La convergencia de las nuevas tecnologías digitales en los últimos cinco años ha creado un entorno lo suficientemente rico. El ciberespacio será el lugar en el que, en forma creciente, se desarrollen los negocios, se contacte a los clientes, y la riqueza se cree y distribuya. Todavía se mueve sin fronteras: no está regulado y se resiste, es abierto y democrático. Todos esperan que conserve esas características. Es importante que los "inmigrantes" a este territorio —los de más de 30 años— entiendan esa naturaleza de "sociedad de frontera" del ciberespacio. Los "nativos", la generación que no sabe lo que significa su no existencia, en cambio, la entienden a la perfección y ya están empezando a ejercitar su "músculo económico". Hace más de cien años, el historiador Frederick Jackson Turner en su trabajo The Significance of the Frontier in American History señaló que la frontera "era" la experiencia americana. "Allí lo salvaje dominó al colonizador". Turner podría haber estado hablando del ciberespacio. Antes de decidir partir para el "lejano oeste", es preciso tener en cuenta que el ciberespacio se acerca más a un estado mental que a un lugar físico. Como el mundo "salvaje", está tan lleno de energía creativa que con naturalidad domina al "viejo" mundo. Pero como en esas "sociedades de frontera", no hay salida frente al futuro: hay que hacer algo. Tal vez, como el adolescente que observaba la sociólogo Sherry Turkle mientras jugaba al SimLife, "just play".

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SESIÓN Nº 14

Navas, José, Guerras Martín. Luís (2002).- ''La Dirección Estratégica de la Empresa: Teoría y aplicaciones" 3a edición, Cívitas. Madrid, España Capitulo 20:

Evaluación y selección de estrategias

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CAPITULO 20:

EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

Introducción

Dentro del proceso de dirección estratégica de la empresa nos ocuparemos en este capítulo de la fase de evaluación y selección de las distintas estrategias de que dispone una organización, de modo que sea elegida la más adecuada para su posterior implantación. Esta fase consiste en la utilización de distintos criterios a partir de los cuales se puedan evaluar y comparar las estrategias formuladas en la etapa anterior. Una vez evaluadas, se procede a la elección de la que se considera mejor. Los criterios utilizados son los de adecuación, factibilidad y aceptabilidad. El proceso que va a ser descrito tiene un carácter esencialmente racional. Sin embargo, las decisiones estratégicas no siempre se toman de este modo en la empresa. Por ello, terminaremos el capítulo analizando la forma en que se pueden seleccionar las estrategias y los factores que influyen en el proceso de selección.

Objetivos

-

Analizar el proceso de evaluación y selección de estrategias.

-

Conocer los criterios disponibles para la evaluación de estrategias.

-

Conocer cómo se adoptan en la organización las decisiones estratégicas y los factores que influyen en ese proceso.

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Introducción capítulo 1

ANÁLISIS

ESTRATÉGICO

Objetivos capítulo 2

Análisis externo capítulos 4 y 5

Misión y valores capítulo 3

Análisis interno capítulos 6 y 7

FORMULACIÓN DE

Análisis de cartera capítulo 8

LAS ESTRATEGIAS

Estrategias competitivas capítulos 9 y 10

Estrategias con base en la industria capítulo 11

Estrategias tecnológicas capítulo 12

Direcciones del desarrollo capítulos 13,14 y 15

Métodos del desarrollo capítulos 16 y 17

Internacionalización capítulos 18 y 19

IMPLANTACIÓN DE

LAS ESTRATEGIAS

Evaluación y selección capítulo 20 Diseño organizativo capítulo 21

Liderazgo y cultura capítulo 22

Planificación y control capítulos 23 y 24

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20.1. EL PROCESO DE EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

Siguiendo con el proceso de la Dirección Estratégica definido en la figura 1.3, una vez fijados la misión y los objetivos de la empresa, analizado el contexto externo e interno y planteadas las distintas opciones estratégicas disponibles, tanto en el ámbito corporativo como de negocio, la empresa se plantea en este punto la decisión de elegir una de las opciones identificadas para su adopción y puesta en marcha. Ciertamente, esta decisión es especialmente relevante ya que implica optar por una estrategia y descartar, en la mayoría de los casos, otras estrategias. En general, podemos decir que a partir de este punto comienza la implantación o puesta en marcha de la estrategia de modo que no es posible una vuelta atrás en las decisiones adoptadas. Por tanto, la empresa empieza a desarrollar el futuro y a tener éxito o fracaso en su actuación. De todo lo anterior se deduce la importancia que debe darse al proceso de evaluación y selección de estrategias constituyendo un paso esencial en el proceso de dirección de una empresa (Rumelt, 1993:61). El problema con el que nos encontramos es la dificultad para establecer un proceso racional para elegir la opción estratégica adecuada debido tanto a la complejidad de la propia decisión como a la gran incertidumbre de futuro que le rodea. Por ello, vamos a tratar de recoger y analizar algunas consideraciones que ayuden a los directivos de las empresas a dotar de racionalidad a este proceso. No debemos perder de vista, sin embargo, que en la realidad de las organizaciones las decisiones adoptadas obedecen tanto a criterios de racionalidad económica y estratégica como a otros factores no tan racionales tales como las creencias subjetivas o la intuición del empresario, los intereses y motivaciones implícitos de los directivos, las relaciones de poder de los distintos grupos que participan en la organización o la moda de la estrategia del momento. La existencia de estos factores «no racionales» también deberá ser tenida en cuenta. Todo esto nos lleva a concluir la imposibilidad de demostrar a priori, e incluso a posteriori, que una estrategia es óptima y a garantizar que tendrá éxito o que será un fracaso (Rumelt, 1993). Sin embargo, sí es posible evaluar algunas de las posibilidades o de los defectos de cada opción estratégica. En cualquier caso, la evaluación de estrategias no puede ser un proceso totalmente racional y formalizable. Requiere también juicio, intuición y valoración subjetiva de las situaciones. Johnson y Scholes (1997a, 1997b, 2001) definen un proceso lógico que ha de seguirse para llevar a cabo esta tarea. Dicho proceso puede representarse como aparece en la figura 20.1. El proceso comienza con el análisis estratégico que permite identificar las circunstancias o contexto de la organización e incluye, como ya hemos visto, la misión y los objetivos de la empresa, las oportunidades y amenazas del entorno y las fortalezas y debilidades de la propia empresa.

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FIGURA 20.1—El proceso de evaluación y selección de estrategias

ANÁLISIS ESTRATÉGICO

OPCIONES ESTRATÉGICAS

DEFINICIÓN DE LA ADECUACIÓN • Establecimiento de la racionalidad • Evaluación de opciones estratégicas

ACEPTABILIDAD 1. Rentabilidad 2. Riesgo 3. Reacciones de los grupos

FACTIBILIDAD

SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS Fuente: Adaptado de JOHNSON y SCHOLES (1997b:320).

El segundo elemento que sirve como punto de partida está constituido por las distintas opciones estratégicas identificadas. Es decir, la empresa puede optar por la diferenciación de productos o competir en costes, por expansionarse o diversificarse, por una política de alianzas o no, por el crecimiento interno o externo, etc. El conjunto de opciones estratégicas puede ser, obviamente, muy amplio, por lo que es necesario filtrarlo hasta llegar a identificar la opción elegida al final del proceso. El primer punto de interés radica en establecer los criterios a partir de los cuales las organizaciones pueden juzgar los méritos de cada una de las opciones estratégicas. Normalmente, los criterios entrarán en conflicto unos con otros, por lo que el proceso de evaluación requiere sumo cuidado al decidir cómo los requerimientos exigidos van a ser ponderados. En general, los diferentes criterios que cabe utilizar, pueden englobarse en una de las siguientes categorías (Faulkner y Bowman, 1995): 1) Criterios de adecuación: intentan conocer cómo las estrategias se adaptan a la situación identificada en el análisis estratégico. Se trata, por tanto, de comprobar cómo la estrategia aprovecha las fortalezas de la organización y las oportunidades externas y evita las debilidades internas y las amenazas del entorno. Asimismo, se tratará de comprobarla adecuación de las estrategias a los objetivos de la organización ya 376 grupo conocimiento para crecer

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definidos. Algunos autores llaman a estos criterios como de consistencia o racionalidad de las estrategias. Tras un primer análisis de la adecuación de cada opción estratégica, las técnicas para la evaluación de estrategias son instrumentos prácticos que pueden ayudar a valorar y comparar entre sí las distintas opciones estratégicas que no hayan sido eliminadas en la primera etapa de definición de la adecuación. De este modo, podremos establecer una cierta jerarquía entre las distintas opciones disponibles para poder identificar la «mejor» estrategia. 2) Criterios de factibilidad: intentan analizar el funcionamiento de la estrategia en la práctica, tratando de conocer las posibilidades de implantación, la disponibilidad de los recursos y capacidades necesarios o la adecuación del horizonte temporal de los cambios previstos. En definitiva, se trata de responder a la siguiente cuestión: ¿se puede emprender la estrategia con los recursos físicos, humanos y financieros de los que se dispone? En este sentido, puede afirmarse, con carácter general, que los recursos financieros suelen constituir la primera limitación de una estrategia pero la de más fácil resolución. La escasa disponibilidad de recursos intangibles y capacidades, tanto individuales como organizativos, constituye una limitación más difícilmente cuantificable pero, normalmente, más rígida (Rumelt, 1993:67). La factibilidad constituye una categoría de criterios muy unida a la fase de implantación de la estrategia, por lo que será analizada en sus principales aspectos en los capítulos siguientes. Algunas cuestiones importantes que pueden plantearse en este ámbito son, a modo de ejemplo, las siguientes (Rumelt, 1993:67-68; Johnson y Scholes, 1997a:230): o ¿Puede financiarse la estrategia? o ¿Es la organización capaz de alcanzar el nivel deseado de calidad, servicio, etc.? o ¿Puede ser alcanzada la posición de mercado necesaria y están disponibles las oportunas variables de marketing? o ¿Se puede hacer frente a las reacciones de la competencia? o ¿Estará disponible la tecnología, tanto de producto como de proceso, para competir eficientemente? o ¿Podrán conseguirse los recursos materiales y servicios necesarios? o ¿Ha demostrado la organización que tiene las habilidades de resolución de problemas y los niveles de competencia que requiere la estrategia? o ¿Cómo asegura la organización que las necesarias habilidades estén disponibles, tanto en el nivel directivo como en el operativo? o ¿Ha demostrado la organización el grado de habilidad necesaria para coordinar las actividades múltiples y dispersas que integran la estrategia? o ¿Representa la estrategia un desafío y una motivación para el personal clave y es aceptada por quienes han de brindar su apoyo?

Evidentemente, ésta no es una lista exhaustiva de cuestiones, pero da una idea del amplio campo de preguntas que deben ser contestadas en la evaluación de la factibilidad de las distintas opciones estratégicas. En cualquier caso, mientras que los 377 grupo conocimiento para crecer

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aspectos técnicos, económicos o financieros de la implantación pueden ser cuantificados convenientemente mediante, por ejemplo, técnicas de planificación financiera, los aspectos organizativos deben ser evaluados desde un enfoque más cualitativo. 3) Criterios de aceptabilidad: tratan de medir si las consecuencias de adoptar una determinada estrategia, es decir, los resultados esperados de la misma son aceptables o no. La aceptabilidad es algo muy subjetivo, ya que está fuertemente relacionada con las expectativas de los grupos participantes en la organización, por lo que es importante identificar «para quién» debe ser aceptable. Evidentemente, no existe una estrategia que corresponda idealmente a las expectativas de todos los grupos participantes, por lo que cobra especial importancia el estudio del comportamiento de los recursos humanos dentro y fuera de las organizaciones, así como las relaciones de poder existentes.

APLICACIÓN 20.1 LOS CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE ESTRATEGIAS EN LOS SERVICIOS FERROVIARIOS Existe una vieja discusión sobre el análisis de las distintas alternativas de prestación de los servicios ferroviarios, entre si mantenerlos dependientes de las administraciones públicas o proceder a un proceso de privatización de los servicios. Las dos alternativas estratégicas para el transporte por ferrocarril son, pues, privatizarlos o mantenerlos como servicio público. Una sencilla aplicación de los criterios de evaluación de estrategias a estas alternativas llevaría a las siguientes apreciaciones: CRITERIOS

E S T R A T E G I A S

Privatizar

Adecuación Factibilidad La propiedad pública sólo Habrá compradores para atiende a una situación servicios rentables. histórica de monopolio. La reducción de costes se La privatización consigue más fácilmente contribuye a la eficiencia con la privatización. en la prestación del servicio.

Aceptabilidad Se ahorran subvenciones públicas. Se mejora el nivel de prestación de servicios en líneas rentables y se empeora en las líneas rurales deficitarias.

La empresa pública debe La infraestructura es de La apreciación social de proveer servicios que no propiedad pública y la servicio público supera a garantiza la privada. protege de la competencia. la de rentabilidad.

Mantener servicio público El objetivo de rentabilidad La inversión en Se garantizan todos los se sustituye por el de inmovilizado para mejorar servicios, incluidos los reducción de costes. el coste sería problemática. rurales.

Fuente: Adaptado de JOHNSON y SCHOLES (1997a:232).

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Los criterios de adecuación, de factibilidad y de aceptabilidad son útiles para evaluar las distintas opciones estratégicas a priori, tanto si el proceso se lleva a cabo de una manera muy formalizada como si prevalecen los aspectos informales o de poder del mismo. Es decir, la estrategia elegida por una empresa debe reunir estos criterios para tener alguna probabilidad de éxito, especialmente si la empresa se desenvuelve en entornos competitivos. De este modo, aunque una empresa confíe en la intuición de su alta dirección para elegir la estrategia, es posible evaluar la solidez de la misma por observadores externos a partir del cumplimiento o no de los criterios señalados. Por ello, estos mismos criterios pueden ser utilizados para evaluar a posteriori la elección estratégica efectuada como un mecanismo más del control estratégico, que veremos en un capítulo posterior.

20.2. LA ADECUACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

Tal y como se ha visto en el apartado anterior, a través de los criterios de adecuación o consistencia se intenta conocer cómo las estrategias se adaptan a la situación definida en el análisis estratégico. Representan, por tanto, una primera selección de estrategias según criterios de racionalidad, de modo que las que no sean adecuadas o sean inconsistentes serán rechazadas. Así, se intentan observar, primordialmente, los siguientes aspectos respecto de cada una de las opciones estratégicas disponibles: -

Cómo hace frente a las dificultades identificadas en el análisis estratégico (debilidades y amenazas). Por ejemplo, se puede plantear: ¿es adecuada la estrategia para conseguir una posición competitiva o para resolver los problemas de liquidez de la compañía o para reducir el nivel de dependencia de determinado proveedor?

-

Cómo explota nuestras fortalezas y las oportunidades exteriores. Por ejemplo: ¿proporciona la estrategia el trabajo adecuado a las habilidades de cada trabajador o ayuda a la empresa a situarse en un nuevo sector del mercado con perspectivas de crecimiento o utiliza el actual sistema de distribución que es bastante eficiente?

-

Cómo se adecua a la misión y los objetivos de la organización. Por ejemplo: ¿es adecuada para conseguir los objetivos de rentabilidad o alcanzar el crecimiento esperado? ¿Permite la estrategia crear, mejorar o mantener la estrategia competitiva de la empresa?

La definición de la adecuación de las estrategias puede llevarse a cabo a partir de diversos enfoques o aproximaciones, cada uno de los cuales refleja diferentes perspectivas para abordar dicha tarea. Analizaremos, a continuación, tres enfoques para la definición de la adecuación de las estrategias: el de la lógica estratégica, el de la evidencia empírica y el de la adecuación cultural u organizativa (Johnson y Scholes, 1997a:231-245). Las opciones estratégicas consideradas consistentes o adecuadas tras este análisis podrán ser comparadas entre sí para determinar los méritos relativos de unas respecto de otras. 20.2.1. El enfoque de la lógica estratégica

Tal y como vimos en el capítulo 1, existe toda una tradición de la literatura sobre Dirección Estratégica, que hemos denominado como escuela racional, orientada hacia la formulación de las estrategias más adecuadas bajo unas condiciones dadas del contexto. Este enfoque 379 grupo conocimiento para crecer

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estratégico tiene un carácter esencialmente normativo ya que trata de orientar acerca de la mejor solución u opción en cada situación dada. Por tanto, este tipo de análisis económico-racional de la estrategia está basado en tratar de establecer a priori la relación entre la situación de la empresa y la disponibilidad de recursos, por un lado, y la adecuación de las estrategias concretas, por otro. En definitiva, se intenta elaborar un proceso de razonamiento lógico, basado en modelos teóricos, para definir la adecuación de una estrategia. De acuerdo con este esquema, muchas de las técnicas que hemos ido presentando para el análisis y la formulación de estrategias pueden servir para este propósito. Así, por ejemplo, las matrices estratégicas estudiadas en el capítulo 8, tales como la BCG, proporcionan orientaciones acerca de las decisiones más adecuadas para los negocios de la empresa en función del atractivo de la industria —medido por la tasa de crecimiento del mercado— y la posición competitiva de la empresa —medida por la cuota relativa de mercado—. De este modo, podemos considerar que es adecuado abandonar un negocio calificado como «peso muerto» y no es adecuado invertir en él. Conclusiones similares pueden extraerse para el resto de las situaciones y para el resto de las matrices. El análisis de la cadena de valor, de las estrategias tecnológicas, de las estrategias en función del tipo de industria existente, las condiciones de aplicación de la diferenciación de productos, del liderazgo en costes, del desarrollo de productos o del desarrollo de mercados, la justificación de la diversificación o las ventanas estratégicas propuestas por Solberg para la internacionalización son algunos de los ejemplos que pueden mencionarse en relación con la utilización de los instrumentos del análisis y formulación de estrategias para la definición de su adecuación. 20.2.2. El enfoque de la evidencia empírica

Otro enfoque para analizar la adecuación de las diferentes opciones se basa en revisar la evidencia empírica disponible para la relación entre la elección de estrategias y los resultados de las organizaciones. Es decir, se trataría de relacionar empíricamente los resultados de empresas concretas con la estrategia que han elegido. De este modo, puede conocerse qué estrategias han funcionado mejor en distintas situaciones. De forma similar, puede evaluarse bajo qué condiciones una estrategia determinada funciona mejor en una empresa. Evidentemente, para que este enfoque sea posible, es preciso disponer de abundante información sobre empresas, sus resultados y las estrategias que han seguido. Alternativamente, es posible recurrir a la investigación en el ámbito de la dirección estratégica que trata de aportar luz en algunas de estas cuestiones. Así, hemos analizado con anterioridad la relación entre el tipo de diversificación y los resultados de la empresa. Igualmente, los modelos más adecuados para dirigir una empresa diversificada propuestos por Goold y Campbell surgen de un estudio empírico realizado en el Reino Unido. De forma similar, se ha estudiado empíricamente la relación más adecuada entre la estrategia seguida por una empresa y la estructura organizativa adoptada, aspecto que veremos en el próximo capítulo. Dentro de este enfoque empírico, son especialmente relevantes los trabajos del Instituto de Planificación Estratégica del Reino Unido, que cuenta con una importante base de datos conocida como PIMS (Profit Impact of Market Strategy). El objeto de la base de datos PIMS es el de estudiar empíricamente la relación entre las estrategias tomadas por empresas 380 grupo conocimiento para crecer

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concretas y los resultados obtenidos, según el tipo de actividad y los entornos competitivos en que se opere (Buzzell y Gale, 1987). La base de datos está compuesta por unas 4.000 actividades o negocios en todo el mundo. La información así obtenida es procesada mediante un modelo econométrico que explica el resultado de una actividad con base en 37 variables estratégicas relacionadas principalmente con las características del entorno competitivo, la posición competitiva de la empresa y la asignación de recursos. Cada variable tiene un peso específico distinto que puede además variar en función de la presencia o no de otras variables (figura 20.2). Como resultado de este modelo, las empresas adscritas al PIMS —y que aportan su información periódicamente— reciben los siguientes informes (Menguzzato y Renau, 1991:170-171):

FIGURA 20.2—Estructura PIMS para definir el potencial estratégico

POSICIÓN COMPETITIVA - Cuota de mercado - Cuota relativa - Calidad relativa - Patentes - Cobertura de clientes

ATRACTIVO MERCADO - Crecimiento - Concentración - Innovación - Poder negociador - Complejidad logística

ROI

PRODUCCIÓN AJUSTADA - Intensidad de inversión - Activos fijos frente a líquidos - Utilización de la capacidad - Productividad - Hacer frente a comprar

EXCELENCIA PERSONAL - Organización ajustada - Cultura participativa - Incentivos - Entrenamiento - Personal interno frente a externo

Fuente: JOHNSON y SCHOLES (1997b:284).

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-

Informe PAM (profit assessment model), que indica qué rentabilidad es normal en una actividad para unas condiciones dadas de mercado, etcétera.

-

Informe LIM (limited information model), para aquellas situaciones con información escasa (sólo 18 variables estratégicas en el modelo).

-

Informe SAM (strategic analysis model), que es un análisis de sensibilidad de los resultados ante variaciones de algunas de las variables estratégicas significativas.

En España es de destacar la Encuesta sobre Estrategias Empresariales de la Fundación Empresa Pública. Esta encuesta tiene su origen en 1990 y constituye una investigación estadística realizada anualmente sobre un panel de unas 1.900 empresas representativas de los distintos sectores manufactureros. El procedimiento seguido es el de observar el comportamiento estratégico a lo largo del tiempo de las mismas empresas que fueron incluidas inicialmente en la muestra. El contenido de la encuesta se orienta a obtener información acerca de las decisiones estratégicas que adoptan las empresas, los entornos competitivos en los que se mueven y los resultados que producen dichas decisiones. Así, el cuestionario incluye 107 preguntas sobre actividad, productos y procesos de fabricación, clientes y proveedores, costes y precios, mercados servidos, actividades tecnológicas, actividades de comercio exterior, empleo y datos contables en relación con las inversiones y resultados de cada empresa (Jaumandreu, 1998). 20.2.3. El ajuste o adecuación organizativa

Otro elemento importante para analizar la adecuación de una opción estratégica es el que hace referencia a su consistencia o ajuste con la organización en la que va a ser implantada. Existen numerosos estudios que ponen en evidencia la importancia de este ajuste para el éxito de una empresa. Aunque establecer la lógica estratégica de las distintas opciones es muy valioso, también es importante revisar dichas opciones dentro de las realidades organizativas de la empresa. Esto tiene que ver con el modo en el que las diferentes opciones pueden ser analizadas en términos de su adecuación organizativa o, en otras palabras, qué tipos de estrategias pueden ser más o menos asimiladas por la organización. Esta consistencia o ajuste suele ser analizada en relación con aspectos tales como el diseño organizativo, la política de recursos humanos, el estilo de dirección y la cultura organizativa. A diferencia de los enfoques anteriores, una estrategia no adecuada no tiene por qué ser rechazada, pero sí que debe poner en alerta a la dirección sobre la necesidad de introducir cambios en la organización de modo que el ajuste se produzca. En caso contrario, el éxito de la estrategia se verá comprometido. Es más, una de las tareas primordiales de la alta dirección en el proceso de cambio estratégico es configurar y cambiar la organización para su mejor adaptación a las estrategias preferidas. La relación entre la organización y la estrategia será analizada con mayor detalle en próximos capítulos.

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20.2.4. Técnicas para la valoración de la adecuación

Las técnicas para la evaluación de estrategias tratan de comparar las distintas opciones estratégicas que han superado los criterios de adecuación y llegar así a establecer un cierto orden de preferencia de cada estrategia. A esta fase la denominan Johnson y Scholes (2001:327) como el cribado de opciones, es decir, el proceso que permite comparar los méritos relativos de las distintas opciones. Ciertamente, es difícil valorar de manera cuantitativa cada estrategia de modo que pueda ser establecida esta comparación. Incluso aquellas estrategias peor situadas en esta evaluación no necesariamente deben ser excluidas ya que, en la práctica, el proceso tiende a ser iterativo. El primer problema con el que nos enfrentamos en esta etapa es el de establecer una base para la comparación. Efectivamente, muchos de los métodos de evaluación que trataremos a continuación sólo son útiles si el análisis de cada estrategia dada tiene una base adecuada para su comparación. En principio, ésta puede establecerse de dos modos: -

Medidas absolutas o normas de la industria: supone utilizar una referencia externa y objetiva para la comparación, adaptada a las características específicas del sector en el que la empresa opera. Esta alternativa plantea problemas si se usa en exclusiva, ya que se debe asumir que cada opción estratégica es independiente de la otra y, más importante aún, no pone de relieve la necesidad de identificarlos motivos internos para cambiar la estrategia actual por otra diferente.

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Otras estrategias alternativas: a menudo es interesante utilizar la alternativa de «no hacer nada» (do nothing) como base para la comparación, que representa el resultado probable que se alcanzara si la organización continua con sus estrategias actuales. Ciertamente, ésta no representa una alternativa real sino un instrumento formal que puede ayudar a descubrir los motivos de una empresa para cambiar la estrategia actual.

Entre las técnicas de evaluación de estrategias, podemos identificar tres tipos que pueden resultar especialmente útiles: los métodos de puntuación, los árboles de decisión y los escenarios (Johnson y Scholes, 1997a, 2001). a) Métodos de puntuación: Los métodos de puntuación tratan de jerarquizar las opciones estratégicas que son analizadas y valoradas a través de un conjunto predeterminado de factores clave relacionados con el análisis del entorno, los recursos propios y las expectativas de la organización. El método puede ser mejorado introduciendo un sistema de ponderaciones que prime a aquellas variables estratégicas que se consideren más relevantes. b) Árboles de decisión: Los árboles de decisión permiten analizar las opciones estratégicas a partir de un conjunto de factores clave, ordenándolas por su grado de preferencia. La diferencia con el método anterior radica en que mientras aquél asume que todas las opciones tienen a priori igual mérito, los árboles de decisión van jerarquizando las estrategias mediante la eliminación sucesiva de otras opciones. De este modo, los árboles de decisión combinan la identificación de estrategias con la jerarquización de las mismas. Quizás la mayor limitación de los árboles de decisión está en que la selección efectuada en cada ramificación puede tender a ser simplista. Por ejemplo, decidir sí o 383 grupo conocimiento para crecer

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no en cuanto a diversificar no permite ver una amplia gama de posibilidades que existen entre estos dos extremos. Sin embargo, como un punto de partida para la evaluación, los árboles de decisión pueden ofrecer a menudo un útil marco de trabajo. c) Escenarios: El método de los escenarios ya fue desarrollado en el capítulo 4 como un instrumento para conocer la posible evolución del entorno en el futuro. En su aplicación a la evaluación de estrategias, una vez que los escenarios han sido construidos, se intenta comparar las distintas estrategias en función de los posibles escenarios futuros de modo que se puede analizan qué estrategias podrían ser válidas en cada escenario, cuál es la mejor para cada posible escenario, y qué estrategias se pueden eliminar ya que no se adaptan a ningún escenario. El método de los escenarios es particularmente válido cuando el futuro tiene gran incertidumbre y la organización necesita estar preparada para responder a un conjunto de posibles eventualidades. Este método es esencialmente cualitativo y es usado como un medio de dirigir algunos de los aspectos menos estructurados o con gran incertidumbre de la evaluación. En esta situación de incertidumbre, la cuestión clave es que la empresa sea consciente de cómo responder mejor ante cada posible escenario, lo que permite diseñar planes contingentes. De este modo, las diferentes opciones estratégicas serían evaluadas para ser implantadas en cada escenario con tiempo suficiente de reacción frente a la presencia de un escenario determinado.

20.3. LA ACEPTABILIDAD DE LAS ESTRATEGIAS

Tal y como se vio al principio del capítulo, los criterios de aceptabilidad tratan de medir si las consecuencias de adoptar una determinada estrategia son aceptables o no para los distintos grupos participantes en la empresa. En general, podemos señalar que, para cualquier grupo, una estrategia es aceptable cuando con ella espera mejorar su situación, en el sentido de que las expectativas de beneficios esperados superan a los costes derivados de la implantación estratégica respecto de sus propios intereses. Desde una perspectiva económico-racional, la aceptabilidad debe medirse de forma preferente en relación con los objetivos de los accionistas o propietarios de la empresa. Desde este punto de vista, podemos considerar que, en general, los dos criterios más importantes para medirla aceptabilidad de una estrategia son la creación de valor/ rentabilidad y el riesgo. Es preciso, sin embargo, plantearse las consecuencias que la adopción de una estrategia pueda tener para el resto de los grupos participantes o de poder de una empresa. 20.3.1. Rentabilidad y creación de valor

Un análisis de los beneficios obtenidos por cada opción estratégica concreta es una buena medida de su grado de aceptabilidad. Tal y como se analizó en el capítulo 2, si el objetivo fundamental de la empresa es crear valor para los accionistas o propietarios, aquellas estrategias que tengan unas mayores expectativas de creación de valor serán más aceptables que otras.

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La forma de medir la creación de valor no es sencilla de abordar de manera práctica por lo que, en ocasiones, se recurre a estimaciones de indicadores como la rentabilidad financiera. También suelen ser útiles los métodos conocidos para medir la rentabilidad de los proyectos de inversión, tales como la tasa de retomo requerida, el valor actualizado neto o el plazo de recuperación. La utilización de estos instrumentos se basa en la consideración de la implantación de una estrategia empresarial como un gran proyecto de inversión. Los anteriores instrumentos del análisis financiero se enfrentan con dos dificultades importantes cuando se aplican a la evaluación de estrategias: -

En primer lugar, los métodos se han desarrollado para proyectos de inversión discretos en los que es fácil identificar los ingresos y gastos atribuidos al mismo. Esto no es tan fácil de aplicar en el caso de la implantación de una estrategia, por lo que podría ser preferible evaluar el conjunto de la empresa.

-

En segundo lugar, los métodos financieros clásicos no suelen tener en cuenta los beneficios intangibles que se derivan de la puesta en marcha de una estrategia —poder de mercado, prestigio, sinergias con otros negocios, perfeccionamiento de rutinas organizativas, aprendizaje organizativo, etc.

Para superar esta última limitación, el análisis coste-beneficio puede ser especialmente útil ya que intenta poner en valores monetarios todos los costes y los beneficios de una opción estratégica —incluyendo tanto los tangibles como los intangibles— (Bueno. 1996:304-308). Su principal ventaja radica en forzar al analista a ser explícito con la variedad de factores que podrían influir en la elección estratégica. Sin embargo, la aplicación del método presenta algunas limitaciones derivadas, sobre todo, de la expresión en términos monetarios de los costes y beneficios intangibles, así como de la decisión acerca de los límites del análisis. La primera de las dificultades puede ser resuelta mediante una variante del análisis costebeneficio que se denomina análisis coste-efectividad. En él, los beneficios de una estrategia o programa se miden en unidades físicas, mientras que los costes —habitualmente más tangibles— en unidades monetarias. De este modo, se puede expresar el coste por unidad física de resultado y comparar de forma homogénea las distintas opciones estratégicas. 20.3.2. El riesgo

Además de la rentabilidad y creación de valor para medir la aceptabilidad de una estrategia, es preciso introducir otra medida complementaria como es el riesgo en que incurre la organización desarrollando la estrategia. Johnson y Scholes (2001:341-344) presentan las siguientes formas de medir el riesgo: 1) Proyecciones de ratios financieras: uno de los más simples análisis del riesgo consiste en la proyección de algunas ratios financieras clave que dan una amplia medida del riesgo que asume una organización por seguir determinada estrategia, tales como la ratio de endeudamiento o la de liquidez. Por ejemplo, el análisis de cómo cambiaría la estructura de capital de la empresa al seguir distintas opciones puede ser una buena medida del riesgo. En este sentido, las opciones que requieren la utilización de préstamos a largo plazo aumentan los recursos de la empresa pero incrementan su riesgo financiero. 385 grupo conocimiento para crecer

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2) Análisis de sensibilidad: el análisis de sensibilidad es una técnica útil para introducir el riesgo en la evaluación estratégica y su uso se ha incrementado con la disponibilidad de las hojas de cálculo para ordenadores. Consiste esencialmente en tratar de medir la variación de los resultados esperados de cada estrategia en función de posibles cambios en los supuestos básicos sobre los que se ha elaborado la misma. 3) Modelos de simulación: los modelos de este tipo pretenden medir y predecir todas las complejas relaciones que configuran el futuro de una empresa. Por ejemplo, un modelo podría incluir todos los factores externos relevantes y la forma en la que afectan a los resultados de la empresa, así como todos los factores internos significativos. En otras palabras, estos modelos tratan de introducir en un modelo cuantitativo las relaciones entre todas las variables significativas, simulando su evolución futura. Evidentemente, son modelos muy difíciles de construir por la gran cantidad y complejidad de variables internas y externas que incluyen, así como por el gran volumen de datos que requieren. 20.3.3. Reacciones de los grupos de poder

El análisis del riesgo de una estrategia no puede dejar de lado el que podríamos llamar riesgo político que se deriva de las posibles reacciones que los agentes que se relacionan con la empresa pueden tener frente a la implantación de la estrategia y que puede hacer peligrar su éxito. En este análisis, esencialmente cualitativo, deben tenerse en cuenta tanto los grupos de poder interno (accionistas, trabajadores) como los grupos externos (competidores, administraciones públicas, consumidores, etc.). De este modo, es posible encontrarse con situaciones en las que las reacciones de los grupos de poder son cruciales para el éxito o fracaso de una determinada estrategia. Por ejemplo, una empresa familiar que quiera implantar una estrategia de crecimiento puede encontrarse con la resistencia de los dueños si necesita recurrir a una ampliación de capital. Por muy atractiva que sea la inversión prevista, el miedo a perder el control de la empresa puede hacer fracasar todo el proceso. Otra situación de este tipo se da cuando una empresa lleva a cabo una fusión o cuando necesita emprender un proceso de reestructuración del negocio ante los malos resultados o se privatiza una empresa pública. En estos casos, el miedo a la pérdida de puestos de trabajo durante el proceso de implantación suele llevar a los trabajadores y sindicatos a oponerse abiertamente, aun cuando no se vea racionalmente otra salida a la situación de la empresa. Cuando la fidelidad del cliente a una marca o producto es muy fuerte, la introducción de cambios en sus características o imagen puede provocar la desafección de muchos de ellos. Igualmente, una empresa puede encontrarse con la oposición de los vecinos de una ciudad o de grupos ecologistas si sus nuevas actividades pueden provocar molestias o daños al medio ambiente. Especialmente importante es analizar la reacción de los competidores. Efectivamente, cualquier actuación estratégica de la empresa tiende a mejorar su posición competitiva en el mercado en el que actúa. Esto puede traer como consecuencia un empeoramiento de la situación competitiva de otras empresas, sobre todo si la industria se encuentra en una etapa de madurez o declive. Por ello, cabe pensar que cualquier actuación competitiva va a ser 386 grupo conocimiento para crecer

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respondida por otra actuación que trata de contrarrestar los efectos negativos provocados y generar otros efectos en la situación del mercado. La teoría de juegos puede ser un instrumento útil para analizar estas situaciones ya que permite analizar las decisiones propias en función de las reacciones posibles de otro jugador o competidor y los resultados previstos que de ello se pueden derivar. En cualquier caso, si bien las posibilidades operativas de aplicación de este instrumento son limitadas ante la complejidad de las situaciones abordadas, aporta una lógica de razonamiento que puede ser especialmente valiosa. En el caso de que sean previsibles reacciones negativas de los grupos de poder a la estrategia elegida por la empresa, ésta debe intentar resolver o mitigar los posibles conflictos de objetivos planteados. Atender exclusivamente a un análisis económico-racional de la situación puede ser contraproducente para el éxito de la estrategia. La habilidad en el manejo de las situaciones políticas, la negociación y el diálogo o la incorporación de los objetivos de otros grupos pueden ser instrumentos importantes para superar estas situaciones.

APLICACIÓN 20.2 LA REACCIÓN DE LOS GRUPOS DE PODER EN LA OPA DE CORTEFIEL SOBRE ADOLFO DOMÍNGUEZ El 14 de marzo de 2001, la empresa textil Cortefíel lanzó una Oferta Pública de Acciones (OPA) sobre su rival Adolfo Domínguez, por el 100 por 100 de su capital social, pero con la condición de conseguir al menos el 51 por 100. La oferta era de 9 euros por acción, 2 euros superior a su cotización en ese momento, lo cual representaba una prima del 21 por 100. Sin embargo, esta valoración significaba la mitad del precio de salida a Bolsa de Adolfo Domínguez, en marzo de 1997. el cual había ido perdiendo sistemáticamente valoración en los últimos años. El objetivo de Cortefíel era relanzar la empresa comprada y conseguir un nuevo grupo empresarial de mayor tamaño en el que mediante la obtención de sinergias y mayor eficiencia operativa se consiguiera incrementar las tasas de rentabilidad. Por parte de Cortefíel se anunció el pago en efectivo, y el mantenimiento de la marca y el equipo directivo. Sin embargo, la oferta fue rechazada por el principal accionista, el propio Adolfo Domínguez, poseedor de un 30,4 por 100 del capital de su empresa, quien consiguió reunir a otros accionistas como el Grupo Puig (11,05 por 100), Caixanova (4,6 por 100), Caja de Ahorros del Mediterráneo (2,75 por 100), Caja Municipal de Burgos (0,5 por 100), Caja de Ávila (0.5 por 100) y Banco Gallego (0.33 por 100), para acumular un 50,1 por 100 con el que rechazar la OPA. Ante esta situación, Cortefíel comunicó, en abril de 2001, a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV) que retiraba la oferta. El motivo aducido por Adolfo Domínguez para el rechazo se basaba en la escasa valoración de la oferta y su interés en seguir como empresa independiente. Esta posición era compartida, según él, por sus franquiciados y por la Asociación Textil de Galicia que expresó públicamente su apoyo a la labor del empresario orensano.

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20.4. LA SELECCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

Los apartados anteriores estaban centrados en el proceso de evaluación de estrategias como forma de poner de manifiesto los méritos de cada una de las opciones estratégicas así como su adecuación general. Sin embargo, es importante reconocer que estas evaluaciones no son suficientes por sí mismas, sino que hay que tener en cuenta cómo se encuadra todo el proceso de evaluación y selección en la organización de la empresa. El modelo descrito en la figura 20.1 obedece a un esquema de elección racional de una estrategia deliberada o intencional, es decir, explícita y conscientemente diseñada por la alta dirección de la empresa (ver capítulo 1). Este esquema utiliza los objetivos de la organización cuantificados, cuando sea posible, como un criterio directo por el cual las opciones son evaluadas. Los criterios y técnicas de evaluación son la parte central del proceso de toma de decisiones y deben proporcionar, al final del proceso, la «mejor» estrategia en función de los méritos relativos de cada una de ellas (Johnson y Scholes, 1997a:284). Esta visión racional, coherente y unitaria del proceso de evaluación y selección de estrategias es criticada por numerosos autores, dado que una mera observación de la realidad muestra el escaso número de situaciones en el que se produce un proceso tan mudo. En la mayoría de las ocasiones, los objetivos no están claros y cambian a lo largo del tiempo; las personas a menudo buscan la información y las alternativas de forma desordenada y oportunista; el análisis de alternativas puede estar limitado y las decisiones a menudo reflejan más la utilización de procedimientos operativos estándares que un análisis sistemático y racional (Eisenhardt y Zbaracki, 1992:20). El modelo de evaluación y selección racional de estrategias tiende a ser criticado desde tres perspectivas diferentes: la racionalidad limitada, las estrategias emergentes y el proceso político. Veamos algunas de las ideas propuestas. El modelo racional se puede adaptar aceptando la racionalidad limitada de los decisores a partir del reconocimiento de que éstos satisfacen sus objetivos en lugar de optimizarlos, raramente se comprometen en una búsqueda exhaustiva de alternativas y descubren sus objetivos en el propio proceso de búsqueda. De este modo, el proceso de evaluación y selección no es lineal sino que, en la práctica, se producen ciclos de realimentación por los que los objetivos son reajustados conforme el proceso de evaluación avanza. Los objetivos, entonces, se adecuan a la estrategia y viceversa (Johnson y Scholes, 1997a). La cantidad de ciclos introducidos y la forma final del proceso dependerán de la mayor o menor complejidad de la decisión estratégica a adoptar y del mayor o menor conflicto de objetivos existente en la organización (Eisenhardt y Zbaracki, 1992). Un segundo enfoque alternativo procede de una visión incrementalista sobre la dirección estratégica según la cual la evaluación y selección de estrategias se concibe como un proceso fragmentado que se da dentro de las distintas unidades organizativas a medida que se adaptan de forma reactiva a un entorno cambiante. Se inicia así un proceso de implantación parcial de la estrategia, mediante la «prueba y el error» a partir del cual la empresa pueda ir mejorando su conocimiento sobre los resultados de la aplicación. Esto permite a la empresa aprender de la experiencia y mejorar su conocimiento sobre la adecuación de la estrategia y, en ultimo término, aumentar su capacidad de decisión. Sin 388 grupo conocimiento para crecer

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embargo, también puede conducir a la ineficiencia de modo que distintas unidades de la organización empujen hacia objetivos y direcciones diferentes. Un tercer enfoque procede de la Teoría de la Organización y analiza los procesos de adopción de decisiones estratégicas desde una perspectiva más descriptiva basada en el poder y la política dentro de las organizaciones. Desde este punto de vista, se mantiene que las organizaciones están formadas por personas y grupos que tienen diferentes objetivos y preferencias que son, en buena medida, incompatibles entre sí, por lo que entran en conflicto. Si esto es así, el proceso de evaluación y selección de estrategias tiene un carácter esencialmente político en el que cada grupo de la empresa trata de conseguir sus objetivos para lo cual se implica en actividades y tácticas políticas tales como la formación de coaliciones, la cooptación, el uso estratégico de la información, el recurso a consultores externos, etc. En general, el resultado del proceso de decisión responderá a los objetivos y deseos de los grupos con mayor poder dentro de la organización (Eisenhardt y Zbaracki, 1992). Como síntesis, podemos señalar que los procesos de adopción de decisiones estratégicas se producen en organizaciones que son sistemas políticos. Además, los decisores buscan objetivos racionales tratando de conseguirlos mediante la mejor opción estratégica. En consecuencia, los distintos enfoques aportan una observación correcta de una parte de la realidad de las organizaciones de modo que una combinación de las distintas perspectivas nos puede ayudar a entender mejor dicha realidad. A todo ello deberíamos añadir el papel que la suerte o el azar juega en la elección de las opciones estratégicas (Eisenhardt y Zbaracki, 1992). De acuerdo con esto, los procesos de toma de decisiones estratégicas no se producen de manera uniforme en cada situación dentro de la organización ni, por supuesto, entre organizaciones diferentes. Así, las características específicas que adopte finalmente el modelo de evaluación y selección de estrategias dependerá, en cada organización, de los siguientes factores (figura 20.3): -

La alta dirección, es decir, las características de las personas que deben adoptar la decisión en cuanto a su tipo y grado de formación, propensión al riesgo o agresividad.

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La naturaleza de la propia decisión estratégica a adoptar tanto en lo que se refiere a sus características genéricas como al contenido de la misma.

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El contexto de la organización o características del entorno y de la propia empresa.

Dado que el enfoque que hemos adoptado, tanto en los primeros apartados del capítulo como en el conjunto del libro, es esencialmente racional, hemos de preguntamos en este punto cuál es el papel que juega la racionalidad en la adopción de decisiones estratégicas y de qué depende que el proceso realmente seguido sea más racional o más político. Respecto de la primera de las cuestiones, hemos de señalar que los métodos y técnicas descritos deben servir como herramientas valiosas para los directivos que han de tomar las decisiones estratégicas, independientemente de cuál sea el carácter dominante del proceso (racional o político, unitario o incremental). Así, los instrumentos de análisis, formulación y evaluación de estrategias pueden ayudar a introducir racionalidad y orientación hacia objetivos en un proceso excesivamente político o pueden ayudar a dar coherencia a un 389 grupo conocimiento para crecer

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proceso incremental así como facilitar la difusión de los logros mediante prueba y error obtenidos en un departamento al conjunto de la organización (Johnson y Scholes, 1997b).

FIGURA 20.3—Factores que influyen en los procesos de decisión estratégica ALTA DIRECCIÓN PRESIDENTE/DIRECTOR GENERAL - Propensión al riesgo - Educación - Necesidad de logros - Agresividad

EQUIPO DIRECTIVO - Nivel de educación - Filosofía de agresividad

NATURALEZA DE LA DECISIÓN ESTRATÉGICA * CARACTERÍSTICAS GENÉRICAS - Grado de impacto - Amenaza/ crisis - Frecuencia... * TIPO DE DECISIÓN - Inversión en nuevos negocios - Inversión en equipos - Inversión en marketing...

CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO DE DECISIÓN - Racionalidad/exhaustividad - Información financiera - Formalización - Descentralización jerárquica - Comunicación lateral - Politización - Resolución de problemas mediante disensión

CONTEXTO AMPLIO ENTORNO - Heterogeneidad - Dinamismo - Hostilidad

CONTEXTO INTERNO - Características internas de la empresa (formalización de la planificación) - Rendimiento (rentabilidad sobre activos, crecimiento) - Control corporativo/tipo de propiedad - Tamaño (número de empleados)

Fuente: PAPADAKIS, LIOUKAS y CHAMBERS (1998:121).

Si bien no son todavía de uso amplio, en los últimos años se vienen desarrollando modelos sofisticados que ayudan a tomar decisiones estratégicas en un contexto de racionalidad, utilizando apoyos informáticos para tratar el volumen y la complejidad de la información manejada y superar así las limitaciones cognitivas asociadas con el ser humano. A modo de ejemplo, Tavana y Banerjee (1995) desarrollan un modelo matemático para evaluar y jerarquizar alternativas de una forma interactiva. Igualmente, García y Osorio (1998) desarrollan un sistema de soporte para la decisión especialmente orientado a la formulación de estrategias empresariales. En general, podemos afirmar que los procesos de decisión estratégica nunca son totalmente racionales ni totalmente políticos, totalmente unitarios ni exclusivamente increméntales. La realidad muestra la complejidad de estas situaciones de decisión. Sin embargo, sí que es 390 grupo conocimiento para crecer

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posible identificar algunos factores que favorecen o perjudican el carácter racional del proceso de evaluación y selección de estrategias. De esta forma, podemos identificar seis factores relevantes, algunos de los cuales aparecen incluidos en la figura 20.3 (Dean y Sharfman, 1993): -

Amenaza competitiva: cuando la competencia es más intensa y el entorno más hostil, las decisiones adoptadas pueden tener consecuencias graves para la organización, por lo que el nivel de racionalidad del proceso tiende a aumentar.

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Importancia de la decisión: cuando la decisión estratégica que debe ser adoptada es más importante, compromete en mayor medida el futuro de la empresa y las consecuencias de un acierto o error serán más decisivas. Por ello, la dirección tenderá a analizar con mayor profundidad las decisiones en este contexto.

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Control externo: si existen mecanismos de control externo de las decisiones adoptadas, los directivos harán un mayor esfuerzo por mejorar la calidad de la decisión, por lo que utilizarán más información y técnicas de análisis. Los accionistas, el mercado de capitales o de empresas pueden ser mecanismos externos que influyan en la dirección descrita.

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Conflicto de objetivos: la existencia de diversidad o conflicto de objetivos entre los grupos participantes en la organización o entre el propio equipo de alta dirección hará que el proceso sea menos racional y pueda darse un mayor contexto político.

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Incertidumbre: cuanto mayor sea la incertidumbre que rodea el proceso de elección estratégica menor será el grado de racionalidad del mismo. Ello se debe a que la posibilidad de aplicar modelos de análisis y evaluación racionales es menor, por lo que tiende a confiarse más en la intuición, el juicio o la tradición.

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Tamaño de la organización: el mayor tamaño de una empresa hace que las decisiones estratégicas que deban ser adoptadas sean más complejas por lo que aumenta la dificultad para aplicar métodos racionales de decisión.

Deán y Sharfman (1993) no consiguen crear evidencia empírica suficiente para demostrar la influencia de los distintos factores en la forma descrita si bien reconocen algunas dificultades metodológicas para ello. En cualquier caso, la realidad muestra componentes racionales y no racionales en los procesos de selección de estrategias, no existiendo una evidencia clara acerca de la relativa superioridad de unos u otros.

PREGUNTAS SOBRE EL CAPÍTULO

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Criterios de evaluación de estrategias.

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Enfoques para la definición de la adecuación de las estrategias.

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La lógica estratégica en la definición de la adecuación de las estrategias.

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Descripción y utilidad de la base de datos PIMS en la evaluación de las estrategias.

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Técnicas a utilizar para efectuar la valoración de cada estrategia.

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Definición de la aceptabilidad de una estrategia.

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Formas de medir la aceptabilidad de una estrategia.

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Las reacciones de los grupos de poder en la definición de la aceptabilidad de las estrategias.

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Formas de llevar a cabo el proceso de evaluación y selección de estrategias.

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Factores que influyen en el grado de racionalidad del proceso de evaluación y selección de estrategias.

LECTURAS RECOMENDADAS

BUENO CAMPOS, E. (1996), Dirección Estratégica de la Empresa. Metodología, Técnicas y Casos, Pirámide, Madrid, 5.a edición, capítulos 8 y 9. JOHNSON, G.; SCHOLES, K. (2001), Dirección Estratégica, Prentice Hall, Madrid, 5.a edición, capítulo 8. RUMELT, R. P. (1993), «La Evaluación de Estrategias de Negocios», en H. MINTZBERG; J. B. QUINN, El Proceso Estratégico. Conceptos, Contextos y Casos, Prentice Hall, México, pp. 60-68.

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Titulo Entrevista “Cuando el enemigo es lo desconocido” Autores: The Mckinsey Quarterly

Revista Trend Management, Mayo de 2000 Santiago de Chile

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En síntesis ƒ Parece un contrasentido, pero a las empresas ya posicionadas en el mercado, que suelen tener vastos recursos y personal altamente capacitado, les resulta difícil encarar innovaciones radicales. ƒ El motivo, según Clayton Christensen, obedece a que sus managers se rigen por dos grandes premisas: prestar atención a las demandas de los clientes y hacer inversiones que generen alta rentabilidad. ƒ Pero los nuevos productos y servicios, cuando rompen con lo conocido, no son aceptados de inmediato por los clientes y, por ende, tampoco prometen rápidas ganancias. Sin embargo, hay maneras de innovar con éxito

Cuando el enemigo es lo desconocido Debido a que los procesos de las empresas establecidas en el mercado son inflexibles por naturaleza, no permiten aprovechar los cambios que se avecinan. ¿Cómo resolver el dilema de dejar pasar los beneficios de la innovación? Entrevista a Clayton Christensen Clayton Christensen es profesor de Administración de Empresas en lo Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard. Fue presidente de Ceramics Process Systems, una empresa que fundo en 1984 junto a varios profesores del MIT. Es autor de numerosos artículos. En 1997 publico El dilema del innovador (Harvard Business School Press).

Durante varios años, Clayton Christensen centró el foco de sus estudios de la gestión de la innovación tecnológica, los problemas de encontrar nuevos mercados para las nuevas tecnologías, y la identificación y el desarrollo de las capacidades organizacionales. Como producto de esas investigaciones, en 1997 publicó El dilema del innovador. Inicialmente, el libro no recibió toda la atención que merecía; .sin embargo, el paso del tiempo fue poniendo de manifiesto que las ideas de Christensen daban respuesta a uno de los grandes desafíos planteados por la aceleración del cambio: cómo encarar innovaciones radicales. En esta entrevista asegura que cuando una empresa es joven, sus recursos —es decir, su gente, su tecnología, el capital con que cuenta y los proveedores, entre otras cosas— definen con claridad lo que puede hacer y lo que le esta vedado. A medida que madura, sus capacidades emanan cada vez más de los procesos: desarrollo de productos, manufactura y sistemas de presupuestación, por ejemplo. En las compañías ya establecidas en el mercado, los valores— en particular aquellos que determinan cuáles son los márgenes de ganancia aceptables— definen lo que pueden hacer. "Debido a que los recursos son más flexibles y adaptables que los procesos o los valores —explica Christensen—, las empresas pequeñas tienden a responder mejor a los cambios que las grandes." Pero no se limita al diagnóstico. También sintiere vías para que las grandes organizaciones capitalicen oportunidades que, normalmente, no se ajustarían a sus procesos o a sus valores.

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Usted dice en su libro que las compañías establecidos en el mercado tienen dificultades para innovar porque sus gerentes no anticipan los cambios que se avecinan, sobre todo cuando son radicales. ¿Cuál es el impedimento?

Les resulta muy difícil porque se concentran en escuchar lo que quieren sus clientes, a fin de determinar cuáles son las necesidades insatisfechas. Por esa vía sólo pueden identificar tecnologías evolutivas, o de sostén, como por ejemplo las que mejoran el rendimiento de los productos que ya ofrecen al mercado. Pero los clientes no son de gran ayuda en el caso de una innovación basada cu tecnologías de ruptura, y que da lugar a una nueva generación de productos o servicios. En primer lugar porque esos productos o servicios, en su etapa inicial, no son tan buenos como los existentes. Y los clientes no están dispuestos a comprarlos, a veces porque ni siquiera saben como usarlos. La segunda razón es que, casi siempre, una tecnología de ruptura promete poco margen de ganancia, al menos en un principio. Por lo tanto, los gerentes encuentran dificultades para invertir dinero en oportunidades que reducirán la rentabilidad de sus empresas. Históricamente, las premisas básicas de un buen manager han sido dos: escuchar a sus clientes y concentrar sus inversiones en proyectos que garanticen un elevado rendimiento. Pero ambas prácticas dificultan las innovaciones fundadas en tecnologías de ruptura. Usted también dice que, a diferencia de lo que les ocurre a las grandes compañías establecidas, las recién nacidas no se enfrentan al "dilema del innovador'. ¿Por qué motivo?

Una empresa que acaba de nacer, por definición, carece de clientes. En consecuencia, no se enfrenta al problema del cambio. Y si su producto representa una innovación radical, todo lo que tiene que hacer es apuntar a esa porción del mercado que está integrada por personas dispuestas a probar lo nuevo. También, por definición, es más flexible que una gran compañía y, en consecuencia, esta en condiciones de crear estrategias de costos que le permitan obtener ganancias con ese producto, Para una empresa establecida, por el contrario, el cambio siempre es un problema. Por un lado, sus clientes quieren un mejor producto; pero cada vez que alguien propone un cambio radical, cuyo resultado es incierto, tiene que competir contra propuestas que se limitan a mejorarlo e involucran los mismos recursos y la misma inversión, o menores, pero que generarán más ingresos con los mismos clientes. De modo que siempre hay tensión en una compañía establecida, mientras que un nuevo emprendimiento carece de ese tipo de conflictos. Si las premisas fundamentales que guían a los ejecutivos de las grandes empresas frenan las innovaciones radicales, ¿cómo deberían actuar para que esa clase de iniciativas se concrete con más facilidad?

La mayor parte de las grandes compañías tiene gerentes talentosos. Lo que les falta es el hábito de pensar en las capacidades de la organización tan cuidadosamente como piensan en las capacidades individuales de las personas que tienen a su cargo. El rasgo que distingue a un gran manager es la habilidad de identificar a la persona correcta para determinado puesto, y el empeño en entrenar a los empleados para que tengan éxito en las tareas que se les encomiendan. Pero muchos suponen que si cada persona se desempeña satisfactoriamente en el proyecto que le ha sido asignado, a la organización le ira bien. Con frecuencia, no es el caso. Si alguien hiciera el ejercicio de poner a trabajar a dos grupos de personas idénticamente capaces en dos organizaciones diferentes, advertiría que los resultados podrían ser muy distintos. 395 grupo conocimiento para crecer

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¿Eso quiere decir que, más allá de las personas y de otros recursos, una organización tiene sus propias capacidades?

Así es. De hecho, las capacidades de una organización no son las capacidades de sus empleados. Si una persona con talento se va de una compañía, todo ese talento se va con ella. Lo único que permanecerá son los patrones que, con el correr del tiempo, desarrollaron los individuos para aprender a trabajar juntos y transformar los inputs en resultados de mayor valor. De modo que las capacidades de la organización residen en sus procesos y en sus valores; y eso es lo que. en definitiva, define lo que una empresa puede hacer y no hacer con un conjunto dado de recursos.

¿Cómo encaja su planteo en el concepto de capital intelectual y en la idea de que el valor de una compañía reside en el conocimiento de sus empleados?

Permítame hacer una analogía. Puede haber dos individuos con el mismo conocimiento en sus cerebros, pero uno de ellos producirá un enfoque completamente distinto del otro, mucho mas claro y valioso. ¿Cuál es la razón para que el mismo conocimiento, en dos personas, genere perspectivas diferentes? Los procesos cerebrales de ambas, para combinar todo lo que saben y extraer una conclusión, son distintos. Entonces, el conocimiento es un recurso para los cerebros de las dos personas, pero la capacidad de razonar de un modo u otro reside en el proceso que evalúa y combina el conocimiento. De manera análoga, en una empresa puede haber la misma cantidad de personas que tienen el mismo conocimiento en sus mentes; por lo tanto, los recursos de conocimiento son idénticos, pero lo que hagan con ese conocimiento dependerá de cómo han aprendido a trabajar en forma conjunta para crear mas valor, a partir de los recursos de conocimiento con que cuentan. La inteligencia de una organización reside en el proceso, y no en los hechos o en el conocimiento per se. Para decirlo de otro modo: si tomamos toda la información que hay en el cerebro de las personas y la colocamos en la base de datos de una computadora, tendríamos los recursos. Podemos sacar los recursos de un lugar y ponerlos en otro; pero la capacidad de crear valor, a partir del conocimiento, está en el proceso.

De modo que medir el capital intelectual, a fin de tratar de evaluar el aporte que hace a una organización, como proponen algunos especialistas en gestión del conocimiento, o su Juicio no tendría sentido.

Creo que es inútil. ¿Para qué medirlo? Una persona puede tener activos muy valiosos y, sin embargo, ser incapaz de generar algo con ellos. Lo único que podemos hacer es observar los procesos. Para saber, por ejemplo, a que velocidad es posible desarrollar nuevos productos, o cuan rápidamente se pueden encontrar nuevas oportunidades de mercado para nuevas tecnologías. Todo eso es un reflejo de los procesos. Pero es imposible medirlos directamente; sólo estamos en condiciones de observar sus resultados. Sin embargo, el hecho de que una empresa sea muy rápida para desarrollar nuevos productos, o para identificar nuevas oportunidades de mercado, indica que tiene buenos procesos.

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¿Cuál es su opinión sobre la reingeniería de procesos? La pregunta viene a cuanto porque, en no pocas oportunidades, ese enfoque se utilizó para hacer recortes de costos o, directamente, para achicar el tamaño de una compañía.

Si la meta apunta a que un proceso sea mas enciente, la reingeniería es buena. Pero un proceso, por naturaleza, es algo inflexible. De manera que rediseñar un proceso para hacer mejor una cosa específica no significa que será el camino apropiado para hacer algo diferente. ¿Qué factores inciden en lo que una empresa puede hacer y no hacer?

Según nuestra investigación, la capacidad de cambio de una compañía, así como el tipo de innovación que puede encarar, tiene que ver con tres factores: sus recursos, sus procesos y sus valores. Cuando se preguntan “que puede hacer la empresa”, casi todos los gerentes tratan de encontrar la respuesta en sus recursos. Tanto los tangibles – personas, maquinaria, metodologías, dinero – como los intangibles: diseños de producto, marcas, y relaciones con los proveedores, distribuidores y clientes. El acceso a recursos abundantes y de alta calidad incrementa, sin dudas, las posibilidades de manejar el cambio. Pero la evaluación de los recursos no basta. También hay que analizar los procesos. Y cuando digo procesos aludo a todos los patrones de interacción, coordinación y toma de decisiones que usan los empleados para transformar los recursos en productos y servicios de gran valor. Algunos son formales, como los que se emplean para el desarrollo de productos, la fabricación o los presupuestos; otros son rutinas, o maneras de trabajar, que evolucionan con el tiempo. Pero uno de los grandes dilemas de las empresas radica en que los procesos, por cuanto se establecen para que las personas realicen sus tareas de manera coherente, no deberían modificarse. De modo que constituyen una suerte de corset para encarar un cambio radical. El tercer factor que usted mencionó son los valores de la organización. ¿Se refiere a los que acarrean una connotación ética?

No. En el marco de este análisis, "valores" tiene un significado mucho más amplio. Son las normas mediante las cuales el personal de una empresa, en cada nivel, establece prioridades que se condicen con el rumbo estratégico. Por ejemplo: si determinado cliente es importante o no; si la idea de un nuevo producto es atractivo o marginal, si hay que invertir o no en un proyecto. En la mayor parte de las compañías, dos grupos de valores —los que definen el criterio de los márgenes de ganancias aceptables y los que establecen el atractivo de una oportunidad de negocios— tienden a evolucionar de manera predecible: cada vez son más elevados. Y eso les resta capacidad para encarar cambios radicales. ¿La incidencia de cada uno de los factores -recursos, procesos y valores- cambia a medida que la empresa crece y madura?

En las primeras etapas de una organización, mucho de lo que se hace es atribuible a los recursos y, en particular, a la gente. Unas pocas personas clave, empezando por el fundador y sus colaboradores inmediatos, pueden influir decisivamente en el éxito de la empresa. A medida que las compañías maduran, los empleados asumen que los procesos y las prioridades (o valores) que se han venido aplicando con éxito constituyen, con frecuencia, la manera correcta de hacer su trabajo. Cuando eso ocurre, siguen procesos y determinan las prioridades en función de suposiciones, antes que por una elección consciente; entonces, esos procesos y 397 grupo conocimiento para crecer

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valores se convierten en la cultura de la organización. Por lo tanto, los factores que definen las capacidades y discapacidades de una compañía evolucionan con el tiempo: empiezan en los recursos, luego se mueven hacia procesos y valores visibles y articulados; y, finalmente, migran hacia la cultura. Cuando las capacidades residen primariamente en la gente, cambiarlas para encarar nuevos problemas es bastante simple. Pero cuando residen en los procesos y valores, y sobre todo cuando los procesos y valores se encarnan en la cultura, cambiarlas puede ser muy difícil. Para saber qué tipos de cambios está en condiciones de encarar con éxito, uno empresa tiene que empezar por identificar sus capacidades centrales, ¿no es verdad? ¿Cómo se llevo a cabo esa tarea?

Lo que recomiendo es que la alta gerencia piense en forma independiente. Sus miembros deben considerar, primero, los recursos que son necesarios para tener éxito: preguntarse si tienen gente capacitada, tecnología apropiada, información pertinente, dinero disponible. El siguiente paso es preguntarse si los procesos mediante los cuales los empleados aprendieron a hacer su trabajo en forma conjunta son los adecuados para el nuevo proyecto, o si ese proyecto demanda una forma de trabajo diferente. En este último caso, resultara obvio que se necesitan nuevos procesos. La tercera pregunta se vincula con los valores de la organización: ¿los actuales le otorgan prioridad al nuevo proyecto? Si la respuesta es positiva, la compañía es capaz de encararlo con éxito; de lo contrario, no estará capacitada para ello. ¿Esos valores o prioridades, que a su vez determinan las capacidades y discapacidades de una organización, tienen que ser establecidos porta alta gerencia? ¿Puede suceder a la inversa? Es decir, partir de los empleados o de los equipos.

Puede ser, pero lo habitual es que el fundador establezca los valores de la compañía. Y si esos valores demuestran ser eficaces, los empleados empezaran a darles prioridad a sus decisiones en función de ellos. A medida que pasa el tiempo, la cultura de la compañía incorpora esos valores. De manera tal que si se nombra un nuevo presídeme ejecutivo, por ejemplo, y trata de establecer valores diferentes, le resultara muy difícil imponerlos. Lo mismo les ocurrirá a los empleados que pretendan modificar los valores, por cuanto en muchos aspectos reflejan el modelo de negocios de la compañía y su estructura de costos. Y, si se pretende que la empresa se encamine al éxito, todos los que trabajan en ella deben tener las mismas prioridades. Esa es la definición de valor en una compañía establecida. En cambio, si los empleados no comprenden cuales son los valores y cuales son las prioridades para que esa compañía sea rentable, todos otorgaran prioridades a cosas diferentes y será muy difícil lograr los objetivos. ¿Qué debe hacer una empresa para orientarse a innovaciones, ya sean evolutivas o de ruptura?

A pesar de lo que prometan los programas de gestión del cambio y de reingeniería, los procesos no son flexibles ni adaptables, y mucho menos aun los valores. De modo que cuando una compañía necesita nuevos procesos y valores, que a su vez originaran capacidades diferentes, sus cuadros gerenciales deben generar un nuevo espacio organizacional en el que puedan desarrollarse esas capacidades. Hay tres maneras posibles de hacerlo. La primera es crear una nueva estructura organizacional dentro de las fronteras corporativas, en la cual se desarrollaran los nuevos procesos. Esos nuevos procesos demandaran personas o grupos que interactúen de manera diferente y a un ritmo distinto del habitual. Por lo tanto, los managers deben elegir a las personas adecuadas para el nuevo proyecto, y armar un equipo en el marco 398 grupo conocimiento para crecer

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de otra estructura: una nueva unidad de negocios, por ejemplo. Eso facilitará nuevos patrones de trabajo que en definitiva, derivaran en nuevos procesos. La segunda vía, cuando los valores vigentes en la organización no definen como prioritaria la asignación de recursos a un proyecto innovador, es crear una nueva empresa, independiente de la existente, y desarrollar dentro de ella los procesos y valores necesarios para resolver el nuevo problema. Pero esta opción sólo es pertinente en el caso de que una innovación de ruptura exija una estructura de costos diferente, en línea con el objetivo de que resulte competitiva y rentable, o cuando el tamaño actual de la oportunidad sea insignificante en relación con las necesidades de crecimiento de la empresa madre. Por fin, también es posible adquirir otra empresa, cuyos procesos y valores "encajen" con los requerimientos del nuevo desafío. Si se opta por esta última opción, ¿qué pasos deben darse antes de la compra y qué recaudos es necesario tomar?

En principio, la alta gerencia tiene que evaluar con cuidado las capacidades y discapacidades que se originan en los recursos, procesos y valores de su empresa, y analizar en profundidad que capacidades tiene la compañía que pretenden comprar. En materia de recaudos, el principal tema es la integración de ambas organizaciones. Si las capacidades que busca la compradora están indisolublemente ligadas a los procesos y valores de la adquirida, lo último que debe hacerse es integrar la adquisición a la compañía madre. Porque si los managers de la empresa adquirida se ven forzados a adoptar la manera de hacer negocios del comprador, sus capacidades desaparecerán. La estrategia adecuada es permitir que el nuevo negocio tome altura por sí mismo, mientras se inyectan los recursos de la compañía madre en los procesos y valores de la compañía adquirida. Sólo así se logra el desarrollo de nuevas capacidades. Un buen ejemplo es el proceso de adquisiciones de Cisco Systems, que funcionó muy bien porque mantuvo a los recursos, procesos y valores en la perspectiva adecuada. Entre 1993 y 1997. Cisco se concentro en la compra de pequeñas compañías con menos de dos años de vida, cuyo valor de mercado se fundaba primordialmente en sus recursos; en especial ingenieros y productos. Cisco conecto esos recursos a sus procesos de desarrollo, logística, fabricación y marketing, pero descartó los incipientes procesos que llegaron con la adquisición porque no estaba interesada en ellos. En un par de ocasiones, cuando compró organizaciones más grandes y maduras, no las integró. Se limitó a inyectarles sustanciales recursos para ayudarlas a crecer más rápidamente. De modo que para encarar y manejar una innovación, en ningún caso deben tratar de hacerse cambios drásticos en la organización existente...

En general, si una compañía se enfrenta a una tecnología de ruptura, y para manejarla trata de cambiar los procesos y valores existentes en la organización, lo más probable es que mantenga éxito. Y ya explique la razón: ni los procesos ni los valores son flexibles. Si la empresa es exitosa, lo mejor es que siga concentrada en su negocio central y en tratar de maximizar su rentabilidad, y que establezca una organización diferente para hacerse cargo de la tecnología de ruptura. Como ya hemos visto, puede armar una nueva unidad de negocios, fundar una compañía independiente o adquirir otra. De hecho, la organización madre cambiara por el agregado de nuevas unidades de negocio y de empresas, pero no tendrá que modificar los procesos y valores que le permiten sustentar su negocio central. Es como en la evolución biológica. Una población puede evolucionar, pero no pueden hacerlo los miembros individuales de esa población; algunos mutan y se desarrollan y otros mueren. 399 grupo conocimiento para crecer

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Para terminar, ¿podría dar un ejemplo de una innovación de ruptura?

Las primeras computadoras personales les fueron una innovación de ruptura respecto de los mainframes y las minicomputadoras. Cuando se lanzaron no eran lo suficientemente poderosas para manejar todas las aplicaciones de computación que existían, pero mejoraron rápidamente y, además, tenían otros atribuios. Pero el punto central es que ninguna de las empresas que fabricaban minicomputadoras fue capaz de anticiparse a la irrupción de las PCs. En ese mercado, como en casi todos los demás, las innovaciones radicales son esporádicas, razón por las cual las empresas establecidas carecen de una rutina de proceso para manejarlas. De todas las compañías que operaban en la industria de la computación en los ’60 y los ‘70, la única que sobrevivió fue IBM, cuyo negocio central eran los mainframes. Y sobrevivió porque, cuando llegó la computadora personal, montó una organización diferente para que encarara ese negocio. Algo parecido hizo Hewlett-Packard para mantenerse con vida en el negocio de la impresión, cuando el láser apareció como una tecnología de ruptura respecto de la impresión a chorro de tinta. Johnson & Johnson, a su vez, es una corporación compuesta por más de 180 compañías distintas; y cuando emerge una tecnología de ruptura instala una compañía diferente, en lugar de encargarle el desafío a una de las existentes. Pero lo cierto es que ninguna de ellas fue capaz, de liderar innovaciones radicales. Por lo tanto, mi consejo es que los managers no sólo se pregunten si tienen los recursos necesarios para encararlas. También deben preguntarse si la organización encina con los procesos y valores necesarios para tener exilo en la nueva situación. En definitiva, se trata de que entiendan que las capacidades que convierten en eficaces a sus empresas también definen sus discapacidades. Y, en ese sentido, les resultara útil responder honestamente a otros dos interrogantes: ¿los procesos con los cuales trabajamos habitualmente son apropiados para encarar el nuevo problema? ¿Los valores de la organización otorgaran alta prioridad a esta iniciativa? Si las respuestas son "no", el primer paso está dado. Porque para empegar a resolver un problema, lo esencial es reconocer que existe. ©Trend Management

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Titulo “Redes de alianzas vistas desde el eje” Autores: Toby Stuart

Revista Management En Planificación Estratégica Nº 8 Los desafíos de la implementación estratégica Santiago de Chile, 1999

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ESTRATEGIAS PARA EMPRESAS CON BASE CIENTÍFICA El Gobierno británico planea invertir mas de US$ La comercialización óptima de los hallazgos 2.4 mil millones en el arrea de la investigación científicos es un tema que atañe a muchos estrategas, inversionistas, y a quienes científica para el período 1999/2000. El desarrollan políticas estatales en diversos Wellcome Trust contribuirá al menos con otros países. Existe un amplio reconocimiento de que 400 millones a la investigación científica básica esto constituye una labor que involucra desafíos especialmente difíciles. Sin embargo, en el Reino Unido, y claro, muchos están el gobierno del Reino Unido se ha puesto la ansiosos por aprovechar los beneficios meta de aumentar en un 50 por ciento la económicos de estas inversiones. De hecho, en cantidad de empresas que logren descubrimientos secundarios en el ámbito los próximos tres años, el gobierno ha declarado científico en los próximos tres años. En el que su meta consistirá en aumentar en un 50 por presente artículo, basado principalmente en la cíenlo la cantidad de empresas que logren experiencia del R.U., Fiona Murray describirá cuatro estrategias posibles para empresas con descubrimientos secundarios en el ámbito base científica: la venta de ideas científicas, la científico en el Reino Unido. Sin embargo, tanto venta de servicios científicos, la venta de los científicos como los líderes de empresas no productos científicos y las adquisiciones científicas. cuentan con muchas pautas sobre cuándo y cómo llevar a cabo una comercialización eficaz de la ciencia. Por desgracia, las buenas ideas científicas no necesariamente se traducen en buenas ideas comerciales. Para lograr esto, las empresas deberán contar con una combinación de ciencia, negocios, y finanzas. Y de no contar con la estrategia adecuada, no será posible obtener financiamiento o este se desvanecerá rápidamente. Resulta difícil desarrollar una estrategia sustentable para las empresas de base científica, ya que el valor económico implícito en las ideas científicas puede resultar difícil de captar. En el presente artículo, se plantearan las siguientes interrogantes: -

¿Es posible separar a los científicos de sus ideas? ¿Es posible realizar contratos para intercambiar ideas científicas?

Las respuestas a estas dos preguntas entregaran algunas claves para desarrollar estrategias con base científica genérica. Con ellas, será posible identificar cuatro tipos de conocimientos científicos y cuatro estrategias factibles para empresas con base científica: cómo vender ideas científicas; cómo vender servicios científicos: cómo vender productos de base científica (los más tradicionales); y cómo encontrar compradores. Características singulares

Estas interrogantes surgen como consecuencia de algunas características especiales de los conocimientos científicos en la medida en que se relacionan con las operaciones económicas. Debido a que tienen muchos puntos en común con las características de los conocimientos en general, será posible obtener ciertas pautas de la administración de los conocimientos con el fin de describir la naturaleza de las ideas científicas: • A diferencia de muchas tecnologías que pueden observarse mientras están en uso, las ideas científicas a menudo no pueden observarse mientras están en funcionamiento, y su uso no es fácil de monitorear.

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• Con frecuencia, las ideas científicas pueden ser empleadas por más de un grupo a la vez es decir, su utilización no implica rivalidad. En cambio, la utilización de los bienes materiales, como los bienes raíces, genera rivalidad. • Por lo común, los conocimientos científicos se basan en una amplia gama de conocimientos previos. Por ello, su naturaleza así como su utilización son generalmente acumulativas más que aisladas. • Los conocimientos científicos pueden ser difíciles de repetir. En efecto, son muchos los experimento nuevos que resultan extremadamente difíciles de repetir con éxito. • Este problema de repetición se desprende de las dificultades para separar a la persona de su idea. La inalienabilidad - o la imposibilidad de separación - a menudo caracteriza a las nuevas ideas científicas. • Los conocimientos científicos pueden tener márgenes de especificidad. Pueden ser generales - útiles paro resolver una serie de problemas - pero también pueden ser bastante específicos. Para tener éxito, las empresas con base científicas deberán contar con estrategias que incorporen y manejen con eficacia estas características singulares, y que permitan comprender mejor por que surgen los problemas de separación y contratación. De este modo será posible desarrollar estrategias capaces de superar dichas características para utilizarlas en forma ventajosa. Personas e ideas

El problema para separar las ideas de las personas que las engendraron, surge porque la ciencia es de naturaleza acumulativa, difícil de repetir y, por lo tanto, a menudo resulta inalienable. El concepto de inalienabilidad ocupó un lugar preponderante en la ley romana y, más tarde, en los debates en torno a los derechos sobre las tierras en la Edad Media. Sin embargo, por lo común se considera que otorga a su dueño el poder de separar (o vender) un derecho (que pudiera ser una idea). Lo que con frecuencia resulta más crucial en el caso de los conocimientos científicos es la capacidad para separar la idea de su creador. La importancia estratégica de entender la facilidad con que una idea científica puede ser separada de su creador, puede ilustrarse mediante una hipótesis típica. Una pequeña empresa de biotecnología trabaja con una universidad en un proyecto de investigación conjunta. La universidad descubre un nuevo método para-purificar las proteínas que tiene un amplio potencial. La pequeña empresa compra la "receta" del método descubierto por la universidad. No obstante, al regresar al laboratorio, repiten la receta una y otra vez, pero simplemente no logran que ésta funcione. Frustrados, llaman por teléfono a los científicos de la universidad quienes los guían en este proceso, pero aun así, no les funciona. Por último, un investigador doctorado realiza una visita a la empresa y logra que el proceso funcione en el transcurso de la tarde. Esta historia no sólo se aplica a las ciencias biológicas. De hecho, existe evidencia considerable de que el traspaso de las especialidades de fabricación puede resultar difícil, sobre todo entre plantas multinacionales. Sin embargo, en el ámbito científico, el estrecho vínculo entre la idea científica y su inventor puede resultar desconcertante para quienes se mueven fuera del ambiente de los laboratorios. Nuestra concepción común de las ideas 403 grupo conocimiento para crecer

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científicas es que son muy explícitas y que, en efecto, para que alcancen el grado de científico deberán ser reproducibles por terceros. En realidad, la repetición a menudo se verá plagada de dificultades y probablemente su realización tomará algún tiempo. Durante dicho tiempo, la idea científica en cuestión podrá seguir constituyendo la base de un buen negocio aun cuando no se la considere "ciencia genuina". El concepto de separar las ideas de sus creadores en forma gradual puede apreciarse claramente en la historia narrada por el antropólogo Paúl Rabinow sobre el ganador del Premio Nobel. Cary Mullins, y su descubrimiento de la reacción en cadena de los polimerasos (PCR, Polymerase Chain Reaction) que posteriormente fuese comercializado por Cetus Corporation de California. En una entrevista con el antropólogo Paúl Rabinow, uno de los científicos de Cetus Corporation señaló: "... al trabajar en una técnica en particular, se es un poco como el artesano que desarrolla la capacidad para hacer algo ... Lo que ocurría con la técnica de PCR era que yo jugaba con ella en muchos aspectos ... y como resultado de ello ... cada vez mejoraba más y más ... Hasta que llegue a tener entre manos algo importante. Funcionaba de la manera en que pensaba que debía hacerlo cuando uno planifica un experimento científico". Pero, ¿cuáles son las implicancias estratégicas de estas observaciones? Cuando las ideas se pueden separar de sus creadores, es posible tener un negocio ya sea sobre un producto desarrollado de la idea, o bien vender la idea en forma directa. De lo contrario, resultará crucial mantener contratados a los científicos en cuestión, pero con el fin de vender un servicio guiado en esta idea o para invertir en intentar que esta idea sea alienable. Ya sea alienable o no los negocios basados en ideas científicas deberán insertarse en el mercado económico de una forma u otra. El segundo aspecto importante será entonces determinar la manera de crear un mercado para los conocimientos científicos en cuestión Lo difícil de los contratos

La redacción satisfactoria de un contrato de intercambio de ideas científicas puede constituir una labor extremadamente dificultosa. A este respecto. Kenneth Arrow, ganador del Premio Nobel, nos indica lo complejo que puede ser comprar y vender información. Uno solo comprara información cuando ya la haya visto, pero cuando esto ocurra, entonces ya no será necesario comprarla. Los conocimientos científicos poseen características similares a la información. Para ilustrar lo anterior, tomemos el ejemplo de una pequeña empresa de instrumental médico interesada en una avanzada tecnología de materiales. Los científicos de la empresa buscarán la asesoría de un grupo de especialistas en material científico. Se iniciarán las negociaciones, e insistirán en que se les muestre el material y la fórmula química en forma detallada, tan sólo para asegurarse de que la base científica tiene sentido. Los especialistas en materiales negociarán fuertemente, y el científico jefe de la empresa de instrumental médico llegara a la conclusión de que sus ideas son demasiado costosas. A la semana siguiente, habrá un gran revuelo en el laboratorio de la empresa de instrumental médico, debido al notable desarrollo de nuevo material que se asemeja mucho al material en cuestión.

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Por un lado, este problema podría solucionarse creando un prestigio de ciencia genuina para ambas partes, y por el otro, creando un intercambio justo de ideas. No obstante, posiblemente los contratos relacionados con ideas científicas seguirán siendo complejos, ya que puede resultar difícil hacer cumplir los derechos para utilizar las ideas científicas. No siempre será posible observar el uso de los conocimientos científicos - puede que sea demasiado complejo, que su lenguaje resulte desconocido para todos salvo para el científico en cuestión. Incluso cuando una empresa pueda observar el uso de su ciencia por un tercero, es posible que no pueda hacer nada ante los tribunales. Los derechos de propiedad intelectual estrictos permitirán resolver este problema en parte, ya que representarán derechos legales. La combinación de la idea y del derecho legal sobre esta idea permitirán mejorar considerablemente el problema de contratación al proporcionar un medio de verificación y así incrementar las oportunidades estratégicas disponibles para captar el valor de la ciencia. Enfoque de cuatro puntas

En respuesta a las dos interrogantes anteriores, surge una serie de posibles estrategias de base científica Una estrategia basada en captar el valor de las ideas científicas será factible cuando se pueda separar razonablemente estas ideas de sus creadores. La alienabilidad de las ideas junto con la capacidad de suscribir contratos para su venta, podrán utilizarse en forma conjunta para desarrollar un negocio que genere valor, ya sea mediante la venta de ideas científicas o mediante la venta de derechos para el uso de dichas ideas. Las universidades aplican estrategias de Ideas Científicas cuando reiteradamente otorgan licencias de propiedad intelectual. En efecto, la patente para el ADN recombinado permitió que la Universidad de Stanford se adjudicara enormes ingresos. Empresas tales como ARM Holdings, grupo británico de semiconductores basado en Cambridge, también han desarrollado un flujo importante de ingresos a partir de la venta de sus ideas para el diseño de chips. En aquellas instancias en que resulta difícil separar las ideas científicas de sus creadores, la opción más común será que el inventor se una a la empresa como empleado. Recientemente también se ha utilizado la opción de formar empresas que, a su vez, son adquiridas por grandes compañías orientadas a la I & D (Investigación y Desarrollo), como Pfizer, fabricante de productos farmacéuticos, Intel, fabricante de chips, e incluso Microsoft. Con este método, las empresas pueden hacerse de un grupo de gente e ideas, una práctica de Adquisición Científica que resulta muy popular entre algunas empresas nuevas. Un método alternativo que puede emplearse para contratar a un grupo de gente e ideas, consistirá en crear una empresa en torno al suministro de Servicios Científicos. Una empresa de gran éxito en la prestación de servicios químicos como Oxford Asymmetry International resultado indirecto de la Universidad de Oxford - proporciona lo que denomina la "Completa Solución Química". Su estrategia consiste en utilizar los conocimientos sobre química de la gente de la empresa para resolver los complejos problemas enfrentados por las empresas del área farmacéutica. Sus químicos se encuentran en condiciones de resolver estos problemas con rapidez y aumentar una serie de conocimientos generales, debido a su experiencia cu la reiterada solución de problemas. Los clientes pagan por los servicios científicos, pero los conocimientos científicos generales (y los científicos mismos) permanecen en la empresa. Un enfoque más tradicional para el ámbito de las ideas alienables, consiste en crear Productos Científicos. En lugar de embarcarse en la comercialización de conocimientos científicos, en 405 grupo conocimiento para crecer

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este caso las empresas utilizan sus conocimientos para crear un producto - que podría ser una droga, un sistema operativo, o quizás un instrumento científico como el CT. o escaner computarizado para la tomografía axial. Esta estrategia no sólo puede ser efectiva (y de hecho» resulta más acorde con el análisis estratégico tradicional), sino que, además, permite abordar una serie de problemas. Por ejemplo, usualmente, en la creación de productos no sólo se requiere de conocimientos científicos, sino también de conocimientos complementarios en fabricación y marketing, lo que puede ser escaso o tener un costo elevado. Ciertamente, en el caso de las ciencias biológicas, la estrategia de productos científicos cada vez es menos popular entre los inversionistas del área de la biotecnología, ya que las empresas que proporcionan Servicios Científicos ostentan el mejor desempeño de toda la industria. CUÁL ALTERNATIVA ESCOGER

La transformación de la técnica PCR desde una idea científica a una idea comercial ilustra las alternativas disponibles para los líderes de empresas con base científica. Al principio, incluso al interior de Cetus, la técnica PCR era bastante inalienable. Nadie lograba repetir los experimentos de Mullins. Hubiese sido difícil recurrir a una estrategia de Adquisición Científica puesto que la empresa habría perdido a su equipo de PCR y simplemente habría traspasado el problema de estrategia a otra empresa. Cetus consideró mantener la PCR como un secreto de fabricación y simplemente proporcionar un Servicio Científico a los clientes. Sin embargo, el equipo de Cetus eventualmente logro trazar un plan maestro" para la amplificación del ADN. Cetus logró patentar esta idea. Al redactar una patente y revelar la idea a cambio de protección legal, Cetus intentó mejorar su capacidad para contratar la ciencia de la PCR. La disyuntiva era si vender la idea o el producto». La idea tenía una vasta aplicabilidad de tal manera que seguramente una sola venta no resultaría apropiada. La alternativa de la patente - es decir, una estrategia de ideas científicas - encerraba un desafío, ya que habría sido difícil observar a la gente involucrada en el uso de la técnica, por lo que esta incapacidad para observar se derivaría en la incapacidad para efectuar un contrato. En cambio, con un equipo - una estrategia de Productos Científicos - resultaba más sencillo vender la idea científica. Al final, Cetus adjudicó la patente de la idea a Hoffman-La Roche, que se dedicó a desarrollar el producto. CÓMO COMBINAR LAS ESTRATEGIAS:

Aun cuando Cetus escogió una sola estrategia (al menos para la PCR), las diversas estrategias con base científica no necesariamente se excluyen entre sí. Ello se ve ilustrado en el emergente sector de la genómica, que incluye el estudio de la expresión de los genes y proporciona información sobre cuáles genes pueden ser activados o desactivados en ciertas enfermedades o en ciertos procesos fisiológicos. Millenium Pharmaceuticals, compañía estadounidense de captura de genes (refiérase al gráfico), aplica una combinación de las estrategias antes descritas. Un sus documentos IPO, Millenium describió una estrategia de dos puntas que incorporaba la venta de servicios científicos a una gama de socios y el desarrollo interno de productos científicos (en este caso, moléculas de plomo con valor terapéutico). Estos dos elementos le permitían basarse en sus conocimientos científicos generales sobre los genes, el papel que desempeñaban en las enfermedades, y su función.

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Millenium Pharmaceuticals Con respecto al índice Nasdaq Biotechnology Incyte, otra empresa del área de la genómica, se dedica a vender el acceso a ideas científicas en sus bases de datos. Según Incyte: "Las bases de datos contienen más información de la que podría aprovechar cualquier compañía, y nos parece que nuestros socios del área farmacéutica se diferenciarán de los competidores por la eficacia con que logren utilizar estos datos".

Por lo tanto, estas empresas han sacado partido de los conocimientos científicos alienables y contratables, e incluso han sabido llevar este proceso más allá al darse cuenta que la utilización de los conocimientos científicos puede no generar rivalidades. Los conocimientos científicos pueden ser utilizados, al mismo tiempo, por más de una persona o empresa, a diferencia de los bienes raíces, por ejemplo, en cuyo caso la utilización de una persona o empresa imposibilita la utilización de la otra. Esta multiplicidad de usos permite a ambas partes beneficiarse del intercambio.

TEMAS SOBRE IMPLEMENTACIÓN

Ningún análisis en torno a la estrategia estaría completo si no se evaluara, en alguna medida, el tema de la implementación. Las estrategias con base científica que se describen en el presente artículo, sobre todo aquellas que involucran la venta de servicios científicos, sin duda encierran considerables desafíos de implementación. Una vez más, estos surgen debido a las características singulares de los conocimientos científicos. La implementación deberá abordar la necesidad no sólo de proteger las ideas, sino también de proteger a los científicos, lo que significa mantenerlos en la empresa. Además, deberá enfocarse en la naturaleza acumulativa de la ciencia y en la necesidad de generar conocimientos lanío generales como específicos. Al igual que nuestras pautas en cuanto a conocimientos científicos, la implementación de las estrategias con base científica también deberá mirarse a la luz de un entendimiento cada vez mayor de la administración de los conocimientos. Las empresas de servicios científicos deberán considerar el hecho de que los científicos desempeñan un papel clave. La empresa dependerá en un alto grado de los aportes continuos de estas personas. La opción a poseer acciones consistirá un método positivo para incentivarlos a quedarse en la empresa, mientras que las cláusulas de no competencia intentarán limitar las opciones de los científicos en forma enérgica. Tanto en el caso de los servicios científicos como en el de la venia de ideas científicas, el mantenimiento continuado y la acumulación de conocimientos científicos también serian cruciales para lograr una implementación eficaz. Los conocimientos podrán acumularse utilizando programas bien estructurados para la administración de los conocimientos orientados a captar los conocimientos de las personas de muchas maneras distintas. Oxford Asymmetry International ha aplicado un intensivo programa de administración de conocimientos donde se utilizan consultores de Cap Gemini que tienen estas metas en mente. No obstante, al igual que otras empresas, también se ha dado cuenta que la participación constante de los científicos en los sistemas académicos tiene un efecto positivo tanto para la investigación como para el desarrollo. En el caso de las ciencias biológicas, las investigaciones han demostrado que las empresas de éxito a menudo participan en forma activa en proyectos de colaboración entre la academia y la industria, generalmente de manera informal. Si bien esto puede conducir a cierta filtración de ideas científicas, también mantendrá a los científicos de la empresa interesados en la investigación y con una participación activa en los progresos científicos. 407 grupo conocimiento para crecer

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En el Reino Unido, cada vez se hace más fuerte el llamado a aumentar los descubrimientos secundarios en las universidades y a apoyarse en el pequeño pero creciente grupo de empresas de base científica. Sin embargo, estas empresas sólo alcanzarán el éxito a largo plazo si efectúan una selección de estrategias adecuada.

Comentario Universidad de Chile ESTRATEGIAS PARA EMPRESAS CON BASE CIENTÍFICA Miguel Rafael Mendoza H. Ingeniero Comercial. U. de Chile. M.A. Economía y MBA. Universidad de Colorado. USA. Profesor investigador y Director del Programa de Desarrollo ejecutivo y empresa del Departamento de Administración de la facultad de Ciencias Económicas y Administrativas, U. de Chile.

Los problemas asociados a los negocios basados en el conocimiento científico se producen debido a la naturaleza misma de este, la que genera externalidades que no pueden ser capturadas por el libre funcionamiento del mercado. En efecto, el conocimiento científico tiene dos externalidades que generan problemas para su comercialización. Por una parte, una vez que éste es de dominio publico puede ser aprovechado por todos aquellos que así lo deseen sin tener que pagar por este. Por otra, no existe rivalidad en el consumo de este "bien" lo que hace que todos puedan consumirlo sin que se vea agotada su disponibilidad. Estas dos características del conocimiento científico hacen que se deban tomar los debidos recaudos cuando se trata de su comercialización. En general existen dos aproximaciones al problema que generan estas externalidades. Por una parte, la mayoría de los países del mundo occidental adhieren al sistema de patentes, que no es otra cosa que el establecimiento de un sistema que permite a una determinada empresa o persona hacer uso del poder monopolice que genere dicho conocimiento por un tiempo determinado, normalmente 17 años. Durante este periodo de tiempo la empresa o persona puede optar por producir directamente el bien o servicio, en cuyo caso puede cobrar precios monopolices de acuerdo a las preferencias del mercado. También puede transferir el conocimiento científico para que sea un tercero el que fabrique el producto. En este último caso la empresa también puede capturar el poder que le entrega la posición monopolica al cobrar royalties o fees por el derecho a usar el conocimiento en la producción del bien. Por ejemplo, en el caso de Xerox que inventó el proceso para realizar fotocopias en papel común la empresa optó por ella misma fabricar las fotocopiadoras para así poder capturar directamente el excedente del consumidor. Por el contrario, cuando ATT a través de sus laboratorios Bell, actualmente Lucent Technology, inventó el sistema operativo Unix, optó por pasarlo a un gran numero de fabricantes de computadores para que lo usaran en sus respectivos sistemas cobrando por esto un derecho de uso. Cuál de los dos sistemas sea más conveniente va a depender de la capacidad que tenga la empresa de capturar las ganancias monopólicas con cada uno de ellos. Obviamente, en ambos casos se está suponiendo la capacidad de "alienación" o transferencia del conocimiento del científico a una tercera parte. El uso de las patentes es una forma que los estados han encontrado para estimular la inversión en investigación y desarrollo por parte de la empresa privada dado que debido a las características del conocimiento ninguna empresa estaría dispuesta a invertir recursos para obtener algo que no va a poder aprovechar. Incluso más, en los Estados Unidos, la autoridad ha eximido de ciertas exigencias de las leyes antimonopolios para que puedan actuar 408 grupo conocimiento para crecer

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concertadamente distintas empresas en esfuerzos de investigación y desarrollo. Por ejemplo, si un gran número de laboratorios está investigando para obtener una vacuna para el SIDA solo uno llegará primero a la oficina de patentes con la vacuna y los demás laboratorios habrán perdido todos sus esfuerzos. Así esta excepción permite que varios laboratorios puedan juntarse en pos de este objetivo común y poder compartir los beneficios. Una segunda forma de abordar el uso y aplicación del conocimiento científico es a través del uso del secreto industrial. En este caso la empresa no dice como se fabrica el producto y por tanto nadie puede copiarlo y apropiarse de parte de las ganancias monopólicas. Sin embargo, esto supone que no es posible conocer y copiar el conocimiento científico que existe detrás de un producto, lo que es cada vez más difícil dado el actual grado de desarrollo del conocimiento. Esto último es lo que hace que sea cada vez más difícil para una empresa sustentar una ventaja competitiva solo sobre la base de un producto superior. En general la competencia va a estar ahí para analizar el producto que está teniendo algún grado de ventaja competitiva y copiarlo rápidamente. El articulo de Fiona Murray centra su análisis en los problemas que se producen en la creación del conocimiento o invención producida por un científico. Sin embargo, en el mundo moderno es un caso raro que un científico trabaje solo o aislado de equipos de trabajo. Estos equipos de investigadores tradicionalmente han estado asociado centros de Investigación los cuales la mayoría de las veces están asociados a Universidades u organismos financiados con fondos públicos. Cuando es el sector privado el que genera el conocimiento, normalmente los científicos están asociados a empresas como el caso de Lucent Technology o laboratorios farmacéuticos donde ellos son empleados y su trabajo es ayudar a que las invenciones se transformen en aplicaciones concretas. El mayor desafío para las empresas del sector se centra en cómo innovar, lo que consiste básicamente en la aplicación de una invención científica. Es en este gran desafió que enfrentan las empresas en donde la gestión del conocimiento pasa a ocupar un rol importante. Las estrategias para el capital intelectual de una organización son fundamentales para lograr que una empresa pueda "usufructuar" de los desarrollos científicos. Chile es un muy buen ejemplo donde la gestión del conocimiento ha permitido que se desarrollen industrias exitosas. Ejemplo de esto es el desarrollo del conocimiento frutícola, el que se genera principalmente a partir de estudios realizados en la Universidad de Chile el cual luego se transfiere y aplica por las empresas agrícolas. Este manejo del conocimiento permitió que nuestro país se haya consolidado como un gran exportador frutícola. La industria del salmón es otro buen ejemplo de cómo la gestión del conocimiento permite el éxito de en este caso muchas empresas del sector.

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REDES DE ALIANZAS VISTAS DESDE EL EJE

Las empresas establecen alianzas Cuando las empresas forman muchas estratégicas, tales como empresas conjuntas, sociedades estratégicas, a menudo el sociedades para el desarrollo de productos, e resultado es una red de alianzas, señala Toby E. Stuart . El fenómeno cada vez es más intercambios formales de tecnología, por común en sectores de tecnología avanzada, muchos y diversos motivos. Entre estos, se como el de las ciencias biológicas. Entre las incluyen: (1) la unión de los bienes ventajas de estas redes, se cuentan la complementarios, como cuando una nueva influencia que ejercen a la hora de fijar el empresa de biotecnología y una empresa de estándar, la exposición que permiten a las empresas establecidas ante la tecnología productos farmacéuticos establecen una emergente, y la capacidad para facilitar la alianza de marketing donde esta última vende convergencia tecnológica. En el presente y distribuye un producto terapéutico articulo, el autor explicará la estrategia de desarrollado por la primera; (2) el deseo de Monsanto en esta área y, entre sus mantenerse al corriente de las tecnologías sugerencias, instará a las empresas a nombrar a un gerente de alianza de alto nivel para que emergentes que pudieran afectar alguna de se haga responsable de todas las asociaciones sus capacidades básicas, como cuando una de la organización. empresa de equipos de telecomunicaciones se involucra como inversionista menor con una empresa que ofrece productos de telefonía en Internet, o con un fabricante de alguna novedosa tecnología de conmutación; (3) el compartir los gastos y riesgos de una importante inversión de capital como, por ejemplo, cuando dos fabricantes de semiconductores crean una empresa conjunta para construir una nueva planta de fabricación de chips. Claro que ésta es una lista muy resumida, pues existen muchos y distintos incentivos para establecer asociaciones intercorporativas. La creciente frecuencia de las alianzas - al punto de ser casi omnipresentes en el sector de la tecnología - evidencia tanto la importancia estratégica de estas asociaciones como la diversidad de motivos que existen para establecerlas. En el presente artículo, se abordarán los beneficios que pueden lograr las organizaciones al establecer una cartera de alianzas estratégicas, así como algunas pautas para la selección de socios y la gestión de esta red. Metafóricamente hablando, las compañías con muchos socios estratégicos funcionan como el eje de una red. Para aclarar el enfoque de este artículo, quisiera señalar que el enfoque se centrara en las empresas que ingresan a muchas alianzas bilaterales que se combinan para formar una red. No tocaré el tema de los consorcios que constituyen una forma organizacional relacionada. Algunos ejemplos de consorcios incluyen a Iridium, proveedor de servicios de telefonía satelital, auspiciado y cercado por Motorola, y Sematech, consorcio estadounidense de investigación sobre semiconductores. Mientras que las redes de alianzas se caracterizan por estar constituidas por una empresa central alrededor de la cual existen muchas alianzas bilaterales, la definición de consorcio implica a muchas empresas que funcionan en conjunto dentro de una misma alianza.

¿POR QUÉ CREAR UNA RED DE ALIANZAS?

Las redes de alianzas han adquirido predominio sobre todo en los sectores de tecnología avanzada. Al igual que otras empresas conocidas. IBM, Fujitsu, NEC. Intel, Microsoft, 410 grupo conocimiento para crecer

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Merck, Netscape, y Monsanto, han establecido redes de alianzas estratégicas en los últimos años. ¿Cuál es el motivo de esto? Primero, las alianzas pueden constituir una herramienta estratégica de extrema importancia en la economía digital, sobre todo cuando las normas (es decir, una serie de diseños de productos coordinados que permiten que los componentes de un sistema funcionen en conjunto) desempeñan un papel fundamental en la dinámica de industrias tales como la de computación. software, telecomunicaciones, y juegos de video. La importancia de las alianzas en las industrias que se basan en normas o estándares, surge de la característica esencial de la dinámica competitiva en dichos mercados, listas industrias suelen terminar siendo dominadas por un solo estándar como, por ejemplo, el caso de la plataforma Microsoft/lntel, conocida como Wintel, que controla la mayor participación en el mercado de computadores personales o PCs. El motivo de esto es que la ventaja de utilizar determinado estándar representa una función creciente de la cantidad de otros usuarios que lo hayan adoptado; y, por lo tanto, las primeras ganancias en la base instalada de usuarios producirán una ventaja progresiva para dicha plataforma (los efectos secundarios de redes se analizaron en la Primera Parte de esta Serie). Las alianzas pueden influir en el dominio del mercado, precisamente, porque cuando un estándar comienza a ganar participación de mercado con respecto al enfoque de un rival, rápidamente tenderá a acumular un impulso adicional hasta adjudicarse la principal participación del mercado. Por lo tanto, en lo que se refiere a la competencia basada en estándares, todo lo que afecte las primeras ganancias en cuanto a participación de mercado tendrá un efecto impresionante en los resultados finales. Cuando muchas organizaciones se alían para patrocinar un estándar, tendrán el poder colectivo para convencer a quienes posiblemente lo adoptarán que lo más factible será que su enfoque triunfará en el mercado cuando se aclare el panorama. Esta percepción entre los posibles clientes permitirá generar suficientes ganancias en la participación de mercado como para establecer un dominio eventual. Segundo, las redes de alianzas pueden constituir herramientas muy útiles para responder a las dificultades experimentadas por la mayoría de las empresas grandes y relativamente antiguas, a la hora de tratar de introducir cambios significativos en sus actividades comerciales básicas. Las organizaciones que son líderes en la industria tenderán a ser relativamente grandes y poseerán burocracias muy complejas que experimentarán dificultades para efectuar cambios fundamentales en las estrategias de mercado de productos y tecnología, en gran parte porque el tamaño, la experiencia, y la trayectoria de éxitos conspiraran para generar un nivel de comodidad con el statu quo que impedirá los cambios. Conscientes de este hecho, muchos líderes de mercado se apoyan en alianzas con empresas pequeñas y jóvenes para asegurarse de no quedar fuera de la siguiente revolución tecnológica. Las redes de alianzas pueden estructurarse de tal manera de conectar a la empresa central con quienes desarrollan una serie de tecnologías emergentes, permitiéndole al eje de la red experimentar con diversos enfoques técnicos de operaciones y estratégicos mediante los nexos externos. Resulta mucho más sencillo implementar estas sociedades que involucran menos riesgos que realizar cambios estratégicos significativos. Tercero, las redes de alianzas son vitales en ámbitos de convergencia tecnológica. Estos abarcan industrias donde tecnologías que antes diferían han evolucionado hacia una creciente interdependencia o convergencia, y donde no existe ninguna empresa en particular que posea el control de todas las capacidades técnicas como para competir en el terreno emergente. Hace poco, se ha podido apreciar este fenómeno en áreas como multimedia, telecomunicaciones, y descubrimiento de medicamentos. Monsanto, fuente de ciencias biológicas, constituye un excelente ejemplo de una organización que ha utilizado una red de alianzas para encabezar la transformación desde una vieja línea de productos 411 grupo conocimiento para crecer

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químicos a la biotecnología de vanguardia, y luego lidiar con la reciente y rápida convergencia tecnológica en las ciencias biológicas. Cómo diseñar la red

El primer punto para diseñar una red de alianzas consistirá en seleccionar a los socios adecuados. Al evaluar a los posibles socios, será esencial poseer un conocimiento profundo del ámbito comercial en cuestión, lo que exigirá manejar diversos enfoques tecnológicos, de operaciones y estratégicos. En un artículo de gran influencia. Westley Cohen y Daniel Levinthal introdujeron el concepto denominado capacidad de absorción, que definieron como la capacidad de una empresa para asimilar nuevas ideas e innovaciones desde fuentes externas, el significativo aporte de Cohen y Levinthal postula que el aprendizaje es una actividad acumulativa: mientras más se aprende de un tema, más fácil será adquirir, apreciar y poner en práctica la información adicional al respecto. La importancia de este aporte radica en que debe existir cierto nivel de superposición entre las operaciones comerciales de una empresa y sus socios de alianza potenciales para que la empresa eje logre discernir con eficacia las diferencias entre los socios potenciales, y aprender de sus colaboradores. Esto resulta especialmente cierto en el contexto de la tecnología avanzada, porque será necesario evaluar el atractivo de los enfoques técnicos de primera etapa, y esto no podrá efectuarse sin poseer un entendimiento acabado del ámbito tecnológico en cuestión. Monsanto comprendió a fondo la importancia de la capacidad de absorción. Antes de lanzarse a una empresa de colaboración en áreas relacionadas de biotecnología, primero invirtió más de US$ 150 millones en formar un grupo interno de investigadores en biotecnología, cuya asistencia podía solicitarse a la hora de seleccionar a los socios y evaluar la idoneidad de sus capacidades. Segundo, los prospectos de alianza deberán investigarse con el mismo rigor y más o menos la misma lógica que se emplearía en toda decisión de enfoque corporativo. Las herramientas de estrategia corporativa son tan aplicables a la toma de decisiones sobre asociaciones estratégicas como lo son a la información de actividades de fusiones y alianzas. Las teorías modernas sobre enfoque corporativo dan prioridad a la coherencia: las actividades desarrolladas por una organización debieran estar lo suficientemente relacionadas con las oportunidades que existen para nivelar las economías de alcance (conocidas en lenguaje coloquial como "sinergias") entre las unidades de la empresa. Esto implica que las alianzas sólo deberán establecerse si se relacionan con actividades desarrolladas en alguna parte al interior de la compañía. Nuevamente. Monsanto sirve de ejemplo. La empresa ha tratado el ámbito de la biotecnología como una tecnología de plataforma, y ha buscado socios de alianza que permiten cultivar los conocimientos especializados en esta área para luego nivelarlos en todos los mercados finales donde compite la empresa. Así. en teoría los conocimientos expertos de la empresa en biotecnología han servido como una fuente central de la que se han beneficiado todas las divisiones de operaciones de la empresa.

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LA METAMORFOSIS DE MONSANTO

Bajo el liderazgo de John Hanley, gerente general a mediados de los setenta, Monsanto desarrolló un gran interés en él prometedor ámbito de la biotecnología» que en aquella época constituía uno de los adelantos científicos más radicales en la revolucionaria industria agrícola; Desde: ese entonces, la empresa ha ingresado a más de 50 alianzas relacionadas en biotecnología (además de efectuar una serie de adquisiciones; de las cuales la más famosa fue la de la empresa; de medicamentos, G.D. Searle). A pesar de que la preocupación del público por el hecho de que se introdujeran organismos modificados genéticamente al suministro de alimentos, podría haber bloqueado los ingresos económicos generados por la audaz estrategia de Monsanto, el resultado fue una de las transformaciones corporativas más radicales en la historia comercial de los últimos años. Monsanto se reconstruyó así misma, y dejó de ser una empresa de productos plásticos y químicos para convertirse en una de las principales compañías de ciencias biológicas del mundo entero, con amplias capacidades en biotecnología e importantes negocios en el área de herbicidas, plantas obtenidas mediante ingeniería genética, y medicamentos para seres humanos. La trayectoria de colaboración de Monsanto Incluye alianzas con una diversa gama de organizaciones, como universidades, nuevas, empresas de biotecnología, compañías líderes en el rubro de medicamentos, empresas de semillas, y fabricantes de alimentos diversificados. Estas asociaciones han abarcado oportunidades de negocios Igualmente diversas. La siguiente es una breve descripción de cuatro convenios recientes (refiérase, además; a la Ilustración de la Figura, donde se retrata una gran sección de la red de alianzas de Monsanto) ƒ

Millennium Pharmaceuticals: Monsanto invirtió US$ 200 millones para realizar una empresa conjunta, Cereon Genomics, donde el cazagenes Millennium desarrollaría una planta basada en la genómica y productos agrícolas. Millennium traspasó a Monsanto una serie de tecnologías de genómica para su utilización en el desarrollo de productos de ciencias biológicas, que incluían productos farmacéuticos. Este convenio vino después de otros anteriores en el sector de la genómica con Incyte Pharmaceuticals; Calgene Syteni y Ecogen.

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Cargill sociedad para el desarrollo genético de alimentos mejorados. Convino la tecnología genética de Monsanto con la base de recursos de la empresa líder en granos y procesamiento de alimentos, con capacidad para producir y entregar productos alimenticios personalizados en el mundo entero.

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Pfizer: Acuerdo de desarrollo conjunto y marketing conjunto para Celebrex, novedoso compuesto antinflamatorio de Monsanto (primer inhibidor de Cox-2 aprobado por la FDA, Food and Drug Administration, Dirección de Alimentos y Medicinas). Entre las empresas de medicamentos que constituían socios potenciales; Pfizer poseía la mayor fuerza de ventas en los Estados Unidos. Y

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ArQule Monsanto adquirió los derechos para utilizar datos producidos por Arqule Inc., y sus capacidades en el diseño de medicamentos guiados por estructura química modular fundamental, química combinatoria, e informática. Estos datos serían empleados para acelerar la identificación de prometedores candidatos moleculares para desarrollar novedosos productos para la protección de cultivos, herbecidas, insecticidas y funguicidas.

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Tercero, si el resto de los factores permanece inalterado, las organizaciones con experiencias previas en colaboración posiblemente constituirán mejores socias. Las empresas que ya han efectuado una serie de alianzas demuestran que han comprendido la lógica de las mismas y que han adquirido las capacidades necesarias para la difícil labor de trabajar en un contexto intercorporativo. Más importante, en un reciente articulo del autor, se establece que la duración de anteriores actividades de alianzas de un posible socio representa un buen indicador de que probablemente dicha empresa intentará efectuar otras alianzas en el futuro, lo que denota la prioridad que otorga mantener una reputación de socio justo y confiable. Por lo tanto, las empresas con una experiencia de colaboración significativa suelen ser buenos socios. Cómo administrar la red

Toda empresa que planee ingresar a alianzas múltiples deberá considerar seriamente la creación del cargo de gerente de alianza, probablemente al nivel de vicepresidente, con el fin de que supervise todas las sociedades de la organización. En forma alternativa, las empresas podrán guiarse por el liderazgo de empresas como British Petroleum, que ha creado una comisión que incluye a los gerentes que supervisan las alianzas de la compañía para facilitar el intercambio de ideas y el traspaso de conocimientos en cuanto a la gestión de la alianza. La necesidad de contar con este cargo o comisión quedó demostrada por la mala experiencia que tuvo un conglomerado del área de la entretención que ingresó a unas doce alianzas en el sector de multimedia a comienzos de los nóvenla, pero que carecía de una estrategia coordinada de alianza. Estos convenios se vieron impulsados por el temor de la organización de que los desarrollos en multimedia pudieran amenazar las operaciones fundamentales de la empresa en música, producción de películas, e imprenta. Todas las divisiones de la compañía respondieron formando una serie de alianzas con pequeñas empresas de multimedia, cuyo resultado fue una confusa gama de sociedades y la incapacidad para consolidar el proceso de aprendizaje en las diversas asociaciones. Incluso, dentro de determinada división se produjo una falta de comunicación entre los distintos niveles de la jerarquía gerencial en cuanto a los objetivos y a la prioridad de las alianzas de la división, lo que impidió que la empresa cumpliera con sus funciones contractuales en las alianzas (por ejemplo, comercializar algunos de los CD-ROM interactivos desarrollados por sus socios). Muchos de los socios estratégicos de esta organización sintieron que se les había tratado en forma inadecuada, lo que manchó la reputación de la empresa como socia. Este tipo de problemas pueden resolverse y, además, pueden tomarse decisiones estratégicas al nivel de la red en lugar de al nivel de las alianzas, siempre y cuando exista un gerente superior encargado de controlar las actividades de estas últimas. Un otro artículo publicado recientemente por el autor, queda claro que las empresas obtienen mayores beneficios de las alianzas nuevas cuando cuentan con una experiencia previa y significativa en colaboración (en este estudio, los "beneficios" se midieron de acuerdo con la magnitud del aumento ocasionado en el precio de las acciones de la empresa en respuesta al aviso de nuevas alianzas). Ello se debería a que las organizaciones experimentadas habrían refinado sus procedimientos de selección de socios y sus capacidades para negociar contratos, por lo que habrán desarrollado un prestigio de confiabilidad que les permitiría tener una mayor flexibilidad a la hora de contratar alianzas en transacciones futuras. Si bien este beneficio se lograra únicamente como consecuencia de haber tratado con justicia a anteriores socios, el beneficio del aprendizaje requerirá de una conducta activa. Con el fin de obtener todos los beneficios que ofrece la experiencia, una empresa deberá consolidar, interpretar y traspasar los conocimientos generados por experiencias previas. Estas actividades exigirán la 414 grupo conocimiento para crecer

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coordinación de las diversas unidades de la empresa, pero sólo serán factibles si existe un cargo de gerente superior cuya función sea la de actuar como mecanismo coordinador. La metáfora del capital de riesgo

Un tema predominante en la administración de redes de alianzas consistirá en determinar el enfoque de los socios de las mismas. En la medida en que aumente la cantidad de alianzas en determinado ámbito, también aumentará el potencial de conflictos de intereses entre los socios. En ello radica la importancia de ser claros en cuanto al enfoque de cada una de las alianzas y establecer límites que minimicen las posibilidades de conflicto entre los socios. Una vez más, la red de alianzas Monsanto permitirá ilustrar este punto. Monsanto tenía una alianza que incluía los genes Bt (que elevan la resistencia a los pesticidas en los cultivos transgénicos) con las empresas de semillas. Pioneer Hi-Bred y Northrup-King (actualmente Novartis). Otra empresa de biotecnología. Mycogen, también tenía una alianza que cubría los genes Bt con Pioneer, y con los gigantes de productos químicos, Dow y Ciba-Geigy (ahora también Novartis). Más tarde, Monsanto demandó a Mycogen y a sus socios estratégicos incluido Novartis - por infringir sus patentes de Bt. ¿Suena algo complicado? Lo es, principalmente porque en el ámbito de la biotecnología agrícola existe una serie de redes de alianzas que se superponen. Además de Monsanto, empresas como Dow, Novartis, DuPont y Aventis (empresa conjunta entre Rhone-Poulene y Hoechst) también constituyen ejes de redes de alianzas. Las asociaciones que se superponen ya han ocasionado considerable confusión y litigios en este contexto, lo que enfatiza la urgente necesidad de contar con una perspectiva de cartera a la hora de construir la red de alianzas y de guiarse por principios de planificación tendientes a minimizar los conflictos en la selección de socios estratégicos. En conclusión, me parece que resulta útil tener en cuenta las estrategias de maximización de valor de quienes invierten capital de riesgo, ya que en muchos aspectos pueden considerarse como ejes de una red intercorporativa. Un primer lugar, los inversionistas de capital de riesgo poseen un claro sentido del valor que aportan a las empresas en cartera, es decir, las nuevas empresas en las que se involucran como accionistas. Los inversionistas de capital de riesgo actúan como guías, potencian la legitimidad, y proporcionan conexiones con posibles inversionistas, clientes y proveedores de servicios comerciales. Mi investigación ha permitido demostrar que en una red, el valor de una alianza con una empresa eje resulta similar en lo que respecta a la legitimidad que aporta a los socios, en especial si el socio es una empresa relativamente joven y desconocida. Puesto que existe la percepción de que las empresas eje poseen experiencia y habilidades en el proceso de selección de socios, al aliarse con ellas, las empresas nuevas contarán con un respaldo clave que podrán aprovechar exitosamente para adquirir recursos adicionales y socios estratégicos en la medida en que las empresas eje armonicen con ésta y otras fuentes de creación de valor para sus socios, lograran beneficiarse a la hora de negociar los terminos contractuales de nuevas alianzas. Además, los inversionistas de capital de riesgo siempre asumirán una perspectiva de cartera al momento de decidir que empresas financiar, y cada vez con mayor frecuencia han comenzado a definir el enfoque de sus inversiones en términos del potencial que tienen para negociar transacciones entre empresas de su cartera. Por ejemplo, Kleiner Perkins (KP) - prestigiosa empresa de capital de riesgo que, entre otras, ha fundado compañías con base en Internet como Netscape. Excite. AOL. Amazon.com, y @ Home - ha facilitado muchas alianzas estratégicas, intercambios de personal, y la eliminación de miembros del directorio entre sus 415 grupo conocimiento para crecer

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diversas propiedades en Internet. Por ejemplo. Excite es uno de los principales proveedores de búsquedas en la Web en Netscape — función que casi recayó en Infoseek hostil que KP negoció el convenio con Excite. Estas transacciones entre empresas respaldadas por KP han sido valiosas tanto para las empresas individuales como para la red como conjunto. El motivo por el cual las alianzas al interior de una red permiten crear valor con respecto a otras asociaciones, es que el eje de la red puede reducir eficazmente los costos de transacciones mediante intercambios al interior de la red, puede efectuar introducciones, garantizar la confiabilidad de los socios de intercambio, y, hasta cierto punto, vigilar dichos intercambios. Por lo demás, este eje puede aportar negocios adicionales a las empresas en cartera que de otra forma, no aceptarían. En general, mientras mayores sean los beneficios de las redes para sus integrantes, más fácil será para la empresa eje reclinar a socios de calidad y negociar atractivos términos contractuales.

VENTAJAS COMPARATIVAS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

La estrategia de una organización determinará tanto la manera en que pretende posicionarse en el mercado para crear valor (su propuesta de valor) así como el conjunto de recursos y capacidades que requerirá para generar y entregar este valor al mercado. Dicho en forma más simple la estrategia determinará en qué deberemos especializamos. La meta de la estructura formal de una organización consistirá en proporcionar los medios para implementar dicha estrategia. Esto se traducirá en un plan formal que reunirá a las actividades que permiten alcanzar niveles óptimos de especialización por grupo y que coordinará a los diversos grupos. Teniendo esto en mente, podremos dividir los componentes de la estructura formal en dos aspectos complementarios.

El término "diseño organizacional" a menudo se refiere a la estructura formal de una empresa, su planificación, sistemas de control y administración de recursos humanos, y a su cultura organizacional. A grandes rasgos, el análisis por lo común se centrará en la "coincidencia" o "coherencia" de estos y otros aspectos. En el presente articulo, Marc J. Knez entregará una breve descripción general de estos temas que enfocará dos ventajas comparativas fundamentales, aquella entre especialización y coordinación, y aquella entre confiabilidad y flexibilidad. El desafío gerencial - y el enfoque de muchas innovaciones desarrolladas en los últimos años en este ámbito - consistirá en definir estructuras que permitan minimizar estas ventajas comparativas.

Jerarquía de unidades especializadas

La especialización se dará en tres aspectos principales: función, producto, y segmento de mercado, y cada uno de estos aspectos podrá funcionar en distintos niveles de la organización. Por ejemplo, un banco inversionista podrá dividirse en líneas funcionales: banca de inversiones, ventas y negocios, e investigación. Luego, la función de banca de inversiones podrá contar con una especialización en productos de fusiones y alianzas que a su vez, se subdividirá por segmentos de mercado o especialidades de productos. Cada capa de la jerarquía definirá un enfoque para la especialización (por ejemplo, segmento de mercado versus especialidades de productos), y la estructura de especialización implícita en la estructura formal deberá estar ligada a la estrategia de la empresa. Jerarquía de integración

La división de las actividades especializadas en grupos distintos permitirá promocionar la coordinación y especialización al interior de cada uno de estos grupos, pero impedirá la coordinación entre ellos. La integración organizacional será el proceso mediante el cual se 416 grupo conocimiento para crecer

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coordinan las actividades de diversos grupos interdependientes dentro de una organización. La integración constituirá una tarea difícil, porque la especialización al interior de los grupos generará distintas metas y conductas en dichos grupos, lo que obstaculizará la coordinación entre los mismos. Lo anterior representará la primera ventaja comparativa básica en el diseño organizacional: el aumento en el nivel de especialización y coordinación al interior del grupo junto con un aspecto determinado (mercado, producto, o función), invariablemente ocasionará una disminución de la coordinación entre los grupos en los aspectos restantes (refiérase al recuadro sobre Hewlett-Packard). La integración organizacional ocurrirá en dos planos, vertical y horizontal. La integración vertical se dará a través de la jerarquía de la autoridad. En las estructuras tradicionales, existirá una relación de uno a uno entre la jerarquía de grupos especializados y la jerarquía de autoridad. Cada grupo de actividades especializadas tendrá a un jefe en común que estará a cargo del funcionamiento y desempeño del grupo. La coordinación entre los gerentes del grupo se efectuará a través del jefe en común. Este jefe en común controlara la información compartida por los diversos grupos y se encargará de aclarar cualquier conflicto que pudiera surgir entre los distintos grupos.

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