direccion empresarial

DIRECCIÓN EMPRESARIAL I

ROLANDO ANTONIO BRICEÑO APARICIO Cod: 2102323 RICARDO VILLAMIZAR DAVID Cod: 2102336

Docente EGAR DAVILA PINZON

UNIVERSIDAD INDUSTRIAL DE SANTANDER FACULTAD DE INGENIERÍAS FISICO-MECÁNICAS ESCUELA DE ESTUDIOS INDUSTRIALES Y EMPRESARIALES BUCARAMANGA 2015

1. INTRODUCCIÓN

El mundo actual, basado en tecnologías y comunicaciones, ha ayudado al desarrollo en general, un caso específico por nombrar algún ejemplo, es la administración de empresas, el cual es un área cambiante e innovador, donde cada gerente debe tener habilidades conceptuales, humanas y técnicas además de contar con competencias gerenciales tales como comunicación, trabajo en equipo, competencia multicultural, auto-administración, planeación y gestión y la acción estratégica, estratégica, con el fin de llevar llevar a cabo de manera adecuada adecuada la planeación, la organización, la dirección y el control, es decir, las cuatro tareas principales de la administración. Tanto la planeación como la organización son puntos fundamentales en la dirección de empresas, sin restar importancia a la dirección y control. La planeación se usa para identificar y seleccionar las metas y cursos de acción apropiados, de tal manera que un gerente debe decidir cuales tareas se deben desempeñar, como se harán y asignar recursos que permitan su desempeño, seguido de un monitoreo del avance para asegurarse de que se realice lo planeado. Por otro lado la organización consiste en establecer una estructura de relaciones laborales donde los miembros de la organización interactúan y cooperan para alcanzar las metas propuestas, para ello un gerente debe desarrollar habilidades en el diseño organizacional, basándose en seis elementos

claves,

los

cuales

son

especialización

del

trabajo,

departamentalización, cadena de mando, tramo de control, centralización y descentralización y formalización. De lo anterior se resume que para el buen desarrollo de la l a gerencia, un gerente debe tener habilidades que le permitan desarrollar de manera adecuada sus funciones, por lo que es de gran importancia conocer y aplicar conocimientos tanto en la parte teórica como práctica en la planeación y organización, sin dejar a un lado todo lo que implica ser un gerente.

2. OBJETIVOS



Aplicar los conocimientos sobre dirección empresarial para el desarrollo de un problema de tipo gerencial en la reducción de papel en la empresa WINWOOD PERFOMANCE PLUS.



Analizar los fundamentos de la planeación, en la dirección de empresas, para la solución del problema práctico de Flip-Flop.



Emplear la estructura y el diseño organizacional de las empresas, para dar una recomendación a un gerente sobre la organización que debe adoptar su empresa.

3. MARCO TEÓRICO

3.1 Planeación La planeación implica definir los objetivos de la organización, establecer estrategias para lograrlos y desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de trabajo. Cuando se hace referencia a planeación , se hace referencia a algo formal. En donde se definen los objetivos específicos, que se comparten con los miembros de la organización y crear una idea común de lo que se debe hacer, en un periodo específico. La planeación involucra dirección a los gerentes y también al resto de los empleados, ya que todos deben contribuir en el logro de los objetivos, debido a que en caso de que no lo hagan, los departamentos e individuos podrían trabajar en objetivos diferentes y evitar que la organización logre sus objetivos con eficacia.

La planeación reduce la incertidumbre, aunque no la elimina, los gerentes planean para que puedan responder con eficacia. Además, minimiza el desperdicio y la redundancia. Por último, la planeación establece los objetivos o los estándares utilizados para controlar, debido a que sin planeación, no habría objetivos con los cuales medir o evaluar. La planeación formal está asociada con resultados financieros positivos; utilidades más altas, rendimiento de activos más elevado, etc., sin embargo esos planes tienen una función más importante en el alto desempeño que cuánta planeación se haya hecho, por lo que la relación planeación-desempeño parece estar influenciada por el marco de tiempo de la planeación.

3.1.1 Tipo s de objetivo s Los objetivos son los resultados o propósitos deseados, los cuales guían las decisiones de la administración y definen los criterios contra los cuales se miden los resultados, por lo que se conocen como las bases de la planeación, ya que en cierto modo los planes son documentos que describen cómo se lograrán los objetivos, además de asignaciones de recursos, programas etc.

Podría parecer que las organizaciones tienen un solo objetivo en el caso de las empresas, generar utilidades, o cumplir necesidades de algún tipo en organizaciones sin ánimo de lucro, no obstante en realidad, todas las organizaciones tienen varios objetivos. Donde estos pueden clasificarse como financieros, lo cuales se relacionan con el desempeño financiero de la organización, o estratégicos, los cuales se relacionan con todas las demás áreas de desempeño de la organización.

3.1.2 Tipos de plan es Los planes organizacionales se pueden definir en términos de alcance (estratégicos contra operacionales), de tiempo (como contra largo plazos), de especificidad (direccionales) y frecuencia de uso (únicos contra permanentes), cabe mencionar que estos tipos de planes no son independientes y pueden estar interrelacionados. Los planes estratégicos son planes que se aplican a toda la organización y establecen sus objetivos generales. A los planes que abarcan un área operativa particular de la organización se les llama planes operacionales. Los planes de largo plazo son los que se desarrollan en un periodo mayor a siete años, mientras que los cortos son los que abarcan un año o menos. Los planes direccionales son planes flexibles que exponen pautas generales, proporcionan un enfoque sin limitar a los gerentes con objetivos específicos o líneas de acción. Finalmente un plan único, es aquel que se diseña específicamente para satisfacer las necesidades de una situación única, es decir, se usa una sola vez, caso contrario a los permanentes, los cuales se utilizan varias veces y que proporcionan una guía para las actividades que se realizan repetidamente.

3.1.3 Mé to do s par a est ablec er o bj etiv os En el establecimiento de objetivos, los establecidos por los gerentes de nivel alto fluyen hacia abajo en la organización, es decir que pasan a cada nivel sucesivo y guían a los empleados mientras trabajan para lograr los objetivos asignados. Este enfoque tradicional, asume que los gerentes de nivel alto

saben qué es lo mejor, debido a que pueden ver la perspectiva general, posteriormente en algún punto se evalúa el rendimiento para determinar si se lograron los objetivos asignados. Debe mencionarse que transformar los objetivos estratégicos en objetivos departamentales, de equipo, e individuales, puede ser un algo complejo.

 Además del establecimiento tradicional de objetivos, muchas organizaciones utilizan la administración por objetivos, lo cual consiste en el establecimiento de acuerdos mutuos con respecto a los objetivos y el uso de dichos objetivos para evaluar

el

desempeño

de

los

empleados,

estos

programas

poseen

especificidad de objetivos, toma de decisiones por participación, un periodo de tiempo explícito, y retroalimentación sobre el desempeño, adicionalmente este enfoque usa los objetivos para motivar a los empleados.

3.1.4 Pasos para establecer ob jetivos

Los gerentes deben seguir cinco pasos cuando establezcan objetivos:

1. Revisar la misión de la organización, ya que los objetivos deben reflejar dicha misión, la cual es una declaración que da una idea general de lo que los miembros de una organización piensan que esimportante. 2. Evaluar los recursos disponibles, dados los recursos disponibles, los objetivos deben ser desafiantes aunque realistas, es decir, que no se establezcan objetivos imposibles de lograr. 3. Lo objetivos reflejan resultados deseados y deben ser congruentes con la misión de la organización y con los objetivos de otras áreas organizacionales. Por lo que deben ser mensurables y específicos, y no deben incluir un periodo para lograrlos. 4. Escribir los objetivos y comunicarlos a todos los que deban saberlos, debido a que esto obliga a la gente a pensar en conjunto, además de ser una evidencia visible de la importancia de trabajar por algo.

5. Después de que los objetivos se han establecido, escrito y comunicado, un gerente estálisto para desarrollar planes que llevenal logro de los objetivos, para posteriormente revisar los resultados y si estos se están cumpliendo. 3.1.5 Desarrollo de planes Existen tres factores de contingencia para el desarrollo de planes, el primero es la planeación operacional (gerentes de nivel medio y bajo) o planeación estratégica (gerentes de nivel alto). El segundo factor es la incertidumbre ambiental, los planes deben ser específicos pero flexibles, ya que los gerentes deben estar preparados para cambiar o corregir los planes conforme se implementan. El último factor está relacionado con el marco de tiempo de los planes, debido a que planear para un periodo demasiado largo o demasiado corto puede ser ineficiente e ineficaz.

3.1.6 Crític as a la p lan eac ión 1. La planeación puede generar rigidez, si no se tiene en cuenta que el entorno pueda cambiar, los gerentes podrían no ser capaces de arreglárselas con el entorno modificado, lo que puede llevar a problemas. 2. No es posible desarrollar planes para un entorno dinámico, ya que el entorno actual de las empresas con frecuencia es aleatorio e impredecible.Por lo que se requiere flexibilidad, es decir, no estar atado a planes formales. 3. Generalmente las organizaciones tienen éxito gracias a la visión innovadora de alguien, siendo así la planeación rutinaria pueden impedir tal visión. 4. La planeación tiende a enfocarse en cómo capitalizar las oportunidades actuales de negocios dentro de una industria, sin embargo no permite a los gerentes considerar la creación o reinvención de una industria. 5. Dejar la comodidad de lo que funciona por algo desconocido, puede no ser sencillo, por lo que planes exitosos pueden dar un falso sentido de seguridad y generar más confianza en los planes formales de lo que está garantizado. 6. La planeación por sí sola no es suficiente., debido a esto los gerentes necesitan además de planear llevar a cabo el plan, teniendo en cuenta en entornos dinámicos e inciertos.

3.2 Tipos de estrategia 3.2.1 Estrategia de Liderazgo en Co sto s Esta estrategia significa concentrarse en ser el que ¨Produce más Barato¨ lo cual lo puede reflejar en precios más baratos o en márgenes de ganancias superiores. Los productos no se diferencian de la competencia pero son más baratos. Porter plantea que la estrategia de Liderazgo en costos se justifica cuando los consumidores de determinada industria son sensibles a los precios, cuando existen pocos caminos para lograr diferencias entre los productos, cuando existen pocos caminos para lograr diferencias entre una marca y otra o cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociación considerable. El liderazgo en costos puede obtenerse a través de Economías de Escala, y de Curvas de Aprendizaje. 

Tener acceso favorable a las materias primas.



Diseño de producto



Amplia línea de productos relacionados



Fuerte capital inicial



Precios agresivos y pérdidas iníciales buscando buenas cuotas de mercado.

3.2.2 Estrategia de diferen ciación El objetivo de la diferenciación es crear algo que sea percibido en el mercado como único. Esto no significa que la empresa ignore los costos, sino que no son el objetivo estratégico primordial, Algunas formas de diferenciar son a través de: 

Diseño de producto.



Imagen de marca.



Avance tecnológico.



Apariencia exterior.



Servicio de postventa.



Cadenas de distribuidores.

La diferenciación, impide a veces obtener una alta participación de mercado. A menudo requiere de una percepción de exclusividad, que es incompatible con una alta participación en el mercado. Consiste en crear un valor sobre el producto, dándole una identidad bien definida para que este sea percibido como único por el cliente. Esto puede hacerse sobre la calidad, servicio, diseño, etc.; puede tratarse de un producto o servicio más caro pero el cliente percibe que es diferente y por lo tanto está dispuesto a pagarlo.

3.2.3 Estrategia de enfo qu e Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades de mercado para ofrecer productos o servicios especializados. Implica identificar un nicho de mercado que aún no ha sido explotado y de esa manera no enfrentarse directamente a todos los competidores. Se concentra en las necesidades de un segmento de mercado, sin pretender dirigirse al mercado entero. Esta estrategia, implica diferenciación o ventaja de costos o ambos, pero únicamente respecto al segmento elegido. Esta estrategia permite obtener una alta participación en el segmento elegido pero baja a nivel del mercado total, rendimientos mayores al promedio de su sector industrial. La estrategia de enfoque siempre implica ciertas limitaciones en cuanto a la participación

total

del

mercado

por

alcanzar.

El

enfoque

implica

necesariamente un trueque entre lo rentable y el volumen de ventas.

3.2.4 Estrategia de estab ilidad El objetivo de esta estrategia persigue esencialmente frenar el declive de las ventas y beneficios de la empresa y es válida cuando esta se encuentra en la fase de inestabilidad. Mediante esta estrategia se pretende estimular a la empresa para que se situé en condiciones de reanudar el crecimiento.



Restructuración de liderazgo y de la organización



Reducción y/o reasignación de activos



Reducción de costos



Reposicionamiento de la empresa

3.2.5 Estrateg ia de alianza La estrategia de alianza es un acuerdo o pacto, alianza entre personas, países, gobiernos que se unen con un mismo fin, alianzas de intereses. La alianza estratégica es un entendimiento que se produce entre dos o más actores sociales diferentes, quienes gracias al dialogo y a la detección de objetivos en consenso pueden definir un plan de acción conjunto para lograr beneficios de mutua conveniencia.

3.3 Organización Cuando los gerentes crean o cambian la estructura de la empresa, se involucran en el diseño organizacional, esto implica decisiones con respecto a seis elementos clave, que son los siguientes: 3.3.1. Especialización d el trabajo Consiste en dividir las actividades laborales en tareas separadas, es decir, cada empleado se especializa en hacer una parte de una actividad en lugar de hacerla toda, para aumentarlos resultados. Actualmente se considera un mecanismo importante de la función de organizar, debido a que por medio de ésta ayuda, los empleados son más eficientes, sin embargo, puede ocasionar problemas como aburrimiento, fatiga, estrés, mala calidad, ausentismo, reducción del desempeño y aumento en la rotación del personal. 3.3.2. Dep artamen talización En una organización es necesario agrupar las actividades laborales comunes para que el trabajo se realice de manera coordinada e integrada, en otras

palabras, es la forma en que se agrupan los puestos. Una organización puede utilizar su propia y exclusiva clasificación o la que mejor se adapte, no obstante sobre salen cinco formas comunes de departamentalización:



Funcional

 Agrupa los puestos de acuerdo con las funciones, es eficiente a partir de agrupar especialidades similares y personas con habilidades, conocimientos y orientaciones comunes, tiene más coordinación dentro del área funcional y una  Alta especialización, aunque mala comunicación entre áreas funcionales y visión limitada de los objetivos organizacionales.



Ge o g ráfi ca

 Agrupa los puestos de acuerdo con la región geográfica, presenta mayor eficiencia y eficacia en el manejo de problemas específicos regionales, satisface de mejor manera las necesidades de mercados geográficos únicos, sin embargo genera duplicación de funciones y sensación de aislamiento de otras áreas organizacionales



Por produc tos

 Agrupa puestos por líneas de productos, lo cual permite la especialización en productos y servicios determinados, por lo que los gerentes pueden volverse expertos en su industria y hay una mayor cercanía a los clientes, aunque existe duplicación de funciones y visión limitada de los objetivos organizacionales.



Por procesos

 Agrupa los puestos con base en el flujo de productos o clientes, encontrándose mayor eficiencia en el flujo de actividades laborales, aunqueno es aplicable a todos los productos.



Por clientes

 Agrupa los puestos con base en clientes específicos y exclusivos con necesidades comunes, tiene ventajas como que las necesidades y problemas

de cientos de clientes pueden ser solucionados por especia listas, sin embargo puede haber duplicación de funciones así como visión limitada de los objetivos organizacionales.

3.3.3 Cadena de mand o La cadena de mando es la línea de autoridad que se extiende de los niveles más altos de la organización hacia los más bajos, en donde se especifica quién le reporta a quién. Por lo que es importante la autoridad, que se refiere a los derechos inherentes a una posición gerencial para decirle a la gente qué hacer y esperar que lo haga. Cuando los gerentes asignan trabajo a los empleados, dichos empleados asumen una obligación para realizar cualquier tarea asignada, es decir una responsabilidad y por último, un principio de unidad demando, el cual establece que una persona debe reportarle sólo a un gerente.

3.3.4 Am plitud del con trol Determinar la amplitud del control es importante debido a que determina el número de niveles y gerentes de una organización, las amplitudes mayores son más eficientes en términos de costos, aunque pueden reducir la eficacia. Una visión contemporánea reconoce que no hay un número adecuado en el que un gerente puede manejar con eficiencia y eficacia, otras variables de contingencia que determinan el tramo apropiado incluyen similitud y complejidad de las tareas de los empleados, la proximidad física de los subordinados, el grado de estandarización de procedimientos, la sofisticación del sistema de información de la organización, la fortaleza de la cultura de la organización y el estilo preferido del gerente.

3.3.5 Centralización y d escen tralización La centralización es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles superiores de la organización. Si los gerentes de nivel alto toman decisiones clave con poca información proveniente de los niveles inferiores, entonces la organización está más centralizada. Por otra parte, cuanta más información

proporcionan los empleados de niveles inferiores o de hecho tomen decisiones, más descentralizada está. Teniéndose en cuenta que una organización nunca es totalmente centralizada o descentralizada.

3.3.6 Fo rm alización La formalización se refiere a qué tan estandarizados están los trabajos de una organización y hasta qué grado las reglas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados. En organizaciones formalizadas existen descripciones explícitas, reglas organizacionalesy procedimientos definidos de los procesos de trabajo, en donde los empleados son poco discretos conrespecto al que, cuándo y cómo se hace. Por otro lado, cuando la formalización es baja, los empleados son más discretos sobre cómo hacen su trabajo.

3.4 Diseños organizacionales tradicionales y contemporáneos Cuando diseñan una estructura, los gerentes pueden elegir uno de los diseños organizacionales tradicionales (simple, funcional y divisional), aunque estos pueden no ser adecuados para el entorno actual, que es más dinámico y complejo, por lo que se necesitan estructuras flexibles e innovadoras (de equipo, matricial por proyecto).

3.4.1

Estructura

simple  :

Es

un

diseño

organizacional

con

una

departamentalización baja, gran amplitud del control, autoridad centralizada en una sola persona y poca focalización.

3.4.2 Estructura funcional:

Es un diseño que agrupa especialidades

ocupacionales similares o relacionadas. Podemos considerar esta estructura como una departamentalización funcional aplicada a toda una organización.

3.4.3 Estructura divisional: Es una estructura formada por unidades o divisiones de negocios separadas, en donde cada división tiene autonomía

limitada, con un gerente divisional que tiene autoridad sobre su unidad y es responsablede su desempeño.

3.4.4 Estructuras de equip o:   Es aquella en la que toda la organización está formada por equipos de trabajo que hacen el trabajo de la empresa, los equipos de empleados diseñan y hacen el trabajo de la forma en que creen que es mejor, pero también son responsables de los resultados del desempeño laboral en sus respectivas áreas.

3.4.5Estru ctu ra m atricial: En la estructura matricial, las especialidades de los distintos departamentos funcionales trabajan en proyectos que son dirigidos por un gerente de proyecto, por lo que se crea una cadena de mando dual en la cual los empleados tienen dos gerentes el de proyecto, uno tiene la autoridad sobre los miembros funcionales que forman parte de áreas relacionadas con los objetivos del proyecto y el de área funcional, sobre el cual recaen responsabilidades.

3.4.6 Estructu ra de pro yectos : Los empleados trabajan continuamente en proyectos, sin departamentos formales. Por lo que los empleados llevan sus habilidades y capacidades específicas, así como su experiencia, hacia otros proyectos. En esta estructura los gerentes se hacen de facilitadores y orientadores, eliminando obstáculos organizacionales.

4. DESARROLLO

4.1 Asignación gerencial PARTE 1: WINWOOD PERFOMANCE PLUS Para: Eric Winwood, CEO De: Hannah Paul, gerente de recursos humanos Asunto: Cuestiones ambientales

Objetivo Desarrollar e implementar prácticas adecuadas que permitan minimizar el uso de papel así como la crear una conciencia de respeto hacia el medio ambiente en la empresa.

Acciones Establecer una política clara de reducción del volumen de impresión, así como crear una cultura de reciclaje y animar a tomar notas en formato electrónico. Identificar e involucrar a líderes en la implementación de reducción del papel. Implementar la sustitución de impresiones por un sistema digitalizado de gestión documental, así como pagos y facturación electrónica. Reducir el número de impresoras y cambiarlas por multifuncionales, las cuales permiten el ahorro tanto de tinta como de papel. Establecer una política de fotocopiado por ambos lados del papel; el uso del lado en blanco de las hojas impresas no utilizadas, para la impresión de borradores; y promover los reportes por e-mail y preferir la impresión múltiple de 4 páginas reducidas en una sola hoja. Visualizar el documento antes de la impresión, delimitar las páginas a imprimir, preferir el negro y el blanco y evitar los errores de impresión.

4.2 Planeación estratégica PARTE 2: FLIP-FLOP

1) “No pienso que exista un analista en el planeta que haya penado que Flip era una buena adquisición para Cisco”. ¿Por qué cree usted que pensarían así los analistas de la industria? Porque Cisco era una empresa muy buena, conocida por sus servicios de redes para negocios, esta empresa no estaba acostumbrada a vender productos de consumo directamente a las personas del común, por el contrario, se dedicaban a tener intermediarios para ello. Además por el modelo compacto de la cámara Flip era de esperarse que las nuevas tecnologías permitieran unificar todas sus propiedades en un solo equipo, que tenía un panorama mucho más amplio y necesario, como es el caso de los teléfonos inteligentes.

2) Evalúe los esfuerzos que realizó Cisco en su área de marketing de consumo. Los esfuerzos que realizo fueron arduos y muy buenos, se observa un gran apropiamiento de la idea de querer incursionar en el mercado del alto consumo, es por esto que absorbió a Pure Digital Technologies (empresa con más contacto al cliente), realizo amplias inversiones en promocionar sus productos (en especial la cámara Flip), en entrevistas, comerciales con personajes famosos y series de televisión. ¿Por qué podría ser difícil para una empresa acostumbrada a vender a otras empresas, vender productos a los consumidores? Es difícil porque cuando se le vende a una empresa no se profundiza demasiado en saber que le gusta y la variación en cuanto a la adquisición de productos, en ocasiones se le vende productos del mismo estilo y ellos se encargan de vender a determinada población lo que hay. Aunque se contrate gente con experiencia para ostentar altos cargos, no le quita a la empresa el

déficit en cuanto a no tener experiencia en atención al cliente, identificación de gustos, tendencias, publicidad atrayente.

3) ¿Cisco podría haber hecho algo más para fortalecer sus productos de consumo como la Flip? Si pudo haber hecho algo, pudo hacer descuentos o promociones, bonificar con el porcentaje de otro producto que ofreciese Cisco por la compra de una cámara, participación en sorteos de productos que ofrece la marca por la compra de la Flip, abrir varias sucursales, darle a conocer a la gente los propiedades de la cámara por medio de volantes, vallas o vehículos con pancartas en lugares concurridos. ¿Cuáles eran las fortalezas de Flip? Las fortalezas que presentaba la cámara Flip era su portabilidad (tamaño reducido en comparación con las otras cámaras contemporáneas), alta compactibilidad y versatilidad (permitía a su usuario grabar y tomar fotos con buena calidad de imagen), le permitía al portador bajar sus imágenes y videos a su ordenador, tenía relativo bajo costo y era muy fácil de usar.

¿Qué amenazas externas existían durante ese periodo? Las amenazas que pudo haber enfrentado la cámara Flip fueron la competencia directa, formada por empresas vendedoras de cámaras con mejor calidad de imagen, la competencia indirecta de los Mp3 que aunque no graban imágenes permiten grabar sonidos (además de música), pero se enfrentaba de forma importante a la innovación de los teléfonos inteligentes, los cuales incorporaban todas las tecnologías de las telecomunicaciones en un equipo donde se puede grabar videos y sonidos, tomar fotos, guardar juegos u otra información con buena calidad, esto anterior sumado a la capacidad propia de este aparato de recibir y hacer llamadas.

4) ¿Por qué considera usted que Cisco decidió cerrar el negocio de Flip en lugar de tratar de venderlo? Consideramos que la tecnología que poseía la cámara Flip tarde o temprano se incorporaría a un solo equipo, que fuese aún más necesario que una cámara que solo podía grabar y tomar fotos, desde el principio de la era tecnológica, se ha tenido la tendencia de tener todo en un solo objeto y ese fue el principal error de Cisco, no observar con detenimiento la tendencia del mercado. Cisco no vendió Flip, porque simplemente nadie se la compraría ya que la tecnología de la cámara podría ser fácilmente incorporada a los teléfonos inteligentes, que estaban

marcando

los

parámetros

a

seguir

en

el

camino

de

las

telecomunicaciones.

5) ¿Qué tipo de estrategias observa en este caso?, sea específico. Las estrategias que presenta el caso son: 

Estrategia de liderazgo en costos: Como se sabe la cámara Flip era pionera por su bajo costo frente a otras marcas contemporáneas, además Cisco realizo una fuerte inversión para ayudar a su innovación.



Estrategia de diferenciación: La cámara Flip era muy versátil, podía grabar videos y tomar fotos de buena calidad siendo de un tamaño muy reducido, además por el término “candente”, se podría afirmar que tenía un estilo novedoso y que cautivaba al cliente. Cisco ayudo a que la Flip se acomodara a la personalidad del cliente, por medio de su innovación.



Estrategia de enfoque: En primera instancia Cisco pretendió incursionar en el mercado de las telecomunicaciones para el hogar, por medio de la cámara Flip, se enfocó demasiado en este producto, que perdió su propósito original que era en realidad “una empresa que vendía a  otras empresas”.



Estrategia de estabilidad: Cisco no supo usar esta estrategia, sabía que los balances financieros estaban en rojo (mal), pensó que para salir de este problema debía incursionar en el mercado de los productos electrónicos de

consumo por medio de la Flip, la cual estaba teniendo un buen momento en ese entonces, sin pensar en los costos desmedidos que realizaron en su innovación y propaganda. 

Estrategia de alianza: Cisco en lugar de usar esta estrategia, quiso quitar de la competencia a un coloso como era Pure Digital Technologies, en lugar de aliarse con él, simplemente invirtió gran capital para comprar esta empresa con el fin de poder vender las Flips y que la experiencia en ventas al cliente de esta empresa ayudara a aliviar los descalabros financieros que poseía.

6) ¿Qué función ha tenido la planeación y el establecimiento de metas en:

a) El Financiamiento de Flip: Cisco se propuso aumentar las ventas de la Flip, por esto se realizó una desmedida inversión en innovación y propaganda.

b) La adquisición de Flip por Cisco: Como meta Cisco propuso adquirir Flip para aprovechar su gran apogeo y así incursionar en el mercado de los productos tecnológicos de consumo, por esto planeo absorber a Pure Digital Technologies y así aprovechar su experiencia en la venta al cliente.

c) La administración de Cisco de la unidad de negocios de Flip: Se propusieron tener estabilidad en el negocio de los productos de alto consumo por ello planearon bien en poner a cargo a alguien que estaba acostumbrado a ese entorno, con el propósito de generar la estrategia agresiva para incursionar en el medio.

d) La decisión estratégica de Cisco de cerrar la unidad de negocios de Flip: Cisco tubo como meta, reestructurar y redirigir el enfoque hacia las plataformas centradas en redes, que era la actividad que realizaba anteriormente, por ello planeo dejar atrás las cámaras Flip, sabiendo que se volverían obsoletas.

4.3 Estructura y diseño organizacional PARTE 3: APARATOS DE BOB 1) Usted como miembro de un equipo de consultores locales que Bob ha llamado para que le aconseje cómo hacer la mejor elección. ¿Qué estructura le recomendaría? ¿Por qué? Los electrodomésticos y los productos electrónicos difieren entre sí, por mencionar un ejemplo, podemos hablar de su reparación, cuando un técnico va a reparar una estufa o una nevera los componentes a arreglar pueden ser más simples y de mayor tamaño, caso contrario ocurre con los productos electrónicos, tal es el caso de una computadora donde su reparación puede ser en el software o en el hardware, en donde su reparación se centraría en la reparación de un programa o de algún componente electrónico de gran complejidad como tarjeta de video, disco duro, etc. Esto hace una gran diferencia por lo que una persona especializada en arreglar lavadoras difícilmente podría arreglar un computador o viceversa. Por otro lado, en la parte de ventas se podría especializar a personas para vender cada producto, que conozca a fondo su funcionamiento y porque no dar recomendaciones a la hora de cómo usar el producto y mantenerlo en casa.  Así mismo la división en la contabilidad, podría ser de gran ayuda, ya que esta daría información separada de cada una y podrían tomarse medidas de control en caso de ser necesarias, por ejemplo, la contabilidad de los productos electrónicos podría arrojar que el nuevo televisor que se trajo no se está vendiendo, o evidenciar que la nueva lavadora del almacén está requiriendo mucho reparación, con estos datos de contabilidad se podría tomar acciones tales como no pedir más televisores al distribuidor y pedir una explicación a los distribuidores de las lavadores del porque están fallando tanto. En cambio si se llevara una contabilidad unida, difícilmente podría verse este aspecto. Finalmente, a modo de conclusión y con los fundamentos anteriormente mencionados, le recomendaría la estructura por productos y la división de los empleados grupos de cada área, como contabilidad, ventas y reparación,

mostrada en la figura 1. Ya que esto le permitiría de una forma ágil, sencilla y eficiente llevar a cabo cada función en su empresa.

Bob Lange

Electrónica

Electrodomésticos

Ventas

Compras y contabilidad

Reparaciones Ventas

Compras y contabilidad

Reparaciones

5. CONCLUSIONES

Los conceptos sobre dirección empresarial y asignación gerencial permitieron desarrollar pautas o acciones a seguir para la reducción papel en la empresa WINWOOD PERFOMANCE PLUS, no solo con el fin de reducir costos sino con el ánimo de incentivar una conciencia amigable con el medio ambiente. Los fundamentos sobre planeación y estrategia, aplicados en la dirección de empresas, permitieron el entendimiento del caso práctico de Flip-Flop, lo que permitió realizar análisis acerca del caso. Las bases en estructura y diseño organizacional de las empresas, sirvieron como criterios para recomendar a un gerente que debería optar por una estructuras por productos en vez de una funcional, lo cual la ayudara a mejorar en el que hacer de su empresa.

6. BIBLIOGRAFÍA

[1] 6 consejos para digitalizar tu vida y reducir tu consumo de papel [En línea]. [Citado

el

4

de

septiembre

del

2015].

Disponible

en:

http://hipertextual.com/archivo/2014/08/reducir-consumo-papel/. [2] Administración estratégica. [En línea]. [Citado el 4 de Septiembre del 2015]. Disponible

en:

http://vero-abila.blogspot.com.co/2012/04/tipos-de-

estrategias.html. [3] Biblioteca verde [En línea]. [Citado el 4 de septiembre del 2015].Disponible en:http://www.uhu.es/biblioteca/Biblioteca_Verde/CONS_REDUC_CONSUMO_  PAPEL_BIB.pdf. [4] Buenas prácticas para reducir el uso del papel. [En línea]. [Citado el 4 de septiembre

del

2015].

Disponible

en:

http://www.limasa3.es/buenas-

practicas/en-los-centros-educativos/buenas-practicas-para-reducir-el-uso-depapel. [5]

CHIAVENATO,

Idalberto.

Introducción

a

la

teoría

general

de

la

administración. Capitulo 14. Teoría del desarrollo organizacional. Editorial McGraw-Hill. Séptima edición. México. 2004. Págs. 317-352. [6] COULTER, Robbins. Administración. Capitulo 7. Fundamentos de la planeación. Editorial Pearson. Decima edición. México. 2010. Págs. 143-160. [7] COULTER, Robbins. Administración. Capitulo 9. Estructura y diseño organizacional. Editorial Pearson. Decima edición. México. 2010. Págs. 183204.