Direccion de Recursos Humanos (Sastre y Aguilar)

Dirección de Recursos Humanos: Un enfoque estratégico. (Sastre & Aguilar) Cap. 1: La generación de capital humano como fuente de ventaja competitiva sostenible. El capital humano como activo intangible: Antiguamente la dirección de RR.HH. se centraba en buscar la ventaja competitiva a través de posicionamiento en el mercado. Lo importante era la adecuada combinación producto-mercado, ya que la competencia se entendía básicamente como una guerra de posición. Pero la fuente de la ventaja competitiva puede no estar sólo en las características del entorno, sino que puede aparecer en las características internas de la empresa. La empresa se empieza entonces a concebir como un conjunto heterogéneo de recursos y capacidades. Por ende, un análisis estratégico debe centrarse, más que en una perspectiva de mercado, en una perspectiva de competencias esenciales que le dan su carácter único a la empresa, permitiendo explicar las diferencias de resultados entre empresas del mismo sector. La forma de competir hoy tiene que ver con cómo ir generando nuevas combinaciones de recursos y capacidades para lograr nuevas ventajas competitivas. Y no basta saber cómo generar esos recursos y capacidades, sino que hay que saber cómo mantenerlos y desarrollarlos. Se habla de recursos tangibles y de recursos intangibles. Los segundos son más difíciles de identificar, y se desglosan a su vez en humanos y no humanos. Hablando de los recursos humanos, tenemos por ejemplo el capital social, que es la red de relaciones que posee un individuo. La experiencia también es un bien importante, y hoy se estudia el cómo desarrollar y gestionar el conocimiento como principal fuente de ventaja competitiva. Se busca convertir el conocimiento individual en conocimiento organizativo. En la era post-industrial el capital intelectual será reconocido como fuente de innovación y ventaja competitiva. Por todo esto, el papel de la dirección de RR.HH. es ante todo estratégico, dejando atrás la concepción administrativa tradicional. Aproximaciones metodológicas al estudio de la dirección de RR.HH.: Hay varias teorías de las que se pueden obtener buenas bases teóricas para justificar este enfoque estratégico de la dirección de RR.HH.. Pero francamente no vamos a entrar en detalle. Lo importante es saber que la transición desde el viejo modelo al paradigma de la gestión estratégica de RR.HH. ha venido acompañado de mucha confusión. Una cosa importante –por ende- ha sido definir bien a qué se refiere esto de dirección estratégica, y la respuesta apunta a tres aspectos que la diferencian: La dirección estratégica de RR.HH. se caracteriza por: 1-. Destacar la importancia del factor humano como fuente de ventajas competitivas. 2-. Considerar la aplicación del modelo de la dirección estratégica en el ámbito funcional de los RR.HH.

3-. Analizar el ajuste necesario que debe existir entre las políticas de RR.HH. y la estrategia desarrollada por la empresa. Estas tres características definen tres tipos de enfoques: económico, del proceso y del ajuste, respectivamente. Cap. 2: El papel de la dirección de RR.HH.en la generación de capital humano. La dirección de RR.HH. y la ventaja competitiva: Lo más nuevo de este enfoque es que los RR.HH ya no son sólo un recurso cuyo coste hay que minimizar, sino que es considerado un activo de clara naturaleza estratégica. Más que los RR.HH. en sí, importa cómo se les ha sacado partido desde una política correcta de RR.HH. Análisis de las características del capital humano desarrollado en la empresa: Para que este capital sea un intangible válido a largo plazo, la empresa debe hacer todo lo posible por asegurarlo en el tiempo. Así se tiene que en un primer momento, la ventaja competitiva está dada por la escasez –por un lado- y la heterogeneidad –por otro- de ese RR.HH. O sea que mientras más difícil de conseguir una competencia, mientras más escaso es encontrar ese trabajador con ese capital particular para ese puesto clave, es más valioso. Lo heterogéneo en la demanda asegura que en el mercado sea posible encontrar personas con diferentes capacidades. Pero para que esa ventaja competitiva no sea sólo en ese primer momento, sino que sea sostenible en el tiempo, la empresa debe ser capaz de asegurarse el capital humano para sí, y que éste no sea una propiedad exclusiva del empleado. Porque supongamos que todo ese capital es una cualidad individual exclusiva de un trabajador, y luego el trabajador se va y la empresa queda en nada. Esa no es una ventaja competitiva sostenible. Entonces la empresa debe asegurar la continuidad del valor, y que ese valor quede en la empresa. Ahí recién se habla de “recursos estratégicos”. Hay varias manera de hacerlo. Una es lograr la durabilidad del RR.HH, o sea que ese valor no se deprecie con el paso del tiempo. Mientras los recursos materiales se deprecian con el tiempo, los intangibles suelen incrementarse. Conocimientos y habilidades de los empleados se incrementan cuando son utilizados, y se adquiere práctica y experiencia. Insustituibilidad implica que los recursos no sean superados por innovaciones (tecnológicas por ejemplo). Inimitabilidad o irreproductibilidad significan ambas que la empresa debe asegurarse de que las capacidades del capital humano en su interior dependan de condiciones únicas e inimitables de la empresa (ambigüedad causal). Por ejemplo, hacer que dependa de las redes humanas en su interior más que en lo individual, o bien de la cultura propia de esa empresa. También los resguardos legales como patentes, por ejemplo, ayudan. Intransferibilidad o movilidad imperfecta aluden a que la adaptación de un trabajador nunca es la misma y varía de una empresa a otra. Lo que le resulte exitoso en una no siempre será en otra. Especificidad de conocimientos y habilidades dificulta la movilidad del factor humano, al igual que cuando éstos son colectivos. La complementariedad actúa como mecanismo de aislamiento. Cada empleado es valioso en cuanto se ajusta o complementa con otros. Por eso la complementariedad asegura que el valor se quede más en la empresa.

Para tratar el problema de la apropiabilidad, las empresas deberán compensar a sus trabajadores por la ventaja que ellos le aporten. No se trata de rentas sino de cuasi-rentas, desde el momento en que serán compartidas entre el propietario de los recursos y capacidades (que no es otro que el mismo trabajador) y la empresa. Eso es un desafío en términos de contrato, que la empresa no debe soslayar. El papel de la Dirección de RR.HH. en la creación de competencias distintivas: Hacer esto es crucial para ganar ventajas competitivas. Si, por el contrario, no lo hacen o lo que es peor, lo dificultan contribuirán a la vulnerabilidad de la empresa. Rol fundaméntal de la dirección de RR.HH. en: 1.- Sintetizar la información sobre los conocimientos específicos de la empresa, las habilidades, conocimientos, etc. O sea, tener como un inventario del capital humano con el que cuentan. Así se planifican y analizan sus fortalezas y debilidades. 2.- Contribuir al desarrollo y la utilización de las competencias que se haya visto que son estratégicas para el éxito de la empresa. Para eso hay que enfocarse en la selección, planificación de carrera al interior de la empresa y capacitación (formación). Y diseñar todo de modo que el trabajo mismo sea oportunidad para crecer, practicar y desarrollarse. 3.- Dar motivación financiera y no financiera a las personas (compensaciones) por su trabajo a partir de esos recursos valioso que ellos posean.

(Lo último es un cuadro muy específico que no le veo sentido transcribirlo.)