direccion de proyectosn de Proyectos

Seminario Dirección Profesional de Proyectos

Objetivos del Curso 1. Comprender los conceptos esenciales de dirección de proyectos basada en PMBOK 2. Comprender cómo dar inicio formal a un proyecto 3. Comprender cómo elaborar un plan de proyecto con todas sus componentes de integración, alcance, tiempo, costo, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y adquisiciones 4. Comprender cómo monitorear y controlar de manera efectiva el alcance, tiempo, costo, calidad, riesgos, comunicaciones y adquisiciones de un proyecto 5. Comprender cómo efectuar un cierre formal de proyecto 2

Estructura del Seminario Áreas de Conocimiento PMBOK® Integración

Iniciación

Alcance

Planificación

Tiempo

Costo

Monitoreo Y Control

Ejecución

Calidad

Cierre

Áreas de Conocimiento PMBOK® RRHH

Comunicaciones

Riesgos

3

Adquisiciones

PMI®- Project Management Institute •

El PMI® (Project Management Institute) es una organización internacional sin fines de lucro que busca promover y desarrollar la dirección de proyectos para: “Making Project Management indispensable for Business Results”

•

El PMI® ha publicado un conjunto de estándares. El más conocido es el PMBOK® (Project Management Body Of Knowledge), que reúne las buenas prácticas de dirección de proyectos comúnmente aceptadas en diversas industrias

•

La importancia del PMI®: – Más de medio millón de miembros en todo el mundo – Miembros en 185 países – Variedad de estándares publicados (PMBOK®, OPM3®, Project Portfolio Management, etc.)

•

Más información en www.pmi.org 4

Propósito de la Guía del PMBOK® • Identifica el subconjunto del cuerpo de conocimiento de la dirección de proyectos generalmente reconocido como buenas prácticas – Generalmente aceptado: la mayoría de los proyectos, la mayoría del tiempo – Buena práctica: acuerdo general, potencia las chances de éxito sobre un amplio rango de proyectos

• La Guía del PMBOK® Cuarta Edición, publicada en 2008 por PMI®, es la última versión vigente • En la organización y/o el proyecto se debe decidir lo que es apropiado para un proyecto en particular • Provee y promociona un vocabulario común • Es una referencia fundacional para programas de desarrollo y certificaciones • Es una guía más que una metodología 5

Acerca del PMBOK® y PMP® • La Guía del PMBOK® (Project Management Body Of Knowledge), contiene una descripción general de los fundamentos de la Dirección de Proyectos reconocidos como buenas prácticas. • PMP® (Project Management Professional) es una credencial para aquellos que lideran y dirigen equipos de proyecto • La credencial PMP® reconoce a personas que han demostrado tener los conocimientos y habilidades para liderar y dirigir equipos de proyecto y generar resultados manejando las restricciones de cronograma, presupuesto y recursos • El examen para certificarse PMP® está basado en el PMBOK® y el Código de ética y Responsabilidad Profesional promulgado por el PMI® 6

Requisitos para Certificarse PMP® • Acreditar Experiencia Profesional: – Si el perfil académico es de licenciado o ingeniero (carrera de cuatro años de estudio): • Al menos 3 años de experiencia en gestión profesional de proyectos • Al menos 4.500 horas liderando tareas de proyectos

– En caso contrario: • Al menos 5 años de experiencia en gestión profesional de proyectos • Al menos 7.500 horas liderando tareas de proyectos

• Acreditar Capacitación en Dirección de Proyectos: – 35 Horas de Capacitación

• Aprobar Examen PMP®

7

Acerca del Examen PMP® • Consta de 200 preguntas con alternativas: – 175 preguntas se consideran en la evaluación – 25 preguntas no se consideran en la evaluación

• Requiere 61% de aciertos para aprobar • Duración del examen: 4 horas • Modalidad de rendición: en línea, presencial en el centro Prometric de calle Moneda (dentro del Instituto Chileno Norteamericano de Cultura) • Idioma: 100% en inglés, con traducción al español • Es uno de los exámenes más exigentes a nivel mundial • Presenta una alta tasa de reprobación (más de la mitad de las personas lo reprueban la primera vez) 8

Acerca del Examen PMP® • Las preguntas cubren diferentes dominios y se distribuyen de la siguiente forma: Dominio

% de Preguntas

Iniciación

11%

Planificación

23%

Ejecución

27%

Monitoreo y control

21%

Cierre

9%

Responsabilidad social y profesional

9%

9

Proceso de Certificación PMP® Acreditar experiencia profesional

Inscribirse como miembro del PMI®

Postular como candidato elegible

Capacitarse en dirección de proyectos

10

Rendir el examen y obtener la certificación PMP®

Programa del Curso 1. Conceptos 2. Iniciación del Proyecto 3. Planificación del Proyecto 4. Ejecución del Proyecto 5. Monitoreo y Control del Proyecto 6. Cierre del Proyecto

11

Programa del Curso 1. Conceptos 2. Iniciación del Proyecto 3. Planificación del Proyecto 4. Ejecución del Proyecto 5. Monitoreo y Control del Proyecto 6. Cierre del Proyecto

12

¿Qué es un proyecto? • Un proyecto es un esfuerzo temporal llevado a cabo para crear un producto, servicio o resultado único • Tiene inicio y término definidos • El fin es alcanzado cuando: – Se alcanzan los objetivos del proyecto – Éste se termina puesto que no será o no es posible alcanzar los objetivos – La necesidad del proyecto ya no existe

• Ejemplos de proyectos: – – – – –

Desarrollar un nuevo producto o servicio Efectuar un cambio en estructura, personal o estilo de la organización Desarrollar o adquirir un nuevo o modificado sistema de información Construir un edificio o infraestructura Implementar un nuevo proceso o procedimiento de negocio 13

Definiciones • Gestión del Portafolio: – Un portafolio es una colección de proyectos o programas y otros trabajos que se agrupan para facilitar una gestión efectiva del trabajo para satisfacer los objetivos de negocio estratégicos – Los proyectos o programas pueden no estar directamente interrelacionados – Gestión de portafolio es la gestión centralizada de uno o más portafolios para alcanzar los objetivos de negocio estratégicos específicos – Un portafolio está a cargo de un Director de Portafolio

• Dirección de Programas: – Un programa es un grupo de proyectos relacionados administrados en una forma coordinada para obtener beneficios y control no disponibles de administrarlos individualmente – Gestión de programa es la gestión coordinada centralizada de un programa para alcanzar los objetivos estratégicos y beneficios del programa – Un portafolio está a cargo de un Director de Programa 14

Proyectos y Planificación Estratégica • Los proyectos a menudo son utilizados para alcanzar los planes estratégicos de la organización • Algunas de las consideraciones estratégicas para autorizar un proyecto son: – – – – –

Demanda de mercado Oportunidades de negocio o necesidades estratégicas Solicitud de cliente Avance tecnológico Requisitos legales

15

Proyectos y Planificación Estratégica Plan Estratégico de la Organización Visión, Misión y Metas

Resultados y Rendimiento Gestión de Portafolio

Gestión de Programa

Or Dirección de Proyecto

OPM Organizational Project Management 16

Definiciones: PMO (Project Management Office) • La Oficina de Dirección de Proyectos o PMO es una unidad organizacional o entidad que es asignada a varias responsabilidades relacionadas a la gestión centralizada y coordinada de aquellos proyectos bajo su dominio • Las responsabilidades de una PMO pueden variar desde proveer funciones de soporte hasta ser responsable directamente por la gestión de un proyecto • Una función primaria de una PMO es dar soporte a directores de proyecto en una variedad de formas: – – – – – –

Administrar recursos compartidos Identificar y desarrollar metodologías de dirección de proyectos Coaching, mentoring, capacitación Monitorear cumplimiento de estándares Desarrollar y mantener políticas, procedimientos, templates, etc. Coordinar comunicación entre proyectos 17

Rol del Director de Proyecto • El Director de Proyecto (Project Manager) es la persona asignada por la organización para lograr los objetivos del proyecto • En suma a las habilidades de áreas específicas y aptitud de administración general requeridas por el proyecto, el Director de Proyecto requiere poseer las siguientes características: – Conocimiento: conocer acerca de dirección de proyectos – Desempeño (performance): capaz de hacer y cumplir mientras aplica los conocimientos – Personal: comportamiento durante el proyecto

18

Competencias de un Director de Proyecto • Según el Project Manager Competency Development Framework (PMCDF) Second Edition publicado por PMI®: – Competencia es “la habilidad demostrada para ejecutar actividades en el medioambiente de un proyecto que lleva a resultados esperados basado en estándares definidos y aceptados” – Un Director de Proyecto competente es aquel que “aplica consistentemente sus conocimientos de dirección de proyectos y comportamiento personal para incrementar la probabilidad de que los entregables del proyecto satisfagan los requisitos de los interesados”

19

Modelo de Competencias en Dirección de Proyectos según el PMCDF Competencias específicas de la industria u organización en particular

Competencias específicas de la organización / industria

Comportamiento al ejecutar actividades, actitudes, destrezas, habilidades, características personales

Competencias de Conocimiento

Competencias en Dirección de Proyectos

Competencias Personales

Conocimientos de procesos, herramientas, técnicas y métodos en dirección de proyectos. Basado en PMBOK®

Competencias de Desempeño

Aplicación real de conocimiento para gestionar proyectos exitosos

20

Factores Ambientales de la Empresa • Se refiere a factores internos o externos a la organización que rodean o influencian el éxito de proyectos • Estos factores pueden venir de cualquier o todas las empresas involucradas con el proyecto • Pueden potenciar o restringir opciones de la dirección de proyecto • Pueden tener una influencia positiva o negativa sobre el resultado • Estos factores son considerados como entradas a la mayoría de los procesos de planificación de proyecto

21

Factores Ambientes de la Empresa Ejemplos: • Cultura, estructura y procesos organizacional • Estándares de industria o gobierno • Infraestructura • Recursos humanos existentes • Administración de personal • Sistemas de autorización de trabajo de la compañía

• Condiciones de mercado • Tolerancias de riesgo de interesados • Clima político • Canales de comunicación establecidos en la organización • Bases de datos comerciales • Sistemas de información de dirección de proyectos

22

Influencias Organizacionales • Cultura y estilo pueden tener una fuerte influencia sobre la capacidad de un proyecto para lograr sus objetivos • La cultura única de una organización se manifiesta a través de diversas formas, tales como: – – – – –

Compartimiento de visiones, valores, normas, creencias y expectativas Políticas, métodos y procedimientos Vista de relaciones autoritarias Código de ética Horarios de trabajo

• La cultura organizacional es un factor ambiental de la empresa

23

¿Qué es la Dirección de Proyectos? • La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto.

24

Triple Restricción Alcance

Calidad

Tiempo

Costo

25

Ciclo de Vida de un Proyecto • Un ciclo de vida de proyecto es una colección de fases secuenciales, y a veces superpuestas, cuyo nombre y número depende de las necesidades de gestión y control de la(s) organización(es) involucrada(s) en el proyecto • Independiente de su tamaño o complejidad, todo proyecto puede ser mapeado a la siguiente estructura: – – – –

Comienzo del proyecto Organización y preparación Ejecución del trabajo del proyecto, y Cierre del proyecto

• No confundir el ciclo de vida de un proyecto con el ciclo de vida de un producto 26

Niveles Típicos de Costos y Esfuerzos por Fase Inicio

Organización y preparación

Ejecución del Trabajo

Cierre

Costo y Nivel de Personal Asignado

Project Charter

Plan de Dirección del proyecto

Entregables Aceptados

Tiempo

27

Documentos del Proyecto Archivados

Fases de Proyecto • Las fases de un proyecto son divisiones donde control extra es requerido para administrar efectivamente la terminación de un entregable mayor • Las fases de proyecto generalmente son ejecutadas secuencialmente o de forma superpuesta • La estructura de fase permite segmentar el proyecto en unidades más fáciles de gestionar, planificar y controlar

28

Fases de Proyecto • Cuando las fases son secuenciales, el cierre de fase concluye con algún formulario o transferencia o traspaso del entregable – Esta fase de término es un punto natural de reevaluación del proyecto y cambiar o terminarlo si es necesario – Estos puntos son conocidos en inglés como salidas de fase, hitos, puertas de fase, puntos de decisión, puertas de etapa o puntos de cancelación

• El trabajo de cada fase puede tener un foco distinto que lo hace diferente, lo que a menudo representa diferentes organizaciones o habilidades requeridas • El entregable u objetivo primario de la fase requiere un grado extra de control para ser alcanzado exitosamente 29

Relaciones entre Fases • Existen tres relaciones entre fases: – Relación secuencial – Relación de superposición – Relación iterativo

• Ejemplo: Fase única Procesos de Monitoreo y Control

Procesos de Inicio

Procesos de Planificación

Procesos de Ejecución

30

Procesos de Cierre

Ejemplo de 3 Fases Secuenciales Proyecto Recuperación de Espacio Público Facilitar el desmantelamiento

Eliminación y limpieza de residuos

Procesos de Monitoreo y Control

Procesos de Monitoreo y Control

Procesos de Inicio

Procesos de Planificaci ón

Procesos de Ejecución

Procesos de Cierre

Procesos de Inicio

Procesos de Planificaci ón

Procesos de Ejecución

Jardinería

Procesos de Monitoreo y Control

Procesos de Cierre

31

Procesos de Inicio

Procesos de Planificaci ón

Procesos de Ejecución

Procesos de Cierre

Ejemplo de 2 Fases Superpuestas Proyecto Nuevo Edificio Corporativo Superposición

Fase de Diseño Procesos de Monitoreo y Control

Procesos de Inicio

Procesos de Planificación

Procesos de Ejecución

Procesos de Cierre

Fase de Construcción Procesos de Monitoreo y Control

Procesos de Inicio

Procesos de Planificación

Procesos de Ejecución

32

Procesos de Cierre

Interesados (Stakeholders) • Son personas u organizaciones que están activamente involucradas en el proyecto o cuyos intereses pueden ser positiva o negativamente afectados por el desempeño o terminación del proyecto • También pueden ejercer influencia sobre el proyecto, sus entregables y miembros del equipo de proyecto

33

Interesados del Proyecto • Patrocinador • Equipo de proyecto – Director del proyecto – Equipo de dirección del proyecto – Otros miembros del equipo de proyecto

• • • • • • • •

PMO Director de programa Director de portafolio Otros interesados Gestión de operaciones Gerentes funcionales Proveedores, socios de negocio Usuarios / Clientes 34

Activos de Proceso: Procesos y Procedimientos • Procesos estándares de la organización, tales como estándares, políticas, ciclos de vida, políticas y procedimientos de calidad • Lineamientos estandarizados, instrucciones de trabajo, criterios de evaluación de propuestas, y criterios de medición de rendimiento • Plantillas • Lineamientos y criterios para ajustar los procesos estándares de la organización a un proyecto específico • Requisitos de comunicación de la organización

• Lineamientos o requisitos de cierre de proyectos • Procedimientos de control financiero • Procedimientos de gestión de defectos e incidentes, su identificación y resolución, y acciones de seguimiento • Procedimientos de control de cambios • Procedimientos de control de riesgos • Procedimientos para priorizar, aprobar o generar autorizaciones de trabajo 35

Activos de Proceso: Conocimiento Corporativo • Bases de datos de mediciones de procesos, usadas para recolectar y dejar disponibles datos de mediciones de procesos y productos • Archivos de proyecto (alcance, costo, cronograma, líneas base de medición de rendimiento, calendarios de proyecto, registros de riesgo, etc.) • Información histórica y base de conocimiento de lecciones aprendidas • Bases de datos de gestión de defectos e incidentes • Bases de conocimiento de gestión de configuración, conteniendo las versiones y líneas base de los estándares oficiales de la compañía, políticas, procedimientos, etc. • Bases de datos financieras, conteniendo información tal como horas laborales, costos incurridos, presupuestos y sobrecostos de proyectos

36

Grupos de Procesos según PMBOK® Guide Iniciación

• Definición de nuevos proyectos o fases de uno ya existente, obteniendo la aprobación para su inicio

Planificación

• Establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción requerido para alcanzar los objetivos

Ejecución

• Completar el trabajo definido en el plan de dirección del proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto

Monitoreo y Control Cierre

• Seguir, revisar y regular el avance y desempeño del proyecto ; identifica áreas que requieren cambios al plan; e inicia los cambios correspondientes • Finalizar todas las actividades entre todos los grupos de proceso para cerrar formalmente el proyecto o fase 37

Los 47 Procesos del PMBOK® Capítulo PMBOK 4

5

6

7

8

Monitoreo y Cierre Control Desarrollar el Acta Desarrollar el Plan Dirigir y Gestionar la Monitorear y Gestión de la Integración Cerrar el Proyecto o de Constitución del para la Dirección del Ejecución del Controlar el Trabajo del Proyecto la Fase Proyecto Proyecto Proyecto del Proyecto Realizar Control Integrado de Cambios Gestión del Alcance del Planificar la Gestión Verificar el Alcance Proyecto del Alcance Recopilar Requisitos Controlar el Alcance Definir el Alcance Crear la EDT/WBS Gestión del Tiempo del Planificar la Gestión Controlar el Proyecto del Cronograma Cronograma Definir las Actividades Secuenciar las Actividades Estimar los Recursos de las Actividades Estimar la Duración de las Actividades Desarrollar el Cronograma Planificar la Gestión Gestión de los Costos del de los Costos Controlar los Costos Proyecto Estimar los Costos Determinar el Presupuesto Realizar el Gestión de la Calidad del Planificar la Gestión Aseguramiento de Controlar de Calidad 38 Proyecto de la Calidad Calidad Área de Conocimiento

Inicio

Planificación

Ejecución

Los 47 Procesos del PMBOK® Capítulo Área de Conocimiento PMBOK 9

10 11

Inicio

Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

Gestión de las Comunicaciones del Proyecto Gestión de los Riesgos del Proyecto

12

Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

13

Gestión de los Identificar a los Interesados del Proyecto Interesados

Planificación

Ejecución

Planificar la Gestión Adquirir el Equipo de los Recursos del Proyecto Humanos Desarrollar el Equipo del Proyecto Dirigir el Equipo del Proyecto Planificar la Gestión Gestionar las de los Recursos Comunicaciones Comunicaciones Planificar la Gestión de Riesgos Identificar los Riesgos Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos Planificar la Respuesta a los Riesgos

Monitoreo y Control

Cierre

Controlar las Comunicaciones Controlar los Riesgos

Planificar la Gestión Efectuar las de las Adquisiciones Adquisiciones

Controlar las Adquisiciones

Gestionar la Planificar la Gestión Partición de los de los Interesados Interesados 39

Controlar la Participación de los Interesados

Cerrar las Adquisiciones

Programa del Curso 1. Conceptos 2. Iniciación del Proyecto 3. Planificación del Proyecto 4. Ejecución del Proyecto 5. Monitoreo y Control del Proyecto 6. Cierre del Proyecto

40

Selección de Proyectos • La planificación estratégica genera ideas e iniciativas informales las que compiten entre sí para convertirse en proyectos y recibir los recursos de la organización • A través de un proceso de selección de proyectos, la organización debe decidir aquellas iniciativas que le entregan mayor valor al negocio • El resultado serán proyectos seleccionados constituidos formalmente a través de un Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter) 41

Selección de Proyectos Objetivos Estratégicos

Iniciativas Informales

Iniciativas canceladas o postergadas

Proyectos Seleccionados Alineados con los Objetivos Estratégicos 42

Métodos de Selección de Proyectos • Métodos Cuantitativos: – – – –

Factor Costo Beneficio (FCB) VPN (Valor Presente Neto) TIR (Tasa Interna de Retorno) Payback (períodos de recuperación de la inversión)

• Métodos Cualitativos: – Modelo de Buss – Análisis Comparativo de Características (ACC)

43

Métodos Cuantitativos • Factor Costo Beneficio: razón entre los beneficios y costos del proyecto – FCB = Total Beneficios / Total Costos – Ejemplo: FCB = 3500 / 2000 = 1,75

• VPN (Valor Presente Neto): valor presente de los flujos futuros esperados, considera el valor del dinero en el tiempo ajustándolo según una tasa de descuento (r) – VP = VF / (1+r)n – Donde: • • • •

VP = Valor Presente VF = Valor Futuro r = tasa de descuento (valor del dinero) n = número de períodos

44

Métodos Cuantitativos • VPN (Valor Presente Neto): – La tasa de descuento puede ser determinada de varias formas: • Tasa libre de riesgo • Tasa de un crédito para financiar la inversión • Costo ponderado de capital (combinación entre costo del capital de la empresa más el costo de la deuda)

– La tasa de descuento normalmente considera una prima por riesgo – Ejemplo: • ¿Cuál es el valor presente de $1.000.000 que recibiré en un año más? • Asumamos r = 10% • Valor Presente VP = 1000000 / (1 + 0,1)1 = $909.091

45

Métodos Cuantitativos • Ejemplo de VPN: – Considérese los siguientes flujos de caja anuales para un proyecto que está siendo evaluado. Asuma una tasa de descuento r = 10% Ítem Inversión

0

1

2

-3000

Egresos

-2000

-2000

Ingresos

3000

4500

1000

2500

Flujo Neto

-3000

– ¿Conviene invertir en este proyecto? 46

Ejercicio: VPN •

•

•

La cadena farmacéutica Saludis con presencia en las 15 regiones de Chile, con más de 120 farmacias, viene mostrando una alta tasa de crecimiento en sus ventas. Desde hace un tiempo su bodega central viene mostrando un nivel de atoramiento importante que hace insostenible el crecimiento esperado. La empresa está evaluando aumentar su capacidad de bodegaje y distribución, para lo cual ha identificado dos alternativas: 1. Adquirir un nuevo centro de distribución y centralizar ahí todas las operaciones 2. Agrandar el centro de distribución existente La empresa utiliza una tasa de descuento de 10%

•

Ventas: – –

•

Egresos Alternativa 1: Nuevo Centro de Distribución – – –

•

Inversión: US$ 5 Millones Costos Fijos por año: US$ 1 Millón Costos Variables por año: 15% de las ventas

Egresos Alternativa 2: Mejora centro actual – – –

•

Actuales: US$ 20 Millones Crecimiento anual de 25%

Inversión: US$ 3 Millones Costos Fijos por año: US$ 0,6 Millones Costos Variables por año: 20% de las ventas

Calcule el VPN a 3 años

47

Ejercicio VPN Alternativa 1: Nuevo Centro de Distribución

Ítem

0

1

2

VPN (3 años):

48

3

Ejercicio VPN Alternativa 2: Mejora centro actual

Ítem

0

1

2

VPN (3 años):

49

3

Ejercicio VPN Comparación de Alternativas

Período

Alternativa 1: Nuevo Centro

Alternativa 2: Mejora al Actual

3 años

50

Decisión

Métodos Cuantitativos • TIR (Tasa Interna de Retorno) – Es la tasa de interés que al ser usada para el cálculo del VPN daría un valor VPN = 0 – A mayor tasa, mejor inversión.

• Payback (recuperación de la inversión) – Es el número de períodos en los cuales se recupera la inversión, luego de lo cual los flujos siguientes son positivos

51

Métodos Cualitativos • Modelo de Buss

2

4

3

5

7

6

8

9

Beneficios Económicos

1

2

4

3

5

7

6

8

9

Resistencia interna

1

Riesgo

Riesgo

– Intenta valorizar cuantitativamente lo cualitativo – Entrega un análisis comparativo entre proyectos

1

2

4

3

5

7

6

8

9

Aumento de Calidad

Imagen de marca

52

Métodos Cualitativos • Análisis Comparativo de Características (ACC) – Es un proceso analítico – Intenta cuantificar variables subjetivas Criterio

%

Proy. A

Aumenta participación de mercado Reduce costos Incrementa la calidad de los productos y servicios

Aumenta la productividad Mejora la imagen de la compañía Score

53

Proy. B

Proy. C

Acta de Constitución del Proyecto • Habiendo ya seleccionado los proyectos a partir de métodos cuantitativos o cualitativos, se hace necesario formalizar el nacimiento de los nuevos proyectos • Esto se realiza a través del Acta de Constitución del Proyecto (Project Charter) • El Acta de Constitución del Proyecto se usa para: – Formalizar el inicio del proyecto – Asignar al Director de Proyecto y otorgarle el nivel de autoridad requerido – Facilitar el entendimiento y alineamiento de los interesados hacia los objetivos del proyectos y el valor que se espera para la organización 54

Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto •

•

• • •

Es el proceso de desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto o fase y documenta los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y expectativas de los interesados Este documento establece una asociación entre la organización ejecutante y la organización requirente El Acta de Constitución del Proyecto aprobado inicia formalmente el proyecto Un Director de Proyecto es identificado y asignado lo más temprano posible, preferiblemente mientras el Acta de Constitución del Proyecto está en desarrollo Los proyectos son autorizados por alguien externo al proyecto, tal como un patrocinador, PMO o comité ejecutivo de portafolio 55

Contenidos del Acta de Constitución del Proyecto 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Nombre del proyecto Descripción del proyecto de alto nivel Propósito o justificación Objetivos medibles del proyecto y criterios de éxito relacionados Requisitos de alto nivel Riesgos de alto nivel Calendario de hitos resumido Presupuesto resumido Requisitos de aprobación del proyecto Director de proyecto asignado, responsabilidad y nivel de autoridad 11. Nombre y autoridad del patrocinador u otra persona que autoriza el Acta de Constitución del Proyecto 56

Ejercicio: Acta de Constitución 1. Conforme un equipo de trabajo 2. Seleccionen un proyecto caso 3. Elabore el acta de constitución del proyecto

57

Beneficios del Acta de Constitución del Proyecto • Formalizar el inicio trae muchos beneficios: – Asegura la identificación y entendimiento de las expectativas de los interesados – Facilita el entendimiento del propósito del proyecto para así sugerir las mejores soluciones que ayuden a lograr su éxito – Otorga la autoridad al director de proyecto frente a la organización y a los interesados – Establece al patrocinador del proyecto, quien apoyará al director de proyecto como su asesor, superando las barreras organizacionales y facilitando la toma de decisiones – Permite alcanzar un entendimiento común de los objetivos del proyecto, manteniendo a los equipos enfocados

58

Identificar a los Interesados • Es el proceso de identificar toda la gente u organizaciones impactadas por el proyecto, y documentar la información relevante considerando sus intereses, involucramiento e impacto en el éxito del proyecto • Es crítico para el proyecto identificar a los interesados al inicio del proyecto, y analizar sus niveles de interés, expectativas, importancia e influencia • Una estrategia puede ser desarrollada para aproximarse a cada interesado y determinar el nivel y oportunidad de su involucramiento para maximizar las influencias positivas y mitigar impactos negativos potenciales • Ya que los interesados pueden ser demasiados, deben ser clasificados según sus intereses, influencia e involucramiento 59

Análisis de los Interesados • Generalmente, se siguen los siguientes pasos para el análisis de interesados: – Paso 1: Identificar todos los interesados potenciales e información relevante, tal como sus roles, departamentos, intereses, niveles de conocimiento, expectativas, y niveles de influencia – Paso 2: Identificar el impacto potencial o apoyo que cada interesado podría generar, y clasificarlos para definir una estrategia de aproximación. – Paso 3: Evaluar posibles respuestas de interesados ante situaciones, para planear cómo influenciarlos

60

¿Qué hacer con los diversos interesados? Alto Poder

Mantener Satisfecho

Gestionar Cuidadosamente

Monitorear

Mantener Informado

Bajo Poder Bajo Interés

Alto Interés 61

Registro de Interesados •

El registro de interesados contiene, por ejemplo: – –

–

Información de identificación: nombre, cargo, ubicación, rol en el proyecto, información de contacto Información de evaluación: requisitos mayores, expectativas principales, influencia potencial en el proyecto, fase en el ciclo de vida de mayor interés Clasificación del interesado: interno/externo, soportador/neutral/resistente, etc.

62

Ejercicio: Registro de interesados 1. Identifique a los interesados de su proyecto caso 2. Complete la siguiente tabla: Rol / Cargo

Organización

Nivel de Poder

63

Nivel de Interés

Programa del Curso 1. Conceptos 2. Iniciación del Proyecto 3. Planificación del Proyecto 4. Ejecución del Proyecto 5. Monitoreo y Control del Proyecto 6. Cierre del Proyecto

64

Planificación del Proyecto • Los procesos de planificación de proyecto definen y refinan los objetivos, y planean el curso de acción requerido para alcanzar los objetivos y alcance que se han establecido para el proyecto • Estos procesos establecen las definiciones esenciales acerca de cómo gestionar las áreas de conocimiento del proyecto • Los procesos de planificación de las 9 áreas de conocimiento iteran entre sí para definir y madurar el alcance, costos, cronograma y calidad del proyecto • Estos procesos ayudan a recopilar información desde variadas fuentes para generar el Plan de Dirección del Proyecto 65

Procesos de Planificación – Vista Simplificada Recopilar requisitos y definir alcance

Crear EDT

Definir actividades y estimar

Secuenciar actividades y elaborar cronograma

Estimar costos

Determinar Presupuesto

Elaborar Plan de Calidad

Elaborar Plan de RRHH

Identificar riesgos, evaluar y elaborar Plan

Elaborar Plan de Comunicaciones

Elaborar Plan de Adquisiciones

66

Establecer líneas base

INTEGRACIÓN • Esta área de conocimiento incluye los procesos y actividades requeridos para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de dirección de proyecto • Integración incluye características de unificación, consolidación, articulación y acciones integradas cruciales del proyecto, la gestión exitosa de expectativas de interesados y satisfacer los requisitos

Plan de Dirección del Proyecto • El plan de dirección del proyecto integra y consolida todos los planes de gestión de otras áreas (planes de gestión subsidiarios) y líneas base de los procesos de planificación • Este plan puede ser de nivel resumido o detallado, y puede estar compuesto de uno o más planes subsidiarios • Cada plan subsidiario es detallado en la extensión requerida por el proyecto específico • Una vez que se establece la línea base del plan de dirección del proyecto éste sólo puede cambiar por solicitudes de cambio formalmente aprobadas a través de un proceso de control de cambios • Este plan se elabora gradualmente y se alimenta de los resultados de todos los procesos de planificación 68

Plan de Dirección del Proyecto • Ciclo de vida seleccionado • Procesos que serán aplicados a cada fase • Definición de procesos – Procesos de dirección de proyectos seleccionados por el equipo de dirección del proyecto – Nivel de implementación de cada proceso seleccionado – Descripciones de las herramientas y técnicas a ser usadas para cumplir aquellos procesos – Cómo los procesos seleccionados serán usados para gestionar el proyecto específico

• Cómo se ejecutará el trabajo para cumplir los objetivos • Plan de gestión del cambio que documenta cómo serán monitoreados y controlados los cambios • Plan de administración de la configuración que documente cómo ésta se ejecutará • Cómo se mantendrá la integridad de las líneas base de mediciones de desempeño • Necesidades y técnicas para comunicación entre interesados • Revisiones claves de gestión 69

Planes de Gestión Subsidiarios • • • • • • • • • •

Plan de Gestión del Alcance Plan de Gestión de Requisitos Plan de Gestión del Cronograma Plan de Gestión de Costos Plan de Gestión de Calidad Plan de Gestión de Mejora de Procesos Plan de Gestión de Recursos Humanos Plan de Gestión de Comunicaciones Plan de Gestión de Riesgos Plan de Gestión de Adquisiciones 70

Líneas Base del Proyecto • Las líneas base incluyen, pero no están limitadas a: – – – –

Línea base de cronograma Línea base de costo Línea base de alcance Línea base técnica

• A menudo, las línea base de alcance, cronograma y costo son combinadas en una línea base de medición del rendimiento contra la cual medir el desempeño integrado, por ejemplo, a través de análisis de valor ganado

71

ALCANCE

• Esta área de conocimiento incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto exitosamente • Esto implica definir y controlar lo que está y no está incluido en el proyecto

Procesos de Planificación – Vista Simplificada Recopilar requisitos y definir alcance

Crear EDT

Definir actividades y estimar

Secuenciar actividades y elaborar cronograma

Estimar costos

Determinar Presupuesto

Elaborar Plan de Calidad

Elaborar Plan de RRHH

Identificar riesgos, evaluar y elaborar Plan

Elaborar Plan de Comunicaciones

Elaborar Plan de Adquisiciones

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Establecer líneas base

Requisitos • Un requisito es una condición o capacidad requerida por un usuario para resolver un problema o lograr un objetivo • Un requisito debiera ser: – Completo: debe describirse en forma total para ser implementado – Correcto: no generar conflicto con otros requisitos o necesidades – Factible / Viable: Debe ser posible de implementar dado los objetivos de desempeño y restricciones del proyecto – Necesario: debe representar verdaderas necesidades y originado de fuentes válidas – Priorizado: debe existir un nivel de importancia relativa con respecto a otros – No ambiguo: todos deben entender lo mismo al leer el requisito – Verificable: que pueda ser objetivamente medido y aceptado

74

Requisitos: Ciclo de Vida Re evaluar

Levantamiento

Análisis y Priorización

Especificación detallada

Clarificar

Validación

Re escribir

Corregir y cerrar ambivalencias

Control de Cambios 75

Recopilar Requisitos • Es el proceso de definir y documentar las necesidades de los interesados para satisfacer los objetivos del proyecto • Requisitos incluyen necesidades y expectativas cuantificadas y documentadas de los patrocinador, customer (cliente) y otros interesados • Estos requisitos necesitan ser levantados, analizados y registrados en suficiente detalle para ser medido una vez que la ejecución del proyecto comienza • El desarrollo de requisitos comienza con un análisis de la información contenida en el Acta de Constitución del Proyecto y el registro de interesados

76

Recopilar Requisitos: Técnicas 1.

Entrevistas – –

2.

Grupos de Opinión (Focus groups) – –

3.

Entrevistas uno a uno, con múltiples entrevistadores o múltiples entrevistados Se entrevista a participantes del proyecto, interesados y expertos en la materia Se reúnen a interesados precalificados y expertos en la materia para aprender acerca de sus expectativas y actitudes acerca de un producto, servicio o resultado propuesto Un moderador entrenado guía el grupo a través de discusiones interactivas, diseñado para hacerlo más conversacional que una entrevista uno a uno

Talleres Facilitados – –

Son sesiones focalizadas que reúnen a interesados inter-funcionales para definir requisitos de producto Ejemplo: JAD (Joint Application Design): 77

Recopilar Requisitos: Técnicas 4. Técnicas grupales de creatividad –

Grupo variado de actividades que pueden ser organizadas para identificar requisitos, tales como brainstorming, técnica de grupo nominal, técnica Delphi, mapas mentales o de ideas, diagrama de afinidad

5. Técnicas grupales de toma de decisiones –

Es un proceso de evaluación de múltiples alternativas para tomar decisiones, que se puede usar para generar, clasificar y priorizar requisitos de producto. Métodos para tomar decisiones en grupo son, por ejemplo, unanimidad, mayoría, dictadura, pluralidad

6. Cuestionarios y encuestas 78

Recopilar Requisitos: Técnicas 7. Observación –

Provee una forma directa de visualizar individuos en su entorno y cómo ellos ejecutan su trabajo y llevan a cabo sus procesos

8. Prototipo –

Se elabora un modelo de trabajo del producto esperado antes que esté realmente construido

79

Documentación de Requisitos • •

• •

Documentación de requisitos describen cómo los requisitos individuales satisfacen las necesidades de negocio del proyecto Los requisitos evolucionan desde una visión de alto nivel hasta una especificación detallada La línea base de requisitos debe contener requisitos no ambiguos, trazables, consistentes, completos y aceptables para los interesados clave El formato del documento de requisitos puede variar desde una simple lista de requisitos hasta formularios más sofisticados, incluyendo resumen, descripciones detalladas y archivos adjuntos 80

Documentación de Requisitos Contenidos • Necesidad de negocio u oportunidad a ser abordada • Objetivos del proyecto y de negocio para rastreabilidad • Requisitos funcionales describiendo procesos de negocio, información e interacción con el producto • Requisitos no funcionales, tales como nivel de servicio, rendimiento, seguridad, cumplimiento, etc.

• Requisitos de calidad • Criterios de aceptación • Reglas de negocio declarando los principios de la organización • Impactos a otras áreas de la organización • Impactos a otras entidades dentro o fuera de la organización • Requisitos de soporte y capacitación • Supuestos y restricciones de requisitos 81

Ejercicio: Recopilar Requisitos 1. Identifique los principales requisitos del proyecto 2. Complete la siguiente tabla: ID

Requisito

Tipo (Funcional, No Funcional)

82

Interesado Solicitante

Prioridad (Alta, Media, Baja)

Matriz de Rastreabilidad de Requisitos • • •

• •

La matriz de rastreabilidad de requisitos es una tabla que enlaza los requisitos a su origen y los traza a través del ciclo de vida del proyecto Esta matriz ayuda a asegurar que cada requisito agrega valor al negocio (por el enlace de cada requisito a un objetivo de negocio y/o de proyecto) Provee un medio para seguir los requisitos a través del ciclo de vida del proyecto, ayudando a asegurar que los requisitos aprobados en el requirement documentation son entregados al final del proyecto Provee una estructura para administrar cambios al alcance Facilita la evaluación de impactos ante posibles cambios 83

Matriz de Rastreabilidad de Requisitos • Ejemplo de atributos utilizados: – – – – – – – – –

Identificador único Descripción textual Criterio para inclusión Dueño Fuente Prioridad Versión Estado actual Fecha de término

84

Definir el Alcance del Proyecto • Es el proceso de desarrollar una descripción detallada del proyecto y producto • Se aprovechan los entregables mayores, supuestos y restricciones que son documentados durante la iniciación del proyecto • Durante la planificación, el alcance del proyecto es definido y descrito en mayor detalle mientras más información se conoce del proyecto • Se revisan riesgos, supuestos y restricciones existentes, y se agregan otros si se requiere

85

Enunciado del Alcance • Contenidos del documento: – – – – – –

Descripción del alcance del producto Criterios de aceptación del producto Entregables del proyecto Exclusiones del proyecto Restricciones del proyecto Supuestos del proyecto

86

EDT (Estructura de Desglose de Trabajo) • Traducción al español de WBS (Work Breakdown Structure) • La EDT es una descomposición jerárquica del trabajo, orientada al producto entregable, que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los objetivos del proyecto y generar los entregables comprometidos • La EDT organiza y define el alcance total del proyecto. La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más pequeñas, más detalladas y más fáciles de manejar • El trabajo planificado comprendido dentro de los componentes de la EDT del nivel más bajo, denominado paquetes de trabajo (work packages), puede programarse, supervisarse, controlarse y estimarse sus costos • La EDT representa el trabajo especificado en el documento aprobado del alcance del proyecto

87

Ejemplo Genérico de EDT Proyecto

Fase 1

Fase 2

Entregable 2.1

Entregable 2.1.1

Paquete de trabajo 2.1.1.1

Entregable 3

Entregable 2.2

Entregable 2.1.2

Paquete de trabajo 2.1.2.1

Sub proyecto 2.1.2.2

Paquete de trabajo 2.1.1.2

Paquete de trabajo 2.1.2.2.1

Paquete de trabajo 2.1.1.3

Paquete de trabajo 2.1.2.2.2

Sub proyecto 4

Paquete de trabajo 3.1

Entregable 4.1

Paquete de trabajo 3.2

Entregable 4.2

Entregable 4.1.1

Paquete de trabajo 3.3

Paquete de trabajo 4.1.1.1

Paquete de trabajo 4.1.1.2

88

Entregable 4.1.2

Ejemplo: EDT Desarrollo de nuevo sistema Vista Mapa Mental

89

EDT (Estructura de Desglose de Trabajo) • Generalmente, el equipo de dirección del proyecto espera hasta que se aclare el producto entregable de modo que puedan elaborarse la EDT en detalle. Esta técnica a veces se denomina planificación gradual (rolling wave planning)

• Distintos productos entregables pueden tener diferentes niveles de descomposición • La descomposición excesiva puede conducir a un esfuerzo de gestión no productivo

90

Ejercicio: Crear EDT 1. Elabore la EDT del proyecto caso (elija la vista gráfica que usted prefiera)

91

EDT: Buenas Prácticas - características esenciales 1. 2. 3. 4. 5.

Es una agrupación de elementos del proyecto orientado al entregable Define el alcance del proyecto Clarifica el trabajo y comunica el alcance a los interesados Contiene el 100% del trabajo definido por el alcance Captura entregables internos, externos o intermedios en términos del trabajo a ser completado, incluyendo la dirección del proyecto 6. El nivel de descomposición contiene el 100% del trabajo del padre 7. Contiene paquetes de trabajo que claramente soportan la identificación de las tareas que deben ser ejecutadas para entregar el paquete de trabajo 8. Provee un estructura gráfica y visible del alcance del proyecto 9. Contiene todos los entregables en una estructura jerárquica 10. Es creada por quienes realmente ejecutarán el trabajo 11. Es construida recibiendo información de expertos y interesados 12. Evoluciona iterativamente con el avance del proyecto

92

EDT: Buenas Prácticas con respecto a su uso 1. Alcanza un nivel de descomposición suficiente 2. Provee suficiente detalle para comunicar todo el trabajo 3. Es apropiada para el seguimiento, según requerido por el proyecto u organización 4. Es apropiada para el control de actividades 5. Puede contener tipos específicos de elementos, según cada proyecto lo requiera 6. Permite la asignación de responsabilidad a un nivel apropiado 7. Tiene una estructura organizada lógicamente 93

Diccionario de EDT • El Diccionario de EDT se usa para describir características detalladas de cada elemento de la EDT • Ejemplo de contenidos del diccionario de EDT: – – – – – – – –

Nivel Código Nombre del elemento Descripción Responsable Recursos requeridos Estimación de costo Criterios de aceptación

94

Ejemplo: Diccionario de EDT Nivel 1 2

Código 1 1,1 1.1.1

3

1.1.2

3

1.1.3

5

5 5 5

Responsable

EDT for Process Improvement Project

3

4

Nombre Elemento

1.1.3.1 1.1.3.1. 1 1.1.3.1. 2 1.1.3.1. 3 1.1.3.1. 4

Phase 1: Research and Recommendations Phase 1 Charter

Project Management Plans for Phase 1 Research Documentation of the "State of the Art" Document Search

Consultation with Experts Benchmarking Product and Software Review 95

Recursos Requeridos

TIEMPO

• La planificación del tiempo implica la identificación de actividades a ser ejecutadas, su secuenciación, estimación de recursos, estimación de duración y elaboración del cronograma

¿Dónde Vamos? Procesos de Planificación Recopilar requisitos y definir alcance

Crear EDT

Definir actividades, secuenciar y estimar

Elaborar cronograma

Estimar costos

Determinar Presupuesto

Elaborar Plan de Calidad

Elaborar Plan de RRHH

Identificar riesgos, evaluar y elaborar Plan

Elaborar Plan de Comunicaciones

Elaborar Plan de Adquisiciones

97

Establecer líneas base

Pasos para Elaborar el Cronograma del Proyecto

1. Definir Actividades

2. Secuenciar Actividades

3. Estimar Recursos de Actividades

4. Estimar Duración de Actividades

5. Desarrollar Cronograma

Línea Base de Cronograma

98

1. Definir Actividades • Es el proceso de identificar las acciones específicas a ser ejecutadas para producir los entregables del proyecto • Se elabora a partir de la EDT y Diccionario de EDT • Herramientas y Técnicas: – Descomposición: subdivisión de paquetes de trabajo en partes más manejables – Plantillas (templates): lista estándar de actividades tomadas a partir de proyectos previos – Planificación gradual (Rolling wave planning): técnica de elaboración progresiva de la planificación: se planifica en detalle al corto plazo (al nivel más bajo de la EDT) y un horizonte más lejano se planifica a un alto nivel (niveles más altos de la EDT) – Juicio experto

99

2. Secuenciar Actividades • •

Es el proceso de identificar y documentar las relaciones entre las actividades del proyecto Herramientas y técnicas: –

– –

Precedence diagramming method (PDM): diagramación de precedencias Determinación de dependencias Aplicación de leads (adelantos) y lags (retrasos)

100

método

de

2. Secuenciar Actividades •

Herramientas y técnicas: –

Precedence diagramming method Diagramación de Precedencias •

•

(PDM):

Método

de

Se utiliza en el método de ruta crítica (CPM) para construir un project diagrama de red de cronograma que usa cajas o rectángulos llamados nodos, que representan actividades y se conectan mediante flechas que muestran las relaciones lógicas que existen entre ellas Esta técnica es conocida también como AON (Activity-On-Node)

101

2. Secuenciar Actividades • Diagrama de Nodos: El nodo representa la actividad que se conectan por flechas

B A C

102

Ejemplo PDM – Diagrama de Red A

Inicio

H

B

FC + 12

C

D

F

G

I

J

E

Fin

CC + 10

FF K

L

103

Tipos de Precedencias Fin - Comienzo (FC) / Finish – Start (FS):

Fin - Fin (FF) / Finish – Finish (FF):

B comienza inmediatamente terminada A

B debe finalizar cuando finalice A

A

A FC

FF B

B

Comienzo - Comienzo (CC) / Start – Start (SS):

Comienzo - Fin (CF) / Start – Finish (SF):

B comienza al mismo tiempo que comienza A

B finaliza cuando A inicia

A

A

CC

CF

B

B 104

2. Secuenciar Actividades •

Herramientas y técnicas: –

Determinación de dependencias: •

Dependencias mandatarias: – –

•

Dependencias discrecionales – – –

•

Son requeridas contractualmente o por la naturaleza del trabajo A menudo involucran limitaciones físicas

Se les conoce también como lógica preferida, lógica preferencial o lógica suave. Corresponde a una secuencia deseada Se establecen basado en conocimiento de buenas prácticas Estas deben ser documentadas para controlar las dilaciones de plazo

Dependencia externas –

Corresponde a dependencias de actividades del proyecto a otras actividades que no son del proyecto, las cuales están fuera del control del proyecto

105

2. Secuenciar Actividades – Herramientas y técnicas: • Aplicación de leads (adelantos) y lags (retrasos) •

Lead (adelanto): se adelanta el inicio de una actividad

•

Lag (retraso): se retrasa el inicio de una actividad

•

Ciertas dependencias pueden requerir adelantos o retrasos

106

Leads (adelantos) y Lags (retrasos) Sin Leads y sin Lags:

10 días A

FC

Duración total = 16 días

6 días B Leads (adelantos):

10 días A FC - 3 días

Duración total = 13 días

6 días B 3 días

Lags (retrasos):

10 días A

FC + 3 días 6 días Duración total = 19 días B 3 días

107

3. Estimar Recursos de Actividades • Es el proceso de estimar el tipo y cantidades de recursos materiales, gente, equipamiento o insumos requeridos para ejecutar cada actividad • Herramientas y técnicas: – – – – –

Juicio experto Análisis de alternativas Datos de estimación publicados Estimación ascendente (bottom-up) Software de dirección de proyecto

108

3. Estimar Recursos de Actividades • Herramientas y técnicas: –

Análisis de alternativas: •

–

Ejemplos de alternativas: usar varios niveles de capacidades o habilidades de recursos, diferente tamaño o tipo de máquinas, diferentes herramientas (manuales v/s automatizadas), y decisiones hacer v/s comprar

Datos de estimación publicados: •

Publicaciones actualizadas de costos de producción y costos unitarios de recursos humanos, materiales, etc.

109

3. Estimar Recursos de Actividades • Herramientas y técnicas: –

Estimación ascendente (Bottom-up) • •

–

Se refiere a estimaciones hechas en componentes de nivel más detallado como resultado de un proceso de descomposición Se estiman recursos a nivel detallado y luego se suman a nivel de la actividad principal

Software de dirección de proyecto • Estas herramientas pueden apoyar la planificación, organización y gestionar grupos de recursos y desarrollar estimaciones

110

3. Estimar Recursos de Actividades: Lecciones • Un error típico al asignar recursos es la sobreestimación de la “dedicación completa”, ignorando: – – – –

Vacaciones/feriados Enfermedades Capacitación Interferencias por mantenimiento correctivo

• Dos errores típicos al asignar personas: – Sin consultar ni verificar la disponibilidad efectiva – Sin comunicar la efectiva asignación

111

3. Estimar Recursos de Actividades: Lecciones • No olvidar: – Interacción con otros proyectos (por ejemplo, recurso crítico asignado medio tiempo a tres proyectos) – El usuario es un recurso crítico que suele estar “sobre asignado”

• Se debe identificar los conflictos de sobre asignación: – Cambiar el orden o la duración de las tareas o la asignación de recursos

112

4. Estimar Duración de Actividades • Es el proceso de estimar el número de períodos de trabajo necesarios para completar las actividades individuales con los recursos estimados • En este proceso deben participar las personas y grupos más familiarizados con la naturaleza del trabajo a ejecutar • Las estimaciones se van refinando en el tiempo al disponer de mayor información • Para estimar la duración, se necesitan las estimaciones de: – Cantidad de esfuerzo de trabajo (ejemplo: HH) – Cantidad de recursos a ser aplicados

• Además de la secuencia lógica entre actividades, éstas se ejecutarán de acuerdo al calendario del proyecto y calendario de recursos apropiados 113

4. Estimar Duración de Actividades •

Herramientas y técnicas: –

Juicio experto • •

–

Se puede utilizar información histórica como guía Al aplicar diferentes métodos de estimación, con juicio experto se pueden reconciliar diferencias y consensuar estimaciones

Estimación análoga •

• • •

En este método, se utilizan parámetros tales como duración, presupuesto, tamaño, peso y complejidad de un proyecto previo similar, como base para estimar el mismo parámetro o medición en un proyecto futuro En este caso, se aplica a la estimación de duración Este método utiliza información histórica y juicio experto, y es muy útil cuando existe poca precisión, sobre todo en fases iniciales Es menos costosa y más rápida que otras técnicas, pero menos precisa

114

4. Estimar Duración de Actividades •

Herramientas y técnicas: –

Estimación paramétrica •

•

•

Utiliza relaciones estadísticas entre datos históricos y otras variables (por ejemplo, metraje cuadrado en construcción) para calcular una estimación de parámetros de actividad, tales como costo, presupuesto y duración Por ejemplo, si la capacidad de un recurso asignado es de instalar 25 metros de cable por hora, la duración requerida para instalar 1000 metros sería 40 horas Dependiendo de la sofisticación y data subyacente, el modelo puede ser altamente preciso

115

4. Estimar Duración de Actividades •

Herramientas y técnicas –

Estimación de los 3 puntos •

Método PERT calcula un valor esperado: – – –

–

tO: duración optimista (el mejor caso) tM: duración más probable tP: duración pesimista (el peor caso)

tE  tO4tM tP 6

Análisis de reserva • • •

Las reservas de contingencia (conocidas también como reservas de tiempo o colchones) se usan para incorporar incertezas de cronograma Se puede calcular como % de la estimación de duración o un número fijo de períodos, o se puede usar métodos de análisis cuantitativos En la medida que se avanza en el proyecto, estas reservas son usadas, reducidas o eliminadas

116

5. Desarrollar Cronograma • Es el proceso de analizar las secuencias de actividades, duraciones, requisitos de recursos y restricciones de cronograma para crear el cronograma del proyecto • Al aplicar una herramienta se genera un cronograma con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto – Fechas de inicio y término de actividades – Fechas de hitos

• Este es un proceso iterativo, en el que se podría revisar las estimaciones de duración y de recursos • Al aprobarse el cronograma se utiliza como línea base para seguir el avance 117

5. Desarrollar Cronograma •

Herramientas y técnicas: –

Método de Ruta Crítica (CPM) • • •

Calcula teóricamente las fechas más tempranas de inicio y término, y también sus fechas más tardías, para todas las actividades sin considerar limitaciones de recursos Considera los períodos de tiempo en los cuales la actividad podría ser calendarizada, dada las duraciones, relaciones lógicas, adelantos, retrasos y otras restricciones conocidas Conceptos: –

–

Total float (Holgura Total): es la diferencia positiva entre las fechas tempranas y tardías. La ruta crítica tiene una holgura total cero o negativa, y las actividades de la ruta crítica son llamadas “actividades críticas” Free float (Holgura Libre): demora máxima permitida sin afectar la fecha de inicio temprana de una actividad sucesora

118

Ejemplo Cálculo Ruta Crítica B

C

3

D

11

6 A

E

F

I

0

5

8

1

G

H

3

8

119

5. Desarrollar Cronograma •

Herramientas y técnicas: –

Método de cadena crítica • • • • •

Es una técnica que modifica el cronograma del proyecto para considerar las limitaciones de recursos Inicialmente, cuando se generó el cronograma, se consideraron las estimaciones de duración con dependencias y restricciones definidas, y se calculó la ruta crítica Después que la ruta crítica es identificada, la disponibilidad de recursos son ingresadas y el cronograma limitado por recursos es determinado, generando una ruta crítica alterada Este cronograma restringido por recursos es conocido como cadena crítica A la cadena crítica le agregan buffers (colchones)

120

5. Desarrollar Cronograma •

Herramientas y técnicas: –

Nivelación de recursos • •

• •

Es una técnica aplicada a un cronograma que ya ha sido analizado por el método de ruta crítica La nivelación de recursos se usa cuando existen recursos compartidos o recursos críticos requeridos que sólo están disponibles en ciertos períodos de tiempo, o sólo disponibles en tiempo en cantidades limitadas, o para mantener recursos asignados en un % constante Se usa para resolver los problemas de recursos sobre asignados Puede provocar que el camino crítico se altere

121

5. Desarrollar Cronograma •

Herramientas y técnicas: –

Análisis de escenarios Qué pasa si • •

•

•

Es un análisis a preguntas del tipo ¿Qué ocurre si una situación representada por un escenario ocurre? Un análisis de red de cronograma e ejecuta usando el cronograma para calcular diferentes escenarios, tales como atraso de la entrega de un componente mayor, extensión de duraciones de ingeniería, o introducir factores externos, tales como una huelga o un cambio en el proceso de otorgación de permisos El resultado puede ser usado para evaluar la factibilidad del cronograma bajo condiciones adversas, y se prepara una contingencia o planes de respuesta para mitigar el impacto de estos escenarios Una simulación involucra calcular múltiples duraciones de proyecto con diferentes conjuntos de supuestos de actividades 122

5. Desarrollar Cronograma •

Herramientas y técnicas: –

Aplicación de adelantos (leads) y retrasos (lags) •

–

Compresión de cronograma •

• •

–

Se refinan leads y lags para desarrollar un cronograma viable Se usa para acortar el cronograma sin cambiar el alcance, para satisfacer restricciones de cronograma, fechas impuestas u otros objetivos de cronograma. Existen dos técnicas: crashing y fast tracking Compresión (Crashing): se analizan conveniencias de costo y cronograma (ejemplo: uso de horas extras, pagar para adelantar entregas, etc.) Ejecución Rápida (Fast tracking): se paralelizan fases y/o actividades que eran secuenciales

Herramientas de cronograma •

Uso de herramientas tales como Microsoft Project, Primavera, etc.

123

Ejemplo Diagrama de Barras

HITO ACTIVIDAD EN RUTA CRÍTICA ACTIVIDAD NORMAL

ACTIVIDAD PADRE

124

Ejemplo Diagrama de Red de Cronograma

125

Recomendaciones • Planifique tareas a un nivel de detalle tal que: – Permita estimar recursos y duración con precisión – Sea consistente con la frecuencia del monitoreo – Tenga un responsable claramente definido

• Use tareas que reflejen el trabajo real para las personas que reportarán horas en sus planillas u hojas de tiempo • Aplique planificación gradual para proyectos extensos • Cada tarea debe tener un entregable o resultado claramente definido • Documente las tareas para que otras comprendan sus objetivos y entregables asociados

126

Ejercicio: Planificar el Tiempo 1. 2. 3. 4.

Identificar las actividades del proyecto caso Secuenciar las actividades Estimar recursos y duración Elaborar el cronograma

127

COSTO

• La planificación del costo incluye los procesos necesarios para estimar los costos y elaborar el presupuesto completo del proyecto

¿Dónde Vamos? Procesos de Planificación Recopilar requisitos y definir alcance

Crear EDT

Definir actividades, secuenciar y estimar

Elaborar cronograma

Estimar costos

Determinar Presupuesto

Elaborar Plan de Calidad

Elaborar Plan de RRHH

Identificar riesgos, evaluar y elaborar Plan

Elaborar Plan de Comunicaciones

Elaborar Plan de Adquisiciones

129

Establecer líneas base

Planificación de Costos • Se deben considerar los costos asociados a todo el trabajo establecido en el alcance del proyecto, incluyendo: – – – – – – – –

Recursos humanos Materiales Equipamiento Servicios Instalaciones Costos de contingencia Costos indirectos Etc.

130

Planificación de Costos • Los procesos de planificación de costos son: – Estimar Costos – Determinar Presupuesto

• Estimación de costos: – Proceso de desarrollar una aproximación de los recursos monetarios requeridos para completar las actividades del proyecto

• Determinar Presupuesto: – Proceso de sumar los costos estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer una línea base de costos autorizada 131

Estimar Costos: Fuentes • Las estimaciones de costos pueden realizarse a partir de diversas fuentes internas o externas a la organización • Fuentes internas: – – – –

Información histórica Archivos de proyectos anteriores Conocimiento experto del personal Políticas internas

• Fuentes externas: – Bases de datos comerciales – Precios de mercado

132

Estimar Costos: Herramientas y Técnicas 1. Juicio experto –

Expertos pueden apoyar a decidir combinación de métodos y reconciliar diferencias entre ellos

2. Estimación análoga – – –

Se analizan costos de proyectos previos como base Se usa en fases tempranas del proyecto Utiliza información histórica y juicio experto

3. Estimación paramétrica –

Utiliza relaciones estadísticas entre datos históricos y otras variables (por ejemplo, metraje cuadrado en construcción)

4. Estimación ascendente (Bottom-up) –

Se estiman componentes de nivel detallado y se suma hacia arriba

133

Estimar Costos: Herramientas y Técnicas 5. 6.

7.

Estimación de 3 puntos

cO4cM cP c E  Análisis de reserva 6 – Conocidas también como asignaciones de contingencia para considerar costos –

Técnica PERT

– –

inciertos Puede ser un % del costo estimado, un número fijo, etc. A medida que se obtiene mayor información durante el proyecto, estas reservas se re evalúan

Costo de calidad – –

Incluye todos los costos incurridos en la vida del producto invirtiendo en prevención de no conformidades de requisitos, evaluación del producto o servicio para cumplimiento de requisitos, y fallas para satisfacer los requisitos Las fallas se categorizan en: • •

–

Internos: encontrados por el proyecto Externos: encontrados por el cliente

Los costos de falla también se conocen como costos de calidad pobre

134

Estimar Costos: Herramientas y Técnicas 8. Herramienta de estimación de dirección de proyecto –

Hojas de cálculo, simulaciones, herramientas estadísticas, etc.

9. Análisis de propuestas de proveedores –

Se analizan propuestas de proveedores calificados para determinar lo que un proyecto debiera costar

135

Ejemplo de Estimaciones de Costos ID 1.1 1.1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.3 1.3.1 1.3.2 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.5 1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.6 1.6.1 1.6.2 1.7 1.7.1 1.7.2 1.7.3 1.7.4

EDT Gestión del proyecto Gestión del proyecto Análisis Catálogo de requisitos funcionales Catálogo de requisitos no funcionales Modelo de análisis Diseño Modelo de diseño Modelo de BD Construcción Módulo A Módulo B Módulo C Pruebas Pruebas funcionales Pruebas técnicas Aceptación de usuario Liberación Capacitación Marcha blanca Infraestructura tecnológica Servidores Sistema Operativo BD Instalación y configuración TOTAL:

Unidad

Cantidad

Mes-Hombre

8

Mes-Hombre Mes-Hombre Mes-Hombre

1 0,5 1

$ 2.000.000 $ $ 2.000.000 $ $ 2.000.000 $

2.000.000 1.000.000 2.000.000

2,4% 1,2% 2,4%

Mes-Hombre Mes-Hombre

2 1

$ 2.000.000 $ $ 2.000.000 $

4.000.000 2.000.000

4,7% 2,4%

Mes-Hombre Mes-Hombre Mes-Hombre

3 4 2

$ 1.400.000 $ $ 1.400.000 $ $ 1.400.000 $

4.200.000 5.600.000 2.800.000

5,0% 6,6% 3,3%

Mes-Hombre Mes-Hombre Mes-Hombre

2 1 1

$ 1.400.000 $ $ 1.400.000 $ $ 1.400.000 $

2.800.000 1.400.000 1.400.000

3,3% 1,7% 1,7%

Mes-Hombre Mes-Hombre

0,5 1

$ 2.000.000 $ $ 2.000.000 $

1.000.000 2.000.000

1,2% 2,4%

Nº servidores Nº licencias Nº licencias Mes-Hombre

2 2 1 0,5

$ $ $ $

$ 14.000.000 $ 8.000.000 $ 5.000.000 $ 1.250.000 $ 84.450.000

16,6% 9,5% 5,9% 1,5% 100,0%

136

$ Unitario

Total

$ 3.000.000 $ 24.000.000

7.000.000 4.000.000 5.000.000 2.500.000

% 28,4%

Determinar Presupuesto • Las estimaciones de costos, una vez revisadas y aprobadas, se utilizan como base para elaborar el presupuesto del proyecto • El presupuesto del proyecto constituye los fondos autorizados para ejecutar el proyecto • Finalmente se establece el presupuesto del proyecto, estableciendo la línea base (presupuesto base) • Junto al presupuesto del proyecto, se elabora el programa de pagos, el cual refleja la fecha real en que se materializarán los pagos a proveedores • El rendimiento de costo del proyecto será medido contra el presupuesto autorizado 137

Ejemplo de Presupuesto ID EDT 1.1 Gestión del proyecto 1.1.1 Gestión del proyecto 1.2 Análisis 1.2.1 Catálogo de requisitos funcionales 1.2.2 Catálogo de requisitos no funcionales 1.2.3 Modelo de análisis 1.3 Diseño 1.3.1 Modelo de diseño 1.3.2 Modelo de BD 1.4 Construcción 1.4.1 Módulo A 1.4.2 Módulo B 1.4.3 Módulo C 1.5 Pruebas 1.5.1 Pruebas funcionales

Mes 1 $ 3.000.000

Mes 2

Mes 3

Mes 4

Mes 5

$ 3.000.000 $ 3.000.000 $ 3.000.000 $ 3.000.000 $ 3.000.000

Mes 7

Mes 8

$ 3.000.000 $ 3.000.000

$ 2.000.000

$ 1.000.000 $ 2.000.000 $ 4.000.000 $ 2.000.000 $ 1.400.000 $ 1.400.000 $ 1.400.000 $ 1.400.000 $ 1.400.000 $ 1.400.000 $ 1.400.000 $ 1.400.000

$ 1.400.000

1.5.2 Pruebas técnicas 1.5.3 Aceptación de usuario 1.6 Liberación 1.6.1 Capacitación

$ 1.400.000

$ 1.400.000 $ 1.400.000 $ 1.400.000 $

1.6.2 Marcha blanca 1.7 Infraestructura tecnológica 1.7.1 Servidores

Mes 6

138

$ 14.000.000

500.000 $ 500.000 $ 2.000.000

Ejemplo de Presupuesto Presupuesto Acumulado $ 90.000.000 $ 80.000.000 $ 70.000.000

$ 60.000.000 $ 50.000.000 Presupuesto Acumulado

$ 40.000.000 $ 30.000.000 $ 20.000.000

$ 10.000.000 $M1

M2

M3

M4

M5

M6

M7

139

M8

Ejercicio: Estimar Costos 1. A partir de la EDT, identificar los costos directos del proyecto 2. Identificar costos indirectos 3. Establecer reservas de costos 4. Estimar el costo total del proyecto

140

CALIDAD

• La planificación de la calidad implica identificar los estándares de calidad relevantes para el proyecto y determinar cómo satisfacerlos

¿Dónde Vamos? Procesos de Planificación Recopilar requisitos y definir alcance

Crear EDT

Definir actividades, secuenciar y estimar

Elaborar cronograma

Estimar costos

Determinar Presupuesto

Elaborar Plan de Calidad

Elaborar Plan de RRHH

Identificar riesgos, evaluar y elaborar Plan

Elaborar Plan de Comunicaciones

Elaborar Plan de Adquisiciones

142

Establecer líneas base

Conceptos Esenciales • Calidad es “el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos” (American Society for Quality, 2000) • La gestión de calidad moderna considera: – – – –

Satisfacción del cliente Prevención por sobre la inspección Responsabilidad de la administración Mejora continua (ciclo de Deming)

Ciclo de Deming Plan

Act

• Grado de un producto o servicio v/s Calidad: – Grado: categoría asignada a productos o servicios – El grado de un producto o servicio son transables – Pero la calidad no es transable 143

Do

Check

Planificar la Calidad • Es el proceso de identificar requisitos de calidad y/o estándares para el proyecto o producto, y documentar cómo el proyecto demostrará su cumplimiento • La planificación de calidad debiera ser ejecutada en paralelo con otros procesos de planificación • Se generan los siguientes productos: – Plan de gestión de la calidad: cómo se gestionará la calidad – Métricas de calidad: cómo se medirá la calidad – Listas de control de calidad (checklists): cómo se contralará la calidad

144

Planificar la Calidad: Herramientas y Técnicas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Análisis de costos y beneficios Costos de la calidad (COQ) Diagramas de control Estudios Comparativos (Benchmarking) Diseño de Experimentos Muestreo Estadístico Diagramas de Flujo (Flowcharting) Metodologías Propietarias de Gestión de la Calidad Herramientas Adicionales de Planificación de la Calidad

145

Resultados de la Planificación de Calidad •

Plan de gestión de la calidad – –

•

Describe cómo se aplicará al proyecto la política de calidad de la organización Describe los procesos de control de calidad, aseguramiento de la calidad y definiciones de mejora continua de procesos para el proyecto

Métricas de calidad –

–

Define cómo el proceso de control de calidad medirá un atributo del producto o del proyecto, y define las tolerancias permitidas Ejemplos: desempeño en tiempo, control de presupuesto, frecuencia de defectos, tasa de fallas, disponibilidad, confiabilidad, y cobertura de pruebas 146

Resultados de la Planificación de Calidad •

Listas de control de calidad (checklists de calidad) – –

•

Es una herramienta estructurada que se utiliza para verificar que un conjunto de pasos requeridos ha sido ejecutado Se utilizan en el proceso de control de calidad

Plan de mejoras del proceso – –

Describe los pasos para analizar procesos e identificar actividades que potencien su valor Contenidos a considerar: límites de proceso, configuración del proceso, métricas de proceso, metas para desempeño mejorado

147

Ejemplo: Checklist de Calidad de Requisitos SEMÁNTICA

OPERACIONAL

SISTÉMICO

¿Existen palabras con más de una interpretación? ¿Se identifican las acciones, sus actores y sus resultados? (sujeto, verbo, predicado) ¿Tienen las acciones identificadas las entradas y salidas de forma coherente con el requisito? ¿Se identifica el contexto de la ejecución de las acciones? ¿Tienen coherencia los resultados de las acciones generadas por el requisito con el ámbito de la aplicación? ¿Está delimitado el alcance del impacto que produce cada acción en el requisito? ¿Tienen los términos ocupados en la descripción del requisito una única interpretación en el dominio de la aplicación? ¿ Se especifica las prioridades en cada requisito? (No aplica para Mantenciones) ¿Se identifican los entregables, cambios de estado y/o respuestas que debe generar la implementación del requisito? ¿Están los requisitos no-funcionales y restricciones identificados ? ¿Están especificados los límites aceptables de desempeño del requisito?

CONDICIONES DE SATISFACCIÓN

¿El requisito es verificable de manera objetiva? ¿Se identifican los requisitos de estándares que se deben considerar? 148

Ejercicio: Planificar la Calidad 1. Identifique los principales requisitos de calidad aplicables al proyecto (internos o externos a la organización) 1. Origen: interno o externo 2. Descripción y componentes de la EDT afectados por el requisito

2. Defina los controles de calidad críticos a ejecutar: 1. Describir en qué consiste el control 2. Cuándo realizarlos y quién es el responsable Requisito de Calidad

Elementos de EDT afectados

Control de calidad Responsable a aplicar

149

RECURSOS HUMANOS

•

La planificación de recursos humanos implica identificar y documentar los roles del proyecto, responsabilidades, habilidades requeridas, relaciones de mando, y crear un plan de gestión del equipo

¿Dónde Vamos? Procesos de Planificación Recopilar requisitos y definir alcance

Crear EDT

Definir actividades, secuenciar y estimar

Elaborar cronograma

Estimar costos

Determinar Presupuesto

Elaborar Plan de Calidad

Elaborar Plan de RRHH

Identificar riesgos, evaluar y elaborar Plan

Elaborar Plan de Comunicaciones

Elaborar Plan de Adquisiciones

151

Establecer líneas base

Desarrollar Plan de Recursos Humanos • Este proceso se utiliza para determinar e identificar los recursos humanos con las habilidades necesarias requeridas para el éxito del proyecto • Se debe poner especial atención a la escasez de recursos • Otros proyectos de la organización podrían competir por recursos con las mismas competencias o habilidades • Un plan de recursos humanos efectivo debiera considerar y planear en función de estos factores y desarrollar opciones para conformar el equipo de proyecto

152

Roles y Responsabilidades • La conformación temprana del equipo de proyecto agrega experiencia durante los procesos de planificación del proyecto y fortalece su compromiso hacia los objetivos establecidos • La matriz de roles y responsabilidades es una forma de establecer con claridad qué se espera de la participación de cada miembro del equipo durante el proyecto Rol

Responsabilidades

Capacidades requeridas

153

Organigrama del Proyecto (Organization Chart) • El organigrama del proyecto permite ver la estructura jerárquica en que se organiza el equipo • Ejemplo: Director de Proyecto Pedro Henríquez Arquitecto de Software

Manuel Mena

Analista Funcional María Pérez

Ingeniero de Sistemas

Analista Programador

Erika Figueroa

Esteban Silva

154

Matriz de Asignación de Responsabilidades • •

• • •

Traducción al español de RAM (Responsibility Assignment Matrix) Es usada para ilustrar el trabajo a ser ejecutado por los miembros del equipo de proyecto Se basa en la EDT, y puede realizarse a alto nivel (elementos padre de la EDT), bajo nivel (paquetes de trabajo), o a nivel de actividades Es muy útil para diferenciar entre responsabilidades del personal interno v/s externo Ejemplo Matriz RAM en Formato RACI:

Componente de EDT o Actividad

Persona 1

Diseño

Persona 3

Persona 4

R

Construcción

R

Entrega

R

Nomenclatura:

Persona 2

A

A

R: Persona Responsable A: Persona que rinde cuentas

C

I

A

C, I

C: Persona Consultada I: Persona Informada 155

Plan de Gestión del Equipo – Adquisición del equipo: de dónde provienen los recursos, costos asociados según nivel de experiencia, nivel de apoyo del departamento de recursos humanos, etc. – Calendarios de recursos, se utilizan histogramas por cada recurso – Plan de liberación de los recursos, que determina el método y oportunidad para liberar los miembros del equipo de proyecto – Necesidades de entrenamiento, se planifican actividades de entrenamiento y capacitación según las competencias requeridas – Reconocimiento y recompensas, las que deben ser consistentes con los niveles de responsabilidad asignados – Cumplimiento, el plan puede incluir estrategias para cumplir con regulaciones existentes, políticas de recursos humanos, u otros – Seguridad, que contiene políticas y procedimientos que protegen a miembros del equipo de peligros de seguridad 156

Ejemplo: Histograma con sobre asignación Carta Gantt del proyecto

Fecha de Fin: 26-12-2008

Histograma de un miembro del equipo: con sobre asignación

157

Ejemplo: Histograma: con Recursos Nivelados Carta Gantt del proyecto

Fecha de Fin: 16-01-2009

Histograma de un miembro del equipo: sin sobre asignación

158

Ejercicio: Planificar los RRHH 1. Identifique los roles del equipo de proyecto 2. Elabora el organigrama del equipo de proyecto 3. Para cada componente de la EDT, asígnele un único responsable

159

COMUNICACIONES

• La planificación de las comunicaciones implica identificar las necesidades de información de los interesados y definir cómo satisfacerlas

¿Dónde Vamos? Procesos de Planificación Recopilar requisitos y definir alcance

Crear EDT

Definir actividades, secuenciar y estimar

Elaborar cronograma

Estimar costos

Determinar Presupuesto

Elaborar Plan de Calidad

Elaborar Plan de RRHH

Identificar riesgos, evaluar y elaborar Plan

Elaborar Plan de Comunicaciones

Elaborar Plan de Adquisiciones

161

Establecer líneas base

Modelo Básico de Comunicación

Codificar

Mensaje

Decodificar Ruido

Emisor

Receptor

Medios Comentarios-Mensaje

Decodificar Ruido

Ejemplo de Medios:

Reunión Documento impreso Carta formal Email informal 162

Codificar

Planificar las Comunicaciones • Es el proceso de determinar las necesidades de información de interesados del proyecto y definir una aproximación de comunicación • Este proceso responde a las necesidades de información y comunicaciones de los interesados , por ejemplo, qué información se necesita, cuando la necesitarán, cómo se les entregará, y por quienes • Planificación impropia de comunicación lleva a problemas de atraso en la entrega del mensaje, comunicación de información sensible a una audiencia errónea, o carencia de comunicación a alguno de los interesados • Un plan de comunicación permite al director del proyecto documentar la aproximación para comunicarse más eficientemente y efectivamente con los interesados

163

Planificar las Comunicaciones • Comunicación efectiva significa que la información es provista en el formato correcto, en el tiempo correcto, y con el impacto correcto. Implica proveer sólo la información que es requerida • Si bien la planificación de las comunicaciones debe realizarse en paralelo a la elaboración del plan de dirección del proyecto (para integrar las actividades de comunicación al cronograma y costo), éste proceso debe revisarse de manera continua • Este proceso está estrechamente ligado a factores ambientales de la empresa, ya que la estructura de la organización tendrá un impacto mayor en los requerimientos de comunicación 164

Planificar las Comunicaciones • A partir del análisis de interesados se comienzan a tomar decisiones acerca de cómo manejar las comunicaciones con los interesados del proyecto • Se busca responder: – – – –

Alto Poder

¿Quién necesita qué información? ¿Cuándo se necesita? ¿Cómo se entregará? Bajo ¿Quién la entregará? Poder Bajo Interés

165

Mantener Satisfecho

Gestionar Cuidadosamente

Monitorear

Mantener Informado Alto Interés

Ejemplo: Plan de Comunicaciones Distribución de Información del Proyecto Interesado

Información a entregar

Responsable

Medio

Periodicidad o Frecuencia

Fecha

Reuniones del Proyecto Nombre reunión

Participantes

Rol del Participant e

Frecuencia

Lugar

166

Duración

Ejercicio: Elaborar Plan de Comunicaciones 1. Distribución de Información del Proyecto (*) 2. Reuniones del Proyecto (*)

(*) Basarse en diapositiva anterior

167

RIESGOS

• La planificación de riesgos implica identificar los riesgos del proyecto, evaluar su impacto cualitativo y cuantitativo, y establecer planes de respuesta

¿Dónde Vamos? Procesos de Planificación Recopilar requisitos y definir alcance

Crear EDT

Definir actividades, secuenciar y estimar

Elaborar cronograma

Estimar costos

Determinar Presupuesto

Elaborar Plan de Calidad

Elaborar Plan de RRHH

Identificar riesgos, evaluar y elaborar Plan

Elaborar Plan de Comunicaciones

Elaborar Plan de Adquisiciones

169

Establecer líneas base

Procesos de Planificación de Riesgos 1. Planificar la gestión de riesgos 2. Identificar riesgos 3. Realizar análisis cualitativo 4. Realizar análisis cuantitativo 5. Planificar respuestas a riesgos 170

Definiciones y Conceptos • Riesgo es un “evento o condición incierta que, si ocurre, tiene un impacto positivo (oportunidad) o negativo (amenaza) sobre los objetivos del proyecto” (PMBOK®) • Plan de respuesta: es el proceso de desarrollar opciones y acciones para potenciar las oportunidades (riesgos positivos) o reducir las amenazas (riesgos negativos) • En la identificación de riesgos participan todos los interesados relevantes, incluyendo a los miembros del equipo de proyecto

171

Definiciones y Conceptos • Condiciones de riesgo podrían incluir: – – – –

Prácticas de gestión inmaduras en la organización Carencia de sistemas de gestión integrados Proyectos múltiples concurrentes Dependencia de participantes externos que no puede ser controlada

• Los riesgos tienen su origen en la incerteza presente • Riesgos conocidos son aquellos que se han identificado y analizado, y tienen un plan de respuesta asociado • Riesgos desconocidos sugieren tener un plan de contingencia • Un riesgo que ocurre puede ser considerado un problema 172

1. Planificar Gestión de Riesgos •

Se elabora del plan de gestión de riesgos, que contiene: – – – – – – – – – –

Metodología: aproximaciones, herramientas, fuentes de datos a utilizar. Roles y responsabilidades Presupuesto asociado a gestión de riesgos Calendario de la gestión de riesgos Categorías de riesgo Definiciones de probabilidad e impacto Matriz de probabilidad e impacto Tolerancias de interesados revisadas para el proyecto Formatos de informes Seguimiento que será efectuado 173

2. Identificar Riesgos Descripción del proceso

Participantes Clave

• Es el proceso de determinar cuales riesgos pueden afectar el proyecto y documentar sus características • Todo el personal del proyecto debiera ser alentado a identificar riesgos, no sólo los participantes clave

• Director del proyecto • Miembros del equipo de proyecto • Clientes • Expertos en la materia fuera del equipo de proyecto • Otros directores de proyecto • Otros interesados • Expertos en gestión de riesgos

174

2. Identificar Riesgos • Identificar riesgos es un proceso iterativo, ya que nuevos riesgos pueden evolucionar y transformarse en conocidos a medida que avanza el proyecto en su ciclo de vida • El proceso debiera involucrar al equipo de proyecto para desarrollar y mantener un sentido de propiedad y responsabilidad sobre los riesgos y planes de respuesta asociados

175

3. Realizar Análisis Cualitativo de Riesgos • Es el proceso de priorizar riesgos para mayor análisis o acciones de evaluación, combinando su probabilidad de ocurrencia e impacto • Focalizarse sobre riesgos de alta prioridad mejora el rendimiento • Se utiliza la probabilidad de ocurrencia de un riesgo y su correspondiente impacto sobre objetivos del proyecto en caso que se concrete. También se considera la ventana de tiempo para responder y la tolerancia hacia el riesgo de la organización • Para una evaluación efectiva se requiere identificar explícitamente y administrar las actitudes frente al riesgo de interesados críticos • Establecer definiciones de los niveles de probabilidad e impacto puede reducir la influencia de prejuicios • Este proceso establece prioridades de manera rápida y efectiva en términos de costo • Este proceso debiera ser revisado durante el avance del proyecto 176

4. Realizar Análisis Cuantitativo de Riesgos • Es el proceso de analizar numéricamente el efecto de riesgos identificados sobre objetivos del proyecto completo • Se ejecuta sobre riesgos que fueron priorizados previamente • Se puede usar para asignar un rating numérico a aquellos riesgos individuales o para evaluar el efecto agregado de todos los riesgos que afectan al proyecto • Presenta también una aproximación técnica para tomar decisiones en presencia de incertidumbre • En algunos casos, este proceso no es requerido para desarrollar planes de respuesta efectivos

177

5. Planificar Respuestas a Riesgos • Es el proceso de desarrollar opciones y acciones para potenciar oportunidades y reducir amenazas • Este proceso es posterior al análisis cualitativo • Incluye la identificación y asignación de una persona (dueño del riesgo) para tomar la responsabilidad de cada respuesta a riesgo • Aborda los riesgos según su prioridad, insertando recursos y actividades en el presupuesto, cronograma y plan de dirección del proyecto, según se requiera • Las respuestas planeadas a riesgos deben ser apropiadas según el significado del riesgo, efectivo en costos para abordar el desafío, realista en el contexto del proyecto, acordado por las partes, con un dueño responsable y oportuno 178

Estrategias de Respuesta para Riesgos Negativos Evitar Transferir

• Se elimina el riesgo o se protege de su impacto en los objetivos del proyecto • Se transfiere la responsabilidad e impacto a una tercera parte

Mitigar

• Se toman acciones para reducir la probabilidad de impacto o controlar su impacto a un límite aceptable

Aceptar

• Se acepta no desarrollar una estrategia de respuesta

179

Estrategias de Respuesta para Riesgos Negativos •

Evitar: – –

– –

Busca cambiar el plan de dirección del proyecto para eliminar la amenaza por completo Ejemplos: extender el cronograma, cambiar la estrategia, reducir el alcance El ejemplo más radical de evitar un riesgo es no ejecutar el proyecto Algunos riesgos levantados tempranamente pueden ser evitados clarificando requisitos, obteniendo información, mejorando la comunicación, o adquiriendo expertise

180

Estrategias de Respuesta para Riesgos Negativos •

Transferir: –

– – – –

Requiere un cambio de algo o todo el impacto negativo de la amenaza, junto con el dueño de la respuesta, a una tercera parte. Esto no elimina el riesgo Generalmente se ocupa en riesgos de exposición financiera Involucra pagar una prima por riesgo a la tercera parte Ejemplo: seguros, bonos de rendimiento, garantías, etc. En varios casos, el uso de contratos de costo reembolsable puede transferir el costo del riesgo al comprador, mientras el contrato de precio fijo puede transferir el riesgo al proveedor

181

Estrategias de Respuesta para Riesgos Negativos •

Mitigar: – – – –

Implica una reducción en la probabilidad y/o impacto de un evento de riesgo adverso, para dejarlo dentro de límites de umbral aceptables Generalmente es más efectivo reducir la probabilidad y/o impacto que intentar reparar el daño causado por un riesgo que ocurre Ejemplos: adoptar procesos de menor complejidad, efectuar más pruebas, elegir un proveedor más estable, diseñar redundancia en un sistema por si falla una componente Mitigación puede requerir desarrollo de prototipo para reducir el riesgo de escalamiento desde un modelo a escala al proceso o producto 182

Estrategias de Respuesta para Riesgos Negativos • Aceptar: • Esta estrategia es adoptada porque es casi imposible eliminar todas las amenazas de un proyecto • Esta estrategia indica que el equipo de proyecto decidió no cambiar el plan de dirección del proyecto para abordar el riesgo, o es incapaz de identificar estrategias de respuesta efectivas • La aceptación puede ser pasiva o activa: – Aceptación pasiva: no requiere acción excepto por documentar la estrategia, dejando al equipo de proyecto que lidie con el riesgo si éste ocurre – Aceptación activa: se establece una reserva de contingencia, incluyendo cantidades de tiempo, económicos o recursos para manejar los riesgos

183

Estrategias de Respuesta para Riesgos Positivos •

•

•

•

Explotar: se usa cuando la organización desea asegurar que la oportunidad se aproveche, buscando eliminar la incertidumbre. Ejemplos: asignar una persona más talentosa a un proyecto para reducir los tiempos del proyecto Compartir: involucra asignar algo o toda la responsabilidad de la oportunidad a una tercera parte, quien es capaz de capturar la oportunidad de los beneficios para el proyecto. Ejemplos: establecer alianzas, equipos, uniones temporales de empresas Potenciar: busca incrementar la probabilidad y/o impacto positivo de una oportunidad. Ejemplo: agregar más recursos a una actividad para finalizar antes Aceptar: si bien se desea tomar ventaja de la oportunidad, ésta no se persigue 184

Resultado: Matriz de Registro de Riesgos • • • • •

• • •

• •

ID Riesgo (descriptor único) Descripción del Riesgo Descripción del Impacto (en caso que se materialice) Responsable del Riesgo (persona a cargo de su monitoreo y control) Probabilidad (posibilidad de ocurrencia, por ejemplo, Alta, Media, Baja, o un porcentaje entre 1% y 100%) Nivel de Impacto (grado de impacto si se materializa, por ejemplo, Alto, Medio, Bajo) Tipo (Negativo o Positivo) Síntomas (eventos que permitan su detección oportuna antes de que se materialice) Tipo de Respuesta (Aceptar, Evitar, Transferir, Mitigar) Plan de Respuesta (acciones a tomar para su monitoreo y control)

185

Ejercicio: Elaborar Matriz de Riesgos 1. Identifique tres riesgos negativos y uno positivo, completando la siguiente matriz: Descripción del riesgo

Descripción de impacto

Responsable

Probabilidad Nivel de impacto

Tipo de respuesta

Plan de respuesta

186

ADQUISICIONES

• La planificación de adquisiciones implica determinar las necesidades de compras para el proyecto, definir una estrategia para satisfacerlas y establecer los contratos con proveedores

¿Dónde Vamos? Procesos de Planificación Recopilar requisitos y definir alcance

Crear EDT

Definir actividades, secuenciar y estimar

Elaborar cronograma

Estimar costos

Determinar Presupuesto

Elaborar Plan de Calidad

Elaborar Plan de RRHH

Identificar riesgos, evaluar y elaborar Plan

Elaborar Plan de Comunicaciones

Elaborar Plan de Adquisiciones

188

Establecer líneas base

Plan de Adquisiciones • El plan de adquisiciones contiene, por ejemplo: – – – – – –

Descripción de bienes y servicios que se van a adquirir Cantidad a adquirir de cada bien y/o servicio Método con que se hará la adquisición Tipos de contratos que se usarán Proveedores candidatos, potenciales o preseleccionados Documentos de adquisiciones para efectuar licitaciones, tales como RFP (Request for Proposal), RFQ (Request For Quotation), RFI (Request for Information), u otros – Proceso de evaluación de ofertas de proveedores – Definición del cronograma de compras 189

Plan de Adquisiciones RFI

RFP

RFQ

• Cliente elabora bases con información de la problemática a resolver • Baja claridad del requerimiento • Se persigue que los proveedores planteen posibles estrategias de solución • Se usa en problemáticas complejas o desconocidas • No da origen a una adquisición por parte del cliente

• Cliente elabora bases de licitación para solicitar las propuestas a proveedores • Existe cierta claridad de los requisitos y tipos de solución requeridas • Generalmente da origen a contratos con el proveedor seleccionado

• Cliente elabora una solicitud de cotización • Especificación clara de los productos y servicios requeridos • Da origen a una cotización por parte del proveedor, que puede o no ser apoyada por un contrato • Cliente suele responder con una orden de compra

190

Plan de Adquisiciones •

Análisis “hacer o comprar “ (make-or-buy) –

– –

–

Es una técnica usada para determinar si un trabajo particular es mejor que se ejecute internamente por el equipo de proyecto o sea adquirido desde fuentes externas Algunas veces existe la competencia interna, pero no está disponible Las restricciones de presupuesto pueden influenciar decisiones de hacer o comprar. Al tomar la decisión de comprar, también se puede evaluar la alternativa de arrendar Se deben considerar todos los costos relativos: tanto directos como indirectos

191

Tipos de Contrato • El riesgo compartido entre comprador y vendedor está determinado por el tipo de contrato • El tipo de contrato a ser usado y los términos y condiciones específicas del contrato fijan el grado de riesgo asumido por el comprador y el vendedor • Tipos de contratos: – Contratos de Precio Fijo • Contratos de Precio Fijo Firmado • Contratos de Honorario Incentivo Precio Fijo • Contratos de Precio Fijo con Ajuste Económico de Precio

– Contratos de Costo Reembolsable • Contratos de Costo más Honorarios Fijos • Contratos de Costo más Honorario de Incentivo • Contratos de Costo más Honorario de Recompensa

– Contratos de Tiempo y Material 192

Tipos de Contrato • Contratos de Precio Fijo – Se establece un precio total fijo para un producto o servicio a ser provisto – Pueden también incorporar incentivos financieros por alcanzar o exceder objetivos seleccionados del proyecto, tales como fechas de entrega, rendimiento de costo y técnico – Proveedores bajo contratos a precio fijo están legalmente obligados a completar tales contratos, con posibles daños financieros si no lo hacen – Bajo un acuerdo de precio fijo, los compradores deben especificar precisamente los productos o servicios siendo adquiridos – Cambios en alcance pueden ser acomodados, pero generalmente se traducen en un incremento en el precio del contrato 193

Tipos de Contrato • Contratos de Costo Reembolsable – Esta categoría de contrato involucra pagos (costos reembolsables) para el proveedor por todos los costos reales legítimos incurridos por el trabajo completado, más un honorario que representa el beneficio del proveedor – También pueden incluir cláusulas de incentivo financiero cuando el proveedor excede, o cae bajo, objetivos definidos tales como costos, cronograma o metas de rendimiento técnico – Este tipo de contratos entrega la flexibilidad al proyecto para re direccionar al proveedor cuando el alcance del trabajo no puede ser precisamente definido al inicio y necesita ser alterado, o cuando altos riesgos pueden existir en el esfuerzo 194

Tipos de Contrato • Contratos de Tiempo y Material – Son un tipo híbrido de arreglos contractuales que contienen aspectos de ambos contratos, tanto costo reembolsable como precio fijo – Son usados a menudo por aumento de gente del equipo, adquisición de expertos, y cualquier tipo de soporte cuando una precisa declaración de trabajo no puede ser rápidamente prescrita – Se asemejan a los contratos de costo reembolsable en que ellos pueden estar sujeto a un incremento de costo para el comprador – El valor completo del acuerdo y cantidad exacta de ítems a ser liberados puede no estar definida por el comprador al momento de firmar el contrato – Varias organizaciones requieren límites de tiempo y no exceder ciertos valores – También se parecen a contratos de precio fijo en que ciertos parámetros son especificados en el contrato, por ejemplo, tasas de horas hombre 195

Ejercicio: Plan de Adquisiciones 1. Identificar los productos o servicios a adquirir en el proyecto 2. Generar una tabla como la siguiente: Producto o servicio

Cantidad

Tipo de documento de adquisición (*)

(*) Tipo de documento de adquisición a utilizar: RFI, RFP, RFQ, u otros 196

Tipo de contrato

Evaluación de Propuestas de Proveedores • Una vez recibidas las ofertas de proveedores, se realiza la evaluación de las propuestas para determinar quienes serán adjudicados • Algunas de las características que se pueden evaluar son: – – – – –

Características generales del proveedor Experiencias previas en el ámbito del proyecto Características técnicas Precio y condiciones comerciales Currículum del personal (en el caso de servicios)

197

Ejemplo Matriz de Evaluación de Proveedores Criterio

% Peso

Descripción

PROV 1 PROV 2 PROV 3 Nota Nota Nota Nota Nota Nota Ponderada Ponderada Ponderada

Calidad Solución

20%

Nivel de eficiencia de la solución en términos técnicos y alcance

3,3

0,66

5,6

1,12

5,6

1,12

Controles Operativos

10%

Considera controles en el proceso productivo.

4

0,4

4

0,4

5

0,5

Funcionalidades Operativas

10%

Cumple con las funcionalidades requeridas.

4

0,4

5

0,5

6

0,6

Experiencia

10%

Experiencia en el tema y su presencia en el mercado.

4

0,4

5

0,5

7

0,7

Garantía

10%

Período de tiempo que cubre el software en garantía.

5

0,5

5

0,5

5

0,5

Soporte

10%

Nivel de soporte de la solución y opciones de mantención propuestas para el futuro.

0

0

0

0

0

0

Continuidad

10%

0

0

0

0

0

0

Precio Solución

10%

Evaluación del comportamiento en el tiempo de la solución considerando aspectos de obsolescencia, actualización y nivel de exclusividad. Evaluación económica de la inversión asociada al servicio

5

0,5

5

0,5

7

0,7

Plazo Implementación

10%

Tiempo en que estará implementada la solución

5

0,5

7

0,7

6

0,6

Nota Total

100%

30,3

3,4

36,6

4,2

41,6

4,7

198

LÍNEAS BASE

• Las líneas base establecen los objetivos del proyecto contra los cuales se medirá el desempeño, sirviendo como base para el monitoreo y control del proyecto

¿Dónde Vamos? Procesos de Planificación Recopilar requisitos y definir alcance

Crear EDT

Definir actividades, secuenciar y estimar

Elaborar cronograma

Estimar costos

Determinar Presupuesto

Elaborar Plan de Calidad

Elaborar Plan de RRHH

Identificar riesgos, evaluar y elaborar Plan

Elaborar Plan de Comunicaciones

Elaborar Plan de Adquisiciones

200

Establecer líneas base

Líneas Base del Proyecto Cada línea base es revisada, aceptada y aprobada formalmente por el director de proyecto, equipo de gestión del mismo e interesados relevantes

Alcance

• Enunciado del Alcance • EDT y diccionario de EDT

Tiempo

• Cronograma base del proyecto

Costo

• Presupuesto base del proyecto

Línea Base Técnica

• Contiene los entregables específicos del área de aplicación del proyecto, no relacionados con la gestión

201

Programa del Curso 1. Conceptos 2. Iniciación del Proyecto 3. Planificación del Proyecto 4. Ejecución del Proyecto 5. Monitoreo y Control del Proyecto 6. Cierre del Proyecto

202

Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto • El director de proyecto y su equipo de gestión se basan en los diversos planes elaborados en los procesos de planificación, con el fin de: – Ejecutar todo el trabajo establecido en la enunciado del alcance y EDT – Generar todos los entregables para alcanzar exitosamente los objetivos del proyecto – Gastar los recursos asignados al proyecto – Generar y distribuir la información según el plan de comunicaciones – Ejecutar los planes de adquisiciones – Recolectar datos de avance del proyecto

• Se recopila la información de desempeño del avance de los entregables del proyecto (% de avance de cada entregable y tareas) 203

Adquirir el Equipo del Proyecto • Es el proceso de confirmar la disponibilidad de recursos humanos y obtener el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto • El equipo de dirección del proyecto puede o no tener control directo sobre el proceso de selección de miembros del equipo • Factores a considerar durante el proceso de adquirir el equipo: – Negociar e influenciar a otros quienes están en posición de proveer recursos humanos requeridos por el proyecto – Posibles impactos en calidad, costos, plazo y riesgos si no se adquieren los recursos humanos necesarios – Ante no disponibilidad de los recursos humanos requeridos, al asignar recursos humanos alternativos éstos podrían tener menores competencias

204

Adquirir el Equipo del Proyecto •

Herramientas y técnicas: – – – –

Pre Asignación de recursos Negociación Adquisición a terceros Equipos virtuales

205

Desarrollar el Equipo del Proyecto • Es el proceso de mejorar las competencias, interacción del equipo, y todo el medioambiente del equipo completo para potenciar el rendimiento del proyecto • El trabajo en equipo es un factor crítico para el éxito del proyecto, y desarrollar equipos efectivos es una de las responsabilidades primarias del director del proyecto • El director del proyecto debiera: – – – – –

Crear un ambiente que facilite el trabajo en equipo Motivar continuamente con desafíos y oportunidades Proveer retroalimentación oportuna Entregar apoyo cuando se requiera Reconocer y recompensar el buen rendimiento 206

Desarrollar el Equipo del Proyecto • El alto rendimiento puede ser alcanzado usando comunicación abierta y efectiva, desarrollando confianza en los miembros del equipo, gestionando conflictos de una manera constructiva, y animando la resolución de problemas y tomando decisiones • El director del proyecto debiera solicitar apoyo de la administración y/o influenciar a los interesados apropiados para adquirir los recursos necesarios para desarrollar equipos de proyecto efectivos • El equipo de dirección del proyecto debiera capitalizar las diferencias culturales, enfocándose en desarrollar y sostener el equipo a través del ciclo de vida del proyecto, y promover el trabajo conjunto interdependiente en un clima de confianza mutua

207

Gestionar el Equipo del Proyecto • Es el proceso de seguir el rendimiento de los miembros del equipo, proveer retroalimentación, resolver incidentes y gestionar cambios para optimizar el rendimiento del proyecto • El equipo de gestión del proyecto observa el comportamiento del equipo, gestiona conflictos, resuelve incidentes y evalúa el rendimiento de los miembros del equipo • Como resultado de la gestión del equipo, se generan solicitudes de cambio, el plan de recursos humanos se actualiza, los incidentes se resuelven, se provee información para evaluaciones de rendimiento, y se agregan lecciones aprendidas a la base de datos de la organización 208

Realizar el Aseguramiento de Calidad • Es el proceso de auditar los requerimientos de calidad y los resultados de las mediciones de control de calidad para asegurar que los estándares de calidad apropiados y definiciones operacionales son utilizados • A menudo, un departamento de aseguramiento de calidad o similar, supervisa estas actividades • El soporte a este proceso puede ser provisto por el equipo de proyecto, la administración de la organización, el cliente o patrocinador, u otros interesados no activamente involucrados en el trabajo del proyecto • Sirve como paragua para el mejoramiento continuo de procesos 209

Distribuir Información • Es el proceso de dejar disponible información relevante para los interesados del proyecto según lo planificado • Se ejecuta a través del ciclo de vida completo del proyecto en todos los procesos de gestión • El foco está puesto en el proceso de ejecución, el cual incluye implementación del plan de gestión de comunicaciones, como también responder a solicitudes inesperadas de información

210

Distribuir Información • La distribución efectiva de información incluye técnicas como: – Modelos emisor-receptor – Selección de medios: escritos v/s orales, formal v/s informal, cara a cara v/s e-mail – Estilo de escritura: activa v/s pasiva, estructura de sentencias, selección de palabras – Técnicas de administración de reuniones: agenda con manejo de conflictos – Técnicas de presentación: lenguaje corporal y diseño de apoyo visual – Técnicas de facilitación: generar consenso y sobrellevar obstáculos

211

Gestionar las Expectativas de Interesados • Es el proceso de comunicar y trabajar con los interesados para satisfacer sus necesidades y abordar los incidentes que se presenten • Involucra actividades de comunicación dirigidas hacia interesados del proyecto para influenciar sus expectativas, abordar preocupaciones y resolver incidentes, tales como: – Administrar activamente las expectativas de los interesados – Abordar las preocupaciones que no se han transformado todavía en incidentes – Clarificar y resolver incidentes que se identifiquen

212

Efectuar las Adquisiciones • Es el proceso de obtener respuestas de vendedores, seleccionando uno y firmando un contrato • En este proceso, el equipo recibirá las propuestas y aplicará los criterios de selección para seleccionar uno o más vendedores que sean calificados para ejecutar el trabajo • En ítems de compra mayores, el proceso completo de requerir respuestas de vendedores y evaluarlas puede ser repetido, elaborando una lista corta de vendedores calificados basándose en las propuestas preliminares, para luego solicitarles propuestas más detalladas

213

Programa del Curso 1. Conceptos 2. Iniciación del Proyecto 3. Planificación del Proyecto 4. Ejecución del Proyecto 5. Monitoreo y Control del Proyecto 6. Cierre del Proyecto

214

Monitoreo y Control del Proyecto (M&C) • Monitoreo y control integrado • Monitoreo y control de los objetivos principales del proyecto: – – – –

Alcance Tiempo Costo Calidad

• Monitoreo y control de otros planes: – Comunicaciones – Riesgos – Adquisiciones

215

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto • Este proceso consiste de seguimiento, revisión y regulación del avance para satisfacer los objetivos definidos en el plan de dirección del proyecto • Monitoreo incluye recolección, medición y distribución de información de rendimiento, y evalúa mediciones y tendencias para efectuar mejoras de proceso • Monitoreo continuo entrega al equipo de gestión de proyecto visibilidad sobre la salud del proyecto, e identifica áreas que pueden requerir atención especial • Control incluye determinar acciones correctivas o preventivas o re planificación y seguimiento de planes de acción para determinar si las acciones tomadas resolvieron los problemas de rendimiento 216

Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto • Este proceso está relacionado con: – Comparar rendimiento real del proyecto contra el plan de dirección del proyecto – Evaluar rendimiento para determinar si algunas acciones correctivas o preventivas son indicadas, y recomendar estas acciones cuando sea necesario – Identificar nuevos riesgos y analizarlos, seguirlos y monitorear riesgos existentes para asegurarse que éstos son identificados, su estado es reportado y que los planes de respuesta a riesgos están siendo ejecutados – Mantener una base de información oportuna y precisa relacionada con los productos del proyecto y su documentación asociada a través de la terminación del proyecto – Proveer información de soporte a reportes de estado, mediciones de avance y efectuar proyecciones – Proveer proyecciones para actualizar información de costos y cronograma actuales – Monitorear implementación de cambios que son aprobados 217

Realizar Control Integrado de Cambios • Es el proceso de revisar todas las solicitudes de cambio, aprobando cambios y administrando cambios a los entregables, activos de proceso organizacional, documentos y plan de dirección del proyecto • Los entregables críticos son mantenidos cuidadosa y continuamente gestionando cambios, ya sea rechazándolos o aprobándolos, asegurando que sólo cambios aprobados son incorporados en una línea base revisada

218

Realizar Control Integrado de Cambios • Este proceso incluye las siguientes actividades en diferentes niveles de detalle, según el avance de la ejecución del proyecto: – Influenciar los factores que eluden el control de cambio integrado, de modo que sólo cambios aprobados sean implementados – Revisar, analizar y aprobar solicitudes de cambio rápida y oportunamente, ya que una lenta decisión puede afectar negativamente tiempo, costo o factibilidad del cambio – Gestionar los cambios aprobados – Mantener la integridad de líneas base liberando sólo cambios aprobados – Revisar, aprobar y denegar acciones recomendadas correctivas y preventivas – Coordinar cambios en el proyecto entero – Documentar el impacto completo de solicitudes de cambio

219

Realizar Control Integrado de Cambios • Aunque una solicitud de cambio puede ser iniciada verbalmente, siempre debiera ser registrado por escrito e ingresado al sistema de Gestión de Cambios o Configuración según corresponda, para seguir el proceso especificado en dicho sistema • Solicitudes de cambio deben ser aprobadas o rechazadas por alguna autoridad dentro del equipo u organización externa • Cada vez que sea requerido, este proceso incluye un Change Control Board (CCB) o Comité de Control de Cambios, responsable por aprobar o rechazar solicitudes de cambio. Si el proyecto es externo, el cliente es un actor a considerar • Estos roles y responsabilidades son definidos en los procedimientos de control de cambios o configuración, y acordados por los interesados apropiados 220

Ejemplo Proceso de Control de Cambios Ejemplo Proceso Control de Cambios

Líder de Proyecto

Proceso de Control de Cambios

Implementar Control de Cambios

Evaluar Impacto en Proyecto A2

A5 Documento de Impactos

PMO

Evaluar Impactos Transversales

Aprobadores del CC

Requirente Válido

A3

Monitorear Implementación de Cambios

Documento de Impactos

Cerrar Control de Cambios

A6

Generar Solicitud de Control de Cambios

A7

Aprobación

A1

Tomar decisión sobre el control de cambio A4

221

Rechazo

Ejercicio: Diseñar Proceso de Control de Cambios •

Diagrame un proceso de control de cambios para su empresa

•

Identifique: – – –

Etapas del proceso Roles participantes Flujo entre procesos

222

M&C del Alcance: Verificar el Alcance • La verificación del alcance es el proceso de obtener la aceptación formal por parte de los interesados de: – Productos entregables del proyecto – Proyecto completado

• Verificar el alcance del proyecto incluye revisar los productos entregables para asegurarse de su terminación exitosa • Verificación del Alcance v/s Control de Calidad – La verificación del alcance se relaciona principalmente con la aceptación de los productos entregables – El control de calidad se relaciona principalmente con cumplir los requisitos de calidad especificados para los productos entregables

• Por lo general, el control de calidad se realiza antes de la verificación del alcance • Los cambios a la línea base de alcance deben evaluarse a través del proceso formal de control de cambios del proyecto

223

M&C del Alcance: Controlar el Alcance • Es el proceso de monitoreo del estado del alcance del proyecto y producto, y administrar cambios a la línea base de alcance • Controlar el alcance del asegura que todos los cambios solicitados, y acciones correctivas y preventivas recomendadas, son procesados a través el proceso integral de control de cambios • Este proceso es usado también para administrar los cambios reales cuando estos ocurren, y es integrado con los otros procesos de control (de cronograma, costo, calidad, etc.) • Dado que los cambios son inevitables, es mandatorio tener algún proceso de control de cambios • Scope creep (corrupción del alcance): cambios no controlados que provocan “corrimiento” del alcance 224

M&C del Tiempo: Controlar el Cronograma • El monitoreo y control del tiempo implica controlar que no se produzcan desviaciones del cronograma del proyecto, controlando: – – – – – –

% de avance de tareas Hitos Actividades Dependencias entre tareas Asignaciones del personal a tareas Ruta crítica

• Es buena práctica actualizar permanentemente el cronograma, pero no modificar ni alterar la línea base del cronograma, para gestionar debidamente las desviaciones • Los cambios a la línea base de cronograma deben evaluarse a través del proceso formal de control de cambios del proyecto 225

M&C del Tiempo: Controlar el Cronograma

Actividad en Ruta Crítica ACTIVIDAD SEGÚN LÍNEA BASE

ACTIVIDAD ACTUALIZADA 226

M&C del Costo: Controlar los Costos • Proceso de monitorear el estado del proyecto para actualizar el presupuesto y administrar cambios a la línea base de costo • Esto implica registrar gastos reales a la fecha • Todo aumento al presupuesto aprobado debe ser aprobado a través del proceso de Control de Cambios Integrado • Un control de costos efectivo debe considerar no sólo el control de los gastos reales, sino también el valor del trabajo ejecutado. He aquí el valor de la técnica EVM (Earned Value Management o Gestión del Valor Ganado)

227

M&C del Costo: Controlar los Costos • Control de costos incluye: – Influenciar los factores que crean cambios a la línea base de costo – Asegurar que todos las solicitudes de cambio se abordan oportunamente – Administrar los cambios reales cuando ocurran – Asegurar que los gastos no excedan el financiamiento autorizado, por período y por el total del proyecto – Monitorear el rendimiento de costos para aislar y entender variaciones con respecto a la línea base de costo aprobada – Monitorear el rendimiento del trabajo contra los gastos – Prevenir que cambios no aprobados se incluyan en el proyecto – Informar a los interesados apropiados de todos los cambios aprobados y costos asociados a los mismos – Actuar para traer los sobrecostos esperados a límites aceptables

228

M&C del Costo: Controlar los Costos Control de Pagos Reales

Plan de Pagos v/s Real

$ 90.000.000 $ 80.000.000 $ 70.000.000 $ 60.000.000 $ 50.000.000 Plan de Pagos

$ 40.000.000

Gastos Reales

$ 30.000.000 $ 20.000.000

Fecha de Corte $ 10.000.000 $-

M1

M2

M3

M4

M5

M6

M7

M8

Plan de Pagos

$ 3.000.

$ 8.500.

$ 15.500

$ 23.600

$ 44.925

$ 66.250

$ 74.400

$ 84.450

Gastos Reales

$ 2.500.

$ 8.800.

$ 19.000

$ 29.000

$ 57.000

229

M&C del Costo: Controlar Presupuestario ID

1.1 1.1.1 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.3 1.3.1 1.3.2 1.4 1.4.1 1.4.2 1.4.3 1.5 1.5.1 1.5.2 1.5.3 1.6 1.6.1 1.6.2 1.7 1.7.1 1.7.2 1.7.3 1.7.4

EDT

Gestión del proyecto Gestión del proyecto Análisis Catálogo de requisitos funcionales Catálogo de requisitos no funcionales Modelo de análisis Diseño Modelo de diseño Modelo de BD Construcción Módulo A Módulo B Módulo C Pruebas Pruebas funcionales Pruebas técnicas Aceptación de usuario Liberación Capacitación Marcha blanca Infraestructura tecnológica Servidores Sistema Operativo BD Instalación y configuración TOTAL:

Total Presupuesto

Gastado a la Fecha

Por Gastar

Estimado Desviación Gastado + Por Base - Estimado Gastar

%

$ 24.000.000

$ 9.000.000

$ 15.000.000

$ 24.000.000

0,0%

$ 2.000.000 $ 1.000.000 $ 2.000.000

$ 2.200.000 $ 900.000 $ 2.000.000

$ $ $

$ 2.200.000 -$ $ 900.000 $ $ 2.000.000 $

200.000 100.000 -

-10,0% 10,0% 0,0%

$ 4.000.000 $ 2.000.000

$ 3.000.000 $ 2.000.000

$ 1.500.000 $ -

$ 4.500.000 $ 2.000.000

-$ $

500.000 -

-12,5% 0,0%

$ 4.200.000 $ 5.600.000 $ 2.800.000

$ 1.500.000 $ 2.000.000 $ -

$ 3.000.000 $ 3.600.000 $ 2.800.000

$ 4.500.000 $ 5.600.000 $ 2.800.000

-$ $ $

300.000 -

-7,1% 0,0% 0,0%

$ 2.800.000 $ 1.400.000 $ 1.400.000

$ 2.800.000 $ 1.400.000 $ 1.400.000

$ 2.800.000 $ 1.400.000 $ 1.400.000

$ $ $

-

0,0% 0,0% 0,0%

$ 1.000.000 $ 2.000.000

$ 1.000.000 $ 2.000.000

$ 1.000.000 $ 2.000.000

$ $

-

0,0% 0,0%

$ $ $ $ $

$ $ $ $ $

16.000.000 -$ 2.000.000 8.000.000 $ 5.000.000 $ 1.250.000 $ 87.350.000 -$ 2.900.000

-14,3% 0,0% 0,0% 0,0% -3,4%

$ 14.000.000 $ 8.000.000 $ 5.000.000 $ 1.250.000 $ 84.450.000

$ 8.000.000

$ 30.600.000

230

-

8.000.000 8.000.000 5.000.000 1.250.000 56.750.000

$

-

M&C de la Calidad: Realizar el Control de Calidad • El proceso de control de calidad apunta a verificar que los productos entregables satisfacen los objetivos de calidad • Esto implica esencialmente: – Ejecutar el plan de calidad – Aplicar las herramientas de control de calidad (ejemplo: checklists)

• Algunas herramientas y técnicas de control de calidad: – – – – – –

Pruebas de laboratorio Inspecciones visuales Pruebas piloto Evaluaciones Encuestas Controles estadísticos

231

M&C de la Calidad: Realizar el Control de Calidad • Conceptos relevantes: – Prevención v/s Inspección • Prevención: mantener errores fuera del proceso • Inspección: mantener errores fuera del cliente

– Muestreo por atributos v/s Muestreo por variables • Muestreo por atributos: resultado conforme o no conforme • Muestreo por variables: se mide el resultado en una escala continua que mide el nivel de conformidad

– Tolerancias v/s Límites de Control • Tolerancias: rango especificado de resultados aceptables • Límites de Control: umbrales que pueden indicar si el proceso está fuera de control

232

M&C de la Calidad: Realizar el Control de Calidad 1. Diagramas de Causa y Efecto (conocidos también como Diagramas de Ishikawa y Diagramas de Espina de Pescado) 2. Diagramas de Control (Control Chart) 3. Diagramas de Flujo (Flowcharting) 4. Histograma 5. Diagrama de Pareto 6. Diagrama de Comportamiento (Run Chart) 7. Diagrama de Dispersión (Scatter Diagram) 8. Muestreo Estadístico 9. Inspección 10. Revisión de Solicitudes de Cambio Aprobadas 233

Diagramas de Causa y Efecto (Ishikawa)

234

Histograma Tipos de Problemas 14 12 10 8 6

Cantidad

4 2 0 Tipo 1

Tipo 2

Tipo 3

Tipo 4

Tipo 5

Tipo 6

Tipo 7

235

Diagrama de Pareto Diagrama de Pareto de Tipos de Defectos 12

100%

90% 10

80%

70%

Valores

8

60%

6

50% 40%

4

30% 20%

2

10% 0 Cantidad Acumulado

Tipo 5 Tipo 6 Tipo 4 Tipo 7 Tipo 2 Tipo 1 Tipo 3 12

9

8

7

6

3

2

26%

45%

62%

77%

89%

96%

100%

236

0%

M&C: MÉTODO DE VALOR GANADO (EARNED VALUE)

• Una metodología de gestión para integrar alcance, cronograma y recursos, y para medir el desempeño y el avance del proyecto en forma objetiva.

Método de Valor Ganado • En sus diversas formas, es un método comúnmente utilizado para medir el rendimiento en proyectos • Integra: – Alcance – Costo – Cronograma

• Ayuda a evaluar y medir el rendimiento del proyecto y su avance • Requiere de una línea base integrada contra la cual medir

Fuente: Atenos

238

Método de Valor Ganado Planned Value (PV)

(Valor Planeado)

Earned Value (EV) (Valor Ganado)

Actual Cost (AC) (Costo Real)

• Es el presupuesto autorizado asignado a una actividad o componente de EDT • El valor planeado total es conocido como BAC (Budget At Completion / Presupuesto al Término)

• Es el valor del trabajo ejecutado, expresado en términos de presupuesto aprobado asignado a ese trabajo para una actividad o componente de EDT • El valor ganado nunca es mayor al BAC • Una forma de calcularlo es: EV = % avance x BAC

• Es el costo total real incurrido en cumplir el trabajo ejecutado para una actividad o componente de EDT • El costo real no tiene límite, todos los costos incurridos deben ser medidos

239

Método de Valor Ganado Schedule Variance (SV = EV - PV) (Variación de Cronograma) Cost Variance (CV = EV - AC) (Variación de Costo) Schedule Performance Index (SPI = EV / PV) (Índice de Rendimiento de Cronograma) Cost Performance Index (CPI = EV / AC) (Índice de Rendimiento de Costo)

• Mide la desviación entre lo ganado v/s lo planeado • SV > 0  Adelanto • SV < 0  Atraso • SV = 0  En plan • Mide la desviación de costo entre lo ganado v/s lo real • CV > 0  Ahorro • CV < 0  Sobre Costo • CV = 0  En plan • Es un indicador de avance de cronograma alcanzado • SPI < 1  Atraso • SPI > 1  Adelanto • SPI = 1  En plan • Indicador del valor del trabajo completado v/s el costo real • CPI < 1  Sobre Costo • CPI > 1  Ahorro • CPI = 1  En plan 240

Método de Valor Ganado • Los tres parámetros de valor ganado son monitoreados y reportados sobre una base periódica y acumulativa BAC: Presupuesto hasta la Conclusión PV: Valor Planeado

Valores Acumulados en $

EV: Valor Ganado

En este ejemplo: Existe un rendimiento positivo de costo y cronograma

AC: Costo Real Fecha actual

Tiempo 241

Método Valor Ganado Sin Valor Ganado, tenemos un costo real v/s un costo planeado, pero no es posible apreciar el nivel de avance del proyecto

242

Método Valor Ganado Con Valor Ganado, es posible apreciar el nivel de avance v/s lo planeado, en términos de cronograma

243

Método Valor Ganado Con Valor Ganado, el desempeño del costo en cada instante del tiempo se aprecia directamente

244

Método Valor Ganado Con Valor Ganado, el desempeño del tiempo y del costo se visualiza directamente en una misma gráfica

245

Ejercicio: Valor Ganado (EVM) • Complete la siguiente tabla y analice los resultados

Actividad

Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 4 Actividad 5 Totales

BAC

1500 2000 1000 3000 2500 10000

Valor Costo Planeado Avance Real (PV) (AC) 1200 1000 800 1500 500 5000

75% 40% 60% 50% 80%

Índice de Variación Valor Variación Desempeño Índice de del Ganado del Costo del Desempeño Cronogra (EV) (CV) Cronograma del Costo ma (SV) (SPI)

1000 1200 1000 1200 2000 6400

246

Proyecciones (Forecast) • En la medida que el proyecto avanza, el equipo de proyecto puede desarrollar una proyección para la estimación al término (EAC: Estimate At Completion / Estimación al término), el cual puede diferir del BAC (Budget At Completion) • Cuando se hace obvio que el BAC podría no ser viable, el director del proyecto debiera desarrollar un EAC proyectado • EAC está típicamente basado en los costos reales (AC) más una estimación del trabajo restante para terminar (ETC: Estimate To Complete / Estimación para terminar) • El objetivo de las proyecciones es disponer de alertas tempranas para adoptar las acciones correctivas oportunamente

247

Proyecciones: Formas de Calcular el EAC Recalculando manualmente el ETC

• EAC = AC + bottom-up ETC • Implica que el equipo detenga el trabajo para hacer la re estimación manualmente

EAC manteniendo el presupuesto del resto del proyecto

• EAC =AC + BAC - EV • Supone que si el rendimiento actual es desfavorable, a futuro se puede recuperar, lo que debiera ser respaldado por un adecuado análisis de riesgo (variaciones atípicas)

EAC proyectando según CPI

• EAC = BAC / CPI acumulado • Se supone que el proyecto se desempeñará como lo ha hecho hasta la fecha según el CPI (variaciones típicas)

EAC proyectando según SPI y CPI

• EAC = AC + [ (BAC – EV) / (CPI acumulado x SPI acumulado) ] • Se proyecta un desempeño considerando SPI y CPI 248

M&C: Comunicaciones, Riesgos, Adquisiciones

• Se describen los procesos de monitoreo y control de las áreas de comunicaciones, riesgo y adquisiciones

M&C de Comunicaciones: Informar el Desempeño • Es el proceso de recolectar y distribuir información de rendimiento, incluyendo reportes de estado, mediciones de avance y forecasts • Involucra la recolección y análisis periódicos de líneas base v/s datos reales para entender y comunicar los avances del proyecto y su rendimiento, como también pronosticar los resultados del proyecto • Un reporte de estado simple podría mostrar información de rendimiento tal como % completo o informes por cada área (cronograma, costos, riesgos, etc.) • Un reporte de estado más elaborado podría contemplar análisis de rendimiento pasado, estado actual de riesgos e incidentes, trabajo completado durante el período, siguiente trabajo a iniciar, resumen de cambios aprobados en el período, etc. • Un reporte completo también debiera mostrar proyecciones de término de cronograma y costo 250

Ejemplo Informe de Estado del Proyecto

251

Ejemplo Informes de Gestión

252

Ejemplo Informes de Gestión

253

Ejercicio: Elaborar Informe de Avance • Diseñe un ejemplo de informe de avance que integre las diversas áreas de conocimiento de la dirección de proyectos

254

M&C de Riesgos: Dar Seguimiento y Controlar los Riesgos • Es el proceso de implementar planes de respuesta, monitorear riesgos identificados, monitorear riesgos residuales, identificar nuevos riesgos, y evaluar efectividad del proceso de riesgos a través del proyecto • El trabajo del proyecto debiera ser continuamente monitoreado por nuevos riesgos, cambios o riesgos obsoletos • Propósitos del monitoreo y control de riesgos: – – – –

Validar si los supuestos aún son válidos Análisis que muestra que un riesgo ha cambiado o puede ser retirado Políticas y procedimientos están siendo seguidos Reservas de contingencia de costo o cronograma debieran ser modificadas en alineamiento con la evaluación actual del riesgo 255

M&C de Adquisiciones: Administrar las Adquisiciones • Es el proceso de administrar las relaciones de adquisición, monitorear el rendimiento del contrato y hacer cambios y acciones necesarias • Tanto el comprador como el vendedor administrarán el contrato de adquisición para propósitos similares • Cada uno debe asegurar que ambas partes satisfacen sus obligaciones contractuales y que sus derechos legales propios son protegidos • Este proceso asegura que el rendimiento del vendedor satisface los requerimientos de adquisición y que el comprador se desempeña de acuerdo a los términos del contrato legal • En grandes proyectos con múltiples proveedores, un aspecto clave es administrar las interfaces entre varios proveedores 256

M&C de Adquisiciones: Administrar las Adquisiciones • En ciertas organizaciones, si bien el administrador de adquisiciones puede estar en el equipo de proyecto, puede reportar a un supervisor de un departamento de adquisiciones de la organización • Administrar adquisiciones implica la integración de las salidas del contrato con el trabajo del proyecto • Administrar las adquisiciones también implica: – – – – –

Controlar pagos al proveedor por trabajo completo, según contrato Revisar procesos y documentos, y tomar acciones correctivas Medir el rendimiento del proveedor Gestionar terminaciones tempranas del contrato Efectuar cambios al contrato acordados entre las partes

257

Programa 1. Conceptos 2. Iniciación del Proyecto 3. Planificación del Proyecto 4. Ejecución del Proyecto 5. Monitoreo y Control del Proyecto 6. Cierre del Proyecto

258

Cierre del Proyecto • El cierre formal del proyecto es necesario para: – – – – –

Confirmar formalmente el cumplimiento de los objetivos establecidos Declarar la satisfacción final del patrocinador y interesados claves Liberar los recursos utilizados por el proyecto Traspasar los resultados del proyecto a la organización Cerrar contractualmente las relaciones con terceras partes

• Motivos de cierre: – – – –

Suspensión del proyecto Cancelación (se aborta el proyecto) Cierre de alguna fase o etapa Finalización total del proyecto

259

Proceso de Cierre

Identificar Lecciones Aprendidas

Cerrar las adquisiciones

Cerrar el proyecto

260

¡Celebración!

Identificar Lecciones Aprendidas • Reflexión final sobre las experiencias positivas y negativas adquiridas durante el proyecto • La finalidad es generar una base de experiencia que pueda ser compartida con otras personas en futuros proyectos • Las lecciones aprendidas se transforman en activos de la organización

• Puede realizarse no sólo al cierre sino que también durante la ejecución del proyecto 261

Cerrar las Adquisiciones • Es el proceso de completar cada adquisición del proyecto • Es soporte del proceso Cerrar Proyecto, ya que involucra la verificación que todo el trabajo y entregables fueron aceptados desde el vendedor • Involucra actividades administrativas tales como finalizar reclamaciones abiertas, actualizar registros que reflejan resultados finales y archivar tal información para uso futuro • En proyectos multi fase, el término de un contrato sólo podría ser aplicable a dicha fase • Reclamaciones no resueltas pueden ser sujetos a litigación después del cierre del contrato 262

Cerrar las Adquisiciones • La terminación temprana de un contrato es un caso especial de cierre de adquisición que puede resultar de un acuerdo mutuo de ambas partes, por decisión de una parte o por conveniencia del comprador si así fue acordado en el contrato • Según términos y condiciones, el comprador puede tener el derecho de terminar completa o una porción del contrato, en cualquier instante por causa o conveniencia. Sin embargo, el comprador tiene que compensar al vendedor por sus preparaciones y por todo trabajo completado y aceptado relacionado a la parte terminada del contrato • Los contratos ligados al producto entregable, que requieran perdurar más allá del proyecto, debieran efectuarse en contratos independientes

263

Cerrar el Proyecto (o Fase) • Es el proceso de finalizar todas las actividades de los grupos de procesos de gestión de proyectos • Al cerrar el proyecto, el director del proyecto revisará toda la información previa de cierre de fases previas para asegurar que todo el trabajo del proyecto está completo y que el proyecto ha logrado sus objetivos, revisando para ello plan de dirección del proyecto • En caso de cierre de un proyecto antes de su terminación, este proceso establece los procedimientos para investigar y documentar las razones

264

Cerrar el Proyecto (o Fase) • Este proceso incluye todas las actividades necesarias para el cierre administrativo del proyecto o fase, tales como: – Acciones y actividades necesarias para satisfacer la terminación o criterios de salida de la fase o proyecto – Acciones y actividades necesarias para transferir los productos, servicios o resultados del proyecto a la siguiente frase o a producción y/u operaciones – Actividades necesarias para recolectar registros de proyecto o fase, auditoría de éxito o falla de proyectos, recopilar lecciones aprendidas y archivar información del proyecto para uso futuro por la organización

265

Cerrar el Proyecto (o Fase) • Archivos del Proyecto: – – – – – –

Documentación técnica Documentación de planes Informes de desempeño Lecciones aprendidas Contratos Etc.

266

Ejercicio: Lecciones Aprendidas • Evaluar si se cumplieron los objetivos del curso • Identificar las principales fortalezas y debilidades del curso • Reflexionar sobre los principales aportes del curso

267

Programa del Curso 1. Conceptos 2. Iniciación del Proyecto 3. Planificación del Proyecto 4. Ejecución del Proyecto 5. Monitoreo y Control del Proyecto 6. Cierre del Proyecto

268